Menedzsment A2 Jegyzet 2003

A menedzserek, a menedzsment és a menedzsment elmélet
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar
Dr. Gyökér Irén
MENEDZSMENT A2
OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Műszaki menedzser hallgatók számára
2003
-1-
TARTALOMJEGYZÉK
11.. A MENEDZSEREK, A MENEDZSMENT ÉS A MENEDZSMENT ELMÉLET ...................................... 6
1.1 Bevezetés .................................................................................................................................. 6
1.2 A szervezet................................................................................................................................ 7
1.2.1 A menedzsment fogalma ....................................................................................................... 8
1.3 Menedzseri szerepek.............................................................................................................. 10
1.4 A menedzsment szintjei......................................................................................................... 12
1.5 Menedzseri képességek ........................................................................................................ 12
22.. A MENEDZSMENT ELMÉLET FEJLŐDÉSE............................................................................. 13
2.1 A munka és a szervezetek menedzsmentje......................................................................... 13

2.1.1 A klasszikus irányzat ........................................................................................................... 13
2.2 Emberek menedzselése a szervezetben .............................................................................. 20

2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata......................................................................................... 20
2.2.2 A magatartástudományi irányzat ......................................................................................... 22
2.3 A termelés és a műveletek menedzsmentje ........................................................................ 24
2.4 Integratív irányzatok............................................................................................................... 25

2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat................................................................................................ 25
2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach) ............................................................ 25
33.. TERVEZÉS, MINT MENEDZSMENT FUNKCIÓ ......................................................................... 26
3.1 A tervezés lépései .................................................................................................................. 26

3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása ............................................................... 27
3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása ........................................................... 28
3.1.3 Az erőforrások allokációja.................................................................................................... 28
3.1.4 Az implementálás ................................................................................................................ 29
3.2 A tervezés kulcskérdései....................................................................................................... 29

3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések.......................................................... 30
44.. SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTÚRA, SZERVEZETI KULTÚRA........................................ 31
4.1 A szervezetek kialakítása ...................................................................................................... 31

4.1.1 A szervezetek jellemzői ....................................................................................................... 31
4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói ........................................................................................... 32
-2-
4.2 Irányzatok a szervezetek kialakításában.............................................................................. 33

4.2.1 Klasszikus irányzat .............................................................................................................. 33
4.2.2 Magatartástudományi irányzat............................................................................................. 33
4.2.3 Szociotechnikai rendszerek irányzata ................................................................................. 33
4.2.4 Kontingenciaelméleti irányzat .............................................................................................. 33
4.3 Tipikus szervezeti formák...................................................................................................... 34

4.3.1 A lineáris szervezeti forma................................................................................................... 34
4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma.......................................................................................... 35
4.3.3 A divizionális szervezeti forma............................................................................................. 36
4.3.4 A mátrix szervezetek ........................................................................................................... 37
4.4 A szervezeti struktúrák fejlődése ......................................................................................... 39
4.5 A szervezet és a környezet viszonya.................................................................................... 39

4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete....................................................................... 41
4.5.2 A vállalat makrokörnyezete.................................................................................................. 41
4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre.............................................................. 44
4.5.4 A szervezet belső adottságai............................................................................................... 44
4.6 A szervezeti kultúra................................................................................................................ 46

4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői ........................................................................... 46
4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései................................................................................ 47
4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede) ........................................................................... 48
55.. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ........................................................................................... 49
5.1 A stratégia fogalma ................................................................................................................ 49
5.2 A vállalati stratégiák szintjei ................................................................................................. 50

5.2.1 Vállalati szintű stratégiák ..................................................................................................... 51
5.2.2 Üzletági szintű stratégiák..................................................................................................... 52
5.2.3 Mezzo szintű stratégiák ....................................................................................................... 52
5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje........................................................................................... 53
5.3 A vállalati stratégiák típusai .................................................................................................. 54

5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok ............................................................................. 54
5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok ............................................... 55
5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák ........................... 56
5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok ............................................ 57
66.. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE ........................................................................ 59
6.1 A stratégiai tervezés kialakulása .......................................................................................... 59
6.2 A stratégiai menedzsment fogalma ...................................................................................... 59
-3-
6.3 A stratégiai pozíció elemzése ............................................................................................... 61

6.3.1 A külső környezet elemzése ................................................................................................ 61
6.3.2 A STEP elemzés.................................................................................................................. 63
6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés...................... 65
6.4 A belső adottságok elemzése ............................................................................................... 69

6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás ............................................................................ 69
6.4.2 A pénzügyi erőforrások........................................................................................................ 70
6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás .................................................................................... 70
6.4.4 Termelési funkció................................................................................................................. 70
6.4.5 Emberi erőforrások .............................................................................................................. 70
6.4.6 Információrendszerek .......................................................................................................... 71
6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok.......................................... 71
6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése ..................................... 71
6.5 A portfolió-elemzés ................................................................................................................ 73

6.5.1 A BCG-mátrix....................................................................................................................... 73
6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell) ................................................................................ 75
77.. A MOTIVÁCIÓ ................................................................................................................... 77
7.1 A motiváció alapjai ................................................................................................................. 77
7.2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell.............................................................. 77
7.3 Motivációelméletek................................................................................................................. 79
7.3.2 Tartalomelméleti modellek:.................................................................................................. 79
7.3.3 Folyamatelméleti modellek .................................................................................................. 84
7.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése......................................................................... 89

7.4.1 Jutalmazás........................................................................................................................... 89
7.4.2 Célkitűzés ............................................................................................................................ 90
7.4.3 Munkakör átalakítás............................................................................................................. 90
88.. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN .................................................................. 91
8.1 A bérezés stratégiai aspektusai............................................................................................ 91

8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ............................................................ 91
8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái ..................................................................................... 92
8.2 Bérezési rendszerek............................................................................................................... 93

8.2.1 Az időbér.............................................................................................................................. 93
8.2.2 A teljesítménybérezés ......................................................................................................... 94
8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek ................................................................................................ 95
8.2.4 A bónuszok .......................................................................................................................... 95
8.3 A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos „karbantartása”, ......................... 97
-4-
99.. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS ......................................................................................... 98
9.1 Tulajdonságelméleti közelítés............................................................................................... 98
9.2 Magatartástudományi közelítés .......................................................................................... 100

9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin)............................................................................. 100
9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje ......................................................................................... 100
9.2.3 Ohio State University vezetési modellje ............................................................................ 101
9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton) ........................................................................................ 102
9.3 Kontingenciaelméleti közelítés ........................................................................................... 104

9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell ............................................................................... 104
9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell ............................................................................... 106
9.3.3 Vroom - Yetton féle modell ................................................................................................ 107
9.3.4 Evans - House út- cél elmélete......................................................................................... 107
1100.. A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ALAPJAI .............................................................................. 109
10.1 A változásmenedzsment alapfogalmai............................................................................... 109
10.2 A szakaszos egyensúly paradigma .................................................................................... 110
10.3 Kongruencia modell ............................................................................................................. 111
10.4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők ........................................................... 115

10.4.1 A változtatás motiválásának teendői ............................................................................... 115
10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői............................................................................ 116
10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői ..................................................... 117
10.5 A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei .................................................................. 118
1111.. A CSOPORTMUNKA JELENTŐSÉGE, CSOPORTOK TERMÉSZETE, MŰKÖDÉSE ...................... 119
11.1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz......................................................... 119
11.2 A kohézió alapja, hatásai..................................................................................................... 120
11.3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők ................................................................... 120
11.4 Csoporttípusok ..................................................................................................................... 122
11.5 Csoportszerepek .................................................................................................................. 123
11.6 Státusz a csoportban ........................................................................................................... 124
11.7 A csoportok fejlődése .......................................................................................................... 124
1122.. SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT ...................................................................................... 127
-5-
11.. A menedzserek, a menedzsment és a

menedzsment elmélet
1 .1 Bevezetés
A gazdasági szervezetek az évezred első évtizedében új kihívásokkal szembesülnek. A

globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen, a világot átfogó piac a küzdőtér.
A főbb szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada, Mexikó), a kelet
ázsiai térség fejlett és fejlődő gazdaságai (Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong és Szingapúr) és az
Európai Unió országai. Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek olyan ázsiai országok, mint
Tájföld, India, Kína is. Magyarország az Európai Unióhoz történő csatlakozása révén új esélyekhez
juthat. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben az évtizedben a globális
versenyképesség kiépítése és fenntartása lesz.
A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második
fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte, a második fázis az automatizált
döntés-előkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A döntéstámogató és szakértői
rendszerek, az e-mail, az Internet és intranet rohamosan terjedő felhasználása információs és
kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel új feladatok elé állítja a
menedzsereket is.
A harmadik – a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő – legjelentősebb követelmény a

termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése. A termékek és
szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos tényező a fogyasztók
szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a minőség vált. A szervezetek
számára világszerte megoldandó feladatot jelent az emberi erőforrások olyan irányítása, melynek
révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtanak egymásnak (belső vevők) és
ügyfeleiknek (külső vevők).
Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy fejleszti
mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, a szakmai, a koncepcionális és a humán
eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának
elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának,
beállítódásának befolyásolása, megváltoztatása jelenti.
Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember

szervezeti szerepét alulértékelte. Ennek egyik oka az volt, hogy a természettudományok rohamos
fejlődésének korszakában még nem álltak rendelkezésre tudományos eszközök az emberi viselkedés
vizsgálatához. Az okok közé sorolható a valóságban nem létező "gazdasági ember modell"
-6-
feltételezése, és a korszak azon hatása, hogy az alkalmazottak nagy része "figyelemre nem
érdemes", igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt.
Mindezek következtében az ember, mint szervezeti tényező, nem tartozott a lényegesek közé,
szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a
menedzsment felfogás az alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását
csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt győződve arról, hogy az elégedett alkalmazott
jelentős teljesítményeket produkál.
Az elmúlt évtizedek bebizonyították, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem nyújt sikeres
eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek
munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt ez az irányzat
feltételezte.
1 .2 A szervezet
Szervezetnek nevezünk - legtágabb értelmezésben – bármely, emberek közös tevékenysége

révén kialakult társadalmi formációt. A több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére
azért van szükség, mert a kitűzött cél megvalósítása, vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén
lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai
színjátszó kör is.
Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll, az, hogy rendelkezik
valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit, embereit a cél elérése érdekében
mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon,
többnyire az alapítók kiválása után is. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a
legtöbb ember.
A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza legalább az irányítás

(controlling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e.
Az ellenőrzésből visszacsatolás lesz, információit a következő időszak tervezése során felhasználjuk,
de nem csak azt, hogy mit értünk el, hanem azt is hogy, hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a
szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a dolgok képezik a
szervezeti viselkedés magját.
Egy üzleti iskola keretein belül a szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk, amelyben az
emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek. Ezekben a szervezetekben
általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe.
-7-
1.2.1 A menedzsment fogalma
A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi,
pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek,
szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljai eredményes és
hatékony megvalósítása érdekében.
A menedzsment funkciói:
• Tervezés;
• Szervezés;
• Irányítás;
• Vezetés.
Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a következő ábrával is szemléltethetünk:
Vezetés
Tervezés Szervezés Irányítás
1. ábra A menedzsment funkciói
A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész folyamatot
összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között a fenti leegyszerűsített folyamatszemléletű ábrán
nehezen szemléltethető kölcsönhatások állnak fenn. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden
a következő.
Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat

határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit,
mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további
logikailag egymást követő tevékenységekre bontható:
• Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni.
• Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az

egyéni tevékenységekhez.
• Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél.
• Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő

tevékenységek meghatározása.
-8-
• Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport
tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében.
• Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése.
• Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes lépések,

módszerek meghatározása.
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző

emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az
érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre
bontható:
• Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a

beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék.
• Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek,

anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő
helyen való rendelkezésre állásának biztosítása.
• Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek

megteremtése.
• Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti

csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a
munkafolyamatokat minimális konfliktussal lehessen végrehajtani.
Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a

szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az
irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:
• Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének

meghatározása.
• Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a

folyamat milyen mértékben közelíti a célokat.
• Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az

okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása.
• Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat
kihasználása.
-9-
Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását

jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedjenek.
Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának
kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége:
• Munkaerő biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy
kerüljön.
• Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó

követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni.
• Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget

tudjanak tenni kötelességeiknek.
• Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről.
• Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével.
• Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban

végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás
segít az emberek ambícióinak megismerésében is.
• Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más

környezeti kapcsolatokkal.
A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma

még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt
hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is,
aki informális hatalomforrások (pl. szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását
befolyásolja. A menedzser ennél jóval többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is. Ha
tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán
azt a részét, amely közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja.
1 .3 Menedzseri szerepek
Henry Mintzberg csoportosítása szerint a jellemző vezetői szerepek a következők:
• Interperszonális szerepek
Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a

menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, pl. ünnepségeken vesz részt,
dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb.
Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi
a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a
munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az
- 10 -
egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen
visszahatnak a menedzser munkájára.
Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt

azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a
menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és
szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.
• Információs szerepek
Információgyűjtő (Monitor): a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet mind belső,

mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes
szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő,
megfigyelő szerep.
Információ elosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell a

beosztottjai felé, ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.
Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzser feladata az információ továbbítása a

kívülállók felé, tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről,
üzletpolitikájáról és terveiről.
• Döntési szerepek
Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a

menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel a potenciális
problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet pl. egy új termék
bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés
átszervezése.
Zavarelhárító (Disturbance handler): ebben a szerepben korrekciókat kell végrehajtania, a

menedzsernek az a feladata, hogy a zavart okozó helyzetekben a zavarokat felvállalja, kezelje.
Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a

menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és
ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja.
Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser a tárgyalások résztvevője. Olyan csoportokkal tárgyalnak,

amelyek munkájuk normáit meghatározzák és amelyek segítik őket a munkájukban.
- 11 -
1 .4 A menedzsment szintjei
A menedzsment három szintjét különböztetjük meg:
• Felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer –elsősorban jövőbeni – működését

határozza meg)
• Középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása)
• Alsó szintű menedzsment (a működés operatív irányítása)
1 .5 Menedzseri képességek
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal,

fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.)
szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a

kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az
emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet
megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei
felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek
együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak
a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés –
irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez
kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A
menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.
- 12 -
A menedzsment elmélet fejlődése
22.. A menedzsment elmélet fejlődése
A menedzsment elmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak:
• Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket fogalmaznak

meg, melyek véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók.
• Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a

menedzsmentet, mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják.
• Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli

szakemberek, matematikusok, politika tudományi szakemberek és filozófusok, akik a
menedzsment elmélet és gyakorlat kettősségében gondolkoznak.
A menedzsment elmélet fő irányzatai
Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán:
• A klasszikus,
• A magatartástudományi,
• Menedzsmenttudományi irányzat.
Integrálásra törekvő irányzatok:
• A rendszertani,
• A szituációelméleti iskola.
A menedzsment tevékenységei nagyon sokrétűek, ezért számos szempont szerint csoportosíthatók.

A tevékenységeket a továbbiakban három fő csoportba sorolva vizsgáljuk:
• A munkavégzés és a szervezetek menedzsmentje
• Emberek menedzsmentje
• A működés és a termelés menedzsmentje.
2 .1 A munka és a szervezetek menedzsmentje
2.1.1 A klasszikus irányzat
Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal magában:
A tudományos menedzsment (Scientific Management) iskolát: elsősorban a munkavégzés

hatékonyságának növelésére koncentrál. Arra a feltételezésre épül, hogy a leghatékonyabb
munkavégzés alapja a munkafolyamatok megfigyelése, mérési eljárások alkalmazása, adatok
elemzése.
- 13 -
A klasszikus szervezéselmélet iskoláját: az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló

menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni termelékenység és
hatékonyság növelő elvek gyakorlata révén.
A munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management)
A, Munkafolyamatok menedzsmentje
A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló
diszciplína.
A munkafolyamatok menedzsmentjének elvei:
• A munkavégzés minden elemére tudományosan megalapozott módszereket kell

kidolgozni.
• Megfelelő kiválasztási módszerekkel kell a legalkalmasabb munkást felvenni, majd

fejleszteni és tanítani.
• A dolgozókkal együttműködve el kell érni, hogy a tudományosan megalapozott

módszereket alkalmazzák.
• A munkát és a felelősséget egyaránt meg kell osztani a munkások és a menedzserek

között.
Frederick Taylor (a tudományos menedzsment „atyja”) más tudományágak ismeretanyagát

szisztematikusan alkalmazva
• A munkaszervezésben,
• A termelés szervezésében és irányításában,
• A racionalizálásban,
• A funkciók szervezeti elkülönítésében,
• Az időtanulmányok kialakításában,
• A bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában
elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és

vezetett be.
Taylor alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos

alapokra helyezni. Főbb alapelvei:
• A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok
végrehajtója legyen. A munkás nem több mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban.
• A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a

legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai
kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.
- 14 -
• A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére.
Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak
csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.
• Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a

munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így
alakul ki a technológia és a technológus munkaköre.
• Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a

termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt
tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Munkairodákat szükséges létrehozni,
amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a
munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.
A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és

standardokat dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan.
B, A munkafolyamatok egyszerűsítése
Taylor követői, Frank és Lillian Gilbrecht folytatták a munkatanulmányozási módszereket és

továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A kőművesek munkájában 200 %-os teljesítmény javulást
értek el a folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok
újszerű kombinációjával.
A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba.

Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. A
termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást.
• A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést,

és így Ford a szalag mellet dolgozóknak időbért (óra-, ill. napibért) fizetett.
• A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő.
• A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési

műveletek racionalizálására.
• Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos, azaz műhelyrendszerű

termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a
munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el
a berendezéseket.
• A hagyományos üzemben az „elhozatal” anyagmozgatási rendszere dominál: a munkás megy

a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért Ford általánosan
bevezette az „odavitel” rendszerét.
1906-ban kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt. A gépkocsikhoz sokféle anyag és alkatrész

szükséges. Ford arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az anyag- és
alkatrészválasztékot, vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni.
- 15 -
Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális
csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási határidőket írt elő.
Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása.
A klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének
kérdéseivel foglalkozott.
C, Tervezési módszerek
Henry Gantt mérnök, Taylor közeli munkatársa, kialakított egy ábrázolási és tervezési technikát, a
Gantt diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések
elvégzéséhez szükséges idők közötti összefüggést. Ez a technika mindmáig használatos a
tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.
D, A hatékonyság elvei
Harrington Emerson az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket fogalmazott meg.
A menedzserek tevékenységében ajánlatos:
• a tudományos, objektív és tényszerű elemzések használata,
• célok megfogalmazása,
• a részek és az egész összhangjának figyelemmel kísérése,
• standardizált módszerek és eljárások használata,
• a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása.
E, A menedzsment általános funkcióinak meghatározása
Tervezés Szervezés, Irányítás, Vezetés.
Szervezetek menedzsmentje (klasszikus szervezetelmélet)
A, Henri Fayol féle szervezési alapelvek „ a józan ész és a helyes munkarend” szellemében
A tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével foglalkozott,

hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Egyetértett
Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista vezetők alkalmazása, de nem
fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy
meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik,
csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás.
Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető
munkáját kell támogatnia.
- 16 -
Szerinte a következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál:
• műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás),
• kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés),
• pénzügyi tevékenységek,
• biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme),
• számviteli tevékenységek,
• vezetési tevékenységek.
A vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkciók egyikének
sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi
szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció nála tehát világosan
elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési
funkció gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a
hat funkció ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának.
Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni,
ellenőrizni. A vezetés összetevői:
• tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása,
• szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása,
• közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal,
• koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása,
• ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.
Fayol hierarchiáról vallott nézetei fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a
legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés
elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen
a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a
feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát
úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A
hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák
a nekik alárendelt részlegek vezetőit, ill. beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.
Szervezési „principiumok” (Fayol)
• Munkamegosztás – specializáció;
• Hatáskör – felelősség megfeleltetés;
• Fegyelem – a megállapodott szabályok betartása és betartatása;
- 17 -
• Egyszemélyi vezetés –egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak neki
számoljon be;
• Az irányítás egysége, mindenki, aki egy feladaton dolgozik egységes irányítás alatt
dolgozzon;
• Az egyéni érdek alárendelése az egésznek;
• Az alkalmazottak bérezése legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos;
• Centralizáció, a hatásköröket a felelősségnek megfelelően delegáljuk;
• Egységes szolgálati út, amelyen az utasítások és a kommunikáció történik;
• Rend, minden munkakör tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen

leírva;
• Méltányosság a szabályok kialakításában és betartatásában;
• Stabilitás a munkaerő állományban, a lojalitás fontossága;
• Kezdeményezések bátorítása az adott munkakör keretein belül;
• Az érdekek harmóniájára való törekvés.
B, James Mooney a menedzsmentet az emberek irányításának és a befolyásolásának

művészeteként értelmezte:
• A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész

működése érdekében.
• A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása.
• A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.
C, A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége volt Max Weber. Sokoldalú tudós,
aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat.
A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentősséggel.

Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de
esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is.
Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein jelenik meg és hat igazi
szervezőerőként. Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb szervezeti
forma. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. Arról van szó, hogy a
bürokratikus szervezet biztosítja a legjobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó
tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban
felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a
tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors
ügyintézés.
- 18 -
A Weber által racionálisnak tekintett „ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik:
• Munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet

tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és
személytől függetlenül rögzítik.
• Szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik,

amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre,
a szolgálati útra vonatkozóan.
• Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki,

amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a
beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé.
• Aktaszerűség, írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű

végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek.
• Szakmai hozzáértés: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés

útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés –a kompetencia elve szerint- a megkívánt technikai
képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A
bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan,
főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek
eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni
lojalitást, a „testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a
hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén
alapul.
• Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a

személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és
tárgyilagosság jellemzi.
- 19 -
2 .2 Emberek menedzselése a szervezetben
Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit. Az

emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki:
• Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach)
• A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach)
2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata
A gyorsan és széles körben terjedő „tudományos menedzsment” elméletek nem adtak magyarázatot a
való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új
megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben
tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi
viszonyok tana.
• Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a figyelmet az egyének meghatározó

szerepére a szervezet sikereiben vagy bukásában.
• Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli

különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembe vételét.
• A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak.
• Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a pszichológiai és

szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.
Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben:
• A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre.
• A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása.
• Az ember szerepének alulértékelése.
• Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a Hawthorne-i kísérletek
• Az embert középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos

kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthorne-i
üzemében folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School
kutatója.
A vizsgálatok részei:
Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek,
Mélyinterjúk,
Csoportbefolyások elemzése.
- 20 -
A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt:
Megvilágítási kísérletek:
A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrolcsoport állandó megvilágítás mellett dolgozott.

Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén változtattak, bármilyen irányban, mindkét csoport
teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak jelentéktelen hatása van
a teljesítményre.
A relé szereldei kísérletek:
Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre. Az elszigetelt csoport

esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők, stb.) változtatásai kevés hatást gyakoroltak a
termelékenységre, a speciális csoportösztönzők javították a termelékenységet.
Alkalmazottakkal folytatott interjúk:
Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a humán tényező jobban befolyásolja a

termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai jellemzői. Megállapították, hogy a
munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra vonatkozó teljesítményelvárásokat,
kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka” mennyiségére.
Munkacsoportok megfigyelése:
A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek megfigyeléses kísérleteket,

feltételezve, hogy a csoportos darabbér eredményeképpen maximális teljesítményre fog törekedni a
csapat. Megfigyelték, hogy a „csoportnormát” a csoportos darabbér nem befolyásolta, ugyancsak
nem találtak összefüggést a teljesítmény és az intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között.
Megállapították, hogy a csoporthoz tarozás által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal
meghatározóbb a teljesítményszint kialakításában, mint a fizetés.
A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a

munkahelyeken.
A többéves kutatások következtetései:
• A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a

társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett
változtatásokra vezethetők vissza.
• A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától.
• A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú.
• Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán túl igen

komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának.
- 21 -
Az irányzat eredményei:
A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is.
• Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai

tényezőkkel is motiválni lehet.
• Az informális munkacsoport szervezeti tényező.
• A menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át

kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban
megfelel, mint az autokratikus.
• A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél

nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye.
• Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus

szintjei között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció
segíti a szervezet vezetését.
• A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.
• A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik

számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.
2.2.2 A magatartástudományi irányzat
A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. A szervezeti életben is
felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. A 30-as, 40-es
években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a
szervezeti személyközi viszonyok leírása területén.
A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő

időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti
magatartástudomány, amely célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás
vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között.
Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozta az emberek viselkedését a

szervezetben (Szervezeti viselkedés tanai) és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási
javaslatokat dolgozott ki a menedzsment számára (Emberi erőforrások menedzsmentje).
Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment funkcionális vizsgálata leírásokat

eredményez, nem igazán járul hozzá annak elemzéséhez és megértéséhez, hogy mit tesznek
valójában a menedzserek. A klasszikus irányzat és az emberi kapcsolatok irányzata túlságosan
leegyszerűsítve kezeli az embereket.
- 22 -
Interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, amelyek számos tudományágra építettek, de

legfőképpen a következőkre:
• Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az egyének, az interperszonális

kapcsolatok és a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök tanulmányozása.
• Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a formális

és informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a strukturális
kapcsolatokra koncentrálva.
• Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület

vizsgálata különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális vállalatok
korszakában.
Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta a szervezeti
magatartástudomány változatos területeit.
Kurt Lewin
Az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedetét meghatározott térben és időben egymással
szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg. Az adott pillanatban követett magatartás ezen
erők egymásra hatásának eredménye lesz. Valamilyen új magatartás akkor következik be, ha az
egyén viselkedését meghatározó erőknek megváltozik a nagysága és/vagy az iránya, és kialakul az
„erőtér” egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb
tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik.
Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelynek során azt vizsgálta, hogy a formális
vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Három
vezetési stílust különített el: az autokratikus, a demokratikus és a laissez faire stílusokat.
Kutatásokat végzett az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban, kimutatta, hogy az

eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze: (1) a meglévő szokások, rutinok,
működési sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságának felszámolása, (2) az új magatartás
felé való elmozdulás, azaz a változás megvalósítása, (3) a megváltozott magatartás rögzítése, azaz
befagyasztása.
Chester Barnard
A szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben résztvevők együttműködnek

egymással, és kooperációjuk eredményeként létrejön a kívánatos működés. A szervezetek léte azon
múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének
egyensúlya.
A szervezeti együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetőek el, ha e közös
célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát
az, hogy a dolgozók megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit.
- 23 -
Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a kommunikációs

rendszer eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte
az első számú menedzsment funkció a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és
fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában kiemelt szerep jut az informális
szervezetnek is.
Herbert Simon
Véleménye szerint a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális
megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat
keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször
találkozunk, az ily módon hozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. A
döntés kimenetel nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján
kielégítőnek ítélt eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, ill.
megoldás keresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni
döntéshozók döntéseit az optimumot jobban közelítő irányba módosítani.
2 .3 A termelés és a műveletek menedzsmentje
A menedzsment-tudományi megközelítés (Management Sciences) célja, hogy kvantitatív módszereket

dolgozzon ki a döntések megalapozására és a termelési folyamatok irányítására. A tudomány
feladata, hogy leírja, megértse, és előre jelezze a bonyolult ember – gép rendszerek működését
természetes körülmények között.
A menedzsment-tudományi közelítés az 50-es években jelent meg, gyakran operációkutatásnak

nevezték. Elsősorban a matematikai módszerek alkalmazására tették a hangsúlyt.
A menedzsment-tudományok jellemzői:
• a döntésre koncentrál;
• gazdasági hatékonysági kritériumok alapján javasol dönteni (jellemző célfüggvények:

minimális költségek, megtérülési ráták);
• formális matematikai modelleket alkalmaz;
• erősen támaszkodik a számítástechnikára;
• technikái: lineáris programozás, PERT/CPM, szimulációk, sorállási modellek, korreláció és

regresszió elemzés, valószínűségi modellek, készletezési, elosztási modellek, döntés és
játékelméleti modellek.
- 24 -
2 .4 Integratív irányzatok
Az elmúlt 30 évben számos kísérlet történt a menedzsment három alapvető irányzatának

integrálására, ezek közül a legjelentősebbek a rendszerelméleti és a szituációelméleti közelítés.
2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat
• A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló elemek

halmaza, működését egy közös cél irányítja.
• Egy elem tevékenysége hatással van a többiekre is, a menedzsereknek komplex módon kell
gondolkodniuk, a szervezetet dinamikus egészként kell, hogy kezeljék.
• Az inputok (fizikai, pénzügyi, információs és emberi), a transzformációs folyamatok (szállítás,

termelés, raktározás, stb.) és az outputok (termékek, szolgáltatások) szoros
kölcsönkapcsolatban állnak, a visszacsatolások és az irányítási mechanizmusok befolyásolják
működésüket, jellemzőiket.
• Az egyes részek céljainak összhangban kell állnia az egész céljaival.
2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach)
Azt állítja, hogy nincs egyetlen „legjobb” megoldás, a legjobb menedzsment módszer függ a szituációs
tényezőktől. Az irányzat a feltételekből, a szituációkból kívánja levezetni a megfelelő megoldást. Az
elmélet szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó
környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát nincsenek minden szervezetre érvényes
általános struktúraalakítási elvek, más feltételrendszerben más megoldás lehet eredményes: a
menedzsmentnek nincs egyetlen legjobb útja, és a menedzsment különböző útjai nem egyformán
hatékonyak.
A menedzsment módszerek és a tipikus szituációk megfeleltetésére törekszik. Az elmúlt 20 évben vált

népszerűvé.
Ma növekszik a jelentősége, mert
• a globalizáció erősödik
• az etikai és társadalmi felelősség vállalásának fontossága is ezt erősíti,
• a munkaerő állomány összetétele és képzettsége változik,
• új szervezeti struktúrák alakulnak ki, amelyek képessé teszik őket a környezeti változásokra
való reagálásra
• az alkalmazottak elvárásai, szükségletei, preferenciái változnak
• A XXI. századra készülve sokféle módszerre van szükség a verseny, az innováció kihívásai
közepette.
- 25 -
Tervezés, mint menedzsment funkció
33.. Tervezés, mint menedzsment funkció
A tervezés fókusza
A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok

megvalósításához vezető út kialakítását. A jövőre koncentrál, meghatározza, hogy a szervezetnek mit
kell elérnie a jövőben, és felkészíti azt a jövőre. A tervezés eredménye írott terv, amely leírja a jövőbeli
tevékenységek mikéntjét. Sokan elsődleges menedzsment funkciónak tekintik.
3 .1 A tervezés lépései
1. Célok kitűzése: a jövőben elérendő körülmények megfogalmazása, pl. 8 % piaci részesedés

növelése a következő év második felében.
2. Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása: annak meghatározása, hogy milyen

utak, tevékenységek lehetségesek, amelyek a cél elérését biztosítják, pl. a piaci részesedés növelése
a meglévő vevőknek történő eladások fokozása révén.
3. Erőforrások allokációja: az erőforrások korlátjai meghatározzák a lehetséges cselekvési terünket.

Pl. a az eladások növeléséhez szükséges személyi ráfordítások nem növelhetők többel, mint az elmúlt
évi költségek maximum 10 %-ával. A költségvetés készítés során meghatározzák a finanszírozás
forrásait és az erőforrások korlátjait.
4. Implementáció: a terv megvalósítása érdekében a feladatokra embereket jelölünk ki, és

munkájukat előírjuk.
A tervezési folyamat elemei között erős kölcsönhatások állnak fenn.
A tervezés fontossága
A tervezési folyamat igen különböző komplexitású tevékenységeket jelent, és a menedzsment minden
szintjén van tervezés. A tervezés fontossága a belőle származó előnyökre vezethető vissza:
• Koordinációs hatás: az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész szervezet
valamennyi részének mozgását összefogja a célok megvalósítása érdekében.
• Felkészíti a szervezetet a változásra: a tervezés során minden szervezeti egység

rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja, és arra felkészüljön.
• Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat: a célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési

változat lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására. Pl. a menedzser
teljesítményértékelése alapulhat azon, hogy a vezetett egység elérte-e a célt, vagy elvégezte-
e az előírt tevékenységeket.
- 26 -
• Menedzsment fejlesztése: a tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy

kezelni tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon szisztematikusan
gondolkodni a jelenről és jövőről.
3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása
A tervezési folyamat első lépése magában foglalja:
• A prioritások meghatározását;
• A célok időbeliségét;
• A célok közötti konfliktusok kezelését;
• A célok mérését;
A prioritások meghatározása: adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia felállítása;
A célok időbelisége
• Rövidtávú célok: egy évnél rövidebb időtartamra vonatkoznak, a közép és hosszú távú
célokkal esetenként ellentmondásban vannak, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú
célokat szolgálják.
• Középtávú célok: egy - öt éves időtartamot ölelnek fel.
• Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítják, öt éven túli időszakot ölelnek fel.
• Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú céljainak és stratégiájának meghatározására

irányul.
A célok közötti konfliktusok kezelése
A menedzserek gyakran szembesülnek az érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljaival, pl.

részvénytulajdonosok, alkalmazottak, önkormányzat, kormányzati szervek között. Jellemző
ellentmondás a profitmaximalizálás és a tulajdonosi érdekek ütközése.
A célok mérése
• Meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van szükség a
célok megvalósítása érdekében.
• A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítő képességét.
• A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.
A célkitűzés területei:
- Piaci helyzet
- Innováció
- Termelékenység
- 27 -
- Fizikai és pénzügyi erőforrások
- Nyereségesség
- A menedzsment teljesítményei és felelősségei
- Az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje
- Társadalmi felelősség
Tipikus mérőszámok
Nyereségesség mérőszámai, forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás. Pl.

nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke
Marketing, a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc, a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó

mérőszámok. Pl. piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek
innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése.
Termelékenységi mutatók, az input és az output arányait méri, pl. hozzáadott érték/árbevétel,

hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség.
Fizikai és pénzügyi célok mérése megmutatja, hogy a vállalat mennyire képes megszerezni a
szükséges erőforrásokat. Pl. idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája, a
készletek forgási sebessége.
3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása
A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész

szervezetet érintő) vagy taktikák (rövidtávú, egy részegységet érintő). A célok és a tevékenységek
között ok-kozati összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A tevékenységek
hatása előrejelző módszerekkel meghatározható.
A négy legfontosabb előrejelző módszer
• Becslések, a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben

résztvevők, a vevők visszajelzése alapján.
• Piackutatás, a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével.
• Idősor elemzés, a jövőbeli értékesítések előrejelzése hosszabb időszak adatainak elemzése

alapján.
• Ökonometriai modellek, amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a különböző

tényezők befolyásoló hatását.
3.1.3 Az erőforrások allokációja
A tevékenységek nagymértékben függnek a rendelkezésre álló erőforrásoktól. A költségvetés

készítése a leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna nagymértékben függ
attól, hogy mennyire rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez.
- 28 -
A rugalmasságot biztosító két alapvető módszer:
• Variábilis költségvetés, különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények

elmaradnak a tervezettől, vagy meghaladják azokat (a fix és a változó költségeket külön
kezeli).
• Gördülő költségvetés, egy adott időszakra elkészített terveket rendszeres időközönként,

jellemzően havonta felülvizsgálják. A gördülő tervezés előnyös, mert a tervek módszeres
újragondolására késztet rendszeresen, de hátránya, hogy igen költséges.
A költségvetés kritikája:
• A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint a

minőség és a szolgáltatás.
• A költségvetés rövidtávú intézkedésekre ösztönöz, pl. árcsökkentés drasztikus kereslet

csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására, amely
hosszabb távon ösztönzi a kereslet növekedését.
Ezen potenciális hibák elkerülését szolgálják a következő elvek:
• Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést.
• A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára.
• Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké.
• A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében.
3.1.4 Az implementálás
A tervek implementálása erőforrások felhasználását, és tevékenységek kidolgozását igényli.
Az implementáció eszközei:
• Hatáskör, a jog mások befolyásolására, a menedzsment pozíción alapuló hatalma, amely

lehetővé teszi az alkalmazottak célkövetésének elérését. A hatáskör egyszerűbb, rutin
feladatok elvégzéséhez elégséges. Bonyolultabb feladatok esetén másra is szükség van.
• Meggyőzés, egy olyan folyamat, melyben a tervet "eladják" a végrehajtó alkalmazottaknak.

Várható eredménye, hogy az alkalmazott magáénak érzi a feladatot. Magasabb szintű lojalitás
esetén ez az eszköz hatásosabb.
• Politika, gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály. A politika

legyen: rugalmas, körültekintő, koordinatív, etikus, egyértelmű és logikus.
3 .2 A tervezés kulcskérdései
A tervezés előnye a cégek számára:
• komplexebb tudást eredményez, a környezet jobb megértését segíti;
- 29 -
• alternatív stratégiák kidolgozását teszi lehetővé;
• új termékek kifejlesztését segíti elő;
• más cégekkel való együttműködésre késztet;
• biztonságosabbá teszi a beruházásokat.
3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések
Célkitűzés
• Milyen célokat kívánunk elérni?
• Mi a célok relatív fontossága?
• Milyen kapcsolat van a célok között?
• Mikor érjük el az egyes célokat?
• Hogyan mérhetjük a célok teljesülését?
• Ki a felelős a célok eléréséért?
Tevékenységek
• Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását?
• Milyen információk vannak a tevékenységekről?
• Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előrejelzésekre?
• Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért?
Erőforrások
• Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni?
• Mi az egyes források kapcsolata?
• Melyik költségvetési technikát alkalmazzuk?
Implementáció
• A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel?
• Mely politikák szükségesek az implementálás során?
• Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek?
• Kit vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?
- 30 -
Szervezetek, szervezeti struktúra, szervezeti kultúra
44.. Szervezetek, szervezeti struktúra, szervezeti

kultúra
Ebben a fejezetben a szervezeti élet olyan jellemzőivel foglalkozunk, amelyek strukturális

indíttatásúak. Vizsgáljuk a szervezetek kialakításának jellemzőit, a tipikus szervezeti formákat, a
kommunikációt és a szervezet kultúrájának kérdését. A szervezet strukturális jellemzői alkotják a
szervezeti teljesítmény létrehozásának egyik fontos bemeneti (képességoldali) tényezőjét.
4 .1 A szervezetek kialakítása
4.1.1 A szervezetek jellemzői
Egy-egy szervezeti forma jellemzéséhez ki kell térni a következőkre:
Munkamegosztás
A munkamegosztás a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás alatt a folyamatok

feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás alapvetően
három elv szerint szerveződik: feladatok, termékek vagy területek szerint. Ha ezek közül egyidejűleg
egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet alkalmaznak a szervezet
többdimenziós.
Hatáskörmegosztás
A hatáskör döntési, utasítási jogot és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez
szükségesek. A hatáskör megosztás egységek és személyek kompetenciájának meghatározását
jelenti. Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha az alárendelt szervezeti egységek csak egy
felsőbb egységtől kaphatnak utasítást.
A többvonalas szervezetek esetében az alárendelt egységek több felsőbb szervezeti egységtől is

kaphatnak utasítást.
Koordinációs eszközök
A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása

érdekében. A koordináció megoldható: technokratikus, strukturális és személyorientált eszközökkel, ill.
eljárásokkal.
• A technokratikus koordinációs eszközök pl. a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési

rendszer, a rögzített programok.
• Strukturális eszközöknek tekinthetőek a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs

megoldások, mint pl. a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projekt
teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.
- 31 -
• Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások,

a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.
4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói
A szervezet szerkezetének, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A lehetőségek

közötti választást bizonyos elvekre építik. Ezek megjelenési formája a szervezet fontos dimenziója.
Centralizáció - decentralizáció
A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntések a szervezet melyik szintjén
jelennek meg. A decentralizáció, vagyis a hatáskörök leadása előnyös a munkával való elégedettség,
a teljesítmény, a kreativitás elkötelezettség szempontjából, ugyanakkor fokozza a “rövidlátás”
veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat.
A hierarchia nagysága
A hierarchia nagysága variálható, lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre (lásd 1. ábra).
A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, hierarchikus szervezetek centralizációra
hajlamosak.
...
Lapos szervezet
Hierarchikus szervezet
1. ábra Hierarchikus és lapos szervezeti felépítés
Az utasítások egységessége
Az utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a legtöbb
szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy az
utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) haladva minden egységet elérjenek.
- 32 -
4 .2 Irányzatok a szervezetek kialakításában
4.2.1 Klasszikus irányzat
A klasszikus irányzat a Max Weber féle “bürokratikus” szervezet elveire építve alakította a struktúrát.
Ennek hét lényeges összetevője van, ezek
• racionális szabályok és folyamatok;
• szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok;
• egyértelmű munkamegosztás a maximális specializációra építve,
• tárgyilagos,
• érzelmektől független működési mód;
• a szakmai hozzáértés a felvétel és előléptetés alapja, és
• az írásbeliség megkövetelése.
4.2.2 Magatartástudományi irányzat
A technológiai fejlődés, a növekvő innováció és képzettség kreatívabb szervezeteket igényelt. A

javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében. Likert
osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szinten különített el. (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejlődési
szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt.
Szociotechnikai rendszerek irányzatan
Ez az irányzat a technológia és a társadalmi szerkezet egymásra hatását vizsgálta. A

technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások (munkacsoportok szétválasztása, szaktudások,
képességek leértékelődése, frusztráció) veszélyeztetik az új technológiából származó előnyök
érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a technológia és a szociális rendszerek együttes
kezelését lehetővé tevő szociotechnikai szervezetek létrehozását szorgalmazták. (A munkakörök
átalakítása kérdéskörében különösen sok hasznos elvet és módszert fogalmazott meg.)
4.2.3 Kontingenciaelméleti irányzat
A kontingenciaelméleti irányzat olyan szervezeti formák kialakítására törekszik, amelyek a környezet

kritikus elemeinek való megfelelést leginkább elősegítik. Azaz azt vizsgálja, hogy milyen körülmények
között, milyen struktúrák felelnek meg leginkább. Vizsgálatának fő területei funkcionális, a termék-
divizionális, a hibrid (funkcionális és termékközpontú) és a mátrix szervezetek.
- 33 -
4 .3 Tipikus szervezeti formák
Az alábbiakban röviden, a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a legjellemzőbb szervezeti struktúrákat,

hiszen a változatok száma igen nagy.
4.3.1 A lineáris szervezeti forma
Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz
egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának
csatornája (lásd 2. ábra).
Egyszerű, jól áttekinthető forma. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható.
Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának
veszélye.
Vezetõ
Szolgálati út
Horizontális
bõvítés
Vertikális bõvítés
2. ábra Lineáris szervezeti forma
• Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, vagy olyan környezetben, ahol

minimális a változás, az innovációs kényszer.
• A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser határozza

meg.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az

első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden
beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási
kötelezettséggel).
• A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel

koordinál.
• Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén

a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra,
viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.
- 34 -
• Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz

nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a
szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalannál és
lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.
4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma
A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre,
nevezetesen a vezetők túlterheltségének elkerülésére.
Vezetõ
Szolgálati út
Törzs Információk
3. ábra A törzsegységi szervezeti forma
Amint azt a 3. ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző
szakterületek képviselőit foglalja magában. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a
vezetőnek tanácsot adjon. Utasítási joga nincs, ez itt is csak a szolgálati út mentén történik. Nagyobb
szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos
törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő,
gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is. A funkcionális szervezeti forma
A funkcionális szervezetekben a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető

szervezési elv (lásd 4. ábra).
Vezetõ
MÜSZ. GAZD. TERM. KER. HR
4. ábra Funkcionális szervezeti struktúra
Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek
meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges.
Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más
- 35 -
egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a
vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas
irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt sok esetben
bürokratikus szabályozással oldják meg.
• Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai,
technológiai változások;
• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik;

munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a

szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is
irányíthatnak)
• A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontális

koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok, formalizált előírások
vannak, technokratikus; eszközei: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást.
• Előnyei: a specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az

egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, azonos színvonalú
feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását
teszi lehetővé.
• Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt,

így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációs
képességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át,
felesleges tartalékok keletkeznek; a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a
szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.
4.3.3 A divizionális szervezeti forma
A divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal rendelkeznek, a

működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van (lásd 5. ábra)
Vezetõ
1. szint
Tervezés Pénzügy K+F ....
2. szint
DIVIZIÓ1 D2 D3
3. szint
TERV PÜ
5. ábra Divizionális szervezeti forma
- 36 -
Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban
folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv.
A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költségközpontokként, vagy

nyereségközpontként, és investment (beruházási) központként is működhetnek. A divizionális
szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a központ kezében
vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a
vállalat elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő kezelési
elv valósul meg.
• Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála,

eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.
• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek,

vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti
munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen,
a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a

divízión belüli döntések centralizáltak.
• A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű

vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok
segítségével koordinál.
• Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű

célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető;
erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció; teljesítményre ösztönző motivációs rendszer
alakítható ki.
• Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; a divíziók

önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a különálló divíziókat.
4.3.4 A mátrix szervezetek
A mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos
vezetési munka jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet ebben a funkció, a divizionális
szervezetekben pl. a termék, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg.
- 37 -
FELSŐ SZINTÜ VEZETŐ
TERMÉK IGAZGATÓ
FUNKCIONÁLIS VEZETŐ
ALKALMAZOTT
6. ábra: Mátrix szervezet
A szervezetben tehát többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért
a konfliktuskezelés hatásos módszerét igényli. A konfliktusok természetes velejárója a mátrix
szervezetnek, ezek kifejezetten pozitív szerepet játszhatnak a problémák megoldásában.
A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző
struktúrájában a funkcionális irányítás, a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix
szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a változó projektek miatt
dinamikusan változik.
• Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős

innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési
készség és képesség a szervezeten belül.
• A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű

munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések,
a konfliktuskezelés elvárt.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek,

azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság,
formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.
• A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján

biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.
• Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert

struktúrák alakíthatóak ki; a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat.
• Hátrányai: a konfliktus helyzet állandó jelenléte; a vezetők rivalizálása; a döntések és a

felelősségvállalás elhárítása.
- 38 -
4 .4 A szervezeti struktúrák fejlődése
A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának

tendenciái: a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági
követelmény strukturális változásokhoz vezet. A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult
kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek.
A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg. A reengineering folyamán a

szervezeti struktúrákban a korábbi struktúrákhoz képest jelentős változások történnek, nagy a
funkcionális tagolás, helyébe vagy mellé tevékenységközpontú tagolás lép, projektteamek,
rendszergazdák kerülnek kinevezésre. A korábban magas hierarchikus rendszerek laposodnak, egyes
vezetési szintek eltűnnek, mások sokkal komplexebbekké válnak.
A globalizáció vállalati szövetségek létrejöttéhez vezethet. A vállalati szövetségek lehetnek egészen

szorosak, pl. tulajdonosi és igazgatási jogok megszerzése más cégeknél, vagy laza, amely csak
bizonyos közös tevékenységekre vonatkozó szerződésen alapul. Így az ezeknek megfelelő struktúrák
is igen változatosak.
A gazdasági hatékonyság növelése olyan megoldásokhoz is vezet, amelyben a vállalatok az eddig

saját körben nem túl gazdaságosan végzett tevékenységet önálló vállalkozóknak adják ki, azt
remélve, hogy azok motiváltságuknál fogva azt hatékonyabban oldják meg (outsourcing). Ez a
későbbi működés során az ún. “virtuális vállalati” struktúrához vezet.
A vállalati szövetségek működése nem egyszerű és különösen nehéz integrációs problémákkal jár az
önérdek és a szövetségi érdek ütközőpontjain.
4 .5 A szervezet és a környezet viszonya
A vállalat egy adott környezetben létezik, amely különböző összetevőkkel írható le. A tágabb
környezet elemei, mint pl. jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai fejlődés és a szűkebb
környezet elemei, mint a vevők és a szállítók, egyaránt hatással vannak a szervezetre.
A környezet számos fontos tulajdonsággal jellemezhető. A környezeti jellemzők közül Thompson és

Duncan1 a következőket emelte ki, mint a legfontosabb környezeti dimenziókat:
Egyszerűség - komplexitás
Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a
komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá.
Statikus - dinamikus
A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az

előbbi kiszámíthatóbb, mint az utóbbi.
- 39 -
Bizonytalanság
Duncan definíciója szerint a környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a
környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről
és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye. A vizsgálatok azt mutatták, hogy a
komplex és dinamikus környezetek bizonytalansági foka is nagy, az egyszerű-statikus környezet
alacsony bizonytalansággal társul.
A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira. Azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek

kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrát, célrendszert, emberi erőforrásokat,
termékeket és technológiákat.
A szervezetek alakítólag hathatnak a környezetre két stratégia révén:
• Az egyik lényege az előnyös kapcsolatok ápolása a környezet meghatározó elemeivel. Ilyen

például a vállalati szövetségek létrehozása a vertikális integráció céljából, amely az erőforrás
függőségeket szűnteti meg.
• Másik lehetséges út, olyan emberek felvétele, tanácsadóként való alkalmazása, akik a kritikus
környezettel való kapcsolatok ápolásában segíthetnek.
További lehetséges stratégia saját cselekedeteink révén irányító hatást gyakorolni a környezetre. Ilyen
például a termékszerkezet, a vállalati forma átalakítása, így bizonyos környezeti hatások, pl.
törvények, versenytársak hatása kiküszöbölhető. Lehetséges megoldás az is, hogy hasonló
szervezetekkel szövetkezzünk, hogy együtt erősebben lobbyzhassunk a közös érdekekért. Végül
megfelelő PR munkával a vállalatról alkotott pozitív kép kialakításával is befolyásolhatjuk a környezet
szervezettel szembeni magatartását.
A vállalatok szervezeti struktúrája a vállalaton belüli formális szervezeti egységeket foglalja magában,
amely jellemezhető az egységek elrendezésével, a hierarchián belüli helyzetükkel, kapcsolataikkal,
függőségük, illetve relatív önállóságuk és felelősségük tartalmával, valamint mértékével. A szervezeti
egységek nagysága, kialakításuk szempontjai, elrendezésük meghatározzák a vállalati szervezeti
struktúra szélességi és mélységi tagozódását, valamint az utóbbival összefüggésben a vezetési,
döntési szintek számát és részben a különféle szintű vezetők döntési kompetenciáját is. Mindezek
alapján a szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a vállalat működését. A történelem folyamán
kialakult sokféle szervezeti struktúra szoros összefüggésben volt a szervezet, illetve a vezetés
céljával, és a vezetők jogosítványaival.
Ha a szervezet, illetve a menedzsment célja, vagy alkalmazott módszerei bármilyen okból változtak,
akkor ez általában kihatással volt a szervezet struktúrájára is. Új célok és módszerek kialakulását
nemcsak alapvető társadalmi változások idéztek elő, hanem a tudomány és technika új vívmányai is.
A sikeres menedzserek jó eredményeiket gyakran éppen annak köszönhették, hogy a változó
környezetbe való illeszkedés érdekében hasznosítani tudtak olyan tudományos-technikai
újdonságokat, amelyek a szervezeti struktúra módosítását is igényelték. Más esetekben vállalati
- 40 -
kudarcok éppen arra vezethetők vissza, hogy a vállalati menedzsment nem ismerte fel a struktúra
változtatásának szükségességét vagy olyan módosításokat hajtott végre, amely nem biztosította
• a környezetei körülmények;
• a saját szervezet, főleg az emberi erőforrások sajátosságainak
• és a realizálható tudományos-technikai vívmányok alkalmazásának összehangolását.
4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete
A piac szűkebben értelmezve a vállalat tényleges és potenciális vevőinek köre, tágabban

értelmezve magába foglalja valamennyi piaci szereplőt, a köztük fennálló kapcsolatokat,
viszonyokat. A vállalat számára elsősorban az iparági piac a mérvadó.
A piac folyamatosan változó működési közeg, amelyhez a vállalat alkalmazkodik, és amelyet alakít is
egyben. A vállalatok vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Ha a
vállalat biztosítani akarja a működéséhez szükséges berendezéseket, anyagokat, munkaerőt, akkor
alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz.
Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás szintén a vállalat versenyképességének alapvető

feltétele. A piaci szereplők a vállalat mikrokörnyezetének főszereplői, akik a vállalat piaci
szereplésének feltételeit közvetlenül befolyásolják: a szállítók, a piaci közvetítők (viszonteladók,
kereskedelmi ügynökök, fuvarozók, raktározók, pénzügyi szolgáltatók, marketing-szolgáltatók), a
vevők, a versenytársak.
A piaci környezet változékonysága a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások

intenzitásának mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. Ezek alapján dinamikus és statikus
piaci környezetet különböztetünk meg.
• Egyszerű és statikus környezetben a szervezet működésével szembeni követelmények

áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetőek, a struktúrák jól szabályozhatóak, e
feltételek mellett az ún. mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
• Az összetett és dinamikus környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus

jellegű szervezet kialakítására van szükség. Előtérbe kerül a beosztottak részvételére építő
participatív vezetési stílus, a döntéshozatal decentralizálása, a szervezeti egységek
tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok alkalmazása.
4.5.2 A vállalat makrokörnyezete
A makrokörnyezeti feltételek a vállalat piacára és az általános üzleti feltételekre gyakorolnak hatást.
Tudományos-technikai-technológiai környezet
Ezen környezet szervezetalakító hatása a 60-as évektől kezdve került a figyelem előterébe, mert a
gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a
- 41 -
termékek és szolgáltatások, valamint azok előállítási folyamatának megújítása a legújabb tudományos

ismeretek felhasználásával.
A tudományos-technikai környezet jellemzői:
• Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága;
• A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme;
• A tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága;
• A technika komplexitása.
A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre, tehát
a vezetésben a hosszú távú előretekintés érvényesítendő, a fejlődés irányának és ütemének
kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a hosszú távú szemlélet érvényesítését. Megnő az
innovativitást lehetővé tevő rugalmas szervezeti formákra és a beosztottak részvételére építő vezetés
jelentősége.
Amennyiben a piaci és tudományos-technikai környezetet eltérő változékonyság és bizonytalanság

jellemzi, akkor a vállalaton belül az egyes funkcionális területeken eltérő struktúra alkalmazása
indokolt annak érdekében, hogy minden funkcionális terület alkalmazkodni tudjon a vele közvetlen
kapcsolatban álló környezet követelményeihez.
A technológiai környezet fontos jellemzői a következők: a technológiai fejlődés sebessége, a termékek

lecserélődése, a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti versenyben. A technológia
a vállalat termelési tényezőinek olyan eleme, amely gyorsan változik, és a fejlődés adta lehetőségek
kihasználása a vállalatok közötti versengés egyik alapvető területe. A technológiai fejlődés
következtében gyakoribb lesz az új termékek létrehozása és a régiek lecserélése. Egy új technológia
alkalmazása, új termékek gyártása a vállalat számára versenykihívás és nagy beruházási költség is
egyben.
Jogi-politikai környezet
A vállalat üzletpolitikai döntéseire befolyást gyakorolnak a jogszabályok. A jogi szabályozás

rendszerint érdekeket véd: a fogyasztók, a társadalom, a kormány és a vállalatok érdekeit. A
különböző gazdasági szereplők és csoportok érdekei azonban igen gyakran ütköznek, sőt egy és
ugyanazon gazdasági szereplő különféle érdekei is egymással ellentmondásba kerülhetnek. A
vállalatoknak számolniuk kell a politikai változásokkal is. Az érdekek és hatalmi viszonyok
változásával együtt a jogi szabályozás is változhat.
Demográfiai környezet
A demográfiai feltételek meghatározzák a vállalat potenciális piacának méretét és a kereslet

szerkezetét. A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség
növekedésének vagy csökkenésének a tendenciája. A háztartások, mint gazdálkodó egységek
számának és nagyságának alakulásában szerepet játszanak az olyan változók, mint a
házasságkötések, válások, gyerekek stb. száma.
- 42 -
Gazdasági környezet
Egy országban a gazdasági feltételekről fontos információkat nyújtanak a makrogazdasági mutatók:

bruttó nemzeti termék, a hozzáadott érték, a rendelkezésre álló jövedelem, a megtakarítások
alakulása, az üzleti kamatláb, a fizetési mérleg helyzete, a foglalkoztatás és a munkanélküliség
mutatói, az infláció stb. Befolyásolja a feltételeket a kormányzat gazdaságpolitikája: mi az, amit
támogat, hol tervez megszorításokat. A kereslet egésze és szerkezete szempontjából meghatározó a
gazdasági konjunktúra: az egyes ágazatok a növekedés, a stagnálás vagy a visszaesés szakaszában
vannak-e és milyenek a gazdasági kilátások.
Társadalmi-kulturális környezet
A piacon termékeket és szolgáltatásokat kínáló vállalatoknak ismerniük kell a célpiaci vevők

társadalmi-kulturális jellemzőit. Ehhez tudnia kell alkalmazkodni, és befolyást gyakorolni rájuk.
A társadalmat egyének és csoportok alkotják. Az egyes közösségekben kialakult világnézet és

értékrendszer meghatározza az emberek viszonyát önmagukhoz, másokhoz, természeti és társadalmi
környezetükhöz, és meghatározza igényeiket.
A kultúra egy társadalom egésze vagy egyes csoportjai által elfogadott norma- és értékrendszer,
szokások, hagyományok formájában fejeződik ki. Ennek egyes elemei alapvetőek és tartósak, ezért
nehezen vagy lassan változtathatóak meg. Más elemei másodlagosak és könnyebben, gyorsabban
változnak. Vannak általánosan elfogadott értékek és normák, de emellett vannak egyéniek,
személyesek is.
A vállalat sikeres piaci működéséhez (a megfelelő terméktulajdonságok kialakításához, a hatásos

reklámhoz stb.) nem nélkülözheti az alapos ismeretet és a változások folyamatos követését a
társadalom vagy célcsoport kulturális jellemzőit illetően.
Nemzetközi környezet
A termelést és a fogyasztást napjainkban már minden országban nemzetközi feltételek, a

globalizálódás különböző megnyilvánulási formái és hatásai befolyásolják. A nemzetközi üzlet és a
nemzetközi kereskedelem más formái azt eredményezik, hogy az erőforrások, a termékek és a
szolgáltatások, a technológia és az információ globális méretű áramlása és felhasználása alakul ki.
Egy ország piacán számtalan más országban előállított terméke kínálnak. Az új termékek, az új
fogyasztási szokások és életstílusok átterjednek egyik országból a másikba, és a nemzeti kultúrák
kölcsönösen hatnak egymásra.
A nemzetközi hatások azokat a vállalatokat is érintik, akik nem folytatnak külpiaci tevékenységet,
hiszen a nemzeti piacokon jelen vannak a külföldi áruk, befektetők, versenytársak.
- 43 -
4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre
A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt (itt szűkebb
értelemben) azokat az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag késztermékké
alakításában vesznek részt.
Woodward vizsgálatai azt mutatták, hogy a technológia és a szervezeti struktúra között összefüggés
mutatható ki. A vállalatokat, technológiájuk szerint három csoportra osztotta: egyedi, tömeg és
nagysorozatú gyártással foglalkozókra. A sikeres cégek a tömeggyártás területén mechanikus
struktúrájúak (bürokratikus elveknek megfelelő), egyedi és sorozat gyártás esetén az organikus
(decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek előnyösebbek.
A stratégia és a struktúra egymásra való hatását vizsgálva, Chandler arra a következtetésre jutott,
hogy a stratégia határozza meg a struktúrát és a struktúra hatása igen gyenge a stratégiára.
Az elmúlt évtized általános stratégia váltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal járnak. A termék
diverzifikáció decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig restrukturálódást (esetünkben laposabb
szervezet kialakítását) váltottak ki.
4.5.4 A szervezet belső adottságai
A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is

figyelemmel kell lenni, hogy a létrehozandó szervezet megfeleljen a vállalat belső adottságainak,
jellemzőinek.
A belső adottságok közül a következők emelhetőek ki:
A szervezet mérete, nagysága
A méretre vonatkozó ismérvek: a foglalkoztatottak létszáma, a lekötött eszközök értéke, a forgalom

értéke stb. A méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével és a tevékenységek
írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt
alkalmaznak, a egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat feladatainak egyre kisebb
részével foglalkozik.
A specializáció lehetővé teszi, hogy magas szintű, speciális szakismeretek és kellő rutin alapján
végezzék a vállalatnál az egyes munkafeladatokat. Az elmélyült specializáció viszont azzal a
következménnyel jár, hogy a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke
felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik az összehangolás,
az integráció követelménye.
A profil, a tevékenységi kör
A profil, a tevékenységi kör fogalmán azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával
és/vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik, továbbá milyen a végzett feladatok belső struktúrája.
A tevékenységi kört a következő ismérvekkel jellemezhetjük:
- 44 -
- Termelő és/vagy szolgáltató tevékenység;
- A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása;
- A tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre);
- A tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése);
- A termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa;
- A tevékenységi kör változékonysága.
A szervezet által végzett tevékenységek köre döntően befolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat
realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti egységeket. A profil szerint változik az
alaptevékenység tartalma és annak célszerű szervezési módja.
Az újonnan jelentkező feladatok, vagy a tartós működést ellátó egységekhez csoportosíthatóak, vagy
pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet hozhatunk létre. Új típusú
feladatokra gyakran alkalmaznak teameket és projekt szervezeteket.
A technológia
A technológia két fajtáját különböztetik meg a szervezet felépítése szempontjából: az alapfolyamati

technológiát és az információtechnológiát. A technológia struktúrára gyakorolt hatása: az egyedi
gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek (mélységi tagoltság)
és a legfelső vezető alá tartozó beosztottak száma (szélességi tagoltság). Az egyedi gyártástól a
nagysorozat-gyártásig növekszik az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó
beosztottak száma. A nagysorozat-gyártástól a tömeggyártás felé haladva csökken mind az írásbeli
szabályozottság mértéke, mind pedig az egy művezető alá tartozó beosztottak száma.
Az információtechnológia bevezetése a szervezeti változások igényét eredményezheti, s minél

fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ilyen hatás.
Az eredet
A vállalat felépítését befolyásoló tényezőnek tekinthető a vállalat eredete, múltja. Ennek jellemzői:
- A vállalat létrejöttének körülményei;
- A szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége;
- A szervezet kora;
- A történelmi jelentőségű változások, lényegesebb események (pl. tulajdonforma

változása, a technológia fejlődése, a termékek és szolgáltatások választékának
módosulása).
Telepítési helyzet
A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe venni a

telepítési helyzet sajátosságait:
- 45 -
- Telephelyek száma;
- A telephelyek földrajzi elhelyezkedése;
- A nemzeti és régióbeli különbségek;
- A város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti különbségek;
- A szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság.
A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását sürgeti,

hiszen minél szétszórtabban találhatóak egy szervezet működési helyei, annál nehezebb központilag
figyelemmel kísérni az események alakulását.
Szervezeti kultúra
Lásd következő alfejezet.
4 .6 A szervezeti kultúra
Schein szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet
politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is
hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott
magatartási szabályokra épül.
4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői
A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú
jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai pedig szocializáció révén sajátítják
el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre. Ezek vizsgálata segít a szervezeti
kultúra megértésében. (lásd 8. ábra)
Vezérelvek és A megőrzött történetek és

Az alapító misszió szimbólumok
tagok Normák
meghatározó és
döntései Értékek
Társadalmi Intézményesített
szerkezet működés
8. ábra A szervezeti kultúra összetevői
Az alapítók döntése:
A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a
szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az alkalmazottak
kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsó sorban
utódaik kijelölésében messze ható következményekkel jár.
- 46 -
Misszió és elvek:
A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a fő célokat, amelyek általában olyan elveket is

tartalmaznak, mint a környezethez való viszonyt (pl. vevő-centrikusságot). Ezek nyomán alakul ki a
szervezet saját azonosságtudata.
Társadalmi struktúra:
A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét.

A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra
magatartási alapjai ebben gyökereznek.
Normák és értékek:
A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak
magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig, a tevékenységek és az eredmények
preferenciáját fogalmazza meg.
Történelem, szimbólumok:
Történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott
szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a
tényezők alakítják a normákat és értékeket.
Intézményesített működés:
A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzik az

intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak
attitűdjére, magatartására.
4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései
A kutatások azt igazolják, hogy a szervezeti kultúra (ellentétben a szervezeti struktúrával) alakítólag
hat a szervezet stratégiájára. A vezetők a stratégia kialakítása során a kultúra hatására alakítanak ki
stratégiai válaszokat a környezet kihívásaira. A környezet reakciója visszahat a vállalati kultúrára. A
kultúra a vállalat és a környezet között közvetítő változóként működik. A világ globalizálódása
nemzetközi porondra viszi a cégek többségét.
Kulturális különbségek vizsgálata
Az egyes országok, piacok, kulturális övezetek egymástól sokszor lényegesen eltérő képet mutatnak.
A határokon túli működés, illetve a nemzetközi cégek megjelenése a piacon megköveteli a kulturális
különbségek elsősorban magatartásalapú vizsgálatát és megértését.
- 47 -
4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede)
A kulturális különbségek vizsgálatában négy fontos dimenziót állapítottak meg a kutatók:
• Hatalmi távolság: azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget fogadnak el
normálisnak az adott kulturális környezetben.
• Bizonytalanság kerülése: azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra
egyedei a bizonytalanságot vagy aggodalmat keltő helyzeteket.
• Individualitás – kollektivizmus: mi fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport vagy

szervezet.
• Férfias vagy nőies értékek: melyek dominanciája a jellemző.
Érdekes vizsgálatok folytak az USA és Japán kulturális jellemzőinek megállapítására, a témakörben

sok irodalom található.
A kultúra hatásai a nemzetközivé váló gazdaságban
A vállalatok egyre jelentősebb része kilép a nemzeti keretekből, és a globális piacon működik. Még az
„otthon maradók” számára is fontos kérdés a kulturális alkalmazkodás, mert nincsenek zárt, nemzeti
piacok. A nemzetközi porondra kilépő cégeknek számolni kell a kulturális különbségek hatásaival, és
tudatosan fel kell készülniük a kulturális váltásra.
Számos tréningprogram áll rendelkezésre a felkészüléshez. Legtöbb cég testre szabott felkészítő
programot szervez, amelyben az olvasás, nyelvtanulás mellett szerepjátékokat és szimulációs
technikákat is alkalmaznak. Ez utóbbi kettő aktív módon segíti a résztvevőket a befogadó ország
kulturális elemeinek, pl. az értékrend, jellemző magatartási módok, megismerésében.
- 48 -
A stratégiai menedzsment
55.. A stratégiai menedzsment
5 .1 A stratégia fogalma
A stratégia szó görög eredetű és az eredeti ókori értelemben elsősorban hadművészetet jelentett. A
görög városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, a célok
megvalósításához szükséges tevékenységeket, amelyek nemegyszer harcot, hadműveletet jelentettek
a szomszédos országok között. A hadművészet esetében – összefüggésben a művészettel, a
művészeti készségekkel – az intuitív elemek voltak a meghatározóak. De a sikeres, az ellenséget
legyőző stratégoszok a hadviselés közben szerzett tapasztalataik, ismereteik rendszerezésével
megvetették az alapját a hadműveletek tervezésével, irányításával kapcsolatos hadtudománynak,
amelyben az intuitív elemek óhatatlanul háttérbe szorultak az objektív ismeretekkel szemben. A
stratégia lényegében egy átfogó elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőkből a legelőnyösebb
helyzetet igyekszik kialakítani.
A másik ide kapcsolható fogalom a taktika, amely egy fontos ütközet terve. Amíg a taktika egy csata
megnyeréséhez szükséges manőverekkel, addig a stratégia a háború megnyerésével foglalkozik.
A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének

hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd általánossá a hatvanas
évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg megsemmisíteni akaró vállalat potenciális
adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése,
s a célok eléréséhez teljesítendő tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a
meghatározása a háborúk irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető
a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén.
Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük, és
nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére, ellehetetlenítésére. A gazdasági üzleti életben a
rivalizálás - bármennyire is meglepő - viszonylag ritkán válik ilyen agresszívvá. A koncepciózus üzleti
vállalkozások ma már inkább a sokrétű egymáshoz kapcsolódások, együttműködések, érdekhálózatok
fenntartására, fejlesztésére törekednek, sem mint egymás elpusztítására. Ennél fogva a stratégiai
menedzsment inkább a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai
eszközök már kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés
kettőségét tartalmazzák. A versengés erőteljes, kiélezett is lehet, de általában csak ritkán válik
ártalmassá a versenyző felek számára.
- 49 -
A következő módon fogalmazhatjuk meg a vállalati stratégia definícióját:
A stratégia összhangban a klasszikus felfogással a célok, továbbá a célok eléréséhez

szükséges eszközök meghatározását jelenti, és lényegében egy olyan átfogó cél és
eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett, vagy azok ellenére lehetővé teszi
céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök
rendelkezésére állítását és összehangolt működését.
A formális stratégia azonban nem csupán egy írásban rögzített elképzelés, egy iránytű, hanem a
szervezet működésének egy olyan kerete, amely a célokat, az eszközöket és a működési szabályokat
is magában foglalja, és amelynek elemei, így a célok és az eszközök is gyakorta változhatnak. Chikán
négy fő tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának (CHIKÁN, 1992):
1. A stratégiák tartalmazzák:
• a legfőbb célokat és megváltoztatásuk szabályait,
• a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit és tevékenységi programokat, illetve

változtatásuk szabályait.
2. A hatékony stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül.
3. A stratégia a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet

változásaival. Ezért a megvalósítás során tudomásul kell venni, és lehetővé kell tenni a céloknak és
az akcióknak a követelményekhez illeszkedő változtatását.
4. A stratégia részstratégiákból épül fel, amelyeknek több rétege, esetleg egymásnak ellentmondó és
időben is változó fontosságú eleme lehet. A menedzsment feladata a részstratégiák hierarchikus
rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.
5 .2 A vállalati stratégiák szintjei
Az irodalom nem egységes a különféle szintek meghatározásában, a különböző szerzők esetében

többféle csoportosítással találkozunk. Tananyagunkban a formális stratégia meglétét feltételezzük,
vagyis egy viszonylag nagyméretű vállalatot helyezünk a vizsgálódásaink középpontjába. Ebben az
esetben különböző szintű és célú stratégiák különíthetők el.
Beszélhetünk:
• a vállalati szintű,
• az üzletági szintű,
• a mezzo szintű és
• a funkcionális stratégiákról.
- 50 -
Ezeket a stratégiákat differenciáltan kell megtervezni, az eltérő szinteken jellegükben különböző

feladatok értelmezhetők. Az egyes szintek stratégiai döntései más-más stratégiai változók ismeretét
és kezelését igénylik, amelyek eltérő módszertani megközelítést követelnek, az egyes stratégiák
esetében máshol jelenhetnek meg a súlypontok. Ugyanakkor azonban az egyes szintek egymástól
nincsenek hermetikusan elszigetelve, közöttük sokoldalú és dinamikus kölcsönhatások vannak. A
tervezés során a kölcsönhatások figyelembevétele, továbbá a megvalósítás során az egymástól nem
független tényezők komplex kezelése a stratégiai menedzsment egyik kulcs feladata.
Funkcionális
Vállalati Üzletági
MEZZÓ
2. ábra Különböző szintű stratégiák
5.2.1 Vállalati szintű stratégiák
A vállalati rendszer, mint összefüggő egységes konglomerátumra vonatkozó elképzeléseket és az

ezekkel kapcsolatos tevékenységeket tartalmazza. Erőteljesen kapcsolódhat a makroszintű politikai,
gazdaság-politikai, fejlesztési elképzelésekhez, azokhoz alkalmazkodhat, de esetenként – különösen
nagy szervezetek esetében – a vállalat érdekeinek megfelelően befolyásolhatja a makroszintű
elképzelések kialakítását is.
A vállalati szintű stratégia az egyik nézőpontból vonatkozhat a vállalat egésze és a környezet közötti
kapcsolatokra. A vállalat, a konkurensekkel szemben, a partnerek mellett, az állam irányító
apparátusai előtt, mint egy szereplő jelenik meg, az egységes fellépésből, a nagy méretből származó
erőt, gazdasági előnyöket és az esetleges koordinációs könnyebbségeket kell kihasználnia. Mindez a
szervezet egészére kiterjedő egységes irányítást, ezeket megvalósító beavatkozásokat igényel.
A vállalati szintű stratégia a másik irányból is értelmezhető. Így tartalmazza a különböző belső és
viszonylag önálló szervezeti részekkel kapcsolatos összefüggő, egységes elképzeléseket. A
különböző részek, szervezeti egységek önállósága csak viszonylagos. Kell, hogy legyenek az
egységeket összekötő, azokat egybefűző követelmények, eljárások, szabályok. Ezek
megfogalmazása és kialakítása is idetartozik. Ez biztosítja lényegében, hogy a szervezet egy
egységként működjön, ne különálló részekként szerepeljen a környezetben, és ki lehessen használni
a részek összekapcsolásából származó szinergikus hatást. Mindez valószínűleg számos konfliktus
- 51 -
kezelését teszi szükségessé. Az összehangolás, a prioritások megfogalmazása és érvényesítése

sokszor sérthet érdekeket.
5.2.2 Üzletági szintű stratégiák
A viszonylag nagyméretű szervezetek esetében általában elkülöníthetőek egymástól különböző

üzletágak, amelyek akár termékek, termékcsaládok vagy szolgáltatások is lehetnek. Az egyes
üzletágak karakterisztikusan különbözhetnek egymástól a gyártás-, az értékesítés-, a fejlesztés
rendszerei, a potenciális vevőkör, az ár- és minőségi kategóriák szerint.
Az üzleti egység definiálása elkerülhetetlen. Az irodalomban elfogadott, hogy a stratégiai üzleti egység
(Strategic Business Unit – SBU) esetében a termék, szolgáltatás fejlesztése elkülöníthető más
üzletágétól, az üzletág piaca önállónak tekinthető, az üzletág teljesítménye, gazdasági eredménye
elkülöníthetően mérhető.
A különböző üzletágak esetében saját, a specifikumokat figyelembe vevő stratégiák alakíthatók ki,
amelyek ennek megfelelően viszonylag autonómok. Ez az autonómia, az egyedi jellemzők figyelembe
vétele teszi lehetővé, hogy mind az elérendő célok feltérképezése, mind az akciók végrehajtása során
érvényesülhessen az egyedi munkákra jellemző gondosság, az a többlet, amely a mérték utáni
szabóságban készült öltöny előnye a konfekció termékekkel szemben.
Egy-egy üzletág stratégiáját valószínűleg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani

egyedileg, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Érvényesül az amerikai
menedzsment sokszor emlegetett szállóigéje: „small is beautiful”, vagyis a kicsi a szép, a még
emberközeli, áttekinthető méretű szervezetekben gyorsabb az információk áramlása, kevesebb a
torzító tényező, erőteljesebb az a motiváció, amely abból származik, hogy a végrehajtó magáénak érzi
a feladatot, nem lép fel az elidegenedés, a távolságtartó bürokratizálódás.
5.2.3 Mezzo szintű stratégiák
A működő vállalatok gyakorlatában elkülöníthető az előzőekben bemutatott vállalati szint és az

üzletágak szintje közötti kapcsolatokat lefedő szint is, amelyet mezzo szintnek nevezünk.
Ebben az esetben egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és az

egyes üzletágakon belüli stratégiai kérdésekkel. Összhangot kell teremteni a hosszabb és a rövidebb
távú profitlehetőségek között, meg kell találni a célszerű mértéket a különféle belső és külső
befektetési, fejlesztési és felhasználási lehetőségek között. Lényegében a portfolió menedzsment
alkalmazásáról van szó, az egyidejűleg fellépő kereszthatások kezeléséről. A különböző üzletágak
közötti – a magasabb szintű rendszer célokat követő – erőforrás elosztás, tőkeátcsoportosítás,
fejlesztési erőforráskorlátok megállapítása, üzletágak életpályájának befejezéséről szóló döntések
tartoznak többek között ezen stratégiai szintre.
- 52 -
5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje
A különböző funkcionális tevékenységek meghatározó fontosságúak a vállalatok eredményes

működése szempontjából. A funkciók lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik,
ezek az erőforrások szükségesek a vállalati és az üzletági stratégiák megvalósításához.
Természetesen a gyakorlatban a szituációnak, a feladatnak, az érintett vállalatnak megfelelően

különböző felosztásokkal és csoportosításokkal találkozunk, de általában a következő funkcionális
stratégiákat különíthetjük el:
• marketing,
• technológiai (műszaki fejlesztés, beruházás),
• termelési,
• pénzügyi,
• befektetési és finanszírozási,
• informatikai,
• logisztikai és
• humán stratégiákat.
A fenti felsorolás tudatosan összefogott és bizonyos mértékig leegyszerűsítő. Nem tartjuk most
feladatunknak, hogy részletező módon ismertessük az egyes stratégiák felépítését és belső tartalmát.
A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel az, hogy az egymástól sokszor
jelentősen különböző feladatok, funkciók ellátása – a jellegűekben különböző erőforrások miatt –
eltérő szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülő, speciális ismeretekkel rendelkező
szakértők esetében, érthető módon nagy a valószínűsége annak, hogy a funkcionális érdekek
kerülnek előtérbe az egyes funkcionális stratégiák kidolgozásakor. Az üzleti vállalkozások sikere
viszont a rendelkezésre álló erőforrások minél hatékonyabb és ésszerűbb alkalmazásán múlik. A
szeparáltan, egymástól elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása azonban csak
korlátozottan segíti elő a vállalkozás alapvető céljainak elérését.
Ezért a stratégia alkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Az egyik
irányban elő kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai megalapozását.
Ugyanakkor ezzel egyidőben meg kell oldani a különböző funkcionális szervezetek között a
széleskörű együttműködést és koordinációt is. Itt lesz szerepe a mezzo szintű és a vállalati szintű
stratégiáknak, ezek kialakításának és végrehajtásának. Meg kell tervezni, és biztosítani kell a
funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az interfunkcionális jellegű együttműködést.
Egy-egy üzletági stratégia (pl. egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése) több erőforrás meglétét
is feltételezi, amely a funkcionális részlegek közötti szoros együttműködés meglétére alapoz, illetve
ezt követeli. A funkcionális stratégiákat tehát azokból az üzletági stratégiákból kell származtatni,
amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.
- 53 -
5 .3 A vállalati stratégiák típusai
Az irodalomban számos próbálkozással találkozunk a vállalati stratégiák rendszerezésére,

tipizálására. Mögötte valószínűleg az a szándék húzódik meg, hogy a vállalatok menedzsmentjét
segítsék a megfelelő, a vállalat tevékenységével adekvát stratégia kialakításában. A csoportosítások
nagy számát az is magyarázza, hogy sokféle szempontból lehet vizsgálat alá vonni az egyes
vállalkozásokat, amelynek következményeként számos tényező szerint lehet rendszerezni a
stratégiák típusait.
A különböző szerzők tehát más-más rendezőelveket követve állították össze csoportosításukat,

amelyek közül a fontosabbakat ismertetjük.
5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok
Ez a tipizálás Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való helytállást
szolgálja, így a stratégiák célja annak a pozíciónak a megtalálása, amely ezt a helytállást
megalapozza. A pozícionálás alapulhat:
• a versenyelőnyön, vagyis a cég hogyan versenyez a piacon, és
• a szegmentáción, vagyis a cég hol versenyez a piacon.
A versenyelőny megszerzésének két alapvető útja lehetséges:
• ha a termék előállításának költségeit a versenytársaké alá szorítjuk és így érünk el

többleteredményt - ez a költségelőny stratégia,
• ha a termékünk rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelynek a segítségével a

vásárlók egy csoportjának különleges igényeit ki tudjuk elégíteni, és ezeket a különleges
igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet – ez a megkülönböztető, vagy differenciáló
stratégia.
A költségelőny stratégia alapján működő vállalat az alacsony költségei birtokában
• vagy alacsony árral lép piacra, így nagy piaci részesedést érhet el (nagy forgalom, kis fajlagos
haszon),
• vagy másokkal azonos áron adja el termékeit, magas fajlagos eredménnyel.
A költségelőny megszerzése az esetek többségében nagyon összetett, tudatosan irányított komplex

feladatot jelent. A konstruktőrnek, a gyártástechnológusnak, a termelésszervezőnek ugyanúgy komoly
kihívást jelent egy ilyen feladat megoldása, mint az anyagbeszerzőknek, vagy a raktározásért és
kiszállításért felelős logisztikusnak. Ezzel csak a különböző funkcionális területek
egymásrautaltságára kívántunk felhívni a figyelmet.
A megkülönböztető, más szóval differenciáló stratégia esetében a termék valamely tulajdonsága a

versenytársakénál jobb. Ez lehet a termék minősége, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés
- 54 -
gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező, és ezért a vásárlók hajlandók az extra árat
megfizetni.
A fenti csoportosítás valóban jól rámutat a jellegében eltérő két közelítésmódra. Ugyanakkor azonban
meggyőződésünk, hogy kissé leegyszerűsíti a valós helyzetet. Számtalan példát lehet felhozni arra,
hogy egyes termékek esetében egyidejűleg tudatosan alkalmazzák mindkét közelítésmódot.
Évtizedes kutató munka eredménye az, hogy a vásárló az adott márka esetében minden más
tényezőt megelőzően a biztonságra, a megbízhatóságra asszociál, de ezen gyártók sem tekintenek el
a költségelőnyt biztosító komplex fejlesztési munkák sikeres megvalósításától.
A szegmentáció azt jelenti, hogy el kell dönteni, hogy hol kíván versenyezni a cég. Így a
tevékenysége:
• kiterjedhet a piac egészére, tehát egy széles körre, ahol a piaci fogyasztók közös, azonos
ismérveit kell előtérbe helyezni, vagy
• a piac bizonyos részterületére, szegmensére koncentrálódhat, ahol a fogyasztói igények és

csoportok közötti különbségek a lényegesek.
Versenyelőnyök
Költségelőny Megkülönböztető
Differen- A piac egészén

Költségelőny ciáló
stratégia stratégia
Kiterjedés
Koncentrált Koncentrált
költség- differenciáló Bizonyos
előny szegmensben
stratégia
stratégia
3. ábra A stratégiai pozícionálás
5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok
A különböző stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzőnek tekinthető
vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz más-más jellemző stratégiát rendelnek.
Ismertetésünkben THOMPSON – STRICKLAND (1992) művét vesszük alapul.
Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek ígérkező
ötletre összpontosít. Fejlődésnek, növekedésnek indulva sokszor bővíti a tevékenységi körét. Ennek
lehetséges megoldása, hogy a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is elkezd
foglalkozni a vállalat. Például maga állít elő valamit, amit eddig vásárolt, esetleg a termék
értékesítésével is foglalkozik. Ezt nevezzük vertikális integrációnak.
- 55 -
A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévő kultúrára építve egymással
kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba, de lehet, hogy az
új terület független a korábbitól.
A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel működő vállalat esetében megfigyelhető, hogy az

állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévő pozíciók tudatos megőrzése a
siker egyik viszonylag biztos alapja. Az életpályának lehet olyan szakasza is, amikor tudatosan és
szakszerűen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a vállalkozás korábbi sikeres
súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével.
Ezek figyelembe vételével megkülönböztethetők a következő stratégiák:
• egy termékre, vagy egy tevékenységre koncentráló stratégia,
• a vertikális integráció stratégiája,
• a diverzifikáció stratégiája,
• a működési kör megőrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására,

racionalizálásra építő stratégia,
• a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építő stratégia.
Természetesen a valóság sokkal összetettebb. Egyidejűleg több típus meglétével is találkozhatunk a

vizsgált vállalatnál. Éppen a különböző szintű stratégiák értelmezése és elfogadása jelenti azt az
eszközt, hogy egyidejűleg több üzletág működhessen egy nagyobb vállalatnál. Ezek az életpályájuk
más-más szakaszán lehetnek, tehát egyidőben beszélhetünk egy termékre, vagy tevékenységre
összpontosító stratégiáról, és akár a vertikális integrálódást előtérbe helyező stratégiáról, akár a
felsoroltak közül bármelyikről esetleg az összesről egyidejűleg.
5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint

stratégiák
Gyakran találkozhatunk ezt a szempontot alapul vevő tipizálással, amely visszavezethető talán arra,
hogy már viszonylag korán, a hetvenes évek közepén megjelent az irodalomban (GLUECK,1976). A
megközelítés alapja az a rendezőelv, hogy milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat tevékenységi
körének alakításával kapcsolatban.
Lényegében három lehetőséget vesznek alapul:
• a növekedést,
• a stabilizálást és
• a csökkentést.
Az egyes stratégiatípusokról röviden a következőket lehet elmondani.
- 56 -
A növekedés stratégiája
A forgalom, a vagyon, a termékféleségek száma stb. szerinti bővülésről, ennek többé-kevésbé

agresszív végrehajtásáról van szó. A növekedés végbemehet belső területen, a bázis a meglévő vagy
fejlesztés alatt lévő sikeres, jól értékesíthető termékhalmaz, amely a bővülés gazdasági alapját adja. A
külső növekedést a terjeszkedés, a versenytársak vagy együttműködő partnerek felvásárlása, a
fúziók, új tevékenységi körök megjelenése jelenti. Nem egyszer új földrajzi régiókban megy végbe a
terjeszkedés. A máshol sikeresen működtetett vállalkozás és tevékenység meghonosítása az eszköz
a növekedéshez.
A stabilitás stratégiája
Az elemzések, a prognózisok kedvező helyzetet jeleznek a vállalat számára. A menedzserek a

jelenlegi helyzetet, teljesítményeket megfelelőnek tartják, és nem látnak problémákat a jövőre nézve
sem. A korábbi gyakorlat folytatása, esetleges kisebb módosításokkal a stratégia alapja, amelyet így
passzívnak lehet minősíteni. Sokszor azonban ez nem tudatos választás eredménye, hanem a
megszokáson, a változtatásoktól való elzárkózáson alapul.
A gyorsan, turbulens módon változó környezetben azonban kicsi a valószínűsége az ilyen stratégia
sikerének.
A csökkentés stratégiája
A kiélezett verseny során sokszor fordul elő az a helyzet, hogy a vállalat a korábbi működési
szintjének csökkentésére, tevékenységeinek leépítésére, költségeivel való takarékosságra kényszerül.
Ezt a megnyirbálást alapos elemzésre támaszkodva, a hatásokat módszeresen felmérve szükséges
végrehajtani. Ez egy tudatos tevékenység, amelynek végigvitele sikeres stratégiának minősül.
A csökkentési stratégia egyik lehetséges megvalósítása a vállalat beolvadása valamely más sikeres
vállalatba, amikor a függetlensége korlátozása árán bizonyos funkciói megmaradhatnak, a kultúra
nem szűnik meg teljesen.
A csökkentés reális kimenete lehet a tervszerűen, tudatosan végrehajtott felszámolás, vagy a vállalat
eladása, amelyet esetleg nem csak kedvezőtlen helyzetben lehet megtenni, hanem valamely jobb
befektetési lehetőség esetén is.
5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok
A rendszerezés alapja az a törekvés, amelynek alapján a vállalat képessé válhat a környezeti

kihívásoknak való megfelelésre. Általánosságban megkülönböztethetők az offenzív és a defenzív
stratégiák. Az offenzíva építést, bővítést jelent, míg a defenzív a védekezést, az elért pozíciók
megőrzését.
Az offenzív stratégiának egyik alapjellemzője az innováció, az új megoldások és a kockázat vállalása.

A környezet állandó és gyors változása esetén a vállalat erős pontjainak előtérbe helyezésével, az
adódó lehetőségek megragadásával válaszol.
- 57 -
A defenzív stratégiában a védekező felfogás, az elért eredmények, a pozíciók megtartása a jellemző.

A környezet változásaira racionalizálással, ésszerűsítéssel válaszol.
Összetettebb jellemzést ad a környezeti reagálásokra egy másik stratégia-tipizálás, amelyet MILES –

SNOW (1978) nyomán ismertetünk. E szerint a vállalatok az alábbi osztályokba sorolhatók:
A védő stratégiát folytatók
Viszonylag szűk és stabil a termékstruktúrájuk, az alkalmazott technológiájuk, ennek megfelelően

általában egy területre összpontosítanak. A kiválasztott működési területen nem a struktúrájuk,
technológiájuk megváltoztatására, hanem az elért pozíciójuk megtartása érdekében
költségcsökkentésre, minőségjavításra törekednek. Növekedésük fokozatos, az eredeti területen való
terjeszkedés útján valósul meg.
A kutató stratégiát folytatók
A védőkével ellentétes stratégiát folytatnak. Keresik az új termékeket, új piacokat, működési körüket

változtatják, nem egyetlen területre összpontosítanak. A termékfejlesztés, az innováció az erősségük,
az ebben szerzett tapasztalataikat a verseny eszközeként alkalmazzák. A növekedés a
célrendszerben meghatározó, de kiszámíthatatlan és változékony mértékű lehet. A fejlesztés
primátusa mellett a hatékonyság háttérbe szorulhat.
Az elemző stratégiát folytatók
Ez a csoport egyesíteni próbálja az előző két típus - a védők és a kutatók - pozitív jellemzőit.
Működési körükben megtalálhatók a stabil és a változó piaci szegmensek. Viselkedésük ennek
megfelelően kettős jellegű, a stabil területen védekező módon, rutinszerűen járnak el, szem előtt
tartva a hatékonyságot, a változó piaci területen készek a kezdeményezésekre, az innovációra. A
menedzsmentnek a két oldal között a megfelelő egyensúly megtalálása okozza a legnagyobb
nehézséget.
A reagálók
Ezen csoport esetében nem beszélhetünk valamilyen elhatározott stratégia végigviteléről. A környezet
változásaira adott válaszuk esetleges. Jellemzőjük, hogy ragaszkodnak a régi, megszokott
tevékenységhalmazhoz és szervezeti struktúrához, a menedzsment képtelen alkalmazkodni a
környezet kihívásaihoz.
- 58 -
A stratégiai menedzsment rendszere
66.. A stratégiai menedzsment rendszere
6 .1 A stratégiai tervezés kialakulása
A hatvanas évek végére, a hetvenes évek elejére alapvetően megváltoztak a körülmények. A

nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a japán
versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az ötvenes évek
amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások szűkössége, a környezet
globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt.
Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos
termékek és gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való
félelem átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és
fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát, a bonyolult,
de mégis leegyszerűsítő hosszú távú tervezési rendszerek létjogosultságát. Az új kihívások új
válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A Harvard
Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute tevékenysége volt a
meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek kialakítása, a cégek profitteremtő
képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit Impact of Market Strategy) projekt információ
bázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb eredmények.
Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A
gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati stratégia
megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi körök
megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti rendszer, illetve a
szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére specializálódott szervezeti
egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások
történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn
belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő
problémákat.
6 .2 A stratégiai menedzsment fogalma
Ennek megfelelően megállapíthatjuk, hogy a stratégia megalkotását célozza a stratégiai tervezés. Ez

magában foglalja:
• a környezet elemzését;
• a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának)

megfogalmazását;
- 59 -
• az elérendő célrendszer leírását;
• a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését;
• a működési terület kijelölését;
• a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását;
• az erőforrások elosztását.
Erőteljesen hangsúlyozandó, hogy a stratégiai tervezés alapjaiban más, mint a korábban

középtávúnak (3 - 5 éves) vagy hosszú távúnak (10 - 15 éves) nevezett tervezés. Nem a feltételezett
jövő egyszer és mindenkorra való leírásáról, nem a jövő értékesítési lehetőségeinek és az azokhoz
szükséges termelési programoknak minél precízebb meghatározásáról és dokumentumba foglalásáról
van szó. Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati
akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan
változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil
igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál
ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet.
A stratégia alkotás végeredménye a stratégiai terv, amely a különböző célú vállalati tervek egyik
eleme, s mint ilyen, alapját jelenti a taktikai és az operatív terveknek. A stratégiai terv és az operatív
terv közötti különbség alapvetően abban ragadható meg, hogy az operatív terv esetében egy adott,
állandónak tekinthető rendszer célszerű működésének kialakításáról van szó, és itt a feladat az
erőforrások szétosztása. Visszatérve a stratégiai menedzsment fogalmának definiálásához, tehát azt
mondhatjuk, hogy a stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti
feltételek között magában foglalja:
• a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,
• a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási,
informatikai stb.) akciók megtervezését,
• a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és

rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,
• a stratégiai akciók hatékony végigvitelét és irányítását, beleértve a megfelelő controlling

rendszer kiépítését,
• a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer

működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.
Ez a folyamat szemléletű leírás azonban csak korlátozott módon képes visszaadni a stratégiai
menedzsment dinamikus rendszerét. Ugyanis az állandóan változó környezeti körülmények és
feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának
ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát,
újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.
- 60 -
6 .3 A stratégiai pozíció elemzése
A stratégiai menedzsment folyamatszemléletű felfogása a menedzsmentben jól ismert racionális

döntéshozatal logikájára épít. Ebbe illesztjük a stratégiai tervezés tevékenységeit. Így itt is
megjeleníthetők a modell egyes elemei: az információgyűjtés és elemzés fázisát követi a célrendszer
megfogalmazása, majd a lehetséges megoldási változatok koncepciószintű kidolgozása, a változatok
közül a megfelelő kiválasztása, majd ennek részletes kidolgozása.
Átfogóbban vizsgálva a stratégiai elemzésen belül célszerű megkülönböztetni a külső környezet és a

belső adottságok elemzését.
6.3.1 A külső környezet elemzése
Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból elvégezni az

analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak
jövőben várható jellemzőit.
Az irodalomban sokféle strukturálási megoldással lehet találkozni. Így a kilencvenes években amerikai
szerzők alkalmazzák a környezet térbeli csoportosítását (MONTANARI-MORGAN,1990), amikor négy
részre bontják a vizsgálat tárgyát, amelyek a következők:
A távoli környezet
A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de

hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk.
Az általános környezet
Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalat
a mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az
általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb.
Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégia
sikere szempontjából.
A kompetitív környezet
A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak mellett
a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő versenytársak.
Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére, és egyben a vállalat
befolyásolhatja azokat.
Az akció környezet
Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat

tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az akció
környezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak
korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.
- 61 -
t Akció
ze
ye környezet
n
t
ör
ze
li k
ye
Távo
nos körn
Vállalat
á
Kompetitiv
tal
környezet
Ál
4. ábra: A környezet szerkezete
A környezeti elemzéshez jellemeznünk szükséges a környezet állapotát, amelyet Child nyomán

célszerű a változékonyság, a komplexitás és a korlátozottság dimenziójában megtenni (CHILD, 1972).
A változékonyság
A környezet elemei és azok kapcsolatai általában változnak, a változékonyság arra utal, hogy milyen
gyors ez a változás. A két szélső állapot alapján megkülönböztethetünk dinamikus és stabil
környezetet. A dinamikus környezetet a folyamatos változással, az új elemek megjelenésével, a
változások irányának nehéz kiszámíthatóságával jellemezhetjük. A dinamikus környezetben nehéz
hosszútávra helytálló stratégiát megalkotni, ilyenkor sokkal fontosabb a reagálóképesség, a
rugalmasság, a mindenkori helyzethez való alkalmazkodóképesség megtalálása. Stabil környezet
esetében nem jellemző a környezet állapotának lényeges módosulása, ebben az esetben hosszabb
távú stratégiát lehet kidolgozni.
A komplexitás
A komplexitás mértéke összefüggésben van a környezeti elemek számával, valamint növeli a

komplexitás mértékét az is, ha az egyes elemek tulajdonságai egymástól minél inkább eltérőek. A
komplex környezet kihívást jelent a stratégia alkotásban, mert az összetettség okán az egyes
részekhez való igazodás egyidejűleg eltérő stratégiák kialakítását igényli. A differenciált stratégiák
megléte ezen kívül integrációs problémákat vethet fel, vagyis meg kell őrizni a vállalati stratégia
egységes jellegét.
A korlátozottság
A vállalat által nem befolyásolható kényszerítő, korlátozó körülményeket jelenti. A korlátok csökkentik
a vállalat mozgásterét, nehezítik a stratégia alkotás és megvalósítás folyamatait.
- 62 -
6.3.2 A STEP elemzés
Az idők során az elemzések különböző megoldásai alakultak ki a vállalati gyakorlatban, amely

természetesen összefügg a vállalatok, és a vállalatok tevékenységének sokféleségével, illetve a
környezet sokrétűségével. Az elemzés megalapozottsága, sikeressége sokszor az egész stratégia
sikerét is meghatározhatja. A szakszerű elemzés tehát nagyon fontos. Az elemzések
megkönnyítésére, a problémák minél teljesebb megközelítésére a stratégiai menedzsmenttel
foglalkozó tankönyvek jól használható segédeszközöket is kínálnak. Az egyik ilyen egy egyszerű
mozaikszó a STEP, amely jól megjegyezhető, és segít a komplex környezeti elemzésben. A STEP
szó a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, az egyes betűk pedig az elemzések területeire utalnak.
A betűk feloldása:
S - sociological
T - technological
E - economical
P - political
Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a műszaki, a gazdasági és a politikai
környezetet. Az ezeken a területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a vállalat
pozícióit.
Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a menedzsment

irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerűen felsoroljuk a STEP-elemzés egyes csoportjain
belül milyen elemek alakulását célszerű figyelni, melyeket kell a konkrét körülményeket figyelembe
véve analizálni.
Sociological - Társadalmi elemek
• a társadalom által preferált értékek, életstílus,
• életmód és életmódváltozások,
• társadalmi osztályok helyzete,
• demográfiai helyzet,
• nők munkavállalása,
• kisebbségek helyzete stb.
Technological - Műszaki-tudományos elemek
• a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai,
• a csúcstechnika megjelenése és hatásai,
• az informatika, a számítástechnika hatásai,
- 63 -
• a biotechnika hatásai,
• a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.
Economical - Gazdasági elemek
• a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai,
• a kormányzat gazdasági politikája,
• az infláció mértéke és alakulása,
• árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása,
• munkanélküliség alakulása,
• fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.
Political - Politikai elemek
• politikai helyzet, stabilitás,
• a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai,
• érdekcsoportok támogatása,
• privatizáció és államosítás,
• nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.
A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett hangsúlyt kell
helyezni a jövőbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes lehetséges piacot (tehát
a bel- és külpiacot) górcső alá kell venni. A környezetelemzés esetében fennáll a kockázata annak,
hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthető környezet analizálása során nem tudunk
igazán célravezető munkát végezni, a túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem
látjuk az erdőt esete fordul elő.
Ezt elkerülendően módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk különbséget tenni
először a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A második lépésben meg kell
vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat befolyásolni tud. A harmadik szempont a
bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy tényező a vállalat szempontjából, annál
lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire tekinthető biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a
vállalatnak mennyire van lehetősége arra, hogy a tényezőt befolyásolni tudja, van-e lehetősége
legalább stratégiai szinten arra, hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényező alakulását.
- 64 -
6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle

erőtérelemzés
A környezet elemzésének meghatározó alapproblémája az, hogy a szervezetet érő külső hatások
száma és fajtája rendkívül nagy, ezek megfigyelése szinte megoldhatatlan feladatot jelent a stratégiát
kialakítani akaró menedzserek, stratégiai elemzők számára. Ezért elengedhetetlen, hogy az
információkat rendszerezzük, a létfontosságút megkülönböztessük a fontostól, vagy a kevésbé
lényegestől. A vállalat szempontjából a környezetének leírásához, megismeréséhez az egyik
legfontosabb tényező az üzleti kapcsolatainak a hálózata. Ezek a kapcsolatok magukban foglalják a
vevők és az eladók közötti tranzakciókat ugyanúgy, mint a rivális gyártókkal kapcsolatos, számos
versenyelemet is tartalmazó érintkezéseket. A vállalat környezetének magját a vetélytársak, az eladók
és a vevők alkotják. Ezt a területet nevezi Porter iparági környezetnek (PORTER, 1993).
A Porter-féle modell az iparági környezetben öt tényezőcsoportot, lényegében fenyegetéseket különít

el, amelyek kikényszerítik és így meghatározzák az iparági versenyt. Ezek a következők:
• az iparágon belüli vállalatok közötti versengés intenzitása,
• a helyettesítő termékek fenyegetése,
• új versenytársak lehetséges belépése,
• a vevők ereje, alkupozíciója,
• a szállítók üzleti ereje.
Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny
A legtöbb iparágban a jövedelmezőség szintjének fő meghatározója az iparágon belüli cégek

versengése. Néhány iparágban a cégek igen agresszív versengést folytatnak, ez időnként odáig
fajulhat, hogy az árak nem fedezik a költségeket sem, és ez az egész iparágra kiterjedő
veszteségeket okoz. Máskor az árverseny háttérbe szorul és a rivalizálás az innováció, a reklám vagy
egyéb területeken erősödik meg. Az iparágon belüli cégek közötti versengés természetét és
intenzitását befolyásoló főbb tényezők a következők:
• A koncentráció
• A versenytársak különbözősége
• A termékek megkülönböztethetősége
• A többletkapacitások és kilépési korlátok
• A költségviszonyok
A koncentráció mértéke megmutatja, hogy az iparágon belül milyen számúak és milyen méretűek a
versenytársak. Jellemzésére az úgynevezett koncentrációs ráta szolgál. A CR4 jelölésű jellemzővel az
adott iparág négy legnagyobb cégének összesített piaci részesedését adják meg. Egy olyan iparág,
ahol egyetlen cég dominál, minimális versenyt mutat, és tekintélyes befolyást gyakorol az árak
- 65 -
alakulására. A két versenytárs által uralt piacon az árak általában azonos szinten vannak és a
versengés a reklámra, a termékfejlesztésre koncentrálódik. Ahogy a piacon jelenlévő cégek száma
növekszik, egyre nehezebbé válik az árak szabályozása, és nő a valószínűsége annak, hogy valamely
cég agresszív árversenybe kezd.
A versenytársak különbözősége jelentősen befolyásolhatja az iparágon belüli verseny erősségét. A

hasonló korú, azonos kulturális körből származó cégek általában harmonikusan működnek együtt, a
nyugodt környezet sokszor vezet a verseny háttérbe szorításához. Ha ebbe a körbe egy új vállalkozás
belép, esetleg egy más kulturális közegből származó külföldi cég jelenik meg, a verseny várhatóan
kiéleződik, a harmónia felbomlik.
A termékek megkülönböztethetősége jelentős hatással bír a verseny erősségére. Ha a riválisok

termékei között a vásárló számára nincs érzékelhető különbség, vagyis a vásárló könnyen
helyettesítheti az egyiket a másikkal, a versengés egyetlen alapja lényegében az ár. Ezek lehetnek
anyagok (nyersolaj, búza, rúdarany stb.) vagy késztermékek (16 MB-os SDRAM chip, cement,
kincstárjegy stb.). Azokban az iparágakban viszont, ahol a termékek igen eltérőek (parfümök,
éttermek, menedzsment tanácsadó szolgáltatások) az árverseny azáltal korlátozott, hogy a fogyasztó
kis árkülönbségért nem fogja felcserélni a megszokott termékét egy másikra. Ezek az iparágak sok
szereplőt is magukba foglalhatnak, az árverseny hiánya pedig nagy különbségeket idézhet elő.
A többletkapacitások és kilépési korlátok befolyása érthetővé válik, ha arra gondolunk, hogy

valamely többletkapacitással rendelkező cég megpróbálkozik ezeket a kapacitás feleslegeket más
kiegészítő piacon, az ottan szokásosnál alacsonyabb áron hasznosítani. Ez nem független azonban
attól, hogy milyenek a kilépési korlátok, milyen költségekkel jár a piac elhagyás. Korlátozó tényező
lehet, hogy az erőforrások mennyire konvertálhatók, mennyire kötöttek, illetve, hogy milyen az
alkalmazottak érdekvédelme.
A költségviszonyok, a költségstruktúra erőteljesen befolyásolja a piaci részesedésért folytatott

versenyt. A magas fix költséghányaddal dolgozó vállalatok volumen érzékenysége nagymértékű. Ilyen
cégek nagy árengedményeket adhatnak, ezzel kiélezhetik a piaci versenyt. A magas proporcionális
költséghányad ezzel ellentétes hatásokat gerjeszt, az ilyen cégek kevésbé érzékenyek a volumen
változására.
A helyettesítő termékek fenyegetése
Már az előzőekben is kitértünk arra, hogy az elérhető profit mértékét az az ár határozza meg, amelyet
a termékért a vásárlók hajlandók kifizetni. Ezt döntő mértékben befolyásolja a helyettesítő termékek
megléte, elérhetősége. Ha egy sivatagi oázisban van Coca-Cola is, akkor ennek ára határozza meg a
vízért kérhető legmagasabb árat. Ha egy terméknek nincs, vagy csak korlátozottan áll rendelkezésre
helyettesítője (például a benzin, vagy a cigaretta) a fogyasztók viszonylag érzéketlenül reagálnak az
árváltozásra, a kereslet rugalmatlan az ár szempontjából. Ha közvetlen helyettesítő termékek vannak,
akkor a termelők áremelési próbálkozására válaszul átváltanak a kiegészítő termékre, a kereslet
rugalmas az ár szempontjából (például a konzervek és a mélyhűtött termékek).
- 66 -
Az új versenytársak lehetséges belépése
Ha egy iparágban a befektetett tőke többletjövedelmet hoz, akkor ez mágnesként hat az iparágon
kívüli cégekre. A belépés hatásaként viszont a profit mértéke csökkenni fog. Nem szükséges, hogy
tényleges belépés történjen, már az erre utaló magatartás is elegendő lehet ahhoz, hogy a bennlévő
vállalatok az átlagos szintre korlátozzák áraikat. A legtöbb iparágban a bennlévő cégek előnyös
helyzetben vannak a belépni szándékozókkal szemben, a belépésnek költség és más jellegű korlátjai
vannak. A belépési korlátok főbb fajtái:
• Tőke követelmények
• Széles kínálati skála
• Abszolút költségelőny
• Termékek megkülönböztetése
• A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés
• Kormányzati és jogszabályi korlátok
• Megtorlás
A tőke követelmény, mint belépési korlát azt jelenti, hogy az induláshoz szükséges invesztíció olyan
nagy lehet, amely elrettenti a belépni szándékozót. Az utóbbi harminc évben nem voltak új belépők
sem a sugárhajtású utasszállító repülőgépek iparába, sem az autók tömeggyártásába.
A széles kínálati skála néhány iparágban, különösen a tőke- és kutatásorientáltakban a hatékonyság

feltétele. Az autógyártásban a kisebbeket bekebelezték a nagyobbak, a sugárhajtóművek gyártásában
csak három cég maradt fenn: a General Electric, a Pratt and Whitney és a Rolls Royce. A széles
termékskálával a belépőnek az a gondja, hogy döntenie kell, vagy kevés termékkel indulnak, és az
egységköltségeik lesznek magasak, vagy szélesítik a skálát, de ezzel a kapacitások
kihasználatlanságát kockáztatják.
Abszolút költségelőnyről olyan értelemben beszélhetünk, hogy a bennlévő cégeknek függetlenül az

előállított termékek számától költségelőnyük lehet az újakkal szemben. Azzal, hogy hamarabb léptek
be, hozzájutottak az olcsó nyersanyagforrásokhoz. A régebbi jelenlét a betanulásban,
begyakorlottságban jelenthet előnyt, amely a költségekben jelentkezik. Az olajiparban a legnagyobbak
birtokában vannak az alacsony költségű olajkészletek, ez korlátot jelent az oda belépni szándékozók
előtt.
A termékek megkülönböztetése, a kivívott pozíció védelme a márkanéven keresztül nagyon hatásos

lehet a belépőkkel szemben. A vevők hűségesek a megismert, megszokott márkához. Az amerikaik
60%-a ragaszkodik a megszokott fogkréméhez, 65%-a a majonézéhez, 70%-a a cigarettájához. A jól
megkülönböztetett termékek iparágába belépőknek aránytalanul sokat kell költeniük hirdetésre. Az új
- 67 -
belépő sokszor csak a mellékes szereplő rangját érheti el, vagy csak alacsony áron értékesítheti
termékét.
A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés erőteljesen korlátozza a belépni szándékozó

lehetőségeit. Az új vállalatnak meg kell győznie a forgalmazókat, hogy árusítsák a terméket, ez
sokszor árengedményt, jutalékot jelent. Előfordul, hogy a kereskedelem korlátozott kapacitásai miatt
(polcférőhely) idegenkedik újfajta termékek felvételétől. A szupermarket hálózatok sokszor díjat
követelnek a termelőktől a polcokon való helyekért.
Kormányzati és jogszabályi korlátok is számos esetben korlátozzák az iparágban való működést. A

telekommunikáció, a műsorszórás, a bankszféra, biztosítási szféra, a fejlett országokban a
vendéglátás vagy taxizás engedélyek megszerzése után végezhető tevékenység, illetve a szereplők
száma erőteljesen korlátozott. A tudás-intenzív iparágakba való belépés korlátjait a szabadalmak, a
szerzői jogok jelenthetik. A Xerox helyzetét több mint kétezer szabadalom garantálta egykoron. A
környezetvédelmi szabályok, vagy a különböző biztonsági előírások is a már benn lévő cégek
helyzetét védik sokszor.
A megtorlás valós veszélyt jelent a belépők számára. A benn lévő árengedményekkel, erős
reklámkampányokkal, pereskedéssel léphet fel az újonnan megjelenővel szemben. Megjelenhet a
piszkos eszközök alkalmazása is, számítógépes hálózatba való betörés, információk elorozása stb.
Sokféle eszköz ismert és alkalmazott.
A vevők alkupozíciója, üzleti ereje
A vásárlók szerepét vizsgálva két tényezőt kell áttekinteni:
• a vevők árérzékenységét és
• a vevők alkuerejét.
A vevők árérzékenysége a következőktől függ:
• Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül, a vevő annál érzékenyebb
lesz az árra.
• Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége, annál erőteljesebb a vevő szándéka az árak

csökkentésére, mivel könnyen tud váltani a szállítók között.
• Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül, annál erőteljesebb a nyomás az árak

csökkentésére.
• Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának minősége

szempontjából, annál kevésbé érzékeny a vevő az árakra.
A vevők alkuereje lényegében a másik oldallal való megegyezés visszautasításával jellemezhető. Az

alkuerőt a következő fontosabb tényezők befolyásolják:
- 68 -
• A vásárlók száma és sűrűsége: Minél kisebb a vevők száma, annál nehezebb az eladónak
újat találnia, ha elveszít egyet. Minél nagyobb mennyiségben vásárol egy vevő, annál
nagyobb károkat okoz az elvesztése.
• A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről: Minél több információval

rendelkeznek a vevők, annál eredményesebben tudnak alkudni.
• A vevők átállási költségei: Minél kisebb az egyik termelőről a másikra történő átállás költsége,
annál eredményesebb lehet az alku.
• A vertikális integráció lehetősége: Ha a beszállító által készített terméket, például csomagoló

anyagot, saját gyártásban is elő tudjuk állítani, javíthatjuk az alkupozíciónkat.
A beszállítók üzleti ereje
A legfőbb erőforrások szállítói az iparági profitot az árak emelésével csökkenthetik. Az alapanyag, az

energia és az alkatrész-szállítókon kívül még idesorolhatók a képzett munkaerő szállítói és a tőkét
biztosítók is. A kapcsolat egyébként lényegében tükörképe az előzőnek. Különálló elemzésére ezért
nincs szükség, csak értelemszerűen kell a két oldalt identifikálni. Bővebb ismertetésére így nem
térünk ki.
6 .4 A belső adottságok elemzése
A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a

vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat
versenyképességére. Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat alapul venni és
ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák
kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.
6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás
A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati
tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében
megfogható legyen a marketing szemlélet. Iskolapéldaként szokták felhozni, hogy a termelési
szempontok nem előzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez fordulna elő, úgy nem
beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelő működésről.
Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci helyzet
és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az elemzés során
érdemes a marketing-mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében begyűjteni a fellehető
információkat.
- 69 -
6.4.2 A pénzügyi erőforrások
A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi

erőforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi mutatókra kell a
hangsúlyt helyezni. Így a saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az
ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével.
Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is.
6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás
Az innovációs erőforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú

fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintő termék és technológiai fejlesztések megengedhetetlenek.
Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnál
alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövőbeni
működés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító elemzéseknek, a versenytársak
innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az erőforrásokhoz történő hasonlításoknak.
Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötődő szellemi erőforrás potenciáljának felmérése,

annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik lehetővé az
újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét.
A vállalatok gyakorlatában bővülő szerepet kap a máshol előállított innovációs eredmények átvétele
licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos eredmények gyors
elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani szükséges a megfelelő
fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a szakmai ismeretek adják az alapját,
amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén.
6.4.4 Termelési funkció
A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül

meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen
a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása.
A versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési

folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a
minőségbiztosítási rendszereknek.
Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen költségráfordítással
valósul meg a termék előállítás.
6.4.5 Emberi erőforrások
Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe

és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók
felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.
- 70 -
Az értékelésnél ki kell térni a munkaerő képzettségi színvonalára, szakmai összetételére. Elemezni

szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények kielégítésére, a
továbbképzések megoldására.
Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a

munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció rendszerével.
6.4.6 Információrendszerek
A hagyományos erőforrások mellett jelentősen megnövekedett az információrendszer, mint erőforrás

szerepe és súlya. Az információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a tevékenység
végrehajtásának mikéntjét, annak minőségét jelentősen befolyásolhatja.
Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetővé a külső
környezetre vonatkozó információk gyűjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz történő
eljuttatását. Fontos, hogy a külső környezet változásaira, a változás irányára és sebességére
vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek.
6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok
A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a
környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete, hogy a
változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek, és ennek
mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni.
A szervezeti kultúra többek között a meglévő értékeket, szokásokat foglalja magában. Ezeknek a
stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos, mert ezek
akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban kétirányú, mert
tudni kell, hogy a kultúra hatása ösztönző is lehet. A pozitív értékrend, a minőség, a megbízhatóság
természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely a versenyképességet növeli, a
vetélytársak túlszárnyalását segíti elő.
6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése
A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető

információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni.
Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOT-elemzés. A mozaikszóban
szereplő betűk jelentése a következő:
S - strengths, erősségek
W - weaknesses, gyengeségek
O - opportunities, lehetőségek
T - threats, fenyegetések
- 71 -
Az erősségeket és a gyengeségeket a vállalat belső ad0ottságainak elemzése alapján lehet

megállapítani, míg a lehetőségeket és a fenyegetéseket a külső környezeti tényezők feltárásával.
Erősségek
Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat
környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben
kihasználható a vállalat számára.
Gyengeségek
A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen

korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a
beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.
Lehetőségek
A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen
változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak.
Veszélyek
A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi
vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása,
új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.
A külső és belső elemzés célja
Külső elemzés: kiterjed a vevőkre, versenytársakra, a piacra és a környezetre.
• Vevők: szegmensek, motivációk, kielégítetlen szükségletek;
• Versenytársak: kik azok, teljesítmény, imázs, célok, stratégiák, költségszerkezet, vállalati

kultúra, erős és gyenge pontjaik;
• Piac: mérete, növekedési üteme, jövedelmezősége, belépési korlátok, költség-szerkezet,

elosztási rendszerek, fejlődési tendenciák, a piaci siker fő tényezői;
• Környezet elemzése: technológia, kormányzati szabályozás, gazdasági, kulturális,

demográfiai környezet.
Ezek elemzésével meghatározhatóak a lehetőségek és veszélyek, fejlődési irányzatok, stratégiai

kérdések.
Belső elemzés: kiterjed a vállalat teljesítményére és a stratégiai választási lehetőségeket befolyásoló

tényezőkre.
• A vállalat teljesítménye: értékesítés, jövedelmezőség, vevők elégedettsége, részvényesi

érték, termékminőség, márka, relatív költségek, új termékek, alkalmazottak magatartása,
portfolió-elemzés.
- 72 -
• A stratégiai választási lehetőségeket befolyásoló tényezők: múltbeli és jelenlegi stratégiák,

stratégiai problémák, a vállalat képességei és korlátjai, pénzügyi források és korlátok, erős
és gyenge pontok.
Ezek elemzésével meghatározhatóak az erősségek és gyengeségek, problémák és korlátok,

stratégiai kérdések.
A külső és belső elemzést követően kerülhet sor a lehetséges célok és stratégiák megfogalmazására,
majd a konkrét célok és stratégiák kijelölésére.
6 .5 A portfolió-elemzés
A stratégiai menedzsment eszköztárában kiemelt helyet foglal el a portfolió-elemzés. Lényege, hogy

az elemzést két ismérv vagy ismérvcsoport szerint végezzük. Ez két dimenziót, két koordináta tengelyt
jelent. A két dimenzióban külön-külön minősítjük az elemzés tárgyát, és a dimenziókhoz tartozó
skálán, a koordináta tengelyeken megjelenítjük ezeket a minősítéseket. A koordináta rendszerben jól
áttekinthető képet kaphatunk az elemzett entitásról, amely esetünkben lehet a vállalat, a vállalat
valamely egysége vagy funkciója, valamelyik terméke, termékcsoportja, vagy stratégiai üzleti
egysége.
A portfolióelemzés során a vállalat aszerint értékeli a tevékenységét, hogy a főbb

termékcsoportok, üzletágak milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében.
A vállalat az értékelést követően dönt a jövőjükről, meghatározza, hogy:
- Mely üzletágakat kell leépíteni, felszámolni,
- Melyeket célszerű szinten tartani,
- Melyeket kellene szűkíteni;
- És mely ágakat, termékcsoportokat kívánják fejleszteni.
6.5.1 A BCG-mátrix
A portfolió-elemzés és tervezés a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján alakult ki. Meghatározó

tevékenységet végzett ezen a területen a Boston Consulting Group, amelynek kezdő betűiből
származik az első változat, a BCG mátrix elnevezés. Kiterjedt statisztikai adatbázisra támaszkodva
fogalmazták meg, hogy egy vizsgált vállalkozás termékeit, termékcsoportjait, üzletágait két kritérium -
az egyik a piaci részesedés nagysága, a másik a piaci növekedés mértéke - alapján minősítve a
stratégiai helyzetre jellemző információkat lehet nyerni.
A piaci részesedés befolyásolja a vizsgált termék, termékcsoport vagy üzletág megítélését. A

nagyobb piaci részesedésből nagyobb piaci tapasztalatra és így kisebb fajlagos költségre
vonatkoztatnak.
A piaci növekedés mértéke az üzletág attraktivitását, vonzerejét jellemzi.
- 73 -
Piaci részesedés
kicsi nagy
nagy Kérdőjel Sztár
Piaci
növekedési
üteme
Döglött Fejős-
kicsi tehén
kutya
5. ábra: BCG mátrix
A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok mérlegelést

igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %-os értékkel
számoltak, a részesedés tengelyén pedig 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest.
A különböző mezők széleskörben elterjedt, szinte „klasszikussá” vált elnevezései Hedley-től

származnak (HEDLEY, 1977). Az egyes mezők értelmezéséről:
Kérdőjelek
Azok az üzletágak tartoznak ezen mezőbe, amelyeket gyors piacbővülés és kis piaci részesedés
jellemez. Jelentős a beruházás- és költségigényük, ha a vállalat növelni kívánja a termelést, az
értékesítést és a piaci részesedést. Az elérni kívánt cél kockázatos, a jövő bizonytalan, sok kérdőjelet
tartalmaz. A legtöbb termék vagy üzletág általában így indul.
Sztárok
A vállalat legígéretesebb termékeiről, üzletágairól van szó, amelyek sikeresen túljutottak a kérdőjeles
szakaszon. Nemcsak a piacuk bővül gyors ütemben, de a vállalatnak kedvezően magas a piaci
részesedése is a versenytársakhoz viszonyítva. Így a jövedelmezőség is megfelelő lehet, ha a vállalat
vissza tudja szorítani a versenytársakat. Ideális esetben ezek a termékek átkerülhetnek a fejőstehén
pozícióba.
Fejőstehenek
Nagy piaci részesedést ért el, az attraktivitás azonban alacsony. A piaci súlyból, tapasztalatból
jelentős profit származhat, a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége,
vagyis az ebből származó hasznot ki lehet vonni, fejlesztésre, kutatásra vagy a kérdőjeles, illetve a
sztár termékekre lehet fordítani.
Döglött kutyák
Nem kielégítő sem a növekedési ütem, sem a piaci részesedés. Hozhatnak ugyan profitot, de ezt a
piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni. Távlatilag ezeket a termékeket meg kell szüntetni, az
- 74 -
itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani, át kell csoportosítani. Ezekhez a tevékenységekhez,
üzletágakhoz, termékekhez csekély vállalati érdekeltség fűződik, inkább leépítésükkel célszerű
foglalkozni. Általában erős az árverseny, s az árcsökkentés kedvezőtlenül érinti a jövedelmezőséget.
A vállalat versenyképessége gyenge ezen a piacon.
Miután a vállalat elhelyezte tevékenységeit a mátrixban, felmérheti, hogy a jövedelmezőség

szempontjából kedvező-e az összetétel, azaz a portfolió. Döntenie kell, hogy milyen további szerepet
szán az egyes tevékenységeknek, termékeknek, milyen célokat és mennyi erőforrást rendel hozzájuk.
A BCG mátrix kritikája: a jövedelmezőséget és a versenyképességet csupán két tényező alapján

elemzi, túlzott hangsúlyt fektet a piaci részesedés növelésére.
A Boston Consulting Group által kialakított portfolió elemzés sikeresen vonult be a menedzsment
gyakorlatába. Továbbfejlesztése azonban elkerülhetetlen volt. A csupán két tényező alapján történő
minősítés túlságosan leegyszerűsítőnek tűnt, ezért törekedtek a kifinomultabb, összetettebb modellek
megalkotására. Ezek közül csak egyet ismertetünk, a McKinsey által a General Electric megbízásából
kialakított változatot. Megjegyezzük, hogy a modellek száma még napjainkban is nő, összefüggésben
a helyzethez, szituációhoz alkalmazkodás követelményével.
6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell)
A McKinsey-féle elemzésnél (GE modell) az egyik vizsgálati dimenzió a relatív piacerősséget, a másik
az iparág vonzerejét demonstrálja.
A relatív piacerősség több változó súlyozott átlaga, ezek között olyanok szerepelnek, mint a vállalat
mérete, a növekedés, a piaci részesedés, vevőhűség, rugalmasság, szervezeti adottságok,
szabadalmak, elosztási csatornák, nyereség, technológiai adottságok, marketingtevékenység
Az iparág vonzereje pedig a piac bizonyos összesített jellemzőinek a súlyozott átlaga. Ezek a
következők: piacméret, a piac növekedésének üteme, a piac lefedettsége, a verseny jellemzői,
intenzitása, ár, jövedelmezőség, technológia, kormányzati szabályozás, konjunktúra-érzékenység.
Az egyes dimenziókban három-három csoportot különítettek el, úgy mint alacsony, közepes és magas
kategóriát. A stratégiai üzleti egységeket így egy kilenc mezős mátrixban lehet elhelyezni. A pozíció
alapján megadható a célszerű stratégia, nevezetesen:
• érdemes beruházni a növekedés finanszírozásához,
• fenn kell tartani a helyzetet a ráfordítás és a jövedelem egyensúlyával,
• ki lehet vonni a jövedelmet (szüretelés),
• meg kell szabadulni tőle.
- 75 -
Relatív piacerősség
Kérdőjel Győztesek Győztesek Magas
Az iparág Vesztesek Átlagos üzletek Győztesek Közepes

vonzereje
Vesztesek Vesztesek Győztesek
Alacsony
Magas Közepes Alacsony

6. ábra McKinsey féle mátrix
Ennek a modellnek is vannak előnyei és hátrányai. Előnyöket jelent, hogy a jövedelmezőség

szempontjából több tényezőt elemez, a piacot az egyes iparágak szintjén jellemzi. A modell fő
problémáját a nagyfokú szubjektivitása jelenti, amely abban nyilvánul meg, hogy a menedzserek saját
megítélésük szerint értékelik vállalatuk feltételeit.
Az elmondottak alapján összefoglalhatjuk a portfolióelemzés jellemzőit. A portfolió modell a

menedzserek számára jól áttekinthetően mutatja be a vállalat termékszerkezetét. Csoportosítja,
osztályozza a vállalat egyes üzletágait, több tényezőt lehet ezek során figyelembe venni. Az elemzés
információkat nyújt arra, hogy milyen releváns stratégiákat lehet, illetve kell kialakítani.
- 76 -
A motiváció
77.. A motiváció
7 .1 A motiváció alapjai
Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése

hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük
motivációnak.
Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezzük.
Motívumok
A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs
rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. A motiváció
ebben az esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének, vagy optimalizálásának
igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.
Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden szervezet számára fontos
kérdés, hogy hogyan fokozhatnák az alkalmazottak motiváltsági szintjét. A motiváció segítségével
beruházás nélkül emelhető a szervezeti teljesítmény.
A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk.
• egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,
• másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli,

amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).
A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A
nehézséget a következő tényezők okozzák:
• A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle

cselekvésekre késztetnek.
• Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.
• Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak.
• Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az
emberek, ahogyan az megfigyelhető.
7 .2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell
A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek és a motiváció együttes hatására jön létre.
TELJESÍTMÉNY = f (KÉPESSÉG, KÉSZSÉG × MOTIVÁCIÓ)
- 77 -
A motiváció
A képesség, a cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem
elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek. A motiváció alapmodelljét a következő ábra1
szemlélteti.
INPUT TÉNYEZŐK
OUTPUT TÉNYEZŐK
Emberi összetevők:
KÖZVETÍTŐ VÁLTOZÓ
•Egyéni jellemzők Szervezeti
•Csoporthatások teljesítmény
Vezetői motivációs
stratégiák
Szervezeti tényezők:
•Strukturális jellemzők Egyéni
•Technológiai jellemzők elégedettség
1. ábra A motiváció alapmodellje (Tosi és szerzőtársai)
Az input tényezők az ember egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le.

Az egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. Az egyéni és szervezeti
tényezők kölcsönhatása szabja meg a szervezet “képességeit”.
A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen

keresztül próbál a vezető hatni a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs
stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire,
valamint a csoportnormák arra gyakorolt hatására.
Az egyéni szükségleti struktúrák és a munkával való elégedettség kapcsolatáról megállapítható, hogy

a komplexebb feladatok nagyobb elégedettséget keltenek azokban, akiknek az önérvényesítés fontos.
Míg mások többre értékelik a biztonsági szükségleteket, ők a jól lehatárolható, világos
munkafeladatokhoz vonzódnak.
Az ábrából az is világos, hogy a szervezeti struktúra is korlátokat jelenthet, mivel behatárolja az

egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a
munkafolyamatban azt jelenti, hogy az eredményesség elsősorban az alkalmazott technológiától függ,
ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének.
A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia

révén létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember
szempontjából fontos eredmény, ez az elégedettség. A munkával való elégedettséget a munkafeladat,
a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a velejáró ellenszolgáltatás)
befolyásolják.
- 78 -
A motiváció
7 .3 Motivációelméletek
A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek

viselkedését. Az alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat.
A korai elméletek után két modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a folyamatelméleti

modellekre.
Korai motivációs elméletek:
Hedonizmus
A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra és elkerülik a

kellemetleneket. Az előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A
hedonizmus a motiváció elsősorban a történészek utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a
viselkedés előrejelzésére.
Ösztönelmélet
Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre

fókuszáltak. Az elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága lehetetlenné tette
alkalmazását.
7.3.2 Tartalomelméleti modellek:
A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz
a motivált magatartás tartalmi elemeit keresi.
A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos

motiváció komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör átalakítási elveken kívül,
kevés gyakorlati fogódzót nyújtanak az emberi erőforrás menedzsment számára.
Maslow féle szükségleti hierarchia modell
A különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki eleméletet.

Maslow megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól,
amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési
szükségletnek nevezi.
- 79 -
A motiváció
Transzcendencia
igénye
Magasabb
Önmegvalósítás rendű
igénye szükségletek
Elismerés
Kognitív és esztétikai igénye
szükséglet
Társas igény
Alacsonyabb
Biztonsági szükségletek rendű
szükségletek
Fiziológiai szükségletek
2. ábra: A szükségletek hierarchiája Maslow szerint
• Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti szükségletek.
• Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága.
• Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás szükséglete.
• Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete.
• Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete,

önmagunk fejlesztésének igénye.
A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az

alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchia-törvény. Maslow később
továbbfejlesztette modelljét és kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az
önmegvalósítást megelőzően, ezek
• Kognitív szükségletek: tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat és
• Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és a szépség iránti igény.
Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) fölött pedig megjelenik

az igény mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában (transzcendencia igény).
A Maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál.
Ennek az elméletnek van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy a szükségletek, bármely fajtához
tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket
teljesen kielégíteni. A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb szükségletek közvetlen
(biztonságérzet nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége), vagy közvetett (pénzbeli juttatások, melyek
révén a szükséglet-kielégítés eszközeit megveheti) kielégítésére. Messze nem ilyen eredményesek a
felsőbb szintű szükségletek kielégítésében.
A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé tenné az alkalmazottak potenciáljának

kiteljesedését, rossz klíma frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet.
Maslow elmélete nagy jelentőségű a szervezeti humánpolitika alakításában. Az elmélet
- 80 -
A motiváció
működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb rendű

szükségleteknél bizonytalanná vált. Ennek valószínű oka, hogy az emberek magasabb rendű
szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek.
Herzberg kéttényezős elmélete
Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet; ami nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek

szerint más tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget
keltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő
tényezők voltak.
HIGIÉNIÁS TÉNYEZŐK MOTIVÁCIÓS TÉNYEZŐK
• Fizetés • Felelősségvállalás lehetősége
• Munkafeltételek • A nagyobb teljesítmény

elérésének lehetősége
• Státusz
• A fejlődés
• Munkahely biztonsága
• A karrierépítés lehetősége
• Személyes kapcsolatok
Æ ELÉGEDETLENSÉG forrása Æ ELÉGEDETTSÉG forrása
MUNKAFELTÉTELEK MUNKA TARTALMA
3. ábra Herzberg féle higiénés és motiváló tényezők
Herzberg motivátoroknak nevezte az elégedettséget befolyásoló tényezőket, mert ezek biztosítják

az egyén igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. Higiénés tényezők, mint a státusz, a
munkahely biztonsága kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Ugyanakkor hiába biztosít a
vállalat magas fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintű elégedettséghez.
A két tényező elmélet működését jól mutatja a következő ábra is.
A munkával való elégedettség és a két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés
tényezők nagymértékű elégedetlenséghez vezethetnek, de jó esetben is csak a közömbös szintet
tudjak elérni az elégedettség terén. A motivátorok legrosszabb esetben is csak a semleges hatásúak,
jó esetben teljesítmény növelőek. Ezt az összefüggést számos más tanulmány is támogatta.
Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről. Az elméletnek több gyenge pontja is
van, ezek között az a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi figyelembe az
egyéni különbségeket. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a legismertebb elmélet, erre
épít a munkakör-gazdagítás módszertana is.
- 81 -
A motiváció
A tényezők erőssége
Pozitív
Motivátorok
Orientáció- Semleges
elégedettség
Higiéniás tényezők
Negatív
Alacsony Közepes Magas
4. ábra A motivációs és higiénés tényezők és az elégedettség összefüggése
McClelland féle motivációs modell
Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a
motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt eredményező
magatartással.
A motívumok, érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján

hierarchikus rendben kapcsolódnak össze. Ez az elmélet nem örökölt, hanem tanult jelenségek, a
szocializáció során kialakultakra koncentrál.
McClelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgált, a

teljesítmény, a hatalom és az affiliációs motívumot.
A teljesítmény motiváció a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások

teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. Atkinzon vizsgálatai szerint az olyan
feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két, egymással ellentétes motívumot kelt: a cél
elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülő
motiváció.
A teljesítménymotiváció kialakulásában egy másik tényező is szerepet játszik, ez a cél vonzereje

(inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű feladat esetén, ha
azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken.
A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb motivációt

akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A kudarckerülők
bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak, amelyek vagy nagyon
könnyűek, így a siker biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a bekövetkező kudarc miatt nem kell
szégyenkezniük.
Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek, megfelelő feltételek esetén, valószínűleg

átlagot meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó,
- 82 -
A motiváció
a kockázat közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye,
szívesen vállalják a felelősséget.
A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyes egyének sikerét vagy bukását.
Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben
kívánatos. Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a
munkatársakkal jól együttműködni.
A hatalom motívum a mások befolyásolásának fontossága. A befolyásolás, a saját tekintély, a

presztízs, a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalomorientált magatartás
jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, és a
saját fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések.
A hatalommotívum erőssége, de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de még a

vezetési szintek közötti felemelkedésnek is. A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge,
de pozitív korreláció mutatható ki.
Az affiliációs (társulási) motívum, a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok az
emberek, akiknek erős az affiliációs motívumok, barátságos, meleg emberi kapcsolatokat alakítanak ki
maguk körül. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény vagy
hatalommotívummal, gyakran nem hatékony. A sikertelenségük forrása valószínűleg a társadalmi
kapcsolatok megromlásától való félelem.
A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum között. Ez

nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetők között nem találtak olyanokat, akiknek a hatalom,
vagy az affiliációs motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például közepes vagy erős hatalom
motivációval és ezzel párosuló közepes affiliációs motivációval rendelkező emberek nagyon sikeresek
karrierjükben a nem mérnöki pályákon.
Felvetődik a kérdés, hogyan fokozható a teljesítmény motiváció?
Már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok révén,
amelyhez meleg támogató magatartást társítanak. A felnőtt korban is fejleszthető a
teljesítménymotívum (McClelland szerint) olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevőknek a
célkitűzés után annak megvalósítási stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítani. A vizsgálatok azt
mutatták, hogy ilyen tréningek résztvevői sokkal sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint
mások.
Az ebből az elméletből fakadó vezetői motivációs stratégia az, hogy tréningek és kihívást jelentő
feladatok révén fejlesszék a munkatársak sikerorientáltságát.
- 83 -
A motiváció
Alderfer ERG elmélete
Clayton Alderfer továbbfejlesztette Herzberg és Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot

definiált (ERG: E= Existence, R= Relatedness, G=Growth):
• Létérdekek (E), a Maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője
• Kapcsolatok fenntartásának érdeke (R), a társas igény megfelelője
• Növekedési szükségletek (G), az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelője
Alderfer a szükségletek folyamatossága mellett érvel, azokat nem tekinti hierarchikus szerkezetűnek,
és elveti azt a gondolatot, hogy csak az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítése után motivál egy
magasabb rendű szükséglet kielégítése. Az ERG elmélet szerint a személy származása, kulturális
környezete határozza meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erősségűek, továbbá azt állítja, hogy
a növekedési szükségletek növekvő mértékű kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének
intenzitását.
7.3.3 Folyamatelméleti modellek
A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy arra fókuszálnak, hogy melyek azok az alapvető
folyamatok, amelyekben a motiváció kialakul. Ezek közül a legismertebbek az elváráselméleti modell
(Expectancy Theory), a méltányosságelméleti modell (Equity Theory), a célkitűzés elméleti (Goal
Setting Theory) és a szociális tanuláselmélet modellek.
Elváráselméleti modell
Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként magyarázza.

Arra a feltételezésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melynek alapja a
gazdasági előny. Sokan igen előnyösnek tartják, mert a személyiség és a környezet hatását együtt
kezeli.
Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer
nagysága a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értéke, vonzó volta függvényében
alakul ki. A motiváció ereje tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke
alapján meghatározható.
A motivációs erő egyenlete:
P(E-T) x P(T-K) x SV = motivációs erő
A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat (E-T) erőssége, azaz annak

valószínűsége, hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé.
A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra (T-K) vonatkozik, annak

valószínűségét becsli meg, hogy adott teljesítmény milyen következménnyel, vagy
következményekkel jár. Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több (másodlagos)
- 84 -
A motiváció
következménye is (pl. a kiemelkedő szintű teljesítmény másodlagos következménye lehet az

előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is.)
A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének
tükrében. Ez tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nem megjósolható. A valencia
értékét módosítja még az is, hogy egy személy időben milyen régen kapta meg ugyanazt az
ellenszolgáltatást. Ettől saját értékrendszerén belül is leértékelődik vagy felértékelődik ugyanaz a
jutalom.
A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát
alkalmazunk, amelyen az egyik végpont -1, egyáltalán nem vonzó következmény, a másik végpont +1,
nagyon vonzó következmény. A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a valenciák
összegével, a cselekedet motiváló erejének várható értékét kapjuk meg.
A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális felhasználására

törekedve hozza meg döntéseit. Az elméletből számos gyakorlati következtetés vonható le mások
eredményes motiválásával kapcsolatban. Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és
a teljesítmény közötti egyértelmű összefüggést.
A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a kívánt
szintű teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitűzni, lehetőleg mérhető formában,
amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni. Az ösztönző rendszer stabil és kiszámítható volta
fixálja teljesítmény-következmény kapcsolatát. Így az erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-
hez. Ez növeli a motiváció erejét.
Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. Erről
felmérések alapján meggyőződhetnek. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti
képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége,
annál magasabb szintű eredményt lehet elérni.
Méltányosság elméleti modell
Az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való

hajlandóságot. Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség
érvényesülését a munkakörnyezetükben. Az emberek folyamatosan összehasonlítják az általuk (P)
befektetett erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások input-output arányával.
Nevezzük a másik személyt referencia (R) személynek.
OP/IP =OR/IR
Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor
méltányosnak ítéli meg a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi viselkedés
folytatására motivál.
Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára,
- 85 -
A motiváció
OP/IP > OR/IR; vagy OP/IP < OR/IR , az feszültséget kelt.
A méltánytalanság csökkentésére két lehetséges út van. Csökkenthető a feszültség pszichológiai

folyamatok segítségével (pl.leértékeljük a dolog fontosságát). A másik lehetőség, hogy különböző
akciókkal változtatunk helyzetünkön.
A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére:
• az inputok megváltoztatása;
• az outputok értékének megváltoztatása;
• a saját O/I arányának átértékelése;
• a referencia O/I arányának átértékelése;
• kilépés a helyzetből;
• a referencia-személy megváltoztatása révén.
A méltányosság elmélet vizsgálatára olyan kísérleteket folytattak le, amelyben két csoport, különböző
bérezési rendszerben dolgozott és szándékosan méltánytalan helyzeteket állítottak elő.
A következő ábra megmutatja a teljesítmény minőségének és mennyiségének változását az

egyenlőtlenség helyzetében (túlfizetettség és alulfizetettség esetén), az órabéres és darabbéres
fizetési rendszerek keretében.
5.ábra A bérezési rendszer minőségre és mennyiségre gyakorolt hatása
A vizsgálatok az erőfeszítés mennyisége és a teljesítmény összefüggését igazolták a darabbéres

rendszerben. Az elváráselmélettel való összehasonlítás azt is megmutatta, hogy a különböző
motivációs koncepciók egyes helyzetekben ellentétes eredményekre vezetnek.
A méltányosság tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak megszűntetésére

alkalmas akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a
leghatékonyabb.
- 86 -
A motiváció
Célkitűzéselméleti modell
A célkitűzés-elmélet azon megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad.

Ez a modell ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük, és
az értékelés alapján célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A
cselekvési szándék tettekhez, teljesítményekhez vezet.
Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk
fogadni az ennek alapján megfogalmazott célokat. A célok megértése, elfogadása azok
megvalósítására, nagyobb erőfeszítésre ösztönöz.
A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:
• Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást
jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek
határait nem haladja meg.
• Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek

célirányosabban és hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. Az általános
célkitűzések elbizonytalanítanak.
• A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha

ennek révén a célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak
formális jellegű, a bevont dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor ez inkább
elégedetlenséget kelt. Az érdemi részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelősséget,
elkötelezettséget.
• A célok megvalósítása folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség

állapotának kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül a cél
eltűnik az emberek szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek
folytatására, a cél elérése érdekében.
A célkitűzés-elmélet hasznos útmutatást ad a menedzsereknek az emberek motiválására.
Szociális tanuláselméleti modell
Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erős. A megfigyelt magatartást értékeljük, a

pozitívan értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a legjobb
teljesítményű kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó embert utánozzuk.
Az embereknek megvan az a képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon viselkedni és
annak a valószínűségét is, hogy a viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A várakozás első fázisa a
saját kompetenciájukra vonatkozik, a második pedig a következményre (az elvárás elmélethez
hasonló szellemben).
A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint:
- 87 -
A motiváció
• Minden vállalaton belüli tréning (filmek, előadások, szerepjátékok) a szociális tanulás

elméletére épít.
• A belső jutalmazásnak, az önmegerősítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A

modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása,
elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.
• A vezetők vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan kell az
egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a “tanácsadójának” hatalmi helyzetétől és
személyes vonzásától is függ.
A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal a motivációs eljárások egyik
leghatékonyabb kombinációját alkotják.
Porter-Lawler modell
Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy

különbözőségük ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek. Ez képezi a tartalom és
folyamatelmélethez történő besorolás alapját. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe
összefogható. Porter-Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A modell magában
foglalja a fenti elméletek többségét.
1. Az 4. Képességek
8. Méltányosság
ellenszolgáltatás és
érzete
értéke tulajdonságok
7a. Intrizik jutalom
3. Erõfeszités 6. Teljesítés 9. Elégedettség
7b. Extrizik jutalom
5. Az érzékelt
szerep
2. Az erõforrás-
következmény becsült
valószinüsége
6. ábra A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell
Az ábra bal oldalán az első elem a jutalom elvárt értéke, ezt az erőfeszítés-következmény feltételezett
valószínűségével kombinálva meghatározható az erőfeszítés nagysága.
Az erőfeszítés azonban nem egyedül határozza meg a jövőbeli teljesítményt, azt még befolyásolják a
képességek, valamint az érzékelt szerep. A teljesítményt nem szükségszerűen követi jutalom, ezt
érzékelteti a hullámos vonal. A személy által észlelt egyenlőség érzetének kialakulását a
teljesítményről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget tehát a jutalom és az észlelt
méltányosság szintje együttesen befolyásolja.
Szinte minden lényeges motivációs elmélet benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow magasabb
rendű és alapszükségletei (7a.), Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7b.) is felismerhetők a
- 88 -
A motiváció
modellben. McClelland elvei a belső jutalom révén érvényesülnek. Az elváráselmélet a valenciában

(1) és az erőfeszítés- teljesítmény kapcsolat valószínűségben (2) testesül meg. A
méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik.
A Porter-Lawler modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott

valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modellből a menedzserek számára értékes
következtetések adódnak:
• Értékes jutalmakat tűzz ki!
• Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!
• A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy

eredményeket biztosítson.
• Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
• Fordíts figyelmet a betanításra!
• Biztosítsd a teljesítmény mérhetőségét!
• Teljesítményalapú jutalmazási rendszert alkalmazz!
• Biztosíts igazságos és méltányos jutalmakat!
7 .4 Az alkalmazottak motivációjának növelése
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a

célkitűzés valamint a munkakör kialakítás és áttervezés.
7.4.1 Jutalmazás
Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban, a belső (intrinsic) és a külső (extrinsic)

jutalomról.
• Intrinsic motivált a viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s ez

önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink
elindítója.
• Extrinsic motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki.
A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a

szervezetben a bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt
tartani:
• az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
• kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.
A többféle elemből összeállított ösztönző rendszerek biztosítják leginkább az igények és a

teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.
- 89 -
A motiváció
7.4.2 Célkitűzés
A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang
megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját
egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegíti:
• specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;
• komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;
• célok elfogadtatása az alkalmazottak által.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a hierarchiában nemcsak egymást

erősítők és semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. a magasabb szintű juttatási
igény és az eredményesség növelése költségcsökkentés révén - közötti konfliktus).
7.4.3 Munkakör átalakítás
A munkamegosztáson és specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a munkakörök

egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az
alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. A munkakör átalakítás hatásos eszköz e
hatás ellensúlyozására.
Lehetséges módszerei a következők:
• munkakör szélesítés, a munkafeladat változékonyságát növeli, kiegészítő tevékenységekkel

való bővítése révén;
• rotáció, a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű

munkakörök között;
• munkakör bővítés, amely a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat

olyan tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.: önellenőrzés, önirányítás
lehetőségével.
• munkakör gazdagítás (Hackman-Oldham) [1980], amely olyan megoldásokat ajánl, hogy a

feladat tartalma, és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a
visszacsatolás jellemzői alapján a motivációs erő maximális legyen.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az

ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása meghatározó jelentőségű.
- 90 -
Bérezés és ösztönzés a szervezetekben
88.. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben
8 .1 A bérezés stratégiai aspektusai
Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely

az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb
juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a
munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, megfelelő javadalmazási és
ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését,
megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét.
Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell:
• anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra vonatkozó

alapelveit tartalmazza,
• stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a jövedelmek
és juttatások alkalmazandó rendszerét, és végül a
• rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről.
8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén
Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő
menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének. Az érdekek eltérőek.
Az alkalmazottak céljai a béralkuban:
• Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja
elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:
• minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában) a munkaráfordításhoz

képest,
• a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint,

gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik
• hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.
A munkaadó célja a béralkuban:
• Számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne,

ugyanakkor
• a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,
• e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
- 91 -
• az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
• teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni,
• ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.
8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái
Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra oszthatjuk:
• pénzjövedelmek vagy más szóval a keresetek,
• a nem pénzbeni juttatások, olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások,

kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt.
A pénzjövedelmek
A pénzjövedelmeket ismét két csoportra oszthatjuk:
1. alapbér (pótlékokkal együtt), és
2. az ún. „bónuszok”, melyek az eddigi magyar gyakorlatban
• mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek, illetve
• mint „jutalmak”, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek.
Az egyéb járandóságok
A nem pénzbeni juttatások igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára
alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban e választék még
nagyobb is lehet. Pl.:
• biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.)
• kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök,
• gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás,
• lakásbérleti hozzájárulás,
• étkezési hozzájárulás,
• hozzájárulás oktatási, tanfolyami, költségekhez,
• vállalati bölcsőde, óvoda,
• többlet szabadságok,
• jogi tanácsadás, stb.
- 92 -
8 .2 Bérezési rendszerek
Alapvető bérezési rendszerek:
• az időbér és
• a teljesítmény alapú bérezési rendszer.
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően

kerül alkalmazásra, kiegészítve „bónuszok” juttatásával.
8.2.1 Az időbér
Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem
lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló
munkájával.
A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl.
adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatok ellátóknál, stb.). Előnye az, hogy egyszerű
az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető.
Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek
differenciálását nehéz megoldani.
A teljesítményhez kötött időbér
E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos

teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez.
Alapja olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó
jövedelem kifizetését.
Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével az
ösztönző hatás egyre csökken.
Munkakör értékelési rendszerek:
A munkakörértékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell

határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, órabért) időbért fizetünk.
Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról
kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, az eddig kialakult
arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni.
Mi a munkakör értékelés?
A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív helyét kívánja
meghatározni a vállalkozás eredményessége szempontjából. Azt kívánjuk meghatározni, hogy egy-
egy munkakör milyen mértékben járul hozzá az összvállalati működés eredményességéhez.
- 93 -
Az értékelés tehát nem személyre szól, hanem betöltött vagy betöltendő munkakörre. A
munkaértékelés kiindulópontját képezhetik azok a referencia munkakörök, melyeket minden érdekelt
fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek
összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és (egymáshoz viszonyítva) a hozzájuk rendelt jövedelem
megfelelő.
A következő módszerek alkalmazásával
• rangsorolás,
• tényező összehasonlítás,
• osztályozás vagy
• pontozás
lehet eljutni a munkakörök szervezeten belüli értékének meghatározásához. Nemzetközileg elismert,

új „kompetencia elemzésen alapuló” munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management
Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata
során alkalmaznak a multinacionális vállalatok.
8.2.2 A teljesítménybérezés
A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét.

Alapvető eldöntendő kérdés milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt.
• egyéni,
• csoport vagy
• más szervezeti egység szinten.
Az egyéni teljesítménybér
Az egyéni teljesítménybérezés történelmileg még a háziipar korában kialakult legegyszerűbb formája

a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő
teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett.
Az egyéni teljesítménybérezés előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.
Feltétele azonban, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz.
Anyaghiányok, külső okból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött
ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába”
vetett hitét rombolja.
A csoportos teljesítménybér
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre

nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető.
- 94 -
Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem
számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoport szinten elért
teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy
arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított
munkásé, stb.) végezzük.
Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének

függvénye legyen.
8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A

teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében
alkalmazzák.
Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű
számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között.
E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára
képviselt értéktől függően.
Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.
Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt, a közvetlen főnök

(szubjektív) ítélőképességének függvénye.
8.2.4 A bónuszok
Mint az előzőekben definiáltuk, a bónuszok az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom

összefoglaló elnevezése.
Az egyéni bónusz
Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért,

elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben a módszert az
üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, az
eredmények pedig mérhetőek voltak.
Előnyei:
• jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és
ösztönzés,
• nem válik az alapbér részévé,
• gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,
• egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,
• rugalmas és
- 95 -
• könnyen kezelhető.
Hátránya:
• sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő

jövedelemmel,
• háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott
csak a konkrét „díjazott” célra koncentrál,
• az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.
A csoportos bónuszok rendszere
A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül
megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni.
Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén
„kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat.
Szervezet szintű rendszerek
E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva:
minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás kihasználás, stb. alapján
mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi
érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge.
A nyereségrészesedés
Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának
erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása.
Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati

eredményességhez való hozzájárulásukat.
Igazán akkor eredményes, ha
• számítása (felosztása) világos, áttekinthető,
• kifizetése gyorsan megtörténik, és
• érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.
A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:
• a készpénz kifizetés,
• a vállalkozás részvényeinek átadása,
• a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.
- 96 -
A nyereségrészesedés mértékét
• az alapfizetés %-ában vagy
• az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó

korrekcióval vagy
• az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy
• minden alkalmazott számára fix összegben
állapíthatják meg.
8 .3 A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos

„karbantartása”,
A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása egy-egy szervezeti egység, csoport
számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat.
A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások

megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését.
Irodalomjegyzék
Byers, L. L.- Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc.
Homewood, Ill. 1984.
Chikán, A. Vállalatgazdaságtan. K. J. K. Aula K. Bp., 1992.
Farkas, F. Karoliny M.-né, Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. K. J. K. Bp., 1999.
Thomson D. J. Introducing Cafeteria Compensation in Your Company. Personnel Journal. 1977.

March.
- 97 -
A hatékony vezetési stílus
99.. A hatékony vezetési stílus
A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél
elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően befolyásolási folyamat. A vezetés a
menedzsment egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának
és teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében.
A vezetési stílus alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet

céljainak összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról, a vezetés
minőségét a sikeresség vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekintetjük. Bár a vezetési stílus
fogalmát sem sikerült eddig pontosan leírni, a kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.
Napjainkban, a globális verseny, a dereguláció és a növekvő sebességű technológiai váltások

korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés?
Hogyan válaszhatók ki a potenciális vezetők? Mi a pontos különbség a menedzser és a vezető
között?
Vezetői hatékonyság, vezetési stílus
A menedzserek hatékonyságának egy lényeges összetevője, hogy milyen módon képesek hatni a
beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési
stílusra.
A vezetési stílus kérdése az egyik legtöbbet elemzett, kutatott és vitatott téma. Mindenki felismeri
ennek rendkívüli jelentőségét az emberi teljesítményre, ugyanakkor tartalma, működési módja máig
nem tisztázott.
Az alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja, ezek közül az eddigi ismereteink alapján
kiemelendők a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, környezeti
és szituációs tényezők. Az elméleti tisztázatlanságok ellenére az ismert vezetési stílus elméletek
áttekintése segíthet a jelen vezetési problémák megértésében. Ebben a fejezetben a klasszikus
vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk, a tulajdonságelméleti, a
magatartáselméleti és a kontingencia vagy szituációelméleti közelítés szerint.
9 .1 Tulajdonságelméleti közelítés
Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető a
beosztottaktól, a sikeres vezető a sikertelentől. E vizsgálatok célja az volt, hogy meghatározzák azon
pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők
kiválaszthatók.
Stogdill (Ralf) 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya - a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai
tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről - azt mutatta, hogy nincs egységes
- 98 -
minta, azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonság halmaz, amely következetesen és
erősen kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően.
Ugyanakkor vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel,
de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez.
Fiedler (Fred) kognitív erőforrás-elmélete azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat
érvényesíteni tudó vezetők nagyobb eredményességet érnek el szervezetükben az átlagnál -
támogató, stressz-szegény környezetet feltételezve.
Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor

tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek
vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni
és minimalizálni a személyközi feszültségeket.
A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következők szerepelnek:
Tulajdonságok Fizikai jellemzők Képességek
Alkalmazkodóképes különböző helyzetekben Magas aktivitási szint Intelligens
Teljesítményorientált Magas termet Koncepcióalkotásban erős
Együttműködő Ideális súlyú Kreatív
Eredményességre törekvő Jó megjelenésű Diplomatikus, tapintatos
Domináns Csoportmunkában jártas
Kitartó Jó szervező
Döntésképes Meggyőző
Magabiztos Jártas a kapcsolatok ápolásában
Stressztűrő Jól kommunikál
Érzékeny a környezet változásaira
Szívesen vállal felelősséget
A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a “vezetés művészet", “vezetőnek születni kell", hogy
a vezetői sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Világosan látszik, hogy
hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a
személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal
kompenzálható és hogy a bizonyos készségek fejleszthetők a tanulás és gyakorlás révén.
- 99 -
9 .2 Magatartástudományi közelítés
A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők

cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat
próbáltak megkülönböztetni, azt elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az
alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét.
9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin)
A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippett, White) három vezetési stílus
hatékonyságát vizsgálta.
Autokratikus vezetési stílus
A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet,
mások véleményének meghallgatása nélkül.
Demokratikus vezetési stílus
A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen
széles skálán mozoghat.
Laissez-faire passé stílus
A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A

vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A

kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze:
A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a teljesítmény

minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de
állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is
megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős
és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a
beosztottak ezt várták el.)
Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően

minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust.
9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje
A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök központú,
illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont
között még további öt vezetési stílust különítenek el.
A hét fokozat jellemzői a következők:
- 100 -
1. A vezető döntést hoz és kihirdeti azt
2. A vezető eladja döntését
3. A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál
4. A vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azon még lehet változtatni
5. A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
6. A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
7. A vezető megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül önállóan működjenek.
A beosztott szabad cselekvése
Menedzseri akarat érvényesülése
A vezető A vezető A vezető bemutatja a A vezető megengedi

döntést hoz, és ötleteket ad és problémát, javaslatokat a beosztottaknak az
kihirdeti azt kérdéseket kér, majd dönt előírásokon belüli
provokál önálló működést
A vezető A vezető bejelenti A vezető definiálja a

magyarázattal a döntését, de határokat, és kéri a
elfogadtatja azon még lehet csoportot a döntés
döntését változtatni meghozatalára
1. ábra A Tannenbaum-Schmidt-féle modell
9.2.3 Ohio State University vezetési modellje
Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony
alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független
dimenziót különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és "a pozitív emberi kapcsolatok
fontossága" dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői magatartást.
A “strukturálás"-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja
meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében.
A pozitív emberi kapcsolatok fontossága dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető és a beosztott
kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott érzelmeinek figyelembe
vételén.
- 101 -
Pozitív emberi kapcsolatok fontossága

Alacsony Közepes Magas
Magas
B C
Jó teljesítmény
Törekvés a Elége-
feladatok Közepes
dettség
strukturálására
A D
Alacsony
2. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje
A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú
vezetők) ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.
A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:
A „pozitív emberi kapcsolatokra való törekvésre" kapott magas pontszámúak esetén (C, D) a
beosztottak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma és a fluktuáció. Bár egy
adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor az B típusú vezetők
kevesebb ellenállásba ütköztek, ha feladatokat írtak elő. A beosztottakra fordított alacsonyabb
figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul, rontja a beosztott - vezető kapcsolatot,
a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.
A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért

ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az
irányba kell a vezetőket fejleszteni.
Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak

elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, ezek: a beosztottak jellemzői (tudásuk,
gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel
való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség), és a feladat jellemzői (sürgősség,
vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke, stb.).
9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
Az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetői tréning programot
dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. A vezetők
- 102 -
mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb vezetési stílust határoztak meg,
a vezetési stílusokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.
1.9 Klub stílusú 9.9 Team

vezetés vezetés
5.5 Szervezeti
ember
Ember-
központúság
1.1 A beavatkozást 9.1 Tekintély-

elkerülő vezetés elvű vezetés
Termelésközpontúság
3. ábra: Blake-Mouton-féle vezetői mátrix
A vizsgált két dimenzió a termelésre és az emberekre fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési

stílus a következő:
Tekintélyelvű vezetés (9,1)
A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező

szerepe nem jelentős.
Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9)
Központjában az emberek szükségleteinek figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes,

barátságos munkahelyi légkört biztosítanak.
Laissez-faire- passe vezetés (1,1)
Egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagság

fenntartása érdekében.
Szervezeti ember (arany középút) (5,5)
Az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a

kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.
Team menedzsment (9,9)
A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján
alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége magas szintű teljesítményre vezet.
A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
- 103 -
9 .3 Kontingenciaelméleti közelítés
A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt
mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára.
E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző
jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.
9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell
A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a
vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzőjeként annak kedvező
vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe.
A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):
• Vezető-beosztott kapcsolat; a vezető elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók jelenléte

alapján - lehet jó, vagy rossz.
• A feladat strukturáltsága; a feladatok pontos megfogalmazottsága és struktúrájuk alapján

lehet strukturált, nem strukturált.
• Hatalmi helyzet; a helyzetből, beosztásból fakadó hatalom erősség szerint lehet erős vagy
gyenge.
Vezetői stílus az LKM alapján
Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladat orientált és a kapcsolat orientált stílust. A stílushoz
való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs értékelésére (LKM) vonatkozó attitűd
teszt alapján végezte el.
• A feladat orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek
számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.
• A kapcsolat orientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ők motiváltak a

munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartására.
A stílus és a vezetési helyzet kombinációját a következő 4. ábra szemlélteti.
- 104 -
magas
Feladat orientált
TELJESÍTMÉNY
Kapcsolat orientált
alacsony
Vezető –
beosztott Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz
kapcsolat
Feladat
Nem Nem Nem Nem
strukturált- Strukt. Strukt.
Strukt Strukt.
Strukt. Strukt.
Strukt. Strukt.
sága
A vezető
hatalmi Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge
helyzete
Oktáns 1 2 3 4 5 6 7 8
4. ábra Fiedler féle kontingencia elméleti modell
A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára
kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes,
bizonytalan helyzetekben (pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus
ígér nagyobb eredményeket.
Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő

megállapításhoz vezettek:
• Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a
munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.
• Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró-vezetés várnak el. Az ezzel

kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett
úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani;
• Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató
vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén
fel tudja oldani a teljesítés akadályait.
Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik
elégedettségét és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak
sikerességét, és megfelelő jutalmakat tudnak biztosítani.
A modell hátránya, hogy számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok
miért így viselkednek, továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel
összekapcsolva alkalmazható.
- 105 -
9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell
Ezen elmélet alapján a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A vezetői
tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési stílus meghatározó
szituációs tényezője a beosztottak érettsége.
Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó vállalni a
felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget bizonyos
munkafeladatra vonatkoztatva határozza meg.
Az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A munkában

való jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik, a pszichológiai érettség pedig a
magabiztosságra és a felelősségvállalási készségre vonatkozik.
A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok

eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata
érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.
5. ábra Hersey - Blanchard szituációs modellje
A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat és kapcsolatorientált dimenziókban történik.

Négyféle vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd haranggörbe).
• Előíró (Telling, S1): a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni;
• Magyarázó (Selling, S2): a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait;
- 106 -
• Bevonó (Participating, S3): a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató
magatartást tanúsít;
• Delegáló (Delegating, S4): szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas, elkötelezett

beosztottak számára.
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus
kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a
vezetési stílus kérdésében.
9.3.3 Vroom - Yetton féle modell
Ez modell a vezetés egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési stílus

központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének
összetevői: a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő
információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a
beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati
célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról). Minden kérdésre
igen és nem adható, így kialakul egy döntési fa, melynek végpontjain az alkalmazás szempontjából
legeredményesebb stílusok vannak feltüntetve.
Öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra

épülőig.
• Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján;
• Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése

során;
• Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat

figyelembe veszi a döntése során;
• Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;
• Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a

megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.
A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa

mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, további előnye a fa struktúrának az,
hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.
9.3.4 Evans - House út- cél elmélete
Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási

rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire
tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét
- 107 -
nagymértékben pozitívan befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük. Ezek elérése
érdekében a vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak:
Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok betartását. (9.1 stílus
az Ohio State University modellben.);
Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben (1.9-hez

hasonló);
Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt

konzultál velük;
Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a kiválóságot, bízik az
alkalmazottak jó teljesítményében.
A figyelembe vett szituációs tényezők: a beosztottak jellemzői (külső vagy belső irányítottságuk, és
képességeik), és a beosztottakra ható környezeti tényezők (a munkakör jellemzői, formális hatalmi
struktúra, a munkacsoport).
A szituációs tényezők függvényében alkalmazott vezetési stílus révén a vezető megkísérli befolyásolni
a beosztottak észleléseit, motivációját. Eredménye a szerepek tisztázottsága, a célokkal kapcsolatos
elvárások megértése, elégedettség és magas szintű teljesítmény.
House szerint különböző szituációkban ugyanannak a vezetőnek más-más stílust kell alkalmaznia. A
kiválasztás, hogy a lehetségesek közül egy adott döntési helyzetben melyik a leghatékonyabb
vezetési stílus, egy döntési fa segítségével ábrázolt helyzetértékelésen alapszik.
Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt elméletek nem adnak ugyan egyértelmű eligazítást
az eredményes vezetési stílust illetően, de segítenek az egyes vezetőknek saját helyzetük
megítélésében, és lehetőséget biztosítanak a választásra. A szervezetekben zajló változások, pl.
technológiaváltás idején meg kell vizsgálni, hogy az milyen hatást fog gyakorolni a vezetési
rendszerre, milyen új követelményeket fog támasztani. A menedzsmentfejlesztési programok,
tréningek keretében a megcélzott viselkedés, stílus tanulható, fejleszthető.
További irodalom:
P. E. Torgersen - I. T. Weinstock: A vezetés integrált felfogásban, Közgazdasági és Jogi Kiadó,

Budapest, 1979.
Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998.
- 108 -
A változásmenedzsment alapjai
1100.. A változásmenedzsment alapjai
A változásmenedzsment kialakulása Kurt Lewin ez irányú munkásságával kezdődött a század

közepén. Napjainkra számos részterülete és irányzata alakult ki, és igen gazdag, rohamosan fejlődő,
népszerű szakterületté vált.
Mitől ilyen népszerű napjainkban a változásmenedzsment? Ez részben kiderül két amerikai felmérés
eredményéből, amelyben különböző vállalatoknál dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban
bekövetkező változásokról. (Conner, 1993)
A hetvenes években az alábbi válaszokat kapták.
• nincs változás: 60%
• szórványos, fokozatos változások: 35%
• szüntelen, egymást átfedő változások: 5%
A kilencvenes években a következő válaszok születtek.
• nincs változás: 1%
• szórványos, fokozatos változások: 24%
• szüntelen, egymást átfedő változások: 75%
Ez a tendencia Magyarországon is mindennapi valósággá vált. A változtatások menedzselésének

rendkívüli nehézségeit érzékelteti az alábbi példa. „Az egyik élelmiszeripari vállalat kimondottan azért
építtetett egy új gyárat, mert képtelen volt megváltoztatni meglévő gyáraiban az üzleti fejlődést
akadályozó, óvatoskodó, nyugalomra törekvő kultúrát. Az új telephely menedzsmentjének tagjait egy
új, nyitottabb, vállalkozóbb kultúra kialakítására utasították – egy olyan kultúráéra, amelyre ebben a
kiélezetten versengő iparágban a talpon maradáshoz szükség van. Miután ez kialakult és működésbe
jött, a régi telephelyekről csoportokat küldtek hozzájuk látogatóba egymás utáni turnusokban, hogy
»megfertőzzék« őket az új kultúra szellemével.” (Egan, 1994)
A fentiek ismeretében talán már érzékelhető, hogy miért alakult ki a változásmenedzsment

szakterülete, miért nő olyan rohamosan a népszerűsége, és miért fontos tanulmányoznia minden
(leendő) menedzsernek.
1 0 .1 A változásmenedzsment alapfogalmai
A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg.
• Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga
változatlan marad.
- 109 -
• A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása. (Levy,

1986; Smith, 1982; Watzlawick et al., 1974, 1990)
Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás például, amikor fázunk vagy
melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a
munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik.
Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor
már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú változásra
van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új fűtőrendszert kell tervezni és
beépíteni a régi helyett.
Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú
csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére kiterjed. A fenti
definíciónak semmi köze a változás kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer
egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának
a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a
rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül
(morfogenetikus), vagy azon belül maradunk (morfostatikus).
Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat

hoz létre, míg az áttervezést követő átszervezés eredménye morfogenetikus változás. A vezetés jóval
fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatások menedzselésében, mint a morfostatikus
beavatkozásokban.
A változásmenedzsment a másodfokú változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment

szakterület. (Mink et al., 1993)
A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték,
gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés,
információrendszer, személyzeti politika stb.
1 0 .2 A szakaszos egyensúly paradigma
A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szakaszos egyensúly paradigma. (Gersick, 1991) Az

elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus.
A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő „választásoknak” a hálózata, amelyek a

rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a
rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén
alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit.
A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak.

Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A
rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső perturbációktól, és inkrementális lépésekkel halad
- 110 -
a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció

fogalmának.)
A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és

rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a
morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem
jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. A forradalmak különböző nagyságrendűek.
A szakaszos egyensúly paradigma az alábbi három lényeges ponton különbözik a tradicionális

elméletektől.
1. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan zajlik egyik állapotból a következőbe.
2. A rendszerek története egyedi.
3. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél
felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át.
1 0 .3 Kongruencia modell
Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni.

Ennek elkerülésére a szervezeti viselkedés kongruencia modelljét célszerű szem előtt tartani. (Nadler,
1988; Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986) A modell felépítése a 2. ábrán
látható. (Kongruencia: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.)
Transzformációs folyamat
Informális Output
szervezet
Környezet Formális Szervezeti

Erőforrások Feladat szervezeti Csoport/részleg
Előtörténet viszonyok egyéni
Egyén Vissza-
csatolás
1. ábra: A szervezeti viselkedés kongruencia modellje
(Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986-)
- 111 -
A kongruencia modell összetevői az alábbiak.
Input
Környezet:
• piacok
• verseny
• kormány
• beszállítók
Erőforrások:
• tőke
• telephely
• technológia
• emberek
• nem-tárgyi javak
Előtörténet:
• kulcsfontosságú döntések
• normák és értékek
Stratégia:
• misszió
• támogató stratégiák
• fő célkitűzések és részcélok
Transzformációs folyamat
Informális szervezet:
• menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés
• csoporton belüli személyközi kapcsolatok
• csoportközi kapcsolatok
• informális munkaszervezési megoldások
• kommunikációs és befolyásolási módok
Feladat:
• tudásbeli és készségbeli követelmények
• bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség, stb.)
• a munkából fakadó (inherens) jutalmak
• a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények
- 112 -
• maga az elvégzendő munka
Formális szervezeti viszonyok:
• szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok
• munkakörtervezés (job design)
• módszerek és gyakorlatok
• normák és mérések
• fizikai környezet
• humán erőforrás menedzsment rendszerek
• jutalmazási rendszerek
Egyén:
• meglévő tudás és jártasság
• egyéni szükségletek és preferenciák
• jutalom-percepciók és -elvárások
• háttér-faktorok
Output
Szervezeti:
• célelérés
• erőforrás hasznosítás
• adaptációs képesség
Csoport/részleg:
• termelékenység
• együttműködés
• a kommunikáció minősége
Egyéni:
• munkateljesítmény
• társas viselkedés
• érzelmi válaszok
Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet akkor a
leghatékonyabb, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden
változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket
figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a modell középpontjában
álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható
meg. (Nadler – Tushman, 1988)
- 113 -
Egyén és szervezet illeszkedése
Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy
torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok?
Egyén és feladat illeszkedése
Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a

feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel?
Egyén és informális szervezet illeszkedése
Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az

informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat?
Feladat és szervezet illeszkedése
Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan

viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott
követelményekkel?
Feladat és informális szervezet illeszkedése
Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy
segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését?
Szervezet és informális szervezet illeszkedése
Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel?
Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi

tényezők a leginkább kritikusak.
Egyén
sokrétű szaktudás
problémamegoldó készség
csapatépítési készség
Formális szervezeti viszonyok
kapcsolati mechanizmusok
a kockázatvállalás módozatai
ösztönzők
közös kiértékelés
munkarotáció megoldása
oktatás
- 114 -
Informális szervezet
kulcsfontosságú értékek
normák
kommunikációs hálózatok
kritikus szerepek
konfliktusfeloldás
problémamegoldó folyamatok
1 0 .4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők
A változásmenedzsment három alapproblémája Nadler (1988) szerint:
• a változással szembeni emberi ellenállás,
• a szervezet irányítása az átmenet szakaszában,
• a változás által érintett egyének és csoportok hatalma.
A három alapproblémának három következménye van a változás menedzsmentje számára:
• az ellenállás szükségessé teszi az egyéni viselkedések megváltoztatásának motiválását,
• az irányítás problémája szükségessé teszi az átmenet menedzselését,
• a hatalom kérdése szükségessé teszi a változás politikai dinamikájának formálását. (A

„politikai” jelzőt itt természetesen nem „pártpolitikai” jelentéssel használja Nadler, hanem a
szervezeten belüli hatalmi- és érdekviszonyokat érti alatta.)
A három alapprobléma három következménye konkrétan az alábbi lépések megtételét jelenti. (Nadler,
1988)
10.4.1 A változtatás motiválásának teendői
A jelenlegi állapottal való elégedetlenség azonosítása és felszínre hozása
Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel, addig nincsenek motiválva a változtatásra. A

menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania a status quo-nak a kívánatos vagy elvárt
működéstől való eltérésére vonatkozó információkkal.
Részvétel a változtatásban
A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a változást,
és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel elősegíti a
változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és konfliktushoz is
vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet célszerű. A részvétel
kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás megtervezésére és
implementálására.
- 115 -
A változást elősegítő viselkedés jutalmai
Formális és informális jutalmakat egyaránt célszerű a kívánt viselkedéshez kötni, mind az átmeneti,
mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy az emberektől elvárnak valamilyen
viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy ettől eltérő, azzal ellentétes viselkedésért
jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési rendszereket, előléptetéseket,
elismeréseket, kinevezéseket, státusz-szimbólumokat, stb.) jelentős változtatások alkalmával
gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy az átmenet irányába mutassanak, a
változtatást segítsék elő.
Idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra
A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem szabad
alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról, és időt hagyjunk
az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával.
10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői
Világos jövőkép kialakítása és kommunikálása
Az emberek sokszor azért állnak ellen a változtatásnak, mert nem világos számukra, milyen lesz a
jövőbeni állapot. Világos jövőkép hiányában pletykák keletkeznek, az emberek csupán a fantáziájukra
támaszkodhatnak. Az egyének viselkedését az ilymódon keletkező és elterjedő, gyakran teljesen
hibás vélekedések fogják irányítani. Ezért a lehető legvilágosabban át kell gondolni és tudatni
mindenkivel, hogy:
• milyen lesz a jövőbeni állapot,
• hogyan fog lezajlani az átmenet,
• miért kell bevezetni a változtatást,
• és a változtatás hogyan érinti az egyes személyeket.
Több segédeszköz konzisztens használata
A kongruencia modell egyes elemeiben végrehajtott elszigetelt változtatások önmagukban, a többi

elem egymással összehangolt változtatása nélkül nemhogy nem hozzák meg a kívánt eredményt, de
gyakran kimondottan nemkívánatos, diszfunkcionális következményekkel járnak. Ezért a kívánt
irányba történő, maradandó változásokhoz a kongruencia modell egészére kiterjedő, konzisztens
eszközrendszer alkalmazására van szükség.
Az átmenet céljára kialakított szervezeti viszonyok
Az átmenet idejére az alábbi szervezeti intézkedéseket célszerű meghozni.
A) Az átmenet menedzsere
Rendszerint túl nehéz feladat egyszerre menedzselni a jelenlegi állapotot, felkészülni a jövőbeni
állapot menedzselésére, és közben még az átmenetet is menedzselni. Ki kell nevezni valakit az
- 116 -
átmenet véghezvitelére az ehhez szükséges hatalommal és hatáskörrel. Ennek a személynek tartania

kell a kapcsolatot az állandó állapotok menedzsereivel, különösen a jövőbeni állapotéval.
B) Erőforrások az átmenethez
A mélyreható változások kockázatosak, ezért érdemes az átmenet menedzserének rendelkezésére

bocsátani a sikerhez szükséges erőforrásokat: személyzetet, pénzt, oktatást, tanácsadást, stb.
C) Az átmenet terve
A változás sikeres véghezviteléhez meg kell tervezni az elérendő szinteket, teljesítmény-normákat, a

kulcsfontosságú személyek és csoportok kötelességeit és felelősségét, stb.
D) Az átmenet menedzsment struktúrái
Az állandó állapotra kialakított hierarchiában rendszerint nagyon nehéz változást menedzselni. Ezért
szükségessé válhat az állandótól elkülönülő ideiglenes szervezeti formák (ún. „task force”-ok, próba
project teamek, kísérleti szervezeti egységek, stb.) létrehozása az átmenet idejére.
Visszacsatoló mechanizmusok kialakítása
Rengeteg történet kering olyan felső szintű menedzserekről, akik változtatásokat rendeltek el,
természetesnek vették, hogy azok meg is történtek, majd döbbenten tapasztalták, hogy valójában
semmi sem változott. A stabil periódusokra kialakított visszacsatolások gyakran csődöt mondanak a
változások turbulenciái vagy a „rossz hírek” továbbításától való ösztönös húzódozás miatt. Fontos,
hogy az átmenet menedzsere többcsatornás, redundáns, érzékeny visszacsatolást alakítson ki
véleményfeltárások, csoportos megbeszélések, négyszemközti konzultációk, stb., valamint informális
kommunikációs csatornák formájában.
10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői
A kulcsfontosságú hatalmi csoportok támogatása
A változtatás sikere érdekében egyesíteni és mozgósítani kell az egymással versengő hatalmi

csoportok kritikus tömegét a változtatás támogatására. Egyes csoportok elvi alapon támogathatják a
változtatást, míg mások hatalmuk növekedését remélhetik tőle. A változtatás lehetséges ellenzőit vagy
kárpótolni kell az esetleges hátrányokért, vagy semlegesíteni kell a hátrányokat. Egyes csoportokat be
kell vonni a változtatás megtervezésébe, hogy motiválja őket a részvétel, és a változtatás oldalára
álljanak. Más csoportokkal esetleg tárgyalni és alkut kötni kell.
A vezető viselkedésének felhasználása a változást elősegítő energia termelésére
A vezetők csoportokat mozgósíthatnak, példát mutathatnak, jutalmazhatnak, és számos más módon

befolyásolhatják az informális szervezet dinamikáját. Koordináltan együttműködő, más (formális és
informális) vezetők támogatására és viselkedésére építő vezetők óriási hatást képesek gyakorolni az
informális szervezetre.
- 117 -
Energiát teremtő szimbólumok és szóhasználat
A változtatás természetét leíró szavak és szimbólumok érzelmi hatást keltenek, ami kihasználható új
energiák keltésére, vagy a meglévő energiák egyesítésére.
Stabilitás beépítése
A szervezetek és az egyének nem viselnek el bármennyi bizonytalanságot és turbulenciát. A túl sok

bizonytalanság diszfunkcionális viselkedéshez vezethet: pánikhoz, extrém védekezéshez, irracionális
ellenálláshoz minden újabb változással szemben. Ezért gondoskodni kell stabil pontokról:
struktúrákról, emberekről, fizikai elhelyezkedésekről, stb., amelyek változatlanok maradnak, és
„horgonyok” gyanánt szolgálnak az emberek számára. Igaz ugyan, hogy a túl sok horgony az
ellenállást ösztönzi, mégis fontos, hogy gondoskodjunk némi stabilitásról. Még fontosabb, hogy
tudassuk a szervezet tagjaival, mi marad változatlanul, hiszen hiába stabil valami, ha az emberek
bizonytalanok a stabilitásában.
1 0 .5 A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei
A változásmenedzsmentben alapvetően három fajta elvi hiba különböztethető meg. (Watzlawick et al.,
1974, 1990)
A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés
szükséges, de nem cselekszenek.
B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag megváltoztathatatlan (...),

vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni.
C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat akkor, ha
elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő, magasabb szintről
oldható meg (...), vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással kísérleteznek, amikor elég lenne az
első fokú is (...): vagyis rossz szinten cselekszenek.
- 118 -
A csoportmunka jelentősége, csoportok természete, működése
1111.. A csoportmunka jelentősége, csoportok

természete, működése
1 1 .1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz
A csoportmunka, a csoportok természete egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A szervezetek

versenyképességének növelésében, a gyorsan változó és bizonytalan környezet keretei között a
csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlő
potenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva. Az eredményes vezetőnek, legyen a
szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos
viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel.
Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció figyelhető
meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. A csoport mintegy
fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a közöttük
zajló kommunikációt, a személy észlelést, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös
beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket.
A csoportok létrejötte nem esetleges. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig
befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az
érdekeknek és az értékeknek.
A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen

kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a
feladatot másokkal együtt kell ellátni, pl. munkadarabot kap valakitől, azt tovább kell adja egy másik
személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán
marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos és egyéb célú
információcsere eszközévé válik.
„Ha egyszer ezek a csoportok kialakultak...kialakul velük saját életük is, amely teljesen független attól
a munkafolyamattól, amelyből a csoport kiemelkedett. Ez egy dinamikus, önfejlesztő folyamat... A
növekvő kölcsönhatás kedvező véleményeket ébreszt a csoporttagokban egymás iránt. Ezek a
kölcsönhatások viszont a tevékenységek növekvő változatosságának alapjául szolgálnak, és ezek
közül sok nem is szerepel a munkakör leírásában: speciális ebédszüneti rendezvények, a csoporton
belüli munkakör-cserélgetések, a csoporton kívüli tagokkal való veszekedések, a teljesítmény-
elszámolással való manipulálás. Az interakció mindezen megnövekedett lehetőségei tovább erősítik
az azonosulás kötelékeit. A csoport tehát több lesz, mint emberek egyszerű gyülekezete. Kialakul a
dolgok végzésének megszokott módja - a stabil jellemzők rendszere, amelyeken nehéz változtatni. A
csoport maga is szervezetté válik.”
- 119 -
1 1 .2 A kohézió alapja, hatásai
A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának,

önmagában azonban nem elegendő. A tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás,
vélemény, értékrend, mely vonzódást idéz elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő még növekszik a
közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával.
A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső rendszere,
mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az
a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan
megfogalmazottnak lennie. Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági
biztonságra, szabadságra törekvés, stb.
A legtöbb csoport kifejleszti a specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét
szabályokat csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük
szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák az egész csoportra vonatkoznak. Így minden tag
számára egyfajta biztonsági érzést biztosítanak, segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra,
előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor magától értetődőek, észrevétlenül,
önkéntelenül betartjuk őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik a normának megfelelő cselekvés. Új
munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk az adott csoport elvárásait.
A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, saját, eddig kialakult értékeinek
kifejezését, érvényre juttatását. Ha túl szoros korlátot állít, a norma veszélyeztetheti az egyén
szabadságát, csak ellenállást válthat ki. Azok, akik nem osztják adott csoport véleményét, érdekeit,
alcsoportokat, „klikk”-eket alakíthatnak ki egy nagyobb csoporton belül.
A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó
esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz,
de nagy hatása lehet a jövőbeni fejlődési lehetőségre. Megjelenik a „csoportkényszer”, a „csoport-
szankció”. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való „kizáráshoz”,
„kirekesztéshez” vezet, mely rontja az egyéni siker lehetőségeit.
1 1 .3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők
A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy

gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással
van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél
inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására.
A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka eredményei

lehetnek (Tosi és társai szerint )
• a termelékenység,
• a megelégedettség,
- 120 -
• a biztonság,
• a vonzerő és megtartó-képesség, valamint
• a tanulás és növekedés.
A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja
az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt.
Sajnos, mindig vannak olyan kényszerítő okok, amelyek céltudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek
az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát
és a viselkedést irányítja. A teljesítményt korlátozó lehetséges okok a következők lehetnek:
1. Idegenkedés a munkától.
2. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való idegenkedés.
3. Attól való félelem, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés szintje adott időpontban nagyon
magas, mivel ezt követően biztosan korlátozzák majd a munka volumenét.
4. Attól való félelem, hogy a vezetőség felemeli a normákat, és ezáltal csökkenti a pihenőidőt és a
társas tevékenységekre való alkalmat.
5. A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj.
6. Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védenie magukat a kizsákmányolásukra

irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől.
Ha a csoport érzelmei az előbbiekben felsoroltakhoz hasonlítanak, akkor csak alacsony termelési

csoportnormákat várhatunk.
Nem szükséges azonban, hogy ezek az érzések uralkodóak legyenek, és igen gyakran nem is azok.
Határozzuk meg a pozitív pólust, a magas teljesítménynormákhoz vezető érzéseket is. Ide tartoznak:
1. A valóban elégedettséget nyújtó munka.
2. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet.
3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek.
4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével.
5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas.
6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jóléte.
Ilyen feltételek mellett a csoport nagymértékben hozzájárulhat a magas egyéni teljesítményhez

azáltal, hogy a lassabban dolgozó tagokat oktatja, szükség esetén segítséget nyújt, részt vesz a
termelési folyamatok nem hivatalos fejlesztéseiben. Ilyen körülmények között, aki nem dolgozik, nem
kap védelmet a csoporttól a vezetés akcióival szemben. A csoport még bátoríthatja is az ilyen
reakciót, vagy olyan kellemetlenné teheti az illető számára a munkahelyet, hogy az illető önként
távozik.
- 121 -
A hatékony csoport pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára. Ha biztonságban érzik magukat és
elégedettek az interakciós lehetőségekkel, napi tevékenységük hatékonyságával,
eredményességével, attitűdjük pozitívvá válik.
A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével. Mennyire erős a tagok kívánsága, hogy a
csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió.
Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a
hatékonyság, a teljesítmény.
A csoport többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott

tudás, tapasztalat az interakció során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé.
1 1 .4 Csoporttípusok
A csoportoknak két alapvető típusát különböztethetjük meg:
• a formális és
• az informális csoportokat.
A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felsőbb vezetése hozza létre. A belső

munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket,
csoportokat.
Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett, lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy-
egy projekt végrehajtására időszakos „feladat-csoportok”-at „team”-eket szervez, bizottságokat,
minőségi köröket létesít, ezen esetekben is menedzsert nevez ki a csoport élére.
E szervezeti egységek valamilyen, rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük

felülről szabályozott.
Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki - a

formális csoportokon belül. Jellemzői:
• tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak,
• spontán módon alakulnak,
• a csoport tagjainak száma korlátozott,
• a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik,
• a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik,
• a tagoknak kialakul meghatározott funkciója a csoporton belül.
Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van

társas kapcsolatra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális
csoportok létét, fontosságát és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne
kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.
- 122 -
1 1 .5 Csoportszerepek
A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása
érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között.
Különféle szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A

csoport tagjai egy-egy szerepet vállalnak, igyekeznek azt képességeiknek megfelelően betölteni.
Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egy-egy feladatot duplán, feleslegesen

párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek.
Tosi és társai a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak
ki. Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez
kapcsolódó hajlandóságot:
• ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez

kapcsolódó hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a
feladatot, mert az eleve kudarcra volna ítélve;
• ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy: a

dolgozó teljesíteni akarja a tőle elvártakat, de nem biztos, hogy tudja, a kockázat nagy,
könnyen belebukhat;
• ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban

alacsony, az eredmény: tudná, de nem nagyon akarja, ez általában csökkenti a csoport
teljesítményét;
• végül, a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a

tagok elé olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességeik
magasak, és azok elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a
jó teljesítmény nagyon valószínű.
Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagok számára képességeiknek és érzelmeiknek,

munkakedvüknek megfelelően kerül megosztásra, mindenki a számára megfelelő szerepet vállalhat.
A szerep megosztás esetenként konfliktushoz vezethet, ezek közül itt kettőt említünk meg:
• Szerepkétértelműség, amelyről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem

világos a vele szemben támasztott elvárás. Bizonytalanná válik, hogy a csoport milyen
viselkedésmódot fog értékelni és milyent visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelő
kommunikáció biztosíthatja.
• Szerepkonfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy esetében

az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak.
Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás
vagyonának növelése, de ugyanakkor a béréből élő alkalmazott is, ebben a szerepkörében
viszont a maximális jövedelem kifizetése a célja.
- 123 -
A csoporton belül a kialakított szerepmegosztás nem feltétlenül állandó, a struktúra rugalmas,

dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása folyamán.
1 1 .6 Státusz a csoportban
Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melybe az adott
személyt a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke sok
tényezőtől függ, nemcsak és nem feltétlenül a szervezetben biztosított pozíciótól, kinevezéssel vagy
választással elnyert munkakörétől, beosztásától, rangjától.
Függ:
• egyénileg szerzett tekintélyétől,
• megszerzett szaktudásától,
• eddig elért teljesítményétől,
• kulturális színvonalától,
• személyes tulajdonságaitól,
• megjelenésétől,
• viselkedésmódjától, stb.
A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak számukra a
csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együtt munkálkodás, a
megismerés során alakul ki. Tényleges teljesítményük, és az egész csoport érdekében végzett
munkájuk eredményessége fogja meghatározni helyüket a csoport értékelési hierarchiájában. Az
egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen el. A csoportmunkában az ilyen
értelmű előrelépés lehetséges, de persze fárasztó munkát igényel. A státusz rangját elveszíteni
könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoport tagjai körében. A magas státusszal
rendelkezők mindig nagy hatással vannak a csoport működésére. Tiszteletükre még akkor is sor
kerülhet, ha személyüket nem túlságosan kedvelik.
A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban, mint az

alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül
törekednek mások véleményének megváltoztatására.
1 1 .7 A csoportok fejlődése
A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk:
• alakulás (forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése,
• „ütközés” (storming): versengés a státuszokért és szerepekért,
• „normázás” (norming): kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek,
- 124 -
• „teljesítés” (performing): kialakulnak a személyes kapcsolatok és a feladatmegosztás szilárd

szintjei.
Fázisok Tartalom
Kölcsönös megismerés,
Kialakulás
függõségek kialakulása
Összeütközés Hatalom megosztás
Normál megfogalmazás Szabályok kialakitása
Teljesítmények létrehozása Célok megvalósítása
1. ábra A csoportfejlődés fázisai
Az alakulás időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül.

Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek
megfogalmazni prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek -
nem könnyű - feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a
csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. Kialakul a konformitás: egy olyan viselkedési
változás, mely egy csoport nyomására megy végbe.
Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal
kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a
versengés. Az egyetnemértés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel.
Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját
preferenciáik ellenére is.
A „normázás” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd

megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák,
betöltődnek a szerepek. Ez ad alapot a következő fázisra.
A „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulása: a személyes kapcsolatok megszilárdulnak. A

csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez,
kölcsönös szívességekhez, a csoporttal való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az
internalizáció.
A csoportok felértékelődése a bizonytalanságokkal terhes, kiszámíthatatlan környezetben működő

szervezetekben általánosan megfigyelhető, ugyanis csak a csoport szinergiából származó energiák
révén képesek a szervezetek a változó kihívásokra adekvát, innovatív, nem rutinszerű válaszokat adni
- 125 -
Irodalomjegyzék:
Branyiczki J. Szervezeti kultúrák empirikus vizsgálata. Közgazdasági Szemle. 1989 január.
Sayles L. R. - Strauss, C.: Human Behavior in Organizations. Prentice-Hall Inc. 1966.
Tosi-Rizzo-Carroll: Managing Organizational Behavior. Cambridge. 1986.
Vezetés-szervezés I.-II. Budapesti Közdaságtudományi Egyetem munkaközössége. Aula Kiadó. Bp.

1991.
- 126 -
Szolgáltatásmenedzsment
1122.. Szolgáltatásmenedzsment
A munkamegosztás történelmi fejlődési folyamatának legújabbkori szakaszát jellemzi a szolgáltatási

tevékenységek önállósulása, dinamikus növekedése, a gazdaság harmadik szektoraként való
kifejlődése.1
A magyar gazdaság fejlődése szempontjából kulcskérdés a szolgáltatások, az infrastruktúra

elmaradottságának felszámolása. Enélkül nem lehetséges a korszerű nemzetközi munkamegosztásba
való hatékony bekapcsolódás, a fejlett országokhoz egyenrangú társként való csatlakozás.
Az előadás, a tercier szektorra, mint egységes szektorra kívánja ráirányítani a figyelmet.
A szolgáltatások fejlődésének szakaszai:
1. Az „ Élenjáró fejlesztés” időszaka a XIX. század. 2. felétől az I. világháborúig terjedt.
2. Az „Együttjáró fejlesztés” időszaka a két világháború között jelentkezett.
3. A „Követő fejlesztés” időszaka a II. világháború után kezdődött és az 1980-as évek végéig
tartott.
4. Az „Elöljáró – felzárkózó fejlesztés” időszaka az 1980-as évek végén kezdődött, és

napjainkban is tart, aminek célja: a modern piacgazdaság megteremtése a tercier
szektorban is.
A szolgáltatások általános érvényű és a legkülönfélébb körülmények között érvényesülő

meghatározása mind a nemzetközi, mind pedig a hazai viszonylatban még várat magára.
A szolgáltatások definícióját a tevékenységi oldalról közelítve lehet a legszemléletesebben

megadni. Eszerint:
A szolgáltatás olyan tevékenységek eredménye, amelyek lehetővé teszik valamely személy,

tárgy, ismeret, folyamat állapotának fenntartását, továbbítását, tárolását, kiegészítését,
fejlesztését, átalakítását anélkül, hogy annak alapvető jellege megváltozna.
A szolgáltatás kategória 4 féle használata Gershuny és Miles szerint:
1. Szolgáltató ágazatok (Service – Industries)
2. Szolgáltatások, mint termékek (Service – Products)
1
Szinonim fogalomhasználat:
Tercier szektor
Infrastruktúra
Maradék szektor (Residual Sector)
- 127 -
3. Szolgáltatási foglalkozások (Service – Occupations)
4. Szolgáltatási funkciók (Service – Functions)
A szolgáltatás eredménye általában
• nem készletezhező,
• anyagi-tárgyi testetöltő új termék nem jön létre,
• a tevékenység közvetlenül elégíti ki a társadalom tagjainak személyes, vagy a társadalom

egészének közös igényeit, továbbá a termelés szükségleteit.
Különböző csoportosítások léteznek a szakirodalomban, amik között a különbözőség oka legfőképpen

a csoportképzési célok (szakmai, szervezeti, statisztikai számbavételi, vezetési stb.) jellegéből adódik.
Ennek szellemében a szolgáltatásokat a következő három szempont szerint foglalhatjuk rendszerbe:
• A szolgáltatási tevékenység oldaláról szemlélve képezhetünk csoportokat.
• Osztályozhatjuk a szolgáltatásokat marketing szemlélettel.
• A szolgáltatások társadalmi és gazdasági szerepe alapján végezhetünk vizsgálatokat.
A szolgáltatási tevékenység oldaláról Browning – Singelmann csoportosítása, szektoriális

osztályozása:
1. Kitermelés
1. Mezőgazdaság, Halászat, Erdőgazdálkodás
2. Bányászat
2. Feldolgozás
3. Élelmiszeripar
4.Építészet
5. Textilipar
6. Fémipar
7. Gépipar
8. Vegyipar
9. Egyéb termékgyártás
10. Közművek
3. Elosztó szolgáltatások
11. Szállítás és raktározás
12. Távközlés
13. Nagykereskedelem
- 128 -
14. Kiskereskedelem
4. Termelői szolgáltatások
15. Bank, Hitel, Egyéb Pénzügyi
16. Biztosítás
17. Ingatlan
18. Engineering és Építészeti
19. Számlázás és Könyvelés
20. Egyéb üzleti
21. Jogi
5. Társadalmi szolgáltatások
22. Orvosi és Egészségügyi
23. Kórházak
24. Oktatás
25. Jóléti és vallási
26. Nonprofit szervezetek
27. Postai
28. Kormányzás
29. Szakértői és Szociális
6. Személyi szolgáltatások
30. Háztartási
31. Szállodák, Lakóhelyek
32. Éttermek, Italboltok
33. Javító
34. Mosoda, Vegytisztítás
35. Fodrászat, Kozmetika
36. Szórakoztatási, Üdülési
37. Személyi
Marketingszemléletű osztályozás, a marketing ismérvei szerint:
1. Fogadott szolgáltatások,
amelyek az ügyfél/fogyasztó napi igényeit kielégítő, a szolgáltató intézményeihez kötődő

szolgáltatások. Ennek megfelelően az ügyfél/fogyasztó és a szolgáltató szoros, összetett
kapcsolatban van egymással, az eredmény tárgyiasul. Pl. javítás, szállodaipar, személyszállítás.
- 129 -
2. Szakmai szolgáltatások
esetében az adott szolgáltató cég vagy személy szakértői tevékenységéről van szó. Az ide tartozó
szolgáltatásoknál alapkövetelmény az ügyfél/fogyasztó igényeinek a legmesszebb- menő
figyelembevétele. Pl. egészségügy, oktatás, tanácsadás.
3. Műszaki szolgáltatások
főként a beruházási javak értékesítéséhez szervesen kapcsolódó szolgáltatástípust jelentenek.

Ezeknél a szolgáltatásfajtáknál az érintett felek kapcsolata szoros és kölcsönös, jellemző területei pl. a
mérnöki tevékenységek, ellenőrzési eljárások alkalmazása, adatbankok létrehozása és karbantartása.
4. Birtokbavételi szolgáltatások
az élet különböző területeit érintő szolgáltatások. A szerteágazó jelleg mellett a csoport homogenitását
a tevékenységek céljának azonossága adja. Ezen szolgáltatásoknál az ügyfél/fogyasztó számára az
eredmény azt jelenti, hogy valaminek a birtokosává, használójává válik a szolgáltatási folyamatban.
Pl. bérlet, bank, biztosítás.
A szolgáltatások a társadalmi és gazdasági szerep alapján a következő csoportokba

sorolhatók:
1. Orientációs szolgáltatások:
o Banki, pénzügyi,
o Céginformációs,
o Marketing,
o Közvélemény-kutatási
2. Termelő szolgáltatások:
o Oktatás,
o Tudományos – kutatási,
o Műszaki – tudományos,
o Vízügyi stb.
3. Transzformációs szolgáltatások:
o Termelésben kapcsolat létrehozása és minden

„mozgatási” tevékenység,
o Közlekedési,
o Kereskedelmi,
o Hírközlési,
o Posta,
o Idegenforgalom stb.
- 130 -
4. Fenntartó szolgáltatások:
o Környezetvédelmi,
o Közigazgatási,
o Államigazgatási,
o Jogi,
o Honvédelmi,
o Fodrász –Kozmetikus,
o Szerviz stb.
5. Regeneráló szolgáltatások:
o Egészségügyi,
o Ipari javító,
o Biztosító,
o Tisztító,
o Takarító stb.
6. Ellátó szolgáltatások:
o Településgazdálkodási,
o Kommunális,
o Lakás,
o Ügyviteli,
o Számviteli,
o Tolmácsolás,
7. Egyéb szolgáltatások:
o Sport,
o Közművelődési,
o Kulturális,
o Szórakoztatás,
o Számítástechnika alkalmazása stb.
A szolgáltatások statisztikai számbavétele, csoportosítása alapját képezi az International

Standard Industrial Classification (ISIC) = a Gazdasági Tevékenységek Szabványos Nemzetközi
Besorolása, amely szerint a Szolgáltatási Tevékenységek Jegyzékének (SzTJ) osztályai a
teljesség igénye nélkül az alábbiak:
- 131 -
101 Ipari szolgáltatások
202 Építőipari szolgáltatások
303 Mezőgazdasági szolgáltatások
405 Közlekedési szolgáltatások
406 Posta és távközlési szolgáltatások
507 Belkereskedelmi szolgáltatások
508 Külkereskedelmi szolgáltatások
609 Vízgazdálkodási szolgáltatások
710 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások
711 Személyi és háztartási szolgáltatások
712 Üzleti szolgáltatások
713 Pénzügyi szolgáltatások
714 Lakás- és településgazdálkodási szolgáltatások
816 Társadalombiztosítási szolgáltatások
817 Egészségügyi szolgáltatások
818 Oktatási szolgáltatások
819 Kulturális szolgáltatások
821 Sport szolgáltatások
922 Tudományos kutatás, kisérleti fejlesztés
923 Államigazgatási és egyéb közösségi szolgáltatások
Az új magyar statisztikai rendszer – az ENSZ és EU osztályozási rendszereihez való szoros kötődése

következtében – lehetővé fogja tenni a hazai és nemzetközi helyzet közvetlenebb összehasonlítását,
miszerint a Szolgáltatások Jegyzéke a szolgáltatásokat az alábbi 20 osztályba sorolja:
01 Mezőgazdasági, vad- és erdőgazdálkodási szolgáltatások
02 Halászati szolgáltatások
03 Bányászati szolgáltatások
04 Feldolgozóipari szolgáltatások
05 Villamos energia-, gáz-, hő- és víz szolgáltatások
06 Építőipari szolgáltatások
07 Kereskedelem; közúti jármű és közszükségleti cikk javítása, karbantartása
08 Szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás
09 Szállítás, raktározás, posta és távközlés
10 Pénzügyi szolgáltatás és kiegészítő szolgáltatásai
11 Ingatlanügyletek, bérbeadás
- 132 -
12 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások
13 Kutatás, kísérleti fejlesztés
14 Gazdasági tevékenységet segítő szolgáltatás
15 Közigazgatás; kötelező társadalombiztosítás
16 Oktatás
17 Egészségügyi és szociális ellátás
18 Egyéb közösségi, társadalmi és személyi szolgáltatások
19 Szórakoztató, kulturális és sport szolgáltatások
20 Egyéb szolgáltatások
Szolgáltatások mozgástere a piac. A szolgáltatások és a piac kapcsolatában az alapkategóriák (lásd:

1. ábra):
1. A piaci jelenségek összessége
2. Termék/szolgáltatás-forgalom
3. Eladóhely, ügyfélforgalmi hely, ügyfélszolgálati iroda, Call Center stb.
A szolgáltatásmenedzsment feladata:
• A piac meghatározása (HOVÁ?)
• A szegmentáció2 alapjául szolgáló ismérvek pontosítása (KINEK?)
• A szegmentumok kialakítása (HOGYAN?)
• A szegmentumok elemzése (JÓ LESZ ÍGY?)
1 . P ia c i je le n s é g e k ö s s z e s s é g e
2 . T e rm é k / s z o lg á lta tá s
f o r g a lo m
1. ábra:
A szolgáltatások és a 3 . E la d ó -, s z o lg á lta tó h e ly
piac kapcsolatának
alapkategóriái
2
Szegmentáció: a piacfelosztás.
Szegmens: az egyes szolgáltató cégek által megnyert fogyasztók/ügyfelek összessége.
- 133 -
A piaci szegmentumok meghatározásánál az alábbi kérdésekre kell megtalálni a választ:
• Kinek a szolgáltatója a cég:
Hercegnek?
Koldusnak?
• Mi jellemzi a fogyasztóit?
Elitbe vagy a tömegbe tartozik.
Hatalma van vagy kiszolgáltatott.
Önbizalom vagy kételkedés a sajátja.
Lelki függetlenség vagy –függőség a
tulajdonsága.
A szolgáltatónak ismernie kell önmagát.
• Mik a jellemző tulajdonságai:
Király a piacon vagy kéregető?
Elitbe tartozik vagy egy a sok közül?
Hatalma van vagy kiszolgáltatott?
Önbizalma lehet vagy kételkedéssel él?
Független vagy függelmi viszonyban van?
A piac, a piaci szegmentum pontos ismeretében alakíthatja ki a szolgáltató cég a stratégiáját,

működhet hosszútávon eredményesen. Pontosan tisztában kell lennie a saját erősségeivel,
gyengeségeivel, szükséges megismernie a piaci lehetőségeit és a versenytársak által támasztható
veszélyeket. Fontos feladat a piac állandó követése, valamint a folyamatos önvizsgálat és javítás,
fejlesztés a szolgáltató teljes rendszerében.
- 134 -

Menedzsment A2 Jegyzet 2003

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menedzsment A2 Jegyzet 2003

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A menedzserek, a menedzsment és a menedzsment elmélet

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Dr. Gyökér Irén

1.1 Bevezetés .................................................................................................................................. 6

1.3 Menedzseri szerepek.............................................................................................................. 10

1.4 A menedzsment szintjei......................................................................................................... 12

1.5 Menedzseri képességek ........................................................................................................ 12

22.. A MENEDZSMENT ELMÉLET FEJLŐDÉSE............................................................................. 13

2.1 A munka és a szervezetek menedzsmentje......................................................................... 13

2.2 Emberek menedzselése a szervezetben .............................................................................. 20

2.3 A termelés és a műveletek menedzsmentje ........................................................................ 24

2.4 Integratív irányzatok............................................................................................................... 25

33.. TERVEZÉS, MINT MENEDZSMENT FUNKCIÓ ......................................................................... 26

3.1 A tervezés lépései .................................................................................................................. 26

3.2 A tervezés kulcskérdései....................................................................................................... 29

44.. SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTÚRA, SZERVEZETI KULTÚRA........................................ 31

4.1 A szervezetek kialakítása ...................................................................................................... 31

4.2 Irányzatok a szervezetek kialakításában.............................................................................. 33

4.3 Tipikus szervezeti formák...................................................................................................... 34

4.4 A szervezeti struktúrák fejlődése ......................................................................................... 39

4.5 A szervezet és a környezet viszonya.................................................................................... 39

4.6 A szervezeti kultúra................................................................................................................ 46

55.. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ........................................................................................... 49

5.1 A stratégia fogalma ................................................................................................................ 49

5.2 A vállalati stratégiák szintjei ................................................................................................. 50

5.3 A vállalati stratégiák típusai .................................................................................................. 54

66.. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE ........................................................................ 59

6.1 A stratégiai tervezés kialakulása .......................................................................................... 59

6.2 A stratégiai menedzsment fogalma ...................................................................................... 59

6.3 A stratégiai pozíció elemzése ............................................................................................... 61

6.4 A belső adottságok elemzése ............................................................................................... 69

6.5 A portfolió-elemzés ................................................................................................................ 73

77.. A MOTIVÁCIÓ ................................................................................................................... 77

7.1 A motiváció alapjai ................................................................................................................. 77

7.2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell.............................................................. 77

7.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése......................................................................... 89

88.. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN .................................................................. 91

8.1 A bérezés stratégiai aspektusai............................................................................................ 91

8.2 Bérezési rendszerek............................................................................................................... 93

8.3 A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos „karbantartása”, ......................... 97

99.. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS ......................................................................................... 98

9.1 Tulajdonságelméleti közelítés............................................................................................... 98

9.2 Magatartástudományi közelítés .......................................................................................... 100

9.3 Kontingenciaelméleti közelítés ........................................................................................... 104

1100.. A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ALAPJAI .............................................................................. 109

10.1 A változásmenedzsment alapfogalmai............................................................................... 109

10.2 A szakaszos egyensúly paradigma .................................................................................... 110

10.3 Kongruencia modell ............................................................................................................. 111

10.4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők ........................................................... 115

10.5 A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei .................................................................. 118

1111.. A CSOPORTMUNKA JELENTŐSÉGE, CSOPORTOK TERMÉSZETE, MŰKÖDÉSE ...................... 119

11.1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz......................................................... 119

11.2 A kohézió alapja, hatásai..................................................................................................... 120

11.3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők ................................................................... 120

11.4 Csoporttípusok ..................................................................................................................... 122

11.5 Csoportszerepek .................................................................................................................. 123

11.6 Státusz a csoportban ........................................................................................................... 124

11.7 A csoportok fejlődése .......................................................................................................... 124

1122.. SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT ...................................................................................... 127

11.. A menedzserek, a menedzsment és a

A gazdasági szervezetek az évezred első évtizedében új kihívásokkal szembesülnek. A

A harmadik – a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő – legjelentősebb követelmény a

Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember