CÓMO TRATAR CON

PERSONAS DIFÍCILES
Guía Práctica Basada en las Investigaciones de Ursula Marka

INTRODUCCIÓN
En todas las áreas de nuestra vida nos encontramos con personas
difíciles que causan problemas a quien se cruza en su camino. Esta
guía está pensado para ayudarnos a entender y a tratar eficazmente a
dichas personas y sacar el máximo provecho de cualquier relación que
tengamos con ellas.

Como asesora, he dedicado mucho tiempo a ayudar a personas que

necesitaban enfrentarse a las situaciones provocadas por las actitudes y
conductas difíciles de los demás. Como formadora empresarial, dirijo
seminarios para aprender a relacionarse con los compañeros de trabajo, los
superiores o los subordinados difíciles. Las ideas y las técnicas sugeridas en
aquí se basan en la experiencia que he tenido en estos campos. Estas técnicas
suponen un: buen punto de partida si usted ha de tratar con gen te difícil; se
pueden adaptar de acuerdo con su personalidad y con los problemas a los que
se haya de enfrentar, ya que, a fin de cuentas, no hay dos situaciones
idénticas.

Puede estar seguro de una cosa: comprender por qué se enfadan las personas
difíciles y aprender la mejor manera de tratarlas disminuirá su estrés y le hará
la vida mucho más sencilla.

COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS

No hay manera de que usted pueda hacer cambiar a las personas
difíciles para que, de pronto, sean agradables y receptivas. Ese
cambio sólo se produce cuando las personas interesadas lo desean y
trabajan para conseguirlo.

De modo que si usted no puede cambiarlas, lo único que puede hacer

es cambiar su forma de reaccionar frente a ellas. A fin de cuentas, es
usted quien resulta perjudicado y se enoja, mientras ellas siguen
yendo a la suya y cometiendo errores.

Toda comunicación se basa en la reacción y en la respuesta a esa

reacción. Así que, cambiando sus propias reacciones, tanto interna como
externamente, logrará que las personas difíciles reaccionen a su vez de forma
distinta (aunque sólo sea temporalmente). Incluso aunque esta guía no le
ayude a eliminar por completo cualquier problema que pueda surgir, le servirá
para suavizar la mayor parte de las situaciones y que éstas le resulten más
llevaderas.
A veces tendrá que ser bastante hábil a la hora de a estas
personas. Aunque pueda desahogarse y gritarle a un hermano o hermana, es
muy probable que tenga problemas si reacciona del mismo modo con su jefe.
Gritar no es una buena forma de manejar situaciones ni siquiera con la familia,
pero al menos no perderá el trabajo.

Cada uno reacciona de una forma diferente con las personas problemáticas,
porque todos partimos de un punto distinto. No hay dos personas que se
vean a sí mismas de la misma manera, una puede estar calmada y serena,
otra demasiado segura de si misma, mientras que otra puede padecer de
baja autoestima.

Es muy fácil sentirse herido, desvalorizado y desmoralizado por las palabras y

las acciones de los demás; de hecho, eso es lo que pretenden y lo que les
otorga su poder.

No obstante, si permite que le hieran está dejando que le ganen y eso no es

bueno ni para usted ni para la siguiente desafortunada víctima. La forma de
superar las dificultades que van surgiendo es ser más inteligente que
esas personas e influir en sus respuestas. Con frecuencia, podrá hacerlo sin
que ni tan siquiera se den cuente de ello.

¿CÓMO REACCIONA USTED?

Quizá sería conveniente examinar primero sus propias reacciones con
los demás. La respuesta instintiva, aunque a menudo comprensible,
no siempre es la mejor desde ninguna perspectiva.Las personas
difíciles están tan acostumbradas a emplear una serie de tácticas,
que es muy probable que caiga de lleno en su trampa y les dé pie
para que la ataquen. En lo que a usted concierne, es fácil que acabe
enfadado, frustrado y decepcionado consigo mismo. Es mucho mejor
pensar antes de reaccionar y aún mucho mejor si antes ha elaborado
su estrategia.

Si sabe que está relacionándose con una persona que siempre es difícil y que
trata a todo el mundo de la misma manera, intente no tomarse lo que dice
como algo personal. No es realmente a usted a quien ataca: su actitud sería la
misma con cualquier otra persona. Esto no justifica esa conducta en modo
alguno, pero puede ayudarle a no sentirse tan incompetente.

Pregúntese qué tipo de reacción tiene con una persona difícil que usted
conozca. ¿Reacciona de forma muy negativa? Si es así, ¿por qué
razón? Deténgase a pensar racionalmente cuál debería ser su forma de
actuar. Estallando y entablando una feroz batalla verbal no se consigue nada;
lo único que hace es ponerse a la altura de la persona que ha provocado tal
situación.

Puede elegir el modo en que reacciona y responde ante la gente. Al ir

trabajando con esta guía comprenderá las opciones que tiene y aprenderá a
reconocer cuál es la mejor y la más apropiada en cada caso. Podrá
incrementar sus puntos fuertes (y se supone que disminuirán los débiles)
y aprenderá a no dejarse arrastrar hacia una respuesta que no le conduce
a ninguna parte y que le deja agotado y desengañado de sí mismo.

Todo esto no significa que tenga que decir siempre que sí o ceder ante quienes
tratan de influir en su conducta. Ni siquiera implica que no pueda enfadarse.
Por supuesto que puede. La ira es una emoción natural y con frecuencia
justificada y no hay nada de malo en ella; lo que importa es el uso que hace de
la misma y cómo la expresa. Media un abismo entre estallar en un ataque de
rabia y decir a la otra persona (tranquilamente y con control): «Estoy furioso
porque...».

Esta última forma es asertiva y mucho más eficaz, puesto que es probable que
su oyente se entere de lo que usted le quiere decir. Si grita y vocifera, la otra
persona hará lo mismo y ninguno de los dos se enterará de lo que dice el otro.

Para comprender mejor sus reacciones ante las personas difíciles, hágase las
siguientes preguntas:

¿Desea realmente estar bajo el control de los demás?

Muchas veces es eso lo que sucede y el único que lo sufre es usted. La

persona difícil sigue a su aire, convencida de que ha vuelto a ganar.

Del mismo modo, si permite que la conducta manipuladora de los demás le

lleve a una reacción ex trema y forzada, el único que va a salir perjudicado es
usted mismo. Con esto no sólo no conseguirá la res puesta que desea, sino
que se sentirá exhausto por sus emociones y decepcionado con su propia
conducta.

¿Cual es su reacción cuando se en/renta a alguien que está furioso con

usted?
¿Manifiesta también su furia? ¿Se pone a la defensiva y da excusas que la otra
persona no escuchará, o se echa atrás y se escabulle? Todas estas reacciones
son negativas, tanto si su ira está justificada como si no. Por otra parte, lo más
probable es que se sienta enojado, no sólo con la otra persona, sino con usted
mismo por actuar como lo ha hecho.

¿Habla consigo mismo deforma negativa?

Ya sabe, el tipo de reflexión como: «Me da miedo esa entrevista, siempre me
pongo en ridículo» o «Realmente, odio los lunes». Si tiene que acudir a una
entrevista, lo único que puede hacer es prepararse lo mejor que pueda e
intentar estar lo más calmado posible el día en cuestión. En lo que respecta a
los lunes, hubo una semana pasada y va a haber una semana próxima, de
modo que es mejor que se vaya acostumbrando.

Este tipo de pensamiento negativo hace perder mucho tiempo. Tanto si la

entrevista (o el lunes) va bien como si no, habrá estropeado el compás de es
pera con sus temores.
¿Cómo responde a la crítica?
Hay personas a las que les encanta criticar a los demás. Les hace sentirse bien
y les da sensación de poder. Al igual que un bravucón sólo atormentará a una
víctima fácil, cuanto mayor sea la reacción de la persona afectada, más se
ensañará el crítico con ella. Del mismo modo que sucede con el bravucón, los
que critican tienden a ser cobardes morales que se dedican a desprestigiar a
los demás para ocultar sus propias inseguridades y tener una opinión más alta
de sí mismos. (Aquí no estoy hablando de una crítica genuina y fundada,
expresada de forma constructiva, sino de los que disfrutan haciendo que los
demás se sientan infravalorados.)

¿Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales críticas? Quizá

supone que la crítica está bien fundada (¡cómo le gustaría eso a la otra
persona!) y se toma muy a pecho todos sus comentarios sin detenerse a
analizar su validez. Tal como irá descubriendo, hay formas de frenar la crítica
maliciosa y hacer frente asertivamente a la situación.

¿Tiene siempre una visión negativa?

Repita muchas veces que «todo ha ido mal desde que me cambié de casa» y
así sucederá. Convénzase de que está teniendo «uno de esos días» y lo
tendrá. Su visión negativa no sólo le hará ver el lado negro de las cosas, sino
que también hará aflorar los aspectos más negativos en los demás.

Si se da cuenta de que se está comportando de ese modo, vale la pena

detenerse a hacer un balance de su situación. ¿Qué es lo que verdaderamente
ha ido mal desde que se mudó de casa? Haga una lista y estúdiela, ¿Habrían
sucedido, de todos modos, en su anterior domicilio algunas de las cosas de la
lista? Ahora haga una lista de todo lo que ha ido bien des de que se encuentra
en su vivienda actual, cosas que de otro modo quizá no se hubiera detenido a
examinar en profundidad desde su pozo de oscuridad. Estoy segura de que, si
es sincero, podrá descubrir una serie de hechos de mayor o menor importancia
para añadir a su lista de factores positivos, (Al menos se siente lo bastante bien
como para sentarse a escribirla.)

Aun cuando mire la lista de las cosas negativas, ¿tiene la culpa de todo la
casa, el día, el tiempo o cualquier otra cosa a la que usted haya decidido
culpar? Intente ser más positivo y anote las cosas buenas a medida que van
sucediendo, incluso las que parezcan más insignificantes. Realmente funciona.

¿Se guarda sus sentimientos, sean buenos o malos?

¿Le cuesta decir «te quiero» o «no me gusta lo que has hecho»? Es posible
que no le cueste decir una cosa pero sí la otra. Muchas personas han sido
educadas en la creencia de que siempre han de ser amables y no han de decir
nada que siente mal a los demás, Eso está bien, pero no cuando conlleva
aceptar malos modales o un trabajo mal hecho. No hay nada malo en expresar
lo que se siente siempre que se haga sin agresividad y de forma productiva.
Nunca perderá a los buenos amigos, y los que no lo son de verdad los perderá
de todos modos.
Al disfrazar sus emociones sólo conseguirá hacer se daño y acumular estrés.
Su opinión de sí mismo bajará aún más a medida que su sentimiento de
incapacidad aumente. También se creará problemas, ya que los demás
(especialmente las personas difíciles) o ni siquiera se fijarán en usted o lo
elegirán como blanco de sus ataques.

¿Quizás usted cree que ha de decir lo que piensa sin que importen las
consecuencias?
Párese un momento a reflexionar sobre cómo se siente cuando otras personas
actúan de ese modo. ¿Realmente desea hacer sufrir a los demás?

Decir lo primero que pasa por la cabeza sin pensar en los efectos que ello
tendrá sobre los demás ha ce que la gente se aleje de nosotros. Es posible que
acabe creyendo que el mundo está en su contra, Este es un sentimiento muy
triste de por sí, pero lo peor es cuando uno se da cuenta de que ha sido él
mismo quien lo ha provocado. Te puedes encontrar atrapa do en una espiral de
emociones negativas que es muy difícil frenar.

TIPOS DE CONDUCTA
La mayoría de las personas con las que se relaciona, ya sea en el
trabajo o en su vida privada, manifestarán uno de estos tres tipos de
conducta generales: serán (principalmente) agresivas, pasivas o
asertivas. Si quiere relacionarse adecuadamente con la gente, ha de
ser capaz de reconocer estos estilos de conducta y conocer los
métodos para minimizar su efecto negativo. Una parte importante de
este proceso es asegurarse de que usted se encuentra en la
categoría de los «asertivos».

Vamos a ver los tres tipos básicos y cómo podemos reconocerlos al instante.

LA PERSONA AGRESIVA
La persona agresiva es la que intimida verbalmente que tan sólo se preocupa
de satisfacer sus necesidades y que frecuentemente hiere a los demás.

Este tipo de persona disfruta del poder y cree que puede hacer que la gente
corra para cumplir sus órdenes, pero ese goce no suele durarles
mucho. Puede que no lo admita nunca, pero en el fondo sabe que se está
aprovechando de quienes son más débiles o están en una posición en la
que nada pueden hacer; por ejemplo, un jefe que es agresivo con un
empleado nuevo y que no puede replicar porque se arriesga a perder su
trabajo.

Convencida de que es la única que puede tener razón en cualquier situación y

que lo único que importa son sus necesidades, la persona agresiva re cuerda a
los demás continuamente lo inteligente, fuerte o importante que es. De igual
modo que la intimidación física suele ocultar una naturaleza cobarde, este
tipo de alarde a menudo enmascara sentimientos de inferioridad o de
inseguridad.Además de convencer a otros de su superioridad, también intenta
por todos los medios convencerse a sí misma.
Con frecuencia, descubrirá que la persona agresiva es una persona
solitaria. Su conducta tiende a alejar a los demás, tanto en los negocios
como en la vida privada. Puesto que siempre ha de estar reafirmándose a sí
misma y demostrando a quienes le rodean que es la mejor, la más inteligente y
la más interesan te, es tremendamente crítica con quienes tiene a su alcance.

Pensar que todo lo que va mal es culpa de otro es una gran forma de potenciar
su ego, pero no la hace muy popular. Aunque pueda sentir una gran necesidad
de tener amigos, lo más probable es que no lo admita: a los amigos se les ha
de tratar como a iguales y es difícil que reconozca que alguien más me rece
ese trato.

Este tipo de personas suelen tener mucha energía y vitalidad. Si pudieran

aprender a utilizarla de un modo positivo todo iría bien. Por desgracia, suelen
hacer uso de ella de forma destructiva.Algunas personas confunden la
agresividad con la fuerza y creen que si dan muestras de algún otro tipo de
conducta les tomarán por blandengues o que darán la impresión de no saber lo
que quieren.

Cuando la agresión alcanza límites extremos se con vierte en violencia

(agresión física). Aquí nos dedicaremos sólo a la agresión verbal, que es la
más común.

La persona agresiva no sólo no se gusta a sí misma, sino que produce un

efecto negativo en aquellos que la rodean. El hecho de saber que les están
tratando injustamente, puede hacer que se sientan furiosos o frustrados, cosa
que supone una considerable dosis de estrés y tensión para la víctima del
agresor.

Aunque los que están en la línea de fuego sepan muy bien que las acusaciones
y comentarios de su agresor son injustos y que están fuera de lugar, no podrán
evitar sentirse heridos e incluso humillados por ello. A nadie le gusta parecer
estúpido o que le corrijan delante de otros y, claro está, esto es lo que hace la
persona agresiva. Su sentido del poder aumenta si hay mucha gente
viendo cómo ejercer su autoridad y no a otro ser «inferior».

Puesto que pensar en un acontecimiento suele provocar más estrés que el

hecho en sí, quienes han de relacionarse con una persona agresiva puede que
tengan la sensación de vivir siempre a la espera de que estalle en cualquier
momento. En el mejor de los casos, esto puede provocarles ansiedad o
inhibición; en el peor, puede conducir a un exceso de estrés que a su vez
puede desembocar en una enfermedad psíquica o física, Por supuesto, al
agresor le gusta que todos estén esperando a que caiga el próximo
chaparrón. Eso da más poder y autoridad.

Teniendo todo esto en cuenta no es de extrañar que todo aquel que pueda se
aleje de dicha persona a la menor posibilidad. Esto aumenta su sentimiento de
soledad y de ser «diferente» o «especial», y provoca que actúe con mayor
agresividad. Es un círculo vicioso.
Cualquiera que se relacione habitualmente con un agresor no tendrá
dificultades en reconocer a este tipo de persona a simple vista; no obstante,
hay algunas «pistas» en su lenguaje corporal y verbal que le harán delatarse
inmediatamente, incluso ante un extraño.

Lenguaje verbal: la persona agresiva dirá cosas como...

. Mejor que...

. No puedes hacer nada...

. Has de.

. Haz lo que te he dicho.

. Quiero que...

. ¡Empieza ya!

Lenguaje corporal
. Está de pie quieto.

. Tiene una postura rígida.

. Cruza los brazos.

. Grita.

. Señala con el dedo

. Toca clavando un dedo.

. Golpea su mesa de despacho.

LA PERSONA PASIVA

En el lado completamente opuesto nos encontramos con la persona pasiva,

que tiende a sacrificar constantemente sus necesidades por los demás. Es un
buen blanco para que la gente se aproveche de ella, incluso hasta los que
no son agresivos por naturaleza.Sencillamente, parece que el pasivo
fomente esta actitud en las personas con las que se relaciona.

En otras generaciones se suponía que las mujeres tenían que ser

sumisas; pero desde hace relativamente poco tiempo se ha aceptado que
la mujer sea asertiva y competitiva. En este sentido, el progreso de la mujer
se ha visto entorpecido por la acción de hombres que ocupan puestos
prominentes y que, por edad o por educación, siguen aferrados a las viejas
ideas 'obre el «lugar que ha de ocupar la mujer».
En tales empresas aunque la mujer tenga talento, sea eficiente y responsable,
es extraordinariamente difícil que llegue a la cima. Sin embargo, es posible que
a medida que los miembros de esta vieja jerarquía se vayan retirando, las
mujeres tengan más oportunidades de compartir las responsabilidades
profesionales con los hombres.

La persona pasiva sufre enormemente a causa de sus sentimientos de

inseguridad e inferioridad. Carece de autoestima y no confía en sí misma o
en sus habilidades. Cada vez que entra en contacto con el agresor se
refuerzan sus sentimientos de inferioridad. Tiende a aceptar las críticas sin
preguntarse si son justificadas o no.

Puesto que se da cuenta de que deja que los de más se aprovechen de ella -y
lo hace habitualmente-, la persona pasiva suele experimentar bastante ira. Sin
embargo, esta ira no se dirige hacia la persona o personas que se están
aprovechando de ella, si no hacia sí misma por permitirlo. No obstante, no
suele hacer nada al respecto, cree que «no vale la pena», que nunca la
van a tomar en serio ni podrá hacer lo que quiere. Esto, a su vez, provoca
una grave frustración: a fin de cuentas, a nadie le gusta sentirse impotente y
mucho menos si se está convencido de que se lo «merece».

La persona pasiva normalmente es bastante buena ocultando sus sentimientos.

Va por la vida haciendo ver que todo va bien, mientras siempre está angustia
da y teme que sólo sea una cuestión de tiempo el que alguien la ponga en
evidencia por su incompetencia.Como podrá imaginar, esto es un regalo
para el agresor, que sólo está buscando a alguien que acepte la culpa de
todo lo que va mal. ¡Qué lotería encontrarse con la víctima propiciatoria,
alguien que realmente crea que todo es culpa suya!

Una persona pasiva también se aparta de los de más, porque siente que no
merece relacionarse con seres superiores y que éstos tampoco querrán
conocerla. No cree que nadie quiera escucharla, porque cualquier cosa que
desee expresar sería trivial, insignificante o errónea.

Intente hacerle un cumplido a una persona pasiva y se dará cuenta de que no

puede aceptarlo. Transforma todo elogio en una frase negativa. Por ejemplo, si
usted le dice: «Me gusta mucho lo que llevas puesto, te sienta muy bien». En
lugar de responder con un simple «gracias» es más probable que
conteste: «¿Este trapo viejo? Hace siglos que lo tengo», haciéndole sentir
también como un idiota (es decir, negativo).

Debido al estrés y la ansiedad constante que la en vuelve, por no mencionar el

miedo a «ser descubierta», este tipo de persona carece de energía y de
entusiasmo por la vida. No tiene tiempo para emplearlo en sí misma y se pasa
la vida intentando hacer lo que cree que gusta a los demás.

Seguramente pensará que, excepto el agresor, todo el mundo siente

solidaridad hacia el pasivo y quiere ayudarle a que tenga una mejor opinión de
sí mismo y a que aumente su confianza. De hecho, la mayoría de las
personas empiezan de este modo, pero llega un momento en que la
solidaridad se convierte en indignación. La gente empieza a desear que
imponga, que haga lo que quiere de una vez y tome decisiones propias y, como
esto no sucede, acaban sintiéndose irritadas y perdiendo el respeto que tenían
por esa persona y la tratan de acuerdo con su conducta.

Estar siempre en contacto con una persona pasiva puede ser exasperante.
Hace falta mucha energía para tratar a alguien que siempre es negativo de
palabra y de hecho. Es una experiencia agotadora, que te deja exhausto y
te obliga a esforzarte para mantener tu propia actitud positiva. El resultado
es que la mayo ría de las personas intentan evitar a estos sujetos, a menos que
no puedan remediarlo, lo que aumenta sus sentimientos de aislamiento e
inferioridad.

También se puede reconocer a la persona pasiva por su lenguaje verbal y

corporal típico.

Lenguaje verbal
. ¡Oh, Dios mío...!

. Siento mucho tener que molestarle...

. Me pregunto si usted podría...

. Lo siento; lo siento mucho...

. Pero... pero...

Lenguaje corporal
. No mira nunca a los ojos.

. Mantiene los puños cerrados o retuerce las manos.

. Se encorva.

. Se lamenta o habla muy bajo.

. Se echa hacia atrás cuando le hablan.

LA PERSONA ASERTIVA
La persona asertiva es la que se preocupa de ella misma, de sus
derechos y de los derechos las otras personas. Le gusta conocer a los
demás en un plano de igual dad en lugar de querer estar por encima
de ellos.

La persona asertiva suele ser la única de los tres tipos que acaba
consiguiendo las metas que se ha propuesto. La agresiva en un principio
puede creer que ha ganado, pero al final habrá sembrado un ambiente tan
malo a su alrededor que nadie le será leal y no tendrá en quién confiar. La
persona pasiva por lo general no se propone ninguna meta, porque está con
vencida de que nunca podrá alcanzarla.

El respeto hacia los demás y ser consciente de que también tienen sus
derechos y necesidades es lo que distingue a la persona asertiva. Su meta es
que todos salgan ganando, y por eso está dispuesta a negociar y a
comprometerse de forma positiva.

Cuando hace una promesa siempre la cumple y ésa es la razón por la que
quienes están a su alrededor confían en ella. Puesto que está en contacto
con sus propios sentimientos, puede explicar a los demás cómo se siente
-aunque sus sentimientos sean negativos por algo que le han hecho o
dicho- y hacerlo sin ofender a nadie.

Interiormente la persona asertiva se siente en paz consigo misma y con los que
tiene cerca. Se enfrenta a cada nuevo reto de una forma positiva, gracias a su
confianza y a la conciencia de sus propias limitaciones.

Está preparada para asumir ciertos riesgos cuando se trata de poner en

práctica nuevas ideas e invertir en nuevas empresas. A veces las cosas no
funcionarán como esperaba, pero una persona asertiva sabe que todo el
mundo puede equivocarse y que hay que aprender de los errores. La
asertividad significa que no es necesario robar las ideas a nadie o dar una
puñalada por la espalda.Cuando las cosas van bien sabe reconocer su éxito y
sentirse orgullosa -que no es lo mismo que alardear- de lo que ha conseguido.

Es una delicia relacionarse con una persona asertiva. Su entusiasmo puede ser
contagioso y a menudo inspirará a los demás para que tengan una visión más
positiva. Puesto que no es manipuladora y no hace las cosas a escondidas, los
que están a su alrededor confían en ella y cooperan.

Su serenidad interna le permite estar más tranquila y, por ende, tiene mayor
capacidad para dirigir su energía a cualquier meta que se haya
propuesto. Puesto que raramente tiene altibajos emocionales, su conducta
ante los demás es coherente y la comunicación siempre está abierta.

Por lo que hemos dicho se entiende que una persona asertiva casi siempre se
encuentra bien consigo misma. Gracias a ello hace sentirse bien a los demás.

Con ella se sienten seguros y confiados, porque la comunicación en ambos

sentidos les permite saber qué es lo que se espera de ellos y en qué punto se
encuentran. Las intrigas y los pequeños juegos de poder quedan reducidos a la
mínima expresión, por lo tanto todos están más concentrados en alcanzar una
meta común.

El respeto hacia uno mismo y hacia los demás es una parte fundamental
de la actitud asertiva. A su vez, ese respeto se suele reflejar a su alrededor,
exhortando a sus colaboradores a cooperar al máximo. Cualquier éxito, grande
o pequeño, anima a que todos se esfuercen aún más para realizar bien
cualquier tarea.

El lenguaje verbal y corporal por el que se puede reconocer a la persona

asertiva incluye los siguientes puntos:

Lenguaje verbal
. Siento que...

. Me gustaría...

. ¿Cuál es tu opinión?

. ¿Cuál crees que es la mejor forma de abordar...?

. Creo...

. Vamos a...

Lenguaje corporal
. Tiene una pose erguida pero relajada.

. Su mirada es firme y mantiene el contacto visual.

. Tiene sentido de la compostura.

CÓMO SER MÁS ASERTIVO

De las descripciones anteriores de los tres estilos de conducta se
deduce que seremos mucho más felices si somos más asertivos, Esto
no va a suceder de la noche a la mañana, pero el deseo de cambio y
un poco de esfuerzo pueden hacer maravillas.

Empiece por resolver pequeños problemas. De este modo podrá contar con
una serie de éxitos relativamente rápidos en vez de sentir que su esfuerzo cae
en saco roto. No obstante, recuerde que debe saber valorar cualquier éxito que
logre, por nimio que parezca. Uno de los atributos de la persona asertiva es
que es capaz de estar complacida con sus progresos.

Piense en una situación en la que sienta que no ha actuado asertivamente.

Esta puede estar relacionada con su trabajo o con su vida privada, puesto que
lo que está intentando desarrollar es una actitud general ante la vida. Hágase
las siguientes preguntas:

. ¿Cuál es la situación?

. ¿Es la otra persona implicada agresiva, pasiva o asertiva?

. ¿Cuál ha sido mi reacción hasta la fecha?

. ¿Cuál sería una reacción asertiva?

Incluso aunque no esté seguro de que podrá poner en práctica este plan de
conducta asertiva (aun que, cuando haya leído más páginas, debería saber lo
que tiene que hacer), al menos habrá resuelto la situación, habrá podido
ver si se ha producido algún tipo de manipulación y cuál ha sido el tipo de
res puesta de las distintas personas implicadas.

Sea cual fuere el tipo de persona con la que tenga que tratar, como persona
asertiva debería ser capaz de hacer lo siguiente:

1. Expresar sus sentimientos positivos: «Me gusta tu nuevo peinado», «Te

quiero».

2. Expresar sus sentimientos negativos: «No me gusta oírte hablar de ese

modo», «Estoy asustado».

3. Diga no: «No, no puedo trabajar durante mi pausa para comer», «No me
gusta la comida mexicana»

4. Dé su sincera opinión: «Creo que deberíamos marcharnos», «No estoy de

acuerdo».

5. Diga que está enfadado, siempre que ese enfado esté justificado:«Me
molesta el modo en que haces esto», «Me molesta que seas maleducado con
los de más». (Tenga presente que para decir que le molesta algo no tiene que
levantar la voz, ser grosero o dar golpes a los muebles. Reconocer la emoción
y expresarla basta para que los demás sepan dónde están.)

Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:

. Tiene derecho a pedir lo que desea, pero también ha de recordar que la otra
persona puede negarse a ello.

. Puede tomar decisiones y elegir por sí mismo. Puesto que es un ser humano
y por lo tanto puede equivocarse, a veces esas decisiones pueden no ser
acertadas, pero como persona asertiva estará preparada para hacer frente a
las consecuencias, ya sean buenas o malas.

. Tiene derecho a tener sus propias opiniones y sentimientos, a reconocerlos y

a expresarlos a los demás.

. Tiene derecho a cometer errores, teniendo en cuenta que los demás también
pueden cometerlos.

. Tiene derecho a no saberlo todo. Esto no significa que sea ignorante, estúpido
o un fracasado.
. Tiene derecho a decidir si desea implicarse en los problemas de otra persona.
Como persona asertiva, por muy cerca que esté de alguien y por más que éste
intente persuadirle para que intervenga, sólo usted puede decidir si debe
hacerlo.

. Tiene derecho a cambiar de opinión. Si ello afecta a otras personas, tendrá la

cortesía de informarlas para que no tengan que descubrirlo más tarde.

. Tiene derecho a la vida privada. Todos necesitamos un tiempo y un espacio

para estar solos, sean cuales sean las circunstancias. Desgraciadamente, esto
se suple interpretar como un signo de que uno no está bien con quienes le
rodean. Como persona asertiva, dejará claro que no es así y explicará las
razones. Por supuesto, también recordará a los demás que tiene derecho a su
intimidad y que usted no se enfadará si ellos también desean estar solos,

. Tiene derecho a conseguir metas. Si tiene ideas, una actitud positiva y

energía, combínelas para con seguir lo que desea. Siempre que no se haya
aprovechado de los demás para conseguir algo podrá sentir- se orgulloso de
ello.

. Tiene derecho a cambiar a su gusto, concediendo ese mismo derecho a los

demás.

Piense en su pasado reciente y compruebe si puede recordar alguna acción en

la que ha olvidado sus derechos. Quizá pueda decir«Nunca tengo un momento
para mí» o «Me implico demasiado en las discusiones de los demás». Sea
consciente de sus reacciones con los demás, recuerde sus derechos y decida
cómo hará las cosas en el futuro.

Ser asertivo es algo más que saber tratar a las personas difíciles o hacer
frente a situaciones complejas. Es una forma de evolución personal. Tanto si
usted cree que esta vida es lo único que existe como si cree que lo que
hacemos forma parte de un proceso evolutivo más largo y profundo, el
desarrollo personal es esencial para cualquier cosa que desee alcanzar real
mente.

De usted depende decidir lo que quiere -de una situación concreta o de la

vida en general-, establecer metas y luchar por conseguirlas. No se
preocupe si a veces el éxito parece un poco escurridizo: incluso el progreso
lento es positivo.

Una persona que no es asertiva deja que las cosas pasen. Se sienta y espera a
ver lo que ocurre. Una persona asertiva decide lo que quiere hacer y se mueve
para con seguirlo. Se arriesgará y se equivocará. Aprenderá de sus errores, y
sabrá recuperarse e intentarlo de nuevo. Aunque sea cierto que si nunca se
juega (decidirse por algo) nunca se pierde, tampoco se gana nunca.

DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS

Un cumplido sincero, dicho con satisfacción, puede proporcionar tanto
placer al receptor que real mente es una lástima que a la mayoría de
las personas le cueste tanto hacer algo tan sencillo. Adquiera la
costumbre de hacer cumplidos, no los reserve para ocasiones
especiales.

Tanto si felicita a un compañero por el buen trabajo que ha hecho

como si le dice a su hija que le encanta el dibujo que ha traído de la es
cuela, estará fomentando felicidad y sentido de realización en la vida
de la otra persona. La energía positiva que se desprende del sentido
de realización puede impulsar a una persona a llevar a cabo cosas
aún más importantes en el futuro.

Volviendo de nuevo a la primera sección y al modo en que la educación y las

circunstancias imbuyen en muchas personas el sentimiento de que son unas
fracasadas, al ayudar a los demás a considerarse importantes puede propiciar
la ruptura de un molde negativo que ha impedido el progreso de esa persona
durante años. Y todo por un cumplido sincero.

Por supuesto, es importante que los cumplidos sean sinceros.El receptor

pronto se dará cuenta si el halago es falso y dudará de su sinceridad (y por con
siguiente perderá la confianza en usted), o pensará que va con segundas
intenciones.

Si va a hacer cumplidos a otras personas también ha de aprender a aceptarlos.

Muchas personas tienden a menospreciarse, a sentirse «indignas». ¿Cuántas
veces ha oído a alguien responder a un cumplido con un comentario
desvalorizador?

«Hoy te queda muy bien el pelo.»

«Oh, no, me queda fatal.»

Lo único que hace falta es un sencillo «gracias» y una sonrisa; así, tanto el que
dice el cumplido como el que lo recibe estarán satisfechos.

Pueden ser cambios en su aspecto, conducta, rutina, metas o ideas. Las

circunstancias, las opiniones ajenas y a veces los medios de comunicación han
contribuido a nuestras ideas preconcebidas respecto a quienes nos rodean.

Que un joven vista con cuero y botas de militar no significa que sea un posible
delincuente, del mismo modo que una viejecita de cabellos plateados no tiene
por qué ser dulce y agradable; no obstante, la costumbre de encasillar a las
personas puede llevarnos a juzgar a la gente según su aspecto físico.

Si pretende convertirse en una persona asertiva, debe ponerse la meta de

cambiar algunos aspectos de su carácter o de su vida. Puede cambiar su
forma de vestir, ir a la escuela nocturna o cambiar su conducta en
determinadas situaciones. Empiece ahora y elija algún aspecto de su vida que
desee cambiar. Refuerce su compromiso escribiendo los detalles del cambio
que está proyectando:

. ¿Qué cambio intento hacer?

. ¿Con qué problemas me voy a encontrar?

. ¿Cuáles serán los beneficios?

. ¿Cuándo voy a empezar?

LA COMUNICACIÓN
La persona asertiva es buena comunicadora, (que reconoce la importancia de
la opinión ajena, sabe escuchar. Esto implica comprender no sólo lo que se
dice, sino también la comunicación no verbal (lenguaje corporal). Tiene la
capacidad de iniciar y mantener una conversación con calma y diciendo
lo que verdaderamente siente.

Dado que la comunicación es tan primordial, es importante darse cuenta de

que las «conversaciones insignificantes» también tienen su importancia. No
hemos de estar siempre hablando de temas trascendentales.

Las charlas triviales sobre el tiempo, las vacaciones o los niños son una forma
de crear un vínculo con los demás. Las personas que no se pueden comunicar
a este nivel sólo pueden «hablar a» en lugar de «hablar con». Puesto que a
nadie le gusta que siempre le estén sermoneando, es fácil que se genere
resentimiento en el receptor.

LA NEGOCIACIÓN
La capacidad de negociar es una de las características esenciales de la
persona asertiva. Si el mundo fuera perfecto y todos fuéramos asertivos, la
negociación y el compromiso serían mucho más frecuentes.

A fin de poder negociar en cualquier situación, es importante comprender a la

otra persona. Al fin y al cabo tiene tanto derecho a tener su opinión como
usted. Si tiene alguna indicación clara de sus sentimientos, demuéstrele que es
consciente de ellos. Puede decir algo como: «Ya veo que eso te
preocupa» o «Comprendo tu punto de vista». Si no está seguro de cómo se
siente o de cuál es su postura, no tema pedir una explicación.

Pase lo que pase, incluso si la persona pierde los nervios o se emociona

demasiado, conserve la calma. Si se da cuenta de que usted se está
poniendo tenso, concéntrese en relajar los músculos, especialmente los
de los hombros y las mandíbulas, que es donde más rápidamente se
acumula la tensión. Respire profunda y rítmicamente, esto le ayudará a
mantener el control.
Si va a negociar, tendrá que hacerlo desde una posición de fuerza, así que
asegúrese de disponer de cualquier prueba que sea necesaria para respaldar
su punto de vista. No permita acusaciones u opiniones superfluas sobre el
tema que se está tratando duran te la conversación. Si la otra persona se
va por las ramas, hágala volver al tema con educación pero con firmeza.

Es posible que llegue a un punto en el que considere oportuno proponer un

compromiso. Esto nada tiene que ver con rendirse o ser pasivo. No vale la
pena ser testarudo si no hay una buena razón para ello, y probablemente
descubrirá que llegar a una solución satisfactoria para ambas partes era más
sencillo de lo que pensaba, sin que sienta que se ha visto obligado a dar su
brazo a torcer.

HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS

Por desgracia, hay personas a las que les encanta a los demás.
Aunque no se ha de permitir que se salgan con la suya, una reacción
agresiva no hará más que instigar una discusión que puede llegar a
ser acalorada. Una reacción pasiva no conducirá a nada, salvo que
posiblemente el agresor se marque un tanto.

Cualquiera de estas respuestas tendrá el efecto negativo de hacer que

usted se enfade consigo mismo. Si se encuentra con alguien que
disfruta rebajando a los demás, trate de llegar al fondo de sus
palabras. Si le dice: «¿Todavía no lo has hecho?», lo que realmente
quiere decir es que es un in competente. A menos que sepa que tiene
razón y que no ha hecho lo que había prometido, una posible
respuesta asertiva sería: «Todavía no, ¿para cuándo lo necesitas?».

Si sabe ver los desprecios y los reconoce como lo que son -una forma de
amedrentar con la que el agresor está buscando inflar su propio ego haciéndole
sentirse inferior-, es menos probable que caiga en su trampa. Si anteriormente
ha sucumbido, piense en ello ahora y decida cómo reaccionaría en este
momento si se volviera a producir esa situación.

HACER FRENTE A LAS CRÍTICAS

A nadie le gusta que le critiquen. Una persona asertiva se dará cuenta de que
las críticas se pueden clasificar en dos categorías:

. Injustas: si la crítica es injusta, no tiene importancia y no debe prestarle

atención.

. Justas y constructivas: si la crítica está justificada, aunque siga sin gustarle,

a la larga puede resultar útil y positiva.

Reaccionar agresivamente a las críticas tiene sus inconvenientes. Si responde

con brusquedad a la crítica, probablemente iniciará una discusión. Si no es
asertivo, no ganará en la discusión y acabará sintiéndose mal.
Si reacciona pasivamente y está siempre de acuerdo con las críticas, tanto si
son justas como si no, lo que conseguirá será deteriorar la opinión que la otra
persona tiene de usted y que baje su propia autoestima. Al final acabará no
haciendo nada por miedo a atraer las críticas de los demás.

Hay tres técnicas principales para afrontar las críticas:

1. Si la crítica es justa: acepte todo lo que se pueda justificar (aunque no lo

que simplemente sean juicios personales) y diga lo que piensa hacer al
respecto:

«Te tocaba a ti lavar los platos esta mañana y todavía están en el fregadero
(crítica) eres un caso perdido [juicio personal].»

«Sí, me tocaba a mí. Los voy a fregar ahora.»

Esta no es la respuesta de una persona pasiva, porque la crítica era justa.

Usted prometió fregar los platos y no lo hizo. Su respuesta servirá para
demostrar que reconoce la falta y que intenta arreglar las cosas. Esto hará que
se aplaquen los ánimos y evitará una discusión.

2. Si la crítica tiene una parte de verdad, pero es exagerada:acepte lo que

está justificado, pero no reaccione a la exageración:

«Tenías que haberme entregado el informe a las 9 de la mañana y todavía no

lo has terminado. Sencillamente pasas de todo. Todos los demás hacen su
trabajo a tiempo.» (Es probable que la única parte cierta de toda esta crítica
sea la primera frase.)

«Sí, es cierto que me he retrasado con el informe y lo siento. Trabajaré durante

mi tiempo de descanso y te lo entregaré lo antes posible.»

Al guardar la calma y responder a la única parte cierta de la crítica, mantiene el

control de la situación. Aplacará la crítica al ofrecerse a poner reme dio a la
situación y, dado que no ha levantado el ha cha de guerra respondiendo
agresivamente a la parte injusta, no es tan probable que se inicie una
discusión.

3. Responder con una pregunta: ésta es una respuesta especialmente útil

cuando alguien le está criticando como persona en vez de criticar su trabajo.

«No lo entenderías.»

«¿Por qué crees que no lo entendería?»

El modo en que la persona que hace la crítica responda a su pregunta le

ayudará a decidir si realmente está preocupada por usted, en cuyo caso le
explicaría el porqué de su comentario, o si simplemente está siendo
desagradable; de ser así, es probable que empiece a despotricar, sin decir
nada concreto que respalde su comentario. Entonces se dará cuenta de que
realmente no vale la pena preocuparse y sus críticas ya no le afectarán.

LA PREPARACIÓN
Supongamos que necesita encontrar una forma positiva de persuadir a alguien
para que haga algo. A muchas personas les resulta difícil, especialmente si hay
una crítica real o implícita del trabajo de esa otra persona. Hay cuatro aspectos
que debe tener presente, y seguramente le será de gran ayuda preparar un
esquema con antelación para asegurarse de que se da cada paso a su debido
tiempo. Como es natural, no es necesario que lea el esquema cuando hable
con esa persona, pero le ayudará a recordar lo que quiere decir. Los cuatro
pasos son:

1. Explique la situación actual tal como usted la percibe. Sea breve y cíñase al
tema principal sin permitirse opiniones que no vienen al caso.

2. Demuestre que entiende los sentimientos de la otra persona y luego exprese

los suyos. Puede decir:

«Me siento mal por esto» o «Me doy cuenta de que te encuentras ante una
situación difícil».

3. Diga lo que quiere, establezca las mínimas exigencias posibles y sea

realista. No tiene sentido exigir cosas que son físicamente imposibles para la
otra persona. En tales casos (a menos que sea totalmente inapropiado), tiene
que estar preparado para negociar o comprometerse.

4. Explique cuál cree que será el resultado, nombrando las recompensas si

cumple, o las penalizaciones si no lo hace, («Quizás haré mi pedido en otra
parte.»)

Si puede analizar su propia conducta y utilizar las pautas que se dan en esta
sección para llegar a ser una persona más asertiva, habrá dado un gran paso
hacia delante en el camino para hacer frente satisfactoriamente a las personas
difíciles que encuentre en su vida.

TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS

Estar en contacto con personas difíciles no sólo nos afecta por la
cantidad de tiempo que pasamos con ellas -nos pueden arruinar todo
el día. la semana o el mes-; un encuentro con un experto en ser
problemático puede conseguir que nos enfademos (con nosotros
mismos y con él), nos sintamos heridos o frustrados y, además, no le
quepa duda de que él lo sabe muy bien.

Este tipo de personas confía en provocar este efecto en los

demás. Actúan de ese modo porque saben que funciona y les sirve
para manipular a la gente y salirse con la suya.
Desde el principio ha de ser consciente de una cosa: no puede cambiar a
alguien difícil sólo porque usted lo desee. Salvo raras excepciones, este tipo de
personas se sienten bastante satisfechas con su forma de ser- Así que si no
puede cambiarlas, ha de aprender a tratarlas para que:

1) no le manipulen y

2) no tengan un efecto devastador en sus nervios y su

comportamiento.

Los tipos de los que voy a hablar son los que siempre traen problemas. Por
supuesto, usted y yo también podemos ser difíciles, pero confío en que
sea sólo esporádicamente. Para relacionarse con personas realmente
difíciles en primer lugar ha de comprenderlas y luego idear un método para
tratarlas sin perder los estribos y la cordura. Esto se puede aplicar tanto en la
vida profesional como en la personal.

Dado el propósito de esta sección, he dividido a las personas difíciles en trece

tipos básicos, aunque como es natural habrá algunas que se encontrarán entre
dos personalidades y que manifestarán distintas conductas según la situación
en la que se encuentren.

JANET

Algunas personas están tan absortas en lo que hacen que ni siquiera se dan
cuenta de los sentimientos u opiniones de los demás. No tienen por qué ser
negativas deliberadamente, pero pueden irritar mucho a los demás.

Un ejemplo típico es el de la persona que siempre tiene el volumen de la

televisión demasiado alto y que es demasiado inconsciente como para darse
cuenta de que está molestando. Si le pide que baje el volumen, probablemente
lo hará enseguida, pero la siguiente vez que encienda la televisión se olvidará
de nuevo y hará lo mismo.

Janet es de este tipo de personas. Le encanta hablar y cotillear, es de esas

personas que hablan rápido sin variar mucho su tono de voz. Sigue hablando
aún cuando la persona que escucha está haciendo todo lo posible por dar
término a la conversación.

A lo mejor estás intentado escribir una carta, leer un libro o tan sólo ponerte la
chaqueta y Janet no deja de hablar. Esto no sólo es exasperante, sino que
es inútil, porque los demás se impacientan de tal manera que acaban
«desconectando», y lo que ella quiere transmitir no llega al receptor.

En la oficina, Janet es aún más desesperante. Se dirige a sus compañeros y,

sin detenerse a considerar si están ocupados o no, les suelta su último
monólogo hasta que, tal como dice uno de sus compañeros, «te dan ganas de
gritar o de estrangularla».
Puesto que este tipo de personas no actúan con mala intención, sino que
simplemente están tan preocupadas por lo que quieren en cada momento que
no se percatan de los sentimientos de quienes están a su alrededor, los demás
no se atreven a ser groseros o desagradables con ellas. Todos en la oficina
hablaban de Janet y se preguntaban qué podían hacer al respecto, pero
nadie hacía nada, hasta que al final Tony decidió intentar algo.

Lo primero que hizo fue invitarla a tomar un café en su despacho, diciéndole

que tenía que hablarle de un tema importante.

Con esto pretendía dos cosas:

1) despertar su curiosidad y

2) asegurarse de que cuan do se encontraran, ella esperaría a que él hablara.

Cuando les sirvieron el café, él empezó por expresar sentimiento de

ambivalencia respecto a la situación:

«Me ha resultado muy difícil decidirme a tener esta conversación, Janet,

aunque creo que puede ser positiva. Me preocupa un poco cómo vas a
reaccionar».

Este inicio cumplió dos funciones: en primer lugar ayudó a aliviar un poco el
estrés que sentía Tony por la situación y, en segundo lugar, predisponía a
Janet a reaccionar bien ante cualquier cosa que dijera.

Tony le explicó lo difícil que le resultaba a la gen te trabajar mientras ella

estaba hablando; aunque les cayera bien como persona, conseguía que se
molestaran. También quedó bien con ella al decirle que estaba seguro de que
lo único que intentaba era ser amable con los demás, pero que no se daba
cuenta de lo que hacía.

Janet se quedó muy sorprendida.

«¿De verdad? -respondió-. Nunca pensé que podía causar esa impresión.»

No obstante, como por más que una persona quiera cambiar nadie puede
abandonar sus costumbres de la noche a la mañana, Tony se ofreció a
ayudarla. Le propuso que si ella sin darse cuenta volvía a caer en los
viejos hábitos, él le haría una señal como recordatorio. Janet aceptó con
gusto su oferta y, a pesar de los lapsos esporádicos, hizo todo lo que pudo
para no hablar tanto.

CÓMO TRATAR A UNA JANET

. Dígale que tiene que decirle algo y concierte una cita.

. Provoque una actitud comprensiva por su par te diciéndole que le preocupa su

reacción.
. Dígale claramente por qué saca de quicio a los demás, pero asegúrese de
comunicarle que no cree que ella sea consciente de su conducta o de los
problemas que ocasiona.

. Ofrézcase a ayudarla hasta que haya superado ese hábito.

ARNOLD

Arnold es una de esas personas que sea cual sea la situación consigue que te
sientas negativo y mal.

Las conversaciones pueden empezar inocentemente, pero Arnold siempre

termina rebajándote. A veces la crítica será concreta («Nunca has sabido hacer
un pastel»); otras veces será más general («No sirves para nada»). Sea cual
fuere el caso, el resultado es que se sentirá herido o incluso agresivo, y
esto puede tener un efecto devastador en su trabajo y en sus relaciones.

Quizá lo primero que haya que tener en cuenta es que Arnold es una persona
insegura. Trata de ocultar la mala imagen que tiene de sí mismo y ensalzar
su ego criticando a los demás. Si su respuesta es pasiva, se disculpa o está
de acuerdo con sus (injustas) acusaciones, no hará más que aumentar su falso
sentido de poder. Y ni usted puede cambiarlo ni él admitirá que necesite
hacerlo.

Lo que usted puede hacer es reaccionar de forma positiva. Si se queja de que

no sirve para nada, pregúntele: «¿Por qué dices eso?».

Si, como es probable, empieza a titubear o dice cosas que no son ciertas, esto
le ayudará a hallar la fuerza para no hacerle caso y anulará el efecto negativo
que esa persona tiene sobre usted, siempre y cuando consiga mantener la
calma. Un Arnold es casi seguro que soltará improperios cuando se le
ponga en un aprieto.

Por tentador que pueda ser, lo último que ha de hacer es pagarle con su misma
moneda. Una respuesta agresiva como «¿Qué quieres decir con que soy un
inepto?» o «Tú también lo eres», no haría más que provocar una sarta de
acusaciones (probablemente falsas) y, a menos que usted también sea así,
acabará sucumbiendo a sus bravatas.

CÓMO TRATAR A UN ARNOLD

. No reaccione pasivamente; no se disculpe o le dé la razón.

. No reaccione como él.

. Hágale una pregunta asertiva.

. Si empieza a desvariar no le haga caso, sus críticas no tienen fundamento.

HELEN

Helen es como un bulldozer, ruidosa, enérgica y dispuesta a arrasar con todo lo

que se interponga en su camino. Es un ejemplo típico de una de las
personalidades más agresivas, y es probable que grite, señale con el dedo y
golpee con el puño o el pulgar sobre la mesa.

En el entorno laboral es tremendamente perturbadora y peor aún en las

relaciones personales, porque su necesidad de mandar y conquistar pasa
por encima de cualquier consideración hacia los sentimientos del
prójimo.

Su única meta es salirse con la suya y por lo general lo consigue. Todo el

mundo tiende a evitarla o a perder los estribos..., aunque eso es algo que ella
hace mejor que nadie, así que no hay posibilidad de vencerla. Siempre parece
estar al mando de la situación y de hecho en un principio puede tener
mucho éxito. No obstante, a largo plazo es más destructiva que constructiva.

Lo peor de todo es que Helen suele ser una pensadora clara y racional, muy
aguda y capaz a la hora de resolver los problemas. Su punto flaco es que
tiende a tomar decisiones rápidas y que, sean buenas o malas, insiste en
aferrarse a ellas, negándose a escuchar nada que vaya en contra de éstas.

Es indispensable plantar cara a las personas como Helen si desea ganarse su

respeto, pero esto ha de hacerse con calma y control, Utilice frases
como «Opino que» o «A mi entender», que indican que usted también tiene
ideas, pero que no dan a entender que las suyas no sean igualmente válidas.
Incluso puede decirle que no está de acuerdo con ella, pero añadiendo a
continuación la siguiente frase: «... pero explícame un poco mejor tus
razones».

Helen es muy rápida y lo más normal es que le interrumpa dando por hecho
que sabe lo que usted va a decir Si sucede esto, no pierda la compostura y,
antes de seguir con lo que estaba diciendo, dígale con tranquilidad pero con
firmeza: «Me has interrumpido».

Asegúrese de que su tono no es agresivo o sumiso; para ganar su

respeto se necesita la aserción. Probablemente descubrirá que una vez que
le haya plantado cara, su opinión respecto a usted cambiará y tendrá la
confianza para comentarle cualquier problema que pueda existir.

El lenguaje corporal es importantísimo cuando se habla con estas

personas. Es esencial mantener el contacto visual en un mismo plano de
igualdad. De modo que si usted está sentado, intente persuadirla para que ella
también se siente. Si no lo hace, incorpórese para no perder la comunicación
visual.

CÓMO TRATAR A UNA HELEN

. Plántele cara pero sin provocar una disputa: no ganará.
. Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus ideas.

. Si le interrumpe, dígaselo.

. No dé muestras de estar enfadado o de debilidad.

. Mantenga el contacto visual siempre a su mismo nivel.

STUART

Stuart también es agresivo pero subrepticiamente. Su método es atacar por la

espalda y sembrar el des contento, asegurándose de que éste dará su fruto en
los demás. Puede que diga algo ofensivo con un humor sarcástico, de modo
que, si su víctima se ofende, ésta queda como una mala perdedora que no
sabe aceptar una broma.

Por difíciles que puedan ser las personas como Helen, al menos son abiertas;
los Stuart de este mundo siempre lanzan sus flechas des de cubierto. No
importa realmente si lo que dicen es cierto o no; sea como fuere, siempre
acaban hiriéndote, haciéndote enfadar o quedar como un imbécil. Si alguien
como Stuart hace un chiste a costa de usted delante de otras personas y éstas
se ríen, por incómodo que les resulte la situación, lo más probable es que
su autoestima se resienta.

Para tratar a un Stuart es primordial dejarlo solo. A los Stuart les encanta
tener público y son maestros en jugar con la audiencia. Una vez se ha quedado
a solas con semejante tormento, enfréntese a él y diga le que, cuando hizo la
broma, realmente parecía que lo decía en serio. Pregúntele si era así. Mírele
fija mente a los ojos una vez más y pregúntele si pretendía herirle. El
respetará su aplomo y probablemente intentará justificar su actitud para quedar
bien.

Si alguien como Stuart intenta atacarle por la espalda, posiblemente se

enterará a través de otra persona. En ese caso es esencial conseguir que esa
tercera persona le diga exactamente qué ha dicho de usted.

Es posible que tenga que prometerle que no le va a causar problemas, que lo

único que desea es adatar el asunto. Si a pesar de todos sus intentos no quiere
hablar, al menos puede estar seguro de que no será esa persona la que
divulgue historias sobre usted en el futuro.

Si la tercera persona repite fielmente lo que se dijo, puede volver a la fuente y

decirle lo que ha oído. Pregúntele si es cierto. Si dice que no, dígale que
aclarará el tema con quien se lo ha dicho.

Si dice que sí, pregúntele igual que antes si pretendía herirle, tanto si lo ha
conseguido como si no, y dígale que en el futuro si desea hacer alguna crítica
se la comunique personal mente. A fin de cuentas, si la crítica es
válida, ¿cómo espera que haga algo al respecto si no se ha enterado?
CÓMO TRATAR A UN STUART
. Aíslele para que no tenga público.

. Mírele a los ojos y pregúntele si pretendía herirle.

. Si se entera de algo a través de una tercera persona, persuádala para que le

diga exactamente lo que han dicho de usted.

. Diríjase a Stuart y pregúntele si realmente dijo eso y si pretendía hacerle

daño.

. Pídale que en el futuro le comunique personal mente cualquier crítica que

quiera hacerle.

MICHELLE

Michelle puede tener atemorizados a aquellos que tiene a su alrededor. En un

principio parece muy agradable, pero de pronto se le cruzan los cables y es
talla, pierde el control y empieza a gritar, maldice y lanza insultos, incluso hasta
llora de rabia.

Esta versión adulta de una pataleta infantil es probable que sea un

mecanismo de defensa aprendido desde muy joven y repetido durante
años. Hay una combinación de dos circunstancias que pueden hacer explotar a
una persona como Michelle.

En primer lugar, se ha hecho o dicho algo que le ha hecho sentirse

amenazada personalmente.

Dado que esto puede suceder con cualquier comentario fortuito, poco se puede
hacer para evitarlo.

La segunda causa es que sienta que la están presionando para que diga o
haga algo. Puesto que su propia inseguridad la ha ce dudar de la acción que
quiere emprender, cree que todos los demás se han dado cuenta de su
incompetencia y lanza su ataque antes de que nadie pueda atacarla. Primero
culpará a otro (o a todos) y luego se despachará a gusto verbalmente.

La mayoría de personas se sienten intimidadas ante este tipo de individuo.

Nunca sabes lo que va a hacer y sientes que has de andar con cuidado. Esto
significa que no hay posibilidad de que haya sinceridad o confianza con esa
persona, lo cual es bastante malo en una situación laboral y nefasto en una
relación personal.

No va a cambiar a alguien como Michelle. Si éste fuera un mundo ideal quizá

podría evitar relacionarse con ella, pero, como no es así, aquí tiene algunas
pautas que le pueden ayudar en su relación.
Lo primero es mantener la calma, no perder el contacto visual y dejar que
se explaye hasta que se le las fuerzas, lo cual siempre acaba sucediendo.
Utilice su nombre cuando se dirija a ella y pídale que le explique exactamente
qué es lo que le molesta. Luego ofrézcale alguna ayuda realista; puede que la
rechace, pero apreciará el hecho de que se la brindara. Si realmente puede
hacer algo, dígale qué es, cuándo lo hará y sea fiel a su promesa.

Las personas como Michelle tienen una personalidad algo inestable y es fácil
que observe que su comportamiento cambia para mejor con la misma rapidez
que cambió para peor.

CÓMO TRATAR A UNA MICHELLE

. Mantenga el contacto visual pero no diga nada hasta que se le acabe la
cuerda,

. Dígale que le interesa lo que le está diciendo.

. Llévela a algún sitio donde puedan estar a so las, dándole tiempo para
enfriarse.

. Pregúntele qué es lo que le preocupa.

. Ofrézcale su ayuda y, si la acepta, cumpla su palabra.

RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)

Los incumplidores son personas que sencillamente no pueden decidir lo que

van a hacer y al final acaban no haciendo nada. Esto ya es lamentable de
por sí, pero lo peor es que le prometerán hacer lo que les pida, posiblemente
con la mejor intención, y no lo cumplirán.

Hay dos tipos de incumplidores. El primero (al que denominaremos Rachel)

se considera tan eficiente y minucioso que no confía en las capacidades de los
demás. Supongamos que le dice que está demasiado ocupada para revisar los
distintos tipos de pólizas de seguro para coches y valorarcuál ofrece una mejor
relación calidad-precio, y le pide que lo haga. Usted se pone en marcha y hace
el trabajo.

Cuando muestra los resultados de su labor no se fía de su competencia y repite

el mismo proceso. No obstante, como tiene tanto trabajo, el tema queda
archivado en la bandeja de asuntos pendientes y puede que no tenga tiempo
de acabarlo antes de que caduque la vieja póliza.

Si tiene que trabajar con alguien así le ha de poner una fecha límite y dar
una razón coherente para ello. Con el seguro de un coche la razón es
bastante evidente, pero si se trata de un informe más de la oficina, habrá de
entender que se trata de algo urgente. Puesto que aprecia el orden, hará todo
lo posible para cumplir con la fecha.
Además, si ha de hacer algún estudio para esa persona, adjunte los resultados
del mismo a su último dato (las cotizaciones que acaba de recibir de todas las
compañías de seguros, por ejemplo). Puede que nunca las mire pero le gustará
tener una prueba de que usted ha hecho lo que prometió.

Robert, el otro tipo de incumplidor, es realmente una buena persona.

Tiene tantas ganas de ayudar que prometerá hacer todo lo que le pida, pero
interiormente tiene pánico a equivocarse o a que lo que haga w causar algún
problema a alguien. Por consiguiente, no hace nada con la esperanza de que,
si espera lo bastante, la situación se resolverá por si sola, y con frecuencia así
es. Los demás están tan hartos de su pasividad que acaban haciendo su
trabajo.

Si tiene que tratar con una persona agradable, voluntariosa pero inepta
como Robert, pruebe a preguntarle qué es lo que le preocupa. Sugiérale
que le comente sus problemas y, cuando por fin encuentre una solución,
confírmele que lo está haciendo bien (si así es). De este modo, tendrá también
la confianza de saber que todo el peso de la decisión no recae sólo sobre él,
sino que hay otra persona que también piensa que ha hecho lo correcto.

Aunque sacar buen partido de personas como Robert puede costarle tiempo y
esfuerzo, suele valer la pena. Tienen tantas ganas de complacer a los demás,
que cuando se sienten respaldados trabajan mucho y de firme.

CÓMO TRATAR A UNA RACHEL

. Póngale una fecha límite para finalizar su trabajo y déle una buena razón para
ello.

. Adjunte todos los datos en los trabajos que le entregue.

CÓMO TRATAR A UN ROBERT

. Descubra qué es lo que le preocupa.

. Hable con él de los problemas y las soluciones.

. Si cree que ha tomado una buena decisión comuníqueselo.

DAPHNE

Daphne es una de las personas más deprimentes que puede tener cerca
de usted. Su actitud es tan negativa que arrastra a todos los demás. Siempre
espera lo peor, su reacción a cualquier sugerencia "¿Para qué?" o «No
funcionará».
Claro está que hay cosas que no tienen sentido o que no funcionarán, pero un
pronóstico pesimista ha de ir acompañado de una crítica analítica positiva
(«¿Por qué no probamos de este modo..?»).

Daphne sencillamente opta por una actitud negativa desde un principio,

protegiéndose de ese modo de cualquier posible fracaso. Nunca aportará
ninguna idea alternativa, se limitará a repetir cuantas veces pueda que el
proyecto está destinado al fracaso, aunque lo más seguro es que realice
competentemente sus tareas.

No vale la pena discutir con una persona como Daphne o tratar de cambiar su
actitud negativa, ya que continuará reiterando sus dudas y probablemente le
contagiará su desánimo.

Es mejor escucharla y pedirle que le dé sus razones. Intentar ofrecer otras

soluciones demasiado pronto es un error, puesto que lo más seguro es
que también encuentre alguna objeción a las mismas. Puede descargar la
responsabilidad sobre ella preguntándole qué solución propone, aunque la
respuesta sea otro razonamiento largo y negativo.

Pídale a Daphne que reflexione sobre cuál podría ser el peor resultado
posible en una acción determinada, esto la ayudará a analizar sus
temores y a expresarlos. Será mucho más constructivo que escuchar
repetidamente sus dudas y, a fin de cuentas, hasta puede que descubra algún
fallo del que nadie se ha percatado. Sin embargo, una vez haya hecho esto,
dispóngase a realizar cualquier acción que considere apropiada. La respuesta
de Daphne en estos casos es: «Bueno, creo que estás equivocado pero..», y
luego se pone en marcha para brindarle su ayuda.

CÓMO TRATAR A UNA DAPHNE

. No se moleste en discutir, no funcionará.

. Evite que le contagie su negatividad.

. Pregúntele por qué piensa de ese modo.

. Pídale que le sugiera cómo resolver el problema.

. Pregúntele qué es lo que más teme.

. Dígale que usted va a seguir adelante solo si es necesario.

GEORGE

Siempre podrá reconocer a George (y a los que son como él) por sus
monótonos lamentos y el modo en que enlazan las oraciones con «y» o
«pero», creando un largo soliloquio de quejas.
George cree que todos y todo tienen la culpa salvo él, tanto si ello lo incluye a
usted, la vida, el destino o la suerte. Tiene una visión idealizada del mundo, y
cuando éste no responde como él espera se siente impotente.

Su único recurso es buscar a otras personas que considera más competentes

para la mentarse, hasta que éstas optan por hacer algo para solventar la
situación. George cree que tras haberse quejado ya ha cumplido con su
misión y que ahora depende de los demás cambiar las cosas.

George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas actúan
a la defensiva o pasan tal cantidad de tiempo intentando animarle que el
problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un problema real,
la validez de su percepción desaparece entre un montón de quejas, y los
demás tienden a no hacerle caso.

Cuando se ha de tratar con un George, lo más difícil es no darle la razón,

disculparse o dar excusas. Es fundamental evitar estas opciones, puesto que
no ha rían más que prolongar sus lamentos. Cuanto antes pueda llevarle a un
entorno mental de resolución de problemas, mejor. De modo que vale más que
interrumpa cuanto antes su monólogo, demuestre que le ha estado escuchando
y parafrasee lo que ha dicho (cíñase al tema principal y evite las opiniones
personales).

Una vez haya conseguido detenerle, hágale preguntas orientadas a buscar una
solución (¿cuándo?, ¿por qué?, etc.). Compruebe si puede ofrecerle alguna
sugerencia positiva, probablemente reaccionará de una de estas dos
formas: hallará alguna solución, o le mirará fijamente quedándose en blanco y
murmurando «No lo sé» y se marchará. Si sucede esto último, probablemente
se vaya a lamentar a otras personas y, aunque no sea el resultado ideal, al
menos dejará de molestarle.

CÓMO TRATAR A UN GEORGE

. No le dé la razón, se disculpe o le dé excusas.

. Trate de llevarlo a un entorno mental de resolución de problemas.

. Interrúmpalo lo antes posible.

. Parafrasee lo que le ha estado diciendo (sólo las críticas justas; no las quejas
derivadas de opiniones personales).

. Hágale preguntas que inciten a resolver el problema y vea si le puede ofrecer

una solución positiva.

SHEILA

Las personas que como Sheila no responden, lo hacen confiando en que si

siguen en silencio usted dejará de hacerles preguntas. Cuando no se obtiene
respuesta alguna salvo un resoplido, una mirada o en el mejor de los casos un
cambio de tema, se crea confusión. Es imposible adivinar la razón que se
oculta tras su silencio, y al final acabas confundido o enfadado.

Puede haber varias razones para la reacción de Sheila. Quizá trate de ejercer
poder de forma negativa ocultando la información, quizás esté intentando evitar
una situación desagradable (aunque nunca llegue a admitirlo); a lo mejor está
verdaderamente con fundida y no sabe qué decir, por lo tanto no dice nada,
pero de algo puede estar seguro: Sheíla siempre calla intencionadamente.

Si ha de relacionarse con alguien como Sheila ha de hacerla hablar, por difícil

que resulte. Ella no va a iniciar la conversación, de modo que usted tendrá que
decir algo. Suele ser más fácil empezar con comentarios banales, hable del
tiempo o invítela a una taza de café.

Cuando vea que está un poco más relajada, hágale una pregunta directa, por
ejemplo: «¿Cuál es su opinión sobre lo que acabo de decir?». Si como es de
esperar permanece en silencio, tampoco hable usted.

Durante ese silencio mantenga un lenguaje corporal amistoso (pero no la mire

directamente a los ojos, ya que la haría sentirse incómoda), siéntese hacia
delante en su silla y separe las manos. No será fácil, le parecerá que el silencio
no se acaba nunca (contar mentalmente los segundos quizás le ayude;
descubrirá que lo que parece una eternidad no han sido más de 10 o 15
segundos).

Si sigue sin responder y usted ya no puede aguantar más, no siga dándole

conversación, eso es lo que ella quiere. Coméntele lo ridícula que es la
situación y vuelva a hacerle la pregunta, recordándole que está esperando la
respuesta, entonces puede volver a permanecer en silencio.

Si empieza a hablar, anímela asintiendo con la cabeza o emitiendo un ligero

murmullo, pero no haga ningún comentario, puesto que aprovecharía la
oportunidad para volver a callarse.

Puede que tenga la impresión de que este tipo de persona está asustada o
confundida. Si es así, intente preguntarle si está preocupada por lo que usted
pueda decirle.

Si a pesar de todo no puede obtener ninguna res puesta, no le queda más

remedio que exponer con firmeza lo que piensa hacer respecto a ella y darle
una fecha límite para que le diga lo que piensa.

CÓMO TRATAR A UNA SHEILA

. Inicie la conversación, puesto que ha de hacer la hablar.

. Empiece con algo sin importancia para que se relaje.

. Hágale una pregunta directa.

. Permanezca en silencio el máximo tiempo posible, pero con un lenguaje

corporal amigable.

. No rompa el silencio con otra conversación, si no haciendo un comentario

sobre lo ridícula que encuentra la situación.

. Si es necesario, vuelva al silencio.

. Si empieza a hablar, no participe en la conversación.

. Si se da cuenta de que está nerviosa, dígaselo y pregúntele por qué.

. Dígale lo que se propone hacer y sugiera una fecha límite para que le
comunique lo que le preocupa.

ERIC Y MARCIA (SABELOTODOS)

Eric y Marcia son los «sabelotodo»; aun así, son muy distintos entre sí.

Eric cree realmente que lo sabe todo mejor que nadie y que sólo él puede
dar con la solución perfecta en cada momento.De hecho, suele ser bastante
detallista y eficiente en su trabajo, aunque sus relaciones personales suelen ser
desastrosas y crear resentimiento en quienes le rodean. Puesto que también es
de naturaleza agresiva y un tanto déspota, aun cuando tiene razón. Eric es una
persona frustrante y exasperante. Los de más tienden a rechazar sus
sugerencias, en lugar de dar les su debida consideración. Sin embargo, si
alguien da a entender que hay algún punto débil en sus propuestas, Eric se
enfurece e incluso puede dejarle plantado.

Para tratar con alguien como Eric ha de haber hecho sus deberes y estar
seguro de que puede respaldar sus opiniones con hechos. Si no es así,
sencillamente pensará que usted es un incompetente y hará caso omiso de
todo lo que le diga. Demuéstrele que ha estado escuchando parafraseando los
puntos principales de su alocución y luego pídale que se los explique mejor.

Puesto que Eric tiende a tomar decisiones rápidas y, aunque sean válidas, es
posible que pase por alto detalles que pueden hacer fracasar el
proyecto. Pídale que le explique paso a paso las acciones que cree que
han de emprenderse. Esto le ayudará a centrarse en los detalles y
probablemente descubrirá que hay cosas en las que no ha pensado, de este
modo no sentirá que ha sido objeto de crítica.

A Eric dar consejos le hace sentirse superior (ya que realmente cree que lo
es) y considerará inteligente a cualquiera que se interese por su parecer.
Teniendo esto en cuenta, puede ponérselo a su favor y hacer que le considere
inteligente (de segunda clase, por supuesto) exponiéndole sus problemas. Esto
no es sumisión, sino estrategia.
Si considera que no vale la pena el esfuerzo o su estrategia no funciona, puede
que tenga que pararse a reflexionar si realmente desea seguir en ese trabajo o
con esa relación y qué ganará si lo hace.

Marcia puede resultar aún más difícil porque, a diferencia de Eric, cree
que sabe de qué está hablan do, cuando en realidad no es así, Lo que
sucede es que está buscando el respeto de los demás, aunque lo cierto
es que no desea hacer ningún esfuerzo para ganarse esa confianza.

Lo ideal es que trate con las personas como Marcia a solas. Si ella siente que
la ha puesto en ridículo delante de los demás es muy probable que se gane
una enemiga de por vida. Puede ser vengativa e incluso agresiva. Una vez está
a solas con ella, puede exponer su versión de los hechos permitiéndole al
mismo tiempo guardar las apariencias (por ejemplo: «Me pregunto si estabas
pensando en las cifras del año pasado en lugar de en las de éste»).

Si le resulta imposible llevarla a su terreno, puede hacerle la misma pregunta,

pero necesitará llenar el subsiguiente silencio con algún otro comentario para
evitar una crisis.

CÓMO TRATAR A UN ERIC

. Prepárese primero en su casa.

. Escuche atentamente y parafrasee lo que le ha dicho; luego pídale una

explicación más detallada.

. Sugiérale que necesita su consejo para resolver sus problemas.

. Sopese si el trabajo o la relación merecen tal esfuerzo.

CÓMO TRATAR A UNA MARCIA

. Hable con ella a solas si es posible.

. Expóngale su punto de vista y permítale guardar las apariencias con algún

comentario.

. Si ha de hacer esto delante de otras personas, llene el silencio con un

comentario.

GEOFF

Es difícil enfadarse con Geoff. Es tan agradable que ser duro con él sería
como darle una patada a un perrito juguetón. El problema es que no se
puede confiar en él para nada. Si tiene una cita con usted a las doce, es
posible que aparezca a la una o que no venga. Si se ofrece para acabar un
trabajo, al final no lo hace. Sin embargo, cuando vuelva a verle se apresurará a
abrazarle y a decirle lo contento que está de verle, le preguntará cómo está y le
demostrará de muchas formas lo que le alegra estar con usted.

Geoff desea tanto agradar a los demás y ser respetado que nunca rechazará
hacer lo que le pidan. En realidad, cuando hace todas esas promesas cree
sinceramente que va a cumplirlas; sólo después se da cuenta de que no
puede.

Todos sabemos que es imposible agradar a todos; sin embargo, esto es lo

que pretenden las personas como Geoff. El resultado es que ponen
nerviosos a los demás y les hacen enfadarse, lo que les fuerza a hacer más
promesas que no podrán cumplir.

Suele valer la pena relacionarse con alguien como Geoff, porque, una vez haya
aprendido a hacer frente a los aspectos prácticos de las situaciones, puede ser
un buen amigo y un compañero de trabajo voluntarioso.

Para que él pueda comunicar sinceramente sus sentimientos y no se limite a

aceptar todo lo que le pide, necesita saber que cae bien y que es valorado.
Muchas veces puede ser útil hacer algunos comentarios personales
agradables, pero sólo si son sinceros. Enseguida se dará cuenta de los falsos
elogios y no podrá soportarlo.

Si él encuentra que algo es «maravilloso», comuníquele su satisfacción y

pídale que le comente cualquier detalle, por insignificante que parezca, que se
pueda mejorar. Recalque que se lo pregunta porque valora su opinión. A
las personas como Geoff les encantan las situaciones de igualdad. Si
realmente creen que a usted le importa lo que piensan, empezarán a hablar y
puede que saquen a relucir algún punto importante.

Es muy importante prestar atención a los chistes y al sentido del humor de un

Geoff, puesto que pueden darle alguna pista sobre lo que le preocupa. Tiende
a camuflar sus verdaderos sentimientos con el sentido del humor; de este
modo, si se da cuenta de que le ha disgustado, siempre puede decir que sólo
era en broma.

CÓMO TRATAR A UN GEOFF

. Confírmele que le cae bien y que le agrada su compañía o trabajar con él.

. Haga algunos comentarios personales positivos siempre que sean sinceros.

. Pídale que le indique cualquier fallo que haya visto en la situación porque
valora su opinión.

. Aprenda a interpretar lo que realmente quiere decir con su sentido del humor.
Como es normal, nadie encajará por completo en una de estas trece
clasificaciones. Algunas personas pueden dar muestras de dos o incluso
de tres de ellas según las circunstancias. No obstante, los métodos de
ayuda aquí expuestos le servirán para reconocer estas personalidades y saber
cómo ha de comportarse cuando se crucen en su camino, aunque lo más
normal es que no consiga hacer que dejen de ser personas difíciles.

CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO

El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el
trabajo; de hecho, la vida sería muy aburrida sin él. No hay dos
personas que piensen, actúen o sientan del mismo modo y, puesto
que cada una parte de un punto distinto, nunca se podrá evitar por
completo que exista algún tipo de conflicto. Los problemas surgen
cuando dejamos que estas fricciones se nos escapen de las
manos y entren en juego las personalidades (en vez de las ideas).
El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante.

Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada
persona quiere hacer las cosas a su manera. Quizá el motivo sea que su
familia esté pensando adónde ir de vacaciones este año o que los de la junta
estén intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a la
década siguiente; el caso es que si ninguno de los implicados está dispuesto a
negociar y a comprometerse, el conflicto está servido.

Los principales motivos suelen ser:

. Diferencias en las metas personales.

. Competitividad, a veces excesiva.

. Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.

. Falta de cooperación, real o imaginaria.

. Conflictos de personalidad.

. Problemas con la autoridad.

. Frustraciones individuales.

. Deseo de asumir mayor responsabilidad.

. No querer aceptar responsabilidades.

. Incapacidad para seguir las normas o ceñirse a los planes.

. Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.

Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y
supervisores pasaban un 25 % de su tiempo intentando resolver
conflictos, lo cual resulta bastante caro.

Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como
negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a
resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo
puede:

. Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.

. Mejorar en el futuro la comunicación entre las personas implicadas.

. Fomentar el entusiasmo o el idealismo.

. Poner de relieve el papel que desempeña cada individuo.

. Dar una solución al problema.

. Hacer que se liberen emociones reprimidas.

. Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus

habilidades.

Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es

posible. Si no puede impedir el conflicto, intente hallar la solución más positiva.
Un conflicto se vuelve negativo cuando:

. Distrae la atención de las personas del tema principal.

. Impide que las personas o grupos cooperen.

. Lo implicados se sienten frustrados o están descontentos.

La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a él, será más
capaz de prevenirlo o resolver lo. Aunque algunos antagonismos se puedan
evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en aumento y
escapen a nuestro control. A continuación, hay algunos métodos para hacer
que esto sea más fácil:

1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas, sus

esperanzas, necesidades, personalidades y procedencias.
2. Escuchar atentamente lo que dicen los demás en lugar de dar
opiniones sin pensar.

3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para

conocer mejor a las personas con las que solemos entrar en conflicto.
Una vez nos hayamos comprendido a nosotros mismos, intentemos
comprender por qué los demás se comportan de ese modo.

4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por hecho
que siempre tenemos razón y que los demás están equivocados.

5. Aceptar que no siempre es posible que todos estén de acuerdo. Si no

se permite esta falta de consenso, los demás se pueden enfadar, sentirse
inseguros o ponerse a la defensiva.

6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan,

pero pidiendo que lo hagan positivamente en lugar de ser agresivos.

7. Una vez se haya encargado de la situación conflictiva, vea qué puede

aprender de ella.

Los conflictos se han de solucionar de la forma más positiva posible. Por lo

general, se puede conseguir de uno de los siguientes modos, dependiendo de
que exista un verdadero entendimiento de la situación que se tiene entre
manos:

1. Simular que realmente no hay disensión. Si el asunto no es muy

importante, este método puede funcionar, al igual que también dará
resultado si la situación se puede posponer fácilmente.

2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el

caso requiere que la relación entre los implicados sea armoniosa. Esto
puede funcionar siempre que el tema no sea muy importante.

3. Utilizar la autoridad para influir en la situación. Cuando uno de los

implicados posee una autoridad reconocida y aceptada por los demás,
puede in fluir en la situación como desee, incluso hasta el punto de lanzar
un ultimátum. Esto puede aportar una solución inmediata al conflicto,
pero no favorece mucho la relación entre los implicados.

4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas)

hacen todo lo posible por ceder un poco para satisfacer sus necesidades
mutuas.

5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta
común (en la que cada uno se da cuenta de que ésta es más importante
que los individuos), acuerdan resolver un conflicto a través de la
colaboración. Este método requiere tiempo, esfuerzo, ganas de que
funcione y una cierta habilidad para la negociación.

PERSONALIDADES CONFLICTIVAS

Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fácil que se produzca

una situación conflictiva grave, aunque con perspicacia se puede mitigar o
incluso evitar por completo. Por lo que se refiere al conflicto, las personas se
pueden clasificar en cuatro tipos básicos: el procesador, el dictador, el
entusiasta y el empático.

EL PROCESADOR
Es una persona con una mente tremendamente analítica; le interesa mucho
más lo que se ha de hacer, que la gente que participa en la labor. Se fija en los
detalles y le gusta tener todos los datos a mano.No es agresivo, pero le gusta
que las cosas siempre se hagan bien.

Puesto que no está especialmente interesado en las personas, es más

probable que le mande un memorándum detallado, que inicie una conversación
con usted. En el aspecto positivo, es exacto, eficiente y organizado; en el
aspecto negativo, tiende a ser poco imaginativo y puede parecer aburrido.

Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que

haga los planes y los lleve a cabo eficientemente, con la certeza de que
prestará toda su atención a los pormenores. Los hechos son de la máxima
importancia para él, tanto si está dando como recibiendo información; repasará
un tema una y otra vez para asegurarse de que lo ha entendido bien. Es una
persona sensata y lógica, pero carece de intuición, y si la tiene no la empleará.

Si ha de tratar con un procesador, le irá mejor si le da muestras de la lógica

que tanto adora. Cuantos más hechos exponga, más satisfecho estará y más le
apoyará. Puesto que no es un pensador rápido, le gusta que le expliquen las
cosas una a una, a fin de tener la oportunidad de vincular cualquier información
nueva con lo que ya sabe.

EL DICTADOR

Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave es

«yo». Tal como sugiere su «título», tiene una actitud dictatorial. ¡Quiere que las
cosas se hagan, ahora! Necesita sentir que está totalmente al mando de cada
situación y le gustaría pensar que todo el mundo es igual, pero sabe que no es
así y eso le produce impaciencia e intolerancia. Puesto que dice lo que piensa
sin buscar palabras suaves, puede herir a aquellos que considera «simples
mortales». De hecho, no tiene mucho tiempo para las personas y está mucho
más interesado en los resultados.

Si quiere que las cosas se hagan, ésta es la persona indicada. Es un gran

realizador que no duda ni por un momento de que va a alcanzar sus metas. Lo
malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso intimidándolas con
sus gritos, rabia y arrogancia.

El dictador es un déspota, da órdenes y espera que éstas se cumplan

inmediatamente. Ni siquiera dice que se han de realizar a su manera, puesto
que da por sentado que su sistema no sólo es el mejor, si no que es el único. El
dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador de los demás,
es competitivo en todos los aspectos.

Si ha de tratar con un dictador es importante que e1ga siempre a los hechos (y

mejor que se asegura que éstos sean ciertos) y vaya al grano. No le interesan
los cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que pueda sentirse, si
actúa con sumisión pensará que es débil y que no merece la pena preocuparse
por usted. La agresividad no le supondrá una ayuda a menos que pueda ser
tan mordaz como él; de no ser así, no ganará ninguna discusión.

EL ENTUSIASTA

El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero está mucho más orientado
hacia los demás que el procesador o el dictador. Es del tipo de personas a la
que se le podría aplicar la palabra «carismática». Necesita desesperadamente
ser popular y tener el aprecio de quienes tiene a su alrededor y por lo general
lo consigue. Es un individuo enérgico que en un principio se deja llevar por su
entusiasmo y optimismo, aunque no siempre es capaz de mantener la energía
el tiempo suficiente para llevar a término sus proyectos.

Puesto que su entusiasmo es genuino, también es contagioso, y siempre

consigue motivar los demás. A veces aceptará con gusto las ideas ajenas y
desempeñará un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afán de
gloria o reconocimiento público. Para él es mucho más importante que las
personas le encuentren agradable, y gracias a su amabilidad, paciencia y
encanto tiene una gran capacidad para crear relaciones personales
satisfactorias.

Cuando trate con un entusiasta, usted también habrá de serlo. Eso le ayudará
a mantener el nivel de energía y tendrá muchas más probabilidades de acabar
el proyecto. El entusiasta suele hablar rápido y a veces en voz alta. Es mejor
dejar que siga con su discurso mientras usted indica con su lenguaje corporal
que comprende y está de acuerdo con sus ideas.

EL EMPÁTICO

El empático es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no tenga

demasiada prisa por acabar su trabajo. Es una persona «dedicada» a los
demás y necesita agradar. Cuando le pregunta a alguien cómo está, es porque
la respuesta le interesa de verdad. Siempre intenta ayudar, pero puede ser
indeciso y postergar las cosas. No obstante, es tan agra dable que cuesta
mucho enfadarse con él.
Aunque nunca será un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte, puesto
que es paciente, leal y capaz de hacerle subir la autoestima cuando ésta
empieza a flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presión es
probable que actúe pasivamente, lo cual hará que se lamente más tarde y se
sienta resentido.

A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna

situación, sabe motivar a los demás y animarles a seguir adelante. De hecho,
cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser inspirador.

Si desea sacar el máximo partido del empático no debe darle prisa. Escuche
atentamente lo que tiene e decir y, siempre que sea sincero, déle muestras de
aprecio.

Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fácil darse cuenta de que

los conflictos pueden surgir en un enfrentamiento entre un procesador y un
dictador, o cuando existen diferencias entre un entusiasta y un empático.

CONFLICTO Y ESTRÉS

El conflicto puede provocar un gran estrés en las personas implicadas. No es

fácil mitigar ese estrés, especialmente cuando no parece haber solución para el
mismo. Si se da este caso, la víctima del estrés puede presentar varias
reacciones negativas y defensivas:

. Se puede cerrar en banda y ceñirse rígidamente a su punto de vista,

rechazando la negociación o el compromiso.

. Puede volverse deliberadamente desagradable y molesto, negándose no

sólo a cooperar, sino a participar en la discusi6n.

. Sus frustraciones se pueden transformar en ira, haciéndole actuar con

despecho hacia las otras personas implicadas en el conflicto.

. Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo buscando

excusas para sus opiniones y acciones.

. A veces, puesto que la situación conflictiva ha deteriorado gravemente

su autoestima, se esforzará trabajando con más ahínco para recuperarla

. Puede dar muestras de algunos síntomas de estrés como cefaleas,

insomnio o fatiga.

. Si cree que no puede hacer nada para resolver la situación, puede

volverse apático (genuina o aparentemente) en lo que respecta a la
misma.
. Si falla todo lo demás, puede que se retire de la escena del conflicto, ya
sea literal o mentalmente.

Si es usted quien está intentando solucionar el conflicto, habrá de tener en

cuenta todas estas reacciones individuales. Las siguientes observaciones
pueden servirle de ayuda:

. Tanto si la situación se produce en el trabajo como en la familia, intente

ser lo más imparcial y justo posible en todo momento; de lo contrario,
fomentará el resentimiento entre los implicados.

. Si cree que es necesario llamar la atención a alguna persona por su

actitud, no la ponga en un compromiso haciéndolo delante de los demás.

. Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y

anime a expresar sus ideas a quienes parece que se reprimen.

. La expresión de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y

productiva, y no se ha de reprimir o interrumpir en modo alguno. No
obstante, intente calmar los ánimos antes de que sea demasiado tarde.

. Recuerde que la causa de los problemas no es i posición de ideas, sino

la oposición entre las personas.

COMUNICARSE CON EFICACIA

Si queremos relacionarnos con los demás, es esencial que nos comuniquemos
con claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la vida privada. De
hecho, la mala comunicación puede convertir en personas difíciles a las que no
lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.

Por «comunicación» quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los

demás. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicación verbal
a la escrita, la mayoría prefieren la primera, especialmente en lo que concierne
a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe
una interacción con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar
cualquier punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas importantes o
pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicación oral
puede ir acompañada una demostración práctica, tanto mejor.

También puede ser una buena fórmula acompañar una explicación verbal de
instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se
si surge algún problema. Sin embargo, la comunicación escrita por sí sola no
basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no
estudian realmente el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras
clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los puntos más
importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a
la hora de reaccionar ante el documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los
papeles pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se
estudian.

La comunicación verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos

básicos: transmitir información y obtener una respuesta. No basta con decir lo
que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y digerido
bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmará que la información se
ha recibido y comprendido correctamente.

Recuerde el juego que muchos de nosotros jugábamos de pequeños; se le

daban varios nombres pero el más popular era el «juego de los disparates».
Varios participantes están de pie en una cola y el primero susurra una frase al
oído de su compañero. Éste susurrará a quien tiene más cerca lo que cree
haber oído y así hasta llegar al último de la fila. Cuando el último ha recibido el
mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que la frase final
fuera idéntica a la primera.

Este juego puede resultar divertido para los niños, pero si usted es un director
que está dando instrucciones a su personal (se supone que desea se pongan
en práctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice de
comunicar a los demás, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se
han tergiversado por el camino. Son varias las causas que pueden provocar un
malentendido o la ruptura de la comunicación. Por supuesto, el problema
puede venir de la misma persona que da la información; quizá no ha vocalizado
bien, ha hablado en jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender.
O tal vez el receptor está nervioso o distraído por algún motivo.

Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del
proceso:

. Lo que A cree que dice.

. Lo que A dice realmente.

. Lo que B cree que ha escuchado.

. Lo que B ha oído realmente.

. Lo que B responde realmente.

. Lo que A cree que ha oído decir a B.

Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una
ruptura, el margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las
comunicaciones más simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo lo
posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras técnicas de
escuchar. No obstante, aunque no seamos tan perfectos como desearíamos,
provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a descubrir aquello que
no se ha en tendido y a corregirlo (con más preguntas y respuestas que
demuestren que en verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un
obstáculo que nos hará malgastar tiempo y esfuerzos y perder la paciencia.

CÓMO TRANSMITIR EL MENSAJE

Existen tres componentes para la transmisión de un mensaje. Le sorprenderá

descubrir que tan sólo un 7 % de la comprensión se basa en las palabras
que utiliza. El 13 % se basa en la voz, la expresión, la entonación, etc., y el 80
% en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse una idea de lo importante
que es que estos tres elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya
que, de ser así, el oyente quedará totalmente confundido.

Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cómo se encuentra su respuesta

fuera: «Bien... hum... creo que bien», dicho con un ritmo lento y dubitativo,
¿qué entendería usted con el mensaje que le está transmitiendo? ¿Creería en
sus palabras, que decían que «estaba bien», o debido a su tono de voz y forma
de expresión pensaría que quizá no fuera cierto?

Aun cuando el orador está transmitiendo un mensaje coherente, se puede

encontrar con varias barre ras que impidan la buena comunicación. Entre éstas
se incluyen las siguientes:

. La falta de concentración: puede que el oyente tenga una capacidad de

concentración limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra
par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturación o tiene algo muy
importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reduciría su
capacidad de concentración en lo que le está diciendo.

. La falta de conocimiento respecto a lo que le está diciendo: a lo mejor, es

una persona nueva en el trabajo, o quizás usted piensa que ya le había
hablado del asunto cuando en realidad no ha sido así. Puesto que el proceso
de aprendizaje no sólo implica recibir nueva información sino ser capaz de
relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona carece de ellos
(sea cual fuere la causa) el proceso de asimilación no puede tener lugar y por
consiguiente el oyen te no puede aprender lo que está intentando enseñarle.

. La ansiedad o el estrés: todos sabemos que el exceso de estrés puede

hacer que se nos quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la
que nos estamos dirigiendo está muy nerviosa o si está preocupada respecto a
lo que cree que va a decirle, le resultará más difícil asimilar lo que usted desea
transmitir.

. La incomodidad: el oyente puede sufrir algún tipo de malestar físico, desde

dolor de muelas hasta dolor de pies, y probablemente esto distraerá su
atención. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga de
asimilar lo que usted le es diciendo.

. Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qué modo las personas y los

acontecimientos que marcan nuestra infancia pueden predisponemos a seguir
ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la que está
hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que usted desee que
haga algo que ella no quiere hacer; puede estar convencida (con razón o sin
ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto influirá en su
receptividad a sus palabras.

. El lenguaje: si la lengua materna de su oyente es diferente a la suya,

probablemente tendrá que ir con mucho cuidado y adaptar su vocabulario para
asegurarse de que le entiende. Incluso las personas de diferentes regiones de
un mismo país pueden tener este tipo de dificultades. Es posible que haya
dificultades por los diferentes acentos o hasta que haya palabras iguales que
significan cosas distintas según la zona. Algunas personas hablan demasiado
deprisa o tienen algún tipo de impedimento en el habla y eso también puede
dificultar la recepción de su mensaje.

Si es usted quien está dando las instrucciones, podemos suponer con toda
certeza que posee un cono cimiento sobre el tema mucho más extenso que el
receptor. Por lo tanto, será mejor que evite la tendencia a emplear «términos
técnicos» o jerga demasiado específica para la otra persona, aunque ella no
esté dispuesta a admitirlo.

. Capacidad de retención: algunas personas tienen mayor capacidad que

otras para retener lo que han oído y pasarlo de la memoria inmediata a la
memoria a largo plazo. Otras puede que no sean capaces de asimilar y
comprender a la primera fragmentos relativamente pequeños de información.
Quizá tenga que tratar con individuos de distintos niveles de inteligencia, así
como con personas que no han estudiado nada desde que salieron de la
escuela, y de eso puede que ya haya pasado algún tiempo. Por otra parte,
algunos oyentes habrán aprendido algunas técnicas de estudio y de memoria, y
podrán asimilar y clasificar mentalmente la información mucho más de prisa. A
la hora de transmitir un mensaje ha de tener todo esto en cuenta.

. Las distracciones: por supuesto, hay algunas personas que se distraen más
fácilmente que otras. Una podrá ser capaz de mantener la atención en lo que
se está diciendo sin que lo que e u ove a su alrededor le distraiga, mientras que
otra se puede desconectar fácilmente con el ruido de una obra (o incluso con el
timbre del teléfono) o al ver a algún conocido a través de la ventana. También
hay distracciones mentales; quizás esté pensando en cómo lo estará pasando
su hijo en el dentista o si a su hija le ha ido bien el examen.

. Perderse en los pensamientos: si usted es el transmisor, al observar a su

oyente puede darle la impresión de que está totalmente absorto en lo que le
está diciendo, que está captando cada palabra, Sin embargo, uno de sus
comentarios puede haberle inspirado un pensamiento que en esos momentos
le tiene entretenido de tal manera que no se ha enterado de lo que usted ha
dicho después. Puede que esté tan pendiente de causarle buena impresión que
en lugar de escuchar atentamente esté intentando por todos los medios
formular su propia respuesta.

. La fatiga: probablemente no sea muy inteligente dar instrucciones delicadas

al final del día de trabajo (o justo antes de irse a la cama si se trata de alguna
cuestión doméstica). Por buena que sea la voluntad del receptor, si está
cansado no se va a enterar o a recordar sus palabras con la misma exactitud
que cuan do está descansado y alerta.

. Adelantar las decisiones: debido a la combinación de diferentes factores, la

persona con la que está hablando puede pensar que ya sabe lo que va a decir.
Tanto si está en lo cierto como si no, «desconectará» y no le prestará atención.

Si está convencido de que está haciendo todo lo posible para enviar el mensaje
correctamente y aun así no parece que esté llegando a los receptores, pruebe
a preguntarse si existe alguna de las barreras mencionadas. Si puede
identificarlas, tendrá la posibilidad de hacer algo para mejorar la situación.

TÉCNICAS DE ESCUCHA

A menos que esté hablando con alguien con problemas de oído, no cabe duda
de que oirá lo que le dice. Pero ¿también le habrá escuchado? Son dos cosas
muy distintas. Si se sienta en un sillón absorto en su revista favorita con las
noticias de la radio de fon do, probablemente no se entere mucho de lo que se
ha dicho durante el transcurso del programa, aunque a cierto nivel haya oído
todas las palabras.

La escucha activa supone entender lo que otra persona está intentando

transmitir y la mejor forma de demostrarlo es hacer algún comentario al
respecto, como parafrasear sus palabras para confirmar que ha
comprendido correctamente. También ha de tener en cuenta la voz y la
entonación del transmisor. Tanto si ha dicho «Ya te llamaré» o «Claro que te
quiero», una observación atenta nos habrá de ayudar a descifrar el mensaje
que realmente nos estaban enviando.

Varias veces he preguntado a las personas que participan en mis cursos de

comunicación si, cuando sentían que estaban recibiendo un mensaje
contradictorio, creían más en las palabras o en los otros mensajes verbales
que habían captado. La gran mayoría se decantaba por lo que veía o sentía
más que por lo que oía. Así que, por más que alguien proteste diciendo que
«no tiene miedo», si está encorvando la espalda y mirando de un lado a otro,
nadie le va a creer.

Por supuesto, también es posible que el mensaje visual refuerce el mensaje

verbal, como en el caso de alguien que se dirige hacia ti con una amplia
sonrisa y los brazos abiertos y te dice que está muy contento de verte.

PARAFRASEAR

Ambas partes, transmisor y receptor, se benefician cuando se parafrasea. Esta

técnica demuestra si el oyente ha comprendido el mensaje que intentaban
transmitirle. Puede haber una gran diferencia entre lo que el transmisor quiere
decir y lo que el receptor cree que ha querido decir, y de esta forma se puede
descubrir el error antes de que se produzca un malentendido. Se puede utilizar
para aclarar puntos y es particularmente útil para hablar con alguien que está
enfadado. Si parafrasea sus palabras demostrando que entiende la situación,
probablemente dispersará su ira, disminuirá su enfado y se prestará a
cooperar.

Si le está pidiendo a alguien que haga algo y no está del todo seguro de que
haya entendido bien sus instrucciones, pídale que le repita lo que ha dicho,
especialmente si sabe que es un tema nuevo para él.Además de que les
tranquilizará a los dos, cuando alguien sabe que la otra persona siempre
pide que le repita lo que ha dicho, es más probable que preste mayor
atención desde un principio. No se limite a decir « ¿Me has comprendido?»,
porque si responde afirmativamente no podrá estar seguro de que sea cierto.
Debe demostrárselo parafraseando.

Parafrasear no significa repetir algo como un loro. Eso no indica que se

haya entendido de verdad. Lo que el receptor ha de hacer es repetir con sus
propias palabras lo que se le ha dicho, probando de este modo que lo ha
entendido bien.

PROVOCAR RESPUESTA

Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicación y

supone algo m que meramente parafrasear. Los siguientes ejemplos pueden
ser ilustrativos.

Si usted está enfadado o molesto, es injusto omitir esta información. Por

más que otra persona desee complacerle, ¿cómo va a cambiar su actitud
o conducta si ni siquiera sabe lo que está pasando? Si repite la acción o
conducta que le irrita, lo más fácil es que usted se enfade todavía más y que la
situación se les escape de las manos y acabe en desproporciona dos estallidos
de rabia por algo que se ha dicho o hecho. Es mucho mejor ser positivo y decir
lo que se siente de buen principio.

Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse

inmediatamente. A nadie le molesta repetir una frase o una instrucción básica,
pero la mayoría de las personas se indignarán si descubren que, tras haber
dedicado veinte minutos de su tiempo a explicar algo, el receptor no ha
entendido la primera parte de lo que han dicho.

La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reacción a lo que se

está diciendo. Puede ser positiva o negativa, según le haya parecido el
mensaje. Tiene derecho a tener su opinión y como persona asertiva tiene
derecho a expresarla (recordando siempre que la ora persona también tiene
derecho a no estar de acuerdo). Si considera que el mensaje es ofensivo
(aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dígalo, pero de una forma
positiva. Dé a conocer al transmisor el efecto que le producen sus palabras.
Quizá el mensaje le ha resultado violento o de mal gusto (como en el caso del
lenguaje grosero o el humor negro).
En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la
habitación, es mucho mejor decir con calma, pero con firmeza:«No me gusta
escuchar tales cosas. Si tienes ganas de decirlas, te ruego que lo hagas
cuando yo no esté presente».

Para que la respuesta sea eficaz, ésta ha de ser inmediata.

Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la ocasión

para expresar sus sentimientos negativos, ya sea porque le duele la cabeza o
porque sencillamente le desagrada la persona que le está hablando. Para que
la respuesta sea útil, ha de ser específica, referirse sólo a los hechos, no a sus
sentimientos.

Cuando considere oportuno hacer una crítica, emplee el modelo positivo-

negativo-positivo, por ejemplo: "Hasta ahora siempre has cumplido con las
fechas [positivo] por eso me sorprendió descubrir que no habías terminado a
tiempo este trabajo [negativo]. Sin embargo, confío plenamente en tu eficiencia
y capacidad para terminarlo con la mayor breve dad posible [positivo]".

Para que una crítica sea verdaderamente útil es conveniente recordar que sólo
se ha de tratar un tema a la vez. Si con ella añade una larga lista de quejas, el
efecto se verá muy disminuido, como: «Nunca llegas puntual a las comidas,
todavía no te has vestido, y qué me dices de cuando...». Es probable que el
único resultado sea una venganza furiosa y quizás el inicio de una pelea en
toda regla.

La verdadera comunicación implica mucho más que el mero hecho de

transmitir un mensaje. Una vez haya dado su opinión, permita que el
transmisor responda a lo que usted acaba de decir. Le sorprenderá descubrir,
especialmente si se trata de una persona difícil, que ésta puede haber
tergiversado por completo lo que usted ha dicho y sus razones para decirlo. La
reacción positiva en semejante situación se compone de tres etapas:

1. Concretar el problema; dar sólo los hechos, no las opiniones.

2. Expresar cómo se siente al respecto.

3. Sugerir una solución o pedir a la otra persona que

sugiera una.

RECIBIR RESPUESTA

Si usted ha sido quien ha iniciado la conversación, pídale al receptor que le dé

su opinión, tanto si es positiva como negativa. Escuche lo que dice y luego
parafrasee sus palabras para asegurarse de que ha en tendido bien. Sólo tras
haber hecho esto, podrá reaccionar en un sentido o en otro. Este proceso re
quiere un especial cuidado, sobre todo si está tratan do con alguien que tiene
un carácter difícil.
Identifique el problema. ¿Cuál es? ¿Con qué frecuencia se repite? Si la
reacción del receptor es hostil, no necesariamente quiere decir que la causa
sean palabras. Observe cómo se relaciona con los demás y pronto se dará
cuenta de si es una persona difícil en todas las situaciones.

Cuando haya de tratar con una persona así, le resultará útil planificar
cuándo y cómo va a hablar con ella y qué es lo que le va a decir
exactamente. Teniendo presente su personalidad, debe estar preparado para
una reacción negativa y pensar con antelación cómo hacer frente a la situación.
Puede que incluso le resulte conveniente ensayar toda la escena, solo o bien
con la ayuda de alguien más. Si el tema no reclama su atención inmediata,
visualice el episodio con anterioridad imaginando sus acciones y expresiones;
imagine también que se produce un resultado positivo de dicho encuentro.

Cuanto más difícil sea la persona con la que tiene que hablar, más
importante es que su conducta sea positiva y que tenga confianza en
usted mismo y en su capacidad para salir airoso de la situación. Por lo
tanto, puede seguir los siguientes pasos:

. Explique el problema lo más detalladamente posible, cíñase a los hechos y

evite las opiniones personales. No haga acusaciones o inicie una discusión.
Procure no perder la calma.

. Provoque una respuesta para confirmar que no hay malentendidos (teniendo

presente que el punto de partida del receptor puede ser diferente al suyo).

. Exponga los cambios que le gustaría que se produjeran, diciendo que tiene
plena confianza en su capacidad para llevarlos a cabo. Sea firme.

. Escuche su respuesta y observe sus reacciones.

. Si la otra persona tiene una objeción válida, puede que considere oportuno
negociar y comprometerse, aunque esto no significa que tenga que dar su
brazo a torcer; sencillamente, está fomentando una situación con la que todos
saldrán ganando.

. Exíjale un compromiso respecto al trabajo que ha de hacer y el tiempo que

necesita para ello.

. Si posteriormente intenta desentenderse del compromiso (en el caso de que

no exista una buena razón para ello) o si vuelve a las viejas malas costumbres,
hágale un recordatorio con la fórmula positivo- negativo-positivo.

ESCUCHA ACTIVA

Puesto que todos podemos escuchar a un ritmo muy superior al que nadie
puede hablar, es fácil que nuestras mentes se dispersen. Algunas personas
tienen bastante dificultad para escuchar activamente. Entre ellas se
encontrarían las siguientes:
. Las intolerantes, cargadas de prejuicios o con ideas fijas.

. Las personas a las que les gusta llevar la contraria por sistema, No
importa lo que digan los demás, siempre tienen algo que decir en contra.

. Las personas muy tímidas o nerviosas. Es probable que estas personas

estén demasiado pendientes de sí mismas, de lo que los demás piensen
de ellas, de si alguien las está mirando, etcétera.

. Las personas con baja autoestima o a las que les falta confianza en sí
mismas. Aunque parezca que están escuchando, probablemente estas
personas estén preparando lo que van a responder para no parecer
estúpidas cuando les toque su turno. (Si usted tiene poca autoestima y en
alguna reunión le han pedido que dé los agradecimientos del grupo al
orador, habrá observado que, en su afán por encontrar alguna frase de la
charla que pudiera mencionar cuando tuviera que hablar, no se había
enterado de casi nada).

Si sabe que se está comunicando con alguno de los tipos mencionados,

explíqueles cómo se siente por su actitud, intentando por todos los medios ser
empático y demostrar que realmente está de su parte.
CÓMO SER UN OYENTE ACTIVO
. Concéntrese en lo que están diciendo.

. Recuerde que el que habla tiene derecho a expresar sus pensamientos y

opiniones, tanto si usted está de acuerdo con ellas como si no (y usted también
tiene derecho a tener las suyas).

. Evite anticiparse a lo que la otra persona va a decir, puesto que le distraería

del proceso de escuchar.

. Demuestre que está atento, parafraseando o haciendo preguntas que

indiquen que ha entendido lo que han dicho.

. Preste atención al lenguaje corporal del orador.

HABLA EFICAZ

El habla eficaz implica exponer sus ideas de forma asertiva a todos por igual,
tanto si se trata de una persona difícil como si no. Si cree que le cuesta hacer
esto, pruebe lo siguiente:

. ¿Se siente intimidado por la actitud de la persona con quien está hablando? Si
es así, practique algunas de las técnicas descriptas anteriormente.

. Observe la expresión facial y el lenguaje corporal del receptor para saber si se

está impacientando o si ha «desconectado». De este modo, podrá adaptar su
modo de comunicarse a las circunstancias.
. Asegúrese de que cualquier petición o instrucción sea lo más clara y concisa
posible, sin dejar lugar a dudas o malentendidos.

. Utilice un lenguaje apropiado para el receptor.

. Pida la opinión del receptor y escúchela atenta mente cuando se produzca.

. Asegúrese de que su lenguaje corporal apoya las palabras que pronuncia.

. Si habla claramente y no demasiado deprisa, dará la impresión de que es

mucho más inteligente y que domina totalmente la situación.

LA TÉCNICA DEL 'DISCO RAYADO'

La técnica del «disco rayado» es un gran truco para cuando nos encontramos
con alguien que empieza a ser demasiado persistente y con el que no ha
funcionado ningún otro método de disuasión. (Quizá cuando tenemos que parar
los pies a un vendedor demasiado entusiasta o a alguien que está demasiado
interesado en nosotros en el ámbito personal.) La técnica consiste
simplemente en repetir la misma frase una y otra vez, independientemente
de lo que diga el otro. Por ejemplo:

-Estamos instalando ventanas con vidrio doble en la casa que está al final de la
calle y...

-No estoy interesado, gracias.

-A usted le haríamos un precio especial, puesto que ya estamos trabajando en

la zona.

-No, gracias, no me interesa.

-Sería una buena inversión para su propiedad.

-No me interesa -y cierra la puerta.

Cuando haya repetido la misma frase tres veces, el vendedor probablemente

ya se habrá dado cuenta de que realmente no está interesado. Como persona
asertiva, ha de aceptar el hecho de que él tiene derecho a pedirle que
considere su oferta, pero usted también está en su derecho a decir que no.

EL LENGUAJE CORPORAL

Ya conocemos la importancia del lenguaje corporal cuando se trata de

demostrar una actitud asertiva. Éste cumple varias funciones en lo que
respecta a comunicación.

En el aspecto positivo:
. Puede transmitir al demás nuestro estado de ánimo y nuestra actitud.
. Refuerza las palabras que decimos y complementa el mensaje que queremos
transmitir.

. Puede sustituir por completo al mensaje verbal (por ejemplo, si le pregunta a

alguien: « ¿Sabes dónde está mi libro?», y el otro sencillamente responde
encogiendo los hombros, usted sabe perfectamente lo que ha querido decir).

En el aspecto negativo:
. Puede dar una falsa imagen de cómo nos sentimos.

. Puede contradecir por completo el mensaje verbal que estamos transmitiendo

(cuando esto suceda, descubrirá que la otra persona está más dispuesta a
aceptar lo que ve que lo que escucha).

. Puede resultar tan desconcertante que no se llegue a transmitir mensaje

alguno, desencadenando problemas para ambas partes.

Como ya sabrá, cruzar los brazos puede ser un signo de agresividad o de

querer mantener a alguien a distancia. No obstante, tal como me hizo ver
recientemente uno de los participantes de mis cursos, algunas personas s se
sienten más cómo das con los brazos cruzados. Si éste es su caso, me temo
que deberá considerar la posibilidad de que el mensaje visual que el
observador pueda estar captando no coincida con sus verdaderas intenciones.
Quizás usted sea abierto, afable, y sus palabras lo confirmen, pero, si está de
pie o sentado con los brazos cruzados delante del pecho, no es ésa la
impresión que dará a su oyente.

El lenguaje corporal negativo es el que hace parecer agresivo o pasivo al

transmisor. El lenguaje corporal positivo le hace parecer asertivo y abierto a
cualquier comentario.

Lenguaje corporal agresivo:

Estar de pie con los pies separados.

Levantar el mentón.

Mantener insidiosamente el contacto visual.

Colocar las manos en la cintura.

Señalar con el dedo.

Aproximarse demasiado.

Lenguaje corporal pasivo:

Tener siempre los ojos bajados.
Hombros caídos o estar encorvado.

Ausencia de contacto visual.

Cubrirse la boca con la mano.

Lenguaje corporal asertivo o receptivo:

Un contacto visual apropiado (mirando a la cara en general, en lugar de hacerlo
fijamente a los ojos).

Gestos abiertos.

Una postura relajada.

Sonreír o asentir con la cabeza cuando habla la otra persona.

LA IMITACIÓN

La imitación es una técnica muy empleada por los formadores de vendedores,

Aunque a mi entender puede tener algunos aspectos positivos, existe el gran
peligro de abusar de ella hasta el punto de que pueda parecer cómica o,
en el peor de los casos, insultante. Al igual que sucede con la técnica de los
vendedores de repetir el nombre de la otra persona, puede resultar bastante
enojoso para el receptor.

La idea básica es que cuanto más parezcas estar en la misma onda que la
persona con la que hablas, más fácil es que esté de acuerdo contigo (o que
compre). De modo que si cruza las piernas, cruzas las piernas; si se pone de
pie con una mano en el bolsillo, te pones de pie con una mano en el bolsillo; si
se frota el pescuezo, te frotas el pescuezo..., y así sucesivamente.

Los vídeos de formación parecen dar a entender que la otra persona sólo
se dará cuenta en el plano subconsciente y que no se percata realmente
de lo que estás haciendo. En mi opinión, se ha de ser muy hábil con esta
técnica para que no se te vea el plumero. Si la otra persona se diera cuenta de
lo que está haciendo, podría pensar que se está burlando de ella y puede que
no quisiera tener más contacto con usted.

La elección depende de usted. Si cree que puede imitar a alguien sutilmente y

sin que se dé cuenta, inténtelo y compruebe usted mismo su eficacia. Si tiene
dudas respecto a su capacidad para hacerlo, mejor será que lo deje correr.

EL APRETÓN DE MANOS

Se puede saber más de una persona por la forma en que da la mano de lo que
se imagina. Si así lo de sea, también puede manipular a la gente (hasta cierto
punto) con su forma de dar la mano.
. El agresivo: le gusta controlar la situación y tenderá a dar la mano de modo
que ésta quede por encima, mirando hacia el suelo.

. El pasivo: la mano de la persona pasiva estará boca arriba, lo que indica que
está cediendo el control de la situación.

. El asertivo: en el apretón de manos de igualdad de la persona asertiva, las

palmas de ambos formarán ángulos rectos con el suelo.

Hay varias formas de dar la mano que tener en cuenta cuando se está
aprendiendo a reconocer el tipo de personalidad. Una advertencia: al igual que
cuando hablábamos del habla y de la escucha eficaz, con el apretón de manos
deberá tener en cuenta las circunstancias personales de la otra
persona. Alguien que profesionalmente depende de sus manos (un
músico, un artista, un cirujano, etc.) probablemente dará la mano con
delicadeza para protegerla. Lo mismo sucederá con alguien que tenga un
problema físico como la artritis. Por tanto, si el apretón es blando, tendrá que
confiar en otros signos del len guaje corporal que le indiquen si realmente es
una persona pasiva.

. El pez frío: es una de las formas más desagradables, especialmente si la

mano está fría al tacto. Este apretón frágil y blando da la impresión de que se
trata de una persona de carácter pasivo y débil.

. El quebrantador de nudillos. éste es el tipo de apretón que suele usar la

persona (hombre o mujer) que quiere dar la impresión de dura y de dominar
completamente la situación, ¡y duele!

. El guante: es cuando la mano queda entre las dos manos de la otra persona.
Suele darlo el que inicia la conversación para dar a entender lo amable,
afectivo y sincero que es. Sin embargo, suele tener el efecto contrario y te deja
con la sospecha de que esa persona quiere algo de ti.

. El brazo rígido: si se te acerca alguien y te ofrece su mano manteniendo el

brazo rígido, puede estar bastante seguro de que se trata de un tipo agresivo
que intenta controlarle a usted y a la situación.

. El apretón del dedo. Cuando la otra persona no le da la mano, sino que se

limita a sostener los de dos de la otra persona fláccidamente entre los suyos
incluyendo el pulgar. Esto delata que esta persona, diga lo que diga, tiene muy
poca confianza en sí misma.

¿Se da cuenta de que las personas y en particular las difíciles dan mucha más
información acerca de sí mismas de lo que piensan? Si aprende a leer y a
interpretar estos signos «ocultos», así como los más evidentes, podrá adaptar
sus técnicas a las circunstancias, comunicarse mejor y alcanzar los resultados
d con mayor rapidez y facilidad.

DECIR NO
Hay pocas personas que sean capaces de decir que no cuando un conocido
les pide algo. A veces es porque tienen miedo de parecer egoístas o
maleducadas, especialmente si no pueden hallar una buena razón para
negarse. No obstante, aprender a decir no puede ser esencial para su
bienestar, Cargar con demasiadas cosas puede provocar un estrés excesivo, lo
cual, como todos sabemos, acarrea sus propios problemas.

Si usted es de esas personas que tienen problemas para decir que no,
seguro que en su trabajo se encontrará la mesa llena de cosas para hacer.
En el ámbito social, la persona que no sabe decir no a alguien que sea muy
persistente se puede enfrentar a problemas aún mayores.

Ayudar a los demás y estar dispuesto a hacer un favor es muy distinto a sentir
que se están aprovechando de ti. Algunas personas tienen miedo de dejar de
agradar a la otra persona si se niegan a hacer lo que les pide. (Aunque, si la
única razón por la que usted les cae bien es porque es un esclavo voluntario
so, ¿desea realmente su admiración?) A otras les puede preocupar la reacción
que pueda tener la otra persona si se niegan: ¿tendrán que hacer frente a su
agresividad? Esto es menos frecuente de lo que imagina, pero si se produce ya
habrá aprendido algo sobre cómo manejar la situación, y todavía aprenderá
más.

No saber decir que no -sea cual sea la razón-, puede traer problemas a
corto o a largo plazo. Está bien recordar el viejo refrán que dice: «Si quieres
que se haga algo, pídeselo a una persona ocupada», pero todo el mundo tiene
sus límites. No cabe duda de que un firme pero respetuoso «no» de buen
principio (concediendo tiempo de ese modo para que se pueda solicitar el favor
en otra parte) es mejor que aceptar y luego no poder cumplir la promesa. No va
le la pena hacer un mal trabajo por no haber tenido tiempo para dedicarle toda
su atención. Esto no beneficiará a su reputación ni agradará a quien desea
complacer.

Lisa es la competente y eficiente asistente personal del director ejecutivo de

una pequeña agencia de importación. Puesto que es tan capaz y diligente, su
jefe siempre amontona el trabajo sobre su mesa diciéndole, como cabe
esperar: «Esto es urgente». Da do que no le dice qué trabajo tiene prioridad, no
hay modo de que Lisa pueda saber cuál es realmente el más importante. Está
sobrecargada y ya no da más de sí; sin embargo, todavía es incapaz de decir
que no a su jefe. ¿Por qué?

. No quiere dar la impresión de no ser eficiente o de que no desea hacer

lo que se le pide.

. Teme que su jefe se enfade si le dice que n puede hacerlo todo.

. Tiene miedo d que la bajen de categoría o, lo que es peor, teme perder

su empleo.
. Al igual que la mayoría de las personas, Lisa quiere agradar y que la
aprecien.

Vamos a considerar cada uno de estos factores.

Lisa ha estado trabajando para la misma empresa durante años. Su jefe ha

tenido mucho tiempo para observar y apreciar sus habilidades. Siempre ha
trabajado de firme y nunca ha dado motivos para que nadie pensara que no
estaba dispuesta a poner todo su empeño. Teniendo en cuenta todo esto, no
es probable que su jefe piense que no tiene ganas de trabajar o que no está
capacitada para realizar su labor.

A nadie le gusta tener que enfrentarse a la agresividad o la ira, especialmente

si se trata de alguien con quien ha de trabajar a diario. No obstante, siempre
que Lisa responda asertivamente a las exigencias excesivas de su
director, podrá controlar la situación en el supuesto poco probable de que
éste se pusiera furioso con ella.

Lisa ya ha demostrado sobradamente que hace todo lo que puede y que es

una buena secretaria y, si hay tanto trabajo, lo que está claro es que su jefe no
va a echarla a la calle o bajarla de categoría. Eso su pondría buscar a otra
persona y enseñarle para que pudiera hacer lo mismo, posiblemente no con
tanta eficacia.

Todos queremos agradar y ganarnos el aprecio de los demás, pero es mucho

más probable que Lisa lo consiga si es sincera y directa con su jefe, que si
sigue esforzándose sin decir nada hasta que un día se desmaye de
agotamiento. Si defiende sus principios y le hace ver la situación, ganará
su respeto y puede que consiga concienciarle de la magnitud de sus
exigencias. También existe la posibilidad de que, al no haber hecho nunca el
trabajo de Lisa, no pueda apreciar cuánto tiempo y esfuerzo supone.

¿Cuál es el posible resultado de que Lisa se retraiga y no diga nada? El trabajo

seguirá apilándose sobre su mesa. Puesto que no sabe qué es lo más urgente,
es posible que algunas cosas no estén hechas a tiempo, lo cual puede acarrear
que su jefe se enfade con ella.

Si no descansa de la agobiante situación en la que se encuentra, puede llegar

a enfermar. Esto significa ría ausentarse del trabajo durante un tiempo obligan
do a su jefe a buscar una sustituta, temporal o fija.

Aunque no llegue a enfermar físicamente, la preocupación y la ansiedad que

experimenta por la situación pueden destruir su calidad de vida.

Supongamos que Lisa aprende a ser asertiva y se niega aceptar otro trabajo
«urgente». Quizás él se dé cuenta de que sus expectativas respecto a ella no
son realistas y de que la está presionando demasiado.
Él respetará su sinceridad y es más probable que en el futuro la trate con
más consideración. No obstante, lo más importante es que el respeto que
Lisa siente hacia sí misma aumentará. Actualmente, no se tiene en muy alta
estima porque, por una parte, no puede abarcar todo el trabajo que le dan y,
por otro no tiene el valor para remediar la situación.

Su jefe, al darse cuenta de las circunstancias, podrá ayudarla temporalmente

indicándole qué es lo que tiene prioridad, o bien permanentemente poniéndole
un ayudante.

¿Cómo puede negarse Lisa de forma asertiva, exponiendo su problema de

modo que todos salgan ganando? Ha de explicar su caso demostrando que
tiene más trabajo sobre su mesa del que puede hacer y pedirle a su jefe
que le indique la urgencia de cada uno de los trabajos. Tiene que dejar
claro que no puede añadir más cosas al montón, a menos que lo último que
llegue sea realmente más urgente que todo lo demás, en cuyo caso se
dedicará primero a ello, y el resto de las cosas descenderán un escalón en la
escala de prioridades. Ha de conservar la calma, hablar sin cambiar el tono de
voz y mantener el contacto visual en todo momento.

Hay muchas formas de decir no, pero la única forma de hacerlo y de

conservar el respeto hacia uno mismo es siendo asertivo.Muchas personas
acaban dando excusas -que por lo general son mentiras- para evitar algo que
no desean hacer: «Por supuesto, gustaría llevarte al aeropuerto, pero hoy
tengo que a una reunión importante». Esto puede ayudar a salir del paso, pero
hace que uno se sienta mezquino y cobarde.

Contrariamente a lo que sucede en el trabajo, a veces hay situaciones en la

vida privada en las que tenemos miedo de perder un amigo si decimos no.

Mary le pregunta a Sue si puede llevarla a ver a su madre, que vive bastante
lejos. Sue, encantada de hacerle un favor a su amiga, asiente. La siguiente vez
que Mary quiere visitar a su madre, da por hecho que Sue la va a llevar. Sue,
que la primera vez le hizo el favor encantada, no quiere que esto se convierta
en un hábito. No obstante, aprecia a Mary y no le gustaría perder su amistad.
¿Qué ha de hacer?

Si Sue no dice nada y sigue haciendo de chofer de Mary cada vez que ésta
visite a su madre, pronto albergará resentimiento y es muy probable que vaya
en aumento en cada viaje que haga. Al final, es posible que acabe plantando
cara a su amiga y se niegue a hacer más viajes. Debido al resentimiento que
habrá acumulado, puede llegar a acusar a Mary de egoísta y poco considerada,
o de aprovecharse de su amistad. Si Mary ni siquiera se había dado cuenta de
que a Sue le molestaba llevarla a casa de su madre, le sorprenderá este
arranque de mal genio y se enfadará por la agresiva actitud de su amiga.

Si Sue decide decir no, después del primer viaje, puede que se sienta un poco
nerviosa al pensar en lo que tiene que decirle a Mary, pero, como no ha dado
pie al resentimiento, probablemente abordará la situación con calma y con una
actitud positiva, ayudando a su amiga a buscar otra solución a su problema.
Con toda certeza, se sentirá mejor consigo misma una vez se haya reafirmado
y aclarado su postura.

Mary quizá se quede un tanto desconcertada ante la negativa de Sue, pero

también es posible que empiece a darse cuenta de que quizá estaba pidiendo
demasiado. Lo más probable es que en el futuro sea más considerada.

También cabe la posibilidad de que Mary se enfade, se ponga agresiva o de

que haga chantaje emocional a su amiga retirándole su amistad. En tal caso,
Sue habrá de cuestionarse si Mary alguna vez fue realmente su amiga o si tan
sólo la estaba utilizando. Si la relación es auténtica, siendo asertiva y amable
Sue pronto podrá reparar cualquier fricción temporal.

Recuerde que como persona asertiva siempre tiene derecho a decir no y

debería poder hacerlo sin sentirse culpable. Puede elegir dar una
explicación, pero no es lo mismo que dar una excusa. Si algún conocido le
pide dinero, pero usted prefiere no prestárselo y le dice «Me encantaría pero yo
también voy muy justo», estará mintiendo y será muy consciente de ello. No
sólo se sentirá mal, sino que puede que cada vez que entre en una tienda mire
furtivamente hacia atrás o esconda las compras, por si le está viendo la
persona a quien le ha negado el dinero y se da cuenta de que le ha mentido.

No obstante, si su respuesta a la pregunta es «Tengo por norma no prestar

nunca dinero», se está negando que es lo que usted desea), está siendo muy
en y la otra persona no sentirá que está pasando de ella o que recibe un trato
injusto.

GUÍA PASO A PASO PARA DECIR NO

1. Pregúntese si la petición es razonable y si desea aceptarla o rechazarla. (Si

le resulta difícil aclarar sus ideas, probablemente lo mejor será decir no.

2. Si cree que necesita más información, pídala.

3. Si llega a la conclusión de que quiere decir no, hágalo.

4. Sea breve, dé una explicación, pero no una sarta de excusas.

5. No se disculpe. Si empieza a decir «Lo siento pero...», está invitando a la

otra persona a que in tente manipularla jugando con sus sentimientos de culpa.

6. No basta con negarse. Si realmente desea ayudar a la otra persona (aunque

usted no quiera hacer lo que le ha pedido), escuche asertivamente lo que tenga
que decirle y repita lo que le ha dicho para que sepa que siente empatía hacia
ella. Luego explíquele su razón para negarse y por último compruebe si puede
ayudarla a encontrar otra solución a su problema.

¿POR QUÉ ES TAN DURO DECIR NO?

Falta de autoestima
A muchos nos han educado en la creencia de que la modestia es una virtud, y
lo es desde luego, a nadie le gustan los fanfarrones. Eso no quita que usted
tenga todo el derecho a sentirse orgulloso de sí mismo por sus logros y por ser
como es. Trate de adoptar la costumbre de recordarse sus éxitos y tenga
presente que, cuando alguien intenta menospreciarle, en realidad sólo
está demostrando sus sentimientos de inseguridad.

Escriba una lista de las cosas de las que se sienta orgulloso:¿cuáles son sus
talentos y habilidades? Todos las tenemos, ya sea saber sumar una hilera de
números, hacer un fantástico pastel o superar el miedo al agua para aprender a
nadar. Haga la lista durante varios días para evitar la influencia de los estados
de ánimo de un momento en particular.

Pregunte a sus amigos y familiares qué es lo que creen que usted ha ce bien
(puede tener algunas sorpresas agradables). Ponga la lista donde pueda verla,
mírela cada día y léala en voz alta. No está diseñada para que se le suban los
humos, sino para mejorar su opinión de sí mismo.

AUTOIMAGEN NEGATIVA

Los sentimientos negativos van siempre de la mano de la tensión y el

agotamiento. No le quepa duda de que si no tiene confianza en sí mismo los
demás también se darán cuenta de ello, por más que intente esconderlo. Ya
sea a través de sus palabras, del tono de voz o de su lenguaje corporal, estará
irradiando su falta de seguridad con la misma claridad que si estuviera
anunciándolo en una valla publicitaria. Si los demás le perciben como alguien
que no confía en sí mismo le tratarán del mismo modo. Esto a su vez
intensificará esos sentimientos negativos y se creará un círculo vicioso del que
le será difícil escapar.

Quizá no esté seguro de si está proyectando esa imagen negativa. Piense en

su lenguaje corporal: ¿qué postura suele adoptar? ¿Mira a las personas a los
ojos o evita su mirada? Escuche su voz: ¿sube el tono al final de la frase o
siempre es tenue y débil? ¿Utiliza muchas de las siguientes frases en su
conversación?

. No puedo...

. Nunca podré...

. Me pone muy nervioso...

. No vale la pena...

Ser negativo no sólo produce trastornos psicológicos, sino que éstos también
pueden manifestarse en el plano físico. Es probable que tengamos cefaleas,
dolor de estómago, insomnio, tensión muscular y otros muchos. Dado que
estos síntomas se suman a los sentimientos de negación, la situación no hace
más que empeorar, hasta que decidimos hacer algo positivo para romper el
círculo.

Cuando su actitud es positiva está mucho más relajado, mental y

físicamente. Tiene más confianza en su capacidad para hacer las cosas.
Esto no significa necesariamente que siempre vaya a ganar. Puede que se
presente a una entrevista de trabajo y descubra que hay alguien mejor
preparado para el puesto. No obstante, siempre que usted sepa que hizo todo
lo posible para prepararse y que actuó bien durante la entrevista, no tendrá
nada que reprocharse. Se sentirá decepcionado, pero su autoestima no se
resentirá a largo plazo.

La negación atrae a la negación, y lo positivo a lo positivo. Ya hemos visto

cómo los sentimientos (y la conducta) negativos hacen que los demás le vean
como una persona insegura. Afortunadamente, lo contrario también es cierto.
Si se presenta como una persona segura y positiva, así es como los otros le
verán; por tanto, reaccionarán de acuerdo con esa actitud. En lugar del círculo
vicioso, habrá creado un círculo benigno.

Además de trabajar sus pensamientos y sentimientos, intente dar la impresión

de que está seguro de sí mismo y descubrirá que su confianza va en aumento.
Empiece por cerciorarse de que su lenguaje corporal es el de una persona
asertiva. Luego con céntrese en su tono de voz y en su entonación. Diga frases
afirmativas en su conversación, como:

. Estoy seguro de que...

. Haré todo lo posible...

. Se me da muy bien...

Anteriormente sugerí que escribiera una lista de sus éxitos. Ahora, haga
otra, esta vez de veces que ha actuado de forma negativa. Elija una de
esas ocasiones y escriba un breve guión para usted mismo explicando
(en tiempo presente) cómo actuaría sintiéndose positivo. Por ejemplo:

«Me han pedido varias veces que me presentara para miembro del comité de
una organización que recoge fondos para obras de beneficencia. Siempre me
he negado.»

«Me piden que me presente para miembro del comité. Acepto con gusto
porque deseo desempeñar mi función de apoyo en una causa en la que creo.
Hay otras personas en este comité, así que, si en algún momento no tengo
claro lo que he de hacer, siempre habrá alguien que me podrá aconsejar.»

Cuando haya escrito su guión, cuélguelo en algún sitio donde pueda verlo.
Léalo en voz alta. Visualice se en esa situación positiva. Pronto descubrirá que
la imagen más segura de usted mismo es aceptada por su mente consciente y
su subconsciente.

EL SENTIMIENTO DE CULPA

El sentimiento de culpa es una de las emociones más destructivas, y la

mayoría de las personas la experimentamos en mayor o menor grado, tanto si
es por algo que hemos hecho como por algo que no hemos sido capaces de
hacer. No es un sentimiento agradable, por eso, cuando alguien nos pide algo
que no queremos hacer, dudamos antes de negarnos por que tememos volver
a experimentar ese terrible sentimiento.

Quizá valga la pena analizar qué es lo que nos hace sentirnos culpables y por
qué tiene ese efecto sobre nosotros. La predisposición a sentirnos culpables
puede haberse originado en la infancia, especialmente si teníamos el tipo de
padres o profesores que nos hacían sentirnos culpables por cada falta, por
pequeña que fuera, Es evidente que hemos cometido errores en el pasado,
como todo el mundo. Todos podemos recordar acciones que desearíamos no
haber hecho o palabras que preferiríamos no haber pronunciado. Recordar los
errores del pasado es útil sólo cuando aprendemos de ellos. Mirar atrás para
aumentar el sentimiento de culpa supone un gran derroche de energía. Sería
mucho mejor darle la vuelta a esa energía y emplearla para algún propósito
más positivo.

Si hay algo del pasado que le hace sentirse culpable, en vez de intentar
confinarlo en algún lugar recóndito de su mente (donde le hará más daño), de
téngase a estudiarlo y hágase unas cuantas preguntas.

. ¿Surgen los sentimientos de culpa debido a algún accidente o a una acción

deliberada por su par te? La intención es muy importante en sus sentimientos.
No es lo mismo romper accidentalmente un precioso ornamento que lanzarlo
deliberadamente contra la pared, aunque el resultado final sea el mismo. Si ha
cometido un error, lo único que puede hacer es tratar de remediarlo de la forma
más apropia da posible y proponerse que no vuelva a suceder.

. ¿Ha cambiado su actitud o su conducta desde el día en que se produjo ese

sentimiento de culpa? Si es así, siempre que el cambio sea para mejor, quizá
tenga que sentirse agradecido porque esa situación le ha ayudado a ser mejor
persona.

. ¿Su sentimiento de culpa se debe a las palabras de otra persona? Algunas

personas se sienten muy bien echando la culpa de todo a los demás. En ese
caso, reflexione detenidamente sobre la situación. ¿Hasta qué punto fue culpa
suya y hasta qué punto esas palabras se debían a la inseguridad del acusador?
En el caso de que ambos partan del mismo punto, ¿lo que a uno le parece mal
también se lo parece al otro? Si no es así, ¿por qué acepta automáticamente
que la opinión de la otra persona era la correcta?
LA NECESIDAD DE AGRADAR

Esto vuelve a tener relación con la autoestima. Si usted realmente no se

agrada o se aprecia, sentirá la necesidad de que los demás siempre le
estén demostrando lo bien que les cae.

Puede estar seguro de una cosa: aunque lo haga todo bien, no podrá
complacer a todo el mundo. Nadie tiene la culpa de ello, todos somos
diferentes. Hacer todo lo que te piden para caer bien a todos está destinado al
fracaso. Sólo es posible que los demás aprecien sus cualidades positivas y
respeten sus habilidades, si usted lo hace primero. Los demás no van a
valorarle sólo porque se convierta en su «siervo» y haga todo lo que ellos
quieran. Cuando usted se res pete a sí mismo, se dará cuenta de que ni
siquiera le importan las personas a las que no les agrada.

Hasta en el caso de que usted no lo admita, los demás pronto se darán cuenta
de que la única razón por la que hace todo lo que le piden es por su
desesperada necesidad de agradar. Los que no tienen escrúpulos se
aprovecharán de esto y depositarán cargas aún mayores sobre
usted. Todos sabemos qué tipo de persona se convertirá en su «amiga»,
siempre que esté dispuesto a satisfacer sus deseos. Pero ¿necesitamos
realmente ese tipo de amistades?

Tiene derecho a decir no cuando eso es lo que de sea hacer; como persona
asertiva tiene derecho a defender sus derechos, sin olvidar por ello que los de
más también tienen derecho a defender a los suyos.

HACER FRENTE A LAS QUEJAS

A nadie le gusta recibir quejas, ya sea en casa o en el trabajo. De hecho, la

reacción más corriente suele ser negativa: ponerse a la defensiva,
enfadarse o sentirse decepcionado.Desgraciadamente, semejante res
puesta no facilita las cosas, sólo sirve para encender aún más los ánimos del
que se queja, Por consiguiente, la situación empeora.

En muchos casos suele haber un cierto grado de injusticia. Un cliente puede

que esté lanzando sus quejas a alguien que está detrás del mostrador o al otro
lado del teléfono y que no es responsable de lo que ha sucedido. Alguien que
esté muy enfadado no es probable que se moleste en reconocer este hecho.
Sencillamente, desea hacer algo para aliviar su cólera.

No es fácil mantener la calma cuando te están amonestando, aunque sea

sin razón. No obstante, es esencial estar tranquilo por varias razones:

. Si todos se encolerizan y se ponen agresivos, no se consigue nada. La

situación será cada vez más difícil y el que se queja verá su actitud como una
razón más de reproche.

. Por difícil que resulte, tenga presente el viejo refrán de «El cliente siempre
tiene razón»; recuerde que no puede haber negocio sin clientes. Incluso si la
persona se equivoca, ella cree que tiene razón para sentirse agraviada y debe
escucharla. Sin clientes, la empresa se hundiría y usted no tendría trabajo. Por
esta razón es mucho mejor hacer todo lo posible para arreglar la situación que
provocar un acalorado altercado.

. Si el tono de la conversación no se calma, es probable que las acusaciones

se excedan y pasen a un plano personal. Eso estaría fuera de lugar y sería in
justo, pero enardecería mucho los ánimos y podría causar conflictos y quejas
desproporcionadas respecto al problema inicial.

. Es mucho más fácil enfurecerse que permanecer en calma. Si permite que las
quejas de alguien le pongan de mal humor, lo más probable es que la siguiente
persona a la que trate pague las consecuencias. Eso no sólo sería injusto, sino
que daría a la otra persona una buena razón para quejarse.

. Si permite que otra persona le ponga nervioso, aumentará su nivel de estrés,

y puede que su salud se resienta, especialmente si tiene por costumbre
responder a la agresividad con agresividad. Los problemas de salud a corto
plazo, como las cefaleas, el dolor de espalda o las contracciones estomacales
son muy desagradables, pero si la situación se repite con frecuencia puede
llegar a padecer hipertensión, úlceras o, en casos extremos, graves patologías
cardíacas.

. Otra de las consecuencias de padecer demasiado estrés es que no es posible

contenerlo. Es decir, si la tensión viene a raíz de una situación laboral y en el
trabajo no tiene más remedio que reprimirse, ¿quién lo va a pagar cuando
llegue a casa? Llévese el estrés a casa y se enfadará y estará irritable con su
familia. Puesto que será injusto, puede que también respondan con malas
palabras, y antes de que se dé cuenta habrá creado un conflicto. Lo mismo
sucede cuando el problema proviene de casa. Usted acumula demasiado
estrés y se lo lleva al trabajo; empezará el día de mal humor y todo lo que haga
irá de mal en peor.

. Usted sabe que no forma parte de su trabajo perder los nervios con un cliente.
Si se da cuenta de que no ha podido controlarse se sentirá mal el resto del día.
Es posible que eso influya en su trabajo y que incluso cree roces con sus
compañeros.

¿QUÉ HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA?

En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fáciles, intente estar lo
más relajado posible. Respire hondo varias veces; asegúrese de relajar al
máximo los hombros y las mandíbulas, y de que está calmado.

En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el

cliente no ha entendido bien la situación o si es que disfruta
quejándose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera. Deje
que la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se desfogue
hasta que se vaya calmando (al final, eso es lo que tendrá que hacer). Si no
sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versión de la historia o una
explicación, la otra persona sencilla mente se tomará un descanso para volver
a empezar.

Pase lo que pase, y por más iracundo que esté el afectado, procure mantener
la calma. Háblele en un tono amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le
ayudará a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de ser asertivo,
mantenga el contacto visual, inclínese ligeramente hacia la persona con aire
cordial.

Escuche atentamente y demuéstrele que lo hace. Puede que desee tomar

notas para asegurarse de que lo ha entendido todo bien. Esto no sólo le
hará ver que usted le está tomando en serio, sino que le ayudará a no
precipitarse sacando una conclusión errónea o haciendo suposiciones antes de
haber oído toda la historia.

Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empatía con una
respuesta positiva. Repita lo que le ha dicho e incluya una frase que ponga de
manifiesto que entiende por qué está tan enfadado. Por ejemplo: «Comprendo
que esté tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez».

Esto le servirá para demostrarle que le compren de y que no cree que su

actitud esté injustificada.

Por supuesto, también habrá de considerar el asunto detenidamente.No puede

dar por sentado que las quejas están siempre justificadas y que la
empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea
evidente. Dígale que intentará averiguar lo que ha pasado y si en ese
momento no puede hacer nada, dígale cuándo se pondrá en contacto con él y
hágalo.

Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raíz

de sus investigaciones, admítalo y discúlpese. No tiene sentido intentar tapar
un error o hacer ver que no ha pasado; con ello sólo conseguirá irritar más a la
otra persona.

Nunca empiece dando excusas («es culpa mía», «No fui yo quien se encargó
de esto», «Ultimamente hemos tenido muchos problemas», etcétera). En ese
momento a la persona que se está quejando no le importa de quién sea la
culpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que
recientemente han tenido muchos problemas, puede que pierda la confianza en
la compañía y que se pierda un buen negocio. No malgaste el tiempo en
defenderse o en echar la culpa a otro. Está fuera de lugar y el ofendido no le
escuchará. Lo más importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo
está haciendo) para arreglar las cosas.

Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y
hágalo.

Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse
muy agresiva cuando ha de expresar una queja, sobre todo si no es la primera
vez que las cosas van mal. No podrá aclarar la situación y empezar a resolver
el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que
entiende su postura y que simpatiza con ella. Aunque usted crea que está
haciendo una montaña de un grano de arena, mantenga la calma y no
reaccione mal. Déjela hablar, puesto que así se desfogará y bajará su grado
de agresividad (especialmente si ve que está tomando notas de los hechos
importantes). Escúchela asintiendo con la cabeza mientras habla y, cuando le
llegue el momento de hablar, hágalo con calma y despacio, repitiendo los
hechos para que se dé cuenta de que ha entendido bien la situación.

Sólo entonces podrá encargarse del problema. Lo más importante es

preguntarle a la otra persona qué es lo que quiere que usted haga.«Entiendo el
problema, ¿qué puedo hacer por usted?» Esto es fundamental, porque cada
persona puede querer cosas distintas y algunas puede que sólo deseen
desahogarse. Curiosamente, aunque se haya estado quejando durante mucho
rato, cuando usted le hace la pregunta directa puede que realmente no sepa
qué pedirle.

Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no podrá

complacerla. Si esto sucede, ofrézcale la alternativa que más se ajuste a las
circunstancias. Suele ser una buena táctica ofrecer dos sugerencias y dar a
elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que está al frente de la
situación.

Quizás el error fuera realmente suyo. De ser así, lo único que puede hacer es
admitirlo, disculparse y preguntar qué es lo que puede hacer para enmendar la
situación. No se moleste en dar excusas como: «Estoy muy agobiado..., mi
secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de
cabeza. . .». Esto solamente le hará parecer débil e incompetente. A menos
que la persona que se está quejando sea especialmente difícil (en cuyo caso
nada le satisfará), comprenderá y aceptará que todos los se res humanos
cometen errores. Es más probable que responda positivamente a un
reconocimiento sincero y al deseo de arreglar las cosas que a una larga lista de
excusas que puede o no creer.

Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea, intente

utilizar la técnica del «disco rayado». Por ejemplo: «Lo comprendo pero no
puedo hacer excepciones», puede que no sea lo que la otra persona desea oír;
de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y continúe
vociferando. Si es necesario, puede repetir pausadamente la misma frase
varias veces hasta que se calme. Luego, busque otra solución.

Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es

pelea, no le siga el juego reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no
significa que haya de estar a la defensiva o tener una actitud pasiva. Esto no
hará más que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque
usted crea que la queja es totalmente injustificada, trate de buscar algún punto
de coincidencia. Ello dificultará al ofendido seguir con su tono agresivo; ¿cómo
se puede gritar a alguien que le está dando la razón?
Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solución, intente
retrasar la acción para tener tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer.
Comuníquele que se pondrá en contacto con ella lo antes posible; por
supuesto, tendrá que cumplir su palabra.

LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA

. Tan pronto como se dé cuenta de que ha de hacer frente a una queja, respire
hondo varias veces y relájese todo lo que pueda.

. Pase lo que pase y sea cual fuere la actitud del otro, procure mantener la
calma y que su tono de voz y lenguaje corporal indiquen que está siendo
asertivo y que no se deja intimidar.

. Simpatice con la persona que se está quejando. In tente ver las cosas desde
su punto de vista. Hágale entender que comprende sus sentimientos y la razón
de los mismos.

. Escuche activamente, tomando notas si es preciso. Confirme que ha

entendido correctamente los hechos repitiendo lo que ha dicho. Si cree que no
tiene suficiente información, pida más detalles.

. Cíñase al asunto. Si la otra persona se sale del tema, hágala volver al mismo
con delicadeza, pero también con firmeza. Asegúrese de que ambos intentan
solventar el problema sin permitir que interfieran en el asunto.

. Tras haber escuchado a la otra persona, pregúntele qué es lo que espera de

usted.

. Ofrezca una solución o, mejor aún, dos alternativas y pregúntele cuál prefiere.
Negocie un compromiso si es necesario, haga todo lo que pueda para crear
una situación favorable para todos.

El señor Smith, de Francis Kird Manufacturing, encargó recientemente 5.000

aparatos de calidad superior a The Amalgamated Widget Co. Cuando llegó el
pedido se encontró con que éste contenía 5.000 aparatos estándar. El señor
Smith se puso en contacto con la compañía para decir lo que había pasado, se
disculparan y le prometieron que se los cambiarían enseguida. Sin embargo
cuando llegó el siguiente envío le habían vuelto a enviar 5.000 aparatos
estándar, Ahora, un señor Smith furioso se ha presentado en el departamento
de repuestos, donde le atiende Peter, que hace poco que ha empezado a
trabajar en la compañía. Antes de que Peter pueda articular palabra, el señor
Smith lanza su ataque, golpeando el mostrador y gritando mientras insulta a la
compañía, al departamento e incluso al pobre Peter con todos los adjetivos que
se le pasan por la cabeza.

Peter le deja continuar hasta que se cansa, respira hondo un par de veces y
empieza a hablar:
PETER: Señor Smith comprendo lo molesto que le resulta lo sucedido,
Permítame ver qué puedo hacer por usted.

SMITH: ¿Molesto? ¡Es algo más que molesto! Por culpa de su estúpido error
hemos tenido que parar la producción.

PETER: Me doy cuenta de que este percance le ha complicado mucho las

cosas. Procuraré resolver esto hoy mismo. ¿Podría darme más detalles (el
número de pedido, fechas, etcétera)? Lo consultaré con el departamento de
entregas ahora mismo.

(Smith le da los detalles más importantes, que Peter escribe. Luego confirma
con el señor Smith que los ha anotado correctamente.)

PETER: Hay dos formas de solucionar esto: puedo entregarle los 5.000
aparatos de calidad superior y se los lleva usted mismo, o lo arreglo para que
se los envíen esta tarde. ¿Qué prefiere?

SMITH: Los necesito ahora mismo, pero el vehículo que he traído no es lo

bastante grande para llevarlos.

PETER: ¿Podría llevarse los que le quepan en el coche, 2.000 por ejemplo?
Me encargaré personal mente de que reciba el resto esta misma tarde.

SMITH: Me parece bien.

PETER: Señor Smith, siento mucho todas las molestias que le hemos
ocasionado, le aseguro que no volverá a ocurrir.

QUEJAS TELEFÓNICAS

Las quejas suelen llegar por teléfono, especialmente en los negocios, lo que
puede ocasionar toda vía más problemas:

. A algunas personas que normalmente no actúan de forma agresiva, cuando

hablan por teléfono, con una voz sin rostro, les resulta más fácil comportarse
de ese modo,

. Puesto que ya han hablado con la recepcionista o la operadora que ha

transferido la llamada, han tenido más tiempo para ponerse nerviosas. Si la
recepcionista no es demasiado eficiente y ha tardado mucho en pasar la
llamada o si le ha puesto con la persona equivocada, el que está llamando es
probable que esté a punto de estallar,

. Muchas personas, especialmente si están nerviosas, son menos coherentes

cuando hablan por teléfono que cuando lo hacen cara a cara. Por lo tanto,
resultará más difícil establecer la correlación de los hechos.

. No podrá ver su lenguaje corporal (que como recordará es el responsable de

casi el 80 % de nuestra interpretación) y por supuesto la otra persona tampoco
verá el suyo. De modo que hasta que usted no hable, el que está al otro lado
del teléfono no sabrá si usted es asertivo, si ha conseguido subyugarle o si
intenta responder también con agresividad. Si está de mal humor, es muy
probable que suponga que usted también lo está y que se ponga cada vez más
nervioso.

Debido a los problemas arriba mencionados, es especialmente importante que

esté tranquilo y sea muy educado cuando tenga que hacerse cargo de una
queja telefónica. Aunque la llamada interrumpa lo que está haciendo, no dé
muestra alguna de ponerse nervioso. Esto no siempre es fácil, especialmente si
al principio observa que la otra persona no escucha lo que le dice porque está
demasiado preocupada.

Tenga siempre papel y lápiz a mano aliado del teléfono. Cuando la otra
persona se haya calmado, interrúmpala y pregúntele cómo se llama y, si
viene al caso, el nombre de la compañía para la que trabaja; dígale que se
lo deletree si no está seguro de cómo se escribe. Si ha de abandonar el
teléfono (para buscar un documento o un dato en el ordenador), pregúntele si
desea esperar o si prefiere que le vuelva a llamar.

No ponga nunca la mano sobre la auricular mientras habla con otra

persona. Por una parte, la persona que se está quejando (especialmente si
está de mal humor) automáticamente pensará que es un acto de mala
educación, Por otra parte, ¡no funciona! Tal como están fabricados ahora los
teléfonos, el sonido pasa tanto a través de los orificios del micrófono como de
los del auricular.

Si ha de interrumpir la llamada, hágalo siempre utilizando el nombre de la

persona que le llama. Si le dice «Señor Dones» es más probable que éste se
calle y escuche que si dice «Lo siento... pero... he de...».

Tome nota de los detalles y repítaselos como si es tuviera delante de ella. Si

usted mismo puede hacerse cargo del asunto, comuníqueselo y explíquele lo
que piensa hacer, dándole varias opciones si es posible.

Si se trata de algo que no puede solucionar en ese momento, prométale que le

llamará (dígale cuándo) y déle su nombre para que sepa por quién ha de
preguntar por si ha de volver a llamar. Por supuesto, tiene que cumplir su
palabra y llamarle, aunque sólo sea para decirle cómo van las cosas, si el
asunto todavía no se ha resuelto del todo,

Si usted no va a encargarse personalmente del asunto, asegúrele que piensa

hablar con la persona responsable y que ésta se pondrá en contacto con ella.
En tal caso tendrá que comprobar que esto se haga.

HACER FRENTE A LA AUTORIDAD

No importa cómo sea, ni la edad que tenga ni cuál sea su situación, siempre
habrá alguien por encima de usted. Puede ser el padre o la madre, un profesor,
un supervisor, la policía o un departamento del gobierno, siempre habrá alguien
que tenga poder para decirle lo que ha de hacer. Las dificultades surgen
cuando las personas que tienen poder no saben usar lo bien para conseguir el
máximo rendimiento de quienes tienen a su alrededor.

Tanto si usted es el supervisor como si es el supervisado, su actitud

hacia la autoridad fue determinada por las primeras figuras de ella que
hubo en su vida. Lo más probable es que fueran sus padres (o los que
cumplieran esa función) o los profesores. El modo en que estas personas
actuaron c usted y la forma en que usted respondió habrá ten una gran
influencia en la formación de su personalidad.

Un niño siempre creerá que sus padres lo saben todo, que son seres
maravillosos y que no se equivocan nunca. De manera que si uno de ellos es
demasiado crítico, el niño creerá esas críticas a ciegas. Al fin y al cabo, ¿cómo
puede alguien tan maravilloso estar equivocado? A menos que en algún
momento decida conscientemente cambiar esa imagen original, crecerá
creyendo que se merecen esas críticas y las aceptará durante el resto de su
vida.

Si usted cree que tiene esa actitud, quizá debiera mirar atrás y
preguntarse si fue menospreciado o criticado a menudo cuando era
pequeño. Puede haber sido cualquier cosa, desde que siempre le estuvieran
diciendo que era «un caso perdido» o un «estúpido», hasta ser comparado
desfavorablemente con los hermanos, hermanas o compañeros de clase. Si
cree que éste es su caso (o alguno similar), pregúntese si la actitud o las
palabras de una persona insensible han de seguir teniendo ese efecto
devastador sobre usted o si está preparado para cambiar la situación.

La figura autoritaria que marcó su infancia no tiene por qué haber sido
insensible. Quizás de niño recibió mucho cariño, pero las personas que lo
rodeaban tendían a sobreprotegerlo y lo hacían todo por usted. Esto puede
haberle hecho creer que no era capaz de hacer frente a los problemas por
sí mismo y le ha incapacitado para valerse por su cuenta como adulto.

También cabe la posibilidad de que su desarrollo se haya visto alterado porque

en su infancia hubo una persona que quería tener el protagonismo y nunca le

Dio la oportunidad de demostrar lo que podía hacer. Sea cual fuere la razón de
su sensibilidad para con la autoridad, todavía puede hacer algo, o puede
cambiar lo que ha sucedido en el pasado, pero tiene control sobre el futuro.

FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS

Nadie tiene derecho a ser agresivo con otra persona (salvo cuando se enfrenta
a una agresión física, en cuyo caso puede resultar necesario). La conducta
agresiva, especialmente cuando se trata de alguien que ya se encuentra en
una posición de autoridad, suele ser una forma de dominar a los demás, no de
guiarles. El agresor quiere que todos hagan su voluntad, aunque obtendría
mejores resultados si pidiera las cosas.
Si tiene que enfrentarse a una figura de autoridad, lo cual siempre es difícil,
tenga presente que todos somos humanos y que todos nos
equivocamos. Intente no precipitarse a sacar conclusiones negativas si
esa conducta solo se produce esporádicamente.Solo cuando se convierte
en una norma, supone un problema, y es necesario darle un tratamiento
utilizando algunas de las técnicas asertivas citadas.

¿SE VE OBLIGADO A SEGUIR «ESTANDO EN SU LUGAR»?

Puede que usted haya sido una niña sobreprotegida, que la traten como a una
«frágil esposa» o que al guíen obstaculice su progreso en el trabajo. Estos dos
últimos casos se suelen dar cuando alguien quiere ser más importante que
usted; para conseguirlo ha de ponerle en un segundo plano, creyendo que de
este modo ensalza su propia posición. Sea cual fuera la razón, el resultado es
que su desarrollo personal se ve limitado y que crece el resentimiento hacia la
persona responsable de ello.

En tal caso, lo único que puede hacer es ser asertivo. Es necesario sacar a
relucir el asunto y hablar del problema con la figura de autoridad que la está
reprimiendo. Como es natural, tendrá que elegir el momento adecuado. No
tiene sentido abordar el asunto cuando la otra persona está de mal humor,
porque no conseguiría nada. También es una buena idea ensayar con
antelación lo que va a decir, especialmente si no está acostumbrado a expresar
lo que siente. Su guión ha de cubrir los siguientes puntos:

. La situación actual.

. Cómo se siente.

. Lo que le gustaría que cambiara.

. Cuál ha de ser el resultado.

El siguiente podría ser un ejemplo de este plan de cuatro puntos:

«Cada vez que intento arreglar un enchufe de algún electrodoméstico me

sacas el destornillador de las manos y haces tú el trabajo.» [Situación actual.]

«Esto hace que me sienta mal y me da la impresión de que me consideras

incompetente, lo cual me duele bastante.» [Cómo se siente]

«Te ruego que me dejes hacer sola el trabajo.» [El cambio que le gustaría.]

«De ese modo te ahorrarás la molestia y tendrás más tiempo para hacer otras
cosas.» [El resultado.]

¿NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE?

Haga lo que haga, su figura de autoridad nunca le halaga y siempre está
dispuesta a criticarle si cree que ha hecho algo mal. Algunas personas están
convencidas de que esta actitud es un incentivo para que haga cosas más
importantes y con más precisión, pero esto rara vez sucede. Con frecuencia,
la persona objeto de las críticas acaba cansándose de intentar superarse.
Esto puede ser debido al resentimiento (justificado) por esta falta de
consideración o porque cree que, si de todos modos le van a criticar, no
merece la pena seguir con la tarea que estaba realizando.

Por supuesto, puede darse el caso de que el implacable crítico no se dé cuenta

del efecto que su actitud tiene sobre usted, en cuyo caso tendrá que
comunicárselo. No obstante, lo más probable es que sienta que si le alaba a
usted, él pueda parecer menos inteligente de lo que le gustaría.

En tal caso, la solución es explicarle cómo se siente por ese trato y

hacerle ver que a todas las personas les gusta el reconocimiento y que
responden mejor a lo positivo que a lo negativo.

No obstante, recuerde que si hace el esfuerzo de cambiar y empieza a

reconocer sus logros, no ha de estropear las cosas no sabiendo aceptar los
cumplidos. Es posible que cambiar su modo de actuar re quiera algún esfuerzo
por su parte y, si recibe una respuesta negativa de usted, puede que no lo
vuelva a intentar.

LA AGRESIÓN VERBAL

A pesar de que solemos pensar en la agresividad como sinónimo de gritar o de

dar muestras de mal carácter, en realidad son muchas las formas de agresión
verbal que las personas con puestos de autoridad emplean para conseguir sus
metas.

EL SARCASMO
No es por nada que al sarcasmo se le denomine la «forma más baja de
ingenio». Está pensado para menospreciar y herir al receptor, por lo general
delante de los demás, de modo que la opinión del agresor quede reforzada por
la risa o apreciación a veces embarazosa, de los demás. Hasta cierto punto, los
que escuchan algún comentario sarcástico dirigido hacia algún colega y se
unen a las risas, también están sien do agresivos, aunque en parte la razón
sea el alivio de no ser ellos mismos las víctimas.

El sarcasmo es agresivo porque se utiliza para hacer que otra persona

acate la disciplina y haga lo que desea el agresor. Sólo la persona insegura
interior mente utilizará el sarcasmo con este fin; cualquiera que se respete a sí
mismo y a los demás no necesita descender a ese nivel. Al igual que el matón
no es más que un cobarde lleno de inseguridad, también lo es la persona que
siempre trata de salirse con la suya a través del sarcasmo. Del mismo modo,
cuanto más responda y reaccione la desafortunada víctima, más persistirá el
tormento. Hay dos formas de actuar frente al sarcasmo:
1. No hacer nada. No reaccionar de ninguna manera. Sencillamente seguir
sentado y continuar con lo que estaba haciendo. Esto confundirá a la persona
sarcástica, que está esperando una reacción del otro, ya sea que se moleste,
se enoje, se ponga a llorar o se deprima. Cuando las cosas no van de ese
modo no sabe realmente qué hacer. Desgraciadamente, esto no cambiará su
forma de ser -sólo sabe actuar de ese modo-, pero le parará los pies y dirigirá
su sarcasmo hacia otro sitio.

2. Si cree que no puede permanecer indiferente o que prefiere responder al

sarcasmo, sea asertivo y exprese cómo se siente. Por ejemplo: «Ha sido un
comentario sarcástico, ¿por qué lo has hecho?», o «Tu sarcasmo me hace
mucho daño, ¿era eso lo que pretendías?».

Si, como es probable, la persona agresiva sabe muy bien que su sarcasmo
hiere, con esta respuesta le cogerá por sorpresa y no sabrá qué
decir. Puede que empiece a soltar bravatas o que intente excusarse.
De este modo, se estará poniendo en evidencia delante de los demás, que
es lo último que desea, se dará cuenta de que usted controla la situación
y pondrá fin a esa actitud.

Supongamos por un momento que concedemos a la persona sarcástica el

beneficio de la duda y que su ponemos que no se da cuenta del daño que hace
con sus llamadas ocurrencias. En tal caso, sus comentarios llamarán su
atención sobre este hecho y le ayudarán a ir con más cuidado en el futuro a la
hora de elegir sus palabras.

LAS CRÍTICAS

Las críticas hechas delante de los demás nunca están justificadas. Tanto si
estamos hablando del director de la oficina, del profesor de la clase o del
marido o esposa regañones, si una persona tiene que hacer una crítica a otra,
es mejor hacerla en privado, donde sólo se encuentren las personas
implicadas. Desde luego, hay veces en que las críticas están justificadas, pero
siempre hay formas asertivas (en vez de agresivas) de expresarlas. La crítica
asertiva siempre implica explicar cómo se ve la situación, comentar por qué
existe un problema, cómo se siente uno al respecto y decir lo que se cree que
debería hacerse.

Si le critican delante de otras personas, a continuación tiene dos tipos de

respuesta que pueden ser eficaces:

1. Puesto que si planta cara inmediatamente y dice «Creo que hemos de

hablar esto en privado» no hará más que agravar la situación, la primera
vez es

2. La segunda opción ha de tener lugar en el momento apropiado, lo antes

posible después de la cría, pero no mientras todavía note que la otra
persona está de mal humor. Cuando crea que el momento s oportuno,
diríjase a la persona que le ha criticado y dígale que desea hablar con ella
en privado. Si le di que está ocupada, pregúntele cuándo tendrá un
momento para hablar. Cuando llegue ese momento .a de explicarle que
aunque la crítica estuviera justificada, le duele y le resulta humillante que
le critiquen en público y que preferiría que en el futuro lo hiciera en
privado.

Para que una crítica justa sea eficaz, nunca se ha e mezclar con las opiniones
personales respecto a la personalidad del objeto de la crítica. Por ejemplo, si
un supervisor dice: «Has cometido tres errores en este informe, ¡eres
estúpido!», sólo la primera parte es una crítica justa. «¡Eres estúpido!» es un
juicio sobre el carácter de la otra persona que no viene al caso, resulta agresivo
y al que no tiene por qué responder. Es importante no reaccionar a estos
comentarios personales, ya que normalmente lo único que se consigue es
que te pongan una etiqueta que luego resulta muy difícil cambiar. Por
ejemplo: «Henry siempre llega tarde», «Jane es tan calladita. . .» o «No se lo
des a Fina, es tan torpe que seguro que se le cae».

LOS ATAQUES DE RABIA

Algunas personas tienen por costumbre tener ataques de rabia Parecen ser
incapaces de expresar lo que sienten sin gritar, vociferar, dar golpes en la
mesa, dar portazos o en algunos casos lanzar por los aires lo primero que cae
al alcance de su mano. Si usted se encuentra en la línea de fuego de dichos
ataques, puede resultar una situación muy difícil de solucionar y, para las
personas sumisas y pasivas, puede ser imposible.

Estas muestras de violencia indican una pérdida del control por parte del
agresor y a la vez son un signo de inmadurez, sea cual sea su edad. Quizá
de niño descubrió que cogiendo una pataleta podía manipular a sus padres, y
en la actualidad continúa utilizan do el mismo método. A lo mejor, procede de
una familia en la que imperaba la ley del que más grita o del que es más
molesto. Sea cual fuere la razón original, cualquiera que habitualmente tenga
ataques de rabia será porque ha visto los resultados desde muy pequeño y por
eso ha decidido seguir empleando este método para conseguir sus fines.

Aunque no se puede generalizar, alguien que se permite tener ataques de rabia

básicamente se encuentra dentro de una de estas dos categorías:

1. La persona que siempre está de mal humor, que nunca ha aprendido

que es más fácil conseguir lo que desea siendo asertivo y amable que
intentando forzar a los demás a cooperar.

2. La persona muy tensa que cuando ha de expresar una emoción es igual

de exagerada. Es probable que no se guste mucho a sí misma cuando
pierde el control, pero no sabe qué hacer para cambiar la situación. Sin
embargo, puesto que también sabe reírse de sí misma una vez se le ha
pasado el enfado, es más fácil tratar con ella que con alguien del primer
grupo.
Si tiene que enfrentarse a alguien del primer grupo, el de la «pataleta-lanza
cosas», el que siempre está descontento y cuyo humor no suele mejorar, será
muy difícil hacer frente a la situación. Nunca habrá momento para discutir el
problema, porque no estará dispuesto a escuchar nada, especialmente si
puede suponer una crítica de su conducta.

Si hay algo que este tipo de personas no soporta es que alguien insinúe
que puedan estar equivocados o que su conducta no es perfecta. Sólo es
capaz de ver las cosas bajo un punto de vista, ¡el suyo! Como es natural, éste
es otro signo de inmadurez y debilidad, puesto que una persona fuerte es
capaz de reconocer sus defectos En este caso, tendrá que aceptar que nunca
va a cambiarle; por eso, a continuación tiene unos cuantos métodos de
autoprotección que puede emplear:

Procure no tomarse sus comentarios como algo personal. Dése cuenta de que
es tan déspota con usted como con cualquier otra persona y que no es el único
blanco de sus comentarios. Si puede tener esto presente, con suerte, su
conducta le resultará más llevadera y será más capaz de volver a su sitio a
esperar que pase la tormenta.

. Tómeselo a broma mentalmente. Ya que se está comportando como un

niño, imagínelo como tal. Mientras vocifera y desvaría, imagine que lleva
los pantalones y la gorra del uniforme escolar o hasta incluso un pañal.
Aunque esto no cambie su conducta, a usted le ayudará a verle más en el
sitio que le corresponde.

. Si le afecta mucho y no puede hacer nada para aplacar su mal humor,

pruebe a desaparecer de la es cena. No corra a salir de la habitación
dando muestras evidentes de estar afectado; eso no hará más que
hacerle sentir desprecio por su «debilidad» y tendrá una razón más para
gritar. La reacción asertiva sería decir algo como: «Volveré cuando los
ánimos estén más calmados» o «Me resulta muy desagradable que grites
o tires cosas, de modo que te estaría muy agra decido si dejaras de
hacerlo. Mientras tanto, estaré haciendo otras cosas». Si decir alguna de
estas frases le resulta verdaderamente difícil, lo único que ha de hacer es
plantar cara, decir tranquilamente«Lo siento» y salir de la habitación, si es
posible.

Si tiene que tratar con el segundo tipo de persona, la que es muy exagerada en
todas sus conductas, des cubrirá que en los momentos en que está tranquila es
bastante amistosa. Elija uno de esos momentos y pregúntele si pueden charlar
con calma. Luego puede proseguir explicándole cómo le sientan sus estallidos
de rabia y el efecto que tienen sobre los demás.

Por ejemplo: «Cuando pierdes el control nos pones a todos en una situación
muy difícil. A mí me resulta muy violento, Rally está muy preocupada y su
confianza en sí misma va disminuyendo cada día que pasa. Por otra parte,
también resulta casi imposible comprender lo que quieres decir, así que
tampoco podemos satisfacer tus deseos por más que queramos hacerlo».
Probablemente descubrirá que cuando se ve forzado a observar su conducta,
este tipo de persona estará llena de remordimiento. Puede llegar a ser bastante
generosa con sus disculpas y darlas con toda sinceridad. No obstante, si surge
otro problema, como las pataletas, que al igual que muchas otras cosas son un
hábito, es fácil que vuelva a reaccionar de modo semejante en otra ocasión.

Para evitar que esto suceda, dígale que se da cuenta de que

probablemente pierde los nervios sin ser consciente de ello y que será
una costumbre difícil de romper. Pregúntele si estaría dispuesto a que usted
le ayudara haciéndole una señal cuando empezara de nuevo el berrinche. Si
acepta, acuerden un código entre ustedes.

Si su tipo de relación lo permite, intente poner un poco de humor a la situación.

Una mujer que asistió a uno de mis seminarios explicó cómo había «curado» a
su supervisor de sus ataques de mal genio. (Hay que tener en cuenta que en
su oficina reinaba un sistema bastante relajado es posible que no se pudiera
hacer lo mismo en un ambiente más formal.)

La delegada (a quien llamaré Carolina) acababa de presenciar otra muestra del

exaltado carácter de su supervisor. A los diez minutos ya había pasado todo,
Carolina sostenía una pesada carpeta delante de ella a modo de escudo y
asomó la cabeza por la puerta del despacho de su jefe.

«¿Es seguro entrar ahora?», preguntó.

El la miró perplejo, puesto que era una de esas personas cuyo mal carácter
desaparece por completo cuando todo ha pasado. «Bueno-dijo ella-, tenías tal
ataque de rabia que pensaba que aún estarías lanzando cosas. Me he traído la
carpeta para protegerme.»

El supervisor sonrió un poco forzado. «Supongo que me he puesto como

dices -dijo él-. Pero no te preocupes, ya ha pasado todo.»

Carolina entró en la habitación. «Si no vas a tirarme el fax por la cabeza,

¿puedo charlar contigo un momento?»

El asintió con la cabeza y ella se sentó.

Entonces, con calma pero con determinación le explicó el efecto que sus
ataques de mal genio tenían sobre ella y sobre las demás personas de la
oficina. Manteniendo su serena actitud, le preguntó si estaba a punto de volver
a gritar, porque de ser así correría a esconderse debajo de su mesa de
despacho. La conversación concluyó en un tono de buen humor por ambas
partes y el supervisor le dijo que en el futuro intentaría dominar su carácter.

Por supuesto, aun las mejores intenciones flaquean de tanto en tanto, pero en
este caso la puerta hacia el cambio ya se había abierto.

La próxima vez que Carolina notó que su supervisor se empezaba a exaltar,

cogió una planta que estaba en un pesado macetero y la dio.«Por si tienes
ganas de tirar algo», le dijo ella.

Esto le hizo reaccionar y empezó a reírse de su comportamiento. Él empezó a

decir las cosas con más calma, aunque con firmeza. Con el tiempo, se
enfadaba cada vez menos.

Si usted cree que la figura de autoridad con la que ha de tratar

respondería a un poco de broma, esto a menudo es una forma muy eficaz
de disolver situaciones potencialmente explosivas.

EL SILENCIO

No querer hablar de asuntos importantes o incluso negarse a hablar, se puede

considerar una conducta agresiva Evidentemente el silencio no hace bien a
nadie, si hay un problema, el silencio no lo va a resol ver; si hay una atmósfera
tensa, el silencio no la va a suavizar. No sólo eso, el silencio destruye
cualquier sentimiento de grupo (o de familia), a veces incluso para
siempre. Las personas que se enfurruñan o que evitan cualquier tipo de
discusión, rara vez actúan de este modo esporádicamente; suele ser su patrón
de conducta habitual, a menos que decidan hacer un deliberado esfuerzo para
cambiarlo.

Por consiguiente, es probable que el ambiente en la oficina, en el hogar o en

cualquier otro lugar sea tenso e incómodo. Si se trata de una situación laboral,
puede conducir a que los compañeros soliciten traslados o que incluso lleguen
a cambiar de trabajo; en el hogar puede conducir a malentendidos y a la
destrucción de todo sentimiento familiar auténtico.

Con frecuencia, cuando estos agresores silenciosos acaban hablando es

para dirigirse a los demás con brusquedad. Esta conducta es un signo de
inseguridad, que no siempre está justificada. Puede que teman que se
cuestione su autoridad o que alguien quiera ocupar su puesto; puede que
sientan que han llegado hasta donde están fingiendo y que algún día alguien
descubrirá lo poco que realmente saben. Esto en modo alguno excusa su
comportamiento, pero quizá lo explica un poco.

Si su actitud es la misma hacia todos los compañeros de trabajo o hacia todos

los familiares, es importante que no se lo tome como algo personal. Si lo
hace, lo más probable es que en el futuro usted llegue a infravalorarse y
que baje su autoestima. No obstan te, sigue siendo importante tratar el asunto
y dirigir- se a la persona agresiva de una forma asertiva comunicándole cómo
hace sentirse a los demás con su conducta.

A veces, dicho comportamiento se manifiesta sólo hacia una persona y el resto

del grupo es tratado con igualdad. Si usted es la persona en cuestión, por su
propia paz mental ha de dar los pasos necesarios lo antes posible para
conocer cuál es la causa, (También, como sucede algunas veces, si es padre
y ve que la táctica del agresor está siendo dirigida hacia uno de sus hijos que
es demasiado joven para hablar por sí mismo, ha de hablar en su nombre.)
No se dirija al agresor con una actitud beligerante, busque un momento
tranquilo y pregúntele si se ha dado cuenta de que con usted se comporta de
forma distinta respecto a como lo hace con los demás. Si necesario, siga
hablando y manifieste de qué modo actitud hacia usted es diferente. Por
muy herido que se sienta, intente evitar las acusaciones, cíñase a los hechos.
Pregúntele si ha hecho algo que justifique conducta respecto a usted; si no
sabe lo que se supone que ha hecho, ¿cómo va a cambiar?

Es muy probable que la charla no resulte fácil, puesto que a una persona que
utiliza el silencio como arma le costará explicar sus sentimientos. No obstante,
ha de insistir. Una vez le haya hecho una pregunta, no caiga en la tentación de
seguir hablando, deje que se produzca una larga pausa que al final tendrá que
romper. Guarde la calma y sea asertivo en todo momento. Al final, es posible
que se enfrente a uno de estos tres tipos de reacciones:

1. Puede que tenga una razón (en parte o total mente) justificada; quizá
piensa que usted ha dicho sigo a sus espaldas o que no está trabajando
como debiera Si ese es el caso, puede hacer frente a la situación
explicando la verdad (o disculpándose si hay alguna razón para ello). En
ese caso, puede decir que cree que esto pondrá fin a la situación y que
espera que de ahora en adelante le trate corno a todos los demás.
También le puede decir que si en el futuro vuelve a producirse algo que le
molesta, se lo comunique en vez de excluirle del grupo no dirigiéndole la
palabra.

2. Es posible que durante mucho tiempo haya estado callándose alguna

queja contra usted, debido a un malentendido en una situación anterior. A
lo mejor, ha habido algo en su actitud que él ha interpreta do
erróneamente y, debido a su tendencia a la inseguridad, ha hecho todo lo
posible para excluirle de su vida a fin de no sentirse amenazado.

3. Puede que no exista una razón real para su conducta, salvo el mero
hecho de que siempre necesita tener una víctima con quien descargarse,
que usted no le caiga bien o que crea que él no le cae bien a usted. Lo
cierto es que nadie puede afirmar sincera mente que le gustan todas las
personas con las que ha de relacionarse.

En cualquiera de estos casos, es probable que vacile, niegue su conducta o

rechace hablar del tema. Si ésta es la reacción a la que se está enfrentando, ha
de seguir hablando. Explíquele que su conducta le hiere, especialmente porque
no parece haber justificación para ella, y que no puede decirle lo que ha hecho
mal. Dígale que incluso, aunque sienta que no hay mucha comunicación entre
ustedes, todo el mundo merece la misma cortesía.

LOS MENOSPRECIOS

Los comentarios despectivos pueden hacer mucho daño, especialmente

cuando se hacen delante de otras personas y si son de índole personal. Ya
hemos visto que las críticas genuinas son válidas, siempre que estén
justificadas, pero los intentos de humillar a otra persona nunca lo son.

Lo primero que ha de conseguir es una aclaración de lo que se ha dicho, y la

razón de los comentarios si es que existe. Supongamos que, al igual que le
sucedió a un joven llamado Martin, le dicen que tiene «un problema de actitud».
¿Qué quiere decir eso real mente? Necesita más detalles. Simplemente puede
ser que debido a la diferencia de edad o a su tipo de personalidad no vea las
cosas del mismo modo que la persona que hizo el comentario, pero eso no le
da derecho a menospreciarle. Por supuesto, también puede que hubiera un
conflicto o un malentendido real entre ustedes, pero, en ese caso, tiene
derecho a que se lo expliquen y también a dar su versión del asunto.

De modo que, teniendo en cuenta lo que ha aprendido en el antes sobre ser

más asertivo, se dirigirá a la persona en cuestión y le preguntará por qué ha
hecho ese comentario, si hay algún punto de choque entre ustedes y cómo
cree que puede rectificar la situación. Indique también que el modo en que ha
hecho sus comentarios, no sólo no ha sido productivo sino que le ha hecho
daño, y dígale que si en el futuro vuelve a haber algún problema se lo
comunique en privado y que le explique lo que desea que haga.

Si no es capaz de darle una razón válida para sus comentarios y sobre todo si
empieza a titubear o a ponerse agresivo, puede estar bastante seguro de que
no hay ninguna otra razón para su conducta que su propio «problema de
actitud». Una vez se haya dado cuenta de esto, aunque no pueda cambiar su
modo de hablar o de actuar, sus palabras tendrán menos efecto sobre usted.

Si fracasa todo lo demás, puede intentar decirle cuáles serán las

consecuencias si continúa actuando con usted de ese modo, ya sea una queja
por escrito, hablar con su supervisor o con el jefe del departamento. Esto sólo
se ha de utilizar en última instancia, cuando ya haya intentado todo lo demás.
Si lo emplea demasiado pronto o muy a menudo, no sólo dará la impresión de
ser vengativo, sino que no tendrá demasiado efecto.

A continuación, tiene algunas fórmulas para quejarse a un superior:

. En primer lugar, piense si ha probado todos los medios para remediar la

situación.

. Considere si existe alguna acción que pueda ser eficaz y piense si está
preparado para emplearla.

. Indique lo que va a hacer si no cambia su actitud.

. Tenga cuidado de no caer en la agresividad. Lo que usted diga sólo será

eficaz si es asertivo (y recuerde que esto incluye tanto su lenguaje corporal
como las palabras que emplea).

LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA

Es muy difícil vivir o trabajar con una persona que hace peticiones vagas o que
da unas instrucciones y luego las cambia. Esto confunde a todo el mundo y
nadie sabe a ciencia cierta qué ha de hacer, lo cual puede resultar bastante
irritante, Empleando las mejores técnicas de comunicación, intente responderle
al momento parafraseando lo que ha dicho a fin de que las cosas queden
claras. Mejor aun seria escribir las instrucciones y luego mostrárselas para
confirmar que sean correctas. Después, si cambia de opinión, podrá mostrarle
una prueba escrita de lo que dijo en un principio. Si es de ese tipo de personas
que inconscientemente cambia de idea con facilidad, esta prueba escrita le
ayudará a darse cuenta de cómo actúa y, con suerte, le animará a ser más
ordenado en el futuro.

FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS

Es injusto y causa confusión cambiar las órdenes que ha dado otra persona
pero, desgraciadamente, hay muchas personas que lo hacen. Tanto si esta
situación se en el hogar (y los niños inteligentes pronto aprenden a quien se
han de dirigir primero, si al padre o a la madre) o en el trabajo (como cuando el
director usurpa la autoridad de un jefe de grupo ordenando que se haga lo
contrario de lo que éste ha dicho), esa conducta es un insulto para el r que ha
dado las primeras instrucciones y una molestia para todos los demás.

Si tiene que tratar con dos (o mas) superiores conflictivos, la mejor forma de
hacer frente a la situación es ser muy sincero con ambas partes y decir lo que
cada uno de ellos ha dicho, preguntando a ambos (al mismo tiempo y juntos, si
es posible) que le digan qué es lo que se supone que ha de hacer. Si otra cosa
no, por lo menos esto les ayudará a ver que uno está contrarrestando las
órdenes del otro.

FIGURAS DE AUTORIDAD QUE NO OFRECEN APOYO

Algunos superiores en casos de conflicto siempre respaldan a los que vienen

de fuera, cuando en realidad deberían ser neutrales hasta haber escuchado a
ambas partes (es decir, la del subordinado y la de la otra persona), tras lo cual
se hallarán en situación de emitir un juicio razonable.

Debido a los malos informes crediticios de la se ñora Jefferson, se había

decidido que no se le iba a conceder más crédito en el futuro, sino que tenía
que pagar por adelantado los productos que pidiese. A Alan le explicaron el
caso claramente; por consiguiente, cuando la señora Jefferson fue a pedirle
crédito, él se lo negó con educación pero con firmeza. Alan se quedó
horrorizado cuando, a los pocos días, una alegre señora Jefferson contactó con
él para in formarle que su supervisora, la misma persona que le había dado la
orden inicial, le había concedido el crédito que había solicitado.

Alan fue inmediatamente a ver a su supervisora y -recordando su necesidad de

explicarle cómo se sentía- le dijo: «Me ha puesto en una situación muy difícil.
Cumplí sus órdenes y le negué el crédito a la señora Jefferson y a los pocos
días descubro que usted se lo ha concedido. Me siento como un estúpido.
¿Ha habido algún cambio en la evaluación de su solvencia que yo no conozca?
Le agradecería mucho que en el futuro me informara cómo he de actuar en
situaciones semejantes».

De este modo, de ella dependía a partir de entonces explicar el caso y aclarar

cómo deseaba proceder, dando una explicación a Alan que éste pudiera con
firmar repitiendo sus Instrucciones, para asegurarse de que ambos habían
entendido la situación.

En los últimos años, han ido saliendo a la luz cada vez más denuncias de
acoso sexual en el trabajo, puesto que el gran número de casos que se han
lleva do a los tribunales ha hecho que las personas afecta das se dieran cuenta
de que no tenían que seguir so ese trato. No son sólo las mujeres las que
padecen esta indeseable situación.

Algunos de los signos de acoso sexual incluyen:

. Comentarios personales sobre el sexo en general o acerca del aspecto

de una persona, de su cuerpo, etcétera.

. Decir chistes obscenos o llevar artículos pornográficos.

. Las proposiciones, directas o indirectas.

. Comentarios o gestos sugerentes.

. Cualquier contacto físico indeseado o innecesario.

En algunos casos, se ofrecen trabajos o promociones a cambio de favores

sexuales. Si la persona con mayor autoridad lo sabe y no hace nada al
respecto, se puede decir que acepta esta práctica.

Si usted cree que es víctima de acoso sexual hay varias cosas que puede
hacer:

. Ha de dejar claro desde un principio que no le gusta esa conducta. (Con ello
se asegurará de que hasta el más «amistoso sobón» se dé cuenta de que
usted no disfruta con esa familiaridad y, por tanto, dejará de hacerlo.)

. Haga saber a los demás lo que le está sucediendo, aunque por supuesto le
resulte difícil. A las personas que deliberadamente acosan sexualmente a otra,
no les gusta que los demás se enteren de ello. Una mujer joven que conozco
estaba sentada con sus compañeros en una mesa de juntas cuando sintió un
pellizco en la rodilla. Girándose hacia el hombre que le había puesto la mano
encima, le cogió por la manga, le levantó el brazo y dijo en voz lo bastante alta
como para que los demás la oyeran: «Creo que esto es suyo, por favor
guárdeselo para usted».
. Por desgracia, es un hecho que algunas personas (hombres o mujeres)
disfrutan violentando a los que son más jóvenes o vulnerables que ellas.
Pueden hacerlo contando chistes obscenos o dando descripciones gráficas de
su última (real o imaginaria) aventura sexual. Si a usted no le gustan este tipo
de situaciones, no tiene por qué escuchar. Lo mejor es que diga algo como:
«No quiero escuchar esto» Si le resulta difícil, no diga nada y salga de la
habitación, pero haciendo que los demás lo noten.

. Haga partícipes a quienes le rodean de lo que le está sucediendo. En el

trabajo s lo puede decir a los compañeros; si la situación se produce en casa,
hable con un amigo o con un pariente que pueda ayudarle. Si tiene a alguien
de su lado es más fácil enfrentarse a su agresor.

. Otra buena razón para hablar con los demás es para saber si a ellos también
les sucede lo mismo. Una queja hecha por varias personas tiene más peso y
puede provocar una respuesta más inmediata que si se trata de una queja
aislada.

. Si el problema persiste, anote todos los intentos de acoso, incluyendo detalles

como fechas y horas, si había alguien más presente, etcétera.

. Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta exponiendo los

hechos tal como usted los ve y su objeción a esa conducta. Envíe una copia al
ofensor, otra a su supervisor y guarde una para usted,

. Haga un seguimiento de las acciones que se están realizando o de las que no

se han hecho. Si ha de haber una investigación, solicite estar al corriente de la
misma.

. En casos extremos, puede optar por contactar con su sindicato, un tribunal

industrial o incluso con la policía. Esto es especialmente importante si el acoso
continúa fuera del puesto de trabajo.

TENER AUTORIDAD

Ya hemos visto las ocasiones en las que habrá de tratar con personas que
están por encima de usted, pero también se darán circunstancias en las que
sea usted quien ocupe esa posición. Puede ser como jefe de un departamento
en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o incluso como padre
con responsabilidad sobre uno o mas hijos Sea cual sea su posición, para
facilitar la comprensión de esta sección me voy a referir a usted como el
«supervisor».

El primer requisito básico para un supervisor en cualquier campo es ser un

buen comunicador. Ha de ser capaz de dar y recibir información, exponer
claramente lo que desea y por qué lo quiere de ese modo. También ha de
escuchar con atención cualquier respuesta que reciba, agradable o
desagradable. Cuanto mayor sea su predisposición a discutir los asuntos con
quienes tiene a su cargo, mejor ambiente habrá y más fácil será que consiga
sus metas. La mejor comunicación con las personas que trabajan para usted,
no sólo les ayudará a saber lo que han de hacer, sino la finalidad de su trabajo;
con ello, conseguirá mayor lealtad y esfuerzo de todos,

Sea cual fuere su posición, mantener buenas relaciones es de vital importancia

en todas las esferas, en la de quienes están a su cargo, en la de sus
compañeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus propios
ejecutivos.

Si desea la lealtad de los que le rodean, usted también ha de ser leal. Se ha de

dar crédito a quienes lo merecen y felicitar a las personas pertinentes. Hay
demasiados directores que están dispuestos a aceptar las medallas en nombre
del grupo sin que éste ni si quiera se entere.

Esto no sólo es injusto, sino que es probable que desanime a los demás para
que sigan esforzándose en el futuro. A fin de cuentas, ¿qué más da si nadie se
va a enterar?

Como supervisor, muchas personas vendrán a ver le para pedirle que les
ayude a resolver sus problemas. (En algunos casos, si se da cuenta de que
hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.) Para
conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas a
solucionar sus problemas sin delegar esa función en nadie más, a menos que
crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos, ha de decirle a la
persona con la que esté tratando que lo hace por su propio bien, y si es viable
le ha de pedir permiso para hacerlo, También habrá momentos en los que
usted crea que sería más conveniente solicitar ayuda externa y, aunque no
obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla.

. Para dirigir a los demás se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz de:

. Saber delegar.

. Motivar a los demás.

. Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio.

. Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en vez
de huir de ellas.

. Representar a su equipo ante la más alta autoridad si es preciso.

. Demostrar que sabe hacer bien su trabajo.

Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que sea

responsable del están r de calidad que logra su equipo, pero como persona
usted es responsable de sí mismo y de sus logros personales.
En cualquier situación de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es posible
que haya desavenencias y diferencias de opinión. De usted depende como
líder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador, poniendo todo su
empeño para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes posible. Esto no
implica ser justo, sino que le vean como tal, aun que su propia inclinación
natural o experiencia previa le induzca a creer más en una persona que en
otra. Cada parte implicada tendrá la oportunidad de dar su versión de la
historia, aunque es mejor hacer esto delante de alguien más, sobre todo si se
requiere algún tipo de acción disciplinaria. Si estos problemas surgen con cierta
frecuencia, puede que sea el momento de buscar la raíz del asunto y ver si
puede hallar la causa subyacente.

En el caso de que se encuentre en una posición de autoridad, tendrá que

aceptar que es probable que haya momentos en que los demás se acerquen a
usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que cualquier líder
que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede nunca significa
que los miembros de su equipo, o no le ven como tal, o no confían en usted.
Como es lógico, no podrá hallar so lución para todos los problemas, pero ha de
ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la persona u organización
pertinente.

Puesto que como supervisor también es visto como consejero, ha de ser capaz
de interesarse genuinamente por todos los miembros del grupo, incluso por los
que no siente una empatía natural. No hay modo de que pueda resolver el
problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y comprensión, y
ayudarle a hallar un medio para que pueda resolverlo por sí misma. Ni que
decir tiene que cualquier consejo o ayuda relacionado con problemas
personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha de ser tratado
con absoluta confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que hable con otra
persona, pero usted no puede hacer lo en su nombre.

El papel de consejero o asesor nunca es fácil, pero hay unas cuantas reglas
básicas que siempre se habrán de tener en cuenta:

. Siempre ha de observar una estricta confidencialidad.

. Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro que
ha entendido bien.

. Dé cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra

persona quiere oír, in tentando siempre ser lo más positivo posible.

. Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado para

ello, dígaselo y ofrézcase a presentarle a alguien que sí podría.

DELEGAR

Delegar supone hallar a la persona más capacita para realizar una parte
específica de su trabajo, darle instrucciones necesarias y ¡dejarla hacer! A
muchas personas les cuesta delegar alguna tarea en particular, quizá porque
piensan que nadie más podrá hacerla tan bien como ellas. Recuerde el viejo
refrán que dice «El cementerio está lleno de personas indispensables», y
aunque a nadie le guste pensar que este mundo seguirá funcionando sin el, así
será. Una familia sentirá pesar por la pérdida de uno de los padres, pero aun
así los hijos crecerán. La posición de una multinacional en el mercado de
valores puede ver se afectada durante un tiempo, si el presidente de la
compañía muere repentinamente en su propio des pacho, pero en términos
generales su futuro a largo plazo no se verá seriamente perjudicado.

Si usted cree que no puede delegar ninguna de sus tareas, pregúntese si se ha

rodeado de las personas adecuadas. Por supuesto, a veces eso está fuera de
su control, pero, especialmente en el mundo empresarial, si ha llegado a
ocupar un puesto de dirección lo normal es que se tenga cierta potestad por lo
que se refiere a la selección o promoción del personal que ha de trabajar con
usted y al que tendrá que supervisar.

Nadie puede negar que exista un cierto riesgo cuando se le encarga una tarea
a otra persona, pero eso es algo para lo que ha de estar preparado. El riesgo
se puede minimizar a través de una cuidadosa planificación, con la elección de
la persona más apropiada y proporcionando unas instrucciones lo suficiente
mente precisas, así como la preparación que sea necesaria. Ha de tener
presente que si la persona a quien encomienda la tarea es la primera vez que
la hace, no es probable que la complete con la misma rapidez o eficacia que
usted; por lo tanto, deberá concederle un poco más de tiempo.

Si la tarea es complicada, puede que le resulte más fácil explicar el concepto

en general al inicio de la misma y luego ir dando instrucciones concretas en
pequeñas dosis de modo que usted pueda revisar su trabajo y comprobar su
competencia a medida que lo va realizando. Esto también aumentará la
comunicación entre ustedes y la otra persona tendrá la oportunidad de hacerle
preguntas aclaratorias, lo cual disminuirá la probabilidad de error.

Cuando pide a alguien que haga algo nuevo es normal que necesite cierta
preparación previa; la organización o provisión de la misma corre a cargo del
supervisor. Como jefe de un grupo, la responsabilidad es suya y si las cosas
van mal será usted quien hará de responder. Recuerde que hay ciertos trabajos
que a usted le pueden parecer sencillos (especial mente si los ha venido
realizando durante mucho tiempo), pero para otra persona serán nuevos y por
consiguiente le resultarán difíciles.

Una vez haya comprobado que la otra persona es capaz de hacer el trabajo
(aunque, en el fondo de su corazón, nunca llegue a creer que lo hace tan bien
como usted), podrá concentrar sus esfuerzos en lasta reas que las otras
personas no pueden realizar. Eso es lo que supone estar en una posición de
mando

FORMACIÓN
En el área de la formación, la preparación es esencial, tanto si ha de
relacionarse con personas difíciles como si no. Ha de decidir a quiénes
seleccionar y qué es lo que quiere que aprendan.

Asigne bastante tiempo a cualquier programa de formación, incluso más del

que usted considere necesario. Necesita tiempo para las explicaciones,
demostraciones, preguntas e intercambio de opiniones con los participantes, y
revisión o examen. Recuerde que no es muy eficaz someter a las personas a
largas sesiones de formación sin hacer suficientes pausas. Se ha demostrado
que retenemos mejor lo que aprendemos al inicio y al final de la sesión de
estudio. Si divide la sesión en varios períodos cortos (preferiblemente de no
más de 30 o 40 minutos), estará proporcionando esos «inicios» y «finales».

Si la tarea que debe aprender sobrepasa el nivel básico, divídala en secciones

asequibles, explicando primero la relación entre cada uno de ellas, después el
porqué de la necesidad de conocerlas, y por último cómo encajan dentro del
esquema general. Permita al alumno asimilar y demostrar su comprensión de
cada sección por separado. Déle la oportunidad de participar, en lugar de
limitar su papel al de simple oyen te. Anímele a utilizar tantos sentidos como
pueda durante la sesión de formación, puesto que ello le permitirá retener más
cosas. Se ha demostrado que tras un lapso de tres días, recordamos el 10 %
de lo que hemos escuchado, el 20 % de lo que vemos y el 65 % de lo que
hemos visto y escuchado.

No sólo se ha de asegurar de que concede el suficiente tiempo para el proceso

de formación, sino que es mejor no lanzar toda la información de golpe sobre el
receptor. Comuníquele que va a aprender algo nuevo, puesto que ello le dará
tiempo para que pueda prepararse mentalmente No ejerza demasiada presión
diciendo: «Quiero que aprendas tal, tal y tal vez en diez minutos». De lo que se
trata es de que comprenda todo el compendio.

Ponga el mayor esmero en evitar las distracciones como el ruido excesivo, una
temperatura ambiental demasiado alta o baja, un teléfono que no deja de sonar
o que se estén haciendo muchas otras cosas a la vez. Ésta es la razón por la
que muchas empresas prefieren que los cursos de formación se realicen fuera
sus instalaciones.

También tendrá que aceptar que todos somos distintos y que algunas personas
aunque sean inteligentes, son más lentas que otras a la hora de aprender.
Nada puede cambiar este hecho; en realidad, si trata con alguien que está
nervioso o que no tiene confianza en sí mismo y da muestras de impaciencia
no hará más que empeorar la situación.

Como es natural, la persona a la que intenta formar cometerá algunos errores,

probablemente usted también se equivocaría al principio. Siempre que éstos no
sean garrafales, las equivocaciones pueden ser una parte positiva del proceso
de aprendizaje; esto ayudará a que la persona se dé cuenta de lo que no debe
hacer y a recordar más fácilmente lo que sí ha de hacer. Al mismo tiempo, se le
puede enseñar a corregir cualquier otro error que pueda cometer en el futuro
Para evitar problemas cuando se forma a los de más, utilice las siguientes
pautas:

. Tómese su tiempo para decidir quién ha de recibir la formación y en qué

materia.

. Prepárese bien, incluyendo material visual y dejando lugar a la participación

siempre que sea posible. Haga que sea ameno para ambas partes.

. Explique la importancia de lo que se está enseñando y cómo se relaciona con

el concepto global.

. Divida el tema en secciones comprensibles.

. Si quiere fomentar el entusiasmo entre los participantes, usted también ha de

sentirlo.

. Cambie de ritmo y de método de enseñanza para mantener la atención de los

participantes.

. Deje mucho tiempo para las preguntas y res puestas.

. No empiece la segunda parte hasta estar seguro de que todo el mundo ha

comprendido la primera parte.

. Utilice los errores positivamente.

LA MOTIVACIÓN

Si usted se encuentra en una posición de mando, parte de su trabajo consiste

en motivar a quienes le rodean. Sin una buena motivación, las cosas no
funcionarán del mismo modo; en realidad, empezarán a deteriorarse. Lo
positivo atrae a lo positivo, así como lo negativo atrae a lo negativo, por lo tanto
la actitud que demuestre y el entusiasmo que sea capaz de generar es de vital
importancia si desea ver esa misma actitud en los otros miembros de su
equipo.

Recuerde que todo aquel que haga un esfuerzo para hacer algo bien, desde el
niño que pone la mesa por primera vez hasta el ingeniero que diseña un nuevo
componente, merece que su esfuerzo sea reconocido. Si no le da las gracias o
halla otra forma de comunicarle que se valora lo que está haciendo, no es
probable que vuelva a poner el mismo empeño en el futuro. Hasta puede llegar
a conseguir que se convierta en una persona difícil. No piense que los demás
se darán cuenta automáticamente de lo mucho que usted aprecia sus
esfuerzos; pocas personas leemos el pensamiento y, en cualquier caso, a
todos nos gusta que nos lo digan.

Del mismo modo que a veces usted considerará más apropiado delegar
funciones, también se ha de ofrecer a otros esa oportunidad. Esto no significa
que les permita eludir sus tareas. Sin embargo, aprender a delegar forma parte
del desarrollo y se ha de fomentar siempre que sea posible.

Utilice técnicas didácticas para explicar a los de más cómo le gustaría que
hicieran las cosas. Observando sus habilidades empezará a tener más
confianza en ellos. Ellos, a su vez, también se darán cuenta de que usted
reconoce lo que hacen y aumentará su confianza en sí mismos. Todos
disfrutamos más de nuestro trabajo cuando sabemos que lo estamos haciendo
bien.

Aunque es esencial que exista alguna forma de supervisión, especialmente en

las primeras etapas, in tente hacerlo con discreción, de modo que nadie sienta
que usted está rondando a su alrededor u observando todos sus movimientos.
No hay nada que ponga más nervioso o induzca más a la incompetencia
incluso en los que saben lo que hacen. Intente hallar ese deseado equilibrio
entre estar disponible cuando se necesita su ayuda y la observación forzada de
los que realmente no la quieren.

Cuando surjan los problemas, puesto que es natural que asiera suceda, haga
lo que pueda para ayudar a encontrar soluciones con la mayor brevedad
posible. Las discusiones o las situaciones conflictivas pueden destruir la
motivación y, si una persona se desmotiva, puede transmitir fácilmente ese
sentimiento al resto del grupo.

EL LIDERATO

No existe un solo estilo de liderato correcto. El suyo irá en función del tipo de
trabajo que realice y de la clase de personas con las que haya de tratar. El
liderato no es el mismo para la presidenta del instituto regional de la mujer que
para alguien que esté al cargo de un grupo de jóvenes delincuentes. De
acuerdo con la situación habrá de elegir, entre uno de los tres tipos principales,
cada uno con sus aspectos positivos y negativos. Estos tipos (y sus factores
positivos y negativos) son:

El comandante

Este tipo de jefe da órdenes y espera que éstas sean obedecidas

inmediatamente. Rara vez brinda la oportunidad para que exista comunicación
o que se puedan hacer preguntas y, de hacerlo, no es pro bable que preste
demasiada atención a lo que se ha dicho.

Factores positivos

Sus métodos obtienen una respuesta inmediata.

Puede que a corto plazo sean eficaces.

Transmite un sentimiento de seguridad a las personas con actitud negativa.

Factores negativos
No se fomenta la comunicación.

Las personas a las que dirige pueden sentirse frustradas al no tener la

oportunidad de contribuir.

Es probable que pronto se sienta aislado.

El instigador

Éste es el tipo de persona que sabe poner en mar cha las cosas. Suele
informar a los demás de cuál es el objetivo básico y les deja desarrollar las
tareas y métodos por sí mismos. Prefiere estar lo más apartado posible del
proyecto.

Factores positivos

Este método permite que las personas desarrollen su propio potencial.

Puesto que eligen por sí mismos, es fácil que el grado de compromiso de los
miembros del grupo sea elevado.

Factores negativos

Es probable que se necesite mucho tiempo para todos los proyectos.

La falta de una dirección clara puede desencadenan sentimientos de

inseguridad dentro del grupo.

El negociador

Este tipo de líder implica a otras personas en cualquier etapa del proyecto.
Incita activamente a la interacción con preguntas y sugerencias. Le gusta que
los demás contribuyan con sus propias ideas, las cuales juzgará según sus
aptitudes personales y pondrá en práctica si considera oportuno dar crédito al
instigador. A pesar de todo, sigue asumiendo la responsabilidad de la tarea que
tiene entre manos.

Factores positivos

Puesto que participan activamente en todas las etapas, es muy probable que
los miembros de su equipo tengan mucha más motivación y entusiasmo.

Se fomenta la buena comunicación.

Los miembros del grupo aprenden a utilizar su propia iniciativa.

Factores negativos

La diversidad de opiniones puede ocasionar que se requiera más tiempo para

completar el proyecto.
Un exceso de diálogo puede hacer que los participantes pierdan de vista el
objetivo principal. Puesto que pueden hacer preguntas y sugerencias, puede
que el número de respuestas sea tal que se cree confusión.

Aunque el comandante, el instigador y el negociador tengan todos cualidades

positivas y negativas, el negociador es quien tiene mayores posibilidades de
rodearse de un buen grupo de trabajo, por lo tanto es mejor modelo que se
puede seguir.

LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE

Por muy bueno que sea un líder teóricamente, le seguirán afectando las
personas difíciles con las que tenga que relacionarse.

Las personas potencialmente conflictivas o con problemas de actitud

Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que las
personas agresivas suelen tener mucha energía y ser bastante ambiciosas,
vale la pena seguir trabajando con ellas, Un buen punto de partida es averiguar
por qué sienten la necesidad de actuar como lo hacen, y hallar algún modo de
cambiar esa actitud.

¿Por qué?

. Una mala imagen de sí mismos. Quizá sienten que son de una clase más baja
o su nivel de formación es inferior.

. Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no están a
la altura de su capacidad.

. Se sienten como extraños (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la

personalidad, acento, etcétera). Esto no necesariamente implica que sean
trata-, dos de ese modo, aunque es una posibilidad que tener en cuenta.

¿Qué se puede hacer?

. Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustaría que hicieran, explicarles

cómo sus funciones encajan dentro de la idea general del proyecto y la
importancia que tiene su aportación.

. Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza que
tiene en su capacidad para conseguirlo, gracias a su formación, experiencia y
al tipo de personas que son.

. Fomente la comunicación y escuche lo que dicen, dé muestras de que está

dispuesto a incorporar cualquier sugerencia válida.

. Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la cooperación,

de modo que se sientan como una parte integrante del proyecto.
. Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata de este modo a una
persona potencial mente agresiva, es probable que en el futuro se entregue de
lleno a las tareas que les asignen.

. Anímeles a que asciendan en el escalafón laboral y ofrézcales su ayuda para

conseguirlo.

AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO

Hay algunas personas que sienten un rechazo natural hacia los cambios, ya
sean los que conciernen a sus funciones, o los que se refieren a los métodos
generales empleados. Este tipo de personas frena el resto de todo un proyecto.

¿Por qué?

. Sus experiencias pasadas pueden hacer que sientan inseguridad hacia todo.

. Puede que tengan buenas razones para estar en contra de un cambio en un

área que ellos consideran válida (tanto si acaban demostrándolo como si no).

. Quizá sean pensadores lentos y les cueste asimilar las ideas que consideran
nuevas o diferentes.

¿Qué se puede hacer?

. Preparar bien el terreno con antelación, Escribir una lista de los cambios
propuestos, citando las ventajas y las desventajas, y dársela en cuanto tenga
oportunidad de hacerlo.

. Intente pensar en las objeciones que puedan poner y responda a las

preguntas antes de que se las hagan.

. Reúna a todos los miembros de su equipo que sean así y revise la lista,
señalando los aspectos positivos y negativos de cada uno de los cambios. De
este modo, cuando vean que no está intentando engañar- les, se ganará su
confianza.

. Pida opiniones y escuche atentamente lo que tienen que decir.

. No les ponga en ridículo si le comunican sus te mores y dudas; tórneles en

serio, procure tranquilizarles y darles confianza.

. Si surgen objeciones, asegúrese de que éstas sean específicas y detalladas,

en lugar de ser indicativos generales de desacuerdo. Esto les ayudará a pensar
en lo que están diciendo y a reflexionar en su actitud en general.

. Procure hallar un medio de superar las objeciones. Si no puede, cite todos los
beneficios posibles e intente ganar su apoyo de este modo.
. Recuerde que, aun cuando se hayan realizado los cambios, a este tipo de
persona le llevará algún tiempo aceptarlos plenamente, por lo que es posible
que tenga que estar al tanto de la situación durante un tiempo.

LOS QUE RETRASAN LAS COSAS

Algunas personas posponen las cosas y tardan tanto en ponerse en marcha

que impide que los de más hagan su tarea.

¿Por qué?

. Por miedo a equivocarse (quizá debido a sus experiencias pasadas).

. Por falta de fe (justificada o no) en la calidad de la formación que han recibido.

. Porque son del tipo de personas incapaces de tomar decisiones.

¿Qué se puede hacer?

. Suponiendo que estas personas no estén obstaculizando las cosas

deliberadamente, tendrá que con firmar que han comprendido lo que usted
desea de ellas.

. Ofrecer más formación si lo considera oportuno

. Pruebe a observarlos en acción a fin de hacerse una idea de dónde residen

sus dificultades.

. Anímeles a que se sientan como un miembro r más del equipo. Recuérdeles

que entre los miembros del grupo hay una gran confianza.

. No se olvide de felicitarles cuando mejoren.

LOS QUE PIERDEN EL TIEMPO

Por una parte están las personas que pierden el tiempo deliberadamente
porque no quieren hacer su trabajo. Por otra, están los que se despistan
fácilmente y acaban haciendo otras cosas que no son las que se supone que
han de hacer.

¿Por qué?

. Quizá nadie les explicó bien las normas; por consiguiente, no están muy
seguros de lo que han de hacer. También puede ser que la persona que les dio
las explicaciones diera por supuesto que le habían entendido, cuando en
realidad no fue así.

. No comprenden el hecho de que en los negocios el tiempo es oro. Como

reciben el mismo salario al final del mes o de la semana, no tienen en cuenta el
coste real de cualquier proyecto.
. Alegan que «todo el mundo hace lo mismo», y sus diez minutos de pausa
para el café se convierten en veinte sin darse cuenta de que diez minutos
diarios dos veces al día suman casi dos horas de trabajo perdidas a la semana.

¿Qué se puede hacer?

. Asegurarse de que entienden que el tiempo perdido cuesta dinero. Si no se

trata de una situación laboral, puede explicarles que malgastar el tiempo impide
que tanto ellos como los demás puedan hacer otras cosas.

. Hágales ver que es injusto y molesto que obstaculicen el trabajo de los

demás.

. Utilice el enfoque del «palo y la zanahoria» dejando claras las consecuencias

de su pérdida de tiempo, tanto si significa que ellos tendrán menos
oportunidades para hacer lo que realmente desean como que no se les tendrá
en cuenta en las promociones, pagas extras, etcétera.

LOS QUE SE AUSENTAN MÁS DE LO QUE DEBIERAN

En todas las áreas, las escuelas, los negocios, los comités, etc., siempre hay
personas que parecen aprovechar la menor oportunidad para ausentarse.
Mientras una persona se meterá en la cama tan pronto como empiece a
estornudar, otra se arrastrará al trabajo con 40º de fiebre, probablemente
porque piensa que nada funcionará si no está ella para controlar las cosas.
Aunque no es recomendable exhortar a nadie para que imite este tipo de
comportamiento, puesto que si contagia a toda la oficina el trabajo no se hará,
el caso que nos preocupa es el primero.

¿Por qué?

. A algunas personas les afecta tanto el estrés y la presión que tienen a su

alrededor que se vuelven negativas y se sienten indispuestas con facilidad, a
pesar de que no les pase nada físicamente.

. Están las que tienen derecho a una baja por enfermedad pagada, y algunas
(afortunadamente una minoría) ven esto como unas vacaciones extras y se
aseguran de tomárselas.

. Las personas que son muy nerviosas pueden tener tanto miedo de hacer mal
las cosas que se alejan de la situación esperando a que ésta se haya resuelto
por sí misma para cuando vuelvan.

¿Qué se puede hacer?

. Lo primero es intentar descubrir la causa del absentismo, especialmente

cuando sospecha que en realidad no se debe a enfermedad. Compruebe si
puede establecer algún factor regular: ¿es siempre el mismo día de la
semana?, ¿es cuando tiene que hacer un cierto tipo de trabajo o estar en
contacto con la misma persona?
. Si el ausentismo se repite con frecuencia, pruebe a llamar a su casa durante
el día. Puede decir que llama para ver cómo se encuentra y para tener una idea
de cuándo va a volver. Si nunca hay nadie que conteste al teléfono, tiene
razones para sospechar.

. Fomente un espíritu de equipo de modo que todos sientan que son

importantes en el proyecto, así es menos probable que estas personas
defrauden a las demás.

. Actualmente muchas empresas están introduciendo el asesoramiento de

personal como medio para combatir el ausentismo. Este servicio de
asesoramiento suelen llevarlo a cabo asesores externos, en lugar de algún
miembro del personal de la propia empresa o el encargado de recursos
humanos. La razón para ello, especialmente en momentos en los que se está
remodelando la plantilla, es que los trabajado res son reacios a confiar en un
asesor «interno», puesto que no quieren que piensen que son débiles (y por
consiguiente los primeros de la lista cuando se consideren los despidos).
Además, suele ser más fácil hablar con un completo extraño que con alguien
que conoce a tus compañeros y amigos. Las empresas partícipes han
descubierto que el absentismo ha disminuido de forma espectacular (y que la
eficacia y motivación de los trabajadores por lo general ha aumentado
notablemente).

. Haga un seguimiento de las personas que faltan al trabajo a menudo. Si

descubre que alguien ha faltado por «enfermedad» ocho veces distintas este
año, es que hay un problema. Esto no significa que tenga que actuar
subrepticiamente; al contrario. Puede citar a la persona en privado y, si el
problema resulta ser cierto, puede ayudarla orientándola sobre el modo más
indicado para conseguir ayuda. Por otra par te, si realmente hay mala
intención, sabrá que usted se ha percatado de ello y que está llevando la
cuenta.

LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED

Todavía hay personas que buscan cualquier razón para estar resentidas
contra las figuras de autoridad. Antes de que usted se tome esta situación
como algo personal, observe si tienen esa misma actitud hacia cualquier otro
que ocupe un cargo similar al suyo.

¿Por qué?

. Quizás estas personas han crecido con prejuicios negativos relacionados con
el sexo, la raza, la edad, etc. Los prejuicios raciales se pueden manifestar de
dos formas: alguien que pertenece a una mino ría étnica puede creer que le
han pasado por alto in justamente en una promoción, mientras que otro que
tenga una visión fanática estará resentido al ver que una persona de un grupo
minoritario está por encima de él, Del mismo modo, no son sólo los hombres a
quienes les desagrada la idea de que su supervisor sea una mujer; también
hay mujeres que se aferran al viejo concepto de que los hombres son los que
han de estar al mando.
. Un hombre o una mujer mayor pueden estar re sentidos por recibir órdenes de
un directivo bastante más joven que ellos.

. Si ha recibido un ascenso dentro de su grupo, alguno de sus compañeros

puede creer que él era más adecuado para ese puesto.

¿Qué se puede hacer?

. Hable con esa persona en privado y pídale que le explique su actitud y, si es

personal, que le aclare los motivos. Este puede ser un buen ejercicio ya que, i
si es nuevo en el puesto, puede dar una impresión muy distinta de la que usted
pretende. Si la otra persona no puede darle una razón válida, tendrá que
ponerle entre la espada y la pared, de modo que no pueda seguir
comportándose de esa manera en el futuro sin ser muy consciente de su
actitud y conducta.

. Si existe algún prejuicio, intente averiguar cuál es. Por ejemplo, en una
compañía estuve investigando el caso de un hombre al que no le agradaba que
hubieran puesto a una mujer como encargada del equipo. Sentía que si ella le
alababa era porque estaba sien do condescendiente, pero también se
molestaba si no reconocía sus habilidades. Sólo cuando ella habló
personalmente con él, el hombre se dio cuenta de que la estaba poniendo en
una situación muy difícil, en la que era imposible que le reconociera que hacía
algo bien.

LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE

Todos cometemos errores de tanto en tanto, pero lo que estamos buscando

aquí es el patrón de las equivocaciones reiteradas.

¿Por qué?

. Quizás estas personas no recibieron una buena formación o su formador no

les dio la oportunidad de hacer preguntas, con lo cual tienen unos puntos de
referencia equivocados.

. ¿Es tan monótono su trabajo que se han aburrido de él?

. Puede que sencillamente tengan demasiado trabajo y, en su desesperado

afán de complacer, lo hacen de prisa y corriendo y siempre se equivocan.

. A veces hay demasiadas personas dándoles órdenes a la vez y no saben

quien tiene prioridad, pero no dicen nada porque no les gusta quejarse.

. Si su concentración no es buena y tienen cerca una persona que las distrae

(ya sea en el trabajo, en casa o en el colegio), es fácil que pierdan el hilo de lo
que están haciendo,

¿Qué se puede hacer?

. En primer lugar, ha de ser consciente de que pocas personas se distraen
deliberadamente para hacer mal el trabajo y normalmente es fácil distinguir a
las que lo hacen por su actitud general.

. Utilice su poder de observación y controle la situación.

. Hable con la persona en cuestión y pregúntele si tiene algún problema en

particular, aunque no esté relacionado con el trabajo. Recuerde la fórmula
positivo negativo positivo empiece diciendo algo agra dable o un cumplido («Me
doy cuenta de todo el es fuerzo que estas haciendo »), luego identifique el
problema («. pero parece que últimamente has cometido muchos errores»); por
último, teniendo presente que no es buena política dejar a alguien con un
sentimiento negativo, termine con un comentario positivo («Una vez hayas
resuelto el problema, sé que obtendrás excelentes resultados»).

. Ofrezca más formación o dé más instrucciones si la otra persona cree que lo

necesita.

. Si tiene cerca a alguien que la distrae, dígale que hablará con esa persona (si
es oportuno) para reorganizar las cosas a fin de que no tengan que
relacionarse demasiado durante las horas de trabajo.

. Si cree que está sobrecargada de trabajo, dígale que entiende su postura y

que hará todo lo que pueda para ayudarla, ya sea temporal o
permanentemente.

. Si las equivocaciones se deben a una excesiva falta de cuidado, explíquele la

importancia de su trabajo y el papel que desempeña en el conjunto de la
empresa. Apele a su sentido del orgullo para que haga bien las cosas.

LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS

Aunque para realizar un buen trabajo no es necesario que todo esté

meticulosamente ordenado y pulcro, demasiado desorden puede crear el caos
en un tiempo relativamente corto.

¿Por qué?

. Sencillamente esas personas puede que no se den cuenta de que el orden es

importante. Siempre se encontrará con la persona que dice «Sé dónde tengo
todas las cosas», ¡hasta que usted le pide que encuentre algo!

. Reina semejante caos que ya no pueden enfrentarse a la gigantesca tarea de

limpieza que sería necesaria para volver a ponerlo todo en orden.

. Tienen la moral baja y se sienten negativas, quizá porque no les gusta su

trabajo o creen que no lo hacen bien.

¿Qué se puede hacer?

. Explíqueles que aunque necesitemos tener a mano a todas las cosas durante
el día, una mesa muy enredada indica una mente bastante desordenada y en
realidad es mucho más difícil pensar con claridad cuando te encuentras ante un
caos absoluto.

. Anímeles a ordenar las cosas sugiriéndoles que cada día acaben cinco
minutos antes y empleen ese tiempo para arreglar su zona de trabajo.

. Recuérdeles que, si se ponen enfermos, otra persona tendrá que sustituirles y

cuanto más desordenado esté su puesto más dificultará la tarea de su sustituto.

. Vea si puede descubrir alguna razón para l caos. ¿Intentan parecer más
ocupados de lo que en realidad están, o creen que si pasan mucho tiempo bus
cando cada cosa podrán evitar algunas de las presiones del trabajo?

. ¡Asegúrese de dar buen ejemplo! No se puede quejar del desorden de los

demás si su propia área de trabajo está llena de montones de papeles.

CONFLICTOS DE PERSONALIDAD

Los roces entre dos o más personalidades dentro de un equipo no sólo afectan
a las personas in mediatamente implicadas, sino también a todos los otros
miembros que lo componen. Bajará la moral, repercutirá en el trabajo y la
producción disminuirá

¿Por qué?

. Dos personas se pueden desagradar entre sí, tanto si tienen una buena razón
para ello como si no.

. Puede haber estado trabajando con alguien en el mismo plano y, de pronto,

un día usted pasa a ser su supervisor.

. Una persona puede estar atravesando un momento difícil en su vida privada,

lo cual es probable que le afecte en el plano psicológico y que le lleve a actuar
con insensatez hacia una o más personas.

¿Qué se puede hacer?

. Reúna a las dos partes afectadas e intente persuadirlas para aclarar sus
diferencias con tranquilidad delante de usted. Sí usted también es una de las
partes implicadas, recuerde que no puede forzar a nadie a cambiar y, aunque
resulte difícil, siempre puede cambiar su propia conducta si así lo desea.
Procure no personalizar el asunto; ser objetivo y justo es uno de los requisitos
imprescindibles para un liderazgo, positivo.

. Si le acaban de ascender, diríjase a todos los antiguos compañeros uno por

uno, explíqueles que necesitará su colaboración y pregúnteles si puede contar
con su apoyo. La mayoría estarán dispuestos a dárselo y pronto se dará cuenta
si va a tener problemas con alguno de ellos.
. Si alguien tiene problemas psicológicos, intente que reciba la ayuda de algún
terapeuta fuera de la empresa.

Nunca es fácil estar en un puesto de mando, pero no existe problema al que no

se pueda hacer frente siempre que se haga con delicadeza. Se enfrentará a
muchos retos, pero irá ganando confianza y destreza con cada persona a la
que haya de tratar.

GUÍA PASO A PASO PARA TRATAR

CON LAS PERSONAS DIFÍCILES

COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS

Estudie sus reacciones frente a los demás: ¿siguen unas mismas pautas? No
se deje manipular, sobre todo por alguien que sea difícil con todo el mundo.
Sentir ira es natural; es su forma de expresarla lo que puede hacer daño o
ayudar. ¿Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira?

Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las críticas de los

demás. Piense también en sus propias actitudes: ¿tiene siempre una actitud
negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos de su vida.
Enumere las cosas que le gustan de usted,

Puede que también desee pensar en sus emociones: ¿le cuesta expresar sus
sentimientos, los buenos y los malos? ¿Es del tipo de persona que no se
contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus palabras
tienen sobre los demás?

Compruebe su tipo de personalidad para ver dónde puede necesitar un cambio,

Si no tiene una buena imagen de sí mismo o su autoestima es baja, piense en
las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los padres, los
profesores u otras personas próximas a usted. Trate de comprender el vínculo
entre es tas relaciones y su actual opinión de sí mismo.

Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para cambiarla.
No pase demasiado tiempo pensando en sus fracasos, aunque sí es
conveniente que recuerde todos sus éxitos por pequeños que sean.

Practique las técnicas de visualización para crear sus propios éxitos en el

futuro.

TIPOS DE CONDUCTA

Hay tres tipos de conducta principales: agresivo, pasivo y asertivo. Ha de

centrarse en ser una persona asertiva.

La persona agresiva

. Trata de satisfacer sus necesidades.

. Le gusta el sentimiento de poder, pero en el fondo sabe que se está
aprovechando de los demás.

. Repite constantemente que tiene razón, pero oculta un sentimiento de

inseguridad y d duda.

. Suele estar sola, puesto que su conducta aleja a demás; no obstante, nunca
admitirá que necesita amigos.

. Suele ser enérgica, pero con frecuencia de una forma destructiva.

. En realidad, no se gusta a sí misma, por lo tan o crea un ambiente negativo a

su alrededor.

. Tiene la capacidad de desmoralizar y humillar a los demás

. Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal

La persona pasiva

. Los demás se aprovechan de ella fácilmente (además, fomenta esta actitud).

. Suele tener sentimientos de inseguridad y de inferioridad, que se refuerzan

siempre que entra en contacto con una persona agresiva.

. Está enfadada consigo misma porque sabe que los demás se aprovechan de
ella.

. Es una experta en ocultar sus sentimientos.

. Es tímida y reservada cuando está con otras personas.

. No sabe aceptar cumplidos.

. Se agota y no tiene mucha energía ni entusiasmo para nada.

. Su actitud acaba irritando a los demás.

. Absorbe la energía de los demás.

. Se la puede reconocer por su típico lenguaje corporal y verbal.

La persona asertiva

. Se preocupa por sus derechos y por los de los demás.

. Por lo general, acaba consiguiendo sus metas.

. Respeta a los demás, está dispuesta a negociar y a comprometerse cuando lo
considera oportuno.

. Cumple siempre sus promesas.

. Puede comunicar sus sentimientos de tal modo que, incluso cuando son
negativos, no fomenta el re sentimiento.

. Se siente en paz consigo misma y con los que la rodean.

. Está preparada para asumir riesgos y, si no funciona, acepta que los errores
formen parte del proceso de aprendizaje.

. Reconoce sus fracasos y sus éxitos.

. Es entusiasta y motiva a los otros.

. Se siente bien consigo misma y hace sentirse bien a los demás.

. Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal.

Puede empezar a ser una persona asertiva encargándose primero de los

problemas pequeños y recompensándose por sus logros. La visualización
creativa le puede ayudar: piense en situaciones en las que no ha actuado
positivamente y pregúntese qué es lo que cambiaría en el futuro.

Recuerde que una persona asertiva puede hacer lo siguiente:

. Expresar sentimientos positivos.

. Expresar sentimientos negativos.

. Decir no.

. Dar su sincera opinión.

. Decir que está enfadada cuando está justificado.

. Defender sus derechos a la vez que permite que los demás defiendan los
suyos.

. Establecer metas y estar dispuesta a trabajar para conseguirlas, aunque se

tengan que modificar durante el proceso.

. Dar cumplidos sinceros y también saber aceptarlos.

. Elegir cómo le gustaría cambiar y hacer el es fuerzo para conseguirlo.

. Ser una buena comunicadora.

. Desarrollar la habilidad de negociar, compro metiéndose cuando sea
necesario y apropiado.

. Aprender a hacer frente a los desdenes.

. Comprender que hay dos tipos de críticas, justas e injustas, y luego:

- pasar de las que son injustas,

- estar de acuerdo con las justificadas (pero no responder a las que son
opiniones personales)

- si la crítica está justificada en parte, responder sólo en relación a esa parte.

- si la crítica es personal, intentar responder con una pregunta.

TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS

No puede cambiar a las personas, pero puede aprender a tratarlas.

La persona del tipo 1 (véase la clasificación ya hecha) siempre se

preocupa de sí misma, desoyendo las opiniones y los sentimientos
ajenos.

¿Qué puede hacer?

. Pídale una cita para hablar con ella.

. Intente que tenga una buena predisposición para hablarle.

. Explíquele lo que hace y dígale que está seguro de que no es con mala
intención.

. Ofrézcale ayuda para cambiar esa conducta.

La persona del tipo 2 te hace sentirte negativo y deprimido, suele ser

insegura y tener una mala imagen de sí misma.

¿Qué puede hacer?

. No se disculpe ni le dé la razón.

. Procure no reaccionar con brusquedad.

. Haga una pregunta asertiva.

. No haga caso de las fanfarronadas.

La persona del tipo 3 es agresiva y ruidosa, es pro bable que dé patadas

en el suelo, golpee la mesa, grite, etc., e intente salirse con la suya, peri
también suele ser una pensadora lógica. Es buena resolviendo problemas
pero se precipita en las decisiones y luego se aferra a ellas.

¿Qué puede hacer?

. Plántele cara, pero evite el enfrentamiento.

. Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus
opiniones.

. No deje que le interrumpa.

. Procure no parecer débil o estar enfadado.

. Mantenga el contacto visual e intente que su lenguaje corporal sea asertivo.

La persona del tipo 4 prefiere criticar a los demás por la espalda en lugar
de decir las cosas a la cara. Le gusta hacer chistes a costa de otros y le
encanta tener audiencia.

¿Qué puede hacer?

. Procure que se quede solo para que no tenga audiencia.

. Pregúntele si pretendía hacer daño.

. Si se ha enterado de lo que ha dicho a través de un tercero, pídale a esa

persona que le dé más detalles; luego hable con quien ha hecho el comentario
y pregúntele si realmente quería decir lo que dijo.

. Pídale que en el futuro le diga sus comentarios personalmente y en privado.

La persona del tipo 5 empieza siendo agradable, pero de pronto pierde el

control; cualquier ligera presión hace que se sienta amenazada e insegura
y necesita ser la primera en atacar.

¿Qué se puede hacer?

. Mantener el contacto visual y permanecer en silencio hasta que se vaya

calmando.

. Dígale que le interesa lo que tenga que decirle.

. Busque un lugar para estar a solas y déle tiempo para que se apacigüe.

. Pregúntele qué es lo que le preocupa.

. Ofrézcale ayuda y, si la acepta, cumpla con su palabra.

La persona del tipo 6 (A y B) nunca puede decidirse; la 6A cree que es
más eficiente que nadie y no confía en las habilidades de los demás; la 6B
quiere ayudar, pero tiene miedo de hacer algo mal.

¿Qué puede hacer?

. A la 6A le ha de dar una fecha límite y explicar le la razón con toda suerte de

detalles.

. Averigüe por qué está preocupada la 6B, hable de sus problemas con ella,
ofrézcale su apoyo cuando crea que tiene razón.

La persona del tipo 7 es muy depresiva. Siempre piensa que va a suceder

lo peor y nunca le gustan las ideas nuevas, pero tampoco es capaz de
ofrecer otras alternativas.

¿Qué puede hacer?

. No malgaste el tiempo en discusiones.

. Procure que no le transmita su actitud negativa.

. Pregúntele por qué se siente de ese modo.

. Pídale que sugiera una solución.

. Averigüe cuáles son sus mayores temores.

. Dígale que intenta seguir adelante y que lo hará solo si es necesario.

La persona del tipo 8 es la que cree que todos los demás o todas las
cosas tienen la culpa menos él. Se siente impotente para cambiar nada y
suele amargar la vida de todos los que la rodean.

¿Qué puede hacer?

. No le dé la razón, ni se disculpe, ni dé excusas.

. Intente conducirla a una actitud propicia para resolver problemas.

. A la mínima oportunidad interrumpa sus charlas negativas, repita lo que ha

dicho (pero sólo las críticas, no sus opiniones, que no habrá de tener en
cuenta).

. Haga preguntas que favorezcan la solución de los problemas y compruebe si

le puede ofrecer una solución positiva.
La persona del tipo 9 es la que espera que, si no dice nada, los demás
dejarán de hacerle preguntas. Guarda silencio intencionadamente, ya sea
para 1) ejercer poder, o 2) porque está verdaderamente con fundida.

¿Qué puede hacer?

. Inicie la conversación lo antes posible.

. Comience con un comentario trivial y haga que se sienta cómoda.

. Hágale una pregunta directa.

. Permanezca en silencio todo lo que pueda, manteniendo un lenguaje corporal

amistoso y abierto.

. Si tiene que romper el silencio, no lo haga cambiando de tema; sencillamente,

coméntele lo ridícula que le parece la situación.

. Luego, si es necesario, vuelva a permanecer en silencio.

. Si empieza a hablar no la interrumpa.

. Si parece nerviosa, dígaselo y pregúntele el por qué.

. Comuníquele lo que usted intenta hacer y ponga una fecha límite para que le
diga lo que le preocupa.

La persona del tipo 10 cree que lo sabe todo mejor que nadie. Aunque por
lo general es minuciosa y eficiente en el trabajo, es un desastre en las
relaciones personales porque es agresiva y déspota.

¿Qué puede hacer?

. Asegúrese de que se ha preparado la conversación antes de hablar con ella.

. Pídale una explicación detallada, escuche atentamente y parafrasee lo que le

dice.

. Sugiérale que en d futuro le gustarla poder comentarle sus problemas.

. Cuestiónese si merece la pena trabajar o tener una relación personal con este
tipo de persona.

La persona del tipo 11 cree que lo sabe todo mejor que nadie, pero no es
así. Está deseosa de ganar el respeto y la amistad de los demás, pero no
está real mente dispuesta a hacer ningún esfuerzo.

¿Qué puede hacer?

. Trate con ella en privado.

. Exponga su visión de los hechos, permitiéndole que pueda quedar bien.

. Si no tiene más remedio que hacerlo delante de los demás, llene el silencio
con algún comentario para suavizar la situación.

La persona del tipo 12 es agradable y amable, pero no se puede confiar en

ella. Anhela agradar y ser necesitada, por lo que acepta hacer cualquier
cosa. Realmente intenta hacer lo que ha prometido, pero como quiere
hacer tantas cosas se ve desbordada y no puede cumplir.

¿Qué puede hacer?

. Dígale que le cae bien como persona.

. Hágale cumplidos (siempre que sean ciertos).

. Dígale que valora su opinión y pídale que le dé ideas.

. Trate de descubrir sus verdaderos sentimientos.

CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO

El conflicto es positivo y natural cuando conlleva ideas nuevas, pero puede ser
negativo cuando se con vierte en un choque de personalidades. Pueden dar-
se ambos casos, que haya aspectos y resultados positivos y negativos.

. Escuche atentamente lo que los demás tienen que decir.

. Intente comprender la razón de su conducta.

. Permítales decir lo que sienten, pero pídales que lo hagan con una actitud
positiva y que eviten la agresividad.

. Si no se puede evitar el conflicto, se ha de resolver lo antes posible.

Cuando existe un conflicto, la mayoría de las personas se encuentran dentro de

una de estas cuatro clasificaciones:

El procesador

. Tiene una mente analítica.

. Está más interesado en la tarea que en las personas.

. Es minucioso y eficiente, pero puede ser aburrido y carente de imaginación.

. Se le puede dejar solo para que cumpla los planes previstos.

. No necesariamente es un pensador rápido.

. Si desea ganarle, le habrá de presentar los hechos con lógica.

El dictador

. Para él la palabra más importante es «yo».

. Puede ser muy agresivo y quiere que todo se haga inmediatamente.

. Suele ser impaciente e intolerante.

. Está más interesado en los resultados que en las personas.

. Es un gran realizador y no duda de sí mismo.

. Controla a los demás y es un déspota.

. Es necesario hablar con él con asertividad, o le perderá el respeto.

El entusiasta

. Puede ser agresivo, pero le interesa el trato con las personas.

. Es carismático y su necesidad de ser popular suele verse cumplida.

. Tiene un alto grado de energía y entusiasmo, aunque no siempre lo puede

mantener.

. Sabe motivar a los demás.

. Necesita que quienes le rodean también sientan entusiasmo.

El empático

. Es amable y comprensivo, pero no es muy bueno consiguiendo que se hagan

las cosas.

. Puede ser del tipo de personas que lo posponen todo y son indecisas.

. Es un leal seguidor, pero no muy buen líder.

. Actúa pasivamente cuando tiene estrés: no le ponga bajo presión;

demuéstrele que le cae bien.
El conflicto puede provocar mucho estrés y reacciones negativas. Recuerde
que no son las ideas contrarias las que causan los problemas, sino la oposición
entre las personas.

CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO

El conflicto es positivo y natural cuando conlleva ideas nuevas, pero puede ser
negativo cuando se con vierte en un choque de personalidades. Pueden dar-
se ambos casos, que haya aspectos y resultados positivos y negativos.

. Escuche atentamente lo que los demás tienen que decir.

. Intente comprender la razón de su conducta.

. Permítales decir lo que sienten, pero pídales que lo hagan con una actitud
positiva y que eviten la agresividad.

. Si no se puede evitar el conflicto, se ha de resolver lo antes posible.

Cuando existe un conflicto, la mayoría de las personas se encuentran dentro de

una de estas cuatro clasificaciones:

El procesador

. Tiene una mente analítica.

. Está más interesado en la tarea que en las personas.

. Es minucioso y eficiente, pero puede ser aburrido y carente de imaginación.

. Se le puede dejar solo para que cumpla los planes previstos.

. No necesariamente es un pensador rápido.

. Si desea ganarle, le habrá de presentar los hechos con lógica.

El dictador

. Para él la palabra más importante es «yo».

. Puede ser muy agresivo y quiere que todo se haga inmediatamente.

. Suele ser impaciente e intolerante.

. Está más interesado en los resultados que en las personas.

. Es un gran realizador y no duda de sí mismo.

. Controla a los demás y es un déspota.

. Es necesario hablar con él con asertividad, o le perderá el respeto.

El entusiasta

. Puede ser agresivo, pero le interesa el trato con las personas.

. Es carismático y su necesidad de ser popular suele verse cumplida.

. Tiene un alto grado de energía y entusiasmo, aunque no siempre lo puede

mantener.

. Sabe motivar a los demás.

. Necesita que quienes le rodean también sientan entusiasmo.

El empático

. Es amable y comprensivo, pero no es muy bueno consiguiendo que se hagan

las cosas.

. Puede ser del tipo de personas que lo posponen todo y son indecisas.

. Es un leal seguidor, pero no muy buen líder.

. Actúa pasivamente cuando tiene estrés: no le ponga bajo presión;

demuéstrele que le cae bien.

El conflicto puede provocar mucho estrés y reacciones negativas. Recuerde

que no son las ideas contrarias las que causan los problemas, sino la oposición
entre las personas.

DECIR NO

Decir no nunca es fácil, pero hemos de aprender a hacerlo. Pregúntese por qué
le cuesta y considere los posibles resultados: ¿qué es lo peor que puede
pasar?

Recuerde que la única forma de decir no y de seguir respetándose a sí mismo

es ser asertivo. Tiene derecho a decir no, puede optar por dar una explicación
si lo desea (que no es lo mismo que dar una excusa), pero no está obligado a
ello. Decir no su pone:
. Pregúntese si realmente desea hacer lo que le han pedido.

. Pida más detalles si lo considera necesario.

. Sea breve en su respuesta y no se disculpe.

. Ofrezca algún otro tipo de ayuda si lo desea.

Razones por las que puede que le cueste decir que no

. Falta de autoestima.

. Imagen negativa de sí mismo.

. Sentimiento de culpa.

. Necesidad de agradar.

HACER FRENTE A LAS QUEJAS

. Permanezca siempre tranquilo, tanto si la queja es justa como si no.

. Practique la relajación física.

. Deje que el que se queja se calme por sí solo.

. Escuche atentamente y demuestre a su interlocutor que lo está haciendo.

. Muestre empatía con una respuesta positiva.

. Si se ha cometido un error, admítalo y disculpe se antes de sugerir cómo va a

arreglarlo.

. No dé excusas.

. Si la persona que se queja está siendo deliberadamente difícil o agresiva,

asegúrese de ser asertivo.

. Procure tener papel y lápiz al lado del teléfono.

. Si tiene que interrumpir, llame siempre a la otra persona por su nombre.

. Si no puede solucionar la queja en el acto, comuníquele al cliente cuándo le

volverá a llamar y cumpla su promesa.

. Si no puede solucionarlo personalmente, explíqueselo, dígale que se pondrá

en contacto con la persona indicada y que ésta le llamará, y asegúrese de que
la otra persona lo hace.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD

. Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en su

pasado para ver si puede descubrir la razón.

. Si tiene la sensación de que le están postergan do, actúe de forma positiva;

haga un guión de la situación y elija el momento apropiado para sacar a relucir
el tema.

. Si sólo recibe críticas y nunca halagos, explique cómo se siente por ello.

. Es peor tener unas órdenes vagas o confusas que no tener ninguna.

. Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegúrese de que habla con los

dos superiores, aunque sólo sea para que uno de ellos se dé cuenta de que el
otro está intentando pasar por encima de él.

. Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perderá toda la confianza y

el respecto.

Tácticas verbales agresivas

. El sarcasmo.

. Criticar en público.

. Las pataletas.

. Retirar la palabra.

. Menospreciar.

Acoso sexual

. Hacer comentarios personales.

. Explicar chistes obscenos o enseñar material pornográfico.

. Proposiciones directas o indirectas.

. Comentarios o gestos sugerentes.

. Contacto físico no deseado.

Hacer/rente al acoso

. Dar a conocer inmediatamente su objeción.

. Comprobar si alguien más también lo ha sufrido.

. Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado.

. Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta y guarde copia.

. Tome nota de cualquier acción que se realice.

. En casos extremos, prepárese para llevar más lejos el asunto.

Fin del Manual