Teoria organizationala structurala

moderna

Seminar 5
Sumar:
 Caracteritstici ale Teoriei Organizationale Structurale
Moderne
 Tom Burns si G.M. Stalker
– Sisteme mecanice
– Sisteme organice
 Influente ale mediuliu:
– Incertitudinea
– Tehnologia
– Strategia
– Resursele
– Responsabilitatea publica
Caracteristici ale Teoriei
Organizationale Structurale Moderne
(Bolman si Deal 1991)

 Organizatiile: entitati rationale cu scopul principal de a indeplini

obiectivele stabilite
– Rationalitatea organizatorica depinde de:
 Un sistem de reguli clar definite
 Autoritate formala
 Controlul si coordonarea organizationala
 Exista “one best way” de structurare pentru fiecare organizatie in
functie de:
– Obiective
– Conditiile de mediu
– Caracteristiciile serviciilor/prodeselor
– Tehnologia procesului de productie
 Specializarea si diviziunea muncii creste calitatea si cantitatea
productiei
 Problemele organizationale  datorate unor deficiente structurale
care pot fi remediate prin restructurare
Tom Burns si G.M. Stalker - teoria
sistemelor mecanice si organice

 Au studiat 20 firme englezesti si scotiene (anii ’50) care si-au

schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii in cel
al productiei electrocasnicelor  posibilitatea de a observa
reactia org. la transferul dintr-un mediu relativ stabil la unul
instabil
 Constatare: succesul comercial depinde de adaptarea design-
ului organizational la conditiile de mediu
Teoria sistemelor mecanice si organice

 Burns si Stalker:
– Orice organizatie se afla din punct de vedere al
managementului, in functie de mediul de existenta, intre
doua extreme: sistemul managerial mecanic si sistemul
managerial organic
– Mecanic (1) ----------------------------------------------Organic(2)

(mediu stabil) MEDIU (mediu instabil)

– Nicio organizatie nu se afla in totalitate in (1) sau (2)

Ce inseamna un mediu stabil?

 Cererea fata de serviciile/produsele organizatiei este

stabila si predictibila
 Numarul si natura competitorilor este cunoscut si
relativ fix
 Inovatia tehnica si dezvoltarea produselor este mai
mult “evolutiva” decat “revolutionara”
 Politica guvernamentala in domeniul de activitate si
in cel al fiscalitatii este predictibila si stabila
Ce inseamna un mediu instabil?

 Cererea fata de bunurile si serviciile organizatiei se

poate schimba drastic in scurt timp
 Schimbari drastice in natura si numarul
competitorilor
 O rata ridicata a inovatiei tehnice si a produselor
 Instabilitate legislativa d.p.d.v. fiscal si al
reglementarilor domeniului de activitate (naturala din
cauza inovatiilor tehnice)
 Ex: industria IT, chimica, genetica, electronica
 Sistem mecanic
 Similar modelului birocratic weberian
 Caracteristici:
– Diviziunea si specializarea intensa a muncii dupa criteriul functional
– Actiunea asupra evenimentelor nonrutiniere  conditionata de
emiterea de instructiuni din partea superiorilor
– Definire exacta a drepturilor, obligatiilor si indatoririlor fiecarui membru
al organizatiei  reguli clare de organizare interna
– Concentrarea pe mijloace, pe procesul muncii
– Comunicarea: cu precadere pe verticala
– Interactiunea limitata cu precadere la raporturile superior/subordonat
– Se asteapta la supunere stricta din partea subordonatilor
– Luarea deciziei: concentrata in varful ierarhiei
– Motivarea prin sanctiuni si recompense extrinseci
Sistem mecanic (continuare)

 Avantaje:
– Mediu sigur si predictibil
– Membrii au roluri si sarcini bine determinate si cunoscute
(sanse mici de suprapuneri  sanse reduse de conflict/
utilizarea eficienta a resurselor)
– Membrii isi cunosc limitele autoritatii
– Membrii cunosc “procedura” de urmat pentru a urca in
ierarhia organizatiei (“+” motivational)
– D.p.d.v. al managerilor: mai multa siguranta in furnizarea
informatiilor
Sistemul organic

 Caracteristici
– Sarcini si roluri mai generale (o mai slaba specializare si diviziune a
muncii)
– Comunicarea atat pe orizontala cat si pe verticala (are caracter de
consultare si informare mai mult decat de comanda)
– Solutii de grup la problemele organizationale
– Interactiunea intre indivizi in termeni de echilibru (spre deosebire de
supra/subordonare). De ce e important echilibru? Reduce inhibarea.
– Decizia se ia in proximitatea pb. In functie de competenta si nu la vf.
Ierarhiei, in functie de autoritatea formala
– Dedicarea primeaza in fata loialitatii si supunerii
– Motivarea intrinseca prin identificarea membrului org. cu obiectivele
organizationale  autocontrol si mai putin control extern
Sistemul organic (continuare)

 Optim pentru organizatiile in care decizia nu poate fi planificata

si are caracter nonrepetitiv (cu precadere)  nu se poate
standardiza
 Coordonarea se face prin credintele comune si un sentiment
de responsabilitate colectiva si nu atat prin structura
ierarhica sau sistemul de reguli
 Dezavantaje:
– Caracterul vag al sarcinilor si responsabilitatilor  sentiment de
incertitudine, nesiguranta, anxietate si tensiuni sociale  e
necesar un nivel inalt de toleranta fata de risc (ce nevoie de la
Maslow nu e satisfacuta optim?)
Comparatie mecanic/organic
 Drepturi si obligatii
– Mecanica: clar definite si stabilite prin regulamente
– Organica: cunoscute de membrii si o mai slaba reglementare formala a lor
 Luarea deciziei
– Mecanica: La varful ierarhiei, in functie de autoritate
– Organica: aproape de problema, de catre cel mai informat si competent, in
functie de cunostinte
 Comunicarea
– Mecanica: pe verticala cu prioritate si bazata pe comanda
– Organica: pe orizontala cu precadere si bazata pe consultare
 Relatiile dintre membrii organizatiei
– Mecanica: Activitatea subordonatilor: guvernata de deciziile si instructiunile
superiorilor
– Organica: Activitatea subordonatilor bazata pe informare si sfatuire (sentiment
de responsabilitati colective)
 Accentul pus pe
– Mecanica: loialitate si supunere (proces)
– Organica: rezolvarea problemelor, progres si expansiune (scop)
Comparatie mecanic/organic
(continuare)

 Departamentalizare
– Functionala
– Dupa produs
 Specializarea sarcinilor
– Puternica specializare
– “job enlargement”
 Delegare si descentralizare
– Cele mai importante decizii sunt centralizate
– Delegarea de competenta decizionala
 Ponderea ierarhica
– Mica (supraveghiere directa)
– Mare
– Intr-o alta interpretare: invers (explicati de ce)
Asemanari si diferente clasici -
structuralisti
Asemanari

 Rolul primordial al structurii in eficienta organizationala

 Ideea de “one best way”

 Importanta specializarii si diviziunii muncii in cresterea

productivitatii

 Organizatiile ca entitati rationale

 Organizatiile au un scop predeterminat (cu cine intra in

contradictie de la neoclasici?)
Diferente
 “One best way”
– Clasici: pentru toate organizatiile (ex: modelul birocratic)
– Structuralisti: pentru fiecare organizatie in parte
 Rolul mediului
– Clasici: ignora rolul mediului in design-ul organizational
– Structuralisti: mediu dicteaza designul (alaturi de obiectivele
organizationale)
 Resursa umana
– Clasici: ignora potentialul inovator si de management al oamenilor privitor
la incertitudinilor din mediu
– Structuralisti: recunosc potentialul uman in performanta organizationala
 Luarea deciziei
– Clasici: in temeiul autoritatii
– Structuralisti: in temeiul autoritatii sau in temeiul competentei. In functie de
situatie.
 Factorii de mediu
- CONTINGENTIALITATE -
1. Incertitudinea

a. Relaxare structurala
– Constatata de Burns si Stalker la nivelul firmelor observate (produse noi pentru o piata
nedefinita  incertitudine) o mai redusa standardizare, formalizare si specializare (cum
standardizezi daca nu cunosti inca ce prefera si ce nu prefera piata?)
– Mai putine niveluri ierarhice si fundamentarea pe consultare si mai putin pe control ierarhic
pentru rezolvarea conflictelor (de ce mai putine niveluri? Optimizarea fluxului informational)
b. Intensificarea birocratizarii
– Donald Warwick – studiu asupra Deapartamentului de Stat American
– Incertitudinea referitor la semnificatia evenimentelor din celelalte state  cantitate mare
de info trimisa spre departament (1)
– Miza ridicata  tendinta inaltilor oficiali de a controla tot ce intra si tot ce iese (2)
– Din (1) + (2) = supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare  nevoia aparitiei unor
filtre si reguli de gestiune a info.  mai multe niveluri ierarhice si mai multe reguli
(formalism)
– Posibile cauze ale intensificarii birocratiei: specificul activitatii departamentului si presunea
publica
2. Tehnologia

a. Pugh (anii ‘60) – 52 organizatii publice si private

 Constata o corelatie slaba intre tehnologia folosita si specializarea
sarcinilor, standardizare si formalizare
 Org. cu un proces al muncii automatizat si rigid
– mai expuse la standardizarea procedurilor si la specializarea sarcinilor
– o mai redusa concentrare a autoritatii datorita muncii rutiniere  putine
probleme de control pentru managementul superior
– Concluzie: tehnologia nu influenteaza prea puternic structura
b. Worward (anii ‘50) – 100 firme din South Essex
 Complexitatea procesului tehnologic influenteaza structura
 Pondere ierarhica mai mare pentru firmele de productie in masa decat pentru cele
mici
 Standardizare mai mica pentru firmele mici decat pentru cele de productie in masa
 Departamentalizare pe functii in firmele de productie in masa si pe produs in cele
mici
 Delegare ridicata in cele mici si mai redusa in cele de productie in masa
3. Marimea organizatiei
 Pugh a constatat ca organizatiile mari au un un nivel mai ridicat de:
– Specializare a sarcinilor
– Standardizare
– Formalizare
 Alta constatare: cand o organizatie face parte dintr-o org. mai mare
(ex: o agentie parte a unui minister)  cu cat org “mama” e mai mare,
cu atat concentrarea autoritatii e mai ridicata la nivelul top
managementului la organizatia “fiica” (posibila explicatie: retele
externe de control formal reticienta de a delega de teama a nu fi tras
la raspundere)
 Blau si Schoenherr: cu cat e mai mare o agentie, cu atat creste nr.
posturilor, nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica.
4. Strategia

 Chandler (1962) – structura urmeaza strategia:

– Ex: Corporatia DuPont: diversificarea productiei  a
trecut de la o structura administrativa puternic centralizata
la una descentralizata pe diviziunile nou create
– De ce?
 R: (poate un singur top management sa conduca activitatea a
X divizii cu obiect al activitatii diferit?)
5. Dependenta de resurse

 Importanta mai ales cand o org. depinde de alta org./ actori externi
pentru a obtine resurse: financiare, umane, materiale sau suport politic
  pentru a raspunde actorilor externi:
– Modifica procedurile si relatiile de lucru a.i. sa raspunda asteptarilor
acestor actori
– Creeaza noi subunitati pentru a raspunde mai bine incertitudinii
– Ex: o Universitate:
 Creeaza departamantul de consiliere profesionala a absolventilor, centru de
cercetare pentru a comunica cu finantatorii, functia de senator al studentilor, de
prefect al studentilor
– Ex2: Guvernul: Ministerul pentru relatia cu Parlamentul, Ministerul Integrarii
Europene
6. Responsabilitate publica

6. Responsabilitate publica
 Expunerea la control extern sau la opinia publica a managerilor
afecteaza delegarea si descentralizarea
 Pugh: cu cat responsabilitatea publica e mai ridicata cu atat
probabilitatea ca autoritatea sa fie concentrata in vf. ierarhiei
creste (de ce?)
 Warwick: controlul extern  mai multe reguli si mai multe niveluri
ierarhice pentru a se proteja si pentru a-si justifica actiunile (atunci
cand costurile pentru greseala sunt prea ridicate)
Concluzii

 Structuralistii preiau ideile scolii clasice si le

aduc in realitatea anilor ’60, ’70
 Completeaza viziunea clasica cu perspectiva
sistemica, potentialul uman si ideea de
contingentialitate
 Concepte cheie: cotingentialitate, factori de
mediu, “one best way”