Transformatie van gemeenten

Een kwantitatief onderzoek rondom de Ketensimulaties

Een onderzoek voor de Alliantie Vitaal Bestuur (AVB)

Anne Fleur van Veenstra, onderzoeker

Arre Zuurmond, projectleider
Faculteit Techniek, Bestuur en Management
Technische Universiteit Delft
Managementsamenvatting
Gemeenten staan aan het begin van een transformatie die hen meer gericht op
dienstverlening en meer geautomatiseerd zal maken. Hiervoor zullen de gemeentelijke
organisaties meer ketengericht moeten werken, waarbij er meer samenwerking
plaatsvindt tussen gemeentelijke afdelingen en met organisaties van buiten de gemeente.
Daarbij is de rol van informatie- en communicatietechnologie van groot belang en de
invoering van de elektronische overheid is dan ook een voorwaarde voor deze
transformatie. Maar hoewel er binnen de overheid veel wordt gesproken over deze
veranderingen, is het nog onbekend in welke mate Nederlandse gemeenten
getransformeerd zijn en welke factoren van invloed zijn op deze transformatie. In dit
onderzoeksrapport is een kwantitatieve verkenning uitgevoerd naar deze twee zaken,
nadat eerst een database is opgesteld met daarin gegevens van Nederlandse gemeenten.

Tussen 2006 en 2009 heeft een groot aantal Nederlandse gemeenten deelgenomen aan het
EGEM i-teams traject, waarbij ze een door de overheid gesponsorde e-adviseur konden
inhuren om zo tot een ‘realisatieplan’ te komen voor de invoering van de e-overheid.
Onderdeel van het EGEM i-traject was de Ketensimulatie: een simulatiespel waarin het
belang van ketensamenwerking en het delen van gegevens tussen gemeentelijke
afdelingen en andere partijen centraal staat. Gedurende 2008 zijn alle gemeenten die
deelnamen aan de ketensimulatie gevraagd om deel te nemen aan dit onderzoek. De e-
adviseurs van de deelnemende gemeenten hebben zowel vooraf als achteraf een
vragenlijst ingevuld en de deelnemers aan de ketensimulatie voorafgaand aan het spel. De
respondenten zijn gevraagd hun mening te geven over de mate van transformatie van de
gemeente. Samen met de antwoorden op deze vragenlijsten, zijn ook de uitkomsten van
het spel, de grootte van de gemeente, en de score van de gemeenten op de
Monitor.Overheid.nl benchmark opgenomen in een gegevensverzameling.

Aan dit onderzoek namen negentig gemeenten deel. Dit wil zeggen dat voor negentig
gemeenten alle onderzoeksgegevens verzameld zijn. Het samenstellen van deze
gegevensverzameling is het eerste onderzoeksdoel: het verkrijgen van een beeld van de
stand van zaken op het gebied van de transformatie van gemeenten en de rol van de
elektronische overheid daarin. Deze gegevensverzameling kan door elke onderzoeker die
dat wenst gebruikt worden voor onderzoek naar transformatie bij Nederlandse
gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is het beantwoorden van de onderzoeksvragen:
‘Welke factoren dragen bij aan de transformatie naar e-gemeenten?’ ‘En welke rol speelt
het EGEM i-traject danwel de Ketensimulatie hierbij?’ Deze twee vragen worden
beantwoord op basis van de verzamelde gegevens.

Op grond van dit onderzoek kunnen we concluderen dat de gemeenten die deelnamen aan
dit onderzoek nog middenin deze transformatie zijn en dat de invoering van de meer
geavanceerde vormen van dienstverlening bij gemeenten nog grotendeels in de
kinderschoenen staat. Daarnaast blijkt dat er nog niet veel centrale coördinatie vanuit de
gemeenten is op het automatiseren en stroomlijnen van de werkprocessen, waardoor het
delen van gegevens en samenwerking tussen afdelingen veelal nog informeel gebeurt, in
plaats van op geinstitutionaliseerde wijze. Het opstellen en ontwikkelen van architectuur

2
blijkt nog vooral ‘vanuit de IT’ te gebeuren, in plaats van dat de werkprocessen leidend
zijn en de ‘business’ de meeste invloed heeft bij ontwikkelingen. Verder is er nog weinig
tot geen onderscheid te maken tussen verschillende wijzen waarop er op de invoering van
de e-overheid wordt gestuurd.

Voorts is op basis van de gegevens die zijn verzameld een factoranalyse uitgevoerd om te
bepalen welke factoren van invloed zijn op de ‘kwaliteit van (online) dienstverlening’.
Hieruit blijkt dat met name de architectuurontwikkeling sterk correleert met de ‘kwaliteit
van dienstverlening’, terwijl factoren op het gebied van de (sturings)cultuur en de
organisatieontwikkeling veel minder samenhang vertonen. Een factor die wel correleert is
een ‘externe sturingscultuur’, wat mogelijk betekent dat het sturen op ‘externe’ factoren
als het verminderen van administratieve lasten ook vaak daadwerkelijk betekent dat ‘de
voorkant’ van gemeenten beter wordt gewaardeerd door de Monitor.Overheid.nl. Ten
slotte is een toets uitgevoerd om te bepalen of de gemeenten die deel hebben genomen
aan dit onderzoek, en die dus hebben deelgenomen aan de Ketensimulatie en aan het
EGEM i-traject, meer verbetering laten zien van de scores op de Monitor.Overheid.nl dan
de gemeenten die niet hebben deelgenomen aan het simulatiespel en het programma
EGEM i-teams. Dit bleek niet het geval te zijn. Dit wil uiteraard echter niet zeggen dat
het EGEM i-teams traject niet op andere wijzen invloed heeft gehad op de deelnemende
gemeenten. Mogelijk dat er op de langere termijn wellicht wel een effect zichtbaar is op
de Monitor.Overheid.nl score.

Hoewel de twee hoofddoelen van dit onderzoek interessante onderzoeksresultaten hebben

opgeleverd, wordt als derde onderzoeksresultaat een drietal duidelijke aanbevelingen
gedaan voor verder onderzoek naar de transformatie van gemeenten en de rol van de
elektronische overheid. De eerste aanbeveling is het opstellen van een goede benadering
van de ‘kwaliteit van dienstverlening’. De benaderingen van dit begrip die zijn gebruikt
in dit onderzoek (scores van Monitor.Overheid.nl en de waardering van de e-adviseur)
schieten tekort. Een tweede aanbeveling is dat het onderzoek op een later tijdstip
uitgevoerd zou moeten worden en daarbij ook gemeenten deel zouden moeten nemen die
al verder zijn dan de deelnemende gemeenten bij de invoering van de e-overheid. De
deelnemende gemeenten zijn nog in de fase van het opstellen van een realisatieplan,
waardoor ze vaak geen voorlopers zijn. Een derde aanbeveling is om deze studie te
gebruiken als nulmeting, een evaluatie te doen van de onderzoeksvragen en deze studie
elke twee jaar opnieuw uit te voeren. Op deze wijze kan er een veel breder beeld
verkregen worden van de stand van de e-overheid dan nu het geval is. Ook wordt er
verwacht dat er dan meer verschillende invoermethoden of manieren van sturing kunnen
worden onderscheiden, dan dat nu het geval is.

3
Inhoudsopgave
Voorwoord .......................................................................................................................... 6 
Onderzoeksdoel............................................................................................................... 6 
De Ketensimulatie........................................................................................................... 6 
Leeswijzer ....................................................................................................................... 7 
Dankwoord ...................................................................................................................... 7 
1 Inleiding ........................................................................................................................... 8 
1.1 Probleemformulering ................................................................................................ 8 
1.2 De ketensimulatie.................................................................................................... 10 
1.3 Onderzoeksdoelen ................................................................................................... 11 
1.4 Onderzoeksopzet ..................................................................................................... 11 
1.5 Onderzoeksresultaten .............................................................................................. 12 
1.6 Opbouw van dit rapport .......................................................................................... 12 
2 Theoretisch raamwerk .................................................................................................... 14 
2.1 Transformatie van overheidsorganisaties ............................................................... 14 
2.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 16 
2.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 16 
2.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 17 
2.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 18 
2.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 18 
2.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 19 
2.8 Conceptueel model.................................................................................................. 20 
2.9 Rol van het simulatiespel en het EGEM i-teams traject ......................................... 20 
3 Onderzoeksopzet ............................................................................................................ 21 
3.1 Vragenlijst en testfase ............................................................................................. 21 
3.2 Uitvraagprotocol ..................................................................................................... 22 
3.3 Gegevensverzameling ............................................................................................. 23 
4 Onderzoeksresultaten ..................................................................................................... 24 
4.1 Respondenten .......................................................................................................... 24 
4.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 26 
4.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 28 
4.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 32 
4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 38 
4.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 41 
4.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 44 
5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening ................................................. 47 
5.1 Factor-analyse ......................................................................................................... 47 
5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject .......................................... 53 
6 Aanbevelingen voor verder onderzoek .......................................................................... 57 
6.1 Het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ ............................................................. 57 
6.2 Timing van de meting ............................................................................................. 58 
6.3 Longitudinale studie: benchmarking....................................................................... 59 
7 Conclusie........................................................................................................................ 60 
7.1 Bevindingen ............................................................................................................ 60 
7.2 Limitaties ................................................................................................................ 64 

4
 7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................................... 65 
Literatuurlijst..................................................................................................................... 67 
Bijlage 1: Vragenlijsten .................................................................................................... 69 
Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging ..................................................................... 80 
Bijlage 3: Gegevensverzameling ...................................................................................... 81 
Bijlage 4: Tabellen factoranalyse...................................................................................... 82 

5
Voorwoord
Dit rapport is het resultaat van het onderzoeksproject dat is uitgevoerd door onderzoekers
van de sectie Informatie- en Communicatietechnologie van de faculteit Techniek, Bestuur
en Management van de Technische Universiteit Delft in opdracht van de Alliantie Vitaal
Bestuur. De Alliantie Vitaal Bestuur (www.minbzk.nl/avb) is een samenwerkingsverband
van drie overheidsorganisaties (het Ministerie van BZK, het Ministerie van EZ en het
Centrum voor ICT van de Belastingdienst) en acht kennisinstellingen (de universiteiten
van Delft, Rotterdam, Tilburg, Twente en Utrecht en het Rathenau Instituut, TNO en het
Telematica Instituut). De AVB richt zich op strategische vragen rondom thema’s die
relatie houden met ICT, innovatie en de openbare sector. Centraal staat steeds de
elektronische overheid. Belangrijkste doelstelling van de AVB is de kennisuitwisseling
tussen de wetenschap en de overheid, op een strategisch niveau. Jaarlijks wordt een
aantal kleinschalige, strategische onderzoeken uitgevoerd. Daarnaast worden er
bijeenkomsten georganiseerd waarin de onderzoeksresultaten worden gedeeld. Deze
sessies zijn extern gerichte bijeenkomsten waarbij wordt nagestreefd kennisuitwisseling
te bewerkstelligen tussen beleid, wetenschap, uitvoeringsorganisaties en maatschappelijk
middenveld.

Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoeksrapport is tweeledig. Het eerste doel is het opzetten van een
gegevensverzameling van organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten om zo
een verkenning te doen naar de stand van zaken van de elektronische overheid. In de
verzameling zijn data opgeslagen van meer dan negentig gemeenten die deel hebben
genomen aan het simulatiespel Ketensimulatie. Deze verzameling is openbaar en kan
door onderzoekers worden gebruikt om concrete onderzoeksvragen rondom
organisatieverandering van gemeenten te beantwoorden. De dataverzameling en een
aantal eerste verkenningen zijn opgenomen in de losstaande bijlage bij dit onderzoek. Het
tweede doel is om meer inzicht te krijgen in de condities die bijdragen aan de
transformatie van gemeenten teneinde betere dienstverlening te realiseren. Hiertoe is een
factoranalyse uitgevoerd, waarbij gebruik is gemaakt van de gegevensverzameling. Ten
slotte geven beide onderzoeksdoelen aanleiding tot het doen van aanbevelingen voor
verder onderzoek op het gebied van transformatie van gemeenten voor beteren (online)
dienstverlening.

De Ketensimulatie
Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten heeft zich opgegeven voor deelname aan
het EGEM-i traject. Het doel van dit traject is om met hulp van de e-adviseur, die door de
gemeente wordt gekozen, een ‘onomkeerbare impuls’ richting e-overheid te bereiken.
Onderdeel van het EGEM-i traject is het spelen van het simulatiespel Ketensimulatie. In
2007 hebben 65 gemeenten deelgenomen aan de Ketensimulatie en in 2008 hebben ruim
120 gemeenten het simulatiespel gespeeld. Om inzicht te krijgen in de mate waarin de
gemeentelijke organisaties in verandering zijn teneinde vorm te geven aan de e-overheid,
en in het verandertraject ze dat hiervoor doormaken, zijn de Ketensimulaties aangegrepen
om dit onderzoek uit te voeren. Hierbij is aan alle betrokken personen een vragenlijst

6
voorgelegd. Door het grote aantal organisaties dat heeft deelgenomen aan de
Ketensimulatie, is een schat aan informatie ontstaan.

Leeswijzer
Dit onderzoek bestaat uit twee losstaande delen die worden ingeleid in de introductie en
worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Om een overzicht te krijgen van de
belangrijkste onderzoeksdoelstellingen en conclusies aanbevelingen, kan worden volstaan
met het lezen van hoofdstuk één en zeven, die gelezen kunnen worden zonder de rest van
het rapport in te zien. Het eerste onderzoeksdoel is het opstellen van een
gegevensverzameling over organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten. In
hoofdstuk twee, drie en vier van dit rapport zijn achtereenvolgens de theoretische
achtergrond van de vragenlijst, de onderzoeksopzet en de belangrijkste statistieken uit
deze gegevensverzameling beschreven. De gehele gegevensverzameling en de eerste
verkennende analyses zijn opgenomen in de bijlage. Het tweede onderzoeksdoel is om
inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening.
Dit tweede deel omvat hoofdstuk vijf en zes, waarin de resultaten en de aanbevelingen
voor verder onderzoek worden besproken.

Dankwoord
De onderzoekers willen iedereen die heeft bijgedragen aan dit onderzoek danken voor
hun bijdrage en voor hun tijd. Allereerst gaat onze dank uit naar iedereen die heeft
deelgenomen aan dit onderzoek: de 680 medewerkers die de vragenlijst hebben ingevuld
vanuit de gemeenten en de 70 e-adviseurs. Daarnaast willen wij iedereen vanuit EGEM i-
teams en Zenc bedanken die heeft bijgedragen aan de vragenlijst en aan de
totstandkoming van het onderzoek. En daarnaast willen we de leden van de
begeleidingscommissie vanuit de Alliantie Vitaal Bestuur bedanken voor de kritische blik
en hulp om dit onderzoek te versterken: Wolfgang Ebbers (Novay – voormalig
Telematica Instituut), Jeroen Pastoor (programma EGEM i-teams/Renoir) en Ineke Tuit
en Erik Jonker (Ministerie van Binnenlandse Zaken).

7
1 Inleiding
Gemeenten in Nederland staan onder een constante druk van het publiek en van de
politiek om hun dienstverlening te verbeteren. Zo zou dienstverlening aan burgers
transparanter en persoonlijker moeten worden, terwijl het bedrijfsleven vooral een kortere
doorlooptijd van aanvragen en verminderde regeldruk verwacht. Toch worden deze
verwachtingen veelal niet waar gemaakt. Vanaf halverwege de jaren negentig zijn dan
ook vanuit de overheid meerdere programma’s opgezet om de (online) dienstverlening te
verbeteren. Deze programma’s beogen de invoering van informatiesystemen en
organisatieveranderingen te laten plaatsvinden en te versnellen zodat gemeenten burgers
en bedrijven beter van dienst zijn. Dit wordt de transformatie van de overheid genoemd.
De e-overheid staat ten dienste aan deze transformatie.

1.1 Probleemformulering
Gemeenten staan aan de vooravond van deze transformatie. De manier van werken, de
inrichting van de organisatie, de verhouding tot de omgeving, de sturing van de
organisatie en de informatievoorziening die daarbij hoort; al deze elementen moeten een
forse verandering ondergaan om aan de eisen die vanuit politiek en maatschappij worden
gesteld te kunnen voldoen. De achterliggende drijfveer van deze veranderingen is de
opkomst van de informatiemaatschappij (Castells 2000).

Vanaf de jaren ’90 is in private organisaties al een grote slag gemaakt om bedrijven
optimaal te laten functioneren met behulp van informatiesystemen (Gregor et al. 2006).
Hoewel overheidsorganisaties achter blijven bij de private sector (Bannister 2001),
volgen ook daar het laatste decennium veranderingen. Vooral door de komst van het
internet heeft de e-overheid een grote vlucht genomen. In de Westerse wereld hebben alle
overheidsorganisaties een vorm van online dienstverlening opgezet (Chen 2002). De rest
van de wereld volgt snel (Dhillon et al. 2008). Om echter een volgende slag te maken en
de potentie van elektronische dienstverlening tot zijn recht te laten komen, is een
verandering in de organisatie nodig die een centrale rol geeft aan informatie. Binnen de e-
overheid wordt dit ‘transformational government’ (Irani et al. 2007) of ‘transformational
e-government’ genoemd (Dhillon et al. 2008).

Veel e-overheid groeimodellen voorspellen een transformatiefase die plaatsvindt nadat

eerst een website is opgezet, waaraan stapsgewijs complexere diensten worden
toegevoegd. Het kenmerk van dergelijke groeimodellen is dat de ontwikkeling van de e-
overheid wordt gekenmerkt door discontinuïteit (Janssen en van Veenstra 2005). Een
periode van ontwikkeling bestaat uit meerdere fasen, die onderling zodanig van elkaar
verschillen dat er meerdere plateaus ontstaan. Een verandering wordt steeds gevolgd door
een periode van consolidatie. Een veelgebruikt groeimodel is dat van Layne en Lee
(2001, zie figuur 1.1). In dit model ontwikkelen e-overheden zich via het inrichten van de
meest eenvoudige functies in een website, zich tot volledig geïntegreerde organisaties.
Ook andere modellen beschrijven een transformatie die stapsgewijs plaats zal vinden
(Klievink en Janssen 2009; West 2004). Omdat er nog geen sprake is van organisaties die
al alle fase van ontwikkeling hebben doorgemaakt, worden de transformatiefasen van de

8
verschillende groeimodellen verschillend beschreven. Layne en Lee (2001) beschrijven
integratiefasen, terwijl Andersen en Henriksen (2006) en West (2004) spreken van een
toenemende mate van transparantie, accountability en participatie van burgers in het
besluitvormingsproces.

Figuur 1.1: Groeimodel voor e-government (Layne en Lee 2001)

Figuur 1.1 beschrijft een gefaseerde ontwikkeling van ‘eenvoudige’ online

dienstverlening (de ‘catalogue’ fase waarin informatie alleen gepubliceerd wordt), via
‘tweerichting’ dienstverlening (waarin het mogelijk is om transacties af te handelen via
de website) naar ‘verticale integratie’ (waarbij bijvoorbeeld gemeentelijke websites
worden gelinkt aan het Antwoord voor bedrijven portal) en ‘horizontale integratie’
(waarbij bijvoorbeeld meerdere organisaties een ‘one-stop-shop’ vormen). Probleem is
echter dat veel overheidsorganisaties er niet slagen om deze noodzakelijke transformatie
door te maken (Kraemer en King 2005). Empirisch onderzoek wijst uit dat hoewel bijna
alle overheidsorganisaties beschikken over websites waarin transacties kunnen worden
gedaan tussen burger en overheid, echte transformatie uitblijft in locale overheden
(Coursey en Norris 2008; West 2004). Oorzaak is aan de ene kant dat er vaak te weinig
kennis is over welke veranderingen noodzakelijk zijn en aan de andere kant dat
transformatie een zeer complex en langdurig proces is. Het doel van dit onderzoek is dan
ook om meer te weten te komen over deze transformatie in Nederlandse gemeenten en
om een verkenning uit te voeren naar de condities en factoren die van invloed zijn op de
transformatie van gemeenten voor betere (online) dienstverlening.

9
1.2 De ketensimulatie
Om te zorgen dat gemeenten transformeren in ‘e-overheden’ zijn vele programma’s in het
leven geroepen door het ICTU en de centrale overheid, maar door het grote aantal weten
organisaties veelal niet meer waar ze moeten beginnen (Duivenboden en Rietdijk 2005).
Daarom zijn de afgelopen jaren programma’s opgezet die de doelstellingen voor
gemeenten prioritiseren, zoals het Nederlands Uitvoeringsprogramma (NUP) dat een
aantal kernprojecten benoemt dat overheidsorganisaties als eerste moeten invoeren. In
2003 is het programma EGEM i-teams gestart dat samen met de gemeente een plan
opstelt voor de benodigde veranderingen in de organisatie. Het EGEM i-teams
programma sponsort een ‘e-adviseur’ voor de gemeente die samen met de gemeente een
‘implementatieplan’ opstelt dat de veranderingen naar een ‘e-gemeente’ vastlegt. De e-
adviseur heeft 25 dagen om dit plan op te stellen samen met de gemeente. Daarnaast heeft
de e-adviseur een aantal instrumenten tot zijn beschikking om de gemeente te
ondersteunen. Inmiddels zijn de EGEM i-trajecten goeddeels afgerond en is het
programma opgegaan in het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING).

Een van de instrumenten die de e-adviseur kan inzetten is de Ketensimulatie. Dit

simulatiespel, dat een hele dag duurt, wordt gespeeld door ongeveer 15 medewerkers van
de gemeente (doorgaans een bestuurder, de gemeentesecretaris, een paar MT-leden,
staffunctionarissen en O- en I-adviseurs). Doel van de simulatie is om de deelnemers te
laten ervaren wat het is om in ketens te werken middels een procesgerichte benadering.
Hierbij staat het belang van het gebruik van basisregistraties, waarbij juiste informatie
cruciaal is, centraal. Kwalitatief hoogwaardige en actuele informatie is belangrijk voor de
dienstverlening en maakt het mogelijk om pro-actief op de behoeften van burgers en
bedrijven in te spelen. Aan het eind van de dag wordt de deelnemers gevraagd een aantal
lessen trekken uit de simulatie en aan te geven hoe zij deze in de praktijk zullen brengen.

Het simulatiespel is zodanig ontworpen dat deelnemers op een vijftal aspecten ervaring
opdoen:
1. Samenwerking: verschillende afdelingen van de gemeenten en een tweetal
omliggende organisaties (politie en corporatie) zullen moeten samenwerken in het
spel om de complexere vragen die zich voordoen, te kunnen oplossen. De vraag is
of er een cultuur en structuur binnen de gemeente bestaat die samenwerking
faciliteert.
2. Sturing: gezien de veranderingen die op stapel staan, is het van belang dat de
gemeente een goede sturing kan geven aan dit complexe veranderingsproces, en
aan de bijdragen van iedere persoon en afdeling daaraan. Hoe wordt sturing
gegeven en hoe wordt deze sturing ervaren?
3. Processen: procesgericht werken houdt in dat gemeenten weten welke producten
ze leveren en per product weten hoe het proces eruit ziet dat leidt tot het product.
In de simulatie is een aantal processen ingebracht, waar de betrokken gemeente
grip op moet krijgen en waar zij verbeteringen in dient aan te brengen. Vragen die
hier spelen zijn: denkt de gemeente überhaupt in processen, zijn zij daarin alleen
strategisch, of ook tactisch en operationeel in geïnteresseerd? En zijn zij zich
daarvan bewust?

10
 4. Gegevens: voor de adequate uitvoering van de betrokken processen blijkt dat er
veel informatie nodig is die van goede kwaliteit is en die van verschillende
bronnen verzameld kan worden. Vragen die hierbij spelen zijn: snappen de
gemeenten dat zij voor de uitvoering van hun processen afhankelijk zijn van
goede informatie, gebruiken ze daarbij het concept van authentieke bronnen en
zijn zij in staat en bereid de nodige consequenties daarvan te implementeren?
5. Competenties: Het laatste element betreft de competenties: om in processen te
kunnen werken, om te kunnen samenwerken, om elkaars gegevens te willen
gebruiken, is een aantal competenties nodig (met zo mogelijk ook nog een
bepaalde verdeling van competenties op basis van eenieders kwaliteiten).

1.3 Onderzoeksdoelen
Er is, zoals beschreven in paragraaf 1.1, weinig inzicht in de transformatie voor betere
(online) dienstverlening die gemeenten doormaken en in de condities die deze
transformatie mogelijk maken, hinderen of bevorderen. Om de organisatieverandering
van gemeenten tijdens de implementatie van e-overheidinitiatieven te onderzoeken, kan
immers een grote variëteit aan perspectieven gehanteerd worden. De verschillende
theoretische kaders wijzen op verschillende factoren en condities die aanwezig moeten
zijn om de transformatie die gemeenten doormaken te laten slagen. In dit onderzoek
wordt een aantal van deze theorieën getoetst, en wordt onderzocht welke factoren van
invloed zijn op het succes van deze transformatie. De hoofdvraag van dit onderzoek is
dan ook:

Onder welke condities is een gemeente in staat de transformatie door te maken teneinde
betere dienstverlening te realiseren?

Om deze hoofdvraag te beantwoorden, is een aantal sub-onderzoeksvragen opgesteld die

achtereenvolgens worden beantwoord om de hoofdvraag te beantwoorden. Deze zijn:
1. Wat wordt verstaan onder de transformatie van gemeenten naar e-gemeenten?
2. Hoe staan Nederlandse gemeenten ervoor?
3. Welke factoren dragen bij aan deze transformatie?
4. En wat draagt de ketensimulatie (als onderdeel van het EGEM i-teams traject)
daaraan bij?

1.4 Onderzoeksopzet
Als eerste is literatuuronderzoek uitgevoerd naar hoe de transformatie naar e-gemeenten
eruit ziet en naar mogelijke factoren die van invloed zijn op de transformatie met als doel
om deze factoren op te nemen in een vragenlijst. Hiervoor is door middel van desk
research een studie gedaan naar wetenschappelijke literatuur, maar ook naar
beleidsdocumenten in verschillende landen die middelen voor transformatie beschrijven.
Daarnaast is een aantal onderzoekers uitgenodigd om factoren te benoemen en zo bij te
dragen aan de vragenlijst. Deze onderzoekers zijn allen experts op het gebied van de e-
overheid. Omdat aan alle onderzoekers gevraagd is om de theoretische achtergrond van
hun vragen te beschrijven, zijn deze interviews niet als een los onderdeel opgenomen in
dit onderzoek, maar is de theorie die is gehanteerd onderdeel van het literatuuroverzicht.
Vervolgens is de vragenlijst zodanig vorm gegeven dat de verschillende onderdelen in

11
logische volgorde aan de respondenten kunnen worden voorgelegd. Hiertoe zijn sommige
vragen die zijn ingebracht door de onderzoekers zodanig geformuleerd dat ze bij de
onderwerpen van de vragenlijst passen.

Toen de vragenlijst opgesteld was, is hij onderworpen aan een uitgebreide test. Daarna
zijn gedurende een jaar (2008) alle gemeenten die deelnamen aan het spel uitgenodigd
om deel te nemen aan het onderzoek. Deelnemers en e-adviseurs werden uitgenodigd
vlak voordat ze de Ketensimulatie speelden. Aan het einde van het jaar zijn alle
verzamelde gegevens samengevoegd in een database. Vervolgens is op basis van deze
gegevens een aantal kwantitatieve analyses uitgevoerd. Dit is gedaan door het invoeren
van alle gegevens in het computerprogramma SPSS, dat gebruikt kan worden voor
statistische analyses. Dit heeft een aantal frequentiegrafieken en correlatietabellen
opgeleverd en er is een factoranalyse uitgevoerd.

1.5 Onderzoeksresultaten
Op basis van de uitgevraagde gegevens is een gegevensverzameling opgesteld. Dit is het
eerste en meest belangrijke product van dit onderzoek. Uit deze verzameling wordt een
aantal onderwerpen uitgelicht die zo een eerste verkenning vormen van de stand van
zaken binnen gemeenten. Zo wordt in dit rapport de algemene analyse (achtergrond,
opzet, gevonden resultaten in termen van rechte tellingen en enkele kruistabellen)
beschreven. Daarnaast kunnen onderzoekers een eigen analyse uitvoeren met behulp van
de gegevensverzameling. Dit valt buiten de scope van dit onderzoek.

Daarnaast is een kwantitatieve analyse uitgevoerd naar de factoren die van invloed zijn
op de transformatie van gemeenten. Hieruit kunnen voorzichtige conclusies getrokken
worden over de succes- en faalfactoren voor de e-overheid. Daarnaast heeft deze analyse
een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek opgeleverd, die ook gezien moeten
worden als een product van dit onderzoek. Het onderzoek dat is uitgevoerd is namelijk
van een duidelijk exploratieve aard, dat als doel had om eerste uitspraken te kunnen doen
over de condities waaronder de transformatie van gemeenten plaatsvindt. Dit is echter
slechts een eerste verkenning. De aanbevelingen voor verder onderzoek worden dan ook
gezien als een apart onderzoeksresultaat.

Er zijn een paar beperkingen voor het onderzoek afgesproken met het programma
EGEM-i teams van het ICTU. Deze afspraken zijn gemaakt om te voorkomen dat de
informatie die verstrekt is tijdens de simulaties wordt gebruikt om de situatie bij
individuele gemeenten te analyseren en daar uitspraken over te doen of om de mening
van individuele respondenten te verkondigen. De belangrijkste afspraken zijn dan ook dat
de gegevens die uitgevraagd worden alleen voor onderzoeksdoeleinden worden gebruikt
en dat de deelnemende onderzoekers geen uitspraken doen op het niveau van individuele
gemeenten of e-adviseurs.

1.6 Opbouw van dit rapport

Het volgende hoofdstuk beschrijft de theoretische achtergrond van e-overheid
transformatie en beantwoordt de eerste onderzoeksvraag. In dit hoofdstuk worden de
factoren die mogelijk bijdragen aan transformatie afgeleid en de vragen voor de

12
vragenlijst opgesteld. Vervolgens is in hoofdstuk drie de onderzoeksopzet beschreven.
Hoofdstuk vier bevat het eerste deel van de onderzoeksresultaten en een beantwoording
van onderzoeksvraag twee: een samenvatting van de onderzoeksresultaten. (De gehele
gegevensverzameling en de eerste kwantitatieve verkenningen zijn in een aparte bijlage
opgenomen.) In hoofdstuk vijf wordt het tweede deel van het kwantitatieve onderzoek
gepresenteerd waarin de laatste twee onderzoeksvragen worden beantwoord. In hoofdstuk
zes wordt uitgebreid ingegaan op de mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Hoofdstuk
zeven ten slotte bevat de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.

13
2 Theoretisch raamwerk
Transformatie van (overheids)organisaties is een complexe kwestie, waarop vele factoren
van invloed zijn. Dit hoofdstuk beschrijft de theoretische achtergrond van transformatie.
Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te krijgen in factoren die bij zouden kunnen
dragen aan transformatie, om zo te bepalen uit welke vragen de vragenlijst moet bestaan.
Deze vragenlijst moet een gegevensverzameling over de stand van zaken rondom
transformatie bij gemeenten opleveren.

2.1 Transformatie van overheidsorganisaties

In navolging van de private sector, heeft de overheid zich als doel gesteld om een
transformatie te ondergaan naar een transparante, dienstverlenende, horizontale overheid.
Het idee dat gemeenten zullen moeten transformeren, staat dan ook niet op zich. In de
gehele samenleving is een omslag gaande van een verticale naar een horizontale
oriëntatie (Staatscommissie ICT en overheid 2001; Lips et al. 2005; Castells 2000). Ten
aanzien van de online informatievoorziening en dienstverlening betekent dit dat er steeds
meer van overheden wordt verwacht dat zij zich zullen organiseren in netwerken of
ketens rondom bepaalde thema’s voor dienstverlening die de eigen afdeling of organisatie
overstijgen. Dit zal er voor zorgen dat geïntegreerde en gepersonaliseerde dienstverlening
voor burgers en bedrijven kan worden gerealiseerd.

Sinds de opkomst van het internet heeft vooral het verbeteren van de dienstverlening aan
burgers en bedrijven veel aandacht gekregen van overheidsorganisaties (Dawes 2008).
Echter, nadat de eerste fasen van informatie en transactie zijn doorlopen, is er integratie
tussen de verschillende lagen binnen de overheid en tussen verschillende afdelingen en
organisaties noodzakelijk (Layne en Lee 2001). Zo is het voor geïntegreerde
dienstverlening noodzakelijk dat verschillende afdelingen van een gemeente
samenwerken om een dienst te realiseren voor burgers of bedrijven.

De meeste overheidsorganisaties zijn traditioneel echter hiërarchisch ingericht waarbij

specialistische medewerkers specifieke taken uitvoeren (Zuurmond en Robben 2009;
Mintzberg 1979). Hierbij is de organisatie opgedeeld in afdelingen die zich alleen met
een bepaald product of proces bezig houden en die functioneren als afzonderlijke ‘silo’s’.
Ook de informatiesystemen die zijn ingericht om de organisatie te ondersteunen zijn vaak
‘eilanden’ die niet met elkaar communiceren (Nolan 1972; 1972; 1979). Er zijn dus
weinig ‘horizontale’ verbindingen tussen afdelingen en informatiesystemen. Dit heeft
voordelen voor het optimaliseren van taken en processen, maar dit heeft als nadeel dat
klanten van een dergelijke organisatie vaak ‘van het kastje naar de muur’ worden
gestuurd tussen afdelingen die geen onderling contact hebben.

Deze situatie is typerend voor organisaties die zich in een stabiele, niet complexe en
weinig verweven omgeving bevinden, een situatie die tot begin jaren tachtig kenmerkend
was voor gemeenten. Gemeentelijke organisaties waren in die tijd ingericht volgens het
‘secretarie-model’, in organisatiekundige termen op te vatten als een ‘rationeel legale
bureaucratie (Weber 1972), ingericht volgens de principes van scientific management

14
(Taylor 1911) of als een machinebureaucratie (Mintzberg 1979). Toen gemeenten werden
geconfronteerd met toenemende dynamiek, complexiteit en verwevenheid, zijn ze hun
structuur gaan aanpassen. In de jaren tachtig en negentig deed het ‘diensten-model’ dan
ook bij gemeenten zijn intrede (Aardema, 2005). Dit model is te vergelijken met de
divisie-structuur, zoals deze door Mintzberg is beschreven, die aangeeft hoe met de groei
van organisaties (multinationals, met een toenemend aantal product-marktcombinaties)
het niet meer mogelijk wordt om alles vanuit het centrum te sturen. Sturing vanuit het
centrum vindt dan in toenemende mate plaats vanuit financieel perspectief, terwijl de
inhoudelijke sturing separaat, per divisie, wordt georganiseerd (Mouwen en Theunis
1994).

Maar de complexiteit, dynamiek en vooral de verwevenheid nemen steeds verder toe, en

het divisie-model begint meer en meer te knellen. Organisaties in een meer complexe
omgeving worden gekenmerkt door regels en procedures, decentralisatie van
beslissingsbevoegdheid en professionalisering van de werknemers (Galbraith 1973). Zo
zou het vanuit het klantperspectief mogelijk moeten zijn om met één vraag bij de goede
afdeling van de gemeente terecht te komen, in plaats van dat hij of zij steeds opnieuw zijn
of haar verhaal moet doen bij elke afdeling. Hiervoor is het dus nodig dat organisaties
wederom veranderen en nu meer proces- en ketengericht gaan werken (Mierop en
Bastiaanse 2002).

Met andere woorden, organisaties moeten de ‘benodigde transformatie’ doormaken,

waarbij niet alleen afdelingen van de gemeente een gezamenlijk front office opzetten
(gezamenlijk de website inrichten, een midoffice opzetten en aan gezamenlijke
dienstverlening doen). Maar ook de ‘achterkant’ van de dienstverlening (het back office)
moet zich aanpassen aan deze nieuwe organisatie door mogelijk te maken dat afdelingen
samen kunnen werken om zo burgers en bedrijven goed van dienst te zijn. En deze
transformatie hoeft niet te stoppen bij de grenzen van de gemeente. Deze kan zich ook
uitstrekken naar samenwerking met andere overheidsorganisaties, zoals het UWV.

De transformatie combineert een structuurwijziging (proces- en ketengerichtheid) met

een focus op kerncompetenties (Pralahad en Hamel 1990) (dienstverleningsprocessen
samenbrengen in gemeenschappelijk frontoffice, shared services voor ondersteunende
processen en outsourcing van niet strategische processen), met verregaande digitalisering
(de ‘e-overheid’, in Nederland grotendeels vormgegeven door de NUP-bouwstenen), met
business process reengineering (BRP, door proces-en ketengerichtheid te combineren met
digitalisering kan forse effectiviteit- en efficiencywinst behaald worden), en met
cultuuraspecten (‘klant centraal’).

Niet alleen de maatschappelijke trend van verhoogde dynamiek, complexiteit en

verwevenheid dwingt tot de transformatie, maar ook de technologische mogelijkheden
faciliteren deze transformatie. Daarbij gaat het vooral om de moderne ICT-architecturen
(verhoogde interoperabiliteit, orchestratie) voor de back-office automatisering en de
mogelijkheden van internet (zie de fase-modellen). Door het gebruik van ICT, dat de
transactiekosten omlaag brengt (Malone et al. 1987), kunnen organisaties gelaagd worden
opgebouwd en modulair worden ingericht, zodanig dat zij snel en wendbaar zijn, terwijl

15
met minimale kosten maximale resultaten te behalen zijn (Strikwerda 2006). Hieronder
selecteren we bepaalde delen van dit omvangrijke transformatieproces, die we voor nader
onderzoek gaan gebruiken in de op te stellen vragenlijst.

2.2 Organisatieverandering
Voor de transformatie is een organisatieverandering of –transformatie nodig (Mintzberg
1983). Het realiseren van meer geavanceerde (online en via KCC-achtige1 voorzieningen)
dienstverlening heeft naar verwachting gevolgen voor de hele organisatie die verder gaan
dan het inrichten van een elektronisch loket of front office. Om ICT-innovaties mogelijk
te maken, zal de gehele organisatie moeten veranderen – ook het back office. Nu
kenmerken de meeste overheidsorganisaties zich door een hoge mate van
bureaucratisering en een hoge mate van ‘verkokering’, waarbij de verschillende
afdelingen ‘eilanden’ zijn die weinig interacties hebben met elkaar (Bannister 2001), die
ver afstaat van een meer horizontaal georiënteerde netwerkstructuur (Castells 2000). De
eerste vragen die dan ook zullen worden opgenomen in de vragenlijst gaan over de mate
waarin organisaties nog horizaal georiënteerd zijn – of al verticaal georiënteerd. Een
manier waarop horizontalisering geoperationaliseerd kan worden is door te kijken naar in
welke mate afdelingen van een organisatie samenwerken en in hoeverre daarop gestuurd
wordt:

- In hoeverre zijn de afzonderlijke sectoren/afdelingen van de gemeente nog

autonoom?
- Is er sprake van gemeenschappelijke sturing op de afdelingen van de gemeente?
- Is er een scheiding tussen front office (dienstverlening) en back office (de
gegevensopslagen en kernprocessen)?
- Treden verschillende afdelingen bij handhaving gezamenlijk op?

2.3 Automatisering en procesherontwerp

Het ondersteunen van deze organisatieveranderingen vergt aanpassingen van de
werkprocessen en de informatiesystemen. Om informatie uit te wisselen, is het nodig om
deze afdelingen te verbinden. Een manier om dit te doen is door ‘procesmatig’ te gaan
werken. Dit betekent dat de verschillende acties die samen een bepaalde dienst leveren
een keten vormen waarin elke schakel een deel van de dienst levert. Een voorbeeld
hiervan is de inrichting van de SUWI-keten, waarbij UWV(-Werkbedrijf) en de
gemeenten samenwerken in het uitkerings- en reintegratietraject. Er zullen aanpassingen
in het werkproces moeten worden gedaan zoals die zijn geformuleerd binnen BPR
(Hammer 2000). Dit betekent onder andere dat informatie gemeenschappelijk moet
worden ontsloten en dat medewerkers een grotere verantwoordelijkheid krijgen ten
aanzien van de kwaliteit van informatie. Informatie moet dan op een eenduidige manier
worden opgeslagen, bij voorkeur éénmalig (Kim en Ramkaran 2004). Afdelingen zijn
gericht op het uitvoeren van een functioneel takenpakket. Om de omslag te maken naar
samenwerking in ketens, zullen medewerkers over de grenzen van de afdeling heen
moeten kijken. Uiteindelijk kan dit tot een modulaire organisatie leiden waar per keten

1
Klantcontactcentra (KCC) worden ingevoerd om de dienstverleningsprocessen te bundelen en te
stroomlijnen.

16
alleen die diensten aangeroepen worden die nodig zijn (Strikwerda 2006). En daarnaast is
ook nog steeds het verlagen van de transactiekosten door invoering van IT en het
automatiseren van taken een belangrijke driver voor procesherontwerp en samenwerking
tussen afdelingen (Coase 1937; Williamson 1975; Malone et al. 1987).
Verkenningsvragen naar deze procesveranderingen zijn:

- Gebruiken afdelingen van de gemeente hun eigen gegevensopslag of maken alle

afdelingen gebruik van dezelfde gegevens?
- Zijn doublures uit de werkprocessen gehaald zodat handelingen die door
meerdere afdelingen moeten worden gedaan, in een keer voor alle afdelingen
tegelijk worden uitgevoerd?
- Vindt afstemming over het werkproces centraal plaats?
- Snappen medewerkers van de gemeente dat ze niet op eilandjes zitten, en zorgen
ze er voor dat hun handelingen afgestemd zijn met de werkprocessen van
collega's van andere gemeentelijke afdelingen?
- Komen verschillende afdelingen regelmatig samen voor overleg over procedures
en de bewaking van de voortgang?
- Zijn er afspraken gemaakt over het dienstenniveau (Service Level Agreements)
tussen de verschillende afdelingen?
- Wanneer medewerkers verschillen tegenkomen, bijvoorbeeld tussen gegevens van
hun eigen afdeling en een andere afdeling, worden deze teruggemeld aan de
desbetreffende afdeling?
- Als er iemand nieuw bij de gemeente komt werken, wordt alles in één keer
geregeld (het contract, de sleutel/toegang tot het gebouw, de pc, de
visite-kaartjes, het login/passsword, de kamer, etc.)?
- Worden acties automatisch (met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke
handelingen) uitgevoerd na de elektronische aanvraag?

2.4 Geavanceerde online dienstverlening

Een belangrijke doelstelling van deze transformatie is het realiseren van toegevoegde
waarde (Irani et al. 2007). Transformatie kan worden gedefinieerd als iets dat kwalitatief
anders is dan voorheen (Tosey en Robinson 2002), waarbij we een verslechtering
omwille van de onwenselijkheid buiten beschouwing laten. Het effect van transformatie
als gevolg van de invoering van de e-overheid is echter indirect en complex en de
gevolgen zijn daarom lastig in te schatten van te voren (Fountain 2001). Een belangrijke
bron van informatie over de kwaliteit van online dienstverlening is de
Monitor.overheid.nl (www.monitor.overheid.nl). Daarnaast kunnen we echter nog een
aantal aanvullende vragen stellen die specifiek ingaan op de meer geavanceerde
dienstverlening (fase 3-4 uit model van Layne en Lee, 2003):

- Biedt de gemeente diensten samenhangend (rond bepaalde gebeurtenissen

zoals verhuizing, werkloosheid, e.d.) aan, of zijn er aparte afdelingen en
loketten voor?
- Moet een burger voor verschillende diensten verschillende formulieren
invullen, of zijn de formulieren geïntegreerd?

17
 - Kan de burger de voortgang van de door hem
aangevraagde dienst volgen?
- Wordt de burger proactief door ICT ondersteund bij het vinden van al zijn
rechten, of moet hij zelf uitzoeken voor welke regelingen en diensten hij in
aanmerking komt?
- Wordt de burger automatisch benaderd voor een gesprek met een
coach/klantmanager, als hij via internet zaken aanvraagt die meer
persoonlijke aandacht en tijd vragen?
- Voor hoeveel diensten kan de burger zich met DigiD legitimeren?
- Worden aanvragen van diensten vooringevuld?
- Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot
verstrekking) online worden doorlopen?
- Kan de burger zijn gegevens (zoals NAW-gegevens) online inzien?
- Kan de burger zijn gegevens online corrigeren (de aanvraag tot correctie
indienen)?
- Krijgt de burger voor bepaalde diensten een case manager aangewezen?
- Wordt de desbetreffende burger dan alleen geholpen met gemeentelijke diensten,
of ook met de diensten van andere organisaties in de keten?

2.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management

Institutionele factoren van de gemeente, zoals het type organisatie en de grootte (Moon
en Norris 2005), zijn van invloed op de mate waarin gemeenten e-overheid initiatieven
implementeren. Maar ook het vernaderingsproces is van invloed op de uitkomsten van de
verandering. Een belangrijke factor die speelt tijdens het veranderingsproces is
leiderschap (Moon en Norris 2005). Mogelijke vragen zijn:

- Stuurt het management van de gemeente meer op samenhangende uitvoering van

processen, of op goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen?
- Is het dienstverleningsproces zodanig ingericht dat burgers en bedrijven zo
min mogelijk administratieve lasten hebben?
- Is er een proceseigenaar of zijn er proceseigenaren die overzicht heeft / hebben
over het gehele werkproces?
- Stuurt de proceseigenaar / sturen de proceseigenaren samenhangend op het hele
werkproces?
- Hebben medewerkers het gevoel dat ze naar het management moeten stappen als
ze merken dat een burger of ondernemer van het kastje naar de muur wordt
gestuurd?
- Is er vanuit het DT/MT veel aandacht voor knelpunten in de uitvoering?
- Wordt er door het DT/MT structureel tijd vrijgemaakt om naar knelpunten en
verbetermogelijkheden te kijken?

2.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur

Een ander hulpmiddel bij het invoeren van veranderingen in de informatiesystemen bij
organisaties is architectuur. Het laten ontstaan van deze ketens en het bewerkstelligen van
samenwerking tussen verschillende afdelingen kan worden ondersteund door het gebruik
van ICT-architectuur (Janssen en Cresswell 2005). Volgens de business-IT alignment

18
aanpak, zou de informatietechnologie zich moeten aanpassen aan de bedrijfsprocessen
(Henderson en Venkatraman 1999). Hiervoor is het mogelijk nuttig om een architectuur
in te richten die inzicht geeft in de verbindingen tussen de informatiesystemen. Vragen
over architectuur zijn:

- Heeft de gemeente een systematische architectuur opgesteld?

- Is het opstellen van de architectuur vanuit de ICT of vanuit de business
geïnitieerd?
- Is de architectuur beschreven en vastgelegd in modellen of documenten?
- Wordt de architectuur opgesteld op basis van de werkprocessen?
- Wordt de architectuur opgesteld op basis van de ICT-systemen?
- Ondersteunt het MT actief dat de keuzes op ICT-gebied binnen
architectuurafspraken passen?
- Wordt in de architectuur rekening gehouden met het opslaan van
managementinformatie?
- Worden control gegevens opgeslagen voor het afstemmen van processen?

2.7 Uitdagingen voor transformatie

Niet alleen kan aan de deelnemers aan het onderzoek worden gevraagd welke factoren
bijdragen aan het bereiken van de transformatie. Ook kan worden gevraagd welke
hindernissen organisaties ondervinden. Hierbij wordt aan de e-adviseur gevraagd van een
aantal factoren dat in de voorgaande paragrafen uit de literatuur is afgeleid of deze in
meer of mindere mate een belemmering vormen voor de transformatie naar de e-
overheid. Deze factoren zijn:
- De cultuur in de organisatie
- Verouderde systemen
- Zwakke sturing
- Kloof tussen management en medewerkers
- Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen
- Gebrek aan overzicht over het proces
- Geen gezamelijke dienstverlening
- Gegevens in het back office worden niet gedeeld

Hetzelfde geldt voor vragen over uitdagingen voor ketensamenwerking. Deze worden aan
de deelenemers aan de Ketensimulatie gesteld:
- Het realiseren van gezamelijke dienstverlening
- Een betrouwbaar proces ontwerpen
- De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden
- Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie
- Schaarse middelen efficiënt gebruiken
- Optimaliseren van processen
- Gegevens delen tussen afdelingen

19
2.8 Conceptueel model
In dit hoofdstuk is een aantal factoren genoemd dat mogelijk van invloed is op de relatie
tussen transformatie en de kwaliteit van dienstverlening. Deze factoren kunnen ruwweg
worden ingedeeld in drie dimensies van transformatie:
1. Organisatie-ontwikkeling, waaronder de trends van het vormen van ketens voor
dienstverlening en modularisatie van activiteiten vallen;
2. Het gebruik van technologie, waaronder het inrichten en gebruiken van
informatie-architectuur valt, net als de mate van business-it alignment en de mate
waarin IT gebruikt is om processen te automatiseren; en
3. De managementstrategie, waaronder aspecten als managementondersteuning en
een focus op dienstverlening vallen.

De mogelijke invloed van deze drie dimensies op kwaliteit van dienstverlening van de
gemeenten is schematisch weergegeven in een conceptueel model (zie figuur 2.1). Het
toetsen van de mate waarin deze factoren bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit
van de dienstverlening kan worden gedaan aan de hand van een factoranalyse. De vragen
die horen bij elk van de drie dimensies worden opgenomen in de vragenlijst en in
hoofdstuk vijf gebruikt voor het doen van een factoranalyse.

Management
strategie

Organisatie Kwaliteit van

ontwikkeling Organisatie Dienstverlening
transformatie

Gebruik van
technologie

Figuur 2.1: schematische weergave van de dimensies die invloed hebben op organisatie
transformatie van e-gemeenten.

2.9 Rol van het simulatiespel en het EGEM i-teams traject

Een laatste categorie vragen onderzoekt de rol van de ketensimulatie is binnen het
veranderproces van de gemeente en of en op welke manier het spel bijdraagt aan de
doelstellingen van de gemeente binnen het EGEM-i traject.

Nu de theoretische achtergrond van dit onderzoek is beschreven en een groot aantal

factoren is geïdentificeerd dat mogelijk bijdraagt aan de transformatie van gemeenten,
wordt in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet gepresenteerd.

20
3 Onderzoeksopzet
Na de uiteenzetting van de theoretische achtergrond, is de volgende stap om op basis van
deze literatuurstudie en op basis van interviews die zijn gehouden met experts op het
gebied van de e-overheid een vragenlijst op te stellen. Deze vragenlijst is vervolgens naar
een groot aantal gemeenten dat in 2008 deelneemt aan de Ketensimulatie gestuurd. De
gegevens zijn daarna geëxporteerd naar Excel, en vervolgens naar SPSS van waaruit de
statistische analyses zijn uitgevoerd.

3.1 Vragenlijst en testfase

De vragenlijst (zie bijlage 1) is afgeleid uit de theoretische achtergrond in hoofdstuk
twee. Alle mogelijke antwoorden op de vragen zijn vertaald naar een schaal van één tot
tien. Ondanks dat er ook andere gangbare schalen zijn zoals 1-7 en 1-5, is gekozen voor
de schaal 1-10 omdat dit de rapportcijfers op school vertegenwoordigt. Veel
Nederlanders vinden het namelijk gemakkelijk om cijfers van één tot tien te geven,
terwijl de waarde van de cijfers op de andere schalen lastiger zijn in te schatten.

Daarnaast zijn aan de vragenlijst vragen die zijn ingediend door negen experts2 op het
gebied van de e-overheid toegevoegd, en is een eerste versie opgesteld. Deze vragenlijst
is in november 2007 tijdens drie Ketensimulaties getest. De drie gemeenten die de
ketensimulaties toen speelden waren Harenkarspel, Haaren (L) en Nijkerk. Op basis van
aanvullingen en onduidelijkheden die naar voren kwamen, is een nieuwe vragenlijst
opgesteld die is getest is tijdens de Ketensimulaties van januari t/m april 2008. In totaal
speelden 21 gemeenten in die periode de Ketensimulatie. Tabel 3.1 geeft de respons van
die testfase weer. Tijdens de testfase is er zowel getest of het uitvraagproces goed liep,
als of de vragen begrepen werden door de respondenten.

Tabel 3.1: Respons testfase

Vragenlijst Aantal uitgenodigd Aantal reacties (n) Respons
E-adviseurs vooraf 21 14 67%
E-adviseurs achteraf 21 14 67%
Deelnemers 358 141 39%

Aantal deelnemers (n) Aantal gemeenten Gemiddelde

Deelnemers per 141 21 6.7
gemeente

Zowel in het proces als in de inhoud van de vragenlijst zijn na deze testfase kleine
aanpassingen gedaan. Deze aanpassingen verklaren voor een groot deel waarom het
aantal respondenten niet van elke vraag in de gegevensverzameling even groot is. Een
andere aanpassing betrof het toevoegen van de keuzemogelijkheid nul: ‘weet niet’.

2
Vier wetenschappelijke experts en zes experts uit de praktijk hebben bijgedragen aan de
vragenlijst. Deze bijdragen zijn tot stand gekomen na interviews. Vervolgens zijn de bijdragen
aangepast aan het formaat van de vragenlijst en in een logische volgorde gerangschikt.

21
3.2 Uitvraagprotocol
De Ketensimulatie bood de gelegenheid om vragen te stellen aan alle deelnemers aan de
simulatie: gemeenteambtenaren van verschillende afdelingen, de e-adviseur en het
simulatiespel zelf biedt de mogelijkheid om gegevens ter verzamelen. Zo ontstaat een
breed beeld van de gemeente en de stand van online dienstverlening. Hoe de
gegevensverzameling in de praktijk plaatsvindt, is weergegeven in figuur 3.1.

Uitvraagprotocol ketensimulatie

Uitnodiging voor 2. Online vragenlijst 5. Online vragenlijst

de simulatie voor de deelnemers voor de e-adviseurs

3. 1e ronde: 4. 2e ronde:
Data logging Data logging

1. Online vragenlijst
Voor de e-adviseurs

Uitvraagmomenten Tijdlijn

Figuur 3.1. Overzicht verloop ketensimulatie en meetmomenten

Op hoofdlijnen volgt de datavastlegging de volgende fasering:

1. Vragenlijst voor de-adviseur voorafgaand aan de simulatie: hierin wordt een

inventarisatie gevraagd van hoe ver de gemeente is met de implementatie van online
dienstverlening en ondersteunende aspecten, en in hoeverre de organisatie gekanteld is.

2. Vragenlijst voor de deelnemers voorafgaand aan de ketensimulatie: hierin wordt

gevraagd naar de mate van transformatie van een verticaal georiënteerde organisatie naar
een horizontaal georiënteerde organisatie en naar de mate van samenwerking. Ook de
mate van aandacht van het management voor e-government en ICT-architectuur wordt
uitgevraagd.

3, 4. Logging tijdens de spelronden: tijdens het spelen van het spel wordt een aantal
gegevens gegenereerd. Deze worden vastgelegd (de logging). Dit betreft dit de registratie
van de gegevenskwaliteit en van de hoeveelheid werkvoorraad die verwerkt wordt door
de deelnemers. Daarnaast worden de aantallen verstuurde, geopende, en beantwoorde
mailtjes geteld.

22
5. Vragenlijst voor de e-adviseurs na afloop van de ketensimulatie: de e-adviseur is
waarnemer tijdens de dag en zal aan het spelverloop maatregelen koppelen voor het
vervolg van het EGEM-i traject. De conclusies die de e-adviseur trekt uit het verloop van
het spel, worden na afloop van het spel uitgevraagd middels een online vragenlijst.

3.3 Gegevensverzameling
Het belangrijkste resultaat is een database van alle resultaten van de vragenlijsten.
Ruwweg bestaat de database uit gegevensverzamelingen op twee niveaus. De ene
verzameling is op het niveau van de gemeenten. De gegevens hiervoor worden primair
geleverd door de input van de e-adviseur en de logging (1,3,4,5). Daarnaast is ook de
CBS-code en de score op de Monitor.Overheid.nl aan de gegevensverzameling
toegevoegd. De andere verzameling wordt gevormd door alle antwoorden en gegevens op
het niveau van de deelnemers aan de ketensimulatie (2). De opzet en samenhang tussen
de verschillende onderdelen van deze database is opgenomen in bijlage 2. De
gegevensverzameling is apart opgenomen in bijlage 4.

In 2008 zijn 104 gemeenten uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Dit
betekent dat van 104 gemeenten de e-adviseur zowel vooraf als achteraf is gevraagd een
vragenlijst in te vullen en dat van 104 gemeenten de deelnemers aan de Ketensimulatie
(werknemers van de gemeente) zijn gevraagd een vragenlijst in te vullen voorafgaand aan
het simulatiespel. De respons op de vragenlijsten verschilt sterk per categorie (zie tabel
3.2).

Tabel 3.2: respons vragenlijsten 2008

Vragenlijst Aantal uitgenodigd Aantal (n) Respons
E-adviseurs vooraf 104 70 66%
E-adviseurs achteraf 104 47 45%
Deelnemers spel 1768 681 39%
Aantal gemeenten 104 87%
(deelnemers) 90
443 20%
Monitor.overheid.nl 443 443 100%

Aantal deelnemers (n) Aantal gemeenten Gemiddeld aantal

deelnemers per
gemeente
Deelnemers per 681 90 7.6
gemeente

Op basis van deze gegevens en respons zijn de analyses in de volgende twee

hoofdstukken uitgevoerd.

23
4 Onderzoeksresultaten
De onderzoeksresultaten vallen uiteen in twee onderdelen. Dit hoofdstuk beschrijft het
eerste onderzoeksdoel: een verkenning van de stand van zaken rondom transformatie bij
Nederlandse gemeenten. Hierin worden de antwoorden op de vragenlijst beschreven per
onderwerp uit hoofdstuk 2. Per vraag wordt een figuur gepresenteerd die weergeeft hoe
de deelnemende gemeenten scoren op dit aspect. Dit draagt bij aan het beeld van de
transformatie naar de e-overheid bij Nederlandse gemeenten. In het volgende hoofdstuk
komt het beantwoorden van de onderzoeksvragen aan de orde die gaan over de invloed
van de transformatie op de kwaliteit van de online dienstverlening en over de rol van
deelname aan de Ketensimulatie, danwel het EGEM i-traject.

4.1 Respondenten
Aan het begin van de vragenlijst voor de deelnemers aan de simulatie, is een aantal
persoonlijke vragen gesteld om te kunnen zien hoe de groep respondenten is
samengesteld. De vragen die zijn gesteld, gingen over de functie van de respondent en de
leeftijd, het geslacht en de hoogst afgeronde opleiding van de respondenten. In tabel 4.1
en figuur 4.1, 4.2 en 4.3 is de samenstelling van de respondenten binnen de gemeenten
weergegeven. Deze vragen zijn niet aan de e-adviseurs gesteld. Zij fungeren als experts,
waarbij er vanuit gegaan wordt dat hun opleidingsniveau, leeftijd e.d. niet van invloed is
op de antwoorden die zij geven.

Tabel 4.1: Functiecategorieen deelnemers Ketensimulatie

Cumulatief
Frequentie Percentage Percentage

Valid Uitvoerend 119 17.4 17.5

Staf 71 10.4 27.9

Beleid 146 21.4 49.3

Ondersteunend 93 13.6 63.0

Lijnmanagement 231 33.9 96.9

Bestuurder 21 3.1 100.0

Total 681 99.9

Missing System 1 .1

Totaal 682 100.0

24
Figuur 4.1: Functiecategorieën van de deelnemers aan de Ketensimulatie

De functiecategorie die het best vertegenwoordigd is onder het aantal respondenten, is het
lijnmanagement, met 231 respondenten. Het kleinste aantal is het aantal bestuurders: van
de respondenten waren er 21 bestuurder (wethouder of burgemeester). De andere vier
categorieën, zijn vertegenwoordigd door tussen de 71 (staf) en 146 (beleid) respondenten.

Figuur 4.2: Hoogst afgeronde opleiding van de respondenten

393 Deelnemers aan het onderzoek hebben een HBO of een HTS opleiding afgerond. 34
Deelnemers hebben het voortgezet onderwijs als hoogst afgeronde opleiding, 110
deelnemers MBO/MTS, 129 deelnemers hebben het wetenschappelijk onderwijs als
hoogste opleiding afgerond en 15 respondenten hebben WO+ afgerond.

25
Figuur 4.3: Leeftijd en geslacht van de respondenten

De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 46 jaar, en gezien de normaalcurve in

figuur 4.3 (linkerkant) is de groep respondenten aan de ‘oude’ kant, gezien het grote
aantal respondenten dat ouder dan vijftig is en de zeer geringe vertegenwoordiging van
het aantal respondenten dat tussen de achttien en de dertig jaar oud is. Daarnaast hebben
meer dan tweemaal zoveel mannen (472) als vrouwen (209) deelgenomen aan het
onderzoek.

De respondenten van dit onderzoek zijn dus overwegend man, tussen de veertig en de
vijftig jaar oud, hebben een HBO of HTS opleiding afgerond en ongeveer een derde van
hen is lijnmanager in een gemeente.

4.2 Organisatieverandering
De vragen die gaan over de mate van organisatieverandering, hebben te maken met de
autonomie van de verschillende gemeentelijke afdelingen, de mate van
gemeenschappelijke sturing op deze afdelingen, de mate waarin afdelingen gezamenlijk
optreden bij handhaving en de scheiding tussen front office en back office. De scores van
de gemeenten die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn weergegeven in
staafdiagrammen (Figuur 4.1).

26
Figuur 4.1: De mate waarin gemeenteamtenaren de autonomie van afdelingen binnen
hun gemeente scoren (1-10: minimale – maximale autonomie) en de mate waarin zij
gezamenlijke sturing ervaren (1-10: minimale – maximale gezamenlijke sturing).

Om de autonomie van gemeentelijke afdelingen en de gezamenlijke sturing op de

afdelingen te bepalen, is de waardering van de groep deelnemers aan de Ketensimulaties
op dit onderwerp gemiddeld. Voor een grafische weergave van de scores, is de
gemiddelde waardering afgezet in de grafiek tegenover het aantal keer dat het (afgeronde)
gemiddelde voorkwam bij de deelnemende gemeenten. Zoals te zien is in bovenstaande
figuur, scoren de meeste gemeenten gemiddeld rond de zes (waarbij één de minimale
autonomie is, en tien de maximale) bij de autonomie van gemeentelijke afdelingen en iets
lager bij de mate van gezamenlijke sturing (waarbij één minimale gezamenlijke sturing is
en tien maximale gezamenlijke sturing).

Vervolgens is hetzelfde gedaan voor het bepalen van de score van medewerkers van
gemeenten op het gebied van gezamenlijke handhaving tussen afdelingen. Medewerkers
van gemeenten menen dat ze gemiddeld iets minder dan een zes scoren (waarbij één
helemaal geen samenwerking en tien volledige samenwerking is) op gezamenlijke
handhaving van afdelingen. De vraag over de mate waarin front office en back office van
elkaar gescheiden zijn, is gesteld aan de e-adviseurs. Er één e-adviseur die meent dat in
de gemeente die hij adviseert front office en back office volledig gescheiden zijn (en dus
een tien scoort), en één die zijn gemeente een negen geeft. Een groot aantal gemeenten
(achttien) scoort een drie voor de mate waarin front office en back office gescheiden zijn
in de organisatie.

27
Figuur 4.2: Mate waarin afdelingen van gemeenten gezamenlijk optreden bij handhaving
(1-10: helemaal geen – volledige samenwerking) en de mate waarin gemeenten een
scheiding tussen front office en back office kennen (1-10: helemaal geen scheiding –
geheel gescheiden FO en BO).

De vier indicatoren op het gebied van organisatieverandering laten zien dat hoewel een
groot aantal gemeenten gemiddeld scoort bij de mate waarin afdelingen samenwerken en
er hierop gestuurd wordt, het aantal dat boven de zeven scoort, erg laag is. Voor de
scheiding tussen front office en back office, ligt het gemiddelde cijfer zelfs nog lager,
hoewel er hier een paar uitschieters zijn tussen de gemeenten die hebben deelgenomen
aan dit onderzoek.

4.3 Automatisering en procesherontwerp

Ook op het gebied van automatisering en procesherontwerp is een aantal vragen
voorgelegd aan de respondenten. Ook hierbij is een belangrijke graadmeter de mate
waarin afdelingen van gemeenten samenwerken op procesniveau. In figuur 4.3 is te zien
in welke mate de e-adviseurs vinden dat in de gemeente die zij adviseren er gegevens
worden gedeeld tussen afdelingen en in welke mate er doublures zijn verwijderd uit de
werkprocessen. Dit wil zeggen dat processtappen die voor twee processen nodig zijn,
samen worden gevoegd, bijvoorbeeld een gezamenlijke ‘intake’-processtap.

Figuur 4.3 (linkerkant) laat zien dat het hoogste cijfer, een zeven (waarbij één helemaal
geen gegevens gedeeld of helemaal geen doublures uit de werkprocessen verwijderd en
tien alle gegevens gedeeld en alle doublures verwijderd) slechts door een aantal
gemeenten wordt gehaald. Veel gemeenten scoren hierbij tussen de drie en de vijf – dus
nog onvoldoende.

28
Figuur 4.3: De mate waarin afdelingen gegevens delen (1-10: helemaal geen – alle
gegevens gedeeld; 0: weet niet) en de mate waarin doublures uit de werkprocessen zijn
gehaald (1-10: helemaal geen – alle doublures uit de werkprocessen verwijderd; 0: weet
niet).

Op het niveau van de werkprocessen, zijn er nog zes andere indicatoren uitgevraagd. Al
deze factoren dragen bij aan het beeld van procesautomatisering en –herontwerp. Deze
indicatoren zijn: de mate waarin afstemming over de werkprocessen centraal plaatsvindt,
de mate waarin werknemers van verschillende afdelingen hun handelingen op elkaar
afstemmen, de mate waarin er overleg is over de voortgang van de werkprocessen, de
mate waarina afdelingen afspraken hebben gemaakt over het dienstenniveau, de mate
waarin er verschillen in gegevens tussen de verschillende afdelingen worden teruggemeld
en de mate waarin alle handelingen centraal en tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd
wanneer een nieuwe werknemer bij de gemeente komt werken. De resultaten hiervan zijn
weergegeven in figuur 4.4, 4.5 en 4.6.

Op het gebied van afstemming tussen verschillende afdelingen en het afstemmen van
handelingen van werknemers tussen verschillende afdelingen is er een verschil te zien
tussen deze factoren, hoewel niet significant. Figuur 4.4 laat zien dat de afstemming
tussen afdelingen over werkprocessen gemiddeld minder plaatsvindt dan het afstemmen
van handelingen van werknemers. Mogelijk wijst dit erop dat werknemers vaker
informeel afstemmen op de werkprocessen van collega’s maar dat dit op het niveau van
hele afdelingen minder het geval is.

Figuur 4.5 laat zien dat het overleg tussen afdelingen gemiddeld onder de vijf scoort
(waarbij een score van één helemaal geen overleg tussen afdelingen over de voortgang en
een tien zeer veel overleg tussen afdelingen is) en het formaliseren van afspraken tussen
afdelingen door middel van het opstellen van afspraken over het dienstenniveau (Service
Level Agreements, SLA’s) nog minder gebeurt, met een gemiddelde van minder dan
drie-en-een half (waarbij een score van één helemaal geen SLA’s betekent en een tien

29
alles vastgeled in SLA’s. Hierbij is echter wel te zien dat een handjevol gemeenten al wel
een aantal dingen heeft vastgelegd in SLA’s.

Figuur 4.4: De mate waarin afstemming over werkprocessen centraal plaatsvindt en de

mate waarin handelingen van medewerkers van verschillende afdelingen zijn op elkaar
zijn afgestemd (1-10: helemaal geen – maximale afstemming).

Figuur 4.5: Mate waarin afdelingen

overleg hebben over de voortgang (1-10: helemaal geen – maximaal overleg) en de mate
waarin er afspraken over het dienstenniveau zijn gemaakt tussen afdelingen (1-10:
helemaal geen – alles vastgelegd in afspraken, SLA’s).

30
Figuur 4.6: Mate waarin verschillen in gegevens worden teruggemeld tussen afdelingen
(1-10: helemaal niets – altijd terugmelden) en de mate waarin zaken centraal geregeld
worden voor nieuwe werknemers (1-10: helemaal niets – alles centraal geregeld).

De laatste twee factoren op het gebied van procesherontwerp gaan over het terugmelden
van verschillen in gegevens tussen verschillende afdelingen en het centraal regelen van
zaken voor nieuwe werknemers. Deze laatste factor is een indicator voor de mate waarin
processen gecoördineerd zijn. Het terugmelden van verschillen in gegevens scoort
gemiddeld meer dan een vijf-en-een-half (waarbij een score van één helemaal niets
terugmelden betekent en een score van tien altijd terugmelden van verschillen tussen
afdelingen betekent). Een enkele gemeente scoort zelfs meer dan een acht hierbij een een
aantal meer dan een zes. Ook hebben veel gemeenten geregeld dat zaken voor nieuwe
medewerkers centraal worden geregeld zodat ze in één keer aan de slag kunnen. De
gemeenten in dit onderzoek scoren hiervoor gemiddeld meer dan een zes (waarbij een
score van één helemaal niets centraal geregeld is voor nieuwe werknemers en een score
van tien alles centraal geregeld is).

Een belangrijke indicator voor de mate van procesautomatisering is de mate waarin acties
geautomatiseerd worden uitgevoerd na een elektronische aanvraag (dus met zo min
mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen). De score van de gemeenten die
hebben deelgenomen aan dit onderzoek is te zien in figuur 4.7. Hierin is te zien dat de e-
adviseurs deze gemeenten zeer laag scoren, met een hoogste score van vijf (waarbij één
helemaal geen automatische afhandeling is en tien alles automatisch afhandelen is) voor
slechts een paar gemeenten. Waarschijnlijk zal dit gedeeltelijk ook te maken hebben met
dat niet alles geautomatiseerd afgehandeld kan worden bij het afhandelen van aanvragen,
maar het grote aantal gemeenten dat hierop een één, twee of drie scoort, doet vermoeden
dat niet niveau van automatisering nog erg laag is in deze gemeenten.

31
Figuur 4.7: De mate waarin acties automatisch worden uitgevoerd (dus met zo min
mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen) na een online aanvraag (1-10:
helemaal geen – geheel automatische afhandeling).

Gemiddeld scoren de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek niet zo hoog op het
gebied van procesautomatisering en procesherontwerp. Veel scores komen niet of
nauwelijks boven de vijf uit gemiddeld en er zijn weinig gemeenten die boven de zeven
scoren. Op basis van deze resultaten kan heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de
afstemming en coördinatie die plaatsvindt in de deelnemende gemeenten nog vaker
informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen werknemers van verschillende afdelingen, om
verschillen tussen gegevens terug te melden, maar dat er niet zoveel afstemming
plaatsvindt tussen afdelingen als geheel of op geinstitutionaliseerde wijze (bijvoorbeeld
door het afspreken van SLA’s. Ook het niveau van procesautomatisering is nog laag bij
de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek.

4.4 Geavanceerde online dienstverlening

De derde categorie vragen gaat over de stand van de online dienstverlening. In deze
categorie worden voornamelijk vragen gesteld die gaan over geavanceerde
dienstverlening, waarbij pro-activiteit en integratie centraal staan. Een reden hiervoor is
dat vrijwel alle vragen over meer eenvoudige dienstverlening (op het niveau van
publicatie en één-richting communicatie) al in de Monitor.Overheid.nl staan. De
deelname van de e-adviseurs aan dit onderzoek maakte vragen naar meer geavanceerde
vormen van dienstverlening mogelijk.

De eerste set met vragen over online dienstverlening gaat over de samenhang van de
aangeboden diensten en de mate van integratie van formulieren, bijvoorbeeld voor het
aanvragen van diensten. Deze zijn weergegeven in figuur 4.8. Hierin is te zien dat er een
aantal gemeenten is dat hiervoor een voldoende is van de e-adviseur (een score van een
zes, een zeven of een acht, waarbij één helemaal geen samenhang tussen diensten of
helemaal geen integratie van formulieren is en tien alle diensten samenhangend

32
aangeboden of alle formulieren geïntegreerd is) voor de samenhang tussen diensten
groter is dan voor de integratie van formulieren. In beide gevallen is er ook een groep
gemeenten die hier erg laag op scoort (een score van één, twee of drie). Dit houdt in dat
er zeer weinig samenhang is aangebracht in de dienstverlening.

Figuur 4.8: De mate waarin gemeenten samenhang hebben aangebracht in het aanbod
van diensten (1-10: helemaal niet – geheel samenhangend) en de mate waarin gemeenten
(aanvraag)formulieren hebben geintegreerd (1-10: helemaal niet – geheel geintegreerd; 0:
weet niet).

Figuur 4.9: Mate waarin de voortgang van aanvragen (tracking & tracing) online kan
worden gevolgd (1-10: helemaal niet – geheel mogelijk; 0: weet niet) en de mate waarin

33
aanvragers pro-actief worden ondersteund d.m.v. ICT voor welke regelingen ze in
aanmerking komen (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund; 0: weet niet).

De tweede set vragen gaan over het volgen van de voortgang van aanvragen (tracking &
tracing) en de mate waarin burgers proactief worden ondersteund door gemeenten bij het
vinden van zijn of haar rechten, danwel of burgers zelf moeten uitzoeken voor welke
regelingen ze in aanmerking komen. Het resultaat is weergegeven in figuur 4.9. Deze
figuur laat zien dat nog maar zeer weinig gemeenten tracking & tracing van aanvragen
mogelijk maken, aangezien het overgrote deel van de gemeenten dat deelnam aan dit
onderzoek hierop een één scoort (helemaal geen tracking & tracing). Het proactief
ondersteunen van burgers bij het vinden van hun rechten komt vaker voor. Het merendeel
van de gemeenten scoort hier echter nog wel een onvoldoende voor (waarbij één
helemaal geen proactieve ondersteuning is d.m.v. ICT zodat de burger zelf moet
uitvinden voor welke regelingen hij of zij in aanmerking komt, is en tien zeer veel
proactieve ondersteuning is).

Figuur 4.10: Het aantal diensten waarvoor burgers zich met DigiD kunnen legitimeren
(1-10: helemaal geen – alle mogelijke diensten; 0: weet niet) en de mate waarin burgers
automatisch worden benaderd voor een afspraak met een coach wanneer de klant via
internet zaken aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (1-10: helemaal geen – alle
mogelijke zaken; 0: weet niet).

Een enkele gemeente heeft ervoor gezorgd dat burgers zich met DigiD kunnen
legitimeren voor alle relevante diensten (zie figuur 4.10). Slechts een paar andere
gemeenten scoren hiervoor een voldoende, en de overgrote meerderheid een
onvoldoende, of zelfs een score van één (helemaal geen diensten waarbij men zich met
DigiD kan legitimeren). Het overgrote deel van de gemeenten scoort ook een
onvoldoende voor een automatische benadering om een afspraak te maken met een coach
indien een burger zaken via internet aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (zoals het
aanvragen van een bouwvergunning voor een monumentaal pand).

34
In de linkerkant van figuur 4.11 is weergegeven in welke mate gemeenten zaken
voorinvullen. Dit is het invullen van gegevens in formulieren die al bekend zijn bij de
gemeente, zodat de burger deze gegevens niet meerdere malen hoeft te verstrekken.
Hierop scoren slechts twee gemeenten een voldoende en verreweg de meeste gemeenten
een één (waarbij een score van één helemaal geen gegevens voorinvullen is en een score
van tien alle mogelijke gegevens voorinvullen is). De mogelijkheid om een
aanvraagproces online te volgen in de gemeenten die hebben deelgenomen aan dit
onderzoek is weergegeven in de rechterkant van figuur 4.11. Hieruit blijkt dat slechts een
enkele gemeente hiervoor een score van een zes krijgt van de e-adviseur (waarbij een
score van één ervoor staat dat het helemaal niet mogelijk om het proces online te
doorlopen en een score van tien voor het geheel online kunnen volgen van
aanvraagprocessen). Opnieuw scoort het leeuwendeel van de gemeenten hierop erg laag.

Figuur 4.11: Mate waarin gemeenten aanvragen voorinvullen met persoonlijke gegevens
van de aanvrager (1-10: helemaal geen – alle mogelijke aanvragen; 0: weet niet) en de
mate waarin aanvragers het gehele aanvraagproces online kunnen doorlopen (1-10:
helemaal niet – geheel online; 0: weet niet).

De volgende set factoren gaat over de mate waarin mensen hun persoonlijke gegevens die
bekend zijn bij de gemeente kunnen inzien of mogelijk zelfs corrigeren via de
gemeentelijke website (zie figuur 4.12). Bijna alle gemeenten die deelnamen aan dit
onderzoek scoren op beide factoren een één. Dit betekent dat het helemaal niet mogelijk
is om persoonlijke gegevens in te zien of online correcties (zoals bij een verhuizing) door
te geven bij deze gemeenten. Er is slechts één e-adviseur die hierbij een tien heeft
ingevuld (geheel mogelijk om persoonlijke gegevens online te corrigeren), maar dit zou
ook een vergissing kunnen zijn (per ongeluk verkeerd geantwoord), gezien de
linkergrafiek.

35
Figuur 4.12: Mate waarin persoonlijke gegevens kunnen inzien en corrigeren via de
gemeentelijke website (1-10: helemaal geen – alle mogelijke gegevens; 0: weet niet).

Een laatste set factoren op het gebied van geavanceerde dienstverlening gaat over het
aanwijzen van een case manager voor complexe dienstverlening (zie figuur 4.13).

Figuur 4.13: De mate waarin klanten die dat nodig hebben, een case manager
toegewezen krijgen voor complexe zaken en de mate waarin dat gebeurt voor zaken die
over de grenzen van de gemeentelijke organisatie heen gaan (1-10: helemaal nooit –
altijd; 0: weet niet).

36
Op deze laatste twee factoren scoren weinig gemeenten hoger dan een vijf (zie figuur
4.13, waarbij een score van één helemaal geen case manager aangewezen en een score
van tien altijd een case manager aanwijzen bij complexe zaken is). Op de mogelijkheid
om een case manager aan te wijzen die burgers helpt met zaken die over de grenzen van
de gemeentelijke organisatie heengaan, scoort zelfs geen enkele gemeente hoger dan een
vijf. Dit wil dus zeggen dat bij complexe zaken als het aanvragen van een
bouwvergunning voor een monumentaal pand de burger nog veel zaken zelf moet
uitzoeken.

Om de factoren die over online dienstverlening gaan beter te kunnen vergelijken, is in

tabel 4.2 een samenvatting van een aantal indicatoren weergegeven.

Tabel 4.2: Descriptive Statistics online dienstverlening

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Samenhang diensten 70 1.00 8.00 3.9571 2.10201

Integratie formulieren 70 .00 8.00 2.6714 1.67437

Tracking & tracing 70 .00 6.00 1.5857 1.05628

Regeling aanmerking 69 .00 7.00 3.0725 1.93512

Afspraak coach automatisch 69 .00 7.00 2.4348 1.87458

Proces online volgen 69 .00 6.00 2.4058 1.39662

Digid legitimatie 69 .00 10.00 3.1884 1.91185

Aanvraag vooringevuld 69 .00 7.00 1.7101 1.41527

Online gegevens inzien 69 .00 5.00 1.4203 1.19319

Online gegevens corrigeren 69 .00 10.00 1.2754 1.38143

Case manager aanwijzen 69 .00 7.00 3.1159 1.51012

Case manager andere 69 .00 5.00 2.2899 1.39433

organisaties

De gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek scoren erg laag in de categorie
geavanceerde dienstverlening. Dit wil zeggen dat de deelnemende gemeenten niet veel
dienstverlening hebben die gekarakteriseerd wordt door integratie, pro-activiteit en een
hoge mate van automatisering. Dit is goed terug te zien in tabel 4.2, waarbij de
gemiddelden van de deelnemende gemeenten varieren van een 1.3 voor de mogelijkheid
om online persoonlijke gegevens te corrigeren en een krappe vier waarbij diensten
enigszins samenhangend worden aangeboden. Een van de e-adviseurs noemde dit deel
van de vragenlijst dan ook “de lijst met gemiste kansen”. Wel moet hierbij herhaald
worden dat de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek in een belangrijke mate nog
e-dienstverlening moeten ontwikkelen. Het EGEM i-traject is erop gericht een
‘realisatieplan’ op te stellen. Wellicht dat van invloed is op de uitkomsten.

37
4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management
Factoren die gaan over de mate van ondersteuning van de transformatie door het
management gaan over de sturing op samenhangende werkprocessen, het inrichten van
dienstverlening om minder administratieve lasten voor klanten te bewerkstelligen, de
mate waarin er proceseigenaren zijn aangewezen en de hoeveelheid tijd een aandacht er
is voor het goed laten verlopen van de werkprocessen door het managementteam (MT).
Daarnaast is ook gevraagd in welke mate het MT let op de belangen van klanten. Deze
factoren zijn weergegeven in figuur 4.14, 4.15, 4.16 en 4.17.

Figuur 4.14: De mate waarin het management van gemeenten stuurt op samenhangende
processen dan wel op een goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen (1-
10: helemaal geen – maximale sturing) en de mate waarin de dienstverlening is ingericht
om de administratieve lasten van klanten te verminderen (1-10: helemaal niet – geheel
ingericht om de administratieve lasten van klanten te verminderen).

De eerste indicatoren van sturing gaan over de sturing op de samenhang van de

werkprocessen tussen de verschillende gemeentelijke afdelingen en de mate waarin de
dienstverlening is ingericht om administratieve lastenverlichting voor klanten (burgers en
bedrijven) te bewerkstelligen. De scores van de gemeenten op deze indicatoren zijn te
zijn in figuur 4.14. Deze figuur laat zien op deze indicator maar weinig gemeenten hoger
dan een zes scoren (waarbij één helemaal geen sturing op samenhangende werkprocessen
of inrichting t.b.v. administratieve lastenverlichting is en tien volledige sturing op
samenhangende processen of administratieve lastenverlichting) en dat het gemiddelde
voor beide indicatoren zo rond de vijf ligt.

De mate waarin er een proceseigenaar is aangewezen die overzicht heeft over de

werkprocessen en de mate waarin deze proceseigenaar stuurt op de werkprocessen, is
weergegeven in figuur 4.15.

38
Figuur 4.15: De mate waarin er een proceseigenaar aanwezig is (1-10: helemaal niet –
altijd aanwezig) en de mate waarin de proceseigenaar stuurt op samenhang in de
processen (1-10: helemaal geen – maximale sturing op samenhang).

Figuur 4.15 laat zien dat de score van de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek
gemiddeld hoger is op het aanwijzen van een proceseigenaar dan op de mate van sturing
van de proceseigenaar. Voor beide indicatoren geldt dat het aantal gemeenten dat
hiervoor hoger dan een zes scoort (waarbij één helemaal geen proceseigenaar aanwezig
of helemaal geen sturing van de proceseigenaar is en tien overal waar mogelijk een
proceseigenaar aanwezig of sturing van de proceseigenaar) kleiner dan tien is.

In figuur 4.16 en 4.17 zijn drie andere indicatoren voor managementondersteuning

weergegeven. De eerste is de waardering van de medewerkers voor de aandacht van het
managementteam (MT) voor knelpunten in de uitvoering en de tweede is de waardering
van de medewerkers voor de mate waarin er door het MT tijd wordt gemaakt voor het
oplossen van knelpunten in de uitvoering. De derde factor is de mate waarin het MT op
de hoogte wordt gesteld door medewerkers van ‘kastje-naar-de-muur gevallen’.

Figuur 4.16 laat zien in welke mate de aandacht en de tijd voor knelpunten in de
uitvoering wordt ingeschat door de medewerkers van de gemeenten. De mate waarin er
tijd wordt gemaakt door het MT voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld lager
gescoord dan de mate waarin er aandacht is voor knelpunten (waarbij een score van één
helemaal geen aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering is en een score van tien
zeer veel aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering van het MT). In figuur 4.17 is
te zien dat verreweg de meeste gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de
vier en de zes scoren bij de mate waarin er melding wordt gemaakt aan het MT van
‘kastje-naar-de-muur’ gevallen in de dienstverlening, waarbij een score van één betekent

39
dat er helemaal geen melding wordt gemaakt en een score van tien dat er altijd een
melding wordt gemaakt.

Figuur 4.16: Mate waarin er aandacht is van het MT voor knelpunten in de uitvoering en
de mate waarin er door het MT tijd wordt gemaakt voor het oplossen van knelpunten in
de uitvoering (1-10: helemaal geen – maximale aandacht of tijd van het MT).

Figuur 4.17: Mate waarin werknemers een ‘kastje naar de muur situatie’ melden aan het
MT (1-10: nooit – altijd).

Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren
de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond een vijf. Alleen voor de mate

40
waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets
hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort
op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht
scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op
grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen
gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor
de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onwerp niet
zo groot zijn.

4.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur

De laatste categorie factoren gaat over de mate waarin en op welke wijze de deelnemende
gemeenten een architectuur hebben ingericht. Hierover is een achttal vragen gesteld aan
de e-adviseurs van de deelnemende gemeenten. De resultaten hiervan zijn te zien in
figuur 4.18 t/m 4.21.

Figuur 4.18: Mate waarin er een architetuur is opgesteld en de mate waarin die is
vastgelegd in modellen en documenten (1-10: helemaal niet – maximaal opgesteld of
vastgelegd in modellen en documenten; 0: weet niet).

De e-adviseurs van de meeste gemeenten scoren hun gemeente op een onvoldoende voor
de mate waarin een architectuur is opgesteld, waarbij een één helemaal geen architectuur
opgesteld is en tien alles vastgelegd in een architectuur. Vijftien deelnemende gemeenten
hebben volgens hun e-adviseur helemaal geen architectuur opgesteld, terwijl een e-
adviseur zijn of haar gemeente een negen geeft. Het aantal voldoendes (boven de zes)
blijft echter sterk achter bij het aantal onvoldoendes. Aan de linkerkant van figuur 4.18 is
weergegeven of de architectuur is geformaliseerd, door hem vast te leggen in modellen of
documenten. Ook hierbij geldt dat de meeste e-adviseurs hun gemeenten hiervoor lager
scoren dan een vijf (waarbij een score van één betekent dat er helemaal niets is
vastgelegd en een score van tien betekent dat alles geheel is vastgelegd).

41
Figuur 4.19: Initiatiefnemers voor het opstellen van de architectuur (1-10: vanuit de
business – vanuit de IT-afdeling; 0: weet niet) en de mate waarin het opstellen van de
architectuur wordt ondersteund door het MT (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund
door het MT; 0: weet niet).

De linkerkant van figuur 4.19 beschrijft waar e-adviseurs menen dat het initiatief voor het
opstellen van architectuur lag, waarbij een score van één betekent dat het initiatief lag bij
de IT-afdeling en een score van tien betekent dat het initiatief lag bij de business. Het
grootste deel van de e-adviseurs die deelnamen aan dit onderzoek meent dat in hun
gemeente het initiatief werd genomen door de IT-afdeling. Negentien e-adviseurs hebben
geantwoord dat in hun gemeente het initiatief zelfs volledig bij de IT-afdeling lag – en
dus niet vanuit de business.

De rechterkant van figuur 4.19 laat zien dat ondersteuning door het MT voor het
opstellen van een architectuur voor meer gemeenten lager dan een vijf wordt gescoord
dan hoger dan een vijf (waarbij één helemaal geen ondersteuning is en tien zeer veel
ondersteuning), maar opvallender is het aantal keer dat een e-adviseur een nul (“weet
niet”) heeft geantwoordt. Dit wijst er mogelijk op dat dit wordt gezien als een factor die
door e-adviseurs van invloed wordt geacht bij het opstellen van de architectuur. Het
opstellen van architectuur is in de onderzochte gemeenten grotendeels een
aangelegenheid van de IT-afdeling en de mate waarin het MT dit ondersteund is veelal
niet zo groot of onbekend.

In figuur 4.20 is te zien dat gemiddeld genomen de ICT-systemen vaker of meer leidend
zijn voor het opstellen van architectuur dan de werkprocessen. Hoewel de werkprocessen
voor bijna alle gemeenten een rol spelen bij het opstellen van architectuur, is het aantal
gemeenten dat helemaal niet naar de ICT-systemen kijkt bij het opstellen van architectuur
zeer laag.

42
Figuur 4.20: De mate waarin de werkprocessen leidend zijn voor het opstellen van
architectuur en de mate waarin ICT-systemen leidend zijn voor het opstellen van
architectuur (1-10: helemaal niet – geheel leidend; 0: weet niet).

Figuur 4.21: De mate waarin er in de architectuur rekening gehouden wordt met het
opslaag van managementinformatie en met control gegevens (1-10: helemaal niet –
geheel rekening gehouden; 0: weet niet)

De mate waarin er rekening gehouden wordt bij het opstellen van de architectuur met het
opslaan van managementinformatie en control gegevens is te zien in figuur 4.21, die de
scores weergeeft die de e-adviseurs aan de gemeenten hebben toegekend. Hoewel er
duidelijk meer gemeenten geen rekening houden met het opslaan van
managementinformatie (zie linkerkant van de figuur) dan dat er gemeenten zijn die daar

43
wel rekening mee houden, is het beeld dat de e-adviseurs geven op het gebied van control
gegevens gevarieerder. Hierbij is er zelfs een paar gemeenten dat hiervoor een tien krijgt
van hun e-adviseur, wat betekent dat ze alle mogelijke control gegevens opslaan.

Om de verschillende waarderingen van de e-adviseur op het gebied van de ontwikkeling

van architectuur beter te kunnen vergelijken, is een samenvatting van de belangrijkste
uitkomsten weergegeven in tabel 4.3.

Tabel 4.3: Descriptive Statistics architectuurontwikkeling

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Architectuur opgesteld 68 .00 9.00 3.5441 2.24229

Architectuur initiatief 68 .00 8.00 2.8382 2.36650

Architectuur vastgelegd 68 .00 8.00 3.4706 2.18181

Werkprocessen leidend 69 .00 8.00 3.1449 2.24444

ICTsystemen leidend 69 .00 10.00 5.1594 2.72582

Ondersteuning MT architectuur 69 .00 10.00 3.2609 2.82141

Managementinformatie 69 .00 8.00 2.3478 2.10620

opgeslagen

Control gegevens opgeslagen 68 .00 10.00 3.5441 2.85173

De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een
technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de
IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend
zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het
management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteund en dat het
opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurd. Op basis van deze
gegevens kan er dan ook voorzichtig worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak
een ‘techisch ding’ is, in plaats van een integraal onderdeel van de organisatie.

4.7 Uitdagingen voor transformatie

Nadat een verkenning is gedaan naar de stand van zaken betreffend de transformatie bij
gemeenten is gedaan, is de e-adviseurs en de werknemers van de gemeenten ook
gevraagd om de uitdagingen en barrières die zij zien op het gebied van transformatie en
ketensamenwerking te waarderen. Als eerste is aan de e-adviseurs gevraagd om van een
aantal invloeden op de beoogde transformatie weer te geven in hoeverre zij deze als een
barrière beschouwen:
- De cultuur in de organisatie
- Verouderde systemen
- Zwakke sturing
- Kloof tussen management en medewerkers

44
 - Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen
- Gebrek aan overzicht over het proces
- Geen gezamelijke dienstverlening
- Gegevens in het back office worden niet gedeeld

De scores die zijn gegeven door de e-adviseur varieren van een één, waarbij het aspect
helemaal niet als een barrière wordt gezien tot tien, waarbij het aspect als een zeer grote
barrière wordt gezien. In tabel 4.4 zijn de belangrijkste indicatoren weergegeven van de
mate waarin deze aspecten als barrières worden gezien.

Tabel 4.4:Descriptive Statistics barrières voor transformatie (e-adviseurs)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Cultuur organisatie 69 1.00 10.00 4.9420 2.04281

Verouderde systemen 69 1.00 8.00 4.2464 1.62160

Zwakke sturing 69 1.00 10.00 4.8406 2.16675

Kloof management en 69 1.00 10.00 4.2609 1.97523

medewerkers

Gebrek samenwerking 69 1.00 10.00 5.0145 2.05436

Gebrek overzicht processen 69 1.00 10.00 5.3043 2.07438

Geen gezamenlijke 69 2.00 10.00 4.5797 1.88965

dienstverlening

Gegevens in BO niet gedeeld 69 1.00 9.00 4.5507 1.78668

Uit tabel 4.4 blijkt dat voor de meeste indicatoren een variatie tussen één en tien te zien
is, waarbij in een enkel geval door niemand een één is gescoord en in een enkel geval
door geen enkele gemeente een tien. Gemiddeld genomen scoren alle indicatoren tussen
de 4.2 en de 5.3, waarbij er maar twee indicatoren gemiddeld boven de vijf uitkomen. De
meeste indicatoren worden dus gezien als een factor om rekening mee te houden.

Op vergelijkbare wijze is aan de deelnemers vanuit de gemeenten gevraagd om aan te

geven in welke mate ze verwachten dat een element een uitdaging vormt voor
ketensamenwerking. Hen is gevraagd om deze factoren te scoren, waarbij een score van
één naar verwachting helemaal geen uitdaging is en een score van tien naar verwachting
een zeer grote uitdaging is:
- Het realiseren van gezamelijke dienstverlening
- Een betrouwbaar proces ontwerpen
- De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden
- Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie
- Schaarse middelen efficiënt gebruiken
- Optimaliseren van processen
- Gegevens delen tussen afdelingen

45
De uitkomst is in tabel 4.5 weergegeven. Deze tabel laat zien dat er geen grote
verschillen te zien zijn in de waardering van de e-adviseur van de uitdagingen. De scores
varieren van een 6.4 voor de overschrijding van de doorlooptijd en een 6.8 voor de
realisatie van gezamenlijke dienstverlening. Kennelijk zien de deelnemers alle aspecten
als een behoorlijke uitdaging.

Tabel 4.5: Descriptive Statistics uitdagingen voor ketensamenwerking (deelnemers)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Realisatie gezamenlijke dienstverlening 90 4.9 8.5 6.832 .6990

(gemiddeld)

Betrouwbaar procesontwerp (gemiddeld) 90 5.2 8.3 6.560 .6122

Overschrijding doorlooptijd (gemiddeld) 90 4.3 9.0 6.380 .8327

Overzicht interorganisati-onele processen 90 4.8 8.0 6.546 .6673

(gemiddeld)

Middelen efficient (gemiddeld) 90 3.0 9.0 6.239 .8068

Proces- optimalisatie (gemiddeld) 90 5.3 8.0 6.732 .6023

Gegevens delen afdelingen (gemiddeld) 90 4.8 9.0 6.799 .7272

Uit de uitdagingen en barrières volgen geen duidelijke ‘uitschieters’ van factoren

waarvan men duidelijk denkt dat die een zeer grote uitdaging gaan volgen. Kennelijk zijn
e-adviseurs en gemeenten het redelijk met elkaar eens dat de meeste gemeenten op alle
fronten nog aan het werk zullen moeten.

46
5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening
Het tweede onderzoeksdoel van dit rapport is om een verkenning uit te voeren naar de
factoren die de kwaliteit van dienstverlening bepalen (de laatste onderzoeksvragen).
Hierbij is uitgegaan van het conceptueel model in figuur 2.1. Op basis van dit model is
een aantal factoren geconstrueerd uit de vragenlijst en vervolgens is een factor-analyse
uitgevoerd om de vraag te beantwoorden welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit
van dienstverlening. Daarna wordt een analyse uitgevoerd die de rol van de
Ketensimulatie en het EGEM i-traject in de transformatie van gemeenten beschrijft.

5.1 Factor-analyse
Op basis van het conceptuele model van dit onderzoek (zie figuur 2.1), is een aantal
factoren en onderwerpen voorgelegd aan de deelnemers aan het onderzoek. Vervolgens is
voor de factor-analyse een model gemaakt dat veronderstelt dat er zes relaties zijn tussen
factoren en de uitkomsten – de kwaliteit van dienstverlening. Deze zes relaties zijn
weergegeven in figuur 5.1. Deze relaties veronderstellen dat alle drie de factoren,
managementstrategie, organisatieontwikkeling en gebruik van technologie een positieve
relatie hebben op de kwaliteit van dienstverlening. Om deze te bepalen, wordt gebruik
gemaakt van twee bronnen: de Monitor.Overheid.nl benchmark van de centrale overheid
en de antwoorden van de e-adviseur. De e-adviseur fungeert als expert die de kwaliteit
van zijn of haar gemeente kan beoordelen.

Kwaliteit
Management (online)
strategie dienstverlening

Monitor.
Overheid.nl
Organisatie
ontwikkeling

Vragenlijst
Gebruik van e-adviseur
technologie

Figuur 5.1: Conceptueel model van de factor-analyse

De eerste stap bij het uitvoeren van een factor-analyse is om clusters van factoren te
vinden die bij elkaar horen. Dit wil zeggen dat factoren onderling gecorreleerd zijn
waardoor ze samengevoegd mogen worden. Hiervoor wordt een geroteerde Varimax test
uitgevoerd. Dit wordt uitgevoerd voor vijf van de zes categorieën uit figuur 5.1. De zesde
categorie, Monitor.Overheid.nl, wordt namelijk online gepubliceerd. De benchmark is

47
opgebouwd uit een zestal deelscores dat samen, volgens een gewogen gemiddelde, de
totaalscore vormt. Omdat dit onderzoek gaat over de kwaliteit van dienstverlening,
worden de deelscores dienstverlening (C) en gepersonaliseerde dienstverlening (D) die
deel uit maken van de monitor gebruikt. Alle tabellen die de (geroteerde) Varimax test en
de correlatie-analyses hebben opgeleverd zijn te vinden in bijlage 4.

Vragenlijst e-adviseur
De vragenlijst van de e-adviseur omvat een aantal vragen dat de kwaliteit van
dienstverlening scoort (zie tabel 5.1). Op basis van tabel 5.1 is bepaald dat er drie
samengestelde factoren worden geconstrueerd op basis van de waardering van de
dienstverlening van de deelnemende gemeenten door de e-adviseurs:
1. ‘Automatisering’, bestaande uit ‘mate van gebruik van Digid’ en de ‘mate waarin
aanvragen vooringevuld worden’;
2. ‘Structuur’: ‘mate waarin diensten samenhangend zijn aangeboden’, ‘mate waarin
formulieren zijn geintegreerd en ‘mate van scheiding tussen front en back office’;
3. ‘Geavanceerd’: ‘mate van tracking & tracing’, ‘mate waarin gegevens online
kunnen worden gecorrigeerd’, ‘aanwijzen van een case manager’, ‘mate waarin
online duidelijk is voor welke regeling de klant in aanmerking komt’ en de ‘mate
waarin een klant benaderd wordt voor een afspraak met een coach bij zaken
waarbij meer aandacht nodig is’.

De onderste factor uit tabel 5.1, de mate waarin gemeenten in het geval van ingewikkelde
zaken een case manager ook helpt bij zaken die de gemeente overstijgen en waarbij
andere organisaties betrokken zijn, wordt op basis van de resultaten van de varimax
rotatie weggelaten uit de factoranalyse. Inclusief de Monitor.Overheid.nl scores ontstaan
er zo vijf benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’. Deze zijn onderling
gecorreleerd (zie tabel 5.2).

Uit tabel 5.2 ontstaat het beeld dat de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening
correleren, maar niet in alle gevallen en niet in alle gevallen even sterk. Opvallend is,
wanneer de waarderingen van de e-adviseur bekeken worden, dat er wel een relatie is
tussen het oordeel van de e-adviseur op het gebied van geavanceerde dienstverlening en
de andere twee vormen van dienstverlening – automatisering en strucuur, maar dat deze
twee onderling niet correleren. Dit zou erop kunnen wijzen dat automatisering van het
front office en structuurveranderingen twee losstaande verandertrajecten zijn, terwijl om
geavanceerde dienstverlening te realiseren beide nodig zijn.

Eenzelfde patroon is te zien bij het correleren van de waardering van de e-adviseurs en de
Monitor.Overheid.nl scores. Gepersonaliseerde dienstverlening is gecorreleerd met alle
waarderingen van de e-adviseur, hoewel dit het minst het geval is voor ‘geautomatiseerd’,
maar deze waardering van de e-adviseur is niet gecorreleerd met de dienstverleningsscore
van de monitor (C), terwijl de andere twee waarderingen dat wel zijn. Ook dit lijkt erop te
wijzen dat automatisering van dienstverlening alleen niet genoeg is om hoog te scoren.
De mate waarin de structuur van de organisatie is veranderd en de mate waarin er
geavanceerde dienstverlening is gerealiseerd, lijken wel een relatie te hebben met hoger
scoren op de monitor.

48
Nadat in tabel 5.2 de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening met elkaar zijn
vergeleken, wordt er in tabel 5.3 nog een factor betrokken in de vergelijking. Deze factor,
‘mate waarin de gemeenten de onomkeerbare impuls hebben ondergaan’, die een
waardering van de e-adviseur inhoudt, speelt verder geen rol in de factoranalyse, maar
wordt er hier bij gehaald om te zien of er nog interessante correlaties uitkomen. Tabel 5.3
laat zien dat de mate waarin de e-adviseur vindt dat de gemeente een onomkeerbare
impuls heeft ondergaan inderdaad correleert met twee andere waarderingen van de e-
adviseur (‘automatisering’ en ‘geavanceerd’), maar niet met ‘structuur’. Ook is er een
correlatie met de Monitor.Overheid.nl score D (gepersonaliseerde dienstverlening). Dit
wijst er mogelijk op dat de e-adviseurs de mate waarin de onomkeerbare inpuls is
ondergaan vooral bepalen op basis van de mate waarin er zichtbaar betere dienstverlening
is gerealiseerd, en minder naar de mate waarin de organisatie is veranderd. En kennelijk
zijn scoren de gemeenten waarvan de e-adviseur meent dat ze de onomkeerbare impuls in
hogere mate hebben ondergaan beter op meer geavanceerde (gepersonaliseerde)
diensterverlening bepaald door de Monitor.Overheid.nl dan op de ‘gewone’ score C.

Managementstrategie
De factoren die vallen onder ‘managementstrategie’ kunnen worden onderverdeeld in
twee componenten: ‘externe sturingscultuur’ en ‘interne sturingscultuur’ (zie tabel 5.4),
na uitvoering van de Varimax rotatietest. De eerste component bevat de factor ‘mate
waarin er melding wordt gedaan aan het MT in geval van een kastje-naar-de-muur geval’
en ‘mate de dienstverlening zich richt op het verlagen van de administratieve lasten’. De
tweede component bevat ‘mate waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de
uitvoering’ en ‘mate waarin het MT tijd maakt voor knelpunten in de uitvoering’.

De twee componenten die zijn geconstrueerd, worden vervolgens gecorreleerd aan de vijf
factoren die een benadering zijn van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’: de twee
Monitor.Overheid.nl scores (zie tabel 5.5), en de drie componenten die zijn geconstrueerd
door de waardering van de e-adviseur voor de dienstverlening van de gemeenten op te
tellen (zie tabel 5.6). In tabel 5.5 valt op dat alleen externe sturingscultuur correleert met
de Monitor.Overheid.nl scores. Dit is mogelijk te verklaren doordat de externe
sturingscultuur ook meer gericht is op het realiseren van externe doelstellingen, zoals
dienstverlening. En verder valt op dat de meer ‘geavanceerde’ gepersonaliseerde
dienstverlening (D) een sterkere correlatie vertoont met de externe sturingscultuur dan de
‘traditionele’ dienstverlening (C). Uit tabel 5.6 (de correlatietabel van de factoren die
betrekking hebben op de sturingscultuur en de drie factoren die zijn gebaseerd op de
waardering van de e-adviseur) kwam geen enkele significante correlatie. Kennelijk is het
oordeel over de dienstverlening, zoals de e-adviseurs dat geven, niet gerelateerd aan de
sturingscultuur.

Mogelijk kan uit de correlatie tussen ‘externe sturingscultuur’ en de Monitor.Overheid.nl

scores ook worden opgemaakt dat de benchmark een gunstige invloed heeft op extern
gerichte sturing, zoals sturing op administratieve lastenverlichting en op lastige
dienstverleningszaken (de zgn. ‘kastje-naar-de-muur-gevallen’). Vanwege de autonomie
van gemeenten is het nodig om externe sturingsinstrumenten te hanteren zoals
benchmarking – ze kunnen immers niet direct aangestuurd worden. Daarom is het gunstig

49
om te constateren dat benchmarking mogelijk een postief effect heeft op sturing van het
management op dienstverlening.
Organisatieontwikkeling
Gebruikmakend van de varimax rotatie, zijn ook samengestelde componenten gecreeerd
van de factoren op het gebied van organisatieontwikkeling:
1. ‘Horizontale sturing’: ‘mate waarin proceseigenaar is aangewezen’ en ‘mate
waarin de proceseigenaar stuurt op samenhangende processen’.
2. ‘Verticale sturing’: ‘mate waarin afdelingen autonoom zijn’ (negatief
gecorreleerd), ‘mate waarin er gemeenschappelijke sturing is op afdelingen’,
‘mate waarin er gestuurd wordt op samenhangende uitvoering van processen’, en
‘mate waarin afstemming over werkprocessen centraal plaatsvindt’.
3. ‘Operationele coordinatie’: ‘mate waarin medewerkers hun werkzaamheden op
elkaar afstemmen’ en ‘mate waarin afdelingen gezamenlijk handhaven’.
4. ‘Tactische coordinatie’: ‘mate waarin afdelingen SLA’s hebben opgesteld’, ‘mate
waarin afdelingen bij samenkomen voor overleg’ en ‘mate waarin alles in één
keer geregeld wordt voor nieuwe medewerkers’

Vervolgens zijn ook deze vier factoren gecorreleerd aan de vijf factoren die bij
benadering iets zeggen over ‘kwaliteit van dienstverlening’ (zie tabel 5.7 en 5.8).
Allereerst valt op dat de vier componenten die organisatieontwikkeling beschrijven
onderling zeer sterk gecorreleerd zijn. De vraag is of er dus voldoende onderscheid
gemaakt wordt door de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de
verschillende vormen van sturing en coordinatie. Omdat de ontwikkeling van de e-
overheid in veel gemeenten nog niet lang aan de gang is, wijst dit er mogelijk op dat in
gemeenten de sturing op transformatie nog niet is uitgekristalliseerd.

Daarnaast blijkt dat van de vijf componenten die gaan over organisatieontwikkeling
alleen ‘tactische coördinatie’ correleert met een Monitor.Overheid.nl score, met D
(gepersonaliseerde dienstverlening). De overige componenten correleren niet met een van
beide scores, behalve de totaalscore (alle vier de componenten bij elkaar opgeteld), maar
niet zo sterk als ‘tactische coördinatie’ alleen. Dit betekent dat organisatie-ontwikkeling
zoals door ons gedefinieerd niet samenhangt met oordeel van de e-adviseur over de
kwaliteit van de dienstverlening, noch met het oordeel van de monitor. Alleen de
tactische coördinatie lijkt enige samenhang te vertonen met D.

Vervolgens zijn de ‘cultuurcomponenten’ die gaan over de sturingscultuur en de

‘structuurelementen’ die gaan over de organisatieontwikkeling met elkaar gecorreleerd.
Deze blijken onderling sterk samen te hangen (zie tabel 5.9). Dit wijst er mogelijk op dat
de cultuur die in de organisatie heerst en de vorm van sturing die van toepassing is in de
organisatie sterk bepalen welke operationele uitvoering hieraan gegeven wordt in de
vorm van sturing en coördinatie. Ook dit wijst er morgelijk op dat er nog niet op
geinstitutionaliseerde wijze vorm wordt gegeven aan sturing en coördinatie op IT.

Gebruik van technologie

De laatste categorie scores gaat over het gebruik van technologie. Hieronder vallen alle
vragen die gaan over de ontwikkeling van architectuur en de procesautomatisering. Ook

50
de vragen die hierover aan de e-adviseurs zijn gesteld, zijn d.m.v. een Varimax rotatietest
getest op hun onderlinge samenhang (zie tabel 5.10). Uit tabel 5.10 volgen vier
samengestelde componenten:
1. ‘Gebruik architectuur’: samengesteld uit ‘mate waarin architectuur is opgesteld’,
‘mate waarin architectuur is vastgelegd in documenten of modellen’, ‘mate
waarin het management ondersteunt dat de keuzes op ICT-gebied binnen de
architectuur passen’ en ‘mate waarin managementinformatie wordt opgeslagen’.
2. ‘Procesarchitectuur’: ‘mate waarin architectuur is opgesteld op basis van de
informatiesystemen’, ‘mate waarin het gehele aanvraagproces van een dienst
online kan worden gevolgd’ en ‘mate waarin acties automatisch worden
uitgevoerd zonder tussenkomst van menselijke handelingen’.
3. ‘Business alignment’: ‘mate waarin het initiatief voor het opstellen van de
architectuur bij de business ligt’, ‘mate waarin de architectuur wordt opgesteld op
basis van de business’ en ‘mate waarin control gegevens worden opgeslagen’.
4. ‘Geen doublures’: ‘mate waarin afdelingen gegevens delen’ en ‘mate waarin
doublures uit de werkprocessen zijn gehaald’.

Deze vier componenten worden ook weer gecorreleerd aan de vijf benaderingen van
‘kwaliteit van dienstverlening’. Eerst aan de waardering van de e-adviseur (zie tabel 5.11)
en vervolgens aan de Monitor.Overheid.nl scores (tabel 5.12). De eerste tabel (tabel 5.11)
laat zien dat de waardering van de e-adviseur correleert met veel van de componenten op
het gebied van gebruik van technologie. Dit betekent mogelijk dat de e-adviseurs in hun
waardering van de gemeente sterk kijken naar de wijze waarop gemeenten technologie
inzetten in hun werkprocessen en hoe ze daarbij gebruik maken van architectuur.
Opvallend is daarbij dat business alignment met alle drie de waarderingen van de e-
adviseur correleert, terwijl procesarchitectuur niet tot het minst correleert met de
waardering van de e-adviseur.

Tabel 5.12 laat zien dat er ook enige correlaties zijn tussen de Monitor.Overheid.nl scores
maar niet in dezelfde mate als dit geldt voor de waardering van de e-adviseur. Wel
correleert ‘procesarchitectuur’ opnieuw het minst met de scores. En de enige sterk
significante score is opnieuw ‘business alignment’. Met een zeer grote mate van
voorzichtigheid kan dan ook geconcludeerd worden dat de mate waarin de business
betrokken is bij het opstellen van architectuur van grotere invloed is op de kwaliteit van
dienstverlening in gemeenten dan wanneer dit gebeurt op basis van ICT-systemen en er
sterke automatisering plaatsvindt in de gemeenten. In andere woorden, mogelijk levert
een goede ondersteuning door ICT van de doelstellingen van de business een beter
resultaat op m.b.t. dienstverlening dan sterke automatisering van de organisatie.

De componenten op het gebied van het gebruik van technologie zijn vervolgens ook weer
gecorreleerd met de componenten op het gebied van de sturingscultuur en de
organisatieontwikkeling om te zien of deze aspecten onderlinge samenhang vertonen. De
resultaten van deze toetsen zijn te zien in tabel 5.13 (samenhang met sturingscultuur) en
5.14 (samenhang met organisatieontwikkeling). Tabel 5.13 laat zien dat alleen een zeer
lichte correlatie is tussen externe sturingscultuur en procesarchitectuur.

51
Tabel 5.14 laat echter wel een zeer opvallend resultaat zien, namelijk dat
‘procesarchitectuur’ sterk samenhangt met de verschillende vormen van organisatie-
ontwikkeling, terwijl geen van de andere elementen verder correleren. Mogelijk wijst dit
erop dat automatisering een voorwaarde is voor de mate waarin gemeentelijke
organisaties zich ontwikkelen. Zonder procesautomatisering is er kennelijk ook geen
coördinatie.

Conclusies
De belangrijkste resultaten van de factoranalyse zijn weergegeven in tabel 5.14. In deze
tabel zijn alle samengestelde factoren en de mate waarin ze correleren met de
benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ weergegeven. Uit deze factoranalyse
kan dus worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het gebruik van
technologie en architectuur correleren met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van
dienstverlening’ correleren, terwijl dat voor de cultuur en structuur factoren alleen geldt
voor een paar monitor scores (voornamelijk D). Alleen alignment en in mindere mate de
externe sturingscultuur correleren met C, terwijl tactische coördinatie, externe
sturingscultuur en organisatieontwikkeling correleren met D.

De samenhang van ‘externe sturingscultuur’ met de Monitor.Overheid.nl scores lijkt erop

te wijzen dat wanneer het MT zich laat leiden door externe factoren van dienstverlening
in plaats van door interne factoren die te maken hebben met de organisatieontwikkeling,
de scores ‘aan de voorkant’ (waar de monitor meet) ook beter zijn. Omgekeerd laat deze
samenhang mogelijk zien dat benchmarking een positief effect heeft op de mate waarin
het MT stuurt op ‘externe indicatoren’ als het verminderen van administratieve lasten. Dit
betekent mogelijk dat benchmarking een gunstig effect heeft op het stimuleren van betere
dienstverlening bij gemeenten. Vanwege de autonomie van gemeenten is het per definitie
nodig om een extern sturingsinstrument te gebruiken, dus wanneer benchmarking
effectief blijkt, is dit gunstig voor het bevorderen van klantgerichtheid van gemeenten.

Opvallend in tabel 5.14 is verder dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang
vertoont met de factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur.
Mogelijk wijst dit op een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten
sneller hoger waardeert wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als
het opstellen van architectuur en het automatiseren van werkprocessen.

Daarnaast blijkt de meer geavanceerde benaderingen van dienstverlening sterker te

correleren met de samengestelde componenten. Dit wijst er mogelijk op dat de meeste
gemeenten wel aan de slag zijn met ‘gewone’ vormen van dienstverlening, maar dat
gemeenten die zich echt richten op transformatie in staat zijn om meer verfijnde vormen
van dienstverlening aan te bieden als gepersonaliseerde of geïntegreerde dienstverlening.

Samenvattend kunnen concluderen dat het ondernemen van stappen om te transformeren,

zoals de componenten suggereren, inderdaad een effect zal hebben op het verbeteren van
de online dienstverlening van gemeenten. Echter, niet alle stappen hebben (een even
groot) effect op de benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’ zoals geformuleerd
in dit onderzoek.

52
5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject
Na het beantwoorden van de derde onderzoeksvraag, wordt in deze paragraaf de vierde
onderzoeksvraag beantwoord die gaat over de rol van de Ketensimulaties, danwel het
EGEM i-traject. Deze vraag wordt beantwoord door het uitvoeren van een t-toets. Deze t-
toets wordt uitgevoerd om te bepalen in welke mate de gemeenten die deelnamen aan dit
onderzoek afwijken van de gemeenten die niet deelnamen aan dit onderzoek. Met andere
woorden, er wordt gekeken naar of de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek beter
scoren op ‘kwaliteit van dienstverlening’ dan de gemeenten die niet deelnamen.

Hiervoor is gekeken naar de Monitor.Overheid.nl scores van de twee groepen, omdat dit
de enige benadering van ‘kwaliteit van dienstverlening’ die beschikbaar is voor beide
groepen. De andere scores zijn immers uitgedeeld door de e-adviseurs – die deel
uitmaken van het EGEM i-traject. Als eerste zijn hiervoor frequentiediagrammen
gemaakt voor de scores. Hierbij zijn opnieuw de deelscores C en D gebruikt, en daarnaast
ook de totaalscore van de Monitor.Overheid.nl. Dit onderzoek is uitgevoerd gedurende
2008 en 2009. Daarom zijn de scores van de jaarmonitor uit 2007, 2008 en 2009 gebruikt
die steeds zijn opgesteld aan het einde van het jaar. Deze zijn grafisch weergegeven in
figuur 5.2 t/m 5.6.

Figuur 5.2: Monitor.Overheid.nl scores C (dienstverlening) en D (gepersonaliseerde

dienstverlening uit de jaarmonitor 2007.

Zoals te zien is aan de linkerkant van figuur 5.2, scoren nog zeer veel gemeenten 0% op
D score van Monitor.Overheid.nl, wat zou betekenen dat ze nog niets doen op het gebied
van gepersonaliseerde dienstverlening. Op het gebied van dienstverlening (score C),
score veel gemeenten al wel rond de 60%, met een gemiddelde van 61% (zie linkerkant
van figuur 5.2).

53
Figuur 5.3: Totaalscores van de Monitor.Overheid.nl in 2007 en 2008.

In figuur 5.3 is te zien dat de totaalscores van de gemeenten in 2008 gemiddeld lager zijn
dat de totaalscores op de Monitor.Overheid.nl van 2007. Een belangrijke reden hiervan is
dat in 2008 werd besloten om de score voor 65% en later 75% van de dienstverlening
online weg te laten, omdat alle gemeenten aan dat criteria voldeden. Daarmee kwamen de
meeste gemeenten gemiddeld op een lagere score uit dan in 2007. Dit geldt ook voor de
deelscores C (dienstverlening) en D (gepersonaliseerde dienstverlening). Vooral de score
van de eerste is aanzienlijk gedaald gemiddeld genomen (zie figuur 5.4).

54
Figuur 5.4: Monitor.Overheid.nl scores voor dienstverlening (C) en gepersonaliseerde
dienstverlening (D) in 2008.

Figuur 5.5: Monitor.Overheid.nl scores voor dienstverlening (C) en gepersonaliseerde

dienstverlening (D) in 2009.

55
Figuur 5.6: Totaalscore Monitor.Overheid.nl voor 2009.

Vervolgens is, om het mogelijk te maken om nieuwe scores te construeren die de

verschillen tussen de scores weergeven, een paired samples test uitgevoerd om te bepalen
of de verschillen tussen de twee wel significant zijn. Hieruit volgt dat de totaalscores en
de C-scores op het gebied van dienstverlening significant van elkaar verschillen, maar dat
geldt niet voor de D-score (gepersonaliseerde dienstverlening) (zie tabel 5.15, meest
rechter kolom).

Op basis van de uitkomsten uit tabel 5.15 wordt alleen een t-toets uitgevoerd voor de
totaalscore en voor de C-score van de Monitor.Overheid.nl. Deze t-toets is weergegeven
in tabel 5.16. Deze tabel laat zien dat geen enkele van de t-toetsen significant is.

Conclusie
De conclusie uit de t-toets is dat het antwoord op de laatste onderzoeksvraag moet zijn
dat er geen verschil is tussen de scores op de Monitor.Overheid.nl tussen de gemeenten
die deel hebben genomen aan de Ketensimulatie danwel het EGEM i-traject en de
gemeenten die wel hebben deelgenomen.

56
6 Aanbevelingen voor verder onderzoek
In hoofdstuk vier en vijf is op basis van de gegevens over transformatie en factoren die de
transformatie bij gemeenten beïnvloeden die in dit onderzoek zijn verzameld een eerste
verkenning gedaan naar de stand van zaken van transformatie bij Nederlandse gemeenten
en de factoren die van invloed zijn daarop. Gedurende deze studie bleek echter dat deze
verkenningen, om uiteenlopende redenen, verbeterd kunnen worden. Daarom wordt in dit
hoofdstuk een drietal aanbevelingen gedaan om onderzoek naar transformatie van
gemeenten te verbeteren. Deze aanbevelingen betreffen niet zozeer de beperkingen van
het onderzoek dat is beschreven in rapport (deze komen in hoofdstuk 7 aan bod), maar
het onderzoek naar transformatie bij gemeenten in het algemeen. Transformatie als
onderdeel van – of als voorwaarde voor – de elektronische overheid is nog een jong
onderzoeksgebied en de verkenningen die zijn beschreven in dit rapport hebben dan ook,
naast een aantal inhoudelijke bevindingen, aanbevelingen opgeleverd voor toekomstig
onderzoek.

6.1 Het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’. Voor
de meeste overheden is het verbeteren van de (kwaliteit van de) dienstverlening de
belangrijkste doelstelling van de elektronische overheid. Er is echter niet goed
gespecificeerd wat daaronder wordt verstaan. Zo is er nog geen bestaande eenduidige
definitie of beschrijving van wat het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ inhoudt – als
het al mogelijk is om deze te bepalen. Daarom is in dit onderzoek gebruik gemaakt van
een drietal benaderingen: de Monitor.overheid.nl scores, de waardering van de e-
adviseurs van de elektronische dienstverlening van gemeenten en de mate waarin de e-
adviseurs menen dat de gemeenten de ‘onomkeerbare impuls’ al hebben ondergaan.

De verschillende scores van de Monitor.overheid.nl zijn gebruikt omdat ze een indicatie

geven van de staat van de websites van gemeenten. Elk jaar worden in september alle
gemeentelijke websites – net als de websites van provincies, waterschappen en
ministeries – gescoord op een groot scala aan ‘aan de voorkant’ zichtbare indicatoren. Op
basis van de mate waarin deze indicatoren op de websites gevonden worden of zichtbaar
zijn (het onderzoek wordt niet uitgevoerd door experts, maar door willekeurige personen
die een checklist moeten invullen) krijgt de gemeenten een zestal deelscores dat via een
gewogen gemiddelde de totaalscore vormt. Hoewel dit een indicator is die zeer bekend is
in het Nederlandse overheidslandschap, is deze indicator verre van perfect, omdat alleen
‘aan de voorkant’ zichtbare indicatoren worden meegenomen. Deze scores zeggen dus
weinig over de manier hoe dienstverlening ‘aan de achterkant’ wordt gerealiseerd.

De andere twee soorten scores die zijn gebruikt zijn alle waarderingen van de e-
adviseurs. Dit zijn experts die gesponsord worden door de centrale overheid om
gemeenten te helpen bij het opstellen van een ‘realisatieplan’ voor de invoering van de e-
overheid. Deze waarderingen worden in dit onderzoek gebruikt omdat er vanuit gegaan
kan worden dat de e-adviseurs als experts kunnen optreden. Dit blijft, uiteraard, echter
een subjectieve waardering. Bovendien hebben de e-adviseurs een belang bij het

57
toekennen van scores aan de gemeente door wie ze zijn ingehuur. Dit levert mogelijk een
bepaalde ‘bias’ op. Ook is het niet zeker dat de e-adviseurs gelijke waarde toekennen aan
dezelfde scores. En ten slotte is in dit onderzoek, op basis van een Varimax rotatietest,
een drietal samengestelde waarderingen opgesteld. Een tweede waardering die is
toegekend door de e-adviseur is de ‘mate waarin de onomkeerbare impuls is ondergaan’.
Dit begrip staat centraal in het EGEM i-traject voor de mate waarin gemeenten zijn
getransformeerd als onderdeel van de invoering van de elektronische overheid. Hoewel
ook hier dezelfde bezwaren gelden, geldt voor het toekennen van deze score door de
experts (de e-adviseur) een zekere mate van standaardisatie, door de nadruk die er vanuit
het programma EGEM i-teams op wordt gelegd.

De eerste aanbeveling is dan ook dat het bepalen van wat ‘kwaliteit van dienstverlening’
is, een eigen onderzoek vergt. Zo’n onderzoek zou meer licht kunnen werpen naar hoe
deze kwaliteit gemeten kan worden, danwel in een benchmark kan worden opgenomen.
Daarbij zou ‘de achterkant’ van de dienstverlening een belangrijkere rol moeten spelen.
Nu voeren veel benchmarks onderzoek uit naar gemakkelijke meetbare en zichtbare
factoren, omdat deze objectiveerbaar zijn. Maar hierdoor wordt ook slechts een beperkt
beeld verkregen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ en de stand van de elektronische
overheid bij gemeenten.

6.2 Timing van de meting

Een tweede aanbeveling is dat het onderzoek (nog een keer) op een later tijdstip
uitgevoerd zou moeten worden. Dit onderzoek werd namelijk uitgevoerd bij gemeenten
die deelnamen aan het EGEM i-teams traject, wat een belangrijke implicatie kent voor de
samenstelling van de groep. De gemeenten die deelnemen aan het EGEM i-traject zijn
doorgaans gemeenten die nog aan het begin staan van het invoeren van de elektronische
overheid. Zij werken in dit traject toe naar het opstellen van een ‘realisatieplan’ voor de
invoering van de e-overheid. De survey werd dan ook uitgevoerd bij gemeenten die per
definitie nog niet zo ver zijn met de invoering van de elektronische overheid.

Om een beter beeld te krijgen van Nederlandse gemeenten, levert het EGEM i-traject dan
ook niet de juiste doorsnede van gemeenten op. Zo nemen de grootste gemeenten vaak
niet deel aan dit traject, omdat zij vaak al wat verder met de invoering van de
elektronische overheid zijn. Om een evenwichtiger groep gemeenten te onderzoeken zou
daarom beter een andere timing gekozen kunnen worden. Uiteraard zou het het mooist
zijn, wanneer alle Nederlandse gemeenten deel zouden nemen, zoals bij de
Monitor.Overheid.nl het geval is. Maar wanneer dat uit praktisch oogpunt onmogelijk is,
zou er op basis van een aantal karakteristieken een evenwichtiger onderzoeksgroep
vastgesteld moeten worden.

Een tweede reden, die de aanbeveling betreffende de timing ondersteunt, is dat

transformatie per definitie een langdurig en ingrijpend verandertraject is. Effecten zijn
vaak pas op de langere termijn zichtbaar. Daarom zou het bepalen van de stand van zaken
en het doen van een verkenning naar de factoren die daarop van invloed zijn, na langere
tijd moeten gebeuren dan in dit onderzoek is gedaan. Uit het onderzoek blijkt ook al dat
het maar de vraag of de veranderingen meteen al tot resultaten in de dienstverlening

58
leiden. Zo is het mogelijk nog te vroeg om te kunnen zien of de gemeenten die
deelnemen aan dit onderzoek al een grondige ontwikkeling hebben doorgemaakt. Een
aanwijzing dat dit mogelijk het geval is, is dat sommige indicatoren zelfs een negatief
effect lijken te hebben op de benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’. Dit
duidt mogelijk op het doen van ‘diepte-investeringen’ die op de korte termijn een
negatief effect hebben op de dienstverlening, omdat organisaties maar beperkte resources
hebben voor het doorvoeren van veranderingen. Wellicht zijn de effecten voor
dienstverlening dan ook pas op de langere termijn te zien.

6.3 Longitudinale studie: benchmarking

Ten slotte is een aanbeveling om de meting niet alleen op een later tijdstip ter herhalen,
maar er zelfs een longitudinale studie van te maken door een benchmark op te zetten.
Deze benchmark kan periodiek, bijvoorbeeld elk jaar of elke twee jaar, wordt uitgevoerd.
Het doen van dergelijk longitudinaal onderzoek kan ervoor zorgen dat een verfijnder
beeld wordt verkregen van de strategieën voor invoering of verandering van organisaties
doordat verschillend door de tijd heen zichtbaar worden. Hierdoor kunnen in toekomst
veel verfijndere uitspraken gedaan worden over de volgorde van invoering van de
elektronische overheid en de effecten van een bepaalde volgorde. Op dit moment is er
voor veel factoren nog te weinig variëteit te zien.

Deze studie kan gebruikt worden als nulmeting van deze benchmark en kan daarnaast
gebruikt worden om opnieuw een evaluatie uit te voeren. Op deze wijze kan er een veel
breder beeld verkregen worden van de stand van de e-overheid dan nu het geval is. Ook
wordt er verwacht dat er dan veel meer onderscheid zal zijn tussen verschillende
invoermethoden of manieren van sturing, dan dat nu het geval is.

59
7 Conclusie
Nederlandse gemeenten zijn bezig met een transformatie waarin klantgerichtheid centraal
staat. De invoering van de elektronische overheid is hiervoor een belangrijke voorwaarde,
maar over de stand van zaken en de factoren die deze invoering mogelijk maken is nog
niet zoveel bekend. Dit onderzoeksrapport heeft twee hoofddoelen. De eerste is om een
gegevensverzameling op te stellen die gebruikt kan worden voor kwantitatieve analyses
op het gebied van e-overheid en de daarbij noodzakelijke organisatieontwikkeling bij
Nederlandse gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is om op basis van de verzamelde
gegevens een eerste verkenning te doen naar de factoren die van invloed zijn op de
kwaliteit van dienstverlening van deze gemeenten. De resultaten van deze
onderzoeksdoelen worden in dit hoofdstuk besproken.

7.1 Bevindingen
Dit onderzoek begon met het doen van een literatuurstudie naar de transformatie van
gemeenten en de factoren die van invloed zijn op deze transformatie. Daarnaast is een
aantal onderzoekers en adviseurs gevraagd om input te leveren aan een vragenlijst over
transformatie. Dit kan een theoretische invalshoek zijn, of een paar concrete factoren.
Samen met de literatuurstudie vormen al deze bijdragen een lijst met mogelijke aspecten
of onderwerpen die een bijdrage leveren aan of van invloed zijn op de
organisatieverandering in Nederlandse gemeenten die noodzakelijk is voor het verbeteren
van de (kwaliteit van) (online) dienstverlening. De vragenlijst die het resultaat is van deze
literatuurstudie en van de bijdrage van andere onderzoekers is te vinden in bijlage 1. In
deze paragraaf worden puntsgewijs de belangrijkste bevindingen besproken.

Opstellen gegevensverzameling
Om meer te weten te komen over de stand van zaken van de transformatie van
Nederlandse gemeenten is de vragenlijst voorgelegd aan twee doelgroepen: de e-
adviseurs en de deelnemers aan de Ketensimulatie. Door een jaar lang naar alle
gemeenten die deelnamen aan de Ketensimulatie deze vragenlijst te sturen, was het
mogelijk om een gegevensverzameling op te stellen van waaruit een beeld van de
transformatie van gemeenten kan worden verkrgen. De e-adviseurs zijn zowel
voorafgaand aan als na aflooop van het spel uitgenodigd om deel te nemen aan de
enquete. De deelnemers alleen voorafgaand aan het spel.

In totaal hebben 70 e-adviseurs de vragenlijst vooraf ingevuld (een respons van 66%) en
681 deelnemers aan het spel (respons van 39%). Hierdoor zijn gegevens verzameld van
90 verschillende gemeenten. Omdat de e-adviseurs gezien worden als ‘onafhankelijke
experts’ is aan hen alleen een oordeel gevraagd over de gemeenten, maar aan de
deelnemers vanuit de gemeenten is gevraagd om ook een aantal persoonskenmerken in te
vullen, zodat we een beeld krijgen van de deelnemers aan de enquete. Deze kenmerken
beïnvloeden mogelijk de antwoorden van de deelnemers, die naar hun beleving van de
werksituatie gevraagd worden. Uit de antwoorden blijkt dat de respondenten van dit
onderzoek overwegend man zijn (ongeveer een derde van de respondenten), gemiddeld

60
tussen de veertig en de vijftig jaar oud, een overgrote meerderheid heeft een HBO of HTS
opleiding afgerond en ongeveer een derde van hen is lijnmanager.

Transformatie
De overheid heeft zich als doel gesteld om een transformatie te ondergaan naar een
transparante, dienstverlenende, horizontale overheid. Het idee dat gemeenten zullen
moeten transformeren, staat niet op zich. In de gehele samenleving is een omslag gaande
van een verticale naar een horizontale oriëntatie waarin netwerken centraal staan. Deze
transformatie vindt op een aantal manieren plaats. Ten eerste veranderen organisaties hun
structuur. In plaats van een sterk hiërarchisch georiënteerde structuur, werken afdelingen
meer samen en vindt ook vaker samenwerking tussen afdelingen plaats. Dit betekent dat
de gemeentelijke afdelingen hun silo’s moeten afbreken om meer ketengericht te gaan
werken.

Daarbij is de inzet van ICT zeer belangrijk. Deze technologie maakt dat processen
geautomatiseerd – en dus sneller – afgehandeld kunnen worden en dat communicatie
sneller kan verlopen. ICT maakt dus dat de transctiekosten worden verlaagd, waardoor
een netwerkbenadering mogelijk wordt. Dit maakt weer geïntegreerde dienstverlening
mogelijk, waarbij meerdere organisaties gezamenlijk hun diensten aanbieden. Dit maakt
dat klanten met minder contact met de overheid toe kunnen en met een vraag geholpen
worden door meerdere organisaties. Het gebruik van technologie, kan zo meer
geavanceerde dienstverlening realiseren. Daarnaast is mogelijk ook de manier waarop
deze ontwikkelingen plaatsvinden in de organisatie en worden ondersteund door het
managementteam (MT) van belang. Ook hierover worden vragen gesteld aan de
deelnemers aan de Ketensimulatie en de e-adviseurs.

Organisatieontwikkeling
Voor transformatie is de ontwikkeling van een verticaal georiënteerde organisatie naar
een horizontaal georiënteerde organisatie dus een belangrijke voorwaarde. Om meer te
weten te komen over de organisatieontwikkeling, worden er dan ook vragen gesteld over
de mate van samenwerking tussen afdelingen en organisaties voor de dienstverlening en
handhaving. Een eerste conclusie van dit onderzoek is dat gemeenten nog middenin het
proces van transformatie zijn. Op de vragen op het gebied van organisatieontwikkeling
wordt door de medewerkers van de gemeenten zeer gemiddeld geoordeeld, en er zijn
maar weinig gemeenten die hierop gemiddeld hoger dan een zeven scoren. Daarnaast
oordelen de e-adviseurs dat gemeenten nog vaak geen duidelijke scheiding kennen tussen
front office en back office. Slechts bij een aantal gemeenten is dit gerealiseerd.

Automatisering en procesherontwerp
De mate waarin processen zijn geautomatiseerd en herontworpen is een volgend
onderwerp van dit onderzoek. Vragen die aan de orde komen gaan over de mate waarin
afdelingen gegevens delen, er afstemming en overleg is tussen de afdelingen, de mate
waarin er afspraken zijn gemaakt over het dienstenniveau (SLA’s), de mate waarin
verschillen tussen gegevens worden teruggemeld en de mate waarin doublures uit de
processen worden gehaald en acties automatisch (dus zonder tussenkomst van menselijk
handelen) worden uitgevoerd.

61
Veel scores op dit gebied komen gemiddeld niet of nauwelijks boven de vijf uit en er zijn
weinig gemeenten die boven een zeven scoren op de vragen uit dit onderdeel. Zo worden
er nog wel wat gegevens gedeeld tussen afdelingen, en worden ook verschillen tussen de
gegevens van afdelingen nog wel teruggemeld maar hierover worden niet vaak
geformaliseerde afspraken (SLA’s) gemaakt. Verder kan op basis van deze resultaten
heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de afstemming en coördinatie die plaatsvindt
in de deelnemende gemeenten nog vaker informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen
werknemers van verschillende afdelingen, om verschillen tussen gegevens terug te
melden, maar dat er niet zoveel afstemming plaatsvindt tussen afdelingen als geheel. Ten
slotte is het niveau van procesautomatisering is nog zeer laag bij de gemeenten (geen
enkele gemeente krijgt hiervoor een voldoende van de e-adviseur) die deelnamen aan dit
onderzoek en zijn weinig processen herontworpen door de doublures te verwijderen.

Geavanceerde online dienstverlening

Vragen naar de mate van geavanceerde dienstverlening zijn opgenomen omdat wordt
aangenomen dat dit niet mogelijk is deze te realiseren zonder dat er enige mate van
transformatie heeft plaatsgevonden. De vragen leveren een beeld op dat de deelnemende
gemeenten zeer slecht scoren op deze vragen. Eén e-adviseur noemde deze lijst dan ook
“de lijst met gemiste kansen” – om aan te geven dat de gemeenten deze vormen van
dienstverlening nog nauwelijks hebben ingevoerd.

Over geïntegreerde dienstverlening, zoals als het aanbrengen van samenhang tussen
diensten of het duidelijk maken voor welke regelingen klanten in aanmerking komen, is
vaak nagedacht bij de gemeenten, maar alle meer specifieke vragen als het toepassen van
‘tracking & tracing’, het voorinvullen van aanvragen, het online inzien en corrigeren van
persoonlijke gegevens, zijn in nog bijna geen enkele deelnemende gemeente
geimplementeerd. Ook de overige vragen als het aanwijzen van een case manager voor
meer ingewikkelde zaken en het samenwerken met andere organisaties, zijn vaak slecht
ingevoerd bij de gemeenten, volgens de e-adviseurs.

Management
Ook is een aantal vragen gesteld over de mate waarin het management stuurt op de
transformatie, zoals het sturen op de samenhang tussen afdelingen, het aanstellen van een
proceseigenaar die stuurt op goede afhandeling van de processen en de mate waarin het
MT tijd en aandacht vrij maakt voor het oplossen van knelpunten in de werkprocessen.
Daarnaast zijn ook vragen gesteld die gaan over de mate waarin het MT stuurt op externe
factoren als het verminderen van de administratieve lasten en de mate waarin
medewerkers van de gemeenten het MT attenderen op lastige gevallen die ‘van het kastje
naar de muur’ worden gestuurd.

Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren
de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond zo rond de vijf. Alleen op de mate
waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets
hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort
op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht

62
scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op
grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen
gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor
de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onderwerp
niet zo groot zijn.

Gebruik van architectuur

De toepassing van technologie is een laatste categorie factoren die mogelijk invloed heeft
op de transformatie. Onderwerpen die hierbij aan de orde komen zijn het opstellen van
architectuur, de mate waarin deze is vastgelegd en op door wie het opstellen en
ontwikkelen van architectuur is geconstrueerd. Ook is gevraagd wat er leidend is bij het
opstellen van architectuur: de ICT-systemen of de werkprocessen. Ten slotte is er ook
gevraagd in welke mate de keuzes van het MT op het gebied van ICT binnen de
architectuurontwikkeling passen en of er rekening is gehouden met
managementinformatie en control gegevens.

De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een
technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de
IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend
zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het
management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteunt en dat het
opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurt. Op basis van deze
gegevens kan er dan ook worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak een ‘techisch
ding’ is, in plaats van dat het wordt gezien als integraal onderdeel van de organisatie.

Factoren die de transformatie beïnvloeden

De uitkomsten van de factoranalyse die is uitgevoerd op de gegevens die zijn verzameld
in dit onderzoek, zijn samengevat in tabel 5.15. Het doel van de factoranalyse was om op
basis van de verzamelde gegevens te bepalen welke factoren van invloed zijn op de
‘kwaliteit van (online) dienstverlening’. Hiertoe is van elk van de drie onderwerpen uit
het conceptueel model (figuur 5.1) een aantal samengestelde factoren gemaakt. Deze zijn
vervolgens gecorreleerd aan de verschillende benaderingen van ‘kwaliteit van
dienstverlening’: de Monitor.Overheid.nl scores en de waardering van de e-adviseur.

Uit deze factoranalyse kan worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het
gebruik van technologie en architectuur met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van
dienstverlening’ correleren. Kennelijk is de ontwikkeling van architectuur in de ogen van
de e-adviseur van grote invloed op de mate van transformatie en de kwaliteit van
dienstverlening. Van de cultuur- en structuurfactoren correleert maar een enkele factor,
en dan alleen met de Monitor.Overheid.nl scores (voornamelijk met D, gepersonaliseerde
dienstverlening). Alleen ‘business-IT alignment’ en in mindere mate de ‘externe
sturingscultuur’ correleren met Monitor.Overheid.nl score C (dienstverlening), terwijl
‘tactische coördinatie’, ‘externe sturingscultuur’ en ‘organisatieontwikkeling’ correleren
met D. De samenhang van ‘externe sturingscultuur’ met de Monitor.Overheid.nl scores
lijkt erop te wijzen dat wanneer het MT zich laat leiden door externe factoren van
dienstverlening in plaats van door interne factoren die te maken hebben met de

63
organisatieontwikkeling, de scores ‘aan de voorkant’ (waar de monitor meet) ook beter
zijn. Omgekeerd laat deze samenhang mogelijk zien dat benchmarking een positief effect
heeft op de mate waarin het MT stuurt op ‘externe indicatoren’ als het verminderen van
administratieve lasten. Dit betekent mogelijk dat benchmarking een gunstig effect heeft
op het stimuleren van betere dienstverlening bij gemeenten. Opvallend is ten slotte dat er
ook een paar factoren zijn die een negatieve samenhang lijken te hebben met
dienstverlening. Mogelijk wijzen deze erop dat omdat de resources van gemeenten maar
beperkt zijn, diepte-investeringen op de korte termijn een negatief effect hebben op de
‘kwaliteit van dienstverlening’.

Verder blijkt dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang vertoont met de
factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur. Mogelijk wijst dit op
een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten sneller hoger waardeert
wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als het opstellen van
architectuur en het automatiseren van werkprocessen.

Daarnaast blijkt de meer geavanceerde benaderingen van dienstverlening sterker te

correleren met de samengestelde componenten. Dit wijst er mogelijk op dat de meeste
gemeenten wel aan de slag zijn met ‘gewone’ vormen van dienstverlening, maar dat
gemeenten die zich echt richten op transformatie in staat zijn om meer verfijnde vormen
van dienstverlening aan te bieden als gepersonaliseerde of geïntegreerde dienstverlening.

Samenvattend lijkt het erop dat we kunnen concluderen dat het ondernemen van stappen
om te transformeren, zoals de componenten suggereren, inderdaad een effect zal hebben
op het verbeteren van de online dienstverlening van gemeenten. Echter, niet alle stappen
hebben (een even groot) effect op de benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’
zoals geformuleerd in dit onderzoek.

Rol van de Ketensimulatie/ het EGEM i-traject

Door middel van het vergelijken van de scores die de gemeenten die deelnamen aan de
Ketensimulatie en de gemeenten die niet deelnamen hebben gehaald op de
Monitor.Overheid.nl, is bepaald of er een verschil is tussen deze twee groepen. Hierbij is
niet het verschil in absolute scores bekeken, maar het juist de verbetering (of
verslechtering) van de scores, om zo te zien of de gemeenten die deelnamen aan het
traject een ‘boost’ kregen. Dit blijkt niet het geval te zijn. Op grond van de
Monitor.Overheid.nl scores kan de invloed van de Ketensimulatie of het EGEM i-traject
niet worden geconstateerd.

7.2 Limitaties
De belangrijkste algemene tekortkomingen van dit onderzoek en de aanbevelingen die
daaruit volgen op het gebied van benchmarking zijn beschreven in hoofdstuk zes. Deze
zijn de gebrekkige benadering van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’, de timing
waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en het gebrek aan herhaling waardoor er te
weinig variëteit te zien is tussen verschillende gemeenten. Omdat hierop in hoofdstuk zes
al uitgebreid is ingegaan, wordt in dit hoofdstuk alleen ingegaan op een paar specifieke
limitaties van de manier waarop dit onderzoek is uitgevoerd. De eerste categorie

64
limitaties gaat over de rol van de e-adviseur en de rol van de ketensimulatie en de tweede
categorie over de mogelijkheden tot het vergelijken van de resultaten.

Dit onderzoek is er vanuit gegaan dat de e-adviseurs zich gedragen als ‘experts’. Zij
worden immers vanuit de centrale overheid gefinancierd om advies te geven aan
gemeenten. Echter, het is niet uit te sluiten dat de e-adviseurs toch enige mate van
vooringenomenheid hebben. Zij hebben immers een belang bij het stimuleren van de
transformatie en er wordt vermoed dat dit terug te zien zal zijn in de antwoorden. Dit kan
mogelijk twee kanen op werken. Aan de ene kant kunnen e-adviseurs er belang bij
hebben hun gemeenten positiever af te schilderen om zo ook hun eigen advies in een
goed daglicht te brengen, maar aan de andere kant kunnen ze er ook belang bij hebben
om de stand van zaken bij de gemeenten juist minder positief af te schilderen om zo hun
eigen impact groter te laten lijken.

Niet alle vragen die zijn gesteld zijn met elkaar te vergelijken. Zo zijn de vragen die
worden gesteld aan de deelnemers aan het onderzoek en de e-adviseurs verschillend van
aard. De e-adviseurs worden beschouwd als de experts, op het gebied van hun gemeente;
de deelnemers worden gevraagd naar hun perceptie van de werkpraktijk. Daarom kunnen
deze vragen niet altijd met elkaar vergeleken worden. Daarnaast vertegenwoordigd het
oordeel van de e-adviseur slechts één persoon en één oordeel, terwijl de antwoorden van
de deelnemers een gewogen gemiddelde zijn. Tegelijkertijd worden er verschillende
vragen gesteld aan de e-advieurs voorafgaand aan de simulatie en na afloop. Ook dit
maakt vergelijking lastig.

Daarnaast maakt ook de verschillende inbreng van de onderzoekers vergelijking lastig.

De vragenlijst die is opgesteld, bevat een belangrijke mate van vooringenomenheid over
de noodzakelijkheid van de transformatie. Dit maakt dat er een breed scala aan
onderwerpen is onderzocht die in enkele gevallen een verschillende mate van detaillering
hebben en ook zeer verschillende onderwerpen betreffen. Dit maakt het veelal lastig om
de impact van de verschillende factoren met elkaar te vergelijken. Ten slotte is het ook
mogelijk dat nog niet alle factoren die van invloed zijn op transformatie zijn opgenomen
in de vragenlijst. Ook hiervoor is verder onderzoek noodzakelijk.

7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek

De belangrijkste aanbevelingen voor verder onderzoek zijn gedaan in hoofdstuk zes. Dit
onderzoek houdt een pleidooi voor het opstellen van een benchmark die een betere
benadering kent voor het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’, die een bredere groep
gemeenten als basis voor het onderzoek heeft en die later en vaker in de tijd een meting
uitvoert. Dit zou de basis moeten vormen voor een verbeterde benchmark op het gebied
van de elektronische overheid in Nederland. Hierbij zou deze studie zowel als
‘nulmeting’ kunnen fungeren als als evaluatiemateriaal om tot een betere vragenlijst te
komen.

Op dit moment is de meest geschikte indicator voor het begrip ‘kwaliteit van online
dienstverlening’ de Monitor.overheid.nl. Deze meet echter alleen aan de voorkant van de
overheidswebsites, en omdat uit dit onderzoek blijkt, dat er ook factoren die niet te meten

65
zijn aan de voorkant, invloed hebben op de dienstsverlening, zou het nuttig zijn om deze
mee te nemen in een benchmark. Daarom zou een nieuwe, generieke, indicator voor
‘kwaliteit van dienstverlening’ opgezet moeten worden. Het bepalen van een dergelijke
indicator is echter zeer lastig en dit vergt uitgebreid onderzoek.

Uit dit onderzoeksrapport blijkt dat opzetten van een nieuwe benchmark een aantal zaken
mee zou moeten nemen. Zo zou een nieuwe monitor niet alleen naar de ‘voorkant’ van
dienstverlening – de website, het telefoonkanaal, de balie – moeten kijken, maar ook naar
de organisatieontwikkeling aan de achterkant. Uit dit onderzoek blijkt dat de
ontwikkeling van de organisatie invloed heeft op de dienstverlening, waardoor het zeer
nuttig en belangrijk is – ook voor de gemeentelijke organisaties zelf – om de
verschillende fasen en strategieën voor organisatieontwikkeling te kunnen volgen. Op
deze wijze zou een benchmark een veel verfijnder beeld op kunnen leveren van de
transformatie van gemeenten en de rol van de elektronische overheid dan nu het geval is.

66
Literatuurlijst
Aardema, H., 2005. "Het directiemodel (II). Hoever kantelt uw organisatie?"
Overheidsmanagement: 44-47.
Andersen, K. en H. Henriksen, 2006. "E-government maturity models: Extension of the
Layne and Lee model" Government Information Quarterly 23(2): 236-248.
Bannister, F., 2001. "Dismantling the silos: extracting new value from IT investments in
public administration" Information Systems Journal 11: 65-84.
Castells, M., 2000. The Rise of The Network Society. Blackwell Publishing.
Chen, H., 2002. "Digital Government: technologies and practices" Decision Support
Systems 34(3): 223-227.
Coase, R., 1937. "The Nature of the Firm" Economia 4: 386-405.
Coursey, D. en D.F. Norris, 2008. "Models of E-Government: Are They Correct? An
Empirical Assessment" Public Administration Review 68(3): 523-536.
Dawes, S.S., 2008. "The Evolution and Continuing Challenges of E-Governance" Public
Administration Review: S86-S102.
Dhillon, G.S., V. Weerakkody en Y.K. Dwivedi, 2008. "Realising transformational stage
e-government: a UK local authority perspective" Electronic Government, An
International Journal 5(2): 162-180.
Duivenboden, H.P.M. en M. van Rietdijk, 2005. "Puzzelen met prioriteit. Een
strategische verkenning van het absorptievermogen van gemeenten met
betrekking tot de implementatie van ICT-vernieuwingen."
Fountain, J. E., 2001. Building the Virtual State: Information Technology and
Institutional Change. Brookings Institution Press.
Galbraith, J., 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.
Gregor, S. et al., 2006. "The transformational dimension in the realization of business
value from information technology" Journal of Strategic Information Systems 15:
249-270.
Hammer, M., 2000. The Agenda. What every business must do to dominate the decade.
New York: Crown Business.
Henderson, J.C. en N. Venkatraman, 1999. "Strategic alignment: Leveraging information
technology for transforming organizations" IBM Systems Journal 38(2-3): 472-
484.
Irani, Z., T. Elliman en P. Jackson, 2007. "Electronic transformation of government in the
UK: a research agenda" European Journal of Information Systems 16: 327-335.
Janssen, M. en A.M. Cresswell, 2005. "An enterprise application integration
methodology for e-government." The Journal of Enterprise Information
Management 18(5): 531-547.
Janssen, M. en A.F. van Veenstra, 2005. "Stages of Growth in e-Government: An
Architectural Approach" The Electronic Journal of e-Government 3(4): 193-200.
Kim, H. M. en R. Ramkaran, 2004. "Best practices in e-business process management:
Extending a re-engineering framework" Business Process Management Journal
10(1): 27-43.
Klievink, B. en M. Janssen, 2009. "Realizing joined-up government Dynamic capabilities
and stage models" Government Information Quarterly 26(2): 275-284.

67
Kraemer, K.L. en J.L. King, 2005. "Information Technology and Administrative Reform:
Will E-government be Different?" International Journal of Electronic
Government Research 1(2): 27-49.
Layne, K. en J. Lee, 2001. "Developing fully functional E-government: A four stage
model" Government Information Quarterly 18(2): 122-136.
Lips, A.M.B., V. Bekkers en A. Zuurmond (eds.), 2005. ICTU en openbaar bestuur.
Implicaties en uitdagingen van technologische toepassingen voor de overheid.
Utrecht: Lemma BV.
Malone, T.W., J. Yates en R.I. Benjamin, 1987. "Electronic markets and electronic
hierarchies" Communications of the ACM 30(6): 484-497.
Mierop, R. en Bastiaanse, C., 2002. De actieve overheid. Utrecht: Lemma.
Mintzberg, H., 1983. Sructure in fives: designing effective organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mintzberg, H., 1979. The structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Moon, M.J. en D.F. Norris, 2005. "Does managerial orientation matter? The adoption of
reinventing government and e-government at the municipal level" Information
Systems Journal 15(1): 43-60.
Mouwen, P. en T. Theunis, 1994. Besturen en de nieuwe gemeentelijke organisatie.
Kluwer.
Nolan, R.L., 1973. "Managing the computer resource: a stage hypothesis"
Communications of the ACM 16: 399-405.
Nolan, R.L. en C.F. Gibson, 1974. "Managing the four stages of EDP growth" Harvard
Business Review 51: 76-88.
Nolan, R.L., 1979. "Managing the crisis in data processing" Harvard Business Review
57: 115-121.
Pralahad, C.K., G. Hamel, 1990. "The core competence of the corporation" Harvard
Business Review 69: 81-93.
Staatscommissie ICT en overheid, 2001. "Burger en overheid in de
informatiesamenleving. De noodzaak van institutionele innovatie."
Strikwerda, J., 2006. "Na het shared service center: de modulaire organisatie" Holland
Management Review 23(106): 45-50.
Taylor, F.W., 1911. The Principles of Scientific Management. New York en London:
Harper & brothers.
Tosey, P. en G. Robinson., 2002. "When change is no longer enough: what do we mean
by "transformation" in organizational change work?" The TQM Magazine 14(2):
100-109.
West, D.M., 2004. "E-Government and the Transformation of Service Delivery and
Citizen Attitudes" Public Administration Review 64(1): 15-27.
Williamson, O.E., 1975. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications.
New York: Free Press.
Zuurmond A. en F. Robben, 2009. "We Need to Dig a New Suez Canal: How Can ICT
Help Changing Compliance Costs." In: A. Nijsen et al. (eds.): Business
Regulation and Public Policy. Springer Science + Business Media 20: 229-247.

68
Bijlage 1: Vragenlijsten
Om alle gegevens te verzamelen zijn zeven vragenlijsten/bronnen opgesteld
(uitvraagmomenten, zie figuur 2):

Vragenlijsten voorafgaand aan de simulatie:

A. Vragenlijst voor EGEM-i adviseur voorafgaand aan het spel
B. Vragenlijst voor de deelnemers voorafgaand aan het spel
Waarnemingen tijdens de simulatie:
C. Logging tijdens de spelronden, verzameld door United Knowledge
Vragenlijsten/bronnen na afloop van het spel:
D. Vragenlijst voor EGEM-i adviseur na afloop van het spel
E. Overige gegevens over de gemeente, te verzamelen door onderzoekers TU Delft

69
A. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur voorafgaand aan het spel

1. Naam van de gemeente die de ketensimulatie gaat spelen: [gemeente_idnaam]

Vragen over de transformatie van de front office:

2. Biedt de gemeente diensten samenhangend (rond bepaalde gebeurtenissen
zoals verhuizing, werkloosheid, e.d.) aan, of zijn er aparte afdelingen en
loketten voor? (1-10, van helemaal losstaand tot alle diensten volledig
samenhangend aangeboden / weet niet) [dienst_samenhang] (***)
3. Moet een burger voor verschillende diensten verschillende formulieren
invullen, of zijn de formulieren geïntegreerd? (1-10, van alles op
losstaande formulieren tot alle relevante formulieren geïntegreerd / weet niet)
[formulier_integratie]
4. Kan de burger de voortgang van de door hem
aangevraagde dienst volgen (“tracking and tracing”)? (1-10, van helemaal niet tot
voor alle relevante diensten is dit geïmplementeerd / weet niet) [tracking_tracing]
(###)
5. Is er een scheiding tussen front office (dienstverlening) en back office (de
gegevensopslagen en kernprocessen)? (1-10, van helemaal geen scheiding tot zeer
duidelijke scheiding / weet niet) [scheiding_frontback]

Vragen over de transformatie van de back office:

6. Wordt de burger proactief door ICT ondersteund bij het vinden van al zijn rechten, of
moet hij zelf uitzoeken voor welke regelingen en diensten hij in aanmerking komt?
(1-10, van voor geen enkele regeling of dienst tot voor alle regelingen en diensten /
weet niet) [regeling_aanmerking] (***)
7. Wordt de burger automatisch benaderd voor een gesprek met een
coach/klantmanager, als hij via internet zaken aanvraagt die meer
persoonlijke aandacht en tijd vragen? (1-10, van helemaal niets, soms, vaak, altijd /
weet niet) [afspraak_coach]
8. Gebruiken afdelingen van de gemeente hun eigen gegevensopslag of maken alle
afdelingen gebruik van dezelfde gegevens? (1-10, van elke afdeling gebruikt z’n
eigen gegevens tot alle afdelingen maken gebruik van dezelfde gegevens / weet niet)
[afdeling_datadelen]
9. Zijn doublures uit de werkprocessen gehaald zodat handelingen die door meerdere
afdelingen moeten worden gedaan, in een keer voor alle afdelingen tegelijk worden
uitgevoerd? (1-10, van helemaal niet tot geheel geen doublures in de processen / weet
niet) [proces_doublures]

(***) Adviesoverheid.nl monitor stelt een vergelijkbare vraag

(###) Adviesoverheid.nl monitor stelt dezelfde vraag

70
Vragen over procesautomatisering:
10. Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot
verstrekking) online worden doorlopen? (1-10, van voor geen enkele dienst, voor
sommige diensten een beetje, voor sommige diensten helemaal, voor bijna
alle diensten, voor alle diensten helemaal / weet niet) [proces_online] (***)
11. Worden acties automatisch (met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke
handelingen) uitgevoerd na de elektronische aanvraag?
(1-10, van niet, soms, vaak, altijd / weet niet) [acties_automatisch]

Vragen over transformatie van de infrastructuur:

12. Voor hoeveel diensten kan de burger zich met DigiD legitimeren?
(1-10, geen, enkele, veel, alle relevante / weet niet) [digid_legitimatie] (***)
13. Worden aanvragen van diensten vooringevuld? (1-10, geen, enkele, alle
relevante / weet niet) [aanvraag_vooringevul]
14. Kan de burger zijn gegevens (zoals NAW-gegevens) online inzien? (1-10, nee, van
sommige, de meeste, alle gegevens / weet niet) [onlingegevens_inzien]
15. Kan de burger zijn gegevens online corrigeren? (1-10, nee, sommige, de meeste, alle
/ weet niet) [onlinegegevens_corri]

(***) De adviesoverheid.nl monitor stelt een vergelijkbare vraag

Vragen over case management:

16. Krijgt de burger voor bepaalde diensten een case manager aangewezen?
(1-10, niet, soms, vaak, altijd / weet niet) [case_manager]
17. Wordt de desbetreffende burger dan alleen geholpen met gemeentelijke diensten, of
ook met de diensten van andere organisaties in de keten? (1-10, van nooit tot altijd /
weet niet) [case_andereorg]

Vragen over achitectuur:

18. Heeft de gemeente een systematische architectuur opgesteld? (1-10, van geen
architectuur tot zeer systematische architectuur opgesteld) [archi_opgesteld]
19. Is het opstellen van de architectuur vanuit de ICT of vanuit de business geïnitieerd?
(1-10, van vanuit de ICT tot vanuit de business) [archi_initiatief]
20. Is de architectuur beschreven en vastgelegd in modellen of documenten? (1-10, van
helemaal niet vastgelegd tot geheel vastgelegd in documenten) [archi_vastgelegd]
21. Wordt de architectuur opgesteld op basis van de werkprocessen? (1-10, van helemaal
niet op basis van de werkprocessen tot geheel op basis van de werkprocessen / weet
niet) [werkproces_leidend]
22. Wordt de architectuur opgesteld op basis van de ICT-systemen? (1-10, van helemaal
niet tot geheel op basis van de ICT-systemen / weet niet) [ictsysteem_leidend]
23. Ondersteunt het MT actief dat de keuzes op ICT-gebied binnen architectuurafspraken
passen? (1-10, van helemaal geen ondersteuning van MT tot sterke ondersteuning van
MT) [ondersteunmt_ictarch]
24. Wordt in de architectuur rekening gehouden met het opslaan van
managementinformatie.? (1-10, van helemaal niet tot alles / weet niet)
[managinfo_opgeslagen]

71
25. Worden control gegevens opgeslagen voor het afstemmen van processen? (1-10, van
helemaal niet tot alles / weet niet) [control_opgeslagen]

Vragen over het EGEM-i traject:

26. Kunt u bij de volgende aspecten aangeven in welke mate, naar uw mening, deze een
barrière vormen voor de beoogde transformatie? (1-10, van helemaal geen barrière,
enigszins een barrière, een barrière, tot zeer grote barrière)
- De cultuur in de organisatie [cultuur_organisatie]
- Verouderde systemen [verouderde_systemen
- Zwakke sturing [zwakke_sturing]
- Kloof tussen management en medewerkers [kloof_managemedew]
- Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen [gebrek_samenwerking]
- Gebrek aan overzicht over het proces [gebrek_overzichtproc]
- Geen gezamelijke dienstverlening [geen_gezamdienstverl]
- Gegevens in het back office worden niet gedeeld [databo_nietgedeeld]

27. Is de EGEM Thermometer uitgevoerd? (ja/nee) [thermo_uitgevoerd]

In geval van nee, waarom niet? [waaromniet_uitgevoer])
In geval van ja, zijn de gegevens ingevuld op www.EGEMThermometer.nl (ja/nee)
[thermo_ingevuld]
In geval van nee, waarom niet?) [waaromniet_ingevul]

28. Welk doel(en) wilt u behalen met de gemeente dmv het spelen van het spel?
(meerdere antwoorden mogelijk) [doel_simulatie]
- Bewustwording creëren
- Problemen boven water krijgen
- Ervaring opdoen met ketensamenwerking
- Kennis opdoen over de invoering van de basisregistraties
- Anders, namelijk:

72
B. Vragenlijst voor de deelnemers, bij de uitnodiging voor het spel

1. Wat is uw functie? [functie_id]

2. In welke categorie hoort uw functie thuis? (uitvoerend / staf / beleid / ondersteunend /
lijnmanagement / bestuurder) [functie_categorie]

3. Wat is uw leeftijd? [leeftijd_id]

4. Bent u een man of een vrouw? (man/vrouw) [sexe_id]
5. Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? (voortgezet onderwijs, MBO/MTS,
HBO/HTS, WO, postdoctoraal) [opleiding_id]

Vragen over sturing:

In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? (1-10, van helemaal mee oneens
tot helemaal mee eens / weet niet)
6. De afzonderlijke sectoren/afdelingen van de gemeente zijn nog sterk
autonoom. [afdelingen_autonoom]
7. Er is sprake van gemeenschappelijke sturing op de afdelingen van de gemeente.
[gemsturing_afdeling]
8. Het management van de gemeente stuurt meer op samenhangende uitvoering van
processen, dan op goede afhandeling van taken van afzonderlijke
afdelingen. [sturing_samenhproc]
9. Het dienstverleningsproces is zodanig ingericht dat burgers en bedrijven zo
min mogelijk administratieve lasten hebben. [inricht_admlasten]
10. Er is een proceseigenaar of er zijn proceseigenaren die overzicht heeft / hebben over
het gehele werkproces. [proceigena_overzicht]
11. De proceseigenaar stuurt / de proceseigenaren sturen samenhangend op het hele
werkproces. [proceigenaar_sturing]
12. Medewerkers hebben het gevoel dat ze naar het management moeten stappen als ze
merken dat een burger of ondernemer van het kastje naar de muur wordt gestuurd.
[mtmelding_kastjemuur]
13. Er is vanuit het DT/MT veel aandacht voor knelpunten in de uitvoering.
[mtaandacht_knelpunt]
14. Er wordt door het DT/MT structureel tijd vrijgemaakt om naar knelpunten en
verbetermogelijkheden te kijken. [mttijd_knelpunten]

Vragen over samenwerking:

In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? (1-10, van helemaal mee oneens
tot helemaal mee eens / weet niet)
15. Afstemming over het werkproces vindt centraal plaats? (1 (van geheel decentraal) tot
10 (geheel centraal)) [afstemming_centraal]
16. Medewerkers van de gemeente snappen dat ze niet op eilandjes zitten, ze zorgen er
voor dat hun handelingen afgestemd zijn met de werkprocessen van
collega's van andere gemeentelijke afdelingen. [afstemmingproc_afd]
17. Bij handhaving treden verschillende afdelingen gezamenlijk op. (1 (iedere afdeling
voor zich) tot 10 (geheel gezamenlijk)) [handhaving_gezamenl]

73
18. De verschillende afdelingen komen regelmatig samen voor overleg over procedures
en de bewaking van de voortgang. (1 (nooit) tot 10 (zeer regelmatig))
[afdelingen_overleg]
19. Er zijn afspraken gemaakt over het dienstenniveau (Service Level Agreements) tussen
de verschillende afdelingen. [afspraken_dienstniveau]
20. Wanneer medewerkers verschillen tegenkomen, bijvoorbeeld tussen gegevens van
hun eigen afdeling en een andere afdeling, worden deze teruggemeld aan de
desbetreffende afdeling. [afdeling_terugmeld]
21. Als er iemand nieuw bij de gemeente komt werken, dan wordt alles in één keer
geregeld (het contract, de sleutel/toegang tot het gebouw, de pc, de
visite-kaartjes, het login/passsword, de kamer, etc.). [nieuw_centrgeregeld]

Vragen over knelpunten bij ketensamenwerking:

22. Kunt u van de volgende aspecten aangeven in hoeverre u verwacht dat deze een
moeilijkheid of uitdaging vormen voor het bewerkstelligen van ketensamenwerking?
(1-10, van helemaal niet verwacht tot zeer verwacht)
- Het realiseren van gezamelijke dienstverlening [realisatie_gezdienst]
- Een betrouwbaar proces ontwerpen [betrouwb_procontwerp]
- De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden [overschrijd_doorloop]
- Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie
[overzicht_intorgproc]
- Schaarse middelen efficiënt gebruiken [middelen_efficient]
- Optimaliseren van processen [proces_optimalisatie]
- Gegevens delen tussen afdelingen [gegevensdelen_afd]

74
C. Logging tijdens de spelronden door United Knowlegde
[Dezelfde gegevens worden gelogd tijdens beide spelronden.]

1. Kwaliteit gegevens aan het einde van de spelronde:

- Personen
- Adressen
2. Workload afgerond:
1. Dienst personen
2. Dienst volkshuisvesting
3. Sociale dienst
4. Cooperatie
5. Politie
3. E-mail:
- Aantal mailtjes gestuurd per rol in het spel
- Aantal mailtjes ontvangen per rol in het spel
- Aantal mailtjes gelezen per rol in het spel
- Aantal mailtjes beantwoord per rol in het spel

75
D. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur na afloop van het spel

1. Naam van de gemeente die de ketensimulatie heeft gespeeld: [gemeente_idnaam]

2. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de eerste ronde van het spel? (1-10, van
geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde1]

3. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de tweede ronde van het spel? (1-10, van
geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde2]

4. Werden de politie en/of de corporatie uitgenodigd bij de eerste vergadering in de

eerste ronde? (geen van beide / alleen de politie / alleen de corporatie / beide / weet
niet) [polcoopuitnod_ronde1]

5. Werden de politie en/of de corporatie uitgenodigd bij de eerste vergadering in de

tweede ronde? (geen van beide / alleen de politie / alleen de corporatie / beide / weet
niet) [polcoopuitnod_ronde2]

6. In welke mate was er tijdens de tweede ronde, in vergelijking met de eerste ronde,
sprake van:
- direct informeel overleg tussen medewerkers van de diensten (1-10, van veel minder
tot veel meer / weet niet) [informoverleg_medew]
- direct informeel overleg tussen directeuren van de diensten (1-10, van veel minder
tot veel meer / weet niet) [informoverleg_direc]
- ad hoc bijspringen bij verwerken van mutaties (1-10, van veel minder tot veel meer /
weet niet) [bijspring_mutaties]
- gebruik van de ‘werkelijkheid’ (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet)
[gebruik_werkelijkh]

7. Werd de stuurinformatie die beschikbaar was (managementsrapportage en

kwaliteitsindicatoren) gebruikt? (1-10, van helemaal nooit gebruikt tot zeer veel
gebruikt) [stuurinfo_gebruikt]

8. Droeg inzicht in stuurinformatie bij aan het verbeteren van de kwaliteit van de
basisregistraties? (1-10, van helemaal geen bijdrage tot zeer grote bijdrage)
[stuurinfo_kwaliteit]

9. Welke verbeteracties werden er voorgesteld door de groep tijdens de evaluatie van de

eerste ronde? (meerdere antwoorden mogelijk) [verbeter_voorgesteld]
- Creëren van centrale binnendienst (back office)
- Creëren van gemeenschappelijke buitendienst (front office)
- Inzetten van terugmeldformulieren
- Verschuiven van capaciteit tussen diensten
- Beschrijven/benoemen afhankelijkheden
- Afspraken maken over bestandsvergelijking tussen diensten

76
 - Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties
- Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren
- Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie
- Anders, namelijk:

10. Welke van deze verbeteracties werden daadwerkelijk toegepast in de tweede ronde?
(meerdere antwoorden mogelijk) [verbeter_toegepast]
- Creëren van centrale binnendienst (backoffice)
- Creëren van gemeenschappelijke buitendienst (front office)
- Inzetten van terugmeldformulieren
- Verschuiven van capaciteit tussen diensten
- Beschrijven/benoemen afhankelijkheden
- Afspraken maken over bestandsvergelijking tussen diensten
- Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties
- Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren
- Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie
- Anders, namelijk:

11. Welke aspecten zouden volgens de groep tot betere samenwerking in de keten kunnen
leiden in de dagelijkse werkpraktijk (dus niet tijdens het spel)? (1-10, van helemaal
oneens tot helemaal eens) [ketensam_werkelijkh]

- Centrale gegevensopslag
- Gezamenlijke dienstverlening
- Terugmelden van fouten
- Betere sturing
- Overzicht over het proces en onderlinge afhankelijkheden
- Procesoptimalisatie
- Aanstellen proceseigenaar / proceseigenaren
- Afspraken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met organisaties buiten de gemeente
- Cultuurverandering
- Anders, namelijk:

12. Wat was, naar uw idee, de kwaliteit van de groep? (1-10, van zeer slecht tot zeer
goed) [kwaliteit_groep]

13. In welke mate werd er actief samengewerkt tussen de deelnemers? (1-10, van
helemaal niet samengewerkt tot zeer actief samengewerkt) [mate_samenwerking]

14. Wat was de invloed van de werkelijke gemeentesecretaris op het spel? (1-10, van
negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de gemeentesecretaris was
niet aanwezig) [invloed_gemsecret]

77
15. Wat was de invloed van de werkelijke programmamanager op het spel? (1-10, van
negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de programmamanager
was niet aanwezig) [invloed_progmanager]

16. Wat was de invloed van de werkelijke bestuurder(s) op het spel? (1-10, van negatief
sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / er was/waren geen bestuurder(s)
aanwezig) [invloed_bestuurder]

17. Wat zijn, naar uw idee, de belangrijkste moeilijkheden voor de gemeente om de

transitie te maken naar een integrale dienstverlening? (1-10, van helemaal geen
barrière, enigszins een barrière, een barrière, tot zeer grote barrière)
- De cultuur in de organisatie [cultuur_organisatie]
- Verouderde systemen [verouderde_systemen
- Zwakke sturing [zwakke_sturing]
- Kloof tussen management en medewerkers [kloof_managemedew]
- Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen [gebrek_samenwerking]
- Gebrek aan overzicht over het proces [gebrek_overzichtproc]
- Geen gezamelijke dienstverlening [geen_gezamdienstverl]

18. In hoeverre heeft deze gemeente de onomkeerbare impuls die bereikt dient te worden
in het programma EGEM-i teams al ondergaan? (1-10, van in het geheel nog niet
ondergaan tot al geheel ondergaan) [impuls_ondergaan]

19. Is het doel dat u wilde bereiken met het spelen van het spel behaald? (ja / nee /
opmerking: ) [doelsimulatie_behaal]

20. Wat was uw algemene oordeel over de dag? [algoordeel_simulatie]

78
E. Overige gegevens over gemeenten

1. Ranking van de gemeente in de Overheid.nl Monitor (met aanvullende gegevens over

het niveau van dienstverlening per gemeente)

2. Aantal inwoners

79
 Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging

‘Overkoepelende’ aanvullende (niet numerieke)

informatie over simulaties en gemeenten

- Datum simulatie - EGEM-i adviseur

- Moderatoren - Welke gegevens verzameld?
- Bijzonderheden

Overheid.nl Logging UK
- Kwaliteit gegevens
Moderatoren - Ranking in de per spelronde
AdviesOverheid. - Afgeronde cases
nl Monitor per per spelronde
- Kwalitatieve maand
observaties - E-mail per
tijdens de spelronde
ketensimulatie - Score
samenvatting

Integratiebestand
- Ranking in Overheid.nl

- Logging door United

Knowlegde

- Samenvatting EGEM-i
adviseurs

- Samenvatting gemeenten
(deelnemers)

EGEM-i Deelnemers
- Vragenlijst gemeenten
EGEM-i - Vragenlijst
adviseur vooraf vooraf
- Vragenlijst - Vragenlijst na
EGEM-i ronde 1
adviseur achteraf - Vragenlijst na
- Samenvatting ronde 2
- Samenvatting
80
Bijlage 3: Gegevensverzameling

Het gegevensbestand dat is opgesteld gedurende 2008 door het verzamelen van alle
gegevens van de deelnemende gemeenten is een losstaande bijlage bij dit
onderzoeksrapport.

81
Bijlage 4: Tabellen factoranalyse

In deze bijlage zijn alle tabellen waarnaar wordt verwezen in hoofdstuk vijf (de
factoranalyse) opgenomen in de volgorde waarin ze worden genoemd. Het gaat zowel om
tabellen die zijn opgesteld na uitvoering van de (geroteerde) Varimax test als om
correlatietabellen.

a
Tabel 5.1: Rotated Component Matrix Waardering e-adviseur

Component

1 2 3

Digid legitimatie ,777

Aanvraag vooringevuld ,840

Samenhang diensten ,837

Integratie formulieren ,796

Scheiding tussen front

,800
office en back office

Tracking & tracing ,564

Online gegevens
,552
corrigeren

Aanwijzen casemanager ,773

Online gegevens inzien ,719

Regeling aanmerking ,587

Benaderd gesprek coach ,849

Case manager ook voor

,531 ,479
andere organisatie

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 4 iterations.

82
Tabel 5.2: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’

Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur

dienstverlening dienstverlening dienstverlening
automatisering structuur geavanceerd C D
** *
Oordeel adviseur Pearson Correl. 1 ,171 ,381 ,195 ,266
dienstverlening
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,108 ,027
automatisering
N 69 69 69 69 69
** ** **
Oordeel adviseur Pearson Correl. ,171 1 ,388 ,439 ,374
dienstverlening Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,000 ,001
structuur
N 69 70 69 70 70
** ** ** **
Oordeel adviseur Pearson Correl. ,381 ,388 1 ,382 ,347
dienstverlening Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,001 ,003
geavanceerd
N 69 69 69 69 69
** ** **
Monitor score C Pearson Correl. ,195 ,439 ,382 1 ,648
(dienstverlening) Sig. (2-tailed) ,108 ,000 ,001 ,000

N 69 70 69 443 443
* ** ** **
Monitor score D Pearson Correl. ,266 ,374 ,347 ,648 1
(gepersonalis. Sig. (2-tailed) ,027 ,001 ,003 ,000
dienstverlening
N 69 70 69 443 443

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

83
Tabel 5.3: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’ en ‘onomkeerbare impuls ondergaan’

Oordeel Oordeel Oordeel

adviseur adviseur adviseur
dienstverlening dienstverlening dienstverlening
automatisering structuur geavanceerd C D Impuls ondergaan
** * *
Oordeel adv. Pearson Corr. 1 ,171 ,381 ,195 ,266 ,296
dienstverlening
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,108 ,027 ,044
automatisering
N 69 69 69 69 69 47
** ** **
Oordeel adv. Pearson Corr. ,171 1 ,388 ,439 ,374 ,274
dienstverlening Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,000 ,001 ,063
structuur
N 69 70 69 70 70 47
** ** ** ** **
Oordeel adv. Pearson Corr. ,381 ,388 1 ,382 ,347 ,386
dienstverlening Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,001 ,003 ,007
geavanceerd
N 69 69 69 69 69 47
** ** **
Monitor score Pearson Corr. ,195 ,439 ,382 1 ,648 ,190
C (dienstverl.) Sig. (2-tailed) ,108 ,000 ,001 ,000 ,056

N 69 70 69 443 443 102

Monitor score Pearson Corr. ,266* ,374** ,347** ,648** 1 ,241*

D (gepers. Sig. (2-tailed) ,027 ,001 ,003 ,000 ,015
dienstverl.)
N 69 70 69 443 443 102
* ** *
Impuls Pearson Corr. ,296 ,274 ,386 ,190 ,241 1
ondergaan Sig. (2-tailed) ,044 ,063 ,007 ,056 ,015

N 47 47 47 102 102 102

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

84
 a
Tabel 5.4: Component Matrix Managementstrategie

Component

1 2

Melding aan MT bij ‘kastje-

,455 ,692
naar-de-muur geval’ (gem.)

Inrichting voor
adminstratieve ,509 ,617
lastenvermindering (gem.)

Aandacht van MT voor

,835 -,347
knelpunten uitvoering (gem.)

Tijd van MT voor knelpunten

,814 -,416
uitvoering (gem.)

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 2 components extracted.

Tabel 5.5: Correlaties Sturingscultuur en Monitor.Overheid.nl scores

Externe Interne
D C sturingscultuur sturingscultuur
** **
Monitor score D Pearson Correlation 1 ,648 ,345 ,205
(gepersonaliseerde Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,054
dienstverlening)
N 443 443 89 89
** *
Monitor score C Pearson Correlation ,648 1 ,247 -,009
(dienstverlening) Sig. (2-tailed) ,000 ,020 ,933

N 443 443 89 89
** *
Externe sturingscultuur Pearson Correlation ,345 ,247 1 ,196

Sig. (2-tailed) ,001 ,020 ,064

N 89 89 90 90

Interne sturingscultuur Pearson Correlation ,205 -,009 ,196 1

Sig. (2-tailed) ,054 ,933 ,064

N 89 89 90 90

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

85
Tabel 5.6: Correlaties sturingscultuur en oordeel dienstverlening e-adviseur

Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur

dienstverlening dienstverlening dienstverlening Externe Interne
automatisering structuur geavanceerd sturingscultuur sturingscultuur
**
Oordeel adviseur 1 ,171 ,381 ,043 -,036
dienstverlening
,161 ,001 ,750 ,788
automatisering
69 69 69 58 58
**
Oordeel adviseur ,171 1 ,388 ,245 -,027
dienstverlening ,161 ,001 ,062 ,838
structuur
69 70 69 59 59
** **
Oordeel adviseur ,381 ,388 1 ,101 -,138
dienstverlening ,001 ,001 ,453 ,301
geavanceerd
69 69 69 58 58

Externe ,043 ,245 ,101 1 ,196

sturingscultuur ,750 ,062 ,453 ,064

58 59 58 90 90

Interne -,036 -,027 -,138 ,196 1

sturingscultuur ,788 ,838 ,301 ,064

58 59 58 90 90

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

86
Tabel 5.7: Correlaties organisatieontwikkeling en Monitor scores

Monitor D

Monitor score C (gepers. Verticale Horizontale Operationele Tactische Totale organisatie-

(dienstverlening) dienstverl.) sturing sturing coordinatie coordinatie ontwikkeling

**
Monitor score C Pearson Corr. 1 ,648 -,069 ,154 ,147 ,187 ,137

(dienstverlening)
Sig. (2-tailed) ,000 ,519 ,150 ,170 ,080 ,200

N 443 443 89 89 89 89 89

** ** *
Monitor score D Pearson Corr. ,648 1 ,084 ,156 ,189 ,280 ,218

(gepersonal.
Sig. (2-tailed) ,000 ,436 ,146 ,076 ,008 ,040
dienstverlening)
N 443 443 89 89 89 89 89

** ** ** **
Verticale sturing Pearson Corr. -,069 ,084 1 ,552 ,542 ,517 ,751

Sig. (2-tailed) ,519 ,436 ,000 ,000 ,000 ,000

N 89 89 90 90 90 90 90

** ** ** **
Horizontale Pearson Corr. ,154 ,156 ,552 1 ,502 ,517 ,771

sturing
Sig. (2-tailed) ,150 ,146 ,000 ,000 ,000 ,000

N 89 89 90 90 90 90 90

** ** ** **
Operationele Pearson Corr. ,147 ,189 ,542 ,502 1 ,937 ,905
coordinatie
Sig. (2-tailed) ,170 ,076 ,000 ,000 ,000 ,000

N 89 89 90 90 90 90 90

** ** ** ** **
Tactische Pearson Corr. ,187 ,280 ,517 ,517 ,937 1 ,906

coordinatie
Sig. (2-tailed) ,080 ,008 ,000 ,000 ,000 ,000

N 89 89 90 90 90 90 90

* ** ** ** **
Totale Pearson Corr. ,137 ,218 ,751 ,771 ,905 ,906 1,000
organisatie-
Sig. (2-tailed) ,200 ,040 ,000 ,000 ,000 ,000
ontwikkeling
N
(som vier 89 89 90 90 90 90 90
componenten)
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

87
Tabel 5.8: Correlaties organisatieontwikkeling en waardering e-adviseur

Totale org. Oordeel Oordeel Oordeel

Verticale Horizontale Operationele Tactische ontwik- adviseur auto- adviseur adviseur Impuls

sturing sturing coordinatie coordinatie keling matisering structuur geavanceerd ondergaan

** ** ** **
Verticale 1 ,552 ,542 ,517 ,751 ,028 ,094 ,030 ,161

sturing
,000 ,000 ,000 ,000 ,836 ,478 ,821 ,298

90 90 90 90 90 58 59 58 44

** ** ** **
Horizontale ,552 1 ,502 ,517 ,771 ,076 ,166 -,011 ,116

sturing
,000 ,000 ,000 ,000 ,570 ,210 ,936 ,453

90 90 90 90 90 58 59 58 44

** ** ** **
Operationele ,542 ,502 1 ,937 ,905 ,105 ,165 ,073 -,018

coordinatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,431 ,213 ,586 ,909

90 90 90 90 90 58 59 58 44

** ** ** **
Tactische ,517 ,517 ,937 1 ,906 ,142 ,173 ,100 ,029

coordinatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,287 ,189 ,457 ,854

90 90 90 90 90 58 59 58 44

** ** ** **
Totale ,751 ,771 ,905 ,906 1,000 ,110 ,181 ,059 ,087

organisatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,412 ,170 ,657 ,572
ontwikkeling
90 90 90 90 90,000 58 59 58 44

** *
Oordeel ,028 ,076 ,105 ,142 ,110 1,000 ,171 ,381 ,296

adviseur
,836 ,570 ,431 ,287 ,412 ,161 ,001 ,044
auto-

matisering 58 58 58 58 58 69,000 69 69 47

**
Oordeel ,094 ,166 ,165 ,173 ,181 ,171 1 ,388 ,274

adviseur
,478 ,210 ,213 ,189 ,170 ,161 ,001 ,063
structuur
59 59 59 59 59 69 70 69 47

** ** **
Oordeel ,030 -,011 ,073 ,100 ,059 ,381 ,388 1 ,386

adviseur
,821 ,936 ,586 ,457 ,657 ,001 ,001 ,007
geavanceerd
58 58 58 58 58 69 69 69 47

* **
Impuls ,161 ,116 -,018 ,029 ,087 ,296 ,274 ,386 1

ondergaan
,298 ,453 ,909 ,854 ,572 ,044 ,063 ,007

44 44 44 44 44 47 47 47 102
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

88
Tabel 5.9: Correlaties sturingscultuur en organisatieontwikkeling

Totale Externe Interne

Verticale Horizontale Operationele Tactische organisatie- sturings- sturings-

sturing sturing coordinatie coordinatie ontwikkeling cultuur cultuur

** ** ** ** ** **
Verticale Pearson Corr. 1 ,552 ,542 ,517 ,751 ,467 ,465

sturing
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** ** **
Horizontale Pearson Corr. ,552 1 ,502 ,517 ,771 ,466 ,472

sturing
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** ** **
Opera- Pearson Corr. ,542 ,502 1 ,937 ,905 ,487 ,413

tionele
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
coordinatie
N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** ** **
Tactische Pearson Corr. ,517 ,517 ,937 1 ,906 ,481 ,474

coordinatie
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** ** **
Totale org. Pearson Corr. ,751 ,771 ,905 ,906 1 ,567 ,544

ontwikke-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
ling
N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** **
Externe Pearson Corr. ,467 ,466 ,487 ,481 ,567 1 ,196

sturings-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,064
cultuur
N 90 90 90 90 90 90 90

** ** ** ** **
Interne Pearson Corr. ,465 ,472 ,413 ,474 ,544 ,196 1

sturings-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,064
cultuur
N 90 90 90 90 90 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

89
 a
Tabel 5.10: Rotated Component Matrix

Component

1 2 3 4

Afdelingen delen gegevens ,840

Doublures uit processen ,749

Proces online gevolgd ,748

Acties automatisch ,819

Architectuur opgesteld ,790

Initiatief voor archituur ,678 ,409

Architectuur vastgelegd ,808

Werkproces leidend ,734 ,499

ICTsysteem leidend -,617

Ondersteuning MT
,816
architectuur

Managementinformatie
,798
opgeslagen

Control gegevens
,876
opgeslagen

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

90
Tabel 5.11: Correlaties gebruik technologie en waardering e-adviseur

Oordeel Oordeel Oordeel

adviseur adviseur adviseur

dienstverlening dienstverlening dienstverlening Gebruik Business Proces- Geen

automatisering structuur geavanceerd architectuur alignment architectuur doublures

** * **
Oordeel Pearson Corr. 1 ,171 ,381 ,284 ,391 ,232 ,148

adviseur
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,019 ,001 ,055 ,225
dienstverlening
N 69 69 69 68 68 69 69
automatisering

** * ** * **
Oordeel Pearson Corr. ,171 1 ,388 ,266 ,316 ,238 ,391

adviseur
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,028 ,009 ,048 ,001
dienstverlening
N
structuur 69 70 69 68 68 69 69

** ** ** ** **
Oordeel Pearson Corr. ,381 ,388 1 ,478 ,417 ,230 ,461

adviseur
Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,000 ,000 ,057 ,000
dienstverlening
N
69 69 69 68 68 69 69
geavanceerd

* * ** ** **
Gebruik Pearson Corr. ,284 ,266 ,478 1 ,681 ,043 ,370

architectuur
Sig. (2-tailed) ,019 ,028 ,000 ,000 ,729 ,002

N 68 68 68 68 68 68 68

** ** ** **
Business Pearson Corr. ,391 ,316 ,417 ,681 1 ,012 ,210

alignment Sig. (2-tailed) ,001 ,009 ,000 ,000 ,922 ,085

N 68 68 68 68 68 68 68

*
Proces- Pearson Corr. ,232 ,238 ,230 ,043 ,012 1 ,136

architectuur
Sig. (2-tailed) ,055 ,048 ,057 ,729 ,922 ,267

N 69 69 69 68 68 69 69

** ** **
Geen Pearson Corr. ,148 ,391 ,461 ,370 ,210 ,136 1

doublures Sig. (2-tailed) ,225 ,001 ,000 ,002 ,085 ,267

N 69 69 69 68 68 69 69
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

91
Tabel 5.12: Correlaties gebruik technologie en Monitor.Overheid.nl scores

Monitor score D

Gebruik Business Proces- Geen Monitor score C (gepersonaliseerde

architectuur alignment architectuur doublures (dienstverlening) dienstverlening)

** ** * *
Gebruik Pearson Corr. 1 ,681 ,043 ,370 ,301 ,292
architectuur ,016
Sig. (2-tailed) ,000 ,729 ,002 ,013

N 68 68 68 68 68 68
** **
Business Pearson Corr. ,681 1 ,012 ,210 ,366 ,234
alignment ,055
Sig. (2-tailed) ,000 ,922 ,085 ,002

N 68 68 68 68 68 68
*
Proces- Pearson Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,227 ,251
architectuur ,038
Sig. (2-tailed) ,729 ,922 ,267 ,061

N 68 68 69 69 69 69
** *
Geen Pearson Corr. ,370 ,210 ,136 1 ,202 ,241
doublures ,046
Sig. (2-tailed) ,002 ,085 ,267 ,096

N 68 68 69 69 69 69
* ** **
Monitor score C Pearson Corr. ,301 ,366 ,227 ,202 1 ,648

(dienst- ,000
Sig. (2-tailed) ,013 ,002 ,061 ,096
verlening)
N 68 68 69 69 443 443
* * * **
Monitor score D Pearson Corr. ,292 ,234 ,251 ,241 ,648 1
(gepersonal. Sig. (2-tailed) ,016 ,055 ,038 ,046 ,000
dienstverlening)
N 68 68 69 69 443 443
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

92
Tabel 5.13: Correlaties gebruik technologie en sturingscultuur

Externe Interne

Gebruik Business Proces- Geen sturings- sturings-

architectuur alignment architectuur doublures cultuur cultuur

** **
Gebruik Pearson Corr. 1 ,681 ,043 ,370 ,081 -,099

architectuur
Sig. (2-tailed) ,000 ,729 ,002 ,543 ,460

N 68 68 68 68 58 58

**
Business Pearson Corr. ,681 1 ,012 ,210 ,212 -,172

alignment
Sig. (2-tailed) ,000 ,922 ,085 ,110 ,196

N 68 68 68 68 58 58

*
Proces- Pearson Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,261 ,146
architectuur
Sig. (2-tailed) ,729 ,922 ,267 ,048 ,275

N 68 68 69 69 58 58

**
Geen Pearson Corr. ,370 ,210 ,136 1 ,061 -,236

doublures
Sig. (2-tailed) ,002 ,085 ,267 ,651 ,074

N 68 68 69 69 58 58

*
Externe Pearson Corr. ,081 ,212 ,261 ,061 1 ,196
sturingscultuur
Sig. (2-tailed) ,543 ,110 ,048 ,651 ,064

N 58 58 58 58 90 90

Interne Pearson Corr. -,099 -,172 ,146 -,236 ,196 1

sturingscultuur
Sig. (2-tailed) ,460 ,196 ,275 ,074 ,064

N 58 58 58 58 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

93
Tabel 5.14: Correlaties gebruik technologie en organisatieontwikkeling

Totale

Gebruik Business Proces- Geen Verticale Horizontale Operationele Tactische organisatie-

architectuur alignment architectuur doublures sturing sturing coordinatie coordinatie ontwikkeling

** **
Gebruik Corr. 1 ,681 ,043 ,370 -,066 ,082 -,071 -,012 -,016

architectuur
Sig. ,000 ,729 ,002 ,624 ,543 ,597 ,930 ,906

N 68 68 68 68 58 58 58 58 58

**
Business Corr. ,681 1 ,012 ,210 -,002 ,032 ,037 ,046 ,036

alignment Sig. ,000 ,922 ,085 ,988 ,813 ,785 ,734 ,790

N 68 68 68 68 58 58 58 58 58
* ** ** * **
Proces- Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,316 ,338 ,347 ,333 ,395

architectuur Sig. ,729 ,922 ,267 ,016 ,009 ,008 ,011 ,002

N 68 68 69 69 58 58 58 58 58

**
Geen Corr. ,370 ,210 ,136 1 -,120 -,060 ,049 ,143 ,016

doublures Sig. ,002 ,085 ,267 ,369 ,653 ,715 ,283 ,903

N 68 68 69 69 58 58 58 58 58
* ** ** ** **
Verticale Corr. -,066 -,002 ,316 -,120 1 ,552 ,542 ,517 ,751

sturing Sig. ,624 ,988 ,016 ,369 ,000 ,000 ,000 ,000

N 58 58 58 58 90 90 90 90 90

** ** ** ** **
Horizontale Corr. ,082 ,032 ,338 -,060 ,552 1 ,502 ,517 ,771

sturing Sig. ,543 ,813 ,009 ,653 ,000 ,000 ,000 ,000

N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Operationele Corr. -,071 ,037 ,347 ,049 ,542 ,502 1 ,937 ,905

coordinatie Sig. ,597 ,785 ,008 ,715 ,000 ,000 ,000 ,000

N 58 58 58 58 90 90 90 90 90

* ** ** ** **
Tactische Corr. -,012 ,046 ,333 ,143 ,517 ,517 ,937 1 ,906

coordinatie Sig. ,930 ,734 ,011 ,283 ,000 ,000 ,000 ,000

N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Totale Corr. -,016 ,036 ,395 ,016 ,751 ,771 ,905 ,906 1

organisatie- Sig. ,906 ,790 ,002 ,903 ,000 ,000 ,000 ,000
ontwikkeling
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
94
Tabel 5.15: Resultaten factoranalyse – correlaties samengestelde componenten en benaderingen
‘kwaliteit van dienstverlening’

Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur Monitor score D

dienstverlening dienstverlening dienstverlening Monitor score C (gepersonal.

automatisering structuur geavanceerd (dienstverlening) dienstverlening)

* * ** * *
Gebruik Corr. ,284 ,266 ,478 ,301 ,292
architectuur ,013 ,016
Sig. ,019 ,028 ,000

N 68 68 68 68 68
** ** ** **
Business Corr. ,391 ,316 ,417 ,366 ,234
alignment ,002 ,055
Sig. ,001 ,009 ,000

N 68 68 68 68 68
* *
Proces- Corr. ,232 ,238 ,230 ,227 ,251
architectuur ,061 ,038
Sig. ,055 ,048 ,057

N 69 69 69 69 69
** ** *
Geen Corr. ,148 ,391 ,461 ,202 ,241
doublures ,096 ,046
Sig. ,225 ,001 ,000

N 69 69 69 69 69
* **
Externe Corr. ,043 ,245 ,101 ,247 ,345
sturingscultuur ,750 ,062 ,453 ,020 ,001
Sig.

N 58 59 58 89 89

Interne Corr. -,036 -,027 -,138 -,009 ,205

sturingscultuur ,788 ,838 ,301 ,933 ,054
Sig.

N 58 59 58 89 89

Verticale Corr. ,028 ,094 ,030 -,069 ,084

sturing
Sig. ,836 ,478 ,821 ,519 ,436

N 58 59 58 89 89

Horizontale Corr. ,076 ,166 -,011 ,154 ,156

sturing
Sig. ,570 ,210 ,936 ,150 ,146

N 58 59 58 89 89

Operationele Corr. ,105 ,165 ,073 ,147 ,189

coordinatie
Sig. ,431 ,213 ,586 ,170 ,076

N 58 59 58 89 89

95
 **
Tactische Corr. ,142 ,173 ,100 ,187 ,280

coordinatie
Sig. ,287 ,189 ,457 ,080 ,008

N 58 59 58 89 89

*
Totale Corr. ,110 ,181 ,059 ,137 ,218

organisatie-
Sig. ,412 ,170 ,657 ,200 ,040
ontwikkeling
N
(som vier 58 59 58 89 89
componenten)
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabel 5.16: Paired Samples Test

Paired Differences

95% Confidence
Interval of the
Difference

Std. Std. Error Sig. (2-

Mean Deviation Mean Lower Upper t df tailed)

Pair 1 C2009 - C2008 ,02154 ,12679 ,00622 ,00932 ,03376 3,465 415 ,001

Pair 2 C2009 - C2007 - ,12644 ,00620 -,22095 -,19658 - 415 ,000

,20876 33,676

Pair 3 C2008 - C2007 - ,11626 ,00570 -,24151 -,21910 - 415 ,000

,23030 40,403

Pair 4 D2009 - D2008 ,01548 ,16700 ,00819 -,00061 ,03158 1,891 415 ,059

Pair 5 D2009 - D2007 - ,21758 ,01067 -,02167 ,02027 -,065 415 ,948
,00070

Pair 6 D2008 - D2007 - ,20653 ,01013 -,03608 ,00373 -1,598 415 ,111
,01618

Pair 7 Totaal2009 - ,02584 ,08236 ,00404 ,01790 ,03378 6,399 415 ,000
Totaal2008

Pair 8 Totaal2009 - ,18991 ,23742 ,01164 ,16703 ,21279 16,314 415 ,000
Totaal2007

Pair 9 Totaal2008 - ,16407 ,24088 ,01181 ,14086 ,18729 13,892 415 ,000
Totaal2007

96
Tabel 5.17: Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

95% Confidence

Interval of the

Difference

Sig. (2- Mean Std. Error

F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper

Verschil Equal variances ,451 ,502 ,241 441 ,810 ,00268 ,01111 -,01916 ,02451

C 2007- assumed

2008
Equal variances ,244 407,963 ,807 ,00268 ,01096 -,01886 ,02421

not assumed

Verschil Equal variances ,081 ,776 -,527 425 ,599 -,00655 ,01243 -,03098 ,01789

C 2007- assumed

2009
Equal variances -,528 388,959 ,598 -,00655 ,01240 -,03093 ,01784

not assumed

Verschil Equal variances ,389 ,533 -,769 425 ,442 -,00953 ,01239 -,03388 ,01482

C 2008- assumed

2009
Equal variances -,777 398,406 ,438 -,00953 ,01227 -,03366 ,01459

not assumed

Verschil T Equal variances 1,672 ,197 -1,160 425 ,247 -,00929 ,00801 -,02503 ,00646

2008- assumed

2009
Equal variances -1,138 357,962 ,256 -,00929 ,00816 -,02533 ,00676

not assumed

Verschil T Equal variances ,110 ,741 -,540 425 ,589 -,00539 ,00997 -,02498 ,01421

2007- assumed

2009
Equal variances -,540 385,314 ,589 -,00539 ,00997 -,02500 ,01422

not assumed

Verschil T Equal variances 4,963 ,026 ,486 441 ,628 ,00378 ,00779 -,01153 ,01910

2007- assumed

2008
Equal variances ,502 427,879 ,616 ,00378 ,00754 -,01103 ,01860

not assumed

97