MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN PREVENTIVA

Manual elaborado por Profesionales pertenecientes al Equipo de Gestión Preventiva Ricardo Benítez, Javier Palma, Oscar Zavala Gerencia de Prevención. INP Sector Activo

ÍNDICE

1. MÓDULO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES ............................................................................................................................ 5 1.1. 1.2. 1.3. DEFINICIONES BÁSICAS ............................................................................................. 6 INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 7 LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL ....................................................... 7

1.4. ACCIDENTES EN EL TRABAJO.................................................................................. 8 1.4.1. ¿Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo?..................................................... 8 1.4.2. Causalidad de los Accidentes .......................................................................................... 8 1.4.3. Concepto GEMA............................................................................................................. 9 1.4.4. Incidentes ........................................................................................................................ 9 1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo ............................................................ 10 1.5. ENFERMEDADES PROFESIONALES....................................................................... 11 1.5.1. Agentes Contaminantes................................................................................................. 11 1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral ................................................................................. 11 1.6. DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES ..................................................................................................................... 12 1.7. 1.8. 2. 2.1. 2.2. PLANOS DE ACCIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ....... 13 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 14 INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 16 INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD .................................................... 16

MÓDULO TÉCNICAS PREVENTIVAS BÁSICAS .............................................................. 15

2.3. OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO.................................................. 21 2.3.1. Etapas de la Observación Planeada ............................................................................... 21 2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones................................................. 22 2.4. ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Técnica Avanzada de Prevención de Riesgos Profesionales) ........................................................................................ 28 2.4.1. La Estructura de un Análisis de Trabajo ....................................................................... 28 2.5. TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES ................................ 31 2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes:............................................................................. 31 2.5.2. Investigación de Accidentes e Incidentes...................................................................... 34 2.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 39 3. MÓDULO OBLIGACIONES LEGALES BÁSICAS DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ....................................................................... 40 3.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 41

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3.2. SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES................................................................................... 41 3.3. 3.4. CONDICIONES MÍNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.... 42 ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL ........................................................ 43

3.5. GESTIÓN PREVENTIVA ............................................................................................. 43 3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad ................................................................ 43 3.5.2. Derecho a Saber ............................................................................................................ 44 3.5.3. Comités Paritarios de Higiene y Seguridad................................................................... 45 3.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 47 4. MÓDULO CONSTITUCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD ....................................................................................................... 48 4.1. 4.2. 4.3. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 49 CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA .................................................. 49 DIRECCIÓN DEL TRABAJO ...................................................................................... 50

5. MÓDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES .......................................................................................................................... 59 5.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 60 5.2. CONCEPTO DE ROL .................................................................................................... 62 5.2.1. AMBIGÜEDAD DE ROL ............................................................................................ 64 5.2.2. CONFLICTO DE ROL ................................................................................................. 65 5.3. ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO...................................................................................................................................... 66 5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO ................................................................. 66 5.3.2. Implementación del cambio .......................................................................................... 67 5.3.3. Proceso de aprendizaje .................................................................................................. 67 5.4. IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS MANDOS MEDIOS........................................................................................................... 67 5.5. RESISTENCIA AL CAMBIO ....................................................................................... 69 5.5.1. Los mandos medios....................................................................................................... 69 5.5.2. Los trabajadores ............................................................................................................ 70 5.6. EL SUPERVISOR COMO LIDER ............................................................................... 70 5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores). .............................. 70 5.6.2. EL LÍDER EFICAZ ...................................................................................................... 71 5.6.3. TIPOS DE LÍDER......................................................................................................... 72 5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER .................................................................................. 73 5.7. 6. 6.1. 6.2. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:......................................................................... 78 INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 80 LA EMPRESA COMO SISTEMA ................................................................................ 80 MÓDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL.................... 79

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6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO............................................................................. 82 6.3.1. MODELO ISMEC......................................................................................................... 84 6.4. ETAPAS DEL CONTROL............................................................................................. 87 6.4.1. LA SECUENCIA DEL DOMINO ................................................................................ 89 6.5. POLÍTICA DE PREVENCIÓN..................................................................................... 95 6.5.1. Ejemplo de Política Preventiva ..................................................................................... 97 6.6. ELABORACIÓN PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD OCUPACIONAL......................................................................................................................... 98 6.6.1. Funciones y Responsabilidades................................................................................... 102 6.6.2. Evaluación de Riesgos ................................................................................................ 104 6.6.3. Planificación de Actividades Preventivas ................................................................... 105 6.6.4. Información, Formación y Participación de los Trabajadores..................................... 106 6.6.5. Técnicas de Prevención ............................................................................................... 107 6.6.6. Orden y Limpieza........................................................................................................ 112 6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo ......................................................................... 114 6.6.8. Investigación de Accidentes e Incidentes.................................................................... 115 6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles ................................................................. 117 6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles............................................................... 119 6.6.11. Documentación del Sistema Preventivo.................................................................. 120 6.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:....................................................................... 122

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1. MÓDULO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES

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1.1.

DEFINICIONES BÁSICAS : Un suceso imprevisto, no deseado, que interrumpe o interfiere la continuidad del trabajo, que puede dar por resultado un daño para las personas o a la propiedad. Toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744). Enfermedad humana es el conjunto de modificaciones psico-orgánicas que siguen a la acción de una causa, que altera el equilibrio de salud del individuo. No es sólo lesión, a ésta se suma la reacción de quien la sufre, con un sentimiento personal aflictivo, el conocimiento de su situación y los cambios funcionales, morfológicos y (hablando más generalmente) vitales que despierta. Es aquella causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744). Es un acontecimiento imprevisto, no deseado, que interrumpe o interfiere el proceso normal de trabajo; y que en circunstancias un poco diferentes, pudo haber resultado en daño físico a las personas y/o daño a la propiedad. Es una situación de riesgo potencial no controlado, por cuanto puede esperarse con bastante certeza que se produzca daños a las personas o a la propiedad. Es la trascendencia o relevancia que puede asumir un riesgo cuando se materializa en accidente o enfermedad. Es una o más condiciones existentes en una variable que poseen la potencialidad suficiente para degradar un sistema. O sea él o los riesgos señalan la probabilidad de pérdidas en un período específico de actividad de Sistema. Desde la perspectiva de la Salud Laboral el Riesgo se define como “toda situación de trabajo que pueda ocasionar daño al trabajador”. La Organización Mundial de la Salud define salud como “el estado completo de bienestar físico, mental y social”, y no sólo como “la ausencia de enfermedad o invalidez”.

Accidente en el Trabajo

Accidente del Trabajo

:

Enfermedad

:

Enfermedad Profesional

:

Incidente (casi-accidente) :

Peligro

:

Pérdida Riesgo

: :

Salud

:

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1.2.

INTRODUCCIÓN

Los procesos productivos entrañan ciertos riesgos que amenazan, no sólo la salud de los trabajadores, sino que también, la integridad física y funcional de herramientas, máquinas, equipos, materiales e instalaciones. La materialización de estos riesgos se expresa en accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales. El alcance que tienen los efectos negativos asociados con la ocurrencia de estos eventos es amplio, involucrando elevados costos morales, económicos y sociales, tanto para las personas lesionadas, como para sus familias, las empresa y la sociedad en su conjunto. El estudio de las secuencias de acontecimientos que originan los accidentes en el trabajo y las enfermedades profesionales demuestra que, en su mayoría, estos eventos tienen fuentes plenamente identificables. Se sabe, por consiguiente, que es totalmente factible prevenir y evitar su ocurrencia. Identificar y controlar oportunamente los factores de riesgo presentes en el trabajo son tareas clave a fin de conseguir una eficaz erradicación de la siniestralidad en la empresa, contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y el funcionamiento global de la organización.

1.3.

LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL

El quehacer de la Prevención de Riesgos Profesionales (PRP) está orientado, en su concepción tradicional, a evitar la ocurrencia de accidentes y enfermedades de origen laboral. Para ello, la PRP se apoya principalmente en dos disciplinas fundamentales: la Seguridad Industrial y la Higiene Industrial. La Seguridad Industrial focaliza sus acciones en evitar la ocurrencia de accidentes en el trabajo. Todos los factores que pudieren ser fuente de accidentes en el trabajo son de interés para esta disciplina. Se incluyen entre otros, el orden y aseo de los lugares de trabajo, superficies de trabajo y desplazamiento, Elementos de Protección Personal (para riesgos no higiénicos), y ciertos factores intrínsecos a las personas. La Higiene Industrial se orienta hacia la prevención de las enfermedades que puedan presentarse en los trabajadores, a causa directa de su desempeño laboral. La American Industrial Higienist Association (AIHA) define la Higiene Industrial como “la ciencia y arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales o tensiones emanadas o provocadas por el lugar e trabajo y que puedan ocasionar enfermedades, distribuir la salud y el bienestar o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o los ciudadanos de una comunidad”.

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1.4.

ACCIDENTES EN EL TRABAJO

1.4.1. ¿Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo? La definición legal de accidente del trabajo es útil para los propósitos del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (Ley 16.744), pero es demasiado limitada para ser utilizada dentro del enfoque teórico de la Prevención de Riesgos Laborales. Esto se debe, básicamente, a que el accidente del trabajo definido en esos términos implica inexorablemente la existencia de lesiones personales, excluyendo de hecho todos aquellos acontecimientos inesperados y no deseados que sólo ocasionan daños a los equipos, materiales, a la propiedad, y a otros valores intangibles de la empresa, tales como la productividad o la calidad. El concepto de Accidentes en el Trabajo incluye todos los acontecimientos inesperados y no deseados que ocasionen pérdidas, tanto para las personas (lesiones), como para la empresa (Daños materiales, económicos, bajas en los niveles de productividad y calidad, entre otros).

1.4.2. Causalidad de los Accidentes Todos los Accidentes en el Trabajo obedecen a un principio de causalidad, es decir, son efecto de una o más causas identificables y no de la mera casualidad. Por lo general, los accidentes no obedecen sólo a una causa, sino que son el fruto de la combinación de varias de ellas. Se puede decir que la presencia de estas causas configuran las condiciones ideales para que el hecho (accidente) inevitablemente ocurra. La oportuna identificación de estas causas y, por sobre todo, de los factores generadores de ellas, es clave si se desea evitar de manera eficaz la ocurrencia de futuros accidentes en el lugar de trabajo. Dichas causas pueden pertenecer al entorno físico de los trabajadores, o ser el producto de sus propios comportamientos. A aquellas causas, potencialmente generadoras de accidentes, que pertenecen al entorno físico de los trabajadores, se les denomina condiciones inseguras. A modo de ejemplo estas pueden ser: falta de dispositivos de seguridad, orden deficiente, iluminación inadecuada, superficies inestables, etc. A aquellas causas que pertenecen al ámbito de las personas se les denomina acciones inseguras. Dentro de estas se pueden encontrar, a modo de ejemplo: operar sin autorización, usar herramientas en mal estado, no utilizar elemento de protección personal, etc. Es importante mencionar que dentro de las acciones inseguras se consideran tanto las acciones como las omisiones (de acción) de las personas. Las acciones inseguras se relacionan directa o indirectamente con casi la totalidad de los accidentes que ocurren en el lugar de trabajo. Detrás de una condición insegura existe siempre o casi siempre una acción insegura.

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Cabe mencionar que el enfoque utilizado por la Prevención de Riesgos Laborales para investigar los accidentes, no se orienta hacia la determinación de culpas, sino que, más bien, pretende detectar fallas en los procesos, a objeto de adoptar las medidas correctivas necesarias que permitan evitar la generación futura de eventos similares.

1.4.3. Concepto GEMA En todo proceso productivo es posible identificar cuatro elementos comunes que interactúan constantemente entre sí; estos son: gente, equipos, materiales y ambiente. Todos ellos constituyen el concepto GEMA. La relación de estos elementos determinará la posibilidad de que se puedan producir fallas durante el proceso, incluyendo los accidentes en el trabajo. Es imprescindible velar porque las relaciones que mantienen estos elementos sean armónicas y no constituyan fuentes de degradación para ninguno de ellos en particular, o para el sistema total.

1.4.4. Incidentes Frank E. Bird, un estudioso de la seguridad, en el año 1969 basándose en abundante información recopilada sobre accidentabilidad, concluyó que por cada accidente con lesión e incapacidad (concepto legal de accidente del trabajo) se producen 10 accidentes con lesiones leves sin días de incapacidad, 30 accidentes con daños a la propiedad sin lesión a las personas, y 600 incidentes o cuasi-accidentes. Estos incidentes son aquellos acontecimientos de riesgo que, en circunstancias un poco distintas, hubieran producido daños a las personas o a la propiedad. Por consiguiente, el control oportuno de estos incidentes es clave para evitar la ocurrencia de accidentes con consecuencias "graves" en los lugares de trabajo.

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1 10 30 600

Lesión Seria o Incapacitante Lesiones Leves

Accidentes con Daños a la Propiedad Incidentes que no Presentan Lesiones o Daños Visibles

Fuente: Frank E. Bird, Administración del Control de Pérdidas .

1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo Las consecuencias relacionadas con los accidentes en el trabajo no sólo se reducen a personas lesionadas y daños a la propiedad. Esto constituye sólo la parte inmediatamente visible del problema. Los costos económicos para la empresa, los daños morales, el impacto sobre las familias involucradas, las eventuales sanciones legales, son sólo algunos ejemplos del alcance que pueden tener los efectos negativos asociados con los accidentes que se producen en el trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, los costos derivados de accidentes en el trabajo pueden ser de dos tipos. Se tienen los costos relacionados directamente con los acontecimientos, denominados como costos directos. Estos incluyen: salarios pagados a las personas accidentadas sin días de licencia asociados, tiempos improductivos de las personas, pérdidas de productividad por inactividad de maquinas y equipos, costo del personal sustituto del accidentado, entre otros. A los otros tipos de costos se les denomina costos indirectos. Incluyen: costos asociados con la investigación de accidentes, aumento en la tasa de fallas del proceso por reemplazo de las personas accidentadas o maquinaria deteriorada, pérdidas comerciales por incumplimiento en la entrega de pedidos, tiempos utilizados por motivos judiciales, etc. Algunos autores prefieren establecer la clasificación de los costos de acuerdo a un criterio fundado sobre la cobertura económica. Así entonces, bajo ésta perspectiva el análisis se realiza sobre los costos asegurados y los costos no asegurados.

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1.5.

ENFERMEDADES PROFESIONALES

La salud de los trabajadores puede ser deteriorada producto del ejercicio de determinadas ocupaciones, contrayendo así enfermedades profesionales. La diferencia fundamental entre una enfermedad común y una profesional radica en que esta última se produce a causa directa del ejercicio de la profesión o el trabajo que realiza la persona afectada (silicosis, bisinosis, sordera profesional, etc.). La enfermedad común, por su parte, es aquella que puede ser contraída corrientemente por una persona entre la población.

1.5.1. Agentes Contaminantes Los agentes contaminantes asociados con la generación de enfermedades profesionales, que pueden estar presentes en los ambientes de trabajo son: Agentes Físicos Agentes Químicos Agentes Biológicos : : : Ruido, Temperaturas Radiaciones, etc. Extremas, Presiones Anormales,

Aerosoles, Gases y Vapores. Bacterias, virus, hongos, etc.

Los límites máximos permisibles de exposición a los contaminantes ambientales se establecen en el DS N° 594 del Ministerio de Salud.

1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral Ciertas enfermedades profesionales, principalmente de naturaleza musculoesquelética y psicológica, no son consecuencia directa de un agente físico, químico o biológico, sino que más bien, obedecen a complejas interacciones entre el ser humano y su entorno de trabajo. La higiene industrial, disciplina tradicionalmente abocada a estudiar los factores laborales que producen enfermedades, ha tenido que ser complementada en esta tarea por otra disciplina relativamente moderna, la ergonomía. La International Ergonomics Society define la Ergonomía como: Tanto la disciplina científica relacionada con la comprensión de las interacciones entre humanos y otros elementos de un sistema, así como la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos para diseñar a fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema.

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La definición adoptada por el Área de Ergonomía del INP Sector Activo es: Ciencia multidisciplinaria e interdisciplinaria preocupada de adaptar el trabajo y el medio ambiente físico y laboral, a la persona, de manera de optimizar los recursos y generar un ambiente de trabajo que considere el confort, la eficacia, la seguridad y los aspectos humanos como un factor indispensable en el ambiente laboral. Todo esto de acuerdo a configuraciones que consideran: Aspectos Físicos: Herramientas, maquinaria. Aspectos relacionados con la Lógica: Códigos, señales, lenguaje. Aspectos Organizacionales: Coordinación, comunicación, estructura.

1.6.

DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

Los Accidentes del trabajo y las Enfermedades Profesionales tienen en común el producir efectos negativos sobre los estados de salud de las personas. No obstante, existen ciertas diferencias que son determinantes para dilucidar la naturaleza de una patología de origen laboral. La siguiente tabla señala las principales diferencias existentes:

Factor Diferenciador Presentación Iniciación

Accidentes del Trabajo

Enfermedades Profesionales

La presentación de los daños La presentación de los daños sobre la salud es inesperada sobre la salud es esperable Los daños se inician en forma Los daños se presentan en forma súbita y brusca más lenta Los daños se presentan de forma Los daños se manifiestan de una constante, y muchas veces la sola vez y por lo general son persona no percibe a tiempo los fácilmente apreciables efectos acumulativos Establecer la relación causaSe reconocen fácilmente los efecto requiere de un estudio más factores generadores de los acucioso. Por lo general no es daños y, por ende, su relación fácil determinar el origen laboral con el trabajo de las patologías

Manifestación

Relación de causalidad

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1.7.

PLANOS DE ACCIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Básicamente, existen tres planos de actuación para la Prevención de Riesgos Laborales. El primer plano es el preventivo. Es el ideal porque evita y controla el riesgo desde la fuente, de manera que no se produzcan accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales. Aquí se pueden realizar por ejemplo cambios en los materiales utilizados, mejorar los sistemas de trabajo, capacitar al personal, etc. El segundo plano de actuación es el protectivo. En este plano el riesgo es inminente y se estima que las acciones tomadas en el primer plano no fueron suficientes. Por consiguiente se debe proteger al trabajador del entorno agresivo. Es aquí donde los Elementos de Protección Personal juegan un rol protagónico. Guantes, cuerdas de vida, cascos, polainas, entre otros, deben ser siempre utilizados si la probabilidad de que se produzca un accidente es alta o se este constantemente expuesto a una agente contaminante. Finalmente, es imprescindible estar preparado para reducir a su mínima expresión posible los daños, si llegase a producirse un acontecimiento inesperado en el trabajo. Este es el plano reparatorio.

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1.8. •

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BIRD FRANK E.. Administración del Control de Pérdidas. Tercera Edición, Consejo Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993. CORTÉS D. JOSÉ MARÍA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Técnicas de Prevención de Riegos Laborales. Tercera Edición, Alfaomega, México, 2001. GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su Administración. Segunda Edición, Alfaomega, México, 1996. Ley N° 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

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2. MÓDULO TÉCNICAS PREVENTIVAS BÁSICAS

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2.1.

INTRODUCCIÓN

Una gestión preventiva exitosa al interior de la empresa, sólo se consigue a través del involucramiento efectivo de los trabajadores. Es por consiguiente, absolutamente necesario que se asignen roles y responsabilidades sobre el tema, y se entreguen herramientas preventivas eficaces. Por otra parte, es necesario motivar y capacitar permanentemente a los trabajadores. El presente curso pretende entregar las herramientas básicas que permitan al trabajador apoyar la gestión preventiva en el trabajo de una manera eficaz.

2.2.

INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD

Esta técnica tienen como objetivo detectar todas las condiciones subestandar que, presentes en el medio ambiente laboral, pueden generar pérdidas. Las inspecciones deben llevarse acabo en cada una de las áreas de la empresa. Los riesgos detectados por medio de las inspecciones deben ser registrados en formularios para clasificarlos y corregirlos. Hay dos clases básicas de inspecciones que se deben usar y que ayudarán a hacer el trabajo correctamente: las informales y las planeadas. La primera es tan corriente que no necesita mucha explicación, se hacen constantemente a medida que se realizan las actividades normales. Para una inspección planeada muchos administradores han aprendido a tomar nota de las condiciones subestandar a medida que las descubren. El tomar nota ayuda a refrescar la memoria para precisar las observaciones que requieran prioridad. Es importante señalar que “las inspecciones informales deben ser un suplemento de las inspecciones planeadas”. Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de: Lesiones. Pérdidas innecesarias (o robo) de materiales. Contaminación de las aguas y del aire. Daños a la propiedad. Perdidas de energía. Herramientas y equipos defectuosos. Espacio desperdiciado o mal utilizado, etc.

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Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una “condición” que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo: Que presente desgaste. Que tenga signos de corroído. Que favorezca la inflamabilidad. Que esté flojo. Que sea excesivo. Que tenga características químicas tóxicas, etc.

Las partes críticas que son comunes en muchas operaciones, están relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes eléctricas y conexiones. Por ejemplo: Correas. Interruptores. Válvulas de seguridad. Controles de velocidad. Ejes. Cadenas. Engranajes. Ganchos, etc.

Cada parte crítica, debe ser identificada en la tarjeta con el equipo al cual pertenece. La fuente de información, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes críticas, deberán ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar “fichas técnicas en español” con información específica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las características del equipo.

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Antes de establecer la frecuencia de inspección se deben hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es la pérdida potencial si esta parte falla? 2. ¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o daño a la propiedad, si algo falla? 3. ¿Con qué rapidez es posible que falle la parte? 4. Si ocurre una falla ¿es difícil de reparar o reemplazar? 5. ¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?

Antes de llevar a cabo cualquier inspección, se debe tomar un tiempo para prepararse, revisando las inspecciones previas dando con esto un “plus” a la inspección. Por ejemplo, las cosas típicas que merecen la atención son: Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc. Condiciones atmosféricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc. Vehículos motorizados: camiones, automóviles, etc. Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc. Sustancias químicas: ácidos, cáusticos, todos los químicos tóxicos. Recipientes: todos los objetos (fijos o portátiles) para colocar materiales; por ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc. Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales. Equipos tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas ascensores, etc. Explosivos y detonadores: todos los químicos con propiedades explosivas. Equipos eléctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y conexiones, fusibles, luminarias, etc. Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el fuego; por ejemplo: extintores, mangueras. Materiales inflamables: todos los materiales líquidos o sólidos que queman con facilidad. Resguardos: todos lo resguardos fijos y móviles para maquinaria y equipos.
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Herramientas portátiles: todas las herramientas portátiles, mecánicas y manuales. Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para modificar productos o materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc. Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos ocupacionales. Equipos para manejar materiales: grúas, montacargas y todo otro equipo que no sea automotor. Equipo de protección personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc. Fuentes de energía: todas las fuentes eléctricas, neumáticas, hidráulicas y a vapor. Equipos y recipientes a presión: calderas, cilindro de gas comprimido, cañerías, etc. Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir líquidos o gases. Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales, equipos o personas. Sistema de alarmas: todos los dispositivos para señalar y llamar la atención.

Los pasos para realizar eficazmente una inspección general son: 1. Buscar las cosas que no saltan a la vista. Sin poner en riesgo a nadie, asegurándose de que logra tener una fotografía completa de todo el sector. Generalmente, las cosas que están fuera del camino corriente son las que causan los problemas. Durante la inspección se deberá emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las operaciones diarias. 2. Cubrir el sector sistemáticamente. Permítase un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metódica y minuciosa, es posible caminar por el lugar para dar una mirada rápida, y decidir cual es la mejor forma de hacer una inspección correcta y completa. 3. Descubrir y ubicar cada cosa claramente. Se pierde mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares después que se ha presentado el informe de la inspección, ya que la descripción de las cosas y su ubicación no son claras y precisas.

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4. Poner especial atención a las situaciones peligrosas. Al descubrir una situación peligrosa, hay que tomar acción inmediata para reducir el peligro hasta que se haga una corrección adecuada y permanente. 5. Sistema para clasificar el riesgo. Esta es una de las técnicas usadas para lograr el éxito del control de pérdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificación de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condición subestandar, el peligro que presenta el riesgo más grande debe tener prioridad en el proceso de corrección. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la pérdida debido a un acto o condición subestandar: Riesgo clase “A”: es una condición o acto con potencial de incapacidad permanente, pérdida de la vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa de la estructura, equipo o material. - Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora. - Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar. Riesgo clase “B”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedad grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad. - Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condición resbalosa. - Ejemplo 2: peldaño roto al final de la escalera de la oficina. Riesgo clase “C”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedades leves (no incapacitantes) o daño leve a la propiedad. - Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada. - Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad.

Usando este sistema de clasificación se puede comenzar el planeamiento para remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para los demás. Además, concentrará su atención sobre el control de los sectores críticos que requieren la dedicación más grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos. 6. Buscar las causas básicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerándolos como “síntomas del problema básico o real”. En la misma forma, hay que tratar de identificar las causas básicas que se descubren en la inspección, siendo ésta la fórmula del remedio permanente.

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7. Informe de la inspección. Este informe, registra la información obtenida de las inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada y legible.

2.3.

OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO

Los objetivos de las observaciones planeadas del trabajo son los siguientes: 1. Identificar actos subestándares y situaciones fundamentalmente del comportamiento humano. peligrosas derivadas

2. Determinar necesidades específicas y efectividad de la formación y adiestramiento del personal. 3. Verificar la necesidad, la idoneidad o las carencias de los procedimientos de trabajo. 4. Corregir “in situ” de forma inmediata y por convencimiento situaciones y actos subestándares. 5. Reconocer y reforzar hábitos de comportamientos eficaces y seguros, que estén contemplados o no en los procedimientos de trabajo.

2.3.1. Etapas de la Observación Planeada Para una correcta gestión de la observación, es necesario cubrir una serie de etapas. La primera es la de “diseño y preparación”, claves para la eficacia de las restantes. Habrá que decidir qué tareas y qué personas se han de observar, con qué medios y también de qué forma habrá que programarlas. Para su implantación, el sistema ha de ser debidamente divulgado, para que todos, observadores y observados entiendan y asuman sus ventajas, como medio para facilitar la mejora contínua de la seguridad y la calidad del trabajo. La práctica de las observaciones debe ser realizada de acuerdo al procedimiento y calendario establecido, registrándose los datos y las informaciones que el sistema ha de generar para la corrección de desviaciones y el refuerzo de las actuaciones positivas destacables. El modelo que se apunta en este documento ha de ayudar a concebir el sistema propio de actuación de cada empresa. Los principios que se consideran básicos para el diseño son: 1. Disponer de un formulario tipo para facilitar la observación.

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2. Guía de análisis mediante cuestionario de chequeo como recordatorio de los aspectos a considerar en la tarea observada. 3. Registro de datos que permitan su procesamiento final, que llega a ser imprescindible como herramienta de gestión.

Es recomendable que el sistema diseñado con la participación de quienes tengan que aplicarlo, sea ensayado antes de su implantación generalizada.

2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones Una práctica aceptable de esta actividad, además de haber cubierto el proceso de formación y adiestramiento en la misma, requiere tomar en consideración una serie de pautas entre las que se destacan las siguientes: 1. Concentrarse y prepararse para la observación. 2. Eliminar distracciones o interrupciones. 3. Captar la situación global del trabajo que se realiza. 4. Recordar lo visto. 5. Evitar supeditarse a ideas preconcebidas. Las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea pueden constituir una limitación de la propia capacidad observadora.

Inmediatamente finalizada la observación, debería entablarse el diálogo entre observador y observado, creando un clima de confianza mutua y anteponiendo la voluntad de mejora, en especial de las condiciones de trabajo, frente a la importancia de las deficiencias en si mismas. La búsqueda conjunta de posibles soluciones y una atención cuidada de la opinión del trabajador sobre las causas que generan muchas de las anomalías, contribuirá a una eficaz implementación de las mejoras. Para realizar una correcta observación del trabajo, es necesario que se cumpla con las siguientes etapas: Etapa 1. Selección de tareas y personas a observar: Es recomendable, seleccionar en una primera etapa aquellas tareas que se denominan “críticas”, que son aquellas en las que una desviación puede ocasionar daños de cierta consideración. El estudio histórico de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han generado en los lugares de trabajo, y el diálogo sobre incidentes no registrados y que los trabajadores y mandos intermedios conocen, puede ayudar en gran medida en esta actividad selectiva. Todo trabajo nuevo,

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debería tener la consideración de crítico, hasta que se demuestre lo contrario, a través de completas observaciones del mismo. No hay que olvidar, que la evaluación de riesgos en los puestos de trabajo “obligación del empresario” es determinante, tanto para efectuar la selección de tareas críticas, como para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones planeadas han de formar parte. Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atención en trabajadores: Nuevos. Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo. Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor atención.

Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la calidad de su trabajo, merecen ser también considerados a la hora de priorizar la observación. Posiblemente, de ellos se obtendrán interesantes aportes para mejorar los métodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observación. Etapa 2. Asignación de funciones y responsabilidades: Es necesario, que la dirección de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de gestión. La observación es una actividad propia de los mandos inmediatos de los trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados. Etapa 3. Programación de las observaciones: A la hora de programar las observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con las tareas afectadas. La programación anual de observaciones se desarrollará de acuerdo a objetivos establecidos, de tal forma que la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicación suficiente.

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FICHA DE REGISTRO PARA LAS OBSERVACIONES PLANEADAS DE TRABAJO Pág. 1/2 Área de trabajo: Persona observada: Observador(a): Firma: Tarea: Antigüedad en el puesto: Fecha de observación: Fecha de próx. observación:

Descripción De La Tarea / Orden Secuencial De Operaciones:

Condiciones De Trabajo De La Tarea
Operación Nº orden Denominación Tipo de riesgo Cód. (a) Definición Factor Consecuencias (b) Nivel de Deficiencia (c) 1. Aceptable. 2. Grave. 2. Mejor. 3. Mortal. 3. Deficiente.

Riesgo/ causa 1. Leve.

Procedimiento De Trabajo Normalizado Adiestramiento En La Tarea ND
Inexistente Incompleto o Incumplimiento no actualizado Desconoce procedimiento Inexperiencia

ND
Hábitos incorrectos

Equipos y Herramientas
Inadecuadas Mal estado Uso

ND

Equipos de Protección Personal
Inadecuados Mal estado No uso

ND

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o inexistentes

incorrecto

o inexistentes

Instalaciones Fijas Asociadas a la Tarea Entorno, Orden y Limpieza ND
Inadecuadas o nocivas Mal estado Uso incorrecto

ND

Proceso Limitación de Uso incorrecto inadecuado o espacio por falta de desorden medios

Actuaciones Singulares Actos engañosos: Actos destacables: Mejoras acordadas Responsable Grado cumplimiento de Fecha

Enterado responsable de área

Fecha:

Firma:

Pág. 2/2 Observaciones Adicionales:

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Código de Tipo de Riesgo (a)
Riesgos de Accidente: 01. Caída de persona a distinto nivel 02. Caída de persona al mismo nivel 03. Caída de objetos por desplomes o derrumbamiento 04. Caída de objeto en manipulación 32. Mental, recepción de la información 05. Caída de objetos desprendidos 33. Mental, tratamiento de la información 06. Pisada sobre objetos 34. Mental, respuesta 07. Choques contra objetos inmóviles 08. Choque contra objetos móviles Insatisfacción: 09. Golpes/cortes herramientas 10. Proyección partículas de por objetos fragmentos o 35. Contenido o 36. Monotonía 37. Roles o 38. Autonomía 39. Comunicaciones 40. Relaciones temperaturas Fatiga: 28. Física, posición 29. Física, desplazamiento 30. Física, esfuerzo 31. Física, manejo de cargas

11. Atrapamiento por o entre objetos 12. Atrapamiento vehículos 13. Sobreesfuerzo 14. Exposición a ambientales extremas 15. Contactos térmicos 16. Contactos eléctricos directos 17. Contactos eléctricos indirectos 18. Exposición a sustancias nocivas o tóxicas 19. Contactos con sustancias cáusticas y/o corrosivas por máquinas

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20. Exposición a radiaciones 21. Explosiones 22. Incendio, factores de inicio 23. Incendio, propagación 24. Incendio, medios de combate 25. Incendio, evacuación 26. Accidentes causados por seres vivos 27. Atropellos o golpes por vehículo

Código de Consecuencias (b) 1. Leve pequeñas lesiones 2. Grave lesiones que pueden llegar a ser irreversibles 3. Mortal

Código de Nivel de Deficiencia – ND (c) 1. Aceptable 2. Mejorable 3. Deficiente

situación tolerable, las se han detectado anomalías se ha detectado alguna deficiencias de existir son de a corregir, no determinantes anomalía determinante de los escasa importancia de los posibles daños posibles daños esperados esperados

Código del Grado de Cumplimiento de las Mejoras Acordadas (d) 1. Aún no ha sido 2. Aplicación parcial de la 3. Mejora adoptada mejora alguna mejora correctamente aplicada

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España

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2.4.

ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Técnica Avanzada de Prevención de Riesgos Profesionales)

El propósito de este capítulo es enseñar a hacer un análisis de cualquier tarea, identificando los riesgos asociados a los procesos y, específicamente, a un trabajo. Así mismo, identificar aquellos riesgos presentes en cada una de las etapas de ejecución que pueden ser potencialmente causal de un accidente. El Procedimiento de Trabajo Seguro (PTS) es un método para enseñar de la manera más sistemática como hacer un trabajo, en forma consistente y con un máximo de eficiencia. El Análisis de Trabajo Seguro (ATS) es un método que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo serán considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento “único” para hacer el trabajo correctamente. Para hacer un trabajo correctamente, deberán incluirse en el ATS y PTS, todos los factores incluyendo prevención de riesgos, calidad y producción; como así también la secuencia ordenada de los pasos que llevarán a lograr un trabajo eficaz. Las dos hipótesis mayores sobre las que se basa la necesidad de un ATS y PTS, son: a. Todos los aspectos del trabajo total (como prevención de riesgos, calidad y producción) están interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que es imposible separarlos sin hacer peligrar la eficiencia de todas o una de estas áreas. b. El desempeño óptimo en el trabajo requiere el uso más eficiente de las personas, equipo, material y ambiente. Estos subsistemas también están interrelacionados y no pueden ser considerados separadamente sin correr el riesgo de deteriorar el desempeño del trabajo.

2.4.1. La Estructura de un Análisis de Trabajo Paso 1. Selección de los trabajos para el análisis: La selección de aquellos trabajos dentro de cada ocupación que sean considerados “pocos críticos”, será bastante práctico, ya que está dirigido a los pocos trabajos que están relacionados con la mayoría de los accidentes. Las principales consideraciones que deberían dirigir la selección, de los pocos trabajos críticos, que han de ser analizados, son: 1. Pérdidas en el pasado. 2. Potenciales de pérdidas grandes. 3. Probabilidad alta de ocurrencia.

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4. Trabajo nuevo o desconocido.

Paso 2. División del trabajo en pasos: Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden, que es el mejor para hacer el trabajo con más efectividad, y es la secuencia ordenada de los pasos la que eventualmente se transformará en la base del PTS. Cada uno de estos pasos deberá ser examinado para determinar que problemas existen en cada uno. Todos los aspectos del trabajo deben ser considerados. Paso 3. Determinar la potencialidad de accidentes: Después que se ha dividido el trabajo, se debe analizar cada paso para determinar si hay o podría haber cualquier aspecto del trabajo relacionado con el trabajador, el equipo, material o ambiente, que pudiera dar por resultado un accidente. Paso 4. Verificación de eficiencia: El beneficio más grande que se obtiene al hacer este paso, es obtener y encontrar las deficiencias que se pueden eliminar. Nada puede satisfacernos más que la oportunidad de disminuir los costos y eso es exactamente lo que se puede hacer al eliminar las deficiencias. Existen diez preguntas claves para verificar la eficiencia, estas son: 1) ¿Cuál es el fin? 2) ¿Por qué es necesario? 3) ¿Es la forma más eficaz? 4) ¿Puede hacerse con más eficiencia? 5) ¿Qué se necesita para hacerlo mejor? 6) ¿Dónde debería ser hecho? 7) ¿Cuándo debería ser hecho? 8) ¿Quién es la persona más calificada para poder hacerlo? 9) ¿Se ajusta a todas las normas? 10) ¿Qué otra cosa podría hacerlo mas eficaz?

A medida que se hacen estas preguntas, se debe tener en cuenta “la prevención de riesgos, la calidad y el control, como también la gente, equipo, material y ambiente”.

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A medida que se nota que existen deficiencias, en diferentes aspectos del trabajo, se pueden aplicar una o mas soluciones para lograr el mejoramiento: a. La solución del PTS: Esta solución se logra delineando un procedimiento específico que, cuando se sigue, eliminará la deficiencia o potencialidad que existe para que se produzca un accidente. b. La solución del ambiente de trabajo: Esta solución podría involucrar el cambio de algunas partes o el aspecto del ambiente total, como podría ser la iluminación, distribución, ruidos, temperatura o superficie de trabajo, para mejorar la eficiencia y/o la utilización de la gente, equipo y material. c. La solución del cambio de método: Esta clase de solución generalmente requiere un cambio drástico en la manera en que se hace esta parte del trabajo. d. La solución de reducción en la frecuencia: Una de las mejores formas para mejorar la seguridad y la eficiencia en general, consiste en reducir el número de veces que debe repetirse una acción. Esto no solo reduce la exposición de la gente y el desgaste del equipo, sino, que ahorra tiempo.

PASO 5. Análisis del trabajo por observación: La ventaja más grande que tiene la observación, es que realmente dice como se hace el trabajo, y no como la gente cree que debe ser hecho. Este último pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de verificación de la eficiencia del ATS, pero en el análisis final la eficacia del trabajo y los costos del trabajo dependerán de lo que realmente se esta haciendo. Los pasos principales para hacer una división del trabajo, mediante el método de la observación son: 1. Seleccionar al trabajador adecuado, eligiendo al trabajador que tenga los conocimientos y las destrezas para ejecutar el trabajo. 2. Explicar la finalidad del ATS. 3. Observar y anotar la división inicial del trabajo. 4. Verificar la división del trabajo con el trabajador. 5. Anotar los pasos básicos o críticos de la división del trabajo. 6. Determinar la potencialidad de accidentes: La experiencia ha demostrado, que el trabajador puede tener mucho más que decir sobre lo que esta mal en el trabajo, de lo que esta bien, por lo tanto, se debe pedir su opinión y hacer preguntas usando esta información de la mejor forma posible. 7. Escribir el procedimiento de trabajo seguro es muy importante, ya que todos los puntos clave que se han de recordar, se deben escribir tan clara y precisamente

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como sea posible. Si éste ha de ser un PTS, se deberá delinear sus puntos positivos en palabras que sean tan precisas y exactas como sea posible, a fin de disminuir la posibilidad de una mala interpretación.

Paso 6. La segunda alternativa es realizar el análisis del trabajo mediante discusión: Los principios involucrados, son esencialmente los mismos que los del análisis mediante observación. La diferencia, es que en este método la participación del trabajador es “activa”.

La distribución y uso correcto del PTS puede tener muchos beneficios para la empresa. Tal vez los beneficios directos más grandes serán la disponibilidad de un recurso que les permitirá hacer un trabajo y lograr un producto confiable, el aumento de la eficiencia operativa resultante (con la reducción de costos de operación) y la disminución de los peligros, en general, que dan cabida a los accidentes.

2.5.

TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Recuerden que: Accidente: Es un acontecimiento no deseado que da por resultado un daño físico a una persona o un daño a la propiedad (equipos, materiales y/o ambiente). Incidente: Es un acontecimiento no deseado que bajo circunstancias diferentes pudo haber resultado en daño físico, lesión o enfermedad ocupacional o daño a la propiedad (accidente).

2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes: Para entender mejor las causas de los accidentes, será de gran ayuda considerar los cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operación total de la empresa. Estos cuatro elementos son: a. Gente. b. Equipo. c. Material.

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d. Ambiente. Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos elementos.

a. Gente Este elemento incluye tanto al personal como a la administración. Si bien ha quedado establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a través de la educación, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relación que tenga con la administración. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado directamente en la mayoría de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se considera como el factor causal inmediato.

b. Equipo Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también grúas, montacargas y vehículos automotores. En años más recientes el diseño incorrecto de los controles y su orden de colocación en la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevención de accidentes, calidad y producción. El poner énfasis en los equipos mecánicos no significa quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como llaves, martillos y cinceles.

c. Material El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, tóxicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de accidentes.

d. Ambiente El ambiente está formado por todo lo material o físico que rodea a la gente y que incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente está generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosféricas. Este

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elemento o subsistema de la operación empresarial representa la fuente de las causas de un número en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud. Además, el ambiente ha sido señalado también como la mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo. Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales (gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinación, proveen las causas que contribuyen a que se produzca un accidente. La tarea de la investigación y análisis de los accidentes e incidentes, consiste en determinar cómo ocurrió el acontecimiento no deseado, porqué y cuales son las medidas preventivas que se deben adoptar para evitar su repetición.

1.

¿Qué incidentes deben ser investigados?

Cualquier incidente que pudo haber resultado en una pérdida seria o mayor deberá ser investigado inmediata y correctamente. Las posibles pérdidas serias podrían incluir, lesiones, enfermedades, daños a la propiedad, incendios, robos, demoras en la producción, etc. La investigación de incidentes, pone de relieve, que se pueden usar las causas de los incidentes para controlar las causas de los accidentes. 2. ¿Qué es una investigación de accidentes?

Básicamente, una investigación de accidentes es un análisis, evaluación e informe de un accidente, basada en la información reunida por un investigador. La calidad y utilidad de la información, está relacionada directamente con el grado de minuciosidad y conciencia de la investigación. Una investigación completa incluye la evaluación objetiva de todos los hechos, opiniones, relatos e información relacionada, como así también, un plan de acción o pasos para evitar o controlar ocurrencias similares. 3. ¿Cuándo es el momento oportuno para hacer la investigación de accidente?

El momento para hacer la investigación, dependerá de la clase de accidente. En general, el mejor momento y más oportuno, es siempre tan pronto como sea posible. Se sabe, que cuanto menos tiempo pase entre el accidente y la investigación, más precisa será la información que se obtendrá. Ya que las personas no han tenido tiempo de ser influenciadas por la opinión de los demás; la memoria también está más clara y se recuerdan más detalles. Cuando hay una demora, las condiciones son lo único que cambian más rápidamente que las opiniones. La única situación que podría demorar la investigación de un accidente, es la necesidad de ayudar inmediatamente a alguien que se ha lesionado o esté enfermo.

4.

¿Por qué se investigan los accidentes?

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Se sabe, que el objetivo de la investigación es prevenir o controlar la repetición de un accidente similar. Paradójicamente, muchas investigaciones destruyen este objetivo, ya que se busca al culpable y las faltas; y el que informa oculta la información correcta.

2.5.2. Investigación de Accidentes e Incidentes Cualquier incidente que pudo haber resultado en una pérdida seria o mayor deberá ser investigado inmediata y correctamente. El método que se presenta a continuación, indica los pasos para realizar adecuadamente una investigación de accidentes e incidentes: a. Lograr primero una imagen general: Es siempre una buena idea ver por sí mismo la escena del accidente, a fin de tener una representación visual de lo que se tratará y sobre la información que se deberá recopilar. Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que está relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier análisis serio sobre lo que sucedió. Entrevistar a la gente que tiene más relación con el accidente: El primer paso importante, en una investigación de accidente, es el saber lo que pasó, contado por la gente que tiene más relación con el accidente. Podría ser el relato de uno de los trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante el accidente. Ciertas técnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados que otras, algunas de las sugerencias son: 1. Entrevista en el lugar del accidente. 2. Las entrevistas deben ser en privado 3. Lograr la versión individual del relator. 4. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deberá evitar hacer preguntas que pueden ser contestadas con un “sí” o “no”. Siempre que sea posible hay que hacer preguntas directas. 5. Una vez escuchado, repetir el relato para verificar lo que se entendió. 6. Terminar cada entrevista en forma positiva y agradecido. 7. Anotar rápidamente la información crítica. 8. Fotografías y medidas: Como después de los accidentes e incidentes, las situaciones cambian rápidamente, una fotografía tomada en el lugar de la escena, de ser posible inmediatamente después del accidente, es una referencia de valor incalculable. 9. Completar el informe final de la investigación.

b.

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}

FICHA DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES

Pág. 1 / 2

Unidad Funcional:

Fue Accidente

Fue Incidente

Accidente o Incidente Numero:

1. DATOS DEL TRABAJADOR

Apellidos: Antigüedad en la empresa: Edad: Tipo de contrato:

Nombre(s): Antigüedad en el puesto: Ocupación:

Categoría profesional:

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2. DATOS DEL SUCESO

Fecha: Testigos:

Hora del suceso:

Turno:

Estaba en su puesto SI NO Forma en que se produjo: Agente material: Parte del agente:

Era su trabajo habitual SI NO

3. DATOS DE LA INVESTIGACION

Fecha: Personas entrevistadas: Descripción del accidente:

4. CAUSAS DEL ACCIDENTE: descripción literal de las principales causas determinantes del accidente. Consultar el análisis causal en la segunda hoja de este formulario para facilitar la detección de causas.

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Fecha:

Firma Mando Directo.

Pág. 2 / 2 ANALISIS CAUSAL

Materiales
1. Órganos móviles alejados punto operación accesible.

Ambiente Y Lugar De Trabajo
11. Aberturas y huecos desprotegidos. 12. Zonas de trabajo, transito y almacenamient o no delimitadas. 13. Dificultad en el acceso al puesto de trabajo. 14. Dificultad de movimiento en el puesto de trabajo. 15. Escaleras inseguras o en mal estado. 16. Pavimento deficiente o inadecuado (discontinuo, resbaladizo, etc.) 17. Vías de evacuación insuficiente o no practicable. 18. Otras.

Individuales
19. Incapacidad física para el trabajo. 20. Deficiencia física para el puesto. 21. Falta de entrenamiento para la tarea. 22. Inexperiencia. 23. Deficiente asimilación o interpretación de órdenes o instrucciones recibidas. 24. Incumplimiento de órdenes expresas de trabajo. 25. Retirada o anulación de protecciones o dispositivos de seguridad. 26. No utilización de equipos de protección individual. 27. Incapacidad

Organizativas
29. Tarea extraordinaria/ inhabitual para el operario. 30. Apremio de tiempo/ritmo de trabajo elevado. 31. Monótono/rutinario 32. Aislamiento. 33. Formación inexistente insuficiente procesos métodos trabajo.

del de

2.

Zona de operación desprotegida. Parada de emergencia ineficaz. Ausencia de medios para la consignación de la máquinas. Productos peligrosos no identificados. Materiales con aristas / perfiles cortantes. Inestabilidad en el almacenamient o. Deficiente protección frente contactos

3.

4.

o sobre o de

5.

34. Instrucciones inexistentes, confusas, contradictorias insuficientes.

o

6.

35. Método de trabajo inexistente o inadecuado. 36. Mantenimiento inexistente inadecuado. 37. Inexistencia insuficiencia tareas identificación evaluación

7.

o

8.

a

o de de / de

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eléctricos. 9. Instalaciones de extinción de incendios deficientes.

mental. 28. Otras.

riesgos. 38. Falta de corrección de riesgos ya detectados. 39. Inexistencia de los EPP necesarios o no ser estos inadecuados. 40. Intervenciones ante emergencias no previstas. 41. Otras.

10. Otras.

5. MEDIDAS PREVENTIVAS PROPUESTAS. Indicar el responsable de la ejecución de las medidas propuestas y el plazo previsto de finalización.

Fecha: Firma, mando directo.

Fecha: Firma, responsable unidad.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España

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2.6.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BIRD FRANK E.. Administración del Control de Pérdidas. Tercera Edición, Consejo Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993. CORTÉS D. JOSÉ MARÍA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Técnicas de Prevención de Riegos Laborales. Tercera Edición, Alfaomega, México, 2001. GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su Administración. Segunda Edición, Alfaomega, México, 1996. Javier Palma . Manual para la Gestión del Control de Pérdida de la Pequeña y Mediana Empresa; Memoria para optar al titulo de ingeniero en prevención de riesgos, Chile, 2002.

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3. MÓDULO OBLIGACIONES LEGALES BÁSICAS DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

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40

3.1.

INTRODUCCIÓN

La normativa legal vigente exige a las empresas cumplir con diversos requerimientos relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales. El cumplimiento de estas obligaciones constituye un elemento fundamental para asegurar un piso mínimo de condiciones de higiene y seguridad al interior de las organizaciones. El INP Sector Activo, en su rol como asesor en Prevención de Riesgos Laborales y administrador del Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, apoya a sus empresas clientes en el cumplimiento de estas obligaciones legales básicas.

3.2.

SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

La Ley 16.744, que fuera puesta en vigencia el 1° de febrero de 1968, establece un Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. En consecuencia, toda empresa debe estar afiliada a un organismo administrador del Seguro y mantener al día el pago de las cotizaciones. En el caso del INP Sector Activo la afiliación es automática, es decir, se consideran afiliadas a este organismo todas las empresas que no estén cotizando en una mutualidad privada (ACHS, IST o Mutual de la CCHC). La cotización posee dos componentes: 1. Cotización Básica: correspondiente al 0,95% del Sueldo Imponible de los trabajadores contratados. 2. Cotización Adicional: correspondiente a un porcentaje sobre el sueldo imponible de los trabajadores asignado en función del riesgo que presenta la empresa. Este riesgo puede ser presunto, en función de la actividad económica de la empresa de acuerdo a lo consignado en el Servicio de Impuestos Internos, ó efectivo, en función de los días de incapacidad registrados a causa de Accidentes del Trabajo o Enfermedades Profesionales considerando además las incapacidades y muertes relacionadas, de acuerdo al procedimiento establecido por el D.S. N° 67. Las cotizaciones adicionales máximas posibles son 3,4% y 6,8% para riesgo presunto y efectivo, respectivamente. Un gran número de empresas cancelan sólo la cotización básica, ya sea, porque no poseen riesgo presunto significativo, o porque han bajado su cotización adicional en anteriores procesos de evaluación, establecidos en el D.S. N° 67.

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El pago de las cotizaciones se realiza mensualmente dentro de los 12 primeros días hábiles del mes siguiente al cancelado. Estas son de cargo total del empleador, por cuanto no se les efectúa ningún tipo de descuento a los trabajadores por este concepto.

3.3.

CONDICIONES MÍNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Todas las empresas deben velar por proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, brindándoles condiciones adecuadas de Higiene y Seguridad en el trabajo. En este sentido, la empresa deberá implantar oportunamente todas las medidas que le prescriba el Servicio Nacional de Salud o su organismo administrador del Seguro de la Ley 16.744 (INP Sector Activo). Asimismo, las empresas deben prestar o garantizar los elementos necesarios para que los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atención médica, hospitalaria y farmacéutica. La condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas generales que debe cumplir todo lugar de trabajo se establecen en el D.S. N° 594 del Ministerio de Salud. Será obligación de toda empresa el mantener tales condiciones en los lugares de trabajo a fin de proteger la vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempeñan, independientemente que estos dependan directamente de la empresa, o trabajen para terceros contratistas. El cuerpo legal regula en términos generales: el saneamiento básico de los lugares de trabajo (condiciones generales de construcción y sanitarias, provisión de agua potable, servicios higiénicos, entre otros), condiciones ambientales mínimas (condiciones generales de seguridad, prevención contra incendios, entre otros), contaminación ambiental (contaminantes químicos, ruido, exposición al calor y al fío ocupacional, entre otros) y límites de tolerancia biológica. Las empresas además, deberán cumplir con algunas normativas legales específicas relacionadas con las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, de acuerdo a sus propias características estructurales, funcionales y operativas. Dentro de estas se encuentran: Ordenanza General de Urbanismo y Construcción. Código Eléctrico. Reglamento de Calderas y Generadores de Vapor. Reglamento de Seguridad Minera. Otros.

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3.4.

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Las empresas deben proporcionar a sus trabajadores los equipos e implementos de protección necesarios, no pudiendo en caso alguno cobrarles su valor. Estos deben ser adecuados con el riesgo a cubrir y contar con certificación de calidad, independiente que sean de procedencia nacional o extranjera. La empresa además, debe velar por adiestrar al personal en el uso correcto de estos equipos. Los equipos de Protección Personal deben mantenerse siempre en perfecto estado de funcionamiento.

3.5.

GESTIÓN PREVENTIVA

3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad Toda la empresa, independiente de su tamaño o naturaleza funcional, debe establecer y mantener al día un Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el trabajo. El Reglamento deberá comprender como mínimo un preámbulo y cuatro capítulos, destinados, respectivamente, a Disposiciones Generales, Obligaciones, Prohibiciones y Sanciones. Preámbulo: se señalará el objetivo que persigue el Reglamento, el mandato dispuesto por la Ley N° 16.744, con mención textual del Artículo 67°, y terminará con un llamado a la cooperación. Disposiciones Generales: se pueden incluir normas relativas a procedimientos de investigación de eventuales accidentes, la instrucción básica en prevención de riesgos para los trabajadores nuevos, la responsabilidad de lo supervisores y niveles ejecutivos intermedios, las especificaciones de elementos de protección personal en relación con los tipos de faenas, procedimientos para cursar eventuales accidentes del trabajo o trayecto (INP Sector Activo), etc. Obligaciones: Debe comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones sean de carácter imperativo para el personal. Entre otras estas son: conocimiento y cumplimiento del reglamento interno, uso correcto y cuidado de los elementos de protección personal, la conservación y buen trato de los elementos de trabajo entregados para uso del trabajador, la obligatoriedad de cada cual de dar cuenta de todo síntoma de enfermedad profesional que advierta o de todo accidente que sufran en el trabajo o en el trayecto directo entre la casa y el trabajo, la cooperación en las investigaciones de accidentes, la oportuna comunicación de todo desperfecto detectado en los medios de trabajo que afecten la seguridad personal, el acatamiento de las normas internas sobre métodos de trabajo u operaciones o

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medidas de higiene y seguridad, la participación en prevención de riesgos de cada integrante de la organización de acuerdo a su nivel jerárquico, etc. Prohibiciones: en este capítulo se deben enumerar los actos o acciones que no se permitirán al personal por envolver riesgos para sí mismos u otros o para los medios de trabajo. Estas prohibiciones dependerán de las características de la empresa; pero, en todo caso, se dejará establecido que no se permitirá introducir bebidas alcohólicas o trabajar en estado de embriaguez; retirar o dejar inoperantes elementos o dispositivos de seguridad e higiene instalados por la empresa; destruir o deteriorar material de propaganda visual o de otro tipo destinado a la promoción de la prevención de riesgos; operar o intervenir maquinarias o equipos sin autorización; ingerir alimentos o fumar en ambientes de trabajo en que existan riesgos para la salud por la potencial presencia de agentes nocivos; desentenderse de normas o instrucciones de ejecución o de higiene y seguridad impartidas para un trabajo dado. Deben considerarse además, todos aquellos actos que sean considerados faltas graves y que constituyan una negligencia inexcusable. Sanciones: consistirán en multas en dinero proporcionales a la gravedad de la infracción. Estas no podrán exceder de la cuarta parte del salario diario del trabajador.

Aquellas empresas que cuenten normalmente con 10 o más trabajadores permanentes, tendrán que confeccionar un Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el cual contendrá las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en las dependencias de la respectiva empresa. En el documento deben incluirse, además de las reglamentaciones internas relativas a higiene y seguridad, los días de pago, los descansos, la jornada de trabajo, entre otros. El Reglamento Interno debe ser entregado gratuitamente a todos los trabajadores. Una vez elaborado el Reglamento Interno, deberá remitirse una copia a la Inspección del Trabajo y otra al Ministerio de Salud. El Reglamento Interno es una extensión del contrato de trabajo, que fija las reglas con las cuales se comprometen tanto la empresa como los trabajadores; y cuyo cumplimiento y conocimiento es de carácter imperativo para ambas partes. Por consiguiente, la elaboración del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad sobrepasa el mero cumplimiento de una normativa legal, sino que por sobre todo constituye una herramienta fundamental para la gestión preventiva en la empresa.

3.5.2. Derecho a Saber En toda empresa se debe informar a los trabajadores acerca de los riesgos que entrañan sus labores, de las medidas preventivas y de los métodos de trabajo correctos. Estos riesgos son los inherentes a la actividad económica de la empresa.
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Especialmente, deben informar a los trabajadores acerca de los elementos, productos y sustancias que se deban utilizar en los procesos de producción; o en su trabajo, sobre los límites de exposición permisibles a esos productos, acerca de los peligros para la salud, y sobre las medidas de control y de prevención que deben adoptar para evitar tales riesgos. Los empleadores podrán proporcionar la información a sus trabajadores de la forma que estimen más convenientes. No obstante, se recomienda que el cumplimiento del Derecho a Saber realice a través de la incorporación de este tema en el contenido de los Reglamentos Internos de Higiene y Seguridad.

3.5.3. Comités Paritarios de Higiene y Seguridad Esta organización deberá constituirse en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que trabajen más de 25 personas. Está compuesto por seis integrantes, tres en representación de la empresa, y tres, en representación de los trabajadores. Por cada miembro titular debe existir otro en calidad de suplente, quienes reemplazarán a los titulares en el caso de impedimento de éstos por cualquier causa o vacancia del cargo. La administración superior de la empresa designa a los representantes de la empresa. Preferentemente estas personas deben estar vinculadas a las actividades técnicas que se desarrollen en la empresa, faena, sucursal o agencia. Además, es recomendable (no exigible), que hayan participado en algún curso de orientación en prevención de riesgos. Por su parte, los representantes de los trabajadores son elegidos mediante votación secreta y directa, en donde pueden participar todos los trabajadores de la empresa, faena, sucursal o agencia. Deben cumplir con los siguientes requisitos: Tener más de 18 años de edad. Saber leer y escribir. Tener 1 año como mínimo de antigüedad en la empresa, con excepción de aquellas empresas, faenas, sucursales o agencias en las cuales más del 50% de los trabajadores tengan menos de 1 año de antigüedad. Acreditar haber asistido a un curso de orientación a un curso de orientación en prevención de riesgos, o haber prestado servicios en esta área por un año como mínimo.

Los miembros de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad durarán dos años en sus funciones, pudiendo ser reelegidos. Son funciones de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad:
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a. Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilización de los instrumentos de protección. b. Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de la medidas de prevención, higiene y seguridad. c. Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que se produzcan en la empresa. d. Decidir si el accidente o la enfermedad profesional se debió a negligencia inexcusable del trabajador. e. Indicar la adopción de todas las medidas de Higiene y Seguridad que sirvan para la preservación de los riesgos profesionales. f. Cumplir las demás funciones o misiones que les encomiende el organismo administrador respectivo.

g. Promover la realización de cursos de adiestramiento destinados a la capacitación profesional de los trabajadores.

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3.6.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Código del Trabajo Decreto Supremo N° 40: Aprueba Reglamento sobre Prevención de Riesgos Profesionales. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N° 54: Aprueba el Reglamento para la Constitución y Funcionamiento de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N° 67: Aprueba el Reglamento para Aplicación de Artículos 15º y 16º de la Ley 16.744, sobre Exenciones, Rebajas y Recargos de la Cotización Adicional Diferenciada. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N° 101: Aprueba Reglamento para la Aplicación de la Ley 16.744, que Establece Normas sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N° 594: Aprueba Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo. Ministerio de Salud. Ley N° 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

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4. MÓDULO CONSTITUCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD

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4.1.

INTRODUCCIÓN

El marco legal que rige la prevención de riesgos se soporta por la ley N° 16.744 y sus decretos complementarios, dentro de los cuales tenemos los decretos supremos N° 40, 54, 67, 101, 109 y 594 que componen la estructura jurídica principal del seguro de accidentes del trabajo. Esta establece y define todo el que hacer de la prevención riesgos, definiendo estructuras, responsabilidades y estableciendo procedimientos. Naturalmente, siempre existen condiciones o casos especiales que no están contemplados o son vagamente especificados en las normas legales, para estos casos es necesario realizar la consulta a los organismos reguladores pertinentes, dentro del ámbito de la seguridad y salud ocupacional encontramos a; La Dirección de Trabajo Servicio Nacional de Salud, Superintendencia de Seguridad Social y La Contraloría General de la República. El conjunto de dictámenes o resoluciones otorgadas por los organismos reguladores para dar respuestas a consultas especificas, genera la jurisprudencia, la cual permite dilucidar situaciones complejas y lograr una adecuada interpretación de la ley. En caso especifico de los comités paritarios la mayor parte de la jurisprudencia emana de la Dirección del Trabajo debido a que en el articulo 28 del Decreto Supremo N° 54 se le otorga como responsabilidad el controlar el cumplimiento de las normas referidas en dichos decreto. El siguiente documento esta pensado como texto de apoyo para la realización de la capacitación “Constitución y Formación Comités Paritarios”. Esta contiene un resumen de la principal jurisprudencia relacionada con los comités paritarios. Es importante mencionar que la jurisprudencia esta en constante cambio por cuanto es necesario actualizar permanentemente los conocimientos en esta materia ya que afectan de manera directa el desempeño de nuestra labor.

4.2.

CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

FUNCIONAMIENTO DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD Y COTIZACIÓN ADICIONAL EN LAS MUNICIPALIDADES. NUEVO CRITERIO A CONTAR DE LA PUBLICACIÓN DE LA LEY 19.345. Resumen: desde el 1° de marzo del 1995 los comités paritarios pueden funcionar en las municipalidades en la forma que lo establezca el reglamento correspondiente, como asimismo se hallan en el imperativo de efectuar la cotización adicional. Dictamen N° 34.715 de 2 de noviembre de 1995 (gaceta jurídica N° 185, pág 185) FUERO DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN CIVIL DEL ESTADO.

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Resumen: los representantes de los trabajadores en los comités paritarios formados en entidades públicas están amparados por el fuero que alude el cuarto inciso del articulo 243 del código del trabajo. Dictamen N° 35.541 de 7 de Noviembre de 1996 (Boletín Oficial de la Dirección del Trabajo, N° 102, Julio 1997) 4° inciso del art. 243 del Código del trabajo: “ en las empresas obligadas a constituir comités paritarios de higiene y seguridad, gozara de fuero, hasta el termino de su mandato, uno de los representantes titulares de los trabajadores. El aforado será designado por los propios representantes de los trabajadores en el respectivo comité y solo podrá ser reemplazado por otro de los representantes titulares y en subsidio de estos, por un suplente, por el resto de su mandato, si por cualquier causa cesare en el cargo. La designación deberá ser comunicada por escrito a la administración de la empresa el día laboral siguiente a este.

LEGISLACIÓN APLICABLE A LOS REPRESENTANTES CON FUERO DE LOS TRABAJADORES DE LOS ENTES ESTATALES EN LOS COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD A QUE ALUDE EL ARTICULO 6° DE LA LEY 19.345. Resumen: Se reitera al la conclusión del dictamen N° 35.541 de 1996, y se deja sin efecto, en lo pertinente, el dictamen N° 38.385 de ese mismo año. Dictamen N° 19.620 de 23 de junio de 1997(Boletín oficial de la Dirección del Trabajo, N° 107, diciembre de 1997)

4.3.

DIRECCIÓN DEL TRABAJO

UNIVERSIDADES: EXIGENCIA DE CONSTITUIR COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. CONCEPTO DE EMPRESA. Resumen: no existe impedimento jurídico para considerar como empresa a un establecimiento de educación superior toda vez que concurren a su respecto todos los elementos que conforme a la ley laboral son constitutivos del concepto “empresa” , circunstancia que , a la vez , permite afirmar, que resulta aplicable a estas entidades la exigencia prevista en el decreto supremo N° 54, de 1969, relativa a la constitución de comités paritarios de higiene y seguridad. Concepto empresa, art. 3° del Código del Trabajo, termino que en el ámbito de la legislación laboral y la seguridad social comprende los siguientes elementos: 1. una organización de personas 2. una dirección bajo la cual se ordena dichas personas y elementos

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3. la prosecución de una finalidad cultural o benéfico, y

que puede ser de orden económico, social,

4. que esta organización este dotada de una individualidad legal determinada Dictamen 3.852/8, 5 de junio de 1990 (revista laboral y seguridad social, N°13)

REPRESENTANTES SUPLENTES DE LOS TRABAJADORES EN LOS COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. FORMA DE PROVEER LOS CARGOS VACANTES. ELECCIÓN Resumen: En el evento de que los representantes suplentes hubiesen dejado de prestar servicios en la respectiva empresa, circunstancia que, de acuerdo al art. 21 del mismo decreto determina la inmediata cesación en sus cargos, de suerte que estos quedan vacantes, deberá convocarse a una elección para proceder a su reemplazo en la forma prevista y con la anticipación señalada en el art. 5 del decreto 54 citado. Dictamen 4.187/95 , 15 de junio de 1990 (Revista Laboral y Seguridad Social N13)

QUÓRUM PARA CONSTITUIR COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD: IMPROCEDENCIA DE UNIRSE TRABAJADORES QUE LABORAN EN DISTINTAS AGENCIAS U OFICINAS PARA COMPLETARLO Resumen: Si los trabajadores que laboran en aquellas agencias u oficinas que TelexChile mantiene en regiones y que individualmente no reúnen el mínimo legal indicado(25 trabajadores), no pueden unirse para los efectos de completar el quórum que la norma reglamentaria citada exige para la constitución de los referidos comités. Dictamen 1.830/64, 26 de marzo de 1992

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REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD QUE GOZAN DE FUERO EN LAS EMPRESAS QUE EXISTE MÁS DE UN COMITÉ PARITARIO PERMANENTE Resumen: En las empresas en que existiere más de un comité paritario , el número de representantes titulares de los trabajadores ante dichos organismos con derecho a impetra la prerrogativa del fuero laboral, dependa de la existencia de comités constituidos en faenas , sucursales o agenciasen que presten servicios más de 250 personas, toda vez que en caso contrario gozarán de tal beneficio sólo un representante titular de los trabajadores, esto es, un miembro del comité paritario permanente o bien un representante del primero que se hubiere constituido. Dictamen 2.221/72, de 15 de abril de 1992

FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR DE LOS TRABAJADORES EN EMPRESAS CON MAS DE UN COMITÉ PARITARIO. COMITÉ PARITARIO PERMANENTE. CONCEPTO DE FAENA, SUCURSAL O AGENCIA. Resumen: Resuelto entonces que la referida cede central constituye una faena de la empresa y aplicando lo dispuesto en art. 32 de la ley 19.069, ya citado , no cabe sino concluir que gozará de fuero laboral el representante titular de los trabajadores en el comité paritario de higiene y seguridad constituido en dicha sede, toda vez que los antecedentes apocados aparece, como ya se dijera, que allí laboran más de doscientos cincuenta trabajadores. El 19 de enero 1989 se estableció por medio de dictamen que de conformidad al Diccionario de la Real Española a de entenderse por: • • • Faena: “Trabajo corporal” o “trabajo mental” Sucursal: “establecimiento que situado en distinto lugar que la central de la cual depende desempeña las mismas funciones que ésta” Agencia: “sucursal o delegación subordinada de una empresa” Dictamen 2.896/112, 22 de mayo de 1992

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FACULTADES DE LA DIRECCION DEL TRABAJO EN INTEGRACION DE LOS COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. CESACION EN EL CARGO DE LOS MIEMBROS DEL COMITÉ Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada para ser resolver si un miembro del comité paritario de higiene y seguridad ha incurrido en algunas de las causales de cesación en el cargo contempladas en el articulo 21 del D.S 54. Dictamen 1.931/121, 22 de abril de 1993 Boletín de la Dirección del Trabajo

EXTENSION Y CESE DEL FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR DELOS TRABAJADORES ANTE EL COMITÉ PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD. DESPIDO DEL REPRESENTANTE QUE HA CESADO EN EL CARGO. Resumen: El fuero laboral que asiste al representante titular de los trabajadores ante el comité paritario de higiene y seguridad se extiende desde la fecha en que los demas representantes titulares de los dependientes le confieren tal prerrogativa y hasta el término de su mandato su mandato. No se requiere la autorización judicial previa a que se refiere en el art. 16 de la ley N 19.010 de 1990 (actualmente Art.174 del código del trabajo) para poner término al contrato de trabajo del representante titular ante el comité paritario con derecho a fuero laboral, que hubiese cesado en el cargo por haber incurrido en alguna de las causales previstas en el art. 21 del D.S 54. Dictamen 3.672/225, 26 de julio de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)

ASOCIACION GREMIAL DE TRANSPORTE DE PASAJEROS CONCEPTO DE EMPRESA EMPRESAS INDUSTRIALES O COMERCIALES. DEPARTAMENTOS DE PREVENCION DE RIESGOS PROFESIONALES. Resumen: No existe impedimento jurídico para considerar como empresas a una asociación gremial de transportes de pasajeros, por cuanto concurren a su respecto todos los elementos que conforme a la legislación laboral, son constitutivos del concepto de empresa, circunstancia que a la vez permite aplicar a esa organización la exigencia prevista en el art. 1 del D.S 54, relativa a la constitución de comités paritarios de higiene y seguridad.

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Ahora bien la asociaciones gremiales por no realizar operaciones de tipo material destinadas a obtener, transformar o transportar productos naturales, como tampoco, actos de comercio, ni proveen servicios en forma onerosa, por lo tanto estas organizaciones no pueden ser calificadas como empresas industriales o comerciales, por ende les resulta inaplicables la exigencia prevista en el articulo 66 de la ley 16.744, de crear un departamento de prevención de riesgos profesionales. Dictamen 4.259/253,20 de agosto de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)

ELECCION DE REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. PARTICIPACION DE QUIENES DETENTEN LA CALIDAD DE TRABAJADORES, TRABAJADORES QUE OCUPEN CARGOS DE NIVEL GERENCIAL O DE JERARQUIA SUPERIOR Resumen: La facultad de participar en la elección de los representantes de los trabajadores en los comités paritarios de higiene y seguridad asiste a todas las personas que detenten la calidad de trabajador, en los términos previstos en el artículo 3ª letra b) del código del trabajo. Si los ejecutivos por los cuales se consulta revisten la calidad de trabajador en los términos que se indican, no existe inconveniente legal alguno para que los mismos participen en la elección de los representantes de los trabajadores en el comité paritario de higiene y seguridad de la empresa no constituyendo un impedimento Dictamen 4.857/232, de 22 agosto de 1994 (Revista Laboral y Seguridad)

COMITÉ PARITARIO PERMANENTE, CONSTITUCIÓN FACULTATIVA. DISOLUCIÓN UNILATERAL POR EL EMPLEADOR. IMROCEDENTE

Resumen: De las normas del reglamento se infiere que es facultativo de las empresas constituir un comité paritario permanente cuando en ellas existieren diversas faenas, sucursales o agencias y en cada una se constituyeren comités paritarios de higiene y
seguridad. Asimismo se infiere que a este comité le corresponde la supervigilancia del funcionamiento de los demás que se organicen en la empresa, pudiendo, subsidiariamente desempeñar las funciones que se señalan en articulo 24 del mismo reglamento, y rigiéndose por todas las demás disposiciones de éste. Lo anterior significa, en otros términos, que si bien es cierto que las constitución de los comités permanentes es de carácter optativo por expresa disposición legal, no lo es menos que una vez constituido, es la propia ley la que lo sujeta a la totalidad de la

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normativa que al efecto contempla el ya citado decreto reglamentario y por tanto, a la causal de disolución prevista en el articulo 25 del mismo es decir que deberá permanecer en funciones mientras dure la faena, sucursal o agencia o empresa respectiva. Por lo tanto el comité permanente como el resto de los comités paritarios constituidos en la empresa, sólo pueden disolverse por término de la faena, sucursal o agencia o empresa respectiva. Dictamen 7.304/344, 12 de diciembre de 1994 ( Boletín de la Dirección del Trabajo)

TRABAJADORES PORTUARIOS PERMANENTES O EVENTUALES Y PERSONAL EMBARCADO O GENTE DE MAR: OBLIGACIÓN DE CONSTIOTUIR COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD NO ES APLICABLE A SU RESPECTO

Resumen: Tratándose de trabajadores que realizan actividades portuarias. Sea en
calidad de permanentes o eventuales. No existe la obligación paritarios de higiene y seguridad. de constituir comités

Dictamen 2.052/103, 30 de marzo de 1995(Revista Laboral y Seguridad Social)

COMITES PARITARIOS, IMPROCEDENCIA DE TRASLADAR BENEFICIO DEL FUERO Resumen: El fuero que corresponde a un trabajador como representante de los trabajadores del primer comité paritario de higiene y seguridad constituido en la empresa. No se traspasa ni traslada a el o los representantes de otro comité paritario de higiene y seguridad. Auque este último sea el primero en renovar su miembros constituyentes. Dictamen 6.474/285, 18 de octubre de 1995(Boletín de la Dirección del Trabajo)

CONSTITUCIÓN DE LOS COMITES PARITARIOS; OPERACIÓN DE SUPLENTES “IMPEDIMENTO” Y “VACANCIA EN EL CARGO”. Resumen: la renuncia de un miembro titular producida con anterioridad a la sesión de constitución así como la ausencia de otros titulares a la misma, impiden que el comité paritario de higiene y seguridad se constituya legalmente. Debiendo procederse a una nueva elección de dos representantes de los trabajadores. Los miembros suplentes entrarán a reemplazar a los titulares en caso de sufrir estos una dificultad, inconveniente u obstáculo para desempeñarse como asimismo en el caso de que el cargo titular se encuentre sin proveer, lo cual puede suceder en el evento de renuncia del titular siempre que esta renuncia ocurra encontrándose el comité ya constituido y funcionando.

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Oficio 3.093, 27 de mayo de 1997

REUNIONES DEL COMITÉ PARITARIO. CURSOS DE CAPACITACION SOBRE PREVENCIÓN DE RIESGOS. INVESTIGACIÓN PATRONAL POR ACCIDENTE DEL TRABAJO. DENUNCIA DE ACCIDENTES. Resumen: • El empleador deberá pagar como jornada extraordinaria el tiempo que el trabajador ocupe en las reuniones del comité paritario de higiene y seguridad que se desarrollen fuera del horario de trabajo. Para los efectos de contabilizar en la jornada de trabajo el tiempo ocupado por los trabajadores en cursos de prevención de riesgos en la empresa, estos se deberán ajustar a las reglas establecidas en el D.F.L N° 1, de 1989 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, sobre Estatuto de Capacitación y Empleo. El empleador se encuentra facultado para iniciar una investigación patronal con el objeto de determinar las causas de los accidentes del trabajo que ocurran en la empresa, sin que éste pueda intervenir en la investigación que. Para estos mismos efectos. se encuentra realizando el comité paritario de higiene y seguridad. El empleador se encuentra obligado a denunciar la ocurrencia de todo accidente del trabajo y enfermedad profesional que acontezca en la empresa. Ord. N° 4.441/248, 28 de julio de 1997 (Boletín Oficial de la Dirección del Trabajo)

MIEMBRO AFORADO DE COMITÉ PARITARIO ELEGIDO DIRIGENTE SINDICAL. IMPROCEDENCIA DE OTRO TRABAJADOR CON FUERO EN EL COMITÉ. Resumen: Si un trabajador quede afecto a dos fueros, uno por ser miembro de un comité paritario de higiene y seguridad y otro por su calidad de dirigente sindical, no autoriza para que se designe a un segundo trabajador como beneficiario de fuero en el referido comité. Dictamen 105/6, p de enero de 1998 (Boletín Oficial de la Dirección del Trabajo N° 109)

HOLDING DE EMPRESAS: CONSTITUCIÓN DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD; ESPECIFICACIÓN DE LOS COMITES.

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Resumen: Los “Holding de empresas” están obligados a constituir comités paritarios de higiene y seguridad en cada empresa faena, sucursal y agencia (con más de 25 trabajadores) que compongan los referidos holding de empresas. Dictamen N° 2.139/149, 14 de mayo de 1998

FUERO DEL REPRESENTANTE DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉ PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD DE SUCURSAL. NUMERO DE TRABAJADORES DE LA SUCURSAL. DURACION DEL FUERO. Resumen: si a la fecha de constitución del respectivo comité paritario la sucursal tuviere menos de 250 trabajadores no constituye impedimento para el nacimiento del fuero del representante de los trabajadores siempre y cuando que para la fecha de la designación del fuero, la sucursal cuente con 250 dependientes. Dictamen N° 2718/206, 18 de junio de 1998

DIRECCIÓN DEL TRABAJO FACULTADES. Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada para ordenar la creación y mantención de un Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales en aquellas empresas mineras, industriales y comerciales que ocupen a más de 100 trabajadores, como asimismo, para aplicar sanciones administrativas en caso de contravención del empleador. Documento N° 377/33 , 26 de enero del 2000

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DIRECCIÓN DEL TRABAJO. COMPETENCIA. COMITÉS PARITARIOS. Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada no tan solo para ordenar la creación y mantención de Comités Paritarios de Higiene y Seguridad en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que Trabajen más de 25 personas, sino que también, a contar de la vigencia de la Ley Nº 19.481, para sancionar la inexistencia de aquellos. Lo anterior, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros Servicios del Estado sobre la materia. ORD. Nº 2926/0137, 2 de agosto del 2001

COMITÉS PARITARIOS. CONSTITUCIÓN. PROCEDENCIA. Resumen: No resulta jurídicamente procedente que dos empresas, constituyan un solo Comité Paritario de Higiene y Seguridad, no obstante haber establecido medidas de coordinación en materia de higiene y seguridad atendido a que tienen riesgos similares al funcionar en un mismo edificio. ORD N° 141/13, 12 de enero del 2004

COMITÉS PARITARIOS. EMPLEADOR.

CURSOS

DE

PREVENCIÓN.

OBLIGACIÓN

DEL

Resumen: es obligación del empleador propender a que la mayor cantidad posible de trabajadores puedan asistir a cursos de prevención de riesgos impartidos por los Servicios de Salud o los Organismos Administradores del seguro de la ley Nº 16.744, sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que les habilitarían para integrar los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, y de impedirse u obstaculizarse el acceso a aquellos, podría ser sancionado de acuerdo a la misma ley y demás normas vigentes. En todo caso, la participación de los trabajadores en tales cursos sería voluntaria. ORD N° 1072/54, 12 de marzo del 2004

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5. MÓDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES

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5.1.

INTRODUCCIÓN clave de cualquier sus empleados, ley exige a los no perjudiquen ni

La Prevención de Riesgos en el trabajo debería ser uno de los puntos organización. Es parte de su responsabilidad social cuidar a protegiéndolos de accidentes y enfermedades profesionales. La empleadores que proporcionen condiciones de trabajo seguras que física, ni moralmente a sus trabajadores.

Es por ésto, que las empresas deben poner especial atención en tres aspectos de importante: Cumplimiento de la legislación. Seguridad e Higiene en el ambiente laboral. Cuidado del medio ambiente, desarrollo sustentable.

Respecto a la seguridad en el trabajo, el protagonismo lo tienen todos los trabajadores. Es por ésto, que en toda empresa se transmita una “cultura de seguridad y prevención de riesgos”, que conduzca a alcanzar altos estándares de productividad y por ende una consecuente eficiencia en su gestión total. Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposición posible a los peligros inherentes de su actividad. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, creando desmotivación e insatisfacción. El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de comunicación y entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la acción de los Directores y Supervisores, como también de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una función de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Línea. El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemática, donde día a día se refuerzan las políticas y procedimientos. Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar conciente del lugar prioritario que esta temática merece. La alta gerencia puede evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el interés personal y
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rutinario por las actividades de seguridad, concediéndole gran importancia en las juntas de la compañía, brindando a los responsables de su planificación los recursos necesarios, asegurándose que el ambiente de la organización es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendrá escaso resultado. El Supervisor de primera línea constituye un vínculo clave en la cadena. Su labor tiene especial importancia en la inducción del personal nuevo. Ésta debe consistir en una explicación detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de inducción al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido transferida de puesto. Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la capacitación en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitación en seguridad puede reducir los accidentes. El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la “prevención”. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos. Éstos permiten a las personas conocer cuáles son las medidas de prevención, protección y seguridad, para que los riesgos de cada operación sean mínimos. La clave de la prevención es la “observación preventiva”, que permite hacer foco en, no sólo aquello que esté mal, sino también en todas las consecuencias que eso puede traer. Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen métodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un ejemplo es el "método STOP”, el cual no sólo busca realizar un reporte de cómo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de éstas y encargado de brindar retroalimentación a los trabajadores. Por ejemplo se basa en las siguientes afirmaciones: “Las enfermedades ocupacionales se deben en su mayoría a actos inseguros” “Gran parte de los accidentes se deben al uso inadecuado de los equipos” “Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede dañarse” “Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen accidentes” “El uso inadecuado de herramientas y equipos causa gran parte de los accidentes” “Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el ámbito físico donde trabajan”

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Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organización en general debe tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la cultura organizacional. No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser humano detrás de un accidente. Está más segura la persona que trabaja con riesgo, pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce. La naturaleza del trabajo va evolucionando y cambiando según el mundo laboral se hace cada vez más tecnológico y complejo. Las empresas tienden a adaptarse a los cambios modificando su actividad y su forma de organización del personal, siendo la división de funciones y del trabajo una opción para ello. Así, puede hablarse de trabajos de tipo administrativo, directivo, de inspección, de mantenimiento, de producción, etc. A través de la asignación y el reparto de funciones, tareas y responsabilidades entre las personas que constituyen la empresa, cada una ocupa una posición dentro de ella. En función de esa posición se posee un conjunto de derechos y deberes y se desempeña un rol o papel determinado. De este modo, las personas constituyen organizaciones que les podrían sobrevivir, en tanto que se estructuran según un sistema de roles que pueden ser desempeñados por sucesivas generaciones y que está en un constante proceso de ajuste. La división del trabajo se va acompañando de una diferenciación de papeles; así, por ejemplo, a quienes realizan trabajos de tipo administrativo se les asocia un papel que es diferente del que se atribuye a otros puestos (de tipo directivo, creativo, de inspección, etc.). En una misma empresa se pueden encontrar muchos puestos de trabajo distintos entre sí, desempeñados por personas que, con una formación y unas destrezas específicas para cada puesto, juegan el papel fundamental que la organización les asigna.

5.2.

CONCEPTO DE ROL

En una organización, el “rol” o “papel” de cada uno sería un conjunto de expectativas de conducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se espera de quien desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona que sea. A este conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrón de conductas apropiado al puesto que se ocupa, también se le denomina rol, la idea que conlleva el concepto de rol es que hay conductas que se asocian a determinadas posiciones en sí, no importando quién las ocupe.

Una persona a lo largo de su vida desempeña, en distintos grupos sociales, diferentes roles y, además, algunos de ellos de forma simultánea. Así, se pueden desempeñar al mismo tiempo los roles de hijo, padre/ madre, hermano, etc., en la familia, y los roles de jefe/ a, subordinando, compañero, administrativo, etc., en el mundo del trabajo.

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El papel que cada individuo debe desempeñar en el mundo laboral representa, en general, la forma en que se espera que se realice el trabajo. Suele estar configurado conjuntamente por el propio trabajador o trabajadora, por las personas que desempeñan ese mismo papel y por las terceras personas cuyos roles interactúan con el del trabajador o trabajadora. El papel de cada persona se integra en el conjunto de la empresa y, en ella, los distintos papeles existen unos en función de otros. Cada papel está relacionado con los de los demás y se refiere no sólo al trabajo que ha de realizarse, sino también al estilo de comportamiento y de relación con otras personas, las actitudes y, en ocasiones, al estilo de vida fuera de la empresa. Cuando una persona entra a formar parte de una organización, ocupará un puesto en la misma en función del trabajo que vaya a realizar. Esta persona tiene sus propias ideas acerca del papel o rol que debe desempeñar en su puesto. También, otras personas de la organización, o relacionadas con ella, tienen sus propias expectativas acerca del papel o rol que aquella persona debe desempeñar. Tales expectativas pueden expresarse de modo más o menos explícito y concreto. Alguien recién incorporado, poco a poco, va haciéndose una idea de lo que se espera de él y pueden originarse diferentes situaciones. Una situación deseable se produciría cuando la persona percibe concordancia entre las expectativas de la organización y las suyas acerca del rol que debe jugar, estando su papel claramente definido y asumido por todos. Pero cuando la persona percibe divergencias entre ellas, se podría hablar de una situación de “Conflicto de Rol”. Otra situación es la de “Ambigüedad de Rol”, que se produce cuando la persona percibe indefinición respecto al rol que debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo. Esto puede deberse a que las expectativas que los demás tienen están poco claras, poco o mal explicitadas y/o presentan amplios márgenes de incertidumbre. Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten negativamente en el bienestar psicológico. Se les considera como fuentes de tensión para la persona que así las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrés en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participación, la inseguridad en el empleo, etc.

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5.2.1. AMBIGÜEDAD DE ROL La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de él, es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la empresa. La ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor o bien éstos no son adecuados. En definitiva, dispone de una información inadecuada para hacerse una idea clara del rol que se le asigna, ya sea porque es incompleta, interpretable de varias maneras, o bien por ser muy cambiante. Tal información debería tratar sobre el propósito u objetivos de su trabajo, su autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás, etc. La ambigüedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrés para los trabajadores. Ha sido relacionada con mayor tensión y descontento en el trabajo, baja autoestima, ansiedad y algunos síntomas somáticos de depresión. En la configuración del rol interviene el propio interesado. Éste tiene una imagen de su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posición que ocupa y que posibilitarían su desempeño. Los aportes de esta imagen a la configuración del rol, lo impregnan con ciertas características o rasgos de la propia personalidad del trabajador (se diría que personalizan el rol). Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser favorables o no, tanto para quien ha de jugar el rol como para los que juegan roles conexos. Supóngase que la carencia de información en algunas facetas del papel de uno y la falta de puntos de referencia iniciales se intenta suplir mediante la aportación de actitudes y conductas extraídas del estilo personal y del conjunto de valores propio. Una vez ensayadas en el sistema de roles en el que se está inmerso, estas conductas pueden resultar aceptadas y reforzadas o bien rechazadas y reprobadas de las formas más diversas (desde una aceptación plena y explícita, hasta un conflicto frontal con otros roles del sistema). Si las conductas y actitudes que aporta el interesado fuesen aceptadas, se habría avanzado un paso importante hacia la configuración del propio rol y, hacia la eliminación de puntos de ambigüedad en él. Este es el lado positivo de una incompleta definición del rol, pues deja margen para que la persona que lo desempeña lo acabe de definir imprimiéndole características del propio estilo personal. Por ejemplo, cuando no está claro qué tipo de relación (de subordinado, de igual, etc.) debe mantenerse con otras personas de puestos jerárquicamente superiores y de departamentos diferentes al propio, uno podría intentar estructurarlas de acuerdo con su estilo personal. Si éste suele ser el tratar con los demás en términos de igualdad, puede que cuando se comunique con estas personas lo haga en estos términos y según sea la reacción que perciba en su interlocutor de aceptación o rechazo, mantendrá o modificará, respectivamente, su estilo de comunicación. También puede ocurrir que sea su interlocutor quien modifique el estilo de comunicación pero, en todo caso, se irá despejando una incógnita en su rol, que es, en este ejemplo, el tipo de relacióncomunicación que se mantiene con otros puestos del sistema de roles en que se actúa.

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5.2.2. CONFLICTO DE ROL Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí incongruentes o incompatibles. Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción, disminución de la motivación con el trabajo y deterioro del rendimiento. Entre los trabajadores sometidos a algún conflicto de roles se ha encontrado una mayor tensión a causa del trabajo, menor satisfacción con él y menor confianza en la organización. La situación de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que una persona sufrirá un conflicto de roles si percibe que una o más personas o grupos de la organización, con quienes está vinculada, tienen ideas distintas sobre qué ha de hacer y/o cómo ha de ejecutarse, siendo incompatibles o incongruentes entre sí. Por ejemplo, un mando intermedio puede vivir una situación de conflicto de rol cuando está sometido a exigencias divergentes por parte de sus directivos (cumplimiento estricto de los objetivos y plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos, que no se les presione, etc.). Una persona que ocupe un puesto en la línea de producción puede recibir demandas incompatibles entre sí, por ejemplo, cuando la organización lanza mensajes acerca de la gran importancia que concede al respeto de los métodos de trabajo para garantizar la seguridad de todos y, por otra parte, se le pide desde el departamento de producción un rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir los procedimientos y métodos de trabajo seguros. En ocasiones, las exigencias legítimas que se reciben desde distintos puestos de un mismo sistema o red de roles son imposibles de cumplir dentro del margen de tiempo que se dispone y la persona se encuentra en el dilema de priorizar sin tener un criterio adecuado en el que apoyarse para ello. Esto puede tomarse como una situación de conflicto. La persona puede tener problemas para organizar jerárquicamente las demandas legítimas que se le plantean o bien un dilema entre hacerlo todo, en deterioro de la calidad, o hacer lo que pueda con los niveles de calidad adecuados. También puede producirse una situación de conflicto, cuando percibe que el rol que debe desempeñar comprende actividades y conductas que no quiere realizar, ya sea porque considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, porque las considere inútiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores. Un ejemplo del primer caso se encontraría en la persona a la que se le pide que se encargue de asuntos que no guardan relación alguna con la actividad y objetivos de la empresa, sino con temas personales de alguien y está convencida de que ello no forma parte de sus obligaciones laborales. En el segundo caso, sería la persona que tiene que realizar actividades que considera vacías, sin significado alguno. En general, las personas buscan desempeñar roles congruentes con su sistema de creencias y valores. Cuando no se consigue, pueden surgir conflictos personales y situaciones que son vividas como fuente de gran tensión para la persona, la cual las soporta con un gran coste emocional, por tener que pasar por encima de su sistema de
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valores, ya que el cambio de trabajo no resulta sencillo dada la situación del mercado laboral.

5.3.

ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO

Bajo la idea de optimizar los recursos disponibles, se dota a cada puesto de trabajo de la posibilidad de “hacer” y de “pensar”; se trabaja en equipo; entonces la figura del mando medio se transforma en la de un dinamizador del grupo y se fomentan las relaciones y el intercambio de información. En definitiva, se busca un modo de trabajar que, ayudado por los avances técnicos, favorezca la implantación de modelos organizativos más flexibles y participativos. Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta dirección se prevé o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Esto conlleva que estén y tengan que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.

5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO

5.3.1.1.

Quién toma la decisión de cambio

En la mayoría de los casos es la dirección quien decide cambiar, sobre todo cuando este cambio afecta a la mayor parte de la empresa, y elige el modelo a seguir. En algunos casos la iniciativa parte de un mando medio, aunque, por supuesto, lo plantea a la dirección y es ésta quien decide.

5.3.1.2.

Razones para el cambio

Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la calidad, cumplir plazos, reducir los stocks, minimizar los defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado (mayor adaptación a los cambios continuos, competencia con otras empresas del mismo sector), exigencias de los clientes (mayor calidad), reducción de costes de producción, aumentar la implicación de los operarios en la organización, y por la “moda”.

5.3.1.3.

Papel de los mandos medios (supervisores).

Es fundamental la implicación de los mandos medios a todos los niveles, ya que de ello se derivará la actitud que tengan tanto en relación con los subordinados como hacia su propio cambio de estilo de mando. Conviene señalar que no están en la misma situación los altos mandos que los mandos medios.

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5.3.1.4.

Negociación.

En el tema de negociación, el empleador tiene que dar una información clara acerca de los objetivos que se persiguen, sin pretender engañar u ocultar ninguna de las implicaciones que el tema pueda tener. Suele ocurrir que, por evitar preocupaciones innecesarias o repercusiones en el trabajo, no se informa suficientemente acerca de los efectos. Normalmente, estos efectos se centran en reestructuraciones de plantilla o modificaciones en los puestos de trabajo. Actuar de forma distinta a la indicada (ocultando información) conlleva a que los interlocutores piensen en que se les esta intentando engañar.

5.3.2. Implementación del cambio Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se va a realizar, se ha de plantear el proceso a seguir, es decir, el proceso de implementación del cambio.

5.3.3. Proceso de aprendizaje El proceso de formación tiene características distintas de una empresa a otra. En general, se puede clasificar en dos tipos: a. Formación impartida por personas de la propia empresa. b. Formación impartida por personas externas a la empresa. En este caso pueden darse variantes: todas las personas implicadas son formadas por el mismo grupo, o bien se forma primero a los mandos y luego éstos forman a los del nivel inmediatamente inferior que, a su vez, son los formadores del resto del personal.

5.4.

IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS MANDOS MEDIOS

¿Aceptan o desean el cambio los gestores? Nadie responde a esta pregunta. Se supone que la respuesta es afirmativa, que aunque no deseen el cambio, lo aceptan. En general, a estos niveles se tiene más información acerca de la situación real de la empresa, se conoce mejor la situación en el mercado de los productos, etc., por lo tanto hay una mejor disposición para aceptar los cambios. El temor al cambio, la sensación de pérdida de control o los miedos derivados de la incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los supervisores, durante el proceso de una forma más o menos consciente, creando un

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nuevo marco cognitivo. Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene más oportunidades de conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y temores de una forma más o menos manifiesta frente al resto del grupo. Además, en este periodo de tiempo, recibirá la formación necesaria que le permitirá disponer de los recursos necesarios para superar los problemas cotidianos. En resumen, el supervisor, por lo general, adquiere las habilidades y actitudes del “nuevo gestor” durante el proceso de cambio y con la información que recibe. Es un proceso de aprendizaje, siendo complementado por una formación ajustada a las necesidades del puesto de trabajo. En una situación de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran en: entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo; que es preciso detallar cómo se materializa el cambio; que es necesario gastar tiempo y energía en ese proceso; que se ha de manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio del cambio; que es importante apoyar a los líderes y, finalmente, que es necesario unir la energía y el entusiasmo de los miembros de la organización con los esfuerzos de cambio. El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de liderazgo. Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos básicos, a la participación en cada objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario. Además deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el mismo sentido en que lo hace la organización. Es esencial para que el proceso se materialice, descentralizar la toma de decisiones para ampliar y enriquecer el contenido del trabajo de cara a unir el trabajo manual e intelectual, crear redes que sustituyan el control centralizado, y reducir la estructura jerárquica, asumiendo al mismo tiempo nuevas funciones, como son la de entrenador, guía, etc. Para cumplir con las necesidades del mercado y de los clientes, los gestores deben ser innovadores. La improvisación es una característica importante en esta área porque permite cambiar rápidamente. Además deben ser capaces de transmitir esta característica al resto de las personas con las que trabajan. El compromiso para la obtención de resultados es esencial para el desarrollo del trabajo. Los gestores son líderes. Son personas que tienen que dirigir a otras personas. Necesitan demostrar que es posible lograr los objetivos de la empresa. Es necesario que estén convencidos acerca de la idea principal y que sean entusiastas de ella, para conseguir convencer a los grupos de trabajo. En relación a los subordinados, el gestor debe saber cómo motivar al grupo de trabajo, para ello, tiene que establecer una atmósfera de confidencialidad, entonces el grupo estará dispuesto a asumir las tareas que el gestor delegue. Finalmente, uno de los puntos más importantes es la comunicación y el diálogo. Se habla de comunicación en sentido que las personas se escuchen, unas a otras y que exista retroalimentación. El gestor tiene que conseguir un ambiente de trabajo donde el grupo pueda hablar con libertad y él pueda responder de una forma sincera a las dudas y preguntas.
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5.5.

RESISTENCIA AL CAMBIO

5.5.1. Los mandos medios En este grupo se pueden detectar dos tipos de actitudes: La de aquellos mandos que están anclados en una forma de actuar concreta, generalmente tradicional (el mando está para vigilar y controlar) y además están convencidos de que es la mejor porque, a lo largo de su historia laboral, les ha funcionado. Este tipo de actitudes hace que estas personas no vean necesario el cambiar a otra forma de actuar, ya que no creen que las cosas puedan hacerse de una forma distinta. Por lo tanto, el tipo de respuesta es de reticencias al cambio: aparentemente lo aceptan pero no hay cambios en su forma de actuar. Otro tipo de actitud, que no tiene porque ir desligada de la anterior, es la de quienes ven en el cambio una posible pérdida, ya sea del puesto de trabajo o de autoridad. Las reacciones asociadas a este tipo de actitud pueden ser similares al caso anterior: cambio aparente. La diferencia estriba en que es más fácil modificar este tipo de actitud que la mencionada en el párrafo anterior, puesto que aquella es más compleja, abarca una concepción global de las relaciones laborales.

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5.5.2. Los trabajadores Las actitudes son aquellas que tienen un paralelismo con la de los mandos intermedios, aquellas que son fruto del temor a la pérdida del empleo y aquellas debidas a la consideración de que la forma en que se ha venido haciendo el trabajo hasta ahora ya era la buena. En ambos casos la conducta resultante viene a ser la misma que la de los mandos intermedios.

5.6.

EL SUPERVISOR COMO LIDER

Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un grupo u organización, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal. El proceso de liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades. Los líderes no sólo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacional que logran crear. La efectividad de un líder está definida en términos de la influencia que logra sobre otras personas, esta influencia se logra en la medida que el líder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los supervisados. Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al líder, nadie sigue a alguien que no quiere seguir. La definición de liderazgo y la evaluación de la eficacia del líder está dada por el logro de las metas propuestas.

5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores). La jefatura como tal no es condición de un liderazgo efectivo. El liderazgo si bien puede tener un carácter formal o no, está dado por la disposición de los seguidores, constituyéndose en un importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un liderazgo efectivo. Estas se podrían sistematizar por las siguientes características: • Manipulador • Falta de claridad al establecer límites y normas. • Inclinación para promover rumores. • Descuida la gestión por la motivación.

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• Tendencia para dar y aceptar excusas. • Descuido pro el rol de supervisor y exceso de amistad. • Tendencia a no delegar. • Criticar y no dar reconocimiento a trabajadores eficientes y deficientes. • Llamados de atención a los colaboradores en público. • Mostrar inclinación poco objetiva hacia un trabajador.

Un buen supervisor, debería ser capaz de establecer canales de comunicación claros, fundamentar evaluaciones y calificar objetivamente el desempeño, mantener una comunicación efectiva con sus subordinados, demostrar un manejo de las estrategias para el logro de los objetivos y transmitirlo. Finalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse por problemas de sus subordinados.

5.6.2. EL LÍDER EFICAZ La eficacia del liderazgo depende del ajuste entre la personalidad del líder, la madurez de los seguidores y la situación. El líder eficaz tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las situaciones. Este enfoque se basa en dos principios básicos: 1. Énfasis en el seguidor: La eficacia del liderazgo depende del rechazo o aceptación de los seguidores 2. Preparación adecuada: Las variables críticas para determinar la madurez adecuada, son la capacidad y la disposición de los seguidores.

El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el comportamiento del líder, manifestadas por dos tipos de conductas frente a los subordinados: 1. Conducta Enfocada en la Tarea: Se deben establecer metas y objetivos claros. Se deben clarificar todo tipo de roles. Se deben establecer estándares, límites y estructuras, para el ogro de los objetivos y metas propuestas.

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Se deben enseñar habilidades para una correcta ejecución de las tareas. Se debe entregar una retroalimentación sistemática del desempeño.

2. Conducta Enfocada en la Relación: Se debe fomentar la comunicación organizacional. Se debe escuchar activamente a todo trabajador de la organización. Se debe fomentar la participación de todos los trabajadores de la organización. Se deben aceptar las diferencias. Se deben fomentar relaciones de apoyo. Se debe administrar el conflicto organizacional.

5.6.3. TIPOS DE LÍDER a. El líder expresivo: Es aquel de gran orientación a la producción y poca orientación a las relaciones interpersonales. Este define los roles y les dice a las personas cuándo, cómo y qué cosas hacer. b. El líder coordinador: Es aquel líder que intenta, mediante la comunicación influir en los seguidores para que éstos estén de acuerdo en las decisiones que deban tomar. Se orienta al rendimiento y a las relaciones humanas. Tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. c. El líder participativo: Es aquel líder, que junto a los seguidores comparten la toma de decisiones. Es de poca orientación a la productividad, pero de gran orientación a las relaciones interpersonales. d. El líder delegante: Es aquel que permite que los seguidores pueden trabajar sin una estrecha supervisión, gracias a una madurez psicológica.

Situaciones como la tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo. Existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del líder, las normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrés, las exigencias de tiempo y el clima organizacional. Ser líder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. El liderazgo no depende de la tarea o de la situación en sí, sino de cómo están o qué necesitan los

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supervisados para enfrentar dicha tarea o situación. El liderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas, situaciones o máquinas. Si un líder quiere ser efectivo, debe evaluar cómo se encuentran sus supervisados para enfrentar esa tarea concreta en esa situación determinada. Los roles del líder en un equipo son: Mantener constantemente al equipo orientado hacia su objetivo. Mantener una coordinación de las habilidades especificas de cada miembro de la organización.

5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER

5.6.4.5.

Saber Escuchar

Escuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice y entender el significado del mensaje. El escuchar es un acto activo, ya que para encontrar sentido y entender el mensaje, uno debe interactuar con la persona que habla, algunas técnicas para saber escuchar empáticamente son: Debe buscar indicios no verbales (gestos). Debe poner atención a las ideas y no a las oraciones o frases poco válidas. Debe distinguir los hechos de las opiniones. No debe ponerse ansioso en las pausas. Debe estimular con gestos de aprobación a la persona que está hablando. Debe tomar nota, si es oportuno.

Se recomienda repetir las palabras o frases usadas por la persona que está hablando poniéndose en su lugar. Esto señala su interés, confirma su comprensión y generalmente permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones. Hacer un breve resumen de la discusión sirve para verificar la comprensión.

5.6.4.6.

Manejar la Retroalimentación

La retroalimentación convierte a la comunicación en un proceso circular. Su ausencia genera un proceso de información, pero con su presencia hablamos de un proceso de comunicación efectivo.

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La capacidad para entregar y recibir una retroalimentación constructiva es una de las habilidades más importantes que los líderes de equipo deben cultivar. Los problemas frecuentemente se expresan como crítica a la forma de actuar de una persona. Para lograr una retroalimentación personal constructiva se requiere: Se debe retroalimentar de forma objetiva. Se debe reconocer la necesidad de retroalimentación, para una comunicación efectiva. Se debe empatizar antes de empezar a hablar. Se debe entregar retroalimentación tanto positiva como negativa. Se debe poner énfasis para comprender el contexto social y cultural.

Las características de una retroalimentación adecuada se simplifican en: Debe ser específica: Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser observadas por los demás. Debe ser no evaluativa: Es descriptiva, no contiene juicios de valor. Debe ser útil: Está dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o fortalecer. Debe ser oportuna: Se entrega inmediatamente después de ocurrida la conducta que se desea retroalimentar.

No nos debemos olvidar que cuando se esta retroalimentando, se esta emitiendo un juicio sobre una conducta o una persona. Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son válidos. Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones periódicas al interior de los equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto adecuado. Para establecer correctamente un juicio se debe especificar bien qué es lo que se quiere decir, el dominio donde es válido el juicio, acciones en el pasado que fundamenten el juicio y el estándar con que se mide.

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5.6.4.7.

Saber Administrar Efectivamente los Conflictos

Las conflictos tienen múltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional. Se pueden encontrar los procesos derivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la personalidad, percepciones de la situación y amenazas al estatus. Es posible apreciar estrategias de resolución de conflictos, cada una de las cuales conlleva a resultados posibles. Una administración eficiente del conflicto, por parte de líderes constituye una variable crítica para el éxito de la gestión empresarial. Se debe tener en cuenta que la administración profesional se basa en los siguientes principios: Se alienta el debate y se discute abiertamente. Se dirige hacia ideas concretas y no hacia personas. Los miembros de la organización están dispuestos a confrontar a los demás. Existe una cultura organizacional para recibir críticas sin sentirse ofendidos.

Las estrategias susceptibles de ser implementadas en la gestión en prevención de riesgos, pueden resumirse en: Decida si conviene afrontar el conflicto. Afronte el conflicto abiertamente. Defina el problema o conflicto, llegando a un acuerdo acerca de las causas que lo originaron. Realice una lluvia de ideas para soluciones posibles. Elija una solución factible y aceptada por ambas partes. Planifique su correcta implementación. Evaluar las soluciones implementadas.

5.6.4.8.

Realizar Reuniones Efectivas.

Las reuniones efectivas, son el fruto de haber invertido algo de tiempo en planificarla antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos. Se recomiendan las siguientes actividades para realizar una reunión de trabajo:

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Decidir a tiempo si es necesaria la reunión. Fijar anticipadamente los objetivos. Preparar con tiempo la agenda. Citar oportunamente a los participantes. Asegurar la infraestructura necesaria. Asignar roles a cada uno de los participantes. Prepararse oportunamente para la reunión.

Para que las reuniones sean efectivas, cada persona debe asumir un rol bien definido, ya sea de líder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica realizar acciones específicas, por ejemplo:

1.

Funciones y responsabilidades de un líder en la reunión: Iniciar a tiempo la reunión Motivar brevemente a la reunión Señalar los roles Fijar las reglas del juego Mantener centrada la reunión en los objetivos planteados Asignar responsabilidades Sintetizar y relacionar la información

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2.

Funciones y responsabilidades del moderador en la reunión: Concentrar la atención en el tema que se está tratando. Orientar hacia los objetivos. Regular los aportes y la discusión. Favorecer la comunicación efectiva entre los participantes. Controlar el tiempo de las intervenciones. Regular las intervenciones problemáticas. Permanecer neutral frente a los desacuerdos.

3.

Funciones y responsabilidades del secretario en la reunión: Escribir ideas principales. Escribir acuerdos alcanzados. Constatar fidelidad de los escritos. Confeccionar actas. Llevar registro visible.

4.

Funciones y responsabilidades de los participantes en la reunión: Llegar preparados, ser puntuales. Respetar las reglas del juego. Escuchar activamente. Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunión.

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5.7.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos Para la Gestión del Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma Muñoz Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

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6. MÓDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL

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6.1.

INTRODUCCIÓN

La presencia de los riesgos asociados a la actividad de la empresa, crea permanentemente la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo planeado. Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia, existiendo una alta probabilidad de degradación del sistema, lo cual se traduce en cuantiosas pérdidas. 6.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una unidad socio-económica conformada por cuatro subsistemas, que mediante su interactuación pueden cumplir sus propósitos como entidad empleadora, ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE. Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e interactuar de manera armónica, manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el cual todo lo que pase en alguno de ellos afectará a los demás, positiva o negativamente, afectando de paso los resultados operacionales que la organización desea obtener. En el análisis individual de cada componente, de manera simple, podemos indicar: GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye: línea de mando, personal operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es decir, al elemento humano. EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y máquinas con las que trabaja la gente; máquinas fijas, vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc.. MATERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos intermedios y productos terminados y/o servicios prestados; productos químicos y todas las sustancias con que la gente trabaja y procesa, los que permiten generar los recursos que la organización busca. AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: físico, de integración laboral y social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc.. Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el único que tiene VALOR HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentales que adquieren su real dimensión con el trabajo directivo u operativo; por tal razón es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre. Sin embargo, en la concepción moderna de la SEGURIDAD como sistema de administración, se deben visualizar todos los componentes de la empresa, esto es:

GENTE - EQUIPOS - MATERIALES – AMBIENTE

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Ninguno de los componentes de la empresa funciona por sí solo, es imprescindible que interactúen entre ellos armoniosamente, en donde la coordinación es la escencia de la administración, lo que permite el equilibrio sistemático y permanente de todos los elementos del sistema, porque, al producirse un quiebre en G.E.M.A:

PRODUCCION.................................DISMINUYE CALIDAD..........................................DISMINUYE COSTO OPERACIONAL..................AUMENTAN SEGURIDAD....................................DISMINUYE ACCIDENTES..................................AUMENTAN

De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con los elementos que configuran los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no funciona eficientemente, por lo que no podrá cumplir a plenitud sus objetivos. Esto trae como consecuencia que: Se cumplan las metas. Producto o servicio de máxima calidad. Mínimo daño a la propiedad. Menos lesiones en los trabajadores.

De lo señalado se desprende que, SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho y paralelamente se logra: Mayor Producción. Calidad del Producto Aumenta. Control del Costo Operacional.

De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es buscar:

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“SATISFACCION DE LOS CLIENTES, TANTO EXTERNOS COMO INTERNOS”

Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos, que en términos generales podemos globalizar en: “PRODUCTIVIDAD, PROYECCION Y PERMANENCIA”

Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra señalar que la producción se saca adelante, entonces como puede decirse: ¿qué no se están haciendo bien las cosas? Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo común; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente debe ocurrir, no siendo así. Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio más claro de que las cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se está haciendo mal y sus evidencias son muchas, entre ellas: Trabajadores lesionados. Daños físicos. Aumento en los costos productivos. Menor calidad. Demoras. Menores ingresos económicos.

Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al proceso productivo, que están posibilitando estos quiebres al interrelacionar los subsistemas que componen la empresa. En función a ese conocimiento se puede definir la gestión estratégica para tratar dichos riesgos, tomando en consideración su criticidad y sus causas raíces. 6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO

La administración del riesgo es lograr la máxima eficiencia, con el propósito de aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto si ésta es efectiva debiera reflejarse en términos de producción, costos y calidad, y mejor servicios.

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Por lo indicado, y para lograr una óptima administración de¡ riesgo, se requiere de manera cronológica: Identificar todos los riesgos. Evaluar los riesgos presentes en el proceso. Analizar los riesgos, con el propósito de buscar su mejor forma de tratamiento.

Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se conoce técnicamente como Elaboración de Inventarios de Riesgos Críticos, se debe optar por mecanismos de protección para la empresa, contra eventuales pérdidas que puedan ocurrir. De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar incorporado al Programa de Administración de Riesgos Operacionales, teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado: TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de producción de un producto definido, ya que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias. TRATAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles futuras pérdidas y de ser así, desarrollar mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mínimo aceptable. TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimo de retener, es decir, agotadas las medidas preventivas y aún no es posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la pérdida que pueda originar no genere problemas de carácter financiero. Para tornar la decisión de tolerar los riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados. TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos no se pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Una modalidad muy común en este tipo de tratamiento, lo constituyen los seguros, además de los Contratistas.

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6.3.1. MODELO ISMEC Es una estrategia para superar las debilidades de Control. I S M E C Identificar acciones necesarias para tratar el problema de pérdidas. Estandarizar el desempeño en las actividades especificadas. Medir el desempeño. Evaluar el desempeño respecto a los estándares establecidos. Controlar / Corregir / Confirmar el desempeño en función a los niveles deseados.

6.3.1.9.

IDENTIFICAR

La Identificación; es la especificación de los Planes de Acción requeridos y apropiados para lograr los resultados deseados y con pérdidas mínimas. Identificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar la debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico y entre dichos planes podemos seleccionar, entre otros: 1. Liderazgo 2. Selección y Contratación del Personal 3. Entrenamiento de la Supervisión 4. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento 5. Investigación y Análisis de los Incidentes 6. Análisis y Procedimientos de Tareas 7. Observación del Desempeño 8. Equipamiento para la Protección Personal 9. Salud Ocupacional 10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando 11. Preparación para Emergencia 12. Comunicaciones con Grupos

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13. Comunicaciones Personales 14. Seguridad Fuera del Trabajo 15. Control de Adquisiciones 16. Promoción General del Desempeño 17. Protección Física de Instalaciones 18. Controles a Empresas Contratistas 19. Resguardo de la Responsabilidad Legal 20. Protección del Medio Ambiente

Cuando las actividades señaladas se realizan de manera correcta, se obtienen asimismo, resultados óptimos y no tan solo para controlar las pérdidas, sino también para mejorar la gestión, manifestado en: CALIDAD / PRODUCCIÓN / CONTROL DE COSTOS

La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los planes, esto será de acuerdo a las características de la organización y los resultados del diagnóstico. Al comenzar con el programa debe hacerse con un número determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el programa definitivo.

6.3.1.10. ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecer expectativas y requisitos que se deben lograr, en términos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razón los estándares deben ser claros, específicos y exigentes.

6.3.1.11. MEDICION
La escencia de la administración es la medición del desempeño en las actividades del Programa y se hace en términos objetivos y cuantificables. La medición de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento de los estándares establecidos y tiene además, una serie de ventajas en su aplicación: Son fáciles de entender.

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Proporcionan la base de conclusiones para controlar. No tienen dependencia de las pérdidas. Sirve para establecer comparaciones entre áreas de la empresa. Tienen plena validez desde el punto de vista estadístico. Es un sistema dinámico.

Se pueden aplicar una variedad de métodos de medición, sin embargo los más comunes son: Cómputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente determinado y compararlas con los estándares establecidos. Muestreo al Azar: Se determina una población representativa del total y usando medios estadísticos se mide el desempeño de los trabajadores de una determinada área. Juicio Profesional: Es un juicio valórico dado por la experiencia y que permite aumentar la precisión o calidad de las actividades.

6.3.1.12. EVALUACION
La evaluación del desempeño consiste en comparar lo medido respecto al estándar establecido para la actividad específica, con el propósito de verificar cuales estándares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este último caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los estándares debe estar señalado la forma y contenido de la medición (rayado de cancha). La evaluación tiene como propósito fundamental: Conocer la magnitud y sentido de los desvíos producidos. Determinar causales de los desvíos Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estándares.

6.3.1.13. CONTROL / CORRECCION / CONFIRMACIÓN
La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño, lográndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el

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desempeño es el correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeño subestándar. La supervisión estará administrando profesionalmente cuando asuma totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Acción a su trabajo cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.

6.4.

ETAPAS DEL CONTROL

La secuencia del DOMINO señalado mas adelante, no sólo es el reflejo de la multiplicidad de causas que originan las pérdidas, sino también refleja las múltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes, Estándares y Desempeño están incluidas las acciones tendientes a evitar (prevenir) que ocurran los incidentes, a proteger a los subsistemas G.E.M.A. en el supuesto que sucedan, aún cuando se haya implementado el control y a minimizar las pérdidas que se originan como consecuencia de los incidentes. Para entender mejor las causas de los accidentes, será de gran ayuda considerar los cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operación total de la empresa. Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos elementos.

a.

Gente

Este elemento incluye tanto al personal como a la administración. Si bien ha quedado establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a través de la educación, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relación que tenga con la administración. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado directamente en la mayoría de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se considera como el factor causal inmediato.

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b.

Equipo

Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también grúas, montacargas y vehículos automotores. En años más recientes el diseño incorrecto de los controles y su orden de colocación en la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevención de accidentes, calidad y producción. El poner énfasis en los equipos mecánicos no significa quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como llaves, martillos y cinceles.

c.

Material

El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, tóxicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de accidentes.

d.

Ambiente

El ambiente está formado por todo lo material o físico que rodea a la gente y que incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente está generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosféricas. Este elemento o subsistema de la operación empresarial representa la fuente de las causas de un número en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud. Además, el ambiente ha sido señalado también como la mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo. Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales (gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinación, proveen las causas que contribuyen a que se produzca un accidente.

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6.4.1.

LA SECUENCIA DEL DOMINO

Figura Nº 1: Representa la secuencia del dominó, donde se ilustran las circunstancias que llevan a sufrir pérdidas, producto de un accidente.

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

Administración Origen Síntomas Accidente Gente-Propiedad

Falta de control Causa Básica Causa Inmediata Contacto Pérdidas

1)

Falta de Control - Administración

Esta primera pieza del dominó en la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un accidente y a una pérdida, representa la falta de “control” de la administración. La palabra control se usa para referirse a una de las cuatro funciones de todo administrador profesional: Planificación. Organización. Dirección. Control.

Cuando se logre realizar estas funciones correctamente se puede decir con derecho que se está realizando un trabajo profesionalmente. Relacionemos estas funciones específicamente con un programa de control de pérdidas. Indudablemente, para poder realizar una tarea, un gerente o administrador debe saber cuáles son sus funciones.

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Por ejemplo, el trabajo de control de pérdidas, podría incluir cualquiera de los siguientes puntos: Hacer inspecciones. Hacer el análisis del trabajo. Dirigir reuniones de grupo. Hacer la observación del trabajo. Instruir a los trabajadores nuevos. Revisar los reglamentos y procedimientos. Hacer investigaciones de accidentes e incidentes. Dar instrucciones correctas de trabajo.

El simple hecho de que muchos administradores, incluyendo supervisores, no saben acerca de la participación total que se espera de ellos en el control de pérdidas, les impide hacer el trabajo correctamente, y esta solamente puede producir la caída del primer dominó, iniciando la secuencia de acontecimientos que llevará a pérdidas. En la mayoría de las organizaciones el personal directivo en general, debería ayudar continuamente al personal con cargos de supervisión. No importa de dónde provenga la ayuda, el primer dominó se caerá si no se planea y organiza bien el trabajo, ni se aplica la habilidad motivacional necesaria para dirigir a la gente al nivel de desempeño adecuado.

¿Cómo se sabe si hemos hecho bien el trabajo de control de pérdidas? El trabajo correcto requiere que tanto la dirección como el supervisor y su gente, se desempeñen de acuerdo con los estándares requeridos en cada sector de trabajo del control de pérdidas. Este es el verdadero significado de control en el primer dominó. El primer dominó se puede caer debido a muchas deficiencias en los esfuerzos personales de la administración en el control de pérdidas, como así en los de la gente que supervisa. El administrador y/o supervisor que se desempeña profesionalmente y logra un control efectivo es el que: Conoce el programa de control de pérdidas. Conoce las normas del programa de control de pérdidas.

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Planea y organiza el trabajo de control de pérdidas necesario para ajustarse a las normas. Dirige a su gente y la motiva para que juntos logren las metas. Mide su propio desempeño y el de su gente de acuerdo con las normas. Evalúa el nivel de desempeño. Corrige su desempeño y el de su gente.

2)

Causas Básicas - Origen

La falta de control administrativo permite la existencia de ciertas causas básicas de accidentes que deterioran la operación. Estas causas han sido mencionadas también como causas raíces, causas indirectas, causas subyacentes o causas reales, ya que las prácticas y condiciones subestándares (causas inmediatas) asociadas más directamente con el accidente, tienen su origen en éstas. Las causas básicas se clasifican en dos grupos: Factores personales Porque no sabe. Porque no puede. Porque no quiere.

Factores del trabajo Normas inadecuadas de trabajo Diseño o mantenimiento inadecuado. Normas inadecuadas de compra. Desgaste normal. Uso anormal.

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Las causas básicas, designadas como factores personales, explican por qué las personas no actúan como deben. Es lógico suponer que una persona no pueda seguir el procedimiento correcto si nunca se lo han enseñado. Por ejemplo, el operario de una grúa o montacargas no tendrá la destreza necesaria para conducir este equipo correctamente, si no ha recibido un entrenamiento adecuado. Si una persona con visión defectuosa debe realizar un trabajo que requiere de muy buena vista, es indudable que el resultado será un trabajo de mala calidad, o el trabajador a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, no sentirá mucho orgullo por el mismo. En la misma forma, las causas básicas designadas como factores del trabajo explican por qué existen o se crean condiciones subestándares. Si no existen normas adecuadas o no se impone el cumplimiento de las mismas, se comprarán equipos y materiales y se diseñarán estructuras, sin tener en cuenta el control de pérdidas. Si el mantenimiento no se efectúa correctamente, la maquinaria y el equipo se deteriorarán y existirá un desempeño subestandar y condiciones subestándares. El abuso y uso repetido del material, maquinaria y equipo, pueden causar muchas condiciones subestándares que dan por resultado pérdidas e ineficiencia en la operación, creando peligros para la gente y la propiedad. Las causas básicas, por lo tanto, son, sin lugar a dudas el origen de las acciones y condiciones subestándares; y la falta de identificación de los orígenes de estas pérdidas, a esta altura de la secuencia, origina la caída del dominó a la vez que inicia la posibilidad de una reacción en cadena, subsiguiente.

3)

Causas Inmediatas – Síntomas

La existencia de causas básicas de accidentes, que pueden deteriorar una operación industrial, hace posible que existan actos y condiciones subestándares1 (llamados errores) que podrían causar la caída de este dominó y llevar directamente a la pérdida. Si se dirige con atención al control de todos los accidentes encontrarán muy apropiada la palabra “subestandar” al pensar profesionalmente, ya que se relacionará con un estándar, el cual reconoce que tiene la responsabilidad de observar. En otras palabras, inducirá a hacer automáticamente las siguientes preguntas: ¿Cuál es la causa real aquí? ¿Tiene la persona el conocimiento, destreza e incentivo necesarios?

1

Un acto o condición subestandar es una desviación de un acto o estándar aceptado. El acto podría

involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales.

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¿Existe un problema físico o mental que se me ha escapado?

Por supuesto que el uso de las palabras actos subestándares o condición permite aplicar el conocimiento de la relación causa-efecto al personal que se dirige. Las referencias sobre seguridad frecuentemente se refieren a las causas inmediatas como actos subestándares y condiciones subestandar. Ejemplos de actos subestándares: Operar sin autorización. No llamar la atención o asegurar. Operar a una velocidad inadecuada. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad. Usar equipo defectuoso. Usar el equipo incorrecto. No usar el equipo de protección personal. Cargar o ubicar incorrectamente. Levantamiento incorrecto. Adoptar una posición incorrecta. Mantenimiento del equipo cuando está funcionando. Bromas. Bebidas alcohólicas y drogas.

Ejemplos de condiciones subestandar: Resguardos y protección inadecuados. Elementos, equipos y materiales defectuosos. Sistema inadecuado para llamar la atención. Peligros de incendios o explosiones.

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Orden y limpieza subestándares. Condiciones atmosféricas peligrosas: gases, polvos, humos, vapores. Ruido excesivo. Exposición a radiación. Iluminación y/o ventilación inadecuada.

Al referirse a estas desviaciones como actos y condiciones subestándares o actos y condiciones inseguras, hay algo común a todos ellos que es importante destacar. Todos y cada uno son solamente un síntoma de las causas básicas que permiten la existencia de actos o condiciones. Cuando no se puede determinar cuál es la causa básica que realmente existe detrás del síntoma, no se podrá evitar la caída de este dominó, existiendo una posibilidad directa de pérdida.

4)

Contacto – Accidente

Siempre que se permita la existencia de condiciones y actos subestándares, se deja abierta la posibilidad de que ocurran incidentes que puedan o no dar por resultado pérdidas. El incidente es no deseado, ya que el resultado final es difícil de predecir y frecuentemente depende de una gran variedad de circunstancias. Como se ha dicho anteriormente, los accidentes que dan por resultado daños físicos o a la propiedad, en la mayoría de los casos involucran un contacto con una fuente de energía. Los accidentes generalmente se clasifican de acuerdo a su clase como se indica en la siguiente tabla: 1. Golpeado contra... 2. Golpeado por... 3. Caída a otro nivel... 4. Caída al mismo nivel... 5. Atrapado en... 6. Atrapado sobre... 7. Atrapado entre... 8. Sobreesfuerzo (sobrecarga) 9. Contacto con: a) b) c) d) e) f) g) Electricidad Calor Frío Radiación Cáustico Ruido Sustancias Tóxicas o nocivas

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5)

Pérdida: Gente - Propiedad

Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una pérdida relacionada con la gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El elemento riesgo está relacionado con pérdidas en la calidad y producción, como así también en la prevención de accidentes, salud y vigilancia. Las pérdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser consideradas como menores, serias, mayores o catastróficas. Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de acuerdo al daño físico y a la propiedad, como también a los efectos humanos y económicos.

6.5.

POLÍTICA DE PREVENCIÓN

Es el punto clave a desarrollar, previamente a toda planificación preventiva, es definir la política empresarial en materia de prevención de riesgos laborales. Dicha política, consistirá en una declaración de principios y compromisos que promuevan mejorar continuamente las condiciones de seguridad y salud dentro de la empresa, como elemento de calidad. Tal declaración, deberá establecerse por escrito y de forma clara y sencilla, divulgándose a todos los miembros de la organización, pudiendo resultar interesante que su difusión llegue a otras entidades externas a la empresa, como pueden ser clientes y proveedores, con el fin de conseguir que todos conozcan dicha política, dando un “Plus de Calidad”. El objetivo fundamental de la política preventiva debe ser “el desarrollo de una cultura preventiva dentro y fuera de la empresa”. Definir el camino por el que se pretende avanzar, es elemento imprescindible para que todos puedan integrarse, y a su vez, poder disponer de un mecanismo de autocontrol, necesario para alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

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En la declaración de la política preventiva deberá partirse de los siguientes principios: Evitar los riesgos. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar. Combatir los riesgos en su origen. Adaptar el trabajo a la persona. Tener en cuenta la evolución de la técnica. Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o mínimo riesgo. Planificar la prevención. Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual. Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Para que la política implantada prospere, será necesario que se comprometa activamente mediante la realización de acciones concretas como pueden ser: 1. Visitar habitualmente los lugares de trabajo para comunicarse y comprobar la existencia de deficiencias que se puedan resolver. 2. Promover y participar en reuniones periódicas para tratar temas de seguridad y salud de forma específica, o introducirlos de forma habitual en el orden del día. 3. Observar cómo los trabajadores desarrollan tareas que puedan resultar críticas por sus consecuencias. 4. Interesarse por conocer las causas de los accidentes laborales acaecidos y cómo han sido eliminadas. 5. Promover campañas periódicas para mantener vivo el interés por la prevención y a su vez, centrar esfuerzos colectivos sobre aspectos concretos de la planificación. 6. Dar ejemplo utilizando los elementos de protección personal (EPP) cuando se acceda a ámbitos de trabajo en que son obligatorios, y respetar siempre las normas de prevención existentes. 7. Asumir un liderazgo participativo poniendo especial atención en las opiniones de los miembros de la organización para generar la confianza necesaria. 8. La organización de la prevención será fijada por la Dirección de la empresa conforme a su política de prevención y a su organización del trabajo en general.
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Resulta fundamental para una adecuada integración de la prevención, establecer vías de cooperación sobre esta materia, dentro de cada unidad funcional y entre las diferentes unidades. Es necesario integrar la prevención en las reuniones habituales de análisis y planificación.

6.5.1. Ejemplo de Política Preventiva Nuestros Principios y Compromisos: Con el objeto de alcanzar los niveles más altos de Seguridad y Salud declaramos los siguientes principios básicos de nuestra política preventiva: a. Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio ambiente y la salud de nuestros trabajadores, respetando el marco legal y normativo establecido para cada caso. b. Asumimos la necesidad de una mejora contínua en la calidad de nuestros productos y servicios, de nuestros procesos y de nuestras condiciones de trabajo. Ello lo logramos con el trabajo bien hecho a la primera y asegurándonos que ninguna tarea sea realizada sin las debidas medidas de seguridad. c. Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada en el mismo, son fundamentalmente fallos de gestión, y por lo tanto, son evitables mediante una gestión adecuada que permita adoptar las medidas para la identificación, evaluación y control de los posibles riesgos. d. Las personas constituyen el valor más importante que garantiza nuestro futuro, por ello deben estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra organización y sus opiniones han de ser consideradas. e. Todas las actividades las realizamos sin comprometer los aspectos de Seguridad y Salud por consideraciones económicas o de productividad.

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Para llevar a cabo estos principios, se asumen los siguientes compromisos: 1. Todo el personal con mando, asegura unas correctas condiciones de los trabajadores a su cargo. Para ello, muestra interés y da ejemplo como parte de su función. 2. La empresa promueve y establece, los medios necesarios para que la comunicación de deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser posible, aplicadas. El espíritu de innovación y de mejora contínua es fundamental para el futuro de nuestra empresa. 3. Establecemos cauces de intercambio de información y de cooperación entre nuestro personal, y también con nuestros clientes y proveedores para mejorar continuamente el modo de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro trabajo, de elaborar nuestros productos y de prestar nuestros servicios. 4. Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su trabajo, así como de los medios y las medidas a adoptar para su prevención. Para ello, disponemos de los procedimientos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades preventivas. 5. Analizamos todos los accidentes con potencial de daño e iniciamos su corrección de inmediato.

Nuestra empresa asume lo expuesto anteriormente como garantía de supervivencia y crecimiento de la misma.

6.6.

ELABORACIÓN PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD OCUPACIONAL

La prevención de riesgos laborales tiene por objeto promover la mejora de la seguridad y salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas adecuadas y los procedimientos necesarios. Para ello toda empresa debería desarrollar un Sistema de Prevención. Para elaborar dicho sistema deben respetarse los principios recogidos en la Ley 16744. También es importante tener en cuenta que en el diseño y desarrollo del sistema han de participar los trabajadores, y que debería estar vinculado a los otros sistemas de gestión, como los de Calidad y Medio Ambiente. La integración de sistemas es conveniente por motivos de racionalización y simplificación de procedimientos y por la propia sinergia mutua que generan.

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Ciclo de mejora continua del sistema preventivo

AUDITORÍA

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS Identificación Eliminación Evaluación inicial y periódica

POLÍTICA PREVENTIVA

Evaluación de la eficacia del sistema Plan de mejoras a efectuar

Definición de principios y compromisos Asunción de la mejora continua Integración de la prevención Información, formación y participación

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN Implantación de procedimientos Coordinación interdepartamental Coordinación interempresas

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

Priorización de medidas preventivas Información y formación de los trabajadores Control de riesgos existentes Control de cambios previsibles Control de sucesos previsibles

Funciones y responsabilidades Serv. de Prevención / Trabajador designado Delegados de Prevención Comité de Seguridad y Salud Grupos de trabajo / Reuniones

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España

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La identificación de riesgos y la subsiguiente evaluación de los riesgos que no han podido ser eliminados, ya sea inicialmente o cuando se generen cambios en las condiciones de trabajo, son las actividades centrales del sistema, a partir de las cuales se establecerá la planificación preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluación debe quedar debidamente documentada. La metodología de evaluación que se aplique habrá de permitir clasificar los riesgos en función de estándares establecidos para así poder priorizar medidas para su eliminación o reducción. Una vez realizada la evaluación y detección de las necesidades de la empresa con sus puntos fuertes y débiles, ésta habría de definir su política preventiva, objeto de estudio en este tema. La organización de la actividad preventiva consiste en establecer los recursos humanos y materiales necesarios, incluidos los financieros, y los procedimientos correspondientes para poder desarrollar la citada política, a fin de que todos los miembros de la organización puedan desarrollar correctamente sus funciones preventivas. Aunque la empresa recurra a un Servicio de Prevención Ajeno, lo que puede ser muy útil y recomendable, sobre todo en las etapas iniciales, es la existencia de un coordinador de prevención que sirva como interlocutor y apoyo logístico interno. Una vez identificados y evaluados los riesgos habrá que planificar una serie de actuaciones y medidas preventivas para el control de dichos riesgos. La planificación deberá englobar cuatro puntos básicos: eliminación y reducción de riesgos; información y formación de los trabajadores; control de riesgos existentes; y control de riesgos frente a cambios. En la fase de ejecución del programa de trabajo se lleva a la práctica todo lo planeado en las fases anteriores. El disponer de procedimientos documentados para el desarrollo del conjunto de actividades preventivas va a permitir el proceso de formación y aprendizaje para que las personas implicadas aprendan, las hagan de acuerdo a lo previsto y finalmente podamos evaluar la eficacia de lo realizado en base a los resultados alcanzados. Todo el conjunto de actividades preventivas deberá desarrollarse bajo la debida coordinación, con el fin de que la prevención se implante de manera integrada, teniendo en cuenta tanto las relaciones interdepartamentales como entre empresas. Con la auditoría del sistema preventivo se cierra el ciclo de la mejora continua del sistema preventivo, estableciéndose unos mecanismos de control que le permitan al empresario verificar si los objetivos establecidos se cumplen. El análisis estadístico de la siniestralidad y demás tipos de fallos, así como la auditoría interna de los elementos fundamentales del sistema, permitirán evaluar su eficacia y las mejoras a efectuar.

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Políticay OrganizaciónPreventiva Asignaciónde Funciones y Responsabilidades Identificación y Evaluación deRiesgos PlanificacióndeActividades Preventivas Prevenciónen el Origen Protección Colectiva Protección Individual Información Formación Participación de los Trabajadores Modificaciones y Adquisiciones de Sustancias Contrataciónde Personal y Cambio de Puesto Técnicas de Prevención Actuaciones Frentea Cambios Previsibles

Diagram aTipo Program ade Prevención de Riesgos Profesionales

Actuaciones FrenteaSucesos Previsibles Emergencias

Primeros Auxilios

Inspecciones Planeadas de Seguridad

Observaciones Planeadas de Trabajo

Investigación deAccidentes eIncidentes

Docum entación delSistem aPreventivo

Fuente: Gestión para el Control de pérdidas en la micro y pequeña empresa

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6.6.1.

Funciones y Responsabilidades

El punto clave, es establecer un modo de actuación, es decir, de estructurar y organizar la prevención en la empresa, lo cual significa establecer las funciones y responsabilidades que tiene cada miembro de la misma sobre esta materia. A continuación, se definen las funciones y responsabilidades para los diferentes niveles de la empresa:

Dirección. Establecer y documentar los principios y objetivos de Prevención de Riesgos Laborales. Establecer la estructura organizativa necesaria y obligatoria para la realización de las actividades preventivas. Asignar los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir los objetivos establecidos. Promover y participar en reuniones periódicas para analizar y discutir temas de seguridad y salud, y también procurar tratar estos temas en las reuniones normales de trabajo. Visitar periódicamente los lugares de trabajo para poder estimular comportamientos eficientes, detectar deficiencias y trasladar interés por su solución. Realizar periódicamente auditorias y revisiones de la política, organización y actividades de la empresa, evaluando los resultados de la misma. Mostrar interés por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas adoptadas para evitar su repetición. Consultar a los trabajadores en la adopción de decisiones que puedan afectar a la seguridad, salud y condiciones de trabajo. Aprobar los procedimientos de las diferentes actividades preventivas y las instrucciones de trabajo.

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Mandos Intermedios Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos que se realicen en su área de competencia. Velar por el cumplimiento de dichos procedimientos e instrucciones por parte de los trabajadores a su cargo, asegurándose que se llevan a cabo las tareas con las debidas condiciones de seguridad. Informar a los trabajadores de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las medidas preventivas y de protección a adoptar. Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su área, detectando posibles riesgos o deficiencias para su eliminación o minimización. Vigilar con especial atención aquellas situaciones críticas que puedan surgir, ya sea, en la realización de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar medidas correctoras inmediatas. Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su área de trabajo, de acuerdo con el procedimiento establecido. Formar a los trabajadores para la correcta realización de las tareas que tengan asignadas y detectar las carencias al respecto. Aplicar, en la medida de sus posibilidades, las medidas preventivas y sugerencias de mejora que propongan sus trabajadores. En general, cumplir y hacer cumplir, todos los procedimientos de este Manual que les atañen y los objetivos establecidos.

Trabajadores Conocer y cumplir toda la normativa, procedimientos e instrucciones que afecten a su trabajo. Y en particular, a las medidas de prevención y protección. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y, en general, cualquier otro medio con los que desarrollen su actividad. Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados. No poner fuera de funcionamiento, y utilizar correctamente los dispositivos de seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad o en los lugares de trabajo en los que ésta tenga lugar.

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Comunicar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores designados para realizar actividades de protección y prevención, y en su caso, al servicio de prevención, acerca de cualquier situación que considere pueda presentar un riesgo para la seguridad y salud. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente, con el fin de proteger la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo. Cooperar con sus mandos directos, para poder garantizar condiciones de trabajo que sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo. Mantener limpio y ordenado su entorno de trabajo, localizando los equipos y materiales en los lugares asignados. Sugerir las medidas que considere oportunas en su ámbito de trabajo para mejorar la calidad, la seguridad y la eficacia del mismo. Otras funciones que la organización crea conveniente.

6.6.2. Evaluación de Riesgos Esta actividad deberá realizarse con la participación del personal expuesto a los riesgos, con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastar con lo observado. El análisis de riesgos, antes del inicio de cualquier actividad, deberá ser reflexión obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar, y difícilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunión inicial, del mando con sus trabajadores, para verificar que estos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea, es algo básico para evitar accidentes, fallos y errores. La evaluación inicial tiene valor cuando va asociada a la planificación preventiva y se convierte en un elemento de gestión ante los riesgos identificados o que puedan surgir ante posibles cambios. La evaluación inicial deberá ser revisada ante cualquiera de las siguientes circunstancias: Cuando se introduzca algún cambio en las condiciones de trabajo, tanto en la organización, como en la introducción de nuevas tecnologías, productos, equipos, etc. Cuando se produzcan daños en la salud de los trabajadores o se aprecie que las medidas de prevención son inadecuadas o insuficientes.

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Es aconsejable que periódicamente (cada 2 o 3 años), se proceda a su actualización. En la evaluación de riesgos se considerarán tres fases: Preparación, Ejecución y Registro documental. 1. En la Preparación. Habrá que determinar quién va a realizar la evaluación, cómo va a realizarla, qué procedimiento va a seguir, qué plazo tiene para concluirla, etc. y qué mecanismos de control va a aplicar para comprobar que la evaluación realizada es operativa y eficaz. 2. En la Ejecución. Habrá que revisar, con especial atención: las instalaciones, las máquinas, los equipos, las herramientas y los productos empleados; el entorno del lugar de trabajo, la formación del personal y las pautas de comportamiento a la hora de realizar las tareas, como también, la adecuación de las medidas preventivas y de los controles existentes. 3. El Registro documental. En la fase final, ya se habrá concluído la actividad en el lugar de trabajo, teniendo que registrar documentalmente todo lo observado en los diferentes puestos y tareas analizadas para facilitar el seguimiento por quien corresponda.

Una vez concluida la evaluación, se deberán mostrar los resultados a los trabajadores afectados, para que estén debidamente informados sobre los riesgos existentes y las medidas que deben adoptar para evitarlos.

6.6.3. Planificación de Actividades Preventivas

6.6.3.1. Medidas de Prevención en el Origen, de Protección Colectiva y de Protección Individual
La planificación, recogerá las medidas de prevención y de protección que debe adoptar la empresa, priorizándolas en función de la gravedad de los riesgos existentes. Las medidas de prevención, son aquellas que eliminan o disminuyen el riesgo en su origen, minimizando la probabilidad de que el acontecimiento no deseado se materialice. Las medidas de protección actúan fundamentalmente evitando o disminuyendo las consecuencias de los accidentes. Dentro de las medidas de protección cabe diferenciar las medidas de protección colectiva, de los equipos de protección personal. Las medidas de protección se seleccionarán basándose en su fiabilidad y procurando que no dificulten o entorpezcan el trabajo a realizar:

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Los equipos de protección personal (EPP) nunca serán prioritarios frente a otros tipos de medidas, y será necesario efectuar un análisis de necesidades para seleccionar los más idóneos y que dispongan a su vez de la certificación de calidad correspondiente. El empresario deberá proporcionar gratuitamente a los trabajadores los EPP necesarios para el desarrollo de sus actividades. Los trabajadores deberán ser debidamente informados, mediante normas de utilización, sobre “cómo, cuándo y dónde deben emplearlos”. Se deberá comprobar que los trabajadores hacen buen uso de los EPP y que los mantienen en buen estado. Se establecerán normas y métodos de trabajo que faciliten la interrelación correcta entre la persona y la máquina. Las instrucciones de trabajo que integren los aspectos de seguridad en tareas críticas son del todo necesarias. Como complemento a las anteriores medidas existe la “señalización”, útil para facilitar la información necesaria con la suficiente antelación, para que las personas puedan actuar ante situaciones, en que es necesario advertir de “peligros, conocer la obligatoriedad de uso de equipos de protección personal y localizar medios de lucha contra incendios, de primeros auxilios y vías de evacuación o prohibiciones en general”.

6.6.4. Información, Formación y Participación de los Trabajadores La responsabilidad de informar al personal de la empresa recae sobre el empresario, aunque se puede delegar esa función en quién se determine convenientemente, dando cumplimiento a las siguientes actividades: El trabajador debe ser informado directamente de los riesgos específicos que afectan a su puesto de trabajo y tareas a realizar, así como de las medidas de prevención y protección pertinentes. El contenido de la información, cuando se refiere a la utilización de un equipo o producto, habrá de realizarse teniendo en cuenta, la información proporcionada por el fabricante, importador o suministrador del mismo. En la formación, deberá existir una formación preventiva básica de carácter general, para todos los trabajadores aparte de la específica para cada puesto de trabajo o tareas de cada trabajador. El empleador es responsable de asegurarse de que todos sus trabajadores han recibido la formación adecuada, para ello se debe establecer un plan formativo que abarque a toda la empresa proporcionando los medios y el tiempo necesario

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para llevarlo a cabo. Mediante la observación del trabajo, se puede verificar periódicamente la eficacia de la acción formativa. La participación de los trabajadores en actividades preventivas es optativa, favoreciendo un mayor compromiso de parte de ellos en materia de prevención y a su vez facilita el aprendizaje para el desarrollo de una cultura preventiva y de un trabajo bien hecho en la empresa. Deben existir mecanismos que faciliten la colaboración de los trabajadores, tanto en el aporte de ideas y propuestas de mejora, ya sea de forma individual o colectiva, como en el conjunto de actividades preventivas en las que su participación sea fundamental para el éxito de las mismas. Se deberá tratar de todo lo relativo a la prevención de riesgos laborales en las reuniones habituales de trabajo, como una buena manera de integrar la prevención en la actividad empresarial y también de facilitar la información y formación en esta materia.

6.6.5. Técnicas de Prevención

6.6.5.1.
a.

Inspecciones Planeadas de Seguridad

Inspección de las Partes Críticas

Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una “condición” que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo: Que presente desgaste. Que tenga signos de corroído. Que favorezca la inflamabilidad. Que esté flojo. Que sea excesivo. Que tenga características químicas tóxicas, etc.

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Las partes críticas que son comunes en muchas operaciones, están relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes eléctricas y conexiones. Por ejemplo: Correas. Interruptores. Válvulas de seguridad. Controles de velocidad. Ejes. Cadenas. Engranajes. Ganchos, etc.

Cada parte crítica, debe ser identificada en la tarjeta (ver tarjeta en anexo 1) con el equipo al cual pertenece. La fuente de información, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes críticas, deberán ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas técnicas en español con información específica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las características del equipo. Antes de establecer la frecuencia de inspección se debe hacer las siguientes preguntas: ¿Cuál es la pérdida potencial si esta parte falla? ¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o daño a la propiedad, si algo falla? ¿Con qué rapidez es posible que falle la parte? Si ocurre una falla ¿es difícil de reparar o reemplazar? ¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?

b.

Inspección General

Antes de llevar a cabo cualquier inspección, se debe tomar un tiempo para prepararse, revisando las inspecciones previas dando con esto un “Plus” a la inspección. Por ejemplo, las cosas típicas que merecen la atención son:
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Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc. Condiciones atmosféricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc. Vehículos motorizados: camiones, automóviles, etc. Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc. Sustancias químicas: ácidos, cáusticos, todos los químicos tóxicos. Recipientes: todos los objetos (fijos o portátiles) para colocar materiales; por ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc. Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales. Equipos tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas ascensores, etc. Explosivos y detonadores: todos los químicos con propiedades explosivas. Equipos eléctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y conexiones, fusibles, luminarias, etc. Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el fuego; por ejemplo: extintores, mangueras. Materiales inflamables: todos los materiales líquidos o sólidos que queman con facilidad. Resguardos: todos lo resguardos fijos y móviles para maquinaria y equipos. Herramientas portátiles: todas las herramientas portátiles, mecánicas y manuales. Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para modificar productos o materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc. Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos ocupacionales. Equipos para manejar materiales: grúas, montacargas y todo otro equipo que no sea automotor. Equipo de protección personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc. Fuentes de energía: todas las fuentes eléctricas, neumáticas, hidráulicas y a vapor. Equipos y recipientes a presión: calderas, cilindro de gas comprimido, cañerías, etc.

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Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir líquidos o gases. Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales, equipos o personas. Sistema de alarmas: todos los dispositivos para señalar y llamar la atención.

Los pasos para realizar eficazmente una inspección general son: a. Buscar las cosas que no saltan a la vista: Sin poner en riesgo a nadie, asegurándose de que logra tener una fotografía completa de todo el sector. Generalmente, las cosas que están fuera del camino corriente son las que causan los problemas. Durante la inspección se deberá emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las operaciones diarias. Cubrir el sector sistemáticamente: Permítase un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metódica y minuciosa, es posible caminar por el lugar para dar una mirada rápida, y decidir cual es la mejor forma de hacer una inspección correcta y completa. Descubrir y ubicar cada cosa claramente: Se pierde mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares después que se ha presentado el informe de la inspección, ya que la descripción de las cosas y su ubicación no son claras y precisas. Si están disponibles, es aconsejable usar nombres y paredes o columnas marcadas para indicar la ubicación. Poner especial atención a las situaciones peligrosas: Al descubrir una situación peligrosa, hay que tomar acción inmediata para reducir el peligro hasta que se haga una corrección adecuada y permanente. Sistema para clasificar el peligro: Esta es una de las técnicas usadas para lograr el éxito del control de pérdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificación de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condición subestandar, el peligro que presenta el riesgo más grande debe tener prioridad en el proceso de corrección. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la pérdida debido a un acto o condición subestandar: Peligro clase “A”: es una condición o acto con potencial de incapacidad permanente, pérdida de la vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa de la estructura, equipo o material. Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.

b.

c.

d.

e.

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Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar. Peligro clase “B”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedad grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad. Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condición resbalosa. Ejemplo 2: peldaño roto al final de la escalera de la oficina. Peligro clase “C”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedades leves (no incapacitantes) o daño leve a la propiedad. Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada. Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad. Usando este sistema de clasificación se puede comenzar el planeamiento para remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para los demás. Además, concentrará su atención sobre el control de los sectores críticos que requieren la dedicación más grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos. f. Buscar las causas básicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerándolos como “síntomas del problema básico o real”. En la misma forma, hay que tratar de identificar las causas básicas que se descubren en la inspección, siendo ésta la fórmula del remedio permanente. g. Informe de la inspección. Este informe (ver en anexo 1), registra la información obtenida de las inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada y legible.

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6.6.6. Orden y Limpieza Las actuaciones a realizar, para la consecución de los objetivos de mantener una empresa “ordenada y limpia” se estructuran en las siguientes etapas:

Etapa 1. Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil. El punto de arranque, en el que se basará una correcta política empresarial encaminada a conseguir y mantener ordenados y limpios los espacios de trabajo, debe partir de una estimación objetiva de todos los elementos que son necesarios para las operaciones de producción a realizar, lo que correlativamente va a permitir retirar del entorno de trabajo y en su caso eliminar todos aquellos elementos innecesarios. Al principio, será difícil distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, y será más difícil todavía eliminar aquellos elementos que, tradicionalmente, han formado parte del “paisaje” del puesto de trabajo o de su entorno. Una vez realizada esta primera e importante etapa, el paso siguiente es clasificar lo “útil”, según su grado de necesidad. Dos parámetros importantes para determinar el grado de necesidad de los elementos útiles para el trabajo previsto son: La frecuencia con que se necesita el elemento. Ello permitirá almacenar fuera del área de trabajo aquello que se utilice esporádicamente. La cantidad de elementos necesarios para el trabajo. Ello permitirá retirar del entorno de trabajo y almacenar fuera del área de trabajo, el exceso o sobrante de material.

Etapa 2. Acondicionar los medios para guardar y ubicar el material fácilmente. Una vez que se ha conseguido eliminar lo superfluo e innecesario, el paso siguiente es “ordenar lo útil” de manera que se consiga cumplir con el dicho: “cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa”. Debe establecerse claramente, donde tiene que estar cada cosa, de modo que todo trabajador que vaya a necesitarla sepa de manera indudable donde va a encontrarla y a donde debe devolverla. La falta de orden en el espacio de trabajo, genera una serie de problemas que redundan en un menoscabo de la productividad (pérdidas de tiempo en búsquedas de elementos y en movimientos para localizarlos) y en un incremento de la inseguridad (golpes y contusiones con objetos depositados en cualquier parte, vías de evacuación obstruidas, elementos de protección ilocalizables).

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Etapa 3. Decisión de las ubicaciones más apropiadas. Para una correcta elección de la ubicación más apropiada de los distintos elementos de trabajo, se tendrá en cuenta aspectos como la frecuencia y la secuencia de uso de los mismos, lo que evitará movimientos y/o desplazamientos innecesarios. Los principios a aplicar, para encontrar las mejores ubicaciones para plantillas, herramientas y útiles, deben considerar: Su frecuencia de uso, colocando cerca del lugar de trabajo los elementos más utilizados y, más alejados de este lugar, los de uso ocasional. Almacenar juntos los elementos que se complementan. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores que éstas, de modo que sea fácil y cómodo retirarlas y colocarlas. Almacenar las herramientas de acuerdo con su función (almacenar juntas aquellas que cumplen funciones similares) o producto (almacenar juntas aquellas que se usan en el mismo producto). Utilizar soportes para almacenamiento, en los que se dibujarán los contornos de útiles y herramientas que faciliten su identificación y ubicación.

Etapa 4. Identificación de ubicaciones. Una vez que se han decidido las mejores ubicaciones, se precisa tenerlas identificadas, de forma que cada uno sepa donde están las cosas, que cosas hay y, en su caso, cuantas hay. La identificación de las distintas ubicaciones, permitirá la delimitación de los espacios de trabajo, de las vías de tránsito y de las áreas de almacenamiento.

Etapa 5. Evitar ensuciar y limpiar enseguida. La limpieza tiene como propósito clave, el de mantener todo en condición óptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo, lo encuentre listo para su uso. La limpieza, no debe considerarse como una tarea ocasional, sino que debe estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo e integrarse a las tareas diarias de mantenimiento, combinando los puntos de chequeo, de limpieza y mantenimiento.

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Etapa 6. Crear y consolidar hábitos de trabajo encaminados a favorecer el orden y la limpieza. Para convertir en hábitos, la organización, el orden y la limpieza e implantar una disciplina de trabajo, es necesario: El apoyo firme de una dirección visiblemente involucrada y explícitamente comprometida en la consecución de tales objetivos. La asignación clara de las tareas a realizar y de los involucrados en la ejecución de las mismas. Se debe decidir quién es responsable y de qué actividades se deben realizar para mantener la organización ordenada y limpia. Integrar en las actividades regulares de trabajo las tareas de organización, orden y limpieza, de modo que las mismas no sean consideradas como tareas “extraordinarias” sino como “tareas ordinarias” integradas en el flujo de trabajo normal. La tarea de verificación y control, debe hacerse con una periodicidad establecida, como mínimo semanalmente y hacer uso de cuestionarios de chequeo elaborados para tal efecto.

6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo Para realizar una correcta observación del trabajo, es necesario que se cumpla con las siguientes etapas:

Etapa 1. Selección de tareas y personas a observar. Es recomendable, seleccionar en una primera etapa aquellas tareas que se denominan “críticas”, que son aquellas en las que una desviación puede ocasionar daños de cierta consideración. El estudio histórico de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han generado en los lugares de trabajo, y el diálogo sobre incidentes no registrados y que los trabajadores y mandos intermedios conocen, puede ayudar en gran medida en esta actividad selectiva. Todo trabajo nuevo, debería tener la consideración de crítico, hasta que se demuestre lo contrario, a través de completas observaciones del mismo. No hay que olvidar, que la evaluación de riesgos en los puestos de trabajo “obligación del empresario” es determinante, tanto para efectuar la selección de tareas críticas, como para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones planeadas han de formar parte. Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atención en trabajadores:

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Nuevos. Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo. Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor atención. Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la calidad de su trabajo, merecen ser también considerados a la hora de priorizar la observación. Posiblemente, de ellos se obtendrán interesantes aportes para mejorar los métodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observación.

Etapa 3. Asignación de funciones y responsabilidades. Es necesario, que la dirección de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de gestión. La observación es una actividad propia de los mandos inmediatos de los trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados.

Etapa 4. Programación de las observaciones. A la hora de programar las observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con las tareas afectadas. La programación anual de observaciones se desarrollará de acuerdo a objetivos establecidos, de tal forma que la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicación suficiente.

6.6.8. Investigación de Accidentes e Incidentes Cualquier incidente que pudo haber resultado en una pérdida seria o mayor deberá ser investigado inmediata y correctamente. El método que se presenta a continuación, indica los pasos para realizar adecuadamente una investigación de accidentes e incidentes:

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A.

Lograr primero una imagen general.

Es siempre una buena idea ver por sí mismo la escena del accidente, a fin de tener una representación visual de lo que se tratará y sobre la información que se deberá recopilar. Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que está relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier análisis serio sobre lo que sucedió. Unos pocos minutos de orientación visual antes de empezar nos darán una mejor idea sobre dónde empezar y con quién.

B.

Entrevistar a la gente que tiene más relación con el accidente.

El primer paso importante, en una investigación de accidente, es el saber lo que pasó, contado por la gente que tiene más relación con el accidente. Podría ser el relato de uno de los trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante el accidente. Ciertas técnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados que otras, algunas de las sugerencias son: 1. Lograr que la persona se sienta cómoda: Un entendimiento amistoso puede producir milagros al establecer una atmósfera que fomente la cooperación. 2. Entrevista en el lugar del accidente: La experiencia demuestra una y otra vez, que el lugar ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar con más precisión las circunstancias y los detalles. 3. Las entrevistas deben ser en privado: La experiencia ha demostrado que este es el mejor método y que le puede ayudar al investigador para obtener información más precisa. 4. Lograr la versión individual: Se le deben dar instrucciones al trabajador para que relate lo que sabe, exactamente como lo vio o lo escuchó. 5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deberá evitar hacer preguntas que pueden ser contestadas con un “sí” o “no”. Siempre que sea posible hay que hacer preguntas directas. 6. Una vez escuchado, repetir el relato: Cuando el entrevistado ha terminado su relato, hay que repetirlo para ver si lo que se entendió, fue realmente lo que dijo o quiso decir. 7. Terminar cada entrevista en forma positiva: Asegurarse de agradecer la cooperación prestada al terminar la entrevista. 8. Anotar rápidamente la información crítica: Una vez qué se ha terminado la entrevista se puede escribir inmediatamente un informe completo y correcto.

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9. Fotografías y medidas: Como después de los accidentes e incidentes, las situaciones cambian rápidamente, una fotografía tomada en el lugar de la escena, de ser posible inmediatamente después del accidente, es una referencia de valor incalculable. 10. Completar el informe final de la investigación

6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles

6.6.9.1.

Modificaciones y Adquisiciones

Para las sustancias y equipos de nueva adquisición, se deberá comprobar que cumplan con la normativa de seguridad vigente. En lo referente a los productos químicos peligrosos, habrá que verificar que disponen de un correcto etiquetado y envasado y que van acompañados de la ficha de seguridad en español. Respecto a la adquisición de EPP, es necesario asegurarse de que disponen de un sello de calidad y del folleto informativo en español. Es conveniente entregar los EPP de forma personalizada, informar y formar debidamente a los trabajadores sobre su necesidad y forma de utilización, y finalmente establecer un programa de mantenimiento y conservación, así como de eliminación ante su deterioro. En cuanto al diseño, instalación y modificación de instalaciones y equipos, se deberán identificar los requisitos de prevención de riesgos considerando aspectos como: a. Legislación aplicable. b. Ubicación más segura. c. Posibles riesgos asociados a las fases de instalación y/o modificación y posibles alternativas valorando la seguridad y el costo.

A la hora de llevar a cabo estas acciones, se deberán tener en cuenta las condiciones y características de cada puesto de trabajo y de las personas que van a trabajar en el mismo. Es muy conveniente tener en cuenta la opinión del trabajador o trabajadores implicados.

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6.6.9.2.

Contratación de Personal y Cambio de Puesto de Trabajo

Las personas deberán ubicarse en su lugar y función idónea, a fin de lograr la optimización entre las exigencias del puesto y las capacidades de las mismas. El empresario, es responsable si contrata o coloca en un puesto de trabajo a personas que no tengan las capacidades personales y profesionales necesarias y, de ello se derivan daños. Deberán existir criterios claros y procedimientos adecuados, para asegurar que el perfil profesional y las capacidades individuales correspondan a las exigencias y requisitos del puesto a cubrir, considerando la interrelación entre contenido del trabajo y cualidades requeridas, valores / actitudes personales y cultura de la propia organización y, además capacidades de las personas para enfrentarse a los riesgos potenciales a los que pueden estar expuestos. El procedimiento deberá aplicarse en todos los casos, tanto en nuevas contrataciones, como cuando alguna persona de la empresa sea candidata a cambiar de puesto de trabajo. En la elaboración del procedimiento se debe: Definir los requisitos que ha de cumplir el candidato a ocupar el puesto ofertado, basándose en la previa identificación de lo riesgos asociados al mismo. Asegurarse de que el perfil profesional / personal del candidato, se adecua al puesto considerando los riesgos inherentes al mismo.

El proceso de selección y contratación del personal constará de las siguientes fases: 1 Identificación y evaluación de los riesgos del puesto. Es una fase de análisis, donde no sólo se consideran los conocimientos o capacidades del individuo, sino que también se deben identificar los riesgos que comporta o pueda comportar la realización de las tareas propias del puesto. Elaboración de perfiles. Para ello se tendrá en cuenta si el trabajador requiere características físicas y psíquicas determinadas o una formación y experiencia específicas u otras características que permitan la realización de la tarea con las suficientes garantías de seguridad. Selección de candidatos. Se valorará la adecuación del candidato y en especial los aspectos de características físicas, psíquicas, sensoriales y de formación, y experiencia del mismo, de acuerdo con las necesidades previstas. Incorporación del trabajador. Se deberá garantizar la información de los riesgos y la formación inicial, así como llevar a cabo observaciones puntuales y periódicas de su actividad laboral.

2

3

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6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles Emergencias, Riesgo Grave e Inminente y Primeros Auxilios Para que un Plan de Emergencia cumpla con sus objetivos de eficacia se deberá: Conocer el riesgo de incendio u otras emergencias posibles, así como los factores de inicio, propagación y consecuencias que lo determinan, fruto de la evaluación de riesgos. Conocer el edificio, las vías de evacuación más próximas al lugar de trabajo, la situación de los medios de lucha contra incendios y de las instalaciones de detección, alarma y protección disponibles. Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los medios de lucha contra incendios y demás medios materiales de intervención. Organizar al personal y estructurar los equipos de intervención con el objetivo de agilizar el proceso de intervención y de evacuación. Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificio sobre cómo se debe actuar en caso de emergencia.

El Plan General de Emergencia, podría estructurarse en cuatro documentos: 1. Evaluación de Riesgos. Documento que recoge todas las situaciones de peligro, para cada una de las áreas y de las actividades analizadas con indicación de factores de riesgo. Deben contar todas aquellas situaciones que pudiesen originar una emergencia. 2. Medios de Protección. Se trata de un inventario de los medios técnicos y humanos disponibles para la eliminación o control de la situación de emergencia (instalaciones de detección, alarma, extinción, alumbrado, vías de evacuación, etc.) y de los planos del edificio, en los que se indique la ubicación de todos estos medios. 3. Plan de Emergencia. En este documento se definirán: secuencia de acciones a seguir, para el control de diferentes tipos de emergencias, quiénes son los responsables de llevar a cabo dichas acciones; medios disponibles y actuación de los equipos de emergencia. De este modo, se podrá mejorar la eficacia de las actuaciones. 4. Implantación. Es una recopilación del conjunto de medidas a tomar, o la secuencia de acciones a realizar para asegurar la eficacia operativa del Plan de Emergencia. Esta fase de implantación del Plan de Emergencia, es clave para su éxito en caso

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de ser necesaria su activación. Deben designarse responsables de implantación, mantenimiento y actualización. También se debe explicar el Plan de Emergencia a todos los empleados, pudiendo incluso entregárseles fichas individuales de actuación o carteles divulgativos, en los que se indiquen, de manera resumida y para cada puesto de trabajo, las acciones a efectuar según la situación de emergencia. La realización de simulacros de emergencia en general.

Por lo que hace referencia a la gestión de los primeros auxilios en la empresa, se debe disponer de: material, personal, formación, protocolos de actuación en caso de accidente y organización, en general para ofrecer una correcta y eficaz atención de primeros auxilios a los trabajadores accidentados. Esto implica, que en todos los centros de trabajo se debe disponer de: Un botiquín de primeros auxilios, con el contenido adecuado a las lesiones que se puedan producir durante el desarrollo del trabajo. Personal habilitado para la prestación de primeros auxilios, en un número y con un nivel de formación adecuado a las necesidades de la empresa.

6.6.11. Documentación del Sistema Preventivo Se indican a continuación, las características y procedimientos básicos de actuación para la configuración y control del sistema documental. Se debe tener registro de las siguientes actividades: Evaluación de riesgos; Planificación de la acción preventiva; Medidas y material de protección y prevención a adoptar; Resultado de los controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores; Práctica de los controles del estado de salud de los trabajadores y Relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales con incapacidad superior a un día. La estructura del sistema documental, en coherencia con otros sistemas de gestión normalizados, deberá basarse en los cuatro siguientes niveles, aunque en las MiPyMe el primer y segundo nivel (Manual y Procedimientos) pueden estar unidos: 1. Manual de Prevención. Describe la política, el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, la organización preventiva y una síntesis de las principales actividades. 2. Procedimientos del Sistema de Gestión. Describen las distintas actividades del sistema de gestión, indicando qué hay que hacer, quién es el responsable de hacerlo y qué registros hay que completar para evidenciar lo realizado. Es recomendable, que las actividades preventivas se registren por escrito, a fin de facilitar su proceso de aprendizaje, implantación y control, siendo necesario que se

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recojan por escrito aquellos procedimientos y datos básicos de la actividad realizada y sus resultados. 3. Instrucciones de Trabajo y Normas de Seguridad. Especifican cómo llevar a cabo un trabajo o tarea, especialmente si estas entrañan riesgos significativos. Son necesarias en tareas críticas que son aquellas que por sus consecuencias o por su ocasionalidad puedan conducir a errores por acción u omisión que es necesario evitar. 4. Registros. Son documentos o datos, que recogen los resultados de las actividades preventivas realizadas. El principal problema para una Mipyme, puede ser que la gestión documental se derive en ineficaz por una burocracia innecesaria. La documentación será sólo la necesaria y lo más sencilla posible, actualizándola, distribuyéndola y utilizándola como herramienta de trabajo para el aprendizaje y el autocontrol.

Todos los documentos del sistema preventivo, deberán estar recogidos en un archivo centralizado, en el que se especifique para cada uno de ellos, debidamente codificados, fechas y responsables de elaboración y la aprobación y las revisiones previstas de los mismos.

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6.7.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos para la Gestión del Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma Muñoz.instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. Cortés D. José María, Seguridad e Higiene del Trabajo.

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