Hoofdlijnen van het 7S-model

2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Het 7S-model Strategy Structure Systems Staff Style Shared Values Skills

In onze moderne westerse samenleving proberen we vaak alles om ons heen te organiseren. De belangrijkste bedoelingen daarbij zijn het verminderen van onzekerheden en het proberen te overleven. Managers besturen vanuit deze opvatting ook hun bedrijven. Als zij de concurrentie niet kunnen verslaan of hun medewerkers niet de zekerheid kunnen bieden dat zij er langere tijd kunnen blijven werken, is hun organisatie tot mislukken gedoemd. Een manager moet dus vooruitkijken, een strategie opzetten waarmee in de loop der jaren een organisatie kan overleven. In de vakliteratuur bestaan verschillende modellen die een manager kunnen helpen bij het ontwikkelen van zijn strategie. Een bekend model is het 7S-model, ontwikkeld door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman van het Amerikaanse consultancybureau McKinsey. Zij construeerden een relatief simpel model om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Het 7S-model wordt in paragraaf 2.1 op hoofdlijnen geschetst. In de daaropvolgende paragrafen (paragraaf 2.2 t/m 2.8) komt telkens één S aan de orde. Het gaat in dit hoofdstuk alleen om het model. De toepassing van de afzonderlijke S’en wordt beschreven in hoofdstuk 3 tot en met 9.

67

2.1
Model

Het 7S-model

Zeven samenhangende dimensies

De bedoeling van een model is inzicht te krijgen. De werkelijkheid wordt ‘gemodelleerd’, dat wil zeggen, er wordt een bepaalde voorstelling van gemaakt. Hierdoor zijn we in staat patronen en samenhangen te ontdekken en het geheel te analyseren. Het 7S-model biedt elke, ook de beginnende, manager een gedegen handvat om een organisatie te beschrijven en te analyseren. Het uitgangspunt van het 7S-model zijn de volgende zeven samenhangende dimensies: 1 strategy (strategie) 2 structure (structuur) 3 systems (systemen) 4 staff (personeel) 5 style (managementstijl) 6 shared values (gemeenschappelijke waarden). 7 skills (sleutelvaardigheden) In figuur 2.1 is het 7S-model weergegeven.

Figuur 2.1 Het 7S-model

Structuur

Strategie

Systemen

Gemeenschappelijke waarden Sleutelvaardigheden Stijl van het management

Personeel

Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent dat de inhoud van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S’en. Een verandering van één S brengt veranderingen teweeg in de andere zes S’en. Strategie, structuur en systemen worden ‘hard’ genoemd, de andere zijn ‘zachte’ S’en.
Harde S’en

Een ‘harde’ S is tastbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten. De strategie (strategy) van een organisatie is ‘hard’ en beschreven in een document. Hierin zijn afspraken gemaakt waaraan men zich moet

68 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

SMART

houden: die en die doelen willen we bereiken. De doelen zijn bovendien ‘SMART’ geformuleerd. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Ze zijn dus keihard. De structuur van een organisatie is weer te geven in een organigram. In één oogopslag zijn de onderdelen van de organisatie te zien, horizontaal en verticaal. De structuur is direct duidelijk. Systemen zijn per definitie ‘hard’; ze zijn objectief zichtbaar: werkwijzen, procedures, schema’s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwerking van gegevens. De overige S’en zijn ‘zacht’ en laten de menselijke kant van de organisatie zien, bijvoorbeeld de manier waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt of met anderen overlegt (Style). Maar ook de punten waarop de organisatie als geheel uitblinkt (Skills) en zich positief onderscheidt van de concurrentie. De menselijke kant van de organisatie is vooral te zien bij personeel ofwel human resources (Staff). En wat al die mensen samenbindt zijn gemeenschappelijke waarden (Shared Values), bij uitstek een ‘zachte’ S. Die worden beschreven met abstracte termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord of ethisch, niet bepaald ‘hard’ te noemen. Toch is het onderscheid relatief. De menselijke kant heeft een zeer grote invloed op de manier waarop de harde S’en worden vastgesteld en eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft mensenwerk. In de volgende paragrafen lichten we de zeven S’en inhoudelijk toe.

Zachte S’en

Mensenwerk

2.2

Strategy

SWOT-analyse

Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. De strategie omvat dus de doelen en de manier waarop we die doelen kunnen bereiken. De hoofdvraag luidt: ‘Hoe kunnen we ons als organisatie handhaven?’ Hiervan afgeleid kunnen vragen worden gesteld als: ‘Hoe zorgen we ervoor dat klanten onze producten (blijven) kopen?’ ‘Op welke manier gaan we de strijd aan met onze concurrenten?’ ‘Wat zijn kansrijke product-marktcombinaties en wat zijn onze unieke proposities’? Een SWOT-analyse kan aanknopingspunten bieden voor het beantwoorden van deze vragen. Een SWOT-analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats). Deze analyse kan aanleiding geven tot een rigoureuze strategische ingreep. De strategie van een onderneming is nauw verbonden met de structuur. Als een organisatie snel met de aanwezige kennis op ontwikkelingen in de omgeving wil inspringen, dan zal een decentrale structuur moeten worden opgezet. Vanuit één centraal punt is immers niet alles snel te overzien. Hieraan gekoppeld moeten procedures en regels worden ontworpen om niet in het wilde weg de markt op te gaan (Systems). Het gaat bij Strategy dus om de vraag in welke richting de organisatie zich wil begeven: naar links, naar rechts, rechtdoor of terugkeren? Het
2.2 Strategy 69

Decentrale structuur

antwoord ligt voor een deel in de omgeving van en voor een deel in de organisatie. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de volgende vijf vragen helpen: 1 Welke doelen hebben wij als organisatie? 2 Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in? 3 Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie? 4 Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons afkomen? 5 Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden (klanten, concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden) van ons verwachten? We geven tot slot van deze paragraaf een praktijkvoorbeeld van Strategy (voorbeeld 2.1), maar je kunt in dit verband ook denken aan de supermarktoorlog. Die begon met een aanval van Laurus op Albert Heijn, maar werd door de laatste gewonnen.

Voorbeeld 2.1 Fusie vestigingen Rabobank kost 3 000 banen De fusies tussen lokale vestigingen van Rabobank kosten de komende vijf jaar 3 000 banen. Dit komt neer op 10 procent van het personeel bij de lokale banken in Nederland. De arbeidsplaatsen zullen geheel via natuurlijk verloop verdwijnen. Dat heeft bestuursvoorzitter Bert Heemskerk van Rabobank woensdag gezegd in een toelichting op de jaarcijfers. De coöperatieve bank laat momenteel de aangesloten banken in het land fuseren. Op die manier dringt Rabobank het aantal lokale bankorganisaties met ruim de helft terug tot ongeveer 150, zonder dat het aantal filialen krimpt. In deze fusiegolf zal de werkgelegenheid bij de aangesloten banken de komende jaren jaarlijks met 2 procent dalen, wat resulteert in het verlies van opgeteld 3 000 banen. Per lokale bank gaat het om gemiddeld vier medewerkers per jaar. Rabobank-bestuurder Piet Moerland benadrukte dat het een veronderstelling betreft op basis van de ervaringen met fusies in het verleden. ‘En onze groeiambities zijn hierin niet meegenomen. Daarvoor zullen we ook nieuwe mensen nodig hebben.’ Rabobank maakte twee jaar geleden bekend een fusiegolf onder aangesloten bankiers aan te jagen. De operatie is ten koste gegaan van per saldo 600 banen bij Rabobank Nederland, de landelijke organisatie die de lokale vestigingen ondersteunt. Na aankondiging van de reorganisatie voorspelden vakbonden al dat de ingrepen duizenden banen zouden kosten in de regio.

