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Textos sobre
Gestão Portuária
1999/2006
Vítor Caldeirinha
Índice
Prefácio .................................................................................................................... 5
I. Marketing Portuário
Marketing Portuário ................................................................................................ 11
Marketing Portuário Empresarial ............................................................................ 13
Marketing Portuário na Conferência TOC ............................................................ 16
Marketing de Terminais de Contentores 1 ............................................................. 19
Marketing de Terminais de Contentores 2 ............................................................. 22
Marketing de Terminais de Contentores 3 ............................................................. 27
Marketing de Terminais de Contentores 4 ............................................................. 32
Marketing de Terminais de Contentores 5 ............................................................. 36
O Preço Portuário ................................................................................................... 40
Imagem Positiva de um Porto na "Guerra" Pelos Clientes ..................................... 42
Objectivo do Marketing Portuário: Integração do Produto ................................... 45
Os Clientes dos Portos ............................................................................................ 47
Novos Negócios nos Portos: Clientes = Pessoas ...................................................... 49
Prefácio
Nota Introdutória
O presente livro consiste numa colectânea de textos escritos entre os anos de 1999
a 2006, organizados por temas, mas não por data, publicados em revistas do sector
marítimo-portuário e dos transportes, sem tratamento ou actualização posterior.
A grande maioria dos textos foi publicada pela revista "Cargo", publicação com
especial relevo e qualidade no sector.
Alguns dos textos, nomeadamente os de opinião, devem ser enquadrados no con-
texto e no momento em que foram publicados e revelam, naturalmente, alguma evo-
lução do pensamento do autor ao longo do tempo, bem como a influência de traba-
lhos em que esteve envolvido nos portos de Setúbal e de Lisboa.
Apesar disso, com excepção de um ou outro texto, a maioria dos temas são tra-
tados a partir de uma visão geral e transversal do sistema portuário nacional, quase
sempre com base em modelos teóricos aplicáveis a qualquer porto do mundo.
Deve precaver-se o leitor para o facto de existir um tema recorrente, em vários
textos: a aplicação do modelo AnyPort, de J. Bird (1963) aos portos portugueses,
sobre as grandes tendências na evolução dos portos, com gradual afastamento do
centro da cidade, crescente especialização dos terminais, aumento das necessidades
de terrapleno e da dimensão dos navios a servir.
Finalmente, é importante referir que esta publicação não pretende ter um carác-
ter académico, mas apenas ser uma reflexão sobre vários temas inovadores e de inte-
resse para os portos portugueses, obviamente moldada pelas opiniões e pensamen-
tos do autor, mas que procura incentivar e promover o debate de ideias no sector e
contribuir para o desenvolvimento das empresas e das cadeias logísticas que utilizam
o transporte marítimo.
I. Marketing Portuário
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Marketing Portuário
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Análise de Mercado
Uma adequada decisão em marketing estratégico e nas políticas de preço, pro-
duto, comunicação e distribuição deve ter como base a prévia compreensão do mer-
cado e das necessidades e requisitos dos clientes.
As principais técnicas utilizadas nesta vertente do marketing são:
a) estudos de viabilidade;
b) previsão/objectivos de procura;
c) análise da satisfação do cliente;
A estratégia de marketing deve começar pela análise de mercado. As decisões to-
madas sem uma análise do mercado podem levar ao sobreinvestimento ou mesmo a
investimentos desnecessários.
Os objectivos da análise de mercado podem ser:
a) avaliar a viabilidade do lançamento de novos produtos, da entrada em novos
mercados ou do desenvolvimento dos mercados actuais;
b) monitorizar o nível de satisfação dos clientes e melhorar a qualidade dos ser-
viços prestados;
c) determinar os investimentos necessários à melhoria dos serviços e à satisfa-
ção da procura;
d) apoiar as negociações com os clientes;
e) desenvolver novas políticas de preço;
f ) estabelecer grupos alvo de clientes do terminal e identificar novas oportuni-
dades ou objectivos de comunicação;
g) identificar as tendências do mercado, dos concorrentes e dos clientes.
Os estudos de viabilidade materializam em termos económicos e financeiros as
ideias e investimentos, avaliando o risco e as oportunidades, devendo incluir alguns
componentes essenciais:
a) identificação dos mercados e grupos alvo;
b) análise da composição, direcção e dimensão dos tráfegos;
c) avaliação das necessidades e requerimentos do mercado;
d) análise da competitividade, incluindo as forças e fraquezas;
e) avaliação do potencial de mercado e dos factores críticos de sucesso;
f ) estudos comparativos dos custos totais do porto;
g) análise de risco;
Os estudos da procura devem orientar-se sobretudo para a definição de objecti-
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Setembro 2005
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O conceito dedicado possui várias opções negociáveis que variam entre o termi-
nal total ou parcialmente dedicado, até à simples capacidade dedicada, ou apenas a
prioridade na reserva do cais:
a) terminal total ou parcialmente dedicado a um armador ou aliança de arma-
dores, não sendo possível a sua utilização por outros armadores, incluindo
pórticos, cais, terrapleno ou equipamento de parque - é necessário um volu-
me mínimo de actividade que justifique esta opção;
b) esquema de reserva de cais e de capacidade de terrapleno suficiente para par-
queamento dos contentores, ou seja, "dedicado no cais, mas multiutilizador
no parque";
c) no conceito de capacidade dedicada, reconhece-se que a linha não está inte-
ressada num determinado pórtico, cais, terrapleno ou pessoal, mas na dispo-
nibilidade permanente de determinado nível de capacidade, com determina-
das características e nível de serviço.
No caso da capacidade dedicada, fica habitualmente reservada uma determina-
da capacidade máxima do terminal para a linha que pode ser medida de diferentes
formas - X metros lineares de cais, Y guindastes, Z m2 de terrapleno, podendo ser
definidos níveis médios de serviço por navio ou ano (desempenho multi-navio).
O acordo pode prever a utilização da capacidade disponível por terceiros, quan-
do esta não estiver em utilização pela linha, ou a disponibilidade de capacidade adi-
cional, quando necessária. No entanto, este tipo de acordo apenas é bem sucedido
quando é implementado um sistema de forte cooperação, através de:
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O Tarifário
Uma das componentes fundamentais do marketing de contentores é a variável
preço, ou seja, o sistema tarifário praticado pelo operador do terminal junto dos seus
clientes, como contrapartida dos serviços que presta e dos equipamentos e infra-es-
truturas que disponibiliza.
As taxas dos operadores dos terminais são a maior fatia da factura portuária paga
pelo navio e pela carga num porto, para além das taxas dos reboques e amarração,
de pilotagem, da autoridade portuária.
No que respeita à variável preço, interessa saber quem é facturado, como se de-
terminam as taxas, os princípios de tarifação, estratégias de preço e adequação da es-
trutura de descontos do terminal.
A tarifa base de um terminal de contentores pode ser dividida em:
a) movimentação do navio;
b) movimentação da carga;
c) operações intermodais;
d) parqueamento e contentores vazios;
e) movimento de transhipment;
f ) descontos.
Os tarifários podem ser determinados livremente pelo operador ou fixados pela
autoridade portuária. Muitas vezes, são definidos valores máximos pela autoridade
portuária, para defesa os pequenos clientes no acesso ao serviço público, sendo livre
a negociação abaixo daqueles valores.
Outras vezes, a autoridade portuária pode determinar o nível máximo de renta-
bilidade do operador ou níveis mínimos de qualidade, o que influencia o valor das
taxas a praticar. As rendas definidas pela autoridade portuária têm sempre consequên-
cias nas taxas finais do operador junto dos seus clientes.
A escolha do sistema tarifário depende da dimensão e poder dos clientes, da si-
tuação do mercado e da concorrência, do modelo de tomada de decisão por parte
dos clientes, dos objectivos dos accionistas e da estratégia de marketing.
Os tarifários deverão ser adaptados aos objectivos comerciais e ao perfil dos tráfe-
gos. No transhipment, devem existir descontos especiais para os armadores. Nos casos
em que o decisor é o carregador, os descontos devem incidir sobre a mercadoria. Quando
se pretende alargar a área geográfica, os descontos devem facilitar esta estratégia.
É habitualmente aconselhável dividir a facturação por armador, carregador e ope-
rador intermodal, mantendo o domínio sobre os valores cobrados a cada um, pon-
derado o valor acrescentado que lhe foi oferecido.
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Comunicação do Terminal
Nas primeiras fases, que se seguem à aquisição de um novo terminal de conten-
tores, as acções de promoção, da iniciativa do operador, poderão estar centradas
apenas nas características do próprio terminal ou englobar toda a envolvente do porto
onde se insere.
A escolha depende de se saber se a autoridade portuária e/ou a comunidade por-
tuária são agentes pró-activos e já realizaram o trabalho de promoção do porto. Caso
a resposta seja positiva, o operador pode de imediato avançar para a promoção do
seu terminal.
Quando as comunidades não são pró-activas ou quando o terminal representa
uma parte significativa do porto, então torna-se importante promover o porto pri-
meiro, em colaboração com a autoridade portuária.
O foco da promoção deve ter por base as vantagens do porto, a facilidade de uso,
as características das linhas e dos destinos, os fluxos de cargas, o transhipment, a fi-
abilidade e a flexibilidade do porto e os transportes terrestres. São também impor-
tantes as visitas ao hinterland e ao foreland, as visitas de venda dos serviços do ter-
minal e o marketing directo.
Estratégia de Comunicação
A definição prévia dos objectivos do marketing, é fundamental à definição de uma
estratégia de comunicação, podendo abranger a obtenção de novos clientes, o aumen-
to da quota de mercado, a expansão do hinterland ou a disponibilização de novos ser-
viços.
Deve ser decidido se o objectivo é aumentar o tráfego feeder, deepsea e de linhas
de navegação ou se é atrair os importadores e exportadores de determinada região.
É necessário ter consciência que a comunicação dos serviços e das suas condições pode
influenciar as preferências dos clientes potenciais.
