P. 1
Branislav Cukic Menadzment Ljudskih Resursa

Branislav Cukic Menadzment Ljudskih Resursa

|Views: 3,354|Likes:
Published by vigor886

More info:

Published by: vigor886 on Oct 29, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/12/2013

pdf

text

original

V

Prof. dr Branislav Cukić

IN E R T N T G A IV I

MENAdŽMENT

ljudskih RESURSA

Iz d a n a k c e n ta r z a IN D U S T R IJ S K I M E tlflD Z M E H T p lu s K ru še va c, 2 00 4.

Prof. dr Branislav Čukić Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Recenzenti: Prof. dr Radojica Bojanović Doc. dr Mirjana Franceško Glavni i odgovorni urednik Edicije: Prof. dr Vuksan Bulat Izdavač: FAKULTET ZA INDUSTRIJSKI MENADŽMENT IČIM/?/«.? - Izdavački centar za industrijski menadžment plus KRUŠEVAC, JNA 63, tel/faks (037)440-035, 23-792 Za izdavača: Prof. dr Branislav Đorđević, dekan Odobreno za izdavanje i upotrebu odlukom Nastavno-naučnog veća Fakulteta za industrijski menadžment u Kruševcu br. 49 od 02.07.2004. godine Tiraž: 1000 primeraka

Kompjuterska priprema: Kompjuterski centar Fakulteta za industrijski menadžment, Kruševac Dizajn korica: "INART", Kruševac Štampa: "M-graf", Trstenik

PREDGOVOR
Knjiga "Integrativni menadžment ljudskih resursa" jedna je od tri komplementarne knjige. Druge dve knjige su "Psihologija rada -usklađivanje čoveka i posla" koja je objavljena 2003. godine u izdanju Izdavačkog centra za industrijski menadžment plus (ICIM + ), u Kruševcu, i "Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama" čiji su dovršeni delovi štampani kao priručnik pod istim nazivom, i čije je objavljivanje planirano u maju 2005. godine, kod istog izdavača. Celina sadržaja sve tri knjige približno obuhvata materiju predmeta "Industrijska i organizacijska psihologija", odnosno predmeta "Psihologija rada", "Organizaciono ponašanje" i "Menadžment ljudskih resursa" koji se predaju na univerzitetima. Namera da se te tri knjige objave, kao posebne ali komplementarne celine, proizašla je iz potrebe da se na Fakultetu za industrijski menadžment u Kruševcu naprave tri udžbenika za predmete "Psihologija rada", "Organizaciono ponašanje" i "Menadžment Ijudskh resursa", ali tako da se izbegne preklapanje njihovih sadržaja koje je uobičajeno na fakultetima na kojima se ne predaju sva tri navedena predmeta. Može se primetiti, naime, da tamo gde se predaje samo "Organizaciono ponašanje", programi i udžbenici za taj predmet obuhvataju gotovo celinu sadržaja naučne oblasti "psihologija rada" i obrnuto, a isto tako i u odnosu na predmet "Menadžment ljudskih resursa". Na jednom istom fakultetu, na kome postoje svi navedeni predmeti, takvo preklapanje je neodrživo. Istovremeno sa ovom potrebom Fakulteta za industrijski menadžment, na koncipiranje naših knjiga je uticala i potreba da se predmeti "Psihologija rada i organizacije", odnosno, "Psihologija rada" koji se predaju na filozofskim fakultetima u Novom Sadu i Nišu, u skladu sa reformom visokog obrazovanja, razlože na jednosemestralne predmete. Zahvaljujući takvoj situaciji, autor i izdavač su se opredelili da naprave tri knjige koje će se u nastavnom procesu dopunjavati, u kojima će biti očuvani izvorni sadržaji odgovarajućih naučnih disciplina, i koje će istovremeno moći da budu udžbenici za studente psihologije kao i za studente menadžmenta. Decembra 2004. u Kragujevcu

Auto r

SADRŽAJ
1. UVOD........................................................................................................l 2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI................................................7 2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI

RESURSI.............:..............................................................................7
2.2. MOĆ, UTICAJ I AUTORITET MENADŽERA...............................8 2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE..............................11

3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAŠANJEM.......................................................................................17 3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA. 18 3.2. METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VODSTVO..................20 3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA..22

3.2.2. MIČIGENSKA ŠKOLA USPEŠNOG VODSTVA..............................24 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA...................28 3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO.................29

3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPEŠNOG VODSTVA.........................33 3.3.1. MREŽA RUKOVOĐENJA................................................................35 3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA......................................37 3.3.3. TEORIJA PUT - CILJ........................................................................41 3.3.4. STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA..............................44

4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA...................................................49 4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA................54
4.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA.....................................................59 4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA............61
4.2.1.PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR..................................................64 4.2.2.RAZRAĐENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR.................66

4.2. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSIH RESURSA....................64 4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU.... 69
4.3.1.LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI..........70 4.3.2.GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA....................72

5. ZNANJA, PONAŠANJE I TRENING........................................................75 5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI................77 5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM.......................81 5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE............86
5.3.1. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA...........................88

5.3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja.............................................88 5.3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih....................................90 5.3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu............................97
5.3.2. OCRNJIVANJE USPEŠNOSTI TRENINGA..................................102

5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA...............................................105 5.4.1........................................................................................................EL
EMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA..........................................106 5.4.2........................................................................................................IN DIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE...................................108 5.4.3........................................................................................................TIP OVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA..................................108 5.4.4........................................................................................................OR GANIZACIJA KOJA UČI.........................................................................111

6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA.............................115 6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA.............................................115 6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA...........................116 6.3. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI.........120 6.4. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA...............................123 6.5. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE ...............................................................................133 6.5.1.BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE
RAVNOTEŽE...................................................................................134

6.5.2.KAC - KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI
ORGANIZACIJE............................................................................ 136

7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA........................................137 7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA...............138 7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA................................140 7.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE........................................................140 7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA...............142 7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture...............144 7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE............145 7.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE........................................145 7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA.................................................................147 7.4. ULOGE U TIMOVIMA.................................................................150 7.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA.....................150 7.4.2. POVERAVANJE ULOGA.............................................................151 7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU...........................................................153
7.5. KULTURA INTEGRISANJA.............................................................154 7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA..........155 7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI............157 7.5.3.KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ....158 7.5.4........................................................................................................KU LTURNA USLOVLJENOST INTEGRISANJA........................................160

LITERATURA.................................................................................................163 PREDMETNI REGISTAR............................................................................169

nekim svojim aspektima.The "Aplikation" and "Adaptation" ofJapanese Style Management. U takvim udžbenicima pak. kao što je to slučaj sa određenim aspektima sociologije rada.UVOD Izraz "upravljanje ljudskim resursima" (Human Resource Management .usklađivanje čoveka i posla.HRM) se nalazi u naslovima mnogih knjiga i časopisa čiji se sadržaji tematski prilično preklapaju sa sadržajima standardnih udžbenika psihologije rada i organizacije. ili gradnja fabrika u regionima sa razvijenom industrijskom kulturom radnika.Uvod l. 2 Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss Firms in the United States . Institute of Social Science. osnovni ^zadatak psihologije rada i organizacije da "psihološkim naučnim istraživanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi. industrijske i organizacijske psihologije. upravljanje ljudskim resursima (ili skraćeno ULJR) bi se moglo smatrati segmentom ove naučne discipline. po našem pristupu. dobrim delom. University of Tokyo. pa nam ostaje da nagađamo da li njihovi autori ignorišu upravljanje ljudskim resursima kao bespotrebnu novotariju.8. Kruševac. Sa stanovišta globalnog definisanja upravljanja ljudskim resursima. ili ga možda smatraju nečim što je potpuno van naučne discipline kojom se oni bave. B. ispunjava samo jedan segment ove oblasti upravljanja. (2003): Psihologija rada . onda i ULJR. i slična usklađivanja van područja psihologije. spada i biranje regiona u kojima će se locirati fabrike. Ako je. recimo u okvirima internacionalnog menadžmenta. naime. kao i prilagođavanje sistema rukovođenja kulturnim osobenostima populacije uposlenih. l 1 . s obzirom na cenu rada domaćih radnika. često se i ne pominje ovaj izraz. koga se držimo u ovoj knjizi. Sa stanovišta nešto šireg pristupa predmetu i problemima psihologije rada i organizacije. str. radnog prava ili čak kulturne antropologije/U ULJR. odnosno. ICIM+. pedagogije. moglo bi se govoriti i o tome da psihologija rada i organizacije. ekonomije. 1990)2. ulazi u taj okvir. doprinosi uzajamnom usklađivanju pojedinaca i njihovih organizacija" l. Čukić. (Tetsuo Abo. naime.

B. razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako da on potpomaže ili čak usmerava menadžersko ponašanje u odnosu na ljude" (Beer i saradnici. Mills. 6)4. imaju u ponečemu različito značenje. slično upravljanju ljudskim resursima. J. U razgovoru sa rukovodiocima personalne službe jedne poznate evropske firme zapazio sam da oni reč "resurs" koriste kao sinonim reci "radnik".4. W. Illinois.1988. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective. M. Govoreći. Q. organizacija ili zajednica. U skladu sa tim je i značenje reci "resurs" koja se u standardnim rečnicima prevodi kao "pomoćno sredstvo". Većina autora upotrebljavaju izraz ljudski resursi sa značenjem vrste kapitala kojim raspolaže neka firma. u stručnoj literaturi kao i u praksi. u izvornoj literaturi dosta široko definiše kao ". bilo da se ULJR posmatra kao segment. ono utiče na mnoge činioce efiktivnosti i usmereno je da deluje na efektivnost i uposlenih i poslodavaca" (Milkovich & Boudreau. odnosno modela usmeravanja ponašanja ljudi u organizacijskim ulogama. inače. U svakom slučaju. D. serije odluka koje utiču na odnose između uposlenih i poslodavaca. New York.6. Spector. 4 Milkovich. svojim znanjem umenjem i angažovanjem. & VValton. & Boudreau.. Ljudski resursi. na primer o premeštanju radnika sa jednog na drugo radno mesto..Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Upravljanje ljudskim resursima se. psihologije rada i organizacije. . Imajući u vidu da se radi o ljudima koji su edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima. odnosno pripadnike organizacija uopšte. Istovetnost dobrog dela sadržaja psihologije rada i organizacije sa dobrim delom sadržaja upravljanja ljudskim resursima je još jasnija kada se sa globalnih definicija pređe na razmatranje njihovih metoda. oni kažu "premeštanje jednog resursa". Homevvood.. P. oni ovako govoreći verovatno žele da naglase kako. odnosno ekstenzija. Ili recimo. Kapital koji firmi donose ljudi svojim odlikama i svojim angažovanjem neki autori 3 Beer. Ova vrsta kapitala se odnosi na ono što ljudi daju svojoj radnoj organizaciji. G. p. R. p.. nešto preciznije. kao ". T. BPI-Irwin. Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u radnim organizacijama. ili obrnuto.. R.. sigurno je da se njihovi sadržaji neodvojivo preklapaju. premeštajući jednog čoveka. 1985)3. The Free Press. pa i kao "snalažljivost". Lawrence. drugačije angažuju resurse koje on sobom nosi. E. p. "zaposleni" ili izvršilac na radnom mestu". (1988): Personnel/Human Resource Management: A DiagnosticAppmach. "izvor" i "bogatstvo".

ako to raspolaganje dobije karakter jednosmernog eksploatisanja (Davenport. dobro 4 Armstrong. pa dakle i ljudski kapital. i pored organizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala. Praktično gledajući. Opipljivi i neopipljivi resursi firme. postaju aktivirani ljudski resursi tek kada zaposlene osobe dobiju. A Kogan Page Limited. p. ljudske faktore organizacije čine i njihove sposobnosti učenja. ponašanjima i ličnoj energiji" koje zaposleni stavljaju na raspolaganje svojim poslodavcima. Milford (USA). M. pojedinac može uskratiti poslodavcu raspolaganje resursima koje sobom donosi. Ako to spojimo sa tezom da pojedinac može ponuditi ili uskratiti firmi resurse koje nosi sobom. u suštini se radi o urođenim i stečenim "sposobnostima. bazama podataka. ljudski kapital ili. (2001). za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i fizičke imovine. jedan mladi talentovani inženjer. ako su i praćene odgovarajućom motivacijom. veština i stručnosti zaposlenih. onda se ne može zanemariti ni odgovarajuća motivaciona struktura kao komponenta ljudskih resursa.cit. nečije sposobnosti. 5 Davenport (1999) po Armstrong. London (UK). Sposobnosti učenja. pored socijalnog kapitala koji se oblikuje interakcijom ljudi iz organizacije i onih van nje. Intelektualni kapital. menjanja i inoviranja. ili ih dobija prateći spoljašnje tokove znanja i informacija. Iako se o ljudskom kapitalu govori kao o nečemu čime raspolaže određena organizacija. Ako na primer.__________________________________________________________ Uvod (Armstrong 2001) 4 bliže specifikuju kao ljudski kapital podrazumevajući pod tim izrazom znanja. zajedno čine njenu tržišnu ili ukupnu vrednost.55.53-55.M. veštine i znanja zaposlenih. Kako je odnos pojedinca i njegove radne organizacije dvosmerna socijalna razmena vrednosti. koje su bitne za opstanak i dugoročni razvoj firme. p. koji organizacija čuva u svojoj dokumentaciji. ukazuju na kreativni karakter radnih uloga kao komponente ljudskih resursa. . veštine i sposobnosti zaposlenih u organizaciji^ Ljudski kapital je ovde jedan od tri elementa intelektualnog kapitala organizacije. 1999) 5 . spadaju u neopipljive (intangible) resurse. Pomenuto uključivanje "lične energije" u opisivanje ljudskog kapitala. op. To praktično znači da sposobnosti. preuzmu i ostvare prave uloge u svojoj organizaciji. Pored inteligencije. menjanja i inoviranja. ukazuje da ovaj elemenat intelektualnog kapitala ne čine samo intelektualni već i odgovarajući konativni sadržaji. veštine i znanja su za određenu firmu bezvredne ako nisu spojene sa spremnošću da se stave na raspolaganje toj firmi. kako se ponekad nazivaju. (2001): Handbook of Human Resource Management Practice. koje se ovde i na drugim mestima ubrajaju u intelektualni kapital organizacije.

New York. kvalitet ostvarivanja individualne uloge bitno uslovljen ne samo mogućnostima datog pojedinca već i njegovom interakcijom sa drugim relevantnim osobama u radnoj grupi. onda će njegov profesionalni potencijal biti blokiran.. O tome vrlo eksplicitno govori jedan od zaključaka poznatih istraživanja mičigenske škole menadžmenta da je optimalno korišćenje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa. naročito ako se radi o administrativnom upravljanju kadrovima (videti o tome u knjizi Psihologija rada 8) menadžment se uglavnom bavi tekućom razmenom. dakle.om). dok je upravljanje ljudskim resursima "proširivanje upravljanja personalom uključivanjem strateškog planiranja"7..cit. C. Bovee. 6 Likert. njihovo pripremanje za rad. ili bolje rečeno. B. Možemo. 240.). dakle. McGraw-HiIl Publ. kao i u slučaju radnih uloga. ali u jednom drugačijem smislu ili u kontekstu strateških ciljeva organizacije. U okvirima upravljanja personalom. op. sve dok ne dobije neku puniju ulogu. Ostvarivanje ili neostvarivanje timskog rada. H. (2003)..: Business Today. nadgledanje njihovog učinka i obezheđivanje naknada za njihov rad". 8 Čukić. Svedeno na kratke definicije/ upravljanje personalom su "upravljačke aktivnosti koje se odnose na pribavljanje radnika. u tome što se ULJR bavi svim upravljačkim aktivnostima kao i upravljanje personalom. Mescon. prema svemu onome što znamo o organizacijskom ponašanju u ulogama. srodnost ova dva procesa je. str. J. D.35 i 36. a delom od socijalnog konteksta njegovog angažovanja u konkretnoj organizaciji. V. (VI ed. moguće". (1961): New Patterns of Management. p. odnosno sa upravljanjem osobljem (ili engleski "personnel management" . sposobnosti interakcije delotvorne. a radni ciljevi visoko postavljeni"6. samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje uspešno funkcionišu i u kojima su grupna lojalnost visoka. delom zavisi od interpersonalnih sposobnosti pojedinca. 7 Rachman. M. R. & Thill.Comp. primerenu njegovim kvalifikacijama i njegovim radnim aspiracijama. pp. J.. . 103-104.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA motivisan za rad. New York.. reći da je" timski rad značajan oblik aktiviranja ljudskih resursa. Različitost ovih procesa se prvenstveno ogleda u karakteru socijalne razmene između pojedinca i radne organizacije u kojoj je on zaposlen. Za definisanje upravljanja ljudskim resursima važno je uočiti njegove sličnosti i različitosti sa upravljanjem kadrovima. Sličnost. L. Me Gravv-Hill. Treba imati na umu da je. u organizaciji u kojoj se upravo zaposlio dobije ulogu neke vrste operatera koji raznorodnim kompjuterskim uslugama opslužuje nekoliko svojih starijih kolega.

bilo da se radi o anketnim sondažama zadovoljstva i motivisanosti pojedinih kategorija zaposlenih. odnosno. ka ciljem usmerenom obučavanju određenih ljudi za određene radne zadatke i uloge. koja pored materijalnog motivisanja uključuje i visok nivo socijalne motivacije i motivacije dostignućima. Umesto jednosmernog eksploatisanja. pored opštih motivacionih mera imehanizama. koji će i pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. Naravno ti ovoj MLJR ekstenziji. Navedene ekstenzije kojima se od standardnog upravljanja osobljem dolazi do kvalitativno novog upravljanja ljudskim resursima.__________________________________________________________ Uvod u kojoj radnik za određenu novčanu naknadu stavlja na raspolaganje svoje sposobnosti i svoje vreme firmi. obuhvati i induvidualizovano stanje radne motivacije određenih pojedinaca. težište je pomereno sa frontalnog institucionalizovanog obrazovanja ka uključivanju odabranih ljudi u transfer specifičnih znanja. Standardna kadrovska funkcija raspoređivanja pojedinaca na radna mesta. njegov rad. ovde se radi o zajedničkom ulaganju u ciljeve pojedinca povezane sa ciljevima organizacije. uprošćeno shvaćenog. treba praktikovati i poseban motivacioni pristup pojedincima. stipendiranje) dopunjuju u MLJR funkcijom "definisanje i oblikovanje strukture znanja i strukture sposobnosti" potrebnih organizaciji u njenim aktuelnim i njenim budućim aktivnostima ili projektima. odnosno raspodela ličnih dohodaka i. selektivno zapošljavanje. u MLJR se proširuje funkcijama analiza i razvoj sistema uloga i timova u organizaciji kao stvaranje uslova za kreativno preuzimanje i oblikovanje organizacijskih uloga kroz socijalnu interakciju u radnim timovima. Složenost upravljanja ljudskim resursima proizlazi iz toga što je ono ekstenzija većeg broja kadrovskih funkcija. dakle. eventualno dodeljivanje priznanja. . a ne jednoznačno proširenje nekog. Tako se funkcije upravljanja zapošljavanjem i obrazovanjem (definisanje trenutno potrebne strukture kadrova. međutim. a firma onda koristi. U skladu sa tim. ili o periodičnim procenama njihove motivacije koju daju neposredni rukovodioci. jedinstvenog upravljanja kadrovima. ili eksploatiše. uobičajeno nagrađivanje kadrova. U upravljanju ljudskim resursima. odnosno na različite organizacijske položaje. Ovde je važno da praćenje motivacione strukture. radnik i firma strateški i zajednički investiraju u ljudski kapital. planiranje kvalifikacione strukture u razvojnoj dinamici. U sličnom smislu. dopunjuju se u MLJR funkcijama praćenje i razvijanje motivacione strukture članova organizacije.

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA možemo posmatrati i kao tri osnovne komponente MLJR. težište unapređivanja svojih ljudskih resursa stavi selektivno samo na jednu od triju navedenih komponenti. dakle samo na znanje i sposobnosti. Ove komponente mogu imati i karakter triju osnovnih strategija. jer se neka firma može opredeliti da. ili samo na motivacionu strukturu. ili samo na uloge i timove. u određenom periodu. .

dakle sadržaj te uloge. verovatno zbog neukosti. organizovanja. zavisi od shvatanja i očekivanja u datom organizacijsko socijalnom lokalitetu. U nekim drugim krugovima ili sredinama. New Jersey 7 . MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI 2. INC. (2) organizovanje. Pojednostavljeno rečeno. motivisanja i kontrole. Radilo se. Pojedine organizacijske doktrine nisu ništa drugo nego različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije. Funkcije planiranja.1. a u zavisnosti od toga i shvatanja uloge menadžera u koordiniranju rada tih pojedinaca. (1965): Organizational Psychology. U nekim krugovima se. E. dakle. maksimalno iskoriste. (3)_ motivisanje i (4) kontrolisanje. svakako čine okosnicu uloge menadžera. ove funkcije menadžmenta su praktikovane bez uzimanja u obzir ostalih aspekata ljudske prirode članova organizacije (Shein. RADNA SNAGA I LJUDSKI RESURSI U kontekstu klasičnih teorija organizacije kao četiri osnovne funkcije menadžmenta definisano je: (1) planiranje.Menadžment i ljudski resursi 2. odnosno. ali način ostvarivanja svake od njih. tj. onih koji su im podređeni. po tom shvatanju bili unajmljena radna snaga To je upućivalo menadžere da svoje podređene tretiraju kao najamne radnike koje oni treba da racionalno upotrebe. Englevvood Clifts. 1965)1/Ovakvo definisanje funkcija menadžmenta je zadržano i danas. H. Prentice Hali. Menadžment je pri tom shvaćen kao proces u kome menadžeri.. o krajnje ograničenoj socijalnoj razmeni između pojedinca i organizacije/ Članovi organizacije su. sem toga.vU skladu sa klasičnim shvatanjem čoveka kao racionalno -ekonomskog bića.. doktrina naučnog rukovođenja u svojim osnovama imala je koncepciju ekonomskog čoveka koji u organizaciji radi za određenu zaradu i sa njom. svojim odlukama ostvaruju koordinaciju rada ostalih članova organizacije. nadređeni rukovodioci. tj. međutim. FUNKCIJE MENADŽMENTA. 1 Shein. uvažavaju se novije organizacione teorije i pristup organizacijske psihologije. nema nikakve druge odnose. funkcije menadžmenta interpretiraju i dalje na prevaziđeni klasičan način.

moć božanskog prava. Veličina moći i uticaja. Izvori menadžerske moći često se nalaze u njihovoj povezanosti sa centrima moći unutar organizacije. vređanje. kojim menadžer reaguje na neispunjavanje svojih zahteva. već i od toga u kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika. procedurama i drugim propisima kojima su određena ovlašćenja menadžera. Radi se. 1996.)3. U navedenim oblicima menadžerske moći se prepliću njihova moć. (1996): Introduction to Organisational Behaviour. izvori političke moći u organizacijama. grupa ili organizacija menjaju stavove. pretnje. ali ona može proizaći i iz njegovih političkih opredeljenja ili različitih ličnih sklonosti koje on ispoljava. zavisi ne samo od obima i prirode nagrada kojima raspolaže menadžer. vrednosti. Moć legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim pravilima. a u nekim situacijama i fizičko kažnjavanje podređenih. pp 210-212. Ovu vrstu uticaja menadžeri prvenstveno izgrađuju ličnim odnosom prema podređenima. 9 . ako mu se dive ili se identifikuju sa njim. dodeljivanje privlačnijih poslova i slično. tu spadaju i razne beneficije. Pod uticaj em. ekonomskom. o elementima psihološkog ugovora tih saradnika sa organizacijom. ili grupa koja može da ostvaruje takav uticaj. su postizanje kontrole procesa odlučivanja. ukoliko im se on više sviđa. sem pet opisanih i češće pominjanih. uticaj i autoritet. ali treba kao pojmove razlikovati.Menadžment i ljudski resursi proizlazi iz lične atraktivnosti menadžera^ Saradnici su utoliko skloniji da slede svog šefa. u vezi sa izvršavanjem. njegovih naloga. koji su uzajamno povezani. R. po ovom osrjovu. Pored omogućavanja veće zarade. nasilničko ophođenje. pri tom. a autoritet je pripisan osobi koja ima pravo ili za koju je logično da praktikuje takav uticaj. moć reputacije i poverenja.v Moć prinude (Coercive povver) se zasniva na kažnjavanju. razmatraju i drugi izvori moći i uticaja. dakle. omogućavanje napredovanja. odnosno neizvršavanjem. formiranje koalicija. Macmilan Press LTD. ali onako kako ih opažaju njegovi saradnici. karizmatska moć. kao što su fizička moć. uključuje grdnju. moć raspolaganja resursima. moć konformiranja i moć položaja (Pettinger. Moć nagrađivanja (Reward power) se zasniva na tome da li i u kojoj meri menadžer ima ili nema mogućnosti da daje ili uskraćuje nagrade. U studijama organizacijskog ponašanja se. ima osoba. To pored novčanih kazni ili umanjivanja zarade. prioritete i aktivnosti drugih. ili u njenom okruženju. podrazumevamo socijalnu interakciju u kojoj jedna osoba. Moć. u širem smislu. i kooptiranje 3 Pettinger. London. fizičkom ili psihološkom. U tom smislu.

u istoj organizaciji i na istom rukovodećem položaju koriste drugačije vrste moći i uticaja. i autoritet korisnosti prinude (u izvesnim nekadašnjim industrijama. četvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno prinudni autoritet (u borbenim jedinicama). 1961. ustanove za čuvanje mentalno bolesnih. 1961. i slične institucije. a nepodesne za druge vrste. bolnice. poljoprivrednim kooperacijama i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. društvena udruženja. ali i od ličnosti i ličnih situacija članova organizacije koji su mu podređeni. Takve lične determinante vrsta moći i uticaja menadžera su jasno vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. 10 . opisao je Ecioni (Etzioni. u skladu sa svojim karakterom. koji koristi članstvo.A. zatvori i popravni domovi. znači povezivanje sa onima koji mu mogu pružiti podršku. op. 1965)5. 1965. ili "razumno zakoniti" autoritet. ideološki zasnovane političke organizacije (partije). Drugi je autoritet korisnosti. autoritet korisnosti normativni autoritet (u sindikatima radnika). pp 327-328 Etzioni. Neke organizacije su po prirodi svoje delatnosti predodređene za primenu izvesnih vrsta moći i uticaja. 1996) 4. po njemu. po Spector. ili prirodom svoje delatnosti. Izbor vrsta moći i uticaja koje će konkretni menadžer koristiti. i za profesionalna udruženja. po Shein. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao što su koncentracioni logori. kojom će im on uzvratiti (Yukl 1989. Treći tip je dominirajući normativni autoritet. u koordiniranju iste grupe 4 5 Yukl 1989. v U izboru pojedinih vrsta moći i uticaja koje će koristiti. zarobljenički logori. poslovnim zajednicama. (1996). Jedno od najvećih ograničenja je vrsta organizacije kojoj on pripada. po Spector. M. odnosno autoriteta menadžera. P. svakako zavisi i od njegovih osobina ličnosti i njegove lične situacije. i primenjuje se u industrijskim organizacijama. Najzad.cit.cit. menadžer pojedinac nema mnogo slobode. Prvi tip autoriteta. i koji je karakterističan za religiozne organizacije (crkve). i na brodovima). E. Svima je poznato da različite osobe. škole i univerzitete. dobrovoljna društva ili društva uzajamne pomoći. po Shein. u zamenu za podršku njima. što za menadžera pojedinca ili grupu kojoj on pripada. op. je dominirajući autoritet prinude. E. koje organizacije selektivno favorizuju. Takvu povezanost karaktera organizacije sa vrstama moći i uticaja menadžera u njoj.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA opozicije. koji se oslanja na ekonomsko nagrađivanje. status i nagrade zasnovane na intrinzičnim vrednostima. Njegova tipologija organizacija se zasniva na četiri tipa moći i uticaja.

odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom. uključujući ispoljavanje moći uticaja menadžera. R. 2. Neki menadžeri biraju drugačije vrste moći i uticaja u odnosu na različite pojedince koje imaju pred sobom. Taj novi može biti znatno stručniji. je poznati Likertov model odnosa uzročnih. se odvija u koje zoni slobode menadžera. preostaloj posle ograničenja koja nameću opšti karakter organizacije i opšte lične. operacionalizovati i meriti odgovarajućim psihometrijskim instrumentima. u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na montažnoj traci koristi "moć nagrađivanja". Lako se može desiti da direktor. od dotadašnjeg menadžera. ili recimo znatno politički "jači". koji je recimo iskusni inženjer. a neki. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE Praksa i ponašanje u rukovođenju i nadzoru. Opšte je poznato i to da se isti menadžeri oslanjaju na drugačije vrste moći u odnosu na različite kategorije podređenih. variraju vrstu svog" uticaja zavisno od promena u ponašanju svojih konkretnih saradnika. usklađivanje vrste uticaja menadžera sa organizacijskim ponašanjem saradnika. kao posebne varijable.3. Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilačkog ponašanja moguće je. Utvrđivanje tih uzročno posledičhih veza predstavlja empirijsku osnovu razumevanja suštine upravljanja ljudskim resursima. To je najuočljivije u situacijama kada novi menadžer dolazi da zameni starog. 1961. Izvanredan konceptualni okvir za izučavanje povezanosti prakse rukovođenja sa organizacijskim ponašanjem članova organizacije. statusne ili demografske kategorije podređenih. Postoji. ili znatno rigidniji. pp 196-204 11 .Menadžment i ljudski resursi saradnika. po Likertu.)6^Uzročne varijable. "moć stručnosti". op. intervenišućih i rezultirajućih varijabli u organizaciji (Likert.cit. To usklađivanje se ostvaruje kroz složenu socijalnu interakciju nadređenih i podređenih pojedinaca. predstavljaju jedan aspekt upravljanja preduzećem. pa će verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podređene koja najviše odgovara njegovim osobenostima. (1961). a prema svojim mlađim kolegama inženjerima u službi tehnologije. dakle. i predstavlja psihološku stranu procesa rukovođenja. a zatim utvrđivati njihove uzročno posledične veze sa drugim varijablama uključenim u organizacijske procese. predstavljaju input u "sistemu interakcije i uticaja" unutar 6 Likert. najfleksibilniji.

dakle output organizacijskog sistema. PONAŠANJE PROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUŽBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL. odnosno. kolektivni ugovori između sindikata i poslodavca.rezultirajuće varijable. na primer. troškovi i gubici. tj. materijal. fluktuacija. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati. Drugim recima to je ono što menadžment. Osnovne posredujuće psihološke varijable u 12 . koji se može operacionalizovati i meriti kao krajnje . odgovarajuća dinamika psiholoških varijabli. prodaja i slično. već delujući na posredujuće varijable. angažovanje određene kadrovske strukture. želje. UZROČNE (ULAZNE) VARIJABLE PSIHOLOŠKE (POSREOUJUĆE) V4RLTABLE KRAJNJE REZULTIRAJUĆE (IZLAZNE) VARIJABLE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAŠANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE l ŽELJE ČLANOVA ORGANIZACIJE ISL. stvarni odnosi sindikata i kompanije. uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno. pritužbe. sistemski izlaz. CILJEVI ITRADICIJARADNK GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAŽANJA OČEKIVANJA STAVOVI MOTIVACTONE SILE ORG.x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija. Slika 2. već i sve ono što ti ljudi sobom nose . Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2. LIČNOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VRKDNOSTI. obustave rada. ili osnivač ulaže na početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. apsentizam. cene. zarade.1.).Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA organizacije. organizacijska struktura. angažovani kapital i investicije. U ljudskim organizacijama. koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema. stremljenja i slično. organizacijski ciljevi. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja. bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja među članovima organizacije. informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu. Tu spadaju.pre svega njihove potrebe.1. ali uključujući ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih. ponašanje menadžera i ostalih nadređenih.

x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija. Drugim recima to je ono što menadžment. Tu spadaju. troškovi i gubici.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA organizacije. cene. PONAŠANJE PROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUŽBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL. prodaja i slično. apsentizam. ponašanje menadžera i ostalih nadređenih.pre svega njihove potrebe. angažovanje određene kadrovske strukture. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja. Slika 2. bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja među članovima organizacije. odgovarajuća dinamika psiholoških varijabli. na primer. koji se može operacionalizovati i meriti kao krajnje . odnosno. organizacijski ciljevi. UZROČNE (ULAZNE) VARIJABIJ5 PSIHOLOŠKE (POSREI)UJUĆK) VARIJABLE KRAJNJE REZULTIRAJUĆE (IZLAZNE) VARIJABLE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAŠANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE I ŽELJE ČLANOVA ORGANIZACIJE LIČNOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VREDNOSTI. informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu. materijal. stvarni odnosi sindikata i kompanije. već delujući na posredujuće varijable. Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.).rezultirajuće varijable. fluktuacija. organizacijska struktura. ili osnivač ulaže na početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. dakle output organizacijskog sistema. Osnovne posredujuće psihološke varijable u 12 . zarade. želje. pritužbe. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati. obustave rada. uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno. ali uključujući ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih. već i sve ono što ti ljudi sobom nose . stremljenja i slično. sistemski izlaz. CILJEVI I TRADICIJA RADNE GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAŽANJA OČEKIVANJA STAVOVI MOTIVACIONE SILE ORG. tj. kolektivni ugovori između sindikata i poslodavca. koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema.1.1. U ljudskim organizacijama. angažovani kapital i investicije.

biva modifikovan i preusmeravan. na opažanje i pripisivanje. Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane. na primer organizacijske strukture i ponašanja rukovodilaca. SOPSTVENA SHVATANJAtlLOGA DRUGIH RELEVANTNIH OSOBA ISL. kao i na tradiciju. i najzad na samo ponašanje pojedinca u organizaciji. Slika 2.SHVATANJE SOPSTVENE ULOGE ILI POSLA. najpre se sučeljava sa ličnostima članova organizacije. na njihova iskustva. Iz interakcije tih uzročnih varijabli i varijabli ličnosti. KOGNITIVNA ORIJENTACIJA NA FK. vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa. na njihovu kognitivnu orijentaciju. stavove. delovanje uzročnih varijabli. dakle opažanja organizacije. očekivanja i motive pojedinaca. 13 . proizlaze određene percepcije. Dinamika psiholoških varijabli u organizaciji je šematski prikazana na slici 2. pojačavan ili poništavan.2. Punije strelice koje idu od varijabli opažanja pokazuju njihovo jako delovanje na varijable očekivanja i varijable stavova.2. njenih predstavnika i njihovog ponašanja.Menadžment i ljudski resursi organizaciji se odnose na ličnosti (ili osobine ličnosti) članova organizacije. Ove psihološke varijable su bitne za upravljanje ljudskim resursima jer njihovim posredujućim delovanjem uticaj menadžmenta dobija ili gubi smisao. kojima oni pripadaju.

cene i zarade i slično. opažaju te ciljeve kao utopističke. proizvodnju i gubitke. determiniše krajnje rezultirajuća varijable tj. Ovakvi sadržaji kognitivne orijentacije bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Očekivanja takođe snažno deluju na stavove. Prelamajući se kroz ličnost u kontaktu sa organizacijskim inputom. ili "motivacione sile" kako ih Likert naziva. Postoji. a stavovi na motive. sve to ih demotiviše. selekcionirajući odgovarajuće obrasce ponašanja koji su primereni opaženim ulogama drugih. kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu šeme. vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada. Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve nadajući se da će oni inspirisati i snažno motivisati uposlene. Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno. ponašanje članova organizacije. ili ulogu eksploatisanog. u skladu sa svojom mentalnom strukturom i ranijim iskustvima. onda on ne može ostvariti ulogu pripadnika organizacije. očekivanja i stavova u usmeravanju motivacije. međutim. Kako se vidi na šematskom prikazu sa naše slike. još jedna globalnija uzročno posledična linija delovanja na celinu ponašanja u organizacijskim ulogama. varijable opažanja bitno utiču na kognitivnu orijentaciju. predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholoških varijabli. Najzad. Udeo opažanja. niti može izbeći ulogu najamnog radnika. koje je aktivirano ovim dvema glavnim uzročno posledičnim linijama posredujućih varijabli. Najzad. Ako čovek u ponašanju svojih predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora. a zatim. ustvari. jer se ne vredi zalagati za nedostižne ciljeve. kako pokazuje punija silazna strelica. u kontekstu uloga je. može se dogoditi da neki pojedinci ili grupe. a sami direktno određuju modalitete organizacijskog ponašanja. Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. kognitivna orijentacija deluje direktno na ponašanje. i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom" rukovodstvu. Takvo opažanje minimizira njihova očekivanja u pogledu dugoročnih dostignuća firme. Na taj način motivi. može se ilustrovati mogućim psihološkim transformisanjem uzročne varijable "organizacijski ciljevi". pored 14 . prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji. kao i pod jakim dejstvom tradicija. Nastajanje kognitivne orijentacija. kao preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponašanja individue u odnosu na druge modalitete ili fragmente. Motivi su takođe pod jakim direktnim dejstvom opažanja. kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?".

pa se neke zavisne varijable u pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne. postoje i mnoge druge često obrnute linije uticaja. u Organ. 7 Scott. kao ostvareno ili neostvareno dostignuće. Neki autori u skladu sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajućih varijabli. Texas. 1987)7. povratno deluje na pojačavanje ili slabljenje tih istih motiva. W.W. Plano. Efekti ispoljenog ponašanja na sličan način deluju povratno na varijable opažanja. na primer. uslovljeno motivima. Ponašanje je. ali ono. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance.Menadžment i ljudski resursi prikazanih glavnih ili dominantnih uzročno posledičnih veza. iako se ono u određenim sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujuća varijabla.E. T.: The Applied Psychology of Work Behavior. a jednosmerna uzročno posledična sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja. očekivanja i posebno na varijable stavova zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. dakle u organizacijski output (Scott. 75 . u određenim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema.

.

.

Reč "menadžer" se zadnjih godina odomaćila u našem jeziku i upotrebljava se umesto naše reci "rukovodilac" da bi se naglasilo da se misli na modernog rukovodioca. Boston. & Griffin. p. Palo Alto. Dalas. kao što ni svaki menadžer nije obavezno i vođa. 1 Riggio. delatnost ili ispunjavanje uloge vođe. a sa druge. & Griffin. vodstvo (leadership) neki definišu kao sposobnost a neki kao proces. Slično tome. Murhed i Grifin.. On dakle ima formalna ovlašćenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. međutim.322. London . VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAŠANJEM Govoreći o menadžmentu. tj. Bliže objašnjenje bi moglo biti da je menadžer osoba koja u organizaciji ima položaj. odnosno. 2 Moorhead. definišući ga kao ". naveli smo jednostavnu definiciju menadžera kao nadređenog rukovodioca koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih članova organizacije. ili ume da ostvari. tj.England. Scott. New Jersey. vodstvo u nekoj grupi. onih koji su mu podređeni. Poznato je da neformalnu ulogu vođe u nekoj organizacijskoj grupi može pruzeti osoba koja nije zvanično šef. korišćenje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje aktivnosti članova grupe radi ispunjavanja ciljeva" (Moorhead. međutim. sa karakteristikama i prerogativima kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim društvima. zvanično. Princeton. Zvanični šef. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology. Brown Higher Education.1. zavisi i od njegove ličnosti i od mnogih okolnosti. vođa je osoba koja ostvaruje. (1989) Organizational Behavior. za koje su formalno. 280 17 . 1989)2. da svaki vođa ne mora biti i formalno menadžer. sposobnosti za tu ulogu. Tako je za Riđia vodstvo "sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva" (Riggio. Važnije je.Illinois. Da li će on u tome uspeti. G.R. međutim ističu i značenje vodstva kao procesa.)1.. samim svojim postavljenjem dobija šansu da ostvari i ulogu vođe.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem 3. na početku odeljka 2. što je sa stanovišta organizacije idealno rešenje. Glenvievv . Foresman/Little.W. razlikovati značenje reci "menadžer" i reci "vođa" (leader). Geneva Illinois.. p. E. Houghton Mlfflin Company. Reč "vođa". određeni zadaci koordinacije rada nekih drugih članova oraganizacije. Jednostavno rečeno. dakle označava s jedne strane ulogu u grupi. R. 1990. ili radno mesto. Treba uočiti da ista osoba može biti i menadžer i vođa.

Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina ličnosti menadžera svakako da zavisi izbor vrsta moći i uticaja koje će on primenjivati. štrajkačkih konfrontacija ili. 18 . a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti. U nekim situacijama. kako smo već pominjali. tj. ako menadžer uspešno ostvaruje vodstvo. LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA Menadžer koji je ovladao ulogom vođe. recimo do napuštanja firme. eventualno "moć stručnosti" i možda delimično "moć nagrađivanja". pp. već se neki ljudi rađaju sa talentom za vodstvo. a drugima uspešno vodstvo ostaje nedostupno. Zaposleni. 3 Likert. Nasuprot tome. Dugoročno posmatrano. i pored toga što za takav rad nisu intrinzično motivisani. u njima će se kumulirati nezadovoljstvo koje će posle izvesnog perioda dovesti do povećanja apsentizma. obezbedujući njihovo trajno zalaganje u radu. Prve pokušaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija velikih ljudi. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na "moć odnosa". mogu biti obezvređeni kasnijim štetama ili povećanim troškovima.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Uspeh ili neuspeh menadžera se obično utvrđuje na osnovu radnog učinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on rukovodi. U ovim vrstama osnovnih izvora moći i uticaja radi se o ličnoj atraktivnosti menadžera. dakle. 196-203. USPEŠNO VODSTVO. (1961): New Patems of Management. njegovom znanju i umenju. dobre učinke i visok nivo produktivnosti (prema Likertu. mogu biti prinuđeni da izvršavaju naloge svojih rukovodilaca. Me Graw-Hill. ili ukoliko postupke svojih rukovodilaca doživljavaju kao nepravdu. dakle. naime. New York. U tom smislu.1. 1961)3. on povoljno utiče na stavove i motivaciju svojih saradnika. posebno ako se ovi rezultati posmatraju kratkoročno. međutim. učinak i produktivnost se može postići i sredstvima prinude ili recimo strogo instrumentalnog nagrađivanja. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su sposobnosti za uspešno vodstvo pretežno urođene ili se pretežno izgrađuju tokom profesionalnog razvoja menadžera. za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje uspešnosti vodstva koje ostvaruju menadžeri date organizacije. Ukoliko. njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama ličnosti. prvobitno dobri rezultati u pogledu učinka i produktivnosti. R. nerado obavljaju svoje poslove. 3. po kojoj se vođi ne mogu stvarati. da li su oni svoje rukovođenje obogatili kvalitetima vodstva. primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike.

koje su univerzalističke teorije. u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. R. p. po Rigio 1990)4 među najviše proučavane osobine ubraja eksravertnost. 1996)6. 254 6 Spector. ne odnosi se samo na urođene odlike i osobine ličnosti. Cezaru. međutim. u različitim situacijama. međutim. 1996. U skladu sa tim je jedna Kac-Kanova globalna klasifikacija sposobnosti koje zahtevaju različiti nivoi rukovođenja. Handy. 271 19 . Pettinger.cit. Tako je nastala nova teorija osobina. na primer. Macmilan Press LTD. te liste se ili nisu međusobno slagale ili nisu izdržale empirijske provere validnosti. 275. p. p. kao tipove ponašanja rukovodilaca. i velikih ljudi. Mnogi autori su različitim metodama sastavljali liste osobina koje karakterišu uspešne vođe. ili formulisanje politike. ili interpersonalna osetljivost (Spector. razlikuju (1) uvođenje strukturalnih promena. ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnošću utvrđeno da predstavljaju zajedničku odliku svih uspešnih lidera. za sve kategorije vođa. E. što je karakteristično za viši nivo rukovođenja..Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih vojskovođa. dominantnost. op. Oni najpre. C. R. Pettinger. ukazuju da činioci uspešnog vodstva u određenim situacijama. R. 1996)5. verovatno proizlaze iz toga što je njihov cilj bio utvrđivanje univerzalnih prediktora uspešnosti vođsva. U novovremenim nastojanjima da se opišu i prepoznaju ličnosti predodređenih za vođe. E. jer predpostavljaju postojanje ličnih determinanti uspešnosti vođsva. (1990). po kojoj određene kombinacije osobina omogućavaju pojedincu da postane uspešni vođa. (1996). Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti) uspešnog vodstva. (1985).op. B. po Pettinger. Džingis Kanu. dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja" (Handy.op. ne karakterišu uspešno vodstvo u nekim drugim okolnostima. pokušavalo se da se popisu i rangiraju osobine najpresudnije za ostvarivanje uspešnog vodstva. radi njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja. London. Brojna istraživanja tokom zadnjih nekoliko decenija. ili velikana industrijske ere kao što je. Teškoće u pomenutim istraživanjima prediktivne validnosti pojedinih osobina ličnosti. (1996). Hendi utvrđuje samo tri osobine ličnosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspešnog vodstva: "nadprosečna inteligencija. po Rigio. Holender (Holander 1985.cit. (1996): Introduction to Organisational Behaviour. Takav pristup je bio u skladu sa teorijama osobina. psihološku usklađenost i inteligenciju. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o važnosti osobine empatija. cit. po Pettinger. naravno. bio Henri Ford. Napoleonu i sličnih. (2) 4 5 Holander. već i na kasnije stečene karakteristike. R. P.

McGraw-Hill.J. & Kahn. p. 1974. i Petz. i (3) primenu struktura formalno obezbeđenih radi funkcionisanja organizacije. sada u prvi plan dolazi ponašanje uspešnih rukovodilaca. pp 308-329. D.P. Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspešnog vodstva. Guglielmino. Guglielmino. da razumeju sistem pravila. 1987)8. "ljudskih" i stručnih veština za uspešnost na različitim nivoima rukovođenja (Katz.& Schultz. razumevanje ideja nadređenih i motivisanje podređenih. L. (1974): Skills of an Effective Administrator. viši rukovodioci treba da se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i karizmatskim. p. D. odnosno. po njima. Kac i Kan. New York. Wiley.D. 295. (1979). (1966): The Social Psychology of Organizations. i Petz. što je karakteristično za niži nivo rukovođenja. 205 9 Me Gregor. kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa na radu. za koje se kao za specifičan stil vodstva pojedinci mogu opredeliti. preusmerio je pažnju na pitanje "kako se ponašaju uspešne vođe?" Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vodstva bio je zasnovan na sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne rađaju kao vođe.2. ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine 7 Katz.S. Petz.E./okt. nasuprot shvatanjima i ponašanju neuspešnih rukovodilaca. B. New York. (1960): The Human Side of Enterprise. (1987): Psihologija rada. 1979. (1987). odnosno umešnost u ljudskim odnosima. 20 . i da imaju smisla za pravičnost (Katz. Tako. koje su primerene navedenim nivoima rukovo đenja. po Schultz. 1960)9 . METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VODSTVO Istraživači ličnosti i optimalnih osobina menadžera bili su okupirani pitanjem "ko su uspešni vođi?". Harvard Business Review. R. 3.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA interpolaciju strukture. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraživanju važnosti "konceptualnih". već to postaju. Sept. pružile su ideje o shvatanjima i ponašanju uspešnih. Zagreb.B. tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje. R. koje kao metod mogu naučiti. 1966)7. (1990). Skroman uspeh njihovog traganja. diferenciraju različite kognitivne i afektivne sposobnosti i veštine. zatim. što je karakteristično za srednji nivo rukovođenja. srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema. Te ideje je Mek Gregor promovisao svojom klasičnom knjigom "Ljudska strana preduzeća" (Me Gregor. Umesto ličnosti. osobinama. 8 Katz. a rukovodioci nižeg nivoa bi trebalo da imaju tehnička znanja. & Kahn.P. Školska knjiga.

da ima relativno niske ambicije. a posebno od Maslovljevog ukazivanja na motivacionu vrednost samoaktualizacije.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem ljudskih resursa. • Ljudi su privrženi ciljevima u onoj meri u kojoj su nagrađivani prema ličnim dostignućima. • Za dostizanje ciljeva kojima su privrženi. Kao što model ponašanja iz teorije X. Prva je da ljudi. i koji je označio imenom teorija Y. Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce ponašanja menadžera. On je najpre opisao klasični model shvatanja i ponašanja menadžera u kontekstu nekadašnje "naučne organizacije rada". ne vole rad i da nastoje da ga izbegnu. i da pre svega želi sigurnost bez rizikovanja. Kritički analizirajući posledice ovakvog shvatanja. kontrolisati. koju karakterišu tri osnovne postavke. ako su privrženi organizacijskim ciljevima. pronicljivosti i kreativnosti. fizički i mentalni napor pri radu je za njih isto tako prirodan kao što su igra ili odmor. relativno visokim nivoom svoje maštovitosti. rad je deo njihovog života. nije neophodno da budu pod spoljašnjom kontolom i pod pritiskom kazni. i polazeći od novih saznanja o ljudskim odnosima na radu. rukovodstvo u organizacijama mora radnike "prinuditi. ljude pokreće unutrašnja motivacija. da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u organizaciji. • Mnoštvo ljudi je u stanju da. • U uobičajenim uslovima u savremenim organizacijama. Ponašanje menadžera čiji se pogledi na ljudsku prirodu njima podređenih ljudi poklapaju sa teorijom 21 . treća postavka je da većina ljudi više voli da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti. onemogućava menadžerima da budu vodi. bude inovativno u rešavanju organizacijskih problema. usmeravati i kažnjavati" da bi dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. Mek Gregor je formulisao novi model ponašanja menadžera. većina ljudi ne samo da prihvata već i traži preuzimanje odgovornosti. Taj model je označio imenom teorija X. Ovu teoriju on je opisao u šest teza koje su ovde parafrazirane: • U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad. po svojoj prirodi i u većini slučajeva. • U odgovarajućim uslovima. tako model teorije Y ustvari predstavlja stil uspešnog vodstva. a za većinu ljudi rad može biti izvor zadovoljstva. intelektualni potencijal prosečnog čoveka je samo delimično angažovan. koji omogućava uspešno vodstvo. stavljajući u prvi plan njihov zadatak da stvore optimalne organizacijske uslove u kojima će doći do izražaja najbolje strane ljudske prirode članova organizacije. Po drugoj koja proizlazi iz prve. većina će ispoljavati samodisciplinu. Kao dodatno opravdanje takvog postupanja rukovodilaca.

pa je moguće mešanje tog značenja sa smislom koji oni imaju u psihometrijski zasnovanim istraživanjima stilova rukovođenja. Jedna još ranija studija iz 30-tih godina prošlog veka se takođe može smatrati pretečom savremenih shvatanja stilova rukovođenja. da ohrabruje diskusiju i podstiče učešće članova u zajedničkom odlučivanju. Primenom "upitnika za opis liderskog ponašanja" (LBDQ). članova grupe. frustriranost. McGraw-Hill. New York 11 Luthans. 271 22 . ili dimenzije. koristiti posebna imena za bliže specifikovane i međusobno različite modalitete. rukovodilačkog ponašanja. a lese fer stil rukovođenja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovođenja. Tada su Lipit i Vajt 10. odnosno za stilove vodstva. mornaričkih službi i proizvodnih organizacija do upravitelja škola i vođa studentskih udruženja. u ovim studijama je osnovni istraživački cilj bilo utvrđivanje tipova vodstva koji egzistiraju u 10 White.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA X. bez obzira na srodnost značenja sa ovim opštijim pojmovima. zasićeno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. Autoritarno rukovođenje je. agresivnost i slična reagovanja. 1945. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry.1. F. Tako je učinjeno u ranim studijama rukovođenja na Ohajo stejt univerzitetu. godine (Luthans. (1989): Organizational Behaviour. R. da aktiviraju svoju samodisciplinu. kao saradnici Kurta Levina u istraživanjima grupne dinamike. utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog. Harper. R. p. čiji su pogledi bliži teoriji Y. međutim. 1989)11. demokratskog i lese fer stilova rukovođenja na zadovoljstvo.2. pri tom. počev od bombarderskih posada. Zbog toga je bolje. jer je rukovodilac davao potpunu slobodu članovima pri odlučivanju. preduzimljivost i kreativnost i time postižu najbolje rezultate u radu. autokratsko i demokratsko rukovođenje imaju svoje značenje i u kontekstu globalnih društava. Demokratsko rukovođenje je značilo da se vođa ponaša kao jedan od članova grupe. London. omogućavaju podređenima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve. bez dopuštanja učešća članova grupe u odlučivanju. Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vodstva je superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti. K. 3. odnosno državnih uređenja. Oni. tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i raznovrsnih grupa i organizacija. & Lippitt. opisano kao naglašeno direktivno ponašanje rukovodioca. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA Izrazi autoritarno.

12 Schriesheim & Kerr. p. proizlaze iz činjenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca.1. OBZIRNOST Min. poštovanje i dvosmerna komunikacija.1. a ako tog uvažavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovođenje bez vodstva.. ispoljava visok nivo uvažavanja osećanja i ideja podređenih.. radi se o vodstvu. šta se očekuje od izvršioca tj. 1989)12.G. Druga dimenzija rukovodilačkog ponašanja je nazvana uvođenje strukture (initiating structure). (1989). UVOĐENJE STRUKTURE slika 3. OBZIRNOST Min. a koja uloga nadređenog. p. koji više ukazuju na njihovo opažanje rukovođenja ili stavove prema rukovođnju nego na njihovo stvarno ponašanje (Schriesheim & Kerr. koje se dosledno javljaju u najrazličitijim rukovodilačkim ulogama (Slika 3. dobijen faktorskom analizom empirijskog materijala. koja je uloga podređenog. 1989. Max. pri tom. a predstavlja usredsređenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjašnjavanja šta tačno treba uraditi i kada. UVOĐENJE STRUKTURE Max.327) Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost (consideration) i odnosi se na ponašanje rukovodioca usredsređenog na dobrobit podređenih. prema Luthans. prema Luthans. Visok nivo uvažavanja karakteriše uzajamno poverenje. Ako on.cit. bilo je utvrđivanje dveju međusobno nezavisnih dimenzija rukovodilačkog ponašanja.).RW. op.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem praksi rukovođenja tog vremena. 272 23 . & Griffin. Osnovni rezultat. Dimenzije rukovodilačkog ponašanja prema studijama iz Ohaja (Modifikovanoprema Moorhead. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilačkog ponašanja .

posebno u uspešnim i posebno u neuspešnim firmama. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim šta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne može promaći. Oni znaju da zadatak moraju izvršiti oni. Drugačiji je bio i metod utvrđivanja ovih usmerenja rukovodilačkog ponašanja. sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po jednog ili dva tri neposredna rukovodioca.2.2. Ako je. a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovođenja. najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspešnosti. Na taj način su identifikovani metodi karakteristični za uspešne i metodi karakteristični za neuspešne rukovodioce. šta čine da bi njihovi saradnici uspešno izvršavali zadatke. i kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Za razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija. bilo je moguće intervjuisati posebno rukovodioce uspešnih i posebno rukovodioce neuspešnih organizacija u pogledu njihovog rukovodilačkog ponašanja. na primer posmatrano 60 filijala osiguravajućih društava. koje posluju u različitim kvartovima američkih gradova. a posle toga ja se namerno povlačim jer to više nije moj već njihov posao. (1961). cit. jer su ovde. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno. kao dva pola iste dimenzije (Slika 3. R. kažem šta treba da se uradi. tipičan odgovor neuspešnih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: ". odvijala na Institutu za društvena istraživanja mičigenskog univerziteta. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na. 13 Likert. to su onda bile istovrsne organizacije.. tj. u mičigenskim studijama je rukovodilačko ponašanje svedeno na "usmerenost na zaposlene" i na "usmerenost na posao". i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja. g. 24 . na osnovu objektivnih kriterijuma. Najpre dam zadatak. Posle toga. MICIGENSKA ŠKOLA USPESNOG VODSTVA Rukovodilačkom ponašanju bile su posvećena i istraživanja poznata kao mičigenske studije vodstva. po godišnjim finansijskim rezultatima.2). kada i kako. tj. jer se sve bave osiguranjem života. u mičigenskim istraživanjima je najpre veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu uspešnosti. recimo uspešne. automobila stanova ili druge imovine.. a ne ja. Pojednostavljeno rečeno.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 3. osrednje uspešne i neuspešne. Moja uloga je tada da pratim izvršava li se zadatak kvalitetno i na vreme. op. koja su se počev od 1947. Na pitanja o tome kako rukovode. recimo.

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem Staram se da onaj ko izvršava zadatke bude nagrađen. ali naravno.). kontrolišem šta je na kraju urađeno a šta nije". W. i spreman sam da im u granicama mogućnosti pomognem. 25 . tj. a da onaj ko ne izvršava zadatke ne prođe dobro. među sebi podređenima ne ostvaruje vodstvo. utoliko je usmerenost na ljude manja. a posle toga dolazi ono najvažnije u mom rukovođenju -interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima tražim rešenje. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme. a njeno praktikovanje je omogućavalo da rukovodilac ostvari uspešno vodstvo.. p. posebno kad se njihove brige odražavaju na posao. G. jer ja ovde nisam zadušna baba već šef (parafrazirao i improvizovao B. Ja to radim bez bolećivosti.2. 1989. i obrnuto. kažem šta treba da se uradi. kada i kako. Pokazalo se. Bavljenje saradnicima je značilo da rukovodilac ". Interesujem se za njihovo raspoloženje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomažem im. rukovodioci "usmereni na zaposlene" su se istinski bavili svojim ljudima i imali poverenja u njih. Stilovi rukovodilačkog ponašanja prema Mičigenskim studijama (Modifikovanoprema Moorhead. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni polovi jedne iste dimenzije. & Griffin. jer ukoliko je usmerenost na zaposlene veća. opet parafrazirano. dakle.. ne nadzirući ih na svakom koraku već primenjujući samo opštu kontrolu (general versus close supervisory stvles). i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja. USMERENOST NA ZAPOSLENE Max. usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao rukovodilački stil neuspešnih. USMERENOST NA POSAO Slika 3. da je osnovni metod ili bihevioralni stil uspešnih usmerenost na zaposlene (emplovee-centered). Č. Suprotno ovome. pitam saradnike da li im je to jasno.. Imam sluha za njihove dobre ideje i pružam im podršku. vodi računa o očekivanjima. Imam poverenja u svoje saradnike. pa je prevaga tog stila u ponašanju konkretnog rukovodioca značila da on. uspešni rukovodioci su odgovarali drugačije.327) Prema osnovnim rezultatima mičigenskih studija. Ljudi to pamte i kasnije uzvraćaju maksimalnim zalaganjem. R. na ista pitanja. Max. ovakav: "Kad dam zadatak. Na suprot tome. Tipičan odgovor uspešnih rukovodilaca je bio.

26 . pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridržava grupnih normi u svom radnom ponašanju. dakle. postavlja grupne ciljeve i primenjuje. u svedu njegovih sopstvenih razloga. Sem toga. Razvijanje i održavanje podržavajućih odnosa je suština sistema rukovođenja koji je Likert označio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1. menadžer podstiče ekipni rad i grupno odlučivanje. recimo. praktikuju efikasne i humanizovane organizacije15. Mičigenskim studijama je.47. primena podržavajućih odnosa u neposrednom rukovodiočevom radu i ophođenju sa saradnicima. pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe. Ovaj princip Likert opisuje sledećim recima : "Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki član. i od članova svoje radne grupe. 95) Likert. (1961). Taj sistem rukovođenja karakteriše. onda on time indirektno stvara uslove za jačanje podržavajućih odnosa među članovima grupe. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije. odnosno. 1961)14. p. p. (1967) The Human Organizations . R. prema mičigenskoj školi. pored dobijanja podrške neposredno od rukovodioca. grupno nagrađivanje. Me Graw-Hill. grupnog odlučivanja i nečega što bi se moglo označiti kao "nadzor uz pomoć grupe". kao stil uspešnih menadžera izdvojena "usmerenost na ljude". ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi. tokom kasnijih istraživanja koja su vodili Likert ili njegovi sledbenici. p. Taj stil je. videti zbivanja kao podržavajuća i kao nešto što gradi i održava njegov sopstveni smisao lične vrednosti i značaja" (op. čime aktivira njihov osećaj sopstvene vrednosti i značaja.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u interakciju. Ako. 103). op. vrednosti i očekivanja.Its Management and Value. naime. što se obično podrazumeva pod terminom "podržavajuće rukovođenje" (supportive management). pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca. najpre. u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje . pa se preporučuje kao metod uspešnog 14 15 Likert.cit. Iz ovakvih zaključaka o uspešnom stilu vodstva. Sično tome. već i na izgradnju organizacije. odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih ljudskih resursa. R. cit. U tom slučaju.saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva." (Likert. New York. pojedinac dobija podršku.2 ili 3. koji je primenjiv ne samo na ostvarivanje vodstva u neposrednom rukovođenju. izveden je opšti integrativni princip podržavajućih odnosa (principle of supportive relationships). pomoć ili ohrabrenje. oblik ponašanja koji se može naučiti.

Ako je menadžer.1.: Metod uspešnog rukovođenja po Likertu (Mičigenska škola) NAJUSPEŠNIJI METODI UTVRĐENI ANALIZOM PRAKSE USPEŠNIH MENADŽERA: • RUKOVOĐENJE PODRŠKOM JE PREVAGA PODRŠKE I POMOĆI U RADU NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTČINJENIMA PRETERANOG BAVLJENJA NAČINOM RADA I POJEDINAČNIM OPERACIJAMA \MESTQ • RUKOVOĐENJE RAZVIJANJEM GR I EKIPNOG. novijih istraživanja koja nedvosmisleno ukazuju da određene osobine ličnosti i druge karakteristike menadžera uslovljavaju uspešnost vodstva. može se smatrati samo delimično ispravnim. J. Pregled 3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA Za razliku od uglavnom neuspelih klasičnih teorija "ličnosti i osobina" ima.2. dok će druga.244 27 . Osvvald. ne zavise od ličnosti menadžera. & Scneider.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem menadžmenta.). ANGAŽOVANJA LJUDI Insistiranje mičigenske škole da su za ostvarivanje uspešnog vodstva bitni metodi koji se mogu naučiti i koji. on je ovde pojednostavljeno sažet u tri osnovna principa (pregled 3. recimo. Prvi tip "Zadatkom orijentisani stručnjak" relativno 16 Johnson. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles. R.3. F. ustanovili su postojanje tri tipa menadžera. na primer. Osvald i Šnajder u jednoj od takvih studija. rigidna i prilično asocijalna ličnost on će imati daleko više teškoća u učenju metoda uspešnog menadžmenta. prema tome. 10 Issue 3/97. na osnovu ispitivanja 346 menadžera u 78 različitih kompanija. koji se mogu shvatiti kao praktične preporuke. Human Performance. ali ovog puta bez negiranja bihevioralnih i situacionih činilaca. Radi jasnijeg uočavanja ključnih tačaka tog metoda. u metodološkom smislu respektabilnih. p. namenjene rukovodiocima. J. L. s obzirom na njihove individualne karakteristike i osobine ličnosti povezane sa tim karakteristikama 16. fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako ovladati tim metodama.. UMESTO PRETEŽNO UPA POJEDINAČNOG. Džonson. W.1. Vol. 3.

Ovi tipovi imaju temeljniju naučnu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna literatura za menadžere17. ali ni dominantan ni ambiciozan. CPI" i " Myers Briggs Tipe Indicator. i menadžment.većina dobijenih rezultata istraživanja potvrđuju pretpostavku da je način rukovođenja rezultanta interakcije između osobina ličnosti rukovodioca i karakteristika situacije u kojoj se proces interakcije odvija. Posle toga opet smo razmatrali uslovljenost vodstva ličnim karakteristika menadžera. Prometej..). utvrđene su značajne korelacije većeg broja osobina ličnosti ili sposobnosti sa varijablama tipova. Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata. organizacijsku i socijalnu psihologiju u Novom Sadu. str. Većina ispitanika je uradila i odgovarajuće testove ličnosti ("California Psvchological Inventorv. 175. Drugi je "Ljubazan i neuspešan" koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv. U istom smislu. MSP" kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilačkih sposobnosti. odnosno.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima. MBTI" kao i jednu bateriju testova mentalnih sposobnosti. ali ovog puta ne u univerzalističkom maniru. takode i predpostavljeni i potčinjeni.cit. ProcenjivačI su bili pored kolega istog ranga. op."18. Držeći se hronologije razvoja naučne misli u ovoj oblasti. Zatim smo se bavili metodama uspešnog vodstva sa bihevioralnog stanovišta. sada ćemo se pozabaviti još jednim pristupom vodstvu koji se odnosi i na njegove "lične" i na bihevioralne i na situacione aspekte. sumirajući svoje rezultate kaže: ". 18 Franceško. U jednom domaćem istraživanju.. dakle bez isključivanja ostalih faktora. univerzalistički pristup uticaju ličnosti i osobina menadžera na ostvarivanje uspešnog vodstva. kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente. Time je dokazano da su tipovi menadžera utemeljeni na različitostima njihovih ličnosti (prema Džonsonu. ali koji to nadoknađuje dobrim interpersonalnim sposobnostima. Osvaldu i Šnajderu. Treći tip je "Ljudima orijentisani vođa" koji ima izvesne nedostatke u kvantitativnim aspektima posla. (2003): Kako unaprediti inenadžment u preduzeću . upotrebom "Profila rukovodilačkih sposobnosti. Mirjana Franceško. Na osnovu skorova na tim testovima i faktorskih skorova za pojedine tipove menadžera. Novi Sad. 17 Navedeni tipovi su utvrđeni procenjivanjem svakog posmatranog menadžera u pogledu obavljanja posla. tri navedena tipa menadžera. strane 220 do 240. uglavnom neuspeli. moja koleginica sa Katedre za industrijsku.. M.psihologija. Ovakvi i slični novi argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje činilaca uspešnog vodstva koji potiču iz ličnosti menadžera. u ovoj knjizi smo najpre razmotrili klasičnan . 28 .

2. već se odnosi samo na manji broj slučajeva izuzetnog vodstva. J. . Teoriju harizmatskog vodstva je formulisao Robert Haus19 polazeći od izvora u različitim društvenim naukama.verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajedničke misije.4. kao i određenih oblika situacije u kojoj se nalazi organizacija ili društvena grupa kojoj oni pripadaju. J. Centar za primenjenu psihologiju.(1977): 1986 Theory of Charismatic Leadership. .osećanje sledbenika da su uključeni u misiju organizacije. prema kojima harizmi vođe doprinose: . R.ispoljavanje visokih očekivanja u pogledu delovanja sledbenika. Southern Illinois Press. . . .osećanje naklonosti sledbenika prema vođi.velika potreba da vrši uticaj na ljude. eds.Vođst\>o kao upravljanje organizacijskim ponašanjem 3. 20 Videti kod Bojanović. . L. Na ovu interakciju utiču i karakteristike situacije u kojoj posluje ili deluje 19 House. A in Hunt. prema onome što se zna u psihologiji interpersonalnih odnosa. ističu ponašanje i osbine vođe. pp.dobrovoljno povinovanje sledbenika vođi. Kroz interakciju u ulogama vođe i sledbenika.: Leadership: The Cutting Edge. Bitna razlika je i u tome što je nastajanje karizmatskog vodstva fenomen interakcije osobina ličnosti vode i osobina ličnosti sledbenika. 111. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO Ovaj teorijski pristup vodstvu je delimično srodan teorijama "ličnosti i osobina" ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome što ne traga za univerzalno primenjivim modelom.jaka ubeđenost u svoja verovanja i ideale.bezpogovorno prihvatanje vođe. L. 189-207. sa druge strane.izražavanje poverenja u sledbenike. dolazi do izvesnog uzajamnog podsticanja i pojačavanja ovakvih karakteristika sledbenika i vođe20. (1998): Psihologija međuljudskih odnosa. . . Beograd 29 .visok nivo samouverenosti. U ovom teorijskom pristupu se. . Carbondale.poverenje sledbenika u ispravnost vođinih uverenja. & Larson.sličnost uverenja sledbenika uverenjima vođe. R. G. kao što su: . i . .javljanje povišenog nivoa saradničkih radnih ciljeva.

364-396 23 Rovvden. Špangler i Vojk22.21. INC.342 22 House. Po njihovoj teoriji harizmatski voda je ona osoba koja kod svojih sledbenika izaziva duboko poštovanje. posebno ekonomskih. Za harizmatskog vođu je karakteristično da on transformiše tj. Činiocima koji uslovljavaju harizmatsko vodstvo treba dodati i njegovu kulturnu uslovljenost posredstvom kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. 30-35. Internet Resources 30 21 .. John Wiley & sons. Prvobitni sadržaj teorije harizmatskog vodstva je u novije vreme upotpunjen na osnovu istraživanja harizmatskih komponenata u vodstvu koje su ostvarivali predsednici SAD. Oni pri tom postaju spremni i na lične žrtve radi ostvarenja ciljeva na koje je ukazao vođa.. U vezi sa tim postoji opšta saglasnost da harizmatske vođe postižu ne samo izuzetnu saradnju svojih sledbenika. Vol. U političkoj istoriji sveta postoji obilje primera pojavljivanja i opšteg prihvatanja harizmatskih vođa u situacijama različitih društvenih. Špangler. p.. koji mogu biti više ili manje uklopivi u harizmatski model odnosa. R. 36. W. preferencije i aspiracije svojih sledbenika. (2000): The Relatiomhip Betvveen Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment. osnivači velikih japanskih kompanija su postali harizmatske vođe možda ponajviše zato što su videli puteve izlaska iz teške posleratne krize svoje zemlje. ukazuje na puteve kako neko vodstvo odgovarajućim treningom može postati u većoj meri harizmatično 21 . No. U organizacijskom kontekstu to znači da se pod uticajem harizmatskog vođe povećava organizacijska predanost (Organizational Commitment) i posvećenost poslu23. organizacijske efikasnosti. D. Imajući sve to u vidu može se reći da harizmatsko vodstvo predstavlja izvestan spoj ličnih. (1996): Industrial and Organizational Psychology.S. (1991): Personality and Charisma in the U.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA organizacija. vrednosti. J. Presidency: a Psychological Theory of Leader Effectivness. odnosno efikasnosti i efektivnosti. Identifikovanje okolnosti u kojima harizmatsko vodstvo može uspevati. & Woycke. J. R. stavove. The Leadership & Organizatio Development Journal. New York. kriza. jer se i jedno i drugo Spector. U organizacijskoj psihologiji je inače poznato da organizacijska predanost predstavlja jedan od najpouzdanijih činilaca. Transformaciono vodstvo je izraz čije se značenje većim delom preklapa sa značenjem izraza harizmatsko vodstvo. W. l. menja potrebe. interpersonalnih i situacionih faktora. Na primer. verovanja. Administrative Sciene Quaterly. odnosno prediktora. već i najviši nivo ostvarivanja organizacijskih ciljeva. čiji su autori Haus. P. kao i identifikovanje pojedinih oblika ponašanja saradnika i ponašanja menadžera koji tome doprinose.E.

On naglašava da su za transformaciono vodstvo posebno važni vizija. obezbeđivanjem sigurnosti.A. 6 31 .Vodstvo kao upravl janje organizacijskim ponašanjem odnose na menjajuće delovanje na sledbenike. B.W. eds. Conn. onda bi prevaga materijalnih vidova razmene između pojedinca i organizacije značila prevagu transakcionog vodstava. obavljeni posao. Za razliku od trnsformacionog vodstva. R. koji za određenu količinu obavljenog posla dobij aju određenu sumu novca. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership. ukazivanjem poštovanja.usklađivanje čoveka i posla. predstavlja izvesno rekonceptualizovanje ranije razmatranih bihevioralnih stilova vodstva. Pri tom su podređeni tretirani.: JAI Press 25 Čukić. ali ovoga puta u kontekstu interakcije ličnih karakteristika vođa i sledbenika. omogućavanjem samoaktualizacije i razvoja karijere. ICIM+. Mogli bismo reći da je za razumevanje i razlikovanje transakcionog i transformacionog vodsva posebno važan karakter socijalne razmene između pojedinca i organizacije25. str. U pozadini tog "materijalnog" vida socijalne razmene stoji psihološki nivo razmene na kome pojedinac ulaže svoju odanost organizaciji i predanost poslu.W. Najopipljiviji ili najlakše uočljiv vid razmene je davanje određene materijalne naknade za odgovarajući rad. njegova suprotnost se označava kao transakciono vodstvo u kome dominira svakodnevna socijalna razmena između menadžera i podređenih. intelektualni podsticaji i individalizovano uvažavanje. niti osećaju da joj pripadaju. Ako bi se moglo govoriti o nekom kontinuumu između ova dva tipa vodstva.. Klasifikovanje vodstva kao transakcionog ili kao transformacionog. M. Oni dakle nisu tretirani kao pripadnici organizacije. Kruševac. Ono podiže nivo ciljeva podređenih i povećava njihovo samopouzdanje u stremljenju višim ciljevima. B. pošteno zalaganje za organizacijske ciljeve i iznad onoga što se od njega zahteva. Ta socijalna razmena između pojedinca i organizacije koju predstavlja određeni menadžer. (2003):Psihologija rada . i koji sem toga sa svojim poslodavcem nemaju ništa. Bas tvrdi da transformaciono vodstvo potencijalno jače na višim nivoima menadžmenta. a organizacija mu uzvraća poverenjem. and Pasmore. Greenwich. a prevaga psiholoških oblika razmene bi značila prevagu transformacionog vodstva.Woodman. 24 Bass. koje je napravio Bernard Bas24. pružanjem osećaja pripadnosti. Transformaciono vodstvo ima i jedno šire značenje jer uključuje izvesno preoblikovanje celine strategija organizacije. in Research in Organizational Change and Development. tj. može imati više nivoa. i tome slično. u većoj ili manjoj meri kao najmljeni radnici.

7 3 -7 9 28 S c h e i n . Utoliko pre što ni upravljanje ljudskim resursima nije standardno bavljenje kadrovima. "Čini mi čast što sam sa tom osobom". Karizmatsko vodstvo u tom smislu može biti u službi ostvarenja veoma mračnih ciljeva. niti je nešto u čemu se standardni menadžer baš dobro snalazi. "Ta osoba je uzor koji ja sledim".cit.B. U skladu sa tim je poseban značaj menadžera sa harizmatskim mogućnostima u otkrivanju i aktiviranju dragocenih ljudskih resursa27. broj menadžera koji.349. pp. & Avolio. op. kratkotrajno zablistaju kao harizmatske vođe.J. relativno trajno ostvaruju harizmatski uticaj na svoje saradnike. po Vecchio. na mahove sa manjim intenzitetom. koji upravljanje ljudskim resursima smatraju ne samo uobičajenim organizacijskim ' vx 90 procesom. u izvesnoj manjoj ili većoj meri. na mahove sa većim. iako se harizmatsko vodstvo retko ostvaruje u punom značenju te reci. Naravno misija koju ostvaruju harizmatske vođe. ( 1 9 8T h : A r t o f M a n a g i n g H u m a n R e sO x fro reds .P.R. ° 26 Bass. kao ni broj onih koji ponekad u svojoj karijeri.Report Series 88-2.M. recimo u slučaju Adolfa Hitlera.U n i v e r s i t y 7)e ou c Press 32 .aLr . u nekim krizama ili drugim značajnim zbivanjima. (1988): Phototypicality. Prepoznavanje pravih resursa u raspoloživim ljudima i otkrivanje pravih uloga za izuzetne ljude niti je nešto što se redovno i ravnomerno događa. već se i ono odvija po logici iznenadnih otkrića. U kontekstu radnih organizacija važno je uočiti da. Imajući to u vidu. kao što je znameniti Edgar Šejn. a njihove sledbenike viši nivo zadovoljstva svojim vođom.B. Binghampton StateUniversity of New York Center for Leadership Studies. i "Ta osoba ima značenje misije koja je preneta meni". nego u slučaju menadžera koji se ne mogu smatrati harizmatskim liderima. G . već pravom umetnoscu. E .e (t2o0 B 3 ) D i f f e r e n t : D 0e : T ra n sfo n n a tio n a l L ea d ersh ip M a y H o ld th e K ey to R ed u d n g th e N u rsin g S h o rta g e. U tom instrumentu su navedene tvrdnje : "Imam potpuno poverenje u njega/nju". Ne treba izgubiti iz vida da ima autora. and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transfonnational and Transactional Leadership Descriptions. J o u rn a l o f N u rsin g M a n a g e m e n t 1 1 . je pokazalo da harizmatske vođe karakteriše visok nivo efektivnosti.. Leniency. može se reći da je karizmatsko vodstvo posebno značajno za upravljanje ljudskim resursima.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Bernard Bas i Brus Avolio26 su razvili i posebno koristan instrument za identifikovanje harizmatskog vodstva (Scale of Charismatic Leadership). nije mali. 27 D o b r a i l u s t r a c i j a t o g a j e s t u d i j a s l u č a j a : T h y e r . kao u slučaju Mahatme Gandija. kao i u službi dobrobiti čitavog čovečanstva ili određenog društva. kao neki ravan proces ili ujednačena aktivnost jednakog intenziteta. može biti društveno prihvatljiva i poželjna i društveno neprihvatljiva.350. Istraživanje. zasnovano na merenjima upotrebom ove skale.

stopa dopuštenih grešaka Karakteristike zadatka 29 Stogdill. SITUACIONI ČINIOCI USPESNOG VODSTVA U mičigenskim istraživanjima.. autonomija. Bilo je rezultata koji su ukazivali da najuspešnije rukovođenje proizlazi iz kombinacije "obzirnosti" i "iniciranja strukture". neodređenost. Rezultati u vezi sa tim prikazani su pregledom 3.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem 3. Fort Worth. Pregled 3. a odnose se na posredujuće ili moderator varijable iz skupine karakteristika podređenih saradnika.R. Yukl.2.M. ali polazni rezultati tih studija nisu direktno upućivali na važnost "obzirnosti" za uspeh u rukovođenju.P. The Dryden Press.. preporučivana je "usmerenost na zaposlene". Englewood Clift's. Glencoe. Najzad se došlo do pitanja u kojim situacijama koja od ovih dimenzija rukovodilačkog ponašanja najbolje utiče na zadovoljstvo i rezultate rada zaposlenih29. nivo posla. N. sličnost stavova sa stavovima nadređenog. kao metod ili stil vodstva koji dovodi do uspeha u rukovođenju. obim posla. fizičke opasnosti. (1975): Handbook of Leaderslnp. 111. smisaonost zadatka. Free Press. najčešće su pokazivala da je nizak nivo "obzirnosti" povezan sa nezadovoljstvom zaposlenih sopstvenim rukovodiocem. iskustvo. New York. R. značaj zadatka. spoljašnji stres. Vecchio. 33 .3. Prentice-Hall. Sitiiadone varijable za koje je nađeno da moderiraju efekte rukovodilačkog ponašanja™ Karakteristike podređenih Karakteristike rukovodilaca stručnost. G. (1981): Leadership in Organizations. ali kasniji rezultati nisu potkrepili taj zaključak.. Ovom stilu je vrlo srodna dimenzija rukovodilačkog ponašanja "obzirnost" iz Ohajo studija.. p. očekivanja usmerena na vodu odnosi uticaja sa nadređenima. iz skupine karakteristika njima nadređenih rukovodilaca i iz skupine karakteristika zadataka koje oni obavljaju u svojoj organizaciji. 346.2.J. (1995): Organizational Behavior. poznavanje posla. kompetentnost. sličnost ponašanja sa ponašanjem višeg rukovodstva vremenska urgentnost. Kasnija istraživanja uz primenu istog "upitnika za opis liderskog ponašanja" (LBDQ).

3.. Ovaj prikaz je dat koordinatnim sistemom čija apscisa predstavlja devet stupnjeva "usmerenosti na proizvodnju" a ordinata devet stupnjeva "usmerenosti na ljude". MREŽA RUKOVOĐENJA Situacioni pristup je.: The New Managerial Grid. Mreža rukovođenja Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne usmerenosti na proizvodnju. Kako se vidi na slici 3.R & Mouton. koje mogu funkcionisati u određenim situacijama. 1-1 rukovđenje 1 2 3 4 5 6 7 niska Usmerenost na proizvodnju Rukovđenje autoritetom 9-1 8 9 visoka Slika 3. koji je poznat kao raster ili mreža rukovođenja (Managerial gride). to se događalo sa sekretarijatima takozvanih "samoupravnih interesnih zajednica" koji su po ukidanju samoupravljanja ostali bez pravog posla.1.ll. R.. (1-1) ili osiromašeno rukovođenje može se javiti u situacijama u kojima organizacija ili organizaciona jedinica nema ozbiljnijeg posla.347. p.P. Original u Blake. Houston: Gulf Publishing Co. ali nezavisno od toga opstaje.p. (1995). Kada se. na nešto drugačiji način.. kao dva stila vodstva koji se mogu kombinovati. i pod nešto izmenjenim nazivima priključeni 31 Modifikovano po Vecchio.31. kombinovanjem dva osnovna stila dobija se pet karakterističnih kombinacija. recimo.3. napravljen i u prikazu kombinacija dva stila vodstva u različitim situacijama. 1-9 Rukovđenje zavičajnim klubom 5-5 Ruko vod. op. u nekom reorganizovanju po inerciji zadrži neka organizaciona celina čiji rad više nije neophodan ili nije uklopiv u novi organizacioni kontekst. J.3.cit. U nedavnoj prošlosti naše zemlje.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 3.. 34 . "čovek organizacije" 9-9 Timsko rukovđenje 9 visoka 8 7 Usme-6 renost 5 na 4 ljude 3 2 1 niska Osiromaš.

Ova kombinacija se označava imenom "rukovođenje zavičajnim klubom" (1-9) i znači najveću usredsređenost na potrebe ljudi. Za razliku od opisanih kombinacija koje se javljaju retko. u tom smislu i u takvim situacijama. To je u skladu sa koncepcijom čoveka organizacije. u ratnim ili drugim vanrednim okolnostima. koji ravnomerno obavlja svoje radne operacije ne tragajući za njihovim smislom. predstavlja osnovu efikasnosti rukovođenja. jer u bitne ciljeve takvih organizacija. recimo. ne može da organizuje planiranu trodnevnu posetu Staroj Planini (proizvodnja). Ovakva kombinacija stilova rukovođenja je vrlo slična lese fer (Laissez-faire) rukovođenju. Poštovanje autoriteta. svi će biti zadovoljni kad on umesto trodnevnog izleta po ranije usvojenom programu. koji je adaptiran na "razuđenu" podelu rada. nije tako retka. i ništa više od toga. jer nekom članu kluba baš u aprilu ćerka sprema ispite. kakve su zavičajni klubovi. rad poslužilaca oruđa brodske 35 . ali koji ne radi ni ispod normi kvantiteta i kvaliteta. Naravno i tu je potrebno razlikovati visoko programirane aktivnosti. ali iako predstavlja logičku krajnost.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem srodnim opštinskim službama. Rukovođenje korišćenjem autoriteta i poslušnosti je kombinacija ekstremno visoke usmerenosti na proizvodnju ili produktivnost i krajnje niske usmerenosti na ljude (9-1). Ova kombinacija najbolje funkcioniše u situacijama u kojima su rezultati bitno više uslovljeni radnim procedurama nego kreativnošću izvršilaca posla. U ovoj kombinaciji (5-5). Ako se desi da predsednik. koji ne mora biti naročito zainteresovan za svoj posao. disciplinovano pridržavanje postupaka rada i poslušno izvršavanje naredbi. a treći mora baš tog meseca da malo prištedi (ljudske potrebe). koji ne prebacuje normu (da ne bi proizvodio za zalihe). drugi još uvek vuče grip. recimo. kao što je. Njihovi šefovi su u novoj situaciji rukovodili uz minimalnu usredsređenost na posao i uz minimalnu usredsređenost na svoje saradnike. rukovodilac nastoji da održi redovni rad umerenog intenziteta uz zadovoljavajući nivo radnog morala. Kombinacija minimalne usredsredenosti na proizvodnju i maksimalne usredsredenosti na ljude takođe je moguća. jer sve to više nije imalo značaja. priredi lepo jednodnevno druženje na Palicu. mimo programa nekoliko dana kasnije. Primeri situacija u kojima ovaj tip rukovođenja dobro funkcioniše lako se mogu naći u vojnoj organizaciji. zavičajnog kluba Piroćanaca u Novom Sadu. spada pre svega prijateljska atmosfera i druženje. rukovođenje po principu "čoveka organizacije" (Organization Man Management) je dosta rasprostranjen način rukovođenja masovnom proizvodnjom u velikim organizacijama. čak i lako održiva u određenim situacijama. koje smo opisali na prethodnim stranama.

karakteristično je za situacije u kojima postoji visok nivo međusobne zavisnosti u radnom procesu. prilično konkretno pokazuje kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na ljude i kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na zadatak. ali koje nisu shvaćene prvenstveno bihevioralno kao naučeni metod. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA Još jedan situacioni model vodstva. i kako je utvrđivao povezanost između primene pojedinih stilova vodstva i efikasnosti menadžera u različitim situacijama. E . Kombinovanje visoke usmerenosti na proizvodnnju i visoke usmerenosti na ljude (9-9). koji je na osnovu svog istraživanja uobličio Fred Fidler33. kao i visoka usredsređenost menadžera na ideje. Autori mreže rukovođenja kao situacionog modela vodstva.2. o p . ( 1 9 :6A )T h e o r y o f L e a d e r s h i p E f f e c t iN e n e s s o r k . U takvim situacijama ostvarivanje najboljih dostignuća je moguće samo ukoliko su svi članovi organizacije posvećeni njenim ciljevima i vrednostima i ukoliko sarađuju u atmosferi uzajamnog poštovanja i poverenja. F i e d l e r . naravno. razvojnim ili drugim ekipama. od izvršavanja zadataka u nepredvidivim situacijama u kojima su bitni snalaženje i inicijativa. J. potrebe i probleme svakog od njih. već kao izraz određenih osobina ličnosti menadžera.. Blejk i Moutn 32. & M o u to n . odnosno 32 33 B la k e . kako je definisao i kvantifikovao pojedine elemente situacije.c it. u kojima je bitan timski rad. Te dimenzije su bile motivacija zadatkom (task motivation) koja odgovara "usmerenosti na posao" ili "iniciranju strukture" i motivacija odnosima (relationships motivation) koja odgovara "usmerenosti na zaposlene". R . preporučuju timsko rukovođenje kao najbolji stil (ili kombinaciju stilova) vodstva. bilo da se radi o sportskim naučnim. M c G r a v v H i l l . F . osećanja. Ovakva kombinacija stilova je karakteristična za vođenje timova. 3. već su merili dve dimenzije koje odgovaraju tim stilovima. odnosno na proizvodnju ili sopstvene zadatke svakog pojedinca.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA artiljerije u dejstvu. jasno ukazuju da ni ta preporuka ne važi u svim situacijama. Pri tom je bitno da se postigne visoka usredsređenost i na produktivnost. u mreži rukovođenja označeno kao timsko rukovođenje. ali ostali elementi ovog modela.3. 36 . Da bi se dobro razumeo ovaj model najpre je potrebno obratiti pažnju na to kako je Fidler sa svojim saradnicima merio zastupljenost pojedinih stilova vodstva u praksi ispitivanih menadžera. Fidler i njegovi saradnici nisu direktno merili stilove vodstva koji su opisani u mičigenskim i Ohajo studijama. 7 v w Y.

G. a nizak ukupni skor visoku usmevenost na zadatak. cene prvenstveno ljudske odnose. oni koji su usmereni na zadatak.R. tj. pa će svog najmanje poželjnog saradnika procenjivati blago. koju menadžer treba da ima u vidu radeći sa LPC skalom.4. Moorhead. Kao 34 Modifikovano i skraćeno prema Riggio. vrlo kritički procenjivati loše radnike jer cene samo uspeh u poslu.34. Menadžeri motivisani odnosima. op cit. a menadžer je instruiran da za pojedine atribute označi jedan od osam stupnjeva. procenjivao.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem "obzirnosti" u ponašanju vođe.290. koja predstavlja isečak. Taj način procenjivanja najmanje poželjnog saradnika prikazan je na slici 3. tj. (1989) 37 . Situacione varijable su u kontingencijskom modelu posmatrane radi merenja povoljnosti situacije u kojoj se ostvaruje rukovođenje. usmereni na ljude. čime izražava zastupljenost određene karakteristike kod osobe koju ima u vidu. Za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom nasuprot motivaciji odnosima. odnosno uzorak stavki. & Griffin. jasno je da se LPC skala u suštini koristi za utvrđivanje zastupljenosti dvaju stilova vodstva kod datog menadžera. iz LPC upitnika.: Uzorak parova atributa iz LPC-skale Logika skorova u LPC skali da će "zadatkom motivisani menadžeri" .W. (1990). Iz toga izlazi da visok ukupni skor na LPC skali znači visoku usmerenost na ljude. svog najmanje poželjnog saradnika. p. Naravno. Ova skala sadrži 16 parova poželjnih i nepoželjnih atributa. korišćena je LPC skala (the Least Preferred Co-worker scale).R. može biti neko od njegovih sadašnjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najviše teškoća u obavljanju posla.E. Ta osoba. tj.4. NAPETA 2 SARAĐUJE 8 DOSADNA 1 EFIKASNA 2 3 4 5 6 7 8 7 6 5 4 3 2 ZANIMLJIVA 3 4 5 6 7 8 NE SARAĐUJE OPUŠTENA NEEFIKASNA 8 7 6 5 4 3 2 1 Slika 3. a ne za ispitivanje karakteristika njegovog "najmanje poželjnog saradnika". kojom je ispitivani menadžer opisivao.

SITUACIJA Odnosi vođe i Najpovoljnija . one čija je struktura krajnje jednostavna. 38 . Struktuiranost zadatka se ispituje na osnovu toga da postoji dobar fidbek. omogućiti ili onemogućiti napredovanje i tome slično. (1995).P. recimo. i na struktuirane tj..5. M oć položajavođe se utvrđuje na osnovu toga da li može ili on ne može nagrađivan i kažnjavati svoje suradnike. i da li su poznati ili jasni postupci za postizanje ciljeva. situacije rukovođenja. Odnosi vođe i saradnika tu su značili postojanje ili nepostojanje poverenja saradnika u vođu. p.R. Struktura zadatka se ispituje klasifikovanjem radnih zadataka u nestruktuirane. već je presudno da li on njima raspolaže. može se proceniti u kojoj meri je povoljna konkretna situacija rukovođenja. može li mu povećavati ili smanjivati platu. ili oktanti. op.1 Dobri saradnika Dobri Struktura zadatkaMoć položaja Oktanti Struktuiran Jaka Struktuiran Slaba Najnepovoljnija Dobri Ne struktuiran Jaka Dobri Ne struktuiran Slaba Loši Struktuiran Jaka Loši Struktuiran Slaba Loši Loši Ne struktuiran Slaba Ne struktuiran Jaka 1 2 3 4 5 6 : Slika 3. preko osrednje povoljne. tj.. tj.3?. Ako je.cit. i obrnuto ako je menadžer u datoj sredini veoma popularan. one čija je struktura znatno složenija. menadžer nepopularan medu svojim saradnicima. U Fidlerovom modelu je korišćeno osam kombinacija vrednosti situacionih varijabli. koje predstavljaju osam stupnjeva povoljnosti. Za utvrđivanje ovih oblika moći nije bitno da li su oni zasnovani na formalnim ovlašćenjima konkretnog rukovodioca. "struktura zadatka" i "moć položaja " menadžera. Povoljnost situacije u kontingencijskom modelu 35 Modifikovano po Vecchio.5. kreću se od ekstrmno povoljne.. da li su lako merljivi rezultati rada organizacije ili radne grupe. ili proizlaze iz njegovog uticaja na one koji ta ovlašćenja imaju. o stukturi njihovog zadatka i o moći položaja vođe. da li su njeni ciljevi jasno definisani. odnosno nepovoljnosti. to doprinosi da situacija rukovođenja bude povoljna.. do ekstremno nepovoljne situacije rukovođenja. Kombinovanjem podataka o odnosima vođe i saradnika.364. Kako se vidi na slici 3. onda to umanjuje povoljnost situacije.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA situacione varijable u tu svrhu su posmatrane "odnosi vode i saradnika". njegove omiljenosti i poštovanja prema njemu. položaja menadžera Moć se praktično odnosi na to da li on može zaposliti i otpustiti saradnika. ovi stupnjevi.

p.6. Kontingencijski model vodstva 36 Modifikovano po Vecchio. suština Fidlerovog kontigencijskog modela vodstva je da stil "usmerenost na zadatak" daje bolje rezultate u ekstremno povoljnim i u ekstremno nepovoljnim situacijama rukovođenja.. sa merenjem situacionih varijabli koje je objedinjeno klasifikovanjem u oktante kao skrorove povoljnosti situacije rukovođenja. (1995). 36. 39 . Kako se može videti iz ove slike. i sa merenjem rezultata rada posmatrane organizacije. jer je tada bolji od "usmerenosti na zadatak" koja tada ne funkcioniše. a krajnje povoljnim situacijama nije ni potreban. koji su prikazani našom slikom 3.cit. Dobri Slabi Oktanti Situacija l 2 Povoljna 3 4 5 Osrednja 6 7 Nepovoljna „^ ^ m ^^^^^ Stil: "usmerenost na zadatak" Stil: "usmerenost na odnose" Slika 3. U vezi sa tim.. ali istovremeno skreću pažnju da se pritom radi o različito operacionalizovanim varijablama. P. Prostije rečeno.365.Vodstvo kao upravljanje oi-ganizacijskim ponašanjem Dovodeći u vezu podatke dohijene primenom LPC skale. stil "usmerenost na odnose" ne pomaže u krajnje lošim opštim situacijama. Većina autora podrazumeva da se Fidlerovi rezultati odnose i na srodne bihevioralne stilove vodstva iz drugih modela ("usmerenost na ljude" nasuprot "usmerenosti na proizvodnju". kritike Fidlerovih rezultata se prvenstveno odnose na validnost LPC skale. dok stil vodstva "usmerenost na odnose" daje bolje rezultate samo u srednje povoljnim situacijama. op. Fidler i njegovi saradnici su utvrdili glavne rezultate svog istraživanja. tj. i na "obzirnost" na suprot "iniciranju strukture").6. koja u nekim kasnijim istraživanjima nije mogla biti potvrđena. merenje varijable stil vodstva. R. ali je zato dragocen u više manje normalnim situacijama.

Ovaj stil uključuje negovanje prijateljske atmosfere na radu. tj. a uključuje postavljanje izazovnih ciljeva i iskazivanje poverenja u saradnike. zahtevanje izvršavanja zadataka i insistiranje na pridržavanju standardnih pravila. i koordiniranje aktivnosti različitih saradnika. M.3. R. Da bi pomogao grupi da ostvari takve svoje ciljeve menadžer može primeniti jedan od sledeća četiri stila vodstva.p. utvrđivanje planova i pravila rada.cilj drugačije nego u Fidlerovom modelu definiše i stilove vodstva.3. iz Ohajo studija. G. znači podstcanje saradnika da igraju aktivnu ulogu u grupnom planiranju i odlučivanju. podržavajuće ili participativno ponašanje. p. znači davanje sugestija i detaljnih instrukcija o tome kako treba obaviti posao. ili podržavajuće vodstvo. Autori ove teorije Martin Evans37 i Robert Haus38 smatraju da menadžeri treba pre svega da budu "facilitatori" koji će olakšati radnoj grupi da postigne odgovarajuće zadovoljstvo. je da nagrade učine zavisnim od ispunjenja ciljeva. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. a srodan je "obzirnosti" iz Ohajo studija i "podržavajućem rukovođenju" iz preporuka mičigenske škole. Ovaj stil podrazumeva deljenje informacija o tome kako se 37 Evans. i situacione varijable. dostignućima orijentisano. Participativno ponašanje.321-338 . koje menadžeri radi toga koriste.. Jedan od načina. U takvom rukovodilačkom ponašanju dominira preciziranje uputstava i procedura. Podržavajuće ponašanje.Organizational Behavior and Human Performance 5/70.CILJ Situaciona teorija Put . TEORIJA PUT . Dostignućima orijentisano ponašanje (ili vodstvo) je usredsređeno na radne rezultate kao ostvarenja saradnika. ili participativno vodstvo. J.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 3. Ovaj oblik rukovodilačkog ponašanja je srodan dimenziji "iniciranje strukture". 40 . Direktivno ponašanje ili direktivno vodstvo. motivaciju i izvršenje posla. koji stoje na raspolaganju menadžerima. Uz to je bitno da menadžeri pomognu svojim saradnicima u osvetljavanju puteva koji vode ostvarenju ciljeva. znači usmerenost na ljudske odnose među članovima grupe i na njihovu dobrobit. (1970): The Effects of Supen<isory Behavior on the Path-Goal Relationship. odnosno očekivanja njihovih izuzetnih dostignuća.277-298. Administrative Science Qaterly 16/71 pp. a time i razjašnjavanju načina kojima se mogu dobiti željene nagrade. četiri oblika rukovodilačkog ponašanja: direktivno. 38 House.

41 . direktivno vodstvo za njih neće biti prikladno.R.39). Nasuprot tome ako je situacija nejasna i uspeh u poslu neizvestan a radnici nedovoljno iskusni. kao i traženje njihovih mišljenja i sugestija.Direktivno . op. posao jednostavan. 39 Modifikovano prema Moorhead. p. Motivacija saradnika za izvršenje posla SITUACIONI FAKTORI Obeležja sredine : .7. a participativno ponašanje je dragoceno ukoliko je. SITUA CIONI FAKTORI Osobenosti saradnika: . rutinski i lako razumljiv. koristiti bilo koji od četiri stila. i ako su članovi radne grupe iskusni i motivisani za rad. važno imati što više inicijativa.Opažene sposobnosti 'Ponašanje vođe: .Struktura zadatka . Za razliku od Fidlerovog modela u kome se pojedini stilovi vodstva javljaju kao relativno trajne karakteristike određenih ličnosti. zavisno od vrste posla koji je u pitanju i zavisno od osobenosti članova radne grupe (slika 3. na dobar prijem nailazi podržavajuće ponašanje menadžera. s obzirom na problematiku posla i kompetentnost saradnika.Podržavaj uće . po teoriji put-cilj jedan isti menadžer može. usm.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem najbolje može obaviti posao.Participativno .Radna grupa Slika 3.Lokus kontrole .G. „Put-cilj" model vodstva Ako je. onda će oni rado prihvatiti direktivno vodstvo. originalnih rešenja ili novih ideja.Sistem autoriteta .335.Dostignuć.cit. U situacijama velike izloženosti stresogenim uslovima rada. jer ih ono vodi do rezultata koje sami teško da bi mogli postići.W.7. & Griffm. (1989). recimo.

Njena vrednost je u tome što pruža dobar okvir za dalja istraživanja vodstva i što je značajno doprinela prevazilaženju univerzalističkog.. utoliko će za njega biti dragocenije podržavajuće ponašanje menadžera.G. karakteristike radne grupe su pretežno neformalno određene dinamikom socijalne interakcije unutar njih samih.. Osobama koje svoje sposobnosti opažaju boljima. Ako je taj sistem centralizovan i strogo hijerarhijski postavljen.cit. i obrnuto ako je decentralizovan.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U prvoj vrsti situacionih faktora.J. Yukl. U drugoj grupi situacionih činilaca. ili sklonost da uzroke zbivanja pripisuju tuđim postupcima. op.R. Slično tome deluje i činilac "opažanja sopstvenih sposobnosti.369. koja se odnosi na osobenosti saradnika. dok osobama sa spoljašnjim lokusom kontrole više odgovara direktivno vodstvo. afirmisanju kontingencijskog pristupa. Na sličan način je preferiranje pojedinih stilova vodstva uslovljeno i drugim karakteristikama radne grupe. PrenticeHall. Ako su odnosi u grupi takvi da pojedinac ne dobija u njoj dovoljno podrške i razumevanja. Sistem autoriteta koji je formalno definisan u široj organizacionoj celini. odnosno. dopuštaće participativno vodstvo u hijerarhijski nižim jedinicama.P. Bilo je više istraživanja kojima su potvrđeni različiti aspekti teorije put-cilj 40. 41 42 . odnosno dovoljno dobrima za izvršenje zadatka. jedan se odnosi na to da li kod članova radne grupe preovlađuje unutrašnji ili spoljašnji "lokus kontrole ". tj. 40 Vecchio. ali značajno utiče na njihove odnose. Logično je da osobe sa naglašenim unutrašnjim lokusom kontrole radije prihvataju participativno vodstvo. ne zavisi ni od menadžera kao pojedinca ni od radne grupe kojom on rukovodi.A. (1981): Leadership in Organizations. više odgovara participativno vodstvo.kao i karakteristike radne grupe. individualna sklonost da uzroke onoga što im se događa vide u svom ponašanju. odnosno spoljašnjim činiocima. (1995). pored već opisanog uticaja strukture zadatka. p. Englevvood Cliffs. ali se ne bi moglo reći da su sve njene postavke proveravane i potvrđene 41. N.. onda će on uslovljavati direktivno ponašanje svih menadžera. deluju i sistem autoriteta. Nasuprot formalnoj određenosti sistema autoriteta. nego osobama koje skromnije opažaju svoje sposobnosti.

Englevvood Cliffs.Jagova teorija 42 koja se odnosi na primenu različitih načina menadžerskog odlučivanja zavisno od situacije.cit. dakle na osnovu situacionih varijabli.4. na osnovu kojih se razvija model tipa "drveta odlučivanja" (slika 3. 43 Modifikovano prema Riggio. Moguće je napraviti više varijanti drveta odlučivanja prilagođenih tipu problema i organizacijskog konteksta. & Yetton.. Penn.Jeton . zajedno razmatraju situaciju. 296. a odlučuje sam Menadžer se sastaje sa podređenima kao grupom. prikazane su pregledom 3. STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA Stilovi vodstva uključuju i ponašanje menadžera u odlučivanju. a u izvornoj literaturi se javljaju četiri varijante.8.H. Pittsburgh.43. (1988): The New Leadership. 43 .H. o kome je 70-tih i 80-tih godina razvijen i upotpunjavan poseban teorijski model. (1973): Leadership and Dedsion Making. Jedna varijanta je napravljena 42 Vroom. & Jago.Ph.H.A. ali odlučuje sam Menadžer razmatra situaciju.3. menadžer odabira jednu od pet strategija odlučivanja. ali on odlučuje sam Menadžer sa podređenima kao grupom diskutujc o situaciji i zajedno odlučuju C II G Situacione varijable koje menadžer treba da ima u vidu prilikom opredeljivanja za jedan od navedennih stilova ili načina odlučivanja mogu se identifikovati kroz sedam pitanja. p. poznat kao Vrum . Prentice-Hall. op. University of Pittsburgh Press. Procenjujući situaciju na osnovu nekih njenih karakteristika.3. Tih pet strategija.3. Pregled 3.V. koje menadžerima stoje na raspolaganju.V.: Pet stilova menadžerskog odlučivanja Naziv stila AUTOKRATSKI STILI AUTOKRATSKI STIL II KONSULTATIVNI STILI KONSULTATIVNI STIL II GRUPNO ODLUČIVANJE Oznaka AI Ali CI Opis stila Menadžer donosi odluku sam na osnovu svojih informacija Menadžer traži informacije od podređenih..E..Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem 3. traži informacije i procene od podređenih pojedinačno. ili neku od njihovih kombinacija. (1990). načina ili stilova odlučivanja.).R.G. NJ. Vroom.

na "drvetu odlučivanja" su u prvom gornjem redu upisana slova su koja označaju pojedina pitanja (od A do G) a u vertikalnim poljima ispod tih slova prikazane su tačke odluke. kosom tankom linijom na dole. što znači da je u toj situaciji najpreporučljivija strategija grupnog odlučivanja. R. mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ? F. menadžer dolazi do izbora strategija koje su primenjive u datoj situaciji a koje su ubeležene u pravougaonicima na desnoj strani slike. U modelu odlučivanja koji ovde prikazujemo. 44 . Ako sam donesem odluku. Imam li dovoljno informacija za donošenje kvalitetne odluke ? C. (1995): op. menadžer identifikuje pojedine elemente situacije (situacione varijable) kroz sledećih sedam pitanja: A. Da li je verovatno da će konflikt među mojim podređenima biti iznad odabranih rešenja ? Kako se vidi na slici 3. U sledećoj tački odluke. 44 Modifikovano prema Vecchio.cit. druga za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena za donošenje odluke. dolazimo ishoda "3 : G". Odgovarajući na ta pitanja. Da li je mojim saradnicima stalo do ciljeva preduzeća da bi se uključili u rešavanje ovog problema ? G. što pokazuje prva tanka linija koja se penje koso naviše. iz kojih idu uvek po dve linije . punija linija koja se spušta koso nadole pokazuje pozitivan odgovor na pitanje "D" (Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih važno za njenu uspešnu primenu ?). mogu li očekivati da će je moji saradnici prihvatiti ?).8. s leva na desno. Prateći negativan odgovor u novoj tački odlučivanja (E : Ako sam donesem odluku. treća za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj nema dovoljno vremena. i četvrta za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena. vidimo da je odgovor na pitanje "A" (Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta?) negativan. Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta? B. Da li je problem struktuiran ? D. p. 44.jedna punija koja predstavlja odgovor "Da" i jedna tanka koja predstavlja odgovor "Ne".Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj nema mnogo vremena. recimo za obučavanje i uvežbavanje saradnika za učešće u donošenju odluka.373. Prateći granu odlučivanja na vrhu slike.P. Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih važno za njenu uspešnu primenu ? E.

Vnim-Jeton-Jagov model odlučivanja Ovakav princip izbora strategije odlučivanja može se ilustovati jednim slučajem iz autorovog rukovodilačkog iskustva. u praktičnim situacijama ne mogu biti tako izričiti.1. ticale su se toga da odgovori "da" i "ne" u drvetu odlučivanja. Time se. jer se uvek ne radi o dihotomijama.Jeton -Jagovog modela. Izvesne kritičke primedbe na račun primenjivosti Vrum . međutim. otišlo u drugu krajnost.8. Vrum i Jago su u vezi sa tim razvili i modifikacije osnovnog modela u kojima se koriste procene i sračunavanja verovatnosti pojedinih ishoda.Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem A B C D E F G Slika 3. koji je opisan u ilustraciji 3. jer je čitav postupak postao suviše komplikovan. 45 . Napravljeni su i odgovarajući kompjuterski programi da bi se menadžerima olakšale procene situacije odlučivanja. pa su se menadžeri u praksi opet vratili veštački dihotomizovanim odgovorima "da" i "ne".

nastojao da o tome ne odlučujem sam. pa zatim napisati. dobio naredbu da za zaposlene u svom sektom obezbedim svakodnevno snabdevanje odgovarajućom količinom mineralne vode. da li ćemo namčiti malo više ili malo manje mineralne vode. ili čak sve zaposleneu Sektom. kao i predloge prerasporedivanja. sračunati potreban broj boca mineralne vode dnevno.III. u pogledu izbora kriterijima . objavljivao sam svojevremeno posebne analize. Samoupravljačka iskustva. spremao sam se za neki sastanak. kao i ostali direktori. god. pa sam zamolio svoju sekretaricu da sama odluči koliko nam gajbica vode treba i da mi donese narudžbinu na potpis. Zbog toga. ondašnji Radnički savet našeg preduzeća je odlučio da se broj zaposlenih u službama smanji za 30%. došli su ranije iz teških uslova rada u proizvodnji na atraktivnijaslužbenička radna mesta. 134-144 46 . jer se radilo o banalnoj odluci. Nije mi ni na pamet palo da konsultujem. (1969): Patologija. B. uobičajenim optužbama na račun subjektivnosti. tj. I o kriterijumima.1-2. str. konsultovao sam se sa kolegijumom rukovodilaca. Sprovodeći privrednu reformu. načelnike službi. a o svemu tome sam tražio i javnu raspravu na "Zboru radnih ljudi". i spremni da osporavaju liste koje budu pripremili njihovi direktori. Po toj odluci. posebno onih koji nemaju odgovarajuću stručnu spremu hiti premešten u proizvodnju. odnosno upućen na prekvalifikaciju.: Individualno i grupno odlučivanje Kao mladi Direktor Kadrovskog sektora Zavoda "Crvena zastava" u dva različita slučaja primenio sam. Time je bar delimično bio ublažen šok utvrđivanja viškova zaposlenih. Oni su bili ogorčeni mogućnošću vraćanja u proizvodnju. od Generalnog direktora sam. dakle. kao i ostali direktori. U prvom slučaju.1. dva potpuno suprotna načina odlučivanja. Mnogi od onih koji nisu imali potrebnu stručnu spremu i koji su se mogli smatrati viškom. jer je tih dana gradski vodovod radio samo po par sati dnevno (radilo se o jednoj velikoj krizi vodosnabdevanja). s obzirom na različitost situacije. proceniti koliko vode je potrebno po pojedincu i.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Ilustracija 3. Trebalo je. a i zbog ostalih aspekata delikatnosti odluke o listama viškova. trebalo je da svi direktori pripreme liste viška zaposlenih u svojim organizacionim jedinicama. br. uglavnom zahvaljujući svom angažovanju u samoupravnim organima. potpisati i poslati nanidžbinu našem snabdevaču. tehnologija i kultura samoupravljanja. i o imenima i o izuzecima. U drugom slučaju situacija odlučivanja bila je daleko složenija. recimo prvi krug svojih suradnika. tako što će višak službenika. i njihovog upućivanja u proizvodnju. na osnovu aktuelnog brojnog stanja. U momentu kada sam pročitao naredbu. u sindikatu ili u partijskim organizacijama 45. Kragujevac. i nije bilo bitno hoće li odluka biti baš kvalitetna. ja sam. na primer Cukić. ili o navodnom proganjanju zbog kritika izrečenih na zborovima radnika ili na sednicama samoupravnih organa. 45 O ovoj vrsti korumpiranja samoupravljača i političkih aktivista.

DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA U uvodu knjige. Umesto prostog podešavanja tekućih troškova za radnu snagu. kako se često čini u udžbenicima ekonomike preduzeća. kao i samo sticanje tih znanja ili angažovanje takvih ljudi. dakle. koje smo izdvojili u uvodu.psihološkog konteksta i razvoja ljudskih resursa Ovo uključivanje konteksta i razvojne perspektive odnosi se na sve tri komponente upravljanja ljudskim resursima. bez obzira na rasipanje te vrste bogatstva. Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima predstavlja proširenje standardnih kadrovskih funkcija. to znači i sagledavanje puteva kojima se može doći do potrebnih znanja ili do ljudi sa potrebnim znanjima i sposobnostima. To ćemo ovde najpre rezimirati u nekoliko rečenica. Važno je 47 . U definisanju i oblikovanju strukture znanja i sposobnosti uključivanje konteksta znači ne samo dijagnostikovanje onoga što je potrebno u sadašnjim aktivnostima.Doktrina ljudskih resursa 4. Ljudski resursi su bogatstvo koje određena organizacija ima. znači da ljudski resursi ne mogu biti prosto svedeni na "radnu snagu" ili "troškove radne snage". kod upravljanja ljudskim resursima je u pitanju strateško zajedničko ulaganje u ljudski kapital koji će pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. tretirati ljudske resurse kao kapital koji terba očuvati i uvećavati. tj. uključivanjem svih vidova organizacijsko . već i predviđanje znanja i sposobnosti potrebnih u najverovatnijim pravcima razvoja delatnosti organizacije. ili učenja odnosno doktrine o ljudskim resursima. To dalje znači upoznavanje strukture znanja i sposobnosti raspoloživih ili dostupnih ljudi. Najzad. Bitno je. a zatim utvrđivanje znanja i sposobnosti koje u aktuelnoj strukturi nedostaju a koje su bitne u razvojnoj perspektivi. upravljanja personalom. u koji vredi ulagati i kojim se ne može gazdovati prosto kroz kresanje troškova ili dopuštanje povećavanja troškova radne snage. ili koje joj je dostupno a koje je u ljudima ili onome što ljudi sobom donose. Naglašavanje da se radi o "bogatstvu" ili o "kapitalu" firme. ukratko je rečeno šta se podrazumeva pod ljudskim resursima i na šta se odnosi proces upravljanja ljudskim resursima. da bismo zatim šire razmotrili osnovne postavke škole ljudskih resursa.

pa ih često ni sami nisu svesni. kao i o sagledavanju znanja. ovde su u pitanju skriveni resursi čijem se otkrivanju i razvijanju menadžment mora ozbiljno posvetiti. uz molitve i pevanje. popustila je jedna prcčaga za nošenje. i tada zablista punim sjajem. Uključivanje konteksta i razvojne perspektive nalazimo i u komponenti "praćenje i razvijanje motivacione strukture" članova organizacije. dva čoveka su sa jedne strane posrnula. o relativno hipotetskom sagledavanju znanja i sposobnosti potrebnih za obavljanje tih poslova. zarastao u bujlno raslinje.1. Kada je jedan takav hram bio igrom slučaja otkriven. U ovoj komponenti ULJR. nosili preteški Budin kip. nekom materijalu. često se pominje na seminarima iz takozvane "psihologije uspeha". Otkriveni su skrivena lepota i bogatstvo u oblozi od pečene gline. podužim putem oko hrama. recimo. prostor oko njega je raskrčen. teški kip se nakrenuo i na opšti užas pao. Alegorijska značenje ove priče je da se u svakom od nas krije neslućeno blago koje samo ponekad biva otkriveno. građevina je očišćena i popravljena. sposobnosti ili talenata ljudi koji još nisu imali prilike da ispolje svoje mogućnosti. Jedna slikovita analogija koja se u kontekstu otkrivanja skrivenih resursa u nama samima ili u našim saradnicima. pored direktnih motivacionih 48 . koji je vekovima tu stajao napušten i zaboravljen. dakle. zajedno sa ekspertima za odgovarajuće delatnosti i sa psiholozima i andragozima. Ilustracija 4. koju ću prepričati u ilustraciji 1. obloga od terakote je otpala i ukazao se veličanstveni Budin kip od zlata. Glavna relikvija koja je otkrivena u unutrašnjosti hrama bio je džinovski Budin kip izvajan u terakoti.: Zlatni Buda i otkrivanje skrivenih resursa Događa se i danas da se u džunglama Kambodieslučajno otkrije prastari hram. a najznačajniji među njima predstavljao je neku vrstu procesije ili litija u kojoj su vernici na specijalnoj nosiljci. tokom svečane procesije. U tu svrhu napravljena je čvrsta drvena nosiljka na kojoj je kip laganim hodom nosilo šesnaest ljudi. Prvenstveno zato što se radi o sagledavanju poslova u njihovoj razvojnoj perspektivi. Svi su pritrčali da pomognu.Ispod velike pukotine u terakoti nešto je zablistala. Obnovljeni su i verski obredi u hramu. Nekada davno verovatno štiteći svoj manastir od pljačkaša monasi su sakrili zlatnog Budu oblogom od terakote.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA imati u vidu da su ljudska znanja i sposobnosti dobrim delom skriveni resursi pa dijagnostikovanje njihove strukture ne može ličiti na knjigovodstveno utvrđivanje stanja zaliha i potreba u opipljivim resursima. ali srećom niko nije bio povređen. Za razliku od inventarisanja i planiranja opipljivih resursa. je priča o zlatnom Budi.1. Jedne godine.

njima suprotni obrasci marginalizuju u organizacijskoj praksi. recimo "kult najamnog radnika". da se određenom poslovnom filozofijom favorizuju neki. D.str. naporedo sa kultom "pripadnika organizacije". ili na primer. kao i kultura uopšte. materijalnih nadoknada i psiholoških nagrada (pohvala. izgradnja određene organizacijske klime kao favorizovanje poželjnih elemenata organizacijske kulture. 1 Čukić. i Kosanović. obrasci saradnje i zajedništva u grupama naporedo sa obrascima intragrupnog rivalstva .. U tom smislu. Takvo vrednosno usmeravanje. politika ili strategija. tj. Sagledavanje razvojne perspektive motivacione strukture znači bavljenje promenama motivacije koje će nastati u uslovima budućeg višeg nivoa kompetentnosti zaposlenih i pod uticajem toga što će oni preuzimati nove složenije i odgovornije radne uloge. koje se kao poslovna filozofija. N° 3. podrazumeva se i razvijanje podsticajnog organizacijsko . međutim.XLIV. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentnipristup. Ovi raznorodni kulturni obrasci predstavljaju ustvari različite varijante ponašanja. U trećoj komponenti ULJR "analiza i razvoj sistema uloga i timova" kontekst predstavljaju. B. organizacijsko psihološka klima date firme i organizacijska kultura društva u kome ta firma deluje. Moguće je. B. kada mnogi drugi pojedinci postignu takav isti nivo kompetentnosti. pre svega. predstavlja ustvari organizacijsku klimu.Doktrina ljudskih resursa podsticaja. Moguće je. kasnije snize nivo svojih zahteva i očekivanja. može menjati od vremena do vremena. već postojeći kulturni obrasci organizacijskog ponašanja i da se drugi. naravno. kao i socijalni prostor u kome se on može kreativno ispoljiti preuzimajući raznovrsne uloge i zadovoljavajući svoje potrebe za samopoštovanjem i za samoaktualizovanjem. Sociologija Vol. Važno je znati da organizacijska kultura jedne sredine uključuje veći broj često suprotnih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. To je pre svega omogućavanje takvog neformalnog organizovanja i grupnog struktuiranja koje će pružiti pojedincu osećaj pripadnosti radnoj grupi i organizaciji. priznanja i si. 49 .psihološkog konteksta. predstavlja strateški aspekt upravljanja ljudskim resursima posredstvom uloga i timova^. Menjanje motivacije će se pri tom maniifestovati kao podizanje nivoa zahteva i očekivanja onih koji će biti svesni tadašnjeg svog većeg radnog doprinosa.) za obavljeni rad.271-284. ili različite verzije uloga za koje se pojedinac može opredeliti. da retki veoma kompetentni pojedinci koji sada znaju da nemaju konkurencije. sporo nastaje i ne može se menjati nekim tekućim intervencijama menadžmenta. Organizacijska kultura. Kurbalija.

odnosno. takođe. To obično znači obogaćivanje nove interpretacije poznatih uloga. Odsek za psihologiju. ICIM+. Filozofski fakultet Novi Sad. Kruševac (poglavlja o ulogama i izgradnji grupne strukture) 50 .Đ. Ličnost u višekulturnom društvu.2. u situacijama kada postojeći obrasci ne zadovoljavaju sve učesnike u interakciji 3. upravljanje ljudskim resursima se može odnositi na sve zaposlene. a modeli ponašanja se iz jednih uloga mogu prenositi u druge 2. kombinovanjem ustaljenih obrazaca dobijaju se nova ostvarenja.). na neke grupe ili na određene pojedince. Bilo da se pristupa sa aspekta znanja i sposobnosti.. Ukoliko su u pitanju svi zaposleni bavićemo se sistemom obuke i obrazovanja. Ukoliko su u pitanju pojedinci ili manje grupe ljudi bavićemo se specifičnim programom edukacije. Dragocene mogućnosti novih rešenja su. i boljim uočavanjem novih mogućnosti od strane spoljnih konsultanata i drugih "autsajdera". Primer za to može biti slučaj iznet u ilustraciji 4. opštom primenom odabranih motivacionih mehanizama. ili sa aspekta uloga i timova. 2 Čukić. U teoriji uloga je. a koji je godinama bio prisutan ali nepoznat i neprimećen. često zamagljene nekom vrstom "slepila za novo" među menadžerima unutar organizacije. na neke kategorije zaposlenih. dobro poznato "stvaranje uloga" koje se javlja u situacijama konflikta uloge. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive ?). radnim grupama i timovima ne znači da su organizacijske uloge fiksirane i nepromenljive. odnosno. ili pak razvijanjem novih timova. (Đurić. Naprotiv. bilo sa apekta motivacije. posebnim motivacionim merama. 3 Moreno J. ur. odnosno sistemom uloga i timova4. B.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Postojanje gotovih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja u organizacijama. Savremena škola. Vol. otkrivanjem posebnih uloga za posebne pojedince ili nove podele uloga u postojećim timovima. 4 Čukić. L. u kojoj je opisan slučaj otkrivanja čoveka za izuzetno važnim znanjima i sposobnostima. ili kao posledica sistematskog traganja za skrivenim resursima.L. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama. str. B. 53-62. Ta vrsta slepila nestaje na kratko u nekim dramatičnim situacijama. Beograd. međutim. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca.

Čini mi se kao da ga gledam kako se on u takvim prilikama. još jedan ekspert za glizone. Meni je to bio nauk da se u otkrivanju i identifikovanju ljudskih resursa ne treba osloniti na slučajna otkrića već da za njima treba tragati. jednom da Dobri nije mogao da dođe. pun važnosti predpostavljam. kada nedostatak nekog dela onemogućava planirano kompletiranje vozila. i pominjali onog sa crnim brčićima. Po povratku. Mi smo opet slegli ramenima. na kojima se to radi. koji je trebalo da isplovi iz luke Bar. Mi smo slegali ramenima. Cesto je bilo bitno da li će se dnevno proizvesti 600 ili 700 automobila. za ovakve situacije? ". i recimo zadržavalo brod sa automobilima. Događalo se da ga zovu iz treće smene u sred noći. koje bi pretilo da ugrozi rokove isporuke. autor ove knjige je bio odgovoran za kadrove u toj fabrici. Dobio je zadatak i počeo da radi. užurbano spretna i pozdravlja u maniru "oprostite dužnost zove" i odlazi da pokrene liniju ozubljenja. fabrika je poslala u Ameriku majstora Dobrog i on je tamo naučio sve što je trebalo. pobogu. i kad god je moguće oprobavati ljude u novim ulogama.Zbog toga je na kolegijumima Direktora Fabrike automobila često pominjan majstor Dobri i pozivan kad treba nešto hitno uraditi.Bio je u bolnici na tečenju. ". On je glatko odgovorio "Trebalo bi da mogu.Doktrina ljudskih resursa Ilustracija 4. Kada je firma Glizon organizovala obuku za korisnike svojih mašina. Još mu ni ime nisu znali. ili recimo u sred večere. Pravi ekspert za poslove ozubljenja na ovim mašinama je bio načelnik radionice majstor Dobri. uglavnom otklanjajući kvarove i zastoje na svojim glizonima.2. Celog narednog dana su sumnjičavi direktori navraćali do glizona da vide šta se dešava. mnogo puta je dokazivao svoje znanje i umenje. što mu je bio nadimak prema imenu Dobrivoje. Proizvodnja zupčanika spada u najdelikatnije proizvodne operacije jer zahteva izuzetno visok nivo preciznosti u obradi i znalačku upotrebu mašina čuvene marke "Gleason". međutim. I mene i Direktora Mehaničke obrade uhvatila je panika. : Još jedan ekspert za ozubljenje na glizonima U vreme kada je "Fabrika automobila Zastava" sve više izvozila. a događalo se da zbog zastoja na nekoj proizvodnoj liniji.ali su shvatili da im se ukazao jedan novi "resurs". 51 . nekog drugog sem Dobrog.. ne vredi što su sve ostale Unije proizvele dovoljne količine delova ili sklopova. a on je pitao "A zašto nemate? ". Na kolegijumima Direktora Fabrike često se raspravljalo o ovom ili onom uskom grlu u proizvodnji. prekine čovek koji je iznenada došao da vozi Dobroga u Fabriku. Dogodilo se. a ponekad ga je vozač sa kampanjolom pronalazio u njegovoj vikendici u jednom od obližnjih sela. Direktor Fabrike nas jeljutito pitao "Pa imate li vi. Njegovi prijatelji seljaci bili su već navikli da ih u sred razgovora.. pitali ga da U on može da otkloni kvar na glizonima.zvali telefonima i jedni druge obaveštavali . analizirati i smišljati koji ljudi mogu preuzeti koje uloge. Odmah smo potražili i nekako pronašli "mlađeg čoveka sa crnim brčićima". Ne retko je uzrok takvih zastoja bila linija ozubljenja u tadašnjem OOUR-u "Mehanička obrada". Posle izvesnog vremena ozubljenje je ponovo krenulo. a onda se čini mi se Direktor održavanja prisetio da je majstor Dobrom prilikom otklanjanja kvarova uvek pomagao jedan mlađi čovek sa crnim brčićima.

BIGZ. Dž. prijateljske saradnje. u organizaciji zadovoljavao samo svoje materijalne potrebe. Omogućavanjem izvesnih oblika neformalnog organizovanja. Taj rad mu. već je bilo bitno da su oni ugovorenom platom bili obavezani da rade. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA Različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije su razvijana u različitim teorijama ali su najmarkantnije uobličena u tri organizacijske doktrine. dakle. Najstarija doktrina poznata pod imenom "naučna organizacija rada" ili "naučno rukovođenje" (Scientific Management) je svodila odnos između pojedinca i organizacije uglavnom na to da radnik obavlja tačno određene radne operacije za tačno određenu nadnicu. ali tamo nije bilo ljudskog poštovanja ni razumevanja. U takvim okolnostima za menadžment nije bilo važno da li su radnici zadovoljni ili ne. međutim. 52 . padovi produktivnosti i porast apsentizma. Nije mogao naći ni "inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom ljudskom biću" 5. On je u organizaciji nalazio zadovoljenje svojih materijalnih potreba. Walker. u odnosima unutar svoje radne grupe i u svojstvu pripadnika organizacije. 10. zadovoljenje ostalih njihovih potreba.1. nije obezbeđivao zadovoljenje socijalnih potreba. a pre svega socijalnih potreba u odnosima sa rukovodiocima. R. Posledica takvih odnosa bila je nedovoljna motivisanost radnika. menadžment može postići 5 Čukić. potreba za poštovanjem i samopoštovanjem. Do promena takvog pristupa došlo je kada se pojavila doktrina ljudskih odnosa. pored odgovarajućih zarada. (2003): Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla. Naprijed. negovanjem saradnje u radnim grupama i jačanjem osećanja pripadnosti. Zagreb. On je. ICIM + . po kojoj je bilo bitno da članovi organizacije budu zadovoljni jer je to uslov boljeg zalaganja u radu. Beograd. C. 6 March & Simon (Merč.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 4. ni osećanja pripadnosti radnoj grupi ili firmi.B. kao ni potreba za samoaktualizacijom. jer se od njega tražilo da ne razmišlja svojom glavom već samo da radi tačno po uputstvima. fluktuacije i ostalih oblika patologije rada6. H. str. Kruševac. jer mu je rad obezbeđivao egzistenciju i materijalnu sigurnost. & Sajmon.) (1972): Teorija o organizacijama. koje smo pominjali na početku drugog poglavlja ove knjige (strane 7 i 8). Menadžment može učiniti da radnici budu zadovoljni omogućavajući. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija.

Polazeći od pomenutih nedostataka principa ljudskih odnosa. recimo. Jedna meta analiza iz 80-tih godina je. R.1. i veću lojalnost radnika rukovodstvu. Inffaldana.7. 371. dovela u prvi plan zadovoljavanje njihovih ego potreba.Doktrina ljudskih resursa bolje zalaganje u radu. doktrina ljudskih resursa je. Psychological Bulletin 97/85. ako im se ukazuje malo više pažnje koja ne košta mnogo. pa se ne može govoriti o jakom uticaju zadovoljstva na produktivnost8..1. Ako su radnici motivisani samim obavljanjem posla do koga im je stalo. Tim pre jer se ovde može raditi i o uticaju učinka na zadovoljstvo a ne samo obrnuto. Mnogi menadžeri su shvatili preporuke škole ljudskih odnosa kao korisno pravilo da će ukoliko više budu negovali prijateljsku atmosferu na radu. ili samim ostvarivanjem izazovnih radnih uloga. (1987). E. Model ljudskih odnosa Osnovna postavka škole ljudskih odnosa o uticaju zadovoljstva na njihov radni učinak dobila je samo dosta skromne potvrde u brojnim empirijskim istraživanjima. p. Modifikovano prema Miles. (1985): Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analisis. zadovoljstvo radnika bi se održavalo na potrebnom nivou i sa nešto manjim zaradama. Muchinskv. cit. T. M. pokazala da između zadovoljstva i učinka (performance) postoji pozitivna ali slaba korelacija (r=017). Uočljiva je i izvesna vulgarizacija principa ljudskih odnosa u praksi. U manipulativnoj interpretaciji pisaca popularnih članaka i priručnika. op. 251-273. M. višu produktivnost. onda je time rešeno i pitanje produktivnosti rada i pitanje zadovoljstva radnika. i to prvenstveno potreba za samoaktualizacijom ili samoostvarivanjem u radu. ne zanemarujući materijalnu i socijalnu motivaciju zaposlenih. Ovakav uzročno posledični odnos je prikazan slikom 4. 8 7 53 . P. utoliko manje morati da plaćaju radnike. Učešće u grupnom radu i odlučivanju Poboljšanje zadovoljstva i radnog morala Manji otpor i veće povinovanje formalnim autoritetima Slika 4.

. u odnosu na pristup sa aspekta ljudskih odnosa. R. a ne samo pored drugih. da rade sa nekim i za nekoga. ali više od toga oni žele da se osećaju korisnim delom kompanije. ako su ove važne potrebe zadovoljene. Oni žele individualna priznanja. tj. nego što njihov sadašnji posao traži ili dopušta. op.1. pp.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Za potpunije razumevanje ovog principa dobro mogu poslužiti tabelarni pregledi 4. 4. Ludi u našoj kulturi imaju jednu vrstu opštih potreba da pripadaju. na činjenicu da je ljudima važno da se osećaju korisnim. polazne postavke škole ljudskih odnosa predstavljaju skretanje pažnje na socijalnu motivaciju. 9 Modifikovano prema Miles.: Stavovi prema ljudima u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI 1.3. Kako se može videti iz pregleda 4. Upotreba znanja i sposobnosti 2.(1987).368 54 . Naporedo sa tim je i teza da je opredeljivanje za saradnju i prihvatanje organizacijkih ciljeva uslovljeno prethodnim zadovoljavanjem navedenih socijalnih potreba radnika. LJUDSKI RESURSI 3. Pregled 4. Te sposobnosti predstavljaju netaknute resurse čije se korišćenje sada propušta. da budu voljeni. u kojima su prikazane suštinske novine pristupa sa aspekta ljudskih resursa. 367.1. nosti odgovornosti i kreativnosti.E.2. svoje radne grupe ili organizacione jedinice. cija većina ljudi u našoj kulturi dostigželi da delotvorno i kreativno nućima doprinosi ostvarivanju vrednih ciljeva Upotreba 2 Većina zaposlenih su znanja i sposobni za ispoljavanje sposobdaleko više inicijative. kao i da im je važno da imaju osećaj pripadnosti svojoj grupi i svojoj organizaciji.1. 9.da budu poštovani Komponente MLJR 1 Pored opštih potreba za Motivapripadanjem i poštovanjem. Oni će nastojati da dobrovoljno sarađuju i prihvataju organizacijske ciljeve. i 4.. 3. cit.

2. LJUDSKI RESURSI 1. 3. Komponente MLJR Otkrivanje i poveravanje uloga u timu Upotreba znanja i sposobnosti Otkrivanje i poveravanje uloga u timu Otkrivanje i poveravanje uloga u timu Upotreba znanja i sposobnosti U skladu sa takvim početnim postavkama. radnoj grupi ili potčinjenom pojedincu treba dopustiti da primene samousmeravanje i samokontrolu pri sprovodenju planova. zadatak menadžera bi bio da kod svojih saradnika odneguje osećaj pripadnosti i uključenosti. Menadžer treba da potčinjenima dopusti i da ih okuražl da učestvuju ne samo u rutinskim odlukama već isto tako i u važnim pitanjima. Menadžer treba da bude spreman da objasni svoje odluke i prodiskutuje o primedbama svojih saradnika na njegove planove. utoliko treba da bude veće nastojanje da se podstaknu njeni resursi. Osnovni menadžerov zadatak je da stvori okolnosti u kojima će njegovi saradnici moći da ulože punu meru svojih talenata u ostvarivanje ciljeva organizacije. U uskim granicama. uporedo sa poboljšavanjem njihovog razumevanja posla i osposobljenosti. Osnovni menadžerov zadatak je da postigne da svaki radnih poveruje kako je koristan i važan deo "tima" svoje organizacione jedinice 2. ukoliko su odluke za organizacionu jedinicu važnije. da postavljaju pitanja i stavljaju primedbe. Zaista. Menadžer treba kontinuirano da pokušava da proširi polja na kojima njegovi potčinjeni primenjuju samousmeravanje i samokontrolu. On mora otkriti i podsticati kreativne resurse svojih podčinjenih 2. više manje rutinskim odlučivanjima učestvuju.: Oblik i sadržaj participacije u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI 1. 55 . 3. on treba da ohrabri potčinjene da učestvuju u planiranju i odabiranju jednog među alternativnim rešenjima problema. U rutinskim stvarima. da čuju obrazloženje njegovih odluka. pa im on u tu svrhu dopušta da u nekim.Doktrina ljudskih resursa Pregled 4.

369-370. Zadovoljstvo potčinjenih će se povećavati kao nuz proizvod povećanog učinka i mogućnosti da se stvaralački doprinosi tome. može zadovoljiti njihove osnovne potreba za pripadanjem za ličnim priznanjima. koji je u odnosu na autokratske metode škole naučnog upravljanja drugačiji i možda jeftiniji. E. Zadovoljavanje tih potreba će poboljšati moral potčinjenih i smanjiti njihovo opiranje formalnom autoritetu.: Očekivanja u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI 1. 3. To treba najzad da redukuje intraodeljenska trvenja. Globalni kvalitet donošenja i Upotreb a izvršavanja odluka će se znanja i poboljšati ako menadžer u sposobpunoj meri koristi iskustvo. Texas 75075.INC. i tako menadžerov posao učini lakšim. D.3.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Pregled 4. Plano. R. 56 . Motivacija dostignućima Takav pristup lako se mogao svesti na metod obezbeđivanja saradnje i prihvatanja odluka rukovodstva. Business Publications. Potčinjeni će odgovorno primenjivati samousmeravanje i samokontrolu u ostvarivanju truda vrednih ciljeva koje razumeju i za čije ispunjavanje imaju podršku.(1987): Human Relations or Human Resources ? in Organ. nosti pronicljivost i kreativne sposobnosti u svom odeljenju. LJUDSKI RESURSI 2. Visok moral zaposlenih i smanjeno opiranje formalnom autoritetu može voditi poboljšanju učinka organizacione jedinice. Komponente MLJR 1. (1987): The Applied Psychology of Work Behavior . Motivacija dostignućima 3. 2. Deljenje informacija sa potčinjenima i njihovo uključivanje u organizacijsko odlučivanje. ali u suštini ne baš temeljno promenjen10. 10 Miles.a Book ofReadings. W. pp.

r Doktrina ljudskih resursa 4.2. 57 . omogućavaju podređenima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve. Mek Gregor je isticao činjenicu da je u savremenim organizacijama intelektualni potencijal prosečnog čoveka samo delimično angažovan. ili o Likertovim metodima uspešnog rukovođenja. p. U sličnom smislu usmerava i Likertov metod podržavajućih odnosa po kome menadžer ne samo da lično pruža podršku podređenima u njihovim naporima (dakle ne pritisak.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA Razmatrajući postavke škole ljudskih odnosa. Kako se može videti iz naših pregleda 4.1. i koji je šematski prikazan slikom 4. u prvi plan stavlja potrebu ljudi da rade. da preuzimaju odgovornosti. op. već da omogućavaju da oni ispolje svoju kreativnost i preduzimljivost. koju smo opisali na stranama 21 i 22 ove knjige. Videti o mičigenskoj školi uspešnog vodstva. kao i njihovu unutrašnju motivaciju da dostižu ciljeve kojima su privrženi. koje je opisano Y teorijom. ohrabrivanje i pomoć u radu12 .1. Težište Mek Gregorovih preporika je da menadžeri ne moraju da nateruju podređene na rad (što se podrazumevalo u modelu naučnog upravljanja).28. koji proizlazi iz osnovnih principa doktrine ljudskih resursa. implicitno smo razmotrili za njen pristup karakterističan motivacioni model. Shvatanje o ljudskoj prirodi. da aktiviraju svoju samodisciplinu. 372. cit. Naporedo sa ovim osloncima ljudske kreativnosti . nego izgradnjom grupne strukture organizacije . prikazan na slici 4. i time postižu najbolje rezultate u radu". omogućava da se unutar radnih grupa ostvare uzajamno podržavanje.(1987). Ovakve teze iz Y teorije u punoj meri odgovaraju principu nove doktrine po kome su svi članovi organizacije dragoceni rezervoar netaknutih resursa.3. ove knjige. 11 12 Modifikovano prema Miles.1.E. i 4. R. Jedan od najznačajnijih takvih korena predstavlja Mek Gregorova "Y" teorija. 4. na stranama 24 ... Sada ćemo nešto potpunije razmotriti motivacioni model ljudskih resursa.2. Tamo smo rekli da menadžeri " čiji su pogledi bliži Y teoriji. preduzimljivost i kreativnost. već podršku) . pa ni da "kupuju" njihovo zalaganje povoljnom socijalnom klimom (kako je u praksi interpretiran model ljudskih odnosa). Mek Gregorove preporuke se prilično poklapaju sa kasnije formulisanim principima učenja o ljudskim resursima.n Koreni modernog shvatanja ljudskih resursa javljaju se još u radovima istaknutih autora u okrilju škole ljudskih odnosa.

pri sprovođenju donetih odluka. To isto važi i za njihovo uključivanje u prosese kontrole i samokontrole. najvažnije je da zadovoljstvo ne bude tretirano kao posredujuća varijabla ili sredstvo za postizanje boljih radnih rezultata. bez ostvarenih uspeha nema ni radnog morala ni zadovoljstva poslom. radni moral i zadovoljstvo nisu dovoljni uzročnici unapređivanja odlučivanja i kontrole. To učešće više nije aranžirano od strane menadžera da bi se postiglo poboljšanje zadovoljstva i radnog morala.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Bitna novina modela ljudskih resursa. menadžer ima zadatak da im pruža priliku da se oprobaju u novim i sve složenijim situacijama i da ih ohrabruje u davanju ideja i sugestija. U skladu sa tim. Pored glavne uzročno posledične veze u kojoj značajni lični doprinosi pojedinca uspesima organizacije uslovljavaju njegovo zadovoljstvo. nego oni koji su van njega.cit. 370. E. Logika ove postavke je da pri rešavanju problema. R.2. Značaj i vrsta problema. pp. 58 . 13 Miles. u poređenju sa prethodnim modelima. već prvenstveno kao posledica ostvarenih rezultata i dostignuća13. Po modelu ljudskih resursa.371. već je zato neophodno puno angažovanje organizacijskih resursa. mnoge prednosti imaju oni koji se neposredno nalaze u problemu i kojih se moguća rešenja najviše tiču. u čije rešavanje su uključeni podređeni. (1987) : op. Taj ključni princip je šematski prikazan na slici 4. je nova svrha i ciljevi učešća podređenih u odlučivanju. već radi samog rešavanja problema i povećanja organizacijske efikasnosti. odnosno u primeni pronađenih rešenja. u novom modelu nisu ograničavani na nevažna pitanja. U svemu tome u okvirima ovog modela. tačnije rečeno omogućavanje punog angažovanja i puno zalaganje angažovanih. može se govoriti i o povratnom uticaju zadovoljstva i sa njim povezanog radnog morala na stvaranje atmosfere koja dalje pogoduje kreativnom rešavanju problema. Ovaj model se oslanja i na činjenicu da su oni koji su neposredno uključeni u radni proces u boljoj poziciji da efikasno kontrolišu odvijanje tog procesa. ili rešavanju radnih problema. U vezi sa uključivanjem podređenih u odlučivanje i kontrolu. već se povećavaju u skladu sa povećavanjem njihovog iskustva i osposobljenosti.

Ako su količina.1. opseg i domet participacije po modelu ljudskih resursa 14 Modifikovano prema Lawler.2. dodatno objašnjava uticaj angažovanja u odlučivanju i kontroli. 4. Industrial Relations. Model ljudskih resursa kao i model ljudskih odnosa. W. and Porter. ponos ili divljenje saradnika. onda će biti nezadovoljan.)14. Kako se vidi.3. Logičan odgovor je da meru. U vezi sa tim osnovno pitanje primenjivosti modela ljudskih resursa je da li se on. tj. pojedinac će biti zadovoljan. i kada može koristiti obzirom na ograničenja u pogledu nejednakih sposobnosti i nejednake motivisanosti različitih kategorija zaposlenih. 59 . recimo određenu zaradu. ostvareni učinak ili dostignuće donosi neke ekstrinzične nagrade. i neke intrinzične nagrade koje izviru iz prirode samog posla. koji je u izvesnom smislu komplementaran modelu ljudskih resursa. recimo osećanje ispunjenosti.1967:20-28. intenzitet ili kvalitet tih nagrada primereni učinjenom ostvarenju.2: Model ljudskih resursa Model koji su napravili Loler i Porter. L. E. (1967): The Efect of Performance on Job Satisfaction. odnosno. istovremeno su i modeli participacije zaposlenih u organizacijskom odlučivanju. Ako on ove nagrade doživljava kao nepravedno skromne u odnosu na ono što je učinio.Doktrina ljudskih resursa Ostvarivanje radne uloge u timu i učešće u suštinskom odlučivanju Poboljšano odlučivanje i samokontrola Poboljšano zadovoljstvo podredenjih i radni moral A l J _ Radna atmosfera Slika 4. E. u kontekstu razvijanja svoje motivacione teorije očekivanja (slika 4. uticaj dostignuća na zadovoljstvo podređenih. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA Modeli ljudskih resursa i ljudskih odnosa su motivacioni modeli u tom smislu što ukazuju na bitnost motivacije dostignućima u organizacijskom ponašanju zaposlenih.

po pravilu jednostrano angažuje ljude. znanjem i sposobnostima podređenih. D.3: Delovanje učinka na zadovoljstvo Za procenjivanje mogućnosti primene modela ljudskih resursa. da razudena podela rada u savremenim organizacijama. pp. Feb.(1987): op. Više istraživanja na impozantnim uzorcima menadžera iz više zemalja15 je pokazalo da menadžeri po pravilu daju prednost modelu ljudskih resursa kad je u pitanju njihovo sopstveno učešće u rešavanju problema.(1963): Cultural Patterns In the Role of the Manager.M. 60 .1963.E. a da oni sami ne treba da primenjuju taj model zbog nedovoljne kompetentnosi i nedovoljne motivisanosti svojih saradnika. i na suprot tome daju prednost modelu ljudskih odnosa kada je u pitanju participacija njima podređenih suradnika. pp.cit. a njihove radne uloge bogatijim. Menadžeri. and Porter. posebno je indikativno šta sami menadžeri misle o participaciji u svojim organizacijama.E.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA treba uskladiti sa motivisanošću. Miles. dakle smatraju da bi njihovi predpostavljeni trebalo da primenjuju model ljudskih resursa.1963. 372-374. Logično je. kao i obogaćivanje njihovih radnim uloga najčešće ima opravdanja. Iz toga proizlazi da poboljšavanje kompetentnosti i motivisanosti zaposlenih. Sept. 15 Vodler.. et al. Industrial Relations. pp. da uvek ima mesta za potpunije motivisanje zaposlenih.(1963): Managers Management Theories\ Journal of the Academv of Management.R. da tehnološki razvoj traži stalno nova znanja. Ghiselli. Haire. iskustvom. 204-211. takode.L. 95-117.W. i da se njihovi radni zadaci na različite načine mogu učiniti atraktivnijim. Opažena pravednost nagrada Slika 4.

op. and Wood. 17 Mellahi. ne samo da je postao heroj spašavajući ranjene drugove.L. G. utvrđeno je da poslovođe svojim radnicima pripisuju više ekonomskih a manje socijalnih i ego motiva. (Ed. Amsterdam. a da istu takvu pogrešku čine i glavni poslovođe prilikom ocenjivanja motiva njima podređenih poslovođa.Doktrina ljudskih resursa Rezultati jedne druge studije govore o sličnom menadžerskom "boljem" viđenju sopstvene motivacije i potcenjivanju motivacije njima podređenih suradnika. Menadžment mnogih firmi relativno lako uviđa potrebu ovog modela kada je u pitanju jezgro Ijudkih resursa.149-151. 16 Kahn. Rezultati ovog istraživanja su podrobnije prikazani u knjizi Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla. o izvanrednim poslovnim i radnim mogućnostima čak i onih ljudi čija je inteligencija znatno ispod prosečne. već predstavlja propuštanje mogućnosti boljeg raspolaganja dostupnim ljudskim resursima. in Hugh-Jones. U tom istraživanju16. na izuzetan način svedoči istinita priča (film i knjiga) o Forest Gampu. posle rata stvorio prestižnu firmu. i • model ljudskih resursa se može primeniti i na brojne kategorije ostalih zaposlenih.).E. (1958): Human Relations on the Shop Floor. Human relations and modem management. North-Holland Publishing Co. poslovođa i glavnih poslovođa. (2003): The Ethical Business -Challenges and Controversies. evidentno talentovani i verovatno perspektivni.str. New York.cit. sprovedenom na oko 2500 radnika. ako se obrade predrasude menadžera o njima. Palgrave Macmillan. Ovakvi podaci upućuju bar na dva zaključka: • model ljudskih resursa se može sigurno primeniti na sve kategorije menadžera. dakle onih koji su mladi i školovani. 61 . Menadžment znatno teže uočava da i "periferni radnici" nose sobom velike rezerve ljudskih resursa. Takvo zanemarivanje onih kategorija zaposlenih koji su manje sposobni i manje školovani je ne samo neetično !7 . već je doslovce primenjujući ideje jednog svog poginulog prijatelja.M.R. U tom smislu. nego što sami radnici opažaju kod sebe. K. Ovaj čovek koga su regrutovali za vijetnamski rat "baš zato što je glup".

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA 4.2. STRATEŠKI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Na prethodnim stranama je više puta naglašavano da je ono čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog upravljanja personalom, odnosno kadrovima, posvećivanje znatno veće pažnje njegovom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strateški pristup ljudskim resursima. Različiti autori daju, inače, u ponečemu različite definicije ovog pristupa. Za Mičela Armstronga 18 , strateški menadžment ljudskih resursa je ".. donošenje odluka o namerama i planovima organizacije o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom regmtovanju, obučavanju, razvoju, upravljanju učinkom, kao i strategijama, politici i praksi nagrađivanja,! odnosa zaposlenih". Bitna odlika strategija menadžmenta ljudskih resursa je da one moraju biti integrisane sa poslovnom strategijom firme, vertikalno, i takođe horizontalno integrisane medu sobom. U svom definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa, dva druga autora (Milkovich & Boudreau19 ) naglašavaju da strateške odluke o MLJR moraju biti dovedene" ... u direktan odnos sa organizacionim i sredinskim uslovima ". Možda je najprikladnija formulacija definicije koju koristi dr Živana Pržulj, po kojoj je strateški menadžment ljudskih resursa "skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih potencijala radi obezbeđivanja konkurentske prednosti organizacije i 20 strateških ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja. " 4.2.1. PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR Glavni razlog pravljenja strategije MLJR je dobijanje jedinstvene osnove za razvoj pojedinih aspekata pristupa zaposlenima u dužem vremenskom periodu, koja će datoj organizaciji obezbediti konkurentske prednosti. U pitanju je, dakle, resursima zasnovan strateški MLJR (resource - based strategic HRM), koji nastaje u uverenju da će se konkurentske prednosti dostići ako organizacija bude
18

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.32, 19 Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.108, 20 P r ž u l j , Ž . ( 2 0 0 M )e:n a d ž m e n t l j u d s k i h r e sI u r s iat ,u t z a r a z v o j m a l i h i 2 nst srednjih preduzeća, Beograd, 62

T i
Doktrina ljudskih resursa i

imala ljudske resurse koji će joj omogućiti da brže uči i efektnije primenjuje naučeno, nego njeni rivali21. Strategije MLJR konkretne organizacije predstavljaju jedinstvenu kombinaciju procesa, postupaka, metoda, kulturnih obrazaca ponašanja, ličnosti i sposobnosti, kojima se ona razlikuje od drugih srodnih organizacija. Koncept konkurentskih prednosti, pri tom, znači da ona tržištu nudi drugačije i bolje proizvode ili usluge, nego konkurentske firme. Takvo izdvajanje od konkurentskih firmi organizacija postiže ako njene strategije MLJR obezbede, u odnosu na konkurente, bolji kvalitet ljudi, ako razviju i odneguju jedinstveni intelektualni kapital i ako razviju, tj. aktualizuju, korporacijsku kulturu organizacijskog učenja22. Naravno, podrazumeva se da organizacija predhodno bude u stanju da pronađe, prihvati, nagradi i zadrži talentovane pojedince koji su joj potrebni. Postoje dva usmerenja strateškog MLJR. Jedno je usmerenje na sposobnosti resursa, u kome se organizacija bavi prikupljanjem, razvijanjem i očuvanjem intelektualnog kapitala. Drugo je usmerenje na stratešku usklađenost u kome se nastoji da strateški MLJR bude što potpunije uklopljen u kontekst poslovne strategije date organizacije. Po svom karakteru oba ova usmerenja su takva da se mogu paralelno i spregnuto praktikovati. Oba usmerenja se realizuju kroz tri pristupa strateškom MLJR, koji su međusobno alternativni. Prvi pristup je označen imenom "najbolja praksa ", a zasnovan je na uverenju da postoji izbor najboljih metoda MLJR, čijom se primenom ostvaruje bolje funkcionisanje organizacije. Radi se, dakle, o pretpostavci da postoje univerzalne metode MLJR-a, koje daju najbolje rezultate u svim organizacijama i pod svim okolnostima. Drugi pristup pod imenom "najbolja usklađenost", je zasnovan na pretpostavci da izbor metoda koje će najbolje funkcionisati u određenoj organizaciji proizlazi iz njihove zavisnosti od organizacijskog konteksta, korporacijske kulture i poslovne strategije. Dakle, ako se odbaci pretpostavka o univerzalnoj vrednosti određenih metoda MLJR, u svim organizacijama i svim situacijama, drugi pristup je da su neke metode dobre za jedne organizacije i jedne situacije, a da su druge metode dobre, ili najbolje, za druge organizacije i druge situacije. Treći pristup pod imenom "konfiguracioni " pristup ili "svezivanje " (bundling) je usredsređen na kombinovanje metoda ili vidova MLJR, koji će tek u određenoj
Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, pp.63-76. 22 Armstrong, M. (2001), op.cit. pp.34-35. 63
21

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

kombinaciji, ili aranžmanu, zajedno davati najbolje rezultate. Dakle I ovde se radi o usklađenosti, ali ne kao u prethodnom pristupu prvenstveno sa poslovnim kontekstom firme, već prvenstveno među pojedinim vidovima ili metodama MLJR. Upravo razmotrena usmerenja i pristupi mogu biti razrađene, odnosno, operacionalizovane u konkretne strategije za različite vidove MLJR, koje će služiti za planiranje konkretnih aktivnosti, a isto tako mogu biti i neposredno korišćene kao okvir tekućeg planiranja aktivnosti u praksi MLJR. 4.2.2. RAZRAĐENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR U organizacijskoj praksi je uočena pojava da detaljno operacionalizovani sistem strategija MLJR, često ostaje samo čuvan u dokumentima, ali nije ili je samo u neznatnoj meri praktično primenjivan 23. Strateški menadžment ljudskih resursa obično i nije jasno definisan i formalno uobličen na osnovu šire poslovne strategije firme, već nastaje postupno kroz sukcesivna rešenja koja nameće razvoj situacije (Mintzberg 1987)24. Kad bi se radilo samo o pristupu "najbolje prakse" bilo bi moguće napraviti fiksni sistem strategija, koji bi vredeo tokom dužeg perioda i bez obzira na menjanje okolnosti. Takav sistem bi mogao biti izveden iz "najbolje prakse" opisane u pregledu 4.4.25.
Pregled 4.4.: Najbolja praksa menadžmenta ljudskih resursa Selekcija i pažljivo korišćenje selekcionih testova da bi se identifikovali oni koji imaju potencijal za davanje doprinosa; Obučavanje i posebno uočavanje daje obuka trajna aktivnost; Dizajniranje posla da bi se postigla fleksibilnost, posvećenost i motivisanost, do stepena koji će osigurati odgovornost i autonomiju zaposlenih u punoj upotrebi njihovih znanja i sposobnosti; Komunikacije koje osiguravaju dvosmerni proces u kome će svak biti u punoj meri informisan; Program vlasničkih deonica (ESOPS) radi toga da bi zaposleni bili svesni implikacija svojih postupaka, uključujući apsentizam i fluktuaciju, na finansijske rezultate firme.

23

Armstrong,M. (2001), op.cit. p.41, Mintzberg,H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Revievv, JulyAugust, pp.66-74, 25 Modifikovano prema Guest, D. E. (1999): Human Resource Manegement: the Workers' Verdict, Human Resource Management Journal, 9(2), pp.5-25,
24

64

Primer organizacija sa takvom strategijom mogu biti "Apple Computer.C. (1978): Organizaational Strategy. Primeri firmi sa takvom strategijom su proizvođači standardnih proizvoda čija je faza razvoja uglavnom završena (recimo generatori ili elektromotori) i čija je potražnja više manje konstantna. U strategiji organizacija tipa "branioci" primenjuje se defanzivni pristup sa ciljem da se održe formalno definisano organizovanje i utvrđeni planovi. Procenjivanje uspešnosti. 65 . Naravno. obuhvata potragu za preduzetnim menadžerima koji mogu okupiti iskusne saradnike na svim nivoima poslova.R. a na tržištu su prepoznatljive pre po jedinstvenim proizvodima nego po efikasnosti. Novozaposleni ljudi se raspoređuju na neke početne pozicije. Oni su posvećeni poboljšanju efikasnosti u postojećoj delatnosti i očuvanju dostignutih pozicija na tržištu. Organizacije koje praktikuju prvi tip takve poslovne strategije su označene imenom "branioci" (defenders). Strategija MLJR u organizacijama tipa "tragač". Majls i Snou 2fi u opisali tri tipa poslovne strategije organizacije. Sasvim je drugačija poslovna strategija organizacija tipa "tragači za zlatom" (prospectors). Njihovi menadžeri su specijalizovani za postojeću proizvodnju i nemaju potrebu da tragaju za novim proizvodnim mogućnostima. je orijentisano procesima a koristi se i za utvrđivanje obrazovnih potreba. i redovno preuzimaju rizike. McGraw-Hill. neki elementi organizacijskog konteksta ili neke situacione varijable se brže menjaju a neki su relativno trajni. koji će se zalagati za posebne oblike stručnog usavršavanja i koji će obezbediti da plate budu primamljivije nego kod drugih potencijalnih poslodavaca." i drugi 26 Miles.Doktrina ljudskih resursa Pristup "najbolje usklađenosti" upućuje na fleksibilniji izbor strategija prilagođenih organizacijskim i sredinskim uslovima. Pri utvrđivanju strategija MLJR najbolje je da se organizacijski kontekst posmatra u okviru određenih tipova poslovne strategije firme. Te organizacije deluju na malom broju stabilnih tržišta. ali i promenama situacije. koji neće dopustiti da znatnije budu ograničeni poslovnim planiranjem.C. Te organizacije neprekidno tragaju za novim proizvodima i tržišnim mogućnostima. koje se odvija na nivou pojedinaca i grupa.E. postignutim rezultatima. Inc. Njihova strategija je usredsređena na rezultate organizacionih jedinica ili firme. Structure and Processes. a onda se postupno unapređuju od jednog do drugog višeg nivoa posla. New York. and Snow. Njihove glavne preokupacije su istraživanja i razvoj. a procenjivanje uspešnosti je dostignućima usmereno tj. koji upućuju na tri odgovarajuća tipa strategija MLJR. U nagrađivanju se sledi politika jednakost unutar istih nivoa poslova.

koji će se koristiti u 27 28 M ilk o v ic h . Standardi za pojedine nivoe učinka mogu biti definisani opisima konkretnih poslova ili zadataka na radnom mestu. p . T . recimo ekonomista analitičara. N. inače. Na radnim mestima. da istovremena primena većeg broja delotvornih postupaka aktiviranja ljudskih resursa.1 1 0 . B. na najnižem nivou je "oštrenje brušenjem ravno ". Kragujevac 66 .Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA proizvođači čiji se proizvodi nalaze u fazi brzog razvoja ili promenljive tražnje. & B o u d re a u . i Čukić. za više različitih postupaka. Treći tip ogranizacija "analizatori" predstavljaju kombinacije prva dva tipa. čak i kad nije plod unapred smišljene strategije obično sledi neku zajedničku logiku. G u e s t. ili na više srodnih radnih mesta. E . Ovakva tipologija je. pa analizirajući zbivanja "analizatori" biraju drugačiju poslovnu strategiju za neke segmente svoje delatnosti. a neka u promenama. Recimo. još korisnija ako se primeni na poslovne jedinice. među standarde najnižeg nivoa bi možda spadale jednostavne deskriptivne analize. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštrača reznog alata. Variranja situacije su u tome što su među mnogim tržištima proizvoda ovih firmi. (1 9 8 8 ). 8(3).c it. na radnom mestu oštrača reznog alata. U prilog ovom pristupu. W . Jedna takva konfiguracija može biti u funkciji poboljšanja učinka a oslonjena na utvrđivanje nivoa učinka kroz standarde ostvarenja. idu nalazi većeg broja istraživanja. stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967. a drugačiju za druge. G . ili na različite funkcije firmi. jer je njihova poslovna situacija na nekim tržištima drugačija nego na drugim. a među standarde najvišeg nivoa bi spadale multivarijacione (multivarijatne) analize faktora koji uzrokuju ekonomske trendove. neka stabilna. D . International Journal of Human Resource Management. pp. Stvaranje određene konfiguracije u praksi. koji se razlikuju po složenosti.263-276. radi dobijanja kriterijuma za validaciju testova sposobnosti. ( 1 9 9 7 )u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t a n d P e r fo r m a n c e : a R e v ie w H: of the Research Agenda. daje bolje rezultate (prema Guest-u 1997)28. Recimo. Definisanju i rangiranju ovakvih i sličnih standarda učinka ili dostignuća se obično pristupa radi razvijanja određene procedure iz oblasti MLJR. a između njih može biti "upakovano" desetak drugih standara rangiranih po složenosti29. na najvišem nivou je "oštrenje igala za provlačenje ". nego na firme u celini 27 U vezi sa trećim "konfiguracionim" pristupom otvoreno je pitanje kako unapred utvrditi da li je jedna konfiguracija delotvornija od druge. međutim. 29 Čukić. ili neke zajedničke oslonce. o p . J.

U skladu sa tim u narednim poglavljima ove knjige.. Mitchell D. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU Na pragu 1992. sukcesivno počinju primenjivati i u drugim procedurama. uvažavajući svetsku i domaću nauku. (2003) : Psihologija rada. pa kroz tu višestruku primenu postaju povezujuća osnova određene konfiguracije strategija MLJR. pa u njenim okvirima razvijati jedan po jedan mehanizam koji će biti sukcesivno oprobavani u praksi i postupno integrisani u komleksnije blokove. bolje imati dobro promišljenu osnovnu dugoročnu orijentaciju. koristeći iskustva najuspešnijih i ne praveći greške koje su drugi već platili godinama stagnacije. i označili kao znanja i sposobnosti. Brussels. po mogućstvu istovremeno na tri komponente koje smo ranije razmatrali.1. sadržaji menadžmenta ljudskih resursa će biti razmotreni u okvirima navedenih triju komponenata.cit. Iz prethodnog razmatranja različitih pristupa i strategija proizlazi da je umesto detaljne razrade čitavog sistema dugoročno planiranih aktivnosti MLJR. ove tri komponente "pokrivaju" sve glavne odrednice koncepcije ljudskih resursa.3. Takva izgradnja funkcionalnog sistema MLJR treba da se oslanja._______________________________Doktrina ljudskih resursa selekciji pri zapošljavanju 30.3. 4.2. 4. u najprosperitetnijim industrijama sveta i Evrope. Kako je prikazano u tabelarnim pregledima 4. jedan od bitnih zadataka je što brže ostvarivanje pravog upravljanja ljudskim resursima kroz integrativni menadžement.onih koje aktivno tragaju za poboljšanjima i onih koje će biti novi gubitnici 31. Videti Čukić. kojima se gradi funkcionalni sistem.. european Filel3/88. predjeni. str. Za nivo konkurentnosti naših preduzeća medju odgovarajućim evropskim proizvodjačima. bili su zaobilazni ali su. op. Jednom napravljeni standardi učinka se mogu kasnije koristiti i kao merila nagrađivanja. B. motivisanje dostignućima i razvijanje uloga u timovima. Na taj način se tehnike koje su se pokazale dobro u jednoj vrsti procedura. godine. Putevi izgradnje integrativnog menadžementa koji je u stanju da prikuplja ljudske resurse i da pametno upravlja njima. i 4.36-46. pred transformisanje Evropske Zajednice u Evropsku Uniju znale su se karakteristike kompanija koje će biti dobitnici. 31 30 67 . (1988): The Sodal Policy of the European Community: Looking aheadin 1992. isto tako i kao osnova za pravljenje programa obučavanja zaposlenih. pa i pri redefinisanju radnih mesta.

(1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske zajednice. inače. iz oblasti koju smo ovde razmatrali. Bilo da su prolazile kroz krizu ili ne. Transfer uspešnih metoda.1. kao jedan od svojih osnovnih principa ističe da medju faktorima produktivnosti ljudski rad ima prednost nad kapitalom. Izgleda da manje uspešni menadžeri. poznato da su Japanci pripremajući se za svoj privredni bum stalno govorili da su oni siromašna zemlja. Pokret produktivnosti u Japanu. broj 30. svoje šanse za opstanak ili prosperitet sve više traže u saradnji i usvajanju metoda koje su drugima donele uspeh. rezultiralo je očigledno neprevazidjenim kvalitetima radne motivacije i organizacijskog morala32. Ćelom svetu je. Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement in Japan .3. kao i većina standardnih ili onih koje su poneli neki drugi vetrovi uspeha jednostavno nisu umeli da primene metode svojih kolega u najuspešnijim firmama. 68 32 . sistematizovala i preporučila. ulavnom uobiličena šezdesetih godina.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 4. ona se zbog tvrdokornog tradicionalizma velikog dela menadžera samo delimično koriste na industrijski razvijenom zapadu. Po svemu sudeći ove metode su našle najpotpuniju masovnu primenu u izuzethno dinamičnom razvoju japanske privrede. početkom 80-ih. koja nema ni sirovine ni energiju ni novac ni tehnologiju i da sve mora stvoriti samo radom. imao je vrlo čudne puteve. B. ove firme suočene sa sve žešćom konkurencijom. Pomno praćenje naučno istraživačkih dostignuća Zapada u ovoj oblasti od strane japanskih privrednika i stručnjaka. prvenstveno u Americi. LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI U svetskim razmerama posebno značajno iskustvo je uspešna primena japanske filozofije rukovodjenja. Zastava. Kragujevac.the Basic Concept of Productivity and the Development o f the Productivity MovementJpc 33 Čukić. odnosno ljudskih resursa u prvi plan. odražava opšte tendencije evropskih firmi tokom zadnje decenije33. verifikovana je spektakularnim razvojem japanske privrede. U evropskim firmama Japan Productivity Center (1980): 1980' S Productivity Platform. FIAT-ov primer temeljnog restruktuiranja ljudskih resursa da bi se izašlo iz naftnih kriza. Iako su naučna saznanja o mogućnostima i načinu izgradnje humanizovane i istovremeno efikasne organizacije. zemljom i tehnologijom jer on sintetizuje vrednosti preostala tri faktora. a koje je nauka izdvojila. koji je upravo šezdesetih godina počeo da dobija svoj pravi zamah. Ta strategija stavljanja ljudskog rada. godina IX. u srećnom spoju sa nekim odlikama japanskog mentaliteta i koncepcijama industrijskog razvoja u uslovima krajnje ograničenih privrednih resursa.

da su psihološki principi socijalne interakcije na kojima se zasniva fleksibilni marketing. prenela na fleksibilnost odnosa prema radniku. u toku Drugog svetskog rata. 1989. iz režima američke vojne uprave u preduzećima koja su bila pod njenom kontrolom. kao ni poslovni ljudi Amerike. i koja podseća na operativna vojna savetovanja u toku borbenih dejstava. Na taj način se fleksibilnost odnosa prema kupcu. Ove preporuke stigle su još davno do Japana. ne preko psihologije rukovodjenja. Dogodilo se. metodi humanizovanog rukovodjenja usvojeni kroz saradnju sa američkom vojnom industrijom. postali bliski poslovnim ljudima. medjutim. uzimanje u obzir motivacije kupaca izoštrilo je pažnju prema isto tako promenljivoj motivaciji radnika. kao da nisu imali sluha za preporuke sopstvenih naučnika koji su se bavili organizacijskim ponašanjem. (1989): Prospects of the World Automotive Inustry in the 1990's. Pored metode konsultovanja radnika. već kroz njihovu marketinšku edukaciju. Seoul. J. pravljena ne samo opsežna socio . naime. pa i u američkoj vojnoj industriji. izgleda da su na Dalekom Istoku. može se uočiti i značajan uticaj metoda savremenog marketinga. ali opet ne direktno i prvenstveno naučnim komunikacijama. U sferi upravljanja ljudskim resursima i izgradnje industrijskih odnosa. a čitava moderna organizacija preduzeća sve više računa sa socijalnom interakcijom ljudi i ljudskih grupa unutar firme. Prema obaveštenjima dobijenim od korejskog profesora Parka34 na moje pitanje u vezi sa ovim. ma koliko to paradoksalno zvučalo. tu su razvijene i metode ratnih igara koje nisu bile bez uticaja na modele poslovnih igara. jer se zna da su u američkoj armiji. recimo. koju je pomenuo profesor Park.psihološka istraživanja.Doktrina ljudskih resursa je sada. industrijskim odnosima ili upravljanjem ljudskim resursima. a gotovo potpuno je razvijena i metodologija procenjivanja uspešnosti. Praksa je pokazala da menadžment obično počinje da uočava ovu logiku preispitujući svoju politiku upravljanja ljudskim resursima tek kad je firma izložena žestokim spoljnim pritiscima. koja je kasnije preneta u industrijsku praksu. Južne Koreje i Tajvana. a i kasnije. 69 . Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World Automotive Industry. najugroženije firme su sklone da olako i "na brzinu" uvezu neke popularne modele upravljanje 34 Park. već i da su baš tu razvijene i primenjene vrlo značajne praktične metode i tehnike iz ove oblasti. veoma popularna krilatica "Učimo od Japana". Pod teretom borbe za održavanje konkurentnosti. zatim "Brain storming" tehnika. U očima stručnjaka. S. ovo je samo na prvi pogled paradoksalno. Poslovni ljudi Evrope.

p p . Ovo je ocenjeno kao bitno. i na zapadu kompanija koje su kao. dakle u vreme kada nisu bile ugrožene. 4. U njima je šta više. p .P r e s s . e t a li ( 1 9 8 5 . ništa manje nego što je to slučaj sa fabričkim pogonima. R . U onim firmama u kojima generalni direktori kompletno upravljanje ljudskim resursima prepuštaju stručnim službama. u fizičkom smislu. medjutim. Ta centralna tendencija upravljanja ljudskim resursima ne može biti improvizovana i prikačena uz odredjenu poslovnu strategiju. ili sa finansijskim izvorima. shvaćeno da su ljudski resursi sigurniji oslonac razvoja nego prirodni i finansijski resursi. uvek uvažavajući značaj odnosa zaposlenih i organizacije. recimo Hewlett Packard. Jedino tako.c i t. R .3. S p e c to r. (1 9 8 5 ) H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t : A G e n e r a l M a n a g e r P e Tshpee c trie e . L a w re n c e . D . E .) : o p . B . One najčešće imaju malo vremena novca i volje za upuštanje u d ug o ro čn e sis te ms k e p ro me ne . Otkrivanje presudne uloge generalnog menadžmenta u upravljanju ljudskim resursima uslovilo je promenu koncepcije obrazovanja u ovoj oblasti za polaznike Harvardske 35 B e e r. a ne prosto kao troškovi preduzeća .. Q . ove firme nisu uvidjale razloge za njeno preispitivanje. razvijale i održavale doslednu i efektivnu politiku upravljanja ljudskim resursima. & W a lto n . zbog toga što uloga generalnog menadžmenta i generalnog direktora u upravljanju ljudskim resursima ne može biti zamenjena ulogom specijalizovanih službi i specijalista za pojedine oblasti kadrovskih poslova i organizacionog razvoja. čak i onda kada im nije bila nametnuta oštra borba za konkurentnost na tržištu35. Lincol Electric. r F ve N e w Y o rk . M .. U ovakvim kompanijama je na vreme shvaćeno da ljudi mogu biti posmatrani kao bogatstvo. P . zahvaljujući dalekovidosti svojih osnivača. umesto uobičajenog reativnog delovanja na ljudske resurse. 36 B e e r . M . i IBM.2 8 -3 0 . Ona mora biti artikulisana kao jedna od osnovnih namera koju glavni inspirator i kreator poslovne strategije lično ugradjuje u temelje te strategije.ix . GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) je uočena potreba da širi krug rukovodilaca pre svega generalnih direktora upozna iskustva najprosperitetnijih firmi u upravljanju ljudskim resursima36. ono se često ispoljava kao skup neuskladjenih aktivnosti bez centralne tendencije. čak i kada sumnjaju u njihovu primenljivost u svojoj situaciji. 70 . Ond a kada su mog le da kontinuirano izgradjuju svoju politiku upravljanja ljudskim resursima.. može biti ostvareno proaktivno upravljanje ljudskim resursima.2.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ljudskim resursima. Ima. M ills.

zadrže ili uklone zaposlene u skladu sa zahtevima poslova. ljudskim potrebama i standardima pravičnosti" -?7. 37 Beer. ili Bili Hewlett i Bob Packard.. p. et ali (1985. dakle. koriste. Ako je prvi čovek kompanije u stanju da formuliše centralnu filozofiju kao ideju vodilju ili da lično uspe u strateškom sagledavanju upravljanja ljudskim resursima. Ovakva nova uloga generalnog menadžmenta je i naugurisana u američkoj poslovnoj i stručnoj javnosti posredstvom pomenutih obrazovnih programa. mnogo godina ranije. uz pomoć specijalista. da kreira politiku i sisteme u ovoj oblasti i "omogući drugim rukovodiocima na svim nivoima da privlače. on će moći. Novi programi. Po ugledu na ovakve proslavljene privrednike savremeni predsednici. razvijaju. ali ona nije stvorena na Harvardskoj poslovnoj školi. osnivači poznatih prosperitetnih firmi. odabiraju. kojima se to može postići. menadžeri su pripremani da uobliče svoju viziju integrisanja uposlenih u preduzeće i viziju njihovog razvoja.): op. pri tom. ili generalni direktori. unapredjuju. nagradjuju. američkih kompanija se uče ličnom suočavanju sa problemima ljudskih resursa i strategiji njihovog dugoročnog razrešavanja.30. već na osposobljavanje za uočavanje glavnih ciljeva i izbor opcija. M. upravljanja ljudskim resursima u najuspešnijim firmama.cit. motivišu. nisu bili orijentisani na temeljno specijalističko obrazovanje u oblasti ljudskih resursa. Na taj način.Doktrina ljudskih resursa poslovne škole 80-tih i 90-ih godina. 71 . već je na njoj samo uočena kroz brojne analize slučajeva (čaše studies). "Novu" ulogu generalnog menidžmenta stvarali su. i da odaberu politiku i tehnike upravljanja ljudskim resursima. kao što su bili na primer Konosuke Matsushita.

.

Kada su u pitanju relevantna teorijska i praktična znanja organizacija se kao i u slučaju sposobnosti može opredeliti da do njih dođe zapošljavanjem ljudi sa potrebnim znanjima ili za različite oblike profesionalnog treninga koje sama organizuje za odabrane ljude. 2 Vujić. 57 73 .ljudi ključ kvaliteta i uspeha. (2000): Menadžment ljudskih resursa i kvalitet . D. Ako su u pitanju relevantne stečene sposobnosti. Sem toga organizacija može i sama organizovati profesionalni trening zaposlenih ili kandidata za zapošljavanje. Kruševac. pored već navedenog. veštine ili umenja. ponašanje i trening 5. veštine i umenja. recimo neki faktori inteligencije. Organizacija može doći do takve vrste sposobnosti samo primenom profesionalne selekcije l. Ukoliko se radi o pojedincima koji su obučeni ili uvežbani. Pored praktičnih znanja kako nešto treba uraditi (know how). Ono što ovde nazivamo relevantnim znanjima i sposobnostima uključuje. B. ona ih može primenjujući profesionalnu selekciju otkriti i zaposliti. ili mogu steći relevantna znanja i sposobnosi koje su zaista potrebne organizaciji. vodeći računa da oni koji se upućuju na trening imaju za to potrebne prirodne sposobnosti i prethodnu osposobljenost. Beograd. ICIM+. ali ovde će biti korišćen u širem značenju sticanja znanja i osposobljenosti za određeni rad i ponašanje u organizaciji. str.46. a to se kod njih ne može naknadno promeniti. 36 . pojedinci ih mogu steći određenim oblicima profesionalnog treninga. str. Ako su u pitanju relevantne urođene sposobnosti.Znanja. zapošljavanjem ljudi koji baš te sposobnosti imaju. u radnom ponašanju je 1 O profesionalnoj selekciji videti u knjizi: Čukić. Izraz trening se često upotrebljava da označi "uvežbavanje stečenih praktičnih znanja i veština" 2. a nalaze se van organizacije. pojedinci ih imaju ili ih nemaju u potrebnoj meri. (2003): Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla. odnosno. Bitno je da raspoloživi ili dostupni ljudi imaju. Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije. PONAŠANJE I TRENING Ljudski kapital određene organizacije dobija svoju vrednost u toj organizaciji tek kad je otkriven i upotrebljen. ZNANJA..

74 . trening senzitivnosti. Na sličan način se može ometati spretna vožnja automobila. U sticanju veština bitno je uvežbavanje i ponavljanje pokreta ili odgovarajućih složenijih radnji. ili brže kroz organizovani trening. uočiti da samo znanje ne osposobljava do kraja za konkretno radno ponašanje. Sticanje umenja. asertivni trening. (1987): Psihologija rada. Veštine u kojima je postignuta automatska kontrola. o kojima će biti više reci u kasnijim odeljcima i u poglavlju o ulogama i timovima. brzo i povezano. odnosno celine ponašanja. vratili bismo se na nivo onoga ko tek uči vožnju.B. Treba. tj. Veštinu trčanja niz stepenice. ali ovde ćemo ga koristiti prvenstveno u značenju "osposobljenost za određenu socijalnu ulogu". str. a može se postići kroz posebna iskustva. smanjivanje učestalosti grešaka u odnosu na početno stanje. Nekad zbog toga što je u određenim veštinama pored znaja potrebna izvesna neuro . Time se postiže povećanje brzine. U jezičkom smislu to je opravdano jer se za nekoga ko je ovladao ulogom rukovodioca ili ulogom roditelja baš kaže da "ume sa ljudima" ili "ume sa decom" ili slično. veštine su uvežbane sposobnosti obavljanja određenih psihomotornih. Izraz umenja se često koristi kao sinonim za praktična znanja i veštine. senzornih i intelektualnih zadataka 3 . na primer. mogu biti "razbijene" (habit breaking) ako se pokuša ponovno svesno usmeravanje pokreta ili radnih operacija. uvežbavanje je neophodan uslov efikasnosti. u tom pogledu. Školska knjiga. već je za to potrebno sticanje umenja kroz ovladavanje jednom novom ulogom. može se ugroziti ako pokušamo da svesno smišljamo gde ćemo zgaziti. sticanja veštine su veća brzina i povezanost. Znaci i istovremeno efekti dobre uvežbanosti. U navedenom smislu. pokreta ili operacija. jer ako pokušamo da svesno odličujemo o svakom pokretu ili reakciji. neće biti dovoljna konkretnom menadžeru da bi promenio svoj rukovodilački stil. odnosno odgovarajuća uvežbanost.37. Zagreb. To podjednako važi za sticanje veština u poslovima montažera. 3 Petz. kao i smanjenje svesne u korist automatske kontrole pokreta ili operacija. dakle. ili daktilografa kao i za utreniranost recimo košarkaša. ili posebnim vrstama treninga kao što su igranje uloga.muskularna uhodanost. smanjivanje zamora ili energetske potrošnje pri istom radu. Na sličan način. praktična znanja. dakle potrebne su i određene veštine. recimo.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA često bitno da se to uradi spretno. tačnosti i povezanosti pojedinih pokreta ili operacija. ili tačno. recimo o interpersonalnom ponašanju menadžera. zahteva ne samo promenu znanja već i menjanje emocionalnih reakcija. bilo da se postiže relativno sporo kroz praksu.

sadfia^e.1. ali i ideje. talente kojima se oni izdvajaju od drugih. U drugim slučajevima imaju samo usko specijalizovana praktična znanja bez dovoljne teorijske osnove. str.\A. strukturu ljudskih znanja i sposobnosti smo svrstali u glavne komponente ljudskih resursa. usmeravanje profesionalnog treninga za nove poduhvate. Ako se ovaj princip ima u vidu to može biti dragoceno pri izboru metoda profesionalnog treninga. Nekad ra^oJoživJ Jjudj Jmqjij suviše qnšra teorijska znanja -A nemaju dovoljno praktičnog poznavanja onoga što u firmi treba raditi.11. realizacijom i fluktuacijom kadrova. kvalitetom. 75 .5. (1995): Nova upotreba znanja. koja bi im omogućila da lakše osvoje nova praktična znanja neophodna u novim poslovima. preći na bavljenje vrstama. ponašanje i trening a nekad zbog toga što je neko složeno ponašanje uslovljeno ne samo kognitivnim već i emocionalnim procesima. što su sada i što mogu postati u nekoj bližoj ili daljoj budućnosti. U uvodnom delu knjige. pri tom. kao i %pO?>O\yaos. već i dostupnih ljudi koje firma može angažovati \ Sadržaj \judskogkap\ta\a \Mjutuje. planom. Beograd. Važno je i razlikovanje kvalifikacione strukture od strukture znanja. na jedan formalizovan način.r Znanja. 5. da. kao i nivoe obrazovanja čitavih kategorija zaposlenih. Pažljivo razgraničavanje postojeće strukture znanja i potrebne strukture znanja omogućiće. i pre svega aktuelnošću znanja raspoloživih ljudi. ali i ovladavanje celinama organizacijskog ponašanja u ulogama. Ljudski kapital firme ne čine samo zaposleni ljudi posmatrani jednostavno kao radna snaga sa ovakvim ili onakvim formalnim kvalifikacijama. Zbog ove vrste problema važno je redovno utvrđivanje potrebne strukture znanja za nove projekte i za trendove razvoja pojedinih delatnosti organizacije. \iče oAiedeue. 28. već i sve ono što ti ljudi sobom nose. koncept kvalifikacione strukture u uobičajenom značenju te reci po inerciji nas upućuje na bavljenje brojnim stanjem. ili formalne strukture iskustva. Tu spadaju znanja. i to ne samo raspoloživih zaposlenih. Privredni pregled. B. 4 Čukić. lakše ćemo se od bavljenja miksom formalnih kvalifikacija.95. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI Problem relevantnosti znanja je najčešće u tome što struktura znanja kojim se raspolaže ne odgovara strukturi potrebnih znanja. Vezujući se za koncept strukture znanja. veštine i umenja. dak\e. \ tesa-va^u odtede^vu NTSU problema. i specifične veštine pojedinaca.

Durham. U manuelnim i manipulativnim zadacima to će biti uglavnom neka kombinacija visokih senzomotomih sposobnosti. (1999): Derivation and Implications of Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability. već pre svega o relativnoj zastupljenosti onih sposobnosti koje su bitne za uspeh u poslu. 36 . and Job Performance.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Za uspešno sticanje znanja. 90 . B. koje su pravljene od 1984. Potosky. za prognoziranje uspešnosti u datom poslu7. a u intelektualnom radu odgovarajuća kombinacija kognitivnih sposobnosti.46.000 slučajeva6. odnosno. Dugoročno obezbeđivanje ljudi sa potrebnim strukturom sposobnosti za pojedina 5 Podrobnije o sposobnostima za rad videti u knjizi: Čukić. Podrazumeva se da je u pitanju psihometrijski razvijen postupak selekcije. To je bila ponderisana srednja vrednost korelacija dobijenih u nekoliko meta analiza. Alternative Predictors. od 1999. potrebna drugačija kombinacija određenih sposobnosti. do 1997. različito izraženih faktora inteligencije. Ako sadržaj nekog posla obuhvata recimo prevladavanje čestih stresogenih situacija.. B. po kojoj je između kognitivnih sposobnosti i učinka utvrđena pozitivna korelacija od r=0. pri tom. Za različite poslove je.cit. Ph. D. postoje brojna istraživanja uticaja sposobnosti na radni učinak. str.30. godine. na ukupno preko 40. onda se pojam sposobnosti za taj posao proširuje i na neke osobine ličnosti5.. ili za upućivanje na obuku za rad na određenim radnim mestima. Personnel Psychology.95. kao i za uspešnost u radnom ponašanju. g. (2003): op. neophodna je odgovarajuća struktura sposobnosti. Autumn 1999. Radi uvida u ovu uzročno posledičnu vezu pomenućemo samo jednu noviju meta analitičku procenu Filipa Bobko i saradnika. Kad se ima u vidu da na rezultate rada pored sposobnosi svakako utiču i znanja kao i motivacija.cit. Roth. 7 O selekciji videti u knjizi: Čukić. str. 6 Bobko. ili ostvarivanje delikatnih socijalnih uloga. (2003): op. Kao i u slučaju znanja ni ovde se ne radi samo o nekom opštem nivou sposobnisti. Zahvaljujući relativno dobroj merljivosti rezultata rada i dobroj marljivosti ljudskih sposobnosti (upotrebom psihometrijskih testova). jasno je da pomenuta korelacija govori o kognitivnim sposobnostima kao jednom od bitnih faktora radne efikasnosti. Postoje različiti načini obezbeđivanja nove strukture sposobnosti koje nacionalne privrede ili firme mogu izabrati. Ph. Najviše je rasprostranjena profesionalna selekcija kojom se za rad na određenim radnim mestima. zasnovan na prethodno utvrđenoj validnosti pojedinih testova sposobnosti. 76 .. biraju oni pojedinci čija je struktura sposobnosti najprikladnija za to. L.

čini mi se. u funkciji restruktuiranja ljudskih resursa. str. Radi se o tome da mnoge prestižne multinacionalne kompanije ne samo da prate ko pobeđuje na takmičenjima znanja i konkursima za najbolja ostvarenja u oblastima za koje su te kompanije zainteresovane. Sem profesinalne selekcije i orijentacije. kao klasičnih ili standardnih metoda obezbeđivanja potrebne strukture sposobnosti. postiže se ako se pre početka srednjeg ili pre početka višeg. Baš u vreme pisanja ovih redova. M. ili im daju primamljive ponude za zapošljavanje. kao i u slučaju profesionalne selekcije. kakvu diktira privreda. nude im stipendije i saradnju u statusu spoljnih saradnika. Kod nas je to još više izraženo zbog toga što mi nismo ispunili obrazovni "međuprostor" između škole ili univerziteta i privredne prakse. Obrazovni sistem u našoj zemlji pruža obilje znanja koja podižu opŠtu vrednost raspoloživih Ijudkih resursa domaće privrede. ili možda bolje reći puteve obezbeđivanja potrebne strukture sposobnosti. međutim. postojali su brojni obrazovni programi u zemljama Evropske Unije koje je 8 O profesionalnoj orijentaciji opširnije videti u knjizi Guzina. Pored sertifikata. za dvojicu mladih Kragujevčana je možda najvažnije otvaranje perspektive saradnje sa ovirr) kompjuterskim gigantom. na primer pojavila se novinska vest da su dvojica autorovih sugrađana pobedila na Majkrosoftovom konkusru za najbolja ostvarenja u oblasti programiranja. On. daju im sertifikate i nagrade.) Kadrovska psihologija. Kao i svuda u svetu. U takvom međuprostoru. (1980. za prognoziranje uspešnosti u pojedinim zanimanjima. odnosno. novčane nagrade i. Ovaj metod je zasnovan. recimo. 77 . dvogodišnjeg besplatnog korišćenja dragocenih baza podataka ove firme. Beograd. početkom 90-tih. ponašanje i trening zanimanja ili pojedine skupine poslova. u određenim zemljama ili regionima.13 do 36. naše vertikalno obrazovanje tokom redovnog školovanja nije dovoljno fleksibilno u odnosu na dinamiku uvođenja novih tehnologija. na prethodnim psihometrijskim istraživanjima validnosti pojedinih psiholoških testova. takođe. U slične strategije.Znanja. spada i dosta rasprostranjeno praćenje rada perspektivnih naučnika i stručnjaka preko uobičajenih naučnih ili stručnih komunikacija. pored testova sposobnosti može uključivati i odgovarajuće testove znanja. naravno u funkciji njihovog budućeg angažovanja. a po pravilu uključuje i testove za ispitivanje osobina ličnosti važnih za uspeh u pojedinim zanimanjima8. Naučna knjiga. obaveštenosti i interesovanja. visokog obrazovanja primeni profesionalna orijentacija. u iste svrhe koristi se i izvesne strategije otkrivanja talenata za određene oblasti. već i same iz godine u godinu organizuju takve konkurse. Sa pobednicima stupaju u kontakte.

Eurotecnec. u tehnikama magnetnih zapisa ili u CD-rom tehnikama. razmenu stručnjaka između privrede i univerziteta.Firma "Aero"je pokušala da od stranih proizvođača kupi licencu nove tehnologije. u vezi sa tim. lako može biti dobra terapija. najpre je trebalo pronaći ljude koji poznaju odgovarajuću oblast hemijske tehnologije. ili recimo restilizovanje njihovog angažovanja na poslu. u jednom momentu je počela da naglo opada. da bismo nešto kopirali. : Transfer znanja za "TovarnuAero .Celje" Na jednom naučnom skupu čula se priča o zaobilaznim putevima transfera znanja koje je omogućilo poznatoj firmi "Aero" iz Celja da preče na novu tehnologiju u proizvodnji indigo papira. koji istovremeno poznaju 78 . Forme takvog horizontalnog obrazovanja (u kojima se ne stiču viši nivoi kvalifikacije već se postiže dodatno osposobljavanje) upotpunjuje veoma bogata komercijalna ponuda transfera znanja putem prenosivih medija. Pokušala je da napravi uvid u patente. čije su usluge namenjene malim i srednjim preduzećima. Tražnja klasičnog indigo papira u formi folija indigo boje. Privreda ili pojedinačne firme u tranzicionim krizama nužno u okviru opšteg restruktuiranja moraju sprovesti restruktuiranje ljudskih resursa a u okviru toga restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih. Eurvdice. i tome slično. neznanje košta uvek više. Ti programi (Comett.1. Izvesno akciono upotpunjavanje znanja. razmenu studenata i profesora između raznih zemalja. ali je to bilo previše skupo. odlučeno je da pokušaju sa kompjuterskim pretraživanjem baza podataka.beli papir za kopiranje čija je poleđina je bila premazana sredstvom za kopiranje. Ovi oblici transfera pored tehničko-tehnoloških znanja uključuju i osposobljavanje za menadžerske uloge. Ilustracija 5. Erasmus. To je onaj način kopiranja koji smo danas već navikli da koristimo na različitim uplatnicama. na saradnju i podsticanje rada mase centara za obrazovanje i konsalting. iako znanje košta.) su bili sračunati na inoviranje znanja. U tom novom poduhvatu. uputnicama ili priznanicama. najbolje što može da učini firma koja je zapala u teškoće je da okupi svoje glavne nosioce znanja.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA finansirala Evropska komisija. tj. nova upotreba znanja. I minimalna ulaganja u pravi izbor znanja brzo se isplate. koje je danas sasvim uobičajeno a tih godina je bilo u povoju. koji bi joj dao neku ideju kako da razvije svoju tehnologiju proizvodnje sličnog sredstva za kopiranje. koje smo decenijama umetali između dva lista belog papira. da ih organizuje i napravi "rimejk" njihovih uloga. Jer. podizanje nivoa menadžerskih umenja (managerial skills). U tom smislu. Sve više je tražen novi izum . Najzad. Arion. ali to je bilo beskrajno traženje igle u plastu sena. Science i si. pa i prodaja raspoloživog znanja u formi usluga drugima.

B. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM Svaka organizacija ima svoj sistem upravljanja ljudskim resursima. ponašanje i trening kompjutersko pretraživanje baza podataka i koji uz to znaju i odgovarajuće jezike. Upravljanje ljudskim resursima se.Naslutili su i o kakvim materijalima se radi. Tada je rešavanje problema krenulo. Privredni razvoj je evidentno uslovljen stanjem ljudskog faktora proizvodnje10. Malo po malo pa je poduhvat uspeo i "Aero" se uvrstio među proizvođače novog papira za kopiranje. otkriveni dostupni ljudi sa potrebnom strukturom znanja na jednom od mariborskih fakulteta. međutim. br. može šematizovano prikazati kao jedan organizacijski sistem (slika 5. maj 1991. trebalo je angažovati ljude sa odgovarajućom strukturom znanja i umenja. a može biti u punoj meri obogaćen takvim sadržajima. str. 10 Izraz "ljudski faktor" se u ekonomskoj literaturi koristi u značenju stanja raspoloživih ljudskih resursa i meri se različitim pokazateljima. Razume se. Ne baš jednostavno ni brzo.Znanja. na primer 79 . Kragujevac. Čak i bez uzimanja u obzir ostalih aspekata stanja ljudskih Čukić. jer ona funkcioniše zahvaljujući svrsishodnom delovanju ljudi. To svrsishodno delovanje. a ni jedni ni drugi nisu poznavali pretraživanje baza podataka. Ljudi u firmi koji su znali kemijsku tehnologiju nisu znali jezike. taj sistem može biti ograničen na nivo jednostavnog "upravljanja personalom". (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske zajednice. može imati samo primese sadržaja upravljanja ljudskim resursima. da li je funkcionalan ili ne. 9). Dakle. Kako se vidi u ovom šematskom prikazu. Ipak tragačil su se snašli i otkrili da se u premazu za kopiranje nalaze zrnca indigo boje obložena belom želatinoznom masom. on je neodvojiv segment organizacije. god. Traganjem su. 5. jer je bilo mnogo lažnih patenata koji su u vreme otkrivanja nove tehnologije lansirani da bi se autsajderi naveli na pogrešan trag. IX. u tom smislu. oni koji su znali jezike nisu znali tehnologiju. Zastava. 30. U ovom odeljku ćemo razmotriti samo prvu oblast. dve posebne funkcionalno povezane oblasti upravljanja ljudskim resursima su "upravljanje zapošljavanjem i obrazovanjem kadrova" i "upravljanje angažovanjem kadrova" kada su oni formalno već zaposleni. pokrenut i podstican za njega moraju biti angažovani odgovarajući ljudi.2. pa je eksperimentisanje sa novom tehnologijom moglo da otpočne i u "Aero Celju". Bez obzira da li je taj sistem razvijen i sveobuhvatan ili nije.1. ili ljudski rad. mora biti oblikovan i omogućen. a druga će biti obrađena uglavnom u narednom poglavlju. 54-60.

1989. 80 11 . BMG. Brussels.123-131. Commission of the European Communities. Social Europe3/89. M. Zlalić. sam nivo zaposlenosti se pokazuje kao značajan činilac ekonomskog rasta. Employment Policy in the Member States. Employment In Europe 1989.HDI). značajno je uticala činjenica da je u tim zemljama početkom 80-tih udeo zaposlenih u odnosu na nezaposlene (radno aktivnih godina) bio ispod 60% a u zemljama sa bržim privrednim rastom (u SAD i Japanu) iznad 70% u. (1996): Ljudski faktor i razvoj. Lj.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA _________________________________________________________________ resursa. Annual Report. Brussels. RAZVIJENI I AKTIVIRANI LJUDSKI RESURSI Zapošljavanje Struktura znanja i sposobnosti Selekcija Kadrovska struktura Obrazovanje Dostupni ljudi • Motivacija • Vodstvo • Industrijski odnosi • Organizaci ja rada • Obogaćiva nje uloga UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM I OBRAZOVANJEM KADROVA T T UPRAVLJANJE T ANGAžOVANJEM KADROVA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Slika 1.Beograd. Na usmeravanje politike podizanja nivoa zaposlenosti u zemljama EU u godinama restruktuiranja privrede. 1989. str. i nema veze sa značenjem istog izraza u inženjerskoj psihologiji. Sematski prikaz upravljanja ljudskim resursima Indeksom ljudskog razvoja (Human Development Index .

odnosno problem ekstenzivnog zapošljavanja. Moglo bi se reći da je ekstenzivno zapošljavanje.Znanja. jer na tim mestima nisu vidljive promene produktivnosti. Događalo se na primer 80-tih godina da Opštinski komitet Saveza komunista zaključi da Zavodi "Crvena zastava" treba u najkraćem roku da zaposle 200 ekonomista i pravnika koji su nedavno diplomirali i čekaju na zapošljavanje. kojom se prevazilazi neproduktivna zaposlenost. promenama proizvodno poslovne orijentacije firme. ponašanje i trening Pored nivoa zaposlenosti samog za sebe značajan činilac koji utiče na efikasnost i efektivnost je produktivna zaposlenost. Sličnog karaktera je i višak zaposlenih koji nastaje racionalnijim organizovanjem rada. Radi se. zatim. i tome slično. zamenjuju veliki broj ranije zaposlenih ljudi. negde manje. iznad nivoa koji zahteva aktuelni obim njene proizvodnje. uslovljeno s jedne strane nedovoljnim mogućnostima angažovanja adekvatnih radnika. sem navedenim subjektivnim uzrocima. kao i onih koji su dostupni na tržištu rada. kompjuteri ili eventualno roboti. kao i prosto smanjivanjem fizičkog obima proizvodnje. a sa druge strane izbegavanjem ili smanjenim mogućnostima otpuštanja ili prekvalifikacije već zaposlenih radnika. sve više zaostajati za potrebnom strukturom znanja i umenja. Ovakvo ekstenzivno zapošljavanje nekad nastaje i kada radna organizacija nije u stanju da iz unutrašnjih rezervi adekvatno popuni neka važna ili nova radna mesta pa zapošljava nove ljude. Neproduktivna zaposlenost raste. pre svega kroz oblike profesionalnog treninga. U službama i na režijskim radnim mestima česta je i tendencija menadžera da neracionalno povećavaju broj zaposlenih. Analizirajući svojevremeno probleme ljudskih resursa jugoslovenske privrede. ali tako nastali tehnološki višak ostaje formalno zaposlen u istoj organizaciji. Veljko Rus (1984) je pokazao kako nove tehnologije prouzrokuju strukturnu 81 . To se često događa zbog uvođenja novih tehnologija u kojima visoko produktivne mašine. a putevi njegovog razrešavanja su u dinamičnom restruktuiranju znanja i umenja. a broj podređenih je vidljivo statusno obeležje šefova. Neproduktivna zaposlenost je u našim uslovima često nastajala i rasla zbog masovnog zapošljavanja motivisanog ne proizvodnim već socijalnim i političkim razlozima. u suštini. koji je negde više izražen. služeći se podacima američkih autora. Unutar firme tada je u pitanju neproduktivna zaposlenost. a produktivna zaposlenost opada ako firma zapošljava sve veći broj ljudi. a na tržištu rada strukrurna nezaposlenost. o tome da struktura znanja i umenja zaposlenih u određenoj firmi. To predstavlja problem u svetskim razmerama. ili da se zaposli toliko i toliko nezaposlenih žena iz radničkih porodica.

tehnološki razvoj zahteva kadrove potpuno novih profesionalnih profila. Ekstenzivno zapošljavanje je u domaćim društvenim preduzećima kulminiralo osamdesetih godina i bilo je bitno uslovljeno tada važećim privrednim i društvenim sistemom. Postojanje tehnoloških viškova radnika i istovremeno postojanje velikih kadrovskih potreba u istim organizacijama govori o neproduktivnoj zaposlenosti i strukturnoj nezaposlenosti koje mnogim firmama veoma otežavaju restruktuiranje znanja i umenja. T o je u vezi sa sve bržim promenama strukture znanja i umenja koja su poterbna privredi. Taj razvoj istovremeno otvara problem daljeg radnog angažovanja zaposlenih čija su zanimanja sve manje potrebna. B. Pri tom je sve izraženiji nesklad između proizvodnog i obrazovnog sistema. Kašnjenje razvoja obrazovanja za razvojem novih tehnologija ima najdelikatnije društvene reperkusije.: Savez ekonomista Srbije.XXXIII avgust 1985. jer je broj nezaposlenih sve veći a kadrovske potrebe preduzeća se teško zadovoljavaju. odnosno. Evidentan eksplozivni razvoj mikro-elektronike od sedamdesetih godina pa nadalje. a koji se ne mogu lako ili se ne mogu uopšte adekvatno prekvalifikovati. Beograd. Ekonomika udruženog rada. Izd. Ipak sistematsko školovanje i dopunsko osposobljavanje za nova zanimanja ostaje i dalje razvojni zadatak ultimativnog karaktera.371-379. God. 82 . i za koje se mladi u procesu obrazovanja ne pripremaju. zaoštrili su u zadnjim decenijama problem nefleksibilnosti obrazovnog sistema. Reforme obrazovanja u mnogim razvijenim zemljama nisu dale očekivane rezultate. zaista su ublažili ovaj problem. kao i sve bolja dostupnost sve moćnijih računara. To naročito važi za funkcionalno obrazovanje u našoj zemlji. str. Jedna analiza iz tog 12 Čukić. kao i sve veća primena mikro procesora u najrazličitije proizvodne i neproizvodne delatnosti. Situacija je paradoksalna. broj 8. odnosno sa činjenicom da su se još pedesetih i šezdesetih godina izgubile hiljade klasičnih zanimanja. jer tehničko . a posebno bujajući amaterizam u ovoj oblasti. (1985): Ljudski potencijal i kadrovska struktura kao faktor razvoja organizacija udruženog rada. ustupajući mesto hiljadama novih zanimanja. pa je nefleksibilnost obrazovanja delovala kao faktor usporavanja tehničko tehnološkog razvoja.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA nezaposlenost12. dolaženje do "svežeg" intelektualnog kapitala. Razni oblici samoobrazovanja. obzirom na njeno dugogodišnje zaostajanje u zadnjoj deceniji prošlog i u prvim godinama ovog veka. To znači da je u pitanju strukturna nezaposlenost u kojoj radne organizacije imaju potrebe za profesionalnim profilima kadrova kojih nema dovoljno ni među zaposlenima ni medu nezaposlenima.

vidi se u pregledu 5. Iz toga se lako može izračunati (16.1. a proizvodilo se 220.98 zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno zaposlenih po automobilu dnevno Produbljena komparativna analiza. (1987): Yugo . Najpre smanjivanje 13 Jovanović.America: A Challenge to the Selfrnanagement Organization of Labour in Yugoslavia. verovatno da bi pokazala bar donekle izmenjenu sliku. U našoj fabrici automobila (RO "FAZ".Znanja. Kako je to izgledalo u poređenju sa drugim firmama. u domaćoj proizvodnji automobila. prosečno 890 automobila.7 17. Putevi podizanja nivoa produktivne zaposlenosti su različiti u različitim zemljama i različitim industrijama. firmama odabranim za poređenje. iz koje bi bila isključena brojna stanja. Ipak. U jednom radnom danu proizvodilo se. Uz sve to ide obavezno restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih ili onih koji se pripremaju za zapošljavanje. Opšti trendovi su. Radi se o komparativnoj analizi broja zaposlenih u proizvodnji automobila u "Zastavi" i u nekoliko firmi u drugim delovima sveta 13. transformisanje velikih firmi u više malih i srednjih preduzeća. godine. 1986. dakle. ponašanje i trening perioda pokazuje alarmantan nivo neproduktivne ili lažne zaposlenosti. Conference "The Future of Work in the Automotive Industry" Berlin 83 . Pregled 5. a činjenica je da su oni u skladu sa onim što znamo o politici zapošljavanja u jugoslovenskoj privredi tokom čitave druge polovine prošlog veka.g. da je po jednom automobilu svakodnevno bilo angažovano skoro 18 radnika.000:890).6 2. ili Prodajno servisne filijale.) bilo je zaposleno 16.: Produktivna i neproduktivna zaposlenost u automobilskim firmama TOVOTA VOLKSWAGEN PONTIAC VOLVO ZASTAVA 1. privatizacija firmi.000 automobila godišnje.8 4. a u razvijenim zapadnim zemljama takođe i preuzimanje ljudskih resursa iz manje razvijenog sveta i iz zemalja zapalih u trnzicione krize. Primer i dobar model upravljanja zapošljavanjem je ono što se događalo u FIAT-u u prvoj polovini 80-tih godina. govore o drastično najvećoj neproduktivnoj zaposlenosti u našoj firmi.7 3. recimo Kovačnice. iste 1986. Prikazani podaci. privlačenje stranog kapitala. M. pri tom.000 radnika. ukoliko takvih segmenata nema u stranim. Livnice. dakle.1. takvo umanjivanje verodostojnosti navedenih podataka je u sferi naših predpostavki.

teško je utvrditi neka detaljnija ali opšte važeća pravila u tom smislu 15. i najzad dostizanje ranijeg broja zaposlenih uz skoro dvostruko veću produktivnost. Organizacije SAD troše u tu svrhu najmanje 200 milijardi dolara. Mada nesumnjivo postoji povezanost eksperimentalno utvrđenih zakonitosti uspešnog učenja i zapamćivanja sa uspešnošću industrijskog.000 na 210. 15 o ovome videti i u knjizi Petz.000. a najintezivnije se koristi u opštem restruktuiranju ljudskih resursa kao jedan od puteva izlaženja iz recesionih i drugih kriza. BPI-Irwin. Broj zaposlenih se u tom periodu smanjio od 340. Zato ćemo ih ovde navesti i razmotriti. sem toga. organizacijskog treninga. J. odnosno. p. G. Nesumnjivo je i opšte prihvaćeno da je dobar organizacijski trening predstavlja bitan preduslov razvoja firmi. T. ima i svoje razvijene oblike u okviru procesa upravljanja ljudskim resursima. 84 .40. međutim. iako veoma različita od fime do firme. Posle toga 1985 godine taj moratorijum je ukinut a broj zaposlenih se počeo povećavati. U skladu sa tim. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE Pod organizacijskim treningom podrazumevamo obrazovanje i obučavanje koje organizuju ili naručuju same organizacije za svoje potrebe. tako daje 1988 godine dostignuto predašnje brojno stanje. 14 Milkovich. zatim reorganizovanje i uvođenje novih tehnologija praćeno masivnim restruktuiranjem znanja i umenja zaposlenih. 5. Illinois.. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach. W.B. U nedostatku većeg broja tih detaljnijih pravila.567. naša naučna saznanja o efektivnom upravljanju tako velikim investicijama su još vrlo skromna 14 . primenom različitih mera. na značaju dobija onih nekoliko najopštijih principa učenja koji vrede i za organizacijski trening. Taj trening se praktikuje najčešće na tradicionalni način u okviru standardnog upravljanja personalom. str. ulaganja u obrazovanje i obučavanje zaposlenih su veoma velika. Tokom svih tih godina bio je na snazi apsolutni moratorijum na nova zapošljavanja. Homewood.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA broja zaposlenih za preko 38%. davanje otpremnina sa kojima se mogao početi nekakav skroman posao. već je bilo u pitanju penzionisanje sa smanjenim penzijskim stazom. & Boudreau. (1987): op.cit. On.3. Među tim merama nije bilo prostog otpuštanja. kao i zapošljavanje van FIAT-a u manjim firmama koje je on osnovao.

Među tim merama. To se s jedne strane odnosi na identičnost stimulusa. ili u koliko ih više razume.1. ili potpunije. a ne u jednom bloku uzastopnih ponavljanja. Da bi se ova druga vrsta sadržaja treninga primenila u stvarnoj radnoj situaciji. transfer aktivnosti u treningu na aktivnosti pri obavljanju posla je četvrti opšti princip uspešnosti obučavanja. 5. u njima je praktikovano osposobljavanje članova kroz različite forme učenja. a sa druge strane na identičnost reakcija ili načina reagovanja. Usmeravanja kao i prenošenje očekivanja u pogledu ponašanja u ulogama koje se uče. Ovakav pristup je lakše primenjiv pri obučavanju za manuelne ili tehničke operacije. ili stimulus situacija. da bi se efekat treninga učvrstio. a teže izvodljiv pri ovladavanju novim intepersonalnim stilom. potrebne su različite dodatne mere i uslovi. Čak i ako je novopridošli pripadnik organizacije prethodno stekao odgovarajuće 85 . Poznavanje rezultata je drugi princip po kome se greške brže eliminišu ako trenirana osoba dobija povratne informacije (feedback) o tome da li dobro radi. Relevantnost gradiva je princip koji znači da će osoba koja se obučava lakše ovladati smisaonim sadržajima koje razume. Relativno ustaljen pristup povećanju ovog transfera je da se obezbedi što više elemenata situacije obučavanja koji će biti identični sa elementima stvarnog posla. To se odnosi na razumevanje uklapanja sadržaja treninga i sadržaja posla. potrebno je poveravanje novih uloga i ohrabrivanje tokom preuzimanja tih uloga. ponašanje i trening Prvi takav princip se može označiti imenom uslovi prakse a poznat je i kao preučavanje (overlearning). omogućavaju pojačavanje ispravnih postupaka i gašenje neispravnih. metodama rukovođenja ili konceptualnim veštinama rešavanja organizacijskih problema. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA Od kako postoje organizacije. kao i psihološko potkrepljenje ostvarenih uspeha. Ovaj princip je u tome da uspešno obavljanje naučenog zadatka treba praktikovati više od nekoliko puta. bitno je pružanje prilika da se oprobaju naučeni metodi. Pri tom praksa treba da bude raspoređena u odvojenim sekvencama.3. pored povoljnih očekivanja rukovodilaca obuke i podrške višeg rukovodstva organizacije. na razumevanje uklapanja sekvenci ili delova treninga jednih sa drugima. i na anticipiranje efekata postupaka koji se uče na uspešno obavljanje posla. Transfer na posao. Drugim recima za zamenjivanje ranijeg novim ponašanjem.Znanja.

str. metodom pokušaja i grešaka. prisutna oba ova pristupa organizacijskom treningu. počinju da rade na najskromnijim radnim mestima. Nekad. čak i oni sa fakultetskim obrazovanjem. ili pravu upotrebu pojedinih komandi. Nekad kao rotiranje (job rotation) tj. provođenje kroz različite zadatke. 86 . U savremenim radnim organizacijama su s razlogom ili bez razloga. Kao i inače socijalizacija u bilo kakvoj novoj grupi. pa tek onda malo po malo preuzimaju poslove za koje su primljeni. Neke moderne firme praktikuju uvođenje u posao kao sistematsko obučavanje novozaposlenih. više ili visoko školovanje.cit. navikavajući se na ispravne i eliminišući pogrešne radnje. organizacijska socijalizacija znači da on mora upoznati i usvojiti socijalne norme koje važe u toj sredini.3.recimo.1. (1987): op. "naučne organizacije rada". 5. razlikuju se tri opšta tipa organizacijskog obučavanja : "samoučenje".B. Ako je neki zaobilazni postupak dovoljno dobar oni se 16 Petz. "instruiranje" tj. ili danas oni koji sami ovladavaju pojedinim aplikativnim kompjuterskim programima. a u organizacijama su to bili oni koji sami uče daktilografiju. učenje uz pomoć instruktora 16. Opšte poznati primer samouka su ljudi koji sami uče sviranje na nekom instrumentu. samo kaopriučavanje najneophodnije za otpočinjanje rada. Tri opšta tipa obučavanja Bilo da su organizovani od strane organizacije ili se odvijaju kao lično i samoinicijativno usavršavanje. Tada se sistematski išlo na najjeftinije i najednostavnije priučavanje novih radnika.. međutim. Pokušavajući bezbroj puta oni uče prave pokrete. Moderne japanske firme su poznate po tome što u njima novozaposleni.. ili da poštuju klijente. u doba tejlorizma tj. samo za uprošćene specijalizovane operacije. Suprotan primer je karakterističan za početke masovne serijske proizvodnje. radna mesta ili uloge u cilju upoznavanja ne samo sopstvenog budućeg posla. njemu je po zaposlenju neophodna izvesna organizacijska socijalizacija. koje će oni obavljati na proizvodnoj traci. "oponašanje". da mora naučiti radne procedure ili obavljanje poslova na svom radnom mestu i da mora ovladati organizacijskim ulogama povezanim sa njegovim položajem u organizaciji. 38 do 40. već i radnog konteksta i funkcionisanja čitave organizacije. Samoučenje je tip učenja u kome pojedinac po svojoj inicijativi i u svojoj "režiji" uči sam. racionalno ili iracionalno.1. naučili da poštuju tuđ rad. da bi .Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA profesionalno obrazovanje učeći neki zanat ili kroz srednje.

ali se gubi iz vida da to ugledanje ne ide samo preko eksplicitnih verbalizovanih poruka. Mane ovog tipa učenja su sporo napredovanje i trajno zadržavanje pogrešno naučenih detalja koji ne ometaju završetak posla ali umanjuju efikasnost rada. Vozač samouk koji je. u punoj meri angažuje kreativne sposobnosti uz jaku motivaciju dostignućima. ali ga često aranžiraju i organizacije kao jeftiniji i jednostavniji oblik obučavanja. Oponašanje brže daje rezultate nego samoučenje jer posmatranje već obučene osobe predstavlja direkciju kojom se skraćuje lutanje. pružaju obilje mogućnosti za uspešno oponašanje. Video zapisi čije se reprodukovanje može zaustaviti. Tako nastaju izvesni zaostali "džepovi" grešaka u učenju. uključuju korišćenje video zapisa preko kojih se. na primer. recimo.Znanja. Opšte poznati primer je kako to čine učenici frizerskog zanata stojeći iza frizera i prateći svaki njegov pokret. imitiranja gestova. Učenje oponašanjem obično se vezuje za ovladavanje manuelnim radnjama ili uvežbavanje senzomotornih sposobnosti. ponašanje i trening na njega navikavaju. koji se kao i sve druge navike teško ispravljaju. Prednosti samoučenja su u tome što je lako dostupno onima kojima je najpotrebnije. često ne shvatajući svrhu i ne znajući objašnjenja pojedinih postupaka. usporiti ili na kojima se snimci mogu uvećavati. Oponašanje je bilo tradicionalno najdominantniji vid učenja zanata i priučavanja u industrijskom radu. Zna se da tokom socijalizacije u detinjstvu i mladosti presudnu ulogu ima ugledanje na druge osobe. U tom smislu oponašanje je uvek prisutan 87 . i u tome što kao prirodan put sticanja novih umenja kroz rešavanje problema. U takvim slučajevima mogu se naučiti pogrešni sasvim slučajni pokreti. navikao na pogrešnu dubinu pritiska na kvačilo. već isto tako i preko fenomena empatije. međutim. znati da je oponašanje bitno i u ovladavanju novim organizacijskim ulogama. Važno je. obučavana osoba prati i uočava kako iskusni radnik obavlja posao. zadržava tu naviku i kada mu kasnije neko kaže da to nije dobro ni za vožnju ni za vozilo. mladi sportisti ili budući hirurzi uče da oponašaju rad vrhunskih profesionalaca. da bi zatim to pokušala da reprodukuje. ne tragajući više za boljim ili najboljim načinom rada. a mogu se naučiti i određeni postupci bez saznanja kada ih treba primeniti. a i danas je veoma rasprostranjeno. Za oponašanje se pojedinci opredeljuju da bi "ukrali" znanje koje im se inače ne nudi. izraza lica i tome sličnih neverbalnih komunikacija. odnosno ulaženje u pogrešne pokušaje. Mana učenja oponašanjem je u tome što osoba koja se obučava može pratiti samo spoljašnje manifestacije ponašanja koje uči. U klasičnom industrijskom obučavanju oponašanjem. Modernije varijante učenja oponašanjem.

koje se masovno koristi u savremenim organizacijama. jer je i sam treniran da određene operacije može raditi usporeno da bi ih učenici bolje razumevali i ponavljali. po kriterijumu "rukovodioci . već u tome što se u prvom slučaju uglavnom stiču znanja i veštine vezane za rad sa materijalima. Njime se izbegavaju lutanja učenika karakteristična za samoučenje.3. postupno povećavajući brzinu rada. Scott. Imajući u vidu ovu kvalitativnu različitost. Metode obučavanja zaposlenih se dalje dela na dve podgrupe obzirom na to da li se organizuju u radnom ambijentu ili u obrazovnim centrima. a potom. a u drugom slučaju se modifikuje interpersonalno ponašanje. i kao posebne metode za obučavanje menadžera. Sem toga instruktor može pružiti i više od drugih uzora.nerukovodioci". England. u pojedinim sekvencama postaje uzor koga učenici oponašaju. u narednom odeljku metode obučavanja u menadžmentu17. 136 . London. u ovom odeljku ćemo najpre razmotriti metode obučavanja zaposlenih uopšte. alatima ili informacijama. takođe dolaze do izražaja pri instruiranju. R. Brown Higher Education. tako da on zna kad i zašto to treba da čini.kao standardne metode obučavnja zaposlenih. Imajući u vidu da su metode obučavanja zaposlenih koje se 17 Ovakvo razvrstavanje metoda organizacijskog treninga.1. jer instruktor usmerava obučavanu osobu na pravilne postupke i skreće mu pažnju na moguće greške.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA oblik učenja interpersonalnog ponašanja. uključujući i izgradnju odgovarajućih stilova vodstva. Navedeni opšti tipvi obučavanja u većoj ili manjoj meri zastupljeni u pojedinim vrstama ili tehnikama organizacijskog treninga. ili se razvija umešnost u organizacijskom odlučivanju. Instruktorova objašnjenja omogućavaju učeniku uvid u smisao ili svrhe pojedinih operacija. i naravno. E. Izvesne dobre strane obučavnja oponašanjem. preuzeto je uglavnom iz knjige Riggio. Foresman/Little.Illinois. ili kandidata za zapošljavanje. uopšte. Glenvievv . Metode obučavanja zaposlenih U udžbeničkoj literaturi je uobičajeno da se različite metode.143 . jer instruktor pokazujući kako treba raditi. tehnike ili vrste organizacijskog treninga razmatraju . u njihovoj režiji. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology. jer je ono planirano i sračunato na ekonomično ttošenje vremena. Ovim vidom obučavanja se brže postiže ovladavanje datim poslom. 5.2. Razlikovanje ove dve skupine metoda obučavanja nije samo formalne prirode. pp. Instruiranje je racionalno organizovano obučavanje uz pomoć instruktora.

Posebna metoda koja uključuje neke elemente obučavanja na poslu i šegrtovanja.site methods) su u većoj meri usmerene na osposobljavanje za praktičan rad baš onakav kakav se obavlja na radnom mestu. Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu (on . 89 . kod čuvenog beogradskog psihijatra profesora Vojina Matica. ponašanje i trening odvijaju u radnom ambijentu 18. Tradicionalno šegrtovanje kao forma učenja zanata je. ali samo poneko od njih je imao privilegiju. Ovakvo "potkrepljivanje" i neposredni fidbek dobro motivišu učenika. ali u ovoj metodi često ostaje otvoreno pitanje motivacije trenera. je obučavanje pod mentorstvom. Doktor Matić je bio profesor velikom broju studenata. ali uz ohrabrivanje kad dobro radi i uz brzo ispravljanje grešaka na koje mu iskusni radnik skreće pažnju. u kojoj se tokom više godina kombinuje praksa obučavanja na poslu sa sticanjem teorijskih i praktičnih znanja u učionici. pod uslovom da početnik pored teorijskog pripremanja uči istovremeno od iskusnog profesionalca. Tradicionalna metoda iz ove grupe koja se i danas masovno koristi je šegrtovanje (apprenticeship). Sem toga potrebno je da oni budu pažljivo birani. Iako se u našem jeziku izraz "šegrtovanje" odnosi prvenstveno na učenje zanatlijskih poslova.the -job training) u kojoj početnik "iz prve ruke" uči od iskusnog radnika na samom radnom mestu. da prođe kroz školsku psihoterapiju i šegrtuje u njegovom institutu. ili obučavanje uz 18 U izrazu "metode obučavanja zaposlenih" (Personnel Training Methods) reč "obučavanje" se upotrebljava kao prevod i sinonim reci "trening". Zbog toga je potrebno da instruktori budu dodatno plaćeni za obučavanje. razmatraćemo ih posebno. njegov širi smisao uključuje ovladavanje praktičnim radom i u drugim zanimanjima. dodalo učenje principa. s obzirom na sposobnosti prenošenja svojih znanja i veština drugome. a nekad je to stvar ličnog odnosa učenika i učitelja. Tu se kombinuje oponašanje i instruiranje. transformisano pre svega u tom smislu što je manuelnim veštinama i ovladavanju rutinskim operacijama na samom radnom mestu. i one koje se odvijaju u obrazovnim centrima. crteže ili šeme i druga učila. pravila kao i sticanje praktičnih znanja koje zahteva laboratorijsku opremu. naravno. Prva u ovoj grupi je metoda "obučavanje na poslu" (on . Nekad je to formalno organizovano kao poznata "praksa" učenika u privredi ili "pripravnički staž" početnika u raznovrsnim zanimanjima. Autor ove knjige se seća na primer svog šegrtovanja u oblasti psihološkog savetovanja i psihoterapije. u ponečemu različitog karaktera.r Znanja. Oni instruktorskim radom mogu biti ometani u svom redovnom poslu i gubiti deo zarade. a početnik ima prilike da i sam radi.

Odbrane ovih radova su prilika da se ocene rezultati učenja i isprave eventualne greške. ili se postupno proširuje delokrug njenog rada. preko preuzimanja određenih tema u projektima ili vođenja podprojekata. a eventualno i prikažu u pisanoj formi. javlja se obučavanje kroz učešće u projektima. Takođe je važno da se pri definisanju novih zadataka poštuje princip postupnosti. odnosno. odnosno službe. koji ga povremeno instruira. Ovde se radi o programu obučavanja u kome se uspostavlja saradnja novog radnika sa određenm iskusnim radnikom. ne samo direktno u vezi sa poslom. inače. veoma rasprostranjena. u sklopu obučavanja pod mentorstvom. u ulozi mentora. Svrha ovog izdvajanja učenika je da budu na domak stvarne radne situacije. udžbeničke ili naučne literature koju treba da iščitaju. ili bar dostupna pisana uputstva i literatura. recimo u vidu seminarskih radova koje će zatim braniti. Obučavanje pod mentorstvom se praktikuje u različitim varijantama zavisno od karaktera organizacije. U okviru rada na projektima. kao posebna varijanta obučavanja pod mentorstvom. a još češće u najrznovrsnijim oblicima obrazovanja i školovanja.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA savetnika (mentoring). sa više ili manje eksplicitnom namerom da ona ovlada novim praktičnim znanjima. unutar proizvodne hale ili radionice. Ova metoda je. Jedna od njih je obučavanje kroz zaduženja (assignments) u kome se određenoj osobi poveravaju novi zadaci. preporučuju obučavanoj osobi odgovarajući izbor stručne. ili o interpolaciji sve složenijih radnih uloga. bilo da se radi o dodavanju jednostavnih radnih operacija. razvojno istraživačkim centrima i na univerzitetima. instruktorom i pokroviteljem. prati njegov rad i daje mu savete. a kasnije njihovi projekti podležu eksternoj verifikaciji. Metoda obučavanje u "predvorju" (vestibule training) se praktikuje u nepostrednoj blizini radnih mesta. u izdvojenom prostoru. ali da rade uz 90 . kao i u pogledu razvoja njegove karijere. Važno je da pri tom bude obezbeđen kompetentan mentor. prikladna za najširi spektar radnih organizacija i.U ovoj vrsti obučavanja mlađi saradnici postupno napreduju od tehničke i sve složenije stručne saradnje na projektima koje vode drugi. i na opremi sličnoj onoj na radnom mestu. ili radnom polju. kao savetnikom. od prirode posla. koristi se i vođeno čitanje (guided reading) kao relativno posebna metoda. U naučnim organizacijama. u više ili manje formalizovanom vidu. menadžer ili instruktor. do samostalnog vođenja sve složenijjih projekata. Oni u početku imaju mentora. tj. već i u pogledu njegove socijalizacije u novoj sredini. Početnik je u neku ruku poveren ovom svom mentoru. U toj metodi profesor. Mentorov rad i držanje istovremeno služi kao model u oblikovanju početnikovog organizacijskog ponašanja.

Znanja, ponašanje i trening

instruktora kome su povereni, ne ometajući ostale radnike u nihovom redovnom radu. Rotiranje posla (job rotation) je metoda sukcesivnog raspoređivanja radnika na različite poslove, kako bi se proširila njegova praktična znanja, mimo uže specijalizovanosti. Kad se početnici, koji su tek završili školu i zaposlili se na svom prvom radnom mestu, "rotiraju" od posla do posla, svrhe te vrste obučavanja je da oni upoznaju povezano funkcionisanje više organizacionih celina, a privremeni boravak na pojedinim radnim mestima u tim celinama traje po dve tri nedelje. Ako se radnici specijalizovani za određene operacije, recimo na proizvodnim konvejerima, privremeno premeštaju na druge srodne operacije, onda to obično ima za svrhu njihovo osposobljavanje za povremeno zamenjivanje svojih odsutnih kolega. Takva "rotiranja" mogu trajati od dve tri nedelje do dva tri meseca. Ova metoda se koristi i za pripremu budućih rukovodilaca, kada oni po planu, ili sticajem okolnosti, "iznutra" upoznaju različite organizacione odeljke i time se pripremaju da kasnije, u ulozi menadžera, objedinjavaju njihov rad. Metode obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima (off -site methods) su u većoj meri usmerene na teorijsko pripremanje za praktičan rad. Njihova svrha je, kao i u slučaju metoda obučavanja u radnom ambijentu, osposobljavanje za praktičan rad, ali uz upotrebu udžbenika i učila koja nije moguća na radnom mestu, kao i uz primenu programa i instruktaža za koje su zaduženi kompetentni nastavnici. Tradicionalno najrasprostranjenija metoda iz ove grupe su predavanja koja se organizuju u učionicama i amfiteatrima, ili eventualno preko radija, odnosno televizije. U tehničkom smislu predavanja je lakše i jeftinije organizovati nego obučavanje drugim metodama. Prednost predavanja je i mogućnost uključivanja znatno većeg broja slušalaca, odjednom, nego u drugim oblicima nastave. Mane ove metode proizlaze uglavnom iz toga što predavanja, bar u svojoj klasičnoj formi, predstavljaju jednosmernu komunikaciju, u kojoj informacije teku od predavača ka slušaocima. Pri tom predavač nema uvid u nivo razumevanja kojim se prati njegovo predavanje, a slušaocima opada nivo pažnje jer su lišeni aktivne uloge. Obe navedene mane mogu se ublažiti povremenim davanjem upitnika sa kontrolnim pitanjima i organizovanjem diskusija na kraju određenih tematskih celina. Korisno je i praktikovanjem interaktivnog stila predavanja u kome predavač najpre postavlja problem, traži od slušalaca odgovore pa uz njihove odgovore dodaje i sistematizuje sadržaje koje je nameravao da prezentira. Za efekte predavanja su bitni i lični predavački kvaliteti 91

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

predavača, pa to povećava mogućnosti ove metode. Neki, međutim, tu zavisnost od osobenosti predavača smatraju njenim nedostatkom. U univerzitetskim krugovima i medu istraživačima preovlađuje stanovište da vrednost metode predavanja nije u skladu sa njenom masovnom primenom. Neka istraživanja, međutim, jasno pokazuju prednosti ove u odnosu na druge modernije metode. Njihovi rezultati pokazuju da je zapamćivanje obrazovnog sadržaja, odmah posle prezentiranja, bolje ako su upotrebljene audio - vizuelne tehnike nego zapamćivanje tih istih sadržaja, ukoliko su prezentirani u klasičnom predavanju. Nasuprot tom zapamćivanju neposredno iza prezentiranja, količina zapamćenog u kasnijem periodu, posle nekoliko nedelja ili nekoliko meseci, bila je veća ako je za izlaganje materijala korišćeno predavanje 19. Bolji efekti klasičnog predavanja u zapamćivanju materijala na dugi rok mogu se objasniti time što su obučavane osobe slušajući predavanja prinuđene da same sistematizuju i simbolizuju ono što se izlagaže, dok pri audio - vizuelnom prezentovanju pasivno primaju jasne i sistematizovane podatke. To aktivno prenošenje podataka iz opažanja i predstava koje neposredno slede opažanje, predstavlja kognitivnu obradu u sferi mišljenja, donošenja zaključaka i razgraničenja pojmova, pa je time omogućeno dugotrajno zapamćivanje. Audio - vizuelno instruiranje, koje je poznato i pod imenom multimedijalni trening, je metoda u kojoj se u treningu koriste različiti tonski, foto i video zapisi, ili grafički i šematski prikazi, kao i odgovarajuća tehnička sredstva za njihovo reprodukovanje ili projektovanje. Počev od nekad rasprostranjenog učenja stranih jezika upotrebom gramofonskih ploča, ili prikazivanja ilustracija uz predavanja upotrebom raznih episkopa i dijaskopa, ili kasnije slajd projektora i grafoskopa, pa do korišćenja kasetofona i video rikordera, power point ili video prezentacija na kompjuterima ili video bimovima, sve audio vizuelne tehnike su masovno primenjivane u obučavanju za potrebe organizacija. Vrednosti i komparativne prednosti audio - vizuelnih tehnika, naravno zavise, ne samo od kvaliteta prezentacija, već po najviše od prirode obrazovnih sadržaja. Ako je recimo u pitanju obuka u oblasti primene privrednih propisa, efekti korišćenja audio - vizuelnih tehnika će biti neznatni. Na suprot tome, ako se radi o obučavanju lekara specijalizanata za obavljanje nekog hiruškog zahvata, video ilustracije su dragocene jer omogućavaju većem broju gledalaca da izbliza prate svaki pokret hirurga, da zaustave, vrate ili uspore snimak radi boljeg uočavanja detalja, i najzad da mnogo puta ponovo gledaju
19

Petz, B. (1987): op.cit. str.53 -54
92

Znanja, ponašanje i trening

istu operaciju. Isto to vredi i za obučavanje radnika za rad na novim mašinama, kao i u mnogim drugim oblicima treninga. Finansijska isplativost audio-vizuelnog instruiranja je opterećena početnim ulaganjima u više ili manje skupu opremu, odnosno ulaganjima u izradu filmova ili drugog materijala za prezentacije, ali i to na kraju može ispasti dosta jeftino, ako kroz obuku prolazi veliki broj polaznika nastave. Posebna metoda obučavanja u kojoj se koristi složena tehnička oprema je simulacioni trening. Ovaj trening se odvija u uslovima, odnosno na uređajima, koji su verna kopija uslova i uređaja u stvarnom radnom ambijetu. Relativno jednostavna varijanta simuliranja stvarne situacije koristi se u obuci antiterorističkih jedinica, koji se odvija na modelima stambenih ili poslovnih zgrada, utvrđenih objekata i tome slično. Znatno složeniju opremu simulacionog treninga predstavljaju, recimo, trenažeri za obuku pilota, kao kopije kokpita čija je unutrašnjost istovetna sa unutrašnjošću pravih kabina i u kojoj su ne samo komande istovetne sa pravim komandama, već postoji i audio - vizuelna simulacija onoga što pilot čuje i vidi u kritičnim situacijama stvarnog leta. U sličnom smislu aranžirani su i modeli komandnih sala nuklearnih elektrana, na kojima se obučavaju posade radi uvežbavanja postupaka u kritičnim situacijama. Naravno, te kritične situacije su simulirane takođe odgovarajućim kombinacijama signala na instrument tablama, koji se aranžiraju primenom specijalnih kompjuterskih programa. Nešto od atmosfere i principa simulacionog obučavanja verovatno je već poznato studentima koji su ljubitelji video igrica. Troškovi simulacionog treninga su znatno viši nego troškovi drugih metoda obučavanja, jer se ovde radi o vrlo skupoj opremi. Ulaganja u ovu vrstu opreme su, međutim isplativa, jer moguće greške pilota supersoničnih aviona, ili recimo operatera u komandnim salama nuklearnih elektrana, koštaju mnogo više od simulacione obuke. Sem toga uvežbavanje pilota, ili recimo posada protivtenkovskih raketnih sistema, na trenažerima je znatno jeftinije od trošenja goriva ili cene ispaljenih raketa, ako se obuka izvodi u stvarnim letovima, ili stvarnim ispaljivanjima. Moglo bi se, dakle, reći da, i pored visokih troškova, simulacioni trening spada u najefikasnije metode obučavanja. Programirano instruiranje je individualizovana obuka po sopstvenom tempu, u kojoj se obučavana osoba služi materijalom za učenje i samotestiranje svog napredovanja. Ona može raspoređivati učenje po sopstvenom nahođenju, ali posle svakog odeljka dužna je da uradi odgovarajući test. Na osnovu tih sekvencijalnih testova ona se usmerava da nastavi sa učenjem novih sadržaja, ako su rezultati dobri, ili 93

učenik može koristiti i snimanje sopsrvenog izgovora i upoređivati ga sa paralelno snimljenim pravilnim izgovorom. Materijal za obučavanje se obično sastoji od štampanog priručnika. Mogućnosti ove metode su sve veće jer se i mogućnosti kompjutera sve većom brzinom povećavaju. programirani materijal na razvijenom tržištu sredstava za učenje na daljinu. je zastarevanje programiranog obrazovnog materijala.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA da se vrati na doučavanje već pređenih delova ako je uspeh na testu nedovoljan. Jedno ograničenje ove metode. da li može ići dalje ili se zbog određene greške mora zadržati na ponovnom proučavanju nedovoljno savladanih sadržaja. pa samo u redim slučajevima moraju ulagati u proizvodnju takvih materijala. Obučavana osoba u CAI metodi dobija preko displeja slikovit uvid u radnu situaciju i jasno postavljen problem. koja inače spada u veoma efikasne.CBT) ili elktronsko učenje (e-learning). onda je u pitanju nova metoda poznata pod imenima kompjuterom podpomognuto instruiranje (computer assisted instruction . a svoje greške pri diktatu može ispravljati na osnovu pravilno napisanog teksta. Prednost ove metode je u stalnom i sistematskom uvidu u 94 . tekstova. za veliki broj obrazovnih sadržaja mogu nabavljati. zavisno od svojih drugih obaveza. od upitnika za proveru naučenog i od odgovarajućeg uputstva. dok troškovi tehničke opreme ne moraju biti veliki. Kada je u pitanju učenje jezika ovom metodom. posebno u oblastima novih tehnologija koje se brzo razvijaju. Ogromni kapaciteti memorije i velike brzine obrade podataka u savremenim kompjuterima omogućavaju obilato korišćenje video sekvenci i veoma složenih. Pored testova i štampanog materijala u ovoj metodi se često koristi i audio ili video materijal na kasetama ili CD-ovima. a to veoma pogoduje zaposlenima koji uče pored svog redovnog rada. kako smo ranije pomenuli. Ne manje važna prednost je i u tome što obučavana osoba može da bira vreme i mesto časova učenja. fleksibilnih i interaktivnih programa u ovom vidu treninga. testova i audio ili video materijala. Naravno. s obzirom da se radi o standardnim kućnim ili kancelarijskim uređajima. organizacije kao i pojedinci. Bitna prednost ove metode je postojanje neposrednog fidbeka.CAI). Ona zatim. Ukoliko je programirano učenje u velikoj meri zasićeno upotrebom kompjuterskih programa i kompjuterske opreme. upotrebom miša ili tastature na jednostavan način daje odgovore ili bira ponuđena rešenja i gotovo trenutno dobija povratne informacije o tome da li je njen odgovor dobar. kompjuterski zasnovan trening (computer-based trening . koje omogućava brzo ispravljanje grešaka u učenju. Najveći deo troškova programiranog obučavanja ove vrste otpada na pripremanje.

kao i od kvaliteta glumačkih ostvarenja u njima. odnosno. Metode obučavanja u menadžmentu Neke od metoda obučavanja zaposlenih koje smo upravo razmotrili. a mogu "pozajmljivati" način reagovanja. su veoma upotrebljive i u organizacijskom treningu menadžera. a zatim jednom ili više puta gleda video snimak adekvatnog ponašanja u istoj situaciji. Englewood Cliffs. Gledanje drugog dela ima svrhu da se ne samo razume logika adekvatnog postupanja u datoj situaciji. NJ. sa onima koji lažu ili onima koji su deprimirani. već i zato što neke od pomenutih metoda mogu dobro poslužiti u oblikovanju njihovog interpersonalnog ponašanja. 5. Još jedna prednost je u tome što veoma visok nivo interaktivnosti dugotrajno zadržava pažnju obučavanih i time povećava njihovu upornost u savladavanju nastavnih sadržaja. U tom slučaju obučavanoj osobi se mogu video sekvencama prezentirati različite situacije suočavanja menadžera sa ogorčenim ili agresivnim saradnicima. uopšte različiti 20 Bandura. sa onima koji teže preuzimanju većih odgovornisti. Ne samo zato što se i menadžeri moraju usavršavati u različitim stručnim oblastima koje nisu direktno vezane za rukovođenje.Znanja. Ako je trening modeliranja ponašanja kompjuterizovan onda imamo još veće mogućnosti kombinovanja audio vizuelnih metoda.vizuelnog instruiranja. naravno zavisi od režije filmova ili video sekvenci. koja je u stvari specijalna varijanta audio . . Svrha prvog gledanja je da se uoči problem i prepozna nešto od svog sopstvenog pogrešnog reagovanja u sličnim socijalnim interakcijama. ponašanje i trening rezultate učenja. simulacionih treninga i programiranog instruiranja.3. Slično kao što se u detinjstvu i mladosti uči prema modelima ponašanja roditelja ili filmskih junaka u skladu sa Bandurinom teorijom socijalnog učenja20. Takođe i sistematski i produžen trening modeliranja ponašanja svakako daje bolje rezultate od jednokratnog gledanja. Uspeh ovakvog treninga.1. već da se pokrene proces spontanog imitiranja. Obučavana osoba u ovoj vrsti treninga najpre prati video sekvencu kojom je prikazano određeno neadekvatno ponašanje. mladi menadžeri uče od svojih uzora iz redova iskusnih starijih kolega. držanje ili gestove i od glumaca u nastavnim filmovima iz oblasti menadžmenta. (1977): Social Prentice-Hall Learning 95 Theorj. Jedna od tih metoda je trening modeliranja ponašanja (behavior modeling taining).3. što može biti presudno za održavanje visokog nivoa motivacije. A.

ali posle analize i instruktaže u pauzama. uz instrukcije trenera i zahvaljujući kreativnom karakteru igre. ali takode suočeni sa izrazima odobravanja ili neodobravanja gledalaca.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA interpersonalni problemi ili problemi odlučivanja. U treningu igranjem uloga trenirana osoba može preuzeti ulogu menadžera a trener ulogu saradnika koji je. Poželjno je da osobe koje igraju različite uloge u istoj sceni. drugi manje iskusni menadžeri pokušavaju da to isto izvedu pred kamerama. povremeno zamenjuju te uloge.. ovde akter ulazi u socijalnu interakciju sa jednom ili više osoba koje igraju druge uloge u datoj situaciji.37-42. Najzad. Ta interakcija može početi neadekvatnim obrascima ponašanja kojima se recimo produbljuje inscenirani konflikt. a u nekim aranžmanima nude im se pokušaji da pred kamerom sami "odreaguju" ili odigraju poneku epizodu uloge menadžera. U njemu se od obučavane osobe traži da odigra određene uloge učesnika u karakterističnim problem -situacijama koje se često javljaju na poslu. Njima se zatim nude na izbor različite vrste reagovanja. Preuzimanje uloga u ovoj metodi obučavanja može biti uspešno samo ako se postigne odgovarajuće zagrevanje (\varming up) i 21 O igranju uloga podrobnije videti u knjizi Moreno J. oni koji se uče mogu jednom ili više puta odgledati snimak svog nastupa. (1962): Osnovi sociometrije (Wlio Shall Survive ?). i upoređujući ga sa uzorom smišljati poboljšanja. Slično igranju uloga u Morenovoj psihodramskoj psihoterapiji. s tim da ostatak gupe učestvuje u svojstvu publike.L. relativno lako prerasta u konstruktivan dijalog. Beograd. recimo. završava preobražavanjem u novo ponašanje kojim se problem rešava. Još bolje je ako se trener ograniči samo na organizovanje i usmeravanje igre. Nešto jednostavnija varijanta treninga modeliranja ponašanja se često improvizuje na skupovima menadžera prodaje. Zahvaljujući lakoći manipulisanja digitalnim video zapisima. Metoda koja u punoj meri može menjati interpersonalno ponašanje je trening igranjem uloga. obučavana osoba može odmah posle svog "nastupa" uporediti svoje ostvarenje sa uzorom koji je demonstrirao glumac. 96 . ukoliko se njenom aranžiranju pristupi sa odgovarajućom pažnjom. Savremena škola. Posle toga. a uloge podeli pojedincima iz grupe osoba koje se obučavaju. čime se olakšava razumevanje "druge strane" 21. Tada obično po neko od najuspešnijih menadžera pred svojim kolegama i pred kamerom demonstrira svoj način prezentacije proizvoda koji prodaje. ali se. ljut zato što je loše prošao u procenjivanju uspešnosti. Njihova igra može početi kao žučna rasprava. str. Ova varijanta treninga modeliranja ponašanja može biti veoma korisna.

odigraju neku scenu. bez ikakve psihološke pripreme. ili menadžerske igre. Trening igranjem uloga. podaci o poslovanju neke hipotetske firme.situaciji. tako da su obe ekipe prinuđene da se bore i za rokove i za prestiž. ponašanje i trening odgovarajući nivo spontanosti (u skladu sa Morenovom doktrinom o odnosu spotanosti i kreativnosti 22). Programi. kao i u prethodnoj metodi. koje imaju karakter neke vrste obračunskih perioda. str. međutim. L. grupna dinamika se odvija kao na dlanu i veoma brzo se uči. 22 Moreno J. (1962): op. s obzirom da problem situacija igri nije uvek korespodentna sa stvarnim problemima konkretne organizacije iz koje dolaze polaznici obuke. Svrha ovih poslovnih ili menadžerskih igara je da se učesnici upute na nov način mišljenja pri rešavanju određenih organizacijskih problema. ali i da u kondezovanim zbivanjima prepoznaju pravi način izgradnje timova. pa se od njih traži da pred prepunom salom. "Direktor proizvodnje". mora biti pažljivo pripremljen i stručno vođen. često olako i pogrešno koristi na seminarima za menadžere. i tome slično. 19-25. za poslovne igre predstavljaju veoma cenjen proizvod koji se nudi na tržištu obrazovnih usluga. donekle je otvoreno pitanje primenjivosti ove vrste treninga. zatim im se podele uloge u timu koji će rešavati problem. U takvoj atmosferi. strahovi i trijumfi. Sem toga postoje centri specijalizovani za ovu vrstu treninga.Znanja. u tom smislu. nalazi se u Londonu. Poslovne igre. a pogrešne odluke ne donose poene ili donose negativne poene. Za pojedine faze rada daje se samo po nekoliko minuta. da im se cilj (na primer da povećaju profit) i izlože im se poslovna pravila kojih će se pridržavati. "Direktor istraživanja i razvoja" kao i nosioci nekih uloga tehničkih saradnika. ali ovog puta sa težištem ne na obrascima interpersonalnog ponašanja već na donošenju ispravnih poslovnih odluka. 97 . zanemarujući njihovu frustriranost. Pored dobrih strana. "Direktor marketinga". U nekim poslovnim igrama učesnici treninga se podele na dve fiktivne firme. predstavlja metodu obučavanja u kojoj menadžeri. Ispravne odluke donose određeni broj finansijskih poena. Odredi se i trajanje pojedinih faza igre. Glavni centar takve vrste. recimo. a u svakoj od njih se imenuju "Predsednik kompanije". Ta metoda se. odnosno aranžmani. javljaju se nadanja. kada se neki učesnici "na prepad" podignu sa svojih sedišta. Učesnicima igre se daju elementi situacije. igraju uloge u određenoj problem . na primer "Gold kompanija" i "Silver kompanija". a odrede se i pauze u kojima se pravi analiza rezultata i u kojima se mogu dobiti saveti od konsultanata.cit. za obučavanje poslovnih ljudi Evropske Unije.

Obučavanje ovom metodom nije struktuirano kao u ostalim metodama.grupama tj. poboljšavanje dijagnostičkih sposobnosti i poboljšavanje akcione osposobljenosti u pogledu tačnog uočavanja i razumevanja reagovanja drugih osoba. Poseban oblik grupnog obučavanja je trening u T. Za razliku od prethodne metode ovde je težište pomereno sa individualnog pripremanja rada na zajedničku raspravu o pojedinim opštijim poslovnim problemima. na početku treninga upoznaje grupu sa važnijim problemima grupnog ponašanja. u pogledu tačnog opažanja stanja odnosa među drugima i u pogledu delovanja u složenoj dinamici intra . U tom procesu i tim diskusijama. osposobljavanje učesnika za rešavanje pojedinih vrsta poslovnih problema i istovremeno za kvalitetno uključivanje u timski rad. Ciljevi treninga u T-grupana su poboljšavanje osetljivosti.grupnih odnosa.situacija. odnosno metoda konferencije. U daljem postupku ona će svoje rešenje braniti pred voditeljem treninga. voditelj ili trener ima izvesnu usmeravajuću ulogu koja ne srne biti prenaglašena. što uključuje i upoznavanje sa metodama menadžmenta drugih firmi. prenosi im odgovarajuća znanja o grupnoj dinamici. Način ostvarivanja tih ciljeva u ovoj metodi je učenje kroz proces formiranja i razvoja sopstvene T-grupe i kroz diskusije o stanju i razvoju odnosa u njoj.solving čaše study). obučavana osoba ovde dobija zadatak da prouči slučaj i da u individualnom radu razradi rešenje problema najčešće u pisanoj formi. naravno. trening odnosa u grupi i trening grupne dinamike. već predstavlja blago usmerenu ili slobodnu razmenu informacija gledišta i iskustava. Voditelj. naravno.Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA Srodna ovom vidu treninga je metoda rešavanja problema u studijskim slučajevima (problem . Te diskusije imaju za cilj ne samo da se oceni određeni rad. obučavanoj osobi se i ovde prezentira određena poslovna problem . Scenario 98 . ili srpski rečeno trening osetljivosti. neosporno je korisna. i to uglavnom kroz diskusiju u manjoj grupi drugih osoba koje se takode obučavaju. On je poznat i pod imenima senzitiviti trening. Za razliku od prethodno opisane metode. Slično kao i u metodi poslovnih igara. kao iskustvo neke firme ili kao iskonstruisan slučaj za potrebe obučavanja. ali svakako da ne može zameniti druge metode koje su preciznije ciljno usmerene. Svrha svega toga je. Ova metoda je veoma rasprostranjena i svima pristupačna. i kroz koju on prvenstveno podstiče članove grupe da uočavaju i razjašnjavaju određene fenomene. u trening grupama. međutim. već i da se razmotre i druga moguća rešenja. odnosno. Još jedna metoda koja se oslanja na grupno rešavanje problema je je metoda grupne diskusije ili metoda konferisanja.

sugeriranje ili naređivanje. Logika upotrebljivosti ove metode je u pretpostavci da osnovni problemi efektivnosti menadžera nisu unutar pojedinih poslova ili radnih mesta.Znanja. dakle. Pri tom se podstiču direktni. Jedna od njih je trening interaktivnih sposobnosti 23 a usmerena je na poboljšanje efektivnosti interakcije obučavane osobe sa drugima. U ovoj metodi učesnici takođe rade u grupama i ne uče neka opšta pravila već u odabranim zajedničkim aktivnostima ispoljavaju svoj lični stil interakcije. Podrazumeva se da to znači postupno prevazilaženje ranije naviknutih oblika neprikladnog iskazivanja. M. . upravljanja konfliktima i usklađivanja saradnje. Postoje i posebne metode koje su sračunate na samo jedan uži segment onoga što obuhvata obučavanje u T-grupama. N o rth am p to n 24 Armstrong. pošteni i prikladni oblici nastupa prema drugima. Ovakav pristup se zasniva na stanovištu da način odvijanja interakcije zavisi prvenstveno od situacije i ličnosti uključenih pojedinaca. (D 9 6 e l)o p i n g I n t e r a c t i v e S k i l l s . 1 ev7 : W ellen s. inače. H o n e y . P . M . Ona je namenjena osposobljavanju ljudi da postanu efektivniji u izražavanju svojih mišljenja. kao što su proces traženja ili davanja informacija.To se postiže primenom posebne analize ponašanja o kojoj se stara trener 24. Kogan Page Limited. U radu Tgrupe posebno je važno podsticati članove da iskažu i razviju svoje interaktivne sposobnosti. U pitanju je. Predmet diskusija obavezno je i zajedničko promišljanje načina primene onoga što je naučeno u treningu. iskazivanje podrške. a ostvaruje se igranjem uloga i simulacijom problem -situacija. Trening asertivnosti se. koje dovodi do nesporazuma. umešnost menadžera da se uključe u interakciju svojih saradnika.904 99 . U ovoj metodi se koriste i upitnici koje popunjava osoba na obučavanju i koji se odnose na njeno ponašanje u situacijama u kojima je potrebno biti asertivan. odnosi na specifične interpersonalne sposobnosti. Uže specijalizovana je i tehnika je i trening asertivnosti (assertiveness training). Odgovori koje ona daje na pitanja iz tih 23 R a c h a m . N . Milford (USA). & C o l b e r t . već u usklađivanju i saradnji ljudi angažovanih na tim poslovima. Ova metoda se.situacija iz praktičnih oblasti pregovaranja. želja i osećanja. dakle. a zatim ga poboljšavaju i koriguju na osnovu sistematskog i kontrolisanog fidbeka. ponašanje i trening rada T-grupe uključuje insceniranje problem . London (UK). na određene tipične problem -situacije u stvarnim poslovima na koje će se vratiti učesnici. šire koristi u različitim oblicima psihološkog savetovanja i psihoterapije. verovanja. p. nepoverenja i konflikata. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice.

Taj kriterijum se najčećše koristi jer je najjednostavije da se osobama koje su prošle trening podele upitnici sa nekoliko pitanja u pogledu adekvatnosti sadržaja. To su nivo reagovanja. primenjivosti stečenih znanja. Pri angažovanju organizatora. Ako je. ( 1 9 9v 4 )l :u a t i n g T r a i n i n g P r o gB a rm e . Zbog toga . S a n E a r rs Francisko 100 . sadržaje obuke. nivo evaluacije ponašanja i nivo evaluacije rezultata.9 0 4 K i r k p a t r i c k . uz zanemarivanje njihove osposobljenosti za metode obučavanja. OCRNJIVANJE USPESNOSTI TRENINGA Obučavanje u organizacijama je veoma rasprostranjena delatnost i moglo bi se reći da se njime bave ljudi gotovo svih struka. Neke organizacije imaju loša iskustva sa znatnim ulaganjima u obučavanje koje nije dalo očekivane rezultate. L . a i zbog mnogih drugih okolnosti. tj. D .2. ipak primena kriterijuma reagovanja nije dovoljna za procenu uspešnosti treninga. kako bi blagovremeno korigovale eventualno pogrešan izbor metoda i sadržaja. Postoje četiri vrste kriterijuma za vrednovanje treninga. ovo jednostavno ispitivanje zadovoljstva izvedeno i na najkvalitetniji način. (2 0 0 1 ): o p c it. instruktora ili trenera. a "uigravanje" novih obrazaca pomaže joj da ovlada zastupanjem svojih interesa ili prava ne kršeći prava drugih 25. Naravno kao i svako anketno ispitivanje priprema ovih upitnika. međutim. mogu biti više ili manje stručno obavljeni. uspeh treninga lako može biti vrlo problematičan. u kojima se od ispitanika traži 25 26 A rm stro n g . obrada kao i interpretacija rezultata.t .3.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA upitnika pomažu joj da razume mane dosadašnjih obrazaca svog ponašanja. kvaliteta nastave. U te svrhe se primenjuje odgovarajuće ocenjivanje uspešnosti ili vrednovanje treninga (training evaluation). Prvi nivo reagovanja ustvari predstavlja kriterijum stepena zadovoljstva samih učesnika u programu obučavanja. Ovakve provere se obično rade korišćenjem odgovarajuših testova znanja. Nešto je pouzdanija primena kriterijuma drugog nivoa koji se odnose na proveru naučenog. p . jer utisak učesnika da su naučili nešto važno za praksu može biti varljiv. M . kompetentnosti predavača ili instruktora i tome slično.K o e h l e r . nivo evaluacije naučenog. pa u novim poduhvatima te vrste žele da što pre provere početne efekte. najčešće se vodi računa o njihovoj stručnosti za oblast. 5. koji se nalaze na četiri nivoa po svojoj praktičnoj upotrebljivosti ili pouzdanosti 26 .

koje ima širi značaj. proizvodnih ili poslovnih rezultata. Ovaj treći nivo evaluacije treninga po kriterijumu ponašanja. tako da se isplati jedino pri istraživačkom proveravanju pojedinih metoda. ali za njegov uspeh u radu sa saradnicima nije dovoljno da on zna (da opiše) kakvo treba da bude njegovo interpersonalno ponašanje već je neophodno da on ume da postupa sa njima. ali u nekim delatnostima nije. u nekim delatnostima dovoljno za uspeh u poslu . koristi se naročito u slučaju metoda obučavanja u menadžmentu. recimo obučavanih menadžera. zaista daje dobre rezultate u konkretnoj organizaciji i konkretnoj situaciji. Za primenu tog kriterijuma potrebno je sistematsko posmatranje učesnika u izvesnom periodu pre treninga i odgovarajušem periodu posle treninga. Može se dogoditi. već je neophodno ispitati da li je. Mana ove vrste kriterijuma je u tome što oni vrede samo pod pretpostavkom da nam je poznato koji radni stil ili koji stil vodstva. Nije dovoljno. da razluče tačne od netačnih odgovora. dovoljno je poznavanje knjigovodstvenih pravila. došlo do promena u njihovom ponašanju. na primer. datoj organizaciji ili datoj delatnosti. već je potrebno da on ume da izbegne svoje napade besa i da neguje takozvanu nenasilnu komunikaciju. da on zna da ne treba "padati u vatru" u komunikaciji sa podređenima. ponašanje i trening da opišu isprvne postupke. na primer. Ovakvo opisivanje ili verbalizacija nekog ponašanja pokazuje da li je ispitanik zaista naučio odgovarajuća pravila ili principe rada. anketiranjem njima podređenih saradnika. taj postupak može biti dugotrajan i skup. da mi uspešno obučimo određenu grupu menadžera da ovladaju stilom "usmerenost na ljude". To znači da se mere rezultati odgovarajuće 101 . Poznavanje pravila ili principa rada je. ustanoviti kolika je bila učestalost izliva besa određenog menadžera tokom mesec dana pre. Ukoliko se obavlja neposredno posmatranje. i tokom mesec dana posle treninga. moguće je i indirektno posmatranje promena ponašanja. u praksi. Za vrednovanje onih vrsta treninga koji su sračunati na modifikovanje ponašanja. Za uspeh u stručnom aspektu radne uloge. Srećom u tekućoj praksi treninga u radnim organizacijama. a da zanemarimo da u datoj situaciji. bolje funkcioniše stil "usmerenost na proizvodnju". međutim. nije dovoljno testiranje "verbalizovanog" znanja učesnika. ili nije. novi način rada koji su naučili. međutim. Na četvrtom nivou je kriterijum rezultata. odnosno. U primeni ovog kriterijuma utvrđuju se efekti treninga na promenu radnih.Znanja. tj. da bi se utvrdile promene njihovog ponašanja. recimo šefa knjigovodstva. U tom kraćem i ne suviše skupom postupku može se. koji nije osetljiv na upravo opisanu "grešku univerzalističkog pristupa". principa i propisa.

I model OBUKA POST-TEST II model PRE-TEST OBUKA POST-TEST III model PRE-TEST PRE-TEST OBUKA POST-TEST POST-TEST IV model PRE-TEST PRE-TEST PRE-TEST OBUKA POST-TEST POST-TEST OBUKA POST-TEST POST-TEST Slika 5. jasno je da je on nepouzdan. Prvi najjednostavniji model. jer se ovde ne radi o običnoj analizi već o delikatnom istraživanju tipa faktorskog eksperimenta. 27. ili organizacione jedinice. Iako se taj postupak ne retko praktikuje.cit. ali bez uvida u ponašanje ili rezultate pre obuke. mora se poštovati odgovarajuća istraživačka metodologija. kako se vidi na slici 5. ili pogoršanje rezultata.: Metodološki modeli za utvrđivanje efekata treninga 27 Modifikovano prema Riggio. pre početka i po završetku treninga.R.2.2.E. p.150. tj. da bi se utvrdilo postoje li očekivana poboljšanja. jer se promene ne mogu utvrditi ako se ne zna početno stanje. što znači merenje rezultata ili ponašanja posle obuke.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA organizacije. da se u analizi isključi delovanje nekih usputnih fatora koji mogu uticati na poboljšanje.post test. nezavisno od efekata treninga. 102 . U primeni kriterijuma III i IV nivoa. Pri tom treba razlikovati četiri metodološka modela za utvrđivanje efekata treninga. (1990): op. uključuje samo relaciju obuka . Glavni problem u ovakvim uporednim merenjima je kako da se izbegne kontaminacija.

kao razvijanje sistema motivacije i kao razvijanje sistema uloga i timova.cit. u uvodnom delu knjige i kasnije. odnosno rezultata rada. tj. Iste komponente se javljaju u tri procesa optimizovanja ljudskih resursa. u okviru opšteg restruktuiranja preduzeća i u širim okvirima tranzicije. pp. desiti da izvesno poboljšanje rezultata nastaje zbog same situacije prethodnog testiranja. Bavljenje razvojem ljudskih resursa u organizacijskoj praksi je. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U skladu sa našim definisanjem komponenata ljudskih resursa.4. tj. po logici poznatog "hothorn efekta". ponašanje i trening U drugom modelu se koristi i pre-test i post-test. 5. razvoj ljudskih resursa se odvija kao razvijanje strukture znanja. Na osnovu poređenja promena ponašanja ili radnih rezultata. Zbog pomenute mane drugog modela. pre obuke kao i posle obuke. Može se. U tom modelu se drži pod kontrolom ne samo uticaj situacije prethodnog testiranja. ali strogo uzev. zbog samog obraćanja pažnje na rad ispitanika. i • razvoj ljudskih resursa. dakle sistematsko posmatranje ili merenje ponašanja. odnosno uticaj mogućih nepoznatih činilaca koji deluju tokom posmatranog perioda 28. u kontrolnoj grupi u odnosu na eksperimentalnu grupu (koja prolazi kroz trening). pretežno koncentrisano na razvijanje intelektualnog kapitala u ljudima firme. moguće je zaključivati o stvarnim efektima treninga. pa se na osnovu registrovanih promena zaklučuje o njenim efektima. Ti procesi su: • restruktuiranje ljudskih resursa. u sklopu redovnih aktivnosti menadžmenta. nije obezbeđen od kontaminacije uzročno posledičnih veza. radi održavanja ili podizanja nivoa organizacijske efikasnosti. u buduće kvalitete i vrednosti ljudskih resursa organizacije. Još preciznija kontrola se postiže u četvrtom "četvorogrupnom modelu" u kome se posmatraju dve obučavane i dve kontrolne grupe. naime. R. treći model uključuje i posmatranja na kontrolnoj grupi u kojoj se ne organizuje trening već se samo mere početni i završni rezultati. odnosno na razvoj njene strukture znanja. Ovaj model je već znatno upotrebljiviji. kao ulaganje u sistemsku perspektivu. (1990): op. 149 -150 103 . E. međutim. To je razlog Riggio.Znanja. • upravljanje ljudskim resursima. već i uticaj samog protoka vremena.

B . promena individue. ili bar relativno trajna. razvoj i obučavanje ili trening. p . 31 B a s s .3. P1 9h o l)o g i ja u č e n ja i n a s t a v e . uz sve navedene karakteristike. 32 L i n h a r t . u poredenju sa tekućim upravljanjem Ijudsim resursima. U kontekstu razvoja ljudskih resursa. S . J . i Č u d i n a . str. N . 5 1 6 . Neki drugi. planira se dugoročno i doprinosi ostvarivanju dugoročnih ciljeva. U najširem smislu reci.. M . Z ag reb. koje predstavlja osnovu za kasnije ovladavanje praktičnim 29 30 A rm stro n g . a v o d z a u d ž b e n i k e i n a s t a v n a 9s : s r e d s tv a . Razvoj ljudskih resursa (Human resource development -HRD) se definiše kao obezbeđivanje učenja. 3 6 . L o n d o n . su učenje. Razvoj ljudskih resursa je. Ta znanja i umenja pojedinci stiču spontano ili sistematski. učenje je "trajna. R o t . A r m s t r o n g . V . & V a u g h a n . pak.4. odnosno posredstvom instruktora. B e o g r a d . ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA Elementi razvoja ljudskih resursa. kao i poboljšanju kvaliteta radnog života pojedinca koji uči. i R a d o n j i ć .5 1 3 . . koja se pod određenim uslovima može manifestovati. naravno. ( 1 9 P 5 i)h o l o g i j aZ. p o A n d r i l o v i ć . ( si 88 : Š k olsk a k njiga.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA zbog koga odeljak o razvoju ljudskih resursa obrađujemo u poglavlju o znanjima i ponašanju. već i razvoju karijere." 31. Ona. (2 0 0 1 ) : o p c it. ( 1T r a i)n: i n g i n I n d u s t i j : T h e M a n a g e m e n t o f 966 L e a r n i n gT a v i s t o c k . posmatraju učenje u funkciji ljudskog organizma kao kibernetskog sistema. timskih i organizacijskih rezultata u radu 29. 104 . M .1. Kao elemenat razvoja ljudskih resursa obrazovanje je sistematsko institucionalizovano učenje ili sticanje znanja u širim oblastima. M .. p . i koja je rezultat prethodne aktivnosti individue" 30. treba dodati da se ovde radi o sticanju znanja i umenja pojedinaca kojima oni mogu doprineti boljem funkcionisanju ili razvoju organizacije . kao sadržaji za koje se organizacija može strateški opredeljivati i koji se mogu planirati. kroz praksu i iskustvo ili posredstvom knjiga i priručnika. Neki autori navode da se radi o "relativno trajnoj promeni u ponašanju . J . obrazovanje. naglašavajući obaveznu konativnu ili delatnu komponentu učenja. uglavnom strateški usmeren jer proizlazi iz razvojnih strategija firmi. ( 2 0 0 1 ) : o p c i t . razvoja i mogućnosti obučavanja. s tr . doprinose ne samo ciljevima organizacije. M . naglašavajući da je njegova svrha "uklanjanje početne neizvesnosti " 32. radi unapređivanja individualnih. 5. učitelja ili uzora. A .

ili bar olakšava. donosi sobom izvesne obrasce ponašanja. Mass 105 . Organizacijsko učenje je. a delom i sam doprinosi ovladavanju novim znanjima i umenjima. po principu "zajedničkog ulaganja firme i pojedinaca u ljudski intelektualni kapital". jer dovodi do osposobljavanja pojedinaca za uspešno obavljanje njihovih poslova u or ganizaciji. specifičnog za određene radne zadatke. a posebno profesionalno obrazovanje u određenim oblastima omogućava. Dobro organizovan trening je. naravno u različitim oblastima znanja. recimo. dakle. Profesionalni trening je u tom smislu. Omogućavanje i podsticanje učenja u organizaciji nije difuzno. Blackwell. umenja ili veština koje zahteva konkretan posao. sistematsko učenje radnog ponašanja. odnosno u sledu sve složenijih i sve odgovornijih uloga koje on sukcesivno ostvaruje u svojoj organizaciji ili u svojoj profesiji.Znanja. U to učenje mogu biti uključeni svi njeni članovi. već i u najrazličitijim životnim situacijama. Cambridge. Lični razvoj predstavlja rast i ostvarivanje individualnih sposobnosti i mogućnosti.2. Profesionalni trening ili obučavanje. ali mu obično ne pruža dovoljnu praktičnu osposobljenost za konkretne poslove na radnom mestu. kolektivni proces ali se odvija pre svega kao individualno učenje koje organizacija omogućava i podstiče 33. pojedine oblike specifičnog profesionalnog treninga. neke obrasce ponašanja upoznaje kao očekivanja drugih relevantnih osoba. ekonomično usredsređen na sticanje samo bitnih i neophodnih znanja. predstavlja u izvesnom smislu završSnu kariku procesa razvoja ljudskih resursa. nejednakim intenzitetom i na vrlo različite načine. organizacijsku ulogu. već je svrsishodno 33 Argyris. (1992): On Organizational Learning. pa ih mora zameniti novim rešenjima. INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE Razvoj ljudskih resursa određene organizacije se odvija kroz raznovrsne oblike učenja. koji delom nastaje kao rezultat učenja i obrazovanja. Ovakav dvostruki smisao ličnog razvoja je najvidljiviji u razvoju karijere pojedinca. Opšte obrazovanje. Osoba koja preuzima neku. racionalno planirano. pri tom.4. ponašanje i trening znanjima i umenjima. niti se odnosi na bilo koje učenje članova organizacije. a neke oblike ponašanja izgrađuje tek u kreativnom činu suočavanja sa konfliktnim očekivanjim ili zahtevima koje ne može istovremeno ispuniti. 5. Obrazovanje omogućava pojedincu sigurnije orijentisanje ne samo u različitim organizacijskim problemima. C.

A rm (2001): op cit. definisale su svoje razvojne ciljeve na sasvim drugačiji način. Ciljevi mogu biti unapred određeni zadaci čije izvršenje zahteva rešavanje izvesnih problema uz upotrebu određenih znanja.3. onda prema karakteru tih ciljeva možemo razlikovati tipove tog učenja. strukture i kulture. NATO je. i nije ulagala u konkretne nove proizvode već u razboj svojih ljudskih resursa. Druga kompanija je postavila cilj da po profitu bude vodeća firma u svojoj grani. 11-3 3. pp 30 -3 8 . M . M . TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA Ako je organizaciono učenje usmereno dugoročnim ciljevima organizacije. 1990 36 W est. promenio prioritete naoružavanja. izgradnje i korišćenja organizacijske memorije. 16-21 aprila. 34 radi dugoročnog razvoja mogućnosti organizacije . u kome pojedinci i grupe raspolažu mehanizmima pristupa. Ciljevi. (1994): Trenda in M anagerial Invention: Creating a Learning M ap. 35 M egatrend Business School (1990): P oslovna strategija u tržišnim uslovima privređivanja.. 5. P. Prva je postavila cilj da razvije planove novih verzija projektila koje će ponuditi NATO-u čim se za to ukaže prilika. Adaptivno učenje odgovara onome što je ranije nazvano jednostruka petlja učenja (Single loop learning). V . Razlikovanje ove dve vrste ciljeva dobro ilustruje primer koji je naveo profesor Tim Morris na jednom savetovanju35. (200 1 ): op c it. U ovom primeru. stro ng . dve kompanije koje su bile angažovane u proizvodnji projektila voda -vazduh za potrebe NATO-a. međutim. pa je investirala u njihov razvoj. (1996) The Learning O rganization: Losing the Luggage in Transit? : J o u rna l of E u r o pe a n In d u stri al T ra in i ng . p. mogu biti i neka vrsta konačne svrhe koja se može ostvariti putevima. Zato se organizacijsko učenje definiše kao proces koordinisanog sistemskog menjanja.513.stro n g . Dva tipa organizacijskog učenja koje razlikujemo zavisno od karaktera ciljeva koji ih usmeravaju su adaptivno i generativno učenje (adaptive & generative learning) 36. 1 8 (1 1 ). a druga je bila u stanju da se brzo preorijentiše i ostvari značajan profit. međutim. načinima ili zadacima koji nisu unapred poznati. A rm p. a 34 M arsick. pa prva firma nije mogla da povrati ulaganja u očekivani pravac razvoja.4. J.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA vezano za određenu razvojnu politiku ili za određene razvojne strategije. M an a ge m e nt L e arn ing. 2 1 (1 ) pp. Beograd.521 106 .

: Jednostruka i dvostruka petlja učenja Kako se vidi na slici 5. Praćenjem 37 A rg y ris . ili početne predpostavke. Adaptivno učenje karakteriše postojanje izvesnih "usmeravajućih varijabli" ("governing variables" prema Argyris-u) kojima su definisani poželjni rezultati i merila njihovog ostvarivanja.D . zadatke ili ciljeve.52 1. pa do korigovanja postupaka. od početnih aktivnosti preko praćenja efekata i zaključaka o neophodnosti korekcija.W e s l e y . dvostruka petlja se javlja onda kada treba redefinisati polazna očekivanja. p . ponašanje i trening generativno učenje onome što je nazvano dvostruka petlja učenja (Double loop learning) 37. 5 2 1 . 38.Znanja.. u okvirima njene unapred utvrđene delatnosti. M . . kao što je bio slučaj u pomenutom primeru Tima Morisa. . M a s s . ( 1 9O 6 g a n iz a tio n a l L e a r n in g : a T h e o ry o fA c tio n 9 r ): P e r s p e c t i v eA d d i s o n . A .C a n d S c h o n . M . p.3. Adaptivno učenje se praktikuje u uslovima kada organizacija dostiže ono što je nameravano.3. 38 M o d i f i k o v a n o p r e m a A r m s t r o n g . 107 . ( 2 0 0 1 ) : o p c i t. A r m s t r o n g . Redefinisati Odlučiti o korektivnim akcijama ako je neophodno očekivanja ako je neophodno Slika 5. članovi organizacije uče kako da u promenljivim okolnostima ostvare očekivanja. U sekvencama. ( 2 0 0 1 ) : o p c i t . R e a d i n g .

ili primena. je i već pominjano restruktuiranje znanja u FIAT-u. opet zajedničko. U ovom modelu su opisane faze ciklusa aktivnosti kojima se razvija organizacijsko znanje. identifikovanje vrsta ili mogućnosti učenja. uključuje ne samo saznanja o tome kako treba ostvariti rezultate. u jednostrukoj petlji. (2001): op cit. u kojoj svaka strana ispunjava svoju ulogu. modelovanje. tj. U ovo istraživanje su uključene različite relevantne osobe i timovi. Zatim dolazi. prema postignutoj saglasnosti. pa se ovaj proces odvija zahvaljujući rešavanju problema i učenju novih postupaka. M. za bavljenje razvojem ljudskih resursa instruktivan je takode model ciklusa organizacijskog učenja 39. 39 New Learning for New Work Consortium (1999): Managing Learning for Added Value. tj. Pored modela adaptivnog i generativnog učenja. na redu je ugovaranje. dakle. način dolaženja do tih rezultata nije unapred poznat. Kada su identifikovane mogućnosti tj. koje odgovaraju utvrđenim potrebama. Armstrong. onda se organizacijsko učenje odvija u dvostrukoj petlji. Ono po karakteru odgovara preispitivanju "usmeravajućih varijabli" u sklopu generativnog učenja. Iza ove faze dolazi implementacija. kojim se postiže saglasnost o pravima i mogućnostima pružanja podrške pojedincima i timovima u obrazovanju. uoči da je neophodno preispitivanje i samih "usmeravajućih varijabli". u koje su opet uključeni relevantni pojedinci i timovi.522 108 . London. zaokružuje se ciklus jednostruke petlje. Druga faza je zajedničko istraživanje potreba u učenju. U toku implementacija odvija se i posebna aktivnost praćenja i konsultovanja uz uzimanje u obzir širokih organizacionih implementacija i prakse koja se menja. ili istraživanje ishoda i ponašanja koji su potrebni organizaciji. odnosno modela jednostruke i dvostruke petlje.Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA ostvarivanja zadatih rezultata i preduzimanjem eventualnih korigovanja na putu njihovog ostvarivanja.. raspoložive forme učenja. Prvu fazu ciklusa organizacijskog učenja predstavlja postavljanje pitanja. ostvarivanje rezultata. već i saznanja o tome kako redefinisati ciljeve organizacije u novoj situaciji. p. Generativno učenje. Kada se tokom praćenja ostvarivanja zadatih rezultata. Institute of Personnel and Development. tokom naftnih kriza. odnosno u bitno izmenjenim okolnostima. Iako su očekivani rezultati unapred definisani. Dobar primer generativnog organizacijskog učenja. ne uspeva da osigura dobro funkcionisanje organizacije ili kada je njen opstanak doveden u pitanje. Generativno učenje se razvija kada adptivno učenje. sedamdesetih i osamdesetih godina prošlog veka.

. 109 40 .e d n . A rm stro n g. tj. Subjekti organizacijskog učenja su pojedinci i timovi. Bavljenje karakteristikama organizacije koja uči uz apstrahovanje ljudi koji uče. L o n d o n . međutim. Pomalo na suprot tome. odnosno vođenog ili ciljanog učenja i inovativne klime.Znanja.5 2 3. u konceptu "organizacije koja uči" subjekat učenja je organizacija. ( 1 9 9 E m: p l o y e e D e v d o p m e ndt . H a r r i s o n . (2 0 0 1 ): o p c it. R .c it. 5. kada je relevantni pojedinci kao nosioci znanja napuste. (1 9 9 7 ): o p . • Za podsticanje organizacijskog učenja. ponašanje i trening Za unapređivanje organizacijskog učenja.5 2 0 .. važno je negovanje dijaloga i komunikacija oslonjenih na vizije i cileve organizacije. p.4. da budu otvoreni za nove pristupe problemima. ali to nisu sinonimi 41. • Važno je izgrađivanje strategije razvoja u okvirima vizije o organizaciji. kojim organizacija samo pruža podsticaje. (2 0 0 1 ): o p cit. sem ovako operacionalizovanih cikličnih faza.R . • Bitno je podsticanje ljudi da preispituju ono što prihvataju kao istinito.4. ima baš praktični smisao u tome što osigurava kontinuitet učenja u konkretnoj organizaciji i onda kada je ljudi koji su najviše učili napuste. 41 H a rriso n . ili kao sistemu uloga. p . tj. budu zamenjeni drugima. ORGANIZACIJA KOJA UĆI Pojmu "organizacijsko učenje" je srodan pojam "organizacija koja uči". A rm s tr o n g . U tom smislu može segovoriti o koncepciji "organizacije koja uči" kao strategiji razvoja ljudskih resursa koja će omogućiti očuvanje ili bar brzo regenerisanje intelektualnog kapitala firme. I n s t i t u t e o f P e r s o n n e l 7) 2n D ev elo p m en t. uslove ili ambijent za to njihovo učenje. dok su članovi organizacije iako nezaobilazni u tom procesu. Ovakvo stanovište je u punom skladu sa ranije razmotrenim pristupom organizaciji kao strukturi događaja. za razvijanje razvojne klime u ovoj oblasti korisno je i pridržavanje sledećih pet opštih principa 40: • Bitno je imati skladnu viziju i svest o potrebi strateškog promišljanja organizacije u svim krugovima zaposlenih. Ovakva distinkcija navedenih pojmova može izgledati sa praktičnog stanovišta beznčajnom. i to uz ohrabrivanje ispitivanja alternativnih strateških opcija. ma da ih mnogi autori tako tretiraju. • Bitno je razvijanje konduktivnog. M . M .. ipak u izvesnoj meri apstrahovani.

H. i u kojoj ljudi neprekidno uče kako da uče zajedno". može se izraziti kao šestofaktorski model organizacije koja uči44. (2000): Investigating Knowledge M anagement C h a rte re d In stit u te o f P e r so n n e l a n d D e v e lo p m e n t . P. A rm strong. (1990): The Fifth D iscipline: The Art and Practice of the Learning Organization. p. U jednoj od prvih 42. M . p. 524 110 . L o n d o n . R . L o n d o n .. In s t it u t e o f P e r s o n n e l a n d D e v e l o p m e n t .postojannje procesa i politike ohrabrivanja učenja u najširim krugovima zaposlenih. A r m st r o n g . U jednoj od novijih definicija u većoj meri je naglašeno da je sama organizacija subjekat učenja. a n d F u ll e rt o n . Doubleday. koja dovodi u pitanje predpostavke i ustaljene načine obavljanja poslova. • Osposobljena struktura (enabling structure). (2001 ):op cit. London. J . • Podržavajuća kultura koja ohrabruje izazove usmerene na status kvo. (1 9 9 4 ): n a g i n g th e M o s a ic : D i v e r sit y in Ma A c t i o n . • Osposobljeno rukovodstvo . • Rasprostranjeno učenje .menadžeri koji istinski veruju da zajedničko odlučivanje i timski rad dovode do boljih rezultata. Faktori tog modela su: • Rasprostranjena vizija (shared vision) koja osposobljava organizaciju da identifikuje svoje buduće prilike ili šanse. p. jer je opisana kao takva "koja je u stanju da otkriva ono što daje rezultate (what is efective). to je organizacija "u kojoj ljudi kontinuirano proširuju svoje sposobnosti da ostvaruju rezultate koje zaista žele. (2001): op cit. (2001) : op cit. da odgovori na njih i da ih iskoristi.523. u kojoj su negovani novi i dragoceni načini mišljenja. 523 44 K a n d o la . • Motivisani radnici koji žele da kontinuirano uče. koja olakšava učenje.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U skladu sa upravo razmotrenom logikom su i definicije "organizacije koja uči" (learning organization). and Čarter. A rm str o n g . Ono što predstavlja karakteristike organizacije koje omogućavaju da ona kontinuirano uči i da podstiče svoje članove da uče. M . M . 42 Senge. C. kroz reformulisanje svog sopstvenog iskustva i kroz učenje iz tog procesa "43. 43 Scarborough. u kojoj se otvaraju zajedničke aspiracije.

biće frustrirana pri suočavanju sa odgovornim poslom. jaka želja da se preuzme lična odgovornost u pronalaženju rešenja za probleme. (1953): The Achievement Motive. vodi je da preuzima odgovornosti i da pronalazi zadovoljenje u obavljanju izazovnih poslova.L.R. (1987): Motivation and Work Behavior. D. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA Jedna od bitnih karakteristika doktrine ljudskih resursa je naglašavanje važnosti ego motivacije. Mek Klilend i saradnici1 . bilo da se radi o ostvarivanju specifičnih ciljeva ili o ostvarivanju kompleksnih uloga. A. osoba sa niskim nivoom potrebe za dostignućima. i potreba za samoaktualizovanjem. New York. J. E.. Appleton-Century-Crofts. Obrnuto tome. po ERG modelu motivacije.1. Clark. New York. odnosno konkretnim ciljevima i ulogama. Steers. & Lovvell. Motivaciono delovanje dostignuća. Ova potreba je opisana kao: 1) ". Autori modela motivisanja dostignućima. ' Motivaciona vrednost dostignuća verovatno proizlazi iz zadovoljavanja potreba za poštovanjem i samopoštovanjem. W. R.W. međutim. i 4) usredsređena preokupiranost zadatkom i njegovim izvršavanjem". odnosno iz potreba rasta. ali i u frustriranost ako takvih poslova nema. definišu ovu potrebu u bihevioralnim terminima kao "ponašanje u pravcu nadmetanja sa standardom izuzetnosti"?Visok nivo potrebe neke osobe da ostvaruje izuzetne ciljeve. dakle. C. p. u organizacijskom kontekstu..L. & Porter. i može bežati od 1 McClelland. može se posmatrati i u kontekstu zadovoljavanja posebnih i relativno nezavisnih potreba za dostignućima.Motivacija ciljevima i dostignućima 6.. 111 . 60. motivisanja dostignućima.M. 3) jaka želja za dobijanjem konkretnih povratnih informacija o izvršenju zadatka. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA 6. 2) tendencija postavljanja prilično teških ciljeva za dostizanje i preuzimanja sračunatog rizika. Atkinson. po Maslovljevom modelu. McGraw-Hill.

Mek Klelend je čak i jednoj svojoj knjizi dao naslov "Društvo dostignuća" 2. prikazan na slici 6. a Šejn3 govori o kulturi dostignuća. H. ukazuje da se motivacija za rad (ili za određeno organizacijsko ponašanje) prvenstveno sć zasniva na postavljanju specifičnih ciljeva. koji moraju biti jasni i izazovn/ ali i dostižni. motivisanje dostignućima je pretežno istraživano u laboratoriskim uslovima. Jossey Bass.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA _______________________________________________________________ takvih poslova. Postavljanje ciljeva nije neki poseban teorijski koncept.M. • lična odgovornost Visoka ostvarenja.: Van Nostrand. Na takvoj logici je zasnovan model motivisanja dostignućima. može se objasniti od ranije poznatim mehanizmima teorije 2 3 McClelland. Milford (USA). New York. Kogan Page Limited. Armstrong.1. • fidbek. L Model motivisanja dostignućima (Modifikovano prema po Steers. p.2.: TheAchieving Society.M. i ostalo samo logički okvir za razvijanje praktično primenjivijeg modela motivisanja postavljanjem ciljeva 6. E. Schein. već princip prirodno ugrađen u svako teleološko ponašanje karakteristično za ljudske organizacije i rad. zadovoljstvo i uključenost Niska ostvarenja. Jaka potreba za dostignućima Pojačani posao • izazovi posla. 112 . p. London (UK). NJ. L. Princeton. 1987. Ipak.461) Motivisanje dostignućima je izuzetno važna zona organizacijske motivacije.v Delovanje postavljanja ciljeva na motivaciju. & Parter.. R. D. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA Teorija postavljanja ciljeva (goal setting theory). (1985) : Organization Culture and Leadership. 1961.C.W.209. frustriranost i anksioznost Slaba potreba za dostignućima Slika 6.

Organizational Behavior and Human Performance. presudno utiču na motivisanost u radnom ponašanju. (1954): The Practice of Management. Geneva Illinois.170.E. 1968. Englevvood Cliffs.podsticanjem na otkrivanje najbolje strategije za dostizanje datog cilja. Na sličan način^postavljeni clij kao model usmerava naše ponašanje. koju je razvio Edvin Lok 6. Harper & row. ili stidom ako u tome ne uspevamo. & Latham. predstavlja osnovu i čuvenog MBO (Management by Objectives) metoda koji je još 1954. Englevvood Cliffs. Prentice-Hall.2 7). Locke. Dalas. .A. uporedivanja i korigovanja ostvarenih oblika ponašanja u odnosu na model. New York 6 Locke.G. Oba ova faktora su zadržala svoju dominantnost i u kasnije razvijenom složenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva (videti sliku 6. G. (1977): Social Learning Theory.g. p. W. održavanjem njegove istrajnosti ili upornosti tokom rada i . Houghton Mlfflin Company. Vol. & Griffin. učinak (performance). predstavlja. 4 Bandura. i motiviše nas ponosom ako ga dostižemo. pp!57-189.A. Boston. empirijski temeljno verifikovan model motivisanja i u organizacijama i u individualnom radu.P. međutim. R. prema brojnim istraživanjima.E. Povezanost modaliteta postavljanja ciljeva i rezultata rada u industrijsko organizacijskom kontekstu. 113 .): A Theory of Goal Setting and Task Performance. Ta dva obeležja cilja su merljive (ili procenjive) varijable koje. ili ulaganju napora. (1990. inaugurisao Piter Draker 5. Prentice Hali.. odnosno na njegov ishod tj.P. Motivaciona teorija postavljanja ciljeva.A. Princeton. NJ 5 Drucker. Pri tom je bitan kognitivni proces posmatranja. NJ. v Ciljevi koje član organizacije postavlja (ili koji su mu postavljeni) uslovljavaju njegovo organizacijsko ponašanje posredstvom četiri efekta: .usmeravanjem njegove pažnje i njegovih aktivnost ka određenom zadatku. Ovi mehanizmi se odnose na modelovanje sopstvenog ponašanja ugledanjem na ponašanje drugih. praktično najupotrebljiviji. Palo Alto. 7 Modifikovano prema Moorhead. New Jersey.Motivacija ciljevima i dostignućima socijalnog učenja 4 . Polazni model motivacije postavljanjem ciljeva je uključivao samo dva najhitnija obeležja cilja: težinu cilja i specificiranost cilja. 3. (1968) : Toward a Theorj of Task Performance and Incentives. (1989) Organizational Behavior.mobilisanjem njegove energije u svrsishodnom zalaganju.

Journal of Applied Psychology. & Zidonj.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA PODRŠKA ORGANIZACIJE X -----------. dakle. pak. pp.G. tako i suviše laki podjednako sa suviše teškim zadacima takođe demotivišu. mada se u slučaju aspiracija radi o subjektivnoj varijabli. Ostvarivanje suviše lakog zadatka ne doprinosi ni osećanju ponosa kao intrinzične nagrade. Saari. pa ne samo da smanjuje izglede dobijanja ekstrinzičnih nagrada već povećava rizik gubljenja samopoštovanja. J. nije u linearnoj korelaciji sa jačinom motiva. & Baldes. E. Ekstremno povećavanje težine zadatka. tj. dobru zaradu.K. Shaw.X INTRIN. kao ni nivo aspiracija. 187-191.N. pojačava očekivanje da će osećanje ponosa ustupiti mesto osećanju stida. vol.P.69. (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance.125-15.1 PRJHVAJTENOST CILJA / / 1 Slika 6. Locke. Psychologycal Bulletin. . G. 90.Setting and Task Performance: 1969-1980.M.\ ZICNE \ NAGRA. recimo.M. niti najavljuje neku privlačnu ekstrinzičnu nagradu. vol. povećava verovatnoću neuspeha.60. (1981): Goal .1975.1975. 69-78. J.v Pozitivna linearna korelacija između težine cilja (ili zadatka) i jačine motiva postoji samo između tih krajnosti: teži zadatak potpunije mobiliše i podstiče na veće zalaganje. pp. ostvario motivišući efekat postavljanja 8 Latham.2. : "Goal Setting" motivacioni model Motivacioni smisao faktora težina cilja (goal difficultv) je srodan smislu nivoa apiracija u motivaciji dostignućima (achievement motivation). &Latham. A. Ovakvo delovanje faktora težine cilja utvrđeno je brojnim istraživanjima8/Da bi se. 114 . Journal of Applied Psychology. pp. (1975): The Practical Significance of Locke s Theory of Goal Setting.L. dok je težina cilja ili zadatka može biti i situaciona varijabla/Težina zadatka. Erez. Kao što suviše niske i suviše visoke aspiracije podjednako demotivišu.. P.

specifičnosti a time i jasnosti cilja. koje je onda lako raspolutiti sa dva tri jača udarca. Tada nam se može desiti da odustanemo ili odložimo posao. realni. Za uspešno motivisanje je. Kad raspalimo po sredini panja. Povećavanje konkretizovanosti tj. tokom naredna tri meseca"^Povećanje specifičnosti cilja je moguće i definisanjem etapnih i komponentnih ciljeva. podciljeva po fazama i segmentima. i slično tome. inače. pokazuju da je motivisanje postavljanjem ciljeva uspešnije u situacijama sa jednostavnim nego u situacijama sa komleksnim zadacima 9. Logika ovog dekomponovanja problema. E. teško da ćemo ga rascepiti. Brojna istraživanja.2. kojim savremeni menadžeri olakšavaju pristup teškim zadacima. pp. ali uz uslov da su dostižni tj. odnosno član organizacije. Veća ili manja prihvaćenost cilja zavisi prvenstveno od formalnih odnosa u organizaciji ali i od opažanja legitimnosti zadatka u kontekstu psihološkog ugovora. tj. Nivo predanosti cilju zavisi. oni bi trebalo da budu što teži i izazovniji. prihvata ostvarivanje postavljenog cilja kao svoju obavezu. 416-425. a i sekiru možemo polomiti. cilj "postizanje višeg kvaliteta usluga" može biti konkretizovan kao "smanjene broja reklamacija od sadašnjih prosečno pet u mesecu na najviše dve mesečno. Povećanje specifičnosti cilja uglavnom se odnosi na njegovo kvantifikovanje u pogledu tempa i rokova. sečemo sa strane odvaljujući jednu po jednu tanju cepku. vol. motiviše povećano zalaganje za njegovo ostvarenje. 1975. zadovoljstva klijenata i prodaje. A. tj. 115 . J. u pogledu troškova i cena. od sadržaja i načina davanja instrukcija u 9 Wood. prema Latamu i Loku. predanost cilju (commitment) predstavlja stepen lične zainteresovanosti za postavljeni cilj. R.. međutim. Kako se vidi na slici 6. namučićemo se. Ako. Specifičnost cilja (Goal specificitv) predstavlja stepen njegove konkretizovanosti. istovetna je sa mudrošću iz drevne priče o sedmoro braće i sedam prutova. Na primer. Jedan je prihvaćenost cilja i odnosi se na to u kojoj meri radnik. & Locke. pokazatelja kvantiteta i kvaliteta.Motivacija ciljevima i dostignućima ciljeva. Mento. njegove možda obeshrabrujuće težine. odnosno razlaganje. meru lične opredeljenosti za maksimalno angažovanje u njegovom ostvarivanju.(1987): Task Complexity as a Moderator of Goal Effects: A Meta-Analysis. brzo ćemo stanjiti i samo čvornovato jezgro. Drugi činilac. Sličnu pouku nosi i veština cepanja čvornovatih drva. A. ciljem usmereno zalaganje je uslovljeno sa još dva dodatna činioca. E. Journal of Applied Psychology. dakle. U takvim slučajevima specificiranje cilja istovremeno predstavlja i smanjivanje. bitno da umesto (ili pored) uopštenih ciljeva budu date njihove konkretizacije.72.

New York) 11 Moorhead. 6. Verovanje u sopstvenu uspešnost (self-efficacy) se može opisati kao naše osećanje da.165. pored ostalih. p. E. & Griffin. 12 Spector. selekcija uposlenih. osobe koje ne veruju da mogu biti uspešne u obavljanju nekog zadatka.L. & Porter.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA vezi sa zadatkom. Na suprot tome. ali i od elemenata organizacijske klime kao što su razvijenost podržavajućih odnosa (supportiveness). ili učinak. akcioni planovi i razvijenost fidbeka. A.W.G. Najzad. (1996): Industrial and Organizational Psychology. John Wiley & sons. takođe uslovljavaju rezultat. New York.W. obučavanje. proizlaze iz zalaganja ali su pod uticajem još dveju grupa činilaca.3. p.P.a Motivational Technique That Works. Organizacijsku podršku čine varijable: raspoloživi resursi.M.. prema ostvarenom učinku individua prima odgovarajuće intrinzične i ekstrinzične nagrade. p.!31(in Steers. & Locke. neće biti motivisane i neće se ni truditi da ga izvrše 12. rezultati meta analize 13 istraživanja. odnosno učinak u postizanju cilja.2. pa na njih reaguje većim ili manjim zadovoljstvom. (1979): Goal Setting . kojom je među 10 Latham.) mogao bi se tretirati i kao dodatna ekstenzija složenijih a srodnih modela "VIE" ili "postavljanje ciljeva".E. međutim.. već je i mnogim empirijskim istraživanjima potvrđena kao poseban i "bitan činilac motivacije.202 116 .: Motivation and Work Behavior.R. Verovanje u sopstvenu uspešnost se. U prilog tome govore. od sopstvenih ranijih uspeha i neuspeha u sličnim zadacima. ne samo jasno moža razlikovati od srodnih pojmova iz ovih drugih modela. McGraw-Hill. Sposobnosti i osobenosti individue. ukoliko više veruje da je sposoban i da ima energije za postizanje tog cilja. G. atmosfera poverenja i atmosfera spontanog takmičenja I0. (1989) op. INC. od senzomotornih i intelektualnih sposobnosti do osobina ličnosti i specifičnih znanja ili veština značajnih za konkretne zadatke. u većoj ili 1} manjoj meri. možemo održavati željeni nivo ostvarivanja svojih ciljeva .1987.cit. politika firme. Rezultati rada.R. Veoma jednostavan motivacioni model sopstvene uspešnosti (slika 6. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI Suština ove teorije je da je pojedinac utoliko više motivisan za određenim ciljem usmereno ponašanje. P.

kao i da će ti predviđeni događaji dovesti do željenih ishoda. Očekivanja se. zahvaljujući stvarnoj uspešnosti kao posredujućoj varijabli. (1990): A Theory of Goal Setting and Task Performance. naime. p. Engehvood Cliffs. treba imati u vidu da su verovanje u sopstvenu uspešnost i sposobnosi u pozitivnoj korelaciji. & Latham. Verovanje u sopstvenu uspešnost. NJ. iz kojih proizlaze jači ili slabiji osećaj zadovoljstva ostvarenim. To se još jasnije vidi na nešto starijem (Evansovom) modelu motivacije postavljanjem ciljeva14. uslovljavaju naše uspehe ili neuspehe. odnosno. E. U toj verziji se posebno ističu faza upoređivanja ostvarenja sa zadatim ciljem. Taj osećaj uspešnosti utiče na nivo zadovoljstva.74. pa su to nezavisni činioci u ovom.M. Osećanje uspešnosti bi se tu moglo uključiti kao sopstvena procena da li jesmo ili nismo sposobni za datu vrstu postupaka i da li možemo ili ne možemo istrajati u takvim naporima. 206. kao i na korigovanje aktuelnih a još neispunjenih ciljeva. utvrđena srednja vrednost od 0. da će zaista zadovoljiti aktuelne potrebe individue. tako. u Porter-Loulerovom modelu. koje sledi viši ili niži nivo zadovoljstva. ali povratno deluje i na novo postavljanje sličnih ciljeva. Kako je ranije pokazano u modelu motivacije postavljanjem ciljeva. odnosno u sopstvenu sposobnost i energičnost. (1986): Organizational Behavior: The Central Role of Motivation. uz neznatnu transformaciju može poslužiti podjednako i kao motivacioni model sopstvene uspešnosti. od realnih sposobnosti i energije ili prinuđenosti da se nešto učini. spremnosti ili nespremnosti da se ispuni zadatak i ostvari neki cilj određene vrste. treba razlikovati.P.39 13. tj. Journal of Management. verovanje u sopstvenu uspešnost je opštije osećanje sopstvene sposobnosti ili nesposobnosti. 14 Evans. iza ostvarenja cilja dolaze ekstrinzične i intrinzične nagrade. Summer 1986. koji se u VIE modelima odnosi na povezanost konkretnih zadatih aktivnosti i događaja u određenom vremenskom intervalu. G. jači ili slabiji osećaj sopstvene uspešnosto u datoj vrsti zadataka. a na osnovu prethodnih iskustava sa uspesima i neuspesima mi stičemo osećaj sopstvene 13 Locke. Među intrinzičnim nagradama svakako se nalazi i jači ili slabiji osećaj uspešnosti pri ispunjenju cilja. odnose na procenu verovatnoće da će određeni postupci i napori dovesti do određenih događaja. A. Ipak. kao i u drugim srodnim modelima. U odnosu na srodan pojam očekivanja.Motivacija ciljevima i dostignućima korelacijama čija su vrednosti dostizale i do 0. Moglo bi se reći da ovaj model. 117 . Prentice Hali.G. Sposobnosti. kao i faza kognitivne procene različitosti zadatog ostvarenog.

Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA _________________________________________________________________

uspešnosi ili osećaj neuspešnosti. U jednom istraživanju utvrđeno je da uspeh u zadacima brzog čitanja utiče na podizanje nivoa verovanja u sopstvenu uspešnost, u poredenju sa početnim nivoom 15.
VEĆE/MANJE ZADOVOLJSTVO

POSTAVLJANJE / PRIHVATANJE CILJA PAŽNJA NAPOR UPORNOST STRATEGIJA]

SPOSOBNOST

ISPUNJENJE NEISPUNJENJE CILJA

PROCENA NIVOA ISPUNJENJA

PRINUĐENOST JAČI OSEĆAJ USPESNOSTI

Slika 6.3. Motivacioni model sopstvene uspešnosti dobijen modifikovanjem Evansovog goal-setting modela (Evans, M. G. 1986).

Globalna strategija primene ovog modela u organizacijama, na koju je ukazao njegov tvorac A. Bandura, je jačanje verovanja u sopstvenu uspešnost na osnovu sukcesije uspeha u postupno sve težim i težim zadacima. Na svakom nivou težine zadatka, član organizacije se zadržava onoliko dugo koliko je potrebno da se uspevanje ustali. Tek posle takvih ohrabrujućih iskustava, on prelazi na po težini zadatka sledeći nivo poslova, i tako redom do najvišeg nivoa."Ova strategija je posebno primenjiva u programima uvođenja novih radnika 16, ali i u znatno složenijem dizajniranju karijera vodećih stručnjaka i menadžera. U sferi organizacijskog ponašanja u ulogama važno je uočiti da će

15

Karl, K. A., O'Leary-Kelly, A. M., & Martocchio, J. J. (1993): The Impact of Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training, Journal of Organizational Behavior, 14, 379-394 ,Spector, P. E. (1996): op.cit. p.204 16 (Karl, K.A., et al. 1993): op.cit.
118

Motivacija ciljevima i dostignućima

Bandurin model davati najbolje rezultate ako je povezan sa poznatim Morenovim psihoterapeutskim principom interpolacije uloga 17.

6.3. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA

Nešto kasnije od "sadržajnih teorija motivacije" u kojima se razmatraju sadržaji tj. potrebe iz kojih nastaju motivi 18, razvijena je veća' skupina "kognitivnih teorija" motivacije. Teorije sadržaja su popularnije u organizacijskim i poslovnim krugovima, ali su kognitivne teorije aktuelnije u organizacijskoj psihologiji, s obzirom da je njihova praktična upotrebljivost potpunije potvrđena u istraživanjima. Kognitivne teorije motivacije, koje neki autori razmatraju pod imenom "procesne teorije"19, ili "racionalne teorije"20, polaze od toga da se .. "ljudi na poslu angažuju u nekoj vrsti svesnog ponašanja. To znači da su oni viđeni kao rezonujući, misleći pojedinci koji obično uzimaju u obzir posledice svojih postupaka na radu. Na taj način kognitivni teoretičari pokušavaju da razviju modele usmerene na misaone procese kroz koje ljudi prolaze kad odlučuju da nešto čine, ili da u nečemu učestvuju na radnom mestu."21. Najpoznatije teorije ove skupine su teorija (ili teorije) očekivanja i teorija postavljanja ciljeva. Motivaciona teorija očekivanja (Expectancy theory), koja se u literaturi pominje i pod nazivom "Instrumentalna teorija" ili još češće kao "VIE teorija" (Valence, Instrumentality, Expectancy), je postupno izgrađivana još od polovine pedesetih godina, prilozima mnogih autora, ali je u kontekstu industrijske odnosno organizacijske psihologije celovito uobličena od strane Viktora Vruma 23. Vrumov model je kasnije modifikovan i proširivan opet prilozima većeg broja autora. Osnovne pojmove u svom modelu Vrum je definisao kao kvantitativne kategorije/On je jačinu motivacije, pod imenom snaga
17

M o r e n o J . L . ( 1 9 6 2s )n: o v i s o c i o m e t ( W eh o S h a l l S u r v i v e ? ) , S a v r e m e n a O rij šk ola, B eograd ; 18 Č u k i ć , B . ( 2 0 0 P s i: h o l o g i j a r a d a - u s k l a đ i v a n j e č o v e kIaC i M o + l a , 3) I p s , K ru š e v a c , s tr . 1 3 1 -1 5 2 , 19 P e t z , B . ( 1 9 8 P )s :i h o l o g i j a r a Š a ,o l s k a k n j i g a , Z a g r e b ; 7 dk 20 R i g g i o , R . E . ( 1 9 9 n t)r: o d u c t i o n t o I n d u s t r i a l / O r g a n i z a t i o n a l P s y c h o l o g y , I0 S c o tt, F o re sm a n /L ittle , B ro v v n H ig h e r E d u c atio n , G le n v iew - Illin o is, L o n d o n , E n glan d ; p p.16 9-17 4, 21 Steers,R.M. & Porter, L.W. (1987): op. cit.P.68, 23 Vroom,V. (1964): Work and Motivation, Wiley, New York 119

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

(force) opisivao kao potencijal ponašanja ili vektore učinka. Može se smatrati da ta^motivaciona "snaga predstavlja jačinu nečije namere da deluje u određenom pravcu" 24. Takva motivaciona snaga se , u ovom modelu, može izračunati u odnosu na neko radno ponašanje ili njegovu sekvencu, i to kao funkcija tri ključne mentalne komponente: očekivanja, valence i instrumentalnosti. Očekivanje je jačina sopstvene uverenosti da će naše zalaganje dovesti do učinka, tj. do izvršenja zadatka. To je, dakle, subjektivna verovatnoća da će se određeni rezultat ili ishod nekog našeg nastojanja zaista ostvariti. Iako se ovde ne radi u pravom smislu o matmatičkoj verovatnoći, Vrum je kvantifikovao očekivanja vrednostima od O do l, pri čemu je nepostojanje verovatnoce (0) značilo da osoba apsolutno ne veruje da bi mogla izvršiti postavljeni zadatak, vrednost 0,5 je značila da su šanse uspeha i neuspeha izjednačene, a vrednost l -maksimalnu verovatnoću tj. potpunu uverenost da će određeno zalaganje dovesti do zadatog cilja. On pri tom nije podrazumevao logičko procenjivanje ili sračunavanje verovatnoce, već asocijacije koje se subjektu javljaju kad pomisli na ishod svojih nastojanja ili postupaka. Valenca je u ovom modelu je emotivna (ili afektivna) orijentisanost osobe prema mogućim ishodima njenog ponašanja. Jednostavnije rečeno,v to je vrednost koju određeni ishod, rezultat ili nagrada ima za tu osobu. Valenca može biti pozitivna ako više želimo da se taj ishod dogodi nego da izostane, može biti negativna ako bismo radije da izbegnemo taj ishod, a može imati vrednost "O" ako smo indiferentni prema njemu. Valenca nije identična sa objektivno merljivom vrednošću ishoda, rezultata ili nagrade, jer recimo, ista suma zarađenog novca ne mora imati istu važnost za dve različite osobe koje imaju različita očekivanja u pogledu zarade, ili imaju različite materijalne potrebe. Instrumentalnost je subjektivna verovatnoća da određeno ponašanje zaista vodi željenom posebnom rezultatu, nagradi ili cilju. U industrijskom radu i organizacijskim aktivnostima uopšte, konkretni rezultati su obično željeni, tj. imaju pozitivnu valencu, ukoliko nas vode nekom daljem čilu ili ishodu koji ima "izvornu" pozitivnu valencu. Vrum je te dalje ciljeve opisivao kao ishode drugog nivoa, koji deo svoje valence prenose na ishode prvog nivoa. Zato, u ovom modelu instrumentalnost predstavlja korelacioni odnos određenog cilja prvog nivoa i određenog cilja, odnosno ishoda, drugog nivoa. Na taj način, neko radno ponašanje je instrumentalno motivisano valencom neposrednog učinka (etapnog cilja
24 Pinder, C. C. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers, R. M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York) p.69. 120

4. po Vrumu.a V. Slika 6. postizanja ishoda " k " na aktivnost slediti ishod "j " drugom nivou. Motivaciona snaga koja pokreće neku osobu na određeno ponašanje pojačava se. ". ) V= : j = l Značenje simbola u formuli sa leve Značenje simbola u formuli sa desne strane je: strane je: Ft = motivaciona snaga da se izvede V j =valenca pojedinačnog ishoda "j". za njega bi bilo besmisleno kad ne bi predstavljalo etapni cilj (instrumenat) kojim se ostvaruje bolja zarada. čijem ostvarenju doprinosi.5.). pogledu. Te formule ćemo ovde razmotriti paralelno sa šematskim prikazom Vrumovog modela (Slika 6. Samo prebacivanje norme (izrada većeg broja komada od obavezne količine). . on je izrazio matematičkim formulama. u funkciji algebarske sume proizvoda valenci svih ishoda i jačine njenih 121 . : Formule motivacione snage u VIE modelu jedna aktivnost" i" E .. a preko njih odgovarajućem instrumentalnom ponašanju.. a taj neposredni učinak crpe svoju instrumentalnu valencu od ishoda na drugom (višem) nivou.). kako od većeg broja mogućih poslova biraju one kojima će se baviti. valenci i instrumentalnosti. Dakle. odnosno. Radnik u proizvodnji je. na primer. po kome se motivaciona snaga usmerava na odgovarajuća zalaganja i ciljeve na osnovu dinamike očekivanja.vVrumov model objašnjava kako se ljudi opredeljuju da prihvate ili ne prihvate neki posao ili zadatak. kako različitim ciljevima pridaju različitu važnost. =valenca pojedinačnog ishoda "j" Vk — valenca ishoda " k " na drugom nivou. ma da se u sve te tri mentalne komponente radi samo o subjektivnim verovatnoćama (slika 6.. što predstavlja ishode drugog nivoa.Motivacija ciljevima i dostignućima ili ishoda prvog nivoa).jačina očekivanja da će tu I Jk = instrumentalnost ishoda "j " u Svoj model. ishodi drugog reda "pozajmljuju" svoju izvornu valencu posrednim ciljevima. kao se opredeljuju za veće ili manje zalaganje za ostvarenje konkretnog cilja. i sticanje ugleda dobrog radnika.4. instrumentalno motivisan da neumorno radi za svojom mašinom da bi što više prebacio normu.

25 26 P in d e r. treba obratiti više pažnje^ Nečija radna uloga. nagrada. dva bitna činioca zalaganja su vrednost nagrade koju očekujemo u odgovarajućem ishodu (valenca) i stepen uverenosti (očekivanje) da će naše zalaganje dovesti do tih ishoda.cit. koji je razvijen i proveren istraživanjem na uzorku menadžera. Ove relacije su izražene prvom formulom u našem prikazu. (1 9 8 7 ): o p . P o r t e r . naime. ili nedovoljno inspirativna za njenog nosioca..) a ne donosi negativne ishode (Ishod 2". Kako se vidi u šematskom prikazu ovog modela (slika 6.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA očekivanja da će to ponašanje dovesti do tih ishoda"25. nastala interakcijom očekivanja. deluju lične sposobnosti i osobine. Kako se vidi u prikazanoj šemi (slika 6. očekivanja i instrumentalnosti. pored ostalog. ili učinak.c it. (1 9 8 7 ): o p . a drugom (sa desne strane) je prikazano kako valenca ishoda drugog reda i instrumentalnost neposrednog zadatog cilja uslovljavaju valencu tog cilja. P in d e r. znači da ako bilo koja od ovih mentalnih komponenti izostane (recimo. . tj. kao i opažanja sopstvene uloge . jer je on instrument za ostvarenje dva povoljna ishoda (Ishod 1 + . E=0) onda izostaje i bilo kakva motivaciona snaga. C . Logičan i poznat uticaj ličnih sposobnosti i osobina na rezultate rada ne treba obrazlagati.). uslovljava izbor aktivnosti i cilja koji donosi najveću subjektivnu korist. izabrano je radno ponašanje (aktivnost 1) koje vodi postizanju cilja L. D o rs ey P re ss . na zalaganje u izabranoj aktivnosti.5. E M 1 9 6 8 )e:r i a l A t t i t u d e s a n d P e r f o r m a n c e . tj. C .Lolerov motivacioni model 26. valenci i instrumentalnosti. Illin o is.^Sem uticaja na izbor cilja i odgovarajuće aktivnosti. p . koji nije opšte poznat.7 5 -7 8 .). motivaciona snaga deluje i na nivo napora tj. i Ishod n+. L . 722 . U našoj šemi. u ovoj šemi.( a n a g H o m e w o o d .7 4 . pored zalaganja na izvršenje zadatka. p .. W . i Ishod B'. C . motivaciona snaga.6. ali uticaju opažanja sopstvene uloge. Multiplikativni odnos valence. uopšte se ne očekuje da će dato ponašanje dovesti do cilja. C . Slično kao i u osnovnom modelu. E . Najznačajnija modifikacija i proširenje Vrumove VIE teorije predstavlja Porter . & L a v v l e r . može biti nedovoljno jasna (role ambiguitv).

Motivacija ciljevima i dostignućima •u.a. g ' ! • 0> •s 2 . p ><« C g J e a .2S -. •s . ? s s -§ o• o o c c « O .

I* <-> c •'-3 -*-i « w 0 3 > c i —1 < u •e -s o " " 6.a X > . Dešava se da novouposlenom službeniku niko podrobnije ne objasni šta se od njega u 123 . Osnovni Vie motivacioni model To znači da akteru nisu po/nati mnogi aspekti očekivanja koja u odnosu na njegovu ulogu imaju nosioci drugih relevantnih uloga.5.

i vrednovanja nagrade u potonjoj sekvenci rada. One uslovljavaju nivo zadovoljstva svojim veličinama ili odnosom tih veličina. Ove fidbek sprege još više usložavaju povezanost učinka i zadovoljstva i čine je kauzalno dvosmernom. može biti zadovoljan a drugi nezadovoljan. inače se objašnjava poznata kontroverznost rezultata istraživanja odnosa motivacije. učinka i zadovoljstva. odnosno teškoćama u kontrolisanju brojnih uzročno posledičnih veza. pod uticajem fidbek sprege između zadovoljstva. takođe pokazuje uticaj prethodnog iskustva na procenjivanje verovatnoće da će određeno zalaganje dovesti do zadatog cilja. ali još više od toga da li je dobijena nagrada primerena radnikovim očekivanjima. izostajanje i veličine tih nagrada već je bitno da ih radnik opaža kao pravedne. pa će stepen njegove uverenosti "da će određeno zalaganje dovesti do željenih ishoda". koji su za isti rad dobili iste sume novca. komponente nagrade su intrinzična i ekstrinzična nagrada. ako imaju različita shvatanja o tome šta je prava cena ili pravedna nagrada za takav rad.6). Jedan od dva radnika. U takvim situacijama akter će sporo. ali bez reci zahvalnosti. na povezanost dobijenih nagrada i zadovoljstva. To zavisi i od veličine nagrade koja sledi učinak. Kako se vidi u šematskom prikazu (slika 6. jer je izostala intrinzična nagrada. možda mesecima ili godinama.Lolerovom modelu predstavljaju i činioci koji deluju na odnos učinka tj. 124 . Praktične posledice takvog stanja biće oklevanje pri izboru etapnih ciljeva i smanjivanje nivoa zalaganja. on može biti nezadovoljan i rešen da drugi put ne prihvati sličan apel. izvršenja zadatka kao etapnog cilja. Stoga. Takođe se dešava da nosilac radne uloge nema dovoljno povratnnih informacija o rezultatima svog rada. stagnirati na niskom nivou. Ako radnik koji je svesrdno prihvatio apel svog šefa da nekoliko dana radi prekovremeno. kao i od toga kakvi su sadržaji i struktura nagrade. Novinu u Porter . koja polazi od uvida u ostvareni učinak ili izvršenje. šta i na koji način treba da radi ili kako da se ponaša. prvi radnik će biti u buduće motivisan a drugi nemotivisan. dobije odgovarajuću novčanu (ekstrinzičnu) naknadu za to. U praksi radnih organizacija često se događa da nivo učinka nije u skladu sa nivoom zadovoljstva radnika. kao posredujući činilac deluje opažena pravednost nagrada.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA novoj radnoj ulozi očekuje. Tom složenošću. u prethodnoj. prikupljati podatke o ishodima svog radnog ponašanja. Važno je uočiti da menadžeri mogu relativno lako uticati na restuktuiranje ovakve motivacije poboljšavanjem jasnosti uloga svojih saradnika. ako recimo njegov šef praktikuje da ne reagujući prima izveštaje. Naravno ako se ta situacija ponavlja. sa zadovoljstvom kao drugostepenim ciljem ili ishodom. Pri tom nisu presudni samo dobijanje. Druga fidbek sprega.

Jedna druga primedba bila je da su autori dve vrste subjektivnih verovatnoća.C . disciplinske kazne. L .Motivacija ciljevima i dostignućima Jedna od primedbi na ovaj model bila je da on uz nagrade ne obuhvata i moguće i česte negativne posledice različitih ponašanja u organizaciji. ispitivane su razlike među pojedincima iako Vie modeli upućuju na motivacionu dinamiku unutar pojedinca uz uzimanje u obzir njegovih ličnih sposobnosti i osobina. ( 1 9 7M )o: t i v a t i o n i n W o r k O r g a n i z a M o n st . zatim procenjivanjem utvrđeni skorovi njihovih učinaka na poslu. S p e cto r. p p . koje Vrumov model poznaje kao očekivanje i instrumentalnost. str. 28 P e tz. utvrđivana prediktivnost modela.E . R . (1 9 8 7 ). motivacija preferiranja pri kupovini. & P o r t e r . je recimo utvrđeno da se na osnovu skorova motivacione snage može predvideti učinak. Sem toga.8 0 -8 1 . U njima su za veći broj ispitanika najpre (na osnovu valence. W . ili motivacija u nekom drugom organizacijsko psihološkom kontekstu 28.4 1 7 -4 2 6 . Taj model izražen formulom: MOTIVACIJA = (ZALAGANJEr^UČINAK) -SKUĆINAK-^ISHOD) • VALENCA] gde izraz "ZALAGANJE —> UČINAK" predstavla očekivanje. ( E 9 6 e c :t a n c y T h e o r j P r e d i c t i o n s o f 1 xp8) W o r k E f f e c t i v e n e s O.c it.C . 29 H a c k m a n . 30 P in d e r. zamor ili iscrpljenost radom. E . E . s p p . J . 3 ti on B ro o k s/C o le. bilo rangiranjem od strane rukovodioca29. ^Time je dobijen prilično upotrebljiv model kojim se može izračunavati radna motivacija u industriji. a u navedenim istraživanjima pojednici su diferencirani u jednom vremenskom preseku. o p . U jednoj od tipičnih studija te vrste. meren bilo objektivnim podacima. Ispravljajući ovakve nedostatke. Mnogim ranijim korelacionim istraživanjima utvrđivana je relativno umerena validnost VIE motivacionih modela. (1 9 8 7 ): o p. B . Ova druga primedba je ispravljena u kasnijim dopunama 27. r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r a n d H u m a n P e r f o r m a n c e . 725 3. neopravdano redukovali samo na uverenost da će odgovarajuće zalaganje dovesti do željene nagrade. . 1 1 9 . C a l i f o r n i a . kao što su netrpeljivost kolega. pa najzad na osnovu korelacija ta dva niza skorova.2 0 2 . a izraz "UČINAK —> ISHOD" predstavlja instrumentalnost. neke kasnije studije odnosile su se na utvrđivanje 27 L a v v l e r . ovi modeli se odnose na razvijanje motivacione dinamike kroz iskustva tokom izvesnog vremena. instrumentalnosti i očekivanja) izračunavani skorovi motivacione snage. (1 9 9 6 ) : o p . Prema analizama metodologije te vrste istraživanja30.c it.P . p . kao i njegovog ličnog opažanja sopstvene radne uloge.c it.e r e y .

.Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA prediktivnosti VIE modela kod jednog po jednog ispitanika. Najznačajnijom novinom Porter . P. (1 9 8 7 ). već i samo ostvarivanje odgovarajućih uloga predstavlja dostignuća kojima težimo. u pogledu njihove motivacije pri izboru alternativnih ciljeva. izlazeći iz konflikata i neodređenosti tih očekivanja. & B e a c h . (1 9 7 6 ). J . autentičnog delovanja. R . i to i u odgovarajućim multiplikacijama. Zatim. odnosno. (1996): op. o p . Ovom drugom vrstom istraživanja utvrđena je znatno bolja prediktivnost. najpre opažamo ulogu koja nam je namenjena i upućena ispoljavanjem očekivanja nosilaca drugih relevantnih uloga. E. C . & D o n o h u e . utvrđeno da radnici u konfekciji imaju utoliko veći učinak ukoliko više vrednuju (valenca) svoju zaradu 33.B . of Journal Organizational Behavior. I u ranijim i u novijim istraživanjima potvrđivana je prediktivnost mentalnih komponenti VIE modela u odnosu na učinak. ili izbor posla 32. p . o p . M A. 31 M ith c e ll. Naše uloge uopšte pa i organizacijske uloge. usklađenu ne samo sa zahtevima drugih. 32 726 . Opažanje sopstvene uloge. C . I 99 Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting. T . kao dva različita nivoa ishoda.n ( 1 n v e3s)t:i g a t i o n i n t o P a y .202. 14. R . S c o t t . 33 F o x . nisu samo načini ponašanja kojima se ostvaruju neki drugi ciljevi ili ishodi. već i sa sopstvenim mogućnostima i aspiracijama.687-693.8 8 . upotrebom VIE modela u većem broju istraživanja. D . validnost VIE modela i pri izboru ciljeva kao što su preferiranje pojedinih vrsta ugovaranja od strane agenata osiguranja. p re m a P e tz .Lolerovog modela smatra se objašnjavanje dvosmerne povezanosti učinka i zadovoljstva. pp. koje je ovim modelom uvedeno kao jedan od činilaca učinka. B . Spector. i uzetih pojedinačno. J .cit. U skladu sa dinamikom socijalne interakcije u ulogama. izbor različitih stilova rukovođenja.c it. bilo moguće sa 80 do 90 posto tačnosti predviddeti izbor zanimanja ispitanika 31. dakle. Na taj je način. Tako je. p. izgleda da nije dovoljno uočeno kao jedna od komponenti ishoda. L . na primer. ostvarujemo relativno novu ulogu.(1 9 8 7 ). a ono to jeste. P re m a P in d e r.c it. K . One nisu samo oblik našeg reaktivnog već i oblik našeg proaktivnog.

dok joj domaći autori posvećuju više pažnje 36. p .Motivacija ciljevima i dostignućima 1 Opažena verovatnoća Slika 6. i M i h a i l o v i ć . daje im smisao i koji iz nje proizlaze. M . što odgovara valenci ciljeva prvog nivoa u osnovnom modelu.a i . Š u k o v i ć . javlja određena radna ili organizacijska uloga. R . zvanja) ili neformalnog položaja (ugled. popularnost. G. Ova modifikacija se u odgovarajućoj stranoj literaturi samo usput pominje kao jedna od dopuna "koje su se bavile identifikovanjem ishoda i očekivanja" 35. koja u punoj meri uključuje dinamiku uloga u motivacione procese je Graen-ov motivacini model 34.(1 9 8 7 ). W . Bilo da se radi o elementima formalnog (plata.. D . No. izopštenost). . oni se od organizacije transmituju pojedincu kroz postupke nosilaca drugih 34 Graen. B e o g r a d . (1969): Instrumentality Theotj of Work Motivation: Some Experimental Results and Suggested Modifications.1 4 1 . & G riffin .2. G u z i n a .Lolerov motivacioni model Jedna modifikacija VIE osnovnog modela. p . P in d e r.6. dakle. ustvari organizacijski podsticaji koji proizlaze iz ispunjavanja određene uloge. Porter .7 5 . F . Povezujući ideje osnovne VIE teorije sa idejama teorije uloga i teorije socijalne razmene. Graen smatra da se u organizacijama umesto nezavisnih zadatih ciljeva prvog nivoa. G . elementi organizacijskog položaja su drugostepeni cilevi. 35 M o o rh e a d . Journal of Aplied Psychology Monograph. (1 9 8 9 ): o p .C .C . Ovde će biti prikazana s obzirom da se. po Graen-u.c it. Određena organizacijska uloga kao prvostepeni cilj sama za sebe ima veću ili manju privlačnost. bavimo motivacijom ponašanja u ulogama. povlastice. u ovoj knjizi. "'Nagrade su. ( 1 9 P s i)h o l o g i j a r a d a i o r g a n i z a c i j e 95 : 36 127 . Part 2. koja te ciljeve integriše. 53. ( 1 9 8 0K ) :d r o v s k a p s i h o l o g Nj a u č n a k n j i g a .

koje on želi. Pri tom. etapnih ciljeva. A . Ukoliko akter sa većom sigurnošću očekuje da će mu na ispunjenje određene uloge biti uzvraćeno odgovarajućim nagradama. D . u ovom modelu. dakle kroz interakciju u ulogama. pri tom. a svakako i usput u mnogim drugim situacijama. u odgovarajuće valence. ( 1 9 7 5 )e:r t i c a l D y a d L i n k a g e A V A pp roa ch to L ea dersh ip W ithin F o rm al O rga nization s: a Lo ngitu dina l In v e s tig a tio n o f th e R o le -M a k in g P ro ce ss. i uvideti odgovarajuće instrumentalne povezanosti. W . i iskustva koja ga uveravaju. znatno viši nivo učinka i zadovoljstva. koje su dali Neder i Loler38: 1. pod nazivomv "Vertikalno dijadno povezivanje". F . J . 2. Odrediti koji su nivoi i vrste učinaka potrebni da bi se ispunili ciljevi organizacije. pojedinacakter razvija i stabilizuje svoja očekivanja u odnosu na ponašanje nosilaca drugih relevantnih uloga. Primena VIE modela u praktičnom menadžmentu je moguća. u određenim "dijadama" posebno obogaćenih lider. u odnosu na ono čime mu se uzvraća u datoj socijalnoj razmeni. Ako sve to menadžer ne može obezbeđivati u potpunosti sistematski i do kraja. kada mu se ukaže prilika da doprinese nečijoj motivaciji. tj. po M oo rhe a d. Nisu.saradnik uloga. po Graen-ovom modelu. G . Korisno je da menadžeri u vezi sa ovim primenjuju sledeće preporuke. & L a w le r. . Motivisanje se.a n iz a tio n a l B eh a v io r an d H u m a n O rg P e rfo rm an ce . ali u mnogim situacijama nije lako izvodiva. utoliko je veća njena instrumentalna vrednost. javlja kada se pod zajedničkim uticajem privlačnosti uloge i njene instrumentalne vrednosti. već su neophodna radnikova uverenost. ostvaruje se. Menadžeri koji poznaju ovaj motivacioni model i koji bi umeli da ga primenjuju. i da utiču na informacije i komunikacije tako da ti radnici mogu razviti očekivanja. p. on to može da čini u slučajevima ključnih saradnika ili najaktuelnijih poslova. dovoljni objektivno postojanje i povezanost tih komponenata. & G riffin .W . instrumntalnost ili očekivanja. v o l. 37 D a n s e r e a u . prema rezultatima istraživanja. 1 5 .4 6 -7 8 . pojačava angažovanje aktera u toj a/oz/.. E . Utvrditi za svakog uposlenog pojedinca najvažnije ishode. p p . nego van dijada. U tom novom pristupu mehanizmima vodstva. R .145 128 . uočiti valence. (1989): op. E . 1 9 7 5 . 38 N ad e r. & H a g a . (19 8 3 ).cit."U saradnji sa drugim autorima 37 Džordž Gren je ovakvo motivisanje ulogama primenio i u razvijanju novog modela vodstva. G r a e n . i zalaganja za veći broj radnika pojedinačno.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA relevantnih uloga. G . trebalo bi da u tekućem radu drže pod pažnjom veliki broj ishoda. Takvo očekivanje postupaka nosilaca drugih uloga je instrumentalnost.

predstavlja mostove izmedju realne sredine i psihološke stvarnosti konkretnih ljudi. i 7. odnosno. ili ciljevima. Organizacijski sistemi. dečjoj družini. odnosno odredjenim subjektima u njoj. Obezbediti da celina sistema bude pravedna za sve. velike i složene industrijske organizacije.Motivacija ciljevima i dostignućima 3. (1951): Field theory in social science. menjaju se ili bivaju uzajamno blokirane u psihološkom polju 39 čoveka. K. Uveriti se da su željeni nivoi učinaka mogući. ako oni taj interes ne vide. Analizirati situaciju u pogledu konfliktnih očekivanja.5. ali to nije dovoljno. a naročito savremene. dostignućima. 39 Lewin. bilo da se radi o preduzeću. zablude o sopstvenim interesima. 6. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE Ljudske organizacije. ) 6. Osigurati da nagrade budu dovoljno velike. motivacione i mehanizme i motivaciona sredstva. nestaju. Bitno je da u toj organizacijskoj socijalnoj interakciji članovi organizacije imaju svoj zajednički interes. učestvovanja i zajedničkog cilja. Osećaj pripadanja. Šta više. 1 afirmisati i reafirmisati odgovarajuće motivacione osnove. koji je sasvim uobičajen u porodici. već i opažanje posredstvom organizacijskog informisanja. retko je tako siguran i odredjen medju pripadnicima velikih organizacija. ^ Upravo u tome je motivaciona vrednost dobrih komunikacija i informisanja zasnovanih na uvažavanju ljudskih potreba i motiva članova organizacije. 5. moraju zbog toga sistematski izgradjivati i održavati. armiji. nisu čovekova prirodna sredina. političkoj partiji ili državi. ili posredstvom adekvatnog sistema rukovodilačkih komunikacija. Nužno je pri tom da svaki član ' organizacije prihvati neku vrstu socijalne razmene sa svojom organizacijom. New York 129 . ili drugim primarnim grupama. šansama sopstvene organizacije mogu takodje pokretati ili zaustavljati ljude. Moglo bi se reći da ne samo neposredno opažanje. 4. koje se obično više ili manje razlikuje od realnosti. Ovde se radi o tome da motivacione sile nastaju. Povezati željene ishode sa željenim učincima.

priznanja. zatim njegovo sopstveno vidjenje ili procena ravnoteže. poštovanje i si. V . Ta subjektivna merila ne mogu biti zamenjena objektivnim kriterijumima pravičnosti naknada koje organizacija daje.7 7 -7 8 . W . ( 1 9 4 7i)n i s t r a t i v e Adm : B e h a v i o r . Najzad.. dobro opisuje Barnard-Sajmonova teorija organizacione ravnoteže40. 41 M e r č . ugled. Ad van ced M ana gem ent. S m i t h b u r g . B IG Z . ravnoteže individualnih doprinosa i organizacijskih podsticaja. odnosno.2-4 . C . U ovu motivacionu dinamiku su. jednostavnije rečeno. Pri tom. ( 1 9 7 2 )e o r ija o o r g a n i za c ija mB e o g r a d . D ž . D ž . & T h o m p s o n .E . Ca S i m o n . V . "On je zadovoljan ako su organizacijski podsticaji jednaki njegovim ličnim doprinosima ili veći od njih. "Svaki pojedini učesnik nastaviće sa učestvovanjem u organizaciji samo ukoliko su podstreci koji mu se nude srazmerni ili veći (mereno terminima njegovih sopstvenih vrednosti i alternativa koje stoje pred njim) od doprinosa koji se od njega zahtevaju" 41. sklada ili nesklada ovih elemenata. 1 5 . i najzad. (1 9 3 8 )T :h e F u n c tio n s o f th e E x e c u th > e . A .1. H . A . Pojedinac. .m b rid g e . A . Treći faktor zadovoljstva su subjektivna merila (3) kojima pojedinac procenjuje da li su niegovi doprinosi i organizacijski podsticaji zaista u ravnoteži.). BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE Globalni motivacioni mehanizam u savremenoj radnoj organizaciji.N e w Y o r k . & T h o m p s o n .5.str. S m i t h b u r g . i S a jm o n .H . D . W . četvrti faktor zadovoljstva predstavlja nepostojanje ili postojanje alternativa (4). 13 0 .Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 6. ovi lični doprinosi (1) i organizacijski podsticaji (2) su dva osnovna faktora zadovoljstva ljudi u organizacijama. M a ss. Po teoriji organizacione ravnoteže. dakle. Drugi. D . kako je na početku ove knjige pomenuto. H . T: a. (19 50 ):M o dem O rgan iza tion Th eories. suviše skromni ljudi previsoko procenjuju organizacijske podsticaje i najčečće su zadovoljni. postojanje ili nepostojanje alternativnih rešenja u pogledu popravljanja sopstvenog položaja preuzimanjem drugih uloga u istoj organizaciji ili prelaskom u drugu organizaciju. odnosno narušavanja. uključeni doprinos (udeo ili uloga koju radnik ostvaruje ili treba da ostvari). uslovi rada. I. zatim položaj koji mu organizacija obezbedjuje po osnovu te uloge (materijalni položaj. To znači da je pojedinac zadovoljan i vrlo skromnim organizacijskim 40 B a rn a rd . . U ovom motivacionom mehanizmu/ motivisanje ili demotivisanje proizlazi iz održavanja. doprinosi organizaciji svojim radom i korektnim ponašanjem a organizacija se njemu odužuje platom i drugim materijalnim i psihološkim podsticajima. Neki ljudi previsoko procenjuju svoje doprinose i zbog toga su nezadovoljni. A . S i m o n .

6. SUBJEKTIVNA MERILA ORGANIZACIONI PODSTICAJI LIČNI DOPRINOSI ALTERNATIVNE MOGUĆNOSTI Motivacija člana određene organizacije. treba znati kakva organizacijska ponašanja organizacije zahtevaju od svojih članova i kojim se motivacionim mehanizmima one mogu služiti da bi njihovi članovi ostvarili takva 131 .5. Nastajanje i održavanje te ravnoteže. znači njegovo opredeljivanje za članstvo u toj organizaciji i spremnost da učestvuje u njenom radu.2. dakle uslovljava integrisanje pojedinca u datu organizaciju. KAC-KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI ORGANIZACIJE Za uspostavljanje ravnoteže individualnnih doprinosa i organizacijskih podsticaja.Motivacija ciljevima i dostignućima podsticajima ukoliko nema odgovarajuće alternative. a narušavanje i nestajanje te ravnoteže uslovljava njegovo organizacijsko dezintegrisanje. koja proizlazi iz njegovog zadovoljstva ravnotežom individualnih doprinosa i organizacijskih podsticaja. kao recimo dostupno povoljnije radno mesto u istoj ili nekoj drugoj organizaciji.

Zbog toga je neophodno da se ostvari i drugi oblik organizacijskog ponašanja u kome oni ispunjavaju svoje organizacijske uloge u odredjenim kvalitativnim i kvantitativnim normama. L . 2. Omogućavanje zadovoljenja potreba za izražavanje ličnosti i samoaktualizovanje. ili obrasca 43: 1.cit. ili zalaganje u poslu iznad onoga što je obavezno. Ovaj oblik ponašanja je neophodan ali ne i dovoljan za ostvarivanje organizacijske efikasnosti jer ljudi mogu biti prisutni i pasivni u organizaciji. Postizanje prihvatanja legitimnosti propisanih uloga i organizacijske kontrole. Pri tom stari opisi radnih uloga mogu imati karakter takozvane "organizacijsko kulturne konzerve". R . spontanog i kreativnog ponašanja. Radi toga organizacijama je neophodan i treći oblik ponašanja njenih članova. Ako se. ovakvo ispunjavanje zadataka formalizuje i ljudi rade samo ono što im je "u opisu radnog mesta" onda je to nedovoljno jer se organizacijskim propisima ne mogu unapred predvideti svi elementi neke organizacijske uloge.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ponašanja. u skladu sa njenim ciljevima. Instrumentalno nagradjivanje i pružanje zadovoljenja u zavisnosti od adekvatnog ponašanja. ( 1 9h6e 6 S :o c i a l P s y c h o l o g y o f O r g a n i Wa itlieoyn. p p . Prvi oblik organizacijskog ponašanja kao pristupanje organizaciji i ostajanje u njoj. koji predstavlja kreativno dopunjavanje formalnih radnih uloga. & K a h n . R . 3 4 0 -3 4 6 132 . T ) z N ew Y o rk . To su spontana reagovanja na iskrsle probleme. međutim.s . D . D . 3 3 7 -3 3 8 43 K a tz . 42 K a t z . "domaćinske ponašanje" u organizaciji i drugi oblici inovativnog. & K a h n . (1 9 6 6 ): o p . Da bi se obezbedili ovi oblici ponašanja organizacije se oslanjaju na četiri motivaciona mehanizma. 3. odnosi se ne samo na trajni radni odnos nego i na redovno dnevno prisustvo na poslu. • izvodjenje odgovarajućih organizacijskih uloga na predviđen način. Prema Kacu i Kanu42 postoje tri osnovne vrste ponašanja koje svaka organizacija zahteva od svojih članova: • stupanje u organizaciju i ostajanje u njoj. L . a organizacija zasnovana na takvim ulogama koje više nisu aktuelne gubi fleksibilnost i ne može odgovoriti novim izazovima. Postizanje usvajanja (internalizovanja) organizacijskih ciljeva medju članovima organizacije. • inovativno i kreativno ponašanje u skladu sa ciljevima organizacije. i 4. p .

Iz nje proizilaze i dugotrajna sporenja. Nije bitno. odnosno uočavanje neuskladjenosti rada i nagrada. jer se stupanjem u organizaciju na to obavezao. o takozvanom psihološkom ugovoru (psvhological contract). On podstiče izvršavanje dužnosti. koja lako poništavaju pozitivne motivacione efekte. dakle. Može se. već šta o svojim obavezama radnik zna i kako ih shvata. Opažanje. konstantnost i adekvatnost. onda će on smatrati nelegalnim sve zahteve svog rukovodioca.s obzirom da je teško ostvariti njegovu neposrednost. Ako se u nekoj sredini populariše teza da je radnik dužan da radi samo ono što piše u odgovarajućem opisu poslova i radnih zadataka. koji. reći da je opažajno informativni kontekst bitan u primeni ovog motivacionog mehanizma. Ovaj tip motivisanja zadržava članove u sistemu. makar i nebitno izlaze iz okvira tih opisa. dakle. Promišljeno informisanje. više odsustvuju sa posla. Drugi motivacioni mehanizam čine različite vrste nagrađivanja i odavanje priznanja u zavisnosti od individualnog ponašanja na radu.. B. Presudna komponenta motivacione dinamike u okviru ovog mehanizma je nesklad izmedju očekivane i stvarne merljivosti rada u konkretnom poslu ili radnom zadatku. može olakšati primenu ovog motivacionog mehanizma time što će sistematski 44 Čukić. on će tako i postupiti. iako se mnoge vrste rada mogu meriti samo u specijalnim uslovima uz veliko angažovanje drugih ljudi i uz veliki trošak. Svetlost. ali nije uvek primenljiv. odnosno od ispunjavanja odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih normi u obavljanju poslova. Tu je bitno prihvatanje legitimiteta obaveza koje organizacija postavlja pred njega. Ako taj isti radnik kao gastarbajter predje granicu sa predrasudom da je tamo važeći princip "radi sve što ti gazda kaže". nego radnici koji priznaju ograničenje ovog prava (ova varijabla se pokazala kao statistički značajan multivarijatni korelat radnog apsentizma). Kragujevac 133 . Radi se. Ako tekuće informisanje učestano olako interpretira tezu o merljivosti svakog rada. dakako. čak i kada se eliminišu uobičajene pristrasnosti pojedinaca koji su u pitanju. šta o tim obavezama piše u opisima radnih mesta i organizacijskim propisima. U istraživanju apsentizma u Zavodima "Crvena zastava" 44 pokazalo se da radnici koji smatraju da imaju pravo na otsutnost bez ograničenja. vrlo je česta pojava. zasluga i priznanja. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju. čovek će doći u zabludu da se njegov rad može pouzdano i redovno meriti u svakodnevnoj praksi. ali ne više od onoga što je propisano.Motivacija ciljevima i dostignućima U prvom motivacionom mehanizmu radnik prihvata da radi. bez obzira što je u tamošnjem zakonodavstvu nezasnovan legitimitet tog principa. medjutim.

nego sa aspekta funkcionisanja datog organizacijskog sistema. socijalne politike i razvoja organizacijsko-društvenih odnosa. U tom smislu on uglavnom podstiče samo individualna dostignuća. odnosno za internalizovanje njenih ciljeva važno je da organizacija po svojoj prošlosti. Opredeljivanje radnika kao člana organizacije da svoje interese i ciljeve traži u okvirima ciljeva svoje organizacije zavisi od njegove predstave o toj organizaciji. kao i u pogledu svoje uloge u razvoju društva^uliva poštovanje i ponos svojim 134 . kao i najfrekventnije poruke u tekućem javnom informisanju. već samo kod složenijih i odgovornijih. za dobar deo radnika destimulativna okolnost. Naravno. a njegova primena je pod najvećim uplivom baš informisanja i rukovodjenja. medjutim. Ukoliko je to slaganje ili uskladjivanje sveobuhvatnije i veće. Različiti sadržaji u obrazovno-vaspitnom radu u školama. Ovaj tip motivacije znatno podstiče produktivnost. vOvaj motivacioni mehanizam ima najuniverzalnije i najjače dejstvo. nego i veću produktivnost i veću kreativnost. kojima tek predstoji prilagodjavanje organizacijskom životu i radu u organizacijama. a ne i saradnju u radnoj grupi. da radne organizacije mogu samo retko i samo malom broju svojih članova ponuditi zaista zahvalne i kreativne radne uloge. nestandardnog rada prosto time što omogućava taj rad i neophodne uslove za njegovo odvijanje. što on više podstiče ostvarenja sa profesionalnog aspekta. Četvrti motivacioni mehanizam zasniva se na slaganju ciljeva organizacije sa individualnim potrebama i vrednostima. on ne deluje kod mnogih jednostavnih poslova. lako mogu nekritičnim glorifikovanjem kreativnog i stvaralačkog rada umanjivati prihvatljivost ostalih vrsta nužnog i korisnog rada za čitave mase mladih. U vezi sa ovim mehanizmom je. ekonomske moći. utoliko je i motivacija za rad u organizaciji veća/ Delovanje ovog motivacionog mehanizma uslovljava ne samo ostajanje u organizaciji. odnosno ostvarivanje ekipnih dostignuća. Većina radnika pritom ostaje osujećena u svojim nastojanjima da zadovolji sopstvenu potrebu za samoaktualizacijom. Treći motivacioni mehanizam radna organizacija može koristiti prvenstveno za podsticanje razvojnog stvaralačkog. odgovarajuća strategija i praksa angažovanog informisanja može i u ovoj oblasti smanjivati nesklad izmedju očekivanja i realnih mogućnosti i time doprinositi unapredjivanju motivacije za rad. sadašnjosti i razvojnim perspektivama u pogledu proizvodnih dostignuća.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA doprinositi smanjivanju nesklada između očekivane i realne merljivosti rada. samoostvarivanjem ili izražavanjem svoje ličnosti u radu. Za poistovećivanje ili identifikovanje sa njom. Izvesna jednostranost u mogućnostima primene ovog motivacionog mehanizma je u tome.

od ukupnosti organizacijsko-društvenih odnosa. neposrednim opažanjem. situacija je bolja ako su u tim kombinacijama u što većoj meri zastupljeni treći i četvrti mehanizam. O svim tim vrednostima i prednostima svoje radne organizacije pojedinac saznaje samo donekle. Jasno je da se u praksi javljaju kombinacije sva četiri pomenuta mehanizma motivacije. i naravno.Motivacija ciljevima i dostignućima pripadnicima. Zastupljenost pojedinih motivacionih mehanizama u konkretnoj organizaciji zavisi od prirode radnih procesa. 135 . avpretežno posredstvom različitih oblika internog i javnog informisanja i kroz komunikacije u procesu rukovodjenja. ali u velikoj meri i od metoda rukovodjenja.

.

Organizacijsko 1 O "Ljudskoj individualnosti i industrujskom radu" videti u knjizi Čukić. upućuju na prevazilaženje parcijalnog i na afirmisanjc celovitog pristupa radnom ponašanju zaposlenih. mada su bitno doprineli prevazilaženju klasičnih "mašinskih" teorija "naučne organizacije rada". a delom zbog neukosti ili tehnicističke orijentacije mnogih menadžera. D. ICIM+. postoji tendencija parcijalnog pristupa radnom ponašanju zaposlenih.usklađivanje čoveka i posla. po Tanenbaum. L. svojim konceptima o zaposlenom čoveku kao socijalnom biću. međutim. komponenata. Kasnije.. Celovit pristup radnom ponašanju zaposlenih osoba tesno je povezan sa funkcionalnim shvatanjem organizacije2 po kome je ona prvenstveno struktura događaja (event structure)3.315-331 4 Katz. A. delom zbog toga što se i dalje radilo na klasičnim proizvodnim trakama. Kruševac. str. New York 137 . U skladu sa ovakvim funkcionalnim shvatanjem nešto kasnije je nastala Kac . od samih početaka naučnog bavljenja metodima angažovanja ljudi u proizvodnji. B. str. (1966): The Social Psychology of Organizations. ili čak fizičkih. Škola ljudskih odnosa na radu. Sci. S. B. često su i nanovo fragmentalizovali ljudsku individualnost *. pp. (1962): An Event . Behav. 89-155. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA U organizacijskoj praksi. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama. ta tendencija je povremeno oživljavala.Structure Approach to Social Power and to the Problem ofPower Comparability. u svojim analizama specifičnih radnih sposobnosti za specifične radne zadatke. (2003): Psihologija rada .Integrisanje ulogama i timovima 7. odnosno kao samoaktualizujućem biću. 2 O "Strukturalnom i funkcionalnom pristupu organizaciji" videti u priručniku Čukić. Najpre je ta tendencija dominirala u pristupu škole "naučne organizacije rada". ICIM+. Po tom shvatanju organizacija predstavlja pre relativno stabilne procese ili strukturu događaja nego strukturu statičnih. Kruševac. 110-111. kada je prevladala škola ljudskih odnosa na radu. u kojoj su zaposleni posmatrani samo kao izvršioci krajnje pojednostavljenih radnih operacija. a naročito škola ljudskih resursa. 3 Allport. H. Wiley.Kanova teorija po kojoj su organizacije otvoreni dinamički sistemi ulog^1. F. R. I sami psiholozi. & Kahn. 7.

Prvi vid organizacijskog integrisanja zaposlene osobe predstavlja preuzimanje određene organizacijske uloge.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ponašanje zaposlenih. moglo bi se reći da su i organizacijske grupe. a mogu ga ostvariti i sami pojedinci otkrivajući i preuzimajući nove uloge za sebe. onda time njegov "razmrvljeni rad " reintegrišemo u prirodne celine. u skladu sa pomenutim teorijskim pristupima.integrisanje pojedinaca u organizacije. već je i data osoba povratila svoj integritet i povećala svoju uključenost u sopstveni posao (job involvement). 7. tj. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA Ako se. još jedan oslonac organizacijskog integrisanja zaposlenog pojedinca. onda ne samo da su proste radne operacije integrisane u celovitu ulogu. u ovakvom teorijskom kontekstu. onda individualne uloge koje se mogu ugraditi u organizaciju predstavlaju osnovu za organizacijsko integrisanje pojedinca. Drugi vid organizacijskog integrisanja zaposlenih osoba predstavlja njihovo aktivno uključivanje u grupe i timove. dajući novi smisao prostim radnim operacijama. Ukoliko toj osobi bude poverena neka uloga koja obogaćuje njen početni zadatak. .1. po Kac-Kanovoj teoriji. a ovde se radi o organizacijskim ulogama. ponašanje zaposlenog pojedinca posmatra kao ostvarivanje njegove organizacijske uloge umesto kao izvođenje jednostavnih radnih operacija. ili bolje rečeno. nužno je posmatrano holistički kroz uloge kao celine smisaono povezanih bihevioralnih obrazaca. da je dobila "ulogu bez uloge" ili osiromašenu ulogu u maniru škole "naučne organizacije rada". O ovakvom integrisanju na nivou radne ili organizacijske uloge može se starati organizacija. što podrazumeva preuzimanje odgovarajućih uloga u radu ili drugim 138 . vidovi organizacijskog integrisanja: . Imajući u vidu da organizacije obično imaju više ili manje složenu grupnu strukturu.integrisanje pojedinaca u grupe ili timove. Te uloge. socijalne i organizacijske determinante ponašanja zaposlenih. Ako su organizacijske uloge "blokovi" od kojih je izgrađena organizacija. . a naročito timovi. Iz ovoga sledi da su nivoi. povezuju lične.integrisanje radnih operacija u uloge. Tog vida integrisanja nema ukoliko je jedini zadatak zaposlene osobe da obavlja beznačajne i za nju besmislene proste radne operacije.

Treći vid organizacijskog integrisanja zaposlenih je njihovo integrisanje u organizaciju. Sasvitrmnale organizacije. To znači da su lični doprinosi pojedinca vidljiviji na nivou radne grupe. veoma je otežano zadovoljavanje psiholoških potreba njihovih članova. odnosno u organizaciji. primaju izveštaje o njihovom radu i odlučuju o njihovim poslovima. Upravo takva sukcesivna opredeljivanja pojedinca odražavaju njegovu integrisanost ili uključenost u radne grupe i timove. ali u svom radu neće biti baš posvećeni ciljevima organizacije pa će se uvek okretati užim interesima grupe kad god je to moguće. Ima.Integrisanje ulogama i timovima . Smisao organizacijskae integrisanosti se uglavnom poklapa sa smislom organizacijske predanosti ili posvećenosti organizaciji (organizational commitment). Zbog toga se usklađivanje između pojedinca i organizacije dobrim delom upotpunjava njegovim usklađivanjem sa primarnom radnom grupom. kao što su potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom. male oganizacione jedinice. pa se lako odlučuju da je napuste i u drugoj firmi nastave sa sličnim profesionalnim radom. Neki zaposleni su. Ukoliko je pojedinac zadovoljan tom ravnotežom svojih doprinosa i organizacijskih podsticaja unutar radne grupe. dosta zaposlenih koji sa zadovoljstvom ostvaruju svoju radnu ulogu. U izvesnom smislu. prema Barnard Sajmonovom modelu. ali su na niskom nivou integrisanosti na nivou celine organizacije. pre svega zbog velike komunikacijske distance između njih i onih koji im posrednim putem upućuju zadatke. to je najviši nivo organizacijskog integrisanja jer mu doprinosi integrisanje na nivou organizacijske uloge kao i integrisanje na nivou organizacijske grupe ili tima. nego na nivou organizacije. Oni se neće lako odlučiti da napuste organizaciju jer bi time napustili i svoju grupu. U velikim organizacijama koje po svom karakteru spadaju u sekundarne socijalne grupe. ali takođe mogu biti na niskom nivou integrisanosti u celinu organizacije. U faktorskim studijama ovi instrumenti obično pokazuju svoju trodimenzionalnost. radne grupe i timovi spadaju u primame socijalne grupe u kojima je moguća neposredna socijalna interakcija (licem u lice) medu pojedincima. koja se meri posebnim instrumentima kao što je OCQ (Organizational Commitment Ouestionaire). Slobodnom socijalnom interakcijom u takvim malim grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje psihološke potrebe. naime. \ l l \ • organizacijskim aktivnostima grupe. kao i usklađivanje sopstvenog ponašanja sa ponašanjem ostalih aktera. ali može i izostati ako je proces integrisanja zaustavljen na nekom od tih prethodnih nivoa. on se opredeljuje da nastavi sa ličnim doprinosima i da ostane u grupi. j ' f t . U 739 . . i da organizacijski podsticaji pojedincu dolaze dobrim delom iz te primarne grupe. slično tome veoma dobro integrisani u svojoj radnoj grupi ili timu.

Beograd 6 Turner. i kao identifikovanost sa organizacijom (tj. odnosno kojima se neformalno utiče na njegovo ponašanje. u procesima organizovanja zajedničkog rada 7. Sociologija. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA5 Suština organizacijskih uloga proizlazi iz šireg pojma socijalne uloge. kao normativna opredeljenost za rad u organizaciji. još i aktuelni zahtevi ili očekivanja drugih relevantnih pojedinaca. B. H.271-284.1. Ovo se pre svega odnosi na integrisanje neformalnih očekivanja i formalnih odredbi. Zbog toga se može dogoditi da direktor u jednoj firmi interpretira svoju 5 Ovaj odeljak je uz manje izmene i dopune preuzet iz rada: Čukić. ORGANIZACIJSKE ULOGE Organizacijske uloge se javljaju kao forma integrisanja spontano nastalih sa formalno propisanim ulogama. ili koje se poistovećuju sa određenim vrednostima u društvu (na primer pošten čovek ili patriot)".XLIV.. U tom smislu Ralf Tarner 6 definiše ulogu kao "zbirku obrazaca ponašanja za koje se predpostavlja da čine jedinice ispunjene značenjem i smatra da su svojstvene osobama koje zauzimaju posebne položaje u društvu (na primer lekar ili otac). in Rose. str. 7. formalno određeno zakonskim i organizacijskim aktima. pa ćemo zato najpre razmotriti taj pojam. str. Sa stanovišta kulturne antropologije socijalne uloge su ustvari kulturni obrasci ponašanja pojedinaca na određenim društvenim položajima. A. London 7 Potpunije o organizacijskim ulogama videti u priručniku Čukić. D. pored kulturnih obrazaca. na primer. (1956): Role Taking: Process Versus Conformity. 7. Kruševac.2. kojima se formalno definiše delokrug nosioca određenog organizacijskog položaja. ICIM+. N°3. B. ponašanje u ulozi direktora. B. koje zauzimaju neformalno određene položaje u međuljudskim odnosima (na primer vođa ili kompromiser).2. i Kosanović.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA skladu sa tim. (1962): Human Behavior and Social Processes. ali istovremeno pod jakim uticajem shvatanja te uloge u datoj sredini. i organizacijska integrisanost se može opisati kao privrženost organizaciji (u smislu spremnosti da se nastavi sa radom u njoj). ed. 56-108 140 . Kurbalija. sa njenim vrednostima i ciljevima). R. Vol. Sa stanovišta socijalne psihologije regulativi ponašanja u određenoj ulozi su.M. Tako je. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentnipristup. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama.

unutrašnja izgradnja. Svaka od tih drugih uloga je okružena sopstvenim setom. Ponašanje u okviru prve kategorije (group-task roles) usmereno je na izvršavanje zadatka grupe. prvenstveno u početnim fazama njenog preuzimanja od strane konkretnog nosioca. pp 457-458 141 . "tražilac pomoći" i slično. "tražilac mišljenja" . Bitna je. Ponašanje u okviru druge kategorije uloga (groupbuilding and maintenance roles) usmereno je na funkcionisanje grupe kao grupe. Uloga poslovođe je. Primeri takvih uloga su "agresor".Integrisanje ulogama i timovima ulogu po obrascima ponašanja moćnog birokrate.onaj koji usmerava grupu ka njenim ciljevima. recimo.onaj koji doprinosi razjašnjavanju situacije. javljaju se pored drugih neformalnih uloga u radnoj grupi ali i uz formalno propisane uloge u organizaciji. su funkcionalne uloge u radnoj grupi. zavisno od različitosti organizacijske klime u te dve firme. a direktor u drugoj firmi. New York. po obrascima ponašanja kreativnog preduzetnika. oblikovanje i stabilizovanje uloge.onaj koji potstiče aktivnost ostalih. One su posebno interesantne zato što na izvestan način dograđuju i modifikuju formalne uloge.sl. kao i neke druge neformalne uloge. koji je formalno samo okvirno naznačen. kao i većim brojem drugih saradničkih uloga u datom procesu rada. "kompromiser" i si. Određena organizacijska uloga je uvek okružena setom drugih organizacijskih uloga sa kojima je funkcionalno povezana. Nosioce tih drugih uloga mogli bismo nazvati članovima seta uloge. E. Navedene tri vrste funkcionalnih uloga. Primeri takvih uloga su "energizer" . integrisanjem njenih formalnih i neformalnih činilaca. Jedna vrsta spontano nastalih uloga u zajedničkom radu. E. Za ponašanje ljudi u organizaciji znatno je bitnije neformalno struktuiranje osnovnog sadržaja uloge. W. i to kroz interakciju u ulogama unutar određenog seta. pa su tako sve uloge unutar jedne organizacije spregnute u jedinstveni sistem. Primeri takvih uloga su "ohrabritelj". Usklađenost uloga u okviru takvog sistema svakako bitno uslovljava 8 Benne & Sheats prema Ghiselli. a bez obzira na istovetan zakonski okvir uloge direktora. Tu vrstu uloga su Ben i Šits8 klasifikovali kao uloge u vezi sa zadatkom grupe. upravnika pogona ili direktora. & Brown. ulogom određenog načelnika radionice. C. uloge u vezi sa izgradnjom i održavanjem grupe i individualne uloge. menjajući im smisao i svrsishodnost. na primer uvek funkcionalno uslovljena ulogama grupe radnika. Ponašanje u okviru individualnih uloga usmereno je na zadovoljavanje individualnih potreba. i t.(1955): Personnel and Industrial Psychology. dakle. kao njihova dopuna. "orijenter".

Naravno. kako je na početku ovog odeljka rečeno. već jedino posredstvom više raznovrsnih regulativa. 7. kulturni obrasci se i sami prenose kroz očekivanja drugih osoba. ili ustaljene obrasce ponašanja.) (1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima. interpersonalni i kulturni regulativi najtešnje povezani. B. Radi toga je potrebno znati da "organizacijske uloge znače optimalno rešenje između spontano nastalih uloga i strogo formalnih uloga" 8 i da se sistem organizacijskih uloga ne može oblikovati samo formalnim propisivanjem ponašanja i postupaka. Upravo zato što organizacija ima samo delimičnu kontrolu racionalnog definisanja i funkcionalnog usklađivanja uloga u sopstvenim okvirima. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA U socijalno antropološkom smislu. mogli bismo reći da su lični. u knjizi Brekić. Ona. i dalje određeni kulturni obrasci karakteristični za odgovarajući socijalno kulturni. članovi pokušavaju razna rešenja. uzajamno usklađivanje i usmeravanje njihovog razvoja. J. pa i organizacijski milje. U tom smislu. Obično se misli da su uloge unutar određenog sistema racionalno definisane i međusobno usklađene i da je za efikasno funkcionisanje organizacije dovoljno još samo da su njeni članovi sposobni i motivisani za rad. neki regulativi dolaze iz interpersonalne ili socijalne sfere u formi aktuelnih zahteva i očekivanja članova seta. u stvari i ne može uspostaviti punu kontrolu dinamike organizacijskih uloga. Ekonomski institut. kultura znači ustaljene načine rešavanja problema. karakteristične za određeno društvo.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA efikasnost organizacije. kao i posredstvom naših sopstvenih shvatanja sopstvene uloge. međutim. To je. Pored organizacijskih regulativa ponašanja u ulogama koje smo upravo razmotrili. samo delimično tačno. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno usklađivanje u samoupravnim radnim organizacijama. međutim.2. Zagreb 142 . pa ih možemo označiti zajedničkim imenom psihološki regulativi ponašanja u ulogama. Njihova zajednička osnova su. To znači da ". ali sigurno može bitno proširiti svoj uticaj na njihovo oblikovanje.. Ova diskusija upućuje na važnost razumevanja delovanja organizacijske kulture na organizacijsko ponašanje. od kojih izvesna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja 8 Čukić. a neki dolaze iz kulturnog nasleđa u formi kulturnih obrazaca ponašanja.. (red.2.

. a pre svega kao skup ustaljenih obrazaca ponašanja članova organizacije. (1966): The Social Psychology of Organizations. N. Đ . Organizacijsko ponašanje pojedinca se. odgovornost i preduzimljivost. Pod vrednostima ovde možemo podrazumevati poznatu Olportovu formulaciju da su to verovanja u skladu sa kojima čovek deluje. disciplinu i tačnost. U tom smislu. po Majstorović. New York. Uz vrednosti. Kračfild. W. takođe. važe za sve članove organizacije bez obzira na njihove specifične položaje i uloge. samog nosioca uloge i drugih pojedinaca u njegovoj sredini12. organizacijske kulture koji bismo mogli označiti imenom "opšta organizacijska kultura". G.196. 171-199 143 . Izraz organizacijska kultura ima bar dva osnovna značenja. Drugo osnovno značenje organizacijske 10 Kreč. preferirajući određene postupke u odnosu na neke druge njima suprotne n . na primer norma "ne srne se dangubiti". pa i mitovi. Takva opšta organizacijska kultura je nastajala. očekivanjma.Integrisanje ulogama i timovima kao kultura tog društva" 10. novac i zarađivanje. Filozofski fakultet. u: Đurić. može opisati kao skup ustaljenih načina rešavanja organizacijskih problema. organizaciju ili društvo. shvatanjima. R. menjala se i razvijala tokom razvoja industrijske civilizacije. prenose kulturne obrasce i uslovljavaju organizacijsko ponašanje. a kojima se određuje šta treba činiti i u kojoj meri. Novi Sad. Socijalne stereotipije. odnosi se na preovlađujuće kulturne obrasce u savremenim organizacijama uopšte. organizacijskim dokumentima o podeli rada i radnim mestima. Prenosnici kulturnih obrazaca ponašanja su i izreke. (1995): Vrednosti . prenošeni očekivanjima koja se iskazuju kroz socijalnu interakciju pripadnika organizacije. najvećim delom ne odvija fragmentarno kroz izolovane postupke. str. sadržaj organizacijske kulture su i obrasci ponašanja u ulogama. obrasci ponašanja se prenose i socijalnim normama koje važe za određenu grupu. I. Organizacijske uloge su delimično određene formalno. ličnim zahtevima ili interpretacijama. Odsek za psihologiju. S. L. Ovi kulturni obrasci se prenose putem vrednosti koje usvajaju članovi organizacije. & Kahn. L. vol. ali isto tako i neformalno. Oba ova značenja se oslanjaju na upravo razmotrena pojmovna određenja. ili aspekt. D. ali i svesno relativno stabilnno jezgro vrednosti vezanih za rad i saradnju.. Beograd. Organizacijska kultura se. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.2. D. (ur.pregled pristupa. Socijalne norme. (1972): Pojedinac u društvu. takođe. ali se razlikuju po nivou opštosti. pp. str. definicija i naših istraživanja. priče. Wiley. ima svoje brojne varijetete. i Balaki. međutim. R. Jedno značenje.) Ličnost u višekultumom društvu. već pretežno u okviru celina koje nazivamo organizacijskim ulogama. i tome slično. 12 Katz.385 11 Allport.

Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. Po definiciji. odnosno po meri svoje manifestnosti. Psychology Press Ltd (UK). organizacijska kultura ima više komponenata i više indikatora. veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva mnogo vremena. koji imaju drugo značenje. Izrazi organizacijska kultura i korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi. p. koji se po svom karakteru. 4. J. 8. 14 Prema: De Witte. Fort Worth. Po Kilmanovim recima "Kada promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa. više ili manje. P. Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose novouposlenima". na primer. kontekst korporacijske kulture određene organizacije u određenom momentu. (1999): Organizational Culture. pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih obrazaca.1.500 . Na najdubljim nivoima. New York. p. Tako. marginalizovani obrasci. Pri tom su. pored najaktuelnijih. 144 . međutim.2. dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. K & van Muijen. The Dryden Press. kao njeni indikatori najčešće služe organizacijske vrednosti. nesumnjivo. (1995): Organizational Behavior. J. kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda. Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri svoje latentnosti.2. kao što je ona opet.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične. to se može izvesti relativno lako. utvrđene vrednosne orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. n. 7. European Journal of Work and Organizational Psychology. razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti 13 Vecchio. a ponekad se za isti fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i organizacijska klima."14 U merenjima organizacijske kulture. bihevioralnih normi i artefakta. Nivoi i komponente organizacijske kulture Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog društva su. deluju i neki raniji. opštosti ili specifičnostima. R. Na svakom od ovih nivoa. kontekst opšte organizacijske kulture.618 . na koje su skrenuli pažnju Kilman kao i Šein. vol. u različitim periodima takođe umnožava obilje kulturnih obrazaca koji mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca.

odnosno po meri svoje manifestnosti. Psychology Press Ltd (UK). više ili manje. K & van Muijen. New York. Fort Worth. opštosti ili specifičnostima. Tako. The Dryden Press. (1999): Organizational Culture. European Journal of Work and Organizational Psychology. 14 Prema: De Witte.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične. marginalizovani obrasci. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda. kontekst opšte organizacijske kulture. međutim. 7. na koje su skrenuli pažnju Kilman kao i Sein. Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri svoje latentnosti. 8. koji se po svom karakteru. J. (1995): Organizational Behavior. Nivoi i komponente organizacijske kulture Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog društva su. kao njeni indikatori najčešće služe organizacijske vrednosti. dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. 144 . pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih obrazaca."14 U merenjima organizacijske kulture. u različitim periodima takođe umnožava obilje kulturnih obrazaca koji mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca. Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija. to se može izvesti relativno lako. J. a ponekad se za isti fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i organizacijska klima. p. nesumnjivo. Pri tom su. n. veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva mnogo vremena.500 .2. P. bihevioralnih normi i artefakta. Po definiciji. Na najdubljim nivoima. na primer. 4. Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose novouposlenima". p.618 . razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti 13 Vecchio. pored najaktuelnijih. koji imaju drugo značenje. utvrđene vrednosne orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Po Kilmanovim recima "Kada promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa. R. Izrazi organizacijska kultura i korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi. vol. organizacijska kultura ima više komponenata i više indikatora.1. kao što je ona opet. deluju i neki raniji. Na svakom od ovih nivoa. kontekst korporacijske kulture određene organizacije u određenom momentu.2.

što je od posebnog značaja za funkcionisanje svake organizacije. određenoj organizacijskoj kulturi mogu biti i opšta interesovanja pojedinca. takođe. jer se u njima mogu bar nazreti izvesne neformalne uže grupe ili podgupe. Važan komplementarni indikator. unutar kojih ili paralelno sa njima. Veće i velike organizacije. reći da sve organizacije imaju izvesnu formalnu kao i izvesnu neformalnu grupnu struktuiranost Naravno. neke od ovih grupa mogu biti funkcionalne a neke disfunkcionalne. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE Može se. Zbog toga što neke od njih deluju direktno a neke indirektno.Integrisanje ulogama i timovima i normi. 7. po pravilu imaju i izvesnu strukturu formalnih grupa. Pre svega. koja se ne odnose na socijalne norme ponašanja svih članova organizacije. dakle. sem toga. Ovakav hipotetički okvir ukazuje na praktičnu vrednost komponentnog pristupa merenju organizacijske kulture. logično bi bilo da ove različite komponente nejednako uslovljavaju organizacijsko ponašanje. odražavaju različitosti opažanja podele rada.1. Indikator pripadanja. različit od organizacijskih vrednosti. postoji neformalno grupisanje njihovih članova. Očekivanja u ulogama. je i opažanje lokusa kontrole u organizacijama. jer su podeljene u više organizacionih jedinica. ili nepripadanja. negde usklađene a negde suprotstavljene jedne drugima. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE Čak i male organizacije od samo nekoliko pripadnika. to važi za očekivanja u ulogama. Organizacija ima 145 .3. zarađivanja i drugih elemenata organizacijskog položaja pojedinca u organizaciji. Sa stanovišta ostvarivanja organizacijskih ciljeva. već predstavljaju obrasce ponašanja nosilaca organizacijskih uloga.3. zasnovane na nejednakoj uzajamnoj naklonosti članova. koja mogu biti organizacijski relevantna i organizacijski irelevantna. negde više a negde manje razuđene. Po analogiji sa dubinskim nivoima organizacijske kulture. formalne i neformalne grupe u organizacijama različito su uobličene. iz koga proizlaze očekivanja u pogledu sopstvene karijere. verovatno i njene različite komponente nisu jednako dostupne promenama. 7. U sličnom smislu se mogu opisati i druge komponente i njima odgovarajući indikatori organizacijske kulture. imaju izvesnu grupnu strukturu.

ukoliko ona nema razvijenu grupnu strukturu. je naglašeno da slobodnom socijalnom interakcijom u malim grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje psihološke potrebe. U odeljku 7. u skladu sa tim. (2004): op. To nije moguće u velikoj organizaciji kao sekundarnoj grupi. B.cit. 17 Čukić. Najveći interes odganizacije je. da razvija sistem radnih grupa koje će imati karakter timova i da jača neformalnu saradnju unutar formalnih organizacijskih grupa. Prenaglašena centralizovanost odlučivanja u rukovodećem vrhu firme obično znači da se među članove seta neke "izvršilačke" uloge nalaze i hijerarhijski vrlo udaljeni rukovodioci koji ne pripadaju primarnoj grupi nosioca te uloge. 16 O " usklađivanju organizacijskih uloga" videti u priručniku Čukić. kao što su potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom. (2004): op. Još jedna svrha izgradnje grupne strukture organizacije je da omogući bolje usklađivanje organizacijskih uloga a time i poboljšavanje radne efikasnosti 16."17. kao što su grupe lopova ili grupe pijanaca.cit. pored koncepta uloge uvek u prvom planu drži set uloge i potreba da se članovima seta omogući da funkcionišu kao primarna grupa. a zbog asimetričnih komunikacija sa akterom ne učestvuju u intenzivnoj interakciji sa njim. B. Kruševac. 72-96.1. reći da u osnovne svrhe grupnog struktuiranja spadaju humanizovanje organizacije i istovremeno jačanje organizacijske integrisanosti zaposlenih.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA interesa da suzbija disfunkcionalne neformalne grupe. ICIM+. 109-144. str. Može se. U tom smislu izgradnja grupne strukture organizacije predstavlja posebnu oblast optimizovanja ljudskih resursa 15. međutim. odnosno da unapređuje kvalitet ljudskih odnosa u njima. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama. "U skladu sa teorijom uloga i na osnovu znanja koja imamo o grupnoj dinamici organizacije. B. bitno je da se u praksi organizacijskih promena. Na istom mestu je pokazano kako zadovoljavanje psiholoških potreba u radnim grupama i timovima vodi organizacijskoj integrisanosti pojedinca. recimo grupa inovatora ili onih koji neformalno sarađuju u vezi sa kompjuterima. a da podstiče razvijanje i okupljanje funkcionalnih neformalnih grupa. pa time uslovljavaju konflikt i neodređenost uloge. 102. str. 15 O "izgradnji grupne strukture organizacije" videti u priručniku Čukić. Ti hijerarhijski udaljeni članovi seta su izvor jakog pritiska uloge. str. 146 .

• Timski rad se primenjuje za ćelu organizaciju kao i za posebne zadatke. Timovi. 147 . odnosno. koje bi mogle postati timovi ali koje to još nisu. 18 Katzenbach. IZGRADNJA TIMOVA U organizacijskoj praksi nije uvek lako razlikovati timove od mnogobrojnih malih organizacionih jedinica. iskustva i domišljatost nekoliko ljudi. Armstrong. • Timovi nadmašuju po rezultatima pojedince koji rade sami ili u velikim organizacionim grupama. Odlike koje imaju uspešni timovi (parafrazirano prema istim autorima) su: • Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u kojima se povezuju i dopunjuju sposobnosti.3. radnih grupa i ekipa. prosuđivanja i iskustva. On odražava vrednosti kojima se ohrabruju ponašanja kao što su slušanje i kooperativno reagovanje na stanovišta koja iznose druge osobe.Integrisanje ulogama i timovima 7. J. • Timovi su fleksibilni i odgovorni u odnosu na promenljiva zbivanja i zahteve. U tom smislu može koristiti definicija po kojoj je tim "mala grupa ljudi komplementarnih sposobnosti. nekad zaista nastaju spontano. London (UK). p. Kogan Page Limited. 196. Namerna izgradnja timova (team building). i prepoznavanje interesa i dostignuća drugih. pružanje podrške onima kojima je potrebna. Mass. (1993): The Magic of Teams. koji su posvećeni nekoj opštoj svrsi. Milford (USA). naravno može početi i uspeti tek ako se zna šta su timovi. Boston. • Timovi se stvaraju i bivaju osnaženi značajnim radnim izazovima. posebno kada rad zahteva mnogostrane sposobnosti. Oni mogu uskladiti svoje pristupe novim informacijama i izazovima većom brzinom. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice. doduše. bez obzira na njihove karakteristike. M. Razlikovanje je otežano i time što se pomenute organizacijske grupe često formalno nazivaju timovima. tačnošću i efektivnošću nego pojedinci. dobronamerno i ljubazno reagovanje na sumnje drugih. D. Takvo imenovanje verovatno odražava želju da konkretna grupa spontano postane tim. Harvard Business School Press. ispunjavanju ciljeva i 18 pristupa za koje se smatraju uzajamno odgovornima" . & Smith.2. ali moderna organizacija ne čeka na to već nastoji da ih sistematski izgrađuje. kada neka grupa nije tim.

Voda dominira timom. . . . koje već funkcionišu. . koje mogu biti u neskladu sa standardima i normama organizacije. mnoge organizacije nastoje da sistematski razvijaju metode timskog rada.oni nastoje da koriste samo ograničeni obim sposobnosti ili da obavljaju samo specifične zadatke.Ima previše praznih diskusija ili su diskusije prigušene od strane dominantnih članova tima. mogle postići znatno viši nivo efektivnosti ukoliko bi u njima prevladao timski duh.U odlučivanja nisu uključeni svi članovi tima zajedno.Ljudi ne slušaju jedni druge.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA . odnosno primenu metoda timskog rada u datoj sredini.Ljudi se ne osećaju slobodnima da iznose svoja mišljenja. pa nema znakova mnogostrane osposobljenosti. One radi toga angažuju specijaliste za organizcioni razvoj (Organizational development. koji radeći na izgradnji konkretnih timova istovremeno razvijaju praksu. odnosno grupa koje su samo po nazivu timovi a kojima nema timskog duha. kao i vremenski veliko angažovanje u tom smislu.Napeta atmosfera i suviše formalizovani odnosi. "Svrha aktivnosti 148 . .Primećuju se otvoreni lični napadi ili prikrivani lični animoziteti. OD specialists). Mogu se identifikovati i mane manje uspešnih timova. ne razumeju ciljeve i standarde čije ispunjavanje se od njih očekuje.Pojedini članovi tima su se opredelili ili su pristali da prepuste drugima da rade. Izgradnja timova (Team building) pri tom znači svojevrsno oslobađanje socijalne interakcije među članovima postojećih formalnih grupa ili privremenih ad hoc radnih grupa formiranih radi određenog zadatka.Visoko produktivne timove karakteriše duboko osećanje posvećenosti sopstvenom rastu i uspehu. Te mane ovde navodimo opet parafrazirano: . .Učestala su neslaganja i ona se češće odnose na ličnosti i razlike u mišljenjima nego na razložnu raspravu o alternativnim tačkama posmatranja. odnosno. . više pažnje se poklanja tome ko preuzima kontrolu nego tome da posao bude urađen.Tim uspostavlja svoje standarde i norme. . .Članovi tima ustvari i ne razumeju šta tu rade. Polazeći od toga da bi organizacijske grupe. . .Malo je fleksibilnosti u načinu rada članova tima .

. R. Geneva Illinois. planiranje. Palo Alto. To ustvari predstavlja izdvajanje glavnih razloga za izgradnju ili dogradnju tima.jačanje globalne efektivnosti funkcionisanja tima u organizaciji 21. Zavisno od okolnosti i rezultata prethodne analize.R. p . Za izgradnju tima je bitno da se njegovi članovi oprobaju i uhodaju u svim navedenim fazama timskog rada. odlučivanje i komuniciranje. prikupljanje podataka.30-3.tj. Dalas. obuhvataju identifikovanje problema. (1989): Organizational Behavior. 20 19 149 . On istovremeno treba da podržava poslovne ciljeve. Princeton.jačanje svesti o socijalnim procesima koji se javljaju unutar timova. primenu i završnu evaluaciju rezultata. Te faze. inače isto kao i u svakom drugom radu na razvojnim problemima. Summer 1972. . obično jedan od navedenih ciljeva se izdvaja kao dominantan pa on određuje težište daljih razvojnih napora. New Jersey. Posebni težišni ciljevi bavljenja izgradnjom timova u tom smislu mogu biti: . . dijagnostikovanje. (2 0 0 1 ): o p .analiza ili određivanje načina na koji će rad da se odvija.postavljanje ciljeva i/ili prioriteta. (1972): Optimizing Team-Building Efforts. U daljem postupku članovi tima uče da se uključuju i uključuju se u sve faze timskog rada na određenom poduhvatu. Opšte aktivnosti u programima izgradnje timova bi se mogle opisati kao: . Boston.ispitivanje načina na koji grupa radi . Houghton Mlfflin Companv. 21 Armstrong. pp23-27.c it.2 7 5 Beckhard. . & Griffin. (2001): op. A rm stro n g . Dobar program izgradnje tima mora obuhvatati odgovornosti svakog učesnika i sa njihove strane biti doživljavan kao važan.Integrisanje ulogama i timovima na izgradnji timova je da unapredi i razvije efektivnost grupa ljudi koji rade (trajno ili privremeno) zajedno"19.cit.746. W. Journal of Contemporary Business.razvoj interaktivnih ili interpersonalnih sposobnosti koje omogućavaju pojedincima da deluju efektivno kao članovi timova. G. ispitivanje odnosa među ljudima dok obavljaju posao 20. Moorhead. p.275 . ispitivanje procesa kao što su stvaranje normi.M. M . i u pogledu tekućih zadataka i u pogledu vrednosti koje organizacija želi da promoviše. p.

str. pri tom. Naravno. dakle. preuzimanju i stvaranju uloga videti u Ćukić.4. odnosno među pripadnicima grupe.76 . sa članovima seta uloge. Različiti organizacijski. odnosno razvijanje sistema timova. ili da bude preuzeta.4. omogućavaju i stvaranje uloga kao novih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. B.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 7. Manje formalne grupe. kao i druge socijalne uloge se ne ostvaruju u socijalnom vakumu. to znači da formalne grupe a naročiti velike formalne grupe koje nisu ispunjene strukturom primarnih grupa. Odgovarajući menadžeri.96 . socijalno antropološki ili lični činioci koji deluju na oblikovanje neke uloge mogu učiniti da ona bude samo primljena kao rigidni obrazac. kao i za funkcionalno usklađivanje uloga unutar organizacijskog sistema uloga.cit. 150 . Kao što je već rečeno preuzimanje i stvaranje uloga se ostvaruje kroz slobodnu interakciju sa nosiocima drugih relevantnih uloga. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA Po upravo razmotrenoj logici. (2004): op. uključujući i vođe 22 O prihvatanju. zavisi od karaktera odnosa među članovima seta. socijalni. ponašanje u ulogama. dopuštaju uglavnom primanje ili prihvatanje uloga. (kao i intragrupni odnosi) uslovljeno je kulturnim obrascima koji preovlađuju u datoj sredini. dok timovi pored kreativnog preuzimanja okvirno već razvijenih uloga. na dubljem nivou uzročno posledičnih veza. Karakter uloge. koji predstavljaju odgovor na izazove novih situacija i menjanja organizacije. Najvažniji doprinos menadžera neke firme tom procesu je izgradna grupne strukture. može se reći da timovi predstavljaju najbolji ambijent za kreativno preuzimanje i stvaranje novih uloga. ULOGE U TIMOVIMA Organizacijske uloge. 7. Sa stanovišta grupne struktuiranosti organizacije.1. koje delimično imaju karakter timova pored primanja uloga omogućavaju preuzimanje uloga ili igranje uloga. što podrazumeva kreativnu interpretaciju ili da bude stvorena kao plod kreativne i slobodne socijalne interakcije sa članovima seta 22. recimo radne grupe. već uvek u određenom setu uloge i u kontekstu organizacijskih grupa. a u krajnjoj liniji i od sistema autoriteta u organizaciji.

Ta potreba je uočljiva u organizacijskoj praksi. predstavlja aktiviranje njenih skrivenih sposobnosti i talenata. u skladu sa prirodom timova i karaktera inteakcije u ulogama unutar tih timova. B. pa se ovde nećemo duže zadržavati na toj temi. Naravno. i nešto više od motivacionog modela. Razvijanju sistema timova je već razmotreno u prethodnom odeljku. Poveravanje uloga je. treba da stvore ambijent u kome je moguće razvijati individualne uloge pripadnika organizacije.4. ostvarivi i izazovni. a drugi kao organizovana raspodela uloga prema ličnim sklonostima članova tima. 23 Čukić. Jedan se može označiti imenom individualno poveravanje uloga. vidljivo je da njeno zadovoljavanje čini ljude srećnima. I ciljevi i uloge. To lepo ilustruje jedan slučaj iz autorovog iskustva (ilustracija 7. aktivira ih i čini uspešnima u poslu. I ciljevi i uloge kao očekivana dostignuća. ili kao konkretizovane aspiracije pojedinca. POVERAVANJE ULOGA Poveravanje uloga je po svom karakteru srodno motivisanju postavljanjem ciljeva.2. Uloga koju preuzima određena osoba. a možda i iz potreba za sigurnošću. str. 7. međutim.cit. moraju biti jasno sagledivi. dakle. da bi ga motivisali.1. dakle. razvijanje radnih i uopšte organizacijskih uloga znači direktno unapređivanje organizacijske efektivnosti. (2004): op. mogu predstavljati motivisanje dostignućima. odnosno otkrivanje novih ljudskih resursa u toj osobi.Integrisanje ulogama i timovima timova. postoje još dva načina kojima se menadžment organizacije i vođe timova mogu uključiti u taj proces. Ljudi imaju prirodnu potrebu da ostvaruju značajne uloge. 757 . i verovatno je izvedena iz elementarnih socijalnih i ego potreba.). Iako bi se moglo reći da je posle takve izgradnje grupa i timova sve ostalo stvar spontanog razvoja uloga u timovima. Bilo kakvo da je njeno poreklo. a izgradnji grupne strukture organizacije je posvećena posebna glava u priručniku "Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama" 23. 109 -144. a još više uloga koju ona stvara. Prema tome poveravanje uloge znači uočavanje i aktiviranje ljudskih resursa koje sobom nosi njen akter.

scena je oživela. čuo se njihov žamor. Sledeće subote.godine. Pitao sam gde je ta sala.Bi . To je kartica sa "Aj . trudeći se da bar živo i slikovito govorim. imao sam izvanredne video priloge. Ona sada sedi za malim stolom pored ulaza u salu.1. vrtela neke ključeve oko prsta i nezainteresovano odgovorila na moj pozdrav. On joj za to daje samo slobodne dane. U sali me je čekalo oko 150 slušalaca. broj taj i taj. Direktor Agencije mi je jednog dana telefonom poručio da prve subote dođem u zakupljenu salu u ulici toj i toj.Si" amblemom ispod koga piše "Vladanka Jovanović. Sedela je u jednoj fotelji. Pitao sam da U su dolazili suradnici IBC -a. bez plaćanja koje bi joj u ovoj situaciji mnogo značilo. suradnik". ja sam imao sasvim pristojnu deviznu zaradu u obrazovnoj agenciji International Business Center. Nastavak predavanja je bio na nivou. pa onda kasne na predavanja.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Ilustracija 7. a u jednom uglu je bio lepo opremljen bife koji očigledno nije radio. Pozvao sam telefonom direktora Agencije i predložio mu da potraži neko rešenje. Ona je sada nezadovoljna. da provetri salu i dobro zatvori prozore.alija sam se brinuo da se slično remećenje mog plana ne ponovi i naredne subote. U predvorju sam zatekao samo jednu sredovečnu ženu u plavom radnom mantil.popeo se na prvi sprat i ušao u prostrano predvorje. Krenuo sam samo sa pričom. Nova uloga "Aj . a pred njima je bila samo katedra bez grafoskopa i bez video garniture. Izvinjavajući se rekoše da su zbog nestašice benzina jedva nekako stigli proređenim gradskim prevozom. Na folijama sam imao fotografije u boji i obilje grafičkih prikaza i ilustracija. Taman se atmosfera počela nekako zagrevati. rekao samjer joj je njen direktor naredio da dežura subotom. Svaki slušalac joj kao ulaznicu pokazuje uplatnicu na kojoj se vidi da je izmitio svoje obaveze prema IBC -u. na prvom spratu. Te subote sam doputovao u Beograd. One koji nisu izvršili uplatu ona energično 152 . da sačeka naš odlazak. pokretom glave mi je pokazala na velika bočna vrata. To bi dobro došlo i slušaocima koji tokom pauza pokušavaju da nešto popiju u nekim dosta udaljenim kafićima.kad se na vratima pojaviše dvoje suradnika IBC -a sa punim rukama opreme. u kojoj je čudovišna inflacija gutala naše plate. Tu je bilo nekoliko klupskih garnitura stočiča sa lakim rex foteljama. Pomenuo sam da bi oprema mogla da stoji u spremištu kojim verovatno raspolaže spremačica. rekoše mi da niko nije dolazio. Na njenim grudima na plavom mantilu je novi statusni simbol. Pomenuh i to da bi ona mogla da zaradi neki dinar kuvajući u svojoj režiji kafe i krčmeći sokove u onom bifeu. da će me tamo čekati slušaoci i da će mi njgovi suradnici pre početka nastave doneti grafoskop sa video garniturom koji su mi bili potrebni. koji njoj nisu potrebni. pronašao zgradu u kojoj je bila sala.Bi . Naša spremačica dominira predvorjem u svojoj novoj blistavoj ulozi. u kojoj sam svake subote velikoj grupi mladih poslovnih ljudi držao po šest časova predavanja iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa.Si" vladanke Tokom po zlu čuvene 1993. ali od moga atraktivnog nastupa izgleda da nije bilo ništa.

4. M . govoreći im "Sad izvinte. Rekoh "Ali ja ne znam da rukujem time". sad ću ja". Heinemann. Na jednom času sam jako glasno govorio da bi me čuli i na dnu sale pa mi je glas kao malo zadrhtao od zamora. Uz 6 školskih časova bilo je 5 pauza. predsednik) koji kontroliše način delovanja tima. U jednom momentu sam stao u red da popijem još jednu kafu. Slušaocima je takođe kuvala kaje. mogu u okviru aktivnosti izgradnje tima posebnim ispitivanjem utvrditi koje vrste timskih uloga "leže" kom članu tima. London 25 M o d ifik o van o prem a jed no m p rev od u orig inala i p rem a A rm stro ng .dva-va-va". Kada sam pokušao da joj platim odbila je govoreći "Profesore ja imam računa da vas častim i mnogo više od jedne kafe (. Pitala me je da li je to tako dobro. Uvela me u salu i pokazala namešten grafoskop i jedan brižljivo zategnut čaršav koji je stavila umesto originalnog platna. jeste li stigli? hoćete li kafiću? imate vremena. ali rekli su mi da Ve ne ljutim. umalo da nisam zapevao. i ja. koja je na sve motrila. dva. 153 . koordinator (vođa.3. Ona me opazila izašla iz šanka i donela mi kafu bez čekanja. pa je od 150 "klijenata" mnogo njih opsedalo bife. pokreće ih na rad i daje rezultate. "Znam ja" uzvrati ona. Bilo je očigledno da i ulozi kafe kuvarice ima iskustva.moram da Vam tražim uplatnice. IBC Vladanka. a ja nisam štedeo reci hvale.Integrisanje ulogama i timovima ali uljudno upozorava da to moraju učiniti. ušla je na vrhovima prsiju u salu prišla mi i prošaptala "Profesore hoćete li ozvučenje ?" Rekoh da bi to bilo dobro ali ozvučenja nema.1 9 8 . jer Vi ste naši klijenti". kao što priliči rasejanom profesoru. da bih dobro mogao da vidim njenu službenu karticu. ima još 10 minuta do 9. Bio je to pravi primer poveravanja uloge koje čini ljude zadovoljnima. pa na osnovu toga podeliti uloge svakom od njih. uključi ozvučenje i poče da podešava zvuk onim poznatim i očigledno uhodanim "jedan-dan-dan-dan.'?)". M. sipala sokove i spretno naplaćivala. To se najčešće radi primenom modela koji je razvila Meredit Belbin24. Na pauzama se sve vrtelo oko nje. c it. "Ima" reče ona otvarajući ormančić pod katedrom i pokazujući mi uređaj sa mnogo dugmadi. Po tom modelu postoje sledećih 8 timskih uloga 25 : 1. 7. PODELA ULOGA U TIMU Voda tima ili njegov konsultant specijalista za organizacioni razvoj. ja kao da sam bio malo i zanemaren. Pružila mi je pobedonosno mikrobom. p . 24 Belbin. Kada sam se ja pojavio hitro je ustala i pošla mi u susret "O dobar dan profesore. Kad god mi je prilazila dobro bi se isprsila imao sam utisak nešto malo više na levu stranu. (2 0 0 1 ): o p . (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail.

čovek tima koji obezbeduje podršku članovima tima. s tr.cit. originalni mislilac (smislitelj) koji proizvodi ideje i strategije. (2 0 0 3 ): o p . da se obavi adekvatna podelu uloga među članovima tima. kao proces obrnut organizacijskom dezintegrisanju.1 9 8 . KULTURA INTEGRISANJA Organizacijsko integrisanje. 5. ne samo stupanj integrisanosti pojedinaca u datoj organizaciji. na osnovu koga je za svakog člana grupe moguće odrediti koja mu uloga najviše odgovara. p . d e z in te g risa n ju i p o n a ša n ju u d a lja v a n ja v id e ti u k n jiz i Č u k ić . Posebno nas interesuje kakva je njegova kognitivna orijentacija i kako se na nju može uticati.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 2. ideja i razvoja van tima. 3. uključuje neke promene u ponašanju zaposlenih i odgovarajuće mentalne promene. 26 27 A rm stro n g . Kao alternativni model može se koristiti i klasifikacija timskih uloga koju su razvili Margerison i Mek Kan (1986)26. a koja obuhvata srodne tipove tih uloga. 8.c it. 4. poboljšava timske komunikacije i jača timski duh. 1 1 8 -1 3 1 . (2 0 0 1 ): o p . da li se oni nalaze u trendu približavanja organizaciji ili u trendu udaljavanja od nje. O in teg risa n ju . nadglednik procenjivač koji anlizira probleme i procenjuje ideje. odnosno kako preko te kognitivne orijentacije možemo uticati na stabilizovanje ponašanja približavanja ili na zaustavljanje ponašanja udaljavanja27. 7. pre svega u pogledu njihove kognitivne orijentacije. koja mu odgovara kao alternativno rešenje. Prema rezultatima tog ispitivanja moguće je. 6. a koje mu uloge najmanje odgovaraju. B . modelator koji specifikuje načine i postupke koje tim treba da primenjuje. najzad. M . već i smer promena koje su u toku. U menadžmentu ljudskih resursa nas interesuje. 154 . istraživač resursa koji istračuje dostupnost resursa. finišer koji održava osećaj urgentnosti u timu.5. tj. U ovom modelu se koristi poseban upitnik. 7. primenjivač (čovek kompanije) koji pretvara predloge u praktične radne procedure.

međutim.1. onda to znači da postoji uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom. ili baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama.2. sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa. preko njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa. 7. 13 i 14. dok integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa pojedinaca prema određenoj organizaciji u kojoj su zaposleni.M. pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu biti regulativi organizacijske integrisanosti.) prikazano je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja. str.3. ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom. i Franceško. ali to ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci ponašanja ugrađeni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša opažanja. 155 28 . Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija. Na slici 2. Relacije organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske integrisanosti. mogu se smatrati barem indirektno dokazanim. (tema broja Ličnost u višekulturnom društvu. Mnogo je teže. (priređivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet. (u odeljku 2.3. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu. odnosno. u publikaciji Čukić. veoma se sporo oblikuju i takođe teško i sporo menjaju. vol. ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan). da bismo uticali na integrisanje ljudskih resursa. kao plod kreativnosti mnogih generacija. ili globalne prediktore i regulative. B. čine njihove komponente. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?".5. Filozofski fakultet. da li svojim intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. U sferi organizacijske kulture. Odsek za psihologiju. u sklopu psihološke dinamike organizacije (odeljak 2. jer je ona relativno nezavisna od pripadnosti određenoj organizaciji. B. postavlja se pitanje možemo li i kako uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture. kulturni obrasci ponašanja. u kojima su Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić.Integrisanje ulogama i timovima Ako smo kognitivnu orijentaciju. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28 Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja.

odnosno. kao plod kreativnosti mnogih generacija. da bismo uticali na integrisanje ljudskih resursa. i Franceško. U sferi organizacijske kulture.1. u kojima su Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić.3.2.) prikazano je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja. onda to znači da postoji uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom. veoma se sporo oblikuju i takođe teško i sporo menjaju.5. Na slici 2. pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu biti regulativi organizacijske integrisanosti.Integrisanje ulogama i timovima Ako smo kognitivnu orijentaciju. vol. (tema broja Ličnost u višekulturnom društvu. čine njihove komponente. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture. međutim. ali to ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci ponašanja ugrađeni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša opažanja. B. dok integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa pojedinaca prema određenoj organizaciji u kojoj su zaposleni. mogu se smatrati barem indirektno dokazanim. u publikaciji Čukić.M. da li svojim intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na pitanje "ko je kome ko?". sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa. ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan). MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28 Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja. (priređivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet. B. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu. ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst. jer je ona relativno nezavisna od pripadnosti određenoj organizaciji. Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija. postavlja se pitanje možemo li i kako uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja. kulturni obrasci ponašanja.3. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom. Filozofski fakultet. ili baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama. ili globalne prediktore i regulative. str. 7. Mnogo je teže. Relacije organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske integrisanosti. preko njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. 755 28 . Odsek za psihologiju. (u odeljku 2. u sklopu psihološke dinamike organizacije (odeljak 2. 13 i 14.

ne uvek vidljiv. 6. ekonomska kriza ili ekonomski prosperitet. p o : D e W itte . segment ljudskih resursa. ali dragocen.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA bili promovisani. mogu dovesti do aktiviranja jednih i do marginalizovanja drugih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašaja. J. nije neophodno ulaženje u problematično masivno menjanje organizacijske kulture već je dovoljno da prepoznaju i aktiviraju najbolje modele integrativnog ponašanja. između ostalog. paralelno postoje i integrativni i dezintegrativni kulturni obrasci organizacijskog ponašanja. Izvesno objašnjenje ove protivrečnosti predstavlja komleksnost. R . Ovim liderima i rukovodstvima. 1 9 8 5 . odnosno organizacijama. p .c i t . Organizacijska multikulturalnost znači da mentalitet aktuelnih kao i potencijalnih članova organizacije. u ovom istraživanju. ili lideri razvoja privrede u tranziciji. Radi se ustvari o hipotetskom okviru istraživanja koji bi se mogao opisati u nekoliko tačaka : 1. koje članovi organizacije nose u sebi. kao svoju kulturnu baštinu iz tekovina svetske industrijske civilizacije ili iz lokalnog kulturnog miljea. rukovodstvo organizacije. S ch ein . mogu birati i aktivirati već postojeće integrativne kulturne obrasce. 3. razvijani i održani novi kulturni obrasci organizacijskog ponašanja28. P . znači da u mentalitetu ljudskog sastava i ljudskog okruženja svake organizacije. (1 9 9 5 ): o p . 1 9 8 5 . 4. a neki latentni. ukazuje naša hipoteza o organizacijskoj multikulturalnosti i hipoteza o biranju kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. dakle. 28 V e c c h io . u kulturi raspoloživih ljudi. Dobro ili loše upravljanje organizacijom (i njenim ljudskim resursima). & v an M u ijen .5 0 0 . Na rešenje problema menjanja organizacijske kulture u funkciji upravljanja procesom integrisanja ljudskih resursa. 5. K . 2.. mogu pokrenuti njihovo inoviranje i obezbediti njihovo stabilizovanje. K ilm an . Obilje takvih obrazaca ponašanja je. Organizacijska multikulturalnost. Uobličavanjem određene poslovne filozofije. 29 156 . od kojih su neki bihevioralno aktuelni.c it. odnosno postojanje određenih slojeva ili aspekata organizacijske kulture. od kojih se neki mogu lakše a neki teže menjati29. kao pojedinaca i kao grupa. J. (1 9 9 9 ): o p . uključuje mnoštvo kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja.

koji su kao posebne dimenzije identifikovani faktorskom analizom. dobili na uzorku od 880 zaposlenih u 6 raznovrsnih domaćih radnih organizacija30.712) Drugi modalitet odanost organizaciji i ljubav prema poslu predstavlja dimenziju organizacijske integrisanosti.674) Ova organizacija me motiviše da posao u njoj obavljam najbolje što mogu. a najbolje ga opisuju sledeće manifestne varijable: Razočaran sam što sam uopšte prihvatio da radim ovaj posao. koje je sproveo autor sa timom saradnika na projektu.2 . (. (. (. a najbolje ga opisuju sledeće manifestne varijable: Sa ponosom govorim drugima da pripadam ovoj organizaciji. odnosno.749) Za mene je ovo najbolja od svih mogućih organizacija u kojoj bih mogao(la) raditi. (. (. potvrdili su rezultati koje smo 2002. Ovi rezultati su većim delom objavljeni u ranije citiranoj publikaciji "Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet" 157 . (. g.689) Smatram da su ciljevi i vrednosti do kojih ja držim. (. vrlo slični ciljevima i vrednostima do kojih se drži u ovoj organizaciji.776) Svaki radni dan mi izgleda beskrajno dug.750) Najčešće prisiljavam sebe da idem na posao.781) Uopšte ne volim svoj posao.717) Kada sam se odlučio(la) da radim u ovoj organizaciji učinio(la) sam svoju najveću grešku.5. dezintegrisanosti zaposlenih. (.657) - 30 Radi se o rezultatima istraživanja pod nazivom "Psihološki regulativi integrisanja dezintegrisanih ljudskih resursa privrede u tranziciji" (projekat 1336 MNTR Srbije). (. Jedan od osnovnih rezultata istraživanja bio je utvrđivanje dva dominantnija modaliteta organizacijske integrisanosti. odbojnost prema poslu i organizaciji predstavlja dimenziju organizacijske dezintegrisanosi. MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI Postojanje organizacijske multikulturalnosti i njenog uticaja na integrisanost ljudskih resursa. Prvi modalitet. (.699) Veoma mi je drago što sam između svih ostalih organizacija izabrao(la) baš ovu da u njoj radim.Integrisanje ulogama i timovima 7.

kad god im se pruži prilika štite imovinu preduzeća. prihvate prekovremeni rad u preduzeću kad je važno da se neki hitni poslovi što pre završe. organizacija i menadžment (.763) 4. 7.Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA U daljem toku istraživanja..641) O-F4 : POSLOVNO. opštih interesovanja i lokusa kontrole u organizacijama.656) OK F2 : ZARAĐIVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM KVALITETIMA Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI... ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO USMERENJE 1.5.689) 2.trebalo bi da povremeno. pored uobičajenog ispitivanja organizacijskih vrednosti. (.1. Pregledom 7. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Baterija instrumenata za merenje organizacijske kulture je. priroda i ekologija (. uključivala i ispitivanje opažanja organizacijskih uloga. to zavisi. (. (. a zatim uticaj tih kulturnih obrazaca na oba modaliteta organizacijske integrisanosti. Faktori organizacijske kulture OK-F1 : ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA Uposleni. PLANIRANJE I TIMSKI RAD Za poslovne ljude najhitnije je poštovanje dogovora i ugovora. od njenih sposobnosti i obrazovanja (.759) 5.. od njenog zalaganja i upornosti u radu (." Pregled 7.653) Najvažnije poslovno pravilo je poštovati kupce i klijente.756) OK-F3 : POŠTOVANJE OBAVEZA.... bez obzira da li će to biti posebno plaćeno.1.661) Uposleni. Faktorskom analizom je ekstrahovano 13 faktora prvog reda. (. stručni problemi (. to zavisi.687) Najuspešnija su ona preduzeća koja imaju dobre ekipe i rade timski. biznis i preduzetništvo (.769) Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI. (. koji su interpretirani kao indikatori različitih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja.588) 158 . prikazani su ti faktori i skraćena lista manifestnih varijabli koje ih najbolje opisuju.. ako baš nisu sprečeni. najpre srao identifikovali kulturne obrasce organizacijskog ponašanja naših ispitanika... dužni su da pored svojih redovnih poslova.3. da svojim ponašanjem jačaju njegov ugled i doprinose njegovom prosperitetu.

jer su prvenstveno dužni da izvršavaju ono što je neko već smislio.644) OK-F9: USMERENJE NA DOMAĆINSTVO I PORODICU 16..678) KARIJERA svake uposlene osobe zavisi.704) PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi.662) OK-F8 : USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA 20.Integrisanje ulogama i timovima OK-F5 : USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI.. tehnička dostignuća (.. od sticaja okolnosti i opšte situacije (. jer je i za svakog pojedinca i za preduzeće bolje da svako sam pošteno uradi svoj deo posla. automobili i motori (..751) 19. parapsihološke pojave (.809) 18.. stanovanje (.589) .654) 17.640) Budućnost naše civilizacije najpre zavisi od tehnološkog razvoja.673) OK-F7: USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU 13. to zavisi.588) 159 . (.606) Postupanje po osećanjima lako izaziva sukobe i remeti ljudske odnose. mistični doživljaji (.712) . (.782) 8.. od sticaja okolnosti i opšte situacije (.647) OK-F6: USMERENJE NA STICAJ OKOLNOSTI I SITUACIJU Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI.534) OK-F11 : PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA . okultizam i magija (.631) OK-F10 : USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU Oslanjanje na osećanja i intuiciju više nam šteti nego što koristi. (. od sticaja okolnosti i opšte situacije (.716) MATERIJALNA SIGURNOST uposlenih ljudi zavisi. od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (... od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (.. video i muzička oprema (... oprema za domaćinstvo (. vaspitavanju dece (. od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi (.. ne bi trebalo da se naročito iscrpljuju saradnjom u raznim radnim grupama i timovima. (. domaćinstvo. ne bi trebalo da budu naročito samoinicijativni i preduzimljivi i da misle o onome za šta su zaduženi rukovodioci.778) PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi..... (. ne bi trebalo da se naročito bave nekim stručnim usavršavanjem ako se to posebno ne plaća. to zavisi.802) 21.741) 7. jer ima mnogo drugih stvari u koje je bolje ulagati svoje dragoceno vreme.. (..

da samostalno biraju..159) POŠTOVANJE OBAVEZA. u okviru njihovih nadležnosti u pojedinim oblastima rada ili u pojedinim delovima firme. Ove analize su pokazale da neki kulturni obrasci organizacijskog ponašanja uslovljavaju dezintegrisanje.2.316) PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.. KORELATI ODBOJNOSTI PREMA POSLU I ORGANIZACIJI ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (-.199) USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU (.638) naučna otkrića (. kulturni događaji (.5.758) filmovi i pozorište (.512) . UMETNOST I PSIHOLOGIJU Interesovanja..166) USMERENJE NA KULTURU.da u svom delokrugu lično odlučuje i lično odgovara za svoj rad. odnosno da im lično poveravaju poslove i zadatke.577) ... U tom smislu govore statistički značajni korelati modaliteta organizacijske dezintegrisanosti.65 ).446) 7.2. Pregled 7. PLANIRANJE I TIMSKI RAD (-..69) i na odanost organizaciji i predanost poslu ( R=0.Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA OK-F12 : USMERENJE NA KULTURU. (.. (. KULTURNA USLOVLJENOSTINTEGRISANJA Regresionim analizama je utvrđen jak uticaj prikazanih faktora organizacijske kulture na dva faktora organizacijske integrisanosti: na odbojnost prema poslu i organizaciji (R=0.636) OK-F13: SAMOSTALNO ALI DECENTRALIZOVANO RUKOVOĐENJE Generalni direktor. UMETNOST I PSIHOLOGIJU (-.279) USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA (. ali da ostalim rukovodiocima omogući u njihovim oblastima punu samostalnost i ličnu odgovornost.123) USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (.110) 160 .da omogući rukovodiocima pojedinih sektora ili delova firme.4. (.da poštuje i podstiče samostalnost ostalih rukovodilaca. ljudskih resursa. zamenjuju ili raspoređuju svoje saradnike. a neki integrisanje. prikazani pregledom 7.

ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO USMERENJE (.177) PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.076) Najzad. jaki vratovi. kako sam razumeo.3. Pregled 7. dat pregledom 7. u Smederevskoj železari. završićemo knjigu jednom opaskom o tome kako je kompanija "US Steel Serbia" reagovala na masivnu štrajkačku inicijativu. prošle godine. KORELATI ODANOSTI ORGANIZACIJI I LJUBAVI PREMA POSLU USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (. sevanje očima. Najpre smo u novinama i na televiziji gledali žestoke izlive ogorčenja mase radnika sa zaštitnim radnim šlemovima.221) ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (. Kao da je postalo važno razbiti imidž eksploatatora. umesto podrobnijih komentara o upotrebljivosti ovakvih rezultata. Snažne figure.Integrisanje ulogama i timovima O istoj uslovljenosti ali u obrnutom smeru govori i prikaz statistički značajnih korelata organizacijske integrisanosti.192) USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI (-.129) POŠTOVANJE OBAVEZA. opet radni zaštitni šlemovi. dala i nešto više nego što su radnici zahtevali.082) POSLOVNO. A onda su se po Smederevu a i šire pojavili bilbordi na kojima piše "Novo lice srpskog čelika". Kompanija je. i uz rehabilitovanu Serbiu. pa onda postignuta saglasnost. Opet ona snažna lica.339) ZARAĐIVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM KVALITETIMA (. Onda su bili tvrdi pregovori sa zadrškom. Nova kognitivna orijentacija pod snažnim zaveslajima! 161 . ali nasmejana.3. PLANIRANJE I TIMSKI RAD (. beli zubi. ali pod US Steel amblemima.

.

(priređivači) Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet. Mills. M. Beograd [10] Čukić.B. (2002): Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa.1-2. W. i Franceško. (1998): Psihologija međuljudskih odnosa. Odsek za psihologiju. B.) (1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima.. [II] Čukić. Kragujevac. [2] Bandura. Q. Ličnost u višekulturnom društvu.l. ur. god. Zastava. broj 30. B. Samoupravljačka iskustva. R.. br. B. Prentice-Hall. M.(red.M. J. Kragujevac . (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail.. Englevvood Cliffs. London [8] Blake.A. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca. & Walton. and Pasmore. [3] Bass. Summer 1972. Journal of Contemporary Business. [5] Beckhard. J. M. R.B. London (UK).LITERATURA [I] Armstrong. [13] Čukić. Milford (USA). Filozofski fakultet Novi Sad.). Binghampton State University of New York Center for Leadership Studies..J. & Mouton. Ekonomski institut.: The New Managerial Grid. E. in Research in Organizational Change and Development. (1988): Phototypicality. [9] Bojanović.Đ. B. Report Series 88-2.: JAI Press. B. [4] Bass. [7] Belbin. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice. pp23-27. & Avolio.III. u knjizi Brekić. New York. u publikaciji Čukić. (1972): Optimizing Team-Building Efforts. Leniency.. Lavvrence. B. (1977): Social Leaming Theory. R. R. The Free Press. NJ. (1969): Patologija. Greenvvich. P. W. Zagreb [12] Čukić.30-3 . A. Spector. M. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno usklađivanje u samoupravnim radnim organizacijama. tehnologija i kultura samoupravljanja. (Đurić. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership. godina IX.. Centar za primenjenu psihologiju. eds. M. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama Evropske zajednice. B. [14] Čukić. B.Woodman. and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transformational and Transactional Leadership Descriptions. R. (tema broja Ličnost u 163 . Conn. [6] Beer. Houston: Gulf Publishing Co. Vol. Kogan Page Limited. Heinemann. R. D.

Journal of Aplied Psychology Monograph. G. p.. Graen. N°3. 8(3). P. Harper & row.1975. B. (1997): Human Resource Management and Performance: A Review of the Research Agenda. 14. M. G. J. & Haga. [23] Evans. Journal of Organizational Behavior. McGraw Hill. G. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu. pp.. (2003): Kako unaprediti menadžment u preduzeću psihologija. B. i Košanović. Organizational Behavior and Human Performance 5/70. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentni pristup. pp. D. (1969): Instrumentality Theory of Work Motivation: Some Experimental Results and Suggested Modifications. 5-25 . B. Vol. M. i menadžment. New York. B. M. Journal of Management. [30] Guest. F. [21] Drucker. Psychology Press Ltd (UK). Sociologija. [15] Čukić. n. (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance. 15. & Zidon. ICIM + . Human Resource Management Journal. M. Part 2. 53.(1955): Personnel and Industrial Psychology. W. D. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštrača reznog alata. K. [27] Franceško. (1999): Human Resource Manegement: The Workers' Verdict. E. [29] Graen.271-284. (1986): Organizational Behavior: the Central Role of Motivation. 4. (1970): The Effects of Supervisorj Behavior on the Path-Goal Relationship. C. str. 8. M. J. J. E.263-276. Kurbalija. New York [22] Erez. D. Filozofski fakultet. str. N.175.višekulturnom društvu. K. International Journal of Human Resource Management. No.277-298. pp. 164 . (1954): The Practice of Management. G.46-78. Prometej. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama. & van Muijen.687-693. E. stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967. [28] Ghiselli.. p. Kruševac. pp. 206. 1975. Novi Sad. Journal of Applied Psychology. & Brown. B. (1993): An Investigation Into Pay Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting. I. ICIM + . E. Odsek za psihologiju. [25] Fiedler.. B. Organizational Behavior and Human Performance. 9(2). vol. Kragujevac. [26] Fox. W. i Čukić. New York. pp. European Journal of Work and Organizational Psychology. [17] Čukić. J.XLIV. [18] Čukić. (1967): A Theorj of Leadership Effectiveness. D. J. [31] Guest. vol. vol. Beograd. F. Summer 1986. [16] Čukić. vol.p.2. Scott. (1975): A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: a Longitudinal Investigation of the Role-Making Process.69. [20] De Witte.. E. 69-78. Kruševac.. (2003): Psihologija rada usklađivanje čoveka i posla. [19] Dansereau. [24] Evans. (1999): Organizational Culture. & Donohue.

(1985): Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analisis. Homevvood. [43] Kahn. L. NorthHolland Publishing Co. Wiley.. Ppsychological Bulletin 97/85. & Trumbo. L. May-June. Organizational Behavior and Human Performance.. D. M. New York. L. and Prahalad. p. (1974): Skills of an Effective Administrator. W. W. Industrial Relations.: Leadership: The Cutting Edge. Administrative Sciene Quaterly. K. D. (1966): The Social Psychology of Organizations. Journal of Organizational Behavior. R. London [50] Landv. pp. M.417-426.. Administrative Science Qaterly 16/71 pp. & Kahn.244. & Smith. L. [39] Inffaldana. R. 111. (1972): Pojedinac u društvu. (1989): Strategic Intent. M. Beograd. L.J. & Buelens. in Hugh-Jones. [41] Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement In Japan-the Basic Concept of Productivity and the Development of the Productivity Movement. 165 .. & Porter. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles. 251-273 . (Ed. pp. D. & Larson. Amsterdam. R. C. R. D. D. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. (1958): Human Relations on the Shop Floor. J. pp. A. J. Harvard Business School Press. (1991): Personality and Charisma in the U. Sept. (1963): Cultural Patterns in the . Boston. and Muchinsky.[32] Guzina. i Balaki. [38] House..Jpc [42] Johnson. O'Leary-Kelly.).. W. Zavod za udbenike i nastavna sredstva. Spangler. (1980): Kadrovska psihologija. (1999): Organizational Behavior. Harvard Business Revievv. M. S. pp.G. J. & Woycke. [34] Haire. [37] House. (1980): Psychology of Work Behavior. 95-117 [35] Hamel. i l | j Role ofthe Manager. 36. Harvard Business Review. K.R. R. [46] Katz.1963. [44] Karl. F. L. eds. J. (1968): Expectancy Theorj Predictions of Work Effectiveness. Mass. Naučna knjiga. Feb. T. [49] Kreitner. M. R. R. A. M. Human relations and modern management. Ghiselli.. Beograd .63-76 ./okt. 379-394 . J. F. M. J. & Martocchio.S. R. Kračfild. G. in HuntJ.10 Issue 3/97. A. W. Vol. (1977): A 1986 Theorj of Charismatic Leadership. [36] House. Kinicki. (1993): The Impact of Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training.189-207. [47] Katzenbach. J. 14. 111. L. Presidency: a Psjchological Theorj of Leader Effectivness.364-396 . E. and Porter. J. J. [45] Katz. Oswald. E. R. P. [33] Hackman. 3.. (1993): The Magic ofTeams.. & Scneider. [40] Japan Productivity Center (1980): 1980's Productivity Platform. I.. [48] Kreč. Carbondale. Southern Illinois Press. McGraw-Hill. Human Performance.321-338. Dorsey. L.

[65] McClelland. 1961. vol.[51] Latham. & Porter. New York. and Wood. & Latham.E. New York. Shaw. D. [57] Locke. R. pp!57189.1987. [69] Milkovich. Monterey. McGraw-Hill. [59] Locke. New York . (1961): New Patterns Of Management. H. G.P. Industrial Relations.1967:20-28. u: Đurić. Homewood. P.Its Management and Value. & Baldes.R. Saari. G. p. and Porter. vol. [55] Likert.A. . [52] Latham. (1978): Organizaational Strategy. (1989): Organizational Behaviour. [64] McClelland. [60] Luthans.!31(in Steers. C. W. 1975. 90.) (1972) Teorija o organizacijama. Me Graw-Hill. [62] March & Simon (Merč.. Texas 75075 .. (1987): The Applied Psychology of Work Behavior . A. (1988) Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach. str. pp. [58] Locke. 3. (2003): The Ethical Business -Challenges and Controversies. Me Graw-Hill. E.: Van Nostrand. Englewood Cliffs. Plano. Prentice Hali. J.. Atkinson.R. A. [63] Me Gregor. & Boudreau. McGraw-Hill. Palgrave Macmillan. E. Đ . J. London.W. E. E. G. K. L. New York . Organizational Behavior and Human Performance. (1967) The Human Organizations . E. K. 1968. pp.) Ličnost u višekulturnom društvu. [53] Lawler.E. pp.N. and Snow. 187-191. 103-104 . G. McGraw-Hill. (1967): The Efect of Performance on Job Satisfaction. NJ. NJ. (1953) : The Achievement Motive. New York. 166 . (1979): Goal Setting . Journal of Applied Psychology. New York .. (1995): Vrednosti . J. M.60.G. W.) : A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE.(1987): Human Relations or Human Resources? in Organ. [66] Mellahi.D.C. W. E. & Sajmon. Princeton. [68] Miles. Brooks/Cole [54] Lawler. (1975): The Practical Significance of Lockes Theotj of Goal Setting. 196.C. (ur. D. Structure and Processes. (1990. (1981): Goal Setting and Task Performance: 1969-1980. L. L. N. A. McGraw-Hill. (1968): Toward a Theotj of Task Performance And Incentives. P. W. Novi Sad. Vol. & Lowell. E. Odsek za psihologiju. L. BIGZ. P. Psychologycal Bulletin.R. Illinois . Filozofski fakultet. definicija i naših istraživanja.F. Clark. Beograd.pregled pristupa.2. M.: Motivation And Work Behavior. T. &Latham. R.. California. (1973): Motivation In Work Organizations.125-152. (1960): The Human Side of Enterprise.R. J. Appleton-Century-Crofts . New York. E. & Locke. D. [56] Likert.E. Dž. Business PublicationsJNC.G. C. [61] Majstorović. BPI-Irwin. [67] Miles.a Book of Readings.A Motivational Technigue That Works.A.: The Achieving Society.

(1965): Organizational Psychology. Seoul. [83] Rowden. JulyAugust. (1996): Introduction to Organisational Behaviour. C.L. (2000): The Relationship Between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment. Brussels .W. (1996): Industrial and Organizational Psychology.: Motivation And Work Behavior.W. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers. Princeton.).B. McGraw-Hill. New York. [87] Shein. [82] Riggio..H. New Jersey. Houghton Mlfflin Company. u Organ. (2002): Menadžment ljudskih resursa.. Harvard Business Review. (1987). [77] Petz. S. Dalas.Comp. [76] Pettinger. european File 13/88. pp 210-212.C.R. Vol.E. [75] Pettinger.E. [84] Schein.(1968): Managerial Attitudes and Performance. [80] Pržulj.21.E. G. INC.J. H. [79] Porter. M. (1990): Introduction to Industrial/Organizational Psychology. [71] Mitchell D. R. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?). Beograd . R. New York).R. Palo Alto. 30-35. Savremena škola. New Jersey. Zagreb.T.1987. Texas.E. P. [73] Moreno J. & ThillJ. B. (1989): Organizational Behavior. W. J. (1987): Crafting Strategy. E.L. Prentice Hali. & Lawler. The Leadership & Organizatio Development Journal.66-74. No. Geneva Illinois. & Porter. Internet Resources . [86] Scott. Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World Automotive Industry. R.\ Wiley t [70] Mintzberg.. England. Plano. (VI ed. E. Bovee. Oxford University Press. [74] Park. London. pp. Englewood Clifts.W. Boston. McGrew-Hill Publ. Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća.E. Macmilan Press LTD.D.: The Applied Psychology of Work Behavior. (1985): Organization Culture and Leadership. (1989): Prospects ofthe World Automotive Inustrj in the 1990's. Brown Higher Education. [85] Schein. Homevvood. Mescon. New York.H. [78] Pinder. (1988): The Social Policy ofthe European Community: Looking Ahead in 1992.: Business Today. 1989. R.L. 167 . Jossey Bass. L. H. Glenvievv . John & sons. Scott. [81] Rachman. INC. & Griffin. [88] Spector. New York . C.. Petz.. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance. Beograd . l. London.V. Illinois. (1987): The Art of Managing Human Resources. Ž. (1987): Psihologija rada. [72] Moorhead.E.W. London. (1996): Introduction to Organisational Behaviour.M. Macmilan Press LTD. W.. Foresman/Little. Školska knjiga. Dorsey Press.Illinois.

315-331.J. 1960: Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry.1975. (1962) : An Event . (1987): Task Complexity as a Moderator of Goal Effects: A Meta-Anafysis. (1987): Motivation and Work Behavior. Journal of the j Academy of Management. 416-425 . (1973): Leadership and Decision Making. A. Englewood Cliffs.Structure Approach to Social Power and to the Problem ofPower Comparability. Behav.M. New York . H.A-S. (2003): Dare To Be Different: Transformational Leadership May Hold The Key to Reducing the Nursing Shortage. New York . Naprijed. A. A. V.M. (1995): Psihologija rada i organizacije. H. (1963): Managers Management Theories. G. [90] Stogdill. London . R.. (1956): Role Taking: Process Versus Confomity. & Jago. Pittsburgh.. K. Journal of Applied Psychology. pp.[89] Steers. F. E. et al. R.C. & Porter. (1981): Leadership In Organizations.A. [97] Vroom.R. * [102] Wood. [95] Turner. R. University of Pittsburgh Press . (1975): Handbook ofLeadership.V. L. ! \ \ \ j j j [94] Thyer.The "Aplikation" and "Adaptation" of Japanese Style Management. Prentice-Hall. [101]White. Fort Worth.J.V. Englewood Cliffs. (1995): Organizational Behavior. [92] Tanenbaum.. i Mihailović. University of Tokyo. [100] Walker.. Prentice-Hall. > [104]Yukl. J. 204-211. Sci. Wiley.M. G.72. Penn. Journal of Nursing Management 11. Ill. N. & Locke. [91] Šuković. [99] Vroom. vol. D. (1964): Work and Motivation. (1988): The New Leadership. McGraw-Hill.73-79. pp.Free Press . P. Glencoe. G. E. pp. & Vetton. in Rose. [93] Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss Firms in The United States ... New York . (1968): Modema tehnologija i civilizacija.N. R. [98] Vroom. [103] Yodler. (1962): Human Behavior and Social Prcesses. New York . H. R. Harper.1963. The Dryden Press..7. H. D. R. [96] Vecchio. Mento.L. Institute of Social Science. & Lippitt. ed. Sept. Ph.W. Zagreb . < • '• i i > i i \ i * i i \ 168 . R.

36.150 inicijativnost 19 instrumentalna teorija 119 . 98.150 afektivne sposobnosti 20 B bihevioralni pristup efikasnosti vodstva 20 bihevioralni obrasci 138 branioci 65 doktrina ljudskih resursa 53 dostignućima orijentisano ponašanje 40 dvostruka petlja učenja 107 E ego motivacija 111 ekstenzivno zapošljavanje 81 ekstrinzične nagrade 116.132.139.128 H harizmatsko vodstvo 30.vizuelno instruiranje 92 autoritarno rukovođenje 22 autoritet 8. 5. 58. 129. 157 Fidlerovi rezultati 39 Fidlerov model 38 finišer 154 funkcije menadžmenta 7 funkcionalne uloge u radnoj grupi 141 funkcionalno usklađivanje uloga 150 G čovek tima 154 D definisanje upravljanja ljudskim resursima l.104. 9. 151. 5 demokratsko rukovođenje 22 dezintegrativni kulturni obrasci 156 dimenzije rukovodilačkog ponašanja 23 dinamika psiholoških varijabli u organizaciji 13 direktivno ponašanje 40 769 generalni menadžment 70 Graen-ov motivacini model 127. 121. 111. 12.14. 149.32 hipoteza o biranju kulturnih obrazaca 156 I igranje uloga 74.PREDMETNI REGISTAR adaptivno i generativno učenje 106 akter 151 analizatori 66 audio . 56. 21.113. 10. 4. 126. 42. 31. 41. 124 elementi organizacijske kulture 155 elektronsko učenje 94 empatija 19 ciljevi 4. 34. 53. 38. 35. 128. 141.106.140.

5 9 . 9 m o ć stru čn o sti 8 m o d e l lju d s k i h r e s u r s a 5 7 . 14. 76. 132. 33 lese fer stil rukovođenja 22 ličnost 4.17.instruiranje 88 instrumentalnost 128 integrisanje u organizaciju 139 integrativni kulturni obrasci 156 intelektualni kapital 3 inteligencija 19. 124 ishod 44. 125. 36. 117. 7 5 lju d s k i r e s u r s i 2 .1 5 1 m otivacion a struk tu ra 3 . 148. 6 0 . 6 1 m o d el so p stv e n e u sp ešn o s ti 1 1 6 m o delator 1 5 4 m o d eli in teg rativ n o g p o n ašan ja 1 5 6 m o t iv a c i ja o d n o s i m a 3 6 .1 0 3 . 13. 150 izgradnja timova 148 LBDQ 22.123.155 lični razvoj 105 lokus kontrole 41.1 5 1 M m a n j e u s p e š n i ti m o v i 1 4 8 m enadžer 8. 42 LPC skala 37. 39 U lj u b a z a n i n e u s p e š a n 2 8 lju d im a o r ij e n tis a n i v o d a 2 8 lju d s k i k a p ita l 3 . 116. 33. 23. 9 m o ć n a g r a đ iv a n j a 8 . 41. 17 m e n a d ž e rs k e ig re 9 7 m en ja n je k u ltu rn ih o b raz aca 1 5 5 m e r e n j e p o v o l j n o s ti s i tu a c i j e 3 7 m eto d a g ru p n e d isk u sije 9 8 m ič ig e n s k e s t u d ij e v o d s tv a 2 4 moć 8 m o ć l e g i t im n o s ti 8 . 120. 29. 20. 77. 121. 5 7 . 4 7 . 7 . 129 istraživač resursa 154 istraživačka metodologija 102 izgradnja funkcionalnog sistema MLJR67 izgradnja grupne strukture organizacije 146. 122. 128. 45. 134. 19. 75 komponente MLJR 6 komponente organizacijske kulture 144 koncept konkurentskih prednosti 63 konfiguracioni pristup 63 koordinator 153 korporacijska kultura 144 kriterijum za vrednovanje treninga 100 kulturna baština 156 kvalifikaciona struktura 75 . 3 7 m o ti v a c i ja z a d a t k o m 3 6 .61 interpersonalna osetljivost 19 interpersonalne sposobnosti 99 intrinzične nagrade 116. 127. 28. 10.1 0 4 . 27. 126. 108. 113.124. 99. 5 m o t iv i s a n j e u l o g a m a 1 2 8 m r e ž a ru k o v o đ e n ja 3 4 m u l t i m e d i ja l n i t r e n i n g 9 2 776* jednostruka petlja učenja 106 jezgro Ijudkih resursa 61 K karakteristike radne grupe 42 kognitivna orijentacija 154 kognitivne teorije motivacije 119 kognitivne sposobnosti 20 kompjuterom podpomognuto instruiranje 94 komponente ljudskih resursa 3. 143. 5 9 . 3 7 m o tiv a c ija d o stig n u ć im a 6 7 . 18. 63. 9 m oć odnosa 8 m o ć p o lo ž a ja 3 8 m o ć p r in u d e 8 . 50.

137.93. 91. ostvarivanje uloga 4. 111. 138 neformalne grupe u organizacijama 145 neopipljivi resursi 3 neproduktivna zaposlenost 81 nivo zaposlenosti 80 nivoi organizacijske kulture 144 nosioci ljudskih resursa 8 O organizacijska multikulturalnost 156 organizacijske uloge 127. 52.141.100. 59. 86.116 obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima 91 obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu 89 obučavanje kroz učešće u projektima 90 obučavanje kroz zaduženja 90 obučavanje na poslu 89 obučavanje pod mentorstvom 89 obučavanje u "predvorju" 90 obzirnost 23 odnosi vode i saradnika 38 Ohajo Stejt studije 22 opšta organizacijska kultura 143 opažena pravednost nagrada 124 opipljivi resursi 3 oponašanje 87 Organizacijska kultura 143 organizacijska socijalizacija 86 organizacijske doktrine 52 organizacijska integrisanost zaposlenih 146 777 participativno ponašanje 40 periferni radnici 61 proces optimizovanja ljudskih resursa 103 podržavaj uče ponašanje 40 podržavajuće rukovođenje 26 politička moć 9 ponašanje približavanja 154 ponašanje uspešnih 20 ponašanje udaljavanja 154 PorterLolerov motivacioni model 122 poslovne igre 97 posredujuće varijable 12 postojeće strukture znanja 75 potreba za dostignućima 111 potrebna struktura znanja 75 poveravanje uloge 151 povezanost učinka i zadovoljstva 124 poznavanje rezultata 85 predanost cilju 115 predavanja 91 preuzimanje uloga 96. 88. 89.108 organizacijski sistem uloga 150 originalni mislilac 154 osiromašeno rukovođenje 34 osobine ličnosti 13.120.98. 86.99. 64.138. 126. 105. 138 očekivanja 114. 90.94. 128 obrazovanje 104 obrazovni sistem 82 obučavanje 44.125. 150 prihvaćenost cilja 115 prihvatanje uloga 150 primanje uloga 150 primarna grupa 146 primenjivač 154 princip podržavajućih odnosa 26 pripadnici grupa 8 pripadnici organizacija 8 priučavanje 86 .76. 76. 53.N nadglednik procenjivač 154 nadmetanja sa standardom izuzetnosti 111 najbolja praksa 63 najbolja usklađenost 63 naučna organizacija rada 21.97.19.146 organizacijsko ponašanje 141 organizacijsko integrisanje 154 organizacijsko učenje 63.27. 106. 84. 122. 104.

116 strukrurna nezaposlenost 81 struktura događaja 137 struktura zadatka 38 struktura znanja 47.134 radno ponašanje 74.125. 61. 8. 53.cilj 40 teorija velikih ljudi 18 teorija x 21 teorija y 21.116 set uloga 141.105. 104 razvoj sistema uloga i timova 49. 52. 75.87. 75 strukture sposobnosti 47.59.137 samopouzdanje 19.63 strateški pristup ljudskim resursima 62 strategije otkrivanja talenata 77 stručne veštine 3. 57 tim 147 timski rad 4 timsko rukovođenje 36 tip menadžera 27 tragači za zlatom 65 172 . 31 samoučenje 86 senzitiviti trening 98 senzomotorne sposobnosti 76. 74. 150 simulacioni trening 93 sistem 4 sistem autoriteta 41.151 socijalne uloge 140 specifičnost cilja 115 stečene sposobnosti 73 stil uspešnog vodstva 21 stil vodstva 39 strateški MLJR 62. 73. 54.60. 142.42 sistem pravila 20 sistemi uloga 5.150 šegrtovanje 89 škola ljudskih resursa 47. 76 strukture znanja i sposobnosti 5 stvaranje uloga 50. 88. 137 situacioni model vodstva 36 težina cilja 114 tehnička znanja 20 tehnološki višak 81 teorija očekivanja 119 teorija osobina 19 teorija postavljanja ciljeva 112 teorija put .produktivna zaposlenost 81 profesionalna orijentacija 77 profesionalna selekcija 76 profesionalni trening 73.101. 20. 85. 105 profesionalno obrazovanje 86 programirano instruiranje 93 psihološka dinamika organizacije 11 R radna snaga 7 radne uloge 49.124.137 razvijanje grupne strukture 26 razvijanje motivacione strukture 48 razvoj ljudskih resursa 103. 146.89. 91 rotiranje posla 91 rukovođenje korišćenjem autoriteta i poslušnosti 35 rukovođenje po principu "čoveka organizacije" 35 rukovođenje zavičajnim klubom 35 situacioni pristup vodstvu 34 skriveni resursi 48 smisao za sistemsku perspektivu 20 socijalna motivacija 5. 150 rešavanja problema u studijskim slučajevima 98 regulativa ponašanja u ulogama 142 relevantnost gradiva 85 restruktuiranje znanja 78 resursima zasnovan strateški MLJR 62 rezultirajuće varijable 12 rotiranje 86.

125 zadatkom orijentisani stručnjak 27 zagrevanje 96 zajedničko ulaganje u ljudski kapital 47 zalaganje 122 znanje 67. 74 vertikalno obrazovanje 77 VIE teorija 128 voda 17 vođeno čitanje 90 vrste timskih uloga 153 Vrum-Jeton-Jagova teorija 43 Vrumov model 119. 121. 151 uloge u timovima 150 umešnost u ljudskim odnosima 20 umenja 73. 25 usmerenost na zaposlene 24. 73 173 .121. 5 urođene sposobnosti 73 uslovi prakse 85 uslovljenost kognitivne orijentacije kulturom 155 usmerenje na sposobnosti resursa 63 usmerenje na stratešku usklađenost 63 usmerenost na posao 24. 138. 20 uspešni timovi 147 usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva 26 uticaj 8 uvođenje strukture 23 uvođenje u posao 86 uzročne varijable 11 valenca 120. 25 uspešno vodstvo 18. 94. 4.122. 25 usmerenost na ljude 24.126 veštine 73.transfer na posao 85 transfer znanja 78 transformaciono vodstvo 30 trening 73.142. 125. 78 unajmljena radna snaga 7 univerzalističke teorije 19 upravljanje personalom 4 upravljanje ljudskim resursima l. 74. 25 usmerenost na proizvodnju 24. 123. 105 trening asertivnosti 99 trening grupne dinamike 98 trening igranjem uloga 96 trening interaktivnih sposobnosti 99 trening modeliranja ponašanja 95 trening odnosa u grupi 98 trening u tgrupama 98 tri pristupa strateškom MLJR 63 tri tipa poslovne strategije organizacije 65 U učenje 104 uloge 122.

.

ISBN 86-84909-14-3 a) MenaijMeHT j&yflCKnx pecvpca 6) COBISS.SR-ID 119473676 9II 7 8 8 864 II 994» 017> ISBN 86-84909-14-3 . knj. -(Edicija Industrijski menadžment. 0 0 0 . 163-169. .Registar.Bibliografija: str. tabele . tom. IČIM plus -Izdavački centar za industrijski menadžment plus.Napomene i bibliografske reference uz tekst. 24 cm. .96 008:658 Integrativni menadžment ljudskih resursa / Branislav Čukić.Kruševac: Fakultet za industrijski menadžment.175 str. . prikazi. 3) Tiraž 1 . : graf.KaTajiorMsauMJ a y Cp6nje. . .CIP . 4. Beorpafl 005. 2004 (Trstenik : M-graf ) .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->