Advanced Lean Module 

Advanced Lean 

LEAN:  Delivering value to Customers  with shortest turn around time
Advanced Lean 

Agenda 
•  Lean Overview ~ Recap…..  •  Lean Methodology  •  Lean Toolkit  •  Lean Deployment  •  Lean Resources

Advanced Lean 

•  Lean Overview ~ Recap….  Ø  Ø  Ø  Ø  Ø 

Lean History  Lean Explained  Lean Benefits  Lean Usage  Lean Basic Toolkit 

•  Lean Methodology  •  Lean  Advanced Toolkit  •  Lean Deployment  •  Lean Resources

Advanced Lean 

Lean History  TOYOTA 
Toyota  Production System  Just­in­Time 

Recap…

•  Single Piece Flow  •  Pull Production  •  TAKT Time Production 

Jidoka 

People  People  People 
Heijunka 
•  Level Loading  •  Sequencing  •  Stability 

•  Autonomation  •  Built­In Quality  •  Stopping at  Abnormalities 

Some Key Lean Concepts developed at Toyota 
Advanced Lean 

Lean Thinking 
A principle driven, tool based philosophy that focuses on  eliminating waste so that all activities/steps add value  from the customers perspective. 

Recap…

Lean Thinking is all about continuous waste elimination ! 

Imagine Office Processes with: 
•  •  •  •  •  •  Higher Customer Satisfaction  e  )Offic Shorter Lead Time  k­  (Bac antage  ng Higher Flexibility  Maki gic adv e Higher Quality   strat a Lower Costs  Higher Employee Satisfaction 

Advanced Lean 

Lean Explained 
What is Lean? 
A strategy, philosophy, process and leadership approach for operating in a  superior way. Results include:  Ø  Reduced cycle times (product development and production)  Ø  Increased quality  Ø  Reduced costs and inventory  Ø  Increased capacity potential  Ø  Improved customer service  Ø  High levels of worker involvement, ownership and commitment  Ø  Improved financial returns 

Recap…

Lean concepts apply across all processes and industries 
Advanced Lean 

Lean Explained  The conventional way:   Price = cost +Profit 
Increase profit by Price Increase 

Recap…

Price to sell  Bigger profit  Some profit  Cost to produce 

But, may lose customers! 

Advanced Lean 

Lean Explained  The new way:   Price ­ cost =Profit 
Increase profit by Cost Reduction 

Recap…

Price to sell 

Some profit  Cost to produce 

Bigger profit 

Advanced Lean 

Lean Benefits 
Cycle Time 
Wait Time  (non value  add)  Work Time  (value add) 

Recap…

Before  After 
üProductivity  Same work  completed in  less time 
Cost/Chaos 

üCost  üDefects  üLead time  üInventory  üSpace  üWaste! 

üCustomer satisfaction  üProfit  üCustomer responsiveness  üCapacity  üQuality  üCash flow  üOn time delivery 

Cycle time 

Relentless Focus on Reducing non value adding activities 
Advanced Lean 

Lean Usage 
Lean vs. Six Sigma 
Methodology  Strengths 

Recap…

Define 

Measure 

Analyze  Lean  Six Sigma 

Improve 

Control 

Six Sigma  •  True VOC is 
Powerful 

•  Confirms Data  Quality 

•  Data Driven  Analysis 

•  Few Tools to  Create Change in  Critical X’s  •  Many Tools for  Driving Change  •  Mixed Model Plan,  Kan Ban, Visual  Management 

•  Few Tools or  Direction 

Lean 

•  Value Stream  Mapping . . .  Boundaryless &  Multi­Generational 

•  Standard Work  & Target  Sheets . . .  Assumes  Data is Good 

•  Observation and  Intuition Based  Analysis . . . PQ,  PR, TAKT Time 

•  Communicative  •  Centered on Stable,  Repeatable Process  •  Automation 

Apply Any Tool from your Quality Tool Box 
Advanced Lean 

Lean Usage 
When do I use Lean? 
Six Sigma  Project 

Recap…

Hybrid 

AWO 

Effort 

Effort 

Time 

Effort 

Time 

Time 

Average ~ 4 Months 

Average ~ 4 Months 

Average ~ 1½ Months 

Lean For Quick Fixes….Six Sigma For Complex Processes !! 
Advanced Lean 

Lean Usage 
Lean vs. Six Sigma? 
Lean  Six Sigma  Simple or Wing to wing  Complex and Focused  Breadth  Depth 

Recap…

Lean 

Lean 

Six Sigma 
Improves the capability of  steps that do add value 

Six Sigma/Lean 

Helps identify steps that don’t add  Identifies problems in  value and provides tools to eliminate  the flow  them 

Improving the capability can  eliminate additional steps 


Lean  Success  Factors/  Impact 
Advanced Lean 

Energizing  Empowering  Team work,  Boundary less / Open mindset  Passion for improvement  Intuition / Action  Customer focus 


GE  Values 

Lean: Strengthens GE’s journey to Excellence 

Lean Usage 
So, why do I need Lean? 
Principle 

Recap…

New ways to think about problems  New problem solving tools and concepts  An improvement methodology focused on action 

Toolkit 

Process 

Solutions 
Simple  Known 
Just Do It!!  Ask an  Expert!! 

Complex 
Lean!! 

Causes 
Unknown 
Six Sigma 

We Need Lean to be Leaner Quickly…Let us start it!! 
Advanced Lean 

Where are we going… 
Advanced tools
Tool 
• Creating Continuous  Flow  • Pull production 

Basic tools 
Tool 
• Value Stream Mapping,  other lean tools, etc. 

Challenge 
• More waste reduction  • Real continuous flow  • Flexible workforce  • Less variance  • Less waste 

Old situation 
Issues 
• Inventory  • Waiting  • Defects  • …  No flow in the value  stream. 

Results 
• Reduction of waste  • Learned to ‘see the flow’  • Couple of improvements 

Remaining Issues 
• No real continuous flow  • Still significant amount of  waste. 

Processes full of waste 

Advanced Lean 

Lean Toolkit 

Recap…

Level 1 

Level 2 
Reduce Variability  Control the Process

Tool Sophistication 

Expose the Waste 
· 5S · MUDA · Mistake proofing · Intro to Value Stream Mapping · Visual Management 

· Value Stream Mapping · Standardized Work · Intro to Continuous Flow · Intro to Pull Production 

Time / Cultural Maturity  Applying the right tools at the right stage
Advanced Lean 

Lean Tools Overview 
Actions 
Bring Organization &  Cleanliness to work  area  Understand  Value  Implement pull­  based flow 

Recap…

A number of Lean Tools and Techniques are available 
Tools and Techniques 
5S Framework  Value Stream Mapping  Kanban, Just­in Time  U­Shaped Cells  Kaizen Events 

Reconfigure work  areas  Institute continuous  improvement philosophy 

Benefits  Realized 

Appropriate Tools and Techniques are to be used depending on  the need 
Advanced Lean 

Lean Tools Description 
Exposing the Waste ~ Recap….. 
Ø 5S  Ø 7 Wastes  Ø Mistake proofing  Ø Visual Management 

Recap…

Advanced Lean 

5S 

Recap…

5S – A Framework to create and maintain your  workplace 
1. S:  SORT (Organization)  Distinguish between what is and is not needed  2. S:  SET IN ORDER (Orderliness)  A place for everything and everything in its place  3. S:  SHINE (Cleanliness)  Cleaning and looking for ways to keep it clean  4. S:  STANDARDIZE (Adherence)  Clearly define Tasks and Procedures  5. S:  SUSTAIN/SYSTEMIZE (Self­Discipline)  Stick to the rules, scrupulously 

Implementing the 5S is often the first step in Lean  Transformation 
Advanced Lean 

Muda ~ 7 Wastes 
The Seven Deadly Wastes 
Motion 

Recap…

MUDA – Lean is a way to continuously eliminate waste 
Examples 
Incorrect Layouts of office, factory, etc.  Lack of Proximity Of Machines  Off­line Resources  Watching Machines  Work  Long Set­ups and Lead Times  Large Batches and Inventory  Planning Full Utilization of Machines and Labor  Producing More Goods than Marked Demand  Poor Machine Maintenance  Unnecessary Processing Steps  Longer Lead Times  Long Delays for Troubleshooting  Costly Rework  Dissatisfied Downstream Customers  High Stocks of Raw Material, WIP, & Finished Goods  Additional Space Requirements  Clutter  Unnecessary Movement  Extra Handling  “Moving Inventory” 

People 

Waiting  Overproduction  Processing  Defects  Inventory 

Process 

Product 

Transportation 

At the end, everything results in Cost!! 
Advanced Lean 

Mistake Proofing Overview 
•  A technique for eliminating errors  •  Making it impossible to make mistakes 
BEST

Recap… 

Elimination  >  Eliminate the possibility of error  Replacement  >  Substitute a more reliable process  Facilitation 

BETTER

>  Make work simpler to perform  Detection  >  Detect the error at the defect source  Mitigation  >  Minimize the effect

Use the highest level  Use the highest level  possible for the  possible for the  application. application. 

GOOD

It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible  to do it wrong the first time. 
Advanced Lean 

Visual Management Overview 
Why Visual Management …. 

Recap…

•  Demonstrate how we manage our processes …Consistent Communication  •  Excite customers/ stakeholders walking the floor … Visual Management  •  Transparent view of Performance … Shared Ownership  •  Escalate abnormalities… Quicker Resolution  •  Decision making @ working level … Empowerment  •  Showcase Successes … Create a sense of Pride 

Seeing is Believing 
Advanced Lean 

•  • 

Lean Overview … Recap  Lean Methodology  Ø  Five Lean Principles  Lean Advanced Toolkit  Lean Deployment  Lean Resources

•  •  • 

Advanced Lean 

Five Lean Principles 
Lean Enterprise 
Raw  Materials  Tier 2  Suppliers  Tier 1  Suppliers  General  Electric  Customer 

LEAN OFFICE 

LEAN ENTERPRISE

Lean Enterprise: Maximizing Value Wing to Wing 
Advanced Lean 

Five Lean Principles 
Lean Thinking 
The Fundamental Objective 
Provide perfect value to the  customer through a perfect value  creation process with zero waste  in:  Ø  Design (concept to customer)  Ø  Build (order to delivery)  Ø  Service (order to cash) 

The Fundamental Insight
Ø  Focus on each product and its  value stream rather than  organizations, assets, process  technologies, and career paths  Ø  Ask which activities are waste  and which truly create value  Ø  Enhance value & eliminate waste 

Lean: Fundamentally Change how we do business 
Advanced Lean 

Five Lean Principles 
Define value in from the  customers perspective and  express value in terms of a  specific product 

1  Specify Value 

2  Map the  Value Stream 

Map all of the steps…value  added & non­value  added…that bring a product  of service to the customer 

5  Work to  Perfection 
The complete elimination  of waste so all activities  create value for the  customer

3  Establish  Flow 
The continuous movement of  products, services and  information from end to end  through  the process 

Nothing is done by the upstream  process until the downstream  customer signals the need 

4  Implement  Pull 

The Tools get you there…The Principles keep you there 
Advanced Lean 

Five Lean Principles 
1. Specify Value 
A capability provided to a customer at the right time at an  appropriate price, as defined in each case by the customer. 

ü  Specify value from the standpoint of the end  customer  ü  Ask how your current products/services and  processes disappoint your customer’s value  expectation: 

Waste: 
Ø  Activities that add no value,  add cost and time  Ø  Symptoms; need to find root  causes and eliminate them  Ø  7 types of waste 

Ø price? 
Ø  quality?  Ø  reliable delivery?  Ø  rapid response to changing needs?  Ø  fundamental definition of the   product? 

Incidental  •Incidental  Work  •Work 

Pure Waste  •Pure Waste

•Pure Waste 
Value  •Value 

•Value  Typical Operation: 1­10% Activities are Value Adding 

Advanced Lean 

Five Lean Principles 
2. Map the  Value Stream 
“Whenever there is a product or service for a customer, there is a  value stream. The challenge lies in seeing it.”  (Womack, Learning To See) 

Ø  Identify all of the steps currently  required  to move products from order to delivery  Ø  Challenge every step:  Why is this  necessary? Would the customer think  the product is worth less if this step  could be left out?  Ø  Many steps are only necessary  because of the way firms are  organized and previous decisions  about assets and technologies 

Value stream  All activities, both value added and  non­value added, required to bring a  product (or provide a capability) from  raw material (initialization)  into the  arm of the customer  3 Main Value Streams: 1.  Raw material to customer  2.  Concept to launch  3.  Order to cash 

