Processo

GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
“MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS”

THE RUMMLER-BRACHE GROUP
M.Bernadete B.P. Barbosa Lima

HOSPITAL DAS CLÍNICAS
O Desafio dos Negócios
Exigência Competição Inovação

dos Global tecnológica
clientes “galopante”
Pressões
de
Ciclo de vida Custo
dos produtos
Sentido de Escassez de
urgência Customização Habilidades
em massa
As mudanças são a única constante
COMPLEXIDADE DO NEGÓCIO
VELOCIDADE DO NEGÓCIO
TAMANHO DO MERCADO
PRESSÕES DE CUSTO
CONCORRÊNCIA AUMENTANDO
VELOCIDADE DA INOVAÇÃO
EXPECTATIVAS DO CLIENTE
QUALIDADE
RISCOS
NICHOS DE OPORTUNIDADES DIMINUINDO
CICLO DOS PRODUTOS
LOTES DE PRODUÇÃO
EXCLUSIVIDADE
A Visão Tradicional (Vertical)
das Organizações
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
COMO UM TODO
-NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

-FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
-RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS
INTERFACES
O maior potencial de melhoria
está nas interfaces das funções
O efeito dos feudos reduz o

desempenho
 Otimização das funções gera
sub-otimização do todo
 Ninguém administra os espaços
Em branco
A maioria dos processos inclui

várias funções, abrangendo os
“Espaços em branco” do
“espaços em branco” organograma
A Visão Sistêmica (Horizontal)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS de uma Organização
ATRAVÉS
DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

A abordagem de Processos cruza as
funções para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
Visão Sistêmica
 Visão de que o todo é muito mais fundamental

do que a soma das partes.
 O todo é primordial para as partes.

 O mundo é um todo integrado. Visão do mundo como uma
rede de fenômenos interconectados e interdependentes.
 As partes só podem ser entendidas a partir da visão do todo
 As partes não passam de divisões concebidas de modo
artificial.
 Medicina = visão do paciente como ser humano integral.

 Não podemos compreender o que é ser humano se
focalizarmos as partes independentes
(cabeça, tronco, membros, etc...).
MUDANÇA DE PARADIGMA
VISÃO TRADICIONAL VISÃO SISTÊMICA

(Vertical) (Horizontal)
 Análise / decomposição  Síntese / composição
 Estruturas  Processos
 Observadores Objetivos  Observadores Interconectados
 Edifício  Rede
 Exatidão  Aproximação
“Quando tentamos pegar algo por si só,

descobrimos que ele está engatado a tudo
o mais no universo.”
John Muir
Ambientalista do séc. XIX
I - NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO
MERCADO
PRODUTOS
SERVIÇOS
FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO
A B C
II - NÍVEL DE PROCESSO
MERCADO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

PRODUTOS
PROC 1
SERVIÇOS
PROC 2
PROC 3
III - NÍVEL DE TRABALHO/EXECUTOR
MERCADO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

PRODUTOS
PROC 1
SERVIÇOS
PROC 2
PROC 3
A melhoria do desempenho em três níveis
ORGANIZAÇÃO
ORIENTAÇÃO PELA
ESTRATÉGIA E
COMPETITIVIDADE
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C MERCADO
PROCESSO
ORIENTAÇÃO
PELOS
CLIENTES E
PELA
ORGANIZAÇÃO
CARGO
ORIENTAÇÃO POR
PADRÕES LIGADOS
AOS REQUISITOS DOS PROCESSOS
Gerenciamento de Processos
É mais que uma ferramenta...

Transforma os processos organizacionais-chave
E estabelece a melhoria contínua
Orientada
para a gestão
Metodologia
Inter- Partici-
funcional pativa
Exemplo de resultados obtidos com o
Gerenciamento de Processos
MOTOROLA
Processo
Atendimento de pedidos especiais
Resultados
 Redução do prazo de atendimento de
pedidos de 17 semanas para 5 dias
(Prêmio de qualidade nacional dos EUA)
 US$ 950 milhões economizados em 3 anos
“Uma jornada de cinco mil

quilômetros começa com um
único passo.”
Lao Tzu
Nível de Processo
Processo
 Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que

transformam no tempo, insumos em produtos ou serviços.
 Uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor) em uma saída (fornecida a um
cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor serviços
requerimentos
Cliente
Client
e
O Processo mostra a cadeia de atividades
( Mapa de Processo )
C
L
I Pedido Bens
E recebidos Fatura Pagamento
N gerado recebida enviado
T
E
V não Pedido
E Problema cancelado
N Pedido Pedido
de crédito OK?
D completado submetido
encaminhado
A sim Pedido
S não reapresentado
F
I sim Crédito OK?
N checado
A Pedido Cliente
recebido novo? sim
N Fatura Fatura Pagamento
Ç não preparada enviada recebido
A
P
R
O Pedido
D Pedido Inventário Produção Produção Pedido
U interrom
entrado ajustado programada ativada expedido pido
Ç
Ã
O
Processos
Processos mostram:
 Como se agrega valor na organização
 Como o trabalho é feito
 Como é o fluxo de informação e materiais
Processos podem ser:

 De clientes marketing
Serviço ao cliente
 Administrativos orçamento/compras
Desenvolvimento de produtos
 De gerenciamento planejamento
Gerenciamento de informações
As variáveis de desempenho a nível do processo
Objetivos do processo:
 Razão da existência
 Contribuição que ele deve dar a organização
 Origem - Objetivos da organização
- Requisitos dos clientes
- Modelos de processos em outras empresas
 Pergunta: “os objetivos do processo estão ligados aos requisitos da
organização e do cliente?”
Projeto do processo:
 Atividades que convertem entradas em saídas
 Mapa de processo - projeto “atual” (como o trabalho é feito) - projeto
“ideal” (como deverá ser feito)
 Pergunta: “este é o processo mais eficiente e efetivo para realizar os
objetivos do processo?”
As variáveis de desempenho a nível de Processo
Gerenciamento do processo:
 Do objetivo
 Estabelecer sub-objetivos em cada etapa crítica do processo
 Do desempenho
 Obter regularmente “feedback” do cliente
 Acompanhar e fornecer informações sobre o desempenho
 Identificar e corrigir deficiências do processo
 De recursos
 Alocar recursos focalizados no processo
 De interfaces
 Gerenciar os “espaços em branco” entre as etapas do processo e
entre as diversas funções
Benefícios do Processo
Para os executivos:
 Ligar os objetivos do processo aos da organização
 Medir o que realmente está acontecendo no negócio
 Comparar desempenho com outras empresas, estabelecendo
vantagens sobre a concorrência
Para os gerentes:
 Identificar/preencher lacunas de tempo,custo e qualidade no processo
 Gerenciar interfaces com outros departamentos
 Implementar mudanças e alocar recursos de forma efetiva
Para os analistas de sistemas:

 Diagnosticar necessidades do negócio
 Recomendar aperfeiçoamentos e mudanças
 Facilitar o processo de desenvolvimento de sistemas
Porque melhorar e gerenciar Processos?
Processos redesenhados proporcionam melhorias radicais

Redução de CUSTO
 Preços competitivos
Melhoria da QUALIDADE
 Veículo para satisfazer melhor do cliente
 Alinhamento das atividades internas
 Padronização e documentação das atividades
 Facilidade no entendimento de todos a respeito
do funcionamento da empresa
Aumento da VELOCIDADE
 Implantar estruturas ágeis para responder
com rapidez às mudanças
 Implementar inovações rapidamente
“Olhando para o futuro, não vejo o processo

com apreensão. Não poderia interrompê-lo,
mesmo se quisesse; ninguém pode
interrompê-lo. Assim como o Mississipi, ele
simplesmente continua correndo.”
Winston Churchill
Etapas da Melhoria de Processos
 Definição da equipe de melhoria e

da proposta
 Desenvolvimento da visão estratégica do

processo
 Análise do processo atual (mapeamento)
 Projeto do processo ideal (modelagem ou

redesenho)
 Implementação do novo processo
 Gerenciamento do processo
 Definição da equipe de melhoria
Comitê Executivo
(Superintendência / Coordenadorias)
Equipe de Direção
(Clientes / Fornecedores
do Processo)
Dono do
Processo
PROCESSO
Facilitador
Equipe de Melhoria do Processo
Papéis e Responsabilidades na
melhoria de processos
Papéis Responsabilidades
Estabelece as questões críticas e prioriza os processos
Comitê executivo Nomeia a equipe de direção, o dono do processo e o
(Superintendência/ facilitador
Assegura recursos suficientes ao processo
Coordenadorias)
Integra os projetos de melhoria de processos
Identifica os objetivos, produtos/serviços e suas
necessidades em relação ao processo
Equipe de direção Endossa as mudanças
(Clientes e fornece- Assegura a implementação bem sucedida das
dores do processo) mudanças nas suas funções
Dirige, participa e dá suporte em todo o projeto de
melhoria
Assegura que o projeto mantenha prioridade
Dono do processo Nomeia equipe de melhoria do processo
Assegura que “silos” não atrapalhem a equipe
Papéis e Responsabilidades na
melhoria de processos
Papéis Responsabilidades
Analisa o processo atual
Equipe de melhoria Projeta o processo ideal (redesenha), e recomenda
mudanças
Planeja a implementação
Implementa o novo processo e faz as mudanças
Treina as equipes em conceitos/ferramentas de

Facilitador melhoria de processos
Orienta o uso do método em todo o projeto de
melhoria
Participa e documenta todo o trabalho das equipes
Serve de consultor ao comitê executivo
Valores para as Equipes
 “Foco” no futuro
 “Foco” no cliente
 Motivação
 Credibilidade
 Confidencialidade / confiança
 Tranqüilidade / paciência
 Relevância
 Criatividade
 Definição da equipe de melhoria e da proposta
Atividades
 Elaborar proposta de projeto (contrato)
 Definir equipe de projeto
 Aprovar a proposta junto ao Comitê Executivo
Produto
 Proposta de projeto aprovada
Participantes
 Equipe de melhoria, dono do processo e comitê executivo
“ Aquele que tem prazer pelo que faz,

é fácil trabalhar com ele. ”
Deming
“ Qualidade de decisão =
Divergência de percepções +
Convergência de interesses. ”
Ishack Adizes
 Definição da equipe de melhoria e da

proposta
 Desenvolvimento da visão
estratégica do processo

redesenho)
Estabelecimento de uma VISÃO que
considere elementos chave do negócio
CULTURA
PROCESSOS
“Habilidade de considerar uma NEGÓCIO
variedade de paradigmas de uma CLIENTES
forma nunca combinada antes” PRODUTOS
TECNOLOGIA
FORNECEDORES
HOJE
FUTURO
 Desenvolvimento da VISÃO
estratégica do processo
Atividade
 Criar uma visão geral do processo, e seus relacionamentos com
os outros processos da organização
Produtos
 Levantamento do processo contendo:
 Objetivos
 Produtos ou serviços (vincular a cada objetivo)
 Clientes e suas necessidades em relação ao processo
(produtos/serviços) e vice-versa
 Fornecedores e as necessidades do processo em relação a eles
 Fatores críticos de sucesso
 Soluções
 Mapa de relacionamentos:
 com processos externos à àrea (fornecedores e clientes)
 com sub-processos internos da área
Participantes: Equipe de direção, dono do processo e facilitador
Descascando a organização como uma cebola
Fábrica de Automóveis
Matéria
Fornece- Prima Automóveis
Mercado
dores
Vendas
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis
Recursos Pessoas
Humanos
Pessoas
Matéria Mercado
Prima Fabricação Automóveis Vendas Automóveis
Fornece-
dores
Novos Pedidos
Produto Distribui-
Necessidades dores
s
Marketing Promoções
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)

Fabricação
Cronograma Controle de Produção

Mestre
Produção Relatórios
Nos.
Planejamento Mercado
da Produção
Fornece- Cronograma
Rejeitos Controle de
Expe- Vendas Automóveis
dores Peças dição
Qualidade Distribui-
Fabricação Compo-
nentes dores
Componentes Inspecionados Automóveis
Conjuntos
Montagem Estoque Automóveis
Mapa de Relacionamentos
Objetivo
 Mostrar os relacionamentos básicos de entrada-saída (cliente-fornecedor)
entre os componentes de uma organização
Torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções,

mostrando o que está acontecendo nos “espaços em branco” do
organograma
Uso
 Entender como funciona a organização
(Comportamento da organização enquanto sistema)
 Identificar “fios desligados” da organização
(Entradas e saídas inexistentes, desnecessárias ou confusas)
 Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem “fios
desligados”
 Avaliar alternativas de reestruturação (agrupar pessoas e estabelecer
hierarquias)
“Visão é a arte de
enxergar o invisível.”
“Os olhos são a janela

da alma.”

proposta
 Desenvolvimento da visão estratégica

do processo
 Análise do processo atual

(mapeamento)
redesenho)
 Análise do Processo Atual (Mapeamento)
1. Mapear o processo atual (“é”)

2. Identificar “desconexões”
E resolver os problemas
1. “É”
Atividades
 Criar uma fotografia do processo atual, e os relacionamentos
entre as diversas etapas do mesmo (Mapear o processo)
 Visitar a área (Levantar atividades em todas as etapas)
Produtos
 Validação da fase 2 (visão) - levantamento e mapa de relacionamentos
 Mapa de processo (“fluxo”) e/ou
 Planilha de atividades
 Necessidades para a execução da atividade (lista)
Participantes
 Equipe de melhoria, dono do processo e facilitador
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)

Fabricação
Cronograma Controle de Produção

Mestre
Produção Relatórios
Nos.
Planejamento Mercado
da Produção
Fornece- Cronograma
Rejeitos Controle de
Expe- Vendas Automóveis
dores Peças dição
Qualidade Distribui-
Fabricação Compo-
nentes dores
Componentes Inspecionados Automóveis
Conjuntos
Montagem Estoque Automóveis
Mapa do Processo: Produção
Planejamento Cronograma
da Produção Desenvolvido
Cronograma
Fabricação Componentes Componentes Componentes

Puncionados Estirados Prensados
Componentes Componentes
Montagem Acabados Montados
Conjuntos
Não
Controle da Componentes Não Conjuntos Sim
OK? OK?
Qualidade Inspecionados Inspecionados
Sim
Estoque
Mapa de Processo
Objetivo
 Mostrar a seqüência de realizações em um processo, que converte as
entradas específicas nas saídas necessárias
Torna visível as etapas de um processo para subsequente análise e

melhoria
“A Medicina, para produzir saúde,

tem de examinar a doença”
Plutarco

proposta

do processo
 Projeto do processo ideal

(modelagem ou redesenho)
 Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
2. Identificar 3. “Deve ser”

1. “É” “desconexões”
e resolvê-las
Atividades
 Visitar outras instituições (“benchmarking”)
 Idealizar e criar um novo processo, baseado nas etapas 2 e 3. Criar uma
nova fotografia do processo, e de seus relacionamentos com os outros
processos da organização
 Levantar recursos necessários ao novo processo
 Validar o novo processo
Produtos
 Roteiro para as visitas (padrão)
 Fluxograma / mapa do processo ideal e/ou Planilha de Atividades
 Layout da nova área física (se necessário)
 Plano de recursos
 Modelos de documentos/formulários
Participantes
 Criar - equipe de melhoria, dono do processo e facilitador
 Validar - dono do processo, facilitador, comitê executivo, equipe direção
Para que fazer ? Objetivos (texto)
O que fazer ? Serviços / Mapa de relacionamentos

Produtos (fornecedores e clientes)
Mapa de Processo / Fluxograma

Como fazer ? Procedimentos Modelos de Documentos
Plano de Recursos
Com o que/quem fazer? Recursos
Números /
Estatísticas
Quanto fazer ? Medições / Índices de Desempenho
“ O ser humano vive para

pensar, sonhar, e realizar.”

proposta

do processo

redesenho)
 Implementação do Novo Processo
Atividades
 Planejar a implementação do novo processo
 Implementar as mudanças (inovações e melhorias) no processo
Produtos
 Plano de implementação
 Recursos disponibilizados
 Plano de treinamento
 Treinamento
 Processo implantado
Participantes
 Equipe de melhoria, dono do processo, facilitador, comitê executivo
Finalmente, orientamos a implantação com um plano de ação

específico...
Plano de implementação (5 W 2 H)
O quê Para quê Quem Quando Onde Como Quanto
(recurso) (objetivo) (respon- (data) (local) (atividades (custo)
sável) )
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

 ADOÇÃO DE UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA
(Negócio - Tecnologia - Organização)
 FOCO NO CONTEÚDO E RESULTADO, não só no redesenho
 DEFINIÇÃO CLARA DOS PARÂMETROS-CHAVES NO REDESENHO
 Responsabilidade e autoridade da equipe
 Expectativas da organização e do time
 Recursos disponíveis
 Padrinho, tomador de decisão e influenciadores
 Medida de resultados e metas transparentes
 COMPROMISSO DA GERÊNCIA SENIOR e ALTA ADMINISTRAÇÃO
 CERTIFICAÇÃO EXISTÊNCIA DE ARQUITETURA T/I NECESSÁRIA
 ATENÇÃO REDOBRADA À INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS E
DADOS EXISTENTES
“O progresso é a realização de
utopias.”
Dembler Benz

proposta

do processo

redesenho)
 Gerenciamento do Processo
Implantação como abordagem permanente (monitoração contínua)

PDCA
Ciclos Sucessivos
 Planejar, padronizar, modelar o processo
Aja  Fazer, treinar, implementar o processo
Planeje  Verificar, medir, avaliar a capacidade do processo
Controle  Agir, analisar, propor melhorias, aperfeiçoar
Desenvolva
6 Passos para o Gerenciamento do Processo

 Compreender o estado atual do processo;
 Desenvolver a visão do processo desejado;
 Estabelecer um Plano de Ações necessárias à
melhoria do processo;
 Elaborar um plano para acompanhamento das ações;
 Alocar recursos para execução do plano;
 Recomeçar a partir do passo 1
“Quando você quer alguma coisa, o

Universo conspira a teu favor.”
Expedição Escocesa no Himalaia

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GERENCIAMENTO DE

“MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS”

M.Bernadete B.P. Barbosa Lima

Exigência Competição Inovação

ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

-NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

O efeito dos feudos reduz o

A maioria dos processos inclui

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES

COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE

COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

 Visão de que o todo é muito mais fundamental

 O todo é primordial para as partes.

 Medicina = visão do paciente como ser humano integral.

VISÃO TRADICIONAL VISÃO SISTÊMICA

 Análise / decomposição  Síntese / composição

 Observadores Objetivos  Observadores Interconectados

“Quando tentamos pegar algo por si só,

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

É mais que uma ferramenta...

“Uma jornada de cinco mil

 Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que

Processos podem ser:

Para os analistas de sistemas:

Processos redesenhados proporcionam melhorias radicais

“Olhando para o futuro, não vejo o processo

 Definição da equipe de melhoria e

 Desenvolvimento da visão estratégica do

 Análise do processo atual (mapeamento)

 Projeto do processo ideal (modelagem ou

 Implementação do novo processo

Treina as equipes em conceitos/ferramentas de

“ Aquele que tem prazer pelo que faz,

 Definição da equipe de melhoria e da

 Análise do processo atual (mapeamento)

 Projeto do processo ideal (modelagem ou

 Implementação do novo processo

Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis

Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)

Cronograma Controle de Produção

Componentes Inspecionados Automóveis

Torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções,

“Os olhos são a janela

 Definição da equipe de melhoria e da

 Desenvolvimento da visão estratégica

 Análise do processo atual

 Implementação do novo processo

1. Mapear o processo atual (“é”)

Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)

Cronograma Controle de Produção

Componentes Inspecionados Automóveis

Mapa do Processo: Produção

Fabricação Componentes Componentes Componentes

Torna visível as etapas de um processo para subsequente análise e

“A Medicina, para produzir saúde,

 Definição da equipe de melhoria e da

 Desenvolvimento da visão estratégica

 Análise do processo atual (mapeamento)

 Projeto do processo ideal

 Implementação do novo processo

2. Identificar 3. “Deve ser”