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Oratoria participativa.

métodos deliberativos

La

comunicación

con

MARÍA ANGÉLICA VILCHES*

"Entre el yo y el tú, la palabra." Martin Buber]
Introducción Tal como lo afirma el prestigioso educador y ensayista Dr. Guillermo Jaim Etcheverry: "Vivimos en una época en la que la información instantánea goza de un prestigio inusitado, lo que ha traído como resultado el ocaso del conocimiento reflexivo, es decir, el ocaso del debate. "Esta tendencia es sumamente peligrosa para el desarrollo intelectual de los jóvenes porque produce una evidente decadencia del lenguaje. Además, se nos trata de convencer de que la información hace innecesario el debate público, de que discutimos cuando carecemos de datos. Cuando éstos aparecen, se nos dice, muere todo debate. "En realidad la situación es la opuesta: sólo cuando nuestras preferencias y proyectos atraviesan la prueba de la Discusión, llegamos a entender lo que sabemos y lo que todavía nos falta saber. Hasta que no formulamos las preguntas correctas, no advertimos, en realidad, qué necesitamos saber. Y no podemos llegar a identificar las preguntas correctas si no confrontamos con los demás nuestras ideas sobre el mundo. Hasta que no defendemos nuestras opiniones, éstas son impresiones a medio formar, presunciones sin examinar. Sólo llegamos a conocer nuestra propia mente cuando intentamos explicarnos a los demás."1 De estos conceptos se deduce que para Debatir, hay que recurrir a una herramienta fundamental: el lenguaje, que es una expresión cultural, un reflejo del espíritu.

Uno no habita un país, uno vive en una lengua. Émile Cioran

1

Educador y ensayista argentino, siglo XX.

El presente capítulo tiene como destinatarias a las personas activas existentes en las sociedades modernas que se esfuerzan en realizar reuniones deliberativas con el fin de tomar decisiones o de resolver problemas de la manera más rápida y eficaz. Muchas veces, cuando los legos en el arte de la elocuencia organizan reuniones, cometen errores porque no conocen las técnicas operativas que se deben aplicar para lograr el buen funcionamiento de la oratoria participativa. Los datos que acopiará el lector, no quedarán agotados al leer este capítulo, pero sí conocerá algunas técnicas y métodos recomendados por los tratadistas en esta disciplina, que le serán útiles cuando organice reuniones deliberativas. Las formas de la oratoria participativa se apoyan en el intercambio de ideas y opiniones entre los miembros participantes. El valor de la Discusión bien organizada es muy apreciado por la sociedad en su conjunto; el debate convincente logra atraer el interés del público porque su dinámica estimula el pensamiento reflexivo. La función protagónica del orador hace que el lenguaje sea el instrumento vivificador, cuya calidad condiciona la calidad de la comunicación interpersonal en la oratoria deliberativa.

La Discusión es el arte del pensamiento reflexivo y la comunicación oral entre miembros de un grupo, cuyo objetivo es la solución cooperativa de un problema. Alice Craig Baird
Formas de oratoria participativa Consideraciones generales: La oratoria participativa, llamada también oratoria grupal, incluye formas elocutivas en las cuales dos o más personas discuten, alternadamente, un tema determinado. La discusión puede tener diferentes propósitos:
•Incrementar el conocimiento de un tema. •Analizar los distintos aspectos de un proyecto. •Resolver un problema común. •Tomar decisiones acerca de un asunto.

La discusión debe mantenerse siempre dentro de un espíritu dialógico, se trata de realizar en grupo una operación mental cooperativa. Cada forma deliberativa recibe un nombre propio de acuerdo con el objetivo fijado; su organización y coordinación es tarea de un moderador, cuya denominación varía según la motivación del encuentro. Cada reunión participativa requiere una preparación muy cuidadosa. Es necesario diseñar e instrumentar una estructura que permita desarrollar con eficacia la sinergia del grupo. El éxito grupal se logra cuando los individuos integrantes cumplen con las pautas fijadas. La interacción "cara a cara" mantenida durante la discusión, ajusta el ritmo ágil, necesario para que la reunión logre un buen resultado. La reunión es eficaz, si los

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intereses personales de sus miembros se integran a los del grupo.

Los tratadistas en dinámica de grupos han ordenado a aquellas reuniones más difundidas, en dos tipos diferentes:
•Privadas

(sin público). •Públicas (ante público de auditorio, televisivo, radial). Las del primer grupo se desarrollan en recintos cerrados, no muy amplios, bien ambientados: oficinas, despachos, estudios, salas de reuniones, aulas, bufetes, decanatos, etc. Participan en ellas grupos pequeños de personas (no más de doce), que representan a comisiones, delegaciones, juntas, comités, cámaras, etc. El objetivo fundamental de estos encuentros es definir líneas de acción conjunta, mediante el intercambio de ideas y opiniones acerca del tema determinado. En general, no son reuniones improvisadas; la convocatoria se realiza con adecuada antelación, informando con precisión lugar, fecha, hora y motivo de la misma. De esta manera, los participantes convocados dispondrán de tiempo suficiente para preparar y ordenar sus ideas y el material auxiliar necesario para argumentarlas. Entre las formas de oratoria privada más importantes se mencionan las siguientes: Diálogo Entrevista Coloquio (conversación en grupo) Negociación Grupo de discusión Interpelación Tormenta de cerebros (brainstorming) Al segundo grupo pertenecen las reuniones públicas: El número de participantes que integran estos equipos, varía de acuerdo con el tipo de reunión. Se realizan en recintos cerrados amplios y confortables: auditorios, salas magnas universitarias, sociedades, consejos, etc. Con frecuencia los auditorios están equipados de los medios electrónicos modernos y demás elementos necesarios para el uso del material auxiliar. Ej.: rotafolios, pizarrones, diapositivas, videos, filminas, pantallas, cañón de proyección, retroproyector, power-point, etc. La convocatoria a una reunión pública tiene como finalidad informar a la concurrencia y actualizarla sobre los temas educativos, culturales, científicos, artísticos o políticos, etc., que, en general, interesan a la sociedad. Las reuniones públicas son difundidas cada vez más dentro de los diferentes sectores sociales y su metodología es muy estimada por el público. La información es transmitida ordenadamente, con criterio docente, dominio académico y con el deseo de compartir con los oyentes los temas que se discuten. Por otra parte, la brevedad de tiempo que ocupa una reunión pública (1 hora y media aproximadamente), predispone a la gente a concurrir a la convocatoria. Más

adelante analizaremos algunas de las formas más conocidas.
•Mesa redonda •Simposio •Debate •Foro

Formas Deliberativas Privadas El diálogo El diálogo es una conversación entre dos o más personas que, alternativamente, manifiestan sus ideas y opiniones sobre un tema. Puede ser formal o informal. Es el caso más sencillo de la comunicación oral. Se trata de un tipo de conversación poco vigorosa. Puede ser formal o informal según sea convenido o casual. Se caracteriza por emplear un estilo llano de expresión oral, transmitido con espontaneidad. El tono es amable, intimista: no requiere megafonía. Sin embargo, a pesar de su sencillez, exige cierta excelencia por parte del orador, que debe demostrar tanto su capacidad para transmitir ideas y sentimientos, como para recibir las del otro (u otros); se puede dialogar de pie o sentado. Es una comunicación directa y fácil, por eso su práctica ayuda a los oradores poco entrenados a exponer opiniones ante otros interlocutores. La entrevista privada La entrevista es un encuentro entre dos o más personas, sostenido en un juego de preguntas y respuestas que conduce a un fin determinado. Puede ser convenida o casual. Es una conversación entre dos o más personas: un entrevistador y uno o varios entrevistados. Este encuentro consiste en un juego de preguntas y respuestas que conduce a un fin específico. La reunión puede ser convenida previamente o casual, pero en cualquiera de los casos se aplica la misma técnica. El tiempo de duración depende de muchas circunstancias, pero nunca pasa de los 60 minutos. El entrevistador maneja un único elemento para realizar su tarea: la pregunta, que debe ser elaborada, respetuosa e imaginativa, para demostrar idoneidad. El entrevistado, a su vez, actúa por medio de respuestas que demuestran su habilidad dialéctica y su autoridad sobre el tema abordado. En general, conviene definir de antemano el tema de la entrevista para adecuar los contenidos de las preguntas y de las respuestas; de esta manera, la conversación podrá tener una línea de pensamientos coherentes, logrando ser interesante y dinámica.

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Por otra parte, el encuentro puede resultar también atractivo, si ambos, el entrevistador y el entrevistado, usan su poder de seducción, con el fin de captar la atención del otro. El entrevistador, cuya tarea es mantener el hilo de la conversación, debe proporcionar a su entrevistado un clima agradable y psicológicamente apropiado; en todo momento evitará expresiones que originen malestar o respuestas cerradas, en las que se emitan solo un SÍ o un NO. En cambio, se esforzará por estimular respuestas abiertas que amplíen los conceptos enriqueciendo el tema que se trata. El final es el gran momento del entrevistador, quien hará una síntesis de lo expuesto para reafirmar los puntos más importantes y agradecer la presencia del o de los entrevistados. El coloquio (conversación en grupo) El coloquio es el diálogo de un grupo humano con similares inquietudes, con el fin de acordar una decisión sobre un tema de interés común. Lo modera un conductor. Esta técnica de la oratoria deliberativa es definida como un intercambio de ideas y opiniones que se manifiestan "cara a cara", entre los miembros de grupos no muy extensos, normalmente entre cinco y diez personas. En el coloquio la conversación debe seguir un desarrollo coherente, razonado, sin derivar en apreciaciones personales. Su estructura permite debatir un tema prefijado para analizarlo, estudiarlo, o tomar una decisión, fijando una línea de acción que responda al criterio de la mayoría. La ubicación semicircular suele ser la más conveniente, ya sea detrás de una mesa o sin ella, pero con asientos cómodos. Un conductor abre la reunión, presenta el asunto y registra las distintas ideas y tendencias, pero su función no es dirigir, sino sintetizar las opiniones vertidas por los presentes, manteniendo en todo momento un clima ordenado y disciplinado. En la organización de un coloquio puede designarse a un miembro como colaborador o secretario, quien levantará el acta de la reunión, si así lo decide la mayoría. Esta forma de oratoria privada sucede en las reuniones de comisiones, juntas, reuniones de profesores, clubes, etc., y se caracteriza por el tono amistoso, cordial y amable que revelan los participantes. Cada exposición debe ajustarse a un tiempo determinado para guardar equidad y respeto por los demás. El conductor velará por sostener la armonía y ecuanimidad del grupo procurando que las expresiones no sean fatigosas y que nadie intente monopolizar la palabra hablada. Sin duda, el conductor del coloquio constituye una figura clave en el éxito de la reunión, porque aunque no domine el tema, sí debe sintetizar con precisión los puntos de la discusión y ofrecer la información registrada con coherencia y claridad. El momento más importante del coloquio se produce cuando el conductor hace

el resumen final. En él estarán incluidas las distintas opiniones de todos los participantes, destacando los puntos en que se ha llegado a un acuerdo, pero sin dejar de mencionar las discrepancias de las minorías. La espontaneidad y el dinamismo de los participantes son características del coloquio. La negociación La negociación es un intercambio de propuestas entre dos o más delegaciones. Su objetivo es armonizar intereses entre las distintas partes. El temario a tratar es preparado con anterioridad por cada equipo que interviene. La metodología que se aplica en una negociación se caracteriza por ser una difícil y ardua tarea entre dos o más delegaciones. Su objetivo es armonizar intereses entre las partes. Es un encuentro entre comisiones de expertos que pretenden acuerdos convenientes para sus respectivas propuestas. Cada equipo designa previamente la voz que lo representará; del intercambio de argumentos, entre el representante de cada delegación con los expertos que lo acompañan, resultará la propuesta final que podrá ser aceptada, rechazada o negociada por la parte contraria. Estas reuniones se desarrollan en un clima cordial pero serio, ya que se juegan grandes intereses; los códigos empleados deben ser elaborados y precisos. Cada equipo pretende que su propuesta sea aceptada. El acuerdo final redunda en los mutuos compromisos que las partes deberán cumplir; de ahí que el éxito de una negociación consiste en preservar la razón del argumento inicial de la delegación que propuso el encuentro. La oratoria de los expositores debe distinguirse por lo convincente y cautivante, para persuadir y obtener las mejores condiciones en la gestión. El jefe de la delegación, al transmitir con firmeza los argumentos válidos, será respetado y escuchado si es creíble. En algunas ocasiones el jefe del equipo debe hacer gala de su flexibilidad para concretar la negociación, sin dejar de sopesar la importancia de sus argumentos. Muchas veces una negociación no se cierra en un solo día de reunión, sino que necesita de otras reuniones para seguir deliberando. En cada una de ellas un secretario designado ex-profeso, hará firmar a los miembros de las delegaciones participantes el acta del día, la cual formará parte del acuerdo final. Pasos de una negociación: •Presentación de las propuestas. •Discusión de las mismas. •Temas de compromiso a asumir. •Primer intervalo de la reunión. •Intervención de los respectivos expertos. •Evaluación de las opiniones recibidas. •Segundo intervalo de la reunión. •Toma de decisiones. Conclusiones.

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•Negociación acordada/limitada/rechazada. •Lectura y firma del acta

Grupo de discusión El grupo de discusión es aquél en el que un número reducido de educandos intercambian información para acrecentar conocimientos, tomar decisiones o discutir un tema de interés común. Lo supervisa un instructor. Es un proceso dinámico, en el que un grupo juvenil, en general estudiantes, discuten un tema previsto que interesa a todos. Los participantes son inexpertos en trabajo grupal, necesitan practicar, lo que significa que el grupo hay que "hacerlo". Se designa un instructor con función rotativa. Los miembros del grupo, en general, son educandos, por eso es frecuente que soliciten a un coordinador que ejerza la conducción hasta tanto los alumnos estén prácticos. La función del instructor es escuchar desde un lugar de autoridad y promover una discusión dinámica. El instructor presenta el tema, motiva el interés de los participantes y estimula la intervención de todos. Para facilitar la comunicación todos deben verse cara a cara y ubicarse en un ambiente cómodo y agradable. La finalidad de un grupo de discusión es adquirir más información sobre un tema prefijado o tomar una decisión con el aporte de todos. El grupo establece las normas a seguir, el tiempo asignado a cada participante y a la discusión en su totalidad. Nadie debe silenciar su opinión. La discusión es un intercambio de ideas "cara a cara", que se desarrolla en un clima democrático sin hegemonía de ninguno de los miembros. Dado el clima de libertad en que actúan los participantes, el instructor debe trabajar para ser reemplazado alternativamente por los jóvenes del grupo. La consigna de un grupo de discusión es aprender-haciendo. Todos los participantes han de ser solidarios con las conclusiones a las que se arribe puesto que éstas han sido tomadas después de una elaboración participativa y democrática a la vez. Un secretario elegido por el grupo registrará la información vertida. La interpelación La interpelación es una cita entre el interpelador que pregunta y el interpelado que responde y expone los descargos de un tema en particular. En la vida cotidiana la interpelación es una confrontación entre dos partes que actúan desde distintas posiciones. Su técnica requiere la participación de un interpelador que -basado en una

información precisa- aborda un tema determinado. En general, esta tarea se apoya en un interrogatorio preparado ex-profeso dirigido al interpelado. Este último debe exponer los descargos pertinentes a los requerimientos sin titubeos, con claridad y precisión en las palabras. Muchas veces, el interpelador, haciendo gala de su información sobre el caso, se adelanta con preguntas que el interpelado todavía no explicó; de este modo se deduce que el buen interpelador es aquel que se distingue más por su talento que por su idoneidad. Su función consiste en registrar las explicaciones y los descargos planteados por el interpelado, para llegar a conclusiones válidas cumpliendo de esta manera con su cometido. El interpelado, desde su posición enfrentada, tiene que responder al interrogatorio de su contrincante con argumentos creíbles. Su tarea no es sencilla, requiere preparación previa o experiencia para saber exponer pruebas convincentes. De lo contrario, si no tiene firmeza y seguridad para discernir, no logrará su propósito. La interpelación es un acto breve que se realiza ante una situación compleja. Es una práctica difícil de ejercer por lo fatigosa y por el esfuerzo intelectual que exige la discusión. El arte de la elocuencia juega un papel relevante; cada una de las partes debe lograr expresar su verdad y justificar sus argumentos con palabras válidas y firmes. Tormenta de cerebros (brainstorming) La tormenta de cerebros o brainstorming es un tipo de discusión cuya finalidad es generar ideas originales o soluciones nuevas, ante un problema específico que requiere cambios. Conduce un director. Consiste en la aplicación de una técnica de grupo que difiere en gran parte de las formas más conocidas. Los miembros del grupo (a lo sumo doce), actúan con gran libertad en un clima muy informal, en busca de ideas originales, desde razonables hasta extravagantes. Su objetivo es desarrollar y ejercitar la imaginación creadora para encontrar propuestas útiles, pero no urgentes, que sirvan para solucionar situaciones que requieren cambios. Los participantes son informados con antelación sobre el tema a tratar, con el fin que aporten ideas creativas y nuevas. Se organiza la reunión conducida por un director que transmite las normas a desarrollar, designa a un secretario (exterior al grupo) encargado de registrar las ideas que se expongan, además de ofrecer utilizar el grabador, o un pizarrón, o un rotafolio, para que las propuestas se retengan en la memoria y que además se pueda volver a ellas en caso necesario. En un ambiente muy permisivo, despreocupado, sin críticas, el director estimula al grupo e invita a sus miembros a que en un breve lapso (10 minutos aproximadamente) den vuelo a la imaginación ( que puede llegar hasta lo irracional) y a exponer ideas creativas. Es muy importante la preparación de todos los miembros para que la lista de ideas nuevas sea lo más larga posible; de esta manera se facilitará la selección final.

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Terminado el plazo fijado para la presentación de mociones, se analizan las ideas más prácticas y factibles para el caso tratado. Muchas veces las soluciones expuestas pueden ser mejoradas combinando dos o más ideas en una. Al final el director resume las ideas expuestas por los participantes. Es una técnica muy utilizada en publicidad y en centros de capacitación en los que la fantasía y la creatividad ocupan un campo importante.
Pasos de un brainstorming: 1.Convocatoria a la reunión. 2.El director explica las pautas 3.El grupo presenta las nuevas

que se deben cumplir. ideas. Todas son válidas, aun las más

extravagantes. 4.Se analizan las propuestas en un plano de acción concreta. 5.El director hace un resumen de las ponencias y lee las conclusiones. 6.Cierra la reunión agradeciendo los aportes recibidos.

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Formas Deliberativas Públicas Mesa redonda La mesa redonda consiste en la discusión de un tema ante el público, en la que interviene un grupo selecto de personas, bajo la conducción de un coordinador. Es una discusión ante el público en la que participa un grupo selecto de personas -no mayor de seis u ocho- para exponer sus puntos de vista acerca de un tema determinado. Cada invitado conocerá de antemano el asunto a discutir, y sus opiniones podrán o no coincidir con las ideas de los otros participantes. Por ese motivo, a esta forma deliberativa se la llama también "Discusión ante el público". La conducción de una mesa redonda está a cargo de un coordinador. Es una forma ampliamente difundida sobre todo por la televisión; su práctica incluye tanto a grupos de científicos, empresarios, políticos, como a gente común conocedora del tema. El resultado de una mesa redonda depende de su preparación, de la tarea del coordinador y de los integrantes de la mesa. El coordinador debe organizar un encuentro previo a la reunión con los invitados, dándoles a conocer el criterio adoptado para el desarrollo de la misma. Tendrá en cuenta a la vez los antecedentes y trayectoria de cada uno de los participantes. La mesa redonda, por ser una reunión pública, se desarrolla en un escenario o estrado, donde sus integrantes se ubican alrededor de una mesa, a derecha e izquierda del coordinador, de frente al público. Si la forma de la mesa lo permite, los invitados se sientan formando un semicírculo, con el coordinador en el centro, cuidando siempre de no dar la espalda al público. El coordinador abre la reunión y presenta el tema. Seguidamente hace la presentación de los integrantes de la mesa, mencionando los antecedentes y las actuaciones de cada uno de ellos. Como no existen reglas fijas para el desarrollo de una mesa redonda, la discusión puede iniciarse después del primer planteo o pregunta que hace el coordinador, o bien siguiendo las expresiones ordenadas de los expositores. Lo importante es la participación activa de todos los miembros del grupo, en procura de agilizar el proceso de toma de conclusiones. La preparación de cada orador establece el nivel de los argumentos. No es prudente la improvisación de los mensajes, porque la reunión pierde mucha de su potencia. El resultado de una mesa redonda se define también por la seriedad de los aportes que se presentan y por el buen resumen de las opiniones expuestas por el coordinador. La reunión será productiva si las ideas conducen a concretar el objetivo de la convocatoria. Las discrepancias deben ser sostenidas con argumentos sólidos, para que tengan validez en la decisión final. Dicho en otros términos, los distintos conceptos emitidos sirven para concretar los puntos de acuerdos, o las áreas de desacuerdos y también para facilitar el consenso sobre la

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tesis sustentada. Tanto en una mesa redonda como en el simposio o en el debate puede hacerse un breve uso de material auxiliar que, bien elegido, da más precisión a la ponencia. Existe una amplia variedad de instrumentos y de materiales que ayudan a dar mayor relieve a la discusión. Cabe tener en cuenta que los materiales auxiliares son solo un medio de apoyo a la ponencia; nunca reemplazan al orador porque su aplicación solo pretende facilitar al público la compresión del concepto emitido. Finalizadas las intervenciones, el coordinador expondrá las ideas principales registradas, haciendo una síntesis de lo debatido y de las conclusiones obtenidas, dando así por terminada la reunión. La habilidad oratoria de los invitados, la capacidad de síntesis, la cortesía en la discusión, el respeto de las diferencias de opiniones, el cumplimiento del tiempo asignado, son factores que colaboran para lograr el éxito de una mesa redonda

El simposio es una serie de breves conferencias que tienen un orden preestablecido, y que sumadas constituyen la actualización total o parcial de un tema. Al director del simposio se lo llama presidente. Su objetivo bien definido es informar, explicar o instruir en forma ordenada sobre diversos aspectos de un mismo asunto; es decir, que cuando se desea obtener o impartir información certera y variada sobre un tema determinado, se recurre a la técnica del simposio, ya que con la participación de expertos, permite la comunicación rápida y organizada de un asunto. Cada experto -pueden ser 3 ó 6-, habla sobre un aspecto particular que responda a su especialización. Los integrantes de la reunión exponen individualmente sin discutir en forma sucesiva -como si fuera una conferencia- y a igualdad de tiempo (30 minutos aproximadamente). No interesa si sus ideas coinciden o no con las de otros expertos, sino que lo importante es que cada uno transmita información actualizada que, sumada al aporte de los demás, constituye un análisis total o casi total del tema.

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Como toda reunión deliberativa pública, el simposio requiere un conductor que en este caso se llama Presidente. Aunque su función no implica discutir, ni opinar, es preferible que sea un gran conocedor de aquello que se va a tratar, es decir que tenga autoridad. De esta manera podrá seleccionar a los participantes con conocimiento de causa, reuniéndolos previamente y organizando un temario coherente. Muchas veces se pide a los expositores una copia escrita de sus relatos para mejor planeamiento de la reunión. Los conocimientos del Presidente sobre el tema en cuestión le permitirán resolver cualquier imponderable que pudiera presentarse durante el simposio (preguntas a destiempo, material de apoyo no conveniente, o cualquier aclaración que favorezca el mejor desarrollo del encuentro). Por otra parte, el organizador debe preparar el ambiente físico donde se desarrollará el Simposio y prever las necesidades del caso para que la reunión resulte eficaz. Los participantes y el Presidente del simposio estarán sentados sobre un estrado o escenario alrededor de una mesa, frente al público. Algunas veces el Presidente ocupa un lugar separado, también frente al público. Cada experto habla desde su asiento, o bien se adelanta hacia una pequeña mesa ubicada frente al estrado. En su conferencia no defiende posiciones personales, sino que aporta conocimientos propios de su espe- cialización. El simposio no admite discusión. El Presidente abre la reunión, explica los objetivos y presenta, por turno, a cada uno de los oradores. Al final cierra el acto, resumiendo brevemente los conceptos expuestos. En síntesis, la característica de un simposio es ofrecer en un tiempo relativamente corto, la actualización de un tema a cargo de un grupo de expertos.

El debate El debate consiste en una discusión ante el público, de dos expertos o grupos de expertos que sostienen tesis adversas sobre un tema particular. Lo conduce un moderador.

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Es una forma de oratoria deliberativa muy practicada actualmente, aunque se difunde desde hace tiempo. Siendo su modalidad un proceso rápido y contundente sirve para comunicar públicamente opiniones divergentes, acerca de un tema de interés notorio. El debate tiene leyes propias que lo diferencian de los otros grupos de discusión. Es una polémica verbal que involucra el compromiso de dos sectores que elaboran posiciones antagónicas en torno de un tema predeterminado. Son dos voces que se enfrentan en el enunciado del asunto: una sostiene argumentos que conducen a una posición afirmativa de la proposición, mientras la otra argumenta negativamente con un contradiscurso polémico. La finalidad de cada equipo es refutar la tesis del adversario por medio de razonamientos que prueben que la posición sostenida por el otro grupo es, falsa e inconsistente. Cada grupo está formado por dos o tres expertos que analizan un tema debatible, es decir que admite tesis distintas. El moderador en una reunión previa al debate fija las pautas que requiere su desarrollo, como así también el comportamiento ético de los participantes. La no agresión es parte del acuerdo. El éxito de un debate depende, en gran parte, de la imagen transmitida más que de las palabras que se expresen. El moderador diestro presenta a los expertos y explica al público el procedimiento que ha de seguir la reunión. Este acto polémico se desarrolla en una sala con estrado y platea; los oradores se ubican sobre la tarima en mesas separadas a derecha e izquierda del moderador o bien en un semicírculo, pero siempre de frente al público con el coordinador en el centro. El equipo de la afirmativa tiene la responsabilidad de aportar la prueba inicial de su posición; luego, el primer orador de la negativa presenta su discurso; le sigue el segundo expositor afirmativo ampliando las razones y de la misma manera procede el segundo de la negativa. Terminadas las pruebas de apoyo de cada tesis, el grupo de la negativa comienza la refutación. En los discursos refutatorios, cada equipo puntualiza los errores y las faltas de argumentación del otro, reforzando de esta manera la propia tesis. Cumplido el tiempo estipulado el moderador da por finalizado el debate. Seguidamente hace un breve resumen del mismo; al terminar la reunión agradece la participación de los expertos y la atención del público. Cabe destacar que, en algunos debates, es invitado un jurado cuya única actuación es dictaminar el resultado del encuentro, teniendo en consideración la calidad de los discursos, la habilidad expresiva de los oradores y también el material presentado.

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Elforo El foro es una forma de la oratoria deliberativa en la cual participa y opina el público al término de la reunión. Lo conduce un coordinador. Se llama foro a cualquier forma de oratoria en la que participa el auditorio. Algunos especialistas en dinámica de grupos lo denominan también "discusión abierta al público". La palabra "foro" recuerda las grandes asambleas romanas, en las que el público tenía oportunidad de participar para debatir un asunto. Actualmente, las formas deliberativas antes analizadas: mesa redonda, simposio y debate, pueden constituirse en foro; basta con que el coordinador explique que después de terminada la reunión, el público podrá participar formulando preguntas. Es frecuente también abrir foro a continuación de un hecho concreto como, por ejemplo, la proyección de una película, un suceso deportivo, un acontecimiento comunitario, artístico o escolar. El auditorio motivado por el conductor, podrá formular preguntas o hacer objeciones acerca del tema tratado. En cualquiera de las situaciones se informa de antemano al público, que podrá participar después de la presentación del tema. El objetivo de un foro es permitir a los asistentes a una reunión deliberativa pública, la libre expresión de ideas y de reflexiones, dentro de un clima informal, siempre conducido por un moderador. Conducir un foro no es tarea sencilla; se requiere experiencia y habilidad para hacer cumplir las normas exigidas por este tipo de deliberación. La función del moderador es motivar al auditorio para que participe en el foro, ayudar a superar la timidez del público y crear un ámbito propicio para las preguntas. A veces, un ayudante colabora con el moderador distribuyendo hojas en blanco para que las preguntas sean escritas; luego las respuestas serán dadas por los oradores de la reunión. El éxito de un foro depende en gran parte de la capacidad y talento del

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coordinador. Su función es hacer cumplir el tiempo asignado a cada expositor, solicitar que el interrogante sea preciso y conciso, impedir -con cortesíaexhibicionismo retórico o divagaciones de los participantes. Agotado el tema o cumplido el tiempo previsto, el moderador hará un resumen de las opiniones, coincidentes o no, sin omitir las ideas fundamentales vertidas por los participantes; agradecerá, además, la presencia del auditorio. En general, finalizado el foro, el público ha logrado desarrollar su espíritu participativo y ha enriquecido su información acerca del tema analizado.

Doce claves básicas para el desarrollo de una reunión eficaz
•Ser puntuales. •Respetar las pautas establecidas. •Mantener amabilidad y cortesía en la expresión. •Mantener una postura corporal correcta, ya sea sentado o de pie. •Cuidar los gestos y ademanes que pueden ser mal interpretados. •Demostrar convicción en lo que se dice. •Emplear códigos que sean comprensibles al público. •Manejar la voz para ser escuchado por todo el auditorio. •Ordenar el material auxiliar, de tal manera que no provoque molestias

a otros participantes. •Adecuar la vestimenta de acuerdo con las características del lugar y de la reunión. •Cumplir el tiempo asignado. •Mantener serenidad antes cualquier imponderable.

Conclusiones Al concluir este capítulo deseo agregar algunas consideraciones personales que responden a los muchos años de mi práctica docente sobre el tema tratado. La participación como integrante de un equipo deliberativo involucra, sin duda, un verdadero interés en ocupar un lugar en el grupo humano al cual se pertenece. Es un desafío digno de todo elogio. Quedó escrito en las páginas anteriores que las formas de oratoria participativa se apoyan en el intercambio de ideas y opiniones entre aquellos que

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constituyen un grupo humano. Es un hecho social -no individual- en el cual se concilian voluntades o se contrastan pensamientos. Lo cierto es que hoy urge debatir en nuestra enmarañada sociedad. La tecnología solo ganó espacios para informar; pero para forjar el diálogo y lograr la comunicación es indispensable el contacto espiritual interpersonal que ingresa inexorablemente en el pensamiento del hombre. "Yo no soy otro, pero no puedo Ser sin el otro", afirmó en una de sus reflexiones Emmanuel Levinas.2 Surgen, entonces, algunas preguntas: ¿Cómo es posible desarrollar la capacidad de hablar los unos con los otros en nuestra sociedad carente de comunicación? ¿Cómo llegar a otra mente? ¿Cómo lograr estimular la expresión oral que no es una disciplina intuitiva, sino que se aprende? ("El poeta nace, el orador se hace", Quintiliano).3 Propongo que la oratoria participativa sea el medio propicio para el desarrollo de proyectos y el mejoramiento de las relaciones humanas. Además, que sean la familia, la escuela y la clase dirigente los sectores responsables de acrecentar su aplicación en todos los niveles, cumpliendo de esta manera con la función que les asigna la sociedad en su conjunto. BIBLIOGRAFÍA Aprender a hablar en público hoy. Juan Antonio Vallejo Nágera. Planeta. Barcelona, 1995. Cómo hacer reuniones eficaces. Ezequiel Ander-Egg, María José Aguilar. Magisterio del Río de la Plata. Buenos Aires, 1994. Dinámica de grupos y Educación. Cirigliano - Villaverde. Humánitas. Buenos Aires, 1994. El arte de hablar en público. André Siegfried. Orion. Bogotá, Colombia, 1992. El juego del discurso. Daniel Prieto Castillo. Lumen-Humanitas. Buenos Aires, 1999. El lenguaje oral. Carlos A. Loprete. Plus Ultra. Buenos Aires, 1984. El pensamiento vivo de Séneca. María Zambrano. Losada. Buenos Aires, 1965. El proceso de la comunicación. David K. Berlo. El Ateneo. Buenos Aires, 1969. Entrevista en profundidad. José María Aguilar. Lumen-Humanitas. Buenos Aires, 1999. El trabajo en equipo. Ezequiel Ander-Egg, José María Aguilar. Lumen-Humanitas. Buenos Aires, 2000. Filosofía de la elocuencia. Antonio De Capmany. Cúspide. Buenos Aires, 1942. Formas de oratoria deliberativa. María Angélica Vilches. Revista del Círculo Argentino de Odontología. Buenos Aires, 2000. Grupo de discusión. José María Aguilar. Lumen-Humanitas. Buenos Aires, 1992. Hable bien en público. Sandy Lin ver. Vergara. Buenos Aires, 1991. Ideas y trucos para hablar en público. J. Blaschke, P. Palao. Robinbook. Barcelona, 1997. Instituciones oratoria. Fabio M. Quintiliano. El Ateneo. Buenos Aires, 1991. La argumentación. Analía Reale, Alejandra Vitale. Ars. Buenos Aires, 1995. La comunicación y el lenguaje. Mariano Hernández Monsalve. Quorum. Madrid, 1987.
2 3 Filósofo francés, siglo XX. Retórico, siglo I d.C.

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ORATORIA PARTICIPATIVA. LA MARÍA ANGÉLICA VILCHES
COMUNICACIÓN CON MÉTODOS DELIBERATIVOS

La lectura en los espacios tradicionales. María Angélica Vilches. Fundación El Libro. Buenos Aires, 1997. Libro de los oradores. Timón. Librería Rosa y Bouret. París, 1857. Liderazgo y dinámica de grupos. George M. Beai. Zahar. Río de Janeiro. Brasil, 1963. Los titanes de la oratorio. Recopilación. Anaconda. Buenos Aires, 1952. Manual de dinámica de grupos. Jack R. Gibb. Humanitas. Buenos Aires, 1969. Manual de oratoria moderna. María Angélica Vilches. Edición de la autora. Buenos Aires, 1993. Oratoria contemporánea. Ignacio Di Bártolo. Corregidor. Buenos Aires, 2000. Oratorio y cultura. Carlos E. Salas. Club de Elefantes. Buenos Aires, 1987. Oratoria para el éxito. Humberto Camarota. Bonum. Buenos Aires, 2001. Prácticas de oratoria moderna. Reiner Brehler. El Drae. Madrid, 1997.

Reuniones de alta productividad ROMÁN CERIANI

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¿Por qué cree usted que nace en las personas un rostro de fastidio cuando se las informa de una inminente reunión? ¿No está cansado de escuchar a las personas hablar mal sobre el simple hecho de reunirse por cuestiones laborales? ¿Que a qué me refiero? Simple. ¿Ha escuchado alguna vez frases como... "otra reunión más?". "¿Cuánto vamos a tardar?" "¿Va a ser muy larga?" ¡"No puedo ir, tengo cosas que hacer!" Le pregunto, ¿no suenan familiares? La mayoría de las personas que trabajan hoy en compañías formadas como organizaciones modernas piensan en reuniones como una pérdida de tiempo en lugar de considerarlas una oportunidad para compartir ideas. Poca gente participa de reuniones con la convicción de que este encuentro es un componente natural de su trabajo y que luego de su realización debería sentir la satisfacción de haber contribuido a un proceso de mejora continua. Sí, ¡un proceso de mejora continua! Pensemos tan sólo por un minuto cuáles son los objetivos de una reunión y verifiquemos si lo dicho anteriormente aplica. Una reunión puede estar orientada a comunicar. En este caso, conocer lo nuevo debería permitirnos incrementar nuestros conocimientos e incluso modificar la forma en que realizamos nuestro trabajo día a día. Si, por otro lado, una reunión es utilizada para plantear una situación que aqueja a la compañía, saber exactamente lo que sucede nos permitirá adaptar nuestra labor a la nueva situación y aportar desde nuestro lugar para obtener luego la solución necesaria. Finalmente una reunión puede ser realizada para tomar decisiones. En este último caso no dudo de que será de nuestro interés estar presentes considerando el efecto que sobre la organización o nuestra labor habitual puede generar la toma de decisiones. Ahora bien, le pregunto entonces; si una reunión nos permite incorporar conocimientos, nos advierte sobre inconvenientes a solucionar y constituye una herramienta básica para la toma de decisiones que inciden sobre nuestro trabajo, ¿cuál es la razón por la cual empezamos nuestros días esperando que no haya reuniones a las cuales asistir o, estando ya en una de ellas, deseamos que termine más que ninguna otra cosa en el mundo? Personalmente, hace muchos años que me intereso por la comunicación entre personas. Por alguna razón suelo detenerme en hechos que van desde los más básicos hasta los más complejos con el objeto de identificar cómo la calidad en la comunicación afecta toda situación y cuáles son los efectos que esto genera. Laboralmente ha sido igual desde mi primer trabajo. Siempre he sido un participante activo de cada encuentro aunque debo reconocer que he dicho en más de una oportunidad alguna de las frases que encabezan este texto. Afortunadamente, he tenido la oportunidad de encabezar un área desde muy joven, hecho que potenció mi interés por modificar estas sensaciones y, por qué no decirlo, me obligó a tomar cartas en el asunto activamente. Digo esto porque me encontré al día siguiente conduciendo la reunión de área semanal, participando de reuniones con otras áreas, con el director, con el propio directorio, proveedores y otras más considerando toda la variedad de objetivos posibles e incluyendo los que no tienen sustento alguno. Había tomado ya cursos de oratoria y daba presentaciones internas y externas. Accedí a todo tipo de bibliografía sobre conducción de reuniones, pedí ayuda a

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ejecutivos experimentados y ejercité e intenté la aplicación de diversas técnicas tomadas de los trabajos más importantes como "Be prepared for Meetings", del Toastmasters International"; "Cómo hacer más Eficaces las Reuniones", de Francisco Aguadero Fernández; boletines de la publicación americana Presentations y otros; pobre mi amigo Ignacio Di Bártolo... al día de hoy no le he devuelto muchos de estos libros. ¿El resultado? Mejoré muchísimo. Pero para serles sincero, había situaciones que no habían cambiado. Los encuentros tenían un orden, administrábamos la interacción con las dificultades propias de quien lucha contra un molino de viento y los objetivos eran logrados a menudo. Faltaba fluidez en el desarrollo. Las mejoras parecían forzadas y les dina que hasta de forma, persistiendo la sensación de que el fondo era el mismo. De hecho no podía evitar sentir que sólo estaba haciendo lo necesario para no sentir la responsabilidad de un resultado lejano al óptimo. Me decía a mí mismo "podría haber salido mejor pero está bien, estás haciendo todo lo posible...". Objetivamente, ¿estaba haciendo todo lo posible o estaba enfocado parcialmente? La dinámica actual en el mundo de los negocios requiere de planes de mejora continua en términos de productividad, cualquiera sea la actividad en la que nos desempeñemos. A la vez, las reuniones son un medio de comunicación crítico, al cual debemos dedicarle tiempo y personas, ni más ni menos que los recursos más costosos para una compañía en la actualidad. Es decir, si la reunión como herramienta de comunicación, interacción y toma de decisiones debe participar de estos planes y usted ha desarrollado las habilidades de un buen conductor o está en camino, ¿cuál es el siguiente paso para un resultado óptimo? Creo que probablemente su respuesta en este momento puede ser: "un conductor siempre tiene nuevas cosas por aprender" y, créame, no me considero uno de los mejores, pero ¿no estamos perdiendo la oportunidad de trabajar sobre un componente más que importante? K. Ohmae dijo al diario La Nación en el año 2000: "El líder no necesita saberlo todo y tener todas las respuestas porque todos los miembros de la empresa tienen igual oportunidad de contribuir." Trasladando esta idea a nuestro tema, ¿por qué pensar que el conductor es el único responsable de que las cosas salgan bien? Los participantes son el alma de la reunión, quienes se van a nutrir de la información y van a tomar decisiones con ella. ¿No debería ser una tarea en la agenda de la dirección de la compañía la formación de participantes activos y productivos? Sí, participantes despojados de vicios que se interpongan en el desarrollo y la obtención del mejor resultado posible. Roberto Serra, en su libro El Nuevo Juego de los Negocios, propone la necesidad de romper con las dualidades, es decir, invita a trabajar sobre el detalle y el todo, lo simple y lo complejo, al referirse a organizaciones modernas. Nuestro modelo debería replicar esta propuesta. Trabajemos sobre el conductor y los participantes, no sólo sobre uno de ellos y podremos obtener un resultado sinèrgico. Este capítulo no está escrito para participantes o conductores de reuniones sino para personas que integren reuniones, no importa el rol que le toque a usted

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jugar. Está escrito para que formemos personas cuya preparación les permita ser participantes activos y productivos de cada reunión y que a la vez puedan ejercer el papel de conductores, si la situación así lo requiere. Ésta es la propuesta de este capítulo y ¡hacia allí vamos! La Reunión como herramienta de Comunicación y Productividad. Un Nuevo Enfoque Como primer paso les propongo repasar el concepto: Una reunión puede definirse como el proceso en el cual varias personas se encuentran con un propósito común. Permite el conocimiento mutuo de los participantes, la toma de conciencia de un objetivo compartido, la adopción de un método de trabajo y el desarrollo de un lenguaje común. Sinceramente no cambiaría nada en esta definición. Contempla todos los aspectos que permiten reunir las características de una reunión ideal. Sin embargo, la realidad nos dice que es preciso hacer algunos agregados y modificaciones para adaptar esta definición al contexto y a la dinámica actual de trabajo. Analicémosla brevemente pensando en situaciones de nuestra actividad diaria y creo que lo vamos a comprobar.
-El

propósito no siempre es común o entendido por los participantes como tal. Somos parte de una gran cantidad de encuentros que son solicitados por un funcionario que busca un objetivo propio o cuya justificación sólo él conoce. No propongo cuestionar esta situación dado que es muchas veces necesaria, pero que pone a prueba la predisposición para la participación de las personas y debemos tenerla en cuenta para nuestro análisis. -Si bien los participantes se conocen previamente o durante la reunión, muchas veces el proceso de conocimiento del otro es crítico. Algunas veces surgen diferencias y roces basados en una falta de balance entre aspectos emocionales y racionales. -Adoptar un método de trabajo suele ser tema de discusión y una de las causas más comunes por las que el objetivo principal se pierde de vista. Muchas veces la demora es generada intencionalmente para dejar sin efecto el encuentro. -Los gerentes no siempre transmiten a los participantes la motivación necesaria para que éstos logren la satisfacción de haber participado. De hecho empezamos este capítulo refiriéndonos a la insatisfacción previa y posterior que se experimenta en cada encuentro. Nuestro trabajo busca desarrollar un nuevo enfoque en el cual el conductor y los participantes son parte interesada de este proceso y en el que todos los integrantes de la organización hacen uso de esta herramienta de comunicación conociendo las técnicas que optimizan la utilización del recurso. Buscaremos entonces definir Reunión, incorporando conceptos básicos de trabajo en equipo y reconociendo factores de la coyuntura a los cuales deberemos adaptarnos. Nuestra definición sería entonces la siguiente: Reunión: herramienta o espacio de comunicación, intercambio e

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interacción en el que varias personas se encuentran con un propósito propio o que adoptan como tal. Constituye un excelente ámbito para profundizar el conocimiento mutuo de los participantes, destacar el objeto principal de la compañía y el papel que cada participante juega en la persecución de ese objetivo. Es además una poderosa herramienta para motivar a los participantes al trabajo en equipo bajo una estructura de red e intercambio, generar la adopción de un método de trabajo y el desarrollo de un lenguaje común. Si la reunión es eficaz, los beneficios son inmediatos e importantes, y brindan una oportunidad para generar soluciones creativas, fomentar el compromiso con las decisiones tomadas en común y alentar el espíritu de colaboración, fijando un rumbo y proporcionando a los participantes la sensación de que están cumpliendo una función decisiva en un proyecto grupal. Habiendo considerado las variables que afectan a las reuniones y habiéndolas redefinido, buscaremos facilitarle al participante y al conductor su intervención. A continuación desarrollaremos, en primer lugar, una serie de pautas que llamaremos "Los Principios de una Participación Productiva", con el objeto de que cada participante los utilice a modo de manual y los cite cada vez que sea necesario con el fin de orientar al grupo y a sí mismo en la búsqueda del desarrollo exitoso del encuentro. Luego, en la segunda parte del capítulo, nos referiremos a las habilidades que debe reunir un conductor para guiar al grupo.

Participantes - Los Principios de una Participación Productiva Éstos son:
1-Sea duro con el problema y blando con las personas. 2-Haga foco en el objetivo principal de la reunión por sobre 3-Busque el consenso, aun desde el disenso. 4-Adopte una cultura de trabajo en Red, no fragmentado. 5-Comprométase a dar el mejor aporte ¡siempre! 6-El cariño y el respeto profesional nunca están en duda.

su posición.

Analicémoslos uno a uno: 1- Duro con el Problema, Blando con las personas La sala de reuniones no tiene cuerdas ni piso blando. Tampoco referí o tribunas con hinchas que lo aplaudan ante un buen golpe o lo abucheen si cae sobre la arena. Si usted así lo piensa le aseguro que sus aportes y el resultado de los mismos serán mucho más beneficiosos si se despoja de semejante carga emocional. Las salas de reuniones están hechas para trabajar. Las personas se reúnen

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para resolver problemas, informar o hasta para persuadir, pero de ninguna manera para entablar una lucha de poderes aunque implícitamente esto exista. El trabajo es más productivo si:
-los

participantes pueden aportar y discutir relajados, es decir, con la "guardia baja". -los participantes pueden intervenir tomando un riesgo, es decir, sin miedo a ser golpeados por eso. -todos los participantes y conductores están convencidos del beneficio exponencial que genera en términos de grados de libertad al interactuar, el hecho de que no exista violencia entre las personas en la sala. Como integrantes de reuniones y parte interesada debemos desarrollar grupos de trabajo en donde se pueda dar rienda suelta al entusiasmo y a la personalidad de las personas en cada intervención que éstas realicen. Debemos crear un ámbito en el que cada integrante realice su aporte sin condicionantes que nos quiten el privilegio y la oportunidad de escuchar completamente su visión. Debemos permitir a los participantes alzar la voz si es que lo realizan con entusiasmo y fervor por compartir y alcanzar el objetivo. Debemos formar personas que tengan la capacidad de renacer luego de una ardua discusión y que se despojen de efectos de arrastre que no les permitan abordar otro tema o acompañar una decisión por encontrarse anclados a un hecho anterior. Andrew Groove, CEO de Intel durante su histórica migración desde el negocio de las memorias a los procesadores, escribió en su libro Solo los Paranoides Sobreviven, al referirse a la productividad de las reuniones que él y su equipo debieron llevar a cabo en el punto más trascendental de la historia de la compañía: "...y a partir de nuestra temprana belicosidad desarrollamos un estilo consistente en discutir ferozmente sin dejar de ser amigos. Llamamos a esto Confrontación Productiva." El foco debe estar sobre el tema a tratar y nuestra vehemencia y entusiasmo para intervenir debe ser transmitida, interpretada y adoptada como un aditamento propio del intercambio y nunca enfocada sobre las personas. Por eso Sea duro con el problema y blando con las personas 2- Haga Foco en el Objetivo Principal de la Reunión Es muy común perder el rumbo durante el desarrollo de una reunión. En la medida que los temas son tratados y se hace mención de diferentes aspectos que relacionan áreas y responsabilidades, los participantes transitan un camino en el que es muy fácil verse afectado o alterado por comentarios de algún participante. Podemos estar concentrados en el objetivo principal, pero nuestro orgullo y amor propio seguramente enviarán señales de alerta a nuestro cerebro cuando durante el desarrollo se objete, aunque en una mínima parte, nuestra labor. Todas las personas que participamos en reuniones tenemos nuestros intereses y podemos ser objetados durante las mismas. Estos intereses están asociados

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con los objetivos específicos de las áreas a las que pertenecemos, responsabilidades y objetivos, etc. Pero en muchos casos existen intereses personales de los participantes que están relacionados con poderes políticos, económicos, de carrera y hasta afinidades personales. Es decir, la objetividad de los participantes en una reunión no está garantizada, y la subjetividad se ve alimentada por factores emocionales que alejan del camino al participante y lo llevan a intervenciones poco felices cargadas de un sentido puramente individual. Nuestra responsabilidad es advertirle esta situación y sugerirle un principio a tener en cuenta para que pueda evitar verse arrollado por su propia trampa. William Uri, afamado consultor especialista en negociación, dijo alguna vez en referencia a diferentes técnicas de la materia: "Cuando se encuentre en una negociación, concéntrese en su objetivo y no en su posición". Éste es el mensaje final que deberíamos transmitir y adoptar como participantes. Debemos mantener el foco en el objetivo de la reunión sin hacer caso a respuestas emocionales, invitando siempre a volver al camino si otro participante lo hace o se detiene a justificar una objeción. Por último, es primordial identificar un objetivo que se encuentra implícito en todo encuentro y es el objetivo de la evolución. Evolucionar requiere en muchos casos cambiar de opinión. Es habitual incurrir en el error de considerar que debemos sostener nuestra posición hasta las últimas consecuencias para transmitir seriedad en nuestros conceptos o, por otro lado, catalogar como "sin sustento" la posición de un participante que cambia rápidamente de opinión. Nuevamente, ni lo uno ni lo otro. Un participante que busca evolucionar junto al grupo debe estar preparado para cambiar de parecer si descubre que una nueva idea es la correcta, sin por esto ser tildado de inconsistente. Esto proveerá al encuentro de mayor productividad y evitará los vicios que le impiden al participante abandonar una idea por otra. Por eso Concéntrese en el objetivo principal de la reunión, no en su posición 3- La búsqueda del Consenso, aun desde el disenso Es común a todos nosotros pensar en el consenso como el mejor resultado en un proceso de toma de decisiones, resultado en el cual luego de un proceso de intercambio de ideas entre los participantes se llega a la decisión buscada en forma natural obteniendo el respaldo y el apoyo de todos los presentes en la sala. Sin embargo, solemos incurrir a menudo en el error de pensar al consenso como una situación en la que todos los participantes arriban a una misma conclusión y comparten posiciones. Y es entonces que le pregunto, ¿cuántas de las reuniones para toma de decisiones a la que usted asiste finalizan de esta manera? Y, por otro lado, ¿es justo tener esta expectativa en términos de resultados? Si nos remitimos a la definición de la palabra consenso ésta nos habla de consentimiento unánime, y por consentimiento expresa el hecho de autorizar, permitir, tolerar. Es decir, consenso no es pensar lo mismo que el resto sino

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acompañar la decisión aunque ésta implique un voto sobre un punto que no cuenta con nuestro convencimiento absoluto. ¡Eso es! Así es como debería ser en todos los casos pero, sin ser terminante y muy a pesar mío, me animo a decir que la gran mayoría de las veces las decisiones se ven trabadas por la falta de consenso -es decir falta de tolerancia, apoyo o acompañamiento- y obligadas a ser liberadas por un proceso de votación. Es decir, se fija una expectativa de acuerdo total y ante el disenso, se vira el timón bruscamente hacia un método de desempate. Lógicamente de esta forma será muy difícil lograr consenso en la sala de reuniones si concebimos a éste como el hecho de compartir posiciones, más aún considerando que la toma de decisiones es la orden del día y ésta constituye el objeto de reunión que más interacción requiere y en el que mayor número de componentes emocionales y personales entran enjuego. Un participante con una actitud positiva hacia el trabajo de equipo y con la conciencia y la responsabilidad que implica encarar un objetivo común, debe poder lidiar con una situación de diversidad de opiniones y acompañar incluso desde el disenso la decisión del grupo. Es decir, debemos entender y comunicar el verdadero significado de la palabra consenso para formar participantes que ingresen a la sala de reuniones aceptando previamente que no siempre es posible obtener acuerdo total sobre un mismo tema y que sin tener que arribar a un escenario de votación, deben valorar los aportes realizados y acompañar positivamente la decisión del grupo. Es decir. Un participante debe sostener su visión pero también aceptar el hecho de que no logre el acuerdo del grupo y adoptar la nueva decisión con el mismo nivel de compromiso que hubiese tomado si la respuesta hubiera sido acorde con la planteada por éste. Finalmente
-Definamos

Consenso como la acción de aprobar y acompañar la decisión del grupo aun desde el disenso, como un aporte solidario y colectivo. -Lo más sano que le puede suceder a una organización es contar con profesionales calificados cuyas opiniones sean diversas y cuenten con una capacidad de análisis creativa y versátil. -Del disenso surge la mejor solución. Debemos convivir con él con naturalidad. -Los participantes deben facilitarle al conductor el manejo de la interacción, aportando con mesura y dedicando tiempo a escuchar otras intervenciones. -Desterremos el acto reflejo de votar para decidir.

"Si el voto de la mayoría decide, existe una minoría descontenta. La votación crea ganadores y perdedores" Ignacio Di Bártolo (h), Presentaciones Eficaces en el Ámbito Empresarial, junio de 2000. Si la decisión tomada cuenta con el apoyo de participantes comprometidos con el objetivo principal de la reunión por sobre la posición de cada uno, no existen perdedores sino un grupo de trabajo exitoso y empresario. Por eso

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Como Participantes debemos buscar el consenso, definiendo éste como la acción de aprobar y acompañar la decisión del grupo, aun desde el disenso

4-

Cultura de Trabajo en Red, no fragmentado

La reunión como ámbito de trabajo congrega en muchas oportunidades a integrantes de diferentes áreas. La conjunción de integrantes de diferentes departamentos debería generar un efecto sinèrgico en la búsqueda del objetivo principal. Sin embargo, muchas organizaciones de la actualidad sufren el mal de la fragmentación y este efecto se nota en la sala. Si consultamos las últimas publicaciones sobre Dinámica de Sistemas en su enfoque sobre organizaciones, identificaremos a la Ley de Fragmentación como a "la división de un sistema en sus partes componentes generando así la pérdida de dinámica y del efecto sinèrgico". Como dice Roberto Serra, una orquesta en la que cada uno de sus músicos ensayara por separado, aun bajo el mando del mejor director, nunca sonará tan bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, en la que los músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar siquiera. Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fútbol es llegar a entenderse cuando sólo tienen uno o dos días para entrenarse antes de los partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego particular, y ha sido entrenado en un perfil determinado por su director técnico. Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes equipos, bajo las órdenes de otros directores técnicos es casi imposible en los tiempos de los que dispone. La departamentalización de una empresa u organización en forma funcional reduce la dinámica de la misma, por la pérdida de interconectividad y complementariedad. Las empresas cada vez más tienden a departamen- talizar por procesos, en los que cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación y de esta forma aumenta la dinámica de la organización. Sin perjuicio de esto, cuando integrantes de diferentes áreas ingresan a la sala de reuniones, es inevitable despojarlos del sentimiento de pertenencia que opera en ellos en relación con su grupo. Existe una connotación positiva y una negativa en esta situación. Siempre apreciaremos las buenas relaciones dentro de un grupo pero participar de una reunión en la que cada participante se incorpora como el "representante de" o el "gerente de" tiene resultados negativos o de rendimiento menor al esperado. Hay que evitar bajo todo aspecto la lucha o el enfrentamiento entre áreas, cual lucha entre clases o barrios. Para evitar este efecto, debemos trabajar intensamente en la institucionalización del concepto de trabajo en Red. En palabras de Roberto Serra, una Red no tiene centro sino que todos los nodos son importantes y se potencia con la fuerza de sus miembros. La red resulta ser el nuevo icono de la interdependencia y es el arquetipo que mejor describe nuestra economía, nuestra comunicación, nuestra sociedad. Es así como comprendemos que el poder de una red es mayor que el poder de los componentes. El reconocimiento de las redes implica darle prioridad a las relaciones que surgen de la interacción entre los nodos más allá de los nodos en sí mismos. En

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una red, cada miembro agrega valor a toda la red. Dicho esto, el modelo al que todos debemos sujetarnos como participantes de reuniones implica un cambio en nuestra forma de encarar la interacción con las áreas. Debemos migrar desde un pensamiento tradicio- nalmente orientado al individualismo o a la defensa del grupo al que represento hacia la colaboración entre representantes de áreas integrantes de una única red en la búsqueda del bien común. Estoy allí para trabajar no para competir. Mi satisfacción se basa en la mejora de la red de trabajo no en formar parte del área que menos problemas genera. Soy parte de la red, soy parte del equipo y vengo a aportar para lograr el objetivo. La combinación del valor aportado a la red desde el lugar funcional que cada participante ocupa genera el efecto sinèrgico que toda organización busca. Esto debe darse también en la sala de reuniones. Por eso Trabajar en Red implica reconocer que el valor se genera en el intercambio y en las relaciones entre participantes 5- Comprométase a dar su mejor aporte ¡siempre! El aporte de cada participante es el mejor input que puede tener una reunión. Para que esto se vea materializado, debemos encarar el encuentro con seriedad y responsabilidad. Prepararse previamente sobre el tema a tratar debería ser un acto reflejo en cada uno de nosotros como integrantes de reuniones productivas. Si la reunión es convocada correctamente, usted debe conocer con mucha anticipación el propósito de la convocatoria, los temas a tratar durante la misma y los resultados esperados. Conociendo estos detalles, debemos nutrirnos de la información al respecto, reflexionar sobre el tema a tratar y elaborar nuestros pensamientos con el fin de compartirlos con propiedad en el intercambio. Nuestro aporte no sólo está limitado a nuestro conocimiento. También es importante cuidar de la reunión al igual que si fuéramos los conductores. Debemos ser puntuales, colaborar evitando conflictos, neutralizar al participante dispersante, estar abierto a escuchar las opiniones ajenas aunque no sean coincidentes con las propias, intervenir constructivamente y recordarle al resto los principios básicos para un correcto desarrollo cada vez que sea necesario. La unión de las voluntades de los presentes en este sentido eliminará los vicios normales de la interacción y generará un efecto de beneficio mutuo. Por eso Comprométase a dar su mejor aporte ¡siempre! 6- El Cariño y el Respeto profesional nunca están en duda En una organización es inevitable que exista afinidad entre las personas. Es decir, las relaciones no son estrictamente formales y se desarrollan distintas variantes que van desde la relación más básica hasta grandes amistades. Lógicamente, tener buenas relaciones interpersonales es un requisito básico para

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cualquier trabajador hoy en día, considerando que debe relacionarse constantemente con el resto de la organización para obtener recursos y desarrollar de la mejor forma la tarea que se le ha encomendado. Ahora bien, si aceptamos que éste es un factor positivo en el trabajo diario debemos reconocer que puede ser muy improductivo cuando condiciona el accionar de las personas. Durante el desarrollo de una reunión es absolutamente probable que nuestro aporte cuestione o ponga en riesgo o evidencia la labor de otro participante por quien tenemos un respeto y aprecio especial y es tan probable como lo anterior que evitemos intervenir cuando es esta persona la que puede verse afectada. Por otro lado, es común escuchar a personas que reclaman a sus pares cuando se ven expuestos por sus intervenciones. Esto atenta contra el proceso de mejora continua que se quiere lograr y nos enfrenta nuevamente a la limitación del desarrollo productivo por un factor emocional que no es más ni menos que evitar poner en riesgo la relación que nos une a esa persona omitiendo presentar nuestra opinión por más valiosa que ésta fuera. Definitivamente, debemos hacer algo con esto. El costo de no hacerlo puede ser muy alto o yo diría que exponencial, considerando que los participantes rara vez sean completos extraños -por no aventurarme a decir nunca. "Nada que ver con el amor", solía decirme Marcelo Aguirre, colega y amigo, quien jugó un papel preponderante en mi formación profesional. Cada vez que detectaba un error en mi trabajo, hacía la observación pertinente señalando a modo de elemento neutralizador: "Quédate tranquilo, ¡nada que ver con el amor!" El mensaje es muy claro más allá del elemento humorístico: "Estamos trabajando y disentir es un componente natural que nada tiene que ver con el respeto por el otro y que no pone en tela de juicio el prestigio profesional". Debemos instruir a cada participante con esta noción. Disentir, observar, objetar o discutir no deben confundirse con pelea, agresión o cuestio- namiento. Un buen participante debe interactuar libremente con el objeto principal de la reunión como único propósito. Debe aportar sin restricciones y aceptar cualquier tipo de aporte no tomando nunca como personal cualquier observación que se le realice y que cuestione su función entendiendo que quien la realiza sólo lo hace en búsqueda del objetivo principal. Por favor, no piense que estoy obviando el hecho de que en varias oportunidades las personas intervienen sólo con el objeto de desprestigiar a otros. Esto sucede y a diario pero creo también que éste es el mejor camino para neutralizar a ese tipo de participantes. Si el cambio de paradigma está hecho, el modelo mental de los participantes es nuevo y todos tienen claro cuál es el objeto principal, obtendremos dos resultados claramente positivos; el participante agresivo se verá obligado a volver sobre el rumbo del grupo y los participantes sentirán la libertad de aportar y ser cuestionados sin vicios emocionales. Por eso El cariño y el respeto profesional, nunca están en duda

Reuniones a través de sistemas de Videoconferencia y Audioconferencia

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Si a usted todavía le quedan dudas sobre la necesidad de formar participantes para el desarrollo de reuniones productivas, le propongo que intente emprender un encuentro a través de una línea telefónica o a través de videoconferencia con participantes que no cuenten con la formación adecuada. Desconocer el impacto que sobre nuestras reuniones puede tener el uso de la tecnología sería un gran error. Debemos considerar los cambios que va a generar en la forma en la enfrentemos nuestras reuniones bajo este contexto. Soló a modo de repaso, consideremos una reunión de videoconferencia como la posibilidad de comunicarnos en tiempo real a través de imágenes de video uniendo así virtualmente dos o más salas de reuniones ubicadas en cualquier lugar del mundo. Si hablamos de Audioconferencia, sólo consideramos la comunicación a través de una línea telefónica que recibe y emite señales de sonido. (Obviaremos cualquier especificación técnica puntual para este trabajo). No se preocupe, todo lo que hemos aprendido hasta ahora a lo largo de todo este libro le servirá para abordar este tipo de reuniones. No lo olvide, si usted aún no ha presenciado una reunión de este tipo, poco falta para que suceda. Veamos entonces los puntos que debemos considerar y para los cuales debemos estar preparados como participantes y conductores de reuniones eficaces.
-La

interacción debe viajar a través de la comunicación. Si bien la tecnología disponible actualmente permite realizar comunicaciones en tiempo real, es decir sin demoras propias de la comunicación, es habitual que los participantes necesiten de un número suficiente de comunicaciones para poder familiarizarse con la respuesta del sistema y así actuar con naturalidad. -La tecnología permite emular una situación en la cual todos los participantes parecen estar en el mismo sitio, aunque lógicamente no es así. Esto lo obliga a usted a lanzar procesos antes y después de la reunión para los cuales las distancias son una variable a considerar. -Como conductor, dependerá de su contacto o par en el sitio remoto para la preparación y ejecución. -Como participante, su responsabilidad para con el desarrollo aumenta dadas las condiciones en las que se realiza el encuentro. Como conductor, usted depende de su contacto para que lo ayude como líder (quien convoca a la reunión y fija objetivos), como cliente (a quien van dirigidos los mensajes) y como esponsor (parte interesada en la obtención de los resultados). Como líder, esta persona estará a cargo de la logística y de cada detalle que sea necesario. Si esta persona forma parte de los clientes, lo es en sí mismo o los conoce, los contactos previos son una excelente oportunidad para conocer su posición frente al tema, detectar las posibles objeciones e identificar la mejor manera de transmitir mensajes. En último lugar, como esponsor esta persona conoce a los clientes en profundidad y está interesada en el éxito de la reunión. Es además reconocida por los participantes en el sitio remoto y su apoyo es fundamental. Conoce los intereses de los clientes, la forma en que interactúan, la existencia de personajes conflictivos y todos los detalles que usted ya conoce y que necesita saber para

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llevar a cabo el encuentro con éxito. Aproveche esta oportunidad para involucrarlo en el desarrollo de la misma como su aliado. Como participante, usted y su equipo son los responsables de: • Evitar que se confundan aportes y objeciones con falta de respeto profesional. • Focalizar el desarrollo de la interacción en la búsqueda del objetivo principal. • Optimizar la comunicación del objetivo a los participantes. • Aportar bajo una concepción de trabajo en red integrado con el sitio remoto. • Despejar intereses personales y factores de competencia que desvíen el desarrollo. • Realizar el trabajo previo que le permita hacer su mejor aporte. • Buscar el consenso aun desde el disenso Le suena familiar... Conducción de Reuniones - Un Concepto de Servicio Hasta aquí hemos desarrollado pautas que nos permitirán integrar reuniones como participantes en un modo efectivo. No es lo único para lo que debemos estar preparados. Reunir las habilidades para la conducción de reuniones no es tarea fácil, pero sin duda es nuestro segundo paso obligatorio y de complementariedad excluyente. El Conductor constituye un elemento crítico para el desarrollo de la reunión. El Conductor puede hacer fracasar el encuentro o convertirlo en todo un éxito. Las reuniones necesitan de personas que guíen el proceso, que regulen la interacción, que transmitan claramente el objetivo y ayuden a la formación de conductores y participantes en el día a día. Si bien la necesidad de un conductor o líder está vigente, la noción de liderazgo o conducción se ha ido modificando. Debemos movernos desde la idea de un conductor que motivaba a los integrantes a llegar a la meta que él proponía teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia una idea de conductor orientado a desarrollar y aprovechar al máximo las habilidades de los participantes actuando como un facilitador del desarrollo, conviviendo con situaciones paradójicas y ambigüedades propias del contexto laboral. Tracemos una analogía con el concepto de Liderazgo de mando y Liderazgo de Servicio para transmitir mejor esta idea. En el primer modelo, el líder actúa como gerente o jefe tradicional, en organizaciones piramidales. El líder tradicional presiona a las personas en busca del objetivo sin considerar limitaciones de la persona y externas a ésta. En el concepto de Liderazgo de Servicio extraído de los trabajos de Robert Greenleaf (The Servant as a Leader) el líder está al servicio de las personas, no las presiona sino que las ayuda a eliminar límites y las estimula. El líder de servicio busca el crecimiento de la gente, enseña, motiva y energiza. Como conductores, debemos pensar ante todo en servir a los participantes y al objeto de la reunión. El conductor debe velar por la correcta ejecución de cada

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una de las partes componentes. Debe brindar información y asistir a los participantes si éstos necesitaran ayuda para prepararse para el encuentro. Debe valerse de los principios para una participación productiva para guiar y formar a los participantes creando un espacio de crecimiento en términos de comunicación. Es preciso reunir ciertas características básicas para presentarse ante los participantes como un conductor sólido. Estas son
-Claridad de Foco -Evangelización y creación de un ambiente positivo -Habilidades Oratorias -Motivación para la toma de riesgo en el intercambio -Trabajar duro e involucrarse. -El rumbo debe ser mantenido

Estas características son imprescindibles para abordar y conducir una reunión exitosa. Para lograr una correcta conducción es también preciso adoptar un equilibrio lógico entre técnicas de liderazgo y participación. Ser demasiado permisivo o tolerante en la sala no suele llevarnos a resultados satisfactorios. Se divaga, dispersa, simpatiza entre participantes pero no se trabaja. Los grupos se aislan y no se obtienen resultados. La sensación final es la de pérdida de tiempo Ser extremadamente duro y estricto constituye otro extremo improductivo. La reunión se transforma en un monólogo inútil, en el que los objetivos ya están resueltos y el encuentro se reduce a una mera formalidad más o menos cordial. Desmotiva a los participantes y afecta su labor diaria. Menosprecia su tiempo y capacidad intelectual para el aporte. Hay que evitar incurrir en el error de convocar a una reunión que originalmente debería ser para informar y se solicita inútilmente opiniones a los participantes las cuales no tendrán chance de cambiar la decisión. Es por esto que hablamos inicialmente del concepto de Liderazgo de Servicio. La conducción debe tener la combinación justa entre elementos de guía y participación. Debe promover el intercambio y la productividad guiando al grupo a través de un proceso tan interactivo como dinámico. Nuevamente, trayendo las palabras de Roberto Serra, debemos considerar lo uno y lo otro. Es decir, la libertad para interactuar e intervenir sin perder de vista el foco principal de la reunión. El líder debe servir al objetivo aportando flujo en el desarrollo y manteniendo el rumbo. Etapas de una Reunión Una reunión está compuesta por tres etapas básicas bajo las cuales debemos estructurar el encuentro. Estas son
1-Preparación 2-Conducción 3-Seguimiento

o Evaluación

1- Preparación de la reunión

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El tiempo es el recurso más escaso para las personas y éstas, el recurso más costoso para las compañías. Una reunión sólo debe llevarse a cabo si existe una razón clara que la justifique y que no pueda ser resuelta con una pequeña charla o un mero llamado telefónico. La inclusión de una reunión en la agenda de cualquier persona implica retrasar trabajo o suspender otros compromisos. La reunión debe convocarse cuando es imprescindible y debe prepararse con muchísimo cuidado. Considere esta variable antes de enviar la invitación. Como primera medida, en esta etapa es sumamente importante identificar el objetivo de la reunión. Es lo primero que debemos conocer y tener claro. Debemos poder escribir una frase que lo resuma y para obtenerlo sólo basta con hacerse uno mismo la siguiente pregunta: ¿qué tiene que pasar para que podamos decir que fue exitosa? Durante la reunión debemos escribirlo en una pizarra o ubicarlo en el extremo superior de las pantallas de nuestra presentación para que esté presente durante el desarrollo y lo podamos señalar para retomar el rumbo si fuese necesario. Los objetivos pueden ser diversos e identificaremos los siguientes cuatro tipos: Reuniones para proporcionar información Las reuniones para proporcionar información requieren práctica y preparación por parte de quien convoca. Deben ser organizadas, concisas y comprensibles. Debe limitarse a algunos puntos clave. Como conductores y líderes debemos comenzar la reunión tomando la palabra durante el tiempo que insuma el informe sin aceptar interrupciones ni discusión alguna hasta concluirlo. Debemos diferir cordialmente las intervenciones de los participantes hacia el final de nuestra presentación. Debemos valemos de las herramientas oratorias aprendidas buscando constantemente los ojos de los participantes para verificar que el mensaje sea transmitido e interpretado correctamente. Reuniones para obtener información El primer paso al abordar este tipo de reuniones es presentar el tema sobre el cual necesitamos recabar información y luego formular las preguntas buscando datos, ideas, hechos y opiniones de los participantes. Es esencial crear una atmósfera cordial y receptiva invitando a los participantes a dar su aporte y evitar siempre interrupciones y comentarios críticos que puedan amedrentar a los miembros del grupo o llamarlos a silencio, lo cual atenta contra el objetivo de la reunión. En este tipo de reuniones el flujo comunicacional va desde los participantes al conductor y no al revés como en el caso anterior. Reuniones para la Toma de Decisiones Las reuniones con este objetivo son las más críticas. Son extremadamente interactivas y exigen el máximo de preparación para el conductor y los participantes. En primer lugar debemos presentar el tema con toda claridad al comienzo de la reunión. Su meta final será trabajar junto a los participantes para elaborar un plan que les permita arribar a la solución del problema. Se requiere de una discusión abierta para buscar soluciones, pero a la vez es preciso mantener el control del rumbo para evitar hacer mal uso del tiempo y desviarnos del objetivo principal. En este escenario, el flujo comunicacional debe

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ser equilibrado entre los participantes y el conductor. Si bien es bien conocido el modelo de tormenta de ideas o brainstorming,, no siempre es utilizado respetando sus principios básicos. Más allá del método, mi sugerencia es trabajar para crear un espacio de interacción en el que todos los participantes estén habilitados a "pensar en voz alta". Es decir, buscar la interacción de los mismos sin estructurar filtros previos a ideas que en principio pueden sonar alocadas pero que muchas veces pueden ser un principio de solución. Este espacio invita al participante a decir lo que piensa sin miedo a ser observado por ello dada la existencia de una norma que lo compromete a expresarse sin limitaciones asegurándole el reconocimiento del grupo por el aporte. Lógicamente, sabrá usted cuándo alguien interviene cientos de veces sin mucho sentido pero créame que de todas formas, vale la pena correr el riesgo. Invite a los participantes a pensar en voz alta Reuniones para Persuadir Todos hemos tenido que conducir reuniones en las que buscamos convencer a los presentes de que nuestra propuesta es la correcta. No importa cuál sea nuestra profesión, persuadir es un objetivo presente en cualquier actividad. Si éste es nuestro objetivo tenemos que saber que se nos presentarán objeciones en el camino. Es imprescindible que anticipemos estas objeciones fortaleciéndonos con las respuestas adecuadas. Si éstas no surgen espontáneamente, debemos salir en busca de ellas. Un participante que calle una objeción, nos dejará de acompañar en el preciso instante en que la objeción se haga presente en su mente. Persuadir no es plan fácil y como tal merece tratamiento particular. En primer lugar, considere que no necesariamente debe persuadir a todo el grupo, de hecho, podemos encontrarnos con la mayor variedad de escenarios respecto del nivel de permeabilidad que cada uno de los participantes tenga respecto de lo que tenemos para decir. Ante este objetivo, queremos sugerirle tres consideraciones para construir el camino del convencimiento: 1- Clasifique a los participantes según el nivel de permeabilidad que tengan para con su propuesta en Alto, Medio y Bajo y conozca su posición frente al tema a tratar. ¿Cómo clasificarlos? Hable con ellos informalmente en forma previa a la presentación sobre cada uno de los puntos. Conozca a través de la charla su posición y conocimiento sobre el particular. Hágalo con tranquilidad. Olvídese de viejos modelos mentales y muestre interés productivo por conocer la opinión del otro. Usted no está "mostrando sus cartas" sino conociendo a sus clientes/participantes para poder preparar el contenido y la forma de su presentación. Considere que el ganador de un juego no es el mejor sino quien lo domina (Roberto Serra, El Nuevo Juego de los Negocios, Bs. As. 2003) y lo que usted busca es el mayor conocimiento posible para poder administrar el juego de la persuasión. 2-Trabaje en la presentación pensando en los participantes de nivel medio y bajo. Sepa que los participantes clasificados con un nivel de permeabilidad alto acompañarán su presentación e intente, de ser posible, acordar

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previamente con ellos la forma en que lo van a asistir con preguntas, objeciones u observaciones. Usted debe lograr que estos participantes actúen como Esponsor de su propuesta ayudándolo a resaltar los Highlights o Beneficios de la misma así como también a resolver los puntos de posible conflicto. De todas formas, considere que si esto no es posible, un participante con un nivel alto de permeabilidad no afectará al desarrollo de su presentación pero este hecho no le asegura intervenciones positivas de su parte. Puede mantener silencio y no agregar un valor que es muy preciado para usted. 3-Prevea y ordene el surgimiento de las objeciones. Prepare respuesta para las mismas y láncelas en el momento apropiado. Usted sabe, las objeciones están siempre presentes pero no necesariamente se vuelcan sobre la mesa. Es su deber profesional salir en busca de ellas. Recuerde, siempre están allí y deben ser resueltas. 2- Conducción La conducción de una reunión no puede improvisarse. Justifica la primera parte de nuestro capítulo decir que la mayor parte de los trabajos referidos a nuestro tema está orientada a la conducción. Actualmente los roles que debemos considerar son básicamente dos. El conductor y los participantes. Asimismo, podemos encontrar dos sub-roles. La figura del moderador que está asociada al conductor y el secretario, que forma parte de los participantes y realizará el registro y seguimiento de la reunión. Profundicemos sus funciones y responsabilidades en el que todos los participantes estén habilitados a "pensar en voz alta". Es decir, buscar la interacción de los mismos sin estructurar filtros previos a ideas que en principio pueden sonar alocadas pero que muchas veces pueden ser un principio de solución. Este espacio invita al participante a decir lo que piensa sin miedo a ser observado por ello dada la existencia de una norma que lo compromete a expresarse sin limitaciones asegurándole el reconocimiento del grupo por el aporte. Lógicamente, sabrá usted cuándo alguien interviene cientos de veces sin mucho sentido pero créame que de todas formas, vale la pena correr el riesgo. Invite a los participantes a pensar en voz alta Reuniones para Persuadir Todos hemos tenido que conducir reuniones en las que buscamos convencer a los presentes de que nuestra propuesta es la correcta. No importa cuál sea nuestra profesión, persuadir es un objetivo presente en cualquier actividad. Si éste es nuestro objetivo tenemos que saber que se nos presentarán objeciones en el camino. Es imprescindible que anticipemos estas objeciones fortaleciéndonos con las respuestas adecuadas. Si éstas no surgen espontáneamente, debemos salir en busca de ellas. Un participante que calle una objeción, nos dejará de acompañar en el preciso instante en que la objeción se haga presente en su mente. Persuadir no es plan fácil y como tal merece tratamiento particular. En primer lugar, considere que no necesariamente debe persuadir a todo el grupo, de hecho, podemos encontrarnos con la mayor variedad de escenarios respecto del nivel de

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permeabilidad que cada uno de los participantes tenga respecto de lo que tenemos para decir. Ante este objetivo, queremos sugerirle tres consideraciones para construir el camino del convencimiento: 1- Clasifique a los participantes según el nivel de permeabilidad que tengan para con su propuesta en Alto, Medio y Bajo y conozca su posición frente al tema a tratar. ¿Cómo clasificarlos? Hable con ellos informalmente en forma previa a la presentación sobre cada uno de los puntos. Conozca a través de la charla su posición y conocimiento sobre el particular. Hágalo con tranquilidad. Olvídese de viejos modelos mentales y muestre interés productivo por conocer la opinión del otro. Usted no está "mostrando sus cartas" sino conociendo a sus clientes/participantes para poder preparar el contenido y la forma de su presentación. Considere que el ganador de un juego no es el mejor sino quien lo domina (Roberto Serra, El Nuevo Juego de los Negocios, Bs. As. 2003) y lo que usted busca es el mayor conocimiento posible para poder administrar el juego de la persuasión.
2-Trabaje

en la presentación pensando en los participantes de nivel medio y bajo. Sepa que los participantes clasificados con un nivel de permeabilidad alto acompañarán su presentación e intente, de ser posible, acordar previamente con ellos la forma en que lo van a asistir con preguntas, objeciones u observaciones. Usted debe lograr que estos participantes actúen como Esponsor de su propuesta ayudándolo a resaltar los Highlights o Beneficios de la misma así como también a resolver los puntos de posible conflicto. De todas formas, considere que si esto no es posible, un participante con un nivel alto de permeabilidad no afectará al desarrollo de su presentación pero este hecho no le asegura intervenciones positivas de su parte. Puede mantener silencio y no agregar un valor que es muy preciado para usted. 3-Prevea y ordene el surgimiento de las objeciones. Prepare respuesta para las mismas y láncelas en el momento apropiado. Usted sabe, las objeciones están siempre presentes pero no necesariamente se vuelcan sobre la mesa. Es su deber profesional salir en busca de ellas. Recuerde, siempre están allí y deben ser resueltas. 2- Conducción La conducción de una reunión no puede improvisarse. Justifica la primera parte de nuestro capítulo decir que la mayor parte de los trabajos referidos a nuestro tema está orientada a la conducción. Actualmente los roles que debemos considerar son básicamente dos. El conductor y los participantes. Asimismo, podemos encontrar dos sub-roles. La figura del moderador que está asociada al conductor y el secretario, que forma parte de los participantes y realizará el registro y seguimiento de la reunión. Profundicemos sus funciones y responsabilidades. Conductor Es aquel que convoca, el que fija o propone los objetivos y el encargado de transmitir la importancia del encuentro y la responsabilidad que cada participante tiene en la obtención del resultado esperado a la finalización del encuentro.

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Como conductores debemos
-Recordarles

a los participantes los principios de una correcta participación cada vez que sea conveniente. -Establecer una atmósfera cordial. Es el primero que debe llegar para verificar los detalles referidos a la logística de la reunión y los elementos audiovisuales a utilizar. A medida que lleguen los participantes, saludará a cada uno de ellos y presentará a los invitados o a aquellos participantes que no se conozcan entre sí. -Comenzar la reunión a la hora prefijada. Nunca debemos esperar a los rezagados dado que esto constituye una falta de reconocimiento para con el grupo que se ajusta a las condiciones de la convocatoria. Por otro lado esto implicaría subestimar el tiempo de los que llegan o sobrestimar el tiempo de los que se retrasan. En general la duración no debería exceder un tiempo máximo de una hora y media. -Fijar un horario conveniente para los Asistentes y para el desarrollo de la reunión. No tiene el mismo resultado una reunión a las 8 de la mañana que a las 19 hs. No sólo no obtendremos el mismo rendimiento de los participantes sino que no obtendremos los mismo aportes de participantes con hambre o sueño que de participantes descansados. Debemos realizarlas entonces lo más temprano posible, durante la mañana preferentemente, lograr la intervención de los participantes sin restricciones y evitar la contaminación de posibles inconvenientes que surjan en sus actividades diarias. De no ser posible, las reuniones que se realicen por la tarde deben tener prevista su finalización para un horario que contemple una hora restante hasta el horario de salida o almuerzo. -Distribuir con la mayor anticipación posible los roles de los miembros del grupo, explicándoles sus funciones y responsabilidades. Los invitados a participar de la reunión deben ser los estrictamente necesarios. Recuerde, la productividad es inversamente proporcional a la cantidad de asistentes. -Presentar el objetivo de la reunión. Luego de una breve bienvenida al grupo, haga una pausa y presente su objetivo con seguridad. Si es posible, haga que los participantes además de escucharlo lo puedan visualizar con herramientas audiovisuales. -Escuchar activamente a los participantes. Escuchar productivamente no es algo pasivo. Todos deben tener claro que quien preside la reunión los va a escuchar con atención. En las expresiones faciales y en la postura se detectan las señales de una escucha activa. -Escuchar también lo que no se dice identificando asuntos delicados o que quieren evitarse. -Trabajar para un consenso. En general deben evitarse las situaciones en las que el voto decide, como hemos expresado en la primera parte de este capítulo. -Transmitir y comunicar la responsabilidad que tiene el grupo para con la reunión y el tema a tratar. -Encargarnos de la Logística de la reunión Logística En los Estados Unidos existe una organización llamada Association of Briefing

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Program Managers. En esta organización se capacita a los futuros Briefing Managers de las más importantes compañías. Estos profesionales son especialistas en Logística para sncuentros corporativos. La función implica la organización de cada detalle relacionado con estos encuentros, desde el lugar físico hasta el diseño de las presentaciones y la tecnología necesaria para las mismas. Hago este agregado sólo para brindarle una noción de la importancia que tiene a nivel mundial la logística de un encuentro corporativo. Lógicamente nuestro capítulo habla de reuniones de menor magnitud, pero no por menores merecen menos atención en este punto. Usted debe considerar:
-De cuánto tiempo dispone. -Dónde se realizarán y cuánta gente participará. -Con qué medios audiovisuales cuenta y qué equipamiento -Café... sí.... medialunas... antes o después.

adicional necesitará.

Uso de la Tecnología Siempre que se habla de tecnología para una presentación aparecen dos posturas marcadamente diferentes. Ese ejecutivo que dice no necesitar tecnología porque es un excelente orador y ese otro que cree que la tecnología va a salvar su presentación Ambos están equivocados. La tecnología es una herramienta de la que actualmente no se puede prescindir por estar inmersa en nuestro trabajo y constituir parte de nuestro lenguaje laboral. Constituye parte de un engranaje que actúa como motor de nuestras presentaciones. Ahora bien, la tecnología no reemplaza las carencias de un orador pobre sino que agrega valor a un orador que necesariamente debe ser bueno. En resumen, ambos elementos deben ser sumados para obtener la mejor puntuación. ¿Porcentajes para cada una? Permítanme usar un ejemplo extraído del automovilismo, deporte que disfruto con pasión. Los ingenieros de un automóvil de competición trabajan horas antes de decidir la inclinación exacta del alerón trasero. ¿Con qué fin? Con el fin de obtener una diferencia a favor en los tiempos de vuelta. Por más pequeña que ésta sea, saben con certeza que al final de la carrera esta diferencia puede convertirse en la ventaja que produce un resultado exitoso. Les propongo incorporar a la tecnología con este criterio. Incorporarla como parte necesaria de vuestro trabajo sabiendo que optimizar su utilización permite lograr diferencias favorables que con seguridad fortalecerán los resultados. Y no olvide, optimizar implica usar lo justo, correcto y necesario para hacer más productiva cada reunión. Ni más, ni menos. Café y medialunas Sabemos que los alimentos y las bebidas constituyen un elemento que relaja, da un toque ameno al encuentro y hasta algunas veces -muy a nuestro pesarpueden ser la clave de la convocatoria. No los elimine, ubíque- los adecuadamente. Antes o después. Usted puede recibir a los participantes con un desayuno, dedicar 10 minutos para distender y separarlos de sus tareas pendientes para luego comenzar. Por supuesto, también puede hacerlo a la inversa dejando esto para el final, pero no es recomendable por la falta de tiempo de cada participante. Cabe destacar que esta observación tiene un carácter regional que debe ser revisado por usted antes de tomar una decisión al respecto.

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Si tiene alguna duda respecto de este punto, recuerde los almuerzos de trabajo y la capacidad de los participantes para tomar decisiones con la boca llena... estamos de acuerdo entonces. Moderador La figura del moderador es la del ayudante del líder o conductor. Será variable para cada ocasión. El líder es quien decide la necesidad de la reunión. Pero en algunas circunstancias designa un moderador para que asuma la tarea de organizaría y coordinarla. Es una manera de lograr una intervención especialmente activa de uno de los integrantes del grupo. Y de este modo desestructurar la figura del líder como la de mayor responsabilidad. El moderador asume de esta forma la tarea de organizar la reunión y coordinarla. La figura del moderador es aplicable en grupos estables con diferentes objetivos a lo largo del tiempo. El moderador debe saber lo que se espera de él. El líder debe instruirlo al respecto. Como Moderadores debemos:
-Preparar la reunión. -Concentrar al grupo en el tema. -Intervenir para recordarle a los presentes para qué se encuentran reunidos. -Administrar la interacción. Ésta puede ser una de las tareas más difíciles

del moderador. Coordinar la conducta verbal de la gente como pedir a una persona que ceda la palabra, evitar que todos los participantes hablen a la vez, etc. -Controlar el tiempo que se le dedica a cada punto. Es responsabilidad del moderador informar a cada participante cuando se agota el tiempo destinado a cada punto en la agenda de la reunión. -Se ocupa de los participantes problema. El moderador debe asegurarle al grupo la contención de las intervenciones de participantes conflictivos. Si los participantes no están entrenados para integrar reuniones productivas, las intervenciones pueden no ser de fácil administración para el moderador. Tomemos las sugerencias que nos hace Ignacio Di Bártolo en su publicación "Que sus Reuniones sean útiles y Eficaces" para la conducción frente a distintos tipos de participantes: Participante excesivamente locuaz Problema: Habla demasiado, divaga en exceso, habitualmente no se pronuncia por nada concreto y conduce a una pérdida lamentable de tiempo. Solución: Mire la hora mientras el participante habla. En cuanto haga una pausa -interrumpa si es que no la hace, se lo van a agradecer- tome la atención del grupo resumiendo y señalando la necesidad de economizar el tiempo. Participante disperso y dispersante Problema: Promueve conversaciones laterales, hace comentarios jocosos con su vecino, no apaga su celular y si suena lo atiende, lee mientras otro expone. Solución: Proponga al participante que comparta con todos los comentarios. Repita una conclusión o una opinión generada por otro participante y pídale su

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opinión al respecto. Participante agresivo o soberbio Problema: cambia el clima de la reunión tornándolo tenso y haciendo sentir incómodos a todos los participantes. Solución: Parafrasee los comentarios del participante, replanteando su posición en términos objetivos y serenos, responda al contenido de su expresión y no a su violencia, someta su opinión al grupo dándole la oportunidad a los participantes de que actúen como moderadores. Si es necesario, recuérdele uno de los principios de una correcta participación. Participante Incomprensible Problema: Tiene una idea pero es incapaz de comunicarla y necesita ayuda para ello. Solución: Repita la idea con lenguaje claro, sencillo y ordenado, solicitándole que confirme si lo dicho por usted representa lo dicho por él. Secretario El secretario de una reunión es una pieza clave. Debe ser una persona con gran capacidad de síntesis y facilidad para la expresión escrita. En realidad su función es siempre la misma: redactar las minutas de la reunión y enviarlas por mail. Las minutas son las conclusiones escritas de la reunión. Si se malogra esta etapa, señores, se ha perdido el tiempo. Algunas sugerencias para el secretario son
-Consignar sólo las conclusiones. -Transcribir la idea expresada y leerla -Enviar una minuta por mail a todos

para obtener el visto bueno de todos. los presentes luego de la reunión, puede para esto tomar dos o tres días si los procesos lo admitiesen

Participantes Tal como lo planteamos al principio de este capítulo, el éxito de una reunión depende, en última instancia, de la actitud con la cual los participantes se involucren en el desarrollo de la misma. Todo se vuelve inútil si los participantes no asumen con responsabilidad su compromiso. Hemos dedicado la mitad de este capítulo a desarrollar las habilidades y los principios de un buen participante. Podemos resumir sus requisitos para el rol como:
-Asumir la -Intervenir

responsabilidad del resultado de la reunión. sanamente actuando sobre objetos o situaciones, no sobre las personas. -Mantener el foco sobre el objetivo principal de la reunión. -Adoptar el criterio de trabajo en red para la búsqueda de resultados en equipo basados en una sinergia de grupo. -Respetar las consignas básicas del encuentro como horario, materiales, etc. -Aceptar observaciones sobre sus opiniones sin interponer sus objetivos personales. -Administrar sus emociones en la interacción. -Intervenir economizando su tiempo y el de los demás.

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-Buscar

el consenso aun desde el disenso.

3- Seguimiento En el ámbito laboral es muy importante lo que se deba realizar luego de la presentación, en función del cumplimiento de los objetivos de la misma. Debemos dejar la reunión habiendo cumplido los objetivos y teniendo claro cuáles son los pasos a seguir. Consejos:
-Verifique

que se haya informado u obtenido la información solicitada o tomado la decisión buscada. -Envíele la minuta a todos los participantes y a los afectados. -Detalle los nombres de los responsables de cada proceso en la minuta. -Haga personalmente el seguimiento de las acciones a realizar. -Ofrezca su ayuda a los responsables. Conclusiones Comunicarse con claridad es un valor que debe ser primordial en toda organización. Lograr que todo el personal esté comprometido con el cuidado y el desarrollo de los canales de comunicación tampoco es tarea fácil ni debe ser de unos pocos. Es imprescindible contar con el apoyo de la dirección y los gerentes para involucrar a cada persona en un proceso de mejora continua en las comunicaciones. Si bien nuestro trabajo está orientado al ámbito de las reuniones, es preciso revisar todos los vínculos dentro de una compañía para lograr así optimizar el tiempo de las personas y desarrollar un lenguaje común orientado al trabajo y a la productividad. En la actualidad contamos con diversas herramientas de comunicación. Herramientas que pueden ser muy útiles, o muy improductivas si se las utiliza de un mal modo. Sin ir más lejos, la utilización del mail como medio de comunicación ha agregado un enorme valor a nuestro trabajo pero puede generar una dependencia tal que nos lleve a tratar temas por mail que pueden ser resueltos en breves palabras o con un simple llamado entre internos. Es decir, lograr reuniones productivas no está únicamente relacionado con un buen conductor o con buenos participantes. Requiere esto y más. La libre discusión, las actividades generadoras de ideas, la licencia para pensar en voz alta, los ejercicios de disenso, la actitud de servicio, la confrontación productiva, el apoyo solidario, la conciencia colectiva, la correcta administración de intereses personales y otras nociones analizadas en este capítulo no son más que elementos necesarios para lograr un cambio cultural que priorice las comunicaciones considerando el lugar que éstas tienen, y que impulse a la organización toda en la búsqueda de la más alta calidad de intercambio. Agradecimientos Al Dr. Ignacio Di Bártolo, por el reconocimiento, el apoyo, la confianza, el

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estímulo y el ejemplo. BIBLIOGRAFÍA Grove A., Sólo los paranoides sobreviven, 1996. Serra R., El nuevo juego de los negocios, 2000. Chang R. y Kehoe K., Reuniones eficaces, 1996. Aguadero Fernández F., Cómo hacer más eficaces las reuniones, 2000. Toastmasters International, Be Preparedfor Meetings, 2000. Di Bártolo I., Oratoria Contemporánea, 2000. Duell J., Presenlations Sept. 2001. Di Bártolo I. (h), "Presentaciones eficaces en el ámbito empresarial", Oratoria Contemporánea, 2000. Ficher R. y Uri W., Obtenga el Sí: El arte de negociar sin ceder, 1986.

Cómo estructurar su presentación para una comunicación eficaz IGNACIO DI BÁRTOLO (HIJO )
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Cuántas veces, escuchando la presentación de alguien, pensamos: "no sé a dónde quiere llegar", "no le sigo el razonamiento", "me perdí", o simplemente "no entiendo". O a nosotros mismos, mientras hacemos nuestra presentación, nos preguntan sobre cosas que ya dijimos o que todavía no tratamos, repetimos el mismo tema en varias ocasiones, o sentimos que nuestra presentación directamente no "fluye" y parece una mezcla de conceptos. Todos éstos son síntomas de que la organización de la comunicación es deficiente.
La estructuración de la presentación4 está dada por la forma en que

seleccionamos, ordenamos y relacionamos los conceptos, ideas y datos para construir y comunicar nuestros mensajes. Muchas veces la dificultad de comunicación está dada por fallas de estilo (oraciones muy largas, jerga técnica, etc.), pero mucho más seguido está asociada con una estructuración pobre de los conceptos a comunicar. Poca coherencia en la estructura dificulta al auditorio identificar los mensajes principales y los conceptos que los soportan. Tengamos en cuenta que la comunicación se va desarrollando en forma lineal en el tiempo: podemos decir una frase por vez, una palabra después de la otra. Pero nuestros mensajes son siempre multidimensionales, con muchos
4 En este capítulo se habla principalmente de presentaciones, pero los conceptos son totalmente válidos para otras formas de comunicación, como memos, correos electrónicos, o situaciones de improvisación.

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componentes, de diversa naturaleza y muy variadas relaciones entre sus ellos. Es imposible esperar que la audiencia sea capaz de asimilar nuestro mensaje todo de golpe, ya que éste está compuesto de una cantidad significativa de información. Tenemos que desagregarle el todo en partes, y esas partes a su vez en componentes menores, y así sucesivamente. De esta forma la audiencia será capaz de ir entendiendo cada uno de los componentes. Pero también les tenemos que ayudar a reconstruir esas partes para ir agregándolas de forma de permitir el entendimiento del todo. Para eso es fundamental que todos, la audiencia y el orador, compartan el mismo modelo de organización de la información. Este modelo de organización de la información debe estar definido de forma tal que permita en todo momento entender en dónde corresponde ir colocando cada nuevo componente de información, cuánto ya avanzamos y cuánto falta. Todos necesitamos una estructura que conecte las ¡deas y nos permita abstraer una conclusión a partir de un conjunto de frases. Todos nosotros cuando recibimos información, consciente o inconscientemente la vamos organizando. Si no nos indican lo contrario, lo haremos en nuestra forma particular, que estará definida principalmente en función de nuestro propios preconceptos del tema. Por eso hay que tener una lógica dentro de nuestra presentación y llevar a la audiencia de la mano a través de dicha lógica de razonamiento durante la presentación. Si no lo hacemos, cada uno en la audiencia verá reducida su capacidad de atención y comprensión.
•Es

casi seguro que, si no le indicamos cómo organizar la información, la audiencia lo hará de una forma distinta de la que nosotros le dimos a nuestro mensaje. La forma en que lo hará estará basada en su experiencia previa, buscando similitudes entre lo que está escuchando y lo que ya conoce, o intentando adivinar la organización que le queremos dar a la información. En ambos casos es muy improbable que su forma de organización coincida con la nuestra. •El proceso de organizar y reorganizar la información a medida que la va recibiendo la audiencia consume capacidad de procesamiento. Esa capacidad, que de otra forma estaría siendo utilizada para entender el mensaje que surge de la información, estará ocupada en tratar de adivinar la forma en que debe organizar esa información. El solo hecho de tener que definir cómo organizar la información requiere un esfuerzo especial. Además, probablemente, a medida que avanza la comunicación la persona que escucha se dé cuenta de que la forma en que había definido organizar la información no coincide con la que nosotros le dimos a nuestro mensaje. Esto le obligará a redefinir una organización más ajustada a lo que oye y a reorganizar todas las ideas que ha recibido hasta ese momento. Durante ese proceso su capacidad de seguir escuchando y entendiendo se reduce significativamente, y se pierde parte de los mensajes. Cuando esto pasa existe el riesgo de que entre en un círculo vicioso, hasta que la audiencia se da por vencida (Figura 1).

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Fig. 1: El nivel de atención de la audiencia se irá reduciendo en la medida que vaya recibiendo las ideas, conceptos y datos, si al mismo tiempo debe definir su propia forma de organizados.

La falla o falta de una estructura clara y explícita en nuestra comunicación le reduce a la audiencia capacidad de entender y retener nuestros mensajes. Si la forma en que estructuramos nuestra comunicación es la correcta, los mensajes que queremos transmitir se harán tan evidentes al interlocutor como si estuvieran con un letrero de neón. Esta claridad beneficia nuestra comunicación ya que aumenta la capacidad de entendimiento, de retención y libera parte de la capacidad intelectual de nuestra audiencia para que se concentre en analizar los mensajes que transmitimos y llegue a la conclusión a la que queremos que llegue. Al definir conscientemente la estructura de nuestra comunicación y al explicitársela a la audiencia estamos anticipándole lo que vamos a decir y dándole el marco de referencia para que vaya acomodando los conceptos que va a ir recibiendo durante la presentación. Imaginémonos una situación en la que tengamos a un artista delante de nosotros que empieza a hacer un dibujo sin decirnos qué es lo que va a dibujar (Figura 2). En la medida que veamos los primeros trazos seguramente ninguno de la audiencia tendrá la misma idea de lo que va a ser dibujado. Y si el dibujante se concentra en detallar cada parte de su dibujo sin dar una idea de lo que le falta dibujar, no será sino hasta el final que quedará claro lo que el artista quería dibujar.

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Fig. 2: Sin indicaciones sobre qué se va a dibujar, cada espectador puede interpretar en forma diferente lo que se va dibujando. En cambio, si el artista nos aclara al comienzo que va a dibujar un paisaje holandés y hace el boceto del las casas y el típico molino (Figura 3), desde el primer minuto ya nos ubicamos en el dibujo, y en todo momento entenderemos claramente cómo cada parte entra en el dibujo general.

Fig. 3: Con la indicación del dibujante sobre lo que hará, entenderemos el dibujo mientras lo va haciendo el artista. Las consultoras viven de comunicar conceptos complejos. En McKin- sey, una importante consultora de negocios, la claridad de la comunicación es considerada casi tan importante como el propio contenido, y por esto se invierte casi el mismo tiempo en definir el contenido de una presentación como en la estructuración de las conclusiones y preparación de los documentos. Por esto, todos sus documentos y presentaciones tienen un nivel de claridad tal que pueden comunicar los conceptos más complejos en forma muy simple y fácil de entender. ORGANIZACIÓN DE LOS COMPONENTES DE INFORMACIÓN PARA TENER UN MENSAJE CLARO Como mencionamos, la estructura de nuestra comunicación es un componente fundamental para una comunicación exitosa y le hace más fácil a nuestra audiencia entender los mensajes, ya que la guía durante la presentación, le ayuda a transformar la linealidad de la comunicación en la mul- tidimensionalidad de los conceptos, y le deja claro las prioridades y consecuencias de dichos mensajes. Hay cinco características que debe tener la organización de los componentes para tener un mensaje claro:
I.Debe

comenzar con una introducción adecuada, que genere un acuerdo entre presentador y audiencia respecto de la pregunta que se busca contestar durante la presentación y resuma su respuesta en una síntesis ejecutiva. II.La organización de la presentación debe ser en forma de pirámide, en la cima de la cual está la respuesta a la pregunta que generamos con la introducción. La comunicación debe comenzar por el mensaje principal y continuar en forma progresiva con los argumentos que soportan/ justifican ese mensaje principal, en forma piramidal (de arriba hacia abajo). En esto el proceso de comunicación es diferente del proceso deductivo que probablemente se utilizó para generar el contenido de la presentación (de abajo-arriba, que a partir de los datos básicos genera las ideas base se

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agrupan en conceptos, y se resumen en conclusiones). Es importante evitar la tendencia a repetir en la comunicación la secuencia que se llevó adelante durante el proceso deductivo. III. Enfocarse en conclusiones (so-what). La comunicación de los mensajes debe estar enfocada en las consecuencias que la información y los conceptos que estamos presentando tienen para la audiencia. Debe quedar muy clara y explícita la relación que existe entre lo que estamos presentando en cada momento, la pregunta que buscamos contestar y lo que vino a escuchar la audiencia. Es importante evitar la tendencia a concentrarse en los datos o conceptos por sí mismos. IV.La organización debe tener una estructura explícita. Esta estructura define la forma en la que vamos a ir agregando los conceptos, datos e información para construir el mensaje principal y es el mapa de la presentación. Permite identificar cada componente, dejando clara la relación entre ellos e identifica dónde empieza y termina cada uno. V.Desarrollar apoyos visuales simples y prácticos que consoliden la estructura. HAY
QUE HACÉRSELO FÁCIL A LA AUDIENCIA A TRAVÉS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN DE LA

PRESENTACIÓN.

ÉSTA

DEBE TENER UNA INTRODUCCIÓN ADECUADA, UNA ESTRUCTURA EXPLÍCITA, SER

PIRAMIDAL Y ESTAR ENFOCADA EN CONCLUSIONES.

I. DEBE TENER UNA INTRODUCCIÓN ADECUADA, QUE GENERE LA PREGUNTA A CONTESTAR Y RESUMA LA RESPUESTA Toda presentación busca contestar una pregunta concreta. Podría ser "¿ Qué impacto tuvo el fin de la guerra contra los moros en el Renacimiento?", o "¿Cuál es la relación entre el crecimiento de las inversiones externas y la caída del tipo de cambio real?" En una presentación en una empresa, las preguntas podrían ser "¿ Cómo estamos respecto a lo planeado? ¿Qué hay que hacer para alcanzar los resultados? ¿Cuáles son las razones por las que no lo estamos haciendo?". En este libro hay capítulos que explícitamente expresan la pregunta que el lector debería ser capaz de responder cuando lo lea: "cómo hablar en televisión", "cómo estructurar su presentación para una comunicación eficaz". Estas preguntas son un contrato entre el orador y su audiencia: "Si usted invierte su tiempo y escucha mi presentación, yo me comprometo a responder esta pregunta". A veces la pregunta es explícita, pero la mayoría de las veces no lo es. Es responsabilidad del orador asegurarse de que haya coincidencia entre él y la audiencia sobre la pregunta que se responderá durante la presentación. Imagínense la dificultad de comunicarse si el orador tiene un objetivo a cumplir con su presentación y la audiencia vino a escuchar otra cosa. Además de definir la pregunta, la introducción debe ser un resumen ejecutivo de nuestra presentación. En los primeros sesenta segundos le debemos dar a nuestra audiencia una visión completa de la situación, el problema, la pregunta y la

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respuesta. Es lo que algunos llaman "la prueba del elevador", ya que sería lo que le diríamos a un Gerente General que nos encontráramos en un ascensor y nos preguntara "¿Cómo es la situación de ventas en su área?", tenemos que ser capaces de darle una respuesta completa en el tiempo en que el ascensor llega a su piso. introducción debe sembrar la pregunta que se responderá durante la presentación y sintetizar en forma completa todo lo que se verá durante la presentación. es un resumen ejecutivo.
LA

Una buena introducción es breve, y tiene cuatro componentes fundamentales: situación-shock-pregunta-respuesta. 1. Una introducción empieza brindando el contexto para poner a toda la audiencia y al orador en un mismo nivel de entendimiento de la situación. El contenido de ésta debe ser descriptivo y no controversial, debe contener conceptos aceptados por todos y que no genere una reacción negativa en los que la escuchan. Debe tener dos párrafos como máximo. Debemos evitar la tentación de remontarnos a la pre-historia. ¡BREVE! 2. El shock técnico describe cómo esa situación es afectada por ciertos eventos y por qué es importante hablar del tema. Debe ser tan importante que le justifique a la audiencia invertir los próximos minutos escuchando al orador. Nuevamente, debe ser breve, uno o dos párrafos. 3. Cuando la introducción permitió captar la atención de la audiencia, es el momento de plantear la pregunta que se responderá durante la presentación. Una clara introducción no requiere que ésta se haga en forma explícita, pero nunca está de más hacerlo. En muy pocas ocasiones debemos aspirar a contestar más de una pregunta o a lo sumo dos. Si creemos que necesitamos más que eso debemos hacer una crítica fuerte de que realmente sea necesario tratar más de un tema en la presentación. 4. Ya nos pusimos de acuerdo en el tema y todos entendemos lo mismo. Generamos un adecuado nivel de ansiedad e interés en el tema. Quedó clara la pregunta que se responderá. Ahora la introducción debe bajar el nivel de ansiedad y brindar una síntesis de la respuesta a la pregunta (la punta de nuestra pirámide). Esta síntesis debe ser muy breve pero consistente en su contenido, pensando que si la audiencia escuchara sólo la introducción se quedaría con una idea bastante clara de los mensajes principales que queremos darle. Para ejemplificar la utilización de estos cuatro conceptos, la siguiente es la introducción adecuada para el contenido de este capítulo. EJEMPLO: Introducción de este capítulo. La comunicación se realiza en forma lineal en el tiempo. Todos necesitamos una estructura que conecte las ideas que vamos recibiendo. [SITUACIÓN] Muchas dificultades de comunicación están dadas por una estructuración

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pobre, más que por problemas de estilo. Una estructura pobre dificulta entender nuestro mensaje y los conceptos que los soportan, ya que si no definimos nosotros la forma de estructurar la información, cada uno lo hará de acuerdo con su propio punto de vista, lo que genera un esfuerzo adicional a la audiencia. [SHOCK] Entonces: ¿Cómo estructurar el mensaje para una comunicación eficaz? [PREGUNTA] Hay que hacérselo fácil a la audiencia a través de una buena organización de la presentación. Esta debe tener: [RESPUESTA] o Una introducción adecuada, genere acuerdo entre presentador y audiencia sobre la pregunta a contestar durante la presentación y resume su respuesta o La organización piramidal (topdown), en la cima de la cual está la respuesta a la pregunta que generamos con la introducción. o Enfocarse en conclusiones (so-what), que la información y los conceptos tienen, y su relación con la pregunta que buscamos contestar o Una estructura explícita que define la forma de ordenar los conceptos, datos e información que vamos recibiendo y es la hoja de ruta de la presentación

Estos cuatro componentes: situación - shock - pregunta - respuesta son fundamentales para una buena introducción de una presentación, pero son muy útiles también al estructurar comunicaciones más breves como correos o mensajes de voz. La secuencia más recomendable de estos cuatro componentes es la anteriormente presentada, de todas maneras, en la medida que usted vaya tomando experiencia, puede probar con otras secuencias. Una secuencia situación-shock- pregunta-respuesta asegura que la introducción cumpla su función de definir la pregunta que será respondida y dé una síntesis del contenido de la presentación

Fig. 3: Los cuatro pasos para una adecuada introducción

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II. LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEBE SER EN FORMA DE PIRÁMIDE Con una introducción ordenada, definimos la pregunta que debe contestarse y esbozamos la respuesta; a partir de ahí comienza el detalle de la comunicación. Recordemos que la comunicación es un conjunto de ideas, conceptos y datos que transmiten un mensaje. Estas ideas, conceptos y datos, en la medida que son agrupados en cierta forma, con cierta combinación y en cierto contexto, permiten generar nuevos conceptos (conclusiones). Estos nuevos conceptos, junto con otros generados de la misma forma, permiten generar otros de mayor abstracción, así sucesivamente. Vemos que se puede identificar una jerarquía en la que se diferencia las ideas y datos de soporte de aquellos más elaborados que son consecuencia o deducción de aquellos. Esta jerarquía nos permite construir una pirámide de conceptos5. En la cima de esta pirámide está el mensaje principal, más abstracto y elaborado, al que se llega como conclusión de los mensajes secundarios, de los que se soporta. Pero ¿qué hace que un mensaje sea principal frente al resto?, ¿qué hace que sea el centro de nuestra comunicación?, ¿cómo sabemos que es ése y no otro el mensaje en el que debemos focalizar la atención de nuestra audiencia y nuestro esfuerzo en la presentación?: El mensaje principal y foco de nuestra presentación es aquel que contesta la pregunta que está en la cabeza de nuestra audiencia y que nosotros sembramos durante la introducción.

5 Fuente: 'The Piramid Principie", de Bárbara Minto.

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El mensaje principal y cima de la pirámide de nuestra comunicación es el que responda a la pregunta planteada en la introducción. Los conceptos (ideas, datos, conclusiones, etc.) son los ladrillos de la pirámide. La clave es seleccionar cuáles de ellos se incluirán en la presentación, cómo organizarlos en función de la relación entre los conceptos, y definir en qué secuencia se presentará. La pirámide se construye de abajo hacia arriba y se presenta de arriba hacia abajo: •Se construye de abajo hacia arriba a partir de datos fácticos o que sean conocidos y aceptados por todos. Con esos datos podemos dar soporte a nuestras conclusiones más básicas. Estas conclusiones, sumadas a otras, permiten generar conclusiones de un mayor nivel de abstracción. Así sucesivamente, hacia arriba, hasta responder la pregunta. •Se presenta de arriba hacia abajo, cuando hacemos la presentación empezaremos por la respuesta (que será lo primero que presentaremos) e iremos soportando esa respuesta con las sucesivas conclusiones, bajando por las distintas ramas de la pirámide. Un error muy común es la de hacer presentaciones como si se contara una historia, manteniendo el suspenso y, recién al final, dar la respuesta a la pregunta que todos vinieron a escuchar. Debemos hacerlo totalmente al revés, empezando por la conclusión. Muchos temen que si dan la conclusión principal al inicio, el auditorio perderá el incentivo para escuchar el resto de la presentación. Pero no debemos olvidarnos que el objetivo principal de la presentación es contestar la pregunta, y si eso lo podemos hacer en los primeros cinco minutos y todos quedan satisfechos, ahorraremos mucho tiempo nuestro y de la audiencia. Pero lo más probable es que, aunque la respuesta sea clara desde el inicio, será necesario profundizar en el detalle que soporta esa respuesta durante el resto de la presentación. Un ejemplo práctico de la aplicación de este principio son los diarios: en la primera plana ponen las noticias más importantes, y con los titulares transmiten los mensajes principales de cada una. Lejos de disminuir las ventas de los diarios, estos titulares generan la atención del lector, que comprará el diario para entrar más en detalle en aquellas noticias que son de su interés.

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La estructura piramidal tiene beneficios para el orador y para la audiencia, en la preparación y en la ejecución de la presentación: o Simplifica significativamente el proceso de preparación de la presentación, reduciendo el tiempo necesario ya que: o Permite identificar desde el inicio los componentes a incluir dentro de la presentación mucho más fácil y rápidamente, reduciendo el tiempo de investigación previa y haciéndola más efectiva al concentrarse exclusivamente en aquellos conceptos a presentar, o Ordena los conceptos de forma que sean fáciles de asociar y de relacionar, e identificar la razón por la que forman parte de la presentación. o Asegura que la presentación es completa, sin brechas en los conceptos y con un nivel de detalle adecuado para los mensajes que se quieren transmitir, haciéndolas mucho más cortas, sencillas y contundentes. o Simplifica los apoyos visuales y su organización dentro de la presentación. o En la ejecución de la presentación, aumenta la flexibilidad y le facilita a la audiencia la retención y el entendimiento de los mensajes. o Hace mucho más flexible la ejecución de la presentación sin perder la capacidad de transmitir los mensajes principales, permitiendo entrar en el detalle sólo en aquellos temas que lo

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requieren, profundizando selectivamente en aquellas ramas de la pirámide que el orador y/o la audiencia consideran y adaptar el ritmo y tiempo de la presentación, o El ir presentando las conclusiones principales primero, y luego ir avanzando en los elementos que la soportan, baja el nivel de ansiedad del auditorio y le permite ir asociando los conceptos mucho más fácilmente, aumentando su capacidad de entendimiento
Cuidado: No se debe confundir un índice temático con una pirámide: un índice temático enumera temas en forma agrupada, mientras que la pirámide relaciona las conclusiones con las razones que la soportan. La estructuración piramidal es una técnica sistemática. Como tal, tiene una metodología y pasos que ayudan a su aplicación. Estos pasos se deben seguir en la secuencia definida para lograr un máximo de calidad, e iterar el ciclo completo hasta alcanzar una estructuración satisfactoria. Estos pasos son: 1-Identificar la pregunta. 2-Listar lo que queremos decir. 3-Organizar la información en grupos y jerarquías. 4-Cerrar las brechas de información y construir la pirámide. 5-Desarrollar el elemento de comunicación.

Vamos a profundizar sobre cada uno de los cinco pasos e ir aplicando los conceptos de la pirámide y los pasos. Para eso vamos a trabajar con un ejemplo muy simple: Supongamos debe hacer una presentación sobre la relación entre el hombre y el perro6. 1- Identificar la pregunta La audiencia vino a escuchar la respuesta a una pregunta, y nosotros como oradores queremos transmitir un mensaje. Debemos asegurarnos que hay coincidencia entre lo que viene a escuchar la audiencia y lo que nosotros vamos a contestar. Esta pregunta es lo primero que tenemos que identificar antes de empezar a preparar y organizar nuestra presentación. Esto es fundamental y de gran utilidad, ya que nos permitirá priorizar lo importante de lo secundario, y descartar lo irrelevante. Pero, ¿cómo identificar la pregunta que casi nunca está explícita? La pregunta dependerá de la audiencia, el contexto, los antecedentes, nuestros propios intereses, etc. En nuestro ejemplo, si la presentación es en una convención de veterinarios, la pregunta podría ser ¿Qué esperan los dueños de perros de su veterinario?, si es un grupo de antropólogos podría ser ¿ Qué tipo de relación simbiótica se genera entre el hombre y su perro?, si son dueños de perros será ¿cómo puedo hacer más feliz a mi perro? Estos son ejemplos extremos y en la realidad la diferencia entre preguntas es más sutil, pero igualmente importantes. Siempre será necesario un análisis exhaustivo previo. El organizador de la presentación, los miembros de la audiencia, otros oradores, y el plazo de entendimiento del por qué me están pidiendo a mí que haga la presentación, son fuentes básicas para realizar este análisis. Una vez identificada, poner en un papel la pregunta que queremos responder a
6 Los conceptos incluidos en el ejemplo carecen totalmente de valor científico y son incluidos exclusivamente con objetivos de aclarar los conceptos relacionados con el principio de la pirámide

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través de nuestra presentación, es un ejercicio infalible para luego identificar los mensajes principales y poder priorizarlos. En nuestro ejemplo, la pregunta identificada luego de un adecuado análisis, es:

2- Listar lo que queremos decir Ante un tema en particular, de partida siempre tenemos una cantidad importante de ideas, datos, hipótesis y puntos de vista. Algunos de estos conceptos estarán incompletos, son hipótesis que deberán confirmarse, otros serán datos concretos asociados con el tema de alguna forma no muy directa, o son respuestas a sub-preguntas que consideramos importante incluir. En este segundo paso, nos tenemos que enfocar en listar todo lo que se nos ocurre que deberíamos decir, sin orden ni censura. Para hacer este paso lo más eficiente, hay algunas recomendaciones a tener en cuenta, que aunque parezcan menores son de gran ayuda:
•Escriba

estos conceptos en papelitos tipo post-it, y vaya pegándolos en un pizarrón. •Escriba los conceptos en forma completa, no telegráfica: escriba "El gato tiene una actitud muy interesada" en lugar de "perro VJ. gato". •Escriba los conceptos tal cual le gustaría decirlo en la presentación: por ejemplo si le gustaría hablar de que el perro es la mascota más elegida, pero no sabe exactamente en qué proporción, escriba "El X% de la gente elige al perro como mascota " más tarde investigaremos cuál es el porcentaje real y reemplazaremos la X. •Incluya sub-preguntas cuyas respuestas sirvan para construir la lógica de la respuesta de la pregunta principal. Estos papelitos con sub-preguntas serán reemplazados en las siguientes iteraciones por conceptos. Por ejemplo, en una primera iteración escribiría "¿Cuándo empezó la relación del hombre y el perro?. Luego de la investigación, reemplazará este papelito por otro que diría "el hombre y el perro fueron mutuamente útiles desde la prehistoria". •Fuércese a incluir la mayor cantidad de conclusiones, no sólo datos o información. Principalmente hipótesis de respuesta a la pregunta principal a contestar. Algunos conceptos requerirán realizar alguna investigación adicional para complementar los conocimientos sobre el mismo. En esta etapa se identifican los temas específicos sobre los que se va a investigar, y recién entonces se inicia la investigación. Un error muy común es empezar la preparación de una presentación con una investigación muy amplia, sin un objetivo concreto, La

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investigación sin un objetivo específico consumirá una gran cantidad de tiempo y generará confusión y frustración Los potenciales conceptos iniciales de nuestro ejemplo podrían ser los incluidos en el siguiente gráfico.

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Ejemplo: Potenciales conceptos identificados para incluir en la presentación 3- Organizar la información en grupos y jerarquías Entre las los conceptos podemos identificar agrupaciones, y jerarquías. Una vez definida la primera lista de conceptos, hay que agruparlos a partir de un criterio que ayude a su entendimiento y, dentro de cada grupo, identificar las distintas jerarquías de conceptos. • Los conceptos puede agruparse por que tienen una relación directa en función de algún eje en particular. Estos grupos formarán las ramas de la pirámide. En nuestro ejemplo podríamos identificar agrupaciones por "tiempo", o sea cómo evolucionó la relación hombre-perro, o podríamos agruparlos por lo que recibe el hombre del perro. Probablemente se puedan identificar otras agrupaciones. Esta agrupación será la que defina el hilo conductor de nuestra presentación y generará la estructura de nuestra presentación, que deberá definirse en forma explícita, como veremos en el apartado específico de este capítulo. En nuestro ejemplo, si elegimos la agrupación asociada con la evolución de la relación, nuestra presentación seguirá esa secuencia: desde la prehistoria hasta nuestros días. Si en cambio elegimos la agrupación relacionada con lo que el perro le da al hombre, nuestra presentación iría comentando las diferentes características de la relación hombre-perro. En nuestro ejemplo seleccionamos agrupar los conceptos entre comportamientos instintivos y comportamientos aprendidos.
•La

jerarquía la dará el nivel de abstracción del concepto y qué tan directamente está relacionado con la respuesta de la pregunta: cuánto más directa es esa relación, mayor es el nivel dentro de la jerarquía. Habrá conceptos que son conclusiones y otros que son datos de soporte.

Las agrupaciones que se definan generarán las "casillas" en donde debemos

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ubicar cada componente de información de forma que la audiencia pueda ir ordenándolos a medida que los va recibiendo. No debe dejar lugar a dudas cuál de ellos se acomoda cada concepto. Una buena agrupación define grupos que son MECE (Mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos) en cada nivel de la jerarquía. Si los grupos son mutuamente excluyentes, un concepto se puede acomodar sólo en un grupo: es costo o es beneficio, es gasto o es inversión, es animal, vegetal o mineral, etc. Esto genera claridad a la audiencia ya que facilita ir catalogando y ordenando la información unívocamente dentro de cada grupo y nos ayudará a nosotros a no repetirnos durante la presentación. La mejor forma de asegurarse que las grupos sean mutuamente excluyentes es que pertenezcan al mismo rubro. •Colectivamente exhaustivos: Las grupos deben estar definidas de tal forma que aseguren completitud de conceptos de forma que todos los conceptos tengan un grupo donde ubicarse. Esto genera tranquilidad a la audiencia ya que la ausencia de algún grupo genera ansiedad y el cuestionamiento.
•Mutuamente excluyentes:

Este paso nos permitirá identificar las relaciones entre los conceptos, su nivel de importancia relativa, e incluso identificar cuáles de estos conceptos no son útiles o innecesarios para nuestra comunicación. El poder identificar estos conceptos y quitarlos de la presentación es clave para asegurar la claridad de nuestros mensajes y acortar nuestra presentación. Muchas veces es muy difícil decidirse a quitarlos, ya que sabemos que los conceptos son individualmente importantes, y terminamos incluyéndolos "por si acaso...". Esta es la peor amenaza a la claridad de nuestra presentación, ya que distraen, quitan foco de la presentación y tiempo para tratar los temas necesarios para responder la pregunta principal. En nuestro ejemplo, que "el gato tiene una actitud muy interesada, o que "existen X cantidad de razas de perro", aunque pueden estar relacionados con la pregunta principal, no parecen conceptos fundamentales para contestarla, por lo que los descartaremos como componentes de nuestra pirámide. En el caso de que alguno de los conceptos críticos no entre claramente en alguno de los grupos definidos, habrá que analizar la necesidad de definir otra forma de agrupación MECE.

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Ejemplo: Agrupación y jerarquización de los conceptos. Identificación de aquellos conceptos a descartar. 4- Cerrar las brechas de información y construir la pirámide A partir de la agrupación y de las jerarquías ya podemos empezar a construir la pirámide. Los conceptos que fuimos identificando serán los ladrillos de la pirámide. Probablemente estos conceptos no alcanzan para poder responder la pregunta en forma completa ni clara, por lo que habrá que seguir iterando e investigando para llenar las brechas que vayan apareciendo y generar una pirámide sólida. En este paso debemos ir identificando una relación más estrecha entre los conceptos e ir identificando que conceptos adicionales debemos desarrollar para construir una pirámide sólida, estructurada y sin brechas. El hecho de mantener muy ligados la construcción de la pirámide y el desarrollo de conceptos adicionales nos asegurará que estamos invirtiendo nuestro tiempo en forma productiva: estamos generando conceptos (ladrillos) que tendrán un uso específico en nuestra presentación (nos soportan la pirámide). La construcción de la pirámide es principalmente de abajo hacia arriba, aunque en algunos componentes los construiremos de arriba hacia abajo. • De abajo hacia arriba: los componentes de información nos permitirán ir soportando las conclusiones, que son los componentes de valor agregado. A partir de información de detalle podemos ir construyendo la lógica que nos permitirá ir subiendo por la pirámide hacia la cima, cada vez con mayor nivel de abstracción hasta la respuesta a la pregunta principal. Por ejemplo, el comportamiento del perro pastor, de los perros falderos y de todos los perros que cuidan la casa de sus amos, podemos concluir que

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estos comportamientos, que son instintivos para el perro, apropiadamente desarrollados pueden convertir a los perros en ayuda importante para el hombre.

• De arriba hacia abajo: algunos de los conceptos ya identificados son conclusiones, o sea afirmaciones que ayudan a contestar la pregunta principal. El siguiente paso será identificar los datos, información u otros conceptos que soporten esa conclusión. En el ejemplo, el concepto "el perro puede aprender algunas tareas de gran utilidad para el hombre ", es una conclusión. Entre nuestra audiencia esta conclusión puede no ser compartida, por lo que necesitaremos la información que permita soportarla: es una brecha de información. Deberemos realizar una investigación para cerrarla, pero, dado que sabemos muy bien qué estamos buscando, será una investigación muy específica y rápida. Por ejemplo, "qué nivel de inteligencia tiene un perro". Y a partir de nuestra investigación vemos que "un perro adulto tiene la inteligencia de un niño de cuatro años ", y que "Entrenar a un perro lazarillo lleva dos años "

Ejemplo: en algunos casos la construcción de la pirámide es de arriba hacia abajo. En la medida que vamos generando conclusiones de mayor nivel de abstracción llegamos a la respuesta de la pregunta principal. Por ejemplo, a partir de las dos conclusiones anteriores podemos construir la respuesta a la

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pregunta principal: "¿Por qué el perro es la mascota más popular?"

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5- Desarrollar el elemento de comunicación Una vez construida la pirámide, hay que desarrollar el documento de la presentación, el memo, el mail o cualquiera sea el elemento que utilizaremos para comunicarnos. Este paso deberá ser muy sencillo, ya que sólo significa ir recorriendo la pirámide de arriba hacia abajo, empezando desde la conclusión principal que responde a la pregunta de la introducción. Luego iremos bajando por cada rama de la pirámide hasta el nivel de detalle que creamos necesario. En los casos de los documentos de MS-PowerPoint, es esperable que cada casillero de nuestra pirámide se transforme en una única página de nuestra presentación, y es una buena práctica que lo que dice el casillero se transforme en el título de nuestra página. Todo el ciclo con los cinco pasos se deberá iterar dos o tres veces para lograr una estructuración y consistencia adecuada. Esta técnica está basada en una desarrollada por Barbara Minto. Es extensamente usada en consultoras como McKinsey & Co. en todas las formas de comunicación, internas y a clientes. Para los que quieran profundizar en la estructuración de mensajes, la lectura de su libro "The Pyramid Principie" es altamente recomendable. III. LA COMUNICACIÓN DEBE ENFOCARSE EN CONCLUSIONES (SO-WHAT) Como mencionamos anteriormente, durante la introducción nos comprometimos con nuestra audiencia a responder ciertas preguntas específicas a través de nuestra presentación. Permanentemente tenemos que hacer referencia a cómo cada componente de la presentación ayuda a contestar esa pregunta. Por un lado, no debemos dejarle a nuestra audiencia el trabajo de tener que adivinar cómo se relaciona lo que estamos presentando con nuestra pregunta original. Por el otro, el forzarnos en cada concepto a enfocarnos en generar conclusiones concretas y útiles nos asegura que estos son definitivamente imprescindibles para contestar nuestra pregunta.

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Cuántas veces, cuando asistimos a una presentación, nos cuesta encontrar relación entre lo que estamos escuchando y lo que estábamos esperando escuchar. O nos vemos invadidos por una montaña de datos, que están relacionados con el tema de discusión pero no es evidente cuál es su impacto o cómo concretamente nos afectan en el tema. Probablemente sí haya una conexión, pero un orador que no la hace explícita, le está exigiendo a su audiencia que trabaje horas extras. Por ejemplo en una presentación de ventas, cuando el gerente de ventas quiera hablar sobre el crecimiento de la demanda, seguramente presentará un gráfico que muestra cómo evolucionará positivamente en el futuro (ver figura siguiente). El gerente de ventas puede presentar sólo la línea de proyección, y dejarle a la audiencia el trabajo de deducir qué significa una línea quebrada sobre una cuadrícula y que además que asocie lo que está viendo con la pregunta que se quiere contestar. En el mejor de los casos lo que le estamos pidiendo a la audiencia es fácil, pero de todas maneras le quita atención al oyente. Por otro lado, no necesariamente llegará cada oyente a las mismas conclusiones que nosotros queremos que llegue, ni tan profundo. La Figura siguiente "sólo" dicc que está previsto que el mercado de tecnología crecerá a partir del 2004. Pero no dice cómo afecta eso a la compañía, a la competencia, si crecerá en los servicios que nosotros prestamos, si podemos crecer a ese ritmo, si lo hicimos en el pasado, etc. Estas son muchas preguntas que no podemos dejar abiertas a nuestra audiencia.

Este gráfico no hace explícito el impacto que la evolución del mercado tiene para los miembros de la audiencia.

Como dijimos antes, debemos hacérselo fácil a la audiencia y explici- tar las conclusiones que debe sacar del gráfico indicado. Por ejemplo, si le agregamos al gráfico nuestros mensajes (Figura siguiente), tanto en el título como en las conclusiones del gráfico nos aseguramos que nuestra audiencia entiende exactamente lo que nosotros queremos decirle.

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Evolución del mercado de tecnología Debemos asegurarnos que vamos más allá de "comentar" los puros datos y completamos el concepto con una conclusión concreta, valiosa y directamente relacionada a la pregunta del gerente general "¿ Vamos a crecer en el futuro?" En este gráfico queda clara la conclusión y el "por lo tanto" para el auditorio Las conclusiones deben siempre:
a.Estar orientadas a responder la pregunta original de la presentación. b.Ser valiosas para la audiencia y no sólo comentar los datos, deben agregarle c.Surgir

valor intelectual a la pura información. como conclusión lógica de la información que estamos presentando.

Si lo que estamos presentando no nos permite lograr conclusiones que cumplan con estas características, definitivamente debemos repensar el contenido de la presentación o su estructura. El mercado de tecnología crecerá fuertemente Cada componente de nuestra presentación debe estar enfocado en generar conclusiones que respondan a la pregunta original, sean valiosas para el auditorio y surjan como conclusión lógica de los datos que estamos presentando

Este enfoque en generar conclusiones será mucho más natural y será prácticamente automático si en nuestro proceso de generación de la pirámide hacemos correctamente cada uno de los pasos. IV. LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEBE TENER UNA ESTRUCTURA EXPLÍCITA Comentamos al inicio del capítulo la necesidad que tenemos todos de ir organizando la información que vamos recibiendo durante la comunicación, y la importancia de darle a la audiencia una estructura básica alrededor de la cual hacer esa organización. Ya hablamos de las partes de la introducción (situación-shock-pre- guntarespuesta). Hablamos de la pirámide de conceptos que debe tener nuestra lógica de presentación. Con estos dos componentes claros ya podemos definir la estructura de la presentación. La estructura debe estar directamente alineada con las ramas que definimos en nuestra pirámide (en el paso II.3) y estar representada en una forma gráfica muy simple pero que ayude visualmente a entender la estructura e ir siguiéndola

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durante la presentación. Esta estructura define a grandes rasgos dos temas principales:
•Las

"casillas" en donde iremos colocando los distintos conceptos de la presentación y la jerarquía entre esas casillas. Estas casillas forman una matriz multidimensional. Esto le ayudará a la audiencia a ir agrupando los conceptos a medida que los vaya recibiendo, •La hoja de ruta de la presentación. Esto le ayudará a la audiencia a entender cuál va a ser el recorrido y dónde estará en cada minuto de la misma. La estructura define las "casillas" donde se irán colocando los conceptos durante la presentación y su hoja de ruta La definición de la estructura debe ser algo consciente y analizado en detalle. Esta definición es compleja y muchas veces subestimada y a veces ni siquiera considerada, porque no se advierte la importancia real que tiene. Una buena estructura es sencilla. La estructura que definamos debe ser la más obvia, idealmente sería la estructura que hubiera seleccionado el oyente si no se la explicitáramos nosotros, y debe tener pocas dimensiones y componentes. Esto hará mucho más fácil a la audiencia entenderla y aceptarla. Definitivamente no existe una estructura que sea aplicable a todos los casos, por lo tanto habrá que definir la estructura que mejor aplique para conseguir nuestros objetivos de la presentación. Algunos ejemplos de estructuración para las situaciones más comunes serían:

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Situación y pregunta principal Reuniones de lanzamiento de proyectos: ¿cómo lo vamos a hacer?

Reuniones donde se presenta un diagnóstico: ¿qué está mal?

Reuniones de toma de decisión: ¿qué y por qué?

"Warrooms":

¿Cómo vamos? ¿Qué es crítico?

Reuniones de estatus donde no existe un mensaje principal, sino una serie inconexa de información.

Estru Ventajas y desventajas ctura Descripci •Permite entender la secuencia de pasos ón Existe el riesgo de perderse en los detalles cronológic si no se agrupan las tareas en grandes a de las etapas (ejemplo: relevamlento, diseño, actividade desarrollo, implementación) y se explica s cada una de ellas en general antes de entrar en el detalle •No se tiene un entendimiento total del mensaje hasta que no se llega al final Diagnósti •Permite estructurar una lógica muy cosólida Causas •Requiere mucha disciplina en la raíz separación adecuada de las causas y sus efectos •Es muy difícil de manejar la ansiedad de la audiencia respecto de las acciones correctivas Recomen •Empieza con la recomendación, lo que dación significa aprovechar los primeros justificaci momentos de la presentación, de ones mayor atención en el mensaje principal Permite manejar el resto de la presentación en profundizar en aquellas justificaciones que mayor polémica o dudas generan Pueden requerir una Introducción más o menos amplia para nivelar a todos en la audiencia respecto de la decisión a tomar. Agrupació •Asegura que se focaliza en los temas n por más críticos al comenzar con ellos criticidad •Se enfoca en acciones específicas de la •Si se extiende la discusión en los temas situación más críticos no se tratan los de menor criticidad índice •Funciona como Check-tist de los temas prea tratar definido y •Normalmente éstas son reuniones siempre repetitivas, por lo que la audiencia ya igual conoce de antemano el contenido de cada punto •Son buenas para ordenar la discusión pero no para ayudar a comunicar eficientemente, ya que no resumen nada de lo que hay dentro de cada capítulo

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V. APOYOS VISUALES PARA CONSOLIDAR LA ESTRUCTURA Existen varias teorías y recomendaciones prácticas respecto a qué tiene que tener un documento de presentación, cómo se debe armar y qué es lo que no se debe hacer, pero hay algo en lo que todas estas teorías coinciden: las páginas deben ser simples. Ante todo las páginas de sus apoyos visuales deben ser SIMPLES Los apoyos visuales, los documentos PowerPoint que normalmente preparamos cuando tenemos que hacer una presentación, son justamente solo eso: apoyo visual. Ese apoyo puede ser muy útil para ayudarnos a comunicar lo que queremos transmitir. Pero hay que seguir ciertas reglas básicas para que no se transformen en una barrera al momento de la presentación. Las principales reglas básicas son:
1.Utilice una forma gráfica para representar la estructura. 2.Tenga un solo mensaje por página. 3.Presente los números en gráficos. 4.Use los títulos de cada página como titulares de un diario. 5.Genere documentos autosustentables. 6.No "recicle". 7.Tenga mucho cuidado en el uso de colores.

1. Utilice una forma gráfica para representar su estructura y hágala presente en cada momento de la presentación. Mencionamos en la primera parte la importancia de que nuestra presentación cuente con una estructura definida, consistente y explícita. Son muy útiles los diagramas o formas que le dan una representación gráfica a nuestra estructura, ya que para la audiencia es más fácil memori- zar dibujos que conceptos abstractos. Además, estos gráficos son una muy buena hoja de ruta a la que podemos hacer referencia en cada momento de la presentación para indicarle a la audiencia dónde estamos, cuánto falta, cómo encaja ese componente dentro del resto, etc. Mencionamos anteriormente que la estructura puede ser muy diferente según el tipo de presentación, y que en el ámbito empresarial hay algunos temas recurrentes. Si tomamos algunas situaciones de la lista mencionada en su momento, podemos identificar algunos gráficos que representan adecuadamente cada situación.
2.Tenga

un sólo mensaje por página. Existe la tendencia a sobrecargar de mensajes cada página para evitar que "se alargue la presentación". Al momento de la presentación nos tomará exactamente el mismo tiempo pasar dos mensajes si éstos están en una página que si están en dos. Solo deberían estar en la misma página si en conjunto, los dos mensajes, me permiten extraer un mensaje de mayor nivel de abstracción.

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3.Use

los títulos en cada página como titulares de diarios. Lo que es práctica común en los periódicos y revistas, los titulares que en muy pocas palabras generan interés y envían un mensaje completo, es normalmente olvidado en los documentos de presentación, y desperdiciado como herramienta para apoyarnos en lo que queremos transmitir. Un título que dice "Evolución de ventas 2004" no transmite ningún mensaje, en cambio la misma página que diga "Las ventas están disminuyendo al 20% anual", seguramente forzará a la audiencia a prestar atención y habrá enviado una parte importante del mensaje que queremos transmitir. Además los títulos determinan y ayudan a la fluidez del documento de presentación. Una prueba de que la estructura de la presentación es la adecuada y que el documento de presentación refleja esa estructura es leyendo los títulos de cada página. Deberíamos ser capaces de leer los títulos en forma fluida y a partir de ellos entender los mensajes principales de la presentación. los números en gráficos. Evite siempre que pueda la presentación de planillas con infinidad de números. La gente se pierde y los números no se leen, y además es muy probable que si presenta una gran cantidad de números, los realmente importantes sean unos pocos. Además utilice SIEMPRE gráficos cuando tenga que presentar números. Siendo tan fácil preparar los gráficos con las herramientas modernas, es imperdonable que le obliguemos a la audiencia a traducir los números abstractos en algo con sentido como puede ser el cumplimiento de ventas según plan, o la tendencia de ventas, o el porcentaje de respuestas positivas en una encuesta de satisfacción. En la medida en que le hagamos fácil a la audiencia el entendimiento de los números que estamos presentando y lo que significan, vamos a contar con mayor disponibilidad intelectual para que entiendan nuestro mensaje. Una recomendación adicional: mantenga los gráficos simples, quitándoles datos que no suman, evite los efectos 3D, y los fondos grises.
5.Genere 4.Presente

documentos auto-sustentables. Debemos considerar que lo que queremos transmitir normalmente trascenderá a la propia reunión de presentación, y es muy probable que el documento que presentemos será leído y consultado por personas que no necesariamente participaron en la presentación. Por lo tanto cualquiera debiera ser capaz de entender los mensajes principales que queremos transmitir sin necesidad de que estemos nosotros para contárselos. Esto genera un desafío muy importante ya que requiere que pongamos mucha atención en el flujo de las páginas y en el contenido de cada una de ellas. •El documento tiene que estar concebido de tal forma que sea fácil de leer y que los mensajes sean claros. Esto es más sencillo en documentos tipo memo, pero es más complicado con documentos de presentación tipo MSPowerPoint. El flujo de la presentación tiene que ser tal que no aparezca como un collage de páginas sueltas. Si estructuramos la presentación siguiendo los conceptos de este capítulo la presentación tendrá fluidez y lógica. •En cada página debemos poner el contenido necesario para que se entienda el mensaje que queremos transmitir con ella. Es bueno evitar idioma telegráfico

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y palabras sueltas que sin ayuda de un presentador no dicen nada. Éste es un desafío importante porque requiere que revisemos los textos para hacerlos breves pero a la vez completos y sólidos.
6.No

"recicle". Es una tentación muy fuerte el reciclar documentos o partes de ellos cuando tenemos presentaciones similares. Como mencionáramos, cada presentación tiene una pregunta específica para responder, una audiencia diferente, una estructura especial y tiempos variables. Cuando prepare documentos al inicio debe olvidarse de lo que ya tiene, prepare la pirámide y la estructura de la presentación desde cero. Sólo una vez que las tengamos definidas podemos revisar cuáles de las páginas que ya tenemos podemos reutilizar (realizándole siempre los ajustes necesarios). 7. Tenga mucho cuidado en el uso de colores, sólo úselos cuando sean imprescindibles para transmitir su mensaje, y en todo caso con mucho cuidado. •Instintivamente en la medida que vamos recibiendo estímulos, en este caso los colores, intentamos decodificar el mensaje atrás de esos estímulos: si vemos algo en distintos colores, tendemos a agruparlos o tratamos de identificar la razón del color en el que están. Si su código de colores no tiene nada que transmitir, evítelo. •En el caso de que sí tenga sentido usar código de colores, tenga cuidado en dos sentidos: •Si los proyectará en un cañón, éstos no siempre tienen la misma definición que su computadora, y pueden salir de un tono diferente al que usted definió, lo que en algunos casos hará ilegible su presentación. •Si su presentación será impresa y/o fotocopiada, tenga en cuenta que en la mayoría de los casos esto será en blanco y negro, y que la diferencia de colores se perderá completamente. BIBLIOGRAFÍA Dogs and Humans - How the relationship began- (Extracto del libro The Intelligence ofDogs). Dr. Stanley Coren The Minio Pyramidprincipe - Barbara Mino. Say it with presentation - Gene Zelazny. Say it with charts - Gene Zelazny

LOS AUTORES

Ignacio Di Bártolo es Doctor en Medicina, Diploma de Honor; Profesor Universitario; Ex Jefe de Pediatría Hospital Alemán; Autor de dos libros de Oratoria (Ed. Corregidor 1990 y 2000); Master Fundador y Presidente Honorario

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de APOC. Alberto Bustamante es Profesor Consultor de Periodoncia; Maestro de la Odontología Argentina; Académico de la Academia Nacional de Odontología; Profesor de Oratoria y Ex Presidente de APOC. Eugenio Luis Henry es Odontólogo, Especialista en Endodoncia. Docente de postgrado de la Asociación Odontológica Argentina; Ex Presidente de la Sociedad Argentina de Endodoncia; Director de la Revista de la Asociación Odontológica Argentina (RAOA). Trainer de los cursos de Dale Carnegie y Presidente de la Academia Privada de Oratoria Contemporánea (APOC). Carlos Guillermo Llabrés es Maestro Normal Nacional, Médico Pediatra, Médico Especialista en Psiquiatría, UBA; Ex Coordinador de docencia e investigación Hospital Infanto Juvenil "Dra. Carolina Tobar García". Actualmente es Médico del sector adolescencia, departamento de Pediatría, Hospital Alemán de Buenos Aires. es Periodista. Acredita 30 años en la profesión periodística y más de 20 años como asesor de empresas. Actualmente escribe en el diario "La Nación" y es conductor del programa de radio "Por H o Por B". Ha sido conductor y colaborador de varios programas de radio y televisión y tiene estudios de postgrado en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad de Navarra, en Pamploma, España.
Norberto Malatesta

María Angélica Vilches es Profesora de Oratoria. Premio a la trayectoria profesional "Día Internacional de la Mujer". Buenos Aires, 2000. Autora1 Filósofo austríaco, siglo XX. 3 Escritor francés de origen rumano. Siglo XX. 4 Lingüista estadounidense, siglo XX.

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