You are on page 1of 3

Chiến lược đột phá trong thời kỳ khan

hiếm
Tác giả: NAVI RADJOU, JAIDEEP PRABHU VÀ SIMONE AHUJA (HBP)
Bài đã được xuất bản.: 05/04/2010 06:00 GMT+7
• Recomend
Từ "S" này đã xuất hiện trên môi của các CEO và các chính trị gia tham dự vào Diễn
đàn kinh tế thế giới tại Davos. "S" không phải là "gói kích thích kinh tế (stimulus) khi
các nhà lãnh đạo toàn cầu nhìn xa hơn gói viện trợ kinh tế của năm 2009 và hướng
tới tương lai; thay vào đó, "S" của năm nay chính là "sự khan hiếm" (scarcity).

Một bài báo gần đây trên tờ The Economist chỉ ra rằng thế giới trong những năm 2010 đang
bước vào kỷ nguyên mới của sự khan hiếm. Ở phương Tây, những dư chấn của cuộc suy
thoái toàn cầu sẽ còn kéo dài. Người dân và chính phủ ngày càng trở lên căn cơ, tằn tiện
trong khi đó sự giàu có, sung túc của người tiêu dùng từ các nền kinh tế mới nổi ngày càng
tăng đè nặng lên vai những nhà cung cấp vốn đã cạn kiệt nguồn cung về năng lượng, nước
và các nguồn lực khác.

Làm thế nào để ứng phó với sự căn cơ tiết kiệm ngày càng tăng của người tiêu dùng đã
quen với việc có những thứ họ muốn (ở phương Tây) hoặc những người tiêu dùng liên tục
đòi hỏi nhiều hơn (ở phương Đông và Nam) và cùng lúc phải đấu tranh với những khó khăn
do nguồn lực cạn kiệt?

Chúng tôi tin rằng thời kỳ khan hiếm mới khi nhu cầu của người tiêu dùng càng gia tăng sẽ
đòi hỏi một chiến lược mới để đột phá và phát triển mà chúng ta có thể gọi là Nhiều hơn cho
ít hơn cho nhiều hơn (M4L4M): một chiến lược nhấn mạnh vào việc đem lại nhiều giá trị hơn
với ít chi phí hơn cho nhiều người hơn.

Tại sao chiến lược M4L4M lại đột phá? Chiến lược Nhiều hơn cho nhiều hơn hiện tại mà các
công ty phương Tây đang áp dụng đánh vào khách hàng một khoản tiền nặng cho những
sản phẩm chất lượng cao. Ít hơn cho nhiều hơn là chiến lược chi phí thấp của Trung Quốc
trong việc tạo ra chuỗi sản phẩm tốn ít chi phí hơn và sản xuất trên quy mô lớn cho thị
trường toàn cầu. Không giống như hai chiến lược trên, M4L4M đem lại cho công ty một giải
pháp mới để hài hòa những phép tính tài chính phức tạp nhưng lại dường như mâu thuẫn
nhau: mang lại nhiều giá trị thực tế cho khách hàng trong khi đồng thời giảm chi phí và
mang giá trị đó cho nhiều người hơn.

Các thị trường mới nổi như Ấn độ, phần vì những thị trường này thể hiện một thế giới khan
hiếm, phần vì các thị trường này cũng chia sẻ sự đa dạng và dân chủ của rất nhiều quốc gia
phương Tây, đang nổi lên là những khu vực ưu thích cho các công ty phương Tây trải
nghiệm chiến lược M4L4M để tăng trưởng.

Các doanh nghiệp mới nổi tại các nền kinh tế phát triển ví như Mỹ cũng sẽ tạo ra một bối
cảnh thú vị để áp dụng các chiến lược mới này trong thập kỷ tới. Vấn đề là để ứng phó với
sự khan hiếm gia tăng, các doanh nghiệp phương Tây từ lĩnh vực y tế đến chuỗi kinh doanh
khách sạn đến thiết kế thời trang đã bắt đầu những kế hoạch thí điểm mang lại những sản
phẩm thương mại và dịch vụ công cộng sáng tạo tốn ít chi phí hơn cho khách hàng nhưng
vẫn mang lại nhiều giá trị hơn cho nhiều người tiêu dùng cuối cùng hơn.

Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng ngoài các công ty lớn, các nhà nghiên cứu học
thuật và các doanh nhân ở phương Tây cũng đang nghiên cứu tìm cách thu được nhiều lợi
nhuận hơn từ các trường đại học tư nhân danh tiếng và các công ty đầu tư tài chính mạo
hiểm. Họ đang đi theo Jugaad hay tư duy ứng biến sáng tạo đang được áp dụng bởi các
doanh nhân bị hạn chế về nguồn lực để sáng tạo ra các giải pháp bền vững và khả thi mang
lại nhiều giá trị hơn cho nhiều người hơn với ít chi phí hơn.

Trong bài đăng tiếp theo chúng tôi sẽ cung cấp các trường hợp nghiên cứu cụ thể của các
doanh nghiệp và doanh nhân Mỹ đang sử dụng chiến lược M4L4M đột phá hiệu quả. Chúng
tôi sẽ tổng hợp rõ tại sao M4L4M lại thực sự là một chiến lược phát triển mang tính đột phá
mà nếu áp dụng sẽ mang lại cho tổ chức của bạn một biên độ cạnh tranh bền vững trong
bối cảnh nền kinh tế toàn cậu hậu suy thoái ngày càng trở nên tiết kiệm hơn.

Chúng tôi cũng sẽ giải thích làm thế nào bạn có thể tái cơ cấu lại tổ chức của bạn với vai trò
là một nhà lãnh đạo cấp tiến để mang lại nhiều lợi nhuận hơn với ít chi phí hơn cho nhiều
khách hàng hơn. Trong khi đó, chúng tôi cũng rất mong nghe câu chuyện của bạn về làm
thế nào tổ chức của mình đang ứng phó với những khách hàng ngày càng tiết kiệm hơn
nhưng lại khó tính và khắt khe hơn trong thế giới của thời kỳ khan hiếm này.

- Bài viết của Navi Radjou, Jaideep Prabhu và Simone Ahuja trên Harvar Business
Publishing. Navi Radjou là Giám đốc điều hành trung tâm Ấn Độ và Kinh tế toàn cầu (CIGB)
tại trường kinh tế Judge thuộc trường đại học Cambridge nơi tiến sĩ Jaideep Prabhu là giáo
sư được cấp bằng của tổ chức Jawaharlal Nehru về Doanh nghiệp và Kinh doanh Ấn độ.
Tiến ĩ Simone Ahuja là người sáng lập trung tâm Truyền thông và Cố vấn Blood Orange cho
CIGB.

You might also like