I.

LA ORGANIZACIÓN EN UN CONTEXTO ADMINISTRATIVO

1.1. TENDENCIAS HISTÓRICAS:

El pensamiento administrativo como la humanidad, ha evolucionado desde la

prehistoria y los cavernícolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las
computadoras e Internet. En administración, como en la política o la poesía ha existido
diferentes corrientes o enfoques, es por esto que se conoce varias concepciones acerca
de la forma más acertada en que se debe administrar una organización. La historia de
estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 AC, sería Confucio
quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron los
egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio,
que Weber calificó como “Burócrata”.

Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la

minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante
varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que
se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de
manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos,
constituyen lo que podrían llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El

señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los
impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la apareciendo del
descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eras
los señores feudales los que constituían pequeños “estados” y mantenían las
monarquías”. También en esta época, floreció y se consolido la iglesia católica. El
estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, para conocer la importancia que tiene en administración el
adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.

Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas,

la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy
ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del siglo
XIX) tenemos varias escuelas, iniciada por la Administración Científica que su
responsabilidad radica en los concepciones vertidas por Taylor y Fayol; así mimos, se
tiene otra corriente como es la del comportamiento, la empírica… Pero sin duda los
grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son atribuibles a Frederich
Taylor y Henry Fayol, padres de la Administración como ciencia.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales

 Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de una

ciencia y distribución equitativa del trabajo.

 Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico

del obrero”.

1
  Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero)
“Cooperación cordial entre administración y obreros”.
Fayol promulgó varios elementos claves:

 Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización.

“Operaciones que realizan las empresas”

 Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos

de la administración”.

 Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.

“Principios generales de la Administración”.

La principal contribución de estos pioneros fue demostrar que la Administración

Científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en
virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los
mejores métodos de trabajo.

Específicamente Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro

Administration Industrielle el Generale, publicado en París en 1916.

Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis
en la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se
debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba.
Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar
que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios eras inevitables.

Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las

ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para
convalidad la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría
general de la administración.

A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referían a la administración clásica, el

foco era la empresa como un todo, no sólo un segmento de ella. Consideró que la
administración estaba compuesta de funciones y basa su teoría en cuatro (4) principios
básicos:

 Descomposición de las actividades administrativas en cuatro elementos.

 División de las actividades de la empresa.

 Considera esencial el desarrollo de actividades técnicas del trabajador y que

éstas deberían desarrollarse por escala jerárquica.

 La aparición del pensamiento moderno.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No
obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que

2
se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales, que se
explican a continuación;

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será
la eficiencia para realizar el trabajo. El epítome de este principio es la línea de
montaje moderna.

2. Autoridad: los gerentes deben girar ordenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es el
resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola

persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente,
habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo

deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa,

los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para

empleados y empleadores.

8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de

decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero al
mismo tiempo debían otorgar a su subalterna autoridad suficiente para realizar
su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado a cada caso.

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad

representada por casillas y líneas definidas del organigrama, sigue un orden de
rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos
ocupando los puestos mas adecuados para ellas.

11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organización.

3
 13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar
el espíritu.

Fayol consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del
trabajo detallada explícitamente.

Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa época, donde fundara la Escuela de la Administración Industrial y
general.

Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.
Algunos de ellos: Henri Fayol (1841 -1925), James D. Mooney, Lyundall Fa. Urwich.
(N. 1891) Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización, esto es los departamentos, y de sus interrelaciones
estructurales. De allí el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. En este sentido, la corriente anatómica y
fisiológica desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba
hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo hacia sus partes competentes.

La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la

administración, es decir en los principios generales de la administración, en la
Departamentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor
manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue
una corriente eminentemente teórica y administrativamente orientada. Su principal
característica es el énfasis en la estructura.

Así mismo, en este tipo de estructura se considera dos tipos de comunicación dentro de
la organización: las descendentes, mediante las cuales el superior da órdenes a sus
subordinados y la ascendente por medio de las cuales el subordinado eleve información
para la continuación del proceso de toma de decisiones.

Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo
para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización
delimitada por una estructura de denominación legal que se ejerce por medio de un
cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del Estado como del
sector privado.

Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano
o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las
condiciones, físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más
importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la
conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción
que las condiciones de trabajo y los incentivos salariales. También, de la escuela

4
behaviorista. Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la
productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la
motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes
se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado
debe ser a través del enriquecimiento de la tarea asignando tareas que constituyen un
desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad.

Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el Kaizen, la teoría Z y el Kaanban son

algunos otros aportes al desarrollo del pensamiento administrativo contemporáneo. Uno
de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no
hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado
sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza
son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que
circunda a la empresa.

Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El

primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional teoría X,
esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para
asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas presentes en las personas. La administración no las
coloca allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los
individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El
segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta
generalizada en el medio empresarial para resolver de una manara participativa el
problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y
reformulación de la estrategia.

Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de

desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una
organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta
manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer una
estrategia a seguir se debe conocer a fondeo, no solo la organización a su interior
(estrategia de adentro hacia fuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera
hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de
estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido.

Este análisis, es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos

administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas, entre ellas se tiene: la
reingeniería de procesos, la calidad total, círculos de calidad, benchmarking,
outsourcing, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc. Y aunque
varias de ellas han sido pasajeras, han aportado para enriquecer la teoría administrativa.

Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de
la evolución de las especies de Darwin, sólo sobreviraran los más fuertes y las empresas
más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles que le permitan adecuarse a
los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado, de corto y largo plazo para
crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

5
En este sentido, el estudio histórico de esta evolución administrativa muestra los
enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que
tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas
actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado.
La evolución de la administración entonces se la puede representar y resumir de la
siguiente manera:

1.2. ADMINISTRACIÓN ANTIGUA.

A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto
que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y
de ejecutar, de ahí que en la administración antigua se encuentran muchos de los
fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código
Hammurabi, en el nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.

Descentralización de la
2600 a.C. organización
Egipcios
2000 a.C Reconocimiento de las
órdenes escritas
Concepto de organización
1941 a.C Hebreos
Principio escalar
Control escrito y
testimonial, establece el
Hammurabi
1800 a.C salario mínimo, plantea que
(Babilonia)
la responsabilidad no puede
transferirse
Nabucodonosor Control de la producción e
600 a.C
(Babilonia) incentivos salariales
Mencius Reconocimiento de los
500 a.C
(China) estándares
Sócrates Reconocimiento de las
(Grecia) relaciones humanas,
Ciro estudio de movimientos,
400 a.C
(Persia) manejo de materiales
Platón Principio de la
(Grecia) especialización

1.3. ADMINISTRACIÓN EDAD MEDIA

Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del
cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una
descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas
6
que habían existido anteriormente. Hubo una notable evolución de las ideas
administrativas y se consolidaron instituciones como la iglesia católica que tuvo mucho
interés para los estudios de administración, debido a su peculiar forma de organizar y de
funcionamiento.

Establece el método de
1340 Lucas Paciolo contabilidad de la partida
doble
1395 Francisco Di Marco Utilizan prácticas de
1418 Barbariego contabilidad denostó
Hacen uso del libro diario y
1410 Hermanos Soranzo
el mayor
Contabilidad de costos,
1496 Arsenal de Venecia
inventarios y control

1.4. ADMINISTRACIÓN EDAD MODERNA

Al inicio de esta época surge en Prusia, Austria un movimiento administrativo conocido

como cameralista que alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trató de mejorar los
sistemas administrativos usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fueron, el de selección y adiestramiento de
personal, especialización de funciones y establecimiento de controles administrativos.

Teoría de la fuente de
Sir James Stuart autoridad
1767
(Inglaterra) Impacto de la
automatización
Principio de
Adam Smith especialización de los
1776
(Inglaterra) trabajadores
Concepto de control
Método científico,
Eli Whitney
1799 contabilidad de costos y
(E.E.U.U)
control de calidad
Reconocimiento y
aplicación de prácticas de
Charles Babbage
1832 personal
(Inglaterra)
Planes de vivienda para
obreros como incentivo
Organigramas para mostrar
1856 Daniel McCallum
estructura Organizacional

1.5. ADMINISTRACIÓN EDAD CONTEMPORÁNEA

7
Los historiadores están de acuerdo con que hubo una segunda revolución industrial de
1860 a 1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el
hierro por el acero como material básico para la industria en el campo de la energía. La
administración científica de Taylor surgida en esa época cumplió a cabalidad con esa
función, suministrándole herramientas, técnicas necesarias para su expansión y
desarrollo.

A pesar de todo este progreso no fue sino hasta principios del siglo XX que la llamada
“ciencia de la administración” surgió.

Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más
especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en
que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no
haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Observemos las teorías siguientes desde 1903 y sus principales pioneros:

 1903 Administración Científica de Taylor, Gantt, Gilbreth

 1909 Teoría Burocrática Max Weber

 1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick

 1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo

 1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni

 1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy

 1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel

 1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon

 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris

 1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns

Sin embargo, se puede inducir que nos encontramos con ciertas dificultades para
plantear una dirección eficaz de una organización educativa, al considerar
históricamente varias tendencias a partir de las cuales se ha intentado interpretar y
explicar.

De un modo sintético se podría decir que ha habido tres tendencias en los últimos años.
Desde 1910 a 1934 se desarrolla en modelo clásico burocrático, de 1934 a 1960 se
centra la atención en las relaciones humanas y es a partir de 1960 se pasa a un enfoque
más unitario del tema aprovechan la teoría de sistemas, es en donde se emplean los
nuevos modelos orientales que se propone en la aplicación del mundo occidental.

8
Uno de los exponentes más conocidos de la primera tendencia es Max Weber. Su
manera de entender cómo habría que plantear los elementos de la organización y las
relaciones entre sí suponen en síntesis:

a. La división del trabajo de acuerdo con la especialización funcional.

b. Un sistema de jerarquía bien definido.

c. Un sistema de reglas que recogen los derechos y deberes de los trabajadores.

d. Un sistema de procedimientos para resolver cualquier situación problemática.

e. Relaciones interpersonales impersonales.

f. Selección y promoción basada en la competencia técnica.

Si se aceptan estas características como premisa para lograr una organización eficaz, es
evidente que se tratará de planificar todo lo que se pueda, harán falta de objetivos
concretos y se tratará de definir las tareas y funciones de cada colaborador con todo
detalle.

En la escuela de relaciones humanas (representada por Eltón Mayo, Roethilisberger y

Dickson) sigue existiendo la alta preocupación por la productividad y la eficacia. Sin
embargo, ahora se entiende que la definición de funciones y la planificación no son
suficientes. Hace falta, además tener en cuenta la motivación y las actitudes de los
colaboradores. Algunos supuestos fundamentales de esta escuela son:

a. No sólo hay que cuidar de las metas institucionales sino también de las
aspiraciones personales.

b. Hace falta considerar a cada colaborador no sólo como un individuo, sino

también como miembro de un grupo.

c. Por tanto hace falta distinguir entre la estructura formal y posibles estructuras
informales entre los colaboradores.

d. Se trata de asegurar el cumplimiento de las tareas por vía de la coordinación y

del control realizado por mandos intermedios.

Conviene no perder de vista que este planteamiento se hace con el fin de lograr la
eficacia y la productividad de la organización. Por tanto, se cuidad de las relaciones
humanas en algún grado con el fin de asegurar los objetivos planteados, y no tanto para
que cada persona pueda alcanzar una mayor madurez personal en su trabajo.

En este sentido, pasando por alto algunos enfoques interesantes respecto al concepto de
organización en relación con la eficacia, se puede pasar a considerar la organización
entendida como sistema1. Un sistema puede entenderse como un grupo de elementos

1
Cfr. March. Jo. Y Simon. H. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN. Ed. Ariel. Barcelona. 1991.

9
interdependientes que actúan juntos para cumplir un fin predeterminado. Se puede
destacar algunas características de un sistema. Por ejemplo:

Todo sistema tiene un sentido específico al cual todos los componentes contribuyen a
través de sus interrelaciones. Las partes forman una unidad o un todo, ya se a porque
están sujetas a un plan común o porque sirvan a un propósito común.

Un sistema es complejo en el sentido de que los cambios en cualquiera de las partes

afectan al resto de los componentes.

Cada sistema es parte de un sistema mayor, pero así como es posible ampliar un
sistema para abarcar una perspectiva de mayor alcance, también es factible simplificarlo
y reducirlo a una versión más pequeña.2

Para las personas que siguen este planteamiento, la organización es una realidad
demasiado completa como para que puedan aplicarse esquemas tan simples como el
clásico esquema fines-medios, autoridad-obediencia, estructura vertical-división
especializada de tares como hace la escuela de “relaciones humanas”. Aquí se pretende
el registro de sistemas de comunicación y de influencias recíprocas entre los distintos
órganos y con el medio. No se pretende directamente lograr una mayor eficacia en la
organización, sino comprender mejor los complejos procesos que influyen en la toma de
decisiones.

Sin embargo, por las mismas bases que se apuntado anteriormente, es evidente que si, al
modificar cualquiera de los componentes de un sistema, quedan automáticamente
modificados todos los demás, en algún grado estos cambios pueden ser previstos y, por
tanto, la planificación es un elemento fundamental para lograr que se cumpla bien con
sus fines.

2. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN:

2
Crf. JOHNSON, Kastrozenwig, TEORÍA, INTEGRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS,
Limusa. México. 182

10
Quizá la manera más adecuada de contestar a esta pregunta sea la de exponer algunas de
las opiniones de los investigadores sobre el tema, y partiendo de que la sociedad
humana realiza la gran mayoría de sus labores por medio de estructuras llamadas
“organizaciones”. Estas constituyen sistemas socio técnico, porque ordinariamente
deben llevar a cabo una tarea técnica que requiere de la participación de seres humanos
dentro de un esquema organizacional, el cual por ende puede ser caracterizado como
técnico y social.

Cabe hacer notar que nos referimos a organizaciones en un sentido macro, dejando de
lado las micro-organizaciones, como por ejemplo la familia, dentro de la cual se realiza
mucha actividad esencial, como la crianza y educación informal de los niños. Sin
embargo, las micro-organizaciones también están sujetas a las mismas reglas e
influencias descritas más adelante.

Una organización es una estructura dinámica; toda organización está en un estado de

flujo continuo. Debido a las tensiones internas y externas a las instituciones, tanto el
desarrollo como la sobrevivencia organizacional son procesos orgánicos.

Richard Hall, en Organizaciones: Estructura y Proceso, 1993, considera a una

“organización como una colectividad con límites relativamente identificables, con un
orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunicación…. Esta
colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de
actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o con un conjunto de fines”3

Un concepto como el de Organización, que abarca formaciones sociales tan

heterogéneas como un partido político, una prisión, un hospital, una escuela, una
empresa sea esta comercial, industrial, de servicios o una comunidad religiosa, etc.
Resulta difícil de definir a no ser que se haga en términos mínimos, es decir, por los
pocos rasgos comunes que estas formaciones sociales efectivamente tienen; en este
sentido es posible determinar una serie de notas mínimas que caracterizan a las
organizaciones, diferenciándolas de otras formaciones sociales, como los grupos étnico
o las familias, y de otros conceptos sociales, como el de clase, el de personal o el de
masa amorfa (Mayntz, 1972).

Una definición clásica de organización es la ofrecida por Barnard en su conocida obra

THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE. 1938). “La organización es un sistema de
actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”.

3
Hall, E. Organizaciones: Estructura y procesos. Prentice- Hall. Englewood Cliffs 1993.

11
Otro autor Schein (1978) explica indicando que “La organización es la coordinación
racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una
finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo a
través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad”.

De esta manera se han desarrollado muchas otras definiciones, lo que ha permitido para
que estudiosos actuales como Port, Lawler, etc. Establecer cinco características de tipo
general en lo que respecta a las organizaciones:

 Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos de individuos, aunque

éstos sólo están parcialmente implicados y pueden pertenecer, por tanto, a varias de
ellas.
 Las organizaciones se constituyen en vistas a conseguir ciertos fines específicos.
 Utilizan para ella la diferenciación de funciones y la división de trabajo.
 Las organizaciones tienden a estar coordinadas y dirigidas racionalmente
 Las organizaciones presentan cierta permanencia a través del tiempo y cierta
delimitación espacial, tecnológica e instrumental.

