Lederhåndbok

Organisasjon og ledelse
Foretaket - Mennesket - Service Management

NextCom Evolution
- Analyse og Simuleringsverktøy -

THOMAS WOLF

Side 1

Innholdsfortegnelse
Del 1 - Foretak................................................ 4
Innledning .......................................................................4
Foretakets Tekniske / Økonomisk kretsløp ............................................5 En bedrifts interessenter .................................................................6 Interessentanalyse .........................................................................7

Mål ...............................................................................8
Et foretaks mål .............................................................................8 Krav til mål..................................................................................9

Problemløsning ............................................................... 12
Problemløsningstyper ................................................................... 12 Praktisk problemløsning (Rasjonell problemløsning) ............................... 13 Fase 1 Situasjonsanalyse ............................................................. 14 Fase 2 Beskrivelse og prioritering av utfordringer ............................... 14 Fase 3 Årsaksanalyse .................................................................. 15 Årsak-Virkningsdiagram ................................................................. 16 Fase 4 Valg av løsning................................................................. 18 Fase 5 Beslutning ...................................................................... 18 Fase 6 Gjennomføring................................................................. 19 Fase 7 Resultatvurdering ............................................................. 20

Del 2 – Mennesket ........................................... 21
Hva styrer vår atferd ........................................................ 21
Forhold som påvirker atferd............................................................ 22 ”JEG” – om å ta ansvar.................................................................. 23

Rådgivning .................................................................... 24
Påvirkning av andre...................................................................... 24 Hva er en rådgiver ....................................................................... 25 Fire grunner til ikke å motta råd: ..................................................... 26 Ingen tillit ................................................................................. 26 Ingen problemer.......................................................................... 27 Ingen løsning .............................................................................. 28 Ingen hast ................................................................................. 29 Oppsummering............................................................................ 30

THOMAS WOLF

Side 2

Del 3 - Service Management ............................... 31
Innledning ..................................................................... 31
Særpreg ved salg av service ............................................................ 31 Service-ledelse ........................................................................... 32

Markedssegment ............................................................. 33
Situasjonsanalyse ........................................................................ 33 Strategispennvidde: ..................................................................... 33 Markedsinndeling (segmentering) ..................................................... 34

Servicekonsept ............................................................... 35
Forretningside ............................................................................ 35 Servicepakke.............................................................................. 35 Kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk) ............................................... 37 Kvalitetsnormer .......................................................................... 38

Serviceleveransesystem..................................................... 39
Organisering............................................................................... 39 Personalledelse........................................................................... 39 Kundeledelse.............................................................................. 41

Image .......................................................................... 43
Kommunikasjonsmiddel ................................................................. 43 Påvirkningsmuligheter ved hjelp av IMAGE .......................................... 44 Intern markedsføring .................................................................... 45

Kultur .......................................................................... 46
Hva er bedriftskultur? ................................................................... 46 Begrensninger og muligheter........................................................... 47

BESLUTNINGSPUNKTER I SERVICE MANAGEMENT ........................ 48
MARKEDSSEGMENT ....................................................................... 49 SERVICEKONSEPT ......................................................................... 50 SERVICELEVERANSESYSTEMET .......................................................... 52 I M A G E ................................................................................... 54 K U L T U R ................................................................................ 56

THOMAS WOLF

Side 3

Del 1 - Foretak
Innledning
Hva er hensikten med et foretak? • • • Profitt / overskudd? Tjene penger for eierne? Skape sysselsetting?

Hvis dette er riktig; la oss teste påstanden ved følgende salgsargumentasjon: ”God dag herr Kunde jeg er selger fra hønepøne-callcenteret i indre Sogn. De lurerer kanskje på hva hensikten med min telefonhendvendelse? Vel – hensikten er å tjene litt penger og dessuten skape profitt for vårt firma.” Hvordan ville kunden ha reagert? Selvfølgelig er målsettingen til enhver bedrift bl.a. økonomisk - f.eks. å tilfredsstille eiernes krav til avkastning/fortjeneste og sikre egenfinansiering. Men ingen vil noensinne kjøpe av oss for å dekke våre behov for fortjeneste og overskudd. De vil alltid kjøpe av oss for å dekke sine egne behov, og for å løse sine egne problemer. Folk kjøper fordi de selv vil det - ikke fordi vi Ønsker det.

HENSIKTEN MED EN BEDRIFT ER Å LØSE PROBLEMER

Definisjon av et problem: Forskjellen mellom nå situasjonen og en ønsket situasjon.

THOMAS WOLF

Side 4

Foretakets Tekniske / Økonomisk kretsløp

THOMAS WOLF

Side 5

En bedrifts interessenter
Ingen organisasjon - Økonomisk eller ideell - kan leve sitt eget liv uten at dette har interesse for utenforstående. Alt en organisasjon foretar seg vil ha konsekvenser for andre, enten dette er tilsiktet eller ikke. Dette innebærer at en organisasjon bærer et "politisk" ansvar, og må ha en bevisst holdning til sine interessenters krav og forventninger og ut i fra dette planlegge å styre sine aktiviteter.

Alle interessenter har KRAV og FORVENTNINGER til en organisasjon. Disse vil i mange tilfeller stå i motsetningsforhold til hverandre. Foretaksledelse er da å ta avgjørelser og foreta disposisjoner på en slik måte at disse motsetningsforholdene begrenses, samtidig som bedriftens mål nås. Prioriterte interessenters forventninger må innfris uten å provosere andre grupper ved å krenke deres krav. Eksempel på interessekonflikt: I Sokndal (Titania-saken) står kommunen, eiere og ansatte (krav om lønnsomhet og sikre arbeidsplasser) i konflikt med naturvernorganisasjoner og staten (krav til forurensning og neste generasjons miljø arv). Ledelsen i Titania må i en slik situasjon foreta politiske valg.

THOMAS WOLF

Side 6

Interessentanalyse

THOMAS WOLF

Side 7

Mål

Et foretaks mål
Fastsettes av styre og Generalforsamling (eiere). Formålet kan betraktes som den funksjon / hensikt foretaket har - eller ønsker å ha – i forhold til sin omverden. Strategiske eller langsiktige mål kan betraktes som den posisjon og/eller de resultater (output) foretaket ønsker å nå.

Operative mål - kan betraktes som de milepæler som må passeres på veien mot det strategiske mål. Disse målene periodiseres og ajourføres løpende.

Delmål som viser den enkeltes ansvar og bidrag i forhold til organisasjonens overordnede mål

THOMAS WOLF

Side 8

Krav til mål
Hensikten med et mål er i alle sammenhenger å være et styringsverktøy. Det er målet som i hverdagen styrer hvilken innsats og hvilke ressurser som må benyttes. Utover dette bidrar felles mål til at alle i en organisasjon koordinerer sine handlinger slik at disse samlet trekker bedriften i samme retning. I tillegg har gode målformuleringer den egenskapen at de skaper motivasjon og som i idretten derigjennom resultater - i næringslivet som i idretten. For at et mål skal virke i forhold til sin hensikt, er det fem hovedregler som bør følges ved utforming av mål: 1. Konkret og målbart 2. Realistisk 3. Tidsbestemt og oppdelbart 4. Samsvarende med overordnede mål 5. Akseptert 1. KONKRET OG MÅLBART De fleste målformuleringer er dessverre uttrykt svært generelt med svevende ord og uttrykk. Dette medfører at det kan legges ulike tolkninger i målet, og det vil dermed i ettertid oppstå uenighet om målet er nådd. I denne sammenheng oppstår f.eks. tradisjonelle konflikter mellom ledelse og fagforening. Eksempel: Det kan være enighet i en bedrift om at produksjonen skal rasjonaliseres neste år. Med dette mener ledelsen at ved hjelp av nye arbeidsrutiner skal bemanningen reduseres, mens de ansatte mener at ved hjelp av nye arbeidsrutiner skal arbeidsdagen gjøres bedre for de ansatte. En måte å konkretisere målene på er å gjøre dem målbare. Mål bør i den grad det er mulig tallfestes eller uttrykkes som en tilstand. Det bør ikke brukes ord som større, bedre, fortere o.l. Et mål for en produksjonsavdeling kan da være at ved utgangen år skal det produseres 375 enheter pr. ansatt. pr. uke. Det er ikke bare nok å sitat produksjonen skal effektiviseres, det skal produseres flere enheter pr ansatt.

THOMAS WOLF

Side 9

2. REALISTISK Et mål har lett for å g i uttrykk for ønsketekning. Man ønsker å demonstrere ambisjoner og sin gode vilje. Dette er årsaken til at nesten alle budsjetter viser bedre tall enn fjorårets regnskap, selv når markedets generelle utvikling tilsier at dette er lite sannsynlig. Å ikke budsjettere med bedret salg neste år oppleves ofte som å ha gitt opp på forhånd og at salgsavdelingen ikke har ambisjoner og "fighting spirit", problemet med for optimistiske mål er at selgerne vet at målet ikke kan nås og arbeider som om det ikke eksisterer noe mål. Uansett hvor lite som selges, vil man kunne forsvare seg med at målet man sammenliknes med er urealistisk. Et mål skal på den annen side være ambisiøst. Man må strekke seg for å nå det. Det ligger god motivasjon i å nå nye mål i ytterkanten av ens egen yteevne. 3. TIDSBESTEMT OG OPPDELBART At et mål må være tidsbestemt, burde være en selv følge. Hvis ikke vil jo målstyring være en umulighet, og hver gang jeg blir kontrollert vil jeg kunne gi det samme svaret; at målet ennå ikke er nådd, men jeg er på god vei - men det vil nødvendigvis kreve noe mer tid. En slik situasjon er dessverre mer vanlig enn man skulle tro. I tillegg til at et mål bør være tidsbestemt, bør det kunne deles opp - både med hensyn til tid og person. Det må kunne lages delmål slik at man underveis kan kontrollere om vi er i rute og om det er sannsynlig at hovedmålet nåes, eller om vi må foreta korreksjoner ved å tilføre økte ressurser e.l. I verste fall konstaterer man at hovedmålet er uoppnåelig og korriger dette - slik at målet fremdeles er reelt og kan styres etter. I tillegg bør et mål kunne deles på arbeidsgrupper og helst personer. Slike delmål gjør at alle føler ansvar og vi sikrer at alle aktiviteter koordineres, og ingen kan skylde ubegrunnet på andre for at man selv ikke har nådd sin del av målet. 4. SAMSVARENDE MED OVERORDNEDE MÅL Enhver avdeling i en organisasjon etablerer egne mål for sin avdeling og sine medarbeidere. Dette medfører ofte at de forskjellige avdelingene setter mål som hver for seg virker fornuftige, men som samlet spriker og dermed begrenser bedriftens evne til å nå sine overordnede mål.

THOMAS WOLF

Side 10

I denne sammenheng er det viktig at de overordnede målene er kjent i organisasjonen og at det er løpende kommunikasjon og samarbeid mellom de forskjellige avdelinger. En salgsavdelings markedsmål må være i samsvar med produksjonsavdelingens mål for kvalitet og produksjonsvolum. Hvis en bedrift har som mål å være anerkjent som en leverandør av varer og tjenester basert på høyt faglig nivå, kan ikke personalmålsettingen være å ha bransjens laveste personalkostnader, noe som vil medføre at det kun ansettes ufaglært arbeidskraft. 5. AKSEPTERT Normalt er det en leder som definerer mål. Dersom dette gjøres uten å diskutere med dem det angår, kan målet lett ignoreres. Medarbeiderne identifiserer seg ikke med målet, og de kan i verste fall oppleve det som en provokasjon. Innledningsvis er det nevnt at mål har til hensikt å fungere som et styringsverktøy og en motivasjonsfaktor. Dersom en ansatt ikke aksepterer et mål, vil det ikke virke som noen av delene. Det er derfor viktig at utarbeidelse av mål er en prosess der alle berørte kan være med å gi input. Man kan aldri oppnå at alle vil være enige i alt, men det er ikke det samme som at målet ikke aksepteres! Å akseptere et mål innebærer også at det er enighet om og aksept for hvilke konsekvenser det skal ha dersom målet ikke nåes.

THOMAS WOLF

Side 11

Problemløsning
Problemløsningstyper
1. Intuitiv problemløsning 2. Rasjonell problemløsning 3. Vitenskaplig problemløsning 1. INTUITIV PROBLEMLØSNING De aller fleste problemer i en organisasjon blir løst ”på sparket” på basis av enkeltpersoners erfaring og intuisjon. Løsningene vil i slike situasjoner gjenspeile beslutningstakerens personlighet. Dette innebærer ikke nødvendigvis at man får dårligere løsninger – tvert imot vil dyktige ledere med den rette bakgrunn, utdanning og erfaring på den måten oppnå gode resultater. I en bedrift oppstar det daglig så mange forskjellige problemsituasjoner at intuitiv problemløsning / beslutningstakning er en forutsetning for effektivitet. 2. RASJONELL PROBLEMLØSNING Risikoen vil riktignok være høy dersom en person alene står bak de fleste avgjørelsene i en bedrift. Ved mer komplekse problemsituasjoner vil rasjonell (analytisk) problemløsning med flere involverte være den beste problemløsningsform. Her blir det lagt vekt på systematisk analyse av faktiske opplysninger, basert på kjente teorier. 3. VITENSKAPLIG PROBLEMLØSNING Vitenskaplig problemløsning innebærer bruk av avanserte kvantitative modeller og simuleringsforsøk. En slik problemløsningsform krever ressurssterke organisasjoner med egne FoU-avdelinger eller et samarbeid med eksterne forskningsmiljøer. Det holder også med å ta i bruk vårt eget simuleringsverktøy og kvantitative modeller; NextCom Evolution - NextCom Gruppen vil ha en operativ NextCom FoU avdeling på Torp-IT før jan. 2008.

THOMAS WOLF

Side 12

Praktisk problemløsning (Rasjonell problemløsning)

THOMAS WOLF

Side 13

Fase 1

Situasjonsanalyse

Definisjonen på en utfordring er forskjellen mellom hva vi ønsker og hva vi har, m.a.o. forskjellen mellom den situasjonen organisasjonen ønsker å være i og den situasjonen den reelt er i. Hva vet vi om situasjonen hos oss? Hvilke mål eksisterer? Hvordan ligger vi an i forhold til målene?

En situasjonsanalyse kan for eksempel vise: at antall sykedager i vår avdeling er 30 % høyere enn gjennomsnittet i organisasjonen at det er et svinn fra lageret som er 5 % høyere enn i fjor at kundene uttrykker misnøye med unødvendig kø og venting på kunde / supportcenter.

Fase 2
Beskrivelse

Beskrivelse og prioritering av utfordringer

Hver utfordring som er registrert skal beskrives på et eget ark. I denne fasen bør hele gruppen delta slik at alle får en felles oppfatning av utfordringene. Ved å foreta beskrivelsene på standardiserte skjemaer gjøres registreringen lettere og det blir enklere å sammenlikne de forskjellige utfordringene. Eksempel på utfordring: Å effektivisere rutinene ved ekspedisjon av kunder på senteret.

THOMAS WOLF

Side 14

For å få en bedre forståelse av utfordringen bør følgende forhold klarlegges: 1. Hvilke hensikt tjener aktiviteten (rutinen/systemet, regelen, prosedyren etc.) slik den utføres i dag? 2. Hvem blir berørt av vårt arbeid og eventuelle endringer vi foreslår? (her kan det evt. gjennomføres en interessentanalyse) 3. Hva skjer om noe gjøres? Hva skjer om noe ikke gjøres? 4. Hvilke økonomiske fordeler, grovt regnet, kan vi oppnå på kort og lang sikt? 5. Hvilke prinsipielle forhold påvirker den aktiviteten vi analyserer? Hva krever dette av beslutninger for at en eventuell endring kan gjennomføres? Prioritering og informasjon Dersom det analyseres flere utfordringer parallelt vil svarene på de foran nevnte spørsmål avgjøre hvilket problem vi bør angripe først. Man bør sjelden bearbeide flere utfordringer samtidig. De øvrige problembeskrivelsene skal arkiveres, og vi kan ta dem frem igjen for ny vurdering når den prioriterte utfordringen er bearbeidet og en eventuell løsning satt ut i livet. Videre må vi før vi setter i gang, informere alle dem som blir berørt av vårt arbeid og de eventuelle endringer vi foreslår.

Fase 3

Årsaksanalyse

Utfordringer som skal bearbeides videre, krever systematisk nytenkning basert på praktisk erfaring. Det er de som arbeider med forholdene til daglig som best kjenner de praktiske problemene omkring utfordringene og hvilke forutsetninger som må være innfridd. Det er derfor viktig at man utnytter den ressurs disse medarbeiderne utgjør ved utvelgelse av prosjektgruppe. Det vi nå står overfor er en idefase der det gjelder å få fram flest mulige synspunkter omkring mulige årsaker til hvorfor dagens situasjon (problemet) er slik den er. Som gruppe har muligheten til å ”bruke hverandre” til å få fram nye og gode ideer.

THOMAS WOLF

Side 15

Erfaringene viser at skal denne prosessen fungere, må det være visse spilleregler som må følges: Første regel er at ingen forslag som kommer opp skal kritiseres. Alle skal kunne uttrykke hva man måtte ha på hjertet uten at andre skal kommentere dette, i denne omgang. Videre er det viktig at hver enkelt prøver å være så fri som mulig i sin oppfatning av problemstillingen, slik at det er mulig å tenke i helt nye baner omkring denne saken. Siste regel er at man skal ha det morsomt.

Årsak-Virkningsdiagram
Virkning Som innledende trinn i systematisk problembearbeiding tar årsak-virknings diagrammet utgangspunkt i virkningen; uønsket virkning = ubehag (eller ønsket virkning = behovsoppfyllelse). Dette noteres i klare ord i en rute til høyre. Årsaksstrømmer Deretter tegnes en horisontal linje som en pil fra venstre. Mot denne pilen tegnes fire nye linjer; disse representerer strømmer av mulige årsaker til den registrerte virkning. Fire vanlige strømmer av hovedårsaker er (de 4 m`er): - Menneske - Maskin - Metode - Miljø

Når dette er gjort er vi klare til å fylle ut konkrete mulige årsaker.

THOMAS WOLF

Side 16

Systematisering Årsak-virkningsdiagrammets hensikt er primært å gi en oversikt over mulige problemårsaker for å gjøre den videre analysen lettere. Her er det snakk om å finne så mange mulige årsaker til problemet som overhode mulig. Disse systematiseres ved at de fremsatte forslagene ordnes til den hovedgruppen hvor de naturlig hører hjemme.

Praktisk utføres dette arbeidet som gruppearbeid. Diagrammet tegnes opp på en tavle eller på en stor papirflate som festes til veggen. Deretter noterer medarbeiderne hver for seg alle ideer og forslag de måtte ha. Her gjelder det å få fram flest mulig ideer. For eksempel kan man si at alle må ”produsere” minimum 15 forslag hver før man bryter tenkepausen. Når alle har tømt seg, leses et og et forslag høyt og kommenteres slik at alle forstår hva det går ut på, før det skrives opp ved den strøm av hovedårsaker den tilhører. Prioritering Neste skritt er å velge de årsakene som virker mest sannsynlige som hovedårsaker til problemet (den uønskede virkningen). Prioriteringen kan praktisk gjennomføres ved at hver enkelt får for eksempel fem stemmer som skal foredeles på de årsakene man tror er viktigst. Resultatet markeres ved at de årsakene som har fått flest stemmer ringes inn. De prioriterte årsakene kan så omdefineres til ”virkninger” og settes inn i ruten til høyre, og deretter utsettes for nok en gang med årsak-virkningsdiagrammet. (Dette er ikke nødvendig ved enklere problemstillinger.)

THOMAS WOLF

Side 17

Derved går en stadig dypere blant flere av de årsakene som ligger til grunn for den uønskede virkning, og vi finner til slutt en eller flere sentrale årsaker som vi vil koste på oss å undersøke noe nærmere. Disse ”noe nærmere”-undersøkelsene vil i første omgang være å skaffe fram data og facts rundt årsakene. Dette kan blant annet gjøres ved hjelp av den øvrige organisasjonen. Hensikten er hele tiden å skape et best mulig grunnlag for å utvikle gode løsninger.

Fase 4

Valg av løsning

Hva kan gruppen oppnå? Gruppen må nå utforme mest mulig nøyaktig hva man vil kunne oppnå med endringen/den nye ideen. Målet må uttrykkes i form av en målbar størrelse, dvs. i antall/mengde angivelse eller en beskrivelse av ønsket situasjon. Videre må man si noe om i hvilken form resultater vil kunne sees og når. Prioritering For å få oversikt over forslagenes kvalitet, bør det listes opp fordeler og ulemper ved de eksempelvis tre forslagene som prioriteres. Ta deretter stilling til hvilke fordeler og ulemper som skal telle mest. Konsekvensanalyse For de forslagene man velger å utvikle videre må det gjennomføres en kostnads/fordels-analyse. Dette innebærer opplisting av økonomiske konsekvenser for de respektive forslag. Kostnadene vil kunne bestå av investeringer i form av utstyr, ominnredning, evt. nye medarbeidere m.v.. I tillegg må det angis hva driftkostnadene pr. år beløper seg til. På fordelssiden må det angis hva dette kan medføre av besparelser og fordeler som redusert bemanning, raskere saksbehandlingstid, mindre feil og lignende. Selv om fordelene ikke økonomisk kan beregnes bør de likevel nevnes. Hvis mulig bør man også si noe om hva kostnadene og fordelene vil være på kort og noe lengre sikt.

Fase 5

Beslutning

Beslutningsfasen innebærer å klarlegge hvem som skal ta beslutning og hvilke informasjoner som er nødvendig for å kunne treffe nødvendig balg av alternativ. Det er nødvendig at beslutningen treffes så nær ”kilden” som mulig; dvs. at de saker som kan avgjøres i egen avdeling/egen gruppe, blir avgjort der – unngå unødvendig byråkrati.

THOMAS WOLF

Side 18

Det er viktig at lederen (beslutningstakeren) får den støtte han måtte behøve i denne fasen, i form av konkret og kvantitativ informasjon. Vi bør derfor spørre oss: Hva trenger lederen for å kunne ta beslutning? Spesielt bør vi her være oppmerksom på om forslagene er i konflikt med regelverket eller generell praksis i bedriften for øvrig, eller om de vil forstyrre andre tiltak. Det må også avklares om de nødvendige ressurser er tilstede for å gjennomføre de endringer som forslagene innebærer, eller om de må hentes utenfor egen avdeling eller egen organisasjon. De forslagene som prosjektgruppen kommer fram til må dokumenteres kort og oversiktlig. Dokumentasjon skal tjene både som presentasjonsgrunnlag for beslutningstakeren og som informasjon til berørte, om hva forslaget går ut på og hvilken beslutning som er fattet.

Fase 6

Gjennomføring

Beslutningstakeren (lederen) er i prinsippet ansvarlig for gjennomføringen av alle besluttede forslag. Naturligvis kan det praktiske ansvaret delegeres til

THOMAS WOLF

Side 19

prosjektgruppen – eller andre, men beslutningstakeren skal sørge for å holde seg informert om fremdriften. Vesentlige planavvik bør ikke forekomme, det er derfor viktig å ta opp gjennomføringsplanen til bred diskusjon før arbeidet igangsettes for å få vurdert om planen er realistisk. Arbeidet må selvsagt tilpasses organisasjonens øvrige arbeidsoppgaver. Er man avhengig av assistanse fra andre avdelinger, må man forsikre seg om at disse har ledig kapasitet på det tidspunktet deres assistanse er ønskelig/nødvendig. Det er likeledes nødvendig at man beskriver nøye hvilken assistanse man ønsker.

Fase 7

Resultatvurdering

Etter noen tid – fortrinnsvis et forutbestemt tidspunkt – skal i gangsatte aktiviteter følges opp. Vi må få vurdert om tiltaket har gitt de forventede resultater og om det har vært positive og/eller negative bi effekter. De resultater som er oppnådd og de erfaringer som er gjort skal dokumenteres og alle interessenter skal informeres. Informasjonen skal utformes slik at alle, også de som ikke har vært involvert i prosjektarbeidet, kan forstå innholdet og forholde seg til resultatene, og dermed ta del i de erfaringene som er gjort. I tillegg skal dokumentasjonen arkiveres slik at organisasjonen har erfaringsgrunnlag å benytte når man eventuelt skal sette i gang liknende tiltak. et

THOMAS WOLF

Side 20

Del 2 – Mennesket
Hva styrer vår atferd

Atferd: Min måte å : Persepsjon: Min måte å oppfatte hendelser i min omgivelse. Den informasjon jeg gir meg (den tolkning jeg gjør), som er grunnlag for mine handlinger. I vårt daglige liv opplever vi at det er hendelsene rundt oss som er grunnlaget for våre følelser og derigjennom styrer vår atferd. Det er ikke uvanlig å møte negative mennesker en mandag, etter at de har vært på hytta i weekenden i sammenhengende regnvær. På hytta har familien kranglet og barna har vært en plage. Når man kommer på jobben på mandag er man fremdeles sur og kundene oppleves masete, og uvanlig mange av dem ringer for å klage på bagateller og de han kontakter er negative til det meste. Resultatet er at en person som lever av å selge, nesten ikke får solgt noe. Med vårt utgangspunkt betyr det at regnværet har skylden for at den nevnte selgeren er i dårlig humør og derfor har solgt lite. Kan dette være riktig? Andre har jo opplevd nøyaktig det samme regnværet, men er i godt humør og har overskredet dagens salgsmål. oppføre meg på være på handle på

THOMAS WOLF

Side 21

Forhold som påvirker atferd
a. Ytre faktorer: Andres atferd påvirker min atferd og mine følelser positivt eller negativt. Hendelser som for eksempel været, påvirker også min atferd.

b. Indre faktorer: Mitt humør påvirker min persepsjon og atferd. (Er jeg sliten og sur oppleves min samboer masete) Forhåndsinformasjon (andres meninger) påvirker min persepsjon. (Jeg ser det jeg forventer) Verdier og innstillinger virker selektivt på min persepsjon. Jeg ser lettere det som hjelper meg å realisere mine verdier – nå mine mål Mitt humør påvirkes for øvrig også mine verdier. Ønsker og forventninger skjerper oppmerksomheten overfor det som samsvarer med ønskene. (Jeg ser det jeg ønsker å se)

c. Selvbilde: En persons selvbilde, personens oppfatning av seg selv, har avgjørende innflytelse på hans atferd. Hvis da det er miljøet, for eksempel andres reaksjoner overfor meg som former mitt selvbilde, betyr det at miljøet virker bestemmende på min atferd? d. Selvpåvirkning: Kan jeg selv gi meg informasjoner som påvirker min atferd – slik at jeg oppfører meg slik jeg på forhånd kan bestemme? Selvpersepsjonsteorien: Siden det er mine innstillinger, verdier og følelser som styrer mine handlinger, så tolker jeg andres verdier og innstillinger ut i fra deres handlinger.

THOMAS WOLF

Side 22

”JEG” – om å ta ansvar
”Jeg” er en fri og uavhengig instans i personligheten. Mine reaksjoner på ytre og indre faktorer er et resultat av mine OPPFATNINGER om dem. Det er min oppfatning av regnvære som styrer mitt humør og min atferd. – Det er ikke regnværet som sådan som styrer min atferd. OPPFATNINGER er tillært og kan endres. Det er ”jeg” som velger oppfatninger og derfor jeg som er ansvarlig for mine handlinger. Jeg kan ikke legge skylden på miljøet (ytre eller indre faktorer). OM Å NÅ MÅL Har jeg satt meg mål – er det mitt ansvar å opptre formålstjenlig for å nå målet. Jeg må opptre slik at andres reaksjoner og tolkninger av mine signaler er i tråd med hva jeg ønsker å oppnå. Shapiro: Hva er ditt (dine) mål med livet? Hva er din hensikt med det du gjør? I hvilken utstrekning gjør du fremgang i forhold til de mål du har satt deg? Hvordan vet du at du gjør/ikke gjør fremgang? Hvordan bærer du deg at for å få greie på om du gjør fremgang eller ikke?

KOGNITIV DISSONANS Opplevelse av konflikt mellom egne ønsker/verdier og egen handling. ANGST FOR FORANDRING Forandring innebærer å gå fra noe kjent til noe ukjent.

THOMAS WOLF

Side 23

HVORFOR UTSETTES HANDLINGER

(som kan medføre forandring)

Tenk igjennom: Hvis jeg er irritert over min venns uvane med å drikke for mye på fester – hvorfor tar jeg det ikke opp med han? Hvis jeg har bestemt meg for å bruke mer tid på omsorg for min gamle bestemor – hvorfor gjør jeg det ikke? Hvis jeg har lyst til å be med ut en person jeg er begeistret for – hvorfor tør jeg ikke? Hvis jeg ønsker å få god karakter til eksamen i ”kontekinte”-fag med toveis fintefordypning i seriøs kvantabløffing og usannsynelig illusjon simuleringer – hvorfor leser jeg ikke?

Rådgivning
Påvirkning av andre
Mennesker handler fordi de selv vil det – ikke fordi vi ønsker det. Hvert menneske vi møter er et enestående individ forskjellig fra alle andre. Derfor må vår atferd som leder eller selger forandres hver gang vi har med et nytt menneske å gjøre. Alle har sine individuelle oppfatninger som vi må forholde oss til. Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre. Salg er å få andre til å kjøpe. I begge tilfeller er det om å gjøre å få mennesker til å handle slik vi vil. Dette krever

THOMAS WOLF

Side 24

kunnskap om menneskers atferd og evne til å utnytte denne kunnskapen ved å opptre som en rådgiver.

Hva er en rådgiver
En rådgiver er en person som hjelper andre til å løse sine egne problemer. Som leder eller selger er du en rådgiver. En rådgiver skaper tillit – han avdekker problem – han skaper aksept for problemet – han redegjør for en løsning av problemet – og han oppfordrer til handling slik at man løser sitt eget problem. Dette kalles de rådgivende ferdigheter – ferdigheter vi benytter for å motivere andre til å handle slik vi ønsker – fordi de selv vil det. To typer problemer: Vi kan dele de problemer og utfordringer vi møter som rådgivere i to grupper; 1. Oppgaveproblemer 2. Samværsproblemer Vi har god trening i å bearbeide oppgaveproblemer, her brukes logiske problemløsningsteknikker som både vår kultur og skolegang er bygget rundt. Samværsproblemer derimot, har skolene gitt oss lite trening i, men samtidig er disse de viktigste og ofte vanskeligste utfordringene vi får stri med som både leder og selger. Som leder (og selgere) skal vi alltid ha ærlige hensikter og handle ut i fra en etikk vi kan stå for også som privatperson. Vi må unngå å bruke vår argumentasjonsteknikk til å manipulere andre. Men selv om våre hensikter er ærlige skal vi være klar over at mennesker er oppdratt med en sunn skepsis til alt fremmed og vil helst unngå forandringer. De vil derfor ofte prøve å unnvike tilbudet om hjelp og råd.

THOMAS WOLF

Side 25

Fire grunner til ikke å motta råd:
1. Ingen tillit - jeg kjenner deg dårlig og vet ikke om jeg vil åpne meg for deg kontaktskapning Ingen problemer - jeg innser ikke på hvilken måte jeg skulle ha et problem og behov for hjelp kartlegging Ingen løsning - jeg innser ikke hvordan ditt forslag eller din løsning kan hjelpe meg redegjøring Ingen hast - jeg frykter forandring og tør ikke ta ansvar oppfordring

2.

3.

4.

Ingen tillit
Vår oppdragelse og vår erfaring har lært oss at vi ikke skal stole på alle mennesker. Folk må vinne vår tillit før vi åpner oss for dem. Troverdighet Tillit skaper du ved din måte å være på – din atferd (se selvpersepsjonsteorien). Du må oppleves troverdig. Troverdighet får du gjennom din FREMFERD. Din måte å være på må harmonisere med mine normer og etiske verdier. Videre må dine HENSIKTER oppleves ærlige og interessante for meg. Og til slutt må du ha KOMPETANSE som jeg respekterer – ellers vil jeg ikke ha tiltro til det du forteller meg. Empati (Innlevelsesevne) Empati er evnen til å identifisere seg med hvordan andre føler og tenker. Å vise forståelse for andre mennesker bygger tillit. Ved å vise forståelse for mine problemer åpner du for min vilje til å lytte til dine forslag og synspunkter.

THOMAS WOLF

Side 26

Er du i en salgssituasjon skal du være klar over at en kunde ikke kjøper dine produkter hovedsakelig fordi de forstår selv produktene – men fordi de føler at du forstår dem.

Ingen problemer
Jeg ser ikke at jeg har et problem, i alle fall ikke et jeg synes er verd å behandle eller ta alvorlig. Din oppgave som rådgiver/leder er å få meg til å erkjenne forhold i min situasjon som er i disharmoni (se kognitiv dissonans). Jeg må se hva i min nå situasjon som ikke er i samsvar med mine ønsker og mål. Gjennom denne erkjennelsen vil jeg motiveres til å ta problemet på alvor og dermed være villig til å gi deg informasjon, slik at du kan hjelpe meg/gi råd. Vedr. motivasjon: Jeg gjør noe fordi jeg selv vil det – ikke fordi du vil det Spørring Skal du kunne gi råd, må du samle fakta om min situasjon – du må få meg til å åpne meg å fortelle. Her er kunsten å kunne stille åpne spørsmål som jeg ikke kan svare ja eller nei på, men som krever at jeg må fortelle. Har du først fått meg til å snakke, kan du etter hvert styre samtalen ved å stille korte konkrete spørsmål til det jeg har fortalt, som gjør at jeg må gå i dybden på de temaene du er interessert i. Jo dypere og mer detaljert du får meg til å gå, jo nærmere mine følelser, ønsker og verdier kommer du. Gjennom dette vil jeg kunne oppleve konflikt mellom nå situasjon og ønsket situasjon (kognitiv dissonans) og dermed akseptere at jeg har et problem. (Den som styrer spørsmålene – styrer samtalen!) Lytting En forutsetning for å skape tillit og få info., er at du har evnen til å lytte. En forutsetning for å stille de riktige spr.mål. er også at du har evnen til å lytte. En forutsetning for å kunne styre en samtale/diskusjon er evnen til å lytte. Det er gjerne slik at den som sier minst har størst innflytelse på en diskusjon og dens konklusjoner. Det er utrolig hvordan du kan ved å lytte til en person kan få han til å diskutere med seg selv, trekke egne konklusjoner å dermed erkjenne og løse sine egne problemer.

THOMAS WOLF

Side 27

Aksept Når du har kartlagt mine problemer ved å lytte til hva jeg har å fortelle, er det viktig å skape en felles forståelse av problemstillingen. For å oppnå dette skal du gjenfortelle det jeg har sagt, ved å nevne alle nøkkelpunktene i din problemanalyse. Denne oppsummeringen skal inneholde: den nåværende situasjon mine mål og ønsker de hindringer jeg opplever for å nå mine mål

Når dette er gjort ber du om min aksept for at det du har oppsummert er i tråd med min opplevelse av situasjonen/problemet. Enten svarer jeg ja (og da er det jo greit) eller så svarer jeg ja, men ……, og da vil jeg automatisk fortsette å fortelle deg om og utdype min problemforståelse, og dermed korrigere din oppsummering. Slik vil vi fortsette til begge er enige om problemanalysen ved at jeg kan svare ja på din oppsummering.

Ingen løsning
Jeg ser at jeg har et problem, men jeg ser ikke hvordan det kan løses, eller hvordan DU kan bidra med en løsning (råd). Din oppgave er å ”selge” meg en løsning på problemet slik at jeg ”kjøper” dine argumenter og synspunkter og derved gjør de til mine egne. Argumentasjon Det viktigste med din presentasjon av et forslag til løsning er at du logisk følger de elementene vi har blitt enige om gjennom vår felles problemanalyse. Hvert argument som er et logisk svar på beskrivelser jeg selv har uttrykt, er mulig for meg å motargumentere uten å motsi meg selv. Jo dyktigere du har vært til å lytte til hva jeg har fortalt, jo lettere er det for deg å lage en argumentasjonsrekke jeg må akseptere, fordi de langt på vei inneholder mine egne synspunkter. En ting er at jeg aksepterer dine argumenter og synspunkter fordi jeg ikke kan motargumentere dem – en annen ting er om jeg adopterer dem som mine egne.

THOMAS WOLF

Side 28

Personlig motiver I denne sammenheng er det viktig at dine argumenter har appell til mine personlige verdier, ønsker og mål. Personlig ønsker og behov kan i denne forbindelse deles i fire grupper: 1. Kontroll og handlefrihet 2. Beundring (å bli sett opp til) 3. Popularitet (å unngå konflikter) 4. Faglig respekt Din oppgave er å vise meg hvordan jeg oppnår det jeg ønsker (for eksempel beundring) ved å gjøre slik du foreslår. Dersom du når frem med ditt budskap vil jeg dermed ”kjøpe” dine råd – ikke fordi du vil det – men fordi jeg selv ønsker det.

Ingen hast
Jeg se hva jeg bør gjøre, men ønsker ikke å forplikte meg og prøver å utsette å gjennomføre det vi er enige om. Jeg ønsker å vente og se – kanskje problemet ikke er så stort som det synes i dag. Dessuten har jeg så mye annet jeg må gjøre først. Årsaken til at jeg ønsker å utsette eller unngå å gjøre det vi er enige om, er som nevnt tidligere – angst for forandring – angsten for det ukjente. Din oppgave ligger i å få meg til å erkjenne at jeg er redd, og hva jeg er redd for. Dette stiller igjen krav til din evne til å lytte og stille spørsmål. Det krever også forståelse og oppriktighet fra din side slik at jeg ikke går i forsvarsposisjon. Når du har avklart hva jeg frykter, er det din evne til å gjøre meg trygg som er avgjørende for om jeg tar en endelig beslutning. I denne sammenheng må du først få meg til å se at fordelene ved å handle er større enn ulempene. Et vanlig spørsmål vil være:

Hva er det verste som kan skje?

THOMAS WOLF

Side 29

Dette settes opp i en T-konto og måles opp mot hva som kan oppnås – min belønning. Her må du gå tilbake til mine personlige ønsker og behov (i forrige avsnitt) som var grunnlaget for at jeg ”kjøper” ditt råd. I tillegg til dette kan du tilby å ta del i risikoen. Dette innebærer at jeg kan kontakte deg når jeg føler behov for hjelp. Hvis noe skulle gå galt så står du fram og tar din del av ansvaret. I denne sammenheng er vi tilbake til utgangspunktet – tillit. Har jeg tillit til deg som person, vil jeg også ha tillit til din vurdering og ditt tilbud om støtte.

Oppsummering
DE RÅDGIVENDE FERDIGHETER: Kontaktskaping Kartlegging Aksept Redegjøring Oppfordring Evne til å skape tillit og trygghet slik at mennesker tør å åpne seg. Evne til å stille spørsmål og lytte slik at de egentlige Problemer og frustrasjoner avklares. Evne til å sikre at det eksisterer en felles forståelse av situasjonen. Evne til å fremlegge synspunkter og argumenter slik at løsningen oppleves som ens egen. Evne til å skape trygghet slik at den foreslåtte løsningen gjennomføres.

THOMAS WOLF

Side 30

Del 3 - Service Management
Innledning
Profesjonell ledelse av servicevirksomhet stiller andre krav enn ledelse av produksjonsbedrifter. I service finner produksjonen, levering og forbruket sted i ”sannhetens øyeblikk” i et samspill mellom kunde og servicepersonale. En servicebedrifts mulighet for å skape kvalitet og produktivitet er derfor avhengig av personalets evne og vilje til å yte den service som kundene krever og forventer. Dette medfører at personalledelse ikke er en støttefunksjon, men en strategisk funksjon for den øverste ledelse. I denne sammenheng er ledernes kommunikasjonsevne blitt mer og mer sentral. Lederen skal kunne formidle bedriftens forretningside, normer og verdiger til all, på en slik måte at det utvikles samsvar mellom bedriftskulturen og selskapet idegrunnlag. Gjennom dette samsvaret sikres bedritens konkurranseevne.

Særpreg ved salg av service
Service er ikke noe materielt man kan vise fram. Og fordi det ikke finnes noen fysisk gjenstand, er det en rekke forskjeller mellom produktsalg og tjenestesalg. Produktsalg Konkret, synlig produkt Eiendomsforhold overføres Selgeren produserer Varen kan distribueres Kan lagres Kan demonteres før kjøpet Kan selges indirekte Tjenestesalg: Immateriell opplevelse Eiendomsforhold eksisterer normalt ikke Produksjon og forbruk foregår samtidig Kjøperen medvirker i produksjonen Selgeren må ”distribueres” Kan ikke lagres Eksisterer ikke før kjøpet Direkte kontakt normalt nødvendig

Produksjon går forut for forbruk -

De fire hovedegenskapene som er spesielle for servicesektoren er at service er ikke-materiell, at det er en aktivitet, at produksjon og forbruk henger sammen og at kunden medvirker i produksjonen. Disse særtrekk får en avgjørende innflytelse på ledelse, planlegging og markedsføring av service.

THOMAS WOLF

Side 31

Service-ledelse
Ledelsesprinsippet i service-sektoren er preget av at den sentrale forretningside ikke er noe som kan vedlikeholdes av et teknisk produksjonsanlegg, men noe som må vedlikeholdes kontinuerlig organisasjonsutvikling der skjæringspunktet mellom marked og organisasjon hele tiden står i fokus. I denne sammenheng står utvikling av ”service-formelens” fem strategiske elementer sentralt.

Uten denne ”service-formelen” har ikke McDonalds noe serviceprodukt, man bare udifferensiert matservering hvor de forskjellige serveringssteder er uten identitet. Etableringen av en ny service eller et nytt foretak dannes ved at det skrapes en formel. Utviklingen av konsept, valg av segment, etablering av leveranse-system og utforming av image svarer til produktutviklingen i industribedrifter. Service er ikke noe man skaper ved å lære personalet å smile til kunden ved skranken. Det er ikke det, det er snakk om. Et vennlig smil og et blad å lese i under en timelang ventetid er ingen løsning. Det gjelder å bevisstgjøre drifts-systemet, ikke å lappe på det. Vi må lære oss å tenke i baner som IKKE tar utgangspunkt i bilder av en produksjon, men skapelsen av en opplevelse. Det er store uutnyttede ressurser å hente for servicebedrifter ved å gi medarbeiderne lov til å fungere som selvstendige serviceytere. De må bli gitt ansvar, i stedet for å bli kontrollert. Men det betinger at vi har et system bak, som gir medarbeiderne trygghet slik at de tør.

THOMAS WOLF

Side 32

Markedssegment
Markedssegmentet er grunnlaget for utformingen av hele Service Managementsystemet.

Situasjonsanalyse
Utviklingen av en langsiktig markedsstrategi vil være en sentral strategisk oppgave for enhver service-organisasjon. Utgangspunktet vil være en situasjonsanalyse av: sammensetningen av det lokale marked hvilke markedsandeler vi har og hvordan de utvikler seg hvilke kundegrupper som bidrar mest til vår lønnsomhet konkurrentenes sterke og svake sider i det lokale marked hvilke konkurransefortrinn vår bedriftskultur gir

Neste skritt vil være å bedømme den fremtidige markedssituasjon, med en tidshorisont fra ett til tre år. Hvilke deler av markedet vil man satse spesielt på? Hvilke utstikkingstendenser preger de enkelte segmentene det satses på?

Strategispennvidde:

THOMAS WOLF

Side 33

Markedsinndeling (segmentering)
Antall segmenter markedet bør deles i, avhenger av konkurransesituasjonen. Jo mer konkurransepreget markedet er, desto større krav til bevisst segmenteringsstrategi. Det er her snakk om å posisjonere seg i markedet, både ved hjelp av differensiering av våre tjenester og ved en oppdeling av markedsområder/brukergrupper. Målet med segmenteringen er å kunne tilby tjenester som tilfredsstiller kundens helt spesielle behov, samtidig som man gjør det lettere å kommunisere budskapet til den det angår. Valg av markedssegmenter må ta hensyn til den kompetanse vi besitter og de forhold vi arbeider under, slik at de tjenestene vi ønsker å selge oppleves av kundene som den serviceytelse de er ment å være. Det må være overensstemmelse mellom vår innsikt og de ”signaler” vi sender ut, og kundens opplevelse av oss. Foruten å segmentere etter kundens behov, må vi også se på hans vilje og evne til å medvirke i produksjonen av tjenesten. Et belysende eksempel fra gamle dager (brukes som gjenganger): Hvorvidt Telebank vil være et godt tilbud for en bankkunde er avhengig av om det i bedriften eksisterer tilstrekkelig teknologisk forståelse eller om det er interesse for å skaffe seg slik forståelse. I tillegg må vi huske at en kunde som oftest ønsker å skifte mellom ulike servicenivåer og medvirkningsgrad. Eksempel: En bankkunde som en dag kjøper sine banktjenester ved hjelp av minibank, vil gjerne neste dag foretrekke å kjøpe de samme tjenestene i skranken pga. den personlige servicen. Dette medfører at vi må være forsiktige med å forenkle vår segmenteringsstrategi slik at den skaper en unødvendig båsetenkning i vårt markedsarbeid.

THOMAS WOLF

Side 34

Servicekonsept
Servicekonseptet er et samlebegrep for de fordeler vi tilbyr våre kunder – både fysiske og psykologiske eller følelsesmessige. Med andre ord, alle de elementene som er med på å bestemme kundens valg. Dette betyr at servicekonseptet må inneholde hele det strategiske tjeneste- og idegrunnlaget som er utgangspunktet for vår virksomhet i markedet. Begrepet kan deles i fire hovedelementer som hver for seg krever en avklaring og bevisstgjøring: Forretningside Servicepakke Kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk) Kvalitetsnormer

Forretningside
I utformingen av et totalt servicekonsept er det viktig først å avklare hva vi mener at vår hensikt i markedet er (Why are we in business?), og hvilken filosofi som skal prege vår virksomhet. Er vi i denne sammenheng i angrepsposisjon med nye produkter eller på vei inn i nye markedsområder. Eller er vi en av markedslederne og av den grunn i forsvarsposisjon mot nye inntrengere? Ut fra dette må så vår servicetankegang utformes slik at vi kan heise vårt ”flagg”. Ønsker vi i denne sammenheng å fremstå som en trygg og konservativ bedrift, eller er det vårt ønske å være risikovillige og dermed oppleves nytenkende og original? Er det viktig å oppleves som fleksible og handlekraftige eller er det nødvendig og opptre korrekt og feilfritt? Selv om det kan være fristende, kan man ikke være alt for alle. Gjennom en bevisst forretningside må det gjøres valg, og disse valgene vil få betydning for hvilke tjenester vi kan tilby og hvordan de skal selges.

Servicepakke
Denne pakken kan sammenliknes med en industribedrifts produkt, men må i servicevirksomhet beskrives som den TOTALE tjenesteopplevelsen kunden får når et serviceprodukt kjøpes.

THOMAS WOLF

Side 35

VI DELER SERVICEPAKKEN I:
- KJERNETJENESTEN, som er selve produktideen, dvs. det vi tar oss betalt for. (I en restaurant, selve maten) som er de ytelsene som er med på å påvirke kundens opplevelse av kjernetjenesten. Disse kan være både fysiske og sanselige.

- PERIFERITJENESTEN,

Utformingen av en kjernetjeneste vil i mange tilfeller gi seg selv og den vil vanligvis forandres lite over tid. Det er derfor valg og utforming av periferitjenestene som til daglig vil være det viktigste konkurransemiddel man rør over. Sett med kundens øyne oppleves servicebedrifters produkttilbud som svært like (for eksempel forsikring), dermed vil det være gjennom periferitjenestene et selskap kan skape originalitet og gjenkjennelse. Eksempler på periferitjenester kan være: ulike typer tilbehør, interiør/lay-out, evne til å skape medlemsfølelse og tilhørighet (for eksempel Teletjenesten Trådløs Familie), det å være en opplevelse/severdighet (for eksempel IKEA, Aker Brygge) og i tillegg betjeningens evne til å skape kontakt og gi råd. Periferitjenestene kan sammenliknes med kronbladene på en blomst. De er ikke selve blomsten, men de gir blomsten dens utseende og tiltrekningskraft.

THOMAS WOLF

Side 36

Satsing på kvalitetsutvikling av periferitjenestene vil normalt være en gunstig konkurransestrategi fordi investeringene er lave i forhold til den kvalitetsforbedring kunden mener å oppleve. Denne effekten vil danne følgende gode sirkel i organisasjonen.

Hvis man derimot velger å bedre en servicebedrifts lønnsomhet gjennom innsparing i driftskostnadene, ved å redusere kvaliteten på periferitjenestene, vil denne gode sirkelen raskt omdannes til en ond – selv om den høye kvaliteten på kjernetjenesten opprettholdes. Resultatet vil kun være kortsiktige marginale besparelser, samtidig som vår markedsprofil vil ødelegges, med de negative langtidsvirkninger dette vil medføre.

Kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk)
De fleste tjenester er et resultat av sosiale handlinger som finner sted direkte mellom kunden og kundebehandlere.

THOMAS WOLF

Side 37

Valg av serviceform og –nivå på disse kontaktpunktene er en viktig del av servicekonseptet. Hvordan kunden opplever denne kontakten vil ha vesentlig betydning for hans opplevelse av den tjenesten som er ”kjøpt”. Det er derfor viktig at disse kontaktpunktene utformes ut fra en bevisst strategi, og i samsvar med det øvrige servicekonsept. Disse beslutningene vil i neste omgang danne utgangspunktet for utformingen av serviceleveransesystemet.

Kvalitetsnormer
Problemet med å definere kvalitetsnormer innen servicearbeidet er at det ikke finnes objektive kriterier for kvalitetsmålinger slik som innenfor industri. Det er kundens subjektive opplevelse av tjenesteytelsen som er kvalitetsmålet. Eksempel: Å måle teknologiens tid på en kassetransaksjon i bank, sier lite om kvaliteten på ytelsen, derimot vil en måling av kundens OPPLEVELSE av tiden si oss mye. Kundens krav til kvalitet på serviceytelser vil være helt individuell. Kvalitet i denne forbindelse er et relativt begrep, målt som forholdet mellom opplevd resultat av ytelsen og forventet resultat.

Målet er å skape ”merverdi” ved å gjøre telleren større enn nevneren. Selv om kvalitetsbegrepet er bestemt av kundens individuelle opplevelse, er vi selv også med på å påvirke nevneren i brøken gjennom vår massekommunikasjon omkring hvor fortreffelige vi er som samarbeidspartnere ”for akkurat deg” evt. tilby landets beste kundesentertjenester/betjening. På denne måten vil vi overfor samme kunde, over tid, oppleve at forventningen til servicekvaliteten forandrer seg, både pga. massepåvirkningen og vår behandling av kunden fra gang til gang. For å sikre best mulig servicenivå bør kvalitetskontroll og ansvar delegeres helt ut i linjen til serviceleddet. Det er disse medarbeiderne som har størst glede av og interesse for å opprettholde kvaliteten – fordi de selv opplever kunden på kroppen.

THOMAS WOLF

Side 38

Serviceleveransesystem
Serviceleveransesystemet er fellesbetegnelsen for produksjon, distribusjon og forbruk av tjenestene. Det består av den interne organisasjonsstruktur, personalet og kundene. Personalet produserer og leverer i samarbeid med kundene selve serviceytelsen. Samspillet her har betydning for kundens kvalitetsopplevelse og kapasiteten i systemet. Dette vil igjen påvirke produktiviteten og derigjennom foretakets økonomiske resultater.

Organisering
Utforming av en organisasjon må ta utgangspunkt i den valgte markedsstrategi med tilhørende servicekonsept, for å gjenspeile disse i den interne arbeidsorganiseringen. Arbeidsrutinene må våre utformet slik at kundebehandlerne kan yte den servicegrad kunden forventer og bedriften ønsker. Layout og tekniske løsninger må formidle selskapets markedsorientering. Under utformingen av en serviceorganisasjon er det nødvendig å ta utgangspunkt i den leveransekjede som skal til for å produsere en tjeneste, og det nettverk av roller som utgjør denne kjeden. Det innebærer at man ofte må bryte ned den gamle lederstrukturen og organisasjonsinndelingen som er bygget opp rundt INTERNE arbeidsrutiner og tradisjonelle fagområder. Det er med andre ord produksjonslinjen fram til kunden som må være stammen i en organiserings ide. Ut fra dette må man sørge for at software/teknologi innstalleringene og den fysiske utformingen av arbeidsplassene BYGGER OPP UNDER denne linjen og ikke blir en begrensning som organisasjonen må bygges opp rundt. I et slikt arbeid er det viktig ikke å fordype seg i detaljer, men hele tiden avklare hvilke arbeidsfunksjoner som er mest kritiske og MÅ fungere, og som må følges opp spesielt dersom leveransen fram til kunden skal gli.

Personalledelse
Det viktigste elementet i serviceleveranse-systemet er personalet. Gjennom vår personalledelse må vi på den ene siden ta hensyn til medarbeidernes behov og situasjon, og på den annen side selskapets behov for kunnskap, innsats og holdninger. Siktemålet er således å skape sammenheng mellom de behov som den enkelte medarbeider har og de oppgaver og handlinger virksomheten krever. Dette krever at ledelsen konkrete planer for motivasjon, opplæring og rekruttering, og at organisasjonen kan utvikle et karrieresystem som sikrer alle

THOMAS WOLF

Side 39

ansatte et laringsmiljø med mulighet for jobbforandring. Skal man lykkes på lang sikt, må man oppfylle de ansattes forventninger til (og behov for) personlig utvikling. Personalledelsen må ta utgangspunkt i det faktum at det hos et menneske som ikke er styrt av instrukser og regler, men har frihet til å kunne ta ansvaret for ideer og tiltak, vil frigjøres ressurser som vil være til nytte både for medarbeideren selv og for foretaket som helhet. Dessuten vet vi at en medarbeider som ikke har nødvendig informasjon ikke kan ta ansvar, mens en som har tilstrekkelig informasjon ikke kan unngå å ta ansvar. MOTIVASJON Vi kan enkelt si at skal medarbeiderne fylle sin funksjon i et serviceleveransesystem, må de trives i jobben. Ledelsen må engasjere seg direkte overfor medarbeiderne for å motivere dem til å utføre arbeidet i tråd med den serviceholdningen som er ønskelig. Med denne bakgrunn er det en viktig lederoppgave å ta hensyn til medarbeidernes ulike sosiale situasjoner og livsstadier, med tilhørende ønsker og behov om utvikling, trygghet, stabilitet m.v. Det må være en individuell tilpasning med mulighet for jobbforandring og opplæringsmuligheter REKRUTTERING Bevisst rekruttering må lære et konkret tiltak i personalpolitikken. Det må legges vekt på å finne fram til nye medarbeidere som har evne og vilje til å oppfatte og utvikle sin forståelse av service. Vi kan ikke lenger rekruttere medarbeidere kun ut fra en bestemt gruppe/avdelings behov for fagkompetanse. I større grad enn tidligere må vi finne medarbeidere som glir naturlig inn i det eksisterende sosiale miljø og som har kunnskap og forståelse for vårt servicekonsept. OPPLÆRING Et annet tiltak er opplæring. Siktemålet med opplæringen skal være å bidra til å nå de personalmål som er utformet. Opplæring vil, i tillegg til den rene kunnskapstilføringen, i stor grad rette seg mot å utvikle medarbeiderne til å være trygge på sine egne kunnskaper, kunne oppfange de signaler som kunden gir, og utnytte den handlingsfrihet som organisasjonen har lagt opp til. Opplæring i tekniske ferdigheter vil ikke lenger alene være det viktigste for medarbeiderne. Det vil være behov for å tilføre dem en bedre egeninnsikt og bedre forståelse for mellommenneskelige relasjoner. Dette stiller krav til lederne om å ha

THOMAS WOLF

Side 40

større innsikt i mellommenneskelige forhold og hva som styrer og påvirker enkeltpersoner i ulike situasjoner. Lederen må skape både treningsmuligheter og erfaringssituasjoner som kan bidra til at den enkelte medarbeider tør utnytte sine ressurser og muligheter i ”sannhetens øyeblikk”. Opplæring av medarbeiderne må ikke være det eneste man gjør for å bedre servicekvaliteten i en bedrift. Da blir dette hengende i luften som et isolert tiltak. Det må inngå som ett element i rekken av tiltak forbedre en serviceorganisasjon.

Kundeledelse
Som nevnt tidligere kan ikke en servicetjeneste oppstå uten at kunden deltar aktivt i produksjonen. Dette innebærer at kundeledelse er en parallell aktivitet med personalledelse. Siktemålet med vår kundeledelse vil være å skape produktivitet, kvalitetsopplevelse og tilhørighet. Det problem vi står overfor ved utforming av kundeledelse er at kunden ikke kan vurdere en tjenestes kvalitet før den er kjøpt. (Før det eksisterer den ikke!) Kundens valg av for eksempel en høyskole vil derfor i stor grad måtte basere seg på den ytre image men er i stand til å skape, foruten referanser og erfaringer fra tidligere forhold. Det blir et mål å skape en følelse av tilhørighet hos kunden, ikke bare til foretaket, men til den type tjeneste man har bestemt seg for å tilby. Tilhørigheten vil i stor grad være avhengig av den medvirkning kunden yter for å produsere tjenesten. Hvordan kan vi gjøre kunden produktiv? Nedenfor følger en sjekkliste over kritiske punkter vedrørende kundens bidrag i serviceleveranse-prosessen. Kan tidspunktet for etterspørselen påvirkes? Har kunden tid til overs når han/hun venter? Møter kunden oss ansikt-til-ansikt unødig? Utfører vi rutinearbeid kunden evt. kunne utføre selv? Forsøker kunden å hoppe over ledd i serviceleveransesystemer, evt. gjøre tingene selv? Spør kunden etter informasjon som er tilgjengelig annetsteds? Finnes det et lite antall kunder som forstyrrer serviceleveranse-systemet og dets kvalitet? Behersker kunden den tilgjengelige teknologien? Kan kunden gis mulighet til å velge mellom servicenivået?

I hovedtrekk fokuserer de nevnte punktene på kostnadssiden, ved at kunden i en eller annen grad medvirker i produksjonen og sparer penger og derved oppnår et

THOMAS WOLF

Side 41

gunstigere forhold mellom pris og kvalitet. Bankenes informasjons- og utbetalingsautomat eller telebank/nettbanktjenester vil være områder vi må være klar over at dette krever en opplæring av kunden. Eksempelet går på samspill mellom kunde og automatikk, men vi kan godt tenke oss at dette samspillet foregår på andre plan også. Banken kan for eksempel lære opp kunden til å bli sin egen bedriftsrådgiver på ulike finansielle, valutatekniske og andre spesialområder. Denne utviklingen av kunden må de øvrige medarbeiderne være kjent med og ta hensyn til i sin service igjen. Det nytter ikke at en ”avansert” kunde kommer og oppleverer at han er mer skolert enn bankfunksjonæren, og føler at de råd og ytelser banken gir ikke står i forhold til hva han forventer. Man må med andre ord sikre en samkjørt utvikling Som nevnt under kapitelet om servicekonsept vil kvalitet være et relativt begrep basert på kundenes individuelle opplevelse av servicen. Dersom forventningene er skrudd uforsvarlig opp, vil kundens aggresjon over opplevd kvalitetsgap ramme foretaket ved at det hindrer gjensalg eller bruk av tjenesten. Eksmpel: American Express har liten glede av at en kunde har anskaffet deres kredittkort, hvis han ikke benytter det. Det er derfor viktig at kunden gjennom sin medvirkning i serviceleveransen gis mulighet til å påvirke kvaliteten. Her snakker vi både om kvaliteten på selve servicepakken og på serviceleveranseprosessen. Kunden gjøres med andre ord medansvarlig for sin egen serviceopplevelse. I tillegg er det viktig at vi etablerer et system for å fange opp kundenes holdninger til vår serviceprofil slik at vi kan la dette påvirke vår totale service-filosofi. Et godt eksempel her er Vingreiser praksis med å dele ut vurderingsskjemaer til alle turdeltakerne den dagen de er på vei hjem. Svarene bearbeides i Sverige og returneres reisemålet i løpet av 1 uke. Som en oppsummering kan vi lang på vei si at kundeledelse innebærer de samme oppgaver som personalledelse; motivasjon, opplæring og rekruttering.

Motivasjon Opplæring Rekruttering

- motivere kundene til å medvirke i produksjonen slik vi ønsker - lære kunden å opptre produktivt i forhold til vår organisering - skape tilhørighet og omdømme blant den type mennesker vårt servicekonsept er tilpasset

THOMAS WOLF

Side 42

Image
Image er indre forestilling om virkeligheten som i stor grad er med på å styre atferd. Selv om den forestillingen mennesker måtte ha av en servicebedrift ikke er sann, er den allikevel hva vi kan kalle ”en sosial virkelighet”. Med dette som utgangspunkt så handler/ikke handler vi etter den virkeligheten vi oppfatter.

Kommunikasjonsmiddel
Ut i fra ovennevnte blir image et effektivt instrument for kommunikasjon og et nyttig verktøy for lederen. Klarer man som leder å øve innflytelse på enkeltmennesker eller grupper slik at de handler samordnet, innebærer dette store muligheter for at den image man greier å opparbeide, forsterker seg selv og blir selvoppfyllende når den først har slått rot. Fordi service ikke er konkret, øker betydningen av IMAGE. Forhold som bestemmer image for en servicebedrift vil være MEDARBEIDERNE og den KULTUREN organisasjonen har, de TJENESTENE som tilbys og de KUNDEGRUPPER som benytter selskapets tjenester. Med utgangspunkt i at image er et middel for ledelsen til å påvirke atferd med, vil man gjennom bevisst ubalanse mellom virkelighet og vår image kunne håpe på en forandring av atferd, slik at virkeligheten også blir forandret. Med dette menes at man må gå ut å binde opp en forandringsprosess ved å fortelle omverdenen at SLIK ER VI, og så ha en VANNTETT plan for å kunne nå dette målet. Her må man være bevist på hva man gjør. Gjennom å skape en usann image vil man raskt møte seg selv i døra og tape den tillit man allerede har. Image kan benyttes som bevisst virkemiddel overfor fire viktige målgrupper: KUNDER EGNE ANSATTE REKRUTTERINGSMÅLGRUPPER EKSTERNE BESLUTNINGSTAKERE o Politikere o Investorer/aksjonærer o Finansinstitusjoner o Andre interessenter (samarbeidspartnere/Leverandører/Oppdragsgivere)

THOMAS WOLF

Side 43

Påvirkningsmuligheter ved hjelp av IMAGE

Dersom begrensningene i å gjennomføre en markedsstrategi ligger i mangelfulle interne ressurser – hva i ”kan gjøre” – kan image benyttes til å påvirke vårt eget personale til å skaffe seg nødvendig opplæring eller utdanning. Eller den kan brukes til å tiltrekke oss ny kvalifisert arbeidskraft. Eksempel: Dersom et foretak har mangelfull IT-kompetanse, må det skapes en image hvor bedriften fremstår som en teknologiorientert organisasjon med spennende utviklingsmuligheter innenfor dette området. Dersom begrensningene ligger i krav fra eksterne beslutningstakere – hva vi ”bør gjøre” – kan image være med på å skape en politisk påvirkning overfor disse. I denne sammenheng må vi gjøre oss kjent med de forskjellige interessenters krav og forventninger til vår virksomhet, og gjennom vår profilering selektivt prøve å påvirke disse. Eksempel: Vi ønsker å starte et avdelingskontor i utlandet, men dette krever investeringer. Aksjonærene og banken mener selskapet bør konsentrere seg om hjemmemarkedet og bedre lønnsomheten her hvor vi behersker markedet. Det er i denne sammenheng viktig å presentere bedriften som offensiv og vinnende – en organisasjon som bryter barrierer. Vi må få aksjonærene og banken til å få lyst til å satse. Hvis begrensningene ligger i vårt eget verdisystem – hva vi ”ønsker å gjøre” – må det legges vekt på den interne markedsføring. Målet for den interne markedsføring er å skape en entusiasme for vår servicefilosofi. Gjennom motivasjon av medarbeiderne og trygghet i form av kunnskap om produkter og leveransesystem, vil man bygge opp medarbeiderne til å

THOMAS WOLF

Side 44

opprettholde kvalitetsnormer og ”utstråle” holdninger som er med på å skape positivt image av våre tjenester

Intern markedsføring
For å få medarbeiderne til å engasjere seg i vår helhets ide for service, må de ha minst like stor tiltro til våre produkter og tjenester som vi vil at kundene skal ha. Intern og ekstern markedsføring er nært knyttet sammen. Internmarkedsføringen er viktig for å kunne få til en endring i organisasjonen i ønsket retning. Det er tre stadier som må gjennomføres: 1. Motivering for forandring 2. Informasjon om ny servicepakke eller nytt leveransesystem 3. Vedlikehold og utdyping av kunnskap og erfaringsutveksling

1. Motivering for forandring Motivasjonsfasen skal bidra til at det skapes forståelse for produktideen og helheten i systemet. Et eksempel kan være når et foretak ønsker å innføre økt grad av kundemedvirkning (selvbetjening). Kunderådgiverne må forstå og akseptere prinsippet om at kunden skal betjene seg i stor grad selv med de tjenestene de bruker. Hvis ikke denne forståelsen er tilstede, vil de ikke kunne overbevise kunden om at servicekvaliteten på denne måten er bedret. 2. Informasjon om ny servicepakke eller nytt leveransesystem Usikkerhet om produkt og leveransesystem gjør at medarbeideren unngår å ta nødvendig initiativ overfor kunden. – Hvordan kan jeg som ansatt kunne overbevise venner og kjente om at den ”nye” tjenesten er bedre enn den var før, hvis jeg ikke forstår mine nye arbeidsoppgaver eller behersker den nye teknologien som er en forutsetning for selvbetjeningen. Jeg må være trygg i min rolle for å ha tiltro på den nye tjenesten. 3. Vedlikehold og utdyping av kunnskap og erfaringsutveksling Det engasjement som er skapt gjennom motivasjonstiltak og innsikt, må holdes ved like gjennom løpende informasjon om vellykkede hendelser, overføring av ideer og tilbakemelding fra fornøyde kunder og lignende.

THOMAS WOLF

Side 45

Kultur
De fire elementene i Service Management-Systemet som til nå er gjennomgått, utgjør områder der det er mulig å påvirke og foreta ønskede forandringer på relativt kort tid. Men i tillegg til slike beviste forandringer er disse elementene til enhver tid er under påvirkning av foretakets INTERNE KULTUR. Bedriftskultur er en forholdsvis konstant faktor som bare langsomt endres. Men på samme måte som selskapet segmentering, servicekonsept, leveransesystem og image styres og påvirkes av bedriftskulturen, vil de nevnte elementene over tid også virke tilbake mot kulturen, og i stor grad være bestemmende for hvilken kultur selskapet vil ha i fremtiden.

Hva er bedriftskultur?
En bedriftskultur innebærer i hovedtrekk det samme som vi forstår med kultur i sin alminnelighet. Kulturen er alltid til stede, og den påvirker oss kontinuerlig. Den er de felles ideer, normer og verdier som danner grunnlag for samkvem mellom mennesker. Så lenge vi tilhører en organisasjon, vil de rammebetingelser, den politikk og de holdninger bedriften legger til grunn for sin drift, være med på å utforme den kultur vi lever under. Selve kulturen er abstrakt og vil som regel være vanskelig å sette ord på, men den synliggjør seg gjennom de konkrete ritualer og ting vi omgir oss med. Kort kan vi si at kulturen uttrykkes i organisasjoner gjennom: Materiell Utsagn Atferd Følelser delte ting delte virkelighetsoppfatninger delte gjøremål delte opplevelser

Bedriftskulturen vil ha stor betydning for alle typer organisasjoner, ved at den uttrykker den arbeidsmoral og etikk som er grunnlaget for et foretaks evne til å oppnå kvalitet og produktivitet. I servicebedrifter har vi i tillegg den situasjon at leveransesystemet har karakter av en så bred sosial prosess at kulturen er avgjørende for hvordan vi opptrer overfor våre kunder, og dermed kundenes opplevelse av oss. Det er nær sammenheng mellom image og kultur i den forstand at image er kommunikasjonsmiddelet som meddeler omverdenen og medarbeiderne den filosofi og de verdier som organisasjonen er opptatt av.

THOMAS WOLF

Side 46

Begrensninger og muligheter
Kulturen vil alltid gi både begrensninger og muligheter med hensyn til valg av forretningsstrategi og profil. På den ene siden vil den interne kulturen sette begrensninger for hvilke beslutninger som vil kunne aksepteres av organisasjonen, og dermed være gjennomførbare. På den annen side vil kulturen derimot kunne danne grunnlag for valg av strategi slik at personalets potensial frigjøres og kulturens særtrekk dermed utnyttes som konkurransefortrinn. Eksempel: Som en del av en banks endrede markedsstrategi, omdefinerte man for god del år siden kundebehandlerne til selgere og støtte opp med tradisjonelle salgskurs. Dette ble svært dårlig mottatt fordi kundebehandlerne ikke ville identifisere seg med selgere, og prosjektet og strategiendringen ble i praksis boikottet. Noen år senere startet man en ny markedsoffensiv hvor selgerbegrepet ble erstattet med rådgivning, og kundebehandlerne ble omdefinert til kunderådgivere. Dette ble svært godt mottatt av de ansatte fordi det å være rådgiver (hjelper) for andre, stemte overens med bank kulturens moral.

THOMAS WOLF

Side 47

BESLUTNINGSPUNKTER I SERVICE MANAGEMENT

THOMAS WOLF

Side 48

MARKEDSSEGMENT
Valg av segment e en strategisk beslutning basert på en optimal utnyttelse av markedets FRAMTID, med utgangspunkt i bedriftens FORTID. Service Management-systemet er utviklet for å utnytte det valgte segmentet ideelt. 1. HVA VET VI OM DAGENS MAREKDSSITUASJON? MARKEDSANALYSE - volumutvikling - prisutvikling - lønnsomhetsutvikling - innovasjonsutvikling - kvalitetsutvikling KONKURRENTANALYSE - områder/tjenester hvor konkurrentene er antatt sterkere enn oss - områder/tjenester hvor vi og K er antatt like sterke - områder/tjenester hvor vi er antatt sterkere enn K - antatt videreutvikling hos K 2. HVILKE SEGMENTERINGSTAKTIKK ØNSKER VI Å FØLGE? DIFFERENSIERT MARKEDSPOLITIKK - markedstilpasset produktbredde - krever volum (markedsleder) SELEKTIV MARKEDSPOLITIKK - spesialisere seg på spesielle deler av markedet (nisje taktikk) - sårbart for markedssvingninger 3. HVILKET SEGMENTERINGSGRUNNLAG VIL VI BENYTTE? - kundens kunnskapsnivå - kundens livsstil - kundens livssyklus - kundens forretningsproblem - kundens eierstruktur SERVICE-SEGMENTERING Det viktigste er ikke å basere segmenteringen på kundenes behov, men på deres evne og vilje til medvirkning (kundens kompetansenivå).

THOMAS WOLF

Side 49

SERVICEKONSEPT
Servicekonseptet inneholder ide grunnlaget som er utgangspunktet for vår virksomhet i markedet. Utvikling av et servicekonsept er i virkeligheten produktutviking. Begrepet inneholder fire hovedelementer: forretnings kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk) og kvalitet. 1. HVA ER VÅR EGENTLIGE HENSIKT I MARKEDET? (Why are web in business?) HVILKEN PROFIL ØNSKER VI Å HA I DENNE SAMMENHENG? - trygg/konservativ - risikovillig - nytenkende/original - fleksibel - handlekraftig/”tøff” - effektiv - korrekt/feilfri - sosialt rettferdig - eksklusiv 3. HVA BESTÅR VÅR SERVICEPAKKE AV – HVILKE PERIFERITJENESTER VELGER VI Å PRIORITERE? Hvilke elementer i pakken bestemmes sentralt i bedriften og hva kan avdelingene selv definere og utforme? Eksempler på områder hvor det er vanlig å definere sentrale periferitjenester: - tilbehør - layout - opplevelser - kø og venting - informasjon - reklamasjonsbehandling - evne til kontaktskaping - evne til rådgivning Hvordan vil periferitjenestene kunne utformes og gjennomføres i praksis? Periferitjenester må velges i samsvar med ønsket profil! ide, servicepakke,

2.

THOMAS WOLF

Side 50

4.

HVILKE KONTAKTPUNKTER ØNSKER VI MOT KUNDENE? NÅR? HVORDAN? Valg av serviceform og –nivå i vår kontakt med kundene er en del av servicekonseptet og må være en bevisst beslutning. Det er gjennom kontaktpunktene at kundene opplever vår service.

5.

HVILKE KVALITETSNORMER ER DEFINERT FOR KONTAKTPUNKTENE? Kvalitetsnormene må være konkrete (målbare) og kjente. Kvalitetskontroll og –ansvar bør delegeres helt ut i linjen (utøvende medarbeider har selv størst glede av å opprettholde kvaliteten).

6.

ER KVALITETSKONTROLL I FORHOLD TIL VÅRT SERVICEKONSEPT ET PROBLEM? Skyldes kvalitetsproblemene - manglende kunnskaper? - manglende motivasjon? - manglende kvalitetsnormer? - konflikt intern kultur/servicekonsept? KVALITETSSVIKT KAN OGSÅ SKYLDES: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mangel på interesse fra toppledelsen Kvalitet – et problemområde for spesialister Rollekonflikter (manglende forståelse for helhet) Manglende respons fra ledelsen på endringsforslag Manglende kultur for å opprettholde kvalitet over tid Ledelsen fokuserer kvantitet

THOMAS WOLF

Side 51

SERVICELEVERANSESYSTEMET
Det karakteristiske ved service-produksjon er at man kun er i stand til å produsere og levere en tjeneste som oppfyller kundens forventninger, dersom både kunden og personalet kjenner og forstår (aksepterer) det samlede servicekonseptet. Dette er utgangspunktet for utformingen av serviceleveransesystemet - en felles betegnelse for produksjon, distribusjon og forbruk av tjenester. Systemet består av tre hovedområder: Organisering, personalledelse og kundeledelse ORGANISERING 1. TAR VI KONSEKVENSEN AV VÅRE KRAV TIL MARKEDSORIENTERING I VÅR INTERNE ARBEIDSORGANISERING? - eller er den et resultat av teknologi og tradisjon? 2. ER VÅR BACK-UP RUTINER UTFORMET SLIK AT KUNDEBEHANDLERNE KAN YTE DEN SERVICEGRAD KUNDEN FORVENTER? - eller er vår fasade falske smil? 3. HVORDAN KAN LAYOUT/FYSISK MILJØ OG TEKNOLOGI UTNYTTES OG UTFORMES FOR Å BIDRA TIL VÅR MARKEDSORIENTERING? - bygge opp under image og produkt ide - danne grunnlag for personalledelsen - danne grunnlag for kundeledelsen - sikre kvalitet (kvalitetskontroll) - sikre produktivitet PERSONALLEDELSE 1. PÅ HVILKE OMRÅDER ER VÅRT ARBEIDSMILJØ OG VÅRE JOBBTILBUD TILPASSET PERSONALETS SOSIALE SITUASJON OG LIVSSTADIUM? Vi må ta hensyn til de ansattes livssituasjon og tilfredsstille deres behov – ikke ut fra velvillig personalpolitikk, men fordi det er et nødvendig og effektivt virkemiddel for å forbedre selskapets resultat og innovasjonsevne. - VINN / VINN - FILOSOFI

THOMAS WOLF

Side 52

2. HVORDAN MARKEDSFØRER PERSONALET? - motivasjon/informasjon - opplæring - ekstern markedstiltak - sosiale tiltak

VI

VÅRT

SERVICEKONSEPT

OVERFOR

3. TAR VI ANSVAR FOR DE ANSATTE PERSONLIGE UTVIKLING? HVORDAN SKAPE ET DYNAMISK LÆRINGSMILJØ MED MULIGHET FOR JOBBFORANDRING? Skal serviceleveransesystemet fungere, må de ansatte trives i jobben. – Få trives i samme jobb alltid! KUNDELEDELSE 1. HVORDAN KAN KUNDEN BIDRA TIL Å ØKE PRODUKTIVITETEN SERVICELEVERANSEN? - Kan tidspunktet for etterspørselen påvirkes? - Har kunden tid til overs når han/hun venter? - Møter vi kunden ansikt-til-ansikt unødig? - Utfører vi rutinearbeid som kunden evt. kunne utført selv? - Forsøker kunden å hoppe over ledd i serviceleveransesystemet – evt. gjøre tingene selv? - Spør kunden etter informasjon som er tilgjengelig annetsteds? - Behersker kunden den tilgjengelige teknologien? - Kan kundene gis muligheter til å velge mellom ulike service nivåer? I

2. I HVILKE GRAD ER VI KJENT MED KUNDENES KRAV OG FORVENTNINGER TIL VÅR SERVICEKVALITET? - kvaliteten på tjenesten (servicepakken) - kvaliteten på prosessen (serviceleveransen) - kvaliteten på service-filosofien HVORDAN KAN VI LA KUNDEN MEDVIRKE I KVALITETSKONTROLLEN? 3. TAR VÅR KUNDELEDELSE HENSYN TIL VÅRT VALG AV MARKEDSSEGMENT OG SERVICEKONSEPT? - krav til medvirkning - krav til oppmerksomhet - krav til tempo KUNDEN MÅ FØLE TILHØRIGHET – DVS. KUNDELEDELSEN MÅ VÆRE AVSTEMT I FORHOLD TIL KUNDENES PERSONLIGHET OG KOMPETANSE.

THOMAS WOLF

Side 53

IMAGE
En indre forestilling om virkeligheten – som er med på styre vår atferd. Selv om forestillingen ikke er sann – så er det likevel en sosial virkelighet. Fordi service ikke er konkret, øker betydningen av image som virkemiddel. 1. HVA VET VI OM VÅR IMAGE? HVA VET VI OM DE FAKTORER SOM PÅVIRKER VÅR IMAGE?

2. HVORDAN KAN VI BENYTTE IMAGE SOM ET BEVISST VIRKEMIDDEL OVERFOR SENTRALE MÅLGRUPPER? - Egne ansatte - Kunder - Rekrutteringsmålgrupper - Eksterne beslutningstakere - politikere - investorer/aksjonærer - kredittinstitusjoner

THOMAS WOLF

Side 54

PÅVIRKNINGSMULIGHETER VED HJELP AV IMAGE:

3. ER VI TRUET AV MARKEDSMESSIG STAGNASJON? Interne image-aktiviteter (intern markedsføring) kan være alternativ til endring av servicekonsept eller markedsposisjon.

THOMAS WOLF

Side 55

KULTUR
Kultur er den samling av ideer, normer og verdier som er basis for vårt sosiale samkvem. BEGRENSNINGER På den ene side vil kulturen gi begrensninger for hvilke strategiske beslutninger som vil aksepteres og derved være gjennomførbare. MULIGHETER På den annen side vil kulturen danne grunnlag for valg av strategi, slik at personalets potensial frigjøres og kulturens særtrekk utnyttes som konkurransefortrinn. KULTUR UTTRYKKES I ORGANISASJONEN GJENNOM - MATERIELL - UTSAGN - ATFERD - FØLELSER delte ting delte virkelighetsoppfatninger delte gjøremål delte opplevelser

ANALYSE AV KULTURENS MULIGHETER OG BEGRENSNINGER

ANALYSEMETODER: - deltakende observasjon - symbolikk-analyse - intervju - spørreskjema (miljøanalyse)

THOMAS WOLF

Side 56

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful