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Lean Supply Chain Management

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LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

JOÃO PAULO PINTO (management@leanthinkingcommunity.org)
COMUNIDADE LEAN THINKING ©

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APRESENTAÇÃO
 Quem sou?  O que é a Comunidade Lean Thinking?  Pilares de actuação da Comunidade?
 Criar conhecimento;  Research, Development and Innovation  Transferir Conhecimento;  Consultoria
 Formação e Treino (ex. PG em Lean Management, IP Setúbal ).

 Objectivos deste Workshop: Lean Supply Chain Management (Lean SCM)
SCM é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação de valor junto do cliente final. O conturbado período económico não tolera a existência de elevados stocks, e exige uma constante redução de tempos e custos. A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar reduções significativas de tempos (lead time), custos e stocks e simultaneamente criar valor para o cliente final.
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A CADEIA DE FORNECIMENTO
SUPPLY CHAIN - Todas as funções internas/externas à organização que permitem à cadeia de valor entregar os produtos/serviços ao clientes-final.

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INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”
ANTIGO MODELO Comprar matéria-prima Fazer produtos acabados Mover stocks para o mercado Vender através dos retalhistas

NOVO MODELO Vender produtos personalizados; Mudança para a entrega baseada no consumo; Fazer apenas os produtos quando necessários (ie, just in time); Comprar com base em necessidades concretas.
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• competir com outra cadeia de fornecimento. 5 de 42 . • optimização local.. • ênfase na Qualidade. agir local. • Velocidade: o rápido vence o lento. • Tamanho: o GRANDE absorve o pequeno. COMUNIDADE LEAN THINKING © • aposta em servir clientes finais com elevado valor. • ênfase no melhor valor.NOVAS PERSPECTIVAS ANTIGO MODELO Um novo PARADIGMA está a mudar o modo como as empresas apresentam os produtos e serviços aos consumidores NOVO MODELO EVOLUTIVO • aposta em servir o próximo elemento da cadeia. • fluxo de informação mais aberto e mais acessível. • ênfase no baixo custo. • ênfase na Qualidade e no Serviço. • competir com outros elementos da cadeia. • pensar global. • fluxo de informação limitado e selectivo.

a inter-ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win e a sinergia podem gerar.  O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas. sistemas MRP/DRP). evitando a partilha de informação.  Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio de modelos baseados na QEE (ex.  A ausência de integração e de colaboração entre os diferentes parceiros da cadeia de fornecimento. COMUNIDADE LEAN THINKING © 6 de 42 .  Práticas de gestão que promovem o isolamento das partes na cadeia.ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM  O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia.

O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO Fornecedor do Fábrica fornecedor de fio Fábrica de tecidos Confecção Loja ali CLIENTE ao lado COMUNIDADE LEAN THINKING © 7 de 42 .

IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTERNA ESPERAS TRANSPORTES STOCKS RE-WORK POUCA FLEXIBILIDADE PERDAS DO PRÓPRIO PROCESSO DEFEITOS COMUNIDADE LEAN THINKING © 8 de 42 .

COMUNIDADE LEAN THINKING © 9 de 42 .  Mais de 40% dos custos da Supply Chain resultam de actividades muda. atenção e dinheiro. logo pratica-se um preço não-justo pelo que se entrega.  Uma boa parte desse valor pode ser gerado através de uma conveniente SCM..  Apenas o cliente-(final) pode definir valor.  A aplicação dos princípios e soluções lean thinking potenciará a criação de valor e a sistemática redução dos desperdícios..VALOR & DESPERDÍCIO Sabia que?  Apenas uma pequena percentagem (<3%) do tempo total é dispendido a realizar actividades que acrescentam valor (percebido este pelo cliente-final).  Valor é tudo o que o cliente sente como compensador do seu tempo.

CONHECER O CLIENTE DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO quem servimos? PRINCÍPIOS LEAN THINKING o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação INOVAR SEMPRE a atitude certa 10 de 42 COMUNIDADE LEAN THINKING © .

 Adopção de conceitos como heijunka (nivelamento das operações de fabrico).  Implementação de sistemas EPEW/D.  Adopção de sistemas de intrega rápidos e modulares.  Adopção de uma lógica just-in-time no desenvolvimento e na entrega de produtos/serviços. (every part every week/day)  Adopção da filosofia total pull-flow (TPF) de forma a criar um fluxo contínuo em toda a supply chain.  Estabelecimento de relações win-win com todos os parceiros na cadeia de fornecimento.  Revisão dos conceitos push-pull. milk-run e mizusumashi.DESAFIOS CRIADOS PELO PENSAMENTO LEAN  Uma abordagem pelo todo e não pelas partes. ex. COMUNIDADE LEAN THINKING © 11 de 42 .

CADEIA DE FORNECIMENTO DA TOYOTA C Dock B C U S T O M E R In House Parts VEÍCULOS ACABADOS A LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍSTICA INTERNA ENTREGA FLUXO CONTÍNUO! .NÃO HÁ TEMPO DE ARMAZENAMENTO COMUNIDADE LEAN THINKING © 12 de 42 .

 Supermercado/célula logística (armazenamento dinâmico).  Trens logísticos internos (mizusumashi).LOGÍSTICA INTERNA  Bordo de linha (pequenos contentores). LEAN SUPPLY COMUNIDADE LEAN THINKING © 13 de 42 .

CARACTERÍSTICAS DO PULL FLOW FLUXOS FÍSICOS • Materiais fornecidos em pequenos contentores. COMUNIDADE LEAN THINKING © 14 de 42 . • Qualidade e produtividade estão asseguradas! • Os materiais são armazenados tendo apoio por parte de sistemas visuais. • Os materiais chegam ao processo-cliente nas quantidades correctas e no tempo certo. • Sistemas do tipo poka-yoke e jidoka para facilitar a relação cliente-fornecedor. •O “milk-run” garante um fornecimento contínuo.

 Armazenamento em racks dinâmicos.FLUXOS FÍSICOS  Uso de pequenos contentores.  e transportando-os em pequenas quantidades através do mizusumashi.  Fluxo entre fornecedor e empresa garantido pelo Milk-Run COMUNIDADE LEAN THINKING © 15 de 42 .

mais frequentes e mais expostas a alterações por parte do cliente. COMUNIDADE LEAN THINKING © 16 de 42 .  Ordens de fabrico cada vez mais pequenas.  Escassez de espaço para armazenamento.  Falhas ao nível ergonómico nos postos de trabalho.BORDO DA LINHA Caracterização do cenário actual:  Crescimento exponencial do número de SKUs.  Reduções de tempos de operação resultantes nas melhorias nos processos e produtos.

BORDO DA LINHA Princípios Gerais:  Todos os materiais necessários no processo de fabrico devem estar no bordo de linha.  Localização única e fixa para cada referência no bordo de linha.  Redução dos tempos de fornecimento de forma a garantir um processo de mudança rápida.  Evacuação dos contentores vazios só depende do operador logístico. COMUNIDADE LEAN THINKING © 17 de 42 .  Eliminar micro-paragens resultantes de falhas de abastecimento (“pequenas e frequentes falhas geram grandes desperdícios”).

o mais curtos possível e em função de:  Redução do inventário no bordo de linha. COMUNIDADE LEAN THINKING © 18 de 42 .  Minimização dos recursos a envolver no transporte e movimentação de materiais.  Utilização de ciclos de abastecimento normalizados.BORDO DA LINHA – PEQUENOS CONTENTORES  Eliminação dos grandes volumes (paletes).  Utilização do sistema de duas caixas no bordo de linha (kanban de abastecimento é a caixa vazia).

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ABORDAGEM ABORDAGEM TRADICIONAL LEAN SCM COMUNIDADE LEAN THINKING © 20 de 42 .

COMENTÁRIO!  Para que o sistema de pequenos contentores possa funcionar é necessário que no processo fornecedor exista capacidade e flexibilidade necessárias para a entrega rápida (just-in-time) de todos os materiais nestes pequenos contentores (caixas).  Para dar resposta a estes desafios: optar pelo ARMAZENAMENTO DINÂMICO! COMUNIDADE LEAN THINKING © 21 de 42 .  Também o sistema de entrega (misuzumashi) tem de ser flexível e programável.

É variável em função da procura.CLIENTE COMUNIDADE LEAN THINKING © 22 de 42 . PORTAS .ARMAZENAMENTO DINÂMICO Cada unidade de armazenamento tem dois lados:  Portas – do lado de acesso do cliente.  Profundidade – do lado do fornecimento.

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 Um corredor de picking. COMUNIDADE LEAN THINKING © 24 de 42 .  Um material em cada posição.  Um corredor de abastecimento.  Materiais de grande volume (GV): várias implantações dedicadas às zonas de consumo com circuitos reduzidos.AD – PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO  Uma posição para cada material.  Pequenos contentores (PC) localizados em supermercados centralizados (ver figura que se segue ).  Um supermercado instalado o mais próximo dos pontos de consumo.

Mizu Empilhador e Mizu SUPERMERCADO DE PEQUENOS CONTENTORES vista em corte Corredor de picking Corredor de fornecimento Zonas dedicadas zona de picking Locais para paletes heterogéneas COMUNIDADE LEAN THINKING © Locais para paletes homogéneas SUPERMERCADO DE PEQUENOS CONTENTORES vista de frente 25 de 42 .

SUPERMERCADO DE COMPONENTES COMUNIDADE LEAN THINKING © 26 de 42 .

MIZUSUMASHI (trem logístico interno) COMUNIDADE LEAN THINKING © 27 de 42 .

Dimensionamento COMUNIDADE LEAN THINKING © 28 de 42 .FUNÇÕES DO MIZUSUMASHI  Satisfaz os pedidos de recolha baseados em listas de picking ou por sinais kanban.  Recolhe as caixas/contentores vazios.  Reúne os materiais/componentes necessários no armazém.  Volta e repõe componentes no bordo de linha.  Recolhe os produtos acabados (PA) ou intermédios e entrega ao processo (WC) seguinte.

retalhistas e consumidores.  Novos modelos de negócios.REVOLUÇÃO NA LOGÍSTICA EXTERNA  Estamos perante duas grandes revoluções ao nível da moderna gestão da cadeia de fornecimento (SCM):  O modo de conveniência chegou aos retalhistas.  Novas oportunidades para colaboração win-win entre fornecedores.  A convergência destas duas resultará em:  Uma evolução além dos resultados alcançados com ECR (efficient customer response).  A necessária da compressão das supply chains.  Que poderá a sua empresa fazer para se juntar a isto? COMUNIDADE LEAN THINKING © 29 de 42 .

 Gestão preocupada em apagar fogos (fighting fires mgt). TPM e Six Sigma).  Para criar um verdadeiro fluxo end-to-end em linha com a procura/necessidade do cliente-final.  RFID e maior transparência na supply chain.  Cadeias de fornecimento inexplicavelmente extensas.  Sendo necessário abandonar velhos paradigmas:  Batch production e planeamento baseado na QEE.  E sabemos como fazê-lo:  Mudanças rápidas (quick changeovers.  A maldição das constantes mudanças e alterações dos planos de fabrico.A REVOLUÇÃO NA SUPPLY CHAIN  Forte insistência da CLT na aplicação dos princípios lean nas operações e na SCM. COMUNIDADE LEAN THINKING © 30 de 42 .

consegue-se:  Maior envolvimento das pessoas. por aqueles 5-6% dos SKUs que representam 50% da produção/vendas. COMUNIDADE LEAN THINKING © 31 de 42 .  Simplificar o planeamento.  E posteriormente duas vezes por semana ou mesmo EPED (every part every day). ou por artigos de promoção e/ou voláteis.  Deste modo.  Embarcar numa lógica de fabricar cada produto em cada semana (EPEW).A ABORDAGEM  Não começar pelos SKUs de baixo volume.  Mas sim por onde se pode criar fluxo contínuo rapidamente:  ie.

COMUNIDADE LEAN THINKING © 32 de 42 .Para estes 5-6% dos seus SKUs (tipo A):  Criar um buffer stock para nivelar os pedidos (sugestão: optar pelo nivelamento das operações recorrendo à caixa logística: heijunka).  Eventualmente variando volumes e a sequência para fabricar ainda mais SKUs em sintonia com a procura. À medida que as economias de repetição surgem:  Acelerar o ciclo e incorporar mais produtos.  Unir directamente cada ponto/passo dock-to-dock.  Identificar e eliminar as causas de qualquer interrupção de fluxo.  Inicialmente criar uma plano de produção estável com (baixos) volumes fixos e uma sequência fixa.

 E também o facto de muitos dos retalhistas não saberem.  O maior obstáculo a enfrentar é o ruído das encomendas colocadas pelos retalhistas – que muitos deles se recusam a admitir.  Os fornecedores podem fazer o mesmo – e prosperar!  Mas há um outro enorme win-win a alcançar: extendendo esta lógica de fluxo contínuo até ao cliente-final. ou não querem saber.UM POTENTIAL WIN-WIN  Processos de fabrico estáveis e a possibilidade de acelerar o fluxo de materiais ao longo da cadeia é o elemento-chave na sua compressão.  Reduzindo o tempo (lead time) de 200-300 a 20-30 dias. COMUNIDADE LEAN THINKING © 33 de 42 . quanto longas as cadeias de fornecimento são (efeito bullwhip acentuado).

fazendo o cross docking e o uso de plataformas móveis. assumindo a responsabilidade pela logística de entrada (inbound). COMUNIDADE LEAN THINKING © 34 de 42 .  Para muitos dos SKUs (A) é necessário abandonar os sistemas de planeamento assentes na Previsão e na QEE para fluxos geridos pela procura ajustados às vendas actuais.O DESAFIO  A CLT aprendeu a criar fluxos contínuos no retalho – tal como abastecimento contínuo de armazéns.  O desafio está na determinação de custos dos stocks extra e a capacidade necessária para lidar com o ruído e os custos de gerir toda esta variabilidade em ambas as partes.

 A preocupação não deve estar em libertar-se dos (C)s.  Muitos destes (A) têm uma procura estável e previsível – apenas uma pequena percentagem do volume é volátil e imprevisível.SENSO COMUM  Muito do volume de saídas dos armazéns resulta de um limitado número de SKUs tipo A. ie: SKUs tipo C. COMUNIDADE LEAN THINKING © 35 de 42 .  Mas parar de planear os SKUs em todas as fases da cadeia de fornecimento como se eles fossem todos (C)s!  Tratar as promoções como SKUs separados. ie: (A) se o seu fluxo através da supply chain é previsível e (C) se não.

ie:  Um fluxo (C) para produzir por encomenda – para o qual não se torna demasiado honoroso manter stocks de forma a alcançar um re-abastecimento rápido. Nota: uma boa parte dos fornedores-chave (indústria) já têm competências para trabalhar em modo EPEW… COMUNIDADE LEAN THINKING © 36 de 42 .  Um fluxo (A) que apenas necessita de planeamento da capacidade – ou de outro modo apenas flui em linha com a procura e é ajustado em real time com as vendas actuais.  Esta é a chave para desencadear o enorme win-win entre retalhistas e os seus fornecedores  Encomendas estáveis em troca de uma produção sincronizada. Esta lógica de fluxos deve ser reflectida no sistema de planeamento do retalhista.

a qualquer formato.  A conveniência não tem de custar mais!  Os sistemas de rápido re-abastecimento também tornam possível a venda de SKUs altamente perscíveis. COMUNIDADE LEAN THINKING © 37 de 42 .  Se o pão e o café frescos nos sabem melhor também os flocos de cereais e o chocolate!  A cadeia de fornecimento de produtos frescos é o modelo. a baixo custo. ie.  Isto desvaloriza as vantagens de escala dos armazéns de grandes dimensões (cheios de contentores. cheios de slow moving products).CONSEQUÊNCIAS AO NÍVEL DO RETALHO  Os sistemas de rápido re-abastecimento baseados em pequenos volumes (fast moving goods) podem adaptar-se.

 Como complemento a um rápido re-abastecimento.  A cadeia de lojas de conveniência 7-Eleven no Japão.  A rede de supermercados Tesco no UK e nos EUA.  Deste modo.  E isto é apenas o início da revolução de conveniência… COMUNIDADE LEAN THINKING © 38 de 42 .  O império Zara na Espanha. muitas empresas iniciaram a revolução da “Conveniência” inspirados no exemplo da Toyota. estas empresas preocuparam-se em conhecer com detalhe os seus clientes.  A análise dos lifestyle e o conhecimento de dados de consumos também ajudam a perceber melhor o que os clientes desejam e quando.OS BONS EXEMPLOS VÊM DE FORA  Em vez de focalizar num único tipo de cliente. estas empresas podem adaptar cada armazém ou POS (point of sale) a cada classe de clientes.

 Cada nível da cadeia de fornecimento terá de ser ligado por um milk-run (trem logístico) que faça “milk rounds” regulares. que por sua vez colocam as encomendas nos fornecedores.  E passar as suas encomendas para os centros de distribuição regionais.A LOGÍSTICA DA CONVENIêNCIA  O segredo está em pegar os pedidos/encomendas dos pontos de venda nos centros de distribuição locais. COMUNIDADE LEAN THINKING © 39 de 42 .

UM SUPPLIER MILK-RUN 10h00  10h30 10h55  11h30 08h50  09h15 SUPPLIER X RETALHISTA SUPPLIER Y 07h00  07h35 12h15  13h20 SUPPLIER Z POS ou Clientes Finais COMUNIDADE LEAN THINKING © 40 de 42 .

DRIVERS DA LEAN SCM Melhoria contínua Maior rapidez O produto certo Melhor qualidade No local certo Menores custos No momento certo Trabalho em equipa Optimizar o desempenho da Cadeia de Fornecimento Exceder as expectativas ao nível do bottom-line Mais valor para o cliente-final COMUNIDADE LEAN THINKING © 41 de 42 .

89.COMUNIDADE LEAN THINKING relações win-win Rua Cupertino de Miranda.org www. Abril de 2009 .4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 211.org lean today.600.454.00. 91.853.leanthinkingcommunity. win tomorrow COMUNIDADE LEAN THINKING © 42 de 42 CLT ©. 93. 35 .78/79 Fax.136 management@leanthinkingcommunity.82 Telf.

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