Mengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Tidak Efektif?

Oleh:
Vincent Gaspersz APICS CFPIM ASQ CMQ/OE, CQE, CQA, CSSBB IQF SSMBB RABQSA QMS-A

2006

0

Hal itu yang saya jumpai dalam banyak perusahaan di Indonesia. sehingga tidak memberikan dampak positif pada bottom line perusahaan. dan lain-lain. Malcolm Baldrige. Lean Six Sigma. Masih banyak organisasi bisnis dan industri di Indonesia yang hanya sekedar melakukan upaya peningkatan kinerja secara acak (random performance improvement). peningkatan pelayanan (service level) dan inovasi nilai kepada pelanggan secara terus-menerus. karena implementasi sistem manajemen kinerja apapun secara acak hanya akan menimbulkan frustrasi! Hasil pengkajian penulis terhadap perusahaan-perusahaan yang sedang dan/atau telah dibantu. mungkin manajemen perusahaan Anda melakukan program peningkatan kinerja secara acak (random performance improvement). tetapi mungkin dari puluhan program dan tim itu. para manajer sering mengajukan pertanyaan berikut: Pak Vincent. Banyak perusahaan di Indonesia belum melakukan program peningkatan kinerja secara sistematik (systematic performance improvement) menggunakan kerangka kerja Master Improvement Story. eliminasi atau reduksi cacat atau kesalahan terus-menerus. tetapi mengapa tidak memberikan hasil yang memuaskan? Jawaban saya secara gamblang adalah. demikian pula mungkin ada puluhan tim peningkatan kualitas (quality improvement teams). CQE. tidak terintegrasi satu sama lain. MBNQA (Malcolm Baldrige Quality Program). Apakah Anda sebagai manajer perusahaan-perusahaan bisnis dan industri di Indonesia juga sedang frustrasi? Karena telah banyak sistem manajemen kinerja yang diimplementasikan. mulai dari: ISO 9001:2000.Mengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Tidak Efektif? Oleh: Vincent Gaspersz ASQ CMQ/OE. Memang benar bahwa dalam perusahaan di Indonesia terdapat puluhan program peningkatan kinerja (performance improvement programs). secara parsial dan tidak terintegrasi dengan kebutuhan bisnis dan industri yang dirumuskan 1 . tetapi tidak memberikan hasil manfaat sesuai dengan yang diharapkan! Kemudian mungkin pada saat sekarang Anda sedang tertarik untuk menerapkan Blue Ocean Strategy yang sedang populer di dunia. peningkatan semangat karyawan dan manajemen dalam meningkatkan kinerja perusahaan agar menjadi perusahaan kelas dunia. dan lain-lain. CSSBB IQF SSMBB APICS CFPIM Ketika saya melakukan training-led consultancy di perusahaan-perusahaan bisnis dan industri Indonesia. tidak ada satu pun yang benar-benar berfokus pada peningkatan kinerja yang sesungguhnya bagi perusahaan yaitu: bottom line performance improvement. seperti peningkatan ROIC (Return On Invested Capital) atau ROCE (Return On Capital Employed). mulai dari ISO 9001:2000. dll. Penulis meminta kepada Anda agar berhati-hati mengulang kesalahan-kesalahan masa lalu. eliminasi pemborosan (waste) dan reduksi biaya terus-menerus. Balanced Scorecard. CQA. kami telah menerapkan banyak sistem manajemen kinerja. secara parsial dan tidak terintegrasi dengan kebutuhan bisnis dan industri yang dirumuskan secara sistematik dalam suatu kerangka kerja (framework) Master Improvement Story. Six Sigma. Balanced Scorecard. karena berdasarkan pada konsep inovasi nilai untuk menghindarkan persaingan dan menciptakan pasar-pasar baru. menunjukkan bahwa AKAR PENYEBAB kegagalan implementasi sistem-sistem manajemen kinerja dalam perusahaan itu adalah karena pendekatan manajemen yang masih dilakukan secara acak dan parsial.

Contoh peningkatan kinerja secara acak ditunjukkan dalam Bagan 1. su pp lie Impro Improve prod hip r pe ve va uctivity prove leaders rfo Im Impro lue c rm reatio ve co an n pro mpla ce cess int m es Improve HR selection anag Improve em emen ployee turnov t er s Improve mar se gins es Improve cust omer/stakeh oc older satisfa pr ction re co Improve reward & recognition ve o pr Im Improve qual lts ity su Impro re nt ve be e r manageme nchm Improve supplie ov Impro arkin pr ve co Improv g m mpeti I e meas tivene uremen Improve accuracy ss t ale Improve RO g I akin or nm ics m isio ta e eth dec ve e of da ro Improve planning ov rove Improve us p pr Imp Im Im Imp rove recr uitin Improve cycle time g faction ployee satis pment Improve em ee training and develo Improve employ Improve compliance So Where Do I Start? kn ow le dg e m an ag em co en m t m un ica tio n Im pr ov e su pp or tp ro ce ss es Im pr ov e Im pr ov e Im pr ov e Bagan 1. sedangkan implementasi sistem manajemen kinerja secara sistematik ditunjukkan dalam Bagan 3. yang menunjukkan berbagai kemungkinan kasus dalam perusahaan-perusahaan Indonesia.secara sistematik dalam suatu Master Improvement Story. Demikian pula ditampilkan baganbagan 4-8. Beberapa upaya peningkatan acak yang dilakukan itu telah meningkatkan frustrasi di antara manajemen dan karyawan. implementasi sistem secara acak ditunjukkan dalam Bagan 2. di mana tingkat beban kerja menjadi meningkat namun tidak memberikan dampak positif pada bottom line dari bisnis dan industri. Peningkatan Kinerja Secara Acak (Partial Activity-Based Programs) 2 Imp rove goa l-s ettin g .

Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Secara Acak (Unfocused Execution) 3 .Blue Ocean Strategy Bagan 2.

“Integrated Performance Management through Master Improvement Story” Mission V ision Mission V ision Master Improvement Story Business Vision with Departmental and Individual Alignment: Goals. and strategies are focused and mutually supported in the Company Master Improvement Story Management System Assessment Limited Business Vision or Alignment: individuals work toward different goals. energy is diffused Business Vision with Limited Departmental and Individual Alignment: energy is still diffused ResultOriented Program “We The To Be Bring Peace Best andof Mind to Continuously Millions” Improve Global Market Program Customer Relationship Management “We Bring Peace of Mind to Millions” Cycle Time Reduction Six Sigma Quality Program Lean Supply Chain Management SHE (Safety. Environment) Program Copyright by: Vincent Gaspersz 16 Bagan 3. Memahami Kebutuhan Peningkatan Kinerja Perusahaan Melalui Menciptakan Master Improvement Story (Tanggung Jawab: Top Management) 4 . objectives. Health.

Future Organizational Excellence (Setiap Orang Berfokus pada Visi dan Master Improvement Story) Jika manajemen puncak tidak menciptakan Master Improvement Story. maka dapat dipastikan bahwa sistem manajemen kinerja yang ada dalam perusahaan itu tidak akan efektif. Vision and Master Improvement Story “Only management understands the Vision and Master Improvement Story” Bagan 5.Future Organizational Excellence Vision and Master Improvement Story “Everybody understands the Vision and Master Improvement Story” Bagan 4. Hanya Manajemen yang Memahami Visi dan Master Improvement Story (Kasus 1: Sistem Manajemen Kinerja Tidak Efektif) 5 . karena berbagai kasus berikut akan muncul dalam perusahaan tersebut. juga tidak mengkomunikasikannya secara visual.

Vision and Master Improvement Story “Management has different understanding of the Vision and Master Improvement Story” Bagan 6. Tidak Ada Orang dalam Perusahaan yang Memahami tentang Visi dan Master Improvement Story (Kasus 3: Sistem Manajemen Kinerja Tidak Efektif) 6 . Manajemen Memiliki Pemahamam yang Berbeda tentang Visi dan Master Improvement Story (Kasus 2: Sistem Manajemen Kinerja Tidak Efektif) Vision and Master Improvement Story “Nobody in the company understands the Vision and Master Improvement Story” Bagan 7.

Semua Orang Menganggap Segala Sesuatu Telah Benar. Meskipun Sesungguhnya Salah Arah Menuju Visi dan Master Improvement Story (Kasus 4: Sistem Manajemen Kinerja Tidak Efektif) 7 .Vision and Master Improvement Story “Doing everything right eventhough it is wrong toward Vision and Master Improvement Story” Bagan 8.

dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi. Ketiadaan pengetahuan atau kekurangpahaman tentang manajemen kualitas total. sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan. sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya. Hambatan Manajemen (Management Barrier)—manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu pada strategi organisasi dan terlalu banyak waktu pada pembuatan keputusan taktikal jangka pendek. 2. Sebagai bahan pertimbangan kepada manajemen organisasi yang sedang menerapkan program-program Lean Six Sigma. hanya sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka. Ketidaktepatan sistem penghargaan dan balas jasa bagi karyawan.bsccol. 6. Berdasarkan survei. Berdasarkan survei. 4.com). anggaran tidak dikaitkan dengan strategi bisnis. Ketidaktepatan perencanaan kualitas. Ketidaktepatan dalam memberikan perhatian pada pelanggan internal dan eksternal. 8. 13. Berdasarkan survei. Ketidakmampuan mengubah kultur perusahaan. Ketidakmampuan membangun suatu learning organization yang memberikan perbaikan terus-menerus. Berfokus jangka pendek dan menginginkan hasil yang cepat. Ketidaktepatan menggunakan pemberdayaan (empowerment) dan kerja sama (teamwork). 2. Hambatan Visi (Vision Barrier)—tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau mengerti strategi dari organisasi mereka. 9. berikut ini adalah faktor-faktor penyebab kegagalan dari implementasi program Lean Six Sigma. Ketidaktepatan mengadopsi prinsip-prinsip manajemen kualitas total ke dalam organisasi. 3. Di samping itu Master (1996) juga mengemukakan 15 faktor kegagalan dalam implementasi sistem manajemen kualitas total (TQM). 7. 5. 14. 15. energi. yaitu: 1. 10. 12. 3. Sebagai misal. Ketiadaan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan (terus-menerus). 8 . Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier)—waktu. 11. hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka. terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi sistem manajemen kinerja terintegrasi. Berdasarkan survei. Hambatan Orang (People Barrier)—banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Ketidakefektifan teknik-teknik pengukuran dan ketiadaan akses ke data dan hasilhasil. Ketidakcocokan struktur organisasi serta departemen dan individu yang terisolasi. Ketiadaan komitmen dari manajemen puncak.Penyebab Kegagalan Sistem Manajemen Kinerja Pertanyaan kreatif yang perlu diajukan adalah mengapa implementasi sistem manajemen kinerja selalu gagal? Menurut Balanced Scorecard Collaborative (www. sebagai berikut: 1. sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi perusahaan mereka. Mungkin salah satu atau beberapa faktor itu ditemukan dalam organisasi Anda. Ketidakcocokan kondisi untuk implementasi manajemen kualitas. 4. Ketidakcukupan sumber daya.

4. 3. Kegagalan Proyek Six Sigma dalam Tahap DMAIC Define: • Definisi lingkup dan kebutuhan proyek yang tidak tepat dan tidak terintegrasi dengan kebutuhan nyata dari bisnis • Kesalahan mengidentifikasi proyek yang tepat • Kesalahan dalam desain kuesioner (questionnaire) dan penerapan statistika pada riset pelanggan • Kesalahan dalam penetapan sasaran dan tujuan yang tepat Measure: • Ketiadaan ukuran-ukuran kinerja kunci (KPIs) yang tepat • Memiliki alat-alat pengukuran yang jelek • Pengumpulan data yang tidak efisien dan tidak tepat • Kecepatan eksekusi yang lambat Analyze: • Kesalahan dalam mengembangkan hipotesis kausal (sebab-akibat) • Kegagalan mengidentifikasi pengendali kunci (key drivers) • Penggunaan alat-alat statistika yang terlalu berlebihan dan seolah-olah hanya berfokus pada penerapan alat-alat statistika tersebut tanpa mempedulikan efektivitas dan efisiensi dalam solusi masalah-masalah bisnis yang nyata • Ketiadaan pengetahuan bisnis praktis • Kegagalan mengidentifikasi praktek-praktek bisnis terbaik Improve: • Ketiadaan dukungan manajemen terhadap sistem • Kegagalan dalam mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar-akar penyebab masalah bisnis • Kegagalan dalam implementasi solusi-solusi masalah bisnis Control: • Kegagalan dalam tindak-lanjut (follow-up) oleh manajer-manajer dan pemilik 9 . 6. kegagalan utama dari implementasi program-program Lean Six Sigma di Indonesia adalah terbanyak karena poin 1 dan 2 di atas. 5. sebagai berikut. tanpa memandang apakah proyek-proyek Six Sigma itu terkait dengan bottom-line impact secara signifikan dan benar-benar akan berkontribusi pada Master Improvement Story dari perusahaan (poin 4). sedangkan para BELTS hanya menekankan pada poin 6. Swayne (2003) telah mengidentifikasi beberapa kegagalan implementasi proyek Six Sigma yang terjadi dalam setiap tahap DMAIC. Lack of visible senior leader sponsorship Lack of alignment to a clear organization strategy Lack of performance tracking and accountability Failure to link projects to bottom-line impact Insufficient or ineffective allocation of human resources Over-emphasis on rigid approach and technical tools Berdasarkan pengalaman penulis yang terlibat langsung dalam implementasi Lean Six Sigma.1. 2.

maka langkah-langkah sistematik implementasi Six Sigma ditunjukkan dalam Bagan 9 berikut. yaitu mereka yang bertanggung jawab terhadap kinerja dari proses-proses bisnis Ketiadaan mekanisme umpan-balik menerima atau mendengarkan suara pelanggan (voice of customer) secara terus-menerus Ketiadaan institusionalisasi dari pemikiran atau pemahaman terhadap peningkatan kinerja bisnis terus-menerus Untuk menghindari kegagalan di atas. mission and values Long-term goal in Master Improvement Story 10 .• • proses. Vision and Master Improvement Story Vision.

Vincent Gaspersz. Langkah-Langkah Sistematik Implementasi Six Sigma Referensi: www. Where Has All the Magic Gone?. Swayne. ASQ Quality Press. TOPS --Team Oriented Problem Solving—Panduan Kreatif Solusi Masalah untuk Sukses. Lean. 2007. Jakarta.bsccol. Gramedia. R. May 1996.. Milwaukee. American Society for Quality.... pp. Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries. Pp. 1996. B. 2007. Kaizen Blitz. J. Overcoming the Barriers to TQM’s Success. Quality Progress. May 2003.. Vincent Gaspersz. Six Sigma Forum Magazine. 2007—Sedang dalam proses penerbitan). Milwaukee... Organizational ® Excellence : Model Strategik Menuju World Class Enterprise Management. Vincent Gaspersz (Gramedia. 22-27. Jakarta. Six Sigma • Lean Six Sigma for Manufacturing and Service • Lean Six Sigma SCOR (Supply Chain Operations Reference) • Integration of Blue Ocean Strategy and • Design for Lean Six Sigma 11 ® . Memperkenalkan Cara-Cara Implementasi Teknik Manajemen Kelas Dunia: • Balanced Scorecard • Customer Service Excellence • Customer Relationship Management • 5S/6S. Wisconsin.Bagan 9. Gramedia.com Master. Wisconsin..53-55.

frustrasi. maka hasilnya akan berbeda sangat signifikan. maka akan tampak GADIS CANTIK. menyamai atau bahkan melebihi perusahaan-perusahaan kelas dunia! • • • 12 . Lihat gambar tersebut pada posisi tampak NENEK JELEK dan analogikan hal itu dengan keadaan perusahaan Anda sekarang sebelum mengadopsi Model-model Keunggulan Organisasi atau Mengadopsi Secara SALAH!. dari perusahaan berkinerja JELEK menjadi perusahaan berkinerja UNGGUL. gambar bersifat tetap.• Implementation of Integrated Performance Management System in World Class Manufacturing and Service Companies Untuk Menghasilkan CASH: • • • • Customer Loyalty Always Improving Value Innovation Strategically Managed Hard Knowledge-Based Performance Management System COBA RENUNGKAN! • Kepada para manajer perusahaan di Indonesia. stress berlebihan. penulis melampirkan gambar seorang NENEK JELEK karena cemberut. hanya profil yang tampak (NENEK JELEK) atau (GADIS CANTIK) akan sangat tergantung dari cara memperlakukan gambar tersebut melalui dari perspektif mana Anda memandangnya! Analogikan hal ini dengan keadaan kinerja perusahaan Anda sekarang. dan lain-lain. Kedua profil ini (JELEK dan CANTIK) berada pada gambar yang sama. Analogikan juga sebagai keadaan perusahaan Anda setelah mengadopsi Model-model Keunggulan Organisasi Secara BENAR. Kemudian putar gambar tersebut melalui memutar tulisan ini 180 derajat. perusahaan tetap sama tetapi apabila dikelola dengan cara mengubah 180 derajat sistem manajemen Anda dari manajemen tradisional (konvensional)—tanpa Visi dan Master Improvement Story menjadi manajemen modern mengikuti Model Keunggulan Organisasi Secara BENAR—melalui pengendalian Visi dan Master Improvement Story perusahaan. senang. Kesimpulan yang dapat diambil adalah. hanya perbedaan perspektif cara memandang gambar tersebut. segala tujuan dan cita-citanya selalu tercapai. dan juga gambar seorang GADIS CANTIK karena bahagia.

SEBELUM MENGADOPSI MODEL KEUNGGULAN ORGANISASI SETELAH MENGADOPSI MODEL KEUNGGULAN ORGANISASI 13 .

14 .

June 2004 Certified Fellow in Production and Inventory Management (CFPIM).Sc) in Applied Statistics. April 1998. CSSBB/MBB. August 2005 ASQ (American Society for Quality) Trained Six Sigma Black Belt (6-month Online Training). July 2002. VINCENT GASPERSZ. Cikarang Provided Lean Enterprise and Six Sigma Training to PT Pertamina. University of Trisakti. April 1996. December 2000.0) Professor of the Operations and Total Quality Management. March 2006 IQF (International Quality Federation) Six Sigma Master Black Belt Certification (SSMBB).com Lean Six Sigma Master Black Belt (Production & Quality Management Expert) A lean six sigma quality management expert (Lean Six Sigma Master Black Belt) with more than fifteen years of experiences. prepared material and conducted management training in order to improve productivity and quality of the companies. Australia Master of Science (M. determined the appropriate lean and six sigma quality management methods to solve company problems. I have guided organizational teams in identifying problems in the enterprise. CMQ/OE. CFPIM Baranangsiang Indah A2 No. CQA.0 out of 4. October 2006 ASQ (American Society for Quality) Certified Quality Engineer (CQE).0) Doctor of Science (Sc. UK Certified Trainer in Situational Leadership: Leveraging Human Performance.) in Industrial Engineering and Management. CQE. December 2006 ASQ (American Society for Quality) Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB). EDUCATION • • • • • • • • • • • • • • • RABQSA Quality Management System Auditor (QMS-A). • • Provided Lean Enterprise Training to PT Showa Manufacturing Indonesia. APICS (The Association for Operations Management—American Production and Inventory Control Society) Certified Internal Auditors of International Quality Systems. Indonesia (GPA = 3. The Centre of Leadership Studies.0) Doctorate (Dr. June 2006 ASQ (American Society for Quality) Certified Manager of Quality/Organizational Excellence(CMQ/OE).49 out of 4. Bogor Agricultural University (IPB). INDONESIA Telephone : 0251-332933 or 0813-1940-6433 Email: vincentgaspersz@yahoo.Prof. Indonesia • • • • SIGNIFICANT RESULTS Improved ROI by 50% Reduced product defects by 75% Trained 750+ managers and supervisors Guided 25 managers to become APICS CPIM. ASQ CQA designated Designed and implemented ISO 9000 for more than 10 companies to be certified Designed and implemented Lean and Six Sigma Quality Management System • • CAREER HISTORY Professional Consultant and Instructor Independent Professional Consultant and Instructor in Lean Enterprise and Six Sigma Quality Management System. QMS-A. USA (GPA = 4. December 2006 ASQ (American Society for Quality) Certified Quality Auditor (CQA). ASQ CQE. Indonesia (GPA = 4. Jakarta 15 . 2005 – Present. APICS (The Association for Operations Management—American Production and Inventory Control Society) Certified in Production and Inventory Management (CPIM).D) in Management of Engineering and Technology. January 1992. Southern California University for Professional Studies. September 1991. ASQ CMQ/OE. June 1994.0 out of 4. Jakarta-Indonesia. 9 Bogor 16143. (Registered under the National Registration Scheme for Internal Auditors of Quality Systems). Institute of Technology Bandung (ITB). Dr. September 1985. Jakarta. Post Graduate Program.

Acting as the Six Sigma Master Black Belt (SSMBB). telecommunications. Total Quality Management. furniture and Manufacturing Companies.• • Provided Six Sigma Training and Implemented Six Sigma Way to PT Asuransi Astra Buana. Jakarta Lean Enterprise and Six Sigma Director. Jakarta. Determined the JIT manufacturing tools that would be appropriate to implement so as to solve the company problems (waste elimination). Strategic Planning. a very large business conglomerate (sales of $1. monitored results. Value Stream Mapping and 5S implementation Guided the Management Team to develop and implement Lean Enterprise and Six Sigma Quality Principles Guided the Management Team to establish 1-year project of the Total Quality Management System Conducted Lean Enterprise. Prepared the material and conducted the JIT manufacturing and ISO 9000 training. ISO 9001:2000. Subjects taught included: • • • • • • • • • • • • Six Sigma Quality Improvement Program (DMAIC methodology) Design for Six Sigma (DMADV Methodology) Lean Enterprise Methodology Balanced Scorecard ISO 9001:2000 and MBNQA Total Productive Maintenance (TPM) Technology Assessment Production Planning and Inventory Control Total Quality Management Cost Reduction Program Statistical Process Control Leadership Training Projects Managed: • • • • Manufacturing Management Audit.000 employees) involved in a variety of different industries. DMAIC Six Sigma methodology) and passed BC Consortium for Manufacturing Excellence Assessment Developed and implemented ISO 9001:2000 (Quality Manual & Mandatory Procedures) Developed ABC Product Costing Being an Alternate Board Member of BC Consortium for Manufacturing Excellence. • • • • Guided managers in different organizational teams to identify problems in production lines and implement JIT manufacturing principles. Burnaby BC Canada. Senior Consultant and Instructor in Just-In-Time (JIT) Manufacturing and Total Quality Management for Gajah Tunggal Group of Companies (more than 30 companies). for a variety of oil. Visual Factory. • SPECIALIZED AREAS OF EXPERTISE • • • Manufacturing Resources Planning (MRP II) and Lean Six Sigma Principles Balanced Scorecard ISO 9001:2000 and Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) 16 . Value Stream Mapping. automotive. pharmaceutical. Provided Lean Six Sigma Training to PT Lautan Luas Group of Companies. Implemented methods of efficiency. Developed teams of quality and productivity improvement to implement ISO 9000 Quality Management System and JIT Manufacturing Principles.5 billions and 50. Canadian Manufacturers and Exporters Self-Employed 1997 . 2003 – 2004. and provided advice regarding improving productivity and quality. food and beverage. Six Sigma training 1992 – 1996. electronics. • • • • Developed and implemented lean and six sigma principles (5S.2003 Senior Consultant and Instructor in Lean Enterprise and Total Quality Management.

I have formulated a quality concept called VINCENT® Concept in Total Quality Management. Infrastructure. 2002 Quality Manual and Referenced Procedures of ISO 9001:2000. 2004 Corporate Implications of the Lean Manufacturing Principles. 2004 Managerial Economics. Empowerment. and Lean Six Sigma as Infrastructure (Infrastructure) for continuous improvement (Need for improvement) and directed by the empowered-teams and management (Empowerment)—Quality World: Vol 17 No 1. 1998 Total Quality Management. These effects should be implemented by establishing a modern quality management system including ISO 9000. 17 . knowledge and skills in TQM and Lean Enterprise. the Baldrige Award Criteria. 1998 Total Productivity Management. Customer focus. 2002 TQM. 2001 An Integrated Performance Management System of Balanced Scorecard with Six Sigma for Private and Public Organizations. PROFESSIONAL AFFILIATIONS Fellow of the American Production and Inventory Control Society (APICS) since 1998 Senior Member of the American Society for Quality (ASQ) since 1998 Member of the American Society for Quality (ASQ) since 1994 Member of the American Production and Inventory Control Society (APICS) since 1995 Member of the Six Sigma Forum—The American Society for Quality since 1998 Member of the International Quality Federation (IQF)—Six Sigma Master Black Belt by Exam. BSC and Strategic Planning in Government. Basically VINCENT is an acronym: Visionary transformation. 2000 A guide to Implement Six Sigma Program—An Integrating of ISO 9001:2000. Need for improvement. 1990 Production Planning and Inventory Control. Production and Operations Management (POM). 2005 PUBLICATIONS I have published more than 33 text books and 50 training modules & papers/articles. Experimental Design and Statistical Analysis. 1996 VINCENT® Concept on Total Quality Management. and HACCP. MBNQA. Professor in total quality management (TQM). New views of quality. a leading private university in Indonesia.1992 Statistical Process Control. and Top management commitment. 2002 Applied Industrial System Analysis. 2003 ® VINCENT CONCEPT IN TOTAL QUALITY MANAGEMENT Based on my experiences. 1999 A guide to Develop the Business Plan. January 1999. and Strategic Management at the Post Graduate Program. The main objective of continuously improving customer satisfaction (Customer focus) should be led by the transformational leaders that have new views of quality (New views of quality) and strong top management commitment (Top management commitment) in order to transform a company’s vision (Visionary transformation) into daily quality management practice. APICS Vancouver Chapter. 1998 ISO 9001:2000 and Continual Quality Improvement. University of Trisakti.• • • Total Quality Management/Total Productivity Management Statistical Process Control (SPC)/Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Design of Experiments and Statistical Analysis 2002 – Present.

Certified Quality Auditor. Master Black Belt (SSGB/BB/MBB) • APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM) • Tailor-Made (Customized Programs) 18 .Center for Lean Six Sigma Quality Management Sustaining Member of the American Society for Quality No. Vincent Gaspersz. 0813-1940-6433 E-mail: vincentgaspersz@yahoo. Kaizen Blitz.com . CQA. Design For Lean Six Sigma. Lean Six Sigma Supply Chain Management.0 • ISO 9001:2000. Black Belt. CFPIM Lean Six Sigma Master Black Belt International Member of ASQ and APICS Baranangsiang Indah A2 No. Certified Six Sigma Green Belt (CSSGB). CSSBB/MBB. MBNQA. Blue Ocean Strategy • Integrated Performance Management System (Organizational Excellence) • Customer Service Excellence • Total Quality Leadership and Strategic Planning • Total Productivity and Quality Improvement • Statistical Process Control/FMEA • Design of Experiments and Process Optimization • Production Planning and Inventory Control (PPIC) • ASQ Certified Quality Engineer (CQE). CQE.id Training.P. Certified Manager of Quality/Organizational Excellence (CMQ/OE). Balanced Scorecard. etc) • SCOR (Supply Chain Operations Reference) Version 8.: 1124262 Prof. CMQ/OE. 9 Bogor 16143 Telefax: 0251-332933 H. Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB) • IQF Six Sigma Green Belt. Consulting and implementing: • Lean Six Sigma Management System (5S.net. Lean Six Sigma Manufacturing/Service. vingas@indo. Value Stream Process Mapping. TPM. Dr.