ADMINISTRACION-Y-DIRECCION-20091

DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

o El Equipo de Servicios Sociales (psicología.a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo. Por otro lado. planificada ni establecida. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada. les daría un 8. si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. sino como algo de añadido a la estructura formalizada. provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. no se produce una intervención integrada de forma estructural. Desde el diseño. así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral. Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas. durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación. trabajadora Social). . sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. Por otro lado. muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa. se han reunido los participantes ante hechos concretos. la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos. carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa. carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona.

relajada. etc. (Damos las gracias a A. C. que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”. manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones. Fernández. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. superando las adversidades. Macias. 4. En cada grupo de nueve.) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada. A.2 Sentido del Trabajo en la Organización Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. 5. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos. se formaran tres grupos de tres. directivos de la ONG “Marismas del Odiel”. el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional. que hicieron posible la elaboración del caso. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento. Tantos grupos como permita el total de la clase. retraso en los pagos de becas. 6 personas de oficinas 2 directivos. en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio.C. Lopez y J.estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato: . A pesar de todas las dificultades.). trabajar? 3.

en el orden que aparece. que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. traducido en un incremento de la demanda. cambiando los hábitos de consumo. haciendo abstracción de las mismas. estudie cada una de ellas por separado. sino que además lo posiciono como líder. Situación 1.c) Elabore un informe fundamentando sus resultados. en lo estudiado en este capitulo. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación. estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel. Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. Y después. La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación. Justifique su posición. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado.3 Método de las situaciones A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso. por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales. Seria muy difícil hacer comprender al . Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. A. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. responda a las preguntas del final. La estrategia era arriesgada. de alguna manera. de un planteamiento y rebata la postura del otro. Se preparaba un artículo para el futuro y.

así como por el propio mercado español. normas. el diseño de los productos y la diversificación de su gama. En el transcurso de los años. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno. Situación 2. Sotonor S. E s mas.A. procedimientos. se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes. se lanzó al proyecto. que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente. D. etc. Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales. Se consiguieron plenamente los objetivos. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. También han señalado la mejora de la calidad. así como la imagen innovadora que ya se poseía. dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras.) para la realización de sus trabajos con eficacia probada. Su director y propietario.A. Sotonor S. este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA. esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma.. ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes.ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración.A. Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero. Aun así SACARAGA. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. Sotonor S. calidad y precio. Ignacio Soto Rodríguez. . y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia.

000 millones de pesetas. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular. según Ignacio Soto. desde su creación. aun cuando ya dispone. cuyo negocio alcanzo ya los 1. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir. ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio. El merito. que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España. entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas. y que ya suena con conquistar América. lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. Situación 3 Antecedentes Confecciones S. de una variabilidad y diversificación de producto. Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. la realizado en un pequeño local.000. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad.La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. políticas de marketing.000 de pesetas.000 pesetas. por parte del consumidor. empleando cualquier medio de fabricación. etc. de 100 metros cuadrados. se constituye como sociedad anónima en el año 1965. mas un préstamo personal de 1. aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. Ignacio Soto emplea directamente. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas. de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda. Con todo. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195. comienza en 1975 un periodo de crisis que. aparte de conllevar una retracción de la demanda. . empresario de 30 años. con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. En la actualidad. A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años.A. se caracteriza por la exigencia. pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. en una céntrica calle de la capital.

en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que.).relacionadas con una doble decisión. este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. La estrategia general sin uniformizar.A. el sexo. continuadas innovaciones. que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda. todas ellas de su propiedad. al mismo tiempo. este planteamiento. actividades específicas como las deportivas. la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas. creando una supramarca. ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes. consiguiendo de este modo. están avaladas por una marca concreta. etc. CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975.Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas. emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador. Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S. Por un lado. Concretamente. necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación. además de su diversificación. CONFEC. las diferentes situaciones. Por otra parte. por primera vez. una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos. que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda. garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado. han aparecido en el mercado con un único nombre. Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. aparte de la cadena de grandes almacenes. pero reforzando. con . ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que. que. contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas.

sino que tiene una importante participación en el mercado exterior.4 El debate de Fayol y Taylor 1. y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados. A. Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo. Es decir. los portavoces designados al principio de la clase. que durara otros 30 minutos. a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A. accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate. idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción. 4. Solo modera. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. El profesor actuaras de moderador. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en el aula.La empresa pretende llevar la integración al máximo. nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. 3. que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios. 2. Transcurridos los 30 minutos. Cada grupo deberá designar un portavoz. 6. la misión de los grupos que forma el equipo A. que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica. CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior. para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas. planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación.5 Lea la prensa económica y financiera . intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B. que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes. 5.

No deberá exceder su extensión de dos páginas. EJERCICIOS CAPITULO 1 EJERCICIOS 1. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio. escuela del desarrollo de la organización. A continuación. los grupos tendrán que desarrollar por escrito. Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. relaciones humanas. teoría estructuralista. el sistema de producción sigue desarrollándolo ella. más el hermano . teoría del comportamiento. año 1925. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande. tanto como las Escuelas señaladas arriba. si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. c. Durante la clase. Los Rosales formaban una familia modesta. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica. obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. b. todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. Con todo. teoría de sistemas y teoría de contingencia. al grupo deberá tener por ejemplo. que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen. métodos cuantitativos. de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Es decir.1 Tortas Inés Rosales Castilleja de la Cuesta (Sevilla). a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna. la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. Alfonso esta casado con Inés Rosales. Después de cinco años de venta. teoría neoclásica. forme nuevos grupos. Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate. el factor humano. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo.a.

mas instalaciones. termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros. en la empresa de los Rosales. se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel. Ese mismo año fallece Inés. tal es el interés que había despertado. en 1942. Todavía tendrá que rehacer sus planes. pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio. fija las metas. mas trabajo. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y. Francisco. que mas adelante será el gerente de la fábrica. hecho que repercute notablemente en la economía y. Manuel. el gestiona la organización. con ellos. Además. mas empleados. en cambio. una época de crecimientos para la fábrica. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía. A Francisco. mas rendimiento. mientras su tío organiza la fabrica. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en . por supuesto. cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño. por esas fechas. que le pone al corriente de la situación de la empresa. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial.de ella. dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Unos años mas tarde. lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho. Llegan los años cincuenta y. pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. hijo de Alfonso e Inés. la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado. mas productividad. falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía. Pasan los años y la empresa sigue creciendo. mide los resultados y controla el rendimiento. el organiza.

por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho. realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad. Cuestiones a. La situación desemboca en 1981. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta. un miembro mas de la familia entra en el negocio. concretamente a Suiza y Alemania. Además. los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar.2 Una ONG de ayuda al desarrollo* . 13. que lleva también su nombre.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. 1. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente. pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario. es el hijo de Manuel. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen. Y mas crecimiento. ¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. e. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto. Luego Francisco lee la correspondencia. hijo. Manuel. con un mercado bien asentado en España. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. año en que se forma una sociedad. tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. En 1982 se venden las acciones. vela por la buena marcha de la producción.los años setenta. los Rosales miran el extranjero. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b.

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

.

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

“Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad. no se siembran. se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). por ejemplo. También estamos presentes en Internet. A la distribución en tiendas de delicatessen. pero eso implica luchar con problemas enormes. con nuestra pagina. las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo. que si no se apoyan. carnicol de matanza tradicional. a la hora de los dulces. León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust.Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos. experiencia. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce. compitiendo con los nicanores de Boñar. y si no se siembran. pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. y el mundo. . morcilla de León. llevándole los productos a su casa. ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. si me apuras” añade este joven. pero en Leones también significa ‘glotón’). precio excelente y con buen servicio. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española. sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros. ni la capacidad para salir al mercado. organizando distribuidores. ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. que es la forma tradicional de vender”. Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa. En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas. explica Cesar. Basta fijarse en las legumbres.

este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. Con alguna anécdota acida. que me ayuda en la contabilidad. ya como persona. empezando en León y pasando a grandes ciudades. En este negocio hay que hacer mucha carretera. explica Cesar. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña. Cesar no recuerda momentos especialmente duros. necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. comenta. . Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto. al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades. mi novia en la nave y en la distribución. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos. aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista. de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos. Pero aun siendo un negocio unipersonal. y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”. Al principio. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha. por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. me miraban como si estuviese pirao”. por ejemplo en época de Navidades. incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos.Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda. tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes. como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace. y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza. esta mi padre. por ejemplo. o simplemente una señora mayor. donde hay grandes fabricas. podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada.

“Son cosas que el consumidor no conoce. p-16 Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga. redondea este joven emprendedor. pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”. tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. según indica Emma Taurina. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid. Fuente: Su Dinero. . 6-XII-1998. ni tiene por que. Domingo. creadora. Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza. Además. indica Saurina. “en un máximo de dos meses”. a los muchachos y. donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. a la provincia”. de Sagna de Saurina. el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. junto a su hermana Matilde. la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara. claro. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España.Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. Así le estamos dando una renta al colegio. relata.

Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. con un canon de entrada de cinco millones. y también niños. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar. n. 2. Fuente: La Gaceta de los Negocios.Por su parte. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb. Año XI. explica Saurina. desgraciadamente una realidad cotidiana. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética. desarrollaba su actividad de forma cerrada. p. los niños no aparecen en la agenda de los políticos. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. 53 Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO. Hasta el momento. “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”. la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas. Muchas niñas. “tan solo frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos. sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son. ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo.965. El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido. como lo demuestran las 40.000 denuncias anuales. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de . una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas.

Con el tiempo. sobre todo. no es educativo. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra. llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua. que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. La mayoría de los casos no se denuncian. La ONG también esta presente en los colegios.los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid. la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño. el idioma de los incas). Diez años después. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil. donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. sobre todo. un tema tabú todavía para muchas familias. desde hace escasos días. Castilla-León y Castilla-La Mancha y. . en Andalucía. excepto Estados Unidos y Somalia. sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. redactada en 1989. Las campañas son otro fuerte de la organización. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar. puede causarles daños psicológicos o físicos y. donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores. que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia. aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. ya que atenta contra la dignidad de los niños. ya ha sido firmada por todos los países del mundo.

17 enero 1999. Abre su cartera. es decir. EJERCICIOS CAPITULO 2 2. p. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal). . La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez. que esta justo al lado del suyo. 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho. Fuente: ABC Dominical. de negocios. Honduras. Cuestiones a) b) c) d) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos.La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia. Guatemala. Marruecos. Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos. justifíquelo teóricamente. Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. director general de una empresa de manufacturas industriales. 66. Cuba. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. A partir de ahí conceptualícelo. siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población. saca la agenda.

9:30 Llega Federico Ortiz. 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. rápida y ágil. secretaria de Rodríguez. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. Pregunta por una cita programada para las 12h. Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas. Esta es directa. Ortiz. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. 9:45 Llega Ana Solís. y entra también en la conversación. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Hay allí unas treinta personas. 9:20 Entra Francisco Valdivieso. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. Blázquez y Valdivieso continúan conversando.8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rodríguez lee durante la reunión. 10:09 Termina la reunión. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. 9:43 Blázquez trae un informe. Los otros se marchan. 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. 9:42 Regresa Rodríguez.. . y aporta también nuevos temas de conversación. se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. presidente de la firma y jefe de Rodríguez. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. otro subordinado.

Abarca muchos temas. Asiste también a la reunión otra persona. 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. que es asesor jurídico. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. 12:03 Entra su jefe. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. esta allí también. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Después de la llamada. . que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta.10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. la charla ligera y ágil. Como antes. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. y le pide que envíe otra. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. Le pide que haga unas correcciones. y lo fijan para las 9 del siguiente día. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo. hace una pregunta sobre un cliente y se marcha. La conversación es cordial. 10:55 Entra Blázquez. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. Su jefe. Rodríguez recibe otra llamada. 11:35 Se marcha. Ortiz. 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor).

12:05 Ortiz saca un par de asuntos. Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. que se ha convertido en un problema difícil. Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. 13:20 Traen el almuerzo. Poco después. y entra Blázquez. 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel). Luego. Blázquez lleva la voz cantante. 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante. Teruel dirige la reunión. Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. 14:55 Entra Jesús Teruel. y Giner se marcha. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación. 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial. La charla es ágil y directa. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. Ríen a menudo y existe un clima agradable. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez. se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. 14:50 Blázquez vuelve a entrar. subordinado de Rodríguez. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente. Están de acuerdo en las líneas generales. cliente . Rodríguez empieza a tomar notas. diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. Blázquez sale. Finalmente. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. Luego se marcha Blázquez.

quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. Luego. algunas al mismo tiempo. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes. representante sindical. 16:00 Entra Genaro Hostalet. hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. 18:20 Entra Jesús Teruel. 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. para despedirse hasta el día siguiente. y le da las gracias. Blázquez y Ortiz se marchan. Es una conversación circular y a veces cargada. 17:35 Blázquez. Casi al final. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos. el descontento de los subordinados. la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones. Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez. 16:30 Cuando Hostales se marcha.. 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. 18:45 Sale del despacho. Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos. Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h. . 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez.15:30 Entra Elisa Ramírez. Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner. Teruel se marcha. Pasan cinco personas. Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. se repite de nuevo el plan de valoración.

21:00 Llega. en función de las distintas habilidades administrativas. realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes. A mediados de los años ochenta.2. HAC emplea a más de 23. 2. El comandante López Amador. Señor Rodríguez durante una jornada laboral. con su esposa. como Señalar los distintos papeles. . veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. Realiza vuelos por todo el mundo. Europa y América Latina.000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves. Hispania de aviación civil La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. Mantienen una animada conversación. mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas. roles. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. EN 1988. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. (según Mintzberg) que desempeña el distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. Fuente: Houston (40) Cuestiones a) b) Indicar. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. Justifique con ejemplos del caso. aunque sus principales destinos son Península Ibérica. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. por termino medio. sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo. HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo. mas aun. HAC tiene rutas reguladas.

y el . De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar).El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. como resultado. asignados a dichas aeronaves. en 1988. surgió entre ellos la camaradería y. Se obtuvieron un total de 39 GOT. De esta manera surgió la competencia entre los GOT. en sus ropas de trabajo. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido. La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. Para reforzar la estrategia de creación de los GOT. los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. La primera relacionada con la gestión. el numero había bajado a 75. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Para eliminar estos problemas. tripulación y mantenimiento. el comandante López Amador reestructuro a HAC. mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. En 1978. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año. y por supuestos los empleados. Así. para fomentarla. hecho que estaba prohibido anteriormente. para cada GOT. tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones.

los proveedores podrían surtir el pedido. Esa resistencia provenía. de los mandos intermedios de las oficinas centrales. el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. .comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. pues veían que su autoridad había disminuido. con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y. que en el pasado había sido muy lento. como es de suponer. personal. Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido. De cualquier modo. López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. en cualquier día. López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio. en un instante. se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. ni recursos adicionales. Además de lo anterior. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT. ahora. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento.

c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada.7 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. para empresas de relevancia situadas en su entorno. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . . FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. 2. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos.Fuente: Finegan (41) Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC. Ejemplifíquelo con situaciones del texto. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso. d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial? 2. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos.6 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales.

FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. tomar decisiones. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. EJERCICIOS CAPITULO 3 3. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. es decir. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas. actuaciones y dar y transmitir mandatos. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades.FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. cada grupo deberá justificar su actuación. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo.1 Analizando culturas organizacionales distintas . pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad.

Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3. Intente anticipar posibles situaciones. suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3.Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad. 3.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos Considere su familia como una organización. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus .2 La cultura de mi centro Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad.3 La subcultura y el problema de las multinacionales b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas.

Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995. El Corte Ingles. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación. que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30. entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez. y fue el fundador de Galerías Preciados. les pagaba. Era de esperar que los en definitiva. formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios. modos de funcionamiento y. 52000 empleados. ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias. “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros.000. dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados. paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid. cultura .5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip” Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”. no siempre. ni los últimos propietarios.000 millones. y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. los grandes almacenes que. La conflictividad laboral era creciente. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que.posibles elementos simbólicos y no simbólicos. que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales. de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra. “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2. tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa. empresarial.

El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando. también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente. dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía.antes de contactar con el cliente. en el plazo de dos o tres semanas. Galerías Preciado ha muerto”. les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. las intrigas políticas. un artículos sobre los cursos de formación que. Haga que el cliente la . “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente. los dispendios económicos y saqueos encubiertos. Además. La clase continua. los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos. el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip. mire a la cara y sea amable. un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo. “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. subraya uno de los monitores. además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. Muestre la mercancía. un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías.trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española. esto es El Corte Ingles”. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos. quieren olvidad. Por favor. en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado. Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño.

especialmente sindicalizados. “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio. un clan adicto a la paz social. Todos los empleados hablan en verres (revés). “¡Menuda bonka!”. No olvide ofrecerle algún producto complementario. curiosamente.toque y la pruebe. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes. Pero todos los empleados deben ser de confianza. “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. Después de vender. sin embargo. donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. por el contrario. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales. transmita confianza. Anime a comprar. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. si algo teme es un trabajador conflictivo. representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. siga en contacto. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico. de ser investigado. “Voy al bola”. y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. . Los ex-empleados de Galerías estaban. “¿Tu de quien eres?”. Te preguntan al entrar. Acompañe cuando se retire de su zona. advierten cuando van al baño. mientras cobra. antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. dicen cuando han realizado una venta muy importante.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales. compare de nuevo ambas organizaciones. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal.

Promover la participación activa. el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. haciendo valer la confianza y colaboración del grupo. Estos son los factores clave. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. e) Por ultimo. medio y largo plazo. intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso. haciéndoles participes del proyecto empresarial. dándole responsabilidades. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. calidad. precio. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados. es como se les ilusiona. 3. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones. Quien lo plantea debe presentar al menos una . El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. dándole al cliente lo que precisa. Trabajando juntos. por parte de todos nuestros empleados.d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto. Esto se logra aunando tres aspectos. Alberto García-Belenguer. y servicio en el justo momento.6 Cartobox En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D.

del proyecto o de las instalaciones.A.1 Caso Gestosa S.solución y esta no puede en ningún caso. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización. Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. Formación. deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). Ir al grano. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades.” EJERCICIOS CAPITULO 4 4. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada. Reestructuración de plantillas. del puesto de trabajo. perjudicar la seguridad de las personas. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. . Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. Estar abierto al cambio. por tanto. b) Suponga que las palabras del Sr. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo.

Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta. desde hace mucho tiempo. ahí queda eso… ¿Qué les parece? - ¡Muchas gracias.. Miren ustedes. despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada. oportunísimo. mejor dicho.añade Sara. Sr. sonríen incluso y. Si. viene a recompensar sus atenciones. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos. ¿no?. muy a su pesar. . si. Estamos a los pies del edificio Viapol. le ponen buena cara. Ruperez!. Sr. Ruperez? – pregunta Sara. Bueno. Su sede principal se encuentra en Sevilla.A.. entre ordenadores. mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!. “por favor” dicen.La empresa Gestosa S. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es. justo en ese momento.. ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa. Sr.. llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S. aunque de modo correcto. Es hora de irse.dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte. 2Gestosa S. teléfonos. Lo encontramos.. cruzamos la puerta y allí. Ruperez!. amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre.A.. atienden al vigésimo noveno fax. o. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética mañana y. Y este. ¡buenas tardes! ¿Qué desea.“. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. - ¡Muy buenos días!. ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben. en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. educado y bien agradecido. solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. un voto de confianza para el señor Ruperez. comienzan a atenderle.A.

se dirige sonriente a Juan Jesús. precisamente venia buscandote4. el Sr. nos vamos todos. satisfecho de su capacidad de relación como proveedor. Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. y nosotros. henchidas del reconocimiento a su trabajo. que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no. un tanto impresionados. Ruperez vuelve a la sede Gestosa.. Ruperez o ante una situación similar a esta?. Juan Jesús! ¿Qué hay. ¡Hombre. se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. 4. ¿si?. accede y sube al despacho. Mes y medio mas tarde. señoritas!. ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay. por Dios! – exclama a la vez las secretarias. Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera.A. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted. y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos: ... todos felices.¡Muchísimas gracias.A. el Sr.. Está casado y tiene tres hijos. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús. después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo). Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira. ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?.. Ruperez! Al final. ¿Cómo habría actuado frente al Sr. Ruperez. las secretarias. si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S. No por casualidad. Sr. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria. Este señor.Después de charlar confiadamente un rato.2 Caso Alicante Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años.

se reconoce culpable. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. no cabe dentro de si y. Gracias. se va y… del maletín… nada…. Cunado llegue a Alicante. pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. obedece y se pone en camino. te diriges al aeropuerto. Unos días mas tarde. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. llama a su despacho a un empleado de la empresa. Juan Jesús.mira. Allí. Cuestiones Si Ud. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. que siempre ha confiado en el Señor Fandila. acude a la Policía. A lo largo del trayecto. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas. busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. Allí. aunque tiene miedo. solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. necesito que lleve este maletín a Alicante. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. lleno de inocencia. Nada… no paso nada. Juan Jesús. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y. Por fin llega al aeropuerto. No te perderé tu opinión porque se que lo harás. para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas.. su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. otra vez. El respetable anciano a punto de jubilarse. Ríe por dentro. Y para su sorpresa. Con mas miedo que seguridad. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila? . localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. sobre la marcha.

Por eso acude a un master de Gestión Financiera. Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. le contesta: “Señorita. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional. y. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!. le dice que los envíe a los tres bancos. usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo. que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando. le piden lo siguiente.a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. se ha convertido en un baluarte para su jefe. A . termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe.4 Caso diseño GM La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana.b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. En 1957.3 Caso del balance Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. Por si fuera poco. una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. Un tanto sorprendida. Se lo dice y el. se pone a ello. es metódica. Un buen día. Usted además tiene merito trabaja con eficacia. por favor”. Y usted. por eso sigue perfeccionando dos idiomas. sumergido en aquellos papeles. Se va a su casa. Por la tarde regresa a su trabajo. fírmelos usted misma. su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad. 4. ¿porque si o porque no? 4. Asunto resuelto. después de dos meses como asesora de su jefe. organiza el plan financiero que va a despachar su jefe. Su jefe. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría. en General Motors. “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994.

Le atravesó el corazón. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. causándole la muerte las mencionadas aletas. Murió en el acto. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. una niña de nueve años. a uno de estos coches. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y. General Motors es el mayor partidario del estilismo. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas. más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere. . La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño. reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. El bombardeo al cliente no tiene descanso. elemento clave a la hora de promoción y publicidad. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles.esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. le falla el freno y se estampa contra una señora. en el típico accidente infantil. En el año de 1963 se conoce otro caso. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio. En el año de 1962. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. aparcado en cuesta. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

y cuando no lo necesitas están deseando darte. aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación.. P.Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R. lideres en el mercado nacional. ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R.. pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos. el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios.No hemos tenido problemas muy serios.En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español. Vimos que era una oportunidad. este año pensamos facturar 13. así que rápidamente fuimos incorporando gente. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa.ADL. un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas. En cambio. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas.. P. concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal. Esto es difícil. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo. a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. Hemos tenido que pasar por esa situación. hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros.tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años.. porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan.. ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación? .En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática. Búsqueda de recursos P. de manera que nos mantengamos como.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo.

se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países.R. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes. Sin embargo. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa. con 22 años. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida. en la mayoría de los casos.He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y.S e trata de una empresa netamente familiar. De todos modos. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos. la situación tiende a internacionalizarse. y a todos los niveles gente joven. también. Nos preocupamos mucho de la promoción interna. propia situación personal.Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación.. con la globalización de los mercados. este ha sido su primer trabajo después de la carrera. esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren. o mejor bifamiliar. y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional.. me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40.. en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros.. ¿Qué nuevos retos plantea? . No necesitamos grandes reuniones. rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones.Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas. Savia joven P. A mi. y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P. sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. al menos de nuestro entorno europeo. cada uno de ellos encabezado por una persona. aunque de hecho pueden ser muy validad. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. nos encontramos con una posición muy buena. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos.

yo les diría que se lancen. licencia de todo tipo. donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora.R. homologaciones y demás. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América.Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado.. porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada. Por supuesto. no ir a lo loco.Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad. como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina. Nos encontramos compitiendo con otras empresas. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R. superior a la que hubiera tenido hace algunos años. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos. como toda la gama de fotografía digital de Casio. solo hay que volver a empezar.000 pesetas. Buenas vibraciones P. puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. ya . Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos. se nos abren muchas oportunidades.. desde luego. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete. Ahora rondan las 40. También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal. pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito. penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes. A medida que la empresa va creciendo. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos. porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. No sucede lo mismo en otros países..Si. pero se abarataran muy pronto.

Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo.que un banco americano. este proceso de externalizacion productiva – outsourcing. tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke). ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. ante un buen proyecto. Sabe muy bien quien es. sin duda.esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras. a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. al que ha tendido acceso Cinco Días.”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. Según asegura el informe . no les importa el proyecto. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5. que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas. su equipo humano. que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). En España. despejando cualquier incertidumbre filosofía.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal). transferida a IGF. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación. loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos. en detrimento de la fabrica central. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. enseguida presta el dinero. en cambio. el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s. de donde viene y hacia donde se dirige.

esta racionalización productiva. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años).” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema.284 empleos a los realmente existentes. Sin embargo. se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción.1 Discusión. que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización. ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta. La segregación de actividades es defendida por al empresa. el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1. la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales. .elaborado por la central sindical. pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. competitivo o estratégico? EJERCICIOS CAPITULO 6 6. ¿podríamos decir que este es organizativo. Si con la productividad obtenida 10.000 pesetas por trabajador. ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España.900. en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study.

Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j.2 Reflexión. 6. o un q=0. . b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos? 6. . con pesos de 7. a).4 Selección bibliográfica. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última. Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: . 6. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente: h k Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación. al menos.3 Grafico de sobreclasificacion. en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión.Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1.La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. 2 y 1 respectivamente. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?. b). el otro umbral no tiene ningún significado practico.

Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años. 6. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?. y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. Cuestión. Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y. aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C. el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida). En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes. con una altura entre los 150 y los 200 cm.F. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia. la cruz casi diaria de las amas de casa. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo..En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros. que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo. el principal tema de conversación en el trabajo. Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. el pichichi camerunés de 27 .500 millones de feudo dólares.

como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol. lógicamente. con 22 años y 1. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. con 1. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico. Hagan apuestas. Pero la decisión definitiva.75 m. corresponde al presidente. el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral. 1.años. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren. con una amplia experiencia. vale 1. el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia. es del 40 por 100.” Cuestión .200 millones. Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. un 20 por 100: su coste monetario. medido por los goles marcados en la anterior temporada. a los propietarios del club – empresa.80 de estatura. y el peso relativo del olfato goleador. el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años. 21 años y 28 goles. le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses. Sucre. sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol. que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9. Su fichaje cuesta 1. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana.60 m y 20 goles el año pasado. que se pueden pagar en tres meses. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio. 1.85 de estatura y 24 goles la temporada anterior.050 millones al contado. un 30 por 100. Por último está Aguileño. jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero. una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos). pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios.

000 pts. se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada. ya que. = g. si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones. Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma.8 y q=1 . previsiblemente. o presentarla de 10 millones (oferta baja). y 500..a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce.000 pts. utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. serán las que se incluyen en la tabla siguiente: . cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. En concreto. Por los estudios previos realizados. 750.6 C3 = 0.8 C2 = 0. en ningún caso. va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar. Las gestiones bancarias realizadas por Primate. si se presenta la de 10 millones. si es la de 12. Da Jane Tarzán Chita. perteneciente al sector de la hostelería.5 d1 = 4d2.6 Primate La empresa Primate S. se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso. Utilice escalas de 0 – 10. Use los niveles C1 = 0. el número de competidores se irá reduciendo. se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente.A. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y. La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts. p = 0. La Directora General de la empresa. presentarla de 12 millones (oferta media). por la concesión (oferta alta). ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts. la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria. Lógicamente. 6.

5 0. y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja. .) Oferta baja (10 m. Demanda baja 0.2 0. De un lado. de otro. el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas. el autoservicio hubiera sido la mejor opción. si la demanda fuera baja. se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. por tanto.8 0. con el consiguiente incremento de la facturación. Por el contrario. son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0. el Sr Mandril.7 Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate. podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio. su Director de Operaciones.5 0. Con relación a este tema.3 No.) 0. y. podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. y. ya que permite una mayor agilización del trabajo.) Oferta media (12 m.4 75 m. Concesión 0. 100 m. Si ésta resultara ser alta.Concesión Oferta alta (15 m. la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria.6 150 m. una más rápida atención a los clientes. 130 m. ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica.

Jane. si ha sacado una bola azul. esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. Perdóneme por ello.. 4. usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego. que. Si decide participar. deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. 5. por otra parte. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia . es la que mejor domina la Sra. indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. 6. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión. Si la bola extraída ha sido verde. el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado.El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Realizada la segunda extracción. Jane. Cuestión a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión.000 ptd. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. Así mismo. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego. pero soy “pelota” por naturaleza”. 3. 2. deberá pagar 500 pts. el jugador recibe 5. Terminada esta primera fase. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados.

con gran cantidad de propiedades. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación. desea aumentar su cartera de fincas. ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión. pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste). evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria). Para responder correctamente este apartado. Desde su punto de vista. que es un agente de la propiedad inmobiliaria. Por ello. Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla. mientras que usted se haría cargo. D. teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. Sin embargo.decisional que se deduce del árbol del apartado a). usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego. Un buen cliente. y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego. Apoyándose en otro árbol de decisión. es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja. le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. A cambio.8 El Agente Usted. le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde. de la financiación de la segunda fase. diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo. 6. La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted. _____________________________________. llegado el caso. 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3 Pesos . Después de visitarlos uno por uno. se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes.

Si vende la más barata. 3.500. se podrían resumir en: 1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas. 6. Si no la vende el plazo de treinta días.200. Usted sabe que. así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85.m.000 para el E. incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted. 7. que de aceptarse se plasmarían en un contrato.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000 para el D y 8. En este momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días. se anula el acuerdo en su totalidad.000.000. aunque no venda las propiedades. cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30 . Estos gastos. Estas condiciones.000 para el C. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera.000 para el B. 2. el agente cobrará un 5 por 100 de la venta.Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E 7 6 4 7 8 8 6 9 7 7 6 9 7 8 9 Los precios (en u. Pero si no vende una. como agente. 7. no se le dará la oportunidad de vender otra.000 para el A.000.

000 100. debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero? EJERCICIOS CAPITULO 7 7. tensión. Y. C2 = 0.000 70 70 60 50 30 30 40 50 Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional. tristeza.000 120.1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas. C3 = 0. resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones. como por ejemplo alegría. debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los términos que le exige el propietario actual. b) A continuación. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta. aburrimiento. Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.8.B C D D 100. Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato. 7.9.2 Comunicación sin fronteras . etc. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes. indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima.000 95. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1. para finalizar. emoción.

3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7. 7.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. 7.Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos. puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa. un periódico de gran difusión. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida. que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. algún di serás un estupendo director de periódico”. resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique. 7.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable. Tanto más en cuanto que el actual director. don Pablo Modesto. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico. A su cargo tiene a tres redactores jefes. debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica . Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto. las cosas no iban muy bien en la organización.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica. Sin embargo. 7. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. Si no tiene fácil acceso a ninguna organización. le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez.

y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un . A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación. si ocurría lo que todos se temían. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. probablemente se necesitaría un nuevo director. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso. o si debía tomar alguno. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso. Sólo digo que ni el consejo. a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. querido y admirado por todos sus subordinados. En cierto modo él era responsable.sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia. Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. de la información publicada. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo. no los dirigentes de esta casa. y que estaba dispuesto a dejar el periódico. y quien mejor para ello que un hombre de la casa. Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura. Pero por otra parte. en gran medida. si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse. ni yo. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar. creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar. una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días. Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. Modesto.

El editor no esperó a la dimisión. de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero.poco. pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. el corresponsal en Londres del periódico. algunas de las emisoras. lo que causó un gran malestar en toda la empresa. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI. ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables. antiguo jefe de prensa del ministro de interior. Este último era el que contaba con menos . Rupérez. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. Se barajaban tres nombres. Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel.

Se instó a los . d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto. ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él. por lo que se pensaba en despedirlo. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo. Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales). además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial. Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico. se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero.opciones. lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27). También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses.

Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito. la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. las sugerencias brillaban por su ausencia”. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos. Por cada idea que se aceptara. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. . En España se han presentado 29.500 sugerencias. La tasa de participación ha sido del 62 por 100.6 sugerencias por persona. Sin embargo. no obstante. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Eslovenia. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas. el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. España. En 1993 se presentaron más de 140. Si la cuantía es inferior a las 15.000 millones de pesetas en el año 1993.trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Turquía y México). Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año.000 ó 20. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6. con una media de 2.000 pesetas.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia.5 ideas por persona. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva. lo que supone una media de 1. con una tasa de participación del 56 por 100 del personal. Portugal. La participación en el sistema es voluntaria. dedicación y lealtad del trabajador japonés.

se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón? e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes? .Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación. aparte del plan de sugerencias.

en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales. Madrid y Barcelona. regionales y locales. tráfico o sanidad. Cádiz es. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo. Sin embargo. y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación. ahondada por la autotarquia. es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales. de televisión o especiales. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía. Sin embargo. como el de Carnaval. con las . Aunque también se distribuye en Sevilla. al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales. Con algo más de un millón de habitantes. cofradías y deportes. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz. no obstante. un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo. casi con la llegada de la I República.. Diario de Jerez y Europa Sur.1 Diario de Cádiz. el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia.EJERCICIOS CAPITULO 8 8. habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello. la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural.

ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia. los deportivos un 16. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso. controla el 51. Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz.24 por 100 y los económicos un escaso de 0. desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE.14 por 100. OTR/Press. Asscociated Press. la contratación de publicidad será una de las . es el periódico más vendido en la provincia con el 34. la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. El Diario de Cádiz. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19.). con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. el resto de periódicos provinciales y regionales un 12. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland. que es una de las suministradoras más importantes del sector. ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas. De todas formas.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5.32 por 100. sí lo es el papel. United Press International o Reuter.55 por 100 del total de la difusión en 1994. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico. algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos. en este sentido.73 por 100).54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. Europa Press.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora. al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11. También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. generalmente a través de prácticas.7 por 100. con esto la Empresa Federico Joly y Cía. un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec. cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. Sin embargo. que es capaz de imprimir 25.

el tercer Justino Rodríguez. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo.2 Justino Justino Rodríguez S. las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio. con unos productos muy similares. pero. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. sobre todo. y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras. los fruteros de los distintos mercados y barrios. que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla). Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. el comercio al por mayor de frutas y verduras.magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios. Cuestiones a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno especifico y general. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. Justino Rodríguez S. Justino Rodríguez. que es su propietario. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de . los minoristas. en un espacio reducido en el que todos se conocen. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos. mayorista y asentador. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. de hecho los proveedores son comunes. L. 8. Un tercio correspondió a los clientes habituales. y sobre todo. por el desarrollo de la televisión local y el cable. que detrás de las dos está la misma persona. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características.L.

Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. L. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S. el de los . Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados.E. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece. L. Sin embargo. realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. Con sólo tres años de vida. L. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente.grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores. Justino Rodríguez S. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas. el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa. permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras. que es otro asentador de Mercasevilla. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva. Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar. sobre todo de algunos productores estrella. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U. y se enfrenta a un futuro incierto. y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula.

000 pesetas. Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios.700 y las 2. vendedores y metedores del mercado. mozos. por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29. Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S. L. Sin embargo. esto quiere decir que la compañía vale entre 39. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe). Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1. pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes».99 por 100 del capital.063 millones de pesetas. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV.14 por 100. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores.01 por 100.3 Befesa. El holding medioambiental controlado en un 50. que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas. y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales». un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33. L.administrativos. . Befesa llega al parque en un momento delicado. han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación 8. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S.153 millones de pesetas y 46.

Befesa compraba por unos 6. Befesa lo desmiente. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”. “esta inestabilidad no nos va a afectar.500 millones de pesetas. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12. de los que unos 6. el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones.800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía. el desarrollo de nuevos productos y servicios. principalmente con la generación interna de flujos de caja”. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…).000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa.Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. un tamaño lo suficientemente grande. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña. es decir. y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento. El pasado 5 de mayo. Consejero delegado. Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -. explica Manuel Barrenechea. y la adquisición de empresas. . Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora.

632. según datos del Gobierno vasco.14 por 100 del capital.78 por 100) e Ibersuizas (7.Pero las adquisiciones de empresas.907. En el plazo de un año. pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España. que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”. La compañía va a poner en el parqué 6. tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece. generalmente compañías pequeñas. Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania). Actualmente hay unas 350 empresas operando. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia». entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y.3 por 100.05 por 100). tienen sus reglas. Befesa. La idea es colocar en el mercado entre el 29. no ha corto plazo. que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa. donde tiene el 40 por 100.01) Serveco (7. Estados Unidos es otro de los puntos de destino. Según Barrenechea. que logro unos ingresos de explotación de 32. “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”.185 millones de pesetas el pasado año. pero sí en tres o cuatro años.99 por 100 y el 33.280 acciones que serán ampliables hasta las 7. .120. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional. la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas. Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33. Pero el holding busca crecer también fuera de casa.

90. AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. uno nacional y otro extranjero.» Befesa Medio Ambiente S. 100 % Rontealde. L.4% Lunagua. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa. A 100% Aser. 70% Remetal. en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno. A. L. 100% Recycling Logistic. L 100% Metal Recycling Holding. S. S. un miembro de Ibersuizas. Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos. 90% Aureca. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. 100% Allagran. la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición. de Serveco. L. S. S. S. L 90% Tramedel. S. L. Respecto al consejo de Administración. su mayoría representantes de BUS. 100% Aurecan. Después de la salida a bolsa. Pero como ellos mismos advierten. Befesa nunca ha repartido dividendos. podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. S. L 60% Aureval. S. la aseguración corre a cargo de Robert Fleming.En la salida de Befesa se han preparado dos tramos. A. de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. S.5 Estructura del grupo Befesa . del que se ha excluido a Estados Unidos. y yo como consejero Prima. S. 100% FIGURA 8. A. L.A. 100% BF Tiver. En el tramo internacional. L. Por ello. ambos institucionales. L. pero los demás serán en delegado”. S. S. S. Históricamente. 35% Felguera Fluidos. S.

2. Volatilidad de la tecnología. Valor añadido. 3. 3. 3. Dess (28) emplea las variables: 1. Complejidad.Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8. Medidas Objetivas A. Rutinas de respuestas subjetivas. 2. Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. B. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria. 2. Grado de cambio en las ventas de la industria. Impredictibilidad. 1.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. C. Volatilidad de las ganancias. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características . Para medir la volatilidad del ambiente Tosi. Cambio. Márgenes coste/precio. Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Munificencia. 4. Volatilidad del mercado.

2. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación. Las . Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. CUADRO 8. Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables. los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente.5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños. A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. incertidumbre y discontinuidad.5 presenta las cuatro elecciones. por tanto. Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio. cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores.del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y. El cuadro 8.

6. velocidad de desarrollo tecnológico. Volatilidad en ganancias. 3. sobre una base anual. lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo. sobre una base anual. 7. Grado de complejidad tecnológica. Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. Aunque existen líderes en la industria. La mayoría de las decisiones son complejas. Aunque existen algunos competidores establecidos. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Grado de dificultad en prever los cambios. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. aplicaciones.tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. tomadas con información imperfecta. la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos. consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas. Volatilidad en ventas. Ratio de obsolescencia del producto. lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. bajo condiciones de cambio rápido y continuo. Muchas decisiones son complejas. 8. Las tendencias son difíciles de prever. Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto 1 2 3 4 5 6 7 1. utilizando una escala de 1 a 7. 4. desarrollos y tendencias del mercado/industria. 5. Ratio de cambio en la tecnología. 2. etc. . tal como se muestra más abajo. 9.

en base a las rutinas de respuestas subjetivas. c) Predecible o impredecible.10. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score. En los casos de cambios rápido. EJERCICIOS CAPITULO 9 9. IS Score). Estrategia corporativa . b) Estable o inestable. se puntuara con un 0.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas.1. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto. estable o predecible. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo. la puntuación debe ser de 1. La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. inestable o impredecible. la puntuación debe ser de – 1. A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido.

comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado. En la actualidad. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras. El 99.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa. consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento. aunque Chile y Brasil son también países de referencia. . Para romper esta dependencia. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento. como las de AGF o Amaya. B y C.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz. siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9. Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100. De todas formas. sus miras se han entrado en Madrid.000 millones de pesetas y tiene 740. esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. “La Andaluza” factura 50. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro.000 clientes. la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. inicialmente en Argentina. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50. la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. Un directivo emprendedor Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva. Barcelona y Valencia.Una empresa tiene tres centros de estrategia: A. como la salida internacional a Latinoamérica. Hasta 1989.2. Ahora. considera imprescindibles para tener éxito.

ha decidido la propuesta más innovadora.500 pesetas al mes. para autorizar volantes. Airtel. y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades. introdujo la tarjeta con banda magnética. que supuso la eliminación de talonarios. que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. y mas tarde repartieron datafonos a los médicos. conectados a la central. prevé Silva. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles.El cambio en “La Andaluza” se ha basado.000 millones de pesetas. “El próximo paso será el pecé”. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología.000 funcionarios del Estado. En segundo lugar. según Silva. que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso. ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4. Banco Santander… -. con producto como “La Andaluza Oro”. El inmueble. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. en medio de todo. También de imagen. La primera de ellas fue no renovar con Muface. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet. la mutualidad a la que estaban afiliados 200.000 clientes en un solo año. será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta. en tres decisiones “dramáticas”. ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios. En 1992. . Repsol.

Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas. sin que tenga idea de cómo evitarlo. etc. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi. Análisis de vulnerabilidad Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud. ¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”? 9. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones.). etc. ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema.b) ¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989? c) ¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”? d) Explíquelo. ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores. Esto es un problema.4. 9. en principios mas sanas (te. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. El método Delphi Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años. de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado.3. por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales. El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores. manzanilla. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos. cadenas de televisión existentes. lo que podría redundar en problemas de calidad del .

0-1 Reacción 0-10 Matriz 9. Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma.producto. Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0) Barreras de entrada Pocas 3 Muchas . mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo. Ante el primer problema. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Modelo SPACE Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa. cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad. en función de su propia opinión y basándose en el texto. plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado.5. Por ultimo. ya que en el sector apenas hay barreras de entrada.” Cuestión a) Indique. el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos.

Barreras de salida Beneficio Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad. adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad Alto Bajo Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo 4 5 6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4 Fácil Alto Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto .

La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos.1. es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes. Esta fusión. planteada voluntariamente y en términos de igualdad. .Variabilidad de la demanda grande 4 pequeña 9. un aumento de la rentabilidad.2. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela.6. 10. en definitiva. innovadora social y moderna. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. realizando un comentario al respecto. Huelva. Análisis financiero de la estrategia Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios. Estos objetivos se expresaron así: “Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. EJERCICIOS CAPITULO 10 10.

que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado.3. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación.que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Potenciar la obra social. Contribuir. social e innovadora. moderna. Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Explosión en Telefónica . se reconocen como objetivos principales de la fusión. organizativas y financieras. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. de manera equilibrada. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión.

Aznar termino por ceder. Hasta el propio Jesús Polanco. vino a decir. un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. Crear valor para el accionista. las opiniones de quienes le rodean. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales.) Cuestión . se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. aparentemente de forma distraída. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. El Mundo. quien lo iba a decir. en el curso de la fiesta/celebración. decisiones que toma él solo y por sorpresa. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. la satisfacción de los clientes. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. sin embargo. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. del onomástico del Rey Juan Carlos. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. “¿Héroe o villano?”.“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. Y Villalonga cogió su fusil.” (Jesús Cacho. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. la gestión de la compañía. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. el sonido y la furia. Le importaba un rábano. en los jardines del Palacio Real. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. gesto que. 20 febrero 2000. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después.

Por otra parte. La otra apuesta es industrial.000 m2). no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. De hecho. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”.000 millones de pesetas al año. La economía de El Puerto. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. al depender del sector terciario.000 m2.1. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. De ahí.a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Raro es el fin de semana en que El Puerto. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales. congresos y turismo”. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. con una extensión de 250. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. en . El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria. provoca mucha estacionalidad en el empleo. con una lonja que factura en torno a los 5.

el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. 86. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.200 millones de pesetas. pp. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. afluente del Guadalquivir. Con todo ello. que pretende invertir 5. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. Además de estos dos polígonos industriales. Andalucía Económica. Para ello. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. febrero de 1998.el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. . comente la ventaja competitiva. Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. No. 11. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana.22 y 23.2. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz.

el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. Según las estimaciones ofrecidas. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. Tras este tratamiento y su posterior análisis. quedando a salvo. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. . Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. entre otras cosas.Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Mientras tanto. las aguas serán devueltas al cauce del río. en el número de peonadas. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles.

Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. En poco tiempo.Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11.000 millones de pesetas. se lo sacaban de la boca. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. Cuando los consumían. unas bolas azucaradas llamadas perlas. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. Una idea simple que. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. con el paso de los años. estando actualmente presente en 164 países. Así. pringándose las manos”. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. De este modo. China. . ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. México y Colombia. desde Estados Unidos a Japón.3. la exportación. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto.

Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. Cuestiones . Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. Madonna o las Spice Girls. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas).Tecnología. giratorio. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. ahora ofrece 50. Más sabores. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. Según Xavier Bernat. Embalajes multiculturales. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga.500 millones de pesetas. Ha renovado las presentaciones de sus productos. quien. la música y la moda. el espectáculo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. Torá (ropa de cama).). Así puede encontrarse un envase en forma lechera. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Johan Cruyff. Michael Jackson. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. etc. y desarrolla una media de diez nuevos al año. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. caribú-Lemur (ropa interior). con bolígrafo. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. La imagen de los famosos. Equipo. en apenas una hora. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. A través de su filial Confipack.

Merlin Gerin. En la última década han penetrado en España. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. mediante la adquisición de empresas existentes. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens.a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta.…). Teletemática). no obstante. mayoristas e instaladores. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. cuya importancia puede estimarse reducida. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. . Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? 11. ABB. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). entrando en un periodo de recesión que todavía continua. Unelec.4. Teletemática e Himel al grupo frances Schneider. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria.

ofreciéndoles una gama amplia de productos. Simón en “pequeño material”. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. Merlin Gerin. sobre todo en publicidad y promoción. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Lemag. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. Siemens. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Himel. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. y en I+D. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Merlin Gerin.Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Melco y Unelec tiene ventas bajas. el resto de compañías extranjeras poseo una alta . Finalmente. En general. Klockner Moeller y Legrand. En general. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. Himel. Simón y Telemecánica. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. medias y bajas. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. Ventas medias tendrían Agut. El grupo francés Legrant. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. BJC. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas.…). aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. Así.

están realizando promociones directamente a los instaladores.1. que en España. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. promociones de sus productos a los clientes. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. El viaje de fin de curso . Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. gestión de la calidad. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. diseño de nuevos productos.diferenciación del producto. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. recientemente los fabricantes. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. EJERCICIOS CAPITULO 12 12. investigaciones de mercado. principalmente extranjeros. contratación de servicios de trasporte de sus productos. Sin embargo. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades.

3. se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global. han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”.500. y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. Aportaciones individualizadas (50 por 100). Programa de trabajo Para obtener estos fondos. Barriladas (10 por 100). en los próximos 9 meses. 4. los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes: Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes. Sorteos (10 por 100). El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas.. Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. . 2. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75. De cada una de ellas. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones. 1. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 5.000 ptas. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100). 6.Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. lo que obliga a obtener un total de 7.000 ptas. De manera muy esquemática. se ha pensado en realizar diversas actividades.

cumplimiento de los 12.5 por 100 de los empleados de las empresas españolas. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996. Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que. al menos los mandos intermedios. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. En 1995 esta cifra se redujo al 20.5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15. “El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”.Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados. los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo. Según una investigación realizada por Arthur Andersen. en su opinión.2. Tienen más competencias y mayores capacidades . podrían ser utilizados para manejarlas. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría.

Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). lo que afirma Javier Bugallo. Según los datos de esta investigación. segundo año del estudio. el porcentaje se elevó al 17. al menos. En opinión de Juan de Blas. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. el porcentaje asciende al 19.5 por 100 de la plantilla. Esto es.4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. mientras que en el último año cerrado. Según los autores del estudio. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo. Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados. 1996. De esta forma. el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios. el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse. responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen. En 1995. “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”.26 por 100.técnicas para desarrollarlas. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”. en 1993 el 13. La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad. .

la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia. Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. S. a mediados del pasado año. y en el último ejercicio facturó algo más de 12. por tanto. era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General. arroyos. según el articulo.Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. según sus propias palabras. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia.A. siendo.000 millones de feudolólares. sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura.3. Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama. . desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población. 12. en los puestos operativos de base de las empresas. la compañía que controla el ciclo completo. En el reino de Feudalia. Concretamente. el señor Aguado.). las hemos sombreado en tonos grises. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo. Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas. presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que. hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos.). En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía. su director general. y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. etc. La institución posee ya una antigüedad de 25 años. c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio.

la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran. presentaba algunas complejidades no resueltas. Producción y Distribución. etc. Desde luego. la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios. el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y. Asimismo. En su alocución. sin embargo. ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. habría que contratar nuevo personal. dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos. de forma especial. lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. En virtud de este nuevo proyecto. El proyecto. de calidad en el suministro. las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos.Como fácilmente puede observarse. Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado. el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. Finanzas y Control Económico – Financiero. En realidad. Por ello. la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes. que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de . Investigación y desarrollo. sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. Sin embargo. Comercial y Clientes. al denominado “Plan Tres”. a su vez. Control de Gestión.

se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama.Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General. de personal. lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. Argumentaban su opinión diciendo que. la comercialización y las actividades (financieras. en esencia. habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas. En cualquier caso. tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. la necesidad de producirlo. el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones. sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. precisamente. sin duda. Según ellos. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas. Si no se provocaba un drástico cambio estructural. sin embargo.) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural. El nuevo producto. lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era. ocasionando con ello una falta de agilidad que. Basándose en ello. Afirmaban que el abastecimiento. especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad. etc. la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él .

Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. directa o indirectamente. la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora. conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría. tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12.4.dependerían todas las personas y actividades que. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Con relación a los parámetros del diseño de puestos. en este sentido. ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad. Feudalia Telecom Multimedia .

antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema. P. de Finanzas. P. responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. Gran Bretaña. de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización. una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad. Sí. hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes. propia de un monopolio con participación estatal. las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia.A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. España. Del director general de Explotación dependían el director de informática. en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia. teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización. el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso. ¿Podría desarrollar esto último? R. Director General de Feudalia Telecom Multimedia. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez. la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones. . Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria. lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas.

satélites. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. Bien.cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente. Ahora todo esto ha cambiado. que . de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial. de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países). Es director general de Comercial. el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. del tamaño de una calculadora. encargado de la publicidad y la imagen corporativa. P. de Móviles. Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico. el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas). Entrando en su área particular. venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. transmisión de datos y otros. en concreto la televisión por cable. En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública. ¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. de Comunicación. P. pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. ¿No era una buena estructura? R. la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil. Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas.

Para finalizar. encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios. y de otra. todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. los gerentes de cada servicio. el de Contenidos. también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología. que esta poniendo a punto los tres servicios. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. Por un lado. de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. Por tanto. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado. de Telemagic y de Virtual Shop. desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día. el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte. P. Por otro lado. para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana.sirva para la comunicación personal. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. no sabemos bien qué va salir nuevo mañana. llamado Telemagic. las telecomunicaciones. la informática. los gerentes de cada trabajo a realizar. incluso para comunicaciones remotas. la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas.” . aunque sea de manera informal. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo. P. que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. técnicas. es decir gerente de TV Cable. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios.

S.Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración. el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D. explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas.5. Joaquín Pacheco) que . Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo. f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco. i) Analice el entorno de la división Multimedia y. La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. Hasta ahora. es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción. 12. economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom. g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom.A. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación. aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos.. según esto. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas. para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico. y una unidad de Producción (dirigida por D. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras.

informáticos y propiamente contables. Luís Pacheco. Esta última persona pertenece a la plantilla aun. de Producción). Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. formado por el Jefe de Contabilidad. incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. el Jefe de Contabilidad. el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil. un consultor externo y el Consejero –Delegado. todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). seguros sociales.engloba todos los aspectos técnico-productivos. Director del Dpto. . sin que sus opiniones sean vinculantes. Javier Pacheco (Director General). Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos. Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales. el Jefe de Finanzas. de Administración. pagos. de Administración). el Director de Producción. Además. retenciones de IRPF y nóminas. el Director de Talleres. su subordinado encargado de la informática. Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. de auditoria. el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. se creo el Comité de Costes. de Administración (es decir. Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. Para diseñar este sistema. Luís Pacheco. y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa. a pesar de su elevada edad. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios. provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. cobros. quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir. (Dpto. así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas.

No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si. escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas. y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía. puentes. además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza. a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos.). que se han convertido en una constante fuente de conflicto. lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas). Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera. Funciones del departamento de producción D. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco. Ismael Polo (Director de Tálleres. espacios físicos y maquinaria. poderes. ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. reparaciones. que además suponían una inversión antaño no asumible. parque de Maquinara y Mantenimiento).Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales. el grado de capitalización de la empresa. el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos. hidráulicas. etc. La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que . otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D. a D. proyecto que a continuación se describe. En la actualidad. etc. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas. ya sean particulares. Estos problemas.. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente. lagunas en la asunción de responsabilidades. para MOPT o Junta de Andalucía).

Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. así como el del sistema de información. beneficios fiscales y contables. el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. auditora y experta fiscal. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades. la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. Más en detalles. La Dirección General será un órgano colegiado. economista. el departamento Financiero. que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad. y reforzar la posición negociadora. dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. Este departamento será dirigido por D.sirven a todas las UEN. ingeniero de caminos y economía. que sustituye a D. Así. deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. Luis Pacheco. esta área no sufre formalmente muchos cambios. Maria Luisa Beltrán. órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal. Javier Pacheco en el cargo de Director General. con lo que se busca obtener economías de escala. superando . todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General. Juan Sebastián (informático y economista). Se ha contratado a D. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal. Manuel Santamaría. que sustituye en el cargo a D. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad. Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. Como se ve. no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores.

cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo. aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. etc. Carlos Bitume. de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. dada la necesidad de reducción del déficit público. Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas.la mera realización de carreteras y puentes. un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización. Agustín Opere. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. A pesas de ello. una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. En principal competidor suspendió pagos recientemente. No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca. por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas. ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento. obras marítimas. que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria. del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos. entrando en otros segmentos: urbanizaciones. al frente seguirá D. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas. Cada Jefe de Planta tiene a .

Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN. comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. Córdoba y Málaga.. Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff. el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación. comentando las bases de agrupación de las unidades.6. Por el momento. COTTO . también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). por encima del 20 por 100 anual. b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco. donde se cuenta ya con una participación minoritaria. sólo se ha contratado a un Gerente (D. proyectada: Representar la estructura organizativa. y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura. que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental. descrito en el apartado de la situación 12. aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión. además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S. hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario.A. Jacobo del Solar). Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión. Identificar razonablemente las unidades staff. descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa.su cargo no sólo la producción.

Coordinación y Control y Marketing son actividades que. debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además. sin embargo. el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos. eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica). La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. para hacerlo adecuadamente. También afirma que “ya . de PYME y de Grandes Empresas. de Internacional y de Móviles. Según el presidente. en lo que a empresas se refiere. Sin embargo. debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste. debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. de Marketing. Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial. la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones.Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos. A la vista de la nueva situación. Desde hace años. Ahora. las cosas son algo distintas. COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados. en cambio. que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que. de Empresas. el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control. Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación. máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. Concretamente. de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público. estructuralmente. COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países.

b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO. se llevan a cavo en la sede central. tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. Pierluigi Motivante.no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos. los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas. el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad. tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando. donde reside la sede central. Gestión del Inmovilizado. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento. Para ello. Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. En concreto. no realizan una completa gestión presupuestaria. producir un determinado producto o servicio. sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”. a partir de la información. o cubrir un mercado concreto). Relaciones Institucionales. Compras. que cuenta con 25. la contabilidad o los sistemas de información interna. inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario. Secretaría General. . ni son responsables directos de las relaciones institucionales. hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados. entre otras. Por ejemplo. hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea. El responsable de Recursos Humanos. de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos.000 empleados. en sucesivas reuniones. Estas actividades. En concreto. que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante. aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente. Infraestructura y Recursos.

analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. sin embargo. S. si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio. a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías. . Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo). pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”.c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia. que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. por tanto. papá Gates indicaba: “por favor. No debe extrañarnos. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12. los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”.7. En definitiva.A. resultó casi inevitable que. Con una formación como la que había tenido. ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. Los hermanos Gates. Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. Para que se vean aún mas claro. no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. que alguien atienda el módem”. Soft Gates. si sonaba el telefono. A modo de ejemplo. una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. pronto.

Terminaba esta face. El proceso continuaba en el departamento de Programación. y antes de materializar la entrega al cliente.. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas. se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación. el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. S. al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. pero si.A. a la vista del dossier completo del trabajo realizando. Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó.El Sr. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño. de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. programación. Si tras un primer contacto. las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. en el domicilio del cliente y. sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática . los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que. Sin embargo. si la operación llegaba finalmente a materializarse. instalación y adiestramiento de la nueva solución informática.A. se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema. los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado. Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates. que era materialmente realizado por el personal a su cargo. los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates. el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. En primer lugar. Si este era finalmente aceptado por el cliente. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo. el Director de Investigación Empresarial. S. por el contrario. el Sr.

La confección material de los presupuestos. lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. Por el contrario. una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía. Este último. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes.del cliente era total y absoluta. su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. A pesar de todo. las labores . Aunque en un primer momento generaran pérdidas. tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido. A pesar de ello. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y. les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones. Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. por último.

etc. calidad de diseño. que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. y que. Sin embargo. agilidad de uso. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado. de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática.comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos. Hard Gates. sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. era percibido como un gran avance. En estas últimas. Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. hacían de Soft un hombre muy ocupado. Los organismos públicos. El trato con ellos y sobre todo. la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas. por regla general. No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio. Hard era otro tipo de personas. como consecuencia de ello. por su parte. que funcionaba como una especie de escuela de formación . S. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES.. resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto. estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. Las grandes empresas disponían. cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera.A. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes.

los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas. entrar a formar parte de este departamento. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados. siempre y cuando pudieran demostrar que el . Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”. de todos modos. los departamentos de Grandes Empresas. No era fácil. no presentaran una excesiva complejidad.interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que. de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior. Salvando las diferencias ya apuntadas. donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos. PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar. Por cierto. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados. acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. Sólo transcurrido unos años. reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. ser un buen profesional de la informática. y obtenida ya una cualificación de cierto nivel. por regla general. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno.

como acabamos de ver. . Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates. Organismos Públicos y Comerciales. que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES. Hard se reservaba para las “relaciones públicas”. los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. las cotas previstas. aunque eso pudiera ser cierto. a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía. siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano. como mínimo. Aunque con estructuras bien diferenciadas. automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. a lo que éste respondía que. en su opinión. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación.coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado.? SOFT GATES. para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año. Hard Gates. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo. más pronto que tarde.A. sin embargo. cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. Grandes Empresas. pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. S. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida. S. Con esta configuración estructural. prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre.A. Estaba convencido de que.

3. 1.1 Eq. S. 2. dentro de algunos departamentos de Hard Gates.A. 1.2 Eq.3 Eq. 2.Sr. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación.1 Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial Eq.3 b) Como habrá observado en el texto del caso. S.3 Eq. 3.1 Eq. 3. Soft Gates Director General Director Grandes empresas Director De PYMES Director de Organismo s Públicos Eq.A. 1. Sr. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales. ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento? . 2.2 Eq. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar. Soft Gates Director General Director de Control de gestión Director e gestión comercial Director de Investigación empresarial Director de análisis Funcional Director de Programación Director de Testeo y control de Calidad Operarios del departament o de control de gestión Operarios del departame nto Comercial Operarios del departamento de investigación Empresarial Operarios del departame nto de Análisis Funcional Operarios del departamento de Programación Operarios del departamento de Calidad HARD GATES.2 Eq.

Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero. S.A.A. el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje. S. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos. 13.? ¿Y en Hard Gates.d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. en concreto. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo. S.A. S.2.A.1. por ejemplo. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno? EJERCICIOS CAPITULO 13 13. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates.? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates. .? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates.A.3. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería. Estudio. 1988) de la revista Excelencia (65). Una de estas manifestaciones es. en la fase de implantación del mismo? 13. S.

Al declararse en bancarrota uno de tus clientes. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal.“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas. descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. 2. En ocasiones. 1. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. Considero el despido como una oportunidad. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras. se trata de una oportunidad disfrazada”. 3. ¿Cuál sería tu reacción más probable? a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis. . ¿a quién le interesa contar con gente desleal”. como su capacidad para gestionar situaciones difíciles. Elige con sinceridad tu reacción más probable. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso.

Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. Después de todo. 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. las empresas de la competencia están decididas a que cierres. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. un prerrequisito para un directivo de alto nivel. quizá no tenga madera de empresario 5. indica que. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg. . 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 4. Además. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado. 5 A=1 B=2 C=4 D=3 La puntuación mas alta.c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más. entre 16 y 20 puntos. Es esta una capacidad importante.

El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan. energía. Los entrevistados desarrollaban su actividad. entre otros. Las principales razones para acometes programas de cambio son. las fronteras funcionales. según el estudio. en general. barreras y papel. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público. planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería. Estos datos (diario El País. . ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja. 09 por 100 sin efectos significativos. los directivos. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. en los sectores del retail. banca y seguros. los cambios en las necesidades de los clientes. oposición de los empleados y fatiga. servicios. entre 5 y 9. comunicación insuficiente. los plazos de las tecnologías de información. indica. distribución mayorista y sector público.4. fabricación. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. transportes.” 13. 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado.Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos. las habilidades para el cambio. comportamiento y habilidades de los líderes. una actitud derrotista.

) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable. aunque también importantes.5. Los cambios en el personal y los cambios culturales.Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. día a día con problemas significativos para su desarrollo. poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio. Cuestiones Utilizando los conceptos. “Si no se cambia. En el resto de Europa. seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones. aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. las compañías todavía se enfrentan. Sin embargo. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes.. los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10. Metodología .000 personas. fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE. no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio.UU. La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. datos e ideas contenidas en el capitulo. ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso 13. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante.

mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100). se asignaron directivos específicos para el cambio. Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. citado por un 25 por 100 de las organizaciones. seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). Conclusiones 1. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados. durante tres años. en un 35 por 100 de los casos. 3. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100). con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. . el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso. de distintos continentes. mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización. 4. Las compañías procedían de 14 países diferentes. En un 15 por 100 de los casos. otros (4 por 100). aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. 5. muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio. problemas de comunicación (19 por 100). contestaron a un cuestionario de 23 preguntas.Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio. 2. El departamento de Recursos Humanos. y perteneciente a varios sectores. cuestiones de integración (15 por 100). 6. Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo. En ambos casos. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente.

Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. bajo el título “Desafíos”. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico. . interconexión de registros. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso.6. En su primera parte. se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones. etc. los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. tras muchas consultas y debates. etc. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. el establecimiento de compromisos públicos de calidad. Inmediatamente después de definir los objetivos. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora.Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. deja constancia de la necesidad del cambio. el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única. había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. incorporación de Internet a la tramitación administrativa. exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. el MAP. b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso? 13. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos. por tanto. debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”.

a partir de 2003. Todos los registros de las administraciones públicas serán. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). Cuestiones . los inicien en los próximos años. en consecuencia. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez. Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes. los que resulten innecesario. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco.En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. analizándose sus resultados. que también se especifican. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos.map. Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información. etc. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. eliminándose.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. una posterior evaluación de los resultados. registros distintos para todos los ciudadanos. el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines. Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión. Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción.

qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española. Diseñe un . A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro.a) Antes de contestar el resto de cuestiones. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio. desde su punto de vista.7. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades: a) Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general. ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos? f) g) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique. ¿De qué premisas prácticas habría que partir? 13. colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. b) c) d) e) Desde el punto de vista. el cambio al que alude el artículo es ¿planificado. adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera.

14. laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. EJERCICIOS CAPITULO 14 14.3.plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica. 14. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”.1. no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral. Asimismo y en el lateral de la página. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad.4. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional. sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”. 14. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”. . intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española.2. En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral. Diario El País del 10-3-1996. bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96.

acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. son intermitentes.otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. ahora si. fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo. En esta ocasión.6. al menos. Diario Cinco Días del 22-3-96. 14. las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. siendo ellos los desencadenantes del conflicto.…”. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. una broma o. ahora no. sin embargo. los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía. no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”.5. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad. el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos. La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto. impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. Francia y Suecia. Sin embargo. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una . Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. Funcionan ahora si. 14. La cultura del trabajo predomina en España. Concretamente.

los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación.5 por 100. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora.000 millones de pesetas anuales. el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto.000 millones de pesetas. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas.000 millones de pesetas. y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165. El conflicto colectivo se cerró en falso. La situación. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30. a la huelga tradicionalmente entendida. la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo. una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –.000 millones de pesetas y 7. hubiera sido calificada sin la menor . Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos. la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –. en una empresa aérea de carácter privado. el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3.de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. Para colmo de males. pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. lo cual originaba una carga financiera de más de 20.

65. sin embargo. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes. lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4. en LUFTHANSA era del 7. incluso. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo. sino como miembros de las Fuerzas Armadas. la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad. aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. los responsables de la compañía hablaron.26 y en ALITALIA el 6. donde las retribuciones eran muy superiores. tras concluir sus estudios dentro del ejército. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y. Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar. cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA. es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24. alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército.duda de “quiebra”. de militarizar el servicio. por término medio.576 dólares. solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil. los ingresos de los pilotos. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que. se situaban en 68. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas. Por citar algunos ejemplos. desde luego. por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. Además. demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. en ningún caso. por el propio Presidente de Iberia. Ante esta perspectiva. por ejemplo. y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del .880 dólares). resultaban inferiores a los 5 millones.06. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella. en AIR FRANCE el índice se situaba en 9. Tomando como base los datos de 1982.

Sobre un total de más de 7. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland.expediente de crisis. la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados. aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores.. las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas.000 millones de pesetas.7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas).5 .K. Según un estudio publicado en noviembre de 1995. el 44.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7. etc. Además. se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130. trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre.000 millones en los del resto de empleados de la compañía. el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. contemplaba para 1995 un recorte de 3. un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos. De ellos. el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes. Lufthansa City Line. En palabras de un portavoz de IBERIA.9 por 100 restante a las del personal de tierra.3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5. Curiosamente. Este reparto. no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales. la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. Air U.000 millones de pesetas año. el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994.53 millones de pesetas al año) y el 33. sin embargo. el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. la profesionalización del consejo de administración. el 21.

14. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. Además. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso. principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido. . no lo hagas… peligra tu lugar en la organización. rendimiento y rotación. y si no. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo. localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción.7. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta. absentismo. te darán más trabajo y ganarás lo mismo. 2. pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia.millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios. exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa. No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado. y tus compañeros pueden boicotearte. seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26): 1.

Los errores son siempre ajenos. búscate algo en que entretenerte. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas. comienza por la fácil.3. 6. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. 4. 8. Principio de mínima dificultad. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Ya vendrá alguien que las concluya. 5. El caso es que no te vean parado. condiciona su aprobación. 9. pon de responsable a quien las tiene y déjale sólo. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. Si tienes una tarea fácil y otra difícil. 7. o si se pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los errores de los demás. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre todo en los desayunos y salidas. . Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas. Jamás asumas responsabilidades. haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle trámites. 10. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil. Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas.

deberán propagarse en toda la empresa. la rigidez. “Trabajar mejor junto”. la disciplina. “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor. la creación de un clima de trabajo que . anticipación desde la competencia y. la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime. en fin. potenciación del trabajo transversal.1. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy. Mejor dicho. atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que. Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión. y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. poco a poco. el orden. en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. A las puertas del año 2000. simplificación de los procedimientos. flexibilización del tiempo de trabajo. están ocurriendo.EJERCICIOS CAPITULO 15 15. desarrollo de estructuras de proyectos. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. la verticalidad. por encima de todo. el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción. capitalización del saber y del saber hacer. El sexto. Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. Fernando Coello. un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente. disminución del número de escalones jerárquicos. del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault.

el gran elefante. Coello. “como responsable de un equipo de trabajo. motiva. Es decir. orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor. tienen delimitada una misión y una visión. no de la responsabilidad. sino que se han creado pequeñas fabricas. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo. es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes. existen una serie de actuaciones que contribuyen. En primer lugar esta “el papel del mando”. el buen hombre que visita la fabrica quince años después.” .favorezca la transparencia de información. No sabría hacerlo. trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas. planifica. Sin duda. en la opinión del Sr. establecen su Plan Progreso con unos indicadores. no tomaría decisiones por si mismo. reconoce. pequeños elefantes. con entidad propia. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). no se ha dividido la empresa. que. comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria. En lo relativo a estos últimos. sino para liderarlos. comunica y. Un líder porque anima. Por eso. sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. juntos conforman el gran proyecto en común. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. modelos de dirección.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad. porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios. en suma. el dialogo y la iniciativa. Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. la asociación en la toma de decisiones. da autonomía. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar). Por decirlo de una manera grafica. los plazos y los recursos humanos. desarrollan su Plan de Animación. los costes. al igual que lo hace la empresa. a conseguir el nivel de actuación requerido. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer. hoy no podría trabajar en ella. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina. el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. en trozos mas o menos grandes.

grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”. multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o. . impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. la autonomía. Asimismo. la responsabilidad o la flexibilidad. en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. de una cultura rígida a otra flexible y viva. Se trata de un nuevo estilo de trabajo. sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. Es protagonista. En este contesto. una nueva manera de afrontar los proyectos que. la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización. la orientación hacia el cliente. que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto. Es actor”. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye. antes establecida de acuerdo a los procesos. Hay cosas que dependen de él. en fin.Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red. la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias. que dominan los procesos de manera global. la confianza mutua. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide. el progreso personal. la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia. además de ofrecer unos mejores resultados finales. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”.

La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento. una forma de ver. fueron aplicadas 46. el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. por ejemplo. En segundo lugar. el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo. de decir 3. como: profesionalismo. este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones. calidad. que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo.798. Durante 1997 se presentaron un total de 62. sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total. todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento. implicación en la dinámica de progreso. Durante el pasado año.841 sugerencias. para delimitar un estilo de comportamiento.33 sugerencias presentadas por persona.7 sugerencias por personal. relaciones proveedorcliente. De ellas. La tasa de participación se elevo al 72 por 100. medio ambiente… Poco a poco. una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias. de entender y de hacer.Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. En primer lugar. el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. lo que supuso una media de 5. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias .

Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes.57 a 5. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”. modos específicos de ponerlos en marcha. en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso. capaces de interpretar solos y en grupos. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad. eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente.62 a 3. pasando la primera de 2. al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud. ¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral.70”. ni a golpe de silbato.2. tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas. ¿con cuál se quedaría?. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Indique también. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo. la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. El programa de recompensas de Price Waterhouse . una nueva manera de entender su papel en la empresa. Así.presentadas tuvieron un carácter local.33 y la segunda de 1. es decir. en los últimos cinco años. ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano. trabajo en equipo. Además. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. 15.

. Factores asociados al profesorado 2. 3. en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. en su opinión. no como salario monetario. sino en especie. b) Para cada una de las categorías enunciadas. 15. la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase.Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé. intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario.3. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que. desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado. Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla. intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo.

Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?. lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil. .d) e) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. seguramente. si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias. intentando alcanzar una opinión unánime. pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo. Asimismo. cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara.4. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso. 15. Finalmente.

e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas? 15. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente. la de la equidad y la de las expectativas. Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras.5. a la limpieza de las instalaciones.). indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados. tarjetas de compra. clasificación y almacenaje. al mantenimiento y a las labores de recepción. Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. la del diseño de puestos motivantes. conformidad de facturar. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente? . gestión de pagos aplazados. a la vigilancia y la seguridad. etc.c) d) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización.

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

Observe que clase de comportamiento exhibe. Las oportunidades perdidas. Mes gusta comunicar una idea vía: 6. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. 16. 1.Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados.6. Tengo tendencia a estar enfocado en: 5. Un esquema de una página. Particularidades. Pienso más fácilmente en: 3. Generalidades. Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores. 2. Promover nuevas tradiciones. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma. Mis futuros competidores. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). Tiendo a preguntar . Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4. Las oportunidades conseguidas. Un mensaje escrito.

Le digo con franqueza “estas equivocado”. Tiendo a influir en la gente usando: Pienso que este cuestionario es: Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe. La lógica. lo tienes. Fascinante 8. La emoción. Ridículo. 16. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas. Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir.7. cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad b) Mientras el grupo toma la decisión. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos. el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla: 0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado . probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6.b) a) b) a) b) 10. a) b) Algunos riesgos son demasiado elevados. tiendo a: 9.

Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado. Grado conduce discusión. mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Grado en que en que los influye en los demás miembros. y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem. que en que la c) d) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas. Grado diferencia problemas. Grado en que motiva a los demás a participar. Determinar quien es el líder con mayor éxito. . Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros.Grado en que muestra iniciativa. Tiempo interviene.

2. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación. 17. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea.5. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward.EJERCICIOS CAPITULO 17 17. 17. 17. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana.4. En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones. 17. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta.3. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura.1. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países.6. Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. 17. por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas . disminuye la necesidad de controles de supervisión.

Harold. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld. el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada. 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. se ha preparado duro para gestionar empresas. De la cocina se ocupan 5 empleados. aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros. para solicitar auxilio el jefe de cocina. cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. exigen a los camareros mucha dedicación. 12 ensaladas. incluyendo cuatro vegetarianos. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. El menú contiene: 15 aperitivos calientes. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. 19 especialidades en sartén o cuenco de madera. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. Harold es hijo de Roy Grunfeld. que ha venido a sustituir a Habberman. aunque es hijo de uno de los “dueños”. primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. 9 formas de preparar la ternera. 10 tipos de pasta casera. Con una pequeña diferencia. Los . por ejemplo. solo 8 tipos de pescado. uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas. el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. Así. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas.menos habituales. las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. 6 tipos de comidas frías. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. o incluso de algún camarero. mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público. si es posible de los preparadores de bebidas.

Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento.48 Aun asi. los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. El camarero.55 1. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás.56 1. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado. espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían . En el momento actual.53 1.56 1.42 1.33 1. si todo sigue como hasta ahora. A la vista de los resultados mensuales de otros años. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones.28 – con la previsión pesimista – y un 1. Harold esta preocupado.57 1. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes.21 1.36 – en la más optimista.40 1.52 1.27 1.45 1.55 1. Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio. probablemente el ratio se encontrara entre un 1.negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales. y el jefe de los camareros después. 89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1) 1. Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección. habían intentado disuadirse. el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios. primero.

Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables. c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1. que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados. intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. a partir de una disminución de los ingresos. Tenga para ello presente la teoría estudiada. en el mejor se los casos. Harold. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. Como primer paso.7. 17. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias) . Reflexionó sobre este hecho. La lista obtenida se muestra a continuación. la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas. Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite. recién llegado.convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. Proponga algún sistema de control alternativo. Sin embargo. atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas.36? Razone su respuesta.28 y un 1.

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos .

Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones . Relaciones humanas 2. Paciencia 8.Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Entusiasmo 3. Imagen de los vendedores 6. Buen juicio 5. Puntualidad 9. Esfuerzos de mejora continua 7. Motivación 4.

Justifique los motivos de su elección. 18. Ejercicio . 18.2.1. EJERCICIOS CAPITULO 18 18. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales. Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa.5.4.a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores.3. c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores. 18. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos. 18. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo. analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios. b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía.

(75. 79. (85. 71. 75.5).0.0). 70.1.4). (103. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones. En vista de los datos aportados. (91.8. 18.8). 18. 77.6.2. para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”. Debate 3 en la distribución normal. antes o después. realice los comentarios oportunos.5). (75. (97.3.5) (84. 72.6.7).2. comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar.7. 74. Discutir la siguiente firmación de Vladimir I. (84. 64.1). (99. (102. 81.7. (95. 82. Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos. (94.2).0.m. (87. nosotros debemos llevar la estadística entre las masas. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y. 65. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y.5).7. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. (80.4. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.5).1). dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. que cada cliente supuso a la empresa. El servicio al . (99. como y cuanto pueden descansa. popularizarla para que los mismos trabajadores. 84.8).6.9.8.6).5). 76.Interprete el significado de 18. 83. (119.0. 68. 69.3.2.3). Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación.

Cuestiones a) a) b) Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora. ¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta.cliente para la empresa resulta cada vez mas importante. indique algunas estrategias para analizar sus causas. c) d) . cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental. ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva.

3 1.3 23 X4 3 1.5 7.7 4.0 1.0 3.8 5 X5 1 2 5.5 5 2.2 5.Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 X1 5 8 2 7.3 6.9 4.9 7.9 5.3 5.2 4.3 7.2 7.8 7.9 5.1 X2 4.5 4 6.3 9.8 8.1 4.9 7.2 7 3.5 4.6 2.2 15.2 2.8 10.1 7.3 4 4 10.2 8.4 7.7 4.7 4.9 5 4 4.8 3 5 3.9 5.5 4 2.2 9.9 6.4 3.4 2.2 5.1 6.1 6.8 5.6 8.9 7.7 5.9 5.4 8.1 8 6.4 8 9.2 3.3 5.3 7.6 7.6 3.8 8.7 2.6 6.4 5.9 4.9 6.5 5.3 6.7 3.5 7.3 10.1 5.2 11.5 1.5 4.9 5.1 10.8 4.1 5.4 4.1 4.7 4.7 15 X3 6.4 4.6 4.2 .5 4.5 7.1 7.8 6.7 3.3 37 61 5 9.0 3.7 8.4 5.2 2.4 5.1 2 8.1 10 X6 4.

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INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON UNIDAD No 1 .

con ánimo o no de lucro. LA ADMINISTRACIÒN Pág. pública o privada.OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización. a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma. . la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan. hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos. La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización. por lo tanto. 14 a.

planificar.) Existe una perspectiva estructural.b.) Se debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración. es decir.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano. recursos materiales y personas. 16 a. personas lanzaban decisiones. coordinar. dirigían. dirigir y controlar. Pág. e. c. los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral. controlaban aunque de forma autoritaria. Hay organización. materiales.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente. es decir. planificaban. coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro. b. coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el.)Si evidentemente tenían ideas. organizaban. las comunicaban. organizar. Pág. 19 . d. aquí en este caso se evidencia falta de planificación. ideas.) Que tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa.

dirigir.) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar. ningún caso surge al azar.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral.) Organización formal  Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos e) Organización Informal.  Las campañas son otra fuente de la organización. es decir. organizar. organización en los casos se debe organizar. . coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos. b. se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. dirigir. coordinar. controlar para lograr los objetivos. c. d.a.)Contenido planificación.) Enfoque de organización.

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN APRECIACIÒN GRUPAL Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios. INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ GRUPO N. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura . Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños. dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

respeto opiniones). 38 a. gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de . El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes. En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación. puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron. se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas. es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día. comunicación. se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. Respuesta: El señor Rodríguez. sí las personas se comprometen y son responsables. entender a los demás.de todos los miembros de la organización. dentro y fuera de la organización. el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual. CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES Pág. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. el análisis e interpretación a los eventos. hacia el éxito. claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas. su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo.) Cabeza visible de la organización.

. esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento. el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total. el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva.  Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador. además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización. fomento del esfuerzo cooperativo.actividades como reuniones o encuentros.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos. se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio. utilizo sus conocimientos. Se reflejaron las Habilidades técnicas.) Líder. porque se fundamenta para la toma de decisiones. b.  Roles de decisión. la creación de un ambiente positivo. procedimientos.  Difusor porque transmite información a los subordinados.  Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa. El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa. herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio.  Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño. también se reflejo el trabajo en equipo.

durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. • 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad). Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización. Mantienen una animada conversación. Abre su cartera. recoger premios otorgados a la organización. con su esposa. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h.  Monitor. (enlazar a su organización con el entorno. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. • 21:00 Llega. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace. También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo. saca la agenda. Negociador. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. de negocios. las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio. llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa. Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos. firmar documentos legales. (cumple con actividades de carácter legal o social). dar bienvenida a los visitantes. .

• 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Rodríguez enseña el premio a Blázquez. (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad). . Abarca muchos temas. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. (reuniones con los subordinados). Le pide que haga unas correcciones. información centrada en planes. ROLES INFORMATIVOS: manejo de información. Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios. acciones y resultados • Esta 11:35 Se marcha. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. Rodríguez recibe otra llamada. Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos.• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. políticas. La conversación es cordial. Asiste también a la reunión otra persona. y le pide que envíe otra. • 12:03 Entra su jefe. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. Después de la llamada. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España.

Rol de negociador. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. Abarca muchos temas. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. representante sindical. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. • 18:45 Sale del despacho. analizar las situaciones de riesgo). que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. • ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. . La conversación es cordial. finalidad de mejorar la posición de la organización. y lo fijan para las 9 del siguiente día. (oportunidades. Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. descubrir fuerzas y debilidades. Rol arbitro de conflictos. Asiste también a la reunión otra persona. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. • 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Hay allí unas treinta personas. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. Rodríguez lee durante la reunión. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez.• 18:20 Entra Jesús Teruel. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. • Rol de empresario. • 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades.

asignados a dichas aeronaves. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. le permitieron . como primer paso identifico como estaba conformada la empresa. evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. se obtuvieron 39GOT.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. • El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. también fueron utilizadas por el comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor. creo un grupo de trabajo. introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC. y por supuestos los empleados. la habilidad conceptual.Pag-39.  Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio. a. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez. habilidades de diseño. en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas.  Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. el comandante López Amador reestructuro a HAC. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). tripulación y mantenimiento. Se obtuvieron un total de 39 GOT. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. Las Habilidades técnicas. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas). De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT.

fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. porque se puso mayor control con los GOT.) El papel de descentralización de autoridad. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). El comandante López Amador. Cuando en 1988. Control.utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran. diseño. ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la . Adaptación (capacidad de liderar procesos. porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad.) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. Dirección. Logro. ambiente agradable). independiente mente de su tamaño o actividad. al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC. b. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron: • Solución de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema organización). humanas y de comunicación • • • c. trabajo. • Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo). en un entorno dinámico y cambiante. Cualquier persona encargada de una organización. motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia.

En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. sin utilizar fuerza ni mentiras. el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización. entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral. . • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos.) La teoría del liderazgo se refleja. toma de decisiones. La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. el entusiasmo y motivación. su labor como líder. teniendo en cuenta una estructura de autoridad. capacidad de análisis. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización. su trabajo colectivo e integro.organización. los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros. d. al igual que la solución de problemas. aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente.

describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. esta pendiente de la organización (atención al cliente. menejo de bodega). Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata. Administrador Ismael Muñoz Perdomo. Departamento del Huila.8 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. droga veterinaria y consultas veterinarias. Su empresa privada. su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia. . Empresa Agro veterinario. limpieza. 1. agropecuarios.2.

2. atiende las sugerencias de sus clientes. el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio. ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos. Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad. Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal. mientras que las otras dos la manejan solo los administradores. actividad comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos. Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel. Administrador Mariela Uvajoa. Empresa Auto la Plata. Representante Legal. ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta. además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos. Alcides Mosos. sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos. son responsables de de la motivación y activación de los mismos. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas. capacitación para ellos. detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos. se preocupa por el servicio al cliente. 3. fija en el horario de entrada de su empleados. toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización. actividad comercial compra y venta de repuestos para automotores. Comercializadora Electro muebles. . Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes. estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos. manejo de documentación). • En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores.

. Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo. asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. droga veterinaria y abonos. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes. • Número de empleados tres. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia.9 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. para empresas de relevancia situadas en su entorno.Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales. • Ubicada en el Municipio de La Plata. 2. Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios. debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión).

en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general. Respuesta: Para la aplicación de este caso. retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total.FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. actuaciones y dar y transmitir mandatos. cada grupo deberá justificar su actuación. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro. En cuanto a los (contactos diagonales. como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización). es decir. con el ánimo de reestructurar todas las dependencias. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. aquellos individuos que . gerentes de alta dirección. identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad. FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. cubre la totalidad de la organización. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. tomar decisiones. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. Respuesta: Gerente nivel medio.

Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas. En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). . FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera.ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos). 2. puesto que su contacto es directo. 3. Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. Encargado de logística de la organización. tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto.

)Si.58 a. de autoridad. comunicarse diferente a la universidad que es más abierta.CAPITULO 3 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN Pag. Factores personalidad a. lo c. valores y proyecciones en la realidad social. andar. d. en la organización la forma de vestir. hablar.) Características especificas. menos jerárquica. b.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños . más participativa.) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones. la primera de línea segundo de proyección social e intelectual.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos.

Pág. no se promueve el recurso humano. atención al cliente una empresa reconocida.60.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización. a. . tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación. b. Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes.)El corte Ingles tenia solidez. Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica. objetivo. distinguida. ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia. c. Galerías preciado. cumplen funciones internas y externas. metas. prestigio. eficiencia. misión. hay desorden organizacional.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión.

. Galerías preciado.)Galerías ha seguido una línea autoritaria.61. la fuerza de su cultura se mantiene con valores. su posicionamiento es envidiable. sin un verdadero horizonte definido. ha mantenido una línea de orden. son y están desconocidos. valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían. los valores culturales no se promueven. proyección. c.b. a. remunerados. e. Pág. d.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados. es diferente como empresa su futuro no es muy claro. jerárquica. Corte Ingles. oportunista.) Trato paternal. cooperación está evolucionando estratégicamente bien.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa. Lobby Cacereño hablar en verrés. la paz social.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ . fortalecería el lenguaje para transmitir valores.b. acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales.) Reforzaría los valores. fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica.

APRECIACION DE LA UNIDAD 4 Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí. entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable. Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos. .81. por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones Pag. Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes. que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene.

a. a los consumidores así la empresa obtiene beneficios. Pág. en un contexto ético y empresarial es irregular.a. 1 retirar el producto del mercado c.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría cometiendo una irregularidad. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas. Al repetirse los efectos procedería de igual forma d.82. Siempre existiría la duda. a. . el fin no justifica los medios. No es un comportamiento ético adecuado. b. para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente a.83. es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes. Retiraría el producto del mercado. la necesidad de conocer la realidad del medicamento. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros. a. Pág. b.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación. c. dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero.) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

 Comunicación cruzada Comunicación informal. 178 a. distorsiona. . cara a la pantalla.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión. reduce la accesibilidad a directivos.) Memorandos. falta de interacciones. actualización tecnológica. video-conferencia.CAPITULO 7 Comunicación Pág. fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos. se les da una sobredimensión. disminuye la motivación moral.  Tecnología de voz y datos.  Tecnológicos.) Flujos de comunicación formales. en cierta forma es exagerada o se infla la noticia. surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo b. de flujo de información. las causas. videos. datos de periódicos. impide la coordinación. rumores. y no se miden las consecuencias de su impacto c. espacios al dialogo.

solicitudes. decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea. es importante entender la cultura de cada país. es decir.) No. esto facilitaría el éxito. el factor cultural es de trascendental importancia. lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias b. es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales.) Suministrar la información precisa y adecuada.) Se pueden emplear boletines. d. informe o sugerencias de grupo de trabajo. no se pueden imponer costumbres. la motivación. desde luego la empresa de E. . correos electrónicos.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización. las multinacionales deben aprender del entorno cultural.d. el promover la participación con aportes que beneficien el fondo de sugerencias. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas. peticiones.) Comunicación interna. se utiliza para la circulación de información ascendente. Pág. e. 179 a.U.) Los estímulos. c. descendente.

Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. pues éstas difieren de .INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Aunque casa organización viven un entorno organizativo general. este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización.

201 a. culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población. b.) El periodo de la posguerra es un periodo difícil. de color. político. acogedor. en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista. limitado. tecnología.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable. El periodo actual es más libre. económico.tamaño. el entorno general demanda expansión uso de tecnología. metas. de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios. amplio y versátil. Ámbitos del entorno general CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Pág. facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita. social. sin libertad de prensa. sector. ubicación. . estrategia y otras muchas características.

no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S. Oportunidades. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño. mantener la unidad como empresa. c. b.) La caída de la bolsa. Pág. es más cerrado. La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente. Muy bajo o nada Baj o Bajo o mod erad Moder Mode ado rado o alto Alto Muy alto .) Empresa CorpoAcero SA. la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas.) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración. es un negocio tradicional. no aceptar repartir dividendos. Sevilla Importaciones es de cambio. Pág.L. el crecimiento crédito de la empresa.a. la baja de la bolsa. acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología. tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización. El entorno especifico de Rodríguez SL. 204 a. el alza de sus acciones con bolsa.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital. 206 a. el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado b.

velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios.o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología. Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas 3 2 2 3 5 4 6 7 3 CAPITULO 9 . desarrollo y tendencias de mercado producto.

237 a.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1. Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Implementación 8. sigue el proceso. Identifica oportunidades 2. 236 a. Especifica objetivos 3. toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos . Selección de alternativas 7.Dirección y planificación estratégica Pág. Evaluación de alternativas 6.) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C Pag. Determinación de premisas 4. Control Juan Silva identifica oportunidades.

0-1 1 REACCI .) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI . existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa. necesita mejoramiento. d.b. planificación estratégica.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento. efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad c.) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E.) Si porque reduce costos. maximiza utilidades. En la actualidad innova. Pág. 239 a. 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto No hay dirección estratégica definida Hay una amenaza externa de competidores Reducción ventas 7 1 0 Vulnerable Posibles cambios en el gusto de los consumidores Reducción clientes 8 1 2 Alto Hay deficiencia de marketing del producto Desconoci miento producto 8 1 3 Vulnerable .

Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. humanístico.Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto Negativa 7 1 0 alto INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ EJERCICIOS CAPITULO 10 10. pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. aplicación y difusión de conocimientos científico. COMENTARIO: .1. tecnológico. realizando un comentario al respecto. para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional. MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación. artístico y cultural. dentro de un marco de libertad de pensamiento. con espíritu crítico. producción.

sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional.2. Estos objetivos se expresaron así: . Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. Huelva. políticas. 10. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe.La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social. integración latinoamericana. fraternidad universal y desarrollo sostenible. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. identidad regional y nacional. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos.

que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. de manera equilibrada. Potenciar la obra social. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”.“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. innovadora social y moderna. Esta fusión. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Contribuir. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva. que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. un aumento de la rentabilidad. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. moderna. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. organizativas y financieras. . planteada voluntariamente y en términos de igualdad. social e innovadora. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. en definitiva. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. se reconocen como objetivos principales de la fusión.

de manera equilibrada. . en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES - provenientes de la fusión. Contribuir. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación.Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales. Potenciar la obra social.

financieras. financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Conseguir nuevas informáticas. que ejerza y de liderazgo mercado. Obtener una institución Objetivos Económicos. ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es: MISION DE LA NUEVA EMPRESA. .- Generar optimismo ofreciendo ilusión y las infundiendo y mejores Personal Laboral motivación perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y innovación y aplicación de las e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada.

posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional. pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad. en los jardines del Palacio Real. deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique. avances tecnológicos. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. quien lo iba a decir. un . se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. Y Villalonga cogió su fusil.3. del onomástico del Rey Juan Carlos. capacidad competitiva. con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. mejoramiento de servicio. los cambios que se originan son causales de riesgos. con mayor rentabilidad. innovadora social y moderna. mayor inversión. posicionamiento en el mercado. en el curso de la fiesta/celebración. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. Hasta el propio Jesús Polanco. satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel.La nueva entidad financiera es una empresa dinámica. 10. Aznar termino por ceder. f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina.

hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. el sonido y la furia. aparentemente de forma distraída. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. sin embargo. las opiniones de quienes le rodean. Le importaba un rábano. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. Crear valor para el accionista. “¿Héroe o villano?”.puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. decisiones que toma él solo y por sorpresa. El Mundo.) Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. 20 febrero 2000. la satisfacción de los clientes. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después.” (Jesús Cacho. que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja . en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. gesto que. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. la gestión de la compañía. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra. vino a decir.

que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. al depender del sector terciario. Raro es el fin de semana en que El Puerto. La economía de El Puerto. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. De hecho. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María.000 millones de pesetas al año. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. provoca mucha estacionalidad en el empleo.1. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. congresos y turismo”. . con una lonja que factura en torno a los 5. De ahí. EJERCICIOS CAPITULO 11 11.de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas.

. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. que pretende invertir 5.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. con una extensión de 250. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”.22 y 23. Para ello. Con todo ello.200 millones de pesetas. Andalucía Económica. No. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC.000 m2). de forma que se sigan creando empresas y generando empleo.La otra apuesta es industrial. Por otra parte. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”.000 m2. pp. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. 86. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Además de estos dos polígonos industriales. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. febrero de 1998.

Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica. como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. de desarrollo económico a través del turismo. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión. sus antecedentes históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística. la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística. de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial. turística y de servicios. de gran capacidad de . su ubicación geográfica. sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios. Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares. o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. como también de inversión. Los Planes de estrategia y tácticos.

jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. 11. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. La ventaja competitiva está radicada en su Historia. comente la ventaja competitiva. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. Mientras tanto. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes. en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo. la capacidad de inversión que se tiene para crear industria. afluente del Guadalquivir.2. Además las Políticas y Reglas. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Planes de Programas. jugaron un papel importante para la toma de decisiones y lograr cumplir el fin común. clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. el desastre ecológico . Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención.

Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. Tras este tratamiento y su posterior análisis. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso? . iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles.ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. quedando a salvo. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. en el número de peonadas. entre otras cosas. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. las aguas serán devueltas al cauce del río. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. Según las estimaciones ofrecidas. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar.

Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”. e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva. . Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar. f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante.

. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. 11. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. Así.La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna. China. estando actualmente presente en 164 países.3. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. México y Colombia. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. Cuando los consumían. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. En poco tiempo. Tecnología. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. con el paso de los años. unas bolas azucaradas llamadas perlas. desde Estados Unidos a Japón. se lo sacaban de la boca. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. la exportación. pringándose las manos”. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. Una idea simple que. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa.000 millones de pesetas. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. A través de su filial Confipack. De este modo.

caribú-Lémur (ropa interior). Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. y desarrolla una media de diez nuevos al año.). destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. giratorio. ahora ofrece 50. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. etc. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. la música y la moda. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. La imagen de los famosos. Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? . en apenas una hora. quien. Johan Cruyff.Más sabores. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Torá (ropa de cama). Si hace 40 años comenzó con siete sabores. con bolígrafo. Michael Jackson. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Ha renovado las presentaciones de sus productos. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Según Xavier Bernat. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Equipo. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson.500 millones de pesetas. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. Así puede encontrarse un envase en forma lechera. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Madonna o las Spice Girls. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. Embalajes multiculturales. el espectáculo.

Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa. • Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto. eventos y publicidad a nivel internacional. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes. ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países. personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? Su constante innovación con los distintos sabores que tienen. f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil.• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento. g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. .

mayoristas e instaladores. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. ABB. En la última década han penetrado en España. 11. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores).4. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. Teletemática e Himel al grupo francés Schneider. cuya importancia puede estimarse reducida. Unelec. Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. no obstante. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin. Merlín Gerin. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes.…). muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados.Su constante participación en la económica a través de su publicidad. mediante la adquisición de empresas existentes. Manejar la imagen corporativa. Teletemática). entrando en un periodo de recesión que todavía continua. Los fabricantes extranjeros más antiguos en . la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban.

nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. Himel. Lemag. medias y bajas. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. . Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. Siemens. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. sobre todo en publicidad y promoción. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. En general. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Así. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. y en I+D. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. Finalmente. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. ofreciéndoles una gama amplia de productos. El grupo francés Legrant. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En general. Merlín Gerin. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Simón en “pequeño material”. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. Merlín Gerin. Ventas medias tendrían Agut. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Klockner Moeller y Legrand. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. Melco y Unelec tiene ventas bajas. el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto. Simón y Telemecánica. BJC. Himel. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica).…).

Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. Sin embargo. diseño de nuevos productos. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. principalmente extranjeros. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG).Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. . investigaciones de mercado. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. que en España. contratación de servicios de trasporte de sus productos. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider. están realizando promociones directamente a los instaladores. recientemente los fabricantes. promociones de sus productos a los clientes. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. gestión de la calidad. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos.

. Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores. por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español. El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa. estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español.La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales. El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider. grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3 Misión y Objetivos Pág. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Productos de calidad 5. Publicidad y promoción. Promoción de productos CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA 6. Procedimientos estandarizados de atención al cliente. Fabricación de productos. ACTIVIDADES 1. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. 7. Productos Novedosos 4. 3. Participación en ferias y exposiciones. 8. Marketing. 9. Estrategias coordinadas. Ventas elevadas.Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. 257 . 2.

) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva. materiales y la economía de escala proveniente de la fusión. con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero . Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local b.a. eficiente aprovechando recursos humanos.) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social. c.

fase de desarrollo de polígonos industriales.) Varios planes de formación empresa la Salina. el medio ambiente. la lógica dominante. d. además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja.) Los factores de contingencia. polígonos industriales. fase industrial con participación de multinacional AMC. c. Pág. son las presiones políticas.) Proceso tradicional seguido por muchos años. 277 . la falta de recursos.CAPITULO 11 Estrategia competitiva Pág.U. norteamericana. b. inciden en su desarrollo. fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas. 276 a. porque comercial la Isleta. creación centro de ocio por multinacional de E.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable.

igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto. se afecta la imagen de la empresa responsable.) Si.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler. 278 a. la publicidad. el entorno. resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia. es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres c. es imprescindible un plan de contingencia.a.) La magnitud del desastre es el primer problema.) La investigación de mercados . planes de contingencia. los recursos. se afecta la vida.) Una planificación estratégicas. la falta de planificación. tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad  La marca b. el medio ambiente. que como comúnmente se dice vende. b.) La innovación. la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto d. la planificación estratégica así lo requiere. Pág. c.

 La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág. 279 a) a. .

terciario (construcción. ACTIVIDADES Gestión de calidad CADENA DE VALOR Infraestructura Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider. hogar) o industria. . Contratación servicios de transporte.Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes. Logística externa.

siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales.INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. . No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales. que son como piezas de un rompecabezas. Se plantean 5 configuraciones naturales. es decir. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

auxiliares de conexión y colaboración y laterales Pág.) b.) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales. 310 a. 311 .FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Pág.

)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua. Pág.)Un flujo de mayor información e interrelación directa. de cierta forma se desburocratizó la empresa. b. b.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal. . los procesos se agilizan. sin embargo esto no excluye modificaciones. luego se prescinde de mandos medios. en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad. mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos. aunque puede existir descontento con los mandos medios. Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado.)Se alude a producción y distribución. c. se recurre a la técnica de gestión de la empresa.) Si son acertadas.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo. c. 313 a.a.

 En que no es modificaciones. nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo. Pág. lo suficientemente funcional y demanda  En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano. con grupos del mismo nivel de e. 316 a.)Incidirá en modificaciones. abierta al mercado con mayor proyección participativa. porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos. d.  En que fundamentaría una visión más técnica.) .

) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf c) .b.

) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto. e.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas d. .c.

) Dispositivos básicos funcionales. es decir. .)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra h. 320 a. de calidad de sectores de información.  Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento. áreas de mezcla asfáltica. las unidades son de mando. departamentos de administración.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional.  Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo.f. subordinadas. esto impide un mejor flujo de comunicación. el modelo este desfasado Pág. avance y desarrollo g. sub-unidades. personal. grupos ocasionales.) El grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección. producción y áreas de finanzas. secretaria general. control de rendimiento.

321 a.b.) . los técnicos.  Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos. asesores. Pág. sino de actualización hacia una mayor funcionalidad. no es cuestión de capricho.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos. elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización.

)En el departamento de gestión comercial b.) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa. Pág.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado. . eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo. d. c.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial. 324 a.b.

sin que ello signifique anarquía.) La asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo. g. f. 364 a.)Desarrollo tecnológicos  Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes. . CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Pág. calidad. e.) La gestión.c.)Una descentralización funcional dinámica. funcionalidad. eficiencia. la proyección. proyección. la calidad.) Criterios de organización.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control. la búsqueda de eficiencia. d.

b. Pág.) Cambio implantado. comunicaciones. podría enfocarse como planificado. carece de recursos económicos. aunque teóricamente pretende serlo. las barreras situacionales. aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores. aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución . Acciones de innovación de la competencia  Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación  Cambios en la economía nacional e internacional  Cambio en los valores sociales y culturales La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional. culturales. necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz b. aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios. la dirección. integración. de cambio propuesto y de cultura imperante.) En el personal. 365 a.)El estado no es un 100% eficiente en servicios.

de personal. hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema e. . cultura de mejora continua.) Los culturales. de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar.) Naturaleza evolutiva. aprovechamiento de las tecnologías de información. aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo. g. la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento d. f.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial. para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.c. aprovechando la naturales multifuncional de BPR.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada. carencia de impacto estratégico. dificultades para medir el progreso. me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.

tiendas minoristas. iglesias.INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ CAPITULO 14 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES La organización es una unidad social coordinada. que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. consciente. departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales. Según esta definición. las empresas productoras y de servicios son organizaciones. unidades. . hospitales. militares. como también lo son escuelas. compuesta por dos personas o más. estatales y federal.

las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo. c.Las personas que supervisan las actividades de otras. 389 a.) Satisfacción recapitalización de la compañía. con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes.) Factores económicos en recortes de salarios. habría generado cambios favorables. si no se logra unidad . la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos. renovación de la flota. b. que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas. son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves. viables de ajuste en su desarrollo.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización. en particular en organizaciones no lucrativas. los variables el comportamiento organización. Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil. reestructuración del organigrama. d. la recapitalización de la compañía. Pág.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta.

el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia. el éxito depende la unidad organizacional Pág. . CAPITULO 15 MOTIVACIÒN Pág. porque no se aplican políticas de calidad.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación. en huelgas o absentismos. 390 a. porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio. 422 a.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno. b. La obstaculización permanente.resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas. luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior.

no marcha al azar a la incertidumbre. estima. esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros b. Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica. equidad. títulos honoríficos.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa.) Vacaciones. movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas.social. etc. fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior. metas. ser miembros honorarios de la compañía. necesidades. autorrealización y de nivel inferior. considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento. b. no se limitan a ser pura teoría. obsequios simbólicos. c. porque es política integral de la empresa. certificaciones.) El TMP. el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo. Mantenimiento Productivo Total.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos. menciones de honor. . a.) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto. d.

Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales 4. 422-423 a. Contexto físico: .) 1. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado 3.Pág. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria 2.

) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área. Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos 5. Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto b. c. de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores. .

) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión. . es permanente pero las necesidades. resulta imposible alcanzar objetivos.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral.) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b. metas. no de político o administrador de una empresa. anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana d.d.) En que la evolución técnica. visión objetivos. sino sobre el logro del conocimiento. igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros. 423 a. porque en tal caso si habría variaciones. Considero que estas tres necesidades se ajustan. de afiliación. c.) La opinión unánime es que.) Necesidades de logro. Pág. sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización. realizaciones. pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas. pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario. e. dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable. de poder. proyecciones.

e. todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos. 424 a.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual. . a las personas no solo se les motiva con dinero. de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos b. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. Pág. sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. c. no siempre la motivación es externa.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. 425 a. cualquier persona puede ser motivada.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales. Pág.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros.

. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer. sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. los líderes de hoy. donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos.INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. esto implica mirar primero dentro de uno mismo. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr.

Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar.) Ramiro encuadra en el líder.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. 446 En la cuadricula gerencial a. estilo de equipo. su posición de poder es débil.)Ramiro. Roberto en estilo empobrecido. d. c. que directivo.)M4. Roberto en el administrador y hay claras diferencias .El liderazgo Pág. el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno b. es un líder más de apoyo.

dinámico. mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas . activo.)M3. es dinámico. emprendedor. c. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra. liderar es trabajar activamente. busca oportunidades habilidad de comunicar.) Comportamiento convincente.)Imaginativo. b. no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder. preocupado por ideas.)Lidera procesos. Pág. participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.e. alegre. 447 a.

es objetivo.d. 470 a.)Inventario general  Numero de pedidos de clientes  Volúmenes de venta diaria  Números de pedidos empleados  Tiempo de atención cada servicio  Tiempo duración productos .) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos. racional y cociente con sus subordinados. CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. se adelanta a los problemas.

)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d.)Las repercusiones positivas están. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante c. Conocimiento del producto o servicio  Calidad de presentación  Relaciones cliente-empleado  Calidad de informes b.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases. 471 a. no hay un control diario secuencial. se demanda de un control interno más eficiente. fundamentar datos estadísticos. se miden estadísticas. Pág. mas no cualitativo. Las . el control ante todo es de tipo cuantitativo. facilitar el mejoramiento. en permitir un control más eficiente.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades.

buen juicio. c.)El proceso de control a vendedores sería  Capacidad de venta cuantitativamente  Índices de resultados  Proyecciones  Relaciones humanas .repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo. b.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades. ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral.

 Puntualidad  Imagen  Motivación  Iniciativa  Ética y moral CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD Pág. el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion.)Si. el diagrama está bajo a control funciona. 492 a. Luego hay una relación causal entre las variables .

de alta correlación positiva. b. INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO . ello demanda medidas de solución.)A través de un grafico de control. evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento. que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación d.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen. negativa. e.a.) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0. c.

pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? 4. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral? 5. ¿Que suprimirá de su trabajo? Pàg.515 a) La administración puede definirse de diversas formas. ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a trabajar? 3.Pág. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN 1. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo? 2. . en un solo organismo. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas. para que ellas puedan operar como una sola unidad.

F. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación. coordinar y controlar. define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal. mandar. . Administrar es preveer. mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa. organizar. Con base en los anteriores conceptos.Koontz & O'Donnell. Henry Fayol. La dirección de un organismo social. Brench. organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos. y su efectividad en alcanzar sus objetivos. L. E. para lograr un propósito dado. fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Jorge Terry.

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