Professional Documents
Culture Documents
Tussen 2006 en 2009 heeft een groot aantal Nederlandse gemeenten deelgenomen aan het
EGEM i-teams traject, waarbij ze een door de overheid gesponsorde e-adviseur konden
inhuren om zo tot een ‘realisatieplan’ te komen voor de invoering van de e-overheid.
Onderdeel van het EGEM i-traject was de Ketensimulatie: een simulatiespel waarin het
belang van ketensamenwerking en het delen van gegevens tussen gemeentelijke
afdelingen en andere partijen centraal staat. Gedurende 2008 zijn alle gemeenten die
deelnamen aan de ketensimulatie gevraagd om deel te nemen aan dit onderzoek. De e-
adviseurs van de deelnemende gemeenten hebben zowel vooraf als achteraf een
vragenlijst ingevuld en de deelnemers aan de ketensimulatie voorafgaand aan het spel. De
respondenten zijn gevraagd hun mening te geven over de mate van transformatie van de
gemeente. Samen met de antwoorden op deze vragenlijsten, zijn ook de uitkomsten van
het spel, de grootte van de gemeente, en de score van de gemeenten op de
Monitor.Overheid.nl benchmark opgenomen in een gegevensverzameling.
Aan dit onderzoek namen negentig gemeenten deel. Dit wil zeggen dat voor negentig
gemeenten alle onderzoeksgegevens verzameld zijn. Het samenstellen van deze
gegevensverzameling is het eerste onderzoeksdoel: het verkrijgen van een beeld van de
stand van zaken op het gebied van de transformatie van gemeenten en de rol van de
elektronische overheid daarin. Deze gegevensverzameling kan door elke onderzoeker die
dat wenst gebruikt worden voor onderzoek naar transformatie bij Nederlandse
gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is het beantwoorden van de onderzoeksvragen:
‘Welke factoren dragen bij aan de transformatie naar e-gemeenten?’ ‘En welke rol speelt
het EGEM i-traject danwel de Ketensimulatie hierbij?’ Deze twee vragen worden
beantwoord op basis van de verzamelde gegevens.
Op grond van dit onderzoek kunnen we concluderen dat de gemeenten die deelnamen aan
dit onderzoek nog middenin deze transformatie zijn en dat de invoering van de meer
geavanceerde vormen van dienstverlening bij gemeenten nog grotendeels in de
kinderschoenen staat. Daarnaast blijkt dat er nog niet veel centrale coördinatie vanuit de
gemeenten is op het automatiseren en stroomlijnen van de werkprocessen, waardoor het
delen van gegevens en samenwerking tussen afdelingen veelal nog informeel gebeurt, in
plaats van op geinstitutionaliseerde wijze. Het opstellen en ontwikkelen van architectuur
2
blijkt nog vooral ‘vanuit de IT’ te gebeuren, in plaats van dat de werkprocessen leidend
zijn en de ‘business’ de meeste invloed heeft bij ontwikkelingen. Verder is er nog weinig
tot geen onderscheid te maken tussen verschillende wijzen waarop er op de invoering van
de e-overheid wordt gestuurd.
Voorts is op basis van de gegevens die zijn verzameld een factoranalyse uitgevoerd om te
bepalen welke factoren van invloed zijn op de ‘kwaliteit van (online) dienstverlening’.
Hieruit blijkt dat met name de architectuurontwikkeling sterk correleert met de ‘kwaliteit
van dienstverlening’, terwijl factoren op het gebied van de (sturings)cultuur en de
organisatieontwikkeling veel minder samenhang vertonen. Een factor die wel correleert is
een ‘externe sturingscultuur’, wat mogelijk betekent dat het sturen op ‘externe’ factoren
als het verminderen van administratieve lasten ook vaak daadwerkelijk betekent dat ‘de
voorkant’ van gemeenten beter wordt gewaardeerd door de Monitor.Overheid.nl. Ten
slotte is een toets uitgevoerd om te bepalen of de gemeenten die deel hebben genomen
aan dit onderzoek, en die dus hebben deelgenomen aan de Ketensimulatie en aan het
EGEM i-traject, meer verbetering laten zien van de scores op de Monitor.Overheid.nl dan
de gemeenten die niet hebben deelgenomen aan het simulatiespel en het programma
EGEM i-teams. Dit bleek niet het geval te zijn. Dit wil uiteraard echter niet zeggen dat
het EGEM i-teams traject niet op andere wijzen invloed heeft gehad op de deelnemende
gemeenten. Mogelijk dat er op de langere termijn wellicht wel een effect zichtbaar is op
de Monitor.Overheid.nl score.
3
Inhoudsopgave
Voorwoord .......................................................................................................................... 6
Onderzoeksdoel............................................................................................................... 6
De Ketensimulatie........................................................................................................... 6
Leeswijzer ....................................................................................................................... 7
Dankwoord ...................................................................................................................... 7
1 Inleiding ........................................................................................................................... 8
1.1 Probleemformulering ................................................................................................ 8
1.2 De ketensimulatie.................................................................................................... 10
1.3 Onderzoeksdoelen ................................................................................................... 11
1.4 Onderzoeksopzet ..................................................................................................... 11
1.5 Onderzoeksresultaten .............................................................................................. 12
1.6 Opbouw van dit rapport .......................................................................................... 12
2 Theoretisch raamwerk .................................................................................................... 14
2.1 Transformatie van overheidsorganisaties ............................................................... 14
2.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 16
2.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 16
2.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 17
2.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 18
2.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 18
2.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 19
2.8 Conceptueel model.................................................................................................. 20
2.9 Rol van het simulatiespel en het EGEM i-teams traject ......................................... 20
3 Onderzoeksopzet ............................................................................................................ 21
3.1 Vragenlijst en testfase ............................................................................................. 21
3.2 Uitvraagprotocol ..................................................................................................... 22
3.3 Gegevensverzameling ............................................................................................. 23
4 Onderzoeksresultaten ..................................................................................................... 24
4.1 Respondenten .......................................................................................................... 24
4.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 26
4.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 28
4.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 32
4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 38
4.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 41
4.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 44
5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening ................................................. 47
5.1 Factor-analyse ......................................................................................................... 47
5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject .......................................... 53
6 Aanbevelingen voor verder onderzoek .......................................................................... 57
6.1 Het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ ............................................................. 57
6.2 Timing van de meting ............................................................................................. 58
6.3 Longitudinale studie: benchmarking....................................................................... 59
7 Conclusie........................................................................................................................ 60
7.1 Bevindingen ............................................................................................................ 60
7.2 Limitaties ................................................................................................................ 64
4
7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................................... 65
Literatuurlijst..................................................................................................................... 67
Bijlage 1: Vragenlijsten .................................................................................................... 69
Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging ..................................................................... 80
Bijlage 3: Gegevensverzameling ...................................................................................... 81
Bijlage 4: Tabellen factoranalyse...................................................................................... 82
5
Voorwoord
Dit rapport is het resultaat van het onderzoeksproject dat is uitgevoerd door onderzoekers
van de sectie Informatie- en Communicatietechnologie van de faculteit Techniek, Bestuur
en Management van de Technische Universiteit Delft in opdracht van de Alliantie Vitaal
Bestuur. De Alliantie Vitaal Bestuur (www.minbzk.nl/avb) is een samenwerkingsverband
van drie overheidsorganisaties (het Ministerie van BZK, het Ministerie van EZ en het
Centrum voor ICT van de Belastingdienst) en acht kennisinstellingen (de universiteiten
van Delft, Rotterdam, Tilburg, Twente en Utrecht en het Rathenau Instituut, TNO en het
Telematica Instituut). De AVB richt zich op strategische vragen rondom thema’s die
relatie houden met ICT, innovatie en de openbare sector. Centraal staat steeds de
elektronische overheid. Belangrijkste doelstelling van de AVB is de kennisuitwisseling
tussen de wetenschap en de overheid, op een strategisch niveau. Jaarlijks wordt een
aantal kleinschalige, strategische onderzoeken uitgevoerd. Daarnaast worden er
bijeenkomsten georganiseerd waarin de onderzoeksresultaten worden gedeeld. Deze
sessies zijn extern gerichte bijeenkomsten waarbij wordt nagestreefd kennisuitwisseling
te bewerkstelligen tussen beleid, wetenschap, uitvoeringsorganisaties en maatschappelijk
middenveld.
Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoeksrapport is tweeledig. Het eerste doel is het opzetten van een
gegevensverzameling van organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten om zo
een verkenning te doen naar de stand van zaken van de elektronische overheid. In de
verzameling zijn data opgeslagen van meer dan negentig gemeenten die deel hebben
genomen aan het simulatiespel Ketensimulatie. Deze verzameling is openbaar en kan
door onderzoekers worden gebruikt om concrete onderzoeksvragen rondom
organisatieverandering van gemeenten te beantwoorden. De dataverzameling en een
aantal eerste verkenningen zijn opgenomen in de losstaande bijlage bij dit onderzoek. Het
tweede doel is om meer inzicht te krijgen in de condities die bijdragen aan de
transformatie van gemeenten teneinde betere dienstverlening te realiseren. Hiertoe is een
factoranalyse uitgevoerd, waarbij gebruik is gemaakt van de gegevensverzameling. Ten
slotte geven beide onderzoeksdoelen aanleiding tot het doen van aanbevelingen voor
verder onderzoek op het gebied van transformatie van gemeenten voor beteren (online)
dienstverlening.
De Ketensimulatie
Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten heeft zich opgegeven voor deelname aan
het EGEM-i traject. Het doel van dit traject is om met hulp van de e-adviseur, die door de
gemeente wordt gekozen, een ‘onomkeerbare impuls’ richting e-overheid te bereiken.
Onderdeel van het EGEM-i traject is het spelen van het simulatiespel Ketensimulatie. In
2007 hebben 65 gemeenten deelgenomen aan de Ketensimulatie en in 2008 hebben ruim
120 gemeenten het simulatiespel gespeeld. Om inzicht te krijgen in de mate waarin de
gemeentelijke organisaties in verandering zijn teneinde vorm te geven aan de e-overheid,
en in het verandertraject ze dat hiervoor doormaken, zijn de Ketensimulaties aangegrepen
om dit onderzoek uit te voeren. Hierbij is aan alle betrokken personen een vragenlijst
6
voorgelegd. Door het grote aantal organisaties dat heeft deelgenomen aan de
Ketensimulatie, is een schat aan informatie ontstaan.
Leeswijzer
Dit onderzoek bestaat uit twee losstaande delen die worden ingeleid in de introductie en
worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Om een overzicht te krijgen van de
belangrijkste onderzoeksdoelstellingen en conclusies aanbevelingen, kan worden volstaan
met het lezen van hoofdstuk één en zeven, die gelezen kunnen worden zonder de rest van
het rapport in te zien. Het eerste onderzoeksdoel is het opstellen van een
gegevensverzameling over organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten. In
hoofdstuk twee, drie en vier van dit rapport zijn achtereenvolgens de theoretische
achtergrond van de vragenlijst, de onderzoeksopzet en de belangrijkste statistieken uit
deze gegevensverzameling beschreven. De gehele gegevensverzameling en de eerste
verkennende analyses zijn opgenomen in de bijlage. Het tweede onderzoeksdoel is om
inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening.
Dit tweede deel omvat hoofdstuk vijf en zes, waarin de resultaten en de aanbevelingen
voor verder onderzoek worden besproken.
Dankwoord
De onderzoekers willen iedereen die heeft bijgedragen aan dit onderzoek danken voor
hun bijdrage en voor hun tijd. Allereerst gaat onze dank uit naar iedereen die heeft
deelgenomen aan dit onderzoek: de 680 medewerkers die de vragenlijst hebben ingevuld
vanuit de gemeenten en de 70 e-adviseurs. Daarnaast willen wij iedereen vanuit EGEM i-
teams en Zenc bedanken die heeft bijgedragen aan de vragenlijst en aan de
totstandkoming van het onderzoek. En daarnaast willen we de leden van de
begeleidingscommissie vanuit de Alliantie Vitaal Bestuur bedanken voor de kritische blik
en hulp om dit onderzoek te versterken: Wolfgang Ebbers (Novay – voormalig
Telematica Instituut), Jeroen Pastoor (programma EGEM i-teams/Renoir) en Ineke Tuit
en Erik Jonker (Ministerie van Binnenlandse Zaken).
7
1 Inleiding
Gemeenten in Nederland staan onder een constante druk van het publiek en van de
politiek om hun dienstverlening te verbeteren. Zo zou dienstverlening aan burgers
transparanter en persoonlijker moeten worden, terwijl het bedrijfsleven vooral een kortere
doorlooptijd van aanvragen en verminderde regeldruk verwacht. Toch worden deze
verwachtingen veelal niet waar gemaakt. Vanaf halverwege de jaren negentig zijn dan
ook vanuit de overheid meerdere programma’s opgezet om de (online) dienstverlening te
verbeteren. Deze programma’s beogen de invoering van informatiesystemen en
organisatieveranderingen te laten plaatsvinden en te versnellen zodat gemeenten burgers
en bedrijven beter van dienst zijn. Dit wordt de transformatie van de overheid genoemd.
De e-overheid staat ten dienste aan deze transformatie.
1.1 Probleemformulering
Gemeenten staan aan de vooravond van deze transformatie. De manier van werken, de
inrichting van de organisatie, de verhouding tot de omgeving, de sturing van de
organisatie en de informatievoorziening die daarbij hoort; al deze elementen moeten een
forse verandering ondergaan om aan de eisen die vanuit politiek en maatschappij worden
gesteld te kunnen voldoen. De achterliggende drijfveer van deze veranderingen is de
opkomst van de informatiemaatschappij (Castells 2000).
Vanaf de jaren ’90 is in private organisaties al een grote slag gemaakt om bedrijven
optimaal te laten functioneren met behulp van informatiesystemen (Gregor et al. 2006).
Hoewel overheidsorganisaties achter blijven bij de private sector (Bannister 2001),
volgen ook daar het laatste decennium veranderingen. Vooral door de komst van het
internet heeft de e-overheid een grote vlucht genomen. In de Westerse wereld hebben alle
overheidsorganisaties een vorm van online dienstverlening opgezet (Chen 2002). De rest
van de wereld volgt snel (Dhillon et al. 2008). Om echter een volgende slag te maken en
de potentie van elektronische dienstverlening tot zijn recht te laten komen, is een
verandering in de organisatie nodig die een centrale rol geeft aan informatie. Binnen de e-
overheid wordt dit ‘transformational government’ (Irani et al. 2007) of ‘transformational
e-government’ genoemd (Dhillon et al. 2008).
8
verschillende groeimodellen verschillend beschreven. Layne en Lee (2001) beschrijven
integratiefasen, terwijl Andersen en Henriksen (2006) en West (2004) spreken van een
toenemende mate van transparantie, accountability en participatie van burgers in het
besluitvormingsproces.
9
1.2 De ketensimulatie
Om te zorgen dat gemeenten transformeren in ‘e-overheden’ zijn vele programma’s in het
leven geroepen door het ICTU en de centrale overheid, maar door het grote aantal weten
organisaties veelal niet meer waar ze moeten beginnen (Duivenboden en Rietdijk 2005).
Daarom zijn de afgelopen jaren programma’s opgezet die de doelstellingen voor
gemeenten prioritiseren, zoals het Nederlands Uitvoeringsprogramma (NUP) dat een
aantal kernprojecten benoemt dat overheidsorganisaties als eerste moeten invoeren. In
2003 is het programma EGEM i-teams gestart dat samen met de gemeente een plan
opstelt voor de benodigde veranderingen in de organisatie. Het EGEM i-teams
programma sponsort een ‘e-adviseur’ voor de gemeente die samen met de gemeente een
‘implementatieplan’ opstelt dat de veranderingen naar een ‘e-gemeente’ vastlegt. De e-
adviseur heeft 25 dagen om dit plan op te stellen samen met de gemeente. Daarnaast heeft
de e-adviseur een aantal instrumenten tot zijn beschikking om de gemeente te
ondersteunen. Inmiddels zijn de EGEM i-trajecten goeddeels afgerond en is het
programma opgegaan in het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING).
Het simulatiespel is zodanig ontworpen dat deelnemers op een vijftal aspecten ervaring
opdoen:
1. Samenwerking: verschillende afdelingen van de gemeenten en een tweetal
omliggende organisaties (politie en corporatie) zullen moeten samenwerken in het
spel om de complexere vragen die zich voordoen, te kunnen oplossen. De vraag is
of er een cultuur en structuur binnen de gemeente bestaat die samenwerking
faciliteert.
2. Sturing: gezien de veranderingen die op stapel staan, is het van belang dat de
gemeente een goede sturing kan geven aan dit complexe veranderingsproces, en
aan de bijdragen van iedere persoon en afdeling daaraan. Hoe wordt sturing
gegeven en hoe wordt deze sturing ervaren?
3. Processen: procesgericht werken houdt in dat gemeenten weten welke producten
ze leveren en per product weten hoe het proces eruit ziet dat leidt tot het product.
In de simulatie is een aantal processen ingebracht, waar de betrokken gemeente
grip op moet krijgen en waar zij verbeteringen in dient aan te brengen. Vragen die
hier spelen zijn: denkt de gemeente überhaupt in processen, zijn zij daarin alleen
strategisch, of ook tactisch en operationeel in geïnteresseerd? En zijn zij zich
daarvan bewust?
10
4. Gegevens: voor de adequate uitvoering van de betrokken processen blijkt dat er
veel informatie nodig is die van goede kwaliteit is en die van verschillende
bronnen verzameld kan worden. Vragen die hierbij spelen zijn: snappen de
gemeenten dat zij voor de uitvoering van hun processen afhankelijk zijn van
goede informatie, gebruiken ze daarbij het concept van authentieke bronnen en
zijn zij in staat en bereid de nodige consequenties daarvan te implementeren?
5. Competenties: Het laatste element betreft de competenties: om in processen te
kunnen werken, om te kunnen samenwerken, om elkaars gegevens te willen
gebruiken, is een aantal competenties nodig (met zo mogelijk ook nog een
bepaalde verdeling van competenties op basis van eenieders kwaliteiten).
1.3 Onderzoeksdoelen
Er is, zoals beschreven in paragraaf 1.1, weinig inzicht in de transformatie voor betere
(online) dienstverlening die gemeenten doormaken en in de condities die deze
transformatie mogelijk maken, hinderen of bevorderen. Om de organisatieverandering
van gemeenten tijdens de implementatie van e-overheidinitiatieven te onderzoeken, kan
immers een grote variëteit aan perspectieven gehanteerd worden. De verschillende
theoretische kaders wijzen op verschillende factoren en condities die aanwezig moeten
zijn om de transformatie die gemeenten doormaken te laten slagen. In dit onderzoek
wordt een aantal van deze theorieën getoetst, en wordt onderzocht welke factoren van
invloed zijn op het succes van deze transformatie. De hoofdvraag van dit onderzoek is
dan ook:
Onder welke condities is een gemeente in staat de transformatie door te maken teneinde
betere dienstverlening te realiseren?
1.4 Onderzoeksopzet
Als eerste is literatuuronderzoek uitgevoerd naar hoe de transformatie naar e-gemeenten
eruit ziet en naar mogelijke factoren die van invloed zijn op de transformatie met als doel
om deze factoren op te nemen in een vragenlijst. Hiervoor is door middel van desk
research een studie gedaan naar wetenschappelijke literatuur, maar ook naar
beleidsdocumenten in verschillende landen die middelen voor transformatie beschrijven.
Daarnaast is een aantal onderzoekers uitgenodigd om factoren te benoemen en zo bij te
dragen aan de vragenlijst. Deze onderzoekers zijn allen experts op het gebied van de e-
overheid. Omdat aan alle onderzoekers gevraagd is om de theoretische achtergrond van
hun vragen te beschrijven, zijn deze interviews niet als een los onderdeel opgenomen in
dit onderzoek, maar is de theorie die is gehanteerd onderdeel van het literatuuroverzicht.
Vervolgens is de vragenlijst zodanig vorm gegeven dat de verschillende onderdelen in
11
logische volgorde aan de respondenten kunnen worden voorgelegd. Hiertoe zijn sommige
vragen die zijn ingebracht door de onderzoekers zodanig geformuleerd dat ze bij de
onderwerpen van de vragenlijst passen.
Toen de vragenlijst opgesteld was, is hij onderworpen aan een uitgebreide test. Daarna
zijn gedurende een jaar (2008) alle gemeenten die deelnamen aan het spel uitgenodigd
om deel te nemen aan het onderzoek. Deelnemers en e-adviseurs werden uitgenodigd
vlak voordat ze de Ketensimulatie speelden. Aan het einde van het jaar zijn alle
verzamelde gegevens samengevoegd in een database. Vervolgens is op basis van deze
gegevens een aantal kwantitatieve analyses uitgevoerd. Dit is gedaan door het invoeren
van alle gegevens in het computerprogramma SPSS, dat gebruikt kan worden voor
statistische analyses. Dit heeft een aantal frequentiegrafieken en correlatietabellen
opgeleverd en er is een factoranalyse uitgevoerd.
1.5 Onderzoeksresultaten
Op basis van de uitgevraagde gegevens is een gegevensverzameling opgesteld. Dit is het
eerste en meest belangrijke product van dit onderzoek. Uit deze verzameling wordt een
aantal onderwerpen uitgelicht die zo een eerste verkenning vormen van de stand van
zaken binnen gemeenten. Zo wordt in dit rapport de algemene analyse (achtergrond,
opzet, gevonden resultaten in termen van rechte tellingen en enkele kruistabellen)
beschreven. Daarnaast kunnen onderzoekers een eigen analyse uitvoeren met behulp van
de gegevensverzameling. Dit valt buiten de scope van dit onderzoek.
Daarnaast is een kwantitatieve analyse uitgevoerd naar de factoren die van invloed zijn
op de transformatie van gemeenten. Hieruit kunnen voorzichtige conclusies getrokken
worden over de succes- en faalfactoren voor de e-overheid. Daarnaast heeft deze analyse
een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek opgeleverd, die ook gezien moeten
worden als een product van dit onderzoek. Het onderzoek dat is uitgevoerd is namelijk
van een duidelijk exploratieve aard, dat als doel had om eerste uitspraken te kunnen doen
over de condities waaronder de transformatie van gemeenten plaatsvindt. Dit is echter
slechts een eerste verkenning. De aanbevelingen voor verder onderzoek worden dan ook
gezien als een apart onderzoeksresultaat.
Er zijn een paar beperkingen voor het onderzoek afgesproken met het programma
EGEM-i teams van het ICTU. Deze afspraken zijn gemaakt om te voorkomen dat de
informatie die verstrekt is tijdens de simulaties wordt gebruikt om de situatie bij
individuele gemeenten te analyseren en daar uitspraken over te doen of om de mening
van individuele respondenten te verkondigen. De belangrijkste afspraken zijn dan ook dat
de gegevens die uitgevraagd worden alleen voor onderzoeksdoeleinden worden gebruikt
en dat de deelnemende onderzoekers geen uitspraken doen op het niveau van individuele
gemeenten of e-adviseurs.
12
vragenlijst opgesteld. Vervolgens is in hoofdstuk drie de onderzoeksopzet beschreven.
Hoofdstuk vier bevat het eerste deel van de onderzoeksresultaten en een beantwoording
van onderzoeksvraag twee: een samenvatting van de onderzoeksresultaten. (De gehele
gegevensverzameling en de eerste kwantitatieve verkenningen zijn in een aparte bijlage
opgenomen.) In hoofdstuk vijf wordt het tweede deel van het kwantitatieve onderzoek
gepresenteerd waarin de laatste twee onderzoeksvragen worden beantwoord. In hoofdstuk
zes wordt uitgebreid ingegaan op de mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Hoofdstuk
zeven ten slotte bevat de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.
13
2 Theoretisch raamwerk
Transformatie van (overheids)organisaties is een complexe kwestie, waarop vele factoren
van invloed zijn. Dit hoofdstuk beschrijft de theoretische achtergrond van transformatie.
Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te krijgen in factoren die bij zouden kunnen
dragen aan transformatie, om zo te bepalen uit welke vragen de vragenlijst moet bestaan.
Deze vragenlijst moet een gegevensverzameling over de stand van zaken rondom
transformatie bij gemeenten opleveren.
Sinds de opkomst van het internet heeft vooral het verbeteren van de dienstverlening aan
burgers en bedrijven veel aandacht gekregen van overheidsorganisaties (Dawes 2008).
Echter, nadat de eerste fasen van informatie en transactie zijn doorlopen, is er integratie
tussen de verschillende lagen binnen de overheid en tussen verschillende afdelingen en
organisaties noodzakelijk (Layne en Lee 2001). Zo is het voor geïntegreerde
dienstverlening noodzakelijk dat verschillende afdelingen van een gemeente
samenwerken om een dienst te realiseren voor burgers of bedrijven.
Deze situatie is typerend voor organisaties die zich in een stabiele, niet complexe en
weinig verweven omgeving bevinden, een situatie die tot begin jaren tachtig kenmerkend
was voor gemeenten. Gemeentelijke organisaties waren in die tijd ingericht volgens het
‘secretarie-model’, in organisatiekundige termen op te vatten als een ‘rationeel legale
bureaucratie (Weber 1972), ingericht volgens de principes van scientific management
14
(Taylor 1911) of als een machinebureaucratie (Mintzberg 1979). Toen gemeenten werden
geconfronteerd met toenemende dynamiek, complexiteit en verwevenheid, zijn ze hun
structuur gaan aanpassen. In de jaren tachtig en negentig deed het ‘diensten-model’ dan
ook bij gemeenten zijn intrede (Aardema, 2005). Dit model is te vergelijken met de
divisie-structuur, zoals deze door Mintzberg is beschreven, die aangeeft hoe met de groei
van organisaties (multinationals, met een toenemend aantal product-marktcombinaties)
het niet meer mogelijk wordt om alles vanuit het centrum te sturen. Sturing vanuit het
centrum vindt dan in toenemende mate plaats vanuit financieel perspectief, terwijl de
inhoudelijke sturing separaat, per divisie, wordt georganiseerd (Mouwen en Theunis
1994).
15
met minimale kosten maximale resultaten te behalen zijn (Strikwerda 2006). Hieronder
selecteren we bepaalde delen van dit omvangrijke transformatieproces, die we voor nader
onderzoek gaan gebruiken in de op te stellen vragenlijst.
2.2 Organisatieverandering
Voor de transformatie is een organisatieverandering of –transformatie nodig (Mintzberg
1983). Het realiseren van meer geavanceerde (online en via KCC-achtige1 voorzieningen)
dienstverlening heeft naar verwachting gevolgen voor de hele organisatie die verder gaan
dan het inrichten van een elektronisch loket of front office. Om ICT-innovaties mogelijk
te maken, zal de gehele organisatie moeten veranderen – ook het back office. Nu
kenmerken de meeste overheidsorganisaties zich door een hoge mate van
bureaucratisering en een hoge mate van ‘verkokering’, waarbij de verschillende
afdelingen ‘eilanden’ zijn die weinig interacties hebben met elkaar (Bannister 2001), die
ver afstaat van een meer horizontaal georiënteerde netwerkstructuur (Castells 2000). De
eerste vragen die dan ook zullen worden opgenomen in de vragenlijst gaan over de mate
waarin organisaties nog horizaal georiënteerd zijn – of al verticaal georiënteerd. Een
manier waarop horizontalisering geoperationaliseerd kan worden is door te kijken naar in
welke mate afdelingen van een organisatie samenwerken en in hoeverre daarop gestuurd
wordt:
1
Klantcontactcentra (KCC) worden ingevoerd om de dienstverleningsprocessen te bundelen en te
stroomlijnen.
16
alleen die diensten aangeroepen worden die nodig zijn (Strikwerda 2006). En daarnaast is
ook nog steeds het verlagen van de transactiekosten door invoering van IT en het
automatiseren van taken een belangrijke driver voor procesherontwerp en samenwerking
tussen afdelingen (Coase 1937; Williamson 1975; Malone et al. 1987).
Verkenningsvragen naar deze procesveranderingen zijn:
17
- Kan de burger de voortgang van de door hem
aangevraagde dienst volgen?
- Wordt de burger proactief door ICT ondersteund bij het vinden van al zijn
rechten, of moet hij zelf uitzoeken voor welke regelingen en diensten hij in
aanmerking komt?
- Wordt de burger automatisch benaderd voor een gesprek met een
coach/klantmanager, als hij via internet zaken aanvraagt die meer
persoonlijke aandacht en tijd vragen?
- Voor hoeveel diensten kan de burger zich met DigiD legitimeren?
- Worden aanvragen van diensten vooringevuld?
- Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot
verstrekking) online worden doorlopen?
- Kan de burger zijn gegevens (zoals NAW-gegevens) online inzien?
- Kan de burger zijn gegevens online corrigeren (de aanvraag tot correctie
indienen)?
- Krijgt de burger voor bepaalde diensten een case manager aangewezen?
- Wordt de desbetreffende burger dan alleen geholpen met gemeentelijke diensten,
of ook met de diensten van andere organisaties in de keten?
18
aanpak, zou de informatietechnologie zich moeten aanpassen aan de bedrijfsprocessen
(Henderson en Venkatraman 1999). Hiervoor is het mogelijk nuttig om een architectuur
in te richten die inzicht geeft in de verbindingen tussen de informatiesystemen. Vragen
over architectuur zijn:
Hetzelfde geldt voor vragen over uitdagingen voor ketensamenwerking. Deze worden aan
de deelenemers aan de Ketensimulatie gesteld:
- Het realiseren van gezamelijke dienstverlening
- Een betrouwbaar proces ontwerpen
- De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden
- Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie
- Schaarse middelen efficiënt gebruiken
- Optimaliseren van processen
- Gegevens delen tussen afdelingen
19
2.8 Conceptueel model
In dit hoofdstuk is een aantal factoren genoemd dat mogelijk van invloed is op de relatie
tussen transformatie en de kwaliteit van dienstverlening. Deze factoren kunnen ruwweg
worden ingedeeld in drie dimensies van transformatie:
1. Organisatie-ontwikkeling, waaronder de trends van het vormen van ketens voor
dienstverlening en modularisatie van activiteiten vallen;
2. Het gebruik van technologie, waaronder het inrichten en gebruiken van
informatie-architectuur valt, net als de mate van business-it alignment en de mate
waarin IT gebruikt is om processen te automatiseren; en
3. De managementstrategie, waaronder aspecten als managementondersteuning en
een focus op dienstverlening vallen.
De mogelijke invloed van deze drie dimensies op kwaliteit van dienstverlening van de
gemeenten is schematisch weergegeven in een conceptueel model (zie figuur 2.1). Het
toetsen van de mate waarin deze factoren bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit
van de dienstverlening kan worden gedaan aan de hand van een factoranalyse. De vragen
die horen bij elk van de drie dimensies worden opgenomen in de vragenlijst en in
hoofdstuk vijf gebruikt voor het doen van een factoranalyse.
Management
strategie
Gebruik van
technologie
Figuur 2.1: schematische weergave van de dimensies die invloed hebben op organisatie
transformatie van e-gemeenten.
20
3 Onderzoeksopzet
Na de uiteenzetting van de theoretische achtergrond, is de volgende stap om op basis van
deze literatuurstudie en op basis van interviews die zijn gehouden met experts op het
gebied van de e-overheid een vragenlijst op te stellen. Deze vragenlijst is vervolgens naar
een groot aantal gemeenten dat in 2008 deelneemt aan de Ketensimulatie gestuurd. De
gegevens zijn daarna geëxporteerd naar Excel, en vervolgens naar SPSS van waaruit de
statistische analyses zijn uitgevoerd.
Daarnaast zijn aan de vragenlijst vragen die zijn ingediend door negen experts2 op het
gebied van de e-overheid toegevoegd, en is een eerste versie opgesteld. Deze vragenlijst
is in november 2007 tijdens drie Ketensimulaties getest. De drie gemeenten die de
ketensimulaties toen speelden waren Harenkarspel, Haaren (L) en Nijkerk. Op basis van
aanvullingen en onduidelijkheden die naar voren kwamen, is een nieuwe vragenlijst
opgesteld die is getest is tijdens de Ketensimulaties van januari t/m april 2008. In totaal
speelden 21 gemeenten in die periode de Ketensimulatie. Tabel 3.1 geeft de respons van
die testfase weer. Tijdens de testfase is er zowel getest of het uitvraagproces goed liep,
als of de vragen begrepen werden door de respondenten.
Zowel in het proces als in de inhoud van de vragenlijst zijn na deze testfase kleine
aanpassingen gedaan. Deze aanpassingen verklaren voor een groot deel waarom het
aantal respondenten niet van elke vraag in de gegevensverzameling even groot is. Een
andere aanpassing betrof het toevoegen van de keuzemogelijkheid nul: ‘weet niet’.
2
Vier wetenschappelijke experts en zes experts uit de praktijk hebben bijgedragen aan de
vragenlijst. Deze bijdragen zijn tot stand gekomen na interviews. Vervolgens zijn de bijdragen
aangepast aan het formaat van de vragenlijst en in een logische volgorde gerangschikt.
21
3.2 Uitvraagprotocol
De Ketensimulatie bood de gelegenheid om vragen te stellen aan alle deelnemers aan de
simulatie: gemeenteambtenaren van verschillende afdelingen, de e-adviseur en het
simulatiespel zelf biedt de mogelijkheid om gegevens ter verzamelen. Zo ontstaat een
breed beeld van de gemeente en de stand van online dienstverlening. Hoe de
gegevensverzameling in de praktijk plaatsvindt, is weergegeven in figuur 3.1.
Uitvraagprotocol ketensimulatie
3. 1e ronde: 4. 2e ronde:
Data logging Data logging
1. Online vragenlijst
Voor de e-adviseurs
Uitvraagmomenten Tijdlijn
3, 4. Logging tijdens de spelronden: tijdens het spelen van het spel wordt een aantal
gegevens gegenereerd. Deze worden vastgelegd (de logging). Dit betreft dit de registratie
van de gegevenskwaliteit en van de hoeveelheid werkvoorraad die verwerkt wordt door
de deelnemers. Daarnaast worden de aantallen verstuurde, geopende, en beantwoorde
mailtjes geteld.
22
5. Vragenlijst voor de e-adviseurs na afloop van de ketensimulatie: de e-adviseur is
waarnemer tijdens de dag en zal aan het spelverloop maatregelen koppelen voor het
vervolg van het EGEM-i traject. De conclusies die de e-adviseur trekt uit het verloop van
het spel, worden na afloop van het spel uitgevraagd middels een online vragenlijst.
3.3 Gegevensverzameling
Het belangrijkste resultaat is een database van alle resultaten van de vragenlijsten.
Ruwweg bestaat de database uit gegevensverzamelingen op twee niveaus. De ene
verzameling is op het niveau van de gemeenten. De gegevens hiervoor worden primair
geleverd door de input van de e-adviseur en de logging (1,3,4,5). Daarnaast is ook de
CBS-code en de score op de Monitor.Overheid.nl aan de gegevensverzameling
toegevoegd. De andere verzameling wordt gevormd door alle antwoorden en gegevens op
het niveau van de deelnemers aan de ketensimulatie (2). De opzet en samenhang tussen
de verschillende onderdelen van deze database is opgenomen in bijlage 2. De
gegevensverzameling is apart opgenomen in bijlage 4.
In 2008 zijn 104 gemeenten uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Dit
betekent dat van 104 gemeenten de e-adviseur zowel vooraf als achteraf is gevraagd een
vragenlijst in te vullen en dat van 104 gemeenten de deelnemers aan de Ketensimulatie
(werknemers van de gemeente) zijn gevraagd een vragenlijst in te vullen voorafgaand aan
het simulatiespel. De respons op de vragenlijsten verschilt sterk per categorie (zie tabel
3.2).
23
4 Onderzoeksresultaten
De onderzoeksresultaten vallen uiteen in twee onderdelen. Dit hoofdstuk beschrijft het
eerste onderzoeksdoel: een verkenning van de stand van zaken rondom transformatie bij
Nederlandse gemeenten. Hierin worden de antwoorden op de vragenlijst beschreven per
onderwerp uit hoofdstuk 2. Per vraag wordt een figuur gepresenteerd die weergeeft hoe
de deelnemende gemeenten scoren op dit aspect. Dit draagt bij aan het beeld van de
transformatie naar de e-overheid bij Nederlandse gemeenten. In het volgende hoofdstuk
komt het beantwoorden van de onderzoeksvragen aan de orde die gaan over de invloed
van de transformatie op de kwaliteit van de online dienstverlening en over de rol van
deelname aan de Ketensimulatie, danwel het EGEM i-traject.
4.1 Respondenten
Aan het begin van de vragenlijst voor de deelnemers aan de simulatie, is een aantal
persoonlijke vragen gesteld om te kunnen zien hoe de groep respondenten is
samengesteld. De vragen die zijn gesteld, gingen over de functie van de respondent en de
leeftijd, het geslacht en de hoogst afgeronde opleiding van de respondenten. In tabel 4.1
en figuur 4.1, 4.2 en 4.3 is de samenstelling van de respondenten binnen de gemeenten
weergegeven. Deze vragen zijn niet aan de e-adviseurs gesteld. Zij fungeren als experts,
waarbij er vanuit gegaan wordt dat hun opleidingsniveau, leeftijd e.d. niet van invloed is
op de antwoorden die zij geven.
Cumulatief
Frequentie Percentage Percentage
Missing System 1 .1
24
Figuur 4.1: Functiecategorieën van de deelnemers aan de Ketensimulatie
De functiecategorie die het best vertegenwoordigd is onder het aantal respondenten, is het
lijnmanagement, met 231 respondenten. Het kleinste aantal is het aantal bestuurders: van
de respondenten waren er 21 bestuurder (wethouder of burgemeester). De andere vier
categorieën, zijn vertegenwoordigd door tussen de 71 (staf) en 146 (beleid) respondenten.
393 Deelnemers aan het onderzoek hebben een HBO of een HTS opleiding afgerond. 34
Deelnemers hebben het voortgezet onderwijs als hoogst afgeronde opleiding, 110
deelnemers MBO/MTS, 129 deelnemers hebben het wetenschappelijk onderwijs als
hoogste opleiding afgerond en 15 respondenten hebben WO+ afgerond.
25
Figuur 4.3: Leeftijd en geslacht van de respondenten
De respondenten van dit onderzoek zijn dus overwegend man, tussen de veertig en de
vijftig jaar oud, hebben een HBO of HTS opleiding afgerond en ongeveer een derde van
hen is lijnmanager in een gemeente.
4.2 Organisatieverandering
De vragen die gaan over de mate van organisatieverandering, hebben te maken met de
autonomie van de verschillende gemeentelijke afdelingen, de mate van
gemeenschappelijke sturing op deze afdelingen, de mate waarin afdelingen gezamenlijk
optreden bij handhaving en de scheiding tussen front office en back office. De scores van
de gemeenten die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn weergegeven in
staafdiagrammen (Figuur 4.1).
26
Figuur 4.1: De mate waarin gemeenteamtenaren de autonomie van afdelingen binnen
hun gemeente scoren (1-10: minimale – maximale autonomie) en de mate waarin zij
gezamenlijke sturing ervaren (1-10: minimale – maximale gezamenlijke sturing).
Vervolgens is hetzelfde gedaan voor het bepalen van de score van medewerkers van
gemeenten op het gebied van gezamenlijke handhaving tussen afdelingen. Medewerkers
van gemeenten menen dat ze gemiddeld iets minder dan een zes scoren (waarbij één
helemaal geen samenwerking en tien volledige samenwerking is) op gezamenlijke
handhaving van afdelingen. De vraag over de mate waarin front office en back office van
elkaar gescheiden zijn, is gesteld aan de e-adviseurs. Er één e-adviseur die meent dat in
de gemeente die hij adviseert front office en back office volledig gescheiden zijn (en dus
een tien scoort), en één die zijn gemeente een negen geeft. Een groot aantal gemeenten
(achttien) scoort een drie voor de mate waarin front office en back office gescheiden zijn
in de organisatie.
27
Figuur 4.2: Mate waarin afdelingen van gemeenten gezamenlijk optreden bij handhaving
(1-10: helemaal geen – volledige samenwerking) en de mate waarin gemeenten een
scheiding tussen front office en back office kennen (1-10: helemaal geen scheiding –
geheel gescheiden FO en BO).
De vier indicatoren op het gebied van organisatieverandering laten zien dat hoewel een
groot aantal gemeenten gemiddeld scoort bij de mate waarin afdelingen samenwerken en
er hierop gestuurd wordt, het aantal dat boven de zeven scoort, erg laag is. Voor de
scheiding tussen front office en back office, ligt het gemiddelde cijfer zelfs nog lager,
hoewel er hier een paar uitschieters zijn tussen de gemeenten die hebben deelgenomen
aan dit onderzoek.
Figuur 4.3 (linkerkant) laat zien dat het hoogste cijfer, een zeven (waarbij één helemaal
geen gegevens gedeeld of helemaal geen doublures uit de werkprocessen verwijderd en
tien alle gegevens gedeeld en alle doublures verwijderd) slechts door een aantal
gemeenten wordt gehaald. Veel gemeenten scoren hierbij tussen de drie en de vijf – dus
nog onvoldoende.
28
Figuur 4.3: De mate waarin afdelingen gegevens delen (1-10: helemaal geen – alle
gegevens gedeeld; 0: weet niet) en de mate waarin doublures uit de werkprocessen zijn
gehaald (1-10: helemaal geen – alle doublures uit de werkprocessen verwijderd; 0: weet
niet).
Op het niveau van de werkprocessen, zijn er nog zes andere indicatoren uitgevraagd. Al
deze factoren dragen bij aan het beeld van procesautomatisering en –herontwerp. Deze
indicatoren zijn: de mate waarin afstemming over de werkprocessen centraal plaatsvindt,
de mate waarin werknemers van verschillende afdelingen hun handelingen op elkaar
afstemmen, de mate waarin er overleg is over de voortgang van de werkprocessen, de
mate waarina afdelingen afspraken hebben gemaakt over het dienstenniveau, de mate
waarin er verschillen in gegevens tussen de verschillende afdelingen worden teruggemeld
en de mate waarin alle handelingen centraal en tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd
wanneer een nieuwe werknemer bij de gemeente komt werken. De resultaten hiervan zijn
weergegeven in figuur 4.4, 4.5 en 4.6.
Op het gebied van afstemming tussen verschillende afdelingen en het afstemmen van
handelingen van werknemers tussen verschillende afdelingen is er een verschil te zien
tussen deze factoren, hoewel niet significant. Figuur 4.4 laat zien dat de afstemming
tussen afdelingen over werkprocessen gemiddeld minder plaatsvindt dan het afstemmen
van handelingen van werknemers. Mogelijk wijst dit erop dat werknemers vaker
informeel afstemmen op de werkprocessen van collega’s maar dat dit op het niveau van
hele afdelingen minder het geval is.
Figuur 4.5 laat zien dat het overleg tussen afdelingen gemiddeld onder de vijf scoort
(waarbij een score van één helemaal geen overleg tussen afdelingen over de voortgang en
een tien zeer veel overleg tussen afdelingen is) en het formaliseren van afspraken tussen
afdelingen door middel van het opstellen van afspraken over het dienstenniveau (Service
Level Agreements, SLA’s) nog minder gebeurt, met een gemiddelde van minder dan
drie-en-een half (waarbij een score van één helemaal geen SLA’s betekent en een tien
29
alles vastgeled in SLA’s. Hierbij is echter wel te zien dat een handjevol gemeenten al wel
een aantal dingen heeft vastgelegd in SLA’s.
30
Figuur 4.6: Mate waarin verschillen in gegevens worden teruggemeld tussen afdelingen
(1-10: helemaal niets – altijd terugmelden) en de mate waarin zaken centraal geregeld
worden voor nieuwe werknemers (1-10: helemaal niets – alles centraal geregeld).
De laatste twee factoren op het gebied van procesherontwerp gaan over het terugmelden
van verschillen in gegevens tussen verschillende afdelingen en het centraal regelen van
zaken voor nieuwe werknemers. Deze laatste factor is een indicator voor de mate waarin
processen gecoördineerd zijn. Het terugmelden van verschillen in gegevens scoort
gemiddeld meer dan een vijf-en-een-half (waarbij een score van één helemaal niets
terugmelden betekent en een score van tien altijd terugmelden van verschillen tussen
afdelingen betekent). Een enkele gemeente scoort zelfs meer dan een acht hierbij een een
aantal meer dan een zes. Ook hebben veel gemeenten geregeld dat zaken voor nieuwe
medewerkers centraal worden geregeld zodat ze in één keer aan de slag kunnen. De
gemeenten in dit onderzoek scoren hiervoor gemiddeld meer dan een zes (waarbij een
score van één helemaal niets centraal geregeld is voor nieuwe werknemers en een score
van tien alles centraal geregeld is).
Een belangrijke indicator voor de mate van procesautomatisering is de mate waarin acties
geautomatiseerd worden uitgevoerd na een elektronische aanvraag (dus met zo min
mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen). De score van de gemeenten die
hebben deelgenomen aan dit onderzoek is te zien in figuur 4.7. Hierin is te zien dat de e-
adviseurs deze gemeenten zeer laag scoren, met een hoogste score van vijf (waarbij één
helemaal geen automatische afhandeling is en tien alles automatisch afhandelen is) voor
slechts een paar gemeenten. Waarschijnlijk zal dit gedeeltelijk ook te maken hebben met
dat niet alles geautomatiseerd afgehandeld kan worden bij het afhandelen van aanvragen,
maar het grote aantal gemeenten dat hierop een één, twee of drie scoort, doet vermoeden
dat niet niveau van automatisering nog erg laag is in deze gemeenten.
31
Figuur 4.7: De mate waarin acties automatisch worden uitgevoerd (dus met zo min
mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen) na een online aanvraag (1-10:
helemaal geen – geheel automatische afhandeling).
Gemiddeld scoren de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek niet zo hoog op het
gebied van procesautomatisering en procesherontwerp. Veel scores komen niet of
nauwelijks boven de vijf uit gemiddeld en er zijn weinig gemeenten die boven de zeven
scoren. Op basis van deze resultaten kan heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de
afstemming en coördinatie die plaatsvindt in de deelnemende gemeenten nog vaker
informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen werknemers van verschillende afdelingen, om
verschillen tussen gegevens terug te melden, maar dat er niet zoveel afstemming
plaatsvindt tussen afdelingen als geheel of op geinstitutionaliseerde wijze (bijvoorbeeld
door het afspreken van SLA’s. Ook het niveau van procesautomatisering is nog laag bij
de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek.
De eerste set met vragen over online dienstverlening gaat over de samenhang van de
aangeboden diensten en de mate van integratie van formulieren, bijvoorbeeld voor het
aanvragen van diensten. Deze zijn weergegeven in figuur 4.8. Hierin is te zien dat er een
aantal gemeenten is dat hiervoor een voldoende is van de e-adviseur (een score van een
zes, een zeven of een acht, waarbij één helemaal geen samenhang tussen diensten of
helemaal geen integratie van formulieren is en tien alle diensten samenhangend
32
aangeboden of alle formulieren geïntegreerd is) voor de samenhang tussen diensten
groter is dan voor de integratie van formulieren. In beide gevallen is er ook een groep
gemeenten die hier erg laag op scoort (een score van één, twee of drie). Dit houdt in dat
er zeer weinig samenhang is aangebracht in de dienstverlening.
Figuur 4.8: De mate waarin gemeenten samenhang hebben aangebracht in het aanbod
van diensten (1-10: helemaal niet – geheel samenhangend) en de mate waarin gemeenten
(aanvraag)formulieren hebben geintegreerd (1-10: helemaal niet – geheel geintegreerd; 0:
weet niet).
Figuur 4.9: Mate waarin de voortgang van aanvragen (tracking & tracing) online kan
worden gevolgd (1-10: helemaal niet – geheel mogelijk; 0: weet niet) en de mate waarin
33
aanvragers pro-actief worden ondersteund d.m.v. ICT voor welke regelingen ze in
aanmerking komen (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund; 0: weet niet).
De tweede set vragen gaan over het volgen van de voortgang van aanvragen (tracking &
tracing) en de mate waarin burgers proactief worden ondersteund door gemeenten bij het
vinden van zijn of haar rechten, danwel of burgers zelf moeten uitzoeken voor welke
regelingen ze in aanmerking komen. Het resultaat is weergegeven in figuur 4.9. Deze
figuur laat zien dat nog maar zeer weinig gemeenten tracking & tracing van aanvragen
mogelijk maken, aangezien het overgrote deel van de gemeenten dat deelnam aan dit
onderzoek hierop een één scoort (helemaal geen tracking & tracing). Het proactief
ondersteunen van burgers bij het vinden van hun rechten komt vaker voor. Het merendeel
van de gemeenten scoort hier echter nog wel een onvoldoende voor (waarbij één
helemaal geen proactieve ondersteuning is d.m.v. ICT zodat de burger zelf moet
uitvinden voor welke regelingen hij of zij in aanmerking komt, is en tien zeer veel
proactieve ondersteuning is).
Figuur 4.10: Het aantal diensten waarvoor burgers zich met DigiD kunnen legitimeren
(1-10: helemaal geen – alle mogelijke diensten; 0: weet niet) en de mate waarin burgers
automatisch worden benaderd voor een afspraak met een coach wanneer de klant via
internet zaken aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (1-10: helemaal geen – alle
mogelijke zaken; 0: weet niet).
Een enkele gemeente heeft ervoor gezorgd dat burgers zich met DigiD kunnen
legitimeren voor alle relevante diensten (zie figuur 4.10). Slechts een paar andere
gemeenten scoren hiervoor een voldoende, en de overgrote meerderheid een
onvoldoende, of zelfs een score van één (helemaal geen diensten waarbij men zich met
DigiD kan legitimeren). Het overgrote deel van de gemeenten scoort ook een
onvoldoende voor een automatische benadering om een afspraak te maken met een coach
indien een burger zaken via internet aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (zoals het
aanvragen van een bouwvergunning voor een monumentaal pand).
34
In de linkerkant van figuur 4.11 is weergegeven in welke mate gemeenten zaken
voorinvullen. Dit is het invullen van gegevens in formulieren die al bekend zijn bij de
gemeente, zodat de burger deze gegevens niet meerdere malen hoeft te verstrekken.
Hierop scoren slechts twee gemeenten een voldoende en verreweg de meeste gemeenten
een één (waarbij een score van één helemaal geen gegevens voorinvullen is en een score
van tien alle mogelijke gegevens voorinvullen is). De mogelijkheid om een
aanvraagproces online te volgen in de gemeenten die hebben deelgenomen aan dit
onderzoek is weergegeven in de rechterkant van figuur 4.11. Hieruit blijkt dat slechts een
enkele gemeente hiervoor een score van een zes krijgt van de e-adviseur (waarbij een
score van één ervoor staat dat het helemaal niet mogelijk om het proces online te
doorlopen en een score van tien voor het geheel online kunnen volgen van
aanvraagprocessen). Opnieuw scoort het leeuwendeel van de gemeenten hierop erg laag.
Figuur 4.11: Mate waarin gemeenten aanvragen voorinvullen met persoonlijke gegevens
van de aanvrager (1-10: helemaal geen – alle mogelijke aanvragen; 0: weet niet) en de
mate waarin aanvragers het gehele aanvraagproces online kunnen doorlopen (1-10:
helemaal niet – geheel online; 0: weet niet).
De volgende set factoren gaat over de mate waarin mensen hun persoonlijke gegevens die
bekend zijn bij de gemeente kunnen inzien of mogelijk zelfs corrigeren via de
gemeentelijke website (zie figuur 4.12). Bijna alle gemeenten die deelnamen aan dit
onderzoek scoren op beide factoren een één. Dit betekent dat het helemaal niet mogelijk
is om persoonlijke gegevens in te zien of online correcties (zoals bij een verhuizing) door
te geven bij deze gemeenten. Er is slechts één e-adviseur die hierbij een tien heeft
ingevuld (geheel mogelijk om persoonlijke gegevens online te corrigeren), maar dit zou
ook een vergissing kunnen zijn (per ongeluk verkeerd geantwoord), gezien de
linkergrafiek.
35
Figuur 4.12: Mate waarin persoonlijke gegevens kunnen inzien en corrigeren via de
gemeentelijke website (1-10: helemaal geen – alle mogelijke gegevens; 0: weet niet).
Een laatste set factoren op het gebied van geavanceerde dienstverlening gaat over het
aanwijzen van een case manager voor complexe dienstverlening (zie figuur 4.13).
Figuur 4.13: De mate waarin klanten die dat nodig hebben, een case manager
toegewezen krijgen voor complexe zaken en de mate waarin dat gebeurt voor zaken die
over de grenzen van de gemeentelijke organisatie heen gaan (1-10: helemaal nooit –
altijd; 0: weet niet).
36
Op deze laatste twee factoren scoren weinig gemeenten hoger dan een vijf (zie figuur
4.13, waarbij een score van één helemaal geen case manager aangewezen en een score
van tien altijd een case manager aanwijzen bij complexe zaken is). Op de mogelijkheid
om een case manager aan te wijzen die burgers helpt met zaken die over de grenzen van
de gemeentelijke organisatie heengaan, scoort zelfs geen enkele gemeente hoger dan een
vijf. Dit wil dus zeggen dat bij complexe zaken als het aanvragen van een
bouwvergunning voor een monumentaal pand de burger nog veel zaken zelf moet
uitzoeken.
organisaties
De gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek scoren erg laag in de categorie
geavanceerde dienstverlening. Dit wil zeggen dat de deelnemende gemeenten niet veel
dienstverlening hebben die gekarakteriseerd wordt door integratie, pro-activiteit en een
hoge mate van automatisering. Dit is goed terug te zien in tabel 4.2, waarbij de
gemiddelden van de deelnemende gemeenten varieren van een 1.3 voor de mogelijkheid
om online persoonlijke gegevens te corrigeren en een krappe vier waarbij diensten
enigszins samenhangend worden aangeboden. Een van de e-adviseurs noemde dit deel
van de vragenlijst dan ook “de lijst met gemiste kansen”. Wel moet hierbij herhaald
worden dat de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek in een belangrijke mate nog
e-dienstverlening moeten ontwikkelen. Het EGEM i-traject is erop gericht een
‘realisatieplan’ op te stellen. Wellicht dat van invloed is op de uitkomsten.
37
4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management
Factoren die gaan over de mate van ondersteuning van de transformatie door het
management gaan over de sturing op samenhangende werkprocessen, het inrichten van
dienstverlening om minder administratieve lasten voor klanten te bewerkstelligen, de
mate waarin er proceseigenaren zijn aangewezen en de hoeveelheid tijd een aandacht er
is voor het goed laten verlopen van de werkprocessen door het managementteam (MT).
Daarnaast is ook gevraagd in welke mate het MT let op de belangen van klanten. Deze
factoren zijn weergegeven in figuur 4.14, 4.15, 4.16 en 4.17.
Figuur 4.14: De mate waarin het management van gemeenten stuurt op samenhangende
processen dan wel op een goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen (1-
10: helemaal geen – maximale sturing) en de mate waarin de dienstverlening is ingericht
om de administratieve lasten van klanten te verminderen (1-10: helemaal niet – geheel
ingericht om de administratieve lasten van klanten te verminderen).
38
Figuur 4.15: De mate waarin er een proceseigenaar aanwezig is (1-10: helemaal niet –
altijd aanwezig) en de mate waarin de proceseigenaar stuurt op samenhang in de
processen (1-10: helemaal geen – maximale sturing op samenhang).
Figuur 4.15 laat zien dat de score van de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek
gemiddeld hoger is op het aanwijzen van een proceseigenaar dan op de mate van sturing
van de proceseigenaar. Voor beide indicatoren geldt dat het aantal gemeenten dat
hiervoor hoger dan een zes scoort (waarbij één helemaal geen proceseigenaar aanwezig
of helemaal geen sturing van de proceseigenaar is en tien overal waar mogelijk een
proceseigenaar aanwezig of sturing van de proceseigenaar) kleiner dan tien is.
Figuur 4.16 laat zien in welke mate de aandacht en de tijd voor knelpunten in de
uitvoering wordt ingeschat door de medewerkers van de gemeenten. De mate waarin er
tijd wordt gemaakt door het MT voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld lager
gescoord dan de mate waarin er aandacht is voor knelpunten (waarbij een score van één
helemaal geen aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering is en een score van tien
zeer veel aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering van het MT). In figuur 4.17 is
te zien dat verreweg de meeste gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de
vier en de zes scoren bij de mate waarin er melding wordt gemaakt aan het MT van
‘kastje-naar-de-muur’ gevallen in de dienstverlening, waarbij een score van één betekent
39
dat er helemaal geen melding wordt gemaakt en een score van tien dat er altijd een
melding wordt gemaakt.
Figuur 4.16: Mate waarin er aandacht is van het MT voor knelpunten in de uitvoering en
de mate waarin er door het MT tijd wordt gemaakt voor het oplossen van knelpunten in
de uitvoering (1-10: helemaal geen – maximale aandacht of tijd van het MT).
Figuur 4.17: Mate waarin werknemers een ‘kastje naar de muur situatie’ melden aan het
MT (1-10: nooit – altijd).
Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren
de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond een vijf. Alleen voor de mate
40
waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets
hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort
op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht
scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op
grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen
gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor
de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onwerp niet
zo groot zijn.
Figuur 4.18: Mate waarin er een architetuur is opgesteld en de mate waarin die is
vastgelegd in modellen en documenten (1-10: helemaal niet – maximaal opgesteld of
vastgelegd in modellen en documenten; 0: weet niet).
De e-adviseurs van de meeste gemeenten scoren hun gemeente op een onvoldoende voor
de mate waarin een architectuur is opgesteld, waarbij een één helemaal geen architectuur
opgesteld is en tien alles vastgelegd in een architectuur. Vijftien deelnemende gemeenten
hebben volgens hun e-adviseur helemaal geen architectuur opgesteld, terwijl een e-
adviseur zijn of haar gemeente een negen geeft. Het aantal voldoendes (boven de zes)
blijft echter sterk achter bij het aantal onvoldoendes. Aan de linkerkant van figuur 4.18 is
weergegeven of de architectuur is geformaliseerd, door hem vast te leggen in modellen of
documenten. Ook hierbij geldt dat de meeste e-adviseurs hun gemeenten hiervoor lager
scoren dan een vijf (waarbij een score van één betekent dat er helemaal niets is
vastgelegd en een score van tien betekent dat alles geheel is vastgelegd).
41
Figuur 4.19: Initiatiefnemers voor het opstellen van de architectuur (1-10: vanuit de
business – vanuit de IT-afdeling; 0: weet niet) en de mate waarin het opstellen van de
architectuur wordt ondersteund door het MT (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund
door het MT; 0: weet niet).
De linkerkant van figuur 4.19 beschrijft waar e-adviseurs menen dat het initiatief voor het
opstellen van architectuur lag, waarbij een score van één betekent dat het initiatief lag bij
de IT-afdeling en een score van tien betekent dat het initiatief lag bij de business. Het
grootste deel van de e-adviseurs die deelnamen aan dit onderzoek meent dat in hun
gemeente het initiatief werd genomen door de IT-afdeling. Negentien e-adviseurs hebben
geantwoord dat in hun gemeente het initiatief zelfs volledig bij de IT-afdeling lag – en
dus niet vanuit de business.
De rechterkant van figuur 4.19 laat zien dat ondersteuning door het MT voor het
opstellen van een architectuur voor meer gemeenten lager dan een vijf wordt gescoord
dan hoger dan een vijf (waarbij één helemaal geen ondersteuning is en tien zeer veel
ondersteuning), maar opvallender is het aantal keer dat een e-adviseur een nul (“weet
niet”) heeft geantwoordt. Dit wijst er mogelijk op dat dit wordt gezien als een factor die
door e-adviseurs van invloed wordt geacht bij het opstellen van de architectuur. Het
opstellen van architectuur is in de onderzochte gemeenten grotendeels een
aangelegenheid van de IT-afdeling en de mate waarin het MT dit ondersteund is veelal
niet zo groot of onbekend.
In figuur 4.20 is te zien dat gemiddeld genomen de ICT-systemen vaker of meer leidend
zijn voor het opstellen van architectuur dan de werkprocessen. Hoewel de werkprocessen
voor bijna alle gemeenten een rol spelen bij het opstellen van architectuur, is het aantal
gemeenten dat helemaal niet naar de ICT-systemen kijkt bij het opstellen van architectuur
zeer laag.
42
Figuur 4.20: De mate waarin de werkprocessen leidend zijn voor het opstellen van
architectuur en de mate waarin ICT-systemen leidend zijn voor het opstellen van
architectuur (1-10: helemaal niet – geheel leidend; 0: weet niet).
Figuur 4.21: De mate waarin er in de architectuur rekening gehouden wordt met het
opslaag van managementinformatie en met control gegevens (1-10: helemaal niet –
geheel rekening gehouden; 0: weet niet)
De mate waarin er rekening gehouden wordt bij het opstellen van de architectuur met het
opslaan van managementinformatie en control gegevens is te zien in figuur 4.21, die de
scores weergeeft die de e-adviseurs aan de gemeenten hebben toegekend. Hoewel er
duidelijk meer gemeenten geen rekening houden met het opslaan van
managementinformatie (zie linkerkant van de figuur) dan dat er gemeenten zijn die daar
43
wel rekening mee houden, is het beeld dat de e-adviseurs geven op het gebied van control
gegevens gevarieerder. Hierbij is er zelfs een paar gemeenten dat hiervoor een tien krijgt
van hun e-adviseur, wat betekent dat ze alle mogelijke control gegevens opslaan.
opgeslagen
De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een
technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de
IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend
zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het
management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteund en dat het
opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurd. Op basis van deze
gegevens kan er dan ook voorzichtig worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak
een ‘techisch ding’ is, in plaats van een integraal onderdeel van de organisatie.
44
- Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen
- Gebrek aan overzicht over het proces
- Geen gezamelijke dienstverlening
- Gegevens in het back office worden niet gedeeld
De scores die zijn gegeven door de e-adviseur varieren van een één, waarbij het aspect
helemaal niet als een barrière wordt gezien tot tien, waarbij het aspect als een zeer grote
barrière wordt gezien. In tabel 4.4 zijn de belangrijkste indicatoren weergegeven van de
mate waarin deze aspecten als barrières worden gezien.
medewerkers
dienstverlening
Uit tabel 4.4 blijkt dat voor de meeste indicatoren een variatie tussen één en tien te zien
is, waarbij in een enkel geval door niemand een één is gescoord en in een enkel geval
door geen enkele gemeente een tien. Gemiddeld genomen scoren alle indicatoren tussen
de 4.2 en de 5.3, waarbij er maar twee indicatoren gemiddeld boven de vijf uitkomen. De
meeste indicatoren worden dus gezien als een factor om rekening mee te houden.
45
De uitkomst is in tabel 4.5 weergegeven. Deze tabel laat zien dat er geen grote
verschillen te zien zijn in de waardering van de e-adviseur van de uitdagingen. De scores
varieren van een 6.4 voor de overschrijding van de doorlooptijd en een 6.8 voor de
realisatie van gezamenlijke dienstverlening. Kennelijk zien de deelnemers alle aspecten
als een behoorlijke uitdaging.
(gemiddeld)
(gemiddeld)
46
5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening
Het tweede onderzoeksdoel van dit rapport is om een verkenning uit te voeren naar de
factoren die de kwaliteit van dienstverlening bepalen (de laatste onderzoeksvragen).
Hierbij is uitgegaan van het conceptueel model in figuur 2.1. Op basis van dit model is
een aantal factoren geconstrueerd uit de vragenlijst en vervolgens is een factor-analyse
uitgevoerd om de vraag te beantwoorden welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit
van dienstverlening. Daarna wordt een analyse uitgevoerd die de rol van de
Ketensimulatie en het EGEM i-traject in de transformatie van gemeenten beschrijft.
5.1 Factor-analyse
Op basis van het conceptuele model van dit onderzoek (zie figuur 2.1), is een aantal
factoren en onderwerpen voorgelegd aan de deelnemers aan het onderzoek. Vervolgens is
voor de factor-analyse een model gemaakt dat veronderstelt dat er zes relaties zijn tussen
factoren en de uitkomsten – de kwaliteit van dienstverlening. Deze zes relaties zijn
weergegeven in figuur 5.1. Deze relaties veronderstellen dat alle drie de factoren,
managementstrategie, organisatieontwikkeling en gebruik van technologie een positieve
relatie hebben op de kwaliteit van dienstverlening. Om deze te bepalen, wordt gebruik
gemaakt van twee bronnen: de Monitor.Overheid.nl benchmark van de centrale overheid
en de antwoorden van de e-adviseur. De e-adviseur fungeert als expert die de kwaliteit
van zijn of haar gemeente kan beoordelen.
Kwaliteit
Management (online)
strategie dienstverlening
Monitor.
Overheid.nl
Organisatie
ontwikkeling
Vragenlijst
Gebruik van e-adviseur
technologie
De eerste stap bij het uitvoeren van een factor-analyse is om clusters van factoren te
vinden die bij elkaar horen. Dit wil zeggen dat factoren onderling gecorreleerd zijn
waardoor ze samengevoegd mogen worden. Hiervoor wordt een geroteerde Varimax test
uitgevoerd. Dit wordt uitgevoerd voor vijf van de zes categorieën uit figuur 5.1. De zesde
categorie, Monitor.Overheid.nl, wordt namelijk online gepubliceerd. De benchmark is
47
opgebouwd uit een zestal deelscores dat samen, volgens een gewogen gemiddelde, de
totaalscore vormt. Omdat dit onderzoek gaat over de kwaliteit van dienstverlening,
worden de deelscores dienstverlening (C) en gepersonaliseerde dienstverlening (D) die
deel uit maken van de monitor gebruikt. Alle tabellen die de (geroteerde) Varimax test en
de correlatie-analyses hebben opgeleverd zijn te vinden in bijlage 4.
Vragenlijst e-adviseur
De vragenlijst van de e-adviseur omvat een aantal vragen dat de kwaliteit van
dienstverlening scoort (zie tabel 5.1). Op basis van tabel 5.1 is bepaald dat er drie
samengestelde factoren worden geconstrueerd op basis van de waardering van de
dienstverlening van de deelnemende gemeenten door de e-adviseurs:
1. ‘Automatisering’, bestaande uit ‘mate van gebruik van Digid’ en de ‘mate waarin
aanvragen vooringevuld worden’;
2. ‘Structuur’: ‘mate waarin diensten samenhangend zijn aangeboden’, ‘mate waarin
formulieren zijn geintegreerd en ‘mate van scheiding tussen front en back office’;
3. ‘Geavanceerd’: ‘mate van tracking & tracing’, ‘mate waarin gegevens online
kunnen worden gecorrigeerd’, ‘aanwijzen van een case manager’, ‘mate waarin
online duidelijk is voor welke regeling de klant in aanmerking komt’ en de ‘mate
waarin een klant benaderd wordt voor een afspraak met een coach bij zaken
waarbij meer aandacht nodig is’.
De onderste factor uit tabel 5.1, de mate waarin gemeenten in het geval van ingewikkelde
zaken een case manager ook helpt bij zaken die de gemeente overstijgen en waarbij
andere organisaties betrokken zijn, wordt op basis van de resultaten van de varimax
rotatie weggelaten uit de factoranalyse. Inclusief de Monitor.Overheid.nl scores ontstaan
er zo vijf benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’. Deze zijn onderling
gecorreleerd (zie tabel 5.2).
Uit tabel 5.2 ontstaat het beeld dat de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening
correleren, maar niet in alle gevallen en niet in alle gevallen even sterk. Opvallend is,
wanneer de waarderingen van de e-adviseur bekeken worden, dat er wel een relatie is
tussen het oordeel van de e-adviseur op het gebied van geavanceerde dienstverlening en
de andere twee vormen van dienstverlening – automatisering en strucuur, maar dat deze
twee onderling niet correleren. Dit zou erop kunnen wijzen dat automatisering van het
front office en structuurveranderingen twee losstaande verandertrajecten zijn, terwijl om
geavanceerde dienstverlening te realiseren beide nodig zijn.
Eenzelfde patroon is te zien bij het correleren van de waardering van de e-adviseurs en de
Monitor.Overheid.nl scores. Gepersonaliseerde dienstverlening is gecorreleerd met alle
waarderingen van de e-adviseur, hoewel dit het minst het geval is voor ‘geautomatiseerd’,
maar deze waardering van de e-adviseur is niet gecorreleerd met de dienstverleningsscore
van de monitor (C), terwijl de andere twee waarderingen dat wel zijn. Ook dit lijkt erop te
wijzen dat automatisering van dienstverlening alleen niet genoeg is om hoog te scoren.
De mate waarin de structuur van de organisatie is veranderd en de mate waarin er
geavanceerde dienstverlening is gerealiseerd, lijken wel een relatie te hebben met hoger
scoren op de monitor.
48
Nadat in tabel 5.2 de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening met elkaar zijn
vergeleken, wordt er in tabel 5.3 nog een factor betrokken in de vergelijking. Deze factor,
‘mate waarin de gemeenten de onomkeerbare impuls hebben ondergaan’, die een
waardering van de e-adviseur inhoudt, speelt verder geen rol in de factoranalyse, maar
wordt er hier bij gehaald om te zien of er nog interessante correlaties uitkomen. Tabel 5.3
laat zien dat de mate waarin de e-adviseur vindt dat de gemeente een onomkeerbare
impuls heeft ondergaan inderdaad correleert met twee andere waarderingen van de e-
adviseur (‘automatisering’ en ‘geavanceerd’), maar niet met ‘structuur’. Ook is er een
correlatie met de Monitor.Overheid.nl score D (gepersonaliseerde dienstverlening). Dit
wijst er mogelijk op dat de e-adviseurs de mate waarin de onomkeerbare inpuls is
ondergaan vooral bepalen op basis van de mate waarin er zichtbaar betere dienstverlening
is gerealiseerd, en minder naar de mate waarin de organisatie is veranderd. En kennelijk
zijn scoren de gemeenten waarvan de e-adviseur meent dat ze de onomkeerbare impuls in
hogere mate hebben ondergaan beter op meer geavanceerde (gepersonaliseerde)
diensterverlening bepaald door de Monitor.Overheid.nl dan op de ‘gewone’ score C.
Managementstrategie
De factoren die vallen onder ‘managementstrategie’ kunnen worden onderverdeeld in
twee componenten: ‘externe sturingscultuur’ en ‘interne sturingscultuur’ (zie tabel 5.4),
na uitvoering van de Varimax rotatietest. De eerste component bevat de factor ‘mate
waarin er melding wordt gedaan aan het MT in geval van een kastje-naar-de-muur geval’
en ‘mate de dienstverlening zich richt op het verlagen van de administratieve lasten’. De
tweede component bevat ‘mate waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de
uitvoering’ en ‘mate waarin het MT tijd maakt voor knelpunten in de uitvoering’.
De twee componenten die zijn geconstrueerd, worden vervolgens gecorreleerd aan de vijf
factoren die een benadering zijn van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’: de twee
Monitor.Overheid.nl scores (zie tabel 5.5), en de drie componenten die zijn geconstrueerd
door de waardering van de e-adviseur voor de dienstverlening van de gemeenten op te
tellen (zie tabel 5.6). In tabel 5.5 valt op dat alleen externe sturingscultuur correleert met
de Monitor.Overheid.nl scores. Dit is mogelijk te verklaren doordat de externe
sturingscultuur ook meer gericht is op het realiseren van externe doelstellingen, zoals
dienstverlening. En verder valt op dat de meer ‘geavanceerde’ gepersonaliseerde
dienstverlening (D) een sterkere correlatie vertoont met de externe sturingscultuur dan de
‘traditionele’ dienstverlening (C). Uit tabel 5.6 (de correlatietabel van de factoren die
betrekking hebben op de sturingscultuur en de drie factoren die zijn gebaseerd op de
waardering van de e-adviseur) kwam geen enkele significante correlatie. Kennelijk is het
oordeel over de dienstverlening, zoals de e-adviseurs dat geven, niet gerelateerd aan de
sturingscultuur.
49
om te constateren dat benchmarking mogelijk een postief effect heeft op sturing van het
management op dienstverlening.
Organisatieontwikkeling
Gebruikmakend van de varimax rotatie, zijn ook samengestelde componenten gecreeerd
van de factoren op het gebied van organisatieontwikkeling:
1. ‘Horizontale sturing’: ‘mate waarin proceseigenaar is aangewezen’ en ‘mate
waarin de proceseigenaar stuurt op samenhangende processen’.
2. ‘Verticale sturing’: ‘mate waarin afdelingen autonoom zijn’ (negatief
gecorreleerd), ‘mate waarin er gemeenschappelijke sturing is op afdelingen’,
‘mate waarin er gestuurd wordt op samenhangende uitvoering van processen’, en
‘mate waarin afstemming over werkprocessen centraal plaatsvindt’.
3. ‘Operationele coordinatie’: ‘mate waarin medewerkers hun werkzaamheden op
elkaar afstemmen’ en ‘mate waarin afdelingen gezamenlijk handhaven’.
4. ‘Tactische coordinatie’: ‘mate waarin afdelingen SLA’s hebben opgesteld’, ‘mate
waarin afdelingen bij samenkomen voor overleg’ en ‘mate waarin alles in één
keer geregeld wordt voor nieuwe medewerkers’
Vervolgens zijn ook deze vier factoren gecorreleerd aan de vijf factoren die bij
benadering iets zeggen over ‘kwaliteit van dienstverlening’ (zie tabel 5.7 en 5.8).
Allereerst valt op dat de vier componenten die organisatieontwikkeling beschrijven
onderling zeer sterk gecorreleerd zijn. De vraag is of er dus voldoende onderscheid
gemaakt wordt door de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de
verschillende vormen van sturing en coordinatie. Omdat de ontwikkeling van de e-
overheid in veel gemeenten nog niet lang aan de gang is, wijst dit er mogelijk op dat in
gemeenten de sturing op transformatie nog niet is uitgekristalliseerd.
Daarnaast blijkt dat van de vijf componenten die gaan over organisatieontwikkeling
alleen ‘tactische coördinatie’ correleert met een Monitor.Overheid.nl score, met D
(gepersonaliseerde dienstverlening). De overige componenten correleren niet met een van
beide scores, behalve de totaalscore (alle vier de componenten bij elkaar opgeteld), maar
niet zo sterk als ‘tactische coördinatie’ alleen. Dit betekent dat organisatie-ontwikkeling
zoals door ons gedefinieerd niet samenhangt met oordeel van de e-adviseur over de
kwaliteit van de dienstverlening, noch met het oordeel van de monitor. Alleen de
tactische coördinatie lijkt enige samenhang te vertonen met D.
50
de vragen die hierover aan de e-adviseurs zijn gesteld, zijn d.m.v. een Varimax rotatietest
getest op hun onderlinge samenhang (zie tabel 5.10). Uit tabel 5.10 volgen vier
samengestelde componenten:
1. ‘Gebruik architectuur’: samengesteld uit ‘mate waarin architectuur is opgesteld’,
‘mate waarin architectuur is vastgelegd in documenten of modellen’, ‘mate
waarin het management ondersteunt dat de keuzes op ICT-gebied binnen de
architectuur passen’ en ‘mate waarin managementinformatie wordt opgeslagen’.
2. ‘Procesarchitectuur’: ‘mate waarin architectuur is opgesteld op basis van de
informatiesystemen’, ‘mate waarin het gehele aanvraagproces van een dienst
online kan worden gevolgd’ en ‘mate waarin acties automatisch worden
uitgevoerd zonder tussenkomst van menselijke handelingen’.
3. ‘Business alignment’: ‘mate waarin het initiatief voor het opstellen van de
architectuur bij de business ligt’, ‘mate waarin de architectuur wordt opgesteld op
basis van de business’ en ‘mate waarin control gegevens worden opgeslagen’.
4. ‘Geen doublures’: ‘mate waarin afdelingen gegevens delen’ en ‘mate waarin
doublures uit de werkprocessen zijn gehaald’.
Deze vier componenten worden ook weer gecorreleerd aan de vijf benaderingen van
‘kwaliteit van dienstverlening’. Eerst aan de waardering van de e-adviseur (zie tabel 5.11)
en vervolgens aan de Monitor.Overheid.nl scores (tabel 5.12). De eerste tabel (tabel 5.11)
laat zien dat de waardering van de e-adviseur correleert met veel van de componenten op
het gebied van gebruik van technologie. Dit betekent mogelijk dat de e-adviseurs in hun
waardering van de gemeente sterk kijken naar de wijze waarop gemeenten technologie
inzetten in hun werkprocessen en hoe ze daarbij gebruik maken van architectuur.
Opvallend is daarbij dat business alignment met alle drie de waarderingen van de e-
adviseur correleert, terwijl procesarchitectuur niet tot het minst correleert met de
waardering van de e-adviseur.
Tabel 5.12 laat zien dat er ook enige correlaties zijn tussen de Monitor.Overheid.nl scores
maar niet in dezelfde mate als dit geldt voor de waardering van de e-adviseur. Wel
correleert ‘procesarchitectuur’ opnieuw het minst met de scores. En de enige sterk
significante score is opnieuw ‘business alignment’. Met een zeer grote mate van
voorzichtigheid kan dan ook geconcludeerd worden dat de mate waarin de business
betrokken is bij het opstellen van architectuur van grotere invloed is op de kwaliteit van
dienstverlening in gemeenten dan wanneer dit gebeurt op basis van ICT-systemen en er
sterke automatisering plaatsvindt in de gemeenten. In andere woorden, mogelijk levert
een goede ondersteuning door ICT van de doelstellingen van de business een beter
resultaat op m.b.t. dienstverlening dan sterke automatisering van de organisatie.
De componenten op het gebied van het gebruik van technologie zijn vervolgens ook weer
gecorreleerd met de componenten op het gebied van de sturingscultuur en de
organisatieontwikkeling om te zien of deze aspecten onderlinge samenhang vertonen. De
resultaten van deze toetsen zijn te zien in tabel 5.13 (samenhang met sturingscultuur) en
5.14 (samenhang met organisatieontwikkeling). Tabel 5.13 laat zien dat alleen een zeer
lichte correlatie is tussen externe sturingscultuur en procesarchitectuur.
51
Tabel 5.14 laat echter wel een zeer opvallend resultaat zien, namelijk dat
‘procesarchitectuur’ sterk samenhangt met de verschillende vormen van organisatie-
ontwikkeling, terwijl geen van de andere elementen verder correleren. Mogelijk wijst dit
erop dat automatisering een voorwaarde is voor de mate waarin gemeentelijke
organisaties zich ontwikkelen. Zonder procesautomatisering is er kennelijk ook geen
coördinatie.
Conclusies
De belangrijkste resultaten van de factoranalyse zijn weergegeven in tabel 5.14. In deze
tabel zijn alle samengestelde factoren en de mate waarin ze correleren met de
benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ weergegeven. Uit deze factoranalyse
kan dus worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het gebruik van
technologie en architectuur correleren met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van
dienstverlening’ correleren, terwijl dat voor de cultuur en structuur factoren alleen geldt
voor een paar monitor scores (voornamelijk D). Alleen alignment en in mindere mate de
externe sturingscultuur correleren met C, terwijl tactische coördinatie, externe
sturingscultuur en organisatieontwikkeling correleren met D.
Opvallend in tabel 5.14 is verder dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang
vertoont met de factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur.
Mogelijk wijst dit op een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten
sneller hoger waardeert wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als
het opstellen van architectuur en het automatiseren van werkprocessen.
52
5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject
Na het beantwoorden van de derde onderzoeksvraag, wordt in deze paragraaf de vierde
onderzoeksvraag beantwoord die gaat over de rol van de Ketensimulaties, danwel het
EGEM i-traject. Deze vraag wordt beantwoord door het uitvoeren van een t-toets. Deze t-
toets wordt uitgevoerd om te bepalen in welke mate de gemeenten die deelnamen aan dit
onderzoek afwijken van de gemeenten die niet deelnamen aan dit onderzoek. Met andere
woorden, er wordt gekeken naar of de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek beter
scoren op ‘kwaliteit van dienstverlening’ dan de gemeenten die niet deelnamen.
Hiervoor is gekeken naar de Monitor.Overheid.nl scores van de twee groepen, omdat dit
de enige benadering van ‘kwaliteit van dienstverlening’ die beschikbaar is voor beide
groepen. De andere scores zijn immers uitgedeeld door de e-adviseurs – die deel
uitmaken van het EGEM i-traject. Als eerste zijn hiervoor frequentiediagrammen
gemaakt voor de scores. Hierbij zijn opnieuw de deelscores C en D gebruikt, en daarnaast
ook de totaalscore van de Monitor.Overheid.nl. Dit onderzoek is uitgevoerd gedurende
2008 en 2009. Daarom zijn de scores van de jaarmonitor uit 2007, 2008 en 2009 gebruikt
die steeds zijn opgesteld aan het einde van het jaar. Deze zijn grafisch weergegeven in
figuur 5.2 t/m 5.6.
Zoals te zien is aan de linkerkant van figuur 5.2, scoren nog zeer veel gemeenten 0% op
D score van Monitor.Overheid.nl, wat zou betekenen dat ze nog niets doen op het gebied
van gepersonaliseerde dienstverlening. Op het gebied van dienstverlening (score C),
score veel gemeenten al wel rond de 60%, met een gemiddelde van 61% (zie linkerkant
van figuur 5.2).
53
Figuur 5.3: Totaalscores van de Monitor.Overheid.nl in 2007 en 2008.
In figuur 5.3 is te zien dat de totaalscores van de gemeenten in 2008 gemiddeld lager zijn
dat de totaalscores op de Monitor.Overheid.nl van 2007. Een belangrijke reden hiervan is
dat in 2008 werd besloten om de score voor 65% en later 75% van de dienstverlening
online weg te laten, omdat alle gemeenten aan dat criteria voldeden. Daarmee kwamen de
meeste gemeenten gemiddeld op een lagere score uit dan in 2007. Dit geldt ook voor de
deelscores C (dienstverlening) en D (gepersonaliseerde dienstverlening). Vooral de score
van de eerste is aanzienlijk gedaald gemiddeld genomen (zie figuur 5.4).
54
Figuur 5.4: Monitor.Overheid.nl scores voor dienstverlening (C) en gepersonaliseerde
dienstverlening (D) in 2008.
55
Figuur 5.6: Totaalscore Monitor.Overheid.nl voor 2009.
Op basis van de uitkomsten uit tabel 5.15 wordt alleen een t-toets uitgevoerd voor de
totaalscore en voor de C-score van de Monitor.Overheid.nl. Deze t-toets is weergegeven
in tabel 5.16. Deze tabel laat zien dat geen enkele van de t-toetsen significant is.
Conclusie
De conclusie uit de t-toets is dat het antwoord op de laatste onderzoeksvraag moet zijn
dat er geen verschil is tussen de scores op de Monitor.Overheid.nl tussen de gemeenten
die deel hebben genomen aan de Ketensimulatie danwel het EGEM i-traject en de
gemeenten die wel hebben deelgenomen.
56
6 Aanbevelingen voor verder onderzoek
In hoofdstuk vier en vijf is op basis van de gegevens over transformatie en factoren die de
transformatie bij gemeenten beïnvloeden die in dit onderzoek zijn verzameld een eerste
verkenning gedaan naar de stand van zaken van transformatie bij Nederlandse gemeenten
en de factoren die van invloed zijn daarop. Gedurende deze studie bleek echter dat deze
verkenningen, om uiteenlopende redenen, verbeterd kunnen worden. Daarom wordt in dit
hoofdstuk een drietal aanbevelingen gedaan om onderzoek naar transformatie van
gemeenten te verbeteren. Deze aanbevelingen betreffen niet zozeer de beperkingen van
het onderzoek dat is beschreven in rapport (deze komen in hoofdstuk 7 aan bod), maar
het onderzoek naar transformatie bij gemeenten in het algemeen. Transformatie als
onderdeel van – of als voorwaarde voor – de elektronische overheid is nog een jong
onderzoeksgebied en de verkenningen die zijn beschreven in dit rapport hebben dan ook,
naast een aantal inhoudelijke bevindingen, aanbevelingen opgeleverd voor toekomstig
onderzoek.
De andere twee soorten scores die zijn gebruikt zijn alle waarderingen van de e-
adviseurs. Dit zijn experts die gesponsord worden door de centrale overheid om
gemeenten te helpen bij het opstellen van een ‘realisatieplan’ voor de invoering van de e-
overheid. Deze waarderingen worden in dit onderzoek gebruikt omdat er vanuit gegaan
kan worden dat de e-adviseurs als experts kunnen optreden. Dit blijft, uiteraard, echter
een subjectieve waardering. Bovendien hebben de e-adviseurs een belang bij het
57
toekennen van scores aan de gemeente door wie ze zijn ingehuur. Dit levert mogelijk een
bepaalde ‘bias’ op. Ook is het niet zeker dat de e-adviseurs gelijke waarde toekennen aan
dezelfde scores. En ten slotte is in dit onderzoek, op basis van een Varimax rotatietest,
een drietal samengestelde waarderingen opgesteld. Een tweede waardering die is
toegekend door de e-adviseur is de ‘mate waarin de onomkeerbare impuls is ondergaan’.
Dit begrip staat centraal in het EGEM i-traject voor de mate waarin gemeenten zijn
getransformeerd als onderdeel van de invoering van de elektronische overheid. Hoewel
ook hier dezelfde bezwaren gelden, geldt voor het toekennen van deze score door de
experts (de e-adviseur) een zekere mate van standaardisatie, door de nadruk die er vanuit
het programma EGEM i-teams op wordt gelegd.
De eerste aanbeveling is dan ook dat het bepalen van wat ‘kwaliteit van dienstverlening’
is, een eigen onderzoek vergt. Zo’n onderzoek zou meer licht kunnen werpen naar hoe
deze kwaliteit gemeten kan worden, danwel in een benchmark kan worden opgenomen.
Daarbij zou ‘de achterkant’ van de dienstverlening een belangrijkere rol moeten spelen.
Nu voeren veel benchmarks onderzoek uit naar gemakkelijke meetbare en zichtbare
factoren, omdat deze objectiveerbaar zijn. Maar hierdoor wordt ook slechts een beperkt
beeld verkregen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ en de stand van de elektronische
overheid bij gemeenten.
Om een beter beeld te krijgen van Nederlandse gemeenten, levert het EGEM i-traject dan
ook niet de juiste doorsnede van gemeenten op. Zo nemen de grootste gemeenten vaak
niet deel aan dit traject, omdat zij vaak al wat verder met de invoering van de
elektronische overheid zijn. Om een evenwichtiger groep gemeenten te onderzoeken zou
daarom beter een andere timing gekozen kunnen worden. Uiteraard zou het het mooist
zijn, wanneer alle Nederlandse gemeenten deel zouden nemen, zoals bij de
Monitor.Overheid.nl het geval is. Maar wanneer dat uit praktisch oogpunt onmogelijk is,
zou er op basis van een aantal karakteristieken een evenwichtiger onderzoeksgroep
vastgesteld moeten worden.
58
leiden. Zo is het mogelijk nog te vroeg om te kunnen zien of de gemeenten die
deelnemen aan dit onderzoek al een grondige ontwikkeling hebben doorgemaakt. Een
aanwijzing dat dit mogelijk het geval is, is dat sommige indicatoren zelfs een negatief
effect lijken te hebben op de benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’. Dit
duidt mogelijk op het doen van ‘diepte-investeringen’ die op de korte termijn een
negatief effect hebben op de dienstverlening, omdat organisaties maar beperkte resources
hebben voor het doorvoeren van veranderingen. Wellicht zijn de effecten voor
dienstverlening dan ook pas op de langere termijn te zien.
Deze studie kan gebruikt worden als nulmeting van deze benchmark en kan daarnaast
gebruikt worden om opnieuw een evaluatie uit te voeren. Op deze wijze kan er een veel
breder beeld verkregen worden van de stand van de e-overheid dan nu het geval is. Ook
wordt er verwacht dat er dan veel meer onderscheid zal zijn tussen verschillende
invoermethoden of manieren van sturing, dan dat nu het geval is.
59
7 Conclusie
Nederlandse gemeenten zijn bezig met een transformatie waarin klantgerichtheid centraal
staat. De invoering van de elektronische overheid is hiervoor een belangrijke voorwaarde,
maar over de stand van zaken en de factoren die deze invoering mogelijk maken is nog
niet zoveel bekend. Dit onderzoeksrapport heeft twee hoofddoelen. De eerste is om een
gegevensverzameling op te stellen die gebruikt kan worden voor kwantitatieve analyses
op het gebied van e-overheid en de daarbij noodzakelijke organisatieontwikkeling bij
Nederlandse gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is om op basis van de verzamelde
gegevens een eerste verkenning te doen naar de factoren die van invloed zijn op de
kwaliteit van dienstverlening van deze gemeenten. De resultaten van deze
onderzoeksdoelen worden in dit hoofdstuk besproken.
7.1 Bevindingen
Dit onderzoek begon met het doen van een literatuurstudie naar de transformatie van
gemeenten en de factoren die van invloed zijn op deze transformatie. Daarnaast is een
aantal onderzoekers en adviseurs gevraagd om input te leveren aan een vragenlijst over
transformatie. Dit kan een theoretische invalshoek zijn, of een paar concrete factoren.
Samen met de literatuurstudie vormen al deze bijdragen een lijst met mogelijke aspecten
of onderwerpen die een bijdrage leveren aan of van invloed zijn op de
organisatieverandering in Nederlandse gemeenten die noodzakelijk is voor het verbeteren
van de (kwaliteit van) (online) dienstverlening. De vragenlijst die het resultaat is van deze
literatuurstudie en van de bijdrage van andere onderzoekers is te vinden in bijlage 1. In
deze paragraaf worden puntsgewijs de belangrijkste bevindingen besproken.
Opstellen gegevensverzameling
Om meer te weten te komen over de stand van zaken van de transformatie van
Nederlandse gemeenten is de vragenlijst voorgelegd aan twee doelgroepen: de e-
adviseurs en de deelnemers aan de Ketensimulatie. Door een jaar lang naar alle
gemeenten die deelnamen aan de Ketensimulatie deze vragenlijst te sturen, was het
mogelijk om een gegevensverzameling op te stellen van waaruit een beeld van de
transformatie van gemeenten kan worden verkrgen. De e-adviseurs zijn zowel
voorafgaand aan als na aflooop van het spel uitgenodigd om deel te nemen aan de
enquete. De deelnemers alleen voorafgaand aan het spel.
In totaal hebben 70 e-adviseurs de vragenlijst vooraf ingevuld (een respons van 66%) en
681 deelnemers aan het spel (respons van 39%). Hierdoor zijn gegevens verzameld van
90 verschillende gemeenten. Omdat de e-adviseurs gezien worden als ‘onafhankelijke
experts’ is aan hen alleen een oordeel gevraagd over de gemeenten, maar aan de
deelnemers vanuit de gemeenten is gevraagd om ook een aantal persoonskenmerken in te
vullen, zodat we een beeld krijgen van de deelnemers aan de enquete. Deze kenmerken
beïnvloeden mogelijk de antwoorden van de deelnemers, die naar hun beleving van de
werksituatie gevraagd worden. Uit de antwoorden blijkt dat de respondenten van dit
onderzoek overwegend man zijn (ongeveer een derde van de respondenten), gemiddeld
60
tussen de veertig en de vijftig jaar oud, een overgrote meerderheid heeft een HBO of HTS
opleiding afgerond en ongeveer een derde van hen is lijnmanager.
Transformatie
De overheid heeft zich als doel gesteld om een transformatie te ondergaan naar een
transparante, dienstverlenende, horizontale overheid. Het idee dat gemeenten zullen
moeten transformeren, staat niet op zich. In de gehele samenleving is een omslag gaande
van een verticale naar een horizontale oriëntatie waarin netwerken centraal staan. Deze
transformatie vindt op een aantal manieren plaats. Ten eerste veranderen organisaties hun
structuur. In plaats van een sterk hiërarchisch georiënteerde structuur, werken afdelingen
meer samen en vindt ook vaker samenwerking tussen afdelingen plaats. Dit betekent dat
de gemeentelijke afdelingen hun silo’s moeten afbreken om meer ketengericht te gaan
werken.
Daarbij is de inzet van ICT zeer belangrijk. Deze technologie maakt dat processen
geautomatiseerd – en dus sneller – afgehandeld kunnen worden en dat communicatie
sneller kan verlopen. ICT maakt dus dat de transctiekosten worden verlaagd, waardoor
een netwerkbenadering mogelijk wordt. Dit maakt weer geïntegreerde dienstverlening
mogelijk, waarbij meerdere organisaties gezamenlijk hun diensten aanbieden. Dit maakt
dat klanten met minder contact met de overheid toe kunnen en met een vraag geholpen
worden door meerdere organisaties. Het gebruik van technologie, kan zo meer
geavanceerde dienstverlening realiseren. Daarnaast is mogelijk ook de manier waarop
deze ontwikkelingen plaatsvinden in de organisatie en worden ondersteund door het
managementteam (MT) van belang. Ook hierover worden vragen gesteld aan de
deelnemers aan de Ketensimulatie en de e-adviseurs.
Organisatieontwikkeling
Voor transformatie is de ontwikkeling van een verticaal georiënteerde organisatie naar
een horizontaal georiënteerde organisatie dus een belangrijke voorwaarde. Om meer te
weten te komen over de organisatieontwikkeling, worden er dan ook vragen gesteld over
de mate van samenwerking tussen afdelingen en organisaties voor de dienstverlening en
handhaving. Een eerste conclusie van dit onderzoek is dat gemeenten nog middenin het
proces van transformatie zijn. Op de vragen op het gebied van organisatieontwikkeling
wordt door de medewerkers van de gemeenten zeer gemiddeld geoordeeld, en er zijn
maar weinig gemeenten die hierop gemiddeld hoger dan een zeven scoren. Daarnaast
oordelen de e-adviseurs dat gemeenten nog vaak geen duidelijke scheiding kennen tussen
front office en back office. Slechts bij een aantal gemeenten is dit gerealiseerd.
Automatisering en procesherontwerp
De mate waarin processen zijn geautomatiseerd en herontworpen is een volgend
onderwerp van dit onderzoek. Vragen die aan de orde komen gaan over de mate waarin
afdelingen gegevens delen, er afstemming en overleg is tussen de afdelingen, de mate
waarin er afspraken zijn gemaakt over het dienstenniveau (SLA’s), de mate waarin
verschillen tussen gegevens worden teruggemeld en de mate waarin doublures uit de
processen worden gehaald en acties automatisch (dus zonder tussenkomst van menselijk
handelen) worden uitgevoerd.
61
Veel scores op dit gebied komen gemiddeld niet of nauwelijks boven de vijf uit en er zijn
weinig gemeenten die boven een zeven scoren op de vragen uit dit onderdeel. Zo worden
er nog wel wat gegevens gedeeld tussen afdelingen, en worden ook verschillen tussen de
gegevens van afdelingen nog wel teruggemeld maar hierover worden niet vaak
geformaliseerde afspraken (SLA’s) gemaakt. Verder kan op basis van deze resultaten
heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de afstemming en coördinatie die plaatsvindt
in de deelnemende gemeenten nog vaker informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen
werknemers van verschillende afdelingen, om verschillen tussen gegevens terug te
melden, maar dat er niet zoveel afstemming plaatsvindt tussen afdelingen als geheel. Ten
slotte is het niveau van procesautomatisering is nog zeer laag bij de gemeenten (geen
enkele gemeente krijgt hiervoor een voldoende van de e-adviseur) die deelnamen aan dit
onderzoek en zijn weinig processen herontworpen door de doublures te verwijderen.
Over geïntegreerde dienstverlening, zoals als het aanbrengen van samenhang tussen
diensten of het duidelijk maken voor welke regelingen klanten in aanmerking komen, is
vaak nagedacht bij de gemeenten, maar alle meer specifieke vragen als het toepassen van
‘tracking & tracing’, het voorinvullen van aanvragen, het online inzien en corrigeren van
persoonlijke gegevens, zijn in nog bijna geen enkele deelnemende gemeente
geimplementeerd. Ook de overige vragen als het aanwijzen van een case manager voor
meer ingewikkelde zaken en het samenwerken met andere organisaties, zijn vaak slecht
ingevoerd bij de gemeenten, volgens de e-adviseurs.
Management
Ook is een aantal vragen gesteld over de mate waarin het management stuurt op de
transformatie, zoals het sturen op de samenhang tussen afdelingen, het aanstellen van een
proceseigenaar die stuurt op goede afhandeling van de processen en de mate waarin het
MT tijd en aandacht vrij maakt voor het oplossen van knelpunten in de werkprocessen.
Daarnaast zijn ook vragen gesteld die gaan over de mate waarin het MT stuurt op externe
factoren als het verminderen van de administratieve lasten en de mate waarin
medewerkers van de gemeenten het MT attenderen op lastige gevallen die ‘van het kastje
naar de muur’ worden gestuurd.
Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren
de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond zo rond de vijf. Alleen op de mate
waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets
hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort
op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht
62
scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op
grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen
gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor
de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onderwerp
niet zo groot zijn.
De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een
technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de
IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend
zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het
management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteunt en dat het
opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurt. Op basis van deze
gegevens kan er dan ook worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak een ‘techisch
ding’ is, in plaats van dat het wordt gezien als integraal onderdeel van de organisatie.
Uit deze factoranalyse kan worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het
gebruik van technologie en architectuur met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van
dienstverlening’ correleren. Kennelijk is de ontwikkeling van architectuur in de ogen van
de e-adviseur van grote invloed op de mate van transformatie en de kwaliteit van
dienstverlening. Van de cultuur- en structuurfactoren correleert maar een enkele factor,
en dan alleen met de Monitor.Overheid.nl scores (voornamelijk met D, gepersonaliseerde
dienstverlening). Alleen ‘business-IT alignment’ en in mindere mate de ‘externe
sturingscultuur’ correleren met Monitor.Overheid.nl score C (dienstverlening), terwijl
‘tactische coördinatie’, ‘externe sturingscultuur’ en ‘organisatieontwikkeling’ correleren
met D. De samenhang van ‘externe sturingscultuur’ met de Monitor.Overheid.nl scores
lijkt erop te wijzen dat wanneer het MT zich laat leiden door externe factoren van
dienstverlening in plaats van door interne factoren die te maken hebben met de
63
organisatieontwikkeling, de scores ‘aan de voorkant’ (waar de monitor meet) ook beter
zijn. Omgekeerd laat deze samenhang mogelijk zien dat benchmarking een positief effect
heeft op de mate waarin het MT stuurt op ‘externe indicatoren’ als het verminderen van
administratieve lasten. Dit betekent mogelijk dat benchmarking een gunstig effect heeft
op het stimuleren van betere dienstverlening bij gemeenten. Opvallend is ten slotte dat er
ook een paar factoren zijn die een negatieve samenhang lijken te hebben met
dienstverlening. Mogelijk wijzen deze erop dat omdat de resources van gemeenten maar
beperkt zijn, diepte-investeringen op de korte termijn een negatief effect hebben op de
‘kwaliteit van dienstverlening’.
Verder blijkt dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang vertoont met de
factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur. Mogelijk wijst dit op
een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten sneller hoger waardeert
wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als het opstellen van
architectuur en het automatiseren van werkprocessen.
Samenvattend lijkt het erop dat we kunnen concluderen dat het ondernemen van stappen
om te transformeren, zoals de componenten suggereren, inderdaad een effect zal hebben
op het verbeteren van de online dienstverlening van gemeenten. Echter, niet alle stappen
hebben (een even groot) effect op de benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’
zoals geformuleerd in dit onderzoek.
7.2 Limitaties
De belangrijkste algemene tekortkomingen van dit onderzoek en de aanbevelingen die
daaruit volgen op het gebied van benchmarking zijn beschreven in hoofdstuk zes. Deze
zijn de gebrekkige benadering van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’, de timing
waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en het gebrek aan herhaling waardoor er te
weinig variëteit te zien is tussen verschillende gemeenten. Omdat hierop in hoofdstuk zes
al uitgebreid is ingegaan, wordt in dit hoofdstuk alleen ingegaan op een paar specifieke
limitaties van de manier waarop dit onderzoek is uitgevoerd. De eerste categorie
64
limitaties gaat over de rol van de e-adviseur en de rol van de ketensimulatie en de tweede
categorie over de mogelijkheden tot het vergelijken van de resultaten.
Dit onderzoek is er vanuit gegaan dat de e-adviseurs zich gedragen als ‘experts’. Zij
worden immers vanuit de centrale overheid gefinancierd om advies te geven aan
gemeenten. Echter, het is niet uit te sluiten dat de e-adviseurs toch enige mate van
vooringenomenheid hebben. Zij hebben immers een belang bij het stimuleren van de
transformatie en er wordt vermoed dat dit terug te zien zal zijn in de antwoorden. Dit kan
mogelijk twee kanen op werken. Aan de ene kant kunnen e-adviseurs er belang bij
hebben hun gemeenten positiever af te schilderen om zo ook hun eigen advies in een
goed daglicht te brengen, maar aan de andere kant kunnen ze er ook belang bij hebben
om de stand van zaken bij de gemeenten juist minder positief af te schilderen om zo hun
eigen impact groter te laten lijken.
Niet alle vragen die zijn gesteld zijn met elkaar te vergelijken. Zo zijn de vragen die
worden gesteld aan de deelnemers aan het onderzoek en de e-adviseurs verschillend van
aard. De e-adviseurs worden beschouwd als de experts, op het gebied van hun gemeente;
de deelnemers worden gevraagd naar hun perceptie van de werkpraktijk. Daarom kunnen
deze vragen niet altijd met elkaar vergeleken worden. Daarnaast vertegenwoordigd het
oordeel van de e-adviseur slechts één persoon en één oordeel, terwijl de antwoorden van
de deelnemers een gewogen gemiddelde zijn. Tegelijkertijd worden er verschillende
vragen gesteld aan de e-advieurs voorafgaand aan de simulatie en na afloop. Ook dit
maakt vergelijking lastig.
Op dit moment is de meest geschikte indicator voor het begrip ‘kwaliteit van online
dienstverlening’ de Monitor.overheid.nl. Deze meet echter alleen aan de voorkant van de
overheidswebsites, en omdat uit dit onderzoek blijkt, dat er ook factoren die niet te meten
65
zijn aan de voorkant, invloed hebben op de dienstsverlening, zou het nuttig zijn om deze
mee te nemen in een benchmark. Daarom zou een nieuwe, generieke, indicator voor
‘kwaliteit van dienstverlening’ opgezet moeten worden. Het bepalen van een dergelijke
indicator is echter zeer lastig en dit vergt uitgebreid onderzoek.
Uit dit onderzoeksrapport blijkt dat opzetten van een nieuwe benchmark een aantal zaken
mee zou moeten nemen. Zo zou een nieuwe monitor niet alleen naar de ‘voorkant’ van
dienstverlening – de website, het telefoonkanaal, de balie – moeten kijken, maar ook naar
de organisatieontwikkeling aan de achterkant. Uit dit onderzoek blijkt dat de
ontwikkeling van de organisatie invloed heeft op de dienstverlening, waardoor het zeer
nuttig en belangrijk is – ook voor de gemeentelijke organisaties zelf – om de
verschillende fasen en strategieën voor organisatieontwikkeling te kunnen volgen. Op
deze wijze zou een benchmark een veel verfijnder beeld op kunnen leveren van de
transformatie van gemeenten en de rol van de elektronische overheid dan nu het geval is.
66
Literatuurlijst
Aardema, H., 2005. "Het directiemodel (II). Hoever kantelt uw organisatie?"
Overheidsmanagement: 44-47.
Andersen, K. en H. Henriksen, 2006. "E-government maturity models: Extension of the
Layne and Lee model" Government Information Quarterly 23(2): 236-248.
Bannister, F., 2001. "Dismantling the silos: extracting new value from IT investments in
public administration" Information Systems Journal 11: 65-84.
Castells, M., 2000. The Rise of The Network Society. Blackwell Publishing.
Chen, H., 2002. "Digital Government: technologies and practices" Decision Support
Systems 34(3): 223-227.
Coase, R., 1937. "The Nature of the Firm" Economia 4: 386-405.
Coursey, D. en D.F. Norris, 2008. "Models of E-Government: Are They Correct? An
Empirical Assessment" Public Administration Review 68(3): 523-536.
Dawes, S.S., 2008. "The Evolution and Continuing Challenges of E-Governance" Public
Administration Review: S86-S102.
Dhillon, G.S., V. Weerakkody en Y.K. Dwivedi, 2008. "Realising transformational stage
e-government: a UK local authority perspective" Electronic Government, An
International Journal 5(2): 162-180.
Duivenboden, H.P.M. en M. van Rietdijk, 2005. "Puzzelen met prioriteit. Een
strategische verkenning van het absorptievermogen van gemeenten met
betrekking tot de implementatie van ICT-vernieuwingen."
Fountain, J. E., 2001. Building the Virtual State: Information Technology and
Institutional Change. Brookings Institution Press.
Galbraith, J., 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.
Gregor, S. et al., 2006. "The transformational dimension in the realization of business
value from information technology" Journal of Strategic Information Systems 15:
249-270.
Hammer, M., 2000. The Agenda. What every business must do to dominate the decade.
New York: Crown Business.
Henderson, J.C. en N. Venkatraman, 1999. "Strategic alignment: Leveraging information
technology for transforming organizations" IBM Systems Journal 38(2-3): 472-
484.
Irani, Z., T. Elliman en P. Jackson, 2007. "Electronic transformation of government in the
UK: a research agenda" European Journal of Information Systems 16: 327-335.
Janssen, M. en A.M. Cresswell, 2005. "An enterprise application integration
methodology for e-government." The Journal of Enterprise Information
Management 18(5): 531-547.
Janssen, M. en A.F. van Veenstra, 2005. "Stages of Growth in e-Government: An
Architectural Approach" The Electronic Journal of e-Government 3(4): 193-200.
Kim, H. M. en R. Ramkaran, 2004. "Best practices in e-business process management:
Extending a re-engineering framework" Business Process Management Journal
10(1): 27-43.
Klievink, B. en M. Janssen, 2009. "Realizing joined-up government Dynamic capabilities
and stage models" Government Information Quarterly 26(2): 275-284.
67
Kraemer, K.L. en J.L. King, 2005. "Information Technology and Administrative Reform:
Will E-government be Different?" International Journal of Electronic
Government Research 1(2): 27-49.
Layne, K. en J. Lee, 2001. "Developing fully functional E-government: A four stage
model" Government Information Quarterly 18(2): 122-136.
Lips, A.M.B., V. Bekkers en A. Zuurmond (eds.), 2005. ICTU en openbaar bestuur.
Implicaties en uitdagingen van technologische toepassingen voor de overheid.
Utrecht: Lemma BV.
Malone, T.W., J. Yates en R.I. Benjamin, 1987. "Electronic markets and electronic
hierarchies" Communications of the ACM 30(6): 484-497.
Mierop, R. en Bastiaanse, C., 2002. De actieve overheid. Utrecht: Lemma.
Mintzberg, H., 1983. Sructure in fives: designing effective organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mintzberg, H., 1979. The structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Moon, M.J. en D.F. Norris, 2005. "Does managerial orientation matter? The adoption of
reinventing government and e-government at the municipal level" Information
Systems Journal 15(1): 43-60.
Mouwen, P. en T. Theunis, 1994. Besturen en de nieuwe gemeentelijke organisatie.
Kluwer.
Nolan, R.L., 1973. "Managing the computer resource: a stage hypothesis"
Communications of the ACM 16: 399-405.
Nolan, R.L. en C.F. Gibson, 1974. "Managing the four stages of EDP growth" Harvard
Business Review 51: 76-88.
Nolan, R.L., 1979. "Managing the crisis in data processing" Harvard Business Review
57: 115-121.
Pralahad, C.K., G. Hamel, 1990. "The core competence of the corporation" Harvard
Business Review 69: 81-93.
Staatscommissie ICT en overheid, 2001. "Burger en overheid in de
informatiesamenleving. De noodzaak van institutionele innovatie."
Strikwerda, J., 2006. "Na het shared service center: de modulaire organisatie" Holland
Management Review 23(106): 45-50.
Taylor, F.W., 1911. The Principles of Scientific Management. New York en London:
Harper & brothers.
Tosey, P. en G. Robinson., 2002. "When change is no longer enough: what do we mean
by "transformation" in organizational change work?" The TQM Magazine 14(2):
100-109.
West, D.M., 2004. "E-Government and the Transformation of Service Delivery and
Citizen Attitudes" Public Administration Review 64(1): 15-27.
Williamson, O.E., 1975. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications.
New York: Free Press.
Zuurmond A. en F. Robben, 2009. "We Need to Dig a New Suez Canal: How Can ICT
Help Changing Compliance Costs." In: A. Nijsen et al. (eds.): Business
Regulation and Public Policy. Springer Science + Business Media 20: 229-247.
68
Bijlage 1: Vragenlijsten
Om alle gegevens te verzamelen zijn zeven vragenlijsten/bronnen opgesteld
(uitvraagmomenten, zie figuur 2):
69
A. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur voorafgaand aan het spel
70
Vragen over procesautomatisering:
10. Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot
verstrekking) online worden doorlopen? (1-10, van voor geen enkele dienst, voor
sommige diensten een beetje, voor sommige diensten helemaal, voor bijna
alle diensten, voor alle diensten helemaal / weet niet) [proces_online] (***)
11. Worden acties automatisch (met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke
handelingen) uitgevoerd na de elektronische aanvraag?
(1-10, van niet, soms, vaak, altijd / weet niet) [acties_automatisch]
71
25. Worden control gegevens opgeslagen voor het afstemmen van processen? (1-10, van
helemaal niet tot alles / weet niet) [control_opgeslagen]
28. Welk doel(en) wilt u behalen met de gemeente dmv het spelen van het spel?
(meerdere antwoorden mogelijk) [doel_simulatie]
- Bewustwording creëren
- Problemen boven water krijgen
- Ervaring opdoen met ketensamenwerking
- Kennis opdoen over de invoering van de basisregistraties
- Anders, namelijk:
72
B. Vragenlijst voor de deelnemers, bij de uitnodiging voor het spel
73
18. De verschillende afdelingen komen regelmatig samen voor overleg over procedures
en de bewaking van de voortgang. (1 (nooit) tot 10 (zeer regelmatig))
[afdelingen_overleg]
19. Er zijn afspraken gemaakt over het dienstenniveau (Service Level Agreements) tussen
de verschillende afdelingen. [afspraken_dienstniveau]
20. Wanneer medewerkers verschillen tegenkomen, bijvoorbeeld tussen gegevens van
hun eigen afdeling en een andere afdeling, worden deze teruggemeld aan de
desbetreffende afdeling. [afdeling_terugmeld]
21. Als er iemand nieuw bij de gemeente komt werken, dan wordt alles in één keer
geregeld (het contract, de sleutel/toegang tot het gebouw, de pc, de
visite-kaartjes, het login/passsword, de kamer, etc.). [nieuw_centrgeregeld]
74
C. Logging tijdens de spelronden door United Knowlegde
[Dezelfde gegevens worden gelogd tijdens beide spelronden.]
75
D. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur na afloop van het spel
2. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de eerste ronde van het spel? (1-10, van
geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde1]
3. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de tweede ronde van het spel? (1-10, van
geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde2]
6. In welke mate was er tijdens de tweede ronde, in vergelijking met de eerste ronde,
sprake van:
- direct informeel overleg tussen medewerkers van de diensten (1-10, van veel minder
tot veel meer / weet niet) [informoverleg_medew]
- direct informeel overleg tussen directeuren van de diensten (1-10, van veel minder
tot veel meer / weet niet) [informoverleg_direc]
- ad hoc bijspringen bij verwerken van mutaties (1-10, van veel minder tot veel meer /
weet niet) [bijspring_mutaties]
- gebruik van de ‘werkelijkheid’ (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet)
[gebruik_werkelijkh]
8. Droeg inzicht in stuurinformatie bij aan het verbeteren van de kwaliteit van de
basisregistraties? (1-10, van helemaal geen bijdrage tot zeer grote bijdrage)
[stuurinfo_kwaliteit]
76
- Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties
- Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren
- Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie
- Anders, namelijk:
10. Welke van deze verbeteracties werden daadwerkelijk toegepast in de tweede ronde?
(meerdere antwoorden mogelijk) [verbeter_toegepast]
- Creëren van centrale binnendienst (backoffice)
- Creëren van gemeenschappelijke buitendienst (front office)
- Inzetten van terugmeldformulieren
- Verschuiven van capaciteit tussen diensten
- Beschrijven/benoemen afhankelijkheden
- Afspraken maken over bestandsvergelijking tussen diensten
- Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties
- Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren
- Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie
- Anders, namelijk:
11. Welke aspecten zouden volgens de groep tot betere samenwerking in de keten kunnen
leiden in de dagelijkse werkpraktijk (dus niet tijdens het spel)? (1-10, van helemaal
oneens tot helemaal eens) [ketensam_werkelijkh]
- Centrale gegevensopslag
- Gezamenlijke dienstverlening
- Terugmelden van fouten
- Betere sturing
- Overzicht over het proces en onderlinge afhankelijkheden
- Procesoptimalisatie
- Aanstellen proceseigenaar / proceseigenaren
- Afspraken over samenwerking tussen afdelingen
- Nauwer samenwerken met organisaties buiten de gemeente
- Cultuurverandering
- Anders, namelijk:
12. Wat was, naar uw idee, de kwaliteit van de groep? (1-10, van zeer slecht tot zeer
goed) [kwaliteit_groep]
13. In welke mate werd er actief samengewerkt tussen de deelnemers? (1-10, van
helemaal niet samengewerkt tot zeer actief samengewerkt) [mate_samenwerking]
14. Wat was de invloed van de werkelijke gemeentesecretaris op het spel? (1-10, van
negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de gemeentesecretaris was
niet aanwezig) [invloed_gemsecret]
77
15. Wat was de invloed van de werkelijke programmamanager op het spel? (1-10, van
negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de programmamanager
was niet aanwezig) [invloed_progmanager]
16. Wat was de invloed van de werkelijke bestuurder(s) op het spel? (1-10, van negatief
sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / er was/waren geen bestuurder(s)
aanwezig) [invloed_bestuurder]
18. In hoeverre heeft deze gemeente de onomkeerbare impuls die bereikt dient te worden
in het programma EGEM-i teams al ondergaan? (1-10, van in het geheel nog niet
ondergaan tot al geheel ondergaan) [impuls_ondergaan]
19. Is het doel dat u wilde bereiken met het spelen van het spel behaald? (ja / nee /
opmerking: ) [doelsimulatie_behaal]
78
E. Overige gegevens over gemeenten
2. Aantal inwoners
79
Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging
Overheid.nl Logging UK
- Kwaliteit gegevens
Moderatoren - Ranking in de per spelronde
AdviesOverheid. - Afgeronde cases
nl Monitor per per spelronde
- Kwalitatieve maand
observaties - E-mail per
tijdens de spelronde
ketensimulatie - Score
samenvatting
Integratiebestand
- Ranking in Overheid.nl
- Samenvatting EGEM-i
adviseurs
- Samenvatting gemeenten
(deelnemers)
EGEM-i Deelnemers
- Vragenlijst gemeenten
EGEM-i - Vragenlijst
adviseur vooraf vooraf
- Vragenlijst - Vragenlijst na
EGEM-i ronde 1
adviseur achteraf - Vragenlijst na
- Samenvatting ronde 2
- Samenvatting
80
Bijlage 3: Gegevensverzameling
Het gegevensbestand dat is opgesteld gedurende 2008 door het verzamelen van alle
gegevens van de deelnemende gemeenten is een losstaande bijlage bij dit
onderzoeksrapport.
81
Bijlage 4: Tabellen factoranalyse
In deze bijlage zijn alle tabellen waarnaar wordt verwezen in hoofdstuk vijf (de
factoranalyse) opgenomen in de volgorde waarin ze worden genoemd. Het gaat zowel om
tabellen die zijn opgesteld na uitvoering van de (geroteerde) Varimax test als om
correlatietabellen.
a
Tabel 5.1: Rotated Component Matrix Waardering e-adviseur
Component
1 2 3
Online gegevens
,552
corrigeren
82
Tabel 5.2: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’
N 69 70 69 443 443
* ** ** **
Monitor score D Pearson Correl. ,266 ,374 ,347 ,648 1
(gepersonalis. Sig. (2-tailed) ,027 ,001 ,003 ,000
dienstverlening
N 69 70 69 443 443
83
Tabel 5.3: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’ en ‘onomkeerbare impuls ondergaan’
84
a
Tabel 5.4: Component Matrix Managementstrategie
Component
1 2
Inrichting voor
adminstratieve ,509 ,617
lastenvermindering (gem.)
a. 2 components extracted.
Externe Interne
D C sturingscultuur sturingscultuur
** **
Monitor score D Pearson Correlation 1 ,648 ,345 ,205
(gepersonaliseerde Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,054
dienstverlening)
N 443 443 89 89
** *
Monitor score C Pearson Correlation ,648 1 ,247 -,009
(dienstverlening) Sig. (2-tailed) ,000 ,020 ,933
N 443 443 89 89
** *
Externe sturingscultuur Pearson Correlation ,345 ,247 1 ,196
N 89 89 90 90
N 89 89 90 90
85
Tabel 5.6: Correlaties sturingscultuur en oordeel dienstverlening e-adviseur
58 59 58 90 90
58 59 58 90 90
86
Tabel 5.7: Correlaties organisatieontwikkeling en Monitor scores
Monitor D
**
Monitor score C Pearson Corr. 1 ,648 -,069 ,154 ,147 ,187 ,137
(dienstverlening)
Sig. (2-tailed) ,000 ,519 ,150 ,170 ,080 ,200
N 443 443 89 89 89 89 89
** ** *
Monitor score D Pearson Corr. ,648 1 ,084 ,156 ,189 ,280 ,218
(gepersonal.
Sig. (2-tailed) ,000 ,436 ,146 ,076 ,008 ,040
dienstverlening)
N 443 443 89 89 89 89 89
** ** ** **
Verticale sturing Pearson Corr. -,069 ,084 1 ,552 ,542 ,517 ,751
N 89 89 90 90 90 90 90
** ** ** **
Horizontale Pearson Corr. ,154 ,156 ,552 1 ,502 ,517 ,771
sturing
Sig. (2-tailed) ,150 ,146 ,000 ,000 ,000 ,000
N 89 89 90 90 90 90 90
** ** ** **
Operationele Pearson Corr. ,147 ,189 ,542 ,502 1 ,937 ,905
coordinatie
Sig. (2-tailed) ,170 ,076 ,000 ,000 ,000 ,000
N 89 89 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Tactische Pearson Corr. ,187 ,280 ,517 ,517 ,937 1 ,906
coordinatie
Sig. (2-tailed) ,080 ,008 ,000 ,000 ,000 ,000
N 89 89 90 90 90 90 90
* ** ** ** **
Totale Pearson Corr. ,137 ,218 ,751 ,771 ,905 ,906 1,000
organisatie-
Sig. (2-tailed) ,200 ,040 ,000 ,000 ,000 ,000
ontwikkeling
N
(som vier 89 89 90 90 90 90 90
componenten)
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
87
Tabel 5.8: Correlaties organisatieontwikkeling en waardering e-adviseur
Verticale Horizontale Operationele Tactische ontwik- adviseur auto- adviseur adviseur Impuls
** ** ** **
Verticale 1 ,552 ,542 ,517 ,751 ,028 ,094 ,030 ,161
sturing
,000 ,000 ,000 ,000 ,836 ,478 ,821 ,298
90 90 90 90 90 58 59 58 44
** ** ** **
Horizontale ,552 1 ,502 ,517 ,771 ,076 ,166 -,011 ,116
sturing
,000 ,000 ,000 ,000 ,570 ,210 ,936 ,453
90 90 90 90 90 58 59 58 44
** ** ** **
Operationele ,542 ,502 1 ,937 ,905 ,105 ,165 ,073 -,018
coordinatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,431 ,213 ,586 ,909
90 90 90 90 90 58 59 58 44
** ** ** **
Tactische ,517 ,517 ,937 1 ,906 ,142 ,173 ,100 ,029
coordinatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,287 ,189 ,457 ,854
90 90 90 90 90 58 59 58 44
** ** ** **
Totale ,751 ,771 ,905 ,906 1,000 ,110 ,181 ,059 ,087
organisatie
,000 ,000 ,000 ,000 ,412 ,170 ,657 ,572
ontwikkeling
90 90 90 90 90,000 58 59 58 44
** *
Oordeel ,028 ,076 ,105 ,142 ,110 1,000 ,171 ,381 ,296
adviseur
,836 ,570 ,431 ,287 ,412 ,161 ,001 ,044
auto-
matisering 58 58 58 58 58 69,000 69 69 47
**
Oordeel ,094 ,166 ,165 ,173 ,181 ,171 1 ,388 ,274
adviseur
,478 ,210 ,213 ,189 ,170 ,161 ,001 ,063
structuur
59 59 59 59 59 69 70 69 47
** ** **
Oordeel ,030 -,011 ,073 ,100 ,059 ,381 ,388 1 ,386
adviseur
,821 ,936 ,586 ,457 ,657 ,001 ,001 ,007
geavanceerd
58 58 58 58 58 69 69 69 47
* **
Impuls ,161 ,116 -,018 ,029 ,087 ,296 ,274 ,386 1
ondergaan
,298 ,453 ,909 ,854 ,572 ,044 ,063 ,007
44 44 44 44 44 47 47 47 102
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
88
Tabel 5.9: Correlaties sturingscultuur en organisatieontwikkeling
** ** ** ** ** **
Verticale Pearson Corr. 1 ,552 ,542 ,517 ,751 ,467 ,465
sturing
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** ** **
Horizontale Pearson Corr. ,552 1 ,502 ,517 ,771 ,466 ,472
sturing
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** ** **
Opera- Pearson Corr. ,542 ,502 1 ,937 ,905 ,487 ,413
tionele
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
coordinatie
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** ** **
Tactische Pearson Corr. ,517 ,517 ,937 1 ,906 ,481 ,474
coordinatie
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** ** **
Totale org. Pearson Corr. ,751 ,771 ,905 ,906 1 ,567 ,544
ontwikke-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
ling
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Externe Pearson Corr. ,467 ,466 ,487 ,481 ,567 1 ,196
sturings-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,064
cultuur
N 90 90 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Interne Pearson Corr. ,465 ,472 ,413 ,474 ,544 ,196 1
sturings-
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,064
cultuur
N 90 90 90 90 90 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
89
a
Tabel 5.10: Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4
Ondersteuning MT
,816
architectuur
Managementinformatie
,798
opgeslagen
Control gegevens
,876
opgeslagen
90
Tabel 5.11: Correlaties gebruik technologie en waardering e-adviseur
** * **
Oordeel Pearson Corr. 1 ,171 ,381 ,284 ,391 ,232 ,148
adviseur
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,019 ,001 ,055 ,225
dienstverlening
N 69 69 69 68 68 69 69
automatisering
** * ** * **
Oordeel Pearson Corr. ,171 1 ,388 ,266 ,316 ,238 ,391
adviseur
Sig. (2-tailed) ,161 ,001 ,028 ,009 ,048 ,001
dienstverlening
N
structuur 69 70 69 68 68 69 69
** ** ** ** **
Oordeel Pearson Corr. ,381 ,388 1 ,478 ,417 ,230 ,461
adviseur
Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,000 ,000 ,057 ,000
dienstverlening
N
69 69 69 68 68 69 69
geavanceerd
* * ** ** **
Gebruik Pearson Corr. ,284 ,266 ,478 1 ,681 ,043 ,370
architectuur
Sig. (2-tailed) ,019 ,028 ,000 ,000 ,729 ,002
N 68 68 68 68 68 68 68
** ** ** **
Business Pearson Corr. ,391 ,316 ,417 ,681 1 ,012 ,210
N 68 68 68 68 68 68 68
*
Proces- Pearson Corr. ,232 ,238 ,230 ,043 ,012 1 ,136
architectuur
Sig. (2-tailed) ,055 ,048 ,057 ,729 ,922 ,267
N 69 69 69 68 68 69 69
** ** **
Geen Pearson Corr. ,148 ,391 ,461 ,370 ,210 ,136 1
N 69 69 69 68 68 69 69
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
91
Tabel 5.12: Correlaties gebruik technologie en Monitor.Overheid.nl scores
Monitor score D
** ** * *
Gebruik Pearson Corr. 1 ,681 ,043 ,370 ,301 ,292
architectuur ,016
Sig. (2-tailed) ,000 ,729 ,002 ,013
N 68 68 68 68 68 68
** **
Business Pearson Corr. ,681 1 ,012 ,210 ,366 ,234
alignment ,055
Sig. (2-tailed) ,000 ,922 ,085 ,002
N 68 68 68 68 68 68
*
Proces- Pearson Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,227 ,251
architectuur ,038
Sig. (2-tailed) ,729 ,922 ,267 ,061
N 68 68 69 69 69 69
** *
Geen Pearson Corr. ,370 ,210 ,136 1 ,202 ,241
doublures ,046
Sig. (2-tailed) ,002 ,085 ,267 ,096
N 68 68 69 69 69 69
* ** **
Monitor score C Pearson Corr. ,301 ,366 ,227 ,202 1 ,648
(dienst- ,000
Sig. (2-tailed) ,013 ,002 ,061 ,096
verlening)
N 68 68 69 69 443 443
* * * **
Monitor score D Pearson Corr. ,292 ,234 ,251 ,241 ,648 1
(gepersonal. Sig. (2-tailed) ,016 ,055 ,038 ,046 ,000
dienstverlening)
N 68 68 69 69 443 443
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
92
Tabel 5.13: Correlaties gebruik technologie en sturingscultuur
Externe Interne
** **
Gebruik Pearson Corr. 1 ,681 ,043 ,370 ,081 -,099
architectuur
Sig. (2-tailed) ,000 ,729 ,002 ,543 ,460
N 68 68 68 68 58 58
**
Business Pearson Corr. ,681 1 ,012 ,210 ,212 -,172
alignment
Sig. (2-tailed) ,000 ,922 ,085 ,110 ,196
N 68 68 68 68 58 58
*
Proces- Pearson Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,261 ,146
architectuur
Sig. (2-tailed) ,729 ,922 ,267 ,048 ,275
N 68 68 69 69 58 58
**
Geen Pearson Corr. ,370 ,210 ,136 1 ,061 -,236
doublures
Sig. (2-tailed) ,002 ,085 ,267 ,651 ,074
N 68 68 69 69 58 58
*
Externe Pearson Corr. ,081 ,212 ,261 ,061 1 ,196
sturingscultuur
Sig. (2-tailed) ,543 ,110 ,048 ,651 ,064
N 58 58 58 58 90 90
sturingscultuur
Sig. (2-tailed) ,460 ,196 ,275 ,074 ,064
N 58 58 58 58 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
93
Tabel 5.14: Correlaties gebruik technologie en organisatieontwikkeling
Totale
** **
Gebruik Corr. 1 ,681 ,043 ,370 -,066 ,082 -,071 -,012 -,016
architectuur
Sig. ,000 ,729 ,002 ,624 ,543 ,597 ,930 ,906
N 68 68 68 68 58 58 58 58 58
**
Business Corr. ,681 1 ,012 ,210 -,002 ,032 ,037 ,046 ,036
alignment Sig. ,000 ,922 ,085 ,988 ,813 ,785 ,734 ,790
N 68 68 68 68 58 58 58 58 58
* ** ** * **
Proces- Corr. ,043 ,012 1 ,136 ,316 ,338 ,347 ,333 ,395
architectuur Sig. ,729 ,922 ,267 ,016 ,009 ,008 ,011 ,002
N 68 68 69 69 58 58 58 58 58
**
Geen Corr. ,370 ,210 ,136 1 -,120 -,060 ,049 ,143 ,016
doublures Sig. ,002 ,085 ,267 ,369 ,653 ,715 ,283 ,903
N 68 68 69 69 58 58 58 58 58
* ** ** ** **
Verticale Corr. -,066 -,002 ,316 -,120 1 ,552 ,542 ,517 ,751
sturing Sig. ,624 ,988 ,016 ,369 ,000 ,000 ,000 ,000
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Horizontale Corr. ,082 ,032 ,338 -,060 ,552 1 ,502 ,517 ,771
sturing Sig. ,543 ,813 ,009 ,653 ,000 ,000 ,000 ,000
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Operationele Corr. -,071 ,037 ,347 ,049 ,542 ,502 1 ,937 ,905
coordinatie Sig. ,597 ,785 ,008 ,715 ,000 ,000 ,000 ,000
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
* ** ** ** **
Tactische Corr. -,012 ,046 ,333 ,143 ,517 ,517 ,937 1 ,906
coordinatie Sig. ,930 ,734 ,011 ,283 ,000 ,000 ,000 ,000
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
** ** ** ** **
Totale Corr. -,016 ,036 ,395 ,016 ,751 ,771 ,905 ,906 1
organisatie- Sig. ,906 ,790 ,002 ,903 ,000 ,000 ,000 ,000
ontwikkeling
N 58 58 58 58 90 90 90 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
94
Tabel 5.15: Resultaten factoranalyse – correlaties samengestelde componenten en benaderingen
‘kwaliteit van dienstverlening’
* * ** * *
Gebruik Corr. ,284 ,266 ,478 ,301 ,292
architectuur ,013 ,016
Sig. ,019 ,028 ,000
N 68 68 68 68 68
** ** ** **
Business Corr. ,391 ,316 ,417 ,366 ,234
alignment ,002 ,055
Sig. ,001 ,009 ,000
N 68 68 68 68 68
* *
Proces- Corr. ,232 ,238 ,230 ,227 ,251
architectuur ,061 ,038
Sig. ,055 ,048 ,057
N 69 69 69 69 69
** ** *
Geen Corr. ,148 ,391 ,461 ,202 ,241
doublures ,096 ,046
Sig. ,225 ,001 ,000
N 69 69 69 69 69
* **
Externe Corr. ,043 ,245 ,101 ,247 ,345
sturingscultuur ,750 ,062 ,453 ,020 ,001
Sig.
N 58 59 58 89 89
N 58 59 58 89 89
sturing
Sig. ,836 ,478 ,821 ,519 ,436
N 58 59 58 89 89
sturing
Sig. ,570 ,210 ,936 ,150 ,146
N 58 59 58 89 89
coordinatie
Sig. ,431 ,213 ,586 ,170 ,076
N 58 59 58 89 89
95
**
Tactische Corr. ,142 ,173 ,100 ,187 ,280
coordinatie
Sig. ,287 ,189 ,457 ,080 ,008
N 58 59 58 89 89
*
Totale Corr. ,110 ,181 ,059 ,137 ,218
organisatie-
Sig. ,412 ,170 ,657 ,200 ,040
ontwikkeling
N
(som vier 58 59 58 89 89
componenten)
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Paired Differences
95% Confidence
Interval of the
Difference
Pair 1 C2009 - C2008 ,02154 ,12679 ,00622 ,00932 ,03376 3,465 415 ,001
Pair 4 D2009 - D2008 ,01548 ,16700 ,00819 -,00061 ,03158 1,891 415 ,059
Pair 5 D2009 - D2007 - ,21758 ,01067 -,02167 ,02027 -,065 415 ,948
,00070
Pair 6 D2008 - D2007 - ,20653 ,01013 -,03608 ,00373 -1,598 415 ,111
,01618
Pair 7 Totaal2009 - ,02584 ,08236 ,00404 ,01790 ,03378 6,399 415 ,000
Totaal2008
Pair 8 Totaal2009 - ,18991 ,23742 ,01164 ,16703 ,21279 16,314 415 ,000
Totaal2007
Pair 9 Totaal2008 - ,16407 ,24088 ,01181 ,14086 ,18729 13,892 415 ,000
Totaal2007
96
Tabel 5.17: Independent Samples Test
Equality of
95% Confidence
Interval of the
Difference
Verschil Equal variances ,451 ,502 ,241 441 ,810 ,00268 ,01111 -,01916 ,02451
C 2007- assumed
2008
Equal variances ,244 407,963 ,807 ,00268 ,01096 -,01886 ,02421
not assumed
Verschil Equal variances ,081 ,776 -,527 425 ,599 -,00655 ,01243 -,03098 ,01789
C 2007- assumed
2009
Equal variances -,528 388,959 ,598 -,00655 ,01240 -,03093 ,01784
not assumed
Verschil Equal variances ,389 ,533 -,769 425 ,442 -,00953 ,01239 -,03388 ,01482
C 2008- assumed
2009
Equal variances -,777 398,406 ,438 -,00953 ,01227 -,03366 ,01459
not assumed
Verschil T Equal variances 1,672 ,197 -1,160 425 ,247 -,00929 ,00801 -,02503 ,00646
2008- assumed
2009
Equal variances -1,138 357,962 ,256 -,00929 ,00816 -,02533 ,00676
not assumed
Verschil T Equal variances ,110 ,741 -,540 425 ,589 -,00539 ,00997 -,02498 ,01421
2007- assumed
2009
Equal variances -,540 385,314 ,589 -,00539 ,00997 -,02500 ,01422
not assumed
Verschil T Equal variances 4,963 ,026 ,486 441 ,628 ,00378 ,00779 -,01153 ,01910
2007- assumed
2008
Equal variances ,502 427,879 ,616 ,00378 ,00754 -,01103 ,01860
not assumed
97