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INFORME:
“LOGÍSTICA DE COMERCIO EXTERIOR”

Año 2010

Introducción: 1
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Nuestro grupo editorial se encuentra en la actualidad ante la necesidad de consolidar el crecimiento experimentado en los últimos años. Este crecimiento si bien ha posibilitado una notable expansión del negocio también genera grandes desafíos y compromisos, sobre todo en cuanto a la necesidad de cambios estructurales y del modelo de gestión. Es importante tener en cuenta lo que representamos hacia el exterior, cambiar el manejo “de entre casa” por un enfoque con el cliente como eje de nuestra gestión, para consolidar una estructura de servicios de calidad. Este desafío debe orientarse a consolidar el papel de liderazgo, afianzar el crecimiento y optimizar el funcionamiento de nuestra organización, así como aumentar el valor percibido por los clientes de nuestro servicio. Cuando de habla de servicio por encima de producto se apunta a fidelizar a los clientes, y para ello con productos (por más buenos que sean) solamente no alcanza, lo importante es sobresalir en el servicio para perdurar. La globalización, Internet, el avance de los medios de comunicación y transporte, la abundante disponibilidad de información, hacen que los clientes del siglo XXI tengan expectativas y exigencias cada día mayores, el reto es alcanzar los niveles de calidad necesarios y superarnos constantemente. Este estudio apunta al desarrollo de la función logística como medio para mejorar el servicio y la eficiencia de nuestro comercio exterior. Cambiar es necesario e inevitable, para que los cambios sean beneficiosos debemos apuntar a la mejora continua y establecer mecanismos que la impulsen. Para finalizar esta introducción deseo acotar que este informe no pretende atacar de ninguna manera a nadie, ni dentro ni fuera de la empresa, ya que la causa principal de las fallas en los procesos no suelen ser las personas, sino la falta de definición de los mecanismos propios de los procesos. Además, cuando se encuentra un error, debe atacarse a la causa del mismo, no al operario. Se toma a la empresa como un conjunto de personas unidas con un objetivo en común: el aporte a la sociedad de productos y servicios de la mejor calidad posible.

“El beneficio de la empresa finalmente será el beneficio de todos.”

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La actualización de los paradigmas de gestión es fundamental para sostener la actividad de cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva sin poner en riesgo su posición en el mercado, máxime dentro del contexto actual de intensa competencia. Las empresas exitosas son las que tienen mayor capacidad y velocidad de adaptación, pudiendo sacar provecho a las oportunidades en un entorno muy cambiante. Eso les da ventajas frente las que no reaccionan a tiempo. Para ser adaptables y competitivos es fundamental una adecuada estructura y manejo logístico. La logística busca (entre otras cosas) añadir valor a los productos al menor costo. Esto se logra maximizando la disponibilidad del producto, minimizando la disponibilidad de inventarios, facilitando las funciones de ventas, mejorando y ampliando los servicios al cliente. Se busca reducir los costos de inventarios, transporte, almacenaje, manejo, seguros y procesamiento de los productos en su camino al destinatario final.

La logística implica darle al cliente… “…lo que quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere, superando sus expectativas previas” claramente el foco está en
el SERVICIO El concepto logístico más avanzado habla de “Customer Delightful”, esto quiere decir deleitar al cliente, ir más allá de la satisfacción por el servicio recibido, no solo el cumplimiento de una demanda específica. Busca que el cliente sea fiel. Se trabaja estableciendo alianzas con clientes y proveedores, de las que surgen acuerdos para la mejora en los sistemas de intercambio, coordinación de funciones, aumento de beneficios mutuos y nuevas oportunidades de negocio (circulo virtuoso). La logística no es una disciplina aislada, sino que se encuentra estrechamente vinculada a la gestión de la calidad, el departamento comercial, la distribución, la producción y el marketing, por ejemplo. Esta disciplina no se ocupa solo de la producción, el almacenamiento y el transporte de mercadería. Logística es también: tener información disponible y confiable, crear alianzas y negociar mejores acuerdos con los proveedores y clientes, optimizar los recursos materiales y humanos,

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estandarizar procesos, mejorar los ambientes de trabajo, definir objetivos y prioridades para la mejora continua. Una buena gestión logística necesita informática, telecomunicaciones, organización, conocimiento del mercado, transporte y ubicación estratégica. El buen manejo de la logística se va a reflejar en un incremento de los beneficios, reducción de costos, mejores productos, más ventas, mejora de la imagen percibida e incrementos de la cuota de mercado, entre otros efectos. La guía para el trabajo en logística es la mejora de la situación financiera de la empresa y de los ratios de rotación (indicador de resultados).

Algunas Herramientas y modelos vigentes: “Por donde anda el Mundo?” Six Sigma – nivel de errores de los procesos menos de 3,4 fallas por
millón

SMED – un minuto para cambios dentro de un proceso productivo
(llegando a 10 segundos)

Just in Time – Reducción en los tiempos de proceso / Reducción de
Stock al mínimo.

Lean production – Tener solo lo que se necesita, donde se necesita y
cuando se necesita. Reducción al mínimo del despilfarro y de lo que no añade valor. La mayoría de estas innovaciones fueron impulsadas por ingenieros japoneses y americanos luego de la segunda guerra mundial (en muchos casos adaptando y mejorando los modelos de producción para fines militares) y son la base sobre la que se apoya la excelente confiabilidad de los productos japoneses y el éxito de sus empresas sobre todo en sectores manufactureros (ej. Toyota, Sony, Panasonic, Yamaha, Mitsubishi, Toshiba, Honda, Suzuki…) Destacan por su óptimo aprovechamiento de los recursos disponibles, la calidad (cumplimiento de las especificaciones) de sus productos y su capacidad de adaptación e innovación. Se sustentan sobre una alta formación de sus recursos humanos, el trabajo en equipo, la participación del personal y la búsqueda constante de la mejora de los procesos productivos. Típicos beneficios para la empresa que trabaja en la mejora constante:

♦ Reducción del lead time (tiempo total desde llegada de la orden
de compra hasta que el cliente recibe el producto)

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♦ Reducción de los costes de transporte de mercaderías (mejor
servicio y menos gastos, acuerdos y alianzas estratégicas)

♦ Reducción del Stock (con la reducción notable de gastos que

supone y su consecuente aumento de liquidez para la compañía)

♦ Aumento en el volumen y la calidad de la información disponible.
Reducción de la incertidumbre, actualización de informes en tiempo real (fundamental para la planificación y la toma de decisiones)

♦ Estandarización y automatización de procesos para asegurar el
mayor nivel de calidad posible, evitando errores mediante la prevención.

♦ Mejora de la rotación. (menor inversión de capital por unidad de
beneficio)

♦ Participación del personal en el proceso, compromiso con la

mejora constante y la superación. Fidelización de los clientes internos (empleados).

SITUACIÓN ACTUAL
Comenzaremos a trabajar para la mejora y dependerá del grado de conciencia y compromiso de todos acerca de la necesidad del cambio el poder llegar a alcanzar un nuevo nivel de calidad en nuestro trabajo. Apuntes Notamos la falta de estándares de calidad, es decir de parámetros que midan el nivel de eficiencia en el que están trabajando los principales procesos (entregas, producción, niveles de stock, etc). Para ello primero hay que definir los procesos, estableciendo la forma en la que deben realizarse y la planificación necesaria para que así ocurra. Actualmente muchos procesos se realizan en forma aleatoria, de la manera en la que el propio ejecutante puede o cree que debe, en algunos casos sin la adecuada capacitación u orientación. Tampoco hay establecidos mecanismos claros para la solución de contingencias que puedan ocurrir, alterando la normal marcha de un proceso y generando demoras excesivas. Para trabajar en la mejora y la prevención de fallas, es fundamental el apoyo de la dirección de la forma de trabajo (ej. Procesamiento de un pedido) así como también posibilitar ámbitos y canales de comunicación para el planteo de sugerencias de mejora (que puedan auto gestionar las mejoras, involucrando al personal).

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Es importante solucionar rápidamente los errores cuando aparecen, pero más importante aún es eliminar la causa raíz del mismo, para que no se repitan. El registro de estos acontecimientos facilita su resolución futura. Analizando algunos procesos se nota la falta de personal responsable del Grupo en algunas tareas clave (ej. Armado de pedidos en depósito Z.F.) lo que dificulta la gestión y el control de dichos procesos así como la generación de información. Todo esto lleva a que la dirección no pueda muchas veces disponer de información actualizada y confiable para decidir sobre la implementación de mejoras.

Algunos ejemplos de situaciones a evitar:
♦ Mercadería que aparece en stock pero a la hora de despachar no está ♦ Mercadería que a pesar de haber sido reservada se envía a otro cliente ♦ Envío de mercadería equivocada a los clientes, confusión de títulos y fondos ♦ Deterioro de mercadería y su sucesivo envío desde un centro de distribución a otro a pesar de ser inutilizable, ingreso en nuevo centro de distribución como mercadería factible de envío a clientes

♦ Demoras y errores en la estimación del costo de envíos a clientes ♦ Demora excesiva en el procesamiento de algunos pedidos, sin haberse establecido un tiempo estándar para un proceso cuyas etapas suelen ser siempre las mismas. Formación de “cuellos de botella” ♦ Falta de disponibilidad de información detallada, actualizada e inmediata sobre la mercancía en stock (ej. Cabida por cajas) ♦ Dependencia de terceros para la ejecución de tareas críticas, sin que haya un sentido claro de responsabilidad de parte de ellos ante los errores que pueden cometer y su repercusión. Además de que no tienen muchas veces una instrucción acerca de algunos procesos clave (ej. Armado de un pedido en pallets, contrato de seguro).

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♦ Se les realizan comunicaciones a los clientes de forma independiente al Departamento Comercial sin coordinación previa. Se notaron errores en el nombre del cliente en algunas comunicaciones (de las empresas y de las personas).

♦ Imposibilidad de estimación inmediata de volúmenes del

envío previo al armado con consecuente pérdida de tiempo para la cotización.

♦ Cotización de transporte sin buscar la opción más económica, con posterior encarecimiento del producto. ♦ Falta de seguimiento de los pedidos una vez enviados y de aviso al departamento Comercial en caso de haber demoras.

♦ No hay ningún tipo de protocolo o modelo estándar a la

hora de las comunicaciones, ya sean internas (ej. Aviso de entrada de una nueva mercadería al stock) como hacia el exterior (ej. Comunicación de salida de pedido, llegada a destino, confirmación del cliente, aviso de disponibilidad de un nuevo producto).

♦ Cliente pide pedido con desplegables y va sin desplegables. ♦ Falta de disponibilidad de muestras en forma ágil. ♦ No definición de mecanismos de envío de muestras por Courier, muchas veces sin la optimización de costos posible.

♦ Falta de un control automatizado del stock, entradas y

salidas, información de las partidas de mercadería (uso de fichas escritas a mano).

♦ Falta de conocimiento de las obras a ingresar, su factible

fecha de entrada, fondo al que pertenecen, características, etc.

Uno de los temas de fondo es la falta de confianza en un sistema que reiteradamente ha demostrado tener graves carencias a la hora de satisfacer las demandas de los clientes. El objetivo es generar un sistema confiable, a partir de la experiencia, el conocimiento y la propia gestión de sus usuarios. Un sistema en el que todos creamos y confiemos, para luego transmitirles a los clientes esa confianza. No alcanza con vender libros, debemos vender un servicio integral, que además del producto le asegure al cliente la disponibilidad de su pedido

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en tiempo y forma, de la manera más eficiente y con información a su disposición paso a paso (trazabilidad). Además podríamos ampliar las opciones de producto a ofrecer a los clientes (personalización).

Análisis F.O.D.A.
Este análisis, muy común en el marketing, procura establecer en forma sintética las principales Fortalezas y Debilidades propias de la empresa, así como las Oportunidades y Amenzas del entorno. Es un buen punto de inicio para marcar objetivos.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES (PROPIAS) FORTALEZAS

♦ Trayectoria y experiencia dentro del mercado. ♦ Marca reconocida y bien posicionada en el sector. ♦ Alta confianza con los clientes y proveedores principales ♦ Fondo editorial rico, amplio y variado
♦ Gran volumen de producción y favorable estructura de costos

♦ Importante cifra de ventas y share del mercado de crédito.
♦ Cobertura de distribución en todo el mercado hispanohablante. DEBILIDADES

♦ Falta de definición de políticas y estrategias hacia el cliente.
♦ Extrema concentración de jerarquías en mandos superiores y poca o nula autoridad de los mandos intermedios ♦ Falta de definición formal de algunos procesos de trabajo

♦ Necesidad de actualización y capacitación de algunas funciones ♦ Carencia de equipos para la resolución de problemas y mejora de
procesos

♦ Falta de actualización tecnológica y estandarización de procesos

OPORTUNIDADES y AMENAZAS (DEL ENTORNO)

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OPORTUNIDADES

♦ Buena situación económica del área, crecimiento y tendencia a la
estabilidad ♦ Ampliación de políticas sociales y de apoyo a la cultura en la región

♦ Escasez de editores locales importantes en la mayoría de los países
latinoamericanos con capacidad de competir a nivel internacional (más aún en crédito)

♦ Crecimiento del mercado latino en USA (40 millones de personas) ♦ Abaratamiento de tecnologías para la comunicación, gestión y
desarrollo de contenidos, excelentes recursos humanos disponibles a bajo costo

♦ Cercanía a Brasil y potencial de negocios importante
♦ Disposición de una cartera de clientes ávidos de nuevos productos y que quieren trabajar con los nuestros AMENAZAS ♦ Acceso al crédito de sectores tradicionalmente marginados ♦ Fluctuación del tipo de cambio en los distintos países / Inflación

♦ Competencia de grupos multimedios de contenidos
♦ Mercados informales ♦ Reducción del ciclo de vida de los productos

♦ Crecimiento de otros canales de venta, necesidad de actualización
permanente

♦ Desarrollo de productos alternativos/complementarios al libro (Libro
Electrónico / Dispositivos de lectura / Tablet PC etc. ) ♦ Rechazo acentuado a las forma de ventas tradicionales ♦ Tendencia a la adopción de soportes digitales para la transmisión de contenidos culturales

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Análisis sobre las características principales del negocio

Principal Activo = Stock
Desde la producción editorial de los libros hasta la cobranza no hay transformaciones materiales hechas de forma directa por nuestras empresas. La industrialización completa, el almacenamiento y la entrega del producto tangible (en la mayoría de los casos) son tareas realizadas por terceros. Esto destaca el papel de nuestra gestión como generadora de valor en el servicio que se les brinda a los clientes. Se puede interpretar de este modo que la materia prima del negocio es nuestro propio capital de trabajo y su naturaleza es la intermediación en base al cobro de:

Gestión de la producción + Derechos sobre el uso de los contenidos
(Que aunque intangibles, son parte esencial del patrimonio de nuestra empresa)

Principales Rubros Gastos _ (mantenimiento, operativos e imprentas) Ingresos _ (Venta, canjes y negocios especiales -derechos y coediciones-) Debido a que tanto las compras como las ventas se hacen financiadas en el tiempo, se trata de un negocio en el que la liquidez es clave ya que el costo de mantenimiento es constante. Si logramos reducir los costos operativos y los devengados del mantenimiento del capital inmovilizado (y su volumen) aumentaremos notablemente la disponibilidad de recursos disponibles. Es importante recordar que cada gasto extra o pérdida evitable se resta de los beneficios y/o posibilidades de inversión. También es importante destacar que el solo aumento de las ventas no implica el crecimiento y desarrollo de una empresa; sino que por el contrario genera mayores desafíos para sustentar una estructura acorde al volumen de negocios que debe gestionarse.

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Guía para la Mejora Continua
Se presenta un modelo de 3 etapas para la planificación de las mejoras logísticas en cada área:

1. Analizar la situación actual (Cómo estamos hoy?) (1.1) (1.2) (1.3) Identificaremos los principales procesos (críticos) los definiremos y analizaremos plantearemos cuales son las potencialidades de mejora en cada área, suprimiendo redundancias y todo lo que no genere valor (enfoque de calidad)

2. Luego plantearemos objetivos en 2 etapas: (Qué deberíamos lograr?) (2.1) Generar los cambios primarios y urgentes del modelo actual. Definir los objetivos en base a conceptos que unifiquen los criterios y guíen el proceso de mejora continua. Ej. (“Todos los colaboradores trabajarán con la misma versión de programas informáticos”) Profundización y ampliación de los cambios a la totalidad de la estructura, involucrando las áreas relacionadas mediante la creación de equipos sectoriales, que trabajen mejorar lo realizado en el punto (2.1) de acuerdo al análisis (1.3)

(2.2)

Los objetivos deben ser tangibles y ponderables para medirse y saber si los cumplimos.

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12 3. A continuación se presentarán las propuestas para optimizar el trabajo en cada área y alcanzar dichos objetivos. (Cómo lo lograremos?) Se dividirán los objetivos por área y orden de prioridad. Se determinará un plan de trabajo inmediato (a 1 año) estableciendo tareas individuales, colectivas, medio de comunicación y periodicidad de encuentros de evaluación y coordinación. Se dividirán las tareas y se asignarán funciones de facilitador y comunicador (entre grupos y hacia la dirección). Estableceremos las necesidades de incorporación de recursos. Los procesos una vez redefinidos se establecerán de forma de estandarizarlos y controlarlos. Para esto se plantearán fechas de implementación.

OBJETIVOS DE TRABAJO Particulares para el Área de Comercio Exterior Objetivos Primarios

1. Creación de un Departamento de Operaciones. 2. Planteo de las necesidades de recursos humanos y de capacitación.
Consideramos fundamental la incorporación de recursos humanos propios en Zona Franca para el manejo de stock.

3. Definir un nuevo organigrama de trabajo de acuerdo con las
necesidades detectadas.

4. Crear equipos de trabajo en cada sector para que trabajen en las
propuestas de mejora.

5. Determinar los responsables de cada proceso y su método de
trabajo.

6. Establecer vías de comunicación para el planteo de soluciones
y mejoras a través de canales de comunicación abiertos y no vinculantes.

7. Estandarizar los procesos y sistematizar las funciones
operativas a través de medios definidos y controlables, vías de comunicación y criterios de actuación preestablecidos.

8. Trabajar sobre propuestas para mejorar los ratios de las
variables más importantes:

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o Rotación Niveles de stock / Ventas Costos operativos / Ventas LEAD TIME (tiempo total transcurrido entre la orden de pedido y que recibe la mercadería)

o o o

Definir acciones efectivas para la mejora de estas áreas y las herramientas de medición y control de las variables elegidas en cada caso.

9. Aumentar la disponibilidad de información logística. Creemos que se
puede potenciar, por ejemplo, con un sistema de manejo de stock automatizado, a través de lectores de código de barras (en pedidos, pallets, cajas y productos)

10. Elaborar un plan de acciones para un período de 2 años, a fin de
implementar exitosamente el modelo de trabajo, medir su impacto y ampliarlo en su alcance.

Otros objetivos: ♦ Definición de acuerdos con principales proveedores. ♦ Optimización del espacio en Centros de Distribución ♦ Estudio de la viabilidad y conveniencia de establecer nuevos centros de distribución (caso Panamá)

Esta parte del documento corresponde a una propuesta específica para el

Departamento de Operaciones, y es independiente de las propuestas y mejoras que se puedan considerar como consecuencia del estudio anterior. Análisis: Principales procesos logísticos
Principales esquemas relativos a la comercialización del producto:

1. Producción en IMPRENTA ------ CLIENTE (nosotros coordinamos) 2. IMPRENTA --- (Centros de Distribución --- STOCK) --CLIENTE Operativa de Com. Exterior: Áreas de trabajo 1- PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCION Elaboración de planes de producción 13
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• • Definición de productos y variables Estimación de cantidades Previsión de fechas de producción, disponibilidad y entrada a stock Coordinación de etapas de producción, seguimiento Planificación y control de la calidad del producto

• •

2- GESTIÓN DEL STOCK • • •
Estimación de dimensiones, inventario actualizado Excedentes y faltantes de productos (liquidaciones y alerta sobre mínimos) Entradas y salidas a los Centros de Distribución (movimientos y equilibrio)

3- PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Armado, manejo y entrega de pedidos a clientes finales • Definición de la orden de pedido • Coordinación de envío de la forma más eficiente • Información y seguimiento del proceso • Comunicaciones con los clientes (internos y externos) El trabajo se centrará en estas 3 áreas aunque principalmente atacaremos las carencias en los puntos 2 y 3, ya que el primero es más complejo pues requiere de una gran disponibilidad de información a través de canales que deben establecerse previamente fuera de la estructura de comercio exterior. Además, los resultados de una mejora en la gestión de los puntos 2 y 3 son fácilmente comprobables mediante indicadores.

1- PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCION Proceso principal: Elaboración de planes de producción Etapas

• Definición de productos y sus variables
• • • Estimación de cantidades Previsión de fechas de producción, disponibilidad y entrada a stock Control de calidad de producto terminado

Objetivo: Optimización de los planes para producir lo que necesitamos cuando lo necesitamos (productos y cantidades).

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Definición de los productos y variables a producir

La definición del libro, en sus características físicas, así como la etapa de producción editorial que termina con el desarrollo de un archivo digital para la impresión del producto material, son etapas muy importantes porque determinan el producto a realizar. No nos detendremos en ellas por el desconocimiento de los complejos procesos de edición editorial. Donde si trabajaremos será en los aspectos referentes a la transferencia de información, tanto el manejo interno como para la gestión comercial. Previo a la realización de cada plan de producción, el departamento de operaciones necesitará saber las características de impresión. Algunas de estas son: • • • • • • • • Formato. Número de páginas Número de tintas a utilizar. Tipo de portada, acabados y efectos Guardas Papel: Gramaje y Acabados especiales. Tipo de encuadernación Versiones especiales, estuches, extras

Una vez comenzado el plan de producción se deberán tener los archivos y la información lista en el momento de enviarla a la imprenta. Esta es información acerca del libro, como las versiones, características físicas, componentes e interiores.

Información - Bases de datos: Tanto la empresa como los principales clientes trabajan con bases de datos, y estas requieren información de los títulos como ser: -Imagen de portada, Título, Autor/es, Fecha de publicación, Subtítulos, Género, Sello editorial, Cantidad de páginas, papel, Número de Tomos, Estuche, CD, Imprenta, Dimensiones, Peso, Encuadernación, Acabados especiales, ISBN, Código de barras, Copyright.

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Para esto el departamento de operaciones y el de producción deberán gestionar una base de datos, con lo referente al contenido de la obra y operaciones a sus características físicas. A su vez la misma se debe actualizar periódicamente. Cada cambio en alguna de estas características, una vez aprobado, deberá pasar mediante un informe con formato único a cada una de las áreas involucradas para modificar la base de datos, los materiales promocionales, fijar precios, comunicar a clientes y procesar el stock diferenciado a partir de ese momento. Considerar los cambios y variables en los productos (coordinado con MKT, comercial y producción).Ver la posible aplicación nuevos modelos de producción reducida y/o personalizada (Print on Demand) Nuevos títulos: Además de un producto se genera un nuevo caudal de información que debe ser oportunamente comunicado a cada área de interés. La disponibilidad de información y contenidos de los nuevos títulos puede potenciar su pre venta, aumentando la rotación. • Estimación de las cantidades de producción

En base a las demandas del departamento comercial, sobre datos de preventa, potencial de ventas y reposiciones. Información necesaria: 1- Administración Históricos de venta por producto y su respectiva tendencia en los últimos 12 meses. 2- Dirección Establecer prioridades de productos sobre los que se trabajará en la temporada. Determinar el período a cubrir con la producción.

3- Centros de Distribución Stock disponible y proyectado. Datos sobre rotación de los productos.
4- Comercial Reportes del departamento comercial sobre nuevos pedidos confirmados y pre venta. Proyección de ventas para el período de 12 meses.

Determinar el orden de producción y estimar sus posibles fechas de entrega.

Información necesaria

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Dirección Comercial – Determinación de un cronograma de las fechas óptimas de salida al mercado para los productos según temporadas por países y potencialidades. (por semestre) Centros de Distribución – Necesidades de stock y potencial de desabastecimientos para el período previsto en la producción. (6 meses o 1 año depende del producto) Operaciones / Imprenta - Estimación del tiempo necesario para la producción de acuerdo al tipo de producto y el volumen. Determinar opciones de transporte Planificación final de la producción para el período: Una vez establecidas: A) Las cantidades necesarias de producción B) Fechas estimadas de salida al mercado (cronograma) -Se evaluará la conveniencia financiera y/o logística de buscar nuevos proveedores para alguno de los productos a fin de cumplir el plan. -Se medirán las posibles variables que existan referentes al costo y su repercusión sobre el plan proyectado (tendencia del precio del papel, evaluación del tipo de cambio) -Por último se dispondrá de un cuadro de referencia de precios, que compara las cotizaciones para diferentes productos que ofrecen proveedores diversos, así como sus condiciones de financiación y sus plazos de entrega. Plan de producción (tentativo) El plan será revisado y aprobado por la Dirección antes de considerarse definitivo. Una vez establecido un plan tentativo, se procederá a la negociación por parte de la dirección con las imprentas y la comunicación de los cambios que se consideren convenientes para la ejecución del plan. En base a ello la dirección aprobará un PLAN DEFINITIVO. El seguimiento de cada proveedor será importante para la negociación y las entregas a los clientes en fecha. Una vez aprobado el Plan de Producción. Se comunicará a los diferentes centros de distribución sobre el calendario previsto de entrega de productos. Se comunicarán al departamento comercial las fechas de entrega a clientes y de entrada en stock de productos.

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Estas tareas corresponden al departamento de operaciones, en coordinación con los encargados de producción. SALIDA DE PRODUCCION: Control de Calidad del producto terminado Control de calidad, ver si las partidas de imprentan cumplen con los requerimientos especificados para cada producto Recepción de clientes, control de llegada OK Recepción de mercaderías en los centros de distribución.

-

2-STOCK Gestión del Inventario (Stock) Estimación de dimensiones, inventario actualizado Excedentes y faltantes de productos (liquidaciones y alerta sobre mínimos) Entradas y salidas a los Centros de Distribución (movimientos y equilibrio)

El Stock es el principal activo tangible de la empresa (y una gran fuente de gastos). El gasto de mantenimiento de un stock sobredimensionado es improductivo y se va acumulando sobre el costo del producto. Un aspecto peligroso de este asunto es que rara vez se mide, tomando como costo del producto un valor distorsionado. Si se pudiera reducir el stock no sólo aumentarían inmediatamente la liquidez, los beneficios netos y la capacidad de inversión, sino que también se reducirían permanentemente los costos operativos derivados del mantenimiento de ese excedente de stock. Buscaremos que el stock tenga su mínima dimensión en relación al volumen de ventas para que la rotación sea la más alta posible. Se trabajará hacia un modelo tendiente al “stock 0”. Con una estimación de la demanda lo más acertada posible, más un seguimiento continuo de la producción y las ventas, se podría reducir la incidencia del stock sobre el total producido y con ello disminuirán los gastos considerablemente. También trabajaremos para: • Poder prever desabastecimientos y excesos de productos en los Centros de Distribución.

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Reducir los costos de almacenes y transportes (estos últimos inciden en el costo final que tiene el producto para el cliente) Generar un flujo de información constante y sistematizado que colabore a tener información disponible y actualizada en forma permanente.

MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL STOCK - Procedimiento Evaluación del stock actual En un principio y para ganar tiempo se tomará como válida la información disponible sobre el stock. Mientras se trabaja con esa información se planteará un relevamiento de los elementos del inventario (cantidades, antigüedad y estado) Se determinarán los excedentes y de acuerdo a las cantidades y tipos de productos se procederá a su promoción con el fin de limpiar las bodegas de elementos de difícil comercialización y baja rotación. (Productos Promocionales) Por ejemplo: se puede comenzar a premiar a los clientes que paguen en fecha con
un % de bonificación sobre esa lista de productos “promocionales”.

Dado el stock actual se estudiará: Productos que presentan excedentes de stock de acuerdo al Plan de Ventas a 12 meses. Se debería liquidar por encima de un 20% del excedente con una estrategia comercial enfocada a ello, (Productos Promocionales, catálogo y sector especial en Buenos Aires, Bogotá o Guadalajara) Productos Antiguos, (caso similar) Finalizada esta etapa si se procederá a verificar la validez de los datos existentes acerca de la mercadería en stock y finalmente se determinará el stock real. Debería definirse una estrategia acerca de la forma de almacenamiento dentro del Centro de Distribución de acuerdo a una lógica (agrupar por sellos, tipos de productos, temporadas de venta) Se establecerá un nivel mínimo de stock para cada línea de producto como % de las ventas anuales, por lo tanto la cantidad mínima de stock será un

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dato variable que se actualizará automáticamente y estará disponible, salvo excepciones (ej. productos zafrales) Se estimará el costo anual de mantenimiento del stock para ponderarlo y controlarlo. Envases y embalajes

• Homogenización de tamaños: establecer un mínimo de cajas

necesario de diferentes tamaños para empacar cualquier clase de libro en base a los formatos actuales. • Definir cantidades por caja idénticas para productos de mismo formato. • Asimismo se prevé la rotulación de cajas incluyendo la información referente a su contenido. Las cajas son además de un envase, un medio de comunicación.

GESTIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

• • •

Cantidades en stock de los distintos depósitos. Aviso de embarques para provisión del espacio con copia a oficinas coordinadoras para supervisión. La información la gestionará operaciones que dispondrá a diario de los niveles de stock, los ingresos en curso, las salidas pendientes, las pérdidas, el costo estimado de mantenimiento a ese nivel, ya sea de manejo interno como de gastos externos.

La interconexión debe darse a través de canales informáticos actualizada a través de lectores de código de barras, para ello en cada depósito debería haber un Laptop, conectado a Internet para transmitir la información y los informes al resto. Se designarán las personas encargadas del Stock, ya sea en cada Centro de Distribución como en las oficinas de coordinación. Estas personas trabajarán con la dirección de operaciones en la readecuación de sus informes así como el establecimiento de nuevos informes y reportes (ej. Entradas y salidas, niveles de stock, rotación, aviso de potenciales desabastecimientos) Sería conveniente trabajar mediante un sistema de Stock del tipo FIFO, lo primero en entrar es lo primero en salir. Esto impide la coexistencia de varias ediciones del mismo título en stock y hace que siempre tengamos disponible la mercadería con menor tiempo de almacenaje. Se sugiere trabajar con un programa de gestión de stock, basado en lectores de códigos de barra, primero mediante una prueba piloto con un sello. Buscamos que se lea el código de cada mercadería que ingresa o sale, esta información se almacenará en un sistema de gestión de inventarios que a su vez contendrá todas las características asociadas a cada producto

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y partida. Los mismos códigos estarán disponibles en las fichas de producto en las oficinas, donde también se dispondrán de lectoras. Los datos de este sistema complementarán el del sistema de administración en uso actual, y acelerarán la disponibilidad de información y el armado de los pedidos. El sistema actual no se ha podido adaptar a nuestras necesidades de información en este sentido. En la actualidad se manejan aspectos de producción y stock a través de planillas de Excel, que conviven con el sistema de gestión (Plataforma) por lo que no vemos inconvenientes en la convivencia a futuro de un programa de gestión automatizada de stocks y el sistema administrativo actual. La coordinación se deberá llevar a cabo por Operaciones que recibirá información diariamente y coordinará las entradas y salidas de mercadería desde y hacia cada depósito a través de las oficinas de gestión y el personal en depósito. El Departamento de Operaciones recibirá a su vez información de bajas de inventario excepcionales y demás información de importancia. Cuando hablamos de Departamento nos referimos a un equipo de personas con objetivos comunes, tareas definidas y una estructura de trabajo, no tienen por que estar en el mismo lugar físico ni trabajar exclusivamente en este sector. La utilización de un sistema de código de barras (con un código numérico asociado) puede a su vez, generar códigos para cada pedido en lo que se resuma toda la información referente a los mismos, lo cual facilita notablemente su rastreo. Se deberían unificar criterios en el manejo de la información (llamar a los títulos por su nombre) Distribución física del inventario Consideramos ideal el almacenamiento en pallets con etiquetas que referencien la información del producto y su partida correspondiente (códigos) Stocks mínimos y excedentes Hay que determinar los productos de mayor rotación (generadores de valor), los cuales no deben sufrir desabastecimientos. Los niveles del Stock “inicial” para cada zafra de ventas serán determinados por el plan de ventas, de acuerdo al Dto. Comercial y para estar a resguardo de la demanda, estimándose una reposición semestral o anual de acuerdo al plan de producción. Se establecerá un nivel de stock mínimo (cantidad correspondiente a un % de ventas en el período), por debajo del cual habría que planificar una

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nueva producción del producto, este plazo debería irse reduciendo en la medida que mejore la eficiencia del sistema de producción. Tres veces al año se debería estudiar la conveniencia de un embarque propio de ajuste de stock entre los diferentes depósitos, consolidando información de los 3 sellos. Se verá la posibilidad de redistribuir la mercadería coincidiendo con las principales ferias (BA, Bogotá, FIL) como forma de plantear ofertas a los clientes de cada área geográfica. Semestralmente (abril / octubre) también se debería hacer un relevamiento del stock para determinar los productos a liquidar, remanentes, excedentes o de sustitución por nuevas ediciones.

ANÁLISIS DE PROCESOS Flujos de información generada: STOCK // ENTRADA // SALIDA PROCESOS STOCK Del depósito a oficina (Operaciones) Verificación Disponibilidad para Comercial

ENTRADA DE MERCADERIA De Operaciones a oficinas locales y depósitos

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Coordinación de llegada y disponibilidad de espacio (inclusión en stock pendiente de ingreso) Procesamiento de entrada – depósito y oficina Informe a Operaciones Nuevo Stock actualizado y confirmado

SALIDA DE PEDIDO (Ventas) a Operaciones y oficinas locales Coordinación oficinas locales y depósito (inclusión en stock reservado pendiente salida) Comunicación detalles salida a Operaciones Informe a destinatario Confirmación de salida (baja definitiva de stock)

Para agilizar esto y disponer de información actualizada y confiable se hace necesario disponer de personal propio para la realización de la entrada y salida de las mercaderías, equipado para tener total conectividad y con la formación adecuada para la resolución de sus tareas asignadas. 3- PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Armado, gestión y entrega de pedidos a clientes finales Definición de la orden de pedido Información y seguimiento del proceso, procesos de comunicación entre las áreas. Coordinación de envío de la forma más eficiente. Comunicaciones con los clientes (internos y externos)

COORDINACIÓN DE LOS PEDIDOS El departamento comercial coordinará con operaciones el origen y destino de las mercaderías requeridas x los clientes. Se establecerán las prioridades de común acuerdo, en base a los requerimientos comerciales y la capacidad de operaciones. Se generará un informe sobre los pedidos. Contiene productos precios y cantidades, características del embarque – peso y dimensiones. (Mejor forma de acondicionar la mercadería). Coordinación de las fechas de entrega y aviso a los clientes ante salidas. Transportes Buscaremos tener un cuadro con las principales vías de transporte de forma de consolidar y prever los costos de los envíos. Además disponer de una

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lista de proveedores por destino para la cotización para el caso de grandes volúmenes o urgentes. Se archivarán al cerrarse la carpeta del pedido los costos finales de transporte y operativa del envío para tener un registro que facilite la estimación en casos futuros similares de acuerdo a peso volumen y costo FOB. Estimación del tipo de carga. Contenedores – método de cálculo del volumen total de una determinada carga por la sumatoria de los volúmenes de los productos correspondientes más un índice estimativo del espacio de desperdicio para ese volumen teniendo en cuenta posibles variantes (ej, palletizado). De esta manera determinar % de llenado y conveniencia de consolidado, numero de pallets posible o % de contenedor lleno. Consolidación Se esperará con un máximo de un mes al alcance del 70% de llenado de contenedores en caso de envíos de imprenta. Se evaluará la viabilidad en los diferentes mercados de consolidar envíos en contenedor cerrado consolidando pedidos de varios clientes, con la opción de ofrecerles el envío con flete pago (ideal para ferias). Buscar la sistematización del proceso de embalaje de cajas, y preparación de la carga. Carga y descarga Cargar primero en origen lo que saldrá último y disponer de la misma forma en depósito teniendo más a mano lo que tenga mayor salida.

CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES PLAN DE DIRECCION DE OPERACIONES El nuevo departamento deberá trabajar en la mejora constante, servir de referencia a los restantes en la implementación de procesos, supervisar éstos y centralizar la información de su competencia. La dirección toma las decisiones a la vez que debe pedir la información necesaria para la toma de decisiones.

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Integrantes del Departamento de Operaciones:

• Encargados en Centros de Distribución • Encargados en Oficinas • Dirección de Operaciones
Los encargados en oficinas serán responsables del control de la información correspondiente a su área, generada desde los centros de distribución, la dirección analizará la información para conocer el estado de situación actualizado (stock, salidas, entradas, rotación). A su vez la dirección de operaciones promoverá las acciones de mejora continua en el resto de la estructura. Se trabajará con información de todos los procesos y áreas bajo su dominio. Debería recibir reportes de las áreas involucradas en los procesos logísticos periódicamente. El departamento mantendrá una comunicación periódica y constante en la búsqueda de la mejora de sus medios de trabajo (reportes, informes, etc.) Funciones del Departamento de Operaciones:

• • • • •

Elabora los Planes de Producción Trabaja con la información de los distintos centros de distribución, la supervisa y consolida. Junto con el departamento comercial y los centros de distribución coordinará el despacho de mercaderías a los clientes. Recibirá y procesará cualquier aviso sobre contingencias en la producción y/o distribución de los productos. Analizará la factibilidad de las operaciones especiales junto al Dto Comercial y la Dirección. Genera estadísticas sobre la marcha de los modelos de mejora continua y sobre el rendimiento de la operativa (ej. Rotación)

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Funciones Específicas INFORMES A IMPLEMENTAR

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26  Sobre el Stock: Semanal y Mensual Completo con previsiones de
altas y bajas. Se indicarán posibles desabastecimientos y excesos estimados.

 Semanal y Mensual sobre las Operaciones de los distintos centros
de distribución. Entradas y salidas efectivas.

 Rotación: Tabla indicando los niveles por títulos.  Producción: Planes de producción (semestrales/anuales) Las
fechas estimadas para presentar los planes a la dirección son abril y octubre.  Informe de seguimiento del plan de producción (desvíos y cambios)

 Informe de disponibilidad de nuevos productos, con la información
referente a los mismos.

Otras funciones y reportes Deberá tener disponible la información para la dirección en el momento que lo solicite y entregarle informes periódicos referentes a los temas principales (stock, producción, pedidos en proceso, rotación, etc.) Coordinación del Programa de Mejora Continua, canalización de sugerencias. Implementación de informes de área, aplicación de herramientas de gestión de la calidad, como las 5 S, en cada departamento.
5 S: “nunca tendrás una segunda oportunidad de crear una primera impresión” modalidad de trabajo que implica que cada uno se haga responsable de su ambiente de trabajo y creación de equipos para trabajar sobre 5 conceptos clave para la mejora continua de las condiciones laborales, apunta a la responsabilidad, mejora del ambiente y por consiguiente a la productividad.

La implementación de la herramienta de las 5 S constituye generalmente el primer paso para la implementación de una cultura de calidad en las organizaciones, ya que involucra al personal en la aplicación de soluciones a sus problemas cotidianos y la mejora de su entorno laboral.

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INFORMACION LOGISTICA NECESARIA Para la elaboración de planes de producción y la toma de decisiones (planificación) Necesidades de información: 1. Sobre Ventas: x Mercado / Clientes / Productos y Líneas / Informes Periódicos 2. Entregas desde Imprenta: % del total / principales destinos. 3. Fechas de entregas. 4. Fechas de salida al mercado, nuevos productos y temporadas. 5. Stock: Movimientos, Composición y Valoración 6. Paretto: de Ventas x clientes / productos 7. Estimación de la rotación 8. Informes de estimación de la demanda del Dto. Comercial 9. Base de datos con info. de productos comercial y características Sistema de previsión de la demanda: Elementos a considerar Las curvas de venta pueden dar una clara idea sobre el ciclo de vida de cada producto y estimar su demanda futura. A ello debemos añadir que se conocen cuales son los períodos del año de mayor demanda para cada producto (zafras). Esto sumado a cuales sean sus mercados más importantes y la tendencia de estos darán la pauta de la demanda a corto y mediano plazo. Además se deberá disponer de información para el seguimiento de las economías. OTRAS INFORMACIONES A TENER EN CUENTA • • Estado de cuenta de los clientes Indicadores del mercado: papel / petróleo / PBI / cuadro de costo producción / tipo de cambio y tendencia

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IMPLEMENTACIÓN:

Este esquema ilustra el proceso de elaboración de los planes de producción: • • • • En la primera etapa Operaciones recopila la información necesaria. En la segunda, se aprueba un plan definitivo por parte de la Dirección. La tercera etapa comunica el plan a Imprentas, Centros de Distribución y Dto Comercial. Finalmente, en las 2 últimas etapas, se procede a la entrada de la mercadería en stock y la entrega a los clientes (desde los Centros de Distribución o desde Imprenta)

Debemos integrar la función logística en todas las áreas involucradas de forma que haya una plena conciencia de su importancia. Buscaremos disponer de la información que cada área debe transmitir dentro del esquema. Una vez realizado esto aumentaremos el flujo de información entre los interesados. El nuevo departamento irá trabajando con las restantes áreas de la empresa para que estas identifiquen sus flujos de información, entrantes y salientes. Buscaremos la generación de equipos de mejora y canales para el planteo de propuestas.

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CONEXIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS No se puede trabajar de forma aislada. DEPARTAMENTO COMERCIAL

♦ Información sobre los clientes para la administración. ♦ Realiza semestralmente una previsión de ventas para el período en
cada mercado. ♦ Es quien genera las órdenes de pedido de mercadería para el comienzo de la cadena logística. ADMINISTRACION

♦ Procesa las órdenes de pedido junto a operaciones.

♦ Seguimiento de ventas por mercado, informes mensuales de ventas concretadas. ♦ Mantiene el estado de cuenta y las fichas de cliente en base a info. del Dto Comercial. ♦ Realiza informes históricos de venta. ♦ Recepción y envío de documentación necesaria para los movimientos de comercio exterior de mercaderías (Impo – Expo). DEPARTAMENTO DE PRODUCCION EDITORIAL

♦ Genera una base de datos completa sobre cada título en la que se

encuentra toda la información referente al mismo, así como imágenes y materiales auxiliares suministradas por publicidad. ♦ Recopilará muestras de cada título de reciente impresión, formando bibliotecas en cada una de las oficinas con los títulos de mayor interés. ♦ Comunicará al Dto. de Operaciones las modificaciones a efectuar en los títulos, previas a su producción, así como el lanzamiento de nuevos títulos, etc. OFICINAS LOCALES (Argentina, Colombia, Uruguay) ♦ Generarán informes de Stock actualizados. ♦ Presentarán la documentación necesaria para el envío y recepción de mercaderías. ♦ Facturarán en caso de ser necesario. ♦ Informarán sobre opciones de transporte existentes. ♦ Informarán al Dto. Operaciones sobre contingencias que pudieran existir. ♦ Mensualmente se evaluarán todos los costos que surjan de las funciones operativas en cada centro de distribución. DEPÓSITOS

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♦ Harán el control de calidad de los productos en base a las especificaciones recibidas. ♦ Brindarán un reporte semanal de operaciones (salidas / entradas) ♦ Informarán a las oficinas locales sobre cualquier evento de relevancia. ♦ Coordinarán las necesidades de recursos para satisfacer demandas específicas en los pedidos. ♦ Controlarán los embarques para que se cumplan las especificaciones de los mismos.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FUNCION LOGISTICA ETAPAS: 1) DEFINICION DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES. 2) DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS (ASIGNACIÓN Y PRESUPUESTO) 3) CAPACITACIÓN TECNICA Y CONTRATACION DE RRHH NECESARIOS. 4) CONEXIÓN ENTRE LAS DISTINTAS AREAS INVOLUCRADAS. 5) CAPACITACION PARA ENFOQUE EN PROCESOS. 6) CONCIENTIZACION DE LOS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA, IMPLEMENTACION DE LAS 5 S 7) CONSOLIDACIÓN DE CANALES PARA LA TRASMISIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA. 8) IMPLEMENTACIÓN PRIMARIA (SECTORIAL) Y PUESTA EN MARCHA

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9) ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN, STOCK, C DISTRIBUCION, ROTACIÓN, ETC. 10) AMPLIACIÓN: NOMINATED VENDOR DE PRODUCTOS ESTRELLA 11) FUNCIONAMIENTO DE AMBOS MODELOS Y TENDENCIA AL SEGUNDO.

Objetivos Logísticos Tangibles

1. Mejora de la Calidad del Servicio al Cliente 2. Aumento del volumen de información disponible para la planificación
estratégica.

3. Estimación y cumplimiento de los Planes de producción, mejora en
su estimación. Previsibilidad de costos y tiempos de salida al mercado.

4. Incremento de la Rotación mediante Reducción de Costos, Stock y
Manejo de Márgenes establecidos. Esto genera productos de gran rentabilidad.

5. Reducción de los desajuste de Stock, reducción de su costos fijos y
operativos. Mejora inventarios). en la estimación del stock (exactitud de

6. Baja del Costo Operativo, descenso del capital inmovilizado,
aumento de la liquidez. Posibilidades de inversión y mejora de resultados.

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7. Potenciar el desarrollo de productos innovadores con una mejor
estructura y especialización de los recursos. Mejora posicionamiento de nuestra empresa hacia el exterior. en el

8. Mejora de la elaboración de Promociones / coordinación de

Lanzamiento de Productos. Oportunidades de mejora de la rotación y eliminación de productos poco exitosos. de clientes, mejora en el cumplimiento de condiciones y plazo de entrega. Oferta de mejores productos, planes promocionales, producción personalizada, planificación conjunta, alianzas, etc.

9. Satisfacción

10. Reducción del Lead Time (Tiempo de Entrega) y Tiempo Rector
(Tiempo que tarda un pedido en convertirse en Dinero). Aumento de la liquidez y mejora del servicio.

AMPLIACIÓN DEL PLAN (etapa 2 PRODUCCION) Una vez implementado el sistema de previsión de la demanda que nos permita determinar las cantidades más convenientes de producción, se buscará dar un paso más para la mejora de la logística del grupo. NOMINATED VENDOR QUE ES? Una Asociación Estratégica con los proveedores (imprentas en nuestro caso), mediante un acuerdo para el suministro de determinada cantidad de producto en condiciones preestablecidas. Ejemplo: se negocia de antemano la producción de 50.000 enciclopedias para un
período de 12 meses. Se estipulan 5 entregas de 10.000, las cuales se pueden subdividir en embarques de hasta 2.000 unidades. Al superar el 70% del contenedor la imprenta para el envío. Tiempo máximo de entrega de cada partida de 10.000 unidades, 60 días.

PARA QUE SIRVE?

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33 • •
• • Conocer y asegurar la disponibilidad de producto a un precio determinado. Reducir el costo de tener un stock Mejorar el servicio a los clientes. Reducir el tiempo de entrega. Fidelizar clientes con ediciones especiales personalizadas (tapa, estuches, etc)

Trabajaremos con los datos que surjan de la etapa anterior, ya que al alcanzar un determinado tiempo de implementada esperamos disponer de una fiable fuente de información sobre la cual estimar la demanda.

Llegado el final del primer año, se realizarán los siguientes estudios: -Paretto de volumen de ventas para cada mercado (por productos) -Tabla que indique el índice de Rotación de los productos. -Gráfico Histórico de Ventas. De ellos surgirán los productos estrella, con mayor peso relativo dentro del total de ventas y un nivel de rotación medio/alto (en esto influye el margen). Se tendrán en cuenta las variables del entorno que pudieran influir en las estimaciones de los volúmenes de venta que se asignarán a los diferentes mercados, como ser la situación económica y política de los países, los eventos que durante el año pudieran afectar las ventas de un determinado producto o país, etc. Con esta información, se realizará una estimación de los volúmenes de cada producto que se colocarán en el mercado durante la etapa en cuestión, de forma similar al procedimiento de armado de los planes de producción.

BUSQUEDA DEL NOMINATED VENDOR Una vez definidos los productos que saldrán al mercado y las cantidades de cada uno que se necesitarán proveedores de los mismos. La propuesta a las imprentas será que se comprometan a suministrar un volumen determinado del producto en ese período, bajo determinadas condiciones. El acuerdo establecerá un precio fijo unitario en base a un pedido anual de ese producto, se detallarán las características del producto y los destinos posibles contemplados para su envío. La idea es contratar la producción anual de antemano, fijar un precio y evitar tener que almacenarlo nosotros.

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(ej. Un diccionario la imprenta lo envía a cada mercado cuando corresponde la zafra, pero lo puede imprimir todo junto) De este modo la imprenta se compromete a suministrar una cantidad del producto durante ese período de acuerdo a los pedidos que le realice la empresa cuando esta lo considere oportuno. ESPECIFICACIONES DEL ACUERDO Una característica importante del acuerdo es que establecerá un tiempo máximo (a determinar) para la entrega de los pedidos solicitados por nuestro grupo (estableciendo cantidades mínimas y máximas de las partidas). Se incluirán cláusulas en el contrato de actualización y/o anulación, que establezcan las variaciones en el precio una vez superado el volumen del contrato, o que pasa si no se alcanza (lo ideal sería dejarlo a cumplir en el siguiente período mediante un reajuste del precio) y los demás indicadores que determinarán los cambios que pudieran ocurrir (ej. topa del tipo de cambio) Implementación Una vez pasada la etapa que se firmen los diferentes contratos con las imprentas, se trabajará conociendo el precio de costo de un producto para un período, y este no variará. A la vez, se podrán salir a vender los productos con un tiempo de entrega controlado, y mucho menor al habitual, mejorando la respuesta a los pedidos. Otra gran ventaja es la disminución del stock, que permite reducir en forma importante los gastos derivados de su mantenimiento, así como los costos de las operaciones. Los clientes que superen determinado volumen serán bonificados con un precio especial ya que las imprentas pagan el flete de las mercaderías que superen un 70% de cabida en los contenedores. Se puede llegar a trabajar con “flete pago”. Se podrán asignar cuotas de los volúmenes comprometidos para que grandes clientes tengan su propia versión de las obras en poco tiempo y con capacidad de reposición. Comenzaremos con los productos que justifiquen por sus expectativas de venta la implementación de esta herramienta, con los demás continuaremos trabajando de forma habitual hasta que se considere oportuno el pasaje a este nuevo modelo. El sistema es ideal para series de títulos de formato similar y productos de gran volumen de ventas anual.

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ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION AÑO 1 – Creación del departamento de operaciones Puesta en marcha del programa de mejora continua Modelo de estimación de la producción (1) AÑO 2 - ( 1 ) + Nominated Vendor ( 2 ). Sucesivos… Tendencia a consolidación de ( 1 ) y ampliación de ( 2 ).

CONCLUSIONES: o En una primer etapa apuntamos a consolidar la estructura que consideramos debe existir en una empresa con esta actividad. La estructura no son solo los recursos materiales y humanos asignados a la función logística, sino los métodos de procesamiento e intercambio de información a implementarse. así lo permita se irán incorporando más herramientas logísticas.

o

o Una vez que se estime que el aumento de la eficiencia

o El proceso gradual en un principio lo enfocamos desde
el servicio, tomando al cliente como eje de nuestra gestión.

o

El stock, la producción controlada y la determinación de los niveles de rotación serán indicadores de la evolución de la mejora. estimación de los planes de producción, podremos aumentar aún más la apuesta, aproximándonos al concepto Just In Time, a través del Nominated Vendor. mayor reducción de costos competitiva de cara al cliente. y una clara

o Al alcanzar el éxito en esta etapa, con una buena

o A la mejora en la eficiencia nos aportará una todavía

ventaja

o

De esta forma se capitaliza la empresa tanto de forma interna aumentando su eficiencia como hacia fuera, generando una mejor imagen, en definitiva siendo más competitiva.

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ARTICULOS DE INTERÉS libro “Cómo Elegir Títulos Rentables” - Fondo de Cultura Económica

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