EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

STRATEŠKO PLANIRANJE Pripremili: Milan Milošević i Jelena Miloradović

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

ŠTA JE STRATEŠKO PLANIRANJE
Strateško planiranje nam daje odgovore na pitanja: • Ko smo? • Koji su naši kapaciteti, odnosno šta možemo da uradimo? • Koje probleme želimo da rešimo? • Šta želimo da promenimo? • Na koje ključne probleme želimo da odgovaramo? • Koji su nam prioriteti?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Kada odgovorimo na ova pitanje moguće je odgovoriti i na sledeća • Koji naši su trenutni zadaci? • Kako trebamo da se organizujemo da bi smo ih postigli? • Ko će šta i kada da radi? Važno je da strateški plan: • Baziramo na razumevanju spoljašnjeg okruženja i • Da upotrebimo dosadašnji rad da bi proširili razumevanje spoljašnjeg okruženja i naših kapaciteta, snaga i slabosti.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI PLANIRANJE PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

Strateško planiranje nije nešto što će se desiti samo od sebe, za vreme redovnih sastanaka ili sastanaka za planiranje. Strateško planiranje zahteva pažljivo planiranje da bi proces bio uspešan. Kada razvijate ili revidirate strateški plan vi određujete parametre rada organizacije za 2 ili 3 godine. Iz tih razloga ima smisla utrošiti vreme i energiju na strateško planiranje.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Planiranje procesa strateškog planiranja uključuje: • Tajming (vremenski plan); • Ko treba da bude uključen u proces; • Input (ulazne informacije); • Pripremni rad; • Planiranje agende/procesa

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Tajming (vremenski plan) obuhvata pitanja: • Kada je potrebno da uradimo strateški plan? Strateški plan je potreban kada strateški okvir u kome organizacije ili projekat funkcioniše treba da bude razvijen, potvrđen ili konsolidovan. • Koliko često je potrebno da radimo strateški plan? Jednom u tri godine je dovoljno osim ukololiko ne dođe do drastičnih promena organizacije ili njenog okruženja. Analiza strateškog plana može da se radi češće. • U kom periodu životnog ciklusa organizacije ili projekta trebamo da uradimo strateški plan? Npr. kada počinjemo novi projekat ili novu organizaciju, kada smo pri završetku projekta. • Koliko treba da bude dug proces strateškog planiranja? Potrebno je od tri do pet dana

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Neke sugestije: • Proces strateškog planiranja je potreban kada strateški okvir unutar koga organizacija/projekat funkcioniše treba da bude razvijen, razjašnjen ili konsolidovani. • Nemojte vršiti proces strateškog planiranja više od jednom u dve godine sem ukoliko nije došlo do dramatičnih promena u vašem okruženju. Najčešće je dovoljno proces strateškog planiranja sprovesti jednom u tri godine. • Postoje različiti trenuci u životnom ciklusu projekta ili organizacije kada ima smisla da se uradi proces strateškog planiranja. Kada inicirate novi projekat ili organizaciju vama je potreban proces strateškog planiranja. Kada ste došli do kraja glavne faze projekta ima smisla da revidirate napredak i da se pripremite za sledeću fazu. • Nije moguće realizovati proces strateškog planiranja za period kraći od tri dana.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Ko treba da bude uključen

Osnovna pitanja su: • Ko treba da učestvuje u procesu strateškog planiranja? • Ko treba da (podstiče) facilitira proces? U nacrt strateškog plana je uključena vizija i vrednosti organizacije i zato je važno uključiti celokupno osoblje u najmanje jedan deo procesa strateškog planiranja

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI • Razumevanje konteksta
– Svi zaposleni i članovi upravnog odbora; administrativno osoblje treba da bude uključeno ako je za njih važno da shvate predmet i probleme organizacije

• Diskusija o viziji, vrednostima i misiji
– Svi zaposleni i članovi upravnog odbora. Veoma je važno uključiti sve zaposlene pošto ovaj deo procesa određuje principe rada – on će pojasniti zašto se od ljudi koji rade u organizaciji/projektu očekuje da rade i ponašaju se na određeni način

• Pregled snaga i slabosti, mogućnosti i pretnji
– Programsko ili profesionalno osoblje trba da bude uključeno u ceo proces; administrativno osoblje se uključuje kada se diskutuje o unutrašnjim snagama i slabostima

• Diskusija o mogućim strategijama i ciljevima
– Profesionalno osoblje i članovi Upravnog odbora