De bank uit Utrecht meldde woensdag dat de nettowinst in 2005 met 16 procent is gestegen tot €2,08 miljard. Rabobank heeft duidelijk geprofiteerd van lagere belastingaanslagen, mede dankzij het lagere belastingtarief voor bedrijven in Nederland. Het bedrijfsresultaat voor belastingen steeg met 5 procent. Het bankbedrijf in Nederland was met €1,02 miljard goed voor circa de helft van de groepswinst. De nettowinst steeg hier met 35 procent. De stijging werd aangejaagd door uitzonderlijke meevallers, waaronder een piek in boetes die consumenten betalen om hun hypotheken over te sluiten. Zonder deze meevaller bedroeg de winststijging 10 procent. Rabobank voelde op de thuisbasis de gevolgen van de felle concurrentie op de hypotheekmarkt. ‘Ons marktaandeel stond onder druk’, aldus topman Heemskerk. Het marktaandeel in nieuwe hypotheken daalde met circa 0,2 tot 23 procent. Rabobank is marktleider in hypotheken. De bank is optimistisch over het lopende boekjaar, maar doet geen concrete winstprognose. Heemskerk verwacht in Nederland te profiteren van de economische groei, die Rabobank dit jaar op 2,75 procent schat. In het buitenland wil de bank uitbreiden door groei op eigen kracht en via overnames. Rabobank haalt momenteel al een kwart van zijn winst over de grens. Het buitenlandse aandeel in de winst moet de komende jaren doorgroeien tot 40 procent. Bron: ANP, 9 maart 2006, www.pwnet.nl

70 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

2.3

Structure

Organigram

Steile of platte structuur

De structuur is niets anders dan de vormgeving van de organisatie. De structuur is het eenvoudigst voor te stellen in een organigram, de blauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van de organisatie zijn daarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen, de gehele opbouw van de organisatie, allemaal zijn ze zichtbaar. De structuur kan steil zijn, dus verticaal ‘opgerekt’, maar ook plat. Er zijn dan weinig managementlagen. Dit is gemakkelijk in te zien bij een eenmanszaak. De eigenaar is het hoofd van de onderneming, alle medewerkers vallen direct onder hem. Soms is een organisatie zo groot dat een eenvoudige afbeelding het meeste overzicht biedt. Alle afdelingen vallen onder het hoogste orgaan, zoals in het voorbeeld van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in figuur 2.2.

Figuur 2.2 Organisatiestructuur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van BZK Politieke leiding Ambtelijke leiding Directoraat-Generaal Koninkrijksrelaties en Bestuur Directoraat-Generaal Management Openbare Sector Directoraat-Generaal Veiligheid Directoraat-Generaal Project Andere Overheid Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Bureau Algemene Bestuursdienst Concernstaven Gemeenschappelijke Diensten
Bron: www.minbzk.nl

Informele structuur

Het organigram is de formele structuur, maar er bestaat ook een informele structuur. Die staat niet op papier (is dus een ‘zacht’ aspect) maar is niet minder belangrijk. Hoe groot is bijvoorbeeld de invloed van een persoon? Dat hoeft niet iemand te zijn die hoog staat in de hiërarchie. Nog niet zolang geleden had een systeembeheerder in veel organisaties een behoorlijke hoeveelheid macht. Niemand wist zoveel van ICT als hij. Ook directiesecretaresses kunnen veel invloed hebben. De structuur van een organisatie kan ook worden bekeken vanuit de aard van de processen en hoe die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteit van een organisatie bestaat uit de primaire processen. Dat zijn alle processen die uiteindelijk het product opleveren waarvoor de organisatie is opgericht. Tot de primaire processen horen inkopen, produceren, het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire proces goed te laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. In dit kader valt te denken aan marketingmanagement, personeelsmanagement, financieel management, logistiek management en kwaliteitsmanagement.

Primair proces

Secundair proces

2.3 Structure 71

Bij Structure gaat het aldus om de vraag hoe een organisatie in elkaar zit. Om dat te achterhalen, geven we weer vijf vragen die daarbij van dienst kunnen zijn: 1 Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd? 2 Wie rapporteert aan wie? 3 Wie is voor welke zaken verantwoordelijk? 4 Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er? 5 Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?