A introdução de um novo serviço, por exemplo, o aumento do serviço de frio,
poderá ter como alvo os agentes e os escritórios de linhas regulares locais.
A comunicação sem um público-alvo bem definido pode ter dificuldade em atin-
gir objectivos e implicar elevados custos sem retorno.
Por exemplo, no caso o objectivo seja obter novos clientes industriais locais, di-
ficilmente fará sentido apostar na publicidade em anúncios indirectos nos meios de
comunicação de massa. Fará mais sentido acções de email directo ou visitas comer-
ciais a clientes alvo.
Os objectivos da comunicação poderão ser, por exemplo, criar valor à marca, con-
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A Mensagem
Depois de decidir sobre os clientes-alvo, devem ser definidas as mensagens a pas-
sar. A mensagem pode ser informativa, apelativa, apontar propostas concretas ou pro-
por a construção de relações duradouras.
Depois de passar a mensagem, deve-se estar preparado para reagir e eficazmente
aos contactos, sejam eles para pedir mais informação, solicitar propostas concretas
ou mesmo concretizar o negócio.
Alguns clientes mantêm uma base de dados muito actualizada sobre soluções, pre-
ços e tempos dos portos e dos transportes no hinterland. Mas outros não dispõem
dessa informação, sendo muito útil a sua divulgação.
Por outro lado, algumas crenças, atitudes e hábitos podem influenciar a percep-
ção dos clientes sobre a realidade do porto ou do terminal. Tal pode ser alterado com
a comunicação. Deve ter-se em atenção os processos psicológicos que influenciam a
percepção das pessoas, como sejam a atenção selectiva, a distorção selectiva e a re-
tenção selectiva. A mensagem deve ter em atenção estas questões e forçar a percep-
ção pretendida. A frequência, a identidade da mensagem, o seu impacto e os meios
de comunicação usados influenciam os efeito do esforço de comunicação.
No caso de campanhas que impliquem um grande volume de contactos de retor-
no por parte dos clientes, poderá ser útil criar um call center temporário ou uma pági-
na de FAQ na internet (frequented asked questions). Outras respostas devem ser da-
das pessoalmente e de forma dedicada, para que não se percam oportunidades de ne-
gócio.
A medição dos resultados das campanhas de comunicação poderá ser realizada
através da análise quantitativa do aumento de clientes e cargas, da melhoria da ima-
gem (a avaliar por inquérito), do número de pedidos de informação, das respostas
aos emails e dos acessos à página na internet.
Meios de Comunicação
No caso de anúncios publicitários, é importante a publicação frequente, em vá-
rias revistas e jornais da indústria, do shipping e do comércio externo. È também
importante manter uma boa relação com a imprensa, por forma a poder beneficiar
do maior número possível de publicidade gratuita, através da publicação regular de
comunicados de imprensa.
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O Preço Portuário
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Imagem do Porto
Estas metodologias aplicam-se aos portos e terminais portuários, em concorrên-
cia no mercado. Quando um porto tem uma imagem negativa, assiste-se à saída dos
clientes que podem mudar, perdendo todos os que vivem e trabalham nesse porto.
É fundamental a constante, e sólida, construção de uma imagem positiva do por-
to, cuidada como se de uma "planta" se tratasse, carecendo de toda a atenção e de
melhorias constantes para crescer saudável.
É fundamental a constante adaptação do produto portuário aos clientes, adap-
tação das infra-estruturas, dos equipamentos, da logística portuária, dos ritmos e pro-
dutividade, da informação, dos serviços acessórios, das acessibilidades marítimas e
terrestres, assim como a continuidade de serviço, a fiabilidade, o bom clima social, a
organização e limpeza e a qualidade do serviço.
À imagem dos serviços oferecidos no porto e das suas infra-estruturas e superes-
truturas, deve juntar-se uma forte e positiva "cultura do porto", das empresas e dos
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Ao longo dos últimos anos, tem vindo a ser discutido, no meio portuário e
académico, o conceito do cliente do porto. Apesar de o tema continuar polémico
por muitos anos, interessaria trazer algum contributo para a discussão.
Quem é o verdadeiro cliente do porto?
Olhando da perspectiva da autoridade portuária, a recente tendência de aban-
dono da intervenção na gestão directa dos terminais portuários de serviço público,
poderá levar alguns a pensar que o conceito de "porto senhorio" deve ser equivalen-
te ao de um mero proprietário de terras, que as arrenda ou as aluga, e não se deve
preocupar com mais nada, que não seja a manutenção da capacidade dos negócios
para pagar as rendas.
Pensava assim quem deixou que algumas concessões de telecomunicações fixas
locais nos EUA, sem acompanhamento económico, chegassem ao ponto de já nin-
guém conseguir prever que preço iria pagar pelas chamadas efectuadas no mês ante-
rior (sem controlo de preços máximos) e de se ter uma probabilidade bastante ele-
vada de não ter linha, quando se levantava o telefone (sem controlo de qualidade).
Vejamos então exemplos noutros sectores de actividade:
Quem são os clientes do aeroporto?
Obviamente, são os passageiros e as companhias de aviação. O aeroporto, as suas
lojas, os fornecedores de serviços aos aviões e aos passageiros, os fornecedores de li-
gações à cidade, os agentes e os operadores, no seu conjunto oferecem o produto ae-
roportuário consumido pelos clientes.
A escolha do local de destino e do aeroporto é realizado pelos passageiros e pelas
companhias de aviação. São eles que devem ser bem servidos, embora os próprios
agentes tenham por vezes alguma influência nos itinerários.
Assim, o gestor do aeroporto deve garantir que a qualidade de serviço é adequada, no
caso de cada fornecedor de serviços e no caso do produto portuário, no seu conjunto,
garantindo acessibilidades, qualidade das infra-estruturas, simplicidade e transparência
nos preços, competitividade global do aeroporto no mercado e a sua divulgação.
Cabe ao gestor do aeroporto garantir a satisfação do cliente e das companhias de
aviação, para que voltem, independentemente de ter concessionados os hangares, ar-
mazéns ou mesmo partes do aeroporto.
Quem são os clientes de um centro comercial?
São os lojistas ou os consumidores? Quem deve ficar satisfeito e voltar? Obvia-
mente, o cliente é o público consumidor que deve afluir ao centro comercial através
de acessibilidades adequadas, que deverá encontrar sempre uma capacidade de par-
queamento automóvel disponível.
Ao gestor do centro comercial cabe garantir a qualidade do serviço prestado pe-
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Os negócios que se realizam nos portos têm vindo a ficar cada vez menos ligados
à movimentação de mercadorias e à logística das cargas, e cada vez mais às pessoas e
com as suas necessidades de usufruto do domínio público marítimo, como local
aprazível de encontro para o lazer e para o trabalho.
Este fenómeno verifica-se principalmente nas zonas citadinas dos portos
estuarinos, onde a apetência das populações pelo uso da frente ribeirinha, para todo
o tipo de funções, assume-se cada vez mais como uma corrente avassaladora e in-
contornável.
Tal aconteceu já em muitos portos e cidades portuárias em todo o mundo, ten-
do os terminais de cargas sido gradualmente comprimidos, ou mesmo transferidos,
para zonas mais distantes, com mais espaço livre para as operações, com menor cus-
to por metro quadrado, com melhores acessibilidades terrestres e áreas de expansão
industriais, logísticas e portuárias.
Sem colocar em causa o interesse de muitas das áreas portuária, enquanto reser-
vas para um futuro que se desconhece, não sendo passíveis de alienação pelo Estado
para o domínio privado, devem no entanto, ser reconhecidos os novos interesses das
populações e os seus direitos de utilização das frentes ribeirinhas, ainda que com
carácter temporário.
Assim surgem novos negócios nos portos, já velhinhos noutros países. Não po-
demos esquecer que as torres gémeas pertenciam à autoridade portuária de Nova
Iorque e Nova Jersey. Negócios como os cruzeiros de turismo e as gares comerciais
luxuosas, são as descendentes dos paquetes, após o desenvolvimento da aviação de
passageiros. Os portos de recreio, as marinas, as poitas, os fundeadouros, as oficinas
de reparação, as rampas, os clubes de vela e o remo.
Os restaurantes, os bares, as docas, as festas, os parques de estacionamento, os
jardins, os passeios marítimos. Os escritórios, as lojas, as tabacarias, as áreas comer-
ciais. Os eventos ao ar livre, concertos, paradas, jogos de praia, exposições, filma-
gens e a motonáutica.
Os eventos a coberto, os congressos, as feiras, seminários, apresentações, reuni-
ões, jantares, festas. As embarcações tradicionais, os restaurantes que navegam, pas-
seios no rio, fragatas, naus, bares flutuantes.
Todos estes novos negócios que sempre existiram, mas que agora florescem na
zona ribeirinha, podem ser, e são, rentáveis. As pessoas estão dispostas a pagar mais
por metro quadrado, o que pode servir para apoiar o desenvolvimento de infra-es-
truturas portuárias noutros locais, sendo para isso fundamental compatibilizar es-
paços, funções, actividades e horários. E compreender a necessidade de equilibrar o
crescimento.
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Planeamento Portuário
O Planeamento Portuário é importante nos portos devido aos seguintes factores:
a) os investimentos a realizar são pesados, dispendiosos, pouco flexíveis e im-
plicam processos administrativos longos, de vários anos, até à concretização
da obra e início da exploração;
b) implicam, muitas vezes, o financiamento do Estado, quer nas infra-estrutu-
ras portuárias, quer nas acessibilidades terrestres ou marítimas, carecendo de
uma escolha racional e fundamentada dos investimentos prioritários no sec-
tor;
c) são investimentos que se viabilizam no muito longo prazo, possuindo uma
durabilidade média de 30 a 50 anos, devendo ser conjugados com a política
nacional e regional de desenvolvimento económico, logístico e industrial;
d) o planeamento é fundamental para delimitar e reservar espaços de expansão
futura nos portos, definindo usos e funções em cada espaço, para ordenar o
estabelecimento de novas actividades;
e) é importante na criação e desenvolvimento de novos recursos portuários, com
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Realidade Internacional
A constatação impírica dos novos fenómenos, precede sempre o conhecimento
e a adaptação, bem como a criação de novos instrumentos mais adequados à reali-
dade. Assim, acontece também na legislação portuária.
Um novo fenómeno que se tem vindo a verificar neste sector, e no sector dos trans-
portes, em todo o mundo, é a crescente necessidade que a indústrias têm na
externalização das funções da logística e da distribuição. Por este motivo, surgem no-
vos operadores logísticos e cadeias logísticas dominadas por empresas especialistas
ao nível global que, da produção ao local de consumo, oferecem todos os serviços
de transporte, organização, distribuição, pequenas montagens e adaptação às exigên-
cia do consumidor final.
Estas empresas que passaram a dominar as cadeias logísticas, são muitas vezes ori-
ginárias do segmento de transporte marítimo e adquirem empresas e parques terres-
tres, ou surgem de transportadores terrestres ou mesmo de empresas portuárias,
subcontratando muitos dos serviços necessários, mas sem perderem o controlo das
cadeias, criando fortes laços comerciais com certas indústrias, marcas ou grupos eco-
nómicos.
Muitos dos portos mundiais, nomeadamente no norte da Europa, têm vindo a
adoptar uma nova figura de concessão de terminais portuários dedicados aos navios e
cargas de certos armadores, ou que são servidos por determinado operador logístico
ou cadeia logística específica, desde que possuam uma dimensão mínima de mercado.
Tal figura de concessão permite ao concessionário o controlo total da passagem das
respectivas cadeias logísticas por um dos elos mais fracos, o portuário, em adequadas
condições de eficiência, custos, velocidades de operação e segurança, garantindo-se ainda
a realização das necessárias operações logísticas no terminal portuário.
A partir de alguns conceitos básicos conhecidos, aplicados às concessões portu-
árias em todo o mundo, entende-se rapidamente que faltarão criar as condições le-
gislativas em Portugal, que permitam acolher esta nova realidade.
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Conclusões
Os terminais dedicados às cargas e navios de determinados operadores logísticos
terrestres, e/ou marítimos, não são ainda permitidos na legislação portuguesa, em-
bora o sejam já noutros países da União Europeia.
No entanto, a criação destes tipos de terminais, independentemente da avaliação da
necessidade de concurso, ou de processos de selecção transparente, deverá ter em conta
que, quando se selecciona a integração do porto numa determinada cadeia logística, através
da escolha de um certo operador para um terminal dedicado, se está a assumir uma po-
sição no mercado e a tomar partido por um grupo económico, correndo-se o risco de se
perderem as cargas e os clientes que utilizam outros canais logísticos.
Logo, a selecção de um operador deverá ser bem ponderada, devendo manter no
porto um terminal de serviço ao público alternativo, para as cadeias logísticas con-
correntes.
Parece-nos que se deveria implementar a criação de legislação específica sobre ter-
minais dedicados, tendo como referência a legislação de outros países da Europa.
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Quadro 5
Figura 1
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Figura 2
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Figura 4
Pr ojecto de E xtensão do C
Extensão ais R
Cais oll-on R
Roll-on oll-off do P
Roll-off or
Por to de SSetúbal
orto etúbal
O novo projecto da extensão do cais Roll-on Roll-off da Zona Montante (cais
10), foi concebido com vista a reagrupar o conjunto de tráfegos portuários de veí-
culos nesta zona.
A fim de reforçar a especialização dos terminais por tipo de actividade, os novos
tráfegos marítimos intra-europeus de trailers, deverão ser prioritariamente afectados
à Zona Jusante, que dispõe já de condições técnicas e capacidade suficiente para os
acolher.
Projecto a candidatar a apoio financeiro do Fundo de Coesão:
a) extensão de 370m do muro de cais existente com uma profundidade de 12m:
a. prolongamento de 57m do Cais 10 para montante;
b. rampa de 30m, em redor da extremidade Este do cais, para permitir a re-
cepção de navios equipados de rampa traseira;
c. novo cais de 260m a montante, paralelo ao anterior mas deslocado em 30m
para Norte;
b) uma nova linha-férrea de 400m para carga e descarga dos vagões;
c) uma zona de 8,5ha reservada as extensões do terrapleno de parqueamento que
serão posteriormente construídas de forma gradual à medida das necessida-
des do mercado;
O custo total de construção está estimado em 15,2 milhões de euros (cerca de 3
milhões de contos).
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A Cidade e a Vila
Há muitos anos que todos temos vindo a verificar, o sistema portuário nacional
não acompanha o ritmo de crescimento do sistema portuário espanhol.
Enquanto o sistema nacional não tem aumentado o seu nível de actividade, os
portos do país vizinho têm vindo a incrementar o seu movimento, muitas vezes, a
ritmos de dois dígitos.
Tal contraste não pode ficar a dever-se apenas às diferenças de ritmos de cresci-
mento das economias, que só se distanciaram mais nos últimos anos. Vários outros
factores devem concorrer para manter este cenário vicioso, que nenhum de nós,
profissionais do sector, conseguiu alterar nos últimos 15 anos.
a) muitas das cargas nacionais parecem preferir os portos espanhóis, por ques-
tões de economias de escala dos grandes navios intercontinentais que os es-
calam;
b) outras, dizem, é devido ao regime mais favorável do tratamento do IVA;
c) outras cargas preferem a rodovia, no tráfego com a Europa, por ser mais ba-
rata, flexível e rápida;
d) os armadores escalam os portos espanhóis porque estes têm mais capacida-
de, melhores condições operacionais, mais economias de escala.
Esta conversa já é velha, e este ciclo vicioso tem mantido quase estagnados os nos-
sos portos, concorrendo uns pelas cargas dos outros, com pouco de novo.
A propósito deste problema, aparentemente sem solução, lembrei-me duma ale-
goria que pode ajudar a compreender:
A cidade e a vila
Imaginemos uma cidade e uma vila próximas uma da outra.
A cidade dispõe de uma forte oferta de restauração e comércio nas suas docas,
um empreendimento que atrai muitos clientes de toda a região, incluindo habitan-
tes da vila adjacente.
Ciente do seu potencial, a cidade está constantemente a alargar a sua área de res-
tauração e serviços, duplicando a oferta nos segmentos de qualidade e nos segmentos
de fast-food, oferecendo serviços complementares de valor acrescentado, cinemas, par-
que de diversões. Perspectiva até vir a captar clientes a cidades mais distantes.
A vila têm apenas dois pequenos e velhos cafés, com pouco espaço, os quais, por
vezes também servem refeições, e que continuam a não ser suficientes para susten-
tar as necessidades locais, uma vez que a vila já dispõe de um conjunto populacional
razoável e superior a muitas freguesias da cidade.
A falta de espaço, e de investimento, não permite uma oferta moderna, com a
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Alternativas Estratégicas
Durante este período, têm estado em disputa duas grandes visões estratégicas para
os portos do Sul de Portugal, tendo como base comum, o objectivo de aumentarem
a competitividade internacional da região logístico-portuária, promoverem o desen-
volvimento e o crescimento económicos, e servirem melhor as necessidades das
empresas e o bem-estar das populações.
Uma das visões assenta na teoria da "OTA" e do "RIO FRIO" portuários, simul-
tâneos, para cargas, que coloca os portos de Setúbal e de Sines como claras alterna-
tivas ao porto de Lisboa, mas indo mais longe, defendendo que deve ser o Estado a
implementar um plano de transferência da actividade, do porto de Lisboa, para aque-
les dois portos, libertando o centro ribeirinho da cidade de Lisboa para outro tipo
de usos e funções, relacionadas com as pessoas.
A outra visão defende a ESPECIALIZAÇÃO dos três portos, na vertente das car-
gas, criando um sistema de complementaridades, sem concorrência entre os termi-
nais de cada porto, devendo o Estado investir na expansão das valências públicas
definidas para cada porto, para ter massa crítica em cada segmento de mercado,
garantindo o porto de Lisboa, nesta visão, a consolidação dos seus mercados de con-
tentores e dos agro-alimentares.
Não se tece nenhum juízo de valor sobre qualquer uma das visões a seguir des-
critas, no entanto, parece-nos que a decisão deve ser sempre tomada a um nível su-
perior ao de cada porto, tendo em conta os interesses nacionais e não apenas os das
comunidades portuárias locais.
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Alternativas
a) criar um ou vários terminais novos no Tejo, mais próximos da barra ou na
margem Sul, hipótese que tem vindo a ser estudado há vários anos.
Vantagens - Não seria necessária uma grande alteração na logística das car-
gas, nem das empresas que formam a comunidade portuária.
Desvantagens - Os cenários estudados são muito dispendiosos, em termos de
investimento e manutenção, interferem com funções urbanas ou turísticas de
cidades secundárias, localizadas junto ao Tejo, e não beneficiam de adequa-
das acessibilidades terrestres.
b) criar vários terminais alternativos em portos próximos, nos segmentos dos
contentores e dos agro-alimentares, Setúbal e Sines, o que vem sendo reali-
zado, há vários anos, com recurso a pesados investimentos públicos, nacio-
nais e comunitários. Esperava-se que Setúbal ficasse com os segmentos feeder
e ilhas (navios pequenos) e Sines com o deepsea e transhipment (navios gran-
des).
Vantagens - Os investimentos mais pesados estão realizados, as zonas estão
descongestionados e, em ambos os casos, existem grandes áreas para expan-
são futura dos terminais.
Desvantagens - implicam uma profunda mudança de mentalidades, a rede-
finição da logística das mercadorias e da produção industrial, bem como a
execução de uma plano de gradual transferência de actividades, de empresas
e de pessoas.
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Setúbal
a) expandir as infraestuturas roll-on roll-off, afectando o novo terminal multiu-
sos não só à carga geral, mas também ao roro;
b) desenvolver a actividade de estaleiro naval da Lisnave;
c) atribuir terminais de uso privativo industrial, admitindo-se a expansão dos
terminais de granéis, para serviço público, nas vertentes industriais locais;
Sines
a) desenvolver os negócios relacionados com os produtos petrolíferos e cargas
energéticas;
b) desenvolver a parceria com Singapura, para captar cargas ao porto de Alge-
ciras, cujo potencial de crescimento é muito elevado.
Vantagens - Aproveita as capacidades endógenas de cada porto e não seria ne-
cessária alterar a logística das cargas, nem das empresas que formam a comu-
nidade portuária.
Desvantagens - Não responde às aspirações ribeirinhas, da população da ci-
dade de Lisboa, e o congestionamento pode impedir o normal desenvolvi-
mento dos terminais de contentores.
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A Logística e os Portos
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Dimensão da Cidade
Desde sempre que o desenvolvimento da grande maioria das metrópoles tem es-
tado ligado às características e desenvolvimento dos seus portos, sejam eles maríti-
mos ou fluviais.
Historicamente, os grandes centros urbanos foram-se localizando junto ao mar,
em grandes estuários ou enseadas, ou junto a grandes rios navegáveis, uma vez que a
satisfação das necessidades das suas crescentes populações implicava a troca de mer-
cadorias com várias outras cidades e regiões distantes, fosse para abastecimento de
matérias-primas abundantes noutros locais e bens alimentares específicos, fosse para
a troca de produtos manufacturados, em que as indústrias e as manufacturas de cada
região se especializavam, fazendo uso das matérias-primas, conhecimentos e inova-
ções locais.
Como no passado, hoje continua a existir uma forte competição entre as gran-
des metrópoles mundiais, por mais população, por mais recursos e mercadorias, por
mais desenvolvimento e crescimento e por mais produção, que se traduzem, depois,
em domínio político, em bem estar e num papel mais relevante no mundo.
No entanto, hoje em dia, o modelo de desenvolvimento, produção e consumo
das cidades implica um mais elevado ritmo, e nível, de trocas comerciais com o res-
to do mundo, um maior leque de origens e destinos, e de produtos, e um nível de
crescimento das trocas muito superior ao crescimento da própria produção.
Quase que não existem produtos que não incorporem algum tipo de bens im-
portados, sejam matérias-primas, componentes ou partes.
E, apesar do crescente papel que o transporte rodoviário tem vindo a assumir nas
trocas de longa distância, intra-continentais, continua a existir uma forte correlação
entre a dimensão da cidade e o seu crescimento, por um lado, e a dimensão dos por-
tos que as servem e os seus crescimentos, por outro.
Grandes cidade carecem de grandes portos, embora um grande porto não im-
plique necessariamente o surgimento de uma grande cidade, sendo condição neces-
sária, mas não suficiente.
Possuir um porto moderno, competitivo, grande, com fundos a -14/15m, área dis-
ponível para as funções de logística e de indústria, e que suporte um elevado cresci-
mento das trocas comerciais da cidade, a nível global, é condição necessária fundamental.
Sem um porto que possua áreas de expansão, terraplenos e acessibilidades marí-
timas e terrestres adequadas e descongestionadas, uma qualquer metrópole está con-
denada a utilizar, por empréstimo, um porto mais competitivo de outra metrópole
próxima, secundarizando-se, tendo custos adicionais de transporte e logística e tor-
nando-se menos competitiva no tabuleiro global, condicionando o seu crescimento
e o desenvolvimento do bem estar dos seus habitantes.
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É por este motivo, que as cidades modernas e atentas a estes fenómenos, anteci-
padamente expandem, especializam e transferem os seus portos, e as suas zonas in-
dustriais e logísticas, para locais mais distante do seu centro congestionado, dispo-
nibilizando assim áreas no centro, que vão sendo ocupadas pelos pelo segmento do
lazer.
Tomemos, por exemplo, uma cidade regional de média dimensão, com um porto
de pequena dimensão, que pretende crescer enquanto cidade. Precisa de contar com
um porto moderno, para se tornar uma cidade portuária global, como Barcelona ou
Roterdão.
Precisa de um porto com grandes terraplenos e áreas de expansão, que assegu-
rem as constantes necessidades de crescimento a longo prazo. Precisa de acessibili-
dades marítimas, de -14 a 15 metros (não mais), a todos os seus terminais, para re-
ceber os mais modernos navios.
Precisa de ligações terrestres descongestionadas e áreas logísticas e industriais dis-
poníveis, e próximas, que permitam um fluxo eficaz na ligação com o hinterland e a
instalação de novos negócios industriais e logísticos.
Ora, um porto moderno com estas características não pode estar localizado no
interior da cidade, asfixiado, para que tenha condições de crescer, e ter o papel que
lhe é exigido, de suporte ao crescimento da cidade e da região, e das suas relações
comerciais a nível mundial, de forma competitiva,
Tem que ser expandido e transferido para fora da congestão urbana, para áreas
menos ocupadas, com espaço, para áreas em que os fundos adequados, dos canais,
sirvam todos os terminais do porto e não apenas um ou outro.
Tem que ir para zonas de menores preços por m2, com possibilidades de expan-
são dos cais por mais 3 a 5 km, em contínuo, com vastas áreas intermodais e logísti-
co-industriais adjacentes.
Tem que ser um porto que ambicione também servir, de forma competitiva, ou-
tras metrópoles vizinhas, mesmo que estrangeiras. Se não for assim, condena-se o
porto e a própria cidade.
Penso que também foi neste contexto que Oslo transferiu, de bom grado, o seu
porto, retirando-o do centro da cidade, para outras cidades, que Roterdão transfe-
riu o seu porto para o mar, onde criou novos bancos de terra e que Barcelona des-
viou um rio próximo, transferindo, para fora da cidade, o seu novo porto, que du-
plicará o anterior, e que Londres transferiu o seu porto para outros portos, mais
próximos do mar exterior, fora da cidade.
É assim em todas as grandes cidades que pretendem ganhar peso mundial e cres-
cer, de forma competitiva.
Se olharmos para o caso português, é óbvio e salta à vista, que a cidade e a região da
Grande Lisboa necessitam de atravessar o mesmo processo. Os cais urbanos localiza-
dos no centro da cidade estão saturados e amordaçados pela urbe, carecendo de pesa-
dos investimentos dos contribuintes em acessibilidades, para movimentar apenas mais
um pouco de carga, e valendo os seus terrenos muito mais para outras actividades.
Com actual situação, a cidade é menos competitiva, perde peso na hierarquia
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Um terminal pode ser definido como uma infra-estrutura, onde as cargas se re-
únem para serem transportadas ou a partir da qual se dispersam, após o transporte,
uma vez que estas não podem viajam de forma isolada, mas apenas em conjuntos,
por questões de eficiência e de economia de meios.
É nos terminais que as cargas são reunidas, em carregamentos maiores, com vis-
ta ao seu transporte para outros locais, sendo que os terminais podem ser pontos de
troca entre meios de transporte, no âmbito do mesmo modo de transporte, ou pon-
tos de transferência entre modos distintos.
Os terminais de transporte possuem, habitualmente, localizações centrais, ou in-
termédias, em relação aos fluxos do movimento das cargas, sendo que um dos mais
importantes atributos dos terminais de transporte, é serem pontos de convergência.
Alguns grandes terminais portuários, podem ser considerados Gateway ou Hub.
Gateway - é um terminal cuja localização permite a continuidade da circulação
no sistema de transporte de apoio à cadeia de fornecimentos, sendo o interface en-
tre diferentes sistemas espaciais, que incluem terminais de transporte, centros de dis-
tribuição, armazéns e serviços. Está localizado junto a cruzamentos de autoestradas
ou na confluência de rios e mares, e tem que ter sido alvo de grande acumulação de
terminais e infra-estruturas de transporte, até ser considerado um Gateway.
Hub - é um terminal central de recolha, tratamento, transhipment e distribui-
ção de cargas, para uma determinada área geográfica.
Figura 10 - Hinterland
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Quadro 7
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Este mês vou fazer um intervalo nos artigos sobre o marketing de terminais de
contentores, e escrever sobre as novidades da Intermodal, Transport e Logistics, que
decorreu, recentemente, em Bilbao e que juntou alguns dos principais actores euro-
peus do transporte marítimo, dos portos e fornecedores de contentores, essencial-
mente orientais.
Algumas das principais questões evidenciadas neste encontro foram:
a) o mercado de contentores continua a crescer a bom ritmo, ao nível mundial,
e os portos orientais ocupam as primeiras posições no mundo;
b) os portos espanhóis continuam a crescer a dois dígitos e só se fala em con-
gestionamento e duplicação das infra-estruturas portuárias;
c) a Dragados deverá vir a gerir o novo terminal de contentores de Valência, que
será operado de modo dedicado à MSC;
d) em Algeciras, o novo terminal de serviço público, terá sido concessionado à
Maersk por 4 anos, abrindo caminho ao serviço público multi-linhas;
e) a OOCL vai abrir escritórios em Lisboa e Leixões, uma vez que considera Por-
tugal de grande importância, ligando-o ao mercado do Brasil;
f ) a Dragados anunciou uma estratégia de forte expansão na operação portuá-
ria, a nível mundial, para países como China, Índia, Brasil, México, EUA,
África do Sul e Portugal;
g) na agenda espanhola está a discussão da autonomia da Catalunha, tendo os
portos um papel muito importante, uma vez que a Catalunha quer passar a
dominar totalmente os seus nós marítimos. É visível a importância que os
portos possuem para os espanhóis;
O SSS - Short Sea Shipping - mantém-se na ordem do dia. A grande novidade,
foi a apresentação do projecto europeu "Integration", já aplicado no porto Italiano
de Cagliari e no terminal da StoraEnzo, em Zeebrugge.
Trata-se de uma nova tecnologia, de acoplagem de cassetes para dois contento-
res empilhados, movimentadas por alguns AGVs - Automated guided vehicle -, em
sistema roll-on roll-off. Esta tecnologia permite produtividades três vezes superio-
res às dos sistemas normais, lolo - lift-on lift-off -, e a redução das necessidades de
investimento em equipamentos de parque em 60%.
Por outro lado, esta tecnologia permite a realização, no mesmo terminal, de ope-
rações com navios de longo e médio curso, em sistema lolo, e a ligação a navios feeder
em sistema roro, carregados por comboios de AGVs não tripulados, com altas pro-
dutividades. É a aposta da Comissão Europeia na integração dos sistemas roro e lolo,
para viabilizar um novo SSS que retire camiões das estradas.
O novos navios roro, de duplo deck, possuem uma configuração inovadora e sim-
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Terminais Portuários
Modelo de Decisão de Investimentos
Um dos modelos matemáticos com maior utilidade, para o apoio à gestão e de-
cisão nos portos, é o modelo dos sistemas de filas de espera.
Utilizado para gerir as filas em supermercados, repartições públicas e até aero-
portos, é um modelo ideal para os portos, que relaciona a dimensão das filas de es-
pera, com a velocidade de atendimento e com o número de postos de atendimento.
Mas como pode, um modelo deste tipo, ser útil ao decisor, uma vez que as ferra-
mentas teóricas, estão muitas vezes alheadas da decisão prática e longe de quem pre-
cisa de resolver problemas reais?
Através de um pequeno exemplo, tentarei explicar a importância do modelo, no
âmbito da tomada de decisão de investimento em equipamento de cais, num termi-
nal de uso privativo industrial.
Imaginemos uma indústria localizada num estuário, abastecida de matéria-pri-
ma a partir de um pequeno cais adjacente, construído para receber granéis sólidos.
Ao terminal chegam, anualmente, 101 navios, que demoram 3 dias cada, em mé-
dia, a serem servidos pelos dois guindastes existentes no cais. A frequência é aleató-
ria, de acordo com as negociações, que a área comercial vai fazendo por todo o
mundo, e de acordo com a disponibilidade de navios e matéria-prima no mercado.
Assim, a taxa de ocupação do terminal será de cerca de 83%, ou seja (101/365)/
(1/3). A fila de espera média é de cerca de 4 navios (Lq) e o tempo de espera médio
é de cerca de 14,66 dias (Wq).
Imaginemos que o custo médio de espera de um navio, por dia, é de 1.000 eu-
ros (valor fictício). Logo, o custo anual de espera dos navios, para acostagem ao ter-
minal, pode ser estimado em cerca de 1.480 mil euros, ou seja (101*14,66*1000),
correspondendo a cerca de 14.808 mil euros, no final de 10 anos.
Questão - Devo comprar um novo guindaste de 5.000 mil euros ou não?
Imaginemos que o novo guindaste me vai permitir passar o tempo médio de aten-
dimento de cada navio, no cais, de 3 dias para 2 dias. Neste caso, o modelo indica
que a taxa de ocupação poderá baixar para cerca de 55%, ou seja (101/365)/(1/2).
O comprimento médio da fila de espera passaria para 0,7 navios (Lq) e o tempo
médio de espera de cada navio, poderia ser estimado em cerca de 2,5 dias (Wq), por
recurso ao formulário do modelo simples das filas de espera.
Teríamos, assim, um novo custo total anual de espera, dos navios, de cerca de
250 mil euros, ou seja (2,5*101*1.000), correspondente a 2.503 mil euros em 10
anos.
Resposta - A decisão está facilitada. Caso se adquira o novo guindaste, teremos
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Planeamento Portuário
Região de Lisboa e Vale do Tejo
Neste artigo, quero tratar duas questões que me parecem ter alguma actualidade
na estratégia e na vida portuária:
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Taxas Portuárias
É comum ouvir-se dizer que as taxas portuárias e as rendas das concessões, pra-
ticadas pelas autoridades portuárias, são elevadas. Pode suceder, mas muitas vezes,
tal é inverter o problema.
Não pode praticar taxas baixas, qualquer empresa de capitais públicos racional,
que tenha por objectivo manter o respectivo equilíbrio financeiro, no médio-longo
prazo, e que se veja obrigada a financiar, com capitais próprios, a totalidade ou boa
parte do investimento em novas infra-estruturas portuárias, com vista a desenvolver
o seu porto.
Talvez se possam fasear os investimentos, mas existem sempre bases mínimas para
uma obra ou um terminal portuário.
Talvez o Estado possa financiar todas as novas obras, mas tal seria inverter a ló-
gica do utilizador pagador, limitada pelo ajustamento dos preços aos do mercado.
O problema é político e é semelhante ao das autoestradas: no caso dos países
periféricos europeus, as infra-estruturas portuárias devem ser pagas pelo utilizador,
ainda que parcialmente? Ou pelo Estado, ou seja por todos nós, ou pela União Eu-
ropeia, ou seja por todos os europeus?
Se o orçamento de Estado pagasse as novas obras, então as taxas poderiam ser
mais baixas. Se não pagar tudo, ou pagar apenas parte, então as taxas portuárias têm
que ser imperativamente mais altas. Não há aqui outra volta a dar.
Assim, nos casos em que existe uma uniformidade do tratamento do Estado, no
financiamento de diferentes infra-estruturas portuárias de serviço público, é evidente
que tal, irá implicar alguma uniformidade nas taxas e rendas a praticar pelas autori-
dades portuárias e que resultarão da necessidade de se ressarcir os seus investimen-
tos com capitais próprios.
Ou seja, a concorrência de diferentes autoridades portuárias, com base nas ta-
xas, depende também muito da discriminação definida no âmbito da política das
ajudas de Estado. De resto, pouco mais se pode fazer, que "tirar de um lado, para
colocar no outro" ou, será consequência da localização, dos gestão de custos ou de
receitas com patrimónios complementares.
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Um Porto Organizado
O porto de Leixões, é bem conhecido por ser um dos mais bem organizados por-
tos da faixada atlântica, florescendo em todas as vertentes.
Aproveitando o facto de se desenvolver numa extensão de área concentrada, ge-
ograficamente, conseguiu organizar bem os terminais, a área de acessos, a portaria,
primando na tecnologia, na limpeza, na sinalética e na manutenção.
Conseguiu organizar uma comunidade portuária dinâmica, orientada para o ma-
rketing externo do porto.
Desenvolveu fortemente a vertente da formação, tendo dado o salto para a coo-
peração internacional com a UNCTAD e com os PALOP, o que tem vindo a valori-
zar a marca Leixões, como símbolo internacional de conhecimento e saber, bem como
as empresas da sua comunidade.
É um porto que tem vindo a estar sempre presente nos eventos internacionais e
que possui um plano estratégico, que tem vindo a ser cumprido.
Na vertente logística, o porto saiu da sua área tradicional de actuação e passou a
liderar a componente de acréscimo de valor às cargas, como factor de competitivi-
dade de um porto moderno, estando a construir as duas plataformas logísticas adja-
centes, que tinha previstas.
Na componente de cargas, soube concessionar os terminais, cujos concessioná-
rios passaram a oferecer um serviço de elevada produtividade, bem divulgada.
No domínio do lazer, o anunciado terminal de cruzeiros, deverá passar a ser a
jóia da coroa, e um símbolo para o Turismo da região Norte de Portugal, contribu-
indo certamente para passar uma imagem de qualidade do País.
Em termos financeiros, a APDL conseguiu equilibrar as contas e os custos com
pessoal, e pode hoje realizar os investimentos que são necessário, sem endividamentos.
É de facto, um porto modelo em Portugal, resultado de um trabalho de muitos
anos, sempre com uma direcção em vista, para onde caminhar, sempre com o apoio
da comunidade portuária, que amplia as suas capacidades, sempre olhando os mai-
ores portos do mundo, como termos de comparação, não ficando atrás.
Importaria agora replicar este modelo de sucesso nos outros portos. Como rea-
lizar tal desígnio, em portos com realidades e comunidades tão diferentes? É um gran-
de desafio.
Nos sistemas de informação, Leixões tem sido sempre um porto líder, na sim-
plificação de procedimentos e na facilitação da passagem da carga e do navio.
Apesar das dificuldades de espaço, este é certamente um porto com futuro, que
se deve especializar por mercados, escolhendo de forma selectiva os melhores seg-
mentos e estendendo a sua experiência a outros portos e a outros novos domínios.
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Nos últimos anos, com a implementação das concessões dos terminais de servi-
ço público de movimentação de cargas, temos assistido a uma mudança do papel das
administrações portuárias, tendo-se passado do modelo de gestor de terminais, e dos
das empresas operadoras licenciadas, para o modelo de dono das infra-estruturas, e
mero concedente.
No entanto, no contexto de um porto concessionado, existem também diversos
submodelos de actuação das administrações portuárias, tendo em conta o grau de
intervenção e as vertentes de maior enfoque.
Ao primeiro olhar, poderíamos imaginar que, após a concessão dos terminais, o
papel que resta às administrações portuárias mais não será do que o de um departa-
mento do Estado, com autoridade portuária exclusivamente a cobrar taxas, a man-
ter as infra-estruturas, a garantir a segurança, a assegurar as comunicações, a gerir
de forma equilibrada o orçamento anual, a fiscalizar, a regulamentar e a realizar obra
pública, com o orçamento de Estado.
Neste contexto, não faria sentido manter as administrações portuárias como so-
ciedades anónimas, uma vez que não possuiriam qualquer papel empreendedor (ris-
co), comercial (vendas) ou de desenvolvimento de negócios (facilitação e parcerias).
Poderiam ficar como meros departamentos do Estado, exercendo os seus pode-
res administrativos de garante do ambiente de funcionamento dos agentes econó-
micos. Aos agentes económicos, e só a estes, caberia o papel comercial e de desen-
volvimento de negócios.
Mas, se analisarmos de perto o submodelo de actuação das administrações por-
tuárias, adoptado na maioria dos portos do norte da Europa, e mesmo em Espanha,
verificamos que portos com uma dimensão e uma velocidade de crescimento mai-
or, adoptaram posturas e papeis completamente diversos do enunciado, embora com
diferentes graus de intervenção em cada domínio.
No seio do modelo de landlord port, os portos mais avançados e dinâmicos do
norte da Europa, adoptaram submodelos de actuação de administrações portuárias,
mas com fortes papéis de intervenção e investimento em meios financeiros e huma-
nos, no domínio comercial, na angriação de novas cargas, em conjunto com os seus
operadores e agentes, e na angriação de novos investidores, linhas marítimas e ope-
radores de terminais.
A aposta é no papel de intervenção no desenvolvimento de novos terminais por-
tuários, para a movimentação de cargas, associados a novas indústrias, localizadas jun-
to ao porto ou no hinterland; na preparação de novos terraplenos, para novos negó-
cios portuários; na captação de investidores; no apoio à atracção de novas linhas e
cargas, em conjunto com os operadores; no investimento na publicitação da ima-
gem do porto, como um centro de negócios moderno; e na garantia da eficiência e
da competitividade dos serviços prestados.
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Missão
Uma administração portuária, enquanto entidade pública encarregue de admi-
nistrar um bem escasso e público, de interesse nacional, como é o caso de uma zona
portuária, deverá ter como Grande Missão contribuir para o bem-estar das popula-
ções, do hinterland político-económico em que está inserido, nos diversos patama-
res da pirâmide de necessidades: abastecimento de alimentação e de materiais de
construção de habitação, de matérias-primas, de bens de consumo, exportação da
produção, apoio ao comércio e ao lazer e turismo.
Esta finalidade principal estará acima de qualquer outro princípio ou modelo
político, filosófico ou económico, sendo a base de partida para o posicionamento
na sociedade e deve ser assegurada.
Finalidade
No entanto, com vista a cumprir este desiderato, a autoridade portuária deve ter,
como Finalidade Principal, tornar o porto uma infra-estrutura funcional ao serviço
das pessoas, das cidades, das indústrias, dos distribuidores, dos carregadores e dos
armadores, garantindo a sua operacionalidade e crescimento como um pólo, ou
âncora, de desenvolvimento regional, nacional e até continental, com o qual, e a partir
do qual, se geram actividades, negócios, mais valias e vida.
Funções Gerais
Para cumprir bem a sua missão e atingir a sua finalidade, a administração portu-
ária deve ter em consideração dois conjuntos de Funções Gerais, por vezes de difícil
conciliação, mas nenhuma delas mais importante que a outra:
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Mix de Instrumentos
Numa última fase, devem ser escolhidos os modelos a implementar para cada ins-
trumento de política à disposição da administração portuária, manipulando-os, ajus-
tando-os e afinando-os, em função de cada caso especial e objectivo específico.
Trata-se aqui de escolher o Mix de Instrumentos para a operação do porto:
a) modelo de exploração - exploração directa pela administração portuária, ape-
nas gestão do terminal ou apenas porto senhorio e concedente;
b) modelo de regulação - para cada serviço portuário, para cada segmento de
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Comunicação e Marketing
a) definição de objectivos comuns;
b) definição da imagem do porto comercial;
c) participação conjunta em feiras e seminários;
d) aprovação do Plano Comum de Comunicação e Publicidade;
e) preparação e realização de visitas conjuntas de divulgação do porto;
f ) elaboração de brochuras e revistas do porto;
g) elaboração de comunicados e press-releases para a imprensa;
h) realização de visitas conjuntas a potenciais mercados e captação de novos ne-
gócios e linhas.
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Ao longo dos últimos anos, tenho sido favorável à tese de que os portos podem diver-
sificar o tipo de serviços oferecidos e logo, criar todos os tipos de terminais portuários que
considerarem mais convenientes, no âmbito de cada estratégia portuária autónoma, en-
trando em concorrência com outros portos e terminais nacionais, como forma de me-
lhorar os serviços, baixar os preços e deixar funcionar livremente o mercado.
Esta ideia sempre me pareceu acertada, desde que os investimentos em causa se-
jam realizados, totalmente, com o recurso a financiamentos privados ou aos
autofinanciamentos de cada administração portuária, desde que se tenha como vector
de orientação a viabilidade financeira e comercial das infra-estruturas, sem apoios pú-
blicos, e desde que se utilizem terrenos e terraplenos previamente definidos, em Plano
de Ordenamento Portuário, aprovado a nível nacional, por forma a não se ocuparem
certas áreas estratégicas definidas para usos, e vocações, de interesse nacional.
Parece, afinal, de grande interesse que cada porto disponha de um vasto conjun-
to de áreas, que poderá dedicar autonomamente, sem interferência do Plano Naci-
onal, às actividades e tipos de terminais portuários que entender, de forma diversifi-
cada, incluindo terminais de uso privativo industrial e terminais de serviço público
construídos exclusivamente com autofinanciamento, ou em sistema BOT - Build
Operate and Transfer, que operarão no mercado em livre concorrência.
No entanto, tal não deveria impedir que determinadas áreas de cada porto ve-
nham a ser definidas como de interesse público nacional, e incluídas em plano por-
tuário nacional, podendo ter os seus usos restringidos e, algumas áreas serem consi-
deradas afectas a projectos de interesse nacional. Integravam-se nestes casos por exem-
plo, a construção de todos os terminais portuários de serviço público, que incluís-
sem alguma percentagem de financiamento público nacional ou comunitário.
Apenas certas áreas e determinados projectos, financiados por todos e de inte-
resse público, fariam parte de uma plano nacional de investimentos portuários, para
o qual, como não poderia deixar de ser, teria que ser realizada uma análise estratégi-
ca, definidas aptidões e vocações, traçados objectivos e feitas escolhas para afectação
do capital público escasso aos projectos de maior interesse público, tendo em conta
os planos de desenvolvimento económico e industrial nacionais.
Aplicar-se-ia o princípio da subsidariedade, coexistindo dois sistemas, sendo de-
finidas, por uma lado, áreas do porto e terminais de interesse nacional e, por outro,
áreas e terminais de interesse portuário regional ou local.
a) sistema de Vocação- Implicaria a existência de financiamento nacional, ha-
veria a definição de vocações dos portos e de complementaridades, através
de um plano nacional, e privilegiaria-se a viabilidade económica e o impacto
no tecido industrial e comercial;
b) sistema Autónomo - Implicaria autonomia de decisão e de financiamento pe-
las administrações portuárias e privados, o planeamento seria de nível local e
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O século do Homem-Consumidor ?
Cabe às pessoas e às empresas, que trabalham nos portos, liderarem esta mudança,
colocando-se à frente no tempo, tornando-se já mais competitivas, mais úteis e menos
onerosas à restante economia, mantendo os seus rendimentos através da criação de mais
valor para os clientes.
Como todos aprendemos nas escolas, o início do século passado foi marcado pelo
advento da industrialização e pela massificação técnica da produção, que teve con-
sequências maquinizantes na jornada de trabalho do homem, bem ilustradas pelo
filme "tempos modernos", de Charlie Chaplin, criando uma classe de operários
oprimidos, a viver em cidades degradadas.
As respostas a esta opressão foram o apogeu das ideias do socialismo puro, da igual-
dade das classes e do comunismo, que pretendiam melhorar a repartição dos ganhos so-
ciais, humanizar as sociedades, intervindo. A partir desse momento, tomaram grande folgo
as ideias intervencionistas económicas e desenvolveram-se as preocupações sociais.
No final do século passado, o paradigma europeu ainda apontava para um mo-
delo social e económico que garantisse o equilíbrio entre o homem-consumidor e o
homem-trabalhador. Era o modelo do homem-funcionário, protegido no trabalho,
mas com um elevado nível de vida.
Trabalhava-se cada vez menos horas, menos dias, menos anos, aumentavam as
férias, o tempo de reforma, a esperança de vida e o tempo de lazer diário. Os salári-
os cresciam, de ano a ano, aumentando o poder de compra. Todos teriam acesso a
cada vez maior número de bens produzidos, cada vez mais por máquinas e "Robots".
Os desempregados, os pobres e os excluídos seriam cada vez menos, e os que res-
tassem, seriam fortemente apoiados na sua reintegração social e económica.
Mas passou o século e as mudanças surgiram, como sempre aconteceu. O para-
digma do homem-funcionário deu lugar, na Europa, ao do homem-consumidor.
Cada um de nós não está disposto a abdicar de mais bens, mais baratos e mais rápi-
do, com um excelente serviço de assistência, mesmo que no trabalho tenhamos que
ser mais eficientes, mais polivalentes, flexíveis e orientados para a qualidade, com
maior precariedade e concorrência.
O ponto de viragem, em minha opinião, foi o momento em que bens muito ba-
ratos nos começam a chegar do oriente, da China e da Índia, em todos os sectores.
Fruta, Carros, tecidos, tecnologia, brinquedos, calçado, etc. Também não abdicamos
deles e chegam cada vez mais.
São novamente os paradigmas da concorrência, do mercado e da competitivida-
de. A mão invisível de Adam Smith, mas agora numa mistura entre intervenção eco-
nómica cirúrgica e a livre concorrência em zonas da economia bem delimitadas.
Em França, um dos países onde o pensamento intervencionista e protector do
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Se analisarmos a distribuição dos tráfegos dos portos portugueses, para cada modo
de acondicionamento, a saber: granéis sólidos, granéis líquidos, carga contentorizada, carga
roll-on roll-off e carga fraccionada, para cada uma das grandes regiões portuárias:
a) Região Portuária Norte - Viana do Castelo, Leixões, Aveiro e Figueira da Foz;
b) Região Portuária Sul - Lisboa, Setúbal, Sines e portos do Algarve.
Verifica-se que qualquer uma das regiões possui um importante movimento em
todos os modos de acondicionamento, apesar do domínio da região portuária Sul
nos granéis, carga contentorizada e carga roll-on roll-off e do domínio da região
portuária norte na carga fraccionada.
Tal facto, demonstra que as infra-estruturas dos portos de cada região portuária
tendem a satisfazer as necessidades portuárias das respectivas economias regionais em
todas as diferentes valências de consumo e produção, apesar da possibilidade da exis-
tência de concorrência portuária inter-regional, para algumas cargas de maior valor,
que admitam acréscimos de custos com o transporte terrestre de média distância ou
que fiquem localizadas em zonas de indiferença geográfica.
Tal análise, poderá ainda levar-nos a concluir sobre a pertinência em considerar
os portos de cada região como um único porto, com vários terminais, em diferentes
localizações, cujo planeamento pode ser coordenado, articulando-o ainda com os pla-
nos de desenvolvimento regional.
Figura 16
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Figura 17
Analisando agora cada uma das regiões portuárias, quanto à distribuição do mo-
vimento de mercadorias pelos principais portos, verifica-se:
a) Região Norte
Carga contentorizada e granéis líquidos - são dominados pelo porto de Leixões,
que não possui concorrência na região, embora concorra com o porto de Lisboa na
carga contentorizada, em termos inter-regionais;
Granéis Sólidos - Aveiro e Leixões repartem o tráfego entre si, parecendo alter-
nativos, embora Leixões domine o mercado;
Carga Fraccionada - Aveiro e Leixões repartem o tráfego entre si, sendo alterna-
tivos, embora Aveiro domine o mercado neste caso;
Viana do Castelo - Também concorre com um pequeno mercado nos granéis só-
lidos e na carga fraccionada, em nichos específicos.
b) Região Sul
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Figura 18
Figura 19
(Nota: em 2006, o porto de Sines atingiu os 100 mil TEU, tendo ficado com
uma quota de significativa do mercado da região Sul)
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Um novo ciclo político começa e era inevitável dedicar algumas linhas a este tema.
O que me parece fundamental realçar, e lembrar, é que não devemos esquecer que o
investimento público realizado nos portos é o mais reprodutivo do sector dos trans-
portes e é aquele que possui maiores impactos positivos na economia, como têm vin-
do a indicar todos os estudos realizados neste domínio.
Os resultados dos investimentos nos portos, para economia, são várias vezes su-
periores aos dos restantes tipos de infra-estruturas. Os portos são verdadeiros pólos
e motores de desenvolvimento.
No entanto, desde 1990, os portos portugueses têm vindo a atravessar uma fase
menos boa. Na verdade, com excepção do mercado de contentores que tem cresci-
do a bom ritmo, assiste-se a alguma estagnação do movimento dos portos, em parte
fruto dos efeitos da integração económica "rodoviária" na União Europeia e na eco-
nomia espanhola.
Mas também tem contribuído o reduzido investimento do Estado nas infra-es-
truturas portuárias de serviço público, quando comparado com a constante dupli-
cação de capacidades, que se tem assistido nos portos espanhóis, sempre com ajudas
de dinheiros públicos das regiões, do Estado e da União Europeia.
Mas não tenhamos ilusões, mesmo que não se pretenda implementar uma holding
para os portos, parece ser fundamental passar a existir um qualquer tipo de coorde-
nação nacional, a nível portuário, de forma permanente.
É importante coordenar acções nos investimentos públicos do Estado, no ma-
rketing internacional, nos sistemas de informação, na gestão de recursos humanos,
na formação, na cooperação, nas relações com as alfândegas, com os organismos do
ambiente e com outras entidades públicas, na criação de maior liberdade e concor-
rência nos mercados portuários, na gestão conjunta de candidaturas aos fundos co-
munitários para os portos e na resolução de conflitos e problemas que carecem de
poder negocial, superior ao de cada administração "per si".
São áreas onde uma organização nacional permanente poderia trazer algum va-
lor acrescentado à simples soma das partes. Caso contrário, os portos nacionais es-
tarão em desvantagem nestes domínios, relativamente aos seus congéneres espanhóis,
que possuem o apoio dos "Puertos del Estado".
Mas não façamos confusão. Deve manter-se a concorrência entre terminais, en-
tre grupos económicos e entre administrações portuárias, na competição comercial
pelo mercado e por financiamentos do Estado.
A gestão dos portos deve ser totalmente local. Não faz sentido ser de outra for-
ma. A gestão corrente, a manutenção, o desenvolvimento e planeamento, a gestão
estratégica, a gestão de licenças e concessões, as obras, os meios financeiros própri-
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Porto de Setúbal
O porto de Setúbal é outro tema inevitável este mês. No mês de Fevereiro, dei-
xei a Direcção Comercial do Porto de Lisboa, por motivos relacionados com a mi-
nha vida pessoal, após dois anos de intenso e interessante trabalho. Retornei ao qua-
dro da Administração dos Portos de Setúbal e Sesimbra, tendo reassumido a Direc-
ção de Desenvolvimento Estratégico e Logístico.
O que vim encontrar no porto de Setúbal é francamente positivo. Um grande
dinamismo comercial e de novos investimentos portuários. É sem dúvida um gran-
de porto comercial da região de Lisboa, em forte crescimento e com um futuro muito
brilhante pela frente.
Preparado para servir toda a região de Lisboa, o porto de Setúbal possui as melho-
res infra-estruturas portuárias do País, com capacidade e potencialidade para todo o
tipo de carga e expansão quase que ilimitada, apenas a 40 km do centro da cidade de
Lisboa.
Os primeiros a mudarem-se para as novas infra-estruturas terão certamente van-
tagens competitivas importantes, que se manterão por muitos anos.
Outra nota positiva, foi ter encontrado no porto de Setúbal fortes reduções na
TUP - Taxa de Uso do Porto para 2005, na ordem dos 30%, a cerca de 90%. Movi-
mentar um contentor custa apenas 0,5 euros, o que compensa claramente a distân-
cia a Lisboa e que se adiciona aos benefícios conhecidos do descongestionamento,
acessos rápidos e aos reduzidos preços dos terrenos para parques de segunda linha.
Março 2005
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Escrevo desde Porto Santo, junto à casa de Cristovão Colombo, posto marítimo
atlântico avançado, onde o navegador sonhou certamente com descobertas além mar,
pelo desconhecido.
Este pedaço de terra que mais parece um grande navio fundeado, e o arquipéla-
go da Madeira, foram povoados a partir dos portos nacionais e com estes formaram,
no passado, um plataforma logística de apoio a novas descobertas, às colonizações e
às rotas marítimas comerciais.
Perdidas as colónias portuguesas e o domínio das frotas e das rotas comerciais
mundiais, os nossos portos resignam-se ao comércio europeu e à importação de ma-
térias primas, ou de produtos chineses, por via feeder, a partir de hubs europeus.
Este mal já dura desde o século XIX, quando os nossos analistas da altura já se
queixavam do mesmo. Mas nos últimos 10 anos, marcámos passo na actividade por-
tuária, apesar de termos aproveitado para melhorar os portos, as tecnologias, os ter-
minais, e para reorganizar as actividades.
Ficámos a ver os espanhóis a duplicar a actividade e a capacidade dos seus por-
tos, com a pujança da sua economia e da ligação umbilical à América Latina.
Mas olhemos para o futuro e deixemos de nos lamentar com passado. O século
XXI será o século da China, da Índia e do Brasil, as grandes potências emergentes,
segundo os analistas.
Que oportunidades temos nós neste contexto ?
Estivemos na Índia e na China, mas já perdemos Goa e Macau, entre outros. Não
temos grandes transportadores marítimos, não controlamos as linhas, nem temos
grandes centros populacionais que justifiquem hubs, com escalas intercontinentais.
Temos uma boa posição para o cruzamento de rotas marítimas e Sines está a apro-
veitar esta localização, fazendo uso da variável preço/competitividade e da colabora-
ção com um operador internacional de primeiro nível.
Aqui, no caminho entre Portugal e o Brasil, junto à casa de Colombo, pergun-
to-me porque não pode haver uma aposta clara em fazer dos portos portugueses en-
trepostos dos produtos brasileiros para a Europa?
Talvez seja uma ilusão. Os sumos de laranja brasileiros já possuem terminais pró-
prios em diversos portos do norte da Europa. As linhas do brasil já escalam portos
espanhóis e do norte.
Mas, não poderíamos ser nós a criar um grande centro de produtos brasileiros
em Portugal para ligação à Europa? Não poderíamos nós investir e arrancar, atrain-
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Maio 2006
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Muitos dizem que deve existir um plano nacional portuário, pelos mais variados
motivos e argumentos. Uns, porque defendem que os portos nacionais devem sim-
plesmente estar coordenados. Outros, que devem ser defendidos de empresas estran-
geiras. Outros, porque assim se poderia garantir o investimento sem duplicações e
outros porque se deveria garantir a existência de terminais concorrentes em cada
porto.
Há quem defenda que o accionista é o mesmo e os portos não devem concorrer.
Outros, que não deve ter cada um o seu plano, mas deve haver um plano único. Ou-
tros, que deve haver um plano para podermos apanhar os portos espanhóis, que têm
crescido muito mais que nós e ainda há outros que afirmam que, porque o dinheiro
público, incluindo o das autoridades portuárias, deve ser aplicado de forma coorde-
nada a nível nacional.
Mas fará sentido, em 2006, numa economia de mercado, embora intervencionada
em termos sociais, membro da União Europeia, em pleno processo de redução do
peso do Estado, com praticamente todos os terminais portuários sob gestão privati-
zada/concessionada, existir um plano centralista ou dirigista dos portos, que inter-
venha na auto-regulação do mercado portuário concessionado e no desenvolvimen-
to prosseguido pelas empresas/autoridades portuárias autónomas. O que melhor
defende o interesse público no contexto actual?
A tendência a nível mundial é de dar maior autonomia aos portos e às suas co-
munidades, para concorrerem entre si, apoiarem os seus concessionários no merca-
do. As autoridades portuárias servem cada vez mais como verdadeiros gestores de
centros comerciais ou gestores de zonas de actividades logísticas, participando e in-
centivando a competitividade das empresas do porto.
Mas então, se assim é, para que serve hoje em dia um plano nacional portuário?
Não chegam os planos de cada porto?
Servirá para definir qual é o porto que fica com este mercado e o que fica com
aquele? Servirá para distribuir cargas pelos portos? Para privilegiar uns concessioná-
rios, em detrimento de outros? Para desequilibrar as condições de concorrência do
mercado?
Não tenho dúvida, que as questões da regulação dos mercados existentes, da ofer-
ta, da concorrência e da igualdade das condições base de concorrência, entre termi-
nais já concessionados, não são aspectos a tratar num plano nacional. São antes, ma-
térias de uma entidade reguladora independente dos portos e do próprio Estado.
Na verdade, só uma entidade independente pode equilibrar, e manter equilibra-
do, o que qualquer um dos outros intervenientes poderia ter a tendência para
distorcer. Mas há que pensar muito bem se é isso que se pretende ou se é melhor
manter os actuais desequilíbrios.
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Lei de Portos
Depois de ter sido previsto nas orientações do Governo para o sector marítimo-
portuário, à semelhança do que já se verifica na vizinha Espanha, brevemente, deve-
rá vir a ser preparada a nova lei de portos, que mesmo que não altere nada, já terá
seguramente vantagens.
Juntará certamente os diversos diplomas actualmente dispersos, simplificando e
clarificando, ou pelo menos actualizando-os. Mas com algum esforço adicional, po-
derá não ficar por aqui. Será uma oportunidade única para melhorar o enquadra-
mento jurídico dos portos.
Independentemente dos temas em que se pretenda vir a "mexer", mais ou me-
nos, e dos objectivos que vierem a ser definidos para a nova lei, parece que seria im-
portante afirmar logo de início os grandes princípios que deverão dar coerência e
enquadrar a nova lei, balizando as escolhas aquando dos trabalhos do legislador.
É neste contexto, que deixaria um contributo à discussão:
Livre Concorrência
Existe um vasto trabalho que poderá ser realizado na abertura do sector à econo-
mia, com evidentes vantagens para os clientes e para o desenvolvimento económico
do País, eliminando barreiras à entrada de novas empresas concorrentes, nos diver-
sos segmentos de serviços prestados nos portos, como é o caso da estiva.
É também importante a clarificação dos prazos máximos das concessões, indexado-
os aos níveis de investimento realizado pelos concessionários, e minimizando-os o mais
possível, por forma a permitir uma constante concorrência pelo mercado, através de
concursos, com vantagens para os clientes na qualidade e no preço. O Tribunal de
Contas veio defender essa ideia nos seus mais recentes relatórios.
Fará sentido que as empresas portuárias não disponham da liberdade de contra-
tar as pessoas que entendam ou de negociar com as empresas de trabalho temporá-
rio que servem os outros sectores da economia?
Noutra vertente, seria importante uma clara separação entre fornecedores de mão-de-
obra temporária e empresas de estiva, sem participações cruzadas de qualquer espécie.
Deveria ser muito bem definido um conjunto muito restrito de serviços portu-
ários básicos, de interesse público, que teriam alguma protecção técnica. O resto deve
ser liberalizado sem condicionalismos de qualquer espécie.
Competitividade
Os portos e as empresas portuárias deveriam ser incentivadas a reduzir custos e
margens de lucro, com impactos positivos nos os preços finais aos clientes.
Para isso, poderiam ser premiados os mais competitivos e penalizados aqueles que
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Integração Logística
A Lei de portos não deve ficar pelos portos, mas ter uma visão geral das cadeias
logísticas, permitindo uma melhor integração, garantindo a possibilidade de reali-
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Diversificação de Negócios
Não se pode olhar para os portos com meros pontos de carga e descarga de navios.
Tratam-se sim de negócios, sendo importante adicionar valor, diversificar os ser-
viços e os mercados.
A aposta na náutica de recreio, nos negócios de lazer, na aquicultura, no turis-
mo, na logística, entre outros, devem ser cada vez mais uma realidade.
Garantia de Segurança
A segurança da navegação e das operações dos navios no porto, a segurança das
praias e estuários, a segurança de pessoas e bens, a segurança nacional, o controlo e
a detecção de ilícitos e de transporte de ilegal de pessoas, devem ser temas de eleição
das entidades públicas.
Trata-se de um bem público, que é função do Estado promover.
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Julho 2004
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Durante os últimos dois anos (2003 e 2004) fui director comercial do porto de
Lisboa e, entre outras coisas, responsável pela gestão das Docas de Lisboa, dos Ter-
minais de Cargas, dos Terminais de Cruzeiros, das diversas concessões e licenças de
áreas dominiais ribeirinhas e pela execução de boa parte dos protocolos de coopera-
ção com os 11 municípios do Tejo, de Oeiras a Vila Franca e de Alcochete a Alma-
da/Caparica.
Da experiência de relacionamento diário com náutas e associações náuticas, in-
dustriais, carregadores, armadores, agentes, rebocadores, amarradores, transportado-
res terrestres, operadores de terminais de cargas, entidades públicas portuárias, ope-
radores de restaurantes e bares, organizadores de eventos, congressos, festas e provas
desportivas, câmaras municipais, associações culturais, estaleiros navais, advogados
diversos e arquitectos, durante estes dois anos, são vários os ensinamentos que gos-
taria de partilhar sobre a gestão pública de zonas portuárias.
Em especial, gostaria de tratar, de forma sintética, as experiências e ensinamen-
tos sobre a gestão dos espaços públicos ribeirinhos, matéria em que Porto de Lisboa
é um dos melhores exemplos no mundo:
e) Não se pode exigir que as administrações portuárias e as actividades econó-
micas de movimentação de cargas, assumam todos os custos com necessida-
des de reconversão urbana e de requalificação das zonas ribeirinhas, uma vez
que a crescente extensão e o nível de qualidade e "luxo", que hoje é exigido
pelas populações, implica elevados investimentos. São obras sem retorno eco-
nómico, em muitos dos casos, que podem asfixiar a autoridade portuária ou
a própria competitividade do porto e o seu contributo para o emprego e para
o desenvolvimento económico da região;
f ) Deveriam ser as câmaras a investir em bens e infra-estruturas de qualidade
nas zonas ribeirinhas. Vejam-se os bons exemplos de Oeiras e Vila Franca. A
gestão das áreas ribeirinhas deve ser conjunta com as câmaras municipais e
pode ser realizada através de empresas mistas ou de protocolos de coopera-
ção, que tenham em conta as limitações orçamentais das autoridades portu-
árias e algum ressarcimento dos investimentos realizados pelos municípios;
g) A autoridade portuária não deve assumir os riscos relativos aos investimentos e
os negócios dos usos privativos industriais, comerciais ou de restauração. Não
devem ser previstas indemnizações por beneficiações em infra-estruturas e equi-
pamentos dedicados a negócios de uso privativo, licenciados ou concessiona-
dos, correndo assim a administração portuária o risco de ter que, indemnizar
em caso de falha de mercado, ou má gestão do concessionário e de, posterior-
mente, ter que rentabilizar a obra alheia, muitas vezes sem utilidade;
h) a falência de algumas concessões é inevitável e desejável, como no mundo das
empresas. Vale mais permitir as transferências de titularidade de restauran-
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Porto vs Cidade
O Caso do Porto de Oslo - Fjord City Plan
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Uma das zonas ribeirinhas mais bonitas que conheço é a de Lisboa, onde os tra-
balhos levados a cabo na sua reconversão, revitalização, animação e projecção inter-
nacional, permitiram criar uma referência mundial em qualidade, numa área agra-
dável e bela, para o lazer e a diversão, cujo modelo e ensinamentos deveríamos ten-
tar replicar noutros locais ribeirinhos do País.
As frentes ribeirinhas das cidades são lugares únicos, que devem proporcionar
elevados níveis de qualidade de vida ao público, sendo lugares de atracção e de des-
compressão do stress da cidade, e devendo, neste sentido, ser considerados locais de
interesse público sempre que não estejam a ser usados pela actividade portuária.
A frente ribeirinha de Lisboa estende-se desde Algés ao Cais do Sodré, passando
ainda pelo Jardim do Tabaco e pela zona da Expo98, pela marginal de Oeiras e pela
zona da antiga doca de Pedrouços, onde existe um elevado potencial para a criação
de uma zona de fruição de elevada qualidade, aberta ao público, e com diversos equi-
pamentos públicos de lazer a desenvolver com o "pêlo do cão".
Através da venda de uma pequena parcela de terreno mais distante da água, para
habitação, aplicando toda a verba na recuperação e revitalização da zona pública, di-
namizando uma gigantesca doca de recreio na doca existente e proporcionando um
grande evento internacional com entrada paga, ao estilo Expo98, mas com um con-
ceito próprio, como fez Barcelona, criando o Fórum das Culturas (e lançou uma
marca da zona a nível mundial, captando verbas para mais desenvolvimentos), a
intervenção seria auto-sustentável. É a receita.
Tendo sido Director e gestor da zona ribeirinha de Lisboa, durante dois anos,
tive oportunidade de compreender bem a área e perceber as regras do seu sucesso,
aliás muito bem aplicadas pela APL. São regras simples mas fundamentais ao negó-
cio e à qualidade da zona ribeirinha, como a conhecemos, tornando-a também um
local com interesse público, que é importante proteger e preservar.
Deixo aqui algumas:
a) os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da água, bonitos,
sóbrios, enquadrados na envolvente que já existia;
b) os edifícios novos devem ser baixos, ficar afastados de outros e do mar, ou
então deverão reconverter-se os já existentes;
c) a primazia deve ser para os espaços abertos, amplos, para usos de passeio e
fruição simples do público, mas com beleza e qualidade;
d) os equipamentos, as vias públicas, os passeios marítimos e os edifícios devem
transmitir qualidade;
e) devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com mobiliário de ele-
vada qualidade, sem publicidade;
f ) deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares, restaurantes, jardins,
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Dezembro 2006
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Referências e Fontes
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Agradecimentos:
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