Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU Asist. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

2009-2010

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

CUPRINS 1. Europa – nucleul transnationalizarii 1.1. Cautarea excelentei europene 2. Internationalizarea transnationalizarii 2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada 3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti 3.1. Neglijam resursele umane 3.2. Structuri organizatorice depasite 3.3. Prioritati si orientari strategice 4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane 4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung? 4.2. Modelul de planificare strategica 4.3. Planificarea resurselor umane 5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane 5.1. Scopul recrutarii si selectiei 5.2. Abordarile strategiei de recrutare 5.3. Metode interne si externe combinate 5.4. Alegerea unei metode de selectie 6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane 6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor umane 6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii 7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor? 7.2. Sisteme de evaluare 7.3. Eficienta sistemelor de evaluare 7.4. Procesul de evaluare a performantei 7.5. Metode de evaluare a performantei 7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei 8. Strategii de mentinere a resurselor umane 8.1. Motivatia la locul de munca 49 53 54 55 58 59 60 62 64 64 4 7 10 12 15 15 20 22 30 31 32 34 36 36 38 40 42 44 46 47

2

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.2. Teoriile motivationale de proces 8.2.1. Teoria asteptarii 8.2.2. Teoria echitatii 8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 8.3. Strategiile motivarii 8.3.1. Împuternicirea 8.3.2. Participarea 8.3.3. Lucrul în echipa 8.3.4. Strategia retinerii 8.3.5. Strategia recompenselor 8.4. Crearea unui sistem de plata 8.4.1. Planurile individuale 8.4.2. Plata functie de rezultate 8.4.3. Plata functie de performanta 8.4.4. Planurile pentru echipe 8.4.5. Planurile pentru fabrici 8.4.6. Planurile pentru companii 9. Toyotismul 9.1.Toyotismul – principii organizationale si factori sociali 9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA (SPT) 9.4.Dispozitivele JIT 9.5.Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U 9.6.Sistemul salarial si promovarea interna 9.7.Gestiunea personalului 9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la Toyota BIBLIOGRAFIE

65 65 66 66 67 68 68 69 69 70 71 72 72 73 73 74 74 75 76 78 79 80 84 90 97 97 99

3

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate disponibilitati de integrare sociala, divers în comportamente sociale, cu o constiinta modelata valoric si apta de valorizari superioare.

1. Europa – nucleul transnationalizarii Globalizarea pietelor sporeste riscul adaptarii insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ si calitativ. De la firma performanta se asteapta astazi aptitudinea recompozitiei structurale si calitative ale activitatilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne si externe. Nu exista strategie universala de urmat pentru dezvoltarea noilor activitati. Totul depinde de contextul particular al interiorului si exteriorului firmei. Dezvoltarea noilor produse, eficienta marketingului, a productiei si distributiei, calitatea produselor si serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesionala si de devotamentul salariatilor fata de organizatie.1 Toti managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de cresterea performantei, deci trebuie sa-si conduca si sa-si pregateasca subordonatii într-o maniera coerenta cu obiectivele corporative. Referitor la resursele umane, exista eforturi nationale de armonizare a practicilor organizationale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îsi aduc proprii angajati în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare nationala, standard, flexibilizata însa în functie de nevoile specifice ale fiecarei organizatii, în scopul cresterii performantei în vânzari, productivitate, eficienta, calitate si profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigura succesul implementarii altor tehnici de management precum “calitatea totala” sau “noua inginerie a proceselor si strategiilor”.

1

Am ales cuvântul mutatii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordata ni se pare cel mai sugestiv dintre urmatorii termeni: 1. evolutie - o suita de transformari mergând în acelati sens, dupa o graduare relativ lenta sau formata din etape succesive 2. inovatie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, înca necunoscut 3. modificare – actiunea de a schimba un lucru fara a-i altera esenta 4. mutatie – schimbarea rapida si cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale 5. transformare – trecerea de la o forma la alta, sau actiunea de a da un alt aspect 6. adaptare – ajustarea unui organism la conditiile interne si externe, asigurându-i perenitatea

4

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

“Investitorii în oameni“ au patru prioritati: Instruirea angajatilor imediat dupa selectie si pe parcursul întregii activitati; Evaluarea investitiilor în pregatire si formare pentru a masura realizarile si a spori eficienta în viitor; Responsabilitatea publica a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizationale; Recapitularea sistematica a necesitatilor de pregatire si formare a tuturor angajatilor. Acest standard este atins în medie dupa 18 luni de schimbare culturala, în sensul unui climat mai deschis si mai participativ, dezvoltarii muncii în echipa si atingerii scopului comun, cresterii dedicatiei organizatiei fata de angajati si implicarii lucratorilor în activitatile organizatiei, comunicarii oneste si încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregatire si formare, de monitorizare a nevoilor si transformarii resurselor umane si, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizatiei. Anul 1992 a marcat începutul unei transformari profunde a afacerilor si a vietii sociale în Europa, sintetizata sub denumirea de “transnationalizare” de catre Jules J. Ivan Dijck2. Procesul accelerat al internationalizarii a stimulat compararea, confruntarea si reflectia critica asupra preferintelor si stilurilor manageriale nationale. Reînnoirea managementului prin învatare transculturala ofera un imens potential pentru succes si posibilitatea elaborarii unui model de management distinct în UE. Câteva evenimente aduc argumente convingatoare în favoarea procesului european de transnationalizare în anii ’90: sporirea operatiilor, investitiilor si strategiilor transfrontaliere ale corporatiilor în Europa; mobilitatea internationala si rotatia tinerilor absolventi, profesionisti si manageri, cu cerinta încorporarii în sistemele de învatamânt a noilor idei si realitati “europene”;
2

Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural Management”, 1992, p.69

5

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

-

cresterea competitiei între firme, care devine mai puternica decât cea dintre tari;

-

accentuarea nevoii de a balansa strategiile internationale de afaceri (cercetaredezvoltare, resurse umane, logistica, rationalizarea sistemelor de productie) si cerintele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienti si

responsabilitate sociala) în cadrul noilor si vechilor CMN; devin evidente provocarile si dilemele „managementului diversitatii”. Utilizarea rationala si strategica a tuturor resurselor (capital, oameni, informatii, cunostinte) independent de frontiere trebuie contrabalansata cu necesitatea mentinerii unei diferentieri între regiuni (în termenii pietii, culturii sociale si politicii). Noul paradox este cautarea unei solutii transnationale în domeniul organizarii, relatiilor între companii si guverne, resurselor umane si culturii; se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale: CMN încearca sa depaseasca matricea statica a strategiilor de produs (concepute si dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mama în tara de origine) si sa-si stabileasca operatii locale de productie si vânzare în organizatii “nationale” din diversele tari gazda. CMN construiesc retele si proceduri transnationale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea si coordonarea produsului. Internationalizarea si transnationalizarea pe planul functional al cercetarii-dezvoltarii, managementului resurselor umane si logisticii devin conditii de participare în noua competitie globala. Aceasta conduce la implicarea noilor specialisti si manageri din diferite tari prin sarcini si proiecte de grup, conferinte, etc. în activitatea si pregatirea mondiala; nu în ultimul rând, se contureaza o “Europa sociala” în privinta drepturilor lucratorilor (informare si consultare), mobilitatii personalului si aspectelor legale si socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltarii afacerilor internationale va determina, în mare masura, structura organica a fortei de munca europene.

6

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

1.1. Cautarea excelentei europene Crearea unor companii transeuropene eficiente necesita noi perspective si sisteme manageriale, fundamentate pe valorile si stilurile de viata europene, însa comparabile cu sistemele americane si japoneze. urmatoarele probleme: cresterea eficientei economice: productivitate, calitate si flexibilitate; transformarea mai buna si mai rapida a stiintei si tehnologiei în produse noi sau îmbunatatite; integrarea organica a cercetarii-dezvoltarii, productiei si marketingului cu prioritate a managementului specialistilor si a inovatiei; organizarea si dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului autoperfectionarii în contextul unei atitudini de “individualizare” fata de munca si viata; organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internationala a afacerilor; dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiva transnationala asupra educatiei, angajarii si drepturilor salariatilor. Strümpel identifica în 1989 principalele idei si atitudini europene din care izvoraste noul management european transnational: 1) valoarea religiei ca sursa a obligatiei morale descreste. Simultan, se accentueaza atât implicarea indivizilor, grupurilor si organizatiilor în discutarea si reformularea regulilor morale, cât si procesul de democratizare a normelor si valorilor vietii economice, sociale si politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în tarile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologica mai pronuntata; 2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de participare a indivizilor si a grupurilor, inclusiv în actiuni politice neconventionale; 3) valoarea relatiilor sociale multiple creste. Exista mai multe relatii sociale relevante în afara locului de munca si a familiei: parteneri, prieteni, asociatii voluntare. Stilurile de viata particulare, cvasi-familiale au consecinte importante prin suportul emotional si instruirea colectiva. Aceste schimbari sunt mai prezente în tari ca Reformarea managementului se confrunta cu

Danemarca, Olanda si Germania decât în cele transnationaliste – Italia, Spania si Irlanda.

7

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia educationala si modificarea caracterului tehnologic si organizational al muncii confera acesteia o valoare intrinseca (munca ofera sentimentul împlinirii). Munca si timpul liber devin complementare si motivatoare. 5) orientarea generala spre reusita. Succesul devine o valoare de sine Aceasta orientare este puternic

statatoare, recompensata prin dezvoltarea personala.

individualista. Încrederea în sine coexista, însa, cu responsabilitatea fata de ceilalti, iar valoarea sporita a auto-dezvoltarii presupune egalitatea sanselor pentru toti, atribuind deci o importanta sporita justitiei sociale. 6) calitatea vietii devine o noua filosofie. Valori precum pacea, drepturile

omului, protectia mediului, lupta împotriva saraciei compun o noua dimensiune morala în viata economica si sociala. Pastrând convergenta valorilor profunde, de orientare, cultura organizatiilor europene, situata la suprafata vietii economico-sociale, se remarca printr-o mare diversitate de management, a formelor si practicilor organizationale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului antreprenorial si a sistemelor de relatii sindicale. Mergând dinspre tarile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice (Belgia, Franta, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munca, organizare si societate sunt substantial diferite. Astfel, slaba toleranta a incertitudinii si preferinta pentru distantele ierarhice mari explica dezvoltarea birocratiei în Franta, Italia si Spania. Preferinta acestor societati si a portughezilor pentru valorile comunitatii justifica gradul de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania si Danemarca. În unele tari, atasamentul fata de munca si de cariera este o sursa de prestigiu social (Franta); în altele exista tendinte de a distinge între rolurile femeilor si cele ale barbatilor (Spania). În tarile nordice (Suedia, Danemarca si în Olanda), grija pentru ceilalti si preocuparea pentru un mediu ambiant curat si frumos sunt prioritare. Comparând aceste constatari cu situatia tarilor “occidentale” (SUA, Marea Britanie, Olanda, Germania si Austria) putem concluziona ca individualismul este omniprezent, la fel si dorinta de a evita incertitudinea si a dezvolta birocratia. Gradele de manifestare sociala si organizationala ale acestor tendinte sunt diferite. Spre exemplu, în Germania si Austria, structurile corporative uriase sunt înca dominante.

8

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Respectând clasificarea lui Ronen si Shenkar, tarile occidentale se clasifica în prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie si oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca si Norvegia), germanice (Germania si Austria) si latine (Franta, Belgia, Italia si Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocratiilor si percep organizatiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercita o mare influenta asupra orientarii interne a puterii, detinând un rol politic de prim rang. În tarile nordice si germanice, managementul este bine încadrat: managerii specializati sunt lideri strategici si organizatori ai corporatiei. În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele “hard” (strategiile, structura formala, controlul si sistemele de informatii) au acelasi înteles si aceeasi aplicabilitate în organizatiile europene; componentele “soft” (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizationale, procesele de comunicare si cooperare) sunt, dimpotriva, specifice fiecarei culturi, explicând diferentele între succesele înregistrate de firmele olandeze si germane, pe de o parte, si cele britanice si spaniole, pe de alta parte. Reînnoirea organizationala prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relationarea ariilor functionale etc. au sanse superioare în Olanda si Suedia fata de Italia sau Franta.

Principalele elemente ale abordarii europene a managementului sunt: observarea si interpretarea unui context de afaceri european si diversificat social, cultural si politic; discutarea si stabilirea misiunii si strategiilor trans-frontaliere ale CMN; structurarea firmei internationale pe linia descentralizarii, pâna la unitati de productie coordonate orizontal si corelationate (prin grupuri de sarcina, întâlniri, conferinte) si organizarea personalului international pentru a coordona proiecte antreprenoriale si inovative; construirea unei identitati corporative transnationale, bazate pe valori economice si sociale, prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si pregatirii trans-culturale; acceptarea existentei diverselor grupuri de interes “nationale” în afara companiei si atragerea sprijinului lor;

9

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

-

mobilitatea internationala a resurselor umane si asigurarea unei “cariere europene” în scopul cresterii flexibilitatii CMN.

Excelenta europeana depinde nu numai de cunostintele profesionale acumulate în institutiile specializate, ci si de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica si a lua initiative. Noua generatie de euro-manageri este caracterizata printr-o mare mobilitate internationala (conform unei cercetari a MSL International si a Universitatii Tilburg în decembrie 1989) si prin preferinta pentru mediul global al CMN. În cadrul acestora, competenta este mai importanta decât nationalitatea si atât birourile centrale, cât si filialele sunt deservite de un amestec de angajati de nationalitati diferite. Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viata si provocarea permanenta”, iar calitatile necesare succesului ca manageri sunt “abilitatile de relationare cu ceilalti si eficienta conceptiei”.

2. Internationalizarea transnationalizarii Generalizând exemplul european la nivelul corporatiilor multinationale

geocentrate, distingem câteva trasaturi ale companiilor transnationale: importanta sporita acordata proceselor fata de structurile internationale; dominatia relationarii internationale orizontale asupra relatiilor clasice între sucursala si societatea-mama prin mecanisme de control financiar; mutatia de la mecanismele formale de control si coordonare (prin sisteme contabile si ierarhice) catre mecanisme mai subtile si mai informale, fundamentate pe o comunicare si o pregatire transculturala; accentuarea identitatii si dedicatiei corporative pe plan mondial; internationalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul transnational. Astfel, configurarea transnationala a strategiei, structurii, proceselor si resurselor umane, depinde în principal de investitia în transformarea si dezvoltarea organizationala. Convergenta influenteaza orientarea si atitudinile conducerii la vârf, structura organizatiei, managementul operatiunilor internationale si dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei si faciliteaza adaptarea celorlalte subsisteme la conditiile economice, sociale si politice locale si mondiale prin

10

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

definirea strategiilor corporative. Coerenta structurii companiei cu practicile de personal si cu desfasurarea proceselor de productie asigura în mod real eficienta transnationalizarii (fig. 1). Într-o etapa mai avansata, ea necesita parcurgerea unor alte faze (fig. 2).
Mediul economic, social si politic international

Atitudinile si orientarile conducerii la vârf (viziune, calitati)

Managementul diversitatii culturale

Strategii

Structura corporativa internationala (descentralizare, relationare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare, pregatire, mobilitate si dedicatie)

Operatiunile internationale (coordonare, inovatie)

Adaptarea la mediul national si international, deci succesul transnationalizarii

Fig. 2.1 Eficienta transnationalizarii

11

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Corporatia multinationala Proiect de întreprindere Definirea alegerii strategice

Gestiunea previzionala Analiza evolutiei contextului economico – social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de actiune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane (cantitativ si calitativ) 2. Evolutia productivitatii muncii

Definirea bugetului anual

Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare interna si externa

Cercetare interna

Cercetare externa

informare

evaluarea potentialelor

formare

salarizare

Fig. 2.2 – Coerenta proiectului corporatiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada Criteriile organizationale si manageriale se afla într-un proces de globalizare prin convergenta valorilor personale si sociale si prin reducerea simultana a diferentelor nationale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex3, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale si competitive fundamental diferite:

3

Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China, Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.

12

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

- China, o economie cu regulamente si restrictii severe; - Hong Kong, un oras cosmopolit, cu o economie de piata deschisa si foarte competitiva, un nivel redus al reglementarii si o cultura etnica dominanta, unica; - Canada, o tara occidentala multiculturala, cu o economie deschisa si competitiva si un sistem complex de reglementari guvernamentale. Principala distinctie între cultura chineza si cea de tip „occidental” consta în dimensiunea colectivista, respectiv individualista. Prezenta valorilor confucianiste, colective (relationare, armonie, ordine si disciplina) sustin dezvoltarea în China a unor structuri organizationale formale, bine delimitate, a relatiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrata la vârf, competitie interna redusa si consens în relatiile sindicat-conducere. Valorile chinezesti sunt focalizate pe autoritate formala si pe abilitati interpersonale ale managerului, al carui statut este declarat, nu dobândit, si difuz. Canada, puternic influentata de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist democratica, ce încurajeaza diversitatea. Managerii, specializati si

aculturali, trebuie sa faca dovada unor abilitati analitice generale si a competentei de a dezvolta relatii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizationale flexibile, usor adaptabile si un sistem de motivare bazat pe merite, competitie si asumarea riscului. Evolutiile recente legate de mutatia spre industriile de servicii si informatii ataseaza o anumita importanta participarii angajatilor la luarea deciziilor si dezvoltarea unei forte de munca bine informate. Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – pastreaza puternice legaturi colectiviste, generatoare de distante ierarhice mari, masculinitate si aversiune fata de risc. Datorita influentelor industrializarii si a economiei deschise, la nivel managerial se manifesta o convergenta cu valorile canadiene (anglo-saxone). Studiul efectuat de Vertinsky si colaboratorii sai a examinat normele designului organizational referitoare la participarea lucratorilor, gradul de formalitate a structurilor, adaptabilitatea strategica, competitia interna si asumarea riscului. Din primul punct de vedere, managerii chinezi au obtinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveste participarea lucratorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme mentinute, în ciuda discrepantei cu valorile transnationale si cu centralizarea ridicata a afacerilor. La polul diametral opus,

13

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

managerii din Hong Kong pretuiau foarte putin implicarea salariatilor în luarea deciziilor corporative. Media canadiana se încadra în aceste doua extreme. China si Hong Kong considerau importanta si existenta unor structuri formale si a unor proceduri standard de operare clare, pentru a raspunde nevoilor de evitare a conflictului, de respectare a structurii birocratice si de auto-protejare. În toate cele trei cazuri, mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un climat de încredere. De asemenea, democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul în luarea deciziilor-cheie) era apropiata, desi usor mai ridicata în China. În privinta reprimarii competitiei interne si a asumarii riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorita sistemelor politice de sustinere a valorilor culturale traditionale. Canada, China si Hong Kong au demonstrat atitudini similare fata de centralizare. Studiul vizeaza si atitudinile unui bun manager, care include abilitatile manageriale generale, experienta si inovatia. Din punctul de vedere al abilitatilor

manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilitatii, comunicarea, analiza situatiilor, consistenta etc.) sunt similare, reflectând convergenta generata de procesul multinationalizarii. În schimb, managerii chinezi acorda pondere sporita experientei si inovatiei fata de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evidentiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunitatii si loialitatea fata de companie – valori chineze traditionale – au înregistrat, în mod surprinzator, valori mai scazute în Hong Kong decât în Canada. Dimensiuni analizate participarea lucratorilor la luarea deciziilor existenta unor structuri formale si a unor proceduri standard de operare clare mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un climat de încredere democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx xxx xxx xxx China xxx xxx Hong Kong x xxx Canada xx

14

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul în luarea deciziilor-cheie) reprimarea competitiei interne si asumarea riscului atitudine fata de centralizare abilitati manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristici interpersonale (multinationalizare) importanta experientei si inovatiei stima comunitatii si loialitatea fata de companie xxx xx xx xxx xxx xx xx xx xx x x xx xx xx xx

Aceste corporatii demonstreaza erodarea influentei valorilor culturale traditionale în economia deschisa si competitiva a Hong Kong-ului pe masura confruntarii cu standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergentei valorilor organizationale si manageriale nationale.

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti

Preocuparea fundamentala a societatii românesti în prezent este modernizarea stilului sau cu privire la relatiile umane, modelele sale de autoritate, modalitatile de luare a deciziilor colective si a guvernarii. Dezideratul national este un model economic de dezvoltare durabila, cu o rentabilitate structurala acceptabila a activitatii productive, cu un Stat coordonator, incitator si strateg.

3.1.Neglijam resursele umane Conform „Principiului lui Peter”, fiecare salariat îsi atinge, pe scara ierarhica, nivelul de incompetenta. Oamenii sunt promovati pâna când ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating performante – se plafoneaza. Eroarea în „Principiul lui Peter” este presupunerea ca la fiecare om se manifesta un anumit nivel de incompetenta si, dincolo de acest nivel, ei nu mai pot progresa. În practica, se constata exact contrariul. Nu exista o limita arbitrara în ceea ce priveste potentialul oamenilor. De obicei, problema nu este daca oamenii si-au atins sau nu limita, ci faptul ca firma nu le permite sa avanseze dincolo de un anumit punct. Solutia

15

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

nu este gasirea unor resurse umane noi si îmbunatatite, ci descatusarea potentialului existent. Sunt numeroase exemple în care potentialul productiv al salariatilor existenti a fost descatusat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atentia concentrata asupra eliberarii potentialului latent, manageriatul trebuie sa ajute salariatii sa-si structureze activitatile, sa asigure feedbackul, evaluarea si sa conduca astfel încât sa produca eficient. Între acest deziderat si realitate se constata însa un decalaj imens. În România se constata numeroase manifestari în rândul firmelor si angajatilor, cum ar fi: un nivel ridicat al anxietatii populatiei; tensiune nervoasa sporita în cadrul muncii; schimbarea creeaza emotii; salariatii au tedinta sa ramâna la acelasi patron; populatia prefera sa lucreze în întreprinderi mari; exista un ecart mare între generatii; managerii trebuie selectionati mai ales dupa vechime; structurile ierarhice trebuie sa fie clare si respectate; se prefera instructiuni clare si precise; trebuie evitate conflictele; concurenta între salariati este dezaprobata în plan emotional; se recurge la consens ideologic si se prefera un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplica numai daca se controleaza initiativele subordonatilor; nu se tolereaza ambiguitatea în perceptia altuia (el este dinainte bun sau rau); strainii nu pot fi manageri.4 Viata cotidiana din întreprinderi este profund afectata de aceste caracteristici. Prin urmare, salariatul din întreprinderea româneasca este marcat de anumite conceptii, asupra carora ar trebui actionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond în economia româneasca: o slaba ambitie pentru avansarea în cariera si preferinta pentru un superior în vârsta si specialist în activitatea pe care o conduce; preferinta pentru marile întreprinderi; tendinta de a evita concurenta între salariati si preferinta pentru decizii luate în grup; rezistenta la schimbare; viziune pesimista asupra motivelor care pot asigura o buna administrare a întreprinderilor. Exista tentatia ca agentii economici sa se comporte asemenea armatelor pe timp de razboi, rasplatind individul pentru ceea ce este capabil sa faca astazi si nu pe masura rezultatelor obtinute în procesul de instruire sau a potentialului sau teoretic. Structura arborescenta, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor românesti perpetueaza barierele în calea comunicarii, organizatiile devin rigide si nu pot înfrunta schimbarile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regândirea modalitatilor de
4

Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p.24

16

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

stimulare a indivizilor în cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un aport considerabil din alte zone functionale. Recompensele ar trebui sa se bazeze pe contributiile ansamblului compartimentelor functionale si nu numai pe succesele indivizilor sau compartimentelor luate separat. Specialistii sunt de parere ca productivitatea muncii constituie doar unul dintre factorii care determina rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de calitatea produselor, de serviciile pe care le ofera beneficiarilor, de rapiditatea de reactie în a transforma ideile noi în produse comercializabile, de termenele de livrare si de promptitudinea de a schimba produsul sau piata atunci când situatia se modifica. De cele mai multe ori, reflectia strategica necesita informatii de o complexitate deosebita, ceea ce conduce la reflectia de grup. Neajunsul consta în faptul ca majoritatea managerilor nu stiu sa reflecteze decât individual. Nevoile clasice ale reflectiei strategice se rezuma la diagnosticul activitatilor existente. Dar, într-o perioada a schimbarilor, problemele majore ale firmei devin inovatia si proiectul creativ. Daca firma vrea sa se lanseze pe noile cai, entuziasmul si spiritul de echipa devin elemente determinante pentru a proceda la experimentari si cercetari, fara a fi rebutate de esecurile inevitabile. Firmele românesti întâmpina multe alte dificultati, cum ar fi: 1) greutati în conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acorda putina atentie procedeelor de fabricatie; 3) în studiile lor initiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul calitatii pe care va trebui sa-l aiba produsul în forma sa finala; 4) punerea la punct necesita prea mult timp, iar firmele prefera, mai degraba, sa actioneze asupra defectelor decât sa le previna. Este tot mai evident ca la noi se subestimeaza aportul decisiv al instructiei solide si reînnoirii calificarilor. La aceasta s-a ajuns si datorita efortului manageriatului român de flexibilizare în viziunea restrictiva a taylorismului si fordismului. Centrând posturile de munca pe o sarcina simplu de însusit, se cauta un anumit tip de flexibilizare care este de preferat pregatirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua angajari în fazele expansiunii ciclului afacerilor si disponibilizari în fazele de restrângere, fara mari pierderi economice. Rezultatul este îngustarea treptata a câmpului responsabilitatii si a autoexprimarii salariatilor.

17

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Pregatirea în întreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei vad contextul care le dimensioneaza sarcinile si înteleg importanta luarii în considerare a factorilor contingenti în munca lor. România este sufocata în latul unui paradox managerial: pe masura ce tactica gestionara a economiei se dovedeste tot mai lipsita de eficienta, obiectivele strategice ale dezvoltarii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este usor sa se observe ca rezultatele sunt sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeana (...). Restructurarea ramâne procesul cel mai gol de continut din spectrul celor specifice integrarii europene.5 Polivalenta nu amelioreaza numai productivitatea muncii, ci si organizarea locului de munca. De exemplu, la germani exista mai putine niveluri ierarhice – ei au nevoie de mai putini tehnicieni pentru a asigura reparatiile, mentenanta si schimbarea reglajelor echipamentelor. Toate acestea asigura o suplete mult mai mare a productiei, iar organizarea mai egalitara a întreprinderilor explica rata mult sporita a inovatiilor propuse în ateliere si sectii. Unii analisti invoca mobilitatea salariatilor; este irational ca antreprenorii sa investeasca în pregatirea profesionala, stiind ca salariatii pot parasi oricând firma. Licentiatii români se specializeaza prea devreme într-un anumit domeniu. Ei au o idee slaba cu privire la metodele de lucru în comun si nu stiu sa conduca grupurile mici de colaboratori. Unele firme românesti au abandonat metoda de pregatire bazata pe rotatia personalului, care ar fi putut sa aduca un aport însemnat la pregatirea personalului.6 Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiasi ramuri industriale a condus la rarefierea realizarilor colective, cum sunt cercetarea – dezvoltarea si pregatirea profesionala, care au jucat un rol decisiv în promovarea inovatiei tehnologice si sporirea productivitatii muncii în tarile dezvoltate. La români predomina ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul ca, din cauza proliferarii canceriforme a informatiilor, salariatii direct afectati de masurile adoptate stiu
5 6

D. Marin, Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.243 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 415

18

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri formale ce cultiva iluzia participarii. A învata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta. În acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a învata. Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie modalitati de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi. Aceste imperative trebuie sa se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia salariatului pe obiective pe termen lung. Într-un viitor nu prea îndepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si a ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si întareasca rentabilitatea, protejându-si riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, în masura în care ele sunt bine integrate în amonte si în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor flexibile, iar cele ale salariatilor – unei participari sporite la beneficii. În toate cazurile, oile exigente vor conduce la partajarea puterii în fata riscurilor crescânde. Unul dintre obstacolele importante în calea ameliorarii performantei economice românesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare strânsa cu sindicatele este dificila din cauza antisindicalismului unor manageri si neîncrederii liderilor sindicali cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor, cooperarea este greoaie din cauza specializarii înguste, compartimentarii accentuate si birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii

19

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

aceleiasi profesiuni întâmpina dificultati în munca de echipa cu specialistii din alte profesiuni. Se fragmenteaza decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale. Actionarii si managerii români nu au un apetit deosebit pentru risc si apararea „teritoriilor”, ceea ce constituie un fenomen îngrijorator, deoarece evidentiaza o mare slabiciune în ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat. Cooperarea firmelor cu alte entitati publice si private continua sa suscite neîncredere în români. În prezent, platim scump refuzul de a recunoaste importanta colaborarii dintre puterea publica, mediul afacerilor, sindicate si universitati pentru a crea conditiile necesare cresterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele, patronatele si puterea publica se gasesc în fata unei optiuni strategice cruciale. Daca ele se vor crampona de valorile si practicile traditionale, credem ca urmarea va fi escaladarea conflictelor si deturnarea resurselor spre utilizari nonproductive.

3.2.Structuri organizatorice depasite Industria noastra nationala a preluat de la vechiul regim întreprinderi mari total neintegrate în amonte si în aval, fara piete de desfacere si cu un important supraefectiv de personal. Constatam ca, în timp ce structura – cadru de management a firmei raspunde la structurarea pe cinci functii (cercetare – dezvoltare, productie, comerciala, financiar – contabila si resurse umane) si cuprinde ca subsisteme structura de productie (sectii, ateliere, formatii) si cea functionala (servicii, birouri), structura organizatorica a sistemului informatic la nivelul firmei se refera la sase subsisteme: 1. planificarea tehnico – economica si investitii; 2. conducerea operativa a productiei; 3. pregatirea tehnica a fabricatiei; 4. activitatea financiar – contabila; 5. forta de munca si consumul de manopera; 6. aprovizionare, desfacere, import – export. Se observa ca subsistemele sistemului informational nu se suprapun cu subsistemele structurii de management, ci merg în paralel: primul are în vedere prelucrarea informatiilor grupate pe anumite activitati specializate pe verticala; al doilea

20

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, cât si pe orizontala, în vederea realizarii functiilor firmei. Din acest motiv, competitia sistemului informatic al firmei tine seama tot mai putin de ordonarea produselor – program pe cele sase subsisteme ale sistemului informatic si se orienteaza mai degraba pentru a raspunde cerintelor subsistemelor structurii organizatorice. Pe plan national, practica releva utilitatea asigurarii coordonarii si conducerii unitare a întregii activitati de informatica prin crearea unui organ central care sa poata îndeplini nu numai o functie metodologica, dar si atributii de conducere operativa. Astfel, s-ar elimina situatia actuala, în care multe dintre produsele – program se realizeaza în paralel cu un consum mare de munca intelectuala. Majoritatea firmelor românesti nu au forta necesara care sa le permita finalizarea proiectelor costisitoare si asigurarea „sudurii” pe durata recesiunilor. Aceasta carenta, la care se adauga viteza schimbarilor, au accentuat concentrarea firmelor românesti pe rezultatele imediate. În acest mod, ele evita orice angajament permanent fata de furnizorii si clientii lor. În fapt, este vorba de vechea critica a managerului profesionist – un individ ce nu cunoaste bine nici o ramura sau tehnologie si poate, totusi, sa conduca orice firma aplicându-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu si strategii de piata dure. Prin urmare, adevaratul responsabil al miopiei generalizate a economiei românesti este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii români prefera analiza abstracta experientei concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de azi decât de competitivitatea tehnologica de mâine. De aceea, managerii nostri sunt mult mai dispusi sa se angajeze în restructurari financiare susceptibile sa revigoreze profiturile decât sa îsi asume riscul inovarii tehnologice. Rationalitatea si creativitatea au fost întotdeauna considerate caracteristici opuse, firmele fiind mai mult preocupate de rationalitate. Rationalul se intereseaza de fapte, iar faptele privesc trecutul. În schimb, creativitatea priveste viitorul. Cu cât ne bazam pe mai multe fapte, cu atât este mai mare rezistenta la schimbare. Productia de masa acorda atentie detaliilor repetitive. Efectul este acela ca salariatii pierd obisnuinta de a face dovada imaginatiei si creativitatii. Pentru a-si mentine autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat si specializat posturile de munca

21

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

supunându-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la distanta. Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei viitoare a firmelor sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii tehnologice va ramâne accelerat.

3.3.Prioritati si orientari strategice În orice economie exista patru tipuri de cultura a firmei: cultura de tip „putere”, cultura de tip „sarcina”, cultura de tip „rol” si cultura de tip „persoana”. Firmele românesti sunt dominate de cultura de tip „rol”, practicile manageriale având adesea puternice accente birocratice. Cultura de tip „sarcina” este mult mai bine adaptata conditiilor unui mediu complex si fluctuant, însa pentru introducerea schimbarilor este necesara o conducere ferma, dar si unele elemente ale culturii de tip „putere”. Firma româneasca cu capital de stat tinde spre o cultura de tip „rol”, cu unele elemente ale culturilor de tip „putere”. Cultura firmei private tinde spre tipul „sarcina”, cu unele elemente ale culturilor „rol” si „putere”. În cele mai performante firme se introduc tot mai mult elementele culturii de tip „persoana”. De aici si implicatiile socio – umane ale deciziei strategice la nivelul firmei: multe firme nu au o viziune strategica asupra afacerilor; în lipsa unor „nuclee dure” de actionari, capabile sa supravegheze si sa sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns „în posesia” managerilor, instaurându-se astfel un control managerial care nu favorizeaza eficienta si ordinea; eforturile unor manageri sunt orientate spre gasirea de combinatii care sa permita mentinerea pozitiei personale; managerii români analizeaza sursele premergatoare conflictelor declansate, dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopta comportamente ad-hoc, diferite de la o situatie conflictuala la alta; mediul conflictual al firmelor românesti este agresiv;

22

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

-

la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata în mecanismul propriu-zis de evolutie si schimbare, dar procese cum sunt medierea, negocierea si arbitrarea nu reprezinta înca o preocupare reala de institutionalizare din partea puterii legislative,

-

deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenta, leadership sunt utilizate ca sinonime;

-

puterea, capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altuia, este perceputa în functie de caracteristicile personale si localizata prin pozitia ocupata de un individ în cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natura individuala sau organizationala. Ultimele grupeaza puterea legitima, puterea de recompensa si puterea de coercitie, în timp ce sursele de putere de natura individuala cuprind puterea expert, puterea de referinta si puterea de informatie. Exista puteri fara autoritate (de exemplu, tiranii), precum si autoritate fara putere (de exemplu, savantii si expertii).

Viziunea strategica româneasca, atât la macronivel, cât si la micronivel, are urmatoarele neajunsuri: se bazeaza prea mult pe evolutiile usor previzibile, apropiindu-se mai degraba de tehnicile bugetare decât de reflectia strategica; este slab adaptata la schimbarile bruste ce pot aparea în mediu; neglijeaza factorii psihologici, devenind planificare tehnocratica. Tehnicile planificarii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter prea mecanic. Ele neglijeaza studiile ecologice si nu se preocupa de evolutiile tehnologice. Informatiile sunt date înzestrate cu relevanta si scop. De aceea, principalul obiectiv strategic al realizarilor ce se impun este încarcarea sistemelor de productie cu mai multa informatie si inteligenta. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative energetice, precum si cele ecologice (tehnologii „dulci”) si sociale sa iasa din postura colaterala, aditionala, în care se gasesc astazi în analizele economice, atribuindu-li-se rolul de componente integrate în ansamblul parametrilor de analiza.

23

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adaugate inovatia si calitatea, care depind de comportamentul, initiativa si imaginatia fiecarui salariat. Ca o consecinta a crizei economice, se abandoneaza strategiile de expansiune si planificare strategica în beneficiul managementului de criza sau „la gramada” si a pilotarii „la vedere”. Situatia de impas concurential al firmelor românesti se concretizeaza prin rare surse de diferentiere si un slab potential al avantajelor, ceea ce face ca firmele sa se înfrunte numai prin preturi. Strategia calitatii totale este principala oportunitate a diferentierii în investitiile aflate în impas concurential. Implementarea ei necesita mai mult know-how si implicare a salariatilor decât investitii. Firmele care reusesc cel mai bine sa transfere descoperirile stiintifice si noile tehnologii în productie au o caracteristica comuna: ele au integrat optiunile tehnologice restului strategiei si, în particular, politicii lor de fabricatie, de comercializare si celei a resurselor umane. Limitarea optiunilor la investitii enorme într-un echipament nou nu este un raspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi „în faza” cu personalul de fabricatie, forma de organizare si metodele gestiunii resurselor umane functioneaza mult mai bine. Schimbarile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare abilitate tactica si strategica. La acest deziderat national nu exista o solutie universala, cea mai buna formula fiind conjugarea mai multor metode „ de sus în jos” si invers. Pâna acum, firmele românesti si-au elaborat strategia bazându-se pe o sumara analiza financiara. O strategie de productie nu trebuie sa asigure eficienta maxima sau perfectiunea tehnica, ci coerenta deciziilor „structurale”, adica fundamentarea capacitatii de productie, tipul si localizarea instalatiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele integrarii verticale. La acestea se adauga deciziile tactice, adica natura efectelor, gestiunea calitatii, fluxul materialelor si organizarea productiei si a muncii. În opinia noastra, prioritatile concurentiale ale firmelor românesti pe termen scurt si mediu ar putea fi structurate astfel: capacitatea de a asigura oferta la preturi competitive; capacitatea de a face schimbari rapide de conceptie;

24

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

capacitatea de a face schimbari rapide de volum; capacitatea de a oferi produse foarte performante; capacitatea de a efectua livrari rapide; capacitatea de a efectua livrari sigure; capacitatea de a asigura service post – vânzare. Orientarile strategice ale firmelor românesti în aceeasi perioada sunt: - cresterea partii de piata pe pietele existente; - intrarea pe noi piete cu produse existente; - cesiunea unor activitati; - dezvoltarea noilor produse pe pietele existente; - dezvoltarea noilor produse pe noi piete; - integrarea orizontala (achizitii, fuziuni, joint-venture); - integrarea în amonte; - integrarea în aval. Daca am efectua acum o analiza strategica a firmelor românesti prin prisma prioritatilor si orientarilor strategice prezentate mai sus, am constata ca stereotipurile învechite persista mult timp si în gândirea economica si strategica. Acestea au creat un veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pietele existente. Se observa inapetenta firmelor românesti pentru integrarea orizontala, în amonte si/sau în aval. Calitatea începe sa devina o prioritate concurentiala pentru toti. Service-ul post-vânzare si aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor românesti prefera lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabila sau buna. Sectorul electromecanic opteaza pentru politica preturilor reduse, iar cel al bunurilor de consum – pentru livrari sigure, însotite de cresterea calitatii produselor. Sectorul electronic si SDV pun accentul pe rapiditatea schimbarii conceptiei si a volumului, dar si pe îmbunatatirea service-ului post-vânzare. Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmatoarele directii strategice de urmat: 1. Concentrarea pe procesul de productie, urmarind ameliorarea performantei productiei pe termen lung. Managerii nostri trebuie sa înteleaga ca ameliorarea performantei productive are o importanta capitala pentru succesul firmelor. În acest scop, ei trebuie sa îsi angajeze întreaga autoritate, fixând obiective ambitioase – ceea ce impune

25

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

o actiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea pe termen scurt, permitând astfel minimizarea timpului necesar schimbarii. 2. Adoptarea distributiei pe piata a produselor de prima calitate, în timpul dorit si la preturi competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de productie. 3. Tehnicile noi trebuie sa incite inginerii si managerii sa încorporeze în conceptia initiala a produselor calitatea procedeului de fabricatie. Un efort de amelioare continua, atât în faza de prototip, cât si în faza de productie, contribuie la introducerea rapida pe piata a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor si a termenelor. 4. Supravegherea actiunilor pentru care salariatul se angajeaza mai mult, se specializeaza mai putin si este dispus sa învete permanent. În viitorul apropriat va deveni prioritara satisfacerea urmatoarelor imperative: - stabilirea unui sistem adecvat de recompense si posibilitati de avansare pentru specialisti; - crearea unei viziuni unificate într-o organizatie alcatuita din specialisti; - conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma în care activitatea este efectuata de echipe cu sarcini specifice; - crearea unui sistem de recrutare, instruire si verificarea profesionala a managerilor. În practica, aceasta se desfasoara total nesatisfacator, iar tendintele pe termen lung ale productivitatii muncii ofera prea putine informatii cu privire la efortul financiar al firmelor românesti de a inova, produce si înfrunta concurenta. Situatia este realmente preocupanta daca adaugam faptul ca anumite ramuri industriale joaca un rol decisiv în cadrul competitivitatii si cresterii productivitatii muncii pe termen lung, fie pentru ca exercita efecte de antrenare tehnologica, fie pentru ca alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenta slab productivitatea actuala, dar au un aport decisiv asupra cresterii pe termen lung. De aceea, comparatiile internationale care nu tin seama de raporturile de forte din aceste ramuri devin derutante. Vântul schimbarii nu poate ocoli nici învatamântul superior. Rascrucea la care a ajuns acesta înseamna noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generatiile viitoare. Reducerea profunzimii cunoasterii vizibila astazi conduce inevitabil la

26

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. În acest scop, este necesar ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei însisi si în permanenta, demonstrând dezvoltarea competentelor în domeniul comunicarii scrise si orale. Ei trebuie învatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii în echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri în strainatate.

Rolul statului Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor. Statul român trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul societatii românesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv, nu numai în sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci în sensul unui serviciu mai bun oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea. Statul român actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul. Pentru ca societatea româneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos, care îsi cunoaste limitele si nu de un stat care îsi da lui însusi ordine. Timpul nostru se consuma într-o ordine care se vrea definitiva, în timp ce totul se schimba în jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor în apararea avantajelor câstigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea procedurilor decât a consecintelor deciziilor sale. Statul ne împovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii colective, pe scurt, un arsenal care pare sa îndrepte civilizatia româneasca spre o „pietrificare” generala.7 În acest cadru, nu ne mai mira faptul ca inertiile se opun oricarei propuneri de inovare.

7

C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 201

27

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce monopolizeaza interesul general. Se constata urmatorul paradox: cu cât libertatea participantilor la jocul social este mai mare, cu atât este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a fost înteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate unui numar tot mai mare de persoane în perioada postdecembrista. Se observa ca, peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai întâi ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. În aceasta situatie, statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea problemelor comune. Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a devenit atât de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea întregii societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei. Filosofia Statului român se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece înglobeaza de multe ori si activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are competenta necesara oriunde si oricând si ofera consultanta fara sa o cerem. „Oricâte schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie într-un rezervor de inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea oamenilor de a-si anula dependenta de Stat în ultima instanta. Reflexul conditionat al comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este atât de puternic încât el zadarniceste însasi schimbarea. Spectrul saraciei, înversunarea manifestarii

comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba orice predispozitie spre schimbare.”8

8

D. Marin, op.cit., p.354

28

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Personalul este administrat, dar în functie de reguli si norme, care nu au nimic de a face cu obiectivele si rezultatele sale. Pe de alta parte, uniformitatea si rigiditatea regulilor statutare paralizeaza exercitiul autoritatii superiorilor care nu au posibilitatea sa anime si sa orienteze performant activitatea subordonatilor. Suprimarea statutelor nu este o solutie. Mai întâi, pentru ca multe functii administrative trebuie protejate împotriva favoritismelor superiorilor influentati de considerente exterioare, în special politice.

Exigente metodologice noi În tarile dezvoltate au aparut centrele de expertiza ca produse tipice ale noii culturi stiintifice. Ariile de cunoastere si mijloacele de raspândire au devenit astazi atât de numeroase, încât multi oameni de stiinta sunt în pericol sa nu le poata cuprinde, chiar în propriile discipline. În special în domenii unde software-ul stiintei ofera prea putine oportunitati. Efortul stiintific este în pericol de a fi depasit de propria crestere haotica. Centrele de expertiza încearca sa creeze o oarecare ordine în haos. În realitate, aceste centre sunt un tip de serviciu de vârf pentru informatia stiintifica într-un anumit domeniu tematic si actioneaza ca intermediari, ofera consultanta si furnizeaza cercetatorilor informatia pe care au colectat-o. De asemenea, raspund la solicitari pentru efectuarea calculelor dificile sau laborioase si care nu pot fi efectuate prin metode obisnuite. Centrele de expertiza functioneaza la nivel national si au un singur sediu în cadrul unei universitati sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legaturi interactive cu utilizatori din alte institutii. În legatura cu practica definirii si utilizarii unitatilor de referinta si, în general, a precizarii indicatorilor utilizati pentru fiecare varianta de dezvoltare economica în parte, trebuie mentionat, ca o problema metodologica deschisa, aspectul contradictoriu care exista între tendinta de adaptare a specificatiei de indicatori la particularitatile fiecarei variante de dezvoltare economica, pe de o parte, si cerintele de omogenitate necesare pentru agregare si comparabilitate, pe de alta parte. Managementul si analistii financiari vor trebui sa elaboreze un sistem de indicatori care sa reflecte mai bine calitatea muncii firmelor în ceea ce priveste punerea la punct, fabricarea si comercializarea produselor proprii. Dupa parerea noastra, în prezent se acorda o atentie excesiva indicatorilor financiari pe termen scurt.

29

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

La firmele românesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense, care favorizeaza plata imediata, fara a valorifica exploatarea investitiilor pe termen lung, chiar daca sunt mai rentabile. De asemenea, se încurajeaza supraevaluarea excesiva a profitabilitatii pe termen scurt. Noua teorie economica trebuie sa rezolve contradictia eterna a economistilor de la Ricardo încoace: analiza economica este posibila numai daca face abstractie de ceea ce politica economica trebuie sa prevada cu precizie – incertitudinea si schimbarea.

4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane

Planificarea strategica în managementul resurselor umane este utila doar daca sustine gândirea strategica si conduce la punerea în practica a managementului strategic, ca o conditie esentiala pentru o organizatie eficienta. Gândirea strategica presupune adresarea întrebarii “facem ceea ce trebuie?”. Mai exact, presupune adresarea întrebarii în paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic: un scop anume; întelegerea mediului, mai ales a fortelor care afecteaza sau împiedica atingerea scopului; creativitate în dezvoltarea unor raspunsuri eficiente la fortele identificate. Managementul strategic reprezinta aplicarea gândirii strategice în cadrul sarcinilor de conducere a unei companii. Gândirea strategica raspunde la întrebarea „facem ceea ce trebuie?” prin atragerea atentiei spre ansamblul pietei si prin dorinta de a adapta compania la schimbarile pietei. Aceasta presupune trei elemente: 1. dezvoltarea si formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor externi, precum reglementari, competitori, tehnologie si clienti; 2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea misiunii; 3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizationale care va genera resursele necesare crearii strategiei competitive.

30

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung? În general, planificarea pe termen lung este considerata a fi dezvoltarea unui plan pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioada de mai multi ani, presupunând ca estimarile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de exacte pentru a asigura succesul planului în perioada de implementare. Pe de alta parte, managementul strategic presupune ca o organizatie trebuie sa fie adaptabila la un mediu dinamic si în schimbare. Drept consecinta, planificarea strategica pune accentul pe luarea unor decizii care sa asigure capacitatea organizatiei de a raspunde schimbarilor de mediu. Pentru o organizatie, este important sa îsi planifice acivitatile si sa aiba numarul adecvat de angajati, cu calificarile potrivite, la locul si timpul potrivit. Planificarea resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munca, modalitatile de atragere a personalului si crearea de programe care sa asigure necesarul de personal cu calificarile potrivite, când si unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse umane, organizatia va putea sa: îsi atinga obiectivele de afaceri. Compania trebuie sa îsi stabileasca numarul de angajati si tipurile de calificari necesare pentru atingerea obiectivelor. Odata ce si-a stabilit în mod clar tipul de structura pentru atingerea obiectivelor, organizatia îsi poate defini planul de resurse umane; ramâna flexibila. O planificare atenta a resurselor umane va permite organizatiei sa raspunda proactiv oportunitatilor pietei. Aceasta reprezinta o optiune pentru extinderea rapida a afacerii si, uneori, poate face diferenta atunci când competitorii sunt mai putin activi; minimizeze riscul. Planificarea eficienta a resurselor umane poate proteja organizatia de riscul unor greseli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros în favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfacatoare a reclamatiilor clientilor.

31

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

4.2. Modelul de planificare strategica Înainte de a aborda procesul de planificare strategica a resurselor umane, este absolut necesar sa evidentiem etapele unui model de planificare strategica. Exista cinci etape în cadrul acestui proces, etape ce apar sub forma de recomandare si nu ca reteta pentru crearea unui plan strategic.

PASUL 1 – pregatirea Punctul de pornire este considerat cel mai important în procesul de planificare strategica. Organizatia trebuie sa fie pregatita pentru acest proces iar, mai important, liderii trebuie sa fie cu adevarat angajati în acest efort si sa fie capabili sa acorde atentia necesara imaginii de ansamblu. O organizatie trebuie sa duca la îndeplinire patru sarcini pentru a pregati calea schimbarii: - identificarea problemelor specifice sau a optiunilor pe care va trebui sa le rezolve planificarea strategica; - stabilirea rolurilor în cadrul procesului; - dezvoltarea unui profil al organizatiei; - identificarea informatiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.

PASUL 2 – dezvoltarea unei misiuni Redactarea unei misiuni are acelasi rol cu un paragraf introductiv: informeaza cititorul despre directia în care se va îndrepta autorul si, de asemenea, demonstreaza faptul ca autorul stie încotro se îndreapta. Asemenea, o misiune trebuie sa comunice cititorului esenta unei organizatii. Capacitatea organizatiei de a-si gândi misiunea reflecta telurile sale si preocuparea pentru atingerea obiectivelor. În general, formularea unei misiuni descrie organizatia din urmatoarele puncte de vedere: scop – de ce a luat fiinta organizatia si ce doreste sa realizeze; afacere – principala metoda sau activitate prin care organizatia încearca sa îsi atinga scopul; valori – principiile sau credintele care ghideaza membrii organizatiei în vederea îndeplinirii scopului.

32

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

PASUL 3 – analiza situatiei Dupa parcurgerea primilor doi pasi, organizatia trebuie sa îsi analizeze cât mai realist situatia curenta. Analiza situatiei presupune obtinerea de informatii actuale despre punctele tari si slabe ale organizatiei, precum si despre performanta pe piata. Aceasta include o varietate de aspecte primare, precum surse de finantare, noi oportunitati de programe, schimbari ale reglementarilor sau schimbari ale nevoilor populatiei, etc. Activitatea de analiza presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie rezolvate. Comitetul de planificare ar trebui sa cada de acord asupra a minim 5 – maxim 10 probleme importante, pe baza carora sa redacteze planul strategic. Din al treilea pas al modelului de planificare strategica apar doua rezultate: o baza de date cu informatii de calitate, care poate fi utilizata pentru luarea deciziilor; o lista a problemelor importante care necesita un raspuns din partea organizatiei.

PASUL 4 – dezvoltarea strategiilor, telurilor si obiectivelor Odata ce organizatia si-a stabilit misiunea si problemele importante, este timpul sa decida ce trebuie sa faca: pe de o parte, liniile generale de actiune (strategiile); pe de alta parte, rezultatele generale si specifice ce trebuie obtinute (teluri si obiective). Strategiile, telurile si obiectivele pot fi generate prin inspiratie individuala, discutii în grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc. În esenta, conducerea ajunge la consens în privinta modului în care ar trebui sa abordeze problemele importante. Aceasta etapa poate consuma mult timp si poate presupune multa flexibilitate, discutiile necesitând de multe ori informatii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la care s-a ajuns în cadrul pasului 3. Este posibil sa apara noi aspecte care sa conduca la modificarea misiunii organizatiei. Este important ca factorii de decizie sa nu fie reticienti în a relua un pas pentru a beneficia de informatiile disponibile, astfel încât sa creeze cel mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea directiilor strategice ale organizatiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung si obiectivele specifice ca raspuns la problemele importante).

33

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

PASUL 5 – redactarea unui plan strategic scris În aceasta faza, misiunea este stabilita, problemele importante identificate, iar telurile si obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un consultant) redacteaza un document final, pe care îl transmite tuturor factorilor de decizie pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). În acest moment, managerii superiori trebuie consultati cu privire la posibilitatea transformarii acestui document în planuri operationale (planuri de actiune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul strategic) si pentru a se asigura ca planul raspunde întrebarilor-cheie referitor la detalierea suficienta a prioritatilor si directiilor astfel încât sa poata servi drept ghid. Timp de cel putin câteva luni, nu ar trebui sa apara modificari ale planului, însa sunt necesare raspunsuri la toate întrebarile importante ce apar pe parcurs. În mod cert, aplanarea conflictelor în aceasta faza în vederea implementarii mai rapide ar fi o greseala. Un conflict puternic va diminua cu siguranta potentialul directiilor strategice stabilite de catre Comitetul de planificare.

4.3. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane reprezinta raspunsul functiei de personal pentru asigurarea ca necesarul de forta de munca este prevazut, iar obiectivele vor putea fi îndeplinite. Aceasta trebuie sa se încadreze în strategiile si planurile generale de afaceri, demonstrând modalitatea în care cererea de personal si calificari poate fi satisfacuta prin intermediul pietei muncii. Tehnicile de planificare a fortei de munca pot fi utilizate în vederea întelegerii si rezolvarii problemelor legate de forta de munca. Aceasta presupune o analiza diagnostic a planificarii fortei de munca. Elemente-cheie precum fluctuatia de personal, rata de retentie, stabilitatea si absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial si exprimate grafic pentru a releva tendinte si cai de urmat. Acestea pot fi utilizate în vederea identificarii zonelor cu probleme si întelegerii motivelor pentru care problemele apar.

34

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Influente externe
(ex: legislatie)

Influente organizationale
(ex: recrutare, dezvoltarea carierei)

Influente institutionale (ex:
nivelul de tehnologie utilizata, functiile RU)

Influente ale iesirilor (ex:
targetul de vânzari, productie, etc.)

4

3

Oferta

Cerere

2

Lipsa resurselor umane

Faza de adaptare Planuri viitoare Instruire si dezvoltare Recrutare si selectie Redistribuire

1 Feedback 1. utilizarea RU 2. procesul de planificare a RU 3. previzionarea necesarului de RU 4. analiza mediului

Utilizarea resurselor umane

Figura 4.1 – Structura procesului tipic de planificare a fortei de munca9

Indiferent daca se utilizeaza o abordare de tip analiza diagnostic sau o abordare rationala, planificarea fortei de munca este strâns legata de o strategie predeterminata. Planificarea resurselor umane îsi propune sa faca legaturile dintre strategii, structura si personal mai explicite. Numeroase studii arata ca este benefica adoptarea unei strategii de management al resurselor umane la nivel înalt, ceea ce implica instruire, implicare, recompense si calitate, toate la cel mai înalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie
9

Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108

35

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

introduse în grup, astfel încât sa se potenteze si sa se sustina reciproc. Prin contrast, strategia de resurse umane la cel mai scazut nivel este caracterizata prin salarii mici, lipsa sigurantei locului de munca si lipsa intensitatii muncii. Multe organizatii raspund dificultatilor prin reducerea costurilor si a numarului de angajati. În contextul presiunii sustinerii sau cresterii profitului, este foarte probabil ca angajatii vor fi tratati ca un „numar” în lupta pentru reducerea costurilor. Bratton si Gold (2004) sustin ca pierderea angajatilor poate avea consecinte negative: reprezinta o pierdere a abilitatilor, cunostintelor si întelepciunii pe care angajatii le-au acumulat în anii de experienta de munca; rezultatul reducerilor de personal poate fi scaderea productivitatii; angajatii care ramân în firma dupa disponibilizari pot exprimenta „sindromul supravietuitorului” – sentiment de vinovatie, motivatie si implicare scazute, lipsa de încredere si nesiguranta deoarece acestia raspund prin simpatie celor care au fost disponibilizati; disponibilizarile sunt stresante pentru cei afectati, probabil prin procesul în sine si prin experienta de a fi somer.

5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutarii si selectiei Sistemul de recrutare reprezinta mai mult decât un procedeu mecanic, care are drept scop identificarea unui numar cât mai mare de persoane, dintre care sa se poata alcatui un nucleu de candidati de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea mecanica reprezinta viziunea manageriala traditionala, conform careia candidatii potentiali sunt persoane lipsite de judecata, care pot fi cu usurinta manipulate. Pe de alta parte, potentialii candidati încearca sa îsi negocieze pozitia si sa îsi manipuleze interlocutorul prin accentuarea propriilor calitati. Sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate si pot genera erori. Recrutarea este procesul de cautare si de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot fi selectati candidatii pentru locurile de munca vacante. De exemplu, s-a estimat

36

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

ca, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de catre anajatorii din Marea Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor si dificil, mai ales în conditiile în care este repetat în vederea atragerii si selectarii candidatilor potriviti. Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidati cu aptitudini rare sau atunci când pe piata muncii abunda cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizatiile trebuie sa abordeze recrutarea cu deosebita grija si consideratie, astfel încât sa poata identifica persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare. Selectia este considerata procesul de alegere a individului din grupul aplicantilor disponibili, individ care are potentialul de a duce sarcina la bun sfârsit. Daca procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuatiei personalului va fi mare, conducând la pierdere de timp, energie si la costuri administrative ridicate. Mai mult, persoanele selectate pot sa ramâna în cadrul organizatiei si sa aiba niste performante cel mult mediocre, blocând calea persoanelor din subordine care merita sa fie promovate. Atunci când recruteaza un candidat, angajatorii trebuie sa îsi concentreze atentia asupra angajamentului (gradului de implicare) si flexibilitatii potentialului angajat si sa încerce sa adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidatilor potriviti.

Flexibilitatea Capacitatea de a raspunde si de a gestiona rapid schimbarile este esentiala în mediul actual incert si chiar haotic. O modalitate de a raspunde problemelor de gestiune a recrutarii este utilizarea de catre organizatii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite de angajati. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigura ca persoanele potrivite sunt recrutare si selectate, în acord cu nevoile organizatiei.

Modelul firmei flexibile presupune ca cererile variate de pe piata muncii pot fi separate, astfel încât sa fie satisfacute de diferite segmente ale fortei de munca. Aceasta ajuta sistemele de recrutare sa poata fi aplicate unor segmente diferite ale fortei de munca sau ale operatiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea “angajatilorcheie” de catre un “tampon” format din “angajati periferici”, care reduc presiunea pietei externe.

37

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Este important ca managementul resurselor umane sa urmareasca crearea unui sistem flexibil, în cadrul caruia angajatii sunt capabili sa se adapteze si sa se pregateasca pentru schimbari viitoare. Angajatii flexibili au capacitatea de a dezvolta în mod continuu noi abilitati, ceea ce le permite largirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunostintelor si cresterea performantei în activitatea curenta.

Angajamentul În ultimii ani, o mare atentie se acorda conceptului de angajament, în special angajamentului organizational. C. Mottaz10 vede angajamentul organizational ca o atitudine afectiva, rezultata dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leaga sau ataseaza individul locului sau de munca. Prin concluziile sale se remarca faptul ca angajatii care poseda standarde de lucru înalte necesita niveluri de recompense care, în schimb, se potrivesc standardelor înalte. Angajati diferiti trebuie sa fie tratati diferit pentru dezvoltarea angajamentului fata de organizatie. Prin urmare, managementului resurselor umane i se cere sa examineze recompensele existente pe piata, precum munca interesanta si plina de sens, un mediu de sustinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare si dezvoltare.

5.2. Abordarile strategiei de recrutare Pe lânga abordarile obisnuite ale recrutarii, în anul 2004 A. Price a oferit o noua abordare a recrutarii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila în acest studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cautate functie de abilitati si experienta de a realiza anumite sarcini cu instruire minima. Aceasta a fost descrisa drept cea mai buna practica deoarece este considerata obiectiva. Price considera ca procesul are o secventa logica, adresând trei întrebari: 1. Ce sarcini si responsabilitati presupune postul? 2. Ce cunostinte, îndemânari si abilitati vor fi necesare? 3. Cum pot fi aceste criterii identificate în potentialii aplicanti?

10

C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82

38

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Aceasta abordare presupune ca persoana potrivita sau, cel putin, cea mai potrivita persoana poate fi identificata. De asemenea, presupune abordarea organizatiei într-un mod conservator, în care intentia este gasirea persoanelor potrivite pentru posturi inflexibile. Strategia maleabilitatii încearca sa gaseasca persoanele care se integreaza bine în organizatii. Sunt cautati candidati de buna calitate, cu atitudini potrivite si calitati personale, care sa se potriveasca culturii si structurii organizationale prestabilite. În general, acestia sunt tineri sau detin putina experienta de munca. Se presupune ca, o data identificati, acestia pot fi instruiti sa realizeze sarcini precise. Aceasta abordare se focalizeaza pe recrutarea de generalisti si este tipica organizatiilor japoneze. Atât strategia de compatibilitate, cât si cea de maleabilitate sunt strategii care privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregatirea angajatilor pentru schimbarile viitoare. În loc sa caute candidati care sa ocupe posturile prestabilite sau recruti maleabili cu personalitati slabe, organizatia cauta indivizi versatili si adaptabili. Intentia este recrutarea de angajati care sa poata face fata sarcinilor curente si care demonstreaza, totodata, deschidere si potential de instruire, astfel încât sa fie pregatiti pentru a face fata schimbarilor de sarcini. Un bun exemplu al combinarii acestor abordari este strategia de recrutare a companiei McDonald’s. Compatibilitatea, maleabilitatea si flexibilitatea candidatilor sunt extrem de importante. McDonald’s trebuie sa gaseasca persoana potrivita pentru post. Totodata, persoana trebuie sa se integreze în cultura organizationala a companiei McDonald’s. McDonald’s apreciaza angajatii care au o atitudine positiva în raport cu clientii, cu propria persoana si cu alti angajati, precum si pe cei care lucreaza intens în vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Aceasta persoana trebuie sa fie flexibila, adaptabila si sa poata face fata schimbarilor, având în vedere ca McDonald’s este o companie globala, într-o industrie foarte competitiva, în care schimbarile sunt inevitabile.

Recrutarea interna Procedeul recrutarii interne presupune relocarea unor angajati pe alte posturi, cu conditia ca acestia sa fie interesati de schimbare. Avantajele acestei metode sunt

39

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

cunoasterea de catre manageri a punctelor tari si slabe ale angajatilor si cunoasterea organizatiei de catre candidati. Aceasta metoda poate spori motivarea si satisfactia angajatilor, ducând la reducerea fluctuatiei de personal. De asemenea, poate fi o cauza a cresterii rentabilitatii investitiei. Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurarii transparentei si corectitudinii. În caz contrar, se poate constata ca persoanele promovate sunt incapabile sa îndeplineasca cu succes sarcina. S-a observat ca favoritismul si discriminarile subtile pot genera nemultumire, scaderea motivatiei în rândul angajatilor si chiar la endogamie, ceea ce împiedica organizatia sa beneficieze de “sânge nou” si idei novatoare.

Recrutarea externa Acest procedeu presupune atragerea de candidati din exteriorul organizatiei. Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietati de candidati, potentialul identificarii a noi opinii si perspective pentru companie, putând fi mai ieftina si mai facila. Totusi, dezavantajele se refera la faptul ca atragerea, contractarea si evaluarea potentialilor candidati sunt mai dificile. Cu siguranta, perioada de adaptare si de orientare va fi mai lunga. Probleme morale pot aparea în rândul vechilor angajati. Pe de alta parte, o atentie deosebita trebuie acordata transparentei în ceea ce priveste alegerea acestei metode de recrutare.

5.3. Metode interne si externe combinate Pe masura cresterii complexitatii organizatiilor si a nevoilor de creare si mentinere a unui avantaj competitiv, organizatiile sunt fortate sa ia în considerare cea mai buna optiune în efortul de atragere si recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul în cauza. S-a observat ca, în organizatiile high-tech, pozitia vacanta este oferita atât candidatilor interni, cât si celor externi. Aceasta ofera un sistem deschis de abordare competitiva, care are drept scop asigurarea compatibilitatii candidatilor cu nevoile curente si viitoare ale organizatiei. Totusi, organizatia trebuie sa se asigure ca nu exista posibilitatea favorizarii candidatilor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de evitat, în conditiile în care candidatii interni tind sa fie la curent cu operatiunile si cultura organizatiei.

40

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Metode de recrutare În vederea asigurarii eficientei procesului de recrutare, compania trebuie sa îsi anunte intentia de a ocupa postul în cauza. Publicitatea, înclusiv utilizarea de brosuri elegante si informatiile referitoare la politica de recrutare, releva valorile companiei, elementele de diferentiere si imaginea care se doreste sa se comunice publicului larg. De cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidati. Principalele modalitati de recrutare a personalului sunt: - depunerea neprogramata a CV-urilor; - referinte ale angajatilor; - publicitate; - site-uri Internet; - asociatii profesionale; - asociatii educationale; - agentii profesionale; - recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii); - viu grai. Imaginile prezentate în anunturile de recrutare si în brosuri vor fi doar o parte dintre elementele ce vor atrage candidatii. Desi exista opinii pro si contra referitoare la eficienta acesteia, de cele mai multe ori informatiile informale despre posturi, transmise prin viu grai, pot fi mai clare si mai eficiente. Mai mult, publicitatea formala poate fi costisitoare, iar organizatia va trebui sa ia în calcul alti factori atunci când îsi pregateste planurile de recrutare si îsi alege mijlocul media. O organizatie poate sa faca o estimare a raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reala a unei anumite campanii publicitare. Pentru majoritatea organizatiilor (mai ales de dimensiuni mici si mijlocii), este necesar sa se ia în considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare si selectie, piata muncii (de exemplu, abilitati, profesiuni) si mobilitatea factorului munca (din punct de vedere geografic, ocupational).

Recrutarea prin Internet (e-recrutare) În ultimii ani, se manifesta o tendinta de utilizare a Internetului în sprijinul recrutarii. În anul 2000, în jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau

41

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Internetul pentru publicarea posturilor vacante, în special posturi de management, profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunturilor în presa, o organizatie poate sa invite potentialii candidati sa îi viziteze site-ul, care poate contine informatii suplimentare despre post, dar si informatii despre companie, produse, personal, evenimente si stiri. Numeroase publicatii si companii de recrutare plaseaza anunturile de recrutare si pe site-ul Internet. Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi facute prin eliminarea imprimarii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potentialii candidati putând raspunde în interval de secunde dupa citirea mesajului, trimitând CV-ul catre angajator. Totusi, exista un dezavantaj si anume acela ca angajatorii sunt bombardati cu sute de aplicatii. Aceasta este cauzata de numarul mare de persoane care citesc anuntul si de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregatit în prealabil.

5.4. Alegerea unei metode de selectie În zilele noastre, exista numeroase metode de selectie la dispozitia organizatiilor. Foarte rar se întâmpla sa fie utilizata o singura metoda de selectie datorita faptului ca fiecare metoda aduce o baterie de puncte tari si slabe. Din acest motiv, probabil ca cea mai buna strategie este utilizarea unei combinatii între metodele de selectie. Alegerea metodei de selectie depinde de un numar de factori, dupa cum urmeaza: a. selectarea criteriilor pentru postul vacant; b. acceptabilitatea si oportunitatea folosirii metodei; c. abilitatile personalului implicat în procesul de selectie; d. usurinta folosirii elementelor administrative; e. factori legati de timp; f. precizie; g. costuri. Organizatiile trebuie sa îsi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai sus, în functie de natura organizatiei, a postului si a sarcinilor implicate. De exemplu, testele de selectie pot fi foarte costisitoare dar, o data instalate, sunt relativ ieftin de administrat. Pe de alta parte, interviurile costa relativ putin si sunt relativ ieftin

42

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pret/calitate, care sa justifice implementarea unei asemenea metode. Probabil ca cea mai utilizata metoda de selectie este fisa de aplicare. În 1997, IRS spunea ca, într-un fel sau altul, 93% dintre organizatiile incluse într-un studiu utilizau fisa de aplicare drept instrument. Acesta era considerata o sursa de informatii preliminare pentru interviurile de angajare si pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare au fost extinse de unele organizatii dincolo de informatiile esentiale, detinând un rol mai important în procesul de recrutare si selectie. O modalitate de extindere a rolului acesteia este solicitarea unor informatii mai complexe din partea candidatului. La fel ca în cazul interviului, fisa de aplicare poate detine controlul în ceea ce priveste informatiile solicitate din partea candidatului, lasând putin spatiu pentru a expune ceea ce i se pare important, însa nu a fost solicitat prin fisa de aplicare. În acest caz, organizatia poate pierde informatii importante si dificil de identificat. În vederea evitarii acestor probleme, este preferabil sa se includa o sectiune care sa permita candidatului sa înscrie orice alte informatii pe care le considera relevante pentru fisa de aplicare. În general, fisele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului. În vederea crearii unei fise de aplicare, este important sa se ia în considerare urmatoarele puncte: 1. fisa de aplicare nu trebuie sa fie prea lunga. Aceasta ar putea alunga candidatii. Totusi, spatiul oferit pe fisa trebuie sa ofere posibilitatea oferirii de rapunsuri la întrebarile enuntate; 2. completarea fisei nu ar trebui sa dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui sa fie proportional cu nevoile informationale ale deciziei de angajare; 3. fisa ar trebui sa solicite doar informatii relevante si necesare pentru luarea unei decizii de angajare; 4. pe cât posibil, o versiune electronica a fisei de aplicare ar trebui oferita împreuna cu versiunea imprimata. De multe ori, aplicantii considera ca este mai usor sa completeze o fisa în format electronic. Alta metoda este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizata în locul fisei de aplicare, în cazul în care viteza este un element deosebit de important sau daca distanta geografica reprezinta o problema. De asemenea, ofera posibilitatea unei discutii imediate

43

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

cu candidatul. De asemenea, exista si dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul. Totusi, acest neajuns poate fi eliminat daca, în avans, se stabilesc niste standarde. Interviul este utilizat pe scara larga în aproape toate organizatiile si poate avea mai multe forme: interviul structurat – un interviu care se desfasoara conform unui plan preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitatii în obtinerea informatiilor necesare ; interviul nestructurat – un interviu care se desfasoara fara un plan preliminar. Trebuie acordata atentie obtinerii de informatii relevante într-un anumit interval de timp ; interviul de tip panel – metoda de intervievare a unui candidat de catre doi sau mai multi intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor în care fiecare membru îsi va adresa întrebarile; interviul de grup – metoda de interviu în cadrul careia mai multi candidati sunt intervievati împreuna. Este necesar sa se acorde suficiente oportunitati de discutie pentru fiecare candidat.

Indiferent de tipul de metoda de selectie utilizata, exista patru cerinte esentiale pentru selectie: a. simt practic – trebuie sa se supuna constrângerilor de timp si cost; b. sensitivitate – trebuie sa fie suficient de sensitiva pentru a distinge un candidat de altul; c. fiabilitate – probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor; d. validare – se refera la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de succes pentru post. 6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Literatura de specialitate subliniaza importanta dezvoltarii resurselor umane (DRU) în context strategic, în calitate de componenta de baza a sistemului de

44

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

management al resurselor umane. Atât direct, cât si indirect, dezvoltarea resurselor umane este legata de recompense. Dezvoltarea este asociata cu cresterea performantei, creând baza formarii pietei interne si devenind, tot mai mult, forta motrica pentru învatare în cadrul organizatiei. În zilele noastre, dezvoltarea individului este considerata importanta nu numai pentru individ, ci si pentru eficienta organizationala, chiar pentru economia nationala. Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor umane: Perspectiva DRU bazata pe abilitati – o perspectiva economica teoretica, ce se bazeaza pe capitalul uman în vederea atingerii obiectivelor organizatiei; Perspectiva contractului psihologic – se axeaza pe relatia contractuala dintre angajat si angajator; Perspectiva învatarii colective sau a organizatiei care învata – percepe organizatia ca o entitate ce genereaza, amelioreaza si transforma cunostintele, în opozitie cu focalizarea traditionala pe învatarea individuala. Mai relevanta pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma, care a identificat trei abordari de baza ale DRU în organizatiile axate pe instruire si dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.

Tabel nr. 6.1. - Principalele consideratii pentru cele trei abordari ale DRU
Abordarea bazata pe nevoi Abordarea bazata pe oportunitati DRU reactioneaza la diferenta de performanta prin identificarea nevoilor de instruire Indiferent de natura afacerii, DRU pune la dispozitia organizatiei anumite forme de comportament precum munca în echipa, participare si flexibilitate. Cerintele de calificare (inclusiv tehnologice, financiare, etc.) sunt mai importante decât DRU are un rol oportunist în dezvoltarea pietei, fiind responsabil pentru monitorizarea permanenta a Scopul DRU ar trebui sa fie ceea ce se specifica în strategie: abilitatile viitoare bazate pe obiective. Foarte importanta în sustinerea avantajului competitiv este asigurarea comportamentului uman potrivit. Abordarea bazata pe abilitati

45

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

comportamentul uman în ceea ce priveste avantajul competitiv. DRU ar trebui sa ajute la atingerea nivelului dorit de competente pentru sustinerea implementarii strategiei prin reducerea ecartului dintre performanta dorita si cea actuala.

noilor oportunitati.

Rolul principal al DRU este de sustinere a competitivitatii în general.

DRU este cheia pentru realizarea strategiei de afaceri. De asemenea, este inima MRU si a comportamentului uman.

6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legata de investitii si rezultate în educatie, sanatate si populatie în ansamblul societatii. În sens microeconomic, se refera la activitatile organizationale ce privesc îmbunatatirea calificarilor si abilitatilor angajatilor, în cadrul carora persoanele sunt continuu motivate sa îsi exploateze potentialul si, totodata, sa creasca capacitatile si competitivitatea organizatiei. Multi autori privesc DRU drept „dimensiunea dezvoltatoare” a MRU. Kiggundu defineste DRU în legatura cu acordurile institutionale si procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de cunostinte generale, calificari, abilitati, atitudini si valori în vederea generarii unor ameliorari semnificative ale conditiei umane. Conform lui Rao, din punct de vedere organizational, DRU este descrisa ca un proces prin care angajatii sunt ajutati în mod organizat sa îsi dobândeasca si sa îsi dezvolte abilitati pentru ocuparea diverselor functii asociate cu rolurile lor prezente si viitoare, sa îsi dezvolte capacitatile generale individuale si sa îsi descopere propriul potential interior în vederea dezvoltarii personale si / sau organizationale, sa dezvolte o cultura organizationala în care relatiile superior – subordonat, lucrul în echipa si colaborarea dintre subunitati sa fie puternice si sa contribuie la dezvoltarea profesionala, la motivarea si mândria angajatilor. Prin urmare, având în vedere anumite oportunitati si un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutati sa îsi puna în valoare abilitatile latente si, prin urmare, sa contribuie la atingerea obiectivelor organizationale. În conceptia lui Nadler, DRU poate fi exemplificata prin tabelul nr. 6.2.

46

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Tabelul nr. 6.2 – Conceptia lui Nadler referitoare la DRU
Functie Educatie Focalizare Învatare în vederea pregatirii individului pentru posturi diferite. Instruire Învatare în legatura cu postul actual. Obiectiv Pregatirea unui individ pentru un anumit post în viitorul relativ apropiat. Cresterea performantei individuale în cadrul postului actual. Învatare Utilizarea practicii si experientei câstigate din educatie si instruire pentru dezvoltarea individuala, a echipei sau a organizatiei. Asigurarea si realizarea unei permanente schimbari de comportament. Aceasta poate fi atinsa doar daca se acorda atentie „transferului de instruire” catre actuala situatie de la locul de munca. Dezvoltare Învatare legata de cresterea individuala, legata de cerintele postului actual si viitor. Crestere generala care nu este legata de nici un loc de munca.

6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor umane Dezvoltarea strategica a resurselor umane (DSRU) este vazuta de multi autori drept o viziune larga si o perspectiva pe termen lung referitoare la formularea politicilor si practicilor potrivite pentru sustinerea realizarii operatiunilor de afaceri ale unei organizatii. Asemanator altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a resurselor umane rezulta din strategia organizationala. În acest fel, se asigura atingerea obiectivelor organizationale. În mod special, se pune accentul pe oportunitati de educatie, instruire, învatare si dezvoltare, ce au drept scop construirea si îmbunatatirea performantei individuale, de grup si organizationale. Pentru a-si atinge obiectivele si a fi competitiva, o organizatie trebuie sa aiba calitatea potrivita a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizationala si a angajatilor, ceea ce reprezinta o consecinta a învatarii în cadrul organizatiei. Prin urmare, în definirea DSRU, Garavan evidentiaza elementele constitutive precum: „managementul strategic al instruirii, dezvoltarii si interventiei în educatie, în vederea atingerii obiectivelor organizationale, concomitent cu asigurarea unei utilizari complete a

47

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

cunostintelor si calificarilor individuale”11. Conform lui Garavan, DSRU implica acumularea de experiente prin instruire, educatie si dezvoltare. Aceste activitati potenteaza calificarile, cunostintele, atitudinea generala si capacitatea de munca ce sunt asteptate din partea angajatilor în viitorul apropiat sau îndepartat si vor conduce la învatare. Totodata, Nadler considera ca elementul dezvoltare include mai multe tipuri de experiente de învatare, precum educatie, instruire si învatare. Aceste elemente contribuie la dezvoltarea individuala si eficienta organizationala. Prin urmare, DRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experiente de învatare, care vor duce la dezvoltarea angajatilor, facând din dezvoltare al patrulea element al conceptualizarii. Asa cum am vazut, exista numeroase abordari a DRU, între care exista similaritati. De exemplu, într-un fel sau altul, aproape toate abordarile considera învatarea ca fiind forta motrica pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea, dezvoltarea si educatia apar în aproape toate abordarile DRU. Totusi, ceea ce pare sa lipseasca din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordari holistice si strategice a DRU. Fara a fi surprinzator, în special în economiile în tranzitie, activitatile de DRU sunt deseori desfasurate fara a fi legate de obiectivele strategice ale organizatiei. Pentru remedierea acestei situatii, a fost propus un model în cinci etape: 1. formularea politicii; 2. sporirea constientizarii; 3. interventia; 4. transferul si rezultatul; 5. utilizarea. În cadrul primei etape, personalul însarcinat cu scrierea si implementarea politicilor de DRU porneste de la o supozitie legata de existenta unei constientizari adecvate a aspectelor strategice ale organizatiei. De exemplu, se presupune ca scopurile si obiectivele organizatiei sunt comunicate în mod clar participantilor, angajatii sunt constienti de natura strategica a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru atingerea setului de obiective.

11

Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167

48

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Pâna în acest moment, se presupune ca, urmare a formularii politicilor si procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca atât persoanele care se ocupa de implementare (instructorii), cât si participantii ar trebui sa constientizeze natura strategica a educatiei, instruirii si altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea constientizarii (etapa a doua) permite participantilor familiarizarea cu programul de instruire în contextul atingerii obiectivelor generale ale organizatiei. Totodata, este evident ca învatarea este un aspect esential al dezvoltarii strategice a resurselor. Procesul de învatare ofera contextul si generarea activitatilor de DRU. Totusi, este important sa facem distinctia între învatare în general si învatare în sens strategic. Cea din urma are drept scop dezvoltarea individului si a echipelor în vederea atingerii obiectivelor organizationale. Aceasta diferentiere are o deosebita importanta si va duce la economii de resurse si efort din partea organizatiei. Interventia (etapa a treia) este o abordare constienta si deliberata sau un set de activitati menite sa genereze schimbari în comportament, atitudine, sistem de valori sau obiceiuri, precum si în modul în care lucrurile sunt în general facute într-o organizatie (cultura). Aceasta este alcatuita din trei seturi de activitati (instruire, educatie si dezvoltare), care au un fond comun, numit învatare. O greseala comuna a factorilor de decizie si a practicienilor din domeniul DRU este presupunerea ca, odata programele de învatare implementate, învatarea acumulata va fi automat transferata în cadrul postului. Altfel spus, exista o parere comuna, dar gresita, conform careia transferul de la învatare la comportament, atitudini si actiuni este firesc. Transferul (etapa a patra) se aplica nu numai instruirii, ci si educatiei si dezvoltarii. Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizari corecte a resurselor (etapa a cincea), fara de care importanta instruirii, educatiei si dezvoltarii ar fi supraestimate în mod grosier.

6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii În general, învatarea presupune sporirea cunostintelor, atingerea unui grad mai ridicat de competente sau abilitati, precum si schimbari ale valorilor si atitudinilor. Ultimele schimbari se refera la schimbari în sistemul de referinta al persoanei, sistemul de valori în care individul întelege, interpreteaza si negociaza realitatea sociala.

49

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Natura si procesul învatarii Specialistii din domeniul educatiei sunt de acord asupra faptului ca pot fi identificate niste aspecte-cheie pentru a descrie natura învatarii. Învatarea este destul de complexa si variata, tratând aspecte precum cunostintele, abilitatile, perspicacitatea, credintele, valorile, atitudinile si obiceiurile. În timp ce învatarea este, la baza, un efort individual, acesta poate fi atins în mod colectiv ori prin cooperarea în grupuri sau organizatii. Învatarea poate fi influentata de experiente, esecuri si succese, prin urmare ar trebui sa fie transformationala si sa aduca o schimbare pozitiva.

Procesul învatarii Au fost identificati mai multi factori care influenteaza procesul de învatare. Cei mai importanti factori psihologici au fost sugerati de Reay si evidentiati de Armstrong. Conform lui Reay, acestia explica partial existenta învatarii diferentiale iar, când sunt recunoscuti si influentati de specialistii în DRU, acesti factori sporesc efectul învatarii. În acest sens, exista sase aspecte-cheie: a. motivare si scop – permite persoanelor sa învete cel mai mult atunci când sunt motivate sincer si / sau resimt puternic scopul învatarii; b. interes si alegere personala – învatarea este cel mai bine realizata atunci când este relevanta pentru interesul si alegerea cursantului; c. învatarea prin exercitiu – punerea în practica a conceptelor învatate tinde sa faciliteze si sa amplifice învatarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de multe ori insuficienta pentru întelegerea si transferul în practica; d. comiterea greselilor într-un mediu sigur – conceptul de învatare prin exercitiu presupune, inevitabil, un grad de risc si posibilitatea de esec. Comiterea de greseli este parte a procesului de învatare doar atunci când esecurile sunt analizate si genereaza învataturi în mod sistematic; e. autonomia individuala pentru învatare – învatarea ar fi mai eficienta daca cursantii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite sa îsi gestioneze propria învatare, în ritmul propriu si la momentul preferat;

50

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

f. primirea de feedback constructiv – acest aspect este esential pentru încheierea procesului de învatare. Feedback-ul constructiv si transmis la timp încurajeaza pe cursant si poate corecta greselile.

Cel care învata – controlat sau în control? O analiza cronologica a teoriilor si scrierilor din domeniul învatarii indica prezenta unei preocupari implicite pentru gradul de control pe care ar trebui sa îl exercite cursantul asupra proceselor de învatare, a situatiilor, a ceea ce ar trebui sa fie învatat si daca materialul învatat trebuie sa fie transferabil sau nu. Dezvoltarea în timp a teoriilor legate de acest aspect poate fi reprezentata grafic astfel:

Preocupare pentru comportament

Procesarea informatiilor

Potentialul uman

Experienta si autonomie

Cursantul este controlat (natura pasiva)

Cursantul controleaza (natura activa)

Figura 6.1. – Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual si exercitarea controlului în procesul de învatare

I.

Preocuparea pentru comportament O abordare extrema o reprezinta conditionarea sau „conditionarea instrumentala”.

Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite raspunsuri ridica niste întrebari referitoare la efectele care pot aparea asupra oamenilor. Mai exact, prin utilizarea „conditionarii”, „sustinerii”, recompenselor si pedepselor, putem sa determinam oamenii sa se comporte într-un anume fel. Experienta demonstreaza faptul ca exista numeroase probleme în cadrul acestei abordari.

II.

Procesarea informatiilor Dezvoltarea tehnologiilor dupa cel de-al doilea razboi mondial si, implicit,

începerea utilizarii feedback-ului au influentat si domeniul resurselor umane. Principalul

51

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situatii în care performanta cursantului sa poata fi monitorizata si comentata (feedback), astfel încât cursantul sa îsi poata corecta raspunsul pâna când stapâneste respectiva abilitate. Adoptarea principiilor de procesare a informatiei în cadrul procesului de instruire a permis instructorilor controlarea situatiilor din procesul de învatare. Se presupunea ca, în calitate de cursanti si prin urmarirea instructiunilor, analiza feedback-ului si prin exercitiu, acestia vor putea sa învete sa ofere raspunsul corect.

III.

Potentialul uman În zilele noastre, asteptarile în legatura cu instructorii în ceea ce priveste

abilitatile, cunostintele si competentele în relatia cu oamenii, în calitate de entitati complexe, au crescut. Instructorii trebuie sa posede nu numai cunostinte relevante si experiente necesare în cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci sa fie si capabili sa înteleaga exact ce pot facilita si pot dezvolta în cadrul proceselor de învatare.

IV.

Experienta si autonomie În contrast cu modelele obisnuite de învatare, care stipuleaza nevoia unei învatari

structurate, cu instructorul care detine controlul absolut si cursantul care joaca un rol mai degraba pasiv, modelul bazat pe „învatare prin exercitiu” si „experienta” ia în considerare rolul cursantului individual în calitate de creator si administrator al programului sau de învatare. Nu atât exercitiul este interesant, cât postura din care cursantul, sarcina, situatia si rolul instructorului sunt privite. Filosofia realista a acestei abordari legate de învatare si instruire au facut-o noua, interesanta si de succes. Pentru început, se considera ca situatiile trebuie astfel structurate încât cursantii cu diferite stiluri de învatare sa poata beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea într-un tot unitar. Ceea ce face aceasta abordare interesanta este ideea ca, în baza tuturor experientelor lor de viata, a cerintelor cu care se confrunta si a modalitatilor în care interactioneaza pozitiv cu semenii si cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferinte pentru anumite tipuri de învatare. Stilurile de învatare identificate de Honey si Mumford sunt:

52

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Activistii – se implica total si fara nici o retinere în noi experiente; Reflectorii – stau la o anumita distanta pentru a analiza ce a fost experimentat si a observa din multe perspective diferite; Teoreticienii – adapteaza si integreaza observarea in teorii valabile si logice; Pragmaticii – sunt interesati de încercarea unor noi idei, teorii si tehnici pentru a vedea daca au aplicare practica. De multe ori, abilitatile si preferintele cognitive care formeaza harta cognitiva a cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de învatare. Se presupune ca, ajutându-i pe cursanti sa îsi identifice preferintele si sa le lege de stilurile de învatare, acestia îsi vor putea controla propriul comportament.

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Daca suntem preocupati de performanta angajatilor, ar trebui sa procedam la masurarea performantelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajatilor sunt supusi unei evaluari anuale a performantelor înregistrate în perioada de referinta. Evaluarea performantei (EP) reprezinta procesul prin care performanta individuala trecuta si prezenta sunt evaluate, de obicei de catre superiorul direct si în functie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilitatile necesare pentru o anumita pozitie, etc.). Mai exact, evaluarea performantei releva daca scopurile si obiectivele au fost îndeplinite, iar telurile individuale si organizationale au fost atinse. În general, angajatii percep evaluarile ca având un efect direct asupra vietii lor profesionale. Evaluarea poate conduce la cresterea salariului, promovare sau asistenta în anumite domenii în care angajatul necesita training. Prin urmare, evaluarea oricarui angajat poate deveni un eveniment stresant. Este recunoscut faptul ca nici un sistem de evaluare a performantelor nu este perfect. Poate ca procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a performantei sunt învechite. Pe de alta parte, desfasurarea activitatii într-un domeniu extrem de dinamic poate face anumite proceduri sa para învechite. Unii specialisti sustin faptul ca evaluarea performantei poate constitui baza pentru stabilirea si / sau extinderea

53

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

mecanismului organizational de control. Figura 7.1 ilustreaza cadrul pentru crearea mecanismelor organizationale de control.12

Cunostinte referitoare la procesul de transformare Abilitatea de a masura iesirile R R Comportamentul iesirilor S Iesiri

Legenda: R – ridicata S - scazuta

S

Comportament

Intrari

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizationale de control

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor? Evaluarea performantelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performanta a unei organizatii si a angajatilor sai. Evaluarea performantelor are doua obiective de baza: 1. crearea unui sistem de referinta ce evalueaza cât mai corect nivelul performantei în munca a unui angajat; 2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi pozitii în organizatie. Acest instrument este utilizat pe scara larga în sectoarele public si privat, urmarind cresterea responsabilitatii organizatiei si a angajatilor. Managementul resurselor umane recunoaste acum faptul ca, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o concurenta acerba, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitatilor angajatilor si pentru crearea unor teluri si obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
12

Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

54

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

umane sustine ipoteza conform careia, în actualul mediu economic, companiile recunosc faptul ca singura lor avere sunt angajatii. Companiile care vor supravietui sunt cele care inoveaza si care se preocupa de viitorul resurselor umane. Evaluarea are doua functii: a. administrativa – creaza baza pentru deciziile legate de conditiile de lucru ale angajatilor, inclusiv promovari, rezilieri ale contractelor de munca, premii; b. de dezvoltare – are drept scop îmbunatatirea performantei si abilitatilor angajatilor.

7.2. Sisteme de evaluare Exista o varietate de sisteme de evaluare a performantelor care pot fi utilizate pentru evaluarea angajatilor. Acestea includ o varietate de standarde si criterii, scheme de evaluare, surse de informatii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi incluse în sistemul de evaluare a performantelor angajatilor. Introducerea unui asemenea sistem în cadrul unei organizatii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a performantelor se poate dovedi un proces dificil si sensibil. Având în vedere faptul ca sistemul de evaluare poate influenta pozitiv sau negativ performanta în munca a angajatilor, acesta trebuie sa fie structurat pentru a raspunde realitatilor unice administrative si operationale din cadrul organizatiei. Sistemul de evaluare a performantelor ofera beneficii atât pentru angajat, cât si pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Îmbunatatirea performantei necesita evaluare Beneficii pentru angajator Diferentele individuale potenteaza performanta companiei. Diferentele de performanta ale angajatilor ar Informatiile despre performanta pot fi necesare trebui sa aiba efect asupra meritelor si a muncii în cazul conflictelor de munca. în sine. Evaluarea si recunoasterea nivelurilor de Evaluarea ofera baza pentru sistemul de performanta pot motiva angajatii sa îsi bonusare sau de premiere. Dimensiunile evaluarii si standardelor ajuta la implementarea obiectivelor strategice si la clarificarea asteptarilor legate de performanta.

îmbunatateasca performanta.

55

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Criteriile de evaluare pot include munca în echipa.

Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele mai importante trei functii ale evaluarii sunt: identificarea nevoilor de instruire; stabilirea de obiective; oferirea de feedback asupra performantei. Rolul si scopul evaluarii performantei includ urmatoarele functii sau o parte a acestora: încurajarea dialogului regulat si structurat între angajat si manager, facând posibila oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în functie de toate aspectele functiei îndeplinite; posibilitatea evaluarii performantei trecute si actuale, în special în ceea ce priveste identificarea aspectelor ce trebuie îmbunatatite si modul în care pot fi realizate; identificarea nevoilor de training si de dezvoltare personala sau profesionala; identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere; determinarea remunerarii bazate pe performanta. Unii specialisti au discutat performanta angajatilor în contextul performantei organizationale. De exemplu, Ericksen si Dyer au prezentat un model strategic de înalta fiabilitate a unei organizatii performante (v. Fig. 7.213). Acestia apreciaza ca modelul lor contribuie la gândirea strategica în domeniul resurselor umane în patru feluri: 1. autorii considera ca fiabilitatea organizationala este o masura ideala, la nivel de sistem si bazata pe angajat, aceasta fiind realmente critica pentru un anumit tip de organizatii; 2. autorii identifica un set de comportamente ale angajatilor bazate pe fiabilitate, acestea putând genera fiabilitate organizationala. Aceste comportamente completeaza eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face lumina în „cutia neagra”, utilizând o abordare comportamentala;

13

Idem, p. 207

56

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

INPUT Strategia de crestere a fiabilitatii resurselor umane inoculeaza obsesia pentru fiabilitate; promoveaza claritatea contextuala; favorizeaza reconfigurarea; insulfa responsabilitate; faciliteaza dezvoltarea; încurajeaza securitatea.

PROCES Comportamente ale angajatilor orientate spre fiabilitate harnicie; deschidere; fluiditate; generozitate.

-

-

Conditii de încercare - complexitate - interdependenta - volatilitate externa OUTPUT Fiabilitatea organizationala Produce în mod repetat outputuri colective, care se conformeaza sau depasesc asteptarile în domeniul calitatii

Figura 7.2 – Un model strategic de înalta fiabilitate a performantei organizationale în domeniul resurselor umane

3. autorii subliniaza natura contingenta a comportamentului angajatului, sugerând ca un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai important pentru firmele care opereaza în medii schimbatoare decât pentru cele care opereaza în medii stabile; 4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane, care ar trebui sa faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre fiabilitate. Strategia de crestere a fiabilitatii resurselor umane se concentreaza pe organizarea unei fiabilitatii înalte a performantei organizationale si, prin urmare: a. include aspecte de infrastructura organizationala, precum si principii si activitati de resurse umane;

57

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

b. evidentiaza principiile; c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructura si la activitatile de resurse umane care includ fiecare principiu.

7.3. Eficienta sistemelor de evaluare Eficienta sistemelor de evaluare se bazeaza pe o serie de factori diferiti. Utilizând o cercetare pe scara larga în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit ca cele mai comune motive de esec al sistemelor de evaluare sunt: criterii de performanta neclare sau instrumente de ordonare ineficiente; relatie de lucru defectuoasa cu superiorul direct; evaluatorul nu are suficiente informatii referitoare la performanta persoanei evaluate. Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real si lipsa concentrarii pe îmbunatatirea / dezvoltarea managementului. Tangential, au fost identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitatilor de evaluator si disfunctionalitati de structura sau substanta ale procesului de evaluare. Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o lista de 10 pasi prin care poate fi îmbunatatit sistemul de management al performantei: 1. reflecta valorile de performanta ale organizatiei tale; 2. asigura implicarea si participarea activa a directorilor companiei; 3. gaseste sistemul relevant de evaluare; 4. creste responsabilitatea – managerii sa fie responsabili pentru feedback-ul legat de performanta si diferentiere; 5. stabileste rolurile si responsabilitatile complementare pentru manageri si pentru cei pe care îi conduc; 6. integreaza managementul performantei cu alte afaceri si cu procesele de resurse umane; 7. minimizeaza povara administrativa a sistemului companiei; 8. ofera instruirea si comunicarea necesare; 9. masoara si urmareste rezultatele; 10. nu te culca pe lauri – îmbunatateste procesele tale.

58

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7.4. Procesul de evaluare a performantei Procesul de evaluare determina modul în care setul de obiective sunt îndeplinite, în concordanta cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide si cu standarde de performanta masurabile. Aceastea rezulta din directia strategica a organizatiei, mai exact din analiza si descrierea postului. Asteptarile unui manager în privinta performantei angajatilor la locul de munca trebuie sa fie suficient de clare si coerente pentru a fi comunicate, acceptate si puse în practica în concordanta cu standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanta vagi si neclare, astfel încât angajatii sunt nevoiti sa ghiceasca ceea ce se asteapta de la ei. Mai rau, standardele de performanta nu sunt stabilite în prezenta angajatilor, ceea ce provoaca îndepartarea lor. Prin urmare, este vitala crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri si angajati în ceea ce priveste standardele de performanta si asteptarile. Urmatorul pas este masurarea performantei. Pentru a determina ce reprezinta performanta reala, este necesar sa acumulam informatii potrivite. Mai mult, ar trebui sa stim ce trebuie masurat si cum va fi masurat. De obicei, managerii utilizeaza patru metode de determinare a performantei reale: observarea personala, rapoarte statistice, rapoarte orale si rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari si slabe. Totusi, o combinatie de doua sau mai multe creste atât numarul surselor de intrare, cât si probabilitatea de a primi informatii corecte. În al treilea rând, CEEA CE trebuie masurat este probabil mult mai important pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie masurat. Selectarea criteriilor gresite poate provoca consecinte neintentionate si nedorite. De asemenea, ceea ce masuram este elementul la care persoanele din organizatie vor tinde sa exceleze. Prin urmare, aspectele masurate trebuie sa reprezinte performanta asa cum a fost generata prin consens în primele doua etape ale procesului. Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performantelor actuale cu standardele stabilite. Scopul este determinarea si notarea deviatiilor dintre performanta standard si performanta curenta. Al cincilea pas este discutarea evaluarii cu angajatii. Oferirea unei evaluari corecte a performantei angajatului este cu adevarat o sarcina dificila pentru manageri /

59

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

evaluatori. Evaluarea performantei presupune emiterea de judecati referitoare la contributia si capacitatile unui angajat. Aceasta poate avea implicatii emotionale pentru angajati, din simplul motiv ca primirea de feedback asupra performantei unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului si, foarte important, asupra comportamentului si performantei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator si angajat sa discute vestile bune referitoare la performanta decât sa aduca vesti proaste referitoare la faptul ca performanta angajatului nu se ridica la nivelul standardelor si al asteptarilor. Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezinta identificarea a ceea ce trebuie facut pentru corectarea performantei curente a angajatului. O actiune corectiva imediata poate sa actioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degraba decât sa caute cauzele unei activitati sub standard. Actiunea corectiva imediata este de multe ori considerata ca o „sursa de foc”; scopul ar trebui sa fie corectarea performantei pe termen lung si într-un mod permanent. Actiunea imediata este rapida si implica mai putin efort si investigare. Prin urmare, nu este surprinzator sa vezi ca majoritatea managerilor utilizeaza lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totusi, managerii eficienti accepta importanta prevenirii si, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea rapida a cauzei slabei performante.

7.5. Metode de evaluare a performantei Exista trei mari abordari ale evaluarii: A. standardele absolute; B. standardele relative; C. obiectivele.

A. Evaluarea functie de standarde absolute Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compara performanta angajatilor cu standardele existente. Performanta individuala este evaluata independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:

60

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari si slabe ale evaluatului, la performanta trecuta, potential si propuneri pentru performanta viitoare; evaluarea pe baza incidentului critic – atentia se îndreapta spre comportamentele critice sau cheie, care fac diferenta între un lucru bine facut si altul rau facut; evaluarea pe baza de checklist – evaluatorul foloseste o lista de descrieri ale comportamentului si bifeaza cele care se potrivesc angajatului; evaluarea pe baza de scala de adjective – este una dintre cele mai vechi si mai utilizate metode. Poate fi utilizata o scala pentru factori de genul cantitatea si calitatea muncii, cunostinte de specialitate, cooperare, loialitate, prezenta, onestitate, integritate, atitudini, initiativa. Evaluatorul da note sau calificative care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10 aspecte; evaluarea prin alegere fortata – evaluatorul trebuie sa aleaga între doua sau mai multe afirmatii referitoare la comportamentul în munca al evaluatului. Fiecare afirmatie poate fi favorabila sau nefavorabila; scala de evaluare bazata pe comportament – aceasta abordare a fost atent studiata de specialisti în ultimii ani. Aceasta combina principalele elemente din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baza de obiective. Evaluatorul clasifica angajatii în functie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru si nu face o descriere generala a calitatilor.

B. Evaluarea functie de standarde relative Prin aceasta metoda, performanta individuala este evaluata prin compararea cu alti angajati. Cele mai cunoscute metode sunt: ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere sa plaseze angajatii într-o anumita clasificare, de genul „primii 20%”. Aceasta metoda este foarte des utilizata atunci când se ofera recomandari; ordonarea individuala – metoda cere evaluatorilor sa ordoneze angajatii pe o lista, de la cel mai bun la cel mai slab;

61

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

comparatiile perechi – de multe ori, angajatii sunt evaluati în perechi. De exemplu, daca opt angajati sunt evaluati, prima persoana este comparata, pe rând, cu fiecare dintre celelalte sapte si se noteaza de câte ori aceasta persoana este preferata în raport cu celelalte sapte. Aceeasi procedura se aplica pentru restul de sapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferintelor” pentru fiecare persoana.

C. Evaluarea functie de obiective Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor obiective. Angajatii sunt evaluati functie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atributiilor postului. Abordarea a devenit cunoscuta în anii 1970 si, de multe ori, se face referire la ea ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces care include patru pasi: stabilirea obiectivelor, planificarea actiunii, autocontrolul si revizuirile periodice.

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei De multe ori, evaluatorii întâmpina dificultati în realizarea unor evaluari de succes. Totusi, nu trebuie sa consideram ca nu se poate lucra cu conceptul de evaluare si ca ar trebui sa renuntam la aceasta practica importanta. Exista o lista de masuri care pot fi luate pentru a eficientiza evaluarile: utilizarea masurilor bazate pe comportament – metodele bazate pe comportament par sa fie favorizate în raport cu cele generate pe baza de calitati. De exemplu, un angajat poate fi considerat prietenos de catre un evaluator si neprietenos de catre altul. Totusi, ambii evaluatori ar fi putea cadea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum deschiderea fata de clienti, oferirea de sfaturi, considerându-se ca angajatul îndeplineste în totalitate cerintele postului; combinarea de standarde absolute si relative – aceasta combinatie permite evaluatorilor sa realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potential angajator poate considera doi candidati cu aceeasi nota (de exemplu, 9) la cursul de finante internationale si sa traga concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi

62

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

priveste. Unul poate sa ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este absolut necesar sa acordam atentie atât standardelor absolute, cât si celor relative. Este evident ca primul candidat are o performanta de aproape patru ori mai buna decât al doilea; oferirea de feedback permanent – angajatul si evaluatorul îsi împart asteptarile si dezamagirile. Prin oferirea de oportunitati frecvente si repetate de discutare a performantelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize neplacute la momentul evaluarii anuale formale. Bineînteles, acolo unde a fost oferit feedback continuu, trecerea la niste pasi formali se poate dovedi traumatica pentru ambele parti. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin obiective care functioneaza, oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul schemei; utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obtinerii unor informatii mai exacte creste odata cu numarul de evaluatori; utilizarea evaluarilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluarii din partea colegilor sunt: (a) exista tendinta colegilor de a oferi informatii mai constructive, astfel încât, ca echipa, sa evolueze; (b) recomandarile lor par sa fie mai strâns legate de comportamentele la locul de munca si / sau de performanta; evaluarile la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicita feedback asupra performantei dintr-o varietate de surse (persoana în cauza, superiori, colegi, membri ai echipei, clienti si furnizori), devenind foarte comuna în organizatiile contemporane; evaluarea selectiva – unii specialisti sustin ca evaluatorii ar trebui sa ofere calificative doar în domeniile în care detin cunostinte solide. Rezultatul imediat este ca superiorii directi si colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectiva ar trebui sa ia în considerare caracteristicile evaluatorului. Daca evaluatorii sunt diferiti din punct de vedere al trasaturilor si daca unele trasaturi sunt corelate cu realizarea de evaluari corecte, este firesc sa încercam sa identificam evaluatori eficienti. Mai mult, este important sa alegem evaluatori care nu se supun emotiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;

63

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

instruirea evaluatorilor – daca este dificil sa identificam evaluatori, ar trebui sa le oferim instruire. S-a remarcat faptul ca instruirea evaluatorilor genereaza evaluari mai corecte.

8. Strategii de mentinere a resurselor umane

8.1. Motivatia la locul de munca Motivarea angajatilor la locul de munca este la fel de complexa precum persoanele în cauza. Prin urmare, întrebarea de baza este: “ce stimuleaza angajatii pentru a munci în orice conditii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenosi, responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare atractive? Raspunsurile sunt nenumarate si depind, în principal, de persoana în cauza. Preffer (1998) sustine ca “oamenii lucreaza pentru bani, dar lucreaza si mai mult pentru a avea un sens în viata”. Motivatia poate fi definita drept un set de procese care incita, directioneaza si mentin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv (Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003). Pentru întelegerea deplina a proceselor motivationale în adevaratul lor sens si importanta în cadrul organizatiei, trebuie sa cunoastem doua tipuri de teorii fundamentale ale motivarii (v. Tabelul 8.1): teoriile de continut si teoriile de proces. Scopul motivarii angajatilor variaza de la companie la companie. Totusi, elementul fundamental ramâne dorinta managerilor de a obtine raspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauza.

Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivarii Teoriile motivationale de continut Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ERG (Alderfer) Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoriile motivationale de proces Teoria asteptarii Teoria echitatii Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson si McHugh (2002) au observat doua modalitati de explicare a motivarii:

64

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

1. dorinta instinctuala care conduce oamenii spre îndeplinirea dorintelor fiziologice; 2. terminologia mecanica a stimulului si raspunsului, în cadrul cadrul careia oamenii cauta lucruri care îi satisfac si evita ceea ce îi raneste. Exista multe teorii ale motivarii. Majoritatea par sa se preocupe de nevoile oamenilor la locul de munca. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfacute la locul de munca. Teoriile motivationale de continut sunt extrem de cunoscute si discutate în literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivationale de proces sunt implicite, cunoscute ca principii, însa mai putin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atentia asupra celor din urma.

8.2. Teoriile motivationale de proces Aceste teorii se concentreaza pe relatia dintre variabilele dinamice ale motivarii. Exista numeroase dificultati de implementare a acestor teorii datorita faptului ca presupun gasirea unor cai care sa masoare cât mai exact si sa estimeze ‘puterea tendintei individuale’ de a se comporta într-un anumit mod.

8.2.1. Teoria asteptarii Teoria asteptarii, cunoscuta si sub denumirea de teorie a instrumentalitatii, se ocupa de problema alegerii si deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este directionat de asteptarile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie si apoi actioneaza. Actiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce considera ca vor primi drept recompensa. Asteptarile individuale pot fi împartite în doua grupuri: rezultate intrinseci si rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaza intern individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienta la locul de munca. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele asteptate din partea organizatiei, precum îmbunatatirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie ale acestei teorii sunt asteptarea, instrumentalitatea si valenta.

65

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Asteptarea se refera la consideratiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge sau nu o anumita peformanta, în timp ce instrumentalitatea este considerata legatura dintre performanta si recompensa, functie de valentele sau preferintele pentru diferite rezultate. Teoria implica faptul ca exista o forta motivationala doar atunci când toti acesti trei factori au valente pozitive. Vroom si Yetton (1973) si-au bazat teoria pe patru premise importante: 1. oamenii au preferinte (sau valente) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul nivel – rezultat imediat pentru actiunea unei persoane ; la al doilea nivel – consecinte personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispozitie; 2. oamenii au asteptari referitoare la probabilitatea ca o actiune sau un efort din partea lor sa conduca la rezultatele sau obiectivele dorite; 3. oamenii înteleg ca anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de recompense stimulative; 4. actiunea aleasa de o persoana este determinata de asteptarile si preferintele (valentele) sale la un moment dat.

8.2.2. Teoria echitatii Conform acestei teorii, oamenii cauta sa creeze un echilibru între input-ul de la locul de munca (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranta, sustinere, angajament) si ceea ce doresc sa obtina drept output (salariu, reputatie, instruire, promovare, responsabilitate). Daca persoanele considera ca exista un echilibru între cele doua, vor continua sa fie motivati sa îsi mentina input-ul la acelasi nivel la locul de munca. Totusi, daca considera ca nu exista acest echilibru, vor deveni demotivati si vor reactiona în moduri diferite (de exemplu, îsi vor cauta un alt loc de munca si / sau îsi vor reduce eforturile).

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odata ce individul îsi determina un obiectiv pe care doreste sa îl îndeplineasca, acesta va lua decizii si va depune eforturi pentru a-l atinge. Teoria sugereaza ca obiectivele atrag atentia, mobilizeaza efortul, cresc dorinta de

66

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

îndeplinire a sarcinilor si motiveaza performanta. În acest caz, obiectivele ambitioase (mai degraba decât cele simple) si cele specifice (mai degraba decât cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performanta, iar angajamentul fata de obiective si acceptarea acestora sunt factori cruciali pentru performanta. Mai mult, feedback-ul asupra performantei este absolut necesar pentru ca obiectivele sa aiba efect maxim, având în vedere faptul ca feedback-ul ofera informatii privind diferenta dintre rezultatele dorite si cele obtinute.

Angajamentul Exista numeroase opinii, conform carora principala diferenta între managementul resurselor umane si administrarea personalului este accentul pe care cel din urma îl pune pe conceptul de “angajament”. Desi nu este direct masurabil, efectele si consecintele sale sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o forma de asigurare personala legata de determinarea unei persoane de a-si duce la îndeplinire sarcinile. Morrow (1993) a sugerat ca angajatii motivati se identifica cu organizatia, cu scopurile si obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care reflecta natura compozita a motivarii la locul de munca. Autorul a plasat munca asidua în centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinta de a reusi în cariera, urmat de dorinta de a ramâne în cadrul organizatiei, de identitatea companiei si, în cele din urma, de identitatea locului de munca. Pe de alta parte, literatura identifica trei surse principale ale angajamentului: a. indivizii b. organizatia (intern) c. mediul (extern)

8.3. Strategiile motivarii Huczynski si Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru cresterea motivarii. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai variate este considerata importanta si conduce la cresterea participarii angajatilor. De exemplu, angajatii dintr-un departament IT pot sa îsi petreaca timpul de munca lucrând pentru mai multe programe si nu pentru unul singur.

67

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

A doua strategie este crearea unor unitati de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentate si prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea cresterii contributiei individuale si a semnificatiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune. În al treilea rând, oferirea de responsabilitati angajatilor pentru mentinerea de relatii personale cu clientii, în interiorul si în exteriorul organizatiei, le va oferi libertatea de a-si duce la îndeplinire sarcinile si de a-si îmbunatati rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ si bazat pe încredere. În acest fel, angajatii vor sti cât de bine îsi îndeplinesc sarcinile si pot sugera modalitati de îmbunatatire a activitatii. De exemplu, inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de constructii se pot contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degraba decât sa fie nevoiti sa realizeze contactul prin intermediul managerului lor. Al patrulea concept este oferirea angajatilor a unor responsabilitati de supervizare. Prin urmare, acestia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea problemelor si instruirea altora.

8.3.1. Împuternicirea Împuternicirea este descrisa drept procesul de abilitare a angajatilor de a-si stabili propriile obiective de lucru, de a lua decizii si de a rezolva probleme în sfera lor de influenta. Aceasta este o optiune strategica în vederea eliberarii angajatilor de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii si actiuni. În acest mod, resurse ascunse pot iesi la suprafata, altfel acestea ramânând inaccesibile pentru individ si organizatie. Indivizii împuterniciti îsi asuma riscuri, acumuleaza cunostinte si dezvolta noi abilitati. Acestia se dezvolta, devin responsabili si pot fi trasi la raspundere. Mai important, împuternicirea creeaza o situatie competitiva pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

8.3.2. Participarea Participarea este procesul de oferire a dreptului angajatilor de a se implica în luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajati includ luarea deciziilor legate de functiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,

68

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

programe de lucru) si participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor.

8.3.3. Lucrul în echipa În general, managerii superiori considera ca echipele reprezinta o modalitate eficienta de îmbunatatire a performantei si calitatii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovatiilor, de crestere a participarii angajatilor si de creare a unor relatii mai bune la locul de munca. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building eficient: a. “formarea” – membrii încep sa se cunoasca, sa îsi evalueze obiectivele, sa îsi determine resursele si prioritatile. De asemenea, în aceasta faza le sunt prezentate sarcinile si regulile la locul de munca ; b. “furtuna” – activitatile demareaza si abilitatile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar si oportunitati pot sa apara; c. “normarea” – sunt stabilite norme si reguli; d. “desfasurarea” – este utilizata pentru obtinerea de rezultate si pentru evaluarea performantei.

8.3.4. Strategia retinerii Una dintre cele mai eficiente tactici în competitia pentru resurse rare este retinerea celor mai capabili si mai specializati angajati în cadrul organizatiei. Mai mult decât recrutarea, retinerea depinde de concursul managerilor de linie si al personalului de resurse umane. Solutiile eficiente depind si de întelegerea cauzelor ce conduc la schimbarea locului de munca, precum si a dorintei de schimbarea a atitudinilor si comportamentelor. Armstrong si Spellman au sugerat strategii pentru îmbunatatirea ratei de retentie în domeniul platilor, recompenselor, performantei, amgajamentului si team-building-ului: Plata - posibilele actiuni includ: revizuirea nivelurilor de plata pe baza studiilor de piata; asigurarea ca indivizii sunt platiti conform valorii lor de piata; introducerea unei evaluari a postului;

69

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

-

revizuirea schemelor de plata functie de performanta pentru a ne asigura ca sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile sa

identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-tinta din cadrul organizatiei. Price (2000) a indicat faptul ca deciziile asupra politicilor de plata si recompensa sunt determinanti-cheie ai productivitatii, angajamentului si dorintei angajatilor de a accepta schimbarea. Performanta - angajatii pot fi demotivati în cazul în care responsabilitatile si standardele lor de performanta nu sunt clare. În vederea contracararii acestei reactii, trebuie introdus un sistem de management al performantei. Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizatia si dorinta de a mentine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea misiunii organizatiei si încurajarea comentarii acesteia. Team-building - programele de team-building pot fi introduse în vederea reducerii tendintei angajatilor de a se simti izolati si nefericiti, în conditiile în care nu fac parte dintr-o echipa ce lucreaza în relatii strânse.

8.3.5. Strategia recompenselor Recompensele se refera la toate platile monetare, non-monetare si psihologice pe care o organizatie le ofera angajatilor sai, în schimbul muncii depuse. Managementul recompenselor (sau al compensatiilor) este un aspect-cheie al relatiei dintre angajat si angajator. O organizatie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul recompenselor intrinseci si extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plata. Efectul recompenselor asupra atitudinilor: satisfactia este influentata de cât de mult se primeste si cât de mult persoana considera ca ar fi trebuit sa primeasca; satisfactia este afectata de comparatia cu semenii; recompensarea altora este, de multe ori, gresit perceputa; satisfactia globala a muncii este afectata de satisfactia angajatului referitoare la recompensele intrinseci si extrinseci.

70

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Efectul recompenselor asupra comportamentelor: recompensele extrinseci influenteaza satisfactia angajatilor si reduc fluctuatia de personal; recompensele influenteaza comportamentele legate de prezenta si absenteism; angajatii tind sa lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanta; recompensele influenteaza motivatia; angajatii vor lucra mai bine atunci când performanta este masurata; angajatii vor lucra mai bine daca performanta este urmata la scurt timp de recompense.

8.4. Crearea unui sistem de plata Datorita faptului ca banii sunt elementul-cheie în privinta satisfactiei angajatului, iar sistemul de recompense leaga puternic performanta de salariu, evaluarea performantei este un aspect esential. Evaluarea inadecvata a performantei unui angajat poate distruge un sistem bine gândit. Credibilitatea si încrederea sunt necesare în cadrul utilizarii unui sistem de recompense. De asemenea, angajatii trebuie sa beneficieze de o instruire pentru a putea întelege detaliile sistemului. Cea mai buna solutie este implicarea angajatilor sau a reprezentantilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel, angajamentul persoanei fata de noul sistem poate fi crescut. Recompensarea planurilor de performanta pot întâmpina piedici la punerea în practica, în cazul în care relatiile de munca sunt deja tensionate. În aceste conditii, procesele de management al resurselor umane trebuie sa construiasca încrederea angajatilor înainte sa fie realizata orice plata pentru sistemele de performanta. Probabil ca cea mai mare problema legata de plata pentru performanta este stabilirea indicatorilor corecti de masurare a performantei angajatilor. S-a afirmat ca indicatorii nu pot fi niciodata o masura perfecta de evaluare a performantei. Oamenii tind sa creada ca indicatorii sunt mai importanti decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de suport la locul de munca pot sa nu fie luate în considerare.

71

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.4.1. Planurile individuale Strategia recompenselor poate fi conceputa în diferite forme si functie de diverse sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaza pe persoana si pe performanta acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajatii beneficiaza de o plata fixa, care poate fi crescuta anual. Performanta fiecarui angajat din anul precendent este luata în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinta. Aceasta recompensa este oferita angajatului si nu poate fi retractata în conditii financiare normale. Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela ca poate influenta comportamentul angajatului pentru a fi în concordanta cu scopurile si obiectivele organizatiei. De exemplu, daca un dealer de automobile are un agent de vânzari care vinde multe automobile, însa clientii acestuia se întorc doar arareori pentru a achizitiona o noua masina, dealerul poate implementa un plan de stimulare care sa ofere un comision mai mare agentilor care vând clientilor vechi. Un aspect negativ este ca un plan individual se potriveste doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizatie care pune accent pe lucrul în echipa deoarece tinde sa scada cooperarea si împartasirea cunostintelor. Totusi, în mod ocazional, daca relatiile dintre angajati sunt bune si alte procese de management al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate si în organizatiile care încurajeaza lucrul în echipa.

8.4.2. Plata functie de rezultate Platind angajatii functie de rezultate, se creeaza o legatura directa si vizibila între rezultatele muncii si recompensa financiara. În cadrul acestui sistem, exista o legatura directa între efortul individual si rezultatul obtinut. De asemenea, exista posibilitatea si capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu usurinta aplicat în firmele de productie. Angajatii sunt capabili sa accepte variatii ale nivelului de pregatire si, din moment ce doresc sa câstige mai mult, aceasta le poate influenta calitatea muncii. Scheme aferente platii functie de rezultate variaza în functie de mai multe dimensiuni: nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului platii de baza;

72

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

relatia dintre plata si rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense. Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plata functie de rezultate creste controlul managerial, necesita mai putina supraveghere si ofera mai multa libertate angajatilor. Pentru angajat, exista oportunitati pentru câstiguri substantiale. Prin contrast, din punct de vedere negativ, ineficientele operationale si calitatea scazuta a muncii sunt considerate dezavantaje ale sistemului.

8.4.3. Plata functie de performanta Plata functie de performanta poate fi definita drept un sistem în care cresterea salariala a unui individ depinde exclusiv sau în mare masura de evaluarea sau nivelul de performanta atins. Acest sistem ofera bune servicii clientilor si conduce la sporirea calitatii muncii. O caracteristica a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând si sustinând lucrul în echipa. Exista numeroase avantaje ale acestui sistem: cresterea gradului de motivare a angajatilor; încurajeaza anumite comportamente; sustine recrutarea si retentia; faciliteaza schimbarile în cultura organizationala; încurajeaza adoptarea standardelor de performanta; sporeste importanta managerului de linie; control financiar sporit si recunoasterea “valorii banilor”; încurajarea flexibilitatii.

8.4.4. Planurile pentru echipe În principal, planurile pentru echipe recompenseaza toti membrii echipei în functie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata catre membrii echipei poate fi realizata sub forma pecuniara (bonusuri) sau non-pecuniara (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup sa decida modul în care aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.

73

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.4.5. Planurile pentru fabrici Planurile pentru fabrici recompenseaza toti angajatii din cadrul unei fabrici sau divizii, functie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazeaza pe indicatorii de baza, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricatie, numarul de accidente, numarul de zile de concediu medical. În mod obisnuit, obiectivele sunt stabilite înainte de începerea noului an de productie. Recompensele se acorda doar daca obiectivele sunt depasite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat. În contrast cu planul individual si cel pentru echipe, planul pentru fabrica are, de obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degraba decât sporirea productiei. Un element pozitiv este acela ca toti membrii organizatiei lucreaza pentru aceleasi obiective si scopuri. Totusi, exista riscul ca unii membri ai organizatiei sa încerce sa se relaxeze si sa lase colegii sa duca munca la îndeplinire.

8.4.6. Planurile pentru companii Cel mai general plan de stimulare a performantei se bazeaza pe performanta întregii organizatii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenta dintre repartizarea profitului si repartizarea venitului este ca primul nu încearca recompensarea angajatilor individuali în vederea cresterii productivitatii. În cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. În unele cazuri, compania îsi poate oferi actiunile drept recompense. Actiunile pot fi oferite gratuit sau la un pret sub pretul pietei. Sistemele de recompensare bazate pe actiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totusi, daca actiunile au o evolutie constanta, angajamentul angajatilor fata de companie va fi foarte puternic. Planurile de recompense la nivel de companie ofera firmei flexibilitate financiara. Costurile cu forta de munca sunt automat reduse în perioade de criza economica. De asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe de repartizare a profitului.

74

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9. Toyotismul Este cunoscut faptul ca toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile dupa fordism14. Dar cum se explica dinamismul sau? Pentru aceasta vom

prezenta caracteristicile generale ale organizarii industriale, ale raportului salarial si ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin „managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie numai unele dintre conditiile necesare. Se cunoaste faptul ca firmele japoneze nu au performante egale. De aceea este important de aratat toyotismul ca un model care înglobeaza o tehnologie noua, un tip de raporturi salariale si o cultura industriala. Nucleul dur al toyotismului este sistemul de productie de la Toyota (SPT), care contine o inovatie organizationala antifordista si nu o specializare flexibila, asa cum afirma unii specialisti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fara cresterea importanta a costurilor în productie, asigurând mari economii de scara. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criza. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lânga organizarea productiei si a muncii, el se bazeaza pe un raport capital – munca original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în productie este foarte particular chiar în Japonia. Cu o ideologie productivista, dar egalitarista, toyotismul trateaza

muncitorii ca membrii comunitatii întreprinderii, deoarece este constient de faptul ca resursele umane sunt la originea productivitatii si competitivitatii sale. Performanta toyotismului se realizeaza printr-un dozaj delicat al rationalizarii sistemului de productie si a muncii, pe de o parte, si relatiile umane ale firmei, pe de alta parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, cresterea timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat (echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / saptamâna). Salariul (de o valoare rezonabila) este în raport cu dificultatea si intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariatilor, a subfurnizorilor si transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adauga conflictele comerciale care contesta conventia japoneza ambigua a tranzactiilor si retelelor furnizorilor si a cooperarii în productie (Keiretsu).

14

Fordismul înseamna taylorism plus mecanizare.

75

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9.1. Toyotismul – principii organizationale si factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile rationale si generalizabile ale toyotismului, evidentiind: combinarea orizontala între operatiile bazate pe partajarea know-how-ului; ierarhia rangurilor ca generatoare a motivarii si concurentei interne; controlul financiar al bancii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influentate de interesele salariatilor, ale bancii si ale firmelor care coopereaza în productie. Acesta este cazul firmelor ce apartin unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influentate de banci. Cele doua principii care canalizeaza evolutia SPT sunt productia exact la timp JUST IN TIME (JIT) si autonomizarea. Primul defineste un sistem care organizeaza diviziunea sociala si tehnica a muncii, iar al doilea implica dinamismul rationalizator al sistemului. Ambele conduc la scaderea permanenta a costurilor de productie. JIT demonstreaza ca este suficient sa se achizitioneze exact numarul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pâna în aval, firma poate produce fara stocuri si, prin urmare, fara fonduri de rulment semnificative. Asadar, se asigura

accelerarea rotatiei capitalului si reducerea chetuielilor neproductive necesare continuarii productiei. Înca din perioada interbelica, K. Toyota visa sa realizeze un automobil national. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al productiei de serie mare era câstigul economiilor de scara, care asigura reducerea costurilor unitare si, în consecinta, a pretului de vânzare asa cum facuse H. Ford. Tinând seama de specificul de nisa al pietei japoneze (teritoriu dificil si saracie accentuata), producatorul nu putea produce automobile de serie mare, asa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia sa asigure rentabilizarea productiei de serie mijlocie si mica. Autonomizarea înseamna echiparea masinilor cu un dispozitiv de oprire de îndata ce apare o anomalie în functionarea lor. Masina aflata în pana continua sa

functioneze producând defecte si o mare risipa de materii prime si timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul sa poata supraveghea mai multe tipuri de operatii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este productia una câte una. Solutia a fost dezvoltarea liniilor de fabricatie în U pe care s-au instalat masiniunelte diferite. Aceasta înseamna ca muncitorul care supravegheaza si utilizeaza aceste

76

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

echipamente trebuie sa fie polivalent. Noul sistem asigura reducerea continua a costului de productie prin eliminarea risipei de resurse materiale si umane. În viziunea firmei TOYOTA, munca productiva este cea care produce valoare adaugata. SPT asigura reorganizarea continua, care vizeaza reducerea numarului

posturilor de munca, conducând la cresterea fara precedent a intensitatii muncii. În perioada postbelica, un fapt pozitiv a fost atitudinea realista a sindicatelor de la Toyota. Tendinta de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmata prin urmatoarele idei: 1. Conducerea si sindicatul vor încerca sa dezvolte în comun industria automobilului si prin ea, economia japoneza; 2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie sa se bazeze pe încredere reciproca; 3. Conducerea de la Toyota va ameliora conditiile de munca, recunoscând faptul ca resursele umane sunt la originea prosperitatii întreprinderii, în timp ce sindicatul coopereaza voluntar cu conducerea admitând necesitatea cresterii productivitatii muncii în întreprindere. Imediat dupa razboi, Toyota traversa o perioada foarte grea datorita lipsei fodurilor financiare si tehnologiilor necesare construirii noilor automobile si autocamioane. Prima problema este rezolvata de razboiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finantarea necesara demarajului. Pentru a doua problema, în 1959 Toyota trimite la Ford doua delegatii pentru a învata tehnologia avansata a constructiei automobilului. Aceasta restructurare a fost dirijata de T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comerciala agresiva si „regionalista” a firmei Toyota, care a durat pâna la sfârsitul anilor ’80. În esenta, aceasta însemna: apararea propriei „case” prin cercetarea si dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor nationale prin investirea profiturilor în echipamente fara a recurge la datorii si cu ideea de a construi noi unitati de productie în locul cresterii capacitatilor existente; un fel de „regionalism” care cuprinde toate unitatile de productie în orasul lui Toyota, în jurul caruia se instaleaza furnizorii si firmele care

77

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

coopereaza cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investitiile directe în strainatate si a favorizat exporturile; mobilizarea „know-how-ului” executantilor si participarea lor la ameliorarea calitatii produselor si reducerea costurilor de productie; un atasament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accepta muncile ingrate pentru a câstiga mai mult, reducând sensibil risipa; un respect al relatiilor parteneriale cu furnizorii si salariatii, tratându-i drept colaboratori de acelasi rang.

9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul ca tranzactiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung si servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaza la logica dominarii. Între altele, aceasta retea a fost construita pentru a asigura furnizarea de piese de calitate superioara în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de dupa razboi, lipsa resurselor si a pietelor. Toyota era foarte interesata de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanta manageriala si tehnologica. Mai mult, Statul încuraja furnizorii sa-si mareasca dimensiunea si sa importe tehnologii avansate, acordându-le subventii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria automobilului, constructorii si-au format proprii furnizori si firme prestatoare de servicii, solicitând tehnologii moderne si un management performant. Impusa de contextul social, reteaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea dezvoltarii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganti, având deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Asa se explica

originea performantei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a aparut într-un context socio-economic dificil si diferit de cel al industriei americane de automobile. Având o paradigma socio-economica diferita de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de productie si de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat când omologii sai japonezi produceau în maniera fordista,

78

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

adoptând tehnologie importata. Asimilând ideea fordista de productie în flux continuu, Toyota l-a realizat pe o alta baza organizationala. Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultura industriala originala. El nu poate fi înteles numai prin expresia „cultura japoneza traditionala”, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are si o baza tehnologica distincta de cea materiala (echipamente, materiale, informatii). Este vorba de tehnologia organizarii, accesibila datorita raporturilor sociale originale.15 În esenta, ele vizeaza elementele care sunt exportabile în societatea occidentala si altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu exista sub o forma „pura”, ci mai degraba ca un hibrid.

9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA (SPT) SPT constituie baza productiva a toyotismului. Întrucât razboiul din Coreea a împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligata sa-si dezvolte tehnici autonome în constructia de automobile. Introducerea sistemului de superpiata era dificila deoarece nu exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricatie. Asa a aparut, în 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplica chiar si în tranzactiile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda consta într-o fisa în care se scriu numele si numarul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data si ora livrarii etc. Circulatia acestui vehicul de informatii organizeaza productia. Productia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creata ca un sistem de super-piata pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelasi timp, un sistem informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonantare originala: productia se asigura urmând planul de productie pe urmatoarele zece zile, cu ajustare zilnica prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o luna înainte. Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie retinut faptul ca productia de masa de la Toyota nu are nici o legatura cu cea de la Ford16. Tehnologia organizarii productiei si a muncii este total diferita de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil în momentul lansarii seriei de automobile Celica în 1970. În acea perioada, piata automobilelor a devenit stagnanta din cauza încheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost

15 16

P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28 P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

79

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) si a specificatiilor pentru relansarea pietei. De exemplu, numarul specificatiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fara a tine seama de variantele optiunilor. Mai mult, pentru aceasta serie Toyota a stabilit un sistem de comanda zilnic datorita complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pâna la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru ca ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a raspunde diversificarii cererii si a dorintei clientelei, obtinând câstiguri din economii de scara si reducerea costurilor de productie pe baza eliminarii risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât si în marile firme. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaza numai marilor întreprinderi. De altfel, el a devenit astazi un patrimoniu al industriei japoneze.

9.4.Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca productia ce trebuie livrata în timpul dorit si de calitatea precizata în specificatiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeste ordinul de productie. Operatorii acestui post încep sa monteze automobilele ordonate, utilizând piesele care se gasesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectiva. Când numarul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnaleaza echipei de aprovizionare, care va completa numarul cutiilor ce contin si un Kanban de productie. Dupa ce atelierul sau sectia primeste acest Kanban de productie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizata pe care o vor depune în acelasi numar de cutii destinate Kanbanului de productie. Sistemul Kanban se utilizeaza si în cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comanda. Întrucât acesti furnizori sunt departe de uzina,

kanbanurilor de comanda li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel, circulatia informatiei productiei pe care o asigura Kanbanurile organizeaza si ordoneaza productia în SPT (fig. 9.1). informarii. Se observa ca formarea stocurilor înseamna stagnarea

80

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Ordinul de productie se da numai în capul liniei de montaj, în rest se asigura prin circulatia Kanbanurilor. Se constata ca SPT este o alta maniera de informatizare a sistemului productiv fata de taylorismul informatizat. În sistemul Kanban nu exista redundante de informatii, nici perturbatii de comunicari. Pentru Toyota este suficient sa pastreze relatii bune cu salariatii si furnizorii ei. Perturbarile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabila strategia aproprierii salariatilor decât cea a obligarii de a lucra fara stocuri. Toyota îi ajuta instalând SPT ca o certitudine a îndeplinirii comenzilor fara pierderi. Pentru a asigura sistemul de

superpiata, este obligatorie stabilizarea productiei fizice. Încarcarea operatorilor si a furnizorilor devine greoaie daca productia variaza frecvent si semnificativ.

Celule/ateliere

Distribuitori

Calculator

Linia de montaj

clienti plan Furnizori externi Linia rosie reprezinta fluxul pieselor, iar cea întrerupta a informatiei Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat

81

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Cererea este diversificata si din ce în ce mai personalizata. Aceasta obliga producatorul sa-si largeasca gama si sa sporeasca numarul specificatiilor, reînnoind frecvent modelele de baza (Toyota reînnoieste modelele de baza la fiecare patru ani, fara a adauga modificarile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toata gama de

automobile cu specificatii numeroase fara cresterea costului de productie (aceasta strategie este adoptata de Toyota si Nissan în industria automobilelor, iar Honda se specializeaza în câteva creneluri de succes).17 Contrar fordismului, Toyota si-a diversificat enorm componentele si piesele. Aceasta face indispensabila existenta sistemului de productie flexibil pentru a raspunde comenzilor atât de variate, fara prelungirea termenului de livrare sau cresterea costurilor de productie. Furnizorii au fost obligati sa adopte acelasi sistem pentru a asigura

eficienta economica scontata. În prezent, Toyota livreaza un automobil în cel mult zece zile. Pentru a ajunge la aceasta performanta, metoda este montajul mai multor modele cu specificatii diferite pe aceeasi linie. Diversificarea gamei de fabricatie va necesita mai multe linii de montaj si, prin urmare, investitii sporite în capital fix, inclusiv cresterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicata de A.P. Sloan la General Motors). Daca se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeasi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigura mari economii la capitalul fix si la mâna de lucru, dar si cresterea ritmicitatii productiei (reducerea timpilor de pregatire-încheiere si intensificarea muncii). Toate acestea garanteaza mari economii de scara. Economia de varietate se calculeaza cu relatia:
C x1 , x 2 C x1 ,0 C 0, x 2 , unde;

C x1 , x 2 este functia conturilor de productie a produselor x1 si x2

Este important de stiut cum putem realiza o astfel de relatie. Aici este geniul SPT. În prezent, Toyota monteaza de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificatii multiple, pe aceeasi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însusite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare si nu maresc costurile de productie. În afara de faptul
17

S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation, Paris, 1983, p.67

82

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

ca ordinul de productie este elaborat pe calculator, o tehnica importanta este pregatirea echipamentelor si a dispozitivelor în timp mascat, operatie posibila prin simplificarea schimbarii echipamentelor compacte si modulate. Fara aceasta, productia mixta nu se poate realiza deoarece ea forteaza deseori schimbarea acestor echipamente18.

Retinerea Kanbanurilor

Lasa sa produca

Probleme?

nu

da

ameliorari

de ce?

Ameliorari posibile?

nu

da

Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres
Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

La fel de important este ca salariatii sa execute întocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metoda simpla. În afara simplificarii sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fisa care arata modelul si specificatia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaza numai pe
18

R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

83

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

polivalenta operatorilor, ci si pe rapiditatea reactiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine „cibernetica”. Prin aceasta întelegem faptul ca ea se executa similar cu „reflexul conditionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenta înseamna combinarea sarcinilor

standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifica ideea ca se pot executa, ca un reflex conditionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reactionând la semnalele date19. Metoda este departe de îmbogatirea sarcinilor, aratând dezvoltarea celor monotone executate de salariatii uzinelor fordiste. Toyota cere salariatilor ei sa-si mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricatie. Aceasta nu schimba caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanta rotatiei sarcinilor deoarece se asigura astfel varietatea muncii monotone, fara a adauga efectul sau asupra îmbogatirii savoir-faire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazeaza pe un principiu general: lisajul productiei, fara de care metoda Kanban si productia mixta provoaca numai dezordine si tensiuni în sistem, conducând la cresterea costurilor de productie si la risipa. Lisajul consta în mentinerea unui ritm de productie constant, asigurând multe efecte favorabile. Întreprinderea poate produce cu un personal stabil si fara supracapacitate de productie. El face posibila diminuarea stocurilor deoarece productia se desfasoara în acelasi ritm, urmând principiul JIT. SPT impune o planificare atenta a productiei. Daca cererea creste, încarcarea operatorilor si a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuala se face prin marketing, tinând seama de cifra de afaceri a anului trecut si de variatiile sezoniere. Planificarea lunara se bazeaza pe comenzile primite în luna precedenta. Toyota prezinta primului rang de furnizori un plan de productie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de productie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnica a productiei firmei Toyota si a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U Este important de subliniat originalitatea notiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activitatilor defectuoase si se aplica atât masinii, cât si operatorului, care are dreptul sa opreasca linia daca apar probleme în munca sa.
19

T. Ohno, op. cit., p.176.

84

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Autonomizarea este inseparabila de ideea economisirii mâinii de lucru si urmareste, în egala masura, reducerea timpilor morti în procesul muncii. Pentru a realiza acest

obiectiv, operatorii trebuie sa fie polivalenti. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor masini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibila a muncii, care exploateaza la maximum forta de munca.
Intrari

1 3 Iesiri

2

4 7

5 6

8 9 10

Fig. 9.3 – Linia în U

Cu masinile-unelte autonomizate si operatorii polivalenti, se pune în functiune celebra linie în U, care este adoptata si de furnizorii firmei Toyota. În aceasta linie, operatorii executa trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se asa cum arata sagetile. Ei se afla în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei. SPT merge mai departe, urmarind organizarea muncii mai flexibila si mai productiva. Atelierele de productie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezinta masinileunelte si, deci, sarcinile unui proces de uzinaj). Figura arata ca este posibila reducerea numarului de operatori când volumul productiei scade si invers. Daca productia creste, va creste si numarul de operatori, scazând sarcinile lor fara a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerata si polivalenta oprita a operatorilor vor asigura reducerea continua a personalului. Este vorba de o alta cale de rationalizare decât substituirea simpla a capitalului cu munca.

85

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

3 1 2 3 4 2 1 5 6 7 3

4 5 7 8 4 5 6 9 8 7 7 6 7 6 5

1 2

3 4 5 6 1 2 3 10 9 8 7 6 3 4 5 1

18

16 15 14 13

8 9

1 2

2

12 11 10

9

8

Sarcinile operatorilor:
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesa Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesa

4

Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizarii muncii Exista o alta cale care se bazeaza pe inovatia organizationala a productiei si a muncii, dar si pe efortul sistematic de reducere a numarului sarcinilor operatorilor. O secventa a acesteia se prezinta în figura 9.5. La început, un grup de cinci operatori se ocupa de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredintate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit în functie de posturi. În varianta A exista posibilitatea asigurarii a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganizând sarcinile si eliminând un operator. Dar Toyota recomanda o alta metoda prezentata în figura 9.5. Eliminând un operator, timpul ciclului de productie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeste numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii însisi vor gasi solutia, bazându-se pe sistemul de sugestii.

86

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

A. înainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1

operator

I

II

III

IV

V

B. dupa reorganizarea sarcinilor TC 1

0,4

Post eliminat

operator

I

II

III

IV

V

Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de munca si reducerea numarului operatorilor

Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alta uzina sau echipa. Aranjarea în U a sectiilor plurifunctionale este un mijloc de a suprima stocurile si reducerea manoperei (fig. 9.6 si fig. 9.7). Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigura importante efecte economice: 1. suprafata atelierului scade de la 115m2 la 72m2; 2. productivitatea muncii creste cu 35 % 3. rebuturile scad cu 75%20 PT este o inovatie antifordista în tehnologia organizarii productiei si a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariatilor, coordonarea orizontala si, deci, o separare a sarcinilor si a diviziunii muncii între conceptie si executie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acorda competenta totala sefului grupei de munca în ceea ce priveste îndeplinirea si rotatia sarcinilor. Unii îsi consulta membrii grupei, altii decid de o maniera autoritara.
20

J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

87

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Afara

Rectificare
În curs

În curs Freze Masini de gaurit Masini de gaurit Bavurare Input

Fig. 9.6 - Implantarea initiala

Freze

input

Masini de rectificat

output bavurare
Spalator

Masini de gaurit

Masini de gaurit

Fig. 9.7 - Noua implementare

Esenta fordismului consta în corelarea productiei de masa cu consumul de masa. Productia de masa necesita introducerea benzilor rulante si a muncii extrem de parcelate, asigurând productia în flux continuu.

88

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Toyotismul nu neglijeaza economiile de scara, dar o face printr-un management total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscuta suprasolicitarea salariatilor de la Toyota. O prima explicatie este aceea ca firma trebuie sa aiba relatii bune cu salariatii sai. Reamintim ca SPT nu functioneaza fara participarea voluntara a salariatilor. Prin urmare, toyotismul trebuie sa-i „îndulceasca” în loc sa-i domine prin forta. Muncitorii au multa experienta profesionala si sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educatiei, solicita sarcini mai valorizante. Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuza risipa mâinii de lucru si a fondurilor banesti, bazându-se pe participarea activa a muncitorilor. Ele sunt în masura sa opereze o transformare considerabila a competentelor si savoir-faire-ului salariatilor lor22. În fig. 9.8 se arata natura si importanta acestei transformari. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele sa se propage de la o operatie la alta pâna la consumator trecând prin linia de asamblare finala23. Japonezii înteleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea

aparitiei defectelor ca urmare a erorilor în pozitionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de munca. De exemplu, unele firme utilizeaza dispozitive de numarare electrica pentru înregistrarea numarului de operatii de sudura prin puncte. O lampa se aprinde sau un claxon se pune în functiune daca nu s-a executat numarul prevazut de operatii de sudura prin puncte24. Salariile acceptabile, formarea executantilor polivalenti prin învatare continua si rotatia sarcinilor, promovarea, protectia sociala suficienta si ajutorul acordat pentru obtinerea unei locuinte compenseaza munca grea si extenuanta (ore suplimentare obligatorii si intensitatea insuportabila a muncii). Cercurile de calitate si grupurile de sugestii, precum si organizatiile informale (salariatii de aceeasi vârsta, colegi de scoala, de cluburi sportive, artistice etc.) joaca un rol de integrare a salariatilor în întreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

21 22

P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107 Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotista si firma emergenta vezi I. Ciobanu, de la firma taylorista la firma emergenta, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 457-464 23 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96 24 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98

89

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Întreprinderea Taylorista

Firma care a adoptat JIT

Management

Muncitori

Fig. 9.8 – Participarea indispensabila a muncitorilor 9.6. Sistemul salarial si promovarea interna Sistemul salarial japonez nu seamana deloc cu cel occidental, bazat pe calificare si importanta posturilor de munca. Se afirma ca la japonezi predomina salariul dupa vechime. În realitate, baza rationala a salariului dupa vechime se gaseste în forma interna a competentei personalului, asigurata prin învatare continua si rotatia sarcinilor. Altfel spus, salariul dupa vechime nu este stabilit în functie de vârsta, ci de competenta câstigata de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere. Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisa tuturor salariatilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formarii salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de baza în salariul lunar reprezinta numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complexa si minutios stabilita de departamentul resurselor umane. 1. Salariul de baza. Cu toate ca este modest ca pondere, el da un stimulent

individual fiecarui executant. Întâi, pentru ca variaza urmând evaluarea efectuata de seful de echipa. Astfel, apare diferenta de salarii la aceleasi operatii la acelasi rang. Aceasta
25

M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36

90

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

provoaca concurenta între muncitori. În acelasi timp, Toyota are grija sa nu diferentieze salariile cu mai mult de 10%. Explicatia este aceea ca Toyota crede ca un ecart mai mare ar demotiva perdantii si, prin urmare, ar afecta nivelul productivitatii muncii pe ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru ca salariul de baza este legat de salariat. În al treilea rând, servind ca baza de calcul al remunerarii productiei si a gratificatiei de pensionare, salariul de baza constituie un instrument care ataseaza salariatii de întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificatia si pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor.

Salariul lunar

A

Salariul de baza Remunerarea productiei Remunerarea postului Alocatia familiala

28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%

B

Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea înlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc.

Salariile speciale (bonus, gratificatii de pensionare etc.) Fig. 9.9 – Sistemul formarii salariilor la Toyota

2.

Remunerarea productiei. O caracteristica a firmei TOYOTA este atentia

speciala acordata remunerarii productiei. Ea nu se limiteaza la acordarea unui stimulent operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor si a sistemului de productie, ci este expresia ideologiei productiviste si egalitariste a concernului TOYOTA.

91

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariatilor
Apartenenta Sectii 1. Uzina Otelarie, forja, presa, sudura, I Sectii directe (sectie de proces) tratamente termice, transformari mecanice, montaj A Manufacturare, mentenanta, tratamente informatice A Mentenanta procesului, igiena B Controlul în afara procesului de pregatire a productiei, transport B Productia de SDV-uri, controlul electric C Încercari de proba si examinarea noilor modele D Controlul procesului A 2. Serviciul social, munca în uzina 3. Serviciul social

II Sectii indirecte legate de I

III Sectii indirecte

Pentru calculul remunerarii productiei, Toyota împarte salariatii în patru clase A, B, C si D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adica tehnicienii), iar ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în care salariul este fixat de posturile de munca, remunerarea productiei este fixata de clasa si echipa, reprezentând 40% din salariul lunar. Ratiunea acestei clasificari nu este cunoscuta, dar ne putem imagina ca ea reprezinta distanta fata de „munca productiva” sau de munca directa deoarece în sectiile directe sunt cuprinse nu numai munca directa, ci si munca indirecta precum controlul, mentenanta, reparatiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheata si controlata sub aspectul productivitatii sale. Aparent, Toyota acorda cea mai mare importanta acestei clase, în conformitate cu ideologia sa productivista. Clasa A: CRP Clasa B: CRP Clasa C: CRP Clasa D: CRP
CEA 2 3 CEG 1 3 CR

CEA 2 3 CEG 1 3 CR CE b CEA 1 2 CEG 1 2 CR CE c CEA 1 3 CEG 2 3 CR CE d în care:

CRP – Coeficientul remunerarii productiei CEA – Coeficientul eficientei clasei A

92

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

CEG – Coeficientul eficientei globale a firmei Toyota CR – Coeficientul remunerarii (1 pentru clasele A si B) CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienti ai timpului real de munca) Pentru determinarea CEA, se calculeaza timpul de referinta necesar fabricarii unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansarii unui nou model de catre o echipa speciala care, în prealabil, înregistrase fabricatia de proba. Membrii aceste echipe sunt alesi dintre sefii de grupa, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referinta este rareori depasit de echipele normale. Daca apare o echipa ce executa aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiata26. Aceasta se întâmpla rareori deoarece conducerea revizuieste periodic timpul de referinta, tinând seama de efectul invatarii. Pentru a nu crea fluctuatii importante de la luna la luna, CEA efectiv al unei echipe se calculeaza cu relatia: CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnifica productivitatea muncii globale la Toyota si se calculeaza pentru a stimula salariatii sectiilor indirecte, inginerii si executanti, în directia cresterii productivitatii muncii27. RP = Salariul de baza x CRP

Remunerarea productiei astfel calculata provoaca unele comentarii: 1. productivitatea muncii se reflecta în salarii în care remunerarea productiei

detine o pondere însemnata; 2. prin metodele de calcul diferentiate, Toyota urmareste implicarea

întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obtine sporuri cât mai bune ale productivitatii muncii;

26

CEA se calculeaza cu relatia: CEA = Numarul de produse într-o luna x timp de referinta x coeficient garantat Timp de munca efectiv într-o luna x rata eficientei de referinta Pentru a se reduce diferenta CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe 27 CEG se calculeaza cu relatia: CEG = Numarul automobilelor realizate lunar x timpul de referinta x numarul de salariati ai firmei Numarul de salariati ai firmei numarul de salariati ai clasei A

93

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

3.

remunerarea productiei determina competitia între sefii de echipa deoarece

ea este publicata lunar si la toate echipele de munca. Desi reprezinta o componenta extrem de importanta a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociaza niciodata cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de slabiciune. 3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariatii de la Toyota si-au exprimat nemultumirea cu privire la importanta orelor suplimentare, care devenisera obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trai decent fara a miza prea mult pe acest tip de remuneratie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuatiei orelor suplimentare asupra vietii personale si familiale ale salariatior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de munca de la 2350 ore la 2050 ore.

Promovarea Din cele prezentate pâna acum, am vazut ca fundamentarea salariului de baza este legata de evaluarea competentei salariatilor si a rangului lor. Pentru a întelege cum se face promovarea trebuie, mai întâi, sa vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 9.2). Ceea ce diferentiaza valorile este repartitia lor dupa criteriul rangurilor. La Toyota cresterea salariilor este negociata de conducere si sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, cresterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pâna la 3 în 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizati astfel: 9584 yeni pentru salariul de baza, 7446 yeni pentru plata productiei, 600 yeni pentru alocatia familiala si 170 yeni pentru remunerarea postului.

Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor
Ranguri 1A 1B 2 3 Titlu Birou si inginerie Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Director de departament Director de departament adjunct si asistent Sef de sectie Sef de subsectie Sef de uzina Post Productia

94

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

4 5 6 7 8 9A 9B 9C

Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior

Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Sef de echipa Sef de grupa Sef de grupa Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic

În acelasi timp, repartizarea catre primele doua pozitii (fig. 9.10) a fost diferentiata urmând rangurile. În ceea ce priveste salariul de baza, nivelul de 3 si 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni. Plata productiei a fost de 10.980 yeni si, respectiv, 4960 yeni. Asadar, rangul pe care îl ocupa salariatul constituie un factor esential al fundamentarii salariului sau. Factorii determinanti ai promovarii muncitorilor de la Toyota se prezinta în figura 9.10. În general, noii veniti sunt clasati în ultimul rang, masurând pregatirea lor generala: cei cu studii secundare sunt plasati în 9C, cei cu educatie superioara de ciclu scurt în 9B si licentiatii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare variaza dupa ranguri. Muncitorilor care intra la Toyota dupa ce au lucrat în alte

întreprinderi li se fixeaza salariul dupa vârsta, ceea ce înseamna ca marele concern japonez nu ia în consideratie cariera lor precedenta28. Promovarea nu se face automat în functie de vârsta. Criteriile sunt competenta, constinciozitatea, nivelul de pregatire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul muncii si al relatiilor umane. Aceasta evaluare ramâne ambigua în ochii muncitorilor. Dupa o ancheta efectuata, acestia îsi manifesta nemultumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu executa mai bine sarcinile decât altii. Se ajunge deseori la aceasta situatie deoarece Toyota privilegiaza pentru promovare capacitatea de comunicare si competenta în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acorda mare importanta pregatirii interne pentru ca salariatii sa fie loiali fata de Kaisha (patronat si manageriat).
28

A. Touraine, Le modèle japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consensus: mythe et realité, Economica, Paris, 1984.

95

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Cu privire la numarul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaza numai limita minima. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare sa ajunga la sfârsitul carierei pâna la sef de grupa sau de echipa, foarte rar sef de sectie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.

CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2 Ierarhia rangurilor: CU – sef de uzina CE1 – sef de echipa de prima categorie CE2 - sef de echipa de-a doua categorie CG1 – sef grupa de lucru de prima categorie CG2 – sef grupa de lucru de-a doua categorie AT1 – agent tehnic – monitor asistent AT2 – agent tehnic executant

25,6

147 129

600 350 - 600

15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500

A

B

C

A: anii trecuti în medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei cresterii salariului de fond si a alocatiei familiale, baza 100 în 1994 C: salarii anuale înainte de impozitare si cotizatiile sociale (în 10 mii yeni) în 1985

Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota

96

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9.7. Gestiunea personalului În realitate, tinerii muncitori parasesc masiv Toyota în primii cinci ani datorita muncii epuizante. Însasi Toyota afirma ca acestia sunt anii de proba. Dar Toyota Man nu se formeaza automat si nici prin stimulente materiale. De aici importanta gestiunii directe a personalului în sensul ca Toyota administreaza direct salariatii si, prin urmare, fara interventia sindicatului. Gestiunea directa a personalului se bazeaza pe doi piloni: 1) Activitatile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii si cercul calitatii si 2) Activitatile privind relatiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizatiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 si urmareste obtinerea efectelor directe si indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la cresterea eficientei

sarcinilor, a cresterii calitatii si reducerea costurilor. S-ar parea ca, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele directe: 1. efecte educative: încercând sa ofere sugestii, muncitorii câstiga obisnuinta de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îsi îmbogatesc know-how-ul, mentinând o motivatie ridicata29; 2. efectele asupra relatiilor umane: formând grupuri de sugestii, muncitorii îsi îmbunatatesc capacitatea de comunicare verticala si orizontala si, prin aceasta, dezvoltarea relatiilor cooperative; 3. efectele asupra participarii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii dezvolta sentimentul comunitar al muncitorilor, cooperând între ei.

Toyota încurajeaza aceste activitati pentru facilitarea implicarii salariatilor. Ei sunt prinsi într-o retea a relatiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota Man”. Astfel viata salariatilor este complet integrata în orbita întreprinderii, asigurând eficienta organizationala la Toyota30.

29 30

M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27.

97

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la Toyota Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabila. Cu toate acestea, Toyota Man sunt multumiti si ramân fideli firmei care, în opinia lor, se comporta asemenea „întreprinderii - providenta”, compensând absenta Statului – Providenta. Criza muncii si a problemelor sociale cum ar fi blocarea cailor datorate difuzarii JIT si conflictelor comerciale cu tarile occidentale influenteaza tot mai mult toyotismul31. Dupa unele anchete efectuate, ponderea salariatilor nemultumiti este în crestere. Ei se plâng de faptul ca salariul lor este modest comparativ cu munca depusa si nu mai vor ca urmasii sa munceasca pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind productia, dar fara sa angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost cresterea competitivitatii pe piata mondiala în contextul unui yen puternic. Se pare ca toyotismul este pe cale sa-si distruga propria forta. Coordonarea orizontala în retea a lucratorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseala generalizata datorita strategiei comerciale agresive si ideologiei productiviste. Dezafectarea salariatilor si a tinerelor generatii în industria automobilului afecteaza profund aceasta subramura. În realitate, problema cea mai grava la Toyota este lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente fortat sa se umanizeze mai mult.

31

H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

98

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Bibliografie 1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Londra, 2007 2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition d’Organization, Paris, 1977 4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986 6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988 7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991 10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990 11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris 1989 12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993

99

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work – Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989 20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucuresti, 1997 24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990 25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris 26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions d’orgensation, Paris, 1983 29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a editie, World Scientific, UK, 2005 30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 31. E. TOFFLER, Puterea în miscare, Antet, Bucuresti, 1995 32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984 33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHEES, Paris, 1985 34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

100

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 37. D. ZAIT (coord.), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002

101

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful