COSTEL NISTOR

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Cuvânt înainte „...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea ce negociezi” Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le comunica într-un mod clar joacă un rol important în cadrul negocierii şi derulării oricărei afaceri. Negocierea este o activitatea care implică stăpânirea „artei conversaţiei”, capacitatea de a comunica şi de a-i învăţa şi de ai convinge şi pe alţii. De forte multe ori se dovedeşte că este mai important modul cum comunici decât ceea ce comunici, indiferent de sfera de activitate în care se derulează acest proces. Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument al omului în procesul de socializare este comunicarea” , prezenta lucrare îşi proune să analizeze acestă problematică care are ca principal obiectiv procesul complex al negocierii în afaceri Lucrarea „Comunicare şi negociere în afaceri” se adresează tuturor studenţilor de la facultăţile cu profil economic, oamenilor de afaceri şi tuturor celor care sunt pasionaţi de fasciantul domeniu al afacerilor. Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionarea specialiţtilor în domenul comunicării şi al negocierii ca formă de comunicare, ajutându-i prin cunoştinţele dobândite să-şi maximizeze rezultatele, în condiţiile în care relaţiile dintre partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor determinant în reuşita oricărei activităţi economice. În acelaşi timp prezenta lucrare prezintă interes şi pentru toţi aceea care doresc să-şi îmbogăţească cunostinţele şi cu alte puncte de vedere în legătură cu acestă problematică. În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele fundamentale ale comunicarii în general şi ale comunicării în afaceri în special, dar şi principalele forme prin care se poate

ii

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri realiza acest proces la nivelul oricărei entităţi economice, dar şi între acesta şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi formă de comunicare în afaceri. În cadrul acesteia sunt prezentate informaţii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile şi tacticile folosite în derularea oricărui proces de negociere economică. În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize pertinente în legărură cu complexul proces al comunicării şi negocierii în afaceri, beneficiind totodată şi de o serie de sugestii practice pentru aşi înbunătăţi activitatea de negociere. Autorul

iii

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri CUPRINS CAPITOLUL 1 – Comunicarea interumană- caracteristici 1.1.Istoria şi evoluţia noţiunii de comunicare şi a sistemului de comunicare...............................................................................1 1.2. Definiţii ale comunicării........................................................2 1.3. Particularităţile comunicării...................................................3 1.4. Procesul de comunicare......................................................5 1.5. Elementele procsului de comunicare....................................9 1.6. Tipologia comunicării.......................................................12 CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri 2.1. Comunicarea în afaceri – caracteristici generale............18 2.2. Trasăturile caracteristice ale comunicării în afaceri..........19 2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................19 2.2.2. Preocuparea pentru eficienţă............................19 2.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu......20 2.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................20 2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă.......................20 2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale..............21 2.5. Canale interne de comunicare în organizaţie......................23 2.6. Reţele de comunicare în organizaţia economică.................24 2.7. Parteneri de comunicare externi organizaţiei......................26 2.8. Rguli de bază ale comunicării în afaceri..............................27 2.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă.............29 2.10 Dimensionarea necesităţilor de informare ale organizaţiei. .29 CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale 3.1. Forme de comunicare orală.............................................31 3.2. Stiluri de comunicare orală..............................................32 3.3. Calităţile generale ale comunicării orale în afaceri..........34 3.4. Calităţile particulare ale comunicării orale în afaceri.......36 3.5. Tipuri de comunicare orală..............................................36 3.6. Semnale non verbale în comunicarea orală....................39 3.6. Reguli de conversaţie......................................................39 CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri 4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................43 4.2. Formele comunicării scrise în afaceri..............................44

i

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală 5.1. Limbajul corpului..............................................................60 5.1.1. Expresia feţei.............................................61 5.1.2. Mişcarea corpului.......................................63 5.1.3. Forma şi poziţia corpului............................67 5.1.4. Aspectul general........................................68 5.1.5. Comunicarea tactilă...................................69 5.2. Teritorii şi zone de comunicare........................................69 5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor.......................................71 5.4. Limbajul timpului..............................................................72 5.5. Limbajul paraverbal.........................................................73 CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri 6.1. Conceptul de negociere...................................................74 6.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................76 6.3. Funcţiile negocierii...........................................................77 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......78 6.5. Tipologia negocierior.......................................................82 6.6. Organizarea negocierilor.................................................85 6.6.1. Etapele procesului de negociere...............87 6.6.2. Formarea echipei de negociere.................88 6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................91 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............92 6.6.5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (YAP)........................................93 6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare................................95 6.8. Tipuri de negociatori........................................................99 6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere 103 6.9.1. Cooperarea..............................................104 6.9.2. Ostilitatea.................................................104 6.9.3. Dominaţia.................................................105 6.9.4. Pasivitatea...............................................105 6.9.5. Creativitatea.............................................106 6.9.6. Raţionalitatea...........................................106 6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţii conflictuale ...........................................................................107 6.10.1. Factori care determină natura atitudinilor interpersonale....................................................107 6.10.2. Ieşirea din situaţii conflictuale................108

ii

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici şi tactici de negociere 7.1. Strategia de negociere...................................................110 7.1.1. Etapele construirii strategiei............................111 7.1.2. Reacţii spontane..............................................112 7.1.2.1. Buldozerul.............................................113 7.1.2.2. Papă – lapte..........................................114 7.1.2.3. Evitantul................................................114 7.1.2.4. Delicatul................................................115 7.1.3. Deciziile strategice...........................................115 7.1.4. Tipuri de strategii.............................................117 7.2. Tehnici de negociere.....................................................119 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative).....................120 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare).................122 7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere..............................................................................129 7.3.1.1. Tactici ofensive.............................................131 7.3.1.2. Tactici defensive...........................................136 CAPITOLUL 8 – Finalizarea negocierilor comerciale 8.1. Modul de abordare a obiecţiilor partenerului.................141 8.2. Metode de respingere a obiecţiilor................................142 8.3. Empatia..........................................................................143 8.4. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor. .144 8.5. Metode de finalizare a negocierilor...............................145 CAPITOLUL 9 – Comunicarea şi negocierea interculturală 9.1. Stiluri de comunicare şi negociere în afaceri.................148 9.2. Modelul lui Geert Hofstede............................................155 9.3. Combinarea celor dousprezece dimensiuni ale comportamentului în negociere cu valorile culturale ale lui Geert Hofstede (comparaţie între şase tări).........................157 9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede...........................176 Bibliografie.....................................................................................177

iii

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL NR.1
COMUNICAREA INTERUMANĂ
1.1. Istoria şi evoluţia comunicării Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanţă mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea şi înţelegerea sistemului de comunicare deschid şi înlesnesc drumul cunoaşterii personale şi a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după anumite criterii de valoare. Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare interumană au cunoscut mai multe perioade principale, aproximativ delimitate: • perioada clasică (500 î.e.n. - 400 e.n.); • perioada Evului mediu şi a Renaşterii (400 - 1600); • perioada modernă (1600 - 1900); la aceasta se adaugă, bineînţeles, perioada contemporană.1 În secolul al XIX-lea literatura în domeniul comunicării este destul de săracă. Reţinem totuşi contribuţia în sfera transmiterii mesajului – cum ar fi cea a lui Henry Innes, cu lucrarea sa „The Rhetorical Class Book” (1834) – sau în sfera dentologiei, ca de exemplu, cartea lui John Stewart Mill, „On Liberty of Thought and Discussion” (1859) sau cea a lui Herbert Spencer, „Philosophy of Style” (1871). Evoluţia teoriei sistemului de comunicare umană parcurge deci o perioadă de peste 2000 de ani, pentru a intra în secolul nostru cu o serie de necunoscute şi încă dintre cele mai esenţiale: cum acţionează stările emoţionale asupra comunicării; raportul care se formează între raţiune şi comportament; motivaţiile şi interdependenţele acestora cu comunicarea. Toate aceste subiecte nepătrunse asteaptă încă a fi elucidate, pentru o mai bună cunoaştere de sine şi pentru ca acţiunile raţionale să prevaleze asupra manifestărilor primare ale comportamentului uman.
Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991, p.11.
1

1

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

1.2. Definiţii ale comunicării Dicţionarele franceze dau explicaţii diferite termenului comunicare, dar sensul lor este convergent în a da termenului semnificaţia de “ punere în comun” . Există trei semnificaţii, trei explicaţii date de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru termenul comunicare: 1. înştiinţare, aducere la cunoştiinţă; 2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivităţi; 3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relaţii spirituale. Dicţionarul enciclopedic oferă termenului “comunicare” o definiţie deosebit de complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit. Comunicarea este definită ca fiind: „1. înştiinţare, ştire, veste, aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un proces a unor acte de procedură (acţiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obisnuit de la data comunicării. 2. Prezentare într-un cerc de specialişti, a unei lucrări ştiinţifice. 3. Mod fundamental de interacţiune psihosocială a persoanelor, realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup”. Există comunicare când un sistem, o sursă influenţează stările sau acţiunile altui sistem ţinta şi receptorul alegând dintre semnalele care se exclud pe acelea care, transmise prin canal, leagă sursa cu receptorul. Comunicarea are trei dimensiuni2: 1. O transmitere de informaţii, o difuzare concretizată prin două aspecte: a. informarea, fiind făcută de oameni, apare ca o producere de sens, cu un pronunţat caracter
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.11
2

2

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri subiectiv. b. informarea este concomitent şi o co-producere de sens, urmare a relaţiei dintre receptor şi emitent. Informaţia este produsă de un emitent, însă pentru ca ceea ce se transmite să devină informaţie şi pentru receptor se impune şi intervenţia acestuia, în acest context relaţional apare problema interpretării. 2. O relaţie - "a comunica" înseamnă a intra în relaţie cu cineva”. În fiecare proces de comunicare există în acelaşi timp o transmitere de informaţii şi o relaţie, dar acestea au ponderi diferite în funcţie de specificul comunicării. 3. O situaţie, în sensul că acelaşi mesaj are semnificaţii diferite în funcţie de situaţia dată. Situaţia este denumită situaţie comunicaţională şi poate avea mai multe dimensiuni: a. dimensiunea personală, prin prisma căreia trebuie luat în considerare faptul că oamenii sunt diferiţi („ eu nu sunt celălalt"); b. dimensiunea socială, care indică faptul că, deşi oameni sunt diferiţi, ei au şi elemente comune („eu nu sunt celălalt, dar am câteva puncte comune cu celălalt"). Situaţia se determină în funcţie de trei elemente : - situaţia este provocată sau nu; - situaţia este simetrică sau asimetrică; - situaţia este conflictuală sau nu . Important aici este şi contextul spaţio-temporal, întrucât locurile nu sunt neutre (nu este acelaşi lucru dacă îmi întâlnesc superiorul în biroul său sau în barul de vizavi). 1.3. Particularităţile comunicării

Din analiza tuturor definiţiilor date comunicării putem identifica câteva din particularităţile acesteia: • comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatură unii cu ceilalţi, în mediul în care evoluează;

3

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii; • orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acţiunile verbale şi neverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior); • orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă; • procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare odată iniţiată are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces; • procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit în drumul lui către destinatar. • în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sfera mai mare de cuprindere; • semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj; • orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ.

1.4. Procesul de comunicare

4

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri A fost imaginat în mod diferit de teoreticieni, dând naştere mai multor teorii ale comunicării. A. Karl Buhler defineşte comunicarea "un proces prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte". Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relaţie dezvoltată de relaţia emiţător-mesaj-receptor. Cea mai simplă schemă a structurii procesului de comunicare a fost propusă încă din anul 1934 de Karl Buhler, în lucrarea "Die Sprachtheorie" (figura nr.1.1).

mesaj
Emitator Feed-back Receptor

Figura nr. 1.1. B. Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl Buhler, dezvoltă structura procesului de comunicare, adaugându-i încă trei componente: cod, canal, referent (figura nr.1.2.). Relaţia de comunicare se realizează astfel: emiţătorul transmite un mesaj întrun anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniţia o acţiune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit într-un anume cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact. Între emiţător şi receptor are astfel loc un transfer care realizează elementul comun al informaţiei. Informaţia pleacă de la emiţător şi devine informaţie pentru receptor. Atât emiţătorul, cât şi receptorul sunt entităţi orientate către un scop. Emiţătorul are scopul de a oferi, receptorul are scopul de a primi. Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizează într-un anume cod. Între mesaj şi cod există o anumită discrepanţă. Astfel, în vreme ce mesajul se caracterizează prin coerenţă,

5

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea psihică a emiţătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un număr destul de mic de semne.

Figura nr. 1.2. C. La rândul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten şi G.W.Noomen realizează un "model fundamental al procesului de comunicare" (figura nr.1.3.)

x y x+z x' emiţător canal receptor

EMITATOR
codare decodare efect zgomot de fond

Figura nr. 1.3. Pentru citirea acestuia, autorii menţionaţi oferă urmatoarea explicaţie: dacă un emiţător doreşte şi transmite informaţia (x) unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Pentru a se face înţeles, oral sau în scris, el trebuie să-şi codeze mesajul, să folosească coduri. Odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x'). Comunicarea poate fi îngreunată de un surplus nerelevant de informaţie (z) sau de

6

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri zgomotul de fond. Reuşita în comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre (x) si (x'), receptorul acordă mesajului o semnificaţie (x') care e aceiaşi ca şi pentru emiţător (x-x'). Acelaşi model indică însă obstacolele ce pot interveni astfel încât izomorfismul să nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum şi zgomotul de fond. D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului telegrafist, modelul liniar al comunicării) - demonstrează că mesajul circulă într-o manieră liniară. Este un model matematic, informaţia fiind considerată o cantitate măsurabilă. Autorii nu sunt interesaţi de conţinutul acesteia3. Mecanismul de funcţionare a acestui model pleacă de la premiza că emitentul poate fi o persoană sau o maşină. El produce un mesaj. Acest mesaj este trimis prin intermediul aparatului telefonic care transformă mesajul în semnal electric. Prin intermediul unui canal (cablu telefonic sau telegrafic) mesajul va fi primit de receptor cu ajutorul unui alt aparat telefonic care va reconstitui mesajul (vocea), îl va decoda. codificare canal EMITENT RECEPTOR (mesaj) codificare Figura nr. 1.4. Preocuparea celor doi a fost legată doar de ceea ce putea deforma sau întrerupe mesajul (figura nr.1.4.). Aceasta se dorea să reprezinte o teorie generală a comunicării, aplicabilă la orice (situaţia de faţă în faţă, media de masă etc.). Însă acest lucru ar fi fost abuziv, întrucât autorii în cadrul prezentei teorii nu vorbesc decât de telegraf şi telefon şi nu iau în considerare şi alte canale de comunicare. În activitatea de comunicare este important să se ţină cont de sensul mesajului, deci de intenţiile emitentului. decodificare decodificare

C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", University of Illinois Press, 1949, p. 68

3

7

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri E. Norbert Wiener - realizează o abordare a comunicării din punct de vedere sistemic 4. Wiener a fost militar în timpul celui de-al doilea război mondial şi a observat fenomenul de recul al tunurilor. De aici a dedus că felul în care mesajul este transmis va avea un impact asupra receptorului. Importantă este retroacţiunea (feed-back-ul). Teoria lui Wiener va constitui fundamentul ciberneticii. Procesul circular al retroacţiunii (figura nr.1.5.) permite acţiunii să-şi atingă scopul, principiu aplicabil în orice domeniu: mâna care duce furculiţa la gură, piciorul care apasă pedala de frână, pasa jucătorului de fotbal etc. mesaj EMITENT ect circ ular feed - back Figura nr. 1.5. F. Şcoala de la Palo Alto (California): „ Totul este comunicare" Şcoala de la Palo Alto îşi trage numele de la oraşul american situat la sud de San Francisco, unde s-au întâlnit mai mulţi cercetători (Bateson, Watzlawick, Haley, Don Jackson) ale căror cercetări pot fi reunite în acelaşi curent de gândire. Acestă abordarea respinge modelul lui Shannon şi Weaver, considerat nepotrivit în raport cu ştiinţele sociale, fiind aplicabil doar în domeniul tehnic. Proveniţi din domenii foarte diferite (psihiatrie, etnologie, sociologie, psihologie), aceşti cercetători sunt împotriva modelului liniar, verbal şi conştient al lui Shannon şi dezvoltă o teorie mai globală, care introduce axioma: "nu putem să nu comunicăm". Orice individ trăieşte într-un ansamblu de reguli pe care le utilizează obligatoriu în cadrul comunicării sale. Disocierea mesajului verbal conştient de contextul său (nivel sonor, timp de vorbire, apropierea de interlocutor etc.) este deci imposibilă, comunicarea verbală şi cea non-verbală formând un tot unitar. În acest model emitentul şi receptorul comunică în acelaşi timp, comunicarea nu mai este liniară.
Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine", Herman, 1948, p.120
4

RECEPTOR asp

8

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

1.5. Elementele procesul de comunicare Analiza unei singure componente (un gest sau un cuvânt) nu prezintă nici un interes, întrucât nu permite reconstituirea întregii semnificaţii a comunicării. Cercetarea trebuie deci să ţină cont de această complexitate, de această circularitate şi de context pentru a putea avansa întelegerea procesului de comunicare (figura nr.1.6.).

Figura nr.1.6. Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente structurale caracteristice : • existenţa a cel putin doi parteneri (Emiţător şi Receptor) între care se stabileşte o anumită relaţie; • capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menţionat faptul că, în general, în orice proces de comunicare partenerii “joacă” pe rând rolul de emiţător şi receptor); • existenţa unui canal de transmitere a mesajului, a feed-backului, a acţiunii de codificare şi de decodificare a mesajului. Procesul de comunicare ia astfel naştere ca urmare a relaţiei de interdependenţă ce există între elementele structurale enumerate mai sus. Orice proces de comunicare să se desfăşoare astfel: există cineva care iniţiază comunicarea, emitentul, şi altcineva căruia îi este destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o componentă complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că presupune

9

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri etape precum codificarea şi decodificarea, presupune existenţa unor canale de transmitere, este influenţat de dependenţa modului de recepţionare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale emitentului şi destinatarului, de contextul fizic şi psihosocial în care are loc comunicarea. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, neverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succintă a fiecăruia din aceste concepte. Astfel, limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică etc.). Limbajul paraverbal este o formă a limbajului neverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale. În cadrul procesului de comunicare realizat de fiecare individ, ponderea cea mai importantă o deţine, în mod surprinzător, limbajul neverbal, datorită faptului că acest tip de comunicare este deosebit de subtil şi de complex, având un grad redus de conştientizare. Limbajul neverbal este urmat de cel paraverbal şi apoi de către limbajul verbal. Feedback-ul în cadrul acestui oricărui model de comunicare este procesul de verificare a mesajelor, a întelegerii corecte a semnificaţiei lor. Pentru obţinere feedback-ului de la primitorul mesajului în cazul comunicării orale se foloseşte chestionarea şi parafraza. Calea cea mai utilizată de a avea confirmarea că mesajul transmis a fost înteles corect este totuşi întrebarea. Indivizii au tendinţa de a pune întrebări pentru a verifica modul în care a fost recepţionat mesajul de către receptor. Canalele de comunicare reprezintă "drumurile", "căile" urmate de mesaje. Există două tipuri de canale de comunicare: 1. canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaţie; 2. canale neformale stabilite pe relaţii de prietenie, preferinţe, interes personal. Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.

10

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Mediul comunicării este influenţat de modalităţile de comunicare; există mediu oral sau mediu scris. Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate încât între acestea şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile. Perturbaţiile pot fi de natură internă - factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali şI de natură externă - care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare). În procesul de comunicare, barieră reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj. În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului, bariere de concepţie. Leonard Saules, de la Grand School of Business- Universitatea Columbia, considera că în procesul de comunicare există urmatoarele bariere de limbaj: • aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; • cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregatire şi experienţă; • starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; • ideile preconcepute şi rutina influenţeaza receptivitatea; • dificultăţi de exprimare; • utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. Barierele de mediu sunt reprezentate de: • climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată); • folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători; • climatul locului de muncă poate determina angajaţii săşi ascundă gândurile adevarate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

11

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o barieră datorită: • imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor; • caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc comunicarea • sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la comunicare. O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea fiind reprezentate de: • existenţa presupunerilor; • exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător; • lipsa de atenţie în receptarea mesajului; • concluzii grăbite asupra mesajului; • lipsa de interes a receptorului faţa de mesaj; • rutina în procesul de comunicare. Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea lor: - planificarea comunicării; - determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări; - alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării; - clarificarea ideilor înaintea comunicării; - folosirea unui limbaj adecvat. 1.6. Tipologia comunicării În funcţie de criteriul luat în considerare distingem mai multe forme ale comunicării. I. Un prim criteriu are în vedere modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Potrivit acestuia în practica comercială regăsim :

12

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri o comunicare directă , situaţie în care mesajul este transmis prin mijloace primare: cuvânt, gest, mimică; o comunicare indirectă, situaţie în care se folosesc tehnici secundare de comunicare: scriere, tipăritură, semnale transmise prin cablu etc. În cadrul comunicării indirecte distingem: • comunicarea imprimată (presa, reviste) • comunicare înregistrată (film, disc, bandă) • comunicare prin fir • comunicare radiofonică

II. În funcţie de modul de realizare a procesului de comunicare, în funcţie de relaţia existentă între indivizii din cadrul unei organizaţii, putem identifica: - comunicarea ascendentă, realizată de la nivelele inferioare către cele superioare ale unei organizaţii; - comunicarea descendentă, întâlnită atunci când fluxurile informaţionale se realizează de la nivelele superioare către cele inferioare. III. În funcţie de modul natura activitătii economice desfăsurate: a. Comunicarea comercială (sau marketingul) constituită de: • publicitate; • marketing direct; • promovare; • relaţii publice. b. Comunicarea internă cuprinde: • acţiunile ce au drept scop informarea personalului; • acţiunile care vizează crearea de relaţii verticale în ambele sensuri şi orizontale în interiorul firmei, precum şi facilitarea circulaţiei informaţiei; • acţiunile care urmăresc obţinerea unei participări, a unei implicări, a unei dinamizări a personalului.

13

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri c. Comunicarea financiară are ca obiect gestiunea informaţiei şi a relaţiilor cu parteneri de tipul acţionarilor, presei financiare, băncilor, analiştilor financiari etc. d. Comunicarea „corporativă" sau „instituţională": are ca principal obiectiv promovarea imaginii întreprinderii şi nu a unei componente particulare a acesteia vizavi de unii parteneri ce sunt în funcţie de natura întreprinderii: reprezentanţii puteri publice; presă sau chiar marele public. e. Alte tipuri de comunicare. În unele cazuri este necesară abordarea unor aspecte specifice, privind un public anume, cu metode specifice. Anglo-saxonii includ în cadrul acestei categorii: • lobbying-ul (grupurile de presiune) • comunicarea business-to-business. Lobbying-ul este o tehnică de comunicare ce vizează decidenţii (politici, instituţionali), pentru a-i sensibiliza în sensul intereselor particulare ale anumitor grupuri profesionale şi pentru a încerca să influenţeze evoluţia cadrului juridic al sectorului respectiv. IV. În funcţie de numărul participanţilor şi tipul de relaţie dintre ei există următoarele tipuri de comunicare: 1. Comunicarea intrapersonală. În cazul acestui tip de comunicare emiţătorul şi receptorul sunt “indiscernabili”. Ea este privită ca fiind forma de consiliere a individului uman cu sine însuşi, atunci când ascultă "vocea interioară". Prin intermediul acestui tip de comunicare individul se cunoaşte şi se judecă pe sine, se întreabă şi răspunde, gândeşte, analizează şi reflectează, evaluează decizii sau repetă mesajele destinate altora. Deşi nu presupune existenţa unor comunicatori distincţi, dialogul interior pe care îl purtăm cu noi înşine reprezintă un autentic proces de comunicare. Spre deosebire de toate celelalte tipuri de comunicare, cel intrapersonal nu presupune codificarea şi decodificarea mesajelor, întrucât ele nu trebuie să străbată un spaţiu fizic, ci exclusiv unul mental, adimensional şi subiectiv.

14

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 2. Comunicarea interpersonală. Aceasta presupune prezenţa a cel puţin doi participanţi în comunicare. Prin intermediul acesteia se urmăreşte influenţarea opiniilor, atitudinile şi credinţele oamenilor. Obiectivele comunicării interpersonale sunt următoarele: a. persuadarea interlocutorului; b. autocunoaşterea: presupune dirijarea interacţiunii cu partenerii de comunicare în aşa fel încât să-i determine să ne destăinuie constatările pe care le-au făcut în legătură cu trăsăturile şi manifestările noastre; c. descoperirea lumii exterioare: cunoştinţele noastre despre lume provin din multe alte surse, schimbul de informaţii cu interlocutorii umani direcţi ocupând, din acest punct de vedere, un loc destul de modest; d. stabilirea şi menţinerea de relaţii semnificative cu alte fiinţe umane: William Schutz afirmă că printre factorii ce determină comportamentul nostru comunicaţional se numără şi aşa numitele "nevoi interpersonale". - Prima este nevoia de incluziune care se manifestă sub forma aspiraţiei de a obţine de la ceilalţi recunoaşterea valorii proprii. - A doua nevoie interpersonală este nevoia de control, expresie a dorinţei de a impune celorlalţi voinţa noastră, de a-i conduce ori măcar influenţa, pe faţă sau din umbră - A treia este nevoia de afecţiune. Unii oameni sunt calzi şi prietenoşi în toate relaţiile lor, chiar şi în cele cu totul pasagere. Ei aşteaptă un comportament asemănător şi din partea celorlalţi, deoarece nevoia lor de afecţiune e mai mare decât a altora. e. ajutorarea semenilor reprezintă motivaţia şi obiectivul unei clase bogate de comunicări interpersonale. Poţi ajuta pe cineva sfătuindu-l bine, consolându-l într-un moment greu, acordându-i asistenţă profesională etc. f. jocul şi distracţia implică şi ele o comunicare interpersonală. Aparent marginal şi frivol, jocul ocupă în viaţa omului şi a omenirii un loc mult mai important decât consimte să-i acorde opinia comună. O trăsătură specifică a comunicării interpersonale este importanţa retroacţiunii, dată fiind promptitudinea răspunsului ce caracterizează acest tip de comunicare. Chiar dacă nu îmbracă o formă verbală, replicile sunt aici, de regulă, imediate.

15

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Un tip aparte de conexiune inversă îl reprezintă autofeedback-ul. Faptul că, atunci când vorbim, ne auzim vorbind, iar când scriem, avem în faţa ochilor rândurile redactate anterior creează condiţii pentru ajustarea pe parcurs a diverşilor parametri ai comunicării, de la cei vocali (tonul, volumul, înălţimea glasului, ritmul vorbirii, acurateţea pronunţiei etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie), până la aspecte de conţinut (claritatea ideilor, logica argumentării etc.). 3. Comunicarea de grup este o altă ipostază a comunicării interpersonale, ce presupune mai mult de doi participanţi. Limita superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate tipice pentru această formă de comunicare grupurile zise "mici", cu cel mult zece participanţi, în care legătura interpersonală a fiecăruia cu fiecare nu este grevată de nici un fel de îngrădiri. Când numărul membrilor creşte peste această valoare, grupul are tendinţa să se fragmenteze în subgrupuri, care, deşi rămân interconectate, îngreunează schimbul de replici între oricare dintre participanţi. În genere, formarea grupurilor este urmarea dorinţei de cooperare în vederea atingerii unui ţel comun. Comunicarea de grup cel mai mult studiată este cea din cadrul echipelor de profesionişti angajaţi într-un proiect comun. Modalităţile optime de definire a problemelor de rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea soluţiilor, identificarea, selectarea şi testarea acestora fac obiectul unor cercetări amănunţite, având drept scop prioritar eficientizarea grupurilor de lucru. O atenţie deosebită se acordă comunicării în cadrul şedinţelor de brainstorming. 4. Comunicarea publică implică prezenţa unui emiţător unic şi a unei multitudini de receptori. În legătură cu acest tip de comunicare au fost elaborate mai multe teorii: a. Teoria acţională, supranumită şi a "ţintei", absolutizează rolul emiţătorului, afirmând că succesul comunicării depinde exclusiv de abilitatea acestuia, receptorul jucând rolul unui simplu receptacul pasiv. b. Teoria interacţională sau a "ping-pong-ului" recunoaşte rolul interlocutorului. Se ia drept punct de plecare observaţia că o trăsătură esenţială a comunicării este caracterul ei cooperativ. Profesorul spaniol Jose Aranguren formulează explicit o

16

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri condiţie: "Comunicarea este o transmitere de informaţie la care se aşteaptă răspuns". c. Teoria tranzacţională sau "a spiralei". Aprofundarea, în ultimele decenii, a cercetărilor privind comunicarea nonverbală a condus la o nouă schimbare de perspectivă. Odată cu recunoaşterea valorii comunicative a comportamentului, nu se mai poate vorbi de asumarea alternativă a rolurilor de emiţător şi de receptor, ci de două fluxuri informaţionale continue şi simultane, orientate în sensuri contrare, ca în sistemul telegrafic duplex. Ipoteticului schimb de acţiuni şi reacţiuni i se substituie acum ideea concomitenţei sistematice a "replicilor". 5. Comunicarea de masă presupune prezenţa obligatorie a gate-keeper-ului. El se prezintă ca un producător instituţionalizat de mesaje adresate unor destinatari necunoscuţi. Deşi îmbracă forme dintre cele mai variate acest tip de comunicare se caracterizează în toate cazurile printr-o slabă prezenţă a feed-back-ului, incomplet şi mult întârziat comparativ cu cel din domeniile comunicării interpersonale sau publice. Există, fireşte posibilitatea unei conexiuni inverse prin poşta redacţiei, telefoanele puse la dispoziţia publicului etc.

17

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL NR.2
COMUNICAREA ÎN AFCERI
2.1. Comunicare în afaceri – caracteristici generale Comunicarea în afaceri ca formă a comunicării interpersonale reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj despre „ceva” receptorului în legătură directă sau indirectă cu îndeplinirea mai multor sarcini profesionale: sarcini îndeplinite de oameni în cadrul unor organizaţii formale. Conţinutul comunicării în afaceri, în general, este dat de contextul particular în care acesta se desfăşoară. De aici provin anumite trăsături specifice. Coordonatele de bază ale contextului de afaceri sunt: - existenţa unei organizaţii formale; - legătura comunicării cu sarcinile şi rolurile oamenilor în cadrul derulării unor afaceri. Organizaţia formală este creată şi compusă din oameni ale căror eforturi trebuie coordonate în vederea atingerii obiectivului stabilit de organizaţie. În cadrul acesteia un rol primordial revine comunicării. Comunicarea de afaceri se desfăşoară în cadrul sau între organizaţii formale: întreprinderi, societăţi comerciale; instituţii publice; fundaţii etc. pe de altă parte, însăşi organizaţia poate fi privită ca fiind - într-o mare măsură – o construcţie a comunicării. Sarcinile oamenior de afaceri pot fi îndeplinite doar prin interacţiuni cu alţi membri ai organizaţiei sau cu persoane, grupuri sau organizaţii din exterior. Fiecare depinde de altul, şi are nevoie înafară de alte resurse şi de informaţii, sprijin, sfaturi, idei necesare desfăşurării oricărei activităţi cu caracter economic.

18

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Comunicarea corectă sau incorectă în cadrul derulării oricărei afaceri va afecta modul în care sunt realizate sarcinile: la timp şi cu consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferită, în funcţie de caracterul sarcinilor pe care fiecare individ, membru al unei organizaţii economice, trebuie să le îndeplinească. Unele dintre acestea sunt sarcini de rutină (programate) pe care individul le-a îndeplinit deseori, şi ştie cum să procedeze pentru realizarea acestora. Din acest motiv pentru îndeplinirea acestui tip de sarcini indirecte, negociatorul nu trebuie să obţină prea multe informaţii. Cea de a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind definite a fiind acelea pentru care nevoia de informare a oamenilor de afaceri este foarte mare. 2.2. Trăsăturile caracteristice ale comunicării în afaceri Comunicarea în afaceri are următoarele caracteristici principale: 1. Caracterul predominant pragmatic, determinat de urmărirea unor scopuri practice. 2. Preocuparea pentru eficienţa procesului de comunicare. 3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu. 4. Preocuparea pentru promovarea propriei imaginii. 2.2.1. Caracterul predominant pragmatic În activitatea de comunicare în afaceri domină funcţia practică a limbajului. Astfel în cadrul unei negocieri – comunicarea se poate realiza atât între membrii propriei echipe de negociere, între aceştia şi stafful societăţii pe care o reprezintă, dar şi între membrii celor două echipe de negociere care vin în contact. Comunicarea apare şi pentru a transmite ordine în vederea evaluării modului în care sunt realizate şi executate sarcinile, în vederea colectării de informaţii de pe piaţă şi de asemenea pentru adoptarea unor decizii care presupun un schimb permanent de opinii între cei implicaţi într–un astfel de proces. 2.2.2. Preocuparea pentru eficienţă

19

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Comunicarea profesională urmăreşte rezolvarea problemele apărute în desfăşurarea acţiunii de comunicare cu un consum cât mai redus de resurse. Eficienţa comunicării presupune ca procesul de comunicare să se desfăşoare cu un consum cât mai mic de resurse. Timpul este o resursă rară şi din acest motiv comunicarea trebuie să fie concisă, precisă, cu adresare directă la subiectul în discuţie. Prin aceasta se deosebeşte comunicarea legată de afaceri pe o parte de comunicarea cotidiană. 2.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu În comunicarea de afaceri o deosebită importanţă o are sarcina de a concepe – realiza - un mesaj uşor de înţeles, sarcină care revine celui care îl comunică, transmite informaţia. Scopul comunicatorului este să realizeze întotdeauna mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi uşor de înţeles şi convingătoare. 2.2.4. Crearea unei imagini favorabile În afaceri este foarte importantă şi imaginea care se creiază despre sine, despre produsele sale şi despre organizaţia pe care o reprezintă. De imaginea bună a organizaţiei în faţa clientului poate depinde însăşi succesul acelei afaceri. Din aceste considerente o deosebită importanţă în comunicarea de afaceri o are modul de structurare a mesajului transmis, care din acest punct de vedere trebuie să fie uşor de înţeles – sarcină care revine în special celui care comunică. 2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă. Caracterul predominant pragmatic al comunicării în afaceri ridică problema necesităţii evaluării efectelor acesteia. Principalul criteriu de măsurare a efectelor este succesului comunicării adică, măsura în care comunicatorul îşi îndeplineşte scopul propus. Dacă şi-a atins obiectivul propus putem spune că comunicarea a avut succes, dacă nu putem spune că comunicarea s-a soldat cu un eşec.

20

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Calitatea comunicării de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus comunicatorul este desemnată prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazează pe capacitatea persoanei de a şti cum trebuie acţionat şi ce trebuie făcut pentru a realiza prin comunicare ceea ce îşi propune. Eficienţa comunicării se referă la posibilitatea omului de afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse. Uneori nu se poate găsi o cale de a realiza simultan eficacitatea şi eficienţa iar cel ce realizează comunicarea trebuie să decidă de cele mai multe ori care din cele două aspecte poate să fie într–o anumită măsură sacrificat. 2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale Primele studii asupra problemei comunicării în cadrul organizaţiei au fost iniţiate în S.U.A. Elton Mayo a întreprins experimente la compania Western Electric din Chicago care au pus în evidenţă faptul că există o legătură directă între productivitata comunicării şi grija manifestată de conducere faţă de această comunicare. În anii '50 preocupările specialiştilor s-au orientat mai ales asupra mijloacelor de comunicare orală şi scrisă. Din anii '60 comunicarea în organizaţii a devenit un obiect de studiu interdisciplinar la care îşi aduc contribuţia şi discipline ca sociologia şi psihologia. Problema comunicării ocupă astăzi un loc important în preocupările actuale ale managerilor. O motivaţie bună vine şi din constrângerile lumii de afaceri actuale, aflate sub semnul schimbării generale, ale turbulenţei şi incertitudinii. Cultura organizaţională poate fi definită drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradiţiilor şi valorilor împărtăşite de membrii organizaţiei în procesul muncii lor. Organizaţiile au culturi specifice la fel cum oamenii au personalităţi individuale. Cultura organizaţională se regăseşte în manifestări concrete cum sunt: - stilul dominant de management • modul în care sunt motivaţi angajaţii • relaţiile de muncă • cerinţele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar • disciplina în muncă

21

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Procesul de formare a culturii organizaţionale poate fi marcat de: • originea organizaţiei şi proprietarii acesteia; • mediul de operare al organizaţiei; • evenimentele dramatice ce au loc în interiorul organizaţiei; • mărimea organizaţiei; • oamenii din care este compusă; • obiectul activităţii organizaţiei; • profilul profesional şi tehnologia; • scopul şi obiectivele organizaţiei; • stilurile şi strategiile de comunicare. C. Handy identifică organizaţionale: în practică patru categorii de culturi

1. Cultura puterii se dezvoltă cu succes în organizaţiile mici antreprenoriale, în unele sindicate, în organizaţii politice, în general în organizaţiile cu scop unic şi limitat. Acesta se caracterizează printr-un control centralizat în care deciziile se iau ca rezultat al puterii şi influenţei, comunicarea având loc de sus în jos şi având un caracter prescriptiv. Acest tip de comunicare este atribuit oamenilor orientaţi spre putere, spre asumarea de riscuri, climatul de comunicare rezultant fiind defensiv. 2. Cultura rolului se dezvoltă în organizaţia formală clasică. Este caraterizată prin: - prezenţa unor sectoare puternic specializate (compartiment financiar, de marketing, de relaţii cu publicul), grad înalt de standardizare şi formalizare, totul fiind controlat de reguli şi proceduri. Reţelele de comunicare formală sunt bine structurate iar sursa majoră de putere este poziţia de pe care se realizează acest proces. Recompensarea se face proporţional cu stingerea unor standarde, stilul de comunicare este cel de blamare şi de dirijare, climatul este defensiv. 3. Cultura sarcinii este o cultură orientată spre o anumită sarcină de îndeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are următoarele caracteristici: aducerea împreună a resurselor umane, materiale şi financiare, comunicare fiind puternic interactivă. Este o cultură de echipă care se bazează pe puterea de expert şi mai puţin pe cea a poziţiei ierarhice. În cadrul acesteia asistăm la un grad înalt de

22

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri autonomie şi relaţii de muncă agreabile, stilurile de comunicare sunt stilul de convingere sau consultare şi de rezolvare de probleme, climatul comunicării este de cooperare. 4. Cultura persoanei se întâlneşte mai rar. Ea se focalizează în jurul individului, pe calităţile şi performanţele sale. Organizaţia este subordonată individului şi există prin acesta. Stilurile de comunicare, de convingere şi consultare sunt singurele acceptate în acest context cultural. Strategia de acceptare şi egalitară sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicării este de cooperare, cel puţin în primele faze. 2.5. Canalele interne de comunicare din organizaţie Comunicarea în organizaţie se desfăşoară printr-o diversitate de canale. Acestea se pot clasifica în două mari categorii: canale formale şi canale informale. A. Canalele formale (oficiale) fac parte integrantă din structura organizaţională formală a întreprinderii şi au ca scop să faciliteze îndeplinirea sarcinilor prin prescrierea şi controlul circulaţiei mesajelor în rândul personalului angajat. Aceste canale sunt de mai multe feluri: Canale verticale pe care comunicarea se realizeză de sus în jos (dintre superior şi subaltern): pe acest tip de canale se transmit instrucţiuni, informaţii despre politica organizaţiei, obiectivele sau metodele de dezvoltare stabilite. De asemenea se transmite subordonaţilor şi feedback-ul asupra performanţelor lor. Acest tip de comunicare are un rol important în ceea ce înseamnă coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaţiei. Canalele verticale pe care comunicarea se realizeză de jos în sus – cea dinspre subaltern spre superiori. Forma clasică a acestui tip de comunicare este aceea când subalternul raportează asupra modului de îndeplinire a sarcinilor. Îndeplineşte o serie de funcţii: transmiterea de informaţii despre problemele ce pot să apară în organizaţie, sugestii pentru îmbunătăţirea muncii proprii, exprimarea opiniilor angajaţilor. Prin acest tip de comunicare, subalternul capătă sentimentul valorii sale şi se simte implicat, ceea ce sporeşte motivaţia şi satisfacţia muncii.

23

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Comunicarea orizontală – dispune de canale mai puţin variate, acestea rezumându-se la: contacte personale, şedinţele, notele interne şi rapoarte. Ea este necesară deoarece contribuie la coordonarea mai uşoară şi mai promptă a activităţii între grupurile de persoane. Stilul de conducere care este predominant în organizaţie îşi pune amprenta în mod direct asupra comunicării orizontale. B. Canalele informale se structurează în mod spontan, neorganizat, între angajaţii unei întreprinderi, ca urmare a nevoilor lor imense de comunicare. Reprezintă una dintre cele mai importante forme de comunicare din organizaţii. Anumite studii au arătat că mai mult de 85% din informaţiile care circulă în întreprindere se transmit pe alte canale decât cele oficiale, stabilite în mod deliberat de către conducere. Canalele informale completează canalele de comunicare formală şi răspund nevoii de informaţii a oamenilor care nu pot fi acoperiţi pe cale oficială. Acestea canale se formează spontan şi se prezintă ca o reţea din care fac parte grupuri ce îşi transmit unii altora informaţii. Atitudinea managerilor faţă de sistemul de comunicare a informaţiei este în general negativă deoarece nu-l pot controla şi îl consideră un producător de informaţii distorsionat. Cu toate acestea, chiar şi managerii sunt integraţi în această reţea de comunicare. Caracterul canalelor informale este acela că acesta este o formă rapidă şi eficace de transmitere a informaţiilor. Managerii pot folosi această formă de comunicare pentru a transmite mesaje mai rapid decât pe canalele oficiale, prin aceasta putându-se testa reacţiile angajaţilor la deciziile pe care conducerea intenţionează să le aplice. 2.6. Reţele de comunicare în organizaţiile economice Canalele de comunicare reprezintă contacte între indivizi sau roluri de muncă, ce sunt folosite în mod repetat. Formele canalelor de comunicare sunt variate în cadrul oricărei organizaţii economice existând următoarele tipuri de reţele:

24

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Reţeaua comasată este acea formă de realizare a canalului de comunicare în care mai multe persoane obţin informaţii din aceeaşi sursă. În acest tip de interdependenţă relaţiile interpersonale sunt slabe şi comunicarea interpersonală este sporadică. În această situaţie domină comunicarea într-un singur sens, fără a fi necesar să aibă loc un schimb simultan de mesaje. Reţeaua secvenţială este o formă de organizare în succesiune a unor canale unilaterale de comunicare în care o persoană obţine informaţii de la cea de înaintea sa şi le trimite mai departe. O astfel de reţea apare în comunicarea unor instrucţiuni de la nivelele ierarhice superioare spre altele inferioare. Reţeaua liniară reciprocă reprezintă tot o succesiune de canale dar între persoanele ce compun, comunicarea se desfăşoară în ambele sensuri: comunicarea de jos în sus şi de sus în jos pe diferite nivele ierarhice sau chiar comunicarea care se realizează la acelaşi nivel ierarhic între specialişti. Reţeaua echipă este un tip de interacţiune în care fiecare membru este reciproc interdependent şi comunică cu fiecare alt membru. Relaţiile interpersonale sunt bogate. Eficienţa comunicării depinde în această situaţie de mărimea echipei care comunică dat fiind faptul că interacţiunile bilaterale vor fi cu atât mai numeroase cu cât sunt mai mulţi membri. Exemplu: la nivelul grupurilor mici, reţelele de comunicare pot fi dezvoltate într-o mare varietate de structuri. Să luam ca exemplu un grup format din cinci persoane care lucrează în acelaşi compartiment sau la acelaşi proiect. Simbolul “A” apartâţine persoanei centrale (managerul sau şeful de proiect), prin care trece cea mai mare parte a informaţiilor. Între membrii grupului veţi observa urmatoarele tipuri de retele: roata (figura nr.2.1.), reţea Y (figura nr.2.2.), lanţ (figura nr.2.3.), cerc (figura nr.2.4.) si stea (figura nr.2.5.).
B A A C A E A D B A A D A E A C

25

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Figura nr.2.1.

Figura nr.2.2.

A A B D B

A A D

C A

E A

C A

E A

Figura nr.2.3.

A A B D

Figura nr.2.4.

C A

E A

Figura nr.2.5. 2.7. Partenerii de comunicare externi organizaţiei Organizaţia acţionează într-un mediu economico-social şi politic, stabileşte relaţii şi comunică permanent cu partenerii săi exteriori. Formele de comunicare cu aceşti parteneri externi sunt foarte variate: - comunicarea financiară care de cele mai multe ori este guvernată de reguli specifice statuate prin acte normative; - comunicarea cu concurenţii; - relaţiile publice sau negocierea.

26

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Partenerii externi organizaţiei cu care acestă stabileşte relaţii de comunicare pot fi grupaţi în: 1. Partenerii financiari sunt cei cu care organizaţia negociază pentru a-şi procura fonduri sau alte resurse financiare. Printre partenerii financiari ai unei organizaţii economice sunt băncile bursele, societăţile de asigurări şi alte instituţii financiare. De exemplu cu băncile comunicarea se realizează sub forma negocierilor pentru angajarea de împrumuturi iar cu societăţile de asigurări comunicarea se realizează sub forma negocierii contractelor de asigurare. 2. Partenerii sociali sunt reprezentaţi de comunitatea locală, de cea naţională şi în unele situaţii chiar şi de cea internaţională. Comunicarea cu aceşti parteneri se realizează sub forma activităţii de relaţii publice care urmăresc în special promovarea imaginii organizaţiei, iar o altă formă de comunicare cu aceştia este comunicarea cu sindicatele. 3. Partenerii politici reprezentaţi de autorităţile publice locale şi de puterea centrală. Comunicarea cu aceştia se realizează de cele mai multe ori în mod individual prin negocieri care au ca scop perfecţionarea cadrului juridic şi legislativ în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. 4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumpărătorii şi concurenţii. Cu aceştia organizaţia comunică sub mai multe forme: • prin negocierisau puneri de acord; • comunicarea necesară derulării contractelor; • comunică prin acţiuni de cercetare a pieţei; • activităţi de relaţii publice; • vânzare; • negociere; • comunicarea cu ocazia derulării contractelor. 2.8. Regulile de bază ale comunicării ăn afaceri

27

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Realizarea unei comunicări eficiente între oameni, în special între întreprindere şi partenerii săi, presupune respectarea câtorva reguli simple, cum sunt5: 1. Ascultarea: Dacă omul are o gură, el are şi două urechi, iar înainte de a vorbi trebuie să asculţi de două ori mai bine. Dacă nu, discursul va emite informaţii fără a ţine cont de receptor, care aşteaptă un dialog sau cel puţin o informaţie care să răspundă aşteptărilor sale. 2. Schimbul: reprezintă principiul fundamental al comunicării multilaterale: se schimbă idei, puncte de vedere şi se construieşte mesaje pornindu-se de la aceste schimburi. Acesta reprezintă şi fundamentul comunicării interne la nivel de unitate economică, prin care trebuie să obţină din partea personalului o participare activă şi nu o supunere pasivă. 3. Anticiparea: Rezultatele comunicării apar doar pe termen mediu sau lung. Întreprinderea trebuie deci să anticipeze contextul care va exista peste o anumită perioadă de timp. În lipsa acestei anticipări, se va ajunge la decalaje ce vor genera prejudicii importante. 4. Existenţa voinţei de a comunica: Nu este suficient să dai o direcţie comunicării pentru a rezolva problema. Trebuie să existe o voinţă veritabilă de a comunica a echipei de conducere, cu riscurile implicate: nu este întotdeauna plăcut, de exemplu, să răspunzi sau să fii transparent faţă de mass-media. Invers, refuzul de a informa creează circuite paralele ale informaţiei, alimentate de zvonuri şi cu efecte subterane din cele mai periculoase. 5. Credibilitatea: Se poate comunica prin minciună sau utilizând manipularea, însă fundamentele unei politici de comunicare, sub toate formele sale, sunt adevărul şi încrederea. Dacă este normal să nu accentuezi niciodată punctele slabe, este complet greşit ca toate informaţiile emise să fie false. 6. Comunicarea în toate sensurile: În cadrul unei întreprinderi există: comunicarea verticală descendentă
5

(cea

a

căii

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.17

28

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri ierarhice); comunicarea verticală ascendentă (posibilitatea oferită diferitelor eşaloane de a se exprima şi de a furniza informaţiile necesare până la nivelele de decizie); - comunicarea orizontală (posibilitatea schimburilor de informaţii între servicii). În exteriorul întreprinderii, comunicarea de asemenea trebuie să se realizeze în toate direcţiile. În nici un caz ea nu trebuie redusă la dimensiunea verticală descendentă, de la emitentul ierarhic care reprezintă firma spre toate categoriile de public receptor. 7. Respectarea identităţii fiecaruia: Un individ, ca şi un grup, nu poate exista decât dacă are o identitate proprie care trebuie să fie percepută şi de ceilalţi. Crearea unei dinamici a firmei, obţinerea unei imagini bune necesită respectarea identităţilor care stau la originea forţei întreprinderii. Aceste câteva reguli reprezintă mai mult o filozofie, o artă a întreprinderii pentru a se insera mai bine în mediul uman, economic, sociologic, cultural decât exprimarea unei legi empirice oarecare, rezultată din experienţă. Ele permit însă o utilizare mai eficientă a comunicării în sensul realizării optime a obiectivelor urmărite. 2.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă Preocupările legate de comunicarea internă şi cea externă a organizaţiei nu trebuie separate în mod rigid. Ele de multe ori se influenţează şi completează reciproc. În condiţiile în care mediul extern este acela care decide în ultimă instanţă asupra succesului sau insuccesului organizaţiei este vital ca eforturile acesteia să fie orientate spre exterior (spre clienţi, spre furnizori), indiferent dacă organizaţia are sau nu relaţii directe cu aceştia. 2.10. Dimensionarea necesităţilor de informaţii ale organizaţiei

29

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Pentru desfăşurarea unei activităţi economice, unitatea economică este înglobată într-o reţea formată din cei care furnizează informaţii necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi şi cei care primesc de la aceasta informaţiile necesare desfăşurării propriei activităţi. Uneori este posibil ca reţelele de comunicare să nu fie bine dimensionate şi/sau să nu funcţioneze corespunzător existând situaţii în care unii primesc mai multe sau mai puţine informaţii decât le este necesar, oferind la rândul lor prea multe sau prea puţine altor utilizatori de informaţii. Dacă individul primeşte mai multe mesaje, el se află într-o situaţie de „exces de informare”. În această situaţie, fluxul informaţional depăşeşte capacitatea sa normală de informare şi de prelucrare a informaţiilor ceea ce duce de cele mai multe ori la o stare de stres. Dacă individul primeşte mai puţine informaţii, situaţia poartă numele de „deficit de informaţie” şi aceasta face ca individul să adopte decizii superficiale şi inoportune. Remedierea deficitului de informaţii se poate realiza prin extinderea reţelei de relaţii, includerea de noi surse de informare şi primirea de la sursele deja existente de alte noi informaţii.

30

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL NR.3
TEHNICA COMUNICĂRII ORALE
Comunicarea orală ca formă a comunicării interumane, în funcţie de numărul participanţilor care iau parte la acest proces poate îmbrăca mai multe forme. 3.1. Forme de comunicare orală În funcţie de numărul participanţilor, comunicarea orală poate îmbrăca forma comunicării de la persoană la persoană, de la persoană la grup sau către un public larg. Aceste forme de comunicare presupun reguli specifice făcând apel la tehnici diferite de abordare. Comunicarea orală de la persoană la persoană. Comunicarea interpersonală în care sunt angajaţi doi indivizi poate avea un grad diferit de formalizare. În activitatea profesională se face adesea apel la acest tip de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini curente care apar pe parcursul derulării procesului de negociere. Comunicarea în cadrul grupului. În cadrul organizaţiei funcţionează grupuri şi echipe, cu structură şi durată de funcţionare permanentă sau temporară (secţii, departamente, echipe de negocieri). Cea mai importantă formă de comunicare în cadrul grupului este şedinţa. Comunicarea în faţa publicului. Adesea reprezentanţii organizaţiei sunt puşi în postura de a se adresa unui auditoriu mai larg, acesta fiind format din persoane din cadrul organizaţiei sau din

31

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri afara acesteia. Această situaţie poate fi prezentată prin termenul generic de prezentare. Prezentarea de cele mai multe ori exclude dezbaterea temei analizate, având caracterul de comunicare unidirecţională. Are de cele mai multe ori un rol de informare. Putem concluziona că comunicarea orală în cadrul organizaţiei se desfăşoară aşadar pe mai multe nivele: individual, în echipă sau în faţa publicului. Discuţia individuală între două persoane poate constitui o situaţie de negociere. Aceasta se poate regăsi şi în discuţiile realizate în cadrul grupului sau în faţa unui auditoriu mai larg. Comunicarea orală se realizează diferit în funcţie de anumite exigenţe ce se impun pentru fiecare categorie de manifestare a acesteia. Stilul de comunicare poate fi foarte nuanţat în funcţie de gradul său de formalism. 3.2. Stiluri de comunicare orală Întâlnirile sunt abordate în stiluri foarte diferite: unele respectă proceduri şi reguli ferme în desfăşurare, altele decurg liber, fiind imprevizibile. Există în comunicarea orală cinci stiluri de comunicăre: rece, formală, consultativă, cotidiană şi intimă. Stilul rece – în cadrul acestuia, comunicarea este de cele mai multe ori unidirecţională, emiţătorul nu cunoaşte auditoriul şi nu poate primi feedback de la acesta. Mesajul este pregătit de regulă cu foarte mare atenţie pentru a nu da naştere la interpretări. Stilul formal – potrivit acestuia comunicarea se bazează pe reguli şi proceduri standard, mesajul fiind şi de această dată bine pregătit în prealabil. Limbajul este îngrijit, evitându-se argoul, repetiţiile, frazele lăsate în suspensie. Comunicarea este marcată de importanţa subiectului sau diferenţa de statut dintre participanţi. Stilul formal poate apărea în toate formele de comunicare orală între persoane, în cadrul grupului dar şi în comunicarea realizată în faţa auditoriului larg. Stilul consultativ-informaţional – comunicarea informală presupune ca discuţiile să se desfăşoare liber, fără a se supune unor

32

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri reguli şi proceduri stricte, altele decât cele fireşti, reclamate de scopul realizării unei bune comunicări. În cadrul acestui stil, limbajul este mai relaxat, acceptându-se ezitări, reluări sau dezacorduri. Partenerii iau parte activă la discuţii, exprimându-şi propriile puncte de vedere dar arătat totodată interes şi consideraţie faţă de a celorlalţi. O anumită pregătire a comunicării este totuşi necesară urmărindu-se fixarea scopului sau a unor reguli generale ale comunicării. Stilul consultativ este din ce în ce mai agreat în organizaţiile moderne. Stilul cotidian – exemplul cel mai edificator de înţelegere a stilului cotidian îl reprezintă conversaţia liberă între partenerii sau colegii de serviciu. În cadrul acestui stil limbajul este relaxat, se recurge uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participanţi. Comparativ cu stilurile anterioare, acesta permite o deplină libertate în abordarea subiectelor sau în alegerea modului de comunicare. Potrivit acestui stil subiectul comunicării nu este stabilit în prealabil, acesta dezvoltându-se după dorinţe şi inspiraţia participanţilor. Stilul intim – este utilizat în conversaţia dintre persoane foarte apropiate. Mesajele conţin nu numai fapte şi opinii ci exprimă şi sentimentele şi trăirile sufleteşti ale vorbitorilor. Limbajul este emoţional şi abundă în coduri personale, care au semnificaţie doar pentru participanţi. Stilul solemn – sau protocolar, are ca trăsătură specifică căutarea minuţioasă a acelor formule, cuvinte sau moduri de adresare, menite a conferi enunţării o notă evidentă de ceremonie, solicitată de împrejurări deosebite, în vederea exprimării unor gînduri şi sentimente grave, măreţe, profunde. Stilul beletristic – specificitatea acestui stil constă în marea bogăţie de sensuri la care apelează şi pe care le foloseşte; este stilul care încearcă să abordeze dicţionarul unei limbi în exhaustivitatea sa. Stilul ştiinţific – se caracterizează prin aceea că în procesul comunicării se apelează la formele de deducţie şi de inducţie ale raţionamentelor, ingnorîndu-se într-o oarecare măsură, sensibilitatea şi imaginaţia.

33

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Stilul administrativ – un stil funcţional, care are ca element definitoriu prezenţa unor formule sintactice clişeu, cu ajutorul cărora se efectuează o comunicare specifică instituţiilor. Stilul publicistic – abordează o mare varietate tematică, fapt ce îl apropie de stilul beletristic, dar îl deosebeşte de acesta faptul că pune accentul pe informaţie mai mult decît pe forma de prezentare, urmărind informarea auditoriului, Stilul de comunicare managerială – stilul în care mesajul managerului caută să aibă un impact puternic asupra auditoriului, urmărind să activeze eficienţa şi eficacitatea acestuia, angajarea la rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite scopuri. 3.3. Calităţile generale ale comunicării orale de afaceri Comunicarea orală în afaceri urmăreşte scopuri practice, precise dar reprezintă în acelaşi timp şi o modalitate prin care emiţătorul îşi manifestă interesul pentru ce se întâmplă în jurul său şi pentru ceilalţi oameni. Calităţile acesteia trebuie să vizeze deci ambele planuri: al conţinutului dar şi al relaţiei. Pe plan relaţional comunicarea de afaceri este sprijinită în primul rând de empatie, de naturaleţe, iar pe planul conţinutului aspectele esenţiale sunt: claritatea gândirii şi claritatea limbajului. Empatia – reprezintă capacitatea persoanei de a privi lucrurile prin ochii celuilalt, de a simţi ceea ce simte celălalt. În anumite domenii, cum este de exemplu cel al vânzărilor fără această aptitudine nu este posibil ca cineva să devină un bun profesionist. Empatia se asociază cu capacitatea de a accepta şi înţelege interlocutorul. Pe plan comportamental interpersonal, aceasta se traduce prin stăpânirea emoţiilor negative, a tentaţiei de a acuza, de a emite judecăţi de valoare şi de a critica. Aceasta nu înseamnă că vorbitorul trebuie să fie întotdeauna de acord cu interlocutorul său ci înseamnă că nu trebuie anulat respectul pentru interlocutor ca persoană şi nu trebuie contestat dreptul său de a avea propriile opinii şi sentimente.

34

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Calitatea gândirii – Comunicarea trebuie să aibă la bază un mesaj clar şi uşor de înţeles. Acesta poate întruni aceste calităţi numai în situaţia în care gândurile celui care expune mesajul sunt la rândul lor clare şi bine organizate. Uneori complexitatea gândurilor devine o barieră, mai ales dacă vorbitorul nu are timpul necesar pentru realizarea comunicării respective. Simplificarea gândurilor astfel încât acestea să devină uşor exprimabile se poate realiza prin: - clarificarea obiectivelor urmărite şi organizarea adecvată a punctelor mesajului; - investirea de timp şi abordarea cu răbdare a comunicării propriu-zise; - luarea în consideraţie a obiectivelor, intereselor şi poziţiilor proprii dar şi pe cele ale interlocutorului. Claritatea limbajului – se bazează nu numai pe cunoaşterea subiectului abordat sau pe deţinerea unui vocabular bogat dar şi pe modul în care sunt abordate etapele comunicării. În activitatea de afaceri este preferată exprimarea simplă şi directă. Pentru ca discursul vorbitorului să devină cât mai pertinentă trebuie să respecte următoarele reguli: - formularea ideilor trebuie să se realizeze în fraze scurte; lungimea optimă a frazei se consideră de a fi de maxim 22 cuvinte; - precizia mesajelor comunicate este o altă calitate a stilului folosit în comunicarea în afaceri; precizia se realizează având la bază informaţii corecte şi valoroase. Proprietatea – se referă la modalitatea folosirii cuvintelor celor mai potrivite pentru a exprima mai exact intenţiile autorului; Puritatea – are în vedere folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare; potrivit cu evoluţia limbii putem identifica arhaisme, care reprezintă cuvinte vechi, ieşite din uzul curent al limbii, neologisme, cuvinte recent intrate în limbă, al căror uz nu a fost încă pe deplin validat şi regionalisme, cuvinte a căror întrebuinţare este locală, specifică unei zone. Potrivit cu valoarea de întrebuinţare a cuvintelor, cu sensurile în care acestea sînt folosite de anumite grupuri de vorbitori, putem identifica două categorii de termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite grupuri de vorbitori care conferă cuvintelor alte sensuri decît cele de bază pentru a-I deruta pe cei care nu cunosc codul şi jargonul, care este un limbaj de

35

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri termeni specifici unor anumite comunităţi profesionale, folosiţi pentru a realiza o comunicare mai rapidă; Precizia – are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte şi expresii necesare pentru înţelegerea comunicării; Concizia – urmăreşte exprimarea concentrată pe subiectul de comunicat, fără divagaţii suplimentare şi neavenite; 3.4. Calităţile particulare ale comunicării orale de afaceri Naturaleţea este o calitate absolut necesară pentru o bună comunicare în afaceri şi se bazează pe o atitudine adecvată faţă de interlocutor. Pe parcursul comunicării, vorbitorul interacţionează cu persoane cunoscute, dar şi cu necunoscuţi. În această ultimă situaţie el este adesea în pericol să devină rigid, stângaci sau să simuleze. S-au găsit unele „remedii” pentru atenuarea unor astfel de situaţii: - vorbitorul nu trebuie să aibă ambiţia de a fi perfect (el poate greşi pentru că acest lucru este absolut uman); - el trebuie să se concentreze asupra mesajului şi ascultătorilor încercând totodată să fie preocupat şi de sine (cum arată, vorbeşte, cum se mişcă). Demnitatea – impune utilizarea în exprimarea orală numai a cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei cuviinţe; mai nou este invocată în acest sens şi atitudinea politically corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, şovin, antisemit, misogin sau androgin. Armonia – obţinerea efectului de încântare a auditoriului prin recurgerea la cuvinte şi expresii capabile să provoace auditoriului reprezentări conforme cu intenţia vorbitorului; opusul armoniei este cacofonia; Fineţea – folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se exprimă într-un mod indirect gînduri, sentimente, idei. 3.5. Tipuri de comunicare orală

36

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Dintre formele comunicării orale ne vom referi la următoarele: monologul, conferinţa, expunerea, prelegerea, relatarea, discursul, toastul, alocuţiunea, povestirea, pledoaria, predica, intervenţia, interpelarea, dialogul, dezbaterea, seminarul, interviul, colocviul. Monologul este acea formă a comuinicării în care emitentul nu implică receptorul; în această formă a comunicării există totuşi feed-back. Conferinţa presupune o adresare directă, publică în care cel care susţine conferinţă evită să enunţe propriile judecăţi de valoare, rezumîndu-se să le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care conferenţiază. Conferinţa cu preopinenţi este aceia în cadrul în cardul căreia conferenţiază mai mulţi conferenţiari, care pot prezenta idei opuse pe aceeaşi temă. Conferinţa cu preopinenţi poate fi regizată sau spontană. Expunerea este forma de discurs care angajează în mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorbeşte, care îşi transmite opiniile cu privire la un subiect. Prelegerea este situaţia comunicativă în care publicul care asistă la o prelegere a avut posibilitatea să sistematizeze informaţii, fapte, evenimente anterioare angajării acestui tip de comunicare. Acestă formă de comunicare presupune un nivel de abordare mai ridicat, fără o introducere de acomodare cu subiectul pus în discuţie. Relatarea este o formă de comunicare în care se face o decodificare, o dezvăluire, o prezentare, apelând la un tip sau altul de limbaj, a unei realităţi obiective, a unor stări de fapt, a unor acţiuni fără implicarea celui care participă, ferită de subiectivism şi de implicare personală. Discursul este forma cea mai evoluată şi cea mai pretenţioasă a monologului, care presupune emiterea, argumentarea şi susţinerea unor puncte de vedere şi a unor idei inedite, care exprimă un moment sau o situaţie crucială în evoluţia domeniului respectiv. Toastul este o rostire angajată cu prilejul unor evenimente deosebite. Acesta nu trebuie să depăşească trei, patru minute,

37

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri trebuie să fie o comunicare care face apel la emoţionalitatea celor prezenţi, dar cu măsură. Alocuţiunea reprezintă o intervenţie din partea unui vorbitor într-un context comunicaţional având drept scop ilustrarea unui punct de vedere; nu trebuie să depăşească 10 minute. Povestirea este forma cea mai amplă a comunicării, în care se folosesc cele mai variate modalităţi, care face apel la imaginaţie şi sentimente, la emoţii, la cunoştinţe anterioare; în mod deosebit îi este specifică angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului; subiectivitatea povestitorului este prezentă din plin, lăsându-şi amprenta pe forma şi stilul mesajelor transmise. Pledoaria este asemănătoare ca formă şi funcţie discursivă cu alocuţiunea, diferenţiindu-se de aceasta prin aceea că prezintă şi susţine un punct de vedere propriu. Predica este acel tip de adresare în care posibilitatea de contraargumentare şi manifestare critică sunt reduse sau chiar anulate; specifică instituţiilor puternic ierarhizate. Intervenţia este situaţia în care emiţătorul vine în sprijunul unor idei ale unui alt participant la discuţie, acesta din urmă declarându-şi, fie şi tacit, acordul cu mesajul enunţat; prin intervenţie emitentul adînceşte un punct de vedere şi îl susţine. Interpelarea poate fi definită ca situaţia în care cineva, aflat în postura de distribuitor de informaţie cere unor anumite surse o mai bună precizare în anumite probleme, pe anumite domenii. Dialogul este acea comunicare în cadrul căreia mesajele se schimbă între participanţi, fiecare fiind pe rând emiţător şi receptor; rolurile de emitentul şi receptorul se schimbă reciproc; participanţii la dialog fac un schimb de informaţii; toţi participanţii la dialog se consideră egali, îşi acordă acelaşi statut. Dezbaterea este o formă a comunicării în care nu sunt implicate structuri evaluative; este destinată clarificării şi aprofundării unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.

38

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Seminarul reprezintă formă de comunicare dialogală care implică serioase structuri evaluative; are un centru autorizat de comunicare, care este şi centrul de conducere al discuţiilor din cadrul seminarului. Interviul este o forma rigidă a dialogului, în care rolurile de emitent şi receptor nu se schimbă fiind folosit ca mijloc de obţinere de informaţii despre cineva. Colocviul este forma de comunicare în care participanţii dezbat în comun o anumită idee, în baza unei discuţii, pe un anumit subiect, prin participarea fiecăruia la discuţii îmbogăţindu-se sfera subiectului abordat. 3.6. Semnale non-verbale în comunicarea orală Comunicarea verbală este întotdeauna însoţită de semnale nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calităţile vocale. Acestea au un rol important în asigurarea eficacităţii transmiterii şi receptării mesajelor. Calităţile vocale cele mai importante sunt volumul vocii, tonul, dicţia, accentul în vorbire, timbrul etc. Volumul vocii este reglat de obicei în funcţie de distanţă şi de condiţiile de zgomot. Rolul esenţial în controlul volumului îl are respiraţia corectă, iar legat de aceasta vocea poate fi auzită de la distanţă fără a fi nevoie ca vorbitorul să ţipe strident. Tonul vocii va fi situat în zona entuziasmului (reţinut), reflectând totodată ataşarea de subiect, implicarea în expunere şi dorinţa de a convinge. Dicţia reprezintă modul în care sunt prezentate cuvintele. Vorbirea neclară poate fi cauzată de încordarea muşchiului gâtului, a buzelor şi a maxilarului. Ritmul vorbirii influenţează nu numai claritatea sunetelor dar şi semnificaţia mesajului. Astfel vorbirea rapidă este asociată cu un mesaj urgent.

39

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Timbrul este dat de inflexiunea „sus – jos” a vocii şi trădează adesea sentimentele de moment (tristeţe, furie, exuberanţă). 3.7. Reguli de conversaţie 1. Întrebări care încurajează conversaţia. Toţi indivizii pun întrebări, dar puţine sunt persoanele care ştiu cum să o facă astfel încât să încurajeze eficient conversaţia. Atunci când întrebările noastre abia trezesc reacţii, s-ar putea ca problema să nu rezide în faptul că partenerii sunt neprietenoşi sau dezinteresaţi, ori că împrejurările nu sunt favorabile. Greşeala poate consta şi în tipul de întrebări şi în felul în care sunt ele formulate. Există două tipuri de întrebări: • închise • deschise. Întrebările închise sunt întrebările cu o singura opţiune de răspuns sau cele cu mai multe opţiuni, dar care reclamă răspunsuri formate dintr-un cuvânt sau două. Întrebările închise sunt folositoare pentru că îi fac pe ceilalţi să dezvăluie lucruri precise legate de persoana lor, care ulterior vor fi detaliate. Deşi au un anumit rol în comunicare întrebările închise succesive duc la o conversaţie plicticoasă şi sunt urmate de tăceri stânjenitoare. Dacă vrem să menţinem o conversaţie vie şi să o facem mai interesantă şi profundă, după o întrebare închisă este bine să urmeze una deschisă. Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrările scrise, care solicită răspunsuri lungi. Ele cer explicaţii şi prezentări detaliate şi, spre satisfacţia partenerilor indică şi faptul că suntem atât de interesaţi de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe. Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuie să avem în vedere două aspecte: întâi, aceste întrebări trebuiesc folosite numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă persoană; în al doilea rând în cadrul acestui proces trebuie să ne străduim să menţinem o dublă perspectivă, adică să ne gândim nu numai la ceea ce vrem noi să spunem şi să aflăm, ci şi la ce anume îl interesează pe celălalt

40

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Greşeli obişnuite în formularea întrebărilor - Întrebările deschise sunt bune, dar până la o limită. Cele prea deschise cer un efort atât de mare şi un timp atât de îndelungat pentru a răspunde încât mulţi renunţă. În plus, astfel de întrebări sună ca un clişeu, fiind puse în scopul deschiderii comunicării, iar întrebările-clişeu generează de obicei răspunsuri-clişeu : "Binişor", "Nu prea rău", "Mai nimic" etc. Conversaţia trebuie începută cu întrebări uşoare, despre subiecte care probabil îi interesează şi pe ceilalţi şi cu care par familiarizaţi. b. Reguli de ascultare. „Liniştea este de aur” într-o conversaţie, întrucât celălalt este mult mai interesat de propria sa persoană decât de noi. Cel mai bucuros ar fi să-şi audă propria voce şi, deci, să-l ascultăm cu simpatie. Dacă vrem să câştigăm un partener, trebuie să-i acordăm întreaga atenţie, ascultându-l. Fiecare individ are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl face să se simtă mai bine şi mai important. Ascultarea activă reprezintă un mod deosebit de a reacţiona pentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească şi ne permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că înţelegem ceea ce ni se spune6. După cum afirmă F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney, autorii cărţii "Să conversăm", "se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat”. Cu alte cuvinte, avem tendinţa să auzim ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. Din aceste motive, mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care îl creăm noi din semnele care ne stau la dispoziţie. Impresia noastră este, de multe ori, departe de intenţia celeilalte persoane. A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă pentru noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-şi dea seama că îl ascultăm, iar nouă ne permite să ne clarificăm impresia. Ascultarea activă este foarte utilă în două situaţii: - când nu suntem siguri că am înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană; - când ni se transmite un mesaj important sau cu un
Allan Pease, Allan Garner – “Limbajul vorbirii”, Editura Polimark, Bucuresti, 1999, p.60.
6

41

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri conţinut emoţional. Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţi să ne vorbească. Interesul pe care îl arătăm îi va determina adesea pe oameni să fie mai vorbăreţi. Faptul că nu le criticăm gândurile sau sentimentele îi va face să se simtă mai bine şi să se destăinuie. Ascultarea activă a mesajelor non-verbale. Mesajele nonverbale sunt mult mai greu de interpretat decât mesajele verbale, din cauză că aceeaşi expresie non-verbală, de exemplu un zâmbet sau braţele încrucişate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea interpretările trebuie verificate prin trei procedee: 1. să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit şi am văzut la el ne-a condus la concluziile noastre. 2. să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie să atribuim acţiunilor sale. 3. să-l întrebăm dacă concluzia noastră este corectă. Reguli de ascultare în situaţiile de afaceri. În lumea afacerilor, obiectivul este de regulă „să ne vindem pe noi" mai întâi şi apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu, prima etapă a vânzării este ceea ce se numeşte „treapta ascultării". La acest nivel, obiectivul nostru este să punem întrebări relevante despre clientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi să încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea şi să „ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu atenţie este în relaţie directă cu succesele comerciale şi cu cele din domeniul negocierilor. Experienţa arată clar că cei mai buni comercianţi din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine. Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea ce înseamnă că ascultăm de trei ori mai repede decât vorbim. Din această cauză, principiile ascultării active sunt uneori încălcate: o luăm înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă parte. În lumea afacerilor, dacă suntem surprinşi pentru prima oară că simulăm ascultarea (ne uităm în ochii partenerului zâmbindu-i, dând afirmativ din cap, deşi ne gândim la cu totul altceva) partenerul poate nu va crede nimic rău despre noi, dar a doua oară nu ne va mai ierta: îşi va pierde încrederea în noi. Un alt pericol al simulării

42

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri ascultarii este că putem pierde informaţii importante care ne-ar putea ajuta să ajungem la soluţii favorabile.

CAPITOLUL NR.4 COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI
Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viaţa modernă: în afaceri, în politică, în administraţie, mass-media, educaţie, cercetare ştiinţifică etc. 4.1. Specificul scrierii de afaceri În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă de asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea să-şi atingă scopul propus, scrierile de afaceri trebuie să îndeplinească câteva caracteristici mai relevante: să aibă un caracter pragmatic; să aibă un caracter obiectiv; să asigure accesibilitatea lor. Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de faptul că aceste înscrisuri se întocmesc în legătură cu îndeplinirea unor sarcini de muncă. Scrierea documentelor are rolul de a asigura informaţiile necesare luării deciziei, a executării şi controlului operaţiunilor. Comunicarea scrisă contribuie la îndeplinirea tuturor funcţiilor manageriale (de conducere): - planificare şi previziune – rapoarte despre mediul extern; - organizarea – rapoarte privind stabilirea structurii organizaţiei, restructurare; - coordonarea – rapoarte despre coordonarea activităţii - conducerea – rapoarte despre strategiile firmei - controlul – rapoarte legate de activitatea întreprinderii Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea comunicării scrise poate fi asigurată prin abordarea sistematică, deschisă şi sinceră a principalelor activităţi ale scrierii de afaceri, de la colectarea faptelor până la transmiterea informaţiilor. Obiectivitatea depinde de:

43

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri secţia de cercetare formată de autor, incă din perioada anterioară redactării înscrisului (autorul nu trebuie să influenţeze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce corespund realităţii) respectarea exigenţelor gândirii logice în interpretarea faptelor; modul de prezentare a ideilor.

-

Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente de afaceri nu trebuie să fie un maestru în arta scrierii, ceea ce contează mai mult este ca mesajele clare şi accesibile pentru destinatar. Accesibilitatea este dată de modul în care autorul planifică, codifică şi transmite mesajele esenţiale având la bază două elemente: modul în care gândeşte şi modul în care structurează textul. Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris, ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise şi corecte pentru ca ideea să devină clară şi în mintea celorlalţi. Structurarea trebuie să se bazeze pe organizarea sistematică şi logică a informaţiilor, respectând anumite modele uzitate de organizaţia în care acest înscris este folosit. Preocuparea pentru asigurarea accesibilităţii. Lipsa abilităţii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice angajat afectând nu numai comunicarea dar şi propria sa imagine. O lucrare prost întocmită –inaccesibilă – este asociată imediat cu deficienţe în modul de a gândi şi de practici de muncă incorectă. Pe de altă parte, datorită legăturii intrinseci dintre gândire şi scriere aceasta din urmă devine un exerciţiu care ne poate ajuta să îmbunătăţim chiar modul nostru de a gândi. 4.2. Formele comunicării scrise în afaceri Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate, depinzând în primul rând de tipul sarcinii de muncă căreia li se asociază pentru cele programate – nevoia de informaţii este în principiu mai mică decât în cazul sarcinilor neprogramate. O mare parte a documentelor scrise vizează transmiterea de informaţii de rutină la intervale regulate de timp. Din această cauză o parte a

44

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri documentelor prin intermediul cărora se realizează comunicarea sunt tipizate – pretipărite sub formă de formulare. Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate de principii şi reguli ce rezultă în mod expres sau implicit din anumite acte normative, din uzanţe interne şi internaţionale. Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alte forme de comunicare scrisă, al cărei conţinut nu este standard, aşa cum sunt scrisoarea comercială (cu excepţia scrisorii tip), broşura şi nota internă sau raportul. Chiar dacă scrierea acestora nu se supune în general unor reguli stricte, oficializate de formă şi conţinut totuşi acestea trebuie să se conformeze cerinţelor generale de profesionalism legate de conceperea şi prezentarea acestor documente. A. Broşura Există două tipuri principale de broşuri: broşura destinată tuturor partenerilor întreprinderii; broşura destinată unor parteneri anume, deci special elaborată pentru fiecare din partenerii vizaţi. 1.Broşura generală Are ca obiect prezentarea întreprinderii, conţinând informaţii despre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizările, politica sa sau atrăgând atenţia asupra anumitor aspecte sau probleme. O broşură generală de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective contradictorii: să fie citită; să prezinte întreprinderea şi activităţile ei în manieră completă; să exprime imaginea întreprinderii; să fie memorată. Este clar că o broşură foarte completă, chiar dacă este redactată şi ilustrată perfect, va fi rar citită, cu excepţia celor interesaţi personal sau din punct de vedere profesional.

45

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Timpul acordat lecturii acestui tip de broşură este foarte redus; de aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile, mesajele conţinute de legende şi titlurile sunt cele care sunt de obicei reţinute. 2. Broşurile destinate unor parteneri specifici a. Broşura destinată celor din domeniul învătământului – poate fi destinată profesorilor sau elevilor/studenţilor. Ea permite atragerea atenţiei elevilor asupra întreprinderii, direct sau indirect; b. Broşura destinată mediilor financiare – trebuie să reuşească să acopere lipsa de informaţii a mediilor financiare despre tot ceea ce nu înseamnă informaţie financiară propriu-zisă. O broşură bine întocmită va permite stabilirea unei legături între cifre şi tehnici, cercetări, produse sau oameni şi completarea în acest fel a imaginii întreprinderii, atrăgând atenţia asupra unui aspect particular al domeniului financiar; c. Broşura destinată consumatorilor – broşurile publicitare sau tehnice de utilizare a unui produs nu ţin de relaţiile publice. În schimb, broşurile de informaţii sunt publicate în fiecare an de mărci sau de întreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de broşuri sunt mult mai elaborate, neavând legatură cu produsul, ci cu întreprinderea; d. Broşura destinată personalului; e. Broşura elaborată în scopul recrutării de personal; f. Broşura destinată unor prescriptori. Difuzarea broşurii este fundamentală, întrucât experienţa demonstrează că, în lipsa unor strategii adecvate, o parte importantă a tirajului riscă să rămână stocată şi apoi repede să devină perimată. B. Raportul Raportul este o formă de prezentare care se realizează de regulă în cadrul unei organizaţii şi care are în vedere un anumit subiect ce trebuie cunoscut şi de alte persoane pentru a-şi îndeplini

46

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri în mod corespunzător sarcinile de muncă. În funcţie de obiectivele urmărite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de rapoarte. Acestea au ca principale obiective atât informarea terţilor cât şi de comunicare a acestora în legătură cu un anumit subiect. Rapoartele de informare şi de activitate înclină spre componenta „infirmare”, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de convingere în timp ce rapoartele de analiză prezintă o combinare aproape echilibrată a celor două aspecte. În practica comercială contemporană regăsim mai multe tipuri de rapoarte: - scurt raport de informare sau document de mică dimensiune care prezintă interes pentru destinatar – legat de sarcinile sale de muncă; - raportul de justificare - prin care este justificată o acţiune, o schimbare de procedură, un eveniment pe baza unor argumente pertinente; - raportul de activitate – informează asupra stadiului îndeplinirii unei anumite activităţi sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta trebuie să pună în evidenţă stadiile de realizare a activităţilor curente; - raportul de analiză – analizează şi interpretează faptele relevante legate de o anumită situaţie, eveniment sau proces; - propunerea – raportul propune o soluţie la o problemă existentă sau o cale de valorificare a unei oportunităţi. Structura formală a raportului Regula de bază în construcţia formală a raportului ca şi a altor lucrări scrise este: „spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus”. În acest spirit părţile formale de bază ale raportului sunt introducerea, corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandările dacă este cazul. Introducerea – pregăteşte „scena” pentru cititor menţionând pe de o parte termenii de referinţă, iar pe de altă parte trecerea în revistă a problemelor ce vor fi abordate în ordinea în care sunt prezentate în corpul rapoartelor. Termenii de referinţă ai unui raport pot avea în vedere elemente cum ar fi: - enunţarea scopului – raportului;

47

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri precizarea fără probleme este tratată exhaustiv sau sunt vizate doar anumite aspecte particulare; cine a comandat raportul.

Această primă parte a raportului poartă de regulă, chiar titlul „introducere” şi la un raport de câteva pagini nu poate depăşi mai mult de 3 – 4 fraze. Deşi este plasată la început, cei mai mulţi autori preferă să o scrie (redacteze) după ce au încheiat întregul material, deoarece numai atunci el are o viziune clară asupra ordinii problemelor tratate şi le pot sintetiza mai uşor. Corpul raportului este partea cea mai importantă a raportului ce cuprinde conţinutul acestuia structurat pe secţiuni şi subsecţiuni care poartă fiecare un titlul distinct. Fiecare secţiune, la rândul ei, poate să înceapă printr-o scurtă introducere (în care are loc enunţarea problemelor ce vor fi abordate) şi se poate încheia prin concluzii. C. Nota internă Nota internă este un document scurt care circulă în interiorul organizaţiei, corespunzând unei scrisori cu circuit închis. De regulă aceasta are un caracter neformal, fiind concepută să servească comunicării rapide a unor informaţii legate de o problemă urgentă. Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt: transmiterea unor fapte prin care destinatarul este ţinut la curent cu o anumită problemă, transmiterea unor instrucţiuni, prezentarea unei cereri, oferirea de soluţii pentru o anumită problemă, înregistrarea unor fapte. D. Scrisoarea comercială Subordonată obiectivului avut în vedere la expedierea scrisorii crearea unei impresii pozitive asupra partenerului - forma de prezentare a scrisorii contribuie la rândul său la obţinerea unei atmosfere favorabile pentru realizarea tranzacţiei. Astfel, pe lângă selectarea limbajului şi a tonului adecvat pentru textul scrisorii, scrisoarea necesită şi o formă de prezentare atrăgătoare, realizată prin folosirea unui material de scris corespunzător - hârtie de calitate superioară, o panglică bună, dar şi o dactilografiere corectă şi estetică.

48

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Pentru corespondenţa oficială (de afaceri, tehnică etc.) se folosesc de obicei coli de hârtie cu dimensiuni standardizate; este posibilă şi folosirea unor alte dimensiuni justificate de necesităţi tehnice sau de eficienţă, în cazul operaţiunilor repetabile care au în vedere obiecte de serie sau de mică valoare, se pot folosi - pentru anumite etape ale tranzacţiei şi formulare tipizate. Acestea includ cererea de ofertă, oferta, specificaţiile tehnice, lista de colisaj, factura, instrucţiunile de transport etc. Pentru a obţine un aspect estetic al scrisorii trebuie să se respecte câteva cerinţe:  plasarea echilibrată a textului dactilografiat pe coala de hârtie, în funcţie de lungimea acestuia;  lăsarea unei margini de 2,5-3 cm în partea stângă a colii de hârtie;  alinierea capetelor de rând în partea dreaptă a colii de hârtie cât mai uniform posibil, lăsând un spaţiu de minimum 1 cm.;  evitarea despărţirii cuvintelor în silabe la capătul rândului;  dispunerea textului în paragrafe, lăsând între acestea un interval suplimentar faţă de rândurile din text;  continuarea textului pe o filă nouă numai dacă acesta conţine minimum două rânduri (la fila de continuare se fac în colţul din dreapta jos al primei file următoarele menţiuni: -/ 2; sau - over);  menţionarea pe a doua filă a antetului de report (constând din denumirea expeditorului şi a destinatarului), a datei scrisorii şi a numărului de pagini.  eventuala ataşare la scrisoare a diverselor documente denumite „anexe" (liste de preţuri, cataloage, broşuri, facturi, conosamente etc.) cu menţionarea lor în finalul scrisorii, în partea din stânga la nivelul semnăturii sau mai jos (în limba engleză se folosesc pentru „anexe" abrevierile Encl./ En,/ Enc/ Enclos).  evitarea post-scriptumului (PS), care poate crea destinatarului impresia unei neglijenţe din partea expeditorului scrisorii.

49

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Prin uzanţele internaţionale s-a stabilit ca o scrisoare cu caracter oficial să cuprindă următoarele elemente:  antet;  dată;  referinţe;  adresa destinatarului/ interioară;  formula de salut/ adresare;  obiectul scrisorii;  conţinutul scrisorii;  formulele de încheiere şi salut;  semnătură;  referiri la anexe. În cele ce urmează vom prezenta fiecare din aceste elemente din punct de vedere al conţinutului lor şi al plasării în pagină. d1. Antetul În mod obişnuit, hârtia folosită pentru corespondenţă este prevăzută cu antet tipărit sau gravat. Acesta se plasează în partea superioară a colii de hârtie, de regulă în mijlocul acesteia; uneori apar completări ale antetului în partea stângă sau chiar la subsol. În lipsa unei hârtii cu antet tipărit, acesta se va dactilografia în colţul din dreapta sus al colii de hârtie. Forma şi grafica antetelor este extrem de variată, dar ele sunt în general simple, cu aspect plăcut, fără elemente ornamentale inutile, îndeplinind pe lângă funcţia de identificare şi informare şi pe cea de publicitate. De obicei, antetul cuprinde:  denumirea întreprinderii, firmei, instituţiei, băncii, societăţii, reprezentanţei, sucursalei, fabricii etc.;  domeniul de activitate;  adresa şi sediul central (se indică strada, bulevardul, piaţa etc., numărul, corpul de clădire etc., ţara, statul, codul poştal);  numerele de telefon;  adresa telegrafică;  numărul de telex;

50

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri numărul căsuţei poştale; codurile folosite la redactarea corespondenţei telegrafice;  băncile cu care firma, societatea etc. are legături de afaceri.
 

În cazul întreprinderilor comerciale sau industriale din Marea Britanie, care în majoritatea lor sunt organizate ca societăţi pe acţiuni cu răspundere limitată, la numele firmei se adaugă cuvântul "Limited" sau abrevierea "Co.Ltd". Spre deosebire de acestea, firmele americane sunt încorporate şi abrevierea adăugată este "Inc". Este de asemenea obligatoriu ca în antetul firmelor britanice înfiinţate după 1916 să se indice numele directorilor şi al secretarului firmei. Asocierea numelui firmei cu litera „R" sau semnul ®, indică numele respectiv, ca marcă de fabricaţie înregistrată la Camera de Comerţ sau alt organism oficial. d.2. Data Data emiterii corespondenţei este plasată sub antet şi poate fi scrisă sub următoarele forme: (EB) 2nd August 2006 (EB) 2nd Aug 2006 nd (EA) August 2 2006 (EA) Aug. 2™ 2006. Deci după cifra care indică ziua se scriu terminaţiile numeralului respectiv: ex.: - st (1st), - nd (2 nd), - rd (3 rd) de la 4-20 th (4 th; 15th); între 21-23 se reiau terminaţiile cifrei respective (21st, 22nd, 23rd); pentru 24-30-th; pentru 31-st (31st) etc. În sistemul folosit de firmele americane, se obişnuieşte ca denumirea lunii să preceadă cifra care indică ziua; de asemenea cifrele pot fi folosite şi fără terminaţii: August 2nd 2006 sau August 3 2006. Înaintea cifrei care indică anul nu se mai pune virgulă. Denumirea lunilor anului se pot prescurta astfel: Jan., Febr., Mar., Apr., Aug., Sept., Oct., Nov., Dec. Numele lunilor May, June, July nu se prescurtează, înlocuirea denumirii lunilor anului cu cifre romane sau arabe nu este recomandabilă şi se indică evitarea folosirii acestora, nu numai pentru exprimarea datei, dar şi în textul scrisorii. Adoptarea de către firme din diferite ţări, care folosesc pentru corespondenţa lor limba engleză, fie a variantei britanice fie a celei

51

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri americane de exprimare a datei, poate duce la confuzii grave. Astfel, 5.10.199... ar putea fi înţeles „5 oct.199..." în variantă britanică dar „10 mai 199..." în cea americană. Abrevierile prox. (proximo) însemnând Juna viitoare" şi ult. (ultimo) însemnând „luna trecută" sunt considerate forme învechite şi nu se mai folosesc. În cazul anumitor corespondenţe sau documente, pe lângă dată se indică locul emiterii acestora. Locul de emitere se plasează întotdeauna înaintea datei.
Exemplu: Galati, 17th July 2006

d.3. Referinţele Referinţele se plasează de obicei în partea stângă a colii de hârtie, sub dată în cazul formei bloc, sau pe aceeaşi linie cu data, care se plasează în partea dreaptă în cazul formei dantelate. Referinţele sunt incluse în scrisoare în scopul identificării cu mai mare uşurinţă a direcţiei, serviciului sau lucrătorului care se ocupă de problema respectivă, precum şi pentru o facilitare a repartizării corespondenţei. Referinţele se introduc prin abrevierea „Ref." (reference) şi includ iniţialele numelui lucrătorului, a dactilografului sau stenografului (separate între ele printr-o diagonală, iar la firmele americane prin două puncte) precum şi diferite numere de ordine emise de secretariat sau registratură, numărul de dosar al contractului etc. Există uzanţa includerii în scrisoare nu numai a referinţelor firmei expeditoare, introduse prin abrevierea „Our Ref.", dar şi a celor ale firmei destinatare, introduse prin abrevierea „Your Ref." în scopul identificării cu uşurinţă de către aceasta din urmă a corespondenţei anterioare. d.4. Adresa interioară a destinatarului Adresa destinatarului se plasează în partea stângă a colii de hârtie, sub linia de referinţă; scopul introducerii acestui element în scrisoare este identificarea corectă a scrisorii de către serviciile

52

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri poştale, în special în cazul folosirii unui plic cu decupaj transparent. Aceasta cuprinde numele destinatarului, calitatea sa, sediul instituţiei căreia ne adresăm, inclusiv ţara de destinaţie. Modul în care ne adresăm destinatarului diferă în funcţie de scrisoare, care poate avea un caracter oficial, formal, social sau personal. Vom prezenta în cele ce urmează diversele posibilităţi de adresare care s-au generalizat în uzanţele corespondenţei. 1. unei persoane fizice: de la o anumită firmă sau instituţie (sau unei persoane particulare) ne adresăm cu numele său complet, aşa cum este folosit de către aceasta, fără nici o prescurtare. (Exemplu: Gilbert Adams; John F.G. Gibson). Numele va fi însoţit de formule de politeţe sau de funcţiile oficiale sau onorifice ale persoanei respective, în limba engleză formulele de politeţe sunt: 2. unui funcţionar al cărui nume nu-l cunoaştem sau unui serviciu din cadrul unei instituţii sau firme ne adresăm denumind funcţia acestuia sau serviciul, precedate de articolul hotărât „the". Această indicaţie poate fi plasată şi la sfârşitul adresei interioare, cu două rânduri mai jos, precedată de cuvintele „Attention".,. sau „For the attention of..." (în atenţia...). Menţiunea este subliniată. După numele persoanei sau funcţionarului căruia i se adresează scrisoarea se indică denumirea firmei, instituţiei, băncii etc., menţionând forma de organizare a respectivei societăţi (Ltd., Co., Corp., Inc.). 3. Unei întreprinderi, instituţii, firme, bănci etc. ne putem adresa menţionând numele acesteia (Exemplu: National Iran Oils, Ltd. Numele respectiv poate fi precedat de abrevierea Messrs (de la cuvântul francez Messieurs). (Exemplu: Messrs. Ed.White & Bob Green,Ltd., Messrs National Iran Oils, Ltd.)

53

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Sub denumirea întreprinderii, instituţiei, firmei etc. se indică adresa acesteia, menţionând strada, numărul, localitatea, districtul poştal şi, în cazul folosirii plicurilor cu decupaj transparent, şi ţara. Pentru corespondenţa expediată în ţările de limbă engleză se menţionează mai întâi numărul şi apoi strada, fără virgulă între ele. În ceea ce priveşte indicarea statului, este de reţinut faptul că denumirea oficială a insulelor Britanice este Marea Britanie (Great Britain), care cuprinde Anglia (England), Scoţia (Scotland) şi Ţara Galilor (Wales). La acestea se adaugă Irlanda de Nord (Northern Irelandj, care face parte din Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord, abreviat U.K. In cazul unei corespondenţe expediate în SUA, numele statului trebuie indicat după numele localităţii, întrucât oraşe cu acelaşi nume pot fi întâlnite în state diferite. d.5. Formula de salut Formula de salut se plasează cu aproximativ 3 spaţii sub adresa destinatarului. Modul în care o exprimăm depinde de formula de adresare pe care am folosit-o către destinatar. În cazul în care destinatarul este o persoană fizică, căreia neam adresat denumind funcţia pe care o îndeplineşte, formulele de salut vor fi: - Dear Sir (Stimate domn), pentru un bărbat - Dear Madam (Stimată doamnă), pentru o femeie. Dacă ne-am adresat folosind nume proprii, acestea vor fi folosite şi în formula de salut, menţionând de asemenea eventualele titluri sau funcţii, sau numai pe acestea din urmă. Dacă ne-am adresat unei instituţii sau firme în general, formula va fi de următoarea formă: - Dear Sirs, (Stimaţi domni) - Dear Mesdames, (Stimate doamne, pentru firme despre care se ştie că sunt conduse de femei)

54

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Formulele Sir, (Domnule) şi Sirs, (Domnilor) sunt doar rareori întâlnite creând prin folosirea lor o atmosferă de distanţă între parteneri. Trebuie reţinut că toate formulele de salut prezentate mai sus sunt urmate de virgulă. În corespondenţa redactată de instituţii sau firme din SUA, formula de salut este Gentlemens: (Domnilor) urmată de semnul „două puncte". d.6. Obiectul scrisorii Formularea care constituie obiectul scrisorii se plasează spre mijlocul paginii un rând sub formula de salut, şi se subliniază; rolul său este de a prezenta succint problema care este tratată în corespondenţa respectivă. Există uzanţa ca obiectul scrisorii să fie precedat de abrevierile Re: (prescurtarea cuvântului latin „res" - lucru, chestiune) sau Ref: (prescurtarea cuvântului „referring" - referitor) când vrem să atragem atenţia destinatarului asupra unor scrisori anterioare legate de problema tratată, dar acestea sunt tot mai rar întâlnite în corespondenţa modernă. Spre deosebire de celelalte elemente ale scrisorii, includerea obiectului scrisorii în corespondenţă nu este obligatorie şi poate fi omisă, în cazul în care problema tratată în corespondenţa respectivă este prezentată pe scurt, în primul paragraf al scrisorii. d.7. Conţinutul scrisorii Conţinutul sau textul propriu-zis al scrisorii reprezintă partea esenţială a corespondenţei şi de aceea trebuie redactată cu deosebită grijă. De regulă, acesta cuprinde: paragraful de introducere mesajul scrisorii încheierea Paragraful de introducere este strâns legat de obiectul scrisorii la care face referire sau pe care îl conţine ca atare: confirmarea

55

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri primirii unei corespondenţe, mărfuri, documente etc., formularea unui răspuns la o corespondenţă anterioară etc. Mesajul scrisorii cuprinde punctul de vedere al expeditorului faţă de problemele tratate; de aceea ideile trebuie exprimate clar, întro înlănţuire logică, folosind un vocabular adecvat şi un ton corespunzător. Este recomandabilă folosirea frazelor scurte, directe, fiecare problemă tratată făcând obiectul unui paragraf separat. Încheierea trebuie să reprezinte concluzia logică a punctului de vedere cuprins în mesaj; aceasta se poate materializa în exprimarea unei promisiuni, a unei dorinţe de continuare sau întărire a relaţiilor de colaborare cu partenerul, a mulţumirilor pentru modul în care acesta a rezolvat unele probleme, a unor recomandări de rezolvare, a unor scuze pentru unele erori etc. d.8. Formula de încheiere şi salut Formula de încheiere şi salut se plasează de obicei cu 2-3 rânduri sub textul scrisorii, spre mijlocul paginii. Formulele cele mai des întâlnite sunt: Yours faithfully,; Faithfuliy yours, (când expeditorul se adresează unei instituţii/firme etc.) Yours sincerely,; Sincerely yours, (în special când expeditorul se adresează unei persoane cunoscute, deşi pot fi folosite şi în cazul anterior) Yours (very) truly,; (Very) truly yours, (se folosesc cu precădere de către firmele şi instituţiile din S U A). Traducerea acestor formule este: Al dv. fidel/ cu respect/ sincer. Este de reţinut faptul că toate aceste formule sunt urmate de virgulă. Salutul propriu-zis de încheiere prezentat mai sus poate fi precedat de alte câteva formule, care îi atribuie acestuia un caracter mai formal; dintre acestea ar fi: We/ l hope to hear from you soon, (Noi dorim/ Doresc să aflu curând veşti de la dv.) We are/I am (Suntem/ Sunt)

56

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri -With our/ my best wishes/ Kind regards (Cu cele mai bune urări) d.9. Semnătura Semnătura se plasează sub formula de încheiere şi salut, precedată fiind de numele firmei. Imediat dedesubt este obligatorie dactilografierea numelui complet al celui ce semnează corespondenţa, indicându-i-se calitatea (agent, represenîative etc.), funcţia (Managing Director, Deputy Director, Manager etc.) şi, dacă este cazul, titlul (doctor, professor, civil engineer etc.). Această exigenţă apare din consecinţele de ordin juridic ce decurg din angajarea de drept a instituţiei, firmei etc. prin semnătura respectivă. La persoanele de sex feminin se va specifica şi starea civilă cu abrevierile „Mrs" sau „Miss" pentru a cunoaşte modul de adresare către acestea în corespondenţa de răspuns. Uneori corespondenţa poate fi semnată pentru, şi în numele conducerii instituţiei, firmei etc. În acest caz în corespondenţă se face o menţiune specială referitoare la calitatea celui ce semnează. d.10. Iniţiale şi post-scriptum La unele instituţii, firme etc. s-a statornicit uzanţa indicării iniţialelor celui ce a redactat scrisoarea şi a dactilografului în colţul din stânga jos, în loc de a menţiona aceste elemente în cuprinsul referinţei. Tot aici se indică numărul de exemplare în care s-a dactilografiat sau multiplicat lucrarea, destinaţia sa cât şi instituţia, firma sau persoana căreia i-a fost expediată. În ceea ce priveşte post-scriptum-ul (PS), este recomandabil ca acesta să fie evitat, deoarece folosirea sa ar putea fi interpretată de către adresant ca o omisiune din textul scrisorii şi deci ca o dovadă de neglijenţă din partea expeditorului.

57

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Totuşi, uneori post-scriptum-ul se foloseşte tocmai în scopul de a atrage atenţia asupra sa, atunci când vrem să subliniem un aspect foarte important sau de ultimă oră. d.11. Anexe Atunci când scrisoarea este însoţită de anexe, acestea se menţionează în final, îi capătul de jos al colii de hârtie.
Exemple: 1. - Anexă/ Anexe (Enclosure/ Enclosures-abreviat: Enc./ Encl./ Encs) 2. - 3 Anexe: Enclosures: 3 - Factură - Invoice - Conosament - B/ L - Certificat de origine - Certificate of origin

58

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBALĂ
Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri, pentru a înlocui mesajele verbale. Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor şi semnelor, care pot fi verbale şi neverbale. Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjăm). Comunicăm astfel fără să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocăm comunicarea neverbală, aşa cum putem cu cea verbală. Există mai multe tipuri de comunicare neverbală: • Comunicarea neverbală denumită senzorială, deoarece se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil şi gustativ. • Comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans, imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice. • Comunicarea neverbală bazată pe folosirea însemnelor (steaguri, insigne, uniforme etc.) şi a simbolurilor specificeca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.). În ceea ce priveşte comunicarea managerială ceea ce contează este comunicarea neverbală senzorială, a limbajului timpului, spaţiului, culorilor şi a limbajului grafic. Limbajele neverbale care însoţesc comunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al foii (spaţiul alb, forma literelor, identarea, distanţa dintre rânduri etc.), structura şi formatul scrierii. A.Mehrabian şi M. Weiner au fost printre primii care au studiat limbajele neverbale şi au constatat că proporţia în care folosim limbajul verbal şi limbajele neverbale este, în comunicarea orală, următoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (în principale

59

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri intonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal. Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală, o reglează şi o controlează (de exemplu, prin gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia, aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbească etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. În interpretarea limbajelor neverbale trebuie să ţinem cont de următoarele aspecte: • pentru a evita interpretarea greşită a unui element de limbaj neverbal este bine să-l interpretăm în contextul tuturor celorlalte elemente verbale şi neverbale; • caracteristicile de personalitate individuale, de educaţie, experienţă de viaţă etc. sunt elemente care trebuie luate în considerare în interpretarea corectă a limbajelor neverbale; • modul de folosire şi interpretare a limbajelor neverbale diferă, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci şi de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate şi de la cultură la cultură. Pentru a ne îmbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale, trebuie ca, în primul rând, să devenim conştienţi de felul în care noi înşine folosim şi interpretăm aceste limbaje şi de impactul lor asupra celor din jur. 5.1. Limbajul corpului Limbajul corpului contribuie la comunicare prin: • expresia feţei • mişcarea corpului (gesturi) • forma şi poziţia corpului • aspectul general • comunicarea tactilă

60

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

5.1.1. Expresia feţei Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguirea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.). Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de comunicare foarte important. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Mimica – Fiecare parte a feţei noastre comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit – neplăcere; nări lărgite – mânie; buze strânse – nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii. Zâmbetul – Este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism sau jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază de la o cultură la alta, fiind strâns legată de tipul relaţiilor interumane în cadrul acelei culturi. Privirea – Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Chiar a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O bază reală de comunicare cu o alta persoană se poate realiza doar privindu-ne ochi în ochi. În timp ce cu unii oameni ne face placere să stăm de vorbă, cu alţii este un chin, ei părând nedemni de încredere. Toate acestea depind, înainte de toate de timpul cât suntem priviţi direct sau cât ni se captează privirea pe durata conversaţiei. dacă cineva minte sau tăinuieşte ceva: privirea sa se întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul petrecut împreună;

61

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri dacă privirea sa o întâlneşte pe a noastră mai mult de două treimi din timp, aceasta înseamnă fie că : - ne găseşte foarte interesaţi sau atractivi - nutreşte faţă de noi un sentiment de ostilitate O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează. Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos, tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceală. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie. Pupilele dilatate indică emoţii puternice: pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate; pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate. Pentru a construi relaţii bune cu alte persoane, privirea noastră trebuie să se întâlnească cu a lor cam 60-70% din timp. Aceasta trezeşte simpatia celeilalte persoane faţă de noi. Privirea influenţează rezultatul negocierilor şi calitatea relaţiilor, întrucât partenerii se pot simţi, după caz, ofensaţi sau mulţumiţi de respectul indus de felul în care sunt priviţi în timpul tratativelor. Există patru modalităţi de a-l privi pe celălalt: 1. privire oficială: privim într-un triunghi format pe fruntea celeilalte persoane. Aceasta se utilizează: • când purtăm o discuţie de afaceri: creăm astfel o atmosferă serioasă şi partenerul realizează instinctiv că afacerea ne interesează; • vom păstra controlul asupra discuţiei atâta timp cât privirea nu coboară sub nivelul ochilor celeilalte persoane. 2. privire de anturaj: îndreptată sub nivelul ochilor celeilalte persoane, în triunghiul ochi-buze. Ea se foloseşte la recepţii şi întâlniri neoficiale.

62

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 3. privire intimă: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos 4. privire laterală: este folosită pentru exprimarea: • interesului (asociată cu sprâncenele uşor ridicate şi un zâmbet); • ostilităţii, atitudinii critice (însoţită de încruntarea sprâncenelor, ridicarea frunţii). 5.1.2. Mişcarea corpului Modul de mişcare a corpului are deosebită importanţă in “arta comunicării”. Mişcarea corpului are ăn vedere comunicrea prin gesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare a corpului: • mişcări laterale – sunt vizibile în special la darea mâinii; dacă managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi are tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun comunicator; • mişcări faţă-spate – managerul care face acest fel de mişcări îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă; acest fel de mişcare caracterizează pe omul de acţiune; • mişcări verticale – în timp ce dă mâna, managerul se va desfăşura pe verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele în jos; acest individ are putere de convingere şi este util în organizaţiile cu moral scăzut. Gesturile – Limbajul trupului, asemenea oricărui alt limbaj, constă din cuvinte, propoziţii şi o anumită punctuaţie. Fiecare gest este asemenea unui cuvânt, iar un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri. Numai analizat într-o propoziţie, alături de alte cuvinte, putem înţelege pe deplin sensul unui cuvânt. Gesturile apar şi ele grupate în "propoziţii" şi transmit neîncetat adevărul despre sentimentele şi atitudinile persoanei în cauză. Este de asemenea necesară observarea concordanţei dintre semnalele non-verbale şi cele verbale. Când cele două sunt în disonanţă, oamenii se bizuie pe mesajul nonverbal, greu de falsificat.

63

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Pe lângă observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţei dintre vorbire şi mişcările trupului, gesturile vor fi considerate în contextul în care apar. De exemplu, dacă cineva stă aşezat la un capăt de linie de autobuz cu mâinile şi picioarele ţinute strâns unele peste altele şi cu bărbia lăsată în jos, într-o zi friguroasă de iarnă, în mod sigur persoana nu este în defensivă, ci îi este foarte frig. Dar dacă respectivul ar adopta aceleaşi gesturi în timp ce un altul aflat în faţa lui ar încerca să-i vândă un produs, interpretarea corectă ar fi că el se manifestă în mod negativ sau defensiv faţă de situaţie. Semnificaţiile diferite ale unor gesturi. În funcţie de context sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea semnificaţii diferite7. Exemple: - Degetul mare ridicat: - Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă autostopiştii; - semnifică OK; - Grecia trivial - Italia - când se numără ceva, acest gest semnifică unu, doi fiind degetul arătător ş.a.m.d. Semnul "V": - Australia, Marea Britanie, Noua Zeelandă - dacă palma este întoarsă spre exterior, semnifică victoria - palma întoarsă spre interior semnifică ceva obscen, o insultă în Europa - palma întoarsă spre interior poate înseamnă şi cifra doi Interpretarea greşită a gesturilor poate avea consecinţe neplăcute şi întotdeauna trebuie luat în considerare mediul cultural

Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997, p.92.

7

64

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri din care provin oamenii înainte de a trage concluzii pripite din gesturile lor. Falsificarea gesturilor - se pare că nu este posibilă. Ea poate fi făcută cel mult pentru o scurtă perioadă de timp, căci în cele din urmă trupul se va destinde şi va emite acele semnale care sunt independente de acţiunile conştiente. Gesturile mâinii Unul din cele mai puţin observate, dar, totodată şi cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu un anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţii prin gesturi8. Există trei gesturi de îndrumare a palmei: - palma îndreptată în sus, - palma îndreptată în jos - palma strânsă pumn, cu degetul arătător întins. Diferenţa dintre cele trei poziţii este ilustrată de următorul exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie cu dosare şi să o ducă în altă parte, utilizând acelaşi ton, aceleaşi cuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei. Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de supunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pe stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simţi nici o presiune în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu se va simţi ameninţat. Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin, iar în funcţie de relaţiile pe care le are cu noi pot apărea la el sentimente contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dacă este vorba de un subaltern, gestul este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l utiliza.
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.94
8

65

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În cazul palmei închise, degetul arătător întins devine o bâtă simbolică cu care vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-l supune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturi ce pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul, concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale. Strângerea de mână – Strângerea de mână este o relicvă din epoca în care omul vieţuia în peşteri. De câte ori acei oameni se întâlneau, înălţau braţele în aer cu palmele deschise pentru a arăta că nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate s-a modificat, apărând gesturi cu palma pusă pe inimă şi multe alte variante. Forma modernă a acestui străvechi ritual de salut este întinderea mâinii şi strângerea palmelor atât la întâlnire cât şi la despărţire. Ţinând cont de ceea ce am spus până acum despre impactul comenzilor date cu mâna îndreptată în jos sau în sus, să analizăm importanţa acestor poziţii în strângerea de mână9. Cu prilejul întâlnirii şi strângerii de mână poate fi transmisă una din cele trei atitudini de bază: • dominarea • supunerea • egalitatea Strângerea de mână cu palma în sus induce atitudine de supunere. Cel care are palma îndreptată în jos, din contră, îl domină fizic pe celălalt, în timp ce egalitatea implică palmele aşezate vertical. O strângere de mână corectă este fermă şi durează 3-4 secunde, nu mai mult. O strângere de mână moale sugerează slăbiciune, mai ales dacă mâna este rece şi umedă, dar nici o strângere de mână brutală nu este indicată Apucarea vârfurilor degetelor celuilalt sugerează o lipsă de încredere in sine. Situaţiile în care trebuie să daţi mâna cu cineva sunt:
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.96
9

66

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • când sunteţi prezentat cuiva şi când vă luaţi rămas-bun; • când cineva din afară intră în biroul dumneavoastră; • când daţi peste cineva cunoscut în afara biroului; • când părăsiţi o adunare frecventată de oameni din afara instituţiei dumneavoastră. Alte semnificaţii ale gesturilor • braţele deschise denotă sinceritate, acceptare; mîna la gură – surpriza; acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva, nervozitate; • strângerea pumnilor – denotă ostilitate, mânie sau solidaritate, stres; • mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol; • utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată nepoliticoasă în multe ţări; • modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la poziţia finală); cel al bărbaţilor diferă de cel al femeilor; • bâţâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres. 5.1.3. Forma şi poziţia corpului Postura sau poziţia corpului comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă relativ la alţii. Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească. Exemple: • o persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă, în jos; • în general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare; • poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă;

67

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Există trei posturi pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei: 1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului; 2. de orientare corporală – doi oameni pot alege să se aşeze faţă în faţă sau alături (paralel); prima situaţie comunică predispouiţie pentru conversaţie, iar a doua, neutralitate; 3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu cea a interlocutorului), iar dacă există diferenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente (persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă, se disociază de ceilalţi membri ai grupului). 5.1.4. Aspectul general (prezenţa personală) Prezenţa personală comunică prin intermediul formei corpului, a îmbrăcăminţii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare. Prin ceea ce ne comunică, bazat pe anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma corpului (ectomorf, endomorf şi mezomorf) constituie un element important ce trebuie conştientizat în evluările în cadrul interviurilor. O persoană care arată bine este asociată automat cu o persoană care are succes social. Îmbrăcămintea oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi şi pentru a crea un rol sau poate marca statutul social real sau pretins. Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea simplă, elegantă şi de calitate. 5.1.5.Comunicarea tactilă

68

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc. Este cunoscut ce comunică aceste tipuri de atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură. 5.2. Teritorii şi zone în comunicare Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii nevoia de spaţiu a omului şi a creat la începutul anilor '60 termenul "proxemics” (din englezescul "proximity" = vecinătate, apropiere). Locuitorii fiecărui teritoriu îşi manifestă o neclintită fidelitate faţă de teritoriile lor şi în apărarea acestora sunt adesea neîndurători, ajungând chiar la omucidere. Numim teritoriu şi suprafaţa sau locul pe care o persoană îl consideră ca fiind al său, ca şi când ar fi o prelungire a trupului său. Fiecare om are teritoriul său personal şi el cuprinde suprafaţa din jurul posesiunilor sale, ca de pildă casa proprie împrejmuită de gard, interiorul maşinii sale, precum şi un anumit spaţiu aerian din jurul trupului său. Spaţiul personal reprezintă spaţiul aerian din jurul corpului. Omul îşi are propria sa „bulă de aer" pe care o duce cu sine şi a carei mărime depinde de densitatea populaţiei din locul în care a crescut. Prin urmare, distanţa zonală personală este determinată cultural10. În timp ce unele culturi, ca de exemplu cea japoneză, s-au obişnuit cu aglomeraţia altele preferă spaţiile larg deschise şi le place să menţină distanţa (australienii). Distanţa pe care o persoană o menţine în relaţiile sale cu alţii este influenţată şi de statutul ei social. Distanţe zonale11
10

Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997, p. 16 11 Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press, Bucureşti, 1999

69

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 1. Zona intimă (15 - 46 cm). Dintre toate distanţele zonale, este cea mai importantă: omul îşi apără această zonă ca pe o proprietate a sa. Doar cei apropiaţi emoţional au permisiunea să pătrundă în ea (părinţii, soţul/soţia, copiii, îndrăgostiţii, prietenii şi rudele apropiate). Există şi o sub-zonă care se întinde până la 15 cm de trup: zona intimă restrânsă (în care se poate intra doar în cursul contactului fizic: îmbrăţişare, sărut). Intrarea în zona intimă a cuiva trezeşte acestuia o reacţie negativă, determinând chiar schimbări fiziologice: inima începe să bată mai repede, creşte adrenalina, se pompează sânge în creier şi muşchi, organismul pregătindu-se astfel pentru o posibilă reacţie de luptă sau fugă. Aceasta înseamnă că, dacă atingem prietenos cu mâna pe cineva pe care abia l-am cunoscut sau îl cuprindem pe după umeri, putem trezi în el o reacţie negativă, chiar dacă respectivul zâmbeşte şi aparent se bucură, nevrând să ne jignească. În negocieri, popoare diferite pot intra în conflict datorită neînţelegerii aspectelor legate de zonele intime din ţările de unde provin: americanii şi europenii au zona intimă cuprinsă între 64 cm 1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar românii de 30 cm. 2. Zona personală (46 cm -1.22 m). Aceasta este distanţa pe care o păstrăm faţă de alţii la întâlniri oficiale ceremonii sociale şi întâlniri prieteneşti. 3. Zona socială (1.22 m - 3.60 m). Este distanţa pe care o păstrăm faţă de necunoscuţi, faţa de noul angajat şi faţă de cei pe care nu îi cunoaştem prea bine. 4. Zona publică (peste 3.60 m). Aceasta este distanţa corespunzătoare de fiecare dată când ne adresăm unui grup mare de oameni. Cu cât avem relaţii mai apropiate cu alţii, cu atât mai mult ni se permite să pătrundem în interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de exemplu, va simţi la început o răceală din partea celorlalţi, deşi aceştia nu fac decât să-l menţină la distanţa zonei sociale până îl vor cunoaşte mai bine. După ce va fi mai bine cunoscut, distanţa teritorială faţă de el va scădea, până când, în cele din urmă i se va permite accesul în zonele lor personale şi, în unele cazuri, în zonele lor intime.

70

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri O mulţime furioasă sau un grup de protestatari care luptă pentru o cauză comună reacţionează altfel decât individul atunci când i se încalcă teritoriul. De fapt se întâmplă ceva cu totul diferit. Odată cu creşterea densităţii aglomeraţiei, fiecare individ va avea un spaţiu personal mai mic şi atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar odată cu creşterea mulţimii, aceasta devine tot mai furioasă şi ameninţătoare, putându-se declanşa o încăierare. Având în vedere toate acestea, este uşor de înţeles de ce tocmai în locurile cu cea mai mare densitate a populaţiei înregistrăm cel mai mare număr de crime şi acte violente. 5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor Oamenii comunică şi prin modul în care aranjează lucrurile din jurul lor. De exemplu, managerul trebuie să acorde importanţă poziţiei, mărimii şi aranjării birourilor. Ele spun multe despre modul de abordare a afacerilor şi despre managerii care le conduc: • o comunicare directă, deschisă, o relaţie de prietenie şi încredere impune aranjarea scaunelor faţă în faţă; • la o comunicare formală, între interlocutori poate fi interpusă o masă; • aşezarea laterală faţă de interlocutor înseamnă că interacţiunea nu a fost dorită de persoana respectivă. Cultura organizaţională se exprimă cu ajutorul limbajului lucrurilor prin: • obiecte de décor folosite; • tablouri expuse pe pereţi; • obiectele de pe masă; • siglele folosite; • designul şi decorarea coridoarelor, anexelor a sălii de şedinţe sau de consiliu; • modul de iluminare (iluminarea scăzută nu îndeamnă la comunicare şi muncă; iluminarea prea puternică poate genera agitaţie); • culoarea – de exemplu, gândirea creatoare are loc în mod optim într-o cameră cu mult roşu, cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde; culorile strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale, de timizi, introvertiţi.

71

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Culoarea afectează comunicarea şi sub alt aspect: culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia, precum şi varietatea excesivă de culoare, inhibă şi îi distrag pe comunicatori. 5.4. Limbajul timpului Limbajul timpului este studiat de ştiinţa numită cronemică. Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: 1. precizia timpului; a veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumite semnificaţii: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi importanţa acordată. Cu cât oamenii sunt lăsaţi să aştepte mai mult cu atât ei se simt mai umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori ca statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a manipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şi interes. 2. lipsa timpului; s-a constatat că, în general, relaţia de comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii (deci cu timpul petrecut împreună). Timpul este perceput ca o resursă personală limitată, de aceea modul în care alegem să îl folosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte din această resursă 3. timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor; există un ritm zilnic al activităţii, anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă, sărbătorile şi ritualurile sunt marcate de timp ( oamenii de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă se cumpără mai mult şi se munceşte mai puţin).

5.5. Limbajul paraverbal

72

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influenţare, de convingere. El poate adăuga bogăţie comunicării, dar şi foarte multă confuzie. Ştiinţa vocii umane se numeşte paralingvistică şi are în vedere, în contextul comunicării, următoarele aspecte: • calităţile vocii: domeniu de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza de vorbire; • caracteristicile vocale: râs, plâns, şoptit, oftat; • parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensia vocii; • separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele etc. Ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite părţi, pentru a da timp de gândire, a genera anticipaţia, a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult. Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate. Păstrarea tăcerii are şi ea anumite funcţii comunicative. Este şi ea o tactică a comunicarii non-verbale. În afaceri, mulţi specialişti o recomandă atunci când partenerul propune un compromis, introdus prin întrebări de tipul : “Şi dacă…”, “Ce-ar fi dacă…”, “Presupuneţi că…”. Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape : a) păstrarea liniştii timp de câteva secunde; b) repetarea cuvânt cu cuvânt a ofertei făcute c) păstrarea în continuare a tăcerii. Aceasta atitudine are trei avantaje : 1. vânzatorul va gândi că oferta sa nu este suficient de bună şi cu siguranţa o va îmbunătăţi; 2. va încerca să-şi justifice oferta, ceea ce va deschide alte căi de acţiune; 3. va exista timp pentru reflecţie.

73

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL NR.6
NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN AFACERI
6.1. Conceptul de negociere Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun12. Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie. În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat. În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte".
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.7
12

74

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât de variată. Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de activitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea acestora". Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale". De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane. În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

75

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici13: • procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean; • negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului; • negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participanţilor. Practica
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.9
13

76

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia. • negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus. În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme. În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune. 6.3. Funcţiile negocierii Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de funcţii: 1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin realizarea echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate; 2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile economice; 3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere; 4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).

77

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de elemente ce reacţionează în mod interactiv. Aceste elemente formează un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării negocierii. Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica negocierii14: obiectul contextul miza asimetria de putere (raportul de forţe) negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor. 1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective mascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea). 2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.108

14

78

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de negociatori. Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul că aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de a atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi. Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport", adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate. 4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere. Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse15. Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere. Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul pentru a-şi spori puterea: a.capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune asupra părţii adverse (de exemplu ameninţări credibile, ultimatumuri împlinite);

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din Oradea, 2002, p.110.

15

79

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri b. capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.); c.valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoare de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a cărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea, "evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sa cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagă poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere. Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are valoare decât dacă negociatorii abordează negocierea având "reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor, "negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică" sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date de realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau iraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoare decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şia clădit-o). d. capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea de coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este deosebit de importantă într-o negociere. e. capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică aplicarea efectivă a artei negociatorului. Prezenţa, reputaţia, credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la stres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă, toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin care negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.

80

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi din capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitatea noţiunii de putere într-o negociere: puterea depinde de timp (moment), de context şi de circumstanţe; ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o altă persoană sau un alt grup; este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această neutralizare poate fi lentă şi costisitoare; ea antrenează costuri importante în termeni de energie şi resurse mobilizate; - este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.16 Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de forţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de forţe17. RF = (XA – XB) + (YB – YA) unde: RF = raportul de forţe XA = punctele forte ale negociatorului A XB = punctele forte ale negociatorului B YB = punctele slabe ale negociatorului B YA = punctele slabe ale negociatorului A Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe dominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare faţă de negociatorul B.
16 17

Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995,

p. 311

81

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual, informaţiile etc. De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în funcţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută în timp util. 5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor

Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se instalează şi se dezvoltă între părţi, care rezultă din confruntarea comportamentelor lor. Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă crucială : multe tehnici şi tactici se bazează pe impactul pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării negocierii. 6.5. Tipologia negocierilor În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii18: a. În funcţie de felul tranzacţiei: • de vânzare - cumpărare • de cooperare • de service • de transport, asigurări • arbitraj valutar • turism • de bursă b. După obiect negocierile pot fi clasificate în: • de bunuri de consum • mijloace de producţie • materii prime
18

Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16

82

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • • maşini şi utilaje alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi: • între grupări economice • între grupări economice şi guvern - nivel macro • interguvernamentale • între guverne şi firme • între firme - nivel micro

De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.19 d. După scop20 negocierile se împart în: • pentru noi tranzacţii • de prelungire • de modificare • de normalizare e. După numărul de participanţi21 implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi: • bilaterale • plurilaterale(triunghiulare etc.) • multilaterale
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.11 20 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17 21 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17
19

83

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţă f. După modul cum se poartă: • • • -faţă în faţă -prin corespondenţă . -prin telefon indirecte - prin intermediar directe în timp - succesive - simultane

g. După orientare: • negocieri predominant cooperative (integrative) • negocieri predominant conflictuale (distributive) Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este orientată spre respectarea aspiraţiilor negociatorului astfel încât partea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea calităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii reciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poate conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor, tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc22. Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează diferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea câştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). În acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu trebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă,
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din Oradea, 2002, p.114.
22

84

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumite circumstanţe. Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie replasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor . 6.6. Organizarea negocierilor 6.6.1. Etapele procesului de negociere Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.23 În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi. Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele24 : a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde: • activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor; • culegerea şi prelucrarea unor informaţii; • pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere; • întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere; • elaborarea proiectului de contract; • simularea negocierilor; b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes

Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998, p.13 24 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.12

23

85

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce. De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt, reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere. Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv25: • prezentarea ofertelor şi contraofertelor; • prezentarea argumentelor şi contraargumentelor; • utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare; • perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei; • acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; • convenirea unor soluţii de compromis; • semnarea documentelor;
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.13
25

86

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri c) postnegocierea26 începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la: • greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului; • eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; • rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute; •soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj; într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare; d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

6.6.2. Formarea acesteia

echipei

şi

numirea

conducătorului

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19
26

87

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.27 Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate. Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează. Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipei propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei de negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată. Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în echipă. O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.27
27

88

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri. La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele două criterii: • abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau tehnică; • gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul negocierilor. Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercială sau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere - comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil să-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul negocierilor28. Sarcinile liderului sunt: • să selecţioneze membrii echipei; • să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare; • să se îngrijească de primirea mandatului de negociere; • să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe membrii echipei care să susţină punctul său de vedere; • să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor; • să finalizeze şi să semneze contractul; • să întocmească raportul asupra negocierii. În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca permanent să susţină moralul colegilor şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.124

28

89

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât de capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul în care ei funcţionează împreună. Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de acoperit: a. comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi cheltuielilor etc.; b. tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service; c. juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; d. financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii. O echipă de negociere poate fi constituită din membri permanenţi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme deosebite. În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la selecţionarea membrilor echipei trebuie să se ţină seama de abilitatea de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi. Marile companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni, pregătiţi în prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa zisele "TIGER TEAMS") care reprezintă o combinaţie de experţi negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcina de a salva situaţii extrem de grele29.

Definirea rolurilor din echipă Fiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede.30 Se pot adopta şi alte roluri în funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să fie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.

29 Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21. 30 Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti, 1998

90

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai bine să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii opoziţiei? Sunt extrovertiţi? 6.6.3. Mandatul echipei de negociere Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul. Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul firmei. Conţinutul mandatului trebuie31: a) să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere; b) să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de rezolvat acestea; c) să definească obiectul de negociere, respectiv problemele care urmează să fie discutate; d) să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată, transport etc.; e) să stabilească căile prin care se poate comunica; f) să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora, programul de desfăşurare). Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că mandatul de negociere are un caracter secret.32 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

31 Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galaţi, 1992, p. 26 32 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000, p.170

91

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă pentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite. După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se negociază pe rând, într-un sistem "combinat" în care soluţiile găsite şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi pot fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă ambelor părţi în ansamblu. Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporită, se profilează şase genuri de activităţi : • dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate; • dezbateri referitoare la condiţiile comerciale; • dezbateri referitoare la condiţiile de plată; • dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia; • dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; • dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare. 6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (ZAP) Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de fixare a unor valori corespunzând unui obiect (sau punct) de negociat33. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termeni de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce este gata să acorde). • În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În ciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă care explică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-a constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o "marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ redusă.
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.131
33

92

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens: o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie: poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe negociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (care poate merge până la încetarea discuţiilor). Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de aşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă de dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume doză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare". În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succes decât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea la anumite probleme, lărgirea ofertei etc. • A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este numită: punct de rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation price). Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată, îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât să consimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimă rezistenţă ". Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul de punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un interval de ruptură) în pregătirea negocierii. • Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta

93

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poate obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă. Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele şi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal de confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicate al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii discutiilor. Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii precum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şi a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvarea prealabilă a două probleme majore:  prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura derulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR (de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse. În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.  a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor. Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a acordului (AAA sau 3A ) Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bună alternativă a unui acord negociat. Fisher şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuă cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şi în raport cu absenţa acordului34.

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.

34

94

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care este o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punct de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în vedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global. În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştiguri şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează "limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multe părţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în aceste sens decizia comună iniţiativelor unilaterale. 6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate convenirea unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente. Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte "construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată. Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii. Argumentarea se poate prezenta sub două forme: • formă activă: • formă defensivă. • Argumentarea activă cuprinde: - convingerea (apropiere intelectuală) - persuasiunea (apropiere intelectuală , afectivă)

95

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a antrena adeziunea şi asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe, sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care trebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în - "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară), - "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală) - "a insinua" (persuasiune manipulatoare). Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele mai utilizate fiind: explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia, ipoteza, alternativa şi paradoxul. • Argumentarea defensivă se bazează în principal pe utilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea "adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de principiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false obiecţiuni. Există trei modalităţi de abordare a argumentării: a. abordarea logică - pune accentul pe interlocutorului de analiză, sinteză, generalizare. capacitatea

b. abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului de a trăi, de a simţi evenimentul descris în imaginaţia şi cu participarea sa. c. abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să trezească interesul partenerului, continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care să asigure adeziunea emoţională a partenerului. Regulile de tehnică a argumentării folosite în cadrul negocierilor comerciale35:
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.140
35

96

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 1. regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse în discuţie; 2. regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa; 3. regula abandonării temporare a unor aspecte în care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte; 4. regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări privind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze în momentul acceptarii propunerilor partenerului; 5. regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri; 6. regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se stabilească o altă ordine; 7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Planul de argumentare Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în vedere: • enunţarea concluziei; • clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată • prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactului psihologic; • identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;

97

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • obiecţii. găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi

Metode de argumentare 1. Metoda „RAPIDE” R - pentru a rezuma aşteptarea clientului A - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastră P - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj I - reprezintă interesul pentru acest avantaj D - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţa E - fiind evaluarea convingerii clientului Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rămâne greu de aplicat în practică. 2. Metoda „CAB” fiecare produs are mai multe Caracteristici fiecare caracteristică are mai multe Avantaje fiecare avantaj are mai multe Beneficii

Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de caracteristicile pe care le are.

6.8.Tipuri de negociatori Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.

98

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria, gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate. În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:36 a) • • • • autoritar: este pasionat de activitatea desfăşurată; are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului; este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea; cooperant: este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist; are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele conflictuale; este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii conciliante; este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere;

b) • • • •

Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.39

36

99

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri c) • • • • • • d) • • permisiv: nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins; are un stil flegmatic, dar este un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele; acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive; nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii; creativ: este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient; nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

1. Negociatorul integrativ
Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator prea puţin ferm. O supleţe excesivă ar fi caracteristică mai degrabă unui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.

2. Negociatorul distributiv
Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât scopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor. Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină în

100

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri. Există patru categorii principale de comportamente37: 1. cooperare sau atitudine paşnică 2. conflict sau adversitate 3. afectivitate sau emotivitate 4. demagogie sau manipulare Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentaţi schematic printr-un cerc în care fiecare rază reprezintă un tip specific. În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi alte raze reprezentând fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemagogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având o dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică). În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictuală poate apare în momente în care actorii abordează subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau comparaţiile în raport cu concurenţa.

3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru că negocierea lui se înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător" în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi pe interese reciproce convergente.
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.
37

101

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.

4. Negociatorul afectiv
Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şi pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc. Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficientă în cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.

5. Negociatorul conflictual
Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de raportul de forţe. Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru a câştiga negocierea.

6. Negociatorul demagog

102

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii. În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţi acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în afară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă. 6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă personalitatea indivizilor participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii interesului comercial. De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comerciale este legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţ mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De fapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial. În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente. Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate argumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie cu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategiei comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interese comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura în care respectă etica comercială.

103

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a obţine profituri maxime în detrimentul partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat. În confruntarea dintre oponenţi se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale38. 6.9.1. Cooperarea Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afacerile tradiţionale.39 Este atitudinea adoptată de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare, reuşita afacerii este în cea mai mare parte asigurată de la bun început. Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise certe promovării relaţiilor comerciale între partenerii în cauză. 6.9.2. Ostilitatea Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi. Este diametral opusă cooperării. Fiecare partener se străduieşte săşi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec. Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul orgolios care face obstrucţie la intervenţiile oponentului. Este tipul de negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă expunerea partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante,
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.759 39 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”. Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.69
38

104

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri care nu de puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă. Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere, de evitare a intrării în jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească, lucru ce se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului agresiv, care în mod fatal va comite grave greşeli. 6.9.3. Dominaţia Atitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este favorabilă. Este o atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator niciodată nu abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă întrun mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l ruina. 6.9.4. Pasivitatea Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile în care oponentul adoptă o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din negociatori. În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă, destructivă ce se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează. Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente. În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă,

105

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să poată negocia pe bază de cooperare. 6.9.5. Creativitatea Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructivă, dar care trece dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi. El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a negocia. 6.9.6. Raţionalitatea Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite comerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul partenerului său.

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale 6.10.1. Factorii interpersonale care determină natura atitudinilor

106

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt următorii: a) Experienţa ultimelor negocieri În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată, analizată şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei. b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare promovată de către acesta. El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi numai în cazul noilor interese majore ale oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie comercială, mai mult sau mai puţin utilă. c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate de specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare a intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea coordonatorului. Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri sunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine

107

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia. 6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de creativitate, negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurări creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc. 40 Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida unor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o învinuire. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă. Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea. Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste pe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia. O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În mod
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.760
40

108

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se va acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi, atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu blocarea.

CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Strategia în negociere

109

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult despre strategie. În trecut, cuvântul strategie a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. În dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta conducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cu inamicul.”41 Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică. O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea ştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” În această a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor „militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine : „strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea generală a negocierilor.”42 Această frază poate fi o definiţie formală, puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelege de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor. Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al negociatorului. 7.1.1. Etapele construirii strategiei Prima etapă: fixarea obiectivelor43 - Această etapă este necesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuie fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.456 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Editura Antet, Oradea, 1998, p.113 43 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.150
42 41

110

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri concret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectivele interlocutorului. Obiectivele unei negocieri ar putea fi: • vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui client potenţial; • acordarea unei marje mai largi unui client; • pătrunderea cu un nou produs la un client modest; • evitarea pierderii unui client important acordând o concesie. Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele ale interlocutorului său. Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această etapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot fi: • faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon; • prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune; • a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă; • a treia întrevedere: argumentarea vânzării; • etapa finală: încheierea afacerii (vânzării). Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită. Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie listate toate şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: • chestiunile care îl interesează pe client; • un articol de ziar despre proprii concurenţi;

111

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • un studiu despre produsul propus.

Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest stadiu trebuie gândite acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul că cele prevăzute eşuează sau nu corespund. Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în revistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor. Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii, se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale strategiei alese. 7.1.2. Reacţii spontane Reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase sau a unei capitulări umile, tremurând de teamă. Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile, manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient.44 Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează, unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e uşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţii spontane. Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii 45 comportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică :
William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994. Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.54
45 44

112

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri - ataci sau întorci lovitura (buldozerul) - cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte) - eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaţia şi laşi totul baltă (evitantul) - taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau ignori suferinţa (delicatul). 7.1.2.1. Buldozerul Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive şi vindicative. Persoana manifestă tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de cele ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care dispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atare este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil. Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o nouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şi aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţie doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă. Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer, pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul este mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli. Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.” 7.1.2.2. Papă – lapte Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun pentru că adversarii sunt percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dă deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi, cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regrete

113

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger. Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesii fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva de genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”. 7.1.2.3. Evitantul Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de fugă şi de neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nuşi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge. Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectul este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec!” 7.1.2.4. Delicatul Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nu cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii, conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor de nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului. Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act de existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcă

114

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ. 7.1.3. Deciziile strategice De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe parţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi. În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiile directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi cele cooperative.46 1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta presupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvarea diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciproc acceptabilă. Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă, urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică a compromisului. 2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau chiar de eschivare, fiind completată de contraatac. 3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă implică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aici apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute şi pune mare preţ pe eşalonarea în timp. 4.
46

Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.152

115

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Strategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice propunere a partenerului. Această strategie reclamă o flexibilitate foarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului care progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este neapărat o strategie cooperativă. Strategia închisă - negociatorul refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite. 5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului (în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic în negociere. Alegerea între aceste două strategii este în funcţie de situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei anumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care negociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.). 6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori răspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care operează partenerul. Strategia este cunoscută sub numele „tit for tat" (dinte pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului. 7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide acordul global sau parţial, între un acord pe termen lung condiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, acordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni generali. între sau unul între mai

8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care se află produsul, şi anume: a.produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând o rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă) b. produse determinante - având un caracter mai complex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicată de risc (negociere mixtă / integrativă) c.produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere distributivă)

116

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 7.1.4. Tipuri de strategii Strategiile majore de negociere sunt următoarele: 1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor: • trezirea atenţiei clientului potenţial; • crearea dorinţei de a avea acel produs; • determinarea clientului să-l cumpere. 2. • • • Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele: aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali; oferirea a ceea ce doreşte clientul: asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii durabile,

3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade conjuncturale optime. 4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat în funcţie de necesităţile de consum. 5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în perioade conjuncturale optime. 6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţii dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă). 7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă). 8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are următoarele forme de aplicare: a. abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai mare posibil;

117

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri b. surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor, profitând de lipsa de informaţii a partenerului; c. faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari decât cea convenită; d. retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de concesii de către partener, care se teme că negocierile nu se vor mai relua; e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până la o anumită dată sau oră (ultimatum); f. simularea - creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult oferta. 8. Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme: a. participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiţii, desfacere etc.); b. asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuită, credite etc.; c. intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de credit; d. pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în prealabil revânzarea mărfii cu un profit;

118

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

e. hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice, „sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului; speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse"; f. testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la târguri şi expoziţii. 7.2. Tehnici de negociere Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul abordează conţinutul negocierii, adică obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică de avansarea spre găsirea soluţiei. În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt legate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţie de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.47 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative) Tehnicile de "decupare" a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea acordului.48 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili, prezinta anumite avantaje: - este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de mai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii de la acesta un "da" global şi definitiv;

Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77 48 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.54

47

119

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri - instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât din punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul unei tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce înseamnă că partenerul a investit deja în proiect; - o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi parteneri se creează o relaţie interpersonală; - obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între părţi. b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării tranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie deci "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului", se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide. În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a negocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi. Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze convingător. c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu, în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre aceste clauze separat. În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cu condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să dorească să coopereze. Este necesară, în acest caz, buna

120

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţii insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate. Tehnicile de lărgire şi de transformare a) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaţii. b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii, una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţul internaţional, negocierea unui contract de mare anvergură se transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "jointventure". c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmă importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care facilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri. 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare) Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai multe ori lipsă de respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel mai şiret. Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normă minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig în detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit

121

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul bunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capital deosebit. Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii: a. teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoţional precar; b. lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, o tendinţă spre egocentrism pot duce la convingerea că este singura persoană în stare să ia o hotărâre şi singura care ştie ce este bine; c. înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică pentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).

Tehnicile manipulării timpului49 a) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în mai multe etape. Ipostazele implicate: • tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului; • pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare; • tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze... b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.50
49 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93 50 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.110

122

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat biletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropie cu repeziciune. Tehnicile falselor concesii a) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului. • treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, numai de formă. • treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere. • treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener. • treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener. Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi arătând că este departe de a fi realistă şi echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare psihologică a partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua drept compromis final. b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in sine. c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. În loc să io acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz

123

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri negociatorul să nu dezvăluie importanţă, mai mare sau mai mică, pe care o acordă vreunui punct al negocierii. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor. Această afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost verificată. Cele mai sigure surse de verificare în acest sens sunt relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării în care se negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale si guvernul respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscută prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern. Exemplu: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod imperativ pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, "să se mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului. Tehnicile emoţionale a) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care constă în negocierea cu "speranţele oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi determinându-i astfel să-şi făurească vise. Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ, el inspiră încredere. Oferta acestuia este întotdeauna "exclusivă", iar pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte solicitat. Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizând formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică, dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră vă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţin binevoitoare şi înclinată să facă concesii.

124

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune, un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresul este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se deteriorează.51 Partenerul profită uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pe care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine. Sursele de stres sunt numeroase: - crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara; frigul, iarna), - schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii, - tergiversarea, - comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală între parteneri sau prezenţa unui terţ ostil creează de asemenea o situaţie tensionată. c) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl incită pe partenerul său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa de experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra necesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acest caz. În negocierea comercială partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care ai comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adus la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate. Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regula principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, p.110.
51

125

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Tehnicile duale de negociere a) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea partenerului începe cu cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor are autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare, fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator să declare că are o putere de decizie mai mică decât o are de fapt pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii. b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După perfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contract trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze etc.) Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă compromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acest procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract. Modalităţi de contracarare: - partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecărui punct să fie acordată înainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului; - să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în care acordul va fi supus controlului de către superiori, iar aceştia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus renegocierii; - insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început la negocieri. c) Tehnica „Da, dar..." Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord fiind însă însoţit de o cerere complet nouă. 52 Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.85
52

126

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri - prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou; - redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau introducerea unor noi puncte proprii. d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în negocierile internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge, poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează uneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern ". Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu, în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o demonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile. Tehnicile extremiste a) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri, întrucât unul din parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora. b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei".53 Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. În majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri. c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză planificată pentru a mări sentimental de frică,

Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94

53

127

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte concesiile care i se cer.54 Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în loc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă a partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit dacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se adaugă deci umilirea. Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea ameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere în forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe atitudini posibile: • să pui la îndoială credibilitatea ameninţării; • să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi îndeplinită; • să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi; • să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului; • să ameninţi la rândul tău. Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate duce la ruperea relaţiei şi în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale: • propunerea de a face o pauză: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosferă ameninţătoare şi negocierea poate reîncepe pe noi baze; • evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării: îndemnand partenerul să reexamineze premisele pe care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da prilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine, la privire!);

Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.164

54

128

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi poţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat în mod concret.

Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate face pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce. 7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge un anume scop", definiţia tacticii se referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în mod global55. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explică faptul că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde de conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului. Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată. În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.169
55

129

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să "se dea de gol". Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează. La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului. 7.3.1 Tactici ofensive Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, în funcţie de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor.

130

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le primeşte de la membrii echipei sale de negocieri56. a) Suita de întrebări Aceasta este compusă din trei întrebări: - întrebarea de testare, - întrebarea specifică - întrebarea de atac. Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipa oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere. De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare. b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avut iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi inutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă „DA sau NU". În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de
56 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.762

131

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi este un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic. Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma elegantă a amânării lor . Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu succes, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată în mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin „NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afecta foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU". c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată a profitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrângere, corupţie, şantaj. Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri, neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun că îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce experienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr, dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez, să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne vom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţi dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi şi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul, vulpea îl mănâncă). Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent care este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe

132

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectiva relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord. Ştie că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie că nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea constrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau, după caz, cu anularea comenzii etc. Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şeful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentru acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de stat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală). Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri din viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional. Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumite fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe ori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere, ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise. Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai ales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar să mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la negocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedită. d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi ale

133

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducerea firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunele relaţii comerciale. Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se soldează cu un eşec rapid şi total. e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către negociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologice şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de iritat. Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil la presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect. Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu. f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată, seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult

134

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem de acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii de calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de ansamblu ale creditului şi contractului" etc. În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul, va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, prin contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de partenerul său. Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere. g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB, celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra. Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare. Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice, făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă. h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă, adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate, uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care, timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul". Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl invită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze comercial realiste. Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are dificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragă

135

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată şi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Este clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă. 7.3.2. Tactici defensive a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener, făcându-l să repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi am înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul, v-aş ruga să, repetaţi". Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care a suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagă toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă eclipsă de percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent să mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îi pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi explicaţii suplimentare. În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi, înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând în final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care se amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de negocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale. b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să producă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipei oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau

136

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se utilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dea răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite. Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin care se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mai rafinată. c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice negociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante. Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca scop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că rafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurge la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată de noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi de specialiştii dv. ?'. d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără valoare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţii este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte compromisuri substanţiale. De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum:

137

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de 2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de graţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţie de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate aceste pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă concesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care o utilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor pe care le negociază. e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută de oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de oponentul său. f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări. O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi de adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă său de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea negocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afecteze condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte să

138

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat de spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare. Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste manifestări.. g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă, menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţii logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere. Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va da mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile. h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la colţ şi încearcă să scape. Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi acceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului. Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cere amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară, ulterioară".

139

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

CAPITOLUL 8
FINALIZAREA NEGOCIERILOR COMERCIALE
8.1. Modul de abordare a obiecţiilor partenerului Psihologic, specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul va ridica obiecţii. El trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile reprezintă o confirmare a interesului de cumpărare manifestat de partener şi evidenţiază poziţia pe care se situează acesta. Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri57: neexprimate, care „se citesc” pe faţa partenerului; false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme; datorate prejudecăţilor; datorate lipsei de informaţii corespunzătoare; întemeiate. Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă. Formulările nu
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 92
57

140

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul. Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat decât să se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat. Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca şi contra-argumente (aparatul este întradevăr mic, însă acesta este avantajul principal). Obiecţiile „tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate într-o formă convenabilă şi apoi respinse. În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în vedere următoarele aspecte: a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acestora prin formularea întrebării „de ce?”; b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză; c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită; e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca diminuarea importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează; f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o solutie de compromis (cu cedări în alte probleme); g) abordarea cu tact a obiecţiilor, cauzate de dorinţa partenerului de a-şi manifesta „personalitatea” şi de a se impune; h) evitarea de a se da „sfaturi” care pot avea efect contrar; i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate; j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener; k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca negocierea să progreseze; l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare. 8.2. Metode de respingere a obiecţiilor

141

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului dezorganizând astfel planul de expunere al acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat; b) c) d) Negocierea indirectă – „da... dar...” Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;

Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând: fie ca obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte; fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin care aceasta devine nulă; fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la situaţia incertă de piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măiestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei, care să completeze argumentaţia logică; g) h) întrebare; Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut; Metoda interogativă– răspunzând la întrebare cu o

i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă „mărturie”; j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la întreaga problemă numai la o parte a acesteia; k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;

142

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei. 8.3. Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a pătrunde în cât mai mare măsură în esenţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte58. Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În cadrul echipei care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub formă de argumente şi contra-argumente – susţinerea simulată a partenerului de pe poziţia acestuia. În momentul în care va reuşi să înţeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe situaţie şi va fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun. Negociatorul trebuie să pornească în formularea gândirii şi argumentelor sale de la întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta şi ce contra-argumente ar aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se ajunge la o înţelegere. Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de tensiune a negocierilor, invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el daca s-ar afla în locul său, accentuând avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză şi pierderile pe care le-ar avea dacă renunţă la afacerea respectivă. . Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni interesul şi mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica şi a-i atrage la propriul punct de vedere. De asemenea, conducătorul echipei poate să-şi dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi retracteze propunerile care au încordat situaţia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 94

58

143

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri 8.4. Metode de compromis în etapa finalizării negocierii 1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă. 2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi introducerea unei formule de compromis, cu date noi. 3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc. 4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va urmări: a) întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţelegerile; b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce urmează a fi convenită; d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o despărţire „pozitivă” de partener; e) avea în vedere faptul că „menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul „s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”. 8.5. Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii cantităţi la noul preţ;

144

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare care s-a încheiat la preţul „X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează corespunzător; c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească partenerul pentru o marfă „ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat – cumpărătorul se arată interesat de produs dar declară ca nu are la dispoziţie, pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofertă ale vânzătorului; e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legală, de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asupra propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează; g) tehnica întrebării directe – formulată „în ce condiţii sunteţi dispus să încheiaţi tranzacţia?” – care oferă date despre intenţiile partenerului. În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarele metode: A. Întrebarea directă – este o concluzie logică a unei argumentări raţionale şi bine conduse şi care conduce la formularea : „consider deci că sunteţi de acord şi vă rog să-mi spuneţi când să începem livrarea”; B. Aprobarea tacită – este mai simplu de obţinut decât un răspuns afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului; metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă; C. Opţiunea maximă – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distrăgând în felul

145

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării contractului: „preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”; D. Afirmaţia continuă – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţia, specialistul va face un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite; partenerul va răspunde desigur, afirmativ la fiecare punct menţionat de specialist; în final, ca o concluzie, se va putea spune „deci, putem încheia contractul”; E. Prezentarea unei situaţii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţie similară cu cea în care se găseste acesta, subliniind avantajele obţinute de un alt partener de pe o alta piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţionarea produsului; F. Referinţele – se va prezenta partenerului o listă cât mai lungă de parteneri importanţi, a căror satisfacţie poate fi probată; partenerul, desigur, nu va accepta să rămână în urma concurenţilor săi şi va putea fi convins să procedeze la fel; G. Bilanţul – pentru parteneri care achiziţionează produsul din calcule economice extrem de minuţioase şi care sunt obişnuiţi cu bilanţurile, se va face o prezentare detaliată bazată pe cifre şi comparaţii, a tuturor efectelor pozitive care vor rezulta prin achiziţionarea produsului; metoda presupune o bună cunoaştere a realităţilor de pe piaţa partenerului; H. Surprinderea – partenerii extrem de tenaci şi dificili refuză să cedeze în faţa unor argumente logice sau emotive; ei nu ridică obiecţii dar solicită „un răgaz de reflecţie”, uneori pentru a nu da impresia că cedează; în acest caz se va simula întreruperea tratativelor prin strângerea hârtiilor de pe masă, indicând abandonarea speranţei de a finaliza discuţia; în reacţia de surprindere dar şi de destindere a partenerului, specialistul va aduce argumentul ţinut în rezervă, pe care l-a omis intenţionat, de la care poate rezulta finalizarea propriu-zisă; I. Stimularea – un partener abil ştie să treneze tratativele până în momentul în care apare teama de a nu finaliza discuţiile şi când i se vor face concesii suplimentare; când tensiunea a devenit maximă, se vor aduce în discuţie două elemente care sa stimuleze partenerul:

146

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri a) dorinţa de a câştiga; b) teama de a pierde.

CAPITOLUL NR.9
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ
9.1. Stiluri de comunicare şi negociere în afaceri Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei ce nu au văzut nimic diferit. Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele

147

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical între culturi.59 Oameni din ţări diferite se deosebesc prin valori, atitudini şi experienţă. Ei au forţe şi slăbiciuni diferite unii faţă de ceilalţi60. Un negociator competent trebuie să îşi creeze un stil potrivit propriilor sale forţe - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui să încerce să urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui să urmeze un stil în care alţi oameni au forţe pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenţierea slăbiciunilor lui naturale, mai degrabă decât la evidenţierea forţelor lui. Orice negociator trebuie să devină conştient de forţele lui şi să îşi exerseze priceperea în a le exploata. Trebuie, de asemenea, să fie conştient că alţi oameni lucrează altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fără a fi servil în faţa lor. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu ceilalţi este faptul că la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt încrezători faţă de occidentalii care adoptă aceste gesturi. Ei respectă cealaltă parte atunci când aceasta, respectând tradiţiile arabe, îşi păstrează propriile politeţuri. Diferenţele dintre culturile naţionale nu numai că influenţează acest comportament de suprafaţă, dar condiţionează totodată valorile fundamentale deţinute de negociatori. Fiecare persoana vine la masa tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este constient si exista doar in subconstient”61. În ceea ce urmează încercăm să scoatem la iveală unele dintre aceste presupuneri şi practici fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincţii se poate face între concepţii despre negociere ale americanilor şi ale europenilor. Stilul de comunicare şi negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domină literatura şi pe care mulţi oameni încearcă să-l copieze. Este caracterizat înainte de toate
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.25 60 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.26 61 Bill Scott – “Arta negocierilor”, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 117
59

148

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri de personalităţi debordante care transmit instantaneu sinceritate şi căldură, personalităţi care sunt încrezătoare şi sigure pe ele şi care au uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie exuberantă. Negociatorul intră în camera de negocieri încrezător şi vorbind afirmativ. Simbolul stilului american îl constituie bunăstarea materială.62 În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Există o tradiţie bine definită: "wheeler-dealing", care se referă la preocuparea de a obţine simbolurile succesului material. Negociatorul american, începând negocierile cu entuziasm, apreciază această atitudine de urmărire a câştigului economic. Forţele lui sunt mari în special în fazele de tocmeală ale negocierii. El se mişcă natural cu rapiditate în aceste faze ale negocierii. Modul în care el "joacă" presupune că şi alţi negociatori ar trebui să fie guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi admiră pe cei care sunt experţi în a se descurca în procesul de tocmeală şi pe cei care joacă după aceleaşi reguli ca şi el. El însuşi este expert în a folosi anumite tactici pentru obţinerea de avantaje şi se aşteaptă ca şi ceilalţi să aibă acelaşi profesionalism. Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeală, negociatorul american este interesat de "pachete". Un vânzător se aşteaptă ca cel ce cumpără să fie capabil să facă un bilanţ al pachetului pe care îl solicită; pe de altă parte, cumpărătorul se aşteaptă ca vânzătorul să ofere un pachet clar. Şi folosesc intenţionat cuvântul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs şi ceva mai mult despre forma în care acest produs este prezentat. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat în legătură cu abordarea negociatorului american: · exuberanţă; · profesionalism; · abilitate de a se tocmi; · interes pentru pachete.
62 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.762

149

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Parţial, aceste caracteristici pot fi descoperite în istoria americană, la pionierii care căutau o nouă formă de a trăi, riscând enorm prin lărgirea frontierelor, fiind serios influenţaţi de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei. Stilul de comunicare şi negociere german. Stilul de negociere german arată cu totul diferit. În special pregătirea pentru negocieri a germanilor este absolut superbă. Negociatorul german identifică înţelegerea pe care speră să o facă. El identifică forma exactă a acelei înţelegeri. Identifică problemele care consideră că ar trebui să fie cuprinse în negociere. Apoi pregăteşte o ofertă rezonabilă acoperind cu grijă fiecare chestiune a înţelegerii. În timpul negocierii, el va arăta elementele şi oferta clar, ferm şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzător de asemănător cu anumite interpretări ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregătit, inflexibil şi nedispus să facă compromisuri. Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negociatori pricepuţi. Forţele lui ies la iveală în special în faza de ofertă a negocierii. Odată enunţate, ofertele par să capete un grad de sfinţenie, aşa că partea de tocmeală este micşorată. Cum se poate face faţă? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealaltă parte să se asigure ca explorarea şi declaraţiile proprii să aibă loc în faza premergătoare înaintării acestor oferte. Ei pot astfel să-şi prezinte perspectivele, dar trebuie să facă acest lucru tranşant, având în vedere că negociatorului german este atât de bun la a se pregăti şi se mişcă cu atâta naturaleţe şi viteză în faza de ofertare. Stilul de comunicare şi negociere francez. Negociatorii francezi sunt recunoscuţi pentru trei caracteristici principale în înţelegerile internaţionale: multă fermitate, insistenţa de a folosi limba franceză la negocieri şi un stil de negociere fără doar şi poate lateral. Adică, preferă să facă o înţelegere schiţată, apoi o înţelegere de principiu, apoi să stabilească titulatura, şi aşa mai departe, acoperind pe rând întreaga lărgime a înţelegerii; aceasta contrastând cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. Şi, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a câştiga spunând „non".

150

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Stilul de comunicare şi negociere englez. Aceştia sunt văzuţi de celelalte naţionalităţi ca fiind: · amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani; · mai degrabă prost pregătiţi decât bine pregătiţi; · drăguţi, prietenoşi, sociabili, agreabili; · flexibili şi receptivi la iniţiative. Stilul de comunicare şi negociere nord european. Nord europeanul abordează negocierile mult mai tăcut decât americanii sau germanii. Există o anumită reticenţă în modul în care se implică din punct de vedere social la începutul negocierilor. Este tăcut, vorbeşte încet şi poate fi cu uşurinţă copleşit în această fază. Este foarte deschis în declaraţiile pe care le face şi este dispus să ajute imediat cealaltă parte să obţină informaţii despre poziţia pe care o adoptă. Este totodată foarte bun în a recunoaşte posibilităţile creative şi în a ajunge la decizii creative. Finlandezii şi norvegienii se încadrează în acest tipar; suedezii se încadrează şi ei dar sunt influenţaţi într-un mai mare grad de americani şi de birocraţia suedeză. Danezii tind să aibă un stil scandinav şi unul german. Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, în orice caz pentru ţările scandinave, nu sunt greu de înţeles: morala creştină, stabilitatea politică, economiile bazate până nu de mult în principal pe agricultură şi pescuit. Forţa nord-europeanului stă în francheţea lui şi în deschiderea pe care o are în fazele de explorare ale negocierii, care îi determină abilităţile creative din faza următoare. Nu se plasează pe acelaşi nivel cu americanii şi germanii în ceea ce priveşte abilitatea de a face oferte, nici cu americanii în privinţa capacităţii de a se tocmi, dar poate fi încăpăţânat. Pentru a-l putea influenţa, aşteptaţi-vă ca el să exploreze, să fie flexibil şi creativ. Stilul de comunicare şi negociere mediteranian. Cultura mediteraniană este în primul rând mai călduroasă. Saluturile şi aspectele sociale degajă căldură, sunt utilizate cu exuberanţă posturile şi gesturile. Este dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

151

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie să fie „unse", această problemă a „ungerii" este o temă centrală în culturile anumitor ţări mediteraneene. Este privită ca o practică normală şi nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mită". Abordarea negocierii în aceste culturi trebuie să reţină tipurile de educaţie pe care le-am deosebit; şi, totodată, să ţină seama de nevoia de a „unge". Cum nici o companie occidentală respectabilă nu doreşte să fie asociată cu ideea de mită, este necesar ca aceasta săşi asigure o agenţie locală şi să aibă grijă ca acea agenţie să se poată descurca cu „ungerea". Stilul de comunicare specific ţărilor din Europa Centrală şi de Est. Acest stil de comunicare este în mod obişnuit unul birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicaţi în negociere. Ei au obligaţii faţă de bugete, proceduri şi obiective care în mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o altă cultură şi a căror semnificaţie este greu de apreciat de către negociator. Metodele, la fel ca şi ţelurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile şi procedurile birocratice. În unele ţări comuniste acest lucru este impus de către sistemul politic în care nu este neobişnuit ca în echipa de negociere să aibă un reprezentant care să verifice conformitatea şi performanţele celorlalţi membri ai echipei. Nu este de dispreţuit nici cazul în care comunitatea, în forma statului, îşi asumă responsabilitatea problemelor economice. În plus, interesele membrilor comunităţii - muncitori de rând - cer ca performanţele celor care pot influenţa succesul economic să fie verificate. În această situaţie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscută celor din societatea vestică. Abilitatea lor de a-şi păstra slujbele depinde de succesul pe care îl au de la o negociere la alta, de rapoartele făcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma şi forţa comportamentului lor în timpul negocierilor. Cum se poate face faţă? Anticipaţi: trafic preliminar dificil, probabil incluzând anumite specificaţii;

152

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri   schimbări de formă după ce înţelegerea începe să fie discutată; eforturi puternice de a reduce treptat preţurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a preţurilor este diferit de „tocmeală"; utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei întâlniri; achitări de datorii detaliat prezentate în scris şi nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitări; nevoia de a avea semnăturile tuturor celor care au participat într-un fel sau altul la negociere - şi de obicei cel puţin una în plus.

  

Stilul de comunicare şi negociere specific orientului mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiţie a deşertului - o tradiţie tribală în care comunităţile sunt apropiate şi compacte, o tradiţie în care ospitalitatea este forţa care guvernează. Timpul este neesenţial: încrederea este importantă, iar vizitatorul trebuie să câştige această încredere. Profetul Mohamed a fost războinic şi contra-atacul este mai respectat decât compromisul. Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o formă extinsă a creării de climat / spargerii gheţei - durează foarte mult. În timpul fazei dominante „sociale" unele aspecte ocazionale ale explorării intră în discuţie deşi uneori incident. Din această discuţie vastă, socială şi uşor comercială poate apărea respectul reciproc şi pot ieşi la iveală relaţii acceptabile de posibilităţi comerciale. Apoi, dintr-odată înţelegerile pot fi încheiate. Dar, înainte de aceasta fiţi pregătiţi pentru întârzieri şi întreruperi. Uşa stă tot timpul deschisă şi chiar când negocierile au atins un punct critic, o a treia persoană le poate întrerupe venind să discute o cu totul altă problemă. Bineînţeles că va fi binevenit şi întâmpinat în cea mai bună tradiţie arabă. Negociatorul european lipsit de experienţă se poate dezechilibra în urma acestei pierderi a terenului câştigat. El trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta

153

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri lipsa relativă a importanţei timpului şi de a fi capabil, la un moment dat, să conducă discuţia înapoi şi să recâştige teren. Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului. În mod eficient, acest tipar tradiţional oriental poate împiedica serios fazele de ofertare şi de tocmeală în drumul către o înţelegere. Tiparul tradiţional a fost în unele puncte înlocuit de revoluţia petrolieră, cu tot mai mulţi arabi fiind expuşi tiparelor americane de educaţie şi influenţă şi preluând abordarea americană bazată pe ofertă şi tocmeală. Stilul de comunicare şi negociere indian. Indienilor le place să se tocmească - o tocmeală tipică pieţei - şi se simt privaţi dacă negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeală. Stilul de comunicare şi negociere chinez. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadă", specializare, suspiciune faţă de occidentali63. Problema „faţadei" este cea mai importantă. Negociatorul chinez trebuie să fie văzut negociind cu o persoană care are o poziţie cheie şi autoritară, o persoană a cărei carte de vizită directorială este prezentată elegant, o persoană care are o maşină scumpă şi şofer îmbrăcat într-o uniformă corespunzătoare. El nu trebuie să fie forţat să piardă din imagine prin a fi nevoit să-şi retragă spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menţine faţada impunătoare în cazul în care retragem o afirmaţie fermă pe care am făcut-o. Înţelegerea finală trebuie să îi permită să îşi menţină - sau de preferat să-şi îmbunătăţească imaginea percepută de către cunoştinţele lui. Specializarea înseamnă că la negociere vor fi nenumăraţi experţi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuţie şi alţi trei experţi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-şi şi păzindu-şi faţada în timpul negocierilor. Chinezii sunt suspicioşi cu occidentalii. Le displac în special încercările occidentalilor de a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii acceptă mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu

Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti 2000, p.178

63

154

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri (un mic dar în care a fost pus un gând, nimic ostentativ) este preţios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil. Orice cultură are o abordare diferită şi analizând o serie de culturi, am identificat o serie de modalităţi diferite de a aborda negocierea. E de preferat ca negociatorii din fiecare cultură să îşi dezvolte forţele naturale, mai degrabă decât să adopte abordări care le vor evidenţia inevitabil slăbiciunile. Când întâlnesc altă cultură, ei ar trebui să respecte şi să promoveze (fără a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei culturi. 9.2. Modelul lui Geert Hofstede Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale, Geert Hofstede (un specialist olandez ce lucrează în domeniul managementului şi organizaţiilor internaţionale) a anchetat 116.000 de angajaţi ai companiei IBM din 72 de ţări diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute de Hofstede64 arătau că:  indivizii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitore la definiţia unui comportament corect, rezonabil şi adecvat pe parcursul derulării unui proces de negociere;  aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsura mai largă prin următorii factori cheie („cele cinci dimensiuni”) ale programării mentale): 1. Distanţa faţă de putere – aceasta indică măsura în care o societate acceptă şi se aşteptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai exact, distanţa fată de putere este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu întinderea conducerii autocrate. Culturile cu o „distanţă faţă de putere puternică” se caracterizează prin şefi care au mult mai multă putere decât subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la privilegii şi subordonaţi care consideră ca şefii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Franţa şi Belgia.

G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980

64

155

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Culturile cu o „distanţă faţă de putere redusă” se caracterizează prin angajaţi care se aşteaptă ca superiorii lor să fie accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea de a-şi rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia şi Marea Britanie. 2. Masculinitate – reflectă măsura în care valorile dominante în societate sunt alcătuite din „barbaţi”, valori cum ar fi afirmarea, achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea vizavi de ceilalţi. Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid decât societăţile „feminine”. Studiul sugerează că ţelurile bărbaţilor sunt foarte diferite de ţelurile femeilor. În ţările în care sunt importante valorile feminine (Suedia, Franţa, Israel, Danemarca, Indonezia), oamenii preţuiesc o relaţie bună de muncă cu şefii lor, munca cu persoane cooperante, traiul într-o zonă adecvată lor şi familiilor lor, sentimentul de siguranţă că vor putea munci în companie cât vor dori. În ţările cu un indice ridicat al masculinităţii (USA, Japonia, Hong Kong, Italia, Marea Britanie), oamenii preţuiesc posibilitatea crescută de câştig, recunoaşterea pe care o merită când au făcut o treabă bună, posibilitatea avansării în funcţie, munca plină de provocări care sa le aducă un sentiment de împlinire. 3. Individualismul – este opusul colectivismului şi descrie măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înşişi şi de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de ei şi să le fie loiali. Membrii societăţilor individualiste plasează accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acordă o mare importanţă integrării în armonia grupului şi salvării aparenţelor. Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone, Italia, Belgia şi Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia, Portugalia, America Latina şi Japonia. 4. Orietarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt – Ţările cu o orientare pe termen lung (Coreea de Sud, Japonia şi America Latină) se caracterizează prin hotărâre şi perseverenţă, prin respect pentru ierarhia poziţiilor dintr-o relaţie, chibzuială, şi un sentiment de ruşine. Ţările cu orintare pe termen scurt (Marea Britanie, Canada, Filipine, Germania, Australia) se caracterizează

156

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri printr-un sentiment de siguranţă şi stabilitate, protejarea reputaţiei, respect pentru tradiţii, răspuns la saluturi, favoruri şi cadouri. 5. Evitarea incertitudinii - acest factor măsoară gradul în care oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi măsura în care ei încearcă sa evite situaţiile nestructurate prin obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingând ideile şi comportamentul deviat, precum şi acceptarea posibilităţii adevărului absolut. Un grad înalt de evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiţionalist şi superstitios. 9.3. Combinarea celor douăsprezece dimensiuni ale comportamentului în negociere cu valorile culturale ale lui Hofstede (comparaţie între şase ţări) Patruzeci de ani de cercetare interculturală asupra comportamentului în negociere au dus la crearea unui amalgam de informaţii. Pe măsura adunării datelor, elaborarea unei sinteze ample, complete, apare nu doar atrăgătoare ca mijloc de a facilita înţelegerea dar şi ca un element necesar elaborării de cunoştinţe adevărate. În analiza următoare, corelăm dimensiunile variabilităţii culturale ale lui Hofstede cu comportamentul în negocierea interculturală pentru şase ţări. Sugerăm că o atentă aplicare a studiului lui Hofstede la marele volum de studii despre comportamentul în negocierea interculturală este un prim pas în simplificarea şi clarificarea nivelului de înţelegere. Variaţia culturală este recunoscută ca fiind un factor fundamental în modelele internaţionale de negocieri. În mod interesant, o trecere în revistă a literaturii despre negocierea specifică fiecarei ţări a relevat eforturi insuficiente de a corela dimensiunile variabilităţii culturale cu acelaşi mare volum de lucrări care există referitoare la comportamentul în negocieri. Pentru a testa această abordare, s-a făcut o trecere sistematică în revistă a studiilor anterioare în legătură cu comportamentul în negocieri pentru şase ţări – Japonia şi primii cinci dintre partenerii săi de comerţ: USA, Germania, China, Mexic şi

157

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Brazilia. S-a început prin analizarea literaturii despre stilurile de negociere din fiecare din cele şase ţări, şi prin urmare s-a dezvoltat o înţelegere completă a comportamentului de negociere tipic fiecărei ţări. Am clasificat comportamentul fiecărei ţări în douăsprezece dimensiuni de negociere pe trei nivele: înalt, mediu şi scăzut. Apoi, am clasificat fiecare din cele şase ţări în funcţie de valorile indicilor celor cinci dimensiuni ale variabilităţii culturale ale lui Hofstede: distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea incertitudinii şi orientarea pe termen lung. Propunem un set de relaţii între dimensiunile lui Hofstede şi comportamentul în negociere al fiecărei ţări, bazate de existenta muncă de cercetare. Apoi, testăm aceste relaţii prin măsurători nonparametrice de corelaţie. Am descoperit că, comportamentele în negocieri se învart în jurul uneia sau mai multora din dimensiunile lui Hofstede. În 1985, Weiss şi Stripp65 au propus un cadru de analiză a negocierilor interculturale. În 1998, ei au propus o îmbunătăţire a cadrului original. Cadrul consta în douăsprezece dimensiuni grupate în cinci categorii: două dimensiuni erau clasificate ca fiind corelate cu un model sau concept general de negociere; trei dimensiuni se refereau la aspecte ale rolurilor negociatorului; mentalitaţile negociatorului corelate cu interacţiunile în negocieri erau cuprinse de încă trei dimensiuni, alte trei dimensiuni erau legate de aspectele procesului de negociere; în sfârşit, o dimensiune legată de rezultatele negocierii. Cu toate că acest cadru original a fost propus în urmă cu mai mult de cinsprezece ani, până în prezent nici o investigaţie empirică a valabilităţii ei nu a fost publicată. Probabil unul dintre motivele pentru care cadrul nu a fost validat empiric este acela că un anumit număr de dimensiuni au încorporat concepte care nu au fost reciproc exclusive sau nu au putut fi urmărite de-a lungul unei scale bipolare. Prin contrast, lucrările efectuate pentru confirmarea valabilităţii studiului lui Hofstede referitor la valorile culturale sunt numeroase, cuprinzând mai mult de 1500 articole publicate. În mod surprinzăator, puţine dintre aceste studii au încercat să structureze informaţiile despre diferenţele culturale referitoare la comportamentele în negocieri.
W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures”, New York University, 1985
65

158

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri În următoarele secţiuni, prezentăm o îmbunatăţire a studiului lui Weiss şi Stripp. Fiecare dimensiune, a fost remodelată astfel încat să se potrivească unei scale bipolare. În plus, consultându-l pe Weiss am căutat să ancorăm mai ferm aceste dimensiuni în literatura despre negociere şi comunicare rămânând în acelaşi timp fideli scopurilor şi conţinutului cadrului original. Conceptul de bază al negocierii: distributiv versus integrant. Această dimensiune se referă la modul cum vede fiecare parte procesul negocierii. Perspectiva distributivă Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred că există un câştigător şi un învins. Negociatorii fac o abordare dură căutând să împlinească numai ţelurile şi interesele proprii pentru a-şi maximiza profitul. Scopul este de a determina partenerul de negociere sa-şi schimbe atât atitudinea cât şi poziţia, lucru care poate fi îndeplinit fie folosind ameninţări şi promisiuni fie printr-o atitudine politicoasă şi neutrăa. Atmosfera poate fi combativă sau frustrantă şi o ţinută competitivă domină deoarece negociatorii se concentrează pe nevoia ca cealaltă parte să cedeze. Perspectiva Integrativă Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred că pot fi generate soluţii benefice ambelor părţi. În consecinţă, negociatorii integrativi fac o abordare de soluţionare a problemei concentrându-se pe schimbul de informaţii pentru a identifica substratul problemelor şi intereselor ambelor părţi astfel încat rezultatele negocierii să fie în beneficiul ambelor părţi. De-a lungul schimbului de informaţiii, fiecare parte reacţioneză la argumentele celeilate părţi şi îşi ajustează poziţia initială asupra problemei. Negociatorii ajung la un acord utilizând abordări creative de rezolvare a problemelor şi nu prin compromis pentru a găsi soluţii de a mări “bucata de placintă” a fiecăruia.

159

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund comportamentelor observate în dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, membrii culturilor masculine sunt împinşi spre a câştiga şi este mult mai probabil să-şi rezolve problemele prin competiţie. Practicile masculine în afaceri subliniază supravieţuirea celui mai potrivit. Oamenii de afaceri din cultura masculină sunt agresivi, competitivi, decişi şi dornici de afirmare. Compromisul şi cooperarea nu mai sunt scopuri deoarece a recurge la compromis înseamnă a ceda la dorinţele celuilalt ceea ce se traduce printr-o pierdere a ceea ce ar fi avut de câştigat66. Pe de altă parte, membrii culturii feminine, sunt mult mai înclinaţi să rezolve conflictele prin soluţionarea problemelor. Practicile feminine în afaceri pot fi cooperante. Oamenii de afaceri din cultura feminină sunt cooperanţi, obişnuiţi să caute consensuri şi intuitivi mai degrabă decât decişi. În consecinţă, propunem: H1a: Ţările cu punctaj mare al indicelui masculinităţii al lui Hofstede vor adopta un concept de bază al negocierii care este distributiv. H1b: Ţările cu punctaj mic al indicelui masculinităţii al lui Hofstede vor adopta un concept de bază de negociere care este cel integrativ. Cel mai semnificativ tip de problemă: sarcină versus relaţionare. Această dimensiune se referă la tipurile de probleme pentru care negociatorii petrec mai mult timp discutând. Sarcina Negociatorii din ţările pentru care problemele legate de sarcină sunt mai importante petrec cea mai mare parte din timp discutând detalii operaţionale specifice proiectului, opuse obiectivelor generale. Ei au tendinţa să negocieze un contract punct cu punct. Negociatorii simt că este important să rămână cu o imagine clară asupra controlului, utilizării şi împărţirii resurselor(ex.: profit, management, proprietate). Relaţionarea
G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
66

160

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Negociatorii din ţările în care problemele relaţionale sunt mai importante petrec cea mai mare parte a timpului angajându-se în activităţi care construiesc încredere şi prietenie între membrii fiecărei echipe discutând obiective generale (intenţia părţilor de a lucra împreună şi interesul mutual pe termen lung). O bună relaţie trebuie stabilită înainte ca problema sarcinilor să fie discutată. Pe masură ce relaţia socială se dezvoltă, problemele de sarcină se vor amesteca şi în final se vor rezolva. Conform lui Hofstede, separarea oamenilor de probleme, care după cum s-a văzut mai sus, este o practică comună printre negociatorii cu o viziune de genul sarcinii, implică un set individual de valori. În culturile colective, în care relaţiile sunt puse înaintea sarcinilor este imposibil de separat oamenii de probleme. Hofstede spune de asemenea că, în culturile colective ”relaţiile personale sunt puse înaintea sarcinilor…şi trebuie stabilite primele” în timp ce în culturile individualiste “sarcinile se presupune să fie puse înaintea oricărei relaţii personale”. H2a: Culturile cu un grad înalt de individualism vor pune un mai mare accent pe sarcini în timpul negocierii. H2b: Culturile cu un grad scăzut de individualism vor pune un mai mare accent pe relaţii în timpul negocierii. Selecţia negociatorilor: abilităţi versus status. Această dimensiune se referă la criteriile pe care fiecare parte le foloseşte pentru selecţia echipei de negociatori. Abilităţi Managerii din culturile bazate pe realizări, când selectează membrii echipei de negocieri apreciază aptitudinile şi experienţa, lucruri pe care ei le consideră relevante într-un caz particular de negociere. Exemplele de aptitudini şi experienţă includ educaţia, cunoştinţele tehnice sau ştiinţifice, pregătirea, vocaţia realizării, experienţa de negociere sau fluenţa în exprimare. De aceea, echipele de negocieri din culturile bazate pe realizări pot fi formate dintr-un număr mare de consilieri tehnici şi oameni care au demonstrat eficienţă şi cunoştinţe despre proiectul respectiv. Status/poziţie

161

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Managerii din culturile bazate pe status se gândesc atent la cine sunt candidaţii şi pe cine cunosc ei când selectează membrii echipei de negociere. Exemplele de caracteristici relevante cuprind familia din care provin, relaţiile influente, experienţa, vârsta sau sexul. În consecinţă, echipele de negociere din culturile bazate pe status, pot fi constituite in mare parte din oameni cu vechime şi poziţii înalte, care au o mare influenţă în organizaţiile în care lucrează şi care pot impune respect în comunitate67. Hofstede sugerează că distanţa faţă de putere afectează importanţa poziţiei negociatorului. Potrivit lui Hofstede, culturile cu un grad scăzut al distanţei faţă de putere au tendinţa să minimalizeze importanţa privilegiului şi poziţiei atribuite. Rolurile în ierarhia organizaţiei se pot schimba; o persoană care este subordonată cuiva azi poate deveni şefului lui mâine. Oamenii de la toate nivelurile din ierarhia organizaţiei câştigă respect în funcţie de cât de eficient îsi duc la îndeplinire sarcinile şi cât de adecvate sunt cunoştinţele lor. Vârsta nu este nici respectată nici de temut. Pe de altă parte în culturile cu un grad ridicat al distanţei faţă de putere, inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. Şefii din ierarhia organizaţiei sunt priviţi ca nişte oameni superiori. Respectul se bazează pe vechime şi pe o poziţie cât mai inaltă în ierarhia organizaţiei. Oamenii mai în vârstă sunt foarte respectaţi. În consecinţă, propunem că: H3a: Culturile cu un grad înalt al distanţei faţă de putere vor pune accent pe status în detrimentul abilităţii în selecţia negociatorilor. H3b: Culturile cu un grad scăzut al distanţei faţă de putere vor pune accent pe abilităţi în detrimentul statusului în selecţia negociatorilor. Influenţa aspiraţiilor individuale: colectivist versus Individualist. Această dimensiune se referă la rolul important al negociatorului în atingerea scopurilor individuale şi nevoia de recunoaştere personală (individuală). Individualist

Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993

67

162

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Negociatorii individualişti sunt independenţi emoţional faţăa de organizaţia din care fac parte. Negociatorii se pot lupta pentru a realiza rezultate care sunt în propriul lor interes. De asemenea, pot ţine cont de interesele şi ţelurile organizaţiei dar o vor face doar pentru că se aşteaptă să primească stimulente şi stima pentru deciziile lor. Colectivist Negociatorii colectivişti au un grad ridicat de identificare cu organizaţia din care fac parte şi loialitate faţă de aceasta. În consecinţă, se vor lupta pentru obţinerea de beneficii care sunt în interesul organizatiei şi o vor face fără să aştepte câştiguri şi stimă personală. Echipa de negociatori îşi va asuma responsabilitatea colectivă şi/sau vor primi recunoaşterea colectivă pentru acţiunile şi deciziile luate. Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund comportamentelor observate în dimensiunea valorii individualism/ colectivism a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, de la angajaţii din culturile individualiste se aşteaptă să acţioneze raţional în funcţie de propriile lor interese. În consecinţă, sarcinile de serviciu sunt organizate în aşa manieră încât interesul angajatului şi cel al angajatorului să coincidă. Pe de altă parte, de la angajaţii din culturile colectiviste se asteaptă să acţioneze în conformitate cu interesele organizaţiei care pot sau nu coincide cu interesele personale ale angajatului. H4a: Negociatorii din culturile individualiste vor fi foarte influenţaţi de propriile aspiraţii H4b: Negociatorii din culturile colectiviste vor fi foarte influenţaţi de aspiraţiile colectivităţii. Procesul de luare a deciziilor interne: independent versus consens. Această dimensiune se referă la sistemul folosit de obicei de negociatorii pentru a lua decizii în interiorul echipei. Independent Liderii sau alţi indivizi influenţi din cadrul echipei de negociere pot lua decizii independent fără să ia în calcul punctele de vedere ale celorlalţi membri ai echipei.

163

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Consens Puterea de luare a deciziilor este delegată întregii echipe. Liderul echipei trebuie să aibă susţinerea tuturor membrilor şi să fie receptiv la sfaturile lor. Conform lui Hofstede, culturile cu un puctaj mare de evitare a incertitudinii au tendinţa să demonstreze o înclinaţie spre procesele decizionale consultative şi spre deciziile luate în grup. Pe de altă parte, culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii tind către procesele decizionale independente şi către deciziile luate individual. În consecinţă, propunem că: H5a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor adopta procese interne de luare a deciziilor care necesită consens. H5b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor adopta procese interne de luare a deciziilor în mod independent. Orientarea asupra timpului: monocronic versus policronic. Această dimensiune se referă la valoarea pe care fiecare parte o dă folosirii timpului. Hall68 a indentificat două concepte culturale diferite asupra timpului ca fiind importante în afacerile internaţionale: monocronic sau policronic. Monocronic Negociatorii din culturile monocronice, cred că timpul înseamnă bani. Ei îşi stabilesc orare pentru întâlniri şi se conformează programului. Ei îşi programează cât va dura şederea în altă ţară pentru o serie de întalniri ceea ce creează presiune psihologică pentru a ajunge la o decizie la o anumită dată. Ei cred că problemele amânate sau nerezolvate în cadrul unei negocieri trebuie rezolvate eficient într-o durată de timp alocată. Negociatorii din culturile monocronice au de asemenea tendinţa de a nu amesteca afacerile cu plăcerea. Ei separă timpul acordat sarcinilor de serviciu de timpul acordat plăcerilor proprii.

Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990

68

164

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Policronic Negociatorii din cultura policronică cred că timpul nu este niciodată irosit. Ei consideră că acordarea de timp pentru cunoaşterea partenerilor şi construirea unei relaţii este mult mai importantă decât respectarea unui orar prestabilit. Timpul efectiv discutând şi rezolvând probleme este de importanţa minoră. Ei au tendinţa de a integra timpul alocat sarcinilor de serviciu în timpul acordat activităţilor socio-emoţionale. Conform lui Hall69, întrucât oamenii din culturile monocronice se ţin ”in mod religios” de planuri, problemele în culturile policronice par a fi într-o continuă stare de flux. Nimic nu este stabilit sau ferm, până şi planuri importante pot fi schimbate până în momentul execuţiei. Aceste comportamente, monocronic şi policronic, par să corespundă comportamentelor observate de-a lungul dimensiunii valorii de evitare a incertitudinii a lui Hofstede. Hofstede remarca faptul că în culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii se caută clararitatea şi structurarea, pe când culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se simt confortabil în ambiguitate şi haos. În consecinţă, propunem că: H6a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor prefera timpul monocronic. H6b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor prefera timpul policronic. Înclinaţia către asumarea riscurilor: împotriva riscurilor versus tolerant la riscuri. Această dimensiune se referă la deschiderea negociatorilor de a-şi asuma riscuri. Împotriva riscurilor Negociatorii care sunt împotriva riscurilor, vor acţiona pentru a evita riscul eşecului de a ajunge la o înţelegere. În consecinţă, ei mai degrabă vor face concesii pentru a evita acest risc. În acelaşi timp, ei pot accepta stimulente mai mici pentru o probabilitate mai mare de succes.

E. Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New York, Anchor Books Doubleday, 1983

69

165

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Tolerant la risc Negociatorii toleranţi la risc adoptă o perspectivă în care există un nivel de risc acceptat care trebuie asumat în cadrul unei negocieri. Ei sunt mai degrabă interesaţi de reducerea riscului decât de evitarea totală a lui. Negociatorii toleranţi la risc arată o mai mare dispoziţie spre acceptarea riscului de eşec de a ajunge la o înţelegere făcând câteva concesii sau cerând mai mult. În consecinţă, este mai puţin probabil ca ei să facă concesii pentru a evita riscul esecului de a ajunge la o înţelegere. În acelaşi timp, este probabil ca ei să aleagă o strategie ce le va oferi stimulente mai mari dar cu o probabilitate mai scăzuta de succes. Kahn şi Sarin70 sugerează că aceiaşi factori psihologici care duc la aversiune faţă de risc duc de asemenea la evitarea incertitudinii. Ba mai mult, ei sugerează că ambiguitatea accentuează efectele date de aversiunea faţă de risc. Hofstede sugerează, de asemenea, o relaţie între aversiunea faţă de risc şi evitarea incertitudinii. Culturile cu o tendinţă către un grad mai scăzut de evitare a incertitudinii acceptă nu numai riscuri cunoscute dar şi riscuri necunoscute, pe când culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii au tendinţa de a limita riscurile pe care le iau doar la acelea care sunt cunoscute. În consecinţă, propunem că: H7a: Negociatorii din ţările cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor adopta comportamente de negociere împotriva riscurilor. H7b: Negociatorii din ţările cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor adopta comportamente de negociere tolerante la risc. Fundamente ale încrederii: externă către parteneri versus internă către relaţii. Încrederea este credinţa uneia dintre părţi că cealaltă parte va face tot ce-i stă în putinţă pentru a onora înţelegerile la care s-a ajuns. În toate culturile, încrederea dă fundamentul pe care ambele parti ale unei negocieri pot lucra împreună; totuşi, negociatorii din unele culturi cred că cealaltă parte îşi va îndeplini obligaţiile
B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under uncertainty”, Journal of Consumers Research, 15(2), 1988
70

166

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri deoarece există un contract semnat şi sancţiunile legale care să-l acopere, în timp ce negociatorii din alte culturi cred că cealaltă parte îşi va îndeplini obligaţiile din cauza relaţiilor existente între ei. Externă către părţi Negociatorii au incredere în cealaltă parte deoarece un contract a fost negociat şi acceptat care poate fi atacat în instanţă şi aplicat. Sistemul legal şi agenţiile guvernamentale sunt privite ca factori ce furnizează un cadru adecvat, de incredere, pentru tranzacţiile comerciale. Un partener va onora termenii unui contract deoarece sistemul legal îi va impune sancţiuni în caz contrar. Cuvântul scris creează obligaţii: o afacere este o afacere. În acest context, un partener de încredere este unul care se conformează legii.

Internă către relaţii Negociatorii au încredere în cealaltă parte deoarece ei au investit într-o relaţie care a fost construită de-a lungul timpului şi cred că cealaltă parte este fidelă relaţiei. Relaţia dintre părţi este ceea ce contează; contractul este doar un simbol al legăturii dintre părţile care l-au compus. În consecinţă, accentul este mai puţin pus pe detalii, pe contractele scrise. Negociatorii cred ca cealaltă parte va considera unice şi schimbătoare circumstanţele de-a lungul unei relaţii. Un partener de încredere este unul care se luptă să menţină relaţia chiar prin modificarea unui contract existent pentru a reflecta noile realităţi71. În culturile unde sistemul legal şi agenţiile guvernamentale sunt văzute ca furnizori ai unui cadru stabil şi de încredere pentru tranzacţii comerciale, încrederea în sistemul legal ajută parţile care nu se cunosc foarte bine să facă afaceri. În consecinţă, încrederea in
Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
71

167

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri sistemul legal întăreşte comportamentul care este in concordanţă cu comportamentul din culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii – o deschidere mai mare de a-ţi asuma riscuri necunoascute şi de a intra în afaceri necunoascute cu parteneri care nu sunt bine cunoascuţi. Pe de altă parte, în culturile în care legile instituţionalizate nu prezintă un cadru adecvat pentru afaceri, pe care nu te poţi baza, lipsa de încredere în sistemul legal şi instituţiile guvenamentale, fac ca organizaţiile să facă afaceri numai cu parteneri foarte bine cunoscuţi. Preferinţa pentru încheierea de afaceri numai cu cei cunoscuţi şi limitând riscurile la cei cunoscuţi este în concordanţă cu comportamentul din culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii. Aceasta ne conduce la a propune că: H8a: Negociatorii din ţările cu grad înalt de evitare a incertitudinii vor avea încredere in relaţii. H8b: Negociatorii din ţările cu un grad redus de evitare a incertitudinii vor avea incredere în sisteme ce nu includ relaţiile. Grija pentru protocol: formal versus informal. Această dimensiune se referă la importanţa pe care membrii unei culturi o acordă existenţei unor reguli de conduită şi aderării la acestea şi la un comportamentului social. Formal Negociatorii din ţările în care există o mare grijă pentru protocol vor adera la reguli stricte şi detaliate care guvernează conduita personală şi profesională, reguli de negociere cât şi ospitalitatea arătată partenerilor de negociere. Regulile ce guvernează un comportament acceptabil pot include coduri de ţinută, uzanţa de titluri şi modul de aşezare la masa negocierilor. Negociatorii din echipă cred că există cateva căi potrivite pentru a răspunde la o situaţie particulară şi există un consens general în echipă despre ceea ce reprezintă acţiunea corectă. Membrii echipei trebuie să se comporte conform normelor de cultură şi vor avea parte de o critică severă chiar pentru mici devieri de la normă. Informal Negociatorii din ţările cu o grijă relativ scăzută pentru protocol sunt adepţii unui mult mai mic şi mai destins set de reguli. Atenţia

168

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri compulsivă de a observa regulile nu este necesară şi aceia care deviază de la norme nu sunt neapărat criticaţi. Membrii echipei cred că există multiple căi de a răspunde corespunzător unei situaţii particulare dar pot avea idei conflictuale despre ceea ce este potrivit. Hofstede şi Usunier72 sugerează că negociatorii din culturile orientate spre evitarea incertitudinii preferă proceduri extrem de structurate, chiar ritualice de-a lungul negocierilor. Oamenii din culturile cu grad înalt de evitare a incertitudinii, caută structurare şi formalizare în încercarea de a face ca interacţiunile şi evenimentele să apară într-o formă uşor interpretabilă şi previzibilă. Pe de altă parte, oamenii din culturile cu grad redus de evitare a incertitudinii sunt toleranţi la abiguitatea din structuri şi proceduri. H9a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor arăta o grijă crescută pentru protocolul formal de-a lungul negocierilor. H9b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor arăta o grijă redusă pentru protocolul formal de-a lungul negocierilor. Stilul de comunicare: context înalt versus context jos. Această dimensiune se referă la gradul în care oamenii se bazează pe aluziile nonverbale pentru a transmite şi interpreta intenţiile şi informaţiile într-un dialog. Pe parcursul unei conversaţii ceea ce este spus arată doar o parte din sensul mesajului. Aluziile nonverbale cum ar fi expresiile faciale, gesturile şi mişcările dau înţelesuri adiţionale. Aluziile nonverbale dau context pentru comunicarea din toate culturile. Totuşi, unele culturi se bazează mai mult pe aceste aluzii contextuale decât altele. Context înalt Negociatorii din culturile cu un context înalt sunt mai sensibili şi se bazează mai mult pe aluziile nonverbale. Ei au tendinţa de a folosi limbajul indirect, ambiguu şi incomplet. Negociatorii se aşteaptă ca partenerii lor să intuiască şi să înţeleaga intenţiile ascunse, sentimentele, gesturi subtile şi alte aluzii nonverbale şi de ambient. Negociatorii din culturile cu context înalt se vor considera ofensaţi când partenerii critică direct firma, produsele, munca sau
G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996
72

169

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri propunerea luată în discuţie. Ei nu vor ajunge la înţelegeri cu partenerii de afaceri pe care nu îi plac. Context jos Negociatorii din culturile cu context jos sunt mai puţin înclinaţi să remarce şi să înţeleagă aluziile nonverbale. Negociatorul este direct şi la obiect, folosind un limbaj precis, deschis şi franc. Aceştia sunt exacţi şi adesea nu percep aluziile nonverbale. În timp ce negociatorii din culturile cu context jos preferă să facă afaceri cu oameni pe care îi plac, este posibil ca ei să încheie întelegeri şi cu oamenii pe care nu-i plac personal. Conform lui Gudykunst şi Ting-Toomey73, comunicarea în context înalt este folosită în primul rând în culturile colective, în timp ce comunicarea în context jos este folosită predominant în culturile individualiste. Hofstede este de acord cu aceste lucruri şi remarcă faptul că acele lucrurile care sunt evidente în culturile colective trebuie comunicate explicit în culturile individualiste. H10a: Negociatorii din culturile individualiste vor aborda un stil de comunicare în context jos. H10b: Negociatorii din culturile colectiviste vor aborda un stil de comunicare în context înalt. Natura convingerii: indusă de fapte versus afectivă. Această dimensiune se referă la tipurile de dovadă pe care negociatorii le folosesc pentru a dezvolta argumente convingătoare. Indusă de fapte Negociatorii care folosesc metoda convingerii prin fapte îşi bazează argumentele pe fapte empirice şi folosesc o logică liniară ( afirmaţii „dacă – atunci”) pentru a convinge partenerul. Dovezile folosite pentru a-şi susţine argumentele convingătoare includ lucruri precum: dovezi ştiinţifice, standarde profesionale, opinii ale unor experţi, costuri, valori de piaţa, şi alte date palpabile. Negociatorii care folosesc convingerea prin fapte cred că cea mai bună negociere este facută prezentând cele mai bune argumente de la bun inceput.
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
73

170

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Afectivă Negociatorii afectivi îşi bazează argumentele pe teorii abstracte, idealuri, referinţe la poziţii şi relaţii şi/sau apelează la simpatie74. Dovezile folosite pentru a veni în sprijinul argumentelor de convingere includ lucruri ca standarde morale, tratament egal, tradiţii şi reciprocitate. Negociatorii afectivi îşi dezvoltă argumentele indirect. Ei îşi pot începe pledoariile cu argumente indirecte prezentându-şi argumentele cele mai solide la final după ce partenerul a reacţionat. Conform lui Hofstede, culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii au tendinţa să favorizeze raţionamente inductive – dezvoltarea de principii generale din fapte empirice. Pe de altă parte, culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii au tendinţa de a favoriza raţionamentele deductive – tragerea de concluzii despre situaţii specifice duc la seturi de principii generale. În consecinţă, propunem că: H11a:Negociatorii din ţările cu un grad înalt de evitare a incertitudinii se vor baza pe forma afectivă de convingere. H11b: Negociatorii din ţările cu un grad scăazut de evitare a incertitudinii se vor baza pe forma de convingere bazată pe fapte. Formele de inţelegere: contract explict versus înţelegere implicită. Această dimensiune se referă la forma preferată de înţelegere între părţi, un contract formal scris sau înţelegeri verbale informale. Contract explicit Negociatorii sunt în favoarea şi cer contracte scrise şi cu bază legală. Un contract scris înregistrează înţelegerea şi specifică cu certitudine ceea ce fiecare parte a fost de acord să facă. În consecinţă, negociatorii cred că un contract scris dă stabilitate care permite firmei lor să facă investiţii şi să minimizeze riscul de a-şi pierde afacerea.
W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003
74

171

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Înţelegeri implicite Negociatorii sunt în favoarea unui limbaj vag sau general întrun contract deoarece ei cred că termenii contractuali definitivi sunt prea rigizi pentru a permite unei bune relaţii de munca să evolueze. În particular, în cazul unor relaţii noi negociatorii pot avea senzaţia că este imposibil să anticipezi şi să documentezi toate variantele ce pot apărea. De asemenea, ei pot crede că un contract inhibă parţile de la a explora oportunităţile neaşteptate sau mai puţin obisnuite pentru îmbunătaţire şi succes. Negociatorii văd contractul ca pe un ghid general, nu pentru că doresc să evite responsabilităţile, ci pentru că relaţia şi nu contractul primează. În unele cazuri, un contract oral poate fi suficient. Conform lui Hofstede75, culturile cu tendinţă de evitare a incertitudinii încearcă să evite situaţiile ambigue şi preferă structurile care le permit să prezică cu certitudine şi să interpreteze evenimentele. Înţelegerile scrise dau un cadru clar definit pentru relaţii, de aceea ele reprezintă un mecanism de reducere a incertitudinii. In consecinţă, propunem că: H12a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor prefera forme de înţelegere care sunt explicite. H12b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor prefera forme de înţelegere care sunt implicite. Metodologia. Dimensiunile negocierii Pentru a testa ipotezele, autorii au adoptat o trecere în revistă sistematică a studiilor anterioare despre comportamentul în negocierii a şase ţări – Japonia şi cinci din principalii ei parteneri comerciali: SUA, Germania, China, Mexic şi Brazilia. S-a început prin trecerea în revista a literaturii referitoare la stilurile de negociere a fiecăreia din cele şase ţări. De-a lungul acestui proces s-a dezvoltat o înţelegere completă a comportamentului de negociere “tipic” din fiecare ţară. Separat, comportamentul fiecarei ţări a fost clasificat în ceea ce priveşte cele douasprezece dimensiuni ale negocierii în
75 G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001

172

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri funcţie de o schemă înaltă, medie şi joasă. Chiar dacă acurateţea evaluatorilor dintre ţări a fost mare, am recurs la o metodă Delphi modificată pentru a rezolva cele câteva discrepanţe care au aparut în evaluare. Dimensiunile valorilor culturale Deoarece am lucrat cu numai şase ţări şi am folosit o scală restrânsă în evaluare, am adoptat o abordare similară în ceea ce priveşte punctajul dimensiunilor valorilor culturale. Am început prin obţinerea valorilor indicilor celor sase ţări în ceea ce priveşte variabilitatea culturala a celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede: distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea incertitudinii, orientarea pe termen lung. Folosind punctajul acestor indici am renunţat la scală ordonând ţările după fiecare valoare în funcţie de punctajele lor, 1 fiind cea mai mare şi 6 cea mai mica. Analiza datelor a constat dintr-o corelare nonparametrica a poziţiilor în care poziţia valorii culturale a fost împerecheată cu punctajul dimensiunii negocierii. Având în vedere valoarea foarte mică a mostrei, s-a determinat că o ipoteză va fi declarată suficient de convingătoare dacă corelarea poziţiilor era 1, de exemplu, ordonarea valorilor culturale se potriveşte perfect cu ordonarea dimensiunii negocierii. În cazurile în care numai una din perechi nu sa potrivit cu relaţia ipotetica şi ordonarea a diferit cu numai o singură poziţie, aceste ipoteze au fost considerate ca fiind de ajutor mediu. Având în vedere faptul că cinci din cele şase ţări au demonstrat relaţia ipotetică, aceasta a părut a fi o concluzie rezonabilă. În final, cu toate că două ipoteze “a” şi “b” au fost raportate pentru fiecare dimensiune, aceasta a fost facută în primul rând cu scopul de a oferi claritate în explicarea relaţiei dintre valoarea culturală şi dimensiunea negocierii. În analiză, numai ipoteza “a” fost testată formal. Cum ipoteza “b” reprezintă inversul ipotezei “a” , se poate deduce că dacă “a” a fost demonstrată, “b” a fost demonstrată de asemenea. Analiza modelului Geert Hofstede

173

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri Analiza a găsit fundament pentru zece din cele douăsprezece relaţii ipotetice. Patru din acestea au găsit fundament solid. Acestea au fost ipotezele referitoare la procesele interne de luare a deciziilor, orientarea faţă de timp, stilul de comunicare şi natura convingerii. Alte şase ipoteze au avut un fundament moderat. Aceste şase ipoteze au fost cel mai semnificativ tip de problemă, influenţa aspiraţiilor individuale, inclinaţia de a-şi asuma riscuri, bazele încrederii, preocuparea pentru protocol şi formele de înţelegeri. Ipoteza 1 care se concentrează pe conceptele de baza ale negocierii şi ipoteza 3, selectia negociatorilor, s-au dovedit nefondate. Per ansamblu, aceste rezultate sugerează un fundament solid pentru valabilitatea cadrului Weiss şi Stripp ca fiind un mijloc de identificare a variaţiei culturale importante vis-a-vis de cele douăsprezeze dimensiuni ale negocierii. În plus, rezultatele demonstrează de asemenea, utilitatea valorilor culturale ale lui Hofstede în identificarea poziţiei unei anumite culturi în cadrul variatelor dimensiuni ale negocierii. Există implicaţii pozitive atât pentru cercetătorii negocierii cât şi pentru practicieni. Cadrul conferă managerilor o unealtă folositoare care să-i ghideze în a identifica ce aspecte ale negocierii interculturale sunt susceptibile de variaţie. Deoarece cadrul este de încredere şi poate fi aliniat la valorile culturale, managerii ar trebui să parcurgă volumul mare de cercetare care dublează studiul lui Hofstede pentru a-şi îmbunătăţi cunoştinţele despre negociere. Pentru cercetătorii negocierii, cadrul le oferă un beneficiu asemănător. Ei pot folosi cadrul pentru a-şi organiza informaţiile în moduri care le vor permite să facă comparaţii mai degrabă decât să abordeze studiul negocierii într-o anumita ţară chiar dacă acest studiu este unic şi distinct. Un asemenea studiu care foloseşte o mostră de dimensiuni atât de mici are limitări evidente. Trei dintre ele merită a fi comentate. Aşa cum am remarcat la început, volumul de literatură care descrie diferite aspecte ale negocierii în diferite ţări este vast dar inegal repartizat din punct de vedere calitativ şi comparativ. Aceasta a reprezentat o problema deosebită pentru cercetători în a face comparaţii. În cele şase ţări incluse în studiu a existat o variaţie semnificativă în volumul de literatură – literatură abundentă în Japonia şi China şi mult mai puţină în Brazilia. La fel de important

174

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri este faptul că nu a fost disponibil un sistem metric comun pentru a face comparaţii. Intenţia acestei lucrări a fost în parte sî testeze un cadru care ar permite comparaţii sistematice. Una dintre provocări în a face acest lucru a fost absenţa unui standard convenit. Paradoxal, chiar dacă lipsa unui sistem metric comun este o limitare a acestui studiu, una dintre contribuţiile lui e o dezvoltare iniţiala a unor criterii pe care un sistem metric poate fi stabilit. A doua limitare a acestui studiu decurge din prima. Chiar dacă acurateţea evaluatorilor dintre ţări implicaţi în acest studiu nu a fost o problemă esenţială, variaţia în cantitate şi calitate a informaţiei despre negociere în cele şase ţări ridică problema dacă sau nu un set diferit de evaluatori ar fi putut evalua ţările diferit în ceea ce priveşte cele douăsprezece dimensiuni. Având o abordare care se concentrează pe trecerea în revistă a literaturii despre negocieri extistente în fiecare ţară, evaluatorii au fost copleşiţi de faptul că a trebuit să compară diferite vocabulare pentru a descrie ceea ce de multe ori păreau a fi concepte sau comportamente similare. Pentru a rezolva această problemă, echipa noastră de cercetători dezvoltă în prezent un chestionar de evaluare pentru a fi folosit de echipele de experţi din fiecare ţară. Această evaluare va evidenţia aspecte specifice ale fiecăreia din cele douăsprezece dimensiuni în acest fel permiţând o comparaţie superioara în cadrul dimensiunilor. În plus, continuarea studiului în această direcţie va beneficia de eforturile colective ale echipelor multinaţionale de cercetatori care încorporează unul sau mai mulţi experţi în negociere din fiecare ţară inclusă în studiu. O ultima limitare a studiului a fost dimensiunea mică a mostrei. Chiar şi o analiză statistica nonparametrică este forţată atunci când mărimea mostrei se reduce la un singur digit. Cu Hofstede şi cu mulţi alţi cercetători care au îmbunătăţit studiul lui, analiza statistică este mult mai credibilă cu o mostră mai mare. O modalitate de a compensa problema mărimi reduse a mostrei este de a creşte numărul respondenţilor din fiecare ţară. 9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede Acest studiu este un prim pas spre abordarea unui mare volum de informaţii despre compotamentul în negocieri căruia îi

175

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri lipsea o structură clară, dându-i puţină coerenţă şi astfel făcându-l mai accesibil managerilor. Prin unirea variaţiilor culturale în douăsprezece dimensiuni ale comportamentului în negociere cu cadrul lui Hofstede, furnizăm o structură de sintetizare care permite o analiză mai eficientă a negocierilor pentru cercetatori şi o negociere mai eficientă pentru practicieni. În plus, unind dimensiunile lui Hofstede cu aspectele specifice ale comportamentului în negociere, este permis să contextualizăm aplicarea dimensiunilor valorilor culturale, şi astfel să evităm problema unui stereotip complicat. În concluzie, rezultatele sunt prezentate într-o formă care facilitează compararea comportamentelor de negociere între ţări, dând posibilitatea managerilor să lege comportamentele de negociere ale ţărilor “noi” de alte ţări cu care ei sunt familiarizaţi.

BIBLIOGRAFIE • •

• • • •
• •

A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and Row, New York, 1970 Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999 Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997. B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under uncertainty”, Journal of Consumers Research, 15(2),1988 Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996 Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press, Bucureşti, 1999 C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation internationales”, Dunod, Paris, 1994. C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", University of Illinois Press, 1949. Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris, 1994. D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. AppletonCentury-Crofts, 1953

176

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • • • •



• •

• • •
• • •

Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta, Bucureşti, 1998 Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991 Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 200 E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980 Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990 Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 – 1800”, Southern Speach Journal, 1952 Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952. Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti, 1998 Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993 G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001 G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980 G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996 G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului Naţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994 Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998. Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000 Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New York, Anchor Books Doubleday, 1983 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998. Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and Rhetoric”, Princetown University Press, 1971.

177

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • • • • • • • • • • •
• •

• • • • • • •

Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001. Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti 1998. Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti 2000. Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1997 Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998 Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995. Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999 Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Universităţii din Oradea, 2002 Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York, 1956 N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura Universităţii din Cluj-Napoca, 1944. Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine", Herman, 1948. Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995. Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”, Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002. Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000. R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 199 Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995. Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”

178

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri • • • •

• • •

• •

Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie comercială”, Bucureşti, 1998 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002. Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000 T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor economice ale României”, ASG, Bucuresti, 1979 T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”, Administration Science Quarterly, iunie, 1978 Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura PortoFranco, Galati, 1992. Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1992 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991. W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003 W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988 W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures”, New York University, 1985 William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.

179

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful