Provocarea cu care se confrunta profesia contabila de pretutindeni este cat de rapid si de eficient poate ea dezvolta aptitudinile pentru a putea

raspunde modificarilor survenite in mediul de afaceri pentru a evita ramanerea in urma. In Marea Britanie, in ultimii cativa ani, aceasta provocare a devenit in cea mai mare parte dificila, pe masura ce gandirea de afaceri a trebuit sa raspunda unui numar de schimbari dure si neprevazute survenite in conditiile pietei. Provocari chiar si mai dure pot fi identificate in Romania, odata cu tranzitia de la economia centralizata la economia de piata. Capitalul intelectual, acea forta ce impinge toate sistemele de referinta ale umanitatii se incapataneaza in a nu-si impune prezenta concreta in domeniul contabil. Capitalul intelectual se incorporeaza indefinibil din punct de vedere contabil cu investitiile imateriale. El exista, isi face simtita prezenta, dar ca nomenclatura se ascunde docil in spatele investitiilor imateriale. In prezent, nu exista sistem contabil care sa evidentieze evaluarea, structurarea si delimitarea capitalului intelectual; in mod practic, cu toate ca teoria economica recunoaste existenta acestuia si chiar il clasifica, practica financiara nu gaseste un raspuns la implicarea lui in fluctuatiile vietii economice.

1. INTRODUCERE IN CONCEPTUL DE CAPITAL INTELECTUAL Informatia si stiinta sunt cele mai competitive arme ale timpurilor noastre. Cunoasterea este mai valoroasa si mai puternica decat resursele naturale, marile fabrici sau sulurile groase de bani. In toate ramurile economice, rand pe rand, succesul revine companiilor care au cel mai bun sistem de informare si pe care stiu sa-l manevreze eficient, nu neaparat marilor corporatii internationale. WalMart, Microsoft si Toyota nu au devenit cele mai bune in sectorul lor de activitate pentru ca au dispus de un capital mai mare decat Sears, IBM sau General Motors, dimpotriva. Dar au detinut ceva mult mai important decat bunurile fizice si financiare; capital intelectual. A nu se intelege prin “capital intelectual” cobaiul inchis si exploatat de un doctor docent in laboratorul sau. Nu ne referim deocamdata nici la proprietatile intelectuale precum licente sau drepturi de autor), cu toate ca si ele fac parte din capitalul intelectual. Capitalul intelectual reprezinta suma tuturor cunostintelor valorificabile detinute de angajatii si de conducerea unei firme, ce confera acesteia competitivitate elastica si eficienta. Spre deosebire de bunurile cu care oamenii de afaceri si contabilii sunt familiarizati, capitalul intelectual este intangibil. Reprezinta forta creatoare a mainii de lucru; antrenamentul si intuitia unei echipe de chimisti ce inventeaza un medicament valorand milioane de dolari sau know-how-ul unui munictor ce descopera o mie de alte posibilitati de a imbunati eficienta unei fabrici. Daca reteaua electronica este cea care transfera informatia cu o viteza uluitoare intr-o companie astfel incat sa poata reactiona la pulsul pietei mai repede decat rivalii ei, cea care mentine o legatura stransa intre client si comapnie este colaborarea permanenta si comunicarea. De aceea, clientul revine la aceeasi companie iar si iar. Intr-o fraza, putem spune ca notiunea de 1

capital intelectual desemneaza in aceeasi masura ideea de material intelectual cat si cunoastere, informare, proprietate intelectuala si experienta, toate adunate in slujba obtinerii profitului. Este o putere cerebrala colectiva. Este dificila de descoperit si exploatarea sa efectiva implica chiar si mai multe dificultati. Dar daca reusesti, ai sanse de castig asigurate. Si asta deoarece economia de azi este fundamental diferita de cea de ieri. Am crescut in Era Industriala. Ea tinde spre disparitie, sucombata treptat de Era Informationala. Lumea economica in care ne-am nascut se baza in principiu pe munca bruta. Lucrurile pe care le cumparam sau vindeam erau pur si simplu lucruri: puteai sa le atingi, mirosi, puteai sa le lovesti rotile sau sa le trantesti usile, satisfacut de zgomotul infundat pe care-l scoteau. Pamantul, resurse naturale precum petrolul, minereurile si energia precum si factorul uman – munca erau ingredientele din care se realiza profitul. Intreprinderile erau structurate astfel incat sa atraga capital financiar pentru a dezvolta si a conduce acele surse de profit. In aceasta noua era, profitul este produsul cunoasterii. Cunoasterea (know-how) si informarea. Nu numai cea cu caracter stiintific ci si noutatile zilei, evenimente, divertisment, comunicatii si servicii; acestea sunt principalele materii prime ale industriei de maine. Cunoasterea este ceea ce cumparam si vindem. Nu o putem mirosi sau atinge. Zgomotul infundat al unei portiere trantite este cu siguranta opera inteligenta a unei inginerii acustice. Bunurile de baza sunt cele informationale. Firmele de consultanta vorbesc despre o noua economie si definesc schimbarea ca fiind “schimbarea paradigmelor”. Cuvantul “paradigma’ starneste de multe ori rumoare fara insa a se ajunge la lamurirea pe deplin a sensului ei. Se organizeaza dezbateri, conferinte insa concluzia se lasa asteptata. Tipic. Ani de zile s-a discutat despre ‘economia informationala” sau “era cunoasterii” dar nu se stia exact ce inseamna. Ce inseamna “marea transformare”? Cum schimba ea natura comertului si insarcinarile manageriale? Cum se face ca intreprinderile si alte organizatii pot sa gestioneze cunostintele? Cum o afla, cum o depoziteaza, cum o vand si cum o cumpara… si mai ales… cum se pastreaza ea proaspata si relevanta? Contabilitatea se resemneaza si acorda drept de veto rationamentului matematic; nu vezi plus, nu aduni; nu vezi minus, nu scazi. Ma intreb daca, lasand aceste griji in seama managementului si a departamentelor de dezvoltare si cercetare nu pierdem amanunte importante ale miscarii economice care ne afecteaza in orice moment viata, mai putin munca careia ne dedicam. Bunurile intelectuale au contat intotdeauna dar niciodata precum conteaza azi. Cetatea medievala, una din primele forme ale corporatiilor de azi reprezinta o cale de a gestiona bunurile intelectuale: cand cunostintele sunt rudimentare, ele sunt ingradite; li se confera o aura mistica si se limiteaza pe cat posibil accesul la ele, exceptand cativa initiati. Este o forma de cunoastere care supravietuieste si azi precum in medicina, legislatie, consultanta. Contabilitatea face parte din taranii nestiutori ai cetatii; stiu de existenta avutiei informationale, o constientizeaza; dar prea ocupati cu aratul pamantului, numaratul oilor si taiatul lemnelor, neaga necesitatea ei intr-o viata plina de lucruri concrete; pamant, casa, impozite, suluri de bani. Cred ca ar trebui nu sa ne asteptam la o revolutie in contabilitate si sa o pregatim. Informatia si 2

cunoasterea trebuiesc evidentiate intr-o forma sau alta caci viitorul nu asteapta pe nimeni. Ce s-a schimbat? Foarte simplu. Deoarece cunoasterea a devenit cel mai important factor de productie, gestionare a activelor intelectuale a devenit cea mai importanta sarcina in afaceri. N-a fost intotdeauna asa; in 1940, Buckminster Fuller a scris un lung articol in editia aniversara a revistei Fortune. A aranjat in coloana productia de ciorapi de matase cu numarul de radiouri vandute, cu numarul de masini aflate pe culoarele fabricilor… Cand a terminat, Fuller a avut dovada schimbarii fundamentale ce deplasa economia acelor timpuri. La inceputul secolului XX, Fuller demonstrase ca cea mai buna cale de a masura activitatea economica este de a analiza consumul de materii prime. Cu ocazia experimentului din anii 1940, teoria sa s-a dovedit a nu mai fi valabila. Analizele care aratau evolutia economica cu precizie erau cele ale consumului de kilowati pe ora, benzina folosita, kilometri parcursi pe calea ferata sau in avion. Gandindu-se la acele timpuri, presedintele onorific al Citicorp Walter Wriston isi aminteste:” Cand eram doar un pusti in banca, indicatorul economic cheie era numarul de saci cu bani incarcati in masini. Cui ii mai pasa acum de ei/ Acum avem nevoie de o modalitate de a masura stiinta si informatia pe care o necesita munca noastra”. Pana nu demult, capitalul intelectual nu era un subiect la moda. Astazi insa, termeni precum “brainpower” capteaza din ce in ce mai multa atentie si atrage diverse opinii, din cele mai variate. Unde se vede implicarea contabilitatii in aceasta polemica universala? Iata ce ne relateaza Thomas A. Stewart, redactorul publicatiei “Fortune”: “ Prima oara am auzit termenul de ‘capital intelectual” de la un producator de carnaciori. Il chema Ralph Stayer, astazi presedintele companiei Johnsonville Foods. In toamna anului 1990, ne-am confruntat intr-o discutie privind definirea concreta a bogatiei si a profitului.”Era un timp cand resursele naturale erau cele mai importante surse de venit ale unei natiuni si cele mai importante active pe care le putea detine o companie, spunea Stayer. Apoi capitalul banesc, bunurile de capital precum echipamente si fabrici au devenit primordiale. Acum, acestea lasa intaietate capitalului intelectual. “Am concluzionat apoi in consens cat de surprinzator este faptul ca aceasta intaietate nu este recunoscuta si de catre contabili asa cum se recunosc capitalurile materiale si cele financiare.”

1.1. Scurt istoric 1980 - Itami publica "Mobilizing Invisible Assets" in limba japoneza 1981 - Hall pune bazele primei companii care sa caute, exploateze si comercializeze valorile umane 1986 - Sveiby publica lucrarea "The Know-How Company" privind manegemntul bunurilor intangibile 1986 , aprilie - Teece publica semniarul asupra extrageri valorii din inovatii 1988 - Sveiby publica "The New Annual Report" introducand pentru prima data termenul "knowledge capital" 3

1989 - Sveiby publica "The Invisible Balance Sheet" 1989 - Sullivan incepe cercetarea in domeniul “comercializarii inovatiei” 1990 - Sveiby publica "Knowledge Management" 1990 - Termenul "Intellectual Capital" apare in lucrarile lui Stewart 1991, ianuarie - Stewart publica primul articol "Brainpower" in revista Fortune 1991,septembrie - Skandia organizeaza primul departament IC , numindu-l pe Edvinsson vicepresedinte. 1992 - Stewart publica al doilea articol "Brainpower" in revista Fortune 1993 - St. Onge stabileste conceptul de “Customer Capital” 1994, iulie - Prima intalnire a grupului Mill Valley axata pe studiul IC 1994, octombrie -Stewart publica articolul de fond "Intellectual Capital" in revista Fortune 1994, noiembrie - Sullivan, Petrash, Edvinsson decid sa gazduiasca intrunirea managerilor IC 1995, ianuarie - A doua intalnire a grupului Mill Valley 1995, mai - Primul raport public asupra IC realizat de Skandia 1996, aprilie -Simpozionul SEC asupra evaluarii bunurilor/ capitalului intangibil 1996, septembrie - Sullivan si Parr publica lucrarea "Licensing Strategies" 1996, octombrie - Lev pune bazele Centrului de Cercetare a Valorilor Intangibile la Universitatea din New York 1997, martie - Sveiby publica"The New Organizational Wealth" 1997, martie -Edvinsson si Malone publica lucrarea "Intellectual Capital" 1997, aprilie - Stewart publica "Intellectual Capital" 1997, iunie - Conferinta Institutiei Hoover asupra evaluarii capitalului intelectual 1998, martie - Sullivan publica "Profiting from Intellectual Capital" 1.2. Definirea si delimitare capitalului intelectual In literatura de profil, capitalul intelectual este intalnit cu numeroase definitii; toate insa converg catre folosirea acestui termen ca sinonim al proprietatii intelectuale, al activelor intelectuale sau al activelor sub forma informatiilor / cunostintelor personalului organizatiei. Ca urmare, prin consens, s-a convenit ca notiunea de capital intelectual exprima: • Rezulatul final al procesului de transformare a cunostintelor, sau • Cunostintele in sine, aflate intr-un proces continuu de conversie in proprietate intelectuala sau in active intelectuale In terminologia contabila s-a convenit, de asemenea, urmatoarea egalitate: Activele intelectuale, inclusiv cele finite ce inglobeaza Activele intangibile (necorporale) ale organizatiei a caror utilizare 4

=

cunostintele

asigura productivitatea unui flux de venituri in viitor

Continutul acestei egalitati cuprinde: • Productivitatea, care este dependenta de cunostinte; • Activele corporale, inclusiv cele tehnice, tehnologia si caile de utilizare a acestora, care reprezinta intruchipari ale cunostintelor. Potrivit cercetarilor efectuate de Sveiby, expresia “capital intelectual” a fost atribuita lui John Keneth Galbraith, care a mentionat-o pentru prima data intr-o scrisoare adresata economistului Michael Kalecki, in anul 1969. Mai tarziu, in anul 1991, Tom Steward in Fortune defineste capital intelectual ca fiind: “suma tuturor valorilor cunostintelor personalului companiei care asigura avantaje competitioale pe piata”. Companiile Skandia si Ernst & Young au subliniat proprietatile statice ale cunostintelor incorporate in inventii, idei, soft, resurse umane si avantajele potentiale ce se pot obtine prin valorificarea cunostintelor personalului. “Un obiectiv major al managerilor capitalului intelectual este acela de a aransforma resursele umane ale organizatiei in active intelectuale”. Necesitatea de a stabili o legatura intre gestiunea capitalului intelectual si obiectivele strategice ale intreprinderii au dus la diferite opinii, practici si teorii ale institutiilor financiare, intreprinderilor sectoarelor tehnologice si a firmelor de consultanta. De exemplu, modul de tratare a IFAC (institute francais), dezvoltat de institutii financiare si de intreprinderi din sectorul tehnologiei de varf este fondat pe analiza capitalului intelectual ca fiind impartit in trei categorii: - capitalul uman - capitalul relational (legat in principiu de clienti) - capitalul organizational

5

Capital Uman Valoare

Capital Organizational

Capital Relational

Flux de informatii

Fig 1. - Schema capitalului intelectual 1.3. Structura si elementele componente ale capitalului intelectual 1. Capitalul uman Know – how Educatie Calificare vocationala Cunostinte referitoare activitatea desfasurata Evaluare ocupationala Evaluare psihometrica Elan antreprenorial, inovare Capacitati proactive, valorii adaugate Versatilitate crearea la 2. Capitalul relational Patente Marci Clienti: numar, loialitate diversitate,

Comenzi Canale si retele de distributie Parteneriat de afaceri Contracte de licenta Contracte de franciza Contracte economico-financiare

3. Capitalul structural (organizational) 3.1 Proprietatea intelectuala Patente Drepturi de autor Drepturi de design Secrete comerciale Marci comerciale Marci de servicii 3.2. Active de infrastructura Filozofia managemetului Cultura organizatiei Procesele manageriale Sisteme informationale Sisteme retea Raportari financiare si de audit

6

1.4.OPINIA AUTORULUI In opinia mea, s-a realizat o clasificare a capitalului intelectual adaptata la nevoile prezente. Pana in momentul in care acesta se va contabiliza, cred ca vor aparea categorii noi si invariabil o clasificare mai complexa. Pornind de la divizarea prezenta, se pot identifica caracteristicile capitalului intelectual astfel: (modificarile patrimoniale si structura contabila): - ar putea fi delimitat ca fix, de exemplu brevetele, si ca variabil asa cum este cazul capacitatilor umane; - ar putea fi identificat ca un element de intrare sau ca element de iesire in cadrul procesului de creeare a valorii; - este creat din interactiunea completa dintre capitalul uman, capitalul relational si capitalul organizational; daca unul dintre aceste elemente este scazut ca valoare sau nu este orientat spre eficienta, intreprinderea nu isi va atinge scopul de a crea valoare; Cert este ca nu se poate nega existenta activelor intangibile si nu putem elimina din procesul contabil si din normele de audit influenta tot mai covarsitoare pe care acestea si-o exercita in drept asupra dezvoltarii eficiente a intreprinderii de azi. Contabilitatea, astazi ajunsa la pragul de maturitate, trebuie sa adopte mai tanarul dar nu mai putin prodigiosul lastar al capitalului intelectual. O negare a existentei lui cred ca ar duce la o negare in sine a economiei de maine (...sau azi?). In opinia mea, avansez exemplul contabilitatii de gestiune care ilustreaza perfect modificarile, legaturile, evaluarile si calculatia costurilor si a productiei ce apartin si integreaza intreprinderile facturiere in peisajul complex al contabilitatii. Cred ca intreprinderile „know how” si cele ce nu-si pot avansa cu adevarat valoarea lor in situatiile financiare traditionale ar trebui sa se bucure de un sistem „in oglinda” cu cel al contabilitatii de gestiune. 2 ORGANIZATIA KNOW-HOW 3.1. Premisele organizatiei „KNOW-HOW” 3.1.1.Atragerea clientilor 3.1.2. Atragerea personalului Adevaratii profesionisti sunt intotdeauna greu de gasit. Ei au libertatea de a-si alege singur angajatorul. De aceea, pentru a-i atrage, compania trebuie sa-i priveasca ca membri voluntari in cadrul firmei. Ei trebuie stimultati prin competitivitatea la care se ridica firma in raport cu altele din aceeasi bransa.

7

3.1.3. Alinierea capacitatii firmei la cererea pietei Alinierea capacitatii firmei la cererea clientilor este o problema controversata in cadrul companiilor de servcii. Presupune un numar de necunoscute si dileme de a caror rezolvare depinde mai tarziu daca firma va intra intr-un ciclu vicios sau, dimpotriva, intr-un ciclu benefic. Ciclul benefic este repetabil si probabil, odata aliniat la schimbarile lui. Problema atragerii clientilor si a angajatilor cheie in companie devine din ce in ce mai simpla iar firma gaseste din ce in ce mai usor o omogenizare a echipelor cu proiectele sustinute.

3.1.4. Dezvoltarea competentelor personalului Competenta personalului nu este un activ posedat de firma dar poate dezvolta imaginea acesteia daca este folosita cum trebuie. Clientii sunt foarte sensibili la reputatia angajatilor cheie dintr-o firma astfel ca o cale buna de a dezvolta imaginea firmei este de a recruta personal avand in vedere mai mult decat capacitatile acestuia de a satisface cerintele clientului. Fig. 1 Ciclul vietii profesionale
Competenta profesionala Nivelul costului

Pierdere Varsta

3.1.5. Manevrarea dilemelor strategice Firmele de servicii se regasesc multe ori impartite in doua directii. O directie ce tinde paradigma Companiilor de Servicii Industializate (Axa din dreapta a figurii) iar cealalta tinzand spre "Compania Know-How" (Axa din stanga a figurii)
KNOWHOW ORGANIZATIONAL

de
Nivelul dezvoltarii

spre

8
KNOWHOW PROFESIONAL

Fortele care imping spre dreapta, tind sa vina din partea managementului firmei. Ei doresc sa pastreze compania pe linia de plutire, reducand riscul si ineficinta prin urmatoarele metode; 1. Inlocuind personalul cu sisteme computerizate 2. Standardizarea serviciilor in pachete care pot fi usor manevrate de personal mai putin experiementat si mai putin costisitor. 3. Opteaza pentru o dezoltare extensiva in defavoarea uneia intensive. 4. Opteaza pentru profituri mari Fortele care imping in directia opusa vin de cele mai multe ori din partea profesionistilor care: 1. Prefera sa lucreze in unitati mici 2. Doresc probleme solicitante, ne-standardizate 3.Doresc sa lucreze alaturi de o echipa cu experienta 4. Prefera relatiile de afaceri stranse cu parteneri pretentiosi. 5. Doresc suport financiar suficient pentru propriile proiecte de cerectare si dezvoltare. Asta inseamna ca exista in principiu doua posibile paradigme strategice pentru Organizatie. Ar trebuie leader-ul sa asculte profesionisti sau managementul? Fixarea companiei pe sinele organizatonale inseamna ca managementul foloseste propriul knowhow pentru devoltare. O actiune des utilizata este de a achizitiona alte companii din alte domenii profesionale. Pe de alta parte, axarea pe linia profesionala semnifica ca strategia de dezvoltare se afla mai mult in mainile profesionistilor sau se bazeaza pe valorile lor profesionale. Tind sa dezvolte noi afaceri folosind capitalul profesional existent dar adaugand capital organizational nou. Ambele alternative pot duce la o rentabilitate pe termen lung. Sectorul de servicii nu este un fenomen discret ci mai degraba un spectru de tipuri de companii, incepand cu acele organizatii ce se adapteaza complet cererilor clientului pana la cele care si-au separat si adaptat ofertele in pachete de servicii. Acestea din urma au foarte multe in comun cu companiile facturiere. Companiile din dreapta, serviciile reprezinta o industrie, logica afacerii este bazata pe productie pre-programata, eficienta si industrializata, ce tinteste spre o piata foarte larga de clienti.Lantul de fast-food-uri Mc'Donald's este un exemplu concludent in acest sens, unde pana si zambetul vanzatorului este prevazut in manualul angajatului. Companiile din stanga sunt mai mult sau mai putin antipodul celor dintai. Serviciul produs este rezultatul unui proces de consultari minutioase intre client

9

si echipa de lucru. De aceea, in cadrul acestor firme, clientul este tratat ca un individ de sine statator. Deoarece ele nu pot forta clientul sa se adapteze modului lor de lucru, firmele se adapteaza ele dupa dorinta clientului. De aceea, sentimentele, coeziunea si impresia reciproca dintre client si echipa de lucru este foarte importanta. "Produsul" acestor companii sunt solutii la probleme ce nu pot fi standardizate. Angajatii acestor firme tind sa fie extrem de competenti, foarte bine educati si avand o experienta ce a inplicat de cele mai multe ori procesarea informatiei. Bunul mers al afacerii depinde de modul cum managerii privesc bunurile acesteia, profesionistii si clientii lor, cum se atrag expertii in domeniu si cum se potriveste capacitatea si competenta acestora cu necesitatile clientilor. Astfel eficientizarea activitatii in servicii se reduce, per genere la: - atragerea personalului optim - atragerea clientilor - potrivirea capacitatilor angajatilor cu cerintele clientilor Dilema este insa si mai mare daca organizatia detine cate putin din ambele directii, atat rutina cat si creativitate, necesita atat adaptarea la client cat si o standardizare, precum este indicat in schema de mai jos. Alegerea este fie una dintre ele, cu riscul de a pierde avantajele celeilalte, fie nasterea unei a treia paradigme: echilibrul intre cele doua paradigme, in aceeasi firma. Incercarea de a dezvolta o cultura mixta ce combina libertatea cu limite si mici echipe creative in unitati profesionale mari. Aceasta este o strategie de dorit si des aplicata la organizatiile mari.

CELE TREI PARADIGME STRATEGICE
MARE ADAPTAREA CLIENTULUI Firma “Knowhow” Firma de servicii MICA

-Mica -Creativa -Tinde spre atasare - Intesiv informatizata - Personal cu o pregatire superioara -Economie axata pe bunuri intangibile

-Libertate limitata -Cultura mixa -Lucru in echipa

- Mare - Productiva - Ierarhizare - Multi angajati - Angajati mediu pregatiti - Economie echilibrata intre bunuri intangibile si bunuri fizice

10

3.1.6. Utilizarea capacitatii intelectuale
Exista doua moduri pentru a creste aceasta utilizare a capacitati intelectuale: 1. Adaptand capacitatea la cerere 2. Adaptand cererea la capacitate Folosirea unei parti din capacitatea intelectuala pentru propriile proiecte de cercetare si dezvoltare sau pentru trainingu-uri este de asemenea o metoda de a pastra gradul inalt de utilizare dar totodata inseamna un transfer de fonduri lichide in altele mai putin lichide, deoarece investitia nu se intoarce decat mai tarziu. UTILIZAREA CAPACITATII UTILIZAREA CAPACITATII

RATA UTILIZARII CAPACITATII %

3.1.7.Incidente critice 1. Profit prea mare sau prea mic pe angajat. Un profit normal pe cap de angajat variaza intre 5% si 15-20%, avand in vedere ca oamenii cheie sunt angajati in medie intre 5-7 ani si 20 de ani. 2. Concurenta mare in bransa de activitate pe care se axeaza firma. Daca competitia este prea acerba, este poate necesara o schimbare de strategie. 3. Personal prea competent Este o situatie mai putin obisnuita dar cu atat mai serioasa, aceea in care angajatii simt ca nu-si folosesc la maxim capacitatile, cunoastintele si experienta in cadrul firmei. 4. Pofitabilitatea prea mare

11

A avea profituri mari nu este vazuta de obicei ca o problema negativa dar aceasta poate fi consecinta urmatoarelor lucruri: 1. Slaba investire in proiecte de cercetare si dezvoltare care poate fi dezavantajoasa pe termen lung 2. Suprasolicitarea personalului 5. Cei mai buni lucreaza prea mult Angajatii cheie au de obicei un volum de lucru prea mare. Acest lucru se datoreaza fie comportamentului work-aholic sau poate fi consecinta unei nefaste planificari a personalului. 6. Efectul "a cincea roata la caruta" Atunci cand nu este cu atentie supravegheata, piramida varstelor angajatilor devine distorsionata. Efectul mai sus amintit provine din tendinta leaderilor de a recruta personal din aceeasi generatie cu a lor. Atunci cand persoanele de 25 de ani, ajung la 35, gasesc motive foarte bune pentru a angaja personal de 35 de ani. Astfel se ajunge la situatia in care o companie detine proesionisti de aceeasi varsta, fiecare preocupat in a-si mentine pozitia si functia sa in firma. Cea mai buna modalitate de a evita aceasta problema este de a angaja in mod permanent juniori ce "cresc" o data cu compania. 7. Proletariatul asistentilor Multi profesionisti seniori gasesc motive logice pentu care au nevoie de asistenti si secretariat prost platit pentru a-si mentine ei insasi mult indragita si bina platita eficienta. Totusi, proletariatul asistentilor tinde sa creasca birocratia, cauzeaza aparitia unei subculturi si reduce eficienta pe total. O modalitate eficienta este aceea de a recruta mai multi profesionisti seniori si ar trebui sa se insiste asupra capacitatilor extracurriculare a acestora, gen procesarea pe calculator sau utilizarea Internetului.

3.1.8. Managementul Informatiei Problema manevrarii informatiei intr-o firma de servicii este foarte importanta deoarece contabilitatea prezenta este facuta in asa fel incat sa raspunda in primul rand companiilor facturiere. De aceea managementul poate obtine foarte usor sfaturi gresite din partea contabililor, auditorilor sau a bancilor. 3.1.9. Costul fortei de munca Care este valoarea unei idei care vine intr-o fractiune de secunda dar care se bazeaza pe o intreaga experienta de viata in sectorul sau brasa respectiva? Apreciind valoarea creativitatii pe masura timpului lucrat este partial corect. Deoarece timpul si utilizarea capacitatiii intelectuale sunt cruciale pentru profitul firmei, multe dintre acestea au reusit sa evite a legatura directa intre timpul alocat pentru realizarea unui proiect si plata acestuia. 12

Iata cateva posibilitati: 1.Plata pe proiect Clientii au tendinte diferite in tratarea unui proiect. De aceea firma furnizor ofera un pret fix fara a tine cont de timpul alocat. Aceasta solutie implica atat avantaje cat si dezavantaje. 2. Comision pe cost Agentiile de publicitate taxeaza un procent din costul total al campaniei publicitare. 3. Impartirea profiturilor Impartirea profitului obtinut de pe urma unei solutii este o metoda atractiva in teorie dar deoseori dificil de folosit in practica deoarece rezultatele implementate sunt greu de distins. Agentiile de publicitate o folosesc uneori pentru campaniile de marketing iar firmele de consultanta in proiecte de reducere a costurilor. 4. Parteneriat cu clientul. In loc sa taxeze o suma fixa, firma de consultanta poate investi intregul onorariu sau numai o parte in actiuni ale companiei careia i-a furnizat servicii. Este o solutie similara impartirii profiturilor desi riscul si implicarea sunt mult mai mari. Firmele de servicii se poate regasi brusc in situatia in care sume mari de bani sunt blocate in diferite afaceri. 5. Prima de asigurare Primirea platii ca un fel de plata indirecta prin intermediul unei rate de asigurare este un sistem cunoscut. Sectorul public poate fi vazut ca un sistem de asigurare. Primesc venituri ca o alocatie de la altcineva decat clientul consiliat. Este comun si in sectorul privat, de exemplu in sectorul financiar. Sistemul retinerilor aplicat de doctorii chinezi din antichitate este de asemenea inclus in aceasta categorie. Paciencii platesc atata timp cat sunt sanatosi dar tratarea lor va fi mai apoi gratuita. 6. Solutii vizibile sau tangibile Multe firme de consultanta fac in asa fel incat solutiile lor sa fie vizibile pentru ca mai apoi, procesul de vanzare sa fie simplificat. Mare parte din dezvoltarea conceptuala realizata de consilierii conducerii apartin acestei categorii. Concepte precum "Total Quality" "Service Management", "7S", "Learning Organisation", etc.

3.1.10. Investirea in active intangibile Toate investitiile presupun un transfer de fonduri lichide in fonduri mai putin lichide.

13

Atunci cand o firma de servicii achizitioneaza active tangibile precum masini, valoarea sa se amortizeaza iar echivalentul acesteia in bani este aratat in balanta ca activ. In termeni contabili, a avut loc o fluctuatie negativa de bani dar nu a avut loc nici profit si nici pierdere in contul de profit si pierdere. Atunci cand o firma de servicii investeste in bunuri intangibile precum knowhow-ul, contabilitatea multor tari nu permite companiei sa aduca valoarea in balanta conturilor. Investitia este astfel o entitate invizibila. Investitiile sunt aratate concomitent ca o fluctuatie negativa a lichiditatilor si ca o pierdere in contul de profit si pierdere. Ambele tipuri de investitii au acelasi efect: sacrifica profitabilitatea pe termen scurt, rentabilitatii (mai mare) pe termen lung. Dar diferenta in practica contabila creaza confuzie in informatiile furnizate conducerii. Investitiile unei firme de servicii si consultanta sunt in mare bunuri intangibile. Ele pot fi facute sacrificand: 1. Imprumuturi 2. Renuntarea la capacitate de lucru care altfel, ar aduce venituri 3. Platirea a "mai mult decat necesar" pentru rezolvarea problemelor clientului, altfel spus folosirea unui personal "prea" experimentat si capabil pentru o problema nu foarte dificila sau alocarea unei echipe prea mari unui proiect.

3.1.11.Strategia asupra clientilor Strategia clientului poate fi generalizata in cautarea avantajelor de-a lungul a doua directii: volum si complexitate. Volumul se refera la atingerea unei dominatii bazate pe volum mare sau acoperirea unei nise restranse de activitate. Companiile mari pot sa-si extinda investitiile in knowhow si imagine publica pe un volum mare de clientela deoarece exista o economie de proportii pozitiva in investitiile intangibile. Companiile mari sunt mult mai vizibile publicului si de aceea le este mult mai usor in a-si face o imagine. Complexitatea vizeaza fie o clientela pretentioasa cu proiecte riscante si provocatoare sau proiecte mai simple si clientela obscura. Companiile care vizeaza pe volum mare trebuie sa fie foarte bune in a-si atrage si pastra personalul cheie si de asemenea foarte pricepute in a combina echipele cu clientii potriviti. De asemenea trebuie sa fie pregatiti in a lupta cu competitia preturilor pentru a castiga proiecte mai profitabile. Motivul pentru care firmele axate doar pe o anumita nisa de servicii pot avea un real succes in ciuda strategiei restranse de piata este acela ca exista o economie de proportii negativa in domeniul productiei creative. In primul rand este mult mai usor de condus o afacere mica. De asemenea sunt multi profesionisti care prefera sa lucreze in firme mici, unde coeziunea dintre angajati este mult mai buna si exista un tratament care se aplica de la individ la indivd. 14

Companiile cu proiecte strategice complexe trebuie sa fie foarte bune in a atrage si pastra cei mai buni profesionisti in domeniu si la fel privind si clientii. De aceea trebuie sa-si pastreze o imagine publica foarte buna si sa investeasca in knowhow-ul si competenta personalului sau. Strategia "Dominator" este dificila deoarece necesita manageri foarte talentati, piete mari de desfacere si timp pentru dezvoltare dar pentru cei care reusesc este probabil, afacere cea mai profitabila. Strategia de „nisa” (Niche Strategy) este mai putin riscanta dar resursele slabe fac ca finantarea sa fie restransa. Strategia "Defender" este foarte dificila de asemenea deoarece firma care o aplica este un jucator mic, axat pe o nisa concreta si limtata insa foarte competent. Cea mai nefericita situatie este aceea de a le incerca pe toate deoarece in mod inevitabil compania se va regasi intr-un blocaj "pe mijloc"

3.1.12 Strategia de personal Trebuie avuta de la inceput o idee despre cine se recruteaza si de ce. Trebuie de asemenea avute in vedere si avantajele pe care le ofera concurenta, astfel incat sa prezentam posibilului angajat cele mai bune conditii. Strategia pentru atragerea si mentinerea angajatilor poate fi numita STRATEGIA DE PERSONAL si trebuie sa fie simetrica cu STRATEGIA CLIENTULUI. Proiectele complexe cer echipe foarte capabile, ceea ce implica de asemenea investitii mari in knowhow, training precum si cheltuieli de mentinere a imaginii pe piata. Aceste strategii de personal se adreseaza celor care aplica strategia "Dominator" sau o strategie „Niche Player”. Proiectele mai putin complicate pot fi atribuite unui personal mai ieftin si mai putin pregatit. Asta implica o monitorizare atenta a nivelului cheltuielilor in investitii si alte costuri. Aceasta strategie de personal este potrivita firmelor "Defender" sau o strategie „Body-Shopping”. Ciclul de viata profesional este de asemenea foarte important pentru stabilirea strategiei de personal. O cale ar fi adoptarea strategiei de "crestere a propriilor angajati", de la stadiul de juniori. Alta strategie este aceea de oportunism, de a atrage profesionisti ce au deja o abila si indelunga pregatire. Ambele strategii se bucura de o mare popularitate si fiecare are avantajele si dezavanatajele ei. Cele mai proaste combinari de strategii client - personal sunt: 1. Strategia "Dominator" combinata cu echipe de o competenta slaba deoarece aceasta reduce numarul de proiecte posibile si inrautateste imaginea firmei. 2. Strategia "Aparare" combinata cu echipe cu competente mari deoarece cei mai buni dintre profesionisti vor pleca. 3. Firmele ce se axeaza doar pe o singura bransa, care detin echipe slab pregatite profesional, deoarece va reduce foarte mult sansa omogenizarii dorintelor clientului cu capacitatile echipei.

15

4. Companiile ce detin in portofoliu proiecte mai putin complexe, ce au echipe foarte competente profesional deoarece acestea vor fi prea costisitoare (si intrun final profesionistii vor pleca).

3.1.13. Personalul Angajatii impart in categorii distincte: se patru

CELE PATRU CATEGORII DE PERSONAL
KNOW HOW PROFESIONAL
PROFESIONISTUL LEADERUL

1. Profesionistii Acestia lucreaza direct cu clientii. Sunt inteligenti si KNOW HOW ORGANIZATIONAL deseori aroganti. Isi iubesc munca si tind spre a fi "workaholic". Nu pun pret pe birocratia din firma si sunt loiali acesteia doar daca sunt si mandri de ea. Le place sa lucreze alaturi de alti oameni competenti. Sunt in aceeasi masura incapabili si nedoritori de a-i conduce pe altii. Sunt interesati in principiu in a-si dezvolta propriile aptitudini profesionale. 2.Managerii Sunt putini manageri in firmele de servicii. In firmele mici, singura autoritate in acest domeniu este contabilul. Managerilor le place sa lucreze prin intermediul altor persoane, sunt orientati spre echipe, doresc sa-si extinda influenta in organizatie si doresc sa simta loialitate fata de unitatea pe care o conduc. Managerilor le lipseste knowhow-ul profesionistilor, atat de necesar in relatiile cu clientii, dar sunt excelenti in conducerea unei afaceri. 3. Staff-ul Staff-ul este suportul profesionistilor. Le lipseste atat know-how-ul profesionistilor, cat si autoritatea managerilor. Nu au putere in firma si din aceasta cauza suporta multe probleme, de cele mai multe ori datorate profesionistilor. Exista tendinta de a li se limita posibilitatile de dezvoltare deoarece sunt foarte putine oportunitati in acest sens. 4. Leader-ul Leader-ul este forta ce conduce compania de servicii si este mai mult sau mai putin de neinlocuit. De cele mai multe ori, leaderul a fondat compania si este un fost profesionist care si-a dezvoltat interesele organizationale si interesele. Leaderul trebuie sa fie capabil sa conduca fortele din interiorul Organizatiei. De asemenea, acesta trebuie sa fie capabil sa gaseasca un echilibru intre categoriile de personal care s-ar putea opune uneia alteia daca conducerea lear permite aceasta. Deoarece functia de leader intr-o firma de servicii este o 16

STAFF

MANAGERUL

sarcina foarte dificila, de multe ori exista doua persoane care sa se imparte pe cele doua directii esentiale: leaderul responsabil de profesionisti iar celalalt responsabil cu organizarea.

3.1.14. Valoarea de piata O organizatie de servicii are de mai multe ori foarte putine bunuri tangibile. Computere, dar de cele multe ori chiar si spatiul de birouri inchiriat. Bunurile tangibile sunt detinute de companie si de obicei, singurele pe care contabilii voie sa le arate in balanta de conturi. Adevaratele bunuri ale organizatiei de servicii sunt in marea lor majoritate intangibile. Care este valoarea de piata a bunurilor intangibile? Multi au incercat sa raspunda la aceasta intrebare. Nimeni n-a gasit un raspuns destul de bun. Problema bunurilor intangibile este ca valoarea lor nu poate fi expusa intr-o tanzactie pe piata, precum bunurile fizice. Este insa o valoare pe care fiecare o recunoaste, insa ea se arata numai indirect. 1. Preturile platite pentru actiuni pe piata de valori financiare a companiilor de servicii sunt de cele mai multe ori mult deasupra valorii la care este apreciata in situatiile financiare, pe baza bunurilor materiale. cele mai este cele au

Balanta bunurilor intangibile
Bunuri Finante Tangibile Tangibile

Lichiditati Conturi Baza tehnica si imobiliare Know how Imaginea firmei Competentele angajatilor

Debite pe termen scurt Imprumuturi pe termen lung Capitaluri

Capital intangibil

Obligatii

Bunuri Finante Intangibile Intangile 2. Chiar daca multi dintre angajati pleaca la un moment dat, numele ramane si dureaza iar daca este exploatat cum trebuie, compania isi poate revine.

17

Imaginea corporatiei este reputatia de care se bucura aceasta prin intampinarea si rezolvarea problemelor clientilor. Aceasta este imaginea externa a corporatiei knowhow. De asemenea imaginea este valoarea numelui organizatiei si a retelei de clienti. Este un bun extrem de important deoarece clientii nu pot sti ce solutie vor obtine pana in momentul deznodamantului. De aceea clientii cumpara in primul rand pe baza reputatiei. Imaginea este un bun intangibil si de altfel foarte greu de controlot. Intotdeauna exista o suma de riscuri implicate. Insa, spre deosebire de knowhow, managementul nu poate investi in imaginea firmei prin lansarea de proiecte de dezvoltare si cercetare sau prin reclama. Singura cale de a castiga o imagine puternica, solida si pe termen lung este de a fi foarte bun in domeniul pe care lucreaza. Pe parcurs, Clientul este cel care decide daca imaginea corporatiei are de castigat sau de pierdut. Imaginea corporativa este imposibil de masurat anual sau tremestrial. Se presupne ca rezultatele unui proiect dificil se vor face cunoascute pe piata. De asemenea se presupune ca managementul realizeaza sundaje standardizate asupra clientilor dupa fiecare proiect important iar rezultatele ar putea oglindi imaginea firmei. Rezultatele sunt evaluate la o suma de bani si fixate ca fiind bunuri intangibile. Balanta de conturi a unei firme de servicii consta dintr-o parte tangibilia si una intangibila. Partea tangibila este balanta fireasca care poate fi gasita in conturile anuale. Ea arata bunurile tangibile si cum sunt sau au fost ele finantate Finantarea vizibila este in general simpla intr-o organizatie de servicii. Debite pe termen scurt, imprumuturi pe termen lung si echitati financiare. Imprumuturile pe termen lung sunt dificil de obtinut deoarece banca isi axeaza analiza acordarii imprumutului pe bunurile tangibile ale firmei. Bunurile intangibile nu sunt foarte lichide si spre deosebire de activele fixe sunt in aceeasi masura detinute si nedetinute de companie. Contrapartida lor in elemente financiare nu ilustreaza de cele mai multe ori o echitate. Cum bancile nu doresc sa imprumute bani pentru investitii imateriale mare parte din dezvoltarea si cercetarea firmei este finantata din surse proprii. Cercetatorii, programatorii si consultantii sunt "masinile" firmei de servicii. Astfel membrii personalului rezolva toate problemele legate de competenta si profitabilitate. Competenta personalului nu este detinuta literalmente de firma. Totusi, exista o legatura de loialitate intre persoanele angajate si compania din care face parte, create de etica si cultura care actioneaza ca un "lipici". Oamenii tind sa simta un anumit grad de loialitate daca sunt tratati cu onestitate. De aceea, competenta reprezinta o valoare pentru companie chiar daca nu este detinuta de aceasta. Deseori, compania este de acord sa plateasca o suma de bani in caz de redundanta. 18

Aceasta obligatie nu este una oficiala, dar ea totusi reprezinta un fel de obligatie. Ar putea fi comparata cu o obligatie creata de un contract de inchiriere. Aceasta face de asemenea parte din "finantarea invizibila". 4. PROBLEMATICA CAPITALULUI INTELECTUAL 4.1. Procese strategice la nivel de IC Cu toate ca exista foarte multe teorii legate de capitalul intelectual, cel putin in ultimii ani se pare ca s-a format un consens in ceea ce priveste impartirea resurselor unei companii in trei parti: Capitalul uman ce cuprinde competentele, aptitudinile si capacitatea intelectuala a angajatilor luat individual. Capitalul relational care cuprinde toate relatiile valoroase legate de clienti, furnizori, detinatorii de capital. Capitalul organizational include procesele, sistemele, structurile, marcile, proprietatea intelectuala si alte intangibile detinute de firma, dar care nu apar in balanta de conturi. Figura de mai jos ilustreaza generic distinctia intre cele trei ramuri. Perspectiva capitalului intelectual trece insa de simpla prezenta a resurselor propriu-zise. Ea reprezinta de asemenea abilitatea organizatiei de a transforma o resursa in alta. Prezenta resurselor nu este suficienta pentru a crea valoare. Nu exista corelare de exemplu intre numarul de experti in marketing si vanzarile unei firme. Secretul consta in modul cum sunt exploatate resursele ceea ce implica transformarea unei resurse in alta. Valoarea monetara poate fi creata, de exemplu, prin intermediul procesului de vanzare (resurse organizationale transformate in resurse monetare) sau poate fi creat nou capital organizational prin formalizarea informatiei intr-un proces de productie (resurse umane transformate in resurse organizationale). Impactul acestor transformari asupra valorii create pot fi evaluate si vizualizate prin conceptia “Navigator” asupra capitalului Intelectual, un model ce dezvaluie toate resursele pasibile de a furniza valoare, transformarile lor, precum si importanta relativa a resurselor si transformarea lor in vederea aparitiei valorii efective. Ca exemplu, sa consideram doua firme care opereaza in sectorul de servicii. Se adreseaza aproximativ aceleiasi piete de desfacere dar importanta

19

relativa a resurselor lor si modul cum sunt acestea exploatate poate fi foarte diferit.

COMPANIA 1 – CENTRATA

PE OAMENI

Directia din figura de mai sus arata o companie care se bazeaza foarte mult pe resursele sale umane si relationale. Aceasta companie poate ca ar avea nevoie de resurse monetare dar nu si de resurse fizice sau structurale. Este o organizatie concentrata in jurul unor persoane cheie foarte informate, foarte capabile, care-si folosesc aceste aptitudini pentru a-si forma relatii personalizate cu clientii si pentru a aduce valoare. Firma angajeaza doar pe cei mai buni dintre cei mai buni, este foarte flexibila iar training-urile sunt informale. Avansarea intr-o firma de acest gen poate fi foarte dificila. Are loc un fel de repetabilitate. Aceasta firma va fi probabil un parteneriat caracterizat printr-o acerba competitie interna pentru clienti si resurse impiedicata doar de interventiile partenerilor sau de un ultim apel asupra bunelor maniere. Calitatea bunului sau serviciului va caracteriza probabil persoana insarcinata cu acel proiect.. Compania supravietuieste datorita costurilor reduse si a onorariilor foarte mari. O parte din banii castigati sunt folositi pentru a sustine relatiile cu clientii iar alta parte pentru a mentine si dezvolta capacitatile personalului. COMPANIA 2 ORIENTATA PE
PROCES

Acest tip de companie pune mult mai mult accentul pe resursele sale structurale si este mai putin dependenta de angajati cheie. Pe de alta parte, este o firma profesionista de servicii in care relatiile cu clientii sunt foarte importante. Resursele umane sunt mai putin importante decat in exemplul precedent. Asta nu inseamna ca oamenii nu sunt importanti dar importanta relativa a acestora este mai scazuta. Cei mai buni oameni vor fi folositi pentru a dezvolta procesele in sine de creare a valorii, iar personalul mai putin capabil sau cu mai putina experienta va fi folosit pentru a implementa aceste procese. 20

Aceasta organizatie este caracterizata mai mult prin relatiile organizationale decat prin relatii personale. Procesul de recrutare si training sunt mai formale decat in organizatia axata pe personal. Calitatea produselor va fi mai mult standardizata si este adoptata o conceptie mai sistematica. Vor fi mai multe coduri si mai multe reguli iar compania va avea onorarii fixe. In mod cert, aceste doua organizatii au diferite scopuri si filozofii. Cand sunt prezentate ambele alternative strategice, diferitele avantaje si dezavantaje ale optiunilor pot fi foarte diferite. Procesul strategic combina avantajele ambelor conceptii prezentate mai sus si poate fi reprezentata de urmatoarea diagrama: Ideea de baza a acestui proces este reprezentata de fuziunea dintre analiza interna si cea externa organizatiei precum si rolul analizei capitalului intelectual in articularea implicatiei organizatiei. La sfarsitul zilei, singurele lucruri pe care un manager le poate controla este modelul intern al organizatiei in sine. De aceea trebuie sa inteleaga foarte clar ce instrumente poate folosi in a manipula organizatia. In practica, dezvoltarea optiunilor strategice vor depinde foarte mult de contextul unei organizatii. Totusi, putem categorisi dimensiunile optiunilor in urmatoarele: 1.Scop: productie la costuri scazute, diferentiat, axat doar pe o anumita nisa de productie 2.Directie: aria de acoperire, tipul de produse sau servicii, segmentul de piata vizat, etc. 3.Mijloace: fuziuni, achizitii, pozitionare, restructurari interne, etc. Chiar si aceste dimeniuni simple implica foarte multe optiuni iar procesul decizional asupra acestora este unul foarte complex. Ambele conceptii strategice sunt foarte importante. Analiza interna informeaza managerii asupra sanselor de realizare ale strategiei. Exista suficiente resurse (umane, structurale, organizationale, fizice si monetare) si cum pot fi ele exploatate eficient? Analiza externa permite managerilor sa evalueze sansele optiunilor alese de a supravietui. O problema esentiala se refera la capacitatea pietei de desfacere: este oare populatia dispusa sa dea suficienti bani pentru ca strategia sa fie sustinuta? Problema elasticitatii cererii devine foarte importanta datorita perceptiei clientilor asupra valorii. Privitor la directie, problemele legate de dimensiunea pietei si de caracterizarea ei devin foarte importante. O alta dilema esentiala este aceea de a intelege capacitatea elementelor externe firmei de a reactiona, si mai exact momentul reactiei lor. In ultimul rand este anaizata capacitatea competitiva a strategiei: cat timp poate firma sa-si mentina monopolul, cat renteaza sa se mentina in frunte si este oare suficient timp pentru a castiga teren? Analiza exprimata mai sus este sumarizata in urmatorul tabel:

21

Dimensiunea strategica Scop Directie Mijloace

Existenta resurselor Exista resursele necesare pentru a castiga monopol temporar?

Exploatarea resurselor Pot fi aceste resurse exploatate / reexploatate cum trebuie?

Cerere pe piata Exista cerere suficienta? Cum va reactiona concurenta?

Urmatorul pas rezolvarii acestor probleme este reprezentat de implementarea procesului in sine. Nu ma voi opri asupra tuturor ramificatiilor acestui proces insa este evident faptul ca, urmarind conceptia capitalului intelectual, problema implementarii devine mai clara. Mai mult decat atat, de vreme ce alinierea la cerintele necesare unui proces de implementare reprezinta o componenta esentiala in procesul strategic formal, multe dintre dilemele schimbarii sunt rezolvate. Punctul final al procesului este considerat ca fiind evalauarea performantei acestuia. Acesta este un pas crucial deoarece rezltatul este cel care spune managerilor daca se afla pe drumul cel bun.

4.2. Masurarea eficientei strategiei Sa ne intoarcem atentia asupra celor doua tipuri de firme bazate pe furnizarea de servicii. Este evident ca evaluarea finala a performantei trebuie realizata diferit. Deoarece firma axata pe oameni va masura ceea ce este important pentru angajatii cheie ai firmei iar compania axata pe relatii va evalua ceea ce a obtinut (numarul de relatii pe partener, utilizarea personalului, loialitatea angajatilor, influenta creata in afara firmei, etc). Firma orientata pe proces va avea evaluari axate mai mult asupra importantei resurselor struturale si a proceselor implicate in afacere ( utilizare procesuala, numarul de personal antrenat in fiecare proces, dezvoltarea proceselor in timp, etc). Aceste evaluari sunt importante pentru un statut stabil,dar cand o decizie strategica a fost luata, devine mai important sa se urmareasca progresul, mai mult decat obiectivele strategice. Este dificil de generalizat , insa evaluarile tind sa fie un amestec de calcule axate pe mediul extern firmei si un portofoliu de masuri ce urmaresc formarea si exploatarea capitalului intelectual. Nu doar companiile cauta o clarificare in domeniul capitalului intelectual: efectul schimbarilor in economie a dus ca guvernele sa ia o atitudine de real interes asupra dezvoltarii “noii economii”. Pe piata este foarte cunoscut faptul ca un factor dominant in bunul mers al companiilor – in mod special cele axate pe doemniul hi-tech, Dotcom, servicii – este capitalul intelectual. In Statele Unite, 5% din veniturile statului de la companii, provine de la cele cu profil dotcom, ceea ce inseamna aproape 1.000.000.000 $.

22

In ciuda barierelor lingvistice si economice, in ultimii doi ani, a avut loc o convergenta stabila in a categorisi si denumi capitalul intelectual intr-un singur model.

CAPITAL CAPITAL INTELECTUAL INTELECTUAL

CAPITAL UMAN CAPITAL UMAN Abilitatile personale si Abilitatile personale si modul cum sunt ele modul cum sunt ele folosite. folosite.

CAPITAL CAPITAL ORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL Sistemedetinute de firma Sisteme detinute de firma (programele informatice (programele informatice baze de date, etc) baze de date, etc)

Relatiile externe cu clientii, Relatiile externe cu clientii, furnizorii, investitorii, etc furnizorii, investitorii, etc

CAPITAL CAPITAL RELATIONAL RELATIONAL

Diagrama este doar un ghid al componentelor capitalului intelectual, deoarece elementele tind sa se combine intre ele si cu alte elemente traditionale ale capitalului fizic si monetar in moduri specifice de la o companie la alta.

4.3.Management, evaluare si auditare De-a lungul istoriei, omul a evoluat de la vanatoare, de-a lungul erei agricole si a celei industriale iar acum se pun bazele unei societati informationale. In afaceri, exista o paralela si, mai mult decat atat, toate cele patru stadii se regasesc mai mult sau mai putin.

23

Afacere / Societate Era Preistorica

Atribute Agresivitate, grosolanie, satisface nevoiele de baza, nu exista rezerve, mobila, nu se pune pret pe oameni

Declaratia tipica “Suntem o companie profitabila si de succes. Depindem de forta cu cea mai mare rata de vanzare dar nu avem limite in gama produselor noastre. Avem un departament de conducere stabil pentru a se ocupa de dezvoltarea firmei”

Era Agricola

Docila, stationara, are rezerve, vine in intampinarea nevoilor de baza dar si a catorva nevoi mai evoluate, oamenii au unelte

“Furnizam produse care vor fi intotdeauna necesare. Angajatii nostri sunt culturalizati dar nu au o pregatire foarte inalta iar procedurile noastre sunt traditionale. Obiectivul nostru este calitatea”

Era Industriala

Costuri reduse, eficienta, raspunde unor nevoi variate, multi distribuitori, detine retea de distributie intinsa, angatii sunt evaluati financiar

“Aceasta companie a supravietuit recesiunii prin atentie si control, inginerie de procesare si datorita atentiei acordata clientilor. Suntem producatori in serie cu planuri majore de dezvoltare. Avem o retea de distribuitori atent conectati intre ei. Marcile noastre sunt foarte cunoscute”

Era informationala

Creativa, agila, stie si intuieste nevoile clientului, presupune o retea de furnizori si distribuitori, prezenta electronica, oamenii sunt considerati active in cadrul societatii

“Am reusit datorita abilitatii noastre de a ne mentine serviciile la cel mai inalt standard cerut de clienti si datorita designului si prezentarii serviciilor. Pentru acest lucru am modelat aptitudinile angajatilor nostri cat de bine am putut si avem o retea larga de parteneri. Prezenta noastra cu atuurile politicii de marketing si a electronicii ne confera o pozitie solida pe piata globala”

Modelele manageriale au evoluat dar exista o diferenta esentiala in tranzitia spre era cunoasterii. Diferenta este ca, desi inca nu s-au adaugat alte valori balantei de conturi sau inregistrate in contul de profit si pierdere, valoarea umana este recunoscuta ca un bun cu o valoare nedeterminata cat priveste contabilitatea standard. Mai mult decat atat, cunostintele pe care le-au asimilat procesului economic au o anumita valoare in cadrul companiei detinatoare dar in momentul in care ele sunt supuse unui schimb, au o valoare determinata de cumparator si de asemenea variaza de la un cumparator la altul. Acum 13 ani, in septembrie 1991, corporatia suedeza Skandia a lansat implementarea unui set de practici inovative pentru contabilizarea activelor sale intangibile. Initiativa de pioneriat a fost stabilita de Jan Carendi si Bjorn Wolrath, cu Leif Edvinson numit ca director de Capital Intelectual.

24

IC isi are originile in era cunoasterii si se afla inca in faza de formare. Daca am considera graficul puterii industriale ca indicator, atunci computerele ar semnifica capacitatea creierului uman prevazuta pentru anul 2011. Cum vor fi activele evaluate atunci? Cand viitorii studenti la istorie economica vor citi articole despre managementul contabil de la sfarsitul secolului 20 ce vor crede? Vor fi surprinsi ca numai o mana din milioanele de companii lansate de la inceputul secolului au ajuns la o crestere solida dupa doua decade? Se vor mira de ce majoritatea au falimentat dupa o medie de 5 ani? Daca vrem raspunsuri afirmative la aceste intrebari ar trebui sa lucram la inovatia cunoasterii care sa prezinte viitorul ca un activ, nu ca un pasiv. Importanta elementelor ne-financiare ar trebui sa fie mai mult decat evidenta. D-l Edwards Deming, creator legendar al conceptului ciclurilor calitative critica economistii americani ca-si petrec 97% din timp analizand cifre si numai 3% din timp analizand bunurile intangibile. Altfel spus, isi petrec 97% din timp incercand sa-si dea seama de 3% din ceea ce se intampla. Sondajele arata ca doua treimi din companiile Statelor Unite au inceput sa caute in mod activ modalitati sa colecteze si a raporteze datele despre bunurle intangibile. Cel putin o treime din deciziile de investire din prezent se bazeaza macar in parte pe analiza bunurilor imateriale. Statisticile arata ca, cu cat ne bazam mai multe pe aprecierile ne-financiare cu atat mai corecte sunt previziunile legate de castiguri. De asemenea, fiecare a treia companie nordica ia astazi in calcul valorile intangibile in situatia conturilor. Reteaua IC isi joaca rolul in aceasta evolutie globala a valorii. Se lucreaza cu sute de consultanti si cercetatori in dezvoltarea a doua directii principale: asistarea organizatiilor ce instaleaza rutina IC; iar a doua cultivarea si imbunatatirea sistemelor de IC. Institutii puternice precum FASB (US Federation of Accounts Board) si SEC ( Securities and Exchange Comission) din Washington sunt pe cale de a adopta conturi suplimentare. In Danemarca , o propunere guvernamentala a facut din IC o problema legislativa. Deoarece in prezent indicatorii financiari se refera numai la trecut, se creaza goluri grave intre linia de final a situatiilor financiare si proiectele pe termen lung Se ofera un teren fragil pentru strategiile de varf ale companiilor de mare anvergura. In mod cert cheia catre o viitoare productivitate este sa recunoastem interpunerea valorilor psihologice, sociale si politice in societatea antreprenoriala. Pe langa faptul ca actualii clientii au incepu sa se implice in producatie, cunoasterea care obisnuia sa fie externa procesului economic devine din ce in ce mai intima si interna. In mod cert, aceasta problema nu poate fi tratata de schemele traditionale contabile. 25

Radacinile conceptului de capital intelectual sunt foarte adanci. Economistul John Kenneth Galbraith a introdus termenul IC in anul 1969 iar Peter Druker a vobit despre "Stiinta muncitoreasca" chiar inainte de asta. Deja in secolul 15, pasiunea europenilor pentru cartografie, navigatie si contabilitatea comerciala a inlesnit oamenilor posibilitatea lansarii unor proiecte la scara globala. Dar, intr-un mod ciudat, hartile nu aratau longitudinea decat incepand cu secolul 18. Cand a aparut pentru prima data aceasta idee, ea a fost respinsa ca un lucru demn de luat in ras. Comertul insa nu a cunoscut forma sa globala decat in momentul in care a aparut reteaua familiara a longitudinii si latitudinii. Desi sistemele de recunoastere si inregistrare a IC abia prolifereaza azi, conceptul este inca un mister pentru multi intreprinzatori precum era si longitudinea pentru cuceritorii marilor la incputul secolului 18. Dar longitudinea lipsa in peisaul contabil va fi curand un criteriu esential. Economiile monetare si practicile contabile au oferit umanitatii modalitati eficiene pentru o organizare sociala complexa. Principala provocare astazi este cum sa facem sa fie aceasta organizare multidimensionala. Concluzia ar putea fi foarte utila pentru unitatile fiscale sau cand o banca va lua in considerare un imprumut acordat unei companii. Lichiditatile monetare sunt doar inceputul procesului de crestere a valorii. Este un reper foarte bun dar ne poate face sa uitam motivele pentru care facem un lucru, pentru care creem un sens. Ia multa rabdare, persevernta si o re-examinare dureroasa a prioritatilor pentru a face ca viziunea IC sa devina un sistem operativ. Cel mai competitiv joc la monetul de fata este o goana globala dupa valorile inelctuale. O modalitate de a castiga este de a incepe sa invatm inainte ca noile aptitudini sa fie cerute pe piata. A ghici in mod calificat si a investi intr-un viitor presupus. Cumpararea unor optiuni intelectuale va fi o strategie cheie in economia de maine a cunoasterii. Aproape 7% din polulatia globului este conectata la www. Totusi numarul de conexiuni care se face in cadrul acestui mic grup este uluitoare. Conectarea in crestere reprezinta pentru IC ceea ce reprezinta infrastructura de transporturi pentru capitalul financiar. Internetul defineste controlul stabilit de canalele de distributie si de capitalul intelectual. Submineaza orice persoana a carei statut este privilegiat de accesul la informatie. Echilibreaza IC, oferind sanse extraordinare de a incepe noi afaceri cu un feedback prompt. Facand astfel de lucruri avem certitudinea ca maine se vor face mai repede si mai bine. Putem inlocui vechea metafora a lui Adam Smith privind piata: mana invizibila si sa vorbim despre creierul invizibil. Creierul uman este cea mai complexa structura in univers cu aproape 400.000 de miliarde de conexiuni. In hipoltalamus, noi celule nervoase se nasc in mod 26

constant, in fiecare clipa. Conexiuni ce s-au nascut la inceputul vietii umane vor fi deschise odata ce citesti aceste randuri. Desi pietele de capital se dezvolta si distrag atentia de la ceea ce este cu adevarat important, legile industriale ale gravitatiei sunt depasite de legile cunoasterii. Cum costurile de productie i distributie scad din ce in ce mai mult, apropiindu-se de zero, vechi lanturi de valori se rup dvenind inofensive. Sunt multe de facut inainte ca standardele privind IC sa capete omogenitatea, sofisticarea si credibilitatea necesare pentru a castiga respect. Oricum, ar putea cantari valoarea lor in aur. Cum capitalul intelectual devine din ce in ce mai controversat si volatil, capacitatea mare de a castiga si o noua sanatate economica va inclina balanta in favoarea IC. Cum vor fi evaluate bunurile economice si cum vor fi ele distribuite daca cea mai importanta distingere sociala va fi intre cei care detin informatie si cei care nu o detin si nu intre detinatorii de capital, active, angajati etc? IC nu este un raspuns suficient la toate acestea dar ar putea fi calea catre instrumentele economice necesare pentru rezolvarea problemei. IC nu este doar o moda. Nu este ceva ce aplici sau nu, ca o conditie sau o schimbare de politica. Este mult mai generic si, ceea ce este uluitor este ca a fost tot timpul prezent in viata noastra economica, prea mult timp insa, neglijat. Managementul clasic al costurilor si contabilizarea lor nu a fost practicata pe plan mondial decat in anii 50. Sa numim acest lucru ca fiind prima generatie de instrumente de manevrare a cunostintelor. Esecul de a le transforma in cea dea doua generatie IC de intrumente ar implica costuri masive. Sa manevrezi cunostintele dupa vechile reguli financiare este ca si cum ai pilota un avion folosind doar indicatorul de carburant si ignorand datele despre altitudine, pozitie, etc. Ca si cum ai contabiliza un cec ignorand pierderea de capital pe care acest o atrage dupa sine. Jack Welch, fostul director al firmei General Electric, a declarat la un moment dat ca " trebuie sa ne globalizam capitalul intelectual". Orice ar fi vrut sa spuna prin aceasta, o cale este implementarea unor standarde IC. Provocarea cea mai importanta pentru leaderii de corporatii cat si pentru cei politici care doresc sa-si lase amprenta asupra istoriei nu se axeaza numai pe dezvoltarea contextelor pentru o viitoare rentabilitate. Necesita mai mult decat o comunicare a activelor intangibile catre detinatorii de capital financiar intr-un mod repetitiv, demn de incredere. Vor fi necesare inovatii ale cunoasterii mult mai semnificative. O viziune evidenta asupra managementului si evaluarii este de a retine cat mai mult din rigorile contabilitatii conventionale ajustand instrumentele sale traditionale. Acolo unde oamenii au considerat acest lucru imposibil de realizat, s-au limitat la a evalua noile elemente dar a le retine in formele contabilitatii traditionale. Alternativa ar fi abandonarea completa a contabilitatii traditionale si a bazei de evaluare si management in favoarea atributelor valorice generate de procesele valorice ale fiecarei companii in parte. Intrebarea este daca oricare dintre aceste incercari pot reuni nevoile informationale intr-un mod auditabil, sigur si folositor. Asta semnifica un regim de evaluare care sa ofere 27

managerilor instrumentele necesare pentru a conduce afacerea fara a ingreuna procesele ce nu se vor a fi modificate. Exista deja un numar de metodologii de evaluare a capitalului intelectual. Pentru a stabili in mod rezonabil eficienta diferitelor metodologii este necesar sa ne raspundem la cateva intrebari: 1.Este auditabil si de incredere? 2.Este usor de folosit si acopera toate ariile dorite? 3. Faciliteaza strategiile manageriale si tactice? 4.Genereaza informatiile dorite de investitori si detinatori de capital? Daca managerii sunt cei care iau decizii pe baza evaluarii,atunci ei trebuie aiba certitudinea ca informatia primita este cea corecta. Chiar daca interpretarea informatiei poate diferi de la un manager la altul, sursa informationala trebuie sa fie impecabila. Contabilitatea traditionala ofera cantitatea capitalului intelectual si a capitalului fizic. Totusi, evaluarile capitalului fizic sunt problematice deoarece valoarea lor intrinseca este calculata de-a lungul unui proces de depreciere si acesta este foarte greu de recuperat in momentul vanzarii. Fie cu valoarea capitalului fizic sau monetar, pericolul deciziilor luate de manageri vine din partea expirarii datelor furnizate. Un exemplu foarte cunoascut este acela de a face legatura intre costurile de investitii precum proiectele de cercetare – dezvoltare si valoarea acelor proiecte. Bunurile intangibile nu se pot adauga in natura si de aceea evaluarea lor poate deschide o dezbatere semnatica de aceea trebuie adoptata o metoda de evaluare si o teorie a evaluarii foarte riguroasa. Elementele cheie pe care le necesita un sistem de evaluare sunt: 1. Acoperire completa 2.Distingerea corecta si coerenta a perioadelor de raportare 3.Preferabil independenta 4.Observabila 5.Masurabila Exista pericolul unei metodologii de evaluare care sa tinda a creste in mod incontrolabil. Din aceasta cauza pot aparea doua erori. Prima este faptul ca colectiile de date ar fi foarte costisitoare in raport cu venitul care il aduc si ar irita in mod gratuit personalul insarcinat cu aceste colectii de date mai ales daca redundanta evaluarii ar fi evidenta. In al doilea rand o politica manageriala bazata pe supraevaluare duce la acuzatii justificate din partea subalternilor caci, datorita ariei mari de acoperire, se pierde o mare parte din detalii, ducand la o imagine de ansamblu distorsionata.

28

4.4. Determinarea valorii contabile a capitalului intelectual 4.4.1. Valoarea contabila in raport cu valoarea de piata Este cel mai cunoscut indicator de evaluare a capitalului intelectual si se calculeaza ca diferenta intre valoarea contabila si valoarea de piata a firmei. Daca valoarea de piata a unei firme este – de exemplu – de 10 miliarde dolari si valoarea contabila este de 5 miliarde de dolari, diferenta de 5 miliarde dolari reprezinta valoarea activelor necorporale (sau a activelor intelectuale ale firmei). Principalul avantaj al acestei metode este simplitatea lui. Totusi, ca si alte masuratori, cu cat este mai simplu calculul cu atat este mai putin probabil ca el sa cuprinda complexitatea lumii reale. In acest caz, extragand valoarea contabila din valoarea de piata, sunt ignorati factori exogeni care pot influenta aceasta valoare, cum ar fi dereglementarea, conditiile de furnizare, instabilitatea generala a pietei, ca si numeroase alte informatii care pot influenta perceperea de catre investitori a potentialului real de generare a venitului de catre firma. Modelul contabil actual nu incearca sa evalueze unitatea patrimoniala in totalitatea ei. Potrivit conceptelor actuale, contabilitatea inregistreaza activele companiei cu o suma adecvata, stabilita pentru fiecare element patrimonial, in concordanta cu Standardele Internationale de Contabilitate; totusi piata evalueaza compania in ansamblul ei, ca o exploatare continua cu inertia strategica. S-ar putea spune ca diferenta dintre aceste doua forme ar exprima valoarea capitalului intelectual. Aceasta valoare face insa obiectul unor variatii a valorii contabile a mai multor active datorita pretului curent al pietei, diferit de la o perioada la alta, precum si a diverselor imperfectiuni care pot exista in evaluarea de piata a acestora. Folosirea acestei metode de determinare a capitalului intelectual se dovedeste defectuoasa, prin luarea in calcul a amortismentelor care dupa cum se stie pot fi determinate dupa modele diferite si coeficienti diferiti, ceea ce ar putea duce la lipsa de comparabilitate a companiilor. Ca urmare, eventualele subestimari ale valorii activelor ar avea ca efect stabilirea unei valori contabile defectuoasa a acestora.

4.4.2.Valoarea necorporala calculata Metoda de calcul se bazeaza pe rezultatul intreprinderii, pe cresterea activelor corporale, pe rentabilitatea medie a sectorului de activitate. Excedentul de rezultat in raport cu rentabilitatea medie a sectorului de activitate este considerat ca provenind din activele necorporale. Capitalul intelectual joaca un rol in creearea avantajelor concurentiale. Investitorii si managerii sunt solicitantii si utilizatorii principali ai informatiilor referitoare la valoarea capitalului intelectual, aceasta fiind utila in planificare, control, evaluare si raportarea situatiilor financiare. Conceperea si realizarea efectiva a tehnicilor si instrumentelor de masurare a capitalului intelectual este unul din secretele actuale ale profesiunii contabile. De fapt, diversitatea contextelor, complexitatea interactiunilor fac dificila elaborarea unor indicatori ce ar permite compararea intreprinderilor la nivelul capitalului intelectual. 29

4.4.3. Evaluari globale ale capitalului intelectual Pentru a masura capitalul intelectual intr-o maniera globala, se pot utiliza trei indicatori. Acestia se bazeaza pe conturile auditate ale intreprinderii si nu iau in calcul (nu sunt afectati de ) delimitarile capitalului intelectual utilizat de catre intreprindere: Valoarea “market to book”; Indicele “q” al lui Tobin; Valoarea necorporala calculata; A. Valoarea “market to book” Notiunea se refera la diferenta dintre valoarea de piata a intreprinderii si valoarea inscrisa in conturile auditate. B. Indicele “q” al lui Tobin Un alt mod de abordare a evaluarii activelor necesar compararii capitalului intelectual al firmelor consta in folosirea indicelui “q” al lui Tobin. Acest indice a fost elaborat de un economist premiat cu premiul Nobel, James Tobin, ca metoda de predictie a modului de comparare a investitiei. El a luat in calcul costurile activelor companiei, pentru a anticipa deciziile de investtii ale acesteia si pentru a stabili costul de inlocuire a activelor. In cazul in care costurile de inlocuire ale activelor companiei sunt mai mici decat valoarea lor de piata compania va obtine rate de monopol sau venituri mai mari decat ce s-ar putea obtine in mod normal din investitiile facute. O valoare mare a lui “q” exprima probabilitatea ca firma sa achizitioneze mai multe active. Tehnologia si activele de capital uman sunt de obicei asociate cu valori mari pentru “q’. Indicele “q” al lui Tobin se prezinta insa ca obiect al acelorasi variabile exogene care influenteaza pretul pietei la fel ca si metoda descrisa mai sus. Ambele metode sunt potrivite insa pentru comparatii intre valorile activelor necorporale ale firmelor din cadrul aceleiasi industrii care servesc aceleiasi piete si au aceleasi feluri de active fizice. In plus, acesti indici sunt utili pentru a compara modificarile intervenite in marimea capitalului intelectual pe o perioada mai indelungata de timp. In cazul in care indicele “q” si diferenta dintre valoarea contabila fata de valoarea de piata a activelor unei companii se micsoreaza in timp, este sigur ca activele necorporale ale firmei se depreciaza. Acest lucru reprezinta un semnal pentru investitori ca firma nu isi administreaza activele necorporale in mod eficient si ii poate determna sa isi reorienteze portofoliul investitional in favoarea companiilor cu indici “q” stabili sau in ascensiune. Facand comparatii in interiorul industriilor, in randul principalilor concurenti ai firmei, indicii pot fi considerati ca praguri de performanta si pot fi folositi pentru imbunatatirea managementului intern sau a strategiei la nivel de corporatie. 4.5. Managementul Strategic Metodologiile pentru indexarea si evaluarea capitalului intelectual bazate pe o conceptie economica nu trebuie sa sufere interventii sau modificari cauzate 30

slabiciunile intrinseci ale metodelor manageriale. Sunt deficiente serioase care pot degrada considerabil utilitatea acestor conceptii. Cel mai cunoscut este acela al evaluarii stocurilor de bunuri intangibile in ideea ca ele sunt considerate ca purtatoare de valoare. Stocurile reprezinta potentialul de a crea valoare si –exceptand situatia in care evaluarea potentialului este scopul final – atunci managementul va fi indus in eroare folosind asemenea conceptii pentru evaluarea capitalului intelectual. Valoarea se creaza atunci cand stocul este reprezentat de angajati si se uzeaza daca este nefolosit.

4.6. Informatia catre actionari Pentru a comunica cu detinatorii de actiuni din afara companiei, trebuie sa existe informatie si, mai ales, ca aceasta informatie sa fie in forma si limbajul pe care detinatorii de actiuni sa-l inteleaga. Pentru foarte mult timp, singura informatie de furnizat acestora a fost performanta companiei in termeni financiari. Exceptia acestei situatii au fost acele companii sau agentii implicate in serviciile publice. Pentru ele, stabilitatea financiara a fost un indicator cheie al performantei si alaturi de acesta s-au regasit calitatea si nivelul de complexitate al serviciilor oferite. In era informatiei, actionarul a devenit interesat de situatii care sa reflecte mai mult decat performantele financiare ale unei firme. Pentru a comunica cu acestia, este necesara o intelegere a atributelor de valoare din punctele de vedere ale acestora. Situatia interna a companiei semnifica ca strategia manageriala trebuie sa fie mult mai sofisticata si nivelele la care se realizeaza activitatea manageriala sunt mult mai inalte si complexe. Pentru a intelege si a fi capabil sa comunici atributele unei valori , este necesar ca managementul si metodele acestuia sa aiba o implementare in axiologie, o ramura de filozofie ce a fost dezvoltata in Germania si Austria in secolul XIX ce sustine fara un context exact definit : discutiile asupra valorii pot avea loc. Ideea este de a conecta posibilitatile axiologiei cu teoria evaluarii. Managerii ar avea atunci potentialul unei metodologii in care impactul deciziilor strategice asupra grupului de investitori si actionari sa fie avansate inaintea implementarii. Asta nu inseamna ca problemele sunt rezolvate. Incertitudinea din cadrul datelor si riscul adus de elementele exterioare firmei precum furnizori, parteneri, guverne, competitori nu fac decat ca rezultatele sa fie mai putin clare. Arta managementului strategic ramane sub un mare semn de intrebare. Acestea sunt testele si necesitatile unui management sanatos si a unei scheme de evaluare comprehensive legate de capitalul intelectual.

4.6.1. Conceptul HVA Precum in multe alte probleme inca nerezolvate, solutia trebuie cautata in afara ariei care a ridicat problema in sine. In acest caz, solutia a venit din partea 31

ingineriei mai mult decat din partea domeniului stiintelor sociale. Matematicienii si expertii in domeniul stiintelor exacte au dezvoltat cateva metodologii elegante pentru a face fata sistemului complex al capitalului intelectual. Conceptia Valorii Holistice – HVA (Holistic Value Approach) combina Indicele IC Goran Roos (presedintele ICS Ltd.) – GRI (Goran Roos Index) si Indicele Philip M’Pherson’s (director departamentul cercetare dezvoltare al ICS Ltd) si isi extrage si contributiile lui Stephen Pike (director executiv ICS Ltd.).In viziunea modelului HVA , o perspectiva limitata a unui bun, folosind metode traditionale contabile si fara a lua in considerare utilitatea acestuia este greu de clasificat si de manevrat in sistemul managementului strategic. HVA actioneaza ca un cadru de cautare extensibil si flexibil si ca baza de date pentru bunurile intangibile. Figura urmatoare ilustreaza conceptia HVA in contextul evaluarii unei afaceri. Nivelul interventiei managerului senior este necesar pentru a defini detinatorii de capital si pentru a schita strategia organizatiei, rolul pe care il joaca si valoarea pe care o intoarce. Dezvoltarea ierarhiei valorice si evaluarea atributelor poate fi finalizata de echipa operationala deoarece cere implementarea sa in operatiuniile de afaceri zilnice. Aceasta activitate este apoi folosita pentru a identifica doua seturi de variabile pentru fiecare detinator de capiatal : una reprezinta setul de valori ce descrie importanta relativa a fiecarui obiectiv fata de detinatorul de capital ; celalalt set de valori exprima comportamentul atributelor de evaluare.Odata ce atributele valorice Identificarea actionarilor au fost identificate, poate fi initializata o paralela. Rezultatul reprezinta natura scopului strategicinfluenta dintre atribute altfel spus, erorilor si cu ajutorul Stabilirea identificarea valorii avand un precedent. actionarului Modelul unei afaceri vazuta ca unitate generatoare de valoare este o premisa Descopera toate obiectivele Obtine prioritatea diferitele viziunea esentiala pentru a intelege schimbul relational intre obiectivelor in valori ale valorii si actionarilor actionarului ale costului. Modelele de afaceri privesc acest proces ca generatoriu de valoare si se face o distinctie clara intre valoarea generata intern si valoarea realizata Dezvolta obiectivele in atribute de Obtine caracteristicile atributelor extern societatii. In general, o societate genereaza valoare interna prin : evaluare actionarului 1.Valoarea si calitatea managementului corporatiei 2.Eficienta capitalului intelectual angajat Alinierea strategica la nevoile 3.Eficienta activitatilor productiveactionarilor 4.Increderea si imaginea de care se bucura firma pe piata 5. Cost(valoare negativa) – valoarea capitalului si costul total al valorii generate Gasirea modalitatii reale de creare a in interiorul companie + costul informatiei catre si dinspre mediul extern valorii in firmei intreprinderii + costul negativ al impacturilor sociale si de mediu asupra societatii.
Masurare si cuantificare Consolidare si partajare in dimensiune financiara

Dezvoltarea unei platforme de combinare a valorii

32
Evaluare prin prisma valorilor actionarului

4.6.2. Proiecte in ajutorul implementarii Contabilizarea capitalului intelectual nu este inca completa, nici conceptual, nici practic. Este necesar sa stabilim conditiile ce determina momentul cand capitalul intelectual poate fi relevat in conturi. Aceasta este problema teoretica. Problema practica se leaga de stabilirea integrarii teoriei intr-o forma si intr-un intreg palpabil si concret. Iata trei posibile proiecte care sa sprijine dezvoltarea teoriei si practicii intr-o convergenta omogena.

33

PROBLEMA: CE? Proiect1 : Previziunea asupra capitalului intelectual; Cum trebuie descris capitalul individual si capitalul structural pentru a explica eficienta si dezvoltarea viitoare a companiei? Proiect 2 : Evaluarile investitorilor asupra capitalului intelectual. Cum interpreteza investitorii cerintele financiare, riscul si rata de recuperare a banilor investiti in bazele intelectuale ale companiei? Proiectul 3 : Experimentarea in companii concrete. Ce informatii si cifre cheie sunt necesare pentru a descrie o cmpanie intens informatizata sau o companie bazata pe informatie?

METODA: CUM? Analiza statistica ce compara diferite expresii ale clientilor, capacitatea productiva si organizatorica alaturi de previziunile lor, privite in raport cu profitabilitatea firmei.

SCOP: REZULTAT? O asemenea analiza poate face distinctia intre cifrele cheie ce ilustreaza cele doua tipuri de capital, aducand astfel cea mai fidela descriere a cauzelor viitoare ce vor determina cresterea rezultatului financiar al firmei. O asemenea analiza poate identifica cerintele investitorilor privitoare la informatie. Pe baza acestui lucru, nevoile investitorilor privind raportarea capitalului intelectual pot fi deduse. Un asemenea proiect va face posibila realizarea de sisteme de evaluare a informatiei si a capitalului intelectual. Informatia va fi incorporata in posibilitati concrete din punct de vedere organizational.

Descrierea investitorilor , modele decizionale privitoare la momentul acordarii imprumutului, etc

Experimente bazate pe cazuri concrete. Sunt testate diferite tipuri de informatie considerate esentale de companie.

Proiectul 1 aplica metode stategice pentru a stabili cum este legata dezvoltarea economica a companiei de dezvoltarea capitalului intelectual. Scopul acestui proiect este definirea expresiei de capital intelectual. Necesita metode statistice de sondaj. Acest proiect poate fi dus la final daca au existat companii care sa lucreze cu conturi de capital intelectual. Altfel nu poate fi evaluat. De aceea este posibil ca acest proiect sa nu poata fi implementat imediat. Daca va fi initializat, va fi dus la sfarsit cu ajutorul informatiilor interne legate de capitalul intelectual colectate prin intermediul chestionarelor. Proiectul 2: Acest proiect se bazeaza pe implicarea investitorilor. Se concentreaza asupra motivelor pentru care brokerii au acceptat sau respins necesitatea de capital a companiei. Analiza poate identifica nevoile investitorilor pentru informatie si ajuta la stabilirea directiei interesului asupra informatiei aflate din conturile de capital intelectual. Acest proiect este menit sa procure informatia asupra metodei in care piata de capital evalueaza capitalul intelectual al unei companii.. Priectul 3 se concentreaza asupra experimentelor pe companii concrete si se bazeaza pe vointa acestora de a participa la experimentul ce priveste dezvoltarea conturilor de capital intelectual. Proiectul poate fi caracterizat ca metoda de dezvoltare a conturilor de capital intelectual .

34

4.7. OPINIA AUTORULUI Premisele organizarii societatii know how surprind in mod incisiv problemele cu care se confrunta marea majoritate a firmelor de azi. S-a pierdut insa din vedere impactul auditarii unei astfel de societati. Din studiul pe care l-am intreprins am observat ca foarte putine lucrari se opresc asupra auditarii capitalului intelectual. Este insa firesc si nu condamn prestigiosii autori caci fara temelia consolidata a teoretizarii contabile, nu se poate realiza standardizarea forului de control. Totusi, exista premisele contabilizarii chiar daca slab intrevazute si nu pot sa nu ma intreb: la confluenta atator factori subiectivi, cum va putea auditorul sa se mentina obiectiv, sa-si pastreze independenta iar concluziile sale sa nu sufere in relevanta si credibilitate. Si daca ar reusi, care ar fi povara responsabilitatii purtata de concluziile sale asupra valorilor pe care nu le poate verifica fizic, asupra cifrelor pe care nu le poate corela, asupra rezultatelor pe care nu le poate recalcula? Parerea mea este ca un adevarat profesionist auditor va trebui sa fie un polivalent al stiintelor sociale, economice, matematice si tehnice. O alta solutionare ar fi instaurarea unei intregi nomenclaturi de evaluatori care vor spori birocratia si vor ingreuna accesul la informatie. Am intalnit intr-un studiu urmatoarea idee „ deoarece contabilitatea este facuta sa raspunda firmelor facturiere in primul rand, managerul poate obtine foarte usor sfaturi gresite din partea contabililor, auditorilor sau a bancilor”. Precum biblica amenintare „Judecata se apropie”. Prima oara, m-a impresionat modul direct in care s-a pus problema. Apoi am realizat ca este o afirmatie justa. Sunt putine exceptii in lumea contabililor care sa largeasca putin orizontul conturilor si sa perceapa „powershift”-ul de maine. Exista cativa vizionari care si-au facut cunoscute ideile. Si altii care le-au aplicat (exemplul Skandia caruia i-a urmat multe altele). Punand baza in implementare, dupa parerea mea, lucrarea lor de pionierat este cel mai apropiat raspuns la cele trei intrebari fondatoare ale economiei: Ce sa produca? Ccum sa produca? Pentru cine sa produca?. Privitor la metodele de determinare a valorii contabile a capitalului intelectual, in opinia mea, este preferabil ca pentru calculul valorii contabile prezente a capitalului intelectual sa se foloseasca metoda raportarii valorii contabile la valoarea de piata a firmei, cu adnotarea factorilor de influenta. Este simplu si concret si poate fi folosit mai tarziu ca reper si punct de plecare pentru calcule mai proliferate. Pe de alta marte, mi se pare foarte util calculul evaluarii activelor intangibile prin Indicele „q” al lui Tobin. Pe langa faptul ca ia in considerare investitiile si totodata si posibilele cheltuieli de inlocuire a activelor, modalitatea lui Tobin se dovedeste foarte bun in aprecierea evolutiva a capitalului intelectual, lucru care nu este surprins in metoda raportarii valorii contabile la valoarea de piata a firmei. Impedimentele pe care le ridica insa toate solutiile sunt solida insa nu de neintrecut. Cred ca ar trebui dezvoltat un indice care sa raspunda nevoii de stabilire a unui reper monetar fata de orice element al capitalului intelectual. Initial, m-am gandit la a forma un simbol nou, un substitut al monezii pentru capitalul intelectual. Caci pornind de la premiza moneda – simbol – concret, 35

ajungand la capital intelectual – existenta – ( cum este adus in) concret, singurul element care-mi lipsea era materializarea existentei. Insa costurile de implementare ar fi probabil mult prea mari iar schimbarile antrenate isi vor intinde ramificatiile in toata societatea umana. Cred ca, in prezent economia mondiala nu poate sustine o asemenea implementare. Posibilitatea realiarii ei si-ar gasi o baza in cadrul unei globalizari si nu altfel. Insa trebuie gasita o solutie relativ ieftina si care sa nu cutremure foarte mult sistemul existent caci s-ar manifesta o atitudine puternic refractara din partea tuturor nivelurilor. Foarte bine sustinuta mi se pare pledoaria pentru informarea actionarilor. Combinata cu modelul HVA mi se pare o solutie dinamica, flexibila si care imbina perfect concretizarea unor elemente altfel greu de inteles. In final, opinia mea este ca intr-un timp relativ scurt capitalul intelectual a cunoscut o prodigioasa cercetare si a unei ample dezvoltari. Dupa parerea mea, implementarea in viitorul apropiat a unei contabilizari CI este impetuoasa. In opinia mea, cea mai simpla solutie pentru moment ar fi conceperea unei extinderi a planului de conturi cu trei clase suplimentare, corespunzatoare structurii CI contrapartida corespunzatoare este foarte clar si eficient exprimata in graficul „ Balanta bunurilor intangibile” de la capitolul 3.1.14.- Valoarea de piata. 5. INDICATORI AI CAPITALULUI INTELECTUAL Principalul scop al descoperirii acestor indicatori este de aidentifica diferite marimi care vor permite urmarirea performantelor intreprinderii sau chiar si a natiunilor pentru ca ulterior sa poata fi comparate. Multe tipuri de capital intelectual sunt foarte dificil de masurat. De exemplu atitudinea oamenilor sau natura unei relatii economice nu sunt usor cuantificabile cu ajutorul unei rigle sau a unui calculator. Din acest motiv sunt folosite “Masuratori prin reprezentanti” adica masuratori indirecte ce dau o idee rezonabila asupra nivelului indicelui capitalului intelectual. De exemplu, calificarile si pregatirea angajatilor pot servi ca ‘reprezentant” pentru aptitudinile acestora sau un sondaj asupra satisfactiei clientilor pentru cuantificarea relatiilor cu clientii. Validitatea si increderea in masuratorile cu reprezentant in ceea ce priveste capitalul uman au fost mai bune decat masuratorile facute cu aceeasi metoda asupra celorlalte tipuri de capital intelectual. Pana acum nici un set de indicatori nu s-a dovedit a fi satisfacator pentru toate companiile. In schimb, cercetarile au aratat preferinta pentru indicatorii construiti pentru a corespunde nevoilor individuale ale unei firme. Multi dintre acestia, dar nu toti, sunt cuante ale resurselor umane. Consiliul Danez al Comertului si Dezvoltare Industriala a identificat patru tipuri de indicatori cand a examinat capitalul intelectual a 10 firme scandinave: indicatorul resurselor umane, clientilor, tehnologiei si proceselor. Indicatori ai resurselor umane 36

1. Vechimea angajatilor (numar de ani in care a fost angajat, numar de ani in care a ocupat un anume post) 2.Educatie si pregatire (numarul angajatilor cu studii primare, liceale si postliceale) 3.Costul educatiei anagajatilor(costuri anuale cu pregatirea interna si externa a angajatilor) 4.Satisfactia angajatilor (bazat pe chestionare despre satisfactia muncii din mediul de munca si legate de politicile contabile) 5.Valoarea adaugata pe angajat (Se calculeaza ca profit plus salariul impartit la numarul de angajati) Indicatori ai clientilor 1.Satisfacerea clientilor (bazat pe chestionare ce investigheaza motivatia, utilitatea si increderea in personal) 2.Ritmul de repetare al afacerilor (face referire la numarul de ani in care clientul x a facut afaceri cu firma, dar si la numarul de clienti care au renuntat la serviciile acesteia)

Indicatori tehnologici 1.Investitia totala in tehnologie de inalta performanta (costul producerii si intretinerii hardware-ului si sofware-ului) 2. Stiinta si instructia in domeniul IT (numarul de angajati cu educatie si pregatire in domeniul IT) 3.Numarul statiilor de lucru IT (numar de calculatoare pe numar de angajati) Indicatori procesuali 1.Costul pe proces (distribuire costului total pe numarul total de procese) 2.Distributia personalului pe procese (impartirea personalului pe procese) 3.Investitii in birouri si ateliere (sume anuale) 4.Timp de productie (numarul de zile lucratoare de la inceputul pana la terminarea productiei) 5.Reputatia firmei: bazat de asemenea pe un chestionar pe tema evaluarii metodelor de productie, relatiilor dintre angajati, contributia la societate a companiei.

5.1. Tabela de stabilitate (balance scorecard) A fost dezvoltata de Kaplan si Norton in SUA la inceputul anilor 90 acesta fiind un sistem de monitorizare a performantelor curente ale organizatiilor dar si a rezultatelor actiunilor pe care ei le intreprind pentru a-si imbunatati rezultatele. Sistemul are ca punct de plecare viziunile si strategiile organizatiei 37

si de la aceasta firma dezvolta un set de obiective si face masuratori pentru a monitoriza succesul in atingerea telurilor stabilite. Sunt folositi atat indicatori financiari cat si non financiari acestia fiind clasificati in patru categorii: Financiare Procese interne afacerii Clientii Inovatia si dezvoltarea organizatiei Pozitia centrala a viziunii si strategiei organizatiei dar si legaturile dintre cele patru “perspective” ale TABELEI DE STABILITATE sunt indicate in diagrama de mai jos. Indicatorii pe care ii selecteaza fiecare organizatie pentru fiecare perspectiva sunt de obicei alesi printr-un proces de consultare interna si consens si sunt in general specifici

Perspective financiare

Perspective asupra clientilor

Viziune si strategie

Perspectiva interna asupra procesului de afacere

Perspective de dezvoltare

5.2. Monitorul activelor intangibile In contrast cu tabela de stabilitate, acest instrument a fost special dezvoltat pentru a ajuta organizatiile sa urmareasca si sa evalueze propriul capital intelectual. Are la baza viziunea lui Sveiby si anume ca oamenii sunt singurii generatori de profit in orice intreprindere, singurii “agenti in afacere”. Toate activele, structurile tangibile sau intangibile sunt rezultatul actiunii umane si depind de oameni in existenta lor viitoare. Aceasta viziune este diferita de cea a Tabelei de Stabilitate. Modelul este creat pentru a aduce noi cunostinte despre companie pentru actionarii ei. Este folosit pentru a invata si nu pentru a controla si nu include in 38

mod obligatoriu indicatori financiari. Modelul are in evidenta trei categorii de intangibile: - competenta angajatilor. structurile interne: patente, concepte, modele, etc. structuri externe : relatii cu clientii si furnizorii, nume de marci, marci inregistrate dar si reputatie si renumele firmei. Modelul expune cele trei tipuri de intangibilitati ca fluxuri, folosind indicatori ai cresterii, inovatiei, eficienta sau stabilitate. Aceasta idee se bazeaza pe recunoasterea faptului ca intreprinderile sunt intr-o permanenta stare de schimbare si este nevoie sa se identifice fluxurile care cresc pentru a evita pericolul de a le pierde. Pentru exemplu, vom folosi un monitor al activelor intangibile facut pentru o organizatie australiana ce are contract cu guvernul local pentru a furniza servici de intretinere a imobilelor si cauta sa-si diversifice propriile surse de venit. Monitorul combina marimi financiare cu cele non-financiare. De asemenea face diferenta intre personalul de baza care este inclus in structurile interne si personalul profesional ce se include in categoria competenteleor individuale. -

TIP INDICATOR I. de crestere

VALOARE FINANCIARA Cresterea venitului Venit obtinut din serviciile noi

ACTIVE INTANGIBILE structuri externe Cresterea in oe de ingrijire structuri interne Bani cheltuiti pe asigurarea calitatii competente individuale Numarul ediu de ani axperienta Numarul de zile de dezvoltare profesionala pe angajat

I. Inovatiei

Cresterea orelor de Noile servicii/numar munca in particular total de ore

I. de eficienta

Diferenta bruta

I. de stabilitate

Numar debitori

Ore de Cota de piata locala administrare Ore vanzare raportate si regionala raportate la total de la ore platite ore platite Orele de munca ale Orele de munca ale Indexul satisfactiei personalului de personalului clientilor si numarul baza si atitudinea profesional si plangerilor acestuia atitudinea acestuia

5.3.Modelul Meritum Acesta este un model nou dezvoltat in Europa dupa un mare proiect de cercetare ce a implicat sapte natiuni si contributia multor companii de prestigiu. Modelul defineste capitalul intelectual ca o combinatie de resurse umane, organizatorice si relationale ale unei organizatii si indica realizarea de indici pe baza legaturilor dintre cele trei categorii similare modelului Monitorul Activelor Intangibile, capital uman, structural si relational. 39

Fiecare intreprindere ar trebui sa-si dezvolte propriul sistem de cuantificare a capitalului intelectual insa folosind modelul Meritum se ajunge la rezultate comparabile cu cele ale competitiei sau ale unei firme in general. Astfel: 1Identificarea intangibilitatilor: compania trebuie sa stabileasca care sunt elementele intangibile strans legate de obiectivele strategice 2.Etapa de masurare efectiva: companiile construiesc indicatori pentru a servi ca o masuratoare aproximativa dar in acelasi timp reprezentativa pentru fiecare element al intangibilului; acestia pot fi atat financiari cat si non financiari; 3.Monitorizarea: companiile estimeaza si evalueaza efectul investitiilor in resurse intangibile considerand atat impactul asupra consumatorilor interni cat si asupra celor externi; O analiza a capitalului intelectual facuta cu ajutorul acestui model va cuprinde trei sectiuni: 1. Viziunea companiei descriind principalele ei obiective si principalele elemente de intangibil care le sunt necesare pentru atingerea acestor obiective; 2.Un sumar al resurselor intangibile si al activitatilor legate de aceste: descriind resursele folosite si activitatile intreprinse pentru a-si spori veniturile; 3. Un sistem de indicatori care ne furnizeaza o serie de date ce permit cititorului sa monitorizeze succesul companiei in indeplinirea obiectivelor stabilite.

5.4. Studiu de caz Modelul a fost aplicat unei firme care concepe si produce parti si accesorii de automobile, autobuze si sine de cale ferata. Aceasta companie are succes atat pe piata locala dar si pe piata mondiala si s-a extins foarte rapid in ultimii ani. Are trei puncte mari de productie in Australia, un numar in crestere in Europa, America de Nord si Asia. Compania se descrie ca o firma “condusa de clienti” pentru ca este foarte reactiva la acestia ceea ce le ofera avantajul competitiv. Firma a investit foarte mult in cercetare si dezvoltare promovand inovarea si achizitionarea unei tehnologii de top in domeniu. Isi asigura stabilitate pe termen lung prin politica de expansiune mondiala sprijinita de competitivitate 1. Identificarea elementelor critice Firma depinde foarte mult de capitalul intelectual. Este deci intelept ca firma sa se concentreze la inceput asupra unui numar restrans de elemente supuse analizei, mai ales asupra acelor elemente care sunt cele mai vitale in atingerea obiectivelor. In timp, pe masura ce firma devine mai familiarizata cu acest tip de analiza mai poate adauga mai multe elemente. In urma unei cercetari minutioase, analistii au determinat ca elementele ce par a fi concludente pentru raport in functie cu telul de a-si pastra pozitia de top in domneiul de activitate sunt urmatoarele: aptitudini necesare in dezvoltare si cercetare, abilitati tehnice, parteneriate strategice, relatii cu clientii, comunicare inter-culturala, copyright si patente, circulatia si incriptarea informatiei. 40

2. Construirea indicatorilor Pentru fiecare element mai sus indicat au fost realizati niste indicatori. Valorile financiare nu sunt folosite desi ar putea fi folositoare. Pentru fiecare element de intangibil ales pot fi folosite mai multe seturi de indicatori, alegerea ramanand firmei, ea fiind cea care stabileste care sunt cei mai relevanti. 3. Culegerea, analiza si expunerea rezultatului Pentru aceasta campanie, care pune pret pe inovatie, problemele importante ce trebuie luate in considerare sunt daca au suficient personal calificat in departamentul de cercetare si dezvoltare pentru a-si mentine locul in top si daca foloseste abilitatile personalului in cel mai bun mod cu putinta. In analiza indicatorilor, firma trebuie sa ia in considerare diferitii factori ce au putut influenta rezultatul. De exemplu, compania nu are resursele necesare d a sustine intreg personalul din departamentul de cercetare. Prioritatile temporare pot influenta rezultatul, prioritati de genul unor parteneriate noi. 4. Luarea unor masuri In urma studierii indicatorilor, intreprinderea poate trage concluzia ca are nevoie de multi angajati cu abilitati tehnice in pas cu schimbarile tehnologice pentru a sustine productia de componente noi si imbunatatite. Are doua variante: fie organizeaza niste cursuri personalului deja angajat, sau poate pune mai mult accent pe aceste calitati atunci cand angajeaza noi oameni. Indicatorii studiati arata faptul ca intreprinderea inregistreaza un ingrijorator numar de angajati care parasesc firma. Se recomanda niste sondaje de opinie din care sa reiasa motivul nemultumirilor si apoi sa se actioneze asupra imbunatatirii mediului de lucru. De asemenea firma are si anumite capacitati pe care nu le foloseste. Mai exact anumiti angajati cu numeroase idei ce nu sunt exploatate si se recomanda luarea acestora in considerare. Indicatori pentru capital uman

41

E mn le e t Cr e r s ec tae i d zo r e v ltae

In ic t r d so d ao e t c N mr l d a g ja u au e n a ti c lif a ina e t a ic ti cs d mn o e iu N au d a g ja mr l e n a ti d mi mlt d 5a i; e a u e n n mr l d p r o n u au e es a e a g ja n a te n mr d po c in u a e r ie te d mn ; n mr d o e iu u a e po c p n mr d r ie te e u a e p r o a c lif a es n l a ic t Nmr l d a g ja u au e n a ti d s ma m n r e e n ti e toi; po otian ilo r pr o r a g ja c a n a ti e u d tr in t pe a e e m a r g tir a in o u tiv tr d c a Po otiaa e te r pr cs i a ilita inmn alo; b ti uc r N mr l a g ja r u au n a tilo c n lu r a ain e u ce z As a u tr lia

A i in ic t r lt d aoi n mr l d po c u au e r ie te tem a ina e s r in te c a ta pr aa eio d n mr l d id i c u au e e e a tr c t d la u eu e d p r mn l e ata e tu C Dlapo u tie & r dc

S b te ta ilita a p r o a lu es n lu i

Nmr l d s laia u au e a r ti p ru ied ti

S tisa tia a fc a g ja r n a tilo

A ilita b ti c ltua u r le

N mr l d a g ja u au e n a ti c n e md s u u iv l e iu a r ic t d c n a tee id a e u o s r alimilo s a e b r tr in

Ce tee n mr lu r s r a u au i d c n e lie ti in r a n li ten tio a

Ce tee rs ra n mr lu d u au i e p r n r te ate eia in r a n le ten tio a ; s tisa ee d a f c r a in r nuc n r a d l lie tilo in r a n li ten tio a

I d a r p n us u tui in r e n ic toi e tr tr c r ten E mn le e t In ic t r d so d ao e t c Nmr l d a g ja u au e n a ti c a c nu tbz e u o s lta a a d d te a g ja c e a ; n a tii e a a a g t e mn u d u a le e te lab z d d te aa e a N mr l d p te te u au e a n n i c s v r af o e eo i o tin te b u Nmr l d a g ja u au e n a ti p po c e r ie t

A i in ic t r lt d aoi

Ta seu s r nf r l i cip r a r tae d te r a lo

Po otiainc r r pr ae a g ja a a c sla n a tii u c e b z d d te aa e a

n mr l d in ai u au e tr r c n u tad mi o s lta e a mlt dtr i oi u e r

P te te a n S r ir a pijin e cre r ec taii

N mr l d po u e u au e r d s n i c a in a in o e u tr t po u tie r dc N mr l d a g ja u au e n a ti ina e t d mn c s o e iu

Nmr l to l d u au ta e p te ted tin te a n e u

I d a r p n ur la e ten n ic toi e tr e tii x r e E mn le e t In ic t r d so d ao e t c Rla c e tiile u c n lie tii N mr l a c s lo la u au c e e r b z d d tec n a a e a - lie ti N mr l d n i in ai u au e o tr r s uu - a r f c tein a pd tai a u b z d d te aa e a

A i in ic t r lt d aoi Ga u d s tisa tie r dl e a f c ac n r l lie tilo

P r n r te ate eia sa ge tr te ic

N mr l d in ec r u au e c r ai d s b ed n i e ta ilir e o p r n r te ate eia

N mr l d u au e p r n r tein h ia ate eia c e te

N mr l d u au e p r n r tef r a ate eia omle

Rla c e tiile u f r iz r un oii

N mr l to l d u au ta e f r iz r un oi

Nmr l d f r iz r u au e un oi c c r s lu r a ain u ae e ce z p r a aa a e eio d n liz i

Po e tu d rcn l e f r iz r c r - i un oi aes r s e tac n a te e p c o tr c le

Valoarea obtinuta din mediul exterior firmei provinde din: 1.Venituri din vanzari de produse si servicii 2.Valoarea adaugata asupra clientilor 3. Valoarea adaugata asupra salariatilor dupa primirea remunerarii 4. Valoarea adaugata asupra detinatorilor de capital 5. Venituri din regularizari si interese profesionale 6.Regularizari asupra impacturilor sociale si de mediu 7.Rapoarte ale opiniei publice si mass-media Valorile interne si externe sunt apoi grupate in functie de definitia Valorii Incluse. Valoarea Inclusa este alcatuita din doua mari categorii : valoare financiara si valoare non-financiara. Prima este o valoare conventionala, familiara deja tuturor. Valoarea non-financiara este impartita in doua valori : valoarea performantei atinse si valoarea rezultata din imaginea altor agentii externe care au judecat realizarile intreprinderii in functie de propriile obiective. 42

Desi calculul in dimensiunea financiara este usor de realizat, calculul in expresie valorica nu este deloc facil. Combinatiile valorilor intangibile sunt realizate folosind un set standard de reguli combinatorice si practice constatata in teoria evaluarii si in teoria exiologica, normalizate de la [0,1], unde 0 semnifica ca nici unul dintre bunurile intangibile intretinute n-a inregistrat cresteri de valoare asupra gazdei sale iar 1 semnifica ca toate intangibilele intretinute si-au atins scopul integral. Ultimul pas reprezinta combinarea valorii intangibile si financiare intr-un spatiu valoric combinatoric iar apoi, prin proiectarea regresiva in spatiul contabil, indicarea echivalentului financiar a contributiei elementului intangibil asupra fluxul de numerar. Pentru a vizualiza combinatia, folosim trei spatii dimensionale unde valoarea monetara normalizata defineste valoarea axei « y » iar valoarea intangibila defineste axa « x ». Valoarea combinata, rezultata per total este afisata vertical ca valoarea adaugata combinata (axa z). Combinarea efectiva a valorilor are loc in forma unei reguli combinatorice canonice prin care cele doua functii, cea financiara si cea intangibila sunt reunite pentru a da rezultatul combinat. CONCLUZII Rezumand, orice afacere genereaza valoare intr-o forma sau alta, altfel n-ar exista. Valoarea, in sine este o problema de forma. Daca poate fi definita separand-o in categorii, atunci la fel poate fi si calculata. Studiul axiologiei arata ca valoarea este definita cu referinte la un context general acceptat. Cercetarea de fata a vrut sa ofere o conceptie stintifica asupra evaluarii valorice care inseamna, in sine distanta dintre eficienta realizata si eficienta completa. Modelul HVA este diferit de altele deoarece este un instrument de masurare mai mult decat un proces de evidenta a bunurilor intangibile. Astfel metoda capata o rigurozitate ampla si completa. 5.5. OPINIA AUTORULUI In opinia mea, fiecare intreprindere trebuie sa-si dezvolte propriul set de indicatori care sa se adapteze cerintelor interne si pretentiilor externe cu care se confrunta conducerea acesteia. Modelul celor patru tipuri de indicatori mi se pare oarecum limitat caci ne vom confrunta cu riscul de a nu evalua concret capitalul intelectual al firmei. De exemplu, nu se ia in vedere valoarea politicilor financiare si contabile, asocieril, etc. Dupa parerea mea exista cel putin patru tipuri de riscuri legate de capitalul intelectual : - Riscul de omisiune De foarte multe ori, compania u este constienta de existenta valorii ce ar putea fi exploatata in beneficiul firmei si al clientilor sai, indiferent de forma acelei valori. Ne este mai usor sa ne inchipuim un angajat sters, a carui opinii au fost intotdeauna trecute cu vederea si care ar putea efectiv revolutiona activitatea departamentului sau bransei in care lucreaza. Insa situatia se poate aplica si privitor la o singura capacitate a unui angajat. De exemplu, un contabil angajat 43

la o firma are idei extraordinare privind promovarea si publicitatea si pe care firma le cauta in alta parte, la un cost mult mai ridicat. De asemenea se poate aplica si in cazul unui furnizor ignorat, unui calculator prafuit sau a unei baze de date neglijata. - Riscul de exploatare Dupa parerea mea, exploatarea unei valori, odata descoperita, nu este foarte usor de realizat. Sarcina managerilor de azi este foarte solicitanta caci, privind mai sus, la capitolele 3.1.12 « Strategia de personal » si 3.1.13 « Personalul », observam ca abilitatea angajatilor, odata angajate, sunt pretentioase in manipularea lor si necesita un indelung studiu social. Adoptarea unei exploatari gresite poate aduce prejudicii grave firmei pana la pierderea valorii de exploatat. - Riscul de apreciere si evaluare Consider ca nu trebuie insistat pe acest aspect deoarece efectele sale sunt usor de sesizat insa as vrea sa precizez ca acest risc este primul pe care orice cercetator ar trebui sa-l ia in evidenta la implementarea unui sistem de evaluare a CI intr-o companie. - Riscul de dependenta In opinia mea, este riscul cel mai greu de detectat deoarece nu survine la un anumit moment iar volatilitatea sa poate fi compara cu aceea a CI. Riscul ca o firma sa devina ea insasi dependenta de valoarea sa, apare mai ales in cadrul organizatiilor mici, cu o activitate restransa dar cu proiecte complexe si solicitante

44

BLIBLIOGRAFIE

1

Dr. Nick Bontis, PhD

“Assesing Knowledge-Assets – A Review of the Models Used to Measure Intellectual Capital” “Collaborative Climate and Effectiveness of Knowledge Work- An Empirical Study” “Intellectual Capital Measurement and Holistic Value Approach” “Intellectual Capital Analysis as a Strategic Tool” “Value-Driven Intellectual Capital” “Le capital humain dans le reseau d’affaires” “Perception Of Intellectual Capital”

Thomson Business Press, London, 2000

2 3 4

Karl-Erick Sveiby, Phd Roland Simons, Phd Dr. Steve Pike Ind. Prof. Goran Roos Goran Roos Alan Bainbridge Kristine Jacobsen

Journal Of Knowledge Management, Vol 6, No 5, 2002 Work Institute Journal (Japan), Vol 42, oct 2000 Strategy and Leadership Journal, July/Aug 2001, Vol.29, no4 Willey Journal, London, no.2000-09 Laboratoires Orleanais de Gestion - Document de recherche No.2004-01 Journal of Human Resource Costing & Accounting, S-106 91 Stockholm, Sweden.

5 6 7.

Patrick H. Sullivan Joelle Morana

Philip O’Regan, David O’Donnell, Tom Kennedy, Nick Bontis Peter Cleary

8 9

Nick Bontis Danny Nikitopoulos Nick Bontis

“Thought Leadership on Intellectual Capital” “Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents” “National Intellectual Capital Index A United Nations initiative for the Arab region” “Voluntary turnover: knowledge management – friend or foe?” “Building horizontal companies: the job KM has come to finish” “Knowledge Management –

Journal of Intellectual Capital, Vol. 2 No. 3, 2001 Journal of Intellectual Capital, Vol. 3 No. 3, 2002, Journal of Intellectual Capital Vol. 5 No. 1, 2004

10 Nick Bontis

11 Meaghan Stovel Nick
Bontis

Journal of Intellectual Capital, Vol. 3 No. 3, 2002 CONVERGENCE Journal Vol. 3, N o 3, 2003 - Sweden www. Sveiby. Com.au

12 James Van Der
Westhuizen

13 Karl-Erick Sveiby, Phd

45

Lessons from the Pioneers”

14 Ilie Madalin Eugen
Gurgui Dragos Adrian

“Masurarea Capitalului Intelectual” “Investitiile Imateriale si Capitalul Intelectual”

15 Stoian Flavia

Sesiunea de Comunicari – ASE – CSIE , Bucuresti, 2003 Sesiunea de Comunicari – ASE – CIG, Bucuresti 2003

46