Carrera: Técnico en Administración A.M.T.

V

El proceso administrativo
La perspectiva tradicional de la administración

ve en ella un conjunto común de procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y la eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, integración de personal, dirección y control. A continuación definiremos cada uno de ello y daremos ejemplos para explicarlo mejor.
Al estudiar el proceso administrativo es bueno

tener presente las dos siguientes ideas:

1. En este tema de estudio estamos hablando de

procesos, no de personas. Los procesos los realizan las personas llamadas gerentes o administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos pueden integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan títulos ocupacionales. El diplomático francés Clemenceau en cierta ocasión señaló que la guerra era demasiado importante para dejársela a los generales; y hay personas que piensan que, dado que la sociedad depende de las organizaciones, la administración es demasiado importante para confiarla enteramente a los administradores.

Hemos de concebir los procesos gerenciales como métodos que son necesarios para el funcionamiento de las empresas, pero que podrían asignarse en diversas formas en sentido ascendente y descendente de las jerarquías organizacionales o bien entre ellas. Así pues, todo empleado es administrador en la medida en que planea, organiza, integra al personal, dirige y controla.
2.Recordemos que la aportación que cada proceso hace al

funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una posibilidad, no una cosa segura. En otras palabras, no olvidemos que cada proceso ha de llevarse a cabo en una forma que corresponda a la situación concreta, si queremos que mejore el desempeño; y no olvidemos que no siempre es fácil realizarlo correctamente en circunstancias complejas y cambiantes.

y las estimaciones de ventas y costos concernientes a un nuevo producto. Por ejemplo una reunión de un gerente general y sus colaboradores. así como los métodos de realización. las discusiones de estrategias. programas.Planeación. cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente. pronósticos de marcado. metas. La planeación también incluye refinar las ambiciones básicas a largo plazo y traducirlas en objetivos más específicos a corto plazo. .

y en subunidades. Resolver “conflictos referentes a las funciones” consiste en decir a quién se asigna la responsabilidad de determinadas tareas o actividades. a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos globales de la organización.Organización. El término organización se refiere a la división de la organización entera en unidades. La reunión mencionada anteriormente no tenía por objeto diseñar la estructura de una organización. . conocidas con e nombre de secciones. Con este vocablo también se denota la coordinación de dichas unidades y subunidades. que tiene determinadas responsabilidades. comúnmente llamadas divisiones o departamentos. y una jerarquía de relaciones jerárquicas: una estructura. pero muestra cómo se coordinan las unidades y subunidades.

Al gerente de proyectos se le dijo que determinará las consecuencias que las estimaciones del nuevo proyecto acarrearía para el departamento de producción. Más aún.Los subordinados se comprometieron a encargarse de algunas parte del trabajo que suponía el nuevo proyecto. . todas las obligaciones del proyecto hubieron de ser integradas en comités divisionales más grandes.

la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento. selección. ubicación. evaluación. ascenso. compensación y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado. La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional.Integración de personal. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo. . a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas. planeación profesional.

El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos. de coordinación y de motivación. . La primera se refiere a la amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización.Dirección. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propios de la empresa. La dirección posee dos significados por lo menos.

sus acciones desarrollan y comunican la “cultura” de su organización con sus valores implícitos que favorecen el logro.La reunión del ejemplo. Y mientras el directivo está influyendo en sus subordinados para realizar el trabajo. Alientan el pensamiento crítico y también la prueba de la realidad. . muestra en forma muy vívida el liderazgo (dirección) en acción. Dan la impresión de estar facilitando un proceso en que todos intervendrán y aceptarán lo que decida el grupo. El gerente interactúa con el grupo para estimular la participación y centrar a todos los asistentes en la adhesión al proyecto. la asertividad y el trabajo en equipo.

replanear y aplicar otras medidas correctivas. comparaciones y evaluación del avance constituyen el fundamento para intervenir.Control. hacer ajustes. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que se previó al momento de la planeación. . El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas obtenidos de la planeación. La realización de informes.

el lector tendrá una idea de cuáles aspectos del control habrían surgido en la reunión y de cómo serían. .Si la reunión se hubiera celebrado cuando ya el proyecto tenía algunos años de estarse realizando. en vez de una reunión de planeación de proyectos habríamos presenciado discusiones en que compararían los costos y el progreso reales con los presupuestos y programas. Si visualiza estos intercambios de opinión. Tal vez se habrían hecho revisiones de los planes originales y nuevos planes según el desarrollo del proyecto en cuestión.

. Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupos. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos.Planeación. el esfuerzo debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. es decir. de optar entre diferentes cursos futuros de acción. la función administrativa más básica de todas. la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz. Ésta es la función de planeación. y requiere de la toma de decisiones.

los planes proporcionan las normas de control. Todo intento de control sin planes carece de sentido. Así. Cabe señalar que planeación y control son inseparables. porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). La planeación supone asimismo. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. y en forma destacada.De este modo. innovación administrativa. . los hermanos siameses de la administración.

Planeación Instrumentación de los planes Control: comparación de planes con resultados Desviaciones de los planes no indeseables Desviación indeseable Acción correctiva .

Los pasos prácticos que se enlistan a continuación. . En la práctica. son de aplicación general.Pasos de la planeación. sin embargo. es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa.

. determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. la atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto.1. Atención a las oportunidades. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.

y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa. . presupuestos y programas. reglas.2. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. procedimientos. en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias. políticas. Establecimiento de objetivos.

Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados. los objetivos forman una jerarquía. . y así sucesivamente.Los objetivos de una empresa orientan los planes principales. Asimismo. definen el objetivo de cada uno de los departamentos importantes. los que. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. En otras palabras. a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. al reflejar esos objetivos.

tanto más coordinada será la planeación de una empresa. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. .3. el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. Más aún. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica.

. ¿cuál será el volumen de ventas?. ¿cuáles serán las tendencias a largo plazo?. ¿las condiciones políticas y sociales?. ¿cuáles serán los precios?. ¿cómo se financiará la expansión?. ¿cuáles los adelantos técnicos?. ¿los costos?. ¿cuáles los productos?. ¿las tasas y políticas fiscales?. etc. ¿las nuevas plantas?.Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?. ¿las políticas sobre dividendos?. ¿los índices salariales?.

Usualmente. Determinación de cursos alternativos. alternativos. el planificador debe proceder aun examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. especialmente los que no son perceptibles a primera vista. hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Casi no hay plan para el que no exista alternativas razonables. Aun contando con técnicas matemáticas y computadores. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias.4. El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción El problema más común no es encontrar alternativas. . y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable. Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas. otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo. y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. Evaluación de cursos alternativos. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.5. pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación. el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.

6. Selección de un curso de acción.
Éste es el punto en el que se adopta el plan,

el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulación de planes derivados.
Es raro que, una vez tomada la decisión, la

planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

8. Traslado de planes a cifras por medio de una presupuestación.
Después de tomadas las decisiones y establecidos

los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital.

Cada departamento o programa de una empresa

comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos en inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
Si

se elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos de los planes.

Pasos de la planeación Atención a las oportunidades: A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras debilidades Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: ¿Qué alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades? Elección de una alternativa: Selección del curso de acción que seguiremos. Establecimientos de objetivos o metas: Donde quisiéramos estar y qué deseamos hacer y cuándo. Formulación de planes de apoyo: Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratación y capacitación de empleados Desarrollo de un nuevo producto Consideración de premisas de planeación: ¿En qué condiciones (internas o externas) operarán nuestros planes? Identificación de alternativas: ¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos? Conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos: Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Inversión en bienes de capital .

Scott Armstrong “La estrategia”. general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización”. . son adecuadas en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos.” J. Es decir. es un plan unitario.Planificación Estratégica  “Las estrategias deben subordinarse a los objetivos.

Así pues. Una función primordial de la estrategia o planeación estratégica consiste en encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio favorable del intercambio para la organización en sus múltiples relaciones con el exterior. la estrategia es el tipo fundamental de planeación de “medios” que incluye la identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente. La solución de los problemas que puedan surgir en una organización en una forma congruente e integrada. es lo que se pretende con la estrategia. .

Alcance de la planificación estratégica. El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica. . Es la planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones.

según las diferencias de circunstancias en cada organización. aunque varíe la duración apropiada de los planes. La planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo.Perspectiva a largo plazo. E Ejemplos: las compañías papeleras necesitan a veces hacer planes para la adquisición de la madera. . con vistas a un periodo de 20 a 100 años de crecimiento. Las empresas automotrices quizá necesiten planes de 5 a 10 años para acatar las disposiciones gubernamentales referentes al control de contaminación y a las necesidades de consumo de combustible.

los planes estratégicos tienden a preocuparse menos por las ventas del próximo mes que a visualizar y acercarse a una meta más distante y fundamental. Un plan estratégico es de largo alcance e incluye los objetivos fundamentales de la organización. Su extensión temporal depende de las circunstancias financieras. mercadológicas. tecnológicas. etc. .En uno y otro caso.

. Con frecuencia sólo los ejecutivos de más alto nivel tiene la perspectiva e información necesaria para planear para la organización global.¿Quién realiza la planeación estratégica? La planeación estratégica de una organización entera. tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan un nivel medio o bajo. digamos una corporación.

En el caso de organizaciones grandes. El satff de planeación contribuye asimismo a coordinar la planeación en niveles más bajos para integrarla a los objetivos corporativos. el grado de planeación estratégica requerido puede fácilmente rebasar la capacidad de un puñado de ejecutivos de alta dirección. tecnológicos y de mercadotecnia que con toda probabilidad afectaran a la firma. . El análisis y síntesis de esa información ayudan a los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. Entre los deberes de ese satff suele figurar la vigilancia del ambiente organizacional y estar alerta ante los cambios económicos. A menudo hace falta un staff de planeación para que les ayuden.

corto y largo plazo Perfil empresarial Desarrollo de estrategias alternativas Evaluación y decisión estratégica Instrumentación Propósito Objetivos principales Intención estratégica Debilidades y fortalezas internas Reingeniería Estructura organizacional Integración de personal Prueba de congruencia Planeación de contingencia Dirección Control .Proceso de la Planificación Estratégica Insumos: Personas Habilidades administrtivas Habilidades técnicas Otros Metas de los grupos interesados: Empleados Consumidores Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Otros Análisis de la industria Orientación ejecutiva Valores Visión Amenazas y oportunidades externas presentes y futuras Planeación a mediano.

se hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales. Pero conforme las organizaciones se vuelven más grandes y realizan actividades más diversas.Organización Aportaciones de la estructura Las organizaciones pequeñas a veces no requieren más especialización que la suficiente para distinguir el trabajo de un individuo y el de otro. . Estas estructuras pueden lograrse de más de una forma.

 Puede aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en el sitio donde se encuentra la información y la competencia.  Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarle un rango diferente.  Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo. al situarlas en diversos niveles de la jerarquía. .  Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo hace determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles de a jerarquía.Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades departamentales básicas puede contribuir a una buena administración en varias formas.

La función administrativa de organización podría describirse mejor como reorganización. Diseñar y rediseñar las estructuras organizacionales es una actividad continua o.No olvidemos de que todas estas aportaciones no son más que posibilidades. Por lo menos hemos de recordar que la organización no es algo que se realiza de una sola vez. realizan una gran reestructuración cada dos años. al menos recurrente en virtud de la cual los gerentes tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante. Las organizaciones jóvenes y en desarrollo están especialmente propensas a reestructurarse a menudo. conforme a una estimación. Para lograrlas en la práctica hay que encontrar el diseño organizacional adecuado. . pero hasta las más grandes corporaciones industriales.

La administración tiene un principio análogo (aunque no se reconozca bien) y violarlo produce peores resultados que la incomodidad. hará sentido la incomodidad que se produce cuando la forma no depende de la función.Consideraciones fundamentales en la selección de una estructura organizacional  Estrategia: en arquitectura. Si alguna vez ha vivido en una casa donde para ir al baño tiene que atravesar un dormitorio o no puede ir de una pieza sin pasar por otra. la frase “La forma depende de la función” sintetiza un principio básico en el diseño de estructuras como las casas. .

los gerentes no pueden determinar las estructuras que necesita su organización. . pero su violación sí debilidad productiva.  Hacer de estructura un fiel ejecutor de la estrategia supone que desde el principio haya una estrategia coherente.“La estructura depende de la estrategia”  El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional. Si no la hay.

Woodward descubrió. Las más complejas tecnologías de la producción masiva y mecanizada eran administradas mejor con estructuras más altas. en donde el trabajo y tecnología de una organización son factores importantes que han de tenerse presente al elegir la estructura. . que los sistemas de producción unitaria tendían a administrarse más eficazmente con estructuras bastantes planas. por ejemplo.Tecnología: según un estudio aplicado por Joan Woodward a más de 100 empresas industriales. esto es. estructuras con pocos niveles jerárquicos.

Las estructuras planas de la producción por unidad facilitan la gran cantidad de comunicaciones diarias que se necesitan. Las estructuras más altas reflejan la separación entre la producción de la planeación especializada y las unidades de control que contribuyen de modo decisivo al éxito de la producción masiva y mecanizada (de procesos). .

más fácil será para los gerentes organizar con un criterio más temporal que favorezca una rápida percepción de los cambios importantes fuera de la empresa y que también facilite una respuesta apropiada. . En general.Ambiente: la naturaleza del ambiente donde opera la organización. es un factor determinante en el diseño de la estructura organizacional. cuanto más tranquilo y predecible sea el ambiente. sobre todo la estabilidad relativa de las condiciones de él.

y las A . es posible encontrar algunas ventaja y desventajas de cada tipo. Se distinguen diversos tipos básicos de estructura. tecnológicas y ambientales de la organización y seleccionar el tipo de estructura que favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones. Gracias ala experiencia de muchas organizaciones mediante el método de tanteo (intento y error) y a la investigación sistemática. continuación explicaremos varias estructuras circunstancias en que conviene utilizar una u otra.Un buen diseño organizacional exige identificar las condiciones estratégicas.

en una empresa de producción. Por lo regular. producción y ventas serán departamentos individuales y que cada uno se ocupará de todos los productos de la empresa.Organización funcional Gerente General Ingeniería Producción Ventas La estructura de la organización funcional divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. ello significa que los departamentos de ingeniería. .

cuando. Pero funcionará bien sólo mientras el ambiente permanezca más o menos estables. el contador. puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos. En general. . Los conocimientos técnicos del ingeniero. el artista. Se refuerzan al agruparlos de acuerdo a sus funciones. el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas.Ventajas La estructura de la organización funcional. concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. dado que orientan a la gente a una actividad especial. etc.

esos ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos.Desventajas Las estructuras funcionales tienden a mermar la cooperación interdepartamental. Ello se debe a que la alta dirección establece normas de productividad y presupuestos a cada departamento y a que. las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro. . Crean fronteras entre departamentos. Y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboración de los departamentos. en una estructura funcional.

Los directores de departamentos saben esto y se concentran en cumplir con ello. Cuanto más la estrategia. cuya autoridad sobre ellos no está bien definida. . a los gerentes les resulta difícil resolverlos. Lo que suele suceder entonces es que no los solucionan. tecnología y el ambiente exijan una cooperación interdepartamental. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departamento. más obstructiva puede ser la estructura funcional. pasan los confines departamentales y llegan a la atención de los directivos. en vez de responder a las peticiones de algún miembro de otro departamento. Entonces la alta gerencia se siente abrumada por problemas que debieron ser resuletos en niveles inferiores.

las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos. Ello se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación interdepartamental ni al hecho de tener una concepción global orientada a los negocios sobre la producción de una unidad de producto o servicio en el departamento. si las circunstancias son relativamente inestables. Por otra parte.En resumen La organización funcional tiene ventajas y desventajas. . a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. y esas concentraciones favorecen la existencia de productos de calidad superior. Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado de especialización.

Chevrolet. . proyectos o programas. etc. Cadillac.Organización por producto Gerente General Producto A Producto B Producto C Esta estructura divide las unidades don base en los productos. Por ejemplo las divisiones de automóviles y camiones de la General Motors son Buick.

Ventajas Un estudio (MIT) mostró que aunque las estructuras funcionales estaban relacionadas con productos técnicamente superiores. las estructuras por producto cumplían mejor con los plazos y con el control de costos. Al gerente se le juzga por el éxito de la compañía que comercializa un producto. . Este tipo de estructura impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compañía que maneja un producto o línea de productos.

Además brinda posibles ventajas frente a los ambientes inestables. Favorecen una mayor cooperación entre especialistas y centrar esfuerzos combinados en el “desempeño del negocio”. Es decir. . es muy difícil lograrla en una estructura funcional. pueden agregarse las unidades organizacionales pro producto y abandonarse según se necesite dentro de la organización global para responder a las condiciones cambiantes. o sea en la rentabilidad de un producto. Ésta requiere una estrecha cooperación y comunicación entre varios grupos que contribuyen a la realización del producto. Incluyen asimismo la flexibilidad. La colaboración orientada al producto puede conseguirse en una estructura por producto.Otra ventaja de las estructuras por producto consiste en que facilitan la innovación.

También se sienten más frustrados por la ambigüedad. . los trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. Pero conforme a los resultados de un estudio. muestran menos fidelidad a su empresa que los subordinados de las organizaciones funcionales. el conflicto y los niveles múltiples de la administración. Los subordinados en las estructuras por producto tienden a ser más inseguros ante un posible despido. la intensidad de esos miedos y ansiedades varía según que la gente trabaje dentro de una estructura pro producto o bien de una estructura funcional. un retraso en su carrera y el desarrollo personal.Desventajas Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria.

Resumen La organización pro producto se está exenta de inconvenientes. La estructura por producto puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinámicas y hay más razones para buscar la excelencia del “negocio” más que la excelencia “técnica”. Éstas parecen incluir una excelencia técnica. . debilidad en varias especialidades funcionales y mayor inseguridad por parte de los empleados. lo mismo que la organización funcional. Pero la obtención de ventajas de las estructuras por producto supone necesariamente sufrir sus desventajas.

Puede establecer la responsabilidad un una sola unidad de negocios.Organización Territorial Gerente General Región Norte Región Centro Región Sur La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide a las unidades con base en el territorio. la organización territorial ofrece importantes ventajas . . del mismo modo que lo hace un a estructura por producto. Cuando la estrategia y las circunstancias indican el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales.

un departamento geográfico los proporciona con mayor eficiencia puesto que facilita la adaptación a las diferencias territoriales. cuando varían las condiciones locales o regionales. Aunque los productos o servicios pueden ser iguales en ambas estructuras. . el diseño de organización basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales. la lógica de contar con departamentos geográficos nos recuerda los principios en que se basan los departamentos por producto.En general. Así pues.

Otros tipos de estructuras Organización orientada al cliente Organización matricial Estructuras múltiples .

Definir el Problema Conseguir toda la Información Formular Alternativas Ponderar y Decidir .Dirección El Proceso de Decisión Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar un método idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad.

políticas. procedimientos. Las decisiones serían correctas y siempre significarían un éxito para la empresa. La continuidad y la congruencia existiría porque los objetivos. estrategias.Todas las decisiones que los directivos hagan se integrarán entre si de manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. políticas y planes operacionales. presupuestos y programas ofrecerían un marco de referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían con una racionalidad de computadora. Habría entonces continuidad y coherencia lógica: desde la definición básica de las estrategias de la organización hasta sus objetivos. lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los gerentes y otros empleados de la organización. .

Parecía haber dos tipos distinguibles de conductas y que le desempeño eficaz de un grupo tendía a depender de ambos tipos. aunque los investigadores tenían diversos nombres de cada tipo de comportamiento.Funciones y estilos de liderazgo La investigación del liderazgo durante las décadas de 1950 y 1960 en las universidades más importantes de EE. un tipo se orientaba esencialmente a la tarea y el otro a las persona. procuró definir ante todo lo que hacían los gerentes mientras interactuaban con otros en situaciones de tareas.UU. .

Algunas veces el mismo líder contribuía al cumplimiento de ambas. Asimismo parecía que algún individuo o individuos ayudaban a conservar las condiciones sociales/emocionales del grupo. se tenía la impresión de que laguna persona o personas proporcionaban el foco y la orientación sobre la ejecución del trabajo. había dos funciones de liderazgo: ejecución de la tarea y conservación del grupo.En los grupos a los que se observó ejecutando tareas. de modo que pudieran constituir un grupo y trabajar juntos. En consecuencia. El punto central era que las dos se realizaban bien en los grupos más eficientes. . otras veces eran llevadas a cabo por diferentes personas.

de centrarse en la producción o en la tarea. explicar los procedimientos de trabajo por seguir.El líder orientado a la tarea Las clases de actividades que los líderes muy centrados en las tareas efectuaban tendían a asignar las labores del grupo. haciendo hincapié en la competencia o en el desempeño anterior y dejando que todos sepan exactamente que se espera de ellos. El estilo centrado en la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que pode de relieve la estructura de iniciación. como el hecho de mostrar interés por la producción. La esencia de este estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. recalcando la necesidad de cumplir con los plazos. .

Estilo de liderazgo orientados a la tarea: Autocrítico Restrictivo Orientado a la tarea Socialmente distante Directivo Estructurador .

participativo y permisivo (tolerante). A estos líderes se les ha descrito como personas que se distinguen por su consideración hacia los demás. . en los empleados o en la gente. La esencia de éste estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas. se centran en la relación. Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico son democrático. ayudar a los subordinados en sus problemas personales y en defender a los integrantes del grupo. muestran interés por ellos.El líder orientado a las personas Las clases de funciones que cumple éste líder tiende a consistir en escuchar a los miembros del grupo. ser amistoso y accesible.

No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción. también acrecentar la cohesión del grupo.El liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la productividad. suele .

Estilo de liderazgo orientados a la persona Democrático Tolerante Orientado al seguidor Participativo Comprensivo .

Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo. lo que puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto. sin la información necesaria. los individuos y departamentos de la organización funcionan mal. el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades de la empresa. las células se deterioran y mueren. la comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. . La sangre aporta oxigeno a todas las células del cuerpo. Sin oxigeno.Comunicación Necesidades de Información Desde el punto de vista de la administración.

Esta meta general se divide en submetas que reflejan las necesidades de información para diferentes aspectos del desempeño. requieren información apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo. Todos los empleados.La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. entre ellos los gerentes. .

Parte de la eficacia organizacional se basará en el grado entre el patrón o red de comunicaciones organizadas y las características del sistema de tareas.En gran medida. el relacionado con la coordinación. . el motivacional y el actitudinal. En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador. la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico.

Superiores Vigilancia Servicio Flujo de trabajo GERENTE Flujo de trabajo Control Subordinados Consultores .Red de comunicación del gerente.

Los subordinados transmiten información. sobre el avance y los problemas a sus superiores.Comunicación hacia arriba El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada algunas veces a la toma de decisiones. para que éstos decidan qué hacer. Pero a menudo la información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño digno de elogio. .

2. Los subordinados no confían en sus superiores. En algunas empresas. 6. el comportamiento del gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en constante temor.1. Los superiores externan el deseo de no ser informados. Las diferencias de status entre los superiores y los subordinados. así se inhibe la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos. 3. 5. 4. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial. . Los superiores castigan a los portadores de malas noticias. Pensamiento de grupo.

Los superiores asignan tareas.Comunicación hacia abajo El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda relación con la dirección y el control del desempeño. También les dan información sobre reglas. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos necesitan. . Por lo menos tienen la obligación de hacerlo. beneficios y otros asuntos. políticas . instruyen y evalúan a los subordinados.

1. podría distraer a los subordinados de la obtención de objetivos importantes. por lo mismo. a su juicio. 2. . Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con la información que los instruirá y establecerá sus papeles. sean dependientes. Los superiores no transmiten información a los subordinados. Los superiores se reservan la información que. 4. y esto lo hacen en forma consciente o inconsciente para que estén informados y. 3. Los superiores no confían en sus subordinados.

que absorben mucha parte de su tiempo. La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes.Comunicación lateral y diagonal. . La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. La comunicación lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otro departamentos.

Leonard Sayles. afirma que las comunicaciones de este tipo plantean de un gran reto a los gerentes por las siguientes razones: 1.Son irregulares. 4.La administración sigue contratando a otros especialista.Interfieren en las rutinas. 6. 2. .Requieren relaciones entre grupo.Rápidamente se tornan numerosas. 5. 7.A menudo es ambigua la relación que se requiere.Los números son muy grandes. 3.

El proceso de la comunicación Emisor significado cifrado Transmisión mensaje canal Receptor descifrado comprención .

. producto. De la misma manera. Pero sin importar si la división se realiza por función.Coordinación Naturaleza de la coordinación Un problema de la organización generalmente consiste en cómo dividir o especializarse en departamentos básicos. territorio o cliente. la organización tampoco es meramente un conjunto de departamentos independientes con un fin especial. Los departamentos deben coordinarse en una unidad funcional. cada una de las cuáles busca una especialidad. hay que resolver otro problema organizacional. Un equipo de futbol no es un número de personas.

las organizaciones requieren integrar las aportaciones de las unidades especiales. esto se conoce como coordinación. un conflicto excesivo. la separación de autoridad y competencia y el descuido de las responsabilidades. El hecho de no conseguir una coordinación satisfactoria se manifiesta a menudo en síntomas como la pérdida de control.Para lograr un buen desempeño. y la coordinación o integración. . contrarios: la especialización o diferenciación. en ocasiones. Así pues. una buena organización exige cumplir con dos requisitos distintos y.

las partes de la organización forman un todo “estrechamente unido y se ajustan las actividades. los defectos en la forma de asignar las tareas y responsabilidades a los departamentos puede alterar conseguir los objetivos. esto traerá como resultado malestar del personal y baja productividad. .Si bien las dificultades pueden provenir de varias causas. pero no las de coordinación. que constituyen una unidad funcional”. cuando se logra suficiente coordinación. tan interrelacionada e interdependiente. y toda su estructura está tan compacta. Por otra parte. Puede que las organizaciones hayan conseguido satisfacer sus necesidades de especialización.

Este ideal es elusivo porque las condiciones cambian. . La obtención momentánea de esa unidad dinámica se anula con un cambio en los mercados. en el personal. la tecnología o las prácticas administrativas. los productos. los servicios. y entonces es preciso buscar una nueva integración de esfuerzos. la economía.

Medición del desempeño con base a esas normas. moral de los empleados. procedimiento de oficina. 2. calidad del producto o cualquier otra cosa.Corrección de las variaciones respecto de normas y planes.Establecimiento de normas. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera sea el objeto del control. 3. el proceso básico de control implica tres paso: 1.Control Pasos en el proceso de control Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo. .

es preciso establecer normas especiales.1. Por definición las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en una programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes. Establecimiento de normas Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores. y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo. el primer paso del proceso de control el lógicamente establecer planes. puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad. Sin embargo. .

El administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas. la medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión. Medición del desempeño Aunque no siempre practicable. Pero aun en ausencia de esta posibilidad.2. . a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

y puede ser igualmente simple medir el desempeño con base a esas normas. Pero si el objeto se hace a la medida. . la evaluación del desempeño real o esperado se facilita enormemente.Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados. Sin embargo hay muchas actividades difíciles de medir. la evaluación del desempeño puede convertirse en una tarea descomunal. Es muy sencillo establecer normas en horas-hombre para la fabricación de un objeto que se produce en serie. dada la dificultad de establecer normas al respecto.

los administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas. En la asignación de labores individuales o grupales. es más fácil corregir desviaciones. . La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas.3. Corrección del desempeño Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional.

pueden corregirlas ejerciendo su función de organización. También pueden corregirlas echando mano a personal adicional. mediante una mejor selección y capacitación de sus subordinados o recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido. ya sea reasignando o aclarando deberes. .Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. también pueden corregir desviaciones por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces. Finalmente. O bien.

. El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a los esperado o bien que los planes sean modificados según lo exijan las circunstancias.Resumen La planeación y el control son actividades interrelacionadas que tienen puntos en común. En teoría. el proceso de planeación produce un marco de referencia de estrategias. El control principia con dicho marco. políticas y objetivos.

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