• Organizaciona struktura
– Menadžerski tim uz ulazne informacije (input) ostalog osoblja

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI
UPOTREBA SPOLJAŠNJEG FACILITATORA (ONOGA KO PODSTIČE PROCES)

Spoljašnji facilitator se koristi u procesu strateškog planiranja tako da: • Postoji osoba koja će održavati red, sprečavati da predmeti analize budu personalizovani, da vodi proces u pravom smeru a da ne postane emocionalno uključen. • Da svako bude slobodan da se uključi u proces. • Ova osoba treba da poseduje sposobnost konstruktivnog rešavanja problema. • Ona treba da poseduje specifične organizacione sposobnosti i sposobnost da uoči i iznese probleme kao i da stvori uslove za otklanjanje teških problema. • Neko sa iskustvom ko ume da analizira unutrašnju situaciju, ideje i spoljašnju perspektivu.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

INPUT (ulazne informacije)
• Pošto strateški plan uključuje širu sliku, korisno je uključiti spoljašnje ulazne informacije (input) u proces. • Spoljašnji input treba da nam pokaže koje mogućnosti, izazovi i pretnje iz spoljašnjeg okruženja utiču na rad organizacijie.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Ko treba da da input (ulazne informacije) • Trebate da tražite nekog ko razume razvoj, ima uvid u sektor razvoja u koji ste vi uključeni ili planirate da se uključite i ko razume doprinos koji vaša organizacija/projekat može da da. Takođe je važno imati osobu koja predstavlja autoritet – nekoga ko uživa poštovanje u sektoru i nekoga koga će zaposleni i Upravni odbor shvatiti ozbiljno. • Možete da uključite više od jedne osobe. Npr. nekoga ko daje uvid u perspektivu vlade i nekoga ko ima uvid u perspektivu zajednice. • Nekada član Upravnog odbora ili dobro informisan zaposlen može da da ulazne informacije. I pored ove mogućnosti, često je korisno dovesti i nekoga spolja.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Šta inputom treba da bude pokriveno
• Na kraju prikupljanja ulaznih podataka želite da svi imaju obuhvatno razumevanje konteksta i nova razmišljanja koja možete da iskoristite u procesu strateškog planiranja. • Osigurajte da pokrijete 3 glavna elementa konteksta razvoja: razvoj globalno i nacionalno, razvoj vašeg sektora globalno i nacionalno, razvoj vaše oblasti ekspertize globalno, nacionalno i lokalno. • Pokušajte da dobijete celokupnu sliku – ne samo sa jedne tačke gledišta – ili tako što ćete pozvati više od jednog govornika ili govornika koji je sposoban da da celokupni pregled.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Kada ovo treba da se organizuje?

• Dve nedelje pre početka procesa strateškog planiranja. • Trebate da odredite mesto i vreme kada želite da govornik dođe.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Šta ukratko treba reći? • Ukratko treba navesti gde će skup biti održan i vreme kada govornik treba da stigne. Osigurajte da ukratko uključite: • Svrhu ulaznih podataka – šta treba da bude rezultat ulaznih podataka; • Koliko dug treba da bude input; • Šta govormik treba da pokrije u kontekstu, informacijama itd.; • Kako se ulazne informacije uklapaju u proces strateškog planiranja; • Koliko interaktivne/provokativane ulazne informacije trebaju da budu; • Da li želite da govornik uzme udeo i u nekom drugom delu procesa.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

PRIPREMNI RAD
Sledeći zadaci trebaju da budu završeni pre početka procesa strateškog planiranja • Analiza rada organizacije; • Analiza internog funkcionisanja organizacije.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

ANALIZA RADA ORGANIZACIJE
Načini analize rada organizacije: • Obimna eksterna evaluacija pre procesa strateškog planiranja da bi smo ove informacije uključili u strateški plan; • Analiza urađenog posla odeljenja/projekata/jedinica uključivši uticaj rada na određene oblasti i indikatore uticaja; • Pregled rada menadžerskog tima.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Analiza internog funkcionisanja organizacije Načini analize internog funkcionisanja organizacije: • Eksterna analiza sprovedena od strane nekoga sa temeljnim poznavanjem razvoja i rada neprofitnih organizacija; • Menadžerska analiza internog funkcionisanja organizacije/projekta; • Ulazne informacije od strane osoblja.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Treba da: • Znate šta želite da postignete – imate jasnu viziju ishoda procesa; • Šta trebate da pokrijete da bi ste to postigli – koje korake trebate da preduzmete; • Koje dodatne stavke trebate da obuhvatite kada za to bude vreme; • Pažljivo odredite prioritete; • Budite fleksibilni ali se držite vremenskog plana; • Osigurajte da sve rečeno i dogovoreno bude zabeleženo; • Neko ko ima kvalifikacije vodi svaku sesiju; • Razvijte korake tako da svi budu uključeni ; • Ako ste nekoga zamolili da uradi pripremni rad, osigurajte da se ovo nalazi u agendi da bi ljudi osetili da je njihov rad cenjen.

PLANIRANJE AGENDE/PROCESA

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Da bi se proces strateškog planiranja odvijao nesmetano potrebno je da uključite nekoliko aktivnosti u pozadini celog procesa. Ove aktivnosti uključuju:
• • • • • Diskusiju o ulaznim informacijama; Razjašnjenje analize problema; Razmatranje programa I organizacije kao funkcionalnog sistema; Razjašnjenje parametara planiranja; Identifikovanje najvažnijih pitanja koja trebaju da se razmatraju u toku procesa strateškog planiranja; • Sintetiza.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Ulazni podaci – diskusija Posle pribavljanja ulaznih informacija možete da imate: • Sesiju pitanje - odgovor sa osobom koja je pribavila ulazne informacije; • Diskusije manjih grupa o nekom pitanju; • Diskusiju, ili u manjim grupama ili plenarno, o tome “Koje su implikacije (posledice) ulaznih informacija bitne za nas?”; • Rezime onoga što je zaključeno iz PEST analize; • Integraciju rada urađenog u procesu pripreme; • Video ili foto prezentaciju; • Dodatne ulazne informacije dobijane od zajednice da bi ste dodatno pojasnili pitanja; • Proces razjašnjenja o tome koje probleme nastojite da rešite kroz vaš rad.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

RAZJAŠNJENJE ANALIZE PROBLEMA
Kroz analizu problema trebate da pokušate da shvatite problem kojim se bavite kao i različite uzroke i posledice sa kojima je on povezan. Na kraju analize problema trebate da znate odgovore na sledeća pitanja • Da li je problem kojim se bavimo važan? • Da li će rešavanje problema poboljšati kvalitet života ljudi?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

PREGLED
Pregled uključuje analizu već urađenog posla i analizu načina kako funkcioniše interni sistem organizacije/projekata. • Kada radite analizu programa, analizirajte efektivnost i uticaj vašeg rada. Da li vaš rad uzrokuje neke promene? • Kada radite analizu organizacije, analiziraje efikasnost vašeg rada. Da li ste proizveli maksimum rezultata sa minimumom troškova?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Programi
Predlozi za analizu efektivnosti programa: • Ukoliko ste uradili analizu spoljašnjeg okruženja, rezultati trebaju da budu predstavljeni i diskutovani. • Ako je evaluator uradio prezentaciju, trebate da se fokusirate na zaključke i preporuke u toku procesa strateškog planiranja. • Ukoliko su radne jedinice, odeljenja, projekati i programi unutar organizacije uradili sopstveni izveštaj o napredovanju obezbedite mogućnost da prezentiraju svoja razmišljanja. • Ako je urađena analiza o napredovanju od strane menadžmenta i to treba da bude prezentovano. • Koju god opciju izaberete važno je da zabeležite šta ste naučili i šta ste zaključili.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Pitanje na koja treba odgovoriti je: • Šta smo naučili iz analize ovog programa i šta trebamo da imamo na umu u toku daljeg procesa strateškog planiranja ?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

ORGANIZACIJA
Predlozi za analizu efikasnosti rada organizacije: • Dovesti spoljašnjeg eksperta za razvoj organizacija koji će predstaviti svoje zaključke i preporuke za vašu organizaciju. • Ukoliko je ekspert uradio prezentaciju, fokusirajte diskusiju na zaključke i preporuke u toku procesa strateškog planiranja. • Ukoliko su jedinice, odeljenja projekti ili programi uradili analizu svog rada onda im treba omogućiti da to i predstave. • Ukoliko je menadžment uradio analizu i ona treba da bude predstavljena.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Osoba koja vodi sesiju treba da postavi sledeća pitanja: • Koje unutrašnje snage trebamo da izgradimo? • Koje unutrašnje slabosti trebamo da otklonimo? • Koji su interni problemi koji se negativno odražavaju da naš posao radimo uspešno?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

RAZJAŠNJENJE PARAMETARA PLANIRANJA Šta su to parametri planiranja? • Ni jedan projekat ili organizacija ne može da radi bez ikakvih ograničenja. Postoje određeni parametri i granice koje određuju šta možemo a šta ne možemo da radimo, šta možemo dobro da uradimo a za šta postoje mogućnosti da bude loše urađeno. Paramteri se određuju na osnovu razumevanja problema i onoga što je njihov uzrok kao i na osnovu radnog iskustva.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Šta treba da uzmemo u obzir kada određujemo parametre planiranja?

Parametri planiranja će biti definisani na osnovu: • Analize problema; • Zainteresovanih strana; • Vaše karakteristične kompetentnosti; • Vaše konkurentne prednosti; • Vaše vrednosti; • Pristup resursima.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Drugi element parametara planiranja su predpostavke. Ovo su spoljašnji uslovi koje vi ne možete da kontrolišete i za koje se predpostavlja da će postojati i koji su neophodni za uspeh projekta.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

IDENTIFIKOVANJE KRITIČNIH ISHODA/STAVKI
Kritični ishodi/predmeti su oni koji zadovoljavaju sledeće kriterijume: • U vezi su sa ključnim problemom; • Tiču se života značajnog broja ljudi na direktan ili indirektan način; • Moraju da budu utvrđeni ukoliko organizacija/projekat želi da napreduje u svom radu; • Izgrađuju se na bazi snaga organizacije ili projekta i/ili mogućnosti koje su na raspolaganju; • Tiču se slabosti organizacije i/ili projekta i pomažu organizaciji da se nosi sa pretnjama.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

DEFINISANJE STRATEŠKOG OKVIRA
Strateški okvir uključuje: • Jasno definisanu viziju; • Jasno određene vrednosti; • Misiju koja je artikulisana u izjavi o misiji; • Dugoročne ciljeve organizacije ili projekta. • Trenutne zadatke projekta ili organizacije; • Oblasti na koje će se organizacija/projekat fokusirati; • Razumevanje raskoraka (jaza) između onoga gde organizacija/projekat želi da stigne i onoga gde se sada nalazi, kao i šta treba da uradi da bi postigla ciljeve i zadatke i ono što joj pomaže i odmaže na tom putu.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI
DIJAGRAM PROCESA PLANIRANJA STRATEŠKOG OKVIRA

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

VIZIJA
Šta je vizija organizacije/projekta? • Vizija je nešto što nas vodi kroz naš posao i šta mislimo da možemo da ostvarimo ukoliko veliki broj projekata radi na ostvarenju takve vizije i ukoliko je deli veliki broj organizacija. • Vizija je početna tačka za nacrt strateškog okvira. Ona ocrtava okvir i daje organizaciji/projektu osnovu da da odgovor na pitanje :
– Da li će ovaj cilj, zadatak ili aktivnost doprineti u ostvarivanju naše vizije?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

VREDNOSTI
Vrednosti vaše organizacije su vrednosti koje dele članovi organizacije, koje podupiru rad organizacije i odnos sa drugim organizacijama i sa korisnicima. One predstavljanju ono što verujete da je pravi način da uradite nešto. Ove vrednosti određuju vaše strategije i načine rada.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI Odluke koje trebajte da donesete na osnovu vaših vrednosti uključuju: • Da li trebamo da radimo sa ovom grupom ljudi, projektom ili organizacijom? • Da li trebamo da trošimo novac na ovo? • Da li je ovo što radimo vredno ili novac možemo da potrošimo i bolje? • Možemo li da napravimo ponudu za ovu vrstu posla? • Kako trebamo da odgovorimo na ovu izjavu sa stanovišta biznisa, vlade, donatora, ili drugih aktera civilnog društva? • Da li je način na koji radimo na projekatu u skladu sa našom vizijom? Ako nije šta trebamo da uradimo? • Da li posao koji radimo u skladu sa našim vrednostima?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

MISIJA
• Misija se odnosi način na koji organizacija nastoji da ostvari svoju viziju. Opisuje šta organizacija radi da bi postigla viziju. • Misija označava ono što organizacija radi, sa kim, za koga i na koji način.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Misija ima nekoliko komponenti: • Šta je organizacija/projekat? • Šta organizacija/projekat želi da postigne? • Koja nam je ciljna grupa? • Koje metode rada koristimo?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Zašto je izjava o misiji važna? Izjava o misiji je važna zato što: • Olakšava način komunikacije sa drugima o tome šta i kako radimo svoj posao; • Pomaže u razjašnjenju i fokusiranju rada.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

DUGOROČNI CILJEVI Govorićemo o: • Dugoročnim ciljevima koji se definišu kao akumulirane (nagomilane) koristi koje naši korisnici imaju kada je naš posao urađen uspešno; i • Trenutnim zadacima ili svrsi projekta koji opisuju specifičnu situaciju koju projekat ili organizacija želi da postigne.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

U idealnom slučaju dugoročni ciljevi ukazuju na jasan pravac, realistični su i usredsređuju se na rezultate. Dugoročni ciljevi su u direktnoj vezi sa problemom koji proizilazi iz analize problema. Zbog rešenja ovog problema projekat/organizacija postoji. Dugoročni cilj je u vezi sa našom vizijom. Do dugoročnog cilja dolazimo kada izjavu o problemu obrnemo u pozitivnu izjavu koja opisuje situaciju koja postoji nakon njegovog rešenja. Kako znamo da smo postigli dugoročni cilj? Tako što određujemo indikatore koji su merljivi.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

TRENUTNI ZADACI Zadaci su detaljni i vremenski određeni planovi akcija za svaki pojedinačni strateški cilj. Oni su u direktnoj vezi sa uzrocima problema.Trenutni zadatak treba da bude merljiv. U cilju ostvarenja trenutnih zadataka, trebamo da ostvarimo određene rezultate koji će zajedno dovesti do situacije koju želimo. Svrha strategije je da doprinese postizanju dugoročnih ciljeva kroz postizanje trenutnih zadataka. Ova logika određuje način na koji ćemo strateški da odgovorimo na sledeće pitanje: • Šta moramo da uradimo ako mislimo da ovo postignemo?

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

KLJUČNE OBLASTI REZULTATA Ključne oblasti rezultata definišu izlaze koji nam trebaju da bi smo postigli trenutne zadatke. Oblasti rezultata formiraju osnovu akcionog planiranja. Predpostavka projekta jeste da ako se postignu izlazi koji su određeni kao ključne oblasti rezultata, onda će i trenutni zadaci biti postignuti. Dalja predpostavka je da će ovo doprineti postizanju dugoročnog cilja.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Postoji veliki broj etapa za utvrđivanje da li je strategija dobra ili ne kao što su: • Monitoring da li ostvarenje ključnih rezultata vodi do postizanja trenutnih zadataka. • Monitornig da li postizanje trenutnih zadataka menja identifikovani problem ili da li vodi postizanju cilja.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Zašto je važno izvršiti ovakav monitoring? Postavljenih strategija ne moramo striktno da se držimo. Ukoliko neka strategija ne funkcioniše, trebamo da je promenimo. Zbog ovoga su monitoring i evaluacija važni elementi ciklusa planiranja. Da bi smo ovo uradili potrebni su nam indikatori uspešnog ostvarenja dugoročnih ciljeva i trenutnih zadataka

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

Interni implikatori
Analiza internih implikatora omogućava da: • Struktuirate organizaciju na najpodesniji način; • Odredite gde je potreban menadžment promene; • Identifikujete potencijalne probleme; • Odredite šta je sledeće.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

STRUKTURA

Većina organizacija ima stukturu koja je i hijerarhijska i zasnovana na timovima.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI
MENADŽMENT PROMENE

Kada je potrebna promena, mogući su sledeći koraci: • Osigurajte da svako razume promenu i zašto je neophodna; • Uzmite u obzir osećanja i ideje ljudi. Neka izraze svoje brige i odgovorite na njih. Ukoliko ne možete da se dogovorite pokažite razumevanje za njihova osećanja koja su izazvana promene; • Razvijte plan promene i podelite ga sa svima kojih se promena dotiče da bi znali šta da očekuju i kada; • Izvršite promenu; • U toku promene se konsultujte i vodite računa o fidbeku (povratnoj informaciji) u toku procesa promene; • Objavite i obeležite izvršenu promenu.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

POTENCIJALNI PROBLEMI Ni jedan strateški plan ne može biti izveden bez problema. Svaka organizacija će imati svoju grupu problema.

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

KUDA?
Sada ste završili proces strateškog planiranja. Sada imate okvir u koji možete da smestite svoje aktivnosti ali i dalje ove aktivnosti trebate da planirate. Ovim DELOM ćemo se baviti u akcionom planiranju.