En suma, estas formaciones sociales están compuestas de personas, pero en cuanto son
capaces de realizar determinadas actividades pautadas en vista a la consecución de los
objetivos establecidos; no se reducen a una mera suma o agregado de individuos. Hay
mucho más, existe una relación determinada entre ellos y con el contexto ambiental,
existe una estructura material y humana y existen también unas determinadas funciones
y procesos delimitados. Por esta razón es el concepto de sistema el que ha permitido
una clarificación de todos estos aspectos.

3. LA EMPRESA Y/O INSTITUCIÓN

12
Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar,
comercial, industrial, etc.) su campo de acción más representativo es la empresa.

La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a

cambio de una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa
el factor humano es decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr
armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.

Para Anthony Jay, la Empresa constituyen instituciones para el empleo eficaz de los
recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumenta la riqueza de
los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

En esta misma línea Isaac Guzmán Valdivia, considera como una unidad económico-
social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una
producción que responsa a los requerimientos del medio humano en el que la propia
empresa actúa.

Por otro lado, si se considera desde el aspecto social, se puede indicar que la Empresa,
es una entidad social con capacidad jurídica para realizar fines específicos, estables y
estructurados formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en
la consecución de sus objetivos como institución, empresa y organización.

Bajo estas consideraciones, en la empresa existe un elemento muy importante que debe
ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se
da la unión e dos o más elementos.

3.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA

 Persigue retribución por los bienes o servicios que presta

 Es una unidad jurídica
 Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud,
etc.)
 Se fija objetivos
 Es una unidad económica
 La negociación es la base de su vida, compra y vende
 Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos
 Se vale de la administración para operar un sistema propio
 Corre riesgos
 Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

13
3.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Económico-Empresariales:

 Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas

 Mantener el capital a valor presente
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir
utilidades a los inversionistas.

De operación:

 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos
 Mantener sus procesos con mejora continua
 Pagar y desarrollar empresas proveedoras
 Pagar a los empleados los servicios prestados
 Investigar y desarrollar nuevas tecnologías
 Desarrollar habilidades de trabajo en su personal
 Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales:

 Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado

 Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnología
 Proporcionar empleo
 Pagar impuestos
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridad social
 Proteger la ecología.

3.3. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

La administración es un proceso dinámico y evolutivo, que se adapta e influye

continuamente a las condiciones sociales, políticas, tecnológicas y hace uso de ellas
para lograr en la forma más satisfactoria posible los objetivos que persigue cualquier
organización.

El hombre investiga, prevé y planifica constantemente todos los acatos de su vida,

muchas veces sin percatarse de ello; las actividades de observación e investigación nos
sirven para conocer la situación actual y basada en ella prever las consecuencias de la
acción individual y planificar la acción futura.

Las funciones de investigación, previsión y planificación siempre están sujetas a las

cambiantes condiciones ambientales, que también so dinámicas. No bien se ha
adoptado un plan, cuando ya han surgido nuevos elementos que hacen variar las
previsiones, por tanto aparecen nuevos elementos que deberán ser considerados e el
plan general.

El objetivo de la Administración como ciencia, es estudiar y analizar los elementos que

integran el proceso administrativo, más como la Administración es aplicada como arte,

14
busca la forma de coordinarlos y controlarlos, a fin de obtener el máximo provecho de
ellos en el logro del fin propuesto.

La tarea de conducir las diversas funciones de la administración, no es cosa fácil, es

propósito de quien dirige es hacer que las actividades se realicen de la manera más
eficiente posible y para lograrlo, el administrador se vale del proceso administrativo, por
esta razón se puede decir que: “EL PROCESO ADMINISTRATIVO CONSTITUYE
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN”, donde las principales etapas y elementos
básicos son: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, EJECUCIÓ Y
CONTROL.

3.4. SISTEMA ORGANIZACIONAL

A través del tiempo el concepto y tratamiento de la organización ha ido

complementándose especialmente como respuesta a la dinámica que
independientemente del tamaño, naturaleza, complejidad y fines a todas caracteriza.

De este modo, la visión simplista formada sobre la base de una connotación únicamente
estructural fue modificada en reconocimiento a la importancia del comportamiento
humano, como condicionalmente permanente y final del funcionamiento de toda
organización social, dando paso a una dimensión más completa que permitió garantizar
mejores y mayores logros, producción de la acción participativa.

En la actualidad derivado de las consideraciones expuestas, el vocablo “Organización”

se ha vuelto merecedor del calificativo “Sistema” dando lugar a la dimensión de
“SISTEMA ORGANIZACIONAL” para significar que lo más importante en las
organizaciones no son los elementos que lo integran sino sus relaciones e interacciones,
así como el intercambio y transacciones que las organizaciones realizan con el medio
ambiente dentro del cual se desenvuelven.

Esta nueva óptica exige otra clase de orientaciones y preocupaciones, lo que a su vez
demanda otra naturaleza e capacidades que rebasan el ámbito de a eficiencia en
términos de rendimiento para inscribirse en el ámbito de la generación de respuestas
efectivas que garanticen su sobrevivencia y desarrollo dentro de una sociedad de
organizaciones cambiantes.

En este sentido, la Administración es importante porque se refiere a la búsqueda y logro

de los objetivos, todos somos administradores en nuestra propia vida y la práctica de la
administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana.
Ejemplo: escuelas, negocios, iglesia, gobiernos, sindicatos, fuerzas armadas y familia.
También es importante porque:

 Se aplica a todo tipo de empresa, aunque lógicamente sea más necesaria en

la de mayor envergadura.
 El éxito de una empresa depende de una buena administración.
 La adecuada administración eleva la productividad y así cada elemento de
esa empresa es eficiente y productiva. La sociedad misma por ella tendrá
que serlo.
 La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta hacia el desarrollo,
crea capitalización, mejora la calidad de empleados y trabajadores.

15
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir con otras
similares es MEJORAR SU ADMINISTRACIÓN.

En este contexto cambiante, donde las personas son el elemento más valiosos de las
empresas destaca la importancia del lugar de trabajo, la oficina, como factor de
motivación. Por eso, las compañías, tanto las grandes como las pequeñas, están
introduciendo cambios en la decoración y en su estructura organizativa.

Para los autores, cada vez en más compañías se observa una tendencia a la
simplificación y descentralización de la estructura organizativa. De este modo se
consigue una organización más dinámica y flexible. Las empresas están reduciendo los
niveles jerárquicos y hay una mayor descentralización a la hora de tomar decisiones,
potenciando así el trabajo en equipo y la autonomía de las personas en cuanto a como,
cuando y donde realizar el trabajo.

Todo esto necesita un nuevo estilo de dirección y liderazgo más participativo, donde los
objetivos y la evaluación del rendimiento, tanto a nivel individual como colectivo, se
revisen periódicamente. Para conseguir esto, el libro editado por Ofita, destaca la
importancia de habilitar en el lugar de trabajo dos tipos de zonas comunes:

 Espacios de trabajo en grupo. Espacios flexibles y adaptables a las

necesidades de cada momento, que favorezcan la creación y desarrollo de
nuevas ideas.
 Espacios de comunicación informal. Espacios de interacción, intercambio
informal de conocimiento, diversión en el trabajo, cuya finalidad es fomentar la
comunicación entre empleados y aumentar su calidad de vida.

No cabe duda de que la columna vertebral de estos cambios es la tecnología, y la forma

en que los directivos la han utilizado y utiliza ha sido fundamental para el éxito o
fracaso de estas empresas. Dirigir en la era de los cyber negocios es una labor de
síntesis y de carácter, de inteligencia y voluntad. El desarrollo de la sociedad del
conocimiento se caracteriza por su fugacidad. Saber orientarse con rapidez y
flexibilidad es tan difícil como indispensable.

La actual dinámica empresarial necesita dirigentes que sepa hacer frente a los continuos
cambios y aprovechen y rentabilicen las nuevas oportunidades. Los directivos tienen
que promover las transformaciones y abrirse a nuevas alternativas de gestión fuera de a
compañía.

4. ASPECTOS INTRODUCTORIOS: ¿QUÉ QUEREMOS DECIR CUANDO

HABLAMOS DE “CALIDAD”?

16
Como sabemos este concepto, que desde hace unos años viene acaparando la atención e
interés de los administradores, funcionarios y docentes.

Desde una perspectiva etimológica, calidad y cualidad tienen la misma raíz latina
(qualitas, qualitatis) y así puede decirse que son las cualidades las que determinan la
calidad de algo o de alguien. En este sentido, se afirma que la calidad no es una
propiedad discreta sino la suma y concierto de propiedades cuyo valor es convencional,
así como su número. Dicho de otro modo, para determinar si algo tiene calidad es
imprescindible obtener un consenso, más o menos amplio, sobre cuántas y cuáles son
las cualidades que habrán de evaluarse. Por tanto habrá que definir un conjunto de
estándares.

En una segunda vertiente, el término “calidad” inspira, en principio, mejora e ilusión

además de entusiasmo y todas aquellas sensaciones que puedan relacionarse con algo
positivo para el individuo. No obstante, si lo aplicamos al ámbito educativo, también
puede despertar escepticismo, desconfianza y sospechas que pueden aparecer cuando al
recapacitar observamos cómo, a pesar de no estar aún resueltos del todo los problemas
de “cantidad”, se están empezando a redirigir los esfuerzos hacia los aspectos más
cualitativos de la enseñanza. Así, y en principio, intentar resolver estos últimos desde un
paradigma íntegramente cuantitativo resulta, sinceramente, absurdo o cuando menos
una perspectiva bastante simplista.

No podemos caer en el error de considerar la retórica de la calidad como argumento

válido, neutral y aséptico que pueda generalizarse. No hay que obviar, y mucho menos
olvidar, que los discursos de expertos se introducen a través de grupos e intereses muy
concretos que provocan mensajes contradictorios y realidades sociales igualmente
opuestas.

Por tanto, y así comenzábamos este artículo, dado que el creciente aumento de las
exigencias de la calidad en el mundo es un hecho, se ha de ser consciente que si bien
existe una entusiasta defensa de quienes aceptan las tendencias y discursos actuales,
también hay quienes intentan discernir entre los distintos significados que puede tener el
concepto de calidad y, consecuentemente, sus distintas aplicaciones e intenciones.

En definitiva, y ya sea por unas cosas u otras, en las últimas décadas la calidad se ha
convertido en una cuestión de primer orden en donde los problemas presupuestarios
funcionan como catalizador hacia los modelos empresariales de gestión de la calidad.
Esta situación provoca la siguiente paradoja: se les exige a los centros que formulen sus
finalidades (con las que se “juzgará” su calidad) en tanto que se difunden estándares e
indicadores universales propios del neoliberalismo.

De este modo se deberá mejorar la gestión, la calidad, pero también, rentabilizar

económicamente sus inversiones.

4.1 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y PLANES DE MEJORA

17
Por lo visto, hasta aquí entendemos que en estos tiempos de reestructuración las
empresas se ven obligadas a aprender a responder a las demandas de un entorno
incierto, cuando no inestable. De este modo lo deseable, en lugar de estrategias
burocráticas y verticales del cambio, sería la emergencia de dinámicas autónomas que
restablezcan el protagonismo a los agentes y tengan un mayor grado de permanencia.

Pues bien, en esta estructura de racionalidad puede inscribirse el modelo de las

organizaciones que aprenden. En este sentido, la propuesta ha de situarse debidamente
para que pueda estimular iniciativas de mejora, en lugar de distraernos con teorías
novedosas que dejan intacta la realidad. Una prometedora imagen de futuro como ésta
tiene que tener presente, tanto las realidades de las que partimos como aquéllas a las que
queremos llegar.

Una amplia literatura del ámbito de la organización y gestión empresarial ha tratado este
tema, y ha empezado a aplicarse a los centros educativos (Fullan, 1993; Dalin y Rolff,
1993; Leithwood y Louis, 1998; Leithwood, 2000; Senge y otros, 2000). Por eso, es el
momento para preguntarse si es coherente pretender que los centros educativos sean
organizaciones que aprenden, de modo que se impida recaer en errores cometidos con
anteriores transferencias de estrategias del ámbito empresarial. En unos casos, quedaron
como escapes que dejaban las cosas como estaban, mientras entretenían al personal;
en otros, como orientaciones que conducían a desmantelar la escuela más que a
potenciarla.

4.4.1. QUÉ HEMOS DE ENTENDER POR UNA ORGANIZACIÓN QUE

APRENDE

Podría decirse que una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial
formativo de los procesos que tienen lugar en su seno, adquiere una función
cualificadora para los que trabajan en ella, y a la vez está atenta para responder a las
demandas y cambios externos. En este sentido, se institucionaliza la mejora (aprendizaje
organizativo) como un proceso permanente. De esta forma, como expone Dixon (1984),
las organizaciones que aprenden usan intencionalmente los procesos de aprendizaje
tanto a nivel individual como grupal y del sistema para transformar así la organización
en modos que satisfacen progresivamente a todos los concernidos. En ella se subrayan
cuatro aspectos centrales:

El carácter intencional (y no sólo natural).

Cómo debe suceder en todos los niveles organizativos.

La autotransformación de la organización.

Su incidencia en todos los implicados (internos y externos).

18
Senge (1992), en un best-seller que contribuyó a popularizar el término, hablaba de las
organizaciones que aprenden destacando que éstas institucionalizan procesos de
reflexión y el aprendizaje en la planificación y evaluación de sus acciones, adquiriendo
así una nueva competencia: aprender cómo aprender. Esto implica transformar los
modelos “mentales” vigentes y generar “visiones compartidas”. Por su parte, Argyris
(1993) también subrayó que el aprendizaje organizativo implica la capacidad de
aprender de los errores, aportando -en lugar de una adaptación- nuevas soluciones, por
alteración de los marcos mentales en los que hasta ahora ha funcionado su acción. Así
pues, una organización que aprende es aquella que adquiere una competencia nueva (y
sabe tratarla) que le capacita para procesar la información, corregir errores y resolver
sus problemas de una manera creativa o transformadora (y no de forma acumulativa o
reproductiva), aprendiendo colegiadamente de la experiencia pasada y presente.
Basándose en la literatura del campo y en su experiencias de trabajo con compañías,
Pearn et al. (1995) presentan un modelo de seis factores, como grandes componentes de
este tipo de organizaciones. El modelo, además, permite valorar cada componente según
el grado en el que se encuentre una organización, de modo que se puede representar una
imagen inicial de su estado:

19
Si bien toda organización aprende -de modo natural o implícito-, calificarla de
organización que aprende significa que incrementa su capacidad de aprendizaje con un
valor añadido: aumento de las capacidades profesionales y personales de los miembros,
nuevos métodos de trabajo o saberes específicos y crecimiento de expectativas de
supervivencia y desarrollo de la organización por sus mejores resultados, o capacidad de
adaptación al entorno cambiante. Es decir, una organización que aprende es aquélla que
implementa de forma eficaz y satisfactoria planes de mejora. Dicho de otro modo, el
aprendizaje de la organización oscila entre “aprender por saber utilizarla experiencia
acumulada” y “explorar nuevas acciones respondiendo de modo innovador”.

20
5. CULTURA ORGANIZACIONAL

En cuanto a la cultura dentro de las organizaciones, Munich (1996), refiere: "al conjunto
de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por sus miembros" (p. 188). Por lo tanto la cultura, equivale al modo de vida
de la organización en todos sus aspectos.

Robbins (1999), define la cultura organizacional como la: "percepción común

mantenida por los miembros de la organización; sistema de significado compartido
entre sus miembros que distingue a una organización de las otras"

Posteriormente señala que la cultura organizacional se ocupa de la forma como los

empleados perciben las características de la cultura de una organización, entendiendo la
cultura como un término descriptivo, admite además que las grandes organizaciones
tienen una cultura dominante y grupos de subculturas.

