Apostila Administracao RH

Patrícia Beckhäuser Sánchez
Noções de Administração de
Recursos Humanos
“Quando venço, não sou eu quem vence.

De certa forma, termino o trabalho
de um grupo de pessoas”.
Ayrton Senna
Noções de Administração de Recursos
Humanos
1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de
organização.
2. A função do órgão de Recursos Humanos: atribuições básicas e
objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.
3. Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório.
4. Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e
desvantagens.
5. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programação, execução e avaliação.
6. Gestão por competências.
Gestão Estratégica de Pessoas
Entende-se como gestão estratégica de pessoas

a gestão que privilegia como objetivo
fundamental, por meio de suas intervenções, a
otimização dos resultados finais da empresa e
da qualidade dos talentos que a compõem.
Marras (2000)
3
Objetivo
Participar e assessorar na formação das macro

diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil
dos resultados e, portanto, dos lucros da
empresa, agregando valor por meio do capital
humano existente na organização, além de ter
estreita ligação com o planejamento estratégico
organizacional e com a mudança de paradigmas.
Posição Orgânica
Diversamente da gestão de RH tático-

operacional, a Gestão Estratégica de Pessoas
não se posiciona em linha no organograma da
empresa, mas atua, de certa forma, em toda a
organização.
Diretrizes Gerais
 Qualidade dos talentos que compõem a
organização.
 Desenvolvimento individual e organizacional.
 Políticas de manutenção de RH.
 Produtividade.
 Qualidade total.
Diretrizes Estratégicas
Modificar substancialmente:
 O rumo dos resultados organizacionais,
otimizando-os por meio de maiores índices de
qualidade e produtividade no trabalho,
alavancados pelo desempenho humano.
Modificar substancialmente:
 O perfil cultural da organização, redesenhando-
o em concordância com um conjunto de valores
e crenças compartilhadas entre empregados e
empresa para permitir ambientes participativos e
comprometidos com objetivos comuns.
O Porquê da Evolução da Gestão de
Pessoas
A Globalização dos Mercados e seus
Desdobramentos
 A influência internacional da economia.
 A competitividade das empresas multinacionais.
 A revolução da qualidade total.
 O despertar da consciência do consumidor.
 A mudança global do perfil do trabalho intra-
empresarial.
 A prática constante do downsizing.
A Mudança na Filosofia de Vida
 Maior velocidade e nível quantitativo e
qualitativo de informação.
 Prioridade à sobrevivência ameaçada pelo
quadro mundial do desemprego.
 Excessiva competição entre indivíduos, social e
profissionalmente.
A Mudança na Filosofia de Vida
 Forte sentimento de impotência e frustração
em nível pessoal.
 Envelhecimento precoce da vida profissional.
 Desmotivação constante diante da contínua e
excessiva diferença entre níveis sociais etc.
Uma Nova Ordem para RH
A questão para gerentes não é “Devemos nos

livrar do RH?”, mas sim “O que devemos fazer
com ele?” A resposta é: criar um novo papel e
uma nova pauta para a área que focalizem os
resultados, e não as atividades tradicionais de
RH.
Ulrich (2000)
Políticas de Gestão de Pessoas
Primeiro, o RH pode formar uma parceria com

os gerentes para a execução da estratégia,
ajudando a levar o planejamento da sala de
reunião para o mercado.
Segundo, pode tornar-se um especialista na

organização e execução do trabalho,
apresentando eficiência administrativa para
garantir a redução dos custos e a manutenção da
qualidade.
Terceiro, pode tornar-se defensor dos
funcionários, representando com vigor suas
preocupações para a gerência e, ao mesmo
tempo, trabalhando para aumentar a colaboração
dos funcionários, isto é, dos funcionários
comprometidos com a empresa e suas
capacidades de apresentar resultados.
Finalmente, o RH pode tornar-se um agente de

mudança contínua, moldando processos e uma
cultura que, juntos, desenvolvam capacidade
organizacional para a mudança.
Tornando-se um parceiro na execução da estratégia
O RH não deve formular a estratégia –

responsabilidade dos executivos da empresa,
grupo do qual o RH faz parte, mas deve ser
considerado responsável pela definição de uma
estrutura organizacional. Em outras palavras,
deve identificar o modelo subjacente à forma
como a empresa faz negócios.
Tornando-se um especialista administrativo
Os executivos de RH podem também mostrar

seu valor como especialistas administrativos
repensando a maneira como o trabalho é
realizado em toda a empresa.
Tornando-se um defensor dos funcionários
As empresas não conseguem prosperar a não

ser que seus funcionários estejam totalmente
comprometidos, que acreditam que são
valorizados. Os profissionais de RH devem
garantir que as gerências saibam a importância
de elevar o moral dos funcionários e as formas
de fazê-lo.
Tornando-se um agente de mudança
O novo RH tem a responsabilidade de

desenvolver a capacidade da empresa para a
aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. Tem
a responsabilidade ainda de assegurar que
declarações de visão, missão e valores se
transformem em comportamentos específicos.
Recrutamento e Seleção
“Contratar bons profissionais é um desafio

há mais de 2 mil anos”.
(Harvard Business Review, 1999, p. 109)
Origem do Processo de
Recrutamento e Seleção
A primeira tentativa de selecionar pessoas de

maneira científica data de 207 a.C., quando os
funcionários da Dinastia Han, na China, criaram
uma longa e detalhada descrição de cargos para
funcionários. Mesmo assim, poucas contratações
foram satisfatórias.
(Harvard Business Review, 1999, p. 109)
Conceito de Recrutamento
Processo de localizar, identificar e atrair

candidatos capazes. Classifica-se em
recrutamento interno e externo. É de
responsabilidade da ARH - Administração de
Recursos Humanos.
Conceito de Seleção
É um exercício de previsão. Busca prever quais

candidatos serão bem sucedidos, se
encontrados. É de responsabilidade da ARH em
conjunto com a gerência da área ou setor
solicitante.
Importância
Fornecer informações para orientar o

atendimento de necessidades atuais e futuras de
pessoal, bem como buscar uma maior validade e
confiabilidade de que foi feita a escolha certa
entre as opções de escolha existentes.
Recrutar e Selecionar. Por quê?
 Mudanças de maquinário.
 Criação de uma nova área.
 Lançamento de um novo produto.
 Aumento da produção.
 Abertura de novas unidades.
 Implantação de novos programas.
 Reestruturação administrativa.
Tendências Evidenciadas a Partir dos
Anos 80 em Recrutamento e Seleção de
Pessoas
As organizações estão mostrando mais
criatividade e utilizando mais fontes alternativas a
fim de aumentar a diversidade dos candidatos.
Pessoas
O modelo das competências profissionais

passou a ser discutido no mundo empresarial e
desde então tem como objetivos racionalizar,
otimizar e adequar a força de trabalho face às
demandas do processo produtivo.
Pessoas
Na década de 90, o aprofundamento da
globalização e a crescente busca de
competitividade levaram ao alinhamento definitivo
das políticas de recursos humanos às estratégias
empresariais, incorporando à prática
organizacional o conceito de competência, como
base para o modelo para se gerenciar pessoas,
apontando para novos elementos na gestão do
trabalho.
Origem do Processo de Seleção por
Competência
Muitos autores discutem a verdadeira origem do
Processo de Seleção por Competência. Uns
dizem que surgiu após a Segunda Guerra
Mundial (1939-1945) quando capitães norte-
americanos se perguntaram por que certos
grupos de soldados voltavam com sucesso de
missões quase impossíveis, enquanto outros
fracassavam em tarefas mais simples.
Competência
Físicos, psicólogos, psiquiatras e médicos em
geral foram convocados para responder à
questão e proporcionar a criação de “pelotões
perfeitos”. Daí surgiu a Seleção por
Competências.
Competência
Outros, como a especialista na área Maria Rita
Gramigna (2002), apontam que o tema partiu de
David Mc Clelland, na década de 70. Em 1973,
publicou o resultado do seu trabalho sobre
mensuração de competências e inteligência, na
revista American Psychologist, dando abertura
para novos estudos.
Conceito de Competência
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que contribuem para uma atuação de
destaque, de excelência em determinados
contextos.
A Competência é Formada por...
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Valores
Entusiasmo
Conhecimento = Saber
Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos,

especializações etc.
Habilidade = Saber Fazer
Experiência nos conhecimentos técnicos, ter

colocado em prática o saber.
Atitude = Querer Fazer
Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em

relação aos conhecimentos e habilidades
adquiridas ou a serem adquiridas.
Valores
São os motivos básicos que determinam a ação

das pessoas.
Entusiasmo
A palavra entusiasmo vem do grego e tem o

significado de “ter um Deus dentro de si”. É o ato
de dar motivo para alguma coisa.
Método Tradicional x Método por Competência
Método Tradicional Método por Competência

Saber Saber fazer; Saber ser
• Educação escolar • Capacidade de mobilizar os

• Formação técnica saberes disciplinares ou
• Experiência profissional técnico-profissionais
• Capacidade de mobilizá-los
para resolver problemas
• Enfrentar os imprevistos
na situação de trabalho
• Qualificação social
Novas Práticas de Gestão
Valorização dos altos níveis de escolaridade nas

normas de contratação.
Valorização da mobilidade e do acompanhamento

individualizado da carreira.
Novos critérios que valorizam as competências

relativas à mobilização do trabalhador e seu
compromisso com a empresa.
Instigação à formação contínua.

Desvalorização de antigos sistemas de

hierarquização e classificação.
Ligação da carreira ao desempenho e à

formação.
Gestão por Competência
Está relacionada ao uso, controle, formação e
avaliação de desempenho da força de trabalho
diante das novas exigências. De acordo com
Gramigna (2002) já não pode ser considerada
“modismo, invenção da área de RH ou mais um
plano da diretoria”, uma vez que tem impacto nos
resultados organizacionais.
Implica em dispor de trabalhadores flexíveis para
lidar com as mudanças no processo produtivo,
enfrentar imprevistos e passíveis de serem
transferidos de uma função a outra, requerendo-
se, para tanto, a polivalência e a constante
atualização de suas competências, o que lhes dá
a medida correta de sua “empregabilidade”.
No modelo de gestão por competência, a
responsabilidade de atualizar e validar
regularmente a “carteira de competências”
para evitar a obsolescência e o desemprego é
do próprio trabalhador, não implicando o
comprometimento da empresa.
Processos Seletivos Atuais
Os processos seletivos atuais vêm, quase
sempre, acompanhados de duas demandas:
1. Agilidade de resposta
Preenchimento da vaga em tempo hábil.
2. Qualidade no atendimento
Indicação de candidatos que atendam
ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.
O Processo de Seleção por Competências
Segundo Maria Odete Rabaglio (2001), o
processo de seleção por competências tornou-
se uma metodologia aliada das empresas
porque, com o mercado competitivo e os quadros
de colaboradores cada vez mais enxutos, as
organizações precisam de profissionais
multifuncionais e com perfis específicos para o
sucesso nas suas respectivas atribuições.
Para Rabaglio (2001), a seleção por
competências possui ferramentas capazes de
mapear o perfil específico do cargo e identificar,
entre os potenciais candidatos, aquele que tem
o perfil mais compatível com as características
do cargo, ou seja, existe uma maior
probabilidade para atender a expectativa da sua
contratação.
Traz como ponto forte a clareza do perfil e maior

facilidade para avaliar os candidatos com
imparcialidade, justiça e ética.
Vantagens do Processo de Seleção por
Competências
 Seleção feita com mais foco, mais objetividade e
por um processo sistemático.
 Maior facilidade para prever o desempenho futuro.
 Maior garantia de uma contratação de sucesso.
 Turnover mais baixo e melhoria na produtividade.
 Evita prejuízos com reabertura de processos
seletivos.
 Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou
preconceitos dos selecionadores.
É hora de solicitar um
colaborador e agora?
A Construção do Perfil de Competências
Deve ser realizada em parceria com a área

requisitante. Consiste inicialmente em ouvir e
traduzir de maneira objetiva as expectativas do
detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de
maneira geral, como por exemplo: “o candidato
deve ter iniciativa, boa comunicação e bom
relacionamento”.
A Construção do Perfil de Competências
É preciso definir quais são os indicadores

comportamentais que caracterizam para o
requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom
relacionamento.
Desdobramento das Competências em
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Esse trabalho poderá ser realizado pelo
selecionador e, em seguida, validado pelo
detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-
se trabalhar com quatro tipos de competências:
1. Diferenciais
2. Essenciais
3. Básicas
4. Terceirizáveis
Árvore das
Habilidades
Competências ou ....
Conhecimento
Atitudes
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
... o Iceberg das Competências

Competências
Recomenda-se no máximo seis competências.

Se uma pessoa domina bem uma competência,
ela vem agregada de outras que não
necessariamente precisam estar contidas no
perfil.
Competências Universais
1. Capacidade empreendedora
2. Capacidade de trabalhar sob pressão
3. Comunicação
4. Criatividade e Inovação
5. Cultura da Qualidade
6. Capacidade Negocial
7. Liderança
8. Planejamento e Organização
9. Tomada de Decisão
10. Visão Sistêmica
Tomada de Decisão
Conceito: capacidade de buscar e selecionar

alternativas, identificando aquela que garanta o
melhor resultado, cumprindo prazos definidos e
considerando limites e riscos.
Conhecimentos
 Ferramentas básicas para tomada de decisão.

 Conhecimento do próprio negócio.
 Planejamento estratégico da organização.
Habilidades
 Sistematiza a tomada de decisão.

 Consegue convencer a equipe a seguir sua
decisão.
 Obtém resultados assertivos ao enfrentar
situações arriscadas.
Atitudes
 Pensa e pondera antes de agir.

 Assume as responsabilidades pelas decisões
tomadas.
 Corre riscos calculados (planeja a ação).
Análise Realista do Cargo
Fornece aos candidatos informações favoráveis

e desfavoráveis relativas ao cargo.
Análise Realista do Cargo
“Comparações entre as taxas de rotatividade nas

organizações que utilizam a Análise Realista do
Cargo e as que apresentam apenas informações
positivas do cargo demonstram que aquelas que
não a adotam possuem, em média, uma
rotatividade quase 20% mais alta”.
Robbins
Processo Seletivo Adequado
Formulário para Solicitação de colaborador
O gerente da respectiva área ou setor solicitante deve
preencher um formulário para solicitação de colaborador
indicando o motivo da contratação (substituição, aumento
de quadro previsto ou não previsto etc), características
importantes para o preenchimento da vaga
(conhecimentos, habilidades e atitudes), período de
trabalho etc.
Quando a contratação não está prevista, sempre

que aplicável, solicitar aprovação do diretor de
área. Se o Perfil de Competências estiver
descrito, muitos requisitos podem ser resgatados
para orientar o processo de recrutamento e
seleção.
Onde procurar
candidatos potenciais?
Identificando as fontes de
localização dos candidatos
Colaboradores Atuais
Vantagens
Pode ser feito por meio de quadro de avisos, intranet etc.
 Custo baixo.
 Rapidez.
 Elevação do moral dos colaboradores.
 Familiaridade com a organização.
 Estimula os colaboradores a permanecerem na
empresa, a esforçarem-se no trabalho e a
apresentarem bons resultados.
Exigências
 Resultados obtidos no teste de seleção a que

se submeteu ao ingressar na organização.
 Resultado do programa de treinamento e
desenvolvimento de que participou até a data.
 Resultado da avaliação de desempenho.
Desvantagens
 Fornece, muitas vezes, um grupo limitado de

candidatos.
 Inibe a empresa a trazer candidatos de fora.
 Nem sempre representam um “sangue novo”
que a empresa está buscando.
Colaboradores de Referência
 Conhecimento sobre a organização propiciado

pelo colaborador atual.
 Referências.
Ex-Colaboradores
 Recontratados conhecem a organização.
 A organização possui dados históricos sobre o
grau de desempenho prévio da pessoa.
Meios de Comunicação
(impressos ou eletrônicos)
 Jornais.
 Internet.
 Banco de dados da própria organização.
Agências de Emprego
 Contatos amplos.
 Seleção cuidadosa.
 Geralmente são dadas garantias de curto prazo.
Recrutamento nas Universidades
 Conjunto amplo e centralizado dos candidatos.
 Ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros
gerentes.
Clientes e Fornecedores
 Conhecimento específico da área.
 Conhecimento da sua organização.
 Contatos anteriores podem proporcionar
observações perspicazes sobre aptidões e
habilidades dos candidatos.
Divulgando
a vaga
Meios de Comunicação
(impressos ou eletrônicos)
 Distribuição ampla.
 Podem ser dirigidos à grupos específicos.
 Representam grande número de respostas,
principalmente se for em jornais ou internet.
Jornais
Os anúncios classificados em jornais dividem-se
pela sua forma de apresentação, em três tipos:
 Anúncio fechado
 Anúncio aberto
 Anúncio semi-aberto
Anúncio Fechado
É aquele que a empresa recrutadora não se
identifica nominalmente. Em geral pede para os
interessados encaminhar um currículo para uma
caixa postal, sob um código específico.
Anúncio Aberto
É aquele elaborado por uma empresa que se
identifica nominalmente, indicando endereço,
nome de pessoa para contato e até horário de
atendimento.
Anúncio Semi-Aberto
É aquele em que a empresa identifica-se
nominalmente, mas não fornece endereço para
comparecimento pessoal, apenas solicita envio
de currículos a serem enviados para uma
determinada caixa postal, para que possa ser
realizada uma análise prévia.
Expansão do Recrutamento
“Quanto maior a aptidão requerida ou

quanto mais elevada a posição na
hierarquia, mais o processo de
recrutamento se expandirá”.
Robbins
Fundamentos da Seleção
Todo processo de seleção baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de
dois campos:
 Exigências do cargo.
 Características do candidato.
Exigências do Cargo
São as características que o cargo exige do

profissional em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho
das funções.
Características do Candidato
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas funções.
Erros de Aceitação
Representam custos de treinamento, despesas
geradas ou lucros perdidos por falta de
competência do colaborador, custo de demissão e
de um novo recrutamento e seleção.
Erros de Rejeição
Representam um talento desperdiçado.

Dois Aspectos a Considerar no
Mecanismo de Seleção
 Validade.
 Confiabilidade.
Validade
Relação demonstrada entre o mecanismo de
seleção e algum critério relevante.
Confiabilidade
Um indicador de que o mecanismo mede a
mesma coisa de modo consistente.
Definição da Metodologia e dos
Instrumentos de Avaliação
dos Candidatos
Devem ser analisadas variáveis tais como o
número de candidatos, urgência de tempo,
objetivo da seleção, disponibilidade financeira,
capacidade técnica do avaliador e perfil da
clientela.
Importante
Se a organização errar ao definir o perfil da vaga

em aberto, ou então se o recrutador não tiver
sensibilidade para avaliar as características do
candidato, todo o processo está comprometido.
Instrumentos de Seleção
 Entrevista tradicional e por competência.
 Testes diversos tradicionais.
 Dinâmica de grupo tradicional e baseada em
competências.
Entrevista tradicional
Tipos de perguntas praticadas
 Perguntas fechadas.
 Perguntas de múltipla escolha.
 Perguntas indutivas.
 Investigação por sorte (perguntas hipotéticas).
 Investigação de “porquês” (curiosidade).
 Investigação por interpretação (terapeuta).
 Investigação por hipóteses (teoria).
 Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do
selecionador).
Entrevista por Competência
 Perguntas abertas específicas.

 Utiliza verbos de ação no passado.
 Foco em competências.
Dicas
Entrevista Estruturada
Possibilidade de melhor comparação de
resultados entre diversos candidatos, quando a
todos os candidatos são feitas as mesmas
questões e mensuradas ou qualificadas as
respostas de imediato, o que torna mais fácil a
comparação de resultados finais.
Entrevista Não Estruturada
Não segue um rol de perguntas a serem feitas.
Procura apenas registrar fatos e informações
decorrentes do encontro, deixando o rumo da
entrevista ao “sabor” dos acontecimentos e do
momento. Sua principal vantagem é o
aproveitamento individual com cada candidato
podendo explorar mais ou menos certos ângulos
de análise, sem se preocupar com padrões.
Preparação do Ambiente
 Análise do currículo.
 Preparo (local, horário, material etc.).
 Evitar mesa que coloque o entrevistador de um
lado e o candidato do outro.

 Evitar interrupções por parte de outras pessoas
e/ou atender ligações.
 Preferir um ambiente tranqüilo que deixe o
candidato à vontade.
Realizando a Entrevista
 Introdução.
 Desenvolvimento
 Informações pessoais e profissionais.
 Informações baseadas no Perfil de
Competências.
 Conclusão.
Entrevistas
Vantagens Desvantagens
 Contato direto com o  Demandam tempo.

candidato.  São dispendiosas.
 Avaliação por especialista.  O resultado depende da
 Auxílio de como as pessoas imparcialidade e maturidade do
reagem em situações avaliador.
específicas.
 Entrevista direcionada de
acordo com a necessidade
da empresa.
Testes Diversos
 Teste prático, amostra de trabalho ou teste de
desempenho é utilizada por grande parte das
empresas.
 Teste situacional.
 Teste psicológico
 Aptidão (mecânicas, mentais e visuais).
 Personalidade.
 Teste grafológico.
 Teste de integridade.
Dinâmica de Grupo Tradicional
Algumas empresas têm adotado a Dinâmica de
Grupo como instrumento de seleção onde há a
presença de um coordenador representado por
um profissional especializado e ainda alguns
assistentes que fazem o papel de observadores.
Consiste em avaliar as ações e reações de cada
candidato com relação a um perfil esperado, mas
não devidamente detalhado.
Dinâmica de Grupo Baseada em
Competências
Permite investigar melhor os comportamentos

dos indivíduos e identificar com mais confiança
as competências.
Dinâmica de Grupo Baseada em
Competências
 Quantidade de participantes
 Duração
 Condutores ou facilitadores
 Observadores
Etapas da Dinâmica de Grupo Baseada
em Competências
 Elaboração das atividades
 Preparação da dinâmica
 Condução da dinâmica
 Abertura
 Atividades
 Fechamento
 Análise dos dados
Jogos com Foco em Competências
1. Amnésia 8. O trem
2. Roda confusa 9. A vaca
3. Salada de frutas 10. Nem todos permanecem
4. Jogo da viagem 11. Slogan
5. Jogo da carruagem 12. Um mundo melhor
6. História em quadrinhos 13. Grupos de trabalhos
7. Anúncios classificados 14. Jogo do xadrez
Dinâmicas
Vantagens Desvantagens
 Confiabilidade.  Tem custo relativamente alto.
 Especificidade e adaptação  Exige especialistas em
às necessidades da facilitação de grupos.
organização.  Exige infra-estrutura para o
 Avaliação com base em desenvolvimento das ações.
perfis de competências.
 Possibilidade de observar as
pessoas em ação,
favorecendo a objetividade
na avaliação do método.
 Método comparativo.
 Feedback imediato.
Entrevistas x Dinâmicas de Grupo
Na entrevista observa-se presença ou ausência

de competências específicas no comportamento
passado do candidato.
Na dinâmica de grupo observa-se presença ou

ausência de competências específicas no
comportamento presente do candidato.
Critérios para Conceituar Competências
0. Não recomendado
1. Favorável com restrições
2. Favorável
3. Aprovado
4. Acima da competência esperada
Conclusão do Processo e Escolha do
Candidato
 Reunião com o requisitante da vaga para
apresentação do relatório final com os dados
de cada participante do processo.
 Indicação daquele mais próximo ao perfil
traçado.
 Feedback ao candidato.
A Quem Pertence a Decisão Final sobre a
Escolha de um Candidato?
A quem solicitou!
Fatores Cruciais para o sucesso
Seleção x Atuação do Selecionado
Gestão do Desempenho
 Treinamento e Desenvolvimento.
 Avaliação de Desempenho.
Fatores Cruciais para o sucesso
Seleção x Atuação do Selecionado
Não é só a seleção que está sendo feita com

base em competências. O recurso está sendo
também usado para avaliar se os
colaboradores de uma organização estão
aptos para promoção, e remanejamento.
Entrevista de Desligamento
A importância da Entrevista de Desligamento
consiste em identificar os principais motivos que
provocaram o desligamento do colaborador,
utilizando tais informações como subsídio para o
aprimoramento do processo de recrutamento e
seleção, bem como para o processo de gestão de
pessoas na organização.
Consultorias de Replacement e
Outplacement
 Tem interesse de recolocar o colaborador no
mercado de trabalho, representando pessoas
físicas* ou jurídicas**.
 Referências nítidas de empregos anteriores.
* Replacement
** Outplacement
Treinamento e Desenvolvimento
“O homem não é a soma do que ele tem,

mas a totalidade do que ainda não tem, do
que poderia ter.”
Jean-Paul Sartre
“Se queres colher em três anos,

planta trigo...
“Se queres colher em dez anos,

planta uma árvore...
... mas se queres colher para sempre,
desenvolve um homem.”
Provérbio chinês
A Gestão Estratégica
no Novo Milênio
 A gestão estratégica busca uma visão mais
integrada das escolas do pensamento
estratégico.
 Novo pensamento estratégico surge devido
aos desafios impostos pelo novo contexto da
gestão empresarial.
 A definição de estratégias deve, acima de
tudo, assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo.
A Gestão Estratégica no
Novo Milênio
 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram

uma fábula na qual um grupo de cegos tenta
conhecer um elefante pelo tato.
Atuação Global
 O novo ambiente de negócios requer das
organizações contemporâneas uma atuação
global.
 Segundo o filósofo Alain Touraine (1996)
“globalização é a impossibilidade de as
empresas e os governos seguirem outra lógica
que não seja a do mercado mundial.
Atuação Global
 A globalização dos
mercados reconstrói o
mundo de uma forma
darwinista, decretando
a sobrevivência dos
mais fortes.
Proatividade e Foco Participativo
 O aprendizado desta escola é de forma

sistêmica, por meio do autodesenvolvimento
e de um comportamento proativo que estimule o
pensamento estratégico.
 A concretização dos objetivos será mais
provável se se a organização incentivar a
postura empreendedora.
Incentivo à Criatividade
 O pensamento estratégico começa a postular

um comportamento de gestão empresarial mais
criativo.
 Para criar um ambiente propício à
criatividade, a organização deve buscar a
adesão intelectual e emocional de todos os
colaboradores, recompensando as idéias
inovadoras.
Incentivo à Criatividade
 Fatores determinantes:
tecnologia da informação,
era do conhecimento,
exigências dos clientes e
concorrência global.
Controle pelo
Balanced Scorecard (BSC)
 Kaplan e Norton (1990) formularam um novo
método de medição do desempenho
empresarial baseado na representação
equilibrada das medidas financeiras e não-
financeiras organizadas segundo quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos e
do aprendizado e do crescimento. É baseado
em indicadores que impulsionam o
desempenho.
Organização em Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN)
 Estão surgindo novas formas organizacionais

no sentido de tornar a empresa mais orgânica,
proativa e dinâmica.
 A organização se torna um conjunto de
pequenas organizações interdependentes
devido a comunicação e filosofia
organizacional compartilhada.
Organização em Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN)
 As UEN seguem a lógica do holismo: o todo

está nas partes e as partes estão no todo.
 Facilita a coordenação estratégica, já que
cada unidade é projetada com menos
hierarquia e mais autonomia e com um
equilíbrio de poder baseado num processo
decisório participativo.
Ênfase em Alianças
 Relação criada com o propósito de
buscar, conjuntamente, objetivos mútuos no
sentido de desenvolver novas tecnologias,
compartilhar investimentos de pesquisa e
desenvolvimento e reduzir custos operacionais.
 A sintonia estratégica e a compatibilidade
de cultura são essenciais para o sucesso da
aliança estratégica.
Responsabilidade Social
 A escola da gestão estratégica competitiva

defende que as organizações têm um amplo
espectro de responsabilidades que vai além da
produção de bens e serviços.
 Um dos sinais mais visíveis do compromisso
corporativo com o comportamento ético é a
implementação de códigos de conduta na
relação com os empregados, comunidade,
acionistas e meio ambiente.
Aprendizagem Contínua
 A escola da gestão estratégica competitiva

sugere uma resposta que é aprender
continuamente, chave da vantagem
competitiva.
 Senge (1990) propõe uma organização-
aprendiz baseada nas 5 disciplinas:
1. raciocínio sistêmico
2. domínio pessoal
3. conscientização dos modelos mentais
4. definição de um objetivo comum
5. aprendizado de grupo
 A gestão estratégica competitiva deixa de ser
apenas a administração de mudanças para
tornar-se a administração por mudanças.
 A aprendizagem contínua exige dos
colaboradores uma visão holística da
organização:
 Identidade
 Relações
 Processos
 Recursos
 E o colaborador ainda precisa
 Pensar
 Sentir
 Agir
Definição das
 As diretrizes estratégicas são definidas pela
visão, missão e valores.
 A visão deve ser estabelecida pelo líder e a
implementação deve ser de forma
participativa. Indica onde a organização quer
estar daqui a 1, 5, 10, 15 anos...
Definição das
 Segundo Drucker (1992) definir a missão é
difícil, penoso e arriscado, mas contribui
para o desenvolvimento de estratégias,
concentração de recursos etc.
Missão é a razão de ser da
organização.
Definição das
 Os valores devem ser descritos como
crenças básicas para a tomada de decisão
na empresa.
 As diretrizes estratégicas são categóricas
no que se refere ao compromisso dos
envolvidos e flexíveis para que possam ser
adaptadas durante a busca dos objetivos.
Inter-relação com a Missão,
Visão e Valores Organizacionais
Evolução Histórica
Na pré-história, os seres
humanos já treinavam
suas habilidades de caça e
pesca, repassando seu
aprendizado de forma
teórica e prática e, desta
forma, ensinavam e
aprendiam uns com os
outros.
Evolução Histórica
Antes da Revolução Industrial, um trabalhador
recebia de 4 a 6 horas de treinamento intensivo
para se tornar qualificado. Após a Revolução
Industrial, um rápido treinamento capacitava um
trabalhador e um substituto. Mas o que é
treinamento? Qual a diferença de treinamento
e desenvolvimento de pessoas?
Conceitos
Treinamento é qualquer atividade que

contribua para tornar uma pessoa apta a
exercer sua função ou atividade, aumentar sua
capacidade para suas funções atuais ou
prepará-la para novas funções.
Conceitos
Desenvolvimento é ensinar habilidades mais

amplas necessárias às funções atuais e
futuras.
Conceitos
Desenvolvimento é Treinamento é fazer

necessidade melhor
Treinamento é a e o Desenvolvimento
solução é ser melhor
Mudança do paradigma: do treinamento
para aprendizagem corporativa
Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Século XXI
Local prédio aprendizagem disponível sempre que

solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora
Conteúdo atualizar qualificações desenvolver competências básicas
Metodologia aprender ouvindo aprender agindo
Público alvo colaboradores equipes, clientes e fornecedores

Mudança do paradigma: do treinamento
para aprendizagem corporativa
Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Século XXI
Corpo docente professor ou consultor gestores e colaboradores capacitados
Freqüência evento único processo contínuo de aprendizagem
Meta desenvolver o estoque solucionar problemas reais e melhorar o

de qualificação do desempenho no trabalho
indivíduo
Confirmando um Oximoro
Processos antagônicos
Aprender é desorganizar e aumentar a

variedade. Organizar é esquecer e reduzir a
variedade.
Dificuldade de entender que a aprendizagem

seja algo novo ou, simplesmente, uma
mudança organizacional “requentada”.
Aprendendo com o Mestre
“Assim está a sua mente.”

Qualificação Profissional e
Empregabilidade
x
As 3 Dimensões da Competência
T & D e a Gestão de Competências
A aplicação do termo “competências”
desdobrou-se naturalmente e foi ampliada sua
aplicação em gestão organizacional e de
pessoas. Sua aplicação em T & D aconteceu
em um segundo momento, mas vem crescendo
gradativamente.
Considerações sobre o modelo de
eficiência para o de competência
A diferença fundamental é que a eficiência
preocupa-se mais com o “fazer”, o modus
operandi, ou “meio campo”, e a competência se
interessa mais pelo produto, pelos resultados,
pelas conseqüências práticas.
Comparando com o jogo de

futebol, a eficiência coloca mais
ênfase em jogar bonito para a
platéia, e a competência, em
ganhar o jogo, mesmo que de
forma menos bonita.
As Competências em T & D
Operacional
As atividades de T & D têm obtido melhores
resultados no treinamento operacional, pelas
seguintes razões principais:
 Respondem as necessidades fundamentais
das empresas. São voltados para capacitar ou
reciclar profissionais para exercerem funções
essenciais que compõem as operações de
serviço e produção.
Operacional
 Os treinamentos operacionais obtêm
melhores resultados práticos porque são mais
objetivos, porque lidam com coisas e
situações concretas e visíveis, há mais
facilidade de dispor instrutores e de material
de instrução, e seus custos são mais baixos.
Operacional
 Os próprios fornecedores de tecnologias ou
de know-how operacional possuem
treinadores especializados e costumam
cumprir essa tarefa em seus clientes de forma
eficiente.
Situação Atual do RH
 Elaboração de práticas alinhadas ao negócio.

 Preocupação com o retorno aos acionistas.
 Relacionamento com stakeholders.
 Criação de estratégias para atração e retenção
de talentos.
Situação Atual do RH
 Elaboração de planos de benefícios que
atendam às necessidades dos colaboradores e
gerem comprometimento para a empresa.

 Criação de um relacionamento sustentável.
 Foco em resultados e atenção à valorização
plena da pessoas.
NBR ISO 10015
Diretrizes para Treinamento
O Processo de Treinamento está subdividido em
4 etapas:
 Identificação das necessidades de treinamento.
 Planejamento e programação do treinamento.
 Execução do treinamento.
 Avaliação dos resultados do treinamento.
Etapas do Processo de
O treinamento deve começar com o diagnóstico

das necessidades,
necessidades onde poderá ser
evidenciado quem deve ser treinado e o que
deve ser aprendido.
Definição das variáveis GUT
Gravidade
Tudo aquilo que afeta profundamente o
resultado da organização. A sua avaliação
decorre do nível de dano ou prejuízo que pode
ser gerado, caso não se alcance o objetivo.
Urgência
O resultado da pressão do tempo que o
sistema sofre. A sua avaliação decorre do
tempo de que se dispõe para por em pratica
uma ação visando atingir o objetivo
considerado.
Tendência
O padrão de desenvolvimento da situação. A
sua avaliação está relacionada ao estado que a
situação apresentará, caso a organização não
possa alocar recursos para alcançar o objetivo
almejado.
Aplicabilidade GUT
 Desenvolver competências interpessoais,

desenvolvimento de equipes e lideranças.
 Aperfeiçoar o fluxo das informações
organizacionais.
 Desenvolver competências para novos
produtos e ou serviços.
 Estimular o autodesenvolvimento dos
colaboradores.
Identificação das Necessidades de
Treinamento por Competência
 Trata-se de um sistema de apoio que
constitui um trabalho de pesquisa, visando
identificar a situação atual e a desejada ou,
ainda, o real desempenho dos colaboradores
que interferem no alcance dos objetivos
organizacionais.
 A necessidade de treinamento está entre o
nível de eficiência atual e o nível de
eficiência desejada.
Baseando-se no conceito de competências,
pode-se defini-las considerando:
 Valor percebido pelos clientes: deve ser
consistente, diferente e que realmente agregue
valor.
 Diferenciação entre os concorrentes: deve ser
considerado específico da marca, do produto ou
da própria empresa.
 Capacidade de expansão: abrir as portas do

futuro, não se centrando apenas nos produtos e
serviços atuais.
Três diferentes níveis de levantamento:
 Análise da organização total

 Análise de recursos humanos
 Análise das operações e tarefas
Entender o cenário é fundamental para criar a
estratégia de investigação:
 recursos humanos disponíveis
 clima psicológico
 valores da organização
 objetivos, políticas e estratégias de
administração
 experiências anteriores, estratégias e
resultados obtidos
 caracterização da população, envolvendo:
dados pessoais; distribuição no quadro de
colaboradores; grau de escolaridade; tempo de
empresa; cargo e número de promoções;
cursos e aperfeiçoamento; programas de
treinamento (carga-horária e características).
A andragogia revoluciona a
compreensão de aprendizagem
As pessoas:
 evoluem de dependentes a independentes,
autodirecionados;
 somam experiências de vida que se formam em
bases e essência para aprendizados futuros;
 despertam-se pelo aprendizado e buscam o
desenvolvimento das habilidades que utilizarão
em diferentes áreas;
A andragogia revoluciona a
compreensão de aprendizagem
As pessoas:
 querem uma aplicação prática para curto
prazo;
 preferem aprender para solução de problemas
e desafios de um assunto;
 apresentam motivação (promoção e
sentimento de realização).
A Ferramenta 5W2H aplicada ao
Processo de T & D
1. What O que fazer? Objetivo

2. Why Por que fazer Justificativa
3. How Como fazer? Tipos das ações
4. Who Quem participa? Identificações
5. When Quando fazer? Prazos
6. Where Onde fazer? Local
7. How much Quanto custa? Valor de investimento
Etapas do Processo de
O planejamento do programa de treinamento

irá depender do conteúdo a ser abordado, do
público-alvo, da cultura da organização, bem
como recursos físicos, humanos e materiais
disponíveis.
Capital Humano e Capital Intelectual:
o processo começa na seleção e integração
É importante lembrar que mesmo aqueles que

acabaram de ser selecionados, deverão ser
inseridos no processo. O treinamento de
integração tem como objetivo realizar uma
apresentação geral da empresa para o novo
colaborador.
Capital Humano e Capital Intelectual:
o processo começa na seleção e integração
Dentre as principais informações repassadas

estão:
• valores, missão e visão organizacionais
• organograma
• modelo de gestão
• projetos socioambientais
“A primeira impressão é a que fica”.

Planejamento e Execução do
Treinamento
 Quantificar o treinamento necessário: relação
entre número de pessoas a serem treinadas e
a necessidade de treinamento de cada um
deles.
 Definir a época ideal para o treinamento:
determinar o momento em que cada
necessidade de treinamento deve ser suprida.
 Classificar as necessidades quanto ao
conteúdo: conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Treinamento
O Conhecimento envolve duas etapas:

1. Comunicação
2. Compreensão
Treinamento
1. Comunicação
 Informação (transmissão do conhecimento)
 Percepção (processo pelo qual o indivíduo percebe e
codifica as informações)
 Entendimento (processo de aprender ou registrar a
informação)
Treinamento
2. Compreensão
Processo de assimilação ou elaboração mental
Treinamento
Habilidade
O desenvolvimento das habilidades nem
sempre depende dos conhecimentos, um
indivíduo capacita-se pelo exercício prático, que
pode ser resumido em duas fases:
Treinamento
1. Comunicação (exposto anteriormente).

2. Prática (exercícios motores e/ou mentais
repetidos, visando aprimorar o desempenho
em termos de precisão, marcas, tempos e
movimentos).
“Experiência não é o que acontece com o homem, é

aquilo que ele faz com o que aconteceu com ele”.
Treinamento
Atitudes
Definem-se como atitudes as respostas
automáticas e inconscientes a estímulos
percebidos pelo indivíduo. Esse processo pode
ser resumido em 3 fases:
Treinamento
1. Auto-análise
Convencimento (convicção de que a mudança
e/ou desenvolvimento de novas atitudes
efetivamente irão melhorar o desempenho e
promover maior felicidade).
Treinamento
2. Coação (o período em que as velhas

atitudes persistem em vir à tona diante de
determinados estímulos exige motivação
contínua, força de vontade e determinação
para evitar recaídas).
3. Conversão (quando a mudança de atitude já
está suficientemente enraizada e surge
imediatamente na ocorrência de um
estímulo).
Treinamento
 Eleger a metodologia para cada
necessidade de treinamento e
desenvolvimento.
 Documentar os eventos de treinamento.
 Programar os eventos de treinamento.
 Identificar os recursos internos e externos a
serem mobilizados.
Execução do Treinamento
Uma vez definido o planejamento e aprovado o

programa de treinamento, cumpre dar
andamento às ações programadas e controlar
seus resultados.
Organizar e delegar responsabilidades:
 Institucionais
 Técnicas
 Administrativas
 Recepção
 Expor os planos aos executores
 Divulgar o programa de treinamento
 Produzir os materiais necessários
Programar o uso das salas do centro de
treinamento:
 Tipo auditório: quando as cadeiras com ou
sem mesas são dispostas em filas, e o foco das
atenções é o apresentador e/ou a tela.
 Tipo U: quando, além do foco no instrutor, os
treinandos devem manter diálogos e interagir
com os demais.
 Mesas redondas para pequenos grupos:
quando estiverem previstos trabalhos e/ou
dinâmicas de grupo.
 Cadeiras em círculo: quando se deseja
participação intensa e igualitária de todos, sem
destacar o instrutor. Uma mesa redonda para
todos pode ser ideal quando é necessário fazer
anotações.
Tipos de Metodologias
☼ Auto-instrução ☼ Benchmarking
☼ Exposição ☼ Job rotation
☼ Debate ☼ Participação em projetos
☼ Demonstração ☼ Jogos
☼ Estudo de caso ☼ Comunidades práticas
☼ Dramatização ☼ Coaching
☼ Instrução programada ☼ Ensino a distância
☼ Workshop ☼ Aprendizado por
investigação
☼ Oficinas de trabalho
☼ e-learning
☼ T.E.A.L
Treinamento Experimental ao
Ar Livre (outdoor Training)
 Arvorismo
 Vivência em cavernas
 Iatismo
 Rafting
 Trakking
 Prova de orientação
 Rapel
 Jogos cooperativos
Tipos de Metodologias
A escolha da metodologia deve estar atrelada
ao objetivo do treinamento. O que você quer
deixar como mensagem após o treinamento?
“Se ouço, esqueço; se vejo, lembro;
se faço, aprendo”. (Confúcio)
Técnicas de Comunicação
 Demonstre interesse pelo assunto.

 Faça a lição de casa.
 Aspectos essenciais da boa comunicação.
 O vocabulário.
 A expressão corporal.
 O planejamento da apresentação.
 A exposição do assunto.
 “Amarrar” o final ao início.
 Conquistando o público.
 Lembrar que o processo de aprendizagem

pode ser individual ou em grupo.
grupo
 Lembrar que há vários métodos e técnicas a
ser utilizadas.
 Lembrar que as pessoas são diferentes,
origens diferentes, valores diferentes e não
aprendem da mesma forma. Uns aprendem
lendo, outros aprendem vendo, outros
aprendem ouvindo...
Diferenças Individuais no
“Aprendizagem é a
forma como cada um
aprende.”
Robbins
O Instrutor como Facilitador da
Aprendizagem Organizacional
Sobre o Papel do Facilitador
O papel do facilitador poderá ser mais bem
desempenhado se ele acreditar:
 Em mudanças de comportamento, que as
pessoas são capazes de aprender, de perceber
e de agir de forma diferente e melhor.
Sobre o Papel do Facilitador
 No conteúdo que está sendo trabalhado; só
assim ele transmitirá credibilidade, porque terá
energia para conviver com as pessoas, elucidar
suas dúvidas, estimulá-las e refletir sobre o
tema.
 Na importância do auto-conhecimento, saber
como se sente naquele papel, conhecer seus
pontos fortes e seus focos de desenvolvimento,
em quais situações se sente mais confortável e
quais situações são mais difíceis.
É de Responsabilidade do Facilitador
 Apresentar o objetivo ou a idéia diretamente,

fazendo demonstração, pois o aluno aprende
por meio dos sentimentos, principalmente
vendo e tocando.
 Mostrar a utilidade específica do
conhecimento transmitido e sua aplicação na
vida diária.
 Fazer referência à natureza e à origem dos
fenômenos estudados, isto é, às suas causas.
 Explicar primeiro os princípios gerais e só

depois os detalhes.
 Passar ao assunto ou tópico seguinte do
conteúdo apenas quando o ouvinte tiver
compreendido o anterior.
Sensibilizar os participantes
Sensibilização
Mas por que isso? “Podemos tornar o

treinamento obrigatório, todos têm que fazer e
pronto”. É importante refletir sobre a questão:
 A autoridade não é a melhor forma de
conquistar pessoas.
 São as pessoas que aprendem e, sendo
assim, podemos despertá-las para tanto.
 Não podemos obrigar as pessoas a se
comprometer com algo, podemos conquistar
seus corações com propostas éticas, que
permitam a realização de seus sonhos e
aspirações.
Reflexão do Gestor após o
treinamento
 Estou esclarecendo continuamente aos meus
colaboradores a versão estratégica e sua
tradução no trabalho de cada um?
 Estou criando condições de trabalho em
grupos para que assumam maiores
responsabilidades e autonomia?
 Estou me esforçando para fazer acordos
claros e pelos quais estou comprometido
em reduzir os controles e esperar os
resultados?
treinamento
 Estou proporcionando um ambiente de
trabalho no qual as pessoas se sentem
seguras para agir de acordo com suas
capacidades e ousar? As pessoas se
sentem “donas” do que fazem?
 Estou ajudando a resolver os conflitos
naturais?
 Estou conseguindo desenvolver relações
autênticas e serenas?
treinamento
Esse é o momento em que o gestor tem
função essencial, pois a ele compete não
apenas assegurar o uso daquilo que foi
aprendido, mas também potencializá-lo. Um
meio excelente para o que gestor exerça este
papel é utilizar a prática do feedback.
Como Desenvolver a Motivação
Humor como momento
da aprendizagem
Humor como Momento da
Aprendizagem
O humor fornece flexibilidade,

correção, e insight sem
prejuízo da ordem, é um bom
exemplo de criação de
desordem na ordem. Mas
lembre-se que o adulto
aprende o que quer aprender!
Aplicação em T & D das Ferramentas
de Gestão de Pessoas
 Constatação: pessoas, o verdadeiro
diferencial em vantagem competitiva das
empresas.
 Avaliação de desempenho: campeã na
determinação das necessidades de
treinamento.
 Mapeamento 360 graus: um instrumento que
prepara melhores pessoas para o futuro.
 Pesquisa de clima: direcionamento para
ações de melhoria da liderança, do ambiente de
trabalho e dos resultados da empresa.
 Alinhamento à estratégia e aos objetivos da
empresa.
 Gestão por competência: o conhecimento, a

habilidade e a atitude que fazem a diferença.
 Balanced Scorecard: oportunidade de
alinhamento estratégico de T & D com a
estratégia e objetivos da empresa.
 O caminho: o uso integral e integrado de
processos e ferramentas de RH em T & D e o
perfeito alinhamento à estratégia e aos objetivos
da empresa.
A competência das atividades de T & D deve

ser vista sob 3 pontos fundamentais:
1. A competência do treinamento como apoio a
outras atividades; nesse caso, atentando para
a eficiência e a eficácia das atividades de
qualificação ou capacitação e dos objetivos a
serem atingidos, ou dos resultados a serem
obtidos com a atividade.
2. A competência no desenvolvimento de
programas de interesse geral da empresa,
programas esses que cabem à área de RH, ou
gestão de pessoas, promover de forma
integral. O treinamento de integração na
empresa e os treinamentos voltados para o
desenvolvimento das competências de
liderança e gestão são dois exemplos desse
caso.
3. A competência da atuação da área de

treinamento, desempenhando bem suas
tarefas de levantamento de necessidades, de
planejamento e desenvolvimento das
atividades, da administração dos recursos, de
interação com os clientes internos e/ou
externos, de avaliação de resultados e de
aperfeiçoamento constante de suas
estratégias, objetivos e atividades.
Fornecedores e Recursos de T & D
Quem será o parceiro do sucesso ou do
fracasso?
No que se refere a qualquer situação de
treinamento a contratar, seja em regime de
inscrição em evento externo (desde um curso
de curta duração a um MBA) ou para
realização in company, podem ser utilizados
critérios para “filtrar” as ofertas do mercado,
como:
1. Mapear instituições que oferecem o tipo de
de treinamento de acordo com a necessidade
da organização.
2. Obter dessas instituições todo o conjunto de
informações sobre o treinamento,
principalmente no conteúdo programático
detalhado, currículo dos docentes e avaliações
formais de cursos da mesma natureza
realizados (nem todas estarão dispostas a
fornecer, mas é bom pedir).
3. Analisar, junto com o cliente interno do
treinamento, aquele que o demandou, a
adequação do conteúdo do programa diante
de suas necessidades e expectativas.
Imagens da organização que
levam a aprendizagem
A aprendizagem é influenciada pela cultura . A

cultura deve promover a aprendizagem.
“Organizações devem ser vistas como sistemas

que se autodesenvolvem”.
Aprendizagem e organização :
O oximoro desvendado
“Organizações que se autodesenvolvem,

aprendem, enquanto as burocracias
se organizam.”
Aprendizagem e organização :
O oximoro desvendado
Ambas são formas de aprendizagem, com
focos diferentes, as que se autodesenvolvem
tendem a explorar, e as burocracias também,
porém buscando posições mais vantajosas.
O desafio não é escolher entre essas
estruturas, mas, ao contrário, encontrar um
ponto intermediário.
A Influência da Cultura Organizacional
A cultura é importante para aprendizagem
porque age como “símbolo e armazenadora de
experiência passada” e funciona com um
instrumento para comunicar essa aprendizagem
para toda a organização.
A Influência da Cultura Organizacional
Quando a cultura é
explicada, sedimentada, as
pessoas percebem com mais
facilidade a aprendizagem já
realizada.
Linguagem e aprendizagem
A comunicação intra e interpessoal é

fundamental no processo do aprender. A
aprendizagem não é uma propriedade inerente
do ser humano ou organização, pelo contrário,
reside na qualidade e na natureza do
relacionamento entre os níveis de consciência do
próprio ser humano, entre os seres humanos e
entre a organização e o ambiente.
Aprendizagem e Ações Rotineiras
“Um erro que não tenha sérias

conseqüências pode ser um momento
de aprendizagem”.
Etapas do processo de formulação
das estratégias de capacitação e
desenvolvimento
4. Revisão e aperfeiçoamento das

estratégias de capacitação e
desenvolvimento 1. Alinhamento das estratégias
com foco no negócio
2. Modelagem de programas: objetivos

e plano de ação
3. Implementação dos programas,
avaliação e análise de
resultados
Reflexão
“Muitas vezes somos competentes

individualmente, mas incompetentes
coletivamente”.
Avaliação da Eficácia do Treinamento
☺Avaliação de reação e satisfação

☺Auto-avaliação
☺Avaliação por competências
☺ROI (Return Of Investment)
Escala de Hirkpatrick
Retorno do Investimento (ROI)
ROI = benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100

_____________________________________
custos
Aquilo que não puder ser convertido ou calculado nessa fórmula será
considerado benefício intangível.
O treinamento é eficaz quando surte o efeito

desejado. Se não alcançados os resultados, a
falha pode estar em um ou mais itens da lista
a seguir:
 O objetivo não estava claro.
 O conteúdo não foi condizente com o
objetivo do treinamento.
 O facilitador não estava devidamente
capacitado.
 O método de aprendizagem não foi o ideal.
 O colaborador não estava “plenamente”
interessado em aprender!
Como Estimular o
Autodesenvolvimento
É fundamental que a organização demonstre a

evolução de algumas pessoas na organização
devido ao processo de aprendizagem
organizacional. “Ninguém cresce e se
desenvolve numa organização por acaso”.
Como Estimular o
Autodesenvolvimento
Algumas idéias que podem ser colocadas em

prática:
 a criação de uma biblioteca nas próprias
instalações da organização;
 a formação de grupos de leitura;
 a prática constante do benchmarking;
Como Estimular o
Autodesenvolvimento
 regar a sementinha que foi plantada com a

frase “só há um jeito de sermos melhores... é
por meio do conhecimento recebido,
assimilado e colocado em prática.”
Indicadores de Treinamento e
Desenvolvimento (específicos)
 número de horas de treinamento

 percentual de colaboradores treinados
 investimento por colaborador
 custo médio/hora por treinamento
 percentual de comprometimento na receita
 número de treinamentos solicitados e não
realizados
Indicadores de Treinamento e
Desenvolvimento (gerais)
 índice de satisfação de clientes

 percentual de colaboradores satisfeitos
 taxa de produtividade
 taxa de assiduidade
 taxa de rotatividade
Conclusão
“O ritmo em que os indivíduos e organizações

aprendem pode se tornar a única vantagem
competitiva sustentável”.
Aíe de Geus
Avaliação de Desempenho
“Não existem países subdesenvolvidos.

Existem países sub-administrados”.
Peter Drucker
Origem
A avaliação de desempenho pode ser considerada um

dos mais importantes instrumentos de que dispõe a
administração de uma organização para analisar os
resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e
para prever posicionamentos futuros, considerando o
potencial humano disponível em seus quadros.
Tachizawa
Origem
Antes mesmo da fundação da Companhia de Jesus, na
qual Santo Inácio de Loyola se utilizava de um
sistema avaliatório combinado, que era composto
por relatórios e notas das atividades desenvolvidas
e, principalmente, de uma avaliação do potencial
de cada um dos jesuítas.
Origem
Este sistema consistia em auto classificação feita
pelos membros da ordem; relatórios de cada
supervisor a respeito das atividades de seus
subordinados; e, de relatórios especiais feitos por
qualquer jesuíta, que tivesse informações sobre seu
próprio desempenho ou de seus colegas, às quais
seus superiores não conseguiam ter acesso.
Origem
Em meados do Século XIX, foram encontrados

registros de dois sistemas avaliatórios em duas
entidades americanas; no serviço público e no
exército, onde foram implantados um sistema anual
com o intuito de avaliar o desempenho de seus
colaboradores.
Origem
Somente no Século XX, após a Segunda Guerra
Mundial, é que as empresas iniciam a utilização de
sistemas de avaliação de desempenho, mais
especificamente em 1918, a empresa americana
General Motors utilizava um sistema de avaliação
para os seus executivos.
Origem
Apenas em 1936, é que houve a adoção da avaliação
de desempenho pela administração pública
brasileira no âmbito federal, através da Lei do
Reajustamento nº 284, de 28 de outubro de 1936,
considerada um marco na legislação brasileira, por
ter sido o primeiro sistema formal de avaliação de
desempenho.
Origem
Nesta Lei foi estabelecido o primeiro plano de
classificação de cargos com definição inclusive dos
critérios para as promoções dos servidores
federais. Porém, no Brasil, a utilização mais efetiva
da avaliação de desempenho somente ocorreu por
volta de 1965, com a consolidação das configurações
de avaliação.
Conceito
É a análise do desempenho de um colaborador em sua

função. Trata-se de um conjunto de técnicas visando
obter e analisar informações que possibilitem estimar a
qualidade da contribuição prestada pelo colaborador à
organização.
Recebe Diferentes Denominações
• Avaliação de mérito
• Avaliação dos empregados
• Relatórios de progresso
• Avaliação da eficiência funcional
• Administração de desempenho
Importância
Foi criada basicamente para acompanhar o
desenvolvimento dos colaboradores durante sua
permanência na organização e especificamente para
medir seu nível de CHA (Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes).
Importância
 Identificar os colaboradores que necessitam de
aperfeiçoamento
 Descobrir o surgimento de novos talentos
 Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores
 Contribuir para a consecução das metas
Importância
 Fornecer feedback aos colaboradores
 Melhoria do relacionamento entre líder e liderados
 Estímulo à qualidade e produtividade
 Subsidiar programas de mérito, promoções,
transferências, aumento salarial e desligamentos
Responsável pela Avaliação
A resposta óbvia seria
SEU SUPERIOR IMEDIATO!

Fontes de Informação
• Superior Imediato
• Colegas
• Auto-Avaliações
• Subordinados Imediatos
• Clientes
Superior Imediato
Segundo Robbins (2002, p. 247), “cerca de 95% de

todas as avaliações de desempenho nos níveis inferior e
médio da organização são realizadas pelo chefe
imediato do funcionário”.
Desvantagens
• Muitos gerentes se sentem desqualificados para
avaliar as contribuições dos colaboradores que fazem
parte da equipe de trabalho.
• Outros se ofendem por fazer o “papel de Deus”.
Colegas
É a fonte mais confiável porque está próximo da ação.

A interação diária permite uma visão abrangente do
colaborador.
Desvantagens
• Depende da disposição dos colegas de trabalho em se

avaliarem reciprocamente.
• Imparcialidade devido as amizades, má vontade ou
rivalidade.
Auto-Avaliação
Tende a amenizar a postura reativa do colaborador.

Desvantagem
Viés da autopromoção se o colaborador tem o perfil da

supervalorização.
Subordinados Imediatos
Consistente com os valores centrais da empresa:

honestidade, ética e participação dos colaboradores.
Empresas como Xerox e IBM implantaram.
Desvantagem
O temor da represália dos gerentes que recebem

avaliações desfavoráveis.
Clientes
Quando são atendidos, com freqüência, passam a

conhecer, de perto, o perfil do funcionário.
Desvantagem
Os clientes quando são bem atendidos tendem a ficar

“amigos” dos funcionários e quando se deparam com
o mau atendimento, tendem a não reclamar.
Métodos de Avaliação de
Desempenho
 Escalas gráficas
 Incidentes críticos
 Escolha forçada
 Comparativo
 360 graus
Escalas Gráficas
É o método mais simples e mais utilizado. O
formulário utilizado tem dois extremos e avalia um
desempenho de fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos
existem três alternativas.
Incidentes Críticos
O avaliador concentra-se em determinar os grandes

pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado,
com maior ênfase no comportamento.
Escolha Forçada
Foi criado originalmente para oficiais das Forças

Armadas norte-americanas com o objetivo de tornar o
instrumento mais objetivo e eficaz. O enfoque positivo
tem dado melhor resultado. Também promove maior
ênfase no comportamento. Veja a seguir um exemplo
de dois blocos de frases assim construídas.
Comparativo
É o método que se utiliza de análises comparativas

entre um e outro colaborador ou entre o colaborador e
o grupo onde ele atua.
Avaliação 360 graus
Propicia um feedback de todos relacionados

anteriormente, incluindo os clientes (quando
aplicável) e colegas dos demais setores da empresa
que podem ser considerados clientes internos.
Empresas como Ford e Honda implantaram.
Estabelecimentos de Objetivos e
Indicadores de Desempenho
 Objetivos estratégicos
 Objetivos operacionais
 Objetivos comportamentais
Exemplos de Metas Estratégicas
(1) Eliminar 100% dos processos “em papel” da

até 2010.
(2) Redução de 3% a 5% das despesas
operacionais até 2008.
Exemplos de Metas Operacionais
(1) Garantir 100% da atualização das

informações no formato eletrônico até 2008.
(2) Mapear os processos e identificar processos
que não agregam valor e elimina-los até 2009.
Exemplos de Metas Comportamentais
(1) Reduzir o absenteísmo em “x %”.

(2) Melhorar a pontualidade, tendo, no máximo, 1
atraso ao mês.
(3) Ser multidisciplinar nas seguintes áreas: ... até
meados de 2010.
Desdobramento
Cada um dos objetivos devem ser mensurados em quantidade

e/ou tempo (METAS) indicando o respectivo GRAU DE
IMPORTÂNCIA.
Exemplo:
1 – Muito Importante (alto impacto)

2 – Importante (médio impacto)
3 – Razoavelmente Importante (baixo impacto)
Periodicidade
Varia de organização para organização. Sugere-se que
seja anual com acompanhamento sistemático.
Feedback do Desempenho
Pode ser estressante para ambas partes. O gestor deve
ser impessoal e capaz de tomar decisões duras, se
necessário. Os colaboradores querem saber como
estão se saindo, mas se sentem desconfortáveis em
receber o feedback do desempenho.
Feedback do Desempenho
Não existe uma “melhor maneira” de se conduzir um
feedback do desempenho! As mais difíceis são aquelas
em que o desempenho do colaborador ficou abaixo do
esperado.
Evitar
• “Panos quentes”.
• Levar em conta características pessoais extra-cargo.
• Obstáculos políticos.
• Obstáculos interpessoais.
• Basear-se em acontecimentos recentes.
• Supervalorizar as qualidades potenciais.
Registro
Registrar, sempre, o feedback do desempenho, onde

esteja o comentário do gerente e do respectivo
colaborador.
Mensagem
“Motivação implica em fazer aquilo

que é muito significativo
para mim”.
Frederick Herzberg
Referências
BATEMAN, Thomas S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo : Atlas, 1998.
BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e Desenvolvimento. São Paulo : Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro : Campus,
1999.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
GREEN, Paul. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias
organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo : Atlas, 1997.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo : Futura, 2000.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competêcias. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 2004.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo : Saraiva, 2002.
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV,
2001.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo : Futura, 1998.
WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! Rio de Janeiro : Sextante, 2005.

Apostila Administracao RH

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