Professional Documents
Culture Documents
1
KONSEP
RED OCEAN STRATEGY
&
BLUE OCEAN STRATEGY
2
Perhatian!!!
• BLUE OCEAN STRATEGY (BOS) ADALAH UNTUK PIHAK YANG BERSEDIA
DAN SANGGUP MELAKUKAN PERBEZAAN UNTUK KELUAR DARI STATUS
QUO KE ARAH CEMERLANG, GEMILANG DAN TERBILANG PADA MASA
DEPAN.
3
INOVASI NILAI
• Terjadi bila tindakan syarikat memberi
kesan baik kepada struktur kos dan jumlah
jualan.
Kos
• Kos dikurangkan dengan menghapus dan
mengurangkan persaingan
6
CONTOH BOS DALAM PERNIAGAAN
KEJAYAAN CIRQUE DU SOLEIL DALAM DUNIA
HIBURAN SIRKUS:
• Mencipta ruang pasaran baru tanpa persaingan
dengan Ringling Bros. dan Barnum & Bailey.
• Menarik pelanggan orang dewasa dan korporat
yang mampu membeli tiket yang mahal.
• Menjimatkan kos dengan membatalkan
persembahan yang tidak menguntungkan.
• Mengadakan persembahan luar biasa yang
menghiburkan.
7
Cirque du Soleil telah mencipta lautan
biru dengan memperolehi keuntungan
melalui inovasi nilai (diferensiasi).
TERLIBAT DALAM PERTANDINGAN: SHN, MENCARI RUANG PASAR JOHAN AKMP – SHN
PERSIANGAN LANGSUNG 3K, SISTEM LIGA-UPSR, YANG BELUM ADA TAK RELEVAN LAGI
SATU SAMA LAIN DI RUANG PMR, SPM PESAINGAN
PASAR YANG SAMA
MENGEJAR PERTUMBUHAN TERLIBAT DALAM BIARKAN PERSIANGAN SEKOLAH KLUSTER
YANG PESAT DAN PERTANDINGAN YANG TAK LAGI RELEVAN PERTANDINGAN ASC
MENGUNTUNGKAN DENGAN SAMA WALAUPUN TAK RELEVAN LAGI
BEREBUT PANGSA PASAR SUDAH MENANG
BUAT SESUATU YANG SAMA KEKALKAN STATUS KELUAR DARI STATUS STATUS SEKOLAH
TANPA PERUBAHAN SEKOLAH SEDERHANA QUO DAN MENCIPTA KLUSTER/SBT (NEW
STRATEGI MASA DEPAN DEMAND)
YANG GEMILANG SEKOLAH IMPIAN (JPN
SABAH )
SEK. ELIT (JPN
TERENGGANU)
KEKALKAN KONSEP LAMA TIDAK ADA MENCIPTA KONSEP DAN KONSEP BARU: CARI
DENGAN MEMILIH NILAI- PERUBAHAN INOVASI BARU KEBITARAAN UNTUK
BIAYA ZON KESELEISAAN DENGAN MENUKAR MENONJOLKAN
NILAI-BIAYA KEHEBATAN SEKOLAH
10
SUDAHKAH ANDA MEMAHAMI KONSEP DAN
PERBEZAAN ANTARA STRATEGI LAUTAN
MERAH DENGAN STRATEGI LAUTAN BIRU
11
KAEDAH ANALISIS
Persoalan :
• Bagaimanakah anda mengatasi lautan
merah supaya persaingan tidak lagi
relevan?
• Bagaimanakah anda menawan dan
menguasai pasaran terbuka dalam lautan
biru?
12
KANVAS STRATEGI
PENAWARAN PEMBELI
FAKTOR-FAKTOR PERSAINGAN/PELABURAN
13
CONTOH:
Kanvas Strategi mengenai
perindustrian minuman anggur pada
lewat 1990’an di Amerika Syarikat.
• Kurva Nilai (value curve) ialah garisan-
garisan titik yang menggambarkan
prestasi syarikat-syarikat, iaitu Anggur
Premium, Anggur Biasa dan Casella
Wines yang mengeluarkan jenama ‘Yellow
Tail’.
14
15
RUMUSAN ANALISIS KANVAS STRATEGI:
1. Syarikat Anggur Premium dan Anggur Biasa
hampir sama prestasi kerana keuntungannya
statik sahaja.
2. Syarikat Casella Wines mencapai keuntungan
yang paling tinggi kerana:
• membuka pilihan-pilihan baru (alternatif).
• mendapat ramai pelanggan baru.
3. Kurva nilai Yellow Tail berfokus, kerana
mempunyai kelebihan yang syarikat-syarikat
lain tiada, iaitu faktor mudah diminum, senang
memilih serta keseronokan minuman (lihat
graf).
16
4. Casella Wines menggunakan slogan yang
berunsur keseronokan “the essence of a great
land” yang menarik generasi muda.
5. Berjaya mencari divergensi (alternatif) serta
tidak bersaing dengan lain telah berjaya
membuka pasaran baru.
IMPLIKASINYA:
Yellow Tail pada Ogos 2003, menjadi minuman
anggur yang paling laris di Amerika Syarikat,
iaitu jualan 4.5 juta kotak ($6.99 sebotol 750ml).
17
REFLEKSI & AKTIVITI 2
SUDAHKAH ANDA FAHAMI APA DIA KANVAS STRATEGI DAN TUJUANNYA?
18
REFLEKSI & AKTIVITI 3
AKTIVITI 2 ADALAH KANVAS STRATEGI DALAM KONTEK SEKOLAH. CUBA
APPLIKASIKAN PULA DALAM KONTEK KEMENJADIAN PELAJAR SEKOLAH
ANDA SAMA ADA DARI SEGI STATUS PELAJAR KETIKA INI ATAU KUALITI
PELAJAR YANG HENDAK DILAHIRKAN BERBANDING DUA SEKOLAH
PESAING YANG DIKENALPASTI.
19
STRATEGI YANG BERKESAN
• BOS yang berkesan mempunyai 3
ciri/elemen berkualiti yang saling
melengkapi iaitu fokus, divergensi dan
slogan (compelling tagline).
21
Skema Hapuskan-Kurangkan-
Tingkatkan-Ciptakan dalam Yellow Tail.
Menghapuskan Meningkatkan
• Faktor istilah dan sebutan khusus • Faktor harga dengan minuman lain
• Faktor kualiti usia miniman • Faktor penglibatan kedai jualan
• Faktor pemasaran above-the-line
Mengurangi Mencipta
• Faktor kerumitan anggur • Faktor mudah diminun
• Faktor ragam anggur • Faktor mudah dipilih
• Faktor prestasi kebun anggur • Faktor keseronokan
22
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-
Ciptakan dalam Cirque du Soleil
Menghapuskan Meningkatkan
Mengurangi Mencipta
• Faktor keceriaan dan humor • Faktor tema
• Faktor ketegangan dan bahaya • Faktor suasana yang lebih baik
• Faktor muzik dan tarian artistik
23
KERANGKA KERJA EMPAT LANGKAH
( AIR ASIA )
MENINGKATKAN MENCIPTAKAN
Taraf perkhimatan – pembelian tiket Destinasi bertambah – domestik
dan check-in secara on-line, dan antarabangsa – Singapore,
“impromptu" check-in; Manchester, Gold Coast etc
RM5/- warga emas – kerusi pilihan Smart partnership – TUNE Hotel,
dan RM10/- bagi penumpang lain; KL, Tune Smart Cards
24
IMPAK AIR ASIA
• Air Asia – The Best Low-Cost Airlines Award
in Asia 2007 regional worldwide category by
SKYTRAX RESEARCH OF LONDON
• Bermula dengan 2 Boeing 737-300 pada 2002
• Kini 56 kapalterbang bagi 75 destinasi
domestik dan antarabangsa - Malaysia,
Thailand, Indonesia, Macau, China, Singapore
• Destinasi baru : Manchester, Gold Coast,
India,
Singapore.
MENGURANGKAN MENCIPTAKAN
(KELEMAHAN) ( PELUANG)
Egoism Rajin
MENGURANGKAN MENCIPTAKAN
(KELEMAHAN) ( PELUANG)
Pengurusan masa Perkembangan
Pengurusan skedul profesionalisme secara
Pengurusan prioriti berterusan – seminar,
membaca
Penglibatan dalam seminar
antarabangsa
27
APLIKASI ANALISIS SKEMA DALAM PIPP
DI PERINGKAT SEKOLAH
MENGHA TERAS Pelan MENING TERAS Pelan
PUSKAN PIPP Tindakan KATKAN PIPP Tindakan
28
APLIKASI ANALISIS SKEMA DALAM PIPP
DI PERINGKAT SEKOLAH
MENGU TERAS Pelan MENCIPTA TERAS Pelan
RANGKAN PIPP Tindakan KAN PIPP Tindakan
29
REFLEKSI & AKTIVITI 4
Diharap anda sudah faham apa dia Analisis Skema
dan tujuannya.
30
ENAM PRINSIP STRATEGI LAUTAN BIRU (BOS)
PRINSIP-PRINSIP FAKTOR RISIKO YANG
PELAKSANAAN DITANGANI
1. MEREKONSTRUKSI KURANG RISIKO PENCARIAN
BATASAN-BATASAN PASARAN
2. FOKUS PADA GAMBARAN KURANG RISIKO
BESAR, BUKAN PADA ANGKA PERANCANGAN
3. MENJANGKAU/MELAMPAUI KURANG RISIKO SKALA/SKOP
PERMINTAAN YANG ADA
32
1. MERENTASI INDUSTRI ALTERNATIF
33
1. MERENTASI INDUSTRI ALTERNATIF
36
3. SASARAN PEMBELI YANG BARU
37
3. SASARAN PEMBELI YANG BARU
38
4. MERENTASI PRODUK/PERKHIDMATAN
39
4. MERENTASI PRODUK/PERKHIDMATAN
41
5. MENUKAR ORIENTASI EMOSI/FUNGSI
42
5. MENUKAR ORIENTASI EMOSI/FUNGSI
43
6. MERENTASI MASA(TRENDS)
44
6. MERENTASI MASA(TRENDS)
45
PRINSIP 2: FOKUS PADA GAMBARAN BESAR
BUKAN PADA ANGKA
46
REFLEKSI & AKTIVITI 5
DIHARAP ANDA TELAH FAHAM MAKSUD 6
LANGKAH UTAMA (PATHS FRAMEWORK) UNTUK
MENGELAKKAN PERSAINGAN DAN MENCIPTA
PASARAN BARU.
1. KESEDARAN VISUAL
2. EXPLORASI SECARA VISUAL
3. BERKONGSI STRATEGI VISUAL
4. KOMUNIKASI SECARA VISUAL
48
4 CARA MENGGAMBARKAN (VISUALIZING)
STRATEGI
1. KESEDARAN VISUAL
Mengesan strategi yang perlu diubah;
Membuat perbandingan dengan pesaing semasa.
49
3. BERKONGSI STRATEGI VISUAL
Menetapkan strategi berdasarkan data
pemerhatian;
Menggunakan maklumbalas untuk
menetapkan strategi pelaksanaan.
51
PRINSIP 3: MENJANGKAU PERMINTAAN YANG
ADA
Lapisan Ketiga:
Belum diterokai
Lapisan Kedua:
Masih enggan
Lapisan Pertama:
Pelanggan sedia ada,
Bilangan kecil
52
1. Lapisan 1: Pelanggan yang membeli paling
minima dan bilangan pelanggan di
restaurant sedikit.
Contoh: Pret menyediakan sandwich yang
segar mengikut pilihan dari harga $4-$6
termasuk yogurt jus dan sushi.
54
PRINSIP 4: RANGKAIAN STRATEGIS YANG
TEPAT
Manfaat untuk pembeli
Adakah manfaat yang istimewa untuk
pembeli dalam idea perniagaan anda?
Tidak– Fikirkan semula
Ya
Harga
Adakah harga anda mudah dicapai oleh
pembeli yang ramai?
Tidak– Fikirkan semula
Ya
Pembiayaan
Bolehkah anda mencapai sasaran
pembiayaan dengan keuntungan pada
harga strategik anda? Tidak– Fikirkan semula
Ya
Penerimaan
Apakah halangan penerimaan dalam
mewujudkan idea perniagaan anda?
Apakah anda menangani halangan ini?
Tidak– Fikirkan semula
Ya
Keuntungan
sasaran
Pembiayaan
Sasaran
Pengecilan dan
Inovasi Pembiayaan Perkongsian
Inovasi Harga
56
PRINSIP 5: MENGATASI HALANGAN UTAMA
ORGANISASI
57
Mengatasi Halangan Organisasi Utama
Halangan Halangan
Kognitif Sumber
Mengatasi Halangan
Organisasi Utama
Halangan Halangan
Bersifat Bersifat
Motivasi Politik
58
Mengatasi Halangan Organisai Utama
59
Mengatasi Halangan Organisasi Utama
60
PRINSIP 6: MELAKSANAKAN STRATEGI
Kerjasama Sukarela
Tingkah laku “Saya akan bertindak lebih
daripada kewajiban saya.”
61
FAKTOR YANG MENGGAGALKAN
KETAHANAN STRATEGI LAUTAN BIRU
Inovasi Nilai tidak memberi makna kepada logik atau
kelaziman sesuatu syarikat.
BOS mungkin mempunyai konflik dengan imej jenama
syarikat.
Monopoli di mana pasaran tidak dapat menyokong
pesaing kedua.
Permit paten atau undang-undang menghalang peniruan.
Jumlah pembiayaan yang tinggi kepada inovator nilai dan
menghalang daripada memasuki pasaran.
Jaringan luaran yang kuat dan menghalang peniruan.
Peniruan selalunya memerlukan perubahan politik,
operasi, dan budaya yang bermakna.
Syarikat yang melaksanakan inovasi nilai memiliki
jenama hebat dan pelanggan yang setia yang sentiasa
menghindari para peniru.
62
RUMUSAN BOS : BERANI MENGHADAPI CABARAN
• JANGAN MERASA TERANCAM DENGAN
PERUBAHAN
• BERSIKAP POSITIF TENTANG PERUBAHAN
• MENGURUS PERUBAHAN DAN BUKAN
PERUBAHAN MENGURUS KITA
• REINVENT OURSELVES BY LEARNING,
UNLEARNING & RELEARNING
• ALWAYS REMEMBER THAT SUCCESS IS A
LADDER AND NOT AN ESCALATOR
• A LEADER IS ABLE TO SENSE THE WINDS OF
CHANGE AND POINTS AT THE RIGHT
DIRECTION
63
TERIMA KASIH