You are on page 1of 93

UVOD

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

1. Pojam organizacionog ponašanja


Koreni izučavanja organizacionog ponašanja sežu u daleku 1924. godinu i vezuju se za poznati
Hotorn eksperiment. Lari Kamings kaže da je organizaciono ponašanje način razmišljanja, način shvatanja
problema, sprovođenja istraživanja i pronalaženja odgovarajućih rešenja.
Ako bismo želeli da sumiramo definiciju organizacionog ponašanja,onda je to razumevanje, predviđanje
i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.
Izučavanje organizacionog ponašanja bi trebalo da omogući shvatanje ponašanja ljudi u organizaciji.
Predmet organizacionog ponašanja je proučavanje ljudskog ponašanja, stavova i performansi u
organizacijama.
Izučavanje organizacionog ponašanja omogućava ljudima da zadobiju kompetentnosti koje su im
potrebne da bi bili uspešni radnici,vođe tima ili menadžeri. Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje
ljudske prirode, samim tim daje mogućnost za predviđanje ponašanja zaposlenih u određenim situacijama, ali
isto tako ukazuje i na to kako organizaciona sredina utiče na ponašanje zaposlenih.
Čovek reaguje na sredinu tako što ispoljava određeno ponašanje, a zadatak menadžera je da to ponašanje
usmeri. Ponašanje treba da bude takvo da obezbedi ostvareje ciljeva organizacije ali i individualnih ciljeva
zaposlenih, jer će se samo na takav način željeno ponašanje ponoviti i u budućnosti.

2. Značaj izučavanja organizacionog ponašanja


Org. ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo se smatra posebnom naučnom
disciplinom. Mnoge kompanije doživele su težak period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina
prošlog veka. Produktivnost je drastično opala, a direktori kompanija su umesto da traže načine kako da
bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti rešavali davanjem otkaza.
Živimo u organizavanom društvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija, profesionalnih agencija,
vladinih odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige, političke partije, trgovinske unije itd. Za sve njih
isto važi: obezbediti članove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teže.
Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izučavanja organizacionog ponašanja. Ako su
organizacije neefikasne, onda ćemo sve ostaviti na nižem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da
ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srećne ljude. Ako organizacija funkcioniše na takav način da svako
može da pruži najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari određene koristi onda će svi biti srećniji i prosperitetniji.
Pomoću različitih nauka, možemo veoma često objasniti šta se dešava, promeniti ono što se dešava i
kontrolisati događaje.

3. Naučni osnovi organizacionog ponašanja


Organizaciono ponašanje uključuje znanja iz različitih naučnih disciplina:
Antropologija: je nauka o čoveku. Ona je ključna disciplina u izučavanju organizacionog ponašanja,
posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.
Sociologija: je nauka o društvu. Moderna sociologija polje svojih istraživanja sve više usmerava od
najopštijeg ka najužem: društvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.
Psihologija: ja nauka o ljudskom ponašanju. Za izučavanje org. ponašanja najvažnija je posebna
psihološka disciplina-socijalna psihologija, koja se bavi izučavanjem ponašanja pojedinca u društvenom
okruženju.
Teorija organizacije: istražuje strukture i procese u samoj organizaciji. Organizaciono ponašanja istražuje
individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije.
Upravljanje ljudskim resursima: objedinjuje brojne aktivnosti kao sto su analiza posla, planiranje,
regrutovanje i selektovanje ljudskih resursa, socijalizacija i orijentacija zaposlenih, trening i obrazovanje
zaposlenih, ocenjivanje performansi, nagrađivanje i motivisanje zaposlenih, zdravlje i bezbednost
zaposlenih, upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.

4. Pristupi organizacionom ponašanju


Kongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno i podsvesno.
Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim, iznenadnim događajima. To su isčekivani događaji, odn.
postoji spoznaja (kognicija) da će određeni događaj dovesti do određene posledice. Kognitivni pristup ističe
da je ponašanje čoveka rezultat procesa koji se dešavaju unutar njega (internih procesa), te procese ne
možemo objasniti, pa ne možemo ni uticati na ponašanje čoveka.
Bihevioristički pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretačima) ljudskog
ponašanja. Ivan Pavlov i Džon Votson su dali klasični bihevioristički pristup i njegova suština je u S-R
(stimu6lans-respond) modelu ponašanja, odnosno da organizam odgovara na određene nadražaje.
Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se “optužiti” da je mentalistički (oslanja se na
podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički.
Socijalno-saznajni pristup: ima elemente biheviorističkog u sebi. On predstvalja kombinaciju recipročne
interakcije između kognitivnih, biheviorističkih i determintanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi
ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju; b) modeliranje (uticanje) na ponašanje drugih;
c) samokontrola u ponašanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaćenijih, pošto je najsloženiji i
najsveobuhvatniji.
Na osnovu ovog pristupa može se uspostaviti opšti model organizacionog ponašanja. Ovaj model se
zasniva na sukobu biheviorističkog i kognitivnog pristupa, a socijalno saznajni pristup miri ova dva i
predstavlja njihovu sintezu.
SOBC model se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponašanja. Ovim modelom se
utvrđuje odnos između tih varijabli. S-stimulans, O-organism, B-behaviour, C- consequence

6. Racionalno i emotivno u organizacionom ponašanju


Organizacije su suviše često bazirane na stavu prema kome je čovek racionalno biće. Glavni zadatak za
bilo kog menadžera jeste integracija racionalnog i emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.
Činjenice su retko raspoložive i često se sve svodi na lično prosuđivanje. Ako ljudi podržavaju svoje
nadređene, motivisani su, veruju da rade najbolje što mogu, veruju da se njihovi napori poštuju i nagrađuju
onda je verovatnije da će svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To je ono na
šta se odnosi organizaciono ponašanje-tražnje razloga zbog kojih će ljudi podržati organizaciju.

7. Razlike između ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponašanje


Razlike obuhvataju sve očigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju.
Osnovne kategorije razlika koje utiču na organizaciono ponašanje su podeljene u: primarnu kategoriju
(generičke karakteristike, koje utiču na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu kategoriju (stečene –
naučene – karakteristike koje osoba stiče i modifikuje kroz čitav život).
Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine, rasa, etnička
pripadnost, pol, seksualna orijentacija.
Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno više uticaja tokom svog života, praveći
izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruznički status, religiozna uverenja, geografska
lokacija, roditeljski status, stil ponašanja.

[2]
8. Nivoi organizacionog ponašanja
Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima
provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da
utiču na pošanja drugih. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca na
poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene sposobnosti, motivaciju,
percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju:
sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji primenjuju
menadžeri, dizajn organizacije i drugo.
Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade sami. Oni većinu svog
vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i
žive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost
ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog
i upravljačkog razvoja. U okviru timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i
menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi učvrstili svoju poziciju.
Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom
donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori.
Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih
ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se
sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će se
primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu.
Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti
da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju
deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje,
ekonomiju i kulturu.

TEORIJE MENADŽMENTA I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

KLASIČNA ŠKOLA ( Tejlor, Fajol, Veber)

Naučni menadžment

Frederik Tejlor (1856-1915) - tvorac naučnog menadžmenta (1911.)


On je svoju teoriju koncipirao na višegodišnjem iskustvu stečenom u čeličanama „Midvejl“. Suština je bila u
onome što je Tejlor nazvao „poštenim dnevnim učinkom“.
Pošteni dnevni učinak – sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje
zdravlje, odnosno da ne skrati svoj radni vek.
Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne mali broj
radnika.
Metodologija realizacije naučnog upravljanja u praksi:
• Odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za radni zadatak.
• Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije radnika u toku rada.
• Pomoću štoperice proveriti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta i operacije.
• Eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.
• Odrediti seriju najbržih i najefikasnijih pokreta.
[3]
Tejlor je imao i svoje sledbenike:
Frenk i Lilijan Gilbret - su izučavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su
da postoji jedan „najbolji način” da se posao obavi, međutim i njega je moguće zameniti kada se nađe
„bolji način”.
Frenk G. je poznat kao „otac studija vremena i pokreta“. Lilijan je bila psiholog i autor knjige „Psihologija
rada“. Frenk je napisao 1911. godine „Studiju pokreta“, a 1919. godine zajedno su napisali „Primenjenu
studiju pokreta“. Metode koje su oni predlagali su imale za cilj i smanjenj zamora kod radnika.
Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafičke karte - Gantova karta ili Gantogram (pokazuje odnos
između planiranog i završenog rada na jednoj osi i protoka vremena na drugoj).
Pokušao je da poveća efikasnost radnika kroz naučno istraživanje.

Administrativna teorija

Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) - „Opšti i industrijski menadžment“ – objavljena 1916. godine
Fajol je menadžment definisao kao:
- planiranje (predviđanje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u cilju dostizanja
kompanijskih ciljeva.

Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta:


1. Podela rada
2. Autoritet (vlast)
3. Disciplina – koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.
4. Jedinstvo komandovanja
5. Jedinstvo planiranja
6. Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije
7. Novčana naknada za rad
8. Centralizacija upravljačkih funkcija.
9. Piramidalna struktura upravljanja.
10. Poredak: pravi čovek na pravom mestu
11. Pravičnost.
12. Vreme „uhodavanja“ zaposlenih
13 Inicijativa svih zaposlenih - u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera.
14. Korporativni duh-podrazumeva harmoniju i razvijanje i podsticanje timskog rada

Maks Veber (Max Weber, 1864-1920)


Poznat je kao otac moderne sociologije.
Opisao je idealan tip organizacije koju je nazvao „birokratija“.
Osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije su
• Podela rada
• Hijerarhija autoriteta.
• Formalna selekcija.
• Formalna pravila i regulative.
• Impersonalni odnosi (službeni odnosi).
• Profesionalna orijentacija - menadžeri su profesionalni službenici.
Birokratija se po njemu zasniva na:
Legalnom i racionalnom autoritetu – koji je baziran na zakonu, procedurama, pravilima
[4]
Pozicionom autoritetu – superiornost nad podredjenima proizilazi iz legitimnog autoriteta
Harizmatskom autoritetu – koji proizilazi iz licnih kvaliteta pojedinca
ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Prelazni period

Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933)


Ona je bila sledbenik klasičnih teoretičara.
Njena razmišljanja kreću se u pravcu:
1. Univerzalni (jedinstveni) cilj organizacije je integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu.
2. Univerzalni princip je cirkularan ili recipročan odgovor, sa naglaskom na fidbek pošiljaoca (koncept
dvosmerne komunikacije).
3. Zakon situacije naglašava da ne postoji jedan najbolji način da se nešto uradi, već sve zavisi od
situacije.
Isticala je značaj međuljudskih odnosa u grupi. Svaku grupu karakterišu specifični odnosi. Konflikti nastaju
usled neuspeha pojedinaca da doprinesu ostvarenju zajedničkog cilja, a ne kao izrazi razlika između
pojedinaca. Konflikt može biti pozitivan ukoliko razvija novi pravac razmišljanja.

Oliver Šeldon (Oliver Sheldon, 1894-1951)


„Filozofija menadžmenta“ - objavio 1924. godine.
On je govorio da je dobar menadžer nešto više od tehničara, on bi trebalo da razume ljude. Naglašava
„služenje društvu” kao primarni motiv postojanja organizacije. Nova filozofija insistira na dobrobiti
društva, pre nego na profitu koji je sporedan. Služenje društvu se ne sastoji samo u obezbeđivanju društva
proizvodima i uslugama, potrebnim za materijalnu egzistenciju, već i zadovoljnim građanima.
„Kada industrija, u svoji svakodnevnim aktivnostima, bude vođena motivom koji prevazilazi lični
interes, možemo reći da će početi moralni progres našeg društva”.

Čester Bernard (Chester Bernard, 1886-1961)


„Funkcije izvršnog rukovodioca“ – objavio 1938. godine
Razvio je koncepte strateškog planiranja i teoriju prihvatanja autoriteta.
Strateško planiranje je formulacija glavnih planova i strategija koje vode organizaciju ka realizaciji
osnovnih ciljeva.
Osnovne funkcije izvršnih rukovodilaca:
• Postavljanje i održavanje efikasnog komunikacionog sistema,
• Zapošljavanje i održavanje (razvoj), kao i motivisanje zaposlenih,
• Formulisanje ciljeva organizacije.
Njegova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menadžeri imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni
dozvole da imaju.
Stepen autoriteta rukovodioca zavisi od toga koliko tog autoriteta prihvataju podređeni. Prihvatanje
autoriteta zavisi od 4 uslova:
• Zaposlenima mora da bude jasno šta menadžer želi od njih,
• Zaposleni moraju da se drže direktiva (da im se povinuju),
• Zaposleni moraju da misle da je direktiva u skladu sa ciljevima organizacije,
• Zaposleni moraju da misle da direktiva nije u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.
Svaka osoba ima „zonu ravnodušnosti (indiferentnosti)” u okviru koje prihvata naređenja bez svesnog
ispitivanja autoriteta.
Naglasio je značaj neformalne organizacije – mreže neformalnih pravila i odnosa koji snažno utiču na
način na koji funkcioniše formalna struktura.
[5]
Hotorn studije i škola međuljudskih odnosa

Hotorn studije (humani tj. međuljudski odnosi) – Elton Majo (1880-1949)


Škola međuljudskih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u
procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji.
Studije su pokazivale odnos osvetljenje = produktivnost i pokazivale su kako novi uslovi utiču na
produktivnost.
Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih
međusobnih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. Menadžment treba da se
interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.
U zaključku Hotorn eksperimenta možemo reći da: ljudi nisu racionalana i ekonomska bića kako su
pretpostavljali klasični teoretičari, socijalna interakcija je važna, ljudi dobro rade ako ih cenimo.
Ove studije su doprinele razumevanju ljudskog ponašanja u organizacijama i stvorile određeni pritisak na
menadžment organizacija da promene tradicionalni način upravljanja zaposlenima. Veći naglasak je trebalo
da staviti na grupe, nego na pojedinca.

KVANTITATIVNI PRISTUP (nauka o upravljanju)


Nastanak je povezan sa razvojem matematičkih i statističkih rešenja za probleme vojske, tokom Drugog
svetskog rata.
Kvantitativni pristup menadžmentu obuhvata primenu statističkih, optimizacionih modela, informacionih
modela i kompjuterske simulacije.
Kvantitativni pristup je najdirektnije doprineo menadžmentu kod donošenja odluka u vezi sa planiranjem i
kontrolom.
Neki autori isiču da je kantitativni pristup širi pojam i da uključuje:
1. Nauku o upravljanju,
2. Operaciona istraživanja,
3. Informatiku i upravljačke informacione sisteme.

BIHEVIORISTIČKI PRISTUPI (nauka o ponašanju)(Maslov, McGregor)


Teoretičari nauke o ponašanju (uglavnom psiholozi i sociolozi) zalagali su se za objektivno istraživanje
ponašanja ljudi u organizacijama. Oni su verovali u značaj zadovoljstva zaposlenih, jer zadovoljni radnici su
produktivni radnici.

Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908-1970)


Poznat kao psiholog koji je predložio hijerarhiju ljudskih potreba: fizioliške, bezbednost, pripadnost,
uvažavanje, samoaktuelizacija.
Smatrao je da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora biti zadovoljen pre nego što se aktivira sledeći nivo
potreba i da onda kada se potreba zadovolji ona više ne motiviše određeno ponašanje.

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964)


Šezdesetih godina objavio knjigu “Ljudska strana preduzeća”. Mekgregorov rad je baziran na
Maslovljevoj hijerarhiji potreba.
Najpoznatiji je po formulaciji dve teorije: teorije” X” i teorije “Y”.
Teorija X u osnovi predstavlja negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni, da
ne vole da rade, žele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je čvrsto nadgledati kako bi bili efektivni.
[6]
Zaposleni reguju samo na novčane nagrade. Menadžeri koji se ponašaju u skladu sa pretpostavkama teorije
„X“ su autokratski menadžeri. Oni sami donose odluke i o njima informišu radnike. Menadžment
organizacije pretpostavlja da su radnici lenji i da će izbeći posao ukoliko im se ukaže prilika. Zbog toga
radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu.
Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje
ponašanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju želju da učestvuju u procesu odlučivanja.
Participativni stil vođenja je karakterističan za menadžere koji prihvataju teoriju „Y“. Participativni lider deli
odluke sa grupom. Podtipovi ovog tipa lidera su: „demokratski“ lider koji dozvoljava članovima radne grupe
da glasaju u vezi sa odlukama; „konsenzusni“ lider koji ohrabruje grupno odlučivanje i odluke koje
reflektuju konsenzus grupe. Prema ovoj teoriji, menadžeri pretpostavljaju da su zaposleni ambiciozni,
samostalno motivisani, spremni da preuzmu više autoriteta, vežbaju samokontrolu i samousmeravanje.
Veruju da zaposleni uživaju u svojim radnim aktivnostima.

INTEGRATIVNI PRISTUP

Sistemski pristup ( Karl Ludvig fon Bertalanfi)


Sistemski pristup definiše sistem kao grupu međusobno povezanih i međusobno zavisnih delova, uređenih
na takav način da proizvode sjedinjenu celinu. Organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u
određenoj interakciji. Sistemi mogu biti:
- otvoreni (organizacija vrši interakciju sa okruženjem);
- zatvoreni (nisu pod uticajem i ne utiču na svoje okruženje);
Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruženja. Danas o organizacijama se govori kao
o otvorenim sistemima koji vrše interakciju sa svojim okruženjem. Organizacija je sastavljena od međusobno
zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva, formalne strukture, interakcije, ciljeva, statusa i
autoriteta. Posao menadžera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu
ostvariti njeni ciljevi. Ključna karakteristika preduzeća kao otvorenog sistema jeste da ono transformiše
ulaze i izlaze unutar svog okruženja.

Kontingentni (situacioni) pristup


Naglašava da menadžeri kada donose odluke moraju da uzmu u obzir sve aspekte trenutne situacije i da se
ponašaju u skladu sa onim aspektima koji su ključni u datom trenutku. U osnovi to je pristup koji kaže da sve
zavisi od situacije.
S obzirom da se organizacije razlikuju – prema veličini, ciljevima, urađenim zadacima i sl. – bilo bi
nemoguće otkriti univerzalno prihvatljive principe koji će funkcionisati u svim situacijama.
Kontigentne varijable:
- Veličina organizacije,
- Nestabilno okruženje,
- Individualne razlike itd.

Procesni pristup
Procese možemo posmatrati kao pojedinačne, ponavljajuće ili periodične.
Pojedinačni (jedinstveni) su oni koji se dese samo jednom.
Ponavljajući su oni koji se dese više od jedanput.
Periodični su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima (intervalima).
Organizaciju posmatra kao mrežu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajuće
vrednosti za potrošača i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Ovaj pristup je isticao Porter u lancima vrednosti
(kvaliteta) i on je osnov za stvaranje novih oblika organizacije, tj. mrežnih organizacija.

[7]
DALJI RAZVOJ MENADŽMENT TEORIJE
Dalji razvoj menadžmenta ide u pravcu teorije haosa i interkulturnog menadžmenta. Okruženje se toliko
brzo menja da je izuzetno teško sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred
nove izazove koji se pre svega tiču poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa
organizacijama koje potiču iz različitih kultura, kao i različitosti radne snage.

Teorija haosa
Do pre 15 godina, menadžeri su svoje ponašanje bazirali na pretpostavci da se događaji u organizaciji
mogu kontrolisati. Teorija haosa uočava da danas događaje zaista retko možemo kontrolisati.
Teorija haosa:
a) sistemi s vremenom postaju sve složeniji,
b) sistemi postaju nestabilniji,
c) troše energiju tragajući za novim strukturama, koje bi im omogućile održavanje neophodne
stabilnosti,
d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem:
a. ne podeli,
b. iskombinuje sa drugim sistemom ili
c. se u potpunosti ne raspadne.
Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa tržišta.

Teorija kulturnog sklada


Tvorac teorije kulturnog sklada je Čarls Hendi.
Svaka kultura ima svoje specifičnosti, ona utiče na ponašanje ljudi, određuje njihove vrednosti, verovanja,
tradiciju i utiče na njihove stavove,
Načini poslovanja i ponašanja će se razlikovati od jedne do druge zemlje. Menadžeri moraju da vode
računa o ovim razlikama. Menadžeri moraju svoje aktivnosti da usklade sa nacionalnom kulturom.

I DEO: INDIVIDUALNI PROCESI


LIČNOST

1. POJAM LIČNOSTI

„ličnost“ - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.
Simboli kojima se „meri“ ličnost:
- spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti,
- unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno).
Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost = Rajt (Wright) - "relativno stabilni aspekti
pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove našeg predviđanja njihovog budućeg
ponašanja".
Utvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Tekuća istraživanja ukazuju na to da se naši stavovi,
sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom života.

2. PROMENLJIVE KOJE UTIČU NA RAZVOJ LIČNOSTI


[8]
Postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj ličnosti. U zavisnosti od toga kakva je njihova priroda,
razviće se različita ličnost. Ta dva osnovna izvora su: nasleđe i okruženje.

2.1 Nasleđe
Nasleđe se odnosi na genetičku osnovu. Polemika priroda ili odgoj. Nasleđe postavlja ograničenja u
opsegu razvoja određenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruženja mogu odrediti
karakteristike ličnosti.

2.2 Okruženje
Komponente okruženja obuhvataju: kulturu, porodicu i članstvo u raznim grupama.
- Kultura
Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote. Kultura podstiče
određene vrednosti. Kulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali
isto tako između pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponašanju. Većina kultura nije homogena.
Iako kultura utiče na razvoj ličnosti, ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako.
-Porodica
Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca jeste njegova neposredna porodica. Roditelji i članovi šire
porodice (deda i baba, tetke, ujaci i ostali) utiču na formiranje ličnosti.
Roditelji utiču na razvoj dece na tri načina:
*Kroz svoje ponašanje - oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kod dece.
*Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju.
*Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja, utičući tako na buduće ponašanje dece.
Porodična situacija - predstavlja značajan izvor formiranja ličnosti: veličina porodice, društveno-
ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd.
-Članstvo u grupama
Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog života pripadaju različitim
grupama. Kao član grupa, čovek ima različite uloge i iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i
razumevanje graupa kojima je ta osoba pripadala.

3. OSOBINE LIČNOSTI
Ličnost se definiše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu
identitet.

3.1. Tipovi ličnosti


Mehanizmi za kategorizovanje ličnosti nam omogućavaju da brzo uočimo razlike između ličnosti i imaju
veliki značaj za organizaciju.

- Društveni (socijalni) stilovi razvrstavaju osobe u 4 kategorije:


• Prijatelji,
• Analitičari,
• Upravljači
• Ekspresionisti

- Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) – Tri dimenzije interpersonalnih relacija, koje
su dovoljne da bismo objasnili najveći broj interakcija su:
• uključenost – stepen povezivanja sa drugima,
• kontrola – stepen moći i dominacije koji osoba želi,

[9]
• naklonjenost (afekcija) – stepen bliskosti koji osoba želi da uspostavi sa ljudima u okruženju.

- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) – Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi
razlikuju:
• Ekstrovertnost (ekstrovertne osobe su aktivne, otvorene, društvene) – Introvertnost (introvertne
osobe su tihe, povučene, dugo razmišljaju pre nego što nešto kažu): prema tome na šta fokusiraju
energiju;
• Senzitivnost (razumne ili senzitivne osobe su detaljne, konkretne, praktične) – Intuicija (intuitivne
osobe su okrenute ka mogućnostima, apstraktnim stvarima, teoriji): prema tome na šta obraćaju
pažnju i odakle prikupljaju informacije;
• Mišljenje (mislene osobe su analitične, okrenute pravilima i pravdi) – Osećanje (osećajne osobe su
subjektivne, razmišljaju o okolnostima, osećanjima): prema tome kako vrše procene i donose odluke;
• Prosuđivanje (prosuđivačke osobe su odlučne, organizovane) – Opažanje (osobe orjentisane na
opažanje >perceptivne ili posmatračke osobe< su fleksibilne, spontane, spremne na diskusiju i
traganje za novim rešenjima): prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okružuje.
Kombinovanjem je moguće identifikovati 16 različitih tipova ličnosti podeljenih u četiri kategorije nazvane-
temperamenti:
• razum-prosuđivanje,
• razum-opažanje,
• intuitivnost-prosuđivanje,
• intuitivnost-opažanje.

- Model "velikih pet“ ili model "pet faktora“ nastao kao zamena za MBTI model.
Pet osnovnih dimenzija ličnosti:
• Prijatnost – težnja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruženju (prijatne-neprijatne),
• Društvenost – stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne),
• Intelektualna otvorenost – spremnost na prihvatanje novih iskustava, načina razmišljanja i
kreativnosti (radoznale-konzervativne),
• Emocionalna stabilnost (prilagođenost) – stepen smirenosti i sigurnosti (stabilne-nesigurne),
• Savesnost – stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).
Navedene dimenzije ličnosti je moguće usaglasiti sa zahtevima različitih poslova. Ako znamo koje
dimenzije ličnosti su razvijene kod određene osobe, mogli bismo da je rasporedimo na mesto koje bi joj
najviše odgovaralo. Određeni tipovi ličnosti „nagomilavaju“ se unutar određenih disciplina i poslova.

3.1.1. Testiranje ličnosti ili analiza ponašanja


Kako bi doneli ispravne odluke u vezi sa zapošljavanjem, obukom i unapređenjem, menadžeri često
pribegavaju testovima ličnosti. Ličnost je ono što kao osobe jesmo, a ponašanje je ono što radimo. Ličnost se
ne može promeniti, ali se ponašanje može prilagoditi.

3.1.2. Usklađivanje ličnosti pojedinca sa poslom


Postoje tri osnovna načina za usklađivanje pojedinca i njegovih sposobnosti sa zahtevima posla:
• Selektovanje pojedinaca čije se postojeće sposobnosti najbolje usklađuju sa zahtevima posla.
• Obezbeđivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju potrebne veštine i znanje, u skladu sa
zahtevima posla.
• Redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji odgovaraju njihovim
sposobnostima.

[10]
3.2. Položaj kontrole
Ljudi se razlikuju prema tome koliko lične odgovornosti preuzimaju za svoje ponašanje i njegove
posledice. Ljudi imaju tedenciju da za ono šta im se dešava okrive ili svoje lične karakteristike ili faktore iz
okruženja.
Za ljude koji veruju da kontrolisu događaje i posledice koji uticu na njihove živote kaže se da poseduju
interni položaj kontrole. Takve osobe ističu pozitivne rezultate kao posledice svojih sposobnosti. Za
negativne događaje krive lične nedostatke.
Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole
kaže se da poseduju eksterni položaj kontrole. Ove osobe će za ono šta im se dešava nejčešće okriviti sreću
ili sudbinu.

4. LIČNOST, POTREBE, PONAŠANJE


Jedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, veći deo života u organizaciji zahteva balansiranje
ličnih potreba i želja sa onim organizacionim.
Na određene načine mi smo svi isti i možemo da shvatimo posebno ponašanje kroz univerzalne osećaje i
motive. Na drugi način, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenata koji zavise od različitog
života i čine predviđanje ponašanja daleko komplikovanijim.
Za menadžere, problem je u pronalaženju nekih korisnih koncepata koji će ukazati na neku generalizaciju
ljudi i drugih koncepata koji će pomoći u razumevanju jedinstvenosti svake osobe, kao i vodiča koji će
pomoći menadžerima u tome da znaju kada koji koncept da koriste.
Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponašanja jeste: sistem ličnosti. Ključni
mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponašanje. Kroz njega možemo razumeti i proceniti
potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.

5.STRUKTURA SISTEMA LIČNOSTI


Buduće ponašanje osobe ćemo najbolje predvideti na osnovu njenog ranijeg ponašanja.
Sistem ličnosti je strukturiran oko četiri osnovna podsistema (self-koncept):
• lični ciljevi,
• kompetentnosti,
• verovanja,
• vrednosti.
Poimanje sebe (self koncept) je način na koji osoba vidi sebe kao fizičko, socijalno, duhovno i moralno
biće (tj. vidi sebe, kao ljudsko biće različito od drugih). Poimanje sebe bi bilo nemoguće bez sposobnosti
razmišljanja.

5.1 Lični ciljevi


Ciljevi su one stvari ili događaji kojima težimo u budućnosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne
potrebe.
- Jedan cilj može biti povezan sa zadovoljenjem više potreba, isto više ciljeva može biti povezano sa
zadovoljenjem jedne potrebe.
- Hijerarhija ličnih ciljeva pomaže osobi da postavi prioritete i da reši unutrašnje konflikte između ciljeva.
- Poznavanje ciljeva jedne osobe, omogućava objašnjenje njenog ponašanja.
- Ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne ostvare.

5.2 Kompetentnosti

[11]
Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i
naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljčuju i znanja i veštine.
Ljudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različite prirodne
kapacitete u različitim oblastima. Kompetentnosti je teško promeniti: promena zahteva vreme. Osoba često
ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Eksternom procenom kompetentnosti osobe
moguće je predvideti koliko kvalitetno će ona obavljati svoj posao, dok razumevanje ponašanja obično
zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti.
Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti.

5.3 Verovanja
Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Verovanja
preispitujemo u svakoj situaciji i težimo da ih potvrdimo. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova
verovanja.
Menadžeri se ponašaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni
menadžeri imaju verovanja koja su uvek na probi.

5.4 Vrednosti
Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Dok se neke vrednosti menjaju tokom života, druge ostaju
duboko ukorenjene u ličnost pojedinca. Mnoge od naših vrednosti se menjaju tokom tinejdžerskih godina
(13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo da ih se držimo.
Potvrđivanje vrednosti svojim ponašanjem, kod osobe pojačava osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se
vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe.
Vrednosti su hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj. važnosti.
Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Vrednost može ograničiti ciljeve,
kompetentnosti i verovanja i često uzrokuje snažno odbrambeno ponašanje kada je pod pretnjom ili
izazovom.
Konflikte internih vrednosti je često veoma teško rešiti.

6. KARAKTERISTIKE LIČNOSTI KOJE UTIČU NA ORGANIZACIONO


PONAŠANJE
Svoju ličnost ljudi uglavnom ispoljavaju preko:
• stavova,
• sposobnosti,
• emocija.

6.1 Stavovi
Stav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen
način u odnosu na dati objekat".
Za razliku od vrednosti koje utiču na ponašanje u svim situacijama, stavovi utiču na ponašanje koje je
direktno povezano sa određenim objektima, osobama ili situacijama.
Stavovi se češće menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina.
Faktori koji utiču na stabilnost stavova tokom srednjih godina su:
• veća lična stabilnost,
• viši nivo znanja,
• potreba za jakim stavovima.
Čovek će imati pozitivne stavove ka određenom ponašanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim
ishodima i negativne stavove kada veruje da dato ponašanje vodi negativnim ishodima.
[12]
Subjektivne norme se odnose na opaženi društveni pritisak ka ispoljavanju određenog ponašanja. Stav
prema ponasanju – verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama.

6.2. Sposobnosti
Sposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fizički) da obavi neki posao ili završi neki zadatak.
Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i stečene sposobnosti potrebne da se uspešno izvrši
zadatak.
Sklonosti - prirodni talenti koji pomažu zaposlenima da nauče specifične zadatke brže od drugih i da ih
izvrše bolje. Neki ljudi su prirodno sposobniji od drugih za obavljanje određenih poslova.
Stečene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.
Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne.
Veština je specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima. Uspešno izvršenje posla zahteva pravu
kombinaciju napora, sposobnosti i veština.

6.2.1. Inteligencija i sposobnosti


Inteligencija – predstavlja stepen sposobnosti pojedinca da konstruktivno razmišlja, prosuđuje i rešava
probleme. Urođeni kapacitet koji se gentski prenosi. Pod uticajem je okruženja.

6.2.2. Emocionalna inteligencija


Emocionalna inteligencija – sposobnost razumevanja i usmeravanja sopstvenih osećanja kao i osećanja
drugih ljudi.
Emocionalno inteligentne osobe znaju kako mogu da utiču na okolinu, znaju šta pokreće druge ljude,
uspostavljaju dobru komunikaciju i bolje odnose sa okruženjem, lakše se nose sa porazima i pobedama.
Emocionalna inteligencija ima značajnu ulogu u menadzmentu jer su emocionalno inteligentne osobe u
stanju su da motivišu i pokrenu ljude na akciju. One pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem
iz ugla druge osobe, to se naziva empatija.

6.3 Emocije
Emocije – kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa načinom na koji mislimo i ponašamo se
dok ulažemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto želimo.
prikrivena emocija – bes
ispoljena emocija – ne davati nepristojne primedbe
Emocije možemo orijentisati ka ciljevima:
• Negativne emocije (nepodudarne sa ciljem)
• Pozitivne emocije (podudarne sa ciljem)
Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.

PERCEPCIJA, UČENJE I PERFORMANSE

1. PERCEPCIJA
Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov
značaj (za onoga ko ih opaža).
Percepcija obuhvata:
• traganje
• pribavljanje
• obradu informacija
[13]
Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.
Način na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru (otvorenom, prikrivenom ili i jednom i
drugom).

1.1. Selekcija prilikom percepcije


Selekcija je proces kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se bave samo onim
najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni (dolaze iz okruženja), a neki su interni
(vezani su za osobu koja opaža stimulans).
Eksterni faktori - utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans:
• Veličina
• Intenzitet
• Kontrast
• Kretanje
• Ponavljanje
• Novina i familijarnost (bliskost)
Interni faktori - interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaža stimulanse:
• Ličnost
• Učenje
• Motivacija

1.2. Organizovanje percepcije


Proces kojim ljudi grupišu stimulanse iz okruženja u prepoznatljive obrasce.
Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinačni stimulansi rasporede (oblikuju) tako da dobiju
značenje putem: kontinuiteta, kompletiranja, blizine i sličnosti.
• Kontinuitet – tendencija da se objekti opaze kao kontinualni;
• Kompletiranje – sposobnost da se opazi ceo objekat, čak i ako je vidljiv samo neki njegov deo;
• Blizina – grupa objekata može biti opažena kao da je u vezi zbog toga što se nalazi u blizini;
• Sličnost – objekte koji su slični opažamo kao povezane.

1.3. Interpretacija
Kada su stimulansi organizovani, nakon toga im se dodeljuje značenje. Ovde se mogu javljati greške.

1.3.1 Greske u percepciji:


• Perceptualna odbrana je tendencija ljudi da se zastite od nekih ideja, objekata i situacija koje su
naizgled „opasne“. Kad jednom ustanovi svoje viđenje sveta, osoba moze pruziti veliki otpor
promenama.
• Stvaranje stereotipa je tendencija dodeljivanja određenih karakteristika nekom pojedinačno, na bazi
karakteristika grupe ljudi čiji je on član.
• Efekat zaslepljenosti podrazumeva procenu osobe isključivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to
da li je ona pozitivna ili negativna. Zaslepljenost čini onog ko opaža slepim na druge osobine
pojedinca koje bi takođe trebalo proceniti kako bi se stvorio tačan, kompletan utisak odrugoj osobi.
• Projekcija je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi.
• Efekat očekivanja je stepen u kome očekivanja utiču na percepcije događaja, objekata i ljudi.
Ponekad ljudi opaze ono što predosećaju da će videti.

1.3.2 Uzroci ponašanja

[14]
Ljudi često traže uzroke kako bi shvatili ponašanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruženje.
Na opažene uzroke ponašanja utiče nekoliko stvari:
• količina informacija
• verovanja posmatrača
• motivacija posmatrača
Na bazi njih, onaj ko vrši percepciju pravi razliku između:
- internih (lične karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost) i
- eksternih uzroka ponašanja (ostali ljudi, situacija ili prilika) - stvarna želja ili pritisak okoline.
Uzrok koji je dodeljen ponašanju pomaže onome ko opaža da dodeli značenje događaju i značajan
je za razumevanje posledica:
1. kasnije ponašanje onog ko je vršio percepciju (opažao),
2. uticaj na osećanja i emocije i
3. efekti na njegova očekivanja kod budućih događaja ili ponašanja.
Menadžeri donose odluke o nagrađivanju ili kažnjavanju podređenih na osnovu percepcije uzroka
njihovog uspešnog ili neuspešnog izvršenja zadatka. Pojedinci često za uspešno ili neuspešno obavljanje
zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju četiri uzroka:
• Sposobnost
• Napor
• Težina zadatka
• Sreća
Sposobnost i napor su interni uzroci, a težina zadatka i sreća su eksterni uzroci. Ljudi uspešno obavljanje
posla pripisuju internim uzrocima, a za neuspeh krive eksterne faktore.

1.4. Odgovor
Rezultat svega je odgovor na stimulans:
• prikriven, što znači da će uticati na stavove, motivaciju i osećanja pojedinca ili
• otvoren, što znači ispoljen kroz ponašanje.

1.5. Percepcija uloge


Zaposleni imaju tačnu percepciju svoje uloge u organizaciji kad razumeju specifične zadatke povezane sa
njom, značaj tih zadataka i ponašanje koje se preferira za izvršenje tih zadataka. Percepcija uloge odnosno
način na koji opažamo svoju ulogu usmerava pravac naših napora.

2. UČENJE I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA


2.1. Vrste znanja:
Kad zaposleni uče, oni stiču eksplicitno znanje i znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje).
• Eksplicitno znanje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj.
• Znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje) nije dokumentovano, orijentisano je na akciju i
poznato ispod nivoa svesti.

2.2. Tipovi učenja


Učenje treba da izazove permanentne promene u ponašanju pojedinca. U organizacijama menadžeri žele
da zaposleni nauče i primenuju produktivna radna ponašanja. Učenje novih radnih ponašanja zavisi od
faktora okruženja. Cilj menadžera je da stvore takvo radno okruženje koje će razviti ponašanja zaposlenih
koja želi organizacija.

[15]
3. SITUACIONI FAKTORI I PERFORMANSE
Situacioni faktori obuhvataju uslove koji se nalaze van neposredne kontrole zaposlenih, koji mogu da
otežaju ili olakšaju obavljanje posla i da utiču na performanse.
Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori utiču na sva svesna ponašanja na radnom
mestu i na sve izlazne performanse.

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA

1. MOTIVISANJE
Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje
uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan, ciljno-usmeren način. Motivacija se bavi faktorima koji utiču na
ljude da se ponašaju na određeni način.
Komponente motivacije su:
• pravac akcije;
• napor;
• upornost (istrajnost).
Ljudi su motivisani kad očekuju da će njihove akcije voditi ostvarenju željnog cilja i vrednim nagradama,
koje će zadovoljiti njihove potrebe.
Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu ponašaju na način na
koji se ponašaju.
Ljudi imaju različite potrebe, postavljaju različite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju
različite akcije da bi ostvarili ciljeve.
Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono sto se nagrađuje, odnosno plaća. Nagrađivanje za rade može
biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju određenih ciljeva.

2. STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJE


Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji
potrebe članova organizacije. Strategije radne motivacije su:
1. komunikacija – nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri.
2. stav menadžera prema zaposlenima – ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama „X“ i
„Y“.
3. osmišljavanje i obogaćivanje posla – ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu;
najstariji nčcin eliminisanja dosade jeste rotacija; radnik se ne zadržava dugi vremenski period na
istom radnom zadatku.
4. koncept tzv. modifikacije ponašanja – ovaj koncept se zasniva na činjenici da ponašanje možemo
podsticati ili modifikovati kroz posledice koje takvo ponašanje proizvodi; pojedinac teži ka
ponašanju koje se nagrađuje a izbegava ono koje se kažnjava; da bi program promene ponašanja bio
uspešan potrebno je: a) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih, b)
jasno upozoriti radnike šta čini pogrešno, v) kažnjavati radnike diskretno, a ne pred kolegama, g)
uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati negativno ponašanje i nerad.

3. MERENJE MOTIVACIJE
Tri osnovne tehnike motivacije:

[16]
• Anketiranje radnika, odnosno traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad; ovu
tehniku najlakše je primeniti.
• Procenjivanje ponašanja radnika može se obavljati donošenjem zaključaka na osnovu
jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim (različitim) uslovima rada.
• Merenje napora je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali ne i najpouzdanija; greške
mogu nastati ako su norme suviše nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko; veoma je važno
utvrditi potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana; različiti
poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove
radne motivacije.

4. PROCES MOTIVACIJE
Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe.
Proces motivacije počinje identifikovanjem potreba (nedostataka) osobe:
o psihološke (priznanje. . . ),
o fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili
o društvene (druženje).

Motivacija
Učinak (Ne)zadovoljstvo
(nastajanje motiva)

Povratna sprega

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka
ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj javlja se
zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je posledica učinka određena nagrada, koja se najčešće izražava
novcem. Pretpostvlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo
proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje.

5. MOTIVACIONI IZAZOVI
Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti.
Drugi - dinamička priroda potreba.
Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih.

6. TIPOVI MOTIVACIJE
Hercberg je definisao dva tipa motivacije:
- Unutrašnja motivacija – samostalno generisani faktori koji utiču na ljude da se ponašaju na poseban način
ili da se kreću u posebnom pravcu.
- Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne.

7. TEORIJE MOTIVACIJE
• Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja.
• Teorije sadržaja – fokusiraju se na sadržaj motivacije, u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje
potreba koje utiču na ponašanje zaposlenih i preduzimanje akcija da se te potrebe zadovolje.
• Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi,
jednakost).
[17]
7.1. Teorija instrumentalnosti
„Instrumentalnost“ je verovanje da ako radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi rade samo za
novac).
Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u tejlorizmu.
Ona pretpostavlja da će osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim
performansama.

7.2. Teorije sadržaja


Ove teorije se fokusiraju na specifične faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje
osobe.
• Maslovljeva hijerarhija potreba
• Alderferov ERG model,
• Mkklilendov model postignuća
• Hercbergov model dva faktora.

7.2.1. Model hijerarhije potreba


Najpoznatiji model motivacije je model hijerarhije potreba. Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju
kompleksan set snažnih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski. Kada se potreba zadovolji opada značaj
njene motivacione uloge. Kada se jedna potreba zadovolji, druga ubrzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi
uvek teže da zadovolje neku potrebu.
Osoba ima 5 osnovnih potreba:
1. Fiziološke potrebe – potrebe za hranom, vazduhom, vodom, skloništem....one se nalaze na najnižem
nivou hijerarhije. Sve dok zaposleni ne zadovolje fiziološke potrebe, njihova pažnja nije usmerena na
osao koji obavljaju. Oni će prihvatiti bilo koji posao koji će obezbediti zadovoljenje ovih potreba.
2. Potrebe za sigurnošću – potrebe za bezbednošću, stabilnošću....
3. Potrebe za pripadnošću – potrebe za druženjem, ljubavlju, osećanjem pripadnosti. Ove potrebe se
javljaju kada se zadovolje fiziološke i potrebe za sigurnošću.
4. Potrebe za uvažavanjem – lična osećanja dostignuća, sopstvene vrednosti, priznanja, respektovanje
od drugih. Menadžeri koji se fokusiraju na potrebu za uvažavanjem pokušavaju da motivišu
zaposlene javnim nagradama i priznanjima za uspehe. Ali treba znati da neki ljudi ne vole javna
priznanja.
5. Potrebe za samoaktuelizacijom – samopouzdanje dolazi iz ostvarenja potrebe za samoaktuelizacijom.

Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, i prema Maslovu, ukoliko te potrebe nisu zadovoljene, osoba će
se razviti u fizički i psihički nezdravu osobu. Četvrta i peta su potrebe rasta, i zadovoljenje ovih potreba
pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće.
Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove potrebe ( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970 godine):
6. potreba za znanjem i razumevanjem – želja za znanjem i razumevanjem je najuočljivija kod dece, kada
se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje širi.
7. potreba za lepim- estetska potreba
Osnovna zamerka modelu hijerarhije potreba je to što je hijerarhija potreba bazirana na kulturološkim
vrednostima SAD.

[18]
7.2.2. ERG model
Alderfer-ov ERG model ističe da pojedinci imaju 3 grupe osnovnih potreba:
• Egzistencijalne potrebe (Existence needs) – materijalne potrebe za hranom, vodom, vazduhom....
• Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) – održavanje dobrih interpersonalnih odnosa sa
saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom.
• Potrebe rasta (Growth needs) – jedinstveni lični razvoj.
ERG model sugeriše da se na poslu javljaju:
o Ispunjenje - progresivan proces i
o frustracija - regresivan proces.

7.2.3. Model dostignuća (David McClelland)


Dejvid Mekklilend je smatrao da svako ima 3 posebno važne potrebe:
• potrebu za dostignućem – osobe koje imaju snažan motiv dostignuća procenjuju svoje ponašanje i
dostignuća spram nekih standarda izvrsnosti.
• potrebu za pripadanjem – osobe koje imaju snažan motiv pripadnosti teze harmoničnim odnosima sa
ljudima u okruženju.
• potrebu za moći – osobe sa snažnima motivom moći preduzimaju akcije kojima utiču na ponašanje
drugih i poseduju snažnu emocionalnu privlačnost.
U kojoj meri su ljudi motivisani dostignućem zavisi od:
o njihovog detinjstva,
o njihovog ličnog i poslovnog iskustva,
o tipa organizacije za koju rade.
Motivi leže između svesnog i nesvesnog, u oblasti maštanja (sanjarenja).
Mekklilend je koristio TA test (Tematic Apperception Test – TAT) za merenje individualnih potreba
ljudi (mrlje od mastila koje mogu biti opažene kao različiti objekti ili slika koja može generisati različite
priče).
Osobe koje su motivisane visokim postignućem imaju tri osnovne karakteristike:
• one vole da grupišu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se život jednostavno
desi; one skoro uvek pokušavaju da dostignu savršenstvo u nečemu.
• pomoć ili savet traže samo od eksperata, uvek prihvataju odgovornost.
• izbegavaju da biraju ekstremno teške ciljeve; oni odmeravaju šta je moguće, a onda biraju ciljeve
koje mogu da dostignu.
• preferiraju zadatke koji obezbeđuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu; žele da znaju koliko
dobro obavljaju svoj posao.
• novac ima snažan uticaj na njih; ove osobe su svesne svojih sposobnosti i ograničenja.

7.2.4. Motivaciono-higijenski model (model 2 faktora)


Motivaciono-higijenski model ukazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji (zadovoljstvu), dok
drugi mogu da spreče disatisfakciju (nezadovoljstvo), ali ne mogu biti izvor satisfakcije.
Frederik Hercberg i njegovi saradnici su istraživali odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
Pojavile su se dve različite grupe faktora:
• Motivacioni faktori: uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost – ovi faktori su
povezani sa pozitivnim osećanjem pojedinca u vezi sa poslom – to su unutrašnji faktori.
• Higijenski faktori: obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehničko nadgledanje, platu,
beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - ovi faktori su povezani sa negativnim osećanjima

[19]
pojedinca u vezi sa poslom i povezani su sa okruženjem u kome se obavlja posao – to su eksterni
faktori.
Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstven kontinuum (dimenziju) - stoga, osoba može
biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto vreme.

7.3. Procesni modeli motivacije


Procesni modeli opisuju i analiziraju način na koji faktori unutar osobe (lični faktori) vrše interakciju i
kako proizvode određene vrste ponašanja.
Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:
• model očekivanja,
• model jednakosti,
• model postavljanja cilja i
• model podsticaja (pojačanja).

7.3.1. Model očekivanja (Viktor Vrum)


Ovaj model tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako očekuju da će time ostvariti ciljeve koje žele od svog
posla.
Četiri pretpostavke su značajne za ovaj model:
1) kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruženja određuje ponašanje.
2) zaposleni odlučuju kako će se ponašati u organizaciji, iako individualno ponašanje ograničavaju
mnogi faktori.
3) različite osobe imaju različite potrebe i ciljeve.
4) zaposleni donose odluke na bazi njihove percepcije da li će specifično ponašanje voditi željenim
rezultatima (izlazima) – ljudi rade ono za šta opaze da će voditi željenim nagradama i izbegavaju da
rade ono za šta opaze da će voditi neželjenim rezultatima.
Da bi smo razumeli model očekivanja potrebno je definisati njegove varijabile:
• Izlazi prvog nivoa – rezultujuća ponašanja povezana sa obavljanjem posla (performanse, stepen
odsutnosti i kvalitet rada).
• Izlazi drugog nivoa - nagrade (pozitivne ili negativne) koje će najverovatnije doneti izlazi prvog
nivoa (povećanje plate, unapređenje...).
• Očekivanje – verovanje da će poseban nivo napora biti praćen posebnim nivoom performansi
(vrednost 0 do +1) .
• Instrumentalnost – odnos između izlaza prvog nivoa i izaza drugog nivoa (vrednost od –1 do +1).
• Valenca – prednost koju pojedinac daje posebnom izlazu drugog nivoa. Izlaz je pozitivan kad ga
želite i negativan kada je neželjen ili želite da ga izbegnete.
Ljudi ulažu napor prilikom obavljanja posla kako bi dostigli performanse koje vode izlazima koji za njih
imaju određenu vrednost.
Performanse osobe su bazirane na sledećim faktorima: ličnost, veštine, znanje, iskustvo i sposobnosti.

7.3.2. Model jednakosti


Ovaj modela se fokusira na osećanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poređenju sa
drugima.
Model je baziran na poređenju dve varijable:
o ulaza – ulazi predstavljaju ono šta jedna osoba ulaže u razmeni,
[20]
o izlaza – izlazi su ono šta pojedinac dobija iz razmene.
Nakon što utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih
drugih, koji se nalaze u sličnoj situaciji. Ovi „relevantni drugi“ postaju objekti poređenja. Relevantna druga
strana mogu biti zaposleni iz iste organizacije ili drugih organizacija.
Jednakost postoji kad god je odnos ulaza i izlaza osobe jednak odnosu izlaza i ulaza kod relevantnih
drugih osoba.
Nejednakost postoji kad su odnosi izlaza i ulaza nesrazmerni. Nejednakost izaziva tenziju unutar same
osobe i između osoba.
Tenzija može da se smanji:
• Ljudi mogu da povećaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odražava jednakost;
• Ljudi mogu da drugačije prikažu svoje ulaze i izlaze;
• Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje;
• Ljudi mogu da drugačije prikažu ulaze ili izlaze drugih.

7.3.3. Model postavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model)


Model postavljanja ciljeva su razvili Lok i Lotam.
Cilj služi kao motivator zato što ljudi porede svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se ostvario
cilj.
Osnovne komponente ovog modela su:
1) Cilj – izuzetno je važno postaviti ciljeve i uveriti se da su oni jasni zaposlenima i izazovni. Cilj može
biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno određen ili eksterno nametnut.
Posebno su važne sledeće karakteristike cilja:
o Težina cilja – cilj bi trebalo da bude izazovan,
o Jasnost cilja – cilj mora da bude jasan i specifičan kako bi bio koristan u usmeravanju napora, ljudi
će znati šta se od njih očekuje i neće nagađati,
o Samoefikasnost – verovanje pojedinca da može da izvrši zadatak u datoj situaciji, samoefikasnost
zavisi od zadatka.
2) Moderatori (regulatori) su četiri faktora koji regulišu snagu odnosa između ciljeva i performansi
(izvršenja):
- Sposobnost - ograničava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov.
- Obavezivanje na cilj - odnosi se na rešenost pojedinca da ostvari cilj.
- Povratna-sprega – obezbeđuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja.
- Složenost zadatka - pojedinci moraju da odluče gde i kako da alociraju napor.
3) Medijatori (posrednici) – u medijatore spadaju:
- Pravac akcije - usmerava ponašanje ka aktivnostima od kojih se očekuje da rezultiraju dostizanjem ciljeva i
odvraća pojedince od aktivnosti irelevantnih za ostvarenje ciljeva.
- Napor – koji osoba ulaže zavisi od težine cilja.
- Upornost – spremnost da se radi na zadatku dok se ne ostvare rezultati.
- Strategija za ostvarenje zadatka – plan akcije koji pojedinac treba da razvije ili instrukcije o tome kako da
se prihvati zadatka.
4) Performanse - za ocenu performansi mogu se koristiti kvantitativni pokazatelji:
Tri osnovna tipa kvantitativnih pokazatelja:
• broj proizvedenih jedinica ili kvalitet (broj grešaka),
• novac (profit, troškovi, prihodi ili prodaje) i
• vreme (brzina u ostvarenju krajnjih rokova).
Mogu se koristiti i kvalitativni ciljevi i indikatori.
5) Nagrade - mogu biti:
• eksterne (bonusi, plaćeni odmori i sl.) ili

[21]
• interne (osećaj dostignuća, ponos zbog postignutih rezultata).
Ono što u jednoj kulturi može biti posmatrano kao nagrada, ne mora biti posmatrano u drugoj.
6) Satisfakcija - ovaj model se primarno fokusira na stepen zadovoljstva zaposlenog dostizanjem cilja.
Zaposleni koji postave visoke, teške ciljeve mogu da osete manje zadovoljstvo (satisfakciju) poslom od
onih zaposlenih koji postave nizak, lako ostvarljiv cilj.
7) Posledice (konsekvence) - pojedinci koji su zadovoljni organizacijom i posvećeni organizaciji
verovatno će ostati u njoj i prihvatiće prisutne izazove, za razliku od pojedinaca koji su nezadovoljni, koji
mogu: napustiti službu, izbegavati da rade, psihološki se braniti (alkohol, droga itd.), ulagati žalbe, biti
agresivni, dati otkaz itd.
7.3.4. Teorija podsticaja (pojačanje)
Ljudi obično ponavljaju ponašanja koja im omogućavaju dobijanje nagrada i izbegavaju akcije povezane
sa negativnim posledicama. Posledica je rezultat ponašanja. Ona može biti: pozitivna i negativna. Nagrade
koje osoba primi mogu biti: interne ili eksterne.
Modifikovanje ponašanja podrazumeva korišćenje četiri strategije intervencije:
• pozitivan podsticaj,
• negativan podsticaj,
• kazna i
• izostavljanje reakcije.
Podsticaj bez obzira na to da li je pozitivan ili negativan, uvek povećava frekventnost ponašanja
zaposlenih. Kazna i izostavljanje reakcije uvek smanjuju frekventnost određenog ponašanja zaposlenih.
1) Pozitivan podsticaj povlači za sobom prijatne posledice nakon što se pojavi željeno ponašanje.
Primarni podsticaj - događaj za koji pojedinac već zna vrednost (hrana, sklonište i voda).
Sekundarni podsticaj je događaj koji je jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio određenu vrednost za
pojedinca zbog iskustva iz prošlosti (novac). Veći broj ponašanja u organizaciji je pod uticajem sekundarnih
podsticaja.
Efektivnost pozitivnog podsticaja može se povećati primenom nekoliko principa:
• Princip uslovnog (slučajnog) podsticaja – tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi
željeno ponašanje;
• Princip trenutnog podsticaja – podsticaj je najefikasniji ako se vrši odmah nakog što se pojavi
željeno ponašanje;
• Princip veličine podsticaja – što je veći podsticaj nakon što se pojavi željeno ponašanje, to će imati
veći efekat podsticaj na frekventnost željenog ponašanja; podsticaj može biti značajan za jednu
osobu, a beznačajan za drugu;
• Princip lišavanja podsticaja – što je više ljudi lišeno tog podsticaja on će imati veći efekat na
buduće ponavljanje željenog ponašanja, međutim ako je neka osoba prezasićena podsticaj će imati
manje efekta.
Podsticaj i nagrađivanje se cesto mešaju prilikom korisćenja. Nagradjivanje je dogadjaj koji je pozeljan ili
prijatan za osobu. Da bi se ponašala kao podsticaj nagrada mora da uveća frekventnost ponašanja koje prati.
Pozitivan podsticaj osoba dobija kad prima željenu nagradu.
2) Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac nešto radi kako bi izbegao neželjene posledice.
Negativan podsticaj se ponekad meša sa kaznom zato što obe koriste neprijatne događaje kako bi uticale na
ponašanje. Međutim, negativan podsticaj se koristi za povećanje frekventnosti željenog ponašanja, dok se
kažnjavanje koristi kako bi se smanjila frekventnost neželjenog ponašanja.
3) Izostavljanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja čime se smanjuje frekventnost i eventualno
eliminiše neželjeno ponašanje. Menadžeri koriste izostavljanje kako bi redukovali neželjena ponašanja
zaposlenih koja sprečavaju ostvarenje ciljeva organizacije. Izostavljena reakcija se može posmatrati i kao
propust da se podstakne pozitivno ponašanje. To se uglavnom dešava slučajno. Izostanak reakcije može
da smanji neželjeno ponašanje zaposlenih, ali ono ne menja automatski neželjeno ponašanje željenim.
Zato bi se trebalo kombinovati sa drugim metodama podsticaja.
[22]
4) Kažnjavanje je neprijatan događaj koji prati ponašanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija
preduzeta kako bi se osoba opozvala od neželjenog ponašanja. Kažnjavanje smanjuje frekventnost
neželjenog ponašanja.
Primenjuje se nekoliko principa:
• Princip uslovnog kažnjavanja – kazna mora biti direktno povezana sa neželjenim ponašanjem;
• Princip trenutnog kažnjavanja – kaznu bi trebalo trenutno sprovesti;
• Princip veličine kazne – što je veći obim kazne, snažniji će biti efekat na neželjeno ponašanje.
Kao argumenti protiv korišćenja kazni koriste se mogućnosti pojavljivanja negativnih efekata.

STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU

1. STRES
Stres je posledica opšteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizičke i
psihološke zahteve pred osobu, ili i jedne i druge. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa
nazivaju se uzročnici stresa.
Određeni stepen stresa u životu je normalan i neophodan.
Često se govori o:
• akutnom stresu - izazvan događajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa može trajati
od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i
• hroničnom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih događaja.

1.1. Izvori stresa


Ljudi doživljavaju stres u svom privatnom životu, ali i na poslu.

1.1.1. Uzročnici stresa na radnom mestu su:


• Preopterećenost poslom.
• Uslovi rada.
• Konflikt uloge i dvosmislenost uloge.
• Razvoj karijere.
• Interpersonalni odnosi.
• Agresivno ponašanje.

1.1.2. Uzročnici stresa van posla (u privatnom životu) su:


Uzročnici stresa van posla se vezuju za individualne probleme, porodične prilike, materijalne i stambene
teškoće kao i sukobe sa ljudima van firme. Izazivači stresa koji utiču na sve ljude: razvod, venčanje, smrt
člana porodice itd.

1.2. Reakcije na stres


Reakcija na stres može biti:
a) Kratkotrajna – kada smo suočeni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom.
Organizam telo stavlja u stanje uzbune i spremnosti na akciju. Luči hormone koji nam omogućavaju veće
psiho-fizičke sposobnosti.
Kada mozak pošalje signal da je pomenuta situacija prošla, telo se vraća u prethodno stanje u roku od 30 do
60 minuta.
b) Dugotrajna – javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje uzrocima stresa:
[23]
• Faza uzbune – je početna kratkotrajna faza u kojoj se organizam priprema za suočavanje sa stresom,
• Faza otpora – je faza u kojoj organizam stupa u borbu sa stresom,
• Faza umora (iscrpljenosti) – je poslednja faza koju karakteriše umor, depresija i ankcioznost. .
Stres slabi imunološki sistem, izaziva fizičke probleme (bolesti srca, manjak sna itd.) i brojne mentalne
probleme (napetost i depresije).

1.3. Efekti stresa


Efekti stresa na radnom mestu obuhvataju tri osnovne oblasti:
• Fiziološki efekti stresa - povećani krvni pritisak, znojenje, otežano disanje, tenzija u mišićima. . .
• Emotivni efekti stresa - obuhvataju bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdražljivost. . .
• Efekti stresa na ponašanje - povećanje odsustva, viši stepen nezgoda, veća fluktuacija. . .
Stres predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.

1.4. Upravljanje stresom (stres menadžment)


a) Organizacione mere:
- odabrati prave ljude za potrebne, upražnjene pozicije.
- uvesti različite programe stručnog usavršavanja zaposlenih, tehnike relaksacije i izbegavanja stresa.
- izgraditi specifičnu organizacionu kulturu i klimu.
- količinu posla uskladiti sa realnim mogućnostima zaposlenih.
- poslove dizajnirati tako da stimulišu zaposlenog.
- jasno definisati uloge zaposlenih kao i stepen njihove odgovornosti itd.
b) Individualne mere:
- uskladiti životne ciljeve sa svojim sposobnostima,
- distancirati se od briga tj. stresova na koje se može uticati,
- utvrditi prioritete na poslu i u životu,
- odvojiti vreme za odmor i bavljenje aktivnostima u kojima uživate,
- osloboditi se svih nerealnih zahteva koje sebi zadajete,
- ne preuzimati na sebe stres drugih ljudi,
- sprečiti negativne misli,
- baviti se fizičkim aktivnostima,
- zdravo se hraniti,
- smeh i plač - oslobađaju napetosti.
U zavisnosti od vrste i uzroka stresa sa njim se možemo nositi kroz:
• Suočavanje – sa problemom koji je uzrok stresa i njegovo rešavanje.
• Emocionalni pristup – poboljšanje načina na koji se vidi situacija.
• Prihvatanje – u situacijama na koje nemamo nikakav uticaj.
Organizacije koje brinu o zdravlju svojih zaposlenih i same izvlače pozitivne efekte.

2. NASILJE NA RADNOM MESTU


Radno mesto je svako mesto na kome radnik obavlja svoj posao (od kancelarije, preko bolnice, parking
prostora itd.). Nasilje bismo mogli da posmatramo kao svaki čin agresije koji uzrokuje fizičku ili emotivnu
povredu osobe.
Organizacija treba da definiše odgovarajuće programe za prevenciju nasilja na radnom mestu.
Uspešnost ovih programa zavisi od komisije (imenuje je menadžment organizacije, a obuhvata
menadžere svih kritičnih odeljenja, kao i predstavnike radnika).
Komisija treba da proceni svaki aspekt postojećeg radnog okruženja: identifikovanje rizika; postojećih
procedura i pravila; organizacione kulture i klime; programe obuke; trendove i sisteme obezbeđenja i
sigurnosti itd.
[24]
Fizičko nasilje – podrazumeva upotrebu fizičke sile.
Psihičko nasilje - podrazumeva namernu upotrebu moći, uključujući i pretnju upotrebom fizičke sile.
Postoji veći broj različitih termina koji su povezani sa nasiljem na radnom mestu:
• Napad – namera da se druga osoba povredi fizički, kao i seksualni napad.
• Zlostavljanje (buling) – ponašanje koje ponižava, degradira ili na drugi način pokazuje nedostatak
poštovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi (na radnom mestu - izobličene ili
izmišljene optužbe o lošem izvršenju posla).
• Psihološki teror na poslu (mobing) - obuhvata neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je od
strane jedne ili više osoba sistematično usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je usled mobinga
stavljena u bespomoćnu poziciju. Svaka grupa ima kolovođu (eksterna osoba, osoba iz organizacije).
• Uznemiravanje - neželjeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponašanje sa seksualnom, rasnom ili
fizičkom konotacijom.
• Pretnje – obećana upotreba fizičke sile ili moći koja rezultira strahom od fizičke, seksualne,
psihološke ili druge negativne posledice.
• Zastrašivanje – povremeno ili konstantno uvredljivo ponašanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i
maliciozne pokušaje ponižava ili nipodaštava pojedinac ili grupa.
Kontakt sa kupcima ili klijentima povećava rizik od suočavanja sa nasiljem.

2.1. Politika organizacije u vezi sa bezbednošću i nasiljem


U svakoj organizaciji treba da postoji opšta politika koja obavezuje kompaniju da obezbedi zaposlenima
sigurno radno okruženje.
Kompanija treba da ima razvijene:
• planove koji bi se odnosili na postupanje u kriznim situacijama.
• stav u vezi sa posedovanjem sredstava za odbranu.
• politiku u vezi sa posedovanjem i korišćenjem alkohola i droge u okviru kompanije, kao i na
mogućnost istraživanja i testiranja zaposlenih.
Kompanija treba da obezbedi i lekarsku pomoć zaposlenima, u okviru kompanije ili kroz pristup
najbližim privatnim ili javnim medicinskim ustanovama.
Efektivan program za prevenciju nasilja na radnom mestu bi trebalo da obuhvata:
• metode za identifikovanje radne prakse i faktora okruženja koji mogu voditi nasilju,
• procedure za kontrolu koje će redukovati rizik od nasilja,
• procedure za postupanje, ukoliko dođe do nasilja.

2.2. Identifikovanje rizika


Osobe koje vrše akt nasilja mogu se podeliti u tri kategorije:
• osoba koja nema legitiman odnos sa radnim okruženjem ili žrtvom (ulazi u radno okruženje da počini
kriminalni akt, kao što je pljačka).
• osoba koja prima uslugu u datom radnom okruženju (trenutni ili bivši pacijenti ili kupci).
• osoba koja je nekada radila u tom radnom okruženju. Ova veza može biti direktna ili indirektna (bivši
zaposleni, menadžeri, suprug-(a), rođaci, prijatelji itd.).
Identifikovani su neki faktori koji povećavaju rizik od nasilja:
• Rizični faktori sredine: nasilno društvo, susedstvo sklono nasilju,velika količina oružja u prometu
itd.
• Radne prakse povezane sa nasiljem na radnom mestu: kada radnik radi sam, radi do kasno u noć
ili rano ujutro, radi sa novcem, lekovima itd.

[25]
• Karakteristične žrtve: zaposleni koji rade sa žalbama, primedbama, radnici u zavodu za
nezaposlene, u popravnim institucijama ili institucijama za mentalno obolele, oni koji pružaju negu,
savet itd.
• Karakteristični počinioci nasilja: osobe koje već imaju krivični dosije, rođaci povređenih osoba,
članovi bandi itd.
Identifikovanje rizika, prikupljanje informacija i evidentiranje incidenata je važan deo sagledavanja
problema nasilja na radnom mestu.

2.3. Analiza trendova u ponašanju zaposlenih


Organizacija treba da poredi tekuće trendove (performanse) sa njenim prošlim trendovima, ali isto tako i
sa trendovima drugih sličnih organizacija.
Među indikatorima koje bi trebalo istražiti nalaze se:
• odlazak zaposlenih iz organizacije (uključujući razloge);
• odsustva (i razlozi za to);
• nesreće na poslu i njihovi uzroci;
• suspenzije i druge disciplinske mere;
• žalbe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd.

2.4. Prikupljanje podataka


Zaposleni mogu biti neiskreni, zbog straha od kaznenih mera. Oni moraju biti sigurni da će komentare
dati u poverenju i anonimno. Zaposleni ne bi trebalo nikada da se susretnu sa posledicama zbog iznošenja
svog mišljenja. Zaposlene bi trebalo ohrabriti da pričaju o različitim problemima.

2.5. Krajnji rezultati procene radnog okruženja


Primarna svrha procenjivanja jeste identifikovanje realnih uslova u organizaciji. Ponekad se od tima koji
je vršio istraživanje zahtevaju i preporuke u vezi sa rešenjima problema.

2.6. Menadžment i prevencija nasilja na radnom mestu


Važno je identifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadžmenta prema stresu i
nasilju. Što se tiče menadžera, trebalo bi ispitati:
• veštine komuniciranja,
• svesnost kulturnih razlika;
• kompetentnost u upravljanju stresom;
• kompetentnost u rešavanju konflikata; itd.

2.7. Loša organizacija rada kao izvor nasilja na radnom mestu


Značajan faktor nasilja na radnom mestu je loša organizacija rada.
Da bi smanjilo nasilje na radnom mestu, organizacija može da kombinuje različite mere kao što su:
- Promena načina rada – naročito je efikasna u uslužnom sektoru (ograničavanje stresa, nezadovoljstva i
nasilja kod klijenata).
- Unapređenje sadržaja rada – efikasan dizajn posla gde poslovi nisu monotoni, tempo rada nije
neumeren itd.
[26]
- Reorganizovanje radnog vremena – vrši se kako bi se izbegao preveliki pritisak na pojedinca.
- Razmena i implementiranje najboljih praksi – među svim zainteresovanim stranama; itd.
Određene akcije se očekuju i od: radnika,Vlade, šire društvene zajednice itd.

II deo: GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI

1. GRUPE I GRUPNO PONAŠANjE


Grupe se zasnivaju na čovekovim potrebama za kontaktima i saradnjom sa drugim osobama.
Grupe označavaju veći ili manji skup ljudi povezanih zajedničkim poslovima, cijevima, idejama ili
interesima.
Grupa se može definisati kao skup dvoje ili više ljudi koji međusobno utiču jedni na druge, koji imaju
stalne međusobne odnose, dele zajedničke ciljeve i smatraju sebe grupom. Grupe uvek povezuju veći ili
manji broj zajedničkih obeležja ili karakteristika. Ta obeležja, ciljevi, interesi i akcije odredjuju profil grupe
i grupno ponašanje.
Kada je reč o organizaciji (preduzeću), grupe se formiraju oko zajedničkih interesa i poslova, procesa
rada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odlučivanja i sl.
Najveći broj poslova i funkcija u preduzeću obavljaju uglavnom grupe, a ne pojedinci. Svaki zaposleni je
član jedne ili više radnih ili interesnih, formalnih ili neformalnih grupa.

1.1. Karakteristike grupa


Grupe su sastavljene od dvoje ili više ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji. Jedno od bitnih obeležja
grupa je da članovi grupe imaju uticaj jedni na druge.
Interakcija medju članovima grupe može biti formalna (zajedničko rešavanje određenog zadatka ili
problema) ili neformalna (npr. ćaskanje u prolazu), ali pripadnici grupe moraju da utiču jedni na druge da bi
grupa postojala.
Članovi grupe uvek dele odredjene zajedničke interese, ideje ili ciljeve.
Neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoročnije od drugih. Grupe u osnovi poseduju stabilnu strukturu i
odnose koji drže članove zajedno na okupu. Skup pojedinaca koji se stalno menja (npr. ljudi na železničkoj
stanici, pošti ili čekaonici) ne predstavlja grupu, jer medju njima ne postoji potreban nivo stabilnosti.
U tzv. stabilne grupe spadaju nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice i dr. Na drugoj
strani, privremene i kratkotrajne grupe čine, npr., radna grupa za obavljanje nekog posla, konkursna
komisija, komisija za normiranje poslova i zadataka, anketni odbor u parlamentu, i slično.
Jedno od obeležja grupe je da pojedinci koji je čine sebe smatraju kao grupom. Bitno je da članovi grupe
znaju ko čini, a ko ne čini grupu, ko joj pripada, a ko ne pripada. Grupe su komponovane od ljudi koji su
svesni da pripadaju grupi i priznaju jedni druge za članove svoje grupe.
U grupama se formira određena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja. U njima
su poznati vođe, izvršioci i sledbenici. Kada se formira spontano, za određeni zadatak, grupa može
funkcionisati i bez vođe, ali samo kratko vreme. Vođa bez članova grupe, izvršilaca i sledbenika ne bi mogao
postojati niti opstati, jer u tom slučaju on nema koga da predstavlja, odnosno predvodi.

[27]
Grupa uvek ima definisana i jasno odredjena obeležja koja povezuju njene članove između kojih postoji
stalna interakcija. Svaka organizovana grupa ima vođu, izvršioce i sledbenike i precizno podeljene uloge
izmedju članova grupe.

1.2. Klasifikacija i vrste grupa


U pojedinim naučnim disciplinama vrši se diferencijacija i klasifikacija između tzv. strukturisanih i
nestrukturisanih grupa.
Strukturisane grupe sačinjavaju grupe ljudi povezanih određenom unutrašnjom strukturom, definisanim i
podeljenim ulogama i međusobnim interakcijama. Takve grupe su brojne i formiraju se u svim oblastima
života i aktivnosti ljudi.
Poseban značaj u organizaciji imaju radne grupe, kao jedan od najznačajnijih izvora obavljanja aktivnosti
i zadovoljenja različitih čovekovih potreba. U okviru ovih grupa, pored egzistencijalnih potreba,
zadovoljavaju se i potrebe za prestižom, ugledom i pozicijom. U radnim grupama sa snažnijom unutrašnjom
kohezijom, gde su članovi povezani jačim osećajem pripadništva - prilagođavanje zaposlenih zahtevima
procesa rada ostvaruje se mnogo brže i kvalitetnije.
Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne, neorganizovane i uglavnom, nedovoljno povezane i
anonimne grupe ljudi. Između njihovih članova ne postoji direktna interakcija, jači me]usobni uticaj, niti
organizovana i kontrolisana podeljenost uloga. Članovi takve grupe imaju visok stepen lične samostalnosti i
inicijative, relativno su slobodni u delovanju i ponašanju i mogu se lako odvojiti od ostalih članova grupe.
Ove grupe se najčešće formiraju kao ad hoc grupe.
U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa. U zavisnosti od kriterijuma od
kojih se polazi, razlikuju se sledeće podele:
1. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe,
2. formalne i neformalne grupe,
3. otvorene i zatvorene grupe,
4. organizovane i neorganizovane grupe,
5. stabilne i nestabilne grupe,
6. kratkotrajne i dugotrajne grupe.

(1) Podela na globalne i parcijalne grupe se vrši prema broju članova grupe i osnovama na kojima se grupe
zasnivaju i počivaju.
Globalne grupe su šire i zaokružene skupine ljudi koje su uglavnom, same sebi dovoljne, jer se u njima
odvijaju sve životne i radne aktivnosti i procesi. Takvim grupama se smatraju: nacije, narodi, horde, rodovi,
plemena i druge.
Parcijalne grupe ili male grupe predstavljaju manje grupe ili skupine ljudi u kojima se odvija deo širih
društvenih, organizacionih ili drugih životnih i radnih procesa. Čovekova potreba za kontaktima i
povezivanjem sa drugim ljudima se prvenstveno realizuje u malim socijalnim ili drugim grupama. Male
grupe u širim organizacijama i strukturama ne mogu funkcionisati same za sebe, već su upućene na druge
komplementarne grupe.
U parcijalne grupe mogu se ubrojati: porodica, klasa, partija, preduzeće i druga privredna organizacija,
naučne i druge institucije.
Male grupe se mogu dalje deliti na:
• primarne i sekundarne, i
• referentne i nereferentne grupe.
Primarne grupe karakterišu: intenzivni interpersonalni odnosi i interakcija između članova, jaka
emotivna vezanost članova, snažan osećaj pripadnosti grupi, jak uticaj grupe na ponašanje članova i česti
konflikti između članova grupe. Ove grupe imaju veoma značajnu ulogu u svakodnevnom životu i razvoju
svake ličnosti.

[28]
Sekundarne grupe imaju manji uticaj na ponašanje članova. Interakcije su slabije izražene, a emocije
manje u odnosu na primarnu grupu. Povezanost članova grupe je slabija, a kontakti su ređi i na određenoj
distanci.
Referentne grupe su one koje aktivno utiču na ponašanje svojih članova. Svojim normama i pravilima
one služe kao merilo upoređivanja i ocenjivanja postupaka svakog člana grupe. Pojedinci, članovi grupe
prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene.
Nereferentne grupe nemaju uticaja na ponašanje svojih članova, nemaju izgrađene standarde, pravila i
norme ponašanja svojih članova.

(2) Klasifikacija na formalne i neformalne grupe zasniva se na načinu formiranja i funkcionisanja grupe.
Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajućeg organa, ličnosti ili
institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i međusobno podeljene
uloge. Formalne grupe se osnivaju planski, u skladu sa koncepcijom i propisima organizacije ili institucije u
okviru koje se osnivaju. Njihov rad u preduzeću je organizacijski postavljen, uređen i formalizovan.
Formalne grupe se osnivaju za rešavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili
neformalne grupe nisu u stanju da reše.
Formalne grupe se često koriste i za unapređenje organizacije, obuku, usavršavanje i razvoj kadrova u
preduzeću.
Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju ili postavljanju.
Tokom svoga postojanja ove grupe razvijaju unutrašnju strukturu, norme i pravila ponašanja, kao i
međuodnose članova. Ljudi uopšte i zaposleni u organizaciji se rado udružuju u neformalne grupe, jer u
okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje, koje u formalnim grupama i
organizacijama ne mogu da ostvare.
Neformalne grupe se mogu deliti na:
• prijateljske i
• interesne grupe.
U tzv. prijateljske grupe udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina, porekla, profesija
ili znanja.
Interesne grupe predstavjaju skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa. Grupa se formira da bi
ostvarila ciljeve pojedinaca, koji individualno ne mogu ostvariti svoje lične interese i aspiracije.
Značajna vrsta neformalnih grupa su i tzv. grupe za pritisak. To su, po pravilu, čvrsto i dobro
organizovane i strukturirane grupe sa određenim i konkretnim ciljevima. One su hijerarhijski organizovane
radi vršenja pritiska na menadžment preduzeća, državne ili druge organe ili institucije, kao i druge ljude, radi
postizanja određenih konkretnih grupnih ciljeva.

(3) Podela na otvorene i zatvorene grupe se zasniva na načinu osnivanja i mogućnostima ulaska i izlaska iz
grupe.
Otvorene grupe su široko postavljene i zasnovane na želji većeg broja pojedinaca da se u njih uključuju i
udružuju. One ne postavljaju rampe i ograničenja za prijem, odnosno ulazak i izlazak novih članova.
Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijuma ulaska u grupu, odnosno prijema novih članova.
Ulazak u grupu je strogo formalizovan i podrazumeva ispunjavanje određenih procedura ili uslova. Isto tako,
i izlazak iz grupe nije jednostavan i zahteva određene formalne procedure kao i druge uslove.

(4) Podela na organizovane i neorganizovane grupe odražava način njihovog osnivanja i funkcionisanja.
Organizovana grupa ima strogo definisana i uređena pravila ponašanja, procedure i formalne akte kojima
se uredjuje njeno postojanje i funkcionisanje. Ona predstavlja skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra,
ima sopstvenu unutrašnju organizacionu strukturu, hijerarhiju i ostale elemente formalne organizacije.
Neorganizovana grupa nema utvrđena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i propisane procedure
ponašanja i delovanja. Uobičajeno je da se ovim grupama ne rukovodi iz jednog centra, ne postoji striktna
podela zaduženja i uloga. Neorganizovane grupe su uvek pogodne za razne vrste manipulacija i sl.
[29]
(5) U zavisnosti od stepena unutrašnjeg strukturisanja i načina funkcionisanja vrši se podela na stabilne i
nestabilne grupe.
Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, čvršću organizaciju, prepoznatljivu hijerarhiju
unutrašnjih odnosa i utvrđena pravila ponašanja. Pojedinačne uloge u grupi su podeljene, tako da se unapred
zna ko je u grupi zadužen i odgovoran za odredjeni posao, odluku ili upravljačku aktivnost. Ove grupe su
vremenski trajnije i postojanije.
Nestabilne grupe se formiraju ad hoc i nemaju čvrstu organizaciju, niti jasno postavljene ciljeve. Često
menjaju forme delovanja koje nije vezano za duži rok. Pravila i međuodnosi u nestabilnim grupama najčešće
nisu uvek precizno postavljeni i podložni su promenama.

(6) Prema vremenskoj dimenziji postojanja grupe se klasifikuju na kratkoročne i dugoročne.


Kratkoročne grupe nastaju sa ciljem da po završetku određenih poslova ili zadataka, izvršavanju
postavljenih obaveza ili proteku određenog vremena – prestanu da postoje. Njihovo trajanje i delovanje, po
prirodi stvari je vremenski ograničeno ili oročeno.
Dugoročne grupe se osnivaju za duže vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom vremenskom periodu.
One se osnivaju za obavljanje odredjenih proizvodnih zadataka ili trajnije vršenje usluga u okviru preduzeća.
Stoga je i njihovo postojanje u ovom slučaju vezano za postojanje samog preduzeća.
Potrebu za osećajem sigurnosti pojedinac lakše ostvaruju u grupi, a svaki njen član se na neki način oseća
zaštićenim kao pripadnik grupe. U grupama se takođe ostvaruju pojedinačne pozicije, potrebe statusa i uticaji
na druge.
Promenom eksternih uslova ili organizacionog okvira u kome postoje i deluju, grupe se transformišu,
evoluiraju ili potpuno nestaju.
Sa razvojem ljudskog društva, razvijaju se i usavršavaju i društvene grupe.

1.3. Organizacione grupe


Privredno preduzeće, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i društvena
organizacija, može se posmatrati kao formalna grupa koju čini jedna ili više grupa ljudi udruženih sa ciljem
da zajedničkim radom zadovolje određene potrebe, funkcije i interese.
Grupe u preduzeću se sastoje od tri ili više zaposlenih, koji izvršavaju zajedničke poslove i zadatke,
između kojih se uspostavljaju odnosi neposredne interakcije i vrši organizovano i koordinisano usklađivanje
njihovih radnih i poslovnih aktivnosti.
Potreba izučavanja grupa i grupnog ponašanja u organizaciji aktuelizovana je sredinom prošlog veka, sa
pojačanim interesovanjem za društvene aspekte funkcionisanja preduzeća i demokratizaciju političkih i
drugih dimenzija savremenih društava. Samim činom postojanja, rada i delovanja grupe formira se tzv.
sinergetski efekat zajedničkog delovanja grupe.
Istraživanja su potvrdila da grupe imaju znatan uticaj na način vođenja preduzeća, efikasnost procesa
odlučivanja, oblikovanje pojedinačnog i grupnog ponašanja, zalaganje i efekat rada grupe i pojedinca,
međuljudske odnose i dr. Ta istraživanja upućuju i na pojave koje se vezuju za grupe, ponašanja u grupi,
pripadnost grupama i sl.- a koje se ne uočavaju individualnim radom i delovanjem pojedinca.
U svakom preduzeću i svakoj organizaciji postoji i deluje veći broj raznovrsnih grupa, koje se mogu
razvrstati i deliti na osnovu različitih kriterijuma. Sa aspekta organizacionog ponašanja i zaposlenih,
najznačajnija je njihova podela na formalne i neformalne grupe.

1.4. Karakteristike formalnih grupa u organizaciji

[30]
Formalne grupe su zasnovane na formalnom ustrojstvu organizacije, odnosno njenoj poslovnoj i radnoj
koncepciji. Ove grupe izvršavaju zadatke koji proizilaze iz širih ciljeva preduzeća.
Formalne grupe se osnivaju u organizaciji, sa zadatkom da se njihovi članovi usmeravaju prema nekom
organizacionom cilju. Formalne grupe se mogu osnivati kao tzv. komandne grupe - odnosno grupe u okviru
kojih su pojedinci povezani određenim ciljem, zadatkom ili planom i koji legitimno mogu izdavati jedni
drugima naloge i zadatke. Komandne grupe su određene organizacionim pravilima i postupcima u delovanju
i ponašanju članova. One se sastoje od:
• rukovodilaca i
• podređenih članova.

Formalne grupe se mogu osnivati i oko nekog posebnog ili specifičnog zadatka, kada su u pitanju
operativne grupe. Operativne grupe mogu uključivati pojedince sa nekim užim, specifičnim interesom i
strukom ili specifičnim znanjem iz odredjene oblasti, bez obzira na njihov položaj u organizacionoj
hijerarhiji šire organizacije. U organizaciji se operativne grupe često formiraju kao stalne ili ad hoc grupe.
U formalnim grupama su unapred postavljene i regulisane uloge i pozicije članova grupe, kao i odnosi
unutar grupe
Strukturu grupe sačinjavaju njeni elementi i odnosi koji se uspostavljaju među članova grupe.
Organizovanost grupe je izraz njene postojanosti i vremenskog trajanja. Struktura formalne grupe posmatra
se u odnosu na pozicije članova i njihovo ponašanje. Pod pozicijom ili položajem se podrazumevaju funkcije
i zadaci koje članovi grupe treba da ostvare, da bi grupa mogla da realizuje ciljeve zbog kojih je osnovana.
Prema N. Rotu, grupna struktura se ogleda u ulogama koje članovi grupe imaju. Grupna struktura zavisi
od složenosti grupe, pozicije i uloga članova grupe. Struktura grupe se oblikuje i prema karakteristikama
ličnosti njenih članova, tradiciji, shvatanjima i očekivanjima u odnosu na zadatke i potrebe grupe.
Struktura grupa se ogleda i u međusobnom uticaju, autoritetu i moći u okviru formalne grupe.
Grupna struktura se posmatra i kroz proces komunikacije koji se u njoj uspostavlja i funkcionise. Proces
komunikacije može biti difuzan, tako da članovi komuniciraju pojedinačno jedni sa drugima, ali je moguća i
mreža komunikacije, koja se ostvaruje preko jednog ili više centara. Ti centri preko kojih cirkulišu
informacije mogu međusobno biti nadređeni ili horizontalni, u skladu sa procesom rada ili postavljenom
organizacionom strukturom.
Za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom značajne su grupne uloge. Grupna uloga označava skup
tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima u njoj neku poziciju.
Grupna uloga podrazumeva i odredjeno individualno ponašanje koje je primereno poziciji člana grupe.
U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to:
• uloga postavljanaja i izvršenja zadatka i
• uloga izgradnje i održavanja grupe.

Uloge vezane za zadatke sačinjavaju skup aktivnosti koje su usmerene na postavljanje i izvršavanje
zadataka, shodno ciljevima zbog kojih je grupa osnovana.
Da bi se grupa održala kao funkcionalna celina i određena struktura, njena uloga je izgradnja i održavanje
postavljenog reda, postupaka, pravila i harmonije u okviru i između njenih članova. U okviru grupe se često
podstiču različita mišljenja, traže alternative i kompromisi i održava aktivan proces međuljudskih
komunikacija.
Za uspešno funkcionisanje grupa značajna je tzv. grupna kohezija. Ona označava i određuje stepen
povezanosti članova grupe. Grupna kohezija omogućava integrisanje pojedinca u rad grupe i njegovo
ponašanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponašanja. Stepen privlačnosti svake grupe zavisi od
njene sposobnosti da kvalitetno zadovolji određene potrebe svojih članova.
Kohezija grupe zavisi od većeg broja faktora kao što su: ciljevi i veličina grupe, linije komunikacije,
način vodjenja i izvršavanja zadataka.
Stepen kohezije je u obrnutoj srazmeri sa veličinom grupe. Ako je grupa suviše velika, mogućnosti
pojedinačnih interakcija su manje, pa se i grupna kohezija slabije ispoljava.
[31]
Sistem komunikacija u grupi je značajan faktor njene kohezije. Neposredna i otvorena komunikacija je
uslov čuvanja i jačanja kohezije grupe. Odsustvo direktnih komunikacija smanjuje privlačnost i kohezivnost
grupa.
Kod organizacionih grupa sa utvrđenim i izgrađenim pravilima ponašanja, definisanim zadacima i
obavezama i podeljenim ulogama, veći stepen kohezije grupe predstavlja faktor povećanje grupne i
pojedinačne produktivnosti i efektivnosti.
Pored kohezivnosti, značajno obeležje formalnih grupa je njihova dinamičnost. Ona je rezultat
unutrašnjih interakcija i procesa, ali i promena delovanja, odnosno razvoja grupa. Grupna dinamika se javlja
kao posledica interakcija u okviru grupa, kao i promena koje nastaju njihovim funkcionisanjem i razvojem.
K.Levin je definisao grupu kao „dinamičku celinu u kojoj se stalno događaju promene i u kojoj promene
u jednom delu podstiču promene u drugim delovima“.
Prema teoriji grupne dinamike grupa se posmatra kao otvoreni sistem koji se nalazi u interakciji sa
ostalim grupama i okruženjem.
Sa stanovišta menadžmenta preduzeća bitno je da se grupno ponašanje i rad grupa može regulisati,
usmeravati i kontrolisati. Pošto rukovidioci svojim ponašanjem i delovanjem utiču na rad grupa, oni moraju
poznavati pravila i motive njihovog rada, prirodu grupa i grupne procese, kao i metode upravljanja tim
procesima.

1.5. Karakteristike i delovanje neformalnih grupa


Neformalne grupe se najčešće formiraju u okviru organizacionih delova preduzeća ili formalnih grupa.
One uvek nastaju spontano i prirodno, bez ikakvog uputstva od strane rukovodilaca ili menadžmenta. Stoga
je postojanje ovih grupa neizbežna i stalna pojava u svakoj organizaciji. Ključni faktor postojanja i
održavanja neformalne grupe je zajednički interes koji dele njeni članovi. Stoga se ove grupe u praksi
najčešće formiraju i nazivaju interesnim grupama.
Zajednički cilj kome teže članovi raznih interesnih grupa može duže ili kraće vreme objediniti zaposlene
na raznim organizacionim nivoima. Članstvo u ovim grupama je dobrovoljno i podstaknuto izrazima
zajedničkih interesa, želja, ambicija.
Neformalne grupe su značajan deo života svakog preduzeća, iako nastaju i razvijaju se bez direktnog
podsticaja od strane menadžmenta. Članovi pojedinih formalnih grupa se udružuju u uže i manje neformalne
grupe koje povezuje naklonost i prijateljstvo članova. To su tzv. prijateljske grupe, koje predstavljaju
značajnu kategoriju neformalnih grupa u organizaciji. U prijateljske grupe se udružuju ljudi sličnih
interesovanja, znanja i osobina. Prijateljske grupe se održavaju i izvan radnog ambijenta obavljanja poslova,
jer pružaju mogućnost zadovoljavanja nekih drugih vrsta potreba zaposlenih.
Formiranje grupe za pojedinačne članove ima smisla u meri u kojoj okupljanje sa drugima omogućava i
dozvoljava ostvarivanje ciljeva koje ne bi mogli sami ostvariti. Grupe često nastaju i kao način traženja
zaštite od drugih grupa ili nosilaca moći.
U neformalnim grupama se obezbedjuje zadovoljenje kolektivnih poteba pripadnosti, sigurnosti i statusa
pojedinaca. One pomažu razvijanju i širenju komunikacija u organizaciji, a informacije se brže prenose kada
članovi grupa medju sobom intenzivnije komuniciraju. Neformalne grupe pomažu u rešavanju ličnih
problema pojedinaca koji se ne mogu rešiti pripadnošću i radom u formalnim grupama.
Pošto nezavisno utvrđuju ciljeve i formiraju sopstvenu unutrašnju strukturu, neformalne grupe često
razvijaju sistem ciljeva i interesa suprotnih ciljevima i interesima organizacije ili formalne grupe u kojoj su
osnovane. U preduzećima preko ovih grupa se prenosi veliki broj informacija, poluinformacija, neistina,
glasina i sl. Neformalne grupe su pogodne za raznovrsne manipulacije, prenošenje i lansiranje glasina u
preduzeću. Norme ponašanja ovih grupa se uglavnom uspostavljaju na emocionalnoj osnovi.

2. TIMOVI U ORGANIZACIJI
Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju
određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.
[32]
Postoje razne definicije tima.
Lewis i Verma ističu da je tim grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje
zajedničkog cilja i kao tim postižu visok rezultat.
Katzebach i Smith definišu tim kao grupu čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su
za zajedničku svrhu i ciljeve performansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su
odgovorni.
Tim se može definisati kao formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine, koji su privrženi
zajedničkim radnim ciljevima i zadacima za koje se smatraju odgovornim.
Tim i njegov učinak su neraskidivo povezani. Učinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i od
proizvoda kolektivnog rada, odnosno zajedničkog rezultata članova tima koji rade u grupi.
Kod formiranja timova polazi se od njihovih ciljeva i uloge u već postojećim formalnim organizacionim
strukturama. Formiranjem timova treba da se obezbede tehnički uslovi funkcionisanja organizacije i njenih
radnih procesa i zadovoljavanje socijalnih i grupnih potreba članova tima.
Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju
uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivne organizacione klime i višeg stepena
humanizacije odnosa među zaposlenima i menadžerima.
Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane
ciljeve i zadatke. Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može
ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Pojedinci u
timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.
Osnovni elementi tima su:
• ciljevi,
• veštine i sposobnosti članova,
• pristup i zajednički "radni jezik",
• odgovornosti.

Ciljevi tima moraju biti unapred postavljeni, u sklopu ciljeva ili planova šire organizacije u kojoj se
timovi formiraju. Zadaci pojedinaca u timu moraju biti poznati, jasno postavljeni, povezani i koordinirani.
Vodja tima mora imati sposobnost upravljanja, kako pojedinačnim i timskim zadacima, tako i odnosima u
timu.
Unakrsnim treningom se obezbedjuje unapredjenje veština i učinka članova tima i povećanje njegove
fleksibilnosti. Promene ili unapredjenje procesa rada ili uvođenje novih metoda rada u timu zahtevaju stalan
trening i obuku članova tima.
U okviru tima se neguju i kombinuju komplementarne veštine pojedinaca.
Timske veštine se uglavnom odnose na:
• oblast procesa rada ili obavljanja poslova,
• veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema i
• interpersonalne veštine pojedinaca.

Članovi tima treba da poseduju raznovrsna funkcionalna znanja i veštine neophodne za izvršenje
pojedinačnih i grupnih timskih zadataka. Tim kao celina mora biti sposoban da identifikuje probleme u
procesu rada koji obavlja i alternativne mogućnosti njihovog rešavanja.
U procesu timskog rada informacije treba da cirkulišu između članova tima i budu dostupne svim
članovima tima.
Radni ciljevi tima moraju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije ili njenog
dela u kome je tim formiran. Ukoliko ta neophodna povezanost ne postoji ili je labava, članovi tima će biti
dezorijentisani ili zbunjeni i ostvarivaće nekvalitetne i nedovoljne učinke. Ocenjivanje rezultata timskog rada
treba da prati i nagradjivanje tima kao celine.

[33]
Pretvaranaje opštih i globalnih ciljeva preduzeća u specifične i merljive ciljeve tima je najsigurniji korak
da svrha postojanja tima i njegovi konkretni ciljevi postanu značajni i obavezujući za njegove pojedinačne
članove.
Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog „radnog“ jezika predstavljaju obeležje svakog
organizacionog tima. Zajedničkim radom članovi tima treba da razvijaju kolektivni pristup obavljanju
poslova, i način rada kojim će se ostvariti svrha postojanja tima. Zajednički pristup se razvija u procesu
timskog rada u kome pojedinci, članovi tima ulažu vreme i individualne napore kako bi izgradili i održali
svoj tim, a njegov rad učinili efikasnim.
Svaki član tima mora da učini maksimalan individualni napor u procesu timskog rada i da svoj
„srazmerni“ doprinos procesu, kvalitetu i rezultatima timskog rada. U suprotnom, dolazi do nesklada između
individualnog i timskog angažovanja i ostvarenih, односно очекиваних rezultata.
U okviru radnog procesa i podele rada u timu, moraju se unapred definisati pitanja:
• raspodele pojedinačnih poslova i zaduženja,
• veštine i tehnike koje će biti primenjene u timskom radu,
• koordinacija rada i odlučivanja u timu,
• kako će članovi tima biti nagrađeni,
• kontrolisanje rada i ostvarenih učinaka.

Zajednička odgovornost je bitna odrednica svakog tima. Ni jedna organizaciona grupa ne postoji i ne
može opstati kao tim ako se ne definiše i ne realizuje kolektivna odgovornost za njen rad i rezultate. Članovi
bilo koje organizacione grupe ne prihvataju odgovornost za rezultate drugih članova grupe, osim za svoje. Za
razliku od grupa, timovi su upućeni i na pojedinačnu i zajedničku odgovornost. Timska odgovornost je
vezana za stepen ovlašćenja koja poseduju i jačinu prihvaćene obaveze koju članovi tima daju sebi i drugim
članovima tima.
Timska odgovornost sadrži dva bitna aspekta timova: angažovanje i poverenje. Individualnom
odgovornošću za ispunjenje timskih ciljeva i zadataka, svaki član tima ličnim angažovanjem stiče pravo da
iskaže svoje stavove, predloge i mišljenja o svim aspektima timskog rada, u svim njegovim fazama.
Individualno ponašanje i osećaj pripadnosti timu proširuju poverenje između članova i jačaju koheziju tima
kao organizacione celine.

2.1. Vrste i klasifikacija timova


Postoje različiti kriterijumi klasifikacije timova.
Ako se polazi od sadržaja njihovog rada, svrhe osnivanja i radne misije, timovi mogu biti:
• radni timovi i
• timovi za unapređenje posla.

Radni timovi se bave određenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koji obavlja preduzeće ili
njegov organizacioni deo. Takvi timovi obavljaju poslove sa postojećim komponentama i resursima
organizacije, ostvarujući svoje ciljeve kao deo širih ciljeva organizacije. Glavni cilj radnih timova je
efektivno korišćenje raspoloživih resursa organizacije za ostvarivanje rezultata u vidu proizvoda ili usluga,
odnosno profita preduzeća.
Timovi za unapredjenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme vezane za kvalitet,
unapređenje tehnologije, razvoja i procesa poslovanja, povećanje produktivnosti, povećanje prodaje,
bezbednosti na poslu i dr. Ovi timovi su prvenstveno orijentisani na povećanje efektivnosti procesa rada i
poslovanja preduzeća ili dela preduzeća. Zadatak menadžera je da obezbedi da rešenja i rezultati ovih timova
budu primenjeni u okviru organizacije.

Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period trajanja, timovi se mogu deliti na:
• trajne i
[34]
• privremene.

U svakom preduzeću postoje trajni i privremeni timovi.


Trajni timovi su vezani za trajnije obavljanje poslova, proces osnovne delatnosti i tehnologiju radnog
procesa. Njihov vek trajanja je vezan za vek trajanja preduzeća u kome postoje i funkcionišu. Oni se bave
realizacijom proizvodnih programa (ili dela programa) ili usluga potrošačima i klijentima, kao i dugoročnim
pitanjima poslovanja.
Privremeni i povremeni timovi su vezani za određene projekte i poslove (projektni timovi) sa određenim i
oročenim vremenom trajanja. Oni vremenski traju dok traje projekat ili specifičan posao koji obavljaju, a po
njihovom završetku ili prestanku se rasformiraju i nestaju.

Shodno stepenu autonomije, timovi se razvrstavaju na:


• autonomne timove i
• poluautonomne i timove sa niskom autonomijom.

Autonomni timovi mogu sami da određuju svoje ciljeve u okviru postavljenih ciljeva šire organizacije,
organizaciju i pristup poslu, kao i način obavljanja i izvršavanja poslova. U zavisnosti od stepena
intervencije menadžera i rukovidilaca izvan tima, utvrđuje se i stepen autonomije tima. Ukoliko je taj stepen
intervenisanja menadžera i rukovodilaca sa strane veći i učestaliji, niži je stepen autonomije tima.
U okviru ove vrste trimova, najviši stepen autonomije imaju tzv. samoupravni timovi. Ovi timovi shodno
dodeljenim poslovima i zadacima, upravljaju sami sobom, bez intervencija i kontrole sa strane. Samoupravni
timovi sami rešavaju probleme svoga timskog rada i vrše raspodelu ostvarenih učinaka tima.
Samoupravni timovi se obično sastoje od malog broja zaposlenih (oko deset). U okviru ovih timova
određuje se i obavlja selekcija članova tima.

U teoriji i praksi organizacije prisutna je i podela na:


• funkcionalne timove i
• timovi ukrštenih funkcija.

Funkcionalni timovi se formiraju u okviru šire organizacione celine. Oni predstavljaju komponentu i deo
funkcionalne organizacije preduzeća. Funkcionalni timovi se formiraju u raznovrsnim oblastima poslovanja
preduzeća, a sačinjavaju ih zaposleni i eksperti raznovrsnih disciplina iz različitih organizacionih delova
preduzeća (i izvan preduzeća).
Timovi ukrštenih funkcija (ili timovi sa više funkcija) se sastoje od članova koji pripadaju različitim
organizacionim delovima i funkcijama preduzeća (marketing, finansije, kadrovi i dr.). Mogu se formirati kao
privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća,
Iz timova ukrštenih funkcija su nastali i tzv. procesni timovi, koji se osnivaju u organizacijama čije je
funkcionisanje i poslovanje zasnovanim na procesima. Procesni timovi su odgovorni za obavljanje
poslovnog ili radnog procesa preduzeća od njegovog početka do završetka.
Posebna vrsta timova u preduzeću su tzv. timovi na vrhu (TMT - Top Management Teams). Ove timove
sačinjavaju menadžeri i rukovodioci različitih organizacionih nivoa: top menadžment, divizionalni ili
funkcionalni rukovodioci. TMT timovi se formiraju za određene strateške i razvojne projekte. Sačinjava ih
manji broj članova u odnosu na druge vrsta timova.
TMT timovi se javljaju u obliku upravnih i izvršnih odbora, komisija.

2.2. Formiranje i izgradnja timova


Izbor i oblikovanje timova je složena upravljačka aktivnost. Od raspoloživih kadrovskih resursa šire
organizacije formira se tim komplementarnih ličnosti, raznovrsnih profesija i podeljenih uloga za vršenje
odredjenih zadataka. Pretvaranje grupe u tim zahteva veštinu i sposobnost koordinacije, a održavanje tima i
[35]
njegovo razvijanje stalnu pažnju menadžmenta. Grupa ne može postati tim ako menadžment ili vođa grupe
ne obezbede ambijent i uslove da različite ličnosti imaju stalne i kvalitetne odnose sa ostalim članovima, da
sa njima komplementarno deluju, efikasno komuniciraju i cene njihove doprinose.
Svaka radna grupa koja ima potrebe da povećava učinak i obuhvat sopstvenog posla predstavlja
potencijalni tim. Potencijalni tim postaje realni tim kada dobije konkretne zadatke i ovlašćenja.
U pristupu formiranju tima potrebno je definisati oblast i sadržaj njegovog rada, kao i vremenski period
njegovog delovanja. Organizacija ili subjekt koji formira tim (menadžment ili vođa tima) treba da poznaje
merila i standarde za učinak ili uspeh tima, način i tehnologiju njegovog funkcionisanja u uslovima pritisaka
iz organizacije ili okruženja, očekivanja i merila rezultata i efikasnosti.

2.3. Planiranje tima


Planiranje označava početnu aktivnost izbora delatnosti, a obuhvata aktinosti i izbor ljudi koji će
sačinjavati tim.
• Planiranje timskog rada podrazumeva veći broj aktivnosti, od kojih je polazna formulisanje i
razrada programa rada tima.
• Timovi moraju imati jasno postavljene i definisane ciljeve. Budući članovi tima moraju znati
zbog čega su izabrani u tim i koje zadatke treba da ostvare. Oni moraju znati i kako će se njihov tim
uklopiti u proces rada, strukturu i strategiju kompanije.
• Postavljanje i definisanje funkcija tima, očekivanja i ograničenja. Ukoliko je članovima tima
jasnije kako treba da funkcionišu kao tim, utoliko će i aktivnosti i rad tima brže započeti, a početni
konflikti će biti svedeni na manju meru.
• Jasno postavljene linije, uloge, ovlašćenja i odgovornosti vođe i članova tima. Članovi tima
treba da imaju definisana ovlašćenja i nose odgovornost za organizaciju svoga posla ili dela posla
koji obavljaju. Oni moraju poznavati tehničke i druge parametre poslova i zadataka koje će kao tim
obavljati. Ova faza timskog rada uključuje i program obuke kadrova.
• Definisanje strukture tima označava njenu organizacionu strukturu, uloge i međuodnose članova
tima.

2.4. Izbor članova tima


Sastav tima je ključni faktor uspeha i efikasnosti timskog rada. Ova faza podrazumeva veći broj
postupaka i neophodnih aktivnosti, medju kojima su:
 Izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima. U tom opisu su
sadržani određeni elementi i karakteristike ličnosti:
1. ranije profesionalno iskustvo i kvalifikacije,
2. iskustvo u timskom radu,
3. potrebna tehnička znanja i stepen stručnosti,
4. sposobnost komunikacije,
5. spremnost za prihvatanje rizika i odgovornosti,
6. samopouzdanje.
 Izbor vođe tima. Poželjno je da u izboru vođe tima učestvuju i ostali članovi tima. Efikasan vođa tima
je onaj pojedinac koji poseduje sledeće osobine:
1. podstiče članove tima na kolektivno angažovanje i učinak,
2. ima sposobnost da sasluša druge,
3. razume poslovnu klimu i uslove rada tima i kompanije,
4. spreman je za prihvatanje očekivanih rizika,
5. može da pruži kompetentne informacije,
6. prihvata dinamiku i probleme timskog rada,
7. voli da pomaže drugima i
8. ume da unosi i održava entuzijazam kod saradnika (članova tima)
[36]
 Izbor članova tima. Smatra se da je broj od deset do dvanaest ljudi optimalan za timski rad. Za
članove tima biraju se pojedinci koji imaju neophodne tehničke i profesionalne sposobnosti, znanja, kao
i određene osobine ličnosti. Poželjno je da se odaberu ljudi koji će se kao ličnosti i kroz timski rad
međusobno dopunjavati.
U okviru timova održavaju se dve vrste interakcija: kooperacija i konkurentnost. Kroz ove interakcije u
timovima se razvija duh zajedništva, lojalnost, poverenje i konkurentnost, ali i sukobi i konflikti.

2.5. Modeliranje i početak timskog rada


U ovoj fazi se postavljaju timska pravila, postupci i procedure rada i ponašanja. Na početku rada tima
značajna je uloga vođe tima, koji ostalim članovima treba da predoči budući rad, uloge i pravila.
 Ukoliko strategija i koncepcija rada tima nisu ranije postavljene, vođa tima se konsultuje sa
članovima ili od njih traži mišljenje za buduću strategiju rada.
 Članovima tima treba predočiti sve efekte i koristi koje će imati uključivanjem u timski rad.
 Ustanoviti stimulativan sistem nagrađivanja za ostvarene rezultate i individualne učinke.
 Dogovor oko pravila ponašanja u timu. Osnovna pravila ponašanja treba istaći na vidnom mestu,
kako članovi tima ne bi na njih zaboravili.
 Vođa tima treba da poznaje individualne sposobnosti članova tima da bi uočio da li se i kako
međusobno uklapaju u zajedničkom poslu.
 Redovno održavati formalne ili neformalne sastanke da bi se održao radni duh i entuzijazam timskog
rada.
 Rezultate i uspehe tima, naročito one koji se mogu izmeriti, treba obeležavati, isticati i proslaviti.
 Praktičnim postupcima omogućiti članovima tima koji su spremni i koji su za to kvalifikovani da
prihvate odgovornost za timski rad. Postepeno preuzimanje odgovornosti razvija njihov pozitivan lični
odnos prema timskom radu i njegovim rezultatima.

Postoje i drugi modeli formiranja timova, koji mogu predstavljati korisna uputstva kako stvoriti timove
u organizaciji. Hackman izlaže model koji sadržio četiri faze i to:
1. privremene aktivnosti,
2. stvaranje uslova za timski rad,
3. formiranje tima,
4. pružanje asistencije i pomoći.

(1) U fazi pripremnih aktivnosti i radnji menadžment preduzeća, shodno procesu rada, planovima i
zadacima preduzeća, određuje ukupan zadatak koji tim treba da izvrši. Na osnovu toga, određuju se profil i
veličina tima.
(2) Menadžment obezbeđuje uslove koje tim teba da ispuni da bi mogao da funkcioniše. Ovde spada
obezbeđivanje materijalnih, organizacionih i ljudskih komponenti (materijal, oprema, novac, prostor, izbor
ljudi i sl.)
(3) U fazi formiranja tima poznati su članovi koji sačinjavaju tim, a menadžment postavlja zadatke koji
se od tima očekuju. U ovoj fazi članovi tima prihvataju i razrađuju postavljeni zadatak tima i pristupaju
njegovoj izgradnji i realizaciji.
(4) U fazi asistencije menadžment pruža timovima pomoć u njihovom radu, tako što im daje podršku i
otklanja organizacione i druge prepreke i ograničenja koji predstavljaju smetnju uspehu tima. Rezultat tima u
njegovom daljem radu najviše zavisi od vođe i članova tima.

Zajednička timska odgovornost zahteva povećano poverenje i međusobnu saradnju članova tima. Umesto
odnosa nadređenosti i podređenosti koji obeležavaju klasičnu organizaciju, u timovima se grade odnosi
poverenja, poštovanja i međusobne tolerancije.

[37]
Konflikt, kao sastavni deo svakog grupnog i timskog rada, može biti i izvor njihove snage, ukoliko se radi
o konstruktivnim konfliktima koji podstiču međusobnu konkurentnost i učinak. Sukob mišljenja (kognitivni
konflikt) doprinosi razmeni znanja, afirmisanju novih ideja i unapređenju efikasnosti tima.
Ukoliko konflikti u timu proističu iz sukoba ličnosti (afektivni konflikti) oni mogu dovesti do neslaganja,
netrpeljivosti i nepoverenja između članova tima.
Formiranje tima je proces koji zahteva liderske veštine vođe tima i razumevanje od strane menadžmenta
organizacije.
Ukoliko su problemi tima složeni i prevazilaze sposobnosti vođe tima da ih reši, može se angažovati
interni ili eksterni konsultant.
Izgradnja tima je posebno značajna u okruženju gde je zastupljena multidisciplinarnost ili međunarodne
aktivnosti, koje zahtevaju integraciju mnogih funkcionalnih specijalista i grupa za podrušku, sa različitim
organizacionim vrednostima i kulturama.

2.6. Prednosti i učinak timskog rada


Budući organizacioni dizajn će zahtevati fleksibilnije organizacione strukture nego što im omogućuje
komandna i kontrolna hijerarhija, koja je uglavnom dominirala organizacijom dvadesetog veka.
Savrememeno organizovanje ističe značaj procesnog pristupa i timove kao ključnu performansu buduće
kompanije.
Uspešnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije.
Poslovni slučajevi brojnih timova u različitim organizacijama, potvrđuju njihov visok stepen učinaka i
efektivnosti rada.
Kao najznačajniji pokazatelji timskog uspeha ističu se:
• kvalitet,
• poštovanje rokova i
• ekonomičnost i racionalnost.

Za održavanje pozitivne klime u timu, rezultate timskog rada i uspeha treba učiniti poznatim i pokazati ih
na vidnom mestu u preduzeću, kako bi pojedinci odmah mogli da vide kako su ocenjeni rezultati njihovog
rada i rada njihovog tima.
Timovi su praktične fleksibilne organizacione forme i mogu se, uz manje ili veće promene, uvesti u bilo
koje preduzeće, pri čemu većina zaposlenih može učestvovati u timskom radu.
Kao prednosti timova Lawler u svojoj studiji ističe:
• usavršavanje radnih metoda i procedura,
• porast fleksibilnosti zaposlenih,
• poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga,
• povećanje učinka,
• smanjivanje osoblja za podršku timovima,
• smanjivanje potrebe za nadređenima (supervizija) i
• efektniji sistem odlučivanja.

U prednosti timskog rada ubrajaju se i povećanje motivacije i satisfakcije zaposlenih, kao i veća
posvećenost zaposlenih ciljevima organizacije. Iskustvo timskog rada pokazuje da on unapređuje međusobne
komunikacije zaposlenih, jača poslovnu fleksibilnost i unapređuje poslovne veštine pojedinaca.
Timovi se ne mogu uvoditi u svim situacijama niti su formula za sve organizacione probleme. U praksi su
uočene i odredjene slabosti timskog rada među kojima su frustracija i stres članova tima koji nisu u stanju da
prilagode svoje ponašanje timskim pravilima i uslovima rada.

[38]
Nije racionalno uvoditi timove u svakoj organizaciji. Tamo gde postoji fizička razdvojenost ili niska
međuzavisnost radnih procesa nije racionalno uvoditi timove.
Rezultati i uspeh timova ne dolaze automatski i potrebno je uložiti mnogo znanja i truda u organizaciji da
timovi ostvare efikasan učinak. Oni mogu ostvarivati visok učinak, ali njihovo održavanje zahteva stalni trud
i troškove.

MOĆ, SUKOB I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

1. MOĆ I ISPOLjAVANjE MOĆI


Moć duboko prožima sve aspekte života i rada čoveka. Svaka ličnost kao pojedinac svojim akcijama i
odlukama utiče na druge svojom moći, ili je pod njenim uticajem.
Moć je osnovna komponenta svake ljudske organizacije, ali i šire. Celokupan život i poslovanje
savremene kompanije je igra moći, uticaja i autoriteta. Menadžer ili rukovodilac koji ne uvećava količinu
svoje moći, mora da je smanjuje ukoliko moć drugih iz njegovog radnog i životnog okruženja i organizacije
raste.
Simboli i izvori moći su promenljive varijable. Menadžeri i rukovodloci razvljaju sopstveni stil moći
zasnovan na ličnim osobinama, karakteru i željama (ambicijama).
Instikt za moći je ogromna pokretačka snaga kod ljudi. Većina ljudi ne želi da prizna da teži moći i da je
poseduje. Oni koji je poseduju smišljaju bezbroj načina da je prikriju i umanje.
Uobičajeni životni stil je da se oni pojedinci koji poseduju moć ponašaju kao da je uopšte nemaju. Jer,
priznanje moći podrazumeva i odgovornost za njeno korišćenje, ispoljavanje i posledice. U životu je mnogo
sigurnije glumiti nemoć i na osnovu toga formirati svoje ponašanje.
Moć podrazumeva odredjeni status i ponašanje u organizaciji. „Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari
potpuno“ (Ekton). Opšte je uverenje je da je moć u organizacijama potrebna i nužna, da je slabost ono što
kvari pojedince, a nemoć upropašćava do kraja.
Širenje i jačanje moći vodi ka potpunoj dominaciji od strane posednika moći.
Postoje različite definicije moć, od kojih izdvajamo sledeće:
1. „sposobnost da vodimo računa o sopstvenim željama“ (M.Korda);
2. „verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje,
uprkos otporima“ (M.Weber);
3. „sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najčešće putem kontrole resursa“ (White I.
Bednar);
4. „sposobnost osobe A da utiče na ponašanje osobe B, tako da se ona ponaša onako kako se inače ne
bi ponašala“ (Robbins);
5. „mogućnost, potencijal da se na druge utiče u službi dobra ili zla“(Blaine Lee).

Moć označava sposobnosti pojedinaca da u međusobnim odnosima utiču na ponašanje drugih ljudi u
okviru grupa, timova ili širih organizacija.
Sa stanovišta organizacije i organizacionog ponašanja moć se može definisati kao sposobnost
pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim
odnosima i interakcijama.
Moć uključuje uticaj na ponašanje i promenu ponašanja pojedinaca ili radnih grupa na kojima se
ispoljava moć i vrši uticaj.
Osnovne determinante svake vrste moći su:
• želje, mogućnosti i ambicije pojedinaca,
• uticaj na druge i na okruženje.

[39]
Karakteristika svake moći je uticaj na ponašanje i ophođenje drugih ljudi iz bliže ili šire životne i radne
sredine ili okruženja.
Rad, ponašanje i delovanje čoveka u organizaciji postaju sredstvo, odnosno način kojim on menja i
usavršava sebe kao ličnost i subjekta u organizaciji i svom širem životnom okruženju. Razlozi i motivi za
rad, karijeru i usavršavanje čoveka u savremenim uslovima su brojni i višestruki.
Oni se mogu klasifikovati na sledeći način:
1. navika
2. zadovoljstvo
3. novac
4. moć

Navika je uobičajeni i često značajan činilac čovekovog motiva za rad. Istraživanja pokazuju da većina
ljudi teži uobičajenoj, poznatoj i postojanoj kolotečini u svom životu i radu. Prihvatanje i održavanje
ponavaljajuće radne rutine unosi smisao i red u živote ljudi, koji bi u suprotnom bili haotični ili
nepodnošljivi. „Rad je navika koju je teško pobediti“
Za manji broj ljudi i zaposlenih rad predstavlja zadovoljstvo, kao što su vrhunski profesionalci, umetnici,
zanatlije, sportisti i sl. Retki su pojedinci koji posle radnog vremena, vraćajući se sa posla kažu kako su
proveli divan i uspešan dan. Većina pri tome, iskazuje umor, očaj ili napetost.
Najčešći razlozi za rad čoveka leže u težnji za vlašću nad drugim ljudima koju im rad omogućava i pruža.
Želja za novcem, odnosno odgovarajućim nivoom ličnog i društvenog standarda, je najčešće na prvom
mestu kao motiv čovekovog rada.
Većinu odraslih i zrelih ljudi na rad pokreće želja za moći i ispoljavanjem moći nad drugima. Pravi clij
većine zaposlenih je da obezbede što više raznovrsnih ličnih prednosti, pozicija i beneficija koje će im
omogućiti da relativno mirno i lagodno provedu svoj radni i životni vek.
U svakoj današnjoj uspešnoj kompaniji postoji „igra moći“, kao deo tradicije ili imidža te kompanije. Ona
podrazumeva unapređenja, titule, nagrade, povišice i sl, ali i kazne i strah od sankcija, gubitka pozicija,
privilegija, radnog mesta i sl.
Moć i simboli moći uvek manje koštaju kompanlju od davanja povišica, naročito kada su u pitanju dobro
plaćeni menadžeri i profesionalni stručnjaci. Ono što u praksi i životu stvarno motiviše i povećava učinak
menadžera i zaposlenih je napredovanje i osećaj sigurnosti menadžera i zaposlenih. Najčešće je u interesu
kompanije da ohrabruje prirodnu želju zaposlenih za isticanjem i moći, uz simbolične nagrade, odnosno
povećanje njihovih zarada.

1.1. Korišćenje – ispoljavanje moći


Jedan od ključnih principa organizacije je da se čovek kao menadžer, rukovodilac, ekspert i sl.- meri i
ocenjuje po tome na koji način ispoljava i koristi svoju moć nad drugim ljudima. Značajna komponenta moći
je i uticaj na druge pojedince, u okviru grupe, tima, organizacije ili šire. Taj uticaj podrazumeva i promenu
ponašanja ljudi, kao posledicu ispoljavanja ili posedovanja moći pojedinaca.
U praksi funkcionisanja organizacije, moć je poluga za ostvarivanje određenih ciljeva, kako organizacije
tako i pojedinaca. Moć je sredstvo da se određene stvari urade. U organizaciji uvek mora da postoji neko ko
će svojim inicijativama, delovanjem i aktivnošću omogućiti da se neophodne aktivnosti i poslovi obave. To
su obično pojedinci, menadžeri i vođe koji imaju moć da planirane poslove organizuju i obave.
Moć se obično ostvaruje u odnosima neformalnog odnosa i autoriteta, a vezana je za pojedinačne
ličnosti, grupe ili timove.
Korišćenje moći podrazumeva da se iz ljudi, kolega na poslu, saradnika ili podredjenih - izvuče ono
najbolje i najkvalitetnije što mogu svojim radom i aktivnostima da pruže. Moć se najčešće zasniva na strahu
podređenih saradnika, njihovoj nemogućnosti i nemoći da se suprotstave.
Moć nosi i uključuje odgovornost, odnosno ispoljavanje odgovornosti nosioca i posednika moći.
Pojedinci nose i poseduju određenu količinu moći. Ona
Sama po sebi, moć ne predstavlja pozitivnu ni negativnu, dobru niti lošu osobinu ili karakteristiku.
[40]
Moć može da se koristi i kao oruđe pojedinačnog ega preko koga se ostvaruju pojedinačni lični ciljevi,
želje i ambicije.
Moć i korišćenje moći imaju svoju cenu i posledice. Oni se najčešće odražavaju na radnom kapacitetu i
zdravlju ljudi.
Čovek kao pojedinac može sebe da nauči kako da koristi moć koju poseduje. Osnova njegove moći leži u
sposobnosti da se kao ličnost nosi i bori sa raznovrsnim zahtevima života i normama sredine u kojoj živi i
radi.
U tom, individualnom procesu moći i njenog ispoljavanja, bitno je da pojedinac bude onakav kakav
zapravo jeste i želi da bude, a ne onakav kakav drugi žele da on bude. Svaka akcija organizacije kojoj
pojedinac pripada čini da on bude u većoj ili manjoj meri ono što je bio pre toga.
Ostvarivanje i ispoljavanje moći u organizaciji podrazumeva određene pretpostavke i uslove vezane za
korišćenje moći, kao i prihvatanje nametnute i ispoljene moći. Nosilac moći kao ličnost raspolaže određenim
karakteristikama i ličnim osobinama koje odgovaraju određenoj vrsti moći, shodno izvorima moći.
Saradnici (zaposleni, članovi grupe ili tima) nad kojima se ispoljava konkretna moć, takođe poseduju
osobine relevantne za prihvatanje i primenu moći. Prihvatanje određene vrste moći je uslovljeno različitim
motivima: ili očekivanim nagradama, ili strahom od kazni.
Poželjna moć je ona koja spontano izaziva lojalnost i privrženost saradnika i bližnjih, a koja prevazilazi
prostor i vreme. Ako se zasniva na poverenju i poštovanju moć traje dugo i posle onoga ko je poseduje.
Takva vrsta moći pokreće i motiviše sve one ljude i pojedince koji su pod njenim uticajem.
Menadžer kao nosilac moći, pre donošenja neke odluke treba da zna koji će biti uslovi njene
kompenzacije, ličnosti i moguće reakcije ljudi i saradnika. On tačno mora da poznaje redosled aktivnoti i
poteza koje treba uraditi u datoj organizaciji i konkretnoj situaciji.
Učesnici u „igri moći“ koriste različite metode, među kojima su osnovne „igre snage“ i „igre slabosti“. U
radnoj karijeri i životu, ništa ne pomaže čoveku toliko kao saznanje o njegovoj sopstvenoj slabosti, ali i
slabostima drugih.
Svaki pojedinac i zaposleni u organizaciji ima sopstveni pristup i stav prema moći jer je kroz uticaj
drugih, na sebi iskusio mnoge njene vidove i posledice. Kao što se mogu sticati, jačati i razvljati, moć i uticaj
se mogu smanjivati, gubiti i izgubiti. Zavisno od situacije i snage ličnosti, pojedinac na druge ljude može
uticati autoritetom, snagom, čašću, pravednošću ili zastrašivanjem.

1.2. Vrste i izvori moći


Za moć i korišćenje moći su potrebni određeni resursi i uslovi kojima organizacija raspolaže. U literaturi
postoje različite kiasifikacije moći.
 Li (B.Lee) kiasifikuje sledeće vrste moći:
1. moć koristi;
2. moć prinude;
3. moć principa.

Osnova za moć koristi je u ličnosti pojedinca, njegovom profeslonalnom znanju, korektnosti i čestitosti.
Zasnovana je na svesti da će pojedinac svojim radom, ponašanjem i delovanjem, u međusobnim
interakcijama sa drugima ostvariti neku korist i satisfakciju za ono što pruža i daje. Većina međjuodnosa
odraslih ljudi se zasniva na ovom pristupu moći koristi. Taj pristup je u praksi racionalan, jednostavan i
najčešće efikasan. I nosilac moći i subject (ličnost) na koga se moć odnosi, u međuodnosu, odnosno
transakciji, dobijaju uglavnom ono što žele i što se može ostvariti.
Moć koristi se zasniva na individualnosti, slobodi i nezavisnosti aktera, odnosno nosilaca moći i lica na
kojima se moć ispoljava. Nezavisnost pojedinaca i učesnika je znak raspoznavanja moći koristi.
Moć prinude se zasniva na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslušnosti. Izvori i temelji ove moći
nalaze se u mogućnosti prinude i kažnjavanja drugih ljudi. Strah od kazni i sankcija snažan je motivator
postojanja, ispoljavanja i reprodukovanja ove vrste moći.

[41]
Moć principa se zasniva na uvažavanju, poštovanju i poverenju među ljudima. Ova vrsta moći dovodi do
trajnog i održivog uticaja koji potiče iz najdubljih vrednosti i aspiracija čoveka.
Moć zasnovana na principu ima svoje korene u uvažavanju i poštovanju čoveka. Poštovanje znači ceniti i
uvažavati druge ljude i ljude oko sebe i imati u njih poverenje.
Moć zasnovana na principu vodi ka samokontroli, etičkom ponašanju i aktivnom životu.

1.2.1. Klasični izvori i tipovi moći


 Frend i Raven (J.Frendh i B.Raven) ističu pet vrsta moći:
1. moć nagradjivanja;
2. moć prisile;
3. legitimna moć;
4. referentna moć;
5. ekspertska moć;

U klasične izvore i tipove moći spadaju:


1. Moć nagradjivanja – Ova vrsta moći je snažan motivator u organizaciji. Nagrađuju se pojedinci ili
grupe ukoliko kvalitetno obavljaju zadatke i ispunjavaju želje i planove menadžera i nadređenih
rukovodilaca. Moć nagrađivanja se zasniva na očekivanjima saradnika da će dobiti pohvale, priznanja,
novčane nagrade, povećanje zarada i sl. ukoliko ispunjavaju želje i naloge. Ova vrsta moći se zasniva na
sposobnostima određenih ličnosti da nagrađuju druge.
2. Moć prisile, odnosno prinude – potiče iz sposobnosti i mogućnosti kažnjavanja. Ovom vrstom moći
može se menjati ponašanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinca postoji strah od posledica.
Moć prisile se primenjuje kada zaposleni i saradnici ne poštuju naloge, pravila ili norme ponašanja i
rada. Ova vrsta moći u praksi može se zloupotrebljavati od strane nosilaca moći.
3. Moć položaja ili legitimna moć – proističe iz formalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi
preduzeća. Taj položaj daje legitimno pravo menadžeru ili rukovodiocu da ostvaruje uticaj, nagrađuje,
kažnjava i kontroliše svoje saradnike u organizaciji.
4. Referentna moć – Ova vrsta moći zasniva se na određenim ličnim karakteristikama i osobinama
pojedinca, koga drugi zaposleni oponašaju i na koga se ugledaju. Takve ličnosti su atraktivne, omlijene i
cenjene. Uživaju simpatije, naklonost i puno poverenje sredine u kojoj rade i žive. Osoba koja poseduje
referentnu moć služi kao uzor i model ponašanja. Postoji i tzv. negativni referentni uticaj, kada se
zaposleni u organizaciji, članovi grupe ili tima ponašaju suprotno od ponašanja osobe koja poseduje
referentnu moć i uticaj.

5. Ekspertska moć – zasnovana je na znanju i posebnim veštinama. Znanje i veštine pojedinaca i


stručnjaka navode druge pojedince da ih cene i poštuju. Ekspertsku moć poseduju specijalisti iz različitih
oblasti poslovanja preduzeća. Moć na osnovu znanja i veština ispoljava samo kada je to u organizaciji
potrebno.

1.2.2. Ostali izvori i vrste moći u organizaciji


Harizmatska moć se zasniva na ličnim karakteristikama, privlačnosti i šarmu pojedinca. To je
kombinacija ličnih karakteristika koju samo retki pojedinci u organizaciji poseduju i ispoljavaju.
Informaciona moć se stiče raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu
dostupne. Ova moć se zasniva na znanju i posedovanju informacija koje imaju visoku potencijalnu vrednost
za druge ljude u organizaciji.
Moć okolnosti proističe iz specifičnih situacija, kada pojedinci na osnovu određenih situacija i okolnosti
stiču i demonstriraju odredjene uloge i moć. To su obično krizne situacije koje prati strah ili zabrinutost ljudi
[42]
za svoju i kolektivnu budućnost. Uticaj i moć pojedinaca, kao posledica takvih situacija i okolnosti može da
se proširi i nastavi i u normalnim uslovima, kada je stanje normalizovano i kada je kriza prošla.
Moć resursa proističe iz pristupa značajnim resursima u preduzeću. Pojedinci ne moraju raspolagati tim
resursima, koje drugi značajno vrednuju, ali mogu biti vrlo moćni time što imaju pristup tim resursima i
znaju kako da ih koriste.
Instrumentalna moć predstavlja moć pojedinca koji ima sposobnost da završi neki posao, pokrene druge
ljude na akciju ili preduzme akciju kada dođe do zastoja ili teškoća u funkcionisanju organizacije ili
obavljanju posla. Na osnovu sposobnosti da se pokrene akcija i ljudi na akciju – stiče se instrumentalna moć
u organizaciji.
Moć ocene se zasniva na sposobnosti informacija ili korektivnog zapažanja o kvalitetu učinjenog napora,
obavljenog posla ili ostvarenog rezultata.
Moć veze zasniva se na poznavanju moćnih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim
pojedincima. Moć veze postoji dok postoji i održava se veza sa nekim ko je moćan.
Postojanje i ispoljavanje različitih vrsta moći dovodi do toga da se u svakoj organizaciji formira određena
struktura i raspored moći. Oni pokazuju i izražavaju zastupljenost i odnose između pojedinih vrsta moći u
preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji.

2. SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI


Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje i uspostavljenu ravnotežu. Time se
stvara klima za prikrivene ili otvorene sukobe, odnosno konflikte.
Pošto su organizacione promene stalna i prirodna pojava u organizaciji, to je i opasnost od konflikata
stalno prisutna. Sa rastom i razvojem preduzeća, složenošću njegove organizacione strukture i
umnožavanjem broja unutrašnjih interakcija i komunikacija – raste broj i učestalost sulkoba i konflikata.
Sukobi i konflikti su oblik interakcije u preduzeću, borba između pojedinaca, formalnih i neforfmalnih
grupa, timova, organizacionih delova i si. Sukobi i konflikti u organizaciji su situacije u kojoj jedna od
sukobljenih strana ostvaruje svoje ciljeve i interese na račun druge sukobljene strane.
Svaki sukob u organizaciji karakterišu tri bitna elementa:
1. za sukob su potrebno najmanje dve strane;
2. strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe,
3. interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni

Sastavni deo svakog sukoba i konflikta u organizaciji predstavljaju:


• konfliktna situacija i
• konfliktna akcija.

Konfliktna situacija u organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i
ispoljavanja sukoba.
Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata. Uobičajeno je da konfliktna
situacija izaziva konfliktne akcije, ali se konfliktne situacije mogu razrešavati i bez konflikata.
Konflikti i sukobi pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno odredjeno stanje
organizacione ravnoteže.
U teoriji organizacije postoje različiti stavovi u vezi kategorije sukoba i konflikata.
Klasična teorija sukobe i konflikte smatra nepoželjnom i štetnom pojavom, koju treba na svaki način
izbegavati, a kada se pojavi odmah rešavati i eliminisati. Konflikti predstavljaju odstupanje od normalnog
stanja organizacije i manifestuju nepravilnosti u njenom radu.
Slično je gledište i neklasične organizacione teorije koja sukobe i konflikte posmatra kao nepoželjnu
pojavu, koju po svaku cenu treba izbegavati i otklanjati.
[43]
Savremena teorija organizacije sukobe i konflikte posmatra kao prirodnu, neizbedžnu i normalnu pojavu
i stanje organizacije.
Pojava i prisustvo sukoba i konflikata upozoravaju da je narušeno određeno stanje ravnoteže u preduzeću.
Ako su sukobi i konflikti rezultat lošeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama,
prevazilaženju i rešavanju problema i razvoju preduzeća – oni predstavljaju poželjnu i korisnu pojavu. To su
konstruktivni konflikti. Ovi konflikti vode ka rešenju problema i predstavljaju pozitivnu organizacionu
pojavu.
Ako su sukobi i konflikti rezultat nerešenih unutrašnjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, poziciju i
moć, nametanja ličnih i grupnih pozicija i interesa – oni predstavljaju štetnu pojavu. To su destruktivni
konflikti. U situaciji destruktivnih konflikata, energija članova kolektiva ili grupe se locira na sam konflikt,
što otežava ili ugrožava izvršenje radnih zadataka ili njihovo blokiranje. Oni vode i izazivaju stanje
dezorganizacije.
U svakom slučaju sukobi i konflikti su izraz narušene ravnoteže ili stanja neravnoteže u organizacaionom
ponašanju i međusobnim odnosima zaposlenih, organizacionih grupa ili delova organizacije.
Kao posledica sukoba i konflikata dolazi do stvaranja raznovrsnih neformalnih grupa i koalicija
zaposlenih u okviru organizacije, koji udružuju i objedinjuju snage, moć i raspoloživa sredstva, kako bi jačali
svoje pozicije u odnosu na druge strane u sukobu i konfliktu. Koalicije, kao grupe sastavljene od
istomišljenika se stvaraju radi određenih ciljeva. One mogu predstavljati sredstvo i mehanizam za
sprečavanje promena i stvaranje problema, ili za izazivanje promena i rešavanje problema u organizaaciji.

2.1. Uzroci sukoba i konflikata


Uzroci sukoba i konlikata su različiti interesi.
Različiti su uzroci sukoba izmedju pojedinaca, grupa ili organizacija. Neki sukobi svoje izvore imaju u
prirodi same organizacije, njene delatnosti i poslovanja, dok su drugi uslovljeni ljudskim faktorima, odnosno
karakteristikama ličnosti.
Uvek kada su potrebe, želje i aspiracije za sredstvima ili pozicijama veće od mogućnosti, dolazi do
sukoba. Strana koja je nezadovoljena u željama i zahtevima izazivač je sukoba.
Ako međusobni odnosi pojedinaca, grupa ili organizacionih jedinica nisu usklađeni i koordinisani, a
posao jednih zavisi od drugih – to može biti uzrok sukobima.
Loši uslovi rada, niske zarade, nerešeni egzistencijalni problemi zaposlenih, neadekvatna podela poslova
i uticaja i drugi objektivni činioci – predstavljaju stalna izvorišta sukobljavanja i konflikta u organizaciji.
Primarni uzroci konflikata su oni koji neposredno dovode do sukoba, a sekundarni su oni čije se
delovanje i uticaj posredstvom primarnih činilaca završava sukobima.
Suštinski uzročnici konflikata i sukoba mogu biti razne pojave i događaji u radnoj ili životnoj sredini,
koji proizilaze iz stanja neravnoteže organizacije, kao i nesaglasnosti ciljeva, interesa i sistema vrednosti
zaposlenih.
Različiti interesi i vrednosti u osnovi su uzročnici svake vrste sukoba i konflikata u organizaciji.
Sukob se javlja i kada su lična očekivanja u neskladu sa postignutim rezultatima i očekivanim koristima.
I razlike u percepcijama i vrednostima pojedinaca i grupa mogu predstavljati uzroke sukoba. Tu spadaju i
lični stil ponašanja, vaspitanje i obrazovanje pojedinca, međusobne komunikacije, promena statusa i
ovlašćenja i druge karakteristike pojedinca. Uzroci sukoba mogu biti i organizacione prirode: organizaciono
preklapanje poslova, različite organizacione kulture, neadekvatan sistem nagradjivanja i dr.
Uzročnici konflikata se mogu klasifikovati na:
• organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi rada – to su npr. preterana buka, povišena ili niska
temperatura, vlažnost vazduha, prašina, štetna isparenja, nedefinisane nadležnsoti i odgovornosti
nosilaca funkcija, neprecizno postavljeni i loše normirani poslovi, niske zarade, nepovoljno
ekonomsko stanje preduzeća i dr.;
• loši međuljudski odnosi – zasnovani na suprotstavljenim ličnim ili grupnim interesima članova
organizacije;
[44]
• tipovi ličnosti skloni sukobima i konfliktima – to su najčešće autoritativne, dominantne i
destruktivne ličnosti;
• razlike u stavovima, mišljenjima i vrednostima pojedinaca.
Efekti i posledice sukoba zavise od njihove vrste, širine i dubine, kao i vremena trajanja.
Efekti destruktivnih konflikata se lako prepoznaju jer u toku njihovog trajanja organizacija ispoljava
disfunkcionalnost, sa brojnim štetnim posledicama.
Konstruktivni sukobi podstiču aktivnost, čvrstinu i vitalnost organizacije, stvaraju pozitivnu klimu
promena i jačaju funkcionalnost organizacije i njenih komponenata.

2.2. Vrste konflikata i sukoba


Vrste konflikata i sukoba predstavljaju različite oblike sukoba između subjekata u organizaciji. Akteri,
odnosno nosloci sukoba mogu biti:
• pojedinci,
• grupe ili
• organizacije.
Na vrstu konflikta i sukoba utiče organizaciooni nivo na kome se sukob pojavljuje i ispoljava.
• Ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou u okviru preduzeća – radi se o horizontalnom
konfliktu.
• Ako se konflikt pojavljuje na različitim organizacionim i hljerarhljskim nivoima organizacije – on
predstavlja vertikalni konflikt.
Razni autori daju različite kiasifikacije sukoba i konflikata:
1) Hač (J.Hatch) navodi sledeće vrste:
a) sukobi unutar samog pojedinca,
b) sukob između pojedinaca,
c) sukob izmedju pojedinca i grupe,
d) sukob izmedju grupa.
2) Hodž i Entoni (B.J.Hodge i W.P.Anthony) sukobe i konflikte dele na:
a) intrapersonalne,
b) interpersonalne,
c) intragrupne i
d) intergrupne.
3) Marč i Simon (March. i Simon) daju sledeću kiasifikaciju:
a) sukob u pojedincu,
b) intraorganizacijski i
c) interorganizacijski.
Sa stanovišta organizacionog ponašanja i okolnosti da postoje najmanje dve strane u sukobu i konfliktu,
u osnovi postoje i obradjuju se dve vrste konflikata i to:
• personalni (individualni, grupni) i
• organizacioni.

2.2.1. Personalni sukobi i konflikti


Personalni sukobi i konflikti potiču iz ličnosti pojedinca i odnosa između zaposlenih u okviru radnog
mesta, grupe, tima. U ovu grupu spadaju konflikti izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog
ostvarivanja.

[45]
Personalni konflikti se mogu ispoljavati: između pojedinaca usled različitih interesa, ciljeva, aspiracija –
kada se radi o interpersonalnim konfliktima. Oni nastaju i usled različitih, često suprotstavljenih uloga i
pozicija pojedinaca u okviru organizacije, grupe, tima. U tom slučaju u pitanju su konflikti uloga.
Interpersonalni konflikt je jedan od najčešćih i najtipičnljih vrsta konflikta u preduzeću.
Nosioci interpersonalnog konflikta su dva ili više pojedinaca, a njegovi uzroci mogu biti različiti. Praksa
pokazuje da blagi, interpersonalni sukob između pojedinaca na istom poslu može biti podsticajan i
stimulativan, kako za nosioce sukoba, tako i za organizaciju u kojoj se sukobi dešavaju.
Konflikt uloga se javlja kada pojedinac u grupi obavlja posao koji bi drugi trebao obavljati, ili kad
pojedinac dobija nalog da obavi dva posla u isto vreme, što za njega nije moguće.
Grupni konflikti su takođe vezani za ličnosti pojedinaca, članova organizacije. Oni se mogu javljati i
ispoljavati kao sukobi unutar grupe, između članova grupe ili tima. U ovom slučaju u pitanju su intragrupni
konflikti. Kada se radi o sukobima izmedju različitih, formalnih ili neformalnih grupa, organizacionih
jedinica i sl. – tada su u pitanju intergrupni konflikti.
Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacione jedinice, tima, projekta i si.
Postoje pravila, standardi i norme koje ove grupe moraju uvažavati i respektovati u svome radu i ponašanju.
Ukoliko se neki pojedinac ili više njih ponaša suprotno interesima grupe dolazi do sukoba i konflikata.
Intergrupni konflikt je sličan interpersonalnom, s tim što su akteri konflikta grupe, organizacione
jedinice, delovi preduzeća. Ovaj sukob može biti uzrokovan propustima u organizaciji, ali i nemogućnošću
zadovoljavanja potreba pojedinih grupa u organizaciji.
Do sukoba može doći i između neformalne i formalne grupe ili timova. Uzroci ovih sukoba mogu biti i
nedostatak finansijskih sredstava, nepostojanje ili nepoštovanje pravila i procedura, borba za pozicije i
prevlast.

2.2.2. Organizacioni konflikti


Organizacioni konflikti nastaju u okviru organizacije i vezani su za njene osnovne komponente i odnose:
organizacionu strukturu, organizacionu klimu i ponašanje, sistem odlučivanja, nagrađivanje, kadrovsku
politiku i sl.
Ovi konflikti se mogu javljati u okviru celine organizacije, organizacionih delova (jedinica) ili između
organizacionih delova i jedinica.
Interorganizacioni konflikti su slični intergrupnim, a javljaju se između različitih preduzeća ili grupa
preduzeća.
Organizacioni konflikti se mogu izražavati između različitih nivoa organizacione strukture, kada se radi o
vertikalnim konfliktima, ili između grupa i jedinica na istom nivou organizacije, kada su u pitanju
horizontalni konflikti.
Konflikti se mogu klasifikovati i posmatrati i kao funkcionalni i disfunkcionalni.
Funkcionalni konflikti su vezani za koncepciju i funkcionisanje organizacije. Oni su poželjna i pozitivna
pojava u preduzeću. Funkcikonalni konflikti povećavaju stepen funkcionalnosti i efikasnost organizacije.
Disfunkcionalni konflikti su nepoželjni i predstavljaju faktor nestablinosti, dezorganizacije i povećanih
troškova preduzeća.
Pored navedenih podela i klasifikacija, konflikti se mogu posmatrati kao:
1) konflikti interesa,
2) konflikti vrednosti i
3) konflikti interesa i vrednosti.
Konflikti i sukobi interesa nastaju u borbi za sredstva i resurse kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve
želje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili. Kod ove vrste konflikata prisutna je
bliskost sukobljenih strana u vrednostima, željama i aspiracijama.
Konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u ključnim vrednostima, težnjama i ocenama zaposlenih.
Te razlike suštinski razdvajaju i dele sukobljene strane, jer one ne vrednuju istim merilima postojeće
vrednosti i resurse organizacije.
[46]
Konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti i sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti. Ovo
proširenje konflikata nastaje kao posledica potrebe ljudi da suprotstavljenu stranu, sa kojom se sukobljavaju
oko određenih stavova, vrednosti ili interesa, počinju posmatrati kao neprijateljsku.

2.3. Rešavanje sukoba i konflikata


Razrešenje sukoba i konflikata u organizaciji zavisi od njihove vrste, karaktera, obima i intenziteta
ispoljavanja.
Svaki tip sukoba i konflikta zahteva prikladan i primeren pristup i metod njegovog prevazilaženja i
razrešavanja.
Od pristupa i načina rešavanja zavisi da li će konflikt biti definitivno rešen ili samo odložen na kraće ili
duže vreme, da bi se iznova, u novim i izmenjenim okolnostima ponovo pojavio u organizaciji.

2.3.1. Pristupi rešavanju sukoba i konflikata


Primenjuju se razni pristupi u rešavanju sukoba i konflikata. Postoje i primenjuju se tri pristupa rešenju
konfikata, sa različitim modalitetima i fazama.
1) Jedno od rešenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu pobeđuje i nadvladava drugu
stranu. Ovaj način rešavanja sukoba i konflikata zasniva se na sistemu „dobitak – gubitak“, odnosno
jedna sukobljena strana dobija, a druga gubi u sukobu. Sukob se u ovom pristupu nadvladavanja rešava
ili voljom sukobljenih strana ili uticajem i arbitriranjem „više instance“ u okviru ili izvan organizacije.
2) Drugo rešenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primenjuje se kada su sukobljene strane
spremne da prihvate neko rešenje ili kompromis. U ovom pristupu ni jedna strana se ne smatra
pobednikom ili poraženim. Stišavanjem i smirivanjem se izbegava dalje zaoštravanje i eskaliranje
sukoba. Ovaj metod ne predstavlja uvek najprikladnije rešenje za postizanje ciljeva organizacije.
3) Najsvrsishodnlji pristup konfliktu je celovito rešavanje problema koji se javlja kao uzrok sukoba.
Ovim rešenjem se dozvoljava i podstiče konfrontacija, umesto da se sukob preseca, izglađuje ili rešava
kompromisno. Metod celovitog rešenja pretpostavlja spremnost sukobljenih strana za uspostavijanje i
razvijanje zajedničkih ciljeva i obostranih interesa unutar i izmeđju organizacija.

2.3.2. Glasanje i pregovaranje


U praksi rešavanja sukoba i konflikata, najčešće se primenjuju dva pristupa ili strategije i to:
1) donošenje odluke putem glasanja,
2) strategija pregovaranja.
Glasanje omogućuje rešenje sukoba, jer se zasniva na odluci većine. Ukoliko interesi manjine nisu
zadovoljeni sukob ponovo može da se pojavi ili eskalira. Ako glasanje vodi jedinstvu ponašanja i kohezlji
radnog kolektiva, ono može predstavljati efikasan način rešavanja sukoba.
Pregovaranje je često korišćen metod u rešavanju problema i konflikata. Ova strategija je najčešće
primenljiva i daje dobre rezultate ukoliko strane u sukobu imaju delimično zajedničke i delimično suprotne
interese (N.Rot).
U pregovaranju se koriste različite metode rešavanja konflikata i sukoba:
• diskusija;
• ubeđivanje;
• pretnja;
• obmanjivanje;
• obećanja;
• ustupci.

[47]
Diskuslja omogućava direktno sučeljavanje sukobljenih strana i njihovih argumenata. Time se stvara
osnova za uzajamno poverenje sukobljenih strana i zajedničko rešenje problema.
Ubeđivanje podrazumeva korišćenje različitih argumenata i sredstava radi pridobijanja sukobljenog
partnera. Ovo je pristup kada jedna strana pokušava da pridobije drugu za svoja rešenja ubeđivanjem. Uspeh
ovog pristupa zavisi od argumenata ubeđivanja i toga koliko se dobro međusobno poznaju sukobljene strane,
ali i njihovih pozicija.
Obmanjivanje se koristi kao metod rešavanja sukoba putem iznošenja lažnih i netačnih podataka,
poluistina i dezinformacija. Ukoliko druga strana poveruje i prihvati takve argumente sukob se na ovaj način
može rešiti trenutno, ali ne i trajno.
Pretnja kao način rešavanja sukoba u organizaciji zasniva se na korišćenju i zloupotrebi pozicije ili moći.
Putem pretnje suprotnoj strani se predočavaju moguće negativne posledice i gubici ukoliko ne prihvati
predloženo rešenje. Pretnja koristi silu kao način rešavanja sukoba.
Obećanje se koristi kao jedan od načina rešavanja sukoba, time što se sukobljenoj strani nude određene
koristi, ustupci ili pozicije. Obećanje se zasniva na autoritetu i realnim mogućnostima strane koja nudi i
verovanju druge sukobljene strane u dato obećanje i iskrenost druge strane.
Ustupci polaze od pretpostavke da ukoliko jedna strana popusti u sukobu, da će to učiniti i suprotna
strana. Smisao ovog metoda je u davanju i primanju ustupaka, čime se stvara pozitivna klima spremnosti da
se problemi, odnosno uzroci sukoba rešavaju. U praksi se često koristi ovaj metod, jer bez ustupaka ponekad
nema rešenja sukoba. Obim ustupaka sukobljenih strana treba da bude u srazmeri i ravnoteži.
Rezultat pregovaranja je kompromis. Da li će i kada doći do kompromisnog rešenja sukoba zavisi pre
svega od sukobljenih strana, ali i od brojnih činilaca i okolnosti: vrste, obima i intenziteta sukoba,
organizacione klime, ličnih karakteristika, pozicija i vrednosti strana u sukobu i sl. Smatra se da su negativne
osobine ličnosti prepreka kompromisnom rešenju, a pozitivne predstavljaju podlogu za kompromis. Na
uspešan ishod pregovaranja i stvaranje kompromisa utiče i stepen sličnosti sistema vrednosti i verovanja
između sukobljenih strana.

2.3.3. Ostali načini rešavanja sukoba i konflikata


U literaturi i praksi postoji sledeća kiasifikacija načina rešavanja konflikata, odnosno prevazilaženja
konfliktne situacje.
1) nadvladavanje;
2) stišavanje konflikta;
3) kompromisno rešenje;
4) rešenje uzroka pojave konflikta.
Nadvladavanjem kao načinom rešavanja konfliktne situacije, jedna strana ostvaruje svoje ciljeve interese
na račun druge sukobljene strane.
Stišavanje sukoba i izglađivanje odnosa sukobljenih strana je jedan od često primenjivanih načina
rešavanja konfliktne situacije. Kod ovog pristupa se stavlja naglasak na one osobine strana u sukobu koje
podstiču rešenje problema, a minimiziraju njihove negativne osobine. Pristupom stišavanja se nijedna strana
u sukobu ne oseća poraženom, što je bitna vrednost ovog načina prevazilaženja sukoba. Stišavanaje sukoba
se može primeniti u situaciji kada su strane u sukobu spremne ili primorane da sarađuju.
Kompromisno rešenje nastaje kroz međusobne ustupke strana u sukobu. Kompromis ne predstavlja uvek i
najbolje rešenje za organizaciju. U primeni kompromisnog rešenja cenu zadovoljavanja interesa jedne strane
najčešće plaća druga strana u sukobu.
Rešavanje problema zbog kojih je konflikt nastao – je strategija koja teži rešavanju uzroka problema,
njihovim objektiviziranjem: sagledavanjem, analiziranjem i rešavanjem na bazi primene naučnih metoda. Na
ovaj način se otklanjaju uzroci konflikata, a ukoliko su strane u sukobu spremne za redukovanje sopstvenih i
usvajanje zajedničkih ciljeva, stvaraju se uslovi za trajno prevazilaženje konflikata, što je za organizaciju
optimalno rešenje.

[48]
2.4. Upravijanje sukobima i konfliktima
Da bi se odabrao najpovoljnlji način upravljanja sukobima i konfliktima u određenoj situaciji, potrebno je
poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme koje stoji na raspolaganju za reševanje sukoba.
Pored ovoga, potrebno je poznavati međusobne odnose strana u sukobu, njihove ranije međuodnose i sukobe
i sl.
• Prvi korak u upravljanju sukobom je pokušaj izbegavanja sukoba, ukoliko je to u datoj situaciji
moguće.
• Ako to nije moguće, potrebno je od učesnika sukoba zatražiti da još jednom razmisle i preispitaju
svoje stavove i argumente koji su izazvali sukob i da ih eventualno koriguju i promene.
• Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat, treba pokušati argumentovano uticati na učesnike da
odustanu od sukoba. To može uspeti i neka treća, neutralna osoba, sa autoritetom koji respektuju obe
strane u sukobu.
• Kod složenih i teških sukoba, korisno je listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj,
kako bi se približilo rešenju.
• Kada dodje do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečlio njegovo širenje i
umnožavanje problema.
Savremeni pristup konfliktima smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog
upravljanja sukobima iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija „kontrolisanog
plamena“: sukobe ne otklanjati, niti ih pospešivati, već kontrolisati njihov tok i posledice.
U sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. Najteže je upravljati sukobom
u kome nijedna strana ne odstupa od svojih stavova, za koje je uverena da su ispravni. Ako strane u sukobu
ne menjaju svoj pristup i zahteve, ako nisu spremne na pomirenje i rešenje problema, već sukob dalje
održavaju i raspiruju – u toj situaciji je vrlo teško i rizično upravljati konfliktom.
Sukob ili konflikt se, u osnovi, prema Vilijamu i Entoniju (B.J.Wiilamu i P. Anthonyu), može rešiti na
više načina, kao što su:
• prilagođavanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane;
• povlačenjem jedne strane iz sukoba;
• izbegavanje odnosa sukobljenih strana;
• ubeđivanjem strana u sukobu u svoje argumente;
• forsiranje rešavanja sukoba;
• pogodbom između sukobljenih strana;
• potpuno rešavanje sukob.
Po Blejku i Mautonu (R.Blake i J.Mouton), konflikt se može rešiti na pet načina:
• izbegavanjem sukoba;
• prilagođavanjem jedne strane drugoj;
• nadmetanjem među stranama u sukobu;
• kompromisom između sukobljenih strana;
• saradnjom između sukobljenih strana.
Značajnu ulogu u rešavanju sukoba može imati i treća strana, odnosno ličnost, grupa ili organizacija koja
će posredovati u rešavanju sukoba i konflikta. Treća strana posreduje između sukobljenih partnera,
omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Najčešće se u ulozi treće strane javljaju
menadžeri različitih nivoa. Po pravilu menadžer ili rukovodilac višeg nivoa, arbitrira i rešava probleme i
sukobe nižih organizacionih nivoa. Ta osoba mora posedovati respektabilan autoritet i biti ugledna ličnost.
F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali „mini-max strategija“. Ona se
sastoji od četiri bitna pitanja na koja, u datoj situaciji konflikta, treba dobiti odgovore:
1) Šta minimalno mogu prihvatiti?
2) Šta maksimalno mogu tražiti?
[49]
3) Čega se mogu odreći?
4) Šta najviše mogu ponuditi?
Ova pitanja obe strane u sukobu treba sebi da postavljaju i na njih daju odgovore. Ti odgovori daju šemu
za rešavanje sukoba putem kompromisa. Teorija i praksa razvile su brojne metode i obrasce za smanjivanje
mogućnosti ličnih sukoba i konflikata, koji se primenjuju shodno situaciji, konfliktu i konkretnim uslovima.

DONOŠENjE ODLUKA

1. PROCES ODLUČIVANjA
U širem smislu, odlučivanje obuhvata celokupan proces rešavanja problema, koji u sebi sadrži utvrđivanje
ciljeva, razradu alternativa i predviđanje posledica svake alternativa. Deo tog menadžerskog procesa je i
sprovođenje odluka.
Odlučivanje u užem smislu predstavlja donošenje odluka, odnosno izbor jednog od mogućih rešenja
problema. Ovaj pristup posmatra odlučivanje kao proces identifikovanja i rešavanja problema.
Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor između dve ili više mogućnosti da bi
se rešio određeni problem ili poslovna situacija.

1.1. Klasifikacija odluka


Odluke se mogu klasifikovati po raznim osnovama i prema različitim kriterijumima:
1) vezane i slobodne odluke;
2) rutinske, adaptivne i inovativne;
3) strateške, taktičke i operativne;
4) programirane i neprogramirane;
5) individualne i kolektivne;
6) dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekuće.
(1) Podela na vezane i slobodne odluke odnosi se na kontekst odlučivanja i okolnosti donošenja odluka.
Vezane odluke su uslovljene drugim, prethodnim ili naknadnim vrstama odluka. Ove odluke se ne mogu
donositi nezavisno od drugih odluka jer su vezane za šire prethodne ili naredne poslovne procese u
preduzeću.
Slobodne odluke nisu uslovljene drugim, ranijim ili budućim odlukama. Ova vrsta predstavlja autonomne
odluke koje se često zasnivaju na intuiciji, procenama i rasuđivanju. Ove odluke se donose od slučaja do
slučaja i prema potrebi organizacije.
(2) Podela na rutinske, adaptivne i inovativne odluke odražava nivo problema na koji se odluke odnose, kao i
proceduru i postupak odlučivanja.
Rutinske odluke se ponavljaju prema načinu, okolnostima i tehnologiji donošenja i sprovođenja, odnosno
izvršavanja odluka. Njihov postupak odlučivanja je jednostavan, a donose se po ustaljenim kriterijumima
odlučivanja.
Adaptivne odluke se odnose na određene probleme koje treba rešavati, a ne na dugoročne ili trajnije
zadatke preduzeća. Ove odluke moraju uvažavati kontekst problema, situacije i okolnosti u kojima se
donose.
Inovativne odluke su usmerene na promenu delatnosti, cilja ili politike preduzeća. One su najsloženije po
sadržaju, načinu donošenja i realizacije.
(3) Podela na strateške, taktičke i operativne odluke odnosi se na njihov značaj, sadržaj, nivo na kome se
donose u preduzeću i subjekte, odnosno organe i pojedince koji ih donose.
[50]
Strateške odluke spadaju u najvažnije odluke preduzeća. Njima se određuje, menja ili adaptira strategija
poslovanja i razvoja, odnosno budućnost preduzeća. Odluke mogu biti od strateškog značaja za preduzeće
ukoliko se vezuju za dugoročne ciljeve i planove, investicije, dugoročno finansiranje preduzeća. Ove odluke
zahtevaju složenu i kompleksnu proceduru i tehnike odlučivanja, a donosi ih top menadžment, odnosno
upravljački organi preduzeća.
Taktičke odluke su izvedene iz strateških i imaju zadatak da se preko njih realizuju strateške odluke.
Taktika je metod za postizanje cilja. Taktičke odluke se vezuju za kratkoročne ciljeve i poslovanje preduzeća
i predstavljaju zbir planova kratkoročnog delovanja.
Operativne odluke su svakodnevne i služe za realizaciju taktičkih odluka i svakodnevnih problema
poslovanja u preduzeću. Operativne odluke su kratkoročne i zasnivaju se na malom broju promenljivih ili
nepoznatih varijabli. U ove odluke spadaju dnevne, rutinske odluke kojima se u poznatim uslovima rešavaju
problemi koji se uglavnom ponavljaju.
(4) Prema postupku i proceduri donošenja, kao i situacijama u kojima se donose, odluke se dele na
programirane i neprogramirane.
Programirane odluke se odnose na rešavanje rutinskih problema i zadataka preduzeća u situacijama koje
se ponavljaju. Ove odluke se zasnivaju na prethodno postavljenim i ustaljenim kriterijumima i postupcima
odlučivanja.
Neprogramirane odluke se primenjuju u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju.
Kod ovih odluka nema unapred poznatih i razrađenih postupaka. Svaka situacija, problem ili okolnost koja
zahteva odluku predstavlja samostalan proces i slučaj za sebe, koji treba individualno i odvojeno rešavati.
(5) Podela na individualne i kolektivne odluke odražava subjekte koji ih donose, kao i način donošenja
odluke.
Individualne odluke donosi pojedinac, bez učešća drugih subjekata ili učesnika u procesu odlučivanja.
Odgovornost za njihovo donošenje je individualna.
Kolektivne odluke (grupne, timske) uključuju veći broj učesnika u proces pripreme i donošenja. One se
donose u okviru grupe, tima i sl., sa podeljenim ulogama, ovlašćenjima i odgovornostima.
(6) Podela odluka na dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekuće označava vremensku dimenziju njihovog
donošenja, kao i subjekte odlučivanja.
Dugoročne odluke se odnose na duže vremensko razdoblje, a obuhvataju razvoj i strategije preduzeća u
budućnosti. Donose ih vlasnici, organi upravljanja ili top menadžment preduzeća.
Srednjoročne odluke se odnose na srednjoročno razdoblje (do pet godina) i odnose se na postavku
osnovnih ciljeva preduzeća u tom razdoblju. Donose ih organi upravljanja i top menadžment.
Kratkoročne odluke su godišnje i mesečne odluke, koje predstavljaju razradu srednjoročnih odluka. Ove
odluke se odnose na tekuće poslovanje organizacije i proces rada i poslovanja preduzeća.
Tekuće odluke su svakodnevne i operativne, a donose ih rukovodioci različitih nivoa. Ovim odlukama se
proces rada i izvršavanja poslova delegira izvršiocima u vidu tekućih i operativnih, pojedinačnih ili grupnih
zadataka.

2. PODELA ODLUKA PREMA OSNOVNIM FUNKCIJAMA


Odluke se mogu klasifikovati na: upravljačke, rukovodilačke i izvršne.
Upravljačkim odlukama se određuju ciljevi preduzeća, njegovih delova i jedinica, kao i odnosi sa
funkcionalnim okruženjem. Tim odlukama se utvrđuje strategija i politika organizacije. Upravljačke odluke
su globalne, strateške i političke odluke. Koncepcijom organizacije predviđeno je da ih donose vlasnici,
njihovi predstavnici ili organi upravljanja. Ciljevi sadržani u upravljačkim odlukama razrađuju se
rukovodilačkim odlukama, na različitim organizacionim i menadžerskim nivoima. Rukovodilačkim
odlukama određuju se organizacioni postupci, metodi, rezultati i zadaci koje treba ostvariti da bi se ostvarili
postavljeni ciljevi i planovi.

[51]
Rukovodilačkim odlukama se obezbeđuje jedinstvo procesa rada i poslovanja, odnosno efikasno
obavljanje pojedinačnih grupnih zadataka i poslova. Rukovodilačke odluke imaju unutrašnju hijerarhiju,
redosled donošenja i izvršavanja. Rukovodilačke odluke proizilaze iz upravljačkih, a upravljačke se mogu
realizovati samo daljom razradom i pretvaranjem u veći broj operativnih i izvršnih odluka.
Odlukama izvršilaca, na osnovu postavljenih i delegiranih zadataka, ostvaruju se rezultati funkcionisanja
izvršilaca poslova, u okviru radnih mesta, grupa i timova. Radno mesto je osnovna organizaciona jedinica
izvršne funkcije.

2.1. Grupno odlučivanje


Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluke
donosi grupa ljudi strukturisana po raznim osnovama. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji
zajednički rade na obavljanju određenog posla ili rešavanju nekog problema. Veći broj učesnika grupnog
odlučivanja demokratizuje ovaj način odlučivanja, ali ga ponekad čini sporijim i skupljim za preduzeće.
Za efikasnost grupnog odlučivanja značajan je sastav grupe koja donosi odluku, njena veličina,
postavljanje norme ponašanja i podela uloga, kohezija između članova grupe i slično. Rezultati grupnog
odlučivanja će biti bolji ako su znanja članova grupe komplementarna, a ne konkurentna.
Grupno odlučivanje se razlikuje od individualnog i po tome što u grupi postoji veća spremnost za
donošenje riskantnih odluka, jer se rizik za pogrešno donete odluke deli na sve članove grupe, pa se svaki
član grupe oseća manje lično odgovornim za odluku.
Problemi grupnog odlučivanja su:
• polarizacija i sukobi između članova grupe;
• grupni stavovi i mišljenja;
• participacija zaposlenih u odlučivanju.
U grupnom odlučivanju učestvuje veći ili manji broj članova grupe, koje je na neki način potrebno
organizovati, usmeriti i voditi. Najpoznatije tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju su:
1) brainstorming (brejnstorming);
2) tehnika nominalne grupe (Nominal Group Technique);
3) delfi metoda (Delphi tehnique).

2.1.1. Brejnstorming
Brejnstorming je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju alternative rešenja
problema, bez obzira na to da li su one realne ili praktično izvodljive. Ovaj metod odlučivanja se zasniva na
intezivnoj diskusiji, razmeni ideja i raspravi među članovima grupe koja donosi odluku.
Kada se sve ideje i predlozi izneti ili napisani, vrši se njihovo vrednovanje, odnosno evaluacija, kako bi se
mogla odabrati najbolja odluka.
Brejnstorming tehnika grupnog odlučivanja može se koristiti u bilo kojoj fazi procesa odlučivanja, ali je
ona najkorisnija na samom početku tog procesa.

2.1.2. Tehnika nominalne grupe


Ova tehnika ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova grupe, koji u njoj deluju nezavisno i individualno,
čak ne moraju biti zaposleni u istoj organizaciji.
U nominalnoj grupi ideje generišu pojedinci, a grupa samo pomaže u objašnjenju i razradi ideja, ocenjuje
iznete predloge i na kraju bira najbolju ideju kao rešenje problema o kome se odlučuje.
Odlučivanje nominalne grupe odvija se u nekoliko faza:
• opisuje se problem koji grupa treba da reši;
• članovi grupe iznose sopstvene ideje i predloge za rešenje problema;
• raspravlja se o svim iznetim idejama i predlozima;
[52]
• glasanje o predlozima i iznetim idejama;
• svaki član grupe rangira iznete ideje;
• rasprava i glasanje o revidiranoj listi ideja i predloga.
Ukoliko se odluka ne donese glasanjem, postupak rasprave i glasanja se ponavljaju sve dok se ne donese
konačna odluka.

2.1.3. Delfi tehnika


Delfi tehnika predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na konsenzusu između stručnjaka,
donosioca odluka, na osnovu upotrebe i korišćenja serije upitnika. Ovde se članovi grupe ne sreću licem u
lice na jednom mestu, a najčešće i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja.
Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu potrebne specijalne analitičke tehnike,
kada vreme i troškovi za odluku onemogućavaju česte sastanke grupe ili kada se u odlučivanju želi izbeći
dominantan uticaj jedne ličnosti ili uticajne grupe u preduzeću.
Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda, pa se koristi za odlučivanje o najvažnijim pitanjima statusa ili
predviđanja budućnosti kompanije ili šire.

2.2. Povezanost odluka


Između odluka koje se u preduzeću donose i realizuju postoji vremenska uslovljenost, sadržinska i
funkcionalna povezanost i međuzavisnost. Putem odluka je svaka organizacija u međuodnosu sa svojim
poslovima i funkcionalnim okruženjem. Odlukama se povezuju različite funkcije, procesi i aktivnosti
preduzeća.
Odluke donete u pojedinim delovima (podsistemima) organizacije ili njenim funkcijama moraju biti
usklađene funkcionalno, prostorno i vremenski. U svakom preduzeću se formiraju određeni odnosi između
nivoa odlučivanja i vrste odluka koje se odnose, odnosno prirode problema koje se rešavaju odlučivanjem.
Redosled odlučivanja u preduzeću je tehnološki determinisan. On ima svoju tehnološku hijerarhiju,
određenu tehnologijom procesa rada i poslovanja, koja uslovljava raznovrsne međuodnose između
donosilaca i izvršilaca odluka. Međuzavisnost odluka je uslovljena ograničenjima koja postavlja organizacija
kao sistem.
Svrha procesa odlučivanja je da omogući ostvarivanje ciljeva, funkcionisanje i reprodukovanje preduzeća.
Posledice i rezultati odlučivanja mogu biti pozitivni i negativni, privremeni i trajni. Rezultati odlučivanja u
najvećoj meri zavise od uslova i okolnosti u kojima se odluke izvršavaju, ali i od izbora alternative, odnosno
efekata donošenja konkretne odluke i njene primene.
Proces odlučivanja podrazumeva određenu tehnologiju, odnosno skup i redosled potrebnih aktivnosti
rukovodilaca i izvršilaca da bi se došlo do izbora alternative, odnosno odgovarajuće odluke.
U preduzeću odluke se sprovode akcijama i postupcima menadžera, rukovodilaca ili zaposlenih.
Kvalitetno odlučivanje predstavlja izbor najbolje od raspoloživih ili mogućih alternativa.
Efikasno odlučivanje predstavlja izbor najbolje od mogućih alternativa koja vodi postavljenom cilju
preduzeća i njegovom efikasnom poslovanju.
U procesu odlučivanja neophodna je usklađenost akcija i ponašanja pojedinaca i organa koji donose i
sprovode raznovrsne odluke.

3. METODE I KORACI ODLUČIVANjA


Metod predstavlja skup pravila u izvođenju ili obavljanju nekog posla, čija primena omogućava i vodi
ostvarenju određenog cilja.

[53]
Značajna faza u izboru metoda i tehnika odlučivanja jeste definisanje potrebnih postupaka i koraka u
odlučivanju. Postupci i koraci su (Dunn i Ramsing):
1) određivanje (identifikovanje) donosioca odluke – označava određivanje subjekta koji donosi odluku
u konkretnom slučaju, njegova znanja o metodama i tehnikama, kao i odnos prema ljudskim resursima i
menadžerima u organizaciji zaduženm za rešavanje određene vrste problema.
2) određivanje kriterijuma za rešavanje problema – znači da donosilac odluke mora znati šta želi u
konkretnim uslovima i organizacionim okolnostima da postigne, i koje su mu informacije i instrumenti
potrebni za rešavanje konkretnog problema ili poslovne situacije, odnosno donošenje konkretne odluke.
Na osnovu toga bira se kriterijum za rešavanje problema.
3) specifikovanje problema – obuhvata definisanje i sistematizovanje svih parametara vezanih za
određeni problem i zadatak koji treba rešiti u zadatom vremenskom periodu. Postupak specifikovanja
problema se obično daje kroz odgovarajući upitnik.
4) identifikovanje potrebnih podataka za odlučivanje – identifikovanjem potrebnih podataka
omogućuje se i ispituje korisnost raspoloživih podataka za buduću odluku. Podaci moraju biti relevantni,
reprezentativni, ažurni i komplementarni. Podaci se moraju odnositi na problem koji se rešava i biti u
funkciji odluke koja se donosi, odnosno svrhe odlučivanja.
5) izbor primenljivih i raspoloživih metoda ili tehnika – na izbor raspoloživih i primenljivih metoda ili
tehnika koje se mogu koristiti u konkretnom slučaju, utiče više faktora, kao što su: broj i vrste
raspoloživih podataka, vremenski okvir podataka, raspoloživa računarska i komunikaciona mreža i
tehnika, kvalitet donosioca odluka i dr. Pri izboru tehnika i metoda treba izostaviti one koje ne vode
ostvarenju postavljenog cilja. Svaka tehnika koja u datoj situaciji može biti primenljiva treba da bude
sagledana i realno procenjena bez pristrasnosti. Ako se u konkretnoj situaciji ne pronađe tehnika koja
direktno vodi rešavanju problema, tada se ispituju i testiraju tehnike koje su po pristupu najbliže
okolnostima uspešnog rešavanju problema.
6) poređenje alternativnih metoda ili tehnika sa kriterijumima izbora (standardima) – vrši se u
slučajevima kada se isti problem može rešavati primenom ili upotrebom većeg broja tehnika i modela.
7) predstavljanje inicijalnog modela – upoznavanje donosioca odluke sa početnim modelom predstavlja
fazu analize svih prethodnih aktivnosti procesa odlučivanja. Ovde se dovode u vezu i analiziraju ciljevi
odluke, mogućnosti izabranog modela, kvalitet raspoloživih inforamacija. Ova faza podrazumeva ocenu
donosioca odluke o primenjnom modelu i njegovim mogućim i očekivanim efektima i posledicama.
8) prikupljanje osnovnih podataka relevantnih za primenu modela – označava fazu prikupljanja,
izbora i sistematizovanja podataka u skladu sa zahtevima i kriterijumima izabranog modela odluke. Faza
prikupljanja podataka za izabrani model mora uvažavati vremensku dimenziju odluke, odnosno potrebu
njenog blagovremenog donošenja i sprovođenja.
9) razvoj modela za testiranje i predstavljanje rezultata – razvoj modela za testiranje je faza u kojoj se
mogu sagledati bitne karakteristike i odrednice primenjenog modela, odnosno simulirati alternative
odluke, uz pomoć primenjene tehnike i modela. To je faza kada su obezbeđene, odnosno raspoložive sve
potrebne komponente i subjekti odlučivanja i sprovođenja odluke. U ovoj fazi se vrši i predstavljanje
rezultta procesa odlučivanja. Sagledavaju se i analiziraju svi aspekti rezultata, dobici, gubici i troškovi,
prednosti i manjkavosti primenjenog modela i instrumenata u datoj situaciji. Pri tome se primenjuje
kriterijum upoređivanja rezultata sa ciljevima odlučivanja i efektima koji se očekuju od odluke.
10) provera i ispravka modela – je finalna faza ovog procesa. Proveravaju se svi bitni aspekti i faze
modela i primenjenih tehnika, kvalitet podataka, kriterijumi izbora, dobijeni rezultati, učinjeni troškovi i
sl.

4. PRIMENA ODABRANOG MODELA


Primena bilo kog modela je uspešna ako ga donosilac odluke koristi pri odlučivanju i ako taj model daje
korisne učinke i rezultate, odnosno ostvaruje postavljene ciljeve preduzeća. U svakom konkretnom slučaju,
primenjeni model treba da održi ili pak poveća efikasnost odlučivanja i ukupnog kvaliteta poslovanja
[54]
preduzeća. U postupku odlučivanja su svi elementi primene modela značajni, to su: problem, donosilac
odluke, organizaciono okruženje, analitičar i model. Ako bilo koji od njih nije u skladu sa koncepcijom i
suštinom modela, neće se dobiti optimalno rešenje odluke.
Pre početka primene modela, potrebno ga je sistematizovati i specifikovati. Potrebno je raspolagati sa
dovoljno znanja o problemu i organizacionom okviru u kome ga treba rešavati da bi se uveo i primenio
model koji ga može optimalno rešiti. Uspešna primena modela zavisi od kombinacije primenjenih faktora i
uslova primene u implementacionom modelu.

5. KORDINACIJA U ODLUČIVANjU
Koordinacijom se obezbeđuje jedinstvo menadžerskih i izvršnih akcija u preduzeću i prilagođava sistem
odlučivanja i izvršavanja postojećim uslovima i ograničenjima. Vremenska, operativna i prostorna
koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije predstavlja bitno obeležje sadržaja menadžmenta i
rukovođenja.
Zadatak koordinacije je povezivanje svih akcija u efikasan sistem rada i poslovanja.
Koordinacija obuhvata tehnički i interesni aspekt.
Tehnički aspekt koordinacije obezbeđuje jedinstvo procesa, faza rada i delova organizacije, odnosno
njenih tehničkih podsistema. Interesnim aspektima koordinacije obezbeđuje se usklađivanje užih interesa,
odnosno ciljeva, u okviru složenijih upravljačkih struktura preduzeća i njegovog okruženja. Ovom
koordinacijom se postavljaju i razrešavaju međuljudski odnosi i reguliše organizaciono ponašanje
zaposlenih.
Za proizvodno funkcionisanje preduzeća i njegovo poslovanje bitna je unutrašnja koordinacija, kojom se
reguliše:
• koordinacija pojedinačnih poslova, zadataka i operacija u procesu rada,
• koordinacija aktivnosti organizacionih delova;
• koordinacija procesa izvršavanja upravljačkih odluka;
• koordinacija zajedničkih poslova i funkcija preduzeća.
U poslovnim procesima, uslov za efikasnost koordinacije je razvijen i efikasan sistem komunikacije u
okviru i između delova preduzeća, njegovih funkcija i zaposlenih. Ako se nalozi menadžera i rukovodilaca
ne izvršavaju kako je propisano i predviđeno, koordinacijom treba otkloniti uzroke zbog kojih su nastali
poremećaji. Tom koordinacijom se ispravljaju propusti i greške prethodnih faza odlučivanja ili nosilaca
funkcija.
Proces koordinacije podrazumeva stalno cirkulisanje podataka, kao i razmenu informacija i obaveštenja
(izveštaja) između različitih organizacionih nivoa, rukovodilaca i izvršilaca. Informisanjem se održava
kompaktnost i solidarnost radnog kolektiva, grupa i timova.
Koordinacija se može obavljati između različitih organizacionih i rukovodilačkih nivoa – vertikalna
koordinacija, i u okviru istog nivoa i oblika organizacije – horizontalna koordinacija.

6. POSTUPAK ODLUČIVANjA
Proces donošenja i sprovođenja odluke se može prikazati sledećim fazama:
1) postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom (cilj odluke) – polazna tačka procesa donošenja
odluke jeste cilj koji se odlukom želi postići. On može biti različito definisan, postavljen ili razrađen,
zavisno od vrste, značaja i kvaliteta odluke, organizacionog nivoa na kome se odluka donosi. Bitno je da
cilj bude konkretno definisan, određen i forumulisan za svaku vrstu odluke. On uvek mora biti poznat,
precizan i jasan donosiocu odluke i svim subjektima koji učestvuju u njenom izvršavanju. Poželjno je da
u svakom pojedinačnom slučaju cilj bude što konkretnije postavljen i, po mogućstvu, kvantitativno
izražen. Cilj treba da bude i dinamički usklađen sa ostalim ciljevima i ne bi smeo biti u suprotnosti i
protivrečiti globalnim ciljevima viših sistema.
[55]
2) utvrđivanje i definisanje problema – pravilno i svestrano uočavanje i obuhvatanje problema i
njihovih uzroka doprinosi ubrzanju i kvalitetu celokupnog procesa odlučivanja. Uzroci problema su
teškoće u funkcionisanju organizacije, a njihova posledica su akcije menadžera i izvršilaca. Veličina i
značaj problema se mere prema njihovom uticaju na postizanje ciljeva sistema (preduzeća). Najveći su
oni problemi koji imaju najveći uticaj na postizanje osnovnih egzistencijalnih i ekonomskih ciljeva
preduzeća (profit). Postavljanje i rešavanje problema treba vršiti na način koji će biti prihvatljiv za
organizaciju i učesnike procesa odlučivanja, nosioce akcije, ali i one na koje se odnose rezultati
(posledice) odluke. Da bi odluka kao rezultat procesa odlučivanja mogla delotvorno rešiti problem, ona
mora biti precizna, jasna i realna, ali i blagovremeno doneta.
3) analiza relevantnih podataka i informacija – ne uzimaju se samo informacije o problemu koji se
rešava, već i informacije o uzrocima pojava, mogućnost rešavanja, kvaliteta i obuhvat informacija i dr.
Faza analize u procesu odlučivanja obuhvata i sagledavanje mogućih i prisutnih ograničenja u
odlučivanju i akcijama koje slede. Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju predstavlja nezaobilaznu
fazu procesa odlučivanja. Ograničenja mogu biti različita, od sredstava kojima se raspolaže, do vremena
i troškova koji su potrebni za akciju. Postupak analize podataka i informacija obuhvata sagledavanje
svih činjenica od značaja za kvalitet odluke, utvrđivanje međusobnih odnosa svih činilaca i njihovih
uticaja u datom kontekstu rešavanja problema, utvrđivanje zakonitosti promena i sl.
4) sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih rešenja i predloga – na osnovu analize podataka i
informacija, korišćenjem postupaka predviđanja i naučenih metoda i modela analize i obrade
informacija, sastavljaju se i ocenjuju alternativna rešenja postavljenog problema. U ovoj fazi se sprovodi
postupak generisanja ideja i raspoloživih instrumenata na osnovu kojih se uzimaju u obzir alternative za
rešenje problema. Suština rešenja problema se sastoji u tome da se nađe odgovarajući prihvatljiv i
ostvarljiv prilaz. Kvalitet odlučivanja biće veći ako postoji veći broj alternativa. Svako rešenje mora da
odgovara tehničkim ograničenjima i ograničenjima koja nameće prihvatljivost rešenja u granicama
dozvoljenih troškova i raspoloživog vremena. Ocena svakog alternativnog rešenja treba da se zasniva na
kvalitativnim i kvantitativnim činiocima. Na osnovu kvalitativne i kvantitativne ocene, vrši se sužavanje
i selekcija alternativnih rešenja, pri čemu se polazi i od prihvatljivosti rešenja za preduzeće i mogućnosti
njihove primene. Donosilac odluke mora biti u mogućnosti da interpretira, poznaje, razume i sagleda
efekte različitih alternativnih rešenja. On treba da poveže, koordinira i usmerava rad stručnjaka, grupe ili
tima koji učestvuju u svim fazama procesa odlučivanja.
5) izbor alternative (formiranje odluke) – izbor najpovoljnije alternative vrši pojedinac ili grupa koji su
koncepcijski zaduženi za donošenje određene odluke. Onaj subjekt koji je zadužen za donošenje neke
odluke po pravilu je odgovoran za njeno izvršavanje. Izbor rešenja vrši pojedinac ili koletivni organ koji
je unutrašnjom regulativom, statutom, ili pravilnikom preduzeća ovlašćen za određenu vrstu odluke.
Odluka se donosi, odnosno vrši izbor najpovoljnijeg rešenja, na osnovu obavljenih i završenih
prethodnih faza i postupaka. Odluka je u većoj meri objektivizovana ako su sve faze procesa odlučivanja
bile adekvatno zastupljene i vremenski i funkcionalno povezane. U primenjenom procesu odlučivanja
neophodna je koordinacija između organa i pojedinaca koji učestvuju u različitim fazama odlučivanja.
Tu koordinaciju obavljaju menadžeri i rukovodioci. Donosiocu odluke moraju biti poznati efekti
prihvaćenog rešenja i posledice koje takvo rešenje može imati na delatnost i funkcionisanje procesa rada
i poslovanja organizacije, njenih delova i funkcija.
6) sprovođenje (implementacija odluke) – na osnovu donete odluke preduzima se akcija i izvršavaju
zadaci koji su odlukom predviđeni. Izvršavanje zadataka upravljačkih odluka vrše menadžer ili
rukovodioci, a izvršavanje rukovodilačkih odluka rukovodioci organizacionih delova ili izvršioci.
Izvršavanje zadataka se delegira rukovodiocima ili izvršiocima poslova. Akcija izvršavanja odluke se
preduzima na osnovu naloga ovlašćenog organa ili pojedinca. Akcijom se ostvaruju rezultati odluke, koji
treba da budu usklađeni sa postavljenim ciljevima.
Ciklus odlučivanja se zatvara na početnoj tački procesa – postavljanje ciljeva. Ova faza podrazumeva
korekciju i redukovanje ciljeva, kao posledicu promenjenih okolnosti i uslova donošenja i sprovođenja
odluke.
[56]
Faze odlučivanja predstavljaju povezanu celinu, a odluka se javlja kao rezultanta svih faza.

7. MODIFIKOVANjE I PRIMENA ODLUKA


Svaka odluka se sastoji od pripreme, donošenja i sprovođenja. Ove faze predstavljaju standardni redosled
postupaka i koraka kojima se reševa određeni problem.
Faza donošenja odluke predstavlja jednokratni čin ili vremenski trenutak, kome prethode i posle koga
slede određene akcije i brojne aktivnosti nosilaca raznih funkcija u preduzeću. Donošenje odluke predstavlja
izbor najbolje alternative, imajući u vidu konkretne uslove i ograničenja u kojima se odluka donosi. Ukoliko
iz nekog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje, tada se usvaja zadovoljavajuće, odnosno moguće
rešenje.
Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da budu različiti, što zavisi
od vrste odluke, ali i subjekata koji tu odluku donose, pripremaju ili sprovode.
Integralni proces odlučivanja uvek obuhvata i fazu implementacije, odnosno sprovođenja, kao i kontrolu
sprovođenja odluke.
Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i procesa poslovanja
preduzeća.
Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici procesa odlučivanja, tj. donosioci i izvršioci
različitih odluka ili faza odlučivanja, kvalitetno izvršavaju sopstvene poslove, aktivnosti i zadatke, i ako se
obezbede optimalni (interni i eksterni) uslovi za sprovođenje odluka. Rezultati odluke se procenjuju i mere u
različitim okolnostima i uslovima njihovog sprovođenja. Odluke se mogu donositi i sprovoditi u uslovima:
sigurnosti, rizika ili neizvesnosti.
Odluka se donosi u uslovima sigurnosi i izvesnosti kada se tačno može predvideti ishod svakog
alternativnog rešenja. Najpovoljnija je situacija kada se odluka donosi u poznatim, nepromenjenim i
predvidljivim uslovima sigurnosti.
Odlučivanje u uslovima rizika je najčešća varijanta u praksi. To je odlučivanje u kome rezultati nisu
izvesni, poznati i sigurni, ali se približno znaju verovatnoće za različite rezultate. Kod odlučivanja u
uslovima rizika poželjno je da donosilac odluke odredi verovatnoću svake alternative i smanji mogućnost
rizika odluke.
Odlučivanje u uslovima neizvesnosti vrši se kada se ne može sagledati niti proceniti verovatnoća za
moguće rezultate.

8. FAKTORI EFIKASNOSTI ODLUČIVANjA


Odlučivanje je složen proces donošenja brojnih i raznovrsnih odluka na raznim organizacionim nivoima i
mestima odlučivanja. Na kvalitet odluke utiču faktori subjektivne i objektivne prirode, a njihov uticaj može
biti pozitivan i negativan.
U subjektivne faktore vezane za pojedinačnu ličnost mogu se svrstati: informisanost donosioca odluke,
stepen obrazovanja, motivisanost za odluku, odgovornost za donete odluke. Ovde spada i raspored i struktura
pojedinačne moći i uticaja u organizaciji.
Na proces poslovnog odlučivanja utiče i tzv. hijerarhija odlučivanja u preduzeću. Ona je regulisana
propisima organizacije i mora se poštovati. Hijerarhijom odlučivanja je uređen način i redosled donošenja
odluka, kao i postupci i tehnologija izvršavanja.
Različiti interesi subjekata odlučivanja (vlasnika, menadžera, rukovodilaca i zaposlenih) takođe
opredeljuju kvalitet poslovnog okruženja. Preduzeće je socijalna organizacija koja podrazumeva mnoštvo
interesa njegovih subjekata i podsistema.
Tehnologija i procedura odlučivanja je faktor koji značajno opredeljuje kvalitet odlučivanja.
Primena savremenih matematičko-statističkih metoda, posebno u fazama pripreme odluke, sastavljanja i
izbora alternativa, predstavlja značajan faktor efikasnosti odlučivanja.
Razlika između normativno uređenog i stvarnog procesa odlučivanja često se javlja kao i faktor
efikasnosti i neefikasnosti odlučivanja.
[57]
Na proces odlučivanja utiče i horizontalna i vertikalna povezanost odluka. Nijedna odluka nije potpuno
nezavisna od drugih u okviru ili izvan preduzeća.

9. MODELI I TEHNIKE ODLUČIVANjA


Odlučivanje se u sve većoj meri zasniva na naučnim modelima i tehnikama. Autori teorije organizacije
navode različite modele i tehnike, najpoznatije su:
• nauka o odlučivanju (decision science);
• nauka o upravljanju (managment science);
• sistemska analiza (system analize);
• sistemska nauka (system science);
• operaciono istraživanje (operational research).
Naučne metode se obično sastoje iz tri koraka: posmatranje, odnosno sagledavanje situacije i prikupljanje
informacija, zatim, postavljanje hipoteze zasnovane na posmatranju i verifikacija i provera hipoteze.
U modelu odlučivanja potrebno je odabrati ključne faktore i pomoću njih i na njima graditi model. Taj
model mora, u manjoj ili većoj meri, biti odraz stvarnosti u kojoj preduzeće postoji i posluje.
M.Novak navodi tri osnovna modela:
• fizikalni (se izrađuje i predstavlja u obliku makete);
• analogni (reprezentuje objekat koji se izučava zamenom koja imitara pravi objekat);
• matematički (upotrebljava simbole da bi objasnio značajne karatkeristike objekta ili događaja).
Najčešći modeli koji se koriste u odlučivanju su:
1) teorija igara;
2) modeli redova čekanja;
3) model zaliha (služi za optimizaciju nabavki potrebnih sirovina);
4) model linearnog programiranja (služi za optimalnu alokaciju raspoloživih resursa);
5) simulacija;
6) ekonomska analiza (primenjuje se kod procene troškova).
Navedeni modeli se koriste u različitim situacijama za rešavanje raznovrsnih i sprecifičnih poslovnih
problema i situacija.
Među najpoznatijim tehnikama koje doprinose kvalitetu odlučivanja u literaturi se pominje: STABLO
ODLUČIVANJA (decision tree).
Stablo odlučivanja se koristi u situacijama gde donosilac odluke može odložiti odluku sve dok ne dođe do
zadovoljavajućeg, odnosno prihvatljivog rešenja. U slučaju da se odluka odlaže dolazi do sve većeg i šireg
grananja u stablu odlučivanja. Svako novo grananje i stablo zahteva i dodatne inoformacije ali i troškove u
procesu odlučivanja.
Stablo odlučivanja sastoji se od:
• čvorova odlučivanja (tu se nalazi donosilac odluke koji vrši procenu i izbor između više akcija i
alternativa);
• čvorova mogućnosti (predstavlja moguće ishode pojedninih akicja tj. alternativa);
• grana (predstavljaju određene akcije tj. alternative menadžera i izvršilaca u ovom procesu).
Stablo odlučivanja može imati veći broj koraka u kojima se nalaze raznovrsne mogućnosti delovanja ili
pravci akcija kao i očekivani rezultati od primene tih akcija.

KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI

1. POJAM KOMUNIKACIJE

[58]
Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspesnih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i
primanja informacija i prenosenja i razumevanja tuđih misli, osećanja i stavova.
Komunikacija je složen proces, u kome postoje mnoge mogućnosti za nastanak greške. Ljudi su svesni da
mnogi od njihovih problema u ličnim i profesionalnim odnosima jesu rezultat loše komunikacije.
Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti, bazirane na sopstvenom iskustvu. Kada komuniciraju bez
obzira na to dali neverbalno kroz gestove i ponašanje, ili verbalno, putem govora ili pisano, ljudi to rade na
bazi svojih mentalnih mapa.
Kada ljudi dele zajednički jezik, kulturu ili religiju, ili imaju zajedničke poslovne i druge interese, oni
lako mogu da komuniciraju.

2. ZNAČAJ KOMUNIKACIJE U POSLU


Uspeh osobe u životu zavisi od njene sposobnosti da komunicira. Ništa se ne dešava bez komunikacije,
bez razmene informacija.
Ljudi nas procenjuju, i formalno i neformalno, prema našoj veštini komuniciranja. Na što je višem nivou
osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnoj i neformalnoj komunikaciji.
Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa komuniciranja.

3. PROCES KOMUNICIRANjA
Komuniciranjem ljudi koordinišu svoje aktivnosti sa drugima. Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo
i lične potrebe. To utiče na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih ljudi.
Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe: pošiljaoca i primaoca poruke. Pošiljalac inicira
komunikaciju. On pokušava da prenese informaciju iznoseći činjenice, ideje ili osećanja kreiranjem poruke,
koristeći simbole kao što su reči, gestikulacija, izrazi lica. Pošiljalac prenosi te simbole na primaoca preko
nekog medija – vizuelno, govorno ili putem nekog drugog kanala. Iz ove prenete poruke, primalac pokušava
da restrukturira pravo mišljenje pošiljaoca. Kad primalac odgovori pošiljaocu, uloge se menjaju.
Da bi proces komunikacije bio bolje shvaćen potrebno je objasniti šta se desava između posiljaoca i
primaoca poruke, odnosno sve elemente procesa komuniciranja.
1) Znacenje: predstavlja misli, osećaje, verovanja i stavove osobe. Pošiljlac pokušava da prenese
značenje do primaoca tako što ga kodira u poruku i šalje kanalima do primaoca. Poruka pošiljaoca se
prenosi do pet receptora (čula) primaoca. Primljena poruka prelazi iz svoje forme simbola u formu koja
ima značenje za primaoca poruke. Kada šaljemo poruku drugoj osobi – bez obzira na to da li to radimo
licem u lice, preko telefona ili pismeno – poruka ima ono znaćenje koje joj da primalac poruke. Osoba
će postati bolji komunikator ukoliko je u stanju da konstruiše poruku tako da izmami od drugih odgovor
koji želi.
2) Poruka: obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno značenje podacima.
Pošiljlac se nada da će poruka interpretirati željeno značenje.
3) Kodiranje: Prvi korak u komuniciranju jeste kodiranje poruke. Pošiljalac selektuje simbole koji će
preneti značenje. Kodiranjem se prevode interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca.
Simboli mogu biti reči i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije. Simboli koje koristimo ponekad su
dvosmisleni; ljudi ih interpretiraju različito, posebno ukoliko ne poznaju jezik ili kuturu pošiljaoca.
Odluka o tome kako kodirati poruku je značajna. Način kodiranja će delimično zavisiti i od svrhe
poruke.
4) Kanal (medij): su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. Osnovno pitanje
kod interpersonalne komunikacije jeste koji je najbolji medij za prenos poruke. Svaki ima određene
prednosti i nedostatke. Lengel i Daft koriste ideju jačine medija. To je sposobnost medija da prenese
informacije i unapredi učenje. Obaveštenja i rutinski kompjuterski izveštaji su slabi mediji zato što su
jednosmerni, bezlični i ne ohrabruju na odgovor. Konverzacija ilcem u lice je jak medij zato što sadrži
više smerova poruke.

[59]
5) Dekodiranje: primalac pokušava da rekonstruiše ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i
interpretirajući poruku kao celinu. On koristi svoje iskustvo i to sto eventualno poznaje pošiljaoca kako
bi interpretirao značenje poruke. Jedan od osnovnih zahteva u komunikaciji jeste da primalac efektivno
sluša. Komunikacija se javlja samo kad je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je pošiljalac
nameravao. Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući kanal za njeno slanje, onda je
dekodiranje rutinska stvar. Ali, primalac može da dekodira simbole tako da oni znače nešto drugo od
onoga što je bila namera pošiljaoca. Postoji dosta smetnji dobroj komunikaciji.
6) Filtriranje: utiče na prijem poruke. Filter je nešto što ograničava spospobnost osobe da oseti ili opazi
stimulans. Neki su fiziološki (ljudi koji su slepi ili gluvi), drugi su psihološki (predispozicija osobe da
opazi i interpretira poruku na poseban način. . Dve osobe mogu da čuju neki govor ili da pročitaju isti
izveštaj, ali ipak da ih različito interpretiraju.
7) Povratna sprega(feedback): je odgovor primaoca na poruku. Ona omogućava pošiljaocu da zna da li
je poruka primljena i shvaćena na pravi način.
Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne ne potvrdi prijem poruke na način na koji je
pošiljalac nameravao. Pošiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaćena i otud značaj aktivnog odgovora
od strane primaoca. Ako poruka nije shvaćena, potrebno je vratiti se na model procesa komunicranja kako bi
se otkrio uzrok problema.

4. ASPEKTI INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE


Komunikacija se može podeliti na:
1) verbalnu komunikaciju,
2) neverbalnu komunikaciju i
3) elektronsku komunikaciju.

4.1. Verbalna komunikacija


Verbalna komunikacija se odvija se putem reči. Može se podeliti na: usmenu i pisanu komunikaciju.

4.1.1. Usmena komunikacija


Preferiraju je menažeri jer je brza, spontana i obogaćena neverbalnim signalima. Kod usmene
komunikacije je lakše i brže utvrditi pravo značenje poruke. Komuniakciju ne treba prekidati sve dok ne
shvatimo poruku i ne budemo shvaćeni.
Prednost ove vrste komunikacije je što kad govorimo i slušamo nekog možemo posmatrati njegove
neverbalne signale i tražiti podudarnost između verbalnih i neverbalnih komponenti poruke.

4.1.2. Pisana komunikacija


Pisana komunikacija je ćešća kod većih organizacija, kod manjih je retka. Jer kod manjih se instrukcije
uglavnom prenose usmeno. Neophodna je jer se neki veći poslovi uglavnom nakon usmenih dogovora
završavaju pismenim ugovorima.

4.2. Neverbalna komunikacija


Tip je interpersonalnih komunikacija. Neki je nazivaju i govorom tela. Ona uključije fiziologiju kako
neko stoji, njegovu pozu, zatim uključuje pojavu tj. oblačenje, nakit i slično, zatim gestikulaciju i artefakte
okruženja (prostoriju, nameštaj i druge funkcionalne i dekorativne elemente). Neverbalna komunikacija češto
određuje kako će verbalna poruka biti interpretirana. Služi uglavnom za prenošenje stavova, osećanja, statusa
i drugih afektivnih (emotivnih) poruka.

4.3. Elektronska komunikacija

[60]
Obavlja se putem elektronske pošte (e-mail), online diskusija, Interneta i slično. Ona omogućava razemnu
ideja u obima koji prevazilazi bilo koji drugi oblik distribucije.

5. OBLICI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI


Oblici komunikacije u organizaciji su: formalna i neformalna komunikacija. Izdvajaju se na osnovu
kanala koji se koriste za prenos poruka.

5.1 Formalna komunikacija


Formalni kanali su oblično usklađeni sa hijerahijskom strukturom organizacije. Sa rastom organizacije
komunikacioni kanali treba da pokriju veću oblast čime se povećava i rizik lošeg komuniciranja.

5.1.1. Vertikalna komunikacija


Vertikalna komunikacija se obavlja duž vertikalne ose organizacije, između zaposlenih na višim i nižim
hijerarhijskim nivoima i obrnuto. Na osnovu toga da li poruka ide sa nižih ka višim hijerarhijskim nivoima ili
odrnuto, postoji: uzlazna i silazna komunikacija.

5.1.1.1. Silazna komunikacija


Silaznu komunikaciju (odozgo nadole) koriste menadžeri kada šalju poruke zaposlenim koji se nalaze
ispod njih u hijerarhijskoj strukturi. Npr. informacije o novoj politici, proizvodima ili usluzi, promenama u
budžetu, itd.
Jedan od problema silazne komunikacije jeste što ona obično ne dopušta komentare, tako da menadžer
neće znati kako primaoci reaguju na poruku.
Mnoge kompanije koriste kratke sastanke sa timom kao način za brzo i konstantno prenošenje informacija
kroz organizaciju. Ovi sastanci omogućavaju prenos informacija na celokupno osoblje preko linijskih
menadžera. Dobra strana kratkih sastanaka je što pomaže da se obezbedi doslednost poruke, linijski
menadžment prenosi poruku lično, mnogo ljudi može brzo da primi poruku i zaposleni mogu da postave
pitanja. Ovi sastanci su kratki, traju 15-20 min.

5.1.1.2. Uzlazna komunikacija


Uzlazna komunikacija (odozdo nagore) omogućava zaposlenim da prenesu svoja razmišljanja i ideje
menadžerima. Menadžeri se trude da ostvare koordinaciju ohrabrujući fidbek. U manjim organizacijama to je
obično sasvim lako. Ali ne mora da znači da je kod manjih organizacija komunikacija obavezno dobra.
Kako se poslovanje razvija, hijerarhijski nivoi mogu lako da prekinu tok informacija. Ukoliko
menadžment ne kreira mehanizme koji će dozvoliti da se informacije kreću nagore, njihovi zaposleni če
svoje ponašanje bazirati na netaćnim informacijama.
Neke kompanije sprovode redovna ispitivanja među zaposlenima kako bi procenile njihove stavove i
osećanja u vezi sa politikom i praksama kompanije. Veoma je važno da ispitivanje prati i odgovarajuća
akcija, jer ako to nije slučaj, zaposleni ubuduće neće ozbiljno shvatiti ispitivanje.
Određene kompanije ohrabruju zaposlene da daju sugestije u vezi sa unapređenjem svojih poslova ili
drugih aspekata organizacije. Zaposleni, u slučaju da menadžment prihvati njihovu ideju, dobijaju određenu
novčanu nadoknadu.

5.1.2. Horizontalna komunikacija


Horizontalna komunikacija povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije.
Menadžemt obezbeđuje koordinaciju ohrabrivanjem bočnih interakcija.

[61]
Postojeća struktura organizacije utiče na meru u kojoj će se odvijati horizontalna komunikacija. U
tradicionalnim hijerarhijskim organizacijama, veći deo informacija se kreće vertikalno, između menadžera i
podređenih. U novijim organizacijama, u kojima menadžeri delegiraju odluke na niže nivoe, postoji rast
horizontalnih komunikacija. Umesto da obaveštavaju o problemima više hijerarhijske nivoe, zaposleni ih
sami rešavaju u odeljenjima.
Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadžer bi trebalo da ohrabruje
horizontalne komunikacije, kako bi omogućio onima koji su najbliži problemu da primene svoje iskustvo.

5.2. Neformalni sistem komuniciranja


Putem neformalnog sistema komuniciranja ljudi prenose informacije i glasine. Dešava se širom
organizacije i duž svih hijerarhijskih nivoa. Informacije koje se prenose na ovaj način su obično drugačije od
onih koje se prenose formalnim sistemom.
S obzirom na to da su informacije necenzurisane i da reflektuju opšta razmišljanja zaposlenih, one će
verovatno dati verodostojniju sliku onoga šta se dešava u organizaciji, nego što će to uraditi formalni sistem.
Međutim, treba zapamtiti da su glasine i informacije koje idu ovim kanalima često netačne ili nekompletne.
Neformalna komunikacija je često sredstvo političkih intriga.

6. INTERPERSONALNE KOMUNIKACIONE MREŽE


Interpersonalna mreža je model komunikacionog toka između pojedinaca, tokom vremena. Ona se ne
fokusira na same osobe, već na odnose između njih. Mreža obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih
signala, tj. podataka, između dve osobe ili između jedne osobe i svih ostalih članova mreže simultano.

6.1. Tipovi mreža


Komunikacija se moze odvijati između dvoje ljudi, ali često se odvija i između više osoba i većih grupa.
Komunikacione mreže se mogu pružati horizonalno, vertikalno i eksterno.
Horizontalne mreže obuhvataju ljude u istom odeljenju i ljude u različitim odeljenjima na istom
hijerarhijskom nivou.
Vertikalne mreže obuhvataju neposredne nadređene ili podređene, nadređene nadređenih i podređene
podređenih, dok eksterne mreže obuhvataju kupce, dobavljače, agencije...
Komunikaciona mreža je bazirana na kombinaciji formalno propisanih i neformalno razvijenih odnosa.
Na izgled komunikacione mreže utiče broj članova grupe. Postoji samo pet osnovnih komunikacionih mreža:
zvezda, Y, lanac, krug i višekanalna mreža.
Prema stepenu centralizacije dele se na:
• centralizovane mreže – lanac, Y i zvezda;
• decenralizovane – krug i višekanalna mreža.
Najviši stepen centralizacije ima mreža u obliku zvezde zato što tok komunikacije ide samo od jedne
osobe i ka njoj, a najmanje centralizovana je višekanalna mreža zato što svaki član može da komunicira sa
svim ostalim članovima.

6.2. Komunikaciona struktura i tip zadatka


Različiti zadaci zahtevaju različite forme interpersonalne komunikacije. U centralizovanom modelu
komuniciranja tokovi informacija idu ka i od osobe ili grupe u centru, a u decentralizovanom modelu
informacije se razmenjuju slobodno.
Centralizovana struktura neće biti dobra ako je zadatak potpuno neizvestan i kompleksan. Centralizovane
mreže su bolje za jednostavne zadatke, a decentralizovane su bolje za složenije zadatke.

[62]
7. PROBLEMI I BARIJERE U KOMUNIKACIJI
Kada bi komunikacija bila savršena, primalac bi uvek shvatio poruku na način na koji je pošiljalac i
nameravao. Ljudi interpretiraju informacije iz svog ugla.

7.1. Mikrobarijere u komunikaciji


Neke od barijera u komunikaciji nalaze na interperosnalnom nivou ili na mikronivou. Mikrobarijere se
vezuju za neposrednu situaciju komuniciranja i obuhvataju:
1) poruku pošiljaoca – sadržaj poruke i način na koji je pošiljalac prenosi čine veliki deo procesa
komuniciranja, kao i sama poruka. U komuniciranju ne postoji supstitut za validnost, pouzdanost i
pažljivu pripremu poruke.
2) opšte mišljenje pošiljaoca o primaocu poruke i primaoca o pošiljaocu poruke – pošiljalac ima svoje
mišljenje o primaocu poruke. Ono oblikuje formu, prirodu i sadržaj poruke odnosno komunikacije.
Primalac takođe ima mišljenje o pošiljaocu, koje će uticati na način na koji će on interpretirati poruku, tj.
oblikovati značenje. Često će se primljena poruka, način na koji je interpretirana, sasvim razlikovati od
one koju je pošiljalac nameravao da prenese.
3) izbor medija – medij, kanal, koji se koristi za prenos poruke u velikoj meri utiče na poruku koja se
prenosi.
4) buku – buka se odnosi na sve što ometa planirani tok komunikacije. Ponekad to mogu biti fizički
prekidi ili smetnje. Buka se takođe odnosi na izvođenje zaključaka iz ometajućih poruka ili minornih
informacija. Komunikacija može da trpi posledice zbog prekida koji remete obe strane i sprečavaju
koncentrisanje koje je od suštinskog značaja za dobru komunikaciju. Pažnja primaoca može biti
poremećena stvarima koje se potpuno razlikuju od predmeta komunikacije.

7.2. Makrobarijere u komunikaciji


Makrobarijere su vezane za šire okruženje u kome se odvija komunikacija. Osnovne barijere su:
1) pretrpanost informacija – važno je razgraničiti bitne od nebitnih ili manje bitnih informacija.
2) brojnost medija – informacije se prenose putem velikog broja različitih medija, tako da ljudi lako
budu preplavljeni informacijama ili jednostavno propuštaju da obrate pažnju na značajne stvari.
3) vremenski pritisak – vreme je za većinu ljudi najoskudniji resurs.
4) departmentalizacija – organizacije su podeljene u posebne organizacione jedinice, fokusirane na svoj
poseban deo zadatka u okviru ukupnog zadatka.
5) informacija kao novac – informacija ima veliku vrednost. Oni koji je poseduju imaju nešto što drugi
nemaju, a mogu to želeti ili im može biti potrebno. Pristup informaciji i mogućnost njenog prenošenja je
izvor moći, tako da onaj ko ima tu vrstu moći može da je koristi kako bi uticao na druge. Oni koji imaju
pristup unutrašnjim informacijama imaju i prestiž i moć.
Mnogi autori sem ovih ističu i druge barijere kao što su:
• korišćenje pogrešnog kanala za prenos poruke;
• korišćenje žargona u poruci;
• prenos poruke pogrešnoj publici;
• loše slušanje;
• različita emotivna stanja primaoca i pošiljaoca poruke, itd.

9. KORISTI OD POBOLjŠANjA KOMUNIKACIONIH VEŠTINA


Komunikacija je složen proces, u kome postoje velike mogućnosti za nastanak grešaka. Svaka poslovna
transakcija zahteva komunikaciju, i uspeh transakcije zavisi od efektivnosti komunikacije.
Prednosti jednog efektivnog komunikatora:

[63]
1) veće samopouzdanje – jedan od glavnih razloga povučenosti prilikom komuniciranja jeste strah od
pravljenja grašaka.
2) povećana efikasnost – shvatanja osnova gramatike i njenog korišćenja kao i shvatanje psihologije
komunikacije, omogućiće brže pripremanje pisanih materijala. Unapređenje komunikacionih veština
obezbeđuje kasniju uštedu vremena.
3) rast efektivnosti – poboljšanjem komunikacionih veština, povećava se sposobnost dobijanja više od
onoga što se želi u životu. Osoba će biti u stanju da komunicira jasnije i uverljivije.
4) bolji profesionalni i lični odnosi – kad osoba ima dobro razvijene komunikacione veštine, i nju će
drugi bolje razumeti i osećaće se prijatnije, i ona će druge bolje razumeti, čak i kad te osobe nemaju
dobro razvijene komunikacione veštine.

III deo: ORGANIZACIONI PROCESI


ORGANIZACIONA KULTURA

1. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE


Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta.
Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji.
Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašnja koja je kompanija prihvatila kao svoj način
obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture, dok neformalna se
bavi time kako se posao obavlja tj. da li preko pisanih procedura ili putem direktne komunikacije, kako se
zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmnjuju ideje i informacje i kako hijerarhija
dozvoljava zaposlenim da pređu granice, tj. staze da bi obavili posao.
Organizaciona kultura je opisana kao karakteristika jedne organizacije ili kao način na koji zaposleni
misle, ponašaju se i osećaju.
Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem
dekoru kancelarija, može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom koji zaposleni
oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.
Organizaciona kultura je predispozicija da se ponašamo na određene načine, grupa ponašanja i kodova
koje ljudi koriste na usmeravanje interakcije ka drugima, ona uključuje formalne, pisane politike kompanije i
neformalna pravila nastala sa iskustvom i način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje.
Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Kultura organizacije se uglavnom stvara
nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžemnta ili osnivača organizacije.

2. ASPEKTI ORGANIZACIJE POVEZANI SA ORGANIZACIONOM KULTUROM


Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima
zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom
organizacije, veštine, oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje
zahteva tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja
omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju svoja ponašanja.
Kad se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se primenjuju sankcije, pritisak je
usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo
organizacija očekuje. Pritisak može biti očigledan, npr. otkaz. Ali može biti i suptilniji.
Kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nikim organizacijama se menjaju brže od drugih.
Ako se želi razumeti organizaciona kultura, potrebno je shvatiti „šta“ organizacija radi, odnosno
proizvodi, i „kako“ organizacija to radi.

[64]
Organizacije nisu zainteresovane za ljude samo zato što su oni tehnički najbolji u obavljanju svog posla.
Takođe su zainteresovane za to kako rade, kakav su tip ljudi, koje kvalitete imaju i da li mogu da se uklope
sa ostalim članovima tima.

3. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE


Karakteristike organizacione kulture su:
• stiče se (nema genetsko, biološko poreklo),
• deljiva je ( kultura nije sprecifičnost pojedinca ona se deli i meša izmedju članova organizacije),
• transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju),
• simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih) i
• adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagodjavaju sredini i dogadjajima).
Organizaciona kultura je značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i
marketingu.

4. POJAM ORGANIZACIONE KLIME


Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Klima se odnosi na
one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju.
Organizaciona klima je način na koji ljudi opažaju (vide, osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj
organizaciji.
Kultura organizacije je opšta i karakteristična za celu organizaciju, klima se može razlikovati od odeljenja
do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i
usklađenost.
Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri
klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška, priznanja, fer odnos, inovacija. Za
uspostavljanje određene klime odgovorni su direktni rukovodioci.

5. MODEL LEDENOG BREGA KULTURE


Kulturu je moguće posmatrati kao santu leda.
Kod sante leda vidi se samo njen vrh, nesvesni način na koji je ona nastala. Na sličan način samo opipljivi
elementi kulture su vidljivi, dok neopipljivi ostaju skriveni, ali oni predstavljaju temelje na čijim su
osnovama sazidana sva društva i organizacije.
Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim
organizacijama ili u inostranstvu.
Posmatrajući model ledenog brega, treba krenuti od toga šta se desava na svakom nivou, i zatim ići
dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje zašto se to dešava.
• Ponašanja: vrh ledenog brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem svojih
čula. To su npr.: jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih događaja. Ponašanja su
ono što možemo videti, ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.
• Sistemi i operacije: na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije,
odnosno procesi u okviru organizacije.
• Temelj kulture: najdublji nivo kulture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima.

6. KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE


Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi.
Na dubljem nivou nalaze se kognitivni elementi organizacione kulture. To su:
1) pretpostavke – to su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje su uzimaju zdravo za
gotovo.
[65]
2) verovanja i vrednosti – ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja, vrednosti i osećanja u vezi sa tim
koje stvari su dobre, normalne, racionalne. Ove vrednosti odolevaju vremenu čak i kad se članovi
organizacije menjaju. Vrednosti su ovom slučaju razmišljanja ili ubeđenja u vezi sa tim šta je najbolje ili
dobro za organizaciju. Što su snažnije vrednosti, to će njihov uticaj na ponašanje biti veći. Implicitne
vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim
ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su
idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na
organizaciju.
3) norme – one su najvidljivije i ponakad lakše za promenu od vrednosti. Norme su nepisana pravila
ponašanja ili neformalna (nezvanična) upustva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One
nikad nisu pisano izražene. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja
se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan
uticaj na ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo
na njih. Norme se odnose na: radnu etiku, ambicije, performanse, moć, formalnost.
Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione kulture
su:
1) semantički simboli – jezik, žargon, mitovi, priče, metafore. Značajni simboli kulture mogu biti
povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture. To mogu biti ljudi koji poseduju
karakteristike visoko vrednovane u organizacionoj kulturi pa služe kao modeli uloga.
2) bihevioristički simboli – rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.
3) materijalni simboli – spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja.
Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacije koje ljudi čuju, vide ili osećaju,
nazivamo artefakti (npr. radno okruženje, jezik koji se koristi u pismima, način obraćanja i dr.). Artefakti su
fizičke, ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati
ljudske aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama.

7. TRI ORIJENTACIJE ORGANIZACIONE KULTURE


Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu.
Kultura organizacije može biti opisana kao:
• orijentisana na akciju,
• orijentisana na ljude i
• sistemski orijentisana.
Organizaciona kultura orijentisana na akciju – u uspešnim organizacijama gde je menadžment
orijentisan na akciju, jedan lider usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred,
na traganju za novinama i upravljanju promenama.
To je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova
poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. uobičajenim izvršenjem
posla.
Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike i situacijama i ljudima, kada se
pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.
Organizaciona kultura orijentisana na ljude – karakteristika kulture orijentisane na ljude jesu vođe koje
obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. U takvim organizacijama
odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. Ako se odluka u vezi ovlašćivanjem pokaže
pogrešnom, iskustvo se koristi kao osnov za učenje, pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje.
One poštuju ljude, podržavaju ih i omogućavaju im dalji razvoj, ali očekuju od njih rezultate. Ako ljudi ne
pokažu ponašanje i rezultate u skladu sa očekivanjima nakon odgovarajućeg treninga i razvoja, oni ih
otpuštaju.
[66]
Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada
ljudima nije data potrebna podrška.
Organizaciona kultura orijentisana na sisteme – uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da
pristupe sistematično problemima i situacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, veliki deo onoga
što se radi predstavlja rutinu. Ona razvija procedure za upravljanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima
mogućnost da iskoriste svoju energiju na deo posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Suština uspešne
sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Takve organizacije
imaju veoma snažne korporativne kulture.

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE


Postoje različite vrste organizacione kulture. Veliki broj autora je pokušao da kategorizuje odnosno
klasifikuje organizacionu kulturu.

8.1. Klasifikacija prema Hendiju


Čarls Hendi je u svojoj knjizi „Bogovi menadžmenta“ predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u
većoj ili manjoj meri naći u organizaciji. Organizacione kulture on je povezao sa četiri boga iz grčke
mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis).
 Kultura uloge
Često se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponašanja, autoriteti i
opisi uloga. Koordinacija se obavlja sa vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u maloj meri zavisi od ekspertnosti
osobe. Promene je teško sprovesti.
Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,
zatvorenost i sporo reagovanje. Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima.
Ovo je kultura boga Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu,
stabilnu kompaniju, birokratski precizne opise poslova, često sa samo jednom vrstom proizvoda.
Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su važniji od
osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.
 Kultura zadatka
Karakteriše mrežne organizacije. To su male organizacije koje se udružuju i sarađuju kako bi realizovale
projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja i kontrolu
nad svojim poslom. Ova kultura je fleksibilna i adaptivna.
Moć proizilazi iz ekspertize, iz znanja pojedinca, pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju
u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema.
Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost,
konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje.
Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Uticaj je baziran više na ekspertskoj moći
nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad.
 Kultura moći (paukove mreže)
Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne
figure ili grupe ka ostalima. Kultura moći ima nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se
mogu donositi brzo. Linije komunikacije se pružaju iz centra, ali se povezuju i bočno duž organizacije.
Komunikacija je uglavnom intezivna i neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje, u kome je izvor
moći kontrola resursa ili harizma lidera.
Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mrežu
teško održavati kada je velika. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna
za opstanak.

[67]
Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći. U ovoj organizaciji, moć dolazi od osobe na vrhu i lični
odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristična je za male
preduzetničke kompanije ili političke grupe.
Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koji sprovodi kontrolu. Ovde postoji nekoliko pravila ili
procedura i atmosfera je konkurentska, orijentisana na moć i politička.

 Kultura ličnosti (zvezde)


Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako bi služila pojedincima. Ideal organizacije
je individualna autonomija.
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Neka
profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmi unosi sebi
svojstvenu ekspertizu i klijentelu.
Ova kultura se nalazi u manjim delovma organizacije, retko u celoj organizaciji. Karakteriše je mali broj
pravila i procedura.
Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili
svoje ciljeve.
Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi služila i
asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2. Klasifikacija prema Šejnu


Edgar Šejn je identifikovao četiri tipa kulture:
1) kultura moći – je ona u kojoj je vođstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;
2) kultura uloge – je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture, okruženje je
uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisana;
3) kultura dostignuća – je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i uticaj,
4) kultura podrške – je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i
solidarnosti, odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje.

8.3. Klasifikacija prema Sonenfildu


Tipovi organizacione kulture koje je opisao Džefri Sonenfild su:
1) organizacije sa kulturom bejzbol tima – privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na
akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim rezultatima. Oni sa
najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju.
Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Kultura bejzbol tima je
karakteristična za reklamne agencije, konsultantske firme, investicione banke, odnosno za organizacije
koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.
2) klupska kultura – vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo
i obezbeđuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagrađuje lojalnost, obavezivanje na ciljeve
organizacije i usklađenost sa ostalim članovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Zaposleni
često počinju da rade kao mladi i mogu provesti 35-40 godina u istoj firmi. Ovu kulturu ima većina
komercijalnih banaka, vladinih agencija, vojska.
3) akademska kultura – organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama
kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. One insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali
eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu
ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeđuje stabilno okruženje u kome će
zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine, i zbog toga više odgovara onim ljudima koji žele
postepeno da napreduju. Akademska kultura postoji na univerzitetima, u bolnicama.

[68]
4) kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije
obećavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući
tom prilikom dosta radnika. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu
kompaniju. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u
trenutku promene. Kulturu utvrđenja uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu imale
neke od prethodno navedenih kultura. Uglavnom je karakteristična za naftne kompanije, izdavače, velike
snadbevače i tekstilne kompanije.

9. UPRAVLjANjE ORGANIZACIONOM KULTUROM


Ne postoji „idealna organizaciona kultura“, već samo odgovarajuća.
Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja, odnosno vođenja
preduzeća, i uključuje tri aktivnosti:
• stvaranje,
• održavanje i
• promenu organizacione kulture.

9.1. Stvaranje organizacione kulture


Kulturu stvaraju lideri organizacije. Zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom na koji se oni ponašaju
i onima šta očekuju, tretiraju ih kao modele uloga. Kultura se formira oko kritičnih događaja, iz kojih se uči
koja ponašanja su poželjna a koja ne. Kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između
članova organizacije. Kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri
dinamično ili turbulentno.
Organizaciona kultura se formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka
organizacija. To su:
• eksterna adaptacija ili opstanak – bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj
sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja:
misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za
merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.
• interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova
organizacije.

9.2. Održavanje organizacione kulture


Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:
• stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju – jedan od najsnažnijih metoda održavanja
organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. To su
događaji koji su obeleženi i komentarisani.
• reakcije menadžera na icidente i krize – kada se organizacija xuoči sa krizom, upravljanje tom
krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da pojača
postojeću kulturu ili da dovede do stvaranja novih vrednosti i normi koje će na određeni način
promeniti kulturu.
• modeliranje upravljačkih i timskih uloga, učenje i trenirianje – organizaciona kultura se prenosi
na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju uloge, odnosno njihovim ponašanjem.
• kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa – zaposleni o organizacionoj kuturi uče takođe i kroz
sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon određenih ponašanja zaposlenih, prenose
zaposlenima prioritete i vrednosti menadžera i organizacije.
• kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapređenje i otpuštanje iz organizacije – jedan od
osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja
odgovarajućih ljudskih resursa.
[69]
• običaji, ceremonije i priče organizacije – običaji i ceremonije organizacije su organizovane,
planirane aktivnosti ili ritualu koji imaju kulturološko značenje. Određene upravljačke ili aktivnosti
ostalih zaposlenih mogu postati rituali koje se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga
verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče. Ove priče i legende
prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture.
Postoje dva načina oblikovanja kulture: evolucioni model i arhitektonski model. Evolucioni model se
javlja kada kulturu oblikuju slučajni događaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posredničkoj
aktivnosti vođa ili menadžera.
Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti, to je neophodno radi
prilagođavanja organizacije promena u sredini.

9.3. Promena organizacione kulture


Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih, vođstvu
organizacije ili može biti eksterna.
Kultura se može promeniti:
1) promenom stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju;
2) promenom načina upravljanja krizom;
3) promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova;
4) promenom kriterijuma za unapređenje;
5) promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada;
6) promenom običaja i ceremonija organizacije.
Uspešna promena organizacione kulture zahteva:
• razumevanje stare kulture – nova kultura se ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne
shvataju odakle treba da krenu;
• obezbeđenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni
su da rade na toj ideji;
• posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu;
• uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 godina i
• življenje nove kulture.
Jedan od najznačajnijih barijera za uspešno udruživanje organizacija jeste nekompatibilnost
organizacionih kultura. Da bi udruživanje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje
se udružuju moraju da promene svoje kulture.
Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda se definiše željena
kutura. Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije.
Velike, složene, multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove višestruke kulture nazivaju
se potkulture.
Pre nego što se pokrene bilo kakva promena organizacione kulture, organizacija mora prvo da utvrdi
kakva je trenutna kultura i u kom pravcu treba da ide promena. Organizacija treba da utvrdi da li su potrebne
manje promene samo u nekim elementima organizacione kulture ili je potrebno kulturu radikalno menjati.

9.3.1. Procena tekuće organizacione kulture


Menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego
što je utemeljen na objektivnim činjenicama.
Kultura jedne organizacije deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Često ljudi koji jasnije vide kulturu
dolaze spolja (novi zaposleni, konsultanti).
Kultura vodi jednu organizaciju i njene aktivnosti. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako
se osećaju. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična.
[70]
Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga,
menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi
eventualne potrebne promene.

9.3.2. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu?


Pre nego što se krene sa promenama organizacione kulture, treba shvatiti sledeće stvari:
• prvo, organizacionu kuturu je veoma teško jasno definisati i odrediti;
• drugo, promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period.
• treće, kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična
ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti
relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura.
Osnovni principi promene organizacione kulutre:
 Ključni princip kod promene organizacione kulture jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje
na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u
promeni kulture, menjajući sebe lično.
 Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih.
 Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposlenih, jak je motiv za promenu kulture.
 Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na
promenu.
 Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su
mehanizam za promenu kulture.
 U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i razumevanje. Strah stvara najveću
barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kulture


Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. Ako kultura
nije u skladu sa planom, kultura će pobediti. Potrebna je usklađenost između strategije i kulture organizacije.
Kultura bi trebalo da podrži strategiju.
Da bi se organizaciona kultura uskladila sa strateškim incijativama, potrebno je odgovoriti na tri ključna
pitanja:
 Koji su ključni elementi stare, odnosno postojeće organizacione kulture?
Karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom će postati deo
nove kulture, a neke organizacije će trebati ostaviti iza sebe. Za organizaciju je važno da se suoči sa istinom
šta bi trebalo da ostavi iza sebe. Kada pokrene promenu, organizacija mora da nađe neki način da učini da
nema povlačenja. Organizacija mora da „sahrani“ staru kluturu. Promena treba da poštuje prošlost.
 Koji ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna?
Karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura jesu:
 da se ljudi tretiraju sa poštovanjem,
 pouzdanost,
 obezbediti fleksibilnu uslugu kupcima.
Potrebno je koristiti priče kako bi se oživele ove osobine kod ljudi. Organizacija mora da podstiče ljude
da pričaju priče fokusirane ka ključnim karakteristikama. Menadžeri treba da utvrde ključne karakteristike
kulture i onda da unesu u organizaciju što je više moguće priča koje potenciraju ove osobine. Potrebno je da
lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture.

[71]
 Koje su nove navika koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina
funkcionisanja na novi?
 Potrebno je kreirati nove obrazce ponašanja, koji odgovaraju ključnim karakteristika nove
kulture, koju organizacija razvija.
 Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive,
boje, logo, kodeks oblačenja i dr.
 Potrebno je promeniti „jezik“ odnosno terminologiju.
 Potrebno je kreirati nove rituale. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je
pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Za
organizacije je važno da utvrde šta je važno, ponašati se u skladu sa tim, skrenuti pažnju na to i
nagraditi to.

10. MENADžMENT I ORGANIZACIONA KULTURA


Menadžeri treba da utiču na stvaranje organizacione kulture. Organizaciona kultura treba da se nalazi u
organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglašena u trenizima i komunikaciji.
Menadžment treba da obezbedi uspešno poslovanje organizacije, prihvati kulturne raznolikosti, podstiče
zaposlene da „imaju život“ i van organizacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i ohrabre
zaposlene da se odmore).
Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko
lidera.
Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono što menadžeri
ističu, nagrađuju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. Ponašanje članova menadžment
tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore, sve zajedno postavlja ton kulture.

ORGANIZACIONI OBLICI – STRUKTURA I DIZAJN

1. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i gurpe organizovani u odnosu na zadatke
koje obavljaju.
Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i
unutrašnjih faktora.
Organizaciona struktura je odnos između nivoa upravljanja i funkcionalni područja koji omogućava
uspešno ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Strukturu treba posmatrati kao dinamičnu kategoriju, u okviru koje se uspostavljaju odnosi između
pojedinih komponenata, ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji u svrhu ostvarivanja njenih
ciljeva.
Organizaciona struktura se definiše i postavlja unutrašnjim pravilima, aktima i odlukama preduzeća.
Organizaciona struktura sadrži (Mintzberg):
• operativni deo, koji čine izvršioci radnih procesa,
• strateški deo, koji čini top menadžment, odgovoran za vođenje i upravljanje celokupnom
organizacijom,
• srednji deo, koji čine rukovodioci srednjeg nivoa, kao veza između strateškog vrha i operativnog
jezgra preduzeća,
• tehnostruktura, koju čine stručnjaci različitih profila i znanja, zaduženi za standardizaciju raznih
oblasti organizacionih aktivnosti, i

[72]
• štabni deo, odnosno prateći kadrovi, koji imaju zadatak da pomažu i pružaju prateće usluge i
podršku linijskim rukovodiocima.

1.1. Dizajniranje organizacije


Dizajniranje organizacije predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente
organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije.
U procesu oblikovanja organizacije, dizajniranjem se formira i gradi njena organizaciona strukutra.
Dizajniranje predstavlja upravljačku aktivnost i deo menadžment procesa preduzeća. Organizacioni dizajn
predstavlja i proces koordinisanja i raspoređivanja strukturnih elemenata organizacije na najefektivniji način.
Dizajn organizacione strukutre se utvrđuje odlukama, propisima i aktima preduzeća, kao što su statut,
pravilnik ili odluka o organizaciji.

2. IZGRADNjA I OBLIKOVANjE ORGANIZACIJE


Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu od najvažnijih upravljačkih
odluka.
Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenata preduzeća: sredstava za
rad, predmeta rada i zaposlenih.
Komponente organizacije se usklađuju u procesu delatnosti i obavljanju radnih procesa i zadataka
preduzeća. U tom procesu se širi i složeniji zadaci dele i raščlanjavaju na veći broj posebnih i pojedinačnih
zadataka i poslova.
Temelj i stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjavanja, odnosno
podelom ukupnih poslova i zadataka na veći broj pojedinačnih i grupnih zadataka. Raščlanjavanje obuhvata
podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince, grupe i timove, kao i podelu poslova i upravljačkih
zadataka po užim organizacionim delovima preduzeća.
Koordinacija i usklađivanje pojedinačnih i grupnih zadataka vrši se u okviru funkcije menadžmenta i
celokupne linije rukovođenja, i to organizacijom unutrašnjih veza i odnosa između zaposlenih, grupa i
timova. Ova faza obuhvata povezivanje ljudi, materijalnih elemenata i organizacionih delova u jedinstvenu i
funkcionalnu celinu. Usklađivanje komponenata i organizacionih delova preduzeća vrši se u dve faze:
raščlanjavanjem celine (zadataka, poslova) na pojedinačne organizacione segmente i povezivanjem tih
segmenata i delova u jedinstveni proces rada.
Formalna organizaciona struktura sadrži unapred utvrđeni raspored poslova i sistem međusobnih veza i
međuodnosa u organzaciji. Formalna organizaciona struktura je propisana i sankcionisana propisima i
normativnim aktima preduzeća (statut, pravilnici). Formalnom organizacionom strukturom se utvrđuju,
opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća i spajaju i povezuju
komponente rada u uže i šire organizacione celine (grupe, timove, odeljenja). U okviru organizacione
strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja u organizaciji, određuju status i pozicije
zaposlenih i odnosi između organizacionih delova.
Neformalna (stvarna) organizaciona struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne
organizacione strukture preduzeća. Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i
međuodnose. Cilj kome preduzeće treba da teži je usklađenost formalne i neformalne organizacije, i
strukture, odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

2.1. Pristupi i načela modeliranja strukture organizacije


Postavljanje i izgradnja organizacione strukture, odnosno njenog početnog, bazičnog modela, predstavlja
jednu od najvažnijih upravljačkih aktivnosti i odluka u preduzeću.
U strukturisanju i modeliranju oraganizacije mogući su različiti pristupi, ne samo zbog toga što se
preduzeća međusobno razlikuju prema vrsti i obimu delatnosti, već i zbog toga što pojedini činioci različito
utiču na pojedine oblike i vrste preduzeća.
[73]
Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa „odozgo nadole“. U postupku izgradnje
organizacione strukture, polazi se od izgradnje globalne organizacione šeme i strukture celine preduzeća, na
osnovu koje se naknadno grade i projektuju specifični poslovi, funkcije i zadaci.
Oblikovanje organizacione strukture „odozdo prema vrhu“ označava izgradnju i postavljanje
(sastavljanje) makroorganizacione strukture šreduzeća od već izgrađenih i postojećih funkcionalnih
mikroelemenata i delova: funkcija, odeljenja, sektora, referata, poslovne jedinice.
U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija ova dva principa,
putem tzv. bipolarne strategije. Ona podrazumeva istovremeno strukturisanje mikro i makroorganizacionih
elemenata strukture preduzeća i njegovih delova, na svim projektovanim organizacionim nivoima.
Strategija klin označava da promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta,
gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća, a strategija većeg broja nukleusa
(multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja
istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima i podsistemima preduzeća.
Izbor organizacione strukture preduzeća je zadatak top menadžmenta preduzeća.
Organizaciona struktura preduzeća se postavlja za kraće ili duže razdoblje i kao svaki dinamični sistem
podložan je promenama. Organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se neprekidno menja,
usavršava i aktuelizuje.
Organizaciona struktura preduzeća se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u
preduzeću. Ta promena je posledica organizacione izgradnje, a organizaciona izgradnja je proces
postavljanja nove, ili zamene i usavršavanja postojeće organizacione strukture preduzeća.

3. FAKTORI OBLIKOVANjA ORGANIZACIJE


Na oblikovanje organizacije preduzeća i modeliranje njegove organizacione sturkture utiče veći broj
raznovrsnih faktora. Faktori se klasifikuju u dve osnovne grupe:
• unutrašnji i
• eksteni.
Unutrašnji faktori su pod kontrolom preduzeća, a faktorima koji deluju iz okruženja, preduzeće mora
prilagođavati. Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukture su:
• ciljevi i strategija,
• veličina preduzeća,
• vrsta tehnologije koja se promenjuje,
• zadaci preduzeća,
• životni ciklus,
• proizvod ili usluga
• lokacija i
• zaposleni.
Najznačajniji spoljni ili eksterni faktori su:
 kupci,
 konkurencija,
 društveno-kulturni,
 politički i pravni, geografski uslovi i činioci,
 i slično.

3.1. Ciljevi i strategija


Ciljevi predstavljaju najznačajnije obeležje svake organizacije jer se njima određuje njena budućnost.

[74]
Ciljevi označavaju željeno stanje organizacije u budućnosti. Pri utvrđivanju organizacionih ciljeva
preduzeća, potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva, koja mora poštovati odnos između delova i celine
organizacije, odnosno ciljevi organizacionih delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije.
Osnovni cilj organizacije se naziva misija (mission). Misija se označava kao svrha i razlog postojanja
samog preduzeća.
Jedno od najvažnijih obeležja ciljeva jeste njihova merljivost. Merljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i
jasni.
Postavljanje ciljeva organizacije je jedan od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva (top
management) prefuzeća. Ono je zaduženo za postavljanje ciljeva i formulisanje strategije razvoja preduzeća.
Ciljevi pokazuju i određuju šta organizacija želi da ostvari, a strategija daje odgovor na pitanje kako to
postići, odnosno kako ostvariti postavljene i planirane ciljeve.
Kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a zatim formira i razvija organizacionu strukturu
koja će to podržati i realizovati.
Ciljevi preduzeća, njegova strategija i struktura čvrsto su međusobno povezani i uslovljeni. Svako
preduzeće najpre bira odgovarajuću poslovnu strategiju, na osnovu koje formira odgovarajuću strukturu
prilagođenu usvojenoj strategiji. Strategija ostvaruje višestruki uticaj na strukturu:
• određuje zadatke organizaciji;
• utiče na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima i
• utiče na okruženje u kome preduzeće posluje.
Uspešne su one kompanije koje razvijaju odgovarajuću strategiju za postizanje svojih ciljeva i izgrađuju
odgovarajuću strukturu za sprovođenje te strategije.

3.2. Veličina preduzeća


Izbor oblika organizacione strukture, kao i veći broj organizacionih odluka i postupaka, zavise od veličine
preduzeća. Veličina preduzeća može da se meri različitim parametrima, npr.: broj zaposlenih, visina
ostvarenog ukupnog prihoda, visina ostvarenog profita, rednost osnovnih sredstava ili imovine, i sl.
S aspekta uticaja veličine preduzeća na izbor njegove organizacione strukture, kao kriterijum veličine se
uzima broj zaposlenih. Od broja zaposlenih u preduzeću zavisi dubina podele rada, broj organizacionih
nivoa, broj i struktura organizacionih jedinica, veći ili manji stepen specijalizacije, broj i način organizacije
radnih mesta i dr.
Sa porastom veličine preduzeća povećava se i složenost njegove organizacione strukture. Podela rada i
broj hijerarhijskih nivoa znatno su dublji u velikim nego u malim preduzećima. Zbog toga malo preduzeće
ima pliću i jednostavniju strukturu, dok veliko preduzeće ima dublju i složeniju strukturu. U malim
preduzećima projektovana radna mesta imaju širok delokrug poslova i zadataka koje obavlja jedan izvršilac,
dok u velikim preduzećima izvršioci obavljaju uglavnom specijalizovane radne zadatke.
Koordinacija poslova u manjim preduzećima prilično je lakša i jednostavnija nego u velikim, zbog
manjeg broja komunikacionih veza. U malim preduzećima je teže obezbediti specijalizaciju ljudi i tehničkih
sredstava nego u velikim preduzećima. Manja preduzeća su elastičnija i fleksibilnija zbog plitke podele rada
i jednostavnije strukture rukovođenja.
Veličina preduzeća kao faktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa drugim faktorima utiče na
izbor i promene organizacione strukture. Manjim preduzećima odgovara funkcionalna organizaciona
struktura, dok je većim preduzećima primerenija predmetna, odnosno teritorijalna organizaciona struktura.
U velikom preduzeću organizaciona struktura je u znatno većoj meri formalizovana nego u preduzećima
manje veličine. Formalizacija obuhvata propisane pojedinačne i grupne uloge i ovlašćenja, postupke i
procedure, kao i pisanu dokumentaciju, kojom se uređuju rad i ponašanje zaposlenih u organizaciji.
U velikim preduzećima se osniva veći broj organizacionih jedinica, funkcionalnih, predmetnih ili
teritorijalnih, na različitim organizacionim nivoima, dok je u manjim preduzećima njhov broj neuporedivo
manji. Mala preduzeća uglavnom imaju jednostavnu podelu poslova i funkcija, najčešće na jednom
organizacionom nivou.
[75]
Sa porastom preduzeća i obima njegove delatnosti, proizvodnom i poslovnom diferencijacijom, neke
njegove poslovne funkcije ili delovi tih funkcija se decentralizuju po strategijskim poslovnim jedinicama,
profitnim centrima ili divizijama, dok se druge funkcije zadržavaju na nivou preduzeća.

3.3. Životni ciklus preduzeća


Preduzeća u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze, koje sačinjavaju životni ciklus organizacije.
Svaka od faza razvoja ima svoje karakteristike i specifičnosti, kako u pogledu oblikovanja organizacione
strukture preduzeća, tako i koncepcije menadžmenta i vođenja preduzeća, postavljanja ciljeva, inovativnih
procesa, i sl.
Prema Daftu postoje četiri tipične faze kroz koje prolazi svako preduzeće u procesu svoga razvoja,
odnosno životnog ciklusa. To su:
• preduzetnička faza ili formiranje preduzeća,
• faza kolektivnog učinka ili faza rasta,
• faza formalizacije i
• faza elaboracije i usavršavanja.
Svaka od navedenih životnih faza ima svoje karakteristike, i u svakoj od njih postoje i krize koje
preduzeće mora savladavati. Ukoliko preduzeće ne uspe da savlada te krize, njegov životni vek se završava.
Dugovečna preduzeća se razlikuju od mnogobrojnih preduzeća čiji je životni vek veoma kratak i brzo se
završava, po tome što su uspešno izbegavala krize, a kada su i zapadala u krize, menadžment je bio sposoban
da ih rešava i savlada.
U preduzetničkoj fazi, težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili
usluge, u cilju da preživi i opstane na tržištu. U preduzetničkoj fazi organizaciona struktura preduzeća je,
manje ili više, neformalna i nebirokratska. U ovoj fazi rasta preduzeće je izuzetno aktivno u poslovanju, a
kontrolu i nadzor poslovanja obavlja uglavnom sam vlasnik.
Sa rastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i većih problema.
Usled povećanja broja zaposlenih, neminovno se javlja i veći broj unutrašnjih sukoba i konflikata.
U ovoj fazi se pojavljuje kriza vođenja, odnosno potreba za uspostavljanjem profesionalnog vođenja.
Preduzeću je potreban sposoban i stručan menadžment, da bi prebrodio krize s kojima počinje da se suočava.
Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo, a
organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog
ciklusa, tzv. Fazu kolektivnog rada i poslovanja. U ovoj fazi razvoja razrađuju se i primenjuje detaljnija
podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manjih organizacionih jednica i grupa radnih
mesta. U ovoj fazi, zaposleni se u potpunosti identifikuju sa organizacijom i formira se zdrava organizaciona
klima. Komunikacija i kontrola u organizaciji su uglavnom neformalne, ali se postepeno pristupa izgradnji
formalizovane organizacije. Kriza koja se javlja u ovoj fazi odnosi se na potrebu za delegiranjem funkcija,
poslova ili zadataka.
U fazi formalizacije, preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u
poslovanje organizacije. Formalizaciojom se organizacija u većoj meri birokratizuje, a komunikacija se
odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale. Vrhovno rukovodstva je fokusirano na strateška pitanja i
planiranje, dok operativne poslove obavljaju uglavnom menadžeri srednjeg nivoa. Kriza preduzeća koja se
javlja u ovoj fazi odnosi se na gušenje inicijative menadžera i rukovodilaca na srednjoj liniji. Organizacija
postaje suviše birokratizovana i prevelika da bi se mogla uspešno voditi uz strogo poštovanje i primenu
formalno propisanih unutrašnjih pravila i procedura.
U fazi elaboracije, razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada. Organizacija je podeljena na veliki
broj područja delatnosti i organizacionih delova, kako bi se iskoristile prednosti malih organizacija. U ovoj
fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status, pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. Kriza
[76]
do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom. U procesu revitalizacije organizacije vrši se i
proces njenog inoviranja i restrukturiranja. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće
propadaju i gase se.
Svaku fazu razvoja preduzeća, kao i krize koje se javljaju u svakoj pojedinoj fazi, karakterišu različite
vrste organizacionih strukutra.

3.4. Ljudski faktori (kadrovi)


Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega svojim znanjem, veštinama i
sposobnostima. Uticaj zaposlenih je presudan za izgradnju, ustrojstvo i promenu strukture. Zaposleni
formiraju i neformalnu organizacionu strukturu u preduzeću, koja je ponekad značajnija i uticajnija od
formalne organizacije. Širina raspona kontrole, kao i dubina organizacione piramide, utiču na odnos
zaposlenih prema preduzeću, na stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva na radu.
Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacione strukture preduzeća na dva načina, i to prema:
• komoziciji, odnosno strukturi radne snage,
• vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih.
Kvalifikaciona sturktura zaposlenih, odnosno udeo pojedinih kvalifikacija i vrste školske spreme, utiču na
izbor organizacione strukture preduzeća. Zaposleni sa višim stepenom formalnog obrazovanja teže većoj i
široj autonomiji, ali zahtevaju i viši stepen autoriteta menadžera i rukovodilaca. Oni će preferirati organsku
strukturu, veći stepen decentralizacije, kao i participaciju u odlučivanju.
U modeliranju organizacione strukture kompanija vodi računa o stavovima i potrebama zaposlenih, a
posebno menadžera i rukovodilaca.
Svaku fazu izgradnje organizacione strukture karakteriše određeni tip rukovodilaca i preduzetnika. U
početnoj fazi razvoja preduzeća karakteristična je funkcionalna organizaciona struktura, jednostavan i brži
postupak odlučivanja. U fazi rasta poželjni su snažni, autoritativni i ambiciozni menadžeri i vođe, a u fazi
diferencijacije dominantan je menadžer kao preduzetnik i strateg, spreman na prihvatanje rizika, fleksibilan i
sa vizijom. U fazi rasta preduzeća dominantan oblik strukture je divizionalna organizaciona struktura.
Organizaciona struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima.

3.5. Vrste proizvoda (usluga)


Od vrste proizvoda ili usluga zavisi izbor globalne organizacione strukture preduzeća, ali i organizacija
pojedinih elemenata te strukture. Vrsta i količina proizvoda, način proizvodnje, kao i namena proizvoda ili
usluga, određuju izbor koncepcije i modela organizacije preduzeća, njegovih delova i funkcija.
Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda, sa različitim tehnologijama,
najverovatnije će se primeniti model predmetne organizacione strukture.
Svakom od primenjenih načina proizvodnje odgovara i određena koncepcija i model organizacije i njenih
delova.
Tipovi proizvodnje su značajni, ne samo za organizacionu sturkturu preduzeća, već i za raspored i
upotrebu sredstava za rad, mašina i opreme.

3.6. Lokacija
Lokaciju predstavlja relativno stabilnu komponentu. Lokacija je stabilan faktor koji se retko
menja.promene se najčešće dešavaju u mikrolokaciji nekih delova preduzeća, pogona, odeljenja ili službi,
dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini.
Makro i mikrolokacija višestruko utiču na organizaciju preduzeća. Izbor mikrolokacije preduzeća zavisi
od nabavnog ili prodajnog tržišta, izvora energije i raspoloživih kadrova, infrastrukture, transportnih veza i
sl. Dobar ili pogrešan izbor makrolokacije preduzeća trajno se održava na organizaciju najvećeg broja
njegovih poslovnih funkcija.
[77]
Lokacija preduzeća i razmeštaj njegovih poslovnih i organizacionih jedinica opredeljuje izbor određenog
oblika organizacione strukture u zavisnosti od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su
njegovi delovi dislocirani. U slučaju dislokacije delova ili jedinica izvan sedišta preduzeća, ono se
opredeljuje za teritorijalni oblika organizacione strukture. Teritorijalna struktura zahteva obavljanje dela
poslova i funkcija u dislociranim delovima preduzeća.
Lokacija na određeni način utiče i na kadrovsku strukutru preduzeća. Preduzeće koje je locirano na
neatraktivnom području, udaljeno od velikih gradova i brzih komunikacionih puteva, teško će privući
visokostručne kadrove. Preduzeće koje je smešteno na neodgovarajućoj lokaciji, uz sve oblike stimulacije
menadžera i zaposlenih, imaće visok stepen fluktuacije tih kategorija zaposlenih. To se negatvino odražava
na stabilnost organizacije i efikasnost poslovanja preduzeća, posebno na njegov razvoj.

3.7. Faktori okruženja


Da bi moglo da ostvari svoje osnovne ciljeve opstanka i razvoja, preduzeće mora prilagođavati svoju
strukturu i poslovanje spoljnim faktorima i uticajima okruženja. Pošto okruženje, kao spoljni fakto
organizacije, deluje i utiče neprekidno i bez najave, reakcija preduzeća na njegov uticaj mora biti brza i bez
čekanja, odnosno sa promenama u hodu.
Funkcionalno okruženje je sve ono što se nalazi izvan organizacije, odnosno preduzeća, a utiče na
njegovo poslovanje, profil i ponašanje. Ono je deo spoljnog sveta preduzeća, i sa njim preduzeće dolazi u
poslovne kontakte.
Hač govori o tri nivoa okruženja:
• interorganizaciona mreža,
• opšte okruženje i
• globalno, odnosno međunarodno okruženje.
Interorganizaciona mreža predstavlja najbliže, pre svega poslovno okruženje preduzeća, a čine je
preduzeća i organizacije u okruženju sa kojima preduzeće poslovno sarađuje.
U opšte okruženje ubrajaju se. Socijalno, kulturno, pravno, političko, ekonomsko, tehnološko i fizičko
okruženje, dok se pod međunarodnim, odnosno globalnim okruženjem podrazumevaju svi aspekti
okruženja između nacionalnih granica država.
Na oblikovanje organizacione strukture preduzeća najčešće presudan uticaj ima organizaciono okruženje,
koje čini ukupnost spoljnih faktora organizacije.
Današnje konkurentno okruženje izaziva burne promene organizacionih struktura. Kompanije koje se
uspešno nose sa brzim i nekontrolisanim promenama tržišta postaju dinamički stabilne organizacije, koje
opslužuju veći broj potrošača i u stanju su da brzo menjaju karakteristike proizvoda i uvode nove vrste
proizvoda.
Okruženje može biti stabilno i nestabilno. Stabilnost okruženja je relativna, jer najveći broj preduzeća
posluje u uslovima manje ili više nestabilnog i turbulentnog okruženja. Promenljivo okruženje karakterišu:
stalne promene konkurencije, brzo zastarevanje proizvoda i usluga, stalne inovacije i brojne državne mere
regulative.
Ukoliko je okruženje nestabilnije i nemirnije, preduzeće je prinuđeno da češće menja i usklađuje svoju
organizacionu strukturu. Stabilnom okruženju odgovara centralizovana organizaciona struktura, a
nestabilnom je primerenija decentralizovana i fleksibilnija organizacija.
Četiri vrste okruženja sa kojima kompanije mogu biti suočenu su:
• okruženje koje miruje (nepreteće),
• složenije okruženje (sa malim pretnjama),
• uznemireno (reagujuće) i
• turbulenttno (nemirno) okruženje.
Što je okruženje dinamičnije, više mu odgovara organska struktura, dok kompleksnije okruženje zahteva
divizionalnu organizaciju. Stabilnom okruženju primerena je formalna, odnosno centralizovana
[78]
organizaciona struktura, dok nestabilnom okruženju više odgovafaju adaptivne, odnosno organske
organizacione strukture.

3.7.1. Mere države (institucionalni uslovi)


Ovi uslovi obuhvataju državnu regulativu i mere privrednog sistema i ekonomske politike države, kao i
zakonske i druge propise kojima se reguliše poslovanje i organizovanje preduzeća. Uticaj ovih faktora na
strukturisanje preduzeća presudan je u uslovima česte izmene zakona i drugih propisa, koji ostvaruju stalne
cikluse reorganizacije preduzeća.
Institucionalni uslovi predstavljaju eksterni faktor, na koji preduzeće ne može da utiče svojim
aktivnostima, već mu se mora prilagođavati i adaptirati. Ukoliko su ovi uslovi koje određuje država stabilni,
tada se organizaciona struktura preduzeća menja pod uticajem unutrašnjih i ostalih spoljnih faktora
organizacije.

3.7.2. Integracioni procesi


Integracioni procesi predstavljaju spoljni faktor organizacije na koji preduzeće može uticati ukoliko je
uključeno u te integracione procese. Ovi procesi izazivaju promene i kod onih preduzeća koja nisu direktno
uključena u proces integracije.
Integracioni procesi izazivaju značajne promene u organizaciji preduzeća, s tim što u nekim slučajevima
preduzeće koje pristupa integraciji može upravljati promenama, a najčešće se preduzeće koje ostalo izvan
integracije mora prilagođavati promenama koje integracija izaziva.
Ako integrisana preduzeća imaju visok stepen koncentracije ponude proizvoda ili usluge na tržištu, i ako
se procesom integracije menja dotadašnja struktura, odnosno struktura ponude i tražnje, integracije izaziva
promene i kod drugih preduzeća iz iste delatnosti, a koja nisu direktno uključena u procese integracije i
povezivanja.
Procesi povezivanja i integracija izazivaju organizacione promene pre svega kod preduzeća koja su
uključena u proces integracije. Te promene su zančajne i duboke i najčešće zahvataju celokupnu
organizacionu strukturu, počev od proizvodnje do svih ostalih poslovnih funkcija i strukture menadžmenta.
U slučaju fuzije (spajanje dva ili više preduzeća u novo) organizacione promene su duboke i radikalne i
obuhvataju sve elemente organizacione strukture, jer se od dva ili više postojećih preduzeća formira novo
preduzeće i potpuno nova organizaciona struktura.
U slučaju pripajanja manjeg preduzeća većem, organizacione promene su manjeg obima i ograničenog
dometa, jer se obično novopripojeno preduzeće interpolira u postojeću organizacionu strukturu većeg
preduzeća, kao jedna od njegovih poslovnih ili organizacionih jedinica ili funkcija.
U zvisnosti od inteziteta međusobnih veza povezanih i integrisanih preduzeća, sprovodi se nova podela
rada i specijalizacija poslova i funkcija. Podela rada i specijalizacija u proizvodnji dovode do divizionalne
organizacione strukture (predmetne ili teritorijalne), ali se neki proizvodni pogoni dislociraju izvan sedišta
matičnog preduzeća. Kao rezultat povezivanja i integracije, u tim uslovima se najčešće primenjuje
kombinovana, odnosno mešovita organizaciona struktura.

3.7.3. Tržište
Jedan od faktora koji izaziva stalne i značajne organizacione promene preduzeća je tržište.
Tržišta, kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća, mogu se klasifikovati kao:
• lokalna,
• regionalna,
• nacionalna i
• međunarodna.
Najznačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su:
• kupci,
[79]
• konkurencija,
• dobavljači i
• radna snaga.
Kupci su najznačajniji segment prodaje. U uslovima tržišnog poslovanja, orijentacija preduzeća prema
kupcma je prirodan pristup, ponašanje preduzeća. Značaj kupaca kao faktora organizacije preduzeća sve više
raste. Ono što preduzeće proizvodi i iznosi na tržište mora biti prihvatljivo za kupce. Poslovna strategija
kompanija se sve više prilagođava kupcima, a organizacija preduzeća se orijentiše prema tržištu u svojim
spoljnim segmentima, dok je procesno i timski orijentisana u svojim unutrašnjim relacijama.
Na oblikovanje organizacione strukture deluje i konkurencija, kao značajan tržišni subjekt. Savremene
komunikacije, a posebno telekomunikacije i računarska tehnologija, dovode do toga da skoro svaka vrsta
proizvodnje i svaki proizvod imaju svetsku konkurenciju. Konkurencija sve više razvija procesne
mogućnosti, sa kapacitetom za brzo preoblikovanje proizvodnje i proizvoda. Strateški uspeh preduzeća
ogleda se u tome da se zadovolji budući potrošač, i to na osnovu razvoja radnih veština, znanja i procesa koji
se mogu brzo prilagođavati ukusima i zahtevima kupaca.

3.7.4. Primena nauke i tehnologije


Nauka i tehnologija kao spoljni faktor organizacije ostvaruju izuzetan uticaj na njen celokupan razvoj i
promene. Ovaj faktor obuhvata raspoloživu i dostupnu tehniku i nove tehnologije, kao i naučna dostignuća
koja su prisutna i primenljiva u proizvodnji i na tržištu. Kada su nova naučna i tehnološka otkrića prisutna u
procesima rada i poslovanja, i kada ih neko preduzeće već poseduje u svom proizvodnom programu, ona
predstavljaju organizacioni faktor i za ostala preduzeća iz iste delatnosti, odnosno grane i grupacije.
Od broja preduzeća sa savremenim rehnologijama i tržišta koja ona pokrivaju zavise vrste, dubina i
intenzitet organizacione promene u preduzećima koja tom tehnologijom i dostignućima ne raspolažu.
U savremenim uslovima poslovanja, promene tehnike i tehnologije u preduzećima ostvaruju se na svakih
nekoliko godina, a najveći deo ostvarenog profita preduzeća se ulaže u nove tehnologije i opremu. Ulaganje
u nove tehnologije i tehnološka dostignuća postaje uslov za opstanak današnjeg preduzeća.
Zbog očuvanja konkurentne pozicije na tržištu, preduzeća su primorana da stalno prate dostignuća u
nauci, tehnici i tehnologiji, koja izazivaju promene u njihovoj organizaciji.

3.7.5. Kumulativno delovanje unutrašnjih i spoljnih faktora


Za poslovanje u novim i stalno promenljivim uslovima, potrebni su i novi oblici organizacije koji sadrže
umrežavanje, ukidanje hijerarhije, veći stepen decentralizacije poslova i odlučivanja, kao i smanjivanje
veličine preduzeća. Opstanak preduzeća u savremenim uslovima poslovanja moguć je samo stalnim
ulaganjem u promenu procesnih mogućnosti.
Svi uticajni faktori u praksi funkcionisanja preduzeća ne deluju izolovano već istovremeno, stvarajući
složenu matricu sa velikim brojem međusobnih veza i odnosa. Svaki od faktora utiče ne samo na
organizacionu strukturu preduzeća, već i na ostale faktore. Kombinovanjem uticaja različitih faktora, u
zavisnosti od vrste i oblika preduzeća, utiče se na proces dizajniranja i promene njegove strukture.
Oblikovanje organizacione strukture preduzeća mora biti usklađeno sa onim faktorima koji su najbitniji za
konkretno preduzeće.

4. VRSTE I OBLICI ORGANIZACIONIH STRUKTURA


Oblik organizacione strukture izražava unutrašnju podelu rada u preduzeću i osnivanje užih
organizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeća.
Formiranje organizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća naziva se
departmentalizacija. Njen osnovni sadržaj čini oblikovanje različitih vrsta i nivoa organizacionih struktura
preduzeća i podela poslova na zaposlene.

[80]
U modeliranju i izboru odgovorajuće organizacione strukture polazi se od principa raščlanjavanja poslova
i zadataka: prema kriterijumu „izvršavanja“ ili kriterijumu „objekta“. Osnovne organizacione jedinice se
prema kriterijumu „izvršenja“ osnivaju za obavljanje određenih poslovnih funkcija. Primenom kriterijuma
„objekta“, organizacione jedinice se formiraju za proizvodnju određenih proizvoda ili pružanje usluga.
U zavisnosti od primenjenih kriterijuma raščlanjavanja poslova i zadataka preduzeća, razlikuju se dva
onovna oblika organizacione strukture, koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije:
• funkcionalna i
• divizionalna.
U klasičnim strukturama, organizacija se horizontalno deli na manje i uže jedinice i utvrđuju se odnosi
autoriteta i odgovornosti.
Organizacione strukture koje se lakše prilagođavaju promenama okruženja i novim tehnologijama, koje
imaju visok stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti, nazivaju se adaptivnim ili organskim strukturama. Ove
strukture su pogodne za modeliranje organizacije u uslovima i sredinama gde su promene brže i dinamičnije.
U najpoznatije oblike organskih struktura ubrajaju se projektna organizacija i matrična organizacija.
Noviji pravci i promene organizacije sve više uvode i afirmišu inovativne organizacije. Inovatavna
organizacija je osnovana kao novi oblik organizacije, a zasniva se na kombinovanju organske strukture,
procesa, motivacije i zaposlenih.
U savremenim uslovima poslovanja preduzeća sve više se formiraju nove, nehijerarhijske organizacione
strukture i forme organizovanja.
Savremenu organizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture, koje uključuju upotrebu
klasičnih i adaptivnih organizacija. Takve vrste organizacija nazivaju se konglomeratske organizacije. U
okviru njihovih delova ili funkcija, mogu biti zastupljeni i primenjeni raznovrsni modeli organizacionih
struktura: funkcionalna, projektna, ili druge vrste organizacionih struktura.
Organizacija koja se formira za određeni zadatak, projekat, slučaj, posao i sl., predstavlja projektnu ili ad
hoc organizacionu strukturu.
Postoje dva osnovna oblika ili grupe organizacione strukture:
• klasične organizacije i
• adaptivne organizacije.
Osnovno obeležje po kome se razlikuje jedna vrsta organizacione strukture od druge jeste način
povezivanja i grupisanja poslova koje u procesu poslovanja preduzeća treba obaviti.

4.1. Funkcionalna organizacija


Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i najpoznatijih oblika strukture
preduzeća. Naziva se i klasičnom ili tradicionalnom. Ona je najrasprostranjeniji i najčešći primenjivani
obrazac organizacione strukture.
Organizovanje poslova i formiranje organizacionih jedinica, u funkcionalnoj strukturi se obavlja prema
poslovnim funkcijama. U okviru organizacionih jedinica objedinjeno je obavljanje srodnih, sličnih ili
povezanih poslova. Organizaciona jedinica sadrži jednu ili više poslovnih funkcija ili je deo neke poslovne
funkcije (služba, odeljenje, sektor...). U okviru formiranih organizacionih jedinica obavljaju se poslovi za
preduzeće kao celinu.
Funkcionalna organizaciona struktura primenjuje se u malim preduzećima i preduzećima srednje veličine
koja proizvode jedan ili manji broj proizvoda ili pružaju jednu vrstu usluga. Osnovni kriterijum za primenu
ovog modela organzacione strukture jeste broj i vrsta proizvoda ili usluga u delatnosti preduzeća.
Postoje tri osnovna oblika funkcionalne organizacione strukture: početni, standardni i razvijeni oblik. U
početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od
broja poslovnih funkcija. Standardni oblik funkcionalne strukture posledica je razvoja i rasta kompanije u
kojoj pojedine poslovne funkcije, u zavisnosti koje poslove obavljaju, dobijaju status samostalne
organizacione jedinice. Broj funkcionalnih organizacionih jedinica u ovom modelu jednak je broju poslovnih
funkcija kompanije.
[81]
U razvijenom obliku funkcionalne strukture broj formiranih organizacionih jedinica veći je od broja
poslovnih funkcija. To znači da se za obavljanje poslova neke od poslovnih funkcija formira veći broj
organizacionih jedinica. Razvijeni oblik organizacione strukture primenjuje se kao model organizacije u
većim preduzećima, ako je reč o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko srodnih ili sličnih proizvoda. On
predstavlja preduslov za divizionalnu organizacionu strukturu.
Tipičan ili prosečan model organizacione strukture savremene kompanije primenjuje se u manjim i
srednjim preduzećima. Tipična funkcionalna sturktura obično grupiše sve aktivnosti u četiri osnovne
funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi.
Prednosti funkcionalne strukture:
• visok stepen specijalizacije i podele rada, u okviru preduzeća,
• stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije,
• primena jednoobraznih metoda i postupaka,
• racionalna upotreba prostora i opreme,
• niski režijski troškovi, i dr.
Prednost ovakve organizacione strukture ogleda se i u tome što se zaposleni organizuju u timove prema
svojim kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno prema sličnosti poslova koji obavljaju.
Nedostaci i slabosti funkcionalne strukture:
• sporo prilagođavanje promenama u poslu i okruženju,
• rascepkanost poslova i otežana koordinacija,
• izostanak bliže saradnje funkcionalnih menadžera,
• sporo i neadekvatno donošenje odluka,
• razvučenost linija koordinacije i komunikacije,
• odsustvo odgovornosti funkcionalnih menadžera za poslovni rezultat kmpanije.
Najveći nedostatak funkcionalne organizacione strukture ogleda se u tome što organizacione jedinice koje
se odlikuju grupisanjem poslova i funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju.

4.2. Procesna organizacija


Procesna organizaciona struktura se zasniva na radnom, odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za
formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova. U osnovi procesne organizacione strukture je
organizacija zasnovana na procesima, koja povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne
timove koji obavljaju određene funkcije u konkretnom poslovnom ili radnom procesu. Procesna organizacija
se još naziva i horizontalna organizacija. U ovoj organizaciji, pojedinci iz različitih funkcija rade u okviru
jednog procesa i sačinjavaju tim odgovoran za taj proces.
Prednost procesne organizacione strukture u odnosu na funkcionalnu ogleda se u ekonomičnijem
oblikovanju radnih i poslovnih procesa, kao i skraćivanju vremena potrebnog za obavljanje poslova i radnih
procesa.
Procesna organizaciona struktura se u praksi pojavljuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura,
najčešće na nivou organizacije različitih proizvodnih procesa.

4.3. Divizionalna organizacija


Kao posledica rasta i razvoja kompanije, širenjem asortimana i usmeravanja na određene kategorije
kupaca, menja se tradicionalna funkcionalna struktura i prerasta u nove oblike i modele organizovanja.
Divizionalna organizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji, kao i
gurpisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica, vrši prema
proizvodima, geografskim područjima ili kategotijama kupaca. Postoje tri osnovna oblika divizionalne
organizacione strukture:
• predmetna,
• teritorijalna i
[82]
• organizaciona struktura prema potrošačima.
Karakteristika divizionalne organizacione strukture jeste da se svi poslovi koji su neposredno vezani za
proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda, grupe proizvoda ili usluga, ili poslovi vezani za funkcionisanje
regionalne jedinice, odnosno kategorije kupaca, povezuju u jednu organizacionu celinu.
U okviru divizionalne strukture vrši se objedinjavanje poslova većeg broja ili delova poslovnih funkcija
po proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama potrošača.
Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju, koja se sprovodi prenošenjem moći i
performansi odlučivanja iz centra na regionalne jedinice ili kompanije.
Ovu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu širom sveta posluju
regionalne kompanije. Veoma često ove kompanije ili njihove filijale posluju samostalno, s tim što se na
tržištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše standarde
proizvodnje i nastup na tržištu „ćerki“ kompanija, preko svoje funkcionalne divizije.
Divizionalna organizaciona struktura se može primeniti i u nekim manjim kompanijama, ako one
proizvode veći broj raznovrsnih proizvoda, sa različitim tehnologijama i proizvodnim postupcima, odnosno
ako se njihovi proizvodi proizvode na različitim geografskim područjima, ili su namenjeni različitim
kategorijama potrošača.
Prednost divizionalne strukture se ogleda u tome što omogućava decentralizaciju. Svaki divizion
predstavlja decentralizovane organizacione jedinice koja ima svog menadžera, odgovornog za njeno
poslovanje. Osnovna slabost ove strukture jeste što se u divizionima paralelno obavljaju poslovi svih ili
većine funkcija i preduzeća, pa i oni poslovi koje bi bilo racionalnije obavljati na nivou kompanije.

4.4. Predmetna organizaciona struktura


Kod predmetne organizacione strukture, podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodnih ili sličnih
poslova i formiranje organizacionih jedinica, vrši se prema proizvodima ili uslugama. Poslovi vezani za
proizvodnju i realizaciju proizvoda ili grupe proizvoda međusobno se povezuju u jednu organizacionu
jedinicu. Broj osnovanih jedinica ili diviziona zavisi od veličine preduzeća i broja proizvoda ili grupa
srodnih proizvoda, ali i tržišta na kome se realizuju.
Predmetna organizaciona struktura omogućava kompanijama da posvete najveću pažnju proizvodima iz
svog programa i brzo reaguju na zahteve kupaca i tržišnog okruženja. Menadžment svake proizvodne
jedinice je odgovoran za profit i troškove svoje organizacione jedinice.
Predmetna organizaciona struktura se primenjuje u velikim kompanijama, sa širokim i raznovrsnim
asortimanom proizvoda, koji se proizvode na različitim tehnološkim linijama i koji su namenjeni različitim
kupcima.
Prednost predmetne organizacione strukture je u tome što omogućava maksimalnu usmerenost
kompanije ka pojedinačnim proizvodima, što je u savremenim uslovima i najbolji način za razvoj i
unapređenje tog proizvoda. Proizvodne i poslovne jedinice u okviru ove strukture su spremnije da odgovore
na tržište i tehničke zahteve kupaca i okruženja. Sve proizvodne, odnosno poslovne aktivnosti poslovnih
područja ili diviziona su pod upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera.
Slabosti predmetne organizacione strukture ogledaju se u paralelnom obavljanju poslova pojedinih
poslovnih funkcija, povećanju ukupnih troškova kompanije, tedenciji slabljenja centralnih i jačanja
divizionih jedinica, kao i u otežanoj kontroli organizacionih jedinica sa vrha kompanije.

4.5. Matrična organizacija


Ona predstavlja relativno novi oblik organizacione strukture.
Ona je veoma decentralizovana organizaciona struktura. Poslovne jedinice predstavljaju istraživačke
timove koji rade na pojedinačnim proizvodima ili naučnim projektima. U matričnoj organizaciji se
ovlašćenja i odgovornosti ostvaruju po „vertikali“, a po „horizontali“ se vrši upravljanje i vođenje projekata.

[83]
Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Te aktivnost su:
finansiranje, proizvodnja, nabavka materijala i sirovina regrutovanje potrebnih kadrova i dr.menadžeri ovih
timova imaju više koordinišuću, a manje upravljačku ulogu.
Projektni menadžeri su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekat, a menadžeri
funkcionalnih jedinica određuju kako će se i gde obavljati poslovi i kontrola izvršavanja zadataka.
Osnovna karakteristika matrične organizacione strukture je u tome što ona kombinuje vertikalne linije
komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. To je najvažnija prednost ove organizacije.
U matričnoj organizaciji povećana je fleksibilnost, stepen koordinacije i komuniciranja. Ona povećava
motivaciju zaposlenih i jača njihovu privrženost i odanost kompaniji.
Matrična organizaciona struktura je pogodna za kompanije koje istovremeno rade na većem broju
projekata. U matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji projektna organizaciona struktura, a na drugoj
funkcionalna organizaciona struktura.
Slabosti matrične organizacione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju
ljudskih resursa između istraživačkih timova i funkcionalnih jedinica, kao i mogućnosti preteranog
osamostaljivanja timova u odnosu na funkcionalne organizacione jedinice u kojima se obavlja osnovna
delatnost kompanije. Slabostima matrične organizacije: pojačana mogućnost konflikata zbog dualne
odgovornosti zaposlenih i sukoba interesa linijskog i projektnog menadžmenta, sporiji način odlučivanja i
povećani troškovi organizacije.

4.6. Teritorijalna organizacija


Teritorijalna organizaciona struktura je struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje
srodnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica vrši prema geografskim područjima ili teritorijalnom
pricipu. U okviru teritorijalne strukture objedinjavaju se sve značajne delatnosti, odnosno potrebe funkcije
kompanije.
Teritorijalna struktura se primenjuje kada komapnija posluje na širem geografskom području, posebno
ako se radi o njenoj internacionalnoj aktivnosti. Primenom teritorijalne organizacione strukture kompanija
lakše savladava različite zakone, lokalne običaje i „ukus“ lokalnih potrošača.
U kompaniji sa teritorijalnom organizacionom strukturom na najvišem nivou podele i grupisanja poslova,
osnivaju se jedinice u vidu predstavništava, pogona, fabrika i sl., na različitim geografskim područjima. Ova
struktura se primenjuje u onim kompanijama koje su nastale integracijom samostalnih preduzeća, a koja su
razmeštena na različitim lokacijama, izvan nacionalnih granica.
Model teritorijalne organizacije je naročito pogodan za uslužne delatnosti koje na taj način, poslovanjem
na širokim područjima, obezbeđuju svoj opstanak i razvoj.
Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća se primenjuje kao dodatna ili naknadna
organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje. U okviru prodaje se formiraju
organizacione jedinice sa predstavništvima koja pokrivaju pojedine zemlje, regione, šira ili uža geografska
područja.
Ova struktura je za preduzeće skuplja od drugih oblika, jer se isti poslovi, odnosno poslovi istih funkcija,
obavljaju i ponavljaju na više mesta, što izaziva nesrazmerno povećane troškove kmpanije.

4.7. Organizacija usmerena prema potrošačima i kupcima


Kada su podele rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema grupama potrošača ili
kategorijama kupaca, radi se o organizacionoj strukturi orijentisanoj prema potrošačima ili kupcima.
Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem različitih proizvoda
namenjenih različitim kategorijama potrošača. Ovaj oblik organizacione strukture se koristi na nižim
organizacionim jedinicama, ili u okviru već postojećeg organizacionog modela.
Ovaj model organizovanja najbliže odražava načelo modernog biznisa koje se zasniva na maksimalnom
usmerenju prema kupcima.

[84]
4.8. Projektna organizacija
Projektna organizaciona struktura predstavlja privremeni organizacioni oblik koji se uvodi i osniva za
realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta. Suština koncepcije ove organizacije je da se oko
projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolaže ili može da ih obezbedi da bi se rešio
neki složeni poduhvat ili zadatak. Kada se projekat završi, projektni tim se raspušta i vraća u svoje bazične
organizacione jedinice kompanije.
Projekat predstavlja svaki zaokruženi, celovit i složen poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu jasno i
precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom periodu. Projektna organizacija ima karakteristike
fleksibilne organizacije, koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama u tehnologiji i zahtevima
okruženja savremene kompanije.
Kao poseban oblik timske organizacije, projektna organizacija može biti: privremena, kada su u pitanju
pojedinačni projekti, i stalna, kada se radi o projektnim procesima. Projektna struktura preduzeća javlja se
kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura u okviru već postojećih klasičnih struktura kompanije kao
što su funkcionalna, predmetna, teritorijalna.
Individualna projektna organizacija predstavlja oblik projektne organizacije koja ima izabranog vođu
projekta, koji je direktno odgovoran direktoru ili menadžeru kompanije, ali ona nema posebno formirani
radni tim za izvođenje projekta. Projektni menadžer ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti
izvršavanja u funkcionlnim organizacionim jedinicama, u periodu dok traje izrad projekta. U individualnoj
projektnoj organizaciji svi poslovi vezani za projekat prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcionalne
organizacione jedinice.
Razvijeniji i složeniji oblik projektne organizacije, koji izaziva značajne promene postojeće organizacione
strukture, jeste čista projektna organizacija. To je oblik projektne organizacije kod koje su projektni zadaci
potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacione strukture. Kod čiste projektne organizacije, članovi
projektnog tima ili saradnici na projektu izdvojeni su iz postojeće hijerarhijske organizacije preduzeća i
privremeno napuštaju svoje organizacione jedinice u kojima su stalno zaposleni.
Bez obzira na to iz kojih funkcionalnih jedinica su sastavljeni, članovi projektnog tima predstavljaju jednu
organizacionu celinu, projektni tim kojim rukovodi menadžer projekta. Članovi tima su odgovorni
rukovodiocu projekta sve dok traje posao na projektu. Po završetku projekta projektni tim se raspušta, a
saradnici na projektu upućuju se u svoje matične organizacione jedinice.
Projektna organizacije je orijentisana na zadatak, odnosno izvršenje zadatka u granicama predviđenih
troškova projekta i predviđenog vremena za realizaciju projekta.

4.9. Hibridna organizacija


Hibridna struktura je oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju
funkcionalne i multidivizionalne komponente i oblici. Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne,
proizvodne ili teritorijalne jedinice kojima se dodaju jedna ili više funkcionalnih jedinica.
U hibridnoj organizaciji se na istom organizacionom nivou kombinuju dva načela raščlanjavanja i
grupisanja poslova i formiranja organizacionih jedinica. U ovom modelu se postiže ravnoteža između
centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Potrebi poslovi se zajednički
obavljaju na nivou kompanije za potrebe svih njenih delova, dok se ostali poslovi tih funkcija obavljaju
unutar pojedine divizionalne jedinice.
Korisnost ovog modela se ogleda u njegovoj ekonomičnosti obavljanja određenih zajedničkih funkcija i
poslova za potrebe svih divizionalnih jedinica.

5. ODNOS KLASIČNE I SAVREMENE (organske) ORGANIZACIJE I STRUKTURE


Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima raščlanjavanja i grupisanja
poslova mogu se grupisati u dve osnovne grupe:
• klasične, tradicionalne ili birokratske organizacije i
[85]
• organske ili adaptivne organizacije.
Klasične ili birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složene, ustrojene prema
propisima i pravilima i prcedurama koje se moraju poštovati. Ove organizacija karakteriše duboka i detaljna
podela rada, kao i visok stepen specijalizacije zaposlenih. Komuniciranje u klasičnoj organizaciji je
uglacnom vertikalno, tj. odozgo prema dole, i najčešće je u pisanom obliku.
Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regulacije. Organska struktura
predstavlja plitku organizaciju, sa plitkom podelom rada i širokim delokrugom poslova koje obavlja izvršilac
pojedinac. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi, raspon kontrole je
uzak, a zbog visokog stepena decentralizacije, komuniciranje među zaposlenima je uglavnom horizontalno.
U ranijim vremenskom razdoblju, sa stabilnim uslovima poslovanja u stabilnom okruženju, dominirale su
klasične, birokratske strukture preduzeća. U današnjim uslovima, koje karakterišu promenljivost i
nestabilnost, dominiraju organske strukture.
Klasične i birokratske strukture su vertikalno i horizontalno ustrojene i složene, sa rigidnim hijerarhijskim
odnosima i formalnim kanalima komuniciranja, a organske strukture karakteriše mala diferencijacija i
regulacija, vertikalna i horizontalna saradnja, neformalna komunikacija i decentralizovano odlučivanje.

6. RAZVOJ TEHNOLOGIJE I NOVE ORGANIZACIONE STRUKTURE


Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva. Oni predstavljaju dodeljeni posao ili deo posla koji
preba izvršiti. Utvrđivanje zadataka podrazumeva određivanje izvršioca zadataka, vremena potrebnog za
izvršavanje zadataka i troškova toga izvršavanja.
Organizacioni zadaci se klasifikuju u tri kategorije i vezuju se za rad sa ljudima, sredstvima i
informacijama.
Ukupni i pojedinačni zadaci preduzeća realizuju se pomoću različitih tehnologija i postupaka.
Tehnologija kao pojam pored opreme uključuje i radne, odnosno proizvodne postupke i operacije. Uticaj
tih postupaka na organizaciju poslovanja ponekad je veoma značajan. Savremena tehnika i sredstva za rad,
kao i novi tehnološki postupci, zahtevaju novu podelu rada i unutrašnju organizaciju radnih procesa.
Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutnija je u oblasti proizvodnje, ali on
izaziva promene i u celokupnoj organizacionoj strukturi.
Uobičajeno je da savremena preduzeća imaju različite tehnologije, a uticaj tehnologije na oblikovanje
organizacije određuje se na osnovu ključne ili vodeće tehnologije, tj. one koja je primenjena u proizvodnji
osnovnog proizvoda ili usluge preduzeća. Različiti tehnološki postupci zahtevaju i različite načine
raščlanjavanja poslova i zadataka u preduzeću i njgovim organizacionim jedinicama. Sa novim
tehnologijama dolazi do ubrzanog rasta, razvoja i diversifikacije preduzeća, a poseban uticaj na
organizacionu strukturu ostvaruje informaciona tehnologija.

ORGANIZACIONA DINAMIKA

1. ORGANIZACIONE PROMENE
Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Proces promena u organizaciji
uvek prouzrokuje konflikte. Konflikti se javljaju između onih koji su za promene i onih koji su protiv
promena.
Razvoj organizacije preduzeća predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njegovog postojanja,
razvoja i života. Organizacione promene označavaju proces menjanja, odnosno modifikovanja postojeće
organizacije i njenih komponenata. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili
ponašanja organizacija i ljudi.

[86]
Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture, šire socijalnu mobilnost i
omogućavaju ostvarivanje ekonomskih ciljeva. Promena organizacije proizilazi iz njene prirodne i
neprekidne težnje za razvojem, uspehom i povećanjem efikasnosti.
Organizacija se mora kontinuirano menjati da bi odgovorila zahtevima tržišta (kupaca), tehnološkim
promenama i zahtevima države. Ona se mora menjati i zbog sopstvenih resursa i zahteva menadžmenta i
zaposlenih.
U procesu promena, značajan je tajming, odnosno pravi, optimalni trenutak pristupanju i sprovođenju
promena.
Promene mogu biti planske ili neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora. Planska promena
predstavlja dugoročnu aktivnost preduzeća u pravcu promene organizacije i strukture, radi prilagođavanja
promenama i zahtevima okruženja i postavljanja novih ciljeva.
Promene preduzeća najčešće obuhvataju:
• promenu tehnologije i postupaka,
• organizacionu strukturu i
• strukturu i pozicije zaposlenih.
Nezavisno od vrste, dubine i kvaliteta promena, one se uvek reflektuju na zaposlene i njihove odnose.
Istraživanja pokazuju da savremene kompanije sprovode umerene organizacone promene najmanje jednom
godišnje, a veće i značajnije promene svakih četiri do pet godina.
Svaka organizacija u svoju strukturu mora da ugradi upravljanje promenama i organizovano napuštanje
onoga što trenutno radi i stvara, ali i sposobnost da kreira nove oblike, strukturu i organizaciono ponašanje.
Kompanije koje prihvate neophodnost promene i stvore takvu strukturu i kulturu koja će omogućiti
planiranje i upravljanje promenama, imaju šansu za prosperitet i razvoj. Kompanije koje se menjaju samo u
situacijama kada su na to primorane radi svoga opstanka, nemaju šanse ni za opstanak na dugi rok, a
pogotovu za kontinuirani razvoj.
Ljudi se opiru promenama u svom radnom okruženju jer žele da kompanija u kojoj rade zadrži svoj raniji
izgled i unutrašnje odnose, a pojedinci i grupe stečene pozicije, hijerarhiju i moć.
Preduzeće će moći pristupiti promenama samo ako postoji dovoljan nivo znanja o tome šta i kako treba
menjati. Radi smanjivanja otpora, potrebno je uključiti zaposlene u proces promena.

2. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA


Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju promene
organizacije.
Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznačajnija obeležja savremene poslovne organizacije.
Fleksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na promene okruženja. Te promene su mnogobrojne i
raznovrsne.
Poznati autori organizacije ističu tri oblika fleksibilnosti preduzeća: funkcionalna, numerička i
finansijska.
Funkcionalna fleksibilnost podrazumeva sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge.
Numerička (brojčana) fleksibilnost omogućava uspešno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem
stalno zaposlenih.
Finansijska fleksibilnost predstavlja sposobnost brzog prilagođavanja troškova poslovanja i zarada
tržišnim uslovima.
Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće, željeno i novo stanje.
Najkritičniji period u sprovođenju organizacionih promena je prelazno stanje organizacije. Nosioci
organizacionih promena u preduzeću moraju dobro poznavati postojeće stanje organizacije i imati sliku i
viziju buduće organizacije. Slika buduće organizacije koja se menja i transformiše treba da bude što
objektivnije utvrđena i ne sme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.
Za uspešno sprovođenje promena bitan je način ili pristup na koji se sprovodi konkretna organizaciona
promena. Neprimereni način sprovođenja promena može da učini promenu neuspešnom.
[87]
3. PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA
Prema K.Levinu svako ponašanje u organizaciji je rezultat razvnoteže između pokretačkih snaga i snaga
otpora (inhibitorske snage). Pokretačke snage su one koje vuku ka promenama, a snage otpora zadržavaju
promen i održavaju postojeće stanje i stabilnost organizacije. Ako su snage otpora u preduzeću dominantne
one mogu sprečiti promene u dužem perodu iako je organizacija zapala u stanje krize.
Osnovni cilj promena prema K.Levinu, je uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek zatim sledi jačanje
i aktivnost pokretačkih snaga u organizaciji.
Proces promena sadrži tri faze:
• Odmrzavanje – to je skup aktivnosti koje predstavljaju pripreme za promene. U ovoj fazi se
izražava potreba za promenom, problemi koji postojeće stanje izaziva, pavci i uslovi promena i
subjekti koji tu promenu treba da izvrše. Menadžeri treba da obave aktivnosti usmerene ka tome da
pojedinac, grupa ili cela organizacija uvide i prihvate nužnost budućih promena. Odmrzavanje je faza u
kojoj treba savladati otpor promenama, jer zaposleni, kao i organizacije, poseduju određenu inerciju
koja ih održava u postojećem stanju koje ne pogoduje promenama.
• Menjanje – označava promenu stanja. Ona može početi tek kada se u potpunosti obavi prva faza
tj. faza odmrzavanja. Promena označava pronalaženje i prihvatanje novih stavova, vrednosti i rešenja,
odnosno organizacionog ponašanja zaposlenih u odnosu na osnovne varijable organizacije: strukturu,
procese, kulturu, i dr. Faza menjenja ili promene obavlja se uz pomoć obučenog agenta ili tima za
promene, koji usmeravaju i vode zaposlene, grupe ili preduzeće kroz celokupni proces organizacionih
promena. Menjanje ili transformacija je faza u okviru koje se menja neka od organizacionih dimenzija:
organizaciona struktura, organizaciona klima, tehnologija ili uslovi rada.
• Zamrzavanje – predstavlja fazu stabilizovanja organizacije na novom stanju. Predstavlja pretvaranje
novoo ponašnja u norme, pravila i procedure putem različitih organizacionih metoda i mehanizama.
Zamrzavanje podrazumeva novi model ponašanja, mehanizme podrške, sredstva i konsolidaciju. Ova
faza omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim i reduciranim ciljevima.
Zamrzavanje je faza koja će omogućiti da ono što je naučeno, postavljeno i projektovano bude i
praktično realizovano.
Da bi bile u potpunosti prihvaćene, organizacione promene se moraju integrisati u svakodnevno i rutinsko
ponašanje zaposlenih. Samo poznavanje novih radnih procedura, metoda i postupaka rada nije dovoljno da bi
nova organizacija počela da se primenjuje i daje rezultate. Ovde bi menadžer trebalo da ubedi zaposlene u
pozitivan efekat promene ili da pruži određene načine podsticanja zaposlenih putem nagrada.

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA


Vrste organizacionih promena:
 promene organizacione strukture;
 promene tehnologije delatnosti, odnosno poslovanja;
 promene zaposlenih.
Sve ove promene se odnose na: nove proizvode ili usluge iz oblasti delatnosti preduzeća, organizacionu
strukutru, tehnologiju i procese rada ili zaposlene.
Ove promene ne treba posmatrati izolovano, jer jedna vrsta promena posledično uvek izaziva ili
uslovljava i ostale organizacione promene.

4.1. Promene organizacione strukture

[88]
Promene organizacione strukture su dominantne promene u preduzeću. Ove promene obuhvataju promenu
organizacione strukture preduzeća kao celine ili promenu njenih delova (jedinica, sektora i sl.).
Promene organizacione strukture su posledice rasta i razvoja preduzeća, kao i promena relevantnih
faktora njgove organizacije poslovaja. Promena organizacione strukture preduzeća izaziva promene svih
bitnih komponenata preduzeća. Obim i dubina promena zavisi od toga da li se radi o reorganizaciji ili
organizacionoj transformaciji.
Reorganizacija predstavlja organizacionu promenu čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća
zahtevima i promenama okruženja. Svako preduzeće, s vremena na vreme, pristupa reorganizaciji. Cilj
reorganizacije je najčešće adaptacija ili modifikacija postojeće strukture preduzeća da bi ona postala
funkcionalnija i efikasnija. U procesu reorganizacije se ne menjaju osnovne izvorne karakteristike
organizacione strukture preduzeća i njene osnovne komponente.
Pod organizacionom transformacijom se podrazumevaju radikalne promene organizacije i strukture
preduzeća. Organizaciona transformacija rezultuje i promenama vrednosti, stavova i verovanja zaposlenih,
odnosno vodi promenama koncepcije i organizacione kulture preduzeća.

4.1.1. Novi oblici organizacionh struktura


Novi tipovi organizacija:
• organska (organic);
• slobodno plivajuća (free-flowing organization);
• inovativna organizacija.
Pored ovih oblika, sve češće se pojavljuje informaciono zasnovana organizacija.
Nove organizacione strukture će biti plitke i niske, sa manjim brojem hijerarhijskim nivoima, i zasnivaće
se uglavnom na savremenim tehnologijama i znanju stručnjaka i zaposlenih.
Značaj i ulogu ima raspon komunikacija.
Organizacije budućnosti se nazivaju i simbiotička preduzeća (the symbiotic entreprise). U njima se ističe
i naglašava ravnoteža i simbioza svih relevantnih i uticajnih faktora u oblikovanju organizacije.
Organizacije zasnovane na promeni sistema vrednosti preduzeća su „metanoik“ preduzeća (metanoic
organization). Težište ove vrste organizacije je na organizacionom razvoju. Ova preduzeća su
visokodecentralizovana i podeljena na divizionalne organizacione jedinice.
Smatra se da će organizaciona struktura preduzeća u budućnosti biti atomizirana i fleksibilna (atomized
organization). Tu strukturu će sačinjavati male jedinice, osnovane zbog izvršavanja zadataka i procesa, sa
mogućnošću ekonomske i upravljačke kontrole i međusobnim odnosima i vezama sa sistemom pomoću
informatičkih tehnologija. Atomizirana organizacija oslobađa kreativnost pojedinca koja je ranije bila
umnogome sputana i prekrivena u velikim i dubokim korporacijskim strukturama.
Pravci promena organizacionih struktura preduzeća označavaju pomeranje od klasične hijerarhijske
prema plitkim strukturama i ka organizacijama zasnovanim na procesima, umesto dosadašnje organizacije
zasnovane na funkcijama. Novi oblici organizacionih struktura sve češće dobijaju karakteristike „ad hoc“
struktura.

4.2. Tehnološke promene – uloga informatičkih tehnologija


Tehnološke promene označavaju promene proizvodnih tehnologija, postupaka i procesa. Ove promene
rezultuju jeftinijom proizvodnjom, a njihov cilj je povećanje funkcionalnosti i učinaka primenjenih
proizvodnih procesa.
Ove promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima u preduzeću.
Računarska podrška je u mnogim oblastima poslovanja preduzeća postala nezamenljiva, naročito u praćenju
procesa, ažurnosti i tačnosti.
Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija, a one su danas jedan od najznačajnijih
uzroka promena.
[89]
Jedna od najčešćih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih oslobađa repetitivnih
i rutinskih poslova i operacija ostavljajući im prostor za kreativne poslove i aktivnosti. Nova tehnologija od
zaposlenih zahteva nove veštine i znanja, što izaziva potrebu dopunskog obrazovanja, prekvalifikacije i
stalne obuke menadžera i zaposlenih.
Računarska tehnologija i komunikacione veze omogućavaju brzu dostupnost i raspoloživost informacija, a
i mogućnost ažurnog odlučivanja i praćenja radnih i tehnoloških procesa na svim organizacionim nivoima, u
bilo koje vreme i na bilo kom mestu.
Potrebe zs rukovodiocima tzv. srednjeg nivoa smanjuju se sa novim tehnologijama jer njihove funkcije u
najvećoj meri preuzima informaciona tehnologija.
Kao posledica tehnoloških promena sve više nestaju tradicionalni oblici i forme organizacije, a uvode se
novi, koji se zasnivaju na kombinaciji različitih vrsta struktura.

4.3. Promena zaposlenih


Ova vrsta promene se javlja u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća, sukoba i neefikasnosti
organizacije. Promena zaposlenih, obuhvata promene u vrednostima, veštinama i stavovima zaposlenih, kao
pojedinaca i u okviru grupa.
Veštine i znanja koje poseduju zaposleni, kao i njihova liderska sposobnost i motivisanost za rad, značajni
su činioci uspeha svake vrste organizacije. Ukoliko je motivisanost za rad u preduzeću na niskom nivou, a
znanja i veštine u obavljanju posla nedovoljni ili zastareli, to je simptom da je potrebno pristupiti
promenama koje se odnose na zaposlene. U peocesu promena zaposleni moraju da nauče kako da koriste
nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima.
Promene u organizacionoj kulturi se odnose na promene u vrednostia, stavovima i normama ponašanja
zaposlenih.
U osnovi organizacionih promena koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa. Jedan se odnosi na
proces stalnog obrazovanja, usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih, a drugi je primanje novog osoblja
i zaposlenih u preduzeće.
S obzirom na različit organizacioni status i pozicije pojedinih kategorija zaposlenih primenjivaće se
različiti modaliteti promena.
Kod najbrojnije kategorije zaposlenih (proizvodni radnici), primenjivaće se proces povremenog cikličnog
obrazovanja putem kurseva obuke, posebno ako je reč o novim tehnologijama. Sličan način obuke
primenjuje se i kod administrativnog osoblja.
Najveće promene ljudi u budućim organizacijama vrše se kod srednjeg sloja menadžmenta. Srednji sloj
menadžera gubi mnoge dosadašnje poslove i funkcije i dobija nove uloge. Srednji menadžeri će sve manje
biti prenosilac informacija, naloga i odluka od viših rukovodilaca do pogona i izvršilaca, a sve više će
ugovarati poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama.
Promena ljudi u organizaciji posledica je promena tehnologije i organizacione strukture. Svaka promena
tehnologije, postupaka ili organizacione strukture automatski izaziva i uslovljava promenu kod zaposlenih,
njihovih funkcija, znanja, veština, međuodnosa i pozicija.
Organizacione promene vode povećanju i širenju znanja zaposlenih, njihovih sposobnosti i veština, kao i
unapređenju i razvijanju novih međuljudskih odnosa.
Sposobnost preduzeća za promene u velikoj meri će zavisiti od osobina, svojstva, obućenosti, znanja i
kulture menadžera i zaposlenih u preduzeću.

4.4. Parcijalne i radikalne promene


Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzeća u celini,
odnosno mikro i makro organizacioni nivo. Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadične i
povremene. Organizacije se podešavaju i adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i
parcijalnim promenama.

[90]
Parcijalnim organizacionim merama rešavaju se manje krize i zastoji i sprečava njihovo produbljivanje.
Postepene i inkrementalne promene ne menjaju osnovne postavke i okvire organizacije, ali je postepeno
unapređuju i usavršavaju.
Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. Ovakvim blažim i plitkim organizacionim
promenama vrše se poboljšanja i parcijalne promene u organizacionoj strukturi, tehnološkim procesima,
poslovnim procesima i zaposlenima.
Radikalne promene su suštinske i dubinske promene koje prekidaju kontinualitet postojeće organizacije,
stvarajući novu strukturu preduzeća. One menjaju celinu organizacije i njene komponente. Radikalnim
promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. One obuhvataju promenu organizacione
strukture, tehnoloških procesa, procesa poslovanja, ljudi i organizacione kulture preduzeća. Ove promene
izazivaju promene strukture moći i personalnog sastava menadžmenta preduzeća, a mogu izazvati i značajne
radukcije radne snage.
Radikalne promene preduzeća se obično sprovode u određenim kriznim razdobljima. Menadžment koji
sprovodi promene mora da vrši procenu promena koje se sprovode u preduzeću. Pre pristupanja procesu
sprovođenja promena mora biti poznato kakvi će biti njihovi rezultati i efekti.
Promena je poželjna i potrebna ako vodi povećanju efikasnosti i efektivnosti organizacije i ako rezultuje
većom profitabilnošću i većim stepenom zadovoljstva i motivacije zaposlenih.
Povećana efektivnost se postiže ako nova, promenjena ili modifikovana organizacija obezbeđuje lakše
ostvarivanje ciljeva, veći stepen ekonomske efikasnosti, održavanje unutrašnjeg reda u sistemu i
prilagođavanje spoljnim zahtevima okruženja.

5. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA


Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste i pružanje otpora zaposlenih tim promenama.
Pri velikim i dubljim organizacionim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni, sprovođenje promena
će izazvati ne samo otpore, već i stresne situacije kod zaposlenih.
Jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji, redukuje ili otkloni otpore
promenama i na taj način omogući sprovođenje budućih promena organizacije.
Otpor promenama je prirodna i očekivana pojava u preduzeću. Promene najčešće znače preraspodelu
vlasti, moći i uticaja u organizaciji, pa ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju sigurnu sadašnjost za
nesigurnu budućnost.
Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni različite su
vrste:
• odupiranje i otpor svakoj promeni, jer ona predstavlja nepoznato;
• strah od gubitka lične pozicije, moći i uticaja; i
• stav i mišljenje da je postojeći rad bolji i da ga ne treba menjati.
Najveće otpore u preduzeću izazivaju one organizacione promene koje se odnose na ljude.
Ako se otpor prema promenama ne savlada, promena neće moći da bude uspešno izvršena, niti će dati
željene rezultate. Pridobijanje za promenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu
upravljanja organizacionim promenama.
R. Daft grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe:
 organizacione – koje se fokusiraju na troškove uvođenja i sprovođenja promena, stepen rizika,
nedostatak koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema i sl.,
 personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena, kao i strah od gubitka
dotadašnjih pozicija.
Osnovni izvori otpora promenama koji se javljaju u preduzeću, su:
• nesigurnost;
• mogući socijalni gubici;
• ekonomski gubici i štete;
[91]
• smetnje;
• odbijanje kontrole;
• nepredvidive posledince;
• udružena opozicjia i
• strah o gubitka uticaja.
Nesigurnost je jedan od čestih uzroka davanja otpora organizacionim promenama. Ona se uvek javlja u
situacijama kada čovek ima šta da izgubi, a u nesigurnost obično ide i kolebljivost.
Promene izazivaju pojavu socijalnih gubitaka. Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i
socijalne odnose u preduzeću.
Ekonomski gubici se javljaju kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali zbog posla ili su premešteni
na niže i manje atraktivno ili plaćeno radno mesto.
Smetnje i odbijanje se javljaju kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i učenjem. Promene
zahtevaju ovladavanje novim tehnikama i procedurama od strane zaposlenih. Svako novo učenje i obuka
predstavljaju dodatni napor zaposlenima, pogotovu kod starijih, zbog čega pružaju otpore tim promenama.
Odbijanje kontrole je reakcija na promene od strane zaposlenih u slučaju kad su svesni da ubuduće, kada
promena bude sprovedena, neće imati kontrolu nad nekim poslovima ili resursima preduzeća koji su do tada
imali. Pošto time gube i određenu moć i uticaj u preduzeću pružaju otpor promenama.
Kao izvor otpora promenama javljaju se i nepredvidive posledice. One se odnose na one delove
organizacije i zaposlenih koji nisu direktno već indirektno izloženi posledicama promena.
Udružena opozicija sačinjava grupu ljudi pogođenih promenama koji se povezuju da bi pojačali otpor
budućoj promeni i njenom sprovođenju. Ta grupa se može formirati spontano, ali može biti organizaovana i
vođena.
Gubitak uticaja predstavlja značajan izvor otpora, svih koji smatraju da su sa promenama izgubili
dotadašnju moć i uticaj koje su posedovali. Iako organizacione promene mogu doneti veliki napredak i korist
preduzeću, one će uvek naići na otpore kod svih onih koji se tim promenama osećaju ugroženim.

5.1. Smanjivanje otpora promenama


Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama menadžment mora pronaći mehanizme za
smanjivanje otpora na meru koja ne ugoržava funkcionisanje organizacije i proces poslovanja.
Različiti načini i metoda za smanjivanje otpora su:
1) izbegavanje iznenađenja – zaposleni moraju biti blagovremeno i potpuno informisani o promenama.
Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upoznaju sa nameravanim promenama, oni će pružiti
manji otpor i promena će se lakše i jednostavnije sprovesti, bez obzira na posledice po zaposlene.
2) podsticanje zaposlenih da razumeju promene – ovo rade menadžeri i rukovodioci. Kada je zaposleni
svestan da promenom ništa lično neće izgubiti, on će podržati promenu. Razumevanje promene smanjuje
otpore njenoj primeni.
3) stvaranje uslova za sprovođenje promena – od stava menadžera i rukovodilaca prema promenama
zavisi da li će oni stvarati blagovremene i kvalitetne uslove za njhovo sprovođenje.
4) probne promene – probni period je korisna prilika za zaposlene da se upoznaju sa promenom i
otklone strah od eventualnih negativnih posledica. Za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa
promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka.
Zaposleni treba da budu informisani o promenama. Te prethodne informacije treba da obuhvataju i
razloge zbog kojih preduzeće ide u promene, kao i uticaj promena na zaposlene, odnosno njihove posledice u
organizaciji. Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod umanjivanja i
otklanjanja njihovih otpora promenama.
Najveći strah zaposlenih je od gubitka posla. Garancija zaposlenima da neće biti otpušteni i da će im za
vreme promena biti isplaćivana zarada, prilično pouzdan način da oni podrže promene.

[92]
Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje preduzeća, kao i nužne i
neophodne, imaće podršku većine zaposlenih.
Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike.
Prevladavanje otpora promenama, po Daftu, ima sledeće faze:
• izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika,
• komunikacija i obrazovanje,
• participacija i uključivanje zaposlenih,
• prisila i prinuda.
Smanjivanje otpora promenama se obezbeđuje novim informacijama o promenama, dopunskim znanjima
i obrazovanjem zaposlenih, kako bi lakše prihvatili promene.
Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina:
1) prvi način je popuštanje – ovo je samo deklarativna saglasnost, u kojoj nema iskrenog verovanja u
ispravnost odluke o budućoj promeni.
2) drugi način je identifikacija – ovde postoji saglasnost zaposlenih za promenu, veruje se da je
promena korisna. To verovanje ne podrazumeva niti obuhvata ličnu korist pojedinca koji prihvata
promenu.
3) treći način se zasniva na unutrašnjem zadovoljstvu – pojedinac prihvata odluku bez otpora jer je to u
skladu sa njegovim pristupom, sistemom vrednosti i budućim očekivanjima.
Od veštine i mudrosti menadžera zavisi kako će izvesti faze procesa promena i obezbediti smanjivanje i
eliminisanje otpora saradnika. Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću se sastoji od nekoliko faza:
• faza planiranja – ona se svodi na dijagnoszu postojećeg stanja organizacije iz koje proističe zahtev
i potreba za promenom. Ova faza je ključna za celokupni kasniji postupak. Ovde se određuje buduće
stanje i priprema se za promene.
• faza upravljanja – u ovoj fazi se organizuju timovi menadžera za kreiranje promene, uključuju se
članovi organizacije u proces, koriste se raznovrsni metodi, stvoriti simbole...
• faza stabilizacije – ona podrazumeva korišćenje sistema nagrađivanja.....
Svaka značajnija organiazciona promena u preduzeću suočava se sa tri osnovna problema i prepreke:
 prvi problem je otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogađa. Otpor je vezan za individualnu
komponentu ličnosti, odnosno ljude koje treba pridobiti za promenu.
 drugi problem se odnosi na organizacionu kontrolu, odnosno kontrolisanje prelaza organizacije iz
postojećeg u novo buduće stanje. Ona se odnosi na formalnu organizacionu strukturu i odnose u
preduzeću.
 treći problem je gubitak vlasti, moći i uticaja pojedinaca, grupa ili koalicija. Ovo je vezano za
neformalnu organizaciju i uspostavljanju nove strukture moći i uticaja.

[93]