‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫╣‬

‫ص‪١‬‬

‫╠‬

‫‪www.smart10.com‬‬

‫دﻟﻴﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻓﻦ ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪﻩ‬
‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬

‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬

‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫╣‬

‫ص‪٢‬‬

‫╠‬

‫‪www.smart10.com‬‬

‫ﰎ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﰲ‬

‫‪ ‬‬
‫‪www.smart10.com‬‬

‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬

.‬‬ ..‬‬ ‫ﻓﻬﺬا ﻣﺨﺘﺼﺮ آﺘﺎب دﻟﻴﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن هﺬا ﻟﻜﺘﺎب ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﺳ ﻮا ًء آ ﺎﻧﻮا ‪ ،‬رؤﺳ ﺎء ‪ ،‬أو ﻣﺮﺋﻮﺳ ﻴﻦ ‪ ،‬أو ﻧﻈ ﺮاء ‪ ،‬أو ﺟﻤ ﺎهﻴﺮ اﻟﻨ ﺎس ﺑﺄﺻ ﻨﺎﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ آﻤ ﺎ ه ﻮ‬ ‫ﻣﻌﺮوف هﻮ ﻓﻦ إﺑﺪاع ‪..com‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻳﺤﺘﻮي اﻟﻜﺘﺎب ﻋﻠﻰ ‪ ١١‬ﻓﺼﻼ ﻳﺘﻨﺎول ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺷﺘﻰ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻮ ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ دﻟﻴ ﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ .‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص‪٣‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.smart10.‬وﺳﻨﻘﻮم ﺑﺎذن اﷲ ﺑﻌﺮﺿﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﻪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻠﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﻄ ﺎء رؤوس اﻻﻗ ﻼم ﺣ ﻮل ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺤﺘﻮﻳ ﻪ اﻟﻜﺘ ﺎب ﻣ ﻦ اﻟﻼﻟ ﺊ وﻧﺤ ﻦ هﻨ ﺎ ﻧﺮﺷ ﺪ اﻟﺒﺤ ﺎر أي اﻟﻘ ﺎرىء اﻟ ﻰ اﻣ ﺎآﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻼﻟ ﺊ وﻋﻠﻴ ﻪ ان ﻳﺒﺤ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺎﺳﻬﺎب ﻟﻴﺠﻨﻲ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻘﺼﻮى وآﻞ ﺣﺴﺐ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ واﺳﺘﻌﺪاداﺗﻪ واﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ ‪ .‬ﻓﻬﻴ ﺎ ﻣﻌ ﺎ‬ ‫اﻟﻰ ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪﻟﻴﻠﻮاﻟﺬي ﺳﻨﻘ ﺴﻤﻪ اﻟ ﻰ ﺛ ﻼث اﻗ ﺴﺎم ﻟﻄﻮﻟ ﻪ وﻟﻜ ﻴﻼ ﻳﻤ ﻞ اﻟﻘ ﺎرئ اﻟﻜ ﺮﻳﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮاءة ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع‬ ‫واﺣﺪ ‪..‬وﺑﺎﷲ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ‪ ..

‬‬ ‫‪-٢‬اﻟﺼﻴﺎدون اﻟﻤﻬﺮة ‪ :‬ﻳﺘﺴﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺬاﺗﻲ واﻟﻤﺜﺎﺑﺮة وﺗﺮآﻴﺰهﻢ اﻷﺳﺎس ه ﻮ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻄﺎء وﺗﺼﻴﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪-١‬اﻟﻤﻮدون اﻟﻤﻨﻔﺮدون ‪ :‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺟﻬﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻧﺤﻮ أهﺪاﻓﻬﻢ ﺑﻤﺜﺎﺑﺮة وﻣﻮاﻋﻴﺪ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ وﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺠﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﻢ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺆﻟﻒ هﺬا اﻟﺘﻘ ﺴﻴﻢ وه ﺬﻩ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮ أﺳ ﺲ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻮل اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ واﻟﻨﻈ ﺮاء وﺟﻤ ﺎهﻴﺮ اﻟﻨ ﺎس ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﻄﺒ ﻖ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﺗﻌﺎﻣ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻐﺮاﺋ ﺰ‬ ‫اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺤﻦ ﺳﻨﺬآﺮ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻜﺮﻳﻢ أﺳﺲ وأﻓﻜﺎر اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻲ ذآﺮهﺎ اﻟﻤﺆﻟﻒ ‪ ،‬وﻧﺘﺮك ﻟ ﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪﻩ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟ ﺼﻴﻐﺔ آ ﻞ ﻏﺮﻳ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ذآﺮﻧﺎه ﺎ ﺳ ﺎﺑﻘ ًﺎ ‪ ،‬أو ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟ ﻰ أﺻ ﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ه ﺬا اﻟﻐﺮاﺋ ﺰ اﻷرﺑﻌ ﺔ آ ً‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻃﻠﺒ ًﺎ ﻟﻼﺧﺘﺼﺎر ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص‪٤‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ أن اﻟﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺻﻮاب إذا اﺟﺘﻤﻌﺖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺨﻄﺌﻴﻦ إذا اﻧﻔﺮدت ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﻷﺳ ﺎﺗﺬ ‪ :‬ﻳ ﺸﺘﺮآﻮن ﻣ ﻊ اﻟ ﺼﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻤﻬ ﺮة ﻓ ﻲ وﻟﻌﻬ ﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻨ ﺼﺐ ﺗﺮآﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬ .smart10.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻨﺎس واﻟﻐﺮاﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻴﻬﺎ إﻟﻰ أرﺑﻊ أﻗﺴﺎم ‪.com‬‬ ‫ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺼﺎﻟﺤﻚ‬ ‫ه ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ آﻤ ﺎ أﺷ ﺎر إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ه ﻮ أه ﻢ اﻟﻔ ﺼﻮل إذ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻬﻤ ﻪ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻗﻲ ﻟﻔ ﺼﻮل ‪ ،‬وأﺷ ﺎر إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك‬ ‫وﺳﻴﻠﺘﻴﻦ ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻊ ﻓﻲ أرﺑﻊ ﻧﻘﺎط ‪:‬‬ ‫اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺤﺪد ﻟﻪ أوﻟﻮﻳﺔ ﻣﻘﻴ ﺎس اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻔﺲ ﺣﺘ ﻰ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ‪ ،‬واﻵﺧ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻜﺲ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ‪.‬‬ ‫واﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻘﻴﺎس اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺳﺮع وﻗﺖ وﻟﻮ أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ أﺧﻄ ﺎء واﻻﺧ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻼ ﻣﻦ اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻷرﺑﻊ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﺧﺎﻃﺌﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أﻃﺮ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬ﻣﺸﺠﻌﻮ اﻟﻔﺮق ‪ :‬ﻓﻬﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻮن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺘﺮآﻴﺰ ﺷﺪﻳﺪ ﻋﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻓﻲ أﺳﺮع وﻗﺖ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻜﺲ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ‪ ،‬إن آ ً‬ ‫إن اﻷﻃﺮ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ذآﺮهﺎ اﻟﻤﺆﻟﻒ هﻲ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪.

‬ﻓﻨﻈﺮﻳ ﺔ‬ ‫اﻹﻧﺼﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬآﺮ هﻲ أهﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ وذﻟﻚ ﻷن آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﺄﺑﻪ ﺑﻬﻢ ‪..‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺗﻘﺎﻃﻊ اﻟﻤﺮؤوس ‪ ،‬وﺗﺬآﺮ اﻟﺜﻨﺎء ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬ودﻋ ﻪ ﻳﻌﺒ ﺮ ﻋﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻌﺮ ﺑ ﻪ ‪ ،‬وﻻ ﺗ ﺼﺮح ﺑﺄﺧﻄ ﺎءﻩ ‪ ،‬وﺣ ﺎول أن ﺗﻔﻬ ﻢ‬ ‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ‪ ،‬وﺗﺠﺎهﻞ اﻟﺮد ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻌﺪواﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻇﻬ ﺮ اﻟﺘﻌ ﺎﻃﻒ ﻣﻌ ﻪ إن آ ﺎن ﺻ ﺎﺣﺐ ﺷ ﻜﻮى ‪،‬و واﻃﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﻨﺼﺢ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻻﺳﻢ اﻷول ﻟﻪ ‪ ،‬وآﻦ ﻣﺪرآ ًﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺎول اﻟﻤﺮؤوس اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻪ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ‬ ‫ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ) ص‪..‬‬ ‫ﺗﺴﻊ وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬ ‫ﺣﺪد وﻗﺘ ًﺎ ﻟﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺼﺒﺎح اﻟﺒﺎآﺮ ‪ ،‬اﺑﺪأ ﺑﺪاﻳﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪم وﺳ ﺎﺋﻞ ﻟﻠﻌ ﺮض ‪ ،‬اﻋ ﻂ ﺻ ﻴﺤﺔ‬ ‫ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﻓﻖ ‪ ،‬رآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ‪ ،‬ﺣ ﺪد ه ﺪﻓ ًﺎ واﺿ ﺤ ًﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﻼ ﻟﻸزﻣﺔ ﻋﺒﺮ ﻋ ﻦ ﺛﻘﺘ ﻚ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻷﻋ ﻀﺎء ﻋﻠ ﻰ اﺟﺘﻴ ﺎز اﻷزﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣ ﺎول أن ﺗﺠﻌ ﻞ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع ﻋ ﺸﺮﻳﻦ‬ ‫ﻳﻜﻮن ﺣ ً‬ ‫دﻗﻴﻘﺔ وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻞ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص‪٥‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ ‪:‬‬ ‫وأﻃﺎل اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻓ ﻲ ذآ ﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤﺳ ﻴﻦ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ذﻟ ﻚ وذﻟ ﻚ ﻷن أآﺜ ﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻨ ﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﻌﻬ ﻢ ‪.smart10. (١٢‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻜﺴﺐ اﺣﺘﺮاﻣﻬﻢ ‪:‬‬ ‫اﻋﺘﺮف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﻄﻲ ‪ ،‬وﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺠﺎﻩ اﻟﻐﺮﻳﺰي ﻟﻪ ‪ ،‬ﺷﺎرآﻪ ﻓﻲ أﻣﺮ ﻳﺨﺼﻪ ‪ ،‬ﺣﺎول ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻪ ﻧﻜﺘﺔ ﺳ ﺎﺧﺮة‬ ‫‪،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ آﻤ ﺎ ﻟﻮآ ﺎﻧﻮا ﻧﺠﻮﻣ ًﺎ ‪ ،‬وأﺷ ﺮآﻬﻢ ﻓ ﻲ إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ‬ ‫ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ .com‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺼﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬ ‫إن ﻟﻺﻧﺼﺎت ﻓﻮاﺋﺪ آﺜﻴﺮة أهﻤﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻜﺴﺒﻚ اﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻳﻮﻓﺮ ﻟ ﻚ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﻼزم ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬ ‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻜﻠﻢ وإﻟﻴﻚ ﺳﺘﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﻧﺼﺎت ‪.‬‬ ‫وﺿﺢ ﻟﻠﺸﺨﺺ أﻧﻚ ﻓﻬﻤﺖ ﻣ ﺮادﻩ ﺛ ﻢ اﺗﺮآ ﻪ ﻳﺘ ﻮﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎدﺛ ﺔ ‪ ،‬وﺟ ﻪ أﺳ ﺌﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ إﺟﺎﺑ ﺎت ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻣﺜ ﻞ " ﻣ ﺎذا‬ ‫ﺳ ﻴﻜﻮن ‪ ،‬أﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻵﺧ ﺮ اﻟﺘﻮﺿ ﻴﺢ ﻓ ﻲ ﺣ ﺎل اﻟﺨﻄ ﺄ ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺨﺒﺮﻳ ﺔ ﻣﺜ ﻞ " أﻋﺘﻘ ﺪ أﻧ ﻪ‬ ‫ﺳ ﻴﻜﻮن ‪ ، .‬دون ﻣﻼﺣﻈﺎﺗ ﻚ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﻘﻮﻟ ﻪ اﻟﻄ ﺮف اﻵﺧ ﺮ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬ ‫واﻟﻐﺮاﺋﺰ اﻷرﺑﻌﺔ ‪.

com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺮوج أﻓﻜﺎرك ‪:‬‬ ‫أﺟﻌﻞ ﺷﺨﺼ ًﺎ ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻟﻴﻨﺸﺮ اﻟﻔﻜ ﺮة أو ﻟﺠﻨ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬دع اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﻌﺮﺿ ﻮن ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮة ‪،‬‬ ‫ﻗﺪم ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻳﻜ ﻮن ﻗ ﺎدرًا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﻨﺠ ﺎح ‪ ،‬اﻃ ﺮح ﺛ ﻼث أﻓﻜ ﺎر )ﺿ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻔﻜ ﺮة( إﺛﻨ ﺎن ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺴﺘﺒﻌﺪﻩ اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺬاﺑﺔ واﻷﺳﻤﺎء اﻟﻤﺜﻴﺮة ﻟﻠﻔﻜﺮة ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺎﻻت‬ ‫اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻄﺮق اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪:‬‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﻗﻊ أو اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟ ﺬي ﺗﻌﻘ ﺪ ﺑ ﻪ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﺘﻮﻗﻔ ﻮن ﻋ ﻦ ﻓ ﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻔ ﺴﻬﻢ‬ ‫واﻟﺨﺮوج ﺑﺄﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم ﻟﻮﺣﺔ آﺘﺎﺑﺔ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﺮاﺑﻂ ﺑﺤﻴﺚ ﺟﻌﻞ أﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺼﻮرة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﺎول ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‬ ‫اﺟﻌ ﻞ ه ﺬا اﻟ ﺸﺨﺺ ﻳﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﺗﻤﻴ ﺰﻩ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻈ ﻮر ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻷرﺑﻊ ‪.smart10.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص‪٦‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻐﺮس اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ‪:‬‬ ‫ﻗﻢ ﺑﻨﻘﻞ اﻟﺼﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻤﻬﺮة اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﺤ ﺪث ﺑﻠﻐ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ ،‬دع ﻓﺮﻳﻘ ﻚ ﻳﻌ ﺮف أﻧ ﻚ ﺗ ﺪرك وﺟ ﻮد ﻋﻤ ﻼء‬ ‫ﺣﻤﻘﻰ ﻳﺜﻴﺮون أﻋﺼﺎﺑﻚ ‪،‬ﺷﺠﻊ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨ ﺘﺞ اﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬أﻧ ﺸﺄ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ اﻟﻐ ﺎﻣﺾ وه ﻮ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة‬ ‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﺪم أﻓ ﻀﻞ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﻣﺠﻬ ﻮل ‪ ،‬ﻧ ﺎوب ﺑ ﻴﻦ واﺟﺒ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻓﺮﻳﻘ ﻚ ‪ ،‬اﺳ ﻤﻊ ﻟﻔﺮﻳﻘ ﻚ ﺑﺘﺤﻮﻳ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﻤ ﺎدﻳﻴﻦ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ ‪ ،‬ﺷ ﺠﻊ ﻓﺮﻳﻘ ﻚ أن ﻳﺠﻌﻠ ﻮا ﻟﻠﻌﻤﻴ ﻞ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔ ﻴﺲ ‪ ،‬واﺟﻌ ﻞ ﻣﺮؤﺳ ﻚ ﻳ ﻨﻔﺲ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻏﻀﺒﻪ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل أﻗﺼﻰ ﺟﻬﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒﺔ ‪:‬‬ ‫اﺟﻌﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻳﺒﺪو وآﺎﻧﻪ ﺣﻔﻠﺔ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﺗﻨ ﺎول اﻟﻄﻌ ﺎم ﻓﻴ ﻪ وﺑﻌ ﺾ اﻻﺳ ﺘﺮﺧﺎء ‪ ،‬آ ﺎﻓﺌﻬﻢ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﺗﻘﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄآﺪ أﻧﻚ واﺿ ﺢ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪﻩ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﻀﺒﻂ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻈ ﻮر ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺎﻻت‬ ‫اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ .‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻘﺪم ﻟﻤﺮؤوﺳﻚ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻳﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪي ‪:‬‬ ‫رﺗﺐ رﺣﻠﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻹﺣﺪى اﻹدارات ﻳﻨﻔﺬ ﻓﻴﻬﺎ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻨﺠﺎح ‪ ،‬أآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺨﺒﺮهﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﻪ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻗﺒ ﻞ ﻣﺮؤﺳ ﻴﻚ‪،‬‬ ‫ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻬﺎرات إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪:‬‬ ‫اﺟﻌﻞ ﻣﻮﻋﺪﻳﻦ ﻧﻬﺎﺋﻴﻴﻦ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻷول ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ واﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ اﻟﺸﻚ ﻓﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫اﻃﻠ ﺐ ﻣﻨ ﻪ ﺗﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻟﻤ ﺸﺮوع ﻗﺒ ﻞ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﻤﻮﻋ ﺪ ‪ ،‬أﺟﻌ ﻞ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻣﻜﺘﻮﺑ ﺔ واﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻣﻌﻬ ﺎ ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع إدارة اﻟﻮﻗﺖ ‪،‬ﺣﺪد ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮاﺗ ﺐ ‪ ،‬ﻋﺮﻓ ﻪ ﺑ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎﻟﻢ ﺗﻜ ﻦ ﺗﺘﻮﻗﻌ ﻪ ﻣﻨ ﻪ ﺛ ﻢ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.

‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫اﺳ ﻨﺪ إﻟ ﻴﻬﻢ أﻋﻤ ﺎل وه ﻮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺁراء ﻋﻤﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬اآﺘ ﺐ ﻟﻬ ﻢ ﻋﺒ ﺎرات ﺗ ﺪﻋﻮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔ ﺎؤل‬ ‫واﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد ‪ ،‬أرﺳﻞ إﻟﻴﻬﻢ رﺳﺎﻟﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺠﺎوز ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟ ﺼﻐﻴﺮة ‪ ،‬دﻋﻬ ﻢ ﻳﺘﻨﻔ ﺴﻮن اﻟ ﺼﻌﺪاء ﺑﻌ ﺪ‬ ‫اﻧﺘﻬﺎء ﻓﺘﺮة ﺿﻐﻂ ﻋﻤﻞ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺨﺒﺮ ﻣﻮﻇﻒ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ‪:‬‬ ‫أرﻓﺾ ﺣﻈﺮًا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻹﺧﺒﺎر اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ‪ ،‬أﻋ ﺮض ﻧﻘﺎﻃ ﻚ ﺷ ﻔﻮﻳ ًﺎ ﻗﺒ ﻞ ﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺿ ﺢ‬ ‫أﻧ ﻚ ﺳ ﻮف ﺗﻘ ﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒ ﺎت وإﻳ ﺪهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻼﺣﻈ ﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬أآ ﺪ ﻟﻬ ﻢ ﺿ ﻤﺎن اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻓ ﺮد ‪ ،‬دﻋﻬ ﻢ‬ ‫ﻳﻨﻔﺴﻮن ﻋﻤﺎ ﻓﻲ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص‪٧‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﻘﻞ أﺣﺪ اﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ إﻟﻰ إدارة أﺧﺮى ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﻟﻰ ﺷﺨﺼﻴ ًﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻔﺎﺟﺊ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ذﻟﻚ ﺷﺨﺼﻴ ًﺎ ﻹﻋﻄﺎء اﻟﻤ ﺮؤس اﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ ﺗﻮﻗﻴ ﺖ‬ ‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﺤﺪدًا واﻟﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﺑﻠﺒﺎﻗﻪ وﺣ ﺰم ‪ ،‬ﺳ ﻠﻂ اﻟ ﻀﻮء ﻋﻠ ﻰ ﻣﻴ ﻮل اﻟﻤ ﺮؤس اﻟﻐﺮﻳﺰﻳ ﺔ واﻹدارة اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﻤﻨﻘ ﻮل‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻄﻠﺐ زﻳﺎدة اﻟﺮاﺗﺐ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﺤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫اﻋﻄﻲ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻣﺮ ‪ ،‬هﻨﺄﻩ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﻼآﻪ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻌﺮض ذﻟﻚ ‪ ،‬اﺷﺮح ﻟﻪ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫اﺑﺤﺚ ﻗﺒﻞ اﻓﺘﺮاض أﻧ ﻚ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﺷ ﺨﺺ ﻻ ﻳ ﻮﻟﻲ اﺣﺘﺮاﻣ ًﺎ ﻟﻠ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬ارﺑ ﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘ ﺄﺧﻴﺮ واﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ وأآ ﺪ ﻟ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪوة ‪ ،‬ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺘﺤ ﺬﻳﺮات اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ ﻟ ﻪ وﻻ ﺗﻌﻤ ﻞ ذﻟ ﻚ إﻻ آﺤ ﻞ أﺧﻴ ﺮ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ .com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤس ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪:‬‬ ‫ﻼ ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺰع ﻣﻨﻪ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﻠﻖ ‪ ،‬اﻣﻨﺤﻪ رﺣﻠﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻟﻨﻈﺎﻣ ﻚ‬ ‫ﻋﺮف هﺬا اﻟﻤﺮؤس ﺑﻠﻌﺒﺔ ﺟﺬاﺑﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﻬﺎز ﻣﺜ ً‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻻ ﺗﺨﻄﺄﻩ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬اﺟﻤﻌﻪ ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ آﺎن ﻣﺒﻐﻀ ًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺛﻢ اﺳﺘﻄﺎع ﺗﺠﺎوزﻩ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻟﻬﻢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷداء ‪:‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪم اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻐﺮﻳﺒ ﺔ واﻟﻄﺮﻳﻔ ﺔ اﻟﺒﻌﻴ ﺪة ﻋ ﻦ إره ﺎب اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻟﻴﻨﺘﺒ ﻪ ﻟﺨﻄ ﺄﻩ ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ ﻣﻮﻗ ﻊ إدارة اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ‪،‬‬ ‫اآﺘﺸﻒ هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻃﺎﻗﺔ اﻟﻤﻨﺪوب ﻟﻌﻤﻞ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬راﺟﻊ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻤﻨﺪوب ﻓﻲ آﺴﺐ ﻋﻤ ﻼء ﺟ ﺪد إذا ﻓ ﺸﻞ آ ﻞ‬ ‫ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻗﻢ ﺑﻨﻘﻠﻪ إﻟﻰ وﻇﻴﻔﺔ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.

‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص‪٨‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.smart10.‬‬ .‬‬ ‫ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات ﺳﻮف ﺗﺠﻌﻠﻚ ﺗﻘﻮل ) ﻻ ( ﺑﺪون آﺴﺐ أﻋﺪاء ‪:‬‬ ‫اﺳﻤﺢ ﻟﻠﻤﺮؤس ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺒﻪ ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ‪ ،‬اذآﺮ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻓﺾ ﺛﻢ اﺗﺮك ﻟ ﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ ﻓﻜ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺷﻲء ﺗﻌﻠﻢ أن ﻣﺮؤﺳﻚ ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ ووﺟﻬﻪ إﻟﻴﻪ ‪ ،‬وأآ ﺪ ﻟ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ‬ ‫ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺪرب اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ﺟﺪﻳﺪ ‪:‬‬ ‫ﻗ ﺴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت إﻟ ﻰ أﺟ ﺰاء ﺻ ﻐﻴﺮة ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﻴﻌﺎﺑﻬﺎ ‪ ،‬أرﺳ ﻞ رﺳ ﺎﺋﻞ ﺷ ﻌﻮرﻳﺔ وأﺧ ﺮى ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ ‪ ،‬اﺷ ﺮح‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺧﻄﺄ ارﺗﻜﺒﺘﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ آﻨﺖ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪًا ﻟﺘﺜﺒﺖ ﻟﻬﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻻ ﺗﺨﻄﺄهﻢ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻟ ﻪ اﻟﻨﻘ ﺪ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع ﻋ ﺎم ‪ ،‬ﺣ ﺎول ﺗﻮﺟﻴﻬ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺟﺪﻳ ﺪ ﺑ ﺪل ذآ ﺮ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ ﻟ ﻪ ‪ ،‬اﺛ ﻦ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ‪ ،‬اﺳﺘﻬﻞ اﻟﻨﻘﺪ ﺑﺄﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ وﺗﻘﺪرﻩ ‪ ،‬اﺣﺬر اﻟﻐﻄﺮﺳﻪ أو ﻋﺒﺎراﺗﻬﺎ ‪ ،‬إذا ﻗﺪم ﻟﻚ ﺷﻜﻮى ﺗﻮﻟﻬ ﺎ ﺑﻨﻔ ﺴﻚ ‪،‬‬ ‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬أﻧﺴﺐ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﺴﻠﻮآﻲ إﻟﻰ ﺷﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫إﻋﻄﺎء ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﺸﺄن هﺬا اﻟﺨﻄﺄ ‪ ،‬أﺳﺄل ﻟﻪ ﺳ ﺆا ًﻻ ﻋﻨ ﺪ ﻏ ﻀﺒﻚ اﺳ ﻤﺢ ﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﻔ ﺸﻞ ﻷن اﻟﺘﺠ ﺎرب ﺗ ﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻔ ﺸﻞ ﺛ ﻢ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻬﺪئ اﻟﺨﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ "‬ ‫ﺣﺪد اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ‪ ،‬رآﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬اﻃﺮح أﻓﻜﺎرًا ﺟﻴﺪة ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺎﻟﺨﻼف ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤ ﺎول أن‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻌﺎرﺿﺔ هﻲ ﻣﺤﻞ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬داﻓﻊ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺿﺪ اﻹهﺎﻧﺎت ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻌﻄﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮًا ﻟﻠﺮاﺗﺐ ‪:‬‬ ‫ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺛ ﻼث ﻃ ﺮق ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ :‬اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮؤﺳ ﻴﻦ اﻟ ﺼﻌﺒﻲ اﻟﻤ ﺮاس ‪،‬واﻟﺠ ﺄ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻓﻲ )هﺮم ﻣﺎ ﺳﻠﻮ(ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺮآﻴﺰ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻋﻠﻰ أه ﺪاف اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺘﻔ ﻮﻗﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷهﺪاف ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻐﺮاﺋﺰ اﻷرﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮواﺗﺐ ‪.‬‬ ‫ﺳﺖ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫وﺟﻪ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺳﺘﺔ ﻣﻬﺎرات ﻟﻠﺘﻔﺎوض وهﻲ ‪ :‬ﺟﻌﻞ اﻷهﺪاف ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬وﻋﺪم ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟﻤﺘﻘ ﺎﻋﺲ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫إﻻ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄآﺪ واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ اﻷدوات اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ ،‬وﻃ ﺮح اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﻓﺘﺮاﺿ ﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻔﻮض ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺧﺒﺮﺗﻪ ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻪ ﻃﻠﺐ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻀﺮورة ‪ ،‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﻋﺪم ﺳﺮﻳﺎن اﻷﻣﻮر ﺑﺎﻟﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻜﻞ ﻏﺮﻳﺰة ﻣﻦ اﻟﻐﺮاﺋﺰ اﻷرﺑﻌﺔ ‪.com‬‬ ‫أرﺑﻊ ﻃﺮق ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺜﻴﺮهﺎ ﻣﺮؤﺳﻚ ‪:‬‬ ‫اﻧﺼﺖ ﻟﻪ ﺑﺎﻧﺘﺒﺎﻩ ‪ ،‬ﺣﺎول ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺜﻴﺮ ﻗﻠﻘﺔ ‪ ،‬اﺑﺪي اهﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬أﻃﻠﺐ ﻣﻨ ﻪ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻬ ﺎ‬ ‫‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.

smart10.‬‬ .com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻔﺼﻞ ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ‪:‬‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻋﺪة ﻃﺮق ﺑﺤﺴﺐ ﺣﺎل اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪:‬‬ ‫ﻓﺈذا آﺎن إﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﺒﻘ ًﺎ ﻣﻌﻪ ﻣﻊ ذآﺮ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﺬﻟﻚ وﺷ ﻜﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ‪ ،‬وإن آﺎن اﻟﺴﺒﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ أداءﻩ ﻓﻴﻜﻮن اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻌﻪ ﺑ ﺬآﺮ ﺳ ﺒﺐ ﻓ ﺼﻠﻪ ‪ ،‬وﻻ ﺗ ﺸﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻔ ﺼﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺳﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﺷﻜﻠﻪ أو ﻟﻮﻧﻪ أو ﺗﻤﻴﻴﺰ ﻋﻨ ﺼﺮي ‪،‬وآ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﺛ ﻮرة اﻟﻐ ﻀﺐ ﻣﻨ ﻪ ‪ ،‬وﻻ ﺗﻜﺜ ﺮ اﻟﻜ ﻼم‬ ‫ﻣﻌﻪ ‪ ،‬وﺗﺤﺪث ﺑﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﺪم أﻋﺬارًا واهﻴﺔ ‪ ،‬وإذا أراد اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟﻠﺠ ﻮء ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﺄﺧﺒﺮﻩ أن ه ﺬا‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻧﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص‪٩‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.

com‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻈﺮﺍﺀ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺮاء وهﻲ ‪ :‬ﻃﻠﺐ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻨﻈﺮاء ﺑﺂراﺋﻬﻢ اﻗﺘﺒﺲ ﻣ ﻦ‬ ‫آﻠﻤﺎﺗﻪ وآﺮرهﺎ واﺳﺘﻬﺪ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ هﻤﻮﻣﻪ وﺷﺠﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻨﺸﺮ أﺳﺮارﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أﻇﻬ ﺮ اﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺨﻼف ﻣﻌﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﻪ أواﻣ ﺮ ﻟ ﻪ أﺑ ﺪًا اﺳﺘﺄﺻ ﻞ اﻟﺨﻼﻓ ﺎت‬ ‫ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻻﺗﻘﺎﻃﻊ ﺣﺪﻳﺜﻪ أﺑﺪًا ‪ ،‬اﺑﺘﻌﺪ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺨﻄﻴﺮة ‪ ،‬ﺧﺬ ﻧﻔ ﺴ ًﺎ ﻋﻤﻴﻘ ًﺎ ﻗﺒ ﻞ أن ﺗﻌﺒ ﺮ ﺑ ﺼﺮاﺣﺔ‬ ‫ﻋﻦ رأﻳﻚ ‪.‬‬ .‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١٠‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫اﺟﻌ ﻞ ﻋﻼﻗﺘ ﻚ ﻣ ﻊ زﻣﻴﻠ ﻚ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﻠﻤﻴ ﺬ ﻣ ﻊ ﻣﺪرﺳ ﻪ ‪ ،‬ﺗﺨﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻣﻌ ﻪ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻌﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺸﻮﺷﺔ أو ﻋﺪواﻧﻴﺔ ﺣﺎول أن ﺗﻌﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺴﺆال ﻻ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﻬﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻌﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺎول أﺣﺪهﻢ أن ﻳﻨﺎل اﻟﺘﻜﺮﻳﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻚ أﻧﺖ ‪:‬‬ ‫إذا آﺎن أﺣﺪهﻢ ﻳﺤﺎول اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺗﻚ ‪ ،‬ﻓﺤﺎول أن ﺗﺤﻞ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻬﺎدﺋﺔ أو ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع‬ ‫ﻗﺼﻴﺮ وﺟﻬ ًﺎ ﻟﻮﺟﻪ ﺑﺄدب وﺣﺰم ‪ ،‬أو أﺷﺮآﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺮﻳﻢ ‪ ،‬أو اﻹﻧﺴﺤﺎب وذﻟ ﻚ ﺣﻔﺎﻇ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮة واﻟﻤﺒ ﺎدرة ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺴﻮي اﻟﺨﻼﻓﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارات ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺛﻼث أﻓﻜﺎر ﺗﺴﻮي اﻟﺨﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ :‬ﺣ ﺎول أﻻ ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﻨﻘ ﺎش ﻋﻠﻨ ﻲ ﺑ ﻞ ﺛﻨ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺠﻌ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ واﻟﻐﻀﺐ ﺗﺒﻌﺪك ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻚ ‪ ،‬وﺣﺎول أن ﺗﺨﻔﺾ ﺣﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة آﺘﺎﺑﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫أرﺑﻊ ﻃﺮق ﻟﻜﺴﺐ اﻻﺣﺘﺮام ووﺿﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻢ أ ن ﺗﻌﺘﺮف ﺑﻌﻴﻮﺑ ﻚ وأﺧﻄﺎﺋ ﻚ ‪ ،‬واﻃﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﻨ ﻪ ‪ ،‬ﺣ ﺎول أن ﺗﺘ ﻨﻔﺲ ﺑ ﻨﻔﺲ إﻳﻘ ﺎع ﺗ ﻨﻔﺲ زﻣﻴﻠ ﻚ وه ﺬا‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺑﻪ ﺗﻬﺪأ اﻟﺨﻼف ﻗﺒﻞ أن ﻳﻘﻊ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﺒﺎر اﻟﺴﻦ أرﺳﻞ إﺷﺎرات أﻧﻚ ﻣ ﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ ﻣ ﻨﻬﻢ‬ ‫‪ ،‬ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ﺑﻴﻨﻜﻤﺎ ﺧﻼﻓﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﺜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﻴﻨﻚ وﺑﻴﻨﻪ ‪،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻌﺔ ‪.‬‬ ‫أرﺑﻊ ﻃﺮق ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻟﻤﺒﺎدرة ﺟﺪﻳﺪة ‪:‬‬ ‫اﺳ ﺘﻐﻞ اﻷﺣﺎدﻳ ﺚ اﻟﻌ ﺎﺑﺮة ﻟ ﺼﺎﻟﺤﻚ ‪ ،‬وﺗ ﺬآﺮ ﻗ ﻮة اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ‪ ،‬واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒ ًﺎ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻄﻠﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮة إذا آﺎن ذﻟﻚ ﻳﺆزم اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.

‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺎﻻت‬ ‫اﻷرﺑﻊ ‪.smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ أﺻﺤﺎب ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤﺘﺸﺪد ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺧﻤﺲ أﻓﻜﺎر ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺆﻻء ‪ :‬إذا آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎﻃﻌﺘﻚ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻜﺮرة ﺣﺎول أن ﺗﻌﻮد إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻚ ﻣ ﻦ ﻧﻔ ﺲ‬ ‫اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﻃﻌﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟ ﺼﻤﺖ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺴﻔﻬﺎء ﻣ ﻨﻬﻢ ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ زﻣﻴﻠ ﻚ ه ﺬا ﻳ ﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﺣﺪﻳﺜ ﻪ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻹهﺎﻧﺎت ﻟﻚ أو أن ﻳﺠﻴﺐ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻣﺴﻜﺘﻪ ﻣﺜﻞ " ﺳﻠﻴﻢ " ﺣﺴﻨ ًﺎ ‪ ،‬وأﺧﻴﺮًا أﻗ ﺮ اﻟ ﺴﻼم ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﺜﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺠﻴﺪ ﻣﻦ زﻣﻴﻠﻚ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫ﺛﻼث أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﺸﺮوع هﺎم ‪:‬‬ ‫ﺗﺨﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺠﺎوز اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻐﺮﻳﺒﺔ أو اﻟﺴﻴﺌﺔ ﺑﺒﺮاﻋﺔ وﻻ ﺗﻨﺼﺮف ﺑﺴﺒﺒﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘ ﻚ ‪ ،‬ﺛ ﻢ دون‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﺣﻮل ﻣﺸﺮوﻋﻚ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻘﺪم اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺒﻨﺎءة ‪:‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺒﻨﺎءة ﻓﺌﺘﻴﻦ ‪ ،‬اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟ ﺬي ﺗﻌﺘﻘ ﺪ أن هﻨ ﺎك آﺎرﺛ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻷﺧ ﺮى‪ ،‬إﻟﻴ ﻚ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﻳﺼﻞ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺄزم ﺻﻎ اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺑﺸﻜﻞ اﻟﺴﺆال ﻏﻴ ﺮ ﻋ ﺪواﻧﻲ ﻧﺎﺷ ﻲء ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ ﺟﻤﻴﻞ وإذا آﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮﺟﻮد آﺎرﺛﺔ ﻗﻞ ذﻟﻚ ﺑﻮﺿﻮح ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ زﻣﻴﻞ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺪون إﺑﺪاء أي ﻏﻀﺐ ‪ :‬اﻋﺘﺮف ﺑﺄن زﻣﻴﻠﻚ ﻣﺜﻘﻞ ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل ﺛ ﻢ ﺣ ﺎول أن‬ ‫ﺗﻀﻊ اﻟﺘﺰاﻣ ًﺎ وﻗﺘﻴ ًﺎ ﻣﺤﺪدًا ‪ ،‬اﻃﻠ ﺐ ﺗﻌﻬ ﺪات وﻗﺘﻴ ﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑ ﺔ أو اﻟ ﺰم زﻣﻴﻠ ﻚ ﺑﺘﻌﻬ ﺪات ﻣﻜﺘﻮﺑ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺄآ ﺪ أﻧ ﻚ ﻻ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫ﻗﻀﻴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻒ أو ﺗﺮدد ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻚ وﻟﻜ ﻦ ه ﻲ ﻣ ﺸﻜﻼت ﺿ ﻌﻒ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ .com‬‬ ‫ﻼ ﺑﺄن ﻓﻲ إدارﺗﻪ ﻣﻮﻇﻒ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﺮاس ‪:‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺨﺒﺮ زﻣﻴ ً‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺧﻤ ﺲ أﻓﻜ ﺎر ﺗ ﺴﺎﻋﺪك ﻓ ﻲ إﻗﻨ ﺎع زﻣﻴﻠ ﻚ ﺑﻮﺟ ﻮد ﻣﻮﻇ ﻒ ﻣﻌ ﻪ ﺻ ﻌﺐ اﻟﻤ ﺮاس ‪ ،‬ﻋﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻣﺨﺎوﻓ ﻚ ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﺷ ﻔﻬﻴﺔ ﻣﺒ ﺪﺋﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﺣ ﺪد ﻧﻘ ﺎط اﻟ ﻀﻌﻒ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ‪ ،‬وﺿ ﺢ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟ ﺼﺎرخ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻇ ﻒ واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺛﻢ دع زﻣﻴﻠﻚ ﻳﺘﺤﺪث ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ‪ ،‬اﻃﺮح وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺨﻼف ‪ ،‬ﺛﻢ ذآ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻊ ﻃﺮق ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻋﺪو إﻟﻰ ﺣﻠﻴﻒ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺳﺒﻊ ﻃﺮق ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ زﻣﻴﻞ ﻳﺒﺪوا أﻧﻪ ﻳﺤﻤ ﻞ ﻟ ﻚ ﺿ ﻐﻴﻨﺔ ﻣ ﺎ ‪ :‬ﺣ ﺪد اﻟﻐ ﺮض اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ اﻟﺰﻣﻴﻞ واﺳﺘﺠﺐ ﻟﻪ ‪ ،‬اﻋﺘﺮف ﺑﺄﻧﻚ ﻣﺨﻄﺊ وآﻦ داﺋﻤﺎًﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻠﺘﻨﺎزل ﻋﻦ أﺣﺪ ﺁراﺋﻚ ‪ ،‬ﻟ ﻴﺲ ه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ‬ ‫أن ﺗﺴﺘﺴﻠﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺮة ﻳﺒﺪأ ﻓﻴﻪ زﻣﻴﻠﻚ ﺑﺎﻟﻬﺠﻮم ﻋﻠﻴﻚ ‪ ،‬رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠ ﺎزات زﻣﻴﻠ ﻚ ﺣﺘ ﻰ ﻓ ﻲ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ وأﺑ ﺪي‬ ‫ﻟﻬﻤﺎ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬ﺗﺠﺎهﻞ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺪواﻧﻴﺔ أو اﻟﺘﻬﺪﻳﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺄآﺪ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ رﺳﺎﻟﺔ زﻣﻴﻠ ﻚ ﺑﻮﺿ ﻮح ﺳ ﻮاء واﻓﻘ ﺖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫أم ﻻ ‪ ،‬اﺟﻌﻞ زﻣﻴﻠﻚ ﻳﻌﺮف أﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻪ ﺑﺎﻧﺘﺒﺎﻩ وﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ .‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١١‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.

‬‬ ‫وﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﺴﺮ رﺋﻴﺴﻚ ﻣﻌﺮآﺘﻪ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺛﻼث أﻓﻜ ﺎر ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ رﺋﻴ ﺴﻚ ﺧ ﺴﺮ ﻣﺒ ﺎدرة هﺎﻣ ﺔ ‪ :‬اﺳ ﻤﺢ ﻟ ﻪ ﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ اﻹﺣﺒ ﺎط ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ ﺗﻌ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪ ،‬راﻗﺐ ﺣﺪﻳﺜﻚ ﺟﻴﺪًا ﻣﻌﻪ ‪ ،‬اﺣﺘﻔﻆ ﺑﺄﻓﻜﺎرك ﻋ ﻦ اﻟﻤﺒ ﺎدرة اﻷﺧﻴ ﺮة ﺑﻨﻔ ﺴﻚ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻚ ﺣﺘﻰ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺼﻴﺐ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺧﻤﺲ أﻓﻜﺎر ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻚ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺣﻮال ‪ :‬ﺳﺠﻞ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ‪،‬‬ ‫ﻻ ﺗﺠﻌﻞ ﻓﺘﺮات اﻟﺼﻤﺖ اﻟﺘﻲ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﺗﺠﻴﺒ ﻚ ﺑﺎﻟ ﺸﻚ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻔ ﺮط ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺪث أﺛﻨ ﺎء ﻋ ﺮض ﻓﻜ ﺮة وﻻ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﻃﺐ ﺑﻌﺒﺎرة ﺑﻼﻏﻴﺔ ﺗﺤﺘﻮي أآﺜ ﺮ ﻣﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮل ـ اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪات اﻟﻮﻗﺘﻴ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﻞ ﺣﺪد اﻟﺰﻣﻦ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺐ اﻟﻠﻮم ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒﺔ ‪ ،‬وﺗﺠﺎوزﻩ وواﺻﻞ ﻋﻤﻠﻚ ‪ ،‬ﺣ ﺪد اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ ﻣ ﺸﺘﺮآ ًﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ﺳ ﺠﻞ‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت داﺋﻤ ًﺎ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻄﻠﺐ زﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺮاﺗﺐ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺳﺖ أﻓﻜﺎر ﻹدارة هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺑﺮاﻋ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ‪ :‬ﺗﺄآ ﺪ أن ﻣﻈﻬ ﺮك ﺟﻴ ﺪ وﻳ ﺴﺎﻋﺪك ﺧ ﺬ ﺑ ﻀﻊ‬ ‫دﻗﺎﺋﻖ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻔﻜﺮي ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺠﻠ ﺲ ﻣﻌ ﻪ ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ ﻟﻬﺠﺘ ﻚ هﺎدﺋ ﺔ ‪ ،‬آ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻌﺪًا ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ إﻧﺠﺎزاﺗ ﻚ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬إذا رﻓﺾ رﺋﻴﺴﻚ اﻟﻄﻠﺐ أو ﻃﻠﺐ ﺗﺄﺟﻴﻠ ﻪ ﻟﻤﻮﻋ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺮواﺗ ﺐ اآﺘ ﺐ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗ ﻚ ﺣﺘ ﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﻴ ﻮم ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪:‬‬ ‫اﺟﻌ ﻞ ﻣﻄﺎﻟﺒ ﻚ ﻣ ﻮﺟﺰة ‪ ،‬ﺛ ﻢ زود اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜﻨ ﻚ ﺟﻤﻌﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻻ ﺗ ﺴﺘﺨﺪم آﻠﻤ ﺔ ﻣﺮواﻏ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻘﺪم ﻟﻪ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﻣﺨﺘﺼﺮًا ﻋﻦ اﻟﻜﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬أﻋﺮف ﻣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻟ ﻪ‬ ‫دون أن ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ذﻟﻚ ‪ ،‬وﻻﺗﻜﺸﻒ أﺳﺮارهﻢ أﺑﺪًا ‪ ،‬وﻻ ﺗﻨﻔﺬ آﻞ ﺷﻲء ﺣﺮﻓﻴ ًﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻓﻬﻤﺖ ﻗﺼﺪ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻣ ﻦ‬ ‫ذﻟﻚ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١٢‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.smart10.‬‬ .com‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ أﻓﻜ ﺎر ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وزﻳ ﺎدة اﻟﺮواﺗ ﺐ‬ ‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣﻌ ﻪ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺧ ﺴﺎرة رﺋﻴ ﺴﻚ اﻟﻤﻌﺮآ ﺔ ‪ ،‬وﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻬﻠﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ورﻓﺾ اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ اﻻﺧﺘﻼف ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ اﻟ ﺸﻜﻮى إﻟﻴ ﻪ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﻘ ﺎد أن‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺸﻜﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ راﺗﺒﻚ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻏﻀﺒﻪ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟﻤ ﺴﺘﺪﺑﺮﻳﻦ وآﻴﻔﻴ ﺔ إﻧﻬ ﺎء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻐﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ‪.

‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ أﻧﺖ ورﺋﻴﺴﻚ ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ أرﺑﻊ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺒﻘﻰ ﺧﻄﻮط اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ‪ :‬ﺗﻤﺴﻚ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺗﺒ ﺮهﻦ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺗ ﺬآﺮ أن‬ ‫اﻟﻤﻨﻄ ﻖ ﻟ ﻪ ﺣ ﺪود وذﻟ ﻚ ﺑﺘﻮﺟﻴ ﻪ رﺋﻴ ﺴﻚ ﻧﺤ ﻮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ أﺧ ﺮى ﻟﻠﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم ﺻ ﻴﺎﻏﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﺮض ﻣﻮﻗﻔﻚ ‪ ،‬اﻋﺮف ﻣﺘﻰ ﺗﺘﺮاﺟﻊ ﻋﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻌﺮض أﻓﻜﺎرك ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺧﻤﺲ أﻓﻜﺎر ﻟﻌﺮض ﻓﻜﺮﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤﺳﻚ واﻟﻔﻮز ﺑﻬ ﺎ ‪ : ،‬ﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ ﻃ ﻮارئ وﺧﻄ ﻂ اﺣﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻷن اﻟ ﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺴﺄل ‪ :‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﻨﺠﺢ اﻟﻔﻜﺮة ‪ ،‬اﺑﺘﻌﺪ ﻋﻦ آﻠﻤﺔ ) اﻟﺮﺑﺢ ( أو ﻣ ﺎ ﻳﻮازﻳﻬ ﺎ وﺗﺤ ﺪث ﻋ ﻦ اﻹرﺗﻘ ﺎء ﺑﺎﻟ ﺸﺮآﺔ‬ ‫وﺿﻊ هﺬا اﻹرﺗﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق ﺑﺼﻮرة ﺟﺬاﺑﺔ ‪ ،‬رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ وﻓ ﺼﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻜ ﻦ ﻣ ﺼﺮًا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺔ ﻣﺤﺪدة وﻣﺎ ﻋﻠﻴﻚ إﻻ اﻻﻧﺘﻈﺎر ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻠﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮﻋﺪ ﻧﻬﺎﺋﻲ ‪:‬‬ ‫أﻇﻬﺮ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺛﻢ ﺣﺪد اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻨﺸﺄ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ذاﺗﻴ ًﺎ ﻟﺮاﺗﺒﻚ ‪:‬‬ ‫ﺣﺪد اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ أدﻳﺘﻬﺎ وآﻢ وﻓﺮة ﻟﺸﺮآﺘﻚ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬إذا آﺎن هﻨﺎك إﺧﻔﺎق ﻣﺎ ﻓﻼ ﺗﺘﺠﺎهﻞ ذﻟﻚ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺤ ﺪد‬ ‫ﻋﻠىﺎﻟﻮرق ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺤﻘﻬﺎ ﻓﻬ ﺬا ﻋﻤ ﻞ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬اﺧﺘ ﺘﻢ ﺗﻘﻴﻤ ﻚ اﻟﻤﻜﺘ ﻮب ﺑﺎﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﻣ ﻞ أن‬ ‫ﺗﻨﻤﻮ ﻓﻴﻬﺎ أﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤﻌﺒﺮة وﻻ ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻼزم ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.‬‬ .‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺮﻓﺾ ﻣﻬﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ﺣﺎول أ ﺗﺘﻌﺮف ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﻠﻘﻪ رﺋﻴﺴﻚ ‪ ،‬إذا آﺎن اﻻﻣﺮ ﻣﻬﻢ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﻧﺎﻗﺶ ﺑﻬﺪوء وإن ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ آ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻓﺎﻃﻠﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ذﻟﻚ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﻃﻠﺐ ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﺗﺘﻘﻨﻪ ‪ .‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺸﻜﻮ إﻟﻰ رﺋﻴﺴﻚ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ ﺛﻼث اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻟﺘﺠﻌﻞ رﺋﻴﺴﻚ ﻳﻨﺼﺖ ﻟ ﻚ ‪ :‬أﻟ ﻖ ﺗﻠﻤﻴﺤ ﺎت واﺿ ﺤﺔ ﺛ ﻢ " هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﻜﻠﺔ هﻨ ﺎ " ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ ﻃﻠﺒ ﻚ‬ ‫ﻳﺴﺘﻐﺮق أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﺛﻮاﻧﻲ ‪ ،‬أﻣﺎ إذا آﻨﺖ ﺗﻮاﺟﻪ ﺑﻌﺾ اﻹﺳﺎءة ﻣﻨﻪ ﻓﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪.smart10.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١٣‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻚ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﺸﻜﻠﺔ أداء آﻔﺎءة ‪:‬‬ ‫آﻦ ﺳﺎﺑﻘ ًﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ واﻋﺘﺮف ﺑﻤﺎ ﺗﻌﻠﻢ وﻣﺎ ﻻ ﺗﻌﻠﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﺞ ﻣﻮﻗﻔﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺠﺎﻩ ﻓﻜﺮي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤ ﺪد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺑ ﺪًا دون أن ﺗﻘ ﺪم ﺛﻼﺛ ﺔ ﺣﻠ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ ‪ ،‬ﻣﻬ ﺪ ﻟﻠﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺳﻴﺮﻓ ﻀﻬﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮك ‪،‬ارﻓﻊ رأﺳﻚ ﺑﺎﻋﺘﺪال ﺣﺘﻰ وإن ارﺗﻜﺒﺖ ﺧﻄ ًﺄ ﻣﺎ ‪ .

smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻨﻬﻲ ﻋﻼﻗﺘﻚ ﻣﻊ رﺋﻴﺲ ﻻ ﻳﻨﺎﺳﺒﻚ ‪:‬‬ ‫إذا ﻗﺮرت ﻗﻄﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻚ ﻓﺈﻟﻴﻚ ﺛﻼث ﺧﻴﺎرات ‪ :‬ﺗﻔﺎوض ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ داﺧﻠ ﻲ ‪ ،‬أو ﺗﻘ ﺪم ﺑﻄﻠ ﺐ وﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫أﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺤﺖ رﺋﺎﺳﺔ ﻏﻴﺮ رﺋﻴﺴﻚ ‪ ،‬أو ﻗﺪم اﺳﺘﻘﺎﻟﺘﻚ ﻣﻦ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﺛ ﻢ ذآ ﺮ اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﺗﺘﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻨﺠﻮ ﻣﻦ ﻋﺎﺻﻔﺔ اﻟﻐﻀﺐ ‪:‬‬ ‫ﻟﺘﻨﺠﻮ ﻣﻦ ﻏﻀﺐ رؤﺳﺎك اﺗﺒﻊ اﻵﺗﻲ ‪ :‬دﻋﻬﻢ ﻳﻨﻔﺴﻮن ﻋﻦ ﻏﻀﺒﻬﻢ وﻻ ﺗﻘﺎﻃﻌﻬﻢ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺴﺘﻜﻴﻦ أو ﺗﻀﻌﻒ ﻓ ﺴﻮف‬ ‫ﻳﺘ ﺸﺠﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﺎدي ‪ ،‬آ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮاﺻ ﻞ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻮﺻ ﻞ ﻟ ﻪ رﺳ ﺎﻟﺔ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻧﻔ ﺴﻚ ‪ ،‬ﺑﻤﺠ ﺮد أن ﻳﺘﻮﻗ ﻒ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ أﻋﺪ ﻗﻮل رﺳﺎﻟﺘﻪ آﻲ ﺗﻮﺿ ﺢ أﻧ ﻚ ﺗﻠﻘﻴﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ اﺟﻌ ﻞ رﺋﻴ ﺴﻚ ﻳﻌ ﺮف أﻧ ﻚ اﺳ ﺘﻔﺪت ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ .‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪١٤‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ رﺋﻴﺲ ﻣﺴﺘﺒﺪ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻢ ﺣﺮآﺎت رﺋﻴﺴﻚ اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻐﻀﺐ ‪ ،‬أﺗﻘﻦ ﻓﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت واﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷوراق راﻗﺐ اﻧﺘﻈﺎم‬ ‫أﻧﻔﺎﺳﻚ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﺣﺎول أن ﺗﻜﻮن أﻧﻔﺎﺳﻚ هﺎدﺋﺔ ‪ ،‬ﺗﺬآﺮ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻳﺼﻨﻊ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺼﻮرة ‪ ،‬ﺛﻢ ذآﺮ ﺗﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻊ ‪.

smart10.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ وآﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻐﺎﺿﺐ ‪ ،‬وآﻴﻒ ﺗﺮد ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺎب اﻟﺸﻜﻮى ‪،‬وآﻴﻒ ﺗﺴﺘﻌﻴﺪ ﻋﻤﻴ ً‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪:‬‬ ‫ﺳﺠﻞ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬اﺟﻌﻞ زﺑﻮﻧﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﻠ ﻢ ﺑ ﺂﺧﺮ اﻟﺘﻄ ﻮرات ‪ ،‬اﺑ ﻖ ﻣﺘﻤ ﺸﻴ ًﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠ ﻰ زﺑﻮﻧ ﻚ ‪ ،‬ﺣ ﺎول أن ﺗ ﺘﻜﻠﻢ ﺑ ﺼﻴﻐﺔ " ﻧﺤ ﻦ " أو اﺳ ﺘﺨﺪام ﺿ ﻤﻴﺮ اﻟﺠﻤ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺸﻚ‬ ‫اﺳﺄل زﺑﻮﻧﻚ ﻣﺎﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ إﻧﺠﺎزﻩ ‪ ،‬أذهﺐ إﻟ ﻰ ﺷ ﺮآﺔ زﺑﻮﻧ ﻚ واﺳ ﺘﻐﻞ ذﻟ ﻚ ﻟ ﺼﺎﻟﺤﻚ ‪ ،‬ﻗ ﺪم اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﻀﻞ‬ ‫اﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻚ ‪ ،‬أﻇﻬ ﺮ اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ ﺷﺨ ﺼﻴ ًﺎ ﺑ ﻪ ‪ ،‬اﻃﻠ ﺐ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ رﺋ ﻴﺲ ﺷ ﺮآﺔ ﻋﻤﻴﻠ ﻚ وﺳ ﻮف ﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ زﺑﻮﻧ ﻚ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻚ ‪ ،‬وأﺧﻴﺮًا ﺗﺒﺴﻢ داﺋﻤ ًﺎ ‪.com‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻋ ﺮض اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﻋ ﺪة أﻓﻜ ﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ‪ ،‬وﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻤ ﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴ ﺔ إﻧ ﺸﺎء‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬وآﻴﻒ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺷﺮآﺘﻚ ﻋﺎﻟﻴ ًﺎ وﻣﺘﻤﻴ ﺰًا ‪ ،‬وآﻴ ﻒ ﻧﺠﻌ ﻞ ﺷ ﺮآﺘﻚ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺠﻌﻞ ﺷﺮآﺘﻚ أآﺜﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪:‬‬ ‫أﻧﺸﻲء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻐﺎﻣﺾ " اﻧﻈﺮ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ " ‪ ،‬آﻦ ﺣﺬرًا ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻬ ﺎﺗﻒ ﺑﺒﺮاﻋ ﺔ‬ ‫) ص‪ ، ( ٢٢٣‬اﻗ ﺾ وﻗﺘ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻼء ‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﺎﻗ ﺐ اﻟﺰﺑ ﻮن إذا اﻋﺘ ﺮف ﺑﺨﻄ ﺄ ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻊ ﻃﺮق ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤﻼء ‪:‬‬ ‫اهﺘﻢ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺼﻐﻴﺮﻩ أذهﺐ إﻟﻴﻬﻢ وﺻ ﺎﻓﺤﻬﻢ وﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﺗ ﺬآﺮ أن اﻻﺗ ﺼﺎل أﻓ ﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬اﺳ ﺄل‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺎﺳﺘﻔﺎﺿﺔ ‪ ،‬أﺳﺄل ﻋ ﻦ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت ‪ ،‬اﺑﺘﻌ ﺪ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪث ﻋ ﻦ اﻟ ﻨﻔﺲ واﻹﻋﺠ ﺎب‬ ‫وآﻠﻤﺎت اﻟﻨﺼﺮ ‪ ،‬اﻣﻨﺢ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺷﺮآﺘﻚ ﻃﻮال ‪ ٢٤‬ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد آﻤﺎ ﻟ ﻮ‬ ‫أﻧﻬﻢ رؤﺳﺎء ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١٥‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ زﺑﻮن ﻏﺎﺿﺐ ‪:‬‬ .‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻨﺸﻲء وﺗﻨﻤﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ‪:‬‬ ‫ﻗ ﺪم ﻗ ﺼﺺ ﻧﺠ ﺎح ﻣﺤ ﺪدة ‪ ،‬اﻃﻠ ﺐ ﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻋﻤﻼﺋ ﻚ ﻣﺜ ﻞ أرﻗ ﺎم ﻋﻤ ﻼء ﺟ ﺪد ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم ﻋﺒ ﺎرات اﻟﻤﺠﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﺳﻢ ﺷﺮآﺘﻚ ﻋﺎﻟﻴ ًﺎ وﻣﺘﻤﻴﺰًا ﻓﻲ ﻋﻘﻮل اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ واﻟﻤﻨﺘﻈﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴ ﻚ أرﺑ ﻊ أﻓﻜ ﺎر ﻟﺰﻳ ﺎدة ﺗﻤﻴ ﺰ ﺷ ﺮآﺘﻚ ‪ :‬أرﺳ ﻞ ﺧﻄﺎﺑ ﺎت إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺑ ﺼﻮر ﺟﺬاﺑ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ‪ ،‬اﺟﻌ ﻞ ﺁﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺎآﺲ ﺗﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻚ واﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺑﺤﻜﻤﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺷﺮآﺘﻚ ‪ ،‬اﺳﺘﻐﻞ ﻗﻮة اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧ ﻲ ‪ ،‬أﻧ ﺸﺄ ﻣﻮﺿ ﻌ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺒﻜﺔ ) اﻟﻮﻳ ﺐ‬ ‫(] اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ [ ‪.

‬‬ .smart10.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪١٦‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺮد ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺎب ﺷﻜﻮى ‪:‬‬ ‫إذا ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﻤﻨﻊ ﺧﻄﺎب ﺑﺴﻴﻂ أن ﻳﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﻧﺰاع اﺗﺒﻊ اﻵﺗ ﻲ ‪ :‬اآﺘ ﺐ اﻟ ﺮد ﻓ ﻮرًا ‪ ،‬أو رد ﻋﺒ ﺮ اﻟﻬ ﺎﺗﻒ وﻻ ﺗﺘ ﺮك‬ ‫ﻼ ﺑﺸﺨﺺ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺧﺬ اﻷﻣﺮ ﺑﺒ ﺴﺎﻃﺔ‬ ‫رﺳﺎﺋﻞ هﺎﺗﻔﻴﺔ ﻣﺴﺠﻠﺔ ﺑﻞ اﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬اﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺘﺼ ً‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ إذا آﺎن اﻟﻌﻤﻴﻞ هﺪﻓﻪ اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ‪.com‬‬ ‫ﺗﺠﺎهﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬واﺟﻌﻠ ﻪ ﻳ ﻨﻔﺲ ﻋ ﻦ ﻏ ﻀﺒﻪ ‪ ،‬ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻻﻋﺘ ﺬار ﻋ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺄ ‪ ،‬اﺷ ﺮح‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻠﻚ ﻟﻪ ‪ ،‬اﺑﺬل ﺟﻬﺪًا داﻋﻴ ًﺎ ﺑﺘﺠﻨﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻟﻢ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﺪﻳﻚ ‪:‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺴﺘﻌﻴﺪ ﻋﻤﻴ ً‬ ‫إﻟﻴ ﻚ أرﺑ ﻊ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ‪ :‬اﻃﻠ ﺐ ﻣﻨ ﻪ ﻃﻠﺒ ًﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮًا ﺑ ﺎﻟﻌﻮدة ‪ ،‬واﺟﻌ ﻞ ﻃﻠﺒ ﻚ ﻣﻜﺘﻮﺑ ًﺎ ‪ ،‬ﻗ ﺪم ﻟ ﻪ وه ﻮدًا وﻻ ﺗ ﺴﺘﺨﺪم‬ ‫ﻋﺒﺎرات ﻏﺎﻣﻀﺔ ‪ ،‬ﻗﺪم اﺳﺘﺸﻬﺎدات ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺄة ﻋﻤﻠﻚ ‪.

‬‬ ‫ﺧﻤﺲ أﻓﻜﺎر إﺟﺎﺑﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﺤﻔﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺈﺟﺎﺑﺎت ﻣﻮﻓﻘﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺗﺬهﺐ ﺑﻐﻴﺮ اﺳﺘﻌﺪاد ﻗﺒﻞ أن ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ إﺟ ﺮاء ﺣ ﺪﻳﺚ ﺻ ﺤﻔﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻨ ﺎﻗﺶ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة إذا وﺟﻬ ﺖ إﻟﻴ ﻚ‬ ‫اﺑﺘﻜﺮ ﻗﺼﺔ واﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺴﺮدهﺎ ‪ ،‬ﻓﺼﻞ إﺟﺎﺑﺘﻚ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻨﻘﺪ اﻟﺼﺤﻔﻲ أو اﻟﻤﺤﺎور ‪.‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ ﻣﻤﺜﻠﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪:‬‬ ‫ﺗﻔﻬﻢ أن ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻗﺘ ًﺎ ﻣﻤﺘﻸ ﻓﺈذا ﺟﺎءك أﺣﺪهﻢ ﻓﺎدﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬ﻻ ﺗﺪل ﺑﺘ ﺼﺮﻳﺤﺎت ﻣﺒﺎﻟﻐ ﺔ ‪ ،‬ﺗ ﺬآﺮ أن‬ ‫ﺣﺪث ﻣﺤﻠﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ‪ ،‬اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻳﻨﺘﺞ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد اﻧﺘﺒﺎﻩ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻹﻋ ﻼم ﻟ ﻚ زاد‬ ‫ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺎرات اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻠﻘﺎهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬وﻟ ﻴﺲ آ ﻞ ﺧﺒ ﺮ‬ ‫إﻋﻼﻣﻲ ﺗﺘﻠﻘﺎﻩ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺣﺎول أن ﻳﻜﻮن ﺗ ﺼﺮﻳﺤﻚ ﺑﻌﺒ ﺎرة أو ﻋﺒ ﺎرﺗﻴﻦ ﺟﺬاﺑ ﺔ ‪ ،‬ﺣ ﺎول أن‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻔﻲ أو اﻟﻤﺮاﺳﻞ ‪ ،‬وآﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﻤﻘﻰ ‪.com‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ‬ ‫ﻋﺮض اﻟﻤﺆﻟﻒ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ‪ ،‬وﻟﻤ ﺎذا ﺑﻌ ﺪ اﻻﺗ ﺼﺎل أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻹرﺳ ﺎل وآﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺎآﺲ وآﻴﻔﻴﺔ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟ ﺼﺤﻔﻴﺔ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟ ﺴﻠﺒﻲ ﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻹﻋ ﻼم ‪،‬‬ ‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺸﻮﻳﻪ اﻹﻋﻼﻣﻲ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎء رواﺑﻂ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وإﺻﻼح اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺁﻟﺔ اﻟﻔﺎآﺲ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺘﻜﺮ اﻟﻔﺎآﺲ ﻓﻲ ﺷﺮآﺘﻚ وأرﺳﻞ ﺑﻪ رﺳﺎﺋﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮة ‪ ،‬وﻻ ﺗﺼﻴﺐ ﺟﻤﻬﻮرك ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ وﻻ‬ ‫ﺗﻜﻮن وﻗﺤ ًﺎ وﻻ ﻣﻬﻴﻨ ًﺎ ﻓﻲ رﺳ ﺎﺋﻠﻚ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻮﺟ ﻪ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ إﻟ ﻰ ﺷ ﺨﺺ ﺑﻌﻴﻨ ﻪ ﺗﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اﺳ ﻤﻪ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أن ﺗ ﺪرك‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺒﺎرة واﺣﺪة ‪ ،‬أرﺳﻞ رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣ ﺮة واﺣ ﺪة ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬وﻻ ﻳﺠ ﺐ‬ ‫أن ﺗﺘﺄآﺪ هﺎﺗﻔﻴ ًﺎ ﺑﻮﺻﻮل اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻔﺮط ﺑﻤﻞء اﻟﺼﻔﺤﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت ‪ ،‬إذا ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻚ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋ ﻦ اﻹرﺳ ﺎل ﻓﺘﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﻓﻬﺬﻩ ﻋﺸﺮ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻓﻲ إرﺳﺎل اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ إﻟﻰ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪١٧‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ .smart10.‬‬ ‫ﻟﻤﺎذا ﻳﻌﺪ اﻻﺗﺼﺎل أو ًﻻ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻹرﺳﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ رﺳﺎﺋﻞ ﺻﺤﻔﻴﺔ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴﻚ أرﺑﻊ أﺳﺒﺎب ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻚ ﺑﺄن ﻋﻠﻴﻚ اﻻﺗﺼﺎل أو ًﻻ ﻗﺒﻞ اﻹرﺳﺎل ‪ :‬ﻷن اﻟﺼﺤﻔﻴﻴﻦ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﻧ ﺸﺎء اﺗ ﺼﺎﻻت ﺟﺪﻳ ﺪة‬ ‫وهﻮ أﻣﺮ ﻳﺴﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻪ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺮﻳﺪﻳﺔ ‪ ،‬وﻷﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻘﺮاءة آﻠﻤﺔ واﺣﺪة ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ رﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻠﺤﺔ ‪ ،‬إن اﻻﺗﺼﺎﻻت أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻹرﺳﺎل ‪ ،‬وﻳﻌﻄﻴﻚ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻃﺮﻳﻘﺘﻚ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﺪ وﻣﺎ ﻻ ﺗﻌﺪ ﻗﺼﻪ ‪:‬‬ ‫اﻟ ﺼﺤﻔﻴﻮن ﻟﻬ ﻢ ﻃ ﺮﻳﻘﺘﻬﻢ ‪ ،‬واﺳ ﺘﻐﻼﻟﻬﻢ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬وه ﺬﻩ ﺑﻌ ﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﻟﺠﻌ ﻞ ﻗ ﺼﺘﻚ ﻣﺜﻴ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫ﻧﻈ ﺮهﻢ ه ﻞ اﻟﻘ ﺼﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻃﺮﺣﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻬﻞ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﻻﻓﺘ ﻪ ﺗﻌﻴ ﺮ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ‪ ،‬وه ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﺟﺪًا ﻣﻊ اﻟﺼﺤﻴﻔﺔ ‪ ،‬وهﻞ هﻨﺎك )ﺧﺒﺮﻩ ( ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻌﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.

‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪١٨‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.smart10.‬‬ ‫ﺳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء رواﺑﻂ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺷﺮآﺘﻚ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ هﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن ﻣ ﺴﺌﻮل ﻋ ﻦ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﺿ ﺒﻂ ﻋﻤ ﻞ ﺷ ﺮآﺘﻚ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺣ ﺎول ﺣ ﻀﻮر اﻷﺣ ﺪاث‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ راﺟﻊ ﻣﻠﻔﺎﺗﻚ ﺑﺤﺜ ًﺎ ﻋﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻧﻈﻢ زﻳ ﺎرة ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﻮد اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ‪،‬‬ ‫ﻋﻴﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺴﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ ) اﻟﻮﻳﺐ ( اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪.‬‬ ‫ﺳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﺼﻮرة اﻟﺠﻴﺪة ﻟﺸﺮآﺘﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك أزﻣﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗﺘ ﻚ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﺗﺤ ﺪث اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﻋ ﻦ ﺳ ﺖ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وه ﻲ ﻋﻘ ﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋ ًﺎ ﺧﺎﺻ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻗ ﺎدة اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ ‪ ،‬اﻟﻮﺿ ﻮح‬ ‫واﻟﺼﺮاﺣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﻜﺎب أﺧﻄﺎء ‪ ،‬ﻓﺈن ﻳﺮﺗﻜﺐ ﺧﻄﺄ ﻓﺄرﺳﻞ رﺳﺎﻟﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺛﻢ أآﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ آﻤ ﺎ ذآﺮﻧ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ‪ ،‬واﺧﺘﺮ ﺷﺨﺼ ًﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ إﺛﺎرة ﻏﻀﺒﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﺘﻮﻟﻲ إﺑ ﻼغ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺤ ﺎول اﻟ ﺴﻴﻄﺮة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ .com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪:‬‬ ‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ﺣﺪﻳﺚ ﺻﺤﻔﻲ ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺰﻋﺠﺎ"أو ﻣﺜﻴ ﺮًا ﻟﻠﺠ ﺪل ‪ ،‬أﺳ ﺄل ﻧﻔ ﺴﻚ ه ﻞ آ ﺎن هﻨ ﺎك‬ ‫ﺧﻄﺄ ﻓﺈذا آﺎن آﺬﻟﻚ ﻓﻼ ﺗﻨﻜﺮ اﻟﻘﺼﺔ ‪ ،‬أآﺪ ﻋﻠﻰ رﺳ ﺎﻟﺘﻚ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ رﺳ ﺎﻟﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬أﻋﻄﻬ ﻢ ﻗ ﺼﺔ ﺟﺬاﺑ ﺔ‬ ‫ﺗﻌﺠﺒ ﻚ ﻗﺒ ﻞ أن ﻳﻔﺮﺿ ﻮا ﻋﻠﻴ ﻚ ﻗ ﺼﺔ ﻻ ﺗﻌﺠﺒ ﻚ ‪ ،‬ﻻﺗﺠﻌ ﻞ اﻟ ﺸﻚ ﻳ ﺼﻴﺒﻚ ‪ ،‬ﺗ ﺬآﺮ أن اﻟﻬ ﺪوء ﺿ ﺮوري ‪ ،‬ﻻ ﺗﻜ ﺮر‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻨﻔﻲ ‪ ،‬ﺳﻠﻢ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎط اﻟﺸﺮﻋﻴﺔ وﻻ ﺗﻨﻜﺮ ‪ ،‬رآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.

‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻔﻮز ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻨﻘﺪي أو ﺑﺸﺮوط دﻓﻊ ﻣﻴﺴﺮة ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺄﺧﺮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺴﻠﻴﻢ أو ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫آﻦ ﻣﺤﺪدًا ﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺎل واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺿﺎع ‪ ،‬رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت اﻟﻤﻔﻘ ﻮدة أو اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺄﺧﻴﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬أآﺘﺐ آﻞ ﺷﻲء ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق ‪ ،‬أرﺳﻞ ﻣﺬآﺮﺗﻚ اﻟﻤﻮﺟﺰة إﻟﻰ اﻟﻤﻮرد وأﺳﺄﻟﻪ ﻣﺎﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﺣﺪوﺛ ﻪ ‪ ،‬أوﺿ ﺢ‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬أﻃﻠﺐ ﺷﺮوط دﻓﻊ أآﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ‪.‬ﺟﻌ ﻞ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط ﻣﺘﻮﻗﻔ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮك ‪ ،‬واﻟﺤ ﺬر ﻣ ﻦ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐ ﺔ اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ‪ ،‬وﻋ ﺪم ذآ ﺮ اﻟ ﺮﻗﻢ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ اﻟ ﺬي ﺗﺮﻳ ﺪﻩ ‪،‬‬ ‫وذآﺮ ﺷﺮوط اﻟﺪﻓﻊ واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ‪...‬ﻓﻬ ﻞ ﻳﻜ ﻮن آ ﺬا ‪ ، .‬‬ ..smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐ ﺔ واﻟﺘﻌﻤ ﻴﻢ وإﻟﻘ ﺎء اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻐﻴ ﺮ ‪ ،‬أوﺿ ﺢ أن اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺧﻄ ًﺎ ﻣﺆﻗﺘ ًﺎ ‪ ،‬ﺗﻔﻬ ﻢ ﺑ ﺄن أي‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻤﺮ ﺑﺄوﻗﺎت ﺟﻴﺪة وﻋﺼﻴﺒﺔ ‪.com‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‬ ‫ﺗﺤﺪث اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ اﻟﺨ ﺎرﺟﻴﻴﻦ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﺎوض ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴ ﺔ وﺿ ﻊ ﺟ ﺪول‬ ‫زﻣﻨﻲ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬وآﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻔ ﻮز ﺑ ﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ أو ﺷ ﺮوط دﻓ ﻊ ﻣﻴ ﺴﺮة ‪،‬‬ ‫وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻦ اﻟﻌﺪواﻧﻴﻴﻦ ﻟﻠﻤﻮرد ‪ ،‬وأﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪١٩‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻀﻊ ﺟﺪو ًﻻ زﻣﻨﻴ ًﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪:‬‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﺬﻟﻚ وهﻲ ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟ ﻀﺨﻤﺔ ‪ ،‬واﻟﻠﺠ ﻮء اﻟىﻤ ﺪﻳﺮ اﻹدارة أو اﻟﻘ ﺴﻢ ‪ ،‬ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﻔ ﺎآﺲ أو اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ رﺋ ﻴﺲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وإذا ﻓ ﺸﻠﺖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ‪ ،‬ﻓ ﺄﺧﺒﺮ اﻟﻤ ﻮرد ﺑﺈدارﺗ ﻚ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺪول أو‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮرد ﺁﺧﺮ ‪..‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ذآﺮ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﺬﻟﻚ وهﻲ ‪ :‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺤﺎورة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إذا آ ﺎن آ ﺬا ‪ .‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﺘﻄﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫أﺳﺄل ﻧﻔﺴﻚ هﻞ اﻟﻤﻮرد هﻮ ﺷﺨﺺ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻃﻠ ﺐ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻣ ﺴﺆول ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻋﻨ ﺪ إﻧ ﺸﺎء اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﻮرد ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮردﻳﻦ ﺟﺪد ‪ ،‬ﻗﺒﻞ أن ﺗﻘ ﺮر اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﻮرد‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﺸﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ‪ ،‬اﺣﺬر ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺰاﺋﻒ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺨﺘ ﺎر اﻷﻗ ﺮب ﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻌﻴ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳ ﻮﻓﺮ ﻣﺒﻠ ﻎ ﺿ ﺌﻴﻞ ‪،‬‬ ‫اﻋﻤﻞ داﺋﻤ ًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﻌﺎر ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﺣﺎول أن ﻳﻜﻮن وﻗﺘ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻣﺜ ﻞ وﻗ ﺖ اﻟﻤ ﻮرد ‪ ،‬ﺗﺒ ﻴﻦ اﺗﺠﺎه ًﺎ ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ‬ ‫ﻳ ﺪﻋﻢ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟ ﺸﺮاآﺔ ‪،‬إذا آﻨ ﺖ ﺗﻮﺟ ﺪ أزﻣ ﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ ﺟ ﻮدة أو ﻋﻴ ﺐ ﺧﻄﻴ ﺮ ﺣ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو ًﻻ ﺛ ﻢ ﺗﺤ ﺪث ﻋ ﻦ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ اﻷزﻣﺎت واﺟﺘﻤﻊ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻣﻌﻬﻢ ‪.

‬‬ .‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪٢٠‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.smart10.‬‬ ‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت داﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﻮردﻳﻚ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﺣﺪد اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻌﻨ ﺼﺮ أن اﻟﻬ ﺪف ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ه ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻼﻗ ﺎت ﺷ ﺮاآﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ اﻟﺨ ﺎرﺟﻴﻴﻦ‬ ‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﺮك ﻟﻠﻤﻮرد آﺘﺎﺑﺔ ﻋﺒ ﺮ رﺳ ﺎﻟﺔ ‪ ،‬أو ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻤﺜ ﻞ اﻟﻤ ﻮرد إﻟ ﻰ أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬أو‬ ‫دﻋ ﻮة ﻣﻤﺜﻠ ﻲ اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ إﻟ ﻰ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺎت ﺷ ﺮآﺘﻚ ‪ ،‬أو ﻃﻠ ﺐ ﺁراء أن اﻟﻬ ﺪف ﻣ ﺸﺘﺮك ‪ ،‬وﻃﻠ ﺐ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺑﺨ ﺼﻮص‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺰﻳﺎرة ﻣﻘﺮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮرد‬ ‫ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠﺎزه ﺎ ‪ ،‬وإﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ أه ﺪاف اﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ ‪ ،‬وﻋﻘ ﺪ ﻟﻘ ﺎء ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮرد وأﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل ﻓﻲ ﺷﺮآﺘﻚ ‪.com‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻴﻦ اﻟﻌﺪواﻧﻴﻴﻦ ﻟﻠﻤﻮرد اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺄ ﻟﻤﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﻮرد واﺷﺮح ﻟﻪ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻊ هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ‪ ،‬أﻃﻠﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﻤﺜ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ‪،‬‬ ‫أو ﻣﻦ ﺣﻘﻚ أن ﺗﻌﻴﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ﺷﺨﺼ ًﺎ ﺁﺧﺮ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻚ ‪ ،‬أو اﺗﺼﻞ ﺑﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻳﺤﻞ ﻟﻚ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.

‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪٢١‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ .(٢٨٨‬‬ ‫إدارة اﻟﺨﻼف ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪:‬‬ ‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ذآ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ إﻟﻴ ﻚ ﺧﻤ ﺲ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺗﺘﻨ ﺎول اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺸﻌﻮرﻳﺔ ﻟﻠ ﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻜ ﺮر ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻌﺮﻓ ﻪ رﺋﻴ ﺴﻚ اﺣ ﺬر ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام آﻠﻤ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻤﻜ ﻦ ‪ ،‬آ ﺮر رﺳ ﺎﻟﺔ رﺋﻴ ﺴﻚ ﻗﺒ ﻞ ﺷ ﺮح ﺁراﺋ ﻚ ‪ ،‬اﺧﺘ ﺮ ﻋﻘﺒ ﺎت‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻖ)اﻣﺎ اﻣﺎ(‪.com‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﻼﻑ‬ ‫ﺗﺤ ﺪث اﻟﻤﺆﻟ ﻒ ﻋ ﻦ إدار اﻟﺨﻼﻓ ﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﺑﻄ ﺮق ﺛ ﻼث ‪ ،‬وإدارة اﻟﺨ ﻼف ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫)ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ( ‪:‬‬ ‫رآﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﻤﻮﻗﻒ وﺗﺠﺎوز اﻟﻤ ﺴﺎﺋﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﻮرد ﻣﻨﻔ ﺮد ‪ ،‬أو ﺻ ﻴﺎد‬ ‫ﻣﺎهﺮ أو أﺳﺘﺎذ أو ﻣﺸﺠﻊ ﻓﺮﻳ ﻖ ‪ ،‬أآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻳﺨﺘ ﺼﻬﺎ آ ﻞ ﺷ ﺨﺺ وﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ) ص‬ ‫‪. ( ٢٨٥‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻄﺮف اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪ إدﺧﺎل ﻃﺮف ﺛﺎﻟﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈﻗﻨﺎع آﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﻮﺟﻮد ﻃﺮف ﺛﺎﻟﺚ ﻳﻜﻮن ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺘﺺ ﺑ ﻪ‬ ‫آﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻐﺮﻳﺰﻳﺔ ) ‪.‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺨﻼﻓﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺨﻄ ﺄ واﻟﻤ ﺼﻴﺐ ‪ ،‬وﻣﻜ ﺴﺐ وﺧ ﺴﺎرة ‪ ،‬اﺣﺘ ﺮم اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻄ ﺮف اﻵﺧ ﺮ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤ ﺪق‬ ‫ﺑﻌﻴﻨﻴﻚ ﻋ ﻞ اﻟﺨ ﺼﻢ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺨﻠ ﻂ اﻟﻘ ﻀﺎﻳﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ أو ) اﻷﻧ ﺎ ( ﺑﻘ ﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﻀﻤﻮن ‪ ،‬ﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻌﺎرﺿ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻒ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ إذا ﻣﺎ آ ﺎن اﻵﺧ ﺮون ﻳﺨﺒﺮوﻧ ﻚ ﺑﺎﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أم ﻻ ‪ ،‬ﺣ ﺪد اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻔﻜ ﺮي ﺑ ﻚ وﺑﺎﻟﻤﺨ ﺎﻟﻒ ‪ ،‬اﻣ ﻨﺢ‬ ‫ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﻐﺔ اﻟﺠﺴﺪ وﺣﺮآﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﺸﻚ ﺗﺠﻨﺐ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﺷﺨﺎص ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ واﻟﻨﻈﺮاء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺘﺬﺑﻮﻧﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إﻟﻰ اﻟﺨﻼﻓﺎت ‪:‬‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺆﻻء ‪ :‬ﺗﻔﻬﻢ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ‪ ،‬ﺷﺠﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﻒ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗﺤ ﺪ ‪،‬‬ ‫إذا آﺎن ﻣﻘﺎﻃﻌ ًﺎ ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻓﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺪث ‪ ،‬أﻇﻬﺮ اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺜﻘﺔ ‪ ،‬ﺿﻊ ﺣﺪودًا ذآﻴﺔ وآ ﺄن اﻷﻣ ﻮر ﺳ ﻮف ﺗﺨ ﺮج‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ‪.smart10. ( ٢٨٦‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻧﺴﺤﺎب اﻵن ﺛﻢ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ‪:‬‬ ‫إذا آﻨﺖ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ إﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨ ﺎﻟﻒ ﻓﻜ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬اﻧ ﺴﺤﺐ ﺛ ﻢ ﺗ ﺎﺑﻊ اﻟ ﺸﺨﺺ‬ ‫اﻵﺧ ﺮ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪ اﻟﻌ ﻮدة إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ ﻓﺈﻧ ﻚ ﺳ ﺘﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻘ ﺎش ﻣ ﻊ اﻟﻤﺨ ﺎﻟﻒ ﺣ ﺴﺐ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻪ ) ص‪.

com‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻮف ﻳﻠﻘﻲ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻧﻈﺮﻩ ﺣﻮل أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ذآﺮت ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ‪.‬‬ ‫ﻋﺸﺮ أﻓﻜﺎر ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﻮى وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﺼﺎﻟﺤﻚ ‪:‬‬ ‫اﻋﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻤﺘﺪح اﻟ ﺪاﻓﻊ وراء ﻗ ﻮل ﻳﻮﺟﻬ ﻪ إﻟﻴ ﻚ أﺣ ﺪ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬أﺧﻤ ﺪ ﻧﻴ ﺮان اﻟﺨ ﻼف ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ‪،‬‬ ‫اﻣﺘ ﺪح ﻣﺠﻬ ﻮدات اﻟ ﺰﻣﻼء ﻋﻠﻨﻴﻨ ًﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺳ ﺒﺒ ًﺎ ‪ ،‬ﺳ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺪل اﻟﻨﻘ ﺪ واﻟﻠ ﻮم‬ ‫اﻟﻤﻄﻮل ‪ ،‬أرﻓﺾ ﺑﻠﺒﺎﻗﻪ دﻋﻮات " ﻗﻢ ﺑﻌﻤﻠﻲ " ‪ ،‬ﻻ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﻌﺎﻟﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﺷ ﺎرك ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﻮار اﻟ ﺪاﺋﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋ ﻢ ‪ ،‬أﺳ ﺄل‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻘﺪر ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬اﺣﺘﺮم ﺣﺎﺟﺔ أي زﻣﻴﻞ ﻟﻤﻐﺎدرة اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬اﻟﺘﺰم ﺑﺠﺪول اﻷﻋﻤ ﺎل وﺷ ﺠﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫ﻋﻠىﺬﻟﻚ ‪.smart10.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﻜﻴﻒ أﻓﻜﺎر هﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﺮﻗ ًﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﻤﺨﺘﺼﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫اﻹﻋﺪاد ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﻳﻤﻲ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪:‬‬ ‫إﻟﻴ ﻚ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺨﻤ ﺴﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻋ ﺮض ﺗﻘ ﺪﻳﻤﻲ ﻧ ﺎﺟﺢ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻬ ﻮدك ﺳ ﻮاء زﻣ ﻼء أو رؤﺳ ﺎء أو‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ :‬اﺣﺼﺮ ﻣﺎ أﻣﻜﻨﻚ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻘﻮﻟﻪ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻧﻘﺎط أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺛﻢ أﺷﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺣ ﺪﻳﺜﻚ ‪،‬‬ ‫ﺗﺬآﺮ أن ﻓﺘﺮة اﻧﺘﺒﺎﻩ ﺟﻤﻬﻮرك ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ " ﻋﺼﺮ اﻟﺴﺮﻋﺔ ‪ /‬اﺟﻌﻞ ﻋﺮﺿ ﻚ ﻣﺮﺋﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﺗﺠ ﺎوز اﻷﺳ ﺌﻠﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬أﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺷﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻬﺎء ‪.‬‬ .‬‬ ‫) اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ هﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺘﻜﺮهﺎ اﻟﻤﺆدي اﻟﻤﻨﻔﺮد ﻣﻦ ﻻ ﺷ ﻲء ‪ ،‬وﻳﺤ ﻞ اﻟ ﺼﻴﺎد اﻟﻤ ﺎهﺮ ﻣ ﺎ ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ،‬وﻳﻌﻴﺪ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺨﻄﻄﻬﺎ اﻷﺳﺘﺎذ داﺧﻠﻴ ًﺎ ‪ ،‬وﻳﺒﺤﺚ ﻋ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ‪ ،‬وﻳﺤ ﺚ ﻣ ﺸﺠﻊ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻻﺗﻤﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ( ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﺗﺤﻤﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﻮﺟﻮدًا ‪:‬‬ ‫أﺟﻌﻞ ﻣﻜ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻚ ﻣﻔﺘﻮﺣ ًﺎ ‪ ،‬واﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺰاﻣ ﺎت ﻋﻠﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬واﺟﻌ ﻞ أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻷآﺜ ﺮ ﺧﻴ ﺮة ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪة أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷﻗﻞ ﺧﺒﺮة ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺮاع ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﺮﻳﻘﻚ ‪.‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫╣‬ ‫ص ‪٢٢‬‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫أرﺑﻊ أﻓﻜﺎر إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ‪:‬‬ ‫ﻗﻮة ﺑ ﺎب اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ ‪ ،‬اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﺎﻟﺘ ﺼﺤﻴﺤﺎت اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻣﺘﻨ ﺎن ‪ ،‬ﺗ ﺮك وﻗ ﺖ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﻟ ﻪ ‪ ،‬دع أﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻔﻜﺮون ﻟﻴﻮم واﺣﺪ ‪.

‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ص ‪٢٣‬‬ ‫╣‬ ‫╠‬ ‫ﺑﺮاﻧﺪون ﺗﻮروﺑﻮف‬ ‫‪www.‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻨﺠﺰ اﻷﻋﻤﺎل ‪:‬‬ ‫إذا آﻨﺖ ﻣﻤﻦ ﻳﺤﻘﻖ أهﺪاﻓﻪ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وﻳﺤﺴﻦ ﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺸﻖ ﻃﺮﻳﻘﻚ ﺑﻨﺠﺎح ‪ ،‬وﺗ ﺬآﺮ أن‬ ‫اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻬﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ أﺑﺪًأ ‪.‬‬ ‫==‪==٠==٠==٠==٠==٠‬‬ ‫==‪==٠==٠‬‬ ‫‪٠==٠‬‬ .‬‬ ‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى ﻓﻲ ﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫ﺗﺬآﺮ أن آﻞ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻧﺘﺒﺎﻩ آﺎﻣﻞ ﻣﻼﺋﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻴﻪ اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن‬ ‫أرﺑﻊ ﺧﻄﻮات ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪:‬‬ ‫ﺧﺬ ﻋﺸﺮ دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ أو ﻧﻬﺎﻳﺔ آﻞ ﻳ ﻮم ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟ ﺬي ﺑ ﺬﻟﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠ ﺪهﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻧﻔ ﺴﻚ آ ﻞ ﻳ ﻮم ﻟﺘﻐﻄﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺮة اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ‪ ،‬اﺣ ﺘﻔﻆ ﺑﻤ ﺬآﺮة ﻣﻼﺣﻈ ﺎت ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺘﻨ ﺎول ﻳ ﺪك ‪ ،‬ﺗﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻓﻴﻪ ﻃﺎﻗﺘﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﺮﻳﺢ ﻓﻴﻪ ‪.com‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻭﺇﺗﻘﺎﻥ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ‪:‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﺣ ﺪد أرﺑ ﻊ ﺧﻄ ﻮات ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫اﻷداء اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷهﺪاف ‪ ،‬وﺳﻤﺎت اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻨﺠﺰ اﻷﻋﻤﺎل ‪.smart10.‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أهﺪاﻓﻚ ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻚ ﻋﻤﻞ ﺟﺪول ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أهﺪاﻓﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ‪ ،‬وإﻟﻴ ﻚ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ ﻟﺘ ﻀﻌﻬﺎ ﻗﺎﻋ ﺪة ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ :‬ه ﻞ ﻗﻤ ﺖ ﺑﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وهﻞ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗﺘ ﻚ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﺧ ﺎرج اﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وه ﻞ ﺣﻘﻘ ﺖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻣ ًﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful