«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’.

«Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo». Ángel Añaños

HISTORIZACIÓN ISTORIZACIÓN
Capítulo I

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HISTORIZACIÓN

Érase una vez… Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añaños, abuelo de los futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida, el primogénito Eduardo Añaños, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel Castro, quien puso a funcionar la primera embotelladora en este pueblo de clima embotelladora templado. Cuentan que ahí, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe de la familia, había si una de los . sido blancos de la violencia terroris que sufría el país en 1982 y que los obligó a dirigirse a terrorista Lima. Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge, decidió regresar a Ayacucho para empezar un nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de ción un negocio algo similar. El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de

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producción de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los segmentos de la población de bajo poder adquisitivo. o

El inicio… Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esa convulsionada zona representaba un tema crítico y encarecía los costos costos. La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con

capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja competitiva. El nombre de Kola Real (KR) nace de la imaginación de uno de los miembros de la familia Añaños. o La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una población mayoritariamente pobre era un verdadero reto.

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Contaba con una “Atahualpa”, máquina con capacidad de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por día. En la ciudad de las 33 iglesias existían otras tres embotelladoras provincianas, empero los Añaños habían identificado una oportunidad: mientras que el consumo per cápita de gaseosas era muy limitado, casi una elite de consumidores, las embotelladoras líderes percibían grandes márgenes de ganancia, por eso sumaron a los otros hijos, Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos, a la empresa familiar. Los Añaños tenían la clave para crecer: darle mejor precio a los consumidores y de esta manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la estrategia del “precio justo”. Con sus continuos apagones y bombas, Ayacucho era muy inestable para el largo plazo de KR, que superó los controles sanitarios, laborales y legales, y en poco tiempo producía las 24 horas al día porque se había convertido en la líder de la región.

Directo a Huancayo… En 1991 los seis hermanos Añaños pusieron en marcha su know-how para conquistar uno de los mercados más importantes del Perú, Huancayo, que se acostumbró a ver a los propios Añaños visitando tiendas y bodegas en carros fletados para vender la KR. Además tuvieron que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podrían ser

contagiados si consumían la bebida. A pesar de ello, inician las operaciones en Huancayo, este mismo año.

El norte, la próxima parada… Luego en 1993 se expanden a la pequeña y tropical ciudad de Bagua, aprovechando los beneficios tributario en la zona de frontera, para después lanzarse a la costa norte (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes) en 1994, con precios bajos. Dicen que la competencia se “picó” y, entre otras cosas, presionó a los distribuidores de cerveza para que no permitieran que KR se envasara en botellas del licor. La empresa de los Añaños les agradeció, porque gracias a ello lanzó su propio envase de vidrio, que posibilitó mejorar su imagen frente al público. Los miembros del propio clan lo han dicho: su consolidación se dio aprovechando un contexto.

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Es entonces, en este año, que una nueva planta en Sullana inicia sus operaciones con la intención de atender el norte del país, así como exportar al Ecuador. Antes de pensar en Lima ya se había constituido una buena base en el interior.

El turno para Lima… El Grupo Añaños decidió incursionar en la capital en agosto de 1996 e inició operaciones en abril de 1997. Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. En los conos de la capital se comenzaron a ver autos y camiones que cargaban botellas de una nueva marca de gaseosas, que ya se conocía en el interior por su eslogan “calidad al precio justo”.

Para el sur, también hay… El hermano mayor estableció su propia empresa con el nombre de San Miguel y decidió instalar su planta en Arequipa y así cubrir el Sur del país a través de la distribución de la Kola Real y manteniendo por acuerdo el mismo sabor de las bebidas. El Niño de 1998 fue una suerte debido a que el verano fue mucho más largo y la capacidad instalada fue utilizada al máximo, lo que permitió generar recursos y reinvertir.

¿Venezuela también?... En 1999 los Añaños pusieron la mira en Venezuela. Tras una inversión de casi US$ 5 millones, lograron captar el 7% del mercado. La internacionalización del Grupo se formaliza cuando se inician operaciones en Venezuela con una macro planta en Valencia.

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600 ml.600 ml). La planta bajo el nombre local de AJECEN del SUR. en formatos de 600 ml y 1700 ml).Atraído por el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que el peruano). Big Cola (formatos de 355 ml. 600 ml y próximamente 2. con la intención de impulsar el desarrollo social de la zona. por una decisión de costos del terreno. decidió ubicarse en El Tejar del Guarco en Cartago. La instalación de la planta en Ecuador significa la consolidación de las operaciones en este país. En México… En México se iniciaron las operaciones en el 2002. Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (piña. 1.100 ml). con la instalación de una planta en Puebla. señala Roy Morris. En Centro América La multinacional decide expandirse a Centroamérica y ubicar la planta en Costa Rica debido precisamente por brindar el país estabilidad política. la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú. apertura comercial y una buena infraestructura que permite desarrollar la industria. y Agua Cielo (formatos de 355 ml. y (un dato clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico). traer inversión y promover el crecimiento económico del país. Página 6 . Levantamos una planta en la localidad de Valencia. También Ecuador… En el 2001 inauguraron la planta de Machala en Ecuador. Detentamos el 17% del mercado total». excelente calidad de mano de obra. «Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela. pero ahora tenemos 19 centros de distribución y contamos con cobertura a nivel nacional.700 ml y 3. naranja y limón.

lo cual ha generado más de 2000 fuentes de empleos en los mercados donde opera. donde ha invertido diez millones de dólares. con 400 empleados. no dio abasto para cubrir el mercado centroamericano. mientras que la fábrica en Costa Rica. "Son especulaciones de las cuales prefiero no opinar. Su planta en Costa Rica. la cual se encarga de abastecer ese país y a Honduras. pero el retraso de varios meses costó tres millones de dólares Página 7 . brinda oportunidades laborales a los cartaginenses. Ajegroup tuvo que abrir otra planta de mayor tamaño en Guatemala. lo que puedo decir es que las ventas en Ajetai (el nombre del grupo en Tailandia) superan las 300 mil cajas por día y la operación es muy exitosa hasta el momento". Desde diciembre del 2004. “Centroamérica nos ofrece mucho espacio para seguir creciendo de manera competitiva”. Se decía que las ventas no les eran favorables en un inicio. construida con una inversión de US$7 millones. Alfredo Paredes. con una inversión de siete millones de dólares. AJECEN DEL SUR. se encarga también de Nicaragua. situación que desmiente. a pesar de producir diez millones de litros de la bebida por mes y despachar 72 camiones mensuales. La compañía lanzó la bebida de naranja y limón llamada First y la bebida hidratante Deporade. afirmó Moya.Así mismo. Se tenía previsto empezar operaciones en marzo del año pasado. que emplea a 600 personas. ya quie la empresa genera más de 700 empleos directos e indirectos. En Tailandia… A tierras tailandesas no llevaron Kola Real sino Big Cola. provincia de Cundinamarca en Colombia. apostó por llevar su propuesta de valor de “más sabor y calidad al precio justo” a Nicaragua y Guatemala como una primera etapa. En Colombia… La empresa peruana Ajegroup inició sus operaciones la planta productora de refrescos en la ciudad de Funza. informó el director de Asuntos Corporativos de la empresa. hermana de la primera.

a partir de eso. Página 8 . Nicaragua. y sólo en la población de escasos recursos podrían llegar a tener una participación de 20 a 25 por ciento en ese mismo período. México. Dijo que antes que acabe agosto culminaría el proceso de obtención de licencias para operar. Ajegroup proyecta que el consumo en Colombia podría llegar a unos 70 litros per cápita en promedio. "Evidentemente el mercado colombiano no consume más porque los precios y la calidad de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento del mismo. Paredes precisó que el funcionamiento de esta nueva planta de refrescos generará 470 empleos directos y 300 indirectos. irán penetrando en diferentes segmentos de la población. consultores y asesores. Medellín. "Estamos en la última etapa de trámites ante los municipios y las autoridades locales. ampliar la base de consumo y. Tras su incursión en los mercados de Venezuela. la multinacional peruana ahora quiere ingresar a Colombia porque es un mercado atractivo con una tasa de consumo promedio de 60 litros per cápita de bebidas gaseosas. En el caso de Colombia estimó que captarán el diez o 12 por ciento del mercado total en un plazo de dos años. y antes de la Big Chela estarían las opciones de jugos y aguas light. y confían en que pronto las autoridades de Colombia les den la licencia de funcionamiento de su fábrica en el parque industrial de Funza y de los centros de distribución. Cali y Cartagena. y sobre esa base la compañía entrará con una oferta diversificada. Honduras. indicó. mientras que Sporade sería para un poco después. Costa Rica. Belice y Tailandia. los cuales se prevén en Cota. El Salvador. Está estancado debido a la falta de alternativas y de opciones novedosas". Panamá.adicionales. comentó. Adelantó que podría ingresar con un segundo producto como agua Cielo. Ecuador. es decir. Explicó que Big Cola no sólo tiene participación en los segmentos de bajos ingresos pues actualmente ya ha incursionado en todas las categorías. Eso es lo que nos ha tenido un poco retrasados conforme al plan original". Su estrategia de ventas se basará en hacer crecer el mercado. no sólo con el segmento de gaseosas. entre los que están incluidos proveedores. Guatemala. Bogotá.

subrayó el directivo del grupo peruano. Precisó que lanzarán al mercado colombiano la Big Cola de 3. el 40 por ciento de la población está en Asia” y resaltó que los planes de expansión en esas dos naciones se realizarían con recursos propios “Vamos a buscar además destinos como Camboya. que es más o menos un año o año y medio para China e India”. Finalmente. trámites.000 y 7. en Colombia una Big Cola sería 45 por ciento más barata que una Coca Cola o Pepsi. comentó que las diversas críticas a la compañía son signos de falta de argumentos de mercado. Cada caja con 24 botellas. y luego seguirán las opciones individuales y las de familia. por su parte. Cifras no oficiales indican que Coca-Cola posee más de la mitad del mercado de bebidas gaseosas en Colombia. infraestructura. como la de 1. licencias. mientras Postobón. informó el director de Asuntos Corporativos y Comunicación de la empresa Alfredo Paredes Puntualizó que para China e India “tendríamos que construir nuevas plantas por el tamaño de esos mercados. porque a nadie le gusta que haya una compañía que innove y que esté del lado del consumidor y ofrezca precios justos. dos litros. Laos y estamos muy interesados en mercados como China y la India”.000 cajas. Comentó que el precio es un factor de ventaja competitiva y el vehículo de ingreso al mercado ya que.Paredes dijo que las máquinas de la nueva fábrica en Cundinamarca podrían empezar fabricando entre 6. Nuevos Proyectos AJEGROUP proyecta instalar algunas plantas más en China e India en los próximos dos años “ya tendremos un proyecto. El consumo de gaseosas per cápita. permisos. y se multiplicarían hasta llegar a unas 20. acceso al agua. todos en envase PET (plástico).000 o 25. Vietnam. Página 9 .3 litros. y 500 o 600 mililitros.000.5 litros. que es "la joya de la corona". servicios. está por el orden del 40% o 45%.000 millones de dólares.500 a 2. por ejemplo. ronda los 47 o 50 litros por año y alcanza unos 1.

28 litros (Doble Big Cola. a fin de hacernos menos vulnerables». ¿Por qué Puebla? Las vías de acceso son muy buenas. de 1. La idea es llegar a tener 50 centros de distribución hacia mediados de este año. la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. en alusión a que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.6 litros.1 litros (Mega Big Cola. un dólar). El primer formato que se lanzó fue el de 2. que se vende a 11 pesos.Caso aparte… México En México se iniciaron las operaciones en el 2002. el cuarto formato es de 3. teniendo en cuenta que se trata de un mercado bastante maduro. pero con la marca First. geográficamente no se encuentra muy lejos del estratégico Distrito Federal (la capital del país. pensamos otorgar más acceso a la gente de bajos ingresos. Incluso en un país donde existe un alto consumo per cápita hay un importante sector de la población que no puede tomar refresco más que una vez por semana. y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas). nosotros también pretendemos democratizar el mercado. Página 10 . donde ya ingresó a Monterrey (la segunda ciudad más importante del país) y otras localidades aledañas. se ha puesto especial atención a la calidad del producto.6 litros (Big Cola). es decir. mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero de la marca First (y es el último que ha salido al mercado). con la instalación de una planta en Puebla. a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por dólar). Allí estamos apuntando».). pero la aceptación fue inmediata. «No queremos ser soberbios. los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos. señala Morris. sostiene el gerente corporativo de Administración y Finanzas de AJEGROUP. con consumidores bien informados y con expertisse. a dos horas y media por tierra). Ajemex cuenta con 30 centros de distribución. otro de 2. Eso sí.6 litros. «Aquí. que es de sabor a toronja. un tercero más pequeño. y está iniciando la campaña hacia el norte de México. por lo que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión hacia otras zonas. Replicando la estrategia aplicada en el Perú. en México. Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.

lo que tenemos es una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios. al detallista. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup.200 personas». Lo único que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). que antes no eran formales. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots. La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado). en toda la república mexicana laboran para nuestro grupo. incluyendo Guadalajara. Monterrey y el vital Distrito Federal. que realizan casi todo el trabajo. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. pero que hoy día con nosotros se han formalizado». para luego apuntar hacia otros puntos. Por otro lado. aproximadamente 3. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. «Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente. Ajemex inició la conquista de los estados de Puebla. trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes y franceses). tenemos alrededor de 350 personas. y tiene el 6% del mercado. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola. personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por Página 11 . apunta Morris. Coca Cola inició una dura campaña para frenar su crecimiento. En este sentido. «Contamos con tecnología de punta. Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se concentra la «actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribución. Michoacán y Jalisco.Con una inversión de siete millones de dólares en la mencionada planta. Contamos con mil vendedores. añade nuestro anfitrión. En cuanto al número de trabajadores en planta. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendían Big Cola (la bebida comercializada por Los Añaños en México). entre trabajadores directos e indirectos. La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en prueba. y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero.

la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola. la Comisión Federal de Competencia de México (CFC) ordenó a Coca Cola.). Página 12 .40 en México. el líder del mercado. tras haber comprobado la comisión de prácticas monopólicas en contra de Big Cola. En noviembre de 2005. y en los próximos cinco años prevén llegue a unos 500 millones de dólares ¿Por qué México? • • • • • En 2002 el precio de un refresco de dos litros era de US$1. excelente sabor. México presentaba características similares a los países donde el grupo ya tenía presencia (bajo ingreso per capita. a un precio justo.la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la venta de sus productos. se decidió a ingresar ofreciendo al consumidor mexicano un producto de la mejor calidad. que flexibilice su estrategia de comercialización para las tiendas minoristas. clima tropical. familias numerosas. El año 2002. El mercado se encontraba dominado por dos marcas (no había la presencia de una tercer alternativa competitiva). En ese contexto.00 (40% más). México se presenta como el segundo mercado más importante a nivel mundial del consumo de refrescos. cuando en Estados Unidos costaba sólo US$1. Alfredo Paredes estimó que actualmente el valor de mercado de las operaciones de Ajegroup en México es de unos 250 millones de dólares. luego de casi dos años y medio de investigación. etc.

apegado a ley. directos e indirectos para el país. La cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos de AJEMEX da la oportunidad a cientos de mexicanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional. • AJEMEX poco a poco se ha ido ganando el reconocimiento del público consumidor: o o o Por el buen sabor y las más alta calidad de sus productos Por el manejo de un precio justo Por su estrategia de publicidad dirigida: Orgullosamente “El Refresco del Teletón 2003” Patrocinadores del Big Cola Lounge de Big Brother VIP 3 • La compañía cuenta con una alianza estratégica con cientos de pequeños empresarios mexicanos de transporte que realizan la distribución diaria desde los depósitos comerciales localizados en el país hasta los puntos de venta.El impacto económico y social: • • • Importante destacar contribución que AJEMEX viene otorgando al fisco: US$ 25 millones de dólares. A nivel social. Página 13 . la compañía contribuye con más de 3. impulsando su crecimiento sostenido y formal.000 puestos de trabajo.

7 millones de dólares.000 Puntos de venta o o 90% es venta al detalle (al contado) 10% Supermercados AAA y Mayoristas El sistema de distribución funciona a través de 2 sistemas: entrega directa o auto venta y preventa con entrega al día siguiente Cada vendedor: o o Visita entre 50 y 80 PV diarios en promedio Frecuencia promedio de visitas es de 2 veces por semana Entrega a través de alianza estratégica con cientos de transportistas Directa o Autoventa: inmediata Preventa: al día siguiente La productora de Big Cola en México que facturó el año 2006 la cantidad de 287 millones de dólares con una ligera pérdida neta de 1. segmento donde en breve entrará su archirival Coca-Cola con la compra de Jugos del Valle. se prepara para colocar en la BMV 500 millones de pesos en deuda para financiar su crecimiento en el negocio de jugos.Red de distribución: 32 Centros de Distribución Fuerza de ventas: 1000 vendedores 160. El grupo financiero Santander será el encargado de colocar en el mercado mexicano 500 millones de pesos (unos 45.6 millones de dólares) en títulos de deuda de corto plazo a través de certificados bursátiles. La emisión de ese pasivo se encuentra en proceso de Página 14 .

Este producto cobra vital importancia ante la compra en breve de Jugos del Valle. Es decir por cada 100 pesos facturados. el segundo mayor productor de jugos y néctares en México. Nuevo León para el lanzamiento de Free Light. Big Cola. antioxidantes y baja en calorías. Corepic. También para su reciente lanzamiento Big Citrus Punch.7 millones de dólares. Cocentro e Inmobiliaria Alpamayo. en declaraciones pasadas a la prensa del vocero de la compañía.6 pesos. El líder de ese mercado es la empresa privada Jumex.7 millones de dólares y pasivos por 90.aprobación por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). la cual es una subsidiaria de la firma Grupo Embotellador Atic. Al estilo de las comercializadas por Coca-Cola con su marca Ciel o Pepsi-Cola con Be-Light o Levité de Bonafont. la peruana registró en 2006 activos en México por 105. todas ellas conformadas como empresas de sociedad anónima de capital variable. Ajemonterrey. El resultado neto de la peruana en México fue negativo en 2006 con una pérdida de 1. Corakari. por parte de Coca-Cola que pagará 470 millones de dólares. que además compite con la marca Pascual Boing y la productora de lácteos Grupo Lala.81 pesos por dólar. el órgano regulador del sistema financiero mexicano. Los recursos que pretende colocar en el mercado mexicano son para la expansión de sus líneas de producción de sus recientes nuevos productos: Free Light. Corefresco. la familia Añaños que también tiene el control de Grupo Embotellador Atic). Free World. Página 15 . Ajegroup es la controladora en México de Ajemex (al 74%. España. empresa basada en Madrid. Con sus marcas Big Cola. una de las llamadas “B Brands” es producida en México por la empresa de capital peruano Ajegroup. Sporade (un rival comercial de la bebida isotónica Gatorade de PepsiCo). el resto del capital esta en manos de los propios accionistas. Según datos de la propia empresa que utilizó un tipo de cambio de 10. La emisión de deuda contará con la calificación de la evaluadora internacional Standard & Poor’s. SA. un jugo de frutas cítricas enriquecido con vitaminas.3 millones. Alfredo Paredes. la compañía perdió 0. Ajegroup invirtió ocho millones de dólares en la planta de ubicada en el municipio de Guadalupe. entre otras. Por ejemplo. un agua embotellada enriquecida con vitaminas. SA de CV. First.

6 millones.0 millones de dólares a tasa LIBOR a 30 días más 1. En la industria. En suma.75 puntos porcentuales con pagos trimestrales y vencimiento a septiembre de 2009.9 puntos porcentuales y vencimiento en mayo de 2011.5 millones de un crédito para la compra de maquinaria. NV) que paga LIBOR a 30 días más 0. Se registró un saldo de 32.8 millones de pesos de un crédito simple de 250 millones de pesos contratado con Banamex. En este último punto.3 millones son vencimientos a corto plazo y los restantes 321. Para 2008.6 millones. Se tenía un saldo de 17. esos créditos bancarios suman 422.3 millones de pesos de un crédito simple con el UBS Bank USA de 3.5 puntos porcentuales. de los cuales 100.3 millones de pesos de un crédito simple de 1. el saldo de ese préstamo era de 92. Además tenían contabilizado un pasivo por 236. la dueña de la marca Big Cola ya tomó cartas en el asunto para disminuir costos e incrementar la rentabilidad. con amortizaciones trimestrales con un premio de TIIE a 91 días más 1. El Banco Bilbao Argentaria de Francia se le adeudaba un saldo de 43.3 millones. en 2009 tiene programado reducir su deuda en 89. la empresa no ha detallado si ese azúcar líquido corresponde al jarabe de alta fructosa. los principales acreedores bancarios de Ajegroup fueron: El brazo financiero del magnate Carlos Slim.93 millones.6 millones de dólares con ABN AMRO (First Caribbean International Bank.8 puntos porcentuales.28 millones de pesos. el costo del embotellado oscila entre el 12 y 20% de los gastos para la producción de la bebida.A pesar de esa menor rentabilidad. el cual paga trimestralmente una tasa LIBOR a 91 días más 0. Inbursa con un crédito simple de 250 millones de pesos con una tasa de interés de TIIE a 91 días más 2.6 millones y en 2011 pagaría 77. además de la incorporación de azúcar liquida a sus procesos de producción. Al cierre del año 2006. Estos dos préstamos tienen un vencimiento a largo plazo.93 millones de pesos son a largo plazo. Ajegroup pretende amortizar 102 millones de pesos. En suma. Página 16 . el cual vence en agosto de 2009. Entre las líneas en acción destaca la producción de sus propias preformas (una resina PET previo al inflado de la botella de plástico). en 2010 liquidaría 52. en ese periodo liquidaría los 321.5 puntos porcentuales.

con amortizaciones trimestrales con una tasa de interés anual de 9. la empresa también contabilizó documentos por pagar por 164.0 millones de pesos.Hasta el cierre del año 2006. El saldo era de 108. ambas compañías financiaron la compra de maquinaria. El más importante fue con la alemana Krones AG que otorgó un financiamiento para la compra de maquinaria..0%..1 millones de pesos. y Sidel Packing Systems Corp. Página 17 . Inc. Otros acreedores inscritos son Northstar Trade Finance.

sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. GESTIÓN GESTIÓN CORPORATIVA Capítulo I Página 18 . Mirtha Añaños La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa."El planeta es grande".

Costa Rica (Ajecen). en conjunto. la profesionalización de la gerencia y la implantación de un adecuado gobierno corporativo han sido fundamentales para el éxito de Ajegroup. lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes. administración y finanzas… Finalmente. Nicaragua.GESTIÓN CORPORATIVA Grupo empresarial AJEGROUP tiene presencia en Ecuador (Ajecuador). han realizado proyectos de apertura de instalaciones propias. Instancias que reportan al “Consejo de los hermanos”. sino que han sido los hermanos quienes. Venezuela (Ajeven). México (Ajemex). están los directores de los países. además. quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la empresa junto a los directores ejecutivos. están al mando de esta empresa. Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos Álvaro. Ángel. Hoy día ni Eduardo ni Mirtha. Guatemala y República Dominicana (Ajemaya) y Tailandia (Ajethai). El director ejecutivo de Ajeven señala que. pues han modificado las prácticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribución. La innovación constante en procesos ha sido fundamental. funciona un Comité Corporativo integrado por un vicepresidente ejecutivo (no familiar) y su red de directores que velan por distintas áreas como: manufactura. como en los remotos caseríos de las provincias. comercialización. Arturo y Vicky. que diseña e implementa estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. Carlos. el diseño de los productos y las estrategias publicitarias. la fidelización de canales. logrando tener presencia tanto en las grandes ciudades. Página 19 . el manejo de inventarios. han logrado crear redes de distribución independientes altamente efectivas en cualquier zona. El éxito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible. Honduras. En otras palabras. Además. los fundadores. La expansión a través de estos mercados ha sido posible gracias a que los Añaños y su equipo gerencial no se rigen bajo el sistema tradicional de franquicias. Jorge.

Cultura de la calidad AJEGROUP tiene en cuenta los siguientes aspectos a fin de crear y preservar una cultura de la calidad: • • • • • Mayor valor en producto. eficiente y productiva. El Salvador. Página 20 . En todas las comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes: • • • No buscamos culpables. Venezuela. Costa Rica. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente seleccionados. Manejo de la distribución horizontal propia. Está prohibido no hacer nada. la rapidez en las acciones (AJEGROUP puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana. Perú. Destaca la importancia de la cultura de la empresa. el trato cordial entre su personal (una relación profesional pero a la vez «provinciana») y la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización. buscamos soluciones. Nicaragua. La cultura El modelo de gestión. Ecuador. el poder de la anticipación. Olfato de mercado para respuestas inmediatas. Buscar el mayor impacto publicitario a menor costo. Panamá. Mejoremos todos los días lo que hacemos. y Tailandia.5 litros). que prioriza la no burocratización. es simple pero efectivo. según los propios ejecutivos de AJEGROUP.La compañía tiene operaciones con 23 plantas en México. Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. al menor precio. como hizo con el envase de 3. Organización plana. la creatividad. teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Está permitido equivocarse. y Colombia. En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la importancia de acostumbrarse a coordinar.

oportunidades y Cambio de cultura El objetivo inicial de cambio de cultura está centrado en: • Cultura de la Anticipación. Trabajar con honestidad y respeto. Agilidad cambios. para evitar que ocurran inconformidades. Cerrar el círculo (Todo lo que se empieza. Ser líderes en costos (La del precio justo). Predicar con el ejemplo. ante problemas. que viva más la cultura AJEGROUP. Reducción permanente de los costos. productividad. Promocionar al personal. • Cultura de la Prevención/Previsión.• • • • • • • • • • • • • Crear un clima en la organización para capitalizar el máximo potencial humano. y velocidad de respuesta. etc. Líderes en la generación de valor: Alta rotación de capital de trabajo y alta rotación de producto y bajos costos en activos. Propiciar el que la gente quiera hacer las cosas y no que las tenga que hacer. Anticipar. se acaba). Buscar plena identificación de los trabajadores con sus superiores y con la empresa. Establecer horizontes a corto. Respeto hacia los compañeros de trabajo. las actividades o procesos. Mejora continua de la calidad. Página 21 . antes que reparar. Hacer las cosas con pasión y vivir la cultura KR. capacitación de personal. Evaluar y controlar permanentemente. mediano y largo plazo para saber cómo responderá el mercado o cada una de las actividades para anticiparse a los problemas que pudiesen presentarse y evitarlos antes que ocurran. que a su vez generen perjuicios económicos a la empresa. eficiencia. Promover el trabajo en equipo (Unidad de Directores).

• Cultura del Costo-Beneficio/Añadir Valor Económico. Siempre mantener el orden y limpieza en la compañía y cumplir fielmente con las buenas practicas de manufactura. Cada una de las actividades de la compañía tiene procesos y subprocesos que la componen. necesitamos gente que “empuje” que no sea un peso. las características respectivas. haciéndoles el seguimiento correspondiente. el proceso 01 es el proveedor del proceso 02. “Lo estoy viendo”. “Normales”. Cualquier actividad que se realice en cada uno de los procesos de la compañía con el fin de realizar mejoras continuas. Cultura central • • Organización: “LIGERA” vs. Está permitido equivocarse. • Cultura de Cerrar los Círculos. • • • • Velocidad de decisiones: “RÁPIDAS” vs. “Suficiente”. Trato al Personal : “CORDIAL” vs. No burocrática. Página 22 . Todas aquellas actividades o proyectos que se comienzan deben ser terminados. la velocidad de respuesta debe ser de inmediato par evitar tiempos muertos. se debe traducir en tener un beneficio económico. ser lo más ligera posible. implica que todas las personas deben ser multi-funcionales. la empresa. • Cultura de Servicio al Cliente/Proveedor interno y externo. • Cultura de Limpieza y Ornato. que a su vez. y que no pase al siguiente proceso si está inconforme o no reúne. debemos asegurar que el proceso siguiente esté en las condiciones de calidad y cantidad ofrecida. debe generar valor. pero no está permitido hacer nada. Acción: “INMEDIATA” vs. Para la definición de cliente/proveedor. bajo esta premisa. que es el cliente. “Déspota”.

• • • • Preocupación por el “PROBLEMA” del Trabajador. No se cierran las puertas de la comunicación al personal. Comunicación “HORIZONTAL” vs. puesto que es el mejor activo de la compañía Orientación al “CAMPO” vs. “El escritorio”. por más humilde que sea siempre tiene algo bueno que aportar. Página 23 . “Vertical”. Preocuparse por el trabajador. y puede dirigirse a cualquier Modelo de gestión La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa. Calidad según AJEGROUP: Satisfacer una necesidad… • En el momento oportuno. sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del grupo. 3. es decir. Retos: • • • • • Certificar la calidad de nuestros productos. mentes ágiles y obviamente estrategias ágiles.• • En el lugar adecuado. extender la escala de la competitividad en la organización. Al precio que el cliente puede pagar. Ajustar el producto a las necesidades de cada mercado Flexibilidad AJEGROUP dicta que se necesita ser ágiles. Lo esquematiza de la siguiente forma: Página 24 . Prepararnos para la difícil competencia dentro del sector. Mantener nuestras expectativas de crecimiento. ¿Cómo globalizarse con éxito? AJEGROUP dice: No hay formula mágica para ser exitosos en esta etapa de globalización. Nosotros lo vemos como un reto a la competitividad. para ello se debe tener una estructura que sea ágil. Consolidar nuestra presencia en los países donde manejamos operaciones. Desarrolla un modelo de negocios que “rompa paradigmas”. Desarrollar productos que tengan atributos suficientemente buenos como para tener éxito en otros mercados à exportar el éxito 2. Hay 3 cosas fundamentales: 1. hacer las cosas diferente.

Filosofía • • • • • • Tener un sueño y perseguirlo Trabajar apasionadamente Tener realmente ganas de trabajar Trabajo en equipo: 1+1 = 4 Conocimiento Confianza Ser emprendedores: AJEGROUP asegura que heredaron una tradición para: • • • Romper esquemas Soñar Tener fe Página 25 .

Los productos que ofrece son: Página 26 . Ofrece solo Big Cola. AJECUADOR Con presencia en Ecuador.• • • • • Buscar oportunidades Enfrentar los retos Asumir riesgos Luchar contra la adversidad ra Mejorar continuamente AJEGROUP en el Mundo AJETHAI Con presencia en Tailandia.

Página 27 . ofrece: AJECEN DEL SUR Con presencia en Costa Rica y otros pa países de Centroamérica. ofrece tambi también: AJEMAYA Con presencia en Guatemala.AJEVEN Con presencia en Venezuela. Panam etc ofrece solo: Panamá.

La compañía no sólo ha roto los precios para llegar a la base de la pirámide de la población. distribución y publicidad. la mayoría de los funcionarios tienen algún tipo de parentesco con los dueños. un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado por el tamaño de ésta. los demás. también lo ha hecho con muchos de los arquetipos manejados por la industria lación.3 litros. sin embargo han logrado establecer relaciones con distribuidores independientes para exhibir su producto en los diferentes canales de distribución.AJEMEX Con presencia en México. Otra de las claves de su éxito está en el sistema de distribución que emplean. permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la bebida. hasta ocho para el caso de Big Cola. ofrece: éxico. Lo curioso es distribución que su red propia no pasa del 10%. Su gama de envases es amplia. de las bebidas en materia de envases. expresa Ferré. “Ellos han sido líderes en los grandes formatos. Productos que ofrece: Página 28 . AJEPER La empresa es de tipo familiar. Aquellos de gran tamaño. como la botella de 3. de la Universidad de Piura. Los Añaños no cuentan con eso. seguidores”.

Impacto Económico y Social AJEPER En el Perú. así como el cumplimiento puntual. Página 29 . ibuyen Capacidad instalada Trabajan a plena capacidad ya que en el Perú se dan contra estaciones: mientras que en la costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva. dando autonomía en capacidad de soplado e invirtiendo en calidad. AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la generación de inversiones. modernizando la línea de producción. distribución y comercialización. expedito y cumplimiento transparente de sus obligaciones fiscales. Esto les permite trasladar productos ctos capacidad entre sus diferentes plantas. Permanentemente optimizan la instalada. el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte. Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional.

Los envases son fabricados en cada planta a través del soplado de preformas PET adquiridas en el mercado nacional. se están construyendo centros de acopio en los diferentes conos para poder descentralizar. busca formalizar el trabajo en equipo a través de los círculos de calidad. estandarización de procesos y producto. Debido a que la planta de Huachipa de 4 hectáreas esta quedando pequeña por el almacenamiento de los productos. Actualmente tienen un sistema HACCP certificado. AJEGROUP tiene un sistema de Calidad. sobre todo los de formato grande. La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran establecidos. Página 30 . bajo normas.Diagrama de operaciones Se ha logrado una estandarización de la fórmula de sus productos para evitar diferentes sabores en los diferentes puntos del país o del extranjero.

que permite garantizar exactitud de inventarios y el mantenimiento de su mercadería en estado de uso. Esto implica actividades de Gestión de Inventarios. de vencimiento. volúmenes.000 cajas diarias en la planta de Lima. Próximamente se terminará su página web. en vía los diferentes países y en el país de origen. lotes. le permite consultas Internet. sus saldos de inventarios. sobre los indicadores de gestión de la empresa de los diferentes centros de operaciones del país y del exterior. con las nuevas expansiones de almacenes o centros de acopio en el norte y sur de Lima. Se cuenta con un sistema de almacenamiento cíclico. trazabilidad de información diaria. debido al enorme número de formatos de envase que ofrece al mercado. código lotes. cuenta con maquinaria moderna y alcanza su máxima capacidad instalada. Su fórmulas propias que no pagan regalías. últimas transacciones. muchos de los cuales condición de local con son sus propios diseños. de 50. para sus envases. nuestro servicio de información Kola Real. fechas de barras. FIFO. Niveles de Rotación.Operaciones y gestión de stocks AJEGROUP. necesarias dejándolos para cumplir en el su abastecimiento disponibles para transformación o venta. y la correcta Página 31 . Asimismo. Presenta una enorme flexibilidad en sus líneas de producción. Su software de inventarios permite trabajar con inventarios cíclicos. para una buena toma de decisiones. compatibilidad de items. semanal y mensual. con una gerencia familiar de largas horas de trabajo y gastos operativos bajos. Políticas de Stocks. multilocaciones. Cuenta con una infraestructura física suficiente para albergar los requerimientos de su negocio. Logística de Entrada En AJEGROUP enmarca de sus las actividades productos. Planificación y Compras. Presenta 70 tipos de formato PET.

Página 32 . El presidente de directorio del AJEGROUP. mototaxis. bajo parámetros proporcionados desde la son exportados desde el Perú a Venezuela por el grupo AJEGROUP para la fabricación de sus productos en ese país. Angel Añaños. entre otros. pagándoles S/. Cuenca. que van desde etiquetas hasta envases PET. El equipo de profesionales realiza la gestión de compras en forma autónoma de cada país donde opera pero desde luego matriz en Perú. triciclos. camionetas o camión propio. Un volumen de 60 toneladas mensuales de insumos. saborizantes y repuestos. señaló que el objetivo del grupo es utilizar la mayor cantidad de insumos del Perú ya que al mismo tiempo que se contribuye ¨con la expansión de la economía nacional la generación de empleo. Guayaquil y Machala. además de los beneficios propios de la economía de escala para el AJEGROUP. Logística de salida Basó su sistema de distribución en personas desempleadas con combi. estrategia que se adoptó en los diferentes países donde opera. Esto permite la apertura de este mercado a los proveedores peruanos y el fortalecimiento de sus ventas en las estaciones donde disminuye el consumo en nuestro país. pasando por tapas.planificación de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos terminados. La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran establecidos. donde ya tienen presencia en Quito. Asimismo los planes previstos por el grupo para este año de fortalecer sus operaciones en Ecuador.0. haciendo una labor de hormiga y llegando a los puntos de venta de los distritos menos favorecidos.50 por caja. esto nos permite mantener nuestros estándares de calidad y competitividad para ofrecer los productos que fabricamos en Venezuela´.

por cambios de presentación. para ingresarlas a inventario o designarlas a destrucción. serán reprocesados en el mismo centro de distribución para ser enviados al día siguiente o en las fechas que nos indiquen. parte de Chile (a través del hermano mayor con la razón social de San Miguel). de los pedidos anulados y devoluciones de mercadería. Iquitos. con apoyo de las otras plantas que se encuentran en Sullana. a los diferentes canales de distribución tales como los antes mencionados y además en autoservicio. Logística inversa El retorno al centro de distribución. abasteciendo así. Ayacucho y Arequipa.000 cajas diarias a los diferentes destinos a nivel nacional. distribuidores. a fin de dar cierta imagen. constituye toda una operación Logística. muy bien equipados y con el logotipo de la empresa. Kola Real actualmente tiene unidades de transporte para clientes especiales. Un staff de profesionales en comercio exterior. Ecuador. dichas devoluciones seguirán un estricto control de calidad. Los pedidos por algún motivo no pudieron ser entregados. Venezuela. Mezcla de Marketing En AJEGROUP se cuenta con los siguientes productos: • • • • Kola Real Big Kola Oro Sporade Página 33 . sus requerimientos de demanda en menos de 24 horas en Lima y provincias. vencimientos u otros motivos.Kola Real despacha más de 46. evitando así perder la venta. por ejemplo Santa Isabel. etc. Asimismo. minoristas. maneja los despachos al exterior de sus productos e insumos a las diversas plantas que se encuentran en México.

• • • • • Free World y Free World Light Cielo First Pulp Cerveza Franca Página 34 .

Esta estrategia ha permitido que una pequeña empresa peruana compita exitosamente con otras empresas trasnacionales. de esta manera la calidad no es cuestionada y asi mismo alude que las demás gaseosas son caras. Promoción Poca inversión en publicidad en los inicios de la empresa. cualidad que las gaseosas ´baratas´ no tenían hasta el momento. Esto daba la idea de higiene. Tercerizan el servicio de distribución de través de alianzas con microempresarios. cuando mostró tecnología y una planta muy moderna. con una mínima inversión que recién pasó al ámbito televisivo el año de 1998. Renunció a la publicidad en sus orígenes. Cuentan con Página 35 . Distribución No se contaba con flota propia sino que se contrataban a terceros.Precio El éxito del slogan de AJEGROUP radica en haber colocado su producto no como el más barato sino como: “la del precio justo”.

Responsabilidad social La Empresa ha creado la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a través de donaciones de infraestructura educativa. además de tener presencia en todo el territorio nacional. atención de salud gratuita y programas que promueven la formalización de los microempresarios.000. Los han acusado de blanqueo de dinero. Hacemos lo mismo que cualquier otra marca. Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga. • • • Club de la Salud (Sullana y alrededores). promoción de la educación. en donde hemos ganado demandas. Duros de roer Pero su forma de hacer negocios ha estado en el ojo del huracán en varias oportunidades. señala Paredes. de estar ligados al narcotráfico y que en sus plantas las medidas higiénicas no eran adecuadas. responde: “Nos defendemos con la verdad. Tres de nuestras plantas están entre las cinco más modernas de América Latina y acabamos de obtener una certificación ISO 22. La fundación tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil. nos da risa cuando tratan de vincularnos con manejos oscuros. • Panadería Madre Covadonga Página 36 . como lo hicimos en México. la cuarta de ese tipo que se otorga a una compañía en el mundo”. recurrimos a la ley.nueve plantas en el país los que les permite optimizar sus costos de distribución. Si es el caso. Paredes. el vocero de Ajegroup. Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao). Huanta y San Miguel).

Página 37 .

Promover la calidad de la educación. Página 38 . Como reto. mpulsar Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.• Cabinas Real • Fundación Eduardo y Mirtha Añaños: Esta fundación es una institución sin fines de lucro. se ha propuesto lograr: • • • • Promover el desarrollo de las personas. Impulsar la Cultura del éxito.

• Programa de Talleres Convenio Fundación Eduardo y Mirtha Añaños – PRODUCE para PYMES. Miguel Ángel Cornejo a nivel nacional.Se desarrolla en bases a las líneas de acción que se detallan a continuación: • Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes. Página 39 . • • Capacitación en valores. Programa de Conferencias magistrales del Lic.

si no queremos lograr una meta. «Si no tenemos un sueño. aplicamos la misma estrategia de negocios pero respetando los gustos de los mercados. no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar.¿Cómo es que tiene éxito en tantos mercados? AJEGROUP dice. Ésa es la fórmula» Ángel Añaños ANÁLISIS ANÁLISIS ESTRAT ESTRATÉGICO Capítulo III Página 40 .

etc Nuevas formas de distribución: Tricilatas Página 41 . multicines. Estas marcas han competido como David se han enfrentado al Goliat que representan las grandes marcas tradicionales de Inca Kola. Precisamente. alentados por el incremento de la demanda y por la necesidad de cubrir los mayores costos operativos ante el alza del azúcar y otros insumos básicos de la industria. Los márgenes comerciales se fueron restituyendo de a pocos para las empresas.7%. desde años atrás con el ingreso agresivo de nuevas marcas (principalmente de provincias) tales como Triple Cola.4% en 1999 y 13. Si bien no han podido derrotarlas al menos han logrado obtener una participación importante en este juego del mercado de las bebidas burbujeantes. con lo cual se daba una tregua luego de una prolongada guerra de precios. 30% amarillas y 20% otros Los principales grupos han tomado en cuenta las siguientes consideraciones generales: • • • • Aumento en la publicidad Nuevas presentaciones. Este fenómeno empezó a generalizarse en los primeros meses de 1999 y se prolongó hasta el 2001. Coca Cola y Pepsi.9% en el 2000. Don Issac. La invasión de las gaseosas de provincias a la capital. luego de caer 15.ANÁLISIS ESTRATÉGICO El Mercado de las bebidas gaseosas en el Perú El mercado de las gaseosas se ha mantenido muy dinámico. El 50% del mercado son gaseosas negras. dejó sentir sus efectos sobre las bebidas líderes del mercado que tuvieron que aceptar el reto a fin de no perder participación en dichos segmentos. San Cayetano y Kola Real. en noviembre del 2001 los precios promedios de las gaseosas crecieron 2. envases de mayor volumen Alianzas estratégicas con cadenas de comida rápida. contribuyó a generar una guerra de precios en el mercado. ello a pesar que estas atendían a los segmentos de menores ingresos de la población (el más afectado por la crisis económica).

Análisis del Sector de Bebidas Gaseosas Fortalezas: • • • • Alto nivel de competitividad Desarrollo de marcas locales Respaldo de importantes accionistas Adecuado sistema de distribución Debilidades: • • • • Escaso nivel de exportaciones Alta estacionalidad del consumo Bajos márgenes de utilidad Alta dependencia de la capacidad adquisitiva de la población Oportunidades • • • Bajo consumo per cápita. Incremento de costos de insumos. Nuevos mercados por explotar. Página 42 . Explotar necesidad del mercado por nuevas presentaciones. Amenazas: • • • • Mayor competencia de bebidas económicas.• • • Reducción de precios: 33% en términos reales desde 1996 La gaseosa ha pasado a competir con el refresco instantáneo en los segmentos C y D El consumo de gaseosas ha crecido en los últimos 5 años cerca de 200%. lo cual se atribuye a la fuerte competencia que existe en el sector. Informalidad en la fabricación. Desaceleración económica externa.

que incrementó la demanda por gaseosas). los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas). Coca-Cola e Inca Kola. eficiente. Direccionamiento estratégico Visión: “Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera. la estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D. algo que sí tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola). ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos. que permitió que AJEGROUP comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales. a nivel internacional.” Mario Vargas LLosa Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El Niño (en 1998. la mínima inversión realizada por concepto de publicidad (la proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1). ecuatorianos. También. comprometida y productiva.” Página 43 .Los factores del éxito… “¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia? La calidad del producto ante todo. venezolanos y mexicanos golpeados por la recesión una gaseosa más económica que las otras y en envases más abundantes. y la disputa entre los «grandes». primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos. el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de AJEGROUP por el liderazgo en costos. sólida. decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva). el hecho de que la propia Coca-Cola. los beneficios tributarios que decretó el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la Amazonía (lo que favoreció el éxito de la planta de Bagua). me imagino. la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él. ofreciendo. Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia.

Misión Contribuir al crecimientos significativo del mercado total de bebidas. gastos de distribución reducidos mediante el uso de distribuidores tercerizados con pequeños transportistas que llegan directamente a las pequeñas bodegas de barrios populares. asequible a la mayoría de las personas. con un producto de calidad. A diferencia de otras productoras de gaseosa conocidas. También menciona la oferta: el doble del producto por el mismo precio. lo cual les representa un ahorro importante. AJEGROUP no tiene que pagar derecho de marca a compañías extranjeras. un precio al principio del 50% por debajo del resto del mercado y una inversión publicitaria moderada que se estima alcanzó los 200 mil soles en 1998. Promover y fortalecer el desarrollo de todos los integrantes de la cadena de valor en la organización. Página 44 . así como un enfoque de calidad por satisfacer una necesidad al precio que se pueda pagar. Valores compartidos: • • • • • Pasión Unidad Sencillez Respeto Congruencia Estrategias ¿Cuál fue esa estrategia? Gerens destaca su orientación a los segmentos económicos C y D.

Formatos variados y producto de calidad. Distribución y cobertura horizontal propia. Página 45 . lanzó la nueva Fanta Piña y a través de C.J. Así el grupo ingresó al segmento de aguas de mesa al lanzar su marca Cielo. la principal fortaleza de AJEGROUP son los gastos financieros bastante bajos "Se trata de dar pasos bastante seguros en la operación". en envases descartables. Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo. Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores globales. Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades. Lindley relanzó Crush.R. Estrategias competitivas • Apostar por democratizar consumo de bebidas. Explica que el sector es muy competitivo y quiere evitar tenga que enfrentarse a la fragilidad que representaría un alto endeudamiento. para competir en el segmento de las colas de sabores. El Grupo de los Añaños. Desarrollo de marca propia. dice.Según explica Añaños. Según Maximixe las principales embotelladoras del país han adoptado la estrategia del desarrollo de marcas. con Embotelladora Latinoamericana. Estructura y gastos administrativos ligeros. para quienes ahorrar es importante (precio justo). • • • • • • • • Estrategia orientada a personas. que implicó en algunos casos el lanzamiento de nuevos productos y en otros el relanzamiento de marcas establecidas con nuevas presentaciones. No pago de franquicias. ha logrado cubrir con Kola Real más del 95% del territorio nacional. Menos inversión en publicidad y más valor en producto. El Grupo Backus relanzó su marca Saboré y Guaraná mientras que Coca Cola. Se encuentra un nicho de mercado.

como Coca-Cola). Ventajas Competitivas • Liderazgo en costos AJEGROUP es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: “ calidad al precio justo” Página 46 . Su crecimiento es por desarrollo del mercado. algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas. director académico de la Escuela de postgrado de la USIL. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización». Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. el profesor David Blanc. y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas. que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado. a cambio de obtener un mejor precio. Una empresa (AJEGROUP) se dirige hacia un grupo de compradores. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. La empresa concentrada (AJEGROUP) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado. sentencia Blanc. También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-. «Eso es lo que está ocurriendo en el caso de AJEGROUP. la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos).• Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garantizan el cumplimiento de los más altos estándares de calidad. Por eso se desplaza hacia otros países. que tengan el mínimo interés por ellos. Con respecto a la estrategia internacional de AJEGROUP. afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.

• Personal Obviamente. dedicación y compromiso. • Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. Big Kola. Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social. • Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como AJEGROUP. Sabor de Oro. actualmente se encuentran desempeñando altas la Página 47 . Por toro lado también esta como factor clave la ausencia de royalty. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia AJEGROUP con la visión de la organización. mediante una cultura de trabajo. por otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos.Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro. dado que no pagan franquicia. En la organización. es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas gaseosas. La alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. otro factor clave es el factor humano. les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales. Agua Cielo. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a competencia y el bajo precio de las bebidas.

Ecuador y México. De esa forma. Página 48 . ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela. «La fuerza de ventas de AJEGROUP visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martín de Porres. incluso.200 entre directos e indirectos. por otro lado.responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio). Compromiso organizacional Daniel Valera. hoy la empresa cuente con 4. enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organización como uno de los rasgos distintivos del grupo AJEGROUP. agrega el catedrático. se ha capacitado. Se trata de una familia que. como ya se mencionó). finaliza Valera. es egresado de nuestra facultad: Álvaro Añaños». • Desarrollo de mercado Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia. Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho. Su marca Cielo. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Uno de sus miembros. ha permitido incrementar los volúmenes totales comercializados. hacia 1988. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos seis años». Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. «Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión.500 trabajadores directos y más de 7. Es una cifra notable. esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificación del consumo de gaseosas.

«Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo. pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado. «Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. De alguna forma. poco estructurada. ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong. advierte Rolando Arellano. El primero de ellos se refiere al tipo de administración. por otro lado. Como académico no creo que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho. en ese momento la empresa debe dar un salto importante». por ejemplo. Espero que en el caso de AJEGROUP las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras». En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en electrodomésticos. El punto más difícil de las organizaciones no se ubica cuando están emergiendo. Todo un ejemplo ¿Puede ser replicado el éxito de AJEGROUP por otras empresas peruanas? A decir de Rolando Arellano. Ellos se sacrifican sin ningún problema. en nuestro país. que ha tenido el grupo. los peligros que podrían estar amenazando a una empresa de crecimiento tan vertiginoso como AJEGROUP. con la entrada de Preco en los supermercados.Los peligros Los especialistas consultados advierten. desde el punto de vista de la lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. básicamente familiar. en el sentido de que ha sido una manera muy artesanal. también el desarrollo de Roky’s y Norky’s. además de la experiencia de Metro. pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes. esto ya se está dando. Una observación que merece tomarse en cuenta es realizada finalmente por Arellano: «Creo que el éxito de la familia Añaños es loable. «Los dueños trabajan en función del crecimiento del patrimonio familiar. sino cuando llegan a la cúspide. propietaria de las conocidas Tiendas Wong. Todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el Página 49 . señala por su parte César Ferradas. basada en olfato. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de administración más estable». Es casi como una pyme. las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa.

pero ningún país puede vivir sólo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento del sector informal. salirte de lo que te han dicho que existe y buscar nuevas fronteras. porque ellos provienen de allí. «Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D. afirma David Blanc. los Añaños. "Nuestras limitaciones no están en las oportunidades sino en nuestra mente. Uno de los factores más importantes en este papel de AJEGROUP es la extracción provinciana de la familia propietaria. pero por gusto porque al final las empresas informales se dirigían a un segmento que nunca habíamos atendido. del cual nos quejábamos.segmento de más altos ingresos). abrir oportunidades y aprovecharlas es indispensable" Página 50 . Ellos conocen el Perú propiamente dicho». de la Escuela de Postgrado de la USIL. sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de Marketing. se trata del abanderado de la conquista del mercado nacional». En el caso de AJEGROUP.

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