DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”. se han reunido los participantes ante hechos concretos. planificada ni establecida. así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral. Por otro lado. Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas. no se produce una intervención integrada de forma estructural. carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa. o El Equipo de Servicios Sociales (psicología. trabajadora Social). Aun así quiere resaltar que el balance es positivo. Desde el diseño. provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. Por otro lado. muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa. sino como algo de añadido a la estructura formalizada. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos. durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación. sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”. . les daría un 8. para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada. carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio.

en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2.estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. 5. A pesar de todas las dificultades. que hicieron posible la elaboración del caso.). manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. Tantos grupos como permita el total de la clase. retraso en los pagos de becas. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos. Macias. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones.) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada. 4. etc. trabajar? 3. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento. directivos de la ONG “Marismas del Odiel”. Lopez y J. Fernández. se formaran tres grupos de tres. En cada grupo de nueve. 6 personas de oficinas 2 directivos. superando las adversidades. este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato: .C. (Damos las gracias a A.2 Sentido del Trabajo en la Organización Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional. C. relajada. A.

No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel. sino que además lo posiciono como líder. Justifique su posición. traducido en un incremento de la demanda. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado. A. Se preparaba un artículo para el futuro y.3 Método de las situaciones A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso. Seria muy difícil hacer comprender al . Situación 1. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación. que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. en lo estudiado en este capitulo. estudie cada una de ellas por separado. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. responda a las preguntas del final. La estrategia era arriesgada. haciendo abstracción de las mismas. de un planteamiento y rebata la postura del otro. en el orden que aparece. Y después. cambiando los hábitos de consumo.c) Elabore un informe fundamentando sus resultados. Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales. de alguna manera. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y. La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación.

En el transcurso de los años. dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras. normas. Sotonor S. este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA. así como por el propio mercado español. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. Su director y propietario. etc. Aun así SACARAGA.) para la realización de sus trabajos con eficacia probada. que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente. se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes. Ignacio Soto Rodríguez. así como la imagen innovadora que ya se poseía. se lanzó al proyecto. Se consiguieron plenamente los objetivos. y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. Sotonor S. esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. Sotonor S. Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales. el diseño de los productos y la diversificación de su gama. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero. D. También han señalado la mejora de la calidad. calidad y precio.A. Situación 2.A. E s mas.A. Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa.ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno. procedimientos. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. . ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes..

Situación 3 Antecedentes Confecciones S. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad. Ignacio Soto emplea directamente. aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. El merito. de una variabilidad y diversificación de producto.000. se caracteriza por la exigencia. con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. la realizado en un pequeño local. empresario de 30 años. Con todo. entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas. para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas.000 pesetas. etc. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas. políticas de marketing. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular.000 millones de pesetas. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir. cuyo negocio alcanzo ya los 1. por parte del consumidor. de 100 metros cuadrados.A.000 de pesetas. pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. . Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda. aparte de conllevar una retracción de la demanda. que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España. En la actualidad. y que ya suena con conquistar América. lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. empleando cualquier medio de fabricación. A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años. según Ignacio Soto.La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. desde su creación. aun cuando ya dispone. mas un préstamo personal de 1. comienza en 1975 un periodo de crisis que. se constituye como sociedad anónima en el año 1965. en una céntrica calle de la capital. ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio.

están avaladas por una marca concreta. este planteamiento. ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que. han aparecido en el mercado con un único nombre. por primera vez.). consiguiendo de este modo. actividades específicas como las deportivas. una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos. aparte de la cadena de grandes almacenes.A. necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. además de su diversificación. CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975. el sexo. Por otra parte. que. CONFEC. emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador.relacionadas con una doble decisión. continuadas innovaciones. en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que. Concretamente. la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas.Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas. al mismo tiempo. Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S. todas ellas de su propiedad. contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad. las diferentes situaciones. además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación. garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado. Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. con . que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda. pero reforzando. creando una supramarca. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas. este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. Por un lado. ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes. etc. que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda. La estrategia general sin uniformizar.

que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios. A. Es decir. accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate. 2. Solo modera. que durara otros 30 minutos. la misión de los grupos que forma el equipo A. Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo. 6. nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. El profesor actuaras de moderador. que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes.La empresa pretende llevar la integración al máximo. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior. sino que tiene una importante participación en el mercado exterior. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Cada grupo deberá designar un portavoz. idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción. 3. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. los portavoces designados al principio de la clase. que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica. Tantos grupos como alumnos hay en el aula.4 El debate de Fayol y Taylor 1. 4. a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A. para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas. 5. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos.5 Lea la prensa económica y financiera . y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados. CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado. Transcurridos los 30 minutos. planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación. intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B.

la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate. al grupo deberá tener por ejemplo. teoría de sistemas y teoría de contingencia. EJERCICIOS CAPITULO 1 EJERCICIOS 1. que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen. forme nuevos grupos. teoría neoclásica. relaciones humanas. Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. c. Los Rosales formaban una familia modesta. Después de cinco años de venta. b.1 Tortas Inés Rosales Castilleja de la Cuesta (Sevilla). año 1925. Es decir. No deberá exceder su extensión de dos páginas. a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna. tanto como las Escuelas señaladas arriba. el factor humano. Alfonso esta casado con Inés Rosales. de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. A continuación. si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande. teoría del comportamiento. Durante la clase. los grupos tendrán que desarrollar por escrito. todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. más el hermano . obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. escuela del desarrollo de la organización. métodos cuantitativos. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio. el sistema de producción sigue desarrollándolo ella.a. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo. teoría estructuralista. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica. Con todo.

dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel. pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. mas instalaciones. falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía. mas trabajo. tal es el interés que había despertado. pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio. Ese mismo año fallece Inés. Todavía tendrá que rehacer sus planes. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial. Pasan los años y la empresa sigue creciendo. Francisco. mas rendimiento. por supuesto. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel. hecho que repercute notablemente en la economía y. Además. por esas fechas. hijo de Alfonso e Inés. A Francisco. Llegan los años cincuenta y. Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. en la empresa de los Rosales. Unos años mas tarde. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en . una época de crecimientos para la fábrica. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía. que le pone al corriente de la situación de la empresa. termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros. el gestiona la organización. en cambio. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. el organiza. mientras su tío organiza la fabrica. mas productividad. lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho. en 1942. la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño. Manuel.de ella. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. mide los resultados y controla el rendimiento. con ellos. fija las metas. la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado. mas empleados. que mas adelante será el gerente de la fábrica. Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y.

los Rosales miran el extranjero. los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. Manuel. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto. es el hijo de Manuel.los años setenta. Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario. En 1982 se venden las acciones. vela por la buena marcha de la producción. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. Luego Francisco lee la correspondencia. ¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. año en que se forma una sociedad. no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. 13. La situación desemboca en 1981. e. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b. Cuestiones a. 1. con un mercado bien asentado en España. tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. un miembro mas de la familia entra en el negocio. Y mas crecimiento.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. que lleva también su nombre.2 Una ONG de ayuda al desarrollo* . realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad. hijo. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Además. pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho. concretamente a Suiza y Alemania.

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

.

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

con nuestra pagina. pero eso implica luchar con problemas enormes. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust. no se siembran. ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros. organizando distribuidores. También estamos presentes en Internet. carnicol de matanza tradicional. que si no se apoyan. precio excelente y con buen servicio. A la distribución en tiendas de delicatessen. a la hora de los dulces. ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. si me apuras” añade este joven. por ejemplo. compitiendo con los nicanores de Boñar. y si no se siembran. y el mundo. . Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa. “Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce. las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo. morcilla de León. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos. Basta fijarse en las legumbres.Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo. se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural. ni la capacidad para salir al mercado. experiencia. pero en Leones también significa ‘glotón’). que es la forma tradicional de vender”. explica Cesar. llevándole los productos a su casa. pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas.

mi novia en la nave y en la distribución. por ejemplo en época de Navidades. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña. al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades. como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. Con alguna anécdota acida. que me ayuda en la contabilidad. incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. .Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización. aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista. donde hay grandes fabricas. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto. tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes. por ejemplo. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos. Pero aun siendo un negocio unipersonal. empezando en León y pasando a grandes ciudades. para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace. Al principio. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos. y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”. me miraban como si estuviese pirao”. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda. y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza. este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. ya como persona. explica Cesar. esta mi padre. En este negocio hay que hacer mucha carretera. por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha. Cesar no recuerda momentos especialmente duros. podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. o simplemente una señora mayor. comenta.

Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. ni tiene por que. claro. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España. a los muchachos y. de Sagna de Saurina. 6-XII-1998. según indica Emma Taurina. el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. Fuente: Su Dinero. tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. relata. la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid. “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. “Son cosas que el consumidor no conoce. donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños. Domingo. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga. . p-16 Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética. Así le estamos dando una renta al colegio. a la provincia”. Además. “en un máximo de dos meses”. una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. redondea este joven emprendedor. creadora. junto a su hermana Matilde. indica Saurina.

Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar.965. Muchas niñas. y también niños. Año XI. sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son. 53 Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO. p. Fuente: La Gaceta de los Negocios. El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido. n. los niños no aparecen en la agenda de los políticos. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de . Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. desgraciadamente una realidad cotidiana. “tan solo frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos. ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb. “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”. Hasta el momento.000 denuncias anuales. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo. 2. una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas. la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas.Por su parte. como lo demuestran las 40. desarrollaba su actividad de forma cerrada. explica Saurina. con un canon de entrada de cinco millones. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética.

redactada en 1989. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil. La ONG también esta presente en los colegios. donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño. el idioma de los incas). . sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. en Andalucía. Las campañas son otro fuerte de la organización. ya que atenta contra la dignidad de los niños. desde hace escasos días. aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. no es educativo. La mayoría de los casos no se denuncian. que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios.los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra. donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores. sobre todo. un tema tabú todavía para muchas familias. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar. ya ha sido firmada por todos los países del mundo. Con el tiempo. puede causarles daños psicológicos o físicos y. que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia. sobre todo. Diez años después. Castilla-León y Castilla-La Mancha y. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid. llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua. excepto Estados Unidos y Somalia.

8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. Marruecos. de negocios. Fuente: ABC Dominical. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez. que esta justo al lado del suyo. 17 enero 1999. p. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. 66. Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez. . Cuestiones a) b) c) d) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Cuba. Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. es decir.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. Guatemala. Honduras. Abre su cartera. justifíquelo teóricamente. EJERCICIOS CAPITULO 2 2. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal). director general de una empresa de manufacturas industriales.La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia. A partir de ahí conceptualícelo. saca la agenda. siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población. 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho.

9:20 Entra Francisco Valdivieso. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. .8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Los otros se marchan. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Blázquez y Valdivieso continúan conversando. 10:09 Termina la reunión. Pregunta por una cita programada para las 12h. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. rápida y ágil. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. secretaria de Rodríguez. Hay allí unas treinta personas. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. 9:42 Regresa Rodríguez. 9:43 Blázquez trae un informe. Esta es directa.. otro subordinado. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. presidente de la firma y jefe de Rodríguez. se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. 9:30 Llega Federico Ortiz. Rodríguez lee durante la reunión. 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. y aporta también nuevos temas de conversación. y entra también en la conversación. Ortiz. 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. 9:45 Llega Ana Solís. Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas.

que es asesor jurídico. La conversación es cordial. la charla ligera y ágil. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Abarca muchos temas. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Ortiz. Le pide que haga unas correcciones. 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Rodríguez recibe otra llamada. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Su jefe. 12:03 Entra su jefe. Después de la llamada. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. esta allí también. 11:35 Se marcha. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. . La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. hace una pregunta sobre un cliente y se marcha. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. y le pide que envíe otra. 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa.10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta. 10:55 Entra Blázquez. y lo fijan para las 9 del siguiente día. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo. Asiste también a la reunión otra persona. Como antes.

Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. Ríen a menudo y existe un clima agradable. La charla es ágil y directa. Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. Finalmente. y entra Blázquez. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. cliente . Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez. diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. 14:50 Blázquez vuelve a entrar. que se ha convertido en un problema difícil. Luego. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. Blázquez lleva la voz cantante.12:05 Ortiz saca un par de asuntos. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración. los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar. subordinado de Rodríguez. Blázquez sale. y Giner se marcha. Rodríguez empieza a tomar notas. Luego se marcha Blázquez. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez. Están de acuerdo en las líneas generales. Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. Poco después. 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente. 13:20 Traen el almuerzo. 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel). Teruel dirige la reunión. 14:55 Entra Jesús Teruel.

Luego. 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio. Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez.15:30 Entra Elisa Ramírez. Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. 18:20 Entra Jesús Teruel. 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. 17:35 Blázquez. . la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Pasan cinco personas. 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos. se repite de nuevo el plan de valoración. hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel. Blázquez y Ortiz se marchan. para despedirse hasta el día siguiente. y le da las gracias. Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. algunas al mismo tiempo. 18:45 Sale del despacho. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes. el descontento de los subordinados. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. Casi al final. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos. quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. Es una conversación circular y a veces cargada. Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. 16:30 Cuando Hostales se marcha. representante sindical. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente. Teruel se marcha. 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan.. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner. 16:00 Entra Genaro Hostalet.

EN 1988. realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. Justifique con ejemplos del caso. sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. aunque sus principales destinos son Península Ibérica. con su esposa. mas aun. roles. Hispania de aviación civil La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. El comandante López Amador. 2. por termino medio. HAC tiene rutas reguladas. HAC emplea a más de 23. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. Europa y América Latina. . A mediados de los años ochenta.2. Realiza vuelos por todo el mundo. (según Mintzberg) que desempeña el distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. Fuente: Houston (40) Cuestiones a) b) Indicar. el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes.000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves. como Señalar los distintos papeles. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo.21:00 Llega. en función de las distintas habilidades administrativas. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas. Mantienen una animada conversación. Señor Rodríguez durante una jornada laboral.

La primera relacionada con la gestión. La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). para cada GOT. y el . En 1978. Se obtuvieron un total de 39 GOT. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. el numero había bajado a 75. en sus ropas de trabajo. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido. el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. tripulación y mantenimiento. Para reforzar la estrategia de creación de los GOT. asignados a dichas aeronaves. hecho que estaba prohibido anteriormente. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. y por supuestos los empleados. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. como resultado. surgió entre ellos la camaradería y. el comandante López Amador reestructuro a HAC. mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. para fomentarla. De esta manera surgió la competencia entre los GOT. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. Para eliminar estos problemas. Así. en 1988. los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones. un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año. y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar).El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento.

En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. ahora. Esa resistencia provenía. Además de lo anterior. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. pues veían que su autoridad había disminuido. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT. se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. como es de suponer. con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y. ni recursos adicionales. De cualquier modo. de los mandos intermedios de las oficinas centrales. pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. .comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido. los proveedores podrían surtir el pedido. en cualquier día. que en el pasado había sido muy lento. el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad. en un instante. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones. López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. personal. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento.

Ejemplifíquelo con situaciones del texto. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. 2.Fuente: Finegan (41) Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC.7 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso.6 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. . d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial? 2. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . para empresas de relevancia situadas en su entorno. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia.

después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas. es decir. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio.FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. EJERCICIOS CAPITULO 3 3. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. tomar decisiones.1 Analizando culturas organizacionales distintas . FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. cada grupo deberá justificar su actuación. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad. actuaciones y dar y transmitir mandatos.

3 La subcultura y el problema de las multinacionales b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos Considere su familia como una organización. 3. Intente anticipar posibles situaciones.2 La cultura de mi centro Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad. Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3. suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus .Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad.

Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995. 52000 empleados. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que. que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales. formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios. “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. los grandes almacenes que. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3. que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30.posibles elementos simbólicos y no simbólicos.000. y fue el fundador de Galerías Preciados. les pagaba. empresarial. de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. El Corte Ingles. ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias.000 millones. que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra. “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros. dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid. modos de funcionamiento y. paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. La conflictividad laboral era creciente. entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez. tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación. Era de esperar que los en definitiva. cultura . y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías.5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip” Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”. ni los últimos propietarios. no siempre. descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2. el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello.

además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente. “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. Galerías Preciado ha muerto”. también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo.antes de contactar con el cliente. Haga que el cliente la . Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. mire a la cara y sea amable. les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. La clase continua. quieren olvidad. en el plazo de dos o tres semanas. las intrigas políticas. Muestre la mercancía. Por favor. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip. esto es El Corte Ingles”. subraya uno de los monitores. los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente. en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos. Además. un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías.trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española. dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía. recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando. el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde. un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. un artículos sobre los cursos de formación que. los dispendios económicos y saqueos encubiertos.

Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales. “¿Tu de quien eres?”. compare de nuevo ambas organizaciones. Te preguntan al entrar. antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo. Acompañe cuando se retire de su zona. curiosamente. No olvide ofrecerle algún producto complementario. dicen cuando han realizado una venta muy importante. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales. representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. Anime a comprar. “Voy al bola”. “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas. siga en contacto. sin embargo. Los ex-empleados de Galerías estaban. Pero todos los empleados deben ser de confianza. transmita confianza. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes. “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. “¡Menuda bonka!”. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. especialmente sindicalizados. mientras cobra. Después de vender. Todos los empleados hablan en verres (revés). . un clan adicto a la paz social. si algo teme es un trabajador conflictivo. donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. de ser investigado.toque y la pruebe. advierten cuando van al baño. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles. por el contrario.

medio y largo plazo. dándole responsabilidades. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso. con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”. 3. Esto se logra aunando tres aspectos. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto. Estos son los factores clave. Quien lo plantea debe presentar al menos una . haciéndoles participes del proyecto empresarial. el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. haciendo valer la confianza y colaboración del grupo.d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Trabajando juntos. dándole al cliente lo que precisa. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. y servicio en el justo momento.6 Cartobox En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. calidad. consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados. Promover la participación activa. Alberto García-Belenguer. es como se les ilusiona. e) Por ultimo. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo. precio. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones. por parte de todos nuestros empleados.

A. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización. .” EJERCICIOS CAPITULO 4 4. b) Suponga que las palabras del Sr.1 Caso Gestosa S. Formación. Estar abierto al cambio. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años. Ir al grano. perjudicar la seguridad de las personas. Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). Reestructuración de plantillas. del puesto de trabajo. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. por tanto. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. del proyecto o de las instalaciones.solución y esta no puede en ningún caso. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar.

Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta..La empresa Gestosa S. Sr. mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!. educado y bien agradecido. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es. desde hace mucho tiempo.A. “por favor” dicen. en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. ahí queda eso… ¿Qué les parece? - ¡Muchas gracias. Y este.. ¿no?. oportunísimo.dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte.A. ¡buenas tardes! ¿Qué desea. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo.“.. Si.A. 2Gestosa S. Es hora de irse. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S. entre ordenadores. cruzamos la puerta y allí. Ruperez!. o. solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. un voto de confianza para el señor Ruperez. comienzan a atenderle. - ¡Muy buenos días!. le ponen buena cara. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética mañana y. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante.. muy a su pesar. ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez.añade Sara. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa.. viene a recompensar sus atenciones. ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben. sonríen incluso y. justo en ese momento. Sr. si.. amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre. Miren ustedes. llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán. Ruperez? – pregunta Sara. atienden al vigésimo noveno fax. Lo encontramos. Su sede principal se encuentra en Sevilla. Ruperez!. teléfonos. mejor dicho. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos. Sr. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada. aunque de modo correcto. . Bueno. despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa. Estamos a los pies del edificio Viapol.

Ruperez. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos: .Después de charlar confiadamente un rato. Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena. señoritas!. satisfecho de su capacidad de relación como proveedor. ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay. Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera.. el Sr.2 Caso Alicante Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años.. No por casualidad. después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo). Ruperez! Al final. y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S. un tanto impresionados. se dirige sonriente a Juan Jesús. ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?. Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira. se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. 4. ¡Hombre. nos vamos todos.... por Dios! – exclama a la vez las secretarias. precisamente venia buscandote4. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús.A. las secretarias. accede y sube al despacho.¡Muchísimas gracias. y nosotros. si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S. Ruperez o ante una situación similar a esta?. el Sr. Está casado y tiene tres hijos. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. ¿Cómo habría actuado frente al Sr. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria. que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no. ¿si?. todos felices. Juan Jesús! ¿Qué hay. Sr. Mes y medio mas tarde. Este señor.A. henchidas del reconocimiento a su trabajo.

mira. Gracias. localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. Ríe por dentro. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. Cunado llegue a Alicante. necesito que lleve este maletín a Alicante. Con mas miedo que seguridad. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y. No te perderé tu opinión porque se que lo harás. se reconoce culpable. otra vez. solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. Cuestiones Si Ud. convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas. aunque tiene miedo. sobre la marcha. acude a la Policía. que siempre ha confiado en el Señor Fandila. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. Por fin llega al aeropuerto. A lo largo del trayecto. busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. Juan Jesús. Nada… no paso nada. te diriges al aeropuerto. pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. Allí. llama a su despacho a un empleado de la empresa. obedece y se pone en camino. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila? . Unos días mas tarde. se va y… del maletín… nada…. el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía.. El respetable anciano a punto de jubilarse. Allí. no cabe dentro de si y. Y para su sorpresa. Juan Jesús. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas. lleno de inocencia.

le dice que los envíe a los tres bancos. usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo. Asunto resuelto. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional. Su jefe.b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe. Y usted. Un buen día. una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. en General Motors. sumergido en aquellos papeles. le piden lo siguiente. Por si fuera poco. por eso sigue perfeccionando dos idiomas.a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando. Se va a su casa. y. se pone a ello. Se lo dice y el. Por la tarde regresa a su trabajo. se ha convertido en un baluarte para su jefe. por favor”. es metódica. Por eso acude a un master de Gestión Financiera.3 Caso del balance Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. Usted además tiene merito trabaja con eficacia. fírmelos usted misma. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana. la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. Un tanto sorprendida. le contesta: “Señorita. ¿porque si o porque no? 4. A . Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994.4 Caso diseño GM La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. 4. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!. En 1957. organiza el plan financiero que va a despachar su jefe. su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad. después de dos meses como asesora de su jefe.

Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. Murió en el acto. . le falla el freno y se estampa contra una señora. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. aparcado en cuesta. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante. El bombardeo al cliente no tiene descanso.esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías. General Motors es el mayor partidario del estilismo. elemento clave a la hora de promoción y publicidad. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. a uno de estos coches. En el año de 1962. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles. causándole la muerte las mencionadas aletas. Le atravesó el corazón. en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio. en el típico accidente infantil. una niña de nueve años. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y. En el año de 1963 se conoce otro caso. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”. más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares. a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R. ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R. porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan. Hemos tenido que pasar por esa situación. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo. pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque. Esto es difícil. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos.En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa. hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros. Vimos que era una oportunidad.En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español. P. este año pensamos facturar 13... P.. así que rápidamente fuimos incorporando gente. donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios. En cambio.ADL. concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo... de manera que nos mantengamos como. un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos.tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años. Búsqueda de recursos P. aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación. el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo.No hemos tenido problemas muy serios. lideres en el mercado nacional. y cuando no lo necesitas están deseando darte. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas. ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación? .

Nos preocupamos mucho de la promoción interna. Sin embargo. en la mayoría de los casos. la situación tiende a internacionalizarse. aunque de hecho pueden ser muy validad. este ha sido su primer trabajo después de la carrera. cada uno de ellos encabezado por una persona. o mejor bifamiliar. que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. A mi. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida.S e trata de una empresa netamente familiar. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos.R. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes. en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros.Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional.Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R. me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40. esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren. y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y. y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P. y a todos los niveles gente joven. No necesitamos grandes reuniones. propia situación personal.. De todos modos. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa.He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. nos encontramos con una posición muy buena. con 22 años. Savia joven P. sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos.. con la globalización de los mercados.. también. ¿Qué nuevos retos plantea? . al menos de nuestro entorno europeo..

000 pesetas. solo hay que volver a empezar. penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América. porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R. porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora. Ahora rondan las 40. desde luego. También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal. Buenas vibraciones P. ya . homologaciones y demás.. se nos abren muchas oportunidades.R. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad. pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. como toda la gama de fotografía digital de Casio. No sucede lo mismo en otros países. yo les diría que se lancen. Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos. puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos. que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito. licencia de todo tipo.Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos.Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. no ir a lo loco. Nos encontramos compitiendo con otras empresas. superior a la que hubiera tenido hace algunos años. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad.. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa. Por supuesto.Si.. pero se abarataran muy pronto. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete. A medida que la empresa va creciendo.

Según asegura el informe . este proceso de externalizacion productiva – outsourcing. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es. despejando cualquier incertidumbre filosofía.esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares.”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke). que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. En España. su equipo humano. transferida a IGF. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal). de donde viene y hacia donde se dirige. enseguida presta el dinero. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras. al que ha tendido acceso Cinco Días. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. en cambio. que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas. loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. en detrimento de la fabrica central. Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo. Sabe muy bien quien es. ante un buen proyecto. no les importa el proyecto. el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s. sin duda.que un banco americano.

ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España. competitivo o estratégico? EJERCICIOS CAPITULO 6 6. Si con la productividad obtenida 10.900. el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1. ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización. pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años). esta racionalización productiva.000 pesetas por trabajador. La segregación de actividades es defendida por al empresa.elaborado por la central sindical. que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta.1 Discusión.” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema. en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study. Sin embargo. se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción. ¿podríamos decir que este es organizativo. la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales.284 empleos a los realmente existentes. .

2 Reflexión. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente: h k Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación. el otro umbral no tiene ningún significado practico. 2 y 1 respectivamente. Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: . 6. . . Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión.4 Selección bibliográfica.La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos? 6. 6. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?. en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. con pesos de 7. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última.Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1.3 Grafico de sobreclasificacion. a). o un q=0.Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j. b). al menos.

Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. el principal tema de conversación en el trabajo.. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. 6. Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. Cuestión. y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento.F. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida). con una altura entre los 150 y los 200 cm. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C.500 millones de feudo dólares. que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes. aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño. En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo. el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles. la cruz casi diaria de las amas de casa. Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?. aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo. jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”.En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros. el pichichi camerunés de 27 . Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años.

La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren. Por último está Aguileño.050 millones al contado. el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral. a los propietarios del club – empresa. el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia. y el peso relativo del olfato goleador. lógicamente. vale 1. corresponde al presidente. Hagan apuestas. jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III. 1. que se pueden pagar en tres meses. una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos). medido por los goles marcados en la anterior temporada. el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana. con una amplia experiencia.años. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. es del 40 por 100. con 1.80 de estatura. 21 años y 28 goles. Su fichaje cuesta 1.75 m. sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol.200 millones. un 30 por 100.60 m y 20 goles el año pasado. un 20 por 100: su coste monetario. pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios.85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9. Pero la decisión definitiva. con 22 años y 1. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio. Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. Sucre.” Cuestión . como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol. le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses. 1.

serán las que se incluyen en la tabla siguiente: . Lógicamente.000 pts. si se presenta la de 10 millones. ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts. le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts.a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce. y 500. Por los estudios previos realizados.8 y q=1 . cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. 750. 6. perteneciente al sector de la hostelería.6 Primate La empresa Primate S.6 C3 = 0. utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. Use los niveles C1 = 0. se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso. presentarla de 12 millones (oferta media)..A. se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente.5 d1 = 4d2. por la concesión (oferta alta). p = 0. el número de competidores se irá reduciendo. se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada. en ningún caso. = g. Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma. Utilice escalas de 0 – 10. ya que. La Directora General de la empresa. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y. o presentarla de 10 millones (oferta baja).000 pts. si es la de 12. previsiblemente. la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria. Las gestiones bancarias realizadas por Primate. va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar. En concreto. Da Jane Tarzán Chita.8 C2 = 0. La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones.

y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja. de otro.) 0.5 0. se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar.4 75 m. Si ésta resultara ser alta. 130 m. una más rápida atención a los clientes. con el consiguiente incremento de la facturación. y. la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria. así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. por tanto. .2 0. y. 100 m. podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio.Concesión Oferta alta (15 m. ya que permite una mayor agilización del trabajo. si la demanda fuera baja. Con relación a este tema. su Director de Operaciones. Concesión 0. Por el contrario.) Oferta baja (10 m. ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica. Demanda baja 0. son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0. De un lado. podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas. el Sr Mandril.3 No.) Oferta media (12 m.5 0.8 0.6 150 m. el autoservicio hubiera sido la mejor opción.7 Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate.

Así mismo. Perdóneme por ello. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. Si decide participar. Realizada la segunda extracción. Terminada esta primera fase. esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. Jane. 6. el jugador recibe 5. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. pero soy “pelota” por naturaleza”. por otra parte. Cuestión a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión.000 ptd. 4. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión. 2. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia . que. indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima. el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. es la que mejor domina la Sra.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. si ha sacado una bola azul. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego. 5.El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Si la bola extraída ha sido verde. 3. deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes. Jane.. usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados. deberá pagar 500 pts. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego.

Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla.decisional que se deduce del árbol del apartado a). La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted. mientras que usted se haría cargo. A cambio. pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste). 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3 Pesos . de la financiación de la segunda fase. Apoyándose en otro árbol de decisión. ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión. _____________________________________. Para responder correctamente este apartado. le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación. 6. Sin embargo. diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo. que es un agente de la propiedad inmobiliaria. Un buen cliente. usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. llegado el caso. Por ello. con gran cantidad de propiedades. le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde. Después de visitarlos uno por uno. evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria). se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes. teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja. desea aumentar su cartera de fincas.8 El Agente Usted. él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego. D. Desde su punto de vista.

7. Pero si no vende una. incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas.000 para el C. 2. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted. Estas condiciones. 6.500.000. cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido. no se le dará la oportunidad de vender otra. Estos gastos.000.000 para el B. Usted sabe que.000 para el A.000 para el E.000 para el D y 8. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas. En este momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días.Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E 7 6 4 7 8 8 6 9 7 7 6 9 7 8 9 Los precios (en u. se podrían resumir en: 1.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30 .) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.200.m. Si no la vende el plazo de treinta días. así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85. aunque no venda las propiedades. el agente cobrará un 5 por 100 de la venta. Si vende la más barata.000. 3. como agente. se anula el acuerdo en su totalidad. 7. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera. que de aceptarse se plasmarían en un contrato.

000 70 70 60 50 30 30 40 50 Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional. C2 = 0. aburrimiento. Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato. resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones.8. 7. b) A continuación.000 120. indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima.000 100. etc. como por ejemplo alegría.B C D D 100. debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los términos que le exige el propietario actual.2 Comunicación sin fronteras . tristeza. Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0. tensión.1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1.9. Y.000 95. debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero? EJERCICIOS CAPITULO 7 7. para finalizar. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta. C3 = 0. emoción.

que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. 7. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico. puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica . A su cargo tiene a tres redactores jefes. 7.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto. 7. 7.3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro. un periódico de gran difusión.Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica. las cosas no iban muy bien en la organización. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial. intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa. resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique. don Pablo Modesto. algún di serás un estupendo director de periódico”. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez. Tanto más en cuanto que el actual director.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7. Si no tiene fácil acceso a ninguna organización. Sin embargo.

Modesto. una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. de la información publicada. en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un . Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura. si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. ni yo. si ocurría lo que todos se temían. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso. En cierto modo él era responsable. en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse. o si debía tomar alguno. probablemente se necesitaría un nuevo director. no los dirigentes de esta casa. y que estaba dispuesto a dejar el periódico. Sólo digo que ni el consejo. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación. ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia.sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. querido y admirado por todos sus subordinados. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar. en gran medida. y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo. que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar. Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso. Pero por otra parte. y quien mejor para ello que un hombre de la casa. creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico.

El editor no esperó a la dimisión. de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. el corresponsal en Londres del periódico. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado. que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. Se barajaban tres nombres. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables.poco. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. algunas de las emisoras. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Rupérez. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. Este último era el que contaba con menos . Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI. lo que causó un gran malestar en toda la empresa. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia. en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico. el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. antiguo jefe de prensa del ministro de interior. pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado.

Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses. por lo que se pensaba en despedirlo. además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial. en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo. b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales). Se instó a los . se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero. También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27). Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico.opciones. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él. lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7.

Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito. Portugal.6 sugerencias por persona. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva. Eslovenia. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. Turquía y México). En España se han presentado 29. Sin embargo. con una tasa de participación del 56 por 100 del personal. no obstante. y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas.000 millones de pesetas en el año 1993. Si la cuantía es inferior a las 15.5 ideas por persona. dedicación y lealtad del trabajador japonés. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. con una media de 2.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia. la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad.500 sugerencias. Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias.000 ó 20. las sugerencias brillaban por su ausencia”. La participación en el sistema es voluntaria. aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos. el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. La tasa de participación ha sido del 62 por 100.000 pesetas. . España. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6.trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. lo que supone una media de 1. Por cada idea que se aceptara. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. En 1993 se presentaron más de 140.

se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón? e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes? . aparte del plan de sugerencias.Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación.

un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo. el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz.EJERCICIOS CAPITULO 8 8. Diario de Jerez y Europa Sur. regionales y locales. Madrid y Barcelona. cofradías y deportes. Sin embargo. los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia. trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales. tráfico o sanidad. casi con la llegada de la I República.1 Diario de Cádiz. la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales. de televisión o especiales. Aunque también se distribuye en Sevilla.. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación. como el de Carnaval. al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia. habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales. con las . la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello. Cádiz es. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. Con algo más de un millón de habitantes. y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica. ahondada por la autotarquia. Sin embargo. no obstante.

54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. controla el 51. sí lo es el papel. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19. la contratación de publicidad será una de las .7 por 100.73 por 100). los deportivos un 16.32 por 100. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec. Asscociated Press. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Sin embargo. algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos.ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia.55 por 100 del total de la difusión en 1994. un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico.24 por 100 y los económicos un escaso de 0. Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía. cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. De todas formas. OTR/Press. ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas. United Press International o Reuter. que es una de las suministradoras más importantes del sector. que es capaz de imprimir 25. Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora. desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE.14 por 100.). El Diario de Cádiz. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland. es el periódico más vendido en la provincia con el 34.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5. generalmente a través de prácticas. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y. la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. Europa Press. el resto de periódicos provinciales y regionales un 12. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz. con esto la Empresa Federico Joly y Cía. en este sentido. con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico. al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11.

Un tercio correspondió a los clientes habituales. que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla).L. los fruteros de los distintos mercados y barrios. los minoristas. Justino Rodríguez S. que es su propietario. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo. de hecho los proveedores son comunes. Justino Rodríguez. mayorista y asentador. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común.2 Justino Justino Rodríguez S. por el desarrollo de la televisión local y el cable. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. pero. precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de . L. sobre todo. y sobre todo. el tercer Justino Rodríguez.magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios. y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras. Cuestiones a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno especifico y general. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. 8. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio. con unos productos muy similares. que detrás de las dos está la misma persona. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos. en un espacio reducido en el que todos se conocen. el comercio al por mayor de frutas y verduras.

y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas. sobre todo de algunos productores estrella. pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva. que es otro asentador de Mercasevilla. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S. el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. Con sólo tres años de vida. L. L. hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino. permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece. Justino Rodríguez S. el de los . es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. L. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S. Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla. y se enfrenta a un futuro incierto.grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U. Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta. y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa.E. con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. Sin embargo. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado.

que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas. esto quiere decir que la compañía vale entre 39. Sin embargo. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales». Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S.000 pesetas. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe). y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España. por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29. Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S.01 por 100. un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales. mozos.99 por 100 del capital. pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes».700 y las 2.administrativos. . Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.3 Befesa. han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación. c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación 8. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores.14 por 100. L. vendedores y metedores del mercado. El holding medioambiental controlado en un 50. Befesa llega al parque en un momento delicado. Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa.153 millones de pesetas y 46. L.063 millones de pesetas.

800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. . Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica.500 millones de pesetas. Consejero delegado. Befesa compraba por unos 6. principalmente con la generación interna de flujos de caja”. son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía. el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…). un tamaño lo suficientemente grande. El pasado 5 de mayo.000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa. “esta inestabilidad no nos va a afectar. de los que unos 6.Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”. y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. es decir. el desarrollo de nuevos productos y servicios. explica Manuel Barrenechea. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -. Befesa lo desmiente. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. y la adquisición de empresas. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento.

tienen sus reglas. tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50.280 acciones que serán ampliables hasta las 7. Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania).907. Actualmente hay unas 350 empresas operando.3 por 100. que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece. que logro unos ingresos de explotación de 32.01) Serveco (7. . En el plazo de un año. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia».Pero las adquisiciones de empresas. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. Pero el holding busca crecer también fuera de casa. “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”. pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España. La idea es colocar en el mercado entre el 29. Estados Unidos es otro de los puntos de destino. pero sí en tres o cuatro años.05 por 100). Befesa. que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”.99 por 100 y el 33. La compañía va a poner en el parqué 6.185 millones de pesetas el pasado año.632. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa.78 por 100) e Ibersuizas (7. donde tiene el 40 por 100. generalmente compañías pequeñas. no ha corto plazo. la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas.120. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional.14 por 100 del capital. Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33. según datos del Gobierno vasco. Según Barrenechea. entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y.

Pero como ellos mismos advierten.» Befesa Medio Ambiente S. S. S. Históricamente. en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno. S. 100% BF Tiver. A 100% Aser. 100% Allagran. S. S. A. L. S. de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. S. 90. A. L. ambos institucionales. su mayoría representantes de BUS. Respecto al consejo de Administración. de Serveco. S. S. L. 100 % Rontealde. 35% Felguera Fluidos. pero los demás serán en delegado”.4% Lunagua. podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. S. L 100% Metal Recycling Holding. S. Befesa nunca ha repartido dividendos.5 Estructura del grupo Befesa .A. la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. L. En el tramo internacional. y yo como consejero Prima. AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. un miembro de Ibersuizas. del que se ha excluido a Estados Unidos. A. 100% Aurecan. 100% Recycling Logistic. L. 70% Remetal. L. L 60% Aureval. Por ello. L. uno nacional y otro extranjero. la aseguración corre a cargo de Robert Fleming. Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. 90% Aureca. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa. S. S. la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición. L 90% Tramedel. S. Después de la salida a bolsa.En la salida de Befesa se han preparado dos tramos. 100% FIGURA 8.

B. 2. Rutinas de respuestas subjetivas. Impredictibilidad. Grado de cambio en las ventas de la industria. Valor añadido. Dess (28) emplea las variables: 1. 1. Medidas Objetivas A. Volatilidad de las ganancias. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria. Volatilidad de la tecnología. Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi.Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa. 3. Complejidad. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características . Cambio. 4. Volatilidad del mercado. 3. Munificencia. 3.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. C. 2. 2. Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Márgenes coste/precio.

Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. CUADRO 8. Las . Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio.5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. 2. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente. cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. El cuadro 8. los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación.del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y. incertidumbre y discontinuidad. A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. por tanto. Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables.5 presenta las cuatro elecciones.

sobre una base anual. sobre una base anual. Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente. 7. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. 4. tomadas con información imperfecta. la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta. Grado de complejidad tecnológica. Muchas decisiones son complejas. tal como se muestra más abajo. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. 6. 2. Aunque existen líderes en la industria. lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo. Aunque existen algunos competidores establecidos. 8. . Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Volatilidad en ventas. bajo condiciones de cambio rápido y continuo. Volatilidad en ganancias. Grado de dificultad en prever los cambios. 3.tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas. Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto 1 2 3 4 5 6 7 1. 5. etc. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos. Ratio de obsolescencia del producto. desarrollos y tendencias del mercado/industria. lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. utilizando una escala de 1 a 7. Ratio de cambio en la tecnología. velocidad de desarrollo tecnológico. aplicaciones. Las tendencias son difíciles de prever. La mayoría de las decisiones son complejas. 9.

EJERCICIOS CAPITULO 9 9. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto. inestable o impredecible. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente.10. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores. La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. la puntuación debe ser de 1. A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo. En los casos de cambios rápido. se puntuara con un 0. la puntuación debe ser de – 1.1.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas. IS Score). b) Estable o inestable. Estrategia corporativa . estable o predecible. c) Predecible o impredecible. en base a las rutinas de respuestas subjetivas.

“La Andaluza” factura 50. Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. como la salida internacional a Latinoamérica. esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. como las de AGF o Amaya. la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. . Barcelona y Valencia.2. consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa. B y C.000 clientes. aunque Chile y Brasil son también países de referencia. En la actualidad. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Un directivo emprendedor Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva. sus miras se han entrado en Madrid.Una empresa tiene tres centros de estrategia: A. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento. Ahora. la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras. Hasta 1989. la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. Para romper esta dependencia. comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz. El 99. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento. De todas formas. la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado. inicialmente en Argentina. considera imprescindibles para tener éxito.000 millones de pesetas y tiene 740. siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado.

No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet. prevé Silva.000 funcionarios del Estado. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000.000 clientes en un solo año. “El próximo paso será el pecé”. para autorizar volantes. en tres decisiones “dramáticas”. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso. La primera de ellas fue no renovar con Muface. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350. que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”. El inmueble. . y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades. con producto como “La Andaluza Oro”.500 pesetas al mes. será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta. Repsol. que supuso la eliminación de talonarios. ha decidido la propuesta más innovadora. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. También de imagen. se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. En 1992. Banco Santander… -. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4. según Silva. y mas tarde repartieron datafonos a los médicos. en medio de todo. ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios.000 millones de pesetas. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles. introdujo la tarjeta con banda magnética.El cambio en “La Andaluza” se ha basado. la mutualidad a la que estaban afiliados 200. conectados a la central. que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10. Airtel. En segundo lugar.

manzanilla. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones. sin que tenga idea de cómo evitarlo.). etc. Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas. 9. lo que podría redundar en problemas de calidad del . El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos. Esto es un problema. El método Delphi Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años.4. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos. etc. ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores. cadenas de televisión existentes. por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi. Análisis de vulnerabilidad Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado.b) ¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989? c) ¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”? d) Explíquelo. Esto es un problema. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud. ¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”? 9.3. en principios mas sanas (te. ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada.

Ante el primer problema. el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos. Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0) Barreras de entrada Pocas 3 Muchas . cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad.” Cuestión a) Indique. Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. en función de su propia opinión y basándose en el texto. Modelo SPACE Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa. ya que en el sector apenas hay barreras de entrada.5. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Por ultimo. represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma. plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado. mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo.producto. 0-1 Reacción 0-10 Matriz 9.

Barreras de salida Beneficio Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad. adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad Alto Bajo Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo 4 5 6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4 Fácil Alto Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto .

Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. innovadora social y moderna. 10. Estos objetivos se expresaron así: “Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. . una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. realizando un comentario al respecto. Análisis financiero de la estrategia Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Huelva. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. en definitiva.1.Variabilidad de la demanda grande 4 pequeña 9. un aumento de la rentabilidad.6. EJERCICIOS CAPITULO 10 10. Esta fusión. es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes. planteada voluntariamente y en términos de igualdad. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional.2.

Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. social e innovadora. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva. Explosión en Telefónica . En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades.que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo.3. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. moderna. de manera equilibrada. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. organizativas y financieras. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Contribuir. se reconocen como objetivos principales de la fusión. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Potenciar la obra social.

) Cuestión . sin embargo. “¿Héroe o villano?”. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. en el curso de la fiesta/celebración. un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. la satisfacción de los clientes.” (Jesús Cacho. aparentemente de forma distraída. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. 20 febrero 2000. decisiones que toma él solo y por sorpresa. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogió su fusil. las opiniones de quienes le rodean. en los jardines del Palacio Real. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. El Mundo. Crear valor para el accionista. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. del onomástico del Rey Juan Carlos. quien lo iba a decir. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. vino a decir. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo.“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. la gestión de la compañía. el sonido y la furia. Hasta el propio Jesús Polanco. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. gesto que. Le importaba un rábano. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista.

ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. con una lonja que factura en torno a los 5. Raro es el fin de semana en que El Puerto. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. al depender del sector terciario. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”.1. Por otra parte. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. provoca mucha estacionalidad en el empleo. De hecho.000 m2). mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial.000 m2. La economía de El Puerto. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales. La otra apuesta es industrial. De ahí. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. congresos y turismo”.000 millones de pesetas al año. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria.a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. en . En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. con una extensión de 250. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año.

. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. afluente del Guadalquivir. pp. 11.200 millones de pesetas. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”.2. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana.22 y 23. Andalucía Económica.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. febrero de 1998. Además de estos dos polígonos industriales. Para ello. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. que pretende invertir 5. Con todo ello. comente la ventaja competitiva. Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. 86. No. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos.

Según las estimaciones ofrecidas. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. las aguas serán devueltas al cauce del río. Tras este tratamiento y su posterior análisis. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. quedando a salvo. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. en el número de peonadas. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención.Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. entre otras cosas. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. Mientras tanto. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. . se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro.

Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. Así. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. pringándose las manos”. En poco tiempo. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. De este modo. se lo sacaban de la boca. México y Colombia. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. con el paso de los años. estando actualmente presente en 164 países. China. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. desde Estados Unidos a Japón. Una idea simple que.000 millones de pesetas. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo.Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.3. unas bolas azucaradas llamadas perlas. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. Cuando los consumían. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. . la exportación.

Tecnología. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Cuestiones . Así puede encontrarse un envase en forma lechera. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. giratorio. y desarrolla una media de diez nuevos al año. Torá (ropa de cama). el espectáculo. Embalajes multiculturales. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. con bolígrafo. etc. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. A través de su filial Confipack. La imagen de los famosos. Johan Cruyff. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo.500 millones de pesetas. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Madonna o las Spice Girls. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. caribú-Lemur (ropa interior). el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. ahora ofrece 50. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Michael Jackson. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. Más sabores. quien.). la música y la moda. Equipo. en apenas una hora. Según Xavier Bernat. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. Ha renovado las presentaciones de sus productos.

mayoristas e instaladores. . productos de naturaleza estándar y de baja calidad. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. no obstante. entrando en un periodo de recesión que todavía continua. Teletemática).4. mediante la adquisición de empresas existentes. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. cuya importancia puede estimarse reducida. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. ABB. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). Unelec. Teletemática e Himel al grupo frances Schneider. d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? 11. Merlin Gerin.a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. En la última década han penetrado en España.…). Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin.

Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Siemens. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). Simón en “pequeño material”. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. Simón y Telemecánica. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. ofreciéndoles una gama amplia de productos. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. Melco y Unelec tiene ventas bajas. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Lemag. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. El grupo francés Legrant.…). aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Ventas medias tendrían Agut. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. Merlin Gerin. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. Klockner Moeller y Legrand. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. sobre todo en publicidad y promoción. Himel. Himel. Finalmente. Merlin Gerin. BJC. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. medias y bajas. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Así. En general. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. y en I+D. En general. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. el resto de compañías extranjeras poseo una alta . Himel se encuentra especializada en “envolventes”. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut.

están realizando promociones directamente a los instaladores. Sin embargo. recientemente los fabricantes. principalmente extranjeros. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. promociones de sus productos a los clientes. El viaje de fin de curso . La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. contratación de servicios de trasporte de sus productos.1. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. EJERCICIOS CAPITULO 12 12. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. gestión de la calidad.diferenciación del producto. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. diseño de nuevos productos. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. que en España. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. investigaciones de mercado.

Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones.Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. Barriladas (10 por 100). lo que obliga a obtener un total de 7. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 3.000 ptas. han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”.500. 1. Sorteos (10 por 100).. De cada una de ellas. 6.000 ptas. Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global. De manera muy esquemática. los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes: Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes. Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). 5. El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas. y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. se ha pensado en realizar diversas actividades. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. Programa de trabajo Para obtener estos fondos. . Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. 2. 4. Aportaciones individualizadas (50 por 100). en los próximos 9 meses. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100).

Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa. Según una investigación realizada por Arthur Andersen. En 1995 esta cifra se redujo al 20. Tienen más competencias y mayores capacidades . Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996.Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados.2. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. “El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”. en su opinión. al menos los mandos intermedios. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría. el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. cumplimiento de los 12. podrían ser utilizados para manejarlas.5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que.5 por 100 de los empleados de las empresas españolas.

. La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad. En 1995. Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados. en 1993 el 13. En opinión de Juan de Blas. el porcentaje se elevó al 17.4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse. Según los datos de esta investigación. 1996. al menos. Según los autores del estudio. Esto es. el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo.técnicas para desarrollarlas. lo que afirma Javier Bugallo. mientras que en el último año cerrado. “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”. que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios. De esta forma.5 por 100 de la plantilla. responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. segundo año del estudio. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización.26 por 100. el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. el porcentaje asciende al 19.

La institución posee ya una antigüedad de 25 años.3. en los puestos operativos de base de las empresas. y en el último ejercicio facturó algo más de 12. a mediados del pasado año. sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura.Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. S.). Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama. desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población. el señor Aguado. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio. En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía. . c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que.000 millones de feudolólares. según el articulo. Concretamente. la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia. y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo. por tanto.). Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación. En el reino de Feudalia. arroyos. su director general. la compañía que controla el ciclo completo.A. siendo. las hemos sombreado en tonos grises. 12. era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. etc. hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos. según sus propias palabras.

Comercial y Clientes. Producción y Distribución. que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de . la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran. lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. El proyecto. presentaba algunas complejidades no resueltas. Finanzas y Control Económico – Financiero. la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios. el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y. Desde luego. de calidad en el suministro. al denominado “Plan Tres”. habría que contratar nuevo personal. sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. En virtud de este nuevo proyecto. Investigación y desarrollo. Por ello. En su alocución. la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes. dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. Sin embargo.Como fácilmente puede observarse. a su vez. el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. En realidad. etc. las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes. de forma especial. resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos. Asimismo. sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. Control de Gestión. sin embargo.

habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural. debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas. lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era. especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad. sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. En cualquier caso. sin duda. de personal.) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones. en esencia. se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas. etc. precisamente. la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente.Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General. bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. El nuevo producto. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. Basándose en ello. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él . Si no se provocaba un drástico cambio estructural. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. sin embargo. tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. Según ellos. Afirmaban que el abastecimiento. ocasionando con ello una falta de agilidad que. la comercialización y las actividades (financieras. Argumentaban su opinión diciendo que. la necesidad de producirlo. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales. los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama.

4.dependerían todas las personas y actividades que. tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. Feudalia Telecom Multimedia . ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. directa o indirectamente. conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría. en este sentido. y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad. la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora. Con relación a los parámetros del diseño de puestos.

la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia. de Finanzas. ¿Podría desarrollar esto último? R. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez. responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal. P. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización. España. Del director general de Explotación dependían el director de informática. en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia. . lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas. Gran Bretaña. Director General de Feudalia Telecom Multimedia.A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad. Sí. teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno. propia de un monopolio con participación estatal. hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes. desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones. P. una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria.

Bien. satélites. la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil. ¿No era una buena estructura? R. Ahora todo esto ha cambiado. Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico. Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas.cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil. ¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. P. que . el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente. venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación. de Móviles. Entrando en su área particular. encargado de la publicidad y la imagen corporativa. en concreto la televisión por cable. el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública. del tamaño de una calculadora. de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países). el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas). pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. transmisión de datos y otros. P. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial. Es director general de Comercial. aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. de Comunicación.

encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. llamado Telemagic. para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana. y de otra. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. aunque sea de manera informal. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. Para finalizar. Por otro lado. de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. el de Contenidos. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios. P. los gerentes de cada trabajo a realizar.sirva para la comunicación personal. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha. la informática. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas. incluso para comunicaciones remotas. es decir gerente de TV Cable. técnicas.” . la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño. P. Por tanto. desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día. ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. Por un lado. también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología. encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios. las telecomunicaciones. de Telemagic y de Virtual Shop. que esta poniendo a punto los tres servicios. el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte. que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. los gerentes de cada servicio. todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. no sabemos bien qué va salir nuevo mañana.

S. f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas. g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom.A. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras. 12. para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico. fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos.Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración. es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción. Joaquín Pacheco) que . explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas. el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D. Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo. economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común. Hasta ahora. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. y una unidad de Producción (dirigida por D. según esto.. i) Analice el entorno de la división Multimedia y.5. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco. La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento.

así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas. un consultor externo y el Consejero –Delegado. seguros sociales. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos. incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir. Para diseñar este sistema. el Jefe de Contabilidad. el Jefe de Finanzas. pagos. Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. su subordinado encargado de la informática. de Administración). todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). Javier Pacheco (Director General). Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales. de Administración. de Administración (es decir. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. Luís Pacheco. Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. formado por el Jefe de Contabilidad. Director del Dpto. a pesar de su elevada edad. Además. de auditoria. el Director de Producción. retenciones de IRPF y nóminas. cobros. se creo el Comité de Costes. y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios. el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. sin que sus opiniones sean vinculantes. (Dpto. el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil. Esta última persona pertenece a la plantilla aun. Luís Pacheco. . el Director de Talleres. informáticos y propiamente contables. de Producción). provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto.engloba todos los aspectos técnico-productivos.

Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales. y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía. escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas. a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos. Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco. espacios físicos y maquinaria. etc.. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas. hidráulicas. el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos. el grado de capitalización de la empresa. etc. ya sean particulares. La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida. poderes. para MOPT o Junta de Andalucía). Funciones del departamento de producción D. lagunas en la asunción de responsabilidades. así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas). puentes. No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si. En la actualidad. además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza. Ismael Polo (Director de Tálleres. a D. que se han convertido en una constante fuente de conflicto. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. que además suponían una inversión antaño no asumible. proyecto que a continuación se describe. ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que .). parque de Maquinara y Mantenimiento). reparaciones. Estos problemas. otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D.

el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. Luis Pacheco. Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad. Así. que sustituye en el cargo a D. La Dirección General será un órgano colegiado. Se ha contratado a D. esta área no sufre formalmente muchos cambios. órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores. que sustituye a D. De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal. superando . Como se ve. dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad. beneficios fiscales y contables. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades. deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. Maria Luisa Beltrán. y reforzar la posición negociadora. Javier Pacheco en el cargo de Director General. con lo que se busca obtener economías de escala. ingeniero de caminos y economía. el departamento Financiero. Este departamento será dirigido por D. la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. economista. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D.sirven a todas las UEN. que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General. Más en detalles. Manuel Santamaría. auditora y experta fiscal. Juan Sebastián (informático y economista). Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. así como el del sistema de información.

un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización. ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca. del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos. entrando en otros segmentos: urbanizaciones. que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria. de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo.la mera realización de carreteras y puentes. Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas. dada la necesidad de reducción del déficit público. y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas. En principal competidor suspendió pagos recientemente. A pesas de ello. al frente seguirá D. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública. una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo. Cada Jefe de Planta tiene a . Carlos Bitume. Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento. obras marítimas. aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. etc. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas. lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo. Agustín Opere.

Por el momento. sólo se ha contratado a un Gerente (D. Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla. Jacobo del Solar). y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente. también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión. por encima del 20 por 100 anual. donde se cuenta ya con una participación minoritaria.6. COTTO . que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental. Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S. b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco..su cargo no sólo la producción. el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación. comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. descrito en el apartado de la situación 12. hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario. aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión. proyectada: Representar la estructura organizativa.A. además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal. Córdoba y Málaga. comentando las bases de agrupación de las unidades. descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura. Identificar razonablemente las unidades staff. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff.

Coordinación y Control y Marketing son actividades que. debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. Según el presidente. COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados.Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos. Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que. ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos. de Internacional y de Móviles. Desde hace años. Ahora. de Empresas. A la vista de la nueva situación. de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. las cosas son algo distintas. para hacerlo adecuadamente. en cambio. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste. máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países. estructuralmente. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. en lo que a empresas se refiere. de Marketing. la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones. que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad. el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control. para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público. También afirma que “ya . Sin embargo. sin embargo. el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos. Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial. Concretamente. eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica). debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además. de PYME y de Grandes Empresas.

de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos. a partir de la información. la contabilidad o los sistemas de información interna. Relaciones Institucionales. Por ejemplo. se llevan a cavo en la sede central. El responsable de Recursos Humanos. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación. . que cuenta con 25. Estas actividades. Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. Compras. que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante. no realizan una completa gestión presupuestaria. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO. En concreto. hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”. hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados.no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos.000 empleados. inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario. los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas. el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad. tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando. Para ello. sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”. o cubrir un mercado concreto). Pierluigi Motivante. Gestión del Inmovilizado. tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. Infraestructura y Recursos. En concreto. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento. donde reside la sede central. producir un determinado producto o servicio. aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente. Secretaría General. entre otras. en sucesivas reuniones. ni son responsables directos de las relaciones institucionales.

que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática. Para que se vean aún mas claro. resultó casi inevitable que. pronto. . a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías. si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio. no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. Con una formación como la que había tenido. analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos.7.A. Soft Gates.c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia. si sonaba el telefono. No debe extrañarnos. sin embargo. papá Gates indicaba: “por favor. Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. que alguien atienda el módem”. A modo de ejemplo. En definitiva. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12. Los hermanos Gates. S. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas. Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo). pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. por tanto.

de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. instalación y adiestramiento de la nueva solución informática.A. en el domicilio del cliente y.El Sr. S. el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. En primer lugar. las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. Terminaba esta face. Sin embargo. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas.. a la vista del dossier completo del trabajo realizando. los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado. los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que. Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates. pero si. se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo. al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento. Si este era finalmente aceptado por el cliente. sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática . y antes de materializar la entrega al cliente. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. Si tras un primer contacto. que era materialmente realizado por el personal a su cargo. S. los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates. por el contrario.A. si la operación llegaba finalmente a materializarse. se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó. El proceso continuaba en el departamento de Programación. el Director de Investigación Empresarial. el Sr. programación. Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño.

las labores .del cliente era total y absoluta. tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa. por último. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización. cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. A pesar de todo. generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. Este último. les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. Aunque en un primer momento generaran pérdidas. A pesar de ello. una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -. Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía. Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. Por el contrario. La confección material de los presupuestos.

comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos. sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. hacían de Soft un hombre muy ocupado. por su parte.. lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación. que funcionaba como una especie de escuela de formación . No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio. resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto. que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado. por regla general. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. Hard Gates. estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. En estas últimas. El trato con ellos y sobre todo. electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto. y que. era percibido como un gran avance. la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas. Hard era otro tipo de personas. Sin embargo. Los organismos públicos. como consecuencia de ello. Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. calidad de diseño.A. Las grandes empresas disponían. etc. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes. agilidad de uso. cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera. S. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES.

Sólo transcurrido unos años. obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos.interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que. de todos modos. acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto. ser un buen profesional de la informática. de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. no presentaran una excesiva complejidad. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior. No era fácil. entrar a formar parte de este departamento. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos. siempre y cuando pudieran demostrar que el . y obtenida ya una cualificación de cierto nivel. por regla general. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno. donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar. los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas. Salvando las diferencias ya apuntadas. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados. Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”. que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados. Por cierto. los departamentos de Grandes Empresas.

sin embargo. aunque eso pudiera ser cierto. Con esta configuración estructural. como acabamos de ver. Hard Gates. prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre.A.coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado. pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida. S. cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. S. Organismos Públicos y Comerciales. las cotas previstas. Grandes Empresas. . automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES. Aunque con estructuras bien diferenciadas.A. más pronto que tarde. siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano. en su opinión. los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación. Hard se reservaba para las “relaciones públicas”.? SOFT GATES. a lo que éste respondía que. como mínimo. Estaba convencido de que. para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año. a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía.

1. Soft Gates Director General Director de Control de gestión Director e gestión comercial Director de Investigación empresarial Director de análisis Funcional Director de Programación Director de Testeo y control de Calidad Operarios del departament o de control de gestión Operarios del departame nto Comercial Operarios del departamento de investigación Empresarial Operarios del departame nto de Análisis Funcional Operarios del departamento de Programación Operarios del departamento de Calidad HARD GATES.3 Eq. S. 3. 1.1 Eq. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación.A.2 Eq.1 Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial Eq.Sr. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales. 3. 2.3 Eq. 3. S.2 Eq. Sr.A.1 Eq. 2.3 b) Como habrá observado en el texto del caso. dentro de algunos departamentos de Hard Gates. ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento? .2 Eq. 2. 1. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar. Soft Gates Director General Director Grandes empresas Director De PYMES Director de Organismo s Públicos Eq.

¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno? EJERCICIOS CAPITULO 13 13. S.? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. S.A. 13.A. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates.d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates. en concreto. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos. . Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero.? ¿Y en Hard Gates. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería.2. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. S. Estudio. Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. por ejemplo.A. Una de estas manifestaciones es. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje.? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates. S. en la fase de implantación del mismo? 13.A. S. 1988) de la revista Excelencia (65).A.3.1.

tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas.“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. . Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. como su capacidad para gestionar situaciones difíciles. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal. Elige con sinceridad tu reacción más probable. 2. Considero el despido como una oportunidad. descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. 3. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes. 1. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. ¿Cuál sería tu reacción más probable? a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien. En ocasiones. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis. se trata de una oportunidad disfrazada”. ¿a quién le interesa contar con gente desleal”.

. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. 5 A=1 B=2 C=4 D=3 La puntuación mas alta. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. 4. indica que. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. Además. entre 16 y 20 puntos. un prerrequisito para un directivo de alto nivel. 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. las empresas de la competencia están decididas a que cierres. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado.c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. Después de todo. 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. Es esta una capacidad importante. quizá no tenga madera de empresario 5. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg.

comunicación insuficiente. Estos datos (diario El País. planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio. barreras y papel. los directivos. 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. Los entrevistados desarrollaban su actividad. transportes. banca y seguros. en general. servicios. Las principales razones para acometes programas de cambio son. indica. los plazos de las tecnologías de información. oposición de los empleados y fatiga. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. entre otros. fabricación.Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. una actitud derrotista. distribución mayorista y sector público. comportamiento y habilidades de los líderes. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos. energía. las fronteras funcionales. las habilidades para el cambio. los cambios en las necesidades de los clientes.” 13. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público. . 09 por 100 sin efectos significativos.4. ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. en los sectores del retail. entre 5 y 9. la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan. según el estudio.

aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE.000 personas.5. Cuestiones Utilizando los conceptos. En el resto de Europa. no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio.UU. poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio. “Si no se cambia. las compañías todavía se enfrentan. Metodología . El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. datos e ideas contenidas en el capitulo. La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. Sin embargo.. aunque también importantes. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante. Los cambios en el personal y los cambios culturales. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10. día a día con problemas significativos para su desarrollo. los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental. seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones.) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable.Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso 13.

. problemas de comunicación (19 por 100). 2. problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100). mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización. En ambos casos. el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso. proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. citado por un 25 por 100 de las organizaciones. otros (4 por 100). El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio. con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. 4. Las compañías procedían de 14 países diferentes. 6. seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). cuestiones de integración (15 por 100). se asignaron directivos específicos para el cambio. 5. de distintos continentes. Conclusiones 1. En un 15 por 100 de los casos. y perteneciente a varios sectores. 3. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100). contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. en un 35 por 100 de los casos.Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio. muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente. El departamento de Recursos Humanos. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados. durante tres años. mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio.

Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. .6. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que. interconexión de registros. bajo el título “Desafíos”. En su primera parte. deja constancia de la necesidad del cambio. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios. Inmediatamente después de definir los objetivos. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. el establecimiento de compromisos públicos de calidad. b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso? 13. por tanto. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos. incorporación de Internet a la tramitación administrativa. el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones. etc. los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. tras muchas consultas y debates. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso. etc. el MAP.

el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares. registros distintos para todos los ciudadanos.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. a partir de 2003. Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos. los que resulten innecesario. los inicien en los próximos años. analizándose sus resultados.map. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. Todos los registros de las administraciones públicas serán. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). etc. una posterior evaluación de los resultados. en consecuencia. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión. Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www. Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES. Cuestiones .En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción. eliminándose. que también se especifican. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez.

desde su punto de vista. ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio.7. b) c) d) e) Desde el punto de vista. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades: a) Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general. colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento. el cambio al que alude el artículo es ¿planificado. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí. Diseñe un . Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera. ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos? f) g) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro. adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. ¿De qué premisas prácticas habría que partir? 13.a) Antes de contestar el resto de cuestiones. qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española.

plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica. Diario El País del 10-3-1996. .2. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. 14. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral. 14. no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral. sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”. bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. EJERCICIOS CAPITULO 14 14.4. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”. En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. 14.3. Asimismo y en el lateral de la página. intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”.1. laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado.

La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. sin embargo. hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto. el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos. las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. ahora si. Francia y Suecia.6. fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo.…”. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad. Funcionan ahora si. una broma o.5. ahora no. Concretamente. al menos. impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. son intermitentes. Diario Cinco Días del 22-3-96. acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. 14. En esta ocasión. 14. siendo ellos los desencadenantes del conflicto. no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. La cultura del trabajo predomina en España.otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. Sin embargo. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una . los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía.

lo cual originaba una carga financiera de más de 20. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165. la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo.000 millones de pesetas anuales. Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos. pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos. que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas.000 millones de pesetas. Para colmo de males. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje. en una empresa aérea de carácter privado. una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –. el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30.000 millones de pesetas y 7. El conflicto colectivo se cerró en falso. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora. a la huelga tradicionalmente entendida. hubiera sido calificada sin la menor .000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto.000 millones de pesetas. la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –. los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación. La situación.5 por 100.de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto.

26 y en ALITALIA el 6. alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército. donde las retribuciones eran muy superiores. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo. lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4. por el propio Presidente de Iberia. en LUFTHANSA era del 7. desde luego. cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA. y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del . en ningún caso. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y.880 dólares). Por citar algunos ejemplos. tras concluir sus estudios dentro del ejército. aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. sin embargo. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes. por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad. en AIR FRANCE el índice se situaba en 9. los ingresos de los pilotos. por ejemplo. Tomando como base los datos de 1982. Ante esta perspectiva. se situaban en 68. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa.duda de “quiebra”.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella. por término medio.06. Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar.65. los responsables de la compañía hablaron.576 dólares. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas. incluso. de militarizar el servicio. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas. sino como miembros de las Fuerzas Armadas. Además. resultaban inferiores a los 5 millones. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que. solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil. es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24.

el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra.9 por 100 restante a las del personal de tierra.000 millones en los del resto de empleados de la compañía. la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados.53 millones de pesetas al año) y el 33. Además.5 . Curiosamente. aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8. Según un estudio publicado en noviembre de 1995.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores. la profesionalización del consejo de administración. trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes. las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas.3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5. etc.7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas). sin embargo. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland. Air U. se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130. el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba. no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales. el 44. Este reparto. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos.000 millones de pesetas. En palabras de un portavoz de IBERIA. contemplaba para 1995 un recorte de 3.expediente de crisis. la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. Lufthansa City Line. De ellos. el 21. el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7.K.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994.000 millones de pesetas año.. Sobre un total de más de 7. un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63.

2. absentismo. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo. 14. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso. te darán más trabajo y ganarás lo mismo. Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados. localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido. rendimiento y rotación. y si no. . No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado. Además. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta.millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. y tus compañeros pueden boicotearte. seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26): 1.7. pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia. exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa. no lo hagas… peligra tu lugar en la organización.

búscate algo en que entretenerte. 10. . Jamás asumas responsabilidades. 5. pon de responsable a quien las tiene y déjale sólo. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil. comienza por la fácil. Principio de mínima dificultad. Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas. 6. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los errores de los demás. condiciona su aprobación. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. 8. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle trámites. 7. El caso es que no te vean parado. o si se pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación. 4. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre todo en los desayunos y salidas. Ya vendrá alguien que las concluya. haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso. 9. Si tienes una tarea fácil y otra difícil. Los errores son siempre ajenos.3. Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas.

“Trabajar mejor junto”. disminución del número de escalones jerárquicos. en fin. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy. en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción. un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente. la disciplina.1. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que. y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia. potenciación del trabajo transversal. A las puertas del año 2000. la rigidez. anticipación desde la competencia y. el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault. la creación de un clima de trabajo que . Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. la verticalidad. simplificación de los procedimientos. Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. Mejor dicho. Fernando Coello. El sexto. el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión. el orden. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor. flexibilización del tiempo de trabajo. capitalización del saber y del saber hacer. poco a poco. del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). desarrollo de estructuras de proyectos. están ocurriendo. deberán propagarse en toda la empresa. por encima de todo. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía. la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime.EJERCICIOS CAPITULO 15 15.

favorezca la transparencia de información. En primer lugar esta “el papel del mando”. porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios. sino para liderarlos. comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. que. Por decirlo de una manera grafica. Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. juntos conforman el gran proyecto en común. el gran elefante. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo. tienen delimitada una misión y una visión. reconoce. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. modelos de dirección. da autonomía. orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor. los plazos y los recursos humanos. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina. Sin duda. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria. Es decir. existen una serie de actuaciones que contribuyen. planifica. Un líder porque anima. al igual que lo hace la empresa. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer. en la opinión del Sr. “como responsable de un equipo de trabajo. el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. comunica y. no tomaría decisiones por si mismo. establecen su Plan Progreso con unos indicadores. trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas. en trozos mas o menos grandes. los costes. en suma. sino que se han creado pequeñas fabricas. el buen hombre que visita la fabrica quince años después. No sabría hacerlo. pequeños elefantes. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar). con entidad propia. desarrollan su Plan de Animación. sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Por eso.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET).” . En lo relativo a estos últimos. Coello. no de la responsabilidad. motiva. es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes. a conseguir el nivel de actuación requerido. hoy no podría trabajar en ella. no se ha dividido la empresa. la asociación en la toma de decisiones. el dialogo y la iniciativa.

el progreso personal. con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”. que dominan los procesos de manera global. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye. . en fin. en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto. grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación. Se trata de un nuevo estilo de trabajo. En este contesto. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide. la autonomía. Asimismo. una nueva manera de afrontar los proyectos que. multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o. la confianza mutua. de una cultura rígida a otra flexible y viva. Es actor”. la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital. sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias. Hay cosas que dependen de él.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”. Es protagonista. impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. antes establecida de acuerdo a los procesos. además de ofrecer unos mejores resultados finales. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización. la responsabilidad o la flexibilidad. la orientación hacia el cliente.Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red.

841 sugerencias.7 sugerencias por personal. relaciones proveedorcliente. de decir 3. como: profesionalismo. sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias . En primer lugar. este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones. fueron aplicadas 46. implicación en la dinámica de progreso. el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. Durante el pasado año. medio ambiente… Poco a poco. el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. De ellas.33 sugerencias presentadas por persona. por ejemplo. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo. lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar. La tasa de participación se elevo al 72 por 100.Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento. lo que supuso una media de 5. Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias. Durante 1997 se presentaron un total de 62. una forma de ver. todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. para delimitar un estilo de comportamiento. calidad. el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. de entender y de hacer. En segundo lugar.798. una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo.

Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo. 15. Así.57 a 5.33 y la segunda de 1. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo.presentadas tuvieron un carácter local. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas. tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado. al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. Además. ¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault. pasando la primera de 2. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad. El programa de recompensas de Price Waterhouse . capaces de interpretar solos y en grupos.2. Indique también. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud. una nueva manera de entender su papel en la empresa. autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano. trabajo en equipo. ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?. modos específicos de ponerlos en marcha. la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso. ni a golpe de silbato. ¿con cuál se quedaría?. en los últimos cinco años. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes.62 a 3. eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. es decir.70”.

Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa. desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé. contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario. la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios. sino en especie. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase. en su opinión. intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo. en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. Factores asociados al profesorado 2. b) Para cada una de las categorías enunciadas. 15. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado. 3.Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”. .3. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla. no como salario monetario. intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones.

¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?. cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara. seguramente. Asimismo. lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo.d) e) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma. pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones. intentando alcanzar una opinión unánime. Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias. con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. Finalmente. usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”.4. 15. .

c) d) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización. gestión de pagos aplazados. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas. indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados. al mantenimiento y a las labores de recepción. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente. a la vigilancia y la seguridad. la del diseño de puestos motivantes.5. Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. etc. tarjetas de compra. También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras. conformidad de facturar. e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas? 15. la de la equidad y la de las expectativas. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente? . clasificación y almacenaje. a la limpieza de las instalaciones. Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento.).

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

Las oportunidades conseguidas. Las oportunidades perdidas. Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4. Particularidades.Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados. Un esquema de una página. Mes gusta comunicar una idea vía: 6. Promover nuevas tradiciones. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Tiendo a preguntar . Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Generalidades. Tengo tendencia a estar enfocado en: 5. 1. 16. Mis futuros competidores. Un mensaje escrito. 2. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores. Pienso más fácilmente en: 3.6. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). Observe que clase de comportamiento exhibe.

Ridículo. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe. Tiendo a influir en la gente usando: Pienso que este cuestionario es: Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad b) Mientras el grupo toma la decisión. cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. Fascinante 8. ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos. 16. La emoción.7. Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. a) b) Algunos riesgos son demasiado elevados. La lógica. probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6. lo tienes. Le digo con franqueza “estas equivocado”.b) a) b) a) b) 10. tiendo a: 9. el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla: 0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado .

Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros. Grado en que en que los influye en los demás miembros. y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem. mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas.Grado en que muestra iniciativa. Tiempo interviene. conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado. que en que la c) d) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. . Determinar quien es el líder con mayor éxito. Grado diferencia problemas. Grado conduce discusión. Grado en que motiva a los demás a participar.

17. 17. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente. 17.6. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana. Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación.2.3.4.1. 17. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. 17. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países. disminuye la necesidad de controles de supervisión. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta. por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas .EJERCICIOS CAPITULO 17 17. En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward.5.

Los . si es posible de los preparadores de bebidas. incluyendo cuatro vegetarianos. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. El menú contiene: 15 aperitivos calientes. aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros. Harold es hijo de Roy Grunfeld. De la cocina se ocupan 5 empleados. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. por ejemplo. uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas. cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda. el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada.menos habituales. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio. Harold. mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld. 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. 9 formas de preparar la ternera. Así. 10 tipos de pasta casera. para solicitar auxilio el jefe de cocina. o incluso de algún camarero. el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina. Con una pequeña diferencia. se ha preparado duro para gestionar empresas. solo 8 tipos de pescado. 19 especialidades en sartén o cuenco de madera. 12 ensaladas. exigen a los camareros mucha dedicación. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas. que ha venido a sustituir a Habberman. 6 tipos de comidas frías. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. aunque es hijo de uno de los “dueños”.

56 1.52 1. A la vista de los resultados mensuales de otros años. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes. El camarero. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones.21 1.56 1.55 1. los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa.27 1.57 1. 89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1) 1.40 1. habían intentado disuadirse. y el jefe de los camareros después. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado. En el momento actual.48 Aun asi.negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales.53 1. Harold esta preocupado. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían . si todo sigue como hasta ahora.45 1.55 1. primero. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios.36 – en la más optimista. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. probablemente el ratio se encontrara entre un 1. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento.33 1. el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente.42 1. Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás.28 – con la previsión pesimista – y un 1. Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección.

c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1.28 y un 1. Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Sin embargo. 17.36? Razone su respuesta. intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados. Reflexionó sobre este hecho. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias) . cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores.7. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. La lista obtenida se muestra a continuación. atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente. Proponga algún sistema de control alternativo. Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables.convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. Tenga para ello presente la teoría estudiada. Como primer paso. en el mejor se los casos. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado. recién llegado. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Harold. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. a partir de una disminución de los ingresos. la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas.

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos .

Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Relaciones humanas 2. Esfuerzos de mejora continua 7. Motivación 4. Paciencia 8. Buen juicio 5. Puntualidad 9. Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones . Imagen de los vendedores 6. Entusiasmo 3.

18.1.5. 18.4. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores. EJERCICIOS CAPITULO 18 18. Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales.2. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa.a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. 18. Justifique los motivos de su elección. analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios. c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores. b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos. Ejercicio .3. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. 18. Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas.

Interprete el significado de 18. 84.3).2). Debate 3 en la distribución normal. Discutir la siguiente firmación de Vladimir I. (75. 79.8.7. como y cuanto pueden descansa.6. (95.8. que cada cliente supuso a la empresa.5) (84. 65.6.5).7).0).7. 18. El servicio al .1). 77.m. (119. 75. (87. 76. 72.8).9. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones.4). Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos. 64. 71.2.6.8). Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación. 81. En vista de los datos aportados. para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”.3. 74. (103. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.1). Los datos se obtienen en el cuadro adjunto.6).5). Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y. nosotros debemos llevar la estadística entre las masas.0.2.5). (80. 69. 18.5).0. realice los comentarios oportunos. (94. comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar. 68. dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. (97. (102. 70. 83. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y.7.2.4. (99.3. 82.0. popularizarla para que los mismos trabajadores.5). (91. antes o después. (84. (75. (85. (99.1.

¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta. ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva. c) d) . cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental.cliente para la empresa resulta cada vez mas importante. indique algunas estrategias para analizar sus causas. Cuestiones a) a) b) Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora.

5 7.5 7.5 7.4 8 9.2 7 3.2 4.1 2 8.1 4.2 2.3 1.2 7.4 5.7 4.9 4.7 4.2 5.3 10.4 3.8 5 X5 1 2 5.7 4.9 5 4 4.1 6.1 8 6.5 1.3 9.8 5.9 6.2 .0 3.5 5.4 8.6 3.2 2.8 8.3 6.7 2.5 4 2.4 4.7 3.9 5.9 7.4 5.2 9.0 3.9 5.2 5.1 10 X6 4.3 5.3 5.3 4 4 10.2 11.9 4.6 7.7 4.6 4.9 6.5 4.1 5.7 15 X3 6.9 7.9 5.3 23 X4 3 1.3 6.1 X2 4.8 3 5 3.5 4.1 6.9 5.0 1.3 7.8 8.7 3.Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 X1 5 8 2 7.5 5 2.6 2.8 6.8 10.1 5.9 7.9 5.1 10.8 4.1 7.1 7.7 5.7 8.6 8.4 5.6 6.4 7.4 2.2 15.8 7.5 4 6.3 7.2 3.1 4.5 4.2 8.3 37 61 5 9.4 4.

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INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON UNIDAD No 1 .

pública o privada. La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización. con ánimo o no de lucro. LA ADMINISTRACIÒN Pág. hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos. por lo tanto. . la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan. 14 a. a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización.OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones.

dirigían. coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro. aquí en este caso se evidencia falta de planificación. b. dirigir y controlar. d. planificar. personas lanzaban decisiones. ideas. organizaban. es decir. 19 . los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente. Pág. e. controlaban aunque de forma autoritaria. materiales. organizar.) Que tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa.b. coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el.)Si evidentemente tenían ideas. Pág. recursos materiales y personas. coordinar.) Existe una perspectiva estructural.) Se debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración. es decir. c. las comunicaban. planificaban.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano. 16 a. Hay organización.

.)Contenido planificación. coordinar. c. controlar para lograr los objetivos.) Organización formal  Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos e) Organización Informal. coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral. es decir. organizar.a. b.  Las campañas son otra fuente de la organización. ningún caso surge al azar.) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar. se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.) Enfoque de organización. d. organización en los casos se debe organizar. dirigir. dirigir.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños. INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ GRUPO N. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura . La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN APRECIACIÒN GRUPAL Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios.

comunicación. hacia el éxito. entender a los demás.) Cabeza visible de la organización.de todos los miembros de la organización. supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes. CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES Pág. se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día. el análisis e interpretación a los eventos. puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron. gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de . 38 a. su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. respeto opiniones). el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual. En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación. claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas. Respuesta: El señor Rodríguez. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. dentro y fuera de la organización. se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas. sí las personas se comprometen y son responsables.

porque se fundamenta para la toma de decisiones. además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos. utilizo sus conocimientos. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño. el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva. b. Se reflejaron las Habilidades técnicas.actividades como reuniones o encuentros. se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos. El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa.  Roles de decisión. también se reflejo el trabajo en equipo. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización. .) Líder. la creación de un ambiente positivo. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa. herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio. esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento.  Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador. fomento del esfuerzo cooperativo. el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total. procedimientos.  Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad.  Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios.  Difusor porque transmite información a los subordinados.

al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa.  Monitor. de negocios. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. (cumple con actividades de carácter legal o social). Abre su cartera. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. Negociador. Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización. firmar documentos legales. (enlazar a su organización con el entorno. a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad). dar bienvenida a los visitantes. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa. . • 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. Mantienen una animada conversación. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. recoger premios otorgados a la organización. con su esposa. También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo. Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace. las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio. saca la agenda. • 21:00 Llega.

• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. Rodríguez recibe otra llamada. y le pide que envíe otra. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad. Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). • 12:03 Entra su jefe. -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. ROLES INFORMATIVOS: manejo de información. Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). La conversación es cordial. Abarca muchos temas. Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos. . Rodríguez enseña el premio a Blázquez. Le pide que haga unas correcciones. (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad). dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. Asiste también a la reunión otra persona. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. políticas. (reuniones con los subordinados). acciones y resultados • Esta 11:35 Se marcha. • 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. información centrada en planes. Después de la llamada.

descubrir fuerzas y debilidades. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). analizar las situaciones de riesgo). representante sindical. Rol de negociador. • 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. La conversación es cordial. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. y lo fijan para las 9 del siguiente día. finalidad de mejorar la posición de la organización. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. . La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Rodríguez lee durante la reunión.• 18:20 Entra Jesús Teruel. • ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente. Asiste también a la reunión otra persona. • 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Hay allí unas treinta personas. • Rol de empresario. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Abarca muchos temas. • 18:45 Sale del despacho. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. (oportunidades. Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. Rol arbitro de conflictos. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad.

 Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. creo un grupo de trabajo. y por supuestos los empleados. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez. • El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. tripulación y mantenimiento. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). el comandante López Amador reestructuro a HAC.Pag-39. le permitieron . a.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. Las Habilidades técnicas. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas). también fueron utilizadas por el comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas. evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. se obtuvieron 39GOT. Se obtuvieron un total de 39 GOT. como primer paso identifico como estaba conformada la empresa.  Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio. introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC. la habilidad conceptual. asignados a dichas aeronaves. habilidades de diseño. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización.

en un entorno dinámico y cambiante. Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. Cualquier persona encargada de una organización. ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la .utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran. Dirección. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron: • Solución de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema organización). Cuando en 1988. independiente mente de su tamaño o actividad. al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC. trabajo. Adaptación (capacidad de liderar procesos. diseño. porque se puso mayor control con los GOT. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. ambiente agradable). Control. humanas y de comunicación • • • c. El comandante López Amador. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia. b.) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. Logro. • Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo).) El papel de descentralización de autoridad.

teniendo en cuenta una estructura de autoridad. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. el entusiasmo y motivación. d. el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización. • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. . toma de decisiones. su labor como líder.organización. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. su trabajo colectivo e integro. capacidad de análisis. al igual que la solución de problemas. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización. aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente. los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros. Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral. La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas. sin utilizar fuerza ni mentiras.) La teoría del liderazgo se refleja.

limpieza.8 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales.2. Administrador Ismael Muñoz Perdomo. Empresa Agro veterinario. menejo de bodega). Su empresa privada. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata. . esta pendiente de la organización (atención al cliente. Departamento del Huila. droga veterinaria y consultas veterinarias. 1. agropecuarios.

son responsables de de la motivación y activación de los mismos. Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio.2. estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos. Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas. Administrador Mariela Uvajoa. 3. vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos. sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos. mientras que las otras dos la manejan solo los administradores. • En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes. atiende las sugerencias de sus clientes. detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. Alcides Mosos. Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad. fija en el horario de entrada de su empleados. el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden. además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos. Comercializadora Electro muebles. actividad comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos. actividad comercial compra y venta de repuestos para automotores. manejo de documentación). toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización. . Representante Legal. se preocupa por el servicio al cliente. Empresa Auto la Plata. capacitación para ellos. ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos. ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta.

Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. . debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión).Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales.9 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes. Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios. FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo. para empresas de relevancia situadas en su entorno. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). • Número de empleados tres. droga veterinaria y abonos. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano. • Ubicada en el Municipio de La Plata. 2.

FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. En cuanto a los (contactos diagonales. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización). gerentes de alta dirección. como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro. cubre la totalidad de la organización. identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general. retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total. actuaciones y dar y transmitir mandatos. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. Respuesta: Gerente nivel medio. identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad. es decir. con el ánimo de reestructurar todas las dependencias. FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. aquellos individuos que . analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. cada grupo deberá justificar su actuación. como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. Respuesta: Para la aplicación de este caso. tomar decisiones. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito.

. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo. Encargado de logística de la organización. la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). puesto que su contacto es directo. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas.ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos). 3. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera. En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. 2. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª.

)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos. andar. en la organización la forma de vestir. más participativa.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños .) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones.58 a. Factores personalidad a. b.)Si. lo c. valores y proyecciones en la realidad social. comunicarse diferente a la universidad que es más abierta. hablar.) Características especificas.CAPITULO 3 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN Pag. menos jerárquica. d. de autoridad. la primera de línea segundo de proyección social e intelectual.

no se promueve el recurso humano.)El corte Ingles tenia solidez. eficiencia. tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación. atención al cliente una empresa reconocida. a. Pág. distinguida. hay desorden organizacional. prestigio.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización. Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica.60. Galerías preciado. misión.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión. metas. c. ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia. b. . cumplen funciones internas y externas. objetivo. Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes.

e. Galerías preciado. sin un verdadero horizonte definido.) Trato paternal.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa. proyección. son y están desconocidos.61.b. Corte Ingles. Pág. a. la fuerza de su cultura se mantiene con valores.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados. cooperación está evolucionando estratégicamente bien. remunerados. su posicionamiento es envidiable.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro. c. ha mantenido una línea de orden.)Galerías ha seguido una línea autoritaria. valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían. oportunista. d. los valores culturales no se promueven. jerárquica. la paz social. . es diferente como empresa su futuro no es muy claro. Lobby Cacereño hablar en verrés.

) Reforzaría los valores. fortalecería el lenguaje para transmitir valores. fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ . acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales.b.

Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos.81.APRECIACION DE LA UNIDAD 4 Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí. Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas. y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene. que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. . entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable. por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones Pag. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes.

dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero.a.) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas. para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente a. Pág. la necesidad de conocer la realidad del medicamento. No es un comportamiento ético adecuado.83. a los consumidores así la empresa obtiene beneficios. . b. a. a. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas. Retiraría el producto del mercado. Siempre existiría la duda. 1 retirar el producto del mercado c.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación. Al repetirse los efectos procedería de igual forma d. a. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros. Pág.82. en un contexto ético y empresarial es irregular. c. es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes. b. el fin no justifica los medios.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría cometiendo una irregularidad.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

) Memorandos. video-conferencia. fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos. . surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo b. videos. rumores. en cierta forma es exagerada o se infla la noticia.  Comunicación cruzada Comunicación informal. las causas. impide la coordinación. distorsiona. falta de interacciones.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión.CAPITULO 7 Comunicación Pág. se les da una sobredimensión. y no se miden las consecuencias de su impacto c. actualización tecnológica. 178 a. disminuye la motivación moral. de flujo de información. espacios al dialogo. reduce la accesibilidad a directivos. datos de periódicos. cara a la pantalla.  Tecnología de voz y datos.  Tecnológicos.) Flujos de comunicación formales.

decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud. no se pueden imponer costumbres. solicitudes.) No. es importante entender la cultura de cada país. descendente. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.) Comunicación interna. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas. el promover la participación con aportes que beneficien el fondo de sugerencias.) Se pueden emplear boletines. Pág. la motivación.U. correos electrónicos. e. las multinacionales deben aprender del entorno cultural. 179 a. informe o sugerencias de grupo de trabajo. se utiliza para la circulación de información ascendente. d. lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias b.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización.) Los estímulos.d.) Suministrar la información precisa y adecuada. esto facilitaría el éxito. es decir. c. el factor cultural es de trascendental importancia. . desde luego la empresa de E. es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales. peticiones.

El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores.INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas. pues éstas difieren de . Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo.

) El periodo de la posguerra es un periodo difícil. político. acogedor. social. el entorno general demanda expansión uso de tecnología. sector. Ámbitos del entorno general CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Pág. metas. de color. de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios. El periodo actual es más libre. b. culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población. limitado. . facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita. en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable. económico. 201 a. ubicación. estrategia y otras muchas características. amplio y versátil. tecnología.tamaño. sin libertad de prensa.

b.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital. 206 a. es un negocio tradicional. el alza de sus acciones con bolsa.) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración. no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S. Oportunidades. 204 a. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas. Pág. Muy bajo o nada Baj o Bajo o mod erad Moder Mode ado rado o alto Alto Muy alto . La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente. Sevilla Importaciones es de cambio. tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización.L. es más cerrado.) La caída de la bolsa. El entorno especifico de Rodríguez SL.a. mantener la unidad como empresa. el crecimiento crédito de la empresa. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño. Pág. el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado b. c. acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología. no aceptar repartir dividendos. la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas. la baja de la bolsa.) Empresa CorpoAcero SA.

velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios.o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología. desarrollo y tendencias de mercado producto. Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas 3 2 2 3 5 4 6 7 3 CAPITULO 9 .

) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C Pag. sigue el proceso.237 a.Dirección y planificación estratégica Pág.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1. Selección de alternativas 7. Especifica objetivos 3. toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos . Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Control Juan Silva identifica oportunidades. Evaluación de alternativas 6. Identifica oportunidades 2. 236 a. Determinación de premisas 4. Implementación 8.

) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI . 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto No hay dirección estratégica definida Hay una amenaza externa de competidores Reducción ventas 7 1 0 Vulnerable Posibles cambios en el gusto de los consumidores Reducción clientes 8 1 2 Alto Hay deficiencia de marketing del producto Desconoci miento producto 8 1 3 Vulnerable .) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E. maximiza utilidades. En la actualidad innova.) Si porque reduce costos. existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa. Pág. planificación estratégica. efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad c.b. d. 0-1 1 REACCI . 239 a.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento. necesita mejoramiento.

dentro de un marco de libertad de pensamiento. producción. MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación. pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. humanístico.1. para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional. COMENTARIO: . tecnológico.Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto Negativa 7 1 0 alto INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ EJERCICIOS CAPITULO 10 10. con espíritu crítico. aplicación y difusión de conocimientos científico. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. artístico y cultural. realizando un comentario al respecto.

Huelva. identidad regional y nacional. políticas. 10. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla.2. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional. la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social. fraternidad universal y desarrollo sostenible. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI. Estos objetivos se expresaron así: . La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional. integración latinoamericana.La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro.

los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva. planteada voluntariamente y en términos de igualdad. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Potenciar la obra social. Contribuir. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. en definitiva. se reconocen como objetivos principales de la fusión. .“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. de manera equilibrada. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. Esta fusión. organizativas y financieras. un aumento de la rentabilidad. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. innovadora social y moderna. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. social e innovadora. moderna.

de manera equilibrada. . Contribuir. Potenciar la obra social. y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES - provenientes de la fusión. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”.Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales.

que ejerza y de liderazgo mercado. financieras.- Generar optimismo ofreciendo ilusión y las infundiendo y mejores Personal Laboral motivación perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y innovación y aplicación de las e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada. financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. . Obtener una institución Objetivos Económicos. ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es: MISION DE LA NUEVA EMPRESA. Conseguir nuevas informáticas.

quien lo iba a decir. en el curso de la fiesta/celebración. f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. 10. deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. del onomástico del Rey Juan Carlos. en los jardines del Palacio Real. mejoramiento de servicio. Y Villalonga cogió su fusil. posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. posicionamiento en el mercado. pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad. capacidad competitiva. con mayor rentabilidad. los cambios que se originan son causales de riesgos.3. con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades.La nueva entidad financiera es una empresa dinámica. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. Hasta el propio Jesús Polanco. Aznar termino por ceder. un . innovadora social y moderna. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. avances tecnológicos. mayor inversión.

aparentemente de forma distraída. Crear valor para el accionista. la gestión de la compañía. El Mundo. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. decisiones que toma él solo y por sorpresa. vino a decir. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. “¿Héroe o villano?”. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. las opiniones de quienes le rodean. gesto que. que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja . el sonido y la furia. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. 20 febrero 2000. Le importaba un rábano. sin embargo.” (Jesús Cacho.puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. la satisfacción de los clientes. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.) Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada.

que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. congresos y turismo”. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo.1. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. De ahí. al depender del sector terciario. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año.000 millones de pesetas al año.de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. . De hecho. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. Raro es el fin de semana en que El Puerto. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. La economía de El Puerto. con una lonja que factura en torno a los 5. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. provoca mucha estacionalidad en el empleo.

febrero de 1998. con una extensión de 250. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. 86.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. No. . Para ello.La otra apuesta es industrial. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Además de estos dos polígonos industriales. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”.000 m2. pp. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso.000 m2). Con todo ello. en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial.22 y 23. Andalucía Económica. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Por otra parte. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. que pretende invertir 5. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”.200 millones de pesetas.

su ubicación geográfica. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. de desarrollo económico a través del turismo. o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica. turística y de servicios. como también de inversión. Los Planes de estrategia y tácticos. sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios. la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística. de gran capacidad de . f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial. sus antecedentes históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística. Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión.Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica.

que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. jugaron un papel importante para la toma de decisiones y lograr cumplir el fin común. Mientras tanto. en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo. La ventaja competitiva está radicada en su Historia. afluente del Guadalquivir. comente la ventaja competitiva.2. la capacidad de inversión que se tiene para crear industria. el desastre ecológico . Además las Políticas y Reglas. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos.jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. 11. Planes de Programas. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes. clientes y desde luego los inversionista con sus capitales.

Tras este tratamiento y su posterior análisis. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. las aguas serán devueltas al cauce del río. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. quedando a salvo. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso? . No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante.ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. Según las estimaciones ofrecidas. en el número de peonadas. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. entre otras cosas. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados.

Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente.Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”. No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar. f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. . creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva.

En poco tiempo. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. México y Colombia. China.000 millones de pesetas. A través de su filial Confipack. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. 11. desde Estados Unidos a Japón. Así. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. . la exportación. Una idea simple que. estando actualmente presente en 164 países. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. Tecnología. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. se lo sacaban de la boca. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. pringándose las manos”.3.La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. unas bolas azucaradas llamadas perlas. De este modo. con el paso de los años. Cuando los consumían. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia.

Madonna o las Spice Girls. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. quien. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato.500 millones de pesetas. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. la música y la moda. Según Xavier Bernat. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. en apenas una hora. Michael Jackson. Equipo. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. Embalajes multiculturales. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. con bolígrafo. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos.). La imagen de los famosos. Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? . giratorio. Johan Cruyff. Ha renovado las presentaciones de sus productos. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. caribú-Lémur (ropa interior).Más sabores. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. el espectáculo. Torá (ropa de cama). etc. Así puede encontrarse un envase en forma lechera. ahora ofrece 50. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. y desarrolla una media de diez nuevos al año.

Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes. g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? Su constante innovación con los distintos sabores que tienen. . f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil. eventos y publicidad a nivel internacional. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento. personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. • Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto.• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa.

entrando en un periodo de recesión que todavía continua. Unelec. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. ABB. Teletemática e Himel al grupo francés Schneider. mayoristas e instaladores. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. Manejar la imagen corporativa. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Teletemática). Los fabricantes extranjeros más antiguos en . cuya importancia puede estimarse reducida.4. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. En la última década han penetrado en España. Merlín Gerin. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón).…). no obstante. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. 11. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. mediante la adquisición de empresas existentes. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria.Su constante participación en la económica a través de su publicidad.

Finalmente. El grupo francés Legrant. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. En general. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. medias y bajas. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Klockner Moeller y Legrand. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. BJC. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB.nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Melco y Unelec tiene ventas bajas. Ventas medias tendrían Agut. Simón en “pequeño material”. ofreciéndoles una gama amplia de productos. Así. Lemag. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. Simón y Telemecánica. Merlín Gerin. Himel. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. sobre todo en publicidad y promoción. el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto. . Himel se encuentra especializada en “envolventes”. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Siemens. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. y en I+D. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Himel. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En general. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. Merlín Gerin.…). Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente.

posee otras compañías como Himel y Telemecanica. investigaciones de mercado. promociones de sus productos a los clientes.Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. principalmente extranjeros. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. contratación de servicios de trasporte de sus productos. recientemente los fabricantes. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. . El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. gestión de la calidad. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. Sin embargo. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. están realizando promociones directamente a los instaladores. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. que en España. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). diseño de nuevos productos.

estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español. El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider. Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores. grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática. . El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa.La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales. por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español.

Ventas elevadas. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3 Misión y Objetivos Pág. ACTIVIDADES 1. Productos Novedosos 4. Publicidad y promoción. 8. Marketing. Estrategias coordinadas. 2. Promoción de productos CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA 6. 7. Procedimientos estandarizados de atención al cliente. Participación en ferias y exposiciones. 9. Productos de calidad 5. 3. 257 . Fabricación de productos.Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente.

) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes. eficiente aprovechando recursos humanos. Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local b.) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva. materiales y la economía de escala proveniente de la fusión. con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero . c.a.

c. b. 276 a. además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja.) Proceso tradicional seguido por muchos años. creación centro de ocio por multinacional de E.) Los factores de contingencia. fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas. polígonos industriales. d. fase de desarrollo de polígonos industriales. el medio ambiente. son las presiones políticas. norteamericana.U. Pág. la lógica dominante. fase industrial con participación de multinacional AMC.) Varios planes de formación empresa la Salina.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable. inciden en su desarrollo. porque comercial la Isleta. 277 .CAPITULO 11 Estrategia competitiva Pág. la falta de recursos.

) La innovación. resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia. es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres c. el entorno.) La magnitud del desastre es el primer problema. la planificación estratégica así lo requiere.) Una planificación estratégicas. Pág. planes de contingencia.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler. es imprescindible un plan de contingencia. se afecta la vida. los recursos.) La investigación de mercados . el medio ambiente. la falta de planificación. igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto. 278 a. se afecta la imagen de la empresa responsable.a. la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto d. c. que como comúnmente se dice vende. tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad  La marca b.) Si. la publicidad. b.

 La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág. . 279 a) a.

. hogar) o industria. terciario (construcción. Contratación servicios de transporte. Logística externa. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider.Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes. ACTIVIDADES Gestión de calidad CADENA DE VALOR Infraestructura Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente.

Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. es decir. que son como piezas de un rompecabezas. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales. siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales. Se plantean 5 configuraciones naturales.INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. .

) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales.) b. auxiliares de conexión y colaboración y laterales Pág. 311 .FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Pág. 310 a.

los procesos se agilizan.) Si son acertadas.)Se alude a producción y distribución.)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua. luego se prescinde de mandos medios.a. se recurre a la técnica de gestión de la empresa.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal. b. aunque puede existir descontento con los mandos medios. de cierta forma se desburocratizó la empresa. b. sin embargo esto no excluye modificaciones. Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado.)Un flujo de mayor información e interrelación directa. mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos. en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad. 313 a. c.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo. Pág. . c.

nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio. con grupos del mismo nivel de e. En que no es modificaciones. d. abierta al mercado con mayor proyección participativa. Pág.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo. porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos. lo suficientemente funcional y demanda  En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano.) .  En que fundamentaría una visión más técnica. 316 a.)Incidirá en modificaciones.

) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf c) .b.

e. .)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas d.) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.c.

secretaria general. personal. el modelo este desfasado Pág.f.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra h. subordinadas. producción y áreas de finanzas.) Dispositivos básicos funcionales.  Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo. de calidad de sectores de información. control de rendimiento.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional. avance y desarrollo g. sub-unidades.  Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento. grupos ocasionales. las unidades son de mando.) El grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección. es decir. . departamentos de administración. 320 a. esto impide un mejor flujo de comunicación. áreas de mezcla asfáltica.

 Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos. Pág. no es cuestión de capricho. los técnicos.b. sino de actualización hacia una mayor funcionalidad. asesores. 321 a. elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos.) .

324 a. c. Pág. .) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial.)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa.b. eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo. d.)En el departamento de gestión comercial b.

la búsqueda de eficiencia. g.) La gestión.c. d.) La asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo. calidad.) Criterios de organización.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control. f. e. la proyección. proyección. sin que ello signifique anarquía. 364 a. CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Pág. funcionalidad. .)Desarrollo tecnológicos  Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes.)Una descentralización funcional dinámica. eficiencia. la calidad.

b. aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios. las barreras situacionales. carece de recursos económicos. Pág.) En el personal. Acciones de innovación de la competencia  Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación  Cambios en la economía nacional e internacional  Cambio en los valores sociales y culturales La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional.)El estado no es un 100% eficiente en servicios. culturales. comunicaciones. la dirección. aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución .) Cambio implantado. de cambio propuesto y de cultura imperante. necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz b. podría enfocarse como planificado. aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores. aunque teóricamente pretende serlo. integración. 365 a.

aprovechando la naturales multifuncional de BPR.) Los culturales. dificultades para medir el progreso. aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo. de personal. f. la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento d. me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas. para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.c. de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar. aprovechamiento de las tecnologías de información.) Naturaleza evolutiva.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos. g. carencia de impacto estratégico.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial. cultura de mejora continua. hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema e. .

Según esta definición. iglesias. estatales y federal. como también lo son escuelas. departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales. . que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. unidades. tiendas minoristas. las empresas productoras y de servicios son organizaciones. hospitales.INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ CAPITULO 14 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES La organización es una unidad social coordinada. consciente. compuesta por dos personas o más. militares.

los variables el comportamiento organización. Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil. reestructuración del organigrama. d. con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización. c. las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo. son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves. 389 a. habría generado cambios favorables. que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas.) Satisfacción recapitalización de la compañía. b.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta. renovación de la flota.) Factores económicos en recortes de salarios. en particular en organizaciones no lucrativas.Las personas que supervisan las actividades de otras. la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos. la recapitalización de la compañía. Pág. si no se logra unidad . viables de ajuste en su desarrollo.

. luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación. 390 a. La obstaculización permanente. porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio. porque no se aplican políticas de calidad. CAPITULO 15 MOTIVACIÒN Pág. 422 a.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior.resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas. el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia. en huelgas o absentismos.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno. b. el éxito depende la unidad organizacional Pág.

d. estima. títulos honoríficos. c.) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto. no se limitan a ser pura teoría. certificaciones. el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo. etc. .) Vacaciones. esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros b. b. a.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa. autorrealización y de nivel inferior.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos. considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento. metas. Mantenimiento Productivo Total. movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas. fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior. porque es política integral de la empresa. Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica. obsequios simbólicos. necesidades.) El TMP. no marcha al azar a la incertidumbre. ser miembros honorarios de la compañía.social. equidad. menciones de honor.

Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales 4. 422-423 a. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado 3.) 1. Contexto físico: .Pág. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria 2.

) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área. . de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras. Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto b. Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos 5. c.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores.

de poder. 423 a. anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana d.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral. sino sobre el logro del conocimiento.) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b. sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización. es permanente pero las necesidades. c. visión objetivos.) En que la evolución técnica. resulta imposible alcanzar objetivos. Pág. e. igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión. proyecciones. . no de político o administrador de una empresa. pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas. metas. de afiliación.) Necesidades de logro. Considero que estas tres necesidades se ajustan. realizaciones. dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable. porque en tal caso si habría variaciones. pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario.d.) La opinión unánime es que.

todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales. c.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo. a las personas no solo se les motiva con dinero. . Pág. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. 425 a.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros. no siempre la motivación es externa. de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos b.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual. 424 a.e. Pág.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. cualquier persona puede ser motivada. sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas.

Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos.INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr. los líderes de hoy. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. . esto implica mirar primero dentro de uno mismo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer.

es un líder más de apoyo.) Ramiro encuadra en el líder. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Roberto en el administrador y hay claras diferencias . el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno b. 446 En la cuadricula gerencial a. c. Roberto en estilo empobrecido.)Ramiro. su posición de poder es débil. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar. que directivo. d. estilo de equipo.)M4.El liderazgo Pág.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación.

c. no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder. dinámico. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra.e. emprendedor. participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio. es dinámico.)M3.) Comportamiento convincente. Pág. alegre. activo. 447 a. preocupado por ideas. mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas .)Imaginativo. b. busca oportunidades habilidad de comunicar.)Lidera procesos. liderar es trabajar activamente.

CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. 470 a. se adelanta a los problemas. es objetivo.)Inventario general  Numero de pedidos de clientes  Volúmenes de venta diaria  Números de pedidos empleados  Tiempo de atención cada servicio  Tiempo duración productos . racional y cociente con sus subordinados.d.) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos.

Las .)Las repercusiones positivas están. 471 a. Pág. se miden estadísticas.)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d. no hay un control diario secuencial. mas no cualitativo. se demanda de un control interno más eficiente. el control ante todo es de tipo cuantitativo. facilitar el mejoramiento. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante c. Conocimiento del producto o servicio  Calidad de presentación  Relaciones cliente-empleado  Calidad de informes b. en permitir un control más eficiente.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases. fundamentar datos estadísticos.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades.

b. c.repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades. ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral.)El proceso de control a vendedores sería  Capacidad de venta cuantitativamente  Índices de resultados  Proyecciones  Relaciones humanas . buen juicio.

 Puntualidad  Imagen  Motivación  Iniciativa  Ética y moral CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD Pág. Luego hay una relación causal entre las variables . 492 a. el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion.)Si. el diagrama está bajo a control funciona.

)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación d.)A través de un grafico de control.a. ello demanda medidas de solución. negativa. e. evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios. INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO . de alta correlación positiva.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento. que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación. b.) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0. c.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen.

Pág. ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a trabajar? 3. para que ellas puedan operar como una sola unidad. . al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? 4. en un solo organismo. ¿Que suprimirá de su trabajo? Pàg. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN 1. pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas.515 a) La administración puede definirse de diversas formas. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo? 2. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral? 5.

E. organizar.Koontz & O'Donnell. fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. para lograr un propósito dado. Jorge Terry. . coordinar y controlar. La dirección de un organismo social. L. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación. organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa. Con base en los anteriores conceptos. y su efectividad en alcanzar sus objetivos. mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal. Brench. Administrar es preveer. Henry Fayol. mandar. define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. F.

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