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Textos sobre Gestão Portuária

Textos sobre
Gestão Portuária
1999/2006

Vítor Caldeirinha

livro.PM6 1 14-05-2007, 13:35


Vítor Caldeirinha

Textos sobre Gestão Portuária


© Vítor Caldeirinha

Todos os direitos reservados.


Autorizada a reprodução desde que citada a fonte

Editora: Cargo Edições, Lda


ISBN:
Depósito Legal:
1ª edição: Junho de 2007
Impressão e acabamento:

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Textos sobre Gestão Portuária

Índice

Prefácio .................................................................................................................... 5

Nota Introdutória .................................................................................................... 7

I. Marketing Portuário
Marketing Portuário ................................................................................................ 11
Marketing Portuário Empresarial ............................................................................ 13
Marketing Portuário na Conferência TOC ............................................................ 16
Marketing de Terminais de Contentores 1 ............................................................. 19
Marketing de Terminais de Contentores 2 ............................................................. 22
Marketing de Terminais de Contentores 3 ............................................................. 27
Marketing de Terminais de Contentores 4 ............................................................. 32
Marketing de Terminais de Contentores 5 ............................................................. 36
O Preço Portuário ................................................................................................... 40
Imagem Positiva de um Porto na "Guerra" Pelos Clientes ..................................... 42
Objectivo do Marketing Portuário: Integração do Produto ................................... 45
Os Clientes dos Portos ............................................................................................ 47
Novos Negócios nos Portos: Clientes = Pessoas ...................................................... 49

II. Planeamento Portuário


Planos de Ordenamento Portuário e Áreas de Jurisdição ....................................... 53
Terminais Portuários: Usos Públicos, Privativos e Dedicados ................................ 56
Desenvolver o Tráfego Roll-on Roll-off no Porto de Setúbal ................................. 61
A Cidade e a Vila .................................................................................................... 66
Sistema Portuário Nacional: Alternativas Estratégicas a Sul ................................... 68
A Logística e os Portos ............................................................................................ 71
A Evolução Histórica dos Portos 1 ......................................................................... 73
A Evolução Histórica dos Portos 2 ......................................................................... 76
Conceitos sobre Terminais de Transporte ............................................................... 79
TMCD = Reorganização da Economia Europeia ................................................... 83
Intermodal, Transport e Logistics ........................................................................... 85
Terminais Portuários: Modelo de Decisão de Investimentos .................................. 87

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Vítor Caldeirinha
Planeamento Portuário: Região de Lisboa e Vale do Tejo ...................................... 89
Taxas Portuárias........................................................................................................ 91

III. Administração Portuária


Um Porto Organizado ............................................................................................. 95
Administração Portuária: Empresa ou Direcção-Geral ? ........................................ 96
Autoridade Portuária: Qual a sua Função na Economia? ....................................... 98
Administração Portuária Pública: Modelo Geral .................................................... 100
Cooperação Autoridade Portuária e Comunidade Portuária .................................. 103
Autonomia/Diversificação versus Vocação dos Portos ............................................ 106
O século do Homem-Consumidor ? ...................................................................... 109
Plataforma Logística e Portuária de Setúbal ........................................................... 111

IV. Política Portuária Nacional


Afinal os Portos Portugueses não estão Estagnados ................................................ 117
As Regiões Portuárias Portuguesas .......................................................................... 120
Regulação dos Portos e Serviços Portuários ............................................................ 124
Nova Lei de Portos Espanhola ................................................................................ 126
Novo Ciclo Político ................................................................................................. 129
Coopetição e Concorrariedades .............................................................................. 132
Investir no Brasil cá Dentro .................................................................................... 134
Que Plano Nacional Portuário ? ............................................................................. 136
Competição, Complementaridade e Cooperação .................................................. 139
Lei de Portos ........................................................................................................... 142

V. Gestão de Zonas Ribeirinhas


Cidade Porto: Modelos de Relacionamento ........................................................... 147
Ensinamentos sobre Gestão Pública de Áreas Ribeirinhas ..................................... 150
Porto vs Cidade - O Caso do Porto de Oslo .......................................................... 152
Zona Ribeirinha de Setúbal .................................................................................... 154

Índice de Quadros e Figuras ................................................................................... 157

Referências e Fontes................................................................................................. 158

Agradecimentos ....................................................................................................... 159

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Textos sobre Gestão Portuária

Prefácio

A gestão portuária refere-se à utilização optimizada dos recursos da actividade


portuária ou relacionados, com vista à obtenção de resultados. Diz respeito e envol-
ve todos os agentes ou entidades cujas actividades dependem ou se relacionam com
o porto. É conceito abrangente difícil de definir com precisão mas com grande ac-
tualidade. As actividades que lhe estão associadas são da maior importância, envol-
vendo o Estado, instituições públicas, transportadores marítimos, operadores por-
tuários, transitários, agentes de navegação e tantas outras entidades.
Ora, o livro em questão tem por título "Gestão Portuária", expressão a que se asso-
cia a acção cujas actividades se centram no porto. Abrange propósitos, políticas, estra-
tégias e objectivos a alcançar a largo prazo e a realizar em mais curto espaço temporal.
Visa a tomada de decisão para a execução de projectos e realização de negócios portu-
ários. Dos muitos instrumentos e metodologias evidencia-se o planeamento estratégi-
co, cujas orientações torna mais acessível a elaboração de planos e respectiva
quantificação de recursos e determinação de valores a mobilizar.
Na prática, a gestão portuária envolve a realização de investimentos em infra-es-
truturas, equipamentos e outros, as condições de eficiência dos serviços prestados, as
opções de política portuária, o estabelecimento das condições de acessibilidade, ope-
ração e segurança nos portos e acessos marítimos e tantas outras actividades, por for-
ma a que os agentes, operadores e outras entidades realizem os seus propósitos com
respeito pelas regras estabelecidas sejam do interesse público ou baseadas no mercado.
No passado, mais ou menos próximo, o porto administrava-se. A acção do Estado,
os propósitos declarados de interesse público e o facto de tratar-se de infra-estrutura es-
tratégica afastaram, desde sempre, até tempos recentes, a razão de gerir o porto como
unidade económica em competição no mercado. O próprio conceito de porto tem evo-
luído de tal forma que hoje continua a fazer sentido perguntar: O que é um porto?
No porto confluem interesses do Estado, em representação do qual os seus agentes
apenas dispõem da liberdade de acção para administrar o que está na lei, que estipula o
que deve e pode realizar-se, em busca da realização do interesse público; e interesses pri-
vados, cujos representantes podem fazer tudo o que não esteja proibido por lei, desen-
volvendo actividades através de serviços prestados em competição, para a sociedade, na
mira do lucro.
São duas perspectivas que se confrontam em termos de modelo mas que se com-
plementam nos propósitos e finalidades próprios da actividade portuária. É, por isso,
amplo o cabedal de matérias da gestão portuária.
O Dr. Vítor Caldeirinha em boa hora abraçou o desafio de tratar tantos e diver-
sos temas, alguns dos quais inovadores outros polémicos, em face de pontos de vista e
interesses diversos, outros, ainda, exigentes no domínio da técnica. Fê-lo de livre vontade,
como forma de contribuir para que tantos pudessem ter mais referências. Ao mesmo tem-
po fê-lo com exigência e naturalmente realizando auto - formação qualificando-se como
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melhor profissional, a par da condição de cidadão mais informado e culto.
Quem escreve sabe o quão difícil é, por vezes, realizar a obra da escrita, umas mais
que outras. Quase sempre exige grande esforço, muita concentração, forte predis-
posição e a noção clara de ter e querer transmitir algo que se considera importante
expressar. O que se escreve perdura no tempo, tanto o que está bem feito como o
que fica menos realizado. São estas fraquezas que, muitas vezes, são aproveitadas para
desbaratar, mesmo que tudo o mais tenha sido bem feito.
Por isso, tantos que criticam não escrevem dispondo-se, no entanto, ao confronto
opinativo, não com o que fizeram mas com o que lhes parece, porque recolheram de outros
ideias que repetem, através da palavra oral sem fundamento ou de escritos arrazoados.
O Dr. Vítor Caldeirinha, naturalmente, com a sua franqueza, avançou de forma dis-
ciplinada dispondo-se com regularidade e qualidade de pensamento a escrever sobre te-
mas da "gestão portuária". Outros poderiam fazê-lo, também, enriquecendo a todos.
Este livro, repositório de documentos escritos em momentos diversos, fruto de
reflexões desenvolvidas ou de motivações provocadas, tem sentido lógico. Agrupa os
textos em grandes temas que centram atenção regular de profissionais do sector, como
sejam, entre outros, o marketing portuário, o planeamento portuário ou a política
portuária nacional.
Temas inovadores são, por exemplo, marketing portuário, negócio portuário, vo-
cação dos portos, 'plano nacional portuário', 'competição, complementaridade e co-
operação' e modelos de relacionamento cidade - porto. Para se perceber o sentido
inovador torna-se necessário a sua leitura. Tenha-se presente que tratar o marketing,
o negócio, a vocação e outros temas da gestão portuária, além de derivar de trans-
formações e da forma como hoje são percebidos os portos, exige conhecimento pro-
fundo da actividade, capacidade para modelizar e o domínio dos instrumentos.
Temas polémicos são, nomeadamente, alternativas estratégicas a Sul, administração
portuária, 'as regiões portuárias portuguesas' e 'ensinamentos sobre gestão pública de áreas
ribeirinhas'. Neste caso, exige-se visão de conjunto, sensibilidade para com outros pon-
tos de vista, mas, sobretudo, coragem e independência para de forma correcta e ousada
expor ideias que à partida sugerem desencontros e transformações que outros não dese-
jam. Neste caso, em geral, o tempo ajuizará da correcção das propostas.
Temas de domínio da técnica são, por exemplo, 'a cidade e a vila', modelos de
decisão de investimentos e 'afinal os portos portugueses não estão estagnados'. Do-
minar técnicas, perceber modelos e conhecer instrumentos exige esforço continua-
do em busca do conhecimento para consolidar o saber. Trata-se de um trabalho per-
sistente de pesquisa interditado pela dúvida ao encontro da descoberta. É também
destreza com a humildade própria de quem reconhece estar a percorrer um cami-
nho sem fim mas com encontros e que vale a pena o sacrifício.
No final, como todos os trabalhos de reflexão, a obra continua incompleta para
permanecer o desafio. Pode e deve continuar o caminho que se faz caminhando. Pa-
rabéns pela iniciativa.

Prof. Doutor J. Augusto Felício


Director Científico do curso de Pós-graduação em Gestão do Transporte Marítimo
e Gestão Portuária, do Instituto Superior de Economia e Gestão
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Textos sobre Gestão Portuária

Nota Introdutória

O presente livro consiste numa colectânea de textos escritos entre os anos de 1999
a 2006, organizados por temas, mas não por data, publicados em revistas do sector
marítimo-portuário e dos transportes, sem tratamento ou actualização posterior.
A grande maioria dos textos foi publicada pela revista "Cargo", publicação com
especial relevo e qualidade no sector.
Alguns dos textos, nomeadamente os de opinião, devem ser enquadrados no con-
texto e no momento em que foram publicados e revelam, naturalmente, alguma evo-
lução do pensamento do autor ao longo do tempo, bem como a influência de traba-
lhos em que esteve envolvido nos portos de Setúbal e de Lisboa.
Apesar disso, com excepção de um ou outro texto, a maioria dos temas são tra-
tados a partir de uma visão geral e transversal do sistema portuário nacional, quase
sempre com base em modelos teóricos aplicáveis a qualquer porto do mundo.
Deve precaver-se o leitor para o facto de existir um tema recorrente, em vários
textos: a aplicação do modelo AnyPort, de J. Bird (1963) aos portos portugueses,
sobre as grandes tendências na evolução dos portos, com gradual afastamento do
centro da cidade, crescente especialização dos terminais, aumento das necessidades
de terrapleno e da dimensão dos navios a servir.
Finalmente, é importante referir que esta publicação não pretende ter um carác-
ter académico, mas apenas ser uma reflexão sobre vários temas inovadores e de inte-
resse para os portos portugueses, obviamente moldada pelas opiniões e pensamen-
tos do autor, mas que procura incentivar e promover o debate de ideias no sector e
contribuir para o desenvolvimento das empresas e das cadeias logísticas que utilizam
o transporte marítimo.

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Textos sobre Gestão Portuária

I. Marketing Portuário

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Textos sobre Gestão Portuária

Marketing Portuário

Alguns poderão pensar que as funções de planeamento, desenvolvimento e ma-


rketing deverão deixar de ser responsabilidade das autoridades portuárias por terem
deixado de operar e gerir os terminais de carga e descarga de navios e enveredarem
por processos de concessão da operação portuária - os portos senhorios.
Na realidade, o que se verifica é o contrário. Nos portos da Bélgica, Holanda,
Alemanha e mesmo em Espanha, onde a maioria dos terminais são operados por con-
cessionários privados, constata-se que as funções de marketing, planeamento estra-
tégico e desenvolvimento alcançam cada vez mais relevo.
A sua crescente importância nas administrações portuárias e nas comunidades
portuárias deve-se à globalização dos mercados, ao aumento da concorrência, às rá-
pidas mudanças na procura, às alterações na tecnologia, à especialização das cadeias
logísticas, à fusão e aquisição de empresas a nível nacional e mundial e ao crescente
papel da intermodalidade e cooperação entre portos e operadores.
A missão destas administrações portuárias passa assim, essencialmente, por:
a) garantir a segurança no acesso dos navios, procedendo aos necessários trabalhos
de dragagem de manutenção e garantindo os sistemas de ajuda à navegação;
b) defender o meio ambiente, através da recolha de resíduos e da disponibilida-
de de recursos para a defesa do ambiente, em caso de acidente;
c) garantir as acessibilidades rodoviárias e ferroviárias aos terminais portuários
desimpedidas;
d) controlar e regular os serviços prestados no porto por empresas operadoras
de terminais, agentes, empresas de reboque e amarração, agentes, etc.;
e) dirigir o desenvolvimento portuário, através do Plano Estratégico de Orde-
namento e Expansão do porto;
f ) facilitar e liderar a instalação de novas actividades, tais como novas indústri-
as, serviços logísticos e terminais portuários;
g) atrair novos clientes e negócios, garantindo adequado nível de acção comercial
e adoptando o marketing no porto, em parceria com a comunidade portuária.
Na nova perspectiva do marketing portuário, o porto é visto como uma fábrica,
que assegura serviços - os produtos - em concorrência no mercado, possibilitando o
negócio com diferentes partes do mundo.
O objectivo de aproximação ao mercado pode ser alcançado com a implemen-
tação de uma estratégia de marketing portuário, através da qual são analisados os pon-
tos fortes e fracos do porto e as ameaças e oportunidades.
O principal instrumento a utilizar é o "marketing mix", constituído pelas variá-
veis produto, preço, comunicação e distribuição e, através do qual, se poderá ade-
quar a oferta do porto à perspectiva do cliente.
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O porto poderá considerar-se o local, dotado de equipamentos, obras e meios
de organização e servido por acessibilidades, onde se estabelece o interface entre o
transporte marítimo e o transporte terrestre, e se disponibiliza o produto portuário,
ou seja, os serviços de operação de cargas.
Os instrumentos estratégicos do produto portuário são a (1) localização e posi-
ção geo-estratégica, (2) os atributos técnicos do porto, (3) a logística do porto e (4)
a marca do porto.
(1) localização e posição geo-estratégica
a) posição geo-estratégica do porto face aos mercados, aos locais de produção,
às rotas de mercadorias e aos nichos de mercado;
b) acessibilidades do porto às redes nacionais e internacionais, aos centros lo-
gísticos e industriais e às cidades;
c) características físicas do porto, como a protecção aos ventos e agitação marí-
tima, fundos naturais, tipos de terrenos, áreas protegidas.
(2) atributos técnicos
a) infra-estrutura do porto, cais, terraplenos, edifícios, equipamentos de parque
e de cais, acessos marítimos, acessos terrestres próximos;
b) supra-estrutura ou software do porto, que inclui a organização, o sistema infor-
mático, os recursos humanos, a rede de empresas e serviços, a área administrati-
va;
c) estrutura logística do porto, ou sejam as áreas de armazenagem, o interface
modal e os parques logísticos de 2ª linha.
(3) logística do porto
a) espaço físico do porto onde se movimentam o navio e a mercadoria, consi-
derando as suas dimensões e lay-out;
b) modo como são realizadas as operações de manuseamento e deslocação da
carga e dos navios;
c) áreas e formas de armazenagem da carga no porto;
d) gestão e controlo do processo logístico associado ao manuseamento, arma-
zenagem e outros serviços à carga no terminal.
(4) marca do porto
a) imagem associada à marca, logotipo, designação;
b) identidade e diferenciação do porto face aos concorrentes;
c) cultura interna do porto;
d) atributos do porto percebidos pelo cliente.

Dezembro 2001

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Textos sobre Gestão Portuária

Marketing Portuário Empresarial

Estamos em tempo de balanço sobre a actividade portuária de 2003 e podere-


mos considerar que o sector portuário nacional teve um comportamento muito
positivo, apesar da adversidade económica que se registou.
Para além de todas as políticas que terão sido implementadas pelas respectivas admi-
nistrações portuárias no sentido de contrariar as eventuais influências negativas conjun-
turais, parece que valeu a concessão dos terminais portuários a operadores privados.
Terá sido assim fundamental a força, dedicação e empenho da gestão das novas
empresas concessionárias na procura de novas cargas, na facilitação do uso do modo
marítimo e dos portos, na criação de amarrações logísticas ao hinterland e na me-
lhoria dos factores de competitividade dos portos.
Com a definição das rendas das concessões e com a impossibilidade de aumen-
tar significativamente os preços praticados no mercado concorrencial, a política dos
concessionários só poderia passar pelo aumento do volume de carga movimentada,
nos casos em que possuem capacidade adicional e factores competitivos.
Num mercado com cada vez mais concessionários privados, a competição e o con-
fronto comercial no mercado tornou-se mais importante, sendo a única forma de
viabilizar os seus novos negócios e valorizar as empresas e as concessões, quer se olhe
numa perspectiva de terminais "per si", quer se olhe numa perspectiva transversal
dos grupos económicos que operam em vários portos.
Neste contexto, afirma-se cada vez mais útil, para as empresas operadoras de ter-
minais, o recurso à nova ferramenta do marketing portuário nas suas diferentes com-
ponentes do mix instrumental: produto, preço, comunicação e distribuição, prece-
dida de uma indispensável análise estratégica de marketing.
Na análise estratégica do marketing deverão ser inicialmente avaliados os factores da
envolvente externa da empresa, do grupo ou do terminal portuário, nomeadamente:
a) factores Sócio-culturais e Ambientais como valores, atitudes, usos e costumes;
b) factores Económicos, Regionais e Sectoriais, como as tendências e a situação
económica, políticas sectoriais, comunidade, accionistas e municípios;
c) factores Tecnológicos como I&D, conhecimentos e desenvolvimento cientí-
fico e técnico;
d) factores Políticos e Legais, nomeadamente a legislação existente e orientações
políticas.
Deverão ainda ser aprofundados os conhecimentos sobre as próprias relações em-
presariais, para o que pode ser útil o recurso ao modelo de Porter, sem descurar a
avaliação do efeito que o Estado pode ter sobre cada um dos pontos seguintes:
a) concorrência com os actuais concorrentes, avaliando-se as quotas de merca-
do da empresa e dos concorrentes, o número de concorrentes, as suas taxas

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de crescimento e do sector, os factores de diferenciação dos produtos, as di-
ferentes localizações, as capacidades e taxas de ocupação por segmento de
mercado, os custos e barreiras à saída, as estratégias de cada empresa e o po-
tencial de cooperação;
b) poder negocial dos clientes, avaliando-se a dimensão dos clientes e a sua con-
centração e dependência da empresa, a sensibilidade dos clientes a variações
no preço, o peso do terminal na estrutura de custos do cliente, os custos da
mudança de terminal, a taxa de rentabilidade do cliente, eventuais estratégi-
as de integração a montante com a aquisição de terminais portuários, a faci-
lidade e disponibilidade de informação sobre o mercado, a importância da
qualidade do produto oferecido, a existência de produtos substitutos e o
número de concorrentes;
c) poder negocial dos fornecedores, analisando-se o número de fornecedores,
custos da empresa na mudança de fornecedor, o peso da empresa para cada
fornecedor, a ameaça de integração a jusante com a aquisição de terminais
portuários e existência de produtos substitutos.
d) ameaça de novos concorrentes, avaliando-se as barreiras à entrada no sector
de novos operadores de terminais, a importância das economias de escala, a
importância da diferenciação do produto, as vantagens de ser o primeiro, as
necessidades de capital inicial, os custos de mudança para um novo concor-
rente, o acesso às acessibilidades e redes de agentes, a eventual falta de pesso-
al experiente, a política do Governo e legislação neste domínio, a atractivi-
dade do sector e a possibilidade de retaliações à entrada;
e) ameaça de produtos substitutos, aprofundando a análise sobre o desempenho
e preço dos produtos substitutos, nomeadamente a rodovia, a respectiva renta-
bilidade, o nível de preço/qualidade, a propensão do cliente para a substituição
em cada segmento de mercado e o poder financeiro dos sectores substitutos.
Após a análise estratégica deverão ser definidos objectivos da empresa e a estra-
tégia a implementar para se atingir esses objectivos, recorrendo ao mix instrumental
já referido.
O produto portuário é a primeira ferramenta que o terminal e a empresa opera-
dora concessionária dispõem para implementar a estratégia a prosseguir.
O produto consiste essencialmente nos serviços ao navio, como a acostagem,
amarração, fornecimentos vários, plano de cargas, e à carga, como a operação de carga,
a descarga, a armazenagem, as pequenas montagens, a consolidação, a grupagem e a
transferência para outros modos de transporte.
O produto portuário do terminal está condicionado pelos serviços oferecidos an-
tes e após a passagem pelo terminal, como sejam o transporte marítimo, a entrada
no porto, o transporte rodoviário e ferroviário, as acessibilidades terrestres e maríti-
mas, as plataformas logísticas e o trabalho dos agentes e transitários. A empresa ope-
radora pode e deve intervir também nestas áreas.
Para além das variáveis normais do produto relacionadas com as infra-estruturas
do terminal, cais, terraplenos, equipamentos e edifícios e com a qualidade dos ser-
viços e da mão-de-obra, o produto do terminal portuário é condicionado pela orga-

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nização do porto, pela rede de agentes, pelo sistema de informação, pelas linhas de
navegação que operam na região e pela sua organização, pela integração do porto na
cadeia logística e pelas características do conjunto de cidades e indústrias localizadas
no hinterland.
As principais variáveis do produto portuário são;
a) a localização e enquadramento, nomeadamente no que se refere à posição geo-
estratégica, às acessibilidades e às características físicas do porto onde se inse-
re o terminal;
b) os atributos técnicos, nomeadamente as infra-estruturas, os equipamentos e
a organização;
c) a logística, nomeadamente a forma como a carga se movimenta pelo termi-
nal e a sua disposição e facilidades físicas e informáticas;
d) a marca, como forma de identificação e diferenciação do seu produto.
Nenhuma destas variáveis poderá deixar de estar associada às variáveis do produto
portuário oferecido pelo próprio porto onde se insere o terminal portuário em questão.
No caso dos grupos empresariais com múltiplos terminais portuários em diferentes
portos, a avaliação deverá ser conjunta, mas diferenciada por segmento de mercado.

Março 2004

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O Marketing Portuário na Conferência TOC

A propósito da importante conferência TOC 2004, realizada na cidade de Bar-


celona, interessará realçar cinco ideias que resumem as conclusões, do ponto de vis-
ta do marketing portuário:
1. Investir na Troca de Ideias
É fundamental a participação de quadros das entidades e empresas portuárias nes-
te tipo de conferências com objectivos de actualização de conhecimentos, troca de ideias
e análise de novos conceitos e soluções aplicadas noutros portos, em todo mundo.
Nesta conferência, por exemplo, participaram oradores dirigentes de autorida-
des portuárias de vários continentes, operadores de terminais, armadores, com no-
vos modos de fazer e avaliar as questões que são comuns a todos os portos.
O seminário, os debates, as conversas no corredor, nos stands da feira e ao almo-
ço são oportunidades únicas para trocar opiniões diferentes, que permitem abrir o
espírito para a inovação e para a forma como os outros portos encaram as suas estra-
tégias de expansão, de marketing, de melhoria da performance e da capacidade dos
terminais. Não participar é parar no tempo e isolarmo-nos. Vale a pena investir nes-
te aspecto e nos nossos recursos humanos portuários.
2. Participação Portuguesa
Parabéns para a excelente participação do porto de Leixões com um stand pro-
mocional na TOC 2004, de Barcelona, marcando a presença de Portugal no con-
texto ibérico, como os espanhóis fazem há muito.
Também os principais portos nacionais e algumas empresas portuguesas tiveram
uma presença de técnicos importante e fizeram-se sentir na TOC 2004. Nota posi-
tiva para esta nova atitude.
3. Real State Portuário nos EUA
Uma interessante intervenção foi a do Sr. Franc Pigna, da AEGIR Port Property
Advisors, dos EUA, que apresentou como principais ideias do negócio portuário, a
importância de não se medir apenas a rentabilidade ou produtividade por TEU, por
tonelada, por navio, por metro linear de cais, mas também aferir e comparar as ren-
tabilidades do real state, ou seja de todos os espaços portuários por m2.
Com a diminuição dos apoios dos governos aos portos, as autoridades portuári-
as deverão passar a ter uma postura racional, procurando a viabilidade e a rentabili-
dade em todos os negócios.
Referiu ainda que as autoridades portuárias não devem subsidiar esta ou aquela
actividade, mas agir como uma empresa privada, escolhendo as mais rentáveis, que
mais pagam por metro quadrado, deixando a lei da oferta e da procura funcionar,
devendo as actividades menos rentáveis procurar espaços de menor valor por metro
quadrado.
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Textos sobre Gestão Portuária
E assim, com a melhor rentabilização do real state, poderão as autoridades por-
tuárias complementar as suas receitas, aliás como há muito faz o porto de Nova Iorque
e New Jersey, senhorio de muitos prédios urbanos.
4. Marketing no Porto de Roterdão
É de referir que a TOC dedicou um painel inteiro ao marketing portuário, ten-
do o Director de Marketing do porto de Roterdão referido o importante papel da
sua direcção, com 100 funcionários, dedicados exclusivamente à promoção e incen-
tivo dos negócios do porto de Roterdão, possuindo representantes em todo o mun-
do, à semelhança do que acontece também nas autoridades portuárias de Barcelo-
na, Antuérpia e Zeebrugge.
O trabalho consiste essencialmente na recolha de informação sobre o mercado,
procurando atrair novas indústrias, desviar cadeias logísticas para o porto, adaptan-
do as infra-estruturas às necessidades do mercado, dirigindo o desenvolvimento e
expansão do porto para a procura e promovendo as infra-estruturas e os serviços
logísticos do porto quer do lado do mar, junto dos armadores, quer nos mercados,
em todos os continentes, quer no hinterland.
No entanto, ficou bem patente que o marketing, tão antigo noutros sectores, está
ainda a conhecer os primeiros passos nos portos, sendo matéria nova e, por isso, não
sendo bem entendida pelos outros técnicos do sector, que muitas vezes o confun-
dem com a simples promoção e publicidade ou com a função comercial de vendas e
negociação de contratos, preços ou condições de pagamento.
Não é fácil para os técnicos que viveram carreiras inteiras sem grandes mudan-
ças no mercado, sem uma concorrência agressiva, sem a necessidade de "ouvir" o mer-
cado e de mudar a estratégia em função dele, agora perceberem porque o porto não
se pode limitar a construir os terminais e ficar a aguardar a passagem da carga cati-
va, sem nada mais fazer.
Vale a pena olhar para os maiores portos, se pretendermos crescer mais que os outros.
5. Bloqueio Rodoviário em Inglaterra
Outra intervenção importante foi a do Sr. Steve Edkins, General Manager da
Community Network Services, que abordou os problemas da gestão dos tempos de
espera para atendimento de camiões nos terminais portuários em Inglaterra, onde
os bloqueios e as negociações já têm vários anos.
Depois de diversos "braços de ferro", em 2002, os terminais acordaram com os
maiores transportadores experimentar um sistema informático de marcação prévia
de levantamento ou entrega de contentores nas portarias, o Vehicle Booking System.
Segundo o orador, a solução experimentada de pagamento das sobreestadias de
tempo de espera aos transportadores rodoviários não resolvia o verdadeiro proble-
ma de organização racional das filas de espera e dos "picos" exagerados em certos
períodos, face à capacidade de atendimento de cada infra-estrutura (solucionável com
um modelo matemático de filas de espera).
Mas poderia gerar antes um efeito perverso de acentuação dos "picos" com a pro-
cura pelos transportadores de maiores margens financeiras, procurando chegar ao ter-
minal nas piores alturas. Por outro lado, não permitia repercutir os custos nos clientes
finais.
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Vítor Caldeirinha
A resolução do problema poderia passar por melhorar a capacidade do serviço de
atendimento do terminal, mas sobretudo por racionalizar o processo, alisando os momen-
tos de pico e preenchendo os momentos de menor fila de espera, distribuindo melhor a
chegada dos camiões ao longo dos dias e das horas, em torno de um número médio nor-
mal de chegadas, adequado à capacidade física de atendimento do terminal.
A solução de sucesso passa por adoptar um modelo organizativo garante da qua-
lidade de serviço de interface rodoviário do terminal portuário, adoptando um sis-
tema de pré-booking na Internet, para entrega e recepção de contentores pelos trans-
portadores rodoviários, com limites máximos por hora.
Assim se alisam um pouco os "picos" de procura, com uma tolerância de 30 mi-
nutos antes e após a hora. Em caso de falta, o transportador paga a reserva e em caso
de sobreestadia em espera para atendimento, o terminal paga por má performance.
Parece que vale a pena aprofundar esta experiência.

2004

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Textos sobre Gestão Portuária

Marketing de Terminais de Contentores 1

Terminou recentemente, mais um dos trimestres do curso de pós-graduação em


Gestão do Transporte Marítimo e Gestão Portuária, que decorre há vários anos no
Instituto Superior de Economia e Gestão.
Este é dos únicos cursos europeus que inclui uma inovadora cadeira de Marke-
ting Portuário, fundamental para compreender algumas das mudanças na cultura e
mentalidade que são necessárias aos nossos portos.
Trata-se da mudança do actual modelo de gestão baseado na venda da capacida-
de portuária, nos volumes de carga, nos aspectos técnicos e operacionais, nos inves-
timentos e na movimentação dos navios, para um modelo de gestão baseado no
marketing integrado.
Baseado na prestação de serviços em colaboração, nas necessidades dos clientes,
dos armadores e dos carregadores, na rede logística, na gestão dos relacionamentos
e cooperação comercial, na logística global das mercadorias, na criação de grupos de
trabalho permanentes entre fornecedores e clientes e em estratégias do tipo win-win.
Sobre esta temática foi recentemente publicada uma obra fundamental da Ocean
Shipping Consultants, OSC, que penso constituir um marco no âmbito do Marke-
ting Portuário e que inspirará alguns dos meus próximos artigos.
Assim, para iniciar a minha análise sobre o Marketing dos terminais de conten-
tores, pretendo tentar responder a duas questões de base:
a) o tráfego mundial de contentores vais continuar a crescer?
b) o que interessa compreender quando falamos de Marketing de terminais de
contentores?
Sobre a primeira questão:
a) a taxa de contentorização deverá continuar a crescer, começando a abranger
novas cargas, como a madeira, a pasta, o ferro e todos os granéis
(bulkcontainers), aproveitando a redução nos fretes;
b) prevê-se a continuação do aumento das exportações da China e resto da Ásia,
da Índia e da América Latina, contribuindo para o aumento do movimento
de contentores;
c) o desenvolvimento de muitas das regiões, ainda subdesenvolvidas, oferece um
potencial para o crescimento do consumo de bens manufacturados e do co-
mércio internacional, e logo dos contentores transportados por via marítima;
d) o desequilíbrio nas trocas entre a Ásia e a Europa e os EUA não será possível de
manter por muitos anos, pelo que se prevê o aumento gradual das importações
da Ásia;
e) não se vislumbra ainda um possível limite de crescimento do mercado de
transporte marítimo de contentores, admitindo-se a manutenção dos cresci-
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Vítor Caldeirinha
mentos anuais nos portos de 6% a 10%;
f ) a velocidade do consumo e dos ciclos de obsolescência dos produtos, nome-
adamente electrónicos, acelera o crescimento do comércio internacional;
g) as negociações ao nível da WTO (Organização Mundial do Comércio) ain-
da possuem muito terreno para percorrer na abertura dos mercados mundi-
ais, aumentando o movimento de globalização;
h) o transhipment terá tendência para crescer, fruto da reorganização e racio-
nalização dos mercados e da competição a nível global das alianças de arma-
dores;
A OSC prevê assim que o movimento mundial de contentores nos portos passe
de cerca de 350 milhões de TEU em 2005, para cerca de 650 milhões de TEU em
2015 (+ 6,5% ao ano), dos quais cerca de 150 milhões de transhipment.
Sobre a segunda questão:
a) a actividade dos terminais de contentores consiste na prestação de serviços
de carga e descarga de contentores de navios, no seu parqueamento, na re-
cepção e entrega de contentores aos meios terrestres e na recepção, processa-
mento e entrega de informação relacionada com os contentores;
b) um terminal de contentores está sujeito a fluxos muito complexos. Não é pre-
visível a hora exacta da chegada dos navios e dos camiões ao terminal, devi-
do às muitas variáveis que os afectam, sendo prejudicada a racional gestão do
trabalho nos terminais.
No entanto, podem ser definidas janelas de tempo de cais para os navios e pode
ser definida a pré-reserva de serviço de portaria para o transportador rodoviá-
rio;
c) os serviços portuário são bens perecíveis, sendo consumidos quando produ-
zidos. No entanto, a capacidade, a disponibilidade e os níveis de serviço são
variáveis ao serviço do marketing portuário;
d) um bom nível de serviço do terminal depende tanto das capacidades do ter-
minal, como dos restantes prestadores de serviço do porto e das autoridades
portuárias.
Por outro lado, também depende dos inputs dos clientes, sendo fundamen-
tal a colaboração e cooperação operacional;
O cumprimento da janela de chegada por parte dos navios e camiões, a óp-
tima distribuição da carga pelo navio, a informação fiável e a comunicação
eficaz, sobe as prioridades do cliente e de cada contentor, são peças funda-
mentais ao bom desempenho dos terminais;
e) o investimento no treino, envolvimento e motivação dos recursos humanos
é fundamental na prestação de um bom serviço do terminal. É preciso não
esquecer que os serviços são prestados por pessoas;
f ) os serviços portuários são bens intangíveis. Não podem ser julgados pelos sen-
tidos básicos das pessoas, mas apenas por indicadores de velocidade, produ-
tividade, fiabilidade e flexibilidade, cujos conceitos e fontes são muito discu-
tíveis e que podem distorcer a comparação entre terminais;
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Textos sobre Gestão Portuária
g) existe uma grande sensibilidade à imagem, nomeadamente sobre o preço, o
nível de serviço, a segurança, a fiabilidade e a velocidade, sendo fundamen-
tal dominar a comunicação com os clientes e com a imprensa, nos bons e nos
maus momentos;
h) o nível de preço e de serviço dos terminais sofre de falta de transparência na
sua apreciação e comparação, dificultando a livre concorrência. É difícil me-
dir o nível de serviço e os complexos tarifários dificultam o pré-cálculo. As
políticas de preços e de comunicação devem tornar clara a relação preço-qua-
lidade do terminal;
i) é necessário criar uma rede de influência dos actores que participam na esco-
lha do porto que abranja os próprios decisores, os influenciadores, os con-
sultores, os prestadores de informação, a nível local, regional e global, os ser-
viços estratégicos, operacionais, comerciais e financeiros dos clientes, os ar-
madores, os carregadores, os transitários, os agentes e os operadores logísti-
cos;
j) é necessário ter em conta a influência dos hábitos, da inércia, da política, dos
sistemas de organização nos contratos existentes, das alianças, dos contactos
pessoais, das crenças, das estratégias individuais, da percepção do risco e da
cultura;
k) o nível de serviço dos terminais portuários sofre de grande influência do Es-
tado no que concerne à disponibilização de cais e terraplenos, na definição
de regras de concorrência e de regulação, de ambiente, qualidade e seguran-
ça, na definição das rendas e dos direitos portuários e na criação de ligações
ao hinterland e áreas logísticas públicas;
l) é importante ter uma boa comunicação com os sindicatos, associações am-
bientalistas e com os habitantes da envolvente próxima, não descurando as-
sim a responsabilidade social do terminal.

Junho 2005

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Vítor Caldeirinha

Marketing de Terminais de Contentores 2

Análise de Mercado
Uma adequada decisão em marketing estratégico e nas políticas de preço, pro-
duto, comunicação e distribuição deve ter como base a prévia compreensão do mer-
cado e das necessidades e requisitos dos clientes.
As principais técnicas utilizadas nesta vertente do marketing são:
a) estudos de viabilidade;
b) previsão/objectivos de procura;
c) análise da satisfação do cliente;
A estratégia de marketing deve começar pela análise de mercado. As decisões to-
madas sem uma análise do mercado podem levar ao sobreinvestimento ou mesmo a
investimentos desnecessários.
Os objectivos da análise de mercado podem ser:
a) avaliar a viabilidade do lançamento de novos produtos, da entrada em novos
mercados ou do desenvolvimento dos mercados actuais;
b) monitorizar o nível de satisfação dos clientes e melhorar a qualidade dos ser-
viços prestados;
c) determinar os investimentos necessários à melhoria dos serviços e à satisfa-
ção da procura;
d) apoiar as negociações com os clientes;
e) desenvolver novas políticas de preço;
f ) estabelecer grupos alvo de clientes do terminal e identificar novas oportuni-
dades ou objectivos de comunicação;
g) identificar as tendências do mercado, dos concorrentes e dos clientes.
Os estudos de viabilidade materializam em termos económicos e financeiros as
ideias e investimentos, avaliando o risco e as oportunidades, devendo incluir alguns
componentes essenciais:
a) identificação dos mercados e grupos alvo;
b) análise da composição, direcção e dimensão dos tráfegos;
c) avaliação das necessidades e requerimentos do mercado;
d) análise da competitividade, incluindo as forças e fraquezas;
e) avaliação do potencial de mercado e dos factores críticos de sucesso;
f ) estudos comparativos dos custos totais do porto;
g) análise de risco;
Os estudos da procura devem orientar-se sobretudo para a definição de objecti-
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Textos sobre Gestão Portuária
vos razoáveis que conduzam a estratégias credíveis, e não a simples visões do futuro
em "bola de cristal":
a) desenvolver estimativas para o ano corrente;
b) avaliar as tendências económicas e a evolução do PIB, bem como a respecti-
va influência nos tráfegos;
c) realizar ajustamentos com os inputs dos clientes, nomeadamente investimen-
tos em novos navios ou alteração de linhas ou das cadeias logísticas terrestres;
d) definir valores adicionais de tráfego enquanto objectivos da política comercial.
Deve ser também implementado um programa de avaliação do grau de satisfa-
ção dos clientes, que inclua os seguintes passos:
a) estabelecer grupos alvo;
b) definir as necessidades e requisitos dos clientes;
c) desenhar e testar o questionário;
d) realizar as entrevistas;
e) avaliar os resultados e definir medidas a tomar;
f ) comunicar os resultados e o plano de acção.

Conhecer o Processo de Decisão do Cliente


Para compreender o mercado é fundamental conhecer o comportamento dos cli-
entes. No entanto, em primeiro lugar é necessário definir o cliente:
a) existem dois grupo principais de clientes. Os utilizadores directos do termi-
nal e os não directos, mas participantes da decisão;
b) as empresas armadoras são utilizadores directos dos terminais, através dos na-
vios, pagando as facturas, embora por vezes possam ser representados por ope-
radores intermodais ou outros agentes;
c) os carregadores, recebedores, empresas de logística, transitários e operadores
intermodais são clientes indirectos que podem influenciar as decisões;
d) tradicionalmente os terminais têm focado a sua preocupação nas linhas de
navegação, mas no futuro deverão passar a apostar em relações win-win com
carregadores globais e operadores intermodais;
e) também a imagem junto dos transportadores terrestres rodoviários e ferrovi-
ários é importante, bem como o desenvolvimento de formas de cooperação
com estes actores;
Para compreender o processo de decisão é importante ter em conta as unidades
de decisão a nível local, regional e global:
a) quem compra - a pessoa ou equipa do cliente que negoceia directamente com
o terminal;
b) quem utiliza - os gestores de navios e os operadores de linhas ou os agentes e
representantes locais, que são os olhos dos armadores em cada escala das li-
nhas, sempre atentos aos tempos de espera, tempos de operação, ritmos, aces-
sibilidades, questões comerciais;
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Vítor Caldeirinha
c) quem paga - o responsável pelo pagamento e pela vertente financeira da li-
nha é também um importante influenciador das decisões;
d) fornecedores de Informação - podem existir diversos fornecedores de infor-
mações internos e externos às empresas clientes, que dão sinais sobre tendên-
cias, percepções e riscos;
e) influenciadores e decisores - os decisores e influenciadores poderão não ter
contacto directo com o terminal, mas podem por vezes ser identificados nas
linhas hierárquicas dos clientes.
Na tomada de decisão, poderá ser separada a escolha do porto e a escolha do ter-
minal. Para cada um existem certos critérios de selecção e comparação que os deci-
sores têm habitualmente em consideração:
a) a proximidade do mercado, as ligações rodo-ferroviárias e a existência de cargas
no hinterland do porto que justifiquem a escala são os principais critérios na
escolha do porto;
b) o TCO - Total Cost of Ownership ou custo total do armador, incluindo to-
das as taxas do porto, os custos de navegação e espera, das autoridades e dos
prestadores de serviços, comparadas com as receitas, são critérios também
muito importantes;
c) os THC - Terminal Handling Costs ou custos de operação dos terminais, são
fundamentais em termos de peso no TCO;
d) os custos adicionais com a mudança de terminal podem ter importância, no-
meadamente com as necessidades de novos de escritórios, contratações, sis-
temas de informação, questões legais e ambientais, normas específicas, etc.;
e) por outro lado, existem os critérios dos clientes dos armadores, nomeadamente
o valor do frete, a fiabilidade da escala, a frequência, o tempo em porto, do-
cumentação, facilidades e flexibilidade, serviço ao cliente, hábitos, contratos
globais;
f ) os critérios normais são: preço, velocidade, procura, flexibilidade, desempe-
nho, sistema de informação, acompanhamento da carga, documentação, ní-
vel de serviço, segurança e fiabilidade;
A segmentação de mercado é muito importante para o terminal. Haverá que es-
colher os clientes que interessam e adaptar-se aos seus critérios de selecção:
a) existem terminais regionais, nacionais, hubs, feeder, de transhipment, deepsea.
Cada mercado tem os seus critérios distintos;
b) alguns armadores actuam mediante acordos: aluguer de slots para contentores,
acordo de troca de slot entre linhas, partilha de navios, alianças, cooperação co-
mercial, especialização por zonas mundiais, partilha de contentores, acordos
multi-linhas. Algumas linhas trabalham em "cachos", partilhando navios e
mercados, necessitando de espaços especiais no terminal para o efeito;
c) as estratégias das linhas são cada vez mais globais, preocupando-se não só com
o desempenho dos terminais, mas também com as ligações terrestres, as por-
tarias e plataformas logísticas no hinterland;

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Textos sobre Gestão Portuária
Estratégias de Marketing
Os terminais podem procurar crescer com base no aumento da sua quota de mer-
cado ou na extensão dos seus serviços de valor acrescentado.
O crescimento da quota de mercado deve basear-se em:
a) procurar novos clientes;
b) atrair novos conjuntos de linhas;
c) atrair novos serviços feeder;
d) atrair novos fluxos de importação ou exportação de cargas.
Criar novos serviços de valor acrescentado pode reforçar a ligação com o cliente
e aumentar o custo da mudança de porto:
a) depósitos de contentores vazios ou de contentores lentos;
b) zonas de reparação de contentores;
c) novos fornecimentos a navios;
d) CFS, consolidação e desconsolidação;
e) Armazéns e distribuição;
f ) Pequenas montagens;
g) Serviços logísticos e intermodais;
h) Facilidades na internet.
No entanto, deve ter-se em atenção que os clientes de uma nova área logística
poderão não incrementar o tráfego no porto.
Atrair novas linhas e armadores pode implicar a criação prévia de vantagens ao
nível dos custos, qualidade de serviço, capacidades e modelos de colaboração.
A promoção e a colaboração com grandes carregadores globais podem criar opor-
tunidades para novos fluxos de cargas no porto e para a atracção de novas linhas.
A criação de redes de fornecedores de serviços no hinterland pode beneficiar o
terminal, proporcionando novos volumes às linhas de navegação e vantagens com-
parativas para o terminal:
a) redes de terminais portuários na região;
b) ligações intermodais;
c) terminais de segunda linha;
d) redes de empresas de transporte;
e) coordenação dos serviços de distribuição;
f ) redes de informação - e-solutions;
g) redes de marketing e de vendas a nível local ou central.
As estratégias de colaboração podem ser realizadas pelo lado da oferta ou pelo
lado da procura:
a) a ligação a redes de operadores globais de terminais de contentores pode tra-
zer vantagens comerciais ou operacionais e ao nível das tecnologias da infor-
mação, equipamentos e gestão;

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Vítor Caldeirinha
b) as soluções de colaboração win-win com as linhas de navegação podem pas-
sar pela troca de informação, criação de grupos de trabalho mistos, progra-
mas de aluguer de espaço, partilha de custos, terminais dedicados ou capaci-
dade de cais garantida, podendo mesmo chegar a projectos de operação con-
junta de terminais dedicados.

Quadro 1 - Matriz das estratégias de crescimento de Ansoff

Fonte: OSC, 2005

Algumas ideias a reter:


a) é mais fácil manter um cliente, que recuperá-lo;
b) é mais fácil desenvolver um mercado, que entrar num novo mercado;
c) o desenvolvimento de serviços e de mercados é mais fácil que a diversifica-
ção;
d) estratégias de desenvolvimento de mercados podem reduzir a dependência
de certas linhas;
e) os armazéns e serviços de valor acrescentado prendem a carga ao porto.

Setembro 2005

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Textos sobre Gestão Portuária

Marketing de Terminais de Contentores 3

Mix e Nível de Serviço


Os clientes de um terminal de contentores são, na realidade, co-produtores do
próprio nível de serviço. Deste modo, possuem um papel duplo no processo de pro-
dução, por um lado, enquanto clientes definidores dos requisitos e necessidades e,
por outro, na colaboração com o terminal para o cumprimento desses mesmos re-
quisitos.
As componentes do mix do serviço do terminal de contentores são as seguintes:
a) os benefícios obtidos pelo cliente ou as necessidades preenchidas pelo servi-
ço;
b) os serviços, processos e operações básicas oferecidas pelo terminal;
c) os serviços adicionais oferecidos e vantagens intangíveis;
Os benefícios podem ser diferenciados por tipo de utilizador do terminal:
a) armador - garantir (ou recuperar) a integridade do horário da linha, mini-
mizar o tempo em porto, garantir o serviço prometido aos carregadores e re-
cebedores ou garantir a entrada dos contentores atrasados no navio;
b) carregadores e operadores- minimizar o turn-around da carga no terminal,
garantir um fluxo contínuo e fiável de cargas através do terminal, minimizar
os tempos nas ligações entre modos de transporte e nas áreas de parqueamento
ou garantir o JIT ou o just as planned;
Os serviços básicos consistem em:
a) carga e descarga de navios;
b) carga e descarga de camiões;
c) carga e descarga de comboios;
d) armazenagem de contentores;
e) fornecimento de informação sobre os contentores e sobre o nível de desempe-
nho do serviço;
f ) os serviços podem ainda ser diferenciados por tipo e dimensões dos conten-
tores, reefers, cargas perigosas, bulkcontainers, tankcontainers, contentores
cheios e vazios;
Os serviços adicionais podem consistir em:
a) modelos de facturação e pagamento dos serviços;
b) modelo de troca de informação via EDI ou WEB;
c) garantias de nível de serviço e penalizações;
d) tratamento de reclamações;

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Vítor Caldeirinha
e) fiabilidade do serviço;
f ) tratamento personalizado;
g) reparação de contentores, armazéns especiais, parqueamento de longa duração;
h) serviços de inspecção, etc.
Antes de se avaliarem os níveis de serviços do terminal, deverão ser definidos os
indicadores e níveis base de comparação, por exemplo:
a) níveis de serviço previamente contratados ou negociados;
b) acordos de performance diários e flexíveis, dependendo das necessidades pon-
tuais do armador para repor a integridade do horário da escala ou dos picos
de saturação das capacidades do terminal;
c) níveis de performance implícitos e aceites como standard no mercado, ainda
que não acordados contratualmente;
d) níveis de desempenho competitivos de outros terminais, que sirvam de com-
paração;
A percepção dos níveis de serviço por parte do armador, é tão importante quan-
to os indicadores reais de desempenho. Os maus desempenhos, tendem a ser mais
lembrados do que os bons.
Os níveis de serviços devem ser atingidos de forma regular e contínua, devendo
ser previsíveis. Os indicadores habitualmente utilizados são:
a) navio - turn-around no porto, tempo de espera para entrar no porto, tempo
de espera para atracar, número de pórticos afectos, produtividade dos pórti-
cos, flexibilidade da "janela" de entrada do navio, eventualmente em atraso,
indicadores por escala, por mês, por ano;
b) modos de transporte terrestre - tempo de espera, tempo de operação, tempo
de turn-around, tempo com processos administrativos, nível de flexibilida-
de no atendimento;
c) serviços aos contentores - tempo total no terminal, tendo em conta as neces-
sidades de armazenagem do cliente, velocidade, fiabilidade e flexibilidade, nú-
mero de dias de armazenagem gratuita, capacidade total e capacidade dispo-
nível para armazenagem, tempo de ligação aos modos terrestres, flexibilida-
de face aos atrasos ou a chegadas adiantadas de navios;
d) serviços gerais e organizacionais - operação vinte quatro horas no cais e em
terra, pausas para refeições, greves, mudanças de turno, rapidez e flexibilida-
de no tratamento e fornecimento de informação, facilidade de contacto ope-
racional e comercial, localização do terminal, acessos, filas de espera, sistema
de segurança da carga.
Por forma a garantir a competitividade da sua oferta, o operador do terminal de
contentores deverá trabalhar continuamente na melhoria dos níveis de serviço nas
vertentes:
a) equipamento;
b) número de funcionários e treino;
c) dimensão dos cais e terraplenos;
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Textos sobre Gestão Portuária
d) ligações intermodais e acessibilidades;
e) redução de custos;
f) sistemas de informação;
g) organização e processos administrativos.
O nível de serviço dos terminais varia de acordo com a estrutura e o processo de
produção desses serviços:
a) Serviço Multiutilizador
A maioria dos terminais de contentores utilizam o sistema first-come, first-served
que não serve as necessidades específicas de cada cliente. O modelo de janelas de che-
gada dos navios, com a reserva regular de um espaço em cais, poderá flexibilizar o sis-
tema.
No entanto, a gestão dos atrasos ou adiantamentos nas chegadas dos navios, de
diferentes clientes, deve ser tratado com especial cuidado e atenção à necessidade e
importância de cada. A repartição dos pórticos por navio pode ser um instrumento
de gestão da satisfação de necessidades especiais.
Os armadores que façam a gestão de diversas linhas poderão acordar esquemas
de cais dedicado ou com prioridade às suas linhas ou a alianças de linhas.
b) Cliente Co-produtor
O cliente também pode ajudar na melhora dos serviços do operador do terminal:
i. escolhendo uma janela fora dos períodos de pico;
ii. com a chegada atempada dos navios;
iii. com uma distribuição da carga no navio que permita a utilização do maior
número de pórticos possível;
iv. fornecendo a máxima informação ao terminal, de forma correcta;
v. com a chegada atempada da carga e com a documentação correcta;
vi. informando o terminal das necessidades e constrangimentos de cada escala;
vii. formando equipas conjuntas de coordenação, verificação, definição de pro-
cedimentos, análise de reclamações, avaliação de indicadores e da satisfação
dos clientes finais.
c) Terminais Dedicados
Em oposição aos terminais multiutilizador, o conceito de terminal dedicado con-
siste na afectação de todo ou partes de um terminal, ou apenas das capacidades des-
te, à operação exclusiva de linhas de um só cliente ou alianças de clientes.
O armador pode concluir que o nível de serviço de um terminal multiutilizador
não é suficiente para as suas necessidades, uma vez que fica dependente dos atrasos
e do desempenho de outras linhas-clientes, que podem gerar picos de saturação tem-
porária das capacidades de cais, equipamentos, pórticos ou de pessoal.
Por outro lado, os sistemas de informação de um terminal multiutilizador de-
vem integrar-se com os sistemas de todos os diferentes utilizadores, pelo que podem
não ser completamente compatibilizados com as necessidades do sistema de deter-
minado armador, não aproveitando todas as suas capacidades.

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Vítor Caldeirinha
Na óptica da linha de navegação, as vantagens de um terminal dedicado poderão ser:
a) maior controlo sobre as operações;
b) custos totais mais reduzidos, embora implique um maior investimento e ris-
cos de subutilização;
c) melhores performances;
d) facilidade de integração de linhas e outros processos logísticos;

Quadro 2 - Conceitos de terminais na óptica do armador

Fonte: OSC, 2005

O conceito dedicado possui várias opções negociáveis que variam entre o termi-
nal total ou parcialmente dedicado, até à simples capacidade dedicada, ou apenas a
prioridade na reserva do cais:
a) terminal total ou parcialmente dedicado a um armador ou aliança de arma-
dores, não sendo possível a sua utilização por outros armadores, incluindo
pórticos, cais, terrapleno ou equipamento de parque - é necessário um volu-
me mínimo de actividade que justifique esta opção;
b) esquema de reserva de cais e de capacidade de terrapleno suficiente para par-
queamento dos contentores, ou seja, "dedicado no cais, mas multiutilizador
no parque";
c) no conceito de capacidade dedicada, reconhece-se que a linha não está inte-
ressada num determinado pórtico, cais, terrapleno ou pessoal, mas na dispo-
nibilidade permanente de determinado nível de capacidade, com determina-
das características e nível de serviço.
No caso da capacidade dedicada, fica habitualmente reservada uma determina-
da capacidade máxima do terminal para a linha que pode ser medida de diferentes
formas - X metros lineares de cais, Y guindastes, Z m2 de terrapleno, podendo ser
definidos níveis médios de serviço por navio ou ano (desempenho multi-navio).
O acordo pode prever a utilização da capacidade disponível por terceiros, quan-
do esta não estiver em utilização pela linha, ou a disponibilidade de capacidade adi-
cional, quando necessária. No entanto, este tipo de acordo apenas é bem sucedido
quando é implementado um sistema de forte cooperação, através de:

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livro.PM6 30 14-05-2007, 13:36


Textos sobre Gestão Portuária
a) compromisso para uma cooperação de longo prazo;
b) organização da troca regular de pontos de vista, experiências e objectivos;
c) reuniões diárias dos operacionais;
d) processos e procedimentos ajustados conjuntamente;
e) envolvimento conjunto no planeamento das operações extra-terminal - lo-
gística do navio, carga, acessos, parques de 2ª linha, etc;
f ) sincronização das ligações intermodais e entre linhas feeder e deepsea;
g) integração dos fluxos de informação e dos sistemas;
h) foco conjunto no nível de serviço e na capacidade.

Outubro 2005

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Vítor Caldeirinha

Marketing de Terminais de Contentores 4

O Tarifário
Uma das componentes fundamentais do marketing de contentores é a variável
preço, ou seja, o sistema tarifário praticado pelo operador do terminal junto dos seus
clientes, como contrapartida dos serviços que presta e dos equipamentos e infra-es-
truturas que disponibiliza.
As taxas dos operadores dos terminais são a maior fatia da factura portuária paga
pelo navio e pela carga num porto, para além das taxas dos reboques e amarração,
de pilotagem, da autoridade portuária.
No que respeita à variável preço, interessa saber quem é facturado, como se de-
terminam as taxas, os princípios de tarifação, estratégias de preço e adequação da es-
trutura de descontos do terminal.
A tarifa base de um terminal de contentores pode ser dividida em:
a) movimentação do navio;
b) movimentação da carga;
c) operações intermodais;
d) parqueamento e contentores vazios;
e) movimento de transhipment;
f ) descontos.
Os tarifários podem ser determinados livremente pelo operador ou fixados pela
autoridade portuária. Muitas vezes, são definidos valores máximos pela autoridade
portuária, para defesa os pequenos clientes no acesso ao serviço público, sendo livre
a negociação abaixo daqueles valores.
Outras vezes, a autoridade portuária pode determinar o nível máximo de renta-
bilidade do operador ou níveis mínimos de qualidade, o que influencia o valor das
taxas a praticar. As rendas definidas pela autoridade portuária têm sempre consequên-
cias nas taxas finais do operador junto dos seus clientes.
A escolha do sistema tarifário depende da dimensão e poder dos clientes, da si-
tuação do mercado e da concorrência, do modelo de tomada de decisão por parte
dos clientes, dos objectivos dos accionistas e da estratégia de marketing.
Os tarifários deverão ser adaptados aos objectivos comerciais e ao perfil dos tráfe-
gos. No transhipment, devem existir descontos especiais para os armadores. Nos casos
em que o decisor é o carregador, os descontos devem incidir sobre a mercadoria. Quando
se pretende alargar a área geográfica, os descontos devem facilitar esta estratégia.
É habitualmente aconselhável dividir a facturação por armador, carregador e ope-
rador intermodal, mantendo o domínio sobre os valores cobrados a cada um, pon-
derado o valor acrescentado que lhe foi oferecido.
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livro.PM6 32 14-05-2007, 13:36


Textos sobre Gestão Portuária
A estrutura do tarifário deve ter em conta:
a) o movimento do contentor para o parque ou para o navio, no deepsea, no
feeder, no transhipment, dos cheios e dos vazios;
b) o movimento para o camião, comboio ou barcaça;
c) o parqueamento (X dias gratuitos);
d) os movimentos no parque;
e) o trabalho extraordinário;
f ) as operações com o contentor (inspecção, consolidação, reparação).
Existem ainda tarifas para custos administrativos e outros serviços:
a) com a importação, recepção, apresentação de documentos às autoridades;
b) mudança de classe de peso, de classe IMO, declaração aduaneira, relatórios,
sistemas de informação;
c) plano de cargas;
d) uso do cais;
e) fornecimento de água e energia;
f ) ligar ou reparar frigoríficos;
g) uso de equipamento especial;
h) manipulação de cargas perigosas;
i) consolidação e desconsolidação CFS;
j) inspecção e descontaminação;
k) pesagem, etiquetagem.
Podem ser definidos pacotes de preços tipo para conjuntos de serviços, com tarifa única,
desde que cumpridos certos pressupostos, facilitando e sendo mais transparente.
Um tarifário menos complexo e mais geral, pode ter vantagens de transparência, fa-
cilitação administrativa e fidelização comercial, reduzindo os conflitos com os clientes.
THC, Terminal Handling Charge, que inclui os custos do terminal, é o termo
utilizado pelo armador para reflectir estes custos no seu cliente final, de forma mais
simplificada, podendo ser discriminado por tipo e dimensão dos contentores.
O contrato tipo entre o armador e o operador do terminal, o CHA, Container
Handling Agreement, inclui habitualmente:
a) o objecto, a identificação das partes e considerações iniciais;
b) definições: terminal, navio, carga, operação de handling, etc.;
c) duração e rescisão;
d) horário normal de trabalho, serviços incluídos, níveis de desempenho garan-
tidos, janelas de chegada dos navios, procedimentos nas operações, deveres e
troca de informação;
e) taxas, descontos, incentivos, indexação e actualização pelo IPC ou de acordo
com a evolução dos custos do trabalho;
f ) seguros, direitos, responsabilidades, garantias, facturação e pagamento, arbi-
tragem, casos de força maior, lei aplicável e confidencialidade.
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Vítor Caldeirinha
A duração dos contratos pode ser indeterminada, mas está habitualmente ligada
aos ciclos económicos de cada nicho de mercado do shipping. Os ciclos decorrem
com os desequilíbrios entre a oferta e a procura de transporte marítimo. Verifica-se
o aumento da construção de navios, quando a procura e os fretes são mais elevados
e o abate de navios mais velhos, quando a oferta sobe acima da procura e os fretes
decaem.
Os descontos são habitualmente uma forma de influenciar comportamentos de-
sejáveis nos clientes:
a) de volume, para captar cargas;
b) de mercado, para captar certos mercados;
c) de serviço, quando cumpridos certos níveis de serviço;
d) de utilização, para promover o uso de certo cais ou equipamento ou para re-
duzir "picos" de trabalho;
e) de partilha de ganhos, quando resultam reduções de custos devido a acordos.
Os descontos não devem ser gerais, mas incidir sobre certo tipo de cargas, clien-
tes ou comportamentos, devendo ter um feito visível, real ou psicológico.
Exemplos de descontos:
a) sobre taxas de crescimento dos volumes movimentados: 5%-10%, 11%-20%;
b) sobre os volumes movimentados: 10.000 - 20.000, 20.001-40.000;
c) diferenciado para a segunda, terceira ou quarta linha regular do mesmo armador;
d) para incentivar as linhas novas, no seu primeiro ano;
e) por tipo de mercado: na UE, UE-USA, Extremo Oriente, América do Sul;
f) para os navios que cumpram a hora de chegada ou o tempo de operação previs-
to;
g) como compensação para as cargas que demoram mais tempo a ser despacha-
das;
h) para parqueamento de vazios do mercado do transhipment;
i) para quem possui e cumpre acordos de planeamento com o terminal, seja na
parte de terra, seja no cais;
Por vezes os armadores lançam concursos para diversos terminais, solicitando pro-
postas completas com preços de reboque, pilotagem e taxas das autoridades, sendo
valorizados os descontos.
Existem diversas estratégias de preço:
a) orientadas para os custos;
b) orientadas para o clientes;
c) orientadas para a competição.
Na estratégia de preços orientada para os custos, a análise ABC - Activity Based
Costing analysis implica a alocação de todos os custos do terminal às taxas dos ser-
viços. Mas alguns custos gerais são de difícil alocação, como por exemplo a investi-
gação e desenvolvimento, custos jurídicos, os sistemas de informação. Assim, pode

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Textos sobre Gestão Portuária
ser usado o método do custo marginal ou variável, definindo-se também uma par-
cela de custos fixos a pagar por cada contentor ou navio.
Mas esta estratégia pode pecar por não ser comercialmente atractiva ou por ser
muito complexa.
Na estratégia orientada para o cliente, são avaliadas as suas necessidades, adap-
tando-se o tarifário e os seus incentivos. Deve perceber-se que à medida que subi-
mos o preço, poderemos oferecer um serviço de melhor qualidade, mas podemos
estar a afastar certos clientes, pelo que este trade-off deve ser gerido com especial
cuidado.
A estratégia orientada para a competição depende do posicionamento que o ter-
minal possui no mercado:
a) líder - é quem define o preço de mercado, mas deve defender a sua quota;
b) desafiador - pode reduzir os preços, para captar mercado;
c) seguidor - não define a sua estratégia de preço;
d) nicho - pode eventualmente praticar preços mais elevados.
Uma questão final, a ter em consideração na estratégia de preço, é a elasticidade
da procura a variações nas taxas. A elasticidade pode ser muito baixa, por exemplo,
nos casos em que o peso do custo portuário no custo total do transporte da carga é
reduzido ou quando o terminal é monopolista localmente.
A elasticidade pode ser maior se existir concorrência, se os mercados terrestres
estiverem na fronteira do hinterland ou se existir um elevado poder de decisão por
parte dos armadores.
É de ter em consideração que existe sempre uma certa inércia à mudança de um
terminal para outro e que nem só o preço influencia essa decisão.

Maio 2006

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Vítor Caldeirinha

Marketing de Terminais de Contentores 5

Comunicação do Terminal
Nas primeiras fases, que se seguem à aquisição de um novo terminal de conten-
tores, as acções de promoção, da iniciativa do operador, poderão estar centradas
apenas nas características do próprio terminal ou englobar toda a envolvente do porto
onde se insere.
A escolha depende de se saber se a autoridade portuária e/ou a comunidade por-
tuária são agentes pró-activos e já realizaram o trabalho de promoção do porto. Caso
a resposta seja positiva, o operador pode de imediato avançar para a promoção do
seu terminal.
Quando as comunidades não são pró-activas ou quando o terminal representa
uma parte significativa do porto, então torna-se importante promover o porto pri-
meiro, em colaboração com a autoridade portuária.
O foco da promoção deve ter por base as vantagens do porto, a facilidade de uso,
as características das linhas e dos destinos, os fluxos de cargas, o transhipment, a fi-
abilidade e a flexibilidade do porto e os transportes terrestres. São também impor-
tantes as visitas ao hinterland e ao foreland, as visitas de venda dos serviços do ter-
minal e o marketing directo.

Estratégia de Comunicação
A definição prévia dos objectivos do marketing, é fundamental à definição de uma
estratégia de comunicação, podendo abranger a obtenção de novos clientes, o aumen-
to da quota de mercado, a expansão do hinterland ou a disponibilização de novos ser-
viços.
Deve ser decidido se o objectivo é aumentar o tráfego feeder, deepsea e de linhas
de navegação ou se é atrair os importadores e exportadores de determinada região.
É necessário ter consciência que a comunicação dos serviços e das suas condições pode
influenciar as preferências dos clientes potenciais.
A introdução de um novo serviço, por exemplo, o aumento do serviço de frio,
poderá ter como alvo os agentes e os escritórios de linhas regulares locais.
A comunicação sem um público-alvo bem definido pode ter dificuldade em atin-
gir objectivos e implicar elevados custos sem retorno.
Por exemplo, no caso o objectivo seja obter novos clientes industriais locais, di-
ficilmente fará sentido apostar na publicidade em anúncios indirectos nos meios de
comunicação de massa. Fará mais sentido acções de email directo ou visitas comer-
ciais a clientes alvo.
Os objectivos da comunicação poderão ser, por exemplo, criar valor à marca, con-

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Textos sobre Gestão Portuária
tribuir para o conhecimento e compreensão dos serviços do terminal, influenciar as
preferências, levar à escolha e aumentar o uso de certo serviço.
Os clientes potenciais são os armadores/operadores de linhas regulares, as indús-
trias, os importadores e os exportadores do hinterland ou do foreland, os operado-
res intermodais, os fornecedores de serviços logísticos, os consultores.
Nas linhas regulares, os decisores a influenciar poderão ser agentes locais e regi-
onais, escritórios das linhas, serviços de marketing da linha, serviços de operações e
financeiros da linha, centros de decisão internacional sobre linhas, portos e calendá-
rios. Todos eles possuem a sua quota na decisão final sobre a escolha de um porto.

A Mensagem
Depois de decidir sobre os clientes-alvo, devem ser definidas as mensagens a pas-
sar. A mensagem pode ser informativa, apelativa, apontar propostas concretas ou pro-
por a construção de relações duradouras.
Depois de passar a mensagem, deve-se estar preparado para reagir e eficazmente
aos contactos, sejam eles para pedir mais informação, solicitar propostas concretas
ou mesmo concretizar o negócio.
Alguns clientes mantêm uma base de dados muito actualizada sobre soluções, pre-
ços e tempos dos portos e dos transportes no hinterland. Mas outros não dispõem
dessa informação, sendo muito útil a sua divulgação.
Por outro lado, algumas crenças, atitudes e hábitos podem influenciar a percep-
ção dos clientes sobre a realidade do porto ou do terminal. Tal pode ser alterado com
a comunicação. Deve ter-se em atenção os processos psicológicos que influenciam a
percepção das pessoas, como sejam a atenção selectiva, a distorção selectiva e a re-
tenção selectiva. A mensagem deve ter em atenção estas questões e forçar a percep-
ção pretendida. A frequência, a identidade da mensagem, o seu impacto e os meios
de comunicação usados influenciam os efeito do esforço de comunicação.
No caso de campanhas que impliquem um grande volume de contactos de retor-
no por parte dos clientes, poderá ser útil criar um call center temporário ou uma pági-
na de FAQ na internet (frequented asked questions). Outras respostas devem ser da-
das pessoalmente e de forma dedicada, para que não se percam oportunidades de ne-
gócio.
A medição dos resultados das campanhas de comunicação poderá ser realizada
através da análise quantitativa do aumento de clientes e cargas, da melhoria da ima-
gem (a avaliar por inquérito), do número de pedidos de informação, das respostas
aos emails e dos acessos à página na internet.

Meios de Comunicação
No caso de anúncios publicitários, é importante a publicação frequente, em vá-
rias revistas e jornais da indústria, do shipping e do comércio externo. È também
importante manter uma boa relação com a imprensa, por forma a poder beneficiar
do maior número possível de publicidade gratuita, através da publicação regular de
comunicados de imprensa.

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livro.PM6 37 14-05-2007, 13:36


Vítor Caldeirinha
Nas acções de contacto directo, o email directo e o telefone podem ser eficazes.
A comunicação por email deve ser multi-passo, ser relevante e feita à medida dos
grupos de clientes-alvo. A Newsletter electrónica, por exemplo, é um excelente ins-
trumento. Devem ser evitadas mensagens de grande frequência sem relevância de
conteúdos.
Mas a venda directa é o tipo de comunicação mais importante de um terminal
de contentores. Possui um elevado efeito de retorno na vertente de atracção de no-
vos clientes e na criação de relações duradouras, apesar dos seus maiores custos uni-
tários (por visita). O esforço de visita deve ser realizado junto de linhas de navega-
ção globais, mas também junto dos transitários, importadores e exportadores.
A realização de eventos para clientes específicos, seminários, eventos milestone,
inaugurações, apresentações por tipo de cliente (armadores, agentes, indústrias), vi-
sitas guiadas, vídeos, handbooks, revistas, brindes e "press-releases" são instrumen-
tos a não descurar.

Quadro 3 - Características dos Tipos de Comunicação

Fonte: OSC, 2005

Relacionamento com o Cliente


Num terminal portuário, é muito importante dominar e planear bem o relacio-
namento diário com os grandes clientes, nomeadamente com as linhas regulares, uma
vez que a perda de uma linha implica, habitualmente, um impacto substancial nos
negócios do terminal.
É necessária uma gestão profissional do relacionamento de todos os departamen-
tos do terminal com os clientes. A cooperação com as linhas é fundamental para o
desempenho dos terminais. O marketing de relacionamento com o cliente deve ter
lugar aos níveis estratégico, através de acções de colaboração, e táctico, em termos
operacionais e comerciais.
Pretende-se que sejam desenvolvidas relações comerciais win-win com os clientes,
nomeadamente com as linhas de navegação, criando, construindo, mantendo e esten-
dendo acções comuns e relações com benefícios mútuos, nas seguintes vertentes:
a) procura de novos clientes finais;
b) definição de novos serviços para os clientes existentes;
c) comunicação dos serviços oferecidos;
d) negociação de tarifas e actualizações;
e) serviços de apoio aos clientes finais;

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Textos sobre Gestão Portuária
f ) informação sobre os clientes finais;
g) gestão de contas;
h) gestão operacional.
É importante conhecer os processos de decisão das linhas, construir uma boa rede
de contactos pessoais entre as estruturas, conhecer os custos totais do cliente, estar
atento às ofertas da concorrência e, acima de tudo, "ouvir" o cliente.

Política de Transparência com os Clientes


A manutenção de uma relação win-win entre o terminal e um cliente armador
de linha regular deve ser baseada na transparência, o que talvez não seja a prática mais
corrente.
Apoiar a linha na recolha de informação sobre potenciais clientes, sobre as me-
lhores rotas terrestres, poderá ajudar a manter uma relação adequada.
Dar a conhecer, de forma transparente, as contas do terminal, as suas dificulda-
des e a realidade operacional, estabelecendo as regras de abordagem de forma comum,
também ajuda.
Comunicação clara e honesta, sobre o desempenho do terminal, é muito impor-
tante para se construir uma relação de confiança com o cliente. A transparência da
comunicação pode ser um objectivo importante numa estratégia de marketing, para
determinados grupos-alvo.
Existem três níveis de desenvolvimento nas políticas de marketing de um termi-
nal de contentores, sendo obviamente o nível do marketing integrado aquele que de-
verá ser desenvolvido com os principais clientes do terminal:

Quadro 4 - Políticas de Marketing

Fonte: OSC, 2005

Dezembro 2006

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Vítor Caldeirinha

O Preço Portuário

O preço é o instrumento económico que possibilita a regulação automática do


encontro entre a oferta e a procura de um bem, anulando sobras de recursos produ-
zidos ou procura insatisfeita.
Apesar de não serem mecanismos perfeitos, e de poderem ser distorcidos por inú-
meras circunstâncias de concorrência imperfeita, monopólio ou intervenção do Es-
tado, os preços têm conseguido desempenhar o seu papel na economia, ao longo dos
tempos.
Também nos portos, o preço desempenha um importante papel, como fonte de
financiamento dos investimentos, do funcionamento, manutenção e renovação das
infra-estruturas e equipamentos portuários, isto apesar do seu reduzido peso no va-
lor das mercadorias e no contexto da cadeia de transportes.
A aplicação da perspectiva do utilizador-pagador é essencial para determinar o
nível necessário de financiamento público dos portos, não limitando a sua competi-
tividade face aos portos concorrentes.
O Estado pode subsidiar parcialmente a competitividade de terminais portuári-
os cuja viabilidade financeira seja negativa, mas cujo impacto social e
macroeconómico seja reconhecido. Isto acontece na maioria dos países da União
Europeia, onde os Estados e as cidades subsidiam mais de metade do investimento.
Teoricamente, os preços portuários deveriam reflectir pelo menos os respectivos
custos de produção ou o custo marginal social:
a) custos variáveis que só ocorrem quando consumidos (ex: gasóleo);
b) custos variáveis não recuperáveis (ex: mão-de-obra; equipamento);
c) custos fixos (ex: terraplenos, cais);
d) custos externos (ex: poluição).
Os custos variáveis devem estar, obviamente, ligados ao preço de utilização de
cada serviço ou equipamento, regulando-se assim o seu uso, através dos mecanismos
de mercado.
Os custos fixos são irrecuperáveis, mesmo no longo prazo, devem ser ligados ao
grau de utilização do porto pelo navio e pela carga, no caso dos bens comuns (i.é.,
meios de segurança e vigilância), e pelos concessionários, no caso dos terraplenos e
cais.
Apesar disso, pode-se prever algum grau de partilha do risco entre o concessio-
nário e concedente, a adaptação às condições do mercado, com a utilização do me-
canismo das taxas variáveis e das taxas de usos do porto, também variáveis.
As mais recentes tendências económicas apontam para:

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Textos sobre Gestão Portuária
a) a redução da intervenção e da subvenção do Estado aos sectores económicos,
evitando-se distorcer os mercados;
b) a autonomia financeira das autoridades portuárias, no âmbito do modelo
Land Lord Port, de concessão dos terminais portuários.
Para isso, é fundamental a manutenção de taxas e preços que permitam tal de-
sígnio, exceptuando-se a comparticipação, transparente, de investimentos iniciais em
cais e terraplenos de novos terminais públicos, que tenham impactos positivos na
economia, mas sejam financeiramente inviáveis.
O preço e as taxas portuárias são assim instrumentos essenciais num porto, desde
que não comprometam a respectiva competitividade e não se tornem apenas fontes de
financiamento de crescentes despesas correntes, desnecessárias à actividade do porto.
Por absurdo poderíamos imaginar um porto sem taxas, mas tal implicaria:
a) não dispor de um instrumento de gestão das infra-estruturas e da qualidade
dos serviços;
b) a ocupação dos cais ou fundeadouros sem limite ou critério;
c) a não existência de um limite económico para o investimento no porto;
d) a rivalidade irracional na ocupação por tipos de cargas ou navios;
e) a concorrência desleal com outros portos e modos de transporte;
f ) a não afectação dos custos dos recursos dispendidos aos seus utilizadores e,
de forma relativa, não repercussão na economia, distorcendo o mercado;
g) o financiamento pelo Estado, e por todos nós, de serviços prestados a navios
e cargas. Este é um negócio rentável para muitas empresas..
O preço portuário pode ainda ser utilizado como variável do marketing do por-
to, apesar da grande rigidez da procura, procurando adaptá-lo aos valores da con-
corrência, regulando a ocupação das infra-estruturas e a qualidade dos serviços pres-
tados ou atraindo determinados tipos de linhas ou cargas mais interessantes.

