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Índice 1 INTRODUCCIÓN ..................................................3 2 PMI ........................................................................4
2.1 PMBOOK...............................................................................................................4 2.2 9 Áreas del Conocimiento.....................................................................................7

3 GPI – Trabajo 2007-I..............................................9
3.1 RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................10 3.2 Acta De Constitución Del Proyecto ...................................................................12 3.3 Plan de Gestión de Alcance.................................................................................16 3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs)...........................................................17 3.5 Plan de Gestión de Tiempo.................................................................................18 3.6 Plan de Gestión de Costos...................................................................................18 3.6.1 Flujo de Cambio de Costos.............................................................................19 3.7 Plan de Gestión de Calidad ................................................................................20 3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos.............................................................20 3.8.1 Organigrama del Proyecto..............................................................................21 3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones.............................................................21 3.10 Plan de Gestión de Riesgos...............................................................................22 3.10.1 Procedimiento...............................................................................................22 3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones ....................................................................22 3.12 Plan de Entrega de Versiones............................................................................24

4 PMI Y RUP...........................................................25
4.1 Descripción De RUP............................................................................................25 4.2 Dimensiones Del RUP..........................................................................................26 4.3 Disciplinas De RUP..............................................................................................27 4.4 Ciclo De Vida RUP..............................................................................................28 4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP.......................................29 4.6 Comparacion RUP/PMBOK..............................................................................29 4.7 Dimensiones Del PMBOK...................................................................................29 4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP........................................31

5 MPG: PMI EN SUNAT .........................................31
5.1 Introducción ........................................................................................................31 5.2 Objetivo................................................................................................................31

Project Management Institute

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5.3 Simplificando el PMBook...................................................................................32 5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP)....................................................33 5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.0............................................................34 5.6 Etapa de Inicio.....................................................................................................34 5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto..................................................................35 5.7 Etapa de Planificación.........................................................................................35 5.7.1 Formato F1.....................................................................................................35 5.8 Etapa de Ejecución..............................................................................................36 5.8.1 Formato F3.....................................................................................................36

6 Etapa de Seguimiento..........................................38 7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI ........39
7.1 Membresía............................................................................................................40 7.2 Certificaciones......................................................................................................42 7.3 PMP en el Perú.....................................................................................................46 7.4 Cuanto es el Valor de una Certificación............................................................46 7.5 Requerimientos para la Certificación................................................................47 7.6 Mantenimiento de la Certificación.....................................................................48 7.7 Quienes Solicitan PMP........................................................................................48

8 BIBLIOGRAFÍA....................................................49

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PMI
Project Management Institute

1 INTRODUCCIÓN
La Dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos y alcanzar sus objetivos. Para lo cual hay que identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles, equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos y adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas. La disciplina de Project Management fue desarrollada en los Estados Unidos por el Project Management Institute (PMI) con el único objetivo de brindar a los Directores de Proyectos los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir con eficiencia y eficacia los objetivos de los proyectos.

Project Management Institute

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2 PMI
2.1 PMBOOK

Eje t o cu iv d Prog m /Proy ct e ra a e o

Coordinador de Program a Coord a or in d d Proye o e ct

Com é de Gestión ité ón de Proyecto
Lo Conform an: • Ejecutivo de Program a/Proyecto • Coordinador de Proyecto • Líder Usuario • Otros Interesados en el proyecto

Equipo de Proyecto

Equipo Consultivo

Eq ip U a u o su rio (a tiem parcial) po
Líder Usuario

Eq ip N cle r u o u a (a tiem com po pleto)

Eq ip d Tra a u o e b jo (a tiem parcial) po

Líder Técnico

Interesados en el Proyecto
1 Introducción 1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK®
Project Management Institute Pág. 4

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1.2 ¿Qué es un proyecto? 1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? 1.4 La estructura de la Guía del PMBOK® 1.5 Áreas de experiencia 1.6 Contexto de la dirección de proyectos 2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización 2.1 Ciclo de vida del proyecto 2.2 Interesados en el proyecto 2.3 Influencias de la organización Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto 3 Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto 3.1 Procesos de Dirección de Proyectos 3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos 3.3 Interacciones entre procesos 3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos Introducción Diagramas de flujo Documentos Principales del Proyecto 4 Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar Proyecto 5 Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Planificación del Alcance 5.2 Definición del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificación del Alcance 5.5 Control del Alcance 6 Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definición de las Actividades 6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades 6.3 Estimación de Recursos de las Actividades 6.4 Estimación de la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma 7 Gestión de los Costes del Proyecto 7.1 Estimación de Costes 7.2 Preparación del Presupuesto de Costes 7.3 Control de Costes

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Pág. 5

3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 8 Gestión de la Calidad del Proyecto 8.3 Realizar Control de Calidad 9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 9.1 Planificación de las Comunicaciones 10.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos 11.4 Selección de Vendedores 12.6 Cierre del Contrato Project Management Institute Pág.1 Planificar las Compras y Adquisiciones 12.2 Identificación de riesgos 11.3 Informar el Rendimiento 10.1 Planificación de Calidad 8.1 Planificación de la Gestión de Riesgos 11.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3 Análisis Cualitativo de Riesgos 11.2 Planificar la Contratación 12.1 Planificación de los Recursos Humanos 9.4 Gestionar a los Interesados 11 Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.2 Distribución de la Información 10.5 Administración del Contrato 12. 6 .6 Seguimiento y Control de Riesgos 12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 12.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.

2 9 Áreas del Conocimiento Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 2. 7 .

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Project Management Institute Pág. 8 .

Gloria Valdivia. Gloria una copia del CD del Plan de Proyecto MaPRO. • En lo posible se realizaron aseguramiento (Informes de Avances de Trabajo) y controles de calidad (Informes de Control de Calidad). sin embargo debido a la rapidez de los cambios en la programación de las actividades de cada uno de los miembros. Plan de gestión de las adquisiciones Los entregables del 1 al 6 fueron expuestos y validados por la usuaria la Ing.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3 GPI – Trabajo 2007-I INFORME DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO Nombre del proyecto Elaborado por Dimensiones Alcance Desarrollo del plan de proyecto para el proyecto Mapeo de procesos (MAPRO) James Ponce Cronograma Costo Calidad Detalles Se cumplió con la elaboración de los entregables: 1. Acta de inicio 2. • Se cumplió con cada una de las actividades del cronograma. Plan de gestión del tiempo 4. Luego de la exposición final se enviará a la Ing. Plan de gestión de RRHH 7. • Debido a las entregas tardías de los entregables. de ese modo evitamos disconformidades en cuanto a la equidad en la división de los gastos. etc). • Se adoptó la política de saldar todas las deudas de impresiones entre los integrantes el mismo día Lunes de cada entrega. Plan de gestión de comunicaciones 8. Los entregables 7. pasajes. la mayoría de las actividades no pudo ejecutarse acorde a las fechas planeadas. Plan de gestión de los costos 5. Plan de gestión de la calidad 6. Gloria no venía a la FIIS y no pudo concretarse la reunión presencial. • Cada miembro se hizo cargo de los gastos de elaboración de los entregables(internet. Plan de gestión de riesgos 9. • El cronograma del equipo fue una guía importante para poder organizar nuestro trabajo. • Cada uno aportó dinero para las impresiones de los entregables quincenales de clase. Definición del alcance 3.8 y 9 fueron validados por correo electrónico debido a que por motivos de la semana FIIS la Ing. no Project Management Institute Pág. 9 .

.1 RESUMEN EJECUTIVO El Plan de Proyecto consta de: Charter del Proyecto. tuvo que estar más al pendiente de los días en que la Ing. llamarla seguido para coordinar reuniones. Patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto. descripción del producto. Cada reunión tiene su respectiva acta. Project Management Institute Pág. Se definieron roles y responsabilidades para cada uno de los miembros del equipo. ya que en dicho documento registramos los acuerdos y sobretodo quienes participan en las reuniones. la cual fue la herramienta más valiosa para la organización del trabajo. sus objetivos.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas RRHH • • • siempre pudieron realizarse Informes de Control de Calidad. WBS. 10 .Donde se muestra los entregables del proyecto al nivel de descomposición que se desea controlar en el mismo. fue resuelto por el Acta. etc. el Project Manager. sin embargo Gabriel Quispe fue depurado por la matrícula y abandonó el grupo. (*) Se adjunta en sobre cerrado las Calificaciones de Acuerdo al Desempeño de cada miembro del equipo.. sucede que los entregables elaborados eran de baja calidad.Que considera esencialmente la justificación del Proyecto. pudiera disponer de tiempo. debido al desinterés. Fue resuelto mediante el mecanismo de aseguramiento y control de calidad. Tuvimos una baja temporal. debido la ausencia de Yuliana Chiara por razones muy justificables (embarazo y parto). Tuvimos 2 reuniones semanales de organización del trabajo: Los dias lunes luego de clase y los sábados a las 4pm. o Indisposición de la usuaria. Comunicaciones • • • Riesgos • Se realizó principalmente por medio del yahoogroups. o Poca disposición para el trabajo. ya que incluso los ausentes en las reuniones podían ver con claridad los acuerdos y las especificaciones de las tareas a realizar. Inicialmente el equipo era de 9 personas. 3. Declaración del Alcance. Principales riesgos identificados: o Ausencia de los integrantes en las reuniones debido a razones de tiempo.

se definieron las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto. el cual contiene la declaración del alcance. se elaboró una Matriz de Comunicación para la distribución de datos e información. así como el plan de gestión del personal a seguirse durante el proyecto. se elaboró una matriz donde se presenta la participación de los recursos de acuerdo a las actividades del proyecto. Plan de Gestión del Costo. cuadro de costo por recurso y cuadro de asignación mensual del presupuesto. cronograma de comunicaciones. un modelo de contrato. Plan de Gestión de Riesgos. en el se indicará la forma de evaluación del postor. donde se determinará el medio y tipo de comunicación a implementar. Plan de Gestión de la Comunicación. Plan de Gestión del Tiempo.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Planes de Gestión. Plan de Gestión de Calidad. 11 . donde se identifica para los entregables los criterios de aceptación y el control de cambios del alcance. así como la forma en que se gestionan las actividades referidas a cada uno de los planes: Plan de Gestión del Alcance. se elaboró un cronograma de comunicaciones (Calendario de Eventos). Plan de Gestión de Adquisiciones. cronograma y la gestión del control de cambios en el tiempo. Project Management Institute Pág.En el desarrollo del proyecto se han considerado los planes de gestión necesarios para abarcar todas las áreas de conocimiento y etapas que recomienda el PMBOK. se elaboraron cuadros y formatos aseguramiento y control de calidad de los entregables del proyecto Plan de Gestión de Recursos.. se clasificó los riesgos de los cuales se realizó un análisis cualitativo y preparó un plan de respuesta de riesgo. en el cual se realizó la relación de las actividades. formas y métodos de archivo donde se muestra la codificación de los documentos de seguimiento de proyecto. pendiente de elaboración. se definió el sistema de calidad del proyecto.

Propuestas de Mejora. El costo total para este proyecto será de S/. Gloria Valdivia / Equipo GPI Fecha: 04. Manual de Organización y Funciones. 12 . Manual de Procedimientos. Reglamento de Organización y Funciones. El rol de Project Manager se compartirá entre el Consultor y el Coordinador de Proyecto UNI-FIIS. Esta formalización se deberá lograr a través de :       Mapeo de los procesos.2 Acta De Constitución Del Proyecto Proyecto: Mapeo de Procesos y Manual de Organización y Funciones Preparado por: Ing.267 Project Management Institute Pág. Sinopsis: La necesidad de formalizar la gestión de los procesos administrativos y operacionales de la facultad exige la elaboración un proyecto que pueda ayudar a este proceso de formalización. 91. El proyecto posee un tiempo estimado de de 6 meses (sin considerar los plazos de días empleados en la revisión de los productos).05.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3. y se iniciará el 21 de Mayo del 200.07 Iniciación: El Grupo Evaluador. Plan de Implementación de las Propuestas de Mejora.

mediante un mapeo de todos los procesos organizacionales. con un respectivo análisis del impacto del cambio en la organización. organizar.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Propósito/ Necesidad del Negocio: Propósito: El propósito del Proyecto es estandarizar los procesos y procedimientos tanto administrativos como operacionales de la FIIS. y un Reglamento de Organización y Funciones (ROF).  Presentación y sustentación de propuestas de mejora.  Desarrollo de un Plan de Implementación de los cambios propuestos. a través de la documentación de sus procesos. Gestión del Proyecto: Para el desarrollo del proyecto se utilizará el enfoque de Gestión de Proyectos del PMI. Necesidad de hacer de la FIIS una organización más eficiente con toda la comunidad FIIS en particular y la sociedad peruana en general. un Manual de Procedimientos (MAPRO). lo cual se debe lograr a través de:  Diagnóstico del estado actual la FIIS. 13 . diseñados para el nuevo esquema de procesos. ejecutar y controlar las actividades tanto administrativas y operacionales de la FIIS. El Consultor asumirá las funciones de Project Manager en forma conjunta con el Coordinador de Proyecto FIIS. con vistas a plantear objetivos y propuestas de mejora. apoyado con un Manual de Organización y Funciones (MOF). Descripción del producto y entregables: El fin último del proyecto es elevar la capacidad de ejecución y nivel de perfomance de los procesos de la FIIS. dirigir. según lo indicado en el PMBOK 3ra Edición y en el PMI Compendium. Project Management Institute Pág. Necesidad: Necesidad de estandarizar los procesos a seguir por los directos encargados de planificar.

Riesgos:  El presupuesto asignado para el proyecto es limitado. huelgas. siendo difícil incrementar posteriormente dicho presupuesto. aunque no contempla la ejecución directa y completa de todas las sugerencias y acciones de mejora.)  Desinterés por parte del personal de la FIIS. más bien la propuesta. las cuales están fuera del alcance del proyecto El Manual de Organización y Funciones y el Manual de Procedimientos son documentos complementarios al Plan de Implementación de las Mejoras. Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado. Restricciones: El diagnóstico de los procesos de la FIIS estará orientada a determinar objetivos y propuestas de mejora. El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su ejecución. Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los cuales el cambio resulte estratégico para el aumento de la eficiencia organizacional de la FIIS como un todo. El personal de la FIIS estará disponible para las fechas y horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de información. dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Supuestos. por tanto no reflejarán la situación actual. etc.  Falta de apoyo del sponsor. para lo cual las fechas y horas específicas de cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros del equipo de proyecto de la FIIS. 14 . Restricciones y Riesgos: Supuestos: El personal de la FIIS presentará una actitud colaboradora en todo momento del proyecto. Project Management Institute Pág.  No disponibilidad de tiempo para las entrevistas por parte del personal de la FIIS.  Suspensión de actividades en la FIIS (feriados.

conformado por 2 asistentes y 4 alumnos FIIS.  Fase 4.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Recursos: Recurso Humano (1) Sponsor (1) Consultor.0 – Plan de Implementación de Cambios. Project Management Institute Pág. Recurso Físico Sala de audiovisuales 1 de la FIIS. (1) Equipo de trabajo.0 – Elaboración del Manual de Organización y Funciones. Responsable de la ejecución de todo el proyecto.0 – Elaboración del Manual de Procedimientos  Fase 6. (1) Coordinador de Proyecto FIIS (1) Líder Usuario (1) Líder Técnico (1) Equipo usuario.  Fase 3. 1 impresora. 15 . office 2000.0 – Mapeo de Procesos. material de escritorio.0 – Diagnostico y elaboración de Propuestas de Mejora. Software 4 licencias de software Windows XP. Servicio de Internet Mantenimiento y soporte de PC’s Propuesta: El proyecto contempla Seis fases:  Fase 1.  Fase 5. conformado por 4 personas del consejo de facultad.0 – Elaboración del Reglamento de Organización y Funciones. 4 PCs. es el encargado del producto. (1) Grupo evaluador.  Fase 2. Project 2000 y Visio 2000. conformado por 4 empleados de la FIIS dueños de proceso críticos. Comunicación y reporte: La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del mismo entre el Consultor y la FIIS se dará a través de:  Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el Sponsor y el grupo de stakeholders que el Sponsor determine  Reunión de informe de avance bisemanal con el Equipo de Proyecto de la FIIS  Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con el Equipo de Proyecto de la FIIS  Acta de todas las Entrevistas que se realicen.  Acta de todas las Reuniones de Trabajo que se realicen  Informes escritos de todos los entregables importantes según lo especificado en el WBS del proyecto  El Consultor reportará directamente al Coordinador de Proyecto de la FIIS dentro del Equipo Integrado de Proyecto.

Fase 5.3 Plan de Gestión de Alcance Project Management Institute Pág.  Todos los entregables serán revisados y aprobados por el Coordinador de Proyecto de la FIIS. el cual podrá aprobarla directamente o ser elevada al Sponsor en caso que éste último lo crea conveniente. Fase 4.  Los productos finales del proyecto. tiempo.  Será evaluada por el Consultor en cuanto al impacto en los objetivos de alcance. generados por la Fase 2. para ello se deberán cumplir con todos los entregables mencionados en el contrato. en caso que el Coordinador de Proyecto la FIIS lo requiera.0 – MOF.0 – Plan de Implementación.  El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el Sponsor. o costo:  Será recibida y formalizada por el Consultor. y Fase 6. y/o condiciones contractuales podrá ser analizada y evaluada en forma conjunta por el Consultor y el Coordinador de Proyecto la FIIS.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Aprobación: Gestión de Cambios: y ambos reportarán al Sponsor en cuanto a los resultados del proyecto.0 – Propuestas de Mejora. Jorge Alvarez Grupo Evaluador: Comisión de Planeamiento Estratégico FIIS Project Manager:  Ing.0 – MAPRO.  El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el Sponsor. Gloria Valdivia Planeamiento Consultor -Profesional de la Comisión de Otros: Aprobaciones 3. costo. costo.0 con entregables. Sponsor: Decano FIIS – Ing. actividades.0 – ROF. Una vez que se firme contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1. y fechas detalladas. tiempo. 16 .  Se informará al Coordinador de Proyecto la FIIS  El cambio y sus consecuencias será aprobado por el Sponsor  Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de alcance. Fase 3. o condiciones contractuales. Toda solicitud de cambio de línea base de alcance. tiempo. serán aprobados y aceptados por el Sponsor.

17 .4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs) Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.5 Plan de Gestión de Tiempo 3. 18 .6 Plan de Gestión de Costos Project Management Institute Pág.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.6.1 Flujo de Cambio de Costos CONTROL DE COSTOS POR EL RESPONSABLE DEL PROYECTO (consultor) INICIO NO INCREMENTO/ DECREMENTO DE LOS COSTOS SI MODIFICA LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA SI ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA PRESENTAR LA PROPUESTA AL PATROCINADOR NO NO APRUEBA SE INFORMA DEL AVANCE AL COMITÉ EVALUADOR CAMBIOS EN LOS COSTOS SI ADECUAR EL PRESUPUESTO NO NO FIN CONTINUAR CON LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTAR CAMBIOS SI Project Management Institute Pág. 19 .

8 Plan de Gestión de Recursos Humanos Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3. 20 .7 Plan de Gestión de Calidad 3.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones Project Management Institute Pág. 21 .1 Organigrama del Proyecto 3.8.

22 .10.1Procedimiento 3.10 Plan de Gestión de Riesgos 3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.

23 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Project Management Institute Pág.

12 Plan de Entrega de Versiones Project Management Institute Pág. 24 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 3.

A través de un proyecto dirigido por RUP. tales como modelar el negocio.M. Vamos a considerar cada una de estas importantes características.1 Descripción De RUP RUP es un Proceso de Ingeniería de Software que describe quien hace que. ambiente. se describen bajo otras disciplinas de RUP. In adición. Con ambos acercamientos disponibles para las organizaciones. el proceso centraliza el esfuerzo en construir el importante comportamiento y elementos estructurales de la aplicación (elementos de la arquitectura) antes de construir los elementos menos importantes. Las buenas prácticas del Manejador de Proyectos PMI identificados en esta página son descritas en el PMBOK. análisis y diseño. Muchas organizaciones desean estandarizar sus prácticas en la Ingeniería de Software tan bien como sus prácticas en la Gerencia de Proyectos y dos procesos bien conocidos están disponibles para ayudar en ambas ares. dentro de RUP. y el manejo de la configuración y el cambio. implementación. La mitigación de los riesgos más Project Management Institute Pág. 4. identificadas en esta pagina están descritas bajo la disciplina del P. requerimientos funcionales expresados en la forma en que los casos de uso manejan la realización de la arquitectura ejecutable de la aplicación. El Proceso Unificado de IBM o RUP ofrece una perspectiva apropiada para la estandarización de las mejores practicas en Ingeniería de Software y el Cuerpo de Conocimiento de la guía para el manejo de proyectos del Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) ofrece una descripción apropiada para la estandarización de las mejores practicas en el Manejo de Proyectos. requerimientos. despliegue. arquitectura céntrica.: Son ellos compatibles? La respuesta es simple: Si Las mejores prácticas del Manejo de Proyectos RUP. otras mejores prácticas más o menos relacionados con el P. prueba. cuando y como en un proyecto de desarrollo y despliegue de software.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 4 PMI Y RUP Este informe compara el Proceso Unificado Racional (RUP) con el Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMI (PMBOK) y proporciona una comparación entre las mejores prácticas en la disciplina de la gerencia de proyectos RUP y las mejores prácticas en el PMBOK. conducir riesgos y ser iterativo. 25 .M. y cuando sea necesario este pagina hará referencia a estas disciplinas. la pregunta llega a ser. Esto tiene las características de manejar casos de uso.

RUP divide el ciclo de vida de desarrollo de software en iteraciones incrementales que producen versiones de la aplicación ejecutable. 26 . Una dimensión describe "disciplinas" mientras la otra dimensión describe "Fases" dentro del ciclo de vida del proceso. Project Management Institute Pág. Verificación Continua de la Calidad 5. Y finalmente. Manejo del Cambio 4. Modelo Visual 5. Desarrollo Iterativo 2. Manejo de requerimientos. 3. Usar componentes de arquitectura 4. RUP implementa las siguientes Buenas Practicas en la Ingeniería de Software: 1.2 Dimensiones Del RUP RUP implementa las buenas prácticas enumeradas líneas arriba dentro de un proceso de dos dimensiones. La Figura 1muestra una representación grafica de alto nivel del proceso.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas importantes de los elementos conduce a la definición del alcance de las iteraciones tempranas de su ciclo de vida.

pautas de Trabajo. Configuración y Manejo del Cambio Dentro de RUP. Estas disciplinas son: 1. Project Management Institute Pág. y artefactos (que alcanza la actividad). 27 .3 Disciplinas De RUP Las disciplinas de RUP están claramente relacionadas a las 6 mejores Prácticas. Un rol define el comportamiento y responsabilidad de un individuo. pautas de artefactos. Esto describe los pasos requeridos para crear o actualizar uno o más artefactos. Prueba 6. 3. Una actividad es una tarea de lo cual un rol es responsable y quizás pueda ser consultado para realizarlo. actividades (Como ellos realizan estas tareas). Implementación 5. informes. Otros elementos suplen a estos tres elementos principales. Ambiente 9. plantillas y puntos de comprobación. responsable de actividades y artefactos. Un artefacto es una entrada y/o una salida de una actividad. Despliegue 7. tales como Concepto. Requerimientos. cada disciplina es expresado en termino de roles (quien realiza la tarea). Manejo de Proyecto 8.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 4. Análisis y Diseño 4. pero mas de cerca representa roles de los miembros o subgrupos dentro del equipo de desarrollo completo. Modelado del negocio 2.

Los hitos al final de cada fase son: 1.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 4. 2. la meta de la transición es la transición de la Aplicación a la comunidad de usuarios finales. 28 . Construcción 4. Lanzamiento del producto al final de la Transición.4 Ciclo De Vida RUP Según lo observado anteriormente. Project Management Institute Pág. el Ciclo de Vida en RUP es iterativo. Y finalmente. Arquitectura del Ciclo de Vida al final de la Elaboración. Elaboración 3. y la dimensión de este ciclo d vida se divide en 4 fases: 1. Transición Cada fase tiene un conjunto claramente definido de objetivos y fines con un hito principal. Inicio 2. La meta del inicio es definir el alcance del proyecto. Objetivo del Ciclo de Vida al final del Inicio. Capacidad Operacional al final de la Construcción. La meta de la elaboración es construir una arquitectura ejecutable para la aplicación. 4. La meta de la construcción esta en el cuerpo fuera del esqueleto arquitectónico con la mayoría de las capacidades de la Aplicación. 3.

Un marco para manejar proyectos orientados al software. Pautas practicas para el planeamiento. 29 . manejo de riesgos.7 Dimensiones Del PMBOK El PMBOK presenta La Gerencia de Proyectos en agrupaciones lógicas.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Cada fase de RUP estará dividido en Iteraciones. El RUP define el Manejo del Proyecto del Software como el arte de balancear los objetivos competentes. Planeamiento Iterativo del Proyecto. asignar. Una dimensión describe las “áreas del conocimiento” mientras que otra dimensión describe la Gerencia de Proyectos dividido en 5 grupos de procesos. Esta disciplina se enfoca principalmente en los aspectos importantes del proceso Iterativo de Desarrollo de Software. Manejo de Riesgos. 2. pero que son cubiertas por las prácticas del PMBoak: Manejo de las Personas: El emplear. Manejo de Contratos: Con los proveedores y los clientes (mapas para el área del conocimiento de la gerencia de la consecución del proyecto de PMBOK). 4. 3.6 Comparacion RUP/PMBOK Aquí UD podrá observar varias áreas de la Gerencia que caen fuera del alcance de la Disciplina RUP. y de superar apremios para entregar con éxito un producto que resuelva las necesidades de los clientes (ésos que requieren el software a ser desarrollado) y de los usuarios del software. y así sucesivamente (mapas para el área del conocimiento de la gerencia del coste del proyecto de PMBOK). 4. Un marco para el manejo de Riegos. Project Management Institute Pág.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP De las disciplinas de RUP conocidas anteriormente. 2. El manejo de Proyectos RUP proporciona: 1. 1. Manejo del Presupuesto: Definir. 3. 4. provisión del personal. cada conclusión con un hito de menor importancia. Monitoreo Progresivo de un Proyecto Iterativo. entrenar. ejecución y monitoreo de proyectos.). nos referimos a la disciplina de la gerencia de proyecto (P. entrenando (mapas para el área de conocimiento de la gerencia de recurso humano del proyecto de PMBOK).M.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Grupos de Procesos Inicio Gerencia de la Integración del Proyecto Gerencia del Alcance del Proyecto Iniciación Planeamiento Desarrollo del Plan del Proyecto Planeamiento del alcance Definición del alcance Gerencia del Tiempo del Proyecto Definición de actividades Secuencia de actividades Gerencia del Costo del Proyecto Estimación de duración de actividades Plantación de recursos Estimación de Costos Áreas de Conocimiento Desarrollo del Presupuesto Gerencia de Calidad del Proyecto Gerencia de los Recursos Humanos del Proyecto Planeamiento de la calidad Planeamiento Organizacional Adquisición de Personal gerencia de Comunicación del Proyecto Planeamiento del manejo de riesgos Identificación de riesgos Análisis de riesgos cualitativos Análisis de riesgos cuantitativos Responsabilidad de riesgos Planeamiento de la comunicación Distribución de la Información Divulgación de reportes Aseguramiento de la calidad Desarrollo de Equipo Control de Calidad Control del Costo Ejecución Ejecución del plan del Proyecto Control Control Integrado del Cambio Verificación del alcance Control del alcance del cambio Control de Horario Cierre Gerencia de Riesgos del Proyecto Monitoreo y control de riesgos Project Management Institute Pág. 30 .

denominada MGP versión 2.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP PMBOK Cualquier tipo de proyecto Solamente Prácticas de manejo de proyectos.0. Cubre algunos aspectos de la Gerencia de Proyectos Prescriptito Las fases e iteraciones están especificando el desarrollo del software 5 MPG: PMI EN SUNAT 5. 5. contribuyendo con el cumplimento de los objetivos estratégicos institucionales. gestionar adecuadamente los proyectos.0. Esta metodología explica como se inicia.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 4. actividades y formatos requeridos para ejecutar un proyecto de inicio a fin.0 tiene como objetivo crear un entorno propicio que permita a los participantes de un proyecto. planifica.1 Introducción La Metodología de Gestión de Proyectos versión 2. ejecuta. Cubre todos los aspectos del manejo de proyectos Descriptivo Las fases son dependientes del dominio de uso RUP Proyecto especifico de Software Manejo de Proyecto y otras practicas de desarrollo de software. Alcance Calidad Costo Tiempo Triple restricción de la gestión de proyectos Project Management Institute Pág. es una metodología que describe las etapas. 31 . controla y finalmente como se cierra un proyecto.2 Objetivo La MGP versión 2.

32 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 5.3 Simplificando el PMBook Project Management Institute Pág.

33 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP) Project Management Institute Pág.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 5.6 Etapa de Inicio Project Management Institute Pág.0 5. 34 .5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.

35 .7 Etapa de Planificación Del Inicio del proy ecto • Act de Constit a ución del Proyect (F0) o Replanificación • Solicit de Cam ud bio aprobada (Form o at F4) Planificaciónde los Recu rsos Hum anos D esarrollo del Cron ogram d a e Trabajo Planificaciónde las Com pras y Ad quisicion es Líneas Base Prim arias: •Alcance •Tiem po •Cost o D efinicióndel Alcan d ce el Proy o ect [ CP.1 Formato F1 Project Management Institute Pág.7.1 Acta de Constitución del Proyecto 5. ET ] Aprobación del Plandel Proy o ect [ EP ] Plan de Gest del ión Proyect o Ap ba ro do Si Plan de Plan de Gestiónd ión el Gest del Proyect ecto Proy o Format F1 ato: Formo: F1 No Roles: CP : Coordinador del Proyect o EP : Ejecut del Proyect ivo o ET : Equipo de Trabajo 5.6.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 5. ET ] EDT (W BS) D esarrollo del Presupu o est [CP. ET ] Planificaciónde los Riesg os Planificaciónde las Com n u icacion es [ CP.

8 Etapa de Ejecución Durante la Ejecucióndel proy ecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proy ecto [ CP ] Actasde as Act de Coordinación Coordinación Formato:F3 ato: Form F3 Distribuciónde la Inform ación Actasde as Act de Coordinación Coordinación distribuida ribuida dist Formato:F3 ato: Form F3 [ CP ] Rol: CP : Coordinador del Proyect o 5. 36 .8.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 5.1 Formato F3 Project Management Institute Pág.

37 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Project Management Institute Pág.

Preventivas ivas Acc. Correct ivas Acc. Prevent Fin [ IP ] Elaboracióndel Requ ieno erim t de Cam bio Solicitu de ud Solicit d de Cambio bio Cam Fo rm ::F4 rmato Fo ato F4 Cam bios Aprobados Solicitudde ud Solicit de Cambio bio Cam Rechazada Rechazada For m o: F4 mat For at o: F4 Dirigir y gest ionar la ejecución del proyect o Fin Roles: IP : Int eresado en el Proyect (St eholders) o ak CG : Com é de Gest del Proyect it ión o CP : Coordinador del Proyect o Solicitudde ud Solicit de Cambio bio Cam Aprobada Aprobada Fin For m o: F4 mat For at o: F4 Replanif icación del Plan de Gest del Proyect ión o Project Management Institute Pág. 38 . Prev t enivas Evalu aciónd el Requ erim t ieno de Cam bio [ CG ] Acc. Correct Acc.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 6 Etapa de Seguimiento Durante la Ejecución del proy ecto Regist d ro e Inform ación d e Avan d ce el Proy o ect [ CP ] Elaboración del In e d form e Est d ado el Proy o ect [ CP ] Elabora cióndel Inf e orm de Est ado Inf orm de orme Inf e de Estadodel ado Est del Proyecto o Proyect For m o: F6 m at For at o: F6 An álisis d e Variacion es [ CP ] Se necesit an cam bios Si Si No Fin Cont Int rol egrad de o Cam s bio Requiere Solicit ud Cam bio No Aprobación : Acc. Correctivas ivas Acc.

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI Actualmente en el Perú existen instituciones que las cuales son centros de formación y entrenamiento en lo que respecta a la gestión de proyectos.Project Management for Latin America Proyectics Tecsup UPC .Certifica Dharma Consulting Otros estándares del PMI Extensiones del PMBOK 1-Construcción (2000) 2-Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000) 3-Gobierno (USA) (3ra. anteriormente basado en CD-ROM y actualmente disponible online.PUCP PMI Perú Chapter No PMI Registered Provider (No REP) Cosapi Soft Escuela de Gerencia Continental Global Project Management ISIL . las cuales podemos mencionar: PMI Registered Provider (REP) • • • • • • • • • • • • • Instituto para la Calidad . edición) OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos) Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las metodologías de Gerencia de Proyectos. 39 .Instituto San Ignacio de Loyola New Horizons PM4Lat . WBS(EDT) Practice Standard for Work Breakdown Structures (Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo) Project Management Institute Pág.Escuela de Post Grado PM .

Actualización de la norma OPM3 (2008) y PMCD. Edición).ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas PMCD Project Management Competency Development Framework (Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos EVM Practice Standard for Earned Value Management(EVM) (Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado) Gerencia de Portafolios de Proyectos The Standard for Portfolio Management (Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con este sistema de Gerencia) Gerencia de Programas (multi-proyectos con un fin común) The Standard for Program Management (Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos individuales) Gerencia de tiempos en Proyectos Practice Standard for Scheduling Gerencia de Configuración de Proyectos Practice Standard for Configuration Management Proyectos de futuros estándares del PMI Actualizaciones de las extensiones del PMBOK de Construcción y DoDa la versión 3ra. Project Management Institute Pág. Hay tres tipos de miembros: • • • Individuales (la mayoría) Estudiantes Personas en situación de retiro.pmi. • Actualización de la norma para WBS (2da.1 Membresía Accediendo al sitio web del PMI www. 7. 40 . edición . Ya disponible online para miembros del PMI. • • Practice Standard for Risk Management(gestión de riesgos).org 1.

Existen varios métodos de pago. repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar. • • • Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como: Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP®y CAPM® Participación en los “Global Congress”. “”ResearchConferences”y otros eventos del PMI® • • • Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI® Inscripción en cursos de adiestramiento (SeminarsWorld®) Otros descuentos Project Management Institute Pág. estandarización y publicaciones en los SIG en los que se inscriba. Area de contenido izquierda. Favor leer las instrucciones. Join Now. edición (imprimible) Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo pueden consultarse en pantalla) Tener acceso al “James R. Bolsa de trabajo a través del PMI CareerHeadquarters. Snyder Center for Project Management Knowledge & Wisdom”. En el sitio web. Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos. 3. Become a PMI Member. Acceso a programas de seguros profesionales.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 2. 41 . Que ventajas trae ser miembro del PMI miembro del PMI Subscripciones a las revistas del PMI: • • • • PM Network®(mensual) PMI TodayTM(mensual) Project Management Journal®(trimestral) PMI Leadershipin Project Management Annual(anual) Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. Acceder a las actividades.

2 Certificaciones • Project Management Professional (Profesional de Gerencia de Proyectos) PMP® • Certified Associatein Project Management (Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos) CAPM® • • Programa de certificación para OPM3® ProductSuite Program Management Professional (Profesional de Gerencia de Programas) PrMPSM Tendencia de la Tendencia de la certificacion PMP Project Management Institute Pág. 42 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 7.

43 . practicantes de gerencia de proyectos con poca experiencia y a estudiantes de grado o de postgrado. La certificación PMP • Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o practicantes de gerencia de proyectos que supervisen un grupo o equipo de trabajo y que tengan un mínimo de experiencia (ver información en las láminas a continuación). A quienes están dirigidas n dirigidas las certificaciones PMP las certificaciones PMP® y CAPM La certificación de CAPM: • Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos. Hoy este porcentaje es de 85%.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas En el gráfico anterior se observa el fuerte crecimiento por la demanda de la certificación PMP. debido principalmente al reconocimiento creciente de la misma y a los requerimientos de la empresas para que sus profesionales de proyectos estén certificados. Project Management Institute Pág. Hace cinco años el porcentaje de PMP vs miembros era poco más del 40%. • Los GP son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida y dirigen los equipos de trabajo que realizan las diferentes funciones del proyecto. Esta tendencia es mucho mayor que la de membresía. Es de esperar una tasa de crecimiento superior en la nueva certificación CAPM.

• Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de tener el título de Gerente de Proyecto.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas • Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en metodologías de gerencia de proyectos. • Un cargo de líder o coordinador de proyectos son ejemplos válidos si cumple con los requisitos de la certificación. ¿Quéhago?: Project Management Institute Pág. 44 . Requisitos mínimos para optar a la certificacion PMP Requisitos mínimos para optar a la certificación CAPM Para mantenerse como PMP Para mantenerse como PMP® Una vez obtengo la certificación PMP.

Dar una conferencia o charla relacionada con GP. artículos o “webinars”con PDUs asignados de antemano. Un ciclo CCR(ContinuingCredentialRequirements) dura tres años. Project Management Institute Pág. Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como colaborar con un capítulo. pagando una tarifa especial para tal fin. Participar en congresos. debe presentar de nuevo el examen para certificarse. El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de proyectos. Para recuperar la certificación.org/certregistry/ No es necesario hacer nada para mantenerse como CAPM® Cómo obtener PDUs para renovar la certificación PMP Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP). un SIG o ser voluntario para una investigación o programa de publicación de un estándar. ya no tiene derecho a usar el título de la certificación. Hace falta solamente entrar el nombre: https://secure. coloquios u otros eventos del PMI o suscapítulos. 45 . Esa persona ya no es un PMP. demostrando haber obtenido 60 PDU(Professional Development Units–o Unidades de Desarrollo Profesional). Una hora de curso es aproximadamente equivalente a un PDU.pmi. Leer libros. Si una persona pierde la condición de PMP. Temas de Negocios y Programas Académicos reconocidos. pero tiene preferencia por los cursos de los RegisteredEducationalProviders(REP). Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona. La educación académica también es válida. Ser instructor o facilitador de cursos de GP. a través del “PMP Online Registry”en el sitio web del PMI.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas El certificado PMP debe mantenerse cada ciclo CCR.

4 Cuanto es el Valor de una Certificación Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 7. 46 .3 PMP en el Perú 7.

5 Requerimientos para la Certificación Project Management Institute Pág. 47 .ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 7.

7 Quienes Solicitan PMP Project Management Institute Pág.ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 7.6 Mantenimiento de la Certificación 7. 48 .

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