Mapping the VS – See the whole and improve the system 
Advanced Lean 

Five Lean Principles 
3. Establish Flow  Line up all steps that truly create value in a rapid sequence 
ü  Continuous movement of  products, services and  information through the various  transactions from end to end in  the process  ü  Flow appears impractical and  illogical because we have been  trained to think in terms of:  Ø  departments, silos  Ø  batches, queues  Ø  efficiencies and backlogs 
Batch Processing – 1 minute per piece 

ü  Require that every step in the process be:  Ø Capable – right every time (6 Sigma)  Ø Available – always able to run (TPM)  Ø Adequate – with capacity to avoid bottlenecks  and over capitalization (right­sized tools) 

Continuous Flow – Make One Move One 


Advanced Lean 

A  B  C 
Cycle Time= 12 Min 

Cycle Time= 30++ Min (weeks) 

Applying the right tools at the right stage

Five Lean Principles 
4. Implement Pull 
Nothing is done downstream until required upstream 

ü  A system of cascading  production and delivery  instructions in which nothing is  done by the upstream supplier  until the downstream customer  signals the need 

ü  Through lead time compression &  correct value specification, let  customers get exactly what’s wanted  exactly when it’s wanted:  Ø At the pull of the customer/next  process  Ø Using signals (kanbans) 

Okay

One more  please! 

supplier 

customer 

Pull: Customer Centric 
Advanced Lean 

Five Lean Principles 
5. Work to Perfection 
ü  There is always more waste  ü  People learn and exercise more creativity 
ü  Involve employees in the process, training them as you proceed. 

A continual cycle of process improvements 

ü  Continuous improvement leads to innovation  ü  Use root cause analysis to solve problems promptly and  permanently.  ü  Make objectives visible 

Next Future State 

Future State 

Current State 

Original State

Continuous Improvement never stops 
Advanced Lean 

Lean Advanced Toolkit 

Level 1 

Level 2
Reduce Variability  Control the Process 

Tool Sophistication 

Expose the Waste 
· 5S · MUDA · Mistake proofing · Intro to Value Stream Mapping · Visual Management 

· Value Stream Mapping · Standardized Work · Intro to Continuous Flow · Intro to Pull Production

Time / Cultural Maturity  Applying the right tools at the right stage
Advanced Lean 

Lean Tools Description 
Reduce Variability  Control the Process 
Ø Value Stream Mapping  Ø Standardized Work  Ø Introduction to Continuous flow  Ø Introduction to Pull production 

<Action Work Out>

Advanced Lean 

Value Stream Mapping 
T  AC P

G

EN

VI SI

O

N

E N T E R P R I S E 
Advanced Lean 

Value Stream Overview
View of the entire Supply Chain 
SUPPLIERS  YOUR PLANT OR BUSINESS  CUSTOMER TO END USER 

TOTAL VALUE  STREAM 

See the Whole Process from Start to Finish – Wing to Wing 
Advanced Lean 

Value Stream Overview
•  Value Stream Mapping (VSM) is a pencil and paper tool that helps us see  and understand the flow of material and information as a product makes its  way through the Value Stream  •  Follow the product or services path starting from the Customer and then  move to the supplier and carefully draw a visual representation of every  process  •  Ask a set of key questions and draw a “Future State” map of how value  should flow  •  Help us see the sources of Waste and eliminate them 

Looking at the process from a customer value perspective 
Advanced Lean 

Value Stream Mapping 
Why Value Stream Mapping is a good place to start your LEAN journey  •  it helps you visualize more than just the single­process level, i.e. assembly,  welding, etc.  •  it helps you see more than waste ­ it helps you see the sources of waste in  your value stream  •  it provides a common language for talking about manufacturing processes  •  it makes decisions about the flow apparent, so you can discuss them  •  it ties together lean concepts and techniques ­ helps you avoid "cherry picking"  •  it forms the basis of an implementation plan  •  it shows the linkage between the information flow and the material flow 

Forms the Blueprint for a Lean Implementation Plan
Advanced Lean 

Value Stream Mapping 
VSM Steps 
•  Identify the Value Stream for every major  Product Family  product family/program. Concept to launch ­  Product Family  Order to delivery  Current State  •  Map the current state ­ Identify all the actions  Current State  Drawing  that don’t create value. Challenge every step  Drawing  •  Develop and map concepts for the future  state as a management team 

Future State  Future State  Drawing  Drawing  3 

Implementation  •  Develop actions and drive toward future state  Implementation  Plan  Plan 

After completion….look for other opportunities to improve
Advanced Lean 

Value Stream Mapping 
Current 
Flow: 
Information Material
Prod‛n Cont.
13 W EEK  FORECAST  4 W EEK  FORECAST 

Future 
Dash – Lean Project Funnel 
OPSI
Prod‛n Cont.
4 W EEK  FORECAST  13 W EEK FORECAST 

Dash Value Stream M ap – Initial State 
OPSI
13 W EEK FORECAST 

Forecast
Prod‛n Cont.

Sales 
13 WEEK  FORECAST 

Prod‛n Cont.

GEC

Daily Orders 

Weekly Orders 

HLA
MRP

CRC

Orders
Daily 

GEC

Daily Orders 

Weekly Orders 

HLA
MRP

CRC

Forecast Too Much Variation  Orders
Hei jun ka 
Daily 

Sales 

Suppliers

Customer
Daily Schedule  • Portable Unit  • Monitors Patient Vitals  • Produce ~4,000/Qtr  • Over 30,000 Variations 

Suppliers

Too Much Variation 
Heijun ka 

Too Much Variation  Heiju nka  Daily Schedule 

Customer

Irregular

Cr eate Su perm ar ket 

Irregular

3 Bd . A ssy.  2,36 0 U nits  $425 ,000  11  Days W o rt h 

Brd s + RIP  $3,30 0,00 0  19 Day s W orth  A ss’y W IP  21 0 U nits  $5 13,000  3 Day s W o rth 

Too Much Inventory 
T est W IP+FG  $1 ,700 ,000  10 Day s W o rth  3 Bd. Assy .  2,360 U nits  $425,000  11 Days W orth 

Brds + RIP  $3 ,300,000  19 Days W orth  A ss’y W IP  210 U nits  $513,000  3 Day s W orth 

Creat e Su p erm ar ket 
Test W IP+FG  $1,700,000  Too Much o rth  10  Days W Inventory 

Create Sup er m arket 

SM T 
Raw  Bds  8 W KS 

HA  2 
7 Days  3.5 Day s  42 M in . 

TEST  2 
8 Day s  24 M in . 

A SSY  6 
10 Day s  30 M in. 

TEST  4 
10 Days 

CONF  2 
5 Days  25 M in . 

