You are on page 1of 28

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”
prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 3

S TRA TE G I A O RGANI ZA Ţ I EI

1. CUPRI NS CAPITO L

3 . 1 C o n c e p te l e d e st r at eg i e , ma n a g e me n t s t r a t eg i c ş i p ol it ic ă a o r g a niz a ţ ie i
3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă
3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei
3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3 . 2 C o mp o n e n t e le s tr at e g i ei
3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaţiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opţiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 . 3 D e t e r mi n a n ţ ii s tr a t eg i e i
3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei
3.3.2. Determinanţii endogeni
3.3.3. Determinanţii contextuali
3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei
3.4 Ti pol ogi a str ate gi ilor
3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă
3 . 5 R o l u l s tr a t e gi il o r de fi r mă
3.5.1. La nivel de organizaţie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i
(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
(4) Întrebări
5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .
E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de
autoevaluare Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
Da
(6) Studii de 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
caz, aplicaţii, a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
referate
p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n

Caiet de c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
seminar d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1 Conce pt e l e de st r at e gi e , m anage m ent s t r ate gic ş i poli t ic ă a
o r g a n i za ţ i e i

Î n c o n c e pe r e a ş i fu n d a me n t a r e a a c t i vi t ăţ il o r o r g a ni za ţ ii l o r u n r o l
e s e n ţ i a l îl a u s t r at eg i i le ş i po l i ti c il e , el a b o r at e de c ă t re o rg a n i s me l e
ma n a g e r i a le . C o n c r e tiz a r e e se n ţ ia l ă a p re vi z i u ni i , st ra t e g ii l e ş i p o l i ti c il e
j a l onea z ă de z vol ta r e a fi e c ăr e i or gani z a ţi i , de conţ i nut ul l or de pi nz â nd a de s e a
d e c i si v e fi ca c i ta t e a i nte r fa ţ e i c u su p r a s i st e me l e d i n c ar e fa c e p a r te , mă s u r a î n
c a r e a ce s t ea î ş i me n ţ i n ş i a mp l i fi c ă s e g me n t u l d e p i a ţ ă o cu p a t , p r o fi ta b i li t at e a
obţinută.

3.1.1. Succintă incursiune retrospectivă

Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară.
Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul
Brian Quinn30 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi
Şcoli de gândire succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în
management, Henry Mintzberg20. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate
managerială strategiei, el a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte
strategia. În tabelul nr. 1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor
definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din
punct de vedere al practicii manageriale.
Tabelul nr. 1
Şcolile de strategii
Nr.crt. Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei tratată ca un
proces
1. Proiectare Conceptualizat
2. Planificare Formalizat
3. Poziţionare Analitic
4. Întreprenorială Vizionar
5. Cognitivă Mental
6. Învăţare Emergent (conturat în timp)
7. Politică Bazat pe putere
8. Culturală Ideologic
9. Environmentală (Mediului) Pasiv
10. Configurativă Secvenţial
Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a
abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

3.1.2. Gamă variată a abordărilor strategiei

Schimbării concepţiilor, privind organizaţiile în general şi firmele în special,
i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat
Autorii importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost
abordărilor renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews,
Hofer, Quinn, Mintzberg şi Porter.

3.1.3. Strategia şi principalele sale caracteristici

Definiţie
În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii,
Trăsături obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea
lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel
mai adesea - sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă
direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază,
de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se
prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să
asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului
în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună
măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu,
reflectată în performanţele organizaţiei.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele
proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei,
cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele,
aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de
muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a
precizat pentru prima dată Igor Ansoff2, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât
mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi
să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin
aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei
organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere - aspect
esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte, Th. Kochan şi M.Useen16 afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este
singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit
acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea,
cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În
funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează
negocierea de tip câştig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi
se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă
câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate,
favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de
performanţe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent,
acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în
marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi
implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aşa cum subliniau Peters
şi Waterman în best-sellerul „În Search of Excellence”27 - definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei
şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează
şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru
organizaţia respectivă.
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui
Decizia Johnson şi Scholes32, prezintă mai multe caracteristici (prezentarea conţinutului, în
strategică O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de
formulare a strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că
strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din
păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la
abordarea lui J. Pierce şi R. Robinson26.
Definiţie
management
strategic
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în
formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Informaţiile din Fig.1 oferă o imagine mai completă şi comprehensibilă a
ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a
evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale cu alianţa
strategică.
Definiţie
alianţe
Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se desemnează o relaţie specială
între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de
resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare
comune.
Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre
strategie şi alianţa strategică. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia şi politicile de firme.
F i g . 1 . M o d e l u l ma n a g e me n t u l u i s t r at e g i c2 6

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor de către organizaţii.
Definiţie
politică
În esenţă, politica organizaţie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie
la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali.

Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei se deosebesc de
strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2. Componentele strategiei

3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale.
În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite
asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor
accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că
se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde
marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Schendel şi Hofer12, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Abordări Analitical Concepts, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în
diverse frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale
oricărei strategii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O abordare sensibil diferită are J. Quinn30 şi Rothwell (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
3.2.2. Misiunea organizaţiei
Definire
Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor funda-mentale şi
a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate
şi piaţa deservită.

M a i c o n cr et , p o t ri v it lu i P i e rc e şi R o b i n s o n , mi s i u n e a d e s c r ie p r o du s u l
Abordarea o r g a n i za ţ ie i, p i a ţ a , d ome n i i l e t e hn o l o g i c e pri o r it a re , î n tr - u n a s e me n e a mo d
lui Pierce şi î nc â t s ă re fl e c te va l oril e ş i pr i or ită ţ il e de c i denţ i l or s t ra t egi e i di n or ga ni z aţ i e .
Robinson C a r a c t er i st ic mi s i u n i i es t e c ă n u r ep r e z i nt ă o en u n ţ a r e d e e l e me n t e d e r e a l iz a t
c u a n t i fi ca b il e , ci o ri e nt a r e , p e r s pe c t i ve ş i at i t u di n i . P en t r u o ma i d e p l i nă
e d i fi c a re a su p r a a c e e a c e î ns e a mn ă o mi s i u n e , î n t a b e lu l n r . 2 . p re z e n t ă m
mi s i u n e a s t r at e g i că a c o mp a n i e i N I C O R ( p r e z e nt a r ea c o n ţ i n ut u lu i , î n O .
N i c o l e s c u , I . V e r b o n cu , F u n d a me t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i, c a p i t ol u l
3).

3.2.3. Obiectivele fundamentale
Definiţie
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la
componente majore ale acesteia.

O b i e c t i ve l e c o n s t it u i e p r i ma c o mp o n e n t ă o pe r a ţ i o n a lă a s t r at e g i ei c a r e
s e fo r mu l e a z ă , p or n in d d e la mi s i u n e p ri n p ri s ma r e z u lt a te l o r a n a li z ei
o r g a n i za ţ ie i ş i me d i u l u i, î n i n te r a cţ i u n e a l or .
Tipuri de Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
obiective categorii: economice şi sociale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le
împarte în cuantificabile şi necuantificabile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3)

3.2.4. Opţiunile strategice

Definiţie
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.5. Resursele
Definiţie
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi
financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.6. Termenele

Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm
separat, datorită implicaţiilor majore.
Definiţie
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
conferă, perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă
aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea,
în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2.7. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile.

Definiţie
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Di n ace astă de fi ni re r e z ul t ă ce l e două c ar ac t er i sti c i m aj ore al e
a v a n t a j u l ui c o m p e ti ti v : s e re fe r ă l a u n u l s a u ma i mu l t e e l eme n t e d e
i mp o r t a n ţ ă e s e n ţ i a lă p e n t r u c o ns u ma t o r , c e e a c e îl d e t e r mi n ă s ă c u mp e r e
p r o d u s u l s au s e r v i c i ul r e s p e ct i v; p a r a me t r i i l a c a r e fi r ma r e a li z e az ă el e me n t u l
r e s p e ct i v t re b u i e să fi e ma i b u n i d e c â t c e i r ea l i za ţ i d e ce a ma i ma r e p a rt e a
conc ur enţ i lor , dec i s ă se s i t ue z e î n pa r t ea s uper i oa ră a i e rar hi ei pr oduse l or sa u
s e r v i ci il o r , fu r n i z a t e de i n d u s t ri a î n c a r e se î n ca d r e a ză fi rma .
Abordarea lui Potrivit renumitului specialist Michael Porter28, avantajul competitiv al unei
M. Porter firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de
ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie
crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să
obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect,
Michael Porter28, în cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations,
subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei
şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.
Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic
naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către
firmă, aşa cum rezultă din fig. nr. 2.

Fig. nr. 2 Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional28

3.3. Determinanţii strategiei

3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei

Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de
specialitate se găsesc numeroase prezentări, în cvasitotalitate bazate pe abordarea
Abordări pe contigency. Spre exemplu, I.Huo şi W.McKinley13 au în vedere, în principal, 3
plan mondial determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi
nivelul de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice,
următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul
industriei şi producătorii de produse substituibile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
În continuare, prezentăm un model elaborat de Anant Negandhi22, care sinte-
tizează, într-o manieră complexă, interdependenţele şi influenţele, asupra strategiei
şi eficienţei firmei, a unei părţi apreciabile dintre determinanţii consideraţi de noi
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
În viziunea noastră, determinanţii strategiei de firmă se divizează, în
funcţie de zona din care provin, în 2 categorii:
- endogeni
- contextuali
Asupra conţinutului acestora ne vom concentra în paragrafele următoare.

3.3.2. Determinanţii endogeni

În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei includem în principal,
elementele cuprinse în Fig. nr.4. Trasătura lor comună este aceea că ei se
manifestă în cadrul firmei.

Proprietarul Managementul Dimensiunea
superior firmei

Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei

Determinanţii Înzestrarea tehnică şi
endogeni tehnologiile

Dispersia teritorială a
Starea economică a subdiviziunilor
organizaţiei

Potenţialul Potenţialul uman
informaţional

F i g . n r . 4 . D e t e r mi n a n ţ i i e n d o g e n i a i s tr a te g i ei o r g a ni z a ţ ie i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influenţă determinantă, mai ales asupra
obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce
efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi
sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai
mulţi indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul
vânzărilor - mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai
strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse
sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii
pendinte profilului de fabricaţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Potenţialul uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde
ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică
(brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială
(privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posedă organizaţia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi
totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o
pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaţională. În concepţia noastră, acest element reprezintă ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaţională prezintă, în viziunea lui
Kotter şi Haskett17 două părţi - vizibilă şi invizibilă - a căror luare în considerare
implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.3.3. Determinanţii contextuali

În concepţia noastră, determinanţii contextuali ai strategiei pot fi rezumaţi
la cei şapte, incluşi în figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul
ambiant al organizaţiei, puterea de influenţă directă asupra lor, de către factorii
decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.
Economici Manageriali T e hn ic i ş i te hn o lo g ic i

Juridici Determinanţi contextuali Socio-culturali

Politici Ecologici

F i g . 9 . D e t er mi n a n ţ i i co n t e x t u al i ai s t ra t e gi e i o r g a n i za ţ ie i

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură
economică exogenă a organizaţiei, care influenţează, de o manieră semnificativă,
strategia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3). .
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce
pot fi achizi-ţionate, capacitatea creativ-inovativă a organizaţiilor tehnice
specializate, calitatea cerce-tărilor ştiinţifice la care firma poate avea acces etc.
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat
de următoarele elemente: structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul,
ocrotirea societăţii, mentalitatea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intră factorii naturali
ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima etc. Asupra
strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două planuri (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
f) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne
şi externe ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar,
politica altor state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii
economice internaţionale etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra
activităţii oricărei firme, cât ar fi de mică (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi
precedentul, în sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi
determinanţi prezentaţi (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră.
Fiecare dintre ei are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru
fiecare organizaţie. Mai concret, un determinant pentru o firmă, indiferent de
natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact
semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru
managementul fiecărei organizaţii de a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu
în sine şi la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a
activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu - economişti,
consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti etc. - este singura garanţie a
reflectării, în strategia organizaţiei, a influenţelor contextuale semnificative, în
dinamică a lor pe 3 - 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic.

3.3.4. Relaţia strategie - ciclu de viaţă al firmei
Dependenţa În contextul abordării determinanţilor strategiei, considerăm necesar să
startegiei de punctăm un ultim aspect major, din păcate, frecvent omis chiar de reputaţi
ciclul de viaţă specialişti în dome-niu. Eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii şi, implicit,
al firmei strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de
viaţă în care se află firma. Deter-minanţii menţionaţi prezintă intensităţi şi
modalităţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţă a firmei.
Aspectele de abordat şi soluţionat, în plan strategic, variază şi sunt sensibil diferite
în fiecare fază a ciclului de viaţă a firmei. (vezi fig. nr.6)
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).

Fig. 10 Ciclul de viaţă al firmei
1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Creştere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) - neilustrată în figură -
deoarece se poate produce în orice etapă a vieţii.

3.4. Tipologia strategiilor organizaţiilor

M a r e a va rie t a te a or ga ni z aţ i il or , a c onc e pţi i l or fa c t ori l or de c iz i ona l i
i mp l i c a ţ i , a p r o fe s o ril o r şi c er ce t ă t or il o r în ma n a g e me n t s e r e fl e c t ă î n
p r o fi l a re a un e i d i ve r si tă ţ i i me n s e d e s tr a t e gi i . P e n t r u a fac i li t a c u n o aş t e r ea şi
a p l i ca r e a el e me n t e l o r v a l o r o a se pe c a r e l e co n ţ i n , d e un ma r e a j u t o r e st e
s i s t e ma t i z are a l o r î n ma i mu l t e c a t eg o r i i .
În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic câteva dintre clasificările de
strategii, cele mai cunoscute sau mai recente.

3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel

Tipuri de Pornind, în principal, de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom,
Newman şi Logan, G.W.Hofer şi D.Schendel12 delimitează 3 tipuri de strategii: a
strategii firmei, economică şi funcţională. Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor
organizaţiei, acordând o atenţie deosebită aspectelor organizatorice. Strategia
economică se ocupă - după cum sugerează şi numele - de problematica economică,
axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită
industrie sau pe un anumit segment de piaţă. În sfârşit, strategia funcţională se
concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor, urmărind dezvoltarea
de competenţe semnificative şi generarea de sinergie.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesantă abordare a strategiilor prezintă David Collins9, profesor la
Tipuri de Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicată,
strategii creştere treptată şi oportunistă - considerate generice pentru firmele
contemporane (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg21, renumit pentru contribuţiile sale în domeniul
strategiilor, efectuează complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora.
Tipuri de
strategii
O primă grupare a strategiilor le divide în statice şi dinamice (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În aceeaşi lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive
Framework. Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în
funcţie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare,
dezvoltare a pieţei, dezvoltare a produsului şi diversificare (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.4.4. Abordarea lui Porter
Strategii Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireşte, să fie omise
generale contribuţiile majore ale lui Michael Porter26. Potrivit acestuia, din punct de
vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajează în 3 categorii: bazate pe
costuri, respectiv pe diferenţiere şi focalizate (vezi Figura nr.7)

Avantaj strategic
Unicitate percepută Cost redus
Întreaga industrie Diferenţiere Costuri foarte mici
Zona
strategiei Un anumit Focalizată
segment

Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice

Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică
transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura
respectivă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia de diferenţiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în
ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă
de cumpărători (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieţei, pe
acestea promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, cărora Porter le-a
consacrat trei cărţi ce l-au făcut celebru, se pot prezenta numeroase informaţii.
Pentru scopul urmărit de a oferi o imagine generală asupra tipologiei sale,
considerăm că ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă

Pornind de la abordările manageriale teoretice şi pragmatice din alte ţări şi
Tipologia ţinând cont de situaţia din România, în tabelul următor prezentăm o tipologie a
generală a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de
strategiilor strategie.

Tabelul nr.2
T i p o l o g i a s tr a t e gi il o r de fi r mă
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare strategii şi
politici
0 1 2 3
1 Sfera de - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul
cuprindere activităţilor organizaţiei
- se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblu
său
- Parţiale - se referă la unele activităţi ale
organizaţiei
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul
general)
2 Gradul de - Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei
participare a împreună cu reprezentanţii
firmei la suprasistemelor din care fac parte
elaborarea - situează pe primul plan corelarea
strategiei activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- e st e s pe c ifi c ă î nt r e pri nde ri l or de s t at
s a u p u b li c e, ma i a l e s d i n e c o n omi i l e
d e t i p c o mu n i s t , s u pr a ce n t r al i za t e
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale
- Independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor organizaţiei sau
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
3. Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul
principalelor celor realizate cu câţiva ani în urmă,
obiective superioare obiectivelor din perioada
încorporate precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate în trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative
i de nti c e sa u a pr opia t e ce l or di n
pe r i oa da pre c e de ntă
- se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare
cantitativ şi calitativ celor din perioada
precedentă
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial
4. Tipul - Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
obiectivelor şi proprietatea statului în proprietatea uneia
natura sau mai multor persoane sau societăţi
abordărilor private
- se bazează pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau
redimensionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii
sale
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi

- Managerială - constă în remodelarea de fond a
caracteristicilor structurale şi funcţionale
(decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de
management al organizaţiei
- implică o reproiectare managerială
deosebit de laborioasă şi o echipă
managerială competentă şi fermă în
acţiuni
- are în vedere asocierea unui partener
- Joint-venture străin permanent, care devine
(societate mixtă) coproprietar
- vizează obţinerea de avantaj competitiv,
prin absorbţie de resurse suplimentare,
execuţie de noi produse şi servicii, acces
la noi pieţe
- Inovaţionale - se axează pe promovarea rapidă a
pr ogr e sul ui şt i i nţ i fi co- t e hni c , sub
fo r mă d e p r o d u s e n o i ş i mo d e r n i z a t e ,
t e h n o l o gi i p e r fe c ţ i o na te , n o i s i ste me
de organizare etc.
- se bazează pe un ridicat potenţial de
cercetare-dezvoltare şi de producţie
- Ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe
noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei
deţinute pe pieţele actuale
- se bazează pe un ridicat potenţial
comercial de producţie şi financiar al
organizaţiei
- Specializare - s e a x ea z ă p e r e st r â ng e r e a g a me i d e
produse fabricate
- se bazează pe existenţa unor produse,
deosebit de competitive şi pe un puternic
sector de concepţie tehnică
- Diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de
produse fabricate - se bazează pe
existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un
potenţial organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazează pe existenţa unui număr
mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- se axează asupra perfecţionării
organizării între-prinderii, considerată ca
pârghie principală a creşterii
competitivităţii
- se bazează pe un potenţial organizatoric
ridicat, binecunoscut şi utilizat de
conducerea firmei
- Informaţionale - se axează asupra reproiectării
sistemului informaţional al organizaţiei
în condiţiile apelării masive la tehnica
modernă de calcul
- se bazează pe investirea de sume
apreciabile în sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv
informatic şi culturi informatice la
nivelul întregii firme
5. Natura viziunii, - Economice - se bazează predominant pe studierea şi
obiectivelor şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei
mijloacelor - o b ie c ti v el e şi pr i n cip a l e le mi j lo a c e
încorporate de realizat preconizate sunt de natură
e c o n o mi c ă ş i s t a b i lit e p e b a z ă d e
c r it e ri i e c on o mi c e
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat
este profitul
- utilizată în cadrul firmelor private
- Administrativ - - un rol major în stabilirea lor îl au
economice factorii decizionali externi organizaţiei,
care impun anumite obiective, opţiuni
strategice etc. sau restricţii privitoare la
acestea
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant
în stabilirea conţinutului acestora
- o parte din obiectivele şi criteriile de
evaluare implicate nu sunt de natură
economică
- utilizate numai în firmele de stat, de
regulă, cele din ţările cu economie
comunistă

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi
operaţionalizate şi alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se
răspundă, în mod eficient, amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca
contemporană la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în ţările est-
europene, o înregistrează strategia dezvoltării firmelor mici (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
În contextul trecerii la economia şi – respectiv – firma bazate pe
cunoştinţe, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).

3.5. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie
un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivităţii organizaţiei. Fără a avea pretenţia unei abordări
exhaustive, punctăm câteva dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la
strategii.

3.5.1. La nivel de organizaţie

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor
favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai organizaţiei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a
stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens şi eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o
perioadă relativ îndelungată (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi
prin racordarea firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a
riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia, strategia
asigură un fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea
mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se
regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai
dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea
integrării organizaţiei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care
este plasată.
Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi
dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiei. Element decisiv pentru
supravieţuirea şi performanţele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de
regulă - pentru perioade îndelungate - decât apanajul unei sau unor strategii
proiectate şi aplicate profesionist.
T o a t e a v a nt a j el e p r ece d e n t e , d e o r d i n p r ed o mi n a n t c a l it a ti v ş i î n
cvas it ot al i tat e ne cuant i fi c a bi l e , s e c onc r e ti z e az ă î n r e z ul t at e l e sau
p e r fo r ma n ţ e l e e c o n o mi c e a l e o r gan i z a ţ i e i . P ra c t ic a ma n a g e r i al ă a fi rme l o r d i n
ţ ă ri l e d e z vo l t at e d e mo n s t r e az ă că fi r me l e , c a r e î şi b az e a z ă a ct i vi t at e a p e
s t r a t e g i i , ob ţ i n r e zu l t a t e e c o n o m i c e n e t s u p e r i o a r e c e l o r l a l t e . Î n s p r i j i n u l
a c e s te i a fir ma ţ i i , p r ez e n t ă m r e z u l t at e le un e i a n a li ze e fe c t u a te d e d o i
s p e c i al i şt i a me r i c a n i S . T h u n e ş i R . H o u s e 3 6 î n 1 8 fi r me p e r e c h i d e
d i me n s i u n i ma r i ş i mi j l o c i i , î n i n d u s tr i il e a l i me n t a r ă, fa r ma c e u t i c ă , o ţ e l ,
c h i mi e ş i co n s t r u cţ ii de ma ş i n i , p e n t r u o p e ri oa d ă d e 7 a n i.

3.5.2. La nivel de macroeconomie

Deşi, poate, unor adepţi ai economiei de piaţă li se pare surprinzător la
prima vedere, un al doilea plan de evidenţiere a rolului strategiilor de firme este la
nivel de economie naţională.
Apelarea la strategii de către firme determină, aşa cum s-a accentuat,
fortificarea lor, creşterea performanţelor obţinute. Ca urmare şi contribuţia lor la
bugetul naţional va fi net superioară (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în
favorizarea dezvoltării activităţilor economice, la nivel regional şi naţional
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
Al treilea - şi, din punct de vedere naţional, cel mai important - este
creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în
volumul şi dinamica produsului intern brut, venitului naţional şi ale celorlalţi
indicatori macroeconomici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanţă, multiplele roluri şi
avantaje pe care le au strategiile de organizaţii atât la nivelul acestora, cât şi în
planul economiei naţionale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii,
cvasitotalitatea firmelor mari şi mijlocii şi o parte apreciabilă din firmele mici din
ţările dezvoltate au trecut la elaborarea şi aplicarea sistematică de strategii.

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a
c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

- Strategie
- Şcoli de gândire strategică delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaţională
- Management strategic
- Alianţă strategică
- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaţiei
- Obiective fundamentale
- Opţiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinanţi endogeni ai strategiei
- Determinanţi contextuali ai startegiei
- Ciclu de viaţă al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de către H. Mintzberg
- Strategie bazată pe diminuarea costurilor
- Strategie de diferenţiere
- Strategie focalizată
- Strategie globală
- Strategie parţială
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrată
- Strategie independentă
- Strategie de privatizare
- Strategie managerială
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensivă
- Strategie inovaţională
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economică
- Strategie administrativ-economică

6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 2

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă
1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard
Irwin Inc.Boston, 1965
2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York,
1965.
3. Aubert, N. º.a. - Management. Aspects humains et organisationnels,
Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992
4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New
York, 1954
5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and
Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee
Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career
Guidance, Management Review, nr. 9, 1992
7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment – A Key to Strategic Succes, in
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of
American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962
9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European
Mana-gement Journal, nr. 2, 1992
10. Cornescu, V., Mihaela ªerb - Strategia dezvoltării întreprinderii,
Editura Politică, Bucureºti, 1989
11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economică ºi dezvoltarea durabilă,
Editura Economică, Bucureºti, 1995
12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical
Concepts, West Publishing House, 1978
13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The
Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in
Management International Review, nr. 2, 1992
14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van
Nostrand, Reinhold, New York, 1978
15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine
House, London, 1991
16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford
University Press, Oxford, New York, 1992
17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York, 1992
18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches
in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6,
1993
19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for
Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991
20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in
Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990
21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive
Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic
Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988
22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and
Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3,
1983
23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economică,
Bucureºti, 1995
24. Nicolescu, O - Noutăþi în managementul internaþional, Editura
Tehnică, Bucureºti, 1993
25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management şi eficienţă, Editura Nora,
Bucureşti, 1994
26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row,
New York, 1984
27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan
Press Ltd., London, 1990
29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition,
California Management Review, nr. 2, 1980
30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin, 1980
31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for
the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992
32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, după King, P. -
Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991
33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and
Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual
Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998
34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural,
Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII
Workshop, Tampere, 1994
35. ªtefănescu, P. - Bazele marketingului, Bucureºti, 1995
36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off,
Business Horizonts, nr. 8, 1970
37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a
Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L.
Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI
Press Greenwich, Connecticutt, 1985
38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global
Strategy, in International Executive, nr.5, 1990
39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring
Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal
of Management, vol. 22, no. 4, 1996
40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International
Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000
41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in
Organizational Dynamic, nr.3, 1991
42. x x x Economie politică, Editura Economică, Bucureºti, 1995
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum a evoluat conţinutul conceptului de strategie în decursul timpului?
2. Care sunt principalii specialişti pe plan mondial în domeniul strategiei?
3. Definiţi strategia orgnaizaţională.
4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei?
5. În ce constă managementul strategic?
6. Definiţi alianţa strategică.
7. Care este specificitatea politicii organizaţiei?
8. Enumeraţi componentele strategiei.
9. În ce constă misiunea organizaţiei?
10. Definiţi şi caracterizaţi obiectivele fundamentale.
11. În ce constă opţiunea strategică?
12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice?
13. În ce constă conţinutul resurselor strategiei?
14. Definiţi termenele strategice şi punctaţi importanţa lor.
15. Ce este avantajul competitiv?
16. Care sunt principalele contribuţii ale lui M. Porter în domeniul avantajului
competitiv?
17. În ce constă “diamantul naţional” al lui M. Porter?
18. Care sunt principalele abordări pe plan mondial ale determinanţilor
strategiei?
19. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii endogeni ai strategiei.
20. Enumeraţi şi caracterizaţi determinanţii exogeni ai strategiei.
21. În ce constă relaţia dintre strategie şi ciclul de viaţă al firmei?
22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial?
23. Caracterizaţi tipurile de strategii cuprinse în tipologia prezentată în manual.
24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaţie?
25. În ce constau rolurile strategiilor de firmă la nivel naţional?