El mismo autor especifica que la cultura dominante, expresa los valores centrales que
son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización, definiéndose ésta
como la cultura organizacional; las subculturas se desarrollan en las grandes
organizaciones donde repercuten los problemas que los miembros de la organización
enfrentan.

Así mismo, pueden derivarse por designaciones departamentales y por separaciones

geográficas. Esto implica que los valores centrales se mantienen en esencia, pero se
modifican para reflejar la situación diferente de la unidad que está separada.

Es importante señalar, que la cultura organizacional es un patrón general de conducta y

valores compartidos por sus integrantes que provienen de las creencias
organizacionales. Una cultura fuerte es casi siempre el resultado de la atención ejecutiva
a una serie de valores organizacionales firmes.

Por otra parte Gibson y Donneli (1996), plantean que la cultura de una organización es
una forma de contemplar y pensar sobre el comportamiento que se da en la organización
y dentro de la misma, una perspectiva que se adopta para comprender lo que sucede en
ella, incluye toda una serie de aspectos que tratan de explicar y predecir la forma en que
la organización y los que trabajan en ella se comportan en las distintas circunstancias.

En este sentido, la cultura organizacional se asume como el proceso que orienta y

encamina la conducta diaria y la toma de decisiones de los integrantes de una
organización en la búsqueda de las metas institucionales.

Así mismo, Stonner y otros (1996), plantean la existencia de aspectos evidentes y

menos visibles; entre los evidentes y abiertos están las metas de la organización
expresadas de manera formal, la tecnología, estructura, políticas y procedimientos,
recursos financieros, bajo esta superficie están los aspectos cubiertos u ocultos; los
informales incluyen percepciones, actitudes, sentimientos y valores compartidos sobre
la naturaleza humana.

21
En la cultura organizacional, existen tres elementos básicos ellos son: artefactos, valores
adoptados y supuestos básicos, al respecto Schein (1992) dice:

Que los artefactos son procesos y estructuras visibles de la organización (difíciles de

descifrar), valores adoptados son las estrategias, metas, filosofías (justificaciones
adoptadas) y los supuestos básicos fundamentales, representadas por las creencias,
percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado

A tal efecto, los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los
miembros del grupo; en cuanto a los valores adoptados, son las razones que se esgrimen
para explicar lo que se hace generalmente en la cultura de las organizaciones. Estos
valores se adoptan de los fundadores de la cultura y los nuevos miembros aprenden los
valores adoptados y su significado. Por último los supuestos básicos, son las ideas que
toman por sentado los miembros de la organización.

En una organización la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas
veces por medio de supuestos implícitos. Estos tres elementos son fundamentales para
entender la cultura organizacional, la cual está compuesta por la forma acostumbrada o
tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida todos
los miembros de la organización y que los nuevos integrantes deben aprender, cuando
menos aceptar en parte, para que la prestación de sus servicios sea asumida por la
organización. En general, la cultura es el conjunto de valores, creencias y
comportamientos que caracterizan a una organización. Dicha cultura es la integración de
la historia que comparte la institución, las expectativas, las reglas tácitas y explícitas y
las costumbres sociales que se reflejan en el comportamiento de todos sus miembros.

5.2 CULTURA CORPORATIVA. COMPROMISO CORPORATIVO

Stoner y otros (1996), al referirse a la cultura corporativa como fundamento del

desempeño de las organizaciones concluyen que: (a) La cultura corporativa puede tener
un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa, a largo plazo. (b)
La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito
o fracaso de las empresas en la próxima década. (c) No son raras las culturas
corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido, a largo plazo; éstas se
desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas
razonables e inteligentes. (d) Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque
sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño.
La cultura corporativa está estrechamente concertada con el compromiso y los valores
compartidos de la organización, teniendo que ver con el comportamiento colectivo que
potencia el trabajo en equipo, la toma de decisiones, trabajos estables, satisfacción de
clientes y usuarios, trasmitir confianza, flexibilidad de ideas y adaptación a las
circunstancias, utilización eficiente de los recursos, mejora continua de los procesos,
lealtad y compromiso, calidad de los productos y servicios entre otros.

La misión es la imagen que la organización tiene de sí misma, es un conjunto de ideas

generalizadas que direccionan el marco de referencia de lo que la institución quiere y
espera ser en el futuro. Serna (1997), especifica que "la visión señala rumbo, da
dirección. Es la cadena o el lazo que une, en las empresas, al presente con el futuro"

22
La visión es la guía que permite a la alta gerencia establecer el camino para el logro
prospectivo de los objetivos de la organización, es decir, se orienta hacia lo que la
institución pretende ser en el futuro.

Por lo antes descrito, la visión se constituye en el elemento que logra la cohesión y

coherencia, garantizando la consonancia y consistencia de todos los miembros de la
organización, en el trabajo mancomunado hacia el logro de la visión compartida.

Senge, (1999), afirma que: "cuando la gente comparte una visión está conectada,
vinculada por una aspiración común. Una visión compartida despierta el compromiso de
mucha gente, porque ella, refleja la visión personal de esa gente" (p. 261). Por
consiguiente, para la gerencia del conocimiento las organizaciones deben compartir la
visión.

23
6. LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha
de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un
espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide
como dice K. Placard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente
para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un
líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí

indispensable de tomar en cuenta:

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen

los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en
líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento
y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios
del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.

Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más
armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como
un líder de su equipo?

24
6.1 . DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobres administrados y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (
buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más
a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

25
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe
entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.
Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora
en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o
cualquier sector o grupo que la compone.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

 El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

 El factor humano, esto, es influenciar a la gente para que voluntariamente se
Empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

 Concebir una visión de lo que debe ser la organización y general las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visión.
 Lograr un network cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo
de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en
realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:

"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata
sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los
objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la
influencia basada en la coerción.

Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en
donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también
podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

6.2 . TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

6.3. EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.

6.4 EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

26
6.5 EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIÓN.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

6.6. EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIÓN.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y

métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

6.7. EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIÓN.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la

década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.8. LIDERAZGO EN LA "NUEVA EDAD".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,
no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

6.9. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva

a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera
figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que
se busca en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y
así, como conceptualizaba a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros lideres, considerándolos mas grandes, mas
inteligentes y mas capaces que nosotros.

27
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los lideres
poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden ser más brillantes, tienen
mejor criterio, interactúan mas, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

6.10. EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha

cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo

tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de
hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del
grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento
del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas

características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer

mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere
status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,

también en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no

necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones

funcionales con individuos específicos en una situación específica."

6.11 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

28
  Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

6.12 EL ASPECTO PSICOLÓGICO DEL LIDER

El tema de la diferencia de las personalidades entre el líder y el administrador. No se

puede pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud
interior difícilmente replicable, y que forma parte integral de la personalidad del
individuo.

Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Villa (Doroteo Arango), no
necesitaron de ningún curso de liderazgo para mover multitudes en pos de una causa
que en su momento se antojaba totalmente descabellada. Y por otra parte, incontables
jefes de Estado se sumen en el mas gris anonimato, al carecer de las virtudes mas
elementales para motivas a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han
sido adiestrados en las técnicas y estrategias de liderazgo.

Hay que recordar que la toma de decisiones de las personas, esta fincada en dos
diferentes marcos psicológicos.

Por una parte, esta aquellos que emplean un marco exterior de evaluación, para tomar
decisiones se apoyan en la opinión de quienes los rodean. En el caso de dirigir una
empresa, dedican gran cantidad de tiempo y energía en consultar asesores y
especialistas; en asistir a juntas de consejo, y en dar seguimiento a las normas
reglamentos.

Estas personas pueden ser enérgicas y eficientes, pero requieren de un marco exterior de
retroalimentación, que les asegure que el rumbo que aplican a la institución es el
adecuado.

Son excelentes administradores, pero no tienen capacidad innovadora. Y su actuación

como líderes es nula.

Por otro lado, se tienen a los líderes natos. Estos actúan de acuerdo a un marco interior
de referencia. Siempre están seguros de sus acciones. No solicitan opiniones para
evaluar su comportamiento. Y desde luego no requieren retroalimentación para
redefinir el rumbo.

Estos diferentes modos de actuar, son inalterables, y dependen de la personalidad del

individuo, misma que quizás es genética, o se define durante la infancia o la
adolescencia. Por lo tanto, se debe ser modesto en nuestras expectativas de resultados
de los cursos de liderazgo. Algo muy similar ocurre con los cursos de ética y valores.
La honestidad no se puede aprender, sino que forma parte del bagaje cultural y familiar.

Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos
permite apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir
la seguridad en nuestras acciones, sin tener que buscar consenso y la aprobación de los
demás.

29
Existen durante la vida de los hombres, tiempos difíciles, cuando se deben sostener
posturas firmes a pesar de la opinión generalizada en sentido contrario. Es en ese
momento, que se requiere de la fuerza de voluntad y de carácter decidido, condiciones
que solo nacen de la autoestima y del conocimiento de la fuerza del espíritu. Sin líderes
de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni se hubiesen logrado
las hazañas y avances de los tiempos modernos.

Tener la fuerza oral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la

costumbre y la tradición y aceptar nuevas propias decisiones, sin doblegarnos ante las
gratuitas opiniones y los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje. Ese coraje,
forma parte de la esencia del líder y se enraíza en lo más profundo de su espíritu,
integrándose con su misma fuerza instintiva.

El valor de buscar el conocimiento, sin recurrir a la autoridad y al dogma, sino a través

del raciocinio y la experimentación. El poder negar errores pasados, aun en contra de la
tradición y la opinión mayoritaria, forma parte esencial de las virtudes del líder.

El valor de poder comunicarse con uno mismo y con DIOS, sin tener que recurrir a
intermediarios, es el don de los privilegiados, el genio del innovador, que puede estar en
contacto con el inmenso océano de la verdad, pues DIOS solo manifiesta su designio a
los valientes.

En este sentido, aquel que aspire a ser un líder deberá poseer tres tipos de
conocimientos: Primero el conocimiento de si mismo, es decir, el conocimiento de sus
fuerzas y debilidades. Segundo: el conocimiento relativo a su campo de trabajo.
Tercero: el conocimiento del medio ambiente social.

Un buen líder tiene que poseer lo que podría llamarse un carácter individual o personal
y un carácter nacional. Solo estas personas pueden convertirse en líderes ideales.
Renunciando a los intereses egoístas, eliminando por completo las ideas de “mío” y
“tuyo”, el verdadero líder deberá estar dedicado al bienestar de todos y a defender la
reputación de su país. En toda ocasión deberá marchar al frente en lugar de dar órdenes
desde retaguardia. Habrá de sentar el ejemplo mediante sus acciones. El mundo de hoy
necesita de líderes que sean guías en la acción.

6.13 ESTILOS DE LIDERAZGO

Se llama Liderazgo al comportamiento que adopta el dirigente al ejercer su autoridad e

influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus
calidades innatas, su experiencia y su percepción de las circunstancias en que debe
realizarse la tarea.

El liderazgo puede ser estudiado en cuanto a la conducta, y definiendo como un acto

realizado por un individuo en un equipo y en una situación determinada, acto que tendrá
como consecuencia una influencia.

De acuerdo con la teoría de Liderazgo Situacional, desarrollada por Heersey y

Blanchard, existen 4 estilos básicos de dirección. El liderazgo se define de acuerdo al

30
comportamiento que el dirigente toma de acuerdo a las circunstancias, la madurez y la
tarea del equipo.

6.14 ESTILO 1 = ALTA TAREA, BAJA RELACIÓN:

En este estilo, el líder dedica amor atención a las especificaciones de cómo y dónde
hacer la tarea, con poca atención a las características personales de sus subordinados.
Eso no indica que el líder minimiza la importancia de las relaciones humanas.
Simplemente, significa que el líder reconoce que las personas se ocupan en esta etapa
en relacionarse como personas. Ellos están haciendo esfuerzos para pertenecer al grupo
y no prestan atención para las tareas. Sin embargo, las labores deben ser realizadas. Es
ocasión del líder marcar la tarea para su realización mientras que el grupo se continua
relacionando y ganando confianza sobre las habilidades que implican las tareas.

6.15. ESTILO 2 = ALTA TAREA, ALTA RELACIÓN:

En este, el líder proporciona las instrucciones para la realización de la tarea e intenta,

por medio de la comunicación establecer una relación personal más significativa con sus
colaboradores. Este estilo se ubica durante la “adolescencia” una de las etapas de
maduración del equipo. Normalmente las relaciones humanas se tornan ásperas tal como
sucede con la relación familiar y los adolescentes de la misma. Así como los
adolescentes, los miembros del equipo están desarrollando las habilidades a un nivel tal
que la autoridad del líder, que antes era asociada con sus habilidades técnicas, ahora
pierde peso y por lo tanto se llega a cuestionar esa autoridad. Sin temor a error, se
puede decir que las empresas tienen en su mayoría este nivel de madurez de sus
equipos.

6.16 ESTILO 3 = ALTA RELACION, BAJA TAREA:

El líder en esta etapa, muestra un comportamiento participativo en la toma de decisiones

que lleven a una realización de la tarea según la capacidad de los subordinados para
ejecutarla. El equipo ha desarrollo sus habilidades y relaciones hasta el punto que para
tomar decisiones será necesario la confianza que pueda darle el líder. Esto se debe dar
de la misma manera como un joven, que por primera ocasión saldrá a carretera cuando
ha aprendido a conducir en la ciudad, lo único que necesita es la confianza que otra
personal le pueda dar.

31
6.17 ESTILO 4 = BAJA RELACIÓN, BAJA TAREA:

El nivel de desarrollo del equipo que las empresas desean se llega a dar cuando el líder
no tiene necesidad de preocuparse por al realización de la tarea, ni por el mantenimiento
de la relación entre las personas. Los miembros del equipo muestran una clara madurez
que les permite ser independientes. Algunos autores les llaman a estos grupos como los
GRUPOS AUTODIRIGIDOS.

De acuerdo a estos planteamientos, es necesario que para estilo, se tenga en cuenta las
siguientes características:

MADUREZ: En general se toma como la disposición para establecer metas altas y

alcanzables responsabilizándose de ellas. En la práctica concreta consiste en la
conjunción de los dos elementos: motivación (querer) + capacidad (poder) para una
tarea determinada: la que el líder pretende y/o la institución pide.

La madurez se da en grados, no es un asunto de “Blanco o Negro”.

CONDUCTA DE TAREA O DIRECCIÓN: Es el grado en que el líder se ocupa en

especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: que, cómo, cuando, dónde y
cuánto.

CONDUCTA DE RELACIÓN O APOYO: Es el grado en que el líder promueve la

comunicación bilateral, escuchando, comprendiendo, respectando, dialogando y
proporcionando caricias psicológicas al seguidor.

PODER:

COERCIÓN: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona a que haga
lo que se le manda.

CONEXIÓN: Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado con
una fuente de poder.

RECOMPENSA: Una persona realiza por retribución algo que no haría por una simple
petición.

LEGITIMIDAD: (Legal): A una persona que se le motiva a actuar, o no, en

determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aún prescindiendo de
aspectos coercitivos.

INFORMACIÓN: Una persona dirige la conducta de otro por la información que

posee y de la cual el segundo depende.

NEGACIÓN: Es la experiencia más fascinante que se puedan imaginar.

EXPERTO: (Experiencia, pericia): Como su nombre lo indica, es la capacidad de hacer

que otro cumpla lo que le indica porque reconoce una competencia.

32
AFECTO: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a
aquella por lazos de cariño que no le permiten controlarla.

6.18 CUALIDADES DEL LIDER:

Es demasiado tentativo el pretender dar una lista completa de las características y

cualidades de un líder. Sin embargo, existen puntos comunes que tanto los grandes
personajes de la historia como aquel modesto jefe de algún taller comparten. A
continuación se ofrece una serie de cualidades: Un líder:

 Debe otorgar confianza a sus colaboradores para poder obtener opiniones.

 Debe mostrar exactamente lo que desea que se haga

 Debe aprender de los errores tanto propio como de los demás

 Debe utilizar la experiencia de toda su vida.

 Debe fomentar el orgullo de pertenencia en los colaboradores.

 Debe poner énfasis en sus calidades humanas más que en las técnicas.

 Debe evitar la soberbia como uno de los más grandes obstáculos para el
desarrollo del equipo.

 Debe mostrar interés y participación real, levantándose las mangas y metiendo

las manos en las labores. Por otro lado, otros autores sostienen en base a dar
respuesta: Qué hacen los mejores líderes? Y que han sido preguntados a
cualquier grupo de profesionales. Las respuestas suelen ser de la más variada
índole. Los buenos y excelentes líderes fijan la estrategia, motivan al grupo,
desarrollan una misión, crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se
les pregunta: ¿Qué deben hacer los mejores líderes?. Si el grupo está compuesto
por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea
unánime: “La principal misión del líder, es conseguir resultados exitosos y
positivos”:

Una investigación exhaustiva identificó seis (6) estilos de liderazgo distintos, cada uno
con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

Los directivos, utilizan muy a menudo seis (6) estilos de liderazgo, que presentamos a
continuación, y son los siguientes:

6.19. OTRAS CUALIDADES DE LIDERAZGO:

a) EL ESTILO COHERCITIVO.

Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima
de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde

33
arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se
les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo
incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no
perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos.

b) EL LIDERAZGO COHERCITIVO.

También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de

los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del
dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El
estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas
básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la
gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una
buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a
su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?"

c) EL ESTILO ORIENTATIVO.

Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad.

El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo
laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las
personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente
que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también
maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización.
Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define
los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa.
Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes
orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos
calculados en la visión.

d) EL ESTILO AFILIATIVO.

Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le
pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son
lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean,
valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder
afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la
relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos
afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento,
principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un
efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas
entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta
progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los
hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones, no

necesarias sobre cómo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a
las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno

34
le parece más efectivo. Los líderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus
emociones de su gente, un líder afiliativo puede eficazmente atender sus propias
necesidades emotivas abiertamente.

El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen

planteamiento todo terreno. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular,
cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar
notablemente la comunicación ó crear mucho más confianza.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única.
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se
corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se
tolera. Dado que los líderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando
las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja sin timón.

e) EL ESTILO PARTICIPATIVO.

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la
confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan
una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su
trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo
aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que
tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las
personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas,
acerca de qué pueden y qué no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las

consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan
reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado
visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan
este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la
esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad,
lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un
líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

f) EL ESTILO IMITATIVO.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder,
aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen
admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los
ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de
forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios
técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño
laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, las ira

35
reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista,
parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de
simple.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos

empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y
su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las
explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben
hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para
este trabajo", El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente
el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer
su trabajo libremente ó para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de
tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados
corporativos.

En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino

que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y
si el líder se ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que: "han perdido
el rumbo", dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las
normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder
imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar
trabajando, para conseguir al final, un objetivo común.

Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D ó
abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace
precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro ó antes que la fecha límite. A
pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser
utilizado en exclusividad.

g) EL ESTILO CAPACITADOR.

Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a

identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la
carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo
plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para
llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con
respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "feedback". Son
los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso
sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar
mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y
duradero.

De los seis (6) estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos
líderes contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar
una tarea tan lenta y tediosa como sería enseñar a otros y ayudarles a crecer en su medio
laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la

36
oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el
clima y el desempeño laboral es totalmente positivo.

El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un
milagro para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha
servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genéticos,
sociológicos, y comportamentales que afectan notablemente a los empleados
corporativos en el: "desempeño laboral en el puesto". Nuestra nueva investigación,
puede aportar a los líderes una foto clara sobre las características necesarias para liderar
de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aún, puede a la vez indicarles
como adquirirlas.

El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder que tiene que responder
adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar
sus estilos especiales de liderazgo como un auténtico profesional - utilizando el estilo
justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, serán
los resultados.

"Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender es peligroso".

-Confucio-.

En el campo educativo, se debe desarrollar toda una estrategia que considere la relación
específicamente con los estudiantes, así:

Las teorías de que explican el fenómeno del liderazgo son muchas. Desde las que
enfatizan el carisma del líder hasta las que se acerca a una comparación entre liderazgo
y administración. Entre todas ellas, la Teoría del Liderazgo Situacional resulta muy útil
para entender lo que ocurre en las pequeñas y medianas instituciones donde el líder y
los estudiantes están relativamente próximos, y también resulta útil para emprender y
conducir procesos de cambio. Por eso, a continuación se presenta un resumen de los
aspectos más relevantes de esta teoría.

Como se puede observar, un elemento central en la aplicación de esta teoría es la

planteada por: Hersey y Blanchard, desarrollaron una teoría que explica los diferentes
estilos de liderazgo, en relación al tipo de estudiante que tiene al frente el líder. Se
fijaron especialmente en el tipo de motivación por la tarea que muestra el estudiante, en
este caso el estudiante, y en su nivel de competencia en el desempeño de esa tarea. Y
determinaron estilos que son más útiles o efectivos, de acuerdo a los niveles
mencionados.

Desempeño del estudiante Estilo de Liderazgo

Baja competencia
Alta motivación

Informativo
Algo de competencia
Alta motivación Persuasivo

37
 Alta competencia
Baja motivación Participativo
Alta competencia
Alta motivación Delegatorio

h) ESTILO DE INFORMACIÓN

En el primer caso se trata de un estudiante con alta motivación pero baja competencia.
Es el típico caso de quienes están desempeñándose en su primer trabajo, o de quienes
acaban de ascender en su cargo. Con este tipo de personas, el líder debiera poner
énfasis en la tarea y no en la relación entre ambos. Este será el mejor modo para que el
trabajador comience a aprender. Este estilo de liderazgo se llama informativo, y
destaca la entrega oportuna de información, la demostración, las instrucciones claras,
acotadas y precisas. El trabajador necesita constante y reiterada retroalimentación sobre
su desempeño.

i) ESTILO PERSUASIVO

En el segundo caso, se trata de un estudiante que ya tiene algo de competencia y

mantiene alta su motivación por la tarea. Lo que este estudiante necesita es que le den
instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este estilo
se denomina persuasivo y pone énfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el
control posterior. El trabajador necesita un espacio físico y temporal para hacer el
trabajo del modo que cree que debe hacerse, y luego un comentario que corrija, felicite
o enmiende lo que sea necesario.

j) ESTILO PARTICIPATIVO

En el tercer caso, la competencia es alta. Se trata de estudiantes que saben exactamente

lo que deben hacer y lo hacen bien. Su motivación de logro no es significativa, pues ya
saben como hacerlo. En este caso, el líder debe prestar más atención a los refuerzos
que puede entregar y a los comentarios que el estudiante puede hacer como sugerencia.
El estudiante no encuentra una mayor satisfacción personal en el logro de una tarea
difícil, sino que requiere una satisfacción o reconocimiento más personal. Este estilo de
liderazgo se llama participativo y permite al líder descansar en el buen rendimiento de
sus estudiantes y otorgar reconocimiento a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se
puedan introducir. En este caso, es importante no dar por sentado el buen rendimiento,
sino igual reconocerlo.

k) ESTILO DELEGATORIO

Por último, el cuarto caso es el de un estudiante con alta competencia, que sabe muy
bien hacer su tarea, y mantiene una alta motivación por su rendimiento. El estilo de
liderazgo adecuado se denomina delegatorio y consiste en disminuir las instrucciones
específicas porque no son necesarios y delegar tares, proponiéndolas como desafíos a
los estudiantes.

38
 l) EL PROCESO DEL LIDERAZGO

El proceso de liderazgo puede resumirse en cuatro palabras:

SER HACER

VER DECIR

En el diagrama, se muestra la importancia relativa de sus componentes:

SER: Es la fuente del liderazgo

HACER: Es el estilo de liderazgo a través del ejemplo personal.

VER Y DECIR: Son las funciones, instrumentos y técnicas del liderazgo.

SER Significa la suma de todo lo que hay en una persona. Se compone de sus
valores, sus cualidades y su conocimiento. En otras palabras, su ser total “SER” es el
principio y el fin del liderazgo”. Esta simple frase comunica la verdad histórica de que
el potencial y la eficacia de un líder se dan en proporción directa a la fuerza de su SER.
Por ello, en la figura siguiente se muestra al SER como el mayor de los componentes
del proceso de liderazgo. Por esta razón también, el enfoque holístico y práctico que se
expone en este libro pone más énfasis en SER. Los elementos universales de SER, de
un líder bueno y eficiente, así como las técnicas para reforzarlos se exponen en distintas
formas de análisis de diferentes autores, resulta apropiado, sin embargo, insistir
nuevamente en que el noventa por ciento del SER de un buen líder es su carácter.

SER
HACER
39
VER

DECIR
7.- TRABAJO EN EQUIPO

Muchas organizaciones están descubriendo que su futuro esta en el TRABAJO EN

EQUIPO, con su respectiva evaluación. Por ejemplo podemos empezar por el grupo
natural de trabajo, o por un grupo de trabajo por proyecto, mientras el equipo va
madurando y así poder evolucionar a equipos de mejora continua y seguir el camino
hasta poder desarrollar equipos autodirigidos para llegar finalmente a los equipos de alto
desempeño.

Al final de cuentas se debe buscar que los miembros de la organización entren en una
interdependencia y se apoyen unos co otros. Sólo así se podrán forman verdaderos
equipos de trabajo.

Cuando los integrantes de una organización llegan a una madurez considerable, el

establecimiento de una MISIÓN, de un PROPÓSITO, y VISIÓN compartidos, así como
la negación de las metas de los resultados esperados, los VALORES entendidos y
compartidos, serán suficientes para enfocar los esfuerzos del personal a las metas
comunes de la empresa, y o entidad sea ésta de cualquier origen.

7.1 FUNDAMENTOS PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Necesidades del equipo:

 Metas comunes
 Ejercicio del liderazgo situacional
 Interacción e involucramiento de todos los miembros del equipo
 Mantenimiento de a autoestima individual
 Comunicaciones abiertas
 Otorgar poder al equipo para que pueda tomar decisiones
 Atención al proceso y al contenido
 Observar y cuidar la confianza mutua
 Respeto por las diferencias
 Negociación y resolución constructiva de los conflictos.

7.2 PROCESO DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

NACIMIENTO:

Es en esta etapa donde el equipo de trabajo es formado. Los individuos del

equipo tienen una gran necesidad de relacionarse. De manera natural ellos
minimizan la importancia de las tareas. Como personas normales en esta etapa
dedican mayor atención en su necesidad de relacionarse y conocer el medio
donde se van a desempeñar. Está claro que ellos no son hábiles en las tareas del
equipo. Es una etapa de dependencia. La aceptación de los integrantes de su
vivencia de ser dependientes de la autoridad formal se caracteriza por la
incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de la vida
del equipo. El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones

40
precisas de hacer, cómo realizarlo, con qué instrumentos, sin considerar el para
QUÉ. Se trabaja sin un sentido claro. Actitudes en desarrollo. Interrogantes no
manifiestas sobre qué es lo que se espera de cada uno. Consecuencia, falta de
colaboración e insatisfacción, lo cual incide sobre la productividad.

INFANCIA:

El equipo en esta etapa se comporta de manera similar que un niño. Requiere de

mucho control sobre la tarea pues está descubriendo hasta dónde se le permite
llegar en sus relaciones y obligaciones. Esta etapa está caracterizada por una
continua formación de valores y conductas permitidas en el equipo: se desarrolla
la cultura del equipo.

ADOLESCENCIA:

En la adolescencia el equipo está madurando sus habilidades en la tarea. Esto le

permite al equipo cuestionar la autoridad hasta el momento se basa en las
habilidades del líder. Normalmente es en esta etapa donde surgen las crisis más
agudas en el equipo. Se estima que la mayor parte de los equipos de trabajo se
encuentran en esta etapa. Aquí aparecerán los contradictores entre los cuales el
equipo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución.

ADULTO:

Aquel líder que logra desarrollar más a su equipo, le ha permitido madurar en la

tarea y en las relaciones. Esta etapa está caracterizada por un enorme
crecimiento del desempeño del equipo el cual ha comenzado a trabajar ya como
un equipo eficaz. Esta etapa es también conocida como contra dependencia.
Como se ha ducho, en esta etapa existe apertura y disponibilidad. Es claro que
se requiere por parte de dirigentes, supervisores y miembros del equipo que
empiecen a manifestar sus opiniones respecto al trabajo. Es por eso que los
estados de ánimo se dan con más naturalidad y se plantean necesidades e
inconformidades con menos temor. El líder debe utilizar su habilidad para
esclarecer los puntos de vista, dialogar, mejorar diferencias y necesidades y
deseos. Esto favorece la gestación del sentido de responsabilidad social.

MADUREZ:

El equipo tiene la capacidad de actuar sin la necesidad de la intervención de un

líder. De hecho, este equipo que tan sólo requiere de dirección del líder hacia
los objetivos de la organización. En esta etapa de independencia se toma la
conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades de
que disponen. En otras palabras, hay aceptación de sí mismos y de los demás
con todas sus posibilidades y limitaciones. Hay una distribución de tareas
funcional ya que diferenciarán entre los miembros determinados roles que
favorezcan el progreso del equipo en cumplimiento de sus objetivos.

La madurez en el trabajo se identifica a través de los comportamientos

manifestados por el equipo en la realización de la tarea, y de las actitudes con
que establecen relaciones interpersonales.

41
 La apreciación del nivel de madurez laboral de un equipo no es sencilla, por lo
que se recomienda tomar en consideración los siguientes aspectos:

 La madurez laboral de un equipo no debe confundirse con la madurez

personal de sus integrantes por lo tanto no se puede suponer que un conjunto
de individuos maduros formen automáticamente un equipo maduro.

 Los subordinados con un alto nivel de madurez en un equipo inmaduro,

entenderá por que el líder actúa en determinada forma y serán capaces de
moderar su propio comportamiento.

 Es necesario observar al equipo con objetividad, ya que en general, los

dirigentes tienden a asignar un nivel alto de madurez a sus equipos de
trabajo, aunque esto no corresponda a la realidad.

En este sentido es necesario considerar el grado de madurez de un equipo de trabajo

para lo cual el nivel de madurez puede medirse a través de:

La realización: Identificación, establecimiento y el cumplimiento de metas por parte de

los miembros del equipo. Metas altas pero alcanzables, mayor preocupación por el logro
personal, deseo de retroalimentación.

La responsabilidad: Compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institución

y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo se pueden encontrar las siguientes
actitudes:

 Individuos no dispuestos ni capaces.

 Individuos dispuestos, pero no capaces

 Individuos no dispuestos, pero capaces

 Individuos dispuestos y capaces

Por otro lado se debe considerar:

La experiencia: Asimilación de conocimiento y habilidades en el trabajo puesto al

servicio del equipo y su aprovechamiento.

Actividad: Inversión de energías en trabajos significativos distribuidos de acuerdo a sus

capacidades entre todos los miembros del equipo.

Independencia: Es la actitud por la cual los miembros del equipo se relacionan con los
límites que fija la organización y la capacidad de que disponen para negociar su
ampliación en beneficio de la propia institución.

Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y
las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos.

42
Intereses: Participación de los miembros del equipo en una tarea significativa para
ellos, manifestada en variados comportamientos congruentes con la tarea.

Perspectiva: Capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que están en
juego al realizar su tarea según los objetivos de la organización.

Posición: Capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de sus
miembros en la ejecución de la tarea, considerando sus recursos técnicos y su influencia
personal, sin prejuicios de jerarquía o antigüedad.

Conciencia: Capacidad del equipo para reflexionar sobre su propia realidad, distinguir
las necesidades de los deseos y analizar las implicaciones en el trabajo con el propósito
de actualizarlo.

43
BIBLIOGRAFÍA.

ARGYRIS, C (1993): Cómo vencer las barreras organizativas. Madrid: Díaz de Santos.
Editor.

GAIRÍN, J. y ARMENGOL, C. (Eds.) (2003): Estrategias de formación para el cambio

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44
45