2.4

Systems

Output

Beloningssysteem

MIS VIS CRM

HACCP

Een systeem is het geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot elkaar staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output van de organisatie is dus het resultaat van de samenwerking tussen elementen, bijvoorbeeld afdelingen. Die samenwerking moet uiteraard zo worden geregeld dat de output optimaal is. Maar ook binnen een afdeling kan een systeem bestaan. Denk aan een bepaalde manier van werken, bijvoorbeeld in ploegendienst. En denk eens aan jezelf. Ook jij hebt voor een aantal zaken een ‘systeem’. Je doet dingen op een bepaalde manier omdat je hebt geleerd dat je op die manier tot het gewenste resultaat komt. Binnen het 7S-model is alles wat is ‘geregeld’ een systeem. Salarissen worden niet zomaar verhoogd. Er is een beloningssysteem waarin bepalingen en regels staan. Op de productieafdeling worden de dingen niet zomaar in elkaar gezet. Voor het verrichten van handelingen, over het gebruik van materialen en de opslag van producten zijn specifieke procedures opgesteld. Op scholen geven docenten volgens een bepaald systeem cijfers aan werkstukken, tentamens en examens. Andere voorbeelden zijn de diverse softwarepakketten die de markt veroverd hebben, zoals het managementinformatiesysteem (MIS), het verkoopinformatiesysteem (VIS) en het Customer Relationship Managementsysteem (CRM). Steeds meer organisaties maken hiervan gebruik om de processen zo goed mogelijk aan te sturen. Het kwaliteitsdenken bepaalt al tientallen jaren de inrichting en werking van organisaties. Op kwaliteitsgebied zijn er dan ook veel systemen ontworpen om aan de doelstellingen te voldoen. In voorbeeld 2.2 komen enkele kwaliteitssystemen aan de orde die voedselveiligheid (HACCP) waarborgen. Om Systems te ontdekken, geven we weer een aantal vragen die je op weg kunnen helpen: 1 Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en promotie? 2 Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren? 3 Op welke wijze worden besluiten genomen? 4 Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig? 5 Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren?

72 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Voorbeeld 2.2 Voedselveiligheid De voorbije decennia heeft de voedingsindustrie zware inspanningen geleverd om de voedselveiligheid zo goed mogelijk te garanderen. Daarbij werden allerlei systemen ingezet, die echter vaak alleen op het eindproduct gericht waren. Deze traditionele systemen bleken onvoldoende om de nodige waarborgen te leveren. Moderne systemen richten zich op het gehele productieproces. Bij systematische controle en registratie spreken van een kwaliteitssysteem. Als hierbij tevens gelet wordt op de veiligheid voor de eindgebruiker, dan is sprake van een voedselveiligheidssysteem. Zo’n veiligheidssysteem is het Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP) dat het mogelijk maakt de veiligheid en de hygiëne van de levensmiddelen te waarborgen. Het HACCP is een wettelijke verplichting op zowel

Europees als nationaal niveau. Deze algemene kwaliteitsrichtlijnen worden gebruikt als basismodel voor de invulling van branchespecifieke kwaliteitssystemen, zoals Eurep-GAP, GMP, IKB en Hygiënecodes. Naast kwaliteitssystemen om de voedselveiligheid te waarborgen zijn er ook systemen die andere kwaliteitskeurmerken opleveren. Deze keurmerken bieden de producent een mogelijkheid om zich te onderscheiden. De overheid stelt duidelijk dat de producent verantwoordelijk is voor de veiligheid van zijn producten. Tegelijkertijd is het de overheid die bepaalt wat veilig is, doordat zij de regels bepaalt en de grenzen vastlegt. De meeste regels waaraan een producent zich moet houden, komen van de Europese Commissie. Bron: www.agriholland.nl

2.5

Staff

Menselijk kapitaal

Maatschappelijke betrokkenheid

Voor de personele invulling van de organisatie zijn onder andere de volgende zaken van belang: hoe is de leeftijdsopbouw, het opleidingsniveau, de spreiding van functies over mannen en vrouwen? Maar vooral van belang is het menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor in een organisatie. Zonder medewerkers kan een organisatie niet bestaan. Om medewerkers aan de organisatie te binden, is het ontwikkelen, op peil houden en vergroten van kennis en vaardigheden van de medewerkers cruciaal. Dit kan worden gemeten aan de hand van werving en selectie van personeel, het bedrag dat wordt besteed aan opleiding en ontwikkeling en aan de hand van het innovatievermogen. Maar het houdt meer in dan dat. Het gaat ook om het scheppen van kansen om zich te ontplooien, zodat het een bijdrage kan leveren aan het kennisniveau van de gehele organisatie. Goede arbeidsomstandigheden en een degelijke reputatie kunnen een onderneming helpen om menselijk kapitaal aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen. Maatschappelijke betrokkenheid speelt een niet voor de hand liggende maar niettemin wel een belangrijke rol. Het helpt werknemers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, stimuleert hun motivatie en kan leiden tot meer innovativiteit en creativiteit. Om te kunnen beoordelen hoe de stand van zaken is ten aanzien van Staff, zowel kwantitatief als kwalitatief, geven we weer enkele vragen: 1 Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring? 2 Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers? 3 Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief, flexibel? 4 Is er voldoende gekwalificeerd personeel? 5 Wordt aandacht besteed aan training en opleiding?

2.5 Staff 73

2.6

Style

POLC Leiderschapsstijl

Hoewel hun rol niet overschat moet worden, zijn managers degenen die ‘de tent draaiende moeten houden’. Zij stellen doelen, bepalen middelen en menskracht, houden vorderingen in de gaten en sturen zo nodig bij. Met andere woorden: plannen, organiseren, leidinggeven en controleren (POLC). Maar welke stijl hanteren zij? Is de manager vriendelijk en behulpzaam? Geeft hij blijk van waardering als een medewerker dat verdient? Geeft hij het goede voorbeeld? Past zijn aanpak bij de andere S’en van de organisatie? Betrekt hij zijn medewerkers in beslissingen? Als medewerkers door hem goed gemotiveerd worden, zal het niet moeilijk zijn om bijvoorbeeld nieuwe systemen in te voeren. Zij zullen de noodzaak er zonder meer van inzien. Naast deze participatieve leiderschapsstijl kun je bij stijl ook denken aan sociaal-emotioneel c.q. relatiegericht leiderschap. De manager moet in staat zijn om de persoonlijkheid en de capaciteiten van zijn medewerker goed in te schatten. Dat is nodig om diens persoonlijke groei binnen het bedrijf te begeleiden en te benutten. Vragen die je jezelf kunt stellen om inzicht te krijgen in de Style die iemand hanteert, zijn: 1 Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten? 2 Vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar? 3 Durven managers te delegeren? 4 Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers? 5 Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij jarig zijn, hun hobby’s?

2.7
Cultuur

Shared Values

Bedrijfscultuur

Shared Values zijn een onderdeel van de cultuur, een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en fout is. In een organisatie staat ‘goed of fout’ in relatie tot de doelen. In de ene organisatie is het heel normaal dat afdelingen elkaar beconcurreren, in een andere is dat uit den boze. Misschien staat bij de een de waarde ’individualiteit’ hoog in het vaandel, bij de ander de waarde ‘loyaal zijn aan elkaar’. De bedrijfscultuur, waaronder de gedeelde waarden, reguleert het gedrag binnen de organisatie, maar ook het gedrag van de organisatie naar buiten. Welke identiteit heeft de organisatie voor de omgeving? Welke waarden en normen worden zowel binnen als buiten de organisatie als belangrijk gezien? Een politieke partij staat bijvoorbeeld voor bepaalde waarden. Een lid van die partij deelt die waarden met alle andere partijleden. In het oorspronkelijke 7S-model staan de Shared Values in het midden. Voor die centrale plaats valt veel te zeggen. Met gedeelde waarden wordt tot uitdrukking gebracht dat de bedrijfscultuur het fundament is. De bedrijfscultuur bepaalt de manier waarop mensen zich intern gedragen, maar ook hoe met externe belanghebbenden wordt omgegaan.

Centrale plaats

74 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Idealen

Shared Values zijn dus idealen die mensen in een organisatie als verbindend ervaren. Daar staan zij helemaal achter en die willen zij vertalen in alles wat er gebeurt in de organisatie. Toch is het soms moeilijk om die waarden precies onder woorden te brengen. De volgende prikkelende vragen kunnen helpen: 1 Waar zijn mensen in de organisatie trots op? 2 Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzondering van crimineel gedrag)? 3 Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers? 4 Welke slogan past bij het doel van de organisatie? 5 Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden?

2.8

Skills

Competenties

Skills spelen op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerniveau en op organisatieniveau. Op medewerkerniveau gaat het om competenties. Op organisatieniveau gaat het om de strategisch sterke punten van de organisatie als geheel. In het eerste geval gaat het bijvoorbeeld om goede telefonische vaardigheden van een medewerker, in het tweede gaat het om de ‘klantvriendelijkheid’ of om het ‘probleemoplossend vermogen’ van de organisatie. Leverbetrouwbaarheid, innovatief vermogen, al dat soort zaken bepalen de kracht van een organisatie. Hiermee kan ze zich van de concurrentie onderscheiden. Hoe de organisatie scoort op de overige S’en geeft een beeld van het onderscheidend vermogen, op de sleutelvaardigheden van de organisatie. Skills kunnen worden weergegeven in een matrix. Zie figuur 2.3.

Figuur 2.3 Sleutelvaardighedenmatrix

Gebieden Strategie Structuur Systemen Personeel Stijl van leidinggeven Gedeelde waarden Producten/diensten Technologie
Bron: www.xs4all.nl

Sterk

Zwak

2.8 Skills 75

Uitblinken

Op elk van de gebieden in figuur 2.3 kan een organisatie sleutelvaardigheden hebben, dus uitblinken. Of dat ook zo is, moet door nader onderzoek worden bepaald. De voorbeeldvragen die bij elke S zijn gegeven kunnen je daarbij helpen. De matrix in figuur 2.3 maakt duidelijk dat het 7S-model een middel is om te meten, een meetlat om ‘de maat’ te nemen. Aan de hand van de matrix kan men een organisatie systematisch beschrijven, analyseren en naar verbeteringsmogelijkheden zoeken.

76 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Samenvatting

Het 7S-model is ontworpen om de kwaliteit van de organisatie te beschrijven, te beoordelen en verbeteradviezen te doen. Elke organisatie functioneert op de zeven dimensies. Alle dimensies hangen met elkaar samen. Hoe één S werkt of wordt ingevuld, heeft invloed op de andere. Ook een verandering van één S heeft gevolgen voor de andere S’en.

Samenvatting 77

Kernbegrippen

Harde S Model

S uit het 7S-model die in een schema of cijfers is uit te drukken. Bepaalde voorstelling van de werkelijkheid met als doel deze te kunnen beschrijven en begrijpen. Afkorting voor de hoofdtaken van een manager: plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. Alle activiteiten in een proces die leiden tot de producten en/of diensten waarvoor de organisatie is opgericht. Alle activiteiten die de primaire processen ondersteunen. Ze moeten wel worden uitgevoerd, maar de organisatie is daarvoor niet opgericht. Analyse die inzicht geeft in de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats) van een organisatie. De analyse kan aanleiding geven tot een strategische ingreep. S uit het 7S-model waarin de invloed van de mens voortdurend aanwezig is.

POLC

Primair proces

Secundair proces

SWOT-analyse

Zachte S

78 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Vragen en opdrachten

Open vragen 2.1 2.2 2.3

Zijn de ‘zachte’ S’en meetbaar? Geef drie voorbeelden van Shared Values. Aan het einde van paragraaf 2.7 zijn vijf vragen gegeven om gedeelde waarden te achterhalen. Bedenk nog twee vragen. Bedenk ook nog twee vragen voor de harde S’en Strategy, Structure en Systems. Op welke wijze kan een informele structuur zichtbaar worden gemaakt? Is de ene S uit het 7S-model belangrijker dan de andere? Hoe is het primaire proces van een ziekenhuis te beschrijven? Beschrijf jouw eigen ‘systeem’ om tot goede studieresultaten te komen.

2.4

2.5 2.6 2.7 2.8

Stellingvragen

Hierna zijn enkele situaties gegeven die binnen een organisatie optreden. Geef per situatie aan met welke andere S uit het 7S-model de situatie het meest verbonden kan worden. Motiveer je antwoord.
2.1 2.2

2.3

2.4

2.5 2.6

De functieomschrijvingen in een organisatie zijn hopeloos verouderd. Dat vraagt om een aanpassing van Staff. Iemand wordt pas aangenomen na een uitbreid psychologisch onderzoek, een assessment en een medische test. Hier is een voorbeeld van Systems te zien. De hoofden van de afdelingen moeten persoonlijke conflicten tussen hoog gekwalificeerde medewerkers zo snel mogelijk signaleren en met de partijen een gesprek aangaan. Als er geen oplossing te bereiken is, dan verwijzen zij de zaak naar Personeelszaken. Daar wordt een bemiddelingstraject uitgezet dat met een eindrapportage wordt afgesloten. Dat rapport gaat naar het afdelingshoofd die na overleg met het managementteam een beslissing neemt. Dit is een voorbeeld van Strategy. De directie besluit om een verkoopinformatie- en een managementinformatiesysteem aan te schaffen om de concurrentie beter de baas te kunnen zijn. Dat doet men in het kader van Style. Het probleem van de leefbaarheid (zie paragraaf 1.4) is vooral toe te schrijven aan de Structure. In maart 2006 heeft Corus haar aluminiumdivisie aan een Amerikaans bedrijf verkocht. Alleen de smelterij blijft eigendom van Corus. Daardoor staan er geen banen op de tocht in Delfzijl, waar de smelterij is gevestigd. De S die hier in beeld komt is die van Shared Values.
Vragen en opdrachten 79

2.7

2.8

Een directielid zegt: ‘Als we op deze manier uitbreiden, dan moeten we toch eens nadenken over de opening van een kantoor in Londen.’ Hij maakt een opmerking over de Strategy. Het ziekteverzuim is in organisatie A beduidend hoger dan in organisatie B. Dit heeft vooral te maken met de Systems.

Casus ‘Hogeschool INHOLLAND’

INHOLLAND is een nog jonge, maar ambitieuze instelling voor hoger onderwijs met vestigingen in de regio’s Alkmaar, Amsterdam, Delft, Den Haag, Haarlem en Rotterdam. Ontstaan uit een fusie van vier hogescholen ontwikkelt INHOLLAND in hoog tempo een eigen en onderscheidend gezicht. Net als de Randstad waarin zij is geworteld vormt INHOLLAND een dynamische, internationaal georiënteerde omgeving die streeft naar een binnen Nederland leidende rol. INHOLLAND wil zich de komende jaren gaan ontwikkelen tot een topmerk in onderwijsland. Tot een plek die alom wordt gezien als een van de beste instellingen om zich voor te bereiden op een rol in de maatschappij. Tot een plek ook waar mensen graag willen werken. Leidend bij dat streven zijn de vier kernwaarden van INHOLLAND: open, sociaal, vooruitstrevend en ambitieus. Open betekent voor INHOLLAND dat zij een voor iedereen toegankelijke en inspirerende leer- en werkomgeving wil zijn. Sociaal staat bij INHOLLAND voor maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Vooruitstrevend is INHOLLAND onder andere door de voortdurende innovatie van het onderwijs en het aangaan van allianties en samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven en andere instellingen. Ambitieus betekent voor INHOLLAND dat alles binnen de organisatie erop is gericht om de talenten en mogelijkheden van studenten en medewerkers maximaal tot hun recht te laten komen. Vanuit deze vier kernwaarden creëert INHOLLAND een energieke, flexibele en innovatieve onderwijsinstelling die tegemoet komt aan de behoeften van zowel de student als het beroepenveld. In dit proces ontstaat een steeds sterkere eigen identiteit, die kernachtig wordt samengevat door de missie: ‘INHOLLAND staat dichtbij student, markt en maatschappij en speelt gericht in op de vraag naar grenzeloos hoger onderwijs en toegepaste kennis’. Bron: www.inholland.nl
a Welke strategie volgt INHOLLAND? b Beoordeel de volgende stelling: ‘Onderwijs heeft niets met concurrentie

te maken’. Het opstellen van een concurrentiestrategie is daarom niet nodig. Bedenk minstens drie argumenten voor het opzetten van een concurrentiestrategie voor een hogeschool. c Gelden de argumenten die je bij vraag b hebt gegeven ook voor je eigen school? d Op de site van INHOLLAND staat de verbetercyclus die INHOLLAND gebruikt. Wat heeft die cyclus te maken met haar strategie?

80 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

e Managers van hogescholen zijn van mening dat zij op dezelfde wijze

moeten worden beloond als managers in het bedrijfsleven. Wat is je opvatting daarover? Licht je antwoord toe met gebruikmaking van enkele S’en. f Sinds enkele jaren fuseren hogescholen met een zekere regelmaat. Welke argumenten pleiten volgens jou voor dergelijke fusies?

Vragen en opdrachten 81