You are on page 1of 16

HOGESCHOOL NOVI STUDIERICHTING BEDRIJFSKUNDIGE ICT

Paper

Veranderingsmanagement
In relatie tot Informatietechnologie
Resultaten van een onderzoek bij het veranderingstraject van

C.T.T.
door Urwin W. Staphorst

dedoor

Studieopdracht: Hogeschool Novi


Student: Urwin W. Staphorst
Docent: Drs. L. Groenhart MBA.
Vak: Verandermanagement
Datum: 4 januari 2007
Aantal pagina’s/ bijlagen: 11/1
Geraadpleegde literatuur: Leiderschap bij verandering
Auteur: John P. Kotter
.

PAPERNUMMER VM-040107-V5 - EMAIL: UW_STAPHORST@ HOTMAIL.COM


‘ DE OPSTELLER IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INHOUD VAN DEZE PAPER; HET AUTEURSRECHT BERUST BIJ DE OPSTELLER.’
1

Inhoudsopgave

Voorwoord

Executive Summary

Bijlagen 1 : Rol informatietechnologie ( Intranetplan )

Bronvermelding

Voorwoord

“ Ik ben de baas, Ik bepaal wat hier gebeurd “ . woorden van ‘ de Baas


‘ tegen zijn net daarvoor weggestuurde, zo u wilt ‘ontslagen’ manager ad
interim. Ondergetekende stond erbij, keek ernaar, observeerde en probeerde
wat op dat moment leek op een 1+1=3 vertoning¹ , te plaatsen binnen de
context van zijn onderzoek inzake leiderschap en verandering.

Het perfecte plaatje , de rode draad , het spiegelbeeld bij de toetsing van
John P. Kotter’s visie omtrent ‘Leiderschap en Verandering’ was daarnet aan
diggelen geslagen. Het in de laatste fase verkerend onderzoek leek te
verworden tot een soort omgekeerde bewijslast. Zijn gedachtenwereld werd
op dat moment overmeesterd door ‘wie betaald, bepaalt ’

Gelukkig en bijtijds realiseerde ondergetekende zich dat hij primair het hele
gebeuren rond de organisatie van ‘ de baas ‘ analyseerde en bekeek vanuit
de ‘ observator ‘ view ( lees; kritische ) en niet sec als collegé, vriend , vijand
of welke andere gradatie dan ook. Leiderschap en Verandering handelt
over handelingen van mensen.

Wat zich voor samensteller van dit rapport had voltrokken was geen klucht,
maar puur een vorm van menselijk handelen. Vast staat dat niet alleen ‘ de
baas’ maar ook de interimmanager , ergens op het pad naar de emotionele
uitbarsting , een bepaalde rol heeft vervuld.
Ondergetekende geeft middels ‘Leiderschap en Verandering‘
ooggetuigeverslag van een veranderingsproces waarin vooral de factor ‘
mens’ centraal staat en zoals eerder gesteld; ‘ de baas ‘ is ook maar een
mens.

Observator

Noot: Omwille van de zuiverheid van de analyse oftewel het onderzoek, heeft
ondergetekende ervoor gekozen zijn funtioneren bij de organisatie niet centraal te
stellen. Echter geeft hij toe dat hij, bij de vaak doorslagevende ‘ informele ‘
achterhoede gevechten , behalve de observator bril ook weleens de ‘politieke’ bril
op had. Ook de observator, is maar een mens .

¹ 1 +1 = 3 (melo-dramatische klucht )

Executive Summary
Waarom en waar het mis ging bij het veranderingsproces van C.T.T.

Mohamed Ungbasi, algemeen directeur, oprichter en eigenaar van C.T.T.


wordt door zijn personeel gezien als een absoluut leider. Het eerste jaar van
de onderneming , metname de ICT unit, werd gekenmerkt door een
explosieve groei, hoge omzetten, formidabele winsten en een overall positief
bedrijfsimago. Jaar twee bracht weelde, decadentie, machtsmisbruik,
samenzweringen, verdeel en heers en disaster. Vanwege het ontbreken van
zichtbare crisis , maar vooral door vele successen in een eerder stadium
weigerde het leiderschap in te grijpen. Zelfgenoegzaamheid werd verheven
tot norm.

Als donderslag bij heldere hemel was hij er. De manager ad interim ( IM ), De
man was geen onbekende bij observator ( de opsteller van dit rapport ) . De
man kwam al een maand of zes over de vloer en stond bekend als
“dominee“. Zijn eertse daad was; de maandagochtendzegendienst in voeren.
De maandagochtendzegendienst werd de centrale plek, het uitverkoren
moment om urgentiebesef te vestigen. Het medium was de dominee zelf.
Degene die consequent niet kwam opdagen of principieel weigerde het etisch
reveil te adapteren werd afgeschilderd als afvallige

Communicatie, bewoog zich op twee niveaus; het ‘ ik’ en het ‘we’. Als een
kruisridder die net de buit van een kruistocht had binnen gehaald schreed de
interimmanager door de ruimten van C.T.T.. Van het ene op het andere
moment kreeg de enig overgebleven manager te horen dat hij toe was aan
enkele weken rust omdat hij alle symptomen van permanente stress toestand
vertoonde. De IM beoogde teambuilding op basis van sociale activiteiten,
politieke opvattingen en levensstijl. Andersdenkenden moesten zich
conformeren, vertrekken of ze werden geisoleerd.Het resultaat was een
coalitie die noch het vermogen, noch het gazag bezat tot daadwerkelijk en
positief veranderen.

De visie van C.T.T. was gebaseerd op een marktomgeving , een product,


concurrentie ,en een doelgroep . Strategieën waren eenvoudig en helder.. Er
was een duidelijke missie element ( ICT voor iedereen metname de
kansarmen ) gekoppeld principes van de organisatie.. De IM heeft nagelaten
duidelijkheid te geven omtrent de nieuwe richting van de organisatie Geen
van de drie elementen ( visie, doelstellingen en strategie ) waren goed
gedefinieerd na te trekken. Indien er toch sprake zou zijn van een
toekomstbeeld, zou het gefilterd moeten worden uit de geboden, verboden,
normen en waarden.

Empowerment vloeit voort uit uit het besef dat centrale sturing onmogelijk
is; uitvoerend personeel moet daarom ‘ in staat worden gesteld’ zelfstandig
beslissingen te nemen. Ingedachte deze inzichten en gevolgde werkwijze van de
IM is het niet overdreven te stellen dat de IM zelf het grootste obstakel vormde ,
voor empowerment.

Terwijl de kern van de oude cultuur wel verenigbaar was met de nieuwe
aanpak heeft de interimmanager er niet voor gekozen de nieuwe praktijken
te enten op de oude wortels. Met deze houding riskeerde hij een directe
confrontatie met de grondlegger en instandhouder van de diepgewortelde
oude cultuur; eigenaar/directeur Mohamed Ungbasi. Dat deel van het
personeel die wel meeging met de gedragsverandering heeft niet de tijd
gehad tot cultuurverankering van het ‘nieuwe’. Het ging bij de IM niet primair
om ,het consolideren van verbeteringen om meer verandering tot stand te
brengen. maar... om een toevallige positie te consolideren en daarmee
structurele macht te verwerven.

Waarom het mis ging is niet eenvoudig in een volzin te verwoorden. Opsteller
van dit rapport heeft daarom gekozen voor een chronologischverslag van
feiten en gebeurtenissen. Een voorbeeld zegt meer dan duizend woorden.
Specifieker; het voorbeeld, hoe bij C.T.T. met grote kans op succes een
veranderingstraject te implementeren , zit ingebakken bij de organisatie zelf.
De organisatie heeft de beschikking over concreet meetbare en
kwantificeerbare modellen/ scenario’s om met eigen kracht , kennis en
creativiteit een veranderingsproces te implementeren. Het leiderschap bij
C.T.T. dient duidelijk aan te geven “ wat “ er veranderd moet worden en ‘hoe’.
C.T.T. zal moeten overgaan tot het optimaliseren van haar communicatie- en
overlegstructuur. Dat zou kunnen door integreren van bestaande
Informatiesystemen.

Observator
4

1. Inleiding
1.1 Algemeen

C.T.T., het bedrijf welke onderwerp is in deze paper , is een vrij jonge
onderneming opgericht in het jaar 2001 door Mohamed Ungbasi. Het bedrijft
telt circa 60 medewerkers gelijkelijk verdeeld over de sectoren ICT
dienstverlening en een copycenter annex internetcafe. Alle activiteiten
worden ontplooid vanuit één en dezelfde locatie.De algemene leiding is in
handen ‘Ungbasi’ terwijl een uit twee man bestaand managementteam ,
ondersteund door een drietal afdelingshoofden , is belast met de dagelijkse
leiding.

1.2 Probleemstelling/ Centrale vraag

Analiseer op basis van kritisch onderzoek, op grond van theorieen van John P.
Kotter, waarom en waar het mis ging bij het veranderingsproces van
C.T.T.

1.3 Opsteller

Opsteller van dit rapport, zichzelf bestempelende als ‘ observator ‘ is vanaf


het prille begin betrokken bij de ‘Ungbasi’ organisatie. Bij de ICT tak , welke
gezien kan worden als core businessunit, vervult hij de rol van “longterm” ICT
consultant/ adviseur. Afhankelijk van de situatie wordt opsteller/ observator,
soms meer, soms in mindere mate gedoogd als ongevraagd adviseur.
Toetsing van de organisatie aan John P. Kotter’s ‘ Leiderschap bij Verandering’
zal zich voornamelijk richten op voornoemde C.T.T. unit.

1.4 Gekozen aanpak en werkwijze

Het rapport is opgesteld volgens een chronologisch tijdspad. Het is een


ooggetuigeverslag welke getoetst zal worden aan methoden en technieken
aangedragen door de verplichte literatuur en andere bronnen. Terwille van de
objectiviteit is gekozen voor de ‘ observator’ aanpak. Daarnaast is er ,
gedurende het heel traject, constante voeling gehouden met management en
overig personeel. Het laatste ter vermindering van de kans op
‘blikvernauwing’ bij de observator.

1.5 Overzicht van verdere inhoud

Hoofdstuk 2 werpt een terugblik op de organisatie ontwikkeling bij C.T.T.


waarbij, met Kotter e.a. in gedachten , het ontwikkelingsproces wordt
becommentarieerd. In hoofdstuk 3 wordt het veranderingsproces bij C.T.T
door ‘ observator’ in reallife mode omschreven. In hoofdstuk 4 is er plaats
geruimd voor analyse en toetsing van het veranderingsproces aan de
veranderingstheorie van John. P. Kotter e.a. Hoofdstuk 5 bevat de conclusies
en verbetervoorstellen In de bijlage is de rol van informatietechnologie
binnen het veranderproces van C.T.T in hoofdlijnen belicht. Als laatste nog
bronvermelding en literatuurlijst.
5

2. De Organisatie

2.1 Inleiding/ Terugblik

Mohamed Ungbasi, algemeen directeur, oprichter en eigenaar van C.T.T.


wordt door zijn personeel gezien als een absoluut leider. Hij is de selfmade
man, een rolmodel, werkverschaffer, muziekale leider , sportleider, geestelijk
en politiekleider, bemiddelaar kortom; een soort one stop problem solving
window. Zijn managementteam bestaat uit loyale volgelingen zonder
specifieke ICT opleiding of ervaring.

Het overige personeel , op enkelen na weinig geschoold , is vrijwel geheel


afkomstig uit de probleemwijk waar de directeur zich aan ontworsteld heeft.
Als uitzondering geldt de de ICT (Informatie Communicatie Technologie) unit
welke bemand is door terzake deskundigen aangetrokken op basis van hun
competenties. Directeur Ungbasi wordt over het algemeen gezien en ervaren
als een echte ondernemer, een betrouwbaar iemand, innovatief, durft risico’s
te nemen, integer , bekwaam, harde werker, voorbeeldig gezinshoofd, gelovig
en sociaal , kortom : het type manager van het jaar waar niks aan fout is.
Opsteller van dit rapport is van mening dat er geen ontwikkeling is zonder verandering.
Voorafgaande houdt in dat Kotter’s achtfasenproces voor verandering, nog voordat er bewust een
veranderingstraject wordt opgestart, zou kunnen dienen tot richtsnoer.

2002- 2003

Het eerste jaar van de onderneming , metname de ICT unit, werd


gekenmerkt door een explosieve groei, hoge omzetten, formidabele winsten
en een overall positief bedrijfsimago. De credits voor deze ontwikkeling lagen
voornamelijk aan de leiderschap stijl van de directeur welke kon worden
omschreven als autoritair. Ungbasi was tevens de motor achter de continue
innovatiedrang van vooral de ICT business. Hij wist een ieder ervan te
overtuigen dat kwaliteit en resultaat doorslagende factoren waren voor het
overleven van de onderneming.

De combinatie, autoritair leiderschap en adhocratie¹, gaf ruimte aan de


projectmatige aanpak door multidiciplinaire samengestelde teams. Een van
de gevolgen was dat er continu en simultaan werd gewerkt aan verschillende
projecten terwijl voorbereidend werk werd gedaan voor mogelijk toekomstige
opdrachten. Het laatste werd gevoed door een effectief opererende business
intelligence netwerk.

Belangrijke factor voor het succes van de onderneming was de ‘ down to


earth ‘ klantgerichte benadering. Zowel de directeur als zijn innercircle
hadden zich opgewerkt vanuit een achterstand situatie waar ICT alleen leek
weggelegd voor een soort ‘ubermensch’. Dominant in zijn missionstatement
en onvoorwaardelijk overgenomen en tot leven gebracht door zijn staff was
de credo; ICT voor iedereen ongeacht sociale achtergrond. Kortom;
drempels en drempelvrees werden, ondersteund door goed georchestreerde
bedrijfsimago, zowel letterlijk en figuurlijk met de grond gelijk gemaakt. De
response van de doelgroep op deze strategie was navenant succesvol.

Letterlijk zegt Kotter “Managers gaan geloven dat zij de besten zijn en dat hun sterk
persoonlijke tradities superieur zijn. Ze worden steeds arroganter. Het topmanagement doet niets om
deze trend tegen te gaan en maken het vaak nog erger” .

De keiharde waarheid en de gevolgen van bovenstaande bewering zou bij het bedrijf spoedig te
merken zijn. “ Waarom ondernemingen falen” zou binnen een jaar bij C.T.T meer ‘weet’ zijn dan
‘vraag’.

¹ (Mintzberg ) Organisaties gericht op innovatie en wars van gevestigde patronen


6
( vervolg) Inleiding/ Terugblik

2003- 2004

De tweewieler en de enkele overjarige vierwieler van het managementteam


had inmiddels plaats gemaakt voor bolides uit de op één na hoogste klasse.
Ook het voorheen voetterend oftewel bussend personeel werd bedacht; de
velgekleurde “ Made in Taiwan’ scooterachtige voortbrengels stonden
gebroederlijk naast mekaar geparkeerd als was het een showroom.
Management en followers – allen in het bezit van tenminste drie cellulairs -
gingen voortaan gekleed in driedelig pak terwijl het – sterk uitgebreide -
secretaresse arsenaal qua outfit associaties opriep met de stewardesses uit
een B 747. Echtgenoten van de managers- aantoonbaar verknocht aan
meest recente modetrends- begonnen zich op de werkvloer te gedragen als
mede-directeuren. Tuinmannen, bodes en chauffeurs werden opgedragen hun
werkomgeving uit te breiden tot het prive-domein van management en ega.

Het innovatieve ‘adhocratische” welke gecombineerd het autoritair


leiderschap van Mohamed Ungbasi de ICT unit naar grootte hoogte had
gebracht, had plaatsgemaakt voor een politieke organisatie vorm welke op
haar beurt leek te transformeren naar een soort zendingsorganisatie.
Misbruik van macht, conflicten, aaneenschakeling van samenzweringen,
verdeel en heers, slechts focussen op eigen belang waren aan de orde van de
dag. Met een uitgekiend stelsel van normen en waarden werden
medewerkers in gareel gehouden. Communicatie- en overlegstructuren
werden genegeerd of afgebroken. De ICT specialisten en andersdenken
werden gezien als mensen met een afwijkend gedrag. Leiderschap en
management leken ziende blind en horende doof. Het bedrijf stevende af op
een volledig isolement en vervreemding van de eens zo trouwe klantenkring.
Kotter “ Er ontwikkelt zich een sterke en arrogante cultuur. Managers erkennen de waarde
van klanten en aandeelhouders niet. Hun gedrag is kortzichtig en soms verpolitiekt. Managers
erkennen de waarde van leiderschap niet, noch de waarde van medewerkers op alle niveaus die
daarin kunnen voorzien. Initiatieven worden dikwijls in de kiem gesmoord. Ze treden op
gecentraliseerde/ bureaucratische wijze op”.

Vanwege het ontbreken van zichtbare crisis , maar vooral door vele successen in een eerder stadium
weigerde het leiderschap in te grijpen. Zelfgenoegzaamheid werd verheven tot norm.
2004- 2005

Aan de periode van ‘decadentie, kwam abrupt een eind toen bleek dat ,
vanwege ongecontroleerde budgettering en sterk verminderde inkomsten,
het bedrijf afstevende naar een financieel disaster. Zelgenoegzaamheid
maakte plaats voor ongenoegzaamheid, onzekerheid en onderling
wantrouwen. Leiderschap, management en medewerkers verschansten zich
in diverse kampen die elkaar bestreden alsof hun leven ervan afhingen.
Service en dienstverlening naar de klanten - die het nog niet voor gezien
hadden gehouden - was gedaald naar een absolute dieptepunt. Adhocratie
had plaats gemaakt voor anarchie.

Ook de – zogenoemde- ega’s lieten zich niet onbetuigd; menig spektakel zou
naadloos passen binnen de 1 +1 = 3 context. Mohamed Ungbasi ging over tot
het nemen van drastische maatregelen teneinde een stop te brengen aan de
chaotische situatie en te redden wat er nog te redden viel. Ergens midden
2005 werd één der twee managers en een tiental – onwillige- mederwerkers
ontslagen. Samen met de overgebleven manager, het overgebleven
personeel waaronder de vaste krachten van de ICT afdeling, werd alle kennis,
creativiteit en relaties ingezet om het bedrijf weer op de rails te krijgen.
Kotter “ Omdat economische crises zo zichtbaar zijn, wordt vaak beweerd dat ingrijpende
verandering onmogelijk is tot op het moment dat de problemen van een organisatie erngstig genoeg
worden om aanzienlijke verliezen te veroorzaken. Om het urgentiebesef te verhogen is het
noodzakelijk de bronnen van zelfgenoegzaamheid uit de weg te ruimen of hun invloed tot een
minimum te beperken”.
7

3. Veranderingsproces

3.1 Inleiding/ Manager ad Interim

Als donderslag bij heldere hemel was hij er. De manager ad interim, de
change manager, de man die volgens diercteur/ eigenaar Ungbasi het in 2005
opgestarte herstructurerings proces verder zou managen. De man was geen
onbekende binnen de organisatie. De man kwam al een maand of zes over de
vloer en stond bij “observator” bekend als “dominee “. Hij kreeg dus de
opdracht C.T.T. te transformeren. Zijn eertse daad was; de
maandagochtendzegendienst in te voeren per eerste maandag in januari
2006.

3.2 Urgentiebesef

De maandagochtendzegendienst werd de centrale plek, het uitverkoren


moment om urgentiebesef te vestigen. Het medium was de dominee zelf.
Degene die consequent niet kwam opdagen of principieel weigerde het etisch
reveil¹ te adapteren werd afgeschilderd als afvallige. Wellicht werd ook
buiten de regulieredienst, op managementniveau , gewerkt aan
urgentiebesef. Aangezien ook dat achter gesloten deuren plaatsvond,
moesten de “ afvalligen’ urgente informatie op informelewijze bekomen.
3.3 Leidende coalitie

De manager ad interim genoot carte blanche van de directeur-eigenaar.


Onvoorwaardelijke ondersteuning kreeg hij ook van de overgebleven manager
en twee van de drie afdelingshoofden. Door de overgrote meerderheid van de
ICT deskundigen werd hij gedoogd. Het overig personeel kon gerangschikt
worden onder dedicated en smart followers².. Aanvullend positioneerde hij
zijn vrouw als hoofd van de secretarie; zwager als hoofd interne controle; zus
als cassierster en een tweetal leden van zijn gemeente in een niet specifiek
benoemde waakhondfunctie.

Andere drastische maatregelen in personele context waren het zonder opgaaf


van grondige redenen ontheffen van het vorig hoofd van de interne controle;
het ontslaan van de meest ervaren hardware specialist omdat hij niet kon
garanderen binnen 24 uur zijn leven te veranderen en het heenzenden van de
meest getalenteerde jonge IT’r omdat hij een week bedenktijd vroeg voor
tekenen van een aan hem opgelegd contract.

3.4 Visie en Strategie

Observator was in geen enkele hoedanigheid aanwezig bij de maandagdienst.


De vraag als hij aanwezig zou zijn indien hij tot het vast personeel behoorde,
blijft dus onbeantwoord. Betrouwbare bronnen hebben observator verzekerd
dat tijdens de diensten, visie en missie van de organisatie werd opgehangen
en gerelateerd aan de trek naar een beloofd land. Verder werd er vooral de
nadruk gelegd op “ verkeerde” internetsites, geboden en verboden.

¹ godsdienstige herleving in de Herv. Kerk c.a. 1840 ( Wolters )


² financieele dagblad , 18 mei 2004 ( KLM t.a.v. nieuwe ontwikkelingen )
8
( vervolg ) 3. Veranderingsproces

3.5 Communicatie

Communicatie, bewoog zich op twee niveaus; het ‘ ik’ en het ‘we’. Het ‘ ik’
werd gehanteerd bij conversaties met het lager personeel: voorbeeld; Ik heb
je gezegd; ik heb je opgedragen; Ik weet alles wat hier gebeurd; Ik heb je het
toch niet zo geleerd!. Tegenover het hogerpersoneel w.o. de IT’r hanteerde de
interimmanager een andere approches: voorbeeld; we hebben .....; we
gaan...; we zijn van plan;. Gaf toehoorder een kritische reactie of maakte hij
een wijfelende indruk , werd de ‘ ik’ strategie toegepast. Voorbeeld; Ik heb
mandaat; Ik hoef niet met de hoogste leiding af te stemmen: Ik heb al
groenlicht van .....

3.6 Empowerment
Macht nemen versus macht geven. Het eerste, direct door introductie van
eenzijdig opgestelde arbeidscontracten of indirect door creëren van meer
beslissingslagen. De vigerende standaardcontracten waren ,volgens de
manager ad interim, niet dreigend genoeg. Indirecte controle werd ook
vergroot door verticale oprekking van de beslissingsstructuur. Bijvoorbeeld de
ITC unit werd aangevuld met een Technicalcoordinator wiens enige
coordinerende taak slechts bestond uit het rechttrekken van de door hemzelf
gecreëerde chaos.

3.7 Kortetermijnsucces

Een half jaar na zijn aantreden, een jaar na het opgestarte transformatie
proces beleefde de organisatie haar eerste succes. Een voor C.T.T. begrippen
modale opdracht; voor de dominee een mega... Als een kruisridder die net de
buit van een kruistocht had binnen gehaald schreed de interimmanager door
de ruimten van C.T.T.. Kort daarvoor had de hij zich nog omstandig laten
interviewen en filmen tijdens een door hem georchestreerde persconferentie.

3.8 Consolideren

Gesterkt door het recente succes, alle aandacht en eerbetoon, werden er in


versneld tempo enkele maatregelen genomen tot aan pshychosociaal¹ vlak
toe. Van het ene op het andere moment kreeg de enig overgebleven manager
te horen dat hij toe was aan enkele weken rust omdat hij alle symptomen van
permanente stress toestand vertoonde. Na dat aangehoord te hebben
ontwaarde de manager spontaan kenmerken van een stressproces bij zijn
persoon.

Het ex-hoofd van de interne controle, die meer ronddoolde in het gebouw dan
productief werd ingezet, kreeg van de nu enige functionele bestuurder, de
interimmanager, te horen dat hij werd geschorst wegens onwettig verzuim.
Het ex-hoofd, een storend element op weg naar absolute macht, verweerde
zich door kenbaar te maken dat de directeur/eigenaar himself toestemming
had gegeven voor zijn absentie. De dominee legde het verweer naast zich
neer.

3.9 Verankeren

“ Ik ben de baas, Ik bepaal wat hier gebeurd “ . De interim manager


mocht inpakken en het ex- hoofd mocht blijven. Mohamed Ungbasi wees
naar > de deur.
Het resultaat van de verankerstrategie van de interimmanager had niet het juiste effect;
althans voor hem.
.
¹ spanningen door factoren als omgeving, beroep. ( Wolters ).
9

4. Analyse en Toetsing

4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt veranderingsproces bij C.T.T. geanalyseerd en getoetst
aan de veranderingstheorie van John. P. Kotter e.a.. Bij het resultaat
( bevindingen ) zal de nadruk gelegd worden op handelingen, acties en
methoden die volgens de theorie van Kotter of nagelaten hadden moeten
worden of juist toegepast hadden moeten zijn.

4.2 Bevindingen

 De Interimmanager ( IM ) heeft verzuimd het urgentiebesef welke naar


aanleiding van de 2005 crisis was gegroeid, verder te
verstevigen.Integendeel heeft hij dat cruciaalproces verzwakt door de
medewerkers, op grond van levensstijl, te splitsen in groepen. Daamee
verbrak de IM de noodzakelijke eenheid en vereiste samenwerking om
het urgentie besef te verankeren.

 De IM trad aan in de periode net na de crisis.Die periode was debet aan


het ontstaan van een effectief team gebasseerd op vertrouwen en een
gemeenschappelijk doel. In plaats van dat team te gebruiken als basis
voor het vormen van een leidende coalitie werd groepsdenken in
negatieve betekenis bewerkstelligd. De IM beoogde teambuilding op
basis van sociale activiteiten, politieke opvattingen en levensstijl.
Andersdenkenden moesten zich conformeren, vertrekken of ze werden
geisoleerd.Het resultaat was een coalitie die noch het vermogen, noch
het gazag bezat tot daadwerkelijk en positief veranderen.

 De visie van C.T.T. was gebaseerd op een marktomgeving ( landelijk ) ,


een product ( ICT ) concurrentie ( anders doen ) en een doelgroep ( de
gewone man/ vrouw ) . Strategieen waren eenvoudig maar duidelijk
( geen drempels, meer kwaliteit tegen lagere prijs ). Verder was er een
duidelijke missie element ( ICT voor iedereen metname de kansarmen )
gekoppeld principes van de organisatie ( integer, betrouwbaar,
kwaliteit, klant ). De IM heeft nagelaten duidelijkheid te geven omtrent
de nieuwe richting van de organisatie Geen van de drie elementen
( visie, doelstellingen en strategie ) waren goed gedefinieerd na te
trekken. Indien er toch sprake zou zijn van een toekomstbeeld, zou het
gefilterd moeten worden uit de geboden, verboden, normen en
waarden.

 Basisgedachte bij de oprichting van C.T.T. was een vorm van laterale ‘
open deur communicatie politiek ‘ waarbij management en
medewerkers anytime mekaar konden benaderen voor informatie.
Gaandeweg werd het een hiërarchische ‘ gesloten deur ‘ model waarbij
het magement selectief informatie verstrekte of achterhield. De IM
heeft de bestaande overlegstructuren genegeerd ten faveure van zijn
één forum communicatie methode ( de maandagochtenddienst )
Voorgaande heeft een negatief effect gehad op het effectief
communiceren van de verandervisie naar delen van de medewerkers;
ervanuitgaande dat , hoe vaag ook, er sprake moest zijn geweest van
een visie.

 Volgens Kotter zijn grootse obstakels bij empowerment: structuren,


vaardigheden, systemen en afdelingschefs. Empowerment¹ kan
omschreven worden als de richting welke organisaties moeten kiezen
om veranderingsprocessen te kunnen aanpakken; tevens welke
hulpmiddelen kunnen worden ingezet om aangeleerde gewoontes te
veranderen in gewenst gedrag. Empowerment vloeit voort uit uit het
besef dat centrale sturing onmogelijk is; uitvoerend personeel moeten
daarom ‘ in staat worden gesteld’ zelfstandig beslissingen te nemen.

Ingedachte deze inzichten en gevolgde werkwijze van de IM is het niet


overdreven te stellen dat de IM zelf het grootste obstakel vormde , voor empowerment bij C.T.T.

¹James Balasco, Teaching the Elephant to Dance. Empowering Change in your


organisation.
10
( vervolg ) 4.2 Bevindingen

 Zichtbare verbeteringen in het resultaat van C.T.T., die hun oorsprong


hadden vóór de periode van de IM , werden als overgebracht als
persoonlijke ( individuele ) verdienste van zijn persoon. Medewerkers
die daadwerkelijk aan deze resultaten hadden bijgedragen werden
noch beloond noch kregen daarvoor de erkenning. Daarmee heeft de
IM een kans verspeeld, het als uit de hemel komen vallen
kortetermijnsucces, te gebruiken om stuwkracht te ontwikkelen.
Inplaats van gericht meer kortetermijnsuccessen plannen en
organiseren werd er voornamelijk gehoopt en gebeden.

 Uit de opgesomde handelingen van de IM blijkt duidelijk hij


organisatieverandering koppelde aan gedragsverandering. Hij dacht
dat dan te consolideren door inzichten door te drukken, principes op te
leggen en regels door te voeren. Hij verzuimde echter het belang van
verandering helder en duidelijk over te brengen aan de medewerkers,
wat uiteindelijk leidde tot minimale veranderingsbereidheid.
Tegelijkertijd probeerde hij zijn verworven machtspositie te
consolideren door te sturen in de richting een machtscultuur waarbij
alles als het ware zou draaien om hem, de messias. Het ging bij de IM
niet primair om het consolideren van verbeteringen om meer
verandering tot stand te brengen maar om een toevallige positie te
consolideren en daarmee structurele macht te verwerven. Het falen
van de machtsgreep zou ,zoals later zou blijken, fataal zijn voor de IM.

 Cultuurverandering komt als laatste niet als eerste zegt Kotter. Cultuur
heeft betrekking op gedragsnormen en gedeelde waarden. Genoemde
‘cultuur’ heeft de dominee /intermager als eerste proberen te
veranderen. Aangezien de leiding en een deel van het personeel open
stonden voor zijn ‘etisch reveil’ had hij binnen korte tijd het punt van
de kritieke massa overschreden. Twijfelaars werden afvalligen en
tegenstanders werden ballingen ( al of niet vrijwillig ).

Terwijl de kern van de oude cultuur wel verenigbaar was met de nieuwe
aanpak heeft de IM er niet voor gekozen de nieuwe praktijken te enten
op de oude wortels. Met deze houding riskeerde hij een directe
confrontatie met de grondlegger van van de diepgewortelde oude
cultuur; eigenaar/directeur Mohamed Ungbasi. Het deel van het
personeel dat wel meeging met de gedragsverandering heeft niet de
tijd gehad tot cultuurverankering van het nieuwe. Exponenten,
voorheen ferfente tegenstander van de oude cultuur, vormden met
voorstanders van die oude cultuur een strategische alliantie, wat
uiteindelijk uitmonde in het heenzenden van de Interimmanger defacto
het falen van zijn transformatieproces bij C.T.T.

5. Conclusies en verbetervoorstellen
5.1 Inleiding

Gerrichhauzen e.a. in het boek; Interventies bij organisatie verandering:


Sommigen mensen denken dat organisatieverandering alleen verandering in
gedrag betreft en richten hun inspanningen alleen op het veranderen van dat
gedrag door bijvoorbeeld allerlei regels. Als je structurele
gedragsveranderingen wilt behalen zul je niet alleen regels maar ook
inzichten en principes moeten veranderen.

Balasco “ Kritische factor bij veranderings-processen is de organisatiecultuur.


De urgentie van veranderen moet als het ware in het bloed van een ieder
gaan zitten, de energie moet daarop gericht zijn “.

Reitsma e.a. hebben het in hun boek, Wegen naar verandering, sturing op
basis van machtsuitoefening. Het resultaat van deze aanpak zal sterk
afhangen van de cultuur van de organisatie, de persoonlijke voorkeuren van
de veranderaars en hun competenties.

Kotter “ Cultuurverandering komt als laatste, niet als eerste “


Observator in C.T.T. context “ Cultuurverandering begint bij Ungbasi; de
rest volgt “
11
( vervolg ) conclusies en verbetervoorstellen

5.2 Conclusies

De centrale vraag bij aanvang van dit onderzoek was: waarom en waar het
mis ging bij het veranderingsproces van het bedrijf C.T.T.

Waarom het mis ging is niet eenvoudig in een volzin te verwoorden.


Opsteller van dit rapport heeft daarom gekozen voor een
chronologischverslag van feiten en gebeurtenissen. Daaruit zal de
indringende lezer voldoende argumenten en feiten halen om ( zelf) te kunnen
concluderen dat hiet ging zoals het zou moeten gaan. Sterker nog: naar
persoonlijke mening van de observator was de interrimmanager de verkeerde
persoon op de verkeerde plaats en ook op een verkeerd tijdstip ( tijdperk ). Ik
vraag de lezer/ beoordeler hetgeen bij Reitsma (5.1) staat vermeld te
verwerken bij deze conclusie.

Waar het mis ging lijkt in de gegeven omstandigheid een retorische vraag;
ervanuitgaande dat dit rapport van begin naar eind wordt gelezen. In elk
geval kwam de climax op het moment dat de eigenaar/ directeur naar de
deur wees, als reactie op een mislukte machtsgreep van de interimmanager
( in extenso opgenomen in het rapport ). Daarvoor waren er ook legio
momenten van grote en kleine missertjes.
5.3 Verbetervoorstellen
Een voorbeeld zegt meer dan duizend woorden. Specifieker; het voorbeeld
hoe bij C.T.T. met grote kans op succes een veranderingstraject te
implementeren , zit ingebakken bij de organisatie zelf. Het leerproces welke
zich heeft voltrokken vanaf de oprichting te weten; opbouw; succes;
neergang; dieptepunt; herstel; wederom succes, hebben aangetoond dat:

 C.T.T. in staat is te lering te trekken uit het verleden


 C.T.T. in staat is urgentiebesef te kunnen vestigen
 C.T.T. over de nodige veerkracht beschikt om op uit de modder te
herrijzen
 C.T.T. heeft getoond vast te willen houden aan de
oprichtingsdoelstellingen
 C.T.T. heeft getoond vast te willen kunnen aan de
organisatiedoelstellingen
 C.T.T. heeft bewezen te kunnen afrekenen met lieden die eigenbelang
nastreven

De organisatie heeft de beschikking over concreet meetbare en


kwantificeerbare modellen/ scenario’s om met eigen kracht , kennis en
creativiteit een veranderingsproces te implementeren.

De organisatie heeft voldoende potentie om uit haar midden een


gezaghebbend persoon te kiezen en die te belasten met het
veranderingstraject.

C.T.T. zal moeten overgaan tot het optimaliseren van haar communicatie- en
overlegstructuur. Dat zou kunnen door integratie met het bestaand
Informatiesysteem. Een samenvatting van het z.g. intranetplan is verwoord in
bijlage 1.

Het leiderschap bij C.T.T. dient duidelijk aan te geven “ wat “ er veranderd
moet worden en ‘hoe” ( Taken ? , Structuur ? Rollen ? Normen en Waarden ? )
en dient daarbij het voortouw te nemen.

Urwin W. Staphorst

Nawoord: Na afronding van dit onderzoek zou blijken dat de ” eerwaarde” , ex-
interimmanager, vrede gesloten had met het leiderschap bij C.T.T., of omgekeerd. Mij
werd verzekerd dat het hernieuwd veelvuldig aanwezig zijn van de eerwaarde
gerelateerd moest worden aan vele door C.T.T. geplande kerstactiviteiten.i.v.m. haar
5 jarig bestaan.

Bijlage 1

ROL INFORMATIETECHNOLOGIE
SAMENVATTING

Volgens Kotter is falende communicatie een van de redenen waarom


transformaties bij organisaties falen. C.T.T. heeft de mogelijkheid tot het
inzetten van haar bestaande netwerk infrastrucuur terwille van efficiente en
effectieve communicatie. Door onder andere te zorgen voor een goede
communicatie- en overlegstructuur wordt de samenwerking en interactie
tussen medewerkers verbeterd. Ook de doorstroming van informatie binnen
C.T.T. dient dan ge-optimaliseerd te worden. Dat kan door de implementatie
van een functionele intranet. Als belangrijk argument voor invoering van een
intranet geldt dat implementatie nauwelijks iets zal kosten omdat C.T.T. alle
deskundigheid, ervaring, apparatuur en programmatuur reeds in huis heeft.

Enkele voor- en nadelen intranet in context van het veranderingsproces


Algemeen

Een intranet kan bijdragen in de openheid van een organisatie. Metname


meer transparantie bij aanleiding en achtergronden van het beleid alsook de
mogelijkheid om personeel vroegtijdig te consulteren bij
veranderingsprocessen. Belangrijk is dat de heersende cultuur het delen van
kennis stimuleert. Voorgaande vraagt om een heldere visie, krachtig
leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag.

Voordelen

 Toegangkelijkheid van de informatie ( veranderingsvisie en strategieen


kunnen op meedere werkplekken tegelijk zijn zonder dat het een
papieren chaos wordt )
 Flexibiliteit / Archieffunctie ( versiebeheer bij aanpassingen en
veranderingen )
 Structurering van informatie ( eenduidigheid in opslag van gegevens )
 Informatie op maat ( geen infomatieoverload/ e-mail )
 Coordinatie veranderproces ( tijd/ afstand speelt geen rol )
 Verschillende vormen van communicatie mogelijk ( beeld,geluid,
tekst )
 Kennisbank ( delen van informatie )

Nadelen

 Chaos ( beheer van de gepubliceerde informatie ) Kan worden


voorkomen door heldere organisatiestructuur achter het intranet
 Veiligheidsrisico’s ( voorkomen door maatregelen en procedures )

Analyse verandercontext
 Groot draagvlak of vooral tegenwerking
 Betrokkenheid gebruikers ( uit alle lagen van de organisatie )
 Ondersteuning management ( open communicatie )
 Commitment over doelstellingen intranet
 Functioneel en Technisch beheer

Hendriks e.a ( 1993 ) “De adoptie van veranderingen wordt voor belangrijk
deel beinvloed door communicatie binnen sociale netwerken”

Observator ( 2007 ) “ Ondersteun ‘sociale netwerken’ door intranet


/ internet , en het communiceren van de organisatie verandervisie
wordt een stuk makkelijker”
VM-040107-V5

Bronvermelding

Literatuurlijst

John P. Kotter , Leiderschap bij verandering( 1996 ) Havard Business School

Nick van Dam/ Jos Marcus, Organisatie en Management ( 2005 ) Wolters-


Noordhoff

M.Jonker/ E. Kruithof , SIM³ ( 2004 ) Academic Service, Den Haag

Henry Mintzberg, Mintzberg on Management ( 1991 ) Vakboek Organisatie


en Management ( 2005 )
James Balasco, Teaching the Elephant to Dance. Empowering Change in your
organisation (Vakboek Organisatie en Management )( 2005 )

Handy ( 1979 ), Vakboek Organisatie en Management ( 2005 ) Wolters-


Noordhoff
Reitsma en Van Empel , Wegen naar verandering ( 2004 ) Vakboek
Organisatie en Management ( 2005 )
Gerrichhauzen e.a.; Interventies bij organisatie verandering ( 1994 ) Vakboek
SIM³ ( 2004 )

Naslagwerk

Ben Tiggelaar, Internetstrategie 2.0 ( 2001 ) Pearson Education


Hendriks e.a ( 1993 ) Vakboek Internetstrategie 2.0 ( 2001 ) Pearson
Education
Daniel Janssen e.a., Zakelijke communicatie ( 2002 ) Wolters-Noordhoff

Gebruikte afkortingen

C.T.T. Bedrijf / Organisatie


IM Manager ad Interim
ICT Informatie Communicatie Technologie
B 747 Boeiing Jumbo Jet

VM-040107-V5