Novembro 2003

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Vítor Caldeirinha

Imagem Positiva de um Porto na "Guerra" Pelos Clientes

Imagem Corporativa da Empresa


De acordo com Justo Villafane, no seu livro "Imagem Positiva", da editora Sílabo,
a "imagem corporativa" de uma empresa, que nada tem a ver com as "corporações"
ou "associações", mas com a imagem institucional empresarial, é a imagem percebida
pelo público e pelos clientes que escolhem o produto ou pelos clientes potenciais.
A imagem corporativa da empresa é assim constituída por:
a) comportamento corporativo da empresa, que assume os modos de actuar da
empresa no âmbito das suas políticas funcionais, nomeadamente a produção,
o marketing e as características do produto;
b) cultura corporativa da empresa, que é a ideologia da organização e as presun-
ções e valores relativos à empresa e aos seus funcionários;
c) personalidade corporativa da empresa, ou seja a imagem que a empresa pre-
tende projectar de si mesma, intencionalmente através da comunicação.
A imagem corporativa da empresa resulta assim do somatório dos aspectos posi-
tivos e negativos reais e percebidos pelos clientes. Desta imagem e da sua compara-
ção com a dos concorrentes, resultam em grande medida o volume de vendas, a ren-
tabilidade, o desenvolvimento futuro da empresa no mercado, a procura pelos cli-
entes novos, o valor criado e o emprego existente e a criar.
Na falta de uma imagem corporativa positiva, os clientes que podem mudar, es-
colhem um concorrente.

Imagem do Porto
Estas metodologias aplicam-se aos portos e terminais portuários, em concorrên-
cia no mercado. Quando um porto tem uma imagem negativa, assiste-se à saída dos
clientes que podem mudar, perdendo todos os que vivem e trabalham nesse porto.
É fundamental a constante, e sólida, construção de uma imagem positiva do por-
to, cuidada como se de uma "planta" se tratasse, carecendo de toda a atenção e de
melhorias constantes para crescer saudável.
É fundamental a constante adaptação do produto portuário aos clientes, adap-
tação das infra-estruturas, dos equipamentos, da logística portuária, dos ritmos e pro-
dutividade, da informação, dos serviços acessórios, das acessibilidades marítimas e
terrestres, assim como a continuidade de serviço, a fiabilidade, o bom clima social, a
organização e limpeza e a qualidade do serviço.
À imagem dos serviços oferecidos no porto e das suas infra-estruturas e superes-
truturas, deve juntar-se uma forte e positiva "cultura do porto", das empresas e dos

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Textos sobre Gestão Portuária
seus funcionários, dedicados a prestar o melhor serviço ao cliente, com qualidade e
fiabilidade acima dos outros portos.
Só com estes dois pilares prévios, construídos no dia-a-dia, de forma sólida e po-
sitiva, poderá a "comunicação" transmitir uma personalidade corporativa aos clien-
tes e ao mercado credível, coerente e real, comunicando um produto positivo e ape-
tecível e formando uma imagem de porto competitivo, propícia a vencer os portos
concorrentes em todos os segmentos de mercado e a atrair mais navios e cargas, cri-
ando emprego e contribuindo para uma região de empresas e pessoas vencedoras e
competitivas.

Sustentar uma Imagem Positiva do Porto


É fundamental que quem vive de um porto, quem alimenta a sua família a par-
tir do trabalho que exerce de uma forma profissional e competente num porto ou
possui relações de trabalho com um porto, tenha como objectivo principal manter
vivas as características positivas do produto do seu porto. E divulgando constante-
mente uma imagem positiva da organização em que está inserido, ajudará a atrair
mais tráfego, mais emprego, mais valor e mais vida ao seu porto.
É ilógico e irracional dar um "tiro no próprio pé", tornando negativa a imagem
do porto que o alimenta e sustenta, e que tanto custa depois a recuperar. Fazendo
desviar linhas, cargas e navios para outros portos concorrentes, muitas vezes sem
objectivo perceptível ou motivo adequado aos tempos que correm e aos valores da
economia e da sociedade em que vivemos. É ilógico contribuir negativamente para
os serviços que vende.
Todos nós, do mais elevado grau de responsabilidade ao mais baixo, do funcio-
nário ao empresário, do trabalhador manual ao intelectual e ao comercial, devemos
contribuir de forma positiva e activa para a uma imagem favorável do produto do
porto que vendemos, melhorando as suas características e divulgando-as.
Parece muitas vezes, ser necessário estabelecer um pacto social alargado, ou uma
frente de "boa vontade", no sentido da preservação da imagem positiva do porto,
necessária a um ambiente de crescimento sustentado, num mercado fortemente con-
correncial.
Caso contrário, reduz-se o tráfego, os navios, a carga, o negócio, os salários, o
emprego e a vida. Quem pretende este cenário no seu porto? É necessário um com-
promisso para o sucesso, para aumentar a actividade, e não reduzi-la.
Um porto vencedor gera mais negócio, emprego e vantagens para todos. Porque
não contribuirmos para um "bolo" maior, em vez de lutarmos por uma fatia maior,
de um "bolo" cada vez menor?

Enfoque na Perspectiva do "Cliente do Porto"


É neste contexto, e apenas com este objectivo de aumentar os negócios do por-
to, na perspectiva do marketing portuário, que considero necessário definir um con-
ceito especial de "cliente do porto a satisfazer" e a atrair e manter, com uma cons-
tante imagem positiva do porto, ligada a vantagens reais do produto oferecido.

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Vítor Caldeirinha
Não se refere o conceito de cliente-devedor, na óptica dos modelos da contabili-
dade, ou do consumidor dos serviços portuários, na óptica dos modelos da
macroeconomia, ou do utente dos terminais, na óptica da engenharia de obras, ou
da cadeia logística A ou B. Existem muitos conceitos relacionados com diferentes
modelos e objectivos.
Refere-se o conceito do cliente que pode escolher o seu porto em Portugal ou
Espanha, que pode optar e sair ou entrar, que está constantemente a avaliar a oferta
global do porto e que deve ser satisfeito, para que volte.
Não se tratam aqui de segmentos de mercado cativos, a quem o Estado deve ga-
rantir um serviço público mínimo de qualidade. Trata-se de concorrência pura pelo
mercado, de "Guerra pelos clientes" e de objectivos claros de aumento das vendas, e
não de deambulações teóricas sem qualquer objectivo prático.
É aqui que se insere o modelo da imagem positiva empresarial de um porto, que
visa atrair e satisfazer os clientes que tenham poder de opção, em conjugação com a
utilização das restantes variáveis do marketing portuário.

Agosto 2004

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Textos sobre Gestão Portuária

Objectivo do Marketing Portuário: Integração do Produto

O crescente processo de globalização da produção e do consumo, implica neces-


sariamente maior concorrência entre pólos de concentração regionais e redes de mul-
tinacionais desconcentradas, bem como a globalização do sistema de transportes, com
a definição de cadeias logísticas concorrentes, globais e organizadas, através de toda
a cadeia intermodal.
A deslocalização da produção de componentes e serviços, as políticas de alarga-
mento e crescimento sustentado do desenvolvimento económico e do consumo de
infra-estruturas e bens, o arranque da China e da Índia, trazem boas notícias para o
sector do transporte marítimo e dos portos.
Com a produção mundial em forte crescimento, com o comércio mundial a cres-
cer mais que a produção, devido aos fenómenos da deslocalização da produção de
componentes e aumento do cruzamento das trocas e dos consumos, com o aumen-
to do valor das trocas comerciais superior ao aumento em volume, devido à crescente
produção de bens manufacturados de elevado valor e baixo peso, com o crescimen-
to do transporte marítimo a ritmos superiores ao do comércio internacional, acen-
tuado por um maior aumento nas trocas intercontinentais, os portos mundiais têm
vindo a registar um forte aumento dos volumes e do número de contentores, a taxas
anuais que variam entre 7 e 10 %, e que se prevê que venham a manter-se.
Por outro lado, o modelo de desenvolvimento económico internacional tem con-
tinuado a apontar para a estruturação em pólos de concentração industrial, comer-
cial e logística , muitas vezes ancorados em infra-estruturas portuárias.
A ligação entre estes pólos de produção, consumo e distribuição é realizada atra-
vés de uma rede de infra-estruturas, de equipamentos e de operadores, que formam,
no seu conjunto, o sistema de transportes.
O sistema de transportes deve ser organizado de uma forma integradora dos di-
versos modos de transporte e nós de interface, com vista a responder às necessida-
des de transporte, custo e tempo exigidos pela economia e pelos seus planos de de-
senvolvimento e crescimento, permitindo a criação de cadeias logísticas eficientes,
rápidas e concorrentes, adequadas às necessidades de transporte de pessoas e bens.
O transporte marítimo tem, consequentemente, assistido a tendências de pres-
são para a redução dos custos e a melhoria da fiabilidade, com o aumento da dimensão
dos navios e a concentração horizontal em grandes grupos globais concorrentes, que
muitas vezes também optam por estratégias de concentração vertical ao longo das
cadeias intermodais.
A tendência nos portos tem sido de redução de custos e burocracias e de melhoria da
rotação das cargas e dos navios em porto, integrando-se portos e cadeias logísticas e con-
centrando-se a gestão dos terminais portuários em grandes grupos de operadores, levan-
do a redes de concorrência entre grupos de portos, de terminais e grupos logísticos.
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Vítor Caldeirinha
Assiste-se ainda a uma crescente transferência das funções de produção e distri-
buição da economia para o sector dos transportes e da logística, designados como
serviços de valor acrescentado, que aproveitam os tempos "mortos" ao longo da ca-
deia de transporte e nos portos, para a realização de operações de montagem ou de
adaptação à encomenda e de entrega.
Todas as tendências enunciadas trazem oportunidades e boas notícias para os por-
tos, mas também implicam a necessidade de não ficar parado e de mudar, adaptar,
investir, integrar-se ou de desaparecer.
Assim, para aproveitar o crescimento acentuado do comércio internacional e do
transporte marítimo, nomeadamente de contentores, não basta ficar a ver o movi-
mento, esperando que aumente.
Há que adaptar o produto portuário, integrando-o no produto das cadeias lo-
gísticas que seleccionarmos e aquelas a que pretendermos pertencer. Há que tornar
o porto atractivo, eficiente e moderno, rápido e fiável, com infra-estruturas e equi-
pamentos especializados, e dimensionado para as novas actividades de valor acres-
centado.
Não se trata de assegurar o serviço público "mínimo e barato", mas antes de as-
segurar serviços sempre disponíveis, com um nível de qualidade constante, ao me-
lhor preço, de forma empenhada, com serviços pós-venda. São necessários terminais
profundos e grandes terraplenos, equipamentos modernos, adaptados aos mercados
que seleccionarmos como estratégicos.
É aqui que surge o papel do marketing, no apoio à autoridade portuária e ao ope-
rador de terminal, no apoio à tomada de decisão estratégica, para o posicionamento
do porto nos mercados de maior valor, com características competitivas que permitam
atingir o nível de qualidade de serviço das melhores cadeias logísticas-alvo, asseguran-
do-se uma posição importante entre os centros de produção, de consumo e logísticos.
Marketing Portuário não é o mesmo que Comunicação ou Imagem.
O marketing portuário é essencialmente a adaptação do produto portuário, prestado
pelo conjunto de empresas da comunidade portuária nas infra-estruturas do porto, ao
cliente alvo (escolhido estrategicamente), embora também se divulgue essa adaptação.
O marketing portuário passa pela análise da envolvente interna e externa do porto
e pela definição uma estratégia de utilização das ferramentas - Produto, Preço, Dis-
tribuição e Comunicação - tendo em vista atingir objectivos estratégicos definidos,
de aumento do volume de vendas, das receitas, do lucro, da quota de mercado, do
número de clientes ou do impacto sócio-económico numa região.
O processo inicia-se com a compilação e análise da informação relacionada com
os clientes, potenciais clientes, a economia, indústria, técnicas, transportes, legisla-
ção, distribuição, concorrentes, operadores e fornecedores de serviços no porto, infra-
estruturas e acessibilidades, qualidade de serviço e potencialidades do próprio por-
to espelhadas no seu plano de desenvolvimento espacial de longo prazo.
Finalmente, segue-se a definição e implementação da estratégia para alterar a si-
tuação actual, tendo em vista torná-la na situação objectivo, com base na utilização
das variáveis do mix do marketing portuário.
Outubro 2004
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Textos sobre Gestão Portuária

Os clientes dos Portos

Ao longo dos últimos anos, tem vindo a ser discutido, no meio portuário e
académico, o conceito do cliente do porto. Apesar de o tema continuar polémico
por muitos anos, interessaria trazer algum contributo para a discussão.
Quem é o verdadeiro cliente do porto?
Olhando da perspectiva da autoridade portuária, a recente tendência de aban-
dono da intervenção na gestão directa dos terminais portuários de serviço público,
poderá levar alguns a pensar que o conceito de "porto senhorio" deve ser equivalen-
te ao de um mero proprietário de terras, que as arrenda ou as aluga, e não se deve
preocupar com mais nada, que não seja a manutenção da capacidade dos negócios
para pagar as rendas.
Pensava assim quem deixou que algumas concessões de telecomunicações fixas
locais nos EUA, sem acompanhamento económico, chegassem ao ponto de já nin-
guém conseguir prever que preço iria pagar pelas chamadas efectuadas no mês ante-
rior (sem controlo de preços máximos) e de se ter uma probabilidade bastante ele-
vada de não ter linha, quando se levantava o telefone (sem controlo de qualidade).
Vejamos então exemplos noutros sectores de actividade:
Quem são os clientes do aeroporto?
Obviamente, são os passageiros e as companhias de aviação. O aeroporto, as suas
lojas, os fornecedores de serviços aos aviões e aos passageiros, os fornecedores de li-
gações à cidade, os agentes e os operadores, no seu conjunto oferecem o produto ae-
roportuário consumido pelos clientes.
A escolha do local de destino e do aeroporto é realizado pelos passageiros e pelas
companhias de aviação. São eles que devem ser bem servidos, embora os próprios
agentes tenham por vezes alguma influência nos itinerários.
Assim, o gestor do aeroporto deve garantir que a qualidade de serviço é adequada, no
caso de cada fornecedor de serviços e no caso do produto portuário, no seu conjunto,
garantindo acessibilidades, qualidade das infra-estruturas, simplicidade e transparência
nos preços, competitividade global do aeroporto no mercado e a sua divulgação.
Cabe ao gestor do aeroporto garantir a satisfação do cliente e das companhias de
aviação, para que voltem, independentemente de ter concessionados os hangares, ar-
mazéns ou mesmo partes do aeroporto.
Quem são os clientes de um centro comercial?
São os lojistas ou os consumidores? Quem deve ficar satisfeito e voltar? Obvia-
mente, o cliente é o público consumidor que deve afluir ao centro comercial através
de acessibilidades adequadas, que deverá encontrar sempre uma capacidade de par-
queamento automóvel disponível.
Ao gestor do centro comercial cabe garantir a qualidade do serviço prestado pe-
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Vítor Caldeirinha
los lojistas, a transparência dos preços, o cumprimento dos horários e a manuten-
ção, realizando a limpeza e a gestão de áreas comuns, e assegurando a segurança e o
marketing global do centro comercial.

Gestor do Produto "Porto"


Da mesma forma, a autoridade portuária deixa de ter o seu papel de "lojista" dos
terminais, mas deve reforçar o seu papel de gestor do porto, como uma marca co-
mercial a vender, que deve satisfazer os seus clientes, navios e cargas.
Assim, é importante o papel enquanto regulador da concorrência, fiscalizador da
transparência dos preços, da qualidade dos serviços e da produtividade dos termi-
nais e de todas as empresas prestadoras de serviços no porto. Estas empresas devem
ser licenciadas apenas quando possuem um serviço de qualidade e cumprem os re-
quisitos mínimos.
É também fundamental o papel da autoridade portuária na garantia da seguran-
ça/ambiente, no desenvolvimento das acessibilidades e infra-estruturas comuns e na
expansão de novas áreas de negócios e novos terminais, através da criação de infra-
estruturas de base.
É ainda importante o seu papel no conhecimento do mercado, na criação de me-
lhores amarrações logísticas e de ligações intermodais do porto, na facilitação insti-
tucional de soluções para a atracção de novos clientes, no controlo dos serviços pres-
tados pelos operadores e preços máximos, penalizando e afastando os operadores que
estejam abaixo do nível de qualidade que hoje a economia exige dos portos.
Obviamente, deverá dar especial atenção à viabilidade dos operadores de termi-
nais e concessionários e ao pagamento das rendas.

Enfoque nos Clientes


O enfoque deve ser dado aos clientes que escolhem o porto ou que o podem pre-
terir, a carga e o navio. Sempre que existe mercado suficiente, a autoridade portuá-
ria deve assegurar que os fornecedores de serviços do porto sejam mais que um, dis-
putando os clientes em iguais condições, garantindo-se assim níveis adequados de
competitividade e qualidade.
Em conclusão, os contactos com os clientes finais não são responsabilidade ex-
clusiva dos concessionários de terminais de serviço público. A autoridade portuária
deve estar em contacto permanente com os armadores e com o carregadores mais
importantes, conhecendo-lhes as necessidades, as reclamações, as expectativas, as
cadeias logísticas em que estão inseridos e apresentando-lhes as soluções globais no
porto, em parceria com os concessionários. Neste contexto, a autoridade portuária
deve também desempenhar o seu papel na divulgação das vantagens e das novas
capacidades do porto.
Deve também apoiar os operadores portuários na captação de novos clientes e
manutenção dos actuais, facilitando novas soluções, desde que se mantenham sem-
pre remunerados os seus custos de investimento e de funcionamento.
Fevereiro 2003

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Textos sobre Gestão Portuária

Novos Negócios nos Portos


Cliente = Pessoas

Os negócios que se realizam nos portos têm vindo a ficar cada vez menos ligados
à movimentação de mercadorias e à logística das cargas, e cada vez mais às pessoas e
com as suas necessidades de usufruto do domínio público marítimo, como local
aprazível de encontro para o lazer e para o trabalho.
Este fenómeno verifica-se principalmente nas zonas citadinas dos portos
estuarinos, onde a apetência das populações pelo uso da frente ribeirinha, para todo
o tipo de funções, assume-se cada vez mais como uma corrente avassaladora e in-
contornável.
Tal aconteceu já em muitos portos e cidades portuárias em todo o mundo, ten-
do os terminais de cargas sido gradualmente comprimidos, ou mesmo transferidos,
para zonas mais distantes, com mais espaço livre para as operações, com menor cus-
to por metro quadrado, com melhores acessibilidades terrestres e áreas de expansão
industriais, logísticas e portuárias.
Sem colocar em causa o interesse de muitas das áreas portuária, enquanto reser-
vas para um futuro que se desconhece, não sendo passíveis de alienação pelo Estado
para o domínio privado, devem no entanto, ser reconhecidos os novos interesses das
populações e os seus direitos de utilização das frentes ribeirinhas, ainda que com
carácter temporário.
Assim surgem novos negócios nos portos, já velhinhos noutros países. Não po-
demos esquecer que as torres gémeas pertenciam à autoridade portuária de Nova
Iorque e Nova Jersey. Negócios como os cruzeiros de turismo e as gares comerciais
luxuosas, são as descendentes dos paquetes, após o desenvolvimento da aviação de
passageiros. Os portos de recreio, as marinas, as poitas, os fundeadouros, as oficinas
de reparação, as rampas, os clubes de vela e o remo.
Os restaurantes, os bares, as docas, as festas, os parques de estacionamento, os
jardins, os passeios marítimos. Os escritórios, as lojas, as tabacarias, as áreas comer-
ciais. Os eventos ao ar livre, concertos, paradas, jogos de praia, exposições, filma-
gens e a motonáutica.
Os eventos a coberto, os congressos, as feiras, seminários, apresentações, reuni-
ões, jantares, festas. As embarcações tradicionais, os restaurantes que navegam, pas-
seios no rio, fragatas, naus, bares flutuantes.
Todos estes novos negócios que sempre existiram, mas que agora florescem na
zona ribeirinha, podem ser, e são, rentáveis. As pessoas estão dispostas a pagar mais
por metro quadrado, o que pode servir para apoiar o desenvolvimento de infra-es-
truturas portuárias noutros locais, sendo para isso fundamental compatibilizar es-
paços, funções, actividades e horários. E compreender a necessidade de equilibrar o
crescimento.

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Vítor Caldeirinha
Os clientes do porto são hoje os navios, as cargas e ….. as pessoas, que trazem
uma nova vida e dinâmica às frentes ribeirinhas e que pagam mais e têm direito de
voto. A "população" é hoje um cliente importante do porto, que merece ser bem
recebido, servido e sair satisfeito da zona portuária.
Obviamente que a prioridade deve ser dada à movimentação de cargas e navios
e à criação de espaços para a respectiva operação. No entanto, o porto moderno deve
desenvolver-se em áreas de grandes terraplenos, desde que existam fundos de cais ade-
quados, com acessibilidades fáceis, áreas de expansão largas e terrenos para activida-
des logísticas, onde a cidade não entre.
Parece assim que as próprias necessidades das cargas são diferentes das necessi-
dades das pessoas, sendo por isso actividades compatíveis, com o recurso ao planea-
mento e zonamento estratégico portuário.

Fevereiro 2004

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Textos sobre Gestão Portuária

II. Planeamento Portuário

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

Planos de Ordenamento Portuário e Áreas de Jurisdição

Desenvolvimento: Marketing e Planeamento


O Desenvolvimento Portuário, competência das autoridades que gerem os por-
tos, deve incluir as disciplinas da estratégia de marketing portuário e do planeamento
portuário de médio e longo prazo, na medida em que a primeira consiste num ins-
trumento inovador no sector, que permite a adequação, no curto prazo, dos recur-
sos existentes às necessidades práticas dos clientes, e a segunda, constitui uma forma
de estudar e antecipar a criação de novos recursos públicos, que poderão vir a ser
necessários no futuro aos clientes que vierem a existir.
Estas áreas de actuação das autoridades portuárias são complementares entre si e
devem possuir uma coordenação conjunta que, por um lado, traga os gabinetes de
estudos para perto da realidade comercial do porto e, por outro, dê alguma coerên-
cia e visão de longo prazo à actuação das forças de marketing.
Esta conjugação é necessária nos portos por estes formarem um sector singular,
uma vez que, apesar de os portos serem obrigados a competir ferozmente por quo-
tas de um mercado em mutação, são também obrigados a realizar pesados investi-
mentos em terminais portuários, geridos por outros, em acessibilidades marítimas e
terrestres, em obras de protecção e em equipamentos, que apenas podem ser
viabilizados a médio e longo prazo e que são bens pouco flexíveis às mudanças de
mercado.

Planeamento Portuário
O Planeamento Portuário é importante nos portos devido aos seguintes factores:
a) os investimentos a realizar são pesados, dispendiosos, pouco flexíveis e im-
plicam processos administrativos longos, de vários anos, até à concretização
da obra e início da exploração;
b) implicam, muitas vezes, o financiamento do Estado, quer nas infra-estrutu-
ras portuárias, quer nas acessibilidades terrestres ou marítimas, carecendo de
uma escolha racional e fundamentada dos investimentos prioritários no sec-
tor;
c) são investimentos que se viabilizam no muito longo prazo, possuindo uma
durabilidade média de 30 a 50 anos, devendo ser conjugados com a política
nacional e regional de desenvolvimento económico, logístico e industrial;
d) o planeamento é fundamental para delimitar e reservar espaços de expansão
futura nos portos, definindo usos e funções em cada espaço, para ordenar o
estabelecimento de novas actividades;
e) é importante na criação e desenvolvimento de novos recursos portuários, com
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Vítor Caldeirinha
uma visão de longo prazo, que dificilmente outras entidades ou empresas por-
tuárias criariam.
Figura Legal dos Planos de Ordenamento
Como vimos, uma das vertentes mais importantes do planeamento portuário é
a reserva de espaços para o futuro, que permitam o desenvolvimento e expansão dos
portos, enquanto elos estratégicos da economia e da rede logística, desempenhando
o seu papel para o País.
Os planos oferecem a possibilidade de protecção de uma área que é escassa, a área
com potencial portuário, libertando-a dos normais florescimentos das zonas urba-
nas, das áreas de turismo e das áreas protegidas em termos ambientais.
São bem conhecidos os exemplos de Lisboa, onde a cidade tem vindo a compri-
mir o seu porto comercial, e o exemplo de Setúbal, onde as áreas protegidas têm vindo
a cercar a zona portuária e industrial, reduzindo-a a alguns espaços na Península da
Mitrena.
Nesse sentido, parece importante a criação de legislação específica sobre os pla-
nos de ordenamento portuários, que crie uma "muralha" de protecção nas zonas de
reserva portuária (ainda não se vislumbra um verdadeiro substituto para o navio), e
permita definir publicamente os usos e funções da área portuária, sem prejudicar a
necessária flexibilidade de alteração às mudanças do mercado e de adaptação às no-
vas oportunidades de negócio.
Esta figura legal de plano de ordenamento portuário, poderia reequilibrar a pres-
são exercida pelos planos Polis, pelos planos das zonas protegidas, pelas ZPE, pela
REN, etc. As pequenas áreas portuárias poderão ser protegidas, sem prejudicar a
necessária flexibilidade de gestão de novos negócios.

Áreas de Jurisdição Estreitas


Nos últimos tempos, têm-se ouvido falar da necessidade de realização da com-
parações entre os portos portugueses e outros portos europeus, tendo em vista ade-
quar as características e os factores competitivos aos melhores, de dimensão seme-
lhante.
Este seria um contributo para que os portos portugueses cresçam a ritmos seme-
lhantes aos dos congéneres espanhóis, ou que se desenvolva finalmente a função lo-
gística de amarração dos portos ao seu hinterland, e se obtenha finalmente sucesso
nas ligações de curta distância com semi-reboques.
Mas se visitarmos os portos europeus, salta à vista uma primeira diferença física evi-
dente. Os portos portugueses parecem ter sido comprimidos para estreitas faixas junto à
frente marítima ou estuarina, com 50 a 200 metros de largura, enquanto que as autori-
dades portuárias europeias gerem largas áreas francas, intermodais, logísticas e industri-
ais, com ligações directas aos terminais portuários, também este largos de espaço.
A maioria dos portos europeus dispõe deste factor de competitividade e de suces-
so, através do qual pode acrescentar valor à mercadoria, em termos logísticos e indus-
triais, sem sair do espaço portuário, sem pagar impostos, sem necessidade de custos com
o transporte intermédio e aproveitando o tempo habitualmente perdido em porto para

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Textos sobre Gestão Portuária
a realização de montagens, de etiquetagens ou de preparação para a distribuição.
Em Portugal, salvo raras excepções, os portos não possuem estas "barrigas" ne-
cessárias à expansão dos seus negócios e à criação de condições de atracção de novas
actividades, perdendo competitividade para os portos espanhóis. Veja-se o exemplo
de Barcelona.
Assim, comprimidos em estreitas faixas de terreno junto aos cais, muitas vezes pouco
acarinhados pelas populações, os portos portugueses obrigam as empresas logísticas e
industriais ao recurso à única opção possível, ou seja, à criação de múltiplos centros
logísticos, industriais e de armazenagem, disseminados pelo hinterland, fora das cida-
des, que implicam custos de transporte intermédio, porto - centro de armazenagem, e
a perdas de tempo e recursos. As conhecidas bipolaridades portuárias.
Este problema leva também à necessidade de parquear em altura nos portos, o
que é ineficiente, ao congestionamento nas portarias nas horas de ponta e aos con-
flitos com o trânsito citadino. Este parece ser um grave factor de redução da compe-
titividade dos portos portugueses.
A solução poderia ser a expropriação de espaços, para criar estas zonas de inte-
resse público junto aos portos, para actividades logísticas e industriais, embora tal
seja já impossível em muitas situações. A gestão desses espaços seria assim realizada
em conjunto com a gestão dos portos.
Obviamente que não se deverá esquecer a necessidade de flexibilização da mão-
de-obra portuária nesses espaços logísticos e industriais, e mesmo no interior dos pró-
prios portos, para que tudo funcione sem entraves.

Janeiro 2003

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Vítor Caldeirinha

Terminais Portuários: Usos Públicos, Privativos e Dedicados

Realidade Internacional
A constatação impírica dos novos fenómenos, precede sempre o conhecimento
e a adaptação, bem como a criação de novos instrumentos mais adequados à reali-
dade. Assim, acontece também na legislação portuária.
Um novo fenómeno que se tem vindo a verificar neste sector, e no sector dos trans-
portes, em todo o mundo, é a crescente necessidade que a indústrias têm na
externalização das funções da logística e da distribuição. Por este motivo, surgem no-
vos operadores logísticos e cadeias logísticas dominadas por empresas especialistas
ao nível global que, da produção ao local de consumo, oferecem todos os serviços
de transporte, organização, distribuição, pequenas montagens e adaptação às exigên-
cia do consumidor final.
Estas empresas que passaram a dominar as cadeias logísticas, são muitas vezes ori-
ginárias do segmento de transporte marítimo e adquirem empresas e parques terres-
tres, ou surgem de transportadores terrestres ou mesmo de empresas portuárias,
subcontratando muitos dos serviços necessários, mas sem perderem o controlo das
cadeias, criando fortes laços comerciais com certas indústrias, marcas ou grupos eco-
nómicos.
Muitos dos portos mundiais, nomeadamente no norte da Europa, têm vindo a
adoptar uma nova figura de concessão de terminais portuários dedicados aos navios e
cargas de certos armadores, ou que são servidos por determinado operador logístico
ou cadeia logística específica, desde que possuam uma dimensão mínima de mercado.
Tal figura de concessão permite ao concessionário o controlo total da passagem das
respectivas cadeias logísticas por um dos elos mais fracos, o portuário, em adequadas
condições de eficiência, custos, velocidades de operação e segurança, garantindo-se ainda
a realização das necessárias operações logísticas no terminal portuário.
A partir de alguns conceitos básicos conhecidos, aplicados às concessões portu-
árias em todo o mundo, entende-se rapidamente que faltarão criar as condições le-
gislativas em Portugal, que permitam acolher esta nova realidade.

Tipos de Gestão Portuária


A gestão de um terminal portuário assume, habitualmente, uma de quatro for-
mas mais típicas:
a) gestão total pelo Estado - como acontece em Singapura, enquadrado numa
intervenção em massa na vida dos cidadãos, que domina quase todos os gran-
des sectores da economia e da vida social/política, com sucesso internacio-
nal, tendo em conta a história e a mentalidade local;
b) gestão do Estado e operação por privados, em livre concorrência - como acon-
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Textos sobre Gestão Portuária
tecia até há pouco tempo em Portugal, com problemas ao nível qualidade de
serviço, salários acima da média da economia e falta de flexibilidade e de efi-
ciência;
c) contrato de prestação de serviços - situação em que o Estado contrata uma
empresa privada, que lhe presta os serviços de gestão do terminal, pagando
um fee à empresa privada;
d) concessão ou licença de curto/médio prazo - o Estado constrói a infra-estru-
tura do terminal e a empresa privada apenas opera, ou assume o risco da aqui-
sição do equipamento, pagando uma renda da concessão.
e) concessão de longo prazo- o concessionário constrói toda a infra-estrutura e
a opera;
f) venda ao sector privado - como sucedeu em alguns terminais portuários de
Inglaterra, ficando este bem raro nas mãos de algumas empresas que contro-
lam a sua utilização.

Formas de Adjudicação das Concessões/Gestão


Independentemente da natureza do concessionário, das cargas e dos clientes, as
formas de adjudicação da gestão dum terminal são:
a) Concurso - geralmente utilizado quando existe mais que um interessado na
ocupação de um espaço portuário, na gestão de um terminal portuário, no forneci-
mento de um certo serviço, no desenvolvimento de determinda actividade, na cap-
tação e exploração de um mercado concreto e, simultaneamente, não é possível atri-
buir licenças ou espaços individuais, nem é possível a operação simultânea de todos
os potenciais interessados. Há que escolher.
Esta impossibilidade pode dever-se à reduzida dimensão de mercado ou à falta
de espaço no porto ou, ainda, a razões de segurança. Por outro lado, esta opção jus-
tifica-se quando não é possível escolher, claramente, um dos interessados que pos-
sua um projecto ou condições únicas e seja possível considerar de interesse nacio-
nal, como aconteceu com a PSA em Sines;
b) Negociação Directa - geralmente aplicada quando não existe mais do que um
interessado, quando existem espaços físicos e mercado para todos os interessados ou,
quando se considera que o projecto de um dos concorrentes é claramente de inte-
resse nacional.
Considera-se, habitualmente, que a instalação de uma nova indústria ou de um
terminal privativo, de apoio a uma indústria existente, são projectos de interesse na-
cional, dado o elevado investimento que implicam e os benefícios que produzem.
Evita-se o concurso desde que exista espaço suficiente no porto e não se conheçam
outros interessados no mesmo espaço ou mercado.

Natureza das Cargas


Quanto à natureza da carga a servir nos terminais, esta assume habitualmente as
seguintes formas:
a) multiusos (carga geral e granéis);
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Vítor Caldeirinha
b) granéis (sólidos e líquidos);
c) especializados:
a) granéis sólidos;
b) determinado granel;
c) granéis líquidos;
d) roro;
e) contentores;
f) carga fraccionada;
g) determinada carga fraccionada new bulks.

Origem/Destino das Cargas


Quanto à origem das cargas, existem por exemplo:
a) terminal dedicado às cargas e navios no tráfego europeu de curta distância;
b) terminal dedicado ao tráfego com as ilhas;

Modelo Mínimo de Concorrência Portuária


Intra-portuária - Deverá ser garantida a concorrência intraportuária, sempre que
a maioria dos clientes do segmento a servir sejam empresas e indústrias locais, sem
possibilidade de opção por outro porto, evitando-se que fiquem em posição de de-
pendência;
Inter-portuária e Intra-regional - Deverá ser garantida a concorrência inter-por-
tuária, intra-regional, sempre que a maioria dos clientes do segmento a servir sejam
empresas e indústrias regionais, sem possibilidade de opção por um porto de outra
região do País;
Inter-regional - Deverá ser garantida a concorrência entre portos de diferentes
regiões, sempre que a maioria dos clientes do segmento a servir sejam de âmbito na-
cional, podendo assim optar por portos em diferentes regiões do País;
Internacional - Não deveria ser necessária a concorrência em território nacional,
nos casos de segmentos de mercado portuário em que os investimentos sejam mui-
to elevados e exista claramente a regulação do mercado a nível internacional, como
no transhipment de contentores.

Natureza dos Clientes/Utentes a Servir


Quanto à natureza dos clientes/indústrias/armadores/cadeias logísticas a servir,
a gestão dos terminais assume normalmente os seguintes tipos principais:
a) serviço ao público - a todos os navios, carregadores ou operadores logísticos,
sem distinção alguma de preferência ou prioridade;
b) uso privativo Industrial - que pressupõe a utilização exclusiva por cargas com
origem ou destinadas a determinados estabelecimentos industriais;
c) terminal dedicado a um armador ou operador logístico - apenas servindo os

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Textos sobre Gestão Portuária
navios de um certo armador, e não os dos outros, ligado a determinada ca-
deia logística. Pode-se escolher como concessionário um determinado ope-
rador logístico, ligado a cadeias logísticas específicas, dedicando o terminal
às respectivas mercadorias e navios Vários armadores/operadores logísticos
possuem terminais dedicados em todo o mundo.
A concessão de um novo terminal dedicado, ou de uso privativo, pode implicar
a retirada de uma fatia de mercado aos restantes terminais de serviço ao público, exis-
tentes num porto.
Por outro lado, implica sempre o uso de um bem escasso, que é o espaço físico
portuário, e poderá implicar a opção por certa indústria, e não pela outra, por este
armador e não por outro ou, por este operador/cadeia logística e não a outra. Caso
se tenha que escolher entre vários interessados, deverá ser realizado um processo claro
de escolha.
Os terminais dedicados não estão previstos na legislação portuguesa, embora se-
jam formas contratuais frequentemente utilizadas noutros países.

Evolução Natural dos Conceitos


Recorrendo-se a um pequeno exemplo teórico, de um país com um só porto, po-
deremos verificar a evolução normal do conceito de terminal de serviço público e
das novas necessidades emergentes da evolução da indústria e da logística.
Imagine-se um país onde só existe um terminal portuário, construído pelo Esta-
do. Este teria forçosamente que ser multiusos e de serviço ao público, para que toda
a economia o pudesse utilizar.
Se houvesse massa crítica, então poder-se-ia ter dois terminais concorrentes, cons-
truindo o Estado, ou um privado, o novo terminal, por forma a que o mecanismo
de mercado regulasse os preços, a qualidade e eficiência do serviço, evitando as des-
vantagens dos monopólios. O concurso seria a regra de escolha.
Se um ou dois industriais resolvessem expandir-se, e ter um volume de carga su-
ficiente para terem terminais portuários de uso privativo próprios, poder-se-ia ne-
gociar, com cada um, a concessão de uma área para a construção e exploração de um
terminal. Caso pretendessem o mesmo espaço escasso, então deveria ser feito um con-
curso ou, pelo menos, um processo de selecção transparente e claro.
Se determinado segmento de mercado crescesse, por exemplo contentores, e se
se justificasse, poder-se-ia criar um novo terminal especializado em contentores no
serviço ao público, o que permitiria maiores velocidades no cais e maiores benefíci-
os para a economia.
Se um determinado armador possuísse várias linhas semanais no porto, mas os
terminais existentes não satisfizessem as suas necessidades específicas, de controlo total
da sua rede logística, então poderia ser atribuído um espaço para a construção pri-
vada, e exploração, de um terminal dedicado aos navios desse armador. Se o espaço
ou o mercado fosse escasso e houvesse mais que um armador interessado, então de-
veria prever-se um concurso ou outro processo de selecção.
Se posteriormente um determinado operador logístico internacional (não arma-

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Vítor Caldeirinha
dor), ou integrado numa rede logística internacional, de serviço a determinadas in-
dústrias ou outros clientes, pretendesse ter um terminal dedicado aos navios e car-
gas movimentadas no âmbito da sua cadeia logística, então poderia ser disponibili-
zado um espaço para a construção privada e exploração desse terminal portuário. Se
o espaço ou o mercado fosse escasso e houvesse mais que um interessado, então de-
veria ocorrer um concurso ou processo de selecção.

Conclusões
Os terminais dedicados às cargas e navios de determinados operadores logísticos
terrestres, e/ou marítimos, não são ainda permitidos na legislação portuguesa, em-
bora o sejam já noutros países da União Europeia.
No entanto, a criação destes tipos de terminais, independentemente da avaliação da
necessidade de concurso, ou de processos de selecção transparente, deverá ter em conta
que, quando se selecciona a integração do porto numa determinada cadeia logística, através
da escolha de um certo operador para um terminal dedicado, se está a assumir uma po-
sição no mercado e a tomar partido por um grupo económico, correndo-se o risco de se
perderem as cargas e os clientes que utilizam outros canais logísticos.
Logo, a selecção de um operador deverá ser bem ponderada, devendo manter no
porto um terminal de serviço ao público alternativo, para as cadeias logísticas con-
correntes.
Parece-nos que se deveria implementar a criação de legislação específica sobre ter-
minais dedicados, tendo como referência a legislação de outros países da Europa.

Dezembro 2002

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Textos sobre Gestão Portuária

Desenvolver o Tráfego Roll-on Roll-off no Porto de Setúbal

O Mercado do Roll-on Roll-off


O porto de Setúbal é o primeiro porto na movimentação de veículos automóveis
em Portugal. Detém perto de 90% do tráfego portuário de veículos automóveis, o que
respeita à quase totalidade da exportação e a cerca de 80% da importação.

Quadro 5

Figura 1

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Vítor Caldeirinha
Cenários Prospectivos para o Tráfego Roll-on Roll-off no Porto de Setúbal
Para desenvolver a importante infra-estrutura portuária do porto de Setúbal, de-
dicada ao tráfego roll-on roll-off, analisaram-se cenários contrastantes de tráfego.
Como é lógico, num eventual cenário de encerramento das fábricas automóveis na
região Sul de Portugal (AutoEuropa e Opel) não seria necessário desenvolver o ter-
minal portuário de Setúbal.
O Cenário 1 é relativamente optimista e antecipa a implementação de uma nova
fábrica que exporte mais 120 000 veículos a partir de 2005.
O Cenário 3 é mais pessimista e antecipa uma descida das quotas do tráfego do
porto de Setúbal no sistema portuário.
O Cenário 2 é um cenário mediano que mantém as actuais quotas de mercado,
desenvolvendo-se a produção das actuais fábricas.
Hipóteses básicas:
a) crescimento das exportações: +2,0 % por ano até 2015 e Crescimento das
importações: +5,0 % por ano até 2005 depois +2,0 % por ano até 2015;
b) quota de tráfego do transporte marítimo nas exportações: 70 % e nas im-
portações: 60 % ;
c) quota de tráfego do porto de Setúbal nas exportações marítimas: 98 %, 95
% e 92 % respectivamente nos Cenários 1, 2 e 3 e nas importações maríti-
mas: 85 %, 75 % e 65 %;
No que respeita ao mercado nacional, registou-se nos últimos anos uma grande salto
em direcção à média europeia, de 1 veículo para cada 2 habitantes, pelo que o ritmo
de crescimento da procura deve acompanhar a média europeia a partir do ano 2001.

Figura 2

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Textos sobre Gestão Portuária
Figura 3

O Novo Segmento da Curta Distância no Porto de Setúbal


Um desenvolvimento do tráfego Roll-on Roll-off de "trailers" do porto de Setú-
bal, poderá basear-se no desenvolvimento das linhas regulares de transporte maríti-
mo (nomeadamente através das já existentes) com certos países, com os quais existe
um potencial de redução da quota do transporte rodoviário, em benefício do trans-
porte marítimo, particularmente a França, o Reino Unido, a Alemanha, a Dinamarca,
a Holanda, a Itália, a Grécia e a Bélgica.
A análise das trocas entre Portugal e estes países, mostra que o transporte marí-
timo terá perdido uma parte do mercado de cerca de 400 000 toneladas, em bene-
fício do transporte rodoviário, entre 1994 e 1998.
As hipóteses de tráfego, permitem considerar de uma a três linhas regulares com
navios com capacidade de 100 a 120 trailers:
a) linha norte da Europa servindo a Alemanha, a Bélgica, a Holanda e a Dina-
marca;
b) linha França-Portugal;
c) linha Mediterrânea servindo a Itália, a Grécia e a Áustria.

Quadro 6 - Previsões do tráfego de trailers no porto de Setúbal

63

livro.PM6 63 14-05-2007, 13:37


Vítor Caldeirinha
Convém considerar estas previsões com prudência, porque o desenvolvimento
do novo tráfego de trailers, em alternativa à rodovia, dependerá de numerosos fac-
tores técnicos, económicos e políticos que são difíceis de apreciar presentemente.

Infra-estruturas Actuais do Porto de Setúbal para o Roll-on Roll-off


■ Zona a jusante:

a) um cais de 220 m de comprimento a -10,5 m (Z H), denominado Cais Ro-


Ro;
b) uma rampa de 30 m de largura para navios equipados com uma rampa axial
traseira;
c) um terrapleno de superfície total de 3 ha para veículos ligeiros e pesados.
■ Zona a montante:

a) um cais de 366 m de comprimento a -12,0 m (ZH) chamado Cais 10;


b) uma rampa de 30 m de largura chamada Cais 11. Esta rampa é constituída
por 4 duques d'Alba para servir navios de menos de 145 m equipados com
rampa axial traseira;
c) um terrapleno de 15 ha para veículos ligeiros.

Figura 4

a) o comprimento médio dos navios é de 145 m;


b) mais de 80% dos navios têm de calado menos de - 8 m e todos têm menos
de 10,2 m;
c) a maioria dos navios (72 %) têm menos de 25 000 GT e todos têm menos
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livro.PM6 64 14-05-2007, 13:37


Textos sobre Gestão Portuária
de 60 000 GT;
d) a tonelagem das mercadorias movimentadas por escala é de 930 toneladas em
média e é inferior a 2 000 toneladas em quase 95 % dos casos;
e) o tempo médio de permanência no cais é de 12 horas;
f ) o rendimento médio da movimentação por hora da operação é de 136 tone-
ladas (96 veículos por hora);
g) o tempo médio de espera dos navios é de 2,2 horas mas integra operações da
entrada pelo canal que duram cerca de uma hora em média por escala;
h) a taxa de ocupação média dos cais é de 18 % e a taxa de espera média dos
navios antes da atracação aos cais é igualmente de 18 %.

Pr ojecto de E xtensão do C
Extensão ais R
Cais oll-on R
Roll-on oll-off do P
Roll-off or
Por to de SSetúbal
orto etúbal
O novo projecto da extensão do cais Roll-on Roll-off da Zona Montante (cais
10), foi concebido com vista a reagrupar o conjunto de tráfegos portuários de veí-
culos nesta zona.
A fim de reforçar a especialização dos terminais por tipo de actividade, os novos
tráfegos marítimos intra-europeus de trailers, deverão ser prioritariamente afectados
à Zona Jusante, que dispõe já de condições técnicas e capacidade suficiente para os
acolher.
Projecto a candidatar a apoio financeiro do Fundo de Coesão:
a) extensão de 370m do muro de cais existente com uma profundidade de 12m:
a. prolongamento de 57m do Cais 10 para montante;
b. rampa de 30m, em redor da extremidade Este do cais, para permitir a re-
cepção de navios equipados de rampa traseira;
c. novo cais de 260m a montante, paralelo ao anterior mas deslocado em 30m
para Norte;
b) uma nova linha-férrea de 400m para carga e descarga dos vagões;
c) uma zona de 8,5ha reservada as extensões do terrapleno de parqueamento que
serão posteriormente construídas de forma gradual à medida das necessida-
des do mercado;
O custo total de construção está estimado em 15,2 milhões de euros (cerca de 3
milhões de contos).

Janeiro 1999, revisto em Janeiro 2001

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Vítor Caldeirinha

A Cidade e a Vila

Há muitos anos que todos temos vindo a verificar, o sistema portuário nacional
não acompanha o ritmo de crescimento do sistema portuário espanhol.
Enquanto o sistema nacional não tem aumentado o seu nível de actividade, os
portos do país vizinho têm vindo a incrementar o seu movimento, muitas vezes, a
ritmos de dois dígitos.
Tal contraste não pode ficar a dever-se apenas às diferenças de ritmos de cresci-
mento das economias, que só se distanciaram mais nos últimos anos. Vários outros
factores devem concorrer para manter este cenário vicioso, que nenhum de nós,
profissionais do sector, conseguiu alterar nos últimos 15 anos.
a) muitas das cargas nacionais parecem preferir os portos espanhóis, por ques-
tões de economias de escala dos grandes navios intercontinentais que os es-
calam;
b) outras, dizem, é devido ao regime mais favorável do tratamento do IVA;
c) outras cargas preferem a rodovia, no tráfego com a Europa, por ser mais ba-
rata, flexível e rápida;
d) os armadores escalam os portos espanhóis porque estes têm mais capacida-
de, melhores condições operacionais, mais economias de escala.
Esta conversa já é velha, e este ciclo vicioso tem mantido quase estagnados os nos-
sos portos, concorrendo uns pelas cargas dos outros, com pouco de novo.
A propósito deste problema, aparentemente sem solução, lembrei-me duma ale-
goria que pode ajudar a compreender:

A cidade e a vila
Imaginemos uma cidade e uma vila próximas uma da outra.
A cidade dispõe de uma forte oferta de restauração e comércio nas suas docas,
um empreendimento que atrai muitos clientes de toda a região, incluindo habitan-
tes da vila adjacente.
Ciente do seu potencial, a cidade está constantemente a alargar a sua área de res-
tauração e serviços, duplicando a oferta nos segmentos de qualidade e nos segmentos
de fast-food, oferecendo serviços complementares de valor acrescentado, cinemas, par-
que de diversões. Perspectiva até vir a captar clientes a cidades mais distantes.
A vila têm apenas dois pequenos e velhos cafés, com pouco espaço, os quais, por
vezes também servem refeições, e que continuam a não ser suficientes para susten-
tar as necessidades locais, uma vez que a vila já dispõe de um conjunto populacional
razoável e superior a muitas freguesias da cidade.
A falta de espaço, e de investimento, não permite uma oferta moderna, com a

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livro.PM6 66 14-05-2007, 13:37


Textos sobre Gestão Portuária
qualidade actualmente exigível, o que ainda é agravado com as dificuldades em en-
contrar mão-de-obra adequada.
Os habitantes da vila menos exigentes, ou sem posses para irem à cidade, amon-
toam-se nos cafés da vila, onde esperam tempo para ser servidos. Os mais jovens pre-
ferem as docas da cidade. Por muito que se esforcem, os empregados dos cafés da
vila já não conseguem fazer melhor.
Os patrões gostavam de expandir, mas em redor os moradores não querem sair.
Assim, limitam-se assim a fazer algumas pinturas, renovam os balcões e já criaram
"mezzanines" para aumento da capacidade, mas o ar tornou-se irrespirável. Pouco
adiantaram.
Os clientes fieis nem sabem porque ficam. Talvez por aversão à novidade, por
possuírem parcos recursos ou porque nunca experimentaram abrir os horizontes.
Em contrapartida, na cidade, os restaurantes das docas são largos de espaço, o mo-
derno mobiliário e as esplanadas possuem ricas cores, as vistas são panorâmicas. Toda a
região ali vai, desde a alta sociedade, aos jovens adolescente e aos estratos mais pobres.
Na cidade só se pensa em construir mais, em especializar por conceito, em no-
vas ementas, em ajardinar os espaços, criar mais estacionamento, revitalizar mais áreas
ribeirinhas.
A concorrência é incentivada, e os concursos para os novos espaços ficam cheios
de interessados. Firmam-se alianças, quando necessárias ao negócio. Logo que são
construídos, os empreendimentos rapidamente começam a atrais clientes. A própria
cidade contribui financeiramente para a expansão da actividade.
Na vila, depois de muitos anos, as autoridades perceberam que aqueles dois cafés
não chegavam para a procura e investiram dinheiro público na criação de novas infra-
estruturas, acessos, estacionamentos e ajardinaram dois novos grandes espaços, à saída
da vila, junto ao mar, onde pretendiam ver construídos dois novos restaurantes.
Mas de nada valeu. É que os cafés existentes defenderam o seu negócio. Preferi-
am não ter concorrência. Parecia arriscado e não era a solução perfeita. Ali, na baixa
da vila, estavam melhor. Com um pouco de insistência, um dia, poderiam empur-
rar os moradores em redor e melhorar os serviços.
Lá ficaram os investimentos públicos por ocupar e as pessoas continuaram a sua
vida diária normal, sem alternativas de cafés ou restaurantes modernos. Sentia-se bem
a força dos comerciantes da baixa.
Passados 15 anos, a cidade tinha triplicado a sua actividade, aumentado as zonas
de lazer. Na vila, tudo estava igual. Continuavam as pinturas anuais das paredes dos
cafés, as cadeiras e as mesas amontoavam-se e era necessário levantar muitas pesso-
as, para se sair de uma mesa.
Compreender este enquadramento nacional, comparativamente aos portos do
nosso vizinho, poderá ajudar na busca de uma solução. Senão, a vila poderá cami-
nhar para um simples dormitório da cidade, sem actividade produtiva. Ou então,
talvez os empresários da cidade queiram expandir para a vila.. Muitas vezes é o que
acontece. Vamos ver.
Dezembro 2005

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Vítor Caldeirinha

Sistema Portuário Nacional: Alternativas Estratégicas a Sul

Novas Regiões Logístico-Portuárias


Durante os últimos quinze anos, os portos do sistema portuário nacional, loca-
lizados no Sul do País, têm vindo a verificar uma crescente interacção e integração
de hinterlands, resultante dos fenómenos de melhoria das redes de acessibilidade ter-
restre, do alargamento do âmbito de actuação dos agentes económicos, de nível lo-
cal para nacional, da entrada de empresas multinacionais no negócio portuário na-
cional, da concessão da operação dos terminais portuários, que se tornaram mais
activos comercialmente, e do aumento da transparência e divulgação das potencia-
lidades, facilidades e serviços dos portos e das entidades portuárias.
Esta integração de hinterlands têm vindo a transformar os pólos industriais, comu-
nidades portuárias locais e portos distintos e distantes, em regiões logístico-portuárias,
com alguma homogeneidade, com sistemas industriais e logísticos integrados, e com
diversos terminais portuários, e secos, concorrentes, operados por empresas privadas.
No seu conjunto, concorrem com outras regiões logístico-portuárias espanholas.

Alternativas Estratégicas
Durante este período, têm estado em disputa duas grandes visões estratégicas para
os portos do Sul de Portugal, tendo como base comum, o objectivo de aumentarem
a competitividade internacional da região logístico-portuária, promoverem o desen-
volvimento e o crescimento económicos, e servirem melhor as necessidades das
empresas e o bem-estar das populações.
Uma das visões assenta na teoria da "OTA" e do "RIO FRIO" portuários, simul-
tâneos, para cargas, que coloca os portos de Setúbal e de Sines como claras alterna-
tivas ao porto de Lisboa, mas indo mais longe, defendendo que deve ser o Estado a
implementar um plano de transferência da actividade, do porto de Lisboa, para aque-
les dois portos, libertando o centro ribeirinho da cidade de Lisboa para outro tipo
de usos e funções, relacionadas com as pessoas.
A outra visão defende a ESPECIALIZAÇÃO dos três portos, na vertente das car-
gas, criando um sistema de complementaridades, sem concorrência entre os termi-
nais de cada porto, devendo o Estado investir na expansão das valências públicas
definidas para cada porto, para ter massa crítica em cada segmento de mercado,
garantindo o porto de Lisboa, nesta visão, a consolidação dos seus mercados de con-
tentores e dos agro-alimentares.
Não se tece nenhum juízo de valor sobre qualquer uma das visões a seguir des-
critas, no entanto, parece-nos que a decisão deve ser sempre tomada a um nível su-
perior ao de cada porto, tendo em conta os interesses nacionais e não apenas os das
comunidades portuárias locais.

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Textos sobre Gestão Portuária
VISÃO 1 - A "OTA" e o "RIO FRIO" Portuários
Argumento justificativo - O porto de Lisboa está congestionado e asfixiado, uma
vez que foi abraçado pelas actividades do interior da cidade, tendo os terrenos, que
ocupa, um elevado valor de uso económico e social para outros tipo de funções, pelo
que as actividades logísticas e portuárias, relacionadas com as cargas, deverão ser pro-
gressivamente transferidas para uma nova localização, fora da cidade de Lisboa. O
PUZRO - Plano de Urbanização da Zona Ribeirinha Oriental, e o Alcântara XXI,
são as faces visíveis deste futuro.

Alternativas
a) criar um ou vários terminais novos no Tejo, mais próximos da barra ou na
margem Sul, hipótese que tem vindo a ser estudado há vários anos.
Vantagens - Não seria necessária uma grande alteração na logística das car-
gas, nem das empresas que formam a comunidade portuária.
Desvantagens - Os cenários estudados são muito dispendiosos, em termos de
investimento e manutenção, interferem com funções urbanas ou turísticas de
cidades secundárias, localizadas junto ao Tejo, e não beneficiam de adequa-
das acessibilidades terrestres.
b) criar vários terminais alternativos em portos próximos, nos segmentos dos
contentores e dos agro-alimentares, Setúbal e Sines, o que vem sendo reali-
zado, há vários anos, com recurso a pesados investimentos públicos, nacio-
nais e comunitários. Esperava-se que Setúbal ficasse com os segmentos feeder
e ilhas (navios pequenos) e Sines com o deepsea e transhipment (navios gran-
des).
Vantagens - Os investimentos mais pesados estão realizados, as zonas estão
descongestionados e, em ambos os casos, existem grandes áreas para expan-
são futura dos terminais.
Desvantagens - implicam uma profunda mudança de mentalidades, a rede-
finição da logística das mercadorias e da produção industrial, bem como a
execução de uma plano de gradual transferência de actividades, de empresas
e de pessoas.

VISÃO 2 - A ESPECIALIZAÇÃO dos Três Portos


Argumento justificativo - Cada porto deve fazer mais, o que faz bem. São muito
escassas as áreas com fundos portuários naturais adequados e o Tejo possui uma vasta
frente, que deve ser aproveitada para o contentores e os agro-alimentares, nos seg-
mentos feeder, sortsea e deepsea. O porto de Setúbal deve desenvolver as vertentes
em que lidera, de carga roll-on roll-off, granéis industriais e de carga geral. O porto
de Sines é o porto do futuro, que deve desenvolver a vertente energética e dedicar-se
ao transhipment, em concorrência os terminais de contentores de Algeciras e Valência.

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Vítor Caldeirinha
Orientações Estratégicas
Lisboa
a) expandir o terminal de Alcântara até à capacidade de um milhão de TEU,
ocupando todas as áreas adjacentes e aumentando a frente de cais;
b) rentabilizar ao máximo os terminais de Santa Apolónia;
c) potenciar a utilização das capacidades dos terminais da Silopor, no Beato e
na Trafaria, e da Tagol, para os agro-alimentares;
d) desenvolver os canais de acesso fluvial às unidades industriais que ainda se
mantêm na capital;

Setúbal
a) expandir as infraestuturas roll-on roll-off, afectando o novo terminal multiu-
sos não só à carga geral, mas também ao roro;
b) desenvolver a actividade de estaleiro naval da Lisnave;
c) atribuir terminais de uso privativo industrial, admitindo-se a expansão dos
terminais de granéis, para serviço público, nas vertentes industriais locais;

Sines
a) desenvolver os negócios relacionados com os produtos petrolíferos e cargas
energéticas;
b) desenvolver a parceria com Singapura, para captar cargas ao porto de Alge-
ciras, cujo potencial de crescimento é muito elevado.
Vantagens - Aproveita as capacidades endógenas de cada porto e não seria ne-
cessária alterar a logística das cargas, nem das empresas que formam a comu-
nidade portuária.
Desvantagens - Não responde às aspirações ribeirinhas, da população da ci-
dade de Lisboa, e o congestionamento pode impedir o normal desenvolvi-
mento dos terminais de contentores.

Fevereiro 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

A Logística e os Portos

Todos sabemos que hoje em dia, no transporte intermodal ao nível mundial, a


concorrência é realizada essencialmente entre cadeias logísticas dominadas por dife-
rentes e grandes grupos económicos, com recurso a parcerias de longo prazo, ou com
acordos pontuais ou locais. Alguns destes grupos, possuem a sua génese no trans-
porte marítimo, outros no transporte rodoviário, outros eram agentes/transitários
ou mesmo operadores portuários.
Os factores críticos estão na ligação ao cliente final, garantindo um contacto único
porta-a-porta, com informação de acompanhamento da carga; e no domínio dos
serviços e meios de transporte em toda a cadeia logística. Os factores de competiti-
vidade estão, principalmente, no ajustamento e doseamento "à medida" do preço,
tempo e fiabilidade.
Quem domina a cadeia, tem que testar constantemente novas soluções nas rotas
marítimas, nos meios de transporte, nas colaborações ao longo da cadeia, nos portos,
nos sistemas de informação. A MSC parece estar a fazer desse tipo de testes, actualmente.
A reorganização das linhas marítimas e portos hub, a reoganização da rede de áreas
logísticas terrestres, das linhas e portos de segundo nível, dos sub-organizadores de
partes da cadeia, tudo vai sendo experimentado, e testado, constantemente até ao
limite, com vista a melhorar o preço, o tempo e a fiabilidade, com o intuito de au-
mentar a rentabilidade das empresas e a quota de mercado.
Para fazerem parte das cadeias logísticas ganhadoras, os portos têm que cumprir
requisitos mínimos, para serem admitidos. Alguns destes requisitos são naturais, ou
externos, e não podem ser controlados, mas outros podem e devem ser adaptados.
a) ter carga de retorno;
b) ter acessos marítimos adequados em qualquer maré;
c) ter futuro e áreas de expansão;
d) ter espaço amplo de terrapleno, cais e equipamentos;
e) ter acessos terrestres desimpedidos;
f ) ter plataformas logísticas de apoio ao porto, próximas;
g) ter plataformas logísticas que formem bipolaridades ou tripolaridades, com
hinterlands distantes;
h) ter custos baixos e bons serviços;
i) ter um despacho rápido e integrado nos sistemas de informação, de quem do-
mina a cadeia (eles é que fazem a norma);
j) ter empresas e parceiros com laços ao hinterland e ao foreland.
Ao que percebi no seminário, em boa hora organizado pela APDL e pela RETE,
em Leixões, os espanhóis não estão tão avançados, neste domínio logístico, como o

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Vítor Caldeirinha
seu marketing nos faz crer.
José Luis Estada, famoso técnico dos Puertos del Estado e Presidente da entida-
de gestora do Porto Seco de Madrid, em Coslada, referiu que, das plataformas lo-
gísticas portuárias espanholas, apenas a de Barcelona e a de Sevilha estão em pleno
funcionamento, estando as restantes em fase de estudo ou de desenvolvimento. Re-
feriu mesmo que tudo está muito atrasado em Espanha neste domínio.
Das plataformas secas que formam bipolares entre os portos e o hinterland, a de
Coslada não parece ter sido um caso de sucesso, devido às dificuldades do serviço
ferroviário, único meio de ligação utilizado com os portos de Barcelona, Valência e
Bilbao, bem como devido às dificuldades em manter o estatuto alfandegário da car-
ga até próximo do seu destino, em Madrid, isento do pagamento do IVA à cabeça.
Referiu ainda dificuldades no despacho aduaneiro local em Madrid, que estariam
em resolução. Afinal o porto Seco de Madrid, em funcionamento há vários anos,
movimentou, em 2005, menos contentores que o porto de Sines, que só agora iniciou.
As restantes plataformas bipolares que referiu, eram casos semelhantes à Coslada,
ou áreas de interface da cadeia logística do sector automóvel, muito semelhantes às
várias que existem em funcionamento na zona de Setúbal (Trive, Interset, etc.).
Olhando para o caso português, em particular para o caso do porto de Setúbal,
que conheço melhor, poderemos avaliar a situação logística a dois níveis: do sistema
portuário e do sistema bipolar.
Em termos de plataforma logística portuária, próxima do porto, temos já hoje
uma quantidade apreciável de espaços organizados, públicos e privados, em torno
do porto de Setúbal, com ampla disponibilidade de espaços, em comercialização:
a) o parque logístico-industrial da SAPEC BAY / Rodofer, com várias centenas
de ha. junto ao porto de Setúbal, com ligação ferroviária à rede;
b) o SodiaPark, com várias dezenas de hectares, com amplas áreas cobertas para
comercialização, a cerca de três mil metros do porto;
c) o "baldio" logístico de Palmela, onde estão instaladas muitas das principais
empresas mundiais de logística, que servem a capital portuguesa;
d) a futura plataforma do Poceirão, que poderá ter um papel de suporte à acti-
vidade do porto e na ligação ferroviária a outras plataformas no hinterland,
nomeadamente em Espanha, criando relações tripolares (Porto-Poceirão-Pla-
taforma de Destino). O Poceirão poderá servir igualmente o porto e a cida-
de de Lisboa, a sua cintura industrial e o porto de Sines, com economias de
concentração, de escala e de gama.
Em termos de bipolaridades simples, o porto de Setúbal poderá utilizar a ferro-
via, em parceria com a CP, para chegar directamente às diversas plataformas logísti-
cas do seu hinterland em Portugal, tendo já uma parceria com o TVT e podendo
ser perspectivadas parcerias com outras plataformas, como Elvas, Mérida, Madrid.
Não parece ficarmos atrás dos espanhóis nesta matéria.

Maio 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

A Evolução Histórica dos Portos 1

Por considerar de interesse dar conhecimento às pessoas, que trabalham no sis-


tema marítimo e portuário nacional, do trabalho realizado por Jean-Paul Rodrigue,
Ph.D., do Department of Economics and Geography, Hofstra University,
Hempstead, New York e originário da Université de Montréal, farei alguns artigos
de tradução livre do seu trabalho disponível na internet, em http://people.hofstra.edu/
faculty/Jean-paul_Rodrigue/, recorrendo também aos seus inovadores gráficos, em
inglês, por ser uma língua familiar a quem trabalha nos portos.
Os portos são pontos de convergência entre dois domínios de transporte de car-
gas e passageiros, a terra e o mar. O termo - porto - vem do Latim "portus", que sig-
nifica porta ou saída. Os portos tem como missão principal servir os navios e, por
isso, historicamente, o acesso a águas navegáveis tem sido a principal determinante
na sua localização.

Figura 5 - Localização dos Portos

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

Antes da revolução industrial, os portos eram os meios mais eficientes de trans-


porte e tinham, muitas vezes, localizações no interior do rios. Assim, muitas gran-
des cidades interiores ganharam importância devido aos seus portos fluviais. Lon-
dres e Paris, por exemplo.
As localizações sujeitas às marés, possuíam grandes problemas com a entrada e saída
de navios e a estadia em cais, sujeitas a dois momentos diários, pelo que, no século XVIII,
foram criadas as comportas e os portos fechados. Nessa altura, como as cargas e descargas
de navios eram lentas e os navios permaneciam várias semanas em porto, eram necessári-

73

livro.PM6 73 14-05-2007, 13:37


Vítor Caldeirinha
os um grande número de cais acostáveis, o que levou à construção de cais perpendicula-
res à costa, com vista a aproveitar bem as raras linhas de costa de maior calado.
A localização dos portos é muito restringida pelas condições geográficas da cos-
ta. Os portos mais antigos, beneficiam habitualmente de condições naturais de acesso
marítimo, mas estão, muitas vezes, limitados no seu desenvolvimento para a recep-
ção de navios modernos de maior dimensão e calado e na expansão dos seus terra-
plenos, porque cidades e indústrias foram surgindo em seu redor, limitando-os.
Os principais constrangimentos dos portos mais antigos são:
a) acesso marítimo, dificuldade em dragar as zonas estuarinas e de rio com maior
assoreamento;
b) expansão do interface, dificuldades em expandir os terraplenos por constran-
gimentos das cidades;
c) terraplenos e infra-estruturas, a existência de infra-estruturas mais antigas di-
ficulta a criação de modernos terminais portuários;
d) acesso terrestre, passagem por zonas densamente povoadas, com congestio-
namento para aceder às zonas industriais e de distribuição para consumo.

Figura 6 - Constrangimentos dos Portos

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

Com o crescimento e a complexidade dos portos, foram criadas as autoridades


portuárias, no início do século XX. A autoridade portuária de Londres, foi criada
em 1908, e a de New York e New Jersey, foi criada em 1921.
O que estava em causa, era a ideia de que havia maior eficiência na gestão global
do porto e da operação portuária, por uma só autoridade portuária, do que no so-
matório da gestão por cada um dos donos privados de terminais portuários.
Mas, com a entrada das máquinas na operação portuária e com os novos termi-
nais de contentores especializados, de elevada produtividade, o paradigma que pas-
sou a ser considerado, em quase todos os países, foi o da concessão dos terminais e o
modelo do land-lord port para a autoridade portuária, já no final do século XX e
início do século XXI.
Com o passar dos tempos, as necessidades dos portos modernos por mais espa-
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Textos sobre Gestão Portuária
ço, acessos próprios e equipamentos, potenciaram o desenvolvimento de conflitos
com as cidades, que passaram a olhar as zonas ribeirinhas como áreas de lazer e de
sensiblidade ambiental.

Figura 7 - Dimensão da Cidade vs tráfego do Porto


Tráfego do Porto

Dimensão da Cidade

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

Em consequência, o desenvolvimento natural dos portos tem sido realizado atra-


vés da relocalização, com a saída do interior das cidades e a transferência de activi-
dades para locais com melhores acessos marítimos, descongestionamento nos aces-
sos terrestres, melhores terraplenos, sejam eles mais próximo do mar, sejam em lo-
cais alternativos. As grandes empresas que olham para o longo prazo sabem bem isso.
Por outro lado, aumentou bastante a integração intermodal com o lado terres-
tre, com a participação em cadeias logísticas de transporte dedicadas, especializadas
e complexas, que carecem de uma maior integração regional da oferta logística.

Figura 8 - Evolução dos Portos

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.


Setembro 2006
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Vítor Caldeirinha

Evolução Histórica dos Portos 2

Desde sempre que o desenvolvimento da grande maioria das metrópoles tem es-
tado ligado às características e desenvolvimento dos seus portos, sejam eles maríti-
mos ou fluviais.
Historicamente, os grandes centros urbanos foram-se localizando junto ao mar,
em grandes estuários ou enseadas, ou junto a grandes rios navegáveis, uma vez que a
satisfação das necessidades das suas crescentes populações implicava a troca de mer-
cadorias com várias outras cidades e regiões distantes, fosse para abastecimento de
matérias-primas abundantes noutros locais e bens alimentares específicos, fosse para
a troca de produtos manufacturados, em que as indústrias e as manufacturas de cada
região se especializavam, fazendo uso das matérias-primas, conhecimentos e inova-
ções locais.
Como no passado, hoje continua a existir uma forte competição entre as gran-
des metrópoles mundiais, por mais população, por mais recursos e mercadorias, por
mais desenvolvimento e crescimento e por mais produção, que se traduzem, depois,
em domínio político, em bem estar e num papel mais relevante no mundo.
No entanto, hoje em dia, o modelo de desenvolvimento, produção e consumo
das cidades implica um mais elevado ritmo, e nível, de trocas comerciais com o res-
to do mundo, um maior leque de origens e destinos, e de produtos, e um nível de
crescimento das trocas muito superior ao crescimento da própria produção.
Quase que não existem produtos que não incorporem algum tipo de bens im-
portados, sejam matérias-primas, componentes ou partes.
E, apesar do crescente papel que o transporte rodoviário tem vindo a assumir nas
trocas de longa distância, intra-continentais, continua a existir uma forte correlação
entre a dimensão da cidade e o seu crescimento, por um lado, e a dimensão dos por-
tos que as servem e os seus crescimentos, por outro.
Grandes cidade carecem de grandes portos, embora um grande porto não im-
plique necessariamente o surgimento de uma grande cidade, sendo condição neces-
sária, mas não suficiente.
Possuir um porto moderno, competitivo, grande, com fundos a -14/15m, área dis-
ponível para as funções de logística e de indústria, e que suporte um elevado cresci-
mento das trocas comerciais da cidade, a nível global, é condição necessária fundamental.
Sem um porto que possua áreas de expansão, terraplenos e acessibilidades marí-
timas e terrestres adequadas e descongestionadas, uma qualquer metrópole está con-
denada a utilizar, por empréstimo, um porto mais competitivo de outra metrópole
próxima, secundarizando-se, tendo custos adicionais de transporte e logística e tor-
nando-se menos competitiva no tabuleiro global, condicionando o seu crescimento
e o desenvolvimento do bem estar dos seus habitantes.

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Textos sobre Gestão Portuária

É por este motivo, que as cidades modernas e atentas a estes fenómenos, anteci-
padamente expandem, especializam e transferem os seus portos, e as suas zonas in-
dustriais e logísticas, para locais mais distante do seu centro congestionado, dispo-
nibilizando assim áreas no centro, que vão sendo ocupadas pelos pelo segmento do
lazer.
Tomemos, por exemplo, uma cidade regional de média dimensão, com um porto
de pequena dimensão, que pretende crescer enquanto cidade. Precisa de contar com
um porto moderno, para se tornar uma cidade portuária global, como Barcelona ou
Roterdão.
Precisa de um porto com grandes terraplenos e áreas de expansão, que assegu-
rem as constantes necessidades de crescimento a longo prazo. Precisa de acessibili-
dades marítimas, de -14 a 15 metros (não mais), a todos os seus terminais, para re-
ceber os mais modernos navios.
Precisa de ligações terrestres descongestionadas e áreas logísticas e industriais dis-
poníveis, e próximas, que permitam um fluxo eficaz na ligação com o hinterland e a
instalação de novos negócios industriais e logísticos.
Ora, um porto moderno com estas características não pode estar localizado no
interior da cidade, asfixiado, para que tenha condições de crescer, e ter o papel que
lhe é exigido, de suporte ao crescimento da cidade e da região, e das suas relações
comerciais a nível mundial, de forma competitiva,
Tem que ser expandido e transferido para fora da congestão urbana, para áreas
menos ocupadas, com espaço, para áreas em que os fundos adequados, dos canais,
sirvam todos os terminais do porto e não apenas um ou outro.
Tem que ir para zonas de menores preços por m2, com possibilidades de expan-
são dos cais por mais 3 a 5 km, em contínuo, com vastas áreas intermodais e logísti-
co-industriais adjacentes.
Tem que ser um porto que ambicione também servir, de forma competitiva, ou-
tras metrópoles vizinhas, mesmo que estrangeiras. Se não for assim, condena-se o
porto e a própria cidade.
Penso que também foi neste contexto que Oslo transferiu, de bom grado, o seu
porto, retirando-o do centro da cidade, para outras cidades, que Roterdão transfe-
riu o seu porto para o mar, onde criou novos bancos de terra e que Barcelona des-
viou um rio próximo, transferindo, para fora da cidade, o seu novo porto, que du-
plicará o anterior, e que Londres transferiu o seu porto para outros portos, mais
próximos do mar exterior, fora da cidade.
É assim em todas as grandes cidades que pretendem ganhar peso mundial e cres-
cer, de forma competitiva.
Se olharmos para o caso português, é óbvio e salta à vista, que a cidade e a região da
Grande Lisboa necessitam de atravessar o mesmo processo. Os cais urbanos localiza-
dos no centro da cidade estão saturados e amordaçados pela urbe, carecendo de pesa-
dos investimentos dos contribuintes em acessibilidades, para movimentar apenas mais
um pouco de carga, e valendo os seus terrenos muito mais para outras actividades.
Com actual situação, a cidade é menos competitiva, perde peso na hierarquia

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Vítor Caldeirinha
global, dependendo, as suas empresas, de portos espanhóis distantes, para onde é en-
viada muita da mercadoria, a comercializar no mercado mundial, e por onde vem
muita da carga importada, para consumo ou incorporação na produção nacional.
No entanto, está disponível à região a mesma opção que todas as outras grandes
cidades portuárias já tomaram. A criação de um novo porto à saída do Tejo, o que
está em estudo, ou o aproveitamento de portos próximos existentes, Setúbal e Si-
nes, com capacidades e potencialidades para sustentarem, adequadamente, o cresci-
mento e do desenvolvimento que a região de Lisboa merece, processo que já está a
decorrer, puxado pelo próprio mercado.

Novembro 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

Conceitos sobre Terminais de Transporte

Um terminal pode ser definido como uma infra-estrutura, onde as cargas se re-
únem para serem transportadas ou a partir da qual se dispersam, após o transporte,
uma vez que estas não podem viajam de forma isolada, mas apenas em conjuntos,
por questões de eficiência e de economia de meios.
É nos terminais que as cargas são reunidas, em carregamentos maiores, com vis-
ta ao seu transporte para outros locais, sendo que os terminais podem ser pontos de
troca entre meios de transporte, no âmbito do mesmo modo de transporte, ou pon-
tos de transferência entre modos distintos.
Os terminais de transporte possuem, habitualmente, localizações centrais, ou in-
termédias, em relação aos fluxos do movimento das cargas, sendo que um dos mais
importantes atributos dos terminais de transporte, é serem pontos de convergência.
Alguns grandes terminais portuários, podem ser considerados Gateway ou Hub.
Gateway - é um terminal cuja localização permite a continuidade da circulação
no sistema de transporte de apoio à cadeia de fornecimentos, sendo o interface en-
tre diferentes sistemas espaciais, que incluem terminais de transporte, centros de dis-
tribuição, armazéns e serviços. Está localizado junto a cruzamentos de autoestradas
ou na confluência de rios e mares, e tem que ter sido alvo de grande acumulação de
terminais e infra-estruturas de transporte, até ser considerado um Gateway.
Hub - é um terminal central de recolha, tratamento, transhipment e distribui-
ção de cargas, para uma determinada área geográfica.

Figura 9 - Hub e Gateway

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

A importância dos terminais de transporte está directamente relacionada com os


seus três principais atributos:
a) localização - é vantajoso possuir uma localização central, por forma a poder servir
uma concentração alargada de população ou actividades industriais, no seu hin-
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Vítor Caldeirinha
terland ou área de mercado. No entanto, as localizações demasiado centrais
podem levar a constrangimentos e custos de congestionamento e saturação;
b) acessibilidade - é importante possuir acessibilidades aos restantes terminais e
ao sistema de transporte da região onde está inserido;
c) infra-estrutura - a principal função do terminal é movimentar cargas entre
meios de transporte. Assim, a modernidade, a capacidade, a eficiência e a pos-
sibilidade de expansão e adaptação das infra-estruturas são questões funda-
mentais aos terminais.

Figura 10 - Hinterland

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

O Hinterland é o espaço geográfico onde o terminal vende os seus serviços e onde


se localizam os seus clientes, sendo que a principal natureza do hinterland é comer-
cial, dependendo a sua importância da actividade económica que aí se desenvolve e
da concorrência existente com outros terminais ou modos de transporte, não liga-
dos ao terminal. Os hinterlands de um porto podem variar por tipo de terminal e
por tipo de carga, sendo a sua área, habitualmente, proporcional ao valor da carga e
às condições de acessibilidade do terminal.
O forland é um conceito portuário e representa todo o espaço marítimo com o
qual o porto possui relações comerciais, incluindo a localização dos seus clientes junto
a outros portos.

Figura 11 - Hinterland e Foreland

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

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Textos sobre Gestão Portuária
O Hinterland Principal é a área próxima, com acessibilidade máxima, onde a po-
sição do terminal é dominante ou quase exclusiva, e este possui elevadas vantagens
competitivas.
Margem de Competição é a área onde o terminal pode competir com outros ter-
minais, jogando com as vantagens de acessibilidade, custos, qualidade e fiabilidade.

Figura 12 - Hinterland Principal e Marginal

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

Os terminais de cargas estão adaptados em termos de características, logística dos


espaços e equipamentos, tendo em conta os modos de transporte que servem (marí-
timo-terrestre, aéreo-terrestre, etc.) e o tipo de cargas que movimentam (granéis, carga
geral, contentores, etc.).
Uma outra característica dos terminais é a função de parqueamento de mercadori-
as. O acondicionamento de carregamentos alargados no terminal, implica a necessi-
dade da disponibilidade de espaço e instalações adequadas, como sejam silos e arma-
zéns, afectos às cargas por determinados períodos, dependendo do ritmo da rotação.
Os custos dos terminais são, habitualmente, inversamente proporcionais aos cus-
tos por quilómetro do transporte principal, que proporcionam.

Figura 13 - Custos de Transporte por Modo vs Distância

Jean-Paul Rodrigue, Ph.D.

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Vítor Caldeirinha
Existe alguma dificuldade na comparação da importância dos terminais de trans-
porte, resultante da dificuldade da comparação dos diferentes tipos de carga, em vo-
lume. Por exemplo, um terminal roro, com um reduzido volume de carga, pode gerar
maior volume de negócios e necessitar de mais espaço, que um terminal de granéis
líquidos, com um grande movimento em toneladas. Como compará-los?
A esta dificuldade respondeu a regra de Bremen, em 1982, com atribuição de
pesos de ponderação aos volumes dos diferentes tipos de carga movimentada nos ter-
minais, de acordo com o valor médio da carga:
a) carga geral - 12;
b) granéis sólidos - 4;
c) granéis líquidos - 1.
Mais recentemente, a regra de Antuérpia veio afinar as ponderações por mercadoria:
a) fruta - 47;
b) veículos - 31;
c) produtos Florestais -16 ;
d) contentores - 7;
e) cereais - 4;
f ) crude - 1.
Aplicando estas regras aos tráfegos dos portos portugueses, considerando-os como
terminais de transporte, teremos um interessante resultado:

Quadro 7

Dezembro 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

TMCD = Reorganização da Economia Europeia

Quando olhamos para o actual sistema de transportes da União Europeia, veri-


ficamos que a política aplicada na construção e exploração de estradas, de não re-
percussão dos custos nos utilizadores, levou à sua utilização intensiva, em detrimen-
to de outros modos de transporte para os quais os Estados não quiseram, no passa-
do, ser igualmente generosos.
Esta aposta intencional é fruto da necessidade da livre circulação e do livre co-
mércio entre regiões, ligadas por estradas, que foi fundamental ao desenvolvimento
das economias no passado, e ainda continua a ser.
Este rumo, condicionou sem dúvida o desenvolvimento económico, a localiza-
ção dos pólos industriais e populacionais, o modelo de consumo, produção e logís-
tico, o preço dos produtos, os ritmos e os fluxos de produtos e os stocks.
No entanto, esta necessidade imperiosa do passado, tem sido levada ao extremo
na actualidade, fruto das novas exigências dos consumidores, com o camião a ter um
papel para nas economias e nas indústrias, que ameaça estrangular a oferta de estra-
das e a liberdade de circulação dos cidadãos. As novas exigências dos consumidores,
em matéria de prazos e a liberdade de circulação dos cidadãos, tornaram-se afinal
realidades concorrentes.
Formas alternativas são conhecidas. É o caso do Sudoeste Asiático, constituído
essencialmente por ilhas e cidade portuárias, com uma economia baseada num mo-
delo de produção, de logística e de competitividade assente no transporte marítimo
e em soluções inovadoras de base marítima.
É deste modo que a Europa pode prevenir um "ataque cardíaco rodoviário", com
o super-congestionamento expectável, com a duplicação de tráfegos em cada dez a
quinze anos e a impossibilidade de ampliar a capacidade das rodovias, no mesmo
período, ou mesmo das ferrovias.
Parece mais económico construir novos portos e apoiar os armadores, com a re-
ceita do aumento das portagens nas estradas, às cargas, permitindo a criação das fa-
mosas autoestradas marítimas. Um novo imposto europeu, aplicado ao transporte
rodoviário de mercadorias, poderia assim beneficiar a construção de diversos termi-
nais portuários dedicados ao transporte marítimo de curta distância., corporizando
uma mais forte aposta da União Europeia na inversão das actuais tendências.
Tal futuro, que se vislumbra incontornável à luz do actual sistema tecnológico, vai
obviamente alterar o modelo económico, industrial, logístico e de localização no espa-
ço. A rapidez na obtenção de componentes, ou matérias primas, e na chegada dos pro-
dutos ao mercado, será mais dispendiosa, cabendo aos consumidores realizar as esco-
lhas entre rapidez ou baixo custos, em cada caso, bem como em cada produto.
A pré-programação e os stocks serão mais importantes, a resposta às encomen-
das especiais será mais dispendiosa, caso utilize a rodovia, ou mais demorada, caso

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Vítor Caldeirinha
utilize o transporte marítimo, ou terá que ser realizada junto a cada centro de con-
sumo. Este novo sistema, obrigará a uma reorganização global das cadeias logísticas
e dos hábitos de consumo dos Europeus.
Enfim, este novo modelo será a reposição da verdade dos factos em termos eco-
nómicos, dos custos, para a sociedade, dos investimentos e operação de cada modo
de transporte, adaptando-se às maiores necessidades dos tempos que correm, aca-
bando-se com o desvirtuar das escolhas do consumidor, através de subsídios indi-
rectos à rodovia. Se a este modelo, forem ainda adicionados os custos indirectos, com
a poluição, entre outros, maior será a verdade dos factos para a sociedade.
O modelo de transporte marítimo de trailers, em sistema roll-on roll-off, no qual
muitos apostam como o futuro do TMCD (transporte marítimo de curta distân-
cia), não é fundamental neste novo conceito de economia. As economias do Sudo-
este Asiático utilizam fortemente os terminais clássicos de contentores.
Estamos em querer que esta transformação não pode ser operada de forma ime-
diata e de uma só vez, mas por fases, dando-se tempo à economia para se auto-ajus-
tar, gradualmente.

Maio 2003

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Textos sobre Gestão Portuária

Intermodal, Transport e Logistics

Este mês vou fazer um intervalo nos artigos sobre o marketing de terminais de
contentores, e escrever sobre as novidades da Intermodal, Transport e Logistics, que
decorreu, recentemente, em Bilbao e que juntou alguns dos principais actores euro-
peus do transporte marítimo, dos portos e fornecedores de contentores, essencial-
mente orientais.
Algumas das principais questões evidenciadas neste encontro foram:
a) o mercado de contentores continua a crescer a bom ritmo, ao nível mundial,
e os portos orientais ocupam as primeiras posições no mundo;
b) os portos espanhóis continuam a crescer a dois dígitos e só se fala em con-
gestionamento e duplicação das infra-estruturas portuárias;
c) a Dragados deverá vir a gerir o novo terminal de contentores de Valência, que
será operado de modo dedicado à MSC;
d) em Algeciras, o novo terminal de serviço público, terá sido concessionado à
Maersk por 4 anos, abrindo caminho ao serviço público multi-linhas;
e) a OOCL vai abrir escritórios em Lisboa e Leixões, uma vez que considera Por-
tugal de grande importância, ligando-o ao mercado do Brasil;
f ) a Dragados anunciou uma estratégia de forte expansão na operação portuá-
ria, a nível mundial, para países como China, Índia, Brasil, México, EUA,
África do Sul e Portugal;
g) na agenda espanhola está a discussão da autonomia da Catalunha, tendo os
portos um papel muito importante, uma vez que a Catalunha quer passar a
dominar totalmente os seus nós marítimos. É visível a importância que os
portos possuem para os espanhóis;
O SSS - Short Sea Shipping - mantém-se na ordem do dia. A grande novidade,
foi a apresentação do projecto europeu "Integration", já aplicado no porto Italiano
de Cagliari e no terminal da StoraEnzo, em Zeebrugge.
Trata-se de uma nova tecnologia, de acoplagem de cassetes para dois contento-
res empilhados, movimentadas por alguns AGVs - Automated guided vehicle -, em
sistema roll-on roll-off. Esta tecnologia permite produtividades três vezes superio-
res às dos sistemas normais, lolo - lift-on lift-off -, e a redução das necessidades de
investimento em equipamentos de parque em 60%.
Por outro lado, esta tecnologia permite a realização, no mesmo terminal, de ope-
rações com navios de longo e médio curso, em sistema lolo, e a ligação a navios feeder
em sistema roro, carregados por comboios de AGVs não tripulados, com altas pro-
dutividades. É a aposta da Comissão Europeia na integração dos sistemas roro e lolo,
para viabilizar um novo SSS que retire camiões das estradas.
O novos navios roro, de duplo deck, possuem uma configuração inovadora e sim-

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Vítor Caldeirinha
ples, rectangular, permitindo a estiva sem intervenção humana. O deck superior pode
ser acedido através de uma rampa portátil, do próprio navio.
Os AGVs podem mover cassetes, contentores normais e especiais, Swap bodies,
trailers, etc. O futuro do transporte marítimo começa a ser desenhado, com o apoio
da União Europeia.
Finalmente, depois de vários anos de grande mistério, sobre o modelo de finan-
ciamento dos portos espanhóis, fez-se luz. Como podem possuir aparentemente ta-
xas reduzidas aos clientes, terem sempre resultados financeiros positivos e estar cons-
tantemente a realizar grandes obras de ampliação em todos os seus portos?
A revista "Puertos e Navieras", nº 49, anuncia o PEIT - Plano Estratégico de Infra-
estruturas e Transportes espanhol, para o ano 2005-2020, referindo que dos 250 mil
milhões de euros de investimento total, previsto para os quinze anos, cerca de 9,4%
serão aplicados nos portos, ou seja, 23,5 mil milhões de euros.
São cerca de 5 mil milhões de contos para os portos espanhóis, destinados ao au-
mento da capacidade portuária em 75%, considerada necessária para movimentar a
carga prevista no plano de desenvolvimento económica de Espanha.
De resto, o plano prevê 15,7 mil milhões de euros para os aeroportos, 62,7 para
as estradas e 108,7 para a ferrovia. Ainda que o sistema portuário português repre-
sente apenas cerca de 15% do espanhol, façam as contas. A população e os gover-
nantes espanhóis dão uma especial importância aos portos.

Novembro 2005

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Textos sobre Gestão Portuária

Terminais Portuários
Modelo de Decisão de Investimentos

Um dos modelos matemáticos com maior utilidade, para o apoio à gestão e de-
cisão nos portos, é o modelo dos sistemas de filas de espera.
Utilizado para gerir as filas em supermercados, repartições públicas e até aero-
portos, é um modelo ideal para os portos, que relaciona a dimensão das filas de es-
pera, com a velocidade de atendimento e com o número de postos de atendimento.
Mas como pode, um modelo deste tipo, ser útil ao decisor, uma vez que as ferra-
mentas teóricas, estão muitas vezes alheadas da decisão prática e longe de quem pre-
cisa de resolver problemas reais?
Através de um pequeno exemplo, tentarei explicar a importância do modelo, no
âmbito da tomada de decisão de investimento em equipamento de cais, num termi-
nal de uso privativo industrial.
Imaginemos uma indústria localizada num estuário, abastecida de matéria-pri-
ma a partir de um pequeno cais adjacente, construído para receber granéis sólidos.
Ao terminal chegam, anualmente, 101 navios, que demoram 3 dias cada, em mé-
dia, a serem servidos pelos dois guindastes existentes no cais. A frequência é aleató-
ria, de acordo com as negociações, que a área comercial vai fazendo por todo o
mundo, e de acordo com a disponibilidade de navios e matéria-prima no mercado.
Assim, a taxa de ocupação do terminal será de cerca de 83%, ou seja (101/365)/
(1/3). A fila de espera média é de cerca de 4 navios (Lq) e o tempo de espera médio
é de cerca de 14,66 dias (Wq).
Imaginemos que o custo médio de espera de um navio, por dia, é de 1.000 eu-
ros (valor fictício). Logo, o custo anual de espera dos navios, para acostagem ao ter-
minal, pode ser estimado em cerca de 1.480 mil euros, ou seja (101*14,66*1000),
correspondendo a cerca de 14.808 mil euros, no final de 10 anos.
Questão - Devo comprar um novo guindaste de 5.000 mil euros ou não?
Imaginemos que o novo guindaste me vai permitir passar o tempo médio de aten-
dimento de cada navio, no cais, de 3 dias para 2 dias. Neste caso, o modelo indica
que a taxa de ocupação poderá baixar para cerca de 55%, ou seja (101/365)/(1/2).
O comprimento médio da fila de espera passaria para 0,7 navios (Lq) e o tempo
médio de espera de cada navio, poderia ser estimado em cerca de 2,5 dias (Wq), por
recurso ao formulário do modelo simples das filas de espera.
Teríamos, assim, um novo custo total anual de espera, dos navios, de cerca de
250 mil euros, ou seja (2,5*101*1.000), correspondente a 2.503 mil euros em 10
anos.
Resposta - A decisão está facilitada. Caso se adquira o novo guindaste, teremos

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Vítor Caldeirinha
uma poupança, em 10 anos, de 14.808-2.503 euros, ou seja de 12.305 euros.
Se diminuirmos o custo do guindaste, incluindo manutenção por 10 anos, tere-
mos 12.305-5.000 euros, ou seja 7.305 euros de ganho. É uma boa decisão.

Junho 2005

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Textos sobre Gestão Portuária

Planeamento Portuário
Região de Lisboa e Vale do Tejo

Neste artigo, quero tratar duas questões que me parecem ter alguma actualidade
na estratégia e na vida portuária:

Abastecimento Portuário Futuro à Região de Lisboa


Grande parte da população portuguesa, da indústria, do consumo de energia eléc-
trica e das empresas importadoras e exportadoras e logísticas do País, encontram-se
na região de Lisboa e Vale do Tejo e no respectivo hinterland de influência próximo.
Esta população, e estas empresas, carecem de ser servidas por terra, pelo ar e por
mar. Por mar, chegam a granel produtos alimentares de baixo custo, cimento, suca-
tas para as siderurgias, madeiras, papel, aços, matérias-primas e produtos acabados
manufacturados de baixo custo e pouco urgentes, essenciais para que tenhamos casas
baratas e os nossos supermercados e lojas cheias de mercadorias baratas e variadas.
Por mar, são também escoados muitos dos produtos que são produzidos nas nos-
sas fábricas e que assim, se tornam competitivos, e chegam a baixo custo a África, às
nossas ilhas, à América e à Europa e ao resto do mundo.
Os portos são fundamentais para que se mantenha o nosso nível de vida e de con-
sumo, para que tenhamos emprego, para que as empresas exportadoras sejam com-
petitivas, servindo ainda para dinamizar o crescimento da economia, de forma com-
petitiva, como pólo de desenvolvimento e multiplicador económico.
A região consumidora e produtora do Eixo Leiria-Lisboa-Setúbal, carece de ser
servida por adequados terminais portuários, nas várias valências da carga e modos
de acondicionamento.
Os portos que se perfilam para incluir, nas suas infra-estruturas, terminais portuários
e respectivos acessos marítimos e terrestres, necessários à satisfação das necessidades refe-
ridas são: os portos de Lisboa - situado no centro deste pólo económico -, de Setúbal -
situado num raio de 40 Km do pólo - e de Sines, situado cerca de 150 km a Sul.
Se a grande parte do abastecimento energético, do pólo económico de Lisboa,
tem vindo a ser realizado naturalmente, a partir de Sines, via pipelines ou outros, já
outras cargas têm preferido, naturalmente, os terminais localizados em portos mais
centrais, ou seja Lisboa e Setúbal:
a) cargas agro-alimentares de baixo valor por tonelada, que não suportam gran-
des trajectos terrestres;
b) cargas Roll-on Roll-off, que preferem a proximidade das fábricas automóveis,
que enchem os navios no retorno;
c) granéis e cargas fraccionadas diversas, que também não suportam grandes tra-
jectos terrestres;

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Vítor Caldeirinha
d) matérias-primas para unidades industriais, localizadas junto aos portos de Lis-
boa ou de Setúbal;
e) reservas estratégicas de combustíveis;
f ) carga Contentorizada, despachada semanalmente à última da hora, para os
terminais portuários, com o menor custo possível de transporte rodoviário,
recorrendo a camiões que realizam diversas pequenas viagens fábrica-termi-
nal portuário.
É necessário pensar que uma região competitiva, necessita de portos competiti-
vos, de fácil acesso e que toda a lógica empresarial e logística actual, da região de
Lisboa e Vale do Tejo, assenta na utilização de terminais portuários próximos.
Assim, a alteração deste modelo só poderá ser realizada de forma gradual e pla-
neada, ao longo de vários anos, divulgando-se os objectivos e o faseamento de for-
ma transparente e permitindo a adaptação das empresas, da sua localização, dos fun-
cionários, das suas casas, das redes de transporte terrestre, dos meios de transporte,
das infra-estruturas básicas, das escolas, dos hospitais, etc.
Sem concretizar este ambicioso plano de longo prazo, e caso se pretendesse pas-
sar imediatamente a servir a região de Lisboa, a partir de distâncias superiores às
actuais, encerrando rapidamente os terminais portuários mais centrais, poder-se-iam
verificar congestionamentos nas estradas, falta de meios de transporte no curto pra-
zo, aumento dos custos de transporte e redução da competitividade das indústrias,
aumentando o preço dos bens de consumo. Tudo isto poderia favorecer mais as re-
giões e indústrias espanholas.
Em alternativa, ou até que tal plano seja implementado, podem ser pensadas novas
localizações para os terminais comprimidos pelas cidades, sem capacidade de expan-
são ou modernização, facilitando-se a reconversão das áreas a abandonar, para fun-
ções de cariz mais urbano. Quais poderão então ser as alternativas?
a) no Tejo, existem várias alternativas conhecidas em estudo: Santa Apolónia,
Caxias ou Trafaria, qualquer uma adequada a ser uma alternativa;
b) no Sado, existe o Terminal Multiusos de Setúbal, construído para ser alter-
nativa, dispondo de um cais fundado a -15m, com possibilidade de expan-
são até 2km. Faltaria aprofundar o canal de acesso do porto.

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Textos sobre Gestão Portuária

Taxas Portuárias

É comum ouvir-se dizer que as taxas portuárias e as rendas das concessões, pra-
ticadas pelas autoridades portuárias, são elevadas. Pode suceder, mas muitas vezes,
tal é inverter o problema.
Não pode praticar taxas baixas, qualquer empresa de capitais públicos racional,
que tenha por objectivo manter o respectivo equilíbrio financeiro, no médio-longo
prazo, e que se veja obrigada a financiar, com capitais próprios, a totalidade ou boa
parte do investimento em novas infra-estruturas portuárias, com vista a desenvolver
o seu porto.
Talvez se possam fasear os investimentos, mas existem sempre bases mínimas para
uma obra ou um terminal portuário.
Talvez o Estado possa financiar todas as novas obras, mas tal seria inverter a ló-
gica do utilizador pagador, limitada pelo ajustamento dos preços aos do mercado.
O problema é político e é semelhante ao das autoestradas: no caso dos países
periféricos europeus, as infra-estruturas portuárias devem ser pagas pelo utilizador,
ainda que parcialmente? Ou pelo Estado, ou seja por todos nós, ou pela União Eu-
ropeia, ou seja por todos os europeus?
Se o orçamento de Estado pagasse as novas obras, então as taxas poderiam ser
mais baixas. Se não pagar tudo, ou pagar apenas parte, então as taxas portuárias têm
que ser imperativamente mais altas. Não há aqui outra volta a dar.
Assim, nos casos em que existe uma uniformidade do tratamento do Estado, no
financiamento de diferentes infra-estruturas portuárias de serviço público, é evidente
que tal, irá implicar alguma uniformidade nas taxas e rendas a praticar pelas autori-
dades portuárias e que resultarão da necessidade de se ressarcir os seus investimen-
tos com capitais próprios.
Ou seja, a concorrência de diferentes autoridades portuárias, com base nas ta-
xas, depende também muito da discriminação definida no âmbito da política das
ajudas de Estado. De resto, pouco mais se pode fazer, que "tirar de um lado, para
colocar no outro" ou, será consequência da localização, dos gestão de custos ou de
receitas com patrimónios complementares.

Janeiro 2005

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

III. Administração Portuária

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

Um Porto Organizado

O porto de Leixões, é bem conhecido por ser um dos mais bem organizados por-
tos da faixada atlântica, florescendo em todas as vertentes.
Aproveitando o facto de se desenvolver numa extensão de área concentrada, ge-
ograficamente, conseguiu organizar bem os terminais, a área de acessos, a portaria,
primando na tecnologia, na limpeza, na sinalética e na manutenção.
Conseguiu organizar uma comunidade portuária dinâmica, orientada para o ma-
rketing externo do porto.
Desenvolveu fortemente a vertente da formação, tendo dado o salto para a coo-
peração internacional com a UNCTAD e com os PALOP, o que tem vindo a valori-
zar a marca Leixões, como símbolo internacional de conhecimento e saber, bem como
as empresas da sua comunidade.
É um porto que tem vindo a estar sempre presente nos eventos internacionais e
que possui um plano estratégico, que tem vindo a ser cumprido.
Na vertente logística, o porto saiu da sua área tradicional de actuação e passou a
liderar a componente de acréscimo de valor às cargas, como factor de competitivi-
dade de um porto moderno, estando a construir as duas plataformas logísticas adja-
centes, que tinha previstas.
Na componente de cargas, soube concessionar os terminais, cujos concessioná-
rios passaram a oferecer um serviço de elevada produtividade, bem divulgada.
No domínio do lazer, o anunciado terminal de cruzeiros, deverá passar a ser a
jóia da coroa, e um símbolo para o Turismo da região Norte de Portugal, contribu-
indo certamente para passar uma imagem de qualidade do País.
Em termos financeiros, a APDL conseguiu equilibrar as contas e os custos com
pessoal, e pode hoje realizar os investimentos que são necessário, sem endividamentos.
É de facto, um porto modelo em Portugal, resultado de um trabalho de muitos
anos, sempre com uma direcção em vista, para onde caminhar, sempre com o apoio
da comunidade portuária, que amplia as suas capacidades, sempre olhando os mai-
ores portos do mundo, como termos de comparação, não ficando atrás.
Importaria agora replicar este modelo de sucesso nos outros portos. Como rea-
lizar tal desígnio, em portos com realidades e comunidades tão diferentes? É um gran-
de desafio.
Nos sistemas de informação, Leixões tem sido sempre um porto líder, na sim-
plificação de procedimentos e na facilitação da passagem da carga e do navio.
Apesar das dificuldades de espaço, este é certamente um porto com futuro, que
se deve especializar por mercados, escolhendo de forma selectiva os melhores seg-
mentos e estendendo a sua experiência a outros portos e a outros novos domínios.
Dezembro 2006

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Vítor Caldeirinha

Administração Portuária: Empresa ou Direcção-Geral ?

Nos últimos anos, com a implementação das concessões dos terminais de servi-
ço público de movimentação de cargas, temos assistido a uma mudança do papel das
administrações portuárias, tendo-se passado do modelo de gestor de terminais, e dos
das empresas operadoras licenciadas, para o modelo de dono das infra-estruturas, e
mero concedente.
No entanto, no contexto de um porto concessionado, existem também diversos
submodelos de actuação das administrações portuárias, tendo em conta o grau de
intervenção e as vertentes de maior enfoque.
Ao primeiro olhar, poderíamos imaginar que, após a concessão dos terminais, o
papel que resta às administrações portuárias mais não será do que o de um departa-
mento do Estado, com autoridade portuária exclusivamente a cobrar taxas, a man-
ter as infra-estruturas, a garantir a segurança, a assegurar as comunicações, a gerir
de forma equilibrada o orçamento anual, a fiscalizar, a regulamentar e a realizar obra
pública, com o orçamento de Estado.
Neste contexto, não faria sentido manter as administrações portuárias como so-
ciedades anónimas, uma vez que não possuiriam qualquer papel empreendedor (ris-
co), comercial (vendas) ou de desenvolvimento de negócios (facilitação e parcerias).
Poderiam ficar como meros departamentos do Estado, exercendo os seus pode-
res administrativos de garante do ambiente de funcionamento dos agentes econó-
micos. Aos agentes económicos, e só a estes, caberia o papel comercial e de desen-
volvimento de negócios.
Mas, se analisarmos de perto o submodelo de actuação das administrações por-
tuárias, adoptado na maioria dos portos do norte da Europa, e mesmo em Espanha,
verificamos que portos com uma dimensão e uma velocidade de crescimento mai-
or, adoptaram posturas e papeis completamente diversos do enunciado, embora com
diferentes graus de intervenção em cada domínio.
No seio do modelo de landlord port, os portos mais avançados e dinâmicos do
norte da Europa, adoptaram submodelos de actuação de administrações portuárias,
mas com fortes papéis de intervenção e investimento em meios financeiros e huma-
nos, no domínio comercial, na angriação de novas cargas, em conjunto com os seus
operadores e agentes, e na angriação de novos investidores, linhas marítimas e ope-
radores de terminais.
A aposta é no papel de intervenção no desenvolvimento de novos terminais por-
tuários, para a movimentação de cargas, associados a novas indústrias, localizadas jun-
to ao porto ou no hinterland; na preparação de novos terraplenos, para novos negó-
cios portuários; na captação de investidores; no apoio à atracção de novas linhas e
cargas, em conjunto com os operadores; no investimento na publicitação da ima-
gem do porto, como um centro de negócios moderno; e na garantia da eficiência e
da competitividade dos serviços prestados.
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Textos sobre Gestão Portuária
Neste caso, o enfoque é feito nos novos negócios, na satisfação do cliente final,
no investimento em projectos rentáveis e no equilíbrio de longo prazo.
Obviamente que as infra-estruturas de interesse público e de comprovado im-
pacto positivo na economia, cuja viabilização implique a fixação de preços muito
competitivos ou cujos impactos extravasem completamente a actividade portuária,
são financiadas pelos Estados e pelas cidades/regiões, até ao limite em que passe a
ser possível a prática de preços aos níveis pretendidos ou, por vezes, são mesmo fi-
nanciados na sua totalidade.
Parece-nos que esta é uma mudança que falta operar em muitos portos,
recolocando o centro das atenções do porto nos negócios portuários, encarando-o
como uma empresa onde é necessário arriscar, apostar e investir em projectos de
expansão dos negócios, com efeitos na economia e no hinterland e resultados finan-
ceiros no longo prazo, com níveis de competitividade internacionais e que permi-
tam criar capacidades de oferta, onde existam reais potencialidades.
É esta transformação da visão do porto, como obra pública, em empresa e cen-
tro de negócios e de administração portuária - autoridade em administração - ges-
tora, potenciadora e facilitadora dos negócios, que falta implementar e importa pen-
sar, sem colocar em perigo a regulamentação, a fiscalização do serviço público, o
equilíbrio financeiro, mas também, sem criar estruturas pesadas, cujo custo se re-
flicta negativamente na economia.

Janeiro 2004

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Vítor Caldeirinha

Autoridade Portuária: Qual a sua Função na Economia?

Desde há algum tempo, as populações começaram a exigir a requalificação e o


acesso às zonas ribeirinhas, passando a ser tema de aceso debate político, em tempos
de eleições autárquicas, e de forte pressão urbanística e imobiliária.
Vai longe o tempo das longas cercas, que separavam totalmente a frente ribeiri-
nha das populações que, de costas voltadas ao mar, apenas o procuravam em tempo
de praia, durante o Verão.
Foi neste contexto que, durante os anos 90, a união Europeia e o Estado Portu-
guês financiaram um extenso programa do FEDER, de requalificação urbano-ribei-
rinha de áreas devolutas nos portos, tendo-se criado passeios marítimos, relvados,
parques de estacionamento, docas de recreio e áreas de restauração e lazer.
Até que ponto deverão as administrações portuárias manter o domínio e a ges-
tão directa de áreas dominiais em frentes urbano-ribeirinhas, requalificando-as, ex-
plorando-as e desenvolvendo-as, como extensões das cidades e municípios circun-
dantes?
Apesar das pressões dos municípios, as autoridades portuárias conseguiram man-
ter o domínio destas áreas escassas, de reserva portuária nacional, com potencial in-
teresse futuro, afectando-as temporariamente, através dos regimes da concessão e do
licenciamento de espaços, a usos urbano-ribeirinhos relacionados com o lazer, à res-
tauração, à cultura e ao apoio às cidades, servindo de escape ao congestionamento
entretanto verificado nestas.
Esta estratégia tipo, possui um duplo benefício:
a) Sócio-Económico - permite a satisfação das necessidades das populações e dos
municípios, que financiam os investimentos através PIDDAC e do FEDER;
b) Financeiro e Patrimonial - Permite rentabilizar as áreas dominiais, manten-
do a dominialidade sobre as reservas de interesse portuário, e criando uma
nova fonte de receitas complementares, para apoio à competitividade e de-
senvolvimento do negócio portuário.
No entanto, o apetite das populações pelas zonas ribeirinhas marítimas e portu-
árias, veio a ser reforçado com a bem sucedida experiência da Expo 98, tendo cada
município ou pequena vila do País, passado a exigir também a sua pequena Expo,
extensível a todas as suas zonas molhadas, originando, simultaneamente, o desper-
tar de um crescente repúdio pela actividade portuária, nomeadamente a relaciona-
da com granéis sólidos "sujos" e combustíveis.
Já não serviam os jardins ou parques de estacionamento. Passaram a ser exigidos
equipamentos de uso público de elevada qualidade, jardins mais sofisticados, infra-
estruturas culturais e de lazer de elevado nível e zonas de restauração de alta quali-
dade, enquadradas por dispendiosos arranjos exteriores e obras de arte.
Assim, até final dos anos 90, na tentativa de manter as áreas de reserva portuária
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Textos sobre Gestão Portuária
sob o domínio das autoridades portuárias, estas foram cedendo terreno através da
crescente cooperação com os municípios, financiando conjuntamente os elevados in-
vestimentos de requalificação urbano-ribeirinha exigidos pelas populações. Desta vez,
passaram a ser canalizados recursos das taxas portuárias e recursos de crescentes
endividamentos, para projectos de cariz urbano, nos portos.
Mas não chegou. Algumas cidades portuárias conseguiram, mesmo, a transferên-
cia da dominialidade de áreas ribeirinhas portuárias, através do programa Pólis, de
requalificação das cidades, tendo sido criadas, temporariamente, entidades gestores
que absorveram as taxas resultantes da licenças e concessões dos espaços e os recur-
sos do Estado/Comunitários, para a criação de novos espaços de lazer, semelhantes
à Expo.
Nestes casos, as autoridades portuárias perderam algumas receitas extra, mas con-
servaram a sua missão e o seu enfoque nas actividades portuárias, core business que
saiu reforçado, e mantiveram a possibilidade de aplicar as receitas, com as taxas por-
tuárias, exclusivamente no desenvolvimento dos negócios portuários.
Mas, nos casos em que não existiu o Polis, o desejo das populações não foi me-
nor, tendo por vezes as autoridades portuárias sido reorientadas, para um crescente
enfoque dos seus recursos humanos, financeiros e de tempo, na requalificação ribei-
rinha. Quase perderam a noção do negócio principal, motivo primeiro da sua exis-
tência, enquanto agentes dinamizadores de um pólo de desenvolvimento económi-
co, industrial, comercial e logístico.
Nestes casos, as tendências têm sido as seguintes:
a) as áreas de reserva portuária, passam a ser ocupadas mais definitivamente por
usos urbanos;
b) as autoridades portuárias, tornam-se cada vez mais autoridades de gestão mu-
nicipal;
c) vão perdendo a razão portuária da sua existência;
d) as receitas portuárias deixam de ser complementadas, para passarem a ser com-
plementares de investimentos em usos urbanos, afectando a competitivida-
de dos portos;
Afinal, qual deve ser o papel das autoridades portuárias na economia nacional?
Gestoras municipais/dominiais? Ou devem entregar as áreas devolutas às Câmaras
Municipais, para que estas as requalifiquem, com os recursos dos seus contribuin-
tes? Devem centrar-se no seu papel de dinamizadores do negócio portuário, no apoio
à economia?
Estas, parecem ser questões pertinentes para a economia, para a indústria, para
os transportes, mas também para os municípios. No caso de Roterdão, o maior por-
to da Europa, a solução parece ter sido a de focalizar a sua autoridade na gestão de
terminais e zonas industriais/logísticas, no marketing e no desenvolvimento do ne-
gócio portuário. No aspecto urbano, a opção passou pelo recurso à criação de uma
empresa mista, com o município, para o desenvolvimento urbano-ribeirinho nas
zonas devolutas do porto.

Novembro 2004
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Vítor Caldeirinha

Administração Portuária Pública: Modelo Geral

Qual deverá ser o modelo que define o papel, e as prioridades de actuação, de


uma administração portuária pública, em qualquer parte do mundo?
Sobre esta temática, gostaria de dar uma visão diferente sobre um possível mo-
delo geral, que enquadre a função de qualquer administração portuária pública, em
qualquer sociedade e em qualquer economia.
Como pressupostos do modelo poderia definir os seguintes:
a) área portuária a gerir sob o domínio público;
b) escassez desse bem de interesse nacional, que é um porto;
c) carácter público da administração portuária.

Missão
Uma administração portuária, enquanto entidade pública encarregue de admi-
nistrar um bem escasso e público, de interesse nacional, como é o caso de uma zona
portuária, deverá ter como Grande Missão contribuir para o bem-estar das popula-
ções, do hinterland político-económico em que está inserido, nos diversos patama-
res da pirâmide de necessidades: abastecimento de alimentação e de materiais de
construção de habitação, de matérias-primas, de bens de consumo, exportação da
produção, apoio ao comércio e ao lazer e turismo.
Esta finalidade principal estará acima de qualquer outro princípio ou modelo
político, filosófico ou económico, sendo a base de partida para o posicionamento
na sociedade e deve ser assegurada.

Finalidade
No entanto, com vista a cumprir este desiderato, a autoridade portuária deve ter,
como Finalidade Principal, tornar o porto uma infra-estrutura funcional ao serviço
das pessoas, das cidades, das indústrias, dos distribuidores, dos carregadores e dos
armadores, garantindo a sua operacionalidade e crescimento como um pólo, ou
âncora, de desenvolvimento regional, nacional e até continental, com o qual, e a partir
do qual, se geram actividades, negócios, mais valias e vida.

Funções Gerais
Para cumprir bem a sua missão e atingir a sua finalidade, a administração portu-
ária deve ter em consideração dois conjuntos de Funções Gerais, por vezes de difícil
conciliação, mas nenhuma delas mais importante que a outra:

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Textos sobre Gestão Portuária
Função de Autoridade Portuária - Promover a Eficácia
a) regular o normal funcionamento das actividades no porto e a ocupação, or-
denada, de espaços do domínio público;
b) garantir a continuidade e a qualidade mínima do serviço ao público;
c) garantir a expansão das infra-estruturas portuárias de serviço público, neces-
sárias à expansão da economia;
d) garantir as condições de segurança e protecção do meio ambiente, no porto
e na envolvente;
e) garantir a manutenção das infra-estruturas básicas e dos serviços de suporte
ao acesso às infra-estruturas portuárias.

Funções de Coordenador Comercial - Promover a Eficiência


a) contribuir para uma qualidade de serviço de nível internacional;
b) definir e preparar áreas de expansão para novas actividades portuárias, indus-
triais e logísticas;
c) assegurar a cooperação internacional, intersectorial, interdepartamental no
Estado e intra-comunidade portuária;
d) promover condições de competitividade, que permitam atrair mais negócios
e mais vida ao porto, com as empresas do porto;
e) suportar a aquisição de bens ou a construção de infra-estruturas de uso co-
mum no porto, que melhorem a qualidade do serviço prestado;
f ) desenvolver actividades complementares de qualidade ligadas às pessoas, ao
lazer e restauração em áreas não utilizadas pelo porto.
Para desempenhar estas Funções Gerais, a administração portuária deve ser um
coordenador/regulador/autoridade das actividades do porto e dos seus instrumen-
tos de política portuária, ordenando o uso dos espaços, regulando as actividades e
dirigindo o seu desenvolvimento, para que o grupo de empresas e entidades, que cons-
tituem a comunidade portuária, se torne um todo competitivo a nível internacio-
nal, contribuindo para a competitividade da região que servem.
Neste papel cabe perfeitamente uma entidade coordenadora nacional ou regio-
nal, que assuma algumas das funções mais gerais, acrescentando valor à soma das
partes, como é o caso dos "Puertos del Estado" em Espanha.

Mix de Instrumentos
Numa última fase, devem ser escolhidos os modelos a implementar para cada ins-
trumento de política à disposição da administração portuária, manipulando-os, ajus-
tando-os e afinando-os, em função de cada caso especial e objectivo específico.
Trata-se aqui de escolher o Mix de Instrumentos para a operação do porto:
a) modelo de exploração - exploração directa pela administração portuária, ape-
nas gestão do terminal ou apenas porto senhorio e concedente;
b) modelo de regulação - para cada serviço portuário, para cada segmento de

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Vítor Caldeirinha
mercado, deve adoptar-se a livre concorrência e acesso, a limitação do número
de autorizações, a concessão com obrigações, a licença precária ou a interven-
ção da administração portuária?;
c) modelo de tarifação - que serviços taxar? Como calcular as taxas a aplicar?
Quais os princípios a ter em conta? O que incentivar ou desincentivar?
d) modelo de financiamento - quem deve pagar que investimentos e custos? Por-
quê? Quando e quanto deve o Estado ou a UE co-financiar? Quando recor-
rer à banca ou à figura do BOT? Quando auto-financiar?
e) modelo de ordenamento do espaço - que funções se devem desenvolver e
onde, quando e como, tendo em conta os objectivos, as necessidades e as ca-
racterísticas dos locais?
f) modelo da estratégia de marketing - que mix de produto, marca, imagem,
preço, distribuição, comunicação adoptar e com que objectivos ou em que
segmentos de mercado?
g) modelo de envolvimento da comunidade portuária - em que grau deve ser
realizado esse envolvimento? Com que modelo orgânico? Com que partici-
pantes? Em que temas?
h) modelo comercial - qual a forma de participação da administração portuária
nas actividades comerciais? Envolvimento na procura de clientes. Compro-
missos para a qualidade e competitividade;
i) modelos de fiscalização - maior ou menor intervenção na gestão das activi-
dades realizadas no porto.

Novembro 2004

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Textos sobre Gestão Portuária

Cooperação Autoridade Portuária e Comunidade Portuária

Parece ainda pouco desenvolvido, em Portugal, o modelo de cooperação entre


as autoridades portuárias e as comunidades portuárias, que se conhece noutros por-
tos da Europa, e não se vislumbram acções ou projectos nesse sentido, talvez por se
pretender manter as respectivas distâncias, salvaguardando as respectivas posições.
Mas cooperar é preciso, cada vez mais.
Em Bilbao, são conhecidas as acções de marketing da Uniport. Em Valência, a
comunidade portuária e a autoridade têm criados diversos projectos comuns, como
é o caso da marca de garantia de qualidade e da fundação porto de Valência. Em Bar-
celona, é bem conhecida a enorme cooperação existente, para "empurrar" o desen-
volvimento dos planos de expansão, para a conjugação de forças nas áreas logísticas
e industriais e a cooperação intensa no domínio do marketing e da comunicação con-
junta.
Mas em França, na Bélgica e na Holanda, as comunidades portuárias e as auto-
ridades portuárias assumem diversas formas de maior cooperação, que não sejam ape-
nas reunir periodicamente para que a comunidade faça exigências à autoridade, aca-
bando por aí o relacionamento. Embora isto já seja bom, não é suficiente.
Alguns estudos, que se foram realizando nos últimos anos, têm apontado para a
necessidade de medidas de criação de grupos de influência/debate com a comuni-
dade portuária, abrangendo diferentes entidades e vertentes do produto portuário
oferecido no mercado. As soluções apontam para a criação de grupos de trabalho
temáticos, no seio da comunidade portuária, tendo em vista debater, resolver ou
influenciar as diversas vertentes do porto.
Importa assim, reflectir sobre a possibilidade de criação de grupos de trabalho
temáticos e permanentes com as autoridades portuárias e as comunidades portuári-
as restritas e alargadas (indústrias, municípios, transportadores terrestres, empresas/
entidades de acessos terrestres), com o objectivo de apoiar o desenvolvimento dos
negócios portuários.
Desde logo, o objectivo seria o de desenvolver o negócio do porto com a partici-
pação activa da Comunidade Portuária, tendo em vista a audição permanente de opi-
niões, o acordar de modelos de financiamento e a participação conjunta em estudos
e eventos.
Importaria:
a) colocar o enfoque da autoridade portuária no desenvolvimento comercial por-
tuário;
b) trazer algumas das funções, e alguns dos meios materiais e humanos, da au-
toridade portuária "para fora", colocando-os à disposição de grupos de tra-
balho participados por outras entidades, que também levariam alguns dos seus

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Vítor Caldeirinha
meios e conhecimentos;
c) criar valor, fazendo com que cada euro investido, potenciasse a criação de mais
negócios para ao porto.
Poderia começar-se pela criação de 3 grupos de trabalho temáticos permanen-
tes, com diferentes composições e participantes, no seio da Comunidade Portuária,
incluindo algumas entidades exteriores a definir caso a caso.
Proposta de Grupos Temáticos e respectivas áreas de intervenção:

Comunicação e Marketing
a) definição de objectivos comuns;
b) definição da imagem do porto comercial;
c) participação conjunta em feiras e seminários;
d) aprovação do Plano Comum de Comunicação e Publicidade;
e) preparação e realização de visitas conjuntas de divulgação do porto;
f ) elaboração de brochuras e revistas do porto;
g) elaboração de comunicados e press-releases para a imprensa;
h) realização de visitas conjuntas a potenciais mercados e captação de novos ne-
gócios e linhas.

Melhoria Interna dos Serviços Portuários


Estudo e pareceres sobre a melhoria dos serviços de:
a) pilotagem;
b) reboques;
c) acostagens e amarrações;
d) recolha de resíduos;
e) fornecimento de água e electricidade;
f ) fornecimento de bancas a navios;
g) estaleiros navais;
h) qualidade geral dos serviços;
i) qualidade do serviço público nos terminais portuários;
j) qualidade dos serviços de agentes de navegação;
k) contributo dos sistemas de informações;
l) serviços prestados pela Alfândega e outras entidades;
m) serviço de Segurança;
n) livre concorrência, regulação e limitações no acesso ao mercado;
o) mão-de-obra portuária;
p) taxas e tarifas portuárias;
q) marca de Qualidade;

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Textos sobre Gestão Portuária
r) formação.
Desenvolvimento de Infra-estruturas, Acessibilidades e Logística
Propostas, pareceres, estudos, lobbing, apoio ao desenvolvimento, participação
e financiamento e definição de objectivos e características de:
a) dragagens dos canais;
b) novos terminais e cais;
c) acessos rodoviários, pontes e desniveladas;
d) acessos ferroviários;
e) tráfego fluvial;
f ) áreas logísticas e Industriais;
g) áreas de expansão portuária e industrial;
h) plano de Ordenamento e Expansão do Porto;
i) capacidades versus procura;
j) objectivos comuns e perspectivas de longo prazo;
k) desenvolvimento de novos serviços de TMCD (Marco Pólo).
A organização interna de cada um destes grupos de trabalho, poderia corresponder
aos seguintes pontos:
a) quadro Permanente do Grupo constituído por Directores e técnicos, quadros
permanentes da autoridade portuária;
b) comissão Executiva do Grupo constituída por um conjunto de representan-
tes operacionais de cada entidade, a definir para cada grupo, que reunam men-
salmente para decidir sobre as actividades e monitorizar os resultados;
c) orçamento financiador, repartido pelas entidades da Comunidade Portuária,
em função e em percentagem das responsabilidades e interesses definidos, para
cada projecto;
d) participação de representantes permanentes de entidades exteriores.
As funções normais destes grupos de trabalhos passariam por emitir pareceres,
elaborar propostas de investimento, elaborar propostas de legislação e regulamen-
tos, propor medidas correctivas, realizar estudos de interesse comum, tomar posi-
ções conjuntas, definir e executar projectos financiados de forma comum.

Fevereiro 2005

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Vítor Caldeirinha

Autonomia/Diversificação versus Vocação dos Portos

Ao longo dos últimos anos, tenho sido favorável à tese de que os portos podem diver-
sificar o tipo de serviços oferecidos e logo, criar todos os tipos de terminais portuários que
considerarem mais convenientes, no âmbito de cada estratégia portuária autónoma, en-
trando em concorrência com outros portos e terminais nacionais, como forma de me-
lhorar os serviços, baixar os preços e deixar funcionar livremente o mercado.
Esta ideia sempre me pareceu acertada, desde que os investimentos em causa se-
jam realizados, totalmente, com o recurso a financiamentos privados ou aos
autofinanciamentos de cada administração portuária, desde que se tenha como vector
de orientação a viabilidade financeira e comercial das infra-estruturas, sem apoios pú-
blicos, e desde que se utilizem terrenos e terraplenos previamente definidos, em Plano
de Ordenamento Portuário, aprovado a nível nacional, por forma a não se ocuparem
certas áreas estratégicas definidas para usos, e vocações, de interesse nacional.
Parece, afinal, de grande interesse que cada porto disponha de um vasto conjun-
to de áreas, que poderá dedicar autonomamente, sem interferência do Plano Naci-
onal, às actividades e tipos de terminais portuários que entender, de forma diversifi-
cada, incluindo terminais de uso privativo industrial e terminais de serviço público
construídos exclusivamente com autofinanciamento, ou em sistema BOT - Build
Operate and Transfer, que operarão no mercado em livre concorrência.
No entanto, tal não deveria impedir que determinadas áreas de cada porto ve-
nham a ser definidas como de interesse público nacional, e incluídas em plano por-
tuário nacional, podendo ter os seus usos restringidos e, algumas áreas serem consi-
deradas afectas a projectos de interesse nacional. Integravam-se nestes casos por exem-
plo, a construção de todos os terminais portuários de serviço público, que incluís-
sem alguma percentagem de financiamento público nacional ou comunitário.
Apenas certas áreas e determinados projectos, financiados por todos e de inte-
resse público, fariam parte de uma plano nacional de investimentos portuários, para
o qual, como não poderia deixar de ser, teria que ser realizada uma análise estratégi-
ca, definidas aptidões e vocações, traçados objectivos e feitas escolhas para afectação
do capital público escasso aos projectos de maior interesse público, tendo em conta
os planos de desenvolvimento económico e industrial nacionais.
Aplicar-se-ia o princípio da subsidariedade, coexistindo dois sistemas, sendo de-
finidas, por uma lado, áreas do porto e terminais de interesse nacional e, por outro,
áreas e terminais de interesse portuário regional ou local.
a) sistema de Vocação- Implicaria a existência de financiamento nacional, ha-
veria a definição de vocações dos portos e de complementaridades, através
de um plano nacional, e privilegiaria-se a viabilidade económica e o impacto
no tecido industrial e comercial;
b) sistema Autónomo - Implicaria autonomia de decisão e de financiamento pe-
las administrações portuárias e privados, o planeamento seria de nível local e
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Textos sobre Gestão Portuária
a orientação seria no sentido da viabilidade financeira e comercial e da con-
corrência.
Obviamente que a coexistência destes dois sistemas poderia implicar pontos de
concorrência entre terminais construídos num e noutro, com vantagens artificiais
para um dos lados, pelo que os planos dos portos no Sistema Autónomo, teriam que
ficar subordinados ao Sistema de Vocação nacional.
Aplicando-se exclusivamente ao primeiro sistema, o quadro seguinte é uma su-
gestão de partida para o estudo das vocações, quando esteja em causa o financiamento
público.

Quadro 8 - Vocação dos Portos do Sul

Ensinamentos com as Concessões


Terminou recentemente um processo de concessões de vários anos, que decor-
reu os vários portos nacionais, e que permitiu concessionar uma boa parte dos ter-
minais portuários de serviço público existentes, tendo os privados entrado no jogo
da gestão, investimento e concorrência, e as administrações portuárias ficado como
landlords, à semelhança do que acontece noutros países do mundo.
Se nos compararmos com os exemplos de Espanha, Bélgica, Holanda, Alema-
nha e Itália, não poderemos querer que as administrações portuárias nacionais se re-
leguem ao papel de meros observadores e de Autoridades do Estado, sem qualquer
intervenção no domínio comercial dos portos. Não é isso que se passa nos outros
países, onde os portos têm mais sucesso. Não é por aí que devemos enveredar.
Vocação e complementaridade nos investimentos públicos, não deve significar
alheamento do negócio portuário e do apoio aos seus operadores de terminais, na
captação de novos negócios e de novas cargas, entrando também no jogo da concor-
rência, limitada e empurrada pela necessidade de apresentar resultados líquidos po-
sitivos, objectivo que deve nortear todas as vertentes da administrações portuárias,
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Vítor Caldeirinha
nos custos e de receitas.
Assim, deve manter-se e reforçar-se o papel de autoridade portuária, mas colo-
car grande ênfase no papel comercial e de marketing. Os decisores devem ir lá fora
ver os exemplos dos melhores portos, de igual dimensão. Não é preciso inventar a
fórmula mágica.
Do processo de concessões que decorreu, devem ser retirados alguns ensinamentos
técnicos, que não devem ser esquecidos:
a) a afectação das áreas dos terraplenos à concessão deve ser prevista, logo de iní-
cio, de forma gradual e de acordo com a evolução dos tráfegos. Deve ser de-
terminada uma área inicial mínima, junto ao cais, e posteriores áreas de ex-
pansão/recuo de acordo com os negócios, por forma a não onerar o valor da
renda média, por unidade de carga, permitindo a utilização temporária das
áreas de expansão para outros fins, eventualmente logísticos;
b) devem ser previstos, nos cadernos de encargos, descontos iniciais para a fase
de arranque dos terminais portuários, que acompanhem a evolução prová-
vel do plano de negócios do concessionário, permitindo a criação de massa
crítica de cargas e tesouraria, até à entrada em cruzeiro;
c) mesmo que esteja prevista a futura especialização do terminal em certos ti-
pos de carga, nos primeiros anos de arranque das concessões, deve ser criado
algum grau de flexibilidade, para que todos os negócios possíveis venham
apoiar o arranque da exploração, sem limites;
d) as rendas e preços dos equipamentos mínimos, a incluir nos cadernos de en-
cargos, devem ser baixos e comparadas com as dos terminais concorrentes na-
cionais e internacionais e os preços de fornecedores alternativos, devendo ser
realizados estudos com a acesso a dados dos contratos de outros países con-
correntes, não devendo ser utilizado exclusivamente o critério do retorno do
investimento ou da manutenção das receitas da autoridades portuárias;
e) os tarifários máximos propostos pelos candidatos, para vigorarem nas con-
cessões de terminais portuários, deverão ter um elevado peso na avaliação e a
equipa de avaliação deve incluir um representante dos clientes do porto;
f ) em caso de interesse público e em momentos de declínio económico, deverá
ser previsto no caderno de encargos, um mecanismo que permita baixar tem-
porariamente a renda da concessão até certo nível, desde que os valores das
tarifas máximas praticadas pelo concessionários aos clientes, se reduzam na
mesma forma;
g) as concessões devem ter a duração mais curta possível, fomentando-se a cons-
tante concorrência pelo mercado;
h) deve ser prevista a possibilidade de realizar operações logísticas no terminal,
sem recurso à estiva;
i) deve ser prevista possibilidade de subconcessionar áreas no interior do ter-
minal a outras empresas de estiva ou a unidades industriais ou logísticas.

Maio 2005

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Textos sobre Gestão Portuária

O século do Homem-Consumidor ?

Cabe às pessoas e às empresas, que trabalham nos portos, liderarem esta mudança,
colocando-se à frente no tempo, tornando-se já mais competitivas, mais úteis e menos
onerosas à restante economia, mantendo os seus rendimentos através da criação de mais
valor para os clientes.

Como todos aprendemos nas escolas, o início do século passado foi marcado pelo
advento da industrialização e pela massificação técnica da produção, que teve con-
sequências maquinizantes na jornada de trabalho do homem, bem ilustradas pelo
filme "tempos modernos", de Charlie Chaplin, criando uma classe de operários
oprimidos, a viver em cidades degradadas.
As respostas a esta opressão foram o apogeu das ideias do socialismo puro, da igual-
dade das classes e do comunismo, que pretendiam melhorar a repartição dos ganhos so-
ciais, humanizar as sociedades, intervindo. A partir desse momento, tomaram grande folgo
as ideias intervencionistas económicas e desenvolveram-se as preocupações sociais.
No final do século passado, o paradigma europeu ainda apontava para um mo-
delo social e económico que garantisse o equilíbrio entre o homem-consumidor e o
homem-trabalhador. Era o modelo do homem-funcionário, protegido no trabalho,
mas com um elevado nível de vida.
Trabalhava-se cada vez menos horas, menos dias, menos anos, aumentavam as
férias, o tempo de reforma, a esperança de vida e o tempo de lazer diário. Os salári-
os cresciam, de ano a ano, aumentando o poder de compra. Todos teriam acesso a
cada vez maior número de bens produzidos, cada vez mais por máquinas e "Robots".
Os desempregados, os pobres e os excluídos seriam cada vez menos, e os que res-
tassem, seriam fortemente apoiados na sua reintegração social e económica.
Mas passou o século e as mudanças surgiram, como sempre aconteceu. O para-
digma do homem-funcionário deu lugar, na Europa, ao do homem-consumidor.
Cada um de nós não está disposto a abdicar de mais bens, mais baratos e mais rápi-
do, com um excelente serviço de assistência, mesmo que no trabalho tenhamos que
ser mais eficientes, mais polivalentes, flexíveis e orientados para a qualidade, com
maior precariedade e concorrência.
O ponto de viragem, em minha opinião, foi o momento em que bens muito ba-
ratos nos começam a chegar do oriente, da China e da Índia, em todos os sectores.
Fruta, Carros, tecidos, tecnologia, brinquedos, calçado, etc. Também não abdicamos
deles e chegam cada vez mais.
São novamente os paradigmas da concorrência, do mercado e da competitivida-
de. A mão invisível de Adam Smith, mas agora numa mistura entre intervenção eco-
nómica cirúrgica e a livre concorrência em zonas da economia bem delimitadas.
Em França, um dos países onde o pensamento intervencionista e protector do
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Vítor Caldeirinha
Estado teve maior desenvolvimento, o CPE - Contrato de Primeiro Emprego - é
uma das primeiras tentativas de desintervenção e flexibilização, enquadrada na ten-
dência que referi, embora pareça mal direccionada.
Os jovens já têm alguma precariedade no emprego. É na classe de trabalhadores
entre os trinta e os cinquenta anos, que possuem emprego garantido, seja no sector
público, seja no sector privado, com elevados salários e protecção social, que reside
a questão da rigidez dos custos das empresas e do orçamento do Estado.
No sector dos bens transaccionáveis, ou seja, dos bens e serviços que sofrem direc-
tamente a concorrência do estrangeiro, os empresários foram já obrigados a reduzir re-
galias e garantias, para aumentar a competitividade, a flexibilidade e a produtividade.
É o caso dos bancos, das indústrias de bens de consumo, da logística, do comércio.
Mas existe ainda um grande sector de funcionários públicos e privados, e de em-
presas privadas e estatais, ainda muito protegidas nos seus nichos de bens não
transaccionáveis ou fechados ao mercado exterior, que ainda vivem no paradigma
do século passado, o que lhes permite imputar fortes custos artificiais na restante eco-
nomia, apesar de muitas vezes terem graves faltas de produtividade e mesmo de qua-
lidade no serviço. Medicina, farmácias, ensino, electricidade, comunicações, cami-
nho-de-ferro, gás, etc.
No caso do transporte marítimo e do comércio externo, o novo homem-consu-
midor do século XXI não vai deixar que elevados custos artificiais e algumas falhas
de produtividade, afectem a competitividade do resto da economia.
Os movimentos já começaram. As concessões libertaram os orçamentos de Es-
tado do investimento portuário. A mão-de-obra tornou-se mais flexível nos portos,
ao longo dos anos 90. A directiva de liberalização dos serviços portuários avançará
um dia, para facilitar o acesso aos mercados e liberalizar a concorrência no mercado
ou pelo mercado. Não tenhamos dúvidas. Ninguém poderá parar esta maré.
Dos funcionários do Estado, aos estivadores, dos pilotos, às empresas de estiva,
dos reboques, às concessionárias, todos serão afectados pelas directivas de maior li-
beralização e concorrência nos portos.
Há quem diga que se trata apenas de uma tendência, de uma regressão temporá-
ria nos direitos adquiridos das pessoas e das empresas europeias, e que o futuro de-
verá apontar sempre para uma maior protecção do homem-funcionário, do serviço
público e da intervenção do Estado, em termos sociais e sectoriais, para garantir a
segurança, a qualidade, o ambiente, a igualdade, os direitos e a estabilidade.
Talvez sim, mas não no momento actual. Os privilegiados custam caro aos ou-
tros, que têm que concorrer com o exterior e serem competitivos, face à China ou
mesmo aos EUA, e são insuportáveis a médio e longo prazo.
Cabe às pessoas e às empresas que trabalham nos portos europeus percebem isto
e tentarem liderar esta mudança, colocando-se à frente do tempo, tornando-se já mais
competitivas, mais úteis e menos onerosas à restante economia. A manutenção dos
seus rendimentos deverá passar cada vez mais pela prestação de um maior número
de novos serviços de criação de valor para os clientes, em especial nos segmentos que
podem pagar, os contentores.
Abril 2006
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Textos sobre Gestão Portuária

Plataforma Logística e Portuária de Setúbal

1. O porto de Setúbal reúne quatro características comerciais fundamentais que


raramente são observáveis juntas noutro porto e que, por isso, o distinguem e dife-
renciam no sistema portuário nacional:
a) localização na Região de Lisboa - é um porto localizado muito próximo do
principal grande centro industrial, populacional e de consumo do País, 40
km a Sul da cidade de Lisboa, estando bem posicionado para servir diaria-
mente as necessidades logísticas de carga e descarga de mercadorias perecí-
veis e de outros fluxos rápidos da Região de Lisboa e Vale do Tejo e do Sul de
Portugal, até Madrid;
b) vastas áreas para expansão da Plataforma Logístico/Portuária de Setúbal, PL7
- é um porto sem congestionamentos, com vastas áreas disponíveis para no-
vos cais e terraplenos no porto e zonas logísticas próximas, com excelentes
acessibilidades rodoviárias e ferroviárias de ligação às redes nacionais e inter-
nacionais. São 13 km de frente portuária, em parte por explorar e são infra-
estruturas logísticas como o SodiaPark e a Sapec Bay;
c) acessibilidades marítimas para calados de 12 metros, sujeitos à maré, ou de
10 metros, em qualquer condição de maré - a APSS garante actualmente a
entrada de navios no porto de Setúbal com calados até 10 metros, em qual-
quer condição de maré. É garantida ainda a entrada de navios com calados
até 12 metros todos os dias do ano, condicionados à maré.
Trata-se de um importante upgrade nas condições de operacionalidade do
porto e dos terminais Multiusos e Roll-on Roll-off, estando garantidas con-
dições para que o porto possa ser escalado por linhas regulares de navios de
contentores e roro, que possuem habitualmente horários muito rígidos de
navegação e de operação, ficando Setúbal em pé de igualdade e competitivi-
dade com muitos dos grandes portos europeus.
d) o maior Terminal Multiusos do País - o porto de Setúbal possui actualmente
o maior terminal Multiusos de Portugal, que no conjunto das zona 1 e 2, per-
fazem cerca de 30 hectares de terrapleno e 1,6 quilómetros de cais, com liga-
ção ferroviária no interior dos terminais e ligação rodoviária à A2, Lisboa-
Espanha-Algarve. São 725 metros do cais fundados a -15 metros, prepara-
dos para o futuro. É um terminal gigantesco, com muita da sua capacidade
ainda disponível e que deve ser aproveitada.
Nenhum outro porto nacional reúne todas estas vantagens, que caracterizam
o porto de Setúbal e fazem dele um porto com potencial de futuro, a curta
distância dos grandes centros portugueses e espanhóis.

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Vítor Caldeirinha
2. Mas o porto de Setúbal possui ainda outras vantagens comparativas, que não
são menos importantes que as enunciadas:
a) custos globais competitivos;
b) enfoque da administração portuária e da empresas da comunidade portuá-
ria na competitividade e desenvolvimento do porto;
c) flexibilidade na adaptação às necessidades do cliente mais exigente;
d) forte agressividade comercial das empresas da comunidade portuária;
e) dois terminais de serviço público para granéis líquidos e sólidos, com vanta-
gens de localização junto ao parque da industrial e logístico da Sapec Bay;
f ) forte impacto social, numa região conhecida pela sua mão-de-obra altamen-
te especializada e por grandes indústrias com terminais privativos;
g) é uma das mais belas baías do mundo.
3. Setúbal é um porto em crescimento, com um elevado potencial por explorar,
preparado para servir o País e a região, durante muitas décadas.
Actualmente, o principal objectivo comercial é a Zona 2 do terminal Multiusos,
que é um terminal novo de largas dimensões, construído com o apoio da União Eu-
ropeia e que possui capacidades disponíveis e infra-estruturas modernas, com po-
tencial para servir melhor as necessidades de crescimento das empresas e das indús-
trias.
Para atingir este objectivo comercial, quais tem sido afinal, as linhas de orienta-
ção e acção da APSS e dos concessionários?
a) apostar na captação de novas linhas de contentores, nos segmentos feeder e
TMCD, integrando cargas que actualmente utilizam apenas a rodovia ou os
portos espanhóis;
b) apostar no mercado da Extremadura e em Badajoz, entrando pelo eixo Ibé-
rico até Madrid;
c) apostar na criação de um centro de distribuição de produtos brasileiros, tor-
nando porto de Setúbal uma porta de entrada da América Latina para a Pe-
nínsula Ibérica e para a Europa;
d) apostar na inserção do porto de Setúbal nas redes inovadoras roll-on roll-off,
de transporte marítimo de curta distância de cargas e contentores, na ligação
aos portos do Mediterrâneo, através de cadeias rodo-marítimas;
e) procurar complementaridades com os restantes portos portugueses, criando
uma oferta global nacional competitiva com os portos espanhóis;
f ) apostar claramente na manutenção da liderança nos mercados dos veículos
automóveis e da carga geral fraccionada, nomeadamente nos metais, pasta,
madeiras e frutas;
g) desenvolver um centro logístico automóvel da Península de Setúbal, tornan-
do-o um centro de distribuição ibérica de primeiro nível;
h) manter e consolidar a vertente industrial do porto de Setúbal, apostando no
desenvolvimento de terminais de serviço público para granéis e em terminais

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Textos sobre Gestão Portuária
de uso privativo industrial, sempre que os volumes o justifiquem.
4. O que deve prosseguir o porto de Setúbal? Qual é sua visão estratégica para o
futuro?
a) o porto de Setúbal deve pretender ser um porto internacional ibérico com
futuro, reconhecido como um porto líder e inovador no movimento de veí-
culos, ligeiros e com carga, em sistema roll-on roll-off;
b) e ser a solução ibérica mais interessante para uma qualquer ligação regular até
Madrid, que pretenda utilizar o porto como entrada ou saída da Península
Ibérica com navios com calados até 12 metros, em qualquer condição de maré.

Dezembro 2006

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

IV. Política Portuária Nacional

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

Afinal Os Portos Portugueses Não Estão Estagnados

1. Quando olhamos para os dados estatísticos da APP - Associação de Portos de


Portugal -, sobre a evolução dos modos de acondicionamento, em cada porto, du-
rante os últimos anos, verificamos afinal que os portos portugueses não estiveram
estagnados, apesar de terem efectivamente crescido menos que os portos espanhóis,
em diversos segmentos de mercado, e terem assim regredido relativamente.
2. Analisando uma série de valores registados desde 1994, verificamos que para
a totalidade dos portos portugueses:
a) o roll-on roll-off cresceu cerca de 150%, ou seja cerca de 12% ao ano em média,
excepção feita aos anos 2002 e 2003, em que se registou uma grande quebra;
b) o tráfego de contentores cresceu cerca de 72%, ou seja cerca de 7% ao ano;
c) a carga geral fracciona e os granéis sólidos cresceram cerca de 25% cada, ou
seja cerca de 3% ao ano;
O que veio compensar estas subidas, foi a redução da quantidade de granéis lí-
quidos movimentados, essencialmente produtos energéticos, com uma redução de
cerca de 25%, ou seja -3,5% ao ano. Tal compensação, fez com que o movimento
total dos portos portugueses em volume se mantivesse, criando a ilusão de que os
portos estavam estagnados.
3. Mas tal não aconteceu, e se utilizarmos o modelo de Bremen sobre a valoriza-
ção do tráfego portuário, poderemos verificar que o tráfego dos portos portugueses
em valor terá crescido cerca de 35%, ou seja cerca de 3,5% ao ano, resultado da
mudança estrutural da sua composição para carga de maior valor.
Tal facto, também se poderá verificar no que respeita à construção e ocupação
das infra-estruturas, tendo-se assistido a uma redução da ocupação dos terminais por-
tuários dedicados aos granéis líquidos e à construção, desde 1990, de novos termi-
nais multiusos e de contentores.
4. No entanto, os portos espanhóis cresceram ainda mais:
a) a carga geral cresceu cerca de 50%, ou seja cerca de 5% ao ano;
b) os contentores cresceram cerca de 130%, ou 80% sem Algeciras, isto é, cerca
de 11% ao ano, ou cerca de 7,5% sem Algeciras;
c) os granéis sólidos também cresceram apenas 25%, como em Portugal, ou seja
cerca de 3% ao ano;
d) o movimento de granéis líquidos estagnou, não tendo compensado negati-
vamente as restantes cargas, como aconteceu em Portugal.
Assim, as grandes diferenças em relação a Espanha foram:
a) a carga geral fraccionada cresceu mais;
b) Algeciras foi uma mais valia na carga contentorizada;
c) o movimento de líquidos não decresceu.
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Vítor Caldeirinha
No final, o resultado foi de que o tráfego total dos portos nacionais em volume
estagnou, mantendo-se nos 56 milhões de toneladas, crescendo 2%, e o tráfego dos
portos espanhóis passou de cerca de 260 milhões para cerca de 350 milhões de to-
neladas, crescendo cerca de 35%, ou seja cerca de 4% ao ano.
5. Um outro tipo de análise bastante interessante, é a evolução do movimento
de carga por portos:
a) o porto de Setúbal foi o que mais cresceu - cerca de 70%, ou seja cerca de
7% ao ano - tendo crescido acima dos 5% no roro, na carga fraccionada e
nos granéis líquidos;
b) o porto de Aveiro cresceu cerca de 40%, ou seja cerca de 4,5% ao ano, essen-
cialmente devido ao elevado crescimento nos granéis sólidos;
c) os pequenos portos cresceram cerca de 20%, ou seja cerca de 2,5% ao ano,
também devido essencialmente aos granéis sólidos;
d) o porto de Leixões manteve o seu tráfego em volume, tendo crescido na car-
ga contentorizada;
e) Lisboa evoluiu a cerca de -1% ao ano, em volume, tendo subido significati-
vamente na carga contentorizada de elevado valor acrescentado e reduzido o
seu peso nos granéis líquidos;
f ) Sines também decresceu cerca de 1% ao ano, tendo reforçado os granéis só-
lidos e reduzido os granéis líquidos.
6. Olhando apenas na perspectiva dos contentores, verifica-se que:
a) Leixões subiu 72%, ou seja cerca de 7% ao ano;
b) o terminal de Santa Apolónia cresceu 35%, ou seja cerca de 4% ao ano;
c) o terminal de Alcântara cresceu 68%, ou seja cerca de 6,5% ao ano;
d) os outros terminais e portos cresceram 17%, ou seja cerca de 2% ao ano;
Então o que está em causa, não é o porquê da falta de competitividade geral dos
portos portugueses, em relação aos espanhóis, embora esta questão seja pertinente, mas:
a) porque decresceram os granéis líquidos? Estaremos mais eficientes em termos
energéticos? Estamos a recorrer mais às barragens ou à importação de elec-
tricidade? O preço da gasolina é mais alto que em Espanha? Os portos estão
fechados à concorrência de empresas estrangeiras?
b) porque subiu mais o tráfego de carga geral fraccionada em Espanha? Será o trá-
fego com as ilhas ou com a América Latina? Será o tráfego com o Norte de
África? Será Espanha um pólo de entrada de produtos sul-americanos? Se sim,
não podemos fazer o mesmo com o Brasil ou os países de língua oficial portu-
guesa?
c) será possível criar em Portugal um fenómeno semelhante a Algeciras?
Por fim, interessará desmistificar a ideia de que os portos de Portugal estão para-
dos e condenados, dando sinais negativos à economia e colocando em perigo a evo-
lução futura deste sector. O que deverá ser realizado pelos técnicos do sector é exac-
tamente o contrário, fomentando e atraindo cargas para o transporte marítimo e não
repelindo-as.

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Textos sobre Gestão Portuária
No entanto, esta constatação de factos não invalida que se verifique que Espa-
nha tem vindo, na última década, a apostar fortemente no investimento em infra-
estruturas portuárias, tendo vindo a cumprir rigorosamente os planos de expansão
de cada porto, nos diversos segmentos de carga.
Nota - Nas figuras seguintes, algumas das percentagens de crescimento foram arredon-
dadas para facilitar o entendimento, mantendo-se o essencial das tendências registadas.

Figura 14 - Evolução do Movimento dos Portos Portugueses (BASE 1994 = 100%)

Fonte: Administrações Portuárias

Figura 15 - Evolução dos Portos Portugueses por Modo de Acondicionamento


(BASE 1994 = 100%)

Fonte: Administrações Portuárias

Outubro 2003

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Vítor Caldeirinha

As Regiões Portuárias Portuguesas

Se analisarmos a distribuição dos tráfegos dos portos portugueses, para cada modo
de acondicionamento, a saber: granéis sólidos, granéis líquidos, carga contentorizada, carga
roll-on roll-off e carga fraccionada, para cada uma das grandes regiões portuárias:
a) Região Portuária Norte - Viana do Castelo, Leixões, Aveiro e Figueira da Foz;
b) Região Portuária Sul - Lisboa, Setúbal, Sines e portos do Algarve.
Verifica-se que qualquer uma das regiões possui um importante movimento em
todos os modos de acondicionamento, apesar do domínio da região portuária Sul
nos granéis, carga contentorizada e carga roll-on roll-off e do domínio da região
portuária norte na carga fraccionada.
Tal facto, demonstra que as infra-estruturas dos portos de cada região portuária
tendem a satisfazer as necessidades portuárias das respectivas economias regionais em
todas as diferentes valências de consumo e produção, apesar da possibilidade da exis-
tência de concorrência portuária inter-regional, para algumas cargas de maior valor,
que admitam acréscimos de custos com o transporte terrestre de média distância ou
que fiquem localizadas em zonas de indiferença geográfica.
Tal análise, poderá ainda levar-nos a concluir sobre a pertinência em considerar
os portos de cada região como um único porto, com vários terminais, em diferentes
localizações, cujo planeamento pode ser coordenado, articulando-o ainda com os pla-
nos de desenvolvimento regional.

Figura 16

Fonte: Administrações Portuárias

Se analisarmos agora os tráfegos de cada região portuária, por movimentos de


carga e descarga de mercadorias, verifica-se que os movimentos de granéis são pre-

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Textos sobre Gestão Portuária
dominantemente de descarga, sendo este movimento completamente dominante na
região portuária norte.
Em termos de carga contentorizada e carga roll-on roll-off, os movimentos de
carga e descarga assumem valores semelhantes, a Sul e a norte, uma forma de garan-
tir a rentabilização dos espaços dos navios mais especializados e regulares, nas via-
gens de ida e volta, embora se deva também ter em conta o movimento de conten-
tores vazios.
No que diz respeito à carga fraccionada, é também predominante o movimento
de descarga quer a norte, quer a Sul.
A semelhança das estruturas de carga e descarga de mercadorias a norte e a Sul,
vem demonstrar que se tratam de duas regiões de portuárias, que podem ser perfei-
tamente independentes e que abastecem duas regiões com necessidades portuárias
semelhantes, em termos qualitativos, embora com volumes diferentes, por modo de
acondicionamento.

Figura 17

Fonte: Administrações Portuárias

Analisando agora cada uma das regiões portuárias, quanto à distribuição do mo-
vimento de mercadorias pelos principais portos, verifica-se:
a) Região Norte
Carga contentorizada e granéis líquidos - são dominados pelo porto de Leixões,
que não possui concorrência na região, embora concorra com o porto de Lisboa na
carga contentorizada, em termos inter-regionais;
Granéis Sólidos - Aveiro e Leixões repartem o tráfego entre si, parecendo alter-
nativos, embora Leixões domine o mercado;
Carga Fraccionada - Aveiro e Leixões repartem o tráfego entre si, sendo alterna-
tivos, embora Aveiro domine o mercado neste caso;
Viana do Castelo - Também concorre com um pequeno mercado nos granéis só-
lidos e na carga fraccionada, em nichos específicos.
b) Região Sul

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Vítor Caldeirinha
Granéis líquidos - são totalmente dominados pelo porto de Sines, maioritaria-
mente energéticos;
Granéis Sólidos - são divididos em partes quase iguais entre Lisboa, Sines e Se-
túbal, embora este último com uma quota inferior;
Carga Contentorizada - é totalmente dominada pelo porto de Lisboa, que até
agora só concorre com Leixões, embora Sines e Setúbal se tenham dotado de novas
infra-estruturas para concorrer e tenha começado a ter contentores;
Carga Roll-on Roll-off - é totalmente dominada pelo porto de Setúbal, que con-
corre com a rodovia e com o porto de Vigo e Málaga;
Carga Fraccionada - é dominada pelo porto de Setúbal, com uma ligeira con-
corrência de Lisboa em nichos específicos, como é o caso do alumínio.

Figura 18

Fonte: Administrações Portuárias

Figura 19

Fonte: Administrações Portuárias

(Nota: em 2006, o porto de Sines atingiu os 100 mil TEU, tendo ficado com
uma quota de significativa do mercado da região Sul)

122

livro.PM6 122 14-05-2007, 13:38


Textos sobre Gestão Portuária
Em conclusão:
c) verifica-se que as duas regiões portuárias movimentam todos os modos de
acondicionamento, em proporções semelhantes de carga e descarga, de for-
ma autónoma, parecendo ser apenas concorrentes em alguns segmentos de
carga contentorizada, de maior valor;
d) em cada região portuária, alguns modos de acondicionamento "preferem" al-
guns portos, a outros, essencialmente com características propícias de infra-
estruturas, localização ou hinterland. Os granéis líquidos parecem concen-
trar-se em Leixões e Sines, portos de mar. A carga contentorizada concentra-
se ainda em Lisboa e Leixões. A carga roro concentra-se em Leixões e Setú-
bal, e Vigo, junto às fábricas de automóveis;
e) a carga fraccionada e os granéis sólidos procuram uma maior disseminação
pelos diferentes portos, eventualmente mais próximos das várias fábricas ou
armazéns de origem ou destino;
f ) poder-se-á dizer que não existe uma verdadeira livre concorrência entre por-
tos, uma vez que os contentores, o roro e os líquidos tendem a concentrar-se
num porto em cada região, obtendo economias de escala e de concentração,
e as restantes cargas tendem a escolher o porto mais próximo do seu local de
origem e destino no hinterland, apontando para uma verdadeira especializa-
ção/vocação natural das cargas em certos portos e não dos portos em certas
cargas. Isto, embora esta especialização esteja a ser quebrada pelas tentativas
de concorrência na carga contentorizada dos portos da região portuária Sul;
As conclusões são propositadamente polémicas, mas apenas pretendem lançar o
debate sobre o modelo de especialização e concorrência dos portos portugueses.

2002

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Vítor Caldeirinha

Regulação de Portos e Serviços Portuários

A Regulação é um controlo constante e focalizado, exercido por uma entidade pú-


blica reguladora sobre actividades valorizadas por uma comunidade ( P. Selnick, 1985),
com objectivos de regular os monopólios na produção e na distribuição, prevenir
externalidades negativas potenciais, colmatar falhas de informação ao consumidor, as-
segurar a continuidade dos serviços, prevenir comportamentos anti-concorrenciais, ga-
rantir o fornecimento de bens públicos e as obrigações de serviço público, racionalizar
e coordenar, planear o futuro, equilibrar o poder entre consumidores e fornecedores,
gerir a afectação de bens escassos, cumprir políticas de distribuição e justiça social e
garantir um ambiente geral de confiança e sã concorrência.
O grau de intervenção de uma entidade reguladora pode ir desde o simples garantir
da auto-regulação das empresas e dos mercados, até a estratégias de persuasão, insistência
ou de regulação por comando. O nível das sanções pode variar da negociação, persuasão,
formação, aconselhamento e marcação de datas limite, até aos avisos escritos ou verbais,
passando pela proibição e multa ou pela intervenção da polícia ou tribunais.
A regulação deve ter em consideração, para cada actividade, as questões da di-
mensão do mercado, de segurança e da resposta à questão: a concorrência é viável
ou mesmo desejável?
É fundamental escolher entre a concorrência pelo mercado ou no mercado, op-
tando-se entre um concurso para um número limitado de autorizações para operar
ou pela simples privatização do mercado e pelo livre acesso, ainda que controlado
com licenciamentos.
No primeiro caso, torna-se posteriormente necessário um controlo local e secto-
rial das condições dos contratos e concessões, dos preços, da qualidade de serviço e
das regras ambientais e de segurança, e no segundo caso, há que regular a segurança
e ambiente, o número de concorrentes, as posições dominantes e os acordos.
A intervenção do Estado no sector das infra-estruturas e serviços de transporte, pilar
fundamental da economia, tem levado muitas vezes a custos excessivos, "elefantes bran-
cos", níveis de serviço inviáveis, gastos públicos sem fim, falta de dinamismo comercial.
Por outro lado, a não intervenção do Estado pode levar a situações de não ma-
nutenção das infra-estruturas, má qualidade de serviço, externalidades negativas, falha
de serviço, preços demasiado elevados, etc. Assim, a intervenção do Estado pode ser
doseada como regulador, permitindo atingir objectivos de equilíbrio entre qualida-
de, continuidade, preço, viabilidade, serviço público, justiça social e bom clima para
o desenvolvimento dos negócios e da economia.
As novas parcerias entre o sector público e privado podem considerar também
diferentes modelos de distribuição, entre o Estado e as empresas, dos riscos envolvi-
dos nas actividades, nomeadamente o risco de concepção e construção/aquisição, de
custos de operação e gestão, de manutenção, de mercado e receitas, de financiamento
e de segurança e ambiente.
Apesar das políticas de comercialização, concessão, licenciamento e privatização
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Textos sobre Gestão Portuária
dos serviços nos portos, encetadas nos últimos anos a nível mundial, mantém-se ainda
algumas responsabilidades no sector público, como sejam os acessos marítimos e
terrestres, a segurança e protecção do ambiente, a criação de cais e terraplenos, a re-
gulação e controlo das actividades, o planeamento estratégico, a promoção e o ma-
rketing do porto, na perspectiva de porto como um conjunto de infra-estruturas,
terminais e serviços portuários.
A partir do modelo de Tujillo e Nombella, 2000, poderemos apontar para níveis
de regulação adequados aos portos, com o Governo a ficar com a responsabilidade
de definição de leis gerais de funcionamento e desenvolvimento dos portos, leis de
prevenção de práticas anti-concorrenciais, definição da política sectorial e do plano
nacional de portos e a definição das taxas aplicáveis e subsídios.
A autoridade portuária fica com o papel de concedente, controlo de preços, con-
trolo das actividades e sanções e com a regulação técnica e, a outras autoridades es-
pecializadas, caberia o controlo da qualidade dos serviços prestados, a regulação am-
biental, da saúde e segurança e a garantia das condições de concorrência.
Para além das questões relacionadas com a regulação dos preços dos prestadores
de serviços portuários, tema do artigo anterior, interessa ainda abordar a regulação
da qualidade dos serviços e dos indicadores de desempenho.
Os portos podem ser geradores de externalidades negativas na forma de conges-
tionamentos, poluição ou risco de acidentes (UN, 2001). Em princípio um conces-
sionário deverá estar interessado em fornecer um serviço rápido, não discriminador
e seguro, satisfazendo os seus clientes. Mas, um desequilíbrio nos objectivos poderá
facilmente levar à procura exclusiva do lucro, à custa da segurança ou da discrimi-
nação dos clientes menos rentáveis.
Para permitir que as operações decorram de forma rápida, é possível incluir nos
contratos padrões mínimos de segurança e de tempos de serviço. Seria possível, por
exemplo, incluir na renda uma taxa variável com os tempos de espera ou de acosta-
gem dos navios ou com os ritmos de carga e descarga, incentivando o operador a ter
um desempenho optimizado.
Por outro lado, poderiam ser criadas penalizações com o número de contentores
danificados ou perdidos, incentivando a segurança das operações. Nos serviços com
navios, por exemplo na pilotagem, este equilíbrio deve tender ligeiramente para o lado
da segurança, uma vez que as externalidades negativas de um potencial acidente pode-
riam afectar muitos outros utilizadores do porto e a economia da região (UN, 2001).
Para acompanhar o desempenho dos terminais e exercer os seus poderes de re-
gulação, o regulador deve ter acesso a dados históricos e mensais actualizados sobre:
a) desempenho físico: tempo de estadia do navio no porto em horas, tempo de
acostagem e serviço em horas, por tipo de navios, taxas de ocupação do cais,
tempo de estadia da carga no terminal, por tipo de carga ,em horas;
b) produtividade: o número de toneladas movimentadas por homem, por equi-
pamento, por metro linear de cais, por tipo de carga;
c) indicadores económico-financeiros: receitas e resultados dos operadores e da au-
toridade portuária porto por tonelada de GT, dos navios, por tipo e por tonelada de
carga movimentada e por tipo.
Dezembro 2003
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Vítor Caldeirinha

A Nova Lei de Portos Espanhola

A nova lei de portos espanhola, nº 48/2003, de 26 de Novembro de 2003, que


estabelece o regime económico e de prestação de serviços dos portos de interesse geral
espanhóis, e que pode ser encontrada em :
http://www.derecho.com/xml/disposiciones/trini/
disposicion.xml?id_disposicion=67735
É uma lei completa e inovadora em relação à regulamentação europeia, liberali-
zadora do mercado portuário de serviços comerciais, centralizadora e controladora
da actividade das autoridades portuárias e que, por isso, veio encontrar uma forte
oposição em algumas autoridades portuárias e empresas espanholas, que detém par-
cerias cimentadas com os portos.
O anterior Governo espanhol e os "Portos del Estado", entidade de coordena-
ção central dos portos espanhóis, não se sentiram satisfeitos com os resultados de uma
década de excelentes desempenhos:
a) elevado crescimento dos tráfegos (de 248 milhões de toneladas em 1990, para
348,6 em 2001);
b) elevado investimento em todos os portos, criando uma oferta excedentária, com
o apoio da União Europeia, do Governo Central e das Comunidades Autóno-
mas;
c) manutenção do equilíbrio das contas das autoridades portuárias e recurso a
um fundo de compensação inter-portuário;
d) manutenção de taxas portuárias competitivas, apesar de mais elevadas que as
portuguesas, em geral;
e) criação e desenvolvimento de Hub ports para contentores, com cruzamento
de linhas para todo o mundo.
Os objectivos da nova lei são:
a) potenciar a autonomia da gestão económico-financeira das autoridades por-
tuárias;
b) potenciar a concorrência intra-portuária, regulando o livre acesso à presta-
ção dos serviços portuários;
c) regular a gestão do domínio público portuário, maximizando a respectiva ren-
tabilidade sócio-económica;
d) diminuir os custos do sistema portuário espanhol, para aumentar a compe-
titividade e a capacidade de investimento em infra-estruturas;
Em termos tarifários, a nova lei vem impor a não discriminação dos clientes (li-
vre actuação) pelas autoridades portuárias, mas garantindo bonificações gerais que
permitam potenciar a Espanha como uma plataforma logística internacional e a cap-
tação de tráfegos internacionais.

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Textos sobre Gestão Portuária

Ao prever a diferença entre taxas de serviços não comerciais e taxas de serviços


comerciais, estabelece uma barreira clara entre o papel da autoridade portuária, en-
quanto entidade reguladora e senhoria, e o seu papel enquanto prestadora de servi-
ços comerciais, mas este, apenas nos casos em que o mercado não tenha interesse na
respectiva prestação, sem concorrer com as empresas privadas.
O Fundo de Compensação Inter-portuário, gerido pelo Estado Central, consis-
te numa conta de solidariedade entre portos para a construção de infra-estruturas,
que permite apoiar portos em momentos de catástrofe natural e de perda de tráfe-
gos cativos, na construção de molhes, etc.
As taxas devem obedecer aos princípios da coordenação do sistema de transpor-
tes de interesse geral, de auto-suficiência do sistema portuário, de cobertura dos custos
correntes e do investimento futuro, apesar de se pretender incentivar o investimen-
to privado em terminais especializados concessionados e mesmo em novos molhes e
obras de protecção independentes.
Algumas bonificações inovadoras são introduzidas como medidas de flexibiliza-
ção do novo sistema tarifário, nomeadamente as relativas ao incentivo à intermoda-
lidade, à protecção do meio ambiente e à certificação das empresas em qualidade.
No que respeita ao planeamento, a nova lei estabelece um conjunto de planos
subordinados ao plano económico nacional, ao plano do sistema de transportes e
ao plano estratégico do sistema portuário, sendo necessários para cada porto um plano
estratégico, um plano director, um plano de utilização dos espaços portuários, bem
como um plano de empresa.
No domínio da prestação de serviços, copiando a nova directiva europeia em pre-
paração, a nova lei avançou para a liberalização da prestação de serviços comerciais,
devendo o Estado abandonar a prestação destes, incluindo a estiva, excepto nos ca-
sos em que o mercado não funcione.
A limitação do número de prestadores de serviços apenas será aceite em casos ex-
cepcionais, relacionados com disponibilidade de espaços, capacidade das instalações
ou por motivos de segurança e protecção do meio ambiente, sendo então sempre ne-
cessário o recurso ao concurso.
O objectivo será a introdução progressiva da livre concorrência nos portos, man-
tendo o equilíbrio no cumprimento das obrigações de serviço público, nos casos apli-
cáveis (atender toda procura razoável, garantir a continuidade do serviço público,
manter a segurança e o funcionamento do porto, cooperar com as autoridades e agen-
tes económicos e outras obrigações de gestão e economia de serviços), impedindo a
formação de monopólios prejudiciais e tendo como finalidade beneficiar os consu-
midores finais, reduzir os custos da passagem das mercadorias pelos portos e aumentar
o movimento dos portos.
O papel da autoridade portuária será de disponibilização e gestão de espaços
dominiais portuários, regulação económica da actividade portuária dos privados, apli-
cando princípios de eficiência, agilidade e flexibilidade próprios de uma gestão em-
presarial e assegurando a adaptação constante da oferta global portuária às necessi-
dades e estratégias da actividade económica, que servem, contribuindo para criar uma
base de cooperação entre todos os agentes da comunidade portuária, na melhoria

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Vítor Caldeirinha
dos serviços e na promoção dos portos.
A lei estabelece também o conceito de serviços básicos do porto, que devem ser
controlados e regulados pela autoridade portuária, apesar de terem que ser presta-
dos exclusivamente pelo sector privado.
São estabelecidos também os conceitos da auto-prestação, quando o navio opta
por utilizar os próprios meios humanos e técnicos, e da integração de serviços, quando
um terminal privado opera exclusivamente navios do próprio grupo económico e
passa a prestar serviços técnico-náuticos aos seus navios, sendo sempre necessário o
licenciamento prévio em qualquer dos casos.
Uma outra questão interessante é a obrigatoriedade de publicação das normas e
regulamentos de cada porto no boletim nacional dos "Puertos del Estado".
No que respeita à atribuição de licenças para a ocupação de espaços dominiais, a
nova lei estabelece a diferença entre as licenças até um ano, até 3 anos e até 35 anos,
alargando o prazo de amortização de grandes investimentos privados, como molhes
de protecção e cais.
Em conclusão, apesar de se começar a ouvir falar na possibilidade de o novo Go-
verno espanhol vir a recuar nesta lei de portos, trata-se de um inegável trabalho e
esforço de modernização do portos e de introdução das leis normais da economia
neste mundo à parte, integrando-o nas regras gerais da sociedade e nos objectivos
contribuição para o bem-estar geral das populações.
O único perigo que se vislumbra é a fase de adaptação às novas regras, sempre
problemática e caótica, e o consequente eventual impacto na dinâmica de crescimento
da actividade dos portos espanhóis.

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Textos sobre Gestão Portuária

Novo Ciclo Político


Não Esquecer os Portos

Um novo ciclo político começa e era inevitável dedicar algumas linhas a este tema.
O que me parece fundamental realçar, e lembrar, é que não devemos esquecer que o
investimento público realizado nos portos é o mais reprodutivo do sector dos trans-
portes e é aquele que possui maiores impactos positivos na economia, como têm vin-
do a indicar todos os estudos realizados neste domínio.
Os resultados dos investimentos nos portos, para economia, são várias vezes su-
periores aos dos restantes tipos de infra-estruturas. Os portos são verdadeiros pólos
e motores de desenvolvimento.
No entanto, desde 1990, os portos portugueses têm vindo a atravessar uma fase
menos boa. Na verdade, com excepção do mercado de contentores que tem cresci-
do a bom ritmo, assiste-se a alguma estagnação do movimento dos portos, em parte
fruto dos efeitos da integração económica "rodoviária" na União Europeia e na eco-
nomia espanhola.
Mas também tem contribuído o reduzido investimento do Estado nas infra-es-
truturas portuárias de serviço público, quando comparado com a constante dupli-
cação de capacidades, que se tem assistido nos portos espanhóis, sempre com ajudas
de dinheiros públicos das regiões, do Estado e da União Europeia.
Mas não tenhamos ilusões, mesmo que não se pretenda implementar uma holding
para os portos, parece ser fundamental passar a existir um qualquer tipo de coorde-
nação nacional, a nível portuário, de forma permanente.
É importante coordenar acções nos investimentos públicos do Estado, no ma-
rketing internacional, nos sistemas de informação, na gestão de recursos humanos,
na formação, na cooperação, nas relações com as alfândegas, com os organismos do
ambiente e com outras entidades públicas, na criação de maior liberdade e concor-
rência nos mercados portuários, na gestão conjunta de candidaturas aos fundos co-
munitários para os portos e na resolução de conflitos e problemas que carecem de
poder negocial, superior ao de cada administração "per si".
São áreas onde uma organização nacional permanente poderia trazer algum va-
lor acrescentado à simples soma das partes. Caso contrário, os portos nacionais es-
tarão em desvantagem nestes domínios, relativamente aos seus congéneres espanhóis,
que possuem o apoio dos "Puertos del Estado".
Mas não façamos confusão. Deve manter-se a concorrência entre terminais, en-
tre grupos económicos e entre administrações portuárias, na competição comercial
pelo mercado e por financiamentos do Estado.
A gestão dos portos deve ser totalmente local. Não faz sentido ser de outra for-
ma. A gestão corrente, a manutenção, o desenvolvimento e planeamento, a gestão
estratégica, a gestão de licenças e concessões, as obras, os meios financeiros própri-

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Vítor Caldeirinha
os, o património, o investimento com capitais próprios, a segurança e a fiscalização,
devem ser locais, para serem eficazes.

Porto de Setúbal
O porto de Setúbal é outro tema inevitável este mês. No mês de Fevereiro, dei-
xei a Direcção Comercial do Porto de Lisboa, por motivos relacionados com a mi-
nha vida pessoal, após dois anos de intenso e interessante trabalho. Retornei ao qua-
dro da Administração dos Portos de Setúbal e Sesimbra, tendo reassumido a Direc-
ção de Desenvolvimento Estratégico e Logístico.
O que vim encontrar no porto de Setúbal é francamente positivo. Um grande
dinamismo comercial e de novos investimentos portuários. É sem dúvida um gran-
de porto comercial da região de Lisboa, em forte crescimento e com um futuro muito
brilhante pela frente.
Preparado para servir toda a região de Lisboa, o porto de Setúbal possui as melho-
res infra-estruturas portuárias do País, com capacidade e potencialidade para todo o
tipo de carga e expansão quase que ilimitada, apenas a 40 km do centro da cidade de
Lisboa.
Os primeiros a mudarem-se para as novas infra-estruturas terão certamente van-
tagens competitivas importantes, que se manterão por muitos anos.
Outra nota positiva, foi ter encontrado no porto de Setúbal fortes reduções na
TUP - Taxa de Uso do Porto para 2005, na ordem dos 30%, a cerca de 90%. Movi-
mentar um contentor custa apenas 0,5 euros, o que compensa claramente a distân-
cia a Lisboa e que se adiciona aos benefícios conhecidos do descongestionamento,
acessos rápidos e aos reduzidos preços dos terrenos para parques de segunda linha.

Solução: Espírito Empresarial


Finalmente, gostaria de referir duas experiências, que poderão ser importantes
no contexto da organização portuária nacional.
Uma primeira, sobre a diferente e interessante organização da autoridade portu-
ária de Duisburg, na Alemanha. A Autoridade é uma empresa e uma espécie de
holding local, detendo a participação em várias outras empresas de gestão das dife-
rentes vertentes do porto de Duisburg.
Uma das empresas, é dedicada à organização de comboios bloco de ligação entre
o porto de Duisburg e o resto da Europa. Outra empresa, faz a gestão das conces-
sões e infra-estruturas do espaço dominial do porto. Outra empresa realiza as ven-
das e comercialização de espaços, associando o apoio e a facilitação da reoganização
da logística e dos processos industriais das empresas, em torno do porto de Duisburg.
Cada empresa possui o seu quadro de pessoal, motivado através da participação
nos resultados das empresas, com prémios pela concretização de objectivos.
No seu conjunto, estão a mudar a face duma antiga região industrial deprimida,
para uma nova região logística, em franca expansão e desenvolvimento económico,
tirando vantagens da posição como porto fluvial de ligação entre os portos de Antu-
érpia e Roterdão e o interior da Alemanha, Áustria e Suiça.
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Textos sobre Gestão Portuária
Outra solução interessante para os portos nacionais, seria a possibilidade da cri-
ação de empresas dedicadas à aplicação de medidas de compensação ambiental dos
impactos negativos de grandes projectos de investimento. Estas empresas poderiam
ser financiadas através de uma percentagem fixa das receitas, da fase de exploração
dos investimentos, e a sua gestão poderia ser participada pelos organismos do Mi-
nistério do Ambiente, como forma de garantir a qualidade técnica do seu trabalho.

Março 2005

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Vítor Caldeirinha

Coopetição e Concorrariedade (concorrentes na complementaridade)

De vez em quanto, retornamos ao velho tema da coordenação dos portos versus


competição. Actualmente, este tema está outra vez em moda. Deverão ser os portos
complementares ou concorrentes afinal? Uns defendem uma posição, enquanto ou-
tros defendem outra.
Diria que todos têm razão nos seus argumentos. No entanto, há que perceber
primeiro o enquadramento actual dos portos, para depois irmos mais fundo:
a) algumas opções políticas já foram tomadas anteriormente. Temos concessões
de gestão de terminais a privados. Foram realizados investimentos portuári-
os de grande dimensão;
b) pretendemos acompanhar o desenvolvimentos dos outros portos europeus,
nomeadamente ser competitivos com os portos espanhóis;
c) a União Europeia refere que os portos estão demasiado fechados à concor-
rência, carecendo de abertura à economia moderna, para servirem melhor a
população;
d) as autoridades portuária foram transformadas em empresas, que devem ser
viáveis e deve incentivar-se que sigam o modelo europeu de agressividade co-
mercial, tendência geral no mundo.
Em que matérias poderão os portos ser coordenados? Penso que essencialmente
em questões de investimento público.
a) investimentos em marketing nacional;
b) plano de investimentos públicos nos portos, com prioridades;
c) planos de expansão e desenvolvimento que adequem as capacidades às ne-
cessidades da economia;
d) regras de tarifação das infra-estruturas;
e) investimentos em informática;
f ) investimentos na segurança e protecção;
g) investimentos em formação;
h) coordenar o aproveitamento de investimentos públicos realizados.
Não existe qualquer lógica em pedir a um porto que não concorra com os outros.
Essa é a natureza das coisas. É a lei do mercado. E estamos numa economia de mercado.
Se não concorrerem entre si, não terão incentivo para serem mais competitivos e para
concorrerem com os outros portos. Será o nivelamento pelo medíocre ou a estagnação.
Mas afinal, os portos já concorrem entre si. Os terminais foram concessionados e
as empresas privadas lutam por um lugar no mercado. Por manter a sua quota e o seu
lucro. Por mais mercado. Por mais espaço. Por mais prazo. Qualquer interferência anor-
mal do Estado no mercado, pode provocar pedidos de reequilíbrio dos contratos.
Deverão as autoridades ficar estagnadas, quietas, imóveis? Não é o que se verifi-
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Textos sobre Gestão Portuária
ca nos portos europeus. Bem pelo contrário. As autoridades portuárias são cada vez
mais comerciais, lutando afincadamente pelo sucesso dos seus concessionários, reu-
nindo com clientes, tendo representantes comerciais em todo o mundo, conceden-
do facilidades à vinda de clientes.
Se no próximo ano o meu porto não tiver uma proposta atraente, o tráfego do
porto vizinho pode fugir para um porto espanhol e não para mim. Os tráfegos, as
cargas são infiéis e estão muito atentas no mercado global.
Podemos optar por nivelar todos pelo mais caro, aumentar as estruturas, encarecer mais
os portos e depois, só cá ficam os tráfegos cativos, sem alternativa, que são asfixiados.
Não parece ser este o serviço que se pretende que os portos prestem à economia.
Por outro lado, a logística moderna não se compadece com terminais exíguos, anti-
quados e congestionados nos seus acessos. Todos os portos do mundo estão a transferir
os terminais para fora das cidades, onde o serviço pode ser melhor, há espaço para as ac-
tividades logísticas, existem largas áreas intermodais, áreas de expansão para o futuro.
A economia exige. As empresas precisam. Os investimentos públicos estão fei-
tos. É necessário traçar um plano nacional, coordenado, de transferência de segmentos
de cargas para as novas infra-estruturas.
Onde se deve realizar então a concorrência entre portos, entre terminais e entre
autoridades portuárias?
a) produto - na implantação de melhores áreas logísticas, na melhoria dos cais
e terraplenos, no desempenho dos terminais, dos serviços de pilotagem e re-
boques, da logística do porto e na imagem comercial e na marca;
b) preço - na racionalização de custos para poder reduzir preços, efectuar des-
contos, celebrar acordos;
c) distribuição - na melhoria das acessibilidades, das ligações informáticas, na
selecção da rede de agentes de contacto;
d) promoção - Na publicidade, na promoção comercial do porto, no contacto
com novos clientes e clientes potenciais
Quais devem ser os principais objectivos de um futuro plano de coordenação na-
cional dos portos?
a) aumentar a competitividade do sistema portuário, face aos concorrentes es-
trangeiros, garantindo níveis de qualidade/preço adequados à competitivdade
das empresas do hinterland;
b) garantir a modernidade do sistema, criando e desenvolvendo infra-estrutu-
ras portuárias modernas, que ofereçam um bom serviço e possam recebem
os modernos navios, com altos desempenhos;
c) garantir o futuro do sistema e a sua expansão, olhando a longo prazo e em
termos nacionais, e não apenas a curto prazo;
d) racionalizar o uso do investimento público realizado;
e) definir vocações e complementaridades para as políticas de desenvolvimen-
to de cada porto, apenas no que respeita ao investimento público a aplicar;
Janeiro 2006
133

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Vítor Caldeirinha

Investir no Brasil cá Dentro

Não poderíamos investir na divulgação de produtos brasileiros na Europa? Não po-


díamos fazer aqui a loja do Brasil na Europa?

Escrevo desde Porto Santo, junto à casa de Cristovão Colombo, posto marítimo
atlântico avançado, onde o navegador sonhou certamente com descobertas além mar,
pelo desconhecido.
Este pedaço de terra que mais parece um grande navio fundeado, e o arquipéla-
go da Madeira, foram povoados a partir dos portos nacionais e com estes formaram,
no passado, um plataforma logística de apoio a novas descobertas, às colonizações e
às rotas marítimas comerciais.
Perdidas as colónias portuguesas e o domínio das frotas e das rotas comerciais
mundiais, os nossos portos resignam-se ao comércio europeu e à importação de ma-
térias primas, ou de produtos chineses, por via feeder, a partir de hubs europeus.
Este mal já dura desde o século XIX, quando os nossos analistas da altura já se
queixavam do mesmo. Mas nos últimos 10 anos, marcámos passo na actividade por-
tuária, apesar de termos aproveitado para melhorar os portos, as tecnologias, os ter-
minais, e para reorganizar as actividades.
Ficámos a ver os espanhóis a duplicar a actividade e a capacidade dos seus por-
tos, com a pujança da sua economia e da ligação umbilical à América Latina.
Mas olhemos para o futuro e deixemos de nos lamentar com passado. O século
XXI será o século da China, da Índia e do Brasil, as grandes potências emergentes,
segundo os analistas.
Que oportunidades temos nós neste contexto ?
Estivemos na Índia e na China, mas já perdemos Goa e Macau, entre outros. Não
temos grandes transportadores marítimos, não controlamos as linhas, nem temos
grandes centros populacionais que justifiquem hubs, com escalas intercontinentais.
Temos uma boa posição para o cruzamento de rotas marítimas e Sines está a apro-
veitar esta localização, fazendo uso da variável preço/competitividade e da colabora-
ção com um operador internacional de primeiro nível.
Aqui, no caminho entre Portugal e o Brasil, junto à casa de Colombo, pergun-
to-me porque não pode haver uma aposta clara em fazer dos portos portugueses en-
trepostos dos produtos brasileiros para a Europa?
Talvez seja uma ilusão. Os sumos de laranja brasileiros já possuem terminais pró-
prios em diversos portos do norte da Europa. As linhas do brasil já escalam portos
espanhóis e do norte.
Mas, não poderíamos ser nós a criar um grande centro de produtos brasileiros
em Portugal para ligação à Europa? Não poderíamos nós investir e arrancar, atrain-

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Textos sobre Gestão Portuária
do os empresários do brasil para aqui, acenando com facilidades de língua e de sé-
culos de relações comerciais?
Não poderíamos investir na divulgação de produtos brasileiros na Europa, nos
produtos que por aqui passassem e aqui fizessem entreposto? Não podíamos fazer
aqui a loja do Brasil na Europa?

Maio 2006

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Vítor Caldeirinha

Que Plano Nacional Portuário ?

Muitos dizem que deve existir um plano nacional portuário, pelos mais variados
motivos e argumentos. Uns, porque defendem que os portos nacionais devem sim-
plesmente estar coordenados. Outros, que devem ser defendidos de empresas estran-
geiras. Outros, porque assim se poderia garantir o investimento sem duplicações e
outros porque se deveria garantir a existência de terminais concorrentes em cada
porto.
Há quem defenda que o accionista é o mesmo e os portos não devem concorrer.
Outros, que não deve ter cada um o seu plano, mas deve haver um plano único. Ou-
tros, que deve haver um plano para podermos apanhar os portos espanhóis, que têm
crescido muito mais que nós e ainda há outros que afirmam que, porque o dinheiro
público, incluindo o das autoridades portuárias, deve ser aplicado de forma coorde-
nada a nível nacional.
Mas fará sentido, em 2006, numa economia de mercado, embora intervencionada
em termos sociais, membro da União Europeia, em pleno processo de redução do
peso do Estado, com praticamente todos os terminais portuários sob gestão privati-
zada/concessionada, existir um plano centralista ou dirigista dos portos, que inter-
venha na auto-regulação do mercado portuário concessionado e no desenvolvimen-
to prosseguido pelas empresas/autoridades portuárias autónomas. O que melhor
defende o interesse público no contexto actual?
A tendência a nível mundial é de dar maior autonomia aos portos e às suas co-
munidades, para concorrerem entre si, apoiarem os seus concessionários no merca-
do. As autoridades portuárias servem cada vez mais como verdadeiros gestores de
centros comerciais ou gestores de zonas de actividades logísticas, participando e in-
centivando a competitividade das empresas do porto.
Mas então, se assim é, para que serve hoje em dia um plano nacional portuário?
Não chegam os planos de cada porto?
Servirá para definir qual é o porto que fica com este mercado e o que fica com
aquele? Servirá para distribuir cargas pelos portos? Para privilegiar uns concessioná-
rios, em detrimento de outros? Para desequilibrar as condições de concorrência do
mercado?
Não tenho dúvida, que as questões da regulação dos mercados existentes, da ofer-
ta, da concorrência e da igualdade das condições base de concorrência, entre termi-
nais já concessionados, não são aspectos a tratar num plano nacional. São antes, ma-
térias de uma entidade reguladora independente dos portos e do próprio Estado.
Na verdade, só uma entidade independente pode equilibrar, e manter equilibra-
do, o que qualquer um dos outros intervenientes poderia ter a tendência para
distorcer. Mas há que pensar muito bem se é isso que se pretende ou se é melhor
manter os actuais desequilíbrios.

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Textos sobre Gestão Portuária
Então qual o papel dum plano? Deverá existir?
Primeiro haverá que pensar nos objectivos de um plano.
a) não deve servir para regular os portos, como vimos;
b) não deve intervir no mercado de forma dirigista;
c) não pode definir os preços, os locais ou as condições em que cada negócio se
deve realizar nos portos;
d) não deve servir para retirar os normais poderes autónomos dos portos, dos
concessionários e das autoridades portuárias, contrariando a sua natureza e a
razão da sua existência.
Um plano deve contemplar a definição de objectivos políticos gerais, que resul-
tem de uma visão de futuro que inspire as pessoas e os agentes económicos a traba-
lharem mais, a cooperarem nos aspectos de interesse comum e também a melhor com-
petirem com os portos concorrentes estrangeiros.
Depois, deve definir uma estratégia que resulte de um conjunto de escolhas nas
variáveis instrumentos de política nacional, excluindo uma intervenção distorcedora
do mercado existente.
Deve abordar as temáticas transversais e de interesse público:
a) sistemas de informação;
b) simplificação de procedimentos portuários e alfandegários;
c) segurança, protecção e ambiente;
d) contabilidade e estatísticas;
e) recursos humanos portuários e formação;
f ) investigação e desenvolvimento;
g) regras de licenciamento de actividades nos portos;
h) desenvolvimento ribeirinho;
i) pesca e recreio;
j) modelo de gestão portuária;
k) modelo de coordenação entre entidades de cada porto;
l) modelo de coordenação entre portos.
Mas na actividade comercial portuária, qual deve ser o papel do plano nacional?
O plano não deve fechar uma concessão e fazer seguir outras, sem qualquer jus-
tificação política, fortemente avaliada e discutida. No caso do encerramento de de-
terminados terminais do porto de Oslo, com vista ao desenvolvimento urbano da
zona ribeirinha, os planos foram aprovados pela Assembleia Nacional e fizeram eco
das velhas aspirações das populações.
Mas o que o plano não pode é dizer que, este concessionário fica com o merca-
do X e o outro com Y, sem qualquer justificação política adequada, pois estaria a
distorcer o mercado e a intervir sem critério. Não pode dizer que este concessioná-
rio actual vai ser ajudado pelo Estado e os outros não. Hoje em dia, esse tipo de pro-
cedimentos não é permitido na economia de mercado da União Europeia.

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Vítor Caldeirinha
Ainda assim, em termos comerciais existe espaço de manobra para um plano por-
tuário nacional:
a) definir as prioridades do investimento público do Estado e da União Euro-
peia, no que respeita às acessibilidades aos portos e à construção de novos
terminais de serviço público;
b) incentivar a competitividade dos portos, através duma saudável concorrên-
cia entre terminais em cada região, ou mesmo nos portos, por forma a redu-
zir os preços e aumentar a qualidade dos serviços aos clientes;
c) definir processos de transferência de terminais ou portos e o nascimento de
novos portos, bem como as principais valências futuras na ocupação dos so-
los disponíveis nos portos;
d) estudar as necessidades futuras da economia e assegurar que existam condi-
ções de a satisfazer em termos portuários;
e) assegurar a autonomia estratégica de Portugal, em termos portuários, nas di-
versas vertentes;
f ) apoiar as estratégias de desenvolvimento regional, logístico e industrial, com
base nas infra-estruturas dos portos;
g) definir objectivos e grandes acções para as autoridades portuárias, tendo por
base os seus próprios contributos e propostas.

Outubro 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

Competição, Complementaridade e Cooperação

Quando um produtor, ou importador, português pretende movimentar merca-


dorias, pode ter como opções: só a rodovia, ou a rodovia e outros, o transporte ma-
rítimo e outros, ou apenas o transporte marítimo.
Tudo dependerá da origem e do destino das mercadorias, das suas característi-
cas físicas e do seu valor. Conforme o caso, a competição poder ser alargada a todo
o sector dos transportes ou apenas aos portos nacionais ou ibéricos.
Assim, às perguntas "quando" e "com quem" os portos concorrem, podemos respon-
der que é com todos os modos de transporte e portos, dependendo do tipo de procura e
da oferta disponível. Consequentemente, poder-se-á dizer que o produto portuário não
é igual para todos, mas responde elasticamente a diferentes necessidades.
No entanto, cada vez mais, no mundo inteiro, existem empresas que integram
terminais portuários no seu grupo económico, transportes rodoviários, transportes
marítimos, transportes ferroviários, terminais multimodais e oferecem serviços porta-
a-porta intermodais, centrados no rodo-marítimo ou no rodo-ferroviário.
Agora, a competição não é entre portos ou entre modos de transporte, mas en-
tre grupos económicos, entre pacotes completos de serviços, entre marcas. Os por-
tos, ou são ou não são um elo nestas cadeias.
As ligações de interesses entre estes grupos, entre empresas e entre diferentes sec-
tores, são de difícil visualização e produzem efeitos sinergéticos e economias de es-
cala ou cruzadas, em domínios nunca antes imaginados.
Assim, é efectivamente necessário promover a concorrência interna entre termi-
nais portuários, sem perder de vista toda a cadeia multimodal e as ligações entre gru-
pos detentores de terminais diferentes, ou em diferentes portos.
Só a competição nacional entre terminais, que possuam massa crítica mínima, poderá
criar condições de competição com os outros modos de transporte, ou os portos de Espa-
nha, mas apenas para as cargas, origens e destinos, onde tal concorrência seja possível.
No entanto, algumas regras devem ser observadas na competição entre terminais.
Não criar novos terminais nos segmentos em que acabámos de atribuir uma con-
cessão, que ainda não esteja madura.
Não queremos que terminais dividam o tráfego existente e deixem de ter, cada
um, o volume mínimo de vendas que lhes permita pagar a renda da concessão.
Por outro lado, no que respeita às cargas cativas de cada porto, não queremos que
um monopolista tome conta do único terminal e pressione as indústrias locais, ti-
rando-lhes competitividade. E porque deve a administração portuária deixar que um
monopolista afaste as cargas não cativas ou os navios para outro porto nacional que
oferece um produto semelhante?
Quais os critérios de política nacional que determinam que não se deve criar mais
terminais de contentores em Lisboa, mas apenas em Setúbal? Ou nenhum em Setú-
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Vítor Caldeirinha
bal, mas apenas em Lisboa? Ou em Sines?
Existindo três portos imaginários, num país imaginário, porque não se deve in-
vestir tudo num porto e nada nos outros? Ou porque não se deve dividir os investi-
mentos pelos três? Ou qual o critério da especialização de cada porto? Ou porque
não, criar todas as valências em todos os portos, desde que tenham massa crítica
mínima de carregadores no seu hinterland?
Parece-me que deverão ser a concorrência, a competição e as necessidades da eco-
nomia a demonstrar a viabilidade de cada opção. Caberá ao poder político ou téc-
nico decidir após analisar as justificações de cada administração portuária para a cons-
trução de um novo terminal portuário com o recurso ao capital público.
É necessário estar o dia-a-dia no porto, para conhecer as suas capacidades e necessi-
dades, para apostar no porto e ter flexibilidade de adaptação à procura e a novas propos-
tas, sem perder o plano de ordenamento do futuro e as restrições aos usos nas áreas.
Quando a administração portuária constrói com capital próprio de S.A. e/ou
capital privado, devem-se apenas evitar grandes perturbações na economia ou nas
condições de concorrência desleal, e só então deverá ser permitido.
De forma simplista, poder-se-á dizer que no sector portuário a concorrência é
oligopolista, seja entre grupos económicos, terminais, empresas de estiva ou admi-
nistrações portuárias, e que existem poucos produtores, fortes barreiras à entrada e
alguma diferenciação entre produtos e serviços. A competição gera-se ao nível da pu-
blicidade e promoção, dos preços e da qualidade do serviço e da integração na ca-
deia global de transporte, com oferta de produtos completos. Mas o nível psicológi-
co é importante também.
Assim, as administrações portuárias competem e deverão continuar a competir.
Competem a nível de todas as variáveis do marketing. Preço, produto, distribuição
e comunicação.
A competição dá-se ao nível do orçamento do Estado e dos fundos comunitári-
os, procurando justificar melhor os projectos de investimento de cada porto e obter
a aprovação das entidades detentoras de poder político ou técnico.
Só assim, o decisor pode optar conhecendo bem todas as opções, por este ou aque-
le projecto, por este ou por aquele porto, de forma objectiva.
Por outro lado, a competição entre portos leva ao surgimento de projectos ino-
vadores alternativos, que podem ser sequenciados no tempo e poderão criar alguma
flexibilidade na resposta às alterações do mercado.
Aqui o critério das vocações complementares de cada porto não faz sentido.
Este porto não deve fazer só Ro-ro, nem ser o único a fazer Ro-ro. Deve é haver
concorrência entre terminais num porto e/ou entre portos diferentes. Mas deve ser
respeitado o princípio da massa crítica quando se investe capital público, principal-
mente quando em concorrência internacional.
Não devem ser criados dois terminais com capital público que sejam inviáveis, se um
poderia ser viável. O bom senso e as condicionantes das realidade devem ser respeitadas.
No caso do terminal XXI de Sines, optou-se bem pela não existência de mais con-
corrência interna nos anos seguintes, para não prejudicar as condições mínimas de

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Textos sobre Gestão Portuária
massa crítica do projecto, a nível internacional, e para atrair o porto de Singapura
para cá. Nos casos de interesse nacional, como este, o poder político ou técnico de-
cide sobre o interesse nacional e todos os portos devem compreender.
No produto, existe concorrência entre administrações portuárias, quando olham
para o porto vizinho e copiam, se possível melhoram, implementam inovações na
qualidade do produto e do serviço. E tem que ser assim.
No preço, existe competição entre terminais e alguma concorrência entre admi-
nistrações, que deveria ser flexibilizada e potenciada, impedindo-se o "dumping" ou
a guerra de preços desenfreada com infra-estruturas pagas com capitais públicos. Mas
deve haver possibilidade de utilização da variável preço na adequação da oferta à pro-
cura, seja enchendo terminais sem ocupação, seja reduzindo a pressão em terminais
saturados sem alternativa baratas.
Não pode uma administração portuária, gestora de um terminal, concorrer com
um terminal privado? Embora não tenha preços flexíveis, pode internalizar menos
valias e fazer "dumping". Deve concessionar-se tudo, excepto aqueles terminais não
rentáveis e de interesse nacional (quais???).
Os portos também cooperam na melhoria de algumas características dos seus pro-
dutos, quando há interesses comuns, como é o caso do VTS, dos sistemas de infor-
mação e das redes logísticas.
Na publicidade e promoção, cada porto deve diferenciar as sua características e dos
seus terminais, servindo a administração portuária de ligação entre os membros da sua
comunidade portuária e de ponto de união. Mas, também nesta área, quando há inte-
resse nacional ou comum, os portos devem juntar-se e divulgar conjuntamente.
As redes de distribuição, de agentes e transitários de cada porto interligam-se com
as dos outros portos. Daí que cada um pretenda que os agentes, e outras empresas
da cadeia de venda, estejam efectivamente ligados ao porto e aos terminais concessi-
onados, para que vendam o seu investimento e não se aproveitem do investimento
público, sem nada investir.
Assim, quando se lançam concursos de concessão, concorre-se com outros con-
cursos de concessão de terminais de outros portos, neste caso, as administrações com-
petem outra vez. E é fundamental.
Mas, um porto de Lisboa saturado não pode pedir a mesma renda que um por-
to de Setúbal em expansão. Não faz sentido, é anti-natural e cria distorções estra-
nhas na economia.
Em conclusão, os terminais concorrem, as administrações concorrem e é assim
que deve ser. Na utilização do dinheiro público deve haver regulação e bom senso
do decisor político ou técnico central, sem prejudicar as concorrências referidas.
Deve haver regulação, quando o interesse público ou a estabilidade o justifique.
Os clientes é que devem escolher, mas os "pretendentes" devem poder "fazer o
seu vestido e porem-se bonitos".
Em conclusão, a cooperação entre terminais, grupos económicos e administrações é
necessária e faz sentido, podendo ser potenciada e melhorada pelas entidades centrais.
Abril 2000

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Vítor Caldeirinha

Lei de Portos

Depois de ter sido previsto nas orientações do Governo para o sector marítimo-
portuário, à semelhança do que já se verifica na vizinha Espanha, brevemente, deve-
rá vir a ser preparada a nova lei de portos, que mesmo que não altere nada, já terá
seguramente vantagens.
Juntará certamente os diversos diplomas actualmente dispersos, simplificando e
clarificando, ou pelo menos actualizando-os. Mas com algum esforço adicional, po-
derá não ficar por aqui. Será uma oportunidade única para melhorar o enquadra-
mento jurídico dos portos.
Independentemente dos temas em que se pretenda vir a "mexer", mais ou me-
nos, e dos objectivos que vierem a ser definidos para a nova lei, parece que seria im-
portante afirmar logo de início os grandes princípios que deverão dar coerência e
enquadrar a nova lei, balizando as escolhas aquando dos trabalhos do legislador.
É neste contexto, que deixaria um contributo à discussão:

Livre Concorrência
Existe um vasto trabalho que poderá ser realizado na abertura do sector à econo-
mia, com evidentes vantagens para os clientes e para o desenvolvimento económico
do País, eliminando barreiras à entrada de novas empresas concorrentes, nos diver-
sos segmentos de serviços prestados nos portos, como é o caso da estiva.
É também importante a clarificação dos prazos máximos das concessões, indexado-
os aos níveis de investimento realizado pelos concessionários, e minimizando-os o mais
possível, por forma a permitir uma constante concorrência pelo mercado, através de
concursos, com vantagens para os clientes na qualidade e no preço. O Tribunal de
Contas veio defender essa ideia nos seus mais recentes relatórios.
Fará sentido que as empresas portuárias não disponham da liberdade de contra-
tar as pessoas que entendam ou de negociar com as empresas de trabalho temporá-
rio que servem os outros sectores da economia?
Noutra vertente, seria importante uma clara separação entre fornecedores de mão-de-
obra temporária e empresas de estiva, sem participações cruzadas de qualquer espécie.
Deveria ser muito bem definido um conjunto muito restrito de serviços portu-
ários básicos, de interesse público, que teriam alguma protecção técnica. O resto deve
ser liberalizado sem condicionalismos de qualquer espécie.

Competitividade
Os portos e as empresas portuárias deveriam ser incentivadas a reduzir custos e
margens de lucro, com impactos positivos nos os preços finais aos clientes.
Para isso, poderiam ser premiados os mais competitivos e penalizados aqueles que

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Textos sobre Gestão Portuária
praticassem preços mais elevados, sejam entidades públicas, sejam empresas priva-
das portuárias. Seria importante apoiar o objectivo de redução de custos nas autori-
dades portuárias, nomeadamente com pessoal, adaptando-o à realidade actual, alte-
rando para isso os diplomas respectivos. São necessário menos recursos, mas mais
qualificados.
Poderiam ser criados mecanismos nas concessões que limitassem as taxas de ren-
tabilidade dos concessionários oligopolistas às normais de mercado, obrigando ain-
da à especialização das contabilidades e à divulgação dos planos de actividade e dos
relatórios e contas na internet, de forma transparente.
Deveria existir livre concorrência de preços entre portos, desde que as autorida-
des portuárias e as empresas mantivessem os resultados líquidos positivos, cobrindo
os respectivos custos. Quando os resultados fossem negativos, os preços não pode-
rão descer.

Maximização dos Impactes na Economia


Os impactos dos portos nas economias são de mais de 80 euros, por cada euro
de investimento público, segundo referem os estudos de especialistas, muito mais
que qualquer outro sector de transportes.
No entanto, o Estado tende a não dar a devida importância aos portos. Investem-se
milhões e milhões em pontes, aeroportos, autoestradas e ferrovias e quase nada nos portos.
Com 1% do valor de uma ponte sobre o Tejo, pode ser construído um terminal
portuário topo de gama. No entanto, o Estado tem vindo a deixar o investimento
nos portos cada vez mais para os privados.
É preciso perceber que na Europa, em todos os países, os Estados apostam forte-
mente no investimento público nos portos. Espanha, França. Bélgica, Holanda, Ale-
manha. Só assim tornam as economias mais competitivas, uma vez que os portos são
importantes pólos de desenvolvimento económico.
As estradas dão votos, mas os portos geram empregos.

Menos Estado, Melhor Estado


Reduzir custos e taxas, reduzir a burocracia, diminuir o pessoal, sair definitiva-
mente da operação de cais e terminais, reduzir a presença na prestação de serviços
portuários. Deixar o mercado funcionar.
Poderão ser estas as directrizes para o novo papel do Estado nos portos:
Aumentar a fiscalização do serviço público, concessionar mais, simplificar procedi-
mentos e informatizar, dedicar atenção aos clientes existentes e potenciais, comunicar os
serviços dos portos, realizar investimentos em novos terraplenos e cais públicos para con-
cessionar, melhorar as acessibilidades. Regular e dar transparência ao mercado.

Integração Logística
A Lei de portos não deve ficar pelos portos, mas ter uma visão geral das cadeias
logísticas, permitindo uma melhor integração, garantindo a possibilidade de reali-

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Vítor Caldeirinha
zar operações logísticas de valor acrescentado nos portos, sem custos da estiva, apro-
veitando-se assim os "tempos mortos" das cargas. Isto é imperativo realizar.
Faltam áreas para expansão logística no interior dos portos, sendo importante en-
contrar e definir as respectivas reservas e ligações. As bipolaridades com terminais
de segunda linha criam custos desnecessário e reduzem fortemente a competitivida-
de dos portos.
As questões da intermodalidade deveriam ser consideradas na perspectiva da com-
petitividade, da fluidez das redes logísticas e da facilitação dos movimentos.

Diversificação de Negócios
Não se pode olhar para os portos com meros pontos de carga e descarga de navios.
Tratam-se sim de negócios, sendo importante adicionar valor, diversificar os ser-
viços e os mercados.
A aposta na náutica de recreio, nos negócios de lazer, na aquicultura, no turis-
mo, na logística, entre outros, devem ser cada vez mais uma realidade.

Garantia de Segurança
A segurança da navegação e das operações dos navios no porto, a segurança das
praias e estuários, a segurança de pessoas e bens, a segurança nacional, o controlo e
a detecção de ilícitos e de transporte de ilegal de pessoas, devem ser temas de eleição
das entidades públicas.
Trata-se de um bem público, que é função do Estado promover.

Responsabilidade Social e Ambiental


Hoje, as vertentes ambientais e sociais são responsabilidades assumidas pelas em-
presas.
Não se pode poluir mais e mais, até consumir todos os recursos das gerações fu-
turas, deixando-lhes um legado irresponsável, retirando à natureza tudo, sem nada
dar em troca.
Preservar, revitalizar, harmonizar, compensar, avaliar, são ideias fundamentais se
queremos ser um sector maduro e aceite na sociedade.

Janeiro 2007

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Textos sobre Gestão Portuária

V. Gestão de Zonas Ribeirinhas

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Vítor Caldeirinha

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Textos sobre Gestão Portuária

Cidade-Porto: Modelos de Relacionamento

Realizou-se recentemente, em Lisboa, a conferência internacional sobre cidades


portuárias da AIVP, tendo-se debatido temas interessantes relacionados com a pro-
blemática do desenvolvimento das zonas ribeirinhas e da respectiva integração na
malha urbana, poucas vezes consensual e ainda muito baseado num forte
experimentalismo.
Neste contexto, pareceu de especial interesse a temática dos modelos de relacio-
namento entre as autoridades portuárias, habitualmente de cariz mais empresarial,
orientadas para os negócios e para o crescimento portuário, industrial e comercial, e
as autoridades municipais, representantes dos habitantes das cidades ribeirinhas ser-
vidas pelo porto, muitas vezes sustentadas directa e indirectamente pela actividade
portuária/industrial, mas cada vez mais "carentes" de uma maior ligação lúdica ao
mar e de uma maior integração urbano-portuária de qualidade, com largas áreas
públicas preenchidas com serviço de lazer, restauração, jardins, hotéis, marinas, cru-
zeiros e Iates.
O relacionamento entre os municípios e os portos depende muito da história de
cada País e de cada cidade. As cidades-Estado do Norte da Europa sempre tiveram,
e continuam a ter, uma forte intervenção na administração dos portos, mas também
cedo compreenderam melhor as suas necessidades comerciais.
Em França, Espanha e Portugal, os portos estão mais ligados ao poder central
do País, devido à sua importância supra-regional, o que não contribuiu para uma
tão boa relação com a cidade. No entanto, em Espanha a relação faz-se com as regi-
ões autónomas, que por vezes fazem a ponte com as cidades.
Actualmente, um pouco por todo o mundo, a apetência das populações pelas zo-
nas ribeirinhas e a crescente necessidade de espaço para expansão dos portos comer-
ciais, fruto do elevado crescimento do transporte marítimo e da globalização, tem
originado autênticas "guerras" por espaço ribeirinho entre os portos e os municípi-
os, podendo-se identificar vários tipos de modelos de relacionamento cidade-porto
em termos de resultado do confronto de ideias:
a) os movimentos em que a cidade cede espaço ao porto para a sua expansão.
Sendo caso raro, alguns portos citadinos em expansão fazem usos de diver-
sos tipos de contrapartidas para aumentar as suas áreas de negócio, como são
a entrega à cidade de áreas portuárias mais antigas, a expansão com usos mistos
(urbanos e portuários/industriais), a recuperação ambiental de áreas degra-
dadas, ou mesmo o investimento no desenvolvimento da própria cidade;
b) os movimentos em que o porto cede espaço à cidade, deslocando-se total ou
parcialmente para localizações alternativas fora da cidade ou em portos diferen-
tes. É o caso do porto de Oslo, que cedeu recentemente 70% da área comercial
para a construção da futura ópera, de museus e de áreas de habitação;
c) os casos em que existe acordo sobre a separação física entre as áreas com ac-
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Vítor Caldeirinha
tividade portuária e as áreas abandonadas pelo porto, que podem ser recu-
peradas para usos mais urbanos ou lúdicos, como é o caso de Lisboa, onde
foram definidas as zonas de Alcântara/Rocha e Santa Apolónia/Xabregas,
como áreas exclusivamente portuárias, tendo as restantes sido alvo de trata-
mento para funções de cariz mais urbano, de uso público, mantendo-se por
isso a dominialidade público-portuária;
d) os casos em que se promove o total entrosamento das funções portuárias e
das funções urbanas, criando zonas mistas, combinando os dois usos de for-
ma harmoniosa. Esta opção é um pouco utópica, tendo em conta as necessi-
dades de segurança das actividades portuárias e dos terminais de carga, sen-
do talvez mais fácil de conseguir nos casos dos portos de cruzeiros, dos por-
tos de recreio e dos terminais ferry.
Normalmente, o desenvolvimento das áreas ribeirinhas assenta na combinação
de vontades conflituantes, totalmente opostas. Uns pretendem acabar com o porto,
outros pretendem ampliar o porto comercial na cidade.
Seja qual for o resultado deste encontro de forças e os seus resultados, existem
diversos modelos formais de colaboração entre o porto e a cidade que implicam mai-
ores ou menores níveis de autonomia, participação, flexibilidade, vínculo, compar-
ticipações financeiras e rapidez nas decisões:
a) o modelo Simples Cooperação (SC), muitas vezes assumindo o formato de
protocolo, contrato ou mesmo acordo informal, implicando a definição de
estratégias e objectivos comuns porto-cidade, a delimitação das áreas de in-
tervenção, a definição das fontes de financiamento, dos modelos de planea-
mento, dos investimentos e obras, do formato da exploração e conservação
dos espaços.
Este modelo é utilizado no estuário do Tejo, tendo já obtido excelentes re-
sultados, implicando um estilo de gestão participativo, burocrático, bi-cen-
trado (câmaras municipais e administração portuária), lento, sem apoio do
Estado, conflituante em termos de custos exploração após a realização das
obras, precário e sujeito às disponibilidades orçamentais de cada entidade;
b) o modelo Empresa Mista (EM), no qual é criada uma empresa mista, 50%
do porto e 50% do município, com poderes para gerir comercialmente o de-
senvolvimento de novas áreas, a transferência de actividades e a gestão de
espaços e contratos de concessão.
É o caso da empresa CityPort de Roterdão, criada em Janeiro de 2004, para re-
alizar o desenvolvimento urbano de uma grande área ribeirinha disponível.
Barcelona possui também um modelo semelhante na gestão da área comer-
cial do Portvell (porto-velho). Talvez este modelo possa vir a ser aplicado em
Lisboa;
c) o modelo Grande Projecto (GP), normalmente utilizado em grandes projec-
tos de interesse público de âmbito nacional ou regional, sendo habitualmen-
te criada pelo Estado uma empresa independente que fica com a
dominialidade dos terrenos, que utiliza para financiar as obras e os investi-
mentos necessários.

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livro.PM6 148 14-05-2007, 13:39


Textos sobre Gestão Portuária
Habitualmente, são definidas áreas de intervenção muito específicas e objec-
tivos estratégicos muito claros e incluem a realização prévia de um grande
evento, com motivo mobilizador de fundos públicos, de poderes especiais e
de vontades. Foi o caso da Expo 98 / Parque das Nações e do Fórum de Bar-
celona, e seria o caso do evento previsto para a zona da Docapesca.
Pretendia-se igualmente aplicar este modelo nos programas Polis, mas o finan-
ciamento não foi suficiente e não se organizaram eventos mobilizadores.
No caso do Fórum de Barcelona, parece não ter sido preciso concorrer à re-
alização de um grande evento internacional para poder criar um motivo dig-
no de divulgação e interesse internacional. Um pouco de imaginação e um
tema "encontro de culturas" (com um logotipo de duas mãos em vários for-
matos) foi o suficiente para criar um grande evento.
Baseado no trabalho de grupos de arte e cultura catalães, com vários palcos
de música internacional, o evento de Barcelona permitiu mobilizar fundos
públicos para reabilitar uma área degradada da cidade, conferindo-lhe qua-
lidade, semelhante ao Parque das Nações, financiando parte dos espaços pú-
blicos com a receita das entradas no evento (21 euros por dia).
Poderíamos fazer algo semelhantes para a zona da Docapesca e não precisa-
ríamos da American Cup.
d) modelo Parceria Público-Privada (PPP). Poderá considerar-se um outro mo-
delo de parceria com uma empresa privada, que financia as obras e obtém
dividendos dos terrenos ou da exploração do domínio público.
O perigo está na dificuldade de controlar e garantir um tipo de uso mais ori-
entado para o público e para os cidadãos, e menos para a habitação em con-
domínios fechados ou a criação de marinas e loteamentos exclusivos para as
camadas de população mais abastadas. Vejam-se alguns exemplos no Sul de
Portugal e Espanha.

Julho 2004

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Vítor Caldeirinha

Ensinamentos sobre Gestão Pública de Áreas Ribeirinhas

Durante os últimos dois anos (2003 e 2004) fui director comercial do porto de
Lisboa e, entre outras coisas, responsável pela gestão das Docas de Lisboa, dos Ter-
minais de Cargas, dos Terminais de Cruzeiros, das diversas concessões e licenças de
áreas dominiais ribeirinhas e pela execução de boa parte dos protocolos de coopera-
ção com os 11 municípios do Tejo, de Oeiras a Vila Franca e de Alcochete a Alma-
da/Caparica.
Da experiência de relacionamento diário com náutas e associações náuticas, in-
dustriais, carregadores, armadores, agentes, rebocadores, amarradores, transportado-
res terrestres, operadores de terminais de cargas, entidades públicas portuárias, ope-
radores de restaurantes e bares, organizadores de eventos, congressos, festas e provas
desportivas, câmaras municipais, associações culturais, estaleiros navais, advogados
diversos e arquitectos, durante estes dois anos, são vários os ensinamentos que gos-
taria de partilhar sobre a gestão pública de zonas portuárias.
Em especial, gostaria de tratar, de forma sintética, as experiências e ensinamen-
tos sobre a gestão dos espaços públicos ribeirinhos, matéria em que Porto de Lisboa
é um dos melhores exemplos no mundo:
e) Não se pode exigir que as administrações portuárias e as actividades econó-
micas de movimentação de cargas, assumam todos os custos com necessida-
des de reconversão urbana e de requalificação das zonas ribeirinhas, uma vez
que a crescente extensão e o nível de qualidade e "luxo", que hoje é exigido
pelas populações, implica elevados investimentos. São obras sem retorno eco-
nómico, em muitos dos casos, que podem asfixiar a autoridade portuária ou
a própria competitividade do porto e o seu contributo para o emprego e para
o desenvolvimento económico da região;
f ) Deveriam ser as câmaras a investir em bens e infra-estruturas de qualidade
nas zonas ribeirinhas. Vejam-se os bons exemplos de Oeiras e Vila Franca. A
gestão das áreas ribeirinhas deve ser conjunta com as câmaras municipais e
pode ser realizada através de empresas mistas ou de protocolos de coopera-
ção, que tenham em conta as limitações orçamentais das autoridades portu-
árias e algum ressarcimento dos investimentos realizados pelos municípios;
g) A autoridade portuária não deve assumir os riscos relativos aos investimentos e
os negócios dos usos privativos industriais, comerciais ou de restauração. Não
devem ser previstas indemnizações por beneficiações em infra-estruturas e equi-
pamentos dedicados a negócios de uso privativo, licenciados ou concessiona-
dos, correndo assim a administração portuária o risco de ter que, indemnizar
em caso de falha de mercado, ou má gestão do concessionário e de, posterior-
mente, ter que rentabilizar a obra alheia, muitas vezes sem utilidade;
h) a falência de algumas concessões é inevitável e desejável, como no mundo das
empresas. Vale mais permitir as transferências de titularidade de restauran-

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Textos sobre Gestão Portuária
tes, em caso de falência, salvaguardando o recebimento de todas as rendas atra-
sadas e a continuidade dos negócios, do público-utilizador e do recebimento
de rendas, que criar eventuais contenciosos com concessionários, perder as
rendas em dívida e manter situações de ocupação permanente sem pagamento
de renda, que se arrastam nos tribunais durante anos, afastando os clientes;
i) até o palácio de Versailles do rei Sol possui ainda hoje, à sua entrada, stands
de venda de artesanato para turistas. A venda ambulante deve ser acarinhada
e enquadrada em locais próprios e condignos, de forma a acrescentar valor
às áreas monumentais;
j) os usos do domínio público marítimo devem ser, em regra, de prazo curto e de
carácter temporário, uma vez que a frente ribeirinha é escassa e pode vir a ser
necessária para usos futuros de interesse público, actualmente desconhecidos;
k) todos querem ter um negócio na zona ribeirinha, mas poucos o podem pagar. A
utilização da frente ribeirinha deve obedecer a critérios de elevada qualidade e a
planos arquitectónicos e económicos. A escolha dos conceitos e concessionários
deve ser realizada, sempre que possível, com recurso a consultas ao mercado;
l) os restaurantes e bares não são muito rentáveis. O que é mesmo rentável na
zona ribeirinha são as esplanadas. No entanto, só devem ser permitidos equi-
pamentos de esplanada de nível superior, sem publicidades e com um enqua-
dramento arquitectónico adequado;
m) as zonas ribeirinhas devem ser essencialmente constituídas por espaços aber-
tos e livres, adequados à plena fruição pública, sem muros, estradas, redes ou
grades, e com o menor volume possível de edificação. As zonas de habitação
devem estar afastadas, pelo menos, 100 a 300 metros da frente de água;
n) as novas docas ou marinas de náutica de recreio construídas de raiz são, na
maioria dos casos, muito onerosas e inviáveis em termos financeiros. São um
mau investimento, a não ser que exista uma grande área envolvente de imo-
biliário e restauração e lojas que valorizem, e cuja venda permita rentabilizar
o conjunto. O Estado não deve investir neste tipo de infra-estruturas de uti-
lização restrita, mas deve fomentar o seu desenvolvimento por privados, ten-
do em conta as sinergias com o Turismo;
o) é fundamental coordenar a dinamização dos espaços e edifícios ribeirinhos,
através da realização de eventos e da promoção das áreas para congressos, fei-
ras, provas desportivas, festas, jantares, concursos, exposições e concertos, tra-
zendo as pessoas para junto dos clientes-concessionários;
p) acima de tudo, a gestão de uma zona ribeirinha apetecível deve partir de uma
parceria com o respectivo município, regulada por protocolo ou por um plano
de actividades de uma empresa mista gestora, e alicerçar-se em princípios de
transparência, de concorrência, de planeamento, de qualidade e de mix de
conceitos, de minimização de riscos, de simplicidade e abertura e fruição pú-
blica, de arquitectura, de gestão pouco burocratizada e de relacionamento cor-
dial, franco e cooperante entre o concedente e os concessionários.

Abril 2005
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Vítor Caldeirinha

Porto vs Cidade
O Caso do Porto de Oslo - Fjord City Plan

Em 2000, a cidade de Oslo que aprovou o plano estratégico global de desenvolvimento


da frente marítima do Fjord, tendo estabelecido um programa de trabalhos muito ambici-
oso até 2011, baseado na transferência da actividade portuária de movimentação de cargas
para um único local conhecido por zona Sjursoya, em Sydhavna, onde ficará confinada.

Estão actualmente em animada discussão questões relacionadas com o entrosa-


mento entre os portos e as cidades, num contexto de crescente apetência das popu-
lações por espaços ribeirinhos, com qualidade e de livre acesso para fruição.
Esta apetência tem vindo a ser realizada, em várias as cidades marítimas do mun-
do, através da reconversão de espaços portuários e industriais devolutos e, por ve-
zes, de áreas com actividades portuárias, que são transferidas para outros locais ou
outros portos, para funções culturais, de turismo e lazer.
Foi neste contexto, que pareceu interessante analisar o caso do plano de desen-
volvimento do Fjord, de Oslo, que possui um dos mais avançados, ambiciosos e di-
vulgados planos estratégicos de reconversão.
Apesar de ser uma empresa municipal com autonomia, a autoridade portuária
de Oslo está dependente de decisões estratégicas do município, do Governo e do pró-
prio Parlamento, segundo a documentação existente, sendo o seu plano estratégico
aprovado tendo em conta o plano nacional de transportes, as orientações do muni-
cípio e as decisões da Assembleia Nacional Norueguesa. Neste último caso, desta-
que para a decisão sobre a localização da nova Ópera Nacional de Oslo.
A Directora do Porto de Oslo, abordando o plano estratégico, refere que é seu
objectivo criar um porto com maior eficiência na gestão dos espaços, melhorar o ser-
viço aos utilizadores do porto e oferecer vantagens à cidade de Oslo.
O porto de Oslo movimenta cerca de 6 milhões de toneladas por ano, 160 mil
TEU, 120 mil passageiros de cruzeiro, 2,5 milhões de passageiros de ferry e possui
cerca de 10 km de cais, numa frente portuária com 39 km, 4 pórticos de cais e 19
rampas roro.
Há vários anos que a cidade de Oslo havia decidido recuperar algumas das áreas
devolutas do porto, para utilização pelos cidadãos, mas foi em 2000 que foi aprova-
do o plano estratégico global de desenvolvimento da frente marítima do Fjord, ten-
do em 2002 sido revisto e estabelecido um programa de trabalhos muito ambicio-
so, até 2011, baseado na transferência da actividade portuária de cargas para um único
local, conhecido por zona Sjursoya, em Sydhavna, onde ficará confinada.
Um responsável pelo porto Oslo confidenciou-me, há alguns anos, que também
contavam transferir actividades para outros portos vizinhos.
Sjursoya terá cerca de 645 metros de cais, 4 pórticos e receberá os contentores
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Textos sobre Gestão Portuária
de Filipstad, Bjorvika e Ormsund, os granéis de Revierkeia e o tráfego costeiro de
Tjuvholmen.
A transferência será realizada de forma gradual e planeada, preparando-se a área
de destino, de forma faseada, com as verbas que vão sendo obtidas com a venda das
áreas urbanas renovadas.
A reconversão será liderada pela Agência, da cidade de Oslo, para o Planeamen-
to e Serviços de Construção e pelo departamento de Planeamento da Frente Maríti-
ma de Oslo.

O que será transferido para Sjursoya?


a) Terminal de Filipstad
Operado pela OCS e Norsteve, com capacidade para 80 mil TEU, ligação à Ale-
manha, Bélgica, Holanda e Filândia, com 870 metros de cais, o terminal será liber-
tado até 2007, assim que estiver pronta a primeira fase de Sjursoya.
b) Terminal Costeiro de Tjuvholmen
Operado pela Norlines, com ligações regulares a outros portos noruegueses, o ter-
minal foi relocalizado em Sjursoya, dando lugar a um novo bairro de Oslo, com no-
vos usos comerciais e culturais cujas receitas de venda servirão para financiar o novo
terminal de Sjursoya.
A empresa escolhida em concurso explorará o projecto de desenvolvimento da
península libertada, garantindo 9 ha de parque público, com acesso a 2 km de cais,
um hotel, um museu, lojas, restaurantes, escritórios, uma torre panorâmica e resi-
dências, cujos utilizadores deverão começar a instalar-se a partir de 2007.
c) Terminal de Granéis de Revierkeia
Este terminal de granéis será transferido para Sjursoya, ficando no seu lugar um
porto de Cruzeiros.
d) Terminal de Bjorvika
Os contentores serão transferidos para Sjursoya, sendo a área atribuída exclusi-
vamente a uma empresa, que ficará responsável por desenvolver a área para usos ur-
banos, controlada em 66% pela Autoridade Portuária de Oslo.
Prevê-se a construção de um túnel de ligação à cidade sob as águas, a concluir até
2010, e o novo e imponente edifício da Opera Nacional de Oslo, a concluir até 2008.
Será construída uma área útil de cerca de 100 ha para comércio e residência, num
total de 69,6 ha de terreno.
e) Terminal de Ormsud
Será uma área residencial até 2008, transferindo-se a sua actividade de movimen-
tação de contentores e veículos para Sjursoya.
Os cais de Hjortnes e Akershuskaia manterão as suas funções de apoio aos navi-
os de cruzeiro e ferry, sendo melhoradas as áreas comerciais e de fruição pública.

Julho 2006

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Vítor Caldeirinha

Zona Ribeirinha de Setúbal

Uma das zonas ribeirinhas mais bonitas que conheço é a de Lisboa, onde os tra-
balhos levados a cabo na sua reconversão, revitalização, animação e projecção inter-
nacional, permitiram criar uma referência mundial em qualidade, numa área agra-
dável e bela, para o lazer e a diversão, cujo modelo e ensinamentos deveríamos ten-
tar replicar noutros locais ribeirinhos do País.
As frentes ribeirinhas das cidades são lugares únicos, que devem proporcionar
elevados níveis de qualidade de vida ao público, sendo lugares de atracção e de des-
compressão do stress da cidade, e devendo, neste sentido, ser considerados locais de
interesse público sempre que não estejam a ser usados pela actividade portuária.
A frente ribeirinha de Lisboa estende-se desde Algés ao Cais do Sodré, passando
ainda pelo Jardim do Tabaco e pela zona da Expo98, pela marginal de Oeiras e pela
zona da antiga doca de Pedrouços, onde existe um elevado potencial para a criação
de uma zona de fruição de elevada qualidade, aberta ao público, e com diversos equi-
pamentos públicos de lazer a desenvolver com o "pêlo do cão".
Através da venda de uma pequena parcela de terreno mais distante da água, para
habitação, aplicando toda a verba na recuperação e revitalização da zona pública, di-
namizando uma gigantesca doca de recreio na doca existente e proporcionando um
grande evento internacional com entrada paga, ao estilo Expo98, mas com um con-
ceito próprio, como fez Barcelona, criando o Fórum das Culturas (e lançou uma
marca da zona a nível mundial, captando verbas para mais desenvolvimentos), a
intervenção seria auto-sustentável. É a receita.
Tendo sido Director e gestor da zona ribeirinha de Lisboa, durante dois anos,
tive oportunidade de compreender bem a área e perceber as regras do seu sucesso,
aliás muito bem aplicadas pela APL. São regras simples mas fundamentais ao negó-
cio e à qualidade da zona ribeirinha, como a conhecemos, tornando-a também um
local com interesse público, que é importante proteger e preservar.
Deixo aqui algumas:
a) os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da água, bonitos,
sóbrios, enquadrados na envolvente que já existia;
b) os edifícios novos devem ser baixos, ficar afastados de outros e do mar, ou
então deverão reconverter-se os já existentes;
c) a primazia deve ser para os espaços abertos, amplos, para usos de passeio e
fruição simples do público, mas com beleza e qualidade;
d) os equipamentos, as vias públicas, os passeios marítimos e os edifícios devem
transmitir qualidade;
e) devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com mobiliário de ele-
vada qualidade, sem publicidade;
f ) deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares, restaurantes, jardins,
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Textos sobre Gestão Portuária
passeios e infra-estruturas públicas, de preferência em redor de docas de re-
creio;
g) a habitação deve ser muito reduzida e afastada da água.
Em conclusão, pretende-se manter-se a zona ribeirinha como um espaço livre, pú-
blico, actividades públicas, muito espaço, edifícios que sejam quase ilhas dispersas, trans-
parentes e integrados na paisagens, sem referências s publicidades de qualquer género.
O que não se deve fazer:
a) estradas cheias de trânsito junto ao mar, que funcionam como barreiras;
b) novos grandes edifícios privados, perto do mar, como barreiras às vistas;
c) centros comerciais junto à água;
d) lojas e restaurantes de nível de qualidade reduzido (chineses, hambúrgueres,
etc);
e) cartazes e esplanadas com publicidade.
Chegando agora a Setúbal, cuja zona ribeirinha é o tema deste artigo, será inte-
ressante perceber que, até há alguns anos atrás, aquela área estava num processo pla-
neado de desenvolvimento e revitalização por inspiração no processo lisboeta, em-
bora respeitando as tradições locais.
Foi arranjado o jardim da beira-mar, a frente da doca de pesca, a doca de recreio
das Fontainhas (dos ferries), o jardim das palmeiras, o jardim da praia da Saúde (o
das ondas de relva), tudo em espaços públicos criados por arquitectos que abriram
o rio às populações da cidade.
Os planos seguintes apontavam para a revitalização dos espaços com actividades
de restauração e bares em diversas zonas. Mas, só o Jardim da Beira-mar recebeu a
Portugália e um bar com esplanada. Depois veio o Pólis.
Na sua génese, o programa tinha méritos, mas pecou pelos planos elaborados e
pelo que deverá ser realizado.
A sociedade Setúbal Pólis ficou com o domínio dos planos de intervenção na zona
ribeirinha e vieram os problemas, fruto do desconhecimento das lições nacionais e
internacionais nestes domínios.
a) transferir todo o tráfego da Avenida Luísa Tody para a marginal da zona ri-
beirinha de Setúbal, criando uma barreira desnecessária à ligação cidade-rio,
deixando de ser fácil parar o carro para usufruir das vistas do mar ou de atra-
vessar a rua em passeio ameno;
b) Construir junto à beira-mar prédios de habitação altos, compactos, vai contra
as regras mais básicas sobre a reconversão de zonas ribeirinhas, tornando priva-
dos espaços que devem manter-se públicos e, pior, planeando investir os pro-
veitos da venda dos terrenos, noutros locais da cidade. Felizmente, o domínio
público impediu a venda;
c) Havia planos para criar, imagine-se, um centro comercial médio junto aos
ferries, perto de água, num espaço hoje aberto, mas exíguo, apertando mais
as ruas sem vistas e impedindo o respirar normal duma zona ribeirinha. Fe-
lizmente, alguém de bom senso recusou o projecto.

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Vítor Caldeirinha
Prevê-se um jardim marítimo num local ermo, que corre o perigo de se tornar
um local mal frequentado, quando deveria ser um local de actividades de restaura-
ção e bares ou de lojas voltadas para uma marina, que ficou por concessionar.
Agora aguardamos pacientemente o fim as obras na Avenida Luisa Tody e as graves
consequências para a zona ribeirinha que isso acarreta, mas estamos esperançados
que se aproxime o fim do programa Pólis sem fazer mais estragos.

Dezembro 2006

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Textos sobre Gestão Portuária

Índice de Quadros e Figuras

Quadro 1 - Matriz das exemplos estratégias de crescimento de Ansoff, pág. 28


Quadro 2 - Conceitos de Terminais na óptica do armador, pág. 32
Quadro 3 - Características dos Tipos de Comunicação, pág. 40
Quadro 4 - Políticas de Marketing, pg.42
Quadro 5 - Tráfego Roro nos Portos Portugueses, pág. 66
Quadro 6 - Previsões do tráfego de "trailers" no porto de Setúbal, pág. 69
Quadro 7 - Quota de Mercado dos Portos em 2005, pág. 93
Quadro 8 - Vocação dos Portos do Sul, pág. 119

Figura 1 - Comércio Internacional Automóvel Português e Tráfego Portuário, pág. 66


Figura 2 - Densidade Automóvel, pág. 67
Figura 3 - Previsões de Tráfego Automóvel do Porto de Setúbal, pág. 68
Figura 4 - Tráfego Roro do Porto de Setúbal por Zona, pág. 70
Figura 5 - Localização dos Portos, pág. 82
Figura 6 - Constrangimentos dos Portos, pág. 83
Figura 7 - Dimensão da Cidade vs tráfego do Porto, pág. 85
Figura 8 - Evolução dos Portos, pág. 85
Figura 9 - Hub e Gateway, pág. 89
Figura 10 - Hinterland, pág. 90
Figura 11 - Hinterland e Foreland, pág. 91
Figura 12 - Hinterland Principal e Marginal, pág. 91
Figura 13 - Custos de Transporte por Modo vs Distância, pág. 92
Figura 14 - Evolução do Movimento dos Portos Portugueses, pág. 131
Figura 15 - Evolução dos Portos Portugueses por Modo de Acondicionamento, pág. 132
Figura 16 - Movimento Portuário Nacional, pág. 133
Figura 17 - Movimento Portuário Regional, pág. 134
Figura 18 - Movimento Portuário Região Norte, pág. 135
Figura 19 - Movimento Portuário Região Sul, pág. 136

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Vítor Caldeirinha

Referências e Fontes

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FELÍCIO, J. Augusto, Estratégia e Marketing Portuário, in Pós-Graduação de Gestão
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Textos sobre Gestão Portuária

Agradecimentos:

Professor J. Augusto Felício, um dos especialistas de gestão e marketing em Por-


tugal, pessoa por quem tenho grande apreço e admiração desde que o conheci numa
aula no ISEG, um amigo que tem apoiado e apostado no meu trabalho na Pós-gra-
duação e no domínio do Marketing Portuário.
Sr. Luis Filipe Duarte, homem dedicado e conhecedor do sector, que desde sem-
pre me tem apoiado e incentivado a escrever regularmente, publicando os meus tex-
tos na revista "Cargo", referência sectorial de grande qualidade.
Dr. Oliveira Martins, Dr. Raul Matias, Engª Odília Lança, Dra. Beatriz Martins,
Dra. Joana Coelho, Dr. Bruno Marcelo, Dra. Fátima Évora, Prof. Quaresma Dias,
Engº Gouveia Lopes, Dr. Ricardo Roque, amigos e colegas de trabalho que de uma
ou outra forma contribuíram para algumas das ideias que procurei desenvolver nos
textos.
Outros colegas e administradores da APSS e da APL, que contribuíram para al-
guns dos textos através de conversas, discussões e análises efectuadas em conjunto,
ajudando a compreender melhor a realidade marítimo e portuária portuguesa.
Finalmente gostaria de agradecer de forma especial aos administradores dos portos
de Setúbal e Sesimbra, de Leixões, de Sines e de Aveiro, bem como aos administra-
dores das empresas Tersado, Sadoport, Setefrete e Seteshiping pelo apoio que pron-
tamente deram à publicação deste livro, através da aquisição dos primeiros exem-
plares, sem o que não teria sido possível a passagem da versão on-line para o papel.
Naturalmente que apesar de terem patrocinado este livro, não se deverá consi-
derar que as opiniões ou teses nele expressas e defendidas os comprometem de for-
ma alguma.

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Vítor Caldeirinha

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