You are on page 1of 10

Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială, Universitatea Bucureşti

MASTER “Managementul Resurselor Umane”

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE


“Motivarea este arta de a determina oamenii să facă
ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o
facă”
(Dwight Eisenbower)

Chiran Ramona Mariana


Absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei,
Universitatea Bucureşti

1
Având posibilitatea de a trata la alegere unul dintre diversele subiecte din literatura de
specialitate, am optat pentru “motivarea resurselor umane”.
Am ales această temă deoarece consider că motivaţia pentru muncă este un aspect
primordial în managementul resurselor umane, calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţi
fiind variabilele care fac diferenţa dintre o organizaţie eficientă, productivă şi una deficitară.
Un alt motiv care îmi justifică opţiunea, este constatarea faptului că, în foarte multe
companii din ţara noastră, motivarea angajatului este un aspect foarte puţin valorificat, dacă nu
chiar ignorat.
În cei trei ani de experienţă în piaţa muncii, am remarcat faptul că angajatorii pun foarte
puţin accent pe dezvoltarea unor programe de motivare a angajatilor. Consider că factorul principal
care justifică acest comportament organizaţional este situaţia economică din ţara noastra, care face
ca raportul dintre cererea si oferta locurilor de muncă să permită această modalitate de abordare a
organizării.
Totuşi, organizaţiile de succes ştiu ca secretul evoluţiei este acela de a motiva angajaţii să
lucreze cu placere in folosul organizaţiei, de a le satisface nevoile şi de a-i ajuta să evolueze o dată
cu aceasta.
Astfel, în paginile ce urmează, voi trata subiectul “motivarea resurselor umane” din
perspectiva următoarelor aspecte:
• Natura motivaţiei umane
• Teoriile motivaţionale
• Tipurile de motivaţie
• Tehnicile motivaţionale

Natura motivaţiei umane

Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi
externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va
satisface simultan şi trebuinţele individuale.(Robbins, 1998)
Astfel, motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale
managerilor, care trebuie să gasească cele mai bune metode de a-şi determina subalternii să obţină
performanţe. Având in vedere faptul că, prin natura sa, omul are puterea de a se automotiva, de a
declanşa si coordona din interiorul său procese motivaţionale, rolul managerului este acela de a
identifica şi de a preciza in ce mod alegerea obiectivelor organizaţiei asigură si propriile nevoi ale
angajaţilor.

2
Teoriile motivaţionale

In literatura de specialitate există mai multe teorii cu privire la motivaţie. Acestea sunt
incadrate in doua mari categorii:
• Teorii de conţinut
• Teorii procesuale

Teoriile de conţinut sunt teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe. Acestea pornesc de la


definirea trebuinţelor umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni si a
unei stări de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reface
echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi e selectat un comportament care va
duce la îndeplinirea acestui scop.(Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

In concepţia lui Maslow, oamenii au un set de trebuinţe universale, organizat in cinci


trepte: fiziologice, de securitate, de afiliere socială, de stimă şi de autoactualizare.
Primele trei trebuinţe au fost definite de acesta ca fiind „trebuienţe de deficit”, in timp ce
ultimile doua trepte „trebuinţe de creştere”.
Maslow considera că satisfacerea trebuinţelor are un asptect ierarhic; astfel, trebuinţele
cele mai importante sunt cele de la baza piramidei, fiind urmate de cele din treptele superioare. O
nevoie superioară se declanşează doar in momentul in care este satisfăcută trebuinţa de la nivelul
inferior.
Trebuinţele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă, etc.
În mediul organizaţional acestea sunt satisfăcute prin: salariul minim, condiţii de muncă
optime şi pauze.
Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă si de protecţie; asigurarea
medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipamentul de
protecţie, salariul decent pot intra in această categorie.
Trebuinţele de afiliere socială pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale si de
grup.
Trebuinţele de stimă sunt, in mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, biroul
propriu, titlul si rangul, precum şi premiile oferite.
Trebuinţe de autoactualizare particularizate la mediul organizaţional sunt: posibilitatea de
obţinere a performanţei, încurajarea creativităţii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.
In ciuda faptului ca modelul lui Maslow s-a confruntat cu imposibilitatea testării teoriei,
mai ales in ceea ce priveşte ierarhizarea trebuinţelor, acesta este unul abordat de foarte mulţi
manageri, ei recunoscând nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor umane şi modul
in care organizaţiile le pot satiface.

