PREVELI I PRIREDILI: Prof.dr. Aziz Šunje Emir Kurtić, dipl.oec.

Svijet menadžera je komplikovan i zbunjujući. Učiniti ga smislenim ne zahtijeva vještinu pojednostavljivanja već sposobnost sintetiziranja perspektiva različitih mentalnih sklopova u jednu razumljivu cjelinu.

PET MENTALNIH SKLOPOVA JEDNOG MENADŽERA
Jonathan Gosling i Henry Mintzberg

CEO jedne velike kanadske kompanije se nedavno požalio na to kako ne može usmjeriti svoje inžinjere da razmišljaju kao menadžeri. To je uobičajena primjedba, no iza nje leži jedno neobično važno pitanje: Šta to zapravo znači misliti kao menadžer? Nažalost, ovome je pitanju posvećeno veoma malo pažnje posljednjih godina. Mnogi su se od nas zaljubili u „leadership“ tako da je „menadžment“ bačen u pozadinu. Niko više ne teži tome da bude dobar menadžer; svi žele biti veliki lideri. No, odvajanje menadžmenta od leadership-a je opasno. Baš kao što menadžment bez leadership-a potiče neinspirativan stil, koji umrtvljuje aktivnosti, leadership bez menadžmenta potiče nepovezan stil, koji kreira aroganciju. A svi poznajemo destruktivnu moć arogancije u organizacijama. Stoga se vratimo običnom starom menadžmentu. Problem je, naravno, što je obični stari menadžment kompliciran i zbunjujući. Budite globalni, govori se menadžerima, i budite lokalni. Sarađujte i takmičite se. Mijenjajte se neprestano, i održavajte red. Postižite rezultate uz istovremeno njegovanje ljudi. Kako je iko u stanju uskladiti ovo sve? Činjenica je niko to ne može. Kako bi bili efektivni, menadžeri moraju porediti stvari kako bi došli do duboke integracije ovih naizgled kontradiktornih pitanja. To znači da se oni moraju fokusirati ne samo na ono što trebaju ostvariti, već i na to kako trebaju razmišljati. Menadžeri trebaju različite „mentalne sklopove“. Pomoći menadžerima da bolje razumiju stvari bio je izazov koji smo pred sebe postavili sredinom 1990-ih godina kada smo započeli sa razvojem jednog novog master programa za menadžere koji to već jesu. Znali smo da se ne možemo osloniti na uobičajenu strukturu MBA edukacije, koja dijeli svijet menadžmenta u posebne poslovne funkcije marketinga, finansija, računovodstva i tako dalje. Naša je namjera bila da educiramo menadžere koji su izlazili iz ovih

Ova dva aspekta postavljaju granice menadžmenta: sve što svaki efektivni menadžer radi uklješteno je između akcije na tlu i refleksije u apstrakciji. naprimjer. naravno. što Oxford English Dictionary definira kao “nekog ko ima životnog iskustva. praktičan“. Ono do čega smo došli – struktura bazirana na pet aspekata menadžerskog uma – pokazalo se moćnim ne samo u učionici već i primjenjivim u praksi. što ćemo nadamo se pokazati u ovom članku. Prvo ćemo objasniti kako smo došli do ovih pet menadžerskih mentalnih sklopova. Pet menadžerskih mentalnih sklopova Zabrinutost u Internacionalnoj Federaciji Crvenog Krsta i Crvenog Polumjeseca. sa sjedištem u Ženevi. poplave i glad – no. i oni koji pate od obje tegobe – naprimjer. ali traljavo. Akcija bez refleksije je nepromišljena. Drugi bi odgovor bio da akcija. a zatim ćemo dublje prodiskutovati svaki od njih prije nego na kraju zaključimo sa načinom na koji su oni međusobno isprepleteni. takođe su svjesni potrebe za angažovanjem u sporijem. Drugi se suočavaju sa potpuno suprotnim problemom: toliko zaglibe u razmišljanju o svojim problemima da nisu u stanju stvari završiti dovoljno brzo. Ovaj mentalni sklop mi zovemo „svjetski“ (eng. kada menadžer ne može djelovati sam. Ali akcija i refleksija o čemu? Očit bi odgovor bio: o saradnji.uskih okvira. brižljiva i skrojena prema lokalnim uslovima i potrebama. Svjesni su da moraju djelovati brzo kao odgovor na katastrofe koje se dešavaju svuda – zemljotresi i ratovi. zašto ih gurati nazad unutra? Bila nam je potrebna jedna nova struktura koja je poticala sintezu umjesto odvajanja. u vezi je sa razvojem menadžmenta. Svi poznajemo organizacije koje su sjajne u planiranju i organizovanju ali spore kada treba odgovoriti na tržišne prilike. dok njihovo prodajno osoblje trči za svakom mogućom prodajom. zbog čega stalno moraju popravljati stvari. delikatnijem zadatku izgradnje kapaciteta za akciju koja je pažljiva. ko je vješt. firme čiji su marketing odjeli obuzeti grandioznim izjavama o svom pozicioniranju. worldly). Svaki menadžer mora pronaći način kombinovanja ova dva mentalna sklopa – da funkcioniše u tački gdje reflektivno razmišljanje susreće praktičnu primjenu. A tu su. refleksija i saradnja moraju biti ukorijenjeni u dubokom uvažavanju stvarnosti i svih njenih strana. . op. Mnoge se poslovne organizacije suočavaju sa sličnim problemom – znaju kako nešto izvršiti. o izvršavanju stvari kooperativno sa drugim ljudima – u pregovorima. refleksija bez akcije je pasivna.). Oni brinu da se možda sve više približavaju kulturi brzog djelovanja. baš kao što poznajemo i okretne kompanije koje reaguju na svaki stimulans. no nisu toliko umiješni da malo zastanu i promisle o svojoj situaciji (refleksija.prev.

organizaciji i kontekstu. Izvan organizacije leži ono što smatramo predmetom „svjetskog“ mentalnog sklopa. oslanjaju na analitički mentalni sklop.Konačno. Drugo. Konačno. uključuje pet perspektiva kojima odgovara pet modula našeg programa: Upravljanje samim sobom: reflektivni mentalni sklop Upravljanje organizacijama: analitički mentalni sklop Upravljanje okruženjem: „svjetski“ mentalni sklop Upravljanje odnosima: kolaborativni/saradnički mentalni sklop Upravljanje promjenom: akcioni mentalni sklop Ako ste vi menadžer. Mi je ne koristimo kako bismo «sklopili». Tako imamo pet setova menadžerskog uma. Praksa upravljanja. Treće. I. mi ne tvrdimo da je ovaj naš okvir naučnog karaktera ili da je sveobuhvatan. kao i „biti svjetski“. refleksija i saradnja. okruženje – svijetovi koji okružuju organizaciju. pet načina na koje menadžeri interpretiraju i nose se sa svijetom oko sebe. od vas tražimo da o svakom od ovih menadžerskih mentalnih sklopova razmišljate kao o stavu. naravno. u odnosima. Kao prvo. Jednostavno se pokazao korisnim u našem radu sa menadžerima. oni se. Ukoliko ne proniknete u reflektivni okvir uma. proniknuti u nešto nije moguće bez poznavanja samog sebe. organizacije ovise o sistematskoj dekompoziciji aktivnosti. mi tu riječ koristimo u duhu citata koji je jedan od nas izvukao nedavno iz kineskog kolačića: «Formiraj svoj mentalni sklop. Možda te ideje čak nećete ni primjetiti isprva bez „svjetskog“ okvira uma. Svaki od ovih setova ima dominantan predmet posmatranja ili vlastiti cilj. Analiza ide korak dalje.» Mi vas pozivamo da formirate svoj mentalni sklop oko . naprimjer. a to je kontekst. stoga. nešto o našoj riječi «mentalni sklopovi». uključujući i rad u okviru master programa (više o ovom programu pogledajte okvir «Mentalni sklopovi za razvoj menadžmenta»). Predmet saradnje je izvan vlastitog «ja» i odnosi se na menadžerovu mrežu odnosa. podesili um bilo kojeg menadžera. perspektive i prilike koje nude akcije ukoliko u njih i ne krenete. okiru uma koji otvara nove perspektive. predmet je vlastito «ja». ne možete razumjeti galamu. a upravo je o tome riječ kada je u pitanju analiza. akcioni mentalni sklop uklapa sve ovo zajedno kroz proces promjene – u samome sebi. akcija. Za refleksiju. Umjesto toga. niste u stanju biti otvoreni spram novih ideja. Svima nam je toga više nego dosta. do organizacije. Povjerenje će te voditi. takođe. moraju počivati na nekoj racionalnosti ili logici. ovo je vaš svijet! Pojasnimo nekoliko karakteristika ovog seta setova.

kada se o njima promisli. Upravljanje samim sobom: REFLEKTIVNI MENTALNI SKLOP Danas se menadžeri koje organizacije pošalju na razvojne kurseve često osjećaju kao da su stigli u vojni trening kamp. u kojem um pravi veze. Većina ljudi ide kroz život proživljavajući serije događaja koji prolaze kroz njihove sisteme neprobavljeno. To znači gledati unutra da biste bolje vidjeli vani kako biste . o ovim mentalnim sklopovima kao o perspektivama. Tada vas. Događaji postaju iskustva tek kada su probavljeni. Zamislite se kako sjedite na nekom sastanku kada neko odjednom eksplodira sa pričom o ličnim problemima. moraćete raditi naporno.prev. da se povuku i promisle brižljivo o svojim iskustvima. nisu im potrebni ni «ljudi prozori». Mada menadžeri za svoj razvoj ne trebaju atmosferu odmorišta. «Većina ljudi ne skuplja iskustvo. Ali zašto to ne iskoristiti kako biste se osvrnuli na vlastitu reakciju – bilo da je riječ o poniženju. Ono što menadžeri ovih dana očajno trebaju jeste upravo da zastanu i razmisle. ne samo povjerenje. čime se sugeriše da se pažnja okreće ka unutra kako bi mogla biti okrenuta prema vani. kada ih se stavi u odnos sa općim obrascima. isto tako ne trebaju ni vojni trening kamp. ljutnji ili frustraciji – i tako prepoznali neka uporediva osjećanja u sebi? Vaša vlastita reakcija sada postaje jedno iskustvo iz kojeg možete nešto naučiti: otvorili ste prostor mašti između vašeg iskustva i vašeg objašnjenja. «Reflektirati» na latinskom znači „ponovo složiti“. Previše bilo kojeg od njih – opsesivno analiziranje ili prinudno sarađivanje.» Sve dok se ne shvati značenje. kada ih se sintetizira. No. Ali ovo je pogrešno. Osim toga. trebaju im oni koji pogledaju kroz prozor u zoru. Organizacijama možda nisu potrebni «ljudi ogledala». kako bi kroz vlastiti odraz ugledali svijet koji se budi napolju. Razmišljajte. Organizacijama trebaju menadžeri koji vide u oba pravca – meteforički rečeno. oni koji nisu u stanju vidjeti iza slika koje se nalaze ispred njih. takođe. Ovo znači ići dalje i dublje od introspekcije. Ali budite svjesni da. nepravilno korišteni oni mogu biti izuzetno opasni. naprimjer – i takav mentalni sklop vam se može obiti o glavu.pet ključnih ideja.) Saul Alinsky ističe jednu interesantnu tezu da događaji postaju iskustvo tek nakon što se o njima brižljivo promisli. Većina menadžera koje poznajemo već proživljavaju jedan takav kamp svaki dan. upravljanje je bezobzirno. već i usklađenost mogu voditi. Stoga refleksiju smatramo upravo tim prostorom između iskustva i objašnjenja. u pravim vojnim trening kampovima vojnici uče marširati i slušati naredbe. Ovo nije odmorište. U prvi mah dolazite u iskušenje da ignorirate ili odbacite ovaj nastup – na kraju krajeva ipak ste čuli da ta osoba ima problema kod kuće. Zaista. odmah ih upozore. oni koji u svemu vide refleksiju njihovog vlastitog ponašanja. u svojoj knjizi Rules for Radicals (Pravila za radikale. a ne da zastanu i razmisle. To može promijeniti stvari. op.

u ovom smislu. ili klijenta kao partnera.) ovog svijeta? Isto tako. i tako dalje. Razmislite. A organizaciona struktura sama po sebi je analitička – ona leži na osnovama dekompozicije kako bi se uspostavila podjela rada. analiza znači «olabaviti» (od grčkih riječi ana što znači «gore» i lyein što znači «olabavljeno»). Upravljanje organizacijama: ANALITIČKI MENTALNI SKLOP Doslovce. pa čak i klijenata u pojedinim slučajevim. odnosno kolega. shvatanje koje je bilo izvor njegove sposobnosti da pomogne pomjeranju ovog kompleksnog tijela na jedno drugačije i bolje mjesto. Zamislite jednog modernog menadžera u jednom uredu neke visoke zgrade kako gleda na obrise grada koji se nalazi ispod njega i u urede kompanija u drugim zgradama preko puta. Dobra analiza osigurava jezik za organizovanje. podređenih. Pogledajte bilo koji organizacioni dijagram sa svim «kućicama» uredno poredanim. Iz ove perspektive taj menadžer ne vidi toliko pojedince koliko vidi sisteme organizacije. već i svakodnevne historije svih malih akcija koje organizacijama omogućavaju da rade. Andy Grove-ova (jedan od prvih uposlenika Intel Corporation i neko ko je odigrao neke ključne liderske uloge u uspjehu ove kompanije.percipirali poznatu stvar na drukčiji način – proizvod kao uslugu. moć i komunikaciju. šefova. imaju zdrav respekt spram historije – ne samo velike historije poslova i katastrofa.). ona osigurava načine za mjerenje uspješnosti. Reflektivni menadžeri. Analiza «labavi» kompleksne fenomene tako što ih cijepa na komponente – dekomponira ih.prev. posebno u jednoj velikoj kompaniji. u relacijama (procjena od 360o – metod koji koriste pojedinci kako bi o svom radu. taj menadžer je okružen onim što posjeduje njegova ili njena vlastita kompanija. one se oslikavaju zamah po zamah. drugim riječima. op. Zar to ne opisuje način razmišljanja zaista uspješnih menadžera. ponašanju ili ophođenju dobili povratnu informaciju od kompletnog radnog okruženja.prev. na osnovu iskustava iz prošlosti. plodovi neumornog rada mnogih ljudi na strukturama i sistemima i . Ako se okrene. Jednostavno se ne možete organizovati bez analize. op. Analiza se dešava svugdje – u okruženju (analiza industrije). o Kofi Annan-ovom dubokom ličnom razumijevanju Ujedinjenih Nacija. možda. Do uspješnih se «vizija» ne dolazi bez greške. Morate cijeniti prošlost ako želite iskoristiti sadašnjost kako biste došli do bolje budućnosti. reflektivni menadžeri su u stanju gledati iza kako bi gledali naprijed. ona omogućava ljudima da na isti način razumiju ono što usmjerava njihove napore. Ali se posebno odnosi na organizaciju.

Ovo se pojašnjava onom popularnom metaforom koja se koristi u finansijama o igraču tenisa koji gleda u semafor prateći rezultat dok istovremeno propušta loptice (vrlo slično marketaru koji proučava masu dok . jedan kompleksan. jeste izaći iz okvira konvencionalnih pristupa kako biste ocijenili način na koji analiza djeluje i kakav efekat ona ima na organizaciju. čamca za odmor može biti relativno jednostavna – radi se o stvarima poput odnosa ukupne težine broda i dužine. u suštinska značenja struktura i sistema? Ključ za efektivno analiziranje. kako to mi vidimo. U tome je bila velika moć retorike Winston Churchill-a tokom Drugog svjetskog rata. ohrabrivali su druge da iste stvari promjene kod sebe i pomogli su rješavanju problema. jedan kompliciran. Problem mnogih današnjih menadžera. Ali odluka o tome da li upotrijebiti taj nosač aviona ili ne može biti istinski kompleksna: ko je u stanju sa bilo kakvom sigurnošću reći šta je ispravno uraditi. Morate uzeti u obzir tzv. Ono što je najvažnije. uključujući vrijednosti koje opredjeljuju takve izbore. iza površnosti očite analize. Dubinska analiza ne pokušava pojednostaviti kompleksne odluke.tehnikama. Bili smo u situaciji suočiti se sa primjerima dubinske analize od strane menadžera koji su sudjelovali u našem programu a koji su bili primorani donositi očite odluke na osnovu površne analize: zatvori tvornicu. menadžeri su se vratili svojim poslovima i pokušali sa dubljom analizom. već očuvati kompleksnost uz održavanje organizacionih kapaciteta za preduzimanje akcije. prepoznali su pristrasnost u svojim vlastitim razmišljanjima. Da li je ovo bila analiza ili refleksija? To je bila reflektivna analiza. Kao konačan rezultat oni su stvari gledali drugačije. Gradnja nosača aviona je daleko kompliciranija i uključuje koordinaciju različitih vrsta podsistema i dobavljačkih lanaca. jedan jednostavan. ubrzaj projekat koji je spor. No. Po završetku proučavanja analitičkog mentalnog sklopa tokom drugog modula našeg programa. kakve su podatke i pretpostavke koristili. kao i poslovnih škola koje ih obučavaju. Njegove su jednostavne izjave obuhvatale kompleksnost kakvu je predstavljala Velika Britanija i rat u koji je bila uključena. Gradnja jedne brodice. soft podatke. ili čak šta je najbolje učiniti pod datim okolnostima? Donošenje takve vrste kompleksnih odluka znači stajati iznad površne analize i jednostavne tehnike – koja podrazumijeva samo praćenje brojeva – i ići dublje u analitički mentalni sklop. Iskopali su druge vrste informacija koje nisu mogli pronaći u konvencionalnoj analizi i pronašli su ograničenja tehnika koje ona koristi. Razmotrite tri povezana zadatka. nije nedostatak analize već višak – ili barem previše konvencionalne analize. Analizirali su analize drugih – odakle dolaze ovi ljudi. Kako onda jedan takav menadžer može izbjeći analitički mentalni sklop? Mi preferiramo jedno drugačije pitanje: kako da ovaj menadžer istinski uđe unutar analitičkog mentalnog sklopa. čak i u ovom slučaju dijelove koji ga čine moguće je jednostavno razumjeti a potrebna ponašanja učiniti prilično predvidljivim. Sve ovo predstavlja analizu u konvencionalnom smislu: red i dekompozicija.

uključujući i sjedište koje je oduvijek moralo raditi između dvije kulture (holandska i britanska). No. baš kao što globalni opseg ne kreira „svjetski“ mentalni sklop. Shell mora pronaći i «izvaditi» naftu bez narušavanja prava ljudi pod čijim teritorijama leži nafta. Zar onda ne bismo trebali ohrabrivati naše menadžere da budu više „svjetski“. kako u sofisticiranom tako i u praktičnom smislu? Drugim riječima. globalni opseg čak i ne osigurava globalnu perspektivu. «Globalizacija» gleda na svijet sa distance. To znači da moraju izaći iz svojih ureda. Trik analitičkog mentalnog sklopa jeste pratiti rezultat i masu ne skidajući pogleda sa loptice. op. zar ne bismo trebali neprestano istraživati u cilju vraćanja vlastitom domu kako bismo upoznali to mjesto (dom. tako i ekonomično. naravno. Elliot-a.S. klijente uslužuje i gdje je okoliš ugrožen (za komparaciju globalnog i „svjetskog“ pogleda na svijet pogledaj okvir «Od globalnog do 'svjetskog'»). pokazali su nam se kroz lične kontakte kao prilično „svjetski“. prelaz od globalne ka „svjetskoj“ perspektivi nije jednostavan. Pod ovim mislimo na to da kompanija kroji i „miksa“ svoje dijelove širom svijeta kako društveno i okolišno. Zapravo. Daleko od uniformisanosti ovaj je svijet sačinjen od različitih vrsta svijetova. te mora rafinirati i prodati tu naftu na načine koji respektuju lokalni okoliš. Ali zbog socijalnih pritisaka. To se danas može činiti prilično očitim. pretpostavljajući i ohrabrujući određenu homogenost ponašanja. japanska žena govori svom britanskom ljubavniku. Biti „svjetski“ ne zahtijeva globalni opseg. oni postaju „svjetski“ kada su nogama čvrsto na tlu heterogenog iskustva.istovremeno propušta prilike za prodaju). i to ne samo doslovce. Iz ovoga izvodimo zaključak da mada globalni menadžeri mogu provoditi mnogo vremena u zraku.prev. sa više iskustva u životu. James Clavell-a.) po prvi put? To je za nas „svjetski“ mentalni sklop. no razmislite šta su kompanije poput Shell-a morale proći da bi došle dotle. Upravljanje okruženjem: „SVJETSKI“ MENTALNI SKLOP Živimo u svijetu koji sa distance izgleda prilično uniformisano. izvan tornjeva. navike i kulture drugih ljudi – kako bismo bolje poznavali svoj vlastiti svijet? Da parafrazimo čuvene riječi T. vjerovatno. postoje kompanije koje se čine razumno globalnim kao i „svjetskim“ – Shell. Shell je. odavno pokrio svijet. Naravno. Je li to ono što želimo od naših menadžera? Malo bliži pogled otkriva nešto potpuno drugačije. zar ne bismo trebali ulaziti u svijetove izvan našeg vlastitog – u okolnosti. koji je zbunjen stranim . kako bi proveli vrijeme tamo gdje se proizvodi proizvode. U romanu Shogun. s obzirom da menadžeri tako mnogo «globalnih» kompanija dolaze iz zemlje sjedišta.

Putujući svijetom jedva razaznajemo razlike. Kada je shvatite. upitala je indijskog profesora jedna Amerikanka. vrijednosti i «SVJETSKI» POGLED Važna je pažnja posvećena pojedinačnim odgovorima na specifične uslove. Od učesnika u našem programu tražimo da. OD GLOBALNOG KA «SVJETSKOM» Tako što će izaći iz svojih ureda i shvatiti kako svijet izgleda sa mjesta gdje se proizvodi prave i klijenti uslužuju. sa njegovim vlastitim dijelom iskustva iz zemalja trećeg svijeta. Globalne kompanije nisu odgovorne za lokalne posljedice. poput kolaža. Nakon indijskog modula jedan je ruski menadžer iz Crvenog Krsta. Lokalne posljedice su ključni indikator performansi. već druga vrsta logike. potresena tokom vožnje sa aerodroma. posebno među kolegama menadžerima iz indijskih kompanija omogućava neindijskim učesnicima da prođu kroz fine apstrakcije ekonomskih. možda to i nije tako teško kako se čini.» Ovo je „svjetski“ mentalni sklop u . «Kako uopšte možete voziti u ovom saobraćaju?». za toliko ste postali više „svjetski“. različiti u isto vrijeme naši svijetovi. menadžeri mogu postati zaista «svjetski» umjesto tek globalni. političkih i socijalnih razlika na ulicama. Svijet konvergira ka jednoj zajedničkoj kulturi. Samo promijeni svoj koncept svijeta. Lokalne posljedice su od manjeg značaja u odnosu na ukupne ekonomske performanse.svijetom Japana iz sedamnaestog stoljeća u koji je upao: «Sve je vrlo jednostavno. koji daje socijalnu kao i ekonomsku vrijednost. Anjin-san. marketing menadžer iz Luftanse. «Svjetska» perspektiva uzima u obzir činjenicu da je život na ovom globusu sačinjen od različitih vrsta svijetova. već u nekom smislu kao da nije sa ovog svijeta uopšte. slični. tržišta. Biti tamo. napisao kako je vidio mnoštvo guma sa velikim crnim križom na njima: «Crni Krst: Klinika za gume» pisalo je na znaku. On je odgovorio: «Samo se pridružim toku. Zbog toga i provodimo programski modul o „svjetskom“ mentalnom sklopu u Indiji: za sve osim za indijske menadžere Indija nije samo još jedan svijet. Kako dolazimo na različita mjesta pridružujemo se pluralnosti svjetskih pogleda. GLOBALNI POGLED Važna je generalizacija menadžerskih praksi.» Učenje može započeti. To nije haos na ulicama Indije. nakon što se vrate na posao između sesija. napišu rad koji reflektira ono što su naučili na ovim modulima. Kompanije su odgovorne za lokalne posljedice svojih djelovanja. gdje ove razlike ožive. Napisao je: «I opet me je Indija podsjetila kako su međuzavisni. Bio je potresen činjenicom da je simbol koji mu je bio toliko blizak bio korišten u tako radikalno drugačijem kontekstu. Ovo je svijet sačinjen od ivica i granica. Jedan od način kako to započeti (kao u romanu) je kroz ulazak u strano okruženje: pristupi svijetu nekoga drugog kao ogledalu vlastitog.» Samo! No.

Tu je i problem konkurencije sa stranim vrstama drveća i grmlja. Flora livada. relevantno je svakom menadžeru: „Mnoge se od najinteresantnijih stvari. kupiti i prodati. često imamo uzak pogled na ovo. naprimjer. Zahvaljujući uticaju ekonomske teorije.). dešavaju na Ivicama – na mjestu sučeljavanja između šume i polja. možda. op. između organizacije i različitih svijetova koji je okružuju – kulture.“ Nije ni čudo što menadžeri moraju biti „svjetski“. u svojstvu kolega i partnera.. kompanije. znači upravljati na ivici. no tu je i tenzija. naprimjer.. Tu živi organizmi susreću dinamične uslove koji oživljavaju neslućenu raznolikost. kažu biolozi. svakako «diferenciranim». mogu vrvjeti životom. Raznolikost. Zapravo.akciji: vidjeti stvari drugačije izvana kako bi se to odrazilo drugačije unutra. mi na Zapadu. oni su istakli da istinski kolaborativan mentalni sklop ne uključuje upravljanje ljudima toliko koliko uključuje upravljanje odnosima između ljudi. na ljude gledamo kao na nezavisne glumce. Naše je stajalište da upravljati okruženjem. industrije. mobilne ljudske «resurse» ili «sredstva» koje se može pomjerati uokolo. kontekstom. No. kombinovati i «skresati» po potrebi. naša je originalna definicija kolaborativnog mentalnog sklopa uzdrmana kada su naše japanske kolege počele dizajnirati četvrti modul programa. unatoč svoj toj retorici o saradnji. kopna i mora. već sve ove pojedinačne ljude na pojedinačnim mjestima koji kupuju i koriste proizvode na svoje pojedinačne načine. u timovima i projektima kao i između divizija i alijansi. u najmanju ruku. a ni tlo više nije kako treba. Oni moraju pomirivati ove široke zone u kojima organizacija susreće svoje okruženje – ne samo. Proniknuti u istinski kolaborativni mentalni sklop znači proniknuti izvan ovlaštenja – riječi koja implicira da ljudi koji najbolje poznaju posao moraju na neki način dobiti blagoslov od . u svojoj istoimenoj knjizi („Edges“. «klijente» koji se pojavljuju na «tržištima». Ono što je Ray Raphael napisao o «ivicama». približavajući se šumi suočava se sa izrazito negostoljubivim uslovima: sunčeve svjetlosti koju trebaju moglo bi nedostajati. mnogo važnije. Ipak. Ivice. Zvao se Upravljanje ljudima. ukratko. Upravljanje odnosima: KOLABORATIVNI MENTALNI SKLOP Nije ni potrebno reći da se upravljanje svodi na rad sa ljudima – ne samo u svojstvu šefova i podređenih već. Mogli bismo reći da „svjetski“ mentalni sklop stavlja reflektivni u kontekst.prev. To nije kolaborativni mentalni sklop. no svaka se živa vrsta mora boriti za vlastiti.

na taj način omogućavajući ljudima da imaju veću kontrolu nad svojim vlastitim radom. Upravljanje stoga znači inspirisanje i angažovanje. Ljudske vrijednosti. odlučna i odvažna – koja potiče od šefa. kako angažovani ljudi rješavaju male probleme koji prerastaju u velike inicijative. oni više izlaze iz svojih ureda kako bi vidjeli i osjetili. Organizacija je interaktivna mreža. Oni i mnogo manje kontrolišu. DVA NAČINA UPRAVLJANJA HEROJSKI MENADŽMENT (baziran na samom sebi) Menadžeri su važni ljudi. odvojeni od onih koji razvijaju proizvode i pružaju usluge. Upravljati znači donositi odluke i alocirati resurse – uključujući ljudske resurse. oni ne sjede na vrhu. iznutra. Leadership je na onima koji svoju volju nameću drugima. To takođe znači odmaći se od trenutno popularnog herojskog stila upravljanja i pomjeranje ka više angažiranom stilu. često kalkuliranje. dok šef prihvata promjenu. Naše japanske kolege ovo zovu «leadership u pozadini» . Implementacija je problem jer nije odvojiva od formulacije. a ne vertikalna hijerarhija. Efektivni lideri rade kroz organizaciju. Kako bi sami bili „svjetski“.ono omogućava da koliko god je moguće običnih ljudi bude u poziciji da vodi (za komparaciju herojskog i angažiranog menadžmenta pogledaj okvir «Dva načina upravljanja»). Niz hijerarhiju spušta se strategija – jasna. koji pravi dramatične poteze. Upravljati znači izvući pozitivnu energiju koja prirodno postoji u ljudima. Ako je «Ja razmišljam kako bi ti mogao raditi» implicitni moto herojskog menadžera. su važne. bazirano na prosudbi koja je ukorijenjena u kontekstu. Angažirani menadžeri više slušaju nego što govore. Iz mreže proizilaze strategije. Stoga su potrebni posvećeni ljudi koji dolaze iz organizacije. ANGAŽIRANI MENADŽMENT (baziran na saradnji) Menadžeri su važni do mjere u kojoj pomažu druge ljude u važnom poslu razvoja proizvoda i pružanja usluga. Nagrade za činjenje organizacije boljim mjestom idu svima. ovi menadžeri postaju važniji. . Svi ostali «implementiraju». Leadership je sveto poštivanje drugih.svojih menadžera da ga urade – i izvan predanosti. onda je moto angažiranog menadžera «Mi sanjamo kako bismo radili». oni potiču saradnju između drugih. od kojih mnoge ne mogu biti izmjerene. povjerenje zasluženo kroz Što se više penju. CEO predstavlja korporaciju. Važno je ono što se može izmjeriti – dioničarska vrijednost. Nagrade za unapređenje performansi idu liderima. Upravljanje stoga znači analiziranje. bazirano na činjenicama iz izvještaja. nego što ostaju u njima kako bi sjedili i figurirali. Na «vrhu». Implementacija je problem s obzirom da. većina drugih joj pruža otpor. Zbog toga treba favorizirati one koji dolaze izvan organizacije u odnosu na one koji dolaze iznutra. posebice. kako bi došli do ključnih promjena.

znači upravljati kroz mrežu. To vas stavlja izvan mreže. E pa onda nacrtajte sebe na vrhu mreže. Umjesto toga. No. Danas je sveprisutan naglasak na akciji na račun refleksije.prev. to vrijedi i za menadžment. razmislite o tome ko «upravlja» World Wide Web-om. takođe. op. A to zahtijeva kolaborativni mentalni sklop. zaista.). svi crtamo menadžere na «vrhu». distribuirati ga tako da odgovornost teče prirodno prema bilo kome ko može preuzeti inicijativu i uvezati stvari. U današnje vrijeme mnogo se govori o mrežama. U nekim situacijama tim je potrebno voditi – iako mi smatramo da je to potrebno daleko manje često nego to većina ljudi misli – no teško da to predstavlja kolaborativnu perspektivu ili potiče timski rad. aspiracije i motive svih ljudi u organizaciji. Svi ih danas razumiju. posebno na najvišim nivoima. godine. Akcija. ne svodi na „tjeranje konja u divlju trku“. (To bi vam moglo biti lako učiniti!) Ovi konji predstavljaju emocije. kako gledate prema dole.). Ipak. oni čak i ne čine da posao bude završen. ne u smislu toga da nemaju ovaj problem. On se odnosi na razvijanje senzitivne svjesnosti o terenu i o onome šta je tim u stanju učiniti na njemu. ljudi su . a ne biti članovi tima koga vodi neko drugi.prev. Držanje stabilnog kursa zahtijeva jednako mnogo vještine kao i skretanje ka novom smjeru. te u tom smislu pomaganja da se uspostavi i održi pravac. naravno ne trebaju uvod. Upravljanje promjenom: AKCIONI MENTALNI SKLOP Zamislite svoju organizaciju kao kočiju koju vuku konji. on je odgovorio: «Smatram je pošteno reći da ovi ljudi žele kreirati tim i voditi ga ka nekoj slavi. Razmislite o timovima koji upravljaju sami sobom.» To nije kolaborativni mentalni sklop. oni pomažu uspostavljanje struktura. a posebno promjena. Lideri ne rade većinu stvari koje njihove organizacije izvršavaju. kako biste na taj način uopće bili u stanju upravljati odnosima u mreži? Da biste proniknuli u kolaborativni mentalni sklop to znači biti unutra. Fondacija Crveni Krst je neobična. U tome i jeste problem. uslova i stavova kroz koje se stvari izvršavaju. to takođe ima i mnogo dublje značenje – dovesti menadžment izvan menadžera. alijansama i intelektualnom radu. task forces. op. o skunk works (izraz koji se u biznisu uobičajeno koristi za malu grupu stručnjaka koji su fizički odvojeni od ostatka kompanije kako bi radili na specijalnim projektima. kao što razumiju i potrebu za njima. Akcioni mentalni sklop se. Pored toga. inspirirajući ostale da učestvuju. kao i timovima. čije je karijere pratio u svojoj knjizi «The New Rules» (Nova pravila. biti uključen.Kada je John Kotter upitan da li su članovi Harvard Business School generacije iz 1974. već u tom smislu da su ga svjesni. na nju. Filozofi od Platona do Vivekenandaa su koristili ovu metaforu kako bi opisali potrebu njegovanja emocionalne energije. timski igrači.

mogli su na tržište iznijeti kompletan ekosistem. direktor Schumacher Institute u Velikoj Britaniji. Sjetite se onih divljih konja. Postoji ime za sve što se stalno mijenja: anarhija. trik akcionog mentalnog sklopa jeste mobilizirati energiju oko stvari koje trebaju mijenjanje. da se sve mijenja. i da fenomen promjene nije nov. i oni su takođe kopčali dugmad.) Vaš telefon? (To se promijenilo – prije nekih 10 godina. Osim. Stoga su izvršili serije brilijantno zamišljenih akvizicija i efektivno pozicionirali kompaniju kako bi postali Microsoft poljoprivrednog biznisa. Tako se promjenom ne može upravljati bez kontinuiteta. da bi bila uspješna. Teško da je to reflektivni mentalni sklop. Sa pažljivom kontrolom korištenog sjemena i određenim pesticidima i gnojivom. u slučaju da ne koristite mobilni telefon. kao sistematski upravljane sekvence odluka. upravljanje kontinuitetom nije lakše od upravljanja promjenom. To je analitički mentalni sklop. farmera i potrošača nije bilo – u to su vrijeme bili mnogo entuzijastičniji po pitanju kontinuiteta – i plan je propao. No.): akcija proizilazi iz promišljenih strategija. a ne na osnovu promjena koje čine. naravno. zasigurno ne organizacije koje žele preživjeti. Dominantni pogled na upravljanje promjenom je Kartezijanski (oslanja se na filozofiju René Descartes-a – od njegovog imena René Des-Cartes. Imali su i istraživačke kapacitete i svjetsku prisutnost da to učine. Satish Kumar. Mi imamo sklonost da se fokusiramo na ono što se mijenja i zaključujemo da se sve mijenja. a škodljivo je i akcionom. op. Sada su to informacione tehnologije. godine.) Vaš automobil? (on koristi baznu tehnologiju Modela T. uz istovremenu brižljivost u održavanju ostalih stvari. Promjena nema značenja bez kontinuiteta.prev. je to lijepo oblikovao u . Šta vidite da se promijenilo u zadnje vrijeme? Vaše odijevanje? (vaši su djedovi nosili pamuk i vunu. O biznisima se sudi na osnovu proizvoda koje prodaju i usluga koje pružaju. Ne. Kompanija Monsanto je sa tim pristupom krenula u poljoprivredu zasnovanu na genetičkom inžinjeringu.) Naša poenta nije da se ništa ne mijenja. Moramo se povratiti u stvarnost i shvatiti da promjena nije sveprisutna.danas opsjednuti sa promjenom. sa unaprijed razrađenom strategijom.) Avion u kojem letite? (Ta je tehnologija novija: prvi komercijalni avion je uzletio 1952. nešto se uvijek mijenja. I ne budite u zabludi. Ako reflektivni mentalni sklop mora respektovati historiju. a ne akcioni. ne može slijediti mehanički red koraka formulacije koju slijedi implementacija. Mijenjaj se ili nestani. Niko ne želi živjeti sa tim. tada bi akcionom mentalnom sklopu koristilo malo poniznosti. A to mora uključivati saradnju. Promjena. Uprono nam se govori da živimo u vremenima velikih prevrata. Akcija i refleksija se moraju izmjenjivati u prirodnom toku. Ali mnoge druge stvari se ne mijenjaju uopšte – a mi ih nismo primjetili (poput dugmadi). Prema tome. stoga nam je bolje da budemo u konstantnom stanju pripravnosti. Onda pogledajte uokolo. pažljivo planiranih.

ali to ne mora biti tako. Sada djelujete ponovo – i to ide tako. Organizacija je zajednički entitet koji ostvaruje svoju zajedničku svrhu kada su tkanine njenih različitih menadžera ušivene zajedno u koristan komad odjeće – kada organizacioni menadžeri sarađuju kako bi kombinovali njihove reflektivne akcije na analitičke. Mijenjanje je proces učenja. Ali to ne ispadne kako ste očekivali. kako se formira tkanina vaših napora. Oni su takođe više od metafora. a ljudi iz odjela za ljudske resurse malo previše entuzijastični po pitanju saradnje. čvrsta tkanina. želimo li postići efektivnu promjenu. Aktivni članovi neke organizacije mogu se odupirati promjeni koja im se nameće zato što oni razumiju da bi promjena bila disfunkcionalna. mnogi menadžeri prirodno naginju jednom od njih. You Are Therefore I Am: A Declaration of Dependence. Djelujete još malo. Analizirate. ali oni se očito prepliću. a zatim djelujete. Povezivanje mentalnih sklopova Jasno je da ovih pet mentalnih sklopova ne predstavljaju fiksne. nepromjenjive kategorije. stoga morate promisliti o tome. ali metafora nam može pomoći da razumijemo na koji način oni dolaze skupa. Naravno. Zatim slijedi još više analize. i tako dalje. Tako i tkanje često mora biti . Možemo razmišljati o stabilnosti kao nečemu zadatom i promjeni kao nečemu što treba voditi. No. i menadžera kao onoga koji tka. kako biste povezali nova saznanja. prodajno osoblje ponekad može biti previše «svjetsko». a zatim otkrijete da ste blokirani. Naglašavali smo potrebu da svi menadžeri duboku proniknu u svih pet mentalnih sklopova. baš kao što je i održavanje kursa proces učenja. No jedan dio tkanine nije dovoljan. Morate sarađivati. kontinuirano rekreirajući operacije za bolje performanse. ali to ne znači biti hiperaktivan ili beskrajno se igrati sa strukturom. akcija puna naboja je takođe potrebna.naslovu svoje posljednje knjige. i oni su više od običnih riječi. neki su više okrenuti akciji. konce. ovisno o njihovoj situaciji i ličnim sklonostima. neki su skloniji analizi. Bolje nam je da budemo reflektivno kolaborativni. „svjetske“ načine. To znači ostati radoznao. Efektivan učinak znači tkanje svakog mentalnog sklopa iznad i ispod ostalih kako bi se dobila jedna dobra. A oni se zauzvrat mogu angažovati oko njihove vlastite «tihe promjene». Neki su ljudi reflektivniji od drugih. shvatajući da to ne možete uraditi sami. U finansijama i marketingu ima mnogo kalkulirajućih menadžera (koji mnogo analiziraju). Ali da biste to uradili morate ući u svijet drugih. Potrebne su nam odvojene oznake za svakog od njih. spreman na eksperimentisanje. Zamislite ove mentalne sklopove kao niti. kao i analitično „svjetski“. pripravan.

MENTALNI SKLOPOVI ZA RAZVOJ MENADŽMENTA 1996. BT. Tada dolazi kolaborativni mentalni sklop. u ukupnom trajanju od 16 mjeseci. koji se održava na Insead-u u Francuskoj. Motorola. odnos fakulteta sa učesnicima je kolaborativan. s obzirom da menadžeri učesnici i fakultet ugoščuju svoje kolege kod kuće. baš kao što cijenimo mentalne sklopove koji su lijepo ukombinovani.prev. učesnici donose iskustvo. Konačno. Kompanije šalju svoe menadžere na IMPM. modul koji se održava na fakultetu u Japanu. Zatim smo na McGill University u Montrealu. Naš pristup razvoju menadžmenta je fundamentalno reflektivan. Fujitsu. EDF Group i Gaz de France. ali i gostuju u inostranstvu. «Svjetski» mentalni sklop po pitanju okruženja oživljava na Indian Institute of Management u Bangaloru. A i članovi fakulteta blisko sarađuju sa kompanijama učesnicama. Na taj način naše lokacije ne samo da poučavaju mentalnim sklopovima. gdje nove tehnologije potiskuju pradavne tradicije na prenapućenim ulicama. Program je u potpunosti kolaborativan čitavim svojim tokom.) bile kompanije Alcan. op. baš kao i ušivanje. Oni ostaju na poslu. Učenje se događa tamo gdje se ovo dvoje susreće – u glavi pojedinca. Mi kao članovi fakulteta donosimo koncepte. kroz sam koncept ovog programa. Posljednji je modul akcionog mentalnog sklopa. kada smo osnovali International Masters Program in Practicing Management sa kolegama iz čitavog svijeta. LG. Mi takođe vjerujemo da nam reflektivna orijentacija programa omogućava da se okušamo u analizi mnogo dublje nego u regularnoj edukaciji i na poslu. Za ovakvu našu postavku programa smatramo da je posebno «svjetska». Vjerujemo da je menadžerima potrebno da se odmaknu od pritiska njihovih poslova i promisle brižljivo o svojim iskustvima. Matsushita. jedan modul za jedan mentalni sklop. malim grupama. Niti jedna od škola koja učestvuje nije vodeća. već takođe ohrabruju menadžere koji učestvuju u programu da ih žive. kako menadžeri počinju razumijevati jedan drugog i kombinovati svoje snage.kolaborativno. Počinjemo sa modulom reflektivnog mentalnog sklopa. godine. Modul se izvodi na Lancaster University u reflektivnoj atmosferi sjverne Engleske – okolna brda i jezera inspirišu refleksiju na svrhu života i rada. takođe. Efektivne organizacije kroje zgodne rezultate od istkanih mentalnih sklopova svojih menadžera. Isto tako. kao i u svemu tome zajedno. poželjno u grupi od četvero ili petero. . među kojima su u posljednjih osam godina (članak iz 2003. veliki dio organizacione odgovornosti je distribuiran. Naše pravilo 50-50 kaže da bi organizacija polovine vremena trebala biti na učesnicima. i fakultetu u Koreji. gdje mrežna struktura grada odražava energiju i red analitičkog mentalnog sklopa. u skladu sa njihovim agendama. gdje se izranjajući trendovi iz svih dijelova svijeta konvertuju u lekcije za menadžersku akciju. u svojim vlastitim kulturama. godine. dolazeći na nastavu od pet modula od kojih svaki traje dvije sedmice. Royal Bank of Canada i Zeneca. A ipak svi mi cijenimo šavove koje su fino ušiveni. Lufthansa. razvili smo menadžerske mentalne sklopove kao nov način strukturiranja menadžerske edukacije i razvoja. A to činimo i mi. gdje je saradnja bila ključ menadžerskih inovacija. Kompanije su bile prilično zabrinute zbog nedostatka „šavova“ posljednjih godina. International Red Cross Federation. naša vlastita svrha jeste akcija: mi tragamo za fundamentalnom promjenom u menadžerskoj edukaciji širom svijeta – kako bismo promijenili poslovne škole u istinske škole menadžmenta. gdje su alijanse i partnerstva postali osnova poslovnog rasta.