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Análisis de la técnica VSM como una herramienta moderna de la

Administración de Operaciones

Nereo Ramón Guzmán Mendoza

Tutor: Bertha Emyra Pérez Sierra

Universidad Tec Milenio

Monterrey, N.L. a 18 de abril 2009


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ÍNDICE

Portada 1

Resumen 3

Introducción 4

Marco teórico 6

Desarrollo del Proyecto 9

Resultados 19

Conclusiones 21

Bibliografía 23
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RESUMEN

El mapeo de la cadena de valor es una técnica usada para analizar el flujo de

materiales e información requerida para llevar al cliente un producto o

servicio. Está técnica tiene su origen en Toyota, la cual es conocida como

Mapeo del flujo de materiales e información.

El proceso de mapeo del flujo del valor es comúnmente usada en ambientes

ligeros de manufactura para identificar oportunidades para mejorar los

procesos.

Principales beneficios: Visualizar el proceso en el flujo de valor y los

desperdicios del mismo, ver todos los productos desde una perspectiva del

sistema, entendiendo tanto el flujo de información como del material en el

flujo de valor y dar prioridad a las actividades necesarias para alcanzar el

futuro estado.
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INTRODUCCIÓN

El objetivo general del presente trabajo es definir el VSM, la finalidad de su

aplicación, las ventajas y desventajas así como su aplicación en casos

reales.

Analizar detalladamente la metodología VSM (Value Stream Mapping), su

campo de aplicación, sus dificultades de implementación, los beneficios

esperados por su uso, así como su interrelación con las demás herramientas

de Administración de Operaciones que se revisaron en el curso.

La importancia de estudiar la el mapeo de la cadena de valor radica en su

relación con las herramientas utilizadas por la administración de operaciones

para llevar a cabo un proceso delgado, eficiente y que al final el cliente reciba

un producto de calidad por el cual este dispuesto a pagar determinada

cantidad de dinero.

El método del Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta enfocada en

reducir los tiempos de ciclo y mejorar los procesos de producción.

Michael Porter propuso el concepto de “cadena de valor”, que parte de la idea

de que la empresa debe crear valor en los servicios o productos que ofrece y

que el valor de estos dos últimos conceptos se mide en base a la cantidad

que el comprador esta dispuesto a pagar por el mismo, es decir el precio. La

definición de Porter a la cadena de valor es : La red de actividades de una

empresa para transformar insumos de bajo costo en productos o servicios

con un precio superior a los costos de la empresa para que a través del
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excedente del precio sobre los costos pueda obtener un margen. Mintzberg

(1997).

El uso de la eliminación de desechos para producir ventajas competitivas en

las organizaciones fue iniciado en los años ochentas por Taiichi Ohno y

Shingeo Shingo de Toyota, se orienta principalmente a la productividad más

que a la calidad. Definiéndose los siete desperdicios: 1) Sobreproducción; 2)

Espera; 3) Transporte; 4) Proceso inadecuado; 5) Inventarios innecesarios; 6)

Defectos; 7) Movimientos.
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MARCO TEÓRICO

El proceso de mapeo de la cadena de valor (value stream mapping) es

producto del proceso ligero de manufactura (lean manufacturing process) del

cual es pionero Toyota y su enfoque principal es identificar las áreas de

desperdicio las cuales pueden ser evitadas. Además de la identificación, el

proceso de mapeo de la cadena de valor también ayuda a más eficiente el

proceso para una productividad mayor. Desarrollar el MCV en cualquier

organización requiere de un proceso científico.

Método para mapear la cadena de valor. Guerrero (2008):

1. Definir el proceso a ser analizado

2. Observar y compartir la información

3. Mapear la cadena de valor

4. Analizar la situación actual

5. Desarrollar el estado del mapeo ideal

6. Desarrollar los planes de acción

7. Implementar los cambios.

8. Dar seguimiento a los resultados

9. Continuar con los pasos del 6 al 9


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El primer paso es mapear el actual flujo de los varios flujos de producción y

abastecimiento. Un análisis detallado dará un esquema de flujo de los varios

departamentos sobre como la comunicación, información y bienes fluyen de

un final a el otro. Esto requiere la intervención de varias de las cabezas y

gerentes de piso. Posteriormente una grafica de la organización es

documentada y lista para ser analizada. Esto requiere que en base a la

información se haga el mapeo de las cantidades de artículos es esta grafica

de flujo debido a que es la clave para identificar los desperdicios o

inconsistencia están sucediendo, además de las cantidades, el diagrama

también requiere las entradas de tiempo.

Una vez que el status actual ha sido mapeado el siguiente paso es muy

lógico. La revisión e implementación de los procedimientos revisados es

conocido como futuro estado de la cadena de valor.