SHIP  6 
30 M in .  N on­Value Add  1,020 Hrs. (98%  of Tim e)  V alue Add  20 Hrs. (2% of Tim e) 


15 M in . 

Too Much Inventory SM T  Long Set 3  Raw  Bds  Ups 
8 W KS 

J IT 

J IT 

Heiju nka, JIT 

JIT 

Heiju nka, Late Pt. ID 

HA  Batch  2 
7 Day s  42 M in. 

TEST  Batch  2 
3.5 Day s  24 M in.  8 Days 

A SSY  Batch  6 
10 Days  30 M in. 

TEST  Batch  4 
10 Day s 

CONF  Too Much 2  Variation 
5 Days  25 M in . 

SHIP  6 
30 M in.  Non­Value Add  1,020 Hrs. (98% of Tim e)  Value Add  20 Hrs. (2% of Time) 

SM ED 
15 M in. 

1020 M in . 

1020 M in. 

2% Value Added Time…98% W aste 

Clearly Identifies Opportunities to Drive Sustainable Change 

Template ~ Create your own  Value Stream Map

Create a Value  Stream 

Identify AWO opportunities from the Value Stream map 
Advanced Lean 

Value Stream Deployment 
Roadmap 
1.  Set the strategy  2.  Find a change agent (how about you?)  3.  Get the knowledge  4.  Do an Action Work Out 
Action Work Out

5.  Eliminate waste by executing the plan  6.  Expand the scope to other areas 

Don’t Wait!! – “Opportunities multiply as they are seized” 
Advanced Lean 

Trace Collection Process: VSM 
No Phones  GECFA  Collections 
GE Money  Mainframe  (Vision Plus)  EXTERNAL  AGENCY 

L  L 

NL 
EXITS 

0­29 days  past due  accounts 

Mainframe  Workable/Non  Workable 

V+,CPAC  ,ICBS 

IWP 

DMS 


App req 

FCS 


Sentricx 


Hold 

4 Hours + 4 Mins 

10+5+5 Mins 

3 ­ 9  DAYS 

10 + 4 Mins 

5 ­ 11  DAYS 

L = Locate  NL = No Locate  C = Call made 

Wait Time 
Wait Time: up to 14 days  Value Add: ~ 35 Min 

= Routed 

Reduce TAT from 3­9Days  to Less than 4 days

Advanced Lean 

Value Stream Map From GE Rail ~ AWO

Before  Lead Time: 76 Days  59 Total Steps 

After  Process Flow  Lead Time: 52.35 Days  59 Total Steps 

Advanced Lean 

Standardized Work 
T  AC P

G

EN

VI SI

O

N

E N T E R P R I S E 
Advanced Lean 

Standard Work 
Why have Standard Work?  Waste Elimination 

1.  To make office process rules explicit 
Establish the explicit methods for manual tasks with respect to  quality, quantity, cost and safety.  prevent wastes 

2.  A tool for Improvement 
There can be no improvement in the absence of standards.  Abnormal situation show that something is going on.  expose wastes

Advanced Lean 

Standard Work 
The combination of people, information and material to carry out  an operation in the most efficient way  Normal vs. Abnormal  When normal and abnormal work activities are  undifferentiated, waste almost inevitably occurs.  Standard Work provides an efficient framework  in which to determine when an abnormality has  occurred so that it can be addressed.
Office Processes 
•  •  Often poorly defined  Examples:  •  Standardize Input  •  Hand­off can create huge waiting  time. Reduce time by standardization 

Flow effect 
•  •  •  •  Provide clarity about activities  Reduce process variance  Makes process reliable  Exposes more waste 

Identify Problems 

Normal 
Advanced Lean 

vs. 

Abnormal 
Why? 

Provides the Basis for Kaizen 

Standard Work 
The devil is in the details. If you do not specify the standard, you allow  wastes to occur that could be eliminated. But more important, it hinders  learning and improvement in the organization.  Specify content, sequence, timing and outcome to prevent and to expose  waste. However, keep in mind that the details have to improve the flow of  value as drawn in a value stream map.  A perfect example of Standard Work 
1.  2.  3.  4.  Each worker understands their task.  All tools and equipment are at arms length  Standard work has been practiced to perfection  Continuous observation and analysis drives  continuous improvement 

Types of Waste Eliminated  •  Searching  •  Finding  •  Selecting  •  Transporting  •  Waiting

Advanced Lean 

Levels of Standardization 

Two levels for standardization for every type of item 
A.  Activity  B.  Connection between activities 

Connection  Activity Customer 

Advanced Lean 

Standard Activity 
Activity  Customer 

Standard Activity have to make the activity direct and unambiguous. On  a detailed level tasks/decisions/etc… should be specified.  When designing a Standard Activity keep in mind the follow elements: 

1.  TAKT time  2.  Work sequence  3.  Standard work in process

Advanced Lean 

Standard Work: Takt Time 
Element 1 

Create Standard Work around Takt Time, keeping in mind the changes in Takt Time.  TAKT Time =  the frequency at which a product or service must be competed  in order to meet customer needs  Rate of Customer Demand = Rate of Producing/Servicing 

Available Time 
TAKT time formula: 

Office Processes 
•  Check any time if you’re on schedule:  Daily 400 in­voices.  It is 13:30, are we on schedule? 

Required Output 
(Customer or Forecasted Demand) 

Time  60” 
Takt Time 

It’s 8:30 am. How are we doing? 
7 am  8 am  9 am  10 am  11 am  noon 

(60”)  (60”)  (60”)  (12”) 

Person 

Orders

Advanced Lean 

Standard Work: Work Sequence 
Element 2 

Standard Work  • What has to be done?  • In what sequence?  • How much time can it take? 

Work Sequence  The order in which an person performs a series of  repetitive tasks. It should be differentiated from  the processing sequence, which is the order in  which the part is processed. 

Standard Work / Combination Sheet 
N ew / Re v  Orga nization  Area  Page  1  of  Supe rvisor 

Standard Work Sheet 
New / Rev  Page  Area 

Date 

2/6 /0 2 

Production  Line  Part Number 

A M X 

O perator 

X ­R ay 
Ste p  N o. 

Statio n 1 & 2 

J. David 

Standard Work  Com bination Sheet 
Production R eq'd  T akt/R ate  T ime 

Part Name  M anual  A uto  T rave l  W ait 

Shannon 
~~~ ~~~~~ 
90 

Operation N ame 

T ime  Sec  (  )    M in (  )    H r (  )  X  M a nua l  Auto  T ravel 

10 

20 

30 

40 

50 

60 

70  74  80 

1  2  3  4  5  6 

C heck M otor  Issue DH R  Install Gen. H ousing  Install C lips  Install Term. Strip  Install/W ire Latch 

3  2  10  5  6  4  10 

3  2  5  4  6  4  6 

Use this  Template 

1

of 

1

Organization 

Supervisor 

Production Line  Cell 6 Date  2nd Qtr. ‘01 Part Number  All Parts

Operator 

Tubing Orbital Weld
Flex

CFM Cell

Fern Bissonnette

Standard Work Sheet 
Weld

Part Name 

All Tubes

Weld

End Finish

End Finish

Torch Braze Mech. Clean Mech. Clean Mark Hydro Test

Outside Cell FPI X-Ray EDM

7  Jum per W ire to Filter 

Weld

End Finish

T otals 

40 

30 

O pera ti on T im e 

T/T 

Standard Work

Scope of Operations  From:  Raw material To: 

Quality  Check 

Safety  Standard  Precaution  Work­in­Process 

27 - avg lot = 6
Turns 

# Lots of  Total Manual & Travel Time  Takt/Rate  Standard  Time  Work­in­Process  Operator  Man/Travel Time  100/Day DPU's 

Finished Goods 

Physical or digital design 

Standard Work Sheet and Standard Work/Combination Sheet defines the Work Sequence 
Advanced Lean 

Standard Work: Standard WIP 
Element 3 

Set a Standard WIP in your Cell, if applicable to your office process. The minimum Work in Process (WIP) required to perform  repetitive operations, and maintain a continuous flow.  Controls the in­process inventory to ensure an even and controlled  process flow. 

Standard WIP should be kept as low as possible. 
Advanced Lean 

Standard Connection 
Connection  Customer 

Hand­offs (connection) are a big cause of waste in the office.
The connection between two activities (hand­offs) is one of the biggest  causes of waste in the office.  Make sure that to standardize the connect between activities. Direct and  unambiguous specifying:  •  …people involved  •  …form and quantity to be provided  •  …way requests are made by each customer  •  …expected time in which the requests will be met (!)  •  …  It creates a clear supplier­customer relationship. This will reduce the  possibility for variance, which increases the quality standard in the office. 
Advanced Lean 

Standardization and Flexibility 
Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality
Standardization makes abnormalities soon appear. By looking at the root  causes of the abnormalities, you understand what is going on, and give the  possibility to adjust.  Two solutions: (1) eliminate the abnormality, or if not possible (2) adjust the  standard to the new situation.  Standardization increases your awareness of changes. And through this  awareness you are able to adjust to these changes quickly, which  increases your flexibility. 

Standardization helps to create a flexible multi­disciplinary workforce. It is  easy for a person to take over work from another person. 

Advanced Lean 

Relation with other Lean Tools
Value Stream Mapping 
First implement the improvements of the Future State  (e.g. continuous flow, 5S, etc.). Then use Standard  Work to standardize all the activities in and between  the processes. It will expose waste (by abnormalities)  and also prevents waste (keep everybody focused on  normal way of working). 

Creating Continuous Flow 
Standard Work helps to reduce variance allow the flow of value.  Less variance improves the capability to create real continuous flow. 

Mistake Proofing / Poke­Yoke 
Standard Work is the prerequisite for implementing Mistake  Proofing. Mistake Proofing has to prevent to have defects  going further on the line. If no standard, then defects  difficult to detect 

Normal 
Advanced Lean 

Abnormal

Relation with other Lean Tools 
Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality
Look Here … 

Visual Management 
Standard Work is the prerequisite for good  visual management. It sets the standards  for the work. Visual management has the  objective to make abnormalities visual, so  actions can be make right away. 

Kaizen 
Standard Work provides a basis for  improvement, because it exposes waste by  abnormalities. These abnormalities are  then subject to Kaizen Events to improve  the processes. 
Standard 

Not Here … 

Advanced Lean 

Summary

Standard Work  ü  …prevents waste to occur.  ü  …exposes waste and is the basis for continuous improvement.  ü  …increases your flexibility. 

Two levels of Standardization  1.  Standard Activity  2.  Standard Connection 

Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality 

Advanced Lean 

Introduction to Single­Piece­Flow  (Continuous Flow) 
G EN T  AC P

VI SI

O

N

E N T E R P R I S E 
Advanced Lean 

Single­Piece­Flow in a Cell 

Single­Piece­Flow 
Carrying out one­piece­at­a­time  processing in order to eliminate  stagnation of work (queue) in and  between processing steps. 

A  B  C 

Cell 
An arrangement of people, systems, items,  and methods with the processing steps  placed right next to each other (physically or  digitally) in sequential order, through which  parts are processed in a continuous flow. 

Physical Cell

Incoming  Forms 

Output 

Digital Cell 

Advanced Lean 

Batch Vs Single Piece Flow
Batch  Single Piece Flow 

From: The Toyota Production System 

Catches Defects too Late 
• How many more do you have?  • Where are they in the process?  • What is the root cause? 

Catches Defects Immediately 
• You only have one  • You know where it occurred  • Resolve the root cause immediately 

The Next Process is the Customer … Never Send Defects ! 
Advanced Lean 

Why Use Single Piece Flow ? 
CTQ  Quality Risk  WIP  FIFO  Lead time  Productivity *  Changeover time ** 
• 

Batch  Single Piece  Production  Flow  L  L K L J J J  J J J K L

* Single Piece Flow productivity can be improved by balancing processes versus  Takt Time  •  ** Changeover time impact can be reduced by SMED or reducing changeover  frequency, but, in this case, by increasing finished goods inventory. 

Single piece flow is always better with respect to FIFO

Advanced Lean 

Where to start? 

Creating Single­piece­flow 
st  1  time  Value Stream  Mapping 

Prerequisites 
A.  Value Stream Mapping  See the flow 

Process Level  Process Level 

Single Facility  Single Facility  (door­to­door)  (door­to­door)  Multiple  Multiple  Service Facilities  Service Facilities 

Across Companies  Across Companies 

B.  An (potential) area for  Cell

Advanced Lean 

Which process area? 

Supplier

Customer 

Yes 
A main characteristic for office processes is that the customer of the process is often the  supplier of the needed information for doing the whole value stream, as well. Therefore,  the customer often has to wait for the whole lead time of the process. 

Start within the area with the  biggest potential of lead­time reduction. 

No 
Start with the pace­maker process.  That are the process steps in the value stream  that are closed to the customer.

Advanced Lean 

Roadmap ­ Creating Continuous Flow 
1.  2.  3.  4.  5.  Cell Content 
Start looking at what items you should have in the cell. 

Actual Work 
Then analyze actual work to be done in the cell. 

System, Item, and Lay­out 
Optimize System, Item, and Cell Lay­out for creating continuous flow. 

Work Distribution 
Distribute the Work among the People 

Going to reduce waste out of: 
•  Steps  •  People activities 

Implement, Sustain, and Improve 
Actual implementation of Continuous Flow in a Cell 

•  System activities  •  Item design  •  Lay­out

We are going to look at the cell with Eyes for Flow 
Advanced Lean 

Questions for Creating Continuous Flow 
Key questions
Cell Content 
•  Do you have the right end items?  •  What is the Takt Time? 

Actual Work 
•  What are the work elements necessary to make one piece?  •  What is the actual time required for each work element? 

System, Item and Layout for Flow 
•  Is your System suitable for flow?  •  Is your item design for optimal continuous flow?  •  How can the process be laid out so one person can make one piece as efficiently  as possible? 

Work Distribution 
•  How to use your people efficiently?  •  How will you distribute the work among the people? 
Advanced Lean 

Do you have the right items? 
Think carefully about assigning right items to your cell.  Here are some guidelines: 

1. Flexibility 

Cell for multiple items 
+ More flexible for  changing demand  + Pushes you to create  short changeover time  (waste reduction) 

Cells for one item 

Cells for multiple items 

A&B 

A&B

Advanced Lean 

Identify Items for cell 
Start with the product or service, that is the customer’s only interest in GE.  To simplify, identify the product/service families: 
A group of products/service that go through the same or similar ‘downstream’ steps. 

Process Steps & Equipment 
1  2  3  4  5  6  7 

Map together in one  Value Stream Map. 

Item 

A  B  C 

X  X  X  X 

X  X  X  X  X 

X  X 

X  X 
After analyzing, you  might come up with the  conclusion to have step  5, 6 and 7 in one cell. 

2. Similarity of processing steps
When required steps of the different products vary too much, then separate cells.  For example, item C does not look to be suitable for the cell. 
Advanced Lean 

Do you have the right items? 

Time 

3. Variance of different product types 
Total Work Content (see also next section) of the  product going through the cell should not variance  more than 30%, otherwise take them apart. 

Max. ~ 30% 

4. Takt Time (production pace) 
Purpose:  Match Customer Demand Pace with Production Pace 
How often should we finish an item to serve the customer on time? 

TAKT time: 

Available Time  Required Output 
(Customer Demand)

It’s the heartbeat of the process 

Advanced Lean 

What are the Work Elements? (for making one piece)  Work element 
‘smallest increment of work done by a person (not a system)  that could be moved to another person’ 

Each process consist of a series of work elements. By collecting all the  work elements in the cell, you get the total work content of the cell. 

Calculate the actual work by using a Process Study Form 
Guidelines 
•  Get REAL data, do not rely on standard time or data from the past. Get it yourself.  •  Time each work element seperately, otherwise you can include waste. Once timed individual  elements then time operator’s complete cycle from start to finish. Compare to see the waste.  •  Time an experienced operator who is fully qualified to perform the job.  •  Seperate operator work time from system cycle time.

Breaking work in elements helps you to expose and identify waste 
Advanced Lean 

Process Study Form 

Process Study 
Process Steps 

Process 

Observer 

Date/Time 

Operator 
Work Element 
Observed times 
Low est  System  Repeatable  Cycle Time 

Notes 

Do n

  lude c ot in

io  o b v an y

us

 w s  a s te  w a s

o

ts m en e r k  e l

 

Full Process Study Template 

Use this 

Template
Advanced Lean 

Microsoft Excel  Worksheet 

Paper Kaizen 
First analyze the Total Work Content, and design improvement on paper … 

Current 
240  210 

Improved  Paper Kaizen 
Total Work Content for one item  in the cell are activities A­K.

J  I 
180 

Approach of immediately leaving  out wasteful steps. You eliminate  some waste on paper before  implementation. 


First understand all  the work elements  that make the total  work (Current)… 

Time 

150  120 

H  G  F 

I  H  G  F 

Paper Kaizen  •  Elimination: C and J  •  Time reduction: A and F 

90 

E  D  C  B 
…then have a critical  look on the work  elements and design  improvement on  paper (Improved) to  reduce wastes. 

60 

E  D  B  A 

30 


Advanced Lean 

Operator Balance Chart 
… then connect to Takt TIme. 

210 

Takt Time  205 sec.  K 

Operator Balance Chart (OBC) 
Picture of distribution of work among  operators in relation to Takt Time. 
•  Simple  •  Visual  •  Quantative  •  No guesswork 
Takt Time  82 sec.  E  I  H  G 

180 

150 


120 

90 

H  G  F  E  D  B  A 

Takt Time  110 sec.  F  E  D  B  A 

K  K  H  G  F 

60 

30  0 

D  B  A 


= Operator

Advanced Lean 

Is your System suitable for flow? 
Is your system able to handle the Takt Time? 
If a System (or Machine) is  part of Continuous Flow  Cell, you should make sure  it is appropriate enough for  handling the Flow. 
Effective System Cycle Time < (Fastest Takt Time – 20­25%)  • Fluctuation in demand  • Equipment is often less flexible than people 

Also ask the follow questions about your System: 
Valuable?  Capable?  Available?  Adequate?  Flexible?  ­ Does the System add value?  ­ Does the System create no defects?  ­ Is the System always available when needed?  ­ Is the System not a bottleneck for the flow?  ­ Is the System flexible to adjust for changes? •  Is it working in batch or  single piece?  •  Easy to replace (price)?  •  Easy to maintain?  •  Easy to use?  •  Is it optimal design to  support continuous flow? 

Should you have one integrated system, or different small systems connected by a simple workflow tool? 

Advanced Lean 

Is your item ideally designed for flow? 
Are your items optimal designed for creating continuous flow? 
•  How is the item presented in an easy, simplified, proper way?  •  Are there any changes you can make on the item, so it takes less time  for the operator to process?  •  Are the items easy accessible, at their fingertips? 

Ideally for a process 
•  with high volume, low variety  •  with high frequency of use  •  with stable input 

For example 
•  Pay­roll  •  Policy request processing  •  Customer Service Centers

Advanced Lean 

Cell Layout
How can the process be laid out so one person can make one  piece as efficiently as possible? 
•  Avoid isolated islands of activities.  •  Minimize inventory accumulation between processes.  •  Remove (physical and digital) obstacles for the operator  Make value creating activities easily accessible.  •  Design good ergonomics.  •  Keep manual, operator­based work steps close together to allow  flexible work element distribution. 

Advanced Lean 

Office Cell Layout 
Cellular environment is an area of continuous flow.  Physical… 
• Multi­functional  • Co­located  • One piece flow  • Balanced – waste removed  • Cross trained team  • Staffed within the ‘interval’  • Standard work 

Incoming  Forms 

Out 

… or Digital 
A cell can also be designed digital. Think of setting operators work  in a flow by aligning systems.  Workflow IT can help to let differ systems work together in a flow.
Advanced Lean 

How to use your operators efficiently? 

Number of operators: 
Example 
134  45 ­ 3 

Total Work Content (after paper Kaizen)  Takt Time – buffer for variance 

= 3.2 operators  Lean Option 

Option A 
Balance the line 
45 
Buffer for variance  Takt Time  45 sec. 

Option B  Lean Option 

• Maximize operator work.  • Let Op. 4 do other things 

30 

Continuous Improving  • More variance reduction,  reduces buffer.  • Eliminate by reducing  more waste.
1  2  3  4  1  2  3  4 

15  0 

Advanced Lean 

How will you distribute the work? 
What is the optimal way of distribution the work? 
There are a lot of way  to distribute the work  among operators,  here two examples:  How will you design  that in your physical  or digital layout. 
Takt Time 38 sec. 

Specialize 
2x Takt Time 

Do it all 
75 

H  G  F  E  H  G  F  D  B  A 
2  1 

H  G  F  E  D  B  A 

60 

45  30 

E  D  B  A 
Incoming  Forms

15  0 


Out 

Advanced Lean 

Implementation Stages 
Implementing the Flow consists of four stages: 
1.  Initial Process Design  2.  Mock­up  4.  Sustaining the Flow 
Process associate  involvement 
Paper Kaizen & Initial  Process Design 

3.  Debugging (!) 

Mock­up  ½­2 days 

Debugging  2­4 weeks

Sustaining 

Avoid making things permanent, until stage 4,  because it is a real learning­by­doing implementation. 

Advanced Lean 

Stage 1 – Initial Process Design

The actual initial continuous flow design is not a bottom­up, self­directed  team process.  A small team should create the initial flow design by the steps presented in  this training. Participants in this team:  •  Leadership  •  Quality  •  IT (if important for design)  •  Someone from the process team  Process associates are involvement in the upcoming implementation  stages. 

Advanced Lean 

Stage 2 – Mock­Up

The initial design represents theoretical ideas for creating  continuous flow. Goal of the mock­up is to introduce process  associates to the process design and to find improvement  opportunities before the actual process is deployed. 
Show  •  Goals  •  Layout of new process  •  Operator Balance Chart  •  New standard way of working (steps and visual overview) 
Try to make improvements immediately during the mock­up as much as possible. 

Advanced Lean 

Stage 3 – Debugging

In this stage the process begins operating and is improved to the point  where it can process items as designed. 
§  Make sure that you can still meet customer demand during transition (temporary additional resources  needed?)  §  Involvement of quality and IT for kaizen opportunities until it operates as designed.  §  The cell’s success is everyone’s responsibility.  §  Implement improvement ideas quickly.  §  Operator Balance Chart and the new standard way of working must be kept up to date.  §  Do not underestimate the effect of transition on the process associates. It requires good change  management.  §  Mark milestones that prove you’re making progress.  §  Near the end of debugging period the work elements should be carefully re­listed and re­timed. 

Track progress on a dashboard. One by one the problems preventing the  cell from meeting Takt Time should be identified and their causes  eliminated. 
Advanced Lean 

Debugging Checklist

q  Is there real one­piece flow? Can the process associate “make one,  move one”? Are the items go through the cell in a flow?  q  Do process associates perform the work as specified in the operator  balance chart and the new standard way of working? If not, why?  q  Do the team leader and supervisor understand their job  responsibilities?  q  Does the information flow? Do the process associates, team leader,  and supervisor know: Takt Time, what to process, how many to  process, how many items are done, what problems are occuring, etc..?  q  Are the system, item, and cell layout right?  q  Does the cell use the minimum amount of equipment and inventory?  q  Can the cell change over between different end items in time?  q  Does the cell reduce lead time? 
Advanced Lean 

Stage 4 – Sustaining

In this stage you move from the debugging phase into daily  operation.  Cells must start on time. Standard work, measurements and  visual management should be put in place to control the  continuous flow in the cell.  It is rare to find a system that maintains a steady state. Things  are either improving or slipping backward. So, the best way to  maintain the continuous flow performance is to keep  improving. 

Advanced Lean 

Introduction to Pull Production 
T  AC P

G

EN

VI SI

O

N

E N T E R P R I S E 
Advanced Lean 

What Is a Pull System ?
A system in which each process takes what it needs from the  preceding process when it needs it and in the exact amount  needed.  • Employs a variety of visual signaling devices and uses the  concept of Kanban  • Just­in­time focused  • Controls production system and limits inventory  • Simplifies or eliminates documentation 

Customer pulls the flow 
Advanced Lean 

What Is a Push System ?
A system in which products are pushed through production or  distribution, based on a schedule.  •  “Ready or not, here I come!”  •  Products are produced only when scheduled  •  Assumes receiving work centers will be ready for the products  when they arrive  •  Output continues without regard to actual downstream needs  •  Response is delayed and the system disrupted due to short­  interval changes 

Advanced Lean 

Differences Between Push & Pull
• Planning  •  Push: Work is completed based on a planning system  •  Pull: Work is completed based on authorization from  downstream users 

• Work Authorization  •  Push: Work is immediately sent to downstream user upon  completion  •  Pull: Work is not forwarded to next operation until requested 

Advanced Lean 

Why Use Pull ? 
A conventional system, based on a schedule, generates  unneeded inventory (overproduction) because true  customer needs never fit perfectly with schedule. For the  same reason, it can also generate shortages. 
Schedule :  Customer need :  Inventory : 

SHORTAGE 

SHORTAGE 

Pull ensures best inventory control with high customer satisfaction
Advanced Lean 

Why Use Pull ? 
Conventional ‘Push’ system : 
PROCESS #1  PROCESS #2 

WIP = ? 
PROCESS #3 

Breakdown 

Yield=2/h 
RAW MATERIAL 

Yield=1/h 
WORK IN PROCESS 

Yield=2/h 
FINISHED GOODS 

Pull System : 
PROCESS #1  PROCESS #2 

Standard WIP = 3 
PROCESS #3 

Breakdown 

Yield=2/h 
RAW MATERIAL 

Yield=1/h 
WORK IN PROCESS 

Yield=2/h 
FINISHED GOODS 

Pull improves work in process management
Advanced Lean 

Pull Characteristics
• Standardized application  • Visibility  • Simplicity  • Standard lot sizes  • Discipline  • Versatility/Flexibility 

Advanced Lean 

How does Pull work ?
Legend 
END CUSTOMER

Supermarket  Material 

2  1  9 

Information  Sequence / Timing 

2nd LEVEL SUPPLIER

10

1st LEVEL SUPPLIER


2nd LEVEL SUPPLIER

10
PROCESS #3 PROCESS #2 PROCESS #1


2nd LEVEL SUPPLIER 

10 

Advanced Lean 

How does Pull work ? 
Min/Max is the most often used methodology to manage  supermarket/buffer inventory level. 
Max>  Replenish  Min> 

Pull  Pull  Pull 

High performance companies use Kanban to  communicate needs to preceding process.

Advanced Lean 

Heijunka
Heijunka is the foundation of the Toyota Production system, and is the process  of leveling and sequencing an operation. 
There are three main elements of Heijunka…  1.  2.  3.  Leveling: Overall leveling of a process to reduce variation in output  Sequencing: Managing the order in which work is processed (Mixed Production)  Stability or Standard Work: Reduce process variation 
Customer Demand 

Just­in­Time 

Leveling 

Toyota  Production System  Jidoka  Heijunka 

Reduction in variation experienced by the customer 
Advanced Lean 

Heijunka 

Kanban
A Kanban is a signal used by a downstream operation  to request a material replenishment 
Kanban 

Supplying  Supplying  Process  Process 
Required  Part/ material 
l  l 

Using  Using  Process  Process 

Cards  Carts 

l  l 

Bins  Labels 

Kanbans are used to signal the supplying process that more  material is needed 
Advanced Lean 

Jidoka
Jidoka allows machines/processes to operate autonomously by shutting down  automatically if an abnormality occurs.  This prevents defective products from  passing to the next process.  There are two main elements of Jidoka…  1.  Autonomation: Automation with human intelligence – operate autonomously  2.  Stop at Every Abnormality 
Toyota  Production System  Jidoka  Heijunka 

Abnormal 

Fix the process (problem) before moving on 
Advanced Lean 

Just­in­Time 

•  •  •  •  •  • 

Lean Overview  Lean Methodology  Lean Toolkit  Lean Deployment  Lean Glossary  Lean Resources

Advanced Lean 

Lean Deployment 
Lean Deployment Roadmap  1.  Set the strategy  2.  Find a change agent (how about you?)  3.  Get the knowledge  4.  Seize or create a crisis to motivate change  5.  Map your value streams, creating a future state plan  6.  Eliminate waste by executing the plan  7.  Expand the scope to other areas
Don’t Wait!! – “Opportunities multiply as they are seized” 
Advanced Lean 

Lean Deployment 
Investment Required 
Expense  5% Technical  30% 

Cultural  65% 

“The Soft Stuff is the Hard Stuff” 
Advanced Lean 

Lean Deployment 
Key factors for Success 
1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  11.  12.  13.  Leadership commitment  Ramp up  with results  Consistency of purpose  Knowledge/Training  Wide spread Communication  Change management  Team responsibility  Metrics  Reward and recognition  Roadmap for Execution (Discipline)  Balance between short term and long term  Best practice sharing (Community)  Value Stream Management

“Don’t be afraid to give up the good for the great!” 
Advanced Lean 

Lean Deployment
Kaizen: Change for the better 
•  Continuous incremental improvement  •  Continuous ¹ slow  •  Data driven: visual and quantitative  •  Bias for action  •  Does not cost money  •  Absolute intolerance for waste 

Kaizen = Action Work Out (AWO) at GE 
Advanced Lean 

Lean Deployment
Kaikaku 
Vision  Kaizen = Evolutionary Change  Kaikaku  = Revolutionary Change 
ika

Kaize
ku 

Improvement 

Kaize

Kaik

aku 

Ka

Ka ik a
ze K ai n 

Kaize

Time 

Need Both Kaizen and Kaikaku!! 
Advanced Lean 

ku  

Lean Deployment 
Value  Value  Streams  Flow  Pull  Perfection 

PROCESS Lean  (Elimination of Waste)  Front  Lines  FLOW Lean  (Flow and Pull Improvement)  Process Lean  • Lean for waste elimination & process  efficiency  • Empowered teams for speed of  execution  • Tap knowledge residing in grass root  level .  •Simple Communication Focus  Flow Lean  • Focuses establishing lean workflow  §Use of Technology for flow  § Wing to wing  improvements  § Establish Pull With customer  involvement  § Six Sigma for complex problems  Senior  Mgmt. 

Responsibilities clearly demarcated 
Advanced Lean 

Lean Deployment 
Why some companies fail? 
1.  Too busy managing day­to­day – no time for continuous  improvement and organizational learning  Belief that past strategies and approaches will continue to be  effective in the future  Management through control and efficiency  Organizing and managing through departments  Using people as operational labor, not operational experts  Let Lean Thinking be perceived as a downsizing exercise

2. 

3.  4.  5.  6. 

Important to be wary of the above factors 
Advanced Lean 

Agenda
•  •  •  •  • 

Lean Overview  Lean Methodology  Lean Toolkit  Lean Deployment  Lean Resources 

Applying the right tools at the right stage 
Advanced Lean 

Lean Resources 
For all references on Lean training material, Lean Initiatives, Genpact Project examples, visit  the Lean Community on the Genpact Support Central  http://gecishome.gecis.ge.com/portal/page?_pageid=33,872304&_dad=portal&_schema=PO  RTAL 

ea L
Advanced Lean 

 R n

po e

it s

ry o

Lean Rewards & Recognitions 

Got any Lean  Improvements…..  üUpload it onto the  Lean Workflow  üAll approved  Team & Individual  ideas win Cheers

Advanced Lean 

Closing Words  Many unidentified problem areas exists within  your processes 

Lean methodology helps exposing those  problem areas ~  Creating opportunity for improvement 

Implementation is the key
Advanced Lean 

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful