Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

Tranziţia sistemelor valorice 7. Marca 3 . De la controlul calităţii. Ce se înţelege prin control 6. Contextul organizaţional 5.3.1. Sistemul de control concurent 6.3.2. Sisteme de control 6.1. Calitatea produselor şi serviciilor 6. Importanţa culturii organizaţionale în management 7. Ce este mixul de marketing 8.2. Comportamentul 5.1. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.2.3.1. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7.2. Comunicarea verbală 5.2.3.4. Cultura organizaţională universitară 7.1.2.2.1. Controlul calităţii 6. Sistemul de control adaptiv 6.2.1. Erorile umane 6.4.2. Nevoile 5. Culturi organizaţionale în tranziţie 7.1.1.1.4.2.2.2. Cei 7P pentru servicii 8.3.4. Concepţia lui Hofstede 7. la managementul calităţii 6. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7. Comunicarea ca proces managerial 5.1. Tipuri de control 6.4. Conceptul de cultură organizaţională 7. Tranziţia economică postcomunistă în România 7.4.3.2.4.3.3. Cum se realizează controlul 6.1. Comunicarea 5. Noţiunea de produs în marketing 8. Sistemul de control cu feedforward 6.3.3.3.2. Cei 4P pentru produse 8.3. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1. Politica de produs 8.1.1.3.3.2.1.2.4.4.2. Sistemul de control cu feedback 6.3.2.2.5.3.1.1.2.3.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.1.1. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.2.4. Funcţia de control 6.2.4. Universităţile ca sisteme valorice 7.1.

5.3.1. Strategii de preţuri 8.2. Politica de preţ 8. Ideea de cumpărare 9.3.2.2.1.4. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2. Noţiunea de distribuţie în marketing 8.3.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.5.4.5.1.1.3. Modelul pavlovian 9.4. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.4.3. Factori culturali 9.2.3. Comportamentul post-achiziţie 9.2. Factori personali 9. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9. Decizia de cumpărare 9.2. Protecţia consumatorului 9.3.8. Canale şi forme de distribuţie 8.5. Noţiunea de preţ în marketing 8.4.3.3.3. Comunicarea în marketing 8.1.2.4.4.2. Politica de distribuţie 8.5.3. Modelul veblenian 9.2. Căutarea informaţiilor 9. Politica de promovare 8. Procesul deciziei de cumpărare 9.1.5. Ciclul de viaţă al produselor 8.1. Noţiunea de promovare în marketing 8.4.3.3.3.1. Factori sociali 9. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE 4 .5.5.4.5. Modelul marshallian 9.2.2. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9. Modelul hobbesian 9.4. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9.1. Modelul freudian 9. Logistică comercială 8.4.4.1.4.3.5.2. Preţul şi elasticitatea cererii 8.2. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8.2.3. Evaluarea variantelor 9.

Prof. de pilde şi învăţăminte. Constantin Brătianu 5 . fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia. chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume.h. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management. diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea. a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale. coordonare şi control. cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră. De atunci au trecut aproape o sută de ani.A. precum şi de operaţionalizare a deciziilor. dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită. elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu. Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale. În primul rând. În Europa. care urmează cursuri generale de management şi marketing. El este rezultatul unui proces gândit.c. cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului. cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing. Cu alte cuvinte. care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere.PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri. indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului. comandă.U. cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă. creativitatea. timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat. ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul.dr. apărută în 1911 în S.dr. experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management. în timp. ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale.dr.univ. În al doilea rând. prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit. În sfârşit. organizare. lume ce ni s-a deschis în special după 1990. fără a urma în mod necesar aceste specializări. inteligenţa.

Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie. profesori.Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1. deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni. Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern. care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. Cu timpul. Aşa cum afirma Drucker. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie. Organizaţia este o creţie umană. aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Pentru el. De exemplu. odată cu revoluţia industrială. atunci când se vorbeşte despre management.1. având ca misiune generarea. prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu. propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. În acest context. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică. fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică. organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker. p. Tehnologia. din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. având ca scop realizarea unor obiective comune. cât şi diversele instituţii. prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. administratori şi personal tehnic de laborator. 1993). astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială. capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit. se ajunge la grecescul „organon”. Pentru ilustrare.1. transferul şi diseminarea cunoştinţelor. sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări.35-37): 6 . care înseamnă unealtă sau instrument. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. Evident. în special. care s-a dezvoltat. La limită. 1999. Organizaţia 1. se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. Pentru el. universitatea este o organizaţie care integrează studenţi. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii. noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale. Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni. organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu.1. fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. se foloseşte conceptul de management organizaţional.

H. organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune. A. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste. relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe. poziţiilor. C. Schein.: „ Pentru mine. care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces. focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv. explicite. modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise. se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. se poate spune că organizaţia este un sistem.. W.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune. 1. prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane. Totuşi. În condiţiile unui mediu extern static. prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”.Barnard. Mintzberg. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător. coordonate conştient”. iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. În condiţiile unui mediu extern dinamic.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”. În această ultimă definiţie. energetice. M. modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale. rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate. informaţionale şi umane cu acesta. bazate pe metafore biologice.H. financiare.1. cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială. E. respectiv. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse 7 . Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor. care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. Etzioni.. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. respectiv de organisme. prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. Vlăsceanu. modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare.2. Scott.R.

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern Materiale Finanţe Resurse umane Cunoştinţe Mediul intern Produse Servicii Deşeuri Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaţii

decizii

Produse şi servicii

Proces de producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management. Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10

p. Boddy. câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. în ansamblul fazelor. astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. se conduc. se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere. se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei. prin echilibrarea eficienţei. Drobotă. p. dar şi pentru a sublinia elementele comune. aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. În viziunea lui Mihuţ. dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. N. se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie. planificarea şi decizia. Pentru a ilustra varietatea abordărilor. într-un mediu în schimbare. şi Verboncu. p. 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. (1999. O.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale. am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei. Nicolescu. la ceea ce fac managerii într-o organizaţie.39): ”Procesul de management în firmă constă. ci prin procesul de management. În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management. în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern. Pentru a supravieţui. organizarea. G. se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”. vom prezenta câteva dintre aceste definiţii. (1999. I.4). De aceea. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă. Aceasta nu se face de la sine.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează. şi Verboncu. p. (2005. se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. (2004. I. eficacităţii şi echităţii. O. financiare şi umane necesare. deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex. Nicolescu. J. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional. p. (2001. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 11 .materiale. în sensul cel mai generic. (1999. în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al. procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza. prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.3): ”Managerul este o persoană care planifică. D. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Dessler. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate. 2003. financiare şi materiale. conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. p. p. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor. organizează. Naylor. coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale. forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriuzise privind producţia”.37): ” După opinia noastră.

De exemplu. un rol important revine relaţiilor de management. fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Căprărescu. dar poate fi 12 . Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor. Zorlenţan. tehnici şi modalităţi de conducere. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale.2.. coordonare. De asemenea. existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Într-o firmă similară americană. într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale. relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu. mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă.. De asemenea. De exemplu. E. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi. beneficiind astfel de relaţii sentimentale. De exemplu. Relaţiile de management În cadrul procesului de management. structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective. doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. cum sunt cele de simpatie şi antipatie. p.2. iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. care se manifestă în principal în afara programului de muncă. metode. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. T. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale. Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. organizare.conceperii de noi sisteme. 1. Burduş. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică. dar şi în timpul acestuia. (1998. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. G.

cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice. dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. la scăderea eficienţei. respectiv. a declanşării unor tulburări sociale. la performanţele ei. pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural. ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi. ci prezenţa lui. atunci organizaţia nu va da faliment. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală. Dar acesta este numai vârful aisbergului. să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor.nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. la scăderea satisfacţiei consumatorilor. necinstea. Managementul ca proces. angajaţilor şi acţionarilor. 2003c). Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi. precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv. deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant. având în vedere universalitatea lui. întreprinderile de stat. fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei. şi să asigure un avantaj competitiv. eficacităţii şi calităţii producţiei. fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu. managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal. De exemplu. a grevelor şi a 13 . 2000c). constituie cea de a doua faţă a medaliei. În România. etc. eficacitatea şi calitatea producţiei. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv. fie ele înainte de 1989. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. angajaţilor şi acţionarilor. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative. Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională. care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu. iresponsabilitatea. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor. s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. organizaţia poate da faliment. dar este o realitate peste care nu se poate trece. partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. să crească eficienţa. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale. incompetenţa. Din nefericire. Antimanagementul este aşadar. în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. El există în mod implicit în orice organizaţie. cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. putem conclude că este vorba de antimanagement. asupra celor formale. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca.

De exemplu. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler. de hrană.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă. şi nu condiţiile şi modalităţile strategice. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim. nepotismul. p. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare. conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs. <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate. p. de apă. Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea. dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de 14 . creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă. cumetria. Marketingul 1. cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri.1. cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. 2002. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ.3.3. care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă. nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale.incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ. 1.272). Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi. în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice. 2002. fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. Marketingul ca proces Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului. oamenii au nevoie de aer. prin hoţie şi corupţie”. p. în multe cazuri. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale.2). Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. de adăpost şi de îmbrăcăminte. organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor. a cumpăra şi a vinde. Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market. 2002. atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. În contextul de mai sus. de la societate la societate. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor. Pentru un american.

prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic 15 . promovării şi distribuţiei ideilor. mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente. şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează.3.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”. 2002. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al. Kotler. 2002. McCarthy. Nevoile există. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale. W. promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. p.2.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”. atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”. care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.W. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite.J. nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. Kotler. se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. în mod sistematic. L. (1997. stabilirea preţurilor.D. Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing. preţului.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea. p. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali. p. 2002. (Balaure et al. p. (1997. 1. câteva definiţii.locuinţă. Anghel. În viziunea lui Kotler. p. p. p. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al..35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea. prin crearea. E. M. un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei. (1981. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic. p. Ph.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. marketerii nu creează nevoi. Baker. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler. În acest sens. oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”. bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”. cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”. dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. globalizare şi dereglementare. 2002. (1986. (2004.J.10). Ph. p. Stanton. Perreault. permite identificarea şi satisfacerea. Jr.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei. a nevoilor.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii.

1. în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere. de a se produce ceea ce se vinde. dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe. Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie. strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet. În condiţiile de astăzi. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern.20).4. oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. În acest demers. marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. dar ele pot coexista. în ansamblu. ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. Marketingul se manifestă ca un proces centrifug. 2002). de execuţie. Ca urmare. acum se pune problema invers. Aşa cum sublinia Olteanu (2003. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea. al produselor şi serviciilor. sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern. strategiile de marketing se plasează. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile. Având ca obiectiv general. iar cererea este cea care devine forţă motrice. dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”. respectiv. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice. se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. concepţia de vânzare. oferta crea cererea. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern. cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. în postură superioară. concepţia de produs. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite. pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. Management-marketingul Să analizăm cele două procese de management şi. ”Prin conţinut şi rol. respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern.dintre cerere şi ofertă. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. În acele condiţii. Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine. Sensul echilibrului s-a schimbat. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. Este 16 . Acestea sunt: concepţia de producţie. fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. p. Prin aceasta. concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler.

p. Managerii şi marketerii 1. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului. modul în care procesele şi relaţiile de management. Unii autori 17 . alţi manageri. . în ansamblul lui. 1. 1998. Management-Marketingul ne apare ca exprimând. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului. CEO (Chief Executive Officer). Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing. p. director general. prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă. Procesul managerial. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale. Burduş şi Căprărescu. ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară. De aceea. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale.Manageri de nivel superior. tehnici şi instrumente” (Olteanu. prin intermediul pieţei. din zona mediană a procesului de management. dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa.5. prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan. îndeplinind funcţii de directori de divizii. 2003. pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice.Manageri de nivel mediu. Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie.1. care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii: . elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. sarcinilor. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune. de comunicare şi de motivare sau influenţare.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor.important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii. nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. procese şi relaţii de management. care se numeşte programul de marketing. Ei au ca subordonaţi.5. departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. Managerii Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. ci să se dezvolte o dată cu acestea. metode. îndeplinind funcţii de preşedinte. precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor. cu întregul ei cortegiu de concepte. opticii) marketingului. în gradul cel mai înalt.28). performanţa şi viitorul organizaţiei.

care pot fi grupate astfel (Taylor. respectiv. respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv. şefi de birouri. prin organigrame şi 18 . noua gândire impune sarcini noi. din zona inferioară a procesului de management.Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. alţi manageri. etc. Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual. pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe. manageri zonali de vânzări. în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii. 1995). . De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. Cu cât creşte complexitatea acestora.Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi. Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori. care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic. Pentru manageri. eficienţa ei scade în timp.consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei au ca subordonaţi. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers. creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. . Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată. piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale. fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. cu rezultatele obţinute. . De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori.Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor. 1984): . cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri. ci personal implicat în procesul de execuţie. fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut.Manageri de nivel inferior sau de primă linie. iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive.

extranet. marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. procesul de globalizare. a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales. prin a face. managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri. Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org. dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Astfel.). Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă. . concurând viteza gândului (Gates. al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod 19 . serviciu sau direcţie). Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu. firma le dă autoritate. suport financiar şi logistic. În acest sens. Pentru ei. pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii.Procese de înnoire. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor. În opinia celor doi cercetători. capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii. prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare. internet. la rândul lor. instituţii sau organizaţii non-profit. cu relaţii indirecte.com – care au creat. iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. un nou tip de management – managementul virtual. Cu alte cuvinte. etc. Pentru ei. spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual. 2001). videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit. se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi.5. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare (Dessler.Procese antreprenoriale. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. .2.planuri.Procese de învăţare. În acest scop. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. Mai precis. . 1. 2002). intranet. precum şi o serie de recompense. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett. în cadrul unui departament specializat (birou. managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică. a crescut viteza de reacţie. dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie. prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor.

la corpul care are o temperatură mai mică. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă. în America sau în Japonia. În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale. în limbajul profesional. De exemplu. dublate de cunoştinţele de specialitate. organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim. ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură. termenul de marketer se foloseşte mai rar şi. dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. mai ales. în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii. Ştiinţa ca sistem referenţial Conform DEX. p. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare. printr-un sistem finit de cunoştinţe. ” om de marketing”.1. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.independent.6. Ştiinţa presupune deci. care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. programează. care planifică. Mâlcomete şi Pop. Acest proces termic se produce la fel în Europa. 2003. Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing. Astfel. 1. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” . Mâlcomete şi Pop.377). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers. pentru a putea practica marketingul. cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa. 2003.6. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale. ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. 2004). 20 . Desigur. Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru. societate şi gândire.378). Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate. dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare. deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare. existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp. p.

specifice vieţii de acolo. am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta. cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. precum şi al unor modele sociale. care să nu depindă de contextul managerial. Dacă grupul respectiv este de natură militară. acest proces decizional este un proces managerial. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat. decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali. Când am ajuns la casa profesorului. decizia se va lua prin vot democratic. Pentru a putea supravieţui. cultural sau istoric considerat. În raport cu raţionamentul matematic. un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze. al instruirii şcolare. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii. oamenii nu gândesc la fel. Diferenţele culturale pot fi atât de mari. dar am făcut o mare gafă. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic. Cu cât aproximarea este mai bună. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele. Georgia. Cu ani în urmă. al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului. decizia se va lua prin consens. i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. politic. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul. culturale. în America sau în Japonia. încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică. care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie. Ori. în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi. deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor.U.Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. Oricât ar fi de curios. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe. Dacă grupul este parlamentar. fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. cu analiza economică sau cu creaţia inginerească. înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor. economic. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane. întro perioadă de timp dată.A. informaţiilor şi a 21 . De aceea. S. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor.

Dimensiunea lor variază de la o persoană la 22 . Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient. economic. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie. p. dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui. ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. Deşi în vorbirea curentă conceptele de date. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare. Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă. Spre deosebire de alte domenii de activitate. 2003b). politic. Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. 1983. în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor. mai ales în condiţii de stres. între raţional şi iraţional. de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru. informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil. Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. Cu cât numărul acestora este mai mare. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată. social. ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. Mai târziu. experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson.cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor. energia lui potenţială creşte. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă. imersată în subconştientul nostru. respectiv. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. constituie cunoştinţele tacite. dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. 1996). cu atât competenţa lingvistică este mai bună. Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Acest fapt pare destul de evident.4). Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii. între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural. dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica.

Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi. într-un mod specific. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite. ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. respectiv. variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă. o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că 23 . folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare. Totodată. religioase. estetice. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă. cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. atunci B se aşează la dreapta lui A. economice. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată. prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară. Să considerăm ca exemplu. 2004). deoarece şi experienţa individuală variază. care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. cum priveşti spre formaţia soldaţilor. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă.. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor. procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă. două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru. procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa. numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale.alta. Performanţele modelului de gândire depind de varietatea. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă. În mod similar. a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. De exemplu. în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute. până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor. Dacă A > B. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. juridice. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi. în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. De exemplu. pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. etc.

Din nefericire. disciplina. dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile. De aceea. ci de antimanagement. determinat din punct de vedere istoric şi geografic. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. cinstea. În matematică. care depind de un anumit context social. o vedem mai bine. Cu alte cuvinte. fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. 24 . ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii. putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. politic şi economic. Beatty. prin sistemul valorilor culturale fundamentale. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. De asemenea. în special. Valori fundamentale cum sunt munca. Interesant este faptul că. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. În fizică. indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ. în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate. în schimb. Spre deosebire de ştiinţele exacte. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. mai ales în sectorul de stat. Nu întâmplător. în actuala perioadă de tranziţie. similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană. manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale. inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive.sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management. 1998). Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan. despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei. 1999. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii. în literatura de specialitate. pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale. legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive. aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale. dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză.

p. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului. deci iraţională. a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată. Managementul ştiinţific modern. cu sociologia. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii. în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală.6. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional. În prezent. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie.Cu toate acestea. creativitatea. 1. ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing. 25 . indiferent de ţară şi de momentul istoric.şi interdisciplinară. complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi. care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi. se regăseşte în orice cultură . Fiecare este o ştiinţă integratoare. întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. cunoaşterea. după cum nu se identifică cu psihologia. În opinia lui Mihuţ. cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe. care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie. Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. dar nu se identifică cu acestea. bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne. managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. aflate însă într-o stare insuficient formalizată. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al.2. să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”. Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente. 2003. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute. Dar.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern. precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale. care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia. prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze. ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei. De exemplu. sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică. în continuă formare. aşa cum fac unii autori. putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe.

Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională. ca artă coexistă. Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice. p. Deci. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare. 1. managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus. prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate. managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. dar nu prin cuvinte. ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget. De ce nu ai sesizat tu. p. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează. de asemenea. managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”. managementul şi marketingul ca ştiinţă şi. implicită şi emoţională. El trebuie să fie. când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover. explicabilă şi inexplicabilă. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise.218). care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau. De exemplu. că avem o problemă?>>”. Burduş şi Căprărescu.6. p. ci şi de management. respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing. respectiv. deschisă spre cunoaştere sau închisă. respectiv pe comunicarea nonverbală. a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi. explicite şi logice. 1998. Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. 1999.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Mai târziu. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat Aşa cum am afirmat mai sus. După cum observa şi Gregory Tenhover. pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii. să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan. diferă de la o 26 . se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate. în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup. ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”. crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii.3. atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. prin folosirea unor metode. din vreme. tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice. Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei. 1994. cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere. De aceea.

Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. Managerii şi marketerii talentaţi. considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date. 27 . folosind experienţa. fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă. iau în general decizii bune. minimizând riscurile asociate.organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia. ca în cazul liderilor. de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor. respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta. intuiţia şi metafora creativă. deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei. modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective. necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul. între ştiinţă şi artă. ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate. iar gradul de incertitudine este foarte mare. informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim. atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor. Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta. indiferent de nivelul la care se face ea. Atunci când datele. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă. care dispun de o experienţă dinamică şi creativă. În astfel de situaţii. Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale.

Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide. În acest context. La fel. iar al doilea integrează procesul cu arta. sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. etc. orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. Am putea împărtăşi această opinie. p. se folosesc numai două: teoria şi practica. cărţile religiilor asiatice. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare. managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte. Într-adevăr. în mod necesar. De obicei. 2003. cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. Este un răspuns pozitiv. Managementul tacit Într-un editorial incitant. răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. în fapt. Uneori. integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese 28 . Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale. că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>.1. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii. cu atât şi procesul managerial devine mai important. Talmudul. Managementul ca proces este universal. atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. Indiferent de răspunsul dat. fără management?”. de mai multe ori. p.Capitolul 2 CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI 2. Managementul clasic 2. cu un amendament. conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan.1. nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management.3). ştiinţa şi arta.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia. a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. urmăreau crearea unor mari sisteme sociale. mii de ani. a marelui zid chinezesc. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă. se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul. De aceea. respectiv. orice proces de producţie. ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor. Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare. aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci.1. Coranul. acesta nu poate fi negativ. eu am considerat că marii întemeietori de religii care. Am afirmat. Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea. Abrudan (2003.

Totodată. de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului. de expansiune şi. a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă. prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. 1997. dar a fost un management tacit. care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. de religie sau de puterea politică şi administrativă. care este cea mai bună. obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi. cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management. 1998). fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor. după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. Era un management tacit. La vremea respectivă. a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef. care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi. În 1901. principalul obiectiv al 29 . se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management. Dintre acestea. respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. 1998).9). care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control. respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite. precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă.1.numai de cei iniţiaţi. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung. acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui. Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă. Taylor. 1995). contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor. fapt ce a condus la o serie de insuccese. Din păcate. respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite. 2. fie că era vorba de armată. managementul era practicat numai de cei aleşi. p. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor. respectiv la vîrsta de 45 ani. el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875. În viziunea lui Taylor. 1998. de dominare al bisericii catolice. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face. el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Şi această metodă. Managementul ei a fost performant. în 1911(Taylor. respectiv. Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).2.

51). b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori. specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. în loc de a se crea discordie. meserie pe care el o practicase când era tânăr. datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică. modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. în primul rând. managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească.managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator. cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la 30 . Pentru Taylor. depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist. testări pe prototipuri. managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche. e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate. c) promovarea cooperării şi nu a individualismului.82). ceea ce uşurează imens sarcina managementului. d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora. managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori. remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor. grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. o revoluţie mentală în rândul muncitorilor. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company. modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor. iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. 1998. prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei. 1998). generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială. În esenţă. după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. măsurări dimensionale şi de timp. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic. ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”. ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor. De exemplu. Pentru a nu fi înţeles greşit. Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999. modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control. care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg. Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode. managementul ştiinţific înseamnă. p. În gândirea lui Taylor. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi. Privit în perspectivă istorică. p.

Subordonarea intereselor individuale celor generale.Unitate de comandă. care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman. a comanda. . 1966). a coordona şi a controla (Fayol. în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării.Munca.Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri.Salarizarea trebuie astfel făcută. în ansamblul ei. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme.3.Diviziunea muncii. autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui. Spre deosebire de Taylor. privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. administrativă. comercială.Unitate de conducere. . având la bază propria lui experienţă. imediat ierarhic superior.Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. De formaţie inginer minier. . Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere. . în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative. . Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault întreaga sa viaţă. următoarele funcţii: a prevedea. funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine. Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. . Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate. Cu unele nuanţări nesemnificative. 2.Disciplină a muncii. . Managementul administrativ şi birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925). Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant: . În viziunea lui. . care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii. bazată pe specializare şi profesionalizare. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ. menţionăm următoarele (Nica. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative.Ordine. 31 . În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916. este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor. . 1966). ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920).Centralizarea. Prodan şi Iftimescu. contabilă şi de securitate a muncii.1. încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. financiară. în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef. astfel ca să poată funcţiona precis. în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol. concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. a organiza. analiza funcţională realizată de Fayol. 2002): . Totodată. eficient şi controlabil.

În concepţia lui Weber.Separarea managementului de proprietarii firmei. care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura 32 .. Aceasta se bazează pe considerente subiective. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului. în cadrul unei organizaţii. raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare. o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. . Totodată.Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan. trei tipuri de autoritate.Autoritate raţională. Burduş şi Căprărescu. care se transmite din generaţie în generaţie. managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor sau remarcat printr-o carismă aparte. pentru a se putea controla modul de realizare a lor.Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor. precizie şi eficienţă organizatorică. perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman. subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control. ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar.Autoritatea carismatică. controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. respectiv. . datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic.Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. eficientă. centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. În esenţă. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare. . Ea nu se câştigă într-un context valoric. situate ierarhic mai sus. Este un gen de autoritate ereditară. ci se impune prin tradiţie.Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite întrun mod raţional. Weber defineşte apoi. mai ales. b) organizaţia patriarhală sau tradiţională. de tradiţie şi personalităţi. De asemenea. . Încă o dată. el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider. cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. Totodată. . de la nevoia documentării deciziilor manageriale. astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii. . similar celui folosit de Taylor şi Fayol. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real întrun spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice. modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită.Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic. exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. . birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi. astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă.Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente. 1998): . În acest demers. care îi creează o imagine de lider. la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. . de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi.Autoritatea tradiţională. astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei. c) organizaţia birocratică. Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice.

precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune. Cu alte cuvinte. în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor. Handy. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională. C. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat. În cadrul companiei americane Western Electric Company. contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia. 33 . Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. 1984). în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. C. de statut. Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că. Argyris.managerială. Simon. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi. Spre surprinderea cercetătorilor. În cercetările din prima etapă. Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale. D. trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. 2. astfel. în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă. Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup. H. O’Donnell şi Weihrich. Maslow. McGregor şi H. pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant. Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Totodată. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere. descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz. cum sunt cele de stimă.4. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau. s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale. în mod deosebit. în special în instituţiile publice. Mayo. organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate. care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului.1. mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali. Managemntul psihosociologic Managementul este o ştiinţă integratoare. de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială. precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric.

3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste. 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională. Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus. conform dinamicii piramidei lui Maslow.Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ. Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus. 1998). Această ierarhie cuprinde următoarele trepte.Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. care a formulat Teoria X şi Teoria Y. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult. de frumos.Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară. Astfel.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. Spre sfârşitul carierei sale. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ. New York şi apoi la Brandeis University. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale: . 2) nevoi de relaţii. . adăpost. de aceea el va manifesta interes pentru muncă. . începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană. deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate. 2002). O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. . unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă.Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. de simetrie. 34 . 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect. reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. 7) nevoi estetice – nevoia de ordine.Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. În viziunea lui Alderfer. ele îşi pierd această capacitate. iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. După ce au fost satisfăcute. Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă. privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan. 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate. . având ca premise: . Burduş şi Căprărescu. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu. un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp.Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face. apă şi sex. 3) nevoi de dezvoltare. 1999). Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu.Gregor. iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică. . care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională. nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani.Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ. . Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior. prestigiu în mediul organizaţional.

este fundamentală pentru orice proces evolutiv.Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. . care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. funcţii şi atribuţii. obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi. fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor.Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea.A. realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. mai bine de 20 ani. lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu. Ştii că.G. dar niciodată impusă ca atare. deoarece dorinţa îi aparţine. cucul poate să cânte. ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. . prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive. . dar cântecul lui era de jale. b) un sistem de 35 . trebuie forţat. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior. responsabilitatea trebuie asumată individual. Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. Totodată. Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y.Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz. omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga. Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard. O’Donnell şi Weihrich.Deşi deciziile se elaborează în grup. vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză.Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice. constituie una dintre cheile managementului japonez modern. p. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior. care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente. p.Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. precum şi implicaţiile manageriale ale acestora. 2003. . dacă nu vrea să o facă.133-134). care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare. Şi va cânta frumos. iar ideile tale prind viaţă. Dacă cucul nu cântă. dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S. Cucul trebuia să cânte. 1999b. Pentru structura funcţională formală. Ideea de a spune ce ai de spus. Ideea de bază este că. succesorul lui Oda Nobunaga. cucul poate să cânte şi deci. Cu alte cuvinte. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ. sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cântă. Şi dacă eşti ascultat. atunci aşteaptă că va cânta. aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă. Conştientizarea acestui postulat. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul.21): . W. în interiorul individului.U. 1984). Ouchi a elaborat Teoria Z. atunci când simţi tu nevoia. demonstrat de altfel de practica socială. Dacă cucul nu cântă.

sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Atunci când se prezintă clasicii managementului. 1998. teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker. b) organizează. care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Robert Waterman.iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile. În concepţia lui Drucker.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există. a avut-o Herbert Simon. cu modelul omului administrativ. care vorbea în proză fără să-şi dea seama. fie ele individuale sau organizaţionale. p. ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări. un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele. Drucker l-a teoretizat. majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”. care a fost publicată în anul 1954. Aceasta înseamnă. d) stabileşte standarde şi evaluează. 1999). Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management. Henry Mintzberg. O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului. Precum personajul lui Molìere. în domeniul proceselor de decizie. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty. Referindu-se la impactul acestei lucrări. de consultanţi în management. 2.2. prima funcţie a managementului este aceea de 36 .1. Fayol şi discipolii lor. cele mai multe procese decizionale. precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului. sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime. Referitor la metodele practice de luare a deciziilor. care pot fi anticipate. întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Kenichi Ohmae. c) motivează şi comunică . idei. Managementul prin obiective Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului. Pentru a explica managementul. Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. de altfel. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului. trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. unii autori se opresc numai la Taylor. care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. În concepţia lui Simon. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului. şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii.81): ”Managementul este un organ. De altfel.2. Tom Peters. e) dezvoltă potenţialul oamenilor. cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Michael Hammer şi James Champy. am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente. de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte. c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional. Ele sunt generate într-un context determinist. în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici. Jack Beatty nota (1998. p. Managementul modern 2. centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari. Michael Porter.

2. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană. a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”. realizându-se o convergenţă pentru binele comun. care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate.a conduce afacerea. b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial. dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. bazat pe inovare şi schimbare.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor. motivarea angajaţilor se face dinspre interior. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici. obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi. De altfel. 2000.2. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. Cert. Din ce în ce mai mult. John Humble şi George Morrisey. Managementul calităţii Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. metode care operau pe baza unor eşantioane. ”Întreprinzătorii inovează. oricare ar fi misiunea lor specifică. În viziunea lui. principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea 37 . Este nevoie de o nouă teorie economică. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor. în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune. În concepţia sa. productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale. ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea. şi în întreaga ei performanţă economică”. Paul Mali. trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. creează resurse” (Drucker. în sensul dezvoltării autocontrolului. În anul 1954. să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. Inovarea. p. ceva diferit. respectiv. p. ei sunt cei care creează ceva nou. venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. p. 1999). A doua este cea de a conduce managerii. să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei.29). 1999b. el subliniază (Drucker. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului. într-adevăr.2. O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne. comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu. mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). 1999b. doi dintre specialiştii americani în controlul statistic. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele. acestea capătă un caracter intrinsec motivator. Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern.

Identificarea nevoilor consumatorilor. metodele statistice de control a calităţii. în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. Identificaţi problemele. în schimb. 7. 3. 2. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. 2) controlul calităţii. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland. 3) îmbunătăţirea calităţii. Controlul calităţii cuprinde următoarele etape: 38 . Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei. 4. 5. Philip Crosby. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. În faza a doua se implementează aceste obiective. 3. Deming a propus modelul dezvoltării ciclice. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. prin alocarea resurselor necesare.14-15): 1) planificarea calităţii. în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. 2005). Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute. Aceasta implică: 1. 9. 5. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. 2003. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii. Urmează faza finală. Kaouru Ishikawa. 8. p. sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut. Eliminaţi barierele dintre departamente. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum. 2. astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Eliminaţi frica. În viziunea lui Juran.calităţii produselor industriale. 11. 10. 12. Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. Eliminaţi obiectivele cantitative. managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran. firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii. Adoptaţi o nouă folosofie. greşeli şi defecte de fabricaţie. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. Identificarea consumatorilor. 6. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului. Folosiţi. Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean. 4. prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri.18): 1. p. Genichi Taguchi. 14. Kifor şi Suciu. 13. 2002. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate.

de calitate sau de inovare. care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa. dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). 2003). de genul: 1. iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică. 2 . Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. senzorială. implicită sau obligatorie. în S.1. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale. În ţara noastră.2. respectiv. Juran”. prin care se disting de celelalte firme”. p. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii. instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală. Metodologia presupune o serie de etape generale.M. 3 . temporală sau funcţională. Implementarea principiilor mai sus menţionate.3. 1995. 2. Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate. 3. în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”.Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului.A. inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. respectiv. În viziunea acestor standarde. 39 . 4. prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman. 2 .U. realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. 2005). Asigurarea mijloacelor. Astfel. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată. Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J. ceea ce nu este prea uşor. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă. Pe plan mondial. Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme.12). Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii.Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”. a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate. în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii.Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland. comportamentală. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică. calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele.

Ulterior. când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent. model care îi poartă numele. de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. 2. cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). comunicarea orală în raport cu cea scrisă. puterea de negociere a clienţilor. în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia. Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic.4. puterea de negociere a furnizorilor. managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. H. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă. Dintre lucrările publicate. sunt depăşite din punct de vedere istoric. excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică.2. Porter. Hammer şi J. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. într-un mediu extern dat. iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei. el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni. gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung.Spre deosebire de performanţă. folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). 2000. Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe.324). dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme. să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute. iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. K. obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg. Mintzberg. Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional. Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. p. precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă. Champy. Drucker. Format la celebra 40 . The Art of Japanese Business (1983). El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor. deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional. M. Referindu-se la specificul procesului de management. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge. Ohmae. M.

au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor. Totodată. Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. în raport cu cele iniţiale. respectiv. a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii. Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.A. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie.U. de vânzare. dar interesantă din punct de vedere al marketingului.32). Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west. Referindu-se la aceasta.13). Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. 1983. autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale. 2. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. p. Marketingul orientat spre producţie Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate.1. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii. În iulie 1824. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă. artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului. în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S. p.3). Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de 41 .3. p. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă. John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. au avut alegeri locale. respectiv. viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy. A Manifesto for Business Revolution. la care au participat patru candidaţi. În 1790. punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. O acţiune oarecum singulară. fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae. care a fost publicată în anul 1993. în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. Marketingul clasic 2. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală.3. care are la bază o gândire liniară” (Ohmae. Ei au o gândire aparte în care compania.2). el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile. p. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor. pentru promovarea produselor. 1995. cum sunt costul. de produs şi. 1997. calitatea.universitate americană MIT în ingineria nucleară. 1983. clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică.

Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor.2. şi Nissan din Japonia.U.3. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. 2002). produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie. În 1936. Strategia economiei de scară.opinie. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Marketingul orientat spre produs Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure. Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive. 42 . 2. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile. fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. această concepţie poate da rezultate bune. În această concepţie. se mai aplică şi astăzi de unele firme. conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. tot în S. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme. cercetările de marketing deveniseră mai ample. dar nu şi mai eficiente. mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Uneori. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. privind şansele candidaţilor. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S. Roosevelt. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare. Roosevelt. echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei. productivitatea muncii a crescut foarte mult. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. ceea ce face mai dificilă folosirea lor. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. După aproape 100 de ani. revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. 2) etapa dezvoltării intensive. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor.A.U.A. echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei.

fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt. Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse. Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor.1.3. care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi. al secolului trecut. precum şi în spoturile publicitare la televizor. De exemplu. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie. Marketingul orientat spre piaţă Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit. Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler. concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi. 2. s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi. cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Marketingul orientat spre vânzare Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. 2002. reviste.4. Exemplele pot continua. de a se vinde ceea ce se produce. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare. în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor. Totodată. panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe. proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante. respectiv. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte. 24). care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul 43 . Marketingul modern 2.4. deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor. p. 2. care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor.Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi. la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă. Din punct de vedere strategic. spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. respectiv. prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers.3. respectiv. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial.

Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing. care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă. S. prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse. p. furnizării şi consumului acestuia” (Kotler. punând accentul pe cerere. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora.apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. În acest context. În viziunea lui Kotler. ci el deja s-a produs. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă. prin crearea. ca vector al competiţiei. p. Astfel. prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog. Lewit. Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern. Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social.18). Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră. de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure. Drucker şi Ph. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare. astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei. ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern. Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th.U. marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă. adică al ofertei pe piaţă. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării. din cadrul Universităţii Northwestern. subliniind dimensiunea lui socială. nevoile clientului. marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit. P. respectiv. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul. Kotler. Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. planificarea în timp şi componenţa cererii. Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit.A. 2002.26). iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor. Nevoile clientului sunt importante. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie. cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele. Metaforing vorbind. dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar 44 . 2002. iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani. iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale.

se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei. mai ales la orele de vîrf. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă. dar se pot intui. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. 2005). În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. firma practică un marketing creativ. Cu alte cuvinte. care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu 45 . pe cei mai importanţi clienţi ai săi. interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii. 2003). Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. firma practică un marketing anticipativ. respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun. punând în vârful piramidei clienţii. este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit. deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. Marketingul intern constă în angajarea. în ansamblul ei. această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi. Un alt exemplu. în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Efectul integrat al apelurilor telefonice.şi coerent nevoile. firma Sony a creat walkman-ul. respectiv. la o orientare spre client.2. De exemplu. mai ales în marile centre urbane. cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău.4. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere. inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă. Metaforic. pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. De exemplu. pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei. 2. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului. a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării. în condiţii performante. videocasetofonul. Totodată. Marketingul social Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. În acest caz. la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă.

adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. 46 . Totodată.mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. 2005a). cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare. în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale. b) strategii. În procesul decizional al firmei. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în viitor. avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor. 2000).3.4. în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. 2. Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare. Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile. se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. Totodată. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective. În acest context. elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. respectiv. c) marketing-mix” (Pop. urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing.

p. comanda. în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Rezultatul funcţiei de previziune îl 47 . Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor. coordonarea şi controlul (Fayol. dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. 1998. vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Este important a se lua în consideraţie totul. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. Şi această muncă planificată în avans. acum. Planificarea 3.1. care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Această sarcină de producţie care a fost planificată. organizarea. ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni. El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul. 1966). ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise. luni şi ani. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării. Un plan bine făcut creează premisele victoriei. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. previziunea este prima dintre cele cinci funcţii. dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor. precum şi mijloacele cu care el o va realiza. trebuie să specifice nu numai ce este de făcut. deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. respectiv ale managementului: previziunea.17). Atunci. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. p. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause.10). planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile. viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Pentru el. dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul.1. care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze. Cu alte cuvinte. dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor.1. modalităţile în care urmau acestea să fie realizate. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice. constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul. alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă. 1995.Capitolul 3 PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR 3. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu.

în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic. Planificarea este gândire proiectată în viitor. spre viitor. luni. 2000). care înglobează acţiuni. înainte ca orice activitate să înceapă. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii. pe care organizaţia doreşte să le obţină. argumentând că în procesul de planificare se aleg variante 48 . dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. responsabilităţi. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite. să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. viitorul rămâne un imens necunoscut. Spus simplu. Din nefericire. dacă folosirea lui nu aduce nimic nou. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. Pare paradoxal ca. 2001). La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp. care devine astfel. Programul de acţiune se poate realiza pe zile. acţionând asupra lui. planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi. Cu alte cuvinte. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii. Şi atunci. El reprezintă un grup de decizii prestabilite. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. din punct de vedere al planificării. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate. în sisteme sociale. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor.constituie programul de acţiune. semestre şi ani. precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii. a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat. după o istorie atât de veche a planificării. Planificarea este un proces decizional. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor. Cu alte cuvinte. Indiferent de poziţia pe care ne situăm. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. În această interpretare. supleţe şi precizie. directivă pentru întreprindere. Rezultatul planificării în constituie planul. planificarea nu se poate identifica prin ceva anume. săptămâni. s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice. această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe. care să îi fie specific. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. resurse şi termene. care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită. unele dintre ele fiind chiar conflictuale. respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea. politice şi economice diferite. care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. înainte ca aceasta să înceapă (Dessler. continuitate.

poate motiva oamenii. a resurselor. prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Stabilirea obiectivelor. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management. planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat. care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig.1 şi. 2002b). cum ar fi cea de preşedinte sau director general. sub forma unui sistem integrat de decizii. urmând apoi să se descompună pe semestre.posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. sub forma unui plan. respectiv academic. este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare. şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar. deci nu este un proces specific acesteia.2. p. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. La nivelul organizaţional. Dincolo de orice argument. planificarea anuală este necesară şi obligatorie. a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu. ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare. respectiv decizii care se condiţionează reciproc. a obiectivelor. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente. a termenelor. De obicei. În acest caz. intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite. Astfel. Planificarea este un proces decizional integrat. 3. 2002. în fig. (Nica. pătrare sau luni de zile.3). planificarea se face pentru un an calendaristic. a alternativelor posibile. Pentru instituţiile publice. 2002a). Stabilirea perioadei integrale de timp. deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. Brătianu. trimestre.2.1. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor. prin stabilirea: perioadei integrale de timp. Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat. procesul de planificare se structurează. planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice. iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. care nu se suprapune peste cel calendaristic. să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii. 3. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. respectiv. 3. Prodan şi Iftimescu. 1998. deoarece prin ea se 49 . De exemplu. Procesul de planificare Dacă este bine făcută. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani.45 şi 46). accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii. Această etapă este extrem de dificilă. 3. În această perspectivă. Formalizarea înseamnă să se descompună.

reglementări guvernamentale PLANURI Figura 3. şomaj. finanţarea partidelor politice) Legislaţie. mentalităţi) Resurse (Resurse materiale. tehnologii. relaţiile de muncă. utilaje.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor 50 . organizarea producţiei PLANURI Resursele umane (Calificarea. posibilităţi de împrumut) Cultura organizaţională (Sisteme de valori. mentalităţi) Facilităţile (Sisteme de producţie. materii prime) Organizarea (Structura organizatorică. nevoi. sistemul de alegeri. sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor Managementul (Leadership. financiare) Alte întreprinderi (Concurenţă. condiţiile de comercializare) Figura 3. obişnuinţe. preţuri. sistemele şi metodele de management) Capitalul financiar (Lichidităţi. pieţe) Factori politici (Sisteme politice.Factori economici (Inflaţia. rata dobânzii. umane. condiţiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori. venituri) Factori sociali (Trendul populaţiei. serviciile.

simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare. deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu 51 . Pentru instituţiile publice. resursele umane. Spre deosebire de firme. deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice. instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte. nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective. dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă. Planificare 1 Obiective strategice Feedback Planuri strategice (Specialişti în planificare şi manageri superiori) 2 6 Urmărire şi control Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu specialişti) 3 5 Implementare Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) 4 Figura 3. identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. nu şi viitor. urmează a se stabili care sunt resursele necesare. de costuri şi de riscuri asociate. stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate.marchează practic viitorul organizaţiei. deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie. responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente. asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor. Pentru varianta decisă. Stabilirea resurselor. De aceea.

la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. Stabilirea responsabilităţilor.1. la cel mai înalt nivel al organizaţiei. sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional. metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe. de către un compartiment specializat. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice. respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. cum sunt cele de misiune.3. planul se poate prezenta sub o formă grafică. în practica planificării socialiste. De altfel. principala sursă de acţiuni corective. stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală. De obicei. Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale. tabelară.autonomia totală a firmelor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic. avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative. având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor. descriptivă sau 52 . politici şi strategii. deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie. programe şi proceduri Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici. 2003). fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici. Stabilirea metricilor. Prin tradiţie. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată. planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Şi astăzi. obiective strategice. luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste. deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială. fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare. De asemenea. noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ. aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat. decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. 3. Datorită acestui eşec al planificării socialiste. care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării. Rezultatul a fost catastrofal. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile. de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Planuri. planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat. Stabilirea termenelor.

un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective. atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie. Deşi sunt mai greu de cuantificat. aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului. plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. efort financiar. Aceasta implică. Elaborarea unui plan. care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Resurse. timp necesar de realizare. Ele constituie astfel 53 . Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală. atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor. resurse şi metrici. pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute.. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv. precum şi date diferite de începere a lor. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. De aceea.combinată. talentul. Totodată. Termene. etc. durate de timp diferite pentru realizarea lor. Responsabilităţi. anvergură. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor. De aceea. Priorităţi. este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui. De exemplu. În forma lui cea mai complexă. Totodată. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. într-o economie competitivă. experienţa. resursele financiare operaţionale şi de investiţii. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi. Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse. responsabilităţi. Obiectivele prevăzute au. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste. obiectivele erau formulate în mod neutru. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic. cum sunt cunoştinţele. pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor. prestigiul. resursele intangibile. ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan. sub diverse forme. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs. precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. priorităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă. ele nu sunt complet independente. foarte general şi suficient de ambiguu. precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. Metrici. în mod natural. obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor. etc. a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. termene. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice. de obicei. Ele se condiţionează reciproc. iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. De aceea. cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. Obiective. clar şi univoc.

mai multă inteligenţă şi creativitate. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat. care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun. În această viziune. Natura planificării. programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan. să fie predictibile şi uşor controlabile. pe care să se facă angajări. De aceea. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. 2005). De obicei. să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă. neliniare. cu atât simularea se apropie mai mult de realitate. care uneori duc la întreruperea realizării planului. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu.4. care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv. O planificare complet detrministă devine rigidă. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare. 54 . Rezultă că într-o organizaţie. De aceea. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. Rigiditatea. se încearcă elaborarea unui program generic. pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică. 3. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program. Brătianu. procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. Resursele. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare. mai multă experienţă. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Totalitatea posturilor de muncă. care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. foarte bine determinată. care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe. cu o arie specifică de aplicare.detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. inteligente şi creative. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. Funcţia. managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Este un program de dimensiuni mici. Riscurile.1. Modelele de gândire. De exemplu. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. dar nu se poate confunda cu aceasta. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului. în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă. Acestea pot constitui limitări serioase. care permit ca obiectivele să fie formulate clar. De exemplu. 2004. iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. atunci planul rezultat este foarte rigid. Planificarea este un proces preponderent determinist.

pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. a procedurilor de desfăşurare a interviurilor. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină. acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană. Luarea deciziilor 3. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor. Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit. a perioadei de selecţie. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni.1. setul poate conţine o infinitate practică de soluţii. cu scopul de a rezolva o problemă. una sau mai multe cerinţe sau restricţii. dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot. Deciziile şi procesul decizional Managementul este în esenţa lui un proces decizional. De exemplu.2. iar prin anvergură. regiune sau ţară. De asemenea. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului. a conţinutului testelor sau probelor de selecţie. De exemplu. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni. ci numai determinarea acţiunii respective. altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. procesul decizional se complică. iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. de un grup de persoane. Decidentul este un concept generic.3. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. nivelul ierarhic al acestuia. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane. în flux continuu. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional. Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat. cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei. cât şi de cultura organizaţională. o problemă de rezolvat.2. 55 . La limita superioară. implementarea lor este mult mai eficientă. un set de variante posibile pentru soluţie. un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot. De exemplu. unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii. a componenţei grupului pentru interviuri. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale. La limita inferioară. de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate.

se spune că există o stare de incertitudine. De fapt. deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice. iar riscul asociat luării deciziei este nul. De obicei. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. contextul cognitiv este determinist. pentru care se pot aplica procedurile de selecţie.2. în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii.2. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi. în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete. 3. 2005). Aceasta înseamnă că variantele posibile de 56 . a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple. În situaţiile în care acesta este. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. De aceea. contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii. deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu. prin natura lucrurilor infinit. prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante. care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele. alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei. alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. în care se cer soluţii unice şi irepetabile. În literatura de specialitate. se spune că există o stare de certitudine. dezvoltarea setului de alternative posibile.Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc.

deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. 3. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. starea contextului cognitiv se schimbă. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii.2. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează întrun context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor.3. iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie. Luarea deciziei devine un proces complex. Este o situaţie aproape ideală. se pot face diferite clasificări. Modelul politic. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine. 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi. Modelul inspiraţional. în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. De exemplu. Modele de decizie Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. Modelul incremental. Decizia se ia în condiţii de incertitudine. după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate.acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare. iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra 57 . incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală. se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret. Modelul raţional. Este un model realist. 2005). Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe. bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi. Faţă de modelul precedent. diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv. în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune. gradul de incertitudine creşte. fiind definitorie incertitudinea.

obiectivelor. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab. beneficiilor şi alternativelor Alegerea soluţiei prin negociere Inspiraţional Obiective şi soluţii independente/haotice Condiţii de ambiguitate Costuri şi beneficii necorelate Alegerea soluţiei la întâmplare 3. Decizia este luată în exclusivitate de către şef. 1973).2. De aceea. atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Raţional Problemă şi obiective clar formulate Condiţii de certitudine Informaţii complete privind costurile Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor Incremental Problemă şi obiective vag formulate Condiţii de incertitudine Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune Politic Obiective conflictuale Condiţii de ambiguitate Inconsistenţă asupra costurilor. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator. Stilul consultativ. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv.1. fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate. atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. Participarea la procesul decizional Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. în grup. respectiv. asupra soluţionării problemei formulate. unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut. Contextul este similar stilului negociator. Tabelul 3. Stilul negociator. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile.3. Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune. De aceea se apelează la inspiraţie. şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale. Stilul căutătorului de informaţii. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor. Decizia finală o ia însă şeful. Stilul de grup.4. încercând să obţină un consens din 58 . scopuri urmărite.

Astfel.3. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore. cultura instituţională este practic inexistentă.Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile? Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă. într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? . Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici. Politici manageriale În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori.Este o problemă structurată sau nestructurată? . în timp ce strategia este legată de managementul strategic. Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate.3. folosind cele două concepte în mod interschimbabil. pentru o organizaţie cu peste 1000 de 59 . Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers.Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? . Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice: .Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? . ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor.1. Cu toate acestea. Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie.Dacă managerul decide în exclusivitate. există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii. În sfârşit. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică. În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. iar alţii numai despre strategie şi strategii. mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. cu 10-15 angajaţi. 2002b). Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare. 3. cultură şi talent. soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. Dacă pentru o întreprindere mică. Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei.Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? . Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv. care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu. Politici şi strategii 3. a politicienilor. va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? .partea tuturor participanţilor din grup. Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic. abia înfiinţată.

1998). administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor. 2004). Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. care să nu depăşească 35 de ani. vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor. varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat. Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică. dar aceasta este încă situaţia la noi. fără consecinţe majore asupra organizaţiei. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului. atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea. Allaire şi Fîrşirotu. politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei. într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă. cultura instituţională este foarte puternică. liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice. iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. De exemplu. Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri. aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale. respectiv. caracterizată de procese ireversibile. dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul. Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage. atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe. în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. neliniare. cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. Poate că. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor. profitul nu poate constitui un obiectiv major. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc 60 . dar care au o puternică ancorare în prezent.2. în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. inutil. traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente. Într-o astfel de situaţie. în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat. Dar noi trăim într-o lume reală. dar acum. În acest caz.3. 3. 2000). 2001.angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani. Într-o lume ideală. care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland. În acest sens.

ea putând varia între succes şi faliment. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute. Într-o gândire probabilistă. neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi. De aceea. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii. care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie. noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă. luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă. există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora.costuri diferite. De asemenea. dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. de incertitudini şi ameninţări. este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii. Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei. În aceste condiţii dificile. Elemente nerealizate Componentă pro-activă Firma Componentă reactivă Obiectiv strategic Elemente emergente Figura 3. În esenţă. Într-o gândire deterministă.3. nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. în condiţiile minimizării consumului de resurse. 61 . o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig. starea ei externă şi mai ales. managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante.4). dar nici măsura. care maximizează competitivitatea strategică. constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. pentru elaborarea unor strategii adecvate. Diferenţa dintre strategii este mare. necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. De aceea. de oportunităţi şi eşecuri. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive.

Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei. cu costuri minime din partea organizaţiei. o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi. o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare. implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu. Ele ţin deopotrivă de factori financiari. Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe.dinamica forţelor externe. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces. organizaţionali şi mai ales. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie. pentru a genera cât mai multe opţiuni. De aceea. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. Realizarea obiectivelor strategice şi deci. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. aleatoare şi creatoare. indiferent de geneza ei. este o problemă extrem de dificilă. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii. Ajunşi aici. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare. într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă. subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. 2004b). pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii. care nu sunt echivalente. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus. 62 . de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. liniare şi deterministe. bazată pe modele de gândire statice. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. respectiv. îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. În concluzie. dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. În schimb. acceptarea schimbării. în care modelele de gândire sunt dinamice.

Dacă. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate. ele prezentând doar lumina intermitentă. când entropia devine maximă. o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş.1. Intersecţia este semaforizată. fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. traficul îşi pierde din fluenţă. activităţile dintr-o săptămână. Organizarea este un proces dinamic. De la sine. La limită. dar nu într-un mod determinist. eficienţă şi organizare. tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită. întâlnirile cu prietenii. Să considerăm. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic.1. Acest aspect este foarte important. timpul liber. scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere.1. Conform legii entropiei generalizate. astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. de exemplu.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională. care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. se ajunge la starea de haos. care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie. încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Ne organizăm timpul de lucru. cărţile din bibliotecă. noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor. pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. etc. se poate bloca. deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice. 63 . ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei. deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante. fişierele de lucru din memoria calculatorului. Structura funcţională 4. organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Funcţiile organizaţiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent. din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea. ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. întâlnirile de afaceri. sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc. Prin această activitate. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea.

b) producţie.281). Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice. precum şi gruparea lor pe posturi. în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. lucrări.1). Orice organizaţie are o structură funcţională generică. se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu. dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună. ele au o anumită autonomie funcţională. iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale.Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici. desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil. Există o anumită dinamică a lor în timp. Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. tehnice şi sociale. Cu alte cuvinte. încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. Continuând această descompunere de sus în jos. 64 . operaţii. de regulă. cunoştinţele. care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. 4. timpi. etc. pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui. se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui. p. În practică. procesul de descompunere este foarte redus. corespunzător anumitor criterii manageriale. indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene. 1999. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi. activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. care. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”. Cele două structuri se corelează. Într-o firmă mică. unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. se încearcă obţinerea unei soluţii optime. economice. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999. Managementul ca ştiinţă. p. deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic. La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea. Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. etc. compartimente. Ea este o funcţie generică a managementului. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu. dar nu se condiţionează în mod univoc. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. Deoarece sarcinile se raportează la persoane. a componentelor acestora (mişcări. oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. c) comercială. Totodată. la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. ea depinzând de contextul operaţional al firmei. formaţii de muncă. d) financiar-contabilă şi e) de personal. ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei. Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi.. activităţi comerciale. 1999) : a) cercetare-dezvoltare. sarcini.). activităţi de producţie.

procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici. de cercetare. De aceea.Personal Comercială Resurse Servicii Cercetare dezvoltare Producţie Comercială Produse Financiar contabilă ORGANIZAŢIA Figura 4. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. cum sunt: elaborarea prognozelor. 65 . inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţificotehnic”. Funcţia de cercetare-dezvoltare Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. de implementare şi evaluare a rezultatelor. elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică. 4. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. De exemplu. este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. Nicolescu şi Verboncu (1999. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei. se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării. aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern. care se distribuie apoi celor angajaţi.1.2. în urmă cu două decenii. într-o firmă dinamică. dezvoltare şi inovare. dezvoltării şi inovării. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor. p. introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. Totodată. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii.1 Funcţiile organizaţiei Într-o firmă mare. De multe ori.

controlul proceselor şi a rezultatelor acestora. transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea. p. că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale. Generalizând.4. dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme. în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. lansarea şi urmărirea producţiei. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii.). informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi. gaze. Evident.288). În cazul firmelor româneşti. funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei. la cerinţele beneficiarilor. sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă. ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor. dar ea nu trebuie ignorată. În sens generic.1. Pentru instituţiile publice. Funcţia comercială 66 . de natură energetică sau informaţională. În literatura de specialitate. se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă. care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite. Într-o economie bazată pe cunoaştere. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie. Ar fi însă o greşeală managerială ca. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială. la creşterea eficienţei în muncă. pentru cercetarea de marketing. întreţinerea şi repararea utilajelor. care traversează această lungă perioadă de tranziţie. funcţia devine predominantă. analiza tendinţelor de progres din mediul extern. funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe. 4. fabricaţia sau exploatarea.analiza capacităţilor de producţie. care nu se află într-un mediu competitiv. Totodată. realizarea unor procese secundare de tip suport. semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale. cu electricitate.3. 4. etc. firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare. în raport cu această funcţie. Funcţia de producţie Când Fayol a definit această funcţie. 1999. organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu.1. Pentru instituţiile publice. căldură. funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite. funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea. pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial.

În primul caz.1. energetice. vânzarea şi marketingul. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers. integritatea. Structura ei se redefineşte. ea are un puternic caracter sintetic. Funcţia de personal 67 . rolul principal revenind marketingului (Balaure. funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti.293): „Funcţiunea financiarcontabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. 4. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară. funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea.6. semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu.Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei. 2002). raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează. În această viziune. echipamentelor de producţie etc. atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. financiare şi informaţionale organizaţia. de procurare nemijlocită a materiilor prime. În cel de-al doilea caz. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern. în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă. organizarea controlului financiar de fond.1. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. 4. dinspre organizaţie spre mediul extern. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv. Cu alte cuvinte. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa. Funcţia financiar-contabilă Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii. Pentru firmele româneşti. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”.5.285). iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. De asemenea. p. importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult. îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora. prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. În condiţiile trecerii la economia de piaţă. vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999. contabilă şi controlul financiar de gestiune. 1999. materialelor. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. elementele de logistică şi marketing. p. funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. sunt necesare. funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale. Chiar şi pentru instituţiile publice.

Dar şi reciproca este adevărată. angajarea. Compartimentarea clădirii.2. în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit. În sfârşit. etc.1. În firmele mari. De asemenea. Pentru instituţiile publice. respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane. Cele două procese se intercondiţionează reciproc. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant. funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea. ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative. industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale. Post. 1999. perfecţionarea personalului. 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea. încadrarea personalului. precum şi utilizarea. printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte.296). compartimente. considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal. aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici. această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele 68 . cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune. birouri. funcţie compartiment Metaforic vorbind. fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Dintre activităţile specifice acestui domeniu. structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri. evaluarea performanţelor. responsabilităţi şi obiective (Mihuţ. etaje şi camere. această funcţie este deosebit de importantă. 4. pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. motivarea personalului.2. dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu. caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale. o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente.Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare. care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate.) şi se atribuie unor posturi. În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management. p. în timp. Din acest punct de vedere. deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. birouri. trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu. selecţionarea personalului. Cu alte cuvinte. Structura organizatorică 4. promovarea personalului.

Ponderea ierarhică / norma de conducere. pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu.Să fie flexibilă. Deşi pare paradoxal. elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. competenţe şi responsabilităţi ce revin. Atunci când este proiectată. din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le 69 . Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului. reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim. multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: . Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. . pe care să se facă angajări. contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. unui singur angajat. . ca urmare a competenţei profesionale. Compartimentul. în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe.Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor. De exemplu. 1999). precum şi de concepţia managerială existente. etc. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare. . Rezultă că într-o organizaţie. obiective. al organizaţiei.Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini.pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. atât înainte cât şi după 1989. cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei. precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe. ce exprimă necesitatea creării lui. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei.Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii. respectiv. fiecare subordonat să aibă un singur şef. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor. într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci. 4. au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public.2). la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele. De exemplu. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. . în mod regulat şi permanent. De aceea. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. Funcţia. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. comasări ale unor compartimente.Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

cu foarte multe niveluri ierarhice. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală. cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers. b) compartimente de ansamblu. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. De exemplu. piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. orizontale sau oblice. Într-un context funcţional dinamic. care necesită flexibilitate.3). piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază. cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu alte cuvinte. în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor.realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului. Conexiunile funcţionale. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional. cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi 70 . El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. Competenţe Obiective individuale Responsabilităţi Sarcini Figura 4. O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. 2003): a) compartimente de bază. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice. compartimentele pot fi (Mihuţ. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică. capacitate de adaptare. Într-un context funcţional staţionar. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare. 4. Acestea pot fi verticale.

Aceste concepte sunt: autoritatea. autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. responsabilitatea. vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. delegarea. a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Autoritatea. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4. (a) structură organizatorică înaltă (b) structură organizatorică plată Figura 4. chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare.permit cooperarea între compartimente şi oameni. 2001).2. pe care le-am abordat într-un capitol anterior. Centralizare şi descentralizare Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională.2. centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial. Ei acceptă aceste decizii. Ea generează un comportament 71 .

odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute. simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. pe o perioadă limitată de timp. Din nefericire. managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică. internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit. o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. în instituţiile publice. astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală. reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. În general. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide. specific structurilor birocratice mecaniciste. dar foarte răspândită în cultura noastră managerială. la nivelul calitativ al cerinţelor. structura ei regională. O formă mai slabă a acestui comportament. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere. o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 72 . Delegarea. aflate la un nivel ierarhic inferior. De exemplu. greu adaptabile unor noi condiţii. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea. insuccesul se asumă. managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup. determinismul funcţional este dominant şi de aceea. Este o acţiune de transfer. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică. centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie. dar nu se identifică cu acesta. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. de concepţia managerială existentă. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are. în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie. Responsabilitatea. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe. Acceptarea unui post. îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective. În cultura occidentală. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate. înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare. pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor. În firme. a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane.de tip obedient şi pasiv. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Superiorii deleagă. distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Centralizare-descentralizare. în funcţie de mărimea firmei.

2005. iar schimbările produse sunt previzibile. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. departamentul de producţie.2. în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. De asemenea.316). Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale. structuri matriceale. cu unele variaţii nesemnificative.8. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy. p. pentru toţi angajaţii firmei. De atunci şi până în zilele noastre. O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4. Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale. care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei. Formalizare. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise. Specializarea. firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Este o structură clasică. în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. care se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. În cazul unui mediu extern foarte dinamic. întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare. formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente. se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe. M. structuri divizionale. În general.3. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică. 4. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat.ridicat de centralizare. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat. departamentul de resurse umane. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice.4 – 4. care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează. deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing. De exemplu. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare. care cere 73 . provenită din era industrializării.

4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Producţie Vânzări Resurse Umane Producţie Vânzări Figura 4.5 Model de structură divizionară 74 . Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite. Director General Resurse umane Producţie Vânzări Figura 4. Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model.din parte firmelor reacţii rapide de adaptare. Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari.

Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare. amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii. Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică. un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. în practică. evitându-se astfel relaţiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice. a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa. firma Suzuki dispune de şase fabrici mari. dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe. Este o structură complexă. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor. Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. Într-o astfel de structură.6 Model de structură matriceală 75 . Prin agregarea pe produse. diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă. Director General Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B Producţie Vânzări Figura 4. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. peste care suprapun o structurare pe proiecte. complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Totodată.De exemplu. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. care este dinamică. relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune.

astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit.Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă.7 Model de structură pe echipe Echipa 3 O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri. centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe. prin crearea celulelor flexibile de producţie. În sens generic. Într-o echipă. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a 76 . O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit. indiferent de conţinutul proceselor de producţie. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit. un proiect este un set de activităţi interconectate. Această structură a fost dezvoltată în Japonia. deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii. Într-un management realmente descentralizat. celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Director General Echipa 1 Echipa 2 Figura 4. cât şi asupra organizării procesului de producţie. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări. precum şi între venituri şi cheltuieli. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut. prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse.

în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time). firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor. marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. pentru care are competenţe competitive. Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale. Proiectele asamblează activităţi temporare. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect.satisface o necesitate umană socială. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane. economică sau politică. De exemplu. firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru. care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale. De exemplu. La fel. generând un nou tip de structură organizatorică. iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie. materiale şi financiare date. echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect. 77 . Agenţie Resurse umane Furnizări materiale Antrepenor Firme producătoare Figura 4. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri. resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor.8 Model de structură neuronală Firme de distribuţie Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi. Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor. în sistemul clasic. generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată. oameni. În funcţie de context.

Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente: . Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. a mai multor culturi locale. Structuri organizatorice virtuale Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică. Este vorba de o structură duală. . Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. localizate pe o arie geografică mare. managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală. care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia. care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii. p. care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă. . a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare.Dispersia. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale.4. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei. Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice. iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni. care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe.2. formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual.4. ci orizontale şi centrifuge. capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. 2003). s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică. spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual. În literatura de specialitate.11).Împuternicirea. cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse. pe dezvoltarea explozivă a internetului. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare. managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica. Pentru aceste organizaţii. 2004. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete. capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe. structuri orizontale. aptă de schimbare şi adaptare rapidă. .Dinamica. Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul. generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern. competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Într-o organizaţie virtuală. care nu mai este legat de o locaţie geografică anume.Interdependenţa. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă. 78 .

A şi se trimite prin e-mail în China. iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. în raport cu un sistem de criterii operaţionale. Problema poate avea o soluţie optimă. Comunicarea devine tot mai mult asincronă.m. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice. structura generică a unei universităţi pe facultăţi. se pot crea o infinitate de structuri organizatorice.A.3. 1998). dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. financiare. sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. în funcţie de specificul domeniului de activitate. energetice. Deoarece mesajele electronice pot fi salvate. Structura organizatorică este o creaţie umană. În practică. apare în mod natural. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei. prin performanţele ei manageriale şi economice. structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări. care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Schimbarea şi adaptarea Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate. deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege. sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens.Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică. fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing. iar o altă serie de componente în China. cum ar fi: comunicarea asincronă. De exemplu. Spre deosebire de matematică şi fizică. unde problemele bine formulate au soluţii unice..U. pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S. care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. dar cele externe sunt mai greu de observat. a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine. Dinamica organizaţională 4. Cerinţele legislative acţionează direct. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice.U. dilatarea timpului operaţional. în management.3. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice. problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. Cerinţele interne sunt evidente. 4. departamente şi catedre se stabileşte prin lege. informaţionale şi umane. în S. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p.1. În mod teoretic. care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. Nici una dintre marile 79 . la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows. dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. care consumă în acest scop o serie de resurse materiale. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală.

Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. respectiv. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple. rezistenţele sunt mari. Evident. broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare. de tip salt. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. temperatura apei creşte continuu. iar vasul se pune pe foc. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Totodată. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare. la un anumit moment dat. cu un pas mare faţă de situaţia iniţială. care se poate extinde la întreaga firmă. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu 80 .firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării. respectiv. Cu alte cuvinte. Mai mult chiar. În sfârşit. dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. eroarea de aproximare. o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic. iar acestea se implementează secvenţial una cât una. În cazul unei schimbări de tip salt. la schimbarea regimului politic. respectiv. Structura organizatorică este un mecanism dinamic. proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern. cum ar fi cel al gândirii liniare. ne interesează anvergura schimbării. Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari. În primul rând. reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt. valoarea incrementului schimbării. timpul necesar de implementare este relativ mic. Aici. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. dar cu paşi mici. capabil de schimbare şi adaptare. indiferent de poziţia lor în organigramă. în funcţie de cerinţe. structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă. descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei. pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici. Pe de altă parte. cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii. De exemplu. ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire.

63). Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea. Aşa cum remarca şi Patapievici.50). cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. 1996. uneori. dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces. cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor. după aceea. pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial. Inerţia.2.9). în special prin funcţia lui de control. p. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie. care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare. tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare. în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale. încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. 2002. specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă. inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află. într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. în cele ce urmează. pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran. Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României.3. Această descoperire.este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. „Acum. orice am face nu mai este destul. fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare.32). Rezistenţa la schimbare Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea. o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea. Din nefericire pentru noi. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor. p. 2001. care se manifestă sub forma inerţiei. atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial. p. Într-o perspectivă istorică mai largă. începută în decembrie 1989. Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului. 2001. 81 . care este proporţională cu masa corpului. ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici. Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie. Încerc să formulez. La această schimbare se opune forţa de inerţie. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat. atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor. deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran. cu ajutorul unei planificări atente. pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. În fizică. Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit. La români. 4. Aceasta nu înseamnă că. să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie. p.

Având în vedere intangibilitatea lor. iar echilibrul instabil constituie excepţia. noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare. aşa cum se constată în tranziţia românească. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu. nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete. când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat. de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Stabilitatea. în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens. Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei. În această situaţie.47-48).A. managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial. prin care se opune procesului de schimbare.U. de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. compania Scwinn a început să se clatine. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern. 82 . Fiind pentru câteva decenii cei mai buni. în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S. Atunci însă. ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal. una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii. Un exemplu clasic de management inerţial. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut. pe la sfârşitul anilor 1980. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S. în 1960. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta.A. (Brătianu. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. În perioada 1989-1992. la scara economiei naţionale.U. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. mai ales. neperturbat. se şi spune că. nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială.Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. De altfel. în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. este foarte greu de identificat aceste forţe şi. falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global. Astfel. Vânzările au scăzut dramatic. Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar. compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. 2002b. oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă. iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie. p. Cu alte cuvinte. Rezultatul a fost că.

p. pasivă. dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. Datorită acestui fapt. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic. Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică. şi odată depăşită tranziţia de început. pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. rezistenţa defensivă. modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre. managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. prin anihilarea perturbaţiilor. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. lumea este statică sau cvasistatică. Uneori. supusă. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop. Privită prin prisma acestor modele. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii. tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea. O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului. Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. dacă urcând pe munţii Bucegi. nu ţinem socoteală 83 . având la bază un model de gândire statică (Brătianu. mai ales la schimbările profunde.344). Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional. înfrântă. ca variabilă primară. lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic.Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice. şi de altfel a românilor îndeobşte. pentru un context dat neschimbător şi etern. Modelele statice reflectă o gândire atemporală. aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar. încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic. Cu alte cuvinte. 1996. modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate. am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş? Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. a unei lumi în care nu se întâmplă nimic. prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv. Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român. modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente. simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor. le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. resemnată. Ele implică uniformitate. 2002). Oare cum am reacţiona. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare. performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. de exemplu.

255). p. avere. acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. în loc de a le tăia” (Blaga. Viitorul. dar cu sens de trecut. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea. face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti. ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu. p. familiarul. 2000. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece. 2001. indiferent de natura ei. timpul neintrând în calculele noastre. De exemplu. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile. care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. conservatorii nu se opun schimbării.379). succes şi de cele mai multe ori privilegii. atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea. 1990. în sensul că se va produce. pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare.48). p. ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare. managerii seniori nu se retrag. structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman. Pentru ei. 84 . trecutul înseamnă experienţă. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu. Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor. privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant. cu anumite probabilităţi. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert.25). directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor.1996. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. p. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate. De aceea. Căci. chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală. decât a te face promotorul unor orânduiri noi. mai îndoielnic ca reuşită. Mai mult chiar. în modelele conservatoare de gândire timpul apare. şi nici mai primejdios de înfăptuit. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp. nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. Dar orice schimbare se face în timp. Tocmai datorită faptului că au ce apăra. pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire.36). Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut. conservatorii sunt mai ales aceia care au putere. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut. aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. De asemenea. ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie. gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins. conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial.de viitor. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli. p. de un viitor ceva mai îndepărtat. dar momentul producerii ei rămâne incert. mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. Conservatorismul. status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu. 1999. că e un atac la valorile la care aderă. Certitudinea.

deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Altfel. fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. Aceasta din urmă este chiar riscantă. p. Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. Managementul este prin natura lui determinist.47). Mai mult decât atât. toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă. inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim. existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice. De asemenea. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală. Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare. fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei. în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. Aceasta înseamnă că. iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa. oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu. 1966). care se produc cu anumite probabilităţi. Pentru managementul inerţial. foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman. prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. comanda. deoarece managementul schimbărilor produce teamă. în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici. prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc. Funcţiile managementului. Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. standarde. structura organizatorică de bază. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. cea mai importantă este funcţia de control. orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă. sub forma unei organigrame. în cazul instituţiilor publice. Rigoarea matematicii şi a gramaticii. 85 . Controlabilitatea. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive. În aceste condiţii. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente. certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. fenomenele se produc întotdeauna la fel. regimul de funcţionare este mai important decât performanţa. Pentru aceasta. coordonarea şi controlul (Fayol. managementul inerţial devine singura variantă posibilă. 2000. împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. organizarea. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea. legile din fizică şi din chimie. Pentru managementul inerţial.Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor. se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Fayol sunt: previziunea.

Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor. într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete.În acest context. mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor.128). ştiinţifice. Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie. dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor. mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă. cu rezultate mai puţin predictibile. conservatorism şi controlabilitate. Astfel. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura. mediocritatea domină prin cantitate. cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică. De aceea. etc. mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar. legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. stabilitate. Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial. controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. managementul inerţial nu poate. în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple. p. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. Cu alte cuvinte. sociale. Într-un proces de schimbare. managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare. se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor. modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. sunt predictibile. care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic. 2003c). natura. politice. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice. sunt practic anulate. controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci. În acest sens. Încercând totuşi să o facă. managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. Astfel. Promovarea ei se va putea face atunci când 86 . practic. respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă. urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Mediocritatea. Schimbarea este în general un proces neliniar. 1999. Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. cu rezultate predictibile. eliminând valorile. Într-un proces de producţie neliniar. succesul managementului inerţial a fost copleşitor. banda de asamblare nu mai poate fi folosită. sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu. Aşa cum remarca şi Miroiu. Statistic vorbind.

7. 1995. cum sunt costul. 4.111-112): 1. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor.4. Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă. p. service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy. 87 . 2 . Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. dacă ar trebui să o luăm de la început. 4. al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy. 6. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke. 5. de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare. ştii deja tot ceea ce este important la firmă. În viziunea autorilor citaţi mai sus. 9. dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. 8.1. 1995. în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. Regândirea proceselor 4. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie.32). dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. respectiv. calitatea. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma. A manifesto for business revolution” (1995). „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. Controlează totul cu atenţie. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă). Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. Spune-le că pot fi oricând concediaţi. în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea. Mai presus de orice. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy.forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial. În esenţă. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. tu doar proclami învingătorul). în calitate de membru în achipa superioară de conducere. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative.4.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri. 2002. transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor. 3. 10. Într-o versiune mai academică. 31). p. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. p. nu uita niciodată că tu. trebuie realizată o schimbare fundamentală.

Ele nu mai au de ales. se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. nu s-a mai putut vedea pădurea. Punându-şi aceste întrebări. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. mai ales. fişa postului a devenit un scop în sine.Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor. ea s-ar proiecta pentru prima dată. cu paşi mici incrementali. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum. Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Din cauza copacilor. pe fişa postului şi controlul oamenilor. cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi. pe profit. ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura 88 . deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Pentru a ilustra ideile de mai sus. Dintr-un instrument de lucru managerial. funcţională şi organizatorică a firmei. Dintre acestea. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme. Practic. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum. dar care au un management foarte ambiţios. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. vom alege exemplul cu firma Kodak. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă. dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. pe structuri organizaţionale şi. Începând cu Adam Smith. ci ceea ce ar trebui să fie. în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare.

.Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. Deşi reingineria este un proces creativ deschis. tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării.la vremea respectivă 70 de săptămâni. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme.U. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă.2. pentru a putea fi acceptat. promovându-se tot mai mult iniţiativele. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor 89 . .Procesele se pot gândi în versiuni multiple. Liniile de asamblare dispar. . pentru toţi participanţii la proces.Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor. . astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală.Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. greu de structurat. . Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie.Verificările şi controalele se vor reduce. care se realizau secvenţial. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor.A. 1995): . care o puteau accesa oricând. însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare.Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. 4. Atunci când se face reingineria proceselor. care se puteau desfăşura concomitent. Valorile şi atitudinile se schimbă. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice. structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%. Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică. se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea.4. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Studiile efectuate în S. când proiectul era finalizat. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente. dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale.Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor. sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni. acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. În acest fel. fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto. .

o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate. 1996. inclusiv consumatorii.2). Globalizarea. Champy consideră că ea se află acum la început de drum. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei. Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile. cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune. de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer.care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice. 2002). dintre firme şi consumatorii lor. iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. 90 . am putea traduce noul termen prin transinginerie. X este folosit aici cu sensul de „cruce”. începând cu 1993. Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. De exemplu. Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut. Păstrând sensul gândit de autor. acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. p. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. la toate păţile interesate în afacerea respectivă. 2002. Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri. de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii. Champy. respectiv. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei. traversând frontierele dintre firme. care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy. Impactul reingineriei a fost însă unul intern. intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii. precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate. ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy. 1996).

2. Zlate. p. inginerie.1. Cu toate acestea. calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider. 91 .. după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu. p. 2004. aşa cum a fost definită în contextul de faţă. termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid. în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. sociologie. etc. sociale şi politice. ele sunt departe de a fi incompatibile. de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi. Pentru a simplifica această problemă semantică. conducerea este o activitate foarte complexă. ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime. De exemplu.Capitolul 5 CONDUCEREA 5.15). care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice. de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Conducerea. 2003. de specificul domeniului şi de anvergura activităţii.).290). p. În al doilea rând.1. există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. Modele de conducere 5. psihologie.286-287. Valenţe semantice Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere. Modelul de conducere centrat pe persoană În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere.1. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice. 2003.1. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management. În primul rând. al unei organizaţii sindicale. iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite. în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism. unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu. dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric. Şi totuşi. Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere. Koch şi publicat de Editura Teora (2001). o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română. filozofie etc. 5. definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În al treilea rând.

un efect sau un atribut al liderului. deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană.1. Totodată. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului. Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete. respectiv. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor.Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări. modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. conducerea apare ca un act. cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. 92 . Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur. 5. Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului. Modelul de conducere centrat pe situaţie Liderul nu există în sine şi pentru sine. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte. p. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp. la orice întreprindere. şi numai al lui” (2004. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.3. O astfel de concluzie este falsă. după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. în orice organizaţie. modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor. Din nefericire. ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului. modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie. a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. respectiv. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur. Aşa cum sublinia şi Zlate. conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională. Un bun conducător al unei uzine de tractoare. dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere. la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere.79). Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri. dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine. „Din perspectiva acestui model.

În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el. conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale.5.38-39): 1) raportul de includere . cu schimbări rapide şi greu de anticipat. s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză. În modelul hibrid al conducerii. Leadership şi management 5. ilustrate în fig. la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. În această perspectivă. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale. Astfel. în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii. iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Relativitatea perspectivei Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider. pp. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership. termenul de leadership nu a fost încă asimilat. pe oricine şi pe orice. el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă.1. caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic. cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. ci pe relaţia funcţională dintre ele. se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit. Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate. ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate.Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. cum se spune în mod curent. în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale.termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei. 5. iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică. procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă. Primul model reflectă modul de gândire psihologică. ba chiar ale momentului. În primul model se absolutizează rolul persoanei. p. în situaţii de afaceri diferite. modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii. 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun. Un conducător cu reacţii de răspuns lente.4. condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. fiecare componentă fiind importantă.2. Astfel. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel. Conducerea este în funcţie atât de persoană. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie. dar sunt complementari într-un 93 .1 (Sadler. care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei.85). 1997. conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând. 5. 2004. Cu alte cuvinte.2. dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. În acelaşi timp. în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite. strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. cât şi de loc sau. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie Acesta este un model hibrid.1. dar nici ca o capacitate particulară. Prin aceste interpretări.

2005. Oricum. fără a se identifica cu acesta. 1999. în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu. la conţinutul de componentă a unui management performant. Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte. dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă.spectru semantic mai complex.termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management. Oricum. 2002. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie. Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider. Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie Management Figura 5. p. aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări. leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu. Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului. O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună. p. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme. să ne reamintim că managementul „este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează. dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei. deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional. a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu. reflectând zona de motivare. una umană şi cealaltă non-umană.143). Definiţia leadrship-ului reflectă 94 .13). noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare. 3) raportul de intersecţie . cu competenţă şi convingere. antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse.518). cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui. Prin leadership. de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică. În zona spectrului semantic comun. p.

a formulat opt principii. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi. L. managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii. În astfel de cazuri. În sistemul de referinţă al leadership-ului. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură. liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv. fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. numirea unui conducător. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor. s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. Prin acceptarea ei. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei. De aceea. iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare. Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului. În sistemul de referinţă managerial. Totodată. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale. Când a preluat conducerea IBM. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului. De aceea.modelul de conducere centrat pe persoană. În firmele româneşti din sectorul de stat. etc. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. prin procese de planificare. că ”liderul se face. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. conducere şi control ale afacerii. care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. În relaţiile cu oamenii. cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale. Leadership-ul are la bază principii. organizare. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie. punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională. în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. Abraham Lincoln. aceste principii au constituit un 95 . Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. viziunea şi calităţile personale ale liderului. care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. indiferent de nivelul ierarhic. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Managerul este focalizat pe realizarea programelor. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară. ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. Napoleon Bonaparte. managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale. Totodată. este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. Alexandru Macedon. nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu. Gerstner Jr. În procesul managerial. 1999). organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori.

capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială. dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor. În esenţă. atenţie la schimbările din mediul social. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile. abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate. liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi.2.201-202). Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim. Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. au o intuiţie bine dezvoltată.important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner. au o gândire neliniară. Iată ce spune în acest sens Sam Walton. aleatorie. vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor.2. au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale. dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii. p.15). Fără a intra în aceste dispute. 2003. cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor şi managerilor. cooperare. 7. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă. referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană. capacitate decizională. 5. au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. 4. au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 96 . 2. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. 8. inteligentă şi creativă. energie. 1993. dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey. 1. Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora. ca într-un context de urgenţă. consecvenţă. respectiv. Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. 3. rezistenţă la stres. noi suntem o firmă tehnologică. Într-o altă viziune. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. 6. pp. 2005). cu un angajament total pentru calitate. Noi gândim şi acţionăm rapid. 5. au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta.

Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră.23-30): . lipsit de orice viziune de afaceri.177). .. pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual. Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey.Liderii sunt sinergici. Ei urmează şcoala experienţei proprii. Ei sunt oameni de echipă. deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. pp. cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. Liderii sunt deschişi în comunicare.Scopul liderilor este de a servi. motivat intrinsec. cea afectivă şi cea spirituală.Liderii au încredere în ceilalţi oameni.Liderii duc o viaţă echilibrată. 2003. pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale. dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului. Prin înfăţişare şi atitudine. La preluarea acestei funcţii. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. „Pentru IBM. dezvoltarea curiozităţii. liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. . Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică. aceştia transmit căldură. 97 . el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. ascultarea celor din jur. ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise. prezent în religiile şi filosofiile asiatice. . Învăţarea devine un proces sustenabil.Liderii învaţă mereu. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie. pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile. De exemplu. p.Liderii consideră că viaţa este o aventură. funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale. . Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile.Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. acesta este un principiu mai vechi. ci să rămână întreagă.şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. dar şi acceptarea sacrificiilor. la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. 2001. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei. De fapt. respectiv. optimism şi încredere. trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului. care a îndeplinit funcţia de CEO.Liderii radiază energie pozitivă. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner. Jr. cea mentală. dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. Pun însă accentul pe calităţile acestora. . gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici. . El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Totodată. .

stilurile de conducere sunt (apud Zlate. În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu. tipologiile care se pot defini sunt idealizate. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere.5. de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol. organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern. Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider. această tipologie cuprinde stilurile: autocratic. deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate. De aceea. Conform acestei tipologii. practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv. Indiferent de clasificarea considerată. stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. 98 . acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit. fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. permisiv şi democratic (1999. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice. p. deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. care se materializează printr-un anumit stil de conducere. la antiperformanţă. bidimensionale şi tridimensionale.3. ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. prin stiluri diferite. se pot distinge diferite stiluri de conducere. bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. o infinitate. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. Stilul autocratic. pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. orice clasificare am considera. 2004. De altfel. cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. În viziunea lui Zlate. Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. De asemenea. Pentru o situaţie dată.101): autoritar.2. O clasificare larg folosită este cea dimensională. cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. Astfel. la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă. ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. De aceea. Opinia celorlalţi nu contează.524). cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi. respectiv. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant. Practic. Astfel. exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite. În procesul de management. democrat şi liber (laissez-faire). birocratic. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime.97). Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. p. La limită. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale. în funcţie de specificul contextului situaţional. 2004. într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic. până la limita lor de colaps. În leadership-ul autocratic. Dintre tipologiile unidimensionale. p. ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale. manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite.

pentru rezultatele lor foarte bune. orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Acesta se caracterizează prin transparenţă. motivare stimulativă şi nu coercitivă. prelucrarea materialelor şi 99 . 2000). Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. de la suficienţă la excelenţă. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. sociabilitate. care descurajează inovarea şi schimbarea. pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale. Cu alte cuvinte. dar rămânând în tipologia unidimensională. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale. Schimbând perspectiva. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă. fără posibilitatea de feed-back. De multe ori. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică. Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide. dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune. unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor. Până în 1991. Hennessy. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti. pe comunicarea scrisă. impersonală şi neutră la interpretări. ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. flexibilitate. bazată pe modele de gândire deterministe. munca lor fiind preponderent creativă. deoarece este un stil de decizie unidirecţională. Din nefericire. în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare. stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. într-un câmp motivaţional stimulativ. Pentru instituţiile publice. competiţie şi cooperare. fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. cooperare. Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii.Stilul birocratic. cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti. performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. firma a fost condusă de Ed. Este un stil ineficient. Stilul permisiv. iar uneori chiar periculoase. se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu. Accentul se pune pe disciplină. în special. 1997). Stilul democratic.

Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. care venea de la General Electric. 2000.1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei. . Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi.9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Conducătorul 100 .106-108). încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari. În primul an de implementare a noii viziuni. Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional. ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1. valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. y). care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii.5. Dintre tipologiile bidimensionale. respectiv. Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice. p. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare. De asemenea. . succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen.95). fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii.1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. pp.1 miliarde de dolari.6 miliarde de dolari la 6. ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane. pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei.9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. a proceselor de management şi a relaţiilor de management.Stilul corespunzător poziţiei (1. Este tipul tehnicist. astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii. ajungând la 22. care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor. unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală. . Este tipul simpatic. În general.02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen. . Aceasta constituia o viziune pentru firmă.Stilul corespunzător poziţiei (1.industria aeronautică. cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate. 2004. 2000. iar y reprezintă indicele de pe axa verticală. Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe. Corelarea activităţilor era foarte slabă. Se preocupă de problemele personale. de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere.95). Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni.Stilul corespunzător poziţiei (9.Stilul corespunzător poziţiei (9. el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii. este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor.2 miliarde de dolari în 1997. p. şi nu doar succesul ei ca element independent. punând accentul pe organizare şi control. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x. iar rezultatele firmei erau în declin. La venirea sa. De aceea. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy. cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup.

situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei. acesta este caracteristic pentru un manager.9 Gradul de interes manifestat faţă de oameni 5.1 9. .9 9. dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. De exemplu. pe o scară gradată tot de la 1 la 9. cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi. autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil. din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat faţă de producţie Figura 5. deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine.Stilul corespunzător poziţiei (5.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune.5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil flexibil.5 1. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă. Este un stil democratic. care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. 101 . atunci se obţine o tipologie tridimensională. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider.

Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării.3. care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig. 2002). respectiv. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. care generează diverse stări comportamentale.3 Motivarea managerială Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Din punct de vedere practic. dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Motivarea este deci procesul prin care se activează. Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare. orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu. ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă. fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii.3. deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane.5.1. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează.5. Motivarea 5. dacă nevoile iniţiale 102 . Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea angajaţilor. motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii. Nevoi Orizont de aşteptare Recompense Geneze comportamentale Orientări comportamentale Consolidări comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional Figura 5. cunoştinţe psihologice şi sociologice. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi. de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei. indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului.3. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional.

nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.4 Ierarhia nevoilor propusă de A.3. 5. Boddy. atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. În schimb. Urcând în ierarhie. În caz contrar. Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5. o dată satisfăcute nevoile fiziologice. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii. la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. Maslow. McClelland (Dessler. care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale. nevoi sociale. nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. 2002. „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă.2. Naylor. nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A.4). Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze. care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei 103 . se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu. nevoi de securitate. iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. În esenţă. 2005).163). 2004.au fost satisfăcute. Alderfer. atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. Hertzberg şi D. 2001. în funcţie de anumite criterii. Cu alte cuvinte. F. C. la cele mai evoluate. Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute. Ierarhia nevoilor este dinamică.5. p. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive.

Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. siguranţa locului de muncă. sentimentul de a fi membru al echipei. sentimente de împlinire şi de responsabilitate. Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. pp. armonioase cu alţii. Semne de recunoaştere: avansare după merit. Maslow C.164-165). El încearcă săşi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp. măriri salariale. folosirea creativităţii. Relaţii prieteneşti. condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca. teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor. Alderfer Condiţii favorabile Sarcini care conduc la: provocări. Tabelul 5. riscuri. precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. O dată ce au fost satisfăcute. Alderfer A. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă.1 Ierarhizarea nevoilor după A.5. orar de lucru şi pauze rezonabile. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab. salariu de bază asigurat. Atrăgătoare prin simplitatea ei. Factorii de igienă se referă la salarizare. 2002. conţinând numai trei clase. premii. vizibilitate în mediile de informare. avantaje sociale. 2004). mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor. Siguranţa locului de muncă.1(Chişu. Condiţii de microclimat la lucru. libertatea de a experimenta lucruri noi. Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Nevoi de stimă (provenind de la alţii) Nevoi de relaţii Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane) Nevoi de securitate (fizică) Nevoi de existenţă Nevoi fiziologice Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. mediu de lucru sigur. legi şi reglementări echitabile. relaţiile interpersonale. posibilităţi de dezvoltare. Pentru creşterea gradului de 104 . Maslow şi C. activităţi sociale şi sportive.ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală. precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. nivelul şi calitatea controlului. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. atât la serviciu cât şi în afara lui. nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală.

Continuând cercetările în aceeaşi direcţie. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire. 5. managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii. vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie. precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi. diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă. la dezvoltarea şi realizarea personală. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv. un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. la o asociaţie sau la un mediu profesional. De asemenea. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor. nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Educaţia. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect. care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. care să le satisfacă cât mai bine nevoile. De exemplu. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. cultura. cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. experienţa. Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă. Comportamentul Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale. Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional. dar nu şi suficient.satisfacţie intervin factorii motivanţi. talentul. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre 105 . de afiliere şi de putere. De aceea. În realitate.3. la recunoaşterea meritelor de către alţii. determinată de un model de gândire liniar. la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie. dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante.3. ci dobândite. performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc. nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup. McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute. Cu alte cuvinte. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi.

demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere. Dar cine ne poate spune. cum ar fi creşterile salariale. ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. lucrurile sunt mai complicate. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie. În realitate. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului. 5. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat. La prima vedere. cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus. comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. Totodată. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990. 2004). De multe ori. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini. premierile în bani sau obiecte materiale. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale. prin subestimarea capacităţii lor de muncă. în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. În practică. Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. vom face toate eforturile să îl realizăm. dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. conduce la demotivarea angajaţilor. ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. care se produce într-un anumit context de muncă. Nevoile generează comportamente. promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. 2002). Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase. nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună. astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. deoarece o dată fixat un anumit scop. ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei. deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale.cantitatea muncii făcute şi performanţă. Contextul organizaţional Motivarea este un proces complex. fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat. deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase. scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă.3. pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor.4. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea. iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor. lucrurile par foarte simple. Astfel. se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii. atunci când se descurajează un 106 . Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament. Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului. O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri. el se consolidează. într-o corelaţie pur raţională.

Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu. Pentru a fi eficientă. se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor. în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. penalizarea şi extincţia. în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. pentru un comportament total neadecvat. o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. De asemenea. De exemplu. precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament. cum ar fi o încurajare. penalizarea trebuie să se aplice imediat. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor. pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit. sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă. De exemplu. În esenţă. Ele pot fi şi de natură emoţională. dar mai sunt necesare unele corecţii. Mulţi români şi-au schimbat serviciile. dar şi o economie la bugetul firmei. multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. astfel ca să se penalizeze comportamentul. care se aplică prin această întărire negativă. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit. firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. Prin deciziile luate. care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. comportamentul este orientat bine. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit. managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional. întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă. S-au produs masive reorientări profesionale. De asemenea. pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. Este un motivator extrinsec puternic.anumit comportament. care duce la consecinţe negative. în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. o scrisoare de mulţumire. Pentru a creşte eficienţa ei. întărirea negativă. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate. Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor. este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor. fără a se atinge demnitatea angajatului. în contradicţie cu normele firmei. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit. Dincolo de aceste teorii motivaţionale. fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public. în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. 107 . Cu alte cuvinte. se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate. pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. având în vedere sistemul de taxe practicat în România.

4. 5. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei. atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat. laptopuri. folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea. De exemplu. etc. respectiv. Aceasta se face. luarea deciziilor şi comunicarea.4. telefoane mobile. Astfel. atât funcţional cât şi ca infrastructură. la firma Toyota.1. În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi. iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Firmele industriale. cele două componente de muncă. Ideea de bază a fost folosită şi de F. deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică. Managementul firmelor de succes. iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Toyota şi Sony. programe de perfecţionare. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale. Comunicarea ca proces managerial Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie. se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard. 2)secvenţa operaţiilor. prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor. într-un context managerial dat. 108 . acţiuni ale companiei. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. 3) stocul standard (Ohno. 2002). pe cât posibil. preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă. respectiv: 1) durata ciclului de lucru. În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă. se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi. fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei. Comunicarea 5.care pot fi folosite şi în interes personal. în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv. (Chişu. Google. tichete de masă. Evident. Evident. Această idee a devenit depăşită istoric. de control. în special. Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. asigurări medicale şi de viaţă. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi. Walt Disney. aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă. Du Pont. 2005). Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare. subvenţionarea abonamentelor de transport. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator. Microsoft. fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor. în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. Taylor. iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. cum sunt firmele 3M. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor.

opinii. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme.5). deoarece se realizează în timp. care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor.Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii. Atunci când comitetul director ia o 109 . atunci când un manager transmite o decizie unui executant. a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig. păreri între două entităţi sociale. Comunicarea este un proces ireversibil. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. Comunicarea este un proces dinamic. în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător. care pot fi persoane sau grupuri de persoane. La fel poate fi şi receptorul. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru. cunoştinţe. în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii. Perturbaţii Codificare Emitere Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Coduri Alfabet Mesaj iniţial Câmp semantic Mesaj final Figura 5. Comunicarea este un proces natural.5 Structura unui proces de comunicare Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane.5. iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. De exemplu. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. idei.

În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon. pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan. în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. mimică. pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă. Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. fax. nonverbal şi paraverbal. pauzele dintre cuvinte. De aceea. radio. respectiv. e-mail. Receptorul primeşte mesajele. ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu. etc). În management. În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal. Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. De exemplu. De exemplu. integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării. În cazul asincron. Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane. deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. În acelaşi sistem semantic. transmiterea şi decodificarea mesajelor. comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă. de la cel natural faţă-în-faţă. Emiţătorul constituie sursa de informaţii. când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor.decizie. la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. tv. etc. este practic aceeaşi. Este cazul comunicării scrise. Totodată. Dacă nu se produce această schimbare. se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. rezultatul net al comunicării este nul. emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. cu contribuţii diferite în codificarea. mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. În cazul sincron. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. Ea se recomandă în 110 . care se pot rosti sau scrie. ritmul de vorbire. 2003). Cele mai importante limbaje sunt: verbal. repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă. În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului.

Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei. stimularea încrederii în sine. Pe verticală. În sfârşit.Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale. coordonatele bugetare. 2001.Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri. 111 . furnizarea de informaţie. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. angajări sau reorganizări. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi. fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi. cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic. cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. . Prin ea. . lărgirea orizontului cultural al angajaţilor. crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor. amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. . formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie. creşterea răspunderii personale. care se poate realiza oral sau în scris. implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru. evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial.110): . care permit folosirea singulară a limbajului verbal. . . antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei. dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii. subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii.Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet. care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. comunicarea se produce de sus în jos. de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. . asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp. care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy.special pentru mesajele mai dificile. . recunoaşterea realizărilor performante. prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină. stimularea nevoilor etice şi estetice. 2005).Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale. asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. Este o comunicare imperativă. impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. .Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională.Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă.Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor. interviuri.Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor. . p. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale.Informare: asigurarea accesului la informaţie. cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone. stimularea comunicării între angajaţi. de a aborda şi soluţiona eficient probleme. evaluarea unui climat favorabil de muncă. difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă.

Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. spre deosebire de cea verbală. datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. cu atât comunicarea directă. Comunicarea verbală Comunicarea orală. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante. În primul caz. de genul „foarte bine”. De aceea. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor. folosirea unui feed-back pozitiv. a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice. toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari. primi mesajele la momente de timp diferite. menţionăm pe cele mai importante (Naylor. folosind faxul. prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze. Totodată.. Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte. permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă.4. în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. „continuă”. precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale.5. comunicarea scrisă se face numai prin 112 . În management. De aceea. care se folosesc în programele de instruire a managerilor. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. care să încurajeze continuarea prezentării. efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. respectiv. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari. 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant. prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare.2. prin teleconferinţe. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. prin sisteme de telefonie clasice şi celulare. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi. ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă. punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal. prin modul în care îşi construieşte mesajul. Comunicarea scrisă este un proces structurat. Comunicarea verbală orală este sincronă. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte. adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului. În cel de-al doilea caz. paraverbal şi nonverbal. „mai spune-mi” etc. precum şi între manageri şi subordonaţi. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. dar şi după modul în care se ascultă. Comunicarea scrisă. Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că. verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe.

în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total.Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă.3. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate. 2000). 5. deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae. .4. comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi.Limbajul vestimentaţiei: stil. Sub formă de e-mail. în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. 113 . Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid. . gesturi.limbajul verbal. culori. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor. ochii au rolul preponderent. fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. carisma celui care comunică îşi pierde din efect. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe. în care forme noi de gândire. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală. în orice firmă există şi canale informale de comunicare. din întreaga ţară sau întreaga lume. coerenţă. În acelaşi timp. este managementul viitorului. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni. Omul comunică prin: expresia feţei. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. fax sau video-dialog. în funcţie de autorul cercetării. Practic. respectiv. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism. Comunicarea verbală. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. gesturi ale mâinilor şi picioarelor. sub formă orală sau scrisă. poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. În cultura organizaţională românească. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele: . Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor. social. intrigi sau zvonuri. puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris.Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal. se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. .Limbajul corpului: expresia feţei. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare. el devine extranet. fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale. decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. comunicarea non-verbală este predominantă. iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi. nume de prestigiu în domeniu. intim sau public. e-Comunicarea. ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii. această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual. poziţia corpului. De aceea.

În alte culturi. Ivan şi Chelcea. prin educaţie. în special cea chineză şi japoneză. indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. a culturilor mediu contextuale. atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. se produce fenomenul invers. În primul caz. dacă nu a studiat cultura japoneză.. Spania şi Grecia (Chelcea. fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. altele sunt slab contextuale. limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. Pentru un european. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică. În astfel de situaţii. împreună cu Italia. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple a mesajelor. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului. De exemplu. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. În culturile puternic contextuale. care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. necenzurate. se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat. Unele culturi sunt înalt contextuale. 114 . Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice. în cultura japoneză. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului. România se înscrie în categoria de mijloc.Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte. decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă. De exemplu. În anumite culturi. 2005). Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor.

Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate.Capitolul 6 CONTROLUL 6. în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 115 .1. 53).Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic. dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate.Evaluarea rezultatelor obţinute. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor. p. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă. cât şi în mediul ei extern. datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. . pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare. aşa cum au fost ele definite de Fayol.Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor. după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate. dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Totodată.133).Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial. într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat. rezultă următoarele componente: . Identificarea cauzelor nu este uşoară. cu sens pozitiv sau negativ. iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. compararea lor cu obiectivele stabilite. 1966. depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu. . . .1. În viziunea lui. Totuşi. veniturile obţinute şi profiturile rezultate. Detaliind această formulare. Funcţia de control 6. acum aproape 100 de ani. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite.1. p. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale. dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei.Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor. . urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor.Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse. se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. 2005. Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial. cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol. Ce se înţelege prin control Controlul este ultima dintre funcţiile managementului.

Realizarea funcţiei de control este deci cerută. complexitatea. funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. dar şi condiţionată. etc. aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control. managerii preferă să descompună 116 . Complexitatea. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice.evaluarea performanţelor angajaţilor.actualizarea planurilor. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern.protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează.461). În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate. p.prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei. . prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic. de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă. de o serie de factori care implică incertitudine. Odată asigurate. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei. cum sunt: schimbarea. Schimbarea. este necesar să existe această funcţie de control. complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern.programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru. este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie. Totodată. Procesul de management nu este un proces determinist. compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica. juridic sau competiţional. în culturile din fostele ţări socialiste. produse. alte reglementări juridice sau financiare. având în vedere dinamica legislativă. . Astfel. . bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă. materii prime mai bune şi mai ieftine. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate. Prodan şi Iftimescu. Prin funcţia de control. precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. financiară şi politică a programelor de guvernare. misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. . În ultimele decenii. respectiv nu este un proces perfect predictibil. prin măsurarea performanţelor efectiv realizate. respectiv. 2002. tehnologii sau servicii noi. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat. . în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate. delegarea şi responsabilitatea. în principal. managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. De obicei. datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia. aceste informaţii pot fi utilizate pentru: .folosite în formularea acestor obiective. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană. prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare.

De asemenea. managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri. b) ce trebuie făcut. managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare. De multe ori. Din nefericire. respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli. pentru a fluidiza procesul managerial. pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. Responsabilitatea. La limită. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice. De exemplu. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă. consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie. consecinţele lor să fie minime. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl.1. erori tehnice şi erori intenţionate. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente. în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu. inseparabile de tot ceea ce facem noi. pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane. delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. 6. un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. în mod normal. în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial. se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. necesitatea controlului scade. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale. o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli. Dar. astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. Dar. De aceea. În acest sens. precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. De aceea. Delegarea.procesele complexe în procese mai simple. una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la 117 . Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. De aceea. dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului.2.

abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. respectiv a produselor şi a serviciilor. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. în final. ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare.U. În esenţă. compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem.3. compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor. care a condus la accidentul nuclear din 1978. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului.Three Mile Island. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat. ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs. care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor. a ieşirilor şi a proceselor de producţie. în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor. aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor. În realitate. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. În această situaţie.1. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă. ale consiliilor locale şi ale primarilor. respectiv un proces ante-factum.. controlul extrinsec se realizează şi intern. astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. în exercitarea atribuţiilor prefectului. Deşi este intern organizaţiei. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern. contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. S. 6. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor.A. Cu alte cuvinte. aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial. unor rezultate necorespunzătoare. De exemplu. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor. în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. De asemenea. 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. 118 . evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler. acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii. prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. El este un control post-factum. Ca rezultat al acestei suprapresiuni.

care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei. controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne. De exemplu. Este similar ca idee cu cel de mai sus. managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie. acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. dar şi cel mai dificil de realizat. De obicei. fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. precum şi veniturile şi profitul anticipat. face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Este cel mai eficient sistem de control. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori. auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. La nivelul unei organizaţii se folosesc. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol. pentru instituţiile publice. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. la nivelul fiecărui angajat.Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante. Controlul prin limite. care le analizează şi decid măsuri de intervenţie. care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. Totodată. Pentru a economisi timp. prin stabilirea unor limite comportamentale. b) bugete financiare. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate. la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Controlul prin valori. Controlul devine în acest caz autocontrol. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat. în general. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice. existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare. dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile. Cu alte cuvinte. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli. cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri. În acest caz. în funcţie de specificul muncii. pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei. în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează. care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ. cât şi la nivelul organizaţiei. în funcţie de gravitatea lor. două categorii de bugete: a) bugete operaţionale. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. care să asigure motivarea tuturor 119 . Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată.

La nivelul organizaţiei însă. aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Periodic. indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare. Stabilirea echipei de control. performanţa. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei. în sensul evaluării resurselor. Fiecare activitate de control are un anumit scop. Dacă este un control decis de autorităţi din afara 120 . Cum se realizează controlul Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului. transparenţa. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control. încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control. 6. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze. precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul. primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele: Stabilirea tipului de control. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei. în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. respectul faţă de om şi de opiniile lui. tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei. se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori. astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent. la nivelul întregii organizaţii. inovarea. de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu. dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. spiritul de echipă. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. calitatea. în proiectarea unui eveniment de control. Există o activitate de control minimă. Stabilirea obiectivelor. De aceea. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare. procesul de control este discontinuu. în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. respectul faţă de valoare. capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată.1. încrederea în sine şi în colegi.4. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice. respectul faţă de timp.angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi.

Pentru domeniul timp. atenţia trebuie concentrată pe banii publici. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei. În mod normal. metrica o reprezintă calendarul. care au un alt regim juridic de folosire. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională. Altfel. iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi. care nu sunt programate anticipat. De aceea. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală. sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv. aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu. fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea sistemului de referinţă. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales. inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. amânări. pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. etc. pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul. nerespectarea unor reglementări interne. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante. legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. nerespectarea unor elemente legislative. fie din punct de vedere managerial. euro sau dolarul. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management. fie din punct de vedere legislativ. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante. trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Pentru alocarea unor resurse materiale. însuşirea unor bunuri publice. o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale. derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective. caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. care se aplică documentelor de evidenţă. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. practicarea traficului de influenţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei.organizaţiei.a. Stabilirea metricei de evaluare. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite. grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor. De exemplu. atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. modificări ale planului. constituie 121 . fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea. Identificarea cauzelor. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. deturnarea de fonduri ş. Aici. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal. în cazul implementării unui management strategic modern. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan.

6. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea.manifestări ale fenomenului de corupţie.1 Schema sistemului de control cu feedback 122 . fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.1. O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie. Propuneri pentru eliminarea neregulilor.2. în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie.593). Sisteme de control 6. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite arii de cuprindere. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). În fig.6. controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.2. cu reacţie inversă (Naylor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei. respectiv. Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. p. 2004.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui. sub diverse forme.

respectiv. 6. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire. atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire. ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele. ci în controlul calităţii procesului de producţie. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent. respectiv. Se spune că reacţia sistemului de control este negativă. prin evaluarea celor petrecute în trecut. organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice. eroarea sau variaţia produsă. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control. Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om. fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ. a unui sistem care lucrează 123 . care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial. iar firma va intra în cele din urmă în faliment. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă.2. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. Spre deosebire de sistemele tehnologice. se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă. iar sistemul managerial este de tip dictatorial. ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului. a valorii mărimilor de ieşire din proces. deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. Sistemul de control concurent Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de producţie. care funcţionează pe baza unor legi deterministe.Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate. ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire. respectiv. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă. managementul firmei intră în dezechilibru puternic. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor. dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. bugetele s-au consumat. poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. mărimi de ieşire (ieşiri). respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. respectiv. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei. ci asupra oamenilor. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent. Dar într-o firmă. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control. prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică.2. Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă. profitul a scăzut. în final. la distrugerea lui. aceasta înseamnă că defectele s-au produs. până la anularea lor.

astfel că rezultatul final este mai performant. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent. p.1. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. 6.2. deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. în raport cu cerinţele tehnologice.595). dar funcţionarea lui este diferită. intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie. un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide. Sistemul de control concurent este mai rapid.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte.în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse.3 se prezintă schema unui 124 . El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă. 6. În fig. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. dar cu efecte pentru un viitor imediat. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie. 6. Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig.3. 2004. Ideea de bază a acestui sistem de control este că. 6. sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor. deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces. În fig.

sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat. Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. Este vorba deci de un comportament anticipativ.sistem de control cu feedforward. Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare. valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat. Intrări Proces Ieşiri Anticipare Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. 125 . Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem. efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. vom considera controlul stocului de produse al firmei. De exemplu. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor. În cazul sistemului de control concurent. p. prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută. în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat. cât şi eliminarea produsului vândut din stoc. 2004. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare. astfel ca eroarea produsă să se anuleze.596).

se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv. Cu alte cuvinte. La nivelul superior.2.Informaţia este obţinută practic instantaneu. respectiv de control al sistemului de control. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control.603). 2004.4 (Naylor. 6. care rămân practic neschimbate. 6. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă planificate. fără a face o nouă inventariere a stocului de produse. se află planificarea strategică. Intrări Proces Ieşiri Acţionări Controlor Monitorizare Acţionări Scopuri Figura 6. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. În cazul sistemului de control cu feedforward. care corespund nivelurilor de planificare din firmă. se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintrun viitor apropiat să poată fi satisfăcute. mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior.4 Schema sistemului de control adaptiv 126 .4. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională. p. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea. în sensul realizării lui pe mai multe niveluri.

Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă. În primul caz. lucrurile sunt mult mai complicate. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv. inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un 127 . Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial. învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor. se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. 1995). se impune o clarificare. în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire.U. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Pentru a nu greşi. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie. în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. De exemplu. cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste.3. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. dar şi valoarea mărimilor de referinţă. La nivel organizaţional. în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese.A. sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S. dar esenţa lor rămâne aceeaşi. precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001.Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil. La nivel individual. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei. atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv. calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu. 6.3. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe. procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă.1. flexibil şi rapid. cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. În vorbirea curentă. Calitatea produselor şi serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. precis. aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare. Controlul calităţii 6. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie. În limbajul de specialitate.

iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice.3. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator. funcţionale (viteză. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut. clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori. noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. viclenie. Pentru orice firmă. direcţie. etc. clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările.). Acestea pot fi specificate. Pe o piaţă puternic competitivă. iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. Indiferent de situaţie. Produsele cu defecte. bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. când s-a intensificat competiţia dintre producători. În această definiţie. După cel de-al doilea război mondial. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente.). sinceritate. etc. etc. etc. cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice. disponibilitate. deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului. comportamentale (onestitate. dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline. Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi. 6. care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri. fiabilitate. însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. temporale (punctualitate. reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute. etc. pipăit. care este intrinsecă şi nu atribuită. de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop. dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. De exemplu. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale.2. la managementul calităţii Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când pieţele au devenit saturate cu produse. care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului. chimice. Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil. 128 . Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. dar de oricare din părţile interesate. gust.). Calitatea este un concept relativ. De la controlul calităţii. japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. acceleraţie. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat.).ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. electrice. s-a trecut la controlul statistic. firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. senzoriale (miros. pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii. care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite.).

în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori. care este orientată spre obţinerea rezultatelor. Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale. ci în mod distribuit asupra întregului proces. . Astfel. planificare. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei. pentru a obţine obiectivele propuse.Procese. aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate.Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei. pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile.Oameni. respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung. precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese. comunicare şi performanţă. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv. motivare. Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland. Totodată.Rezultate pentru clienţi. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap. . Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor. Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces. funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate. după cum este cazul. pentru a elimina cauzele care au produs defecte. funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces. cât şi unul preventiv. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale: . inclusiv intrările şi ieşirile lui.Leadership. 129 . cultură. . în raport cu obiectivele calităţii.2). prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate.Parteneriat şi resurse. Practic. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate. care să aibă şanse de succes. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.Politici şi strategii. pentru satisfacerea necesităţilor. astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate. Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient. . Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup. 2003): proces. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. oameni. . precum şi a celorlalte părţi interesate. cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii.

dar şi nevoile propriilor angajaţi. p. care se numeşte kanban. deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero.Rezultate pentru societate. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate. prevenindu-se astfel supraproducţia. . Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor.Rezultate cheie performante. Indicarea cantităţii necesare de produse. dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor. astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie. într-un proces de producţie în flux. . la momentul necesar prelucrării ei.Rezultate pentru angajaţi. Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. p. cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno. performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică. Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om. care a generat o puternică recesiune economică. 6. fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952). care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930). Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse.3. exprimate atât legislativ cât şi etic. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. . Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time.3. 2005. Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban. Evident.13). primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez.. caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat.Furnizează informaţii de producţie. Într-o astfel de concepţie. prima criză a petrolului din 1973. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că. În acest sens. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil. Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno.Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. de la faza finală la faza iniţială. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. aceasta reprezintă o situaţie ideală. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei. piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie. fondatorul companiei şi autor de invenţii. fluxul de producţie se gândeşte în sens invers. 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie.45): . 2005. dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă. respectiv. 130 . la un nivel cât mai ridicat de performanţă.

Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. De exemplu. deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare. Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. 131 . respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. dar muncitorii nu-l înţelegeau. De aceea. Aşa cum sublinia chiar el.Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate. aceste activităţi trebuie să fie eliminate.. p.Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie. dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. a trebuit să implicăm toată lumea. . Deşi pare un interval de timp lung. În concepţia celor de la Toyota Motor Company. . Dacă nu sunt necesare. activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. pentru că noi veneam cu concepţii total noi. la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare. în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi.Previne supraproducţia şi transportul excesiv. a fost o experienţă valoroasă. inclusiv de timp. cred că a fost normal. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare. Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse.49).Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective. . Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric. Totuşi. „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. 2005. ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno. Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului.

contractele şi resursele ei umane. Zorlenţan et al. ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare. structurate sub formă de valori. c) determinată antropologic şi fundamentată social. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri. 1999). 132 . cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament. Primul palier este cel explicit. care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp. în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente. Nicolescu şi Verboncu. Cultura organizaţională este: a) holistică. b) determinată istoric. simbolurile definite. simbolurile. echipamentele informaţionale. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei. individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu. în timp. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. norme. banii. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei. infrastructura. ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. 1999. credinţe. 1998). Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic. în mod integrat şi interactiv. despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. ca angajaţi. în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare. în viaţa unei organizaţii. etc. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate. cunoştinţele şi emoţiile.1. Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei.1. mituri.1. ritualurile. 1998. Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii. care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. miturile. format din elementele ei intangibile primare.Capitolul 7 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 7. dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. raţionale şi iraţionale. deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones. credinţele. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile. simboluri. deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate. care pot fi obligatorii sau opţionale.

sau instituţională. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit. în trecutul ei. cantitativ şi raţional. pe care se sprijină palierul explicit. cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta. atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. în realitate. Cultura organizaţională integrează aceste valori.37). Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. 2004. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. Deşi ţine de zona inefabilului. El este legat de opera unui fondator.1. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională.2. apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. 1982). 1995). adică nivelului explicit. Era o reacţie normală 133 .miturile. Cu alte cuvinte. 7. Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. când fundamentele practicii sunt asigurate. respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman. care au un fond comun de cunoştinţe. deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. La început. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină. totul pare firesc şi chiar stimulativ. elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori. credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei. Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80. impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. 1982). care conţine experienţele directe ale angajaţilor. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy. precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit. cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut. prin consecinţele inerţiale. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor. deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei. studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv. dar. fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic. cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy. Este un palier mai profund. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei. în contexul unei strategii. în calitate de creatori şi de modele culturale. în organizarea şi conducerea firmelor. Pentru o persoană care intră în apă să înoate. „Nivelul tacit este subiacent legilor. p. iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. stă la baza întregului proces decizional. dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. decât în mod indirect. dar nu le-au explicitat niciodată altora. nu este creaţia unui singur individ. cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează. fără să se simtă în mod direct. ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. aplicaţiilor sau instrumentelor.

O natură spirituală concretizată prin tradiţie. Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes. dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Atunci când se reuşeşte. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi. ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. 7. dar mesajul lor este clar. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici. 30 de laureaţi ai Premiului Nobel. dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Richard Goodwin. Într-adevăr. Alegerea lui J. decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu. iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara.A. peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer. În anul 1986. cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. ritualuri. Douglas Dillan. de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. dar obligatoriu. Exemplele pot continua. cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă. în acelaşi timp.2.U. John Keneth Galbraith şi alţii. Totodată. De aici. deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare. dau farmec vieţii de student. Mai mult decât atât. iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. ca Archibald Cox. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică. prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. 1996). Dimensiuni ale culturii organizaţionale 134 . De aceea.A.U. Pentru o universitate. studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive. cultura organizaţională constituie o a doua natură. iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. Willard Wirdz şi Robert Kennedy.. peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă. F. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare. cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii. guvernatori. această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu. 2000c). regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris. Kennedy ca preşedinte al S. Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă.la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte. Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. 1999b). Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate.

O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. nu se moşteneşte. . pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane.2. Într-o organizaţie. Concepţia lui Hofstede În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991). nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte. O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei. simţire sau acţiune programe mentale. cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire.orientarea pe termen lung. „ecartul puterii 135 . De asemenea. el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan. Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală. În viziunea lui Lungescu. atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea.2. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi.masculinitate. Universitatea Limburg.individualism. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale. deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale. Ecartul puterii. În opinia lui Geert Hofstede.ecartul puterii sau distanţa faţă de putere. Brătianu şi Murakawa. unde a fost învăţată. profesorul Geert Hofstede. Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie. Maastricht. . Ea provine dintr-un mediu social al individului.7. deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită.2. 7. 1999. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele. Cultura se învaţă. .1. Olanda. 2004). Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: .evitarea incertitudinii. chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. . ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial. cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Cercetările de specialitate au arătat că.

Israel (13). puterea este mai importantă decât regula. Mexic (81). fără a se teme de consecinţe negative. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990. p. (Hofstede. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate. în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic. Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere. cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă. care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate. Cel puţin la noi. vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. În şcoală. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism. 2005. ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum. p.77). Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. Pe de altă parte. Albania şi Emiratele Arabe Unite (90). liderul este decanul de vârstă al grupului. Canada (39) şi S. Noua Zeelandă (22).27). Filipine (94). Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă.27). cu alte cuvinte. strânse. În societăţile cu ecartul puterii mare. cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare. iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu. Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe.măsoară conformismul ierarhic. p.U. în care profesorul are dreptate întotdeauna. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă. Suedia şi Norvegia (31). indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. China (80). Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară. în societăţile cu ecart mic de putere. Din punct de vedere comportamental. De cele mai multe ori. individul manifestă o loialitate corespunzătoare. individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. România oferă multe exemple în acest sens. (40). Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11). Malaezia (104). colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere. în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005.A. De exemplu. Individualism. Pentru această protecţie. 2005). legislaţia este mult mai stabilă. un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. Irak (96). 1980. iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe. Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei. Danemarca (18). O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105). profesorul este cel care le ştie pe toate. cu cât un individ are un rang mai înalt. regula primează în faţa puterii. degenerând adesea în servilism. cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru. cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. În acest sens. 136 . care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări. În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut. Finlanda (33). acesta se face încă simţit. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. în virtutea haloului de putere pe care o are. România. Conformismul ierarhic este ridicat. la români. Irlanda (28). Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin contrast. În societăţile cu ecart mare de putere. Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare. Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani. Rusia (93). măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut.

1980. Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. iniţiativa personală. individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al 137 . Pentru România. Marea Britanie (89). Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat. dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. la facultate.A. având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”. În mod aproape simetric. şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. În acelaşi spirit. Columbia (13). pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. (91). Italia (76). Spre deosebire de catolicism. în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. p. poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe. anvergură şi predeterminare. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. Atunci când. pentru următoarele ţări (Hofstede. Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense. rare şi se bazează pe preferinţele individuale. ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu. În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. modelul competitiv era practic desfiinţat. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism. Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46.Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală. creaţia şi inovaţia. datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. Canada şi Olanda (80). Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism. recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa. în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi. Pakistan (14) şi Peru (16). 1996). între competiţie şi cooperare. s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. dar cu accentul pus pe individualitate. s-a descurajat comportamentul individualist. O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12). Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor.S. Belgia (75) şi Franţa (71). În sfârşit. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Hofstede a reprezentat într-o diagramă. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media. numeroase şi predeterminate. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. prin trei elemente mai importante: intensitate. când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu. Australia (90). Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului. Prin aceasta. respectiv.158): U. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism. In viziunea lui Hofstede. individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale.

indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. altora le generează provocarea de a găsi soluţii.A. 2005). locuitul împreună cu părinţii. În aceste culturi. fidelitatea faţă de firmă. La toate aceste chestionare. iar fetelor să fie violente. cu atât producerea lui este mai incertă.celor care formează într-o societate clasa de mijloc. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. băieţilor nu li se permite să plângă. bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Masculinitatea. Marea Britanie (66). 1992). (62). Olanda (14). susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem 138 . cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului. Mexico (69). prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului. de a se realiza. Viitorul este incert. p. Danemarca (16) şi Finlanda (26). Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei. Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5). În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români. copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Din punct de vedere al vieţii. Austria (79). Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment. Norvegia (8). În viziunea lui Hofstede. Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. În România. efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni. răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu. de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. Venezuela (73). Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare.189): Japonia (95). Unora le este frică. Evitarea incertitudinii. 1980. atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor.U. constituirea unor echipe de subalterni. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum. având în vedere o serie de argumente calitative. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale. Germania (66) şi S. românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ. Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede. atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă. această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre. grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans. 2005). Italia (70). cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină. Elveţia (70). Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment.

Portugalia (104). În esenţă. 1996).122). Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8). Iniţial. Belgia (94). favoruri şi cadouri. S.reduce incertitudinea generată de natură. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat.A. dar cu un 139 . De exemplu. Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale. atunci B este fals. Danemarca (23).U. Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere. 1980. Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase. această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. (Hofstede. legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă. care au crescut mai mult în anii de după 1990. De exemplu. În viziunea lui Hofstede. care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte.A. pornind de la conceptele promovate de Confucius. respect pentru tradiţie. Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist. iar B este opusul lui A. datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu. într-o astfel de cultură. reciprocitate în saluturi. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme. Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. China. 2005). cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede.. cultura respectivă se orientează spre reguli. oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia. evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. Orientarea pe termen lung. Pentru generaţiile tinere de azi. incertitudinea nu mai creează dureri de cap. În logica orientală există o axiomă similară. iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. Irlanda (35). Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate. Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112). Marea Britanie (35). Taiwan şi Coreea de Sud. respect pentru sine. care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului. Franţa (86). în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat. organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor.U. indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă. care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. (46) şi Canada (48). Japonia (92). în timp ce pentru ţări ca S. Suedia (29). p. Practic. De aceea. De aceea. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine. Întro societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii. reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. În România. este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. Într-o societate cu o economie puternică. Hong Kong (29).

Totodată. poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. . cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune. care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. În mod asemănător. când istoria ne-a provocat la o nouă soartă. . au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională: . Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum.pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate. . în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii. Dacă A este adevărat. B. Pentru un proces de muncă dat. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv. oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă. 7. Maastricht. Ca rezultat practic. Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche. În această concepţie filosofică. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces.controlul intens în raport cu controlul redus.orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală.3. dar nu complet independente. Olanda.conţinut diferit.2. ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite. există şi pericolul de a se produce o 140 . Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede. dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate.intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul. adevărul uman este întotdeauna parţial. cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces. opusul său. prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. gradul de inovare fiind practic nul. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale. care face parte din Universitatea din Limburg.sistemul deschis în raport cu sistemul închis.orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. . cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă.rezultate. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. . dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. Proces . Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt.

Este cazul firmelor americane. Salariaţi . dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor.profesional. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. dar şi nevoile lor personale şi de famile. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea 141 . Orientarea spre muncă se face deci. se pot gândi programe de muncă flexibile. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii. care să stimuleze producerea de idei. experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. cu toate competenţele lor profesionale. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa. la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. care reflectă cunoştinţele de specialitate.muncă. Mai mult chiar. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă. Totodată. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. prin consens. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Intraorganizaţional . Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri. organizaţia înseamnă totul. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti. în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. cu elaborarea deciziilor în grup. ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională. dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia. ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial. dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. întârzierile la program fiind aspru penalizate. 2004).focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. De aceea. De exemplu. Pentru aceşti salariaţi. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv.

sistem închis. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. În universităţile româneşti. cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi. se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice.1. în cultura organizaţională a universtăţii. fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Sistem deschis . 7. între intraorganizaţional şi profesional. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora. Atunci când controlul este redus. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Pragmatic – normativ. Spre deosebire de universităţile americane. care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Pe de oparte. Universităţile ca sisteme valorice 142 . dar atunci când este în exces generează stres organizaţional. în special. în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. Într-o astfel de cultură. mai ales. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv. Sistemul de tip închis este conservator şi determinist. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României. Controlul intens creează o stare de tensiune internă. în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv. dar nu total.ştiinţifică. se reflectă starea tranzitorie. care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective. Într-un fel. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei. Este cazul. mai importantă decât obţinerea rezultatelor. decât consecinţele aplicării lor. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac. nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice.3. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi.3. Cultura organizaţională universitară 7. pe salariaţi. cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis. fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi. indiferent de motivele invocate. a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci. iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat. Control intens – control redus.

nr. eroii întruchipează o parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. G. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. 21 alin. Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H.3. alin. Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar. mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu. ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii.G. De exemplu.votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand.Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere. te lasă perplex. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei.votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări.2. cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi. în contextul vieţii academice: . De obicei. la art. Heidelberg. . Şi totuşi. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani. 143 . respectiv de către colectivul de cercetare. H.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie. 2003d). G. respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare. preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi). dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. În aceeaşi H. prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. În această situaţie. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. 26. Bologna. se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii. la sfârşitul mileniului 2. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent. Ori. ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. nr. 7. ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. pe baza propunerii conducătorului de doctorat”. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Eroii trăiesc prin miturile. 37/1999. sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. cel puţin două erori valorice. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz.

Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole. fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană. aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Georgia Institute of Technology. performanţă şi creaţie.A. 144 . printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi. obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre. Simbolurile nu sunt obligatorii. este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. Acest îndemn era pretutindeni. Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii. De exemplu. Totodată.U. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale: . Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile. dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă. Dintre acestea.. de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor.Harvard. în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar. Cu alte cuvinte. poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. .dezgheţarea culturii organizaţionale existente. are ca simbol albina.îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă. hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă. S. sesiunile de examene. evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. printre altele. Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii. . cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. În ultimii ani. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii. absolvirea universităţii. aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Cambridge.remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice. De asemenea. prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie. nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright. care se pot cumpăra în campusul universitar. contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. din Atlanta. Viaţa universitară se caracterizează.

Procesul care a început în România în decembrie 1989. în special a celor generate de mentalitate. Tranziţia economică postcomunistă în România În teoria sistemelor. a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile. Pentru universităţi. ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. 7. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere. postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare. p. într-un interval de timp care poate fi determinat. bine definite. studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei. . prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor.Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie 145 . starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp.4.1. prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani. mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). Deci. de tip capitalist” (Dinu. trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie. explicare şi de control a proceselor tranzitorii.34). cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare. Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie.Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei. cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti. pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare. Cu alte cuvinte. deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. Totodată. Socol şi Niculescu. Managementul universitar trebuie să devină un management strategic.4. 2005.Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. În opinia analiştilor politici. care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor. ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia. sociale şi culturale. etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante: .

Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi. s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului. 2005. de organizaţie şi de individ. 2005. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist.4. în primul rând. a monedei. în managementul tranziţiei. respectiv. p. Totodată. decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică. Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi.29). Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci. respectiv. şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu. „Atitudinile marcate de expansiunea. de data aceasta. contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi. la nivel de societate. 146 . lipsa unui proiect major al tranziţiei.evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi. evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei. fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse. p. a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. care au funcţionat înaite de decembrie 1989. văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului. Tranziţia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi. cu planificare centralizată. aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor. Socol şi Niculescu. respectiv. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii. mai ales. Apoi. fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării. în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării. Socol şi Niculescu. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu. mai îndepărtat sau mai apropiat. 7. De altfel. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală. care încearcă să definească obiective şi priorităţi. Totodată. în cel comportamental. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii.31). un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz. Destructurarea a avut în vedere. decenii după decenii.2. au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare. ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu.

sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. . ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice. în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. dar are sarcină electrică pozitivă. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori. dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea. În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi. în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă. De exemplu. furt-antifurt. ”în contra”. pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului. fonic-antifonic. De fapt. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”. ştiinţific-antiştiinţific. şoc-antişoc. Shimbările politice. economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă. La nivel individual. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei. De exemplu. prin unicitatea lui. iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. . Management şi antimanagement Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi.3. nu numai de manageri. managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. cu structura care conţine antivalori. nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid.managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie.aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei. în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. rigiditate. ”opus”. flexibilitate. pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: . bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii.companiile au o misiune clară. respectiv. materie-antimaterie. deci de sens opus electronului.4. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară. în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor. 147 . 7. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă. care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman.Deşi există valori în orice cultură organizaţională. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist. În această perspectivă. performanţă şi orientare spre piaţă. iar în capitalism există pluripartitism. valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. virus-antivirus. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea.

între cele două extreme manageriale . În concluzie. care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: . eficienţă. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. cum sunt: . dar de semn opus. a falimentului sau catastrofei.Să reducă entropia organizaţională. necisntea. calitatea şi performanţa. eficacitatea.O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă. În realitate. Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice. . Prin contrast. eficacitatea. responsabilitate.Să scadă eficienţa. necinste. Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă. competenţă. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale. . ci prezenţa lui. iresponsabilitatea. . în ultimă instanţă. . incompetenţă etc. antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului. câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive.Să crească satisfacţia clienţilor. a neperformanţei şi la limită.Să crească entropia organizaţională. calitatea şi performanţa.Să asigure un avantaj competitiv. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism. Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă. angajaţilor şi acţionarilor. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul. La extreme distingem: .Să crească eficienţa. . . cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. etc.Să nu asigure un avantaj competitiv.În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. ineficienţă. angajaţilor şi acţionarilor. 2003c). definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. incompetenţa. 148 . cinste.Să scadă satisfacţia clienţilor. .O cultură organizaţională nestimulativă.există un câmp valoric continuu. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului. etc.falimentul şi excelenţa . antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul.

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă. La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă. Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport. Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară. Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse. Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea. Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători. Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional. Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine 150

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151

se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4. consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse. precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale.dotată cu mai multe seturi de burghie. În viziunea de marketing. pentru produsele augmentate. în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. care au toate aceeaşi formă. cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. 4. asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse. Marca – Numele. la acest nivel. Atributele constituie însuşiri fundamentale. De exemplu. 6. caracteristicile materiale şi designul. intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse. se vând către aceleaşi grupuri de clienţi. acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. Într-o perspectivă strict funcţională. prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale. o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse. deci de nivel inferior. pentrua a fi uşor transportabilă. produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. respectiv calitatea. astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. în timp. care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs. De exemplu. care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. 2. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. fără de care produsul nu ar putea exista. 5. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor. produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel. Este un produs virtual. consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. Totodată. dintr-un spectru de forme posibile. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4. cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. Nivelul 5 – Produsul potenţial. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse. p. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. 1. ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează. modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). 2002. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. 3. Aceasta înseamnă că. Altele însă. Într-o astfel de situaţie. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare.580). 152 . pentru fiecare produs în parte. Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4.

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse. Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă. O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei. 8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă. Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155

firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor. Din perspectiva cererii. energiei. preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului.acoperă şi costurile insucceselor. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii. gradul de diversificare a gamei de produse. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. de promovare şi de vânzare al firmei. tehnologiei. firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt. Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client. un produs obţinut prin noi tehnologii. 8. Sintetic. Din perspectiva ofertei. a profitului. respectiv de costurile cumulate ale materialelor. prin creşterea preţului. nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. În cazul firmelor mici. În procesul de cumpărare. indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. în raport cu un anumit produs. folosite la producerea bunului respectiv. În politica sa de produs. se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale În marketing. preţul depinde de costul de producţie. produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. Totodată. firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă. De exemplu. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci. 156 . orice idee. Prin scăderea preţului. preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator. etc. preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor. cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. un produs capabil de a realiza noi funcţii. rol ce poate fi folosit cu succes de către firme. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing. Politica de preţ 8. Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. spre deosebire de celelalte componente ale acestuia.3. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale.1. cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora. capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv.3. Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii. forţei de muncă. Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. Într-o metrică financiară. preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv. Cu alte cuvinte. firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor. reprezentată de obsesia maximizării profitului. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie. putând fi modificat foarte repede.

orice firmă îşi elaborează o anumită strategie a preţurilor. calitate înaltă). factori consideraţi în mixul de marketing. 7) Strategia jafului (preţ mare. calitate medie). obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. De aceea. medie şi mică. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului.2. legislaţia şi reglementările în vigoare. în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. Analiza factorilor care influenţează preţul. preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. De exemplu.670): 1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare. Alegerea metodei de stabilire a preţului. firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. percepţia consumatorilor. calitate medie). Selectarea strategiei de preţ. cum este de exemplu internetul. cum ar fi ingineria aerospaţială. După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei. medie şi scăzută. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. 2002. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă. factori organizatorici. ci dinamice. 5) Strategia valorii medii (preţ mediu. Etapele care se parcurg. Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul firmelor mari. firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv. 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare. au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă.3. obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate. 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic. 9) Strategia economiei (preţ mic. După originea şi natura lor. calitate scăzută). p. calitate scăzută). 2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu. Se obţin următoarele strategii (Kotler. costurile asociate produsului sau serviciului respectiv. Acestea pot fi obiective pe termen scurt. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei. calitate înaltă). 3) Strategia super-valorii (preţ mic.preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. în general. Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri. considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor. concurenţa. transporturile aeriene sau pe căile ferate. 8) Strategia falsei economii (preţ mediu. calitate medie). factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. calitate înaltă). Pentru preţ se consideră clasele: mare. ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. 8. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. calitate scăzută). se trece la alegerea 157 . ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor. În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea.

ca preţul să influenţeze cererea. este de prestigiu sau de lux.Sistemul logistic sau distribuţia fizică.Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei. În cazul multor produse. Determinarea preţului. sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor. Cu alte cuvinte. care formează împreună o reţea de distribuţie. Distribuţia este formată din următoarele componente majore: . În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere: . Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii. neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. Dar se poate întâmpla şi invers. are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor. fidelitatea). . Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate. Preţul şi elasticitatea cererii În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. 8. între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie. 1 – un moment oarecare al analizei. pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.3. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep).1. în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. 0 – momentul iniţial al analizei. Dintre cele 158 . Politica de distribuţie 8. P – preţul. cererea scade şi când preţul scade. Pentru a se putea realiza efectiv. Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu. din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor.Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) . precum şi a posibilităţii de modificare a lui.Cerere elastică (Ep > 1) . cererea creşte. această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte. 8. distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori. are o calitate superioară. singur sau în cooperare.4.3.metodei de stabilire a preţului.4. De asemenea. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător. care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea. 2003). dacă mediul extern competiţional o cere.Canalele de distribuţie sau de marketing. care este importantă pentru producător.

de tipul producător – consumator. dintre care menţionăm: .Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. De exemplu. dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie: . recepţionarea şi plata mărfurilor contractate.Încheierea de tranzacţii comerciale. Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. menţionăm pe cele de: marcare. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. livrarea. sortării. Astfel. . sortare. detailistul şi consumatorul. . . ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. Sunt canale fără intermediari. respectiv. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : . manipulării. ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare. depozitării.mai reprezentative activităţi. Sunt canale foarte scurte. Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul. 8.Asigură realizarea de economii de scală. respectiv. li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează.Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. O astfel de tipologie.Canale lungi. asigurarea transportului. care conţin mai mulţi intermediari. Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii. finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor.Canale indirecte. Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional. el reflectă o realitate fizică. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. .Canale directe.Logistica. . Celor doi. negociatorul. se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator. 159 .Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie. care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie. . Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator.Canale scurte.4. un astfel de canal conţine: producătorul. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. depozitare şi transport. . angrosistul. transport.Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi. implică: . . ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi. specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor.Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator.2. ambalare. ale consumatorilor. bănci).Creează valoare. care conţin un singur intermediar. . Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie.

atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi. aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate. în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. . pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă. dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente. în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare. presupune planificarea. atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el. Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători). Într-o perspectivă mai largă. iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi.3. De exemplu. 160 . fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client). Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară. astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş. transmiterea de informaţii între producţie şi consum.Procesarea comenzilor. denumită şi logistică în procesul de marketing. logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică. Logistica comercială Distribuţia fizică. În final. considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit. cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun. intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate. Într-un mediu concurenţial.Recepţionarea. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie. Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare. care au experienţă în procesul de comercializare. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei. 2003). la locul potrivit. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători. înregistrarea lor şi onorarea acestora. care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante: . în cantitatea potrivită. implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă. logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor. de materiale sau produse finite. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important. acestea se află la producător. 8. logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers. În teoria actuală a distribuţiei fizice.4.Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă.

întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. la locul potrivit. 2003. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport. stocuri reduse. dar devine o condiţie în vânzarea produselor. materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. p. ceea ce presupune planificarea. depozitarea şi inventarierea lor. Cel mult se poate face o optimizare a lor. etc. pentru a-l face realizabil pentru consum.15). un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine.14).. în cantităţi potrivite. Utilitatea posesiunii. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică. prin determinarea clientului să cumpere acel produs. implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare. pieselor.Transportul. la momentul potrivit. De aceea. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei. cu costuri minime. dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. subansamblelor. 2003. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor. transporturi de înalt nivel calitativ. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii. ele nu pot fi realizate simultan. Transportul poate fi asigurat de către producător. sintetizează activităţile de logistică 161 . p. Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”. Cum cele două obiective sunt conflictuale. Produsele. indiferent de natura lor. Aşa cum sublinia şi Ilieş. cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş. se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa. Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs. ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie. implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi. la locul potrivit. urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final. multe depozite. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii. este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. incluzând şi utilizarea materiilor prime. „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite. cum sunt transportul. care se poate defini astfel: „Procesul de planificare.Depozitarea. mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse. dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice. utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs. de colectare a informaţiilor. ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş. Aici intră şi activităţi de inventar. cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie.. Reiterând. pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. . etc. Pe de altă parte. nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat.. depozite puţine.

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul. 162

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003). Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului. Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile. Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

cum ar fi: cupoane. târgurile şi expoziţiile. mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. În acest caz. fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs. aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. produsele şi serviciile sale. care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. revenirea la cumpărături. care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama. o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi. . creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ. .Funcţia de reamintire. concursuri. Publicitatea. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive 165 . prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. De aceea. clientul află în mod indirect cât de mare este firma. marca.Funcţia economică. . încercarea de produse. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi. stimularea sau promovarea vânzărilor. reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut. marcă sau firmă. promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc. publicitatea este un proces unidirecţional sau. Totodată. De asemenea. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate. oferte speciale.Funcţia de influenţare. promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. prin publicitate. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea. În acest caz. Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp. mai bine zis. etc. Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa. se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. cadouri. precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă. în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente. publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. Este o metodă cu efect pe termen scurt. Promovarea vânzărilor. Spre deosebire de publicitate. un monolog. Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate.promoţional sunt: publicitatea. care este o formă pasivă de promovare a produselor. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui.Funcţia de informare. vânzarea personală. se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii: . Cu alte cuvinte. reduceri de preţuri. dar de o mare intensitate. Din punct de vedere al comunicării. care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului. ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. În general. relaţiile publice. în momentele respective. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie.

Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate. care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie 166 . Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. camere video. ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare. în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii. prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate. direct în magazine. În primul caz. care pot fi testate uşor. În anumite etape ale procesului de cumpărare. În ultimă instanţă. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine. Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. De exemplu. dulciuri. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ. pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice. clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor. în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse. la preţuri convenabile. etc). care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă. vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor.funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple. Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători.). Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice. care poate conduce la fidelizarea lor. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine. De exemplu. calculatoare. Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor. clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi. la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari. băuturi răcoritoare. prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor. urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. cafea. Vânzarea personală. Prin aceast mecanism. Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare. De asemenea. cu o serie de avantaje pentru clienţi. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă. care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. Relaţii publice. pe care le stochează. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă. Clientul cumpără astfel un surplus de produse. aspiratoare de praf. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. etc. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. băuturi alcoolice.

De asemenea. care îşi promovează produsele şi serviciile. instruirea vânzătorilor. Participând la ele. dar mai eficientă. vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. 167 . stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme. În cadrul vânzării personale. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv. Aceasta este o metodă mai dificilă.să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală. proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală. evaluarea rezultatelor. accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În cel de-al doilea caz. firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie. chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului. analiza structurii forţei de vânzare. În primul caz. stabilirea modului de retribuire a lor. analiza mărimii forţei de vânzare. Târguri şi expoziţii. ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă.

Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite.233). Popescu.. o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune.24): . 2002.Consumatorul nu este dependent de noi. . etc.1.Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9. consumatorul devine atractorul principal.Oriunde şi oricând.1. consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre. Japonia. prin produsele şi serviciile achiziţionate. management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme.A. În acest sens.). 168 .Întotdeauna. constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare. Consumatorii şi importanţa lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. 1996. piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. Ca rezultat. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie. decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. cât şi pentru imaginea firmei. p. pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure. în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S.1. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie. Franţa. Germania.Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. În acelaşi timp. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales. . firmele promovând în acest sens o serie de principii. . este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler. Aici. consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor. o stare de neutralitate. Aşa cum am arătat în capitolele anterioare. Totodată. procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Definirea comportamentului consumatorului 9. care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. de forma (Mihuţ şi Pop. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. 2003). ci noi suntem dependenţi de el. p. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare. 2002.U. consumatorul are dreptate. o stare de satisfacţie de moment.

produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. prin religia lor. în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor. musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi. una din marile firme de produse electrocasnice. inginerii firmei au creat maşini de spălat şi. respectiv. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case. bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite. cultura. nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe. 2002). Nevoile pentru îmbrăcăminte. Istoria. 169 . De fapt. diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. mai ales. deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi. Pe de altă parte. Topirea diferenţelor . pe de o parte. în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor. în consecinţă. De exemplu. de management şi de marketing. care să poată fi explicitat şi modelat. de uscat rufe cu comenzi mult mai simple. educaţia. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor. dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor. determină variaţii semnificative în structura consumului. din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. De aceea. fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor. africanilor sau japonezilor. prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale.Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă. De exemplu. un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. Dincolo de cauze sociale. a decis să exploreze nevoile tacite. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. De exemplu. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie. Este evident că.. Diversitatea consumatorilor este practic infinită. Whirpool Corporation. cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă.U. care nu au fost exprimate încă de consumatori.A. încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe. dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S. dar şi cele generate de o serie de restricţii. indiferent de scara la care se consideră piaţa. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori. între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. prin aşezarea geografică şi mai ales. S-a constatat astfel. că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. care stagna de mai mult timp.

motivaţie şi manifestare efectivă. Chiar dacă ne referim la un consumator generic. de prieteni sau de colegii de la serviciu. ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup. iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat. deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală. ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat. ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie. într-o abordare de ansamblu. atitudine. dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor. el există într-un anumit context social. informaţie. înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare. de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică. în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare. În acest context. spre cerinţele pieţei. Având în vedere toate aceste argumente. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări. la rândul său. Totodată.9. răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali.1. un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. În această formulare. legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional. Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie.2. de sociologie şi antropologie. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic. important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. p. cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării. iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. De aceea. în procesele de vânzare şi cumpărare. consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică.15). precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. În marketingul clasic. prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la 170 . consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu. În această situaţie. Cătoiu şi Teodorescu (2004. 2004. cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. iar deciziile lui pot fi influenţate de familie. cu consumatori reali. sociali. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii. În marketingul modern. care. de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. De aceea. comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. „comportamentul consumatorului poate fi definit. probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie. p. economici şi personali. precum şi în cele conexe lor. De exemplu. Consumatorul generic şi definirea lui Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum. de psihologie. prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului.

Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure.189). Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat. de comportament de consum. scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. se au în vedere limitările lui. Aceasta înseamnă că. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith. consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului. 9. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model. conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi. Dacă se continuă consumul. 2002. utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim. creat de A. iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie.acestea”. La limită. Iar acestea. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. atunci când se interpretează rezultatele. Această teorie spune că. p. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. la un anumit nivel acceptat al preţurilor. la rândul lor. precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. conţin. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere. Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale. până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. Marshall încă din secolul al XIX-lea. utilitatea totală devine zero. se atinge un maxim de satisfacţie. în special al teoriei utilităţii marginale. după care începe să scadă. pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri. Într-un proces de consum continuu şi succesiv. utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată. de exemplu. Conform acestui model. Acest comportament are o natură sistemică. la o persoană care bea bere. În primul rând. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare. În această perspectivă. el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. La început. oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie. reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. pe baza ei. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt 171 .2. o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare. Să ne gândim. respectiv.2. la o stare de insatisfacţie. Modelul marshallian este un astfel de model. Potrivit modelului prezent. Deşi este un model unidimensional. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă. după care utilitatea consumului începe să scadă. prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse.1.

De cele mai 172 . Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie. cu accentul pus pe aspectele argumentative. care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. 9. sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. dar rămâne probabilistă. deşi în realitate. este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare. astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse de mediu. „În realitate. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice. fără spirit critic. determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre. Sugestia este tot un stimul. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov. recidivă. nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă.2. motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie. de tip impuls – răspuns. Cunoscând elementele specifice ale acestui model. Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat. respectiv. la logică. 2004.42). reacţia anticipată se poate produce sau nu. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient. sugestie. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii. Cu alte cuvinte. Adaptat la specificul economic al consumatorului. Modelul este prin excelenţă raţional. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv. În al doilea rând. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate. deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu. modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing. prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. cum este frica. ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului. modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls. în aceleaşi condiţii de mediu. la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament. cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat. Reacţia este predictibilă. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. 2004). Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern.2. a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui. marketerii vor construi o publicitate de informare. dar de intensitate mai mică. cerinţă. cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. reacţie. pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa. atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate. p. Cu alte cuvinte. în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. În ultimă instanţă. simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective.de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale.

în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională.Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse.Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe. plasată între motive şi acţiuni. ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. care să reliefeze avantajele noului produs.Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate. dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing. Se poate demonstra foarte uşor că. prin efectele pe care le produce. modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare.). . . Totodată. De aceea. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă. Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre. Dar. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său. Cu alte cuvinte.multe ori.Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite. africană. Se acceptă astfel. . ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. cu cel de „motivaţie”. Este o structură comportamentală relativ stabilă. 9. este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. se înlocuieşte conceptul de „nevoie”. greu de generalizat. . în realitate. este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului. motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului.Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. consumatori proveniţi din culturi diferite (americană. franceză.43). modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului. De aceea. 2004. Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi: . p. componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. etc. 173 . cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul.Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale.Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri. greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale. uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. De asemenea. decât celelalte dimensiuni comportamentale. indiană. chineză.2. în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor. Freud cu privire la fiinţa umană. Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă.3. care nu poate fi observată direct ci numai indirect. japoneză. . . În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea.

Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare. cum sunt cei de cultură.Motivaţia reflectă diferenţele individuale. onestitate etc. modelul veblenian rămâne un model unidimensional. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea. Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor.4. Pentru instituţiile publice. procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat. Spre deosebire însă de modelele precedente. prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură.. la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a 174 . 9. Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. 2002). 2004). făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare. 2002. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. p.5. Deşi este mult mai complex decât precedentele. Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei. Modelul hobbesian Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse. ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure. inteligenţă. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează. Totodată. cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ.192). lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. respectiv.2. subcultură. clase sociale. Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului.2. generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali. educaţie. care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui. grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului. privind aşa numitul consum ostentativ. 9. ci sugerează. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen. Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex. având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului.

pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă.236). avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. 9. Principalele pieţe pentru hispanicii din S. subsistemele culturale pot fi identificate prin religie.U. regiune geografică etc. la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate.A. progres. De exemplu. muncă bine făcută. umanitarism şi spirit inovator. p. pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii.A. perseverenţă. 175 . copilul asimilează. Miami. De exemplu. În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. De exemplu.A. un copil care creşte în S. Cu alte cuvinte. Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen. mexicani. preferinţe şi comportamente. sunt oraşele: Los Angeles.A. respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur. într-un spaţiu cultural dat. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola. pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente.U. punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale. percepţii. unele companii de produse alimentare din S. cum sunt valorile familiale. există şi o serie de elemente comune. Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină. 2002. respectiv. a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit.1. Pe măsură ce creşte.U. Iar în cadrul aceleeaşi religii. timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului.acestora prin procedee aparent legale. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc. activitate. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării. modestie. economie în folosirea resurselor naturale.U. În funcţie de sistemul referenţial ales. Totodată. modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. deoarece din el fac parte cubanezi. va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc. Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante. libertate.3. confort material. în S. etnie. în special în domeniul vieţii publice. individualism. New York. portoricani. curăţenie. pe care trebuie să se bazeze marketerii. un anumit set de valori. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes. în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. Chicago şi San Francisco (Kotler. cinste. simţ practic. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. care se disting printr-o serie de elemenete specifice. prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii. respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei. De exemplu. respect faţă de senioritate.3. Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. eficienţă. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente.

În perspectiva noastră de analiză. De obicei. 2002. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. . 9. pentru japonezi albul generează tristeţe. organizează diferite evenimente mondene. Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic. case şi vacanţe.Clasa de mijloc. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. De regulă provin din clasa mijlocie. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării. prin sistemul educaţional. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. .Pătura inferioară a clasei superioare. (Kotler. îmbrăcăminte bună. rolurile sociale şi statutul social. indiferent de 176 . Deşi sunt un grup puţin numeros. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop. au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi.Clasa muncitoare. Practic.2. Factori sociali Pe lângă factorii culturali. respectiv. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării.239-240): . dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate. servesc drept grup de referinţă. în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare. Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi. antichităţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună. pp.U. dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii. care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică. care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării.3. comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. . Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. dar neglijat de multe ori. speranţă şi pace. două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite.Partea superioară a clasei de mijloc. criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune. fiind culoare de doliu. Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. curăţenie. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. grupurile de referinţă.Un factor cultural important.Pătura superioară a clasei superioare.A. prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. familia. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. comportamentul lor de consumator. De exemplu. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate. 2003). Ei sunt interesaţi în special de carieră. unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi. . De exemplu.

. individualizarea personalităţii. se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. în formarea unui anumit comportament de consumator. care ajută la modelarea. p. ci şi puternici şi influenţi. la limită. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă. aflaţi la limita de subzistenţă. Dintre ceilalţi factori sociali. etc. ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. soţia. respectiv. cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia. perceperea consumului. Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă. stilul de viaţă. Cele extinse conţin şi bunicii. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing. prezentăm în tabelul 9. el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia. Top 300 ne prezintă o elită. învăţarea. 177 . Fie că ne place sau nu compoziţia sa.veniturile realizate. imitaţia. cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii. iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi. oameni care. proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi. realizat de revista Capital în 2005.) sunt marcate de influenţele macro. grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. 2005. oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere.Pătura superioară a clasei inferioare.şi microsociale. gradul lor de instrucţie este deficitar. se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul. asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special.1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă. În aceste studii. de studii făcute sau de posturile efective ocupate. .Pătura inferioară a clasei inferioare. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci. oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura. Top 300 cei mai bogaţi români. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. În general. Deşi membrii acestei categorii muncesc. sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. Totodată. pot apăra sau distruge mediul natural. membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională. ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii. fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi. personalitatea. în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri. fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă. ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. oameni care. atitudinea. prin deciziile lor. Pe ansamblu.30). membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta. Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi. În multe cazuri. „În primul rând. oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă. copii sau alţi membri ai familiei. de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri.

de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi. p.94). În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe. soţia face achiziţionarea produselor de hrană. cum ar fi automobilele. de bunuri pentru casă.3. De regulă. 2002). Tabelul 9. În acest sens.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14 Sursa: Capital Top 300. casele şi circuitele de vacanţă. a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii. Aceste roluri diferă foarte mult. De aceea.USD) 9245-9772 980-1. p. 9. implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor. o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor. de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea. pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor.16. De exemplu.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe Judeţ Bucureşti Bihor Cluj Timiş Braşov Constanţa Caraş-Severin Sibiu Neamţ Iaşi Galaţi Bacău Vâlcea Mureş Dolj Maramureş Covasna Număr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere totală pe judeţ (mil.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Judeţ Satu Mare Vaslui Harghita Bistriţa Năsăud Număr de milionari 4 1 3 7 7 4 2 Argeş Prahova Alba Buzău Tulcea Arad Dâmboviţa Hunedoara Ialomiţa Brăila Sălaj Botoşani Călăraşi 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 Avere totală pe judeţ (mil. Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. de la o ţară la alta. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler. 2003. O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop. deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile. precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. de la o cultură la alta. Factori personali 178 . Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. 2005. în Statele Unite.Al doilea rezultă din procesul de mediere. respectiv a soţului. de îmbrăcăminte.3. pe această cale.

Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă. dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. rafinaţi. mobilier. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler. în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. Având aceste cunoştinţe. 2002. încăţăminte. definite după criterii psihologice. pe jucării şi medicamente pentru copii. Sunt persoane mature. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult. înclinate spre reflecţie. bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta. De aceea. în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini. comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. De-a lungul vieţii. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern. care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv. ocupaţia. consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. celor care vor carieră. De exemplu. interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii. 179 . forţele motrice ale succesului. imaginea despre sine. Gusturile în materie de îmbrăcăminte. oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii. cum sunt: case.A.248): . personalitatea. funcţionalităţii şi valorii. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate. .Obiectivatorii. p. Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S. la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase. De exemplu. iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte. mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. aparatură electrocasnică. De exemplu. pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. Atunci când copii cresc mai mari. dau întâietate durabilităţii.Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului. satisfăcute de realizările lor. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. cu oportunităţile şi ameninţările lui. Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia. pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei. La vârste mai avansate.Realizaţii. . relaxate. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. stilul de viaţă. activi.Realizatorii. perseverenţa. un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. cum sunt: vârsta. Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi. Atunci când trebuie să aleagă un produs. personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. automobile. Cele 8 grupuri se împart în două categorii. în 8 grupuri. Atunci când se naşte primul copil.U. precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor online şi a siturilor Web. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. la vârsta respectivă. buni organizatori. fără o varietate prea mare. produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist.

dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale. Cu alte cuvinte. cum ar fi populaţia unei ţări. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. temători. atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie. precum şi mărcilor consacrate. atunci dispare factorul de insatisfacţie. socială. convenţionali şi tradiţionalişti. condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală. În sfârşit. Sunt oameni conservatori. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute. filme şi casete video. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. pasivi. reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte.Experimentatorii. Dau prioritate produselor la modă.Zeloşii. plini de viaţă. factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. apă sau adăpost. motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice. Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia. deoarece ni se pare normal ca să se 180 . aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor. în procesul de cumpărare. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă. mâncare gata preparată. capabili să se descurce cu forţe proprii. p. Sunt oameni mai în vârstă. în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. . orientaţi spre valorile familiei. dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie. . rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ. . pentru o anumită populaţie stabilă. cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe. tradiţionalişti. O altă teorie a motivaţiei. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice. De aceea. entuziaşti şi cu spirit nonconformist. Ele diferă de la o ţară la alta. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică.Pragmaticii. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. 2002. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare.. pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi. Dar. reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. 248): . Sunt oameni practici. resemnaţi. de tip hrană. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management. de la o cultură la alta. Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. Sunt oameni şovăielnici. nesiguri pe ei. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă. care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. De exemplu. muzică.Nevoiaşii. cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler. Conform acestei teorii.Credincioşii. Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. Sunt în general tineri.

Dincolo de banalitatea acestor corelaţii. . De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei. In schimb.metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat. 9.metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus.1. 2002.metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct.prevadă o astfel de perioadă de garanţie. marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu.metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual. Imediat după recursul la experienţa proprie. în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă. intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor. dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături.4. de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. putem fi satisfăcuţi de un design deosebit. va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată. consumatorul se interesează la cei mai 181 . 9. De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării. îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă. În primul rând. Şi aici. dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator. Dacă vine iarna.2. În acest sens.4.4. Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs. Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic. . Procesul deciziei de cumpărare 9. . consumatorul începe să se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe. cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective. astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare.253). Căutarea informaţiilor În momentul apariţiei ideii de cumpărare. încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces. se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare: . marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler. p. Dacă este dornic de literatură. atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă. pe bază de interviuri. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. Dacă îi este sete. Ideea de cumpărare Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare.

în final. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ. Pentru procesarea de texte şi imagini. cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru. consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. De exemplu. Atunci când criteriul preţului este insuficient. memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. Aceste surse pot fi: publicitatea. De obicei. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide. este cel al preţului.4.3. personalul de vânzare. există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare. De exemplu. preţul. pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. pentru una dintre ele. marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei. ci numai o parte a ei. frecvenţa. 9. funcţionalitatea lui. Pentru orice produs sau serviciu. ambalajele şi standurile expoziţionale. care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. Pe baza unor ierarhizări proprii. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă 182 . De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator. fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. respectiv. distribuitorii. se folosesc simultan mai multe criterii. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă. capacitatea grafică. mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută. se pot consulta şi o serie de surse publice. memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru. consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori. având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. în mulţimea de alegere. familia. colegii şi prietenii. consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs. în integralitatea ei. mărimea şi greutatea. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. De exemplu. criteriul care se foloseşte cel mai des. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare. pentru cumpărarea unui calculator. încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns. Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă. nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. pentru aplicaţii ştiinţifice. De asemenea. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei.apropiaţi lui. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. în special de către consumatorii cu venituri mici. În sfârşit. precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. Într-o evaluare raţională. care devine mulţimea variantelor de alegere.

astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. Cu cât intervenţiile din partea 183 . G. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. momentul de achiziţie. cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie. Atunci. Ea se poate consolida sau demonta. În primul caz. Să notăm cu M.4. pe bază de sondaje. atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori. astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. Dacă obţin informaţii în acest sens. Pentru marketeri este important de aflat. Vom nota cu cm. clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare. grafică. consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare. cf. de mai mică importanţă financiară. grafica. evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte. etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului. dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari. frecvenţă. Decizia de cumpărare Pe baza evaluării alternativelor. referitoare la: marca produsului. ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere.4. Cel mai important element. se poate vorbi de o satisfacţie a lui. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii. frecvenţa. dimensiuni şi preţ. D şi P criteriile privind memoria. cantitatea de produs şi modalitatea de plată. dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. 9.între 0 şi 1. furnizorul produsului.4. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. pentru a le putea perfecţiona. cumpărând o altă marcă din acelaşi produs. satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. În practică. Comportamentul post-achiziţie Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului. cg. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare. pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori. de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numărul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată. atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. F. pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. făcută mintal. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei. amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial. consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare. pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată.5. În cel de-al doilea caz. Pentru cumpărăturile zilnice. 9.

Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil. Când o scoate. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. 9.A. Totodată. cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului. În 1906. În 1924 se realizează un pas important în Anglia. Plăcinta cu mere. În anumite cazuri limită. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. s-a introdus în S. bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii.5.1. îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte. calitatea mărfurilor şi a serviciilor. s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul. împrumutul. ca o îmbrăcăminte. contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui.n. Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al 184 . Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde. În mod similar. În secolul al XV-lea. Protecţia consumatorului 9. prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie. În schimb. în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs. în Mesopotamia antică. 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop. Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor.e. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde. funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii.. a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. Astfel. 1996). Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri. se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă. 2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs.5.companiei producătoare sunt mai eficiente. deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână. consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta.U. din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor. se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î. vor avea o temperatură foarte ridicată. ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor. în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. care este tradiţională la americani. în care se introduc bucăţi mici de mere. Astfel.

în afara activităţii sale profesionale”. dreptul la informare. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat. sănătatea sau securitatea.2 alin. 9. 2006).2 din acest act normativ. În România.21/1992 privind protecţia consumatorilor. utilizează ori consumă produse ori servicii. în diverse state europene ca Suedia. a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract. în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor. dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit. În Legea nr. utilizează sau consumă ca destinatar final.296/2004 privind Codul consumului.11/1994. iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. Danemarca. Kennedy. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără. În acest sens. se defineşte şi conceptul de „produs”. Germania şi Franţa. modificată şi aprobată prin Legea nr.58/2000. putem sublinia două aspecte importante. acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia. Analizând această definiţie. energia termică. în Ordonanţa Guvernului nr.11/1994. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice. Astfel. privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”. precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. sunt considerate produse energia electrică. dobândeşte. Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: . cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă. Ceva mai târziu. dobândeşte. 185 . ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime. cu modificările aduse prin Legea nr. devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu. că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional. Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr. efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”. începând cu perioada 1960-1970. se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii. ca fiind „activitatea. Ulterior. Ulterior. În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”.37/2002. care cumpără.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr.2. constituite în asociaţii. se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte. în afara activităţii sale profesionale. Rezultă deci. Marea Britanie.anpc. se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F.XX-lea (http://www.21/1992. apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. conform art. Conceptul de consumator în legislaţia românească Ordonanţa Guvernului nr. Ordonanţa Guvernului nr.Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa. reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator.ro. utilizează ori consumă produse ori servicii. Acesta este definit în Legea nr.58/2000. cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus.5. care la 15 martie 1962. alta decât cea din care rezultă produse.

.Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor.anpc. precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor. dar care prin nesocotirea lor. Având în vedere complexitatea problemelor.LAREX. caracterizată prin următoarele obiective: .Dreptul de a fi informaţi complet. Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România. sănătăţii. Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale. asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor.Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive.ro). . pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www. consiliere şi educare a consumatorilor.Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor. ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice. în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. 9. . Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor. . în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului Prin Ordonanţa Guvernului nr. acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii. corect şi precis. se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007. Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european.3.Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate. respectiv.5. Ea trebuie implementată 186 . în scopul asigurării consumatorilor. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC). . ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor. pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat.Întărirea activităţilor de informare.Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor. securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor.Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor. cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor. iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale. dar nu şi suficientă.. . astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor. continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor. precum şi a intereselor economice ale acestora. Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor . Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor.Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege. Totodată. . ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. conform prevederilor legale în vigoare. De asemenea.

ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România. Conform statutului juridic al ANPC. Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental. a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare.care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice. importatori. prin efectuarea de controale pe piaţă la producători. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc. cât şi reprezentanţi ai societăţii civile. Comisia pentru securitatea produselor. ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor. vânzători. distribuitori. reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor. prestatori de servicii şi în unităţi vamale. reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată. ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor. Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor .printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. În acest sens. Comisia pentru clauze abuzive. 187 . se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii. precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege. ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii.

C.28-31.. Fîrşirotu. Pearson education International. Bucureşti.2831. 2005.. 2nd edition.). Jossey-Bass/Pfeifer. Bucureşti. Business market management.29-35. QMedia. pp. Bucureşti..3-5.2. 1997. Brătianu. nr. Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului. Abrudan.. Anghel. Y. pp. „Vocaţia universală a managementului”.. 2000(a). 2nd edition. Marketing. Brătianu. Studenţii.1. Paradigmele managementului universitar. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti. 1990. Vol. Managementul strategic. E. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. mii de ani. H. Băcanu. Brătianu. Eseuri despre învăţământul american. QMedia. Anul 2. 2002 (b). European dimension of quality assurance. 2000(d). QMedia.36-40.. Anul 1. Craiova.. 2000(c). R. I. pp. 2004. Management. Baker. D. în Rusu. Volum omagial...BIBLIOGRAFIE Abrudan. Editura Economică. pp. C... Losing my virginity. Bucureşti. Bucureşti. 1999(a). 1999 (b). Editura Dacia.3-7. „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”. Ansoff... Anderson. Pearson Education Limited.(ed. pp. Editura Universitaria Craiova. C. An Introduction. J. (ed... Business to business marketing. I. C. Arad. Administraţie publică. Allaire. Editura CERES. Bucureşti. Brătianu. Editura „Vasile Goldiş”. „A putut să trăiască lumea. 2002.A. D. Beatty.230-236. Boddy. Bucureşti. pp. Revista de Management şi Inginerie Economică. QMedia.. Management strategic. B. Branson. „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”.. L. C. McDonnel. nr. fără management?”. Balaure.. Bucureşti. Anderson. I.. Managementul strategic. C. ediţia a 2-a. V. Editura Lumina Lex.. M. New Jersey. London. C. London. Brătianu.. Blaga. Implanting strategic management...1.. 2001(b). 188 . Abrudan. Vol. Managementul calităţii în învăţământul superior. nr. pp. Editura Teora. 1997. C. L. Alexandru. Anderson.4. Analele Universităţii din Oradea. nr. Brătianu. 1999.. Naurus.66-70. Goldiş. I.5/6.2. Revista de Management şi Inginerie Economică. Editura Ştiinţă şi Tehnică. New York. Editura Teora. Brătianu. Bucureşti. C. Ediţia a 2-a. (ed. nr. Editura Uranus. Virgin Books. Beyond change management.. Editura Economică. Brătianu. 1999. J. Management strategic. 2001.A. Bucureşti.. Editura Economică. 2002. L. ClujNapoca. „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”. C. 1990. Brătianu. London. Brătianu.1. 2000(b). 2002(a). 1998. Brătianu. C. „Calitatea procesului de învăţământ universitar”. 2002(c). Bucureşti. Anul 2. 2003. The autobiography.I. Zări şi fapte.). Editura Minerva. Editura ASE.. San Francesco. „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”. C..4. 2000. Marketing.). Editura V. 2002. J. M. 2001(a). 2004. Arad. C. pp. nr.

2001. Editura Dacia. Brătianu. Chelcea. Ediţia a 2-a. A.. Bazele managementului calităţii. Burns. C. nr.1. pp. Burduş. Spre o universitate antreprenorială. P.. Cluj-Napoca. Brătianu.2. nr.7-17. C. C. 1999. Editura Economică. Editura Economică. „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”.R.4. Brătianu. Chelcea. C. Brătianu. (ed. „Antimanagement”. Palgrave. P.. Lefter.7-15.. 2001... Burciu. Goldiş. C. Antal.28. C..Brătianu. Comportamentul consumatorului. pp. Managementul strategic universitar. 2000. Vol. Brătianu. Vienna. pp. Revista de Management şi Inginerie Economică. 2005(a). New York. Managementul schimbării. Vol.. X-Engineering the corporation. nr. Tratat de management. „Gândirea deterministă”..2.. în Rusu.. 189 . Brătianu. „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”. C. Chişu. B. „Managementul universitar românesc”. Editura Rao.). C. Editura Economică. „Managementul de criză”. Revista de Management şi Inginerie Economică. M. Bucureşti. Editura Teora.33. 2004. Cherciu. Reich. 2nd ed. nr. Brătianu. pp. 2004. The 6 dimensions of leadership. Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior. C..3.4..1.333-347. „Strategic thinking”.. 1996.16-20. „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”.M. Bucureşti. pp. nr. Warner Books. în Ţepelea. J. S. ARA Journal. Atanasiu. E. Revista de Management şi Inginerie Economică. Reengineering management.. 2003(b). Bucureşti. 2005.. N. Schimbarea la faţă a României. Bucureşti. G. Osaka University.. London. MBO şi ciclul afacerilor. Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie.2. pp. nr. I. Revista de Management şi Inginerie Economică... C. C. Vol. Transactions of JWRI. „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”. B. (eds. Casa de Editură IRECSON. H. pp. Bucureşti.13-21.4.1. Murakawa. 2001..). A. Volume 2003. A. C. Teodorescu. pp. Editura comunicare. 1996. Vol. Clarke. 2002 (d). New York. Bucureşti. G. nr.41-49. Revista de Management şi Inginerie Economică. Editura Uranus... Quality management systems in universities.3.. Japan. Brătianu.128-133.. Champy.7-15. L.... Revista de Management şi Inginerie Economică. pp. Roncea. 2003(d).. Clark. J.. Harper Business. London. Manualul specialistului în resurse umane.. C.. 2004(c). I. Osanna. E. pp. A.H. F. 2000. Polytechnic International Press. C. Editura Paideia. Brătianu. New York. Burns..4. Arad. Revista de Management şi Inginerie Economică. Cioran.17-25. The ARA Proceedings. 2001. 2002. C. nr. Cătoiu. Bucureşti. Ivan.. 2004(b). 2003(a). 2005(b). „Gândirea liniară”.3. C.).7-15. Editura Humanitas.7-15. C. pp. Bucureşti. L. Vol. V. Editura V. O.3. Vol..7989. Montreal. Managing change.. „Managementul inerţial”.. pp. Atanasiu.. „Implementing quality management in Romanian higher education system”.. Vienna University of Technology. 1999. Random House Business Books. Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura. Vol. Brătianu..5-15. Brătianu. Brătianu. 2002. Brătianu. Brătianu.2. nr. Vol. Vol.. pp.3. Brătianu.ro. Brown. Vol. nr. Entrepreneurship and small business. Financial Times. Bucureşti. 2002. Revista de Management şi Inginerie Economică. „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”.1.. 2003(c). Bucureşti. 2004(d). C. 2005.. 2002.(ed. în: Garbo. C.. Olaru. Champy. P. 2004(a). Ediţia a 6-a.3.

. Economia României. Londra.. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste. O.. Organizaţia virtuală. Nicholas Brealey Publishing. Management. Financial Times. Drăghicescu.. 4th. H. Editura Economică. Gh. Psihologia consumatorului. Dessler. Bucureşti.. Strategies and programs. J. Dobrotă. practices. 1996. Bucureşti.. Editura Economică. G. Gherasim. Editura Economică. Societatea postcapitalistă. Jones. 1991. Bucureşti.. Ilieş. D. Harper Business.... Editura Teora. Bucureşti.. A.. Culture`s consequences: international differences in work-related values.. Editura Dacia. S. 2nd ed. Marketing strategic competitiv. 2002. De la tradiţie la global.).. Inovare şi spirit întreprinzător.W. Darwin. Bucureşti. P. Drucker. Paris. 6th edition. Editura Economică.. M. 1982. Deal. Gates. J. Hofstede.. Prentice hall. Jr. C. 1997.. Managementul structurilor multiculturale. Iliescu. G. Din psihologia poporului român. Editura Teora. A.. The agenda. Harper Collins Business.. London. Bucureşti. Penguin Books.. 2004. G. Paul.. Danciu. Hill. Florescu. Pop. Bucureşti. Boston. G. Ionescu. Bucureşti. Strategic management. McAuley. Niculescu. N. Beverly Hills. P.L. O abordare internaţională. Stoica. Editura Economică. 2005.. Kennedy. 1996. 2nd edition. Drucker. L. B. J... Editura Economică. Gerstner. 1999(a)..ro. T. V. Drucker. London. Ghilic-Micu. Dinu. Marketing. Editura Economică. Bucureşti. Editura Albatros. Afaceri cu viteza gândului. 2001. 1980.W. Beyond engineering. 1993. Developing strategies for change.. 2002.. Management. Hofstede. C.. McGraw-Hill..R.. Editura Allfa. Cluj-Napoca. Editura Economică.. T. Danciu... 190 . Ilieş. London. Sage Publications. Dicţionar explicativ. Management challenges for the 21st century. Administration industrielle et generale. 2003. Software of the mind.Covey. Bucureşti. A.. The McGraw-Hill Companies. M. London. Managementul logistic.. L. Inc. Cercetări de marketing. Editura Amaltea. Johnson. Managementul firmei. 2000. Hammer. B. 2001. Public management and administration. New York.. Who says elephants can’t dance?. Palgrave. New York. Bucureşti. Madden.. Editura Economică. Prentice Hall. 1996. 2001. Psihologia reclamei şi a consumatorului. C. T. 1999. Hughes. Houghton Mifflin Company. Guiltinan. New York. Bucureşti.. 2001.. G. Editura Dacia. 2001. Management strategic. London. M. Random House. Cultures and organizations. Bucureşti. 1966. responsabilities.J. D. Cluj-Napoca. Marketing management... New Jersey. P. 2004. Toma. D.. Fayol. Bucureşti. A. Bucureşti. G. P. 1996. Champy. 2003.. New York. Harper Business. Dimensiunile culturale ale managementului. 1993. V. P. 2003.P. Petre.. London. Drucker. Editura Image. Gherasim. Hammer. Reengineering the corporation. P.V. L. Al. Marketing international. P. Software-ul gândirii. Tasks.. Editura Comunicare. Mâlcomete.(ed.. Upper Saddle River.E.. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. 1998. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Dicţionar de economie. Dunod. Socol. Hammer. 2001. M. N. 1998. Corporate culture. Ionescu. 1999(b).. 2004. Editura Economică.. Bucureşti. Hofstede. 2002. Bucureşti. Harper Collins. M. 2001. Drucker. Gh.

Murray. Bucureşti. Prentice-Hall. EFES Cluj-Napoca. Cluj-Napoca.. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency.. Mathis. 1995. R. I.. Editura Economică. Nicholas Breadley Publishing. 2004. A. 2000. Brătianu. 2003(a) Mihuţ. O’Driscoll. 2000. 2nd edition. I. 1997. Management. Principles of marketing. Organizational behaviour. Koch... McGraw-Hill Book Company.. în Nicolescu.. Management. R. Miroiu. Editura Economică. Penguin Books.. Editura Paideia.L. 2000. Editura Economică. Miroiu. Editura Economică. Ahlstrand.(ed. 1992. 1996. Supremaţia prin calitate. Management general. Bucureşti. A. J.. Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti. M. Bucureşti. Machiavelli.). Nica.. 2004... Guerilla marketing excellence..M. 1999. Prentice Hall. Prentice Hall. I. Bucureşti. Plumb. Management. New York. Nicolescu. Bucureşti.. Nica. A. 1998. 1986. Editura Teora. C. Managementul intuitiv. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca. O.. J.. Mintzberg.... 1999. M. I. Zulean. J. Marga. Bucureşti. Levinson. Management. New York. Euromanagement.. Lampel.. Editura Teora. Lungescu.. Leontiades. The art of war for executives. Fundamentele managementului organizaţiei. H. I.. 2000(b). Maxwell. H. Lefter.. Managing the global enterprise. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. Koontz. A. Editura Infomarket. Editura Paideia.M. Competing in the information age. Bucureşti. MsGraw Hill. Editura Sedcom Libris. Bucureşti. Cele 21 de calităţi ale liderului. Ph. New York. P. 2002(a). A. Iaşi. Englewood Cliffs.). Naylor. Editura Tribuna Economică.. 2000 (a). A. ediţia a 3-a. London. Bucureşti. Consumatorul şi managementul ofertei.. Strategy and process in marketing. Editura Antet. 2002(b). Nicolescu. Bucureşti. J.. R. 191 . Sun Tzu. O. M.. Prentice Hall.A. Bucureşti. Bucureşti. Rusu.. Editura Teora.. 8th edition. O’Donnell. Prodan.. 2005. Pricop. Bucureşti.287-328. Editura Trei. F.C. Le Saget.. 2001(a)..C. Kanigel. 2000.. Teză de Doctorat.. London.. D. J.. Teorie şi aplicaţii. Cercetarea de marketing. Năftănăilă. Management.Juran. The rise and fall of strategic planning. New York. Education in transition. Prentice Hall. I. Mintzberg.. Bucureşti. (eds. 1996. Kotler. The book of five rings for executives. 2001. Bucureşti.3. I. Ph. Ediţia a 5-a. H. A. vol. J.. 1984. Weihrich. Luthans. Verboncu. Iftimescu. M. Cele 21 de legi supreme ale liderului. Verboncu.C. C. Editura Dacia. Principele.. Năftănăilă. Kotler. Editura Carpatica. Editura Paideia. 2002. Verboncu.). Societatea retro. Rădoi. Braşov.. Editura Economică. 2002. P. O. Bucureşti.... R.. 2001. H. C. New York. Business Tech International Press. Editura Amaltea. I... Strategy safari. Finacial Times. Androniceanu. Politici publice. B.. 2002. A. 3rd edition.. 2001. 2001. New Jersey. london. J. Editura Economică. Mihuţ. Krause. J. Instituţii în tranziţie. Pop . Miroiu.C. Bucureşti. Krause.(ed. 2003. C. Mihalcea. 1999. 2002. Vasilescu. The one best way. Miroiu..). 1996. 1999. Dicţionar de management şi finanţe. Mihuţ. D. Editura Amaltea. Anii reformei.. London.(ed. Maxwell.. Bucureşti.. pp. „Managementul companiilor virtuale”. D. Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca.. Managementul marketingului. Nicholas Breadley Publishing.. I. The quality assurance policy in higher education. Editura Punct. I. 1997. A. Bucureşti. Marga. N. M. Prentice Hall.

E. M. University of Pittsburgh Press.. M.R. Fundamentals of marketing. C. Revista de Management şi Inginerie Economică. Olteanu. I.. Power and strategies in the global marketplace.. N. Organizaţiile şi cultura organizării. Nonaka. Thompson... 3rd ed. 6th ed. 2001.. 2001(b). I. pp. Boston. 2000.. Tran.. K. 2005. Editura Universitară. The knowledge creating company. Bucureşti. Oprean. (ed. K. pp. 2003. Editura Ecomar. Text with cases. 2002. W. Marketing strategic. 2005. Bucureşti. Editura Uranus... 1983. Bucureşti. (ed. Teoria comunicării. Bucureşti. Leadership. Sistemul de producţie Toyota.. 1973. Dumitru. 2005. Bucureşti. Ionescu. Editura Economică.. Pop. London. Ş. Marketing.. P. M. M. London. C. Ediţia a 3-a. Sadler. Editura Economică. Penguin Book. Harper Collins Business. „Elemente de controlling în marketingul relaţional . Ohno. The borderless world. Cultură şi comportament organizaţional. C..103-132. Total quality management. Sage Publications. Bazele marketingului. Editura Humanitas..).A.J. Strickland III. Editura comunicare. 1994.. Verboncu. Editura Trei.Nicolescu. Enterprise.C. A guide to effective implementation. N.. K.V.. R.A. M.. Editura Tribuna Economică. 2001. Jr. T... Stănescu. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu.. Kogan Page. New York. Managementul calităţii. Papows. Editura Antet XX Press.. V. Bucureşti.ro.. I.). Marketingul ca război. 1998. Ediţia a 2-a. Ohmae.ro. N.. H. Leovaridis.. Organizaţia: proiectare şi schimbare. Oakland. 2000. 2005. Voicu. Manual de inginerie economică. J. Editura Economică. London.43-53. Kifor. 2nd edition. A. Vlăsceanu. 2000. Bucureşti. 2000. Introducere în comportamentul organizaţional. 12th edition. Presa Universitară Clujană. Peters.3. Zalman... 1999...M. Editura Teora. 2000. Tout. Olaru. Ikar Management Consult.. 192 . New York. 2004. Takeuchi. 1999. 2002. Vroom..R. Cohen. M. 1994. Patapievici. N. Concepts and cases. Pop. 2003. McCalman. 2005. Editura Dacia. H. Management-marketing.. 1981.. Pittsburgh.. Editura comunicare. 2003.Al.. în Simionescu.. Vlăsceanu.W. Taylor.. Bucureşti.com. O. Managementul resurselor umane. Butterworth Heinemann. Ries. Boston.. Editura Comunicare. Ph. London.metode de evaluare a clienţilor”. Waterman. Tichy. Bucureşti. Liderul sau arta de a conduce. Management general. Stanciu. The principles of scientific management.. Al. Bucureşti. Teorie şi practică. 2003..W.. Ohmae. Organizaţii şi comportament organizaţional.. New York. J. University Press. In search of excellence.S. A. Ş. The mind of a strategist.. Bucureşti. Nicholas Brealey Publishing. Verboncu. Editura Comunicare.4. Stanciu. Petău. J.. N. I. Managementul integrat al calităţii. Suciu. Ştim să conducem?. Bucureşti. Cluj-napoca.. Verboncu.Al.. Fr.A. T. Ionescu. A. O. 1997. G. New York. Bucureşti. Popescu. Iaşi. Editura Economică.)..ro. 1995. Ohmae. Dover Publications. (ed. Transemantics Inc. V.. Sibiu.. 2003. Tenhover.. C. Management şi performanţe.. „Comunicare”. 2001. Jr. Stănciugelu. HarperBusiness. 2005. Paton. Pop. J. A. 2003. HarperCollinsBusiness. McGraw-Hill Irvin. Washington D. The invisible continent. Unlocking the Japanese business mind... M. Yetton. Marketing internaţional. Bucureşti. Cluj-Napoca. Strategic management. I. Oxford.H. Oxford. Bucureşti. Editura Polirom. Paina. Leadership and decision-making. V.. Vlăsceanu. McGawHill. Vol... Metodologii manageriale.J. Politice.ro. Change management.C. D. Nr. M. Stanton. I. 1998. 1995.

K.C. E.. Leadership şi management.. G.ro. G. T. 1998.. Zlate. S. J. Jack. Codul consumului. Zorlenţan. Wisner. Welch. Byrne. Headline Book Publishing.D. Made in America. New York. Ediţia a 2-a. 2004. Thompson Soth-Western. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române. K. S. Editura Economică. Editura Polirom.. Straight from the gut.. Burduş..... 1993. Principles of supply chain management: a balanced approach. Walton. Leong.Zaharia.ro (30 ianuarie 2006). Tan.. Căprărescu. 1998. 2003. London. Academia Română.. 2005. 193 . www.. Managementul organizaţiei. Huey. J. Iaşi.anpc. Bantam Books. http://www. M. Bucureşti. Bucureşti. J.anpc. J. New York.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful