Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

4.1.2.3.3.4. Importanţa culturii organizaţionale în management 7. Sistemul de control cu feedforward 6.5.3. Conceptul de cultură organizaţională 7. Sistemul de control concurent 6.3.2.3.1.1. Contextul organizaţional 5.1.2.2. Controlul calităţii 6. Marca 3 .3.1.4. Comunicarea verbală 5.2.3.2.3.1. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. Comunicarea ca proces managerial 5. Cultura organizaţională universitară 7.1. Tipuri de control 6.3. Ce se înţelege prin control 6. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.2.3. la managementul calităţii 6. Cei 4P pentru produse 8. Sistemul de control adaptiv 6.2. Calitatea produselor şi serviciilor 6.2.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.3. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.3.2.2.4.1. Cei 7P pentru servicii 8. Noţiunea de produs în marketing 8.2.1.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.2.2. De la controlul calităţii.4. Cum se realizează controlul 6.1. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7.3.1. Comunicarea 5.2. Erorile umane 6.4. Funcţia de control 6.4.3.2. Tranziţia sistemelor valorice 7.4.1. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8. Tranziţia economică postcomunistă în România 7.2. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. Nevoile 5.2. Sisteme de control 6.1.1.1. Politica de produs 8.3.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.1.3. Concepţia lui Hofstede 7. Universităţile ca sisteme valorice 7.4. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7.1. Ce este mixul de marketing 8.1. Comportamentul 5.1.2.4.1.4.2.2.

3. Consumatorul generic şi definirea lui 9.3.2.2.1.1.1. Politica de promovare 8.3. Comunicarea în marketing 8.2. Noţiunea de promovare în marketing 8.1.3.2.4. Procesul deciziei de cumpărare 9.4. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.5. Modelul pavlovian 9. Factori sociali 9.4. Modelul veblenian 9. Decizia de cumpărare 9. Comportamentul post-achiziţie 9.5. Modelul freudian 9.3.4. Politica de distribuţie 8. Canale şi forme de distribuţie 8. Ciclul de viaţă al produselor 8. Politica de preţ 8. Modelul hobbesian 9. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9.3.4.2.1.5. Noţiunea de preţ în marketing 8. Strategii de preţuri 8.2.2.3. Noţiunea de distribuţie în marketing 8. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE 4 .3.3.2.1.8. Logistică comercială 8.5.3.2.4.1.2.5.2. Protecţia consumatorului 9.4.5.3.2.3.1.4.4. Evaluarea variantelor 9.3.5. Modelul marshallian 9. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9. Preţul şi elasticitatea cererii 8.5.4.2.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.4. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.2.1.3.4. Factori culturali 9.2.4.5. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. Factori personali 9.3. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8. Ideea de cumpărare 9. Căutarea informaţiilor 9.3.2.5.

cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management. indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale. coordonare şi control.PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri. Cu alte cuvinte.dr. organizare.univ. ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale.dr.U. de pilde şi învăţăminte. creativitatea.h.A.c. cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu. În primul rând. precum şi de operaţionalizare a deciziilor. atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră. ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. comandă. inteligenţa. fără a urma în mod necesar aceste specializări.dr. în timp. prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere. timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat. a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia. Prof. cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul. dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită. În al doilea rând. chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. lume ce ni s-a deschis în special după 1990. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. El este rezultatul unui proces gândit. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management. care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere. fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. De atunci au trecut aproape o sută de ani. apărută în 1911 în S. Constantin Brătianu 5 . care urmează cursuri generale de management şi marketing. diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea. În Europa. cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing. În sfârşit. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului.

În acest context. capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit. odată cu revoluţia industrială.Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1. prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială. Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern. Pentru ilustrare. fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit.1. prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu. atunci când se vorbeşte despre management. 1993). cât şi diversele instituţii. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. transferul şi diseminarea cunoştinţelor. aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni. Organizaţia 1. Aşa cum afirma Drucker. sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie. organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie. Pentru el. Organizaţia este o creţie umană. se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. La limită. se ajunge la grecescul „organon”. în special. Pentru el. Tehnologia. care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. care s-a dezvoltat. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii.1. având ca misiune generarea. Evident. Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni. administratori şi personal tehnic de laborator. care înseamnă unealtă sau instrument.1. noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale. 1999. organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker. profesori. care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. De exemplu. fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică. p. universitatea este o organizaţie care integrează studenţi. vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. se foloseşte conceptul de management organizaţional.35-37): 6 . Cu timpul. având ca scop realizarea unor obiective comune.

o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv.R. se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces. W. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. M. prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate. se poate spune că organizaţia este un sistem. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus. organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune. relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe.1. H. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Scott. E. financiare.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane.: „ Pentru mine. respectiv. explicite. care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor.2.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune. C. modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. A. prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse 7 . cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. Etzioni. Totuşi. coordonate conştient”. organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite.H. Mintzberg. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină. 1. Vlăsceanu. Schein. prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. În condiţiile unui mediu extern dinamic. iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. În această ultimă definiţie. informaţionale şi umane cu acesta.. poziţiilor. modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale.Barnard.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”. în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste. bazate pe metafore biologice. modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare. energetice.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate. În condiţiile unui mediu extern static. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială. respectiv de organisme..

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern Materiale Finanţe Resurse umane Cunoştinţe Mediul intern Produse Servicii Deşeuri Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaţii

decizii

Produse şi servicii

Proces de producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management. Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10

se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei. I. aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. p. Boddy. Aceasta nu se face de la sine. 2003. în ansamblul fazelor.3): ”Managerul este o persoană care planifică. eficacităţii şi echităţii. Naylor. (2004. 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. dar şi pentru a sublinia elementele comune. N. p. (2001. se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere. În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management. Dessler. se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează. O. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriuzise privind producţia”. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv. se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii. prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”. p. organizarea. obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”.4). De aceea. Drobotă. p. Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. planificarea şi decizia. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional.39): ”Procesul de management în firmă constă. (2005. vom prezenta câteva dintre aceste definiţii.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”. astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. la ceea ce fac managerii într-o organizaţie. Nicolescu. şi Verboncu. procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza. se conduc. (1999. D. p.materiale.37): ” După opinia noastră. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. J. ci prin procesul de management. prin echilibrarea eficienţei. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate. În viziunea lui Mihuţ. câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă. Pentru a supravieţui.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale. p. O. financiare şi umane necesare. G. Pentru a ilustra varietatea abordărilor. în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern. (1999. Nicolescu. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor. financiare şi materiale. coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale. în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al. într-un mediu în schimbare. forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. în sensul cel mai generic. deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex. (1999. p. I. am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei. şi Verboncu. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 11 . se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie. organizează.

Zorlenţan. antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Burduş. relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. organizare. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor. Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei. De exemplu.conceperii de noi sisteme. relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. cum sunt cele de simpatie şi antipatie. Într-o firmă similară americană.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică.2. dar poate fi 12 . T. coordonare. beneficiind astfel de relaţii sentimentale. un rol important revine relaţiilor de management. 1. prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu. mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. (1998. E. tehnici şi modalităţi de conducere. precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.. De asemenea. metode. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale.2. relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. p. care se manifestă în principal în afara programului de muncă. Relaţiile de management În cadrul procesului de management. într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. dar şi în timpul acestuia. De exemplu. dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese. structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă. G. De asemenea.. Căprărescu. De exemplu. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi.

care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu. cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu. dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. la scăderea satisfacţiei consumatorilor. s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. să crească eficienţa. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale. El există în mod implicit în orice organizaţie. respectiv. Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională. etc. Managementul ca proces. să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor. organizaţia poate da faliment. a grevelor şi a 13 . precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv. managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale. Din nefericire. putem conclude că este vorba de antimanagement. dar este o realitate peste care nu se poate trece. eficacităţii şi calităţii producţiei. deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant. În România. ci prezenţa lui. pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei. De exemplu. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului. având în vedere universalitatea lui. angajaţilor şi acţionarilor. fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei. necinstea. 2003c). la performanţele ei. iresponsabilitatea. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. a declanşării unor tulburări sociale. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. angajaţilor şi acţionarilor. fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic. eficacitatea şi calitatea producţiei. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural. pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative. atunci organizaţia nu va da faliment. constituie cea de a doua faţă a medaliei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor. ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale.nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv. Antimanagementul este aşadar. întreprinderile de stat. Dar acesta este numai vârful aisbergului. 2000c). Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal. cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. fie ele înainte de 1989. incompetenţa. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi. în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. asupra celor formale. şi să asigure un avantaj competitiv. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. la scăderea eficienţei.

1. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler. de adăpost şi de îmbrăcăminte. în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. p. a cumpăra şi a vinde. de apă. şi nu condiţiile şi modalităţile strategice.3. dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale.3. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ. 2002.2). 2002. Pentru un american. de la societate la societate. nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. în multe cazuri. Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs. cumetria. prin hoţie şi corupţie”. În contextul de mai sus. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor. <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate. care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă. creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ. De exemplu. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite. p. 2002. dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de 14 . Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Marketingul 1.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă. oamenii au nevoie de aer. cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. p. de hrană. 1.272). Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor. nepotismul. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului. care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri. Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea.incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ. iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale. Marketingul ca proces Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă. conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim. Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market.

p.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei. Kotler. (1981. E. W. p.D. câteva definiţii. a nevoilor. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale. bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”. 2002. stabilirea preţurilor. (1997. În acest sens. mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente.J. şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează. care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice. permite identificarea şi satisfacerea. cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”. oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”. Baker. globalizare şi dereglementare. 2002.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”.10). p. Ph.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea. un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei. 1. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”. Ph. p. L. p. Anghel. 2002. p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic. p. promovării şi distribuţiei ideilor. (Balaure et al. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali. se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc.W. 2002. nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. (1997. în mod sistematic. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. Perreault..J. Jr. p. M.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”. marketerii nu creează nevoi. prin crearea.3. Nevoile există.locuinţă.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii. În viziunea lui Kotler. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler. McCarthy. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea. (2004. prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic 15 . Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al.2. (1986. Stanton. Kotler. preţului. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite. dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing. p.

Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern. Având ca obiectiv general.4. Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie. Aşa cum sublinia Olteanu (2003. oferta crea cererea. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite. 2002). Prin aceasta. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic. respectiv. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet. se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. strategiile de marketing se plasează. celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”. În condiţiile de astăzi. concepţia de produs. iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. 1. ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice. dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. Management-marketingul Să analizăm cele două procese de management şi. de a se produce ceea ce se vinde. dar ele pot coexista. marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. În acele condiţii. sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern. în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere. concepţia de vânzare. p. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile. În acest demers. respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern. strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor. prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă.20). Este 16 . oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. ”Prin conţinut şi rol. fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. de execuţie.dintre cerere şi ofertă. Marketingul se manifestă ca un proces centrifug. Sensul echilibrului s-a schimbat. în postură superioară. în ansamblu. iar cererea este cea care devine forţă motrice. concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler. acum se pune problema invers. al produselor şi serviciilor. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe. Ca urmare. Acestea sunt: concepţia de producţie. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern.

1998. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. modul în care procesele şi relaţiile de management. vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie. 2003. Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii. care se numeşte programul de marketing. p. sarcinilor. metode.28). îndeplinind funcţii de preşedinte.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor. Managerii Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Ei au ca subordonaţi. dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. alţi manageri. procese şi relaţii de management. cu întregul ei cortegiu de concepte. nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. ci să se dezvolte o dată cu acestea. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune. .Manageri de nivel superior. performanţa şi viitorul organizaţiei. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa. opticii) marketingului. departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. CEO (Chief Executive Officer). care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie. în gradul cel mai înalt. Unii autori 17 . Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului. elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan. p. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. de comunicare şi de motivare sau influenţare. pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară.5. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale. prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă.5. Burduş şi Căprărescu. precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice. director general. prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile. Procesul managerial. Managerii şi marketerii 1. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii: . 1. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale. Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing. tehnici şi instrumente” (Olteanu. ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară.important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing. îndeplinind funcţii de directori de divizii. prin intermediul pieţei. Management-Marketingul ne apare ca exprimând. în ansamblul lui. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului.Manageri de nivel mediu. De aceea.1. din zona mediană a procesului de management.

Cu cât creşte complexitatea acestora.Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual. 1984): . din zona inferioară a procesului de management. deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri. Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie. printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale. . De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat. respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur.Manageri de nivel inferior sau de primă linie. acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv. iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii. noua gândire impune sarcini noi. care pot fi grupate astfel (Taylor. cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini. fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic. Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori. creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. alţi manageri.consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi.Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi. dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. ci personal implicat în procesul de execuţie.Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor. . Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe. . Ei au ca subordonaţi. manageri zonali de vânzări. 1995). respectiv. etc. în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. şefi de birouri. prin organigrame şi 18 . eficienţa ei scade în timp. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus. Pentru manageri. cu rezultatele obţinute. fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers.

Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett. spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual.Procese de înnoire. în cadrul unui departament specializat (birou. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei.2. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. 2001). suport financiar şi logistic. managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă.5. prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare. Pentru ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu. a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales. . Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii.com – care au creat. precum şi o serie de recompense. iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. a crescut viteza de reacţie. Mai precis. Pentru ei. firma le dă autoritate. internet. Cu alte cuvinte. În acest sens. ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare (Dessler. dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. prin a face. capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri.). Astfel.Procese antreprenoriale. În acest scop. concurând viteza gândului (Gates. se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi. marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. procesul de globalizare. 2002). Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought. Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică. un nou tip de management – managementul virtual. etc. la rândul lor. . cu relaţii indirecte. videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit. serviciu sau direcţie). dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile. În opinia celor doi cercetători. managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. .Procese de învăţare. instituţii sau organizaţii non-profit. extranet. managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. 1.planuri. intranet. pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod 19 .

cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. printr-un sistem finit de cunoştinţe. Ştiinţa ca sistem referenţial Conform DEX. dublate de cunoştinţele de specialitate. în America sau în Japonia. societate şi gândire. Mâlcomete şi Pop. 20 .independent. Ştiinţa presupune deci. De exemplu. care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii. Astfel. ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp. la corpul care are o temperatură mai mică. cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. termenul de marketer se foloseşte mai rar şi. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie.6. dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. p. în limbajul profesional. Desigur. 2004). Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru. care planifică. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare. În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale.378). Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. 2003. ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1. pentru a putea practica marketingul. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate. cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa. organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu. 2003. marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale. p.377). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers. existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu.6. dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite.1. Mâlcomete şi Pop. Acest proces termic se produce la fel în Europa. 1. ” om de marketing”. Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” . programează. deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. mai ales. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing. în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare. care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor.

cultural sau istoric considerat. politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică. i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Diferenţele culturale pot fi atât de mari. decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Georgia.A. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe. am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta. cu analiza economică sau cu creaţia inginerească. Dacă grupul respectiv este de natură militară. Cu ani în urmă. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. dar am făcut o mare gafă. în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi. cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie. Oricât ar fi de curios. fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. Cu cât aproximarea este mai bună. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii.Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa. Pentru a putea supravieţui. întro perioadă de timp dată.U. care să nu depindă de contextul managerial. în America sau în Japonia. fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. culturale. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul. Când am ajuns la casa profesorului. În raport cu raţionamentul matematic. Dacă grupul este parlamentar. în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor. informaţiilor şi a 21 . De aceea. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane. într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic. oamenii nu gândesc la fel. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. acest proces decizional este un proces managerial. politic. decizia se va lua prin vot democratic. înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor. Ori. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze. precum şi al unor modele sociale. decizia se va lua prin consens. încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. S. deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului. economic. al instruirii şcolare. specifice vieţii de acolo. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup.

se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor. ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil. Deşi în vorbirea curentă conceptele de date. Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. Cu cât numărul acestora este mai mare. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie. constituie cunoştinţele tacite. Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Spre deosebire de alte domenii de activitate. 1983. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii. pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor. ştiinţific şi tehnologic în care trăim. când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător.4). Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată. între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural. social. dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare. Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. între raţional şi iraţional. respectiv. 1996). Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient. Dimensiunea lor variază de la o persoană la 22 . cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. politic. Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu. Acest fapt pare destul de evident. dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica. cu atât competenţa lingvistică este mai bună. Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. economic. 2003b). Mai târziu. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui. p. Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. energia lui potenţială creşte. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă. mai ales în condiţii de stres. imersată în subconştientul nostru.cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă.

într-un mod specific. Performanţele modelului de gândire depind de varietatea. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru. Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că 23 . cum priveşti spre formaţia soldaţilor. respectiv. în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa. Totodată. Dacă A > B. procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. deoarece şi experienţa individuală variază. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute. 2004). în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru. Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi. atunci B se aşează la dreapta lui A. aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale. De exemplu. ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. etc. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei. pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. Să considerăm ca exemplu. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină. religioase. economice. până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor. procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă. numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. În mod similar. De exemplu. iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. estetice. în ordinea descrescătoare a înălţimii lor.. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei. variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă. folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare. folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă.alta. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi. dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. juridice. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor. care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte.

fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale. În matematică. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. Din nefericire. sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale. pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii. mai ales în sectorul de stat. 1998). Spre deosebire de ştiinţele exacte. ci de antimanagement. prin sistemul valorilor culturale fundamentale. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive. similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană. responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. disciplina. dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză. ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii. Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România. determinat din punct de vedere istoric şi geografic. despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei. o vedem mai bine. în schimb. dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile. 24 . Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale. Beatty. De aceea. ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. în special. De asemenea. legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. 1999. 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management. În fizică. în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate. putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. cinstea. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. Cu alte cuvinte. Interesant este faptul că. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ. Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan. Nu întâmplător. inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale. Valori fundamentale cum sunt munca. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. politic şi economic. modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. care depind de un anumit context social. în literatura de specialitate. indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale. în actuala perioadă de tranziţie.sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă.

Fiecare este o ştiinţă integratoare. ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă. 25 . De exemplu. cu sociologia. Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri.2. întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. dar nu se identifică cu acestea. cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe. indiferent de ţară şi de momentul istoric. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică. aşa cum fac unii autori. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute. 1. care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie.şi interdisciplinară. putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional.Cu toate acestea. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al. ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului. care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi. după cum nu se identifică cu psihologia. Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente. în continuă formare. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern. să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”. 2003. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale. p. pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată. cunoaşterea. prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze. precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei. Managementul ştiinţific modern. În prezent. aflate însă într-o stare insuficient formalizată. care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia. deci iraţională. sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. În opinia lui Mihuţ. se regăseşte în orice cultură . complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi. Dar. în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. creativitatea.6. bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.

p. El trebuie să fie. tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere.6.Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională. Deci. prin folosirea unor metode. deschisă spre cunoaştere sau închisă. 1994. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează. ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise. pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii. de asemenea. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget. ci şi de management. După cum observa şi Gregory Tenhover. crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii. ca artă coexistă. explicabilă şi inexplicabilă. Burduş şi Căprărescu. ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei. managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare. să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan. 1. respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”. când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover. De aceea. a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi. Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice. p. managementul şi marketingul ca ştiinţă şi. Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. dar nu prin cuvinte.3. explicite şi logice.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate. De ce nu ai sesizat tu. Mai târziu. De exemplu. tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice. care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere. p. în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup. se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie. din vreme. Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei. implicită şi emoţională. respectiv.218). 1999. managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat Aşa cum am afirmat mai sus. cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. 1998. diferă de la o 26 . că avem o problemă?>>”. prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate. respectiv pe comunicarea nonverbală. atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer.

de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor. modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. În astfel de situaţii. minimizând riscurile asociate. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor. Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta. să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia. de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale. deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date. Atunci când datele. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă. Managerii şi marketerii talentaţi. atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum. considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv. iau în general decizii bune. respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta. iar gradul de incertitudine este foarte mare. folosind experienţa. 27 . între ştiinţă şi artă. necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă. care dispun de o experienţă dinamică şi creativă. ca în cazul liderilor. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. intuiţia şi metafora creativă. fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă. indiferent de nivelul la care se face ea. informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ. Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate.

Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea. cu un amendament. cu atât şi procesul managerial devine mai important. Abrudan (2003. răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. acesta nu poate fi negativ. managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă. La fel. De obicei. Uneori. Coranul. urmăreau crearea unor mari sisteme sociale. p. în mod necesar. sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. se folosesc numai două: teoria şi practica. orice proces de producţie. În acest context. cărţile religiilor asiatice. Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare. respectiv. în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. Într-adevăr. Managementul ca proces este universal. Am putea împărtăşi această opinie. de mai multe ori. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale. se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul. Am afirmat. Talmudul. Este un răspuns pozitiv. Indiferent de răspunsul dat. atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii.1.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia. etc. în fapt. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare. Managementul tacit Într-un editorial incitant. aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. a marelui zid chinezesc. ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor. p.1. iar al doilea integrează procesul cu arta. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide. mii de ani. fără management?”.Capitolul 2 CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI 2. ştiinţa şi arta. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii. Managementul clasic 2. că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. eu am considerat că marii întemeietori de religii care. conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan. orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale.1. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese 28 . cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. 2003.3). Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă. De aceea. integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite.

dar a fost un management tacit. care este cea mai bună. Din păcate. contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor. fapt ce a condus la o serie de insuccese. Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi. obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi. Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă.numai de cei iniţiaţi. managementul era practicat numai de cei aleşi. cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875. 1995).1. de religie sau de puterea politică şi administrativă. fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Managementul ei a fost performant. de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Şi această metodă. La vremea respectivă. în 1911(Taylor. Totodată. 2. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face. pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite. Taylor. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite. Dintre acestea. el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor. 1998). el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare. care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management. Era un management tacit. respectiv la vîrsta de 45 ani. precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. fie că era vorba de armată.9). În 1901. de dominare al bisericii catolice. după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului. prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui. 1998. respectiv. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung. 1997. Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef. care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel. împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor. respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. p. principalul obiectiv al 29 . În viziunea lui Taylor. care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui.2. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. 1998). de expansiune şi. respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control. a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă.

la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp.51). am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor. Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999. Privit în perspectivă istorică. modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor. specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism.82). remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. măsurări dimensionale şi de timp. Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode. în loc de a se crea discordie. 1998. p. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company. managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg. managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească. datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. în primul rând. De exemplu. ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor. În esenţă. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la 30 . b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială. cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar. ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic. generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate. 1998). Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. o revoluţie mentală în rândul muncitorilor. care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control. testări pe prototipuri. după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. meserie pe care el o practicase când era tânăr. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori. grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Pentru a nu fi înţeles greşit. prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei. modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche. care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor. Pentru Taylor. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern.managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator. c) promovarea cooperării şi nu a individualismului. managementul ştiinţific înseamnă. p. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi. ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”. d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora. În gândirea lui Taylor.

. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber. Totodată. . . 31 . Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). bazată pe specializare şi profesionalizare. eficient şi controlabil.Disciplină a muncii. ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ.Munca.3. contabilă şi de securitate a muncii. . pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. Spre deosebire de Taylor. având la bază propria lui experienţă. comercială. privită ca un mecanism cu mai multe funcţii.Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. . Cu unele nuanţări nesemnificative. autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui. în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef.Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă. În viziunea lui. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ. 1966). a comanda. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere. care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol. este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management.Unitate de comandă. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile. menţionăm următoarele (Nica. De formaţie inginer minier. imediat ierarhic superior. care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman.1. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării. va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine. . el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant: . financiară. concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii.Centralizarea. în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative. a organiza. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916.Diviziunea muncii.Ordine. a coordona şi a controla (Fayol.Salarizarea trebuie astfel făcută. Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor. funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. 2002): .cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. . în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.Subordonarea intereselor individuale celor generale.Unitate de conducere. Managementul administrativ şi birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925). Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault întreaga sa viaţă. următoarele funcţii: a prevedea. 1966). 2. Prodan şi Iftimescu. Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme. astfel ca să poată funcţiona precis. analiza funcţională realizată de Fayol. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative. . încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. . în ansamblul ei. administrativă. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate.

care îi creează o imagine de lider. subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control. . în cadrul unei organizaţii. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real întrun spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice. Totodată. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. pentru a se putea controla modul de realizare a lor. În esenţă.Autoritatea carismatică. c) organizaţia birocratică.Autoritatea tradiţională. ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar.Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. b) organizaţia patriarhală sau tradiţională. . Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare. situate ierarhic mai sus. care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura 32 . . datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic.. astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă. . centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman. Burduş şi Căprărescu.Autoritate raţională. trei tipuri de autoritate.Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii. de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite întrun mod raţional. Totodată. În acest demers. . care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. 1998): . exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan. Aceasta se bazează pe considerente subiective.Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor. el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider. . respectiv. cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. . la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. Este un gen de autoritate ereditară. raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare. similar celui folosit de Taylor şi Fayol. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. eficientă. managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor sau remarcat printr-o carismă aparte. Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului.Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente. care se transmite din generaţie în generaţie. controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii. În concepţia lui Weber. astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei. . De asemenea. de la nevoia documentării deciziilor manageriale.Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. ci se impune prin tradiţie.Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic. Încă o dată. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine. Ea nu se câştigă într-un context valoric. de tradiţie şi personalităţi. birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi. modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire.Separarea managementului de proprietarii firmei. mai ales. precizie şi eficienţă organizatorică. o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. Weber defineşte apoi.

Managemntul psihosociologic Managementul este o ştiinţă integratoare. cum sunt cele de stimă. el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup. de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat.managerială. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Simon. pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia. mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali. dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională. de statut. Maslow. În cercetările din prima etapă. McGregor şi H.1. astfel. Spre surprinderea cercetătorilor.4. Mayo. în special în instituţiile publice. precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau. s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale. trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Argyris. 1984). Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi. muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere. performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. O’Donnell şi Weihrich. C. în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei. Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului. în mod deosebit. Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale. în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor. Cu alte cuvinte. atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri. asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune. Handy. organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere. Totodată. D. 2. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. În cadrul companiei americane Western Electric Company. Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că. C. descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă. 33 . precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. H.

5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv. Astfel. de frumos. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. După ce au fost satisfăcute.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. 3) nevoi de dezvoltare. . 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect. Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College. Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă.Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ. 34 . Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate. adăpost. de simetrie. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup.Gregor. 2) nevoi de relaţii. 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate. 2002). având ca premise: . 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională. deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. Această ierarhie cuprinde următoarele trepte. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ. . În viziunea lui Alderfer. ele îşi pierd această capacitate. Spre sfârşitul carierei sale. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale: . Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus.Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face. . . 1998).Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu. funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. apă şi sex. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior. nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. prestigiu în mediul organizaţional. Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult.Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu. New York şi apoi la Brandeis University.Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ. 7) nevoi estetice – nevoia de ordine. . 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste. care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională. privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan. începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană. conform dinamicii piramidei lui Maslow. . unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie.Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară. reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. care a formulat Teoria X şi Teoria Y. Burduş şi Căprărescu. de aceea el va manifesta interes pentru muncă. 1999). Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă. un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică.

G. Cu alte cuvinte.Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. responsabilitatea trebuie asumată individual. atunci aşteaptă că va cânta. atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu.Deşi deciziile se elaborează în grup. atunci când simţi tu nevoia. O’Donnell şi Weihrich. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior. prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone. mai bine de 20 ani. W. trebuie forţat. cucul poate să cânte şi deci. sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cântă. p. Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard. sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp. p. dar cântecul lui era de jale. precum şi implicaţiile manageriale ale acestora. este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Conştientizarea acestui postulat. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior. Ideea de a spune ce ai de spus. iar ideile tale prind viaţă. omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga.Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. Şi va cânta frumos. dacă nu vrea să o facă. aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă. ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză.Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. cucul poate să cânte. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. . . Ideea de bază este că. Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y. Pentru structura funcţională formală. demonstrat de altfel de practica socială. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american. 1999b.21): .. care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Ouchi a elaborat Teoria Z. b) un sistem de 35 . fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. în interiorul individului. care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Dacă cucul nu cântă. realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. Totodată. succesorul lui Oda Nobunaga. 2003. Ştii că. cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz.133-134). Cucul trebuia să cânte. deoarece dorinţa îi aparţine. constituie una dintre cheile managementului japonez modern. lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. . dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U. . dar niciodată impusă ca atare. care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare.A. Dacă cucul nu cântă. 1984). obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi. funcţii şi atribuţii. Şi dacă eşti ascultat.Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea.

c) motivează şi comunică . întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. În concepţia lui Drucker. Drucker l-a teoretizat. Michael Porter. Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty. de consultanţi în management. în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici. 2. 1999). a avut-o Herbert Simon. Referitor la metodele practice de luare a deciziilor. care vorbea în proză fără să-şi dea seama. În concepţia lui Simon. Referindu-se la impactul acestei lucrări. precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului. 1998.1. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile. unii autori se opresc numai la Taylor. în domeniul proceselor de decizie. c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional. Atunci când se prezintă clasicii managementului. cele mai multe procese decizionale. Michael Hammer şi James Champy. idei. care pot fi anticipate. care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Pentru a explica managementul. prima funcţie a managementului este aceea de 36 .2. care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte. cu modelul omului administrativ. Tom Peters. p. majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”. Jack Beatty nota (1998.81): ”Managementul este un organ. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului. p. de altfel. ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu. teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker. Managementul modern 2. centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari. De altfel. Aceasta înseamnă. Ca organ specific al întreprinderii. un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele. Ele sunt generate într-un context determinist.2. Robert Waterman. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management. Kenichi Ohmae. sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări. am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă. Precum personajul lui Molìere. Managementul prin obiective Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri. O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului. sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime. cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există.iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri. d) stabileşte standarde şi evaluează. Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. b) organizează. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente. şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. care a fost publicată în anul 1954. fie ele individuale sau organizaţionale. Henry Mintzberg. e) dezvoltă potenţialul oamenilor.

Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial. 1999). respectiv. Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern. p. În anul 1954. într-adevăr. 2.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor. a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. bazat pe inovare şi schimbare. În viziunea lui. Inovarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului. comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu.2. motivarea angajaţilor se face dinspre interior. Este nevoie de o nouă teorie economică. Paul Mali. 1999b. dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele. el subliniază (Drucker. ”Întreprinzătorii inovează. O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei. ceva diferit. realizându-se o convergenţă pentru binele comun. John Humble şi George Morrisey. metode care operau pe baza unor eşantioane. creează resurse” (Drucker. venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. doi dintre specialiştii americani în controlul statistic. care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker. ei sunt cei care creează ceva nou. trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. p. Din ce în ce mai mult. să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Managementul calităţii Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior. managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană. Cert. A doua este cea de a conduce managerii. în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici. acestea capătă un caracter intrinsec motivator. oricare ar fi misiunea lor specifică. productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale. 1999b.a conduce afacerea. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor. obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi. În concepţia sa. în sensul dezvoltării autocontrolului. 2000. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. şi în întreaga ei performanţă economică”. De altfel. mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.2. ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea.29). Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea 37 . Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives).

2002.18): 1. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. metodele statistice de control a calităţii. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. 9. 8. În viziunea lui Juran. Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. 5.calităţii produselor industriale. În faza a doua se implementează aceste obiective. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Genichi Taguchi. ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. 4. 2005). 7. p. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. 6. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. 4. Kifor şi Suciu. 3. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran. Philip Crosby. Folosiţi. Urmează faza finală. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. 3. Eliminaţi frica. 11. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei.14-15): 1) planificarea calităţii. prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). 2) controlul calităţii. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii. în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. Aceasta implică: 1. 2003. Identificaţi problemele. prin alocarea resurselor necesare. Identificarea consumatorilor. fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute. în schimb. în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. Identificarea nevoilor consumatorilor. 2. greşeli şi defecte de fabricaţie. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului. 5. 2. Eliminaţi barierele dintre departamente. 12. Kaouru Ishikawa. Eliminaţi obiectivele cantitative. 10. 14. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. 13. p. În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut. sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate. Adoptaţi o nouă folosofie. Controlul calităţii cuprinde următoarele etape: 38 . Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. Deming a propus modelul dezvoltării ciclice. 3) îmbunătăţirea calităţii. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland. Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean.

iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică. comportamentală. 3. temporală sau funcţională. 2 .Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa.A. În ţara noastră.Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. 3 . Juran”. 2003). prin care se disting de celelalte firme”. Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme. 2 . de genul: 1. respectiv. 2. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit.3. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată. dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. 4. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului. instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală.12).2. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman. În viziunea acestor standarde. realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele. Implementarea principiilor mai sus menţionate. a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. senzorială. de calitate sau de inovare. au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii. p. 2005).M.Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire. Astfel. Metodologia presupune o serie de etape generale. Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate. în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland. în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică. Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J. în S. ceea ce nu este prea uşor. care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. 39 . Pe plan mondial.1. implicită sau obligatorie. Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale. 1995.U. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă. Asigurarea mijloacelor. respectiv. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii.

El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor. Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Dintre lucrările publicate. Referindu-se la specificul procesului de management. M. Format la celebra 40 . iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional. Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe. excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică. Drucker. cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). precum şi al managementului virtual. ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei. comunicarea orală în raport cu cea scrisă. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). H. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge. 2000. M. 2. de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. puterea de negociere a furnizorilor. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii. K. Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic. Mintzberg. obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg. folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici. deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Champy.4. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt. gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung. într-un mediu extern dat. Ulterior. Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional. iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată. Porter. să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute. în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia. Ohmae. dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme.324).2. p. Hammer şi J. model care îi poartă numele. sunt depăşite din punct de vedere istoric. informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist.Spre deosebire de performanţă. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni. puterea de negociere a clienţilor. managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. The Art of Japanese Business (1983). când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent.

iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. 2. Marketingul orientat spre producţie Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate. Totodată.32). a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii.13). din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae. Marketingul clasic 2. p. dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. cum sunt costul. Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor.universitate americană MIT în ingineria nucleară. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de 41 . Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală. este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. care a fost publicată în anul 1993. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier. în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York.1. punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. pentru promovarea produselor. În iulie 1824. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. 1995.2). În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă. Referindu-se la aceasta. viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. au avut alegeri locale. la care au participat patru candidaţi. În 1790. în raport cu cele iniţiale. calitatea.3). p. au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. care are la bază o gândire liniară” (Ohmae. de vânzare.A. Ei au o gândire aparte în care compania. O acţiune oarecum singulară. el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale. fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului. respectiv. Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west. 1983. Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. de produs şi. dar interesantă din punct de vedere al marketingului.3. A Manifesto for Business Revolution. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară. Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker. 1983. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii. respectiv. clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică. p.U. în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S. 1997. p.3.

revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Roosevelt. cercetările de marketing deveniseră mai ample. ceea ce face mai dificilă folosirea lor. Strategia economiei de scară. productivitatea muncii a crescut foarte mult. care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă. dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. În această concepţie. Uneori. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. 2002). Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate.A. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor. fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile. În 1936. această concepţie poate da rezultate bune.2. Marketingul orientat spre produs Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor.3. După aproape 100 de ani. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon.U. tot în S. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S. 2. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. dar nu şi mai eficiente. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare.opinie. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei. se mai aplică şi astăzi de unele firme. produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure.A. 42 . privind şansele candidaţilor.U. conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare. şi Nissan din Japonia. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare. 2) etapa dezvoltării intensive. Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive.

care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea. concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi. respectiv. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie.4. Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. 24). a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt. spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor. 2. al secolului trecut. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. respectiv. s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi. respectiv. 2002. Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler. la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul 43 . De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare.3. care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit.4. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi. fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte. proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante. Totodată. Marketingul orientat spre piaţă Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra. Marketingul orientat spre vânzare Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. de a se vinde ceea ce se produce. fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor. De exemplu. Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse.Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi. panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe. dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor. Exemplele pot continua. 2. prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers. Marketingul modern 2. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe. cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. precum şi în spoturile publicitare la televizor.1.3. p. Din punct de vedere strategic. reviste.

Lewit. Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. P. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul. 2002. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie. ca vector al competiţiei. Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani. Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă. furnizării şi consumului acestuia” (Kotler.A. marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. punând accentul pe cerere. p. astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei. iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. nevoile clientului. Kotler. Metaforing vorbind. prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele. Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. prin crearea.26).apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. În acest context.U. prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse. marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. 2002. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. Drucker şi Ph. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar 44 . subliniind dimensiunea lui socială. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării. din cadrul Universităţii Northwestern. p. deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. adică al ofertei pe piaţă. iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. respectiv. Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social. Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th. el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor. Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării. planificarea în timp şi componenţa cererii. În viziunea lui Kotler. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale. Astfel. ci el deja s-a produs. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora. care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă.18). ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern. Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit. de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului. S. Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă. Nevoile clientului sunt importante.

Efectul integrat al apelurilor telefonice. firma practică un marketing anticipativ. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere. punând în vârful piramidei clienţii. De exemplu. De exemplu. respectiv. Un alt exemplu. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău. dar se pot intui. în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Marketingul social Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului. mai ales în marile centre urbane. respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. 2. în ansamblul ei. Totodată. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă. 2005). Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă. firma Sony a creat walkman-ul. În acest caz. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim. inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău. pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme. această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi. este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă.şi coerent nevoile. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. 2003). deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor.2. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun. în condiţii performante. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate. interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii. la o orientare spre client.4. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. Marketingul intern constă în angajarea. pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Metaforic. pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei. CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa. Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. Cu alte cuvinte. firma practică un marketing creativ. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. videocasetofonul. mai ales la orele de vîrf. care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu 45 .

avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor. c) marketing-mix” (Pop. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu. elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. Totodată. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. 2000). urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing. deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare.4. 46 .3. el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing. 2. b) strategii.mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun. În acest context. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în viitor. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri. în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. 2005a). În procesul decizional al firmei. respectiv. se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă. Totodată. cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective. gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale.

coordonarea şi controlul (Fayol. Atunci. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Rezultatul funcţiei de previziune îl 47 .1. Şi această muncă planificată în avans. Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor. planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile. alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul. dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor.17). p. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice. Pentru el. precum şi mijloacele cu care el o va realiza. dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă.1. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor. luni şi ani. ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise. acum. 1998.1. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. comanda. trebuie să specifice nu numai ce este de făcut. Este important a se lua în consideraţie totul.10). 1966). Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării. constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul. respectiv ale managementului: previziunea. organizarea. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause. viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. care erau specifice fabricilor industriale de atunci. în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu. ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni. previziunea este prima dintre cele cinci funcţii.Capitolul 3 PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR 3. 1995. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Această sarcină de producţie care a fost planificată. Un plan bine făcut creează premisele victoriei. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă. El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul. Planificarea 3. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă. care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze. p. modalităţile în care urmau acestea să fie realizate. Cu alte cuvinte.

Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat. care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice. acţionând asupra lui. în sisteme sociale. Planificarea este un proces decizional. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe. înainte ca orice activitate să înceapă. Pare paradoxal ca. luni. să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. pe care organizaţia doreşte să le obţină.constituie programul de acţiune. care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor. care devine astfel. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. argumentând că în procesul de planificare se aleg variante 48 . planificarea nu se poate identifica prin ceva anume. s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Programul de acţiune se poate realiza pe zile. El reprezintă un grup de decizii prestabilite. unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Planificarea este gândire proiectată în viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor. precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii. În această interpretare. din punct de vedere al planificării. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii. în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic. semestre şi ani. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat. Rezultatul planificării în constituie planul. Cu alte cuvinte. 2000). respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. responsabilităţi. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. după o istorie atât de veche a planificării. planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. care înglobează acţiuni. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program. dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor. Indiferent de poziţia pe care ne situăm. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. dacă folosirea lui nu aduce nimic nou. înainte ca aceasta să înceapă (Dessler. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate. supleţe şi precizie. politice şi economice diferite. planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi. Din nefericire. săptămâni. directivă pentru întreprindere. Cu alte cuvinte. Şi atunci. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp. spre viitor. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe. Spus simplu. 2001). continuitate. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii. care să îi fie specific. dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. viitorul rămâne un imens necunoscut. resurse şi termene.

2002a). Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar. 2002. Astfel. Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat. cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Planificarea este un proces decizional integrat. interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare. poate motiva oamenii. iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. care nu se suprapune peste cel calendaristic. În această perspectivă. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite. Procesul de planificare Dacă este bine făcută. ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani. deoarece prin ea se 49 . Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management. să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii. Formalizarea înseamnă să se descompună. sub forma unui plan. intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones. este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei.1 şi. respectiv academic. respectiv. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor. procesul de planificare se structurează. planificarea anuală este necesară şi obligatorie. Stabilirea perioadei integrale de timp. analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Această etapă este extrem de dificilă. 3.3). O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. deci nu este un proces specific acesteia. La nivelul organizaţional. 3. sub forma unui sistem integrat de decizii. (Nica. respectiv decizii care se condiţionează reciproc. luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare. 1998. prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză. Prodan şi Iftimescu. a termenelor. 2002b).1. a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu.2. De exemplu. planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia. planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat. viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii. Pentru instituţiile publice. a alternativelor posibile.45 şi 46).posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. Dincolo de orice argument. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final. a obiectivelor. care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. trimestre. a resurselor.2. prin stabilirea: perioadei integrale de timp. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3. Stabilirea obiectivelor. 3. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor. în fig. p. pătrare sau luni de zile. deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. planificarea se face pentru un an calendaristic. urmând apoi să se descompună pe semestre. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente. De obicei. În acest caz. Brătianu.

sistemul de alegeri. nevoi. rata dobânzii. venituri) Factori sociali (Trendul populaţiei. reglementări guvernamentale PLANURI Figura 3. sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor 50 .Factori economici (Inflaţia. financiare) Alte întreprinderi (Concurenţă. organizarea producţiei PLANURI Resursele umane (Calificarea. şomaj. preţuri. umane. pieţe) Factori politici (Sisteme politice. obişnuinţe. mentalităţi) Resurse (Resurse materiale. condiţiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori. utilaje. materii prime) Organizarea (Structura organizatorică. condiţiile de comercializare) Figura 3. relaţiile de muncă. serviciile. finanţarea partidelor politice) Legislaţie.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor Managementul (Leadership. posibilităţi de împrumut) Cultura organizaţională (Sisteme de valori. tehnologii. mentalităţi) Facilităţile (Sisteme de producţie. sistemele şi metodele de management) Capitalul financiar (Lichidităţi.

O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare. De aceea. responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse. Pentru varianta decisă. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă. urmează a se stabili care sunt resursele necesare. Stabilirea resurselor. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte. de costuri şi de riscuri asociate. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente. deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu 51 .marchează practic viitorul organizaţiei. identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor. simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare. deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie. materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent. atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. Spre deosebire de firme. stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate. resursele umane. Pentru instituţiile publice. Planificare 1 Obiective strategice Feedback Planuri strategice (Specialişti în planificare şi manageri superiori) 2 6 Urmărire şi control Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu specialişti) 3 5 Implementare Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) 4 Figura 3. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. nu şi viitor. dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice.

deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială. descriptivă sau 52 . Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. la cel mai înalt nivel al organizaţiei. 2003). luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.3. 3. aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale. Rezultatul a fost catastrofal. obiective strategice. Stabilirea termenelor. principala sursă de acţiuni corective. metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe. Planuri. avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale.1. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. De altfel. corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor. Prin tradiţie. Stabilirea metricilor. Şi astăzi. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste. care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării. Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate. noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ. fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare. De asemenea. planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. cum sunt cele de misiune. politici şi strategii. deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse. Stabilirea responsabilităţilor. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat. deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici. planul se poate prezenta sub o formă grafică. iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice. planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. De obicei. însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative. tabelară. programe şi proceduri Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. Datorită acestui eşec al planificării socialiste. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie. fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic. la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări. sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată. în practica planificării socialiste. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor. de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes. stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile. de către un compartiment specializat.autonomia totală a firmelor. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional.

În forma lui cea mai complexă. ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. etc. De aceea. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare. Elaborarea unui plan. Totodată. un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective. sub diverse forme. Deşi sunt mai greu de cuantificat. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală. responsabilităţi. durate de timp diferite pentru realizarea lor.. pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. anvergură. cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi. pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. De aceea. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi. iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. de obicei. într-o economie competitivă. experienţa. a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Ele constituie astfel 53 . Totodată. care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor.combinată. Obiective. Metrici. prestigiul. ele nu sunt complet independente. Aceasta implică. resurse şi metrici. atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. resursele intangibile. clar şi univoc. obiectivele erau formulate în mod neutru. obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor. deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse. Responsabilităţi. De exemplu. resursele financiare operaţionale şi de investiţii. precum şi date diferite de începere a lor. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste. devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs. în mod natural. Priorităţi. consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan. precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice. termene. priorităţi. pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor. cum sunt cunoştinţele. bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Termene. plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. efort financiar. atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor. timp necesar de realizare. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv. foarte general şi suficient de ambiguu. Obiectivele prevăzute au. aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. etc. Resurse. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic. De aceea. talentul. Ele se condiţionează reciproc. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui.

El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare. Natura planificării. managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe. inteligente şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat. De exemplu. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. dar nu se poate confunda cu aceasta. procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective. în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi.4. Funcţia. ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program.1. pe care să se facă angajări. orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. O planificare complet detrministă devine rigidă. mai multă experienţă. 54 . Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu. 3. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile. mai multă inteligenţă şi creativitate. Acestea pot constitui limitări serioase. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică. cu atât simularea se apropie mai mult de realitate. Resursele.detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Rezultă că într-o organizaţie. care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. 2005). Brătianu. Riscurile. care permit ca obiectivele să fie formulate clar. Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv. care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. care uneori duc la întreruperea realizării planului. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. foarte bine determinată. Rigiditatea. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. De obicei. 2004. De exemplu. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai. Modelele de gândire. Este un program de dimensiuni mici. De aceea. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă. pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii. Totalitatea posturilor de muncă. aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă. atunci planul rezultat este foarte rigid. se încearcă elaborarea unui program generic. cu o arie specifică de aplicare. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. În această viziune. De aceea. care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. neliniare. să fie predictibile şi uşor controlabile. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă.

una sau mai multe cerinţe sau restricţii. de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate. încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. Decidentul este un concept generic. ci numai determinarea acţiunii respective. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. a conţinutului testelor sau probelor de selecţie. dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot.1. de un grup de persoane. se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane. acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni. Deciziile şi procesul decizional Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional. pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. La limita superioară. cât şi de cultura organizaţională. cu scopul de a rezolva o problemă. implementarea lor este mult mai eficientă. Luarea deciziilor 3. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale. regiune sau ţară. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei. a perioadei de selecţie. o problemă de rezolvat. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. a procedurilor de desfăşurare a interviurilor.3. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni. pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit. a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot. a componenţei grupului pentru interviuri. altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. De exemplu. dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat.2. De exemplu. în flux continuu. iar prin anvergură. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent.2. setul poate conţine o infinitate practică de soluţii. De exemplu. nivelul ierarhic al acestuia. iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie. un set de variante posibile pentru soluţie. unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune. 55 . procesul decizional se complică. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. De asemenea. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină. un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident. La limita inferioară. deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană.

Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii. prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. De aceea. în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes. ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi. pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele. Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite. În literatura de specialitate. De obicei. a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale. se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante. 2005). în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. contextul cognitiv este determinist. deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei. Aceasta înseamnă că variantele posibile de 56 . contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. De fapt. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare. în care se cer soluţii unice şi irepetabile. alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii. se spune că există o stare de incertitudine. În situaţiile în care acesta este. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. 3. prin natura lucrurilor infinit. deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu.2. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple.Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc.2. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. se spune că există o stare de certitudine. alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. dezvoltarea setului de alternative posibile. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. iar riscul asociat luării deciziei este nul. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii.

Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra 57 . ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. fiind definitorie incertitudinea. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine. se pot face diferite clasificări. 2005). dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy. 3. Modelul inspiraţional. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine. Este un model realist. Decizia se ia în condiţii de incertitudine. De exemplu. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă. Modelul incremental. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează întrun context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin.3. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv. atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală. Modele de decizie Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare. iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi. atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune.2. în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului. starea contextului cognitiv se schimbă. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Este o situaţie aproape ideală. diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret. gradul de incertitudine creşte. Luarea deciziei devine un proces complex. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine. Modelul politic. Modelul raţional. Faţă de modelul precedent. în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple. bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe.acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic. deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate.

beneficiilor şi alternativelor Alegerea soluţiei prin negociere Inspiraţional Obiective şi soluţii independente/haotice Condiţii de ambiguitate Costuri şi beneficii necorelate Alegerea soluţiei la întâmplare 3. şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună. Stilul căutătorului de informaţii. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut. scopuri urmărite. Stilul consultativ. De aceea se apelează la inspiraţie. 1973).4. care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator. fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. asupra soluţionării problemei formulate. unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. Stilul de grup. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune. De aceea. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate. Participarea la procesul decizional Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton. Tabelul 3. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. Stilul negociator. Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează. Contextul este similar stilului negociator.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Raţional Problemă şi obiective clar formulate Condiţii de certitudine Informaţii complete privind costurile Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor Incremental Problemă şi obiective vag formulate Condiţii de incertitudine Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune Politic Obiective conflictuale Condiţii de ambiguitate Inconsistenţă asupra costurilor.1. Decizia finală o ia însă şeful. încercând să obţină un consens din 58 . pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii. respectiv. în grup. Decizia este luată în exclusivitate de către şef. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale.3.obiectivelor.2.

pentru o organizaţie cu peste 1000 de 59 . ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor. iar alţii numai despre strategie şi strategii.Dacă managerul decide în exclusivitate.Este o problemă structurată sau nestructurată? . Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? .3. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. cu 10-15 angajaţi. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare. Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică.Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? .Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile? Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă.1. cultura instituţională este practic inexistentă. Astfel. Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice: . Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie. Politici manageriale În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu. cultură şi talent. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale.Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? . 3. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare. într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv. folosind cele două concepte în mod interschimbabil. mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior.partea tuturor participanţilor din grup. Dacă pentru o întreprindere mică. în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă.Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? . a politicienilor.3. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Cu toate acestea. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv.Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? . Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic. Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici. există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii. deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. abia înfiinţată. în timp ce strategia este legată de managementul strategic. În sfârşit. Politici şi strategii 3. soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. 2002b).

ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. respectiv. administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor. Dar noi trăim într-o lume reală. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi. Într-o astfel de situaţie. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc 60 . în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului. 2004). dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland. în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Poate că. profitul nu poate constitui un obiectiv major. 2000).3. politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei. caracterizată de procese ireversibile. varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară. traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente. În acest sens. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. inutil. dar care au o puternică ancorare în prezent. Allaire şi Fîrşirotu.angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor. Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică. dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat. dar aceasta este încă situaţia la noi. 1998). fără consecinţe majore asupra organizaţiei.2. 3. În acest caz. cultura instituţională este foarte puternică. dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes. cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Într-o lume ideală. liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat. iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă. care să nu depăşească 35 de ani. Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor. De exemplu. aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa. în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. dar acum. 2001. neliniare. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale. atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea. atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe. Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice.

Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. 61 . noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă. este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă. o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii. De aceea. ea putând varia între succes şi faliment. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale.3. dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute. În esenţă. de incertitudini şi ameninţări.4). În aceste condiţii dificile. luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice. managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei. constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. în condiţiile minimizării consumului de resurse. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase. care maximizează competitivitatea strategică. dar nici măsura. necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. De asemenea. ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie. nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Într-o gândire probabilistă. starea ei externă şi mai ales. neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi. pentru elaborarea unor strategii adecvate. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. De aceea. de oportunităţi şi eşecuri. cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei. Într-o gândire deterministă. există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora.costuri diferite. Elemente nerealizate Componentă pro-activă Firma Componentă reactivă Obiectiv strategic Elemente emergente Figura 3.

Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. În schimb. îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. care nu sunt echivalente. o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă.dinamica forţelor externe. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces. o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei. respectiv. în care modelele de gândire sunt dinamice. pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. 2004b). Ele ţin deopotrivă de factori financiari. acceptarea schimbării. este o problemă extrem de dificilă. În concluzie. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii. organizaţionali şi mai ales. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus. liniare şi deterministe. astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe. 62 . Ajunşi aici. Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. cu costuri minime din partea organizaţiei. indiferent de geneza ei. bazată pe modele de gândire statice. aleatoare şi creatoare. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii. pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie. care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare. de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu. Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Realizarea obiectivelor strategice şi deci. fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi. De aceea. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie. subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. pentru a genera cât mai multe opţiuni.

deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante. încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. se ajunge la starea de haos. ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Să considerăm. pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. De la sine. cărţile din bibliotecă.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. Într-o întreprindere.1. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc. pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile.1. Prin această activitate. organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate. care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. dar nu într-un mod determinist. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea. Intersecţia este semaforizată. eficienţă şi organizare. Acest aspect este foarte important. Structura funcţională 4. fişierele de lucru din memoria calculatorului. noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Funcţiile organizaţiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent. tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită. Dacă. scade entropia şi creşte eficienţa muncii. 63 . activităţile dintr-o săptămână. ele prezentând doar lumina intermitentă. ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers. Organizarea este un proces dinamic. din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea. o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. La limită. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii. care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie. întâlnirile de afaceri. timpul liber.1. etc. astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic. de exemplu. când entropia devine maximă. Conform legii entropiei generalizate. Ne organizăm timpul de lucru. întâlnirile cu prietenii. traficul îşi pierde din fluenţă. în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei. se poate bloca. Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională.

indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene. ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei. timpi. fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi. b) producţie. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”.). se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic. Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. operaţii. oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. Cele două structuri se corelează. Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. corespunzător anumitor criterii manageriale. se încearcă obţinerea unei soluţii optime. 1999. ea depinzând de contextul operaţional al firmei. care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. p. Orice organizaţie are o structură funcţională generică. Continuând această descompunere de sus în jos. În practică. lucrări. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu. ele au o anumită autonomie funcţională. Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. p. La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea.Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici. cunoştinţele. activităţi comerciale. etc. Managementul ca ştiinţă. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999. dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună. precum şi gruparea lor pe posturi. etc. Există o anumită dinamică a lor în timp. se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. activităţi de producţie. se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu. de regulă. c) comercială. compartimente. Totodată. Ea este o funcţie generică a managementului. economice. dar nu se condiţionează în mod univoc.1). Cu alte cuvinte.. iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. Într-o firmă mică. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil. a componentelor acestora (mişcări. în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui. la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. Deoarece sarcinile se raportează la persoane. sarcini. deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. formaţii de muncă. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată. pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice. Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. 1999) : a) cercetare-dezvoltare. tehnice şi sociale.281). 4. d) financiar-contabilă şi e) de personal. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. 64 . Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui. procesul de descompunere este foarte redus. încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. care. în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare.

este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. de cercetare. De exemplu. aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern. dezvoltării şi inovării. Nicolescu şi Verboncu (1999.1 Funcţiile organizaţiei Într-o firmă mare. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul. se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării. într-o firmă dinamică. descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţificotehnic”. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. cum sunt: elaborarea prognozelor. care se distribuie apoi celor angajaţi. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii. inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei. de implementare şi evaluare a rezultatelor. 65 .2. 4. procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici.Personal Comercială Resurse Servicii Cercetare dezvoltare Producţie Comercială Produse Financiar contabilă ORGANIZAŢIA Figura 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică. introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. p. Totodată. perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă.1. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor. în urmă cu două decenii. De multe ori. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare. De aceea. dezvoltare şi inovare.

pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. Generalizând. ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor. la cerinţele beneficiarilor. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea. 4. informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe.3. precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. 4. fabricaţia sau exploatarea. această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite. Funcţia comercială 66 . funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea. realizarea unor procese secundare de tip suport. 1999. În cazul firmelor româneşti.analiza capacităţilor de producţie. gaze.1. funcţia devine predominantă. care nu se află într-un mediu competitiv. Evident. funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. în raport cu această funcţie. Pentru instituţiile publice. În literatura de specialitate. la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei. cu electricitate. întreţinerea şi repararea utilajelor.4. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme. analiza tendinţelor de progres din mediul extern. deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie. dar ea nu trebuie ignorată. pentru cercetarea de marketing. transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale. care traversează această lungă perioadă de tranziţie. căldură. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă. Pentru instituţiile publice. organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu. se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă. Funcţia de producţie Când Fayol a definit această funcţie. de natură energetică sau informaţională. la creşterea eficienţei în muncă. etc. care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare. sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale. controlul proceselor şi a rezultatelor acestora. funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite.288). Totodată. În sens generic. lansarea şi urmărirea producţiei. Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi. celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial. Într-o economie bazată pe cunoaştere. în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic.1. p. dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar. Ar fi însă o greşeală managerială ca.). Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii.

sunt necesare. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. 4. Funcţia de personal 67 . materialelor. raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează. elementele de logistică şi marketing. executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti. echipamentelor de producţie etc.Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. În cel de-al doilea caz. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. 1999. semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu. atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În această viziune. 2002). de procurare nemijlocită a materiilor prime. aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă.6. contabilă şi controlul financiar de gestiune. În primul caz. în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. În condiţiile trecerii la economia de piaţă. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.285). Structura ei se redefineşte. funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea. funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv. iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. ea are un puternic caracter sintetic. rolul principal revenind marketingului (Balaure. organizarea controlului financiar de fond. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern. 4.1. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară. energetice. Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative. dinspre organizaţie spre mediul extern. funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale. vânzarea şi marketingul. Chiar şi pentru instituţiile publice. Funcţia financiar-contabilă Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii. vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Cu alte cuvinte.293): „Funcţiunea financiarcontabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. integritatea. p. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult. De asemenea. Pentru firmele româneşti. financiare şi informaţionale organizaţia.1. p. îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora.5. se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers.

Dintre activităţile specifice acestui domeniu. respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane. care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. 1999. funcţie compartiment Metaforic vorbind. birouri. modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele 68 . aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei. Din acest punct de vedere. În sfârşit. încadrarea personalului. motivarea personalului. perfecţionarea personalului. Cu alte cuvinte.2. Post. o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. angajarea.Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare. Dar şi reciproca este adevărată. birouri. această funcţie este deosebit de importantă. această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant. precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente. considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal. caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale. intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii. fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici. precum şi utilizarea. industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale. în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit. Cele două procese se intercondiţionează reciproc. 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea. structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri.) şi se atribuie unor posturi.1. ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative. p. pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. compartimente. etc. evaluarea performanţelor. promovarea personalului. dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu. De asemenea.2. 4. în timp. trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu. Compartimentarea clădirii. responsabilităţi şi obiective (Mihuţ. cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. În firmele mari.296). Structura organizatorică 4. În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management. printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. Pentru instituţiile publice. selecţionarea personalului. etaje şi camere. deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea.

din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le 69 . . Ponderea ierarhică / norma de conducere. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. precum şi de concepţia managerială existente. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă.pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. . În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi.Să fie flexibilă. fiecare subordonat să aibă un singur şef.2). în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare. 4. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor. . Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Funcţia. pe care să se facă angajări. într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. Deşi pare paradoxal. 1999). Compartimentul.Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor. etc. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim.Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie. comasări ale unor compartimente. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. atât înainte cât şi după 1989. De exemplu. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii. Atunci când este proiectată. ce exprimă necesitatea creării lui. Rezultă că într-o organizaţie. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv.Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. competenţe şi responsabilităţi ce revin. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. respectiv. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini. ca urmare a competenţei profesionale. al organizaţiei. cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei. o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: . elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. în mod regulat şi permanent. De aceea. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. . în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe. De exemplu.Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil. obiective. a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. unui singur angajat. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei. au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public.

Cu alte cuvinte. compartimentele pot fi (Mihuţ.realizează. cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers. cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Conexiunile funcţionale. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. b) compartimente de ansamblu. care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază. Competenţe Obiective individuale Responsabilităţi Sarcini Figura 4. care necesită flexibilitate. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului. în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. 2003): a) compartimente de bază. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale.3). firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice. soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional. în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor. capacitate de adaptare. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală. Într-un context funcţional staţionar. Într-un context funcţional dinamic. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. De exemplu. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare. Acestea pot fi verticale. aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. cu foarte multe niveluri ierarhice. cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. orizontale sau oblice. 4. piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi 70 .

chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management.permit cooperarea între compartimente şi oameni. vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Centralizare şi descentralizare Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine. centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş.2. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4. a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Ei acceptă aceste decizii. care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea. delegarea. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial. (a) structură organizatorică înaltă (b) structură organizatorică plată Figura 4. Ea generează un comportament 71 . autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat.2. 2001). Autoritatea. responsabilitatea. pe care le-am abordat într-un capitol anterior.

transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute. pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică. Este o acţiune de transfer. Delegarea. De exemplu. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile. Responsabilitatea. în funcţie de mărimea firmei. Superiorii deleagă. În general. Centralizare-descentralizare. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe. distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei.de tip obedient şi pasiv. de concepţia managerială existentă. aflate la un nivel ierarhic inferior. înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală. în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie. Din nefericire. dar foarte răspândită în cultura noastră managerială. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp. În cultura occidentală. în instituţiile publice. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate. îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective. în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. O formă mai slabă a acestui comportament. în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. determinismul funcţional este dominant şi de aceea. reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. pe o perioadă limitată de timp. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere. o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 72 . structura ei regională. precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. În firme. internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. la nivelul calitativ al cerinţelor. managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică. managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz. insuccesul se asumă. Acceptarea unui post. specific structurilor birocratice mecaniciste. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. greu adaptabile unor noi condiţii. dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit. dar nu se identifică cu acesta. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea. prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare.

2005. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare. formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. provenită din era industrializării. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii. în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor. structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy. 4. structuri divizionale. De atunci şi până în zilele noastre. întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare. Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. iar schimbările produse sunt previzibile. Este o structură clasică. de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică. în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. care se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. departamentul de producţie. Formalizare.ridicat de centralizare. deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua.8. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. De asemenea. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. departamentul de resurse umane. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise. În cazul unui mediu extern foarte dinamic. pentru toţi angajaţii firmei. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale. departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing. în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente. De exemplu.316). Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat. Specializarea.3. O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4. M. cu unele variaţii nesemnificative. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe. În general. structuri matriceale. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului.2. p. care cere 73 . Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale. implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează.4 – 4. care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă.

Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari.din parte firmelor reacţii rapide de adaptare. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Producţie Vânzări Resurse Umane Producţie Vânzări Figura 4. Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model.4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.5 Model de structură divizionară 74 . Director General Resurse umane Producţie Vânzări Figura 4. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări.

firma Suzuki dispune de şase fabrici mari. Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje. care este dinamică. autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii. Este o structură complexă. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe. Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. evitându-se astfel relaţiile conflictuale. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. în practică. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare. relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune. a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea.6 Model de structură matriceală 75 . Director General Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B Producţie Vânzări Figura 4. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice. Într-o astfel de structură. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică. peste care suprapun o structurare pe proiecte. complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori. diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă.De exemplu. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. Totodată. Prin agregarea pe produse.

Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut.Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a 76 . O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit. indiferent de conţinutul proceselor de producţie. crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare. Această structură a fost dezvoltată în Japonia. Într-o echipă. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului. astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit. precum şi între venituri şi cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat. centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. Director General Echipa 1 Echipa 2 Figura 4. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit. centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii. deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. un proiect este un set de activităţi interconectate. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri. prin crearea celulelor flexibile de producţie. prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. În sens generic. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse. care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună. care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare.7 Model de structură pe echipe Echipa 3 O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. cât şi asupra organizării procesului de producţie.

La fel. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi. 77 . oameni. generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. pentru care are competenţe competitive. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri. care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor.satisface o necesitate umană socială. marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor. De exemplu. furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii.8 Model de structură neuronală Firme de distribuţie Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor. În funcţie de context. în sistemul clasic. în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time). marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. generând un nou tip de structură organizatorică. echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect. economică sau politică. Agenţie Resurse umane Furnizări materiale Antrepenor Firme producătoare Figura 4. materiale şi financiare date. iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie. Proiectele asamblează activităţi temporare. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor. De exemplu. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale. Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale. pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată.

Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate. localizate pe o arie geografică mare. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni. 2004. managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare. pe dezvoltarea explozivă a internetului.Dispersia. cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. Este vorba de o structură duală. . În literatura de specialitate. prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse. care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă.11). . Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice. bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales.4. s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente.2. care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia. care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. structuri orizontale. aptă de schimbare şi adaptare rapidă. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate. Pentru aceste organizaţii. formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare. în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii. generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern.4. un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe.Interdependenţa.Dinamica. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul. iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. . Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale. Structuri organizatorice virtuale Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică. spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă. capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale. Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente: . Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete.Împuternicirea. managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. p. 78 . Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe. ci orizontale şi centrifuge. 2003). Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei. Într-o organizaţie virtuală. care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. a mai multor culturi locale. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală.

în S. în management. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice. Schimbarea şi adaptarea Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate.3. Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei. se pot crea o infinitate de structuri organizatorice.U. dilatarea timpului operaţional. dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. care consumă în acest scop o serie de resurse materiale. structura generică a unei universităţi pe facultăţi. Cerinţele legislative acţionează direct. a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p. structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă. cum ar fi: comunicarea asincronă. iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. De exemplu. Structura organizatorică este o creaţie umană. Problema poate avea o soluţie optimă. prin performanţele ei manageriale şi economice. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane. Cerinţele interne sunt evidente. problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. 4. În practică. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows.U. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect. Nici una dintre marile 79 . departamente şi catedre se stabileşte prin lege. Deoarece mesajele electronice pot fi salvate. financiare. fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing.1. informaţionale şi umane. hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. în funcţie de specificul domeniului de activitate. care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei.A şi se trimite prin e-mail în China. în raport cu un sistem de criterii operaţionale.m.. atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. În mod teoretic. care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. Dinamica organizaţională 4. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală. unde problemele bine formulate au soluţii unice. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice.A. apare în mod natural.3. dar cele externe sunt mai greu de observat. deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică. 1998). energetice.Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă. sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. iar o altă serie de componente în China. Spre deosebire de matematică şi fizică.

eroarea de aproximare. Aici. descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire. iar acestea se implementează secvenţial una cât una. De exemplu. În primul rând. o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic. rezistenţele sunt mari. pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare. de tip salt. indiferent de poziţia lor în organigramă. ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. dar cu paşi mici. care se poate extinde la întreaga firmă. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă. timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu 80 . la un anumit moment dat. în funcţie de cerinţe. timpul necesar de implementare este relativ mic. prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple. respectiv. În sfârşit. Mai mult chiar. cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. cu un pas mare faţă de situaţia iniţială. Evident. se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră. capabil de schimbare şi adaptare. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii. respectiv. la schimbarea regimului politic. ne interesează anvergura schimbării. dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. cum ar fi cel al gândirii liniare. Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari. proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt. broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare. respectiv. Structura organizatorică este un mecanism dinamic. reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă. În cazul unei schimbări de tip salt. Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. iar vasul se pune pe foc. Pe de altă parte. Cu alte cuvinte. cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. Totodată.firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. temperatura apei creşte continuu. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. valoarea incrementului schimbării. structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare. schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei.

p. Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie.32). Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual. p. La această schimbare se opune forţa de inerţie.50). Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie. atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. în cele ce urmează. dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor. cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat. pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află. într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. după aceea. Această descoperire. încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. Rezistenţa la schimbare Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea. dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy. care este proporţională cu masa corpului. pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial. în special prin funcţia lui de control. Încerc să formulez. forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. orice am face nu mai este destul. fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare. 2002. ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici. uneori. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces.2. „Acum. o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea. Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României. 4. începută în decembrie 1989. În fizică. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare. în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale. Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului. 2001. cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. Aşa cum remarca şi Patapievici. Din nefericire pentru noi. Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea. p. deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Inerţia. să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie. Aceasta nu înseamnă că. el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. 1996. La români. p. Într-o perspectivă istorică mai largă.63).9). cu ajutorul unei planificări atente. tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare.este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. 81 . atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv.3. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor. schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial. care se manifestă sub forma inerţiei. 2001. specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă. pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran.

nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete. Vânzările au scăzut dramatic. p. nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. În perioada 1989-1992. 2002b. în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.A. pe la sfârşitul anilor 1980. de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. Atunci însă. mai ales. reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Cu alte cuvinte.U. Astfel.47-48). neperturbat.A. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut. în 1960. 82 . inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu. compania Scwinn a început să se clatine. aşa cum se constată în tranziţia românească. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta. oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă. În această situaţie. iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie. la scara economiei naţionale. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S. Stabilitatea. în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. prin care se opune procesului de schimbare. într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar. Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992.Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. Rezultatul a fost că. De altfel. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern. se şi spune că. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei. este foarte greu de identificat aceste forţe şi. Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal. iar echilibrul instabil constituie excepţia. când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat. Un exemplu clasic de management inerţial. în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens. cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula. falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global. Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei. managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii. (Brătianu. una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Având în vedere intangibilitatea lor.U. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare. compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari.

Datorită acestui fapt. şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea. prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. şi de altfel a românilor îndeobşte. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor. Modelele statice reflectă o gândire atemporală. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop. resemnată. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional. Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. 1996. nu ţinem socoteală 83 . dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei. încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. de exemplu. Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre. dacă urcând pe munţii Bucegi. Privită prin prisma acestor modele. 2002). modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate. p. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor.Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice. Uneori. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. rezistenţa defensivă. a unei lumi în care nu se întâmplă nimic. performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. pentru un context dat neschimbător şi etern. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Cu alte cuvinte. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş? Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant.344). Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii. Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice. managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. şi odată depăşită tranziţia de început. supusă. pasivă. mai ales la schimbările profunde. Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică. O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului. modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente. relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar. cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic. simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. lumea este statică sau cvasistatică. lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic. înfrântă. Oare cum am reacţiona. prin anihilarea perturbaţiilor. având la bază un model de gândire statică (Brătianu. pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. ca variabilă primară. Ele implică uniformitate.

Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant. p.379). conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial. care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. Certitudinea. privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. familiarul.255). 1990. status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu. şi nici mai primejdios de înfăptuit. decât a te face promotorul unor orânduiri noi. face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti. De exemplu. că e un atac la valorile la care aderă. Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli. Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut. managerii seniori nu se retrag. succes şi de cele mai multe ori privilegii. mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. De asemenea. gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece. timpul neintrând în calculele noastre. 1999. în sensul că se va produce. conservatorii nu se opun schimbării. ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp.48). Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor. dar cu sens de trecut. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus. 84 . în loc de a le tăia” (Blaga. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut.1996. Mai mult chiar. ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu. mai îndoielnic ca reuşită. p. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate. trecutul înseamnă experienţă. conservatorii sunt mai ales aceia care au putere. Viitorul. Conservatorismul. p. le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare. conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. 2001. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. indiferent de natura ei.de viitor. Tocmai datorită faptului că au ce apăra. chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. în modelele conservatoare de gândire timpul apare.25). cu anumite probabilităţi. Dar orice schimbare se face în timp. Căci. atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea. pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. p. structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman. De aceea. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu. avere. acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor. p. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală. dar momentul producerii ei rămâne incert. pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. de un viitor ceva mai îndepărtat. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea. 2000. ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie. Pentru ei.36).

De asemenea. p. Aceasta înseamnă că. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. managementul inerţial devine singura variantă posibilă. ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente. 1966). Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea. Pentru managementul inerţial. în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici. Pentru aceasta. coordonarea şi controlul (Fayol. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă. orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă. oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. în cazul instituţiilor publice. Altfel. 85 . regimul de funcţionare este mai important decât performanţa. existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală. 2000. Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei. iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa. deoarece managementul schimbărilor produce teamă.47). Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare. aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. În aceste condiţii. prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc. Aceasta din urmă este chiar riscantă. toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu. Controlabilitatea. certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. structura organizatorică de bază. inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim. care se produc cu anumite probabilităţi. legile din fizică şi din chimie. foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman. deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. Rigoarea matematicii şi a gramaticii. fenomenele se produc întotdeauna la fel. Pentru managementul inerţial. comanda. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Fayol sunt: previziunea.Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor. Mai mult decât atât. cea mai importantă este funcţia de control. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv. prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. standarde. Managementul este prin natura lui determinist. sub forma unei organigrame. Funcţiile managementului. deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. organizarea.

se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. Promovarea ei se va putea face atunci când 86 . conservatorism şi controlabilitate. natura. mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci. p.În acest context. mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă. etc. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice. care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. Cu alte cuvinte. mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar. Mediocritatea. dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces. Într-un proces de producţie neliniar. 1999. Aşa cum remarca şi Miroiu. ştiinţifice. sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu. succesul managementului inerţial a fost copleşitor. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor. cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică. în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. practic. mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile. Statistic vorbind. mediocritatea domină prin cantitate. De aceea. legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate. controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. cu rezultate mai puţin predictibile. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. sunt predictibile. cu rezultate predictibile. urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. eliminând valorile. 2003c). managementul inerţial nu poate. stabilitate. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura. Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial. respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. În acest sens. iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. Astfel. managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie. mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv. modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară. banda de asamblare nu mai poate fi folosită. mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu. Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă. managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. Într-un proces de schimbare. sociale. Schimbarea este în general un proces neliniar.128). Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple. politice. producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor. Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale. într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete. sunt practic anulate. Astfel. Încercând totuşi să o facă.

forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor. 1995. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. ştii deja tot ceea ce este important la firmă. p. 87 . Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă. p. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma. „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. dacă ar trebui să o luăm de la început. 4.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri.4. în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea. nu uita niciodată că tu. Regândirea proceselor 4. Mai presus de orice.4. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). 2002. Controlează totul cu atenţie. tu doar proclami învingătorul). 5. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie. În esenţă. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy. 8. Spune-le că pot fi oricând concediaţi. trebuie realizată o schimbare fundamentală. A manifesto for business revolution” (1995).32). Într-o versiune mai academică. în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. 4. dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. respectiv. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă).111-112): 1. conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor. calitatea. 10. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. În viziunea autorilor citaţi mai sus. 1995. 7. 2 .1. p. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare. al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative. 6. transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. 31). service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy. 3. în calitate de membru în achipa superioară de conducere. 9. cum sunt costul. Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke.

Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. Practic. Ele nu mai au de ales. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. pe fişa postului şi controlul oamenilor. Dintre acestea. cu paşi mici incrementali. pe structuri organizaţionale şi. vom alege exemplul cu firma Kodak. Din cauza copacilor. atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. pe profit. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. fişa postului a devenit un scop în sine. Pentru a ilustra ideile de mai sus. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială.Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura 88 . În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos. Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. Punându-şi aceste întrebări. ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. nu s-a mai putut vedea pădurea. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor. dar care au un management foarte ambiţios. funcţională şi organizatorică a firmei. dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. ci ceea ce ar trebui să fie. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum. în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei. deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. mai ales. Începând cu Adam Smith. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme. ea s-ar proiecta pentru prima dată. firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Dintr-un instrument de lucru managerial. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă.

dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori.Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. . Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. . pentru a putea fi acceptat. pentru toţi participanţii la proces. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice. Liniile de asamblare dispar. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Deşi reingineria este un proces creativ deschis.la vremea respectivă 70 de săptămâni.A. care se realizau secvenţial. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor 89 . . Studiile efectuate în S. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea. 4. prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto. Valorile şi atitudinile se schimbă.4. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni. activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale.U. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. . Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente.Verificările şi controalele se vor reduce. care se puteau desfăşura concomitent. . fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. În acest fel.Procesele se pot gândi în versiuni multiple.2. când proiectul era finalizat. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori.Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală.Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy.Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor. . Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%. promovându-se tot mai mult iniţiativele. Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică.Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. greu de structurat. care o puteau accesa oricând. structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. 1995): . Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă. sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. Atunci când se face reingineria proceselor.

între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Champy. de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune. Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern. precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate. intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy. ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. traversând frontierele dintre firme. respectiv. Păstrând sensul gândit de autor. o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate.2). Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile. 1996). cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi. Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut. iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. Globalizarea. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X.care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice. 90 . 1996. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii. p. acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii. dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri. Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă. 2002. De exemplu. la toate păţile interesate în afacerea respectivă. 2002). începând cu 1993. am putea traduce noul termen prin transinginerie. X este folosit aici cu sensul de „cruce”. Impactul reingineriei a fost însă unul intern. care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy. Champy consideră că ea se află acum la început de drum. dintre firme şi consumatorii lor. inclusiv consumatorii. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei.

În al treilea rând. Koch şi publicat de Editura Teora (2001). iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. conducerea este o activitate foarte complexă. o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română.. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu.2. Valenţe semantice Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere. psihologie. 2004. 2003.290). În primul rând. există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. sociale şi politice. al unei organizaţii sindicale. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme.1.1. sociologie. termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. Cu toate acestea. filozofie etc. 2003. 5. Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere. Pentru a simplifica această problemă semantică. în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite. de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.Capitolul 5 CONDUCEREA 5. p. Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. p. În al doilea rând. termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid. în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie. aşa cum a fost definită în contextul de faţă. ele sunt departe de a fi incompatibile.1.). 91 . etc. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice. De exemplu. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Conducerea. în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română. p. inginerie. Modelul de conducere centrat pe persoană În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere. de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime.1. reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management. unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu. Zlate. care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice. Modele de conducere 5.15).286-287. Şi totuşi. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism. de specificul domeniului şi de anvergura activităţii. calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider. dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric. diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor.

respectiv. iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. şi numai al lui” (2004. a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului. în orice organizaţie. modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup. la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei.79). 5. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete. „Din perspectiva acestui model. respectiv. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. Un bun conducător al unei uzine de tractoare. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională. un efect sau un atribut al liderului. 92 . Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur. asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor. Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului. p. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu. vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp. când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere. deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi. modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie. O astfel de concluzie este falsă. după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc. cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri. conducerea apare ca un act. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului. conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Totodată. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal. deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii.Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări. de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte. Din nefericire. după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.1. la orice întreprindere. Modelul de conducere centrat pe situaţie Liderul nu există în sine şi pentru sine. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere.3. Aşa cum sublinia şi Zlate.

cu schimbări rapide şi greu de anticipat.1. Leadership şi management 5. Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate.1 (Sadler. termenul de leadership nu a fost încă asimilat. în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. Relativitatea perspectivei Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider.5. iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale. se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit. are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. Cu alte cuvinte.38-39): 1) raportul de includere . Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership. În acelaşi timp. caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic. 1997. ilustrate în fig. dar nici ca o capacitate particulară. condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Prin aceste interpretări. ci pe relaţia funcţională dintre ele. poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat.2.2. În modelul hibrid al conducerii. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el. în situaţii de afaceri diferite. procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă.4. Conducerea este în funcţie atât de persoană. Astfel. pp. 5. În această perspectivă. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei. pe oricine şi pe orice. în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii. Un conducător cu reacţii de răspuns lente. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale. În primul model se absolutizează rolul persoanei.85).1. conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află. Astfel. cât şi de loc sau. p. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională. s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză. Primul model reflectă modul de gândire psihologică. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie Acesta este un model hibrid. 2004. relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă. strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. cum se spune în mod curent. fiecare componentă fiind importantă. dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică. în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite. dar sunt complementari într-un 93 . pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie. 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun. la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel. ba chiar ale momentului. 5. cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate.termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement. el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă. modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile.

Oricum. p. Prin leadership. a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei. p. dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme. În zona spectrului semantic comun. Definiţia leadrship-ului reflectă 94 . O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună. Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie. una umană şi cealaltă non-umană. 1999. cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui. cu competenţă şi convingere.13). noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu. Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie Management Figura 5. aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte. deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional.spectru semantic mai complex. la conţinutul de componentă a unui management performant. reflectând zona de motivare.518). să ne reamintim că managementul „este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează. p. Oricum. fără a se identifica cu acesta. 2005. antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului.termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management. 2002. 3) raportul de intersecţie . dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate. leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu. La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă. Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider. de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică.143). Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie.

Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. Leadership-ul are la bază principii. nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale. managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. a formulat opt principii. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv. numirea unui conducător. Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului. Alexandru Macedon. Managerul este focalizat pe realizarea programelor. Napoleon Bonaparte. Totodată. În sistemul de referinţă managerial. punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. aceste principii au constituit un 95 . Gerstner Jr. s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului. Totodată. În relaţiile cu oamenii. viziunea şi calităţile personale ale liderului. experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. În sistemul de referinţă al leadership-ului. organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare. este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale. s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie.modelul de conducere centrat pe persoană. De aceea. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei. astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. Prin acceptarea ei. 1999). indiferent de nivelul ierarhic. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură. leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Abraham Lincoln. organizare. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii. organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori. De aceea. etc. ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. prin procese de planificare. conducere şi control ale afacerii. L. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. În astfel de cazuri. că ”liderul se face. În firmele româneşti din sectorul de stat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale. Când a preluat conducerea IBM. care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. În procesul managerial. liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat.

aleatorie. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. Noi gândim şi acţionăm rapid. Iată ce spune în acest sens Sam Walton. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă. În esenţă. au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. au o gândire neliniară. dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora. referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy.201-202). 5. vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor şi managerilor. capacitate decizională. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. Fără a intra în aceste dispute. 4. au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate. au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor. respectiv. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi.important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner. energie. rezistenţă la stres. au o intuiţie bine dezvoltată. 2003. 8. 1. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 96 . Într-o altă viziune. atenţie la schimbările din mediul social. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim. 6. cu un angajament total pentru calitate. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială. noi suntem o firmă tehnologică. 7. ca într-un context de urgenţă. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile. Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii. pp. 1993. 5. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor. 2005). p. creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană. abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi.15). 2.2. ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor.2. au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale. 3. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. consecvenţă. inteligentă şi creativă. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. cooperare. au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta. cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi. dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey.

Totodată. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze. ascultarea celor din jur. lipsit de orice viziune de afaceri.Liderii radiază energie pozitivă. pp. La preluarea acestei funcţii. cea afectivă şi cea spirituală. Liderii sunt deschişi în comunicare. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual. acesta este un principiu mai vechi. gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant. dezvoltarea curiozităţii.Scopul liderilor este de a servi.Liderii învaţă mereu. De exemplu. ci să rămână întreagă.Liderii consideră că viaţa este o aventură. cea mentală. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner. care a îndeplinit funcţia de CEO. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile.şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile.Liderii sunt sinergici. liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. De fapt. simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. Ei sunt oameni de echipă. optimism şi încredere.177). p. la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile. Ei urmează şcoala experienţei proprii. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise. trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului.Liderii au încredere în ceilalţi oameni. 97 . pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile. motivat intrinsec. Pun însă accentul pe calităţile acestora. . Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică. respectiv. cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. 2003. . Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră. . dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. 2001. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale. aceştia transmit căldură. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie.Liderii duc o viaţă echilibrată. dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei.. „Pentru IBM. . prezent în religiile şi filosofiile asiatice. . De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei. . pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. . Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici. Jr. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale.23-30): . Prin înfăţişare şi atitudine. deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei. Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului. el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. dar şi acceptarea sacrificiilor. Învăţarea devine un proces sustenabil.Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner.

într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic. În procesul de management. la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final. în funcţie de specificul contextului situaţional. o infinitate. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant. fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. birocratic. până la limita lor de colaps. p. Dintre tipologiile unidimensionale. 2004. la antiperformanţă. Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime. ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. De aceea. În leadership-ul autocratic. p. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale. Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. 2004. Stilul autocratic. permisiv şi democratic (1999. Opinia celorlalţi nu contează. De altfel. În viziunea lui Zlate. stilurile de conducere sunt (apud Zlate.5. cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială.524). În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere. manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite. bidimensionale şi tridimensionale. Pentru o situaţie dată. Practic. În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu. Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider. deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern. De aceea. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite.2. 98 . prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Astfel. cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. O clasificare larg folosită este cea dimensională. Indiferent de clasificarea considerată. practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv.3. bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice. respectiv. Conform acestei tipologii. ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. La limită. deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate. care se materializează printr-un anumit stil de conducere. care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol. stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. se pot distinge diferite stiluri de conducere. tipologiile care se pot defini sunt idealizate. De asemenea. Astfel. democrat şi liber (laissez-faire). sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. această tipologie cuprinde stilurile: autocratic.101): autoritar. pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. p.97). ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. orice clasificare am considera. prin stiluri diferite. acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit. cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi.

deoarece este un stil de decizie unidirecţională. 2000). sociabilitate. b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Schimbând perspectiva. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. munca lor fiind preponderent creativă. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri. fără posibilitatea de feed-back. dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. de la suficienţă la excelenţă. în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale. flexibilitate. Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. prelucrarea materialelor şi 99 . pe comunicarea scrisă. Din nefericire. Accentul se pune pe disciplină. Acesta se caracterizează prin transparenţă. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Cu alte cuvinte. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor. în special. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală. Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii. Până în 1991. se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu. Stilul permisiv. Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. iar uneori chiar periculoase. într-un câmp motivaţional stimulativ. stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. pentru rezultatele lor foarte bune. De multe ori. firma a fost condusă de Ed. Hennessy. dar rămânând în tipologia unidimensională. bazată pe modele de gândire deterministe. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern. în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti. ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Stilul democratic. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen. cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide. unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune.Stilul birocratic. impersonală şi neutră la interpretări. care descurajează inovarea şi schimbarea. în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare. 1997). cooperare. pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale. motivare stimulativă şi nu coercitivă. fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică. competiţie şi cooperare. performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Este un stil ineficient. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti. Pentru instituţiile publice.

şi nu doar succesul ei ca element independent. punând accentul pe organizare şi control. ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane. ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1. Este tipul simpatic. care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională.Stilul corespunzător poziţiei (1. Aceasta constituia o viziune pentru firmă.02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen. fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy. Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară.9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Corelarea activităţilor era foarte slabă. Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii. încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. 2000. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x. pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei.Stilul corespunzător poziţiei (1. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari.Stilul corespunzător poziţiei (9.industria aeronautică. La venirea sa. Dintre tipologiile bidimensionale.95). Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe. iar y reprezintă indicele de pe axa verticală. care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii. În general. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup.95).9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3. ajungând la 22. În primul an de implementare a noii viziuni. de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare.2 miliarde de dolari în 1997. care venea de la General Electric. fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii. Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig.106-108). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional. cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate.1 miliarde de dolari. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. pp. ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor. De asemenea. Se preocupă de problemele personale. respectiv. cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. .1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor. a proceselor de management şi a relaţiilor de management. p. iar rezultatele firmei erau în declin. .6 miliarde de dolari la 6. succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen. unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală. 2004. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice. el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii. . De aceea. Este tipul tehnicist. p. y). Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni. Conducătorul 100 . .1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. 2000.5.Stilul corespunzător poziţiei (9.

dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune. 101 . 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi. din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent. care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. . Este un stil democratic.5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. atunci se obţine o tipologie tridimensională. De exemplu.situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei. Este un stil flexibil.9 Gradul de interes manifestat faţă de oameni 5. deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine. pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider.Stilul corespunzător poziţiei (5.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat faţă de producţie Figura 5.9 9.5 1. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă. acesta este caracteristic pentru un manager. autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil.1 9.

Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii.1.3. Motivarea este deci procesul prin care se activează. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării. motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează.5. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi. Motivarea 5.3. Nevoi Orizont de aşteptare Recompense Geneze comportamentale Orientări comportamentale Consolidări comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional Figura 5. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea angajaţilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional. 2002). Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi. dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane. care generează diverse stări comportamentale. Din punct de vedere practic.3 Motivarea managerială Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. respectiv. ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă. Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare. fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale. cunoştinţe psihologice şi sociologice. indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului. de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei. O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig.3.5. orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. dacă nevoile iniţiale 102 .

În caz contrar. 2004. Hertzberg şi D. se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. în funcţie de anumite criterii.au fost satisfăcute. 2001. 2002. C. „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări.2. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii. McClelland (Dessler. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. la cele mai evoluate. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă. o dată satisfăcute nevoile fiziologice.163). Cu alte cuvinte. Maslow. atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. p. iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. Ierarhia nevoilor este dinamică. nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute. se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei 103 . Alderfer. Urcând în ierarhie. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu. 2005). Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5. nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig. 5. În schimb. care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Naylor. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive. În esenţă. O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale. Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze. Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice. nevoi de securitate. nevoi sociale. Boddy. F.3.4).5. pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel.

Factorii de igienă se referă la salarizare. Atrăgătoare prin simplitatea ei. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab. 2002. Maslow C. nivelul şi calitatea controlului. posibilităţi de dezvoltare.164-165). premii. mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. activităţi sociale şi sportive. mediu de lucru sigur. Alderfer A. Tabelul 5. siguranţa locului de muncă. folosirea creativităţii. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor. Condiţii de microclimat la lucru. Maslow şi C. precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. relaţiile interpersonale. vizibilitate în mediile de informare. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. libertatea de a experimenta lucruri noi. Alderfer Condiţii favorabile Sarcini care conduc la: provocări. nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală. Semne de recunoaştere: avansare după merit. Siguranţa locului de muncă. salariu de bază asigurat. riscuri. atât la serviciu cât şi în afara lui. Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor. armonioase cu alţii.5. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. O dată ce au fost satisfăcute.1 Ierarhizarea nevoilor după A.1(Chişu. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă. condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca. Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. sentimentul de a fi membru al echipei. sentimente de împlinire şi de responsabilitate. conţinând numai trei clase. precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. avantaje sociale. orar de lucru şi pauze rezonabile. măriri salariale. Pentru creşterea gradului de 104 . Relaţii prieteneşti. pp. legi şi reglementări echitabile.ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală. Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Nevoi de stimă (provenind de la alţii) Nevoi de relaţii Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane) Nevoi de securitate (fizică) Nevoi de existenţă Nevoi fiziologice Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. 2004). El încearcă săşi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp.

cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. experienţa. ci dobândite. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie. Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă. talentul. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv. nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca.3. cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. De aceea. În realitate. de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii. cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi. inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre 105 . Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie. 5. la dezvoltarea şi realizarea personală. Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi.satisfacţie intervin factorii motivanţi. nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor. la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc. precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante. managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii. determinată de un model de gândire liniar. Cu alte cuvinte. dar nu şi suficient. care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. Comportamentul Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale. de afiliere şi de putere. Educaţia. un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional. diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă. care să le satisfacă cât mai bine nevoile. la recunoaşterea meritelor de către alţii. performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire.3. De asemenea. la o asociaţie sau la un mediu profesional. cultura. McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute. De exemplu.

în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea. Astfel. În realitate. scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament. Nevoile generează comportamente. Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului. O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului. dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. În practică. Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. într-o corelaţie pur raţională. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat. cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. lucrurile sunt mai complicate. La prima vedere. se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii. 5. astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. vom face toate eforturile să îl realizăm. premierile în bani sau obiecte materiale. prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Dar cine ne poate spune. fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat. care se produce într-un anumit context de muncă. deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase. comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă.3. lucrurile par foarte simple. cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus. deoarece o dată fixat un anumit scop. pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor. promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Totodată. De multe ori. ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei. demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere. conduce la demotivarea angajaţilor. Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu. el se consolidează. care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor. Contextul organizaţional Motivarea este un proces complex. nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase. 2004). În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii.4. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. cum ar fi creşterile salariale. iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini. 2002). atunci când se descurajează un 106 . Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale.cantitatea muncii făcute şi performanţă.

După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional. Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit. multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial. sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă. Pentru a fi eficientă. întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă. Mulţi români şi-au schimbat serviciile. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută. în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. De exemplu. Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor.anumit comportament. Pentru a creşte eficienţa ei. pentru un comportament total neadecvat. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate. Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament. mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. De asemenea. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit. întărirea negativă. firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate. care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. astfel ca să se penalizeze comportamentul. managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Prin deciziile luate. pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. dar şi o economie la bugetul firmei. Ele pot fi şi de natură emoţională. având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Dincolo de aceste teorii motivaţionale. se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor. un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. care se aplică prin această întărire negativă. penalizarea trebuie să se aplice imediat. el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. S-au produs masive reorientări profesionale. precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor. 107 . De exemplu. În esenţă. în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. care duce la consecinţe negative. dar mai sunt necesare unele corecţii. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional. fără a se atinge demnitatea angajatului. comportamentul este orientat bine. Cu alte cuvinte. în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Este un motivator extrinsec puternic. pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. De asemenea. o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei. pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. cum ar fi o încurajare. fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. o scrisoare de mulţumire. în contradicţie cu normele firmei. penalizarea şi extincţia.

5. atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat. Walt Disney. atât funcţional cât şi ca infrastructură. De exemplu. acţiuni ale companiei. aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă. (Chişu. respectiv. a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. Firmele industriale. în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor. Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea. deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică. 2)secvenţa operaţiilor. preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei. programe de perfecţionare. Această idee a devenit depăşită istoric. Managementul firmelor de succes. într-un context managerial dat. iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă. Evident. în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi.4.4. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare. iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. telefoane mobile. Ideea de bază a fost folosită şi de F. având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. luarea deciziilor şi comunicarea. 2002). iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. tichete de masă. Google. cele două componente de muncă. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. respectiv: 1) durata ciclului de lucru. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale. În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi. asigurări medicale şi de viaţă. laptopuri. fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor. de control. Comunicarea 5. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei. Toyota şi Sony. Du Pont.1. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard. 2005). se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. la firma Toyota. fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei. se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor. Comunicarea ca proces managerial Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie. Aceasta se face. Evident. adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. 3) stocul standard (Ohno. Astfel. prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator. în special. subvenţionarea abonamentelor de transport. cum sunt firmele 3M. 108 . Microsoft. etc.care pot fi folosite şi în interes personal. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă. Taylor. Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. pe cât posibil.

La fel poate fi şi receptorul. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii.5. cunoştinţe. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig. deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca.5 Structura unui proces de comunicare Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. Atunci când comitetul director ia o 109 . idei. deoarece se realizează în timp. Comunicarea este un proces ireversibil. Comunicarea este un proces natural. De exemplu. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. opinii. Comunicarea este un proces dinamic.Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme. Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. atunci când un manager transmite o decizie unui executant. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. care pot fi persoane sau grupuri de persoane. iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. păreri între două entităţi sociale. Perturbaţii Codificare Emitere Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Coduri Alfabet Mesaj iniţial Câmp semantic Mesaj final Figura 5.5). care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru. în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe.

respectiv. le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. transmiterea şi decodificarea mesajelor. De exemplu. 2003). iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă. două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă. De exemplu. pauzele dintre cuvinte. pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. În management. e-mail. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. este practic aceeaşi. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă.decizie. în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. De aceea. Totodată. fax. participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. tv. se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. rezultatul net al comunicării este nul. comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri. În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii. comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă. etc). În cazul asincron. care se pot rosti sau scrie. Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon. de la cel natural faţă-în-faţă. etc. mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. ritmul de vorbire. Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi. denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. Ea se recomandă în 110 . mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal. integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. Dacă nu se produce această schimbare. în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă. deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri. Este cazul comunicării scrise. radio. În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare. repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan. Receptorul primeşte mesajele. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. nonverbal şi paraverbal. În acelaşi sistem semantic. Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu. În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. În cazul sincron. Emiţătorul constituie sursa de informaţii. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care. cu contribuţii diferite în codificarea. Cele mai importante limbaje sunt: verbal. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. mimică.

fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi. evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune.Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă.Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial.Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare. amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. creşterea răspunderii personale. . difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă.Informare: asigurarea accesului la informaţie. . stimularea nevoilor etice şi estetice.Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă. crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor. 2001. comunicarea se produce de sus în jos. care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. recunoaşterea realizărilor performante. Pe verticală. care permit folosirea singulară a limbajului verbal. subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii. 111 . antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie. implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru. asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. lărgirea orizontului cultural al angajaţilor. .special pentru mesajele mai dificile. angajări sau reorganizări. Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. 2005). .Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi. evaluarea unui climat favorabil de muncă.Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale. stimularea încrederii în sine. furnizarea de informaţie. . .Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională. impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. de a aborda şi soluţiona eficient probleme. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. . reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. Este o comunicare imperativă. interviuri. stimularea comunicării între angajaţi. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet. cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente. . În sfârşit.Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor. dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii. coordonatele bugetare. asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp. .110): . care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei. p. care se poate realiza oral sau în scris. dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei. Prin ea. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale.Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri. cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu. cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone. formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie.

menţionăm pe cele mai importante (Naylor. precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. În cel de-al doilea caz. spre deosebire de cea verbală.5. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial. Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte. „mai spune-mi” etc. folosind faxul. prin modul în care îşi construieşte mesajul. punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă. datorită capacităţii acestui proces de a genera documente.4. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte. 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant. prin teleconferinţe. prin sisteme de telefonie clasice şi celulare. prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi. citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. respectiv. Comunicarea verbală Comunicarea orală. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari. cu atât comunicarea directă. de genul „foarte bine”. În primul caz. decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari. Comunicarea scrisă. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante. verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. De aceea. efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. care se folosesc în programele de instruire a managerilor. prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. comunicarea scrisă se face numai prin 112 . a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. care să încurajeze continuarea prezentării. precum şi între manageri şi subordonaţi. permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. Totodată. Comunicarea scrisă este un proces structurat. adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor. prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze.2. De aceea. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. folosirea unui feed-back pozitiv. în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare. primi mesajele la momente de timp diferite. paraverbal şi nonverbal. În management. ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă. dar şi după modul în care se ascultă.. Comunicarea verbală orală este sincronă. în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. „continuă”.

persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă. în care forme noi de gândire.Limbajul corpului: expresia feţei. comunicarea non-verbală este predominantă. culori. 5. Practic. nume de prestigiu în domeniu. când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii. iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi. Omul comunică prin: expresia feţei. fax sau video-dialog. De aceea. carisma celui care comunică îşi pierde din efect. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. În cultura organizaţională românească. în orice firmă există şi canale informale de comunicare. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. ochii au rolul preponderent. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală. puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale. respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae. în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total. sub formă orală sau scrisă. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe. gesturi. este managementul viitorului. Sub formă de e-mail. fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale. coerenţă. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele: .limbajul verbal. concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. . deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. el devine extranet. respectiv. intrigi sau zvonuri. fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid. se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale.4. 2000). Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor. În acelaşi timp. social. intim sau public. ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni. poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare. Comunicarea verbală.Limbajul vestimentaţiei: stil. capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni. poziţia corpului.Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor. din întreaga ţară sau întreaga lume. această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri. comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. gesturi ale mâinilor şi picioarelor.3. în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. e-Comunicarea.Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. 113 . . . în funcţie de autorul cercetării.

fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. În alte culturi. În anumite culturi. împreună cu Italia. necenzurate. În culturile puternic contextuale. 2005). ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală. se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. altele sunt slab contextuale. Unele culturi sunt înalt contextuale. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple a mesajelor. prin educaţie. De exemplu. atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor. România se înscrie în categoria de mijloc. De exemplu. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. dacă nu a studiat cultura japoneză. a culturilor mediu contextuale. Pentru un european. Spania şi Grecia (Chelcea.Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte. În primul caz. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică. se produce fenomenul invers. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului. în special cea chineză şi japoneză.. gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat. decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă. 114 . Ivan şi Chelcea. în cultura japoneză. În astfel de situaţii. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice. când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului.

dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor. pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate. într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat. compararea lor cu obiectivele stabilite. Totodată. Ce se înţelege prin control Controlul este ultima dintre funcţiile managementului. pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare. Totuşi. cât şi în mediul ei extern. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu.Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial. 53). Identificarea cauzelor nu este uşoară. planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse. . Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. .Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate.Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor.1.Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic.Capitolul 6 CONTROLUL 6. faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale. urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate. depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu.133). . iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Funcţia de control 6. p. Detaliind această formulare. dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii.Evaluarea rezultatelor obţinute. cu sens pozitiv sau negativ.Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. . Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor. 1966.1. se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. acum aproape 100 de ani. Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial.1. 2005. aşa cum au fost ele definite de Fayol. datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării. În viziunea lui. veniturile obţinute şi profiturile rezultate. p. . dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 115 . prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ. rezultă următoarele componente: . cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol.

programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Totodată. este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. .evaluarea performanţelor angajaţilor. respectiv nu este un proces perfect predictibil. juridic sau competiţional. aceste informaţii pot fi utilizate pentru: . de o serie de factori care implică incertitudine. Astfel. Prodan şi Iftimescu. având în vedere dinamica legislativă. cum sunt: schimbarea. . . managerii preferă să descompună 116 . misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii.protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia. . în culturile din fostele ţări socialiste.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare. Schimbarea. p.folosite în formularea acestor obiective. În ultimele decenii. în principal.prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei. de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice. De obicei. respectiv. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control. dar şi condiţionată. tehnologii sau servicii noi. . În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. 2002. în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate. compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica.461). realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru. prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. este necesar să existe această funcţie de control. prin măsurarea performanţelor efectiv realizate. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează. etc. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie. bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă. Prin funcţia de control. complexitatea. financiară şi politică a programelor de guvernare. Complexitatea. produse.actualizarea planurilor. prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic. Odată asigurate. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate. delegarea şi responsabilitatea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei. Procesul de management nu este un proces determinist. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană. alte reglementări juridice sau financiare. funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. Realizarea funcţiei de control este deci cerută. materii prime mai bune şi mai ieftine. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate.

erori tehnice şi erori intenţionate. managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. De exemplu. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare. pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. De aceea. o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane. în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial. consecinţele lor să fie minime. cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii. un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. 6. pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. în mod normal.procesele complexe în procese mai simple. Delegarea. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă. De aceea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl. managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente. respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. Dar. inseparabile de tot ceea ce facem noi. pentru a fluidiza procesul managerial. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu. În acest sens. consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. Responsabilitatea.2. La limită. De asemenea. necesitatea controlului scade. delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale. pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane. b) ce trebuie făcut. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale. De multe ori. Din nefericire. De aceea. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat.1. astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la 117 . Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. Dar. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate.

6. În această situaţie. care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler. aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear. Deşi este intern organizaţiei. De exemplu. De asemenea. El este un control post-factum. evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă. Ca rezultat al acestei suprapresiuni. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. S. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă. acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem. În realitate. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs. unor rezultate necorespunzătoare. abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. 118 .A. În esenţă. aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean. contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor. În această categorie intră procesele de control a intrărilor. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor. în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor. sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. Cu alte cuvinte.. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern. deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat. care a condus la accidentul nuclear din 1978. respectiv un proces ante-factum. controlul extrinsec se realizează şi intern. compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor. în final. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului.U. precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.Three Mile Island. în exercitarea atribuţiilor prefectului. eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.3. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic.1. ale consiliilor locale şi ale primarilor. respectiv a produselor şi a serviciilor.

ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Este cel mai eficient sistem de control. Cu alte cuvinte. managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie. controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne. care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Controlul prin limite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol. face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Este similar ca idee cu cel de mai sus. existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante. precum şi veniturile şi profitul anticipat. două categorii de bugete: a) bugete operaţionale. în general. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează. La nivelul unei organizaţii se folosesc. la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Totodată. pentru instituţiile publice. dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. care le analizează şi decid măsuri de intervenţie. precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri. În acest caz. prin stabilirea unor limite comportamentale. Controlul devine în acest caz autocontrol. în funcţie de specificul muncii. auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. De obicei. în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli. Controlul prin valori. b) bugete financiare. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. la nivelul fiecărui angajat. care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament. pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Pentru a economisi timp. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice. pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei. care să asigure motivarea tuturor 119 . Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli. dar şi cel mai dificil de realizat. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat. care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ. cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână.Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei. fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată. cât şi la nivelul organizaţiei. De exemplu. în funcţie de gravitatea lor. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri.

dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Există o activitate de control minimă. în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. De aceea.angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori. performanţa. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control. transparenţa.1. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent. tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv. 6. Cum se realizează controlul Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului. în sensul evaluării resurselor. activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. în proiectarea unui eveniment de control. respectul faţă de om şi de opiniile lui. precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul.4. considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele: Stabilirea tipului de control. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. procesul de control este discontinuu. prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui. atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile. deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice. se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. La nivelul organizaţiei însă. Stabilirea echipei de control. de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu. respectul faţă de valoare. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat. capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Fiecare activitate de control are un anumit scop. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control. respectul faţă de timp. persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Dacă este un control decis de autorităţi din afara 120 . calitatea. aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze. Periodic. Totodată. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. încrederea în sine şi în colegi. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei. la nivelul întregii organizaţii. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Stabilirea obiectivelor. încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei. astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. spiritul de echipă. Controlul nu reprezintă un scop în sine. care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei. inovarea. aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii.

Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă. obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei. care nu sunt programate anticipat. nerespectarea unor reglementări interne. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală. caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. De aceea. atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. De exemplu. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională. etc. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan. aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu. atenţia trebuie concentrată pe banii publici. derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat. deturnarea de fonduri ş. sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv. fie din punct de vedere managerial. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi. o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului. pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul. nerespectarea unor elemente legislative. iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. constituie 121 . Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management. Altfel. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales. practicarea traficului de influenţă. care au un alt regim juridic de folosire. fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui. pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. fie din punct de vedere legislativ. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante. în cazul implementării unui management strategic modern. trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. metrica o reprezintă calendarul.a. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Pentru alocarea unor resurse materiale. inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. euro sau dolarul. Pentru domeniul timp. însuşirea unor bunuri publice. Stabilirea sistemului de referinţă. Aici. amânări. În mod normal. Identificarea cauzelor. Stabilirea metricei de evaluare. metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. care se aplică documentelor de evidenţă. legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor.organizaţiei. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite. modificări ale planului. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante.

Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. Propuneri pentru eliminarea neregulilor.2. 6. 2004.2.manifestări ale fenomenului de corupţie.6.1. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei. în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie.1 Schema sistemului de control cu feedback 122 . Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. p. controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex. Sisteme de control 6. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui. cu reacţie inversă (Naylor. De aceea. sub diverse forme. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite arii de cuprindere. În fig. fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback.593). Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie. respectiv.

Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire. care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial. Se spune că reacţia sistemului de control este negativă. până la anularea lor. aceasta înseamnă că defectele s-au produs. atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire. ci asupra oamenilor. respectiv. eroarea sau variaţia produsă. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă. 6. respectiv. iar firma va intra în cele din urmă în faliment. a unui sistem care lucrează 123 . poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă.2. deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. în final. fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ. care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică. Spre deosebire de sistemele tehnologice. respectiv. ci în controlul calităţii procesului de producţie. mărimi de ieşire (ieşiri). Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om. ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire. ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi. la distrugerea lui. managementul firmei intră în dezechilibru puternic. Sistemul de control concurent Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de producţie. bugetele s-au consumat. ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei.Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi. organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă. respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă. prin evaluarea celor petrecute în trecut. profitul a scăzut. se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă. a valorii mărimilor de ieşire din proces. prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control. dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate. Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare. care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele. care funcţionează pe baza unor legi deterministe.2. iar sistemul managerial este de tip dictatorial. respectiv. Dar într-o firmă. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme.

6.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor. dar funcţionarea lui este diferită.în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig. sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate.2. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent. 2004.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte.3. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. 6. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. Ideea de bază a acestui sistem de control este că. astfel că rezultatul final este mai performant. În fig. deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide. 6. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent. în raport cu cerinţele tehnologice.1. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie.3 se prezintă schema unui 124 .595). p. Sistemul de control concurent este mai rapid. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie. intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie. dar cu efecte pentru un viitor imediat. 6. În fig. deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse.

Intrări Proces Ieşiri Anticipare Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat. 125 . De exemplu. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat. acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat. respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor. vom considera controlul stocului de produse al firmei. În cazul sistemului de control concurent. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat. prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. Este vorba deci de un comportament anticipativ. astfel ca eroarea produsă să se anuleze. valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare.596). p. sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat. 2004. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem.sistem de control cu feedforward.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. cât şi eliminarea produsului vândut din stoc. efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare. Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată.

care rămân practic neschimbate. 2004. care corespund nivelurilor de planificare din firmă. Cu alte cuvinte.4 Schema sistemului de control adaptiv 126 . Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă planificate. mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control. Intrări Proces Ieşiri Acţionări Controlor Monitorizare Acţionări Scopuri Figura 6.4. p. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig.2. respectiv de control al sistemului de control. se află planificarea strategică. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior.603). în sensul realizării lui pe mai multe niveluri. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. În cazul sistemului de control cu feedforward. se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintrun viitor apropiat să poată fi satisfăcute.Informaţia este obţinută practic instantaneu. La nivelul superior.4 (Naylor. fără a face o nouă inventariere a stocului de produse. 6. 6.

1995). Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. La nivel individual. Calitatea produselor şi serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu.Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă. învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. În primul caz.3. precis. învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv. De exemplu. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor. cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces.A. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie. sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S. 6. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe.1. se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative. în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire. lucrurile sunt mult mai complicate. atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv. În vorbirea curentă. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. Pentru a nu greşi. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă. flexibil şi rapid. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie. în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă. Controlul calităţii 6. dar esenţa lor rămâne aceeaşi. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei. calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un 127 . cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese. dar şi valoarea mărimilor de referinţă.3. La nivel organizaţional. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare. se impune o clarificare. În limbajul de specialitate. în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare.U. fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001.

Indiferent de situaţie.ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi.). Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil. s-a trecut la controlul statistic. deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului. acceleraţie. la managementul calităţii Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când pieţele au devenit saturate cu produse. După cel de-al doilea război mondial. Acestea pot fi specificate. 128 . pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii. dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu.). cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice. când s-a intensificat competiţia dintre producători.). pipăit.). reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice. noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu. dar de oricare din părţile interesate. bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator. japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor.2. senzoriale (miros. iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. etc. etc. disponibilitate. Pentru orice firmă. industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri. 6. clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor. viclenie. temporale (punctualitate. etc. electrice. etc. De la controlul calităţii. care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului. care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. De exemplu. care este intrinsecă şi nu atribuită. comportamentale (onestitate. iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori. direcţie.3. firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. Produsele cu defecte. etc. gust. În această definiţie. chimice. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp. fiabilitate. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Pe o piaţă puternic competitivă. însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. funcţionale (viteză. sinceritate. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente. care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut. Calitatea este un concept relativ. de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop.).

129 . Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap. pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor.Parteneriat şi resurse. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate.Oameni. cultură.Procese. . Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor. Totodată. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. 2003): proces. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe. planificare. după cum este cazul. Astfel. cât şi unul preventiv. . .Rezultate pentru clienţi. funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. oameni. funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces. în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung. Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii. pentru satisfacerea necesităţilor. comunicare şi performanţă. pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland. precum şi a celorlalte părţi interesate. care este orientată spre obţinerea rezultatelor. . precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces.Leadership. în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori. care să aibă şanse de succes.2). Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. Practic. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile. aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate. cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv.Politici şi strategii. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale: . inclusiv intrările şi ieşirile lui. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei. în raport cu obiectivele calităţii. să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese. . pentru a obţine obiectivele propuse. Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă. prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate. motivare.Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei. respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. ci în mod distribuit asupra întregului proces. astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate.

dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor. astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că. piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară. fondatorul companiei şi autor de invenţii. dar şi nevoile propriilor angajaţi.. caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat. Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial.Rezultate pentru angajaţi. . Într-o astfel de concepţie. 2005. prima criză a petrolului din 1973. Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă.13). reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno. În acest sens. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. 130 . într-un proces de producţie în flux. . Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om. fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952). 2005.Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie. . care se numeşte kanban. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero. Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno. care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930). Evident. p.3. cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. de la faza finală la faza iniţială. deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare. aceasta reprezintă o situaţie ideală.45): . prevenindu-se astfel supraproducţia. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban.3. respectiv. la momentul necesar prelucrării ei. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei. fluxul de producţie se gândeşte în sens invers.Rezultate cheie performante.Rezultate pentru societate. care a generat o puternică recesiune economică. Indicarea cantităţii necesare de produse. exprimate atât legislativ cât şi etic. p. la un nivel cât mai ridicat de performanţă. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. 6. primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez.Furnizează informaţii de producţie. 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil.

Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte. respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. De exemplu. . Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea.Previne supraproducţia şi transportul excesiv. Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului. la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare. inclusiv de timp. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale.49). să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. . 131 . Deşi pare un interval de timp lung. Dacă nu sunt necesare. . Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective. kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno. deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare. în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi. Totuşi. dar muncitorii nu-l înţelegeau. cred că a fost normal. În concepţia celor de la Toyota Motor Company. pentru că noi veneam cu concepţii total noi. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie. p. a fost o experienţă valoroasă. ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse.Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte.Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. 2005. activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate. dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor.. a trebuit să implicăm toată lumea. aceste activităţi trebuie să fie eliminate. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină. Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. Aşa cum sublinia chiar el.Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. De aceea. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse.

individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu. 1999. 1999). Toate aceste modele de gândire şi de comportament. b) determinată istoric. c) determinată antropologic şi fundamentată social. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. Nicolescu şi Verboncu. mituri. dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. contractele şi resursele ei umane. echipamentele informaţionale. 1998.1. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate. 132 . Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente. raţionale şi iraţionale. ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. 1998). în timp. Zorlenţan et al. ca angajaţi. credinţele. deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia.1.Capitolul 7 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 7. ritualurile. etc. care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. banii. în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. structurate sub formă de valori. norme. ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei. deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. infrastructura. cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Primul palier este cel explicit. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate. Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei. în mod integrat şi interactiv. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei. simboluri. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp. Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare. Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. miturile. care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice.1. format din elementele ei intangibile primare. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri. simbolurile definite. care pot fi obligatorii sau opţionale. în viaţa unei organizaţii. în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare. credinţe. simbolurile. cunoştinţele şi emoţiile. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente. Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii. precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones. Cultura organizaţională este: a) holistică. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei.

Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. în contexul unei strategii. ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori. 1982). 1982). în organizarea şi conducerea firmelor. cantitativ şi raţional. Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. nu este creaţia unui singur individ. La început. Cultura organizaţională integrează aceste valori. aplicaţiilor sau instrumentelor. El este legat de opera unui fondator. impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit.1. totul pare firesc şi chiar stimulativ. cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman. stă la baza întregului proces decizional. ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. prin consecinţele inerţiale. elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit. credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează.37). Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme. dar nu le-au explicitat niciodată altora. respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman. Cu alte cuvinte.2. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. când fundamentele practicii sunt asigurate. dar. pe care se sprijină palierul explicit. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională. fără să se simtă în mod direct. 1995).miturile. p. Deşi ţine de zona inefabilului. care au un fond comun de cunoştinţe. dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. adică nivelului explicit. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei. deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic. Este un palier mai profund. care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy. cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină. Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor. în calitate de creatori şi de modele culturale. Era o reacţie normală 133 . decât în mod indirect. deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei. atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. care conţine experienţele directe ale angajaţilor. în realitate. în trecutul ei. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit. fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. „Nivelul tacit este subiacent legilor. cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut. sau instituţională. Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil. studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv. Pentru o persoană care intră în apă să înoate. cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta. 7. apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. 2004.

Atunci când se reuşeşte. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu.. în acelaşi timp. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte. Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă. 30 de laureaţi ai Premiului Nobel. Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. ca Archibald Cox. peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni. Kennedy ca preşedinte al S. ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. 1999b). 2000c). O natură spirituală concretizată prin tradiţie. Richard Goodwin. de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă.A. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. 7. peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer.A. decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic.la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris. această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate. Totodată. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. guvernatori. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici. dar mesajul lor este clar. În anul 1986. iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern. John Keneth Galbraith şi alţii. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard. Mai mult decât atât. ritualuri. cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii. deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. dar obligatoriu. studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive. Douglas Dillan. dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. De aceea.U. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi. iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 134 . prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. Exemplele pot continua.2. cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. Alegerea lui J. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S. în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă. De aici. Willard Wirdz şi Robert Kennedy.U. F. cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă. dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi. 1996). cultura organizaţională constituie o a doua natură. dau farmec vieţii de student. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat. iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara. Pentru o universitate. modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu. Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii. Într-adevăr.

. În opinia lui Geert Hofstede. .2.2. atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite. „ecartul puterii 135 . O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei.1. el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan. Olanda. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie. . Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie. unde a fost învăţată. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. 1999. Maastricht. Ecartul puterii. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii.2.orientarea pe termen lung. . nu se moşteneşte. pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane. cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale. 2004). a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire. Concepţia lui Hofstede În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991).7.evitarea incertitudinii. nu din genele acestuia. 7. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. Într-o organizaţie. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele. simţire sau acţiune programe mentale. chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună.ecartul puterii sau distanţa faţă de putere. Brătianu şi Murakawa. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: . Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală. O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. De asemenea. În viziunea lui Lungescu.individualism. Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale. Cercetările de specialitate au arătat că. simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. profesorul Geert Hofstede. Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire. Universitatea Limburg. Cultura se învaţă.masculinitate. ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită. ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial. Ea provine dintr-un mediu social al individului. deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.

dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru. un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări. Conformismul ierarhic este ridicat. 2005). În firmele cu valoare mare a ecartului de putere. p. legislaţia este mult mai stabilă. Rusia (93). Danemarca (18). elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. 1980. Malaezia (104). Irlanda (28). Israel (13). Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut. individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic. Prin contrast. regula primează în faţa puterii. România. cu alte cuvinte. În societăţile cu ecart mare de putere. cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. Pentru această protecţie. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. p. iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu. ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum. Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare. România oferă multe exemple în acest sens. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate. cu cât un individ are un rang mai înalt. În societăţile cu ecartul puterii mare. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă. puterea este mai importantă decât regula. care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate. Albania şi Emiratele Arabe Unite (90). strânse. (40). În şcoală. fără a se teme de consecinţe negative. Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11). la români. vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. În acest sens. Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere. în care profesorul are dreptate întotdeauna. Mexic (81). Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei. în virtutea haloului de putere pe care o are. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism. măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu. în societăţile cu ecart mic de putere. cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare. În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut.77). p. De cele mai multe ori. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990.U.27). 136 . Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe. Filipine (94). care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. degenerând adesea în servilism. Din punct de vedere comportamental. Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară. Pe de altă parte. acesta se face încă simţit. Finlanda (33). profesorul este cel care le ştie pe toate. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe. O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105). legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Cel puţin la noi. acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. (Hofstede. De exemplu. 2005. în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005. China (80). Individualism. indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă.măsoară conformismul ierarhic.27). Noua Zeelandă (22). Suedia şi Norvegia (31). cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Canada (39) şi S. individul manifestă o loialitate corespunzătoare. colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice.A. liderul este decanul de vârstă al grupului. Irak (96). cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă.

Pakistan (14) şi Peru (16). recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede.A. Italia (76). Canada şi Olanda (80). iniţiativa personală. pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. la facultate. rare şi se bazează pe preferinţele individuale. pentru următoarele ţări (Hofstede. Spre deosebire de catolicism. Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. anvergură şi predeterminare. O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12). numeroase şi predeterminate. având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”. Pentru România. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media. poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. În acelaşi spirit. Marea Britanie (89). Australia (90). In viziunea lui Hofstede. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism. dar cu accentul pus pe individualitate. Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense. în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului. Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia. creaţia şi inovaţia. după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe. individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor. Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu. (91). modelul competitiv era practic desfiinţat. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu. Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46. s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al 137 . Prin aceasta. şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. Belgia (75) şi Franţa (71). între competiţie şi cooperare. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. prin trei elemente mai importante: intensitate. Atunci când. datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. s-a descurajat comportamentul individualist. În mod aproape simetric. Hofstede a reprezentat într-o diagramă. 1996). Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. p. respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup.158): U. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism. în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi. respectiv. 1980. ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Columbia (13).S. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism.Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală. mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. În sfârşit.

fidelitatea faţă de firmă. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede. cu atât producerea lui este mai incertă. locuitul împreună cu părinţii. efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni. dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. având în vedere o serie de argumente calitative. Elveţia (70). cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului. Germania (66) şi S. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină. prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului. cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Din punct de vedere al vieţii. Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. În România. această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre. Olanda (14). românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ. iar fetelor să fie violente.A. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum. 2005). Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei. Norvegia (8). În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români. care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. altora le generează provocarea de a găsi soluţii. bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. 1980. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. În aceste culturi. Austria (79). masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci. constituirea unor echipe de subalterni. Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale. p. susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea.U. În viziunea lui Hofstede. Evitarea incertitudinii. Marea Britanie (66). Venezuela (73). Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. băieţilor nu li se permite să plângă. Unora le este frică. atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă. 2005). Mexico (69).celor care formează într-o societate clasa de mijloc. La toate aceste chestionare. Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale. Italia (70). Masculinitatea. atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor. Danemarca (16) şi Finlanda (26). O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5). grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans.189): Japonia (95). răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem 138 . Viitorul este incert. (62). de a se realiza. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu. în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. 1992). Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment.

în timp ce pentru ţări ca S. care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. favoruri şi cadouri. Pentru generaţiile tinere de azi. reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. În România. În esenţă. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă. reciprocitate în saluturi. într-o astfel de cultură. Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale. care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112). organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor.reduce incertitudinea generată de natură. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. Franţa (86). Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8). respect pentru tradiţie. De exemplu. respect pentru sine. De exemplu. atunci B este fals. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia. Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist. incertitudinea nu mai creează dureri de cap. Japonia (92). oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă. Orientarea pe termen lung. cultura respectivă se orientează spre reguli. (Hofstede. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate. Danemarca (23). deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu. cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede. Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase. 1996). China. S. Belgia (94). cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat. Iniţial. Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. De aceea.U. În viziunea lui Hofstede. datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Suedia (29). concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat. De aceea. Portugalia (104). Marea Britanie (35). Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii.. Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere. această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. dar cu un 139 . Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. Întro societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii. Taiwan şi Coreea de Sud.A. este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. 2005). care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului. evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea.122).U. valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine. 1980. iar B este opusul lui A. pornind de la conceptele promovate de Confucius. care au crescut mai mult în anii de după 1990. legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. Practic. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. p. (46) şi Canada (48). această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. Irlanda (35). Într-o societate cu o economie puternică. Hong Kong (29). În logica orientală există o axiomă similară. iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe.A.

Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. când istoria ne-a provocat la o nouă soartă. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate. Dacă A este adevărat. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă. dar nu complet independente. în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii.rezultate. adevărul uman este întotdeauna parţial. Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite. În această concepţie filosofică. .intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul. Olanda. În mod asemănător. opusul său.sistemul deschis în raport cu sistemul închis. cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă. prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. . Pentru un proces de muncă dat.controlul intens în raport cu controlul redus. modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională: . cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă. rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului.conţinut diferit. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv. dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. Ca rezultat practic. Maastricht. Totodată. 7.orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.2. B. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces.orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum.3. . . Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces. ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche. gradul de inovare fiind practic nul. care face parte din Universitatea din Limburg. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune. .pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). există şi pericolul de a se produce o 140 . Proces . dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid.

se pot gândi programe de muncă flexibile. De aceea. respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă. Intraorganizaţional . Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Orientarea spre muncă se face deci. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii. programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial. în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. cu toate competenţele lor profesionale. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune. întârzierile la program fiind aspru penalizate. producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite. ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă. experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Totodată. asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar. ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. Este cazul firmelor americane. prin consens.profesional. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice. 2004). Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. care să stimuleze producerea de idei. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. organizaţia înseamnă totul. în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. care reflectă cunoştinţele de specialitate. în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. De exemplu. dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă.muncă. creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Salariaţi . Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială.focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual. cu elaborarea deciziilor în grup. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti. Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea 141 . Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Pentru aceşti salariaţi. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv. dar şi nevoile lor personale şi de famile. dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate.

cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora. a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Atunci când controlul este redus. în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective. decât consecinţele aplicării lor. Control intens – control redus. care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Universităţile ca sisteme valorice 142 . pe salariaţi. dar atunci când este în exces generează stres organizaţional. Spre deosebire de universităţile americane. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor. indiferent de motivele invocate. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv. în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc. Într-o astfel de cultură. fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii.3. iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice.ştiinţifică. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei.sistem închis. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Este cazul. Pragmatic – normativ.3. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. Cultura organizaţională universitară 7. nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice. Controlul intens creează o stare de tensiune internă. în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel. se reflectă starea tranzitorie. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. dar nu total. mai ales. între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.1. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi. 7. Sistem deschis . în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei. Sistemul de tip închis este conservator şi determinist. în special. cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv. mai importantă decât obţinerea rezultatelor. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci. între intraorganizaţional şi profesional. Pe de oparte. Într-un fel. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei.

De obicei. nr. la art. poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie. De exemplu. ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. alin. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului. pe baza propunerii conducătorului de doctorat”. cel puţin două erori valorice. ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut.votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări. în contextul vieţii academice: . Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz. Eroii trăiesc prin miturile. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Ori. Şi totuşi. dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor. a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani. preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi). te lasă perplex. se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. 21 alin. În această situaţie. 37/1999. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent. ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei.2. În aceeaşi H. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Bologna. G. eroii întruchipează o parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii.G. 143 . . privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H. 26. dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic.votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand. respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona. Heidelberg. respectiv de către colectivul de cercetare. la sfârşitul mileniului 2. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. 2003d). mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu. prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. G.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic.Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere. 7.3. H.

Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile. absolvirea universităţii. S. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii. Georgia Institute of Technology. dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile. Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei.îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă. 144 . Totodată. contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă.dezgheţarea culturii organizaţionale existente. cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi.remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre. În ultimii ani. care se pot cumpăra în campusul universitar. poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie. are ca simbol albina. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. De asemenea. evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. . este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi.U. . fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte. Acest îndemn era pretutindeni. hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă.A. Simbolurile nu sunt obligatorii. obţinerea titlului ştiinţific de doctor.Harvard. Cambridge. aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană. Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii. de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor. Dintre acestea. Cu alte cuvinte. dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile.. Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright. Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii. De exemplu. în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale: . Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. sesiunile de examene. Viaţa universitară se caracterizează. performanţă şi creaţie. printre altele. din Atlanta.

starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu alte cuvinte. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. Managementul universitar trebuie să devină un management strategic. prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani.4. cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus. Pentru universităţi. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile. . 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare. 7. într-un interval de timp care poate fi determinat.Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei. Deci. Socol şi Niculescu. a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. În opinia analiştilor politici. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii. cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti. Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie.Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie. Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). sociale şi culturale. în special a celor generate de mentalitate. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese. Tranziţia economică postcomunistă în România În teoria sistemelor. bine definite. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere. explicare şi de control a proceselor tranzitorii. p. 2005. prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice. postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei.1. mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. de tip capitalist” (Dinu. Procesul care a început în România în decembrie 1989.34). deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor. etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante: . O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie 145 . ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia. Totodată. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul.4. pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare.

mai îndepărtat sau mai apropiat. decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi. care încearcă să definească obiective şi priorităţi. cu planificare centralizată. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. p. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi. mai ales.2.4. lipsa unui proiect major al tranziţiei. care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. respectiv. Totodată. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu. care au funcţionat înaite de decembrie 1989. au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. 7. contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. în cel comportamental. p. Tranziţia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi. Totodată. 2005. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz. a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi.evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi.29). Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală. respectiv. în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării. a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării. în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului. decenii după decenii. în primul rând. evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. Apoi. un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie.31). a monedei. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci. Destructurarea a avut în vedere. s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului. respectiv. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. Socol şi Niculescu. „Atitudinile marcate de expansiunea. şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu. Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. în managementul tranziţiei. 2005. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu. ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. de data aceasta. Socol şi Niculescu. aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare. la nivel de societate. De altfel. scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică. a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei. de organizaţie şi de individ. 146 .

pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului. performanţă şi orientare spre piaţă. De exemplu. 147 . valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită.aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei. managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. şoc-antişoc. La nivel individual. În această perspectivă. . în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman.4. fonic-antifonic. . 7. În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi. ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice. furt-antifurt. deci de sens opus electronului. sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. rigiditate. nu numai de manageri. Shimbările politice. cu structura care conţine antivalori. ştiinţific-antiştiinţific. ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea. materie-antimaterie. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”. virus-antivirus. dar are sarcină electrică pozitivă. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă. economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. De fapt. ”opus”. care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară.managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă. în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie.companiile au o misiune clară. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei. ”în contra”. respectiv. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului. în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă. De exemplu. flexibilitate. în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor. iar în capitalism există pluripartitism.3. pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: . dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice.Deşi există valori în orice cultură organizaţională. iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea. Management şi antimanagement Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi. bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii. prin unicitatea lui.

Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice.Să crească satisfacţia clienţilor. Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu.există un câmp valoric continuu. cum sunt: . În realitate. etc. . eficacitatea. Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. responsabilitate. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale. cinste. antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului. incompetenţă etc. definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici.Să nu asigure un avantaj competitiv. în ultimă instanţă. a neperformanţei şi la limită. calitatea şi performanţa. iresponsabilitatea.O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă. necinste. calitatea şi performanţa.falimentul şi excelenţa . între cele două extreme manageriale . Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul. etc.Să asigure un avantaj competitiv. .În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă. competenţă. La extreme distingem: . . . . dar de semn opus. . angajaţilor şi acţionarilor. câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ.Să crească eficienţa. ci prezenţa lui. a falimentului sau catastrofei. antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul. Prin contrast. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului.Să scadă eficienţa. . care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: .Să crească entropia organizaţională. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism. eficacitatea.Să reducă entropia organizaţională. 2003c). dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. incompetenţa. cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă.O cultură organizaţională nestimulativă. ineficienţă. În concluzie. necisntea.Să scadă satisfacţia clienţilor. angajaţilor şi acţionarilor. eficienţă. 148 .

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă. La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă. Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport. Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară. Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse. Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea. Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători. Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional. Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine 150

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151

se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. 4. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4. consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor. pentru produsele augmentate. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor. managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale.580). produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. În viziunea de marketing. 152 . Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. Într-o perspectivă strict funcţională. cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu. fără de care produsul nu ar putea exista. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse. în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse. caracteristicile materiale şi designul. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. respectiv calitatea. p. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse. De exemplu. nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare. care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară. De exemplu. consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4. ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale. 2. produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor. se vând către aceleaşi grupuri de clienţi. o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă. pentrua a fi uşor transportabilă. Este un produs virtual. Într-o astfel de situaţie. astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate. dintr-un spectru de forme posibile. deci de nivel inferior. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. Altele însă.dotată cu mai multe seturi de burghie. pentru fiecare produs în parte. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. Marca – Numele. care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. 5. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse. Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4. în timp. 6. care au toate aceeaşi formă. Aceasta înseamnă că. Nivelul 5 – Produsul potenţial. acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. Atributele constituie însuşiri fundamentale. la acest nivel. 3. care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. Totodată. 2002. 1.

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse. Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă. O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei. 8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă. Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155

Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă. De exemplu. se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale În marketing. gradul de diversificare a gamei de produse. rol ce poate fi folosit cu succes de către firme. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii. 8. orice idee.1. cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora. un produs capabil de a realiza noi funcţii. Prin scăderea preţului.3. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client. În politica sa de produs. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. tehnologiei. firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing. Din perspectiva ofertei. Cu alte cuvinte. În procesul de cumpărare. preţul depinde de costul de producţie. folosite la producerea bunului respectiv. capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. 156 . un produs obţinut prin noi tehnologii. indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Totodată. firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători. precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci. Sintetic. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt. În cazul firmelor mici. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii. de promovare şi de vânzare al firmei. Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori.acoperă şi costurile insucceselor. reprezentată de obsesia maximizării profitului. firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor. etc. Din perspectiva cererii. Politica de preţ 8. preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie. energiei. prin creşterea preţului. preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv. forţei de muncă. spre deosebire de celelalte componente ale acestuia.3. respectiv de costurile cumulate ale materialelor. în raport cu un anumit produs. a profitului. produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. putând fi modificat foarte repede. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor. preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor. preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului. Într-o metrică financiară.

Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri. calitate scăzută). percepţia consumatorilor. 3) Strategia super-valorii (preţ mic.preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. calitate înaltă). După originea şi natura lor. în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. transporturile aeriene sau pe căile ferate. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului. 8. p. obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt. calitate scăzută). au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. De aceea. De exemplu. legislaţia şi reglementările în vigoare. Selectarea strategiei de preţ.670): 1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare. se trece la alegerea 157 . Acestea pot fi obiective pe termen scurt. factori organizatorici. După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei. 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare. calitate medie). Etapele care se parcurg. 8) Strategia falsei economii (preţ mediu. 5) Strategia valorii medii (preţ mediu. cum ar fi ingineria aerospaţială. Analiza factorilor care influenţează preţul. 9) Strategia economiei (preţ mic. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. Pentru preţ se consideră clasele: mare. medie şi mică. Alegerea metodei de stabilire a preţului. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă. obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. costurile asociate produsului sau serviciului respectiv. ci dinamice. în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. calitate înaltă). calitate înaltă). preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. factori consideraţi în mixul de marketing. Se obţin următoarele strategii (Kotler. ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor. calitate medie). concurenţa. calitate scăzută). medie şi scăzută. cum este de exemplu internetul. 2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu. În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă. considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic. în general. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei. O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor.3. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. calitate medie). factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv. Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul firmelor mari.2. 7) Strategia jafului (preţ mare. ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. orice firmă îşi elaborează o anumită strategie a preţurilor. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea. 2002.

singur sau în cooperare. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep). De asemenea. precum şi a posibilităţii de modificare a lui. cererea scade şi când preţul scade.Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic. Dar se poate întâmpla şi invers. Dintre cele 158 . are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor.3. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere: . sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor.Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) .metodei de stabilire a preţului. Pentru a se putea realiza efectiv.Canalele de distribuţie sau de marketing. cererea creşte. Preţul şi elasticitatea cererii În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. . care este importantă pentru producător. 8.1. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate. Determinarea preţului. neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex.4. P – preţul. 2003). Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător. în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. ca preţul să influenţeze cererea. 8. distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori. care formează împreună o reţea de distribuţie. 1 – un moment oarecare al analizei.Cerere elastică (Ep > 1) . care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu. care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea. dacă mediul extern competiţional o cere. Distribuţia este formată din următoarele componente majore: . Politica de distribuţie 8. Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. În cazul multor produse.4. este de prestigiu sau de lux. Cu alte cuvinte. 0 – momentul iniţial al analizei. fidelitatea).Sistemul logistic sau distribuţia fizică. această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte. între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie.3. are o calitate superioară. pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.

Celor doi. . recepţionarea şi plata mărfurilor contractate.Creează valoare. ambalare. .Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. Sunt canale fără intermediari.mai reprezentative activităţi. ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi. Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie. ale consumatorilor.Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi. are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator.Încheierea de tranzacţii comerciale.Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie. De exemplu.4. . specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor.Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. .Logistica. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : . Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii. . care conţin un singur intermediar. ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. implică: . dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor. care conţin mai mulţi intermediari. Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie.Canale scurte. 159 . depozitare şi transport. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie: .Canale lungi. rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor. li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare. Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. angrosistul.2. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. 8. negociatorul. .Asigură realizarea de economii de scală. detailistul şi consumatorul. respectiv. Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator. . fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. dintre care menţionăm: . depozitării. finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. un astfel de canal conţine: producătorul. ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi. livrarea. respectiv. Astfel. care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. transport. menţionăm pe cele de: marcare. Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul. manipulării. O astfel de tipologie.Canale directe. bănci). sortare. .Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator. de tipul producător – consumator. Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator. asigurarea transportului.Canale indirecte. Sunt canale foarte scurte. el reflectă o realitate fizică. . sortării.

de materiale sau produse finite. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei. dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist. intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate. atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el. Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. transmiterea de informaţii între producţie şi consum. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători. care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare. atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate. 160 . denumită şi logistică în procesul de marketing. logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă. care au experienţă în procesul de comercializare. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie. Logistica comercială Distribuţia fizică. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante: .Recepţionarea. în cantitatea potrivită.3. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. De exemplu.Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi. iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client). aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii. acestea se află la producător. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important. considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit. astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş. Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii. Într-un mediu concurenţial. în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. înregistrarea lor şi onorarea acestora. presupune planificarea. 8. logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare. la locul potrivit. cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători). în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi. pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă.Procesarea comenzilor. atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Într-o perspectivă mai largă. În teoria actuală a distribuţiei fizice. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară. care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei. 2003).4. la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor. . logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică. În final. cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun.

Depozitarea. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii. Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”. Produsele. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. de colectare a informaţiilor. ele nu pot fi realizate simultan. 2003. . pentru a-l face realizabil pentru consum. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. etc. Cum cele două obiective sunt conflictuale. p. stocuri reduse. ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş. materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs. implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi. transporturi de înalt nivel calitativ. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii. dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice. Reiterând. de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş. Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse. cu costuri minime. a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică. subansamblelor. nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat. indiferent de natura lor. multe depozite. este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine. ceea ce presupune planificarea. Utilitatea posesiunii.. cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. cum sunt transportul. pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei. Aici intră şi activităţi de inventar. 2003.15). ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs. cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. incluzând şi utilizarea materiilor prime. Transportul poate fi asigurat de către producător. implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare. Aşa cum sublinia şi Ilieş. „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite. întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. depozite puţine. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport. care se poate defini astfel: „Procesul de planificare. la locul potrivit. managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final. în cantităţi potrivite. p. Pe de altă parte. mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor. la locul potrivit. sintetizează activităţile de logistică 161 .. pieselor. prin determinarea clientului să cumpere acel produs. la momentul potrivit. dar devine o condiţie în vânzarea produselor.14). etc. se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa. depozitarea şi inventarierea lor. dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. De aceea.Transportul. urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi.

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul. 162

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003). Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului. Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile. Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

De aceea. în momentele respective. Din punct de vedere al comunicării. contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ.Funcţia de reamintire. care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi. care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă. De asemenea. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea. în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. târgurile şi expoziţiile. publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. etc. clientul află în mod indirect cât de mare este firma. mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. reduceri de preţuri. prin publicitate. stimularea sau promovarea vânzărilor. marca. marcă sau firmă. dar de o mare intensitate. fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs. În general. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente. încercarea de produse. În acest caz. relaţiile publice. Promovarea vânzărilor. mai bine zis. vânzarea personală. . creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. . În acest caz. promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. Este o metodă cu efect pe termen scurt.promoţional sunt: publicitatea. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători. aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. Publicitatea. precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive 165 . Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate.Funcţia economică. Totodată. cum ar fi: cupoane. care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. produsele şi serviciile sale. care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat.Funcţia de influenţare. se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa. reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut. cadouri. Spre deosebire de publicitate. oferte speciale. publicitatea este un proces unidirecţional sau. Cu alte cuvinte. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate. .Funcţia de informare. revenirea la cumpărături. un monolog. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui. care este o formă pasivă de promovare a produselor. concursuri. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi. se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii: . care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs. ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie. care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului. Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp.

fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă. la preţuri convenabile. experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari. De exemplu. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă. Prin aceast mecanism. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor. care pot fi testate uşor. prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. dulciuri. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. Relaţii publice. camere video. De exemplu. prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie 166 . Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. etc. direct în magazine. vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor.). Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ. cu o serie de avantaje pentru clienţi. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine. urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. băuturi alcoolice. Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători. pe care le stochează. care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. cafea. Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate. Clientul cumpără astfel un surplus de produse. ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare. se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine. clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. calculatoare. care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă. În anumite etape ale procesului de cumpărare. De asemenea. aspiratoare de praf. Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. Vânzarea personală. În primul caz. în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii. în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse. Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare. etc). care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice.funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple. băuturi răcoritoare. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. care poate conduce la fidelizarea lor. În ultimă instanţă. Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea. clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi. Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice.

Participând la ele. În cel de-al doilea caz. 167 . stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv. vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. De asemenea. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme. care îşi promovează produsele şi serviciile. analiza mărimii forţei de vânzare. instruirea vânzătorilor. analiza structurii forţei de vânzare. accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În cadrul vânzării personale. În primul caz. Târguri şi expoziţii. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. stabilirea modului de retribuire a lor.să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. evaluarea rezultatelor. firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie. recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă. vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală. deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului. dar mai eficientă. Aceasta este o metodă mai dificilă.

A. Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite.24): . Consumatorii şi importanţa lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. consumatorul devine atractorul principal. 2003). decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. 1996. constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare. Popescu. Ca rezultat. consumatorul are dreptate. 168 . Aici. În acest sens. o stare de neutralitate. .1. cât şi pentru imaginea firmei. Japonia. în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S. piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. de forma (Mihuţ şi Pop. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing. ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer. . p. firmele promovând în acest sens o serie de principii. management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme..Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales.). Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă.Consumatorul nu este dependent de noi. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie.1. este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică.1.Oriunde şi oricând. Definirea comportamentului consumatorului 9. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare. etc. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră. Germania.Întotdeauna. prin produsele şi serviciile achiziţionate. Aşa cum am arătat în capitolele anterioare. Totodată. În acelaşi timp.Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9. pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure. o stare de satisfacţie de moment.233). Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. . Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor. 2002. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler. o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă.U. Franţa. p. ci noi suntem dependenţi de el. consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate. procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. 2002.

încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale. pe de o parte. indiferent de scara la care se consideră piaţa. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe. prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor. în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi. dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor. educaţia. nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe. Diversitatea consumatorilor este practic infinită. De exemplu. cultura. dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie. Istoria. 2002). de uscat rufe cu comenzi mult mai simple. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori. fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. mai ales. Whirpool Corporation. diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. una din marile firme de produse electrocasnice. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite. că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. a decis să exploreze nevoile tacite. musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. determină variaţii semnificative în structura consumului. De exemplu. De fapt. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. 169 . Nevoile pentru îmbrăcăminte.U. dar şi cele generate de o serie de restricţii.. care stagna de mai mult timp. Topirea diferenţelor . respectiv. S-a constatat astfel. Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor. Pe de altă parte.Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă. Dincolo de cauze sociale. inginerii firmei au creat maşini de spălat şi. De aceea. care să poată fi explicitat şi modelat. în consecinţă. în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor. africanilor sau japonezilor. care nu au fost exprimate încă de consumatori. din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. prin religia lor. un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing.produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case. cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. de management şi de marketing. De exemplu. între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor. Este evident că.A. consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică. prin aşezarea geografică şi mai ales. bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler.

De aceea. într-o abordare de ansamblu. De exemplu. răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali. 2004. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări. probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie. Chiar dacă ne referim la un consumator generic. Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie. înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare. economici şi personali.9. el există într-un anumit context social. de prieteni sau de colegii de la serviciu. ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie. de sociologie şi antropologie. dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor. informaţie. cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării. iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. de psihologie.15). care. motivaţie şi manifestare efectivă. În acest context. în procesele de vânzare şi cumpărare. În această situaţie. „comportamentul consumatorului poate fi definit. ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup. În marketingul modern. De aceea. cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică. Cătoiu şi Teodorescu (2004. Având în vedere toate aceste argumente. consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic. important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu. p. precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. iar deciziile lui pot fi influenţate de familie. prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la 170 . reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. spre cerinţele pieţei. de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică. În această formulare. în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare. atitudine. p. precum şi în cele conexe lor. de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing. Consumatorul generic şi definirea lui Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum. un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. În marketingul clasic. comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii. Totodată. iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional. deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală.2. ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat. pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii. sociali.1. cu consumatori reali. la rândul său.

precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. 9. Această teorie spune că. consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. la o persoană care bea bere. până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. Dacă se continuă consumul. utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată. în special al teoriei utilităţii marginale.1. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor.acestea”. pe baza ei. scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. se atinge un maxim de satisfacţie. se au în vedere limitările lui. respectiv. Conform acestui model. după care începe să scadă. de exemplu.2. La limită. Aceasta înseamnă că. Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale.2. La început. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare. de comportament de consum. Marshall încă din secolul al XIX-lea. utilitatea totală devine zero. reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. p. iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie. consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure.189). 2002. pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri. la rândul lor. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă. conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi. Să ne gândim. Deşi este un model unidimensional. conţin. prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model. oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt 171 . în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. după care utilitatea consumului începe să scadă. creat de A. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith. Iar acestea. acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. Într-un proces de consum continuu şi succesiv. Acest comportament are o natură sistemică. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat. berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. atunci când se interpretează rezultatele. utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim. el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. În această perspectivă. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. Potrivit modelului prezent. la un anumit nivel acceptat al preţurilor. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. Modelul marshallian este un astfel de model. la o stare de insatisfacţie. o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare. În primul rând.

2004). Adaptat la specificul economic al consumatorului. dar de intensitate mai mică. 2004. modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice. de tip impuls – răspuns. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient. deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. Reacţia este predictibilă.2. reacţia anticipată se poate produce sau nu. reacţie. Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. cum este frica.42). prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare. cerinţă. sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie. p. atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate. Cu alte cuvinte. Cunoscând elementele specifice ale acestui model. la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament. modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing. În ultimă instanţă. „În realitate. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat. care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu. Cu alte cuvinte. pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa. 9. În al doilea rând. a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui. dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse de mediu. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului. cu accentul pus pe aspectele argumentative. care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ. simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. fără spirit critic. respectiv. deşi în realitate. determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern. la logică. cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. în aceleaşi condiţii de mediu. nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă. în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. recidivă.2. De cele mai 172 . Sugestia este tot un stimul. cu scopul de a realiza obiectivele propuse. motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat. sugestie. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate.de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini. Modelul este prin excelenţă raţional. dar rămâne probabilistă. marketerii vor construi o publicitate de informare. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv.

în realitate. Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului. De asemenea.Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. De aceea. Se acceptă astfel. . .Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. 9. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său.Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. africană. multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe. Freud cu privire la fiinţa umană. modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare. se înlocuieşte conceptul de „nevoie”. 173 .Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate. decât celelalte dimensiuni comportamentale. este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. etc. . Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi: . cu cel de „motivaţie”. De aceea. Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă. p. franceză. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională. greu de generalizat. 2004. ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă. dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing. .Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse. Totodată. Cu alte cuvinte. chineză. plasată între motive şi acţiuni.). modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului.multe ori.Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri. pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite. ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului.43). Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor.3. greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale.2. care nu poate fi observată direct ci numai indirect. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale. Este o structură comportamentală relativ stabilă. . . indiană. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre. consumatori proveniţi din culturi diferite (americană. prin efectele pe care le produce. uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea. care să reliefeze avantajele noului produs.Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. japoneză. este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. Dar. Se poate demonstra foarte uşor că.

la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a 174 . clase sociale. 2004). Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură. onestitate etc. generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ.2.2. Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat. inteligenţă. Pentru instituţiile publice. Deşi este mult mai complex decât precedentele. care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui. pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea. cum sunt cei de cultură. făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare. având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului. deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare. Spre deosebire însă de modelele precedente. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen. Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex. 9.4.. p. ci sugerează. educaţie. lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. 2002. respectiv. 2002). prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu. subcultură. grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor.5. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat. Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ. ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure. Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. Totodată.Motivaţia reflectă diferenţele individuale.192). privind aşa numitul consum ostentativ. 9. modelul veblenian rămâne un model unidimensional. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Modelul hobbesian Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse.

preferinţe şi comportamente. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente. Cu alte cuvinte. economie în folosirea resurselor naturale. portoricani. 9.236). percepţii. respect faţă de senioritate. pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă. Miami. în special în domeniul vieţii publice. respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei. avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală.U. Chicago şi San Francisco (Kotler. respectiv.3. confort material. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes. De exemplu. libertate. modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est. un anumit set de valori. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării. în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. Principalele pieţe pentru hispanicii din S. perseverenţă.U. sunt oraşele: Los Angeles. De exemplu. curăţenie. va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu.acestora prin procedee aparent legale. muncă bine făcută. 175 . deoarece din el fac parte cubanezi. există şi o serie de elemente comune. cinste. Iar în cadrul aceleeaşi religii. Pe măsură ce creşte. recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc. prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii. subsistemele culturale pot fi identificate prin religie.A. Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină. etnie. punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. p. pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii. pe care trebuie să se bazeze marketerii. 2002. la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate. se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. activitate. Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen. simţ practic.A. timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. într-un spaţiu cultural dat.U. Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie. regiune geografică etc. copilul asimilează. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante. eficienţă.A. modestie. În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici.U. respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. care se disting printr-o serie de elemenete specifice. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc.A. De exemplu. Totodată. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. New York. un copil care creşte în S. a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit. umanitarism şi spirit inovator. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola. în S. individualism.1.3. progres. În funcţie de sistemul referenţial ales. cum sunt valorile familiale. unele companii de produse alimentare din S. mexicani.

Practic. servesc drept grup de referinţă. pp. Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic. Factori sociali Pe lângă factorii culturali. mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună.U. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. antichităţi. De exemplu.2. îmbrăcăminte bună. care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. familia. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate. 9. dar neglijat de multe ori. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite.Pătura superioară a clasei superioare. îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. grupurile de referinţă. organizează diferite evenimente mondene. au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi.3. rolurile sociale şi statutul social. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii. Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi. În perspectiva noastră de analiză. în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. (Kotler. indiferent de 176 . care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică. dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate. De exemplu. dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării.Partea superioară a clasei de mijloc. în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S. pentru japonezi albul generează tristeţe.Clasa de mijloc. unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. .Pătura inferioară a clasei superioare. case şi vacanţe. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda.A. criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. . Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale.Clasa muncitoare. 2002. speranţă şi pace. comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale.239-240): . Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi. Deşi sunt un grup puţin numeros. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării. De regulă provin din clasa mijlocie. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării.Un factor cultural important. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. 2003). Ei sunt interesaţi în special de carieră. comportamentul lor de consumator. prin sistemul educaţional. . De obicei. fiind culoare de doliu. . respectiv. curăţenie.

la limită. el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. de studii făcute sau de posturile efective ocupate. grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi. personalitatea. asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia.veniturile realizate. oameni care. Totodată. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin. 2005.Pătura inferioară a clasei inferioare. . Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing. în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii.Pătura superioară a clasei inferioare.) sunt marcate de influenţele macro. de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. „În primul rând. cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. Cele extinse conţin şi bunicii. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. aflaţi la limita de subzistenţă. Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă. se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci. stilul de viaţă. etc. ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii. Dintre ceilalţi factori sociali. În aceste studii. ci şi puternici şi influenţi. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta. oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere. care ajută la modelarea. p. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. copii sau alţi membri ai familiei. .1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe. Deşi membrii acestei categorii muncesc. perceperea consumului. gradul lor de instrucţie este deficitar. realizat de revista Capital în 2005. Pe ansamblu.şi microsociale. membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei. membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. În general. învăţarea. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri. proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi. imitaţia. Top 300 cei mai bogaţi români. pot apăra sau distruge mediul natural. ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia. ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale. Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte. sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. prezentăm în tabelul 9. în formarea unui anumit comportament de consumator. soţia. respectiv. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. individualizarea personalităţii. prin deciziile lor. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă. Top 300 ne prezintă o elită. oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă.30). atitudinea. dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. 177 . Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă. oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura. În multe cazuri. Fie că ne place sau nu compoziţia sa. Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi. fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi. oameni care. cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia. iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi. muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite.

O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. 2003. deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile. 2005. cum ar fi automobilele. În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe. De exemplu. p. în Statele Unite. de la o ţară la alta. Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. În acest sens.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe Judeţ Bucureşti Bihor Cluj Timiş Braşov Constanţa Caraş-Severin Sibiu Neamţ Iaşi Galaţi Bacău Vâlcea Mureş Dolj Maramureş Covasna Număr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere totală pe judeţ (mil. de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea. Aceste roluri diferă foarte mult. pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Judeţ Satu Mare Vaslui Harghita Bistriţa Năsăud Număr de milionari 4 1 3 7 7 4 2 Argeş Prahova Alba Buzău Tulcea Arad Dâmboviţa Hunedoara Ialomiţa Brăila Sălaj Botoşani Călăraşi 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 Avere totală pe judeţ (mil. de îmbrăcăminte. p.16.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14 Sursa: Capital Top 300. respectiv a soţului. De aceea. Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler.3. a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii.USD) 9245-9772 980-1. pe această cale. casele şi circuitele de vacanţă. o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor. 2002). Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. 9.94). implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor. de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi. Factori personali 178 . soţia face achiziţionarea produselor de hrană. a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop.3. Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie.Al doilea rezultă din procesul de mediere. precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. Tabelul 9. De regulă. de bunuri pentru casă. de la o cultură la alta.

De exemplu. la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat. personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. De exemplu. înclinate spre reflecţie. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate.248): . Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia. p. satisfăcute de realizările lor. consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. Atunci când se naşte primul copil. bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun. Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. dau întâietate durabilităţii. fără o varietate prea mare. De aceea. Gusturile în materie de îmbrăcăminte. forţele motrice ale succesului. perseverenţa. în 8 grupuri.Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului. în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. . produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist. Cele 8 grupuri se împart în două categorii. De exemplu. care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv. iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte. precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor online şi a siturilor Web. interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii. mobilier. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. De-a lungul vieţii.U. personalitatea. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern.Obiectivatorii. aparatură electrocasnică. Sunt persoane mature. relaxate. în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. . pe jucării şi medicamente pentru copii. oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii. La vârste mai avansate. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei. la vârsta respectivă. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi. activi. Atunci când trebuie să aleagă un produs. mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. 2002. funcţionalităţii şi valorii. Atunci când copii cresc mai mari. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă. ocupaţia. pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. celor care vor carieră. automobile. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S. 179 . încăţăminte. rafinaţi.Realizaţii. imaginea despre sine. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini.A. Având aceste cunoştinţe. stilul de viaţă. definite după criterii psihologice. cu oportunităţile şi ameninţările lui. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler. buni organizatori. un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional.Realizatorii. cum sunt: vârsta. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult. cum sunt: case.

Dau prioritate produselor la modă. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management. pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. capabili să se descurce cu forţe proprii. În sfârşit. Sunt oameni conservatori. reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă. nesiguri pe ei. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă. pentru o anumită populaţie stabilă.Zeloşii. plini de viaţă. Cu alte cuvinte. dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă.. Sunt oameni mai în vârstă. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. O altă teorie a motivaţiei. resemnaţi. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. . atunci dispare factorul de insatisfacţie. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. de la o cultură la alta. 248): . Sunt oameni practici. . De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute. De exemplu. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte. dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie. motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice. precum şi mărcilor consacrate. 2002. entuziaşti şi cu spirit nonconformist.Credincioşii. în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală. aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor. cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe.Experimentatorii. Conform acestei teorii. cum ar fi populaţia unei ţări. condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie.Nevoiaşii. deoarece ni se pare normal ca să se 180 . în procesul de cumpărare. Sunt în general tineri. muzică.Pragmaticii. p. De aceea. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi. temători. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile. rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ. pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia. socială. pasivi. convenţionali şi tradiţionalişti. în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare. Ele diferă de la o ţară la alta. apă sau adăpost. orientaţi spre valorile familiei. . cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. mâncare gata preparată. factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. de tip hrană. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice. care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie. filme şi casete video. Sunt oameni şovăielnici. Dar. tradiţionalişti. încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler.

În primul rând. Dacă vine iarna. marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu. va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării. atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă. In schimb.253). intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor. consumatorul începe să se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă. marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare: . de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. Ideea de cumpărare Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare. pe bază de interviuri.1.metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual.4. . încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces.4. De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei. va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată. Dacă este dornic de literatură. . se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. Imediat după recursul la experienţa proprie. Procesul deciziei de cumpărare 9. De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. putem fi satisfăcuţi de un design deosebit.metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat. Dincolo de banalitatea acestor corelaţii. 2002.2. astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare. marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler. Căutarea informaţiilor În momentul apariţiei ideii de cumpărare. 9. Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. . în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului.metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus. p. Şi aici. Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic. dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături. îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui.prevadă o astfel de perioadă de garanţie. Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs.4.metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct. 9. consumatorul se interesează la cei mai 181 . Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator. Dacă îi este sete. În acest sens. cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare.

marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei. pentru aplicaţii ştiinţifice. precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru. consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. care devine mulţimea variantelor de alegere. În sfârşit. care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei. în mulţimea de alegere.4. în final. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. distribuitorii. ambalajele şi standurile expoziţionale. Pe baza unor ierarhizări proprii. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ. încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. capacitatea grafică. Atunci când criteriul preţului este insuficient. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare. respectiv. cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului. frecvenţa. De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator. preţul. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă 182 . este cel al preţului. De exemplu. având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. pentru cumpărarea unui calculator. Aceste surse pot fi: publicitatea. Într-o evaluare raţională. consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă. pentru una dintre ele.apropiaţi lui. familia. se folosesc simultan mai multe criterii. consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs. pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare. mărimea şi greutatea. iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns. pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. se pot consulta şi o serie de surse publice. De asemenea. 9. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. colegii şi prietenii. fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. personalul de vânzare. prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. în special de către consumatorii cu venituri mici. Pentru procesarea de texte şi imagini. criteriul care se foloseşte cel mai des. pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare. De exemplu. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului. în integralitatea ei. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide. funcţionalitatea lui. De exemplu. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare.3. Pentru orice produs sau serviciu. există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei. Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă. ci numai o parte a ei. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută.

atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori. Decizia de cumpărare Pe baza evaluării alternativelor. de mai mică importanţă financiară. atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. cantitatea de produs şi modalitatea de plată. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului. referitoare la: marca produsului. Vom nota cu cm. de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numărul variantei considerate. dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari. Ea se poate consolida sau demonta. satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. frecvenţa. dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. grafică. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare. 9. pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată. dimensiuni şi preţ. Comportamentul post-achiziţie Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului. astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. Cel mai important element. furnizorul produsului. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. Dacă obţin informaţii în acest sens. cumpărând o altă marcă din acelaşi produs. consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului. 9. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. cg. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei. consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare.4. pentru a le putea perfecţiona. cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie. În cel de-al doilea caz. ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere. momentul de achiziţie.4. Pentru marketeri este important de aflat. Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Atunci. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii. G. pe bază de sondaje. consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat. se poate vorbi de o satisfacţie a lui. Să notăm cu M. D şi P criteriile privind memoria.5. clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare. Pentru cumpărăturile zilnice. puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată.4. Cu cât intervenţiile din partea 183 . amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial. În practică. pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori.între 0 şi 1. făcută mintal. astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. cf. evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte. În primul caz. grafica. F. frecvenţă.

În anumite cazuri limită. În 1924 se realizează un pas important în Anglia. bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci. împrumutul. în care se introduc bucăţi mici de mere. 2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs. În secolul al XV-lea.5. Plăcinta cu mere. vor avea o temperatură foarte ridicată. Protecţia consumatorului 9. În 1906. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri. 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. care este tradiţională la americani. a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. calitatea mărfurilor şi a serviciilor. se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă. dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui. cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului. În mod similar.. contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte. Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil.1. 9. s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul. Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii. se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î.5. în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. Astfel. Totodată. Astfel.n. ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor. prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. în Mesopotamia antică. ca o îmbrăcăminte. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. 1996). când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde.e. Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor.companiei producătoare sunt mai eficiente. Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al 184 . Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie.U. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde. s-a introdus în S. Când o scoate. din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde. În schimb. 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână. în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora.A.

reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. În România. în diverse state europene ca Suedia.2 alin. a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract. cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus. se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte. dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit. începând cu perioada 1960-1970. sunt considerate produse energia electrică. în Ordonanţa Guvernului nr. se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii.Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa. conform art. Ceva mai târziu. Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: . efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”. energia termică. se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. Acesta este definit în Legea nr. cu modificările aduse prin Legea nr.anpc.58/2000.2 din acest act normativ. 2006). apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. Danemarca. iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. Analizând această definiţie.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr. acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia. În acest sens. ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime. Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr. utilizează ori consumă produse ori servicii.5.37/2002. Astfel.58/2000.21/1992 privind protecţia consumatorilor.XX-lea (http://www. dreptul la informare. Ulterior. privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor. Germania şi Franţa. În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”. se defineşte şi conceptul de „produs”.2. în afara activităţii sale profesionale”.11/1994. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor. 185 . Rezultă deci. modificată şi aprobată prin Legea nr. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă. în afara activităţii sale profesionale. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”. care la 15 martie 1962. care cumpără. Kennedy.ro.21/1992. Ulterior. 9. ca fiind „activitatea. Ordonanţa Guvernului nr. utilizează sau consumă ca destinatar final. constituite în asociaţii. Conceptul de consumator în legislaţia românească Ordonanţa Guvernului nr. dobândeşte. devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu. precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. sănătatea sau securitatea. alta decât cea din care rezultă produse. produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă. cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate. Marea Britanie.296/2004 privind Codul consumului. că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional.11/1994. putem sublinia două aspecte importante. dobândeşte. utilizează ori consumă produse ori servicii. În Legea nr.

conform prevederilor legale în vigoare. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC). pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www. Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale.anpc. iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale.ro). . 9. precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor. Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european. în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. Ea trebuie implementată 186 . în scopul asigurării consumatorilor. . continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor.LAREX.Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive. dar care prin nesocotirea lor. dar nu şi suficientă.Dreptul de a fi informaţi complet. ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. . acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii.Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor. . respectiv. consiliere şi educare a consumatorilor. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor.Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor.Întărirea activităţilor de informare. pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat. De asemenea. Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară. caracterizată prin următoarele obiective: . ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor.Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege. Având în vedere complexitatea problemelor.Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor. Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului Prin Ordonanţa Guvernului nr. .5. cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor. securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor. . .Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor. Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România. ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice. sănătăţii. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007. asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor.Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate. Totodată. se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor.. Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor . în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor.3. corect şi precis. precum şi a intereselor economice ale acestora. folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege.

distribuitori. vânzători. se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc.printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. prin efectuarea de controale pe piaţă la producători. ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România. În acest sens. prestatori de servicii şi în unităţi vamale. Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental. cât şi reprezentanţi ai societăţii civile. Conform statutului juridic al ANPC. reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare. ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor. Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor . reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor. Comisia pentru securitatea produselor. precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor. a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare.care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată. 187 . ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii. importatori. precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. Comisia pentru clauze abuzive. dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege.

Editura „Vasile Goldiş”. Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului.. Bucureşti. McDonnel. C. 1990. R. fără management?”. Editura Economică. nr.1. 1999.3-5. Managementul calităţii în învăţământul superior. 2000(a).2831. Zări şi fapte. Administraţie publică. Revista de Management şi Inginerie Economică.66-70. Editura V. J. 2002(a)... 2000.. nr.. 1990. Brătianu. pp. 1999 (b).. Brătianu. Bucureşti. Anderson. An Introduction.5/6. pp. 1999(a). Brătianu. Allaire..2. Craiova. pp. B. (ed.). Editura Universitaria Craiova. 2nd edition. Managementul strategic. M.. Ediţia a 2-a.. Balaure. Branson. Anul 1. Anul 2.1.. Arad.. 2001. Editura Economică.. Business market management. I.4. „Calitatea procesului de învăţământ universitar”. pp. 1997. Editura Dacia. Business to business marketing. ediţia a 2-a. Beyond change management. Editura Minerva. C.. în Rusu. C. E.A. Implanting strategic management. 2002. Virgin Books. Fîrşirotu. Bucureşti.. Management strategic. C. Jossey-Bass/Pfeifer. nr. L.A. 2002(c). Baker.. Brătianu.C. 2002 (b). 1998. Analele Universităţii din Oradea. Eseuri despre învăţământul american.230-236. L. Alexandru.. ClujNapoca. Revista de Management şi Inginerie Economică. Y. London. Managementul strategic. C. 2004. nr. The autobiography. Editura Economică. 2002. Bucureşti. 1999. „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”. „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”. pp.. pp.. pp.36-40. Bucureşti. Editura Lumina Lex. Bucureşti.2. New Jersey.I. C. D. 2003. Pearson education International. Beatty. 1997. I. 2005.. Anul 2. Editura Teora. I.. Marketing. Editura Ştiinţă şi Tehnică. Marketing. 2000(b). Anghel. Brătianu. Paradigmele managementului universitar. QMedia. „Vocaţia universală a managementului”. „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”. J.. London. Abrudan.. 2001(b). Blaga. C. Editura ASE. Editura CERES. Bucureşti. Lumea în viziunea lui Peter Drucker.. mii de ani. 2002. Boddy. Pearson Education Limited. C. D. C. 2000(d).. Anderson. QMedia. C. Anderson. Editura Uranus. Bucureşti. M. Brătianu. Management strategic. Goldiş. Arad. European dimension of quality assurance. Brătianu..BIBLIOGRAFIE Abrudan. Brătianu. 188 .(ed.1. C. 2001(a). Abrudan. Brătianu. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti.. C.4. Bucureşti. Losing my virginity. San Francesco. London.). 2nd edition. Volum omagial.). Ansoff. „A putut să trăiască lumea. Naurus. Vol. H. QMedia.. Bucureşti. (ed. Management. „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”. QMedia. J. nr.28-31. 2004. Brătianu.29-35. pp. nr.. V. Studenţii.3-7. L. 2000(c).. New York. Băcanu. Brătianu. I. Editura Teora. Vol. Bucureşti.

C. Bucureşti. Revista de Management şi Inginerie Economică. Revista de Management şi Inginerie Economică. Vol.. C. Managing change.. Revista de Management şi Inginerie Economică. Vol. Editura Uranus. Revista de Management şi Inginerie Economică. 2002. pp. Olaru. Brătianu. Osanna. nr. Bucureşti. „Strategic thinking”.. 1996. H.3. Reich. New York. Brătianu. C. Lefter. London. B. C.. Editura Rao. Atanasiu. N. C.. Revista de Management şi Inginerie Economică. 2004. Brătianu. Brătianu. Schimbarea la faţă a României. 2001. Editura Economică. ARA Journal.. E.).4. Japan. 2004(d).41-49.. Montreal.28. Vol. Editura Economică.. Cluj-Napoca. 2001. A. „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”.3.M.5-15.7-17. 2003(b).. G. Champy. 2002. Random House Business Books. pp.16-20. C. Cioran.. A.. The ARA Proceedings. P. nr. Bucureşti. pp. Bucureşti.7-15. Brătianu. Spre o universitate antreprenorială.).. Brătianu. 2005(b). „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”. 2001.. Bucureşti. 2003(d). Clark.. E. Editura Teora.. C. P. (ed. L. în Ţepelea... „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”. London. Warner Books. „Gândirea liniară”. B. Burduş.Brătianu.3. „Gândirea deterministă”. L. F. 189 . S. Vol. 1999.17-25.7-15. Chelcea. X-Engineering the corporation.1. nr. Brătianu. J. Brătianu.7-15.. Tratat de management... 2004(c). V. „Antimanagement”. Brown. Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura.1. Vienna. Ediţia a 2-a.333-347.13-21. pp. 2004(a). A. Antal. MBO şi ciclul afacerilor. 1999. pp. Revista de Management şi Inginerie Economică. C. nr.. pp. Vol. Quality management systems in universities... „Implementing quality management in Romanian higher education system”. 2000. Cătoiu. Brătianu.).2. Vol. Ivan. New York. Comportamentul consumatorului..2. Brătianu. „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”. Vol. Vol. I.H.. Polytechnic International Press. I. Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie.1.1. Editura Dacia.4.3. Managementul strategic universitar. pp. Goldiş. Harper Business. Bucureşti. pp. 2005.4. C. C. nr... Bucureşti. Roncea. 2000. nr. Vienna University of Technology.. Champy. C. (eds. Arad. 2001. Entrepreneurship and small business. M. C. C. Burciu. Editura comunicare. Bucureşti. A. Chişu. Burns. Brătianu.. Chelcea. 2003(c). Casa de Editură IRECSON. Bazele managementului calităţii.33. Financial Times.. 2002 (d).2. Revista de Management şi Inginerie Economică. Atanasiu. P. 1996. Brătianu.(ed.3. Teodorescu. J. nr. 2002.R. în Rusu. Editura Economică. Editura Paideia.. Reengineering management.. pp. O.. Palgrave. nr. Bucureşti.7-15. „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”. Osaka University... pp. Ediţia a 6-a. în: Garbo. Vol. Murakawa.4. 2003(a). nr.. Vol. 2004.. Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior. Managementul schimbării. „Managementul inerţial”. pp.. Brătianu. Bucureşti. C. Transactions of JWRI. C. C.. 2nd ed.. 2005(a)..2. Editura Humanitas. Clarke. C. 2002. Editura V. Burns. „Managementul universitar românesc”.ro. pp. Volume 2003. C. „Managementul de criză”.3. New York.. pp.128-133. Cherciu. Brătianu. Revista de Management şi Inginerie Economică. The 6 dimensions of leadership. C. Brătianu. 2004(b). 2005. Manualul specialistului în resurse umane.. G.7989. nr.

. Gherasim. 2nd ed. Hofstede. 2001. B. P. Marketing international. Management challenges for the 21st century. Bucureşti.. Who says elephants can’t dance?.. Danciu. 1999(a). Hill. Jr. Harper Collins.. Drucker. Editura Economică. Bucureşti.Covey. C. Management. 1996. Reengineering the corporation.). Gerstner. 2004.W. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste. Editura Economică. Mâlcomete. P.. O abordare internaţională. Inovare şi spirit întreprinzător. Ilieş. Bucureşti. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. 4th.. Bucureşti. 2002... G.. Editura Economică. 2002. P. G. Sage Publications. Jones. M. Harper Business.. Hofstede. L.P. Upper Saddle River. Iliescu. Ionescu. Cluj-Napoca. New Jersey. Penguin Books.. D.. T.. London.R. Marketing. 1999. New York. Bucureşti. 1998.ro. Marketing strategic competitiv. G. 1966. Editura Allfa. Editura Dacia. L. Harper Collins Business. Dunod.L. Cluj-Napoca. Editura Economică. Cercetări de marketing. 1999(b). Nicholas Brealey Publishing. Danciu... Kennedy.. Editura Economică.. Hughes. Gh. De la tradiţie la global.. C. Culture`s consequences: international differences in work-related values. Tasks. 1998. Strategies and programs. H. J. Prentice Hall. 1997. McGraw-Hill. T. Management. Paris. Psihologia reclamei şi a consumatorului. 2001. Strategic management. Managementul firmei. Drucker.. Software-ul gândirii. Cultures and organizations... Developing strategies for change. P. 2000. A. N. Palgrave. Editura Economică. Petre. Dinu.. Editura Comunicare. J. Organizaţia virtuală. Gh. 2001.(ed. Bucureşti. L.. Financial Times. Editura Economică. 1982. Economia României. Guiltinan. Bucureşti. 1993. 2002. Ionescu.. Drăghicescu.V. 1996. Niculescu. N. J. New York. Software of the mind. Champy. 2001. Marketing management. 1996. T.. Editura Economică. Ilieş.. Hammer. Managementul logistic. Editura Amaltea. Editura Image. Madden. Bucureşti.E. Toma... Corporate culture. Gherasim. McAuley. 2001. Editura Economică. Beyond engineering.. Stoica.. Al. Dessler. Public management and administration. The agenda.J. G. Inc.W.. Afaceri cu viteza gândului. V. Pop. 190 . 2005. P. Johnson. Hofstede.. D. Harper Business. 2003.. V. Bucureşti. Bucureşti. New York. Bucureşti. A. Bucureşti. 2nd edition. 2004. Hammer.. Gates. Beverly Hills. Darwin. M. Houghton Mifflin Company. Dimensiunile culturale ale managementului. Dobrotă. M. Bucureşti. Londra. Bucureşti.. Ghilic-Micu. Psihologia consumatorului. Random House. London. Drucker. responsabilities. 1993. Boston. 2001. Deal. 2003. G. Editura Economică. Editura Dacia... Prentice hall. Fayol.. Drucker. 1980. Editura Teora. London.. A. Managementul structurilor multiculturale. 6th edition. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. M. P.. A. Dicţionar explicativ. Dicţionar de economie. 2001. Paul. Societatea postcapitalistă. G. Din psihologia poporului român. Management strategic.. practices.... 2004. Florescu. London... M. D. 2003. P. Socol. Administration industrielle et generale. O. 1991. Editura Teora. C. Drucker. Bucureşti. Bucureşti. 1996... London. Editura Albatros. B. S. Bucureşti.. London. New York. The McGraw-Hill Companies. Hammer.

2001(a). Lefter. The one best way. J. A. Cluj-Napoca.. Ahlstrand. Luthans.... 2001. EFES Cluj-Napoca.(ed.A.. Management. Murray. Mintzberg. Bucureşti. The art of war for executives. I. Teorie şi aplicaţii. Englewood Cliffs. Editura Paideia.. I. 2nd edition. New Jersey.. 2003(a) Mihuţ. 2001. Editura Paideia.. Bucureşti. B. 2000. Strategy safari. Bucureşti. Lampel..Juran.. F. 2005. P. R. I. M. Bucureşti. Le Saget. I. Editura Economică. M. Prentice Hall. 2000. Editura Antet. Kanigel. Editura Amaltea. Editura Trei. D. 1995.. O’Driscoll. „Managementul companiilor virtuale”. Editura Economică.287-328. Bucureşti. A. Koch. Editura Teora. Principele. 1998. Iaşi.. J.. 1999. 2004. Mihalcea.. Principles of marketing. Maxwell.. 2000. Management. New York.L.C.C. Krause. 1996. I.3. Nica. The rise and fall of strategic planning. London. Prodan.. M. Cele 21 de legi supreme ale liderului. Editura Dacia... New York.C.. MsGraw Hill.. Managementul resurselor umane. McGraw-Hill Book Company. The book of five rings for executives.. Editura Economică. Bucureşti. C. J. Finacial Times. Brătianu. Editura Paideia. A. Plumb. Fundamentele managementului organizaţiei.. Editura Amaltea. Năftănăilă. Prentice Hall. Leontiades. Bucureşti. Managementul marketingului.. 2004. Cele 21 de calităţi ale liderului.). 1996. 2001. Pop . Bucureşti. Editura Punct. Anii reformei. D. 2003. Mathis. Verboncu.. Ediţia a 5-a. 2000 (a). Sun Tzu. London. 1999. 2002(a).. R. Bucureşti. london. 1997. I. Editura Teora. 8th edition. Penguin Books. 2001.. Instituţii în tranziţie. Naylor.. Dicţionar de management şi finanţe.. Machiavelli. I. A. Education in transition.. New York.. Marga.. Bucureşti.. A. M.(ed. Bucureşti.M.. Lungescu. Levinson. Teză de Doctorat. Cercetarea de marketing. Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Management. Bucureşti. Bucureşti. Management general. New York... Ph. (eds. Rădoi. Societatea retro. Bucureşti. New York.. A. Koontz. J. Verboncu.. Kotler. Mihuţ.. C. Prentice Hall. 3rd edition. 2000. 1999. H. Nicholas Breadley Publishing. Editura Economică. Managing the global enterprise. J.). London. Editura Carpatica. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. 2002.. A. Managementul intuitiv. Nicolescu. R. Verboncu. O. 2000(b). I. N. Krause.).C. A.. Rusu.. H. Nicholas Breadley Publishing. Editura Tribuna Economică. Bucureşti.(ed. Kotler. Guerilla marketing excellence.M. 2002.. I. Ph. O’Donnell. P.. The quality assurance policy in higher education. Politici publice. O.). 2002. Management.. Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti. vol.. Mihuţ. Editura Economică. J... H. Braşov. Prentice Hall. R. J.. Bucureşti. Organizational behaviour. A. Bucureşti.. Consumatorul şi managementul ofertei.. Miroiu. Business Tech International Press. Supremaţia prin calitate.. M. 1992. Mintzberg. 2002. Nica. Cluj-Napoca. 191 . I. Miroiu. Năftănăilă. 1986. O. D. 1996. ediţia a 3-a. Strategy and process in marketing. Androniceanu. Management. Prentice Hall. Nicolescu. Editura Economică. Prentice-Hall. Editura Infomarket.. pp.. 1999. J. Miroiu. C. 2002(b). Bucureşti. Competing in the information age. în Nicolescu. Bucureşti. 1997. H. Weihrich. Zulean. Pricop. Iftimescu. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. C. Euromanagement.. Miroiu. Maxwell. Vasilescu. Editura Teora. 1984. Editura Sedcom Libris.. Marga.

Papows.. 2000. Cohen. Ediţia a 2-a. McGawHill.. I. 12th edition.R.3. HarperCollinsBusiness. M. Pittsburgh. I.. 1997. Boston. Fr. K.. The principles of scientific management. J. Ş. Sadler.. Tichy. A guide to effective implementation. Editura Economică.S. 1994. G. Concepts and cases. (ed. V. C. Editura Ecomar. „Comunicare”. J. Editura Tribuna Economică..metode de evaluare a clienţilor”... University of Pittsburgh Press.ro. Editura Comunicare. In search of excellence. Ohmae. Jr. (ed. Oprean.. Verboncu.H.. Petău.. I. I. Transemantics Inc. Bucureşti. A. 1994. Waterman. Paton. Ikar Management Consult. Ries. M.A. N. Suciu.4. 2005. Editura Comunicare. Oakland. McCalman. University Press. London.. Bucureşti. Marketingul ca război. 2nd edition. Organizaţia: proiectare şi schimbare.. London.ro.Nicolescu.. Bucureşti. 2004. Kifor. Marketing internaţional. Cluj-napoca. Bucureşti. Yetton. Management-marketing.. New York... J. Sistemul de producţie Toyota. Unlocking the Japanese business mind. Metodologii manageriale. Zalman.). Dover Publications. M.. Managementul calităţii. C. 2000. London.W.. Dumitru. M. Cultură şi comportament organizaţional. Management general. 2000. Marketing. Oxford. 2000. 2003. Editura Teora. HarperBusiness. A. Text with cases. Harper Collins Business.W. Ş. Sibiu. 2000.).103-132. T. 2005. Patapievici. Iaşi. The knowledge creating company. Editura Economică.. Bucureşti. Ohno. M. Penguin Book. Stănescu. Marketing strategic. M. 2005. Management şi performanţe. R. Editura Humanitas. Vol. 2003. Bucureşti. 1981. Pop. 2005..V.. 192 . Tenhover. Fundamentals of marketing. Tran. Stanton. I. W. Nr. 3rd ed.. Stanciu. Editura Antet XX Press. 6th ed. Popescu. A. Cluj-Napoca... H. Editura comunicare... Al. pp. Leovaridis. 1999. Bucureşti.. Teoria comunicării. Leadership. E. Stanciu. Editura Polirom. 2001. Manual de inginerie economică.. Teorie şi practică... Organizaţiile şi cultura organizării. Olaru.. Bucureşti. London. Bucureşti. Vroom.. Vlăsceanu. Nicholas Brealey Publishing. Bucureşti. Organizaţii şi comportament organizaţional.. Stănciugelu. The mind of a strategist. Olteanu.. N. New York.. 1998. H. Ionescu. I. M.Al. Bucureşti. 1983. N. Pop. Editura Dacia. Bazele marketingului. 1995. 2005. K. 2003. 1998.. în Simionescu. Paina. V. O.. C. Ştim să conducem?. Voicu.).. Change management. Nonaka. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. 2005. M. Editura comunicare. Editura Trei. Politice.. Introducere în comportamentul organizaţional. pp. (ed. N..43-53. 2001. Ohmae. The borderless world. Bucureşti. Presa Universitară Clujană. Revista de Management şi Inginerie Economică... Editura Universitară. Vlăsceanu. Strickland III.ro. Ph. New York. Bucureşti.. Sage Publications. C. Enterprise. 1995. Pop. Editura Economică. Ediţia a 3-a.com. Thompson. Taylor. Takeuchi. A. N. Ohmae.. T. O. Peters. Kogan Page. 2003. 2003. Vlăsceanu.. Jr.C. 2003..J.ro. Oxford. Leadership and decision-making. Managementul resurselor umane.M. J. Strategic management. D.. Verboncu.J. V.. 2001(b). Bucureşti.. K. Editura Uranus..A.. P. Bucureşti.R. Tout.. Total quality management. 1973..A. Liderul sau arta de a conduce. Power and strategies in the global marketplace.. 2001. Managementul integrat al calităţii. Washington D. The invisible continent. McGraw-Hill Irvin... „Elemente de controlling în marketingul relaţional . Verboncu.C. Editura Economică.Al. Boston. 2002. Ionescu. 1999. 2002. New York. Butterworth Heinemann.

ro. Headline Book Publishing.. Principles of supply chain management: a balanced approach. Straight from the gut. J. Byrne. J.. M.Zaharia.. Welch. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române. Jack. Bantam Books. 1998... Editura Economică. Leadership şi management.ro (30 ianuarie 2006).K. Academia Română. Zorlenţan. Tan.anpc.. S. http://www.. Made in America. G. Walton. Editura Polirom. Huey. J.anpc.. 2004. Căprărescu. www.. Leong. S. J.. T.D. 2003. K. E. Codul consumului.. 1998. Bucureşti. Burduş. New York. Wisner. Managementul organizaţiei. New York.. Ediţia a 2-a.C. London. Zlate. 193 . Thompson Soth-Western. 1993. Bucureşti. G. Iaşi. 2005.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful