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La gestión de procesos ayuda a cumplir la estrategia de la organización desde la toma de consciencia de su propio hacer. Es sorprendente, los procesos funcionan mejor por el sólo hecho de describirlos en forma participativa y con modelos visuales. Busca aumentar la productividad en armonía con la responsabilidad social y promueve:           Agregar valor al cliente Trabajar metodológicamente Incorporar de verdad la calidad Mejorar los procesos en forma continua Tener procesos eficientes, eficaces y controlados Saber realmente cuánto cuestan nuestros productos Rediseñar los procesos para obtener mayor rendimiento Estar más cerca de una certificación en normas de calidad Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, para perfeccionarnos

La participación es la clave. Las personas que intervienen en los procesos son las que tienen el conocimiento. Es necesario crear ambiente para que todos aporten, lograr procesos de excelencia y así ganar la confianza de nuestros clientes. Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Se desempeña como Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y edita la Revista Responsabilidad Social. Con más de 25 años de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Transportes Jorquera, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, IST, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Ha publicado los libros: Responsabilidad Social, Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología, Modelando una Solución de Software, El Encanto de la Comunicación, Análisis de Sistemas y Desarrollo de Sistemas de Información, entre otros.

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(La participación es la clave)

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 JUAN BRAVO CARRASCO, 2010 Inscripción Nº 189.871 del 1º de abril de 2010 ISBN 978-956-7604-17-3 del 1º de abril de 2010 Derechos reservados, jbravo@vtr.net

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Santiago • Chile

Estimado lector: Esta versión digital no es libre. Tiene un valor de US$ 12 (o siete mil pesos chilenos) destinado a ayudar a las víctimas del terremoto de Chile. No es necesario que nos transfiera a nosotros, puede depositar en cualquiera de las formas de donación que se hayan organizado en su país (también válido para los lectores chilenos).

Santiago de Chile

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Dedicado a mi esposa, Sonia, y a nuestros hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido al esfuerzo de crear este libro.

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Contenido
CONTENIDO 7 PRÓLOGO 11 INTRODUCCIÓN 15 PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 21 CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS? 23 1.1. ¿Qué es un proceso? 25 1.2. Mayor productividad 31 1.3. Dueño del proceso 34 1.4. Tipos de procesos 37 1.5. Modelamiento visual de los procesos 38 1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 46 1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 53 1.8. Mejorar los procesos como práctica formal 55 1.9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 57 1.10. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 59 1.11. Acerca de rediseñar los procesos 60 1.12. Recomendaciones para el rediseño de procesos 63 1.13. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 65 CAPÍTULO 2. TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 67 2.1. Las nuevas directrices 68 2.2. Se quiebran reglas y surgen otras 70 2.3. Armonía entre contrastes 73 2.4. Empoderar a los colaboradores 81 2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban 81 2.6. La producción flexible 85 2.7. Teoría de las restricciones 86 2.8. Existencia gestionada por el proveedor 87 2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 87 2.10. Diseño de incentivos 89 2.11. Gestión logística 89 2.12. La visión sistémica 90 2.13. Trabajo celular 91 2.14. Automatización, Internet y las versiones de procesos 92 2.15. Otras técnicas de gestión 93 CAPÍTULO 3. INTEGRALIDAD 95 3.1. El trabajo artesanal 95 3.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 96 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 101 3.4. Integralidad en la organización del trabajo 102 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 106 3.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 108 3.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 108 3.8. Pensar en integralidades… envasadas 110

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SEGUNDA PARTE: VISIÓN SISTÉMICA APLICADA A LA GESTIÓN DE PROCESOS 113 CAPÍTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 115 4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 115 4.2. La administración científica 118 4.3. Fundamentos de la administración científica 119 4.4. El contexto, la revolución industrial 124 4.5. Propuestas para hoy 125 CAPÍTULO 5. HACIA LA VISIÓN SISTÉMICA 127 5.1. La organización como sistema social 128 5.2. Algunos precursores de la visión sistémica 130 5.3. ¿Qué es un sistema? 131 5.4. Herramientas de cambio 137 5.5. Compensadores de complejidad 143 5.6. Teoría del caos 144 5.7. Teoría de las catástrofes 149 5.8. Los procesos como redes de comunicación 151 5.9. Ver totalidades 151 CAPÍTULO 6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 153 6.1. Responsabilidad social 153 6.2. Planificación estratégica 162 6.3. Alinear intereses 164 6.4. Agregar valor 167 CAPÍTULO 7. GESTIÓN DEL CAMBIO 175 7.1. Adaptación al cambio 176 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 179 7.3. Principio de participación 181 7.4. Negociación efectiva 182 7.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 185 7.6. Compromiso personal 186 7.7. Comienzo por uno mismo 188 7.8. No localidad 190 7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 191 TERCERA PARTE: MÉTODOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 193 CAPÍTULO 8. REDISEÑAR PROCESOS 195 8.1. Evaluación de procesos 197 8.2. Levantar un proceso 200 8.3. ¿Qué quieren los clientes? 204 8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 205 8.5. Identificar el problema crítico del proceso 207 8.6. Idealizar el indicador y la solución 210 8.7. Investigar soluciones factibles 211 8.8. Plantear la propuesta de valor 214 8.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?... 216 CAPÍTULO 9. MEJORAR PROCESOS 221 9.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 222 9.2. Talleres de mejora participativa de procesos 224 9.3. Gestión de iniciativas 228 9.4. Relación causal de Kaoru Ishikawa 232

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CAPÍTULO 10. EL ORIGEN: PARTICIPACIÓN DE TODOS 237 10.1. Los procesos son realizados por personas 239 10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 241 10.3. Métodos simples para facilitar la participación 245 10.4. Todos cooperan en levantar procesos 247 10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 248 10.6. Reacción competente a las contingencias 251 10.7. Detectar información relevante emergente 256 10.8. Detectar el valor que agregamos 261 10.9. Trabajo autodirigido, casos 263 10.10. Las personas son la clave 268 10.11. Crear ambiente para la interacción colaborativa 269 10.12. El caso Tecnoropa 270 CAPÍTULO 11. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN 275 11.1. El cliente 276 11.2. Los clientes internos 279 11.3. El cliente final 280 11.4. ¿Qué quieren los clientes? 281 11.5. Orientación al cliente 283 11.6. El momento de la verdad 287 11.7. La cadena de valor 288 CAPÍTULO 12. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS 293 12.1. Estrategia 296 12.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 299 12.3. Los métodos de la gestión de procesos 302 12.4. Área de gestión de procesos en la estructura 304 12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 308 CUARTA PARTE: DISCIPLINAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE PROCESOS 313 CAPÍTULO 13. LIDERAZGO 315 13.1. ¿Quién puede ser líder? 316 13.2. Habilidades de liderazgo 318 13.3. Exigencias del liderazgo 319 13.4. Hacernos responsables del influir 320 13.5. Comunicar 321 13.6. La “regla de las 10.000 horas”… y la suerte 321 13.7. El decálogo de “Don Francisco” 322 13.8. Reconocer los grandes aprendizajes 323 13.9. Correr riesgos calculados 325 13.10. Los pocos críticos del liderazgo 326 CAPÍTULO 14. INNOVACIÓN 327 14.1. Enfoque al problema 328 14.2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué 331 14.3. Aplicar la técnica de visionar 332 14.4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío 335 14.5. “La Solución” 335 14.6. Aplicación de la creatividad 337 14.7. Las mejores prácticas 338

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CAPÍTULO 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD 341 15.1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 343 15.2. Algunas herramientas de la mejora continua 344 15.3. ¿Quién hace la mejora continua? 346 15.4. Cuantificar 347 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 350 15.6. Calidad Total 352 15.7. Manejo de no conformidades 354 15.8. Seis Sigma 356 CAPÍTULO 16. GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL 361 16.1. ¿Qué es la Gestión del riesgo? 362 16.2. ¿Qué hacer con los riesgos? 365 16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional 367 16. 4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 374 16.5. Plan de continuidad operacional del negocio 376 16.6. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 377 16.7. Procesos de operación segura de un sistema computacional 379 16.8. Misión de la auditoría 382 16.9. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 383 CAPÍTULO 17. CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL EN EL BANCOESTADO 385 17.1. ¿Por qué BancoEstado? 385 17.2. BancoEstado: historia y estrategia 386 17.3. Gestión de procesos en el BancoEstado 389 17.4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 394 17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 395 17.6. Agregar valor en la relación con el cliente 396 17.7. Gestión del cambio 396 17.8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 397 17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 399 17.10. ¿Cómo armar el proyecto? 400 17.11. El plan de proyecto 404 17.12. Conclusión del caso BancoEstado 407 CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA 409 CONCLUSIONES 411 ANEXO 1. UML 414 ANEXO 2. ENTREVISTAS, EXPOSICIONES E INFORMES 415 ANEXO 3. DISEÑO DE FORMULARIOS 418 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 420 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS OPERATIVOS 421 ANEXO 6. NORMAS DEL BUEN DISEÑO DE PROCESOS 423 ANEXO 7. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO, LA MESA 426 ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRÍTICOS DE PARETO 432 ANEXO 9. MAPAS DE PROCESOS 435 ANEXO 10. FI, ACTIVIDADES Y TAREAS 439 Componentes del flujograma de información 443 Criterio curso normal de los eventos 448 Características del Flujograma de Información 452 ANEXO 11. ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 457 BIBLIOGRAFÍA 465

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Prólogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el gurú, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como jefe de la división análisis de sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante de la división… Mi tarea era describir los procesos del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información,1 para lograr una ―racionalización‖ que hoy sería considerada mejora, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios.
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El flujograma de información (FI) se introduce en el capítulo 1 y se detalla en el anexo 10. Se incluye aquí sólo para aportar una idea del tipo de diagrama que se emplea en el texto. El FI representa el flujo que sigue la información, al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo están los cargos de los integrantes de la empresa que participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops porque está dirigido a seres humanos.

PROCESO DESPACHO INMEDIATO
CLIENTE
PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS
DESPACHADOR

OE

Preparar V despacho
GD4

GD3 GD2 GD1

GD‘s
V

Entregar
GD4 OE

GD3‘

PROCESO CUADRAR

GD2‘ GD1‘

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

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Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias —producidas con papel calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba que hacían con el documento o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho de tener una descripción actualizada, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,2 sucedían hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso… junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos… Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de sistemas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organización, en el contexto de su

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Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que no llevaba traje.

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estrategia y previo a las muchas formas de intervención que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo, entre otras. Aunque la técnica específica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos. Desde otra perspectiva, ha significado aprender a trabajar metodológicamente. Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En las conclusiones al final de este texto comento los aportes más relevantes. En fin, este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro, con mis mejores deseos de éxito. Juan Bravo
Nota: Esta es la tercera versión del libro. La idea original era detallar los cambios respecto a la versión anterior. Sin embargo, no fue posible, fueron muchas las actualizaciones y nuevas materias incorporadas, hasta llegar a cambiar la estructura del libro. Incluso, estuvo la tentación de cambiar su título. Preferí mantener el título original porque representa bien el contenido, aceptando que en esta disciplina el avance del conocimiento ha sido excepcionalmente rápido. Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo referencias a mis otros libros relacionados con la gestión de procesos:         Planificación sistémica Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes Análisis de sistemas El encanto de la comunicación Taylor revisitado, la productividad es la clave Gestión de proyectos de procesos y tecnología Responsabilidad social Modelando una solución de software

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Introducción
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Stephen Covey en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del ambiente, la creciente humanización, dificultad para conseguir empleos permanentes, la incorporación a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad, productividad y responsabilidad social. Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática y terminamos la primera década con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsunamis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma proporción de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inmediato y en línea. La explicación más generalizada es ―crisis‖, palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia todos nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más humanas, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible.

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En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de procesos, con ética y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de la organización son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de ―sistema‖ ―gestión‖ y ―procesos‖. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de ―gestar‖ o ―dar a luz‖ y está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, creativa, reflexiva y cuestionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y los organiza como sea más conveniente para ese fin. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología. Sucede en la práctica que algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejora continua. Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición de realizar cambios mayores. Beneficios de la gestión de procesos Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:  Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia de nuestras fortalezas y carencias.  Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.

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       

Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras. Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia. Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es pasa ser conocimiento formal de la organización (ver capítulo 12). Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea. Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el emprendimiento. Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada vez el nivel de madurez. En el capítulo 12 profundizaremos acerca de incorporar la gestión de procesos en la organización. Cuatro conceptos vitales En el presente libro ocupamos intensamente cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos:  Ley de los pocos críticos, de Vilfredo Pareto. Significa priorizar. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. Es también conocido como 80-20. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo, esto es, obtener sólo un elemento, el más crítico. Leo Babauta, en la tabla de contenido de su libro: El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida (2008), sólo incluye dos capítulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo el resto (ver anexo 8).  Rediseño en espiral. Es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Comienza por los requerimientos más críticos (ver anexo 4).  Productividad. Incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente (ver capítulos 1 y 6).

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Ver totalidades. Es la visión amplia y completa de una situación, tales como: la visión de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de mapas, el modelo integral del cambio, la visión de proyectos y la no localidad. Esta visión disminuye en mucho el riesgo de falla de los proyectos (ver capítulo 5).

Acerca del libro Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y métodos prácticos de fácil aplicación, todo en un solo texto, para presentar al lector una visión integral de la gestión de procesos. Además:  El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, formalizar, diseñar y mejorar los procesos en la organización, como un medio para lograr la productividad que necesita la empresa y exige la sociedad.  Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico. También ha sido útil a los ejecutivos de las organizaciones, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración de empresas.  En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la forma de una presentación en PowerPoint, para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos.  Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento, útil en algunos casos, pero no en la mayoría, y sin hablar del efecto ecológico. Al final del texto se profundiza en la serie de libros. Agradecimientos Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro. Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicación y sabios consejos.

IAS y otros centros). Manuel Ruiz González y Dr. Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de gestión de procesos: BancoEstado. Gillette Chile. Pedro Cornejo. Javier Cañas. Universidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile. Así como desde la primera versión de este libro en el 2005 se acumuló mucho conocimiento que estamos incorporando. También un agradecimiento especial a dos personas con quienes hemos trabajado estrechamente en los últimos años: Marcela Soto. Orlando Monje. Luis Cid. También a quienes contribuyeron en aspectos específicos: Jorge Bravo. Francisco McManus. reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino: Limbi Ortiz. Hospital San Borja Arriarán. ACHS. Juan Carlos González. Samuel Chávez. etc. ROLEC y Banco Santiago. Constructora TECSA. muchas personas y organizaciones se han sumado durante los últimos años para cooperar en estos avances: Agradecer en forma especial al equipo de profesionales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos. colega Director de Proyectos en nuestra empresa Evolución. entre otros. Dr. Enap. Integramédica. Reconocer a un grupo de amigos cercanos. Francisco Juárez Rubio. Luis Hevia. Mary Torres. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Patricio Vicencio. ICP. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Marta Escobar. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Humberto Gómez y Jaime Valdés.): Giancarlo Gandolini.Gestión de procesos 19 Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han revisado y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados (monografías. Con ambos hemos reflexionado en profundidad y aplicado las definiciones que vamos logrando en gestión de procesos. artículos. por nombrar algunas. quienes aportaron revisiones. Antonio Molero. Hernán Osorio y Raúl Prado. Dr. Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile. Fernando Barraza. agradezco a los alumnos de ese programa. Gerente de Procesos de Mutual de Seguridad y Víctor Silva. Mariana Silva. Termosistema. Mauricio . También a las instituciones que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC. Rafael Girón Sáez. particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas. instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de doctorado. Eduardo Testart y Gerardo Cerda. Antonio Blanc Altemir. Universidad de Valparaíso. IST. Ignacio León. Tomás Bize. Roberto Cañete. José Méndez. Ignacio Orrego. Patricio Norambuena. conferencias. Rodrigo Sánchez. Fernando San Martín. Price Waterhouse.

ENAMI. en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a gerentes. Transportes Jorquera. Abel Vera. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. al fondo del jardín). Banco Itaú. MINCOM América Latina. Supermercados Alvi. Comisión Chilena de Energía Nuclear. Amisoft. Empresa Portuaria de Valparaíso. Hernán Santander. Alberto Neira. Larraín Vial Asesorías Financieras. Verónica Quinteros. IBM de Chile. José Orellana. Además del cariño. dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. Arturo Espinosa. dirigida por el profesor Alfredo Serpell. Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: con la Pontificia Universidad Católica de Chile. Marcos Merino. Banco Santander y Caja de Compensación Los Andes. Daniel Kanonitsch. Cecilia Muñoz. Mi esposa Sonia actúa por presencia. Miguel Sáez. Ricardo Gallego. Daniel trabajó en el sitio web evolución y Mauricio cooperó en la bibliografía. Carlos Henríquez. ahí. Empresa Periodística El Mercurio. Gobierno Regional de Atacama. Guillermo Gómez. dirigida por José Kaffman. Muchas gracias a todos. a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S. la productividad aumenta compartiendo las muchas. algunas de ellas narradas en el texto: Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción. Conaf. Arancibia.A. Municipalidad de Santiago. Christian Andrews. Atilio Macchiavello y Carlos Pimentel. Rodrigo Baldecchi. Jorge Verdejo. por la importante sinergia que hemos logrado con nuestro Centro de Estudios Avanzados Evolución. Juan Carlos Castillo. siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de las exigencias contractuales. Sergio Chaves. Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administrativo que me ofrece con afecto.20 Juan Bravo C. Transbank. Francisco Ramírez. Isapre Colmena. Ruth Cerna. Fernanda López. Con Revista Gerencia. Reconocer a mi familia. Con la Escuela Europea de Negocios EGEU. BancoEstado Microempresas. Eugenio Díaz. mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacionales por sus creaciones). Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad. Operador Logístico Delfin.. muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina. Leyla Valle. JBC . vital para realizar este proyecto. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de procesos. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas realizados. Fernando Avilés. Gloria Arellano. Francisco Loyola. ServiEstado.

Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. en uno de los sentidos más básicos. cultura y papeles dentro de una organización. “Inteligencia”. En este sentido. 362-363) . El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización. es la capacidad de resolver problemas. enfrentar desafíos o crear productos apreciados. la “inteligencia orgánica” representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones.Gestión de procesos 21 Primera Parte: Conceptos Esenciales de Procesos La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”. al igual que los grupos y los equipos que la componen.

.22 Juan Bravo C.

por la continuidad operacional. el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. . El primero quiere decir peligro. me tranquiliza recordar que la palabra china para decir “crisis” está formada por dos ideogramas. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. En una organización con los procesos bien gestionados. comprometidos. ¿Qué es la gestión de procesos? En medio de las dificultades actuales.Gestión de procesos 23 Capítulo 1. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente.  La dirección de la organización está comprometido con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio. vender. por ejemplo. pero el segundo significa oportunidad oculta. transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corresponden en estos tiempos. motivados y empoderados. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. 8). tal como un documento que se envía por mano entre ellas. tales como la dirección. reclamos.  Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖. distribuir. Comercializar.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo. Los procesos representan el hacer de la organización. Una interacción es lo que sucede entre las actividades.  El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la organización.  Los participantes de los procesos están sensibilizados.  Han optado por hacer las cosas bien. lo que facilita el cambio y la motivación de las personas. papeles. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. incluye: proyectar las ventas. su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro similar). Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. entrenados. cobrar y hacer servicio posventa. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo. stocks. comprar. se puede observar que:  Consideran en primer lugar al cliente.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos. Al igual que en la canción de la obra El Hombre de la Mancha. los participantes del proceso y los usuarios.  Tienen en cuenta la finalidad. Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos.

eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. Mejorar los procesos como práctica formal 9. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional . Indicadores del proceso. no como opciones excluyentes. con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades. mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. donde los especialistas en procesos son facilitadores. sus procesos son:  Estables.  Competitivos. la visión sistémica será siempre el concepto de fondo. ¿Qué es un proceso? 2. mejorar y rediseñar. ABC y BSC 7.  Rediseñados en forma programada. Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes. Tres grandes formas de intervención sobre los procesos La gestión de procesos considera tres grandes formas de intervención sobre los procesos: describir. porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. controlar. formalizar. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 8. Definición Sin pretender agotar el tema. El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes para comprender y profundizar en este tema. por lo tanto. Mayor productividad 3. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes. Por otra parte.  Diseñados según las mejores prácticas.  Eficientes.24 Juan Bravo C. Tipos de procesos 5. comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. diseñar. podemos intentar una definición: La gestión de procesos es una técnica de gestión que ayuda a los dueños de procesos a identificar. Dueño del proceso 4. Veremos: 1. sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. Modelamiento visual de los procesos 6.  Mejorados en forma continua. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 10.

Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos. útil a la organización y que agrega valor para el cliente. irreversibilidad. criticidad del tiempo. Síntesis significa ubicar en su contexto. Los procesos le dan vida a la organización. Otra definición. p. se define: Un proceso es una competencia que tiene la organización. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción. También desde el concepto de síntesis. la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad. La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes‖. complementaria. Un proceso puede pasar por muchos cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical). viene desde la aplicación del análisis. interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente.Gestión de procesos 25 11. interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de ―flecha del tiempo‖. a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades. 68): ―Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas. Totalidad es una secuencia de principio a fin de un proceso. p. dice (2006. El período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. en forma irreversible. El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura.1. ¿Qué es un proceso? Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sistémica: Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo. . Vamos mucho más allá de la definición clásica de ―ciclo de actividades que transforma entradas en salidas‖. por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. ―Como resultado‖. Hammer aporta una definición parecida (2006. Acerca de rediseñar los procesos 12. 71): ―Los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante‖. Recomendaciones para el rediseño de procesos 13. tienen tecnología de apoyo y manejan información. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 1.

Todo comienza y termina con el cliente. en una visión más amplia que pegando ladrillos. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mercado. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental. p. 3 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio. un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos.26 Juan Bravo C. posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. Dice Hammer (2006. en este caso llamado ―mandante‖. . 10-11). toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente. Más allá de un conjunto de actividades. De esta manera. Como la sorpresa que tuvimos. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. donde las personas dicen: ―no es mi responsabilidad‖ cuando creen haber hecho bien su tarea. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente‖. donde existen procesos de apoyo internos y externos. no hay líneas de retorno. toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura 1-1. específicamente. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación funcional. nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa. como los que se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales (los cuales no aplican en la gestión de procesos). pero el proceso no funcionó. Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. sobre todo cuando se trata de externalizar. toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando. de aprender el significado de las palabras. conviene revisar cada caso. como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine. más allá de juntar letras. cuando niños. en lugar de ser un fin en sí misma. para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la responsabilidad social. Por supuesto.3 La aplicación práctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de procesos. 76): ―Una empresa de procesos es la que estimula. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo.

—Para visualizar esto un poco más. el protagonista. contestó Martin.Gestión de procesos 27 Ciclo de una obra Bases de datos Gestión Comercial Propuesta Recibe Operaciones Recibe Ing. 9-10): —―Para llevar esto a un concepto práctico. tendrá representantes por cada parte del proceso. Contabilidad. y otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006. formar una célula administrativa de ventas. etc. ¿significaría quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos. o miniempresas —le respondí—. por ejemplo. Reprograma obra Mandante Agregar valor Realiza la Obra Garantía o reparaciones Entrega final al mandante Informe de obra Entrega provisoria Retroalim. El ciclo de una obra es un proceso del negocio Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en procesos. aquella persona u organización a quien servimos y a quien está destinada la misión de nuestra organización. Servicios básicos. Auditoría. Contratos. Adm. la verdad. pp. es como si los departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a miniempresas. hablando sobre el mismo ejemplo que tú mencionaste antes. Transporte. RRHH. Calidad. gente de crédito. es decir. me cuesta imaginármela. la linealidad del mando? —preguntó mi amigo. Legal. y gente administrativa y de cobros? —Podría ser…‖ Recuperando al cliente En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente. atenderá exclusivamente a un grupo de clientes. como antes. sobre el proceso que le toca vivir —le respondí. Para que tengas una visión general. en lugar de tener gente de una sola especialidad. más simple y más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula. —Una organización basada en los procesos. significa formar mini organizaciones. —No sólo no se pierde. —Pero. con una característica: cada una de estas células. Figura 1-1. sino que se establece un mejor tipo de control. gente de facturación. Informática. presentado en la forma de un diálogo entre John. ¿qué pasa con el orden. obra Servicios Internos o externos Adquisiciones. Prevención. o células. Finanzas. ¿qué significa una organización basada en procesos? –Inquirió Martin–. Cada una de estas células. de programación de fábrica. .

aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque la finalidad está fuera de la organización (el cliente). también llamados stakeholders. Veremos que además de los clientes internos. De Mello y muchos otros) también Roy M. Goleman. como es lógico. por ejemplo. su principal motivación es el rol social que cumplen. la que siempre está relacionada con alguien en el exterior de la misma. Kushner. comunidad y otros.28 Juan Bravo C. han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal. por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un propósito que tenga sentido. También. Todo proceso debe agregar valor también a estos clientes internos. tales como proveedores. a quien llamamos genéricamente ―cliente‖. Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers. gobierno. Cuando se logra. existen grupos de interés. en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins (que comentaremos más adelante). Sea un proceso del negocio o de apoyo. Si alguien considera que su cliente es sólo interno estamos en problemas… Le destinamos al cliente el capítulo 11 completo. La organización puede ser pública o privada. la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. . Incluyendo los de la estrategia y de apoyo. tratados como restricciones que deben ser atendidas. aparece la magia: la rentabilidad aumenta. sin embargo. lo que importa es su misión. están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos (es un caso que también analizaremos en detalle). Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad. es lo que promueves. financiera o social según el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social). el destinatario final siempre es el cliente. los cuales deben ser identificados (por ejemplo: otras áreas. con o sin fines de lucro. Misión impulsada por un propósito Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos. Spence Jr. que generan requisitos sobre el proceso. 4 ¿Y si la organización existe en la práctica sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y generadora de pobreza.4 Todo proceso existe para agregar valor al cliente. la dirección y los mismos participantes en el proceso) y reconocidos sus requisitos. En BancoEstado (Chile). Es cierto que también existen ―cliente internos‖. en su libro No es lo que vendes. El mismo para todos. porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.

Gestión de procesos 29 Procesos del negocio y de apoyo Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. También se habla de procesos de apoyo. por suerte. despachar y cobrar. En esta organización. entre otras. de personas y de recursos físicos. es importante comprender que desde la visión de procesos. Analicemos el caso de contratar. Algunas definiciones de conceptos usados en la gestión de procesos  Procesos clave o críticos. a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente. producir el artículo. el dueño diseña y monitorea el proceso mediante dos indicadores: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. . Ahora se busca certificar procesos. no es lo mismo el área de personas que la gestión de personas. En este caso. enviar a producción. de comunicación. el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido. Proceso Contratar personas de principio a fin Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2. comprar artículos de escritorio o contratar un nuevo colaborador. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada. Contratar Evaluar Necesidad Seleccionar Formalizar Inducir Incorporar y Evaluar Áreas usuarias Área de comunicación Gerencia de personas Áreas usuarias Área Recursos Físicos Figura 1-2. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo destinado a monitorear los procesos completos de personas. en lugar de áreas. Son procesos que se definen como vitales para el funcionamiento del negocio desde las definiciones estratégicas. aquellos que dan servicio a los procesos del negocio. fue superada la creencia errónea: ―contratar es problema de la gerencia de personas‖. Pueden cambiar y están sujetos a condiciones de tiempo y espacio. En esta categoría caen por derecho propio los procesos del negocio. por ejemplo: pagar las remuneraciones. En la figura 1-2 se observa que este proceso es transversal a las áreas usuarias. Por ejemplo. no sólo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de personas. esta última alcanza a toda la organización.

Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas. Es una descripción detallada de una parte del hacer de la organización.000 a la responsabilidad social (ver libro del mismo título). en particular con los estudios de métodos. las normas están para cumplirse. se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software (ver sección 16. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. Es una acción (cotizar. Por ejemplo: forma de contestar una llamada telefónica. Incluso. Se puede profundizar en el anexo 11. En éstas. Están incluidas en la descripción del proceso. ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica). Taylor. 6 CMM (Capability Maturity Model). Se usa decir procedimiento cuando hay varias actividades e interacción entre roles. lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. tiempos y movimientos.6 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas. para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.      Actividad. la clave para intervenir es el tiempo y la relación con otras tareas y actividades. se incorpora la mejora continua. Otro juego de normas son las ISO 14.5 y anexo 10). puede ser un proceso.000. como una norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos. vender o tomar un pedido) que realiza un rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico y controlado. Las actividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. vi-vii): Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. 5 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internacionales.3). ―abrir la caja‖ al comenzar el día. un grupo de procesos operativos o sólo uno. Norma. todas enfatizan el enfoque a procesos. la gestión de calidad tiene un enfoque integral. Se escriben en modo verbal infinitivo (ver sección 1. Enfoque de procesos en las normas ISO Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos interrelacionados. qué hacer cuando ―se cae‖ el sistema computacional o cómo calcular una bonificación. Protocolo o instructivo. dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26. Procedimiento. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Tarea. Al igual que con las actividades.30 Juan Bravo C. Es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como ISO5 o CMM. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo. Es un acuerdo interno mandatorio y específico. .

En la misma línea de Frederick W. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005. b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor. a la larga. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. Do. así como sobre su combinación e interacción. Porter analiza la productividad de las personas. Check. Taylor. más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan.2. Act). Mayor productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad. puede denominarse como «enfoque basado en procesos». Verificar. Un enfoque de este tipo. tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. 17): ―Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto‖. 1. . enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos. Actuar). cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad. junto con la identificación e interacciones de estos procesos. Eficacia para agregar valor al cliente. es el principal determinante del nivel de vida de una nación.Gestión de procesos 31 Para que una organización funcione de manera eficaz. pero no productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie. 28-29). del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. Michael Porter7 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. con los mismos recursos podemos hacer y tapar más hoyos que el día anterior. La distinción es porque a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente. Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. así como su gestión para producir el resultado deseado. Hacer. Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. p. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización. 7 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Está bien. entendiendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eso es eficiencia. se puede considerar como un proceso. aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia más agregar valor para el cliente. y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas‖. Si somos eficientes. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Enseña que. c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso.

tal como de la mano de obra o de maquinarias. Sin embargo. ¿Qué recursos? Horas-hombre. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia. entregas con retraso. tal como el EVA. ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran parte de su valor.4. profesionales o ejecutivos. la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. Una de las causas es la carencia metodológica. es sólo eficiencia. además de infraestructura. por ejemplo. el precio. el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo (veremos en el capítulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. es decir. por la subutilización del enorme potencial de las personas. válido según lo que desee medirse. Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. equivocaciones médicas. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input. Otra es el exceso. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña fracción de nuestro potencial. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. Taylor). se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización. Es necesario producir con mayor eficiencia8 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. mala atención de clientes. aunque de forma indirecta. lo cual obliga a uniformar utilizando. Eso es productividad. Otra es ir a las cifras globales de la compañía.32 Juan Bravo C. tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo. sobre todo. Entonces. ya sean trabajadores manuales. papeles en espera. trámites que demoran más de la cuenta. errores. poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo. o utilizando nuevos desarrollos. lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente. Si no está contemplada la satisfacción del cliente. 8 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos (input). la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. reuniones innecesarias. Lo hemos comprobado en cursos y asesorías donde personas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Una opción es hacer mediciones muy específicas de productividad. administrativos. . El valor del tiempo Asimismo. productos defectuosos. insumos y costos generales. pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. el cual se presenta en la sección 6. métodos muy complejos y caros. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en los capítulos siguientes.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo Hace un siglo. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social. vital en la productividad y en el rediseño de procesos. a la larga. de elaboración.Gestión de procesos 33 búsqueda de artículos por desorden. Taylor: (p. 175): ―Uno de los recursos no renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado. El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza. en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. por ejemplo. cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo. de operación y cualquier otro. es… más rica. la mayor riqueza permite a los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo. supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. 15): ―El sofisma. de servicio. No es un tema nuevo. p. Se complementa este concepto de mayor productividad con el agregar valor de la sección 6. éstas son adaptaciones que debieran ser continuas y fluidas. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio . los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más. entonces la productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio. refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia. Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo… miradas con perspectiva.4. que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros. contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional‖. porque las naciones que aumentan sistemáticamente su productividad son las más ricas. nótese que si incorporamos a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio. ya decía Frederick W. Por ejemplo. para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso. impuntualidad. prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. Desde un punto de vista sistémico. que un gran número de hombres quede sin trabajo‖. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades directivas (2006. Es necesario unir todos los tiempos: de venta.

9 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. Algunas de sus responsabilidades son:  Tener un proceso controlado. . ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.3. según los mecanismos de retroalimentación seleccionados (ver capítulo 12). cada una con sus respectivos gerentes.  Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y monitorear el nivel de los indicadores.9 1.  Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso.  Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras. desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones.  Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo). administración. Una labor esencial es diseñar los incentivos (ver sección 6. Desde un punto de vista sistémico. finanzas y distribución. producción. Por ejemplo. esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado. en situaciones masivas.  Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir. Dueño del proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo. En este caso. especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. de principio a fin. el dueño del proceso ―proyecto integral a clientes‖ velará por esa totalidad que ―atraviesa‖ diversas áreas funcionales: ventas. eficiente y orientado al cliente.3 acerca de alinear intereses). Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. Por otro lado.  Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos.  Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.  Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de cambio en los procesos. la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.34 Juan Bravo C. ingeniería.

83): ―Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso. Los directores regionales proporcionan el personal. almacenamiento y otras). tales como gestión de la calidad. que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. p. compras. gestión de riesgos. La labor de Manning no terminó cuando logró enderezar el proceso.Gestión de procesos 35  Revisar.  Dar servicio a las áreas relacionadas con el control. junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. desde los vendedores a los conductores de camiones. en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. tal como vimos en los puntos anteriores. agrega (2006. Dice Hammer (2006. Por otro lado. el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. control de gestión y auditoría. implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado‖. finanzas. Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos.  Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. p. 84): ―En una empresa como Duke. el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Sigue Hammer (2006. Puede coordinar. que ―se paga solo‖ por la cantidad de problemas . deben «hacer suyo» el proceso. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol. los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes. se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación. la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. para Manning —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar‖. en conjunto con los ejecutivos. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy. y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar‖. p.  Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas. 81): ―Todos los que intervienen en la realización de un proceso. preparar las herramientas de apoyo. para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general.

85): ―En IBM. que soluciona. adquisiciones. p. Recurramos otra vez a Hammer (2006. Debe tener la atribución de ―saltarse‖ un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna. p. 83): ―En un proceso en que intervienen muchas personas. Otra opción es subcontratar esta labor. el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. facturación y cobranzas. aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. por ejemplo. Es una posibilidad emergente y muy prometedora. como los clásicos de interacción entre ventas. Hemos visto buenos resultados. En Chile. producción. sin embargo. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra ―dueño‖ en lugar de ―responsable‖ porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. . Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke‖. y sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas. el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios). en las experiencias que hemos observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad. tiene las atribuciones para imponer su voluntad.36 Juan Bravo C. El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006. para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. Aún cuando esta modalidad es la más utilizada. algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. de fondo. que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño‖. por ejemplo. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto. al que se llama ejecutivo de procesos empresariales. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación. aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso. es recomendable.

Planificar: es realizar un proceso para obtener un plan estratégico. 2. Procesos de la estrategia Los procesos de la estrategia han sido bien estudiados.  Diseño de productos: búsqueda de ideas. dirigir. asignar recursos y supervisar la ejecución. auditoría. desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto. 3. entre otros componentes. Mientras más focalizada se encuentre la organización. En empresas grandes este número puede llegar a cinco o seis. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo de procesos de la estrategia (gestión del conocimiento).2): 1. directrices funcionales. son similares para todas las empresas y asimilables al Círculo PDCA para la mejora continua (ver sección 15.4. objetivos corporativos. prototipos. departamentales y personales y el programa de acción. Requiere gestión de proyectos y seguimiento. 4. Se emplean técnicas de control de gestión. incluye directrices y proyectos (el dueño es la alta dirección). entre otros temas relacionados. riesgos y Balanced scorecard (BSC). entre otras. Participa toda la organización con apoyo externo. preparación de los modelos. Verificar: es medir y controlar que se sigue el plan actualizado de acuerdo con las necesidades vigentes. Tipos de procesos Hacemos aquí una distinción entre tres tipos de procesos: de la estrategia. Algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido:  Satisfacer el pedido de un cliente. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misión de la empresa y se relacionan con los clientes. incluyendo compras de insumos.Gestión de procesos 37 1. A veces se les llama procesos primarios o de misión. Implementar: es llevar a la realidad el plan estratégico. valores. contempla organizar. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre uno y tres procesos. matrices para la producción. misión. También contempla la forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones. etc. del negocio y de apoyo. La guía es el análisis de las necesidades de los clientes. producción y cobranza. También la forma como se establece la visión. . menor es el número de procesos del negocio.

desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embarque en el destino. Procesos de apoyo Los procesos de apoyo son las acciones necesarias para realizar los procesos del negocio. En una empresa constructora:  Construcción de obras. incluyendo el procesamiento administrativo. mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. cobranza e interacción con otras instituciones. . En una agencia de aduanas:  Importaciones.  Servicios de corte y perforación de estructuras. También procesos operativos. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo. tales como la gestión y administración de personas. Modelamiento visual de los procesos Todo comienza por describir los procesos. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos.5. procesos y otros. pasando por todas las actividades de realización del mismo. los procesos del negocio están asociados a los productos o servicios que presta una organización. proyectos. también se le llama ―levantar los procesos‖.38 Juan Bravo C. En esta categoría caben grandes procesos. En general.  Exportaciones. tales como:  Compra de artículos de oficina  Pago de anticipos  Pago de remuneraciones  Declaración y pago de impuestos  Servicios de alimentación  Impresión de formularios  Reposición de maquinarias  Reparación de maquinarias 1. sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Desde el diagnóstico hasta la verificación de calidad del servicio. desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino. desde la captación del cliente hasta el servicio posventa. pasando por facturación. Tiene que ver con detenerse (parar. A veces se les llama procesos secundarios. los que pueden llegar hasta 200 en grandes organizaciones. aunque ―secundario‖ no suena bien para quienes lo realizan.

p. porque equivale a realizar el levantamiento. en un hospital público del norte de Chile. se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves. Se requiere contar con un glosario de términos en la organización. porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran sólo entendidos por pocos especialistas. Es vital. vigentes y que representaran razonablemente la realidad. sino en la experiencia y la creatividad. doctor en economía y consultor de empresas. . especialmente de los verbos empleados para describir procesos y actividades. tendrá poco impacto si el proceso está obsoleto. A fines del 2008. en el conocimiento o en la tecnología. sin los modelos. preguntar a los clientes. en su libro Arte y gestión. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso. en los anexos 9 y 10 se detalla cada modelo. El encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información. observar lo que hacen los demás y aplicar innovación para modelar los procesos adecuados a la realidad. utilizamos cuatro modelos:  Mapa de procesos global  Mapa del ámbito  Flujograma de información  Tareas de la actividad Complementando lo indicado en este capítulo. su esfuerzo individual. El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de todas las personas de la organización. El modelamiento visual también emplea prioritariamente los recursos del cerebro derecho. es mucho más compleja. La nueva competencia central es la creatividad —la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando para generar un crecimiento de alto nivel—‖. heroico. No todos los modelos ayudan a comprender el proceso. así todos entienden lo mismo. señala: (2007. 17): ―El juego está cambiando.Gestión de procesos 39 Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos. frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de ―mirar los procesos‖. Reinhard Friedmann. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización. una poética para el gerente del tercer milenio. algunos obstaculizan la visión si son muy complejos. La nueva economía no se basa en la información. Se requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer.

dos profesionales con mitad de jornada.  Procesos del negocio. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada área. Es importante en este caso la duración. . por ejemplo. aunque es difícil de consultar. implementar. el tiempo fue de un año. El mapa de procesos global permite reconocer la totalidad y ubicarse en el contexto.40 Juan Bravo C. cuestionar si son actividades necesarias o si agregan valor o no al cliente (veremos el análisis de cadena de valor en el capítulo 11). dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica. Además debe estar disponible en la intranet de la empresa para ver detalles. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos que no son directamente del negocio. Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y a cumplir con las actividades de planear.  Procesos de apoyo. Se incluyen los tres tipos de procesos que vimos en el punto anterior:  Procesos de la estrategia.  En un hospital de gran tamaño el tiempo para elaborar el mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el ―tiempo completo‖ fue real. Algunos casos:  En una empresa productiva con un negocio bien focalizado significó un mes de trabajo de dos profesionales. holística o ―de helicóptero‖ de todos los procesos de la organización. Es lo mínimo que se requiere para realizar un análisis crítico. ¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del tamaño y negocio de la empresa. Es la cadena de valor de todas actividades que se realizan en la empresa. porque normalmente se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos metros cuadrados. Mapa de procesos global El mapa de procesos global provee una visión de conjunto. Al principio es conveniente un apoyo de consultoría para su elaboración. porque fue madurando el modelo y lográndose mediante borradores sucesivos. En la figura 1-3 se presenta el mapa de procesos global de la empresa Linhogar. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misión de la organización. Se les puede llamar también procesos de misión. por si tiene la tentación de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado). verificar y actuar. Van al centro y derivan directamente de la misión. No se hubiera logrado en seis meses con los dos profesionales trabajando tiempo completo. para comprender rápidamente el hacer de la organización.  En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios.

rediseño y mucho más Mapa del ámbito El mapa del ámbito detalla una parte de un proceso. El objetivo es desagregar hasta llegar al nivel de procesos operativos. Mapa de procesos global de la empresa Linhogar El mapa de procesos describe todo el hacer de la organización. A esto también se le llama segmentación de procesos y conduce a facilitar la intervención del proceso a través de describir. Vender Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Despachar Emitir O/C Almacenar Traspasar Cuadrar Procesos de Apoyo (gestionar y administrar): Responsabilidad social Servicios básicos Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas Adquisiciones Finanzas Contabilidad Legal Transporte Tecnología y soporte Figura 1-3. . mejorar o rediseñar. Las cajas con fondo blanco sólo son agrupaciones arbitrarias de procesos operativos que permiten comprender mejor el ámbito. Se observa que el ámbito ―Vender al detalle‖ es una cadena compuesta por: Vender. sin sesgo y es una plataforma para miradas parciales válidas (rutas dentro del mapa). tales como:  Análisis de riesgos  Identificación de procesos críticos  Costeo de actividades e indicadores de gestión  Implantación de un ERP o de normas de calidad  Auditoría y control de gestión  Análisis de integración con proveedores. clientes y otros actores  Workflow o automatización completa  Mejora (ojalá continua). En la figura 1-4 se puede observar que los procesos operativos están representados con cajas de fondo gris.Gestión de procesos 41 Procesos de la estrategia Verificar Planificar Implementar Retroalimentar Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Comprar Recibir Distribuir Ordenar Vender al detalle Postventa Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Cotizar Recepcionar Planear cada local Emitir traspaso Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.

Siempre un proceso operativo da origen a un flujograma de información. donde aparecen las actividades en el flujograma de información. A su vez. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. Por cadena es una secuencia obligada. Proceso operativo: es un proceso que no se puede desagregar más como proceso. Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son:  Vender al contado en el local  Vender a crédito en el local  Despachar en forma inmediata el producto al cliente  Programar los despachos a domicilio  Entregar los despachos a domicilio  Cuadrar los documentos de la venta al detalle Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar Figura 1-4. En el mapa del ámbito se incluyen las relaciones entre todos los procesos operativos identificados del ámbito y se unen por cadena. Despachar y Cuadrar. Este último se desagrega en otra cadena: Programar y Entregar. es una relación uno a uno. por jerarquía es un grupo que se abre en más detalle hacia abajo y por versiones son caminos alternativos. Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. Las versiones de . es el nivel atómico. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar Un mapa del ámbito también describe un proceso completo (el ámbito se define como el proceso completo).42 Juan Bravo C. Se puede decir que el mapa del ámbito es un mapa de procesos operativos. Su detalle da origen a un nuevo nivel de profundidad. jerarquía o versiones.

porque da respuesta a un objetivo preciso y útil a la organización. en uno grande ese número llegó a los 2.Gestión de procesos 43 procesos son variantes que se justifica incluir porque el flujo de actividades es diferente. simplemente se le llama proceso y se construye directamente el flujograma de información. se estima que en una empresa mediana hay cientos de procesos operativos y miles en una grande. dejar para lo excepcional. ¿Puede existir un proceso completo tan pequeño que sea equivalente a un proceso operativo? Sí. que sirvan para guiar el trabajo de quienes participan en el proceso operativo. . pueden ocurrir por separado o simultáneamente. Con más actividades un flujograma de información ya no se entiende. un proceso operativo no debería tener más de cinco actividades y excepcionalmente hasta siete. Aunque esto debe apreciarse en el conjunto. porque siempre los procesos operativos son parte de un proceso (sin apellido cuando es completo). Desde este punto de vista. Por ejemplo. en un hospital pequeño se identificaron más de 700 procesos operativos.  En una cadena puede haber procesos operativos y grupos (siempre representados por una caja blanca). Algunas características de la diagramación:  Verbos en infinitivo.  Una actividad es realizada por una o un conjunto de personas que desempeñan sólo un rol. al cual se llega por sentido común y aplicando algunas reglas simples:  Un proceso operativo no se puede dividir más como proceso.  Los nombres de las cajas pueden ser una extensión del nombre de la agrupación. Entonces la lectura completa del proceso operativo ―Al contado‖ sería: ―Vender al contado‖. En el anexo 9 se encuentra el detalle de esta forma de diagramar.  Desde el punto de vista de las acciones. donde el grupo es ―Vender‖ y los procesos operativos son: al contado y a crédito. ¿Por qué segmentar? Porque de otra forma no se podría comprender la complejidad del proceso. Otra motivación práctica es obtener flujogramas de información a escala humana. como en la figura 1-4.  Sin flechas en lo normal.000. Para efectos de dimensionamiento. un proceso operativo está compuesto por actividades e interacciones. En otro caso. el área de cuentas de ahorro de un banco. La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación. observamos más de 50 procesos operativos. Una actividad no tiene un fin por sí misma. porque es parte de la secuencia interna del proceso operativo. es decir.

el gran problema es que no será usado en el día a día. Significa que no se diagraman las contingencias. Los procesos operativos son:  Apertura de cuentas personales de ahorro  Apertura de cuentas bipersonales de ahorro  Confección de las libretas de ahorro  Entrega de libretas de ahorro  Captación de depósitos  Giro de fondos  Traspaso de fondos  Cobro de comisiones  Abonos por reajustes e intereses  Emisión de certificado de antigüedad de la cuenta  Cuadratura de comprobantes Flujograma de información (FI) Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un flujograma de información (FI. se busca ―el vistazo‖. por ejemplo. el proceso operativo Despacho Inmediato de la figura1-5. esto es clave. significa que con una mirada se recuerda cómo es el proceso. Aquí las ―cajas‖ representan actividades. Es un criterio práctico y profundo porque se buscar robustecer el hacer correcto. Decimos ―se recuerda‖. La nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos. Para lograr el vistazo es imprescindible que el flujograma de información esté pegado en una pared. Vital es la simplicidad: letra grande. la secuencia sigue la temporalidad (las cajas de más abajo ocurren después) y sobre todo. a la vista para guiar el proceso. en papel o en la intranet en la forma de un procedimiento. las cuales sólo van en el texto del procedimiento. . Todos son parte de algún ámbito que a su vez pertenece a un proceso. Cada uno dio origen a un flujograma de información. Una convención es mantener en el título del FI sólo la palabra ―proceso‖ aunque debería decir ―proceso operativo‖ porque si los conceptos están claros se entiende que es una parte del proceso completo.44 Juan Bravo C. poco texto en las cajas. etc. El FI también se detalla en un manual. en el anexo 10 se explica el flujo y la simbología). Si la única posibilidad de ver el proceso es buscarlo en esos medios. considerando que todo usuario del proceso debería haber participado en su elaboración o haber sido capacitado.

usa el lector de código de barras Junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y el producto A través del estafeta una vez al final de día Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Figura 1-6.Gestión de procesos 45 PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE PROCESOS VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD‘s V Entregar GD4 OE GD3‘ PROCESO CUADRAR GD2‘ GD1‘ OE: Orden de Entrega. Entregar. del flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato. Flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato Tareas de la actividad En la figura 1-6 se observa la lista de tareas de la segunda actividad. los 3 ejemplares de la GD. Nótese que siempre se comienza con un verbo. LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA Desde la carpeta transitoria forma FIFO. En la bodega según ubicación indicada en la GD En la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto (registro) En el mesón de despacho. GD: Guía de Despacho. Lista de tareas de una actividad . V: Sistema de ventas Figura 1-5.

por ejemplo. También se trabaja en disminuir la cantidad de errores. .46 Juan Bravo C. Algunas claves pueden ayudar:  Que el monitoreo lo realice el dueño del proceso. No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le pasarán la cuenta a la organización. 1. ABC y BSC Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. El tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la productividad. Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso. En el anexo 11 puede ver un ejemplo de procedimiento. aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros. Se recomienda llegar a este nivel de detalle sólo cuando el proceso haya sido bien diseñado. Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de información es ¿cómo se mantendrá la medición? ¿Será una medición continua? ¿Una medición contratada a pedido? Tal como informes periódicos al dueño del proceso.  Defina pocos indicadores y comprométase con ellos. ¿Qué se mide? Aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. en otras. eventualmente del proceso completo. Los modelos se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su implementación no tiene mayor dificultad. haciendo necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese objetivo. creíbles y que muestren el ―pulso‖ de la organización. los dueños de procesos son los responsables directos. Una vez que estos modelos representan el hacer que corresponde realizar en la empresa. Sin embargo. interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de marketing. sólo con cambios pequeños. Una de esas variables es el costo del proceso. ISO 9001:2008. difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo aceptable. de lo contrario se corre el riesgo de documentar el ―así se ha hecho siempre‖. ¿Y el procedimiento? Procedimiento es la descripción detallada de uno o un grupo de procesos operativos. Obtenga mediciones bien calculadas. Indicadores del proceso. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. se detallan en la forma de un procedimiento que además podría dar origen a una certificación en alguna norma. Claves acerca de los indicadores y mediciones El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario.6. la complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y aparecen problemas de credibilidad.

Evite la variabilidad. Indicadores de desempeño del proceso Pueden ser indicadores del proceso. Realice sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado. Cuando nos referimos a un proceso. Entonces. en cuanto a niveles de satisfacción. los programas pierden su elegancia y luego los costos son muy altos en la mantención. sobre no conformidades reales y potenciales. Cada cierto tiempo formalmente establecido. Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción (indicador fuera del rango). la forma más habitual de generar indicadores es señalar mediciones por transacción. ¿En qué casos ocurre? Veamos ejemplos: . Identifique las pocas causas raíces (ojalá sólo una con Pareto extremo) y modifique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podría haber sido para mejor). en productos de software que se optimizan y se hacen muy eficiente en su ejecución… sin agregar valor para el cliente. Esto se denomina ―control por excepción‖ y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario sólo consume tiempo e impide ver la variación. Son principalmente mediciones de eficiencia. en un proceso de ventas cada factura o en un proceso de remuneraciones cada anticipo. generalmente estamos pensando en transacciones. Por ejemplo. tal como tiempos de ciclo y de espera. desde donde surgen las variables críticas del proceso. todo lo contrario.Gestión de procesos 47          Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la organización. respectivamente. Por ejemplo. Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones correctivas y preventivas. Son principalmente mediciones de efectividad. por ejemplo. Asegúrese de la oportunidad de la medición. Establezca un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. Lo central es medir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes. Hemos visto la situación opuesta. defina un nuevo rango de normalidad más exigente que el anterior. Es importante el énfasis en indicadores que ayuden a aumentar valor a los clientes. También pueden ser indicadores relacionados con los clientes.

incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clientes. obtener la información requerida y aplicarla a la mejora. Pendlebury y Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp.  Se reduce el tiempo la obtención de un informe desde un día a una hora.  Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de productos en stock. Tomando como base esa distinción. .48 Juan Bravo C. sin embargo… el informe se requiere una vez por semana. índice de duración de productos para la venta. costo y tiempo de ciclo. Una distinción interesante plantean Johansson. Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más amplia posible. veremos mediciones normalmente definidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación.  Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente. tales como el respeto. costos de los mismos y análisis de niveles críticos. quienes se refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad. mejor es concentrarse en los que efectivamente se utilizarán. Calidad del producto y el proceso Es una distinción bastante amplia que incluye. al control de gestión o a la comparación (benchmarking) con procesos similares en el medio.  Se reduce el tiempo de respuesta en la entrada de datos de una aplicación computacional desde milisegundos hasta microsegundos. nivel de cumplimiento del despacho y costo por metro cuadrado. exactitud del inventario (lógico y físico). McHugh. 133-141). Los puntos de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden con mayor fuerza en los aspectos críticos del negocio. Luego será necesario establecer los sistemas de información que permitirán procesar los datos. servicio. la cortesía o la seguridad.  Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual / inventario promedio). porque resultaría muy caro tener mediciones para todo. por ejemplo:  Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de tiempo / total de pedidos). Definir el juego de indicadores depende de qué es importante para la compañía.  Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas perdidas o productos semiterminados defectuosos). sin embargo… el cliente trabaja en el nivel de segundos o décimas de segundo.  Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o por unidad despachada.  Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).

Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevistas. Servicio al cliente Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:  Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras posibilidades de satisfacer la misma necesidad. insumos y sobre todo. inmediatamente ordenó descentralizar.  Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción.  Causales de notas de crédito y montos respecto a ventas.  Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar. en una empresa naviera. encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y otras personas relacionadas. equipos. el objetivo es detallar todos los costos por actividad y por transacción: materiales. ¡era como pagar el doble! Cuando el Gerente General se enteró. nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada / capacidad real). es .  Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados a tiempo / totales). se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de colaboradores. bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50 promedio. Por ejemplo. Algunos indicadores específicos:  Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas)  Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) / costo real directo  Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta)  Costos operativos de la bodega por despacho. horas hombre. etc. para el proceso de compras.  Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor.Gestión de procesos 49     Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo externo). tal como propone la técnica ABC (Activity Based Costing) que veremos en la siguiente sección. centralizado. Efectividad de ideas: Nº de ideas presentadas / Nº de ideas implementadas. transporte. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas (como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equivalente al valor de los productos adquiridos. Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados. El costo por transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a proveedores se redujo. Costos del proceso Respecto a costos del proceso.

Cabe indicar que estas medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades. Reposo Reposo Actividad Actividad Actividad Tiempo de espera de clientes Figura 1-7.50 Juan Bravo C. decir.) y así obtener lo que realmente le cuesta10 a la organización que esa persona trabaje en la empresa. al comprar las unidades en forma directa se incrementó la eficiencia y se redujeron los costos globales. para contemplar los costos del entorno (supervisión. multiplicar la remuneración completa por 2. por lo menos. Esto porque generalmente se requiere infraestructura y coordinación. En ciertos casos la remuneración completa anual se multiplica por 2 y en otros casos por 3 y he visto que hasta por 5. . Tiempos del Proceso 10 Lo que ―realmente le cuesta a la organización‖ tener una persona contratada no es fácil de medir y depende de las características de cada organización. Ese total se multiplica por 2. beneficios directos.5. ¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una actividad? Una fórmula simple es calcular el valor hora según el ingreso total de la persona contratada (sueldo bruto. Por ejemplo. escritorio. premios. entonces el costo hora real sería de (900 / 180) x 2. Es la espera física del cliente. Entonces.  Tiempo de espera del cliente. No se hace nada con la transacción.  Tiempo de reposo de la transacción. Es el tiempo real que invierte cada uno de los operadores en realizar efectivamente la actividad. si el ingreso total de una persona es de US$ 900 por mes y las horas promedio de trabajo son 180.5.5 para obtener el costo real es una operación más bien conservadora. etc.5. No contempla tiempos de espera.5 = US$ 12. computador. espacio físico.). Tiempos del proceso por transacción En cada transacción del proceso podemos identificar tres tipos de tiempos de la gestión de procesos (ver figura 1-7):  Tiempo de duración de la actividad. gratificación. Cuando las HH son de personas externas a la organización es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por 1. etc. puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque.

 Tiempo de espera del cliente. Luego se divide por el número de integrantes de la empresa. También se hacen estas distinciones: front office: actividades de contacto con el cliente. De entre muchos indicadores posibles. transamos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo. definido como el tiempo total que demora una transacción en todo el ciclo del proceso. confección de la licencia y entrega. Sin duda. agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio estatal. Fue de 10 días (menos 17 minutos) entre la primera y la última visita. Narrado en el libro Planificación sistémica (pp.1. Fue de 7 horas y media en tres visitas. Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. y back office: actividades sin contacto con el cliente. Chile. . El tiempo total de ciclo del proceso fue de 10 días. Caso del Profo Confecciones en Viña del Mar12 Durante 1996 realizamos un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar.  Productividad de las personas. Los documentos esperaron por una firma o por tiempo para una atención. pedido de hora. 215 y 216). Se excluyen vendedoras (es) de salón.  Tiempo de reposo de la transacción. Se basó en talleres participativos para generar y aplicar ideas de cambios.Gestión de procesos 51 La sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad y de tiempos de reposo es el tiempo de ciclo del proceso. solicitud de certificados. Caso de renovación de licencia de conducir Veamos un ejemplo11 de renovación de licencia de conducir donde nunca se ha hecho un diseño del proceso:  Tiempo de duración de la actividad. o de valor agregado. realización de exámenes. específicamente los siguientes:  Número de prendas por persona. el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 minutos. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa. 11 12 Este ejemplo (de irresponsabilidad social) esta detallado de la sección 6. También se obtiene el mismo resultado restando de las ventas todos los costos de materias primas y gastos. el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad. con la única excepción de las remuneraciones y la utilidad. Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos que se puede ver en el análisis del problema del capítulo 8. Entre recepción de la solicitud.

pero utiliza como base la rentabilidad del mes. la actividad ―ajustar la máquina‖ sería parte de uno o varios procesos. Explica Hammer (2006. tales como BSC y ABC. se divide por el número total de integrantes de la empresa. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable. De esta forma cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. De acuerdo con esos indicadores. como media. relacionadas entre sí. Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Personas en operación/total. introducir más productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación‖. 124): ―Los objetivos generales de la empresa —por ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. el mejoramiento de las empresas superó holgadamente la meta del 20%.52 Juan Bravo C. Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas. p. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar‖. El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Similar al anterior. Rentabilidad/costo fijo personas.     Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna ―activo‖ del balance). El resultado se compara con el número de personas en administración/total. y ABC En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: ―Reducir los precios. Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa en relación con el capital total necesario para generar ese ingreso. Ventas/costo fijo personas. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público. Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). BSC . de esta forma. Así. lo que se obtiene es el ingreso neto por unidad de capital.

7. ventas. calidad con indicadores técnicos. Además. limitantes… La información dura carece de riqueza y.  Con ABC se puede medir otras variables. pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse. 13 Especialmente lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209 y 211. en su conocido. etc. actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. también conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. como la creatividad o alta calidad. Los resultados son. el respeto. en el mejor de los casos. tales como eficiencia. a menudo. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas. . respecto a las actividades. debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción. Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones. logrando además mejorar en las otras variables de importancia. Describir los procesos es el primer nivel de mejora Un objetivo deseable es tener procesos documentados. sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente. calidad y tiempo de ciclo. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. sobre otras menos medibles. el cumplimiento de los compromisos. donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse.Gestión de procesos 53 Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos. las pequeñas innovaciones del día a día. procesos. la motivación. polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning13 detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible en la planificación tradicional. en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción. 1. Henry Mintzberg. etc. Se produce un énfasis en estrategias medibles. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos. La conclusión no es restar validez a las cifras duras. no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. También explica que las cifras duras no son tan duras. el énfasis de la gestión de procesos y la productividad está en las disminuciones de tiempo. como el costo y la eficiencia. productos o unidades organizacionales.

 Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos. aquellos donde hay que poner énfasis. Describir los procesos es un gran avance para descubrir y soltar los ―gatos amarrados‖ (ver prólogo). en lugar de ―compartimentos estancos‖. Beneficios de la descripción Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos permite:  Que sean comunicados y enseñados. por ejemplo implementar el costeo a nivel de actividades (ABC) e indicadores de gestión. más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas‖. Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas. Se obtiene ―de regalo‖ dejar en evidencia el cambio obvio.  Llevar un mejor control de costos.  Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. o visión en ―feudos‖.  Mejorar el control de gestión y la auditoría de procedimientos. sin justificación alguna. . algo difícil de justificar ante una auditoría. con ―piloto automático‖.  Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente. El acto de describir detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica. más que de un análisis formal.54 Juan Bravo C. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria. aunque no haya sido el objetivo. que sean consistentes y que se transformen en estándares. dice: ―De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida.  Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. que esas prácticas efectivamente se usen.  Lograr la visión de conjunto de las actividades. Es impresionante.  Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora. Una buena parte de la motivación es describir o documentar procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lógica actualizada. facilitando la inducción de nuevos participantes. aumenta la motivación. porque siempre genera algún nivel de mejora. la descripción de un proceso no es neutra. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. por ejemplo en la forma de un cuadro de mando (BSC).

4. tal como SAP o People Soft.  Rediseñar procesos. comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. CMM.5). etc.  Se habla del cliente interno y su satisfacción. También facilita la participación. para mejorar en aspectos bien estudiados de costo. acerca de la participación en el levantamiento de procesos. Profundizaremos en la sección 10. porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos. resultados.  Detectar y analizar riesgos. para fortalecerlo.  Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente. OHSAS y otras. calidad de atención. Aunque. en estricto rigor. porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso. donde archivar. Por lo tanto. 1.  Aplicar tecnologías directamente en los procesos.  Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa).  Saber quiénes son los dueños de procesos. ojalá en forma programada. Mejorar los procesos como práctica formal La idea es perfeccionar lo que se está haciendo.  Ayudar a detectar el valor que la empresa agrega a los clientes.1) e implementar la reacción competente (ver sección 10.8. Algunas características de la mejora de procesos:  Normalmente el cambio es pequeño.  Mejorar los procesos en forma continua. es decir.  Administrar los registros de cada proceso: cuando eliminar un documento. tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5. entre muchos otros. el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar. tiempo. Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking. eficiencia. una opción relativamente fácil de implementar cuando existe una cultura de participación. se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008.6). . Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. etc. La mejora de procesos exige la descripción previa de los procesos.  El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que concluye en el cliente.  Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.Gestión de procesos 55   Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual.

Por ejemplo.  Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa manera y mejor aún. la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda. Se trataba de un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás. Significa que una persona o un equipo conozcan bien el procesos obre el cual se está trabajando para mejorar o rediseñar. nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. tal como pueden serlo los registros del proceso. Conocimiento internalizado para mejorar procesos Conocimiento internalizado es un concepto que debe ser bien conocido por los analistas de procesos. Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo Es extraordinario. es sólo una guía. a mejorar sus detalles. jefaturas y clientes se logra el efecto de mejora inmediata del proceso. El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. . El primer día. A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos y hacen mejora continua. Tuvimos que repetir el levantamiento para contrastar y conocer el proceso en la práctica. son círculos o comités de calidad coordinados desde un departamento de gestión de calidad.  Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan y dirigen un proceso. El diálogo hace surgir los cambios evidentes y mejora la coordinación. el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. el estudio nos ayudó en no más del 1% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro. En conclusión. para qué se hace…  Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades.56 Juan Bravo C. como en la gestión del conocimiento. facilitadores. con sólo establecer un diálogo entre participantes. tareas y procedimientos relacionados con el proceso. Así se observa en los casos comentados en el texto. con métodos diferentes a los actuales y sin actualización. en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. Nos dijo: ―gracias a este informe ya tienen hecha la mitad del trabajo‖.  Se aprecia una orientación al interior del proceso. Es indispensable que se haya ―recorrido‖ el proceso y conversado con los participantes y jefaturas. Además. Un manual no es conocimiento internalizado.

7. Carlos A. rediseño y mucho más… En el punto 1. Es un déficit impactante. Plantean que al combinar e integrar las visiones operacionales y técnicas con las estratégicas y políticas organizacionales. En la figura 1-8 se observa que las labores operacionales (la base de la media pirámide) representan el 44.. 14 Análisis realizado por Manuel Orrego L. se pueden esbozar tres conjuntos de causas: a) Desconocimiento de los beneficios de la gestión de procesos Generalmente se ignora que el modelamiento visual de procesos facilita aplicar técnicas de gestión. ―dentro de la caja‖. Se trata de Visión y Pensamiento Profesional OTEP (Operacional. haciendo labores rutinarias. Pimentel. es quedarnos en la zona de comodidad en forma permanente. Nótese que subiendo hacia los niveles técnicos y estratégicos el problema es inverso. Técnica. Gabriela Hechenleitner y Lorena Campano. se piensa demasiado y la carencia está en el hacer. un estudio de Orrego Lema Consultores14 es ilustrativo. significa que más de un tercio del hacer se hace ―sin pensar‖. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que puede aportar tantos beneficios. Al respecto. la respuesta más probable es ―porque así se ha hecho siempre‖.9. por ejemplo. acerca de intervención en los procesos. ¿por qué se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la pretensión de tener respuestas finales. b) Evitar pensar acerca del hacer Evitar pensar acerca del hacer es un aspecto psicológico. Estratégica y Política organizacional) de Orrego Lema Consultores. se puede apreciar otros beneficios (en los capítulos siguientes tratamos esas siglas).31% del hacer y sólo el 28. .Gestión de procesos 57 1. De hecho.39% del pensar. con base en 641 casos de estudios realizados a enero del 2010. para realizar:  Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida con SCM (Supply Chain Management)  Costeo de actividad e inactividad (ABC)  Control en base a indicadores de gestión  Gestión del riesgo operacional  Implantación de productos ERP  Certificación en normas de calidad y otras  Auditoría y control de gestión  Análisis BPM y Workflow  Mejora (continua). se produce un gran potenciamiento de las personas en las competencias distintivas clásicas. si uno pregunta a esas personas por qué hacen lo que hacen.

de desarrollo. el único que tiene la visión de conjunto.87% (+0.59% +(4.05% (+3.  La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección. planificación u otros.59%) Técnico-Estratégico 14.62%) Estratégico-Político Estratégico-Técnico 4.47%) Político-Estratégico 1.78% 0. Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los procesos y pareciera que no hay problema. Aplica que los árboles no dejan ver el bosque. tales como empresas muy jerarquizadas y orientadas al control. . ver anexo 7) en los cinco ámbitos que aborda: estrategia. personas.46% 10. normalmente difusa. estructura y tecnología:  Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: son pocas las organizaciones que tienen unidades de rediseño de procesos. departamentos de organización y métodos.78%) 9. donde sistemáticamente se haga gestión de procesos. Así. es el administrador.  Cultura de improvisación: lo cual conduce a postergar las acciones que tienden a una mayor formalidad de hacer. Investigación acerca de la relación entre hacer y pensar c) Causas originadas en la organización Se refiere a carencias detectadas con nuestro modelo integral del cambio (la mesa.34% +(1. donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada.58 Juan Bravo C.06%) Técnico-Operacional 20.25% 3.31% (-15.orregolema.56%) Operacional 28.31% 1.35% +(4.28% 5.  La superespecialización: es decir.76% (+0.30% 15.84%) Operacional-Técnico 20. el resto de los ―miembros‖ sólo ejecuta. y Carlos A.90% 19.39% 44. Pimentel Ps Gabriela Hechenleitner y PS Lorena Campano www.91%) N = 641 Estudio realizado por Orrego Lema Consultores Ps Manuel Orrego L. estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos.cl Figura 1-8. Escala de Desarrollo de Visión y Pensamiento Profesional OTEP HACER PENSAR Político 0.06% (+0. procesos. porque es como si no existieran procesos. Como es el único que piensa.

muchas veces están confeccionados varios años atrás y obsoletos.Gestión de procesos 59  Descripción complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia. se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que luego cada organización pueda personalizar. pero que deberían dejar de hacerse. Concretamente. ¿cuánto será el costo (innecesario) del aislamiento?. ¿cuántas veces se vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos problemas?. calidad y eficiencia de las soluciones?. el desconocimiento de las técnicas de gestión de procesos es también una causa. porque un poco de redundancia y variedad es positiva. Esto es practicar la evolución a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia social. logrando sinergizar la relación entre las empresas. su aplicación es remota. Es decir. en la inercia de lo ―seguro y conocido‖ que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades. en Chile son más de 300 municipalidades que ofrecen el servicio de otorgar licencias de conducir y sin hablar de otros cientos de procesos similares. Por supuesto. ¿no sería preferible que se pensara bien una vez y luego replicar la solución en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto. que vendrían a ser variantes de los procesos. por ejemplo. . ya sea en la forma de estructura o equipos ad-hoc. y en la vida… es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se hacen. pensar en términos de procesos y no de productos específicos. ¿acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad. con redacción difícil… ¡Es verdaderamente desmotivador ―bucear‖ en ellos!  Manuales inexistentes o desactualizados: lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y. de los supermercados o de las empresas del vidrio. aunque muy general. un equipo técnico de procesos comunes de las municipalidades. ¿cuánto recurso se ahorraría con las soluciones genéricas que luego se personalizan?… También se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de holding. cuando existen. 1. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional También está la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional. como una matriz de servicios. Como cuando uno tiene la bodega de la casa muy desordenada. la vemos y preferimos dar vuelta la espalda. con múltiples referencias. ¡el mismo desorden es un desincentivo para ordenar! Preferimos permanecer en lo que hacemos. Esto también desincentiva el rediseño de procesos. porque la falta de educación en las organizaciones. Por ejemplo. sin pretender la perfección. destinado a buscar e implementar las mejores prácticas del medio. Esta opción es compatible y armónica con la existencia de una organización interna.10. Por ejemplo. manuales extensos. porque. difíciles de encontrar.

Macazaga y Pascual justifican esta intervención por las ineficiencias que se van acumulando en los procesos (2006. sin dimensiones y sin fronteras… a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a ―ellos‖ y a ―nosotros‖ es prácticamente imposible. En el terreno terapéutico. Si el proceso no existe diremos ―diseño‖. En cambio. por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. un cambio profundo. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi. etc. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Es otra aplicación de la visión sistémica. excepto casos puntuales. en este caso. Lo mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho. partió de una “post reingeniería”. y subsanarlos sin que nadie los notara. hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto 15 Rediseñar procesos es aplicar innovación. aún cuando nunca se haya formalizado. Acerca de rediseñar los procesos Se usa decir ―rediseño‖ porque estamos actuando sobre un proceso en funcionamiento. antes de emprender cualquier cosa. armonizando el análisis con la síntesis. es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso. cuando la empresa acortó el plazo de entrega. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de los dos libros de Hammer — Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia. por errores en las condiciones de pago. 58): ―El gran plazo de entrega. el autor del Libro de los cinco anillos. Antes de seguir adelante le sugiero usar un cinturón de seguridad… bien ajustado‖. Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005.15 Por lo tanto. trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. ―Rediseño‖ es lo que antes se llamaba reingeniería. es lo que logramos con el modelamiento visual. con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande.60 Juan Bravo C. p. 253): ―Bienvenido a…las organizaciones sin empleados… a las organizaciones sin paredes. 147): ―Porque. el detalle con la visión general. es suficiente con una descripción general. con organización basada en los procesos. con reprocesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo. Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. servía para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía. . responsabilidad social. dice. o en el sector comercial. en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora continua. midiendo el plazo de entrega‖.11. El término cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación. 1. p. Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor. es imprescindible conocer el terreno. con grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación. Sun Tzu lo decía hace más de dos mil años en El arte de la guerra. Antes del combate. por errores en la imputación contable. Programación de fábrica podía cometer errores. Es decir un cambio intrínseco profundo de eficiencia.

8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más rentables del mundo. el tiempo del ciclo. el ambiente. ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46 horas. misión. dueños. porque supone que antes se hizo un diseño… eso contradice la experiencia en la mayoría de las organizaciones donde los procesos han ―surgido espontáneamente‖. han sido copiados. la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto. trabajadores. de aquellas personas que le generan ingresos a la organización. En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a los clientes. Profundicemos en estas palabras:  En el rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente externo. ¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir ―rediseño‖. es decir. no según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto. valores y alinear intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes.  Propuestas consistentes se refiere a proyectos. la seguridad. Algunas características del rediseño de procesos:  Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente.  El propósito de la organización incluye visión. Son propuestas que incluyen la buena implementación. administradores.  La responsabilidad social es fundamental. Un ejemplo (CNN. El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cambio. inventar propuestas consistentes. la imagen y tantas otras. es decir. a quien está destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico‖. con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la organización. gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes. social y económicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables críticas. surgieron de una improvisación que se transformó en el así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización sin que hubiera existido un proceso formal de diseño. proveedores y muchos otros. Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados de variables críticas: el tiempo de espera.Gestión de procesos 61 conocimiento. el costo. lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores en el proceso. porque se trata de generar propuestas que no afecten negativamente el empleo. También hay médicos que aplican este método. .  Se habla concretamente del cliente. técnica.

 Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe. para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.  Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente. Un buen esquema es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las áreas. Aunque esta situación está poco a poco evolucionando hacia opciones de continuidad. empleando esta técnica rediseñamos un proceso de inventarios.) y así elevar su nivel de satisfacción. la formalización puede ser equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.  Existe una orientación hacia el exterior del proceso. igual de importante que ellos‖. porque se forman grupos de trabajo ad-hoc. Es una práctica antigua y efectiva. tiempo de respuesta. . por lo menos. el entorno externo de la innovación es. por ejemplo: deleitar al cliente. en cinco?… Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. las capacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar tecnología. p. en tres. elevar el nivel de competitividad o lograr armonía con el propósito de la organización. costo del servicio.  Una vez que el proceso está rediseñado. Rediseño programado y continuo Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. es el ―efecto consultor‖. Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación.  La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención. se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. 8): ―¿Cuáles son los factores que impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la innovación se centran de manera casi exclusiva en factores internos. uso de recursos. nuestra experiencia y la de los usuarios. Por ejemplo. etc. Los resultados fueron excelentes en satisfacción del cliente. ¿en dos años más.62 Juan Bravo C. etc. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible.  Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a remecer la organización. citemos a Porter en un artículo escrito junto con Scott Stern (2006. Como media. Mientras viene el siguiente rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Todavía la forma de hacer rediseño de procesos es generalmente discontinua. En cada área se dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño. trabajando en el rediseño de procesos en conjunto con personas del área. con su correspondiente sistema computacional. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más valioso.

sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambios.  Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso.  Tomar en cuenta la cultura de la compañía. cuidado con el éxito inicial con procesos simples. ¿Cómo es el clima organizacional? ¿Cuál es el ánimo de las personas? ¿Se trata de una organización más bien conservadora? ¿O es de carácter innovadora?… estas preguntas y otras relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiadamente el proyecto de rediseño.  Focalizar el esfuerzo.. todo vuelve a ser como antes. por ejemplo: alinearse con el área de comunicación de la organización para dar a conocer en forma precisa la información a los involucrados. estas son orientaciones que han funcionado bien en muchas partes:  Realizar antes planificación estratégica.12. exitismo de corto plazo… o irresponsabilidad. apreciar la factibilidad del proyecto y coordinar al equipo de trabajo. porque podría parecer liviandad. Recomendaciones para el rediseño de procesos Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de rediseño. cuáles son los valores y la misión. porque de alguna forma el rediseño las incluye. Convencerse. que no hay otra opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo. Por supuesto. La participación y la comunicación son aspectos de primera importancia. Es indispensable desarrollar la capacidad de negociación a todo nivel: participantes operativos y ejecutivos. entre otros aspectos fundamentales que ayudarán a valorar cada proceso.  Hacer un proyecto piloto. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y aplicar una fórmula tipo espiral. ¿El resultado? Cuando esa persona se va. y a quienes le rodean.. En fin.  Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. Seleccionar inicialmente procesos más simples y hacer un plan piloto para probar el método.Gestión de procesos 63 Con el rediseño de todas formas se obtienen los beneficios de la descripción y el mejoramiento. ¡cuidado con el llanero solitario! .  Negociar a todo nivel. lo que ha funcionado bien en una organización puede que no funcione tan bien en otra. A veces algunas personas hacen actos heroicos por el cambio dentro de una empresa. en cada vuelta de la espiral se toma una mayor cantidad de procesos. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción. 1. aunque sin convencer ni entusiasmar a las autoridades. Aunque. Las mejores experiencias son las que han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las empresas. es decir.  No hay otro camino. evitar los proyectos ―elefante blanco‖ (grandes y utópicos). satisfaga a los clientes o. sobreviva. Para saber dónde estamos y dónde queremos estar.

la experiencia de ejecutivos y colaboradores que participan en la operación de los procesos es valiosa para describir y mejorar procesos. Se trata de que el proceso sirve a un cliente que espera el resultado del proceso. Sin embargo.  Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad. El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular. Es decir. es importante un mínimo de… simpatía. Desde otro punto de vista. . además del aspecto metodológico. Eso afectará cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros temas. en el sentido de hacerse agradable a los demás (pensando en el desarrollo personal y no en las conductas superficiales). también es bueno señalar los senderos que conviene evitar. reducir tiempos de entrega o lograr que los clientes nos adoren.      Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotómico. al mismo tiempo. Si pretendemos aumentar la productividad. ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan! La solución está en apoyarse en analistas y consultores que hayan realizado proyectos de cambio. Medir antes y después.64 Juan Bravo C. Incluso. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron? ¿En cuánto están los costos o tiempos del proceso ahora? ¿Cuánto eran antes?… Compromiso total. comenzando por la dirección. Tener un cliente bien identificado del proceso. Significa aprobación al más alto nivel y arraigo del proyecto en la cultura de la empresa. por ejemplo:  Dejar el desarrollo e implementación de aspectos importantes del proceso en manos de personas inexpertas. disminuir costos. trabajar con diferentes opciones. puede ser un lastre para el rediseño. ¿Qué debemos evitar? Ya que hablamos de recomendaciones.  Esperar resultados a muy corto plazo. el compromiso y el involucramiento total y de todos es indispensable. La experiencia… y algunas preguntas La experiencia ayuda mucho a lograr claridad en la gestión de procesos.  Incorporar a personas clave que no cuentan con el respaldo del resto de los participantes o de la dirección de la organización (mala planificación del proyecto). Esto evita que un cambio de personas pueda llegar a cancelar el proyecto. por la ―inflexibilidad paradigmática‖ que se produce con la rutina.  Desviarnos de los objetivos de la gestión de procesos e involucrarnos en temas que no nos corresponden (la gestión del cambio exige tacto e informar situaciones irregulares).

etc.13. por ejemplo. significa método y solidez del contenido  Presentación excelente en documentos y exposiciones. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande. en un proceso natural de renovación que debiera ser continuo. ¿cómo se revisarán los hitos?. rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organizaciones públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social. Los componentes intrínsecos de una propuesta de rediseño En la gestión de procesos el cambio que afectará a las personas se materializa mediante propuestas que tienen estos componentes intrínsecos:  Contenido. considera la gestión de cambio. Puede ser. en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos. la productividad. tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. habiendo descrito someramente el proceso… ahora necesitamos la principal herramienta de trabajo… una hoja en blanco. . Los procesos se rediseñan para que la organización cumpla con su misión. ver capítulo 16  Responsabilidad social. sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente. Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el proceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional? ¿Podemos aplicar integralidad?… Veremos las respuestas en el texto. ¿cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto. Ver anexo 7  Retroalimentación. Es interesante preguntarse. Ver anexo 2  Seguimiento. tales como: sobrevivencia de la empresa. formal y dejando registro del aprendizaje en cada etapa  Análisis de riesgos. controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. ocasionalmente. reformular algunos y a eliminar otros. el ambiente. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. aunque también podría suceder. 1. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío La gestión de procesos incorpora el rediseño de procesos para lograr un gran resultado a través de un cambio mayor en el proceso. un despacho o a efectuar una venta? Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos. ser eficientes. que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. ¿qué motiva realizar este tipo de cambio mayor sobre un proceso? Hay muchas respuestas. Por otro lado. más competitividad. ¿a quién se informa?  Implementación. con las personas. No es el cambio por el cambio. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy.Gestión de procesos 65 Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?. funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva.

es la distancia entre el costo interno y el costo objetivo de un producto.2. Desde la estrategia de la organización.). lo cual resulta cada vez más común. La respuesta que la empresa selecciona para un proceso es un gran desafío. También en el capítulo 11 por su orientación al cliente. tiempo de espera de pacientes. etc. 2. Siempre los grandes sueños e ideales han sido determinantes para alcanzar grandes desafíos. Si el costo interno es mayor. Desde detectar lo que realmente interesa a los clientes se pueden proponer grandes desafíos. el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores. En su conocido libro Costo y Efecto. El costo objetivo. 5. . Tal vez descubramos que el costo privado es menor. Así se sabe de antemano cuánto deben ser los costos. afectará la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa comercial y será signo de irresponsabilidad social en la organización pública. En el capítulo 14 se analiza en detalle y se aplica en el capítulo 8. Existen variadas fuentes para gestar el gran desafío: 1. los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios)‖. Analizado en el capítulo 11. en tal caso.66 Juan Bravo C. 3. 263-264): ―Los directivos. Kaplan y Cooper proponen el cálculo del costo objetivo desde cuatro fuentes:16 el valor de mercado. también han de conocer los precios de los productos que compiten con los propios. Lo que quieren los clientes. Desde la idealización. desde profesionales y apoyo administrativo hasta la infraestructura). respecto al valor de mercado señalan (pp. ¿cuánto es el costo de una consulta médica en un hospital público? (sincerando todos los costos. a nivel de producto. Esto aplica también en la administración pública. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad. a nivel de componentes y encadenado. Si la funcionalidad y la calidad son mayores. ¿Cuánto es el costo de la misma consulta en otras instituciones? (a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesionales. 4. se estaría dilapidando los escasos recursos públicos de un país si la autoridad es incapaz de llegar al costo objetivo en el grado de calidad estudiado. Ver sección 6. Es la primera fuente. hasta lograr una ventaja competitiva. por ejemplo. al fijar el precio objetivo de mercado. 16 Por ejemplo. Costo objetivo significa precio prefijado en el mercado. porque responde a un proceso ordenado y metodológico de planificación. El desafío es estructurar los costos de producción desde ese precio de venta dado. La cadena de valor de Porter. Es otra fuente que motiva el rediseño de los procesos de la empresa —y que ayuda a gestar un gran desafío— donde queremos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos.

diciendo que debemos encontrar el mejor campo de aplicación de cada una. Carl Rogers en El Proceso de Convertirse en Persona (p. Compartir procesos de apoyo y del negocio . Comentamos acerca del gran desafío en el capítulo anterior y en el capítulo 8 veremos cómo aplicarlo. Se quiebran reglas y surgen otras 3. en este capítulo veremos el cómo. Las nuevas directrices 2. Lo que veremos son solamente técnicas. tal como los niños arman un rompecabezas. a diferencia de los adultos. No todas son ―buenas para servir café‖. flujos tensados y kanban 6. quienes seguimos una forma más racional ordenando por colores o formas. a llegar a ser sus potencialidades. Ellos simplemente prueban si una pieza les sirve o no. todas son buenas técnicas en cierto nicho de aplicación. La aplicación de prueba y error para la búsqueda de técnicas de rediseño se realiza durante el estudio de la propuesta. El gran desafío es el qué. 304). El objetivo de este capítulo es ayudar a cumplir el gran desafío mediante la selección de las técnicas más adecuadas para la propuesta de rediseño del proceso. Teoría de las restricciones 8. Parte de la investigación que dio origen a este libro fue conocer y practicar con variadas técnicas de gestión. En todo caso. Es conveniente usar prueba y error en la selección de las técnicas. La producción flexible 7. desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida orgánica y humana. Just-in-time. crecer. Técnicas de gestión para el rediseño de procesos El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más profunda: la tendencia del hombre a realizarse. en este libro el énfasis es que toda aplicación de una técnica lleve el sello de la responsabilidad social. Existencia gestionada por el proveedor 9.Gestión de procesos 67 Capítulo 2. Empoderar a los colaboradores 5. no son buenas ni malas. Armonía entre contrastes 4. Con esto me refiero al impulso a expandirse. Veremos: 1. eso depende de la aplicación particular. no en la realidad porque resultaría un poco caro. La conclusión tiene que ver con la inclusión.

Gestión logística 12. Tal como plantea Senge (2009. Diseño de incentivos 11. como dicen los autores. Cualquier cosa gratis en la economía de átomos tiene que ser compensada con otra… pero lo gratis en la economía de bits puede ser realmente gratis y el dinero puede desaparecer totalmente de la ecuación‖. aprendizaje anticipado de las habilidades para lo que viene. El énfasis comenzará en los niños. p. tal como los ataques a Google comentados en The New York Times (2010. junto con amplios procesos de integración regional y complejidad de las relaciones nacionales e internacionales  Formación avanzada y continua de las personas. tal como vemos en el capítulo 13. especialmente en el peldaño anterior. nuestros hijos. la ―sofisticación cada vez más avanzada de esos ataques‖. Trabajo celular 14. Automatización. Chris Anderson (2009. 10. permite acceder a infinidad de posibilidades humanas‖. Entonces. Las nuevas directrices Es razonable suponer que el cambio en los procesos seguirá las nuevas directrices de la gestión y administración de las organizaciones.  Desarrollo masivo de Internet y del comercio electrónico. más que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economía —comenzando por La Riqueza de las Naciones. especialmente lo que se refiere al liderazgo. 105): ―Más y más empresas de todos los sectores industriales están incorporando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras metas. especialmente la forma en que se enfrentan los desafíos de productividad:  Globalización o mundialización. La visión sistémica 13. se financian mediante conciertos y auspicios.  Riesgos cada vez mayores del ciberespionaje. es decir. 1 y 5). pertenecen a la generación más prometedora de la historia. El siglo XXI será una economía de bits. . Dice Covey (2009. si quieren sobrevivir y prosperar en lo tumultuosos tiempos por venir‖. con una revolución de lo gratis. Han aceptado que deben hacerlo.1. Se encuentran en la cumbre de todas las épocas… el camino más estrecho y menos trillado. Otras técnicas de gestión 2.  Sostenibilidad y responsabilidad social. 30) explica: ―El siglo XX fue fundamentalmente una economía de átomos. de Adam Smith— la intención es señalar algunas iniciativas que están cambiando el mundo. Sorprende. Hay músicos que han dejado libre sus creaciones.68 Juan Bravo C. Internet y las versiones de procesos 15. 17): ―los jóvenes de hoy. pp. p.

sino que realmente integrando un equipo donde se comparten desde las bromas hasta el aprendizaje de un proyecto. Además de la aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido. desde las transacciones económicas a la cadencia de los cambios políticos. no como una comunicación discontinua en una sala especial destinada a la video conferencia. es más lento en las sociedades agrarias. lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer y desarrollar oportunidades. una serie de tendencias relacionadas con la productividad:  Orientación al cliente  Bajas tasas de interés  Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo  Reducción de la jornada de trabajo y aumento de la productividad laboral  Incentivos a la creación de empleos. lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad y consideraciones de Bien Común en los proyectos y empresas. Se observa también en la edificación progresiva. en una línea de trabajo evolutiva más que revolucionaria. en especial El Shock del Futuro y La Tercera Ola.17 17 En su libro Las guerras del futuro. con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. en una línea muy clara de orientación al futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva). Con cámaras adecuadas y de bajo costo ya es factible. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización.  Aplicación amplia de la gestión de riesgos. sistemas y otras denominaciones. El primero respecto a la creciente aceleración del cambio y el segundo sobre la transición desde la era industrial hacia la era actual: del conocimiento. . las innovaciones tecnológicas y otras variables. principalmente con el emprendimiento  Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas  Mayor libertad de las personas y participación en las empresas  Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante Hablando de la amplitud del cambio. Adicionalmente. un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola‖. es recomendable la lectura de los libros clásicos de Alvin y Heidi Toffler.  Visión sistémica. El ritmo general de la vida.  Búsqueda amplia de opciones y enfrentar desafíos desconocidos. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez….Gestión de procesos 69  La real posibilidad de trabajar a distancia gracias a la tecnología. los Toffler señalan (p. información. En la actualidad. 343-344): ―Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. son pocos los que lo dudan. aún era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban.

sino que las cambiamos por otras más actualizadas. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. Un ejemplo es el inicio. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual. Director de estudios en el MIT. en su libro Ser Digital anticipa cambios que estamos comenzando a ver (p. periódicos y videocasetes. en forma de libros. pero al mismo tiempo surgen otras más productivas en su reemplazo. de la masificación de la lectura de libros y periódicos en digital mediante un dispositivo portátil cuya pantalla utiliza tinta electrónica. la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. no es que nos quedemos sin reglas. 275): ―El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. Lo importante es definir la estrategia de la organización y la finalidad específica de cada proyecto de gestión de procesos. 2. María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también.19 Parte de su énfasis está en la organización en torno a lo digital.70 Juan Bravo C. 19 Nicolas Negroponte. La evaluación. Se quiebran reglas y surgen otras Se quiebran reglas. sí. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal. 79): ―las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura. Destaca la importancia de la tecnología para la nueva economía basada en el conocimiento. como los resultados conseguidos por los equipos‖. revistas.16-20).20 Una característica asociada a los procesos es cuestionarse las actuales reglas del juego. Tal como las estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine. p. . decía Taylor (pp. en la segunda década del siglo XXI. Una tercera ola que Drucker también llamó sociedad del conocimiento. En la misma dirección aporta Ezequiel Baró18 y Nicolas Negroponte. que se mueven a la velocidad de la luz… El cambio de los átomos por los bits es irrevocable e imparable‖. Se puede decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. 12): ―El envío de música grabada en forma de piezas de plástico. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del 400% en el trabajo manual. lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de información y las comunicaciones. más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales‖.2. 81-82): ―Estos resultados han sido 18 Ezequiel Baró hace un buen análisis estratégico en su libro Los recursos intangibles en la empresa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva (pp. está por convertirse en la transferencia instantánea y a bajo costo de datos electrónicos. Entonces. acordes con los cambios en el mundo. El trabajo se organiza cada vez más en forma horizontal y se aplica integralidad. como así también el lento manejo humano de la mayor parte de la información. ahora. 20 En su libro ya citado señala (p.

hoy. se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un proceso complejo de compras que puede demorar meses. Por ejemplo. con lo cual se avanza hacia la personalización. en lugar de verificar cada compra. Es posible que aunque el producto personalizado resulte más caro.cl‖. unos 200 (supongamos que antes se preguntaron si realmente necesitaban cada uno de los formularios). simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. se realizan auditorías selectivas. Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre.  Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos.  Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discutible. Por ejemplo:  Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos. Es vital considerar qué desea el cliente. en lugar de las tres cotizaciones. es decir. hoy también 21 En el diario ―El Mercurio‖ (abril de 2001) aparece el artículo ―El Estado va de compras. sino que deja de ser una opción única. En fin.  Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reemplazado por diferentes tecnologías… incluso el Servicio de Impuestos de Chile ya autorizó el respaldo electrónico de algunos documentos legales. Cambia el paradigma de remuneración. tanto el Estado como empresas privadas están practicando la demanda permanente para así recibir ofertas permanentes. donde hay ofertas permanentes de proveedores. Con tecnología. en una empresa hicieron un acuerdo con una imprenta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan. igual el cliente esté dispuesto a pagar. el Estado chileno implementó el Contrato Marco.  Pagar renta fija está evolucionando hacia pagar por rendimiento individual y colectivo. señalan: ―los cálculos de los encargados de la Dirección de Aprovisionamiento del Estado. también puede suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en preparar. Respecto al control.Gestión de procesos 71 logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales.21 De hecho. una regla fundamental es: escuchar la voz del cliente. el lote económico se reduce cada vez más y en algunos casos llega a una unidad. Hoy. donde las empresas públicas seleccionan desde un libro digital. . por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial‖. así. donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet.  Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico. Respecto a los resultados. por ejemplo. indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones‖. Así podemos olvidarnos de la bodega.

se despedía al médico.22 Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se desplaza hacia la educación y el coaching.000 y 2500). Aplicar segundos y terceros controles. Desde un punto de vista físico imaginemos el cambio desde una línea de producción de automóviles. en un hospital se estableció un control para que los médicos cumplieran la norma de no salir del pabellón quirúrgico durante la intervención. Por ejemplo. Tomar decisiones solamente desde ―arriba hacia abajo‖. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que 22 Otra fórmula es la ―Banda Ancha‖: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se sobreponen con el siguiente y el anterior. Ascender por antigüedad o por buen rendimiento. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. El coaching es un aprendizaje activo con la responsabilidad radicada en el alumno. puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200.72 Juan Bravo C. está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer. Lo medimos. destinado principalmente a técnicos. se conversó con los médicos para validar la norma y luego todos la siguieron. con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. está siendo reemplazado por armonía entre el trabajo manual y el apoyo automático. e incluso podría ganar más que algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10. se puede reemplazar haciendo bien las cosas desde la primera vez. esta vez del área de auditoría con nuevos informes que nadie leía. por ejemplo: el nivel 8 de la escala. en el ―peldaño anterior‖. en lugar de ascensos. se puede cambiar por mayor movilidad de quienes operan el proceso. dar poder). para lo cual se requiere preparar a las personas para el nivel siguiente. Tener gran infraestructura administrativa. a la forma de trabajo en equipo como se atiende en un pit a un automóvil Fórmula Uno que está en carrera. por consciencia y porque en ese hospital la dirección hacía cumplir las normas y si una falta era reiterada. El director médico ni la gerencia de hospital quisieron cumplir con su deber de aplicar disciplina. también se habla de ―facultar‖ o ―potenciar‖. donde se ubica a supervisores de primera línea. las entradas y salidas del equipo médico eran aproximadamente 50 en una hora.        se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del valor de las acciones. Agregar tecnología total a un proceso. Inventar viajes de los documentos o productos. . puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9. Esto es el empowerment (empoderamiento. La nueva regla es ascenso por aprendizaje. con rango entre US$ 1. la ―solución‖ fue un nuevo control. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. Otra nueva regla es ofrecer mayores compensaciones a quienes realizan directamente el trabajo. así es perfectamente posible que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio. En otro hospital ni siquiera fue necesario el primer control.

Aunque.  Ingresar varias veces los mismos datos. ¡Esa regla debemos cambiar! e ir hacia la inclusión (un concepto clave de la visión sistémica).Gestión de procesos 73 atiende integralmente la solicitud de crédito de un cliente. resultó positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos del área de operaciones. etc. Armonía entre contrastes El pensamiento dicotómico es excluyente. se muevan del punto de atención. alumno.  Realizar transacciones en papel (facturas. Esto exige que los ejecutivos se involucren en la forma cómo se administra su información. muchas veces encontraremos que la regla antigua todavía sirve. es decir. dando cabida a múltiples opciones al mismo tiempo. con lo cual economizamos varios pasos y ganamos en calidad. . adherente y tantas otras formas de referirnos al destinatario indicado en la misión de la organización).  Mantener la especialización de la estructura organizacional. bonos para médicos. a esto denominamos ―armonía entre contrastes‖.23  Ingresar los datos a través de un digitador(a). solo por nombrar algunas posibilidades. sin que los documentos. podemos cambiar una regla en un proceso específico. Es decir. es conveniente mantener por un tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les cuesta un poco más. cambia hacia generalización o integralidad. al mismo tiempo que coexiste con la nueva. cada vez varía más hacia la participación del cliente (léase usuario. lleva a tener sólo un tipo de regla para cada situación. paciente. sin embargo. otros mediante alianzas estratégicas o Just-in-time. el cliente ingresa la información.  Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reconocer el valor de cada integrante. o intento de optimización.3. en lugar de escribir datos que luego se reescriben en el computador. 2. Mucho de esto se está logrando gracias a la captura de información en Internet. ni el cliente. Por seguridad.) se orienta hacia los documentos y transacciones electrónicas. en otro proceso la regla antigua puede ser la más apropiada. 23 En una experiencia con la sede en Chile de un gran Banco internacional. como depositario de la cultura y conocimiento de la compañía. está siendo reemplazado por la digitación de la información una sola vez y muy bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). de esta forma es perfectamente posible que en una organización se compren algunos productos siguiendo la regla de las tres cotizaciones. porque él mismo coopera en revisar datos que tienen sentido para él.

Saben que los ciclos desfavorables no son eternos y. con empresas flexibles. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas. En realidad. existe un orden de nivel superior que a veces resulta incomprensible para el observador. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. los proveedores. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. altruista y ambiciosa… Es inclasificable. proveedores. En la organización viable. Dice Darrell Rigby (2001. en general. una persona evolucionada vive cómodamente con los contrastes. Es importante la armonía entre contrastes aplicada 24 La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes. p. porque hay paradojas aparentes. es necesario estar preparados para las crisis. 67): ―Analicemos ahora a las empresas que navegan contra la corriente. De hecho. 969): ―El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador. proviene de la característica de contextualidad24 de los sistemas y al igual que sucede con las personas. catalogar a la organización es acotar el universo de sus posibilidades.74 Juan Bravo C. ya que tiende a asimilar los conceptos de las diversas teorías administrativas —las críticas que cada una de éstas hace a las demás— para ampliar los horizontes y demostrar que nada es absoluto. socios del negocio y clientes‖. estrechan lazos de amistad con quienes están atrapados en la misma situación: empleados. óptimos. En un contexto mayor. lo que se da es armonía entre variados contrastes dinámicos. aprovechar buenas ofertas y concentrarse en el negocio. ha sido típico que las empresas recortan gastos y despiden empleados durante las crisis. p. Por ejemplo. La tesis central de enfoque situacional plantea que. Esto es importante. sin salir de la red en que cayeron… . no existe una técnica o un método válidos. ¿Las nuevas posibilidades? Ver las crisis como oportunidades de avance fortaleciendo la relación con los empleados. porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se modifican con el sólo hecho de observarlos. simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser innovadora y conservadora al mismo tiempo. Salir del pensamiento dicotómico es similar al enfoque situacional de la administración que describe Idalberto Chiavenato (2001. una de los cuales podrá ser la más apropiada para una situación determinada‖. por eso. al revés de la superficialidad de los cuestionarios pseudocientíficos de algunas revistas que supuestamente nos permiten ―conocernos‖. innovadoras y bien orientadas estratégicamente. salir del pensamiento dicotómico consiste en armonizar las formas tradicionales de solucionar problemas (concediendo que el problema está bien planteado) con nuevas propuestas. ideales para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diversas teorías administrativas. es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. los clientes y todos los demás grupos de interés. Por otra parte.

la paciencia y el trabajo arduo para la élite de negocios de Estados Unidos. Sigue profundizando en este concepto Jim Collins. Platón y Aristóteles. organizaciones y… personas. Nuestra vida económica se realiza entre ambos extremos‖. en la pobreza de nuestra visión. gracias a la fe en el futuro. p 138): ―Conservar la fe en que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad. 54-55): ―Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo. en lugar de yo soy. vemos que resulta natural la mirada diferente. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo. sin tener que buscar la panacea ni quedarnos en un solo tipo de solución. en estricto rigor. resultado de la necesidad de traspasar nuestros genes a la siguiente generación y de la preocupación por el prójimo. Se puede ganar dinero en el corto plazo. Aunque. etc. Nosotros decimos: ―usted es de cierta forma25 o no es‖. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. sino mucho de A y mucho de B. Por ejemplo. al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. estoy siendo (una actitud adecuada al momento). p. B10) se refieren a Jim Collins como uno de los pensadores de mayor influencia en la administración. refiriéndose a la complejidad de la economía y nuestras interacciones.26 En su libro Empresas que sobresalen. Cuando utilizamos visión amplia.Gestión de procesos 75 a la gestión de procesos. se refiere a la paradoja de Stockdale27 (2002. hacer 25 26 Lo correcto sería decir. En un artículo de ―The Wall Street Journal Americas‖ reproducido en El Mercurio (2004. es solamente nuestra incapacidad como observadores para apreciar una gama más amplia de opciones y entonces. . al mismo tiempo que superan las contingencias del día a día. ―somos personas de una sola palabra‖. Ellos decían: ―algo es o no es‖. 27 Se refiere al almirante Jim Stockdale. se les critica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales los descubrimientos matemáticos de la época— y la aplicación de las ―verdades superiores‖ que pensaban haber descubierto. porque permite darle riqueza y variedad al nuevo diseño. quien pasó ocho años como prisionero de guerra en Vietnam. En sus libros y discursos. por ejemplo. tendemos a la catalogación de las situaciones. Sobrevivió. 153): ―Todo lo anterior ocurre apoyado en la coexistencia del egoísmo instintivo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social… En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello. los contrastes no existen. dicen (pp. en gran medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Sócrates. aprendida evolucionariamente a través de la reciprocidad. en su libro Empresas que perduran. Collins y Porras. sistémica. Y al mismo tiempo. Collins exalta virtudes tradicionales como la humildad. Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B. p. señalan: ―Collins se ha convertido en el emblema de los valores como la sencillez. al igual que Viktor Frankl en los campos de concentración de la Alemania Nazi. las dos cosas a la vez‖. la paciencia y la perseverancia‖. Hoy. dice Alvaro Fischer (2001.

Es como un edificio. etc. cañerías de agua. según me enseñó Stockdale. se ―mueven‖ horizontalmente entre aquellos pilares. En consecuencia. La respuesta de este texto es buscar la armonía entre funciones y procesos. reorganizar la empresa según los procesos del negocio. entre:  Procesos y funciones  Centralización y descentralización  Servicios internos y externalización  Trabajo individual y de grupo  Cambio y control  Especialización e integralidad  Focalización o diversificación de los negocios de la organización  Armonizar las economías de escala con otras opciones Otro contraste en la gestión de procesos: la posibilidad de acudir al rediseño al mismo tiempo que a la mejora. sino cómo se enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida‖. de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o.76 Juan Bravo C. las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales. segmentos de una operación de negocios (una transacción completa). Comentaremos aquí algunos contrastes. creer que siempre objetivos contradictorios serán armónicos. Aunque es necesario advertir que aceptar los contrastes no significa caer en el otro extremo. La mayoría de las empresas están organizadas por funciones y tienen poco de organización por procesos. dicotómicamente. ¿cómo podría perdurar una empresa cuando está compuesta de ―feudos‖ que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?… En su origen. tal como se aprecia en la figura 2. cables eléctricos. como pilares.1. Si no. y los procesos. hay quienes proponen. donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos serían los procesos: ductos de ventilación. líneas telefónicas. Procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde las funciones se presentan verticalmente. a través de los cuales se mueven los fluidos por todo el edificio. lo mismo. entrelazados. como si fueran fluidos. La comparación con el cuerpo humano también sería equivalente en ese aspecto de estructura y fluidos. frente a los hechos más crueles de la realidad. no es que haya o no dificultades. en realidad son complementarios. En estos casos la cuestión es evitar que la disyuntiva paralice la toma de decisiones y optar por un camino. la estructura organizacional nace desde las funciones tradicionales de la administración. . sean los que sean… Lo que distingue a las personas. Aunque parecen contrapuestos.

pues depende de las circunstancias. o ser viable. Comúnmente las organizaciones soportan costos más altos que los beneficios cuando se sitúan en alguno de los extremos. se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autónomas. aprendizaje de las personas y de la organización e investigación sobre productos. es decir. Dice Idalberto Chiavenato (2001. debe tener algunas funciones esenciales: finanzas. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales para lograr diferenciación en el largo plazo: planificación. Hoy. tecnología de información. Centralización y descentralización El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí. indicada o contraindicada. 221): ―La descentralización en sí no es buena ni mala. . p. la tendencia es hacia descentralizar. lleva a plantearnos dónde se encuentra la armonía entre centralización y descentralización. existen a nivel del conjunto y del elemento. los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.Gestión de procesos 77 P e rso n a l F in a n za s D ire cció n F u n c io n e s E s e n c ia le s In su m o s P ro d u cció n P ro d u cto s V e n ta s S e rvicio C AD EN A D E VALO R AG R EG AD O F u n c io n e s d e D e s a rro llo L o g ística M a rke tin g In ve stig a ció n P la n ifica ció n T e cn o lo g ía de In fo rm a ció n P e rfe ccio n a m ie n to d e la s P e rso n a s d e P ro d u cto s Figura 2-1. personas y dirección. Funciones tradicionales de la administración Para que una unidad de negocios tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir independientemente. procesar. las cuales son recursivas. En toda unidad de negocios es posible encontrar la cadena de valor (la vimos en el capítulo 1): obtener insumos. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas empresariales. promover y comercializar y dar servicio posventa. cambio e incertidumbre y estabilidad‖. almacenar y entregar los productos. delegación de autoridad.

no siempre la organización gana como un todo. Por supuesto. produciéndose mayores costos globales.  Si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proceso. cada medida debe ser analizada en su contexto. una solución es utilizar bodegas pequeñas especializadas: materias primas. otra o… varias a la vez. Economías de escala y otras opciones En gran medida. . Podría suceder que las unidades funcionales especializadas.78 Juan Bravo C. tal vez más allá de lo razonable. en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departamento de compras centralizado y más bien pequeño. la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización. Trabajo individual y de equipo Probablemente. recarguen la necesidad de coordinación a través de solicitudes.  Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar los procesos. Aunque lo mejor sería no tener stocks porque todo el proceso está sincronizado. autorizaciones. más conocido como economías de escala. vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades. porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual. Se aprecia para el futuro armonía entre esos dos puntos. planificación detallada o recepción de servicios. en armonía con la mantención centralizada. como hoy estamos en un extremo de la individualidad. aplicando una opción. Algunos cambios que podrían estudiarse en el rediseño de procesos son:  Permitir que cada área compre directamente a proveedores seleccionados. tales como compras. Sin embargo. mantención o transporte. con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o externos— dependiendo de departamentos seleccionados. sino considerar otras posibilidades complementarias.  Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de transporte. La idea no es abandonar las economías de escala. o de maximizar la eficiencia de un recurso específico. muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determinado.  Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias. en la línea de inclusión. productos semiterminados y artículos para la venta.

Son estos bordes los que permiten que el sistema. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con el desarrollo: planificación. es conveniente mantener la armonía a través de dos áreas: desarrollo. El área de desarrollo se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa. Lo importante es que estas tareas ahora tengan un responsable. No significa que desarrollo es una gran área. Una opción intermedia que toma cada vez más fuerza es la creación de filiales. Trabaja de común acuerdo con las demás unidades. Las funciones de auditoría y desarrollo comúnmente son unidades organizacionales pequeñas. En todo caso. en especial con auditoría y personal. sin embargo. orientada a la estabilidad. Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. Lo importante es que todos los roles se jueguen. y auditoría. La idea es mantener un núcleo de estabilidad (auditoría) y bordes de innovación o de inestabilidad (desarrollo). es útil comentar que venimos de una historia de negocios más bien diversificados y que la tendencia es ahora hacia la focalización. orientada al cambio. normas y procedimientos. focalizadas y con dirección central desde un holding.Gestión de procesos 79 Cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener la armonía entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). descubriéndose (o redescubriéndose) amplios beneficios en dedicarse a productos específicos. perfeccionamiento de las personas. Focalización o diversificación de los negocios de la organización La idea es buscar armonía entre focalizar el negocio en un nicho muy específico o dedicarse a una amplia gama de productos en uno o varios rubros. define políticas. investigación sobre productos y marketing. revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. La función de auditoría verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa con la finalidad de minimizar el riesgo de los procesos. Es un tema tan relevante que lo tratamos con mayor profundidad en el capítulo 16. puede ser una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. si no existen como tales. un proceso o la organización. tecnología de información. . se mueva hacia adelante. otras áreas de la organización pueden asumir esas funciones. Desde el punto de vista organizacional. Se conserva cierto nivel de diversificación pero en la forma de nuevas empresas relacionadas. mantiene al día la planificación estratégica.

se destina el capítulo 3 a su análisis. pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. cobra y entrega. . es el término que se aplica cuando todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖. como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para otorgar un crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende. una de ellas consiste en ayudar a formarlo. una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo. digamos que integralidad. para dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías. La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo. donde se lleva a cultivar una relación de confianza con los proveedores. hay otras opciones para cuando el servicio no existe en el mercado o no tiene la envergadura requerida. Rightsizing derivó del término downsizing.28 Otras opciones relacionadas son estilos sistémicos de trabajo en equipo: tal como kanban. estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. y Just-in-time. o generalización del trabajo. algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas. Sin embargo. mucho más que el pago de indemnizaciones. en particular el equipamiento. La simple externalización no es propiamente sistémica. Integralidad y especialización Considerando la importancia del contraste entre integralidad y especialización en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamente válida que coexiste en equilibrio con la externalización. También la integralidad se aplica al trabajo en equipo. La integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes tareas. es buscar armonía entre la cantidad de servicios internos y externalización. es a lo que se refieren con el concepto rightsizing. 28 Rightsizing (tamaño justo). a muy alto costo. en particular con su habilidad central (core competence). Mientras tanto. a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. por ejemplo. Servicios internos y externalización Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables. porque también afecta a la comunidad. porque se pensó que el desarrollo exponencial de los computadores personales dejaría obsoletos los mainframes. menos aplicado hoy. Se aplica especialmente en informática. La armonía surge de una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrategia. alguna orientación.80 Juan Bravo C. a la credibilidad frente a los clientes y al clima laboral en la organización. cuando un grupo pequeño de personas arma un automóvil sin pasar por la cadena de montaje. orientado a efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura.

Just-in-time. producir o comprar sólo las cantidades estrictamente necesarias. los despachadores. se requiere realizar tres tipos de acciones principales: 1. es más. 2. los vendedores ya tenían atribuciones parecidas) fueron empoderados con la atribución de otorgar descuentos o hacer regalos de hasta US$ 40. tener plazos de fabricación muy cortos. porque además de las acciones habituales de buena gestión del cambio. donde vemos que los despachadores (cierto. piezas y productos al lugar donde se requieran. para compensar al cliente en caso de no encontrar el producto que había comprado. Formalizar la entrega de la atribución y realizar un período de marcha blanca y seguimiento.Gestión de procesos 81 2. flujos tensados y kanban Just-in-time y kanban se presentan en conjunto porque lo más habitual es que en una estructura Just-in-time una forma complementaria de implementar es mediante kanban. un cambio o regalar un souvenir de proveedores. Preparar a los participantes de los procesos para que puedan realizar bien su labor. donde preparamos a los vendedores para hacerse cargo de ocho atribuciones específicas que antes realizaban los supervisores.4. evitar las esperas innecesarias. El cargo supervisor fue eliminado y las tres personas que lo ostentaban pasaron a ser anfitriones. Idealmente con el apoyo de quienes tomaban antes esas decisiones y realizando sesiones de role playing. Al mismo tiempo se busca producir lo que el cliente desea. Identificar y caracterizar cada atribución que será entregada. Otro caso es la descripción del proceso de Despacho Inmediato del anexo 10. producir lotes pequeños. entre otros lineamientos. Just-in-time El objetivo del Just-in-time es elevar la competitividad de la empresa y reducir los costos.5 y 10. quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y en la capacitación.5. también se le llama levantar. Más sobre este caso se puede encontrar en las secciones 10. llevar materiales. cuando lo desea. 3. . ellos habían sugerido este cambio. 2.6 acerca de continuidad operacional y reacción competente a las contingencias. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de producto. Empoderar a los colaboradores El empoderamiento (empowerment o dar poder) consiste simplemente en facultar al colaborador para que tome decisiones. Llevarlo a la práctica es un poco más complejo. Es el caso de una tienda de productos de conveniencia. con su pleno apoyo.

Se identifican también ocho despilfarros relevantes que deberían evitarse: (1) sobreproducción. para poder dejar un poco de lado la desconfianza —lamentablemente. (2) tiempos muertos o de espera. en VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto… directamente en la línea de montaje. como mala mantención o preparación de maquinarias.82 Juan Bravo C. a veces justificada—. como ideal. Normalmente se implementa en el contexto de la llamada cadena de abastecimiento. (3) transporte. Además. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados. en el momento preciso y en las cantidades debidas. La simple traducción ―justo a tiempo‖ no refleja toda la riqueza del concepto. técnicas como Just-in-time. bajar los niveles de inventario . la cual supone una fuerte relación con los proveedores. En la línea del Just-in-time. Flujos tensados Un concepto asociado a Just-in-time es el de flujos tensados. (4) procesos inadecuados. significa cultivar una relación basada en confianza. por ejemplo. cuidado. la teoría de los cinco ceros: (1) cero tiempo al mercado. (2) cero defectos en los productos. de interdependencia. (7) trabajos defectuosos e (8) infrautilización de las habilidades y capacidades del personal. La filosofía del Just-in-time se puede resumir en: fabricar los productos estrictamente necesarios. (6) movimientos improductivos. (4) cero papel de trabajo y (5) cero stock. Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón. ¿Cómo podríamos asegurar que el proveedor llegará con los insumos a tiempo si tenemos relaciones ocasionales con él?… En el caso de Just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda que implica:  Definir normas comunes de calidad y de fabricación  Apoyarlos con capacitación y financiamiento  Ofrecerles estabilidad en la demanda  Entrenarlos en el montaje En este ambiente surge el compromiso y se promueve el sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia y en la educación… mucha educación. (3) cero pérdidas de tiempo. y todas las demás de este libro. (5) exceso de stocks. la orientación de las propuestas siguen. es más que tener las existencias a la vista o disponer de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción. no se compran ni se implementan fácilmente. son procesos largos y trabajosos… como todo lo que es valioso para la empresa. Porque. Se refiere a ―tensar‖ las variables críticas de los procesos. quienes pertenecen a las empresas proveedoras.

Incluso. el MRP [Manufacturing Resource Planning] en los años setenta. incluso en malentendidos. han contribuido a popularizarlo. a veces. Kanban En el contexto de una línea de producción. 131): ―El dominio de los flujos es un reto esencial al que deben enfrentarse las empresas que manipulan materiales. distribución y transportes son otros tantos sectores afectados por este reto. especialmente las más cercanas a su especialidad. se trabaja de a una pieza a la vez en cada eslabón de la línea. el costeo basado en la actividad pretende ayudar a tener visibilidad de estas situaciones. todas las personas en la cadena se detienen y ayudan a corregir el problema. sin las ineficiencias los resultados podrían haber sido muy superiores en las épocas buenas… En parte. Los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo . es necesario tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos‖. grandes ineficiencias que se hacen evidentes durante los períodos de crisis.Gestión de procesos 83 o disminuir los tiempos de proceso para dejar en evidencia los defectos. retrasos y demoras innecesarias que niveles más generosos ocultaban. Si hay una falla. ya que la difusión de las nuevas técnicas de gestión industrial. es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades. se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. en realidad hoy ignoran pocos directivos. En su libro El control de gestión estratégico Lorino señala (p. ya que para medir la eficiencia en las diversas actividades. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias. Los buenos resultados de una empresa en épocas de bonanza esconden. manteniendo una estructura semiespecializada del proceso. que hacen que la ambigüedad resurja cuando se trata de adaptar los instrumentos de control a los nuevos objetivos de política industrial. averías. Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. Para que este sistema funcione. esta inquietud acostumbra a basarse en ciertas modalidades. y luego el Just-in-time recientemente. de mucho sentido común) son:  No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes  Los procesos siguientes requerirán sólo lo que es necesario  Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente  Balancear la producción  Evitar especulaciones. las principales reglas de kanban (por lo demás. Un reto que. productos o componentes: industria. a través de información fiable  Estabilizar y racionalizar los procesos Kanban es una forma de modelo intermedio donde. ¿Qué empresa avanzada no presume hoy de haber lanzado una acción resuelta hacia la «existencia cero»? Sin embargo.

Algunas precauciones Reducir los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema ―justo a tiempo‖ está relacionado con kanban. También se utilizan luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo. vemos que una combinación de estas posibilidades es lo que caracteriza a las empresas más exitosas. si se ubican cerca y se construyen ductos especiales se reduce la necesidad de transporte y los riesgos asociados. un poco en broma y un poco en serio en un seminario en Chile: ―los gerentes están obligados a visitar la planta‖. pizarras para anotar todo asunto de interés y. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. Parte de la idea es que el producto de una empresa es insumo de otra. Su obra destaca por el profundo sentido común de sus propuestas. Strategies for manufacturing orientado a la industria automovilística norteamericana. visión de conjunto del proceso.30 un concepto de lleno en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Sin embargo. es un criterio general de responsabilidad social.84 Juan Bravo C. como lo que se hace y sus cantidades en los pasos anteriores y siguientes. Quizá por este motivo es que últimamente se está hablando de ecología industrial. . 30 Uno de los orígenes de este concepto es el artículo de Robert Frost y Nicholas Galloupoulos. prefiere una semiautomatización antes que la automatización total porque las personas son más flexibles que las máquinas. es el creador del concepto de sincronización (enlace técnico y permanente con los proveedores y clientes). llevados por los mismos operarios. generalmente más orientadas a la racionalidad y simpleza que a la introducción de caros y complejos mecanismos. dice. De hecho. Por ejemplo. para prevenir eventuales detenciones del flujo. porque busca hacer funcionar la industria como un sistema. Richard Schonberger29 comenta que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta. porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo. generándose una demanda mayor por transporte que puede conducir a sobreutilizar vías públicas que comúnmente ya están saturadas. ―así‖. En instalaciones mayores es como si esas carreteras públicas fueran una cinta transportadora… se hace necesario tomar en cuenta estas consideraciones para evitar traspasar a la comunidad los costos de una buena idea. etiquetas (o tarjetas) para productos en proceso que permiten conocer tanto lo que se hace y la cantidad en un determinado paso. Especial aplicación tiene el 29 Richard Schonberger es conocido por sus aportes en la optimización de la producción. sobre todo. A la larga. puesto de trabajo. que el registro de transacciones en el computador. también aumenta los desplazamientos. con una disposición lógica de los centros industriales que evite el desplazamiento innecesario de materias primas y productos.

Gestión de procesos 85 concepto cuando la relación es de simbiosis industrial (los desechos de una son insumos de otra). pp. En el año 1969 apareció el primer sistema de fabricación flexible propiamente dicho. donde se ha generado mucha sinergia en torno a una gran empresa eléctrica que da servicio a una refinería de petróleo. cuando se construyeron las primeras máquinas-herramienta de control numérico para la industria aeronáutica militar. disminuir el uso de materiales y energía y sustituir materiales con mejor rendimiento ambiental.6.31 entre otros objetivos específicos de uno más general que es mejorar la calidad de vida de las personas. Valdaliso y López agregan (2000. (2003. 2. una empresa farmacéutica y una manufacturera de tableros de yeso para la construcción. 464 . hasta llegar a una ecología que alcance a toda la humanidad. Incluso hay ciudades que han abordado el concepto y realizado un diseño integral del sector industrial. todas interconectadas. Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez más hacia procesos globales. Conocido es el caso de Kalundborg en Dinamarca. .465): ―A mediados de los años sesenta el estudio sobre la organización industrial de Woodward fue uno de los pocos 31 Se aprecia que los nuevos modelos de computadoras personales (IBM y Mac. entre sí y con muchos otros actores. Aspectos centrales de la producción flexible son:  Producir lotes de menor tamaño. bajar costos. Respecto a la fabricación flexible señalan los profesores Pere Mir y Josep González. La producción flexible La producción flexible considera toda una serie de formas de organizar la producción con énfasis en la personalización. por ejemplo) ya están incorporando estos conceptos: se eliminan partes mecánicas y se incorpora el máximo de elementos reciclables (un problema pendiente es qué hacer con los computadores antiguos). la mayor parte del coste de instalación procede del software. Se trata de minimizar el transporte. 106): ―Los orígenes de la fabricación flexible se encuentran en Estados Unidos recién iniciados los años cincuenta. disminuir riesgos. los conocimientos. ya que combinaba máquinas-herramienta con vehículos guiados y diseño asistido por computador… Hay que advertir que la gran complejidad de los sistemas flexibles encarece mucho su implementación exitosa.  Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha. En efecto. p. la flexibilidad y el uso de tecnología. instrumentos e instalaciones complementarias‖.  Introducir cambios en los productos también sobre la marcha para adaptarlos a nuevas necesidades de los clientes.

un cuello de botella. pasando por la fabricación en lotes y en masa. En todas estas industrias se estaba revolucionando el proceso de fabricación vigente hasta entonces. La nueva capacidad productiva de la restricción implica adaptar los demás pasos del proceso. como era el de la electrónica.7. un proceso de mejora continua. Esta complejidad se había traducido en una modificación de la organización de la división del trabajo. operando. que ponía el énfasis en la importancia del cambio tecnológico como un factor contingente al que la organización de la empresa se debía adaptar… Se sobreentendía que se podían fabricar nuevos bienes. que iban desde la producción de tipo fabril. palpable en un incremento en los niveles de jerarquía en la gestión de la empresa y en el cambio de atribuciones y el peso relativo de las tareas de monitoreo. basada en la cadena de producción. Es una técnica de gestión que ha sido aplicada en todo tipo de ámbitos. Woodward y en los de los sectores más innovadores. en el estudio de J. La teoría de las restricciones tiene cinco pasos (Goldratt y Cox. tales como controles numéricos y las primeras máquinas-herramienta que cumplían funciones semiautomáticas. pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema. 433):  Identificar la(s) restricción (es) del sistema. 2. . p. cambiándolo por la producción flexible‖. La idea es ir resolviendo cada restricción en un proceso de mejora continua. hasta la producción en sistemas de flujo continuo a gran escala. regresar al paso uno. más Pareto. Es el nuevo ritmo. Teoría de las restricciones La teoría de las restricciones viene del mundo de la física y fue propuesta para la gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt en su conocido libro La meta. Es apoyar la restricción hasta lograr la mayor producción posible (explotar en el sentido de ampliar). se detectaba que había habido un incremento de la complejidad tecnológica de los procesos de producción.  Superar la(s) restricción(es) del sistema.  Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción. Significa darle una solución más amplia y permanente.  Subordinar todo lo demás al paso anterior. Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final productivo.86 Juan Bravo C. pero que realmente la manera de producir predominante. como un tambor. en realidad. escrito en conjunto con Jeff Cox.  Decidir como explotar la(s) restricción (es) del sistema. vigilancia y evaluación. de rediseño podríamos decir. como robots primitivos. 2007. En esta última categoría se incluían sistemas de producción semiautomatizados. Los llamados cuellos de botella. estaba en el mundo para persistir largamente… Sin embargo. tiene cierto parecido con buscar los ―cuellos de botella‖.

podíamos darles datos específicos sobre cada departamento. los proveedores sólo tienen una única forma de alcanzar el éxito: la de resolver los problemas empresariales de los minoristas. lo mismo entre procesos del negocio. Les facilitábamos que nos contratasen. los minoristas han adquirido más poder en su relación con los proveedores. Goldratt y Cox presentan el caso de Tim Voor Kantoor. pp. además de proporcionarles las mercancías… Los más inteligentes se han reposicionado como facilitadores de rentabilidad [para los minoristas]. sino que también es factible de aplicar mediante alianzas entre empresas con diferentes propietarios.8. ventas por ejemplo. tales como remuneraciones o compras. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. donde también se denomina «continuo reaprovisionamiento de producto» o «reacción eficaz al consumidor». Compartir procesos de apoyo y del negocio Suena lógico. 58-59): ―Las «existencias gestionadas por el proveedor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados. mejor buscar alguna forma de compartir. Y lo que era más importante.Gestión de procesos 87 2. De hecho. el cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses. Existen muchas aplicaciones exitosas de esta práctica.9. pero no cada semana‖. Se llegó a esta solución. cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta. complementando con su Teoría de las restricciones. 2. Les ofrecimos muebles con suministros de oficina adentro. . Ante la similitud entre las distintas marcas de una misma categoría de producto. Lo que retiraban se consideraba vendido. Volvíamos a llenar los armarios cada semana. y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. Este tipo de técnicas no sólo aplica entre las empresas relacionadas de un holding o entre unidades más o menos autónomas al interior de una. Por ejemplo. 505-506): ―Esto es lo que ofrecimos a los clientes. Explica Hammer (2006. Nosotros seríamos los dueños del mueble y su contenido. una empresa proveedora de suministros de oficina. que nos haríamos cargo de todo ese lío de entregar en la oficina el equipo adecuado. tal como un centro de investigación conjunto de las empresas salmoneras o el marketing común de las empresas del vidrio. lo que quedaba seguía siendo nuestro. Dice el gerente de esa empresa (2007. en lugar de duplicar esfuerzos en procesos de apoyo. Existencia gestionada por el proveedor Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventarios de materias primas que requiere una empresa. pp. en lugar de vendedores de productos‖.

Centro de servicios compartidos El centro de servicios compartidos es una solución cada vez más aplicada en la gestión de los holdings de empresas para los procesos de apoyo. 153): ―A veces se pasa por alto el hecho de que ese concepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las UENs. sino que podría aplicarse a una estructura interorganizacional. el capitán de su propio barco. parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por personas sobre las que no tiene ningún control directo‖. para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden. Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una organización o un holding. Ahora. una solución es crear una sola unidad área de ventas por mercado. facturación. Como es natural. adquisiciones. Por ejemplo.88 Juan Bravo C. Nótese que otra vez se disminuye la autonomía de las UENs. Dice Hammer (2006. Segmentos de procesos de negocios compartidos Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de negocios que operan independientemente. cada nueva solución provoca quiebres con otras soluciones anteriores. tales como pago de remuneraciones. una unidad económica autónoma en un holding. por ejemplo. Al igual que en el centro de servicios compartidos. esta podría ser una solución no sólo al interior de una organización o un holding. pagos de facturas y servicios generales (aseo. Ya no se trata de los procesos de apoyo. Entonces. . El jefe de una UEN ya no es. llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de diferentes dueños. cobranza. se puede organizar a las unidades empresariales según los mercados. De la misma forma se puede proceder en otros segmentos de procesos de negocios. sino de compartir segmentos de procesos de negocio. seguridad. mantención y otros). por completo. lo cual no es un problema. el centro de servicios compartidos fue uno de los factores que fueron disminuyendo el entusiasmo por la UEN (Unidad Estratégica de Negocios). en este caso. La idea es que una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la mayor parte de los servicios de apoyo. una unidad se dedica a todas las compras. p. otra a las ventas y otra a la distribución.

llevar a cabo y controlar. hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada de trabajo. Veremos más al respecto en la sección 6. la gestión logística se encarga de planificar. 17-18): ―El Council of Logistics Management (CLM. porque aunque las personas mantengan la producción y la satisfacción del cliente.Gestión de procesos 89 2. servicios e información relacionada. la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proceso.11. con el fin de satisfacer las necesidades del cliente… Otra definición: conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado) que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. La idea es alinear el rendimiento del proceso con la remuneración. Aunque resulte paradójico. cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un continente a otro. A la inversa. 329). por ejemplo en empresas grandes. Entendida así. Gestión logística La gestión logística nació formalmente durante la Segunda Guerra Mundial. desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos.33 Un concepto que comienza a surgir es el de información.3 acerca de alinear intereses. ya discutible. 2. el costo del proceso se incrementó. 87): ―En un número cada vez más amplio de empresas. También Alberto Ruibal. porque todo es información. Gutiérrez y Prida32 aportan definiciones normalizadas. La gestión logística antecede a la gestión de procesos y ha realizado grandes aportes que se pueden aplicar a la gestión de procesos. De hecho. Algo tan simple como la generosidad en pagar horas extras puede provocar una inmediata extensión de la jornada y una baja en la productividad. sino una planilla con cifras… 32 Gutiérrez y Prida en su libro Logística y distribución física señalan (pp.10. Especialmente lo referido a los análisis de los parámetros de costo y tiempo. productos semielaborados. inventarios en curso. de una forma eficiente. terminados e información asociada‖. 33 En Gestión logística de la distribución física internacional (p. aportación personal y rendimiento de la empresa‖. la visión que tiene un gerente no es un cargamento. . USA) la define: El proceso de planificar. Diseño de incentivos Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las personas y la forma en que se paga. productos terminados. lo físico generalmente no se ve. ha sido un término típico del lenguaje militar. y las operaciones de exportación e importación). p. componentes. ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas. ¿Qué es logística? Se podría decir que es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales… y de información. Según Hammer (2006. el flujo de materias primas.

hasta llegar a unir la logística interna y externa. alianzas. tecnología.  Describir los procesos con los flujogramas de información orientados a personas (criterios curso normal de los eventos y el vistazo)  Administrar el cambio.12.  Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. Este punto es solamente una síntesis de la posibilidades de apoyo que ofrece la visión sistémica.90 Juan Bravo C.34 Explican que el departamento de personal es una barrera protectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una maquinaria.  Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad. esa es la idea de cadena de abastecimiento. por ejemplo:  Ver el proceso y el cambio en forma integral. completándose el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstancias del exterior de la empresa. . los clientes son relegados al departamento comercial y los proveedores al de compras. 2. Los indicadores son indispensables. se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el servicio. control de costos y reclamaciones por entregas. clientes y proveedores. por el enfoque holístico que provee. menores costos internos.  Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas. 34 35 Seguimos con su libro Logística y distribución física. La visión sistémica Es propio de los proyectos de innovación relacionar dos campos del conocimiento aparentemente dispersos. véase páginas 25-26.  Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita aprender. el medio ambiente no recibe ninguna atención.  Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. en particular. De hecho. Gutiérrez y Prida se refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional como barreras protectoras. El estudio de los sistemas35 aporta conceptos que en la gestión de procesos se transforman en realizaciones concretas. De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos. rediseño de las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas. Los nuevos sistemas de costos basados en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información. recogida automática de pedidos y servicio al cliente. que sean una sola. análisis de costo de stocks y transporte. porque… los procesos incluyen personas. Concluyendo:  Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e integrar a los trabajadores.  Trabajar con un mapa de procesos. mejor aún.  El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación y seguimiento de productos.  La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas. el detalle de los conceptos se encuentra en el capítulo 5.

Por ejemplo. a procesos específicos. tecnología específica. donde el crecimiento no solamente asegure un mayor . baja productividad y problemas de calidad de información‖. La ―célula‖ le reporta a un ejecutivo. como un minilaboratorio de Rayos X… Los tiempos de espera para los pacientes se acortan. pero cuando esto se mira a nivel empresa. dentro del piso para pacientes con problemas pulmonares. Arthur. También en el caso de la estructura celular debe gestionarse adecuadamente el cambio. p. Trabajo celular Una célula de trabajo es un grupo de personas que atienden un proceso de principio a fin. normalmente el diseño de la forma de trabajo ha sido realizado en colaboración con la dirección y las unidades asesoras de ésta. 92): ―¿Cómo lograr que una persona dentro de la célula ayude a automatizar. en los sectores de oficina sucede exactamente lo mismo: hay divisiones fuertes de tareas entre las personas de un departamento y otro. La respuesta no se deja esperar. son profesionales que provienen de áreas funcionales que siguen funcionando como tales. Es un esquema bastante productivo. fresado. Macazaga y Pascual aportan (2006. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. de la teoría de las catástrofes y de otros aportes de la visión sistémica en la gestión de procesos. ―Nadie va a ayudar si su trabajo peligra. Agregan que se trata de (2006. 127): ―Así como en la fábrica hay sectores funcionales como torneado. En el libro de Macazaga y Pascual se le pregunta al protagonista (2006. entre otros. donde un equipo de personas trabaja haciendo tareas similares. se puede formar un equipo para aprobar y procesar los créditos hipotecarios de un banco con profesionales provenientes de crédito. 61): ―Dedicar una organización humana. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos. que el proyecto de cambio total sea un proyecto de crecimiento de la empresa. auditoría y otras áreas. el proceso correspondiente a pacientes con problemas pulmonares. riesgos. eso significaría dedicar. Aun cuando los integrantes de la célula tienen bastante autonomía. lo que se ve son largos tiempos para el ciclo administrativo y comercial del pedido. Por eso es tan importante. y el personal del minilaboratorio se vuelve experto en este tipo de pacientes‖. y esto va más allá de la fábrica. Por ejemplo. veremos el caso Tecnoropa en el capítulo 10. 2. Proponer diseños de procesos sistémicos. eso es obvio. Y las personas que pertenecen a un mismo departamento realizan durante todo el día tareas más o menos repetitivas. Luego proponen desarmar esa estructura funcional y crear células orientadas a procesos específicos. p. por ejemplo. si su puesto puede quedar en peligro?‖. Existe una supuesta productividad por departamento muy fuerte.13. y una tecnología. p.Gestión de procesos 91     Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor. si hubiéramos detectado un proceso con características particulares. legal.

esto ocurría con el restante 3% de los casos. La solución fue establecer tres procesos operativos: el primero para nuevos clientes. En una empresa de electrodomésticos existía un ―cuello de botella‖ en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez. Anderson señala (2009. Como los datos no eran correctos. Participaban un ingeniero comercial. se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos:  Personas que compran por primera vez: manual con apoyo computacional. p. has tenido que hacer reprogramaciones dado que el sistema te decía por ejemplo que tú tenías una pieza en el almacén. Al repensar el proceso. Internet y las versiones de procesos Con la automatización y la aplicación de tecnología en general. Por supuesto. Sin embargo. Refiriéndose al potencial de la banda ancha y las tecnologías de comunicación. sino también asegure la permanencia del principal recurso de la empresa: la inteligencia de sus empleados‖. p. En el segundo. El protagonista en Macazaga y Pascual le explica al gerente de la fábrica (2006. 108): ―Cada una de estas tecnologías tienen un poderoso coralario económico: los costos se reducen a la misma velocidad que aumenta la capacidad‖. se apreció que una gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado.92 Juan Bravo C. 96): ―Por otra parte. hay grandes avances que se pueden obtener. La pregunta fue: ¿cuál es el tiempo de respuesta deseado? Se transó en un minuto como promedio. manual. Esto nunca te pasará con el kanban. . ahora participaba sólo una persona. sé que has tenido a menudo problemas con el MRP.14. El tercero. con historial de pago y verificación de domicilio). cuando en realidad no la tenías. valor accionarial a los accionistas. siendo fácil decidir entre ―sí‖ o ―no‖ con los antecedentes disponibles en el computador. básicamente por la captura de datos de este inventario en curso. La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. sobre todo si se aplica sobre versiones de procesos. Automatización. la organización celular está relacionada con el kanban. la automatización parcial puede ser un excelente camino. especialmente Internet. 2. un ayudante y personas de otros departamentos. ya que el sistema es visual. Entonces. correspondía a los casos ambiguos. un ejecutivo comercial quien averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión. En el caso de los procesos. el computador decía si el crédito estaba aprobado o rechazado. a veces se piensa en la automatización total y eso es en realidad difícil. manual con apoyo computacional. hay un lugar para cada pieza y está indicado perfectamente el punto de reposición‖.

¿cuántos tipos de notas de crédito?. Otras técnicas de gestión Las técnicas de gestión que veremos aquí son las que consideramos principalmente orientadas al rediseño. SCM El concepto SCM (Supply Chain Management. La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?. etc. Es un vistazo. las 3 C. el liderazgo.  Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados.  Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales. no se abren nuevas versiones). análisis y da origen a un proceso operativo diferente (si el flujo fuera el mismo. en español gestión de la cadena de suministro) permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración con las demás empresas de la cadena completa de suministro para el cliente en el . responsabilidad social y variadas aplicaciones tecnológicas. se definió una variedad de aproximadamente 100 procesos operativos. Entre otras acciones. En la misma empresa existía un proceso manual de cobranza que tenía varias dificultades. Cada uno con su respectivo apoyo computacional.  Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional. 2.  Avisos de retiro de mercaderías. Cabe destacar lo relacionado que está el trabajo autodirigido con las técnicas kanban e integralidad. junto con varios casos de aplicación. Trabajo autodirigido Siendo tan importante para la participación. dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. tales como la gestión por competencias. También conviene mirar las técnicas orientadas hacia la mejora continua. de cada una se pueden escribir libros (existen). ¿cuántos tipos de créditos?. aunque también pueden ayudar otras técnicas relacionadas de uso habitual en la gestión. por ejemplo:  Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre).  Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo sector.13. Cada variante tiene su propio flujo. el trabajo autodirigido se presenta en la sección 10. tales como: gestión de la calidad. coaching.Gestión de procesos 93  Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacional inmediato. Seis Sigma.15. Kaizen y otras que se presentan en los capítulos 9 y 15. círculo PDCA. o más concreto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores.

tal como en el autoservicio de los supermercados. donde hay diferentes actores bien integrados: empresas de cultivo de peces. Es una herramienta del tipo B2C (Business to Consumer. facturación. En la sección 3.94 Juan Bravo C. en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución completa que incluye la arquitectura y la ingeniería. para que un proveedor de materias primas vea el saldo de productos en la bodega de la empresa y genere una reposición automática. CRM. de transporte y de mantención de redes. En el capítulo 12 se analiza la relación de los procesos con el ERP. gestión de la relación con los proveedores) ayudan en la gestión de las relaciones con los proveedores. Es una herramienta del tipo B2B (Business to Business. Por ejemplo. Integración vertical La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque aunque sea un campo acotado. o comercio desde las empresas al consumidor).4 y en el capítulo 11 profundizamos en los aspectos relacionados con el cliente. de procesamiento y almacenamiento en frío. producción. gestión de la relación con los clientes) ayuda en la integración con clientes proporcionando un entorno tecnológico para una relación más personalizada (observan historial de contactos. Se puede ver también como un modelo de gestión con apoyo de productos de software que se orienta al cliente y que se manifiesta en el marketing relacional. o comercio electrónico entre empresas). en español. Es un tipo de interacción que va mucho más allá de la relación tradicional cliente proveedor. El modelo y productos de software SRM (Supplier Relationship Management. ERP ( Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software destinado a la planificación de los recursos de la empresa. . contexto de una industria. de ventas. Buscan integración a través del software. logística. siempre han existido aplicaciones exitosas. en español. en una gasolinera o el self-service en un restaurante. SRM y ERP El modelo CRM (Customer Relationship Management. por nombrar algunas. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa: ventas. Por ejemplo. etc. un beneficio extra de integrar al cliente es que éste realiza parte de las labores del proceso. por ejemplo. la integración que se ha producido en las empresas de la industria salmonera en Chile. el mandante se entiende sólo con la constructora y el ITO (Inspector Técnico de Obras). De esta forma. Integrar al cliente del proceso Además de aumentar la satisfacción. ingeniería. hábitos y mucho más).

incluso participando en el proceso (veremos en la sección 3. Durante los 200 años de la revolución industrial. diferenciación y polifuncionalidad 7. de cara al cliente. Veremos: 1. Son procesos realizados por una sola persona. la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. La visión de procesos vuelve a unir en un todo lo que la superespecialización había desagregado… La idea es orientarnos hacia procesos completos. tal como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico. el énfasis estuvo en la división del trabajo y la especialización. 61).4 el apoyo de clientes en el caso de la venta integral en un casa comercial y profundizamos en el capítulo 11). Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 8. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas.Gestión de procesos 95 Capítulo 3. Ahora.1. o por un equipo si son más complejos. Pensar en integralidades… envasadas 3. La organización del trabajo durante la revolución industrial 3. quien toma un rol fundamental. los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo. El trabajo artesanal 2. Integralidad. en la era del conocimiento. la tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. de principio a fin. El contexto del cambio para aplicar integralidad 6. después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Integralidad Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento. El trabajo artesanal Antes de la revolución industrial. Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. . Integralidad en la organización del trabajo 5. como en el caso de un vendedor integral. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 4.

¿Cómo comenzó esta forma de industrialización?… Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. 182-183): ―Lo cierto es que.. 3.2. las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. La organización del trabajo durante la revolución industrial Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores. la fabricación de armas. relojes. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (rivalizando muy de cerca con las pestes). Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral. a menudo de forma complementaria. Sin pretender aceptarlo en el presente. En la cuna de la revolución industrial. hacia 1840. Fue indispensable simplificar al máximo cada tarea para que pudiera ser realizada por personas sin preparación (ver figura 3-1). la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil. Explican Valdaliso y López (2000. porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. coordinadores y controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Más allá del crecimiento físico.96 Juan Bravo C. la muerte. La industrialización permitió que hoy se hayan desterrado de la mayor parte del planeta.. pero la industria a domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confección. por ningún motivo. Figura 3-1. a pesar de sus ventajas. cuchillos y otros productos‖. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system. administradores. siderometalúrgico y de construcciones mecánicas. vale la pena indicar que sin las industrias. Todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas. Modelo de producción en serie como una cadena de producción . la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. sino ponderar con serenidad las nuevas propuestas y comparar. en lugar de volver a armar el rompecabezas. la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Sin embargo. pp. el destino de la mayor parte de los obreros habría sido. la idea no es romper en forma drástica con esto.

pero tiene el mérito de ayudar a comprender globalmente el funcionamiento de la fábrica de la revolución industrial. es que citaremos algunos autores clásicos. considerando que es bueno profundizar en las raíces de esta visión.  El énfasis está en la producción. ¿por qué se complica tanto el trabajo en este paradigma? Porque típicamente incorpora algunos agregados como estos:  Inventarios parciales antes y después de cada actividad. la adaptación altamente especializada ya no es funcional. por lo tanto. 61): ―Como lo demostraron Darwin y otros científicos posteriores. la utilidad de la especialización depende siempre de las condiciones ambientales concretas. con todo el costo y la ineficiencia que conlleva. En este esquema la organización está basada en mando y control. Por lo tanto. Otra vez grandes costos y reprocesos. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de código de barras para este fin.  Existe una cadena de mando que realmente usa su poder. Varios de ellos se anticiparon a 36 En su libro La conducta humana en el medio social. del genial Charles Chaplin:  El trabajo es simple y sumamente repetitivo.Gestión de procesos 97 Mantener la especialización en la producción en serie significa un importante esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. . Y sin contar los problemas de motivación y salud de los colaboradores. la línea de producción se detiene.  Los incrementos de eficiencia se orientan a la tecnología y no a las personas. quienes analizan como la extensión de la especialización ocupacional en la sociedad moderna se ha vuelto problemática.36 La especialización ha sido uno de los pilares de la revolución industrial y mucho de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ahí su punto de partida. si la tecnología reemplaza o invalida una ocupación especializada. explican (p. como la de Anderson y Carter.  El rol del capataz es de controlar y solucionar los detalles del día a día. lo cual obliga a mantener bodegas intermedias. Muchas personas han realizado grandes aportes. Por supuesto que la película es una caricatura. los trabajadores que la desempeñaban ya no son valorados o dejan de ser necesarios (por ejemplo. los operadores telefónicos locales)‖.  Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. esta presentación es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensión de los procesos y del mundo en que vivimos. tal como se puede ver en la película ―Tiempos modernos‖.  Si una persona no puede hacer su trabajo. Análogamente.  Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. Cuando estas condiciones cambian. Entre muchas otras miradas posibles.

luego existo‖) y el uso exhaustivo del método de análisis. en lo tocante a las cosas exteriores. En su filosofía ve la naturaleza como si se tratara de un mecanismo. Adam Smith y la mayoría de los precursores de la naciente . lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros‖. para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637. pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen‖. la que luego Adam Smith observará en la práctica más de un siglo después.  Enumerar y revisar. más cercano. porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis. después de haber obrado lo mejor que hemos podido. o enunciados. Taylor con su expreso deseo de mayor participación de los trabajadores. fue autor de importantes libros. precursor de la división del trabajo. lo que estamos proponiendo hoy y probablemente para el futuro.  Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se advierte por intuición. Afirmaba que ―las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica‖.98 Juan Bravo C. La obra de Descartes tiene gran profundidad. tal como Julio Verne y.  Buscar las soluciones. obra capital de gran influencia. sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. O evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. con sus propuestas futuristas. tiene cuatro fases:  Toda afirmación debe ser clara. De lo contrario es falsa. Frederick W. desde los astros al ser humano. Incluso. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que «pensamos». Comienza su obra con fina ironía (p. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. ergo sum: ―pienso. ―sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder. en francés). a partir de esas naturalezas simples. de manera que. deducción e inducción. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos. de análisis. 69): ―El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo. El método. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan sus contribuciones en otras áreas del saber): la importancia que le asigna a la razón (cogito. que propuso para avanzar en el conocimiento. yendo desde lo fácil a lo difícil. distinta y acompañarse de evidencia. René Descartes René Descartes (1596-1650) filósofo y matemático francés. Agrega. por ejemplo: hay evidencia de que Isaac Newton. como el Discurso del Método.

destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige. Newton había leído sus obras y es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que creemos. Arthur Zajonc lo explica en Atrapando la Luz (pp. Los efectos de la división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente considerando la manera como opera en algunas de las manufacturas‖. 7 y 8): ―El progreso más importante en las facultades productivas del trabajo. Lo curioso de todo esto es que se obviaron incluso las dudas que el propio Newton tenía respecto a sus teorías. La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis. 39 Él mismo dice acerca de la división del trabajo (pp.37 expuso los principios de las trayectorias y una nueva explicación acerca de la luz y el color. Tampoco era necesario investigar acerca de sus otras teorías. porque… se había llegado a la verdad. la reacción ante el logro de Newton fue de euforia. por doquier. Isaac Newton Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria. ¿En qué consistía? En que se habían identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre. y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban generosas alabanzas. Principios matemáticos de la filosofía natural. pegarle la cabeza.39 37 38 Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz. por ejemplo. también inventó el cálculo. etc. como base para la instrucción‖. preparar la cabeza. teólogos y artistas aislados. comenzando por la organización del trabajo. propone las conocidas tres Leyes de la mecánica universal: 1) principio de inercia. que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico. en óptica. 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos. un siglo después lamentarían el desmembramiento del mundo en componentes. tal como lo expusiera Descartes.Gestión de procesos 99 era industrial lo aplicaron. En su obra más importante. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varias decenas de miles de unidades al día bajo el esquema especializado. La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba cada operación y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad). sacarle punta. cortarlo. En su libro La Riqueza de las Naciones.38 Adam Smith Adam Smith (1723-1790) es conocido como uno de los precursores de la economía moderna y por su descripción de la división del trabajo. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno. parecen ser consecuencia de la división del trabajo. describe en detalle el principio de la división del trabajo. y gran parte de la aptitud. . Los científicos y filósofos de la época estaban deslumbrados. 85-86): ―al margen de las objeciones de algunos científicos.

jerarquía. podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de los métodos de trabajo de los obreros. . Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) realizó aportes tan relevantes a la productividad. Los aportes de Fayol son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado. Llegó a ser presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la época. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas. comerciales. que se destina a su obra el capítulo cuarto de este libro. La mayor parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo XIX: el ejército prusiano. pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento. equidad. a la responsabilidad social. disciplina. remuneración equitativa del personal. En su Administración industrial y general. unidad de dirección. lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Estas escuelas fueron antagónicas por décadas. organizar. propuso una estructura de organización que se mantiene casi intacta hasta hoy. orden. a la ergonomía y a otros importantes aspectos de la gestión. Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo. aparecida en 1916. respectivamente. mandar. respectivamente… de ahí el origen del término organización y métodos… Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas. coordinar y controlar. entre otras grandes contribuciones. centralización. expone su ―doctrina administrativa‖. Henri Fayol (1841-1925). financieras. subordinación del interés particular al interés general. iniciativa y unión del personal. Como complemento de los elementos de administración. contabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever. Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor.100 Juan Bravo C. estabilidad del personal. También fue el mayor impulsor de las escuelas de administración. unidad de mando. a la ingeniería industrial. el Fayolismo y el Taylorismo. ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones. seguridad. autoridad.

40 40 Empresa constructora Tecsa. Una experiencia interesante de integralidad en el Servicio al Cliente se puede apreciar en la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS). Simplificar el proceso y potenciar a las personas Si el criterio anterior era ―tareas fragmentadas para obreros no calificados‖. tiempo que permite no descuidar las tareas habituales. El control de costos fue diario y los números finales en azul. Cabe destacar que se trata de una experiencia respaldada por la dirección de la institución. el espíritu era que todos ganaran. Otro caso. administrativos y paramédicos. dando más poder y educando a los trabajadores. los cuatro siguientes. además. de la limpieza. Los ejecutivos de la plataforma comercial son personas de variadas procedencias y niveles jerárquicos: enfermeras. porque ésta y otras iniciativas han mejorado notablemente la posición de esa unidad. una empresa constructora hizo una obra en dos etapas. destinando tiempo para labores directas de servicio al cliente. . obra CauCau. solamente un mes y con menos personal… ¿Qué hicieron? Simplificar el proceso y potenciar a las personas. Son equipos integrales que se encargan de su labor operativa y. crearon un esquema de trabajo en equipo al cual en forma natural se les comenzó a llamar cuadrillas acolleradas. Entre otras innovaciones.Gestión de procesos 101 3. en la primera fueron cuatro edificios y otros cuatro en la segunda. de los andamios y de todas las labores adyacentes. Cuarta Región en Chile. tales como: llamar a clientes para conocer sus necesidades. Se agradece el aporte del ingeniero administrador Cristian Riquelme. Ellos reciben capacitación y se comprometen a realizar algunas gestiones comerciales y de marketing. Se estableció un sistema de premiación a las cuadrillas y un sistema de incentivos. La motivación es trabajar por la empresa en una realidad cada vez más competitiva. Consiste en ofrecer a todo funcionario la oportunidad de incorporarse voluntariamente como ―Ejecutivo de la Plataforma Comercial‖. Se trata de media hora al día.  Servicios públicos donde la atención es rápida y expedita con un profesional que atiende y realiza todo el proceso. jefes de oficinas de ciudades más pequeñas que dependen de La Serena. Los resultados económicos son alentadores. Los primeros cuatro demoraron dos y medio meses en construirlos. Existen variadas experiencias acerca de esta realidad:  Negocios de venta a público donde una persona atiende integralmente. hoy el nuevo criterio sería: ―procesos simples realizados por personas bien preparadas‖. Simplificar un proceso consiste en pasar desde el trabajo especializado hacia la integralidad. proporcionar alguna información o dar a conocer un nuevo servicio.3. hasta realizar procesos completos. donde han impulsado lo que ellos llaman ―Plataforma Comercial‖.

Es lo que hacen algunas empresas que venden tecnología. mejor aún. sin que llegue a ser considerado especialización. importaciones. desarrollo local. La realización de todo el proceso está confiada a una sola persona. La especialización agrega estipulación adicional de que una parte desempeñe solamente. cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin. porque ahora las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos. bien capacitada. lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio. En la figura 3-2 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma individual. para indicar roles que asumen los integrantes del equipo. donde un equipo organizado 41 Anderson y Carter explican en su libro ya citado (pp. soporte. quien realiza todas las actividades del proceso. Integralidad en la organización del trabajo Ahora. instalación. cobra y entrega.41 En la figura 3-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colectiva.102 Juan Bravo C. La diferenciación alude a la división de funciones. 3. 59-60): ―Los términos diferenciación y especialización son similares pero no idénticos. etc. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso. propuesta personalizada. Una persona realiza todo el proceso Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término diferenciación. en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden. tal como un vendedor integral que atiende. Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo. a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. o predominantemente. con operarios responsabilizándose por parte del producto o. .4. donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución tecnológica (presentación del producto. Operario Integral Insumos Productos Figura 3-2. como en el caso de los tardíos esfuerzos de la industria automotriz estadounidense por modificar la línea de montaje‖. un sistema puede reordenar sus estructuras para que funcionen más satisfactoriamente. tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo. como en el caso de los automóviles Fórmula Uno. lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. entonces una persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. es decir. una función determinada… La diferenciación puede ser reversible. porque esos roles cambian en el tiempo. Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad.). va a sentirle el gusto a lo que hace.

o mediación. donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carreras interdisciplinarias. considerado uno de los más influyentes pensadores en educación. Y lo hacen con conocimiento de lo que está sucediendo en el mundo. Veremos otros casos. Todo el proceso está confiado a un equipo de trabajo. castellano y otras— para que aprecien la facilidad de la transferencia. Por ejemplo. por ejemplo. Chile. en la forma de una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera. p. Un esquema similar emplea Volvo en Suecia. . También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard University. Un equipo realiza todo el proceso Integralidad en la educación Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con mayor profundidad es la incorporación de la integralidad en las universidades.Gestión de procesos 103 de mecánicos realiza una atención integral al automóvil en cuestión de segundos. 42 El doctor Henry Rosovky fue copresidente del comité auspiciado por la Unesco y el Banco Mundial destinado a trabajar en la educación superior. Equipo con Personas Integrales Insumos Productos Figura 3-3. Reuven Feuerstein. Pero se puede especializar y además introducir un componente significativo de educación general‖. la mayoría de las universidades latinoamericanas porque uno va a la universidad para especializarse.42 quien señala (2001. Otro aporte interesante lo realiza el Dr. Un caso reciente es en la Universidad Adolfo Ibáñez. invitaron al Dr. donde justamente ya están aplicando este concepto en sus carreras. El sistema es muy diferente en. física. como medio para promover el desarrollo de los países ―en desarrollo‖. Henry Rosovky. y perciban que el conocimiento es uno solo. saliéndose de la absurda especialización que todavía perdura en los colegios (y que viene de los tiempos de la era industrial). el vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de técnicos lo arma con piezas prearmadas. En lugar de línea de producción. quien recomienda que los profesores enseñen diferentes materias en la enseñanza media —matemáticas. de amplia repercusión por su prestigio nacional e internacional. También es cierto en la mayoría de las universidades europeas. E2): ―A los alumnos egresados de instituciones de educación general (como los liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho mejor que a los alumnos egresados de instituciones vocacionales. por ejemplo.

en una de las implementaciones se hicieron las siguientes observaciones:  Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y en general con la estrategia de la organización. con cuatro actividades especializadas: vender. Es decir. Equipo de técnicos de servicio al cliente También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales a quienes atender. en un banco. normalmente él mismo ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empacar. como en los tiempos ―artesanales‖. Uno de ellos se abre cuando un vendedor introduce su tarjeta de identificación. Ahora existe un terminal de pago con varios ―cajones‖.  Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional y los coordinadores de actividades.104 Juan Bravo C. no se despidió personas por este motivo y se las reubicó cuando fue necesario. ahora se simplifica hasta un punto que tiene solamente una actividad: venta integral. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los vendedores integrales. Por ejemplo. La estructura típica del proceso incluye recepcionistas que reciben las llamadas y desde ahí se escala en la atención técnica cada vez más especializada según el tipo de falla. . típico de la era industrial.  Personas: se hizo sensibilización. incrementa la eficiencia y efectividad del proceso y disminuye los costos. cobrar. Asimismo. Vendedor integral En Chile. empacar y entregar. participación. En el caso de las grandes tiendas. un aspecto poco comentado es la incorporación voluntaria del cliente en el proceso de venta integral. esquema que presenta algunas dificultades. con amplios recursos y tecnología. pero esta vez en el contexto de una organización. el trabajo de las personas pasa de simple a complejo. rompiéndose el paradigma de una sola caja. probando una vez más que la colaboración es innata en nosotros. Típicamente existen varios niveles de especialistas.  Procesos: el flujo cambió desde especialización a integralidad. realizadas por personas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas. capacitación y en general una buena preparación para el cambio. adoptan la modalidad de vendedor integral. anticipación. grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle. el proceso ―venta al detalle‖. Por ejemplo. Como resultado. Por eso se dice que el proceso cambia de complejo a simple.  Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedores. la modalidad ―vendedor integral‖ proporciona aumentos en el nivel de satisfacción de empleados y clientes. También combina los factores del modelo integral del cambio.

. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la información del cliente. ahorrándose tiempos de traspaso de información y errores de comunicación.000.  Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedidos. para completarse requería la visita de un técnico especializado. la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto. Aquí se estableció un sistema de ventas.  Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. También:  Se eliminaron tareas administrativas y aumentó el número de vendedores. él mismo realiza la atención en terreno. Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores. Las ventas anuales superan los US$ 10 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles. sino técnicos bien preparados e integrales. de esta forma. Costo de la solución: aproximadamente US$ 9.Gestión de procesos 105 un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó una excelente atención. sin embargo. Cabe destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede solucionar el problema por teléfono. devoluciones. En el rediseño. etc. cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación. al mismo tiempo que se agiliza la atención y se mejora la calidad del servicio. ya no existen obreros en producción. El segundo nivel es para temas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación parcial a quienes los técnicos de primer nivel solicitan ayuda.  Se capacitó a todos los involucrados. el despachador sólo necesitó completar algunos datos (peso exacto de productos. factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido). el despachador entrega.  Se modificó la estructura organizacional. Venta por mayor en una fábrica de alimentos En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho y cobranza. donde el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabiliza la gerencia).  Se automatizó el cálculo de comisiones. con los códigos y nombres de productos (en una hoja). se cambió esa estructura de especialización por solamente dos niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las llamadas y soluciona sobre el 80% de los casos directamente por teléfono. quien realizó la atención sin escuchar al cliente y ni siquiera saludar. Resultados: la venta se duplicó y actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad. además de amplia cantidad de trabajo administrativo. ¿El resultado?… Toda la acción fue mal evaluada.).  Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual.

43 También promueve una contabilidad de costos basada en la actividad. En todo caso. 166): ―En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. El contexto del cambio para aplicar integralidad Las nuevas propuestas deben situarse en el contexto del cambio que se está produciendo en la forma de relacionarnos en la economía mundial. Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento y destaca la importancia del aprendizaje en la organización. la recomendación de fondo es prudencia y armonía entre lo tradicional y lo nuevo. Hoy el mercado exige personalización de los productos.5. alinear objetivos entre la organización y sus integrantes y establecer objetivos. 43 En La sociedad postcapitalista Drucker señala (p. administración y marketing. aparte de la renta. Peter Drucker Peter Drucker —en un seminario dictado en Chile a la edad de 86 años— aconseja aumentar la productividad personal. En Administración y futuro agrega (p. calidad y servicio. ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan. Es más. trabajo de equipo. 3. más que definir cargos. Solamente como una pequeña muestra. es. porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento. 33): ―Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Estamos destruyendo el capital‖.106 Juan Bravo C. Una de sus frases más reiteradas es: las empresas son pagadas para crear riquezas. Nos encontramos en un punto de inflexión. comenzando a guiarnos por nuevos senderos que nos señalan actuales pensadores de la administración. se incluyen citas de algunos de ellos relevantes al objetivo del texto. puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. mayores conocimientos. ésas no son ganancias. .. señala la importancia de concentrarse en lo que uno hace y tener metas ¡Qué cosas haré! y más importante. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos. entre otras innovaciones. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida‖. Agrega con énfasis que una estrategia competitiva no se puede sustentar en bajos salarios. no para controlar costos. para obtener los costos reales del proceso: desde elaboración hasta supervisión. Ahora se impone colaboración. ¡Qué cosas dejaré de hacer! Señala que la diversificación ha dado paso a la focalización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial..

sino ¿por un equipo? Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniería desde la publicación de su artículo: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. porque es necesario hacer las cosas según otras reglas. calidad.‖. Internet introduce radicalmente una nueva forma de comunicación. etc. dicen (pp. lo cual es una receta para crear dificultades. Quizás —aclara— sólo lo sepan los niños. flexibilidad y bajo costo. la generalización del trabajo. se reducen los controles. Tom Peters Destaca Peters el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. un proceso completo ¿puede ser realizado por una sola persona?. procesos. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración. 2-6): ―En la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento que por el trabajo real. capital. los pasos del proceso se ejecutan en forma natural.Gestión de procesos 107 Michael Hammer La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización. Advierte que a futuro las palabras más importantes serían ―destruir y desaprender‖. para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley. los trabajadores toman decisiones. servicio. servicio. los procesos tienen múltiples versiones. En la reingeniería paramos de cabeza al modelo industrial. El notable aprendizaje que Hammer tuvo con su concepto de reingeniería lo plasmó en una nueva obra La Agenda (2006). en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con las formas antiguas que están mu- . Explica que las tres claves de esta definición son: radical. 44 En su libro Reingeniería. Señala que la tecnología de información produce grandes transformaciones. o integralidad. en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado. Su definición de reingeniería:44 ―Repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos clave del rendimiento (costo. los procesos deben ser sencillos… Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno. Su aporte central a la ciencia de la administración es el concepto de procesos y dentro de ella. No sabemos hacia dónde vamos. Hammer junto con su coautor James Champy. y dramáticas. Junto con evitar las tareas que no agregan valor y volver a unir los procesos. donde la falla y la destrucción45 es el ―caldo de cultivo‖ para las radicales innovaciones que de ahí han salido. es decir. rapidez)‖. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporáneos. 45 La ―destrucción creativa‖ es también central en la propuesta de Peter Senge.

3. nos prepara para realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo y facilita la comunicación con el especialista. cuando en una venta al detalle el despachador también puede vender o trabajar en la caja. De otra forma. es decir. Y que sólo el 10 por ciento «se enamora» de ese producto. donde nuevas estructuras surgen de la anterior. el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de riendo. Especialización e integralidad en el trabajo profesional Desde un punto de vista personal.6. cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2. se convirtió en el segundo en ventas en el mercado automotriz francés‖. ¿Ha llegado el momento de salvar lo que queda por salvar y abandonar todo? Eso es lo que nueve de cada diez compañías resolvería como sensato… y haría.46 Enfatiza en sus cursos que la vida laboral se parezca cada vez más a la vida real. Polifuncional es aquella persona que en un proceso tradicional. 3.000 para solucionar problemas de algún pasajero. Aquí cambió la estructura del proceso. tipo cadena de montaje.108 Juan Bravo C. el rechazado Twingo de la empresa automotriz. De hecho. con toda su complejidad. Por ejemplo. Es ―teórico‖ porque en la práctica se da cierto nivel de diferenciación. realiza varias funciones pero el proceso sigue estando basado en la división del trabajo. Integralidad es el término que se aplica donde todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖ o un equipo ―integral‖. Es similar a la idea de las ―estructuras disipativas‖ del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine. De la noche a la mañana. diferenciación y polifuncionalidad Aclararemos que integralidad y polifuncionalidad son dos conceptos relacionados pero diferentes. La clave está en que igual se mantiene la estructura especializada del proceso. Pero haciéndole caso a la enfática insistencia de su director de diseño. Por ejemplo en el Hotel Ritz. mucho mejor adaptadas al medio.7. En este caso teóricamente todos saben hacer de todo. Integralidad. hay alguna orientación. Renault decidió ignorar el 40 por ciento negativo y orientarse hacia el diez por ciento que adoraba el nuevo producto. realiza dos. Los estudios de mercado para un futuro producto demuestran que el 40 por ciento de los encuestados sienten «franco rechazo» por éste. por cada paso que damos hacia mayor especialización debemos dar un paso equivalente en integralidad. Si deseamos aumentar la productividad. Explica que hay que dar autonomía a las personas. la integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes actividades. esto permite mantener la armonía con el entorno. . tres o más actividades. 46 En su libro En busca del ¡UAUU! dice: (p. todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la integralidad. pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. 127): ―Su empresa se está tambaleando.

e incluso podemos ser especialistas en generalización. se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo. 42-43): ―Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. Algunos ejemplos: un especialista poco comunicativo (nota 1 en la horizontal) podría tener su productividad en 9 (9 x 1). es decir. atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde ―hacer uno mismo la tarea‖ cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas.Gestión de procesos 109 un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad. costos. Es una utopía. Aplicando este principio a los procesos. Por ejemplo. Una buena metáfora es: el liderazgo que asume el jugador de fútbol cuando tiene la pelota… Otra forma de ver la armonía entre especialización y generalización es el avance hacia la productividad. como resultado del avance armónico de ambos factores. también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. revisar. Aquí hay un amplio efecto sinérgico. entonces sus conocimientos de informática. explicar. ¿Podemos tener más de una especialidad? Por supuesto que sí. Pendlebury y Wheeler señalan (pp. si su especialidad es finanzas. dedicados totalmente a la integralidad. En otras palabras. otro podría ser una persona más integral con lo cual su productividad podría ser de 81 (9 x 9). cambiar la goma de una llave. en casa. cierto. probablemente sea más conveniente llamar al especialista y entender lo básico para interactuar con él. Otro ejemplo. ventas y otras materias del entorno debieran permitirle resolver algún nivel de problemas y comunicarse bien con los especialistas. Johansson. donde nos ganamos la estrella. plomería. ¿Cuánto tiempo destinar al estudio de estos temas adyacentes y complementarios? ¡El mismo que debiera dedicar a su especialidad! Si emplea 100 horas al año de capacitación en finanzas. Sin embargo. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. pero también una dirección hacia donde acercarnos. pagar. para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical. McHugh. En la figura 3-4 se observa que la máxima productividad.47 47 En su libro ya citado. necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su . contabilidad.). para la ampliación de la casa o la reparación del motor del auto. se obtiene de multiplicar el máximo de 10 en especialización con el máximo de 10 en generalización. donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. como lo fue Leonardo da Vinci. etc. porque nuestra especialidad luce más en la medida que nos comunicamos mejor gracias a la generalización o integralidad. nuestros conocimientos de electricidad. debiéramos ser capaces de arreglar un enchufe.

8. sino que aplicamos la visión de procesos. La productividad es resultado de especialización por generalización 3. como podría ser un proceso productivo o un servicio de atención al cliente. También el Dr. hace énfasis en el ―rediseño de procesos de negocios mediante el uso de patrones‖. Explica que la definición de procesos es un proceso continuo de aprendizaje y recomienda mantenerlos simples. importante para mejorar la productividad (y evitar errores). cuando explica que CMM tiene su foco en procesos. que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro…‖ . La misma idea está considerada en las normas internacionales de calidad: ISO 9000 y CMM. vemos el ciclo completo de las cosas. porque debemos ver el proceso inserto en un medio donde quizá ya existe una solución general o tal vez nosotros podamos aportar a ella. esencial para el mejoramiento. 10 Especialización o conocimiento técnico 100% de potencialidad (máxima productividad) 0 0 10 Generalización o comunicación interpersonal Figura 3-4. Pensar en integralidades… envasadas Pensar en integralidades no significa que dejamos de lado las personas o la estructura. Pankaj Jalote. Y vamos más allá. Oscar Barros.  Aprender de las experiencias pasadas. los cuales permiten:  Encapsular las experiencias pasadas. Es a lo que se refiere el Dr.110 Juan Bravo C. profesor de la Universidad de Chile y conocido autor en tecnología de información. recurso humano. Hoy se habla de ―activos de procesos‖ o ―inteligencia envasada‖. Es una especie de commodity de procesos. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados ―facultados‖ a desarrollo de empleados verdaderamente ―renovados‖. en mercados maduros los procesos tienden a parecerse entre empresas. de hecho.  Reusar los activos de conocimiento encapsulado (procesos). es decir.

un sistema completo de adquisiciones. 48 En la orientación a objetos se busca armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos en pequeños componentes que a su vez se agrupan en otros mayores. pueda ser armado como se hace con los equipos electrónicos. un mínimo de prudencia dice que las ―soluciones envasadas‖ deben estar bien evaluadas antes de aplicarse. La idea es avanzar a disponer de ―inteligencia envasada‖. porque quienes preparan el proceso encapsulado saben mucho sobre el tema. con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular. más avanzados en el tema. creer que si algo funcionó en otro tiempo y lugar también funcionará ahora y aquí.Gestión de procesos 111 Es una forma de trabajo similar a la orientación a objetos. Por ejemplo. formularios manuales. procedimientos administrativos. para no caer en la ―trampa de la inteligencia‖. de tal forma que una aplicación. es decir. Naturalmente. en la cual se desarrolla un mercado de componentes. De todas formas. o sistema computacional. arman y venden ―objetos‖ o ―procesos‖ completos destinados a la administración. . con manuales.48 del ámbito de la informática. programas computacionales. etc. En Japón.

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en especial. en el sistema digestivo. la administración.Gestión de procesos 113 Segunda Parte: Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y. Idalberto Chiavenato. En la actualidad. y así sucesivamente. el enfoque sistémico es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. la economía. 769). Si se habla de astronomía. . se piensa en el sistema solar. La sociología habla de sistema social. de sistemas monetarios. de sistemas atómicos. si el tema es fisiología. se piensa en el sistema nervioso. en Introducción a la teoría general de la administración (p. en el sistema circulatorio. la física.

114 Juan Bravo C. .

Propuestas para hoy 4. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación. Un comentario personal: para conocerle mejor. rediseño decimos en esta época. 38). Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias. escribí el libro Taylor revisitado. la productividad es la clave. El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto histórico. El contexto. tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor. Taylor 2. Alcance de la obra de Frederick W. Desde la administración científica de F. Fundamentos de la administración científica 4. Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p.Gestión de procesos 115 Capítulo 4. W. dice Peter Drucker— valiente y de gran corazón. quien aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo manual y ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad. Alcance de la obra de Frederick W. buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergonomía. no obstante.1. La administración científica 3. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al descubrir a una persona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra —los países ricos de deben la condición de tales. lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años. al mismo tiempo que se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del Bien Común. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas comenzando por el cambio cultural. la revolución industrial 5. Veremos: 1. de hecho. Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor. Taylor F. Taylor El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor. W. . se le confunde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los males de la industrialización.

Sanford E. Charles Bedaux. empresas de todo tamaño están experimentando grandes cambios que más bien las llevan hacia una nueva era. viril y valiente. claramente es también precursor de la responsabilidad social. nacido en Francia en 1886. Ya retirado del trabajo práctico. 5-6): ―El mensaje de Taylor es tan profundo. las millones de pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica obtendrían grandes beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor. Por un lado. la consecuencia es mayor empleo y bienestar general. Es una de las grandes obras imperecederas… Laborando estrechamente con los obreros. Taylor dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes sea uno de los caminos: perseverancia. O hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condición»… Ciertamente Frederick Winslow Taylor halló el remedio. vigoroso. ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Es como aprender a trabajar profesionalmente. 50 Charles Bedaux. capacidad de trabajo. valentía. entre ellos y con la comunidad. comportamiento ético. Harrington Emerson51 y 49 Hitz y Casson agregan (pp. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gilbreth.49 Además de sus colaboradores Barth y Gantt. solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad‖.50 Rowan. . El logo que utiliza es… un reloj de arena. hacia la economía de la era de las máquinas y al mismo tiempo. jornadas de trabajo más cortas. fortaleza moral. compartiendo los beneficios de la mayor productividad. se estableció en Estados Unidos y en 1916 creó su propia compañía en Cleveland. W. mundialmente conocida por su dedicación al manejo del tiempo. Por otro lado. a la cual muchas pequeñas organizaciones recién se asoman. Fue amigo de los obreros. se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que recibían. la de los sistemas. factibles y tareas adecuadas a la capacidad de la persona. Sería suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de la era de las máquinas. ¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en pasado de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países de Latinoamérica existe un proceso dual. donde se requiere con urgencia una nueva revolución de la productividad. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera.116 Juan Bravo C. A la distancia. hacia la economía de la era de los sistemas. acuciosidad y muchas otras. porque se logra crear riqueza. los principios de la administración científica de F. que el tiempo no puede dañarlo. Thompson. 51 Harrington Emerson aportó en la organización del staff en las empresas. con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos. escribió a este respecto: «Es horrible vivir con los obreros. USA. Siempre buscó la armonía entre patrones y obreros. Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando y planteó su fundamental principio de administración por excepción. con desafíos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional. es decir.

lo que se plantea es complementariedad con los seguidores. Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual‖. A. conocido como el efecto Hawthorne. . todavía—. un profesor australiano contratado por la universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa textil de la zona. dice (p. Este estudio es uno de los más famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa. 53 Agrega Hampton (pp. por eso es que Taylor comienza su principal obra. citando 52 Hampton. Luego de esta experiencia. Taylor aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas de Mayo y otros investigadores. Halsey. Desde la visión sistémica.53 A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia. Rusia y luego en la Unión Soviética. Su trabajo en esa compañía se orientó a las relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias. 47-48): ―La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera. el cual habría demostrado la correlación entre productividad y participación. Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la administración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo. tal como había visto en sus estudios de comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. Taylor quería encontrar la forma óptima de hacerla‖. propone la racionalidad del método científico. entre otros. aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de Descartes porque también Taylor era un experimentador nato. Principios de la Administración Científica.52 Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotómico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. en su libro Administración. tal como Elton Mayo. Taylor desafió una creencia profundamente arraigada en su época —en realidad. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban por aquella época. el aprendizaje por experiencia. Alemania. 692): ―A principios de la década de 1930. El mismo Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposición. Illinois. En la misma línea de René Descartes. Francia. de pertenencia y participación tenían su rol en la productividad.Gestión de procesos 117 F. Su visión de la empresa fue la de una pequeña sociedad. Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra de Taylor. Breve reseña de su persona Desde una perspectiva más cercana a la filosofía. Un dato importante es que la administración científica traspasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra.

lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagradables». dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. al presidente de Estados Unidos de la época. al traspasar costos que no corresponden. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse. Uno de sus experimentos. La administración científica Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company‖. 4. con muchas ineficiencias que empobrecen a la organización y a los clientes. Por ejemplo. echar carbón a una caldera o cargar un vagón. en armonía. Principios de la administración científica. 424-425): ―Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. planear. organizar. El objetivo es aumentar la productividad de los obreros. su éxito se debía a que no soltaba la presa… Una vez. Tal como lo reconociera una vez.118 Juan Bravo C. Taylor creía que. la tarea de un obrero.2. seleccionar a los trabajadores más apropiados para realizarla e instruirlos. explican (pp. esto significaba lograr una productividad mayor en porcentajes grandes: 300%. nada podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. estudiarlos y luego reformular el conjunto de la tarea. mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. Theodore Roosevelt. 8-9): ―Acaso el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial una síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. «tanto si gusta como si no gusta»‖.55 54 55 Presidente desde 1901 a 1909. dirigir y controlar el trabajo operacional. era un ―don nadie‖. Atwater. Hitz y Casson en su libro Taylor. Sostenía que los administradores debían. se puede dividir en pequeños movimientos. . él le llamaba con modestia la simple persistencia cotidiana. Adicionalmente se logra uniformidad en los métodos de trabajo. a su vez. entonces la forma de hacer el trabajo queda en ―tierra de nadie‖ y se actúa por improvisación. Taylor se refería a su trabajo como ―Administración de tareas‖. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?.54 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la productividad. mejor aprovechamiento de los recursos. que duró 20 años. Bethel. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que. Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo… Una vez había comenzado un trabajo. 400% y más. Comúnmente. si alguien no hacía más que aquello que le gustaba. Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia. al definir su carácter.

su control y seguimiento.3. 4. sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma científica de hacer el trabajo.  Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea. la producción ―normal‖ obtenida a través del método científico. dinero.  Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. 29):  Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero. con el apoyo de Peter Drucker. una ―ciencia‖. La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo. Con esto lograba típicamente incrementos de varias veces en la productividad. lo hizo así con sus unidades de negocios. por ejemplo. según el punto 1. en el mismo orden en que la presenta Taylor. Se refiere a una cooperación de los investigadores y de los administradores. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos (1969. Armonía es la palabra que emplea Taylor. Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo. Taylor lo modificó agregando un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista para el día. se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra. en un tipo de cambio que hoy llamaríamos ―rediseño de procesos‖. la compañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad). y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea. donde se paga un incentivo al rendimiento. Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros. Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista.Gestión de procesos 119 Los principios de la administración científica que enunció F. Es importante tomar en cuenta que el motivo para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados hoy en la gestión de procesos. General Motors. Sugería. Fundamentos de la administración científica Considerando que su obra más importante es Principios de la administración científica. Se usa el sistema de salario a destajo. materiales. . Un aspecto importante es el pago a los obreros. según sus capacidades.  Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos. particularmente en cuanto a la programación diaria de tareas. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el cambio mental. que un trabajador puede tener varios jefes especializados. en la forma de redes. La gradualidad y paciencia son fundamentales. De esta forma se premia la consecución de la norma. etc. p. W. no contratando a las personas más extraordinarias. La administración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros.

mediante la productividad. como interacciones que dependen de las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. 11): ―El máximo de prosperidad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase. la búsqueda de ventajas competitivas. A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero. En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los mercados. unido al máximo de prosperidad para cada empleado‖. 13): ―Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia. la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del máximo de productividad‖. la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior‖. Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. . El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema. de manera que pueda efectuar. en la forma más eficiente posible. Taylor lo explica con un ejemplo (p. y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre. 11): ―El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador. obteniendo los recursos necesarios. mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado. el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia. Dice (p. Su objetivo es muy claro: lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo. ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra. sino también. a causa del empleo de las máquinas. Agrega Taylor (p. Estos son conceptos modernos que recién hoy se discuten. mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años. la necesaria armonía entre el trabajo y el capital. por ejemplo. 16): ―Tómese el caso de los zapatos. e iba descalzo la mayor parte del tiempo. que anteriormente era hecho a mano. y esto es aún de mayor importancia. Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición histórica y sí verlos en forma dinámica. es también cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones que estén en competencia. Es decir. Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. en este caso. el trabajo más apropiado a su capacidad natural‖. En una palabra. el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad.120 Juan Bravo C.

El sistema ―iniciativa e incentivo‖ era tan admirado por los administradores (y sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desafío para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp. Responsabilidades de la administración La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del trabajo del obrero y lleva registros. No es suficiente con promover la iniciativa de los obreros. . la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros. 31): ―El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado. tabularlos y deducir de ellos reglas. Explica (p. equivalente a las ―zanahorias y garrotes‖ de la administración actual. la ―iniciativa‖ de los obreros se obtiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo. clasificarlos. su habilidad. Taylor explica el método de ―iniciativa e incentivo‖. mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente. En ese esquema. Los administradores asumen. cuando estos producen más que el obrero ordinario del oficio. nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado.Gestión de procesos 121 Más allá del método de “iniciativa e incentivo” Como contraste para comparar su propuesta. también se requiere ofrecer ―incentivos‖. los administradores aceptan nuevas cargas. 27): ―Por lo tanto. prima o bonificación por trabajo bueno y rápido). menos horas de trabajo. para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros. leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria‖. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso. su ingeniosidad y su buena voluntad‖. el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres. 28-29): ―Con la administración científica. etc. 27): ―Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicional. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio‖. los administradores dejan en manos de sus obreros la ―iniciativa‖ respecto a la mejor forma de realizar el trabajo. 50 ó 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo‖.‖. dice Taylor (p. digamos. salarios más elevados (precios mejores por pieza. se usan diariamente. por ejemplo. dice Taylor (p. Sugiere la instalación de una oficina ad-hoc. proyecta el trabajo y contabiliza. También está la preocupación social de prevenir la fatiga y mantener la buena salud. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. y además de esta mejora por parte de los obreros. de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija. 26): ―Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo.

por cierto. 33-34): ―Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. 47): ―La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del trabajo. que pareció más apto‖. ¿Qué sucedió con los 7 cargadores restantes? Dice (p. para la cual se hallaban realmente incapacitados. . 33): ―Se colocó un plano inclinado contra el costado del vagón.. a lo más.122 Juan Bravo C. fue una ventaja para ellos mismos. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg. pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual. Manipulación de lingotes de hierro Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la administración científica. Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes de hierro. Y es mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo. estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 ó 4 días. solamente un obrero entre ocho era físicamente capaz de transportar 47 ton/día. la eliminación de esos obreros de la tarea de transportar lingotes.5‖. puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales. pues. Y. después de recibir un adiestramiento adecuado. Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás trabajadores. y como no estamos tratando con obreros en masa. La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pretende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. lo que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Sigue explicando (pp. es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez. ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón. Bajo el antiguo sistema de ―iniciativa e incentivos‖. El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad. Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12. Este sentimiento es completamente superfluo. puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. necesario hallar el obrero adecuado… Por lo tanto. en lugar de 12. aunque de esa cuadrilla. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administración. dice (p. los resultados jamás habrían cuadruplicado la producción. sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad. Era.5 toneladas por hombre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía transportar de 47 a 48 toneladas por día. no en despedir trabajadores. porque se pierde la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que seguían su administración científica. pudieron ganar salarios más elevados‖. habría mejorado un poco. de los cuatro elegimos uno. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres… Finalmente.

agacharse. 56 Frank y Lillian Gilbreth. 99): ―1º Ciencia. demostrando una vez más que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a trabajar con más productividad. tomar impulso. Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa… con productividad. este trabajo no lo hizo él sino que reconoce los aportes de Frank B. etc. lanzar. miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albañil. no regla empírica. 56): ―Frank B. . en lugar de producción restringida. explica Taylor (p. junto a su esposa Lillian. quien. 2º Armonía. Llegaron a identificar diecisiete therbligs: tomar.56 Explica Taylor (p. 57): ―Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco y. 96): ―Olvidamos la tercera parte: el pueblo entero. cargar. a sólo dos movimientos por ladrillo‖. no discordia. 3º Cooperación.Gestión de procesos 123 Trabajo de albañilería Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácticamente se había mantenido intacto por milenios. girar. en un caso. Dice (p. siendo algunos de sus más importantes y entusiastas difusores. ya sea en menores costos. Gilbreth. ordenamiento previo de los ladrillos con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos. andamios con bancos y alturas justas para evitar movimientos innecesarios. mayor calidad o ambos. Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser resumida así (p. 100): ―el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país‖. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad‖. tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor. Gilbreth. acuñaron el término expertos en eficiencia. la cual también debe recibir los beneficios de la mayor productividad. levantarse. y que en última instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones‖. Su método científico se popularizó tanto que a la ―mínima expresión‖ en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos‖. Por otro lado. los consumidores que compran el producto fabricado por las dos primeras. Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo de baldes y mezclas según cada acción. no individualismo. eliminación de la acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla). Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes. 4º Rendimiento máximo. sigue Taylor (p.

otros son contadores o ejecutivos… ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra‖. empleando los aprendizajes de la era industrial: estructura. sociedad postindustrial. 4. por ejemplo: Primera revolución industrial: 1750-1870. todo combinado para lograr espectaculares aumentos de productividad. En su libro Psicología Industrial. La producción. Los procedimientos de manufactura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. teniendo como símbolo el computador. Contempla educación masiva. Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. y como resultado de esto el calzado tenía un precio bastante alto. la revolución industrial. Comienzo de la edad de los sistemas. empleados o agentes de ventas. y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo XIX. tan compleja y rica en acontecimientos que. estimulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los primeros sistemas mecanizados. de la tecnología. métodos. tuvo un enorme incremento… El par de zapatos… se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen agrupar hasta mil hombres… entre obreros. Segunda revolución industrial: 1870-1956. Otro cambio significativo es la virtual desaparición del trabajo de los menores.124 Juan Bravo C. Dice (pp. Aspectos vitales en este camino fueron la especialización con ayuda de la máquina. los zapatos. W. 5-6): ―Hasta los principios de la Era de la Máquina. otros trabajan en las prensas. . Se adiestraba en la preparación interior y exterior de la suela. Nuevas formas de energía. El zapatero aprendía su oficio durante un período de siete años. del conocimiento. 27-28): ―La aceptación de la gente de color en las profesiones llegó a hacerse normal. El contexto.57 ¿Quién logró este avance? La organización como un todo. puesto que en 1900 más de uno de cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativamente empleados. por ejemplo. los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Perfeccionamiento de la era de las máquinas.4. en realidad. La electricidad es la principal fuente de energía. métodos y organización más sofisticada. 57 Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Norman Maier dice (pp. Taylor en su contexto. trabajo y diferentes formas de energía. la revolución industrial El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. Comienzo de la era de las máquinas. Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la producción y el consumo de bienes en los países pioneros. es posible identificar varias revoluciones industriales. etc. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas… La situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. otros empacan. La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatinamente más importancia: el bienestar. Surgen máquinas cada vez sofisticadas. dando prácticamente ―a ojo‖ las debidas proporciones… Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines. el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estructural en el mundo desde la era agrícola a la era industrial. capital.

Con la comprensión que nos provee. a partir de la información. podrían ser: avanzar en el conocimiento y en el entendimiento. salir del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la organización. puesto que tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy satisfechos de tomar el empleo. 4. con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. mecánicos y guardafrenos. podremos darnos cuenta que la aplicación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. la observación inteligente y la experiencia. Hoy día los sindicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo‖. Actualmente los accidentes mortales son raros. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores. Aunque no basta con el conocimiento. aplicar la administración científica a profesiones y procesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento. las cuales se desarrollan a continuación. Propuestas para hoy Algunas posibilidades para hoy. las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administración científica. En realidad. Esto es parte de los nuevos aportes de la visión sistémica. Un trabajador medio americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo de sesenta horas semanales. en forma excluyente. El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión.5. permanentemente perfeccionado. relacionadas con la gestión de procesos y con base en el aprendizaje precedente. traspasable fácilmente. por ejemplo. aun en las industrias más peligrosas… Los trabajadores han mostrado una ganancia progresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. No se atrevía a mostrar insatisfacción. uno de cada 137 moría por accidente del trabajo en 1901. Esto ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial. prácticamente se pueden aplicar a toda profesión y actividad. de rápida formación. es lo que produce tecnología. con las debidas adaptaciones. ¡Se puede trabajar en métodos y programación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relaciones humanas! Aplicar la administración científica a profesiones y procesos Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente que contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas.Gestión de procesos 125 Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. Es un tipo de conocimiento medible. . Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento La formación de un conocimiento objetivo. también es indispensable el entendimiento.

de la disciplina. es más. Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina. Lo mismo es válido para los procesos: renovar una licencia de conducir. Muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo. La propuesta concreta y en carácter de proyecto nacional —mejor. definir criterios generales y capacitar a los demás. El caso de algunos ejecutivos es más dramático aún. Taylor. etc. del trabajo de equipo. ni siquiera las permitiría un buen trabajador. a las cuales les fueron concedidos esos dones. Muchos de ellos parecen creer que su posición es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual. hacer uso personal de bienes de la empresa. impuntualidad. realizar una atención médica. programadores. Latinoamericano— sería: estudiemos cómo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas generales que sirvan para capacitar a los demás. Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios o de desarrollo de proyectos de informática. se aprecian a simple vista las grandes variaciones en la productividad de las personas. arquitectos. o la autodisciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?… . de la tecnología y del sentido común. consultores. intelectuales y administradores ha disminuido durante el siglo XX. de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo. Peter Drucker señala que la productividad promedio de trabajadores administrativos. Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. diseñadores. tal como recibir familiares y amigos en la oficina. ¿Las personas más productivas tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcionalmente dotadas.126 Juan Bravo C. médicos especialistas. por el importante efecto multiplicador que tiene. ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicación de métodos. Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos profesionales: analistas. acuerdos unilaterales de ―recuperar‖ tiempo malgastado durante el día o hacer varias cosas a la vez. ingenieros de diferentes áreas. Taylor diría: estudiar sus métodos. Sin embargo. etc. incumplimiento generalizado de compromisos. iniciar una empresa.

no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff. Teoría del caos . La organización como sistema social 2. O sea que no sólo no responden a una secuencia única. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Justamente en su libro Pensamiento sistémico. Pero esos esfuerzos a lo sumo. entre otros. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. Conviene conocer algo de la visión sistémica porque nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos. Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. Herramientas de cambio 5. Algunos precursores de la visión sistémica 3. y la empeoran en el largo plazo. buscando especialización.Gestión de procesos 127 Capítulo 5. Hacia la visión sistémica La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. 103): ―… Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. También se habla a veces de ―pensamiento sistémico‖ para hacer referencia al mismo tema. en fragmentos. todas las cuales aportan a una visión más amplia. en volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado. pedagogía. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología. sociología. Veremos: 1. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control. Compensadores de complejidad 6. psicología. Enrique Herrscher dice (2005. También nos ayuda a pensar en integralidades. el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico‖. ¿Qué es un sistema? 4. sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar. así lo hacen Senge y Herrscher. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. p. 148). mejoran la situación en el corto plazo. las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia.

Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras. Buscan sinergia y enlaces‖. En consecuencia. significa que el todo está contenido en las partes (la recursividad de la visión sistémica).58 Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera. al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. podemos decir que toda organización es: ―un grupo organizado de seres humanos‖. una especie de primitivo mapa. Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad. La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla. porque de no ser así. lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. La organización como sistema social Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica.1. Figura 5-1.128 Juan Bravo C. no sería un ―grupo organizado‖. Ver totalidades 5. Los procesos como redes de comunicación 9. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico. . Teoría de las catástrofes 8. sus integrantes colaboran para desarrollarla. así es que consideremos el enunciado como una guía general. con propósito. Es necesario armonizar y alinear los intereses de las personas con el de las áreas o procesos y éstos 58 Señalan Collins y Porras (p. Por lo tanto: una organización es un sistema social. En la figura 5-1 vemos a la organización como un sistema social. 261): ―Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Representa que estamos más relacionados de lo que pensamos. El círculo pequeño contenido en el grande se parece a éste último. Visión de la organización como sistema social El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. 7. con identidad y propósito.

Además. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza. más variada e integral. no humanos. aceptando la autonomía. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. hoy está aquí. la autoorganización.Gestión de procesos 129 a su vez con el propósito global de la organización. mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza. orientándose cada vez más al cuidado del entorno. la irreversibilidad del tiempo. la ―inteligencia‖ de los sistemas y nuestra responsabilidad con el Bien Común. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. la energía presente y descubrir sus características distintivas. La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. pp. este mundo es cada vez mejor. uno con otro. la incertidumbre y la humanidad. que la actitud de los analistas y de los participantes en el proceso es vital. Ahora podemos ver con un enfoque diferente la comunicación entre las personas. se consideran tan fuertes que estamos integrados. lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida. aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. 42-43): ―Se trata de reconectarnos con nosotros mismos. cuando más dará un alivio de corto plazo‖. Existe y ha sido aplicada desde siempre. La visión sistémica nos ayuda a ―ver‖ el todo. en el mundo occidental. y con nuestros compañeros. con un impulso que está cambiando el mundo. porque ha sido arrinconada por la dominación y la mecanización. acepta la complejidad que nos excede. sin embargo. La idea es apreciar el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. A la vez. Luego éste con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. está más organizado y es… más humano. ubica el sistema en su entorno. En su libro La revolución necesaria. Visión sistémica. habitantes de la tierra… Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios. Nos ayudará a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización. estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración. apreciar sus interacciones. una guía para la gestión de procesos La visión sistémica será el gran fundamento conceptual que citaremos en este camino necesariamente práctico de la gestión de procesos. En cuanto a las interacciones. . base de la visión sistémica. Senge destaca la interconexión (2009.

es autor de la Teoría de la complejidad creciente. Llegaba a esa conclusión. una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se regenera constantemente a través de ―fuerzas‖ o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden —destruyendo la estructura actual. que fue bueno en su tiempo y lugar. . Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos… Si algo resultó una vez. sociales y de conducta individual. o incertidumbre. porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado. Decía: ―nada es. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los contrastes. Lucrecio. Werner Heisenberg (1901-1976).C.VI-V a. el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula.2. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros. entre otras contribuciones. sólo el cambio es real y todo es un constante fluir‖. conocido biólogo. sostenía a mediados del siglo XX que los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. obtuvo el Premio Nobel de Física en 1932. afirmaba que no podemos bañarnos dos veces en el mismo río. tan avanzada para una época que veía un universo estático. el comportamiento caótico de la materia. esto es. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista. 5. en el siglo primero a. filósofo romano. Los procesos se alteran por el sólo hecho de observarlos. propuso la Teoría del caos en los años 60. un fenómeno entrópico— y 59 El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es. Algunos precursores de la visión sistémica Heráclito (s. Fue uno de los fundadores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminación. la aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente dispersos. porque es cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros. que no existen las certezas. Ilya Prigogine (1917-2002) físico y químico belga de origen ruso. es uno de los más destacados investigadores alemanes. afirmaba que nuestro universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación..59 Ludwig Von Bertalanffy. interpretaba la realidad como un proceso de cambio continuo. se cae en la “trampa de la inteligencia”.) filósofo presocrático. aceptar la realidad de una complejidad que nos excede. la aplicación reiterativa de un patrón único. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: biológicos. reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón.130 Juan Bravo C. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas.C.

Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organización: dominio personal (autocontrol). 60 Véase página 79 de su libro ya citado donde destaca la superioridad de los sistemas autoorganizados con respecto a la tecnología humana habitual. donde asigna un rol importante al concepto de ―palanca‖. ¿Qué es un sistema? No existe una definición generalmente aceptada para un ―sistema‖. Está bien. Paul Watzlawick y Edward De Bono. aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Richard Schonberger. sólo por nombrar algunos referenciados dentro del texto. estructura elemental de todo ser vivo. Esto exige un ambiente de libertad. Por ejemplo. 5. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fueron creadas por… otras organizaciones. en el sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y duradero.61 Peter Drucker. arreglárselas por sí mismo y reproducirse. Carl Rogers. 61 Vimos en el capítulo 4 que sus aportes se acercan más a lo sistémico que al mecanicismo.Gestión de procesos 131 luego le ayudan a formar una nueva estructura. Humberto Maturana. 95): ―Se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación. construcción de una visión compartida. al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí. y orientado a su interior. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos. lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding. Son tres principios que caracterizan la célula. . Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Tom Peters. desde la bacteria hasta el hombre‖.3. modelos mentales (paradigmas). Otras de sus características son: o Autónomo: es decir. más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales. Se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuanto se encuentra situado en un medio donde interactúa con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte.60 En el terreno de la organización. Trabajaremos aquí con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Taylor. 62 Joël de Rosnay en La más bella historia del mundo dice (p. Russell Ackoff.62 Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema… es probabilista. el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. con las siguientes características:  Viable. hay destacados autores con aportes sistémicos: Frederick W. Henry Mintzberg. pero le falta vida. Los sistemas requieren la autonomía para probar constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Peter Senge.

132 Juan Bravo C. para el precio de las acciones en la bolsa de Madrid. lo que desde nuestro punto de vista podría parecer errático… y caótico. esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el azar. energía. ¿realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No. Se le distingue con precisión de otros sistemas. comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente transformación. El principio de incertidumbre. Los sistemas son intrínsecamente aleatorios (ver sección 5. Sólo podemos estimar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades. ―La tierra girará mañana‖ se puede asegurar con altísimo nivel de probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Es el caso del incremento de ventas. como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Capta y deja pasar toda la información relevante. Autocreado. Están regidos por el principio de incertidumbre. . El grado de incertidumbre tiene que ver con la escala de tiempo del sistema. En un caso de baja motivación. Sin embargo. Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabilidad. En la organización. Incierto. no existe la certeza. La probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el muy corto plazo y casi nula en el largo plazo.6).     o Abierto: el sistema intercambia información. Cuando se espera hasta que una estructura deje de funcionar para cambiarla. insumos y productos con el medio. el costo en que se incurre es mucho mayor que el del cambio oportuno. mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. forman una nueva estructura mejor organizada que la anterior. es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la causa-efecto. Sin embargo. ¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructuras disipativas presentes en la naturaleza? Sí. Ya sea un ser humano o empresa. No es suficiente con cambiar lo que no funciona. también hay que cambiar lo que funciona. cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabilidades. eso es obvio. Significa que se recrea constantemente a sí mismo. Caótico. lo cual se puede explicar a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura. porque los sistemas se resisten a esas seguridades. o Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad. ―mañana‖ es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. no podemos garantizar el resultado. junto con la indescriptibilidad de los sistemas. Impredecible.

donde se están probando muchas opciones. el sistema de climatización de un hotel que mantiene la temperatura constante en 23º Celsius. inestabilidad y demás fuerzas sistémicas. logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. en los sistemas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables. Procter & Gamble. Si queremos que perduren. proveedores. Tiene alguna “fuerza de conservación del equilibrio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo. Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efectivas. Son las personas que día a día están en contacto directo con los clientes. Produce comportamientos locales diferentes que pueden verse amplificados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema completo. distribuidores. hasta hoy.51º hasta 24. como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura. Se refiere a las tareas de ajuste interno que realiza el sistema para mantener un resultado dentro de un rango. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un ―equilibrio dinámico‖. Un sistema se ―organiza solo‖. lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente. el nivel de azúcar en la sangre. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. el de . para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles señales del medio. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. General Electric. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando. Autorregulado. de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo. corren el riesgo de desaparecer pronto.Gestión de procesos 133      Autorreferente. Es porque la vida viene desde los bordes. Homeostático. Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio. El rango sería desde 22. Con la autoorganización se produce un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo.49º u otro que uno determine. tal como IBM. Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización. Autoorganizativo. Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía. Es un sistema que genera un resultado ―estable‖ en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior. para conservar la identidad y la armonía. es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio (entendido como inercia o estabilidad). Merck y Disney. Inestable. etc. hay que liberar la participación. La gerencia fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. Por ejemplo. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local produce un ajuste global.

el objeto vibra. como las células en un organismo o las personas en una organización. hasta llegar a sentir lo que ella siente. pasó. la dirección es hacia la complejidad y organización. adrenalina y otras variables. Si eso ocurre a nivel de objetos. ¿cuánto más desarrollada estará la resonancia en los seres humanos? Es como la empatía entre las personas. átomos u organizaciones. Significa que vibra sin tocar. cuando desde el medio llega esa misma frecuencia. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada. la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja que se produce en todo tipo de sistemas. Así se va haciendo evidente que las interacciones son energía. El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras. principalmente compensando complejidad. Irreversible. La empatía es pariente cercana de la simpatía. cuando dos guitarras están bien afinadas. ahí entramos en ―resonancia‖ con esa persona. por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos.134 Juan Bravo C. Y esta es una variable crítica. Se habla en física de la flecha del tiempo. está en sintonía. crean y forman las partes. células. entonces. Los seres humanos somos interacción. La flecha del tiempo representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben. En los sistemas. significa que lo que pasó. Que un sistema sea irreversible. Relacional. En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor. . será. ya no puede ser reproducido. son la base de las conductas y provocan cambios. porque el tiempo provoca una transformación inexorable. o más precisamente. ya sea por oposición o promoción. basta tocar una cuerda de una de ellas para que esa cuerda de la otra guitarra comience a vibrar). partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. todo a la vez. somos el resultado de todas las interacciones que hemos tenido. Cuando la guitarra está bien afinada una cuerda vibra cuando se toca otra (es más. aquella que proclama: lo que es. Esto rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una experiencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y. en sus dos acepciones. por ende. el surgimiento de la creatividad.    colesterol. Todos los elementos vibran a cierta frecuencia. ¿Acaso no sucede que actuamos diferente en nuevas relaciones hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro potencial si esa relación es colaborativa? Resonante. Cualquier cosa que suceda en un sistema.

el sistema queda catalogado en sólo una de entre infinitas posibilidades. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. La contextualidad tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas. Contextual. ¿cuáles son mis motivos? El observador pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. el campo de lo posible es de una gran variedad. variedades y clases. Es tan complejo. inteligentes. ¿por qué?. al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuesta. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes. etc. sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas. sin darse cuenta ni poder salir de la red en que cayeron. Tiene que ver con la comunicación observador-sistema. A un sistema no se le pegan etiquetas. Como el pez que queda inmovilizado en una red o los niños cuando los adultos los clasifican. siempre tenemos una visión parcial de él. Sin embargo. ya no es aplicable la sentencia de Sócrates: ―conócete a ti mismo‖. Con las observaciones. vive cómodamente con los contrastes y posee un orden de nivel superior. Complementario. Todo sistema es indescriptible en su totalidad. en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida. los contrastes son aplicables a toda situación. ¿es segura la información?. en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un ―equilibro dinámico‖ en el corto plazo. como en una fotografía. también acotamos y reducimos a las personas u organizaciones cuando las calificamos. Esto es válido para la catalogación ―negativa‖ y para la ―positiva‖: tontos.Gestión de procesos 135     Indescriptible. que se modifican con el sólo hecho de observarlos. sino que tienen muchísimas tonalidades. Se puede ganar dinero en el corto plazo. Siendo el ser humano un sistema. al revés de ―lo real‖. . Gradual. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. presenta rasgos que pertenecen a ese instante. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. Como veremos en la teoría del caos. ¿Y qué sucede si entra al sistema? Entonces el sistema cambia radicalmente. En las observaciones uno debiera preguntarse: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?. Dentro de la organización. en la forma de matices. ahí sucede que mentalmente las incluimos en un ―cuadrado‖ que agota sus infinitas posibilidades. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto estado. En los sistemas existe complementariedad. sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada. es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Las cosas no son blancas ni negras. En una visión más amplia. que su descripción excede a nuestro conocimiento. Ahora decimos ―invéntate a ti mismo‖. donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge.

otros componentes entrarían a reemplazarlo. Es lo que sucede en el trabajo de equipo. tal como sucede en corporaciones con muchas compañías. cada vez que alguien se ausenta. una alumna de un colegio de Santiago de Chile protagonizó un escándalo al ser expuesto en Internet un video donde realizaba prácticas sexuales.    Recursivo. como un helecho o una montaña. Cuando no ocurre así. Por ejemplo. así como la forma general de organización. p. Las niñas se andan tapando la insignia del colegio para que no las molesten‖. De esta forma. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células. El principio significa que no hay problemas pequeños. bajo ciertas circunstancias. aun cuando existe alguna empresa del área financiera en el grupo. otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada. En los sistemas biológicos. No local. simplemente el proceso deja de fluir. cuando algún miembro no vital falta. se encuentran tanto en el todo como en las partes. 30): ―el Rector distingue entre un ―antes‖ (cuando sólo el colegio estaba enterado) y un ―después‖ (cuando llegaron los medios de comunicación). donde. Es sabido que. 7 de octubre de 2007. cuando un componente (de software o cualquier maquinaria. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles. afectará al todo. El después trajo una serie de consecuencias para los alumnos. Las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro. . de que les griten groserías. En algunos casos el miembro hasta puede ser regenerado. Ellos están viviendo la humillación de ser insultados en la calle.136 Juan Bravo C. La redundancia hace que nuestra actual fase de automatización industrial se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos de software debe funcionar correctamente. Significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia. Redundante. de alguna forma la comunidad estigmatizó a todos los alumnos. incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar. También la parte refleja el todo cuando en una situación de mala atención de un empleado los clientes generalizan diciendo que ―la empresa es así‖. En una entrevista (El Mercurio. Si esa ―automatización‖ se acercara al funcionamiento sistémico. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas. donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. siguen el mismo patrón. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. Las figuras presentes en la naturaleza. de alguna manera se produce una compensación con otros que asumen parcial o totalmente la función pendiente. Aunque la alumna fue expulsada del colegio. las otras personas asumen esa labor. Cualquier evento que ocurra en una parte del sistema. total o parcialmente. igual cada empresa de la sociedad posee una función de finanzas.

La sinergia muestra que el sistema posee propiedades que no tienen las partes. . cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas. se unieran y coordinaran para ayudar. cada uno de esos contactos refleja a la empresa como un todo. no sería sinérgico un conglomerado. el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas. Todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas. pero el estado de líquido. las interacciones son diferentes. producción. Evolutivo. para designar principios y formas de intervención que provee la visión sistémica. porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. etc. 63 Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en un paradero de buses. no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa. un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas conversaran. Herramientas de cambio Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica. ahí se aprecian interacciones débiles. finanzas. Significa que el todo es mayor a la suma de las partes. En administración se habla del principio 2+2=5. diferente al método deductivo. transformándose todos ellos en un sistema. para identificar grupos de elementos con interacción débil. Así. Un sistema es evolutivo. sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto. la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación de las partes en pro del objetivo común. 5. Sin embargo. en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus elementos.63 El concepto sinérgico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas. La clave sinérgica es la interacción.4. Sinérgico. cada uno es un momento de la verdad (ver en capítulo 7 mayor detalle acerca de la no localidad). Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relación con el medio (síntesis). Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio.Gestión de procesos 137   todos tienen su impacto y mucho más en el caso de los procesos donde hay múltiples puntos de contacto con el medio.) y se suman estos máximos. Es paradójico y probablemente provisorio que usemos la palabra ―herramienta‖. Sin duda irán surgiendo las palabras apropiadas a los nuevos conceptos del paradigma sistémico. Las moléculas de agua son siempre las mismas. originada en la visión mecanicista. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias. el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes (análisis). término que utilizaremos en contraposición al de sistema.

Una guía clara y señales precisas Para compensar el efecto de toma de control. por ejemplo.3. dando señales precisas y evitando intervenir directamente. lo veremos en la sección 6. sino que delega. El punto es que esos objetivos van en contra de la corriente principal del sistema. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. regula y actúa por subsidiaridad. significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera interacciones. es decir. aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. Por el contrario. es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan. empresas o construyendo caminos.  En la organización no está claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas. ofrece guías claras para el Bien Común y obviamente. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera‖. administrando colegios. se podría aprovechar para avanzar hacia el Bien Común y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. y los demás poco a poco lo siguen. Principio de toma del control En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. por ejemplo. . tanto una organización como un país deberían tener una guía clara. es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. no participa en la parte operativa de la sociedad.  Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. sucede cuando:  Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conseguir cosas.  En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral.64 las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo. 64 Una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt Leube en El Mercurio (p. produciéndose una apropiación del poder por los individuos más autoritarios o ―politiqueros‖. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de Bien Común por sobre los intereses particulares de algunos grupos. E8): ―Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago. como informática. Si fuera más conocida.138 Juan Bravo C. A nivel país. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor. equivalente a la ―sinergia negativa‖. Vital es elaborar los incentivos correctos. quienes lo ejercen de manera destructiva.

Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada. de diez mil dólares al año. con lo cual… aprueban. en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas. por ejemplo. no obstante. son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonomía sino que a la dependencia. En todo sistema hay pérdidas Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar ―a cero‖ el nivel de pérdidas de un sistema. En la empresa. en el marco de un proyecto subsidiado. tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales). por ejemplo.Gestión de procesos 139 Principio de aprobación por omisión En esencia. . Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo superior a la anterior. clasificadas como ―de acción‖ y aunque a los padres les disguste. viables. si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración ineficientes. Se aprecia. esa conducta llega a transformarse en un hábito. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. Subsidiar… o enseñar a pescar Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país. como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes.65 Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a… pedir más subsidios. aprueba. nada dicen. como los subsidios permanentes a las empresas. versus la utopía de construir una aplicación computacional ―a prueba de todo‖ con un costo de trescientos mil dólares. porque se entra en un círculo vicioso de mutua dependencia. Por ejemplo. más bien a la codependencia. etc. cuando dejó de otorgarse. Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos. produjo la quiebra de la empresa. este principio plantea que si la autoridad nada dice. Sus integrantes originales ya no sabían funcionar de manera autónoma. viable. probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. otorga. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violencia. A ellas se ha dirigido una ―ayuda‖ de tipo permanente que luego. 65 Concretamente. telefonía personalizada. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado. El saber popular usa el dicho: el que calla. la empresa quebró. aunque de rendimiento regular. en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles.

El subsidio a la capacitación en Chile permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles pagadas por la empresa. con un 55% de inserción laboral. todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy. destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. enséñame a pescar y comeré todos los días”. los que han logrado incrementos notables de productividad. entonces. . el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión. si no puede pagar en la fecha…no pague. 66 Dice el economista sueco Stefan De Vylder en Revista 9 Internacional (p. en Chile.000 jóvenes al año. En particular. que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta. Es más. dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: ―gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres‖. a las pequeñas y medianas empresas. permite la formación de los integrantes de las empresas. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. cuando la institución que lo otorga. los destinatarios… no pagan en la fecha. los países en donde las exportaciones registraban un desempeño especialmente malo tendían a ser ‗recompensados‘ con préstamos y concesiones a bajos intereses‖. Explica Rodolfo Ramírez. la ayuda creó dependencia. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha. Jefe de Capacitación. paternalista y con buena intención. en la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería. la situación es todavía más compleja.140 Juan Bravo C. donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento. como en el caso de algunos países de África. Existe evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes. en lugar de recompensar los éxitos.  Franquicia tributaria destinada a la capacitación. y finalmente perjudicó al país receptor. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos.66 Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta. Como ejemplo. En el caso de la ayuda internacional. disminuciones en la producción interna.  Fondos de asistencia técnica. le dice al empresario.8): ―grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía. En la década del 90 se capacitaron 20. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:  Chile Joven. además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones.

empresas. las empresas exportadoras. Hacia allá se dirige gran parte de los nuevos desarrollos. . equipos de trabajo o unidades autónomas. mediante programas de fomento. objetivos claros y la operación de empresas privadas con la supervisión o regulación de la autoridad.) y reglamentación (prohibiciones. En la organización sistémica hablamos de: personas. Carl Rogers o Peter Drucker. con medidas que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. la microempresa. Es decir. etc. Algunos alcances respecto a la retroalimentación de equilibrio:  La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre problema y solución. los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos. las visitas al exterior. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. se aprecia una focalización muy precisa del subsidio. En las organizaciones existe un departamento de personas. leyes. tal como anuncian Humberto Maturana. policías. No es un juicio de valor. Retroalimentación de equilibrio Retroalimentación de equilibrio significa que el sistema mantiene una salida constante aunque las entradas sean diferentes.Gestión de procesos 141  Apoyo a la asociatividad de las empresas.). se quedarían sin trabajo y como eso contradice su interés. con la delincuencia. Es lo que sucede. colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles. porque no deja escapar una variable fuera del rango establecido.3 (sistema autorregulado y homeostático). etc. etc. A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa. En la mayoría de los casos exitosos. ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. deberán mostrar que son muy necesarias… manteniendo vivo el problema. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad. Es decir. una duración definida. La solución: armonía entre prevenir y reprimir. seres humanos. por ejemplo. Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones. tal como el ejemplo del sistema de climatización que vimos en la sección 5. Si fueran efectivas. También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delincuencia. los negocios conjuntos. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver. integrantes de la organización. mientras la nueva visión se propaga.

El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual. Retroalimentación de amplificación La retroalimentación de equilibrio es la más conocida. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes. los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. como la renta fija. influye positivamente sobre sus compañeros. junto con algunos pequeños beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. son los pobres quienes ayudan a esas personas. También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender cómo operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transitorio en permanente.   Un sistema muy regulado es más fácil de burlar. En los sistemas. las cuales tienden a perpetuarse. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad. No significa que sea ―buena‖ porque no asocia un juicio de valor. sin embargo. un ambiente agresivo o competitivo. En el segundo. se lucha por conservar el statu quo. En ambos casos. En la retroalimentación de amplificación. Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tuviera éxito. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza. los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Si lo vemos desde otra perspectiva. nos entrega herramientas para fomentarlos. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos.. siempre que no haya señales en contra. también existe la retroalimentación de amplificación.67 También sucede en la empresa con el pago de horas extras. de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. 67 Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido. lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad. porque.142 Juan Bravo C. La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos.. ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo. destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. . Es preferible fomentar un ambiente de confianza. Los montos permanentes perpetúan el problema. sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción.

y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. 68 Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile. Los sistemas se autorregulan y se autoorganizan. entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el máximo de sus capacidades.68 sin embargo. un guía. niveles de inventario. etc. un mentor y otros. ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas. Por muchos años la palabra control se ha empleado para representar la dominación. evitando la utopía de controlarla o reducirla. Por ejemplo. sólo nos queda elevar nuestra propia complejidad. Así pues. porque éstas son sólo una ilusión. La idea es simple.5. en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada. p. Coaching El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro.Gestión de procesos 143 El orden en los sistemas En los sistemas hay orden. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas. 19): ―En términos generales. ya que el medio es como es. se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando ―franjas‖ para el movimiento en sentido contrario. Dice Dilts (2004. El coaching no sólo facilita el desarrollo de una persona sino también las relaciones con los demás. acercándose más hacia su potencial. Una medición que se aplica en el coaching es que las personas pueden aumentar al doble su rendimiento. no control. un educador. 5. No ofrecen certezas. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas. así es como hay relojes. . líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. un patrocinador. Compensadores de complejidad Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones‖.

de una u otra manera. fluidez de la información e inclusión.6. sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener ―todo controlado‖. Tiene que ver con el estudio de la complejidad. misión. Incluye: autonomía. con cariño y empatía. aunque veremos que igual genera un orden. Además. en todo ámbito: identidad. la sociedad o a cualquier sistema social humano. Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna. escuchar con todo. la complejidad es inherente a los sistemas. participación. igual la complejidad siempre se abre paso. preparación técnica y autoobservación.  Humanidad. integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos.  Identidad y propósito. 5.69 como parte de la visión sistémica.  Coherencia. la que puede ser llamada ―caos‖. 69 La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas.  Educación. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. la familia. es ―enseñar a ver‖. consiste en comunicación total y libre. etc. la empresa. Incluye alinear intereses. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos faltaba información. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores. establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos. Incluye: orientación al cliente. enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio. calidad. es decir. Teoría del caos La teoría del caos. cultivar la confianza y colaboración solidaria. pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema. armonía y orden. puede ser aplicada a muchos ámbitos diferentes: la prevención de riesgos. Incluye: buscar el significado. la sicología.  Relaciones. en la forma de un ―proyecto de vida‖. habilidad central. Mi aplicación favorita es “en el próximo minuto todo puede cambiar”. ver el continuo. aunque distinto del que hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo. Algunos compensadores de complejidad son:  Aceptar la complejidad.144 Juan Bravo C. Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores. son energía y fuente de vida. sin embargo. Incluye: trabajar en equipo. . todos están relacionados. Incluye: preparación en comunicación interpersonal. resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. cambio permanente.  Apertura y libertad. visión compartida. imagen. un poco más o un poco menos en cada uno. sistema de diferenciación y objetivos. es actuar con sentido común. porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto. si no la aceptamos.

Sin embargo. quienes comenzaron a hacer boicots. Luego. sin embargo. esencialmente dinámico y el ―caos‖ surge de creer que todo seguirá igual. un conflicto laboral. en El libro de las Virtudes. ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses?… Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo… algunos minutos. Podríamos darle a la predicción del clima una probabilidad del 90% para las próximas horas. nos referimos a la interacción con el medio.  Por condiciones iniciales. Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas. muy cansada.  Alta probabilidad de ocurrencia significa 90. A Rosa Parks la detuvieron y luego llevaron a juicio.  El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. uno de ellos fue no usar los autobuses. ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales. 99% o mayor porcentaje de cumplir la predicción. no hay certeza y no la hay en ninguna acción humana. se sentó en un autobús en el lugar destinado a los blancos. una buena oportunidad para exportar. el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es intrínsecamente aleatorio. cuando le ordenaron que se levantara. hagan lo que quieran‖. un descubrimiento en el laboratorio. 95. Todo esto generó una gran discusión que terminó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King… Un pequeño cambio en una condición inicial que luego generó una gran transformación social.Gestión de procesos 145 Definición La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. se rehusó y dijo: ―estoy muy cansada. Entonces. cuenta el caso (pp. desde nuestra perspectiva. la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Estados Unidos comenzó porque una mujer de color. 70% para el día siguiente y 50% para dos días más.70 70 William Bennett. el comportamiento es errático. un cliente importante que no pagó o un gran pedido inesperado… Otro ejemplo. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática. 394): ―La negativa de Rosa Parks a desplazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un . En la empresa y en la economía son semanas. en diferentes audiencias que fueron encendiendo los ánimos de la población de color en la ciudad. porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente aleatoria.

la muchedumbre se estaba impacientando. 2003. p. como dos sistemas que comienzan en un estado similar y al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente. Lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos o el crecimiento de la población. matemático. Rosa Parks supo que había tomado la decisión correcta.146 Juan Bravo C. como cualquier otro sistema caótico. Algunos portaban escopetas de cañón recortado. La sabiduría mapuche dice (Mora. Hacia 1963. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos. Mitchell Feigenbaum. temperatura y humedad… El asunto sólo consistía en formular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. En ese contexto. Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía… una mariposa. estado de las nubes. el sistema ―elige‖ una u otra opción en cada condición. e Ilya Prigogine. acuñándose desde entonces la parábola del efecto mariposa para referirnos a efectos en los sistemas caóticos. y esa numerosa y valiente multitud en torno. físico y filósofo del siglo XIX. hubo una gran ovación. No se movió.18): ―No hay quien ataje el desorden‖.33): ―los sistemas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan . Pero su coraje de ese momento encendió el fuego del cambio… Fuera del tribunal. se pensaba que gracias a los satélites. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva página en la historia de las relaciones raciales en los Estados Unidos. porque de pronto se hartó de ser tratada con prepotencia. Sin embargo. Podían mejorar las cosas‖. tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. explicó más tarde. conocido por su Principio de incertidumbre. la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. Premio Nobel.71 momento histórico: el comienzo de un movimiento que pondría fin a la segregación legal en el Sur de los Estados Unidos y en todo el país. Werner Heisenberg. computadores y otros adelantos tecnológicos. también Premio Nobel. cambiarían Montgomery. y los policías comenzaban a preocuparse… Cuando ella apareció. logró entender el problema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cuestión de más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamiento de datos. 71 Dice Prigogine en El fin de las certidumbres (p. Sucede entre los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes… Nacimiento de la teoría del caos La teoría del caos surgió evolutivamente. un científico del MIT. El clima. una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía predecirse con seguridad. Edward Lorenz. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de esa insultante segregación. Después de ver los autobuses vacíos esa mañana. Juntos. Algunos autores son: Henri Poincaré. La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones. físico teórico.

hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura. También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912 y del Transbordador espacial Columbia… Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos determinista. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional. un control de calidad defectuoso. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. 73 Joël de Rosnay dice (ya citado. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las incertidumbres pretendiendo que no existen. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan…. Esta es una fuente esencial de su valor.Gestión de procesos 147 Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos una complejidad equivalente a la del problema. Son figuras que tienen la característica de recursividad. Ayudan a comprender por qué las soluciones convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas‖. un brócoli o una montaña. 448): ―Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales. repetitiva. es decir.10): ―El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que no encaja. una falla de diseño. que está en la sociedad‖. hasta lograr figuras fractales.73 Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión de procesos Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizaciones. una especificación mal dada. La vida es así. divergen con el tiempo.72 ¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el cansancio de algunas personas. y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa. veamos algunas: 1) Aceptar la complejidad. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. que está en el organismo. se puede extraer varias enseñanzas de la teoría del caos. luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros. que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos‖ 72 Davenport y Prusak profundizaron en su libro Conocimiento en acción. como una nube. Agrega Peter Senge en La quinta disciplina (p. El átomo está en la molécula. . que está en la célula. un helecho. Al reconocer que estamos trabajando con un sistema caótico (y todo sistema lo es) podremos aplicar las herramientas correspondientes. 126): ―De algún modo… complejidad no es complicación. vecinas como se quiera. hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma de temperatura. puede tratar con la complejidad de una manera compleja. con frecuencia. cómo las organizaciones manejan lo que saben (p. una porción de la nube se parece a la nube completa en otra escala de tamaño. diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración. un conocimiento más profundo conduce a mejores decisiones que un conocimiento superficial‖. p.

neutralizar acciones o condiciones inseguras a nivel de un cuasi accidente. Se puede emplear alguna técnica de ―visionar‖ para crear una dirección. Se trata de neutralizar las señales indeseables y promover las deseables. La idea es que al mismo tiempo que abordamos el mediano y largo plazo con una visión. Ya que la organización está integrada por seres humanos. Es similar a lo que plantean Collins y Porras en su libro ya citado: aceptar la diversidad. resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad. Es actuar a nivel del ―aleteo de la mariposa‖. Visión ambiciosa de largo plazo. el corto plazo tiene una programación detallada. una orientación general más que un plan detallado. Se trata de fomentar con la teoría del caos una actitud de receptividad y de humildad. Incluye objetivos específicos. antes que se produzcan cambios fortuitos. es decir. plazos. Más en general. todo lo que se refiere al liderazgo. al menos en la mejora continua de las tareas que realizan. cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo. por ejemplo. 2) 3) 4) 5) 6) Para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema. De esta forma. reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos. Por ejemplo. la palabra y la expresividad de los gerentes. En esto la palabra juega un rol vital. ver anexo 7). necesaria para realizar los cambios… con gradualidad. eventualmente pocos meses.148 Juan Bravo C. Significa que todas las personas toman decisiones. calidad total. Cero accidentes. Eso significa desarrollar a . Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. aplicando acciones preventivas. Promover señales deseables. Actuar a nivel de señales tempranas. productividad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo plazo. sobre la prevención. recursos y todo aquello necesario para concretar. la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de cambio que mejoren las condiciones de seguridad. tal como la preocupación de un trabajador con la seguridad o la acción de un profesional en diseñar un proceso eficiente. Aplicar participación y aprovechar las ―condiciones iniciales‖ que surgen de todo integrante de la empresa. Aprender a correr riesgos controlados. Manejo del cambio a todo nivel. Esa visión actuará como un faro en la tormenta. Se trata de trabajar en una programación de trabajo muy minuciosa para el corto plazo. Así como en forma natural existen infinitas condiciones iniciales que pueden influir. Programa de acción muy preciso para el corto plazo. encargados. para lo cual deben disponer de la información necesaria. es vital estudiarlo y luego repasar los factores del modelo integral del cambio (la mesa. donde prevalezca la colaboración y el respeto.

La contratación de una persona adicional puede hacer colapsar la infraestructura de la empresa y requerir nuevas instalaciones. Tenemos que tener el valor de enfrentarnos a ella‖. el caos se introduce en la forma de olvidos. Teoría de las catástrofes La teoría de las catástrofes74 es parte del estudio de la complejidad en la visión sistémica. aunque bien calculados en cuanto a que si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables (ver capítulo 13). una pregunta posible es: ¿cuántos les aceptamos a los demás?. Es la divergencia. Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad. Así como la naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales). 7) Repetición de un pequeño conjunto de conceptos. La complejidad es aterradora.. Tolerancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás. Thom estudió estos efectos en la formación de bolas de nieve y en la transformación del agua en vapor en el punto de ebullición. 74 No es la teoría de la catástrofe del volcán Toba relacionada con la evolución humana. como una gota de agua más en un vaso lleno. percances menores y mayores. Si cada uno de nosotros comete varias decenas de errores al día. 8) Aceptación del caos y tolerancia. Tal como señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su poco convencional libro Funky Business (2000. porque aun cuando tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que errores pensamos cometer). . leves variaciones en un punto derivan a un gran cambio de estado bajo ciertas condiciones. igual ganamos… en complejidad. 5. es el resultado desproporcionado que puede provocar un pequeño cambio cuando el sistema está en el estado de borde. asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán sus frutos.Gestión de procesos 149 todo nivel el hábito de correr riesgos.7. cambios bruscos de estado que afectan radicalmente su comportamiento. Fue propuesta por el galardonado matemático francés René Thom (1923 – 2002). Se refiere a la discontinuidad que se puede producir en un sistema estable. Tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer. p. no por tratar de eliminarla.. pero también fascinante. más allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos. etc. cambios de planes de última hora. No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. 80): ―Creemos que la respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad. No podemos tener todo controlado. Está relacionada con la teoría del caos y el efecto de masa crítica. porque aunque perdamos.

Limbi Ortiz. Se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. Excelente resultado. después de cierto límite se llega al umbral de saturación y las ventas comienzan a bajar. quien manifiesta francamente: sí. Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes acciones que emprendemos. tal vez superior a todo lo avanzado. Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. . comienza a darle un sermón sobre respeto. Es lo que sucede con el cambio de las personas. porque así como está uno. si lo dejamos hasta ahí… Pero. la interpretación consiste en detectar la inminente catástrofe (el colapso catastrófico) que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la perfección. no es posible volver al estado inicial del sistema. entonces… Decimos: en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico. En esa zona puede suceder cualquier cosa. Una vez que se avanzó a un estado no es posible volver al anterior. desde que sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. Thom le llama histéresis. una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado. tal como la flecha del tiempo de Ilya Prigogine que ya hemos comentado. no fue cortés la forma en que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. En este libro lo aplicamos al cambio de las personas en el rediseño de procesos. así es que tentando la suerte y en un temerario acto de soberbia.150 Juan Bravo C. parece que uno le transmite algo a las cosas. De alguna forma. ya tenemos una tuerca apretada y. usted lo quiere todo. El mensaje es saber detenerse… como cuando se ha tomado dos copas de vino o está ganando en un Casino. está el computador. donde el intento de volver a la situación inicial quebró el sistema. las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. para que no se suelte. en realidad tú tienes razón. los efectos son erráticos. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. Como en una campaña comercial. Se puede llegar a un fuerte retroceso. ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa. En términos sencillos. Lo sabemos. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Otro aspecto es la irreversibilidad del proceso. Por ejemplo. lo veremos en el capítulo 7 con el caso del Seminario mayor de Curití. sin pretender la perfección. la apretamos un poco más.

explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del ―lenguajear‖ y el emocionar. ver anexo 7) que aporta la gestión de procesos. tal como un cliente que compra un electrodoméstico en Linhogar.  Los mapas de procesos y el modelo integral del cambio (la mesa. se establece un vínculo en una conversación más profunda. Ver totalidades La visión sistémica busca siempre ver totalidades. 4. El biólogo chileno Humberto Maturana (1991). Esta oferta es la misión del proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema. la existencia del producto. Que la empresa pueda satisfacer la oferta que realiza. en una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que tienen esa necesidad. autor de la teoría de la evolución humana colaborativa. Los procesos como redes de comunicación Una vertiente de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación. Diálogo entre el cliente y el proceso Una vez identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesidad. su firma de recepción del producto. Que se conozca el nivel de satisfacción real del cliente con alguna declaración explícita. costos asociados y plazos de la entrega a domicilio. suponemos que los procesos son independientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organizaciones.  La integralidad. Para efectos de esta revisión conceptual. por ejemplo. todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones. tal como una encuesta de satisfacción del cliente. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta). 5.Gestión de procesos 151 5.8. proceso que también puede ser inverso. como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas. Que las condiciones de la venta y de satisfacción del cliente estén claras. 3. vienen una serie de precisiones que es necesario considerar en diseño del proceso: 1. o más bien aún. por ejemplo. por ejemplo. Que se realice el proceso en las condiciones previstas señalando explícitamente al cliente la condición de término.9. tales como:  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspondiente. Cuando sintonizan. donde una persona o un equipo hacen el proceso completo. 2. .

75 donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad. 75 Ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales. Vimos el concepto en este capítulo y lo aplicaremos en el capítulo 7. . donde se incluyen estos modelos.152 Juan Bravo C.   La parte que el refleja el todo como en la no localidad. por ejemplo: mapa de proyectos. La visión de proyectos.

gracias a la mayor rapidez de la información). . los principios de la gestión de procesos son: 1. es decir. si se han leído.1. son patrones que surgen cuando se les necesita y se adaptan a muchas situaciones diferentes. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que. resumido y practicado. No es incompatible con el éxito económico. los procesos internos predecibles y sensibles. como los productos y servicios de alta calidad. Identificar los principios de la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos no es tarea fácil. estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Agregar valor 6. Alinear intereses 4. discutido. porque siendo todavía incipiente la investigación en esta materia pueden surgir otras posibilidades. 20). Responsabilidad social 2. y unos clientes leales y satisfechos. estudiado. Principios de la gestión de procesos Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa. ni los podemos aplicar como una receta. 76 Este tema está desarrollado extensamente en el libro Responsabilidad social. Entonces. porque es un sistema… Tampoco se trata de transformar estos principios en verdades superiores. los empleados expertos y motivados. la solidaridad y por qué no decirlo. porque están inmersos en lo que podríamos llamar inteligencia organizacional. la inteligencia y el sentido común. la cual permite que la organización sobreviva y se desarrolle. sin embargo.Gestión de procesos 153 Capítulo 6. ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo. si logramos internalizarlos. Responsabilidad social Por responsabilidad social76 entendemos comportamiento ético. que responda integralmente a los desafíos del medio y que innove. surgirán automáticamente en nuestra mente cada vez que los necesitemos. Tiene su base en la humanidad. para las empresas de la era de la información. Los principios funcionan un poco como la inteligencia humana. es más. Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. que sea viable. Planificación estratégica 3.

Es como una trampa. puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos. En cuanto a las empresas. Profundizaremos en el capítulo 16. desde el punto de visión sistémica que impregna este libro. ¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Con otro concepto sistémico: la retroalimentación positiva. una palanca de ese tipo es la responsabilidad social. las ―medidas‖ que toma el cuerpo cuando hace calor o frío para mantener la temperatura interna en un nivel constante. Formalmente. En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción. la responsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema. si aceptan acciones de mitigación en cierto ámbito. es el entendimiento. Entonces. es… integrarla. . por ejemplo. Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar. más valioso que la información y el conocimiento. a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo. pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social. Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino dueños de nuestro destino. ―no puedo‖ o ―no se puede‖ (lo que sea: ser responsable o estudiar una carrera…). Ackoff reitera en sus libros este mensaje.154 Juan Bravo C. porque el altruismo es también rentable). 77 Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así ―¡esta empresa no es de caridad!‖ y no se profundiza más. ¿Qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel. También existe la homeostasis de la pobreza. muestra que las personas ―deciden‖ quedarse en un cierto nivel de riesgo. es un efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto. sino que avanzamos hacia el entendimiento. o la comprensión del significado del fenómeno. lo aumentan en otro. podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003. de los accidentes de tránsito. manteniendo el riesgo total constante. en el desarrollo de sus funciones. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas77 ni salirse de la misión de la empresa. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo. Evitar la trampa de la homeostasis Un artículo de Marcel Boerner y Kurt Reinke acerca de homeostasis del riesgo. de nuestras relaciones y mucho más. se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea‖. directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. 50): ―La empresa. p. Russell L. por ejemplo. el cual nos lleva al desarrollo.

 Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pequeño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan. Es decir. Corregir lo que está mal es obvio. hay que considerar el costo de oportunidad. como en la parábola de los talentos (Mt. todos debemos involucrarnos en el desafío de generar empleos.Gestión de procesos 155 Productividad Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor agregado. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI). que sería más o menos así. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el capítulo 17. es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino. porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. como en el Kaizen. 25. D23) se refieren a El valor de la puntualidad: ―El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 83 y 180 millones de dólares‖. haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Evitar desvincular En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores.14). No es suficiente con mantener algo. Se trata de un mandato social de creación de riqueza. porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo. ¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular?  Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado. Luego podemos agregar otra palabra: productividad. base directa de la rentabilidad económica y social.  Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas. Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa no hace desvinculaciones. porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza. porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor impacto. Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la productividad y la eficiencia.  Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. . el clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios. Es decir. p. aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo.

debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo. estudie sus posibilidades como obrero. donde participaban 25 ejecutivos de ese banco.156 Juan Bravo C. Es necesario destacar lo de empleo productivo. debía transmitir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores. agresiones. porque éstos se verán afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile. lo consiguió. por supuesto. Generalmente. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular. lo ayude. Normalmente. También. porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores.80 tiene un costo promedio para la organización diez veces mayor que el costo de la 78 Se trata de Nolberto Troncoso. se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado‖. flojera y muchas otras faltas a la ética. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. probablemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. hay desvinculaciones que se consideran justas y corresponde actuar cuanto antes. valor. Bajo el paradigma de responsabilidad social. El resto de los participantes confirmó la veracidad de los comentarios. En otro banco. como producto de una fusión.78 a cargo de un departamento en un conocido banco. en un banco transnacional.79 la política general fue evitar desvincular y no sólo se ―salvaron‖ 1. este ejecutivo decidió ―jugársela‖ y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… y. como frente a robos de cosas o tiempo. W. que lo guíe. acosos. 80 A la inversa también es válido. De manera que. Cierto. donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir. 79 BancoEstado (Chile).100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas. incorporándola en el rediseño de los procesos. se puede. también con esfuerzo. insistir en la gestión del cambio. No desvincular por efecto del cambio en los procesos Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan. voluntad e imaginación. bajo el paradigma tradicional. 51): ―Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. porque la creación de puestos de trabajo productivos fue ―demasiado‖ eficiente. si éste no logra realizar su tarea. El mismo F. en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente. la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores. con este sistema individual. porque no se trata de amparar ineficiencia. lo aliente y al mismo tiempo. Un ejecutivo. El caso BancoEstado se presenta en el capítulo 17. . Porque… si uno cree que se puede. octubre de 2002) dictado por el autor.

es socialmente responsable liberar a personas de puestos de trabajo obsoletos. el subtítulo del libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible. incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones. la responsabilidad social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados. no el Gerente o el Supervisor‖. se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile). por lo demás. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común porque resultan ser focos de creación de pobreza. dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades. La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes. lo cual no significa desvincular.sofofa. Si es un mal funcionario no debería estar dentro de la empresa. En otros proyectos específicos. Si se trata de un buen funcionario él mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene proponiendo desde hace tiempo. De hecho. los mayores y las personas menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro. Esta es la cuenta más habitual. No se trata . especialmente alta en nuestra sociedad del conocimiento. para crear un puesto de trabajo productivo y reconvertir a la persona. Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio En general. más el combustible adicional. Es el costo de desmotivación. por ejemplo:  Generar espacios para toda clase de personas.cl/eventos/2001). En los proyectos de gestión de procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto. donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. debiera asumirla quien la provoca y no la comunidad. ―El trabajador es el verdadero experto. el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir. tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… Si 30. En todo caso. un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social. la cual.Gestión de procesos 157 gestión de cambio. En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración.

en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración de Europa.81  Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir. por ejemplo:  En una organización no solucionan una cola de clientes. 81 En El mundo feliz. con personas comprometidas y bien pagadas. de contratar sólo a los mejores. los perdemos. que tanto dolor acarrea. cualquier espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80. . Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley había espacio para todos. Podemos imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle. Es real.000 (estimaciones conservadoras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). que a veces ni siquiera es económico.158 Juan Bravo C. relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas superdotadas) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.  En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. ese no es el espíritu del trabajo en equipo que debiera animar la compañía. De aquí hemos derivado el ―Efecto hoyo en la calle‖. Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social. ayudando a quienes van quedando en el camino. resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto. aquella que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño. hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. como parte del plan de proyecto. Empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia. La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética. A razón de un valor hora bajo. para indicar que estamos tan mal organizados para la responsabilidad social que por no gastar uno perdemos mil. donde la mayoría de los países del sector desea adherirse libremente a la Unión Europea. Al observar la forma de realizar esta exitosa integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio. Costo de reparar: US$ 100. Se trata de una visión de tipo evolutiva. a diferencia de la opción revolucionaria. en el proyecto considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados. El criterio general es: Bien Común siempre en aumento.

La idea general es que los costos se asuman donde corresponda. Si se trata de organizaciones públicas. con pisos de mármol. o el país en beneficio de resultados de muy corto plazo. En otras palabras.82 82 Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inversionistas incautos. etc. eso permite evitar sacrificar el proceso. tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido. por un pequeño y discutible beneficio. la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. quebraría. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo. todo por… hacernos responsables. . congestión. aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de compañía o de ministerio— debiera conservar su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar. Hacernos responsables Los costos sociales son concretos. traspasando a la comunidad costos (reparaciones. por ejemplo. Incluso. en realidad acerca de esto versa todo el texto y en particular el capítulo séptimo. mantener la responsabilidad de largo plazo. o la empresa. Son muchos los ejemplos del diario vivir donde. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. polución. desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona… ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas.) que son de su responsabilidad y que conducen a una utilidad. ―sólo‖ provocan mayor pobreza a la comunidad. Si se trata de una empresa privada. tal como las carreteras o aguas. Evitar la improvisación en los cambios Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Es decir. accidentes. eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria. se generan grandes pérdidas sociales.Gestión de procesos 159  En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos. encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa. lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. mil veces y más. Las autoridades prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque afectaría la solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle. reales y los asumen personas con nombre y apellido.

Total 450 minutos. pese a que estaba citado en un horario determinado. El VAN social. de hecho. por ejemplo. en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.4) como complemento del VAN interno del proyecto. porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. Esta es la característica de la responsabilidad social. Es algo que ya está sucediendo. En la anterior. luego hubo otros tiempo de espera en el mismo día. un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o Bien Común). en la primera estuve en una desordenada cola de espera sólo para solicitar hora para otro día. en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente. de las cuales siete horas consideré perdidas. Es problema del proceso. No era ese el punto. VAN social En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversión. un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco. no de las personas. sin embargo. allá descubrí que habían citado a 25 personas a la misma hora. conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso. considerando el mismo plazo fue de US$ 5.160 Juan Bravo C. Por ejemplo. 83 En el BancoEstado incluso se está incorporando en la metodología formal interna de evaluación de sus proyectos. es decir siete horas y media. Ya es la segunda vez que me sucede.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora). poco a poco se toma consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas. El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.83 como. En la tercera no hubo espera. . así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social). En la segunda esperé una hora y media. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente.000. no de las personas Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipalidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir. Fui tres veces. se profundiza en la sección 15. La cola se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado).000 a cinco años plazo.

realizan el mismo trámite unas 50. son US$ 20 en promedio por hora (US$ 5 por hora es la renta líquida promedio en Chile. es decir. Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos. se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza.000 personas al año. la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible). No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia. no decidir es una forma de decisión. Si agregamos otros servicios municipales. Este valor se incrementa prácticamente al doble. 40 millones de dólares. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Se puede proponer que al menos se considere un sueldo social medio (digamos de US$ 600) y facilitar que esas instituciones devolvieran directamente a los clientes. Puede sonar duro decir que ―ha decidido‖ cuando no ha hecho nada. hay un costo individual y social grande. su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega. ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal? 7 millones de dólares al año (50. y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos. exista mayor calidad de vida y riqueza. por ejemplo con una transferencia electrónica. el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes.000 personas x 20 dólares x 7 horas). con el agravante de la comodidad. sin embargo. Si toman conciencia. la contaminación y la congestión vehicular.Gestión de procesos 161 No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. el valor que agrega en la respectiva institución es 4 veces más en promedio). en ésta. porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institución absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes… .

La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. En todo caso. una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago. la forma de llevar a cabo esos escenarios que visionamos.184 dólares para la entidad que no cumpla‖. 13 de febrero de 2003. Planificación estratégica Hacemos planificación porque queremos proyectar el futuro deseable para nuestra organización. que a US$ 2 son 1. p. 6. destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos en la aplicación de Internet en las declaraciones de impuestos. en Chile hay experiencias de mayor eficiencia de la gestión pública y privada.162 Juan Bravo C. Para ser justos. Además de todo lo que ya sabemos.000 millones de dólares destinados a fabricar… pobreza. En todo proceso de planificación debemos considerar el factor competitivo. la Municipalidad de Las Condes en la renovación de licencias de conducir o Integramédica en el uso de bonos médicos electrónicos. esto significa quinientos millones de horas perdidas. Lo más probable es que una señal de este tipo ―motivara‖ rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos.  La ética en la empresa privada. como los profesores. sino también en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos. el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas instituciones irresponsables. siempre son modelos. Son pequeños avances que con el tiempo se pueden materializar en realizaciones concretas de más amplio alcance. A6): ―En Río Negro. es necesario agregar el aspecto del ejemplo. el consumidor es rey. En realidad.  La ética pública. sin necesidad de provocar empobrecimiento. No solamente en cuanto al aspecto de daño evidente como robos o acoso. El estilo confrontacional de algunas empresas en una competitividad mal entendida como agresión. destruye mucho valor. Esa es una responsabilidad ineludible. también aportamos un programa de acción. donde podemos recurrir a Porter (2008. es decir. Porque aunque las autoridades no lo quieran. Otras facetas de la responsabilidad social La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:  La actitud de competencia como habilidad e inserción. La ley establece multas de entre 191 y 3. ¡Esto es real! Y veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos. 1): ―La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas… La selección de la estrategia se funda en dos aspectos .2.

El plan es… como un cuadro muy especial. como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. como respuesta a la necesidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización.  Programa de acción: con proyectos específicos de cambio y los medios para realizar control. etc. y la rentabilidad intrínseca constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa. En la mayoría de ellos. visión. cualquiera sea la actividad del sector‖.  Cadena de valor para detectar el valor que agregamos (DVA).) y el primer plano son los resultados visibles y concretos: misión. a veces difuso.  Objetivos. cultura. lo que no excluye los cambios mayores e inesperados… . mayor facilidad en la adaptación al cambio. similar al paisaje que uno observa desde una ventana. algunas innovaciones.  Detección de una ventaja competitiva.  Detectar información relevante emergente (DIRE). Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espacios. Sin embargo.  Análisis del entorno y alineamiento. El fondo es lo que no se ve. En ese cuadro… y en el plan. etc. imagen y filosofía. Intentando resumir algo tan rico como es la estrategia de la organización. seguimiento y actualización.  Sistema de diferenciación. claridad en la toma de decisiones. un todo indivisible con dos elementos principales: el fondo y el primer plano. Tal vez por todo esto.  Misión. uno puede encontrar los siguientes elementos:  Sueños. objetivos y programa de acción. visión. etc. No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad sostenida. producto de calidad. Del proceso de planificar surge el plan estratégico. imagen deseada. valores. la emoción (historia de la organización. habilidad central y revisión de funciones. algunas compañías son mucho más rentables que otras. El proceso de planificación aporta varios subproductos: sentido de dirección. podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo. uno puede apreciar que el fondo varía sutilmente. todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano. es decir una variedad de factores diferenciadores que los clientes aprecien: atención expedita. La identidad del cuadro se obtiene de la unión armónica entre esos dos planos. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. emoción.Gestión de procesos 163 centrales. El plan debe mover a la acción de las personas. porque es dinámico. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano. el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar. mejora de las relaciones interpersonales.

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El mapa no es el territorio. Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí… están en nuestras mentes. No es un flujograma, es una toma de decisiones integral donde todo influye y donde la complejidad, el caos, la valentía y los riesgos están presentes. Todo proyecto debería surgir de la planificación de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear el plan de la organización para incorporarlo. En otras palabras, desde la visión sistémica hemos aprendido que en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones. Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista de procesos es muy específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio. Relacionado con la planificación estratégica está el alineamiento de intereses que veremos en el siguiente punto. Además en el capítulo 8 veremos cómo aplicarlo.

6.3. Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia ¿Qué quieren los trabajadores? ¿Qué desea la gerencia? ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Es que trabajar en productividad o calidad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común. En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.

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Negociar intereses Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están claros, un proceso nada de simple, la gerencia debiera mantener la coherencia a través de un sistema de señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes según el objetivo que se desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo (o más bien creen que les conviene), es decir, porque hay estímulos para ello. Aunque no lo parezca, las decisiones son siempre racionales, lo demuestra Tim Harford en su libro: La lógica de la vida, la economía racional de un mundo irracional (2009). Esa racionalidad comienza a emerger cuando buscamos las relaciones causales. Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y buscar armonía entre los grupos de interés: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras, proveedores y muchos otros a quienes conviene la existencia de la empresa. ¿Cómo lograrlo? Negociando, escuchando, aprendiendo a reconocer los intereses propios y ajenos, poniéndonos en el lugar del otro y practicando la buena comunicación, entre otras acciones. También hay que lograr armonía entre los costos, lo cual implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas (para ellos) y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡mejores sueldos!, ¡más tributación…! De hecho, en las grandes empresas norteamericanas84 está comenzando a ganar el talento, los trabajadores del conocimiento, como diría Peter Drucker. Las personas más preparadas de la organización estarían obteniendo mayores beneficios que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los trabajadores que no son del conocimiento hagan alianza con los dueños del capital (principalmente ellos mismos a través de los fondos de pensiones) para obtener mejores beneficios. Paradojas de la nueva economía. Liderar interacciones Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar valores en la relación con cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y la confianza mutua. El trabajo en equipo resulta aquí esencial. A esto se refiere Russell Ackoff (1994) cuando explica que un ejecutivo lidera interacciones.
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Según un artículo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.

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Es fácil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos:  Si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo.  En la empresa manufacturera, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende.  En departamentos de mantención, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias —y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo— en lugar de pagar por su buen funcionamiento. Otro caso es nuestra interacción con los médicos en algunos tipos de programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el Bien Común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos en esos programas es que hayan muchos enfermos! Porque un médico gana más en la medida que hay más enfermos… Este es el resultado de una cultura mecanicista… La responsabilidad no es sólo de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones—. Es más, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equívocos que otorga la sociedad. Un esquema sistémico sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, es decir, que el médico gane más en la medida que haya más gente sana. Eso es alinear intereses. Por ejemplo, en la prevención de riesgos ¿a quién o a qué grupo le puede convenir que haya más accidentes aun cuando no lo diga y tal vez si siquiera lo sepa?85… Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses. Es la situación típica que se produce cuando el énfasis está en la corrección y no en la prevención. El mensaje es negociar con todos los interesados. Alinear el interés particular con el interés general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el interés particular al general, en visión sistémica se propone alinear el interés particular con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participación y negociación. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la
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Como cuando un médico cirujano le pregunta a otro, ¿cómo te va? Y aquel responde: mal, porque he tenido pocas operaciones.

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conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se puede apreciar que ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera ―obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento‖, tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización y al servicio técnico les conviene tener las máquinas buenas. Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.

6.4. Agregar valor
El tema de agregar valor es uno de los más incomprendidos en la gestión de procesos. Erróneamente, se piensa en una sumatoria de costos o en un ―agregado‖, una especie de regalo sobre el servicio. Tampoco se trata de la rentabilidad que obtiene un accionista. Se le define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo mismo: Hax y Majluf,86 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo
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En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y Majluf profundizan en la medición del valor generado por un negocio (p. 110).

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viene comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): ―El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado, en otras palabras, incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos… El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico‖. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad. Aporta María de los Ángeles Gil (2003, p.42): ―Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadido… La empresa consigue este valor añadido transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales‖. ¿Qué no es agregar valor?  No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simplemente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su producto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias al lobby87 y el cierre de los mercados,88 quedando la comunidad a merced de ellos —se fabrica un conflicto futuro porque la resignación y la frustración de los clientes encontrará alguna forma de expresión—. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo
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Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses. 88 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones como el dumping, es decir, vender productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores… hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la comunidad a cualquier plazo.

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asigna el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.89 No es un “agregado”. Otro error es considerar el valor agregado como un ―agregado‖ al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán. No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comportamiento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los clientes.90

Agregar valor es crear riqueza Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan… valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay —y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio—. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: ―mi trono por un caballo‖. En definitiva, agregar valor es crear riqueza. Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no
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Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico, dice (p. 17): ―La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje‖. 90 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agregado (p. 11): ―La empresa puede convertirse en un generador de valor o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio‖.

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es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría.91 Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja… Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza. Esto tiene que ver con la productividad, con la división del trabajo en el sentido de focalización y con técnicas de trabajo. Por eso F. W. Taylor insistía en que los beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comunidad, principalmente en la forma de disminución de precios (las otras dos partes eran para la empresa y los trabajadores). Otras formas de traspasar riqueza son calidad o innovación. Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. En este contexto, hacemos típicamente dos preguntas, o comparaciones. La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en productos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión racional de conveniencia es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o comprar. En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización). También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especialización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar productos y servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agregados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe mayor apertura —con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertura— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que
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Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.

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la riqueza per cápita de un país libre se incrementó cien veces o más, así sucedió en Chile, por ejemplo. La segunda comparación, rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y entramos en el terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del ambiente o cualquier otra. En este contexto de mayor complejidad surge el enlace con procesos, ¿realmente agregamos valor al cliente? ¡OK!. El proceso agrega valor. Entonces es necesario profundizar… ¿Todas las actividades del proceso agregan valor? Si el cliente viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? En este caso depende. En organizaciones anticuadas, todavía el cliente está dispuesto a pagar por ella, en las nuevas ya no. Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).92 Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean ostensibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima participativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar del cliente.

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En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp. 187-188): ―Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por ejemplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmente, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción original se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho, las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente‖.

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Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas ―bucean‖ en la organización para extraer su verdadero valor. Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje la realidad de la empresa.93 Hemos visto un avance los últimos años con la introducción del estándar de contabilidad IFRS (ver sección 16.3). Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplo de Disney.94 Situación similar para la mayoría de las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis de la gestión de procesos por llevar una contabilidad realista de la empresa, reflejada principalmente en el costeo basado en la actividad. Cada actividad del proceso debe agregar valor Cada actividad debe agregar valor para el cliente, aunque evaluadas con criterio… porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No, todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica se incluirían las actividades que ―no se ven‖, tales como mantener la planta de trabajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores, porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y energía positiva. ¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente en los cursos. La respuesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El marketing es una forma de comunicación y la comunicación… agrega valor. Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones y con las innovaciones. Aporta Peter Lind95 (2002, p. 35): ―no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas
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Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: ―Los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado‖. 94 En su libro ya citado, Baró señala (pp. 32-39): ―dichos recursos se han convertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance‖. 95 Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a cooperar en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.

no es tan simple. Por ejemplo. gracias al cambio. Adam Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro La riqueza de las naciones (p. sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de su esfuerzo. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del trabajo. no para eliminarla totalmente. sino para armonizarla con la integralidad del trabajo. La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es algo novedoso. La división del trabajo en diferentes oficios es generadora de riqueza. en cierto modo. Focalización La idea de la focalización es que.Gestión de procesos 173 características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro valor y que. 8): ―No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte. mejor servicio y menores costos. en exceso de lo que consume. la empresa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las personas o la limpieza de las oficinas. en lo que se refiere a focalización. gana la empresa y la comunidad. el conocido refrán pastelero a tus pasteles. por otras porciones del producto ajeno. Es decir. Con esto. Sigue Adam Smith (p. la empresa dedicada a la producción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado. El hombre vive así. convirtiéndose. pero ya no como ejecución de una tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película Tiempos modernos. porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdida de utilidades‖. considerando la creciente complejidad e incremento de la oferta en los mercados. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento. se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. una sociedad comercial‖. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una persona en un oficio (probablemente su concepción original) y también como enfoque a procesos completos. porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco). La idea es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que va a producir ese nuevo valor. . señalando en la misma frase dos aspectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en puestos de trabajo especializados. en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que realmente es. lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor. 24): ―Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo. consecuentemente. esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. que él necesita. y realizadas con mayor eficiencia. sino que está dividida en varios ramos‖.

El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. es interesante considerar que no siempre se trata de empresas externas. cobranza. porque tenemos que ser capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo. un ingreso de US$ 300 por semana. cajeros o de transporte de valores. muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externalizables). Así reducimos el costo de oportunidad. La justificación es que ahorra US$ 30 al no contratar el servicio doméstico. sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores domésticas. para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero). También considerando que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas. Respecto al análisis de una eventual externalización. puede lograr.174 Juan Bravo C. . digamos. entonces. Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación. se puede ver que su costo de oportunidad es de US$ 120 por semana (US$ 150 – 30). si una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio. En su análisis costo beneficio. Esto es también responsabilidad social. Sin embargo. sin descartar de antemano ninguna posibilidad. pueden ser empresas relacionadas surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ámbito especializado. por ejemplo un banco que crea filiales de informática. deja de percibir ingresos por US$ 150 por semana (suponiendo que no se queda en casa por agrado. Por ejemplo. porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión.

por lo tanto. 73). Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema… Independiente de que ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio. Mills y Carnell (2004. Negociación efectiva 5. también señalar los beneficios. p. ¿es evidente la gestión del cambio? o ¿es que por obvio se calla y no hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún manejo del cambio? Por eso le dedicaremos aquí un capítulo. El cambio en procesos que funcionan. 50): ―El diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial de la implementación de los cambios en cualquier organización‖. Veremos: 1. Carlzon dice (p. que existe una visión u objetivos compartidos en el contexto de un sentido de urgencia: el cambio que está proponiendo el nuevo proyecto es indispensable. no sólo las relaciones de la dirección con ellos serán de mayor cooperación sino que su participación y contribución llegará a ser grandemente valiosa para la nueva organización‖. Gestión del cambio Adáptate rápidamente al cambio. Cuanto antes se olvida el queso viejo. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto.Gestión de procesos 175 Capítulo 7. 123): ―Un contacto inicial y frecuente es importante cuando se trabaja tanto con los sindicatos como con el Consejo. Comenzando por lo más elemental. Compromiso personal 96 En su libro ya citado. comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. criterio de gradualidad 3. o una innovación generada en su interior. Adaptación al cambio 2. después de un tiempo viene la rutina. cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. antes se disfruta del nuevo. tal como plantean Wheat. Como condición de entrada a este capítulo suponemos que el destino está claro. Parece que lo sencillo es importante. La dirección de SAS Si ellos comprenden y se identifican con la visión global de la compañía. Spencer Johnson en ¿Quién se ha llevado mi queso? (p. Es evidente hacer gestión del cambio en la gestión de procesos. Sea lo que sea que hagamos.96 Desde la visión sistémica sabemos que no hay partes aisladas en la organización. Principio de participación 4. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 6. todas están profundamente entrelazadas. Revisemos esta afirmación. . Es que a veces se pretende aplicar herramientas muy complejas sin haber resuelto lo básico.

La gestión de procesos tiende al cambio y… este es un punto crítico. surge el crecimiento y descubrimos que alcanzamos un nuevo estado en nuestra vida. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas. soñar escenarios. . los hijos. porque hay poco que pensar. cuando se hace patente la certeza de la nueva realidad y la imposibilidad de una vuelta atrás. en el fondo. Algunos ejemplos de ―la parte fácil‖.98 que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto. 98 Hay que comprender que en muchos casos y con diferentes niveles de intensidad. o bajarse de él como pedía Mafalda. tal vez sea síntoma de problemas mayores. 97 También decía: ―¡Sonamos muchachos! Resulta que si uno no se apura a cambiar el mundo. Adaptación al cambio La ―parte fácil‖ del cambio es la adaptación. renace el entusiasmo. La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo. Es innovar. incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. está decidiendo quebrar. No localidad 9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 7.97 Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema. donde se identifican varias ―etapas emocionales‖: (1) la negación. si la organización no acepta.1. una especie de neurosis que quiere detener el mundo. cuando no podemos creer lo que está sucediendo y nos quedamos mirando el neumático pinchado o a la persona que se va… (2) El enojo. porque a veces la resistencia. Nada de esto es novedoso. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década eran consideradas exitosas. sin aceptar la realidad… (3) La negociación. comenzamos a especular acerca de nuestra ubicación en el nuevo escenario… (4) Una desesperanza transitoria. solamente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su entorno. la resistencia al cambio es como un duelo. ahora sí. se comienza a vislumbrar la aceptación y las posibilidades de la nueva realidad. decidir cursos de acción. Comienzo por uno mismo 8.176 Juan Bravo C. Aquí ya se consolida la nueva realidad… (5) La aceptación. es simple adaptación. la adaptación: incorporar una nueva tecnología que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos servicios que ofrece una empresa afín. el cónyuge. 7. arriesgarnos… esto es generativo y tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted… La idea es cambiar antes que haya que cambiar. después es el mundo el que lo cambia a uno‖. con el mundo.

99 En lugar de reflejar lo que sucede en el mundo. es lo normal. Supongamos que ellos comienzan a hacerlo y que al mismo tiempo el gerente mantiene sus conductas anteriores. De otra forma. “es falta de prolijidad de parte de los ejecutivos en implementar bien el cambio. entonces el sistema vuelve a la situación anterior… la que refleja el gerente —claro. 99 ¿Existe la resistencia a los cambios? Normalmente hemos escuchado que sí. nos quedamos pegados devolviendo una imagen anterior.Gestión de procesos 177 Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. que la resistencia al cambio existe. se producirán desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción. después de un tiempo el ejecutivo se dio cuenta de sus rigideces y comenzó a practicar lo mismo que pedía a su gente. sin embargo. Figura 7-1. representado por las flechas de la figura. un amigo —Héctor Valencia. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio Otro ejemplo es el de un gerente que pide un cambio de actitud a sus colaboradores. . La adaptación al cambio sería devolver una imagen actualizada. Un contundente punto de vista que avala con nutridos ejemplos. dice. El espejo nos devuelve la misma imagen. se escudan en la idea de resistencia al cambio y evitan su responsabilidad de preparar a su gente como corresponde‖. la innovación sería presentar una imagen que aun no existe y entonces el medio tiene que adaptarse para lograr el equilibrio. Luego. Veamos este concepto con el ejemplo de un espejo en la figura 7-1. ¡no refleja!. “lo que existe”. Gerente General del IST— opina que no existe. ¿Y si el espejo no nos devuelve la misma imagen y se queda pegado en una anterior? Esa es la resistencia al cambio. rompiendo la armonía con el medio e iniciando una larga lista de secuelas. el gerente culpa a sus colaboradores de ser resistentes al cambio… Pero esta historia tuvo un final feliz. nos cuesta realizar los cambios de conducta porque caemos una y otra vez en la creencia de que nuestro conocimiento es suficiente para tomar las decisiones—.

todo se debe realinear (normas. sin pedírselo. el gerente refleja una nueva actitud y entonces. para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. Con educación se responde a los por qué. sus colaboradores realizarán cambios equivalentes. es el instinto de conservación del sistema. Queda en evidencia que este principio. Comunicar y escuchar es una buena manera de neutralizar la ―resistencia psicológica‖ que se produce por temor a lo desconocido. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. Cuidar los aspectos culturales. ahora puede orientar su energía en variadas direcciones.  Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea. su visión y misión. intrínsecamente sistémico. entre muchas otras causas. su guía son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina. A veces. sin rechazar sus opiniones. Con autonomía. además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación. etc. Las principales y de carácter permanente son: la educación. las personas no requieren una supervisión constante. las personas hacen lo que hacen porque es su convicción y anhelo profundo hacerlo. . tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas.178 Juan Bravo C. negociar con grupos de interés y fomentar una visión compartida son formas de neutralizar la llamada ―resistencia sociológica‖. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio deja de criticar y efectuar luchas estériles. eso es muy poderoso. poca tolerancia al cambio o cualquier forma de inseguridad. la autonomía y el alineamiento de intereses. las necesidades de los clientes y de los demás grupos de interés y con el Bien Común. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona. cambio externo o innovaciones internas… La homeostasis del sistema En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están. más allá de los cómo. reglas.  Alineamiento de intereses: del cambio propuesto con la cultura de la organización. la homeostasis.  Autonomía: cuando existe verdadera autonomía. el interés de las personas involucradas. Veámoslas más en detalle:  Educación: significa que las personas aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida. cercanos a la capacitación. rituales. En el caso de una innovación. está siempre presente para conservar o restaurar la armonía: oportunidades externas versus fortalezas internas. procedimientos. los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les permite expresar sus temores.) para mantener la consistencia del sistema. aquí se aplica que aprender es cambiar. Es decir.

ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. Sin embargo. la existencia de la empresa. criterio de gradualidad Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en ―organización‖. dosifique la cantidad de cambios. Esto significa que un proceso con buen funcionamiento. La real participación exige mucha humildad de la gerencia. neutralizando así la ―resistencia lógica‖. Algunos ejecutivos incluso caen en el síndrome de ―superhéroe‖. a veces. Esto es importante. El daño no es solamente a la organización. . El cambio en procesos que funcionan. poco probadas y 100 Se confunde a veces la necesaria fortaleza con la autosuficiencia que tanto daño puede generar. cuando un nuevo ejecutivo cree. Hay casos en que la solución anterior se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento… la cual.Gestión de procesos 179  Participación: origina una autoaceptación del cambio. deja de lado los aportes del anterior y ensaya nuevas soluciones.2. igual sea necesario introducir grandes cambios en el proceso. propuesto por cualquier integrante de la organización. Un poco de esto sucede. bajo el influjo de la creencia: borrón y cuenta nueva. No dejan espacio a la participación. con estas y muchas otras medidas. nunca llega… con costos tan altos que arriesgan. están aumentando la probabilidad de enfermarse. nuevas tecnologías. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas. es decir. Entonces la recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la antigua. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cambios bruscos. se creen todopoderosos e infalibles. que su predecesor hacía todo mal. es conveniente mantener la puerta abierta a la complejidad del mundo para actuar con flexibilidad. puede ser que por exigencias del medio.100 Otras recomendaciones son: comprométase usted como gestor de los cambios. sea especialmente cuidadoso con el cambio en procesos que están funcionando e implemente en forma gradual… 7. porque se arriesga su destrucción. Al mismo tiempo que se trabaja en la buena implementación de los cambios. es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. muchas objeciones son válidas y deberían llevar a una reformulación del proyecto. contrate una buena asesoría. ¿Qué significa que un proceso funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto. prácticamente no existen los planes y practican la imposición al mismo tiempo que la improvisación llevada al extremo. incluso. Se bloquea. asegúrese que lo nuevo es mejor. es decir. u otro mejor. las sentirán como propias. sin caer en la soberbia del tengo todo controlado. necesidad de incremento drástico de la productividad u otras causas. también a sí mismos.

el aseo y los paseos del gato y se fue de viaje. 101 La aplicación de esto en los países exigiría mucha más coordinación del oficialismo y la oposición en los aspectos más importantes del país. suspendió su exposición y viajó rápidamente de vuelta a Chile para participar en los funerales del gato. Al otro día. Pero. quien también estaba encariñado con el gato. si un sistema no funciona. Estaba ya prácticamente decidido a no viajar cuando se le ocurrió hablar con su amigo Marcelo. Consternado. Por ejemplo. En fin. En el esquema evolutivo se avanza hasta un nivel razonable con cada solución. pero. que él se hacía cargo de todo. en un proceso de edificación progresiva. Marcelo… . Al terminar éstos. 102 A propósito. mientras surge otra. para evitar los extremos vaivenes que vemos en la alternancia del poder. en el área social. hasta caer en el colapso catastrófico. Forma del cambio con ―eses‖ sobrepuestas Naturalmente. no quería dejar solo a su querido gato. luego otro «El gato se cayó» y después «El gato está herido». tal como vimos en el capítulo 5. tal como vemos en la figura 7-2 (tres ―eses‖ con diferente tonalidad). Lo llamó y Marcelo inmediatamente le dijo que no se preocupara.102 cuidando que el Bien Común vaya siempre en aumento (son muy discutibles las ―terapias de shock‖). o no existe. Entonces. estos deben ser graduales. Cuando se reconoce la forma de ―eses‖ sobrepuestas del cambio. Le dijo: ―tendrías que habérmelo dicho gradualmente. otra vez. De manera natural el cambio sigue una forma evolutiva que produce sistemas cada vez más complejos y mejor adaptados. más repuesto. Existe gradualidad y ensayo de la nueva opción mientras la anterior sigue en funcionamiento. regresa a Francia para intentar dar su conferencia. un consultor debía viajar a Francia para dictar una conferencia.180 Juan Bravo C. mal implementadas. intentando conservarla a como dé lugar. tenía un problema. justo al comenzar su exposición recibe un nuevo telegrama que dice: “Tu abuela se subió al techo”. cuando deben introducirse cambios. Así yo me hubiera preparado y no habría pasado esa tremenda impresión‖. Marcelo. estaba a punto de comenzar su conferencia cuando recibió un escueto telegrama que decía: “Se murió el gato”. es preferible mejorar la labor de los predecesores.101 Normalmente. enviarme un primer telegrama que dijera: «El gato se subió al techo». Figura 7-2. como efecto secundario deseable se obtiene que ninguna solución se transforma en ―verdad‖. El consultor le dejó una lista con las comidas. lo único que le reprochó a Marcelo fue su poca delicadeza para comunicarle la noticia. debe implementarse a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego perfeccionarla mediante mejora continua.

El criterio general es anticipación. Temor a ser desplazado. conversaciones. Es que la participación es inseparable de la emoción. La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. sus aportes son apreciados y surgen espontáneamente de una relación sin amenazas.Gestión de procesos 181 Sensibilización En el criterio de gradualidad destaca la necesaria sensibilización a los integrantes de la organización que verán afectada su rutina de trabajo. Mucho mejor si existe participación. Antes de emprender el cambio.103 Otro efecto igualmente probable de la participación es el trabajo en equipo. la fe y confianza en nuestras propias capacidades. el que. Decimos sufrirán. con charlas. talleres. ¿Cuál es la actitud proactiva?. incrementará la productividad… porque en la participación las personas se sienten valoradas. Eso se puede trabajar. temor a la propia reacción.3. Concretamente. asegúrese que haya aceptación y un ambiente proclive al mismo. porque somos un todo unitario. 7. cursos. porque muchas veces el cambio es doloroso y la emoción predominante es el temor. el optimismo. 103 El principio de emoción es otro pilar de la visión sistémica. La idea es simple y conviene no sofisticarla. Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emoción. lo más probable es que genere un importante incremento en la motivación de las personas. lo cual ayudará a incrementar su nivel de compromiso… y la probabilidad de éxito de los cambios. ya aprendimos a convivir con aquello. consultar sus opiniones e integrarlos en la toma de decisiones en la medida que se avanza en la mejora o rediseño de los procesos. Principio de participación El principio de participación es un pilar de la visión sistémica. aunque sea incómodo. ¿aprenderé?… y por temor es que preferimos conservar lo que tenemos. las sentirán como propias. Si el análisis de los procesos es verdaderamente participativo. el entusiasmo. . etc. El mínimo indispensable es preparar a las personas que sufrirán cambios. esencial en la realización del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas. inexorablemente. significa escuchar las propuestas de los colaboradores. ¿seremos capaces?. sin embargo. estrecho o falto de energía.

tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses. él se adecua a esa expectativa… James Sebenius es director del programa de negociación en Harvard y asesor de varios gobiernos. hay satisfacción mutua de necesidades en una relación continua. La participación es de índole sistémica. sería equivalente a decidir que otras personas decidieran por uno… en base a sus intereses. Esto exige que la negociación se produzca al interior de una relación de confianza. con amplia creatividad. la negociación se orienta a resolver un problema compartido. El punto crucial de toda negociación es que ganemos todos. Por ejemplo. al sentirse frustrada y teniendo que resignarse a la situación. Es lo contrario de lo que sucede en la dominación. oponente o rival). En un seminario realizado en Chile. a propósito de un libro de Herb Cohen con el mismo título. en lugar de ―ultimátums‖. Se negocian rentas. decía que la negociación es un medio para promover la totalidad de sus intereses mediante una acción decidida conjuntamente. podría decir: ―mi problema es que tengo calor‖ y tal vez surja más de una solución creativa… En la negociación. existe comprensión y se exponen francamente las necesidades finales. .4. en vez de un ―tiene que abrir la ventana‖. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado. en parte. dio origen a la segunda… porque. En la negociación se tiene tan en cuenta el interés del otro como el propio. la propia actitud condiciona al otro (nótese que la palabra es otro. ¿Qué es la negociación? Es una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los intereses mutuos. Si uno decidiera no negociar. se puede hablar de una negociación exitosa. contrincante. una de las partes. siempre está negociando. 7. El esquema colaborativo tiende a un resultado del tipo: yo gano. Negociación efectiva Aunque uno no quiera. sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores. donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la apropiación.182 Juan Bravo C. postergará la explosión del conflicto. no sólo algunos. en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. produciéndose que alguien gana y otro pierde. así todos se concentran en resolver creativamente el problema. que. condiciones de trabajo. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores. no adversario. Todo es negociable. de otra manera. como la ―negociación‖ (más bien imposición) del término de la Primera Guerra Mundial. La idea central es colaborar en lugar de competir. relaciones familiares o caprichos. tú ganas. significa que si se actúa tratando al otro como a una persona honesta. el clima es de amplia confianza.

Recuerde que. Sun Tzu (1981.  No se limite a las posiciones superficiales. 108) sugiere dejar una ―puerta libre‖ a la ciudad sitiada para evitar la desesperada lucha a muerte. el mejor resultado mutuo. Luego de varios meses de negociar un multimillonario contrato. p.  No tema decir No. Por ejemplo. conozca los intereses mutuos. el vendedor fue echado fuera del país y la compañía estadounidense fue puesta en la lista negra para futuros negocios en la región‖… Donde fueres haz lo que vieres. el vendedor de la compañía le presentó la propuesta final a una empresa de Arabia Saudita. ir 50 y 50 o averiguar nuestros intereses y apreciar que tal vez usted prefiera el queso y yo la fruta. no caer sobre sus rodillas. su MAAN es el trabajo actual. dé un paso en dirección hacia ellos. La propuesta fue presentada en una carpeta de cuero de cerdo —considerado vil a los ojos de la mayoría de los musulmanes—.104 Hágalos caer en cuenta.  Conozca la cultura de los otros.  Piense la relación con el otro en términos de largo plazo. Eso es creación de valor. una opción en caso de que la negociación concluya sin acuerdo. es decir. es decir.  Vaya por el oro. No rechace. La propuesta fue quemada junto con la carpeta. use el poder para educar‖. entonces la negociación es obvia: la mayor parte del queso para usted y más fruta para mí. estar avisado es estar armado…  Tenga un MAAN (la Mejor Alternativa Al No). logrando la más alta satisfacción mutua.Gestión de procesos 183 Expone el ejemplo de un solo plato de postre de frutas y queso para dos personas.  No reaccione impulsivamente… 104 La metáfora del puente de plata es bastante antigua y se refiere a dejar una vía de escape para evitar el clásico dilema de ―entre la espada y la pared‖. reformule. Generalmente es preferible a un Sí resignado. como dice sabiamente don Quijote de la Mancha. creativo. Señala Sebenius la importancia de conocer la cultura de los negociadores y cuenta la siguiente historia: ―Una nueva compañía de ingeniería estaba intentando penetrar el lucrativo mercado del Medio Oriente. Agrega el doctor Sebenius: no discuta.  Aprenda a negociar las diferencias. Algunas claves de la negociación:  Aclárese qué es lo que usted quiere. No edifique un muro para separar «el problema de ellos». dice un viejo y sabio dicho popular. al negociar las condiciones de un nuevo empleo. . más bien constrúyales un puente de plata. no sea que por desconocimiento se cometan errores. Algunas alternativas serían: devolver el postre.

si luego el asunto es descubrir debilidades. Si se trata de entusiasmo. así se concentran las energías en un solo punto y el grupo se beneficia y crece con la inversión energética. la propuesta es ir a la montaña. en la familia se está decidiendo un paseo familiar de fin de semana. los pasajeros. Como ambas cosas suceden a la vez.184 Juan Bravo C. lo cual presupone conocer nuestros intereses y los de los otros y estar dispuestos a negociar para alinear. las energías se anulan y es muy posible que la idea termine en un conflicto… 105 Me toco sufrir recientemente la airada reacción de un taxista contra uno de sus colegas que pasó a último minuto en un cruce. quienes luego le hicimos ver al taxista que él había cometido al menos cinco faltas más graves que la de su compañero durante el recorrido. todos lo hacemos a la vez. Algunos de los integrantes están muy entusiasmados y lo reflejan en su rostro. Destacados expertos mundiales. ahí es donde está la verdadera dificultad. William Ury. decimos remar todos para el mismo lado. crear… Cuando las personas asumen posiciones o emociones diferentes y las hacen chocar. coinciden en el mensaje: no reaccionar. Erró. remar todos para el mismo lado significa alinear las emociones y los intereses. No reaccionar Un aspecto fundamental de cualquier negociación es no reaccionar. Por ejemplo. se produce un desgaste de energía que deja al grupo empobrecido.105 No reaccionar es importante. cambiar. es decir. Otra posibilidad es caminar. En parte. decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso! Así. Remar todos para el mismo lado En la negociación. Tienen razón. aquí puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro. Edward de Bono y Herb Cohen. También se usa contar hasta 10 o hasta 100 o hasta 1000… lo que sea necesario. mejor todavía es colaborar creativamente. comprender. En el más puro estilo de buscar la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el nuestro. . por suerte para nosotros. los otros no quieren ir y lo hacen sentir en toda su expresión. entre otros. nuestro taxista no encontró mejor manera de reprocharle la falta a su compañero que tirándole el auto encima (junto con los acostumbrados argumentos verbales). los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas. lo cual logramos en un clima de confianza. Ya sabemos que una emoción fuerte requiere alrededor de una media hora para atenuarse. todos deberíamos sentir el entusiasmo a la vez. Podríamos resumir lo dicho en ―alinear intereses‖. hacer un ejercicio de relajación o cualquier otra cosa que le permita calmarse. Consiste en evitar la reacción impulsiva e ―ir al balcón‖ (real o metafóricamente). James Sebenius.

¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? A veces los gerentes son reacios a emprender un proceso de cambios. dando a entender que uno sabe y la gerencia no. cuidado con la forma. señala seminarios. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo.5. es la visión de conjunto 7. 106 Dice De Bono (p. eso es fracaso seguro. ya sea de gestión de procesos u otra índole útil a la empresa. porque si se pretende hacerlo con arrogancia. . El simbolismo de los seis sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo… ―El cuarto valor es la posible base en química cerebral… las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación… El quinto valor surge de establecer las reglas del juego‖. Así la conversación es creativa y se buscan opciones y consensos. luego todos asumen una actitud de buscar los inconvenientes.Gestión de procesos 185 Con el alineamiento de las emociones. debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después del otro… El tercer valor es el de la conveniencia. en un momento del tiempo todos le buscan los aspectos positivos al paseo en la montaña. porque más parece el capricho de una persona que un logro para la organización. porque muchas veces la dirección tiene razón al no aceptar el proyecto. Entonces. responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. focalizando las energías y evitando los roles especializados:  Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo  Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca  El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea  Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información  Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea  Con el sombrero azul contextualizan. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego‖… El segundo valor es de dirigir la atención. porque es pésima comunicación y mala educación. donde todos los integrantes de un grupo se ponen el mismo color de sombrero cuando discuten una idea. cita expertos y muestra hechos concretos de éxito en otras organizaciones. ¿cómo hacemos para ―embarcarlos‖ y lograr impulsar buenos proyectos sin el apoyo inicial de la dirección?… Es importante esto de ―un buen proyecto‖. Aunque. algunas directrices son:  Buena comunicación con la dirección. Tal como en la técnica de creatividad de Edward de Bono. Seis sombreros para pensar106 (y el correspondiente libro del mismo título). Si uno fundamenta los cambios propuestos con literatura. Suponiendo que no es el caso y que los cambios propuestos son válidos. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego. 40-41): ―El primer valor de los seis sombreros para pensar es el de la representación de un papel definido. logrará atención.

Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto. 7. Buscar el momento oportuno. cultural o simplemente circunstancial. Por ejemplo. apertura y buena dosis de humildad.186 Juan Bravo C. Liderazgo de la dirección Cierto. con el deseo que vaya de la mano de la autoridad formal. En la medida que la dirección vea que los cambios resultan con la persona o en el área de quien los propone. económico. el compromiso personal tiene que ver con la emoción. y el financiamiento. porque no se puede dar lo que no se tiene. También significa ubicar el mejor momento político. Si uno mismo no está excitado y energizado por el proyecto ¿cómo entusiasmará a otras personas?. Se trata de ubicar el momento cuando la gerencia puede tener mejor disposición. de la dirección. La ecuación inicial es simple: saber dónde estamos (autoconocimiento) y dónde queremos estar (descubrimiento o invención de la realidad deseable) es una distancia. también llamada tensión creativa. La forma correcta es con transparencia. con que a uno se le refleje el entusiasmo en el proyecto. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo..6. en proyectos de calidad típicamente se calcula cuanto está perdiendo la empresa al trabajar con baja calidad y se compara esa cifra con el costo de trabajar con calidad. introducción de nuevos productos. Es decir. sino que de autoridad. en la forma de un gerente líder. Un ejercicio similar se hace para enfatizar trabajar con seguridad. comunicar en forma capciosa o simular casualidades —como al dejar ―sin querer‖ un libro abierto en la página que uno quiere que lea la otra persona—. Nótese que hablamos de liderazgo. siempre hay alguna manera de presentarlo para que se aprecie el impacto en los resultados. de liderazgo. se le destina el capítulo 13 completo. ya sea de tecnología. Compromiso personal A propósito. apertura de nuevos mercados o… de gestión de procesos. Si el cambio propuesto es bueno. Presentar cifras.     Comunicar con transparencia. principalmente trabajando con prevención. porque tal vez uno sea quien esté equivocado. eso llamará la atención. El compromiso personal surge de comenzar el cambio… por uno mismo. Comenzar por uno mismo. el compromiso personal es vital.. el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Siendo un tema tan vital para el éxito de los proyectos de procesos. Tampoco se trata de manipular. No es sólo cuestión de poder o de posición. .

el rector realizó variados cambios: contrató a dos sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre profesores y alumnos. Gerente de Prevención del Instituto. Como observara el nuevo rector una gran tensión entre directivas y alumnos debida a la fuerte disciplina impuesta por su antecesor.107 bien representada por el entusiasmo. Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien. el hecho de realizar un esfuerzo extra para disminuir la tasa de accidentes significa que hay 15. y existía una clara delimitación jerárquica entre los estudiantes y sus superiores. En la institución había un total de treinta y siete seminaristas. de humanidad‖. es algo personal. Seminario mayor de Curití Un caso presentado por Enrique Ogliastri en su libro Manual de planeación estratégica. vital en la gestión del cambio. . eso es adentrarnos en un terreno muy conocido: la emoción. lo que queremos es que nos entregue su corazón. un especialista en derecho canónico [y por lo tanto conocedor de las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II]. uno puede apreciar la emoción que significa en el Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) de Chile el repetirse que. refleja bien la idea del compromiso con el cambio: comienza el autor explicando el sentido de las reformas propuestas por Su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II (octubre de 1965). Con la autorización de la jerarquía eclesiástica. A propósito. además del resultado económico de las empresas adherentes y del propio Instituto. recordemos que el opuesto de flexibilidad es rigidez y de entusiasmo es la indiferencia. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes. ―Vale la pena luchar por eso. dice (pp. 183-197): ―La reforma introducida por el Concilio Vaticano II está encaminada a lograr que los nuevos sacerdotes sean capaces de asumir su nuevo papel. Se esperaba 107 En Chile. dice Samuel Chávez. se crearon comités de estudiantes para el control de la disciplina.Gestión de procesos 187 Un aspecto muy relacionado con el compromiso es la flexibilidad. para aceptar el cambio y buscar maneras de materializarlo. en particular lo que se refiere a la formación de los sacerdotes. el rendimiento académico y las actividades pastorales. la habilidad para tomar decisiones autónomas y asumir responsabilidades son cualidades altamente necesarias y valoradas. entre unos y otros‖. se propuso como uno de sus principales objetivos crear un clima de confianza y camaradería. en el que la iniciativa. dentro de la Iglesia Católica se habla y escribe profusamente de la necesidad del diálogo a todo nivel y de la autoridad como función de servicio‖. Sigue Ogliastri: ―En el interior de uno de los países intermedios de América Latina está la pequeña ciudad de Curití… El Seminario Mayor de Curití había sido tradicionalmente dirigido con un sentido férreo de la disciplina hasta cuando fue nombrado rector el padre Martínez.000 hogares menos donde se evitó el sufrimiento por lesiones o la muerte de un ser querido. avanzando hacia la salud física y mental. Por otra parte.

108 Si en carácter de analista cambiaremos la vida de mucha gente. ―Otros. puntualidad. si no tenemos la voluntad para llevar adelante los cambios. comprometido con el cambio… comenzando por uno mismo. Agrega: ―Lo importante es descubrir cómo producir un cambio radical en nosotros mismos. seis estudiantes decidieron retirarse a fin de semestre. La coherencia que uno demuestra es el inicio para ser un buen facilitador. pero esto no es posible cuando se ha comenzado un proceso de cambios… el resultado más probable es la destrucción del sistema porque cualquier proceso de cambios genera nuevos estados irreversibles. si no quemamos las naves de retorno. y sobre todo lo perciban. incrementar la colaboración. los superiores comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas. . Tres meses después. en lugar de las imposiciones jerárquicas. La intención tiene que consistir en comprendernos a nosotros mismos‖. porque la mayoría estamos atrapados en la inercia. y buscar soluciones conjuntas. Es probable que no lo sea. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos. en el hábito. se reimplantaron horarios. Entonces. entre ellos el rector. 104): ―Para transformar el mundo debemos empezar por nosotros mismos. el conocimiento de los profesores era cuestionado. Ante esta situación. acaso no es de simple responsabilidad personal preguntarnos ¿y cómo andamos por casa?… 108 Por eso Jiddu Krisnamurti en su libro Urge transformarnos radicalmente. No sé si para vosotros esto es un problema. dice Ogliastri.188 Juan Bravo C. en suma. hasta que. Explica Ogliastri: ―se llegó a la necesidad de cerrar el seminario y de enviar a quienes deseaban continuar la carrera sacerdotal al seminario localizado en la capital del país‖… Si no estamos dispuestos a llegar hasta las últimas consecuencias. dice (p. sólo quedaron ocho. del grupo de treinta y siete seminaristas. y lo importante al empezar por nosotros mismos es la intención.7. en la tradición‖. 7. se dejó de pedir permiso para salir del seminario y otras faltas a la disciplina. que surgieran mecanismos internos para la administración del seminario. opinaron que esto sería perder la poca autoridad que aún les quedaba y decidieron restablecer la disciplina dando normas claras y rigurosas‖. es mejor no hacer gestión de procesos. porque frente a la primera dificultad podemos sentir la tentación de aquel rector de intentar volver a la situación anterior. permisos y normas generadas por los superiores. Comienzo por uno mismo Da mucha credibilidad que a uno lo vean. Los estudiantes rechazaron enérgicamente las medidas adoptadas. ―Algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes‖. Se reunieron las autoridades y decidieron expulsar al más ―problemático‖. otra característica de los sistemas.

Le llamamos ciclo de las interacciones porque el énfasis está en trabajar en mejorar las relaciones con los demás. tal como enseña Humberto Maturana). señala Buda. que soy un viejo y tengo los días contados. El mensaje es hacernos cargos de nosotros mismos. porque el cambio comienza por uno mismo. Comparación y Creatividad) para generar acciones de cambio personal. 195): ―El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi oración consistía en decir a Dios: ‗Señor. hay una interdependencia. Esto es algo que está inscrito en la esencia de las principales corrientes filosóficas y religiosas: Confucio decía: “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”.Gestión de procesos 189 Anthony de Mello cuenta esta historia (libro ya citado p. Es que lo importante es el Bien Común (el cual no excluye el bien personal). evitar llegar a la ira y el sufrimiento. Con eso me doy por satisfecho‘. dame la gracia de cambiarme a mí mismo‘. lo cual es enormemente poderoso como señal de coherencia con el cambio en la gestión de procesos. Mi única oración es la siguiente: ‗Señor. ¿cómo ayudar a cambiar la respuesta emocional? Cambiando la interpretación del hecho que supuestamente nos hace caer en la emoción. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio. dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. necesitamos a los demás. he empezado a comprender lo estúpido que he sido. . Aunque sólo sea a mi familia y mis amigos. reinterpretar los hechos. Evitar el impulso e interpretar positivamente Al evitar el impulso e interpretar positivamente dejamos la responsabilidad en nosotros mismos. no de los demás. Así avanzamos hacia la coherencia. la esencia de la mejora continua y de la calidad. Ahora. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma. Entonces. Una forma de ayudarnos en esta necesaria coherencia del comienzo por uno mismo es mediante las interacciones. significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás. Parte de este ―rediseño‖ de las relaciones interpersonales tiene que ver con la interpretación que hacemos de los hechos. evitando la respuesta impulsiva (que se echa al bolsillo cuatro millones de años de evolución del ser humano. no habría malgastado mi vida‖. transformé mi oración y comencé a decir: ‗Señor. como la técnica de las tres C (Calidad. ―No entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre‖. Nótese que es un esfuerzo nuestro. así también ganamos nosotros porque somos comunicación. dame fuerzas para cambiar el mundo‘. El objetivo es aumentar el nivel de satisfacción de quienes nos rodean. En Japón la palabra Kaizen. ―Ama a los demás como a ti mismo‖ es la máxima del Cristianismo. Ciclo de las interacciones Incluso lo podemos trabajar como ciclo de las interacciones tomando prestado conceptos de la orientación al cliente.

como el ADN presente en el núcleo de cada una de las células de nuestro cuerpo. No es sólo ―su problema‖. Esto se manifiesta claramente en dos observaciones: a) lo que afecta a una parte. holístico. No localidad El corazón de la visión sistémica es la unidad de los sistemas. a la empresa y a la familia. todas están profundamente entrelazadas. desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible. Eso es también un problema de todos. al país. Eso es ―no localidad‖.8. hemos aprendido que:  Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo  Un problema personal afecta a todo el grupo La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componente de trato grupal. Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo. Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. la parte contiene el sistema completo. Lo que afecta a una parte. unitario e integral. afecta al todo Quiere decir que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema. etc. El cambio desde uno mismo sí puede cambiar el mundo.). es más. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes del grupo. donde no hay partes aisladas. afecta al todo y b) la parte tiene acceso al todo. Entender el problema es un gran avance. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones. drogas. Algunas aplicaciones:  Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar.  El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el grupo. La parte tiene acceso al todo La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo. Veamos sus implicancias: Lo que afecta a una parte. es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante. afecta al todo.190 Juan Bravo C. alcohol. . 7. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás.

6). cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de verdad (ver sección 11. éste lo ve como representante de la organización… y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa.Gestión de procesos 191 El ejemplo de la célula nos lleva a profundizar en que cada parte es un sistema en sí mismo que interactúa con las demás partes para lograr el todo emergente. En la figura 7-3.109 En los negocios. las transforma para conseguir energía. 7. Premio Nobel de Medicina. Se trata de todo un mundo fascinante que funciona a base de información‖. fabrica los componentes que el organismo necesita y los exporta al lugar apropiado… Necesitan ―saber‖ qué tipos de moléculas se encuentran a su alrededor para dejarlas entrar o cerrarles el paso. Si un vendedor. dice (p. accionistas. se observa una clasificación de tres categorías genéricas. De hecho. Todo depende de ese momento para que el cliente vuelva. para actuar en consecuencia. despachador. por así decirlo. en el artículo Proteínas que piensan. Categorías de tolerancia al cambio en las personas 109 Alfred Gilman. Por lo tanto. su propia vida: recibe sustancias desde el exterior. Necesitan ―saber‖ qué hacer con el material que entra. 7): La célula… es una verdadera maravilla en miniatura: contiene en su núcleo toda la información genética y vive. Aceptan cambiar 50% Impulsan el cambio 25% No quieren cambios 25% Figura 7-3. También necesitan ―conocer‖ el estado del organismo. proveedores y los demás asociados. . gerente o cualquier otro integrante de la organización se acerca a un cliente. significa que cada uno de sus integrantes refleja la organización total.9. clientes. arroja fuera los desechos. Grupos con diferente tolerancia al cambio Agreguemos que las personas tenemos diferente nivel de tolerancia al cambio. tomada desde el capítulo 2 del libro Modelando una solución de software. son muchas las organizaciones que norman la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera. Se puede aplicar el momento de la verdad a todo contacto de la organización con sus propios integrantes.

Son buenos colaboradores que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. con algo de sensibilización y buena capacitación se suben al cambio.192 Juan Bravo C. son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. Veamos las acciones para cada segmento.  El 25% que no quiere cambios se opondrá de todas las formas posibles y poco se logrará con sensibilización y capacitación. ya tienen conocimientos actualizados y usan las nuevas tecnologías.  Quienes aceptan cambios (50%) no tienen problemas. La clasificación en estas tres categorías se aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio. sin embargo. entre otras posibilidades. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%. negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro. En conclusión. aceptar que no se subirán al inicio del proyecto y actuar creativamente. Es mejor dejarlos en lo que están. más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. Este grupo es el foco del trabajo en la gestión del cambio.  Quienes impulsan el cambio no requieren entrenamiento especial ni sensibilización. incluyendo al equipo gerencial. cuidando siempre la responsabilidad social. Es preferible no desgastarse. en la medida de lo posible. los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones. . También hay que tener paciencia. excepto el reconocimiento y facilitar el camino. No se requiere ninguna gestión de cambio.

asesorar. No se desperdicia el talento de nadie». Sun Tzu en El arte de la guerra (p. el sabio.Gestión de procesos 193 Tercera Parte: Métodos de la gestión de procesos Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse. 86). . el prudente defenderse.

.194 Juan Bravo C.

Se presenta la estructura de esta tercera parte del libro haciendo una metáfora con dos tipos de transporte terrestre. apenas lo suficiente para obtener la intuición y la penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y superior. Rediseñar Procesos Antes de proceder a rediseñar. no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. ¿Qué eligen los gerentes de las empresas? Las dos. 136). cómo lo hace (bien o mal). todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura. Lo que necesita es más bien una visión de alto nivel. Visión global de los métodos de la gestión de procesos . podemos seguir la vía del cambio grande (rediseño.Gestión de procesos 195 Capítulo 8. Necesitamos trasladar a muchas personas ¿qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos vías. a 100 Km por hora. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente. Uno de los errores más frecuentes que se cometen en esta etapa de reingeniería es que los equipos tratan de analizar un proceso en sus más mínimos detalles en lugar de tratar de entenderlo. Para ocupar el medio de transporte. Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un proceso completo de la organización. capítulo 9). el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 8-1. Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. tal como vemos en la figura 8-1. es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado. una es el tren de alta velocidad —como el AVE que va a 300 Km por hora entre Madrid y Barcelona— otra es para automóviles. y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. este capítulo) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua.

También se puede hacer cambios sólo sobre un ámbito del proceso a través de una técnica más sencilla como el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos. identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia. sino que de ir avanzando por procesos priorizados. Además priorizado según veremos en la sección 8. porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. detallado en el anexo 5. todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. Para lograr el cambio mediante el rediseño o la mejora. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo proceso. una crisis. de principio a fin. el rediseño de procesos es como la vía rápida que aparece en la figura para llegar a tener clientes que confían en nosotros. ésta es una opción para procesos completos. Ambos son caminos válidos. el rediseño programado. ¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (semanas o meses. una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. ¿Qué se rediseña? Un proceso completo.1.196 Juan Bravo C. la organización debe prepararse y aceptar algún costo (participación. tal como el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile) que se presenta en el capítulo 17. Cuando es planeado. Entonces. Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción del libro:  Ley de los pocos críticos  Rediseño de procesos en espiral  Lograr mayor productividad  Ver totalidades . El origen del rediseño puede ser planeado o espontáneo. no años). capítulo 10) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (capítulo 11). simplifique y priorice. mayor es la probabilidad de éxito. Acote. Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez. Todo ello parte de un modelo integral para incorporar la gestión de procesos (capítulo 12). Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño.

Corresponde a la sección 8. llegando a los datos o las actividades que lo componen. Levantar un proceso 3. además de los quick wins y las restricciones. . ahora podemos priorizar y seleccionar un pequeño grupo con el cual trabajar. La dirección debe decidir una ruta de solución. ¿Qué quieren los clientes? 4. Se centra en la evaluación comparativa y en el gran desafío. idealizar el indicador y la solución y 8. Ver en anexo 2 cómo presentar estos informes. Plantear la propuesta de valor 9.  Informe con la propuesta de valor.2. hasta la 8. Incluye las secciones 8. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 5. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?.. Éstos son los informes finales.7.. El alcance es hacia el cliente y los clientes internos. adicionalmente estarán los informes de avance y el control del seguimiento. Veremos: 1. Su foco es la situación actual del proceso y el diagnóstico.1. Incluye desde la sección 8. Identificar el problema crítico del proceso 6. levantar un proceso. identificar el problema crítico del ámbito. Evaluación de procesos Suponiendo que ya tenemos una panorámica de los procesos y sus relaciones en un mapa de procesos.6. plantear la propuesta de valor. Cada informe debe ser discutido y perfeccionado con el equipo directivo a cargo del rediseño. Idealizar el indicador y la solución 7.  Informe de soluciones. investigar soluciones factibles.5. Formaliza la decisión del equipo directivo de procesos en cuanto a objetivos y solución.8. es necesario movernos entre lo general y lo particular. Por lo tanto.Gestión de procesos 197 Por ejemplo. Investigar soluciones factibles 8. 8. Evaluación de procesos 2. aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el proceso hasta llegar a la concepción del problema. En apartados se referencian los informes anteriores. Informes de la propuesta de rediseño Se elaboran tres informes (se incluyen en el texto con un recuadro):  Informe de estudio del proceso. Puede suceder que en algunos procesos se requiera mayor profundidad en su descripción.

Asignar un peso a cada factor de decisión Se trata de asignar un ―peso‖. Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes y optar por otro orden. Lo que se obtiene es una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a esta evaluación técnica. 1. ¿Quiénes realizan la evaluación de procesos? Generalmente las áreas permanentes de estudio en la organización: procesos. una valoración cualitativa a cada factor de decisión. Factores de decisión y su porcentaje de influencia (peso) Palabra clave Impacto Avance Social Contribución Imagen Peso 40 % 20 % 15 % 15 % 10 % 100 % . porque cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades. Factor de decisión Impacto en los objetivos propuestos Avance previo del trabajo de rediseño Aporte social del trabajo de rediseño Costo/beneficio de la solución Imagen frente a clientes TOTAL Figura 8-2. algunos factores de decisión pueden ser:  Impacto en los objetivos propuestos  Avance previo del trabajo de rediseño  Aporte social del trabajo de rediseño  Costo/beneficio de la solución  Imagen frente a clientes Estos factores son sólo un ejemplo. La definición de prioridades se realiza siguiendo algunos criterios de selección. En la figura 8-2 se presenta un ejemplo con los factores identificados. llamados factores de decisión. Normalmente tanto los factores como los ―pesos‖ deberían ser estándares en la organización. 2. idealmente con apoyo externo. Identificar factores de decisión Esta es una forma de hacer visible los criterios más importantes para la toma de decisiones. un porcentaje que indique su grado de influencia en la decisión final. administrados por el área de procesos o de planificación. por ejemplo. planificación y otras. calidad.198 Juan Bravo C. y luego comparando los resultados para cada proceso.

la cual surge de la siguiente fórmula general para cada proceso: NF (Nota final ponderada) =  nf x pf (nota del factor x peso del factor) Más simple todavía.9 1.15 + nota imagen x .15 + nota contribución x . Asignar 1 es baja prioridad (quedaría hacia el final de la lista) y 5 es alta prioridad. una regla innovadora podría ser: elegir el número de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista (por ejemplo) para completar un ciclo de desarrollo en ese período.2 2. Luego se requiere calcular la nota final ponderada.1) 2 2 2 4 2 Nota final 3. Cabe indicar que esta es una recomendación técnica para enriquecer la toma de decisiones del gerente responsable y no tiene ninguna obligatoriedad.2 + nota social x .15 + 4 x 0. para cada proceso y en este caso específico: NF = nota impacto x . debe mantenerse un nivel de centralización para coordinar acciones.9 Una vez realizados los cálculos.3 Figura 8-3. Tabla con los resultados de la evaluación comparativa entre procesos Todo proceso se evaluó con una nota de 1 a 5 en cada factor de decisión. tal como se muestra en la figura 8-3. .Gestión de procesos 199 3.1 = 3.4 + nota avance x .2) 4 3 2 1 2 Factores de decisión Social (.15) 4 2 3 5 1 Imagen (.2 + 2 x 0.4) Apertura cuentas bipersonales Entrega de libretas de ahorro Apertura cuentas personales Confección libretas de ahorro Captación de depósitos 5 4 5 3 1 Avance (. Procesos Impacto (. para apertura de cuentas bipersonales: NF = 5 x 0. ¿Cuántos procesos seleccionar?… Depende. si así fuera.3 3. Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en diferentes procesos.15) 2 4 1 2 1 Contribución (.4 + 4 x 0. la lista se ordena de mayor a menor.15 + 2 x 0.1.9 3. Comparar procesos Luego se procede a un estudio comparativo entre los procesos. Por ejemplo. tal como se muestra en la figura 8-3 para el ejemplo de procesos en un banco.

la dirección de la organización (donde es importante el rol de un sponsor110) y de los participantes del proceso. vital para salir de la autorreferencia. Con profesionales internos y externos se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño. 1. es aconsejable incluir alguna forma de apoyo externo. con la cooperación del área de gestión de procesos y eventualmente de otras áreas especializadas en el tipo de procesos. es necesario ―levantarlo‖ siguiendo el modelamiento visual del capítulo 1. Adicionalmente. cuál es exactamente el principio y el fin y qué incluye. ¿Quiénes participan en el rediseño? El dueño del proceso. Generalmente el rol de líder del proyecto le corresponde al dueño del proceso. para cooperar en la organización y estrategia del proyecto. En todo caso. Es posible que algunas partes del proceso ya estén levantadas y que esta primera fase sea solamente de revisión y de completar lo que falte. 110 El Sponsor —traducido como auspiciador o patrocinador— es un ejecutivo interesado en lograr el cambio en el proyecto. 1. para lograr sus aportes y su compromiso. La entrega de la responsabilidad de elaborar la propuesta al equipo debería ser un acto formal y documentado. por ejemplo. para el manejo de un software. sabe de qué se trata y aporta el conocimiento de la dirección en estrategia y visión de conjunto (pueden haber otros proyectos similares en la empresa). Definir el alcance del proceso Se trata de definir los límites del proceso. 8. puede ser una empresa consultora especializada en el tema o profesionales independientes. Desde otra mirada el apoyo puede ser específico. Puede ser el cliente interno o el dueño del proceso. o amplio como el que ofrece un consultor sénior. es importante que el equipo esté claramente definido al comenzar a trabajar en esta propuesta de rediseño. A este nivel ya es posible hacer una primera estimación de tiempo que se irá ajustando en los tres informes formales del rediseño. . Formar el equipo de trabajo Lo primero es formar el equipo de trabajo. Es importante que participen desde esta primera fase representantes de quienes trabajan en el proceso.200 Juan Bravo C. Levantar un proceso Una vez seleccionado un proceso.2. Logramos el ya comentado ―efecto consultor‖.

una empresa ficticia donde aumentaron los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica. 2. En este caso el proceso Comercializar es el proceso de negocio completo. . Se puede apreciar que el trabajo es iterativo. actualizadas. Mapa de procesos global 111 Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo. Lo primero es ubicarlo en el mapa de procesos global de la organización. tal como vemos en la siguiente figura 8-4. son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados). Procesos de la estrategia Verificar Planificar Implementar Retroalimentar Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Comprar Recibir Distribuir Ordenar Vender al detalle Postventa Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Cotizar Recepcionar Planear cada local Emitir traspaso Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.Gestión de procesos 201 Tomemos como ejemplo el proceso Comercializar de Linhogar.111 Suponemos que este mapa corresponde con la realidad. Comercializar en este caso. Ubicar el proceso en el mapa de procesos El proceso seleccionado debe ser uno completo. Vender Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Despachar Emitir O/C Almacenar Traspasar Cuadrar Procesos de Apoyo (gestionar y administrar): Responsabilidad social Servicios básicos Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas Adquisiciones Finanzas Contabilidad Legal Transporte Tecnología y soporte Figura 8-4.evolucion. en la página de inicio del sitio www.cl. Esta serie de modelos visuales de los procesos de Linhogar corresponden a un caso real que fue evolucionando. tal vez el esfuerzo de trabajar en esta propuesta de rediseño pueda motivar a actualizar o a construir o el mapa. Nuevas tecnologías y cambios dentro de la empresa nos hicieron cambiar la representación del capítulo 1. hemos puesto a disposición estas láminas. ¿Y si está desactualizado o no existe? Bueno.

La figura 8-5 es el mapa del proceso de uno de los ámbitos de comercializar. Utilizamos aquí el Flujograma de Información (FI). vender al detalle. el de las actividades e interacciones. Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. Se construye un FI por cada proceso operativo. Ya veremos (capítulo 12) que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones. La venta al detalle puede ser con Entrega en la tienda o A domicilio. 4. en la figura 8-5 se incluyó un ícono para representar un cliente. en nuestro ejemplo trabajaremos con Vender al detalle con entrega en la tienda. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar Considerando que todo proceso está orientado al cliente. la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. los indicadores y ojalá los procedimientos de cada proceso. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información. . su descripción.202 Juan Bravo C. Presentar el mapa del proceso El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa del proceso en estudio. 3. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir los FI. a las cuales llamamos ámbitos. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle. tal como vemos en la figura 8-6. Vender al detalle con entrega En la tienda A domicilio Figura 8-5. Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. Expandir el proceso con mayor detalle significa comenzar a detallar cada una de sus partes.

análisis de tiempos y movimientos o fotografías de las actividades. según la figura 8-7. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de las organizaciones que conocemos) deben reconocerse. CP: Comprobante de pago. por ejemplo. Incluir las tareas por actividad Considerando que el objetivo es conocer cómo se realiza el proceso para entenderlo. revisar el FI con la práctica. Flujograma de información ¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema. . se puede incluir algún detalle que ayude a entender el proceso. Adicionalmente. es decir. es necesario llegar al nivel de la tarea. está es la principal forma de aprender del proceso. OE: Orden de Entrega. es el momento de completarlos. 5. GD: Guía de Despacho Figura 8-6.Gestión de procesos 203 PROCESO VENDER AL DETALLE CON ENTREGA EN LA TIENDA CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Cobrar CP‘ CP OE Preparar despacho CP CP‘ NV GD3 GD2 GD1 GD‘s GD4 OE Entregar GD4 OE GD3‘ Cuadrar Caja y GD GD3‘ GD3 GD2‘ GD1‘ NV: Nota de Venta.

En la bodega según ubicación indicada en la GD En la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto (registro) En el mesón de despacho. Luego analizarla y obtener lo relevante. En el caso de Linhogar. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. usa el lector de código de barras Junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y el producto A través del junior una vez al final de día Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Figura 8-7. en el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente. es una forma de integrar al cliente. la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar. uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos. 1. LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA Desde la carpeta transitoria forma FIFO. en este libro le destinamos el capítulo 11 al trabajo con los clientes. ¿Qué quieren los clientes? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro. Es aconsejable apoyarse en consultoría en esta fase. Requisitos de clientes Es necesario identificar a los clientes. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos.3. los 3 ejemplares de la GD. quien señala como requisitos:  Calidad de la atención  Evitar los tiempos de espera (lo que destaca como más crítico)  Buenos precios y amplia variedad  Facilidad para acceder al crédito . desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente. lo que más les importa.204 Juan Bravo C. Significa priorizar. Lista de tareas 8.

Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo). Se detalla en el anexo 7. es una herramienta descriptiva y de diagnóstico a la vez. 8.4. se presentan con sus requisitos:  Alta dirección. comenzando por la cubierta (conocer las directrices estratégicas). Es necesario ubicar el proceso en el contexto de la mesa completa. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. desea aumentar ventas  Participantes del proceso. también cuestiona lo que se está observando. 1. Son ideas de los mismos actores del proceso. procesos. directrices respecto al área de abastecimientos. entendiendo por tal al directorio y gerencia general. . por ejemplo. Estrategia La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían el rediseño de procesos. esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible.  Gerencia de sucursales. es el principal insumo para su elaboración. elaborada a la luz de los requisitos de clientes. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio Se trata de conocer la situación actual del proceso con base en el modelo integral del cambio. prevención y responsabilidad social. Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al proceso en el que se está trabajando. tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad. La cubierta es la estrategia de la organización y las cuatro patas son: personas (incluyendo ambiente). Resumiendo. proveedores y otros actores del proceso que se recopilan para emplearlas en la fase que corresponda del método. En este método. en nuestro ejemplo del proceso Comercializar identificamos tres clientes internos. Se detalla en el anexo 7. Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño.Gestión de procesos 205 2. esta descripción no es neutra. de clientes. se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. quienes consideran que se trata de un proceso que debe disminuir sus costos.

nivel de urgencia por cambiar. etc. qué y a quiénes provee. Por otra parte. ambiente y calidad de vida en general. donde se priorice hacer las cosas bien en lugar de mucho plan de contingencia. etc. competencias. en cumplimiento y comunicación. estimación de costos. los productos de los procesos en estudio. orientación al cliente y otras). ¿realmente aportan valor al cliente? Según el tipo de proceso.  ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación?  ¿Existe empoderamiento y formación de las personas?  ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo. acerca de:  Descripción del medio en el cual se encuentra la organización: características de la industria. ¿Cuáles áreas participan en el proceso?  Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: identificación. Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al proceso? La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el proceso está alineado con ella y validar incluso si corresponde que exista. por ejemplo. . ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?. descripción breve. 2. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles. de quiénes recibe qué. conviene reflexionar acerca de lo observado (ver anexo 2 con recomendaciones para realizar entrevistas). Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas. simplicidad.206 Juan Bravo C. (¿Dónde estoy?)  Descripción del entorno inmediato y relaciones: ubicación del proceso y relaciones con otros procesos. de la economía.  ¿Cuál es el objetivo? ¿Existe un dueño del proceso?  ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser?  ¿Los encargados saben lo que deben hacer?  ¿Cuáles son los indicadores y su estado?  ¿El proceso cumple con las normas de buen diseño del anexo 6? (Intuición. a veces será necesario más detalle. etc.  ¿Existe visión de procesos?  ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma?  ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan?  ¿Conocen el sentido de sus acciones?  ¿Saben cómo levantar y mejorar su propio proceso? 3. Procesos Se evalúa la fluidez y robustez del proceso.

un problema es una brecha. . a eso le llamamos ―problema‖. dificultades. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al proceso para comparar con lo que hay y para agregar valor al cliente. Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso.Gestión de procesos 207 Aquí conviene incluir en los mismos flujogramas de información las mediciones de las variables consideradas más críticas. Estructura Esta ―pata‖ incluye la estructura organizacional y la infraestructura. edificios e instalaciones en general. el de fondo Durante este análisis. Se requiere aplicar Pareto extremo (ver anexo 8). La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama. habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas. 1. Entonces. incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades. sus datos más relevantes y tal vez el modelo de datos. 4. Los 5 por qué o Relación causal. Es mirar desde el punto de vista de la intervención para detectar oportunidades. 8. y en otros. es indispensable utilizar técnicas tales como: Base en los hechos. ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso? 5.problema.5. Identificar el problema crítico del proceso Para identificar el problema crítico del proceso se requiere dar una mirada sistémica al proceso y apreciar todo el avance hasta este momento. de todo tipo.  ¿Cuál es la estructura organizacional relacionada con el proceso?  ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones?  La infraestructura es lo físico. lo vital es: buscar el problema de fondo en el contexto dónde está inserto. insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial. Formalmente. porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma. Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el proceso. En estos casos. Es la restricción principal o el valor que fortalecer. Énfasis en el problema. una distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar (ver capítulo 14).

por eso es vital la participación de todos. Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. el de fondo. es inevitable que levante a los demás. Las demás las puede dejar opcionales. . analistas. Le llamamos variable crítica. 4. sólo uno. no aquel que es más fácil de solucionar. Detectar Información Relevante Emergente (DIRE) En el rediseño se requiere que los participantes del proceso. clientes y proveedores. los analistas y participantes del proceso se confunden. Detectar el valor que agregamos al cliente (DVA) En cada proceso. 3. Se trata del indicador más importante para el cliente. Recomendación: determine cuál será el conjunto de técnicas que aplicará rutinariamente en su empresa como parte del método de rediseño. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes (ver detalle en la sección 10. debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso.2. Más detalle en el capítulo 14 acerca de innovación. así como al levantar un punto de la red sube todo el entorno. especialmente las secciones 14. 2. De antemano. Se requiere una lista priorizada y cuantificada (ver capítulo 16). Este libro es una visión práctica. y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados.1 y 14. Lo importante es averiguar cuál es el problema. Además. no sabemos cuál es esa información. se gana el efecto ―Red de pescador‖. Está todo relacionado. Pareto llevado al extremo. aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. por lo tanto. 5.208 Juan Bravo C. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización.7). se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis. Son puntos positivos que deben reforzarse. es una totalidad. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. Esta metáfora significa que si uno levanta un indicador. tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (ver capítulos 10 y 11).

quiénes las realizan. Por ejemplo. efectivamente ocupado por los funcionarios en el proceso. En este proceso el cliente espera 32 minutos. la cual aporta información acerca de las actividades del proceso. luego vendrá asignarle un valor. del proceso operativo Despacho Inmediato. para apreciar y comunicar las prioridades. Ese es el tiempo de ―actividad‖. es el tiempo que el documento de pedido ―espera‖ en promedio hasta que el despachador lo toma. identificar la variable crítica es el primer paso para gestar un gran desafío para el proceso. la carta de tiempos se emplea en conjunto con un gráfico que representa los tiempos. Estudio de tiempos Considerando que en la gran mayoría de los rediseños de procesos el tiempo es un indicador relevante. A veces. los tiempos. Se aprecia que desde aquí surgen múltiples oportunidades de mejora. una herramienta de ayuda para la medición es la carta de tiempos. Pareto (ver anexo 8). nada se hace con ella. para la actividad Entregar. resulta un tiempo de 12 minutos. eliminar los tiempos de espera. El ―tiempo antes‖ se refiere a tiempo en reposo de la transacción. Carta de tiempos de la actividad Entregar . son 24 minutos. Si sólo consideramos los tiempos cuando efectivamente se hacía ―algo‖. Un buen complemento es aplicar la Ley de los pocos críticos de V. Tareas Tomar GD Tiempo antes 14 Duración 1 Espera del cliente 15 Buscar producto Registrar Rebajar stock 7 4 1 2 4 1 9 Revisar Entregar al cliente Enviar a finanzas 3 2c 1c 1 3 Total tiempos c: junto con el cliente 24 minutos 12 minutos 32 minutos Figura 8-8. 6. su duración y los tiempos de espera. En particular. en este caso. en minutos. desde mayor a menor duración.Gestión de procesos 209 Por otra parte. porque considera el tiempo de interacción. serían los indicados en la figura 8-8.

Ideal de la variable crítica La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica. 8. entregar el producto al cliente en forma instantánea. 1. Informe de estudio del proceso Este es el primer informe oficial del estudio del proceso. el apoyo de consultoría es relevante. Entonces.2 a 8. . incluyendo costos de oportunidad y sobre las personas. en cero minutos.5 Levantar un proceso ¿Qué quieren los clientes? Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio Identificar el problema crítico del ámbito 8. se requiere cuantificar todo. no es el costo de una o más soluciones sino que del problema:  ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado?  ¿Cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso?  ¿Cuánto le cuesta a la población de un país que sufre un terremoto.13 y capítulo 14). Por ejemplo. Considerando que hay muchos procesos por rediseñar.4 acerca de cuantificar). Informe de estudio del proceso Incluye las secciones 8. 7. En la siguiente secuencia veremos cómo lograrlo a través de muchas soluciones creativas que vamos filtrando poco a poco. tal como la desmotivación o… la vida (ver sección 15. Cuantificar el problema Cuidado.000 debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que hacían. Idealizar el indicador y la solución Esta fase del rediseño nos obliga a salirnos de nuestros paradigmas para observar desde ―fuera de la caja‖ y pensar creativamente (ver sección 1. la ineficiencia de procesos que retrasan la ayuda en varios días?  ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?… Por ejemplo. incluye cuatro secciones del rediseño.210 Juan Bravo C.6. en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en US$ 700.

desde fuera de la caja.7. aunque no sea posible ni factible. Por ideas no factibles entendemos algo posible pero no factible por alguna restricción financiera. el jukebox): ingresa una ficha. disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 56 minutos a un rango entre 7 y 12 minutos. . ellos van encajando las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error.Gestión de procesos 211 2. económica o política. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal. un refrigerador por ejemplo. Por ejemplo. Esta investigación es una búsqueda amplia. entre otras. la salida es el informe de soluciones. Implica un primer filtro de factibilidad económica.  Contratar más personas para apoyar los procesos. Obtener un ideal factible Desde la tormenta de ideas. estratégica. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico. legal. ¿para qué? Para abrir la mente y ganar el efecto ―asociaciones mentales‖. lo guarda en su bolsillo y luego en casa lo agranda con una gota de agua. puede nacer una solución factible. 3. como una totalidad. es decir. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del proceso. elige el producto. Así estamos gestando un gran desafío. etc. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico. es necesario generar alternativas imposibles y no factibles. poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr. como en el caso del rompecabezas de los niños que comentamos al comienzo del capítulo 2. 8. Investigar soluciones factibles La entrada para investigar soluciones factibles es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior. para el proceso Venta al detalle con entrega en la tienda: Ideas imposibles:  Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (ese de Star Trek) para dejarlo al lado del cliente. de una idea creativa.  Toda la bodega en un Wurlitzer (el equipo cambiador automático de discos operado con una moneda. Lo podemos lograr porque nuestro cerebro funciona sistémicamente. Ideas posibles pero no factibles:  Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. técnica. sale en tamaño de un par de centímetros. Por ejemplo.

1. técnicos. 3. o podemos contar.  Procesos y funciones  Centralización y descentralización  Trabajo individual y de equipo  Cambio y control  Integralidad y especialización  Focalización o diversificación de los negocios  Servicios internos y externalización  Economías de escala y autonomía  Just-in-time. ¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro proceso. se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. SRM y ERP  Centro de servicios compartidos  Segmentos de procesos de negocios compartidos  Existencia gestionada por el proveedor  Gestión por competencias  Implicación del cliente  Integración vertical  Automatización e Internet . trabajo autodirigido y empoderamiento  Teoría de las restricciones y diseño de incentivos  SCM. Todas ellas están descritas en el capítulo 2. 2. suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del proceso.212 Juan Bravo C. económicos o de cualquier otra índole. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual y de idealizar la solución. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos. Es realizar benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del proceso. CRM. flujos tensados y kanban  Producción flexible y logística  Visión sistémica. Pueden ser recursos humanos.

como en la técnica de las 3 C. en otro puede ser descentralizar.6 y 8. 5. Es vital buscar soluciones en el más amplio espectro posible. Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización. disminuir el tiempo de ciclo de nuestro proceso de ejemplo desde 56 a 9 minutos. Nuevamente el apoyo de consultoría es vital. Este es el gran desafío para el proceso de venta al detalle.Gestión de procesos 213 Es una lista que se está siempre extendiendo. 4. aceptando que una solución para un proceso puede ser distinta al de otro.1. También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos. se realiza una evaluación comparativa. toda investigación de soluciones debe incluir.7 Idealizar el indicador y la solución Investigar soluciones factibles . especialmente para revisar soluciones que tal vez sean desconocidas en la organización. Ya no es un rango. Para un proceso la solución puede ser centralizar. tal como evaluamos procesos en la sección 8. Seleccionar y evaluar las mejores alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada. Informe de soluciones Incluye las secciones 8. Internet e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente. 7. entre otras posibilidades: búsqueda bibliográfica. por lo tanto. Informe de soluciones Este es el segundo informe oficial del rediseño del proceso. ahora se precisa. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo. 6. incluye 2 secciones.

es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. 8. También se les llama quick wins o hits. Incluye objetivo y solución.214 Juan Bravo C. de bajo costo y de amplio impacto en algunos procesos. Además están los clientes internos que también se benefician. Son entregables de acción rápida. También los clientes internos: participantes del proceso. 1. 4. Propuesta de objetivo concreto La propuesta de objetivo es Qué lograr. Desde el punto de vista del rediseño. Por ejemplo. generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. La entrada a este punto es el informe de soluciones aprobado por la dirección. es posible proponer el rediseño. Plantear la propuesta de valor Se precisa la propuesta de valor para el cliente y para los clientes internos. dirección y otros. por ejemplo: alumnos. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso. 2. Quick wins Un subproducto de este análisis es que a estas alturas ya habremos notado que podemos realizar cambios rápidos. apoderados y comunidad en una universidad.4 acerca de cuantificar). Qué y cómo. un objetivo en la forma de una medición. por ejemplo:  Dirección: menores costos del proceso  Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas  Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos Todo cambio debería agregar valor para el cliente. Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. 3. . Gracias a una evaluación comparativa de soluciones.8. Es una propuesta de valor. Identificar el destinatario Se refiere a identificar los tipos de clientes. La salida es el informe con la propuesta de valor. Es indispensable calcular el VAN y cuantificar todo (ver sección 15. el objetivo para el cliente sería disminuir el tiempo desde 56 a 9 minutos.

Una precaución es no abusar de esta vía rápida. los quick wins y las restricciones. otra es la búsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a la alta dirección. Presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo integral del cambio de la solución. ya analizado con la dirección. sin provocar la expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido. Logrado en varias versiones hasta consensuar lo que se quiere hacer con el proceso. puede consultar el anexo 2. un flujo debe mantenerse de tal manera porque existe una disposición legal que lo exige. renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto. una restricción tácita es generar rentabilidad en los procesos del negocio. Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer. Para efectos de la forma. Informe con la propuesta de valor Incluye la propuesta de objetivos y solución (sección 8. 7.  Los clientes generan requisitos que deben estar considerados. final.  Los empleados esperan que no haya desvinculaciones debido al rediseño. la mesa (ver anexo 7 y el uso que le dimos en la fase de descripción del cambio de este método). Ambas son igualmente válidas. Informe con la propuesta de valor Este es el tercer informe del rediseño.  El Estado espera que se respeten las leyes y se paguen los impuestos.8) para el cliente y los clientes internos . Restricciones al proyecto de rediseño Otro aspecto que también debiera haber quedado en evidencia son las restricciones a que está sujeto un proyecto. por ejemplo. Incluye la cuantificación. por ejemplo:  La dirección de la organización espera que el servicio se otorgue obteniendo utilidades. Todo grupo de interés puede dar origen a restricciones. 5. Por ejemplo.Gestión de procesos 215 Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto. Existen restricciones tácitas y otras explícitas.  La comunidad espera que el rediseño respete el ambiente. 6. para no caer en el exitismo de corto plazo y confundir al resto de la organización.

llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto  Despliegue. Generalmente es tomada:  En un comité de rediseño  Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión  Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. se resumen a continuación: 1. la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación  Operación. donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado (la gestión de procesos es un afluente para la gestión de proyectos). Son las mejores prácticas en ese campo.. el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa.. Por ejemplo. 8. buscando la mejor solución y planeando el proyecto  Análisis. centrada en determinar el problema  Factibilidad. Viene negociar hasta que algo se decida. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto:  Concepción. elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué  Diseño. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28.216 Juan Bravo C. detallando el Cómo del modelo  Implementación. algunas de ellas son:  Dirección del proyecto  Retroalimentación  El equipo de trabajo  Entrevistas y comunicación del proyecto  Técnicas y herramientas de apoyo  Trazabilidad y seguimiento  Quick wins  Gestión de riesgos y de la calidad  Responsabilidad social  Orientación al cliente  Plan de recursos físicos del proyecto  Control de cambios  Gestión del cambio y cuidar la solución anterior  Gestión de proveedores .9. Es la decisión autorizada respecto a la mejor solución al problema. podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

la toma de decisiones debería ser fluida. corto plazo y largo plazo a la vez. Algunas recomendaciones para la implementación:  Mostrar algunos resultados pronto para mantener el nivel de entusiasmo. el equipo de trabajo tecnológico.Gestión de procesos 217 2. aunque con la precaución de no abusar de esa vía rápida porque el grueso del rediseño y del apoyo computacional tiene que seguir las formalidades metodológicas. Es aceptar y trabajar con la complejidad. En un caso donde el líder del proyecto se fue de vacaciones fuera del país justo en el momento de la implementación el fracaso estuvo muy cerca. Es preferible invertir en disponibilidad de personas que en mayor equipamiento técnico (si se puede ambas cosas a la vez.  Tener disponibilidad de los integrantes del equipo de procesos para con los usuarios. 3. Todos los medios de comunicación son necesarios aquí. entre otros interesados. Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos. Que esto no se confunda con improvisación ni que sea una excusa para una mala planificación. así como la disponibilidad (ojalá rotativa a diversas horas).  Mantener verdaderamente ―puertas abiertas‖ en el equipo de proceso.  Mantener comunicación con todos los actores involucrados es esencial. Ideal disponer de una persona o un equipo ―de acción rápida‖. los usuarios. Desarrollar el proyecto Hoy. implementación y despliegue (incluye la entrega formal del proyecto). la dirección de la organización y proveedores especializados de elementos de comunicación o infraestructura.  Realizar un buen seguimiento del proyecto por parte de jefes y coordinadores con la ayuda de herramientas de software. Buenas experiencias se han logrado con una o dos reuniones semanales con representantes de: los consultores que apoyan el rediseño. muchas veces con proveedores diferentes. Se trabaja en las cuatro etapas del desarrollo de un proyecto: análisis. mejor) tal como fue la experiencia de BancoEstado.  Tener flexibilidad para resolver con rapidez los problemas que se producirán. donde a veces un analista destinaba varios . el equipo asesor en metodología. el equipo interno de trabajo. diseño. aquella difícil de predecir. es simplemente responder con variedad a la variedad natural del medio. Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos.  Aplicar la estrategia ―tenaza‖. la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores.

para mantener al día la documentación. A veces se incluye también la calidad. En este modelo la calidad se expresa en grados según el rango de costos al que pertenece. costo y alcance. Las variables clásicas que deben ser atendidas se observan en la figura 8-9. los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos. Los resultados fueron realmente de excelencia. Llevar los nuevos mapas de procesos. Por lo tanto. 4.  Entregar iniciativas para la mejora continua. encargados de procesos y participantes. En el caso del BancoEstado —ver capítulo 17— se compensó ese mayor costo con ahorros en equipamiento computacional y soluciones tecnológicas más sencillas. Debe ser completo.218 Juan Bravo C.  Planear un nuevo ciclo de rediseño. Es posible que sea programado. El triángulo de variables clásicas tiene una doble función: durante el desarrollo del proyecto y luego durante la operación de la solución para efectos de su necesario perfeccionamiento. en lugar del alcance o como cuarto factor. dueño del proceso. éstas son algunas acciones importantes:  Actualizar los modelos centralizados. En todo caso. por ejemplo. una vez por año. 5. se la considera dentro del costo (ver capítulo 15. especialmente lo que se refiere a expectativas del cliente). Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el proceso a satisfacción de todos los actores: clientes. son: tiempo. días de su tiempo a trabajar con el usuario hasta que éste se sentía tranquilo (mucho más allá de solamente capacitar). . usuarios. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos. Consideraciones generales Una meta es guiar el desarrollo del proyecto de acuerdo con normas y procedimientos definidos. Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta la mejora continua de la solución. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados.

por ejemplo. Triángulo de variables clásicas El triángulo de variables clásicas nos ayuda. ¿Qué se negocia? ¿Disminuir el alcance de otros requerimientos? ¿Aumentar el costo y así agregar más recursos al proyecto? ¿Aumentar el plazo de entrega? Recomendación: considere el plazo como una pared inamovible y negocie las otras dos variables primero. . a saber qué negociar cuando es necesario hacer cambios durante el desarrollo del proyecto.Gestión de procesos 219 $ t a Figura 8-9. Por ejemplo. a diferencia de las otras dos. que son externas. se pide que el proceso agregue más funcionalidad en un requerimiento. El plazo es una variable que se considera parte del profesionalismo de las personas.

.220 Juan Bravo C.

3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). Tal parece que las ideas están ahí. Relación causal de Kaoru Ishikawa . se pueden ver en el capítulo 15. muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 9-1. Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana. Gestión de iniciativas 4. acerca de la mejora continua de procesos como parte de la gestión de la calidad. Nosotros no hacemos crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es proporcionar el ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y crecer. Mejorar procesos Recordad el principio del jardín. sólo en carácter de ejemplo de la riqueza de acciones disponibles. 138). unidad que debe llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan. muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Mayor detalle y otras opciones más conocidas. en talleres tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona (en la sección 2. James Hunter en La paradoja (p. éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. tal como el Círculo de Deming. lo fundamental es crear ambiente para que fluya. Diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ 2. Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización utilizando cuatro técnicas concretas. Visión global de los métodos de la gestión de procesos Ciertamente. Sin embargo. Mejorar procesos es como la vía lenta de la figura 9-1. esperando una oportunidad para aflorar. Veremos: 1. dejar que se exprese. incluso de aquellas que se hicieron de inmediato. en la mente de las personas.Gestión de procesos 221 Capítulo 9. Talleres de mejora participativa de procesos 3. Es impresionante. hay otros que exceden el contexto del proceso o son muy complejos.

En este ejemplo usamos estrellas para señalar la importancia. porque.evolucion.cl). Una variante es priorizar (sólo 3 ó 4 propuestas) e incluir como norma algún nivel de mejora en la descripción del proceso (acuerdo analista-dueño). las cuales recoge este método. problema principal y soluciones. personas. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ (estrategia. asignar porcentajes con suma total 100. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. estructura y tecnología). aunque el objetivo fuera sólo el levantamiento. donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100. se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que vimos en el capítulo 1. . Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” Se trata de un método sencillo y poderoso.222 Juan Bravo C. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas. Esta priorización. ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www. se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. Otra forma es con porcentajes individuales. donde las observaciones ―se reparten‖ el 100. porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos. Se usa. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. reconociendo que lo más importante es la detección del síntoma. 9. siendo una la más baja y cinco la más alta. es inevitable que surjan mejoras. por ejemplo. no se incluyó la descripción de la mesa porque ya la vimos en el capítulo 8 y se puede ver más detalle en el anexo 7.1. procesos. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. Las dos láminas que se muestran a continuación explican el método. Durante el levantamiento. quien determinará cuáles estudiará en detalle.

existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades. Se trata de poner en orden observaciones y sugerencias. Deben agregarse anexos con los antecedentes. Es una valoración cuantitativa. comenzando por el costeo Una variante es priorizar (3 ó 4) e incluir como norma algún nivel de mejora del proceso (acuerdo analista – dueño) GSP es Gestión Sistémica de Proyectos..  Propuesta  Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad Para mostrar el método. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. para que el dueño del proceso pueda actuar. lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). 2010    Esquema de trabajo  Requisitos de clientes  Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso  Ayudan en el diagnóstico  Proponer indicador más relevante  Diagnóstico  Base en “la mesa”  Incluye la mejor estimación prioridad de la observación. al menos:  Entrevistas realizadas y su contenido  Transcripción de las observaciones de clientes  Criterios para priorizar . el dueño decide en cuáles propuestas profundizar. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. la que cuenta con una red de 40 locales. desarrollado por Evolución.Gestión de procesos 223 Método GSP para la mejora de procesos       Supone conocido el proceso. seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso operativo Despacho Inmediato. Se presentan seis láminas con el diagnóstico y propuestas.

tal como veremos en el caso Mutual de Seguridad (capítulo 12). 2010 Requisitos de clientes  Cliente  Disminuir tiempo de espera (*)  Dirección  Disminuir costos del proceso PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE PROCESOS VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE  Gerencia de sucursales proceso Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD‘s V Entregar GD4 OE  Aumentar ventas GD3‘ PROCESO CUADRAR  Participantes del GD2‘ GD1‘  Mejor calidad de vida OE: Orden de Entrega. En este caso el . Son talleres donde los mismos participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio. más renovación de los antiguos y software adecuado Estructura  Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega  Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso 9. GD: Guía de Despacho. formación y menor rotación Diagnóstico y propuestas (P:)  Diagnóstico y propuestas (P:)  Tecnología  Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador. nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral  Personas  Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer  Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento. V: Sistema de ventas (*) Se propone que este sea el indicador más relevante Diagnóstico y propuestas (P:)  Estrategia  Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos Diagnóstico y propuestas (P:)  Procesos  Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada  Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso. también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar.. Generalmente un taller es dirigido por un guía. desarrollado por Evolución.2. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí. la que cuenta con una red de 40 locales. en el rol de facilitador. Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo. Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar  GSP es Gestión Sistémica de Proyectos. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica  Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. Centro de Estudios Avanzados  Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. Talleres de mejora participativa de procesos Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para mejorar en los procesos. es eficiente y refuerza la autonomía. ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación.224 Juan Bravo C.

a errores y tiempo malgastado.  Los FI revisados y validados. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación. tanto para corrección como para prevención.  La mejora del proceso. así. Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos  Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica.  La documentación actualizada. y los stocks vuelven a bajar lentamente. . de tener algunos trabajadores inactivos. El estudio sin práctica conduce a la pasividad.  El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso. 170): ―Dentro de una planta. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo.Gestión de procesos 225 mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse. Siempre corremos. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción.  La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso. Debemos darnos tiempo para ―afilar la sierra‖ siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos. cambiamos a la gente de lugar. trabajamos horas extra. p. Productos de los talleres Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:  La formación de las personas propiamente tal. el cual hoy está generalmente desajustado como vimos en el estudio entre pensar y actuar del capítulo 1. los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo. la otra opción. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007. pero avanzamos poco. ¡Sí. salen los productos. el proceso formativo estaría centrado en el participante. jamás nos detenemos). tanto que hemos perdido el aliento‖. donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido. Aclaremos que no se trata de la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. está prohibida.

La riqueza de la palabra ―enseñar‖ se ha perdido en el parloteo de algunas personas que ―explican‖ temas que ni ellos mismos entienden. Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles. Que ―nos enseñe‖ se usa en el sentido de ―mostrar con el ejemplo‖. Así aprende el subconsciente. Daniel Goleman (2006. entrenados para la mejor realización de su labor. quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. p. los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente. y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo‖. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí. más que decirlo. Ahora bien. El camino bajo es el subconsciente. el bodeguero que recibe una partida de productos. directamente de la experiencia. Cuando se realiza en un clima de confianza. aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. pp. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Todos ellos deben estar preparados. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban. administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto). . La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real‖. Goleman explica (2006. William Edwards Deming. pp. sin embargo. a coordinarse adecuadamente. Enseña la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto. 379-380): ―«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad. el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel‖. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación.78): ―Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). logra el efecto de subir la moral. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día.226 Juan Bravo C. las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual. a compartir nuevas ideas. por ejemplo. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006. 471) explica: ―Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales. Es la diferencia con un maestro. Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición. mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe.   Sube la moral.

la auditoría y para el análisis de contingencias. al mostrar con el ejemplo. . Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron. subiéndolo a la misma categoría. para el estudio detallado de los procesos. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio. Nunca. Cuando la persona sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir. podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto. los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. El objetivo es buscar las causas raíces. por ningún motivo.Gestión de procesos 227 Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. puede ser solamente la actitud. Si se decide mantener una contingencia. Son temas relacionados con la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias que veremos en el capítulo 10. sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto. ¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un flujograma de información y una lista de tareas simple. Sin embargo. En ese caso. Por ejemplo. El libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. no como formas burocráticas. el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse. sin perder la concentración. ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre. cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso. mas no para la operación regular. sin desconectarse el ―piloto automático‖.

cl. fortalecimiento de fortalezas.228 Juan Bravo C.3. . detección de síntomas. Gestión de iniciativas Entendemos por iniciativas: sugerencias. reclamos.evolucion.  Ingresar iniciativa  Estudiar en detalle la iniciativa (incluye priorizar)  Aprobar lo propuesto  Coordinar el desarrollo y luego aplicar PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR ANALISTAS DE ESTUDIOS EQUIPO DE INNOVACIÓN RESPONSABLE PROYECTO USUARIOS Ingresar Iniciativas Estudiar PP PP‘ Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO PP: Plan de Proyecto www. Getz y Robinson señalan (2005. ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. FI del proceso gestionar iniciativas 112 Gestión Sistémica de Proyectos. 53): ―Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa‖. insatisfacciones. Juan Bravo Figura 9-2. lo importante es aplicar alguna. una aplicación en una universidad y otro esquema similar. ideas y otras. Gestión de iniciativas del método GSP El proceso de gestión de innovación que propone el método GSP112 se aprecia en la figura 9-2. Existen muchas formas de gestión de iniciativas. las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. Veremos aquí el método que hemos desarrollado en nuestra consultora y dos ejemplos. 9. p.

Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo. con un VAN superior a US$ 100. Además se generaron . Pueden ser. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas. las cuales evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte de analista. Permitió generar 450 iniciativas.000 (a 3 años con una tasa de descuento de 10%. mejora rentabilidad y bienestar Figura 9-3. El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución. Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten. los que participaron activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas. de las cuales cerca de 50 se implementaron efectivamente. creatividad y experiencia que poseen. Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto ¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora Consecuencias: Alto impacto económico y social. También se pierden porque no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un beneficio neto (ver sección 15. inquietudes. destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura. En la figura 9-3 se observa el esquema global de gestión de iniciativas. El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido. Centro de Estudios Avanzados. por ejemplo. con el conocimiento. sugerencias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos concretos a implementarse en las diferentes áreas de la Universidad. ideas.Gestión de procesos 229 En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. un proceso de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apoyar la administración de las iniciativas.000). porque parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres.4 acerca de cuantificar). donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agregado. la inversión fue inferior a US$ 10. no sólo orientadas a la mejora de procesos. Evolución de las iniciativas El modelo GSP incorpora procesar iniciativas en talleres participativos.

construcción. Es vital porque quienes realmente conocen los problemas y sus posibles soluciones. donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos colaboradores que habían participado en ideas implementadas. independiente de su magnitud. Algunos proyectos implementados: 1. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos mejores formas de hacer las cosas. aumentando con ello la motivación y participación. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la generación de ahorros y beneficios para la organización. Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas. Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la innovación en la organización. Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el estudio de diferentes proyectos y mejoras. prevención de riesgos. Problema: los computadores de la universidad permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de energía. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas y formales. talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención. Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y participación. 2. Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y la base para la innovación. las emociones. Entender la clave de la comunicación. Auto apagado de pantallas. servicios generales. el estudio profundo de los problemas y las soluciones. Talleres Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y estudiar iniciativas. Se estima un ahorro anual de 23. adquisiciones y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas capturadas. Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad. 4. Solución: Se instaló un sistema de ―descanso de monitor‖ en 463 computadores. .000 Kwh. son los que realizan diariamente las tareas de la organización. Sus objetivos fueron los siguientes: 1. 3. electricidad. La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta principalmente a ser aplicado y práctico.230 Juan Bravo C.

Asumió esta función don Pedro Navarro. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando sillas cuando había una actividad en una sala. las personas que hayan aportado ideas y que estén implementadas. destinan reuniones a estudiar ideas de una misma área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. el Centro Impulsor de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal.Gestión de procesos 231 2. Solución: se definieron rutas. Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. La labor creció a tal punto que se requirió una atención dedicada. Solución: se compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos. 4. es una organización dentro de la empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquietudes en relación a ideas de mejoramiento. Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros. por ejemplo. un diploma y 113 Narrado en el libro Ambrosoli. quien señala que los aportes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para poder procesarlas. Traslado de sillas. Problema: debido a los entregas de muchos insumos en varios viajes. También fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido éxito. 3. todas las ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo. Staff de eventos. A juzgar por las cifras de su gestión. Problema: descontento de estudiantes por no existir herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Además. desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114). horarios y protocolo de acuerdo a un plan. 5. reciben una carta de agradecimiento de la gerencia. . Respecto a los incentivos. Solución: ahora se estudia cada vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocupan y se compran sillas fácilmente transportables. para no retrasar el análisis e implementación de las ideas presentadas. Mejora en entrega de insumos. señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento a fin de año. En este evento. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada a esta labor. CIDI. había riesgos de pérdida y errores. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. Traslado de correspondencia. Solución: se adquirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su uso y para préstamo a los estudiantes. Caso del CIDI de Ambrosoli113 El Centro Impulsor De Ideas. Caja de herramientas. 6.

En el fondo. la operación había que repetirla insistentemente. a las personas asociadas.4. se dirija al lugar requerido. Por ejemplo. Ishikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming. de 1994. confirmar los hechos. esta idea se realizó en 1998. estudiada y comprobada la factibilidad de la idea. Además. categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. cuando una persona lanza una idea. sólo se analiza y queda pendiente. 9. Por lo general se expresa como un problema por resolver. es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar. quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de moldeo. separada por grandes ventanales de vidrio. quienes están en la sala colindante. un bono por valor de unos US$ 150. con el consiguiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de vidrios. Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples suelen prestar la mayor utilidad. significa que detectó algo. Dice que es un estímulo parejo para todos quienes hayan aportado. también conocida como análisis de causa raíz y técnica ―espina de pescado‖. La técnica de relación causal. la ejecutó e implementó. Relación causal de Kaoru Ishikawa Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. ver anexo 8). bajo el nombre de ―Luz de llamado‖. la idea número 1. Para llamar al maestro. Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades del italiano Vilfredo Pareto (Ley de los pocos críticos. pionero de la gestión de la calidad total en Japón. aunque la forma final de la solución sea radicalmente diferente a su idea original. tales como contratistas. El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso. se golpeaba la ventana. entre otros reconocimientos. El CIDI. Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989).232 Juan Bravo C. una vez analizada. al ver su llamado intermitente. instalando una baliza en todas las máquinas moldeadoras. Es una combinación que hemos venido utilizando con efectividad. proveedores y clientes. técnica de los por qué y otras comentadas en el texto. en la detección de los . siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo la propuesta inicial. eso es lo que se le reconoce. Por ejemplo. pero como la zona de moldeo es ruidosa. un problema o una oportunidad. operadora de la máquina moldeadora de chocolates Nº 41. fue aportada por la trabajadora Ely Llanos. dice Pedro Navarro. proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor. Dice que una idea nunca se rechaza. para que el maestro. la idea Nº100. Ely Llanos propuso instalar una luz.

en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones. maquinarias y ambiente. mano de obra. en la línea ―personas‖ se podría anotar:  Competencias inadecuadas del cajero  Escasa motivación  Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe .Gestión de procesos 233 riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional. en el Método de Acción Rápida del anexo 5 la empleamos en una secuencia de tres detecciones:  Los problemas de un síntoma  Las causas de un problema  Las soluciones de una causa También es aplicada en otros casos. tal como vemos en la figura 9-4. por ejemplo:  Causas de una situación exitosa  Riesgos de un evento de pérdida  Causas de un riesgo  Causas de una dificultad Para el síntoma: ―el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos‖. Por ejemplo. procesos. materias primas. personas. La técnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y la clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales. buscamos el problema (tal como se define en el capítulo 14) y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones. Técnica relación causal de Ishikawa La técnica se usa anotando causas de un efecto. En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio (ver anexo 7): estrategia. estructura y tecnología. Personas Causas Procesos Efecto Estrategia Estructura Tecnología Figura 9-4. por ejemplo.

tal como vemos en la figura 9-6. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral (ver anexo 4) y con el nivel de error aceptable para la organización. En el ejemplo de la figura 9-5 aplicamos la técnica para buscar las causas del problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) en un caso de la empresa Linhogar presentado en el anexo 5. el cual. Ejemplo de gráfico de Ishikawa Las causas se analizan. los pocos críticos. cuando llega al porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto. obtiene el conjunto de causas más relevantes. puede ser necesario que una causa tenga su propio análisis causal y así sucesivamente. X1 = F(x1). Esta forma de trabajo es recursiva. esquema central en la técnica Seis Sigma (ver sección 15. No es obligatorio usar 80% (ver anexo 8).8). indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto.234 Juan Bravo C. Lo habitual es que se anoten muchas causas. priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado. Se llevan a un gráfico acumulado. riesgo o lo que sea que estemos analizando. Luego se analizan. es decir. La fórmula es Y = F(x). como en una tormenta de ideas. En el ejemplo de la figura se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se sitúo en un 75%. . Trabajando sobre las tres causas seleccionadas se elaboró la solución. Causas Problema Personas Rotación alta Desmotivación Competencias inadecuadas Procesos Informales Bodega desordenada Especialización innecesaria Objetivos desconocidos Cargos obsoletos Obsoleta Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Figura 9-5.

etc. ―las competencias de la persona difieren del perfil requerido‖. Causas correctas: ―mucho tráfico‖. etc. Priorizar aplicando Pareto No confundir la carencia de algo con la causa del efecto En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no como una negación. Causas correctas: ―proceso obsoleto‖. Por ejemplo:  Efecto: ―llego tarde al trabajo‖. Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el análisis objetivo de las causas. Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales del efecto que se está produciendo. ―me levanto tarde‖.Gestión de procesos 235  Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)        Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)  Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema CAUSAS % 100% ACUMULADO % 80% 60% 40% 20% % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% Figura 9-6.  Efecto: ―bajo rendimiento‖. Trampa expuesta como causa para justificar un curso: ―Falta de capacitación‖. . Trampa expuesta como causa para justificar una compra: ―no tengo automóvil‖ o ―me falta automóvil‖. ―quejas acerca de la conducta del supervisor‖. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o enuncia como carencia la solución que interesa: ―no tengo zapatos‖ (al ver una oferta atractiva). ―pasar a dejar los niños al colegio‖.

.236 Juan Bravo C.

Éstos siguen las redes de conocedores. Es momento de mucha ayuda y facilitación. contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer”. como en una espiral. lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos. T. incluso de elaborar los . 59). Visión global de los métodos de la gestión de procesos Avance en espiral ¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene. La participación de todos en la organización es hoy el factor de contexto más importante para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. no hay mínimos ni máximos absolutos. Prusak en Conocimiento en acción (p. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Es importante reconocer que en una primera fase la participación se está recién logrando. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones. y no la arquitectura de una estructura jerárquica. En la figura 10-1.Gestión de procesos 237 Capítulo 10. El origen: Participación de todos Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 10-1. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos. Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer. Davenport y L. como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. la participación de todos es la condición de entrada a las vías para llegar a nuestro destino: clientes que confían.

18-19): ―Siglos atrás. casos 10. Los gremios protegían sus conocimientos especiales. Detectar información relevante emergente 8. La metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos. sino que la participación. . además.238 Juan Bravo C. Métodos simples para facilitar la participación 4. Procesos robustos para la continuidad operacional 6. los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. contando. modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida.114 imposible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad. Los procesos son realizados por personas 2. en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento. Las personas son la clave 11. Reacción competente a las contingencias 7. Veremos: 1. los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 3. El caso Tecnoropa 114 Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro ya citado (pp. Crear ambiente para la interacción colaborativa 12. Todos cooperan en levantar procesos 5. Detectar el valor que agregamos 9. con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. Hoy. Gestión del conocimiento Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo. los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. A diferencia de los activos materiales. al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. que disminuyen a medida que son usados. por ejemplo. productividad y competitividad. Francia. Trabajo autodirigido. convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado‖. los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía.

Las personas sí. Mi interpretación de las palabras de Matsushita. Hasta ahora. es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados‖. muchos gerentes se sienten inseguros. en su libro El poder oculto de la creatividad. pues de lo contrario su gente no los respetaría. por más que tengan mil limitaciones. uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada. pp. Por eso. además del temor propio de fracasar. Los procesos son realizados por personas La declaración “los procesos son realizados por personas‖ es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas. Creen. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general. a veces inconscientemente. pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene . agrega Herrscher (2005. debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas. deben conocer la finalidad última de su trabajo. p. sin ninguna excepción.Gestión de procesos 239 10. y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho‖. una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados. colegas y superiores. saber cómo y cuándo colaborar con los demás. los más inteligentes y todo lo demás. Desde la visión sistémica que guía este libro. pp. William Bohan. Personas que tienen el conocimiento.1. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. las que estás realizando el hacer. son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. tal vez fuera una buena idea. la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. 131-132): ―En el fondo de sus corazones. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Dice Hammer (2006. que siempre tienen que estar probando que son los mejores. todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad. dice (2006. 80-81): ―Para que un proceso haga realidad todo su potencial. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas. «las razones del fracaso están en su interior». ellos son los que saben. 56): ―Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados.

Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007. que han dado éxito en el pasado. El joven invita al pueblo a seguirlo. comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes. De manera análoga. En la historia. Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Es un insumo indispensable. pp. comenzando desde la estrategia. una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos. lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel‖. El camino es la participación. con flexibilidad e innovación. definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. 2004). claridad y perseverancia. Así avanzamos hacia la deseada productividad. a menos que la alta dirección compre la idea‖. como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. de manera que el . resultados y propósito del proceso. Dice David Fischman (2009. cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva. 64): ―La cultura existente crea caminos apisonado o creencias muy internalizadas en las personas. Conocer la Estrategia Además de conocida por todos. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. difícilmente convencerá al resto. enriquecido y aplicado con firmeza. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD. 93-94): ―El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Para que sea factible. pero no le hacen caso inicialmente. una aceptación por parte de él. Hay una intención positiva. Es un plan gestionado. Hoy. un plan orgánico. que haber un aprendizaje. p. la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio. el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja.240 Juan Bravo C. la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas.

El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo. Por ejemplo. que. incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. como la supervisión. fatiga. capitalizó.2 se presenta un resumen de la estrategia y en el libro Planificación sistémica la versión completa. si se rompe. p. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres‖. pero al mismo tiempo la víctima‖. Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo de habilidades directivas. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización. donde dicen (2006. como consecuencia. Es el vencedor. en contra del principio de la división del trabajo.Gestión de procesos 241 empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». más bien fue origen de sufrimiento. En la sección 6. 10.2. creó riquezas. bajo grado de productividad o de calidad. Esto obligó a formas de control. 20): ―Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas. a la baja productividad en nuestros días. y a formas de organización. como la división de trabajo. en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p. en parte. Hay que considerar. contra él. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar. 115 Langaney. han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal. como la unidad de mando y la jerarquización. acentuó las restricciones. Clottes. estrés. aunque esto vaya. entonces. teóricamente.115 En los capítulos 4 y 5 vimos más al respecto. el hombre generalizó el trabajo. lo que se refleja en forma de aburrimiento. que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. puede reducir la productividad‖. . excedentes. 200): ―Sí.

Por ejemplo. mano de obra o RRHH. o colaborativa. incluso en las instituciones de la salud. llamado ―visión sistémica‖. Como en la evolución. En visión sistémica vuelven a ser personas. las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. 371): ―Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados‖. sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida. podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. 61): ―Quince años después de la publicación de En busca de la excelencia. Goleman afirma (2006. condición básica para la participación. en el mecanicismo las personas eran personal. tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó . La visión sistémica promueve la empresa participativa. están empoderadas  Se pasa bien  Existe liderazgo y trabajo en equipo  La comunicación es buena  Existe un clima de confianza  Existe buena calidad de vida laboral  El rol del analista es de facilitador. p. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. Se pueden establecer otras distinciones. no de experto  Las decisiones están alineadas con su estrategia  La estrategia está alineada con el Bien Común En la empresa participativa. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios.242 Juan Bravo C. donde se dan estas características:  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos  Existen muchas iniciativas  Las personas quieren el cambio (no por imposición)  Existe gestión del conocimiento  Las personas toman decisiones. Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. En la figura 10-2. El círculo ―visión mecanicista‖ está contenido en otro mayor.

en parte. logramos mantener una… y solo una… convicción básica: aflojar las riendas. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación. Elemento 3. entregarles las herramientas. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en serio— descentralización. Sistematización 7. permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes‖. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban. Nada personal 8. tal como lo demostró Taylor hace un siglo. . tal como plantea Humberto Maturana. competencias. Totalidad 2. Certezas 10. Por eso el ―modelo experto‖ está agotado.Gestión de procesos 243 muy fácil trabajar juntos en nuestro libro. empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión. Comparación entre visión mecanicista y visión sistémica Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) El SPPP abandona la antigua. Solución 6. Problema 6. Autorreferencia Visión sistémica 1. el para qué. con ―considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno‖. Parte 2. Facilitador 4. Con las medidas adecuadas. mostrando la finalidad. Jefe 5. Inclusión 9. Verdades 9. Es un tema que se profundiza en el anexo 10. Potenciar personas es creer en ellas. propio de la visión mecanicista. las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más.Otro (Maturana) Figura 10-2. Complejidad 10. Experto 4. Visión mecanicista 1. sino que con participación. Variedad 7. Líder 5. El tema es el siguiente. nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas a prueba de tontos‖. Coherencia 8. Interacción 3.

porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas. el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación. en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación. colaboración y autonomía de sus integrantes. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características:  Buena comunicación  Generar confianzas  Autonomía  Negociación ganar / ganar  Empatía  Sinergia  Entender la realidad intersubjetiva  Sentido de pertenencia Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende de un jefe para información. aceptada y las personas deben luchar por ella. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas:  La empresa  El trabajador  La comunidad . Sus nuevos roles son más desafiantes. programación de trabajo y toma de decisiones. Frederick W. Además. mandar y controlar. Liderazgo y gestión del cambio En la participación.244 Juan Bravo C. ser conocida. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido. con la participación se facilita la gestión del cambio. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad. es necesario relanzar el programa de gestión de procesos cada cierto tiempo y volver a demostrar lo importante que es. Responsabilidad social A principios del siglo XX. tal como veremos hacia el final de este capítulo. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. recursos. los veremos en el capítulo 13. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir. le destinamos el capítulo 7. las hacen propias y ayudan a promover el cambio. de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. En todo caso. no sólo de coordinar labores dispersas. Siendo un tema tan importante.

social y medioambiental. 10. una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos. ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados. Juan Bravo ha sido muy positiva. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos. tal como lo hemos visto con el modelamiento visual. Director del área.  Diseñar procesos con métodos simples. también han trabajado en un proyecto participativo de levantamiento de procesos empleando el método Gestión sistémica de proyectos.Gestión de procesos 245 Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. dice: ―Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. dado que utilizando elementos básicos e intuitivos.3.  Herramienta computacional simple.1 se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar desvinculaciones innecesarias.3. en todos sus aspectos: económico. Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos. En la sección 6. no sólo por altruismo. Caso de autolevantamiento de procesos en una universidad En la misma Universidad de caso de la sección 9. se logra sistematizar información generalmente compleja e informal‖. sin contar el despilfarro de recursos. suponemos ya aceptada la responsabilidad social. Veremos en el capítulo 12 un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft. resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. A estas alturas del siglo XXI. si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas. Víctor Silva. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía. sólo las podrán usar los especialistas. Aceptada y practicada como una técnica de gestión. . En la Dirección de Operaciones de la Universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos.

estandarizar los procedimientos. en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información». No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho. dibujar flujos puede ser un obstáculo. normalmente es «sólo para especialistas». Mantención Eléctrica y de Obras Civiles. la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes. administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura. Logística. los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. mejorar los mismos procesos y lo que es más importante. ―Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área. algunos médicos opinan que ―no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente. De todas formas. es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad demasiado frecuente). En otra mirada. Véase la figura 1-8 del capítulo 1. Servicios Generales. Movilización. logren dibujar los flujos. la motivación que ha generado el trabajo bien hecho. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo. se obtienen los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. Incluso. ―Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección. en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad. profesional y que por su aparente complejidad. Entonces. Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008‖. los describiera y finalmente graficara. aclarar las interrelaciones con otras áreas. logrando que cada área identificara sus propios procesos. porque su prioridad es atender a los pacientes. sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. . donde se correlaciona el hacer con el pensar. según la metodología antes dicha‖. los cuales no pueden esperar por la atención‖. es necesario apoyarlo. Experiencia combinada en un hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos. así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos.246 Juan Bravo C. sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo.

Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso. hacia fines de 2009. Por lo tanto. se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución. Es como en la vida. En el Hospital de Mutual de Seguridad. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Corregir de inmediato lo evidente En realidad. el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden.Gestión de procesos 247 10. Sin embargo. cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. los dueños de procesos son los responsables directos. se sorprendía cuando. Rodrigo Sánchez. aquella más evidente. Debe ser una labor continua. aplicamos un viejo principio de la visión sistémica. porque ―están en terreno‖. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual. . con esta nueva metodología. dice:  ―La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía. Ya los vimos en el capítulo 1. quien coopera en el levantamiento de procesos.  La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad.  Es interesante poder observar los procesos del área. sólo describir ya implica algún nivel de mejora. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. mejorando el manejo de la información. que no existe neutralidad en la observación. Todos cooperan en levantar procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de proyectos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. uno de nuestros ingenieros. porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.4.

porque no basta con normar un proceso. todos deben estar comprometidos con hacerlo bien para que resulte. la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes… El trabajo realizado con la metodología. cuando el incendio aparezca.5.  Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. Es una labor de verdadero trabajo en equipo. 10. aquellas que robustecen el proceso. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros.8). ―¡Y qué más da!. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. Agrega Rodrigo Sánchez: ―Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas. siempre se ha hecho así‖. en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos . Éstas se trabajan para que sean erradicadas y las pocas que permanezcan se describen en el procedimiento. seguros y que permitan la continuidad operacional. Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto. y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado‖. Una gran ayuda es aplicar el criterio curso normal de los eventos —ver anexo 10— el cual enseña a diagramar el camino correcto. con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón. alguien correrá a apagarlo. como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver sección 15. más importante que la reacción serían las acciones de prevención. sin las contingencias. Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central en la participación es trabajar con procesos robustos. ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos‖. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros. Un proceso robusto incluye la mejora continua.248 Juan Bravo C. Lo opuesto es vivir ―apagando incendios‖. donde las contingencias han sido minimizadas y. Total. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien. si llegara a ocurrir alguna. siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo. dirá alguien.

o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos. gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático. No obstante. aunque no sea más que durante uno o dos segundos. puede darnos muchísima información‖. la respuesta automática que plantea Goleman (2006. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta. Dice Gladwell (2006. 454): ―Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro. Desde este punto de vista. un error. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. . transformándose en la rutina que la persona realiza. aprender o corregir para el camino alto. 51-52): ―La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico.Gestión de procesos 249 (con esto los flujogramas de información son entendibles. p. Es el camino bajo de nuestro cerebro. utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a tomar decisiones rápidas. el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia. dibujado y pegado en las paredes. suplantar al bajo. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. como cuando tomamos una decisión difícil. Entrenar la intuición en el hacer correcto No estamos hablando de la intuición como algo místico. que no deja de zumbar día y noche. dentro de ciertos límites. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado. sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida‖. permite además entrenar la intuición en ese camino. El ejercicio de describir y participar en talleres donde se discuta el hacer correcto. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Es una parte central de lo que significa ser humano. ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente. Es simple. pp. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido. siguen la temporalidad y no hay rombos ni loops). Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores. donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. si se lo indicamos. mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar. manejando la rutina. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. el camino alto puede.

es el curso normal de los eventos. en una conversación. Sin embargo. que vino a pie. el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Aunque. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así. sino una posibilidad que abrió inconscientemente. Aquí actúan las personas. sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. realizada por los mismos participantes. No conviene ―dejar la caída‖. jefe!). Es preferible no ―dejar la caída‖ en flujogramas de información. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman. .250 Juan Bravo C. Gladwell y Pareto. ―dejando la caída‖ para que los indecisos consideren ese camino. En otro ejemplo no es una insinuación. Sucede cuando se dibuja un rombo con dos salidas. alguien dice: ―una sola copa no es problema‖. como en el caso de los rombos en modelos orientados a personas. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto. el flujograma de información sólo lleva el camino correcto. por ejemplo. ―Dejó la caída‖ para que alguien se ofrezca a llevarla. alguien dice. cuidado. Es priorizar. es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. En el caso del FI. bien preparados y competentes. entre muchos otros) indican lo opuesto. Evitar “dejar la caída” En Chile se usa decir ―dejar la caída‖ cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y no vemos nada. una es el camino correcto y la otra una excepción indeseada. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que ―si maneja no beba nada de alcohol‖. al pasar. Es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. como algo sin importancia. En conclusión. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil. no es una selección aleatoria. rompe la normalidad y comienza la reacción. La contingencia simplemente ocurre. con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor.

Aunque. en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Es una excepción al curso normal de los eventos. Reacción competente a las contingencias Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto. es interesante no dar por hecho las contingencias. muchas veces se trata de errores que podemos evitar. Las ―contingencias positivas‖ también deben incluirse en este análisis. Cómo miramos sin ver. olvidamos las cosas en segundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio (2009). El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos. Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué cometemos errores. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. Por ser más visibles y dolorosas. como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está. hablamos de contingencias de verdad. comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida. el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. Veremos más al respecto en la sección 10.6. Con una advertencia. . nos concentraremos en los sucesos indeseados. también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos.Gestión de procesos 251 10. Sin embargo. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. empoderamiento y motivación.7 sobre ―detectar información relevante emergente‖.

el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40. Vital el empoderamiento En el ejemplo. . Por ejemplo. regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio. es para nosotros el curso normal de los eventos. con muchas variantes según el tipo de negocio. a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. grande es su decepción al constatar que no está.  Pedirla prestada en un local de la competencia. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4. tiene que recurrir al camino alto. 148): ―Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo‖. un motivo más para dejar de lado el rombo. entonces. El pensamiento instintivo. debería estar. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte.252 Juan Bravo C. formación y creatividad. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. al intelecto. Por ejemplo:  Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro.  Ofrecer una compensación (por ejemplo. porque generalmente se usan sólo dos salidas. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso. p. La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión. para una buena reacción. la satisfacción del cliente. en piloto automático. Sin embargo. Es decir. Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias. el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada. lleno de frustración. exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspita! (y otras expresiones locales).  Solicitarla en otros locales de la cadena. por tanto.

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Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, ―despertamos‖ para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): ―Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden‖. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. Prepararse para la reacción competente a las contingencias La reacción competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): ―Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas‖. Esta forma de teatro116 es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta de capacitación corporativa. Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: ―La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones
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Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: ―Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias‖.

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tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento‖. Como en el jazz… Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes se mueven dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados. Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): ―El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas‖. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): ―Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power people‖. En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la sinfonía, esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o al jazz que a una sinfonía. No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportunidades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. Mejor sigamos profundizando en la RCC. ―Formación, reglas y entrenamiento‖ dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es ―seguir la corriente‖. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual.

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La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de ―liberación‖ o ―recreación‖. Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): ―Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un acceso de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira‖. Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.

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En fin, ―una de las principales reglas que posibilitan la improvisación‖, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), ―es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción‖. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud. De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. ¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y generar las acciones de prevención.

10.7. Detectar información relevante emergente
Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): ―Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local‖. Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se les presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia e innovación, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. y el efecto de masa crítica El efecto de ―masa crítica‖ o ―punto de inflexión‖ es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que
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durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave. Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): ―Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó‖. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?117 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que ―dan permiso‖ y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. En Mutual de Seguridad, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se han sumado a formalizar sus propios procesos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de ―punto de inflexión‖. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): ―En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de
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Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

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Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo‖. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Sence en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la ―limpieza‖ se expandió hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy y el arte lo dicen.
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el caos y la catástrofe Son las señales tempranas de la teoría del caos y detectar la inminencia de un gran cambio de la teoría de las catástrofes que vimos en el capítulo 5. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo. y las leyes de Murphy Evitar caer en las ―Leyes de Murphy‖, como ―si algo puede fallar, fallará‖. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): ―La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia‖. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio  Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume.
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Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): ―No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo‖. El momento mágico Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): ―Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro‖. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en intensos procesos de cambio.

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y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto ―Red de pescador‖. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.  Efecto ―Asociaciones mentales‖. Pensar ―fuera de la caja‖ ayuda a obtener ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles.  Efecto de ―trabajo productivo‖, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al ―cumplimiento‖, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de calidad y otras. Nueva versión del FODA El DIRE más detectar el valor que agregamos (DVA, sección 10.8) tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la visión mecanicista. El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas:  Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano.

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Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio.  Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas.  La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante.  Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos:  No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.  DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.  No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente.  El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.  El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

10.8. Detectar el valor que agregamos
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización.

 El enfoque apreciativo.262 Juan Bravo C. existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de ―pensamiento positivo‖.  Centrarse en las fortalezas. Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. no autorreferente. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida. Peter Lang bautiza a este enfoque como ―salutogénico‖. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio. Se trata de descubrir las «joyas». Ya lo sabemos. un ejecutivo de excelencia. pp. 95-96): ―El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas (ver capítulo 11). Lo mismo en la empresa. B10): ―Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos‖. una buena madre o una empresa competitiva. Por ejemplo. Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro. Así se forma un músico destacado. por ejemplo:  La cadena de valor de Porter. la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. centrado en la salud. . Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Con el DVA es diferente. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes. una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz. pensar y concebir las organizaciones. se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. en programas de desarrollo personal. elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. imágenes que son capaces de proyectar‖. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo.

En visión sistémica el concepto equivalente es la integralidad. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un nuevo director del departamento.13. Humberto Maturana. donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y sólo se les mide por el logro de los objetivos. No había ningún tipo de ―arreglo‖ electoral ni una alteración en el secreto del voto. Tienen ciertas similitudes. unidad de mando. el esquema verdaderamente humano de organización. Trabajo autodirigido. simplemente. en ambos casos los conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista. sobre colaboración en búsqueda de objetivos de Bien Común. La división del trabajo ayudó en la creación de muchos millones de puestos de trabajo durante la revolución industrial. La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista. Este concepto abre grandes posibilidades en nuestros días.Gestión de procesos 263 10. El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular que vimos en la sección 2. la división del trabajo y la supervisión. visto como verticalidad. hoy se aplica cada vez menos. Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan mando y control. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo autodirigido. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. la democracia de las mayorías había sido superada por un . El resultado habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. sino que. donde una persona o un equipo realizan todo el proceso. etc. Otras experiencias en Chile son los casos comentados por el Dr. AT&T.9. Clark. Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel. Es un modelo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. como las campañas de prevención de enfermedades (comentadas en el libro Responsabilidad social). aquí mostraremos el concepto de trabajo autodirigido. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares. Así como en el capítulo 3 se profundizó en el concepto de integralidad. experiencias en Volvo. El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción. Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a 1995. jerarquización o simple falta de confianza. casos El trabajo autodirigido está de lleno en la participación. control. la secretaria me decía algo así ―ahora le toca a Don Juan Pérez‖. Ambos provenientes de la visión sistémica que guía este libro.

tenemos un consejo. sino un espíritu colaborativo. es más.264 Juan Bravo C. Existe amplia responsabilidad personal. aunque le obligaba a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años. Comenta el Dr. lo asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. es también un investigador de renombre y director del NIC (Network Information Center). No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo. existe igualdad basada en profundo respeto personal‖. no hay competencia.  José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas. que asesora al director en las decisiones más habituales. rotativo y representativo. ni siquiera había reflexionado al respecto.  Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales. Los demás integrantes tienen un prestigio similar. lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino. Cada uno de los participantes asumía esta tarea con responsabilidad y. director del departamento en ese momento: ―entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante. Ricardo Baeza Yates. basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo. . surgen diferentes personas según sea el tema específico. Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:  Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.  Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso. porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido. Respecto al liderazgo. preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. más que como ―jefe‖ del mismo. Desde el punto de vista de organización. tipo de acuerdo consensual tácito. Además. Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son) frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile y en Estados Unidos.  José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile. También me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice. para el registro de sitios de Internet en Chile.

y así sucesivamente. trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Verónica. sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo. su esposa. Miguel Juliá Cordero. de común acuerdo con sus hijos. nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo. Entonces. Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995. recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones.118 cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos. cercano al Valle del Elqui y a Montegrande. casada con Patricio. se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano). Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo (sin tratamientos médicos. no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar.Gestión de procesos 265 El caso de Verónica Juliá en Rapel Todo comenzó a principios de siglo. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila. Doña Lucía Donoso Tocnola. lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. en la precordillera. obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. porque se quedaba dormido el día lunes. problema común a varios de ellos. se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995. Don Miguel tuvo 6 hijos y. Así pudo diseñar y construir el parrón. al fallecer en 1981. A pesar de eso. un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. aquel estaba etiquetado como conflictivo. uno de ellos. un prestigioso médico urólogo. Su centro de operaciones fue Rapel. Otro tenía el sobrenombre ―Zeta‖. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo. 118 Ver libro Planificación sistémica. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. vinicultores oriundos de Mallorca. repartir la herencia en vida y dividir la tierra. tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Don Onofre tuvo cuatro hijos. entre otros proyectos. . su tierra. A su vez. sólo con un tipo de interacción diferente. dueña de casa en Santiago. cuando decidió. un pueblo ubicado al interior de Montepatria. Una de las hijas es Lucía Verónica. proveniente del pueblo de Felanichi. en Mallorca. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares. el de más allá era muy mayor. ―expertos en la instalación de rieles‖. más humana). prefirió continuar en esa tierra. quien le ha brindado todo su apoyo.

como es lo habitual. sin proponérselo Verónica. podar. eso ya no sucede en las tierras de Verónica). las plantó a 3 x 1.  Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. porque típicamente se desmejora la calidad. Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad. se propuso comenzar ella primero porque. ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones‖. implementó varias innovaciones técnicas. plantar. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:  Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón. se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar.5 metros. dijo. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a ―necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada‖. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: ―yo no sé cómo hacer esto. ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores.  Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. como el uso de camisa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. Esto es posible porque al crecer la parra tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito. cosechar.266 Juan Bravo C. por ejemplo:  En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros. los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra. embalar y otras labores propias del campo. Agrega que ―no les doy órdenes.  Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Además del trabajo colaborativo con las personas. la idea es que piensen en lo que están haciendo‖. Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos—. ellos mismos llegaron a controlar un riego individual. Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo. Un resultado de su labor fue que. . Incluso. ―el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío‖. Ellos se quedaban solos de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana. Para lograr el cambio.

¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.Gestión de procesos 267  Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo. Así. la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas. Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol. con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería… En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas. a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida). Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña.  En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing. las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo. lo hace en la misma parra. proveedores y exportadores. entre trabajadores. En fin… hubo muchos abrazos emocionados. de total calidad y sin ninguna devolución. eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto. se le notaba emocionado y destacó especialmente la mucha comunicación espiritual. saliéndose totalmente del esquema tipo ―dueño de fundo‖. a pesar de comenzar sin dinero. excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. en poco tiempo logró un rendimiento. la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: ―usted cuenta con nosotros‖ y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más. como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta. uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación. otro beneficiado fue Pascual. sino que dependía del tamaño de la familia. aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr un vaso por persona. bono colectivo según la producción y bono el rendimiento personal. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero — resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago. con una innovación: la cantidad de alimento no era fija. En otro evento. ¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos. opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica ―cuida a su gente‖ y a que ―trabaja hombro a hombro con ellos‖. Las producciones de los siguientes años continuaron aumentando. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo .000 cajas. porque… podían rendir más. Cuando Patricio me contaba sobre este evento. familiares. motivados y defender públicamente su uva.

todos piensan y hay compromiso. ascendente y lateral. en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable. Respecto al contenido. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. se elaboran políticas colaborativas en forma participativa. ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular. 10. Las personas son la clave Este texto está inspirado en la visión sistémica. en el cual se destina el capítulo 16 a la participación. centrarse en la persona. lo mismo sucede con otros familiares y vecinos. porque es lo natural para el ser humano. El capítulo se titula: las personas son la clave.268 Juan Bravo C. En el estilo colaborativo de interacción. aceptar el error. formación generalizada y adaptación a los cambios. un lenguaje limpio. ¡podemos lograr incrementos del 1. o directamente subsidiar. trabajar y estudiar con alegría y satisfacción. fomentar un ambiente libre de agresión.000% o más! con educación. pensar por cuenta propia. La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. La forma de la educación debe ser práctica. las decisiones surgen de acuerdos. La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente. En un ambiente participativo. Respecto a los hermanos de Verónica. demuestran de muchas maneras. la cual se trata extensamente en el libro Análisis de sistemas. educar y aceptar que está por sobre las reglas. La estructura se orienta a procesos. debemos fomentar la confianza en lugar del temor. . es decir. Esta sección es un resumen de ese capítulo. es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad. aprender a aprender. desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales.10. entre muchas otras posibilidades. Para que la comunicación fluya. si los jefes no se capacitan. entretenida y colaborativa. En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente de jefes que sean modelos. ejercitar la libertad. Para contribuir al Bien Común o a mejorar drásticamente la productividad. trabajar en equipo. También permite: averiguar qué es lo que queremos. Porque. algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos. autonomía y un ambiente de colaboración. en forma pareja la capacitación en la empresa. cuidar la salud física y mental propia y ajena. También se hace indispensable tener jefes bien formados. cultivar la comunicación.

Bruhn y Wolf entendieron por qué. Descubrieron que era algo sistémico. en la provincia italiana de la Foggia. Como villa medieval que es. que no se puede desconectar lo interno de lo externo. Para comprender el caso. p. está organizada alrededor de su plaza mayor‖. 20): ―Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo completamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada. ni los genes. Era preciso mirar más allá del individuo. continúa siéndolo. p. Oyeron misa en Nuestra Señora del Monte Carmelo. Estados Unidos. p. lamentablemente. Concluye Gladwell (2009. ambos parecidos en casi todo aspecto. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el mismo techo.11. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos. Había que entender la cultura de la que formaba parte. Por ejemplo. Se comenzaron a sentir desorientados. ni el ejercicio. . Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no alcanzaba los dos mil habitantes. Caminando por el pueblo. y de qué ciudad procedían. entre otros caminos que pronto descartaron. existen pueblos completos que tienen mejor expectativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líderes lograr crear. 13): ―Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Apeninos. porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con problemas cardiacos. geográficos y de alimentación. Repararon en el rasgo distintivo que era el igualitarismo de la comunidad‖. ni la situación geográfica. hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos miles de habitantes con población bastante uniforme. Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estructura social. Que tenía que ser Roseto mismo. ubicado en Pensilvania. Dice Gladwell (2009. la mayoría descendientes del pueblo italiano del mismo nombre. Crear ambiente para la interacción colaborativa Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias a la interacción colaborativa. Malcolm Gladwell cuenta acerca del ―misterio de Roseto‖ en su libro Fueras de serie (Outliers). Se trata del pueblo de Roseto. a unos 160 kilómetros al sureste de Roma. y el respeto que infundían los viejos patriarcas. que llamó la atención de los investigadores Stewart Wolf y John Bruhn.Gestión de procesos 269 10. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros. Sigue Gladwell (2009. asistieron al efecto unificador y calmante de la liturgia. quiénes eran sus amigos y familias. dirían: ―Aquella gente sólo se moría de vieja‖. se paraban a charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos en los patios traseros. 18-19): ―Wolf empezó a comprender que el secreto de Roseto no era la dieta. aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente individualista y.

. por ejemplo. Fue liderado por Manuel Videla. el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y. lugares donde rápidamente las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa. Crear ambiente para que las cosas se den parece ser una clave. A pesar de estar viviendo todavía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un 20% de desempleo —de paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad. del cual fue un integrante más desde el principio.270 Juan Bravo C. comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos‖. gerente general y socio de la empresa. la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. reflejada. además la interacción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsillo de los accionistas. Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010). otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos con integralidad (aunque inicialmente en una combinación con polifuncionalidad). De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans. país con una expectativa de vida de 81 años. conservando su renta. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo.12. pero no tendrían autoridad sobre los grupos. El resultado fue una gran simplificación del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%. una de las más altas del mundo y por sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. en la cantidad de tabernas y puntos de encuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo. 10. La organización de la empresa era de forma tradicional. el último de los jefes. con puestos de trabajo especializados. El caso Tecnoropa Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que se hablaba de una ―reconversión del sector‖. En esta empresa la solución fue ―aplanar estructura‖. con buenas perspectivas externas. Vimos y compartimos su sociabilidad. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite. prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa. El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993. cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio—y se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban. también lo es para la salud de todos sus integrantes.

Patricia: Sabe… Don Manuel. polifuncionalidad y responsabilidad. por ejemplo:  Sra.  Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna. porque algunas operarias preferían que este aspecto estuviera reglamentado. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes. Juanita: Sabe. Don Manuel. rapidez.  Manuel: (un poco confundido)… Pero… ¿el acuerdo es unánime?  Sra. la señora Juanita no conversó más que sus compañeras. Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas.. conservando el total de su sueldo. lo que ustedes digan. ¡no voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace. es muy ilustrativa:  Sra. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. a quien se le pidió quedarse en casa. Asimismo. etc. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!  Manuel: Mire Señora Juanita. efectuada por el mismo grupo. calidad.. Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar… Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo. ¡Ah! y le digo una cosa.  Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. yo creo que aquí sí que usted está equivocado. decoración de muros. así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. la parte variable depende de la calificación de la operaria.  Sra.Gestión de procesos 271 Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes. mejoramiento de la comunicación. Algunas de las innovaciones fueron:  Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. Patricia: Sí. Juanita: Hum. usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo. ¡estamos todas de acuerdo!  Manuel: Bien. en beneficio de todos los integrantes de la organización. habilidad. . en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita. ellas se han esforzado harto y se lo merecen. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. en reconocimiento a su rendimiento. La transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita. se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en este nuevo estilo. Alicia y Berta (las estrellas que da el grupo son la base para el cálculo de la renta variable). ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal! En este período surgen ventajas insospechadas del sistema. No sé.

solamente entre 4 y 8 horas por persona. las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas. los costos de producción son menores. un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. Durante la noche. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. entre otras muchas dificultades. dos de 20 y uno de 10 personas. Era difícil porque a veces las etiquetas se desprendían. por ejemplo. y comienzan a disfrutar de una satisfacción especial: el reconocimiento de sus pares. para aplicar un lector sobre esos códigos. Con el pago al grupo por jean terminado se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. dos administrativos registraban unas 100 cajas con partes de los jeans.272 Juan Bravo C. Además. Algunas de sus características fueron:  El período de entrenamiento fue muy breve. hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. se habían formado 3 grupos. Luego de un período inicial de funcionamiento.  Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa. para subir su remuneración desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1. A cada operaria se le proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente a la operación realizada. cuidando siempre el principio de responsabilidad social. sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección. Aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.  Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. La nueva modalidad es bastante sencilla y sin conflictos. Los procesos administrativos se simplificaron. participativas. las desprendían o estaban mal pegadas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor.  Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema.  Ayuda directa de la dirección a las operarias.  Las clases. Existe información oportuna . fue necesario realizar algunas nuevas acciones:  Reorganización de los grupos. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo. en la planificación de las actividades del día. se acordó con el técnico que reparaba las máquinas. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos. antes el pago individual era por cada operación realizada sobre una prenda.700 mediante un bono al que se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. Por ejemplo.

se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo.Gestión de procesos 273 para la toma de decisiones. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial.. luego despejado.  La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe. .  Se ha producido una sana competencia entre los equipos.  Asimismo..  La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza. el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias. ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes.  Frente a una baja transitoria de la demanda. incluso. informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema. molestias y mucha pérdida de tiempo. ella misma se dio cuenta. la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo.  No hay excusa para frenar la participación. En otras circunstancias. reconocimiento centrado en el grupo y otras atribuciones. El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias.  El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos. La comunicación interpersonal mejoró notablemente. como no afecta en la planificación de actividades. su propuesta es aceptada y se informa a gerencia. relajado y alegre. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo. las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. polifuncionalidad. Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:  El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable. aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo. respecto al rendimiento. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia. las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor. calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo. le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente. algunas de sus compañeras la acompañan. integralidad. antes tenso y amargado.  La libertad de horario. Tuvimos el honor de resultar finalistas. una de las operarias cometió un error. organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994.

.274 Juan Bravo C.

La cadena de valor . Visión global de los métodos de la gestión de procesos Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones. Orientación al cliente 6. pienso. El cliente final 4. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente. El cliente 2. tal como se aprecia en la figura 11-1. Decir ―clientes que confían‖ nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados. Los clientes internos 3. El destino: clientes que confían Dell Computer. Veremos: 1. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros. a quien está dirigida la empresa o misión. Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización. esos términos siguen siendo válidos. El momento de la verdad 7. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso — sinergia.Gestión de procesos 275 Capítulo 11. contentos. Sin desconocer que dependiendo del contexto. encantados. en Re-imagina (p. maravillados. Tom Peters. 310). a través de la cadena de oferta y demanda. formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar. satisfechos o fidelizados. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. ¿Qué quieren los clientes? 5. con o sin fines de lucro. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 11-1. ofrece una premonición de lo que va a venir.

181): ―Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización‖. le llamamos cliente. Collins. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer. la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. sobrevivir y desarrollarse.276 Juan Bravo C. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: ―hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera‖. Un techo para Chile o la Teletón). El cliente Hablamos del cliente de la organización. 11. Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. p.1. En todos los casos. antes que lo pidan  Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras  Dejar que los clientes hagan más por sí solos  Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente‖ En su libro. p. sin apellido. Porras y Welch. trabajar en la misión de la empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una rentabilidad económica. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006. Cumplir la misión. En el caso de las empresas con fines de lucro. con eficiencia y efectividad. incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. cumplir esta misión debe ser sustentable. No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al Bien Común tal como el Hogar de Cristo. Por supuesto. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización. 50):  ―Presentar un único interlocutor a los clientes  Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes  Saber lo que los clientes van a pedir. se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. Getz y Robinson señalan (2005. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. En todo tipo de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno. .

Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en la administración pública (2007): ―No se logra aún entender que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas. Sin embargo. ya sean llamados clientes. lo que realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado ―valor‖. pacientes. beneficiarios y otras denominaciones. Cuando un cliente compra un producto o solicita la prestación de un servicio. sino que un apoyo para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado. las personas de la administración pública tienen por objetivo la creación de riqueza social. generalmente su foco es la rentabilidad social y a veces económica. Aquí el desafío es mayor todavía. cuidando con sabiduría los escasos recursos financieros y materiales. un apoyo vital es la visión estratégica. pp. Es fundamental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia. Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas. El comportamiento ético es vital para la eficiencia. Agregar valor considera detectar la necesidad real del cliente Desde el enfoque de la gestión de la calidad. dedicación y énfasis en el trámite administrativo‖. Al entregar un producto o prestar un servicio. la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional y normalmente no le gusta que le ―vendan‖. Ambas variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad. no es suficiente. las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente. Además de cumplir esa finalidad superior. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos. Entonces. Comencemos diciendo que la gestión de personas en la administración pública no es una finalidad por sí misma. Para esto. porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos. es la eficacia.Gestión de procesos 277 Agregar valor en las empresas públicas En el caso de las empresas y reparticiones públicas. 73-75): ―El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto. agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009. En otras palabras. usuarios. no por el esfuerzo. usualmente en términos de utilidad… Luego la secuencial adición de valor para el cliente será la pauta a seguir por parte del proveedor cuando diseñe o mejore .

Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. sus procesos internos. Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto‖. calefacción Rentabilidad futura Figura 11-2. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método ¡o que se sentirán puenteados por él! son tus Clientes. 64):  ―Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. 224): ―Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes». En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división.  Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos‖. En este sentido.  Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. p. Lavadora Bancario Energía eléctrica Asesoramiento Necesidad a satisfacer Ropa limpia Rentabilidad Iluminación. p. Producto que el cliente compra Detergente. Citemos nuevamente a Hammer. Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 11-2. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas: . Distinción entre productos y necesidad Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. dice Peters (2004. quien explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006.  Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos. y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance.  Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da.278 Juan Bravo C. conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente: hay que admitir que un producto que ha pasado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario‖. También aplica a los proyectos.

La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad. conservando su empleo y cuidando su calidad de vida. reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. Los clientes internos Siempre hay clientes internos. sin validar que sus requerimientos efectivamente agregan valor al cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas.Gestión de procesos 279    Focus Group. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. Se tiende a olvidar que el pedido interno solamente es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente. Sucede cuando se cree que todo termina al cumplir con el cliente interno. Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. . Mientras pedía disculpas por su error. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas. Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse.  Los usuarios de un proceso específico.119 Al pensar en el cliente. Desean realizarlo. El concepto cliente interno ha sido a veces malinterpretado. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad.2. ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos:  La Dirección. porque puede ser transitoria. desde menor a mayor nivel de satisfacción 11. la actividad y su ―cliente interno‖ pasan a un segundo plano. donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron. el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos. 119 Drucker (seminario ya citado) reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado) y señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto. Por ejemplo. entre muchos otros. por ejemplo. es mejor explicitar la voz del cliente. en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. servicio o iniciativa en general. escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas. La voz del cliente. Lo más habitual es hacer una lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una nota de 1 a 5.  Los participantes del proceso.

Hacer más eficiente la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa. 11. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes. otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales‖. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final. es una metáfora que apunta a fortalecer el trabajo en equipo para satisfacer al cliente. sobre todo. la cual se definía como ―vendedores de equipos de aire acondicionado‖ y luego transformó su misión en ―ofrecer soluciones de climatización‖. Se reitera que ―cliente interno‖.280 Juan Bravo C. un término que suena como alguien muy lejano. si en una organización se entiende la metáfora de ―cliente interno‖ como metáfora y el foco está en el cliente. La misión es derribar esos muros y construir puentes. entonces no hay problema. En Chile conocimos a la empresa Trane.3. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores. reiterados controles de entrada y salida de productos y. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. desconfianza. una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet. tal vez por eso también se le llama ―cliente final‖. Por eso se le llama ―consumidor‖. entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. representada por Termosistema. También Hammer se refiere a este caso (2006. . integrando en este cambio a los distribuidores. se puede usar con toda tranquilidad. especialmente para los clientes finales y la sociedad. reingreso de información a sistemas computacionales. procesos duplicados de compra y venta. El cliente final El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. Por supuesto. 174): ―Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. no el que revende.

por ejemplo.4. el «fabricante» (en este caso. productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje. ¿Qué quieren los clientes? En la gestión de procesos un porcentaje alto del tiempo destinado a un proyecto (no menos del 20% estima el autor) debería emplearse en conocer las necesidades y requerimientos de los clientes. La integración no tiene que ser sólo operacional. 225): ―Ford orquesta el diseño detallado del vehículo. Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados. Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso. En la fabricación modular. encontrará muy pocos empleados de Ford. servicios estatales. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente. p. en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables‖. Y la disminución de su papel no termina con eso.Gestión de procesos 281 Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la ―cadena ampliada‖ donde participan exportadores. algunas acciones como éstas pueden ayudar:  Escuchar la voz del cliente  Aplicar calidad de verdad  Aplicar técnicas.5  Ofrecer algo diferenciador para el cliente  Ofrecer las mejores prácticas  Involucrar a toda la organización  Incorporar la responsabilidad social . tal como las tres C de la sección 11. organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular. 11. Hammer explica la situación actual (2006. que sea una verdadera unidad. pero no lo realiza por sí mismo. llevando además la certificación de trazabilidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará. también puede ser de diseño. para desarrollar un producto entre todos los actores. agencias de aduana.

 Evitar los trámites y demoras. eso es una faceta de trabajar con Calidad. no la trivial. Es necesario aplicar Pareto. sea quien sea que responda. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso. tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados. por ejemplo.282 Juan Bravo C. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos:  Atender rápidamente su pedido. Para efectos del diseño importa la información crítica.  Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente.  Usar nuestra creatividad. ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno. de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. . Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo. ¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo. al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o amortiguadores.  Cumplir su expectativa. entra en acción el concepto de gestión de la demanda. sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Los primeros están claramente enunciados por algún cliente. se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función).  Ofrecer la misma cara. A veces.

los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales. Además. ¿los alumnos. sus padres. Para entender al cliente hay que estar a su lado. Así podremos conversar en su idioma y anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades. A propósito. Suena un poco duro. 11. Si entendemos esta simple verdad. no lo que les interesa a los proveedores. estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio. resulta natural incluir aquí algunas palabras acerca del tema. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. En la sección 3. fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de procesos. conocer sus intereses y ver cómo podemos aportar a ellos. una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia. ¿los supermercados o . La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales. pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. las empresas en que trabajarán. donde los clientes participan del proceso. gasolinera o restaurante. también conocidos como no clientes. quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos. tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado.5. ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?… Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?.4 comentamos el caso del vendedor integral. maravillar o seducir a nuestros clientes. considerando que un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente del proceso. Orientación al cliente Orientación al cliente significa deleitar. Lo que ellos quieren Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren. la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?. más allá de sólo satisfacer sus expectativas. él mismo puede realizar parte de las labores del proceso. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final. hacer programas de computador o trasladar correspondencia. ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?. Entonces.Gestión de procesos 283 Además. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.

La montaña de la orientación al cliente Alcanzar la montaña de la orientación al cliente. La montaña de la orientación al cliente ―Escalando‖ la montaña de la orientación al cliente (figura 11-3) pasamos necesariamente por tres altas cumbres. las tres C: Calidad. y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio. proveedores. Los clientes definen los objetivos y el valor de los procesos. La orientación al cliente se usa como metáfora para los demás grupos de interés (stakeholders) —colaboradores. En otras palabras. Sin embargo. bancos y tantos otros—. administradores. comunidad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos. el resto de los grupos de interés establecen restricciones: humanización y responsabilidad social en el caso de los trabajadores. impacto social en el caso de la comunidad. no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado.284 Juan Bravo C. rentabilidad en el caso de los inversionistas. los clientes son los clientes y a ellos se orientan los procesos. es preferible llamar a las cosas por su nombre. requiere alcanzar la cumbre de la creatividad. buscando sobre todo la armonía del conjunto. Es una organización o personas a quienes están destinados los procesos. reglas claras para la correspondiente institución recaudadora de impuestos. los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad social. porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas. Comparación y Creatividad. inversionistas. pago oportuno en el caso de los proveedores. El cliente es el cliente y todas las actividades deben tenerle a él como objetivo. etc. C re ativ id ad C o m p a ra ció n C alid ad Figura 11-3. ¿Quién es el cliente? El cliente es a quien servimos y nos provee de ingresos. .

inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra. . podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares. si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora. Desde el punto de vista de calidad. cuando. en dibujar palacios y fortalezas. construir diques. que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho. que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede parecer sencillo. en tiempo y costos convenidos. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer. Por ejemplo. al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza. Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso. que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. le enviara una carta donde expresaba: ―Además de abrir canales. verificar que los insumos lleguen en la forma requerida. señor de Milán. en el servicio pos entrega. es decir. A su vez. la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado y podría lograr grandes beneficios al conseguirlo. No temo el parangón con nadie en el mundo…‖. sin embargo. en la entrega del producto y después. sin embargo. también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan presente el próximo eslabón como al cliente. carros armados. ¿qué tiene mayor calidad. pintar cuadros. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años. cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas. un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz. Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. es posible que nos sintiéramos engañados. baluartes.Gestión de procesos 285 Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente. Es decir. a veces comparamos cada actividad con una operación de negocios. reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.

121 Yapa viene de la voz quechua yaponi. Era algo que surgía en forma natural. formales e informales. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.  Escuchar a los clientes. Es como… dar una yapa. donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva. son lugares internos o externos a la empresa.286 Juan Bravo C. importaciones. que significa añadir. proveedores. los mismos clientes y otros asociados. con cariño (como la ―docena de 13‖ de otras partes).120 Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda.  Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley. Un comentario personal: a los quin- . Es decir.  Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos. revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. lo que hacen empresas afines. Por ejemplo. ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de benchmarking se presenta con mayor detalle en el capítulo 10. ventas.  Trabajar con consultores experimentados. La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa.121 120 Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio. se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia. Se define generalmente como ―un plus sobre la compra. etc. donde participan todas las personas de la organización. en:  Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.  Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes. el envase de jugo con tapa. La yapa fue alguna vez una institución en Chile. un conjunto de acciones.  Conversar con los proveedores. en términos de nuestra relación y en términos comparativos. la crema de afeitar junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. la botella con tapa rosca. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes.  Leer libros. una atención del vendedor hacia el cliente‖. uno esperaba y se alegraba al recibir algo más.

ce años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta. líneas aéreas escandinavas. la aplicación de la no localidad en la gestión de cambio. quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la organización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) sugiere aplicarlo también con los colaboradores. como cuando llega una visita a la casa y observa… Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no esté presente. una palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante‖. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme impacto en la satisfacción de los clientes. Imagínese lo importante que es aplicado con los clientes y lo mucho que puede aumentar la organización en productividad. limpieza. o a través del ambiente. una rama de albahaca. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. 11. Jan Carlzon. Se aplica siempre: si el momento de la verdad resultó bien. Todos son clientes. 133): ―Todo el mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. ¿puedo contestar mejor el teléfono?.Gestión de procesos 287 El cliente valoriza tanto que pensemos en él. ¿cómo lo puedo hacer mejor?. suponiendo que se hizo lo mejor posible. 122 Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS. A veces no lleva más que algunos segundos. Su estrategia fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada ―Momento de la verdad‖ —o punto de encuentro con clientes—. Recomienda Carlzon preguntarse ¿cómo lo hice?. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones. definiéndolo como cada punto de contacto. la retroalimentación nos permitirá mejorar más. . En su libro ya citado dice (p.6. siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. con o sin apellido. la retroalimentación permitirá corregir y también hacerlo mejor en la próxima oportunidad. ¿qué riesgos no consideré?… Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. personal o a través de medios tales como: publicidad. El momento de la verdad El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos. Si no resultó bien. etc. profesional. Lo vimos en el capítulo 7. Carlzon122 aplicó especialmente el concepto en toda forma de servicio al cliente. correos. Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido. un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos por él contribuye a nuestra autoestima. personal. que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación.

11. A la mañana siguiente repite los halagos y a los pocos días le regala un set de maquillaje. su novia apreció el nuevo hábito y también decidió mejorar su propia puntualidad). Cada momento de la verdad es una oportunidad de comunicación que debe ser bien aprovechada en hacerlo bien… Algunos ejemplos de cambio concreto en momentos de la verdad:  Cuando se ha completado la atención a un cliente y a uno le queda la sensación que podría haberse hecho mejor. de propia iniciativa María disminuyó la cantidad de maquillaje). La próxima vez se hace mejor. llega 10 minutos antes y disfruta relajadamente esos minutos de espera (Javier aplicó la nueva conducta a todos sus compromisos y ganó mucho en calidad de vida. del medio o de otro tipo. con mayor satisfacción para el cliente o menos riesgo para el banco. 49). aún reconociendo que ella se pinta moderadamente.7. use maquillaje. La cadena de valor se orienta a una industria. p. al salir al trabajo en la mañana. Tenemos la voluntad para alcanzar esa pequeña gran meta. En el siguiente momento de la verdad. Es interesante su definición como foco de planificación (p. 123 Un buen análisis acerca de las unidades estratégicas de negocios hacen los profesores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica. sino cómo encaja en el sistema global de valores.  Javier tiene el mal hábito de llegar atrasado o justo a la hora de cursos o reuniones. 34): ―Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía. Víctor le hace notar lo bien que se ve y aprecia como María cambia desde estar preocupada hacia una sensación de alivio. Es una forma de enfoque de procesos que sigue ayudando a generar cambios en la organización. la cadena de valor es parte del análisis estratégico del negocio para llegar a obtener lo que Michael Porter denomina ventajas competitivas. En el próximo momento de la verdad. La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria reflejan su historial. del gusto de María (después de un tiempo.  A Víctor no le agrada que María.123 Plantea Porter (2008. . El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción diferente en un momento de la verdad. sus estrategias y éxito en la instauración‖. una empresa o a unidades estratégicas de negocios. La cadena de valor En su forma clásica.288 Juan Bravo C. en una cita con su novia. Es un desafío personal perfectamente posible y que está por sobre los condicionamientos de la infancia. su esposa.

métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. 3. etc. .Gestión de procesos 289 En la figura 11-4 vemos la cadena de valor. 2. Cada unidad estratégica de negocios le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. En cuanto al margen. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo‖. dice Porter (2008. el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El cliente preferirá los productos de los proveedores donde ese margen es mayor. reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Operaciones: elaboración del producto. envasado. Incluye la programación de la entrega de pedidos. compuesta por actividades primarias y de apoyo. Logística de salida: referida a productos. almacenamiento y manipulación de materias primas. Logística de entrada: recepción. Una interpretación para efectos del análisis de valor es considerar el margen como la diferencia entre el beneficio total percibido por el cliente y costo total que él percibe. Estudia diferentes formas de producción. El valor se mide por los ingresos totales. Infraestructura de la firma Actividades Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones de apoyo Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Actividades Primarias Figura 11-4. terminaciones. 1. p. 36): ―Desde el punto de vista de la competencia. almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribución. La cadena de valor de Porter Actividades primarias En la parte inferior de la estructura en la figura 11-4 se aprecian las actividades primarias: son cinco eslabones. control del inventario y a relación con proveedores. produciendo finalmente una ventaja competitiva para el cliente.

así se establece una especie de ruta. desarrolla factores diferenciadores. satisface necesidades del cliente. define imagen. Marketing y ventas: promueve el producto. una ruta dentro de esos modelos. . Análisis del valor percibido por el cliente Con todas las actividades anotadas. 2. El objetivo es plantear acciones concretas para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores. tales como reparaciones. luego de conocer algunos cientos de casos y de revisar la bibliografía. innovación y buen servicio. Comercialización y merchandising. Generalmente se representa sólo la parte del hacer que cree importante quien la dibuja. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? El mapa de procesos se parece a una cadena de valor. segmenta mercados. Ambos sirven para representar todo el hacer de la organización y luego para detectar y reforzar la serie de actividades que efectivamente agrega valor al cliente. 4. aunque hay evidencia de su aplicación en otros países y en empresas pequeñas. principalmente manufactureras y de industrias consolidadas. la selección y contratación hasta un plan de carrera. que se ha visto adecuada a empresas de gran tamaño. Aunque. 3. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad. diseña etiquetas y envases. responsabilidad frente a fallas en el producto. Servicio: son las actividades posventa. como paso previo a transformarse en ventajas competitivas. legal. 4. ofrecer alguna forma de continuidad que mantenga y eleve la satisfacción del cliente. en una empresa de alta productividad con claras ventajas competitivas esa ruta es la cadena de valor. materiales. 5. el autor no ha encontrado ningún caso en esta categoría. Infraestructura de la firma: realiza planificación. Manejo de recursos humanos: desde la definición de cargos y perfiles. se realiza un análisis identificando las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. contable y de auditoría. Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la producción. Desarrollo de tecnología: atiende las necesidades de información de la organización y coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés. gestión de las finanzas y el manejo de relaciones públicas. Actividades de apoyo En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son cuatro capas que representan funciones transversales: 1.290 Juan Bravo C. 124 Teóricamente.124 La diferencia es que la cadena de valor provee la estructura indicada en la figura 11-4. productos de oficina y bienes del activo fijo. repuestos.

pone énfasis en procesos completos y es una base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización. dejando invisible mucho hacer que puede ser crítico. que lo mejor era externalizar lo que no hacemos bien. decía Porter. ¿Y si no podemos externalizar por limitaciones de cualquier tipo? Le insisten. lo más usado y probado. Una vez detectado el valor desde la voz del cliente. Dice Porter (2008. 45. de acuerdo al principio de trazabilidad tan aplicado en la gestión de la calidad. ¿Y qué pasa con las debilidades? Se le preguntaba a Porter en esos cursos. Queda claro que en el mapa de procesos se dibuja todo el hacer de la organización. donde resulta confuso en las aplicaciones observadas. tal como riesgos. p. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio… la ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso.evolucion. criticidad. cursivas agregadas): ―Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. etc. . se comienza a trabajar en fortalecerlo. el mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual.cl. pero es una tarea discrecional‖. a través de participar en sus cursos. Énfasis en capturar la voz del cliente El autor conoce. 125 Ver carta Nº 6 en www. el énfasis que el profesor Porter le da a conocer de primera mano el valor que los clientes dicen que les agrega el proceso. ―Entonces váyase por el camino del commodity‖. con las variadas interpretaciones de lo que eso significa. representa todo el hacer. en la cadena de valor se incluye sólo lo relevante.Gestión de procesos 291 Por otra parte. pero no siempre en la cadena de valor. de manera demostrable.125 él decía: ―Para qué tener procesos que no agregan valor‖. No es lo que creen los ejecutivos de la empresa. tecnología. es lo que los clientes dicen. A veces.

292 Juan Bravo C. .

por otro.Gestión de procesos 293 Capítulo 12. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología. 475). Piénsalo. Es la totalidad del modelo que se aprecia en la figura 12-1. Comentemos algunos casos: Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S. . Visión global de los métodos de la gestión de procesos Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante. Modelo para incorporar la gestión de procesos ¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?. porque hoy es una condición de sobrevivencia. Chile. ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles. por un lado. porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo? Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. y de gestación de factores de diferenciación. ¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un ―proceso continuo‖? Sí. una situación que hemos visto bastante frecuente. si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas. Este capítulo ofrece un modelo para incorporar en forma permanente y continua la gestión de procesos en la organización. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 12-1. la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza.

de la estrategia y de apoyo. b) limpiar los procesos de acciones inútiles. documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización‖. la gestión de la flota y en una parte fundamental. que sean efectivos y eficientes. creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto. Marcela destaca: ―el método es claro. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos. lo cual viene a . ejecutiva de carrera de la empresa. peces. integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. enfrentados al giro del negocio. sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante trabajo de desarrollo. se entiende y es motivador. acero y aceites. entre otros. la administración del recurso humano. paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados. si éstos llegan a producirse. La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos. quien dice: ―En nuestro quehacer. Hemos elaborado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa‖. Tiene miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y. En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos. flujogramas de información. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos ―porque necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio. Caso de Mutual de Seguridad Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica a la seguridad y salud ocupacional. Decidió aplicar el método de estas páginas.294 Juan Bravo C. mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo‖. ―Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas. Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información. con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados. estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles. para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP‖. productos y subproductos forestales. ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos‖. ―Es un trabajo permanente. lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos. descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación. Agrega: ―Todo nace de los procesos. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS.

Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente‖. el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. quien además ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de proyectos en varias organizaciones. con tal de mejorarlo cada vez más. permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea‖. Uno de los analistas que trabajan en Mutual de Seguridad desde nuestra consultora es el Ingeniero Juan Cubillos. Marcela reflexiona: ―El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa‖. En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero. lo podemos apreciar en la figura 12-2. Modelo integral del cambio . La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo. Modelo integral del cambio En este capítulo usamos el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: ―Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas. E strategia P ersonas T ecnología P rocesos E structura Figura 12-2. porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida… También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP. sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo. dice: ―Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e implementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información. ver anexo 7). utilizando como ejemplo su propia realidad‖. ―Implementar los conceptos involucrados en el libro nos permite ser más productivos. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo».Gestión de procesos 295 ordenar el negocio. donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos‖.

En definitiva. Estrategia 2. Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización. estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico. incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que pertenece a la dirección superior. En promedio.  Lanzar la campaña de orientación total al cliente. tales como:  Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas:  Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 12. Estrategia La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización. la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos.296 Juan Bravo C. así como el diseño de incentivos a los participantes.  Señalar el compromiso con la productividad. servir de referencia para elaborar el presupuesto. Competencias de las personas para la gestión de procesos 3. según veremos en las siguientes secciones. estructura y tecnología. Los métodos de la gestión de procesos 4.  Elaborar un plan para avanzar hacia la participación (materia del capítulo 10). Una responsabilidad es ofrecer directrices. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa. Área de gestión de procesos en la estructura 5.  Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas.  Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos. Veremos: 1. procesos. por ejemplo: .  Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos.  Asignar los recursos correspondientes.1.

donde se asigna una nota al avance en cada uno de los puntos que se consideran relevantes (área gris oscuro). Así se logra representar visualmente la situación de la empresa en esta materia. sin papeles y sin back office. Una forma de diagnóstico es la técnica de telaraña que se presenta en la figura 12-3. En ServiEstado. . una empresa del BancoEstado. Modelamiento visual 4 3 Indicadores 2 1 Rediseño Gestión del riesgo operacional Gestión formal de la calidad Mejora continua Figura 12-3. es necesario avanzar a otro nivel. han aplicado directrices como éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso. junto con el nivel esperado a lograr en ese punto en un periodo determinado (área gris claro). Técnica de telaraña También el diagnóstico lo podemos complementar con conocer el nivel de madurez en que se encuentra la gestión de procesos en la organización. Sea cual sea el punto de partida. en casos donde la automatización será completa o casi completa. ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados?  ¿Cuánta tecnología? Porque. Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo.Gestión de procesos 297  ¿Cuánta externalización? Porque.

Se elaboró un mapa de procesos global. siguen el criterio curso normal de los eventos. monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos. por ejemplo. Algunos ejemplos de factores para la definición de procesos críticos: impacto estratégico. beneficio neto. costo. El trabajo en planificación estratégica mediante. un programa de tablero de control (Balanced scorecard). Existe una estructura formal de gestión de procesos. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos:  Calificar cuáles son procesos clave  Definir las prioridades del rediseño de procesos Los objetivos estratégicos son del tipo:  Satisfacción del cliente  Participación de mercado  Valor de las acciones . la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. impacto en el cliente. habiéndose logrado la mejora evidente. responsabilidad social y avance previo. Niveles de madurez en la gestión de procesos Se plantean cinco niveles de madurez en la gestión de procesos. La empresa puede hacer un diagnóstico para apreciar en cuál nivel se encuentra.  Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso. se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda.  Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos. debería entregar.  Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Existe mejora continua del método y se trabajó metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos.  Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas.  Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos. Lo mismo para definir prioridades desde los objetivos estratégicos. Factores de decisión para definir prioridades desde los objetivos estratégicos Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar las prioridades del rediseño. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. En el capítulo 8 se muestra cómo proceder con la evaluación. de verdad todos los actores participan. entre otros resultados. determinar las brechas y elaborar un plan personalizado para avanzar al siguiente nivel.298 Juan Bravo C. Los flujogramas de información están pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican.

12. incluye conocimientos. crear ambiente. Hemos identificado tres roles genéricos:  Analistas de procesos  Equipo directivo  Participantes del proceso . etc. ¿Por dónde comenzar? Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes. Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. valores. en muchas experiencias.) se prioriza el trabajo en gestión de procesos. Luego. Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación. se define el conjunto de indicadores para medir los procesos (ver capítulo 1).2. Son sistemas que cuentan con apoyo de software. todos en la organización participan en la gestión de procesos. Los indicadores son tan importantes que. con los indicadores correspondientes en cada caso. Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 y 20).Gestión de procesos 299  Rentabilidad del negocio  Volumen de ventas  Rentabilidad de cada operación de negocios Por supuesto. como es sabido. Indicadores También desde la estrategia. tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar. tal como vimos en la introducción del capítulo 8 sobre evaluación comparativa entre procesos. habilidades y actitudes. se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. De una u otra forma. según los factores de decisión del punto anterior. Competencias de las personas para la gestión de procesos Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos. para comenzar cuanto antes con lo básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión. Cada competencia tiene grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol. viene definir los métodos básicos de trabajo. el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. visión. involucramiento de la dirección y sobre todo. se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado. Luego.

Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. 2. familiares o de amistad. También tienen competencias específicas que revisaremos. guía su rutina de trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de los procesos en los cuales participa. En nuestros cursos.300 Juan Bravo C. nos quedamos con estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. de resolver nuestras necesidades básicas. . entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo. No es que el trabajo nos necesite a nosotros. desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. Es un gran tema. una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. Valora el cumplimiento de la finalidad del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mismo. se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en distinguir quién es el cliente. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente. más cercano. ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles a lograr autonomía. enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización. 1. se pueden ver como un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:  Aprendiendo: Toma conciencia de ―cómo hacemos‖ el trabajo y lo describe. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos. Sabemos que es difícil de realizar en nuestra cultura. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones. pero se puede hacer silenciosamente. Los tres roles tienen en común competencias genéricas. Competencias genéricas Priorizando. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que la autonomía implica responsabilidades. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso. Hemos identificado grados dentro de esta competencia. nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y. como en la metáfora del vaso medio vacío.

esencialmente. En el caso del equipo directivo. lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos. Más detalle en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.  Hablar en público y comunicación en general. Por ejemplo.  Trabajar en equipo.  Desarrollar la capacidad de abstracción. tanto en el diseño como en el monitoreo. Ver capítulo 7. Motiva.  Trabajar en equipo. calidad o proyectos. se pueden destacar las siguientes competencias:  Trabajar con visión estratégica y sistémica. sus competencias son:  Ser educador. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso. la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado.  Correr riesgos calculados.  Conocer mucho acerca de procesos.  Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega. En la sección 12. propone mejoras y trabaja bien en equipo.  Crear ambiente para lograr participación. mejora. necesario para presentar las ideas.  Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional. Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo. proyectos y responsabilidad social.  Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. especialmente el modelamiento visual de procesos. hacerse cargo del principio a fin de los procesos.Gestión de procesos 301  Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso.  Gestionar el cambio. donde se ha dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver capítulo 17). rediseño. ya sean del ámbito de informática. Tema que tratamos en el capítulo 13. las competencias más relevantes que hemos identificado son: . Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general. métodos.4 analizamos sus funciones.

Marcela Soto. Dar ideas implica desarrollo personal. en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. el desarrollo de software y cualquier otro negocio. En ambos casos. Es necesario considerar como parte de estos procesos los métodos para levantar. seguimiento. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos.3. . es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos (resumidos en la introducción): Pareto. espiral. el método presentado en el capítulo 8 o la variante para procesos segmentados presentada en el anexo 5 (MAR sobre procesos).       Tolerar el riesgo. Sin embargo. atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo. por humanidad). lo cual debe ir acompañada del empoderamiento. Es necesario para lograr los nuevos resultados. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas. En los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrollados en el capítulo 1): contenido técnico. formalizar. lo cual es más que mejora. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. mejorar y controlar procesos. análisis de riesgos y responsabilidad social. ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. señala: ―es vital comprometerse con una metodología‖.302 Juan Bravo C. tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente. de Mutual de Seguridad. el conjunto de métodos que se requiere para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. por ejemplo. retroalimentación. Tomar decisiones. significa cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas. productividad y totalidades. vitales para la competitividad. presentación. implementación (en el sentido de gestión del cambio). A los procesos para hacer rediseño de procesos se les llama métodos. 12. Aplicar técnicas de creatividad. Los métodos de la gestión de procesos Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. Métodos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado.

el rol de los dueños de procesos. se requiere tener muy claro cómo los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o. Se requieren métodos para:  Levantar procesos  Aprobar el nuevo proceso  Dejar disponible el proceso para la organización  Hacer seguimiento del proceso  Revisar periódicamente el proceso Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados. participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital. por lo tanto. sin embargo. Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización. las nuevas prácticas estándar. . mejor.Gestión de procesos 303 Métodos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos. Algunos procesos son:  Capturar los datos para el indicador  Procesar y validar los datos para obtener la medición  Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares  Informar las mediciones fuera del estándar  Definir acciones a tomar  Realizar las correcciones  Hacer seguimiento a los cambios Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención. sino que debe haber procesos concretos para escucharlo (ver capítulo 11):  Focus Group y otras técnicas  Recibir sugerencias y reclamos de clientes  Procesar y responder los reclamos  Hacer seguimiento de reclamos  Dejar evidencia del análisis causal ¿Quiénes participan en estos métodos? Por supuesto. coordina el área de gestión de procesos.

entre otras posibilidades. Se emplean principalmente dos formas de organización: como estructura formal y como equipo de trabajo. con múltiples posibilidades intermedias. tímidamente aún. 12. la primera en organización y la segunda en métodos. no fue suficiente para crear una paz duradera… y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo. de planificación. las cuales hacían énfasis complementarios. sin estar amarrado a los prejuicios de la organización. La opción de apoyo de consultoría está presente y es recomendable. Antes. en departamentos de Organización y Métodos. tal como los estudios de métodos y tiempos. una crisis. se realizaba parcialmente. que sirvió para mantener la paz hasta poco después de su muerte. a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan. porque un consultor externo puede ayudar a diseñar cambios con mayor libertad. Si la gestión de procesos será interna. el estudio de procesos está comenzando a realizarse. aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. Por supuesto. no alcanzó a crear instituciones europeas. Por supuesto. Taylor en los años 30 (siglo XX). control de gestión o en equipos de personas designados especialmente. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por áreas de investigación y desarrollo. 126 Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W.126 en áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna. Ver capítulo 4. planificación. su extraordinario esfuerzo político y diplomático. Sin embargo.4. Por ejemplo. la realizan altos ejecutivos aunque sin darle continuidad. en departamentos de desarrollo. condiciones de mercado o una nueva tecnología. En realidad. Área de gestión de procesos en la estructura La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en ―tierra de nadie‖. con el proceso de integración que dio origen a la Unión Europea. error que sólo vino a corregirse después de la Segunda Guerra Mundial. integrándola a la estructura organizacional. participando en un equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad. no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa. Otto von Bismarck —el canciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). sistemas de información y otras. el esfuerzo había sido más bien personal. . en la forma de generar y revisar procedimientos administrativos. conviene hacerlo bien. Actualmente. Ocasionalmente. otros proyectos. de gestión de calidad. tal como ―un grupo de modernización‖.304 Juan Bravo C. Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer desde variadas fuentes: la estrategia de la compañía. necesidades de competitividad.

la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización. Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio. no necesariamente de creación de cargos internos.Gestión de procesos 305 Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que.  Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. También podría surgir desde el área de auditoría. Funciones del área de gestión de procesos  Proponer a la dirección de la empresa las políticas. esta unidad podría nacer desde departamentos de gestión de calidad. planificación u organización y métodos. inicialmente como una fórmula práctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos. aunque igual se requiere algún nivel de centralización. requiere un líder. Esto es lo que se denomina ―incorporar‖ o ―llevar al cuerpo‖. Para que sea permanente. Del área de procesos dependerán equipos de trabajo. más bien integrada en la estructura organizacional. investigación y desarrollo. lo más probable.  Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing). Un equipo de cambios de procesos. una gerencia de desarrollo donde además radican otras áreas relacionadas. las cuales se pueden coordinar entre sí. un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos. Nacimiento del área de gestión de procesos Si lo vemos como área. ya sea de mejora o de rediseño. Una variante en empresas grandes es la formación de unidades de gestión de procesos en áreas funcionales. Una práctica recomendable es tener participación externa en esos grupos para lograr el ―efecto consultor‖ (una mirada fresca). llevará a formar alguna estructura.  Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. Es sumar a la estructura organizacional. comentaremos acerca de ellas. por ejemplo. Hablamos de competencias que debe tener la organización. normas y procedimientos relacionados con procesos. La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. .

generalmente con bastante apoyo externo. etc. sin embargo. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. de proyectos y de estudio.  Administrar los procesos.  Cuidar que se sigan los métodos convenidos. . es un rol relevante con el que interactúa el área de procesos (vimos este rol en el capítulo 1). mediante su monitoreo. El dueño de proceso no se incluye como área. especialmente las variadas formas de rediseño.  Centralizar las mediciones en los procesos.  Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. Revisaremos las áreas principales con que se relaciona la gestión de procesos. La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos.  Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito. Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se respete. tal como vimos en la sección anterior. logrando una visión global de todos los proyectos de la organización. Aquí se modelan e implementan los proyectos. tasas de interés y plazos para proyectos.  Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de profesionales. Áreas relacionadas con proyectos:  Área de método para proyectos.  Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización.  Área de estudios.306 Juan Bravo C. incluyendo el repositorio de flujogramas de información. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización. por ejemplo.  Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua.  Administrar una plataforma de datos útiles a la gestión de procesos. tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras.  Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores. también debe administrar un mapa de proyectos cuando no existen otras áreas funcionales que lo hagan. También el mapa de proyectos. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. la propuesta es un verdadero trabajo en equipo con todas ellas.  Área de desarrollo de proyectos. Eventualmente.

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Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los tipos de procesos de la organización, de la estrategia, del negocio y de apoyo, el comité de proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.  Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Se puede profundizar en los capítulos 9 y 15. Considerando que las propuestas aprobadas de gestión de procesos se transformarán en proyectos, en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología se profundiza en la descripción de estas áreas y en el método completo. Áreas relacionadas con el desarrollo:  Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver sección 12.5).  Planificación estratégica. La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos.  Logística. Lo vimos en el capítulo 2.  Desarrollo de personas. Lo vimos en el capítulo 10.  Investigación de productos y marketing. Son procesos que están mirando el futuro de la organización. Se puede profundizar en la sección 2.3, acerca de armonía entre contrastes, en particular lo que se refiere a las funciones de la organización en la figura 2-1. Áreas relacionadas con la estabilidad: La gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal, predecible, repetible y controlado, tales como:  Gestión de la calidad. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por el levantamiento.  QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos.  Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar.

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Auditoría de procesos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás unidades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones concretas para mitigar los riesgos (ver capítulo 16).

12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos
Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia, procesos y estructura. Técnicas de apoyo en la gestión de procesos Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language), BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group), organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML, CORBAy MDA (más detalle en el libro Modelando una solución de software). Un resumen de UML se puede ver en el anexo 1 y un análisis más completo se puede encontrar en el libro Modelando una solución de software.  BPM (Business Process Management, o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos, analistas de sistemas y, un poco menos, a ingenieros de negocios. Desde este punto de vista, es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio, de otra forma, la complejidad de la notación puede inhibir la participación de quienes realizan el proceso. También, se puede considerar un tipo de solución para el rediseño de procesos, entre todas las demás que vimos en el capítulo 2.  Matriz de Zachman. John Zachman propuso en 1987 su conocida ―Arquitectura de sistemas de información‖ orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. Es una matriz de 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de datos y muchos

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otros. Las herramientas de software más completas, tipo Aris y Corporate Modeler, ocupan esta matriz. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo. Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente, se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. La mayoría de estas herramientas emplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la automatización de los procesos. Incluso, podrían reemplazar en algunos casos las aplicaciones tradicionales. Algunas siglas en este contexto son:  BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM.  BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para servicios web (BPEL4WS es un estándar de hecho).  BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecución de los procesos. Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas, haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. Hemos considerado cinco niveles, el primero con las herramientas más sencillas y el último con las más completas y complejas. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades. El motivo de nombrar herramientas es sólo para que el lector tenga una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. De la mayor parte, sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores, o hemos navegado por Internet, entre otras referencias. 1. Software nivel 1: PowerPoint. Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización. Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables resultados, logrados a la brevedad. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios: o Es fácil construir patrones de modelos. o Facilita la participación porque la mayoría de usuarios lo conoce y tiene en sus equipos.

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o No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias de uso. o Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. o La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP. Software nivel 2. Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. Generalmente se usan en forma local, cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización. Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Jboss jBPM, Bonita, UEngine, Alfresco ECM, Idungu, Mule ESB (ver www.bpmcenter.cl). Software nivel 3. Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilidades del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, System Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8. Software nivel 4. Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, ambiente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simulación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. También pueden crear un Workflow (un flujo de trabajo automatizado, más detalle en el libro Modelando una solución de software) e integrarse con otras herramientas, del tipo CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP, BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ultimus de Microsoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM. Software nivel 5. Además de lo indicado para los niveles anteriores, los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, de datos, de procesos y otros. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y la mejora continua de los procesos. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.

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Integración de los procesos con productos ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y, ojalá, visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos, porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos. Dice Hammer (2006, p. 90): ―Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organizado y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan‖. Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático, explica: ―La incorporación del ERP, SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos‖, agrega con énfasis, ―fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa‖. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Otro aspecto de este interesante caso fue ―usar la metodología del implementador a todo evento‖, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). ―La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto‖ dice Fernando, y agrega: ―gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad‖. Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice ―vivíamos en El

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Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio‖. Agrega que ―efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado‖. Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la implantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de procesos. En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Es mejor que nada, aunque el curso normal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP.

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Cuarta Parte: Disciplinas relacionadas con la gestión de procesos
Una investigación reciente… ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo. Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

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Capítulo 13. Liderazgo
En los últimos años Microsoft ha contratado deliberadamente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a profundizar y a pensar noche y día. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello. Bill Gates en Camino al futuro (p. 67).

¿Un líder nace o se hace? Sin desconocer que algunas personas vienen especialmente dotadas, no todo está consumado al momento de nacer. Con voluntad, trabajo, constancia, disciplina y el deseo de llegar a la meta, cualquier persona puede llegar a ser un líder. Sin embargo, no podemos formar un líder a la fuerza, es indispensable la predisposición de la persona, el deseo de querer serlo, de otra forma, será un esfuerzo inútil. Aplica plenamente la idea principal del desarrollo social: mejora personal y de los demás. Entiende que no va solo en este barco y que su propia satisfacción personal pasa por la satisfacción de quienes le rodean, así es que, respetando la autonomía de sus colegas y sin hacerles el trabajo, colabora con ellos y les ayuda en su desarrollo personal y profesional para cumplir de la mejor manera con la misión de la organización. Ya sabemos que la organización es un conjunto de personas con un propósito determinado y el líder está al servicio de esas personas para cumplir con la misión conjunta. Por lo tanto, un líder es coordinador y facilitador, quien, como dijo Confucio, enseña a pescar en lugar de regalar pescados (ver sección 5.4 acerca de herramientas para el cambio). Una buena síntesis acerca de éstas y otras características vitales de liderazgo plantean David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman en su libro El código del liderazgo de (2009), donde proponen: ―Cinco reglas para liderar: 1. Modelar el futuro 2. Hacer que las cosas sucedan 3. Captar el talento de hoy en día 4. Desarrollar la siguiente generación 5. Invertir en nosotros mismos‖. A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, en este libro preferimos llamarlos por sus designaciones oficiales: presidentes, expertos, gerentes, etc. reservando el término líder para alguien que ayuda a los demás a superarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de sus organizaciones.

así como la de la empleada que recibe un excelente sueldo aunque no tenga mucho que hacer. Veamos cómo se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad:  Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones y una orientación predominante hacia el exterior de la organización. no porque vaya a obtener un beneficio económico sino porque necesita poner a prueba sus condiciones en el más alto nivel de competición. Harold S. de entrega. debemos ser líderes. Reconocer los grandes aprendizajes 9.316 Juan Bravo C.000 horas‖… y la suerte 7. con grandes volúmenes de producción. 166): ―Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y que nadie se lo pida.1. Los pocos críticos del Liderazgo 13. El decálogo de ―Don Francisco‖ 8. Habilidades de liderazgo 3. La frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso contrato pero debe permanecer en el banco. el notable atleta decide entrenarse durante dos años para las olimpíadas. cómo dar sentido a tu vida. es alinear intereses para lograr fines que a todos benefician. generalmente trabaja con varios colaboradores. ¿Quién puede ser líder? 2. uno trabaja por algo más que la retribución económica o por llenar espacios de tiempo. La ―regla de las 10. de una u otra forma. ¿Quién puede ser líder? Todos. tú ganas. lo hace también por realización personal. es quien realiza alguna influencia positiva en la organización. Ya indicamos que el gerente es un diseñador de sistemas. es aplicar el yo gano. Así. vicepresidentes ejecutivos. Exigencias del liderazgo 4. Definitivamente. Correr riesgos calculados 10. o creer que uno puede hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo. aunque el beneficio personal no sea económico sino de servicio. Son gerentes generales. Kushner señala (p. Comunicar 6. presidentes de directorios. El líder sabe que las personas son agradecidas y que al ayudar a los demás se ayuda a sí mismo o a su organización de muchas maneras. porque líder es distinto de jefe o de estructura formal. la cual está fuertemente ligada a una proyección social que además es fuente de reconocimiento. altas autoridades públicas y gerentes de grandes áreas. directores ejecutivos.127 Veremos: 1. También nos mueve la búsqueda de sentido. lo cual es perfectamente válido. . atestiguan que el ser humano trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su existencia‖. administra 127 En su libro Cuando nada te basta. Hacernos responsables del influir 5.

indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores. maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos. instintivamente. además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. liderar en lugar de administrar. También debe liberar y guiar las energías de las personas que le rodean. todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. los hombres apoyarán sólo aquellos proyectos que ellos estimen.  Integrantes de la organización sin mando. si es así. presidente de General Electric. ¿qué pasaría si el despachador atiende mal al cliente?… Stratford Sherman. ¿cómo? Compartiendo con franqueza la información. En este caso se aplica especialmente el trabajo de equipo. entre otros desafíos. porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia. Agrega que: ―el control es una limitación y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el compromiso voluntario. ser franco. además. que son justos‖. dice: ―Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. En último término. Su nuevo. forma de interacción donde todos pueden ser líderes. en una conferencia realizada en Chile. para efectos de este análisis entendemos por mando medio a los responsables de áreas o procesos.Gestión de procesos 317 tecnologías. Un facilitador crea contexto para el desarrollo de las personas. promover el comportamiento ético y ser fuente de inspiración…  A riesgo de hacer una generalización excesiva. evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva y controlar el propio destino. todos deben ser líderes. al momento de la entrega. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y. supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. El hombre debe tener fuerza interior además de ocupar un cargo de influencia. acarrea mucha buena suerte. . Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch. cambiar antes de que haya que cambiar. agrega: ―la única seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos‖. para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. jefes de proyectos específicos. aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro a decir no‖. Esto incluye el necesario cambio de mentalidad. experto en liderazgo. es más. quien lideró la transformación de su compañía: encarar la realidad. encargados de unidades asesoras. Respecto a la relación del líder con sus colaboradores. comienza por una declaración de principios. Lo que haga debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios. Si la revolución no se funda en esta verdad interior. sus resultados son malos y no tiene éxito.

Se las presenta encadenadas para destacar lo relacionadas que se encuentran y lo importante de su desarrollo armónico. No incluimos tres habilidades. Muchísimo feed-back. Averitt Express. venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras habilidades de socialización.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad. compuestos de tres a diez personas cada uno. ser cada día mejores y orientarnos al Bien Común. Las ventas subieron en 38%. Nosotros. . Habilidades de liderazgo Hemos observado que las principales habilidades de un líder son las que vemos en la figura 13-1. sencillamente. como facilitador. Naisbitt y Aburdene dicen (p. dividió a los 1. sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de todo nuestro potencial.128 También observan el cambio de 128 En su libro Megatendencias. tan intrínsecas del ser humano que tienen una categoría aparte: saber lo que uno quiere. 13. dice Jeff De Graff. jefe ejecutivo de Averitt‖.318 Juan Bravo C. El jefe da órdenes y tiene todas las respuestas… El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores ideas: los individuos que están realizando el trabajo. empresa de correos de Tennessee. líderes del equipo y entrenadores. facilitador y guía. El líder. nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo. utiliza información para demostrar la necesidad de acción… Cuentan algunos casos: ―en la operaciones de manufactura y distribución de Domino‘s Pizza de East Granby. adoptamos el método de entrenamiento. Connecticut. hace preguntas. las utilidades en 48%. todos le caen encima. miembro del personal de entrenadores.2. Habilidades de liderazgo ¿Las habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Al nacer. muchísimo estímulo. Si alguien dice empleado. guía a un grupo para que se logre consenso. John Naisbitt y Patricia Aburdene señalan características del líder que aplican en estos tiempos: maestro. explica Gary Sasser. 212): ―Hoy estamos reemplazando al líder dictador por el líder como maestro. facilitador y guía. lo demás lo hace nuestra gente. Conocimiento técnico Disciplina Aprendizaje y cambio Anticipación Comunicación interpersonal Inteligencia Integración sistémica Líder Productividad Motivación y voluntad Negociación Figura 13-1.

. aumentar permanentemente la productividad y dar inteligencia a todas las partes y acciones de la organización. También debiera centrarse en la misión del negocio. hoy el líder integra esfuerzos y capacidades. repensar el negocio. cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor.  Flexibilidad: para que el sistema se adapte al cambio. En resumen. Un líder decide rápidamente con base en variadas fuentes: intuición. sus propios paradigmas y sobre todo. mandar y controlar. gestiona y administra interacciones. Anticipación Una vez seleccionado el ámbito de trabajo. otro objetivo es la participación de los involucrados. misión de la organización y otros términos que hoy escuchamos.  La pasión por el proyecto de cambio que comienza por irradiarla él mismo. alinea intereses y promueve el comportamiento ético. facilitador y educador. En la gestión de procesos el liderazgo debiera ser ejercido por la dirección superior. honestidad. De esta forma se pasa poco a poco la barrera que separa al líder de ser solamente jefe. rentabilizar cada línea de productos. todos deben participar. algunos elementos que el líder considera son:  Autonomía de las personas. 13. Su misión principal es liberar y guiar las energías de las personas y de la organización. Desde mayor a menor nivel. Exigencias del liderazgo Ser líder tiene sus exigencias. establecidos los objetivos y formado el equipo de trabajo. si la función de la jefatura antigua era estar informado.3. En esta etapa temprana del proyecto. aunque… no es un derecho adquirido por ser jefe. la anticipación. además de comunicar.  Autoorganización: aprovechando tanto las potencialidades de grupos autónomos de trabajo como las posibilidades de la externalización. principalmente en la forma de ideas para el proyecto. aumentar el valor agregado. porque hoy se espera que sea inspirador. equipos de trabajo. Es vital la participación de las jefaturas en la difusión del proyecto. La transparencia.  Autorregulación: tal como equilibrios internos y mejora continua. El líder en la gestión de procesos Respecto a la gestión de procesos. El líder trabaja con las personas y promueve el comportamiento ético.Gestión de procesos 319 lenguaje: entrenadores. mensajes formales e informales. información oportuna y participación son esenciales en la creación de un clima adecuado al cambio.

p. Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando‖. la cual complementa la responsabilidad individual. Algunos alcances:  Es responsabilidad social. individuales y colectivos. construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales. 13. en el tono emocional y debemos hacernos responsables de esa influencia. Se trata de inspirar y cooperar con las personas que le rodean. 34): ―El trabajo no tiene sólo una finalidad. proporcionar las herramientas y recursos necesarios. Sus nuevos roles son:  Diseñar procesos  Facilitar la operación y desarrollar a las personas  Crear un ambiente receptivo a las ideas  Ser un coach de su gente  Fomentar y trabajar en equipo  Compartir el liderazgo  Gestionar el cambio No es ―gestionar recursos humanos‖. Son increíblemente ambiciosos. comenzaremos la práctica de la «economía espiritual». facilitar.  Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo y hay personas que a uno le siguen. sobre todo. Cuando la economía se rija por valores. hay que hacerse cargo de lo que puede pasar. porque suena como a gestionar el inventario. pues le cabe la función de ser un ejemplo. pero su ambición es ante todo para su institución. negociar. Una buena meta es el liderazgo de nivel cinco que propone Jim Collins en su libro Empresas que sobresalen (2002. no para sí mismos‖.320 Juan Bravo C. sólo un poco más arriba que decir ―mano de obra‖ o ―personal‖. . No es que no tengan intereses personales. Hacernos responsables del influir En el liderazgo debemos tomar conciencia de que siempre influimos.  Influir va más allá de la autoridad. como cuando se comparten recursos. Nuevos roles del líder ejecutivo Más allá de mandar y controlar. Dice Friedmann (2007. Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente.4. sino también un sentido. motivar y respetar. p 138): ―Son individuos modestos pero muestran una decisión inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su compañía en sobresaliente… Los líderes de nivel 5 desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran compañía. porque uno influyó en los ―seguidores‖.

63): ―si juntamos las historias de los jugadores de hockey y los Beatles con las de Bill Joy [cofundador de Sun Microsystems y pionero de Internet] y Bill Gates. estando ahí  Reflejar (o decir con sus palabras)  Saber decir y reclamar (ABC)  Empatizar (o recuperar la humanidad)  Transformar la crítica en autocrítica  Evitar penalizar el error.6. por ejemplo (ver capítulo 7 y el libro El encanto de la comunicación):  Escuchar de verdad. meditación y silencio)  Dar algo más. luego de varios cientos de entrevistas realizadas por el autor. Sin Hamburgo. Lennon y McCartney compartían un don musical de los que se dan una vez cada generación… Pero lo que realmente distingue sus historias no es su maravilloso talento. aquella persona que da conferencias acerca de cómo sobrevivir en el desierto porque fue el único sobreviviente de un accidente. así como juicios y prejuicios  Educación de verdad (cambio)  Estar centrado (oración. es más. mucho tiempo y preparación para cuando llegue la oportunidad. El problema es que a veces creen saberlo y se cae en el ―síndrome del sobreviviente‖. Dice (2009. por el más arbitrario de los motivos. A los Beatles los invitaron. creo que nos haremos una idea más completa del camino al éxito. nunca rendirse  Negociar 13.Gestión de procesos 321 13. Lo que sí podemos hacer es crear condiciones que faciliten el liderazgo. p. En el esfuerzo individual. los Beatles bien podrían . una mezcla entre esfuerzo personal y ambiental. a Hamburgo.000 horas‖. Gladwell destaca la ―regla de las 10. La “regla de las 10. dejando de lado la cadena de hechos fortuitos que le llevaron a salir con vida. No hay una receta específica. sino las extraordinarias oportunidades que disfrutaron. la conclusión es que ellos mismos no lo saben. Esencialmente no sabemos por qué un líder es un líder.000 horas”… y la suerte El gran mensaje del libro Fueras de serie de Malcolm Gladwell es que el nacimiento de un líder es una combinación entre su preparación individual y las oportunidades que creamos en la sociedad. sin excusas  Hablar bien de los demás  Enseñar con el ejemplo  Perseverar. anticiparse. Tanto Joy como Gates o los Beatles eran sin lugar a dudas gente con talento. Comunicar Lo mínimo que se espera de un líder es su habilidad en comunicar.5.

También en las oportunidades que crea un buen líder público para que surjan otros líderes. vivir por alguien . dijo Bill Gates al principio de nuestra entrevista. el cual. donde Nelson Mandela hace un rol facilitador hasta lograr que el equipo se supere por sí mismo y llegue a… (mejor que usted vea el final de la película). Esto no significa que no sea brillante o un empresario extraordinario. Toda vez que se crea un ambiente propicio el liderazgo comienza a nacer. Pocos días después (8 de marzo de 2010) fue invitado al programa ―Estudio del Líder‖ de Canal 13 cable junto con la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Se pudo apreciar su influencia en la Teletón realizada el 5 y 6 de marzo de 2010 para ir en ayuda de las víctimas del terremoto del centro sur de Chile ocurrido pocos días antes (27 de febrero). ahí comentó su experiencia de liderazgo y compartió su ―decálogo del éxito‖. convocó tanto a las autoridades salientes como a las entrantes. más conocido como Don Francisco. incluyendo a la presidenta Michelle Bachelet y al presidente electo Sebastián Piñera. dice. lo vemos en los buenos colegios y los centros de deportes de excelencia para niños. Correr riesgos calculados 8. «Tuve mucha suerte». Todos los fueras de serie que hemos visto hasta ahora son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. Atento a descubrir las oportunidades 4. Revertir los fracasos 5. El decálogo de “Don Francisco” Es reconocido en el mundo latino el liderazgo de Mario Kreutzberger. algo muy cercano a fomentar la interacción colaborativa que vimos en el capítulo 10 acerca de la participación. La conclusión es que si queremos tener muchos líderes.7. Familia establecida. ha ido preparando a través de toda su vida: 1. Escuchar la crítica 6. los ídolos del deporte y entre los conjuntos de rock. Gastar menos de lo que gana 10. Las rachas de suerte no parecen ser excepcionales entre los millonarios del software. debemos crear ambiente para generar oportunidades.322 Juan Bravo C. Parecen ser la norma‖. Perseverante 2. En las ceremonias de inicio y de término. Levantarse temprano y hacer deporte 9. Metas de corto y largo plazo 3. Aceptar con humildad los consejos 7. sólo que comprende lo increíblemente afortunado que fue estar en Lakeside en 1968. 13. haber seguido un camino muy diferente. tal como el excelente ejemplo de superación del equipo nacional de rugby de Sudáfrica relatado en la película ―Invictus‖.

de John C. La siguiente es sólo una breve selección. Welch fue elegido por sus pares como mejor ejecutivo del siglo XX. Maxwell  Se puede influir sobre jefes. es bueno para la persona y para el negocio . usted hizo por ellas 5. acerca del ―empresario más destacado del siglo XX‖:  Pragmatismo: si llueve. Permiso. entonces. usted hizo por la organización 4. colegas y más allá  La verdadera medida del liderazgo es la influencia  Cinco niveles del liderazgo (el objetivo es llegar al quinto nivel): 1. visión inspirada y comunicada Líder de 360º. le siguen porque tienen que hacerlo 2. abre tu paraguas  Personas de mente abierta y valores humanistas  La clave está en la destreza y la determinación de los empleados  La motivación de los empleados debe ser una dirección  Lo esencial es la ―sabiduría colectiva‖ (p. laboral. El liderazgo de Konosuke Matsushita. familiar y social. adicionalmente a las citas que ya hemos efectuado. tan buenos como los siguientes: Liderazgo Total (Vida y Trabajo) de Stewart Friedman Se trata de armonizar las diferentes facetas de la vida: personal. desean hacerlo 3. de Jack Welch CEO de General Electric (1981.000 millones de dólares. especialmente en las evaluaciones  Decirle a alguien que no rinde.8. vale la pena conocer algunos mensajes de libros importantes.  Las compañías sólo pueden ser números 1 ó 2  Clave la renovación de personas  Despide al 10% que no rinde y recompensa al 20% mejor  Destaca la sinceridad. Producción. existen otros cientos y tal vez miles de libros. En cada faceta estar con toda su atención. Posición. así la productividad general crece. 242)  Delegar. subordinados. Reconocer los grandes aprendizajes Mucho se ha escrito acerca del liderazgo.2001) llevó a GE desde patrimonio de 27 mil millones a 130. lo que es y representa Winning.Gestión de procesos 323 13. Desarrollo de personas. Personalidad. de John Kotter.

Empresas que sobresalen. de nivel cinco. Dice (2009. que figuran poco y producen grandes logros perdurables. de Jim Collins Se refiere a los mejores líderes. el mensaje visible está en el subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural en su empresa. su estado de ánimo impregna cada rincón de la organización. aclarar el propósito. La visión de los subordinados tuvo mayor poder predictivo que otras respecto al líder (p. por lo tanto. 178).   Trabajar con valores y divertirse Armonizar vida laboral y familiar El Líder resonante crea más. ¡responsabilizarse!  Gestione sus propias emociones primero. con grandes lecciones que él resume en cuatro pasos (2009. de David Fischman Esencialmente tiene dos mensajes. precursor del análisis de competencias críticas (Cuántas… en lugar de cuáles). pp. Richard Boyatzis y Anne McKee Se refieren a David McClelland. Daniel Goleman.  Objetivos basados en fortalezas  El líder crea una resonancia emocional. Todo su libro está lleno de historias que transmiten los mensajes que desea comunicar. . 289) Cuando el Liderazgo no es suficiente. uno visible y otro subliminal.324 Juan Bravo C. el manejo de conflictos?‖. 46): ―¿Cuáles son los principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos cree que regulan las relaciones interpersonales. p. Algunas características:  Humildad + voluntad = nivel cinco  Participación  Pensar en términos de finalidades superiores  La búsqueda de sentido más allá de lo personal  El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años… (p. El mensaje subliminal es algo que hemos considerado vital en el liderazgo: contar historias. las relaciones con la autoridad. 276-7): ―Inspirar confianza. de Stephen Covey Basa su libro en el caso de un colegio en Estados Unidos donde la prioridad es la formación de los niños. En resumen:  Desarrolle la inteligencia cultural  Cuente historias El Líder interior. Se refiere a un nuevo tipo de inteligencia que pone atención a los códigos culturales y enseña como poder realizar cambios. alinear sistemas y dar rienda suelta al talento‖.

Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann. de adaptación.wanadoo. todos bien. Premio Nobel de Física.es/antarctica/Shackleton. Desde cubierta cuenta los hombres que se arremolinan en la playa y grita a Wild: ¿Estáis todos bien?. Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder. lo que ganamos es superior a lo que perdimos. Shackleton no había perdido ni un solo hombre en los tres años que duró su expedición‖. quedó en estado ―congelado‖. Contar historias (ver capítulos 5 y 16 acerca de El libro de las virtudes de William Bennett):  Es clave la comunicación efectiva de una historia  La historia de la humanidad ha sido contada así La Odisea de Sir Ernest Shackleton:  Expedición a la Antártida 1914-1916  Dos principios fundamentales: la solidaridad y el espíritu de lucha  ―Por fin. deberíamos poder seguir. Habían sobrevivido en la isla 105 días. quien enseña su teoría de los ―accidentes congelados‖. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información. en definitiva. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión. pasando por los filósofos griegos. Shackleton consigue llegar a la Isla Elefante.Gestión de procesos 325 Otros grandes aportes: Los clásicos: desde Confucio hasta Jesús. Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió.htm). explicaba que en la medida que experimentamos y aumentamos la cantidad . como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. sin quebrar. de éxito. Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. En un seminario ofrecido en Chile por el doctor Murray Gell-Mann (Premio Nobel). mayor complejidad del sistema. a bordo del remolcador chileno Yelcho (comandado por el piloto chileno Luis Pardo). La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados.9. 13. Wild responde: Todos a salvo. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos. de sobrevivencia y. (http://perso. entre otras. ocultar la verdad y evitar pensar. mayor capacidad.

la clave de todo esto es que usted elabore su propia lista de pocos críticos. en complejidad. un nuevo tipo de proceso o realizar un curso.10. se concentre en ellos y los trabaje hasta que sean parte de usted mismo. ¿no le parece que tal vez necesitemos toda la vida sólo para conocerlos? Entonces. Los pocos críticos del liderazgo Siendo importantes todos los aprendizajes. 13. Aplicar la visión sistémica 2. Trabajar metodológicamente 3. Dedicar los tres minutos clave en el trato (buena comunicación) 5. la idea expresada en el texto se refiere a riesgos económicos: probar nuevos elementos de seguridad.326 Juan Bravo C. Bennett) 4. igual ganamos. Contar historias Mucho éxito con la suya. esta es la lista de pocos críticos del autor: 1. Sólo en carácter de ejemplo.129 se le da posibilidad de ocurrencia a situaciones deseables. Es el valor de experimentar. 129 Aceptando que son conceptos subjetivos y que además dependen del contexto. Son inversiones que no ponen en riesgo la existencia de la empresa si no resultan. y aunque la bifurcación obtenida no sea la deseada. Desarrollar las virtudes personales (W. lo más importante que hemos aprendido del liderazgo es priorizar… Siguiendo a Pareto. . de sucesos posibles a través de asumir riesgos controlados.

Veremos: 1. Innovación Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. permitiéndoles desarrollarse dentro de sus verdaderos intereses. más vale que antes se forme un buen juicio de su propio desempeño. someter a “benchmarking” las actividades de otros cuando usted mismo no se entiende. Enfoque al problema 2. Las mejores prácticas . el paradigma participativo es el que promueve la visión sistémica. cumplimiento de los compromisos y responsabilidad. con educación. El “benchmarking” comienza con una comprensión total de sus propios productos y procesos organizacionales. ¿Qué es el paradigma participativo? Es una forma más humana y productiva de administrar la empresa. 244). Aplicar la técnica de visionar 4. dando verdadera autonomía a las personas que allí laboran. ¿Cuál es la principal acción para fomentar la innovación? Lo principal. cambiar el paradigma de organización. Por supuesto. Cultivar la innovación hoy es una conducta de sobrevivencia. ya vimos que es posible. cuál es el problema. Si usted va a compararse con otra persona. ―La Solución‖ 6. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío 5. el cual desde un punto de vista metodológico. Las usamos regularmente para enriquecer el rediseño de procesos. Michael Spendolini en Benchmarking (p. En el anexo 5 se presenta un ejemplo de aplicación de enfoque al problema y búsqueda de soluciones.Gestión de procesos 327 Capítulo 14. tal como ha sucedido con muchas de ellas. En la mayoría de los casos. Con los casos que hemos revisado en el libro. comienza por aclarar qué es lo queremos. desde reactivo a participativo. dejando que asuman el costo de sus equivocaciones. Aplicación de la creatividad 7. tal como vimos en el capítulo 10. es una pérdida de tiempo. las organizaciones que no lo hacen están progresivamente perdiendo terreno y eventualmente desaparecerán del mercado. El objetivo de este capítulo es plantear las técnicas más relevantes para el análisis de problemas y soluciones. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué 3.

Eso mismo plantean Thorwald Dethlefsen y Rüdiger Dahlke respecto a nuestro cuerpo en su bien documentado libro La enfermedad como camino (2003. observa que: ―En la bodega de la empresa existen problemas de manejo de la información (errores y saldos . En teoría de sistemas se dice que cuando uno descubre el verdadero problema. éste (más o menos) llama la atención interrumpiendo. a eso le podemos llamar problema. se podría decir que siendo la organización una forma de vida desde el punto de vista sistémico. antes de hablar de las soluciones. Un síntoma es una señal que atrae atención. la idea es comenzar por trabajar en el problema hasta obtener un enunciado validado. pero todos son expresión de un único e invariable proceso que llamamos enfermedad y que se produce siempre en la conciencia de una persona‖. incluso. en una visita a la bodega de distribución en Santiago. nuestra falta de orden o armonía. con frecuencia bruscamente.19): ―Cuando en el cuerpo de una persona se manifiesta un síntoma. Enfoque al problema La visión sistémica tiene especial predilección por invertir tiempo en la adecuada definición de los problemas. la solución de la confusión es el problema. Claro. puesto entre comillas. más bien lo que se tiene es un conjunto de síntomas o señales. hablamos genéricamente de ―problema‖. No es una respuesta reactiva frente a un evento. definido como una distancia. p.328 Juan Bravo C. pero el mensaje continuará llegando en la forma de otros síntomas. Es decir. el objetivo es aclarar esa confusión para obtener un enunciado estudiado y validado. por lo tanto. Por ejemplo.1. a lo cual llamamos confusión… entonces. Los autores (para no repetir esos apellidos difíciles) nos invitan a considerar la enfermedad como una amiga o un maestro que nos comunica lo que no hemos querido aceptar. En cada situación específica. Siguen explicando (p. 18): ―Síntomas hay muchos. por ejemplo. impide la vida normal… Esta interrupción que nos parece llegar de fuera nos produce una molestia y desde ese momento no tenemos más que un objetivo: eliminar la molestia‖. interés y energía y. las que sean. la continuidad de la vida diaria. Es un trabajo de interpretación de síntomas. los síntomas son señales que envía el sistema para avisar que algo está sucediendo. el nuevo gerente de operaciones de una empresa productiva ubicada en Curicó (distante 200 kilómetros). porque al comienzo resulta pretencioso llamarle así. 14. hasta que lo escuchemos… ¿Acaso en la empresa no es bastante similar? Intentamos acallar los mensajes que nos llegan en forma de síntomas y demoramos las correcciones de fondo. el de fondo… ¡la solución está incluida! Aplicamos la técnica de enfoque al problema porque hay algo que se quiere solucionar o una meta que se desea alcanzar. tal vez logremos alivio de corto plazo. desde vender la empresa hasta reenfocar la misión. entre dónde estamos y adónde queremos estar.

y aunque el programa funcionó… el problema subsiste. obtener la solución es un proceso suficientemente preciso. Otro ejemplo. con el primer enunciado.Gestión de procesos 329 atrasados) debido a la gran cantidad de transacciones”. en primer lugar el gerente se quedó en la confusión. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas. la solución también Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto (problema). preguntar ¿por qué? Así. . etc. Podemos definir la confusión como síntomas que nos están indicando cuáles son los problemas que tenemos. al pensarlo mejor y redefinir sus prioridades. Denise Linn lo dice poéticamente en su libro Interpreta las señales (2001. ¿realmente existen esos problemas de manejo de información?. uno que pase las pruebas que le hacemos. Hizo un diagnóstico apresurado y lanzó una solución que en otra parte sí había solucionado un problema. Para validar el enunciado podemos aplicar técnicas. así es que facilitó la decisión de aceptar otra oferta de trabajo en tiempo parcial donde podría administrar mejor su tiempo. Los vientos arrastran mensajes para usted. una amiga estaba muy contenta porque le ofrecieron un nuevo trabajo donde tendría tiempo completo. Incluso los sucesos más corrientes y cotidianos de su vida encierran comunicaciones procedentes del reino del espíritu‖. Cabe señalar que el gerente culpó al supervisor y a los bodegueros de Santiago por su ―resistencia al cambio‖.13): ―El universo nos susurra cosas continuamente. Cuando el problema está claro. ¿Qué pasó?. algunas preguntas en relación al ejemplo serían: ¿debe existir la bodega en la empresa?. Puede aprender muchas cosas de los cantos matutinos de los pájaros que se acercan a su ventana y del suave murmullo de las olas. ¿conviene venderla?. Otras técnicas ayudan a buscar causas raíces (Ishikawa) y a determinar qué es lo importante (Pareto). Son señales que debemos interpretar. tales como: cuestionar la existencia de cada palabra del enunciado. Se puede agregar que el problema es problema porque no tenemos suficiente información. se dio cuenta que su deseo en la vida era pasar más tiempo con su hija y no llenar todas las horas disponibles. ¿hay gran cantidad de transacciones?. ¿debe existir la empresa?.. p. es decir. sin embargo.4 se describe la técnica Relación causal y en el anexo 8 la Ley de los pocos críticos de Pareto. ―soluciones‖ empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. En la sección 9. Entonces. Con este tipo de preguntas se elaboran enunciados hasta obtener el más adecuado. Y aprovechó inmediatamente su visita a la capital para adquirir un programa computacional.. la solución está implícita.

etc.  Distinto. Es lo que sucede cuando decimos ―el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en las dos camionetas‖ y al analizar descubrimos que no deberíamos tener camionetas. sin más costo que el tiempo invertido en las discusiones. distinto y validado según un abanico de técnicas: los “por qué”. tales como: costo anual del problema. nuestra meta es llegar a tener un problema. tiempo que los clientes esperan en una fila. único para cada caso. La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de lanzarnos a las soluciones. porque corremos el riesgo de quedarnos ―dentro del cuadrado‖ de lo que se ha hecho previamente. así es que el enunciado perfecto no existe. Antes de seguir. A veces.330 Juan Bravo C. significa que superó satisfactoriamente diferentes pruebas para asegurarnos que se trata del verdadero problema (ver capítulo 14). sin embargo… ¿Qué es un problema? Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso. causa-raíz y pocos críticos. podemos redefinir el enunciado cuanto queramos. Hay una cantidad de tiempo ―razonable‖ en el estudio de la confusión. No puede ser mucho. Entonces. Incorpora mediciones de las variables críticas asociadas al problema. por ejemplo. porque define con claridad los límites del problema. porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. porque no se confunde con otros objetos o enunciados. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso y errado solamente incrementará los costos. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. Los sistemas son caóticos e indescriptibles. No puede ser poco. . indica sus elementos. las interacciones y señala todo aspecto fundamental. significa que hay una declaración formal del problema en una o un conjunto de frases. lo sitúa en el contexto. convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible.  Enunciado. hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible.  Validado. Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo ¿Por qué tenemos camionetas?…  Preciso.  El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables críticas. número de exámenes que se pierden. el problema original se disuelve. particularmente de tiempo y costo. Cuando replanteamos un enunciado con una mejor interpretación de la confusión.

El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. ¿necesitamos saldos?  ¿Por qué existen mermas?. ¿podríamos funcionar sin bodega? Al trabajar en confirmar los hechos. Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias. técnica de los por qué. prácticamente sin costos.2. ¿y si dejamos que sigan existiendo?  ¿Por qué la bodega en Santiago?. el problema desapareció. Los beneficios fueron grandes. El primer enunciado del problema dice: en la bodega central de la empresa existen mermas y la información de saldos no es confiable. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso. a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. ¿necesitamos información?. otras cosas suceden:  ¿Por qué no es confiable la información de saldos?. .4. ese enunciado se podría demostrar con un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa.000 al año. Nos concentraremos aquí en dos técnicas que empleamos en la técnica MAR del anexo 5. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué Tal como vimos en la sección 9. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. ¿en la fábrica?  ¿Por qué la bodega?. ¿necesitamos la bodega?. no así para las siguientes. Confirmar los hechos Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Sin embargo. al cuestionar cada palabra. más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. Todas ellas aplican también para descubrir un problema y validar su enunciado. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas. existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. relación causal y Pareto. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. confirmar los hechos. se trata de Confirmar los hechos y los 5 por qué. Disolver es cuando no se requiere resolver.Gestión de procesos 331 14. Además. en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Desde un punto de vista tradicional. veremos en el capítulo 15 y en los anexos 5 y 8 otras técnicas que también ayudan. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100. ¿puede estar ubicada en otro lugar?. las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago.

49 minutos. Si la respuesta no es satisfactoria.  ¿Deben existir como clientes? Sí.  ¿Por qué…? 14.  ¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas.332 Juan Bravo C. A veces. quienes toman la respuesta de los padres y le vuelven a poner un ¿Por qué…? al inicio de la frase. En esta técnica se pregunta por la frase completa. Enunciado a validar: Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa.  ¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso. los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. significa que se requiere cambiar el enunciado.  ¿Existe duración excesiva? Sí. Idealizar la variable crítica. el problema ―se disuelve‖ antes de ocupar los cinco ―por qué‖. significa asociar un valor idealizado a esa variable.  ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en la empresa hay una cultura de dependencia. ¿Cuál es la realidad deseable?. tal como lo hacen los niños. En otras oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. el ideal es que los clientes no estén en colas. Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables críticas para priorizar hasta llegar a obtener sólo una. . por ejemplo. Otro ejemplo. la más relevante. en horas punta.  ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí. no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo. Son tres acciones. tomado desde la técnica MAR del anexo 5.  ¿Se necesita la empresa? Sí. es indispensable satisfacer. luego se explica este proceso de idealización.  ¿Existen horas punta? Sí. Veamos un ejemplo tomado desde la técnica MAR del anexo 5. es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle. según encuesta de atención a clientes.3. la estrategia es desarrollarla. Enunciado a validar: Insatisfacción de clientes. 1.  ¿Existe Insatisfacción? Sí. La prueba de los 5 por qué Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces ―por qué‖ antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. Aplicar la técnica de visionar Aquí trabajamos con ideales que luego se transforman en ―ideales factibles‖.

Al contrario. si seguimos el camino supuestamente ―lógico‖. es pensar fuera de la caja. ahora volvemos a ser ―adultos‖. lo más probable. 3. a unos pasos. Ir desde el ―ideal‖ hasta el ―ideal factible‖ es apenas un paso. ¿cómo lograr el ideal de la variable crítica? Una forma puede ser la telequinesis para llevar lo que desee a su casa. ¡Sí. serios: ¿qué se puede llevar a cabo?. puede que el ideal sea una semana en un proceso de importaciones. los valores ideales deben ser estudiados para cada proceso. Llegar hasta ellos significa levantar la vista y soñar. en el caso del tiempo. mano extensible. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. No obstante. sin embargo. buscando qué es realmente posible y realizable. razonamos hasta ―aterrizar‖ el ideal. se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor. Por ejemplo. tendemos a preservar lo existente. independiente de la realidad actual. oreja de gran alcance. hasta lograr un ideal. donde la pregunta es ¿qué está malo?. se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. efectivamente usted tiene problemas!. cuando buscamos eliminar lo indeseable. ¿cuáles? Los mismos que . Es importante darse permiso para soñar en esta etapa. nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que queremos lograr. Solución idealizada. por ejemplo. ¿cómo se hace en otros lugares?… Aquí se trata de negociar con la realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los objetivos). no lo que queremos evitar. traducción con chip en el cerebro. nos hubieran hecho desistir en el camino. Otras ideas: autos plegables. en una actitud de mantener un pasado glorioso. Cierto que hay criterios generales. estimamos factible llevar a un minuto el tiempo que los clientes gastan en colas. La realización de nuestros deseos está detrás de una delgada pared. ¿Cuántas veces hemos tenido proyectos personales que no fueron realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos?… Estamos tan inmersos en nuestro día a día que ya no vemos. resultado del proceso de idealización. que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable. Luego. nos encontraremos con múltiples obstáculos. Obtener un ideal factible de la variable crítica. Desde el ideal discutido en la fase anterior. eso nos levanta lo suficiente para lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenían mucho de factible. en otro momento. para llegar a un ideal factible.Gestión de procesos 333 2. justificando así diagnósticos llenos de obviedades. paciencia en píldoras. aunque no hicimos un análisis riguroso. sillas voladoras. Principio de idealización Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación. versus los tres meses de la situación actual. Cuando el criterio es buscar lo deseable. etc. De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto. todos ellos son barreras mentales que. De este modo obtenemos un ideal.

Cuando logramos ―ver‖ en nuestra mente ese proceso ideal. tanto para lo negativo como para lo positivo y tenemos. por ejemplo. agreguemos que junto con los demás actores de la cadena se hizo un ejercicio de visualizar el proceso ideal para la carga de la fruta.130 En la sección 11. Es increíble el efecto que tuvo en generar medidas concretas en esa dirección. algo que sucede en nuestra mente y que podemos controlar. sabio francés de origen búlgaro. tal como señala el libro del mismo título del Instituto Arbinger (2000. reconocido por su aporte a la espiritualidad) en su libro Poderes del pensamiento nos aporta (páginas 39 y 40): ―Hay dos grandes verdades que debéis conocer: primero. El mismísimo Omraam Mikhaël Aïvanhov (19001986. por supuesto. mejor aún. 217): ―La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja». Luego va directamente el buque sin detenerse en ningún lugar. estáis ya saboreando el gozo de estos minutos próximos o lejanos… El poder del pensamiento es real. La nueva fórmula idealización-participación consiste en preguntarnos: ¿qué deseamos para el proceso?.334 Juan Bravo C. que si tenéis que afrontar una situación terrible. el poder del pensamiento. pasar un examen o comparecer ante un tribunal. Antes con el viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealizaciónparticipación. El concepto de ―proceso ideal‖ viene de aplicar algo largamente reconocido. entre otras importantes acciones. Aplicar idealización-participación El gran avance se produce con el cambio de enfoque al problema. que os permite transportaros al futuro y vivirlo con anticipación. conocía antes del diagnóstico… Ahora las preguntas son: ¿Qué es lo que queremos? ¿Por qué? ¿Para qué? o ¿Cuál es nuestro sueño?… El objetivo es salir de la caja.3 vimos el caso de EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) y la cadena ampliada. ¿qué características tendría un proceso totalmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia participación de los integrantes de la empresa. ya estáis temblando varios días antes. Así. Ved. sólo pasa lentamente para que la grúa descargue. electrónica. p. Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras personas‖. Cuando se está en la caja no se puede concentrar en los resultados. el arribo del buque y toda la documentación correspondiente. que servirnos de él para lo positivo‖. imaginamos un contenedor que se carga en el packing y se sella por parte del Servicio Agrícola y Ganadero y cualquier otra institución que requiera realizar controles. algo que tiene mucho que ver con el desarrollo personal. que el pensamiento es un poder real y segundo. Su influencia y éxito dependerá de estar fuera de la caja. el futuro no existe. os inquietáis: ¿qué va a pasar?… Y cuando pensáis qué vais a reuniros con aquél o aquélla que amáis y qué vais a abrazarla. 130 Aceptémoslo de una vez. El sueño contempló la sincronización entre el despacho del contenedor. al llegar. es solamente imaginación nuestra. de alguna forma se generan caminos para acercarnos. . por tanto.

pero Alicia no lo sabe. “La Solución” La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período determinado para alcanzar el objetivo de cambio. Eso sí.4. cuando ésta le pregunta al gato acerca de qué camino seguir. cualquier camino es bueno… ¿Cómo evitarlo? Con el objetivo de cambio. evaluar y proponer alternativas de solución a ese gran desafío. ya sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un objetivo: Reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Ahora sí. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío Como en el cuento de Lewis Carroll. debemos plantear. implementación y muchos otros aspectos. 14. en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar un plan de proyecto para dimensionar recursos de todo tipo. Da origen a un trabajo creativo . Claro. ―entonces‖. dejando de lado por un rato la factibilidad de las propuestas y toda forma de crítica (luego habrá tiempo para eso). como cuando se hacen revisiones bibliográficas y benchmarking. Puede ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal factible (de un minuto) y en el ejemplo no lo es. Por supuesto. con mayúscula porque lo más probable es que resulte una combinación de varias opciones internas y externas. riesgos. Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada.Gestión de procesos 335 Una vez que hemos establecido un ideal. el gato le contesta que depende del lugar a donde quiera ir. si no se sabe el destino. Es importante que la primera parte de la discusión grupal sea verdaderamente creativa. La Solución. Ahora sí. sin caer en el perfeccionismo. porque se estimó que reducir el tiempo a menos de dos minutos no agregaba más valor para el cliente. Por eso desde ahora hablamos indistintamente de problema o de objetivo. dice el gato. sabemos que ―lo perfecto es enemigo de lo bueno‖. ―puedes tomar cualquier camino‖.5. la idea es realizar una tormenta de ideas para crear formas de llegar a él. Alicia en el país de las maravillas. Advertimos que estas son técnicas para abrir la mente y desde ahí generar soluciones factibles. Nótese que se trata de un enunciado claro y distinto. lo más probable es que lograr consenso para la fijación del objetivo de rediseño signifique más de una reunión en el equipo. Este es el problema a solucionar que motiva todo el trabajo de las siguientes etapas. 14. El ideal factible es un antecedente más para fijar el objetivo de cambio.

significa que se asigna un tiempo determinado a la búsqueda de soluciones. Revisemos las palabras clave de esta definición:  Sistema solución. elaborada desde el conjunto de alternativas de solución. es inventar soluciones con la visión más amplia posible. Después de decidir la solución. consiste en obtener un resultado conveniente para la organización y su medio. se descartaron otras ―soluciones‖ todavía más caras que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con cheque. 131 En una casa comercial de mediano tamaño. el beneficio de la solución debe ser mayor que el costo del problema. Es decir.  Programa de acción. hasta encontrar múltiples soluciones positivas.  Trabajo creativo. Esto rompe con el esquema clásico que lleva a optar por una u otra alternativa. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo. como mínimo. la ―solución‖ le costaría a la empresa varias veces más que mantener el problema… Afortunadamente. es decir.  Soluciones positivas. que comienza a partir de… una hoja en blanco. no significa que la solución tenga ―costo cero‖.  Período determinado. transformando la incertidumbre original en certezas. sin restricciones en la partida. sin embargo. en consecuencia: ¡no todos los problemas deben ―solucionarse‖! . Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas. lo que más conviene es… quedarnos con él. Tratando de ―solucionar el problema‖. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de programación y control de proyectos. porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. se establece un programa de acción para su desarrollo e implementación. el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solución. Así resulta evidente que no todos los problemas deben solucionarse.336 Juan Bravo C. porque cuenta con personas responsables y recursos apropiados. el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas. algunos ejecutivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por valor de US$ 5. porque mantener el problema tiene un costo. ¿Cuándo solucionar el problema? Lo antes posible. y así evitar que se eternice. es una fórmula armoniosa y única. significa identificar las acciones necesarias para concretar la solución. la pérdida por concepto de cheques impagos había bordeado por años los US$ 1. de ahí. no se puede realmente solucionar sin realizar. en algunos casos. lo de comenzar desde una… hoja en blanco. las actividades indicadas en este capítulo.000 anuales.131 Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo. o actividades cuya realización es factible. Esto es importante.500 anuales.

Una vez que damos paso a la participación. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. no se atrofia ni disminuye. meditación. de ahí surgen muchas ideas. que comience a mover la rueda de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos. Es importante evitar caer en la rigidez paradigmática. Esa distancia entre la situación actual y el objetivo es la tensión creativa que necesitamos para obtener la fuerza. con amplia libertad de acción. Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solución al problema. sino que es concentrado en el proceso de filtración creando así una ilusión de mayor apoyo al paradigma. idealización-participación. está siempre presente. Lo que veremos a continuación está inspirado en la visión y el pensamiento sistémico. Joel Arthur Barker investiga acerca de los Paradigmas. Nuestro cerebro. tal como la pérdida de la industria relojera suiza cuando no 132 Todo lo que se refiere a la solución y la creatividad es parte de la etapa de factibilidad de la gestión sistémica de proyectos que se trata en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. etc. comparación. los seis sombreros para pensar. hace lo posible por solucionar ese conflicto. hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada. Sabemos dónde estamos y adonde queremos ir. El dato que se ajusta a su paradigma no sólo pasa por el filtro. incluye abundantes ejemplos acerca de la ceguera paradigmática. La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado. pero un ambiente confrontacional la inhibe. Para evitarlo. tormenta de ideas. 94): ―Nosotros vemos literalmente el mundo a través de nuestros paradigmas… significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene dificultades para pasar por sus filtros. . lo que en realidad percibimos en esencia está determinado por nuestros paradigmas‖.133 Al igual que Thomas Kuhn. en forma natural. Usted ve poco o nada de él. ¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño. también sabemos que podemos llegar. tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno. En su libro del mismo título. se hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones.6. Aplicación de la creatividad Buscar soluciones132 tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. 133 Dice Barker (p. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir los objetivos. el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella total o transitoriamente (al postergar). pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.Gestión de procesos 337 14. Por tanto. La creatividad es una de las cualidades más humanas y fruto de profunda motivación para todas las personas. Mientras esos puntos estén separados.

—¡Santo Dios! Y entonces. es más cómodo estar en la luz de lo conocido. como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. clientes. Los roles tradicionales. Lo mismo sucede con el sicólogo que cree poder solucionar todo con trabajo en equipo o el experto en procesos que sólo propone nuevos flujos. las ideas. las aspiraciones. 32): ―Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. las forma de hacer las cosas. consultoría. Algunos especialistas caen en esto. Y arrodillados los dos. Evitar andar con un martillo en la mano La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respuestas únicas a problemas diferentes. Lo importante aquí es compararnos. libros. Esto es andar con un martillo en la mano y ver sólo… clavos. como el experto en informática que cree poder aplicar la informática para ―solucionar‖ todos los problemas. Mullah? —Mi llave. Las mejores prácticas Esto es inteligencia social. Es que escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda cierto esfuerzo. los miedos y las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Necesitamos negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de los negocios funky‖. p. empresas . 14. vieron la potencialidad del reloj a cuarzo que ellos mismos habían inventado o las múltiples compañías que rechazaron el invento de la fotocopia. ya citado. Dicen Nordström y Ridderstrale (2000. proveedores. p.338 Juan Bravo C. ¿De dónde extraer la información? Hay muchas fuentes: ferias. no se trata solamente de cuestionar la forma en que se hace hoy. —¿Qué andas buscando. se pusieron a buscar la llave perdida.7. los trabajos. Al cabo de un rato dijo el vecino: —¿Donde la perdiste? —En casa. las estrategias. en lugar de descubrir nuevamente la rueda. BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (De Mello. exposiciones. 42) Un vecino encontró a Nasruddin cuando éste andaba buscando algo de rodillas. Si queremos hacer rediseño. La he perdido. ¿por qué la buscas aquí? —Porque aquí hay más luz. el punto es plantear una nueva forma de hacer el proceso. revistas técnicas y cualquier publicación relacionada. las habilidades. vemos lo que está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras organizaciones. alocado o informal). (Funky se traduce como vital.

etc.Gestión de procesos 339 afines (o competencia). 134 En su libro Benchmarking.  De desempeño: compara el rendimiento de productos y servicios en el mercado. Es al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la misma zona o país o con organizaciones del exterior.  De procesos: identifica las mejores prácticas. La técnica de benchmarking se puede aplicar al interior o al exterior de la organización. Spendolini define esta técnica como (p. 11): ―Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos. Michael Spendolini134 define cinco fases en un proyecto de benchmarking: determinar a qué se le va a hacer benchmarking. no es sólo copiar. es el más conocido y representativo del benchmarking. con el propósito de realizar mejoras organizacionales‖. porque más allá de imitar se puede llegar a redefinir las reglas del juego en lo que sea que se esté comparando. formar un equipo. estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales. internamente y con otras organizaciones. para que podamos entender el funcionamiento de las mejores prácticas. . A veces se hace una distinción entre varios tipos de benchmarking:  Estratégico: compara a nivel de las mejores estrategias de negocios.  De competencias laborales: compara las competencias de las personas. Se le llama benchmarking. identificar los socios. La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los mejores de su tipo. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Él mismo explica que antes de comparar es necesario revisar los procesos propios. Se aplica al interior cuando se comparan los procesos de diferentes sucursales. recopilar y analizar la información y… actuar. plantas o departamentos de la misma organización o de un holding. Se trata de cooperar y adaptar. Incluso el concepto de innovación es inherente al benchmarking. Una clave es tener levantados nuestros procesos antes de comparar.

.340 Juan Bravo C.

significa potenciar a las personas que participarán en su operación. La norma ISO 9001 contempla que se gestiona la calidad con un enfoque de procesos. 29): ―El escenario competitivo hace que sea conveniente cambiar al objetivo perseguido por la calidad. El término potenciar se usa en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles la preparación y la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la adaptación del proceso. el desafío es diseñar un proceso ―inteligente‖. p. p. El objetivo de este capítulo es realmente gestionar la calidad. Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. Gestión de la calidad En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad. las responsabilidades. Entonces se dice que la calidad se gestiona mediante técnicas de uso regular para la gestión . transversal a las unidades funcionales. personas. El profesor Alfredo Serpell dice (2010. la calidad sirve para integrar todas las funciones empresariales en torno a un objetivo común: satisfacer al cliente. 30): ―Con este amplio alcance y el enfoque a los procesos. accionistas (ISO 9004 – EFQM). los procedimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo una función o atender a una necesidad de la organización… El sistema de gestión de la calidad de una organización se estructura sobre la base de todos los procesos necesarios para llevar a cabo la realización de un producto o de un servicio de acuerdo con los requerimientos de los clientes‖. Citemos nuevamente a José Antonio Pérez (2009. lo cual es más que mantener y es una tarea de todos. metiéndose así en la temática de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)‖. sociedad. centrada en el cliente. las políticas. probablemente porque los años de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente. pero a todos los procesos de la empresa. Esta visión amplia es la que promueven autores que llevan a la práctica el enfoque de procesos en la gestión de la calidad.Gestión de procesos 341 Capítulo 15. tal como señala la norma ISO 9001 y no en el producto. Es avanzar. proveedores. no es necesario seguir mostrando pruebas. Esto es. Nótese dos palabras clave de esta definición: procesos y clientes. De la calidad del producto se pasa a perseguir la satisfacción del cliente (referencial ISO 9001) o de las partes interesadas: clientes. algo intrínsecamente humano. la mirada de principio a fin. Un proceso ―inteligente‖ debería ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí mismo de cara al cliente. Entonces. B12): ―Un sistema de gestión de la calidad incluye: la estructura organizacional. José Antonio Pérez lo explica bien (2009. 159).

y (2) la demostración hecha por los Estudios Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930. Sigue José Antonio profundizando en la mejora y la necesidad de la participación: (2009. orientado a la acción y proactivo. Seis Sigma 135 Richard Schonberger en su libro ya citado señala (p. Para tomar una acción específica. comercial y producción por ejemplo. 30): ―La idea de gestión lleva implícito los conceptos de objetivo y mejora contribuyendo a aumentar el valor añadido percibido. . Frank Gilbreth y otros colegas alrededor de 1900. Al existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades de la empresa. Cuantificar 5. la única forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la participación activa de todo el personal en los proyectos de mejora‖. Los primeros fueron (1) la coordinación de la fábrica mediante el empleo de métodos y tiempos normalizados. se evoluciona a procesos que interactúan (intradepartamentales) y se gestionan (mejoran)‖. lo cual. ¿Quién hace la mejora continua? 4. es un imperativo de las normas ISO 9001. Aumentar la calidad de los procesos 6. sino que se emprende para cumplir los objetivos de mejora fijados y satisfacer más y mejor al cliente (añadir valor). La gestión de la calidad es heredera de grandes avances del siglo XX. Así pues. de que la motivación nace en gran parte del reconocimiento‖. por lo demás. Algunas herramientas de la mejora continua 3. acompañadas del uso de unas metodologías y herramientas específicas. aportando una sólida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo. Aunque la palabra proceso es la misma en las fases Aseguramiento y Gestión. Calidad Total 7. 4): ―Aquellos primeros pasos dados por algunas empresas [se refiere a las técnicas de calidad] bien podrían figurar como el tercer suceso de importancia en la administración manufacturera. de otras funciones empresariales. p. como los ya comentados de Taylor y la importancia de la participación de las personas. estático y reactivo de la calidad se pasa a otro positivo. la principal diferencia en su significado es ésta: de procesos intradepartamentales cuyo funcionamiento se asegura. de Frederick Winslow Taylor.135 Veremos: 1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 2. no es necesario que se haya detectado algún defecto o error. de un concepto negativo. Manejo de no conformidades 8.342 Juan Bravo C.

labor realizada principalmente por los mismos participantes del sistema. rómpalo. paso a paso se llega. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. Sientes una abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. Desde los fundamentos que provee la visión sistémica. tal como en el Kaizen. 226): ―Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. la filosofía japonesa de mejoramiento. Tu competidor principal está hambriento y feroz. En todo caso. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances espectaculares. significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. el foco de la mejora continua está en fortalecer las fortalezas.136 ¿Ha intentado subir un cerro corriendo? Lo más probable es que uno quede exhausto a poco camino. En este texto. En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás (kai = hacer lo correcto. proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. Entendemos mejora continua como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso. Quieres conseguir la venta. es una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa. ambiente o cualquier otro elemento de la organización. adaptables. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno. Definitivamente Kaizen es más que una técnica. Sueñe en grande. Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas y haciéndolas cada vez mejor. Kaizen enfatiza la importancia de los procesos y de su mejoramiento para que se produzcan los resultados finales deseados. de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Tom Peters recomienda ser mejores a los vendedores.Gestión de procesos 343 15. zen = en beneficio de los demás). aplicamos el principio de continuidad. p. . ¿Qué es mejora continua o Kaizen? Desde el punto de vista de estructura organizacional. Es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en uno mismo (ver capítulo 7). pero dé muchos pasos pequeños‖. aporta (p. 210): ―Una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y fácilmente de lo que creyó posible. sus palabras aplican a todos en la organización (2004.1. En su particular estilo. debiera existir en la empresa un área de mejora continua que trabaje en conjunto con el área de gestión de procesos y con los dueños de procesos. a diferencia de como se entiende a veces en Occidente: ―corregir lo malo‖. De hecho. Una vocecita te dice dentro de ti: la 136 Robert Kriegel en Si no está roto. Sin embargo. producto. Mejora continua son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema. gerentes y trabajadores. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo. La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles. la orientación es Kaizen. sin embargo.

estos últimos servicios han sido desarrollados en forma interna. a un costo alto. del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa. infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos.2. en un proceso de benchmarking (ver capítulo 14). Si fracasamos. Frecuentemente. SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!‖ Masaaki Imai. El concepto existente detrás de la estandarización es la integración con el medio. e) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos‖. Pregúntese cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administración… Podemos hacerlo mucho mejor. Nótese que todo gira en torno a los procesos… 15. Es una técnica muy poderosa y un caso particular de una propuesta más general: simplemente describir el proceso. Estandarización interna y externa. en tal caso. d) realizar el seguimiento. Comparación y búsqueda de las mejores prácticas. no sólo en recursos. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador. La empresa está inserta en un ambiente que recibe sus productos. toda máquina y todo proceso… Kaizen es el reto permanente a los estándares. es también una herramienta de la mejora continua. señala (p. le proporciona insumos. esquemas de organización. debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos. Generalmente la mejora continua surge desde la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad. a su vez. entre otras obras. sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la gerencia en tareas prescindibles. 2): ―a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad… b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos… c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. Algunas herramientas de la mejora continua Algunas herramientas efectivas de la mejora continua son: 1. entre los cuales se cuentan tecnologías.344 Juan Bravo C. algunos requisitos serían (ISO 9001:2008. que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. Flujograma de Información (ver anexo 10). Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción . p. Bien… No escuche a esa «vocecita»… Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE GANAN. Presidente del Kaizen Institute y autor. 2. si en realidad lo deseamos… y debemos desearlo si queremos sobrevivir‖. éste. 1): ―No hay nada que el hombre haga. 3. fábrica lo resolverá. personas. métodos de trabajo y herramientas de apoyo.

6). etc. Es controlar la variabilidad del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportunidades esté en 3. verificar y actuar (PHVA en español). siempre en proceso de perfeccionamiento (ver sección 11. Mantener e Internalizar. trato entre las personas. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo.8). Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar). Tiene que ver con el modelo personal que estamos presentando a quienes nos rodean. Compensadores de complejidad. Seis Sigma. destinado a corregir las debilidades de un proceso. Consiste en planificar. Es decir. confianza. 10. preparación técnica. Por ejemplo. 7. si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). 4. Propuesto por W. Se trata de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo (capítulo 2). confianza. Limpiar. Es una herramienta que tiene su base en la visión sistémica. también ayuda en la transformación de la organización. sistemas de señales. existiendo buenos métodos en el medio que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica. La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. hacer. El efecto paraguas. concretamente en los mecanismos de retroalimentación de amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo (capítulo 7). Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo. La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad. 6. ambientes humanos y colaboración (ver capítulo 5). El momento de la verdad. Shewhart (1891-1967) ingeniero reconocido por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas.4. el paraguas se produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más interés que otras. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en los procesos. alineamiento de intereses. definido como cada punto de contacto con el cliente. 8. No sólo neutraliza la entropía. comunicación interpersonal. Edwards Deming con base en las ideas de Walter A.Gestión de procesos 345 de software al interior de muchas organizaciones. solamente tres de ellos tendrían defectos… (ver sección 15. integralidad del trabajo. Adherirse a métodos externos bien pensados ayuda mucho en el mejoramiento. Kanban. si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio. 9. Ordenar. 5. Deming le llamaba Ciclo de Shewhart al círculo PDCA. .

de K. Además de una amplia gama de herramientas cercanas a la estadística. Son personas entrenadas para identificar. seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo. factibilidad). Modelo SAMME para el proceso de mejora continua.346 Juan Bravo C. de V. sin rechazar ninguna idea (ver capítulo 10. tiene 5 etapas (Seleccionar. donde participa un amplio número de personas. Pareto.4). en las más variadas formas de organización. Lo importante es que sus procesos estén siempre en mejora continua. por ejemplo. donde se buscan acciones concretas en Calidad. también conocido como ―espina de pescado‖ (ver sección 9. Medir. Ishikawa. 13. ¿quién hace la mejora continua? El ideal es que un área de mejora continua de la organización.  El Departamento de Organización y Métodos. 15.  El mismo dueño del proceso. Elija usted. hablamos de un departamento comercial o una unidad de mantención de maquinarias. . Diagrama causa-efecto. y diez pasos. Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el acróstico. Analizar. Opcionalmente puede ser:  La unidad de ingeniería de procesos.3 el caso del centro de creatividad de Ambrosoli. Comparación y Creatividad (ver capítulo 6). 16. Una técnica para priorizar (ver anexo 8). Técnica de las 3 C. 11. 14. aunque no es lo más adecuado porque corre el riesgo de distraerse de sus labores esenciales. Es un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un área física común. Tormenta de ideas. 15. 17. multidisciplinarios. con una coordinación central que da apoyo metodológico y logístico. mientras dure su vida útil (poco tiempo).3. Se presenta en la sección 9. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres participativos de procesos del capítulo 9.  El Departamento de Gestión de Calidad. También se les llama centros de creatividad o grupos de mejora. importa la rapidez y cantidad en una primera vuelta. ¿Quién hace la mejora continua? Se supone un contexto donde se completó recientemente un proyecto de rediseño de procesos. Pocos críticos. Grupos naturales de mejora. ¿quién recibe los procesos para mantención y perfeccionamiento?… en otras palabras. Círculos de calidad a todo nivel. trabajan para el mismo supervisor y se reúnen voluntaria y periódicamente. 12.

entregas más frecuentes. 2-3): ―La manufactura de clase mundial (MCM) tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. lotes menores de piezas.4. donde di un seminario. 15. donde vamos más allá del benchmarking. Los beneficios y los costos. sin descartar su eliminación o reemplazo por otro tipo de proceso. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. En una pausa por la tarde. fábricas enfocadas. la cual poco a poco se podría haber transformado en un paradigma rigidizado. inspectores y existencias. entre otros. menos proveedores. 137 En su libro ya citado explica (p. por ejemplo. como motivación. llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos: citius. más alto. El equivalente para la MCM es mejora continua y rápido‖. Mejora continua de clase mundial Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. pero puede suceder que el exceso de mejora continua genere rendimientos decrecientes. La participación puede ser en la forma de recomendaciones. La mejora continua tiene su límite en el ciclo de vida del proceso.137 ¿Y qué viene después de la mejora continua? Tal como se explicó. como cuando se establece que esta pieza tiene una vida útil de. vienen sucesivas etapas de rediseño o cambio mayor del proceso. que traducido del latín es ‗más rápido. más fuerte‘. tres años y luego debe ser reemplazada. plantas pequeñas y menos transporte. desde algún leve apoyo externo hasta la ayuda completa en la mejora continua de los procesos. Es curioso. altius. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?.Gestión de procesos 347 Luego viene una variedad de opciones de externalización. informes. equivalente a hacer rediseño (un cambio mayor). un tiempo de vida útil que le fue asignado al momento de ser implementado. . imagen. esto porque normalmente la mejora continua mantiene el proceso dentro de la gran solución anterior. programación según un ritmo de trabajo. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable. haciendo tormenta de ideas o en círculos de calidad. En todos los casos es imprescindible incorporar a los operadores del proceso. fortius. La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard. entre muchas otras posibilidades. ¿cuáles son las reglas futuras?… Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos. el individuo me dijo que habiendo digerido todo lo expuesto. tranquilidad y beneficio social.

como estaba previsto. Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio. el beneficio total sería de… (calcule usted). ya no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes. supongamos que un grupo de diez personas de su empresa desea participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes). Para simplificar. Si al realizar seriamente el cálculo. al gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10. es mejor no presentarla.000 y beneficios difusos. El nuevo concepto es cuantificar todo. Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la misma categoría. Considerando que el costo empresa de otro profesional es US$ 36. el beneficio neto no es claramente positivo. no como un costo. Nos parece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto. enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo). supongamos un período anual (así se evita el cálculo del VAN. En el ejemplo.348 Juan Bravo C.000 del curso. Calcular el beneficio neto de cada iniciativa Por ejemplo. el beneficio neto es el indicado. es decir.000 a través de la realización de un curso de servicio al cliente. VAN Es el Valor Actual Neto de un proyecto. . muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio. el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26. Aplica cuando el proyecto tiene más de un período anual. que aplica normalmente cuando los proyectos tienen un flujo de ingresos y egresos de varios años). No es de extrañar que diga ¡no! Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíciles de valorar. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa. Este curso permitirá un aumento de productividad del equipo estimada en un 10%. resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones. Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justificado. La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 anual menos el costo total de US$ 10. En lugar de un costo. por lo tanto.

La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la sociedad. en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran ingresos. al mismo plazo y la misma tasa de descuento.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sector (cada profesional atiende a 20 empresas). Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de duración de un proyecto.  Todos o una parte de los costos del problema se evitarán gracias a la solución propuesta. también los datos para cálculo del VAN y aspectos tales como:  Plazo proyectos: 3 años  Tasa de descuento para el VAN: 10%  Costo del cargo: US$/hora profesional: 20 y US$/hora administrativo: 5.1 donde se indicó que la conducta socialmente responsable además resulta rentable para la misma empresa). Los centraliza el área de Gestión de Procesos o el área de proyectos. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente. Considerar (ver anexo 5 por otros datos):  Una tasa de descuento.  El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos.000 anual a las empresas adherentes. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo automáticamente. . por lo tanto. Los egresos corresponden al costo de la solución. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una suma de US$ 4. Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.  Si el VAN es cero significa que ―sólo‖ da como beneficio la misma tasa promedio que los proyectos de referencia. depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Mientras más alto el VAN más conveniente es realizar el proyecto. Beneficio social Es importante el beneficio social. por eso se habla de ciudadanía responsable (lo vimos en la sección 6. Es una tasa de interés que permite ―traer‖ a valor presente los flujos de ingresos y egresos. La cifra de US$ 800. Siguiendo con el ejemplo. Generalmente se sitúa entre un 10 y un 15% anual.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. Convenciones para ayudar a cuantificar Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general. podríamos agregar que ese 10% de productividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.Gestión de procesos 349 Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados.

se puede extrapolar a la productividad en el trabajo: castigar el valor que la persona agrega (la renta líquida por 4) en un 35% (la mitad de ese aprendizaje). malestar de clientes.5. sino que depende de las expectativas del cliente y del nivel que desee tener la organización. El costo de la calidad es mayor al principio. Aumentar la calidad de los procesos Para lograr calidad. por ejemplo: calidad. ese valor fue de US$ 3. hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien. . costo y tiempo de ciclo.  ¿Cuál es el costo de la no calidad? El costo de la no calidad son los gastos en que se incurre por reprocesamiento. Vida de un profesional recién egresado: 7 millones de dólares. Daño por un hoyo en la calle: US$ 50. donde se propone aumentar al doble la productividad (ver capítulo 5 libro Gestión de procesos).        Valor del tiempo de espera (clientes. aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo será inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de prevención. reparación de fallas y errores. 15. porque la valoración cualitativa se pierde en el camino. La intención es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente.500. ausentismo y baja de la moral. Veamos más acerca del costo de la calidad y… de la no calidad. es decir. Costo de perder un cliente: ¿cuánto es la rentabilidad que deja un cliente durante su vida útil en la empresa? En el caso de Linhogar presentado en el anexo 5. servicio. La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. prevención y otras tareas para evitar fallas o errores. hacer mejora continua. buena ejecución. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo influye en el 70% del aprendizaje.000 al año (reparar cuesta US$ 50).350 Juan Bravo C. como en la técnica Seis Sigma.35. Se podría estimar como un porcentaje de las ventas. Es coherente con lo planteado en proyectos de coaching. ¿Hasta qué nivel? La calidad no tiene un nivel prefijado. pacientes y otras personas): US$ 5 por hora. Ha resultado más humano que decir incalculable.  ¿Cuál es el costo de la calidad? El costo de la calidad es la inversión en preparación. diseño. Costo de problemas serios de imagen: conservadoramente es el 30% del valor que la empresa agrega. Costo de la desmotivación (o infelicidad en la empresa): renta líquida x 4 x 0. entre otros. en la rentabilidad nuestra estimación (panel de expertos) es que impacta en un 50%. Valor de la vida promedio: 1 millón de dólares (renta promedio x 2 por el costo empresa y otra vez por 2 por el valor que agrega).

Para reducir el número de fallas de un proceso. Es vital llevar alguna estadística simple. En la cultura preventiva. Lo primero es calcular el costo de la no calidad y luego solicitar asignar un porcentaje de los ahorros potenciales para poder comenzar con el programa. una operación de negocios es de tipo recursiva. o de mejora continua. venta y servicio posventa. Esta disminución proporcional es posible porque el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso. generalmente debe justificarse desde el punto de vista económico. en la cultura ―reactiva‖ es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad. así como del producto a entregar. además de la forma de venderlos y de hacer servicio posventa. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! . especialmente al final del proceso productivo. hay un mayor costo inicial que disminuye en la misma proporción en que desciende el número de fallas. El proceso toma la forma que se presenta en la figura 15-1. cualquier unidad organizacional. Una operación de negocios es recursiva Es mucho más lo que se podría señalar acerca de revisar la cantidad y calidad de los productos que se proveen en el proceso de agregar valor. Como metáfora de la relación comercial. He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes y resolver cada problema. valor agregado. porque se da a nivel de la empresa completa. Es el ciclo completo de una operación de negocios. en una unidad de negocios. Una operación de negocios consta de insumos. La idea de implantar un programa de calidad. Proveedores Clientes Insumos Agregar valor Producto Figura 15-1.Gestión de procesos 351 El costo de la mala calidad es varias veces superior al costo de la calidad en la gran mayoría de los casos. ¿Qué es una operación de negocios? Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente. un proceso y cualquier actividad del mismo. lo cual da origen a un producto o servicio. producto.

tiene su base en una serie de principios:  Mayor eficiencia  Definición de normas de calidad  Aseguramiento de la calidad  Participación y compromiso de todos .352 Juan Bravo C. fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra. Edward Deming. Existen algunas alternativas a la verificación: establecer alianzas estratégicas con aseguramiento de la calidad. Simplemente no saben cómo hacerlo. para efectos de la productividad del proceso ha sido de poca utilidad.6. Por supuesto. Se aprecia. Es lógico. en muchas organizaciones descubrieron los procesos gracias a trabajar en la certificación en una norma de calidad. En ese contexto. sólo con las mejoras evidentes. entre otras. inhibiendo casi por completo la participación. quienes le dieron prioridad a la certificación. en que elaboran sus diagramas como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano (ver anexo 10). por eso desde el siguiente capítulo nos centramos en métodos concretos para la gestión de procesos. los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación. También similar a la experiencia con los ERPs. Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. mejorar y rediseñar procesos. W. Aunque tuvieron la ilusión de que podían ser rediseñados al mismo tiempo que se trabajaba en la certificación. por ejemplo. soltando los ―gatos amarrados‖. Esta es una cuestión intrínseca de la gestión del cambio. se quedaron en describir más o menos lo mismo que se hacía antes. Integración de gestión de procesos con la calidad Al igual que sucedió con la implementación de los ERP (ver capítulo 12). Muy pronto se dieron cuenta que hacer ambas cosas a la vez era prácticamente imposible. Los beneficios del orden. trabajar tipo Just-in-time y certificar proveedores. Aunque el problema más grave no es no saber. La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar. 15. El verdadero problema es no saber pero creer que sabe. También se nota en que el tiempo destinado a estudiar estas materias a veces ni siquiera llega a unas cien horas. no es su negocio. de la productividad y del control de los procesos son mucho más vitales para una compañía que una certificación.

baja rotación de personal y un clima de confianza. con insumos. La documentación es breve y está siempre disponible. contrata servicios ajenos al giro del negocio. líderes y facilitadores. equipos interfuncionales.  Los procesos del negocio. asume la responsabilidad. no inspección  ¡Hágalo bien la primera vez!  Norma del 100%. están en permanente mejoramiento y a veces son rediseñados. se arriesgan.  La gerencia: Ha ―mojado la camiseta‖ para lograr estos cambios. desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio. delega.  La organización. equipos guía (para un área de empresa grande). Participan todos los involucrados. tiene objetivos claros y baja jerarquización. rentas aceptables. cero defecto  Esquema de recompensas y castigos  Reducción de la burocracia  Educación y entrenamiento  Necesidad de estructurar un plan Además. son capaces de solucionar problemas. . se captura la retroalimentación y se aplica el equilibrio entre especialización e integralidad. gerencia de calidad. Desde el punto de vista de calidad total. como conjunto. Su actividad principal es la de ―facilitador‖ y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado. están permanentemente entrenados. Antes de implementar un plan de calidad total. sus objetivos y la mejora continua. nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia). Para el funcionamiento del esquema. sus decisiones son participativas y basadas en mediciones. Se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido. se estima indispensable la existencia de una organización clara. enseña con el ejemplo. tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan. se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de un proceso. más allá de mandar y controlar. es un ―solo equipo‖ con un horizonte común. aplican el concepto de proceso. coherencia. lidera la definición del negocio. Están todos alineados en la misma dirección y no existen choques entre intereses divergentes. en el sistema empresa se observan los siguientes componentes:  Los trabajadores: Participan. orden. no dejando pasar los desperfectos. equipos departamentales. valor agregado y producto.Gestión de procesos 353  La calidad es un proceso  Énfasis en las mediciones  Enfoque hacia el cliente  Prevención.

Algunas características de implementación en calidad total La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples detalles que deben estudiarse detenidamente. debería preguntar algunas cosas a quienes realizan cada actividad: ¿para qué es la actividad? ¿se puede mejorar? ¿usa toda la información que le llega? ¿le llega toda la información que necesita? ¿quién es su ―socio‖ (la persona que le recibe su trabajo en el siguiente eslabón)? ¿qué hace él con la información que usted le entrega? ¿le interesa al cliente?… Un buen ejemplo de la aplicación de preguntas es el programa Paperless de la División Operaciones y Sistemas del BancoEstado.  Rapidez en la obtención de resultados. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales. los resultados seguirán mejorando. Manejo de no conformidades Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso. crear un ambiente grato de trabajo.  Relación con el entorno. debemos asegurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de negocios. ¿por qué? Simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban. Así se puede apreciar que son mayoritariamente las jefaturas quienes frenan los procesos con autorizaciones.  Preguntas clave. es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. ella adquiere sus productos y suministra personal. donde poco a poco van reduciendo el consumo de papel. los clientes y proveedores son socios a quienes se puede ayudar a perfeccionar sus propios procesos. es decir. Algunas características de una buena implementación son:  Fluidez. tecnología. infraestructura y otros servicios.7. ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades. lo mínimo es que cada participante esté motivado y convencido de la importancia de su actividad. Al dar verdadera participación a las personas. La organización se debe a la comunidad. luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización. significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. Un grupo de mejoramiento. Para lograrlo.354 Juan Bravo C. ellos estaban ahí desde antes. cuidar la calidad como si el próximo paso fuera un cliente externo. tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema. . buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentación. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce. Para integrarse con el medio se busca la estandarización. en el marco de una responsabilidad ecológica y social. 15.

Cabe agregar que retroalimentar a las personas respecto a su labor es cada vez más un requisito. comunicarlo. por temor. para seguimiento y estadísticas. comprobación. es propio de una relación sana. ya sea externo o interno. validación. pueden llegar a excluir a un jugador que sistemáticamente no cumple las reglas. observe el juego de los niños para apreciar cómo funciona lo natural del cumplimiento de las reglas del juego. he visto que esos porcentajes son bastante aplicables a otras acciones de nuestra vida (tal como aceptar errores de colaboradores… o integrantes de la familia). mientras se mantengan ahí. Como jefe de un departamento de informática en los años 80. Ellos dan oportunidades y al mismo tiempo. manejaba mediciones respecto al nivel de error en el trabajo de digitación. tal como en los programas de evaluación del desempeño. se lo comuniquemos al proveedor. si la solicitud de compra del departamento usuario no trae especificado el producto y usted. como en el ejemplo del párrafo anterior. el cual normalmente se situaba entre 0. Si considera que esto suena un poco duro.Gestión de procesos 355 Es necesario negociar límites de tolerancia. se incrementa la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido (esto 138 Acerca de los límites de tolerancia. sino simplemente de devolver el insumo con una nota. Tenía claro que con ese nivel de error humano había que funcionar y no había problema porque tomaba las precauciones del caso. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien. no hay problema. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le están haciendo un favor y… eternizan las distorsiones. Por ejemplo. tales como doble digitación. lo completa. permítaseme un ejemplo personal. ¿cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas. Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores. amablemente.138 Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad en las sanciones por incumplimiento. con copia al departamento de gestión de calidad. Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo. etc… Con el tiempo. comodidad o ―amabilidad‖. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. no dice lo que se está haciendo mal… Una fórmula simple y eficaz que aplican en una empresa constructora es enviar cada disconformidad al ―paso anterior‖. Es imprescindible asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen los requerimientos convenidos y si no. lo cual generalmente significa capacitar.1 y 1 % del total digitado. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente. ¿cómo va a superarse su compañero de trabajo?. indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. siempre que el diseño lo considere y tomemos las precauciones que correspondan… .

Seis Sigma Seis Sigma es un método de mejora continua que propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso.000. más bien evitar la desviación de la meta. en cuatro es de 6. ¿Cuál es la cantidad de defectos por millón en un sigma? 690. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir requisitos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). es necesario capacitar y luego actuar frente a las no conformidades. Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal descrita en la sección 9. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Desde el punto de vista de las nuevas normas de calidad. entre 3 y 4. en cuanto a que las organizaciones asuman el costo del tiempo que le hacen perder a sus clientes o a las personas de la comunidad. Siendo este un tema tan delicado. pp. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. 15. La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. en este sigma un 30% de la producción tiene defectos).537 (es decir. . las no conformidades se manejan con acciones correctivas y preventivas (ISO 9001:2008. en tres es de 66. ¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas? La Pyme entre 2 y 3.356 Juan Bravo C.4. b) determinar las causas… c) evaluar y adoptar acciones… d) determinar e implementar las acciones… e) registrar los resultados… f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.807 y en dos es de 308.210. Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco sigma es de 233. b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir… c) determinar e implementar las acciones tomadas… d) registrar resultados… e) revisar las acciones preventivas‖. la gran empresa preocupada de la calidad. 16-17): ―La acción correctiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. La acción preventiva. Esa desviación se mide a través de n sigmas. Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan. como en el caso de las pérdidas de tiempo por ―colas‖ para realizar trámites o por congestiones de tránsito). además de mucha ineficiencia. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.8. refuerza la propuesta de responsabilidad social. introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana.

2). 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana. 3) Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global‖. Otras empresas. su corazón no late 32. El resultado (Y) está en gran medida en nuestras manos al intervenir en las x. 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día. para mejorar.140 MAMC y 5-S Se emplea el Método de resolución de problemas Seis Sigma. muy lejos de esos niveles y no tienen la menor intención de hacer el esfuerzo para una mejora significativa. Y es el resultado. El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede modificar. Luego se implementa la solución obtenida y se controla su aplicación (se pueden emplear técnicas del tipo prueba de errores y cuadros de control). Se puede decir que si entra calidad sale calidad.4. las x son las causas. Es decir. claramente Seis Sigma no es para ellos. 20. están trabajando en tener procesos de calidad y fomentan un ambiente apropiado para un programa de este tipo. círculo PDCA y control estadístico de procesos.Gestión de procesos 357 Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x). x2. la salida mejora). no sólo por el cliente). los autores Wilson. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método (Bill Smith) y a General Electric por su aplicación masiva y comprometida. 6): ―En Estados Unidos el 0.000 piezas de correo perdidas por hora. conocido como MAMC: Medir.1% de fallas significa: 16. Analizar. 140 Dice Mauricio León (www. control total de calidad.139 Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea trabajar. hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades llega sólo a 3. si su producción de zapatos fuera de un millón de pares al año.000 veces por año‖. . entre otras. Seis Sigma no incorpora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes. Mejorar y Controlar (en otras versiones agregan al comienzo la etapa Definir). Se mide y analiza cuáles son las variables (x) que influyen sobre Y (se emplea el método de hipótesis). Por ejemplo. Dell y Anderson dicen (p. 22. Entonces. También se emplea con bastante frecuencia la técnica de las 5-S: (sección 15.com): ―Podemos definir Seis Sigma como: 1) Una medida estadística del nivel desempeño de un proceso o producto.tablero-decomando. Luego. en informática la calidad de los informes y procesos dependen de la calidad de la entrada de datos (ha sido una sorpresa para muchos que cuando invierten y se aseguran que los datos de entrada están correctos. Y = ƒ(x1. Hay empresas con ese nivel de producción y están muy. x3…).000 prescripciones de medicamentos incorrectas por año. tales como causa-efecto. se buscan relaciones entre las X (se emplea aquí análisis regresivo y diseño experimental). solamente tres tendrían defectos (detectados en cualquier parte del proceso. 139 En su libro Análisis de la causa raíz.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora. 2) Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

Entre sus funciones están el entrenamiento y la motivación de los integrantes de su equipo. . adoptarán actividades que no agregan valor. puede ser el gerente general. La metodología Seis Sigma se enfoca en la capacidad de vincular entre sí las herramientas para obtener un flujo lógico. como parte del proceso. p. el presidente del directorio u otro gerente con amplia autoridad.  Equipo de liderazgo: es el comité ejecutivo del proyecto. En el mismo libro señalan aspectos de tanto sentido común que vale la pena compartirlos (página 106): ―El consultor no es el que debe resolver los proyectos de Seis Sigma para la compañía. es algún ejecutivo con buen nivel de autoridad. Barbara Wheat.358 Juan Bravo C. integrado por ejecutivos del más alto nivel. La verdad es que en este momento no las necesitamos. puesto que los encargados de calidad rara vez utilizan las más sofisticadas que poseemos. Concretar es una de sus misiones. Los datos pasan de una herramienta a otra de manera que en todo el proyecto haya sinergia. Es un sponsor que respalda a un equipo de proyecto liderado por un cinturón negro. dicen (2004.  Cinturón verde: es una persona preparada y certificada en Seis Sigma que participa en equipos de proyecto y asiste al cinturón negro. hasta el punto de escribir los pasos de este trabajo en sus documentos de procesos estandarizados‖. Es quien dirige las reuniones de avance del proyecto y consigue (negocia) los recursos que el proyecto requiere. es el guía. Chuck Mills y Mike Carnell. como el trabajo repetido. Alcance de Seis Sigma Una duda recurrente es si Seis Sigma es una nueva herramienta o provee herramientas más allá de las existentes en el ámbito de la calidad.  Cinturón negro: se dedica de tiempo completo a detectar y desarrollar oportunidades de mejora y es el encargado de un equipo de proyecto. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad de que un problema se resuelva‖.  Maestro Cinturón Negro: como el maestro Yoda de la Guerra de las Galaxias. Actores En Seis Sigma aparecen diferentes actores:  Líder: es el responsable de la puesta en práctica. 67): ―El propósito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca introducir nuevas herramientas.  Campeón: designado por el equipo de liderazgo. en su libro Seis Sigma. superfluo o adicional. Otra (página 98): ―Si los empleados no aprenden a identificar el desperdicio. consejero y entrenador de los cinturones negros que trabajan en los diferentes proyectos de la organización. Sus miembros deben resolverlos por sí mismos. Esa es la única manera cómo se verifica un cambio en la organización‖.

esta iniciativa ha enfrentado problemas. así como el conocimiento de múltiples técnicas del ámbito de la gestión total de la calidad y de la resolución de problemas. el profesor Alfredo Serpell dice: ―Como toda propuesta nueva. 3M y BancoEstado. En todo caso. Concluye: ―Actualmente Seis Sigma se ha combinado con otras iniciativas que tienen propósitos similares: reducción de pérdidas en procesos. la mayoría de los ejemplos de Seis Sigma giran en torno a labores productivas aunque no hay problema para aplicar también en el ámbito de la administración o servicios. el programa de calidad que General Electric adoptó de Motorola en 1995 y que sigue practicando en la actualidad. violando la sistematización de la misma y limitando su eficacia‖. . se aprecia bastante interés en Seis Sigma. decidió comprometerse con este método. La otra mitad consiste en erradicar el mal‖. cuando lo desean y cuando la empresa lo prometió… Seis Sigma no es aplicable en todas las facetas de la empresa… Está orientado a procesos repetitivos… Una vez comprendida la simple máxima «la variación es el mal» ya habrá recorrido más de la mitad del camino para convertirse en un experto en Seis Sigma. pp.Gestión de procesos 359 ¿Experiencias en Chile? Ingram Micro. entre otras. ¿Se necesita conocimiento estadístico? Sí. Lo que se requiere es gran volumen de actividades repetitivas. En el mundo uno de los casos más significativos es el de General Electric. incluso es uno de los temas de la Clase Ejecutiva de la Universidad Católica y El Mercurio. por ejemplo. Seis Sigma lo consigue mediante el control del despilfarro y la ineficacia. Ello ha llevado a acelerar equivocadamente el despliegue de esta filosofía de gestión y su metodología de mejoramiento. En general. particularmente en relación a la urgencia que muchas veces la dirección de las empresas manifiesta sobre la obtención de los resultados. donde su presidente ejecutivo. El mismo Welch dice (2005. reduce los costos y forma mejores líderes. en la pureza del esquema. 263-269): ―Soy un ferviente admirador de Seis Sigma. Jack Welch. Nada puede compararse a la eficacia de Seis Sigma en cuanto a mejorar en rendimiento operativo de una empresa… Seis Sigma es un programa de calidad que cuando todo está dicho y hecho. ahorros en costos de defectos de calidad y aumento del valor para el cliente‖. mejora la experiencia de los clientes. así como diseñando los productos y los procesos internos de una compañía de tal forma que los clientes consiguen lo que desean.

.360 Juan Bravo C.

Por ejemplo. eficaces y confiables. la productividad. sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. Algunos aportes:  En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinérgica (Diálogo global sector financiero. si usted es como la mayoría de los ejecutivos. estructura organizacional y tecnología. probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la suficiente atención.Gestión de procesos 361 Capítulo 16. son vulnerables a las sorpresas predecibles. incluso la suya. El modelo integral del cambio es llamado también modelo de negocios y se incluye en el anexo 7. De hecho. La gestión del riesgo operacional está más allá de la auditoría financiera. 10 de septiembre de 2003).  Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desarrollo completo del modelo integral del cambio.  Hoy. de informática y de las auditorías operacionales que se centran en partes de procesos y métodos para avaluar su eficacia y eficiencia. en el contexto de un proyecto completo (ver capítulo 8). Sin información es como si los objetos del mundo real no existieran. generalmente el cambio en las organizaciones se origina en el rediseño de los procesos del negocio. uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista… [La falta de anticipación] Se explica por tres tipos de barreras: psicológicas. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio. Considera estrategia. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras. organizacionales y políticas. evento Electronic Safety and Soundness.  El manejo de la información resulta esencial. La calidad y oportunidad de la informa- . El objetivo de este capítulo es tener procesos eficientes. la calidad y la auditoría tienen esa esencia común: la gestión de procesos. Se aprecia un avance de las normas desde la auditoría específica hacia este concepto. personas. La competitividad. procesos. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar (p 58). Gestión del riesgo operacional Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La mala noticia es que todas las empresas. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización y en los modelos específicos para áreas o procesos de principio a fin.

¿Qué es la Gestión del riesgo? La gestión de riesgos141 es importante y. Los riesgos se identifican. . Procesos de operación segura de un sistema computacional 8. procesos seguros. porque ocurrirán en algún momento. conectividad. sólo existe problema del negocio. etc. ¿Qué hacer con los riesgos? 3. procesos. personas. al mismo tiempo.  No existe problema de seguridad.  Es necesario compensar con complejidad interior (educación. visión holística. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 16. etc. estructura y tecnología. en particular herramientas como el aseguramiento de la calidad. por ejemplo: ignorarlo.1. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 7. buena organización. teoría del caos: señales tempranas. integralidad. además de los riesgos por motivos externos a la organización. Misión de la auditoría 9.362 Juan Bravo C. Veremos: 1.  Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener (efecto de retroalimentación de amplificación del efecto). Rolf Achterberg: ―en realidad los riesgos no son riesgos. ahí está la incerteza‖. Se trata de tener una visión de sistemas de información.  La visión sistémica aporta conceptos tales como participación. traspasarlo (y tomar una cobertura). evalúan y controlan. para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral del cambio aplicado a la gestión del riesgo operacional. ción son centrales (más se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas). son certezas. Normas relacionadas al riesgo operacional 4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 5.) la creciente complejidad del entorno: múltiples plataformas de hardware y software. variedad de lenguajes y formas de construcción. ¿Qué es la Gestión del riesgo? 2. poco conocida. Decimos que se trata del riesgo de producir pérdidas originadas por fallas en directrices estratégicas. únicamente no sabemos cuándo ni a quien. complejidad y riesgos controlados (ver capítulo 5). Hacer gestión significa tomar variadas acciones.  También se puede encontrar aportes desde la gestión de la calidad. Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. neutralizarlo o reducirlo. Plan de continuidad operacional del negocio 6. calidad de vida. ética. 141 Decía un amigo. En todo caso. Seis Sigma y mejora continua (ver capítulos 9 y 15). más allá de la homeostasis natural (retroalimentación de equilibrio).

la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar. comenta acerca de los importantes cambios que está experimentando la sociedad. son la causa directa del riesgo de cambio… Las exposiciones al riesgo de cambio de divisas pueden reducirse o eliminarse mediante técnicas de cobertura‖. porque habrá personas con diferentes niveles de aversión al riesgo o de afición al riesgo. para subsistir es preciso correr riesgos. 134): ―Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condición se produzca una pérdida determinada‖. Razonablemente. los riesgos son propios de toda actividad humana‖. parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald 142 El doctor Manuel Ruiz González. significa ganarse el pan. 143 Samuel Chávez.143 Hacer gestión de riesgos también significa oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido. señala (p. 26-27): ―La volatilidad de los tipos de cambio genera incertidumbre sobre el valor efectivo de un ingreso futuro o el coste de pagos en una divisa extranjera que debemos realizar en el futuro. se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del proyecto que ―puede fallar‖. la gestión de riesgos ayudará a tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. en su origen arábigo. en su libro Repensando la Seguridad.142 Otros antecedentes aporta Samuel Chávez. 27): ―Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. . también llamadas volatilidades. riesgos de hacer. La homeostasis del riesgo y la subjetividad La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad propia de la naturaleza humana. 129): ―La palabra riesgo. en ambos casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable. aportan Boerner y Reinke (2003. Ayudará a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien practica competición de alta velocidad en lanchas. Se determina qué eventos están dentro de los resultados posibles y cuánto costará cada uno de ellos cuando ocurra.Gestión de procesos 363 Hacer gestión de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar los eventos que pueden ocurrir. Las fluctuaciones de los tipos de cambio. en sus clases de doctorado en Chile. 130): ―No arriesgue más de lo que se puede permitir perder. p. fallará. Y nos provee de una definición (p. La respuesta a esta paradoja. También señala tres reglas básicas de la gestión de los riesgos (p. no arriesgue mucho por poco y considere las probabilidades‖. un percance que no tuvo efectos sobre las personas o la propiedad. es todo un juego de anticipación. Es decir. riesgos de no hacer. En ambos casos. En el análisis de riesgos. Acerca de homeostasis del riesgo. antes que debamos hacerlo obligatoriamente… Es oír el ―aleteo de la mariposa‖ y actuar antes que llegue el huracán. para concluir en la importancia de la anticipación y de la administración de los riesgos: riesgos de quedar afuera. Es escuchar lo que nos grita ese cuasi accidente. También el análisis de riesgos es central en el mercado internacional de divisas. pero que…podría haberlo tenido. dice el doctor Luis Costa en su libro Divisas y riesgos de cambio (pp.

presentó sus conclusiones en el libro Target Risk… Toda persona enfrentada a un riesgo —sea vial. atravesar la calle en mitad de la cuadra. señala en su artículo ―Administración de Riesgos‖ (p. etc. 28): ―Cuando se implementan medidas diseñadas para reducir el riesgo. o permitir salir. que se desenvuelve en dos fases: en la primera. mediante ajustes en su conducta. de salud. hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a niveles cercanos a los treinta años. por el contrario. es nuestro conjunto de creencias. los evalúa subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda.364 Juan Bravo C. En otras palabras. financiero. ―el mundo es como es‖. Si bien ciertas evaluaciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos son de tipo técnico). es importante considerar la subjetividad de las personas. o prejuicios: ―las cosas son así‖. S. laboral. etc. ir a exceso de velocidad (a veces 144 Peter Schwartz. Wilde. Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía que ver con prevención o protecciones. Entre ellas. maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben‖. apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?‖. J. los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. la naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva.— determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente. las personas tienden a buscar. el individuo considera las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo. Tras estudiar el problema —especialmente en el ámbito de la seguridad vial— por más de 25 años. algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. Esto. Para hacer un buen análisis de riesgos estratégicos. ¡ah. si un niño moría de alguna enfermedad era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza.144 Nuestro conjunto de creencias Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos. las pestes obviamente eran un castigo!… Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones. 6): ―En las empresas. ―Dios así lo quiere‖. amoroso. Siguen Boerner y Reinke (p. sí. percibe los factores que constituyen el peligro. sino más bien a través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. entre otras razones. como salir. . tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir‖. ¿Qué efecto tendrán en las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o. de noche por lugares peligrosos. si se repara una carretera.

2. 145 El tiempo es relativo. considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida y el número de veces a que se expone. para los seres humanos es vida. porque estimamos que la pérdida potencial es muy baja. Si ocurriera.200 (considerando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año. Una importante rama en la gestión de riesgos son las coberturas. el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son más caras. por ejemplo.  Que falle el disco duro. irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social. tal como usar protecciones en una construcción o disponer de respaldos de información en un computador. obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P) y por el número (N) de veces de exposición al riesgo en un período determinado. estimamos la pérdida en US$ 3. por ejemplo. Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión de los riesgos. Si ocurriera. En el corto plazo generalmente se usan precauciones directas. veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo. normalmente se manejan tres posibilidades:  Ignorarlo.  Neutralizarlo o reducirlo.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año). planes de contingencia para cortes de suministro eléctrico. dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño… es que… Dios así lo quiere… 16. ¿Qué hacer con los riesgos? Tal como indicamos. Por ejemplo. un seguro o una cobertura. Veamos un resumen en la figura 16-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1). R=CxPxN Formalmente.Gestión de procesos 365 con pasajeros). determinar el nivel de costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiempo145 si el riesgo se cumple. o dejarlo tal como está. en la organización es equivalente a dinero. principalmente en la forma de seguros de todo tipo. Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:  Que entre un ―virus‖ y destruya todo lo que tenemos. la pérdida sería de US$ 3. . significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una certeza: un costo fijo.  Traspasarlo. lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos. o qué hacer en caso de…. un año. en caso de robos en la oficina.

pero también se usa para cualquier otra variable de interés.0 4.400 para neutralizar ese riesgo. la variable clave es el tiempo.0 30. Riesgo Carencia de buenos procedimientos Complejidad no controlada Exceso en los costos Falta de Liderazgo Escasos conocimientos del equipo Pretender implementar todo de una vez Dificultades en la conversión Soporte externo de telefonía Falta de preparación de los usuarios Intereses dispares Costo si ocurre Probabilidad de (semanas) pérdida (%) 130 100 60 80 60 40 10 9 8 6 Figura 16-2. aunque lo más probable es que gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos. Ejemplo de matriz de riesgos Probabilidad de pérdida (%) 80 1 Magnitud del riesgo (US$) 2. o nivel de exposición.200 Figura 16-1. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas 30 35 50 30 20 12 40 40 20 25 Magnitud del riesgo (semanas) 39.5 Nota: En la gestión de procesos y en los proyectos computacionales. en el caso de los virus podemos gastar hasta US$ 2.0 24. la magnitud del riesgo también lo es. En el caso de falla del disco duro.0 3. tal como el tiempo de duración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa. normalmente el número de veces de exposición al riesgo (N) es 1. La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero. Por ejemplo. tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente para neutralizar. Por ejemplo. porque cada proyecto se . También es posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para administrar ese riesgo.366 Riesgo Virus Juan Bravo C.000 3.6 1. en la implementación de una aplicación computacional con plazo de 150 semanas de duración. Costo si ocurre (US$ ) 3. ofrece un límite en la inversión para neutralizarlo.400 32 Falla del disco duro La magnitud del riesgo.0 12.0 35. lo cual es una solución de bajo costo.6 1.8 4. antivirus y control de acceso a lugares riesgosos. según vemos en la figura 16-2. como la probabilidad es baja.

Entonces. Como criterio principal. neutralizarlos o reducirlos.Gestión de procesos 367 realiza una sola vez. sistemas de información para toma de decisiones. Revelan una buena gestión: ―Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos necesa- . seguimiento oportuno de los riesgos. 16. la seguridad de las operaciones y la calidad de la información requerida para el desarrollo normal de las actividades‖. se seleccionaron los riesgos que tuvieran impacto mayor al 5% del tiempo total del proyecto.5 semanas (5% de 150 semanas):  Carencia de buenos procedimientos (39 semanas)  Complejidad no controlada (35 semanas)  Exceso en los costos (30 semanas)  Falta de Liderazgo (24 semanas)  Escasos conocimientos del equipo (12 semanas) Estos riesgos podrían retrasar el proyecto en 140 semanas. recursos necesarios.3. proyectos. clasificación privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de contingencia‖. es decir. riesgos que corre la 146 Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Superintendencia. a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Se trata del Capítulo 1-13. Agrega: ―Concuerda con principios de sana administración… esperar que cada entidad evaluada gestione eficazmente todos los riesgos importantes que asume o enfrenta‖. 5). Hemos visto que es de bastante sentido común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países. Normas relacionadas al riesgo operacional Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da al concepto. Un resumen es el siguiente (cursivas del autor): Materia: clasificación de gestión y solvencia (p. dice: ―las observaciones que emanen de la evaluación de esta Superintendencia deben tener relación con los controles internos. año 2000.146 Se podría resumir en: planes. presentamos algunas normas. la fórmula resulta más simple en este caso: R = C x P (de todas formas. Destaca que la norma se refiere a Evaluación de la Gestión en general. es algo que debe estudiarse caso a caso). así es que se hace necesario definir medidas para traspasarlos. respecto a orientación general de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras. norma de la Superintendencia chilena de Bancos e Instituciones Financieras. prácticamente el doble de lo presupuestado. señalan (páginas 12 y 13): ―La evaluación se centrará principalmente en los factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad. Se puede concluir que la gestión de riesgos es parte integral de la gestión de procesos porque ayuda a tener procesos más seguros. 7.

internos y externos. fraudes. actividades para desarrollo y mantenimiento. medirse y gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y externa. código de conducta. La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integrado. difundidos y probados… funciones críticas. información oportuna y confiable. Políticas para continuidad operacional y resguardo de información y evitar transacciones no autorizadas. seguridad y resguardo de la información‖. pérdidas o interrupciones). . riesgos de innovación de nuevos productos. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios para la administración de la empresa. mantenimiento y operación continua de sistemas computacionales y de comunicación (evitar errores. de acuerdo con riesgos que corre la Institución. Incluye la gestión de los sistemas de información y el control para la toma de decisiones. 5) Sistemas de información. Seguimiento alta dirección. asignación de autoridad y responsabilidad. 3) Sistema de Control o Monitoreo. estructura organizacional. planes de contingencia. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases: 1) Entorno de control. b) Informe COSO El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos. continuidad operacional. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo. Medición de riesgos. Planes de contingencia actualizados. En resumen. estilo de administración. se trata del control interno operativo más los conceptos de eficiencia y eficacia.368 Juan Bravo C. seguimiento. institución. tales como:  Detectar en plazos conocidos desviaciones de los objetivos  Limitar las sorpresas  Permitir a la organización hacer frente a la evolución de la economía  Fomentar la competitividad  Atender las exigencias y prioridades de los clientes rios para la actividad normal y proyectos. Comunicación fluida hacia y desde todos los actores relevantes. La organización está capacitada para detectar… con anticipación. El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas. Todos los riesgos deben identificarse. políticas de Recursos Humanos y comité de auditoría. competencia profesional. Base del control interno. Importancia de las mediciones y el seguimiento 4) Sistemas de comunicación. 2) Control de actividades. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. Evitar debilidades de control o fugas de información confidencial. documentados. vital la integración de la alta administración. Auditorías no revelan deficiencias… continuidad operacional. seguridad y resguardo de la información. Implica: guías morales. Orientación al autocontrol y prevención. detectar con anticipación.

Objetivos:  Mantener la continuidad del negocio  Minimizar el riesgo  Maximizar el retorno y oportunidad de negocios Parte 3. Sistema de administración de la seguridad informática. a cada negocio Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguridad (secuencia lógica y sentido común). más cercana a la propuesta de Basilea II. Algunas características:  Énfasis en la administración del riesgo operacional  Se puede adaptar a cada situación particular. COSO se orienta hacia la gestión del riesgo operacional. Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos. Catálogo de buenas prácticas:  Políticas de seguridad  Organización de la seguridad  Clasificación y control de activos  Recursos Humanos  Seguridad Física y ambiental  Gestión de operaciones y comunicación  Control de accesos  Desarrollo y mantención de sistemas  Plan de continuidad del negocio  Cumplimiento y compatibilidad Parte 2. Se alinea con ISO/IEC 27. Tiene 3 partes: Parte 1. una mirada más amplia que el control interno. . c) BS 7799 La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática.Gestión de procesos 369  Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros  Fomentar la eficiencia  Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos  Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros  Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas vigentes Con la Gestión de Riesgos en la Empresa (ERM).001. Se trata de definir una buena práctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127 controles de seguridad).

se pudo apreciar que en promedio estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales.370 Juan Bravo C.000 elementos de control y mejores prácticas. Principalmente ocupada en Japón. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular. lo cual facilita los procesos de evaluación. Define 127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. administración física. No existe visibilidad acerca del proceso de desarrollo ni de los resultados del producto de software en tiempos. mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad informática. se emplea la conocida forma araña para presentar resultados. Tiene niveles cada uno más exigente que el anterior que la organización candidata debe ir certificando. etc. un punto de encuentro se está produciendo con la masiva incorporación de la gestión de procesos en la gestión de la calidad. d) Normas ISO ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización. destaca en esta versión el enfoque de procesos. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización respecto de las capacidades del desarrollo de software. La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas. son criterios comunes. Se trabaja ―apagando incendios‖ con esfuerzos heroicos. todas las empresas están en esta categoría. CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de interpretar. nace desde la norma inglesa BS 7799. Existe inmadurez en el desarrollo. errores.  ISO 9001:2008. una guía para la gestión de la seguridad IT.  ISO 15408. e) CMM CMM (Capabilitiy Maturity Model). es la norma preferida en el desarrollo de software. PC clientes. . Los niveles de madurez que señala CMM son cinco:  Nivel Inicial (Initial): por omisión. servidor de datos. Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:  ISO 17799:2000. en línea con lo planteado en este libro. por ejemplo: en un estudio realizado a 350 compañías por Takashi Ohgo en base a nueve criterios: organización general. costos. Por otra parte. educación. Aquí se describe la pseudoanarquía presente en el desarrollo. Estos controles tienen una desagregación más específica que llega a más de 5. organización del sistema y auditoría. El proceso de desarrollo es prácticamente inexistente. Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o área específica de responsabilidad. traducido frecuentemente como ―Modelo de Madurez de Capacidades‖.  La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO 17799:2000 para construir. manejo de los usuarios. parte II. operación. operar.

para su uso diario por los administradores del negocio y los auditores. fue adjudicado por licitación pública a la Universidad Carnegie Mellon en Diciembre de 1984. Es uno de los métodos más utilizados para disminuir el riesgo en el ámbito de los sistemas informáticos. Algunas premisas:  La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa. Tecnología y Logística. Cumple esta misión promoviendo la evolución de la Ingeniería de Software desde ser una actividad “ad-hoc” de alto contenido de trabajo de personas. con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de compañías de éxito en el desarrollo de software. De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de Sistemas de información. porque el software de calidad. Misión: Investigar.  Nivel de optimización (Optimizing): se incorpora el mejoramiento continuo de los procesos logrado por retroalimentación y por ideas y tecnologías innovadoras. El contrato del SEI para la investigación aplicada en el tema de la metodología de software. existen técnicas y normas comunes.  Nivel Definido (Defined): el proceso de desarrollo de software está documentado. por intermedio de la Oficina del Subsecretario de Defensa para la Adquisición. .Gestión de procesos 371  Nivel Repetible (Repeatable): en este nivel el proceso se puede repetir. 147 CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI ). publicar y promover un conjunto actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologías de Información). plazos y funcionalidad en los procesos. hay seguimiento de costos. es un componente crítico para los sistemas de defensa de Est ados Unidos. 147 El Software Engineering Institute (SEI) es un Centro de investigación y desarrollo — financiado con fondos federales— patrocinado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. hacia ser una disciplina bien gestionada y apoyada por tecnología. La misión del SEI es: Promover y avanzar en la práctica de la Ingeniería de Software.  El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario. producido conforme a plazos y dentro de un presupuesto. f) COBIT La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA) que otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor) dispone de una publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related Technology). estandarizado e integrado. desarrollar.  Nivel Gestionado (Managed): los procesos están bajo un nivel de control donde la predicción de plazos y costos es posible.

El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos (de mercado o de créditos).  El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio. Definición de riesgo operacional. Ejemplos de riesgos operacionales. .com.148 148 http://www. Esta definición incluye el riesgo legal. Considera sofisticar el acuerdo al incluir.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04. Es importante el enfoque de negocios. los riesgos operacionales. crear oportunidades y reducir costos. Por supuesto. fiscalizadoras y profesionales en todo el mundo. Sin embargo. Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI.  La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos para la información. la idea es que la gestión del riesgo operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección es vital para lograrlo. guías de auditoría y herramientas de aplicación. como en el caso de una mala clasificación de riesgo crediticio originada en una mala captación de antecedentes (un riesgo operacional). Los componentes de COBIT son: marco referencial. Según Basilea. objetivos de control. no se incluyen los riesgos estratégico y de reputación.  La necesidad de estandarización de las actividades de control interno en TI. además de los riesgos de créditos. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos como forma de evitar crisis financieras.  La necesidad de un ―Marco Referencial‖ para abordar la complejidad. aunque a veces se confunden. personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo‖. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los préstamos). el riesgo operacional es el ―Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla de los procesos.kpmg. el cual está en aplicación desde el año 2007. los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II. g) Comité de Basilea Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea. Por su importancia. ya era necesario un nuevo acuerdo.pdf.372 Juan Bravo C. con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades. Basilea II.

Gestión de procesos 373 Relacionados con procesos:  Incorrecta/inoportuna captura. el nuevo estándar internacional de contabilidad. ejecución. robo También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS (International Financial Reporting Standards). . hurto. y terminación de contrato  Problemas de reclutamiento o retención del personal Relacionados con los sistemas:  Fallas en el hardware y/o software  Indisponibilidad e integridad dudosa de los datos  Acceso no autorizado a la seguridad de la información y de los sistemas  Fallas en las telecomunicaciones  Interrupción de los sistemas  Piratería o virus en la computadora Relacionados con eventos externos:  Fallas operacionales en las operaciones con proveedores  Incendios o desastres naturales  Terrorismo  Vandalismo. beneficios. y registro de la transacción  Pérdida de activos del cliente  Equivocación en la tasación de los productos  Asignación incorrecta del activo  Errores en las reservas de préstamos  Errores de la contabilidad y en los impuestos  Inadecuada contabilización de registros contables  Errores en abonos y liquidaciones Relacionados con la gente:  Negocios no autorizados  Abuso de información privilegiada  Fraude  Enfermedades y lesiones de los empleados  Demandas por discriminación  Asuntos de remuneración.

Surge de 149 La ley Sarbanes Oxley (2002.150 Veamos algunas facetas del marco ético:  Honestidad y respeto. Finalmente no fue tan efectiva.6). Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas. Es muy claro que no hay distinción entre ética interna o externa. desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas.374 Juan Bravo C. el comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. En esta sección nos concentramos en las personas. .  Integración. 27): ―La autonomía del hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y conducirse a sí mismo. especialmente en el momento de la verdad (ver sección 11. un principio sistémico dice que mientras más controlado está un ámbito. así como la moral acompaña a la autonomía. Son tan evidentes que no requieren de mayor comentario. la inteligencia y el sentido común. No obstante. Decir autonomía humana es decir autonomía moral‖. por ejemplo. Los deberes acompañan siempre a los derechos. como lo demostró la crisis subprime de 2008-9. Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento a las compañías que cotizan en bolsa. llegó la crisis subprime. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional Cuando en el mundo ya se pensaba que con Sarbanes Oxley149 ya no volverían casos como Enron. es más. entre otras derivaciones. Comencemos por reiterar lo indicado en el punto 16. Debemos trabajar en estos temas. No es incompatible con el éxito económico. 150 Es lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. El comportamiento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno. De hecho. Marco ético El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad. Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resquicios. ambos convergen en el mediano y largo plazo. procesos y sistemas. algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal. hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés. a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar los riesgos. más fácil es de burlar. 16.1 acerca de la homeostasis del riesgo y nuestro sistema de creencias. 4. cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral. destinada a proteger al inversionista. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía. Aprendimos que el problema no estuvo en la falta de controles sino que en la falta de ética de los involucrados.

 Honestidad y cumplimiento de leyes.  Respeto de los acuerdos de confidencialidad. honestidad. incluyendo la información  Respeto de las atribuciones con las personas. lealtad y fe… Lo especial de su libro es que enseña las virtudes a través de historias. En su libro Empresas que perduran. Código de Ética Hemos cooperado en definir códigos de conducta en algunas instituciones chilenas. los cuales son relativos a la cultura individual o colectiva. propias de la cultura de la humanidad. conviene realizar acciones con ese origen (ver sección 6. en general. señala que las virtudes más ampliamente reconocidas son: autodisciplina. el comportamiento ético y la orientación al Bien Común. No hacemos negocios con personas u organizaciones poco éticas.  Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de interés relacionados con la organización). amistad. evitar parcialidades. incluyendo a todos  Evitar la irresponsabilidad social  Evitar la improvisación en los cambios  Hacernos responsables  Inteligencia emocional y social  Formación integral Cultivar las virtudes Las virtudes corresponden a las facetas más universales de la formación del carácter. Más detalle en el libro Análisis de sistemas.1):  Entendimiento  Productividad  Bien Común siempre creciente  Beneficio total mayor que costo total. ya citado. . trabajo. están más allá de los valores. tienen que ver con la superación espiritual. Collins y Porras hacen una larga y documentada relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. responsabilidad. Más detalle en el libro El encanto de la comunicación. coraje. las organizaciones contratan a una persona integral y no sólo sus manos o un conocimiento muy específico. Gestión interna  Uso adecuado de los bienes de la institución. William Bennett. los lineamientos son del siguiente tipo (sólo una muestra): Operaciones comerciales… La confianza es la clave. compasión. Desde este punto de vista. perseverancia.Gestión de procesos 375 una visión de integración. Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético.

 Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas por el Comité de Ética.   Realizar las transacciones autorizadas. el mejor efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa. así como cualquier forma de pagos indebidos o al menos cuestionables. El Objetivo principal es lograr la operación confiable. así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas (considerar que toda forma de atención debería ser de conocimiento público). Plan de continuidad operacional del negocio El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional del negocio.5. 16. lo que veremos a continuación es sólo un ejemplo.  Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no informadas y aprobadas. Trabajo de los colaboradores en condiciones ambientales y psicológicas adecuadas.  Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo el conducto definido para ese efecto. Más que sólo entregar un documento de este tipo a los colaboradores. Objetivos del plan Los principales objetivos específicos del plan de continuidad operacional son:  Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio  Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado  Minimizar pérdidas financieras  Agilizar la restauración de los servicios  Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos  Limitar la severidad de la interrupción  Mantener una imagen pública positiva de la organización .  Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la institución.376 Juan Bravo C. Conflictos de intereses  Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza de los grupos de interés. La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo. Cada organización debe darse su propio plan. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y que nace desde su plan estratégico. Es una forma de crear consciencia de las implicancias de una contingencia en los productos y servicios. eficiente y efectiva.

fraudes manuales o tecnológicos. mantener y actualizar Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de continuidad operacional. Además de cuantificar (lo vimos en la sección 16. Es la percepción de seguridad o inseguridad. Además de Basilea. hacer. Programa de trabajo Este es un ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:  Dar inicio al proyecto  Formar equipos  Identificar procesos de principio a fin  Describir los procesos internos  Seleccionar los procesos críticos  Proponer mejoras o rediseño del proceso para aumentar su confiabilidad  Proponer indicadores y mediciones  Identificar y cuantificar los riesgos  Elaborar controles internos y planes de contingencia  Realizar retroalimentación Contemplar la forma de proponer a la dirección.8)  Desarrollo en espiral (ver anexo 4) . ojalá para procesos completos. operacionales o de cumplimiento. realizar seguimiento. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea II. implementar. controlar y retroalimentar.6. procesos y sistemas. de una operación crediticia.4): planear.2) es necesario considerar:  Expectativas: el costo en imagen para el negocio. documentar. También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del mercado. contables. éste es el esquema más afín con la gestión del riesgo operacional.  Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar acciones. 16.Gestión de procesos 377 Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos del proceso general de planeación (ver sección 1. el modelo para abordar eventos de pérdida tiene su origen en otros avances que también aportan en la administración del riesgo operacional:  Modelo integral del cambio (ver anexo 7)  Seis Sigma (ver sección 15. en particular lo que se refiere a personas.

De acuerdo con la siguiente secuencia:  Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barrido de muchas propuestas creativas. Considerando el nivel de error que la organización acepta. Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo. Se detectan causas.4. factores de decisión y filtros para tener pocas alternativas factibles. a) Identificación de riesgos A partir de eventos de pérdida reales o potenciales. cuando se llega al 80% (en promedio) se tiene el conjunto de causas más relevantes.151 Ese sería el riesgo identificado. se trata de conceptualizar riesgos en la organización. tal como vimos en la sección 9. sino que también es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales. indicando en que porcentaje influye cada una sobre el riesgo. Por ejemplo.  Realizar evaluación comparativa. Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo tipo.  Elaborar propuesta con la opción recomendada. los pocos críticos. c) Propuesta de solución Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. en una sucursal se depositó un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito. . El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de sigma. Se grafican y se lleva un acumulado. Aquí utilizaremos la técnica causa-efecto junto con la detección de prioridades de Pareto. 151 Tal como el concepto de clase de la orientación a objetos en el ámbito de la tecnología de información. técnica de los por qué y otras detalladas en los capítulos anteriores. ¿Seis Sigma? b) Identificación de causas del riesgo Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. se analizan y se priorizan.  Aplicar restricciones de la solución. no importando que sean o no factibles (para abrir espacios mentales). La técnica no es solamente reactiva. Una variante es aplicar Pareto extremo y seleccionar sólo la causa más relevante del riesgo.378 Juan Bravo C.

Todo lo que veremos son procesos que deben ser formalizados. En la sección 2. donde. fue necesario crear una nueva rama: la auditoría computacional.7. Procesos de operación segura de un sistema computacional El objetivo de esta sección es apreciar la potencialidad de la etapa de diseño de sistemas computacionales. tales como: mantención de una bitácora de procesos. se encarga del control sobre la protección de información. control de funcionamiento correcto. uso eficiente de recursos y reconstrucción de bases de datos. la auditoría computacional controla toda la gestión del centro de computación. a) Operación del sistema Entendemos la operación como el conjunto de tareas que permiten el buen funcionamiento de la aplicación. debido a su alto grado de especialización. en lugar de sólo reaccionar frente a una contingencia. En un esquema de organización centralizada. El criterio con que abordaremos esta sección es máxima participación del usuario en el diseño y mínimo esfuerzo durante la operación del sistema. ésta tiene tuición sobre todas las áreas de la empresa. para asegurar el buen funcionamiento del sistema durante su vida útil. realizadas por especialistas y usuarios. por ejemplo:  Organización del departamento de sistemas  Contratación de personas y evaluación de funciones  Evaluación de necesidades y selección de equipos  Formación de grupos de trabajo. Se presenta aquí sólo un extracto que permite apreciar la importancia de incluir la seguridad de la aplicación en la etapa de diseño. como el comité de informática  Plan general de informática  Plan de recuperación de desastres  Seguridad de las instalaciones  Protección de la información  Método de desarrollo de sistemas y controles incorporados  Entrega de los productos pactados en cada etapa del desarrollo  Implementación de sistemas . El diseñador del sistema debería facilitar las tareas técnicas propias de la operación. Las posibilidades de la auditoría computacional son muy amplias.Gestión de procesos 379 16. Una de ellas es el área computacional.6 del libro Modelando una solución de software se encuentra desarrollado este tema. Recuérdese que el ámbito de los sistemas es también parte del riesgo operacional según Basilea II. b) Auditoría computacional Dado el carácter contralor de la auditoría. incluyendo la parte administrativa de los sistemas de información que de allí se generan y más en particular.

 Procedimientos administrativos: fugas por errores en el diseño lógico. tales como un problema eléctrico o un comando equivocado.380 Juan Bravo C.  Respaldo: se refiere a la copia de las bases de datos que se mantendrá en otro lugar. ya sea a raíz de fallas o errores. Para proteger la información debe hacerse un estudio preciso de todos los posibles riesgos.  Recuperación: es el conjunto de tareas destinadas a poner nuevamente en marcha el sistema una vez que éste se ha ―caído‖. para ser ocupada en caso de error o ―caída‖ del sistema. etc. hurto o destrucción de la información. documentos faltantes. cuantificar cada uno de ellos y estimar la probabilidad de ocurrencia en un cierto período. d) Seguridad de la información El concepto de seguridad incluye variados tópicos:  Instalaciones físicas: control de acceso de las personas o riesgo de incendios.  Privacidad de la información: consultar o alterar información privada. descuadraturas. Así. lo que permitirá establecer un presupuesto para el plan de protección. a modo de ejemplo. aunque manteniendo su independencia para conocer la aplicación y avanzar con la verificación de controles al mismo tiempo que se desarrolla el sistema.  Instalaciones físicas  Presupuesto de protección  Presupuesto del departamento de sistemas  Cumplimiento de las normas acordadas Es aconsejable que en todo grupo de desarrollo participe un auditor computacional. . se obtendrá cuál es el costo aproximado de cada riesgo. alteración. c) Contribución del diseño a la protección de la información Hoy es indispensable incorporar las condiciones de seguridad que exige el medio.  Privacidad: se considera un aspecto particular de la seguridad en lo que se refiere a la protección de bases de datos contra accesos no autorizados. sean accidentales o deliberados. temas inseparables de la labor de diseño. Comencemos por conocer los siguientes términos:  Seguridad: es un concepto amplio que abarca desde la seguridad física de la instalación hasta la protección de los datos contra accesos no autorizados. integridad y recuperación de los sistemas. la que debe ser siempre consistente y estar protegida de invalidaciones accidentales o deliberadas. La protección de información abarca la seguridad.  Integridad: es un concepto que se refiere a la calidad de la información almacenada.

autentificación y de control de acceso.  Verificación de claves. almacenados o transmitidos en forma incorrecta.  Errores: son registros de datos o partes de programas. Una falla podría generar errores. por ejemplo. Hoy. es decir. la principal forma de evitarlos es mediante mecanismos de identificación.Gestión de procesos 381 La seguridad de la información en el computador se puede perder en forma accidental o deliberada. El conjunto de medidas de prevención de integridad tiene que establecerse a nivel del diseño y de acuerdo con la naturaleza de los datos a proteger.  Caída del sistema: es una detención inesperada de la normal operación del sistema o la ejecución de operaciones incorrectas en el computador. variaciones de tensión o errores en la estructuración de lógica.  Verificaciones de consistencia a través de ―revalidar‖ los datos. errores y ―caídas del sistema‖. Para hacer más comprensible esta descripción. protegerlos contra invalidaciones accidentales o deliberadas. Lo ideal para la seguridad de un sistema es que sus mecanismos estén bajo la supervisión de un monitor que registre todas las posibles violaciones. Las causas más comunes de destrucción accidental de la información corresponden a fallas en el hardware. Los dos primeros problemas pueden ser enfrentados con el apoyo de los proveedores y el tercero con la ayuda de herramientas de productividad y mucho. de rango de valores. Respecto de los intentos de infiltración deliberada. . Algunas medidas que se podrían tomar para asegurar la integridad de los datos en las bases de datos son:  Prevenir el ingreso de errores a través de exhaustivas validaciones.  Fallas: se presentan por un mal funcionamiento en el hardware o software o por una mala operación de las personas. Tanto una falla como un error podrían provocar esta ―caída‖. fenómenos externos como un corte de energía eléctrica. es necesario definir los términos fallas.  Verificación de reiniciación. e) Integridad de la información El problema de la integridad es asegurarse que los datos de las tablas en el computador sean exactos en todo momento. mucho orden. la mayoría de los sistemas administradores de bases de datos traen incorporados estos y otros mecanismos. tipo de dato y dígito verificador.

. hay un sentimiento de grupo que hace que todos se sientan responsables del proceso‖. Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006.382 Juan Bravo C. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente‖. que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. la que se utiliza cuando las tablas maestras deben ser totalmente reconstruidas. Podría existir recuperación automática en cada función computacional.8. orienta su labor hacia procesos seguros y se focaliza en puntos de control y el análisis de riesgos. 1): ―Es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos. Antes. también la auditoría debiera ser creativa y flexible. el sistema de respaldos consiste en copiar y archivar fuera del equipo toda la información del sistema en forma periódica.152 Por ejemplo. Todo esto sin contar las facilidades que hoy proveen los sistemas administradores de bases de datos y la externalización del servicio. Ahora no. el área de auditoría se encarga de verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. pp. Por otra parte. también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Si las personas cumplen con los estándares. Como ya hemos visto. Misión de la auditoría Desde el punto de vista de los procesos. antes auditábamos la función de una persona. Por ejemplo. f) Recuperación de la información La recuperación de la información está muy influida por el diseño del sistema. ahora auditamos el proceso. La alternativa más habitual de recuperación de información es la reconstrucción total. el proceso lo va a mostrar. Esta forma de reconstrucción opera trayendo el respaldo de las bases de datos más recientes y actualizando sobre ellas los movimientos no incorporados a la fecha. cuando un procedimiento no se 152 Arens y Loebbecke en su libro Auditoría. 16. Pero ahora las personas tienen una motivación adicional para ser eficientes. aunque esta posibilidad se encuentra directamente relacionada con el sistema de respaldos utilizado. ayudando a buscar la causa de los problemas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Para realizar la reconstrucción. Otras tareas son: verificar el uso de información en centros de costo. un enfoque integral definen (p. con las barreras entre los departamentos. recomendar procedimientos y coordinar la auditoría de la contabilidad. 63-64): ―Para decirlo en pocas palabras. una improductividad pasaba desapercibida.

la recomendación de Basilea II a las empresas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos. En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del riesgo operacional. Las líneas de comunicación y mando están claramente definidas en el plan de emergencia 3. El perfil del solicitante es comparado contra los requisitos del puesto 3.Gestión de procesos 383 está cumpliendo. Los requisitos para cada puesto están claramente definidos 2. sin embargo. El procedimiento de reclutamiento de personal está definido CONOCIMIENTOS 1. Sólo como una muestra de la riqueza de este instrumento. 5. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo operacional. 4. El acceso al centro de computación es únicamente por personal autorizado Está nombrado el oficial de seguridad y definidas sus funciones y responsabilidades La password maestra del administrador está distribuida entre dos funcionarios Las contraseñas de los funcionarios se mantienen en forma secreta Los visitantes al centro de computación siempre son acompañados por alguien autorizado El procedimiento para cambios a los sistemas está disponible Las responsabilidades están claramente definidas en ese procedimiento Existe como procedimiento la Administración de Capacidades y Crecimientos de los sistemas La red. 1. 3. se presenta el extracto de un cuestionario estándar (el original tiene una extensión diez veces superior). en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento. El plan de emergencia es probado periódicamente RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 1. Existe un plan de rotación del personal dentro de cada departamento . 16. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear otros preparados desde múltiples fuentes. 2.9. 2. Se tiene definido el inventario de competencias necesarios para cada puesto de trabajo 2. En este cuestionario también se aplica el tipo de calificación más generalmente aceptada: desde 1 (no se cumple nunca. el procedimiento está mal planteado. Un aspecto importante es que normalmente sirven también como una autoevaluación. ACCESO 1. La capacitación continua al personal es administrada a través de un procedimiento definido 3. 5. desactualizado o el entorno cambió. 6. Se tiene un plan de emergencia para los sistemas críticos 2. los discos y la memoria son monitoreados al menos para los sistemas críticos Se tiene un listado de todos los sistemas críticos Existe un procedimiento detallado de recuperación ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS PLAN DE EMERGENCIA 1. muy malo) a 5 (totalmente cierto o muy bueno). puede averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios. entre muchas otras posibilidades. 3. 4.

2. Existe un código de ética acerca del comportamiento moral o ético dentro de la empresa 2. Los intentos de soborno son debidamente sancionados 3. por Banks. 5. Se tiene el análisis de riesgos para cada procedimiento Los riesgos identificados son mitigados con medidas de control interno adecuadas Las medidas de control interno están automatizadas En la detección de error por el control interno. Existe aprobación de los procedimientos por la gerencia respectiva y la auditoría interna 2. Gerrit Jan den Brink. 3. Se toman medidas disciplinarias en caso de mala conducta ESTILO GERENCIAL 1. 4. La administración actúa en forma cauta con respecto a los diferentes riesgos 2. Este código o manual de ética es discutido con los empleados ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO 1. . 3. Se define claramente la responsabilidad y autoridad en cada procedimiento PROCEDIMIENTOS: CONTROL INTERNO 1. EVALUACIÓN DEL PERSONAL 1. Se da un seguimiento formal a las señales de comportamiento no deseado del personal 2. 2. Los objetivos formulados son alcanzables o razonables Los gerentes y empleados discuten los avances de sus objetivos en forma regular Se cuenta con los equipos y recursos necesarios para el buen desempeño del personal Existe un ambiente de motivación entre el personal Se hacen entrevistas con el personal que presenta su renuncia CÓDIGO DE ÉTICA 1. 2. 1. manejar o cerrar una cuenta en suspenso Las cuentas en suspenso son abiertas únicamente cuando son estrictamente necesarias Existe un responsable por cada cuenta en suspenso Los saldos de cuentas en suspenso son reportados en forma individual PROCEDIMIENTOS: CUENTAS EN SUSPENSO Extractos desde: The New Challenges. la fase de corrección está descrita Los errores y sus causas se registran en una bitácora para luego ser analizados Existe un procedimiento para abrir. 5. 4. La información clasificada como confidencial es manejada en forma confidencial PROCEDIMIENTOS GENERALES 1. 3. 2002.384 Juan Bravo C. 4.

El plan de proyecto 12.  Áreas de desarrollo adecuadas a los requerimientos de un gran banco. En este libro cumple el mismo rol. 35). . Gestión del cambio 8. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 10. Esto se refuerza con lecturas que llevan al trabajador a descubrir el tiempo perdido en cosas que no le reportan tranquilidad interior. Algunas consideraciones de la elección:  Hitos de éxito en la gestión de procesos. ¿Cómo armar el proyecto? 11.1. Gestión de procesos en el BancoEstado 4. que compitieron para ser incluidos en esta investigación.  Importantes avances en modernización de procesos y tecnología  Contexto de una empresa del Estado considerado tradicionalmente adverso al cambio organizacional. es un caso que mantiene su vigencia.  Una metodología apropiada para realizar el rediseño de procesos. Agregar valor en la relación con el cliente 7.Gestión de procesos 385 Capítulo 17. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 5.  Aplicación sistemática de la responsabilidad social. de empresas públicas y privadas.  Una historia que contar desde el punto de vista de método y proyectos. Caso del Centro de Procesos Nacional en el BancoEstado Es importante destacar que no estamos en esta vida para trabajar sino que trabajamos para vivir. Este caso fue presentado inicialmente como parte de la tesis de doctorado del autor para ejemplificar los conceptos expuestos. ¿Por qué BancoEstado? ¿Por qué no otro caso o una empresa privada? En realidad hubo varios casos. Cualquiera de ellos podría haber servido para explicar los conceptos del texto. Conclusión del caso BancoEstado 17. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 9. Veremos: 1. ¿Por qué BancoEstado? 2. Responsabilidad social: evitar desvincular 6. BancoEstado: historia y estrategia 3. y se queda pensando y preguntándose: ¿cómo lo he hecho? Benjamín Chacana en Calidad total (p.

17. considerando filiales. porque para lograr el crecimiento comercial se optó por privilegiar la contratación interna y la reconversión.2. .  Se trató de un proceso participativo. Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el período considerado para el proyecto. Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile.600 por persona x 120 meses x 1. Sus colocaciones están dentro de las mayores 153 Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares en un período de 10 años. ¿Por qué el Centro de Procesos Nacional (CPN)? El proyecto CPN tuvo por objetivo centralizar los procesos de back office de todas las sucursales.  Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre back office y front office. También el caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad social en el Banco. la Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930).153  La aplicación de responsabilidad social fue amplia. la Caja de Crédito Hipotecario (1885). cifra que compensa con creces el incremento en remuneraciones de personas destinadas al front office (hoy ese porcentaje es prácticamente el doble).100 personas). BancoEstado: historia y estrategia BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953. hoy (2010) cuenta con nueve mil funcionarios y unos 400 puntos de venta en todo el país. donde los mismos trabajadores señalaban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función. lo cual significa una importante cifra de ahorro en remuneraciones.  Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa. También influyó una razón práctica: la participación del autor en varios proyectos con BancoEstado durante el período de investigación. tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (que venía desde 1855). se realizó una reconversión en gran escala que permitió reforzar grandemente el área comercial y de servicio al cliente. Se seleccionó este proyecto de rediseño de procesos porque los resultados son impresionantes:  Fueron liberadas 1. considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado (US$ 1. ninguna de esas personas fue despedida. con el nombre de Banco del Estado de Chile.100 personas destinadas al back office. desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje superior al 80%. siempre estatal.386 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 387 de la banca. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo ―de cara al cliente‖. bien administrada que genera utilidades al Fisco y que cumple con un rol social directo.5%  Clientes microempresarios: 320. resulta cada vez más estratégico reforzar el aspecto competitivo. el directorio del BancoEstado impulsó grandes cambios internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico:  Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional ―Banco del Estado de Chile‖ por ―BancoEstado‖. dirigida por Fernando León Sade). destacado economista. tal como mantener oficinas en lugares alejados o administrar créditos de clientes muy pequeños. El servicio de gestión de procesos lo ofrecía la Subgerencia de Ingeniería de Procesos (en ese momento a cargo de Humberto Gómez Cisternas) desde la Gerencia División Operaciones y Sistemas (GDOS. junto con las fusiones que dado origen a grandes instituciones.2 millones de cuentas RUT activas – crecimiento anual: 100%  Participación total de mercado: 13. el BancoEstado se ve influido por una serie de características del entorno que condicionan su estrategia:  Desarrollo y aplicación de la ética y los valores  Economía social de mercado como paradigma deseable  Desarrollo amplio de tecnologías de información y de comunicación  Orientación al cliente  Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos Estrategia de adaptación Fruto de lo anterior.000  Más de 1.bancoestado. En los últimos años.cl. con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico. como el Banco Santander y el Banco Chile. En general se le considera una empresa apreciada por la población chilena. se puede encontrar más información. 154 En su sitio web www. escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula rentabilidad.154 Características del entorno Como todas las organizaciones. . acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad. Otras cifras al 2010:  Utilidades anuales cercanas a US$ 200 millones  Rentabilidad del 19. El presidente del directorio a la fecha del desarrollo del proyecto Centro de Procesos Nacional (2002-2003) era Jaime Estévez Valencia.3%  Participación en el mercado de los créditos de consumo: 12%.

Los profundos valores que encarnaba la propuesta de Muhammad Yunus y que se viven en el Grameen Bank. Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que el Directorio de la época definió tres grandes lineamientos como parte de su misión:  Dar acceso a servicios financieros a todas las personas. fundador del Grameen Bank. junto con una amplia renovación tecnológica. declarado como el Año Internacional del Microcrédito. En el prólogo (p. Nos animaba el liderazgo alcanzado por esta entidad en el ámbito de las microfinanzas a nivel latinoamericano y un hecho especialmente significativo para BancoEstado y sus miles de funcionarios. Gestión ética y de responsabilidad social: entre otros lineamientos actuales que puede apreciar en el sitio web del banco. no sólo un negocio. . la red de todos los bancos en Chile. pues conmemoraríamos 150 años otorgando servicios bancarios a todos los chilenos‖. 7) José Mena Valencia. seguros y eficientes. Rol social: ellos dicen que se puede ―caminar y mascar chicle a la vez‖. la motivación y el impulso inicial del proyecto de Microempresas de BancoEstado. Historias de emprendimiento y responsabilidad (2004) es uno de los libros corporativos del BancoEstado que puede descargar desde su sitio web. de manera de abaratar costos y llegar donde los bancos privados no tienen interés‖.388 Juan Bravo C. Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor inserción en el medio. frente a un hombre de mirada y sonrisa sinceras. La palabra empeñada entonces. fue realizar todos los esfuerzos posibles para que la Cumbre Regional de Microcréditos se efectuara en nuestro país en 2005. dice: ―Hace dos años los ejecutivos de BancoEstado tomamos un importante compromiso. Este es el lineamiento que llevó al trabajo en gestión de procesos. por ejemplo.  Con tecnología. en julio de 2000. Ese hombre era Muhammad Yunus. refleja el sentir de los funcionarios acerca del rol social y la responsabilidad social del Banco. abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas. El enfoque estratégico se basa en que ―el mejor rol social que se puede hacer en Chile. quien nos visitaba por segunda vez. en la reunión anual del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro. es hacer las cosas más eficientemente.    Enfoque a la eficiencia: para adaptar los procesos de negocios para hacerlos más eficaces. el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin abandonar su rol social y solidario. Es decir. realizada en Berlín. erradicar la pobreza. Para nosotros él ya era un símbolo que exhortaba con su ejemplo a mirar de frente y asumir acciones concretas a favor de los pobres en un milenio que se iniciaba marcado por los grandes contrastes sociales. ―Tuve el inmenso agrado de conocer personalmente al profesor Yunus. Su llamado y su obra se han esparcido por el mundo porque el desafío global de la economía es ser capaz de darle una mayor dignidad al ser humano y apuntar a que los avances científicos y tecnológicos sean capaces de reducir y. La nuestra ha sido una experiencia enriquecedora ya que vemos en esta tarea. Gerente General Ejecutivo en ese momento. uniendo su red de cajeros automáticos a Redbanc. fueron en gran medida. mejor aún. sino también una empresa social‖.

Gestión de procesos en el BancoEstado En el BancoEstado la gestión de procesos es llamada Ingeniería de Procesos y desde su incorporación formal en 1998 ha trabajado con principios y modelos como los de este libro (no es casualidad. En el BancoEstado la gestión de procesos alineada con la estrategia ha permitido una visión integral que ayudó en la priorización en los procesos. ―El próximo proyecto de la troika es replicar en las sucursales el modelo de venta de las casas comerciales: poner en la entrada de sus locales la fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar negocios. En un reportaje en el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) decían: ―En tres años. Y mientras más. Al año 2010 esa cifra es del 12. gerente general‖. centralizar y estandarizar. y José Manuel Mena. Ese es el mensaje del cambio‖. 17. hubo dos tareas estratégicas que tuvieron prioridad: contar con un mapa de procesos y un método de rediseño. Desde aquí se extrae la necesidad de aumentar la productividad.2%.Gestión de procesos 389  Acercar el Banco a la gente. la institución elevó sus créditos en diferentes segmentos. al mayor número de personas y con el menor riesgo. Marco Colodro. Las colas se irán a otro piso o a un rincón. invertir dicha proporción (en la práctica. se ha superado esa meta. Además. Las sucursales están para vender. disminuyendo las actividades de back office a menos del 10% de las funciones de la sucursal). considerando el aprendizaje mutuo que logró con los años). mejor. Es decir. También se lo han dicho a los trabajadores. presidente de la entidad. En el mismo reportaje también aportan algunas cifras: ―los créditos de consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los últimos dos años‖. Dentro de las muchas acciones realizadas. . Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado El objetivo ha estado claro: cumplir con los lineamientos estratégicos que establece la dirección del banco. igual que en las grandes tiendas.  Realizar la optimización de los procesos (disminución de costos y tiempos) para automatizar. disminuyó su burocracia y comenzó a ganarse el respeto de sus competidores. vicepresidente. es decir. en la estrategia de negocios se declaró explícitamente:  La proporción del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en actividades de venta y back office debe pasar desde el tradicional 20%-80% a 80%-20%. mejorar la calidad del servicio y aumentar la rentabilidad. meritorio considerando la gran competitividad que existe en este sector.3. escuchar a los clientes y transformar los servicios en acciones eficientes y efectivas para el público. En el mundo privado aseguran que todo es fruto de la gestión del trío que componen Jaime Estévez.

2. 1. recursos humanos. de entrevistas. con la intención de obtener un beneficio mayor. los ejecutivos y mandos medios. Cómo se comportaba la tecnología de información. o Banca de Segmentos: personas. Opción por el rediseño En el BancoEstado claramente la opción ha sido por el rediseño. cuánto se necesita en los procesos de negocios y operacionales en las sucursales. corredora de bolsa. Probando el método Se comenzó por trabajar en el Rediseño de los Procesos de la Oficina Principal. el cual efectivamente se ha logrado con mejoras radicales en las variables críticas. fuerza de ventas para microempresas. Método de rediseño. plataformas de negocios de empresas y canales a distancia tipo Internet. Cómo operaba la relación entre la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y la Gerencia de Informática. administradora fondo vivienda y otras. cajeros automáticos y otros. entre muchos otros aspectos.  La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención. Mapa de los procesos del banco. etc. riesgo.  Se toma muy en cuenta la responsabilidad social. logística. comunicaciones. Con el proyecto de la oficina principal. Lo mismo respecto a filiales: cobranzas.) y así elevar su nivel de satisfacción. micro y pequeñas empresas. marketing. grandes empresas e institucional para aplicar en forma transversal el soporte operacional y tecnológico. . tecnología y otras. Cómo funcionaba el método en técnicas de levantamiento y descripción de procesos. Incluye: o Áreas de cara al cliente: sucursales. Algunas características del rediseño de procesos expuestas en el texto y que han sido totalmente aplicadas en los proyectos del BancoEstado son:  Se habla concretamente del cliente externo. costo del servicio. permitió contar con un modelo de los procesos de negocios y de soporte operativo tecnológico. como paso previo a trabajar en grandes proyectos. en particular evitando dejar sin empleo a los buenos funcionarios que quedan liberados de un proceso. planificación. seguros. se pudo apreciar los impactos en la organización: ver cómo respondía la gente. considerando su relación entre las filiales y entidades externas. es decir. etc.390 Juan Bravo C. o Soporte corporativo centralizado: contabilidad general. como una forma de probar el método para su aplicación más tarde a mayor escala con el proyecto CPN. de estudio de tiempos. de aquellas personas que le generan ingresos a la organización.

. el encargado fue Humberto Gómez Cisternas. era típico que los proyectos no se terminaban o no se aplicaban después de completarse. perdiéndose gran parte de la experiencia lograda. contando el apoyo externo en la implementación del proyecto CPN). También se abordaba mediante la formación de grupos ad-hoc que luego se desarmaban. Existe participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a sacudir la organización. los profesionales hacían principalmente un rol de coordinadores de proyectos. informática u otras. 155 Cabe indicar como contraste el caso del Banco Santander (Chile). En los siguientes años ese número fluctuó en ese rango. que comenzó con dos personas. Es decir. cómo se ha incorporado la gestión de procesos en otros bancos. En un documento de la misma Subgerencia se lee: ―la misión de la función Ingeniería de Procesos es liderar y gestionar proyectos de diseño y rediseño de procesos de negocios del banco y su soporte esencial. etc. Existe una orientación muy clara hacia el exterior del proceso: satisfacción del cliente.Gestión de procesos 391    Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual. posee una estructura supraorganizacional. por ejemplo. el número de integrantes comenzó a crecer hasta llegar a doce en el 2003 (el año 2002 el número llegó a 45 personas. En otros documentos se aprecia el estudio del medio. son temas de permanente cuestionamiento en la Subgerencia. objetivos o la forma de cumplir con la misión. lo cual ayudó a estructurar la Subgerencia de Ingeniería de Procesos acorde con los avances en la estructura organizacional de este ámbito. el énfasis de la gestión de los procesos está en instancias centralizadas. A partir del año 2000 se creó en el BancoEstado una incipiente estructura llamada ―Grupo de Modernización‖. Sin hablar del escaso seguimiento. valores.155 Poco a poco. Además. elevar el nivel de competitividad. Desde el comienzo. el cual por su carácter de multinacional. dependiendo de la Gerencia de Operaciones y Sistemas. quien luego pasó a ser Subgerente cuando el año 2001 se creó la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. es el ―efecto consultor‖. que generen incrementos en las utilidades de la Corporación BancoEstado. La Subgerencia de Ingeniería de Procesos cuenta con tres áreas:  Gestión de procesos  Gestión eficiencia operacional y tecnológica en canales de venta  Gestión del conocimiento Ya sea la estructura. estableciendo las alianzas necesarias para lograr el cambio‖.7 La gestión de procesos en la estructura organizacional Hasta antes del 2000 la forma típica de abordar el rediseño de procesos era mediante las necesidades de áreas relacionadas: auditoría.

donde los procesos se levantan. En relación al proceso y al producto del rediseño.  Aplicar la tecnología para agregar valor.  Eliminar el segundo y/o tercer control.392 Juan Bravo C.  Cambiar la especialización de la estructura por generalización o integralidad. En su estilo plenamente participativo. autocrítica. consultora internacional especializada en Banca. . rediseñan. en la forma de enriquecer el trabajo de ejecutivos y administrativos. implementan y luego se mantienen y mejoran. Destacan en este período Accenture. Siempre está presente la visión de un proceso completo.  Hacer participar al cliente en el ingreso de su información (como en el caso de los cajeros automáticos). entre otras posibilidades. ¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? La gestión de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo en el BancoEstado. creatividad. El criterio de integralidad en la organización del trabajo156 ha sido plenamente aplicado en BancoEstado. haciendo bien las cosas desde la primera vez. organizados por la Subgerencia de Ingeniería de Procesos.  Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Soluziona y Gamma Ingeniería. 156 En el capítulo 3 se incluyeron varios casos sobre integralidad.  Lograr que los ejecutivos se involucren en administrar su información. se ha buscado apoyo externo para gestionar los procesos. buscar el conocimiento y mucho optimismo. en los talleres de capacitación en gestión de procesos y de trabajo en equipo. varias de ellas serían llamadas ―nuevas reglas del juego‖:  Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado.  Revisar permanentemente los costos. tolerancia. Por ejemplo. flexibilidad.  Centralizar el back office para obtener economías de escala. orientándolos a procesos completos en lugar de actividades dispersas. gestión del cambio. El autor tuvo el privilegio de participar en algunos talleres de trabajo en equipo destinados a estos importantes temas. en el tema de principios internos se proponía: trabajo en equipo. calidad en los trabajos desarrollados.  Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Desde el comienzo de la formación de estructura. normalmente se invita a los funcionarios de empresas externas que ahí trabajan. comunicación. se aplican las más variadas ideas. C y S.

en el BancoEstado también buscan y aplican las mejores prácticas del medio bancario internacional. una especie de commodity de procesos. permite hacer viable los proyectos. la cual. en negociaciones que permiten alinear todo. Taylor se pueden seguir aplicando. pública o privada. se definen criterios generales y se capacita a los demás. Recomendaciones generales En el capítulo 1 se incluyeron recomendaciones generales.Gestión de procesos 393  Cumplir con negociar intereses.  Gestionar los riesgos. con las debidas adaptaciones:  Se trabaja en métodos y programación de tareas. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha rechazado la tentación de la imposición autoritaria y se ha preferido invertir tiempo. aprovechando las ventajas del perfeccionamiento continuo.  Aplicar la sabiduría de ubicar el momento justo para realizar un cambio. de la disciplina. aunque no siempre es perfecta. al mismo tiempo que hay buenas relaciones humanas. neutralizarlo o reducirlo. Cualquier organización. los cuales se identifican. traspasarlo (y tomar una cobertura). . mucho tiempo a veces. Por otra parte.  Buscan aumentar sistemáticamente la productividad de los trabajadores. puede ser eficiente. en el Banco aplican rutinariamente las siguientes:  Alinear cada proyecto con la estrategia del Banco  Comunicar y hacer participar a todos los involucrados  Tomar en cuenta la cultura de la compañía  Contar con el apoyo de un líder influyente  Negociar a todo nivel  Hacer un proyecto piloto  Medir antes y después  Compromiso total y perseverar  Preparar a las personas  Focalizar el trabajo  Esperar resultados en los plazos previstos El BancoEstado es un ejemplo donde se prueba que las recomendaciones de Frederick W. porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. de la tecnología y del sentido común.  Se estudian los mejores casos de procesos. por ejemplo: ignorarlo. la experiencia del BancoEstado ayuda a remover el paradigma de la ineficiencia estatal intrínseca. evalúan y se toman variadas acciones. Con los resultados y las nuevas reglas en la mano. en busca de la armonía. del trabajo de equipo.

en cada taller se reunían alrededor de 40 personas. También se ha hecho todo un esfuerzo para alinear intereses. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos La aplicación de algunos principios sistémicos es ilustrativa:  Una guía clara y señales precisas: los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. armonía y orden: se ha buscado la identidad del Banco. . se ha capacitado al personal.394 Juan Bravo C. 157 El autor tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin para el proyecto CPN. fueron firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y responsabilidad social.  Humanidad: en los diseños de procesos en el BancoEstado se aplica autonomía. También se aplicó la técnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward de Bono). establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.  Coherencia. hoy son más breves y precisas. normalmente varias decenas en cada taller. integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos. Se practicaba la tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento. orientación al cliente y fluidez de la información. antes más relajados y donde el control lo tomaban quienes preferían compartir hasta altas horas de la noche. Después los eventos han sido más precisos. se le ha hecho participar y se ha buscado sensibilizar respecto al cambio. Por ejemplo. antes.  Retroalimentación de amplificación: con el nuevo diseño de procesos y el cambio cultural poco a poco se avanza en un círculo virtuoso de mayor eficiencia. lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos claros.4. de la Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Ingeniería de Procesos. sin necesidad de alojamiento y focalizándose en lograr los objetivos planteados. cambio permanente.  Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva forma de trabajo.  Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza. 17.  Educación para el cambio:157 ha sido una prioridad en las implementaciones de procesos. al menos en el contexto de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. comenzando por su líder. También la eficiencia en las reuniones se aplica a los talleres de dos o más días en los balnearios del Banco. en los proyectos mayores se ha incorporando a los dirigentes sindicales.  Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicación. quienes han tenido una destacada participación en las propuestas de cambio en pro de mayor eficiencia. en una línea de trabajo participativa. participación. Humberto Gómez.

quienes cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva los empleos. 17.Gestión de procesos 395 Aplicando la teoría del caos El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseño de procesos se abordó con las nuevas herramientas de la visión sistémica. aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo.  Actuar a nivel de señales tempranas: aplicado en este caso a la recolección de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos. etc. Una selección de ellas ha dado origen a los entregables de acción rápida que se verán en la tercera sección de esta parte.  Visión ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la estrategia y la visión desafiante y motivadora de largo plazo. En el proyecto CPN fueron liberados 1. tan rentables a la larga. es asegurarse que la retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. hay gradualidad en la implementación y otras acciones destinadas a mantener a raya el riesgo (ver capítulo 16). Responsabilidad social: evitar desvincular La responsabilidad social en el BancoEstado se aplicó principalmente para evitar desvincular.  Programa de acción muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen una programación detallada de corto plazo. ensayos. Otra faceta del cuidado con las personas ―liberadas‖. en particular los aportes de la teoría del caos:  Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organización como tal y en consecuencia emplean las herramientas apropiadas.  El mayor incremento de la productividad financió con holgura los costos involucrados: capacitación. definición de funciones. flujograma de información.5. plan de proyecto.  Repetición de un pequeño conjunto de conceptos: en este caso.  Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas. etc. se han logrado beneficios:  Se facilitaron los cambios y el clima organizacional mejoró. recursos físicos. . Efectivamente.  Aceptación del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido constructivo en lugar de la búsqueda de culpables respecto a los múltiples desafíos y fallas que se presentan en los proyectos.100 colaboradores. que ha sido necesario contratar más personal. la mayor parte fue reasignado al área comercial en nuevas líneas de negocios. aplicado al entrenamiento reiterado y a un pequeño conjunto de conocimientos que son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos: mapa de procesos. La idea fue realizar un pacto social con los colaboradores.

Los analistas de procesos lo toman como algo casi de rutina. asegurando así la medición del real aporte en la generación de valor con el nuevo proceso del negocio‖. Una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas.6. tal como hemos propuesto en este libro. no porque sea erróneo sino porque ha sido malinterpretado.  Liderazgo de la dirección: ha estado comprometida en el cambio toda la alta dirección: Presidente del Directorio.7. La orientación al cliente está tan arraigada en el trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos en el BancoEstado que cuando se habla de cliente. 17. Gerente General y Gerentes Divisionales. Gestión del cambio En el BancoEstado es importante la gestión del cambio y se aplica tanto para la innovación como para la adaptación. 17.396 Juan Bravo C. antes y después del rediseño. olvidando que es sólo un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente externo. en el BancoEstado esta ha sido la principal forma de priorizar los procesos. Sucede que muchas personas piensan que todo termina al satisfacer al cliente interno. En la gestión de procesos realizada en el BancoEstado se alejan del concepto cliente interno. Por ejemplo:  Criterio de gradualidad: el cambio se hace con cuidado y bien planeado. Explica Humberto Gómez: ―La medición a nivel de las actividades es necesaria porque el Área Central de Planificación del Banco debe proporcionar los costos basado en actividades. porque solamente en el proyecto CPN fueron reasignadas al área comercial unas 800 personas y otras 200 al funcionamiento del Centro de Procesos Nacional. . También fue necesario contratar más personas para el mismo proyecto CPN. en todo proyecto importante se ha designado un gerente líder influyente dentro de la organización. Definitivamente en el BancoEstado demuestran la falacia del antiguo mito: la mayor productividad incrementará el desempleo. se refieren al cliente externo. las negociaciones con el sindicato originaron que se hiciera el pacto social ya comentado. Además. es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino. Agregar valor en la relación con el cliente A pesar de ser un tema que es difícil de aplicar. con el énfasis en conservar los empleos e impulsar los cambios.  Negociación efectiva: todos ganan. se consideran las mediciones a nivel de las actividades (como en el esquema ABC) y sobre todo el beneficio concreto para los clientes.

Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado Tal vez uno de los aspectos más relevantes del caso BancoEstado sea la dedicación de los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos a invertir en método. La Consolidación resultó ser esencial y un imperativo estratégico del cambio bien hecho‖. Además. aprueba los modelos. toma decisiones en los puntos de atención que el líder le pide pronunciamiento y controla el estado de avance general del proyecto.8. presupuestos y recursos.Gestión de procesos 397  Compromiso personal: quienes lideraron y trabajaron en el proyecto estaban plenamente comprometidos. . planifica las etapas del proyecto. preparado por Enrique Ogliastri. ha sido necesario incorporar la etapa de Consolidación.  Líder del Proyecto (generalmente un gerente o subgerente): formula la estrategia para abordar el proyecto. yendo a conversar con los afectados el por qué del cambio. explorar y convencer (antes que vencer. el cual muestra que sin férreo compromiso. asesora como especialista al líder del proyecto en los distintos ámbitos del proyecto. presenta el estado de avance ante los distintos comités. valida la estrategia y los modelos y controla periódicamente los avances. También se mencionó el caso del Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) respecto a disminuir la tasa de accidentes laborales y lo que significó en emoción y compromiso.  Equipo de Proyecto (profesionales de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos más apoyo externo): ejecuta las tareas requeridas en el proyecto.158 Agrega Humberto Gómez: ―En todos los proyectos de Ingeniería de Procesos. administra el proyecto a nivel de costos. el cual perfeccionan en cada oportunidad con los resultados del rediseño de muchos procesos. el líder invierte entre una y cuatro semanas en conversar con los involucrados a nivel ejecutivo para sondear. 158 En el texto se presentó el caso del Seminario Mayor de Curití. Se establecen roles de personas y grupos de trabajo:  Comité Directivo (alta dirección): define directrices generales. realiza seguimiento y control permanente del avance. 17.  Comité de Proyecto (ejecutivos de alto rango involucrados): entrega los lineamientos generales del proyecto. mantiene relación con la empresa consultora externa y evalúa las opciones. un gran cambio puede ser destructivo para el sistema. posterior al cambio. como señala Peter Drucker) y establecer en conjunto con ellos los objetivos y alcances del proyecto de rediseño.  Grupo de Soporte (asesores internos y externos): entrega en detalle información de apoyo y asesora en materias técnicas de su ámbito.

Planificación incluye:  Levantamiento y análisis de la situación actual: comienza con el Kick Off o lanzamiento del proyecto y concluye con la validación de la situación actual.398 Juan Bravo C. administra el proyecto y el equipo a nivel de actividades y tareas y realiza las coordinaciones. planificación y administración de los recursos. cada una es un proceso de negociación con diferentes niveles ejecutivos que puede tomar varias semanas de trabajo. Ejecución considera:  Desarrollo: corresponde al diseño detallado de la solución en los procesos y en la tecnología de información.  Definición de la estrategia de negocio: se inicia con el detalle de la situación actual y concluye con la validación de la estrategia de negocio. analiza propuestas y controla y registra el estado de avance detallado. elabora el plan de trabajo. Algunas directrices relacionadas con la metodología:  El Comité Directivo y el Líder del proyecto se hacen asesorar por empresas consultoras de reconocido prestigio y experiencia en el proceso a rediseñar. 159 En el BancoEstado usan la palabra ―implantación‖. Pueden ser consultoras diferentes. Poco a poco se aclaran objetivos y alcance. operacional y tecnológico. dirige y controla al grupo de asesores externos en el logro del objetivo de proyecto. como en la técnica de avance en espiral presentada en el anexo 4. Se detallan los procedimientos. Se trata de la estrategia operacional y tecnológica.  Se aplica un esquema de avances sucesivos. en el método GSP se dice ―implementación‖ para el mismo concepto.  Implantación:159 realización propiamente tal y luego optimización. la metodología contempla tres grandes etapas: planificación. hay tres fases realizadas por el Subgerente de Ingeniería de Procesos: sensibilización. en un estilo más bien pragmático y definitivamente realista en cuanto a las posibilidades de concreción. objetivos precisos y alcance del proyecto. Corresponde a un diagnóstico de la situación actual. Por otra parte. ejecución y gestión.  Jefe de Proyecto (generalmente un profesional con mayor nivel de autoridad de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos): participa con el líder en la formulación de la estrategia.  Previo al lanzamiento del proyecto. . Es la confirmación y modelamiento de los requerimientos operacionales y tecnológicos.  Diseño del modelo conceptual: se inicia con el detalle de la estrategia de negocio y concluye con la validación del modelo conceptual. la que en el caso del proyecto CPN alcanza a dos años.

El CPN tiene varios proyectos relacionados. análisis de cambios y mantenimiento de procesos. el proyecto CPN permite la automatización. Consiste en identificar los procesos de back office que se realizan en las sucursales y ―llevarlos‖ al Centro de Procesos Nacional.160 Otros proyectos en marcha en la Subgerencia de Ingeniería de Procesos son:  Back office residual en los puntos de ventas (optimización del CPN)  Rediseño del Modelo de Atención en Canales de Distribución  Gestión Proceso Crédito Hipotecario  Gestión de Documentos: consiste en digitalizar procesos documentales  Rediseño de Tesorería  Administración del Riesgo Operativo y Tecnológico según Basilea II  Gestión del Conocimiento ¿En qué consiste el proyecto CPN? Yendo a la concreción de los planteamientos estratégicos. centralización de cobranzas y centralización de la custodia y archivo de seguridad. estandarización y Centralización de Procesos de Sucursales. externalización del canje.9. Cabe indicar que procesos similares se están desarrollando en la mayoría de los bancos de Chile. 17. tablero de control. Se trata de un proyecto grande por el nivel de inversión realizada respecto a otros proyectos internos. sistema de control de flujo documental. tal como: infraestructura física para recibir los procesos centralizados.Gestión de procesos 399 Gestión Se refiere a la confirmación de próximos pasos. La Subgerencia de Ingeniería de Procesos trabaja de cerca con la Gerencia de Informática. supervisión y automatización contable. desde aquí se definen los requerimientos para la tecnología de información. para llevarlos a la oficina central con el fin de automatizar. Entre comillas lo de ―llevar‖. aunque comparando con la industria local el presupuesto de gasto e inversiones resultó ser el más bajo para proyectos similares… y realizado con bastante ingenio. . tesorería. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) Es un proyecto que ha significado conocer en detalle los procesos operativos de las sucursales. centralizar y estandarizar. como también ha sido llamado el proyecto. porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente se 160 Se trabaja en uniformar estas definiciones con el estándar UML (Unified Modeling Languaje). gestión documental.

En esta zona. 17. cumpliendo ciertas exigencias que a veces. quienes en las reuniones regionales expusieron los avances de los trabajos comprometidos para la optimización del sistema. como a la asimilación gradual de las nuevas prácticas de trabajo‖. ya que este nuevo procedimiento uniforma el curse de las operaciones crediticias. el sistema está funcionando‖.10. Asimismo. Desde entonces ha seguido en perfeccionamiento. aperturas de cuentas corrientes y otros. lo que se traduce en un mejor control y ordenamiento de los antecedentes en las carpetas de su clientela. como podría ser el caso del cálculo de las condiciones financieras de un crédito. Centro de Procesos Nacional. En la sucursal ya casi no tienen devoluciones. Algo que atribuyen a un mejor funcionamiento del CPN y a que ellos se acostumbraron al sistema. Sucursal San Antonio: ―Fueron oficina piloto en la implantación del CPN. llegando incluso a cursarse créditos durante el mismo día‖. Sin embargo. Sucursal Punta Arenas: ―Señalan que la custodia de pagarés y otros documentos mejoró la seguridad. Destacan la preocupación de los encargados del proyecto. el directorio de la empresa determinó que el proyecto CPN era crítico. También incluyen opiniones desde las sucursales: Sucursal Santiago Estación: ―Perciben que han mejorado en un 100% los tiempos de respuesta y entrega en todos los productos. en diciembre de 2002 se completó la fase de centralización con la habilitación en Santiago de un edificio donde se concentró el trabajo de 400 personas en una primera etapa. Sucursal Ancud: ―Sienten que el CPN fue un acierto. involuntariamente. han comprobado que con este sistema se logra dar un tiempo de respuesta menor.400 Juan Bravo C. dicen los editores: ―Las sucursales advierten mejoras substanciales en los tiempos de respuesta y en la resolución de problemas. al actuar como centralizadores de la región del curse por imagen. aseguran que estos se solucionaron progresivamente. además de liberar a las sucursales de la carga de trabajo que significaba hacer periódicamente arqueos y balances de éstos. se afianza la nueva operatoria‖. número que fue disminuyendo al ir optimizando la solución. actualmente toma dos días hábiles el curse de las operaciones‖. lo que a su juicio se debe tanto al aprendizaje mutuo. período que no estuvo exento de algunos problemas. El 2003 el proyecto entró en una etapa de consolidación que se completó en el 2004 con la optimización desde el punto de vista técnico. ni rechazos. que esperan se solucionen pronto. . El proyecto CPN comenzó en mayo de 2001. ¿Cómo armar el proyecto? Con base en las orientaciones estratégicas del negocio. interactúa con el computador. Comentarios de los usuarios en un análisis que hizo la revista interna de BancoEstado de abril de 2003: bajo el título ―CPN. Señalan que gracias al involucramiento de todos los actores y al criterio aplicado por parte de los Analistas del CPN. de 1 ó 2 días. Sí han tenido problemas en el curse de renegociaciones y contabilización de los sobregiros traspasados a la cuenta vencidos. se pasaban por alto‖.

sino que también en comunicación y trabajo en equipo.  Controlar la gestión con base en costos. Objetivos del proyecto Se definieron los objetivos del proyecto. aproximadamente 40 personas del Banco y 4 personas externas dirigidas por los especialistas de la empresa Accenture.  Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comerciales ni críticos de las sucursales. Se puede agregar que además de las indicaciones de la sección anterior respecto a cómo realizar proyectos en el BancoEstado.  Aprovechar las tecnologías de información. porque la procedencia de los integrantes del equipo era disímil.  Automatizar gran parte de los procesos de back office de las sucursales. no sólo en temas técnicos y de administración del cambio.  Separar tareas comerciales y operacionales. La participación de la dirección fue relevante en la elaboración de estas directrices y en determinar los riesgos asociados.  Aplicar el cambio basado en humanización.Gestión de procesos 401 Se hizo un análisis minucioso de la situación actual. . tal como ABC. Un aspecto vital fue la formación conjunta del equipo de trabajo. Se realizaron mediciones formales al respecto y una descripción cualitativa de la organización.  Liberar personas para destinarlas al área comercial. otros de operaciones. Conformación del equipo de trabajo Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en conformar el equipo de trabajo. invirtiendo la relación operación-ventas desde el actual 80-20% al 20-80%. se consideró el siguiente conjunto de principios:  Minimizar los costos de producción.  Liberar personas para destinarlas al área comercial. algunos venían del área de créditos comerciales. con los cuales se elaboró el primer plan global:  Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las sucursales. otros del área administrativa (es una política del BancoEstado la reconversión de profesionales entre diferentes áreas) y algunos eran funcionarios de empresas consultoras.  Eliminar tareas redundantes o que no agregan valor. en particular de los tiempos de demora para clientes y el excesivo costo de los procesos operativos en las sucursales.

Se incorporó desde un comienzo al sindicato según se indicó en la sección anterior y se designó a una periodista encargada de comunicación para canalizar todos los mensajes relevantes en relación al proyecto. Se realizaría en base a trabajo en equipos.  Eliminar el tercer control o verificación. ambos con amplia experiencia en el BancoEstado: la señora Marta Escobar. junto con el Subgerente de Ingeniería de Procesos y la encargada de comunicación. desarrollo de competencias de comunicación. ex presidente del sindicato). Los ejercicios se orientarían al desarrollo de habilidades: visión compartida. El objetivo principal del taller es reforzar el trabajo en equipo de los analistas. psicóloga de la Universidad de Chile y el suscrito.  Disponer de los espacios físicos necesarios.  Truncar el viaje y transporte de papeles. 12 de abril de 2010 Señor Humberto Gómez C. También se designó a un gerente líder del proyecto. incluso cuestionando el segundo. más apoyo de consultoría —el autor en este caso— realizó talleres .: Trabajo en equipo fase II proyecto Centro de Procesos Nacional Estimado Humberto: De acuerdo con lo conversado acerca de un Taller de trabajo en equipo destinado a implementadores de la fase II del proyecto Centro de Procesos Nacional. principalmente en funciones de venta o atención de clientes. compromiso y confianza. Solamente como una muestra del tipo de comunicación que se genera para preparar una actividad. Los objetivos secundarios son: aportar en la organización de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y en cambiar a un estilo de trabajo más propio de una cultura de negocios. sentido de identidad. además de técnicas de resolución de problemas y la interdependencia. Subgerente de Ingeniería de Procesos BancoEstado Presente Ref. de amplio prestigio dentro de los trabajadores del Banco (Hernán Baeza Jara.  Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente interactuando directamente con el cliente). quien. Atentos saludos Bravo & Gandolini Consultoría Ltda. se considera realizar un encuentro de dos días en el balneario El Quisco del Banco.402 Juan Bravo C. se incluye extracto de una propuesta real: Santiago. Anticipación El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de la comunicación fue bastante extenso.  Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseñados. Participarían dos profesionales.

Se llegó al nivel de procesos operativos. Luego se hizo un trabajo de clasificación. del tipo:  Apertura de cuentas de ahorro personales  Apertura de cuentas de ahorro bipersonales  Renovación de una cuenta de ahorro personal  Cuadratura de libretas de ahorro  Cuadratura de libretas general  Revisión de movimiento catastral con observaciones  Reentrega de libreta de ahorro Los factores de decisión en la evaluación fueron: impacto en los objetivos propuestos.  Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorería General  Incorporar formularios a las carpetas públicas de Microsoft Outlook  Masificar y oficializar la comunicación vía mail a toda sucursal Se incorporó también a otras jefaturas funcionales en la difusión del proyecto. . jerarquías y diferentes versiones. selección y aplicación. se generaron alrededor de 100 iniciativas del tipo:  Centralización de despacho de avisos de vencimiento de créditos  Eliminar cuadratura de caja día 15  Centralizar el pago de asignaciones: colaciones. Esta labor de comunicación a la larga resultó esencial para el éxito del proyecto. Desde aquí surgían las mejoras de rápida implementación (quick wins). Identificación de procesos Se hizo un primer ―levantamiento de procesos‖. Consta al autor que en un solo evento (agosto de 2001). Es decir. costo/beneficio de la solución y mejora de tiempos de procesos ―de cara al cliente‖. etc. Se hizo una segmentación de procesos. en la forma de cadena. se obtuvo el mapa de procesos y se describieron algunos procesos operativos relevantes con la técnica flujograma de información. 2) Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje común. cajas.Gestión de procesos 403 de brainstorming con funcionarios en diferentes ciudades de Chile. Los talleres fueron bien planeados y tenían por objetivo: 1) Presentar el diagnóstico de la situación actual de los procesos y sucursales. desayunos. priorización. buscando no sólo el apoyo sino también las ideas de los involucrados para la mejora de la propuesta.

Se aplicó Carta Gantt y herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. tal como evitar desvincular personas  Desarrollo en espiral del proyecto. Fue necesario ir realizando ajustes menores en el camino. encuestas de satisfacción. del tipo ―tiempo que los clientes esperan en una cola para pagar en la caja‖. respecto a presentar una propuesta y elaborar el plan de proyecto.404 Juan Bravo C. registro de reclamos. costos . El plan de proyecto Se elaboró el proyecto definitivo para alrededor de ocho meses. 17. según el método Banco Tal como se indica hacia el final del capítulo 8. fueron particularmente aplicados en el Banco para mostrar resultados a corto plazo y así alentar tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto. Son actividades concretas detalladas en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.  Indicadores de desempeño del proceso. también llamados quick wins o hits. Cabe indicar que muchas de las ideas aplicadas en los quick wins fueron obtenidas del proceso de sensibilización y aportadas por los mismos administrativos en los procesos participativos descritos en la sección anterior. para no caer en el exitismo de corto plazo ni provocar la expectativa de que lo siguiente sería igual de fácil o rápido. Concepción Un trabajo de estudio del proceso:  Identificar las variables críticas del proceso. Siempre se tuvo la precaución de no abusar de esta vía rápida. Fueron considerados los riesgos y se confeccionaron planes de contingencia. por ejemplo: registro de fallas reportadas por los clientes.11. Entregables de acción rápida Los entregables de acción rápida. en cada etapa y en el proyecto completo  Restricciones al proyecto. También se incorporó en el plan:  Forma de realizar la comunicación interna y externa al equipo de trabajo  Entregables en cada etapa  Equipo de trabajo en cada etapa  Definición de costos y duración de la etapa  Consideraciones acerca de la calidad y la disciplina en el proyecto  Seguimiento. se detalló el trabajo a realizar en cada etapa. Se definió una malla de actividades que permitía visualizar el proyecto completo.

Gestión de procesos 405   operativos.6. su duración y los tiempos de espera. procesos. Resultó esencial determinar los tiempos del proceso por transacción.162 una herramienta de ayuda en la medición de tiempos acerca de las actividades del proceso. Eso se hizo en el BancoEstado con el proyecto CPN. labor que cuenta con diferentes niveles de apoyo externo. Otro ejemplo se encuentra en el capítulo 8. para el proyecto CPN y otros. se buscó la comparación (benchmarking) en el medio nacional e internacional mediante estudios formales en todo el ámbito de la solución (personas. Enunciar objetivos de cambio. quiénes las realizan. de estandarización y de cualquier otra índole.161 etc. especialmente relevante en el BancoEstado. con el detalle de tiempos. Especial relevancia tiene en el BancoEstado la cuenta semanal al Comité Directivo del Proyecto y trimestralmente al Comité Ejecutivo del Banco.  Restricciones de la solución. Análisis integral de la solución El análisis integral de la solución significa profundizar en la solución lograda en la etapa de factibilidad para comenzar su desarrollo. 161 Recuérdese el caso comentado en la sección 1.  Las mejores prácticas. procesos. . estratégica. el de una empresa naviera donde el costo del proceso de realizar cada compra de artículos de oficina era muy alto respecto al valor de los bienes adquiridos. la forma de la decisión ha sido una combinación entre la decisión de un alto ejecutivo y un comité adhoc para el proyecto. estructura y tecnología). Carta de tiempos. por ejemplo. luego las personas. particularmente reflejada en la definición de bases precisas para todo el trabajo. Se puede destacar el énfasis en la planeación. 162 En la sección 6. donde fue necesario trabajar con otra empresa consultora especializada en mediciones. incluye:  Una propuesta integral. reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos.1 se presentó un ejemplo personal del autor de renovación de licencia de conducir. siguiendo lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia. técnica. estructura y tecnología. de tipo estética.  Decisión autorizada. Factibilidad En el BancoEstado esta etapa de evaluación se considera especialmente relevante para el éxito de los proyectos.

con énfasis en:  El nuevo flujo del proceso con nombres de encargados y recursos  El plan de capacitación y de implementación  Las nuevas labores a realizar  La nueva estructura organizacional  El detalle de equipamiento y software Fundamental resultó el trabajo conjunto con los especialistas y cuidar en todo momento la calidad de los datos (se ingresa una sola vez. De hecho. Diseño detallado en ámbitos especializados El diseño detallado consiste en dibujar planos. Aunque hubo algunos problemas de entrenamiento y de selección de personas fueron detectados y corregidos a tiempo. siguiendo modelos por todos conocidos y la puede usar cualquier usuario autorizado). estructura organizacional y tecnología) y se trabajó en plantear requerimientos. elaborar un mapa de procesos.  Mantener una Instalación piloto. etc. dimensionar los recursos financieros. Implementación Es importante destacar la relación que existe entre la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y la Gerencia de Informática. Resultó importante dar énfasis a la: . Son las mismas labores que se realizaron en el BancoEstado en el proyecto CPN. elaborar licitaciones y contratos. cuidando de no recargar a las personas en esta actividad. Algunas tareas especialmente relevantes en BancoEstado fueron:  Comunicar el avance a todas las personas relacionadas con el cambio en los procesos.  Flexibilidad para negociar ajustes en el proyecto. nuevamente tomó la dirección la Subgerencia de Ingeniería de Procesos para realizar la implementación. conocimiento requerido. preparar modelos. identificar los responsables. Despliegue ―Desplegar‖ la centralización de procesos en todo el Banco resultó un esfuerzo superior al previsto debido a las particularidades de cada una. procesos.  Capacitar en forma oportuna. definir el espacio físico. interacciones con el entorno. en el punto de origen. flujogramas de información y diseñar formularios (seguimos las recomendaciones del anexo 3 para su diseño).406 Juan Bravo C. se almacena en forma no redundante. fue necesario solicitar a Informática el desarrollo computacional requerido. por su mismo dueño. una vez completado el diseño en el proyecto CPN. Una vez completado. Se coordinaron las actividades de cada rama de la solución (personas.

la espectacularidad del proyecto en cuanto al ahorro obtenido y el traspaso de 1. recursos materiales. Conclusión del caso BancoEstado Fue seleccionado como caso el proyecto CPN del BancoEstado por varios factores: la relevancia de la institución en la economía chilena. dudas o inquietudes de los funcionarios a propósito del proyecto de Centralización de Procesos de Sucursales‖. establecer una vía directa entre el centro del proyecto y los funcionarios directamente involucrados en el proceso. más allá de lo esperado. es el resultado de todo el trabajo anterior en la preparación del cambio.Gestión de procesos 407       Documentación y capacitación Disponibilidad de equipamiento y de los elementos computacionales Base de datos con respuestas a las preguntas frecuentes de los funcionarios Participación directa del líder del proyecto y el compromiso de los agentes Comunicación directa con los proveedores de tecnología Implementación de una mesa de ayuda En un documento de trabajo se lee: ―Los objetivos generales de la mesa de ayuda son: posicionar el proyecto como confiable y cercano. Cabe destacar:  La metodología para llevar a cabo los proyectos es coherente con lo planteado en los capítulos anteriores y realmente un aporte a la gestión de procesos.12. etc. 17. lo cual permitió aumentar en varias veces las colocaciones de créditos de consumo. cumplir una de las acciones del plan de comunicación… El objetivo específico es dar respuestas y satisfacer en el menor tiempo posible (48 horas máximo) las interrogantes. ¿Qué viene después? Una amplia cartera de proyectos. Por supuesto. lograr invertir la proporción del tiempo empleado por los funcionarios de las sucursales en actividades de back office y ventas desde 80%-20% a 20%-80% es meritorio. Se agradece el aporte de los funcionarios del Banco que han cooperado en este breve resumen.100 personas al área comercial. equipo de trabajo (supervisores y operativos).  Es factible la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. flujo y modalidad de funcionamiento. tal como fue indicado. Concluimos con las palabras del Subgerente de Ingeniería de Procesos en el período de realización del proyecto CPN.  Se demuestra que las consideraciones de responsabilidad social no tienen por qué contradecirse con la eficiencia operacional y tecnológica o la efectividad comercial.  Es posible el cambio grande con recursos relativamente limitados. Luego se detallan: características. Un aspecto importante del despliegue fue el trabajo conjunto y bastante comprometido de los integrantes del equipo de rediseño con los usuarios. Humberto Gómez: ―Somos un Banco .

2% al 12%.408 Juan Bravo C. de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y de la Gerencia de Operaciones y Sistemas‖. esto fue posible gracias al esfuerzo de reconversión laboral de 1100 de nuestros empleados‖. Se percibe otro clima‖. Trabajábamos en equipo. es sumamente significativo en los resultados. ―Para lograr esto. orientado a las transacciones masivas y de monto individual relativamente bajo. En parte. ―Y puedo agregar con orgullo que. . con la gente de las sucursales. de los sindicatos. su trabajo personal es el que ha permitido subir nuestras colocaciones en créditos de consumo desde el 6. del CPN. de cara al cliente. superamos la meta del 80% de actividades de front office en las sucursales. porque hay más personal dedicado a la atención de los cliente. de los ejecutivos y empleados de las sucursales. tú te encargas aquí y yo en Santiago. fue necesario el compromiso de todos. de la dirección. en la práctica. ―Ahora las sucursales se ven más despejadas. eso significa que el trabajo de nuestro personal del front office. «Comprometámonos los dos» le decía a cada agente y le daba el número de mi teléfono móvil. porque hoy supera el 90% de las funciones de la sucursal‖.

anexos y bibliografía El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el marino que sube al navío sin timón ni brújula.Gestión de procesos 409 Conclusiones. sin saber con certeza hacia dónde va. 83). el primero que se comió el queso (p. . Ramón Montaner —citando a Leonardo da Vinci— en Leonardo.

410 Juan Bravo C. .

Gestión de procesos 411 Conclusiones Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal. ¿Se puede aumentar la productividad de la gestión de procesos con las herramientas de la visión sistémica? Hemos entregado suficiente evidencia en el texto. John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. por lo general. sólo destacar algunos aportes de este libro especialmente valorados por los lectores. la investigación de los grupos de trabajo. desde el modelo integral del cambio (anexo 7) hasta la coherencia del equipo de trabajo. indiferente a la práctica e incluso hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas ocupacionales… Sin embargo. que participan de prácticas paralelas y no secuenciales. 91). profesores e investigadores. Pero en la persecución de esta columna. Cada proyecto se ve fortalecido con los aportes de la visión sistémica en cuanto a responsabilidad social. al igual que las dificultades del trabajo hogareño. En ese carácter. La productividad se aprecia en el valor percibido por el cliente en un producto con mejor relación costo/beneficio. Otra perspectiva de la integración es la integralidad. las personas tienen más responsabilidad y toman decisiones en sus respectivos ámbitos. 1. brindan valiosos recursos a los demás. sugiere que la gente depende mucho de los lazos ocupacionales laterales para ir más allá de los límites de la información basada en el proceso. innovación. sus metas son admirables. esta visión busca superar las divisiones del trabajo y establecer enlaces multifuncionales. Los procesos de negocios constituyen la columna vertebral de la organización. Esto no sólo es más humano sino que también más eficiente. Desde visión horizontal hasta la contribución de disciplinas relacionadas: liderazgo. . gestión de la calidad y gestión del riesgo operacional. la reingeniería de procesos de negocios ha sido. la estructura en medio de la espontaneidad de la práctica. Además. Para concluir. donde el diseño del proceso contempla que las personas hagan un proceso completo o trabajen en equipo para lograrlo. por nombrar algunas. por varios miles de alumnos en cursos de gestión de procesos y por mis colegas consultores. la respuesta es afirmativa. aplicar la técnica de flujograma de información y muchas otras. por lo tanto. Integración Integración en todo sentido. lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. agregar valor. Los pares.

Kaplan. han realizado aportes significativos y complementarios. los compensadores de complejidad y muchos otros conceptos. donde se busca evitar las dicotomías y sí armonizar contrastes. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas La visión sistémica provee la amplitud conceptual en relación al ciclo de vida completo del proyecto (ver capítulo 8). tales como: armonizar el análisis con la síntesis. Incorporar los aprendizajes de la visión sistémica a la gestión de procesos Vimos que grandes avances se pueden lograr con la teoría del caos. la dedicación a la mejora continua una vez que el proceso está en operación. También la integración tiene una perspectiva de tiempo: histórica y contemporánea. la búsqueda amplia de opciones para el mejor diseño del proceso. por nombrar algunos. Es vital la responsabilidad social aplicada a la gestión de procesos. autónomos. integrales. la aceptación de la complejidad. Fayol. Smith. Modelamiento visual de procesos Dos grandes aportes son los mapas de procesos y los nuevos flujogramas de información: . Con la perspectiva amplia de la visión sistémica. Prigogine. la buena gestión del proyecto y la gestión de riesgos. Lucrecio. en el diseño de procesos se busca reutilizar las buenas soluciones. De Bono. Rogers. personajes históricos como Heráclito. 4. Maturana. teoría de las catástrofes. La idea es lograr que los procesos sean ―sistemas‖ viables. tales como Drucker. Schonberger. como la naturaleza que construye sobre las realizaciones anteriores. Porter. Mintzberg y Hammer. evitando el desgaste de ―reinventar frecuentemente la rueda‖. Descartes. El manejo del cambio considera alinear los intereses y lograr la participación de todos. la idealización. no sólo como altruismo sino que como una técnica de gestión que ayuda a cumplir los objetivos con productividad. Darwin. Senge. el detalle y la visión general o la especialización con la integralidad. El desarrollo evolutivo se aplica aquí junto con el desarrollo en espiral (anexo 4). Por lo tanto. Peters. Taylor y más recientes: Heisenberg y von Bertalanffy.412 Juan Bravo C. 2. su línea de trabajo es evolutiva. etc. Ishikawa. Algunos alcances adicionales de origen sistémico: énfasis en la estrategia y en una buena detección del problema. 3. Además. Ackoff. o contemporáneos. Especialmente importante para el diseño de procesos es la inclusión. homeostáticos. comenzando por la gerencia.

El flujograma de información es una guía de las actividades del proceso y proporciona información acerca de su secuencia y temporalidad de manera simple y buscando el ―vistazo‖. la labor de diseño se mueve entre el detalle de los flujogramas de información y la visión general del mapa de procesos.  La productividad es cuidar que los procesos sean eficientes y agreguen valor. con el cual describe gráficamente el camino correcto y deja las excepciones para el texto del procedimiento. una secuencia horizontal de un proceso completo. previo al trabajo en procesos individuales. Otro avance fue enlazar las actividades computacionales del flujograma de información con la identificación de casos de uso. El nuevo tipo de flujogramas de información está orientado a personas y no a un programa de computador. con una ganancia extra gracias a la facilidad de uso: la participación del usuario. Hoy. los cuales son llamados diagramas de flujo e incorporan rombos de decisión y loops. otra de las bases de la visión sistémica. . lo cual crea riqueza. Antes.Gestión de procesos 413   Trabajar con un mapa de procesos provee un enfoque amplio. 5. característico de la visión sistémica. Aplica el criterio de curso normal de los eventos. Muchas gracias por su lectura. lo más habitual era trabajar con procesos muy grandes y poco segmentados. un énfasis de la gestión de procesos. Visión de procesos y productividad Son dos conceptos inseparables:  La visión de procesos considera procesos de principio a fin.

alguien fuera del sistema que interactúa con la aplicación. Figura A1-1. Los casos de uso (use case) son los modelos más conocidos de UML. Por ejemplo. La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica. en la figura A1-1se aprecia que en una tienda minorista. es decir. sin embargo. hoy es considerado como parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es literal porque UML es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo en otros países). Anexo 1. Caso de uso de alto nivel . Incorpora el concepto de actor. Mayor detalle en el libro Modelando una solución de software. Jim Rumbaugh e Ivar Jacobson. UML Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. un vendedor consulta en su terminal por la información de un cliente. UML surgió de los aportes de los doctores Grady Booch. UML está orientado a la definición de requerimientos computacionales. T erm inal en la tienda V endedor C onsultar situación del cliente S aldo de crédito y posibilida des de cuotas. hoy existe UML. Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo integral del cambio. sigla que significa Lenguaje Unificado de Modelamiento. Se trata de una responsabilidad profesional. A po yo en realización de cálc ulos respecto a financiam iento. enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. aunque la idea queda mejor expresada con: Modelamiento Visual del Software.414 Juan Bravo C. Es el único estándar en esta materia El analista de procesos debe conocer UML porque normalmente se encontrará con la necesidad de cooperar en detallar un requerimiento computacional de apoyo a un proceso. expresión que se está utilizando cada vez más en español. El ambiente donde suceden los hechos es el dominio. a petición de la OMG (Object Management Group). en este caso el vendedor. un conocido método completo para el desarrollo de software. Ellos son también creadores del RUP (Rational Unified Process). permiten mostrar las interacciones con el usuario.

¿qué quiere usted para la empresa?. es decir. ¿para qué estamos ahí? Considerar las exposiciones como un juego. del tipo: ¿qué problemas hay?. de tal forma que no haya ningún inconveniente si la conversación es escuchada. se verán a continuación tres facetas de la comunicación formal: entrevistas. Especialmente al comienzo.Gestión de procesos 415 Anexo 2. Practicar tacto. exposiciones e informes. preparación y presentación (las tres P de las entrevistas). fomentando que se comente abiertamente todo aspecto de interés común. Entrevistas. lugar. podría manifestar su intención de que cualquier comunicación sea de tipo pública. por ejemplo. ni autocrítica. Algo mejor es que. Para comenzar: hay que disfrutarlo. No se trata de esconder lo negativo. ¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?. Desde el principio. se mueve. crear ambiente y ninguna forma de crítica. un clima de confianza con una actitud serena que surge de la puntualidad. más que hablar. surge igual desde que se comienza a conversar. durante y después de la entrevista debe ser cabal. Es el efecto de la primera impresión. las reuniones sean grupales. en lo posible. que ayuden a crear un clima de entusiasmo. El cumplimiento de los compromisos contraídos antes. día y hora debieran estar convenidos con anticipación. Entrevistas Lo principal es crear ambiente. es decir. hasta adquirir práctica y soltura. recién entonces podemos comenzar a mejorar. ¿cómo le gustaría que fuera?. ¿por qué?… este tipo de preguntas abren nuevas posibilidades y apuntan al cambio. gesticula. el punto es evitar quedarnos ahí y orientar la conversación en sentido positivo. Evitar caer en la ―trampa de la complicidad‖ (hasta donde sea posible). recibir secretos o escuchar confidencias de los entrevistados. entona. ¿cuál es el ideal?. Evitar preguntas que generan un ambiente negativo. sino. etc. Escuchar. Hacer preguntas en positivo. Duración. ¿qué conflictos?… evidentemente tienden al desagrado y no aportan. cortesía y sobre todo. complementando ese principio con una política de puertas abiertas. se vistió. . naturalidad. Exposiciones La exposición es uno mismo. la atención está puesta principalmente en cómo uno se ve y habla. Aplicarlo requiere de mucha paciencia y tacto. exposiciones e informes Por su importancia.

 En la partida: agradecer. Los objetivos de la exposición deben ser muy claros. u otro medio. más bien quieto al principio.  Claridad del mensaje inicial y final. Cada presentación es un momento de la verdad.416 Juan Bravo C. Aporte elementos adicionales a la lámina expuesta.  Físicamente. Es importante que no las trabaje cuando recién comience a realizar exposiciones. 4) lenguaje formal. mejor que sea el mismo. en otras puede resultar autoritario y entonces será preferible hablar sentado. En pocos minutos uno debe decir lo que tiene que decir. poca cantidad. Es cierto que el resultado final de la exposición no depende de nosotros. porque cada vez el tiempo de que disponemos para decir algo es menor. Es indispensable la fuerza.  Contacto ocular con diferentes personas según diferentes ideas. 2) presentación personal. Es mejor la naturalidad y si se presenta la ocasión para un comentario gracioso. tranquilidad y soltura:  Breve. excelente.  Considere los detalles del texto que presentará: tamaño de letras. aunque cuide que sea agradable. 3) buena dicción. lleve respaldo y otro medio. Los oyentes lo harán más rápido que usted.  Evite memorizar. Si las va a usar. . 6) llegar al menos media hora antes. la pasión y la energía en lo que se transmite.  No se quede en una conversación personal ni en una discusión que aleje del tema central. 5) manejo del tiempo. en algunas oportunidades es indispensable.  No lea al auditorio lo que está escrito en la lámina. Ponga en las láminas el mensaje preciso que usted quiere comunicar. Hay una expectativa que cumplir.  Conozca las expectativas de los participantes. etc. debe sobrar tiempo. mejor lleve una guía como la lámina.  Al terminar: agradecer.  Titulares en las láminas.  Practicar y perfeccionar. Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces pueden ser distractoras. pero podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resultado con certezas que sí dependen de nosotros.  Exponga de pie según la ocasión. son compensadores de complejidad para las exposiciones: 1) preparación del tema. durante esta etapa debe lograr confianza. como los que aparecen en las primeras páginas de los diarios.  Evite los chistes preparados.  Sencillez y serenidad.  Intente empatizar con las personas que escuchan. Veremos algunas sugerencias de perfeccionamiento que cada persona puede adaptar a su estilo.

Para ayudar al ejecutivo a ubicarse rápidamente. el formato de presentación debería considerar objetivo y resumen de antecedentes en no más de una página. Generalmente los informes van dirigidos a ejecutivos de alto nivel. a) Objetivo b) Resumen de Antecedentes c) Conclusiones y Recomendaciones II. Un formato recomendado del informe es: I.RESUMEN EJECUTIVO. a) Características generales… b) Relaciones… c) Funcionamiento… d) Recursos… e) Descripción… f) Conclusiones… .ANTECEDENTES. con muy poca disponibilidad de tiempo.Gestión de procesos 417 Informes En cada etapa del proyecto se obtiene un informe (puede ser sólo electrónico) que complementa los anteriores y va a una misma carpeta por proceso. es muy apreciada una referencia lo más corta y precisa posible. por lo tanto. al igual que las conclusiones y recomendaciones.

418 Juan Bravo C. es el número de formulario. número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado. normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo. Además. a veces. Facilidad de uso Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor facilidad de uso. Incluso los formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de impuestos se están simplificando en beneficio de los usuarios. Orientación al cliente La orientación al cliente se entiende en dos aspectos: Primero. el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empresa —en una empresa mediana podrían existir cientos de formularios distintos— y mantener un archivo ordenado en el área de organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y control de impresión. Diseño de formularios Directamente relacionado con el desarrollo de los flujogramas de información se encuentra el diseño de formularios. A este número se agrega. especialmente con el uso de Internet. C.. no pedir un código sino directamente la ciudad y codificar internamente. El segundo. generalmente no es necesario.163 Es un componente vital para formalizar los registros del proceso. complicado. se pide un código que debe ser extraído desde el reverso del formulario. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado civil de la persona: en un caso. normalmente en forma transversal en el borde derecho. El diseño de formularios debiera seguir algunas normas generales: Numeración Cada formulario debería contener dos números: el primero. si se pide la ciudad. una serie alfabética (A. y aún esto se puede omitir con la fórmula actual de ―tomar‖ la comuna desde una lista en una ventana en la panta163 El diseño de formularios es una materia más desarrollado en el libro Desarrollo de sistemas de información. a través de evitar abreviaturas y códigos (por ejemplo. B. una visión práctica. sin embargo. Anexo 3. ojalá autoexplicativos. normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el número correlativo del formulario..). es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo. el usuario solamente marca una alternativa en una lista. utilizado por el usuario. En otro caso. más simple. en el sentido de naturalidad para el usuario. . Buscar en el reverso o en un ―manual de llenado‖ puede ser válido en formularios altamente complejos y especializados.

juego de colores que resalten lo importante. Segundo. de la fecha. es fuente de dificultades. Cantidad de información requerida El objetivo es incluir sólo la información necesaria. con numeración adecuada y explicaciones claras. del folio. ubicación del número de formulario. casetes.Gestión de procesos 419 lla del computador). el tipo de letras. Los datos innecesarios provocarán exceso de documentación. se acostumbraba hacer recuadros para cada letra del dato solicitado. Se requiere realizar un estudio para determinar el contenido preciso de un formulario. Se debería estandarizar el encabezado de formularios. sin embargo. en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las características del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido. Posiciones fijas El objetivo es que el formulario no tenga posiciones fijas. llenar desde arriba hacia abajo. etc. cintas y otros). típicamente. En los antiguos formularios de uso computacional. de los recuadros: preparado por y revisado por. Ese tipo de molestias innecesarias al cliente es lo opuesto a un buen servicio. usar letras grandes. molestias al usuario. lenguaje sencillo. Normalización y estandarización El objetivo es aplicar la mayor normalización y estandarización posible. debido a que se utilizaban dispositivos de entrada de datos que lo hacían exigible (tarjetas perforadas. carta u oficio). lo que hace innecesario el recuadro por cada letra. problemas en la institución para determinar la información utilizable y aumento de costos por el mayor tamaño del formulario. Política que. La justificación de pedir estos datos innecesarios generalmente es porque… más adelante se podrían usar. . la situación ha cambiado y hoy la mayor parte del ingreso de datos es interactivo. el tipo de papel. porque hace perder tiempo y crea la expectativa de que algo se hará con los datos… y no se cumple. su tamaño (de preferencia.

donde el proyecto de rediseño abarca una porción cada vez mayor de los procesos y en cada iteración avanza en calidad. Es decir. se localizan los riesgos. . Al igual que en un proyecto tradicional. No es necesario. El método de rediseño de procesos en espiral es la nueva propuesta. en la cual se pretende avanzar en cada etapa con varios procesos a la vez o con varias variables dentro del rediseño de uno. se comprueba que se tiene lo que se desea y después se comienza a trabajar en el siguiente nivel‖. Aclaremos que este método está dirigido al rediseño de procesos. porque en cada ciclo se incorporan las observaciones que surgen. a proyectos de cambio mayor en el ámbito de trabajo seleccionado y que se traducirán en cambios significativos en los procesos. no durante el desarrollo en ciclos. La forma tradicional es la técnica llamada ―desarrollo en cascada‖. Se recomienda incorporar la mejora continua solamente al término del proyecto (después de todos los ciclos). Desarrollo en espiral del proyecto El desarrollo en espiral es una técnica armónica con la gestión de procesos para desarrollar cada proyecto. un desarrollo de esta naturaleza exige amplio esfuerzo de gestión y operación. Anexo 4. se establece una aproximación a la siguiente iteración… Se avanza un nivel en el «rollo de canela». 164 En su libro Desarrollo y gestión de proyectos informáticos Steve McConnell dice (p. tal vez un año en el caso de proyectos medianos. Cada vuelta de la espiral es un ciclo de desarrollo para el proyecto que comienza en la etapa de análisis. En cada iteración la complejidad se incrementa progresivamente y se reduce el riesgo. se genera un plan para manejarlos y a continuación. para implementar una propuesta altamente priorizada. eficacia y eficiencia. como en el benchmarking o la mejora. esta vez para abordar el segundo aspecto en importancia y así sucesivamente. Por supuesto.420 Juan Bravo C. Rediseño de procesos en espiral Se espera que una vuelta de la espiral demore entre dos y diez semanas. Sigue la forma presentada en la figura A4-1. recién se ven resultados al término del proyecto. 153): ―El modelo de espiral es un modelo de ciclo de vida orientado a riesgos que divide un proyecto en miniproyectos… Se parte de una escala pequeña en medio de la espiral. en consecuencia. En la segunda vuelta se sigue trabajando con el mismo proceso. también se puede aplicar a proyectos de cambio un poco menor.164 Figura A4-1.

La única herramienta utilizada es PowerPoint de Microsoft. Es una técnica sencilla que facilita la participación.  En una empresa pública. Gobierno Regional de Atacama.000. Se ha hecho cada vez más conocido y aplicado y ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas. todo con un beneficio de US$ 2 millones. Aplicar criterio curso normal de los eventos. Mayor beneficio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones.  Disminuir el tiempo de entrega del producto. variable crítica.4.  Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la organización por unos US$ 10 millones. el método es el del capítulo 8. aumentando la satisfacción del cliente y disminuyendo los costos internos.  Identificar un proceso operativo y describirlo con un Flujograma de Información (FI) y la lista de tareas. se hace énfasis en cuantificar todo. en todo rango de contribución económica. . Su objetivo es rediseñar uno o un conjunto de procesos operativos en un ámbito165 de un proceso. El Mercurio.  Mejor control de los vales de taxis.500. mediciones estimadas y el problema de fondo. lo hemos aplicado en BancoEstado.Gestión de procesos 421 Anexo 5. ahorros por US$ 1. disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60 días a una semana. Está especialmente dirigido a los participantes en los procesos.000 y mayor beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800. 165 Si desea rediseñar un proceso completo. beneficios por US$ 7.  Identificar cliente. Menores costos internos por US$ 20. MAR sobre procesos operativos Se trata del Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos operativos. Por ejemplo:  Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares. quienes pueden canalizar formalmente sus iniciativas. evita viajes innecesarios. Tiene los siguientes pasos generales:  Seleccionar y dibujar un ámbito de un proceso. Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y privadas.  Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos menores. Tal como vimos en la sección 15.  En un ministerio público. mejor gestión sobre los bienes públicos.000. dueño. Mutual de Seguridad.

cl 11 Idealización e investigación de soluciones   Propuesta de valor  