Resumen Cultura Organizacional

Unidad 1. Abravanel – Cap.1

Existe una distinción entre los teóricos que consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural y
aquellos que la ven como un sistema independiente de formación de ideas. La primera de estas ópticas integra el
dominio cultural y el dominio social en un solo sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe
armonía, coherencia e isomorfismo. El comportamiento es la expresión concreta de este sistema sociocultural.

Kroeber y Parsons propusieron una distinción entre los sistemas sociales y los sistemas culturales, que dio origen a la
conceptualización de la cultura como sistema de ideas.

1) El sistema social trata las interacciones de los individuos reales constituidos en colectividades (condición de
miembros)
2) El sistema cultural preocupa por los esquemas de importancia (valores, normas)

Sistemas socioculturales

Los antropólogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural se pueden dividir en 4 escuelas de
pensamiento. Dos de estas escuelas, la funcionalista y la funcionalista-estructuralista, hacen hincapié en el estudio de la
cultura en momentos históricos precisos y en lugares bien definidos, estas escuelas se llaman sincrónicas.

Las escuelas diacrónicas se preocupan específicamente por la dimensión temporal y las culturas particulares (escuela
histórico-difusionista y la ecológico-adaptacionista).

El enfoque funcionalista de Malinowski presenta la cultura como un mecanismo utilitario que permite al individuo
enfrentar mejor problemas que se presentan durante su búsqueda de satisfacción personal.

Los funcionalistas-estructuralistas como Radcliffe-Brown, consideran la cultura como un mecanismo adaptativo que
permite a los individuos constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. Cultura es la adquisición de
características mentales y hábitos. Es uno de los elementos de un sistema social integrado.

Para la escuela ecológico-adaptacionista, la cultura es un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el

medio social. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes, hay una interacción dialéctica, un proceso de
causalidad recíproca. No se dan el medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro.

La escuela histórico-difusionista considera la cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas,

superorgánicas y autónomas nacidas de circunstancias y de procesos históricos. Se interesan por las migraciones de
rasgos culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro (difusión), así como por los cambios que se producen en un
sistema que sigue procesos de aculturación y de asimilación.

Culturas como sistemas de ideas: incluye cuatro conceptos. Tres de estas escuelas de pensamiento proponen que la
cultura se sitúa en el espíritu de los portadores de la cultura.

La escuela cognoscitiva (etnográfica) quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento de estándares aprendido
para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura es la manera que tiene la gente de organizar sus experiencias
concretas en un mundo fenomenal o conceptual.

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Según Levi-Strauss y la escuela estructuralista, la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos que son
productos acumulativos del espíritu; los fenómenos culturales son la consecuencia de procesos mentales
subconscientes.

Puesto que todas las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con mecanismos universales, se
concluye que todas las culturas tienen ciertas características comunes aun cuando se manifiesten bajo formas muy
diversas. Creen que existen mecanismos universales, que sólo pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente.

La escuela de la equivalencia mutua establece que la cultura consiste en un conjunto de procesos cognitivos
estandarizados que crean un marco general para la predicción del comportamiento entre los individuos. La cultura hace
posible la organización de cogniciones y motivaciones muy diversas. La cultura consiste en políticas elaboradas de
manera tácita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses.

La escuela simbiótica o semiótica propone una óptica interpretativa según la cual la cultura sería un sistema de
significados y símbolos colectivos. De esta manera, es mejor examinar los significados y las ideaciones colectivas, según
las cuales los actores sociales interpretan sus experiencias e interacciones y orientan su comportamiento.

Organizaciones como sistemas socioculturales: Los aspectos sociales y estructurales deben estar totalmente integrados,
sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y simbólicas de la organización. Así lo ideacional está
integrado con lo estructural: concepción holística. Los aspectos simbólicos y formales de las org están en armonía y se
sostienen mutuamente.

Escuela funcionalista: Malinowski, si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses
de los individuos y no satisfacen las necesidades de los miembros de una sociedad, tienen que desaparecer. El hombre
tiende a la satisfacción de sus necesidades por el trabajo. Para progresar y prosperar, las org deben tener en cuenta los
deseos de sus miembros. Así, las org terminan por reflejar los valores, necesidades y preferencias del personal
jerárquico.

Escuela funcional-estructuralista: las org son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades y cuyas relaciones
con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. Las org como sistemas socioculturales funcionales están
en armonía con el macrosistema en el plano cultural. Parsons: la org se define siempre como un subsistema de un
sistema social más amplio.

Escuela ecológico-adaptacionista: las org son sistemas socioculturales que:

1) Toman formas variadas a medida que se adaptan a las características influyentes del ambiente
2) Influyen en los ambientes y reciben influencia
3) Nacen y mueren a merced de circunstancias ecológicas

Como productos de la interacción dialéctica con su ambiente, las org reflejan los valores y cultura de la sociedad. Hay un
punto de vista que se opone al de los funcionalistas-estructuralistas, según el cual, los valores de la sociedad ambiente
constituyen un valor determinante del sistema de valores de las org que operan en su seno. Para los ecologistas-
adaptacionistas, la cultura de la sociedad no es más que uno de los muchos valores de contingencia que pueden influir
en estas estructuras y procesos organizacionales. Las org como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar
subsistemas culturales que difieren de los de la sociedad ambiente hasta constituir subculturas. El sistema cultural de la
org y su estructura social son sincronizados y concordantes.

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Escuela histórico-difusionista: explica las transformaciones culturales en función de los factores históricos más que en
función de procesos de adaptación, se trata de estudiar configuraciones culturales dinámicas y de comprender los
procesos de aculturación y difusión. Las org se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orígenes y de sus
transformaciones históricas.

Culturas organizacionales como sistema de ideas: la cultura se construye con concepciones del mundo y con productos
simbólicos. Llega a ser un contexto dinámico cargado de símbolos. No se la considera un todo sincronizado con las
estructuras sociales. Los sistemas ideacionales son discontinuidades en la vida de las org en relación a sus estructuras.

Escuela cognoscitiva: Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como
sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera
aceptable para los miembros de la sociedad. Cultura como producto del aprendizaje humano. Encuentra su equivalente
en el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.

Clima organizacional: forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la org y
comprender sus propias interacciones cotidianas con la org y sus miembros.

Aprendizaje organizacional: la org tiene procesos cognitivos. Las org están provistas de facultades intelectuales, de
sistema cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos del mundo, además de mitos. Arrow
propone la existencia de un código organizacional definido como “manera de concebir el mundo” y que sirve para
“imponer a los participantes una uniformidad de comportamiento”. Las org tienen identidades distintas puesto que ellas
no pueden cambiar el código sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Se convierten así en artefactos sociales
que resultan de mapas cognitivos compartidos por los miembros. Son la expresión de un espíritu colectivo.

Escuela estructuralista: Levi-Strauss, la antropología cultural tiene el aspecto de una búsqueda de estructuras
universales inmanentes y subconscientes. Se inspiró en la lingüística estructural y la sociología de Durkheim. Las
relaciones, formas, procesos y factores contextuales son universales. La mente de los gerentes tiene un funcionamiento
universal.

La estructura de equivalencia mutua: Wallace, la cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados
predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan
divergentes. Rechaza el mito de las metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos
compartidos.

Weick: las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se
comprometen en la elaboración de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso
corresponde a sus intereses personales.

Las organizaciones son herramientas para alcanzar las metas personales.El carácter del sistema jerárquico y el esquema
de interacciones no sólo indican que existen muy pocos valores en común sino más bien una participación utilitarista de
los empleados y de los actos basados en las suposiciones de los participantes en cuanto al comportamiento probable de
los demás.

Selznick divide a las org en dos grupos: las que son “herramientas racionales que exigen poca inversión personal y que
son siempre fáciles de dejar” institucionalizarse porque la org exige de ellos una gran consagración e identificación.
Etzioni habla de compromiso calculado de los miembros.

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Escuela simbólica: exige que las culturas sean producto del espíritu. Geertz integró a la antropología cultural el concepto
de Parsons (existencia en la sociedad de un campo cultural distinto) y el interpretativismo de Weber (significados que los
actores otorgan a sus propias acciones e interacciones). Geertz ve la cultura como los significados por los cuales los
individuos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones.

La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una org puede crear y mantener su propio
sistema de símbolos y significados en gran parte compartidos por los miembros. Este sistema serviría para interpretar y
dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros. A su vez, no opinan lo mismo en
cuanto al grado de influencia ejercido por la historia y los líderes anteriores de la org sobre el desarrollo de su cultura.
Selznick establece que el carácter particular de una org es ante todo un producto histórico.

Las org se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, normas y expectativas (Silverman lo denomina
estructuras de importancia):

1) El pasado de la org 2) Las definiciones de la situación impuestas por los 3) Las interpretaciones de los
actores dominantes miembros
La escuela institucionalista tiende a dar énfasis al primero de estos factores. La perspectiva accionalista al segundo. Para
el interaccionismo simbólico y la etnometodología, importa el tercer factor. Este último factor transforma las org en
productos de la interpretación que hacen los miembros de su experiencia organizacional. Así las org no constituyen
realidades concretas y objetivas sino invenciones sociales. Las propias acciones del actor constituyen el factor
determinante en el establecimiento del sentido dado a una situación (paradigma interpretativo).

Garfinkel definió la etnometodología como el conjunto de estudios que se refieren a diferentes org con el fin de
descubrir la manera como los actores dan un significado a los acontecimientos y a las acciones del mundo organizacional
en el que viven. Consideran que las org son constructos de sentido común.

Conclusión: existen diferencias en cuanto a los factores identificados como influencias dominantes sobre el desarrollo de
la cultura y de la estructura de un sistema social. Existen tres factores principales:

1) Valores y características de la sociedad (funcionalismo estructuralista, estudios interculturales sobre las org y los
procesos de gerencia)
2) Pasado de la org (difusionismo histórico, institucionalismo)
3) Factores de contingencia (adaptacionismo ecológico, teorías de contingencia)

Las org pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad. Dentro de la org una cultura propia y que se traduce en
diversas manifestaciones culturales. Las escuelas cognitiva, estructuralista y de equivalencia mutua, sitúan la cultura en
la mente de los portadores de cultura, la escuela simbólica la sitúa más bien en los productos de la mente, productos
que son sociales, públicos y colectivos.

Para Goodenough y la escuela cognoscitiva, la cultura depende de una competencia sobre el plano de las estructuras
cognoscitivas. Para la escuela simbólica, el vínculo entre el empleado y el sistema cultural es objeto de investigación
empírica.

La integración puede consistir en una reproducción exacta y total en el individuo del sistema de símbolos y significados
de la org, el sistema rige las reacciones del individuo. Un modo más común de integración consiste en la reproducción
parcial, donde el conjunto de símbolos organizacionales públicos se reproduce de manera imperfecta en las cogniciones
individuales. Un tercer modo es el modo metacultural. El individuo comprende el sistema de símbolos públicos y se sirve
de ellos para predecir el comportamiento de los demás miembros de la org. La cultura organizacional constituye una
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estructura de equivalencia que no suscita ninguna implicación o reacción afectiva de su parte. Guarda en el plano
psíquico cierta distancia frente a la org, comprende bien su funcionamiento y los valores pero no se deja socializar por
ella. Estos modos de integración personal al sistema cultural constituyen lo que se llamará competencia cultural.

Esquema: una org tiene 3 componentes íntimamente ligados:

1) Un sistema sociocultural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias, políticas y
procesos
2) Un sistema cultural: sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, ideologías y valores. Comprende
también los artefactos culturales: ritos, ceremonias y costumbres.
Los mitos establecen los vínculos duraderos afectivos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando
y normalizando así las acciones y los líderes presentes. Cohen definía el mito como un relato que trata de
orígenes y transformaciones, expresado en términos simbólicos y al cual se atribuye un carácter sagrado.
La ideología es un sistema coherente de creencias, da explicaciones generales convincentes, a veces míticas, de
la realidad social, justifica el orden social actual o propone metas radicalmente diferentes. Exhorta sin equívocos
a la acción colectiva.
Los valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la acción y establecen
normas de comportamiento social. Son elementos constitutivos de la ideología.
3) Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y talentos propios.

Abravanel – Cap.2 Cultura organizacional y autoridad simbólica : Los símbolos son portadores de sentido: definen las
cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para crear la identidad individual y de grupo.

La cultura como metáfora: Bowey ha citado 6 ejemplos del concepto de cultura organizacional:

1) Lenguaje estenográfico que traduce las nociones complejas necesarias para justificar las acciones
2) Medios para establecer normas de comportamiento
3) Conjunto de cuentos que sirven para apoyar o condenar el comportamiento
4) Medio para simplificar realidades complejas
5) Mapas racionales (sistemas de creencias) y sistemas ideológicos
6) Resultados de la coexistencia de diferentes mapas racionales en una misma org

La palabra cultura es una metáfora que designa el estado de espíritu colectivo o el “así como se hacen las cosas aquí”. La
tarea del gerente es doble: 1ro, estimular y mantener la cohesión y 2do, difundir la actitud que adoptará la org. La
primera de estas tareas responde a necesidades operacionales y la segunda a necesidades representacionales.

El análisis simbólico y representacional que emplea la metáfora cultural hace énfasis en la identidad y el carácter, el
estilo y el clima organizacionales, la justificación del comportamiento. Existen autores que emplean la metáfora cultural
como teatro. Otra de las metáforas es la de las arenas o palenques políticos, donde la influencia sirve para obtener y
mantener el poder.

Allaire y Firsirotu: concepto integrativo de la cultura: “sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido, surgen de
la historia y de y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de factores contingentes, formada por el
proceso de atribución colectiva. Estos símbolos se expresan con los mitos, ideologías y principios y se traducen en ritos,
ceremonias, hábitos”.

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Comunicación oral: establece el sentido colectivo. El sentido es una expresión del poder, establece la realidad
organizacional. Define la eficacia. El sentido colectivo explica las metas organizacionales, los criterios para medir la
productividad, la interpretación dada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definición del
comportamiento aceptable, la asignación de las recompensas y justifica el poder y sus mecanismos.

Cuando el enunciado depende del simbolismo, proporciona a la persona que habla, a sus interlocutores y a la situación,
más información de la que se podría sacar del mensaje solamente. Los símbolos pueden revelar u ocultar. Geertz define
así un símbolo: “es un objeto, actitud, acontecimientos, cualidad o relación que sirve para transmitir un sistema
conceptual (implica los sentidos simbólicos), presentación tangible de las ideas”. El símbolo es un concepto tangible
dotado de sentido.

Saber organizacional: org como cajas negras que reaccionan ante los acontecimientos externos. El estudio de las
representaciones simbólicas es un medio de examinar y de penetrar estas cajas negras. Spender: la tarea gerencial
consiste en crear y mantener esta base de conocimientos se divide en 2 partes:

1) La elección apropiada de la industria con la cual se va a identificar y la adopción de ciertas ópticas generales
2) La elección de una identidad particular que resolvería el conflicto entre la óptica general y la experiencia particular

Una óptica general propia de una industria es un sistema de creencias, un paradigma reforzado por el lenguaje y la
ideología, que reduce la incertidumbre de manera considerable.

Ideología organizacional: cuando está integrado a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideología y
es ésta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. La ideología es un sistema de valores que implica ciertas
ideas y sus aplicaciones derivadas. Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales está ligada
a un conjunto de consecuencias operacionales y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir
y mantener la organización. La ideología trata de mantener una lealtad doble: 1) una a los principios morales (aspecto
representacional) y 2) a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional). Las
diferencias entre las preocupaciones operacionales y representacionales engendran contradicciones que se resuelven
mediante el empleo de mitos mediadores.

Actos y contextos simbólicos: la atribución de sentido a los actos no es puramente objetiva y no tiene lugar en un
contexto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones simbólicas. Todo acto o proceso puede asumir
varios sentidos según el contexto de quien hace el análisis y sin tener en cuenta la intención original del acto.

Gerencia simbólica: Retórica de la autoridad gerencial: la retórica es un lenguaje simbólico empleado de manera
inventiva por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las necesidades operacionales y representacionales.
Garantiza la autoridad y refuerza el poder colectivo. Gerencia como tema jerárquico: toda org moderna utiliza una forma
de autoridad jerárquica.

Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales: se hacen de símbolos y códigos. Las historias sirven para presentar
los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga más fáciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las org
definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Incitan a los individuos a adherir a
valores y acciones. Los cuentos como los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las
presuposiciones. La función de las historias es delimitar lo pertinente, diseñar el estilo de razonamiento, presentar una
perspectiva común en cuanto a las soluciones que serían aceptables y contener las presuposiciones y los valores
implícitos que servirán de guía a quienes deben tomar las decisiones. Son fáciles de recordar y se cree en ellas porque se

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logra cierta satisfacción. Sirven de guía. En las historias encontramos la inspiración y el medio para satisfacer
necesidades de identificación.

Funciones simbólicas no verbales: el apoyo de los valores, de las ideologías y de los éxitos individuales y organizacionales
es muy importante. Los métodos formales de afirmaciones no verbales se reúnen bajo el nombre de operaciones
simbólicas y comprenden la participación colectiva y la comunicación no verbal.

Ritos organizacionales: Berg: el rito es una forma de adoración organizacional que se distingue por cuatro características:

1) El aspecto litúrgico: compromiso personal y participación

2) El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos que sostienen y guían la corporación
3) Una doble función: consolidar y animar la identidad del grupo
4) Un papel purificador: permiten la expresión de los sentimientos

Las actividades rituales tienen lugar con la participación de algunos individuos pero se dirigen a la colectividad. Los ritos
de hostigamiento enseñan el respeto por la antigüedad y la experiencia.

Hábitos organizacionales: contrariamente a los ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales
(hábitos o costumbres) se basan en la forma. Los hábitos se sustentan en los símbolos del estatuto y del poder. Son el
producto de las lecciones del pasado. Expresan valores.

Ceremonias organizacionales: son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y
convenciones, facilitan la expresión emotiva. Son actitudes primitivas que concentran la emoción en el instante
presente. Establecen y mantienen la lealtad, fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. Los miembros
desempeñan un papel activo. La participación en este género de escenografía ayuda a disminuir la ansiedad
satisfaciendo las necesidades de expresión. Con frecuencia tienen un carácter ritual.

Totemismo corporativo: Levi-Strauss lo define como símbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un
sistema de valores y de significados que establece una relación entre naturaleza y cultura. El tótem puede simbolizar la
negación o el reconocimiento respetuoso. El tótem típico de una org se compondría de retórica y actividades simbólicas
que encierran: 1) La jerarquía como expresión del orden social, 2) El éxito como expresión del orden moral y 3) La
responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto racional (orden natural)

Identidad organizacional (Elementos del tótem corporativo)

Elementos no verbales: Elementos verbales:
1) Colectivos: hábitos, ritos, ceremonias 1) Representacionales: retórica, mitos, cuentos
2) Fabricados: emblemas, disposición, signos 2) Operacionales: procesos de toma de decisiones y de medidas
3) Naturales: ecología, clima
Abravanel – Cap.5 Estudio de la cultura organizacional y análisis del lenguaje

Herramientas de análisis de la cultura organizacional

Identidad con el trabajo Criterios de agrupamiento en comunidades culturales
Orientación cultural: visión de la realidad y de lo que sería deseable en la org. 70’s redefinición de los objetos y
procedimientos de investigación. Surgen los estudios organizacionales sobre la cultura.

Metodología de investigación cuantitativa: objetiva, seria, Metodología de investigación cualitativa: subjetiva, no

científica sería ni científica

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Dimensiones de la realidad organizacional: grupos de empleados y orientaciones culturales de estos grupos.

Grupos de empleados y orientaciones culturales: las org son monolíticas, solamente poseen una orientación cultural. Las
org son pluralistas o sea que los empleados que allí trabajan se dividen en varios grupos que tienen orientaciones
culturales diferentes.

Cultura organizacional: sistemas de categorías de pensamiento, las reglas y los postulados a partir de los cuales se
articula la visión de la org. En la perspectiva pluralista, la cultura de un grupo define el sitio del grupo en el contexto más
amplio de la org. Habría tantas culturas organizacionales como agrupaciones de personas. El concepto de orientación
cultural se refiere al aspecto normativo de la cultura.

Necesidad de datos cualitativos: la identificación de los grupos de funcionarios y de sus orientaciones culturales plantea
3 problemas metodológicos: 1) el problema de la naturaleza socialmente construida de la realidad organizacional; 2) de
la semiconciencia de los empleados en cuanto a sus orientaciones culturales; 3) de la sumisión aparente a las normas
sociales. La interacción entre empleados es el sitio principal de formación de agrupaciones y de orientación cultural. La
orientación cultural sirve de base de análisis para interpretar las actitudes y los acontecimientos tanto intrínsecos como
extrínsecos del grupo. Se trata de una producción social del sentido, es decir, que el sentido que un empleado le
atribuya a una actitud o a un acontecimiento, es un subproducto de la cultura que lo rodea. El acceso directo está
prohibido. En el contexto de las org existen 3 fuentes de datos: entrevistas semiestructuradas, el análisis de documentos
y la observación.

Herramientas que sirven para la identificación de grupos de empleados:

1) Inclusiones y exclusiones: uso de la 1ra y de la 3ra persona. Es un análisis gramatical y lógico. Es el complemento
del análisis de alianzas y oposiciones.
2) Alianzas y oposiciones: la expresión de sentimiento es un buen indicador de la existencia de alianzas y de
aproximaciones o de oposiciones y distanciamientos entre los empleados. La identificación se debe hacer en dos
planos y de manera simultánea. Primero, el análisis de sentimientos debe aprovechar indicadores tales como los
cambios de entonación y los signos no verbales. Segundo, el análisis de los enunciados puede arrojar luz sobre
marcas de adhesión o rechazo. (calificativos)
3) Identificación por la experiencia: los empleados se identifican por experiencias de trabajo anterior.
4) Símbolos de identificación y hábitos

Herramientas que sirven para la identificación de orientaciones culturales: por orientación cultural se entiende la
identificación de lo que un empleado o grupo considera deseable.

1) Análisis de las historias: una historia presenta 3 componentes: lo que el empleado considera como los hechos
salientes, una evaluación y una explicación.
2) Performativos: verbo o forma verbal que indica una acción que se debe cumplir. Pueden ser predictivos,
prescriptivos o imperativos. Incluye todos los verbos en futuro y todos los imperativos. Puede indicar lo que es
posible (poder) y lo que es necesario (deber). Varios adjetivos remiten a acciones que se deben cumplir (probable,
posible, necesario).
3) Oposiciones: las categorías de pensamiento por las cuales los empleados filtran su mundo, con frecuencia se
organizan por pares de términos opuestos. En el aspecto semántico, existen relaciones de antonimia. Un enunciado
puede crear o reforzar contrastes evocando antónimos y asociándolos a otros términos. Los comparativos de
superioridad e inferioridad también crean contrastes. Las alternativas no son oposiciones. Varias expresiones

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 permiten crear las oposiciones directamente (la diferencia, lo opuesto). Una disyunción es una forma extrema de
oposición, donde la separación entre los términos es absoluta.
4) Marcos temporales: el tiempo de los verbos, el empleo de adjetivos (viejo, moderno)
5) Observación de las prácticas

Abravanel – Cap.6 Los mitos en la org. Situaciones donde se manifiestan: 1) Cuando las medidas tomadas no conducen a
los resultados deseados, se cuestiona la validez de los mitos porque ya no engendran estrategias eficaces, 2) Cuando los
conflictos internos desencadenan confrontaciones, los individuos se ven obligados a revelar sin equívocos sus actitudes.

Metodología etnográfica: El trabajo etnográfico implica una relación participativa entre el individuo que trata de
comprender y los sujetos del estudio. El paradigma es el diálogo y no la observación. El etnógrafo es alguien cuyo medio
social es muy diferente del que hace el tema de su estudio. Se le permite hacer preguntas ingenuas y exigir respuestas
que le ayuden a comprender.

Reflexividad: los datos etnográficos se recogen mediante la participación del investigador en la vida en comunidad, el
registro de las reuniones, las entrevistas con los miembros. La etnografía preserva la integridad de distintas org
(culturas) y permite hacer una crítica (observar) de una org desde un punto de vista externo a su lógica colectiva
(límites).

Influencia emotiva recíproca: el problema central del razonamiento etnográfico es metodológico. Trata de saber cómo
se establece lo que el empleado conoce y valora. El descubrimiento empírico del trabajo etnográfico está ligado a la
expresión. Desde el punto de vista de la metodología, el principio básico de la etnografía reflexiva es la influencia
emotiva recíproca: vivir las similitudes, diferencias y contradicciones de la otra cultura.

Interpretación del testigo: puede seguir dos caminos paralelos: 1) Si su cultura se presta para la confrontación
organizacional y las reacciones de los miembros, puede provocar desafío, 2) Si su cultura se presta a consideraciones
metodológicas, se puede preguntar por la naturaleza de los conocimientos a los cuales se propone contribuir la
metodología

Estrategias para el control organizacional: Beyer identificó 6 estrategias. Cada una es útil para establecer el dominio o el
control en la medida en que ella aumenta la receptividad o disminuye la resistencia a las medidas tomadas por la
gerencia. Las estrategias conceptuales proporcionan contextos ideológicos que sirven para elaborar los métodos,
actitudes y tácticas gerenciales.

Estrategia conceptual
Estrategia ideológica Método Actitud gerencial Tácticas Ejemplo
conceptuales
Estrategias organizacionales que sirven para facilitar la aceptación
Distancia entre la Ignorancia No se sabe, no se Déjelos en la Trabajo en cadena
ideología y el puede saber ignorancia
comportamiento
Creación de ideología Similitud Nos parecemos Manténgalos Atletas
uniforme dependientes
Creación de Necesidad-autoridad Debemos aceptar Manténgalos Gerencia paternalista
metasistemas dependientes
ideológicos que
justifiquen los
sistemas actuales
Generación de Dialéctica Somos diferentes Manténgalos Negociaciones
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ideologías por pero hay lugar para el diferentes pero en colectivas o de
empleo de síntesis entendimiento comunicación conciliación
falsas dialécticas
Estrategias organizacionales que sirven para disminuir la oposición
Estímulo del Desacuerdo Luchamos Manténgalos en Halcones vs. palomas
desacuerdo entre conflicto
diferentes ideologías
Basar la Separación Somos diferentes de Manténgalos Marketing vs.
diferenciación ellos separados producción
estructural en las
diferencias
ideológicas
Tipos de razonamiento: las estrategias conceptuales ideológicas mantienen la cohesión restringiendo la comunicación. El
tipo predominante de razonamiento institucional es el razonamiento práctico, que tiene por objeto el mejoramiento
general y el mantenimiento de la calidad de las decisiones particulares.

Tipos de razonamiento institucional en las org

Descripción del tipo Metas legítimas Exigencia Aplicación Principio
operativo/Autor
Tipo 1: Org de la Decisiones Razonamiento Resolución de Acción estratégica/
acción prudentes, práctico problemas tácticos y Drucker
mejoramiento estratégicos
Tipo 2: Org del Autenticidad Razonamiento Prueba de la Reflexión/Rank
bienestar terapéutico reflexión en la
realidad subjetiva
Tipo 3: Org de la Verdad Razonamiento Resistencia al Retrospectiva/Habermas
conciencia científico razonamiento
científico
Tipo 4: Org de la Descubrimiento Razonamiento Similitudes y Particularidad/Geertz
subjetividad etnográfico diferencias
La etnografía reflexiva y la teoría organizacional: la teoría organizacional establece interpretaciones valiéndose de
categorías de razonamiento con el fin de estructurar la percepción de la práctica organizacional y de las
representaciones de esa práctica. La etnografía reflexiva puede revelar los procesos en la creación de identidad. La
etnografía llama la atención sobre realidades culturales distintas. La reflexividad hace surgir las semejanzas y diferencias
de las dos culturas, hace sentir al investigador lo que sería ser miembro de la org que está observando. La etnografía
reflexiva sirve para un doble fin: revela las realizaciones individuales y colectivas dentro de la org y hace ver cómo un
extraño (investigador) reacciona a la identidad colectiva, haciéndola suya o rechazándola.

Unidad 2: La cultura empresarial y el liderazgo. Schein. Prólogo y primera parte. Cap. 2, 3, 5 y 6

Husenman: El análisis de la cultura organizativa resulta importante en cuatro aspectos:

1) Permite comprender y predecir el efecto en la 2) Permite valorar y responder mejor a cualquier

implantación de estrategias y/o políticas fenómeno de cambio interno
3) Determina el clima social posible 4) Permite comprender el concepto de eficacia
Schein: las culturas empresariales son creadas por líderes.

Cultura: modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia

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como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.

Niveles de cultura: presunciones básicas como la esencia –lo que la cultura realmente es-, y los valores y conductas
como manifestaciones derivadas de la esencia cultural.

Nivel 1: Producciones. Es el nivel más
visible. Viene dado por su entorno
físico y social. Se observa: capacidad
tecnológica, lenguaje escrito y
hablado, producciones artísticas y la
conducta expresa de sus miembros
Nivel 2: Valores. Confrontables en el
entorno físico. Confrontables sólo por
consenso social. Lo que el dirigente
propone inicialmente, no puede tener
más jerarquías que la de un valor a
ser cuestionado, discutido y recusado.
Si la solución prospera, y el grupo
percibe colectivamente su éxito, el
valor pasa gradualmente por un
proceso de transformación
cognoscitiva hasta volverse creencia
y, posteriormente, presunción.
Argyris: valores añadidos son los que
consiguen predecir con apreciable
exactitud lo que la gente va a decir
pero que pueden no tener nada que
ver con lo que hará.
Nivel 3: Presunciones subyacentes
básicas. Son distintas de lo que
algunos antropólogos llaman
“orientaciones de valor dominante”.
Reflejan la solución preferida entre
varias alternativas básicas. Coinciden
con lo que Argyris ha identificado
como “teorías en uso”, esto es, las
presunciones implícitas que
realmente orientan la conducta, y
enseñan a los miembros del grupo la
manera de percibir, pensar y sentir las
cosas. Tienden a ser inconfrontables e
indiscutibles.
Las presunciones inconscientes dan
lugar en ocasiones a las situaciones
contradictorias.

La perspectiva etnográfica frente a la clínica: el etnógrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura en la
que está interesado. En la “perspectiva clínica” los miembros del grupo son clientes para quienes sus propios intereses
constituyen la razón primordial para implicar a un “tercero”. En el supuesto etnográfico, el investigador debe conseguir
la colaboración de los sujetos; en el supuesto clínico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboración del
asistente/asesor.

La cultura debe entenderse mejor: razones: 1) Las culturas empresariales son visibles y tangibles, 2) El rendimiento y las
opiniones que los miembros de una empresa se comprenderán tan sólo si se considera la cultura de la empresa y 3) Ha
sido malinterpretada

A) Visibilidad y tangibilidad de la cultura:

1) Profundidad: nos encontramos con los “artefactos” de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles,
que causan impacto.
2) Esquematización: psicológicamente experimentamos estos fenómenos relacionados con algo más que el efecto
que pueden provocar los individuos porque 1) muchas de las personas de la empresa aparentan actuar de la
misma manera; 2) aceptan la conducta como la normal y esperada y, 3) la conducta es algo intencionado y
esquematizado.
3) Demanda de calidad: cuando vivimos una situación cultural nueva necesitamos averiguar lo que se espera de
nosotros.
4) Proyección: en una situación cultural nueva, tendemos a atribuir a un sentido y un propósito a todos los
aspectos de la escena, incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores.

B) Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del individuo

11
 1) Efectos de la cultura sobre la estrategia : muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias
nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no pueden implantarlas
porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren no guardan correspondencia con las
presunciones fundamentales de las empresas. La cultura fuerza la estrategia, las compañías deben analizar su
cultura y aprender a gobernarse dentro de sus límites u optar por transformarse. Tanto la estructura como las
actitudes son artefactos de la cultura.
2) Fracasos de fusión, adquisición y diversificación : si la cultura determina y delimita la estrategia, en toda
adquisición y fusión la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación financiera,
de producción o de mercado.
3) Fracasos en la adopción de nuevas tecnologías : una empresa que consigue ser próspera gracias a su dominio de
una tecnología determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnología. Si la tecnología sufre una
transformación sustancial, la org no sólo deberá aprender nuevos métodos sino redefinirse. La introducción de
nueva tecnología debe ser considerada como un problema de acoplamiento de varias subculturas profesionales
y/o de cambio de la cultura empresarial dominante.
4) Conflictos intergrupales en el seno de la empresa : la comparación, la rivalidad y/o el conflicto intergrupal sirven
para edificar y mantener la cultura intergrupal. Esta formación de subculturas constituye un fenómeno de
diferenciación entre las distintas partes funcionales de una org. Lo ético es un aspecto de la cultura si
reconocemos el concurso de varias culturas en el marco de una empresa, podemos admitir la existencia de
distintas bases para juzgar lo que es ético.
5) Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales : los problemas de comunicación se derivan
de diferencias reales en cuanto a la manera como la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a
distintas unidades culturales.
6) Fracasos en la socialización: si el empleado está “demasiado socializado” el resultado es un conformismo
absoluto (la empresa pierde su capacidad innovadora). La óptima socialización es aquella donde se aprenden
sólo aquellas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa sobreviva y continúe funcionando. El
proceso de aprendizaje del recién llegado es complicado y permanente.
7) Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes, y a menudo esas subculturas desarrollan la
presunción de que el trabajo debe delimitarse no de acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a lo
que es adecuado hacer.

C) Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura: dan lugar a cuatro tipos de engaños:

1) Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas (estabilizar las cosas para los miembros del grupo)
de los fenómenos culturales
2) Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socialización) y escaso énfasis en el
contenido
3) Que se confundan partes de la cultura con la totalidad
4) Que se confundan las manifestaciones superficiales con el esquema subyacente (esencia o núcleo de la cultura)

Funciones de la cultura en las empresas: el proceso de formación cultural es idéntico al proceso de formación grupal. Sin
un grupo no puede existir cultura. Desde que la cultura está formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse
con el entorno. El entorno determina en un principio la formación de la cultura.

Cuestiones de adaptación externa: especifican el ciclo guía que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su
entorno cambiante. Elementos esenciales de este ciclo:

12
 1) Misión y estrategia: todo grupo o empresas nuevos deben desarrollar un concepto compartido sobre su
problema de supervivencia vital. Las org tienen funciones múltiples y algunas de éstas son justificaciones
públicas, mientras que otras son “latentes”. Las funciones latentes comprenden la provisión de trabajos en la
comunidad, la provisión de recursos económicos.
2) Metas: la existencia de consenso respecto a la misión central no garantiza automáticamente la existencia de
metas comunes entre los miembros. Lo corriente es que la misión se comprenda, pero que no se articule
correctamente. El grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas.
3) Medios: debe haber un consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas. Las
habilidades, estructuras y procesos definen los medios que serán parte importante de la cultura cuando la org
posea un largo pasado. Las metas exigen la creación de una estructura interna del grupo que posibilite su
cumplimiento.
4) Medición: desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio
rendimiento, con el fin de saber qué tipo de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen
como se esperaba. El consenso debe alcanzarse tanto en lo criterios como en los medios que sirvan para el
acopio de información
5) Corrección: crucial para la adaptación externa, atañe a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al
cómo conseguirlo. Las situaciones críticas revelan si las subculturas laborales se han instituido con la tendencia
de restringir la producción y frenar las propuestas de mejora de la dirección, o si en cambio esas subculturas
apoyan las metas productivas. Las reacciones a las crisis ofrecen oportunidades para la formación de una
cultura, al tiempo que revelan aspectos de las culturas constituidas.

Cuestiones de integración interna: la formación de un grupo supone 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones
entre un grupo de individuos que hacen algo juntos y 2) la realización efectiva de lo que estén haciendo. Las cuestiones
internas con las que todo grupo debe enfrentarse para funcionar como un sistema social.

Problemas de interacción interna:

1) Lenguaje común y categorías conceptuales: los grupos desarrollan sistemas de lenguaje para establecer el
consenso y sobrevivir y como modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga
técnica que sólo pueden entender los sujetos implicados.
2) Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: consenso común sobre quiénes están dentro y
quiénes fuera. Aplicación de reglas de tratamiento discriminatorias. Los que quedan fuera pierden identidad
específica.
3) Poder y jerarquía
4) Intimidad, amistad y amor. Relaciones entre iguales. Debe decidir cómo resolver los problemas de autoridad y
cómo establecer la relación entre iguales
5) Recompensas y castigos
6) Ideología y religión: la ideología puede entenderse como una serie de valores comprehensivos capaces de
prescribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno. Se forjan mitos y anécdotas. La
ideología suele contar con postulados relativos a la misión central, las metas, los medios y las relaciones. Por
medio de anécdotas, parábolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede transmitir su
ideología y presunciones básicas. La religión justifica sucesos injustos o sin sentido.

La función de reducir la ansiedad: la cultura reduce la ansiedad que sentimos cuando nos enfrentamos a situaciones que
nos ofuscan o desbordan. Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros que nos
permiten identificar y percibir aspectos propios de nuestro entro. La cultura permite distinguir del conjunto de
13
estímulos, aquellos que son importantes. La cultura que llega a desarrollarse en una empresa es producto de las
presiones externas, las capacidades internas, las respuestas a los momentos críticos y de factores aleatorios imprevistos.

Cómo descubrir presunciones culturales en una empresa: sólo a través del esfuerzo conjunto de integrantes de la
empresa y terceros, se pueden descifrar las presunciones esenciales y esquemas de interrelaciones. Esto es debido a:

1) Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recién llegado aprende de entrada pertenece a los estratos
superficiales de la cultura: sólo después de atravesar los límites internos, el miembro consigue hacerse con la
realidad y entenderla. El tercero impone sus propias categorías de significado a los eventos que observa.
2) Para despejar la incertidumbre interna: el sujeto integrado no puede decirle al tercero cuáles son las
presunciones básicas ni cómo se hallan esquematizadas.

Manifestación del paradigma cultural: entrevista reiterada: bases del método (10):

1) Las sorpresas como punto de partida. El tercero al que se vincula comienza a experimentar su cultura, tanto de
manera activa por medio de la observación sistemática, como de manera pasiva al tropezarse con “sorpresas”.
2) Observación y comprobación sistemáticas
3) Búsqueda de un sujeto integrado motivado . Encontrar a alguien perteneciente a la cultura que sea
analíticamente capaz de descifrar lo que ocurre y que se muestre dispuesto a colaborar. Es la disposición del
sujeto integrado para conseguir cierta ayuda y claridad lo que hace que este enfoque sea clínico antes de
etnográfico.
4) Manifestación de las sorpresas, perplejidades y presentimientos . Una vez establecida la relación con el sujeto
integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sus “sorpresas” y teorías. El tercero debe discernir la
disponibilidad del sujeto integrado para atender a observaciones. La manera que el tercero revela sus
observaciones es crucial. Se deben evitar las abstracciones y las generalizaciones. De esta forma se reduce el
riesgo de que el sujeto integrado adopte una posición defensiva.
5) Exploración conjunta para alcanzar explicaciones . El sujeto integrado intenta explicar al tercero el significado del
evento sorprendente.
6) Formalización de la hipótesis. De la fase 5 se obtienen presunciones culturales que sólo pueden considerarse a
esta altura como presentimientos sobre la cultura debiéndose formalizarlas en hipótesis.
7) Comprobación y afirmación sistemáticas. Nuevas entrevistas u observaciones. Cuestionarios, análisis de
documentos, anécdotas y otros artefactos, entrevistas formales, observaciones sistemáticas.
8) Profundización en el nivel de presunciones . Lo esencial de este paso es seguir la hipótesis confirmada e intentar
establecer con claridad cuál es la presunción que está actuando y de qué manera la presunción incide sobre el
comportamiento.
9) Revalorización constante. Según vayan surgiendo nuevos datos, y según vaya el tercero familiarizándose más
con la cultura, podrá refinar y modificar el modelo de la cultura.
10) Descripción por escrito. Poner por escrito las presunciones.

Metodología de la entrevista: la idea básica es la de obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el
grupo haya resuelto sus principales problemas de adaptación externa y de integración interna, y de la clase de
soluciones que hayan funcionado repetidamente hasta quedar asumidas.

Otras fuentes de datos culturales:

1) Estructura empresarial: reduce la ansiedad. Hace la vida empresarial predecible y estable.

2) Información formal y sistema de control
14
 3) Mitos, leyendas, anécdotas y estatutos: nada permite suponer que en las anécdotas y estatutos haya algo más
de lo expresado. Las anécdotas suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores. Suelen ser
prescriptivas y pueden transformarse en vehículos de adoctrinamiento. Pueden constituir un medio para
divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal. La declaración explícita de
credos, filosofía y estatutos refleja la pretensión del líder de transmitir algún tipo de mensaje. Guardan relación
con las filosofías y credos hechos públicos, folletos de captación de personal, manuales para orientación de los
empleados, adoctrinamiento inicial y materiales de capacitación.
Resulta apropiado emplear los artefactos empresariales para verificar las hipótesis que uno mismo se forme
sobre las presunciones básicas.

Entrevistas de grupo para descubrir posturas en dimensiones específicas: permite que la iniciativa para descubrir lo que
normalmente está oculto provenga del propio grupo. El único enfoque seguro para identificar las presunciones
culturales es la triangulación de cada porción de información obtenida con otras hasta lograr que un esquema comience
a revelarse por sí mismo. El diálogo entre el sujeto integrado y el tercero es vital.

Problemas éticos de los estudios culturales y las intervenciones:

1) El análisis de la cultura puede ser incorrecto

2) Puede ser que la empresa no esté preparada para conocer datos sobre su cultura
3) La empresa puede volverse más vulnerable si se transmite su cultura a terceros

Obligaciones del analista cultural: entender por completo las consecuencias potenciales de una investigación. No se
debe aleccionar a los sujetos integrados sobre su propia cultura.

Unidad 3. Schein – Segunda parte Cap. 7, 8, 9 y 10. Deal y Kennedy: Cap. 2, 3, 5, 6 y 8

Schein Cap.7 Cómo se forma la cultura: perspectivas teóricas

1) Teoría sociodinámica: basada en observaciones detalladas de los grupos de capacitación, los grupos de terapia y los
de trabajo. El individuo que ingresa en un grupo nuevo define inicialmente a los restantes miembros como parte de
su ambiente externo.
Las necesidades del individuo contra los intereses del grupo:
a) Inclusión, identidad
b) Control, poder, influencia: necesidades de controlar el entorno
c) Aceptación e intimidad

Estas necesidades actúan como fuente dinámica de: 1) ansiedad y preocupación frente al fracaso y 2) energía
positiva en la vía de su satisfacción.

Formas de reacción del individuo:

a) Formas de reacción emocionales: Wallen: las personas difieren entre sí por su capacidad para expresar sus
sentimientos agresivos y sus sentimientos amorosos y afectuosos, lo que da lugar a 3 tipos de reacciones:
1) Luchados tenaz: propensión a expresar agresividad y controlar los sentimientos y resistencia y renuncia
al efecto. Se enfrenta a la ansiedad poniendo a prueba el entorno social. Reacio a la subordinación (en el
contexto grupal) y contraria a la gente (Horney). Se siente amenazado por el excesivo afecto.
2) Colaborador amigable: propensión a expresar sentimientos de afecto y ternura, y resistencia y renuncia
a la agresividad. Se enfrenta a la ansiedad instaurando relaciones estrechas con los demás miembros.

15
 Dependiente del contexto grupal y favorable a la gente (Horney). Distingue entre los miembros a os
cálidos y los fríos. Se sienten amenazados por la excesiva agresividad.
3) Pensador lógico: propensión a los procedimientos lógicos, reglas y a los métodos grupales que rigen la
expresión tanto de sus sentimientos agresivos como amorosos. Se enfrenta relegándose y mostrando
pasividad y una aparente indiferencia, promoviendo procedimientos no emocionales. Persigue reglas
formales bien definidas. Se aparta de la gente (Horney). Distingue entre miembros a los que piensan con
claridad y a los ofuscados. Se sienten amenazados por cualquier grado de emotividad.

La teoría de Wallen presume que los miembros que actúan según una forma determinada, se inclinan
abiertamente por ciertas categorías de información interpersonal, mientras que otras categorías las
consideran amenazantes. Cada forma, en el esfuerzo por crear el entorno grupal perfecto, amenazará a cada
una de las restantes.

Klein señalaba que la conducta de los adultos en los grupos recrea ciertos elementos clave de la conducta
infantil. Las variaciones en la forma cognoscitiva surgen porque los individuos crecen en diferentes culturas.
La mejor teoría para el análisis de estos fenómenos es la de Jung, por cuanto contempla tanto el
componente cognoscitivo como el emocional. Del lado cognoscitivo, las distinciones clave tienen que ver
con: 1) las preferencias que una persona muestra respecto a la manera de obtener información del entorno.
Intuición frente a sensatez, 2) la manera como se trata la información una vez ha sido interiorizada. Razón
frente a sentimiento y percepción frente a juicio.

La persona intuitiva prefiere confiar en los recursos psíquicos propios. La persona sensata se apoya en las
fuentes externas de datos, la persona racional usa métodos lógicos y procedimientos formales mientras que
la persona sensible se basa en los impulsos y en las respuestas emotivas. La persona preceptiva prefiere
tomar decisiones después de examinar detenidamente todos los aspectos de la situación, mientras que la
persona juiciosa prefiere tomar rápidamente una decisión para pasar a ocuparse del problema siguiente.

Mitroff: arquetipos empresariales: 1) burocrático (sensatez/razón), 2) matricial, investigación y desarrollo

(intuición/razón), 3) familiar (sensatez/sensibilidad) y 4) orgánico/adaptable (intuición/sensibilidad).

Grupo como unidad global: en las primeras etapas de la vida del grupo, domina la ansiedad, altos grados de
ambigüedad e identificación proyectiva lo que generaría actitudes grupales regresivas. Varios de esos
estados emocionales y sus correspondientes y deducidas presunciones básicas, han sido identificados por
Bion. Una de esas presunciones es la presunción de dependencia que es uno de los primeros y más
importantes sentimientos compartidos de cualquier grupo nuevo. Se produce la búsqueda de protección y
seguridad que se consuma por el hallazgo de un individuo que defienda al grupo.

La segunda presunción es la presunción de lucha-huida: estado de pánico e ira que provoca fuertes
sentimientos antiintelectuales y la exigencia de una acción inmediata, se funda en la presunción de que el
grupo debe preservarse y protegerse a sí mismo, enfrentándose o huyendo. El estado de dependencia se
caracteriza más por la sensación de extravío y parálisis, el estado de lucha-huida, se caracteriza más por la
sensación de estar amenazados y obligados a actuar. La acción colectiva es básica y el individuo se verá
sacrificado en bien del grupo. La acción es compartida: se basa en sentimientos comunes (acción
compartida).

Por último, Bion observa la presunción de apareamiento, la preocupación por las relaciones entre algunos
miembros del grupo domina la atención del grupo entero. Atmósfera de esperanza. En la base de esta
16
 presunción puede haber otra más profunda, que Turquet identifica como la presunción de fusión donde
está implícita la negación de cualquier tipo de diferencias internas entre los miembros, la ilusión de que
todo el mundo se quiere y el propósito de cada uno de fusionarse en el grupo.

Si el grupo no se encuentra en ninguno de estos estados emocionales, si actúa con la presunción de que
cumple su trabajo y es capaz de trabajar, estará dirigido hacia el exterior y orientado hacia la realidad. Si cae
en alguno de los estados emocionales, pasará a estar dirigido hacia el interior y dominado por fantasías
regresivas. El grupo intenta siempre apartar al líder formal de la tarea primordial y de las funciones de
trabajo del grupo por lo cual el líder deberá reconocer 2 trampas: 1) el de dejarse poseer por el estado
emocional, o 2) el intentar que el grupo funcione cuando, de hecho, es incapaz de hacerlo.

La vida del grupo se representa mediante un modelo paradójico, en el cual están siempre presentes las
oposiciones y conflictos. Estadios y conflictos centrales que les son propios:

Estadio 1: Estadio 2: confrontación de los Estadio 3: confrontación de Estadio 4:

Confrontación del problemas de intimidad, diferenciación los problemas de confrontación de
problema de de papel y relación entre iguales: si el creatividad/estabilidad. los problemas de
dependencia/autorida grupo estima que está resolviendo con Comienza a encarar el supervivencia-
d éxito los problemas de autoridad, es problema de la crecimiento: se
probable que desemboque en la institucionalización y la cuestiona si el
presunción de fusión y que se forme burocratización. La propia grupo debe
presunciones eufóricas e ilusorias sobre creatividad puede pasar a sobrevivir o
su excelencia. Superar esta presunción representar la causa de extinguirse.
establece las presunciones que ruptura y ansiedad.
gobiernan las relaciones entre iguales.

Eventos catalíticos indicadores o incidentes críticos: se rememoran como eventos indicadores de la historia del grupo. Se
percibe como “crítico” cuando provoca un sentimiento o una visión nueva entre los miembros del grupo. Suele ser
reproducido en forma de anécdota. Para estabilizar el ambiente del grupo y volverlo seguro para todos los miembros,
surgen las normas y modelos que se aceptan e instauran consensualmente. Esos modelos se centrarán por lo general en
los problemas subyacentes de inclusión (límites), autoridad, intimidad y funciones. Las normas surgen a raíz de eventos
indicadores o incidentes críticos.

Comprensión compartida: significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia o actitudes
particulares como comunes. Dado un sistema de comunicación común, cualquiera de los siguientes tipos de sucesos
pueden dar lugar al sentimiento o la experiencia del compartir:

1) Angustias comunes
2) Respuestas emocionales comunes
3) Acción abierta común: actividad conjunta para afrontar la situación emocionalmente irritante.
4) Liberación emocional común: actividades conjuntas que comportan un significado simbólico o alguna forma de
liberación emocional.
5) Regresión emocional común: la liberación o expresión emocional colectiva en actividades como las fiestas,
bailes, canto, juegos y competencias atléticas.
2) Teoría del Liderazgo: el liderazgo puede distinguirse por sus funciones externas y orientadas a las tareas y sus
funciones internas y orientadas hacia el grupo.

17
 Estudio de liderazgo de Ohio: dos dimensiones básicas del liderazgo: 1) estructura introductoria (creación y
manejo de la actividad en la tarea externa), y 2) vigilancia (atender y ayudar al gobierno de las relaciones
internas).
Fiedler distingue entre los líderes que aprecian grandes diferencias en cuanto a la eficacia entre sus
subordinados (orientación hacia la tarea), y los que no (orientación hacia las relaciones).
En estudios longitudinales sobre la formación de directivos, los jóvenes señalaban que no se podían sentir aptos
para ocupar puestos de alta dirección mientras no desarrollaran 3 capacidades: 1) capacidad analítica, para
identificar y formular los problemas de los que había que ocuparse (el equivalente de la preocupación por la
tarea externa); 2) capacidad de relacionarse, para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y grupos y
3) capacidad emocional, para controlar las presiones emocionales.
La función única del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.
Las presunciones de los líderes, las relaciones de autoridad y la manera en que se conducen a nivel emocional,
determinarán tanto las etapas evolutivas como el estilo cultural del grupo.
Las posturas defensivas de los líderes pueden producir empresas neuróticas (no pueden deducir con precisión
las realidades internas y externas).

Tipología de Vries y Miller: Estos tipos demuestran como la cultura que emerge de un grupo se ve configurada
por la personalidad del fundador de ese grupo.

a) Estilo paranoico: constante sospecha y desconfianza. Provoca preocupación. Da lugar a la centralización y

diversificación. Priman el cinismo, el conservadurismo y la prudencia.
b) Estilo compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas.
Preocupación compulsiva por el detalle, perfeccionismo. Se acentúan los controles y las políticas formales.
Detrimento de la innovación. Impera un clima de dominio y sumisión.
c) Estilo dramático: necesidad de acaparar atención y de impresionar. Preocupación narcisista. Excesiva
demostración de emotividad, ansias de actividad y emociones, explotación de los demás, decisiones
superficiales y temerarias. Clima de ambigüedad.
d) Estilo depresivo: sentimiento de desesperanza y falta de seguridad. Pasividad fatalista. Extremo
conservadurismo. Vacío de liderazgo. Sentimiento de culpabilidad.
e) Estilo esquizoide: basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones y que
prácticamente nada de lo que se haga puede surtir algún efecto. Marginación pasiva y vacío de liderazgo. Ni
lidera ni delega, se margina.
3) Teoría del aprendizaje: dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de resolución positiva, dan pie a una
ratificación positiva si la solución ensayada surte efecto y 2) situaciones de rechazo de la ansiedad, provocan una
ratificación positiva si se logra reducir la ansiedad y si se evitan las consecuencias negativas que ésta conlleva.
Resolución positiva: resultados “provechosos”. Si algo llega a surtir efecto durante cierto tiempo, se seguirá
intentando aplicar después de que deja de ser enteramente efectivo y por más tiempo que el que se invierte en
algo que funciona en todo momento.
Reducción de la mortificación y la ansiedad: la ansiedad supone sentimientos de temor y dudas. Suele ser
derivado de un intento único
Tipos de ansiedad:
1) Ansiedad existencial primaria : exceso de datos y/o la imposibilidad de interpretar y clasificar la infinidad de
estímulos que afectan a los sentidos. Se relaciona con la tarea de supervivencia externa (ansiedad
cognoscitiva). Se da también en torno a los problemas internos de supervivencia social (saber si uno está o

18
 no incluido en el grupo). Dicha ansiedad social se basa en los sentimientos que uno acarrea desde su
infancia y grupo familiar.
2) Ansiedad secundaria derivada de las funciones : tareas con riesgo físico.
3) Ansiedad terciaria: atañe a la mortificación y consiguiente ansiedad que provocan los mismos mecanismo
que sirven para evitar la ansiedad primaria y secundaria.

Cap. 8 Schein: Eventos originarios en la formación del grupo : Todos los grupos parten de alguna clase de evento
originario: 1) un accidente ambiental, 2) la resolución de un “hacedor” o, 3) un evento público o experiencia común. El
acto más importante de la formación de la cultura se produce con la respuesta emocional compartida.

Estadios de la evolución del grupo

1) Estadio 1: Formación del grupo:

Presunción dominante: Dependencia: “el líder sabe qué debemos hacer”. Creación de normas de conducta: se establece
un lenguaje común. “paf”: decisión que el grupo toma por omisión. La formación de las normas se produce cuando un
individuo adopta una posición y el resto del grupo la encara permitiendo su exposición (guardando silencio), o
aprobándola, o rechazándola. Existen 3 tipos de consecuencias:

1) Personales para el 2) Sobre las relaciones personales de los 3) Normativas para el grupo como
sugerente miembros directamente implicados conjunto.
Quien actúa es el individuo pero la reacción compartida convierte el evento en un producto grupal.

A nivel cognoscitivo hay un esfuerzo por definir los métodos de trabajo. A nivel emocional los eventos afectan a los
problemas de autoridad e influencia. Aunque los miembros comienzan a sentir que se conocen mejor, el grupo sigue
sintiéndose frustrado por su incapacidad para actuar de una manera consensual. Aquellos miembros que se muestren
más conflictivos con la autoridad, tienen que luchar con sus actitudes dependientes y contrarias a la dependencia.
Algunos miembros se percatan que a ellos no les concierne el problema y logran así admitir que “el líder de hecho, no
sabe qué hacer”. Nace el sentimiento de responsabilidad. El líder mágico ha sido eliminado y comienza a buscarse a
quien esté en condiciones de ser líder. El liderazgo pasa a entenderse como una serie compartida de actividades. Los
miembros poco conflictivos pueden intervenir acudiendo a:

1) Una interpretación 2) Una recusación clara 3) Una propuesta de 4) Una sugerencia de

clara cambio procedimiento
Foco socioemocional: autoorientación. Preocupación por los problemas de:

a) Inclusión b) Poder e influencia c) Aceptación e intimidad d) Identidad y papel

2) Estadio 2: Construcción del grupo
Presunción dominante: fusión: “formamos un gran grupo, todos nos estimamos”. Falta de conflictividad
interpersonal.
Schutz: denomina grupo pro-personal, a aquel que resolverá los conflictos relativos a la intimidad, buscando la
armonía y procurando mantenerla y, grupo antipersonal a aquel que perturba el equilibrio y pone en duda la imagen
de armonía.
Bion: llama apareamiento a la necesidad de amor e intimidad.
La presunción de fusión no será soslayada hasta que algún evento indicador ponga su falsedad en evidencia. Esos
eventos pueden ser: 1) desacuerdos y conflictos que se produzcan al intentar realizar una acción conjunta, 2)
rechazo de la confrontación, 3) el desmentido de la posibilidad de que algunos miembros no se estimen

19
 mutuamente y 4) sentimientos negativos para con otros miembros. Lo más probable es que el evento indicador sea
originado por los menos conflictivos.
Los dos mecanismos básicos de aprendizaje son la resolución positiva de problemas, para encarar los problemas de
supervivencia externa y el rechazo de la ansiedad, para encarar los problemas de integración interno.
Si se supera la presunción de fusión se alcanza la aceptación mutua que libera energía emocional para el trabajo.
Foco socioemocional: grupo como objeto idealizado. Preocupación por la armonía, aceptación y búsqueda de
intimidad. Las diferencias entre los miembros no se valoran.
3) Estadio 3: Trabajo de grupo
Presunción dominante: trabajo: “podemos rendir eficazmente porque nos conocemos y aceptamos mutuamente”.
El grupo ejerce menos presión para la adecuación, y crea normas por las que estimula cierto grado de individualismo
y crecimiento personal. Los grupos siempre tienen algún tipo de tarea (Bion).
Foco socioemocional: misión y tareas del grupo. Preocupación por el rendimiento, el trabajo en equipo y por
mantener al grupo funcionando. Las diferencias entre los miembros se valoran.
4) Estadio 4: Madurez del grupo
Presunción dominante: madurez: “sabemos quiénes somos, lo que queremos y cómo conseguirlo. Hemos tenido
éxito, debemos andar bien encaminados”.
Foco socioemocional: supervivencia y bienestar del grupo. Preocupación por preservar el grupo y su cultura. La
creatividad y las diferencias entre los miembros constituyen amenazas.

Los grupos desarrollan diferentes presunciones respecto a:

1) Misión o tarea primaria 2) Metas 3) Proceso que se sigue para el aprendizaje

4) Forma en que se miden los procesos 5) Mecanismos de
de aprendizaje corrección
Cap.9 Schein: Cómo los fundadores de empresas configuran la cultura. Papel del fundador: las empresas no se forman
accidentalmente. Están orientadas hacia una meta. Se crean porque uno o más individuos comprenden que a través de
la acción coordinada y concertada de un grupo de personas se puede realizar lo que no se consigue a través de la acción
individual. Los fundadores determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de adaptación
externa e integración interna. No hay nada preestablecido en la actuación de los fundadores sobre sus empresas. La
exteriorización de sus distintas presunciones depende de sus exigencias personales.

La cultura es aprendida por medio de una serie de mecanismos explícitos e implícitos. El proceso de creación e
implantación debe ser considerado como un proceso de aprendizaje y enseñanza. En el nivel más básico, el aprendizaje
se produce a través de la reducción de la ansiedad presente en cualquier situación grupal. Las prescripciones del
fundador sobre la manera de hacer las cosas ayudarán a establecer cognoscitivamente la forma de afrontar el nuevo
mundo y a estructurar las relaciones.

Cap. 10 Schein: Cómo los líderes implantan y transmiten la cultura. Carisma : habilidad del líder para hacer entender las
presunciones y valores más importantes de una manera gráfica y clara. Algunos de los mecanismo que emplean son
acciones conscientes y deliberadas y otras inconscientes e involuntarias. Una misma persona puede incurrir en
contradicciones. Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios ya que los fundadores y la
cúspide tienen el derecho de ser incongruentes. La cultura emergente reflejará las presunciones del líder y las
adaptaciones internas de los empleados. Los mecanismos varían acorde a: 1) lo poderoso de sus efectos, 2) lo implícito o
explícito de los mensajes transmitidos y 3) las intenciones.

Mecanismos primarios de implantación: comprenden:

20
1) Aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes : reside en aquello a lo que prestan sistemáticamente
atención. Lo importante es la constancia y no la intensidad de la atención. Algunas de las señales sobre aquello a lo
que los líderes prestan atención se transmiten en las reuniones dedicadas a la planificación. La indagación
centralizada se produce durante la planificación y control y se ve reforzada por los arranques emocionales de los
fundadores/líderes cuando aprecian que alguna presunción está siendo transgredida. Otras señales se ubican en lo
que no provoca ninguna reacción.
2) Reacciones de los líderes ante las situaciones críticas y las crisis empresariales : cuando una org enfrenta una crisis, la
forma en que los líderes actúan crea normas, valores y métodos de trabajo nuevo y revela presunciones
subyacentes. Las crisis son significativas en la creación y transmisión de la cultura. Las que surgen en torno a
problemas de supervivencia externa e integración interna son las más importantes.
3) Planificación intencionada de las funciones, la enseñanza y la preparación : los fundadores y líderes aparentan saber
que su propia conducta posee valor para la transmisión de los valores y las presunciones. Los mensajes informales
constituyen el mecanismo más poderosos de enseñanza y preparación.
4) Criterios para el reparto de recompensas y jerarquías : los miembros, merced a su propia experiencia en cuanto a
promociones, estimaciones de rendimiento y discusiones con el jefe, llegan a descubrir qué es lo que la empresa
valora y qué lo que se castiga.
5) Criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y la segregación : un medio eficaz de
implantar y perpetuar la cultura es la selección inicial de los nuevos miembros.

Mecanismos de articulación secundaria y reforzamiento: Ellos son: 1) la organización y la estructura, 2) los sistemas y
procedimientos, 3) el diseño del espacio físico, fachadas y edificios, 4) las anécdotas, leyendas, mitos y parábolas, 5) las
declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos. Se los llama secundarios porque para desplegarse tienen
que ser congruentes con los primarios. Cuando esta congruencia se da, se crea la ideología y se formaliza lo aprendido.

Cap. 2 Deal y Kennedy: Los valores: proporcionan un sentido de dirección común y establecen directrices para el
comportamiento diario. determinan el tipo de héroes y los mitos, rituales y ceremonias. No son rígidos ni están
expresados por escrito. Definen el carácter fundamental de la organización que la distingue de otras. Crean un sentido
de identidad. Las compañías exitosas ponen énfasis en los valores, compartiendo las siguientes características:

1) Filosofía clara y explícita 2) Formación de valores y su 3) Valores conocidos y compartidos por

comunicación todo el personal.
“valores modulares”: frases que se convierten en la esencia de la filosofía de la org. Los valores definen la clase de
personas que se respeta más. Desempeñan un papel importante para 1) determinar hasta dónde puede alguien
ascender, 2) en la comunicación al mundo externo de lo que puede esperarse de una org. Actúan como un sistema
informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Los valores compartidos afectan al desempeño
organizacional de 3 maneras:

1) Los gerentes prestan atención a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la org.
2) Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan guiar por su percepción
de los valores compartidos.
3) Los empleados trabajan un poco más porque está dedicados a la causa.

Riesgos: el poder que tienen los valores residen en que les importan a los empleados. 1) riesgo de caer en desuso, 2) de
la resistencia al cambio y 3) de la falta de congruencia.

Cap. 3 Deal y Kennedy: Los héroes: el héroe es el gran motivador, el mago, con el que todos pueden contar cuando la
situación es difícil. Tienen carácter y estilo inquebrantable. El gerente tiene la autoridad para tomar decisiones pero los
21
héroes no son terminantes sino intuitivos; tienen una visión. Los gerentes convierten todo en una rutina, los héroes
experimentan. Desafían el orden en busca de su visión. Los “héroes situacionales” son personas comunes y corrientes.
Los héroes refuerzan los valores básicos de una cultura de las siguientes maneras:

1) Logran que el éxito sea 2) Suministran modelos: cualquiera puede ser héroe 3) Son el símbolo de
alcanzable y humano si tiene la confianza y persistencia para intentarlo la compañía
4) Conservan lo que hace que la org 5) Establecen una norma de desempeño 6) Motivan
sea especial
Los gerentes se guían por una ética de competencia (ganar el juego), los héroes por una ética de creación. Inspiran a los
empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a través de toda la org. Todos se desempeñan con metas
tangibles a la vista.

Héroes natos: visionarios. Su influencia dura generaciones. Tienen gran valor simbólico y mítico para las culturas de sus
empresas. Características: 1) tenían razón, 2) persistencia, 3) sentido de responsabilidad respecto al éxito duradero del
negocio. El empeño de fortalecer el negocio tratando bien a los empleados e inculcándoles un sentido duradero de los
valores aun después que el héroe ha desaparecido, es lo que distingue a los visionarios de otros gerentes.

Héroes creados o héroes situacionales: tienden a surgir de situaciones específicas dentro del negocio. Inspiran a los
empleados con el ejemplo. Tipos:

1) Los proscriptos pueden ser el símbolo del lado más oscuro de la org y su comportamiento excéntrico alivia la
tensión. Los proscriptos son extravagantes pero muy competentes y violan deliberadamente las normas
culturales. Son la causa de la evolución de la org. Se los coloca en puestos creativos.
2) Héroe brújula: si una compañía está en una situación que exige un cambio y no hay modelos que imitar.
3) Héroe obstinado: diametralmente opuesto al héroe brújula.

Héroes “vaca sagrada”: tienen un pequeño nicho propio. Compendian las normas de la cultura. NO son héroes sino
personas sacrosantas porque personifican lo que la org cree que es. Tienden a ser o bien jóvenes precoces o mayores
con las características del estadista. Rara vez hacen algo.

Cap. 5 Deal y Kennedy: Las comunicaciones. Red cultural: la red cultural es el principal medio de comunicación dentro
de la org: une a todas las partes de la compañía sin tomar en cuenta puestos o títulos. La red es importante porque no
sólo transmite la información sino que también interpreta para los empleados el significado que ésta tiene. Puede
reforzar las creencias básicas de la org, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas, fijar un nuevo
clima de cambio y proporcionar al director general una estructura de influencia. La red es informal y sus reglas son
inflexibles, no están escritas. Manejar la red es un procedimiento sencillo y directo. Los gerentes efectivos 1) Reconocen
la existencia de la red y su importancia y, 2) Se aseguran de formar parte de ella.

Personajes de la red cultural:

1) Narradores: las historias que éstos cuentan explican y san un significado al mundo cotidiano del trabajo.
Mantienen la cohesión y proporcionan directrices. Permiten transmitir la información y moldear la conducta.
preservan las instituciones. Se ubican en puestos que les dan acceso a gran cantidad de información. No es un
papel de líder.
2) Sacerdotes: se preocupan por la corporación y son los guardianes de los valores de la cultura. Su papel es el de
mayor responsabilidad en la red. Suelen tener más antigüedad. Están ligados a las funciones de staff. Tienen
responsabilidad gerencial pero no tienen personal.

22
 3) Murmuradores: es el poder detrás del trono. Están en el anonimato. La fuente de su poder reside en que su jefe
los escucha. Deben ser capaces de adivinar los pensamientos de sus jefes. Deben estructurar un sistema de
contactos y mantenerse al corriente de todo lo que suceda. Son figuras atemorizantes.
4) Chismosos: son los trovadores de la cultura. Valor de entretenimiento. Refuerzan la cultura. No están cerca del
poder.
5) Secretarias: nos dicen cómo es realmente la org y lo que realmente está pasando. Forman una red estable de
actores que están sólo relativamente involucrados y que son, por lo tanto, imparciales.
6) Espías: es un compañero bien pago y escondido. Leal.
7) Cábalas: una cábala es un grupo de dos o más personas que se asocian secretamente para tramar un propósito
común, generalmente el de ascender en la org. La razón del éxito es un truco de la lógica del comportamiento.
Lo llaman el teorema de los tontos (Munzer) y establece que en cualquier grupo de personas, dos terceras
partes de ellas serán tontos. El teorema explica que dentro de un grupo de colegas, los individuos eligen si se
han de comportar como tontos o no, basándose en su percepción de sí mismos frente a sus iguales.
El paradigma de los almirantes holandeses (Kraljic) postula que, dentro de un grupo formado por personas del
mismo nivel, una cábala puede influir en la impresión que tiene el grupo respecto de quién es tonto y quién no.
El teorema de los tontos mejora el principio de Peter que establece que una persona asciende hasta su nivel de
incompetencia. El teorema sostiene exactamente lo contrario: mientras podamos progresar en la imagen que
tenemos de nosotros mismos en comparación con los demás, continuaremos avanzando.
las cábalas son una subcultura dentro de la org.

Cap. 6 Deal y Kennedy. Tribus corporativas: las corporaciones pueden clasificarse en cuatro categorías o tipos generales
de culturas. Estas categorías están determinadas por 2 factores del mercado: el grado de riesgo asociado con las
actividades de la org y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación.

1) La cultura del hombre duro y macho: mundo de individualistas. Asumen riesgos altos. Rápida retroalimentación.
Departamentos de policía, cirujanos, cosméticos, consultoría, industria de las diversiones. Tienden a ser culturas
jóvenes (emocionalmente), enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. La dureza es la máxima de esta
cultura y los héroes proscriptos son la norma. Los rituales se convierten en supersticiones.
2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho : pocos riesgos, retroalimentación rápida. Mundo hiperactivo. Org de
ventas. El éxito es producto de la persistencia. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los
héroes son los supervendedores. El valor de sus actividades se mide por el volumen. No se preocupan ni son
supersticiosos. Importancia del equipo. El lenguaje es una parte importante de los rituales. Perspectiva a corto
plazo. Estas culturas son de personas jóvenes (cronológicamente) que buscan un lugar para probar su valor.
3) La cultura apueste la compañía: alto riesgo y retroalimentación lenta. Empresas de bienes de producción,
compañías mineras, petroleras, bancos, Marina, Ejército. A menudo arriesgan el futuro de toda la compañía. Hay
sentido de reflexión. El ritual es la junta de negocios. La toma de decisiones es de arriba hacia abajo. Los valores
se concentran en el futuro y en la importancia de invertir en él. Se respeta la autoridad y competencia técnica.
No se tolera la inmadurez. Se comparten conocimientos. El trato es muy cortés.
4) La cultura del proceso: riesgo bajo y retroalimentación lenta. Compañías de seguros, servicios financieros,
farmacéutica. Mentalidad de “protegerse la espalda”. Los valores se centran en la perfección técnica.
Ordenados, puntuales y detallistas, sobreviven gracias a su memoria. Los rituales se concentran en los patrones
de trabajo. Atención a los títulos y a las formalidades. Jerarquías estructuradas. Pone orden en un trabajo que
debe ser predecible.

Cap. 8 Deal y Kennedy: Los gerentes simbólicos: dedican parte de su tiempo a pensar en los valores, héroes y rituales
dela cultura y consideran que su labor principal es manejar los conflictos de valores.
23
 1) Son sensibles a la cultura y a su 2) Tienen un nivel más alto de 3) Se consideran parte de los
importancia para el éxito a largo plazo confianza en sus empleados asuntos de la org
Un gerente simbólico decidirá salirse de la cultura cuando reconoce que una debilidad de esa cultura puede provocarle
problemas. Los gerentes racionales solucionan el problema en todos los casos; los gerentes simbólicos se concentran en
el proceso utilizado para solucionar el problema y en transmitir así los mensajes a la cultura.

El trabajo con grupos de personas: las subculturas y las cábalas: todas las compañías tienen subculturas y éstas tienden a
chocar entre sí. El gerente simbólico debe resolver y conciliar las diferencias que existen entre los subgrupos de una
cultura. Haría lo siguiente:

1) Estimular a cada subcultura para 2) Esforzarse para que las subculturas y 3) Indicar cómo se enriquece más
enriquecer su propia vida las cábalas comprendan los la cultura general con las
cultural problemas de otras subculturas y subculturas.
cábalas

Unidad 4. Schein. Págs. 96 a 119: Contenido y niveles de la cultura

Presunciones subyacentes básicas en torno a las cuales se forman los paradigmas culturales

1) Relación de la humanidad con la naturaleza: visión que el grupo tiene sobre su relación con su entorno
definido.
“punto de control” (Rotter): tal y como varían los individuos a la hora de considerar el grado de control que
ejercen sobre su propio destino, varían las empresas.
La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus
presunciones iniciales sobre su relación con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordando con
el entorno y si éste evoluciona. La empresa debe desarrollar la capacidad de: 1) obtener información válida, 2)
remitirla a los lugares adecuados, 3) hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las metas y los
medios y 4) medir los resultados.
2) La naturaleza de la realidad y la verdad: lo que es real y la manera en que se descubre lo real. Inciden sobre la
forma en que los miembros de un grupo emprenden una acción.
Niveles de realidad:
a) La realidad física externa: lo que se considera determinable empíricamente. Científico.
b) Realidad social: todo aquello que los miembros aceptan como materia de consenso, sin que pueda ser
examinado desde el exterior. El consenso debe recaer sobre los criterios.
c) Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia y que constituye para ella
una verdad absoluta.

Lo que se define como realidad física, social e individual es el producto del aprendizaje social, de allí que sea una
parte de una cultura dada.

Hall hace una distinción entre culturas de “amplio contexto” y de “reducido contexto”. Esta distinción guarda
analogía con el contraste que Maruyama establece entre los paradigmas “unidireccionales” y los de “causalidad
mutua”. En la cultura de reducido contexto y unidireccional, los sucesos poseen sentidos universales claros; en
la cultura de amplio contexto y causalidad mutua, los sucesos sólo pueden ser entendidos “en el contexto”, los
sentidos pueden variar, las categorías cambiar y la causalidad no puede ser establecida sin ambigüedad.

24
 Moralismo-Pragmatismo: la dimensión más útil para la comprensión de las empresas de negocios es una
adaptación de England y su escala de moralismo-pragmatismo: los directivos de distintos países tienden bien a
ser prácticos, buscando la validación en su propia experiencia, o bien moralistas, buscando la validación en una
filosofía general.

Tipología de autoridad (Weber):

1) El dogma puro, basado en la 2) El dogma revelado, basado en la 3) Procedimiento racional-

religión y/o tradición autoridad de hombres sabios legal
4) La verdad como aquello que 5) La verdad como aquello que 6) La verdad, por el método
supera el conflicto y el debate funciona, según un criterio científico
pragmático
Esta dimensión pone en evidencia el fundamento de la verdad, permite determinar el “rechazo de la
incertidumbre” o la “tolerancia a la ambigüedad”.

Toda cultura tiene presunciones sobre el tiempo y posee una ordenación en relación con el pasado, presente y
futuro. El tiempo puede considerarse como algo “monocrónico” o “policrónico”.

Las presunciones relativas al tiempo monocrónico tiene implicaciones en la organización del espacio. El tiempo
monocrónico se relaciona con la eficacia. Puede ser malgastado, ahorrado o bien empleado. Controla el
comportamiento humano. Facilita la coordinación. Infinitamente divisible.

Las presunciones relativas al tiempo policrónico requieren espacios abiertos, un fácil acceso y comodidad. El
tiempo policrónico se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones.
importa el tiempo empleado y se pueden realizar varias cosas simultáneamente.

El espacio tiene tanto un sentido físico como social. La posición de uno frente a los demás simboliza la distancia
social y la condición de miembro. Hall distingue cuatro clases de “distancia normal”:

1) Distancia íntima: muy próximos 2) Distancia personal: la gente conversa. Tono de

voz normal.
3) Distancia social: al hablar con varias personas a la vez. 4) Distancia pública: audiencia como algo
Tono de voz elevado. Atención menor hacia los sujetos indefinido. Se eleva el tono de voz. Uso de
individuales. micrófono.
3) La naturaleza del género humano: en toda cultura existen además presunciones básicas sobre la relación de los
individuos con el grupo. Estas presunciones reflejan el concepto del “yo”. Los sistemas de incentivos y de control
se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza humana.
4) La naturaleza de la actividad humana: las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar,
siendo las mismas reflejo de sus presuposiciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relación del grupo con
su entorno. Aparece una “orientación activa” emparentada con: 1) presunción de que la naturaleza humana
puede ser controlada y manipulada, 2) una orientación práctica frente a la naturaleza de la realidad y 3) la
creencia en la perfectibilidad de lo humano.
La orientación activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. Prometeo. Handy describe 2
tipos de empresas de orientación activa. Las del primer tipo se vinculan con Atenea y se centran en el
cumplimiento de las tareas; las del segundo tipo se vinculan con Zeus, y se centran en la búsqueda de relaciones
útiles, o sea en el esfuerzo por aumentar su influencia a través de alianzas y del carisma personal.

25
 La “orientación vital” guarda relación con la presunción según la cual la Humanidad está sometida al poderío
hegemónico de la naturaleza. Fatalismo. Handy califica a este tipo de empresa como dionisíaca. Orientación
existencial. Individual.
La orientación “ser-en-transformación” alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armonía con la
naturaleza. Esta orientación incide sobre el autodesarrollo, la autorrealización y el desenvolvimiento de las
propias potencialidades. El foco está en lo que la persona es y no en lo que la persona puede realizar. Handy
identifica esta orientación con Apolo. Se pone el acento en la jerarquía.
5) La naturaleza de las relaciones humanas: se ocupa más bien de la naturaleza del grupo en cuanto tal y de la
clase de ambiente interno que él mismo crea para sí. Las presunciones sobre las relaciones deben resolver
problemas de: 1) poder, influencia y jerarquía; 2) intimidad, amor y relación entre iguales.
Tipologías empresariales: Etzioni hace una distinción entre 1) sistemas coactivos; 2) sistemas utilitaristas; 3)
sistemas basados en el consenso sobre las metas entre líderes y seguidores.
En el sistema coactivo los miembros están disconformes y huirían de él si pudieran. En el sistema utilitarista
participarán en función de las normas de “una jornada justa por una paga justa”. En el sistema de consenso
normativo, estarán moralmente comprometidos e identificados con la empresa.
En el sistema coactivo las relaciones entre iguales se instauran como defensa ante la autoridad; en el utilitarista,
se forman alrededor del grupo de trabajo y reflejan la clase de sistema de incentivos empleada por los
directivos; en el sistema normativo, se forman naturalmente en torno a las tareas y como sostén de la empresa.
Las tipologías subrayan el grado de absolutismo de la autoridad: 1) autocrático, 2) paternalista, 3) consultivo o
democrático, 4) participativo o de división de poderes, 5) de delegación, 6) de abdicación.
Las dimensiones para el análisis de las relaciones humanas pueden ser analizadas a partir de las “variables
normativas” de Parsons:
1) Emocionalmente vinculadas o emocionalmente neutras
2) Difusas o específicas
3) Universalistas o particularistas
4) Dependientes de la filiación o el rendimiento
5) Orientadas hacia el yo o la colectividad

Unidad 5. Schein parte 3 (Cap. 11, 12, 13 y 14). Deal y Kennedy Cap. 7, 9 y 11. Etkin: La doble moral de las org.

Cap. 11. Schein: Puede producirse un cambio en las operaciones de la org, sin que cambie el paradigma cultural. El
hecho de que uno pueda o deba cambiar partes de las culturas o culturas enteras, depende de la antigüedad de la
empresa, de la situación en que se encuentre dentro de su entorno, de su tamaño y complejidad y de la visión que sus
directivos tengan de la situación.

Cap. 12. Schein: Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio cultural : La función de la cultura en la
vida de un grupo cambia acorde madura el grupo. La clase de cambio que puede producirse depende no sólo de la etapa
de desarrollo de la empresa, sino, de su grado de apertura y disposición al cambio, bien sea por una crisis provocada
desde el exterior o por las fuerzas internas.

Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio

Estadio de crecimiento
1) Nacimiento y primeros años: dominio del fundador
Función de la cultura/Problema
1) La cultura es una aptitud distintiva y fuente de
identidad
2) Es el “aglutinante” que unifica a la empresa
3) La empresa se esfuerza por lograr mayor
integración y claridad
26
 4) Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso
Fase de sucesión 1) La cultura es un campo de batalla entre
conservadores y liberales
2) Los sucesores potenciales son juzgados en función
de que preserven o cambien los elementos
culturales
Mecanismos de cambio:
1) Evolución natural
2) Evolución autodirigida a través de una terapia empresarial
3) Evolución controlada a través de procesos mixtos
4) “revolución” controlada a través de terceros
2) adolescencia:
1) expansión de productos/mercados 1) la integración cultural declina a medida que se
2) integración vertical crean nuevas subculturas
3) expansión geográfica 2) la pérdida de metas clave, valores y presunciones
4) adquisiciones, fusiones provoca crisis de identidad
3) se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección del
cambio cultural

Mecanismos de cambio:
1) cambio planificado y desarrollo empresarial
2) seducción tecnológica
3) cambio a través del escándalo, explosión de mitos
4) acrecentamiento
3) Madurez:
1) madurez o declinación de los mercados 1) la cultura obliga a la innovación
2) aumento de la estabilidad interna o 2) la cultura preserva a las glorias del pasado (fuente de
estancamiento autoestima, defensa)
3) falta de motivación para el cambio

Opción de transformación: 1) el cambio cultural es necesario e inevitable, pero no

todos los elementos de la cultura pueden o deben
cambiar
2) los elementos esenciales de la cultura deben
identificarse, preservarse
3) cambie dirigir el cambio cultural o dejar que éste
evoluciones

Opción de destrucción:

1) bancarrota y reorganización 1) la cultura cambia en los niveles paradigmáticos

2) absorción y reorganización fundamentales
3) fusión y asimilación 2) la cultura cambia a través del reemplazo masivo
de las personas clave
Mecanismos de cambio:
1) persuasión coercitiva
2) renovación
3) reorganización, destrucción, renacimiento

27
Cap. 13. Schein: Análisis del proceso de cambio: Para que los procesos de cambio tengan éxito, aquellos que estén
implicados en el diseño y la implantación de los cambios culturales, deberán compartir las mismas presunciones sobre el
cambio.

Marcos de referencia: lo que definimos como cambio depende de que nuestra perspectiva sea la de: 1) un miembro del
grupo que se ve personalmente afectado por una serie de eventos, 2) un agente de cambio que deliberadamente trata
de producir respuestas nuevas y distintas entre los miembros, 3) un miembro que no se ve afectado, pero que observa
las repercusiones sobre otros o, 4) un observador externo que reconstruye los eventos.

La percepción del cambio puede también depender del tiempo. Si la perspectiva temporal es a corto plazo, la persona
directamente afectada o aquella que intente provocar el cambio, tendrán más posibilidades de percibirlo. Si es a largo
plazo, será la persona no afectada la que tendrá más probabilidades de percibir tendencias y cambios históricos.

Lewin: en el sistema existen siempre fuerzas que tienden hacia el cambio y fuerzas que tienden hacia el equilibrio y la
estabilidad; de ahí que los sistemas humanos vivan en un “equilibrio cuasiestacionario”. Todo cambio está motivado.

Presunciones teóricas y modelos implícitos:

1) el cambio como un proceso evolutivo general : las presunciones implícitas son que las fuerzas de cambio tienen
su origen en el grupo y que son naturales e inevitables. Se suele suponer que existen estadios evolutivos de
orden progresivo y secuencial. Procede desde formas inferiores y simples.
2) El cambio como un proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica : minimizar las manipulaciones
externas y buscar mecanismos de cambio que saquen provecho de la dinámica interna. Importancia de lo que
ocurre en el entorno.
3) El cambio como un proceso terapéutico: el cambio proviene del interior del grupo como consecuencia de la
interacción de sujetos integrados y terceros, y el objetivo del cambio es el de mejorar la capacidad de
adaptación o el grado de integración del grupo. Acción de un agente de cambio.
4) El cambio como un proceso revolucionario : se sostiene que el poder es una variable clave de las org humanas. El
surgimiento de luchas de poder entre individuos y grupos, conducirá a alguna forma de proceso revolucionario.
Se tiende a hacer caso omiso de los factores culturales. No se presta excesiva atención a lo que significa el poder
de los distintos grupos. El poder se define en términos de control real de los recursos, capacidad de
recompensar y castigar y del dominio de las fuentes de información. El hecho de que como consecuencia de
esos cambio revolucionarios la cultura cambie o no, constituye una cuestión secundaria.
5) El cambio como un proceso dirigido: elaboración de una teoría basada en las fuerzas que pueden en cierta
medida controlarse. Esta teoría suele ser una extensión de las teorías que se centran en aquello susceptible de
ser manipulado y lo que no.

El “cambio mediante la seducción” corresponde al modelo de terapia paradójica. El “acrecentamiento” al basado en la

evolución. La “renovación” al cambio revolucionario y el “desarrollo empresarial” al modelo terapéutico.

Cap. 14. Schein: El liderazgo como cambio cultural dirigido : El grupo maduro, a través de su cultura, crea sus propios
líderes. Los líderes crean las culturas pero las culturas crean a la siguiente generación de líderes.

Consecuencias para el directivo:

1) No se debe simplificar ni confundir la cultura con otros conceptos como clima, valores o filosofía
2) No se debe presumir que la cultura afecta sólo al lado humano del funcionamiento de una empresa
3) No se debe presumir que la cultura puede manipularse como otros asuntos
28
 4) No se debe presumir que exista una cultura o mejor, ni que las culturas fuertes son mejores que las débiles
5) No se debe presumir que todos los aspectos de la cultura guardan relación con la efectividad de la org

Consecuencias para los líderes y el concepto de liderazgo: el liderazgo está relacionado con la formación, evolución,
transformación y destrucción de la cultura. La función única y esencial del liderazgo es la manipulación de la cultura.

El liderazgo en la creación cultural: el líder necesita tanto poseer una visión como capacidad de articular e imponer la
misma. Necesita ser persistente y paciente. En cada uno de los estadios de desarrollo del grupo, los líderes suelen
absorber y contener la ansiedad. Debe brindar estabilidad temporal y tranquilidad emocional.

El liderazgo en la adolescencia de la empresa: la cultura determina la estrategia, la estructura, los procedimientos y los
modos en que los miembros del grupo se relacionan entre sí. Las empresas adolescentes muestran dos esquemas
básicos distintos. Algunas desarrollan una cultura integrada, otras permiten el aumento y diversificación de las
presunciones culturales y pueden ser descritas como culturalmente diversas. El líder precisa poseer una visión de las
formas como la cultura puede provocar o impedir el cumplimiento de la misión de la empresa, y dotes interventoras
para lograr que los cambios deseados se produzcan.

Ruptura de la tiranía de la cultura: el liderazgo en las empresas maduras: en la empresa madura, la cultura define qué es
lo que debe considerarse como “liderazgo”. Se requiere:

1) Percepción y visión: el líder debe percibir el problema y tener una visión de la cultura y de sus elementos
disfuncionales.
2) Motivación y habilidad: para intervenir sobre el proceso cultural
3) Fuerza emocional: seguridad psicológica.
4) Capacidad para cambiar las presunciones culturales: deben poseer la capacidad de provoca r una “redefinición
cognoscitiva” mediante la articulación y el ofrecimiento de visiones y conceptos nuevos
5) Implantación del compromiso y la participación: el líder no debe ser sólo capaz de liderar, sino además de
escuchar, para conseguir que el grupo se forme una visión propia de sus dilemas culturales y participe
6) Agudeza: para poder ocuparse del nivel de las presunciones más profundas sobre la naturaleza de la realidad y
su propia identidad. Implica la capacidad de distanciarse de la cultura propia.

Las empresas como sistemas culturales. Deal y Kennedy: Cap. 7, 9 y 10.

Cap. 7: Diagnóstico: el aprendizaje de la interpretación de las culturas: Rutas:

1) Estudiar el escenario físico: inversión que la empresa hace. Congruencia entre los locales. Congruencia entre las
diversas clases de empleados. La cultura es un fenómeno humano. Las empresas culturalmente vigorosas se
interesan en su personal y se esfuerzan por que se les trate bien.
2) Leer lo que la compañía dice sobre su cultura: informes anuales, balances trimestrales, boletines de prensa.
Análisis de contenido.
3) Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos: área de recepción
4) Entrevistar al personal de la compañía: búsqueda de percepciones conceptuales e incompatibles
5) Observar lo que el personal hace con su tiempo

Diagnosticar la cultura desde el interior: una persona ubicada dentro de una empresa puede diagnosticar una cultura
con más profundidad y precisión mucho mayor. La objetividad es lo primordial.

1) Comprender cómo se progresa en las carreras de los 2) Tiempo de permanencia en los puestos
29
 empleados
3) Contenido de lo que se discute o escribe 4) Historias y anécdotas que circulan por la red cultural
Los síntomas de una cultura que está en dificultades: culturas débiles

1) Carecen de creencias y valores claros

2) No hay acuerdo respecto a las creencias importantes
3) Las diferentes partes de la org tienen creencias diferentes
4) Los héroes son destructores o desorganizadores
5) Los rituales son o desorganizados o contradictorios

Síntomas:

1) Enfoque hacia el interior 2) Enfoque a corto plazo 3) Problemas de estado de ánimo

4) Fragmentación e incongruencia 5) Estallidos emocionales
Las diferencias culturales se convierten en problemas cuando:

1) Una subcultura crece hacia dentro 2) Surgen choques entre subculturas

3) Las subculturas se vuelven exclusivas 4) Los valores de la subcultura tienen prioridad sobre los compartidos
Cap. 9 Deal y Kennedy: El cambio: Cuando hablamos de un cambio en la org o en la cultura, nos referimos a cambio
reales en el comportamiento de los empleados de toda la org. Mientras más fuerte es la cultura, más difícil es
cambiarla. La cultura protege la org contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo.

Situaciones en que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura:

1) Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia 2) Cuando la org es mediocre

rápidamente
3) Cuando está en el umbral de convertirse en un gigante corporativo 4) Cuando crecen más rápidamente
El cambio consume mucho tiempo y es muy costoso.

1) El argumento a favor del cambio debe 2) Muchos esfuerzos de cambio 3) Casos en que intentar un
ser creíble fracasaron porque no se invirtió cambio es antieconómico
lo suficiente
El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es cómo hacerlo del modo más efectivo posible.
Sugerencias:

1) Consenso
2) Comunicar y enfatizar la confianza recíproca
3) Considerar el cambio como formador de pericia (capacitación)
4) Permitir que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente
5) Alentar (flexibilidad)

Ingredientes de un cambio con éxito:

1) Poner a un héroe a cargo del proceso

2) Reconocer una amenaza real proveniente del exterior
3) Hacer de los rituales de transición los elementos sobre los que gire el cambio
4) Proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento
5) Traer “hechiceros” de fuera
6) Crear símbolos tangibles

30
 7) Insistir en la importancia de la seguridad durante la transición

Cap. 10. Deal y Kennedy: Culturas del futuro: Org atomizada

1) El ambiente se está haciendo más 2) La tasa de cambio se está 3) La competencia se está

complejo acelerando intensificando y volviéndose más
global
Los nuevos trabajadores son:

1) Más ricos 2) Mejor educados 3) Trabajadores de oficina y

profesionales
4) Más flexibles y menos dependientes 5) Familiarizados con le
de sus empleos electrónica
Los cambios realizados dentro y fuera de las org están más igualados por los recientes avances tecnológicos (revolución
de la “Tercera Ola”). Los adelantos más significativos se han realizado en las telecomunicaciones. Los cambios, tanto en
el ambiente como en los trabajadores, están empujando las org a convertirse en unidades de menor tamaño y de mayor
adaptabilidad.

Org del futuro: consistirá en:

1) Pequeñas unidades de trabajo concentradas en una tarea (10 ó 20 personas máximo)

2) Cada una tendrá el control económico y administrativo de su destino
3) Estarán interconectadas con entidades mayores mediante enlaces de computación y comunicación
4) Lazos culturales

A esta estructura la llamamos organización atomizada, para enfatizar las pequeñas dimensiones y la flexibilidad de sus
unidades básicas en relación con sus contrapartes de la actualidad. Será más eficiente por:

1) Las personas se desempeñan más eficazmente cuando controlan su propio destino

2) La presión de los colegas constituye el factor de motivación y el mecanismo de control
3) Es más fácil formar culturas vigorosas en unidades de menor tamaño
4) La computación y la comunicación serán más baratos que mantener a la actual gerencia media

La gerencia media existe hoy en día para transmitir las comunicaciones de la alta gerencia. Los gerentes del futuro
estructurarán y negociarán los arreglos económicos, servirán como intermediarios para equilibrar los intereses propios
que sean legítimos, tanto de los trabajadores como de la compañía. Trabajarán a nombre de la empresa para que cada
unidad de trabajo tome conciencia de que es parte de un todo mayor y se sienta orgullosa de ello. Serán los portadores
de la cultura y sus promotores. Pruebas de la revolución organizacional: franquicias, fenómeno del desprendimiento

La doble moral en las organizaciones. Etkin

Cap. 1: Los sistemas perversos representan la práctica de la inmoralidad y son la manifestación de un orden destructivo.
Moral de la hipocresía: círculos viciosos que se fomentan en un ambiente de complicidad e impunidad. Los principios
éticos se refieren a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad. La ética se refiere al deber ser
que contiene en sí mismo la razón de actuar. La perversidad no se exhibe como error, accidente o contingencia. Lo
perverso es provocar aquello que luego se muestra como inevitable.

31
Vector: signo que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y el hacer. Desde el plano de lo ético y lo moral,
estudiamos la perversidad en 3 dominios de la realidad organizacional: lo lingüístico, la intencionalidad y las prácticas
sociales.

Cap. 2: La ética social se refiere a la existencia de metacriterios para la guía y evaluación de los comportamientos del
hombre en sociedad. Lo inmoral se refiere al incumplimiento en la org de los principios cohesivos, del “deber ser” social,
de los valores que sostienen y articulan la sociedad.

La ética se basa en el concepto de imperativos categóricos o universales. Para Kant un imperativo es un concepto a
priori, que expresa un deber, una ley moral. En el caso de la ética se trata de un deber de virtud (no jurídico). Lo ético se
refiere a los fines en sí mismos.

Existen 2 desviaciones en el plano de lo ético: relativismo y autoritarismo. El primero encierra un estado de confusión
moral en la cual se admite en lo cotidiano que los juicios de valor acerca de la responsabilidad social son asunto de gusto
o preferencia arbitraria. La idea dominante es que en este campo no hay afirmaciones que sean objetivamente válidas.
Se instalan como valores el éxito, los triunfos materiales, la competencia despiadada, las cualidades mágicas de los
líderes o el utilitarismo.

En la ética autoritaria, su mandamiento es que “si algo es bueno para la empresa, también lo es para el integrante”.
Culto a la obediencia debida. Ser virtuoso es ser obediente. Sostiene que las org son instrumentos sociales. Buscan la
sumisión emocional de sus integrantes. Vínculo entre la ética, el poder y la ideología. Frente a lo autoritario se
encuentra la ética humanitaria. Todo organismo es único y su primer deber es estar vivo. El hombre no puede realizarse
en estado de desvinculación con su medio social.

Los principios éticos suponen de parte de los actores sociales una propia convicción. La ética se desvirtúa como pauta
social cuando tiene que respaldarse en sistemas disciplinarios, temor a penalidades o el saber científico.

Foucault: vinculación de la ética antigua con una estética de la existencia. Reconoce la singularidad de los sujetos éticos
y su posibilidad de ser creativos.

En su origen etimológico el concepto de ética indica aquello que es propio de sí, de la naturaleza de la situación. En la
práctica es el conducirse siguiendo valores superiores y no propósitos particulares. Lo ético es un imperativo pero no
una coacción. Supone una voluntad de los actores de hacer el bien en libertad.

La moral implica una contextualización y se refiere a ciertos valores, usos y costumbres en la comunidad. A través de la
moral, en las org se busca la adhesión, pero ahora a ciertos proyectos o valores.

Le Mouel habla de una moral dominante (o inmoralidad) en la empresa, cuando la adhesión se plantea como una
condición, no como una opción. Es la moral de considerar que lo eficaz es lo justo.

El ethos de la org: ethos significa modo de ser o carácter. Se va adquiriendo a lo largo de la existencia mediante el
hábito. Existe un círculo recurrente entre el ethos como rasgo socialmente construido, los hábitos (virtudes y vicios) y los
actos o acciones morales. El ethos es el modo en que la org se reconoce como entidad, es el nosotros.

El ethos en una institución no es lo deseable fijado desde la exterioridad sino algo que se construye en lo interno, una
representación que a la vez es modelo. No es un propósito sino un marco.

El ethos no es un esquema rígido porque se realimenta con el resultado de la experiencia, con el aprendizaje, los
acuerdos y consensos sobre lo deseable en la vida cotidiana de la org. Refleja los límites que la org fija. Se refiere a la
32
capacidad del sistema para seleccionar los valores que guían sus propias acciones, para cohesionar, rechazar
perturbaciones externas y mantener rasgos de identidad.

Catástrofe es la falla en el funcionamiento de los controles sociales instituidos tanto en la org como en el contexto.
Metacontrol es el sistema más alto que sirve de evaluador de la pertinencia y la vigencia de las normas instituidas.

El sistema de valores y creencias compartidas tiene una función articuladora de los grupos y organizaciones, sostiene la
cohesividad en las acciones de sus integrantes. El modelo de org viables de Beer establece dicha función en el
metacontrol que es el nivel del sistema donde se formula el ethos organizacional. El ethos es entonces la denominación
que se utiliza para referirse a un conjunto congruente de valores y preferencias internas. Los integrantes interpretan y
dan un sentido compartido a sus relaciones con los otros, con el después y el exterior de la org. El metacontrol no
implica vigilancia o imposición sino una actividad constructiva de la identidad organizacional.

El metacontrol es el espacio en el que analizan las adaptaciones que la org puede realizar sin perder viabilidad a partir de
sus propias capacidades y no de las imposiciones externas. En este nivel se define lo que la org es, se expresan sus
misiones como institución social, se delimitan sus fronteras, se marcan las diferencias con otros sistemas, se fijan los
límites a lo aceptable como legítimo en el interior de la org.

Las desviaciones pueden analizarse mediante el par conceptual armonía-disonancia. Cuando el sistema las admite
porque no las juzga ni las condena, hay una redefinición de los valores en el metacontrol. Aparecen valores y lógicas
contradictorias (doble discurso).

Michels: Ley de hierro de la oligarquía: carece de excepciones e impone la conducción de unos pocos. Se refiere al
proceso de distorsión en los fines democráticos de esas instituciones respecto de la sociedad.

Los valores son guías de comportamiento. Un valor es una preferencia que los actores sienten o consideran que se
justifica ya sea moralmente, a través del razonamiento o por juicios estéticos. La posibilidad de inducir (no imponer)
comportamientos está relacionada con la congruencia entre los mensajes de los directivos y los sistemas de valores de
los actores. No son una determinación externa del orden social.

Scheler (doctrina objetivista): ha rechazado que los valores tengan una existencia relativa, que dependan de su relación
con el carácter de las personas, el tipo de situaciones. El juicio de valor consiste en elegir entre algo que existe, que no
depende de los fines personales. Los valores morales no cambian y son absolutos, no condicionados.

Bajo la ética de los valores, lo ético no es sólo “el querer ser” bueno, la voluntad, sino que se trata de elegir
intencionalmente un contenido moralmente valioso. El hablar de valores es dejar el “deber ser” como algo formal.

Los valores son cualidades a priori y se aplican tanto a los bienes como al espíritu. A través de la experiencia intuitiva se
captan las preferencias entre valores. Cuando se propone la intuición como base para la apreciación de lo justo o lo
bueno, estamos frente a un razonamiento circular. La intuición es un a priori emotivo por el que se postula lo que se
trata de demostrar.

El objetivismo respecto de los valores lleva a situaciones perversas porque implica una falta de conexión con la realidad
y admite que pueda existir un orden de jerarquías inalterable en el tiempo. Esta posición sobre las cuestiones morales
lleva al dogmatismo. Los valores se presentan como una dualidad donde lo bueno no se define por la inversa de lo malo.
Cada polo dispone de sus propias reglas y explicaciones, no es solamente el opuesto al otro.

33
La visión autónoma marca la tendencia de las instituciones sociales a cerrarse alrededor de las representaciones que
ellas construyen sobre sí mismas. Piensan las situaciones morales como una cuestión de supervivencia.

La afirmación del observador externo (heterónoma) acerca de la existencia de perversiones establece que él ha buscado
y encontrado diferencias de la realidad respecto del deber ser. La calificación de lo perverso debe entenderse en el
marco de las presunciones y preferencias del observador externo.

La perspectiva ecológica muestra a la ética como una visión de la realidad que se preocupa por la armonía en las
relaciones de los seres humanos entre sí y respecto de su medio ambiente. Esta relación es afectada por la toxicidad y la
contaminación.

Cap. 3: Lo moral, inmoral y amoral Religión, política y moral: intolerancia: los directivos intolerantes presentan su propia
fe religiosa como si tuviera que ser válida para todos, por ser verdadera. En las org atravesadas por las creencias
religiosas, la perversidad se presenta como una desviación entre las leyes naturales provenientes de la voluntad divina y
los sistemas racionales. Es posible que la moral religiosa se exprese como una ideología.

Kant plantea que la religión es el reconocimiento en forma de preceptos divinos, de todos los seres humanos. Es creer
que el mal puede ser reparado. En el plano de las desviaciones, dice que hay un culto y pseudoculto (mojigatería) donde
prevalece lo estatutario sobre la intención religiosa, lo que implica el clericalismo.

Santo Tomás ha dicho que en la creencia religiosa hay un acto de voluntad personal y que supone el libre albedrío. Ha
señalado la supremacía de lo sagrado y justifica la desobediencia.

Los profetas aparecen como destinados a interpretar y denunciar las transgresiones a las leyes naturales.

En Maquiavelo, las reglas morales aparecen en un nivel técnico, son sólo medios para la conservación del poder, la gloria
y la reputación de los gobernantes. Las acciones políticas, consideradas como el acto de decidir desde el gobierno acerca
del deber ser, resultan de una actitud calculada y se juzgan en función de sus consecuencias. Las acciones justas y
correctas tienen que ver con el saber que resulta de la experiencia y de las elecciones que se han demostrado como
exitosas.

Los modelos de tradición maquiavélica sostienen que todos los hombres son corruptos y que ésta es una condición
inmutable e intemporal, menos el gobernante que está por encima de ellos. La conducta de los ciudadanos tiene como
modelo la acción egoísta y la lucha de fuerzas por el poder.

No pueden existir valores como algo absoluto porque ellos serán siempre imperfectos o relacionados con el criterio del
sujeto. El relativismo extremo y el realismo son el fundamento teórico de los sistemas irracionales o autoritarios. El
relativismo propone la muerte de las ideologías (positivas), porque desde el poder le basta con construir las
explicaciones después de producido el hecho, buscando las que más convienen. Es un discurso a posteriori. Muestra un
doble discurso. Por un lado se niega la ideología en el sentido de evitar la crítica y además, se propone el ser pragmático,
que no es más que otra ideología que propone el resultado como idea legitimadora.

Durkheim: la anomia es un concepto que se refiere a un estado social caracterizado por el cambio arbitrario y por la
incongruencia en los principios y reglas que guían la acción de los participantes. Esta falta de normas es una de las
desviaciones que lleva la lógica de la eficacia (pensar sólo en el corto plazo).

La idea de la libertad de elección es el nexo conceptual entre la ética social y la moral.

34
Moral: conjunto de principios y reglas sociales acerca de los comportamientos de los actores sociales que son
coherentes en el sentido de no presentar contradicciones en sus definiciones. Dichos principios contestan a la pregunta
del deber ser. Las reglas morales son categóricas o absolutas en el sentido que no se hacen para describir sino para
enjuiciar actos.

En el acto del conocimiento puede distinguirse entre las leyes de la naturaleza y los códigos, las convenciones o sistemas
de reglas sociales que establecen ciertas formas de conducta. El llamado orden instituido se manifiesta en forma de
prescripciones, leyes y mandamientos morales. No todos los hechos sociales son impuestos por el hombre pero las
normas como contenido son mandatos que necesitan la sanción o validación institucional para su cumplimiento o
transgresión.

En una org lo moral es un factor de cohesión, pero no de uniformidad. El enfoque contextualista o historicista de lo
moral establece preceptos que no se derivan de una versión única, absoluta o religiosa. Admite la existencia en una
relación antagónica, de múltiples perspectivas que luchan para definir el deber ser de lo moral. Es el caso de la dialéctica
del poder que Hegel utiliza para explicar las relaciones de dominación amo-esclavo.

Nietzsche utiliza el concepto de genealogía de la moral para mostrar que los sistemas morales se ubican en el tiempo y
en el marco de ciertas condiciones sociales. Es decir que los preceptos morales no descienden desde lo alto sino que son
una construcción cultural.

En enfoque amoral o voluntarista se basa en la perspectiva autónoma del comportamiento. Trata el egoísmo, la malicia
y la compasión como impulsos o motivos básicos del comportamiento humano que no pueden ser seleccionados por la
razón, que sólo puede satisfacerlos. El impulso hacia el propio bienestar conduce a la indiferencia sensible frente a los
demás. Niega el deber ser, la responsabilidad social, los imperativos categóricos, los mandamientos de los dioses y los
dogmas de la religión.

Mesianismo y violencia social: las creencias religiosas se cristalizan en el dominio de los simbólico: misterios, dogmas,
ritos, ceremonias, milagros. La intención perversa es agredir a un símbolo y se manifiesta como censura, intolerancia,
mesianismo fanático, superstición, sectarismo. Ataca el discurso racional y busca la manipulación.

Voluntad: es la presencia de motivos para pensar y actuar, pero sin profundizar. Schopenhauer: la voluntad es “la cosa
en sí”, no condicionada por los fenómenos de la realidad circundante. Es el “porqué” y para su explicación no requiere
de una causa posterior a su existencia. Nietzsche: “voluntad de poder”, el cambio es elevado a la condición de suprema
voluntad, a la posibilidad de imprimir el carácter personal sobre el devenir o la permanencia de los social. Para él, algo
puede ser voluntario, destructivo y socialmente legítimo. Los hombres son desiguales y los rangos son determinados
por las cantidades de poder.

Modos utilitarios del pensar: intentos históricos por superar el problema de la circularidad en la explicación de los
comportamientos morales.

1. Utilitarismo (búsqueda de la mayor felicidad): las personas resuelven los problemas morales guiándose por el
sentimiento o la satisfacción individual, la búsqueda del placer y la huida del dolor, como valores supremos. Se
excluye usar el razonamiento en los problemas morales. Hume.
2. Lo moral como una categoría conceptual: son los móviles e intenciones personales los que originan la bondad.
Sólo puede hacerse lo fundado en la razón. El comportamiento moral se deriva de una ética formal que nos dice
cómo actuar en forma desinteresada y no por el interés. La voluntad es la “razón práctica”. No se puede mentir.
Kant.

35
 3. Moral teónoma (explicaciones religiosas): la palabra del ser supremo establece qué debe hacerse. Santo Tomás.

Lo malo de lo bueno: Watzlawick: sostiene que si algo es malo, lo contrario no necesariamente es bueno, porque es
difícil separa valores que coexisten. El error consiste en buscar el óptimo.

Cap. 4: Las desviaciones perversas: pervertir implica una comparación con una norma o deber ser, tiene una
connotación negativa e incluye el hacer daño.

Morgan: metáfora de la prisión psíquica: lugares donde los miembros menosprecian su trabajo pero no quieren
cambiarlo porque hay algo que los atrae.

Orgogozo: habla del modelo perverso de org como un esquema basado en el uso del poder, el simulacro, la hipocresía.
En la org se muestra la ética de la discusión pero se ejerce la tiranía de las ideas.

Criterios de “lo normal”:

1. Existencia de un consenso mayoritario sobre las características que se consideran deseables y se reiteran
2. Relación entre los rasgos y las condiciones de supervivencia. Criterios valorativos.
3. Tomar como referencia los valores expuestos en la misión, principios y modelos de decisión.

Criterio salud-enfermedad:

1. Falta de adaptación al medio 2. Presencia de disfuncionalidades internas (burocracia)

La estructura perversa puede ser considerada como aquella que se opone a la estructura del Otro, la sustituye y
convierte a los demás en víctimas, cautivos o cómplices. Trata de ser un mundo que no deja posibilidades. Lo Otro es la
alteralidad. Son naturales los comportamientos y procesos que ocurren según lo esperado, por el uso libre de la razón.

Dualismo crítico: opuesta al monismo mágico (o ingenuo) propio de las sociedades cerradas.

Cap. 5 Tipología de las desviaciones perversas:

1. Desviaciones en las misiones 2. Desviaciones provenientes de los excesos en el uso

del poder
3. Desviaciones que vienen de la influencia del aparato 4. Desviaciones que provienen de la hipocresía, el
burocrático engaño, el enmascaramiento y la mentira
5. Desviaciones por la inhibición y fijación cultural
Síndrome de la perversidad: conjunto significante, estable y regular, que remite a un significado que siempre es el
mismo. Se convierte en signo cuando se lo incorpora en un proceso de significación y de connotación. El signo permite
reconocer aquello que lo define

Argyris: aprendizaje de círculo simple y de circuito doble: se diferencian en el modo en que el error es tratado por la org.
En el aprendizaje de circuito simple frente al error, se intensifican los esfuerzos en el sentido de lo existente, se trabajan
horas extra, se reasignan las tareas, se aumenta la supervisión y las normas quedan inalteradas. Las soluciones y el
aprendizaje son de carácter individual, no trascienden. En el circuito doble se replantea la validez de las reglas y el modo
en que son construidas. El error lleva al aprendizaje organizacional

Cap. 6: la complicidad muestra la impunidad debida al ocultamiento y la falta de denuncia de los componentes del
sistema. La perversidad es visible en los rumores y mensajes anónimos. En la voluntad perversa no hay violencia
unilateral sino un aprovecharse de las relaciones de autoridad. Los problemas de comunicación no se deben a la
ignorancia o disonancia cognoscitiva.
36
Existen aspectos subjetivos y autorreforzantes en la racionalidad de las org. Es subjetivo porque lo racional no equivale a
lo real, lo objetivo o lo impersonal. Porque los autores cuando deciden, incorporan sus propias presunciones y
construyen sus representaciones de la situación. Es recurrente porque los sucesos se explican en función de lo ya
conocido y se reiteran las soluciones.

Lo irracional no siempre es sinónimo de negativo o indeseable. Puede ser un componente cuestionador de esquemas,
un elemento de creatividad. La coexistencia de racional-irracional se debe a la utilización de múltiples esquemas de
valores y distintos marcos de referencia.

Existen 2 ámbitos de racionalidad: racionalidad decisoria y racionalidad en las acciones. Existe una irracionalidad
“constructiva” en el momento de la acción cuando los actores no comparan entre alternativas, sino en función de del
compromiso que sienten con la org, su formación, motivación. (ej.: situaciones de incertidumbre o urgencias). La
irracionalidad “destructiva” se refiere al concepto de la perversidad, ocurre cuando se miden las consecuencias para el
sistema, se oculta y engaña de forma intencional. Para solucionar esta coexistencia se debe recurrir a los sistemas de
ideas: “corpus” del saber organizacional. Éstos operan como ideologías cuando dan una teoría que legitima las prácticas.
Es una representación del deber ser desde la óptica interna y es constitutivo del ethos organizacional. En este corpus
también están los mitos, utopías.

Una definición ideológica significa que no todos los valores tienen en una org igual peso relativo. Es reductora de
variedad en situaciones de riesgo e incertidumbre. Las ideologías funcionan para conservar y legitimar lo existente. Es un
sistema de pensamiento cerrado que no puede revisarse a sí mismo.

Brown: en el diálogo, distingue entre propuestas, observaciones y supuestos. El rol de la reflexión ética es mediar entre
el lenguaje de los hechos (lo verificable) y el lenguaje descriptivo o político (lo deseable).

La decisión racional supone la existencia de un marco de expectativas compartido y conocido por todos. Significa actuar
dentro de un sistema de ideas y valores propios de la org y de acuerdo con las creencias compartidas. El no razonar
sobre las consecuencias es la irracionalidad de las decisiones autoritarias, que destruyen todo con el fin de hacer callar
una de sus partes.

Cap.7: La versión interna o autónoma de los actores sobre la relación que llamamos perversa es distinta a la visión
institucional. Los actores ven a la relación como una interacción en que cada parte persigue sus fines personales. Se
sienten practicantes de las leyes de la supervivencia. Desde la perspectiva autónoma de las víctimas hay un orden
destructivo pero no como una desviación sino como un mundo que se da por sentado que funciona. Principio lógico del
tercero excluido: no existe una tercera posibilidad (se tiene o no razón sobre algo).

No existe una realidad absoluta. La realidad de 1er orden se refiere al consenso de la percepción, que puede apoyarse
en pruebas experimentales, repetibles y verificables. La realidad de 2do orden se construye en el marco de las normas
culturales, de las creencias y valores personales. La mentira es el error provocado con la descripción de la experiencia.
No se debe mezclar el concepto de perversidad con la idea de la degeneración o la decadencia, que es diacrónica,
cronológica o involutiva. Método de la arqueología: en el desarrollo de las org hay capas geológicas, hay discontinuidad.

Cap. 8: la función del control interno es inhibir, rechazar, regular y promover.

Ciclo virtuoso: en su transcurso el grupo desencadena sus propios reajustes. Interacción positiva. Desde la perversidad,
los propósitos de la org son parte del círculo perverso porque ofrecen una justificación para lo ocurrido (cierre
legitimador).

37
Org como esquema circular cerrado: los miembros viven el sistema como el lugar donde se establecen las reglas que
comparten. La org construye y conserva su cultura y su identidad. Las historias, tradiciones y creencias le dan sentido a
los resultados imaginados. El cierre puede asumir la forma de límites y controles sobre las relaciones internas y los
intercambios con el medio.

Llamamos clausura organizacional a los procesos intencionales por los cuales se los incomunica respecto del medio
social, se los despersonaliza e impone una forma de pensar. La clausura tiene que ver con la búsqueda de certeza y el
pensar desde lo conocido.

La autonomía de las org sociales se expresa en el concepto de autoorganización. Esto muestra a las org produciendo y
manteniendo las condiciones que necesitan para seguir funcionando a través de controles internos. Preocupación por la
viabilidad no por lo que produce para el exterior. Las org sociales no están determinadas desde afuera.

Antipoiesis: efectos destructivos de los procesos constitutivos de la propia org.

Cismogénesis (Bateson): las relaciones en la org en que se instala un vínculo simétrico (no complementario) contienen
en sí mismas la futura división.

Tiempo circular y tiempo irreversible: el primero tiene que ver con el cambio conservativo, se refiere a los procesos de
mantenimiento y de la estabilidad en los valores del sistema. El segundo se vincula con las fases de una transformación.

Cap. 9: Administración contingente: hacia lo no previsible, la no rutina y el cambio rápido. Los recursos se evalúan por su
movilidad y capacidad para reubicarse e distintos proyectos.

Emery y Trist: “textura causal”: distinguen entre los ambientes apacibles y controlables, respecto de los turbulentos y
competitivos. Hablar de turbulencia significa que la inestabilidad no la causa el poder aislado sino la interconexión.

Modelos dinámicos de gestión: planeamiento estratégico, acciones proactivas, capacidad competitiva, recursos flexibles.

El concepto de instituciones se refiere a las relaciones y prácticas establecidas y que se corporizan en org y también a las
regulaciones que establecen los comportamientos sociales considerados legítimos. Se refiere a reglas, valores y
creencias.

Componentes de la cultura organizacional: Entre estos niveles no hay relación de dependencia ni orden.

1. Nivel de lo manifiesto: artefactos, arte, lenguaje, tecnología. Vinculado con las demandas del medio exterior.
2. Componentes descriptivos: normas, valores y propósitos; regulaciones y controles sociales. Componen el ethos.
Es el dominio de lo declarado y establecido como deseable. Se formaliza a través de estatutos, credo y la figura
del fundador.
3. Presunciones subyacentes, creencias y motivaciones implícitas compartidas. No se declaran ni replantean.

De Vries: “empresas neuróticas”: cultura organizacional cerrada como consecuencia de las desviaciones en las
relaciones entre líder y seguidores.

Estilos Neuróticos: Son destructivos porque se deforma la misión y se construye un lugar insoportable para los miembros
que pierden su capacidad para relacionarse. Las conductas se hacen esquemáticas y defensivas.

1. Compulsión: clima de sumisión basado en el miedo a lo imprevisto. Comportamientos rígidos y ritualistas.

Fuerza de voluntad. Obsesión por cumplir tareas. Memoria.

38
 2. Paranoico: clima de tensión. Estado de alerta. Trabajo bajo desconfianza y sospecha. Centralización del poder.
Vigilancia. Acciones conservadoras.
3. Dramático: clima de alta emocionalidad. Cambio de programas, políticas riesgosas y poco transparentes.
prácticas sociales inestables o explosivas. Impresionar.
4. Depresivo: ambiente de pasividad y desesperanza. Actitud fatalista. Importancia a las fuerzas externas. Sin
proyectos. Reiteración. Conservadores.

Dirección simbólica: busca la adhesión y el compromiso de los participantes mediante el diseño de las imágenes y
significaciones. Cultura de la disgregación: prescindir de toda pauta. Intento del “todo vale”.

Contracultura: disposición estratégica de utilizar el saber y manejar la opinión pública para legitimar formas de violencia
social. Se refiere a los círculos viciosos, porque se refuerza en lo cotidiano. Se expresa como actos de violencia o
terrorismo social. Bosch: actitud que posee la característica de socavar, negar o ignorar el valor de las obras de la
humanidad. Se refiere a las modas sectarias, el esnobismo intelectual. No se refiere a las actitudes individuales.

Cap.10: la violencia no implica la represión física sino los mecanismos más sutiles que inhiben o someten a los
participantes.

Teoría de la represión social: los ciudadanos son sometidos por una estrategia de un enemigo exterior y que actúa desde
arriba. Bajo esta idea de la represión externa, los ciudadanos actúan alienados y neuróticos producto del temor y la
culpa de algo que no pueden superar. La salida es exorcizar lo maligno mediante el discurso crítico y la aparente
resistencia a un poder que, sin embargo, se acepta.

Org burocráticas: Etkin

1. Normas y procedimientos que definen y regulan las actividades administrativas en reemplazo de los criterios
personales
2. Estructura piramidal
3. Centros de poder en la cúpula
4. Definición formal de derechos y obligaciones, régimen de recompensas y castigos, planeamiento de carrera

Stafford Beer: ha utilizado el concepto de homeóstasis para referirse a una de las capacidades del sistema de compensar
las perturbaciones ambientales.

La corrupción se refiere a una de las formas de abuso en el ejercicio del poder por el manejo arbitrario de las normas y
recursos utilizando privilegios. Configuran un delito y están penados por la ley. Los miembros encargados de aplicar la
ley son quienes la vulneran en beneficio propio. Lo patológico de la corrupción es la impunidad. No es patrimonio de lo
público. En ocasiones, la corrupción permite superar las limitaciones del orden instituido y reportar beneficios sociales.
Klitgaard presenta 3 argumentos: económico, político y administrativo.

Crímenes corporativos: agresión intencional como consecuencia de las políticas y estrategias. Existe destrucción de
bienes y perjudicados involuntarios. Provoca limitación en los derechos humanos. Ordenes inmorales o injustas
producto de cumplir órdenes ilegítimas de autoridad superior. Son anónimos.

Cap. 11: el lenguaje y el habla son utilizados para la transmisión de información. Se orientan a ejercer influencia en el
oyente y al logro de los fines personales que el actor disimula y no declara. En las comunicaciones perversas el decir es
un acto. Los mensajes contradictorios son una forma de recordarles a los funcionarios la necesidad de consultar, de
mostrarles su dependencia respecto a la autoridad.

39
Antinomias semánticas: se refieren a las confusiones en los lenguajes utilizados, cuando se reúnen varios niveles en la
misma proposición. Es formular un juicio de valor utilizando los valores que se critican.

Paradojas pragmáticas: se refiere a las comunicaciones en las cuales la org formula un requerimiento contradictorio. Son
instrucciones cuyo contenido contradice códigos de conducta. Cuando los mensajes de la org crean exigencias
contradictorias respecto a la conducta deseable, es la paradoja del doble vínculo o atadura. Es una pauta perversa de
comunicación. No hay elección.

Hipocresía instituida: falta de sinceridad. Forma de mentira. Si el hablante tergiversa hechos externos confrontables,
falta a la verdad. Mentir, es decir lo contrario de lo que se piensa. Hay motivaciones ocultas.

Recurso a la falsa problematización en los grupos y org sociales: la hipocresía en la conducción incluye las estrategias de
distracción de la atención. Suele utilizarse para ocultar la incongruencia entre la misión, sus responsabilidades sociales
frente a la realidad de sus acciones.

Mentira: se trata de comunicar voluntariamente una versión de la realidad que le propio emisor no tiene por verdadera
y sin advertirle al interlocutor la diferencia. Selecciona el mensaje pensando en los efectos que desea producir.

Moralidad de la hipocresía (Brunsson): permite reconocer la legitimidad de ciertas desviaciones a la verdad, como el
doble discurso y el enmascaramiento. El enmascaramiento se refiere al ocultamiento de los motivos personales para
poner en su lugar argumentos creíbles. Falta de autenticidad, necesidad y conveniencia de fingir.

Sloterdijk: razón cínica: falsa conciencia ilustrada. Tiene 2 componentes: uno basado en la crítica y oposición a la cultura
vigente y otro de carácter utilitario porque el cinismo consiste en aprovecharse de esas desviaciones. Las versiones
comunes de lo cínico son la mentira, el error provocado y la ideología.

La posición cínica muestra que lo razonable no es lo real. Pone de manifiesto la falsa seriedad y los simulacros de
comunicación social. Para disfrazar la injusticia se recurre a la ironía. Ésta tiene valor argumentativo. Permite al hablante
jugar con la interpretación, desdecirse

Cap. 12: las posibles intervenciones se relacionan con la naturaleza de la desviación y el marco de referencia que se
tome como valor (imperativo categórico).

Realidades o manifestaciones de la perversidad:

1. Voluntad perversa: relaciones de fuerza. Intervención: Redistribución del poder

2. Rasgos culturales represivos: mitos, leyendas y prejuicios impuestos. Intervención: comunicación. Identificación
no de culpables sino de círculo vicioso.
3. Desviaciones minimizables: inevitables. Por avance tecnológico. Perversidad ecológica. Intervención: mirada
ecológica.
4. Modos perversos de pensar: relativismo en los valores, egoísmo. Justificación de realidades malignas.
Intervención: desenmascarar estereotipos y falsas premisas.

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