La manufactura de celulares es uno de los métodos que pueden ser

aplicados durante el desarrollo de un mapeo de la cadena de valor futuro.

El proceso de mapeo de la cadena de valor no puede ser lo único que debe

considerarse cuando esto aparece para implementar la manufactura ligera. El

MCV es más que una herramienta técnica, donde la manufactura ligera es

casi como una cultura dentro de la organización. MCV terminologías están

también más concentradas hacia la industria de los automóviles por lo que

las industrias no automotrices probablemente tengan un poco de confusión

cuando implementan el MCV paso por paso.


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MCV también requiere entrenamiento detallado dentro de la organización

para hacer esto efectivo. En caso de que se esté planeando implementarse la

Manufactura Ligera en la organización, el mapeo de la cadena de valor

continuará formando parte importante del proceso entero.


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DESARROLLO DEL PROYECTO

A continuación se presentan los casos y metodología utilizada para aplicar el

mapeo de la cadena de valor en diferentes compañías:

Caso 1. Aplicación en una clínica de salud

La aplicación de una clínica resulto en recomendaciones que redujeron

significativamente el tiempo de espera e incremento el número de pacientes

atendidos.

El nuevo sistema puede incrementar la capacidad de la oficina sin necesidad

de agregar más personas o equipo, menos personas esperando para

personas con citas agendazas, incrementando la oportunidad para pacientes

sin citas de ser atendidos en el último minuto, y reducir los niveles de stress

del personal staff de la clínica. Rondha (2006).

Caso 2. Ameren UE. Reparaciones de transformadores

Ameren UE es una compañía dedicada a reparar transformadores que alguna

vez fueron usados para proveer electricidad para casas y negocios.

El mayor beneficio del mapeo de la cadena de valor es que te obliga a

caminar a través de todo el flujo de valor y a entender como las diferentes

partes del proceso están ligadas entre sí.

UE utiliza un proveedor que le repara los transformadores. El proveedor

transportaba los transformadores alrededor de 600 millas a su taller. Si un

transformador estaba dañado físicamente y es reparable y pasa la prueba de


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su aceite, este es regresado al taller de reparación UE. De otro modo este

era vendido como desperdicio.

Una vez que el proveedor había acumulado una carga completa de

transformadores reparables (en base al criterio UE) los transformadores eran

entregados para ser reparados en el taller. Los transformadores eran

inspeccionados nuevamente en UE y reparados o regresados al proveedor

una segunda vez para su disposición. Papeles de trabajo eran requeridos

para transferir nuevamente a UE. Los transformadores eran entonces

reparados y movidos al almacén donde podrían ser ordenados por las naves

de construcción.

Aunque el transformador tomo 29 disa para moverse a través del proceso, el

tiempo invertido de “valor creativo” en probar y reparar los transformadores

fueron solo la mitad del día. Debido las semanales recepciones del proveedor

en cada oficina central y las entregas bimestrales al taller, los trasformadores

eran procesados en largos batches que resultaban en grandes grupos de

transformadores esperando ser procesados en cada paso del proceso.

Las medias claves del proceso de adelgazamiento fueron:

-Tiempo promedio total desde la falla en el campo de 29 días.

-El tiempo invertido de valor para probar y reparar los transformadores era

solo de medio día.

-Tiempo de transportación de 1.5 días

-Ningún valor agregado en la planta en un tiempo de 27 días.

-Distancia total de transportación de 1250 millas (650 millas de las oficinas

centrales más 600 millas del proveedor a el taller de reparación)


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* Total transportation distance of 1,250 miles (650 miles from headquarters to

vendor plus 600 miles from vendor to transformer shop).

A continuación los resultados:

-El Nuevo método reduce el tiempo total de almacenaje en las oficinas

centrales (construcción) para su reparación de 29 días a 5.5 días a un menor

costo por transformador debido a menos manejo, viajes y papeles de trabajo.

-Trayendo los transformadores directamente del taller donde fueron

inspeccionados para personal del taller entrenado, la calidad del proceso de

inspección se incremento substancialmente. La reducción del tiempo dentro

de la planta fue resultado de traer directamente los transformadores al taller

de reparación dos veces por semana para ser procesados rápidamente en

pequeños baches preferentemente en lugar de tener esperando como

inventario para ser procesado.

-Un mapeo de la cadena de valor futuro en las cuentas de UE por ahorros de

$400,000 a $600,000 para reparaciones y reacondicionamiento de

transformadores en lugar de comprar nuevos.

-El numero de transformadores reparados y reacondicionados se duplico.

Reducción de papeles de trabajo y coordinación entre los proveedores y la

oficina de ingeniería.

-Mayor control y rápida removimiento de transformadores contaminados.

-Inventario más bajo debido a una rápida rotación y mayor flexibilidad para

reparar determinados tamaños de transformadores y estilos como sea

necesario.

-Mayor control y flexibilidad seleccionando que transformadores reparar y

cuales trabajar a través de un proveedor.


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El equipo fue habilitado para valorar la situación y hacer los cambios porque

ellos caminaron a través del proceso entero mientras recolectaban la

información necesaria e involucraban personas que facilitaran esos cambios.

Un mejor y más detallado mapeo podría haber sido creado pero un mapa

necesita solamente suficiente detalle para hacer el trabajo. En la práctica un

mapa hecho a mano es suficientemente bueno

Este proyecto fue completado en semanas y los cambios fueron

implementados en días. El único costo de capital fue la inevitable inversión en

las pruebas de aceite.

Este proyecto demostró la habilidad de los métodos de adelgazamiento para

facilitar rápidamente mejoras importantes con una inversión menor de capital.

Lazalier (2008).

Caso 3. Caso Industria de Transporte en la India.

La industria de carga de transporte de la India tiene problemas debido a la

desorganización de sus operaciones. El presente caso analiza como

utilizando el mapeo de la cadena de valor ayuda a identificar las actividades

inútiles para mejorar le flujo del transporte de carga.

El sector del transporte en la India es clave en el crecimiento económico del

país. El 77% lo constituye la transportación de bienes.

Sin embargo, el sector de transporte de carga esta afectado por la

desorganizada estructura con el 77% de los transportistas dueños de menos

de 10 camiones. Muchos de ellos son transportistas individuales que manejan

chóferes. Muchos de estos operadores de camiones tienen nivel de estudio


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hasta secundaria, haciendo imposible para ellos adaptar las prácticas

modernas de manufactura ligera, para mejorar sus operaciones.

Actual Flujo de Valor:

Las principales actividades son

-Identificación y obtención de la carga

-Alcanzar el punto de carga y cargar el camión

-Mover los bienes al destino

-Alcanzando el punto de descarga y descargando los bienes y cobrando los

cargos contratados.

A pesar de que el proceso luce simple con solo 4 actividades principales, es

muy complejo con diversos interesados quienes optimizan sus ganancias a

costo de la optimización del sistema.

El caso actual se lleva a cabo con la operación de camiones de una

compañía de logística que mueve auto componentes de la planta de los

proveedores a la planta (manufactura).

El flujo de información es como sigue:

-La manufacturera libera una programación semanal de auto componentes a

la compañía de logística y proveedores.


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-La lista final modificada de los componentes y su correspondiente proveedor

es entregado a las 5:00 pm del previo día al centro de llamadas de la

compañía de logística por la manufacturera, el

-El detalle del material colectado es reunido el día subsecuente en la tarde

por la compañía de logística y enviado a la manufacturera.

El flujo de material de la operación es como sigue:

-El transportista reporta al proveedor, recoge el material y documenta los

detalles.

-El material recolectado por los proveedores es transportado a la centra,

descargado y acomodado en base a la línea de la manufacturera.

-Los materiales reagrupados son cargados en su correspondiente línea de

carga del camión

Los detalles de la documentación se presentan a continuación:

-La liberación programada por la manufacturera es un formato tabular y

contiene los detalles de un proveedor como nombre del proveedor, número

de parte, cantidad, categoría, etc.

-El proveedor emite documentos como factura e impuestos.

-Los documentos que el transportista libera son la cuenta de cargo y el

manifiesto de la carga de la línea conteniendo los detalles de la carga.


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Modelo de transportación

Los proveedores cubiertos por la compañía de logística y categorizados en 5

rutas de la A a la E. La ruta B es la ruta más larga, cubriendo 11 proveedores

y una distancia de 85 kms. . Ver detalles en siguiente tabla 1.

La duración del viaje es el tiempo del valor agregado contra los otros tiempos

agregados que no generan valor. Dos de los once proveedores no estaban

listos con la carga. Adicionalmente, es necesario verificar el tiempo actual

tomado por los proveedores contra el tiempo asignado. Ver tabla 2.


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Enlarge 200%
Enlarge 400%

Un retraso de 101 minutos fue grabado en 10 de los 12 viajes que son

productivos (dos de los proveedores estuvieron sin carga). El tiempo tomado

por la actividad de la subsidiaria como carga y descarga y la documentación

fue alrededor de 1.63 veces el tiempo asignado, aparte del desperdicio de

esfuerzo y tiempo de los dos proveedores donde la carga no estuvo lista.

En referencia al tiempo actual de flujo de valor, el tiempo de valor agregado

es de 174 minutos, contra un tiempo total de 444 minutos. El proceso de

razón o proporción, es la proporción del valor del tiempo agregado y el tiempo

total es de 39.2%. El tiempo proporcional reduce adicionalmente, tomando en

consideración otro viaje el cual toma un tiempo de 136 minutos para recoger

el material que no estuvo listo en el proveedor B2 y B4 al 30%.


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El tiempo de transportación tienen ambos: Tanto el tiempo de valor agregado

como de valor no agregado debido a una lenta velocidad mayor a los 50 km

por hora esperados. El mapeo de la cadena de valor mostró el tiempo de

transportación de 368 minutos comparado con los 992 minutos

del proceso total

La cadena de valor futura

Considerando los siguientes factores

-170 minutos de atraso en la ruta B

-30 minutos para cenar

-30 minutos por la lluvia

-Retrazo en documentación por 40 minutos debido a que la impresora o

computadora estén descompuestos.

Con la programación del tiempo adecuado para cenar, planeación del número

de descansos y su duración mejorará la velocidad de manejo, reducirá la

fatiga y ahorrara gasolina. Se observo también que cuando un camión se

maneja por largo tiempo, la velocidad fue de 54 km/hr. Con una velocidad

conservativa de 50 km/hr necesitaría 379 minutos de manejo. El nuevo

proceso reduce el tiempo de 992 minutos a 662 minutos

La conclusión del caso 3 fue el siguiente:

La logística es una parte integral de cualquier proceso o sistema de

manufactura y su mejora se refleja en un sistema de manufactura efectivo.

Para mejorar la operación de logística el mapeo de la cadena de valor fue


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usado en este caso de estudio en un caso de ruta de logística. En el primer

caso el proceso de transportación fue mejorado en un 13% mientras que en

el proceso de acarreo se mejoro en un 20%. Vittaldasa (2008).


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RESULTADOS:

El mapeo de la cadena flujo de valor da los elementos suficientes para la

toma de decisiones para gerentes y directores en empresas manufactureras

o de servicio para:

-Eliminar desperdicios

-Conocer el proceso de principio a fin y visualizar todas las áreas que se

interrelacionan para llegar al producto final.

-Eliminar tiempos innecesarios

-Eliminación o disminución de costos innecesarios.

-Al dar un mapeo del flujo actual y como debiera estar (mapeo futuro), da el

soporte para eliminar actividades/costos/tiempos que no generan valor al

producto o servicio que el cliente se llevará.

El mapeo de la cadena de valor se relaciona con un gran número de

herramientas en la Administración de operaciones, a continuación

mencionaremos algunas:

Lean manufacturing o just in time. Esta filosofía es clave al momento de

mapear la cadena de valor ya que también busca eliminar desperdicios de

todo tipo durante el proceso de producción.

Administración de la calidad total. Ya que a través de esta la organización se

administra para que cada una de las áreas de la organización brinden al

cliente productos y servicios sobresalientes. Chase (2005). También esta


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herramienta se interrelaciona profundamente con el mapeo de la cadena de

valor debido a que ambos se enfocan en la calidad que el cliente paga a

través de un precio.

Otra herramienta que se relaciona con el mapeo de la cadena de valor es la

consultoría de operaciones, ya que ambos se enfocan en mejorar los

procesos de producción para ser más competitiva la empresa y como

resultado mejore sus productos o servicios.


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CONCLUSIONES:

El presente trabajo tuvo como finalidad entender el mapeo de la cadena de

valor en su concepto e implementación a través de la descripción de casos

reales de implementación.

Una vez concluido el presente trabajo y haciendo un análisis de lo que aporta

a mi aprendizaje en este curso lo puedo resumir en lo siguiente: Una mayor

visión de la forma en que el mapeo de la cadena de valor puede ayudar a

generar un producto o servicio que realmente justifique su precio y margen

para la compañía, además de ser una poderosa herramienta para conocer de

forma profunda el proceso que se trate. Está herramienta puede sin duda

aplicarse en diversos puestos como mercadotecnia, operaciones, servicio al

cliente, etc, ya que cada una de las áreas tiene relación directa con el costo,

con la calidad del producto final y el precio que se otorga al cliente final.

Sin duda este proceso debe ser llevado a cabo por personal experimentado

en diversas áreas, y con facilidad para interrelacionarse con otras áreas y con

las sensibilidad suficiente para meterse a fondo en los procesos en específico

pero a su vez no perder el contexto del flujo general de la operación para

obtener como resultado un mapeo óptimo que haga que el cliente sienta que

paga un precio justo y a su vez que la empresa continúe siendo lo

suficientemente competitiva en su ramo.

Ningún inconveniente o problema fue encontrado al implementar el flujo de la

cadena de valor en los casos expuestos e investigados en el presente

proyecto.
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BIBLIOGRAFIA

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