3
Teoria ERG a lui Alderfer

Această teorie a avut ca plecare modelul ierarhizării lui Maslow. Alderfer vorbeşte despre
trei tipuri de nevoi: nevoile existenţiale, nevoi relaţionale si nevoi de dezvoltare.
Nevoile esenţiale sunt satisfăcute prin condiţii de muncă decente, securitatea muncii şi
salariul adecvat, cele relaţionale implică relaţiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si
subordonaţii, în timp ce nevoile de dezvoltate se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare
şi de împlinire a potenţialului creativ.
Spre deosebire de Maslow, Alderfer a elaborat un model mai flexibil, eliminând în
acelaşi timp si ierarhizarea. El considera că mai multe nevoi pot fi active simultan si că deplasarea
între diferitele niveluri este posibilă in ambele sensuri.

Modelul motivaţiei de realizare al lui McClelland

Acesta vorbeşte tot despre trei nevoi principale: nevoia de realizare, nevoia de afiliere si
nevoia de putere. Aceste nevoii se regăsesc la oricine, dar în proporţii diferite; cea care se
manifestă cel mai mult va fi vizibilă în conduită, dominând şi va influenţând comportamentul.
Nevoia de afiliere se referă la necesitatea de a comunica, de a întreţine relaţii şi de a fi
plăcut de ceilalţi.
Nevoia de putere vizează dorinţa unei persoane de a deţine controlul şi de a influenţa.
McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală (care presupune controlul
şi dominarea altora ca scop în sine, fară a fi preocupat de scopurile organizaţiei) si puterea
instituţionalizată (influenţa şi dominarea celorlalţi sunt mijloace prin care se realizează obiectivele
organizaţiei).
Nevoia de realizare se referă la dorinţa puternică de a îndeplini sarcini provocatoare, de a
dobândi şi demonstra deprinderi, competenţe si abilităţi de nivel superior.
Domeniul organizaţional urmăreşte creşterea nevoii de realizare a angajaţilor, astfel încât
motivarea să fie intrinsecă.

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzberg, în urma studiilor effectuate, a afirmat faptul că în muncă, opusul satisfacţiei nu


este insatisfacţia. Acesta a propus concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul
satisfacţiei este lipsa satisfacţiei, iar opusul insatisfacţiei este lipsa acesteia.
Deşi teoria a suscitat numeroase controverse şi critici, datorită imposibilităţii testării
acesteia, ea o avut şi are încă un impact in domeniul aplicativ al managementului resurselor
umane. Teoria bifactorială a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea
funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor, şi a avut un rol important
în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de „îmbogăţirea
postului”. Potrivit autorului, elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru si Prodan,
1998): feedback-ul frecvent în privinţa rezultatelor performante, autoactualizarea, oportunitatea
programării muncii, flexibilitatea în ierarhia manageriala si responsabilitatea angajatului pentru
rezultate.

4
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează
motivaţia, încercând sa explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc şi cognitive, deoarece sunt
interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care işi desfăşoară activitatea şi de modul în
care aceştia îl înţeleg şi îl înterpretează.

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Această teorie pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ intr-o


activitate depinde de valoarea recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice
situaţie omul este interesat de maximizarea caştigului şi de minimalizarea pierderilor (efort, timp).
Productivitatea este rareori un scop în sine, ea fiind mai mult un mijloc de a atinge alte scopuri.
Vroom vorbea despre două categorii de scopuri: rezultate de nivel I (productivitate,
performanţe înalte, implicare în activitatea de muncă) şi rezultate de nivel II, care sunt consecinţe
ale rezultatelor de nivel I ( mărirea salariului, promovarea).
Teoria aşteptărilor e construită în jurul a trei elemente de bază: valenţa, instrumentalitatea
si expectanţa.
Valenţa reprezintă gradul de atractivitate exercitat de o anumită activitate sau un anumit
scop asupra persoanei, instrumentabilitatea este percepţia asocierii dintre rezultatele de gradul I si
rezultatele de gradul II, în timp ce expectanţa reprezintă aşteptările cu privire la rezultatul obţinut
în urma efortului depus, gradul în care angajatul crede ca poate atinge rezultatele de gradul I.
Din prisma acestor trei elemente, motivarea in muncă este privită ca un produs final al
interacţiunii acestora, fiind reprezentată de cantitatea de efort depus in vederea atingerii
rezultatelor de gradul I.

Teoria echităţii a lui Adams

Adams a preluat din teoria lui Festinger conceptul de „comparare sociala”.


El considera ca există doi factori importanţi, şi anume: relevanţa muncii depuse şi
similaritatea cu cei cu care se compară.
În urma comparării sociale, pot apărea trei tipuri de sentimente: sentimentul de echitate,
sentimentul de inechitate pozitivă şi sentimentul de inechitate negativă.
Echitatea apare atunci când angajatul consideră că a fost recompensat pe masura efortului
depus, că nu este nici mai slab, nici mai bine recompensat decât colegii săi, iar acest sentiment este
unul benefic organizaţiei, întrucât duce la motivare.
Inechitatea negativă apare atunci când recompensa este considerată a fi prea mică
comparativ cu efortul depus, când colegii au primit aceeaşi recompensă pentru eforturi mai mici
sau o recompensă mai mare pentru eforturi similare.
Inechitatea pozitivă apare atunci când angajatul consideră că recompensa este mai mare
faţă de efortul depus şi când, comparându-se cu colegii săi, acesta se consideră ca fiind
recompensat la un nivel superior.
Sentimentul de inechitate, fie ea pozitivă sau negativă, este unul nefavorabil organizaţiei,
întrucât duce la demotivare.
Vroom a vorbit deasemenea, despre termenii de „input” si „output”.
Input-ul reprezintă efortul personal, ceea ce angajatorul investeşte in muncă. Pe lângă
efortul fizic sau intelectual, aici putem vorbi şi despre loialitate, adaptabilitate, flexibilitate,
toleranţă, entuziasm, încredere, susţinere si sacrificiu. Output-ul este recompensa pe care angajatul

5
o primeşte de la organizaţie. Pe lângă recompensa financiară, care este reprezentată de salariu,
asigurare, comisioane etc, Vroom vorbeşte şi de recompensa mai puţin materială care poate fi
oferită prin recunoaştere, laudă, mulţumire, reputaţie, interes, training-uri, dezvoltare si promovare.
În ciuda faptului că aplicabilitatea acestei teorii este mai greu de realizat din cauza
factorului subiectiv, ea demonstrează faptul că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor caştiguri, raportate la alţii.

Tipuri de motivare

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat, în


fucţie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De regula, acestea se
constituie pe principiul contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă
deosebirile de abordare.
Principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială sunt:
• Motivarea pozitivă şi negativă
• Motivarea economică şi moral-spirituală
• Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
• Motivarea cognitivă şi afectivă

Motivarea pozitivă şi negativă

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra naturii si mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de
muncă din cadrul organizaţiei.
Aceste forme de motivare se realizează prin atribuirea de recompense şi pedepse.
Motivarea pozitivă presupune două aspecte definitorii. Primul aspect reprezintă utilizarea
preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi (mariri de salarii, prime,
cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, promovări, acordarea de titluri, etc). Cel de-al
doilea aspect se referă la performanţele previzionate care, deşi implică, de regulă, un progres faţă
de perioada anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la inceput
aşteptări rezonabile şi optimiste la acestea.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltatea individuală a salariaţilor, la conturarea unui climat
organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate in organizaţii.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor in procesul muncii sau a ameninţării
cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt indeplinite.
Acest tip de motivare are la bază două trăsături. În primul rând folosirea predominantă a
motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări,
mustrări, etc). În al doilea rând, motivarea negativă presupune faptul ca sarcinile şi performanţele
de realizat sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile, generând de la început sau pe
parcurs o stare de tensiune, aşteptări nerezonabile şi pesimiste ale personalului.

6
Acest tip de motivare contribuie la un moral scăzut al angajaţilor, la inhibarea lor si la
instaurarea unui climat tensionat, defavorizant opţinerii de rezultate performante de către
organizaţie.

Motivarea economică şi moral-spirituală

Motivarea economică utilizeaza mijloace clasice de natură economică, ce vizează


satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor.
Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările de profit, gratificaţiile,
penalizările de salarii, imputările financiare în caz de erori, amenzi pentru săvârşirea de abateri,
etc.
Motivarea economică are un rol decisiv în toate organizaţiile deoarece setul de aspiraţii şi
aşteptări ale salariatului obişnuit vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale
economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, etc.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşpteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, aptitudinile şi comportamentele
salariaţilor.
În realizarea acesteia se folosesc motivaţii cum ar fi: acordarea de către manageri a
încrederii în angajaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu
caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente şi mustrări, acordarea de titluri
onorifice, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaţiei.
Acest tip de motivare s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi, cu un plus
de efect pentru manageri si specialişti.

Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor


motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.
Motivarea intrinsecă, denumită şi internă sau directă, constă în determinarea salariatului
să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Acest tip de motivare este centrată
pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi sentimentele sale, pe de o parte, şi
conţinutul concret al muncii şi comportamentului, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în
cauză la activităţile organizaţiei. Astfel, rolul managerului este acela de a favoriza motivarea
intrinsecă a angajaţilor prin cunoasterea detaliată şi aprofundată a specificului fiecărui subordonat
sau colaborator şi prin atribuirea de astfel de sarcini si crearea de condiţii de lucru care să
corespundă potenţialului şi asteptărilor fiecăruia.
Motivarea extrinsecă, denumită şi externă sau indirectă, este o relaţie individ-organizaţie,
având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el,
în raport cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale. Concret, salariatul participă la procesele
de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, statut şi post superior
sau, dimpotrivă, pentru a nu pierde nişte sume de bani sau pentru evitarea ameninţării sau a
pedepselor.

7
Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci
şi de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit si comportamentul managerilor
implicaţi.
În întreprinderile contemporane predomină de regula motivarea extrinsecă, dar tendinţa
care se manifestă din ce in ce mai puternic in ultimii ani este de extindere a motivării intrinseci.

Motivarea cognitivă şi afectivă

Aceste două categorii de motivare se delimitează în funcţie de componenta personalităţii


umane avută in vedere.
Motivarea cognitivă are in vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, a invaţa, a inova, de a opera şi
controla mediul în care îsi desfăşoară activitatea. Pentru realizarea motivării cognitive managerii
apelează la toate formele de motivaţie, însă acestea trebuie sa fie centrate pe dezvoltarea şi
folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi
îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.
Motivarea afectivă, spre deosebire de cea cognitivă, vizează dimensiunea afectivă, strict
umană a salariatului, concretizându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Aceasta are in vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, sa fie apreciat
şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el consideratţie, să se bucure de
prestigiu, etc. Acest model de motivare se realizează utilizând în special motivaţiile moral-
spirituale.
În organizaţiile moderne se manifestă tendinţa de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivaţii, astfel încât sa se realizeze şi stimularea intelectuală a angajatului şi
mulţumirea de ordin afectiv a acestuia.

Tehnici motivaţionale

Dintrele numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale mă voi limita în a descrie


succint câteva dintre cele mai simple, eficace şi larg utilizate în firmele de pretutindeni:
• Tehnica ascultă şi răspunde
• Tehnica feedback-ului motivaţional verbal
• Extinderea sau lărgirea postului
• Îmbogăţirea postului

Tehnica ascultă şi raspunde implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a


mesajelor transmise de interlocutor, cuntinuată de un feedback clar şi precis, astfel incât sa se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate.
Tehnica feedback-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii meritelor constă în a
reacţiona intr-o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faţă de un
subordonat după ce acesta a realizat o sarcină sau a incheiat o perioadă de activitate.

8
Prin această procedură salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului
faţa de munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel incât pe viitor să fie în
măsură să-şi îmbunătăţească activitatea.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulţumire,
atunci când rezultatele sunt apreciate ca fiind bune; negativ, de critică, atunci când consideră ca
necorespunzătoare munca, comportamentul sau rezultatele obţinute.
Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, această tehnică, folosită adecvat, s-a
dovedit a fi deosebit de eficace.
Extinderea postului constă în cresterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă
înrudite şi complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.
Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea
unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenţialul acestuia este
solicitat intr-o măsură mai mare, interesul său creşte, constatându-se un plus de implicare, eforturi
şi performanţe.
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.
Spre deosebire de lărgirea postului, această tehnică motivaţională combină sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie.
Utilizarea acestei tehnici s-a dovedit a avea un mare impact motivaţional generat de
creşterea identificării salariaţilor cu sarcinile de realizat, de sporire a feedback-ului acestora în
procesul muncii şi de dezvoltare a unor relaţii interpersonale calitativ superioare.
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este
mult mai cuprinzătoare (şedinţa, brainstorming-ul, sinectica, delegarea, etc). Important este ca
aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional, ţinând cont de
multiplele variabile implicate, pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale, un apreciabil efort
de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

Având în vedere toate aspectele menţionate şi nu numai, concluzionez prin a-mi exprima
convingerea personală că motivarea resurselor umane este unul dintre factorii cei mai importanţi
care vizează domeniul organizaţional.
Deasemenea, întăresc ideea că un bun manager este acela care deţine cunostinţe despre
latura psihică a omului şi reuseşte să identifice nevoile acestuia.
Rolul managerului de resurse umane este acela de a integra angajatul în organizaţie şi de
a-l determina să actioneze în folosul acesteia, neincetând să vegheze, în acelaşi timp, la
satisfacerea nevoilor salariatului şi asigurându-i acestuia condiţiile optime de dezvoltare şi
evoluţie.

9
BIBLIOGRAFIE:

• Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”


Ed. Tribuna Economică 2001 (pag. 244-270);

• Zoltan Bogathy - „Manual de psihologia muncii şi organizaţională”


Ed. Polirom 2004 (pag. 229-246);

• Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară – „Managementul resurselor umane”


Ed. Polirom 2007 (pag. 171-192).

10