Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

Ce este mixul de marketing 8.3.1. Contextul organizaţional 5. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7.2. Culturi organizaţionale în tranziţie 7.4. Marca 3 . Nevoile 5.2.4.4.2.1.3.3. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1.4. De la controlul calităţii.3.2. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.1. Sistemul de control concurent 6.3. Erorile umane 6.1.2. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.3. Sisteme de control 6.2.3. Calitatea produselor şi serviciilor 6. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.2. Comunicarea verbală 5.5.2.2.4.3.2. Sistemul de control cu feedforward 6. Comportamentul 5.3.3.4.1.1. Tranziţia sistemelor valorice 7. Importanţa culturii organizaţionale în management 7.3.2. Comunicarea ca proces managerial 5.3.2. Controlul calităţii 6.1. Conceptul de cultură organizaţională 7.4. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7. Sistemul de control cu feedback 6. Tipuri de control 6.1.2. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.3.2.1.3.1.2.1. Cultura organizaţională universitară 7.2.2. Funcţia de control 6. Concepţia lui Hofstede 7. Politica de produs 8.1.2.4. la managementul calităţii 6. Sistemul de control adaptiv 6.1.1. Ce se înţelege prin control 6. Noţiunea de produs în marketing 8.2. Cei 4P pentru produse 8. Tranziţia economică postcomunistă în România 7. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.1.4.4.1.1.1.3.1.2.2.3.2. Cei 7P pentru servicii 8. Comunicarea 5. Universităţile ca sisteme valorice 7.4.2.1. Cum se realizează controlul 6.3.

2. Noţiunea de distribuţie în marketing 8.1.5.3.4. Modelul pavlovian 9.4.5.2.3.5. Politica de distribuţie 8.3.3.2.3.4. Comunicarea în marketing 8. Factori personali 9.5.5.3.3.4.5. Comportamentul post-achiziţie 9. Protecţia consumatorului 9. Noţiunea de preţ în marketing 8.2. Căutarea informaţiilor 9.2. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2.5.2. Factori culturali 9.1.3.4.1. Noţiunea de promovare în marketing 8. Procesul deciziei de cumpărare 9.1.4. Decizia de cumpărare 9.2. Modelul veblenian 9. Strategii de preţuri 8.1.3.3.4. Logistică comercială 8. Ciclul de viaţă al produselor 8.5. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.4. Ideea de cumpărare 9. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9.3.3.4. Canale şi forme de distribuţie 8. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. Politica de preţ 8.2.2. Evaluarea variantelor 9. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. Definirea comportamentului consumatorului 9. Factori sociali 9.1.4. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.4.2. Modelul hobbesian 9.1.5.3.2.3.3.5.1.1.4.4. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.2. Politica de promovare 8. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8.8. Preţul şi elasticitatea cererii 8.2.3.1. Modelul marshallian 9.2.1.2. Modelul freudian 9. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE 4 .

comandă. cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului. În Europa.PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri. ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere.c. când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. organizare. experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. apărută în 1911 în S.dr. în timp. fără a urma în mod necesar aceste specializări. cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. coordonare şi control. timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat. diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea. lume ce ni s-a deschis în special după 1990. ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale.A.U. Prof. inteligenţa.univ. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management. de pilde şi învăţăminte. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia. creativitatea. cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă. dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit. cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului. care urmează cursuri generale de management şi marketing. prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management. indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul. De atunci au trecut aproape o sută de ani. În al doilea rând. chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu.dr.h. Cu alte cuvinte. În sfârşit. atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră. Constantin Brătianu 5 . El este rezultatul unui proces gândit. În primul rând. fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. precum şi de operaţionalizare a deciziilor. Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale.dr.

deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni.1. prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu. odată cu revoluţia industrială. Aşa cum afirma Drucker. aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Tehnologia. care s-a dezvoltat.1. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie. în special. La limită. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. Pentru ilustrare. Organizaţia este o creţie umană. capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit. astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. De exemplu. care înseamnă unealtă sau instrument. În acest context. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii. transferul şi diseminarea cunoştinţelor. profesori. p.Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1. din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale. se ajunge la grecescul „organon”. organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. cât şi diversele instituţii. 1999. având ca misiune generarea. fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică. universitatea este o organizaţie care integrează studenţi. se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker. Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern. Evident. Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni.35-37): 6 . atunci când se vorbeşte despre management. propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie. 1993). având ca scop realizarea unor obiective comune. Pentru el. se foloseşte conceptul de management organizaţional. fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul.1. ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică. vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. Pentru el. care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. Organizaţia 1. administratori şi personal tehnic de laborator. prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale.

care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces. respectiv. 1. Etzioni. Vlăsceanu. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate. respectiv de organisme. se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse 7 . poziţiilor. aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale. Scott. W. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune. o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv.Barnard.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune.. organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice.: „ Pentru mine.H. coordonate conştient”.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane. care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise.. modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare. modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”.2. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”. explicite. H.R. C. în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. În condiţiile unui mediu extern dinamic. În condiţiile unui mediu extern static. E. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus. modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor. prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală.1. relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe. iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. În această ultimă definiţie. focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. Schein. se poate spune că organizaţia este un sistem. bazate pe metafore biologice. informaţionale şi umane cu acesta. M. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste. energetice. A. Totuşi. financiare.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”. Mintzberg. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător.

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern Materiale Finanţe Resurse umane Cunoştinţe Mediul intern Produse Servicii Deşeuri Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaţii

decizii

Produse şi servicii

Proces de producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management. Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10

planificarea şi decizia. câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”. Nicolescu. şi Verboncu.4). Nicolescu. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv. aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. eficacităţii şi echităţii. Pentru a ilustra varietatea abordărilor. se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere. în ansamblul fazelor. financiare şi umane necesare. În viziunea lui Mihuţ. prin echilibrarea eficienţei. în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al. deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex. Aceasta nu se face de la sine. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate.3): ”Managerul este o persoană care planifică. (2004. conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. p. (2005. p. p. D. I.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale. 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza. într-un mediu în schimbare. O. la ceea ce fac managerii într-o organizaţie. N. p. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. financiare şi materiale. (2001. prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”. se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii. I. În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management. Dessler. organizează.39): ”Procesul de management în firmă constă. (1999. se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei. vom prezenta câteva dintre aceste definiţii. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriuzise privind producţia”.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează. Drobotă. în sensul cel mai generic. De aceea. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor. p. ci prin procesul de management. (1999. se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie. coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale. p. Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Boddy. astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. G. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă. Naylor. 2003. se conduc. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 11 . dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. şi Verboncu.37): ” După opinia noastră. O. (1999. Pentru a supravieţui. dar şi pentru a sublinia elementele comune.materiale. J. organizarea. în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern. p.

Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. Căprărescu. Zorlenţan. organizare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu. precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei. dar poate fi 12 . prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. (1998. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. De asemenea.2. Burduş.. De exemplu. existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi. De asemenea. relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere.2. E. care se manifestă în principal în afara programului de muncă. într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor.. iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Relaţiile de management În cadrul procesului de management. mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor. Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. 1. fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale. cum sunt cele de simpatie şi antipatie. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. tehnici şi modalităţi de conducere. beneficiind astfel de relaţii sentimentale. G. p. metode. un rol important revine relaţiilor de management. coordonare. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie.conceperii de noi sisteme. doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. T. De exemplu. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică. structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă. Într-o firmă similară americană. relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. dar şi în timpul acestuia. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor. relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management.

care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu. precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv. managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale. De exemplu. angajaţilor şi acţionarilor. necinstea. Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională. organizaţia poate da faliment. a grevelor şi a 13 . în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. fie ele înainte de 1989. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural. pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative. cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. ci prezenţa lui. incompetenţa. având în vedere universalitatea lui. 2000c). la scăderea satisfacţiei consumatorilor. dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. Dar acesta este numai vârful aisbergului. deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. angajaţilor şi acţionarilor. managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. şi să asigure un avantaj competitiv. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor. la performanţele ei. etc. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv.nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală. la scăderea eficienţei. partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Antimanagementul este aşadar. întreprinderile de stat. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului. ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi. putem conclude că este vorba de antimanagement. cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice. să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi. iresponsabilitatea. să crească eficienţa. dar este o realitate peste care nu se poate trece. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. asupra celor formale. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. eficacitatea şi calitatea producţiei. 2003c). în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale. Din nefericire. s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. eficacităţii şi calităţii producţiei. fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. atunci organizaţia nu va da faliment. Managementul ca proces. fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei. El există în mod implicit în orice organizaţie. a declanşării unor tulburări sociale. constituie cea de a doua faţă a medaliei. pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei. În România. respectiv.

p. Marketingul ca proces Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management. de hrană. nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs. cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă. În contextul de mai sus. a cumpăra şi a vinde. în multe cazuri. şi nu condiţiile şi modalităţile strategice. de apă.1. 2002. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale.2). Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ. în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. p. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. Pentru un american. Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare. nepotismul. organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale.3.incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ. conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. 2002. atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. 1. Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice. care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri.272). care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă. apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale. nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite. dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de 14 . p. De exemplu. Marketingul 1. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului.3. 2002. oamenii au nevoie de aer. prin hoţie şi corupţie”. cumetria. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler. cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim. de la societate la societate. dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi. de adăpost şi de îmbrăcăminte.

E.J.3. 2002. (1997. McCarthy. Baker. şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează. atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. p. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale. p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”. p.W. (1986. L. preţului.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei. 2002. marketerii nu creează nevoi. promovării şi distribuţiei ideilor. Ph.locuinţă. globalizare şi dereglementare. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate. oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”. Kotler. p. bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii. se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. Stanton. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”. Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing. Jr. p. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite.D. prin crearea. 2002. 1. a nevoilor. p. (1997. Anghel. În viziunea lui Kotler. dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. Ph.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.10).4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea. care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice.. În acest sens. stabilirea preţurilor. M. Kotler. 2002. nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. (Balaure et al.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii. un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei. cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”. Perreault. prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic 15 . p. câteva definiţii. (2004. Nevoile există. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al. p. mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente. permite identificarea şi satisfacerea. (1981.2. p. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile. promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”.J. în mod sistematic. W.

în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere. celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”. concepţia de produs. ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. ”Prin conţinut şi rol. prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic. respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. În condiţiile de astăzi. iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT.20). Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile. strategiile de marketing se plasează. oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. În acele condiţii. Aşa cum sublinia Olteanu (2003. sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern. cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Marketingul se manifestă ca un proces centrifug. oferta crea cererea. Management-marketingul Să analizăm cele două procese de management şi. concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler. concepţia de vânzare. Sensul echilibrului s-a schimbat. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite.4. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice. Având ca obiectiv general. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe. în ansamblu. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. În acest demers. marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. de execuţie. Prin aceasta. respectiv. Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern. iar cererea este cea care devine forţă motrice. Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine. p. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. de a se produce ceea ce se vinde. dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern. Acestea sunt: concepţia de producţie. acum se pune problema invers. 2002). dar ele pot coexista. strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Ca urmare. se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. Este 16 . al produselor şi serviciilor. în postură superioară.dintre cerere şi ofertă. pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor. strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern. fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. 1.

1. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale. elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii. Unii autori 17 . Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional.Manageri de nivel superior. p. prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă. departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile. sarcinilor. metode. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune. îndeplinind funcţii de preşedinte. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii.28). care se numeşte programul de marketing.5. . CEO (Chief Executive Officer). de comunicare şi de motivare sau influenţare. alţi manageri.Manageri de nivel mediu.5. performanţa şi viitorul organizaţiei. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa. prin intermediul pieţei. din zona mediană a procesului de management. în ansamblul lui. Burduş şi Căprărescu. ci să se dezvolte o dată cu acestea. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. procese şi relaţii de management. precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor. 1998. ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice. Ei au ca subordonaţi. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan.important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing. Managerii şi marketerii 1. Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului. opticii) marketingului.1. Management-Marketingul ne apare ca exprimând. dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. 2003. De aceea. modul în care procesele şi relaţiile de management. vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. p. nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor. tehnici şi instrumente” (Olteanu. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale. îndeplinind funcţii de directori de divizii. care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii: . director general. Procesul managerial. cu întregul ei cortegiu de concepte. Managerii Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului. în gradul cel mai înalt. Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie.

Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată. şefi de birouri. printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri.Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale. . . Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie.Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor. care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic. Pentru manageri. respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. care pot fi grupate astfel (Taylor. dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor. respectiv. 1995). alţi manageri. fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe.Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual. etc. 1984): . De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. ci personal implicat în procesul de execuţie. Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie. deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori. pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur. eficienţa ei scade în timp. din zona inferioară a procesului de management. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. . Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers. creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie.Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi.consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. cu rezultatele obţinute. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat. manageri zonali de vânzări. prin organigrame şi 18 . noua gândire impune sarcini noi. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. Ei au ca subordonaţi. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii. Cu cât creşte complexitatea acestora. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus. acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv.

prin a face. . managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri. serviciu sau direcţie). al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod 19 . precum şi o serie de recompense. prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare. pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. cu relaţii indirecte.Procese de învăţare. . instituţii sau organizaţii non-profit. capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Pentru ei. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică. videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit. 2002). Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett. un nou tip de management – managementul virtual. ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare (Dessler. 1. internet. etc. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri.com – care au creat. dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor. . Mai precis. Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org. În opinia celor doi cercetători. firma le dă autoritate. Astfel. în cadrul unui departament specializat (birou. dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile.Procese antreprenoriale. la rândul lor. prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. procesul de globalizare. suport financiar şi logistic. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought. În acest sens.2. Cu alte cuvinte. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing.Procese de înnoire.).5. a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales. spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual. managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă. managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu. Pentru ei. 2001). se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi. a crescut viteza de reacţie. iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual.planuri. În acest scop. concurând viteza gândului (Gates. extranet. intranet. managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii.

El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate. dublate de cunoştinţele de specialitate. 2003. 2004). ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers. 2003.377). care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.1. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim. marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale. pentru a putea practica marketingul.independent. 1. societate şi gândire. printr-un sistem finit de cunoştinţe. Mâlcomete şi Pop. în America sau în Japonia. Acest proces termic se produce la fel în Europa. Astfel. ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu. organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru. ” om de marketing”. Ştiinţa ca sistem referenţial Conform DEX. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat.378). Ştiinţa presupune deci. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp. De exemplu.6. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” . la corpul care are o temperatură mai mică. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1. p. Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing. care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect. În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite. dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. în limbajul profesional. care planifică. mai ales. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. termenul de marketer se foloseşte mai rar şi. în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. programează. p. deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură. existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă. atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare.6. 20 . Desigur. cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa. Mâlcomete şi Pop.

Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze. decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. specifice vieţii de acolo. politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică. al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului. deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor. Cu cât aproximarea este mai bună. un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. culturale. Diferenţele culturale pot fi atât de mari. Pentru a putea supravieţui. Georgia.A. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane. cultural sau istoric considerat. economic. Dacă grupul respectiv este de natură militară. Cu ani în urmă. care să nu depindă de contextul managerial. Când am ajuns la casa profesorului. am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta. care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie. acest proces decizional este un proces managerial. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat. într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii. politic. în America sau în Japonia.U. al instruirii şcolare. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. cu analiza economică sau cu creaţia inginerească. i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. Ori. În raport cu raţionamentul matematic. în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. De aceea. Oricât ar fi de curios. informaţiilor şi a 21 . S. întro perioadă de timp dată. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali. în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi. Dacă grupul este parlamentar. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul. dar am făcut o mare gafă. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. precum şi al unor modele sociale. fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. oamenii nu gândesc la fel. fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor. decizia se va lua prin vot democratic. decizia se va lua prin consens. încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii.

Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată. dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi. respectiv. Deşi în vorbirea curentă conceptele de date. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru. Cu cât numărul acestora este mai mare. energia lui potenţială creşte. de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare.cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor. între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural. ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui.4). mai ales în condiţii de stres. dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica. experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson. cu atât competenţa lingvistică este mai bună. constituie cunoştinţele tacite. 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Acest fapt pare destul de evident. când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. economic. Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii. se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor. p. între raţional şi iraţional. Mai târziu. Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. politic. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Spre deosebire de alte domenii de activitate. social. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie. 1983. 2003b). în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Dimensiunea lor variază de la o persoană la 22 . Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă. cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă. imersată în subconştientul nostru.

Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. juridice. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute. variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă. folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară. în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. Totodată. aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă. care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. Dacă A > B. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi. două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale. De exemplu. o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că 23 . în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa. atunci B se aşează la dreapta lui A. Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. respectiv. procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată.alta. Să considerăm ca exemplu. Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi. religioase. 2004). numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. În mod similar. cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. într-un mod specific. estetice. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite. dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei. folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare. deoarece şi experienţa individuală variază. iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă. etc. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru. De exemplu. a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă.. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru. până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor. cum priveşti spre formaţia soldaţilor. Performanţele modelului de gândire depind de varietatea. economice.

1998). 24 . inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei. determinat din punct de vedere istoric şi geografic. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. care depind de un anumit context social. sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale. În matematică. Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale. fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. Interesant este faptul că. responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. Din nefericire. Nu întâmplător. Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România. Beatty. în special. în literatura de specialitate. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management. dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză. putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii. o vedem mai bine. 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. 1999. cinstea. similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană. Cu alte cuvinte. prin sistemul valorilor culturale fundamentale.sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă. politic şi economic. legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate. De aceea. Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. disciplina. manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale. Valori fundamentale cum sunt munca. Spre deosebire de ştiinţele exacte. mai ales în sectorul de stat. în schimb. În fizică. dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile. De asemenea. ci de antimanagement. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive. în actuala perioadă de tranziţie. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii. ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi.

Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie. De exemplu. bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne. deci iraţională. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al. creativitatea. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii. Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente. care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi. să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”. pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată. 2003. indiferent de ţară şi de momentul istoric. În opinia lui Mihuţ. În prezent. care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia. Dar.şi interdisciplinară. în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. aşa cum fac unii autori. dar nu se identifică cu acestea.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern. cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe. p.Cu toate acestea. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică.6. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului. 25 . prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze. 1. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute. Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. aflate însă într-o stare insuficient formalizată. managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. cunoaşterea. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică. întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale. sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă.2. complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi. în continuă formare. Managementul ştiinţific modern. după cum nu se identifică cu psihologia. se regăseşte în orice cultură . precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei. Fiecare este o ştiinţă integratoare. ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă. cu sociologia. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing. ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional.

Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere. Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice. respectiv. Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. p. De aceea. respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing. 1. să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan. Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei. Deci. că avem o problemă?>>”. managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. p. cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. După cum observa şi Gregory Tenhover. ci şi de management. îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor.218). ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”. din vreme. crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii. dar nu prin cuvinte. 1994. implicită şi emoţională. atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. p. deschisă spre cunoaştere sau închisă. 1998.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate. managementul şi marketingul ca ştiinţă şi.6. prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare. explicite şi logice. tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice. tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. El trebuie să fie. respectiv pe comunicarea nonverbală. când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover. a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi. se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus. diferă de la o 26 .191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. de asemenea. De ce nu ai sesizat tu. în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup. ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei. care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează. managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că. Burduş şi Căprărescu. prin folosirea unor metode.3. explicabilă şi inexplicabilă. Mai târziu. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise. pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat Aşa cum am afirmat mai sus.Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională. a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”. De exemplu. Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget. 1999. ca artă coexistă.

Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale. 27 . În astfel de situaţii. iau în general decizii bune. informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv. să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei. informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ. iar gradul de incertitudine este foarte mare. între ştiinţă şi artă. necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul.organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta. intuiţia şi metafora creativă. Managerii şi marketerii talentaţi. ca în cazul liderilor. modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date. atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum. Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă. Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta. de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă. minimizând riscurile asociate. Atunci când datele. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor. care dispun de o experienţă dinamică şi creativă. considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă. deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim. indiferent de nivelul la care se face ea. de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective. folosind experienţa.

în mod necesar. urmăreau crearea unor mari sisteme sociale. mii de ani.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia. Managementul ca proces este universal. de mai multe ori. nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. a marelui zid chinezesc. fără management?”. acesta nu poate fi negativ.3). Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese 28 . Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare. 2003. în fapt. De obicei. p. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii. În acest context. ştiinţa şi arta. atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul. respectiv. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide.1. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă. răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. Managementul clasic 2. Într-adevăr. etc. Am putea împărtăşi această opinie. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare. Talmudul. cu atât şi procesul managerial devine mai important.1. eu am considerat că marii întemeietori de religii care. se folosesc numai două: teoria şi practica. sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. Managementul tacit Într-un editorial incitant. Este un răspuns pozitiv. Coranul. Uneori. managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte. cu un amendament. Abrudan (2003. Indiferent de răspunsul dat. iar al doilea integrează procesul cu arta. conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan. în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. p. că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”.1. De aceea. Am afirmat. ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor. La fel. a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă. orice proces de producţie. Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea. aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. cărţile religiilor asiatice.Capitolul 2 CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI 2.

1995). dar a fost un management tacit. respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii.2. Totodată. Managementul ei a fost performant. care este cea mai bună. cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management. Din păcate. precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. principalul obiectiv al 29 . a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă. 1998. fie că era vorba de armată. în 1911(Taylor. Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi. 1998). 1997. În 1901. care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. de expansiune şi. respectiv. obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi. respectiv la vîrsta de 45 ani. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung. se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875. Era un management tacit. Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă. împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor. Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului. Dintre acestea. care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel.1. acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui. el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare. după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor. prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. fapt ce a condus la o serie de insuccese. La vremea respectivă. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor. Şi această metodă. care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. 2. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite. managementul era practicat numai de cei aleşi. 1998). Taylor. p. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef. de dominare al bisericii catolice.numai de cei iniţiaţi.9). În viziunea lui Taylor. Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face. de religie sau de puterea politică şi administrativă. care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite.

prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei. ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”. care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor. datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. În esenţă. modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control. Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode. e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.82). în primul rând. o revoluţie mentală în rândul muncitorilor. iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori. remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Pentru Taylor. ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor. specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească. Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg.51). managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche. generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. p. depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. măsurări dimensionale şi de timp. managementul ştiinţific înseamnă. d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora. în loc de a se crea discordie. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la 30 . managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche. p.managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator. c) promovarea cooperării şi nu a individualismului. În gândirea lui Taylor. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic. modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999. am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist. după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. Privit în perspectivă istorică. b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. 1998. ceea ce uşurează imens sarcina managementului. care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp. modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor. De exemplu. 1998). la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company. grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. meserie pe care el o practicase când era tânăr. testări pe prototipuri. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Pentru a nu fi înţeles greşit.

2. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916. analiza funcţională realizată de Fayol. Cu unele nuanţări nesemnificative.Salarizarea trebuie astfel făcută. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ.Unitate de comandă. concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. imediat ierarhic superior. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber. în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării. care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman. având la bază propria lui experienţă.3.1. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative. contabilă şi de securitate a muncii. .Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii. astfel ca să poată funcţiona precis. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate.Ordine. Prodan şi Iftimescu. menţionăm următoarele (Nica. funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. .Munca. ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol. . comercială. În viziunea lui. autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui.Disciplină a muncii. Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault întreaga sa viaţă. Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme. următoarele funcţii: a prevedea. va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine. Spre deosebire de Taylor. 2002): . . Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile. De formaţie inginer minier.cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. a coordona şi a controla (Fayol. administrativă. în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri.Diviziunea muncii. 1966). . bazată pe specializare şi profesionalizare. . pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. . în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor. în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef. eficient şi controlabil. este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. . Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică.Subordonarea intereselor individuale celor generale. 1966). Managementul administrativ şi birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925).Centralizarea. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative. el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. 31 . Totodată. în ansamblul ei. financiară. încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. a organiza. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant: . privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale. .Unitate de conducere. a comanda.

. . . pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan. care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. care îi creează o imagine de lider. managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor sau remarcat printr-o carismă aparte. de la nevoia documentării deciziilor manageriale. de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. . Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului. similar celui folosit de Taylor şi Fayol. controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii. Aceasta se bazează pe considerente subiective. Totodată. exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei.Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă. la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. În acest demers. centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. b) organizaţia patriarhală sau tradiţională. birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi. în cadrul unei organizaţii. Weber defineşte apoi. De asemenea. subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control. 1998): .. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite întrun mod raţional. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. Ea nu se câştigă într-un context valoric. raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine. În esenţă. . Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. eficientă. c) organizaţia birocratică. Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice.Autoritatea carismatică. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare. Burduş şi Căprărescu.Autoritatea tradiţională. el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider. modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire. precizie şi eficienţă organizatorică. care se transmite din generaţie în generaţie. .Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor. cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic.Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii. perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman. ci se impune prin tradiţie. Totodată. situate ierarhic mai sus. Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi. o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. de tradiţie şi personalităţi. . Încă o dată. mai ales. pentru a se putea controla modul de realizare a lor.Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. respectiv.Autoritate raţională. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real întrun spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice. ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar.Separarea managementului de proprietarii firmei. trei tipuri de autoritate. În concepţia lui Weber. Este un gen de autoritate ereditară. datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic. .Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente. care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura 32 .Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic.

Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere. Argyris. McGregor şi H. pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant. Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale. H. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia. C. s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale.1. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune. O’Donnell şi Weihrich. muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup. el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. Mayo.managerială. precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali. Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. Cu alte cuvinte. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat. în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei. În cercetările din prima etapă. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. cum sunt cele de stimă. în special în instituţiile publice. Managemntul psihosociologic Managementul este o ştiinţă integratoare. care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi. astfel. de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială. 2. Spre surprinderea cercetătorilor. D. 1984).4. Simon. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că. organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. de statut. 33 . în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor. În cadrul companiei americane Western Electric Company. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă. atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau. descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz. Maslow. C. precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. în mod deosebit. Totodată. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat. contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate. Handy. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului. trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională.

Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. Spre sfârşitul carierei sale. care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională. prestigiu în mediul organizaţional. Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă. 34 . Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College.Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face. .Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ.Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară. conform dinamicii piramidei lui Maslow. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. de aceea el va manifesta interes pentru muncă. . 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă. ele îşi pierd această capacitate. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc. un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. de frumos. adăpost. . În viziunea lui Alderfer. . Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior. care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. . Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult. iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică. privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan. 7) nevoi estetice – nevoia de ordine. 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. apă şi sex. iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Această ierarhie cuprinde următoarele trepte. funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. New York şi apoi la Brandeis University.Gregor.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. de simetrie.Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului. având ca premise: . 1998). 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională. începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană. 2002). reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste. După ce au fost satisfăcute. unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie. nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni.Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. . 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale: . Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu. 2) nevoi de relaţii. care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate. Burduş şi Căprărescu. 3) nevoi de dezvoltare.Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. 1999). Astfel. reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv. care a formulat Teoria X şi Teoria Y. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus. deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale.Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ.

Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea. deoarece dorinţa îi aparţine. funcţii şi atribuţii. lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. p. realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. 1999b. Pentru structura funcţională formală. aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă. Cucul trebuia să cânte. Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard. dacă nu vrea să o facă. dar cântecul lui era de jale. .Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. Ideea de bază este că. Şi va cânta frumos. vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză. care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare. Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. dar niciodată impusă ca atare. succesorul lui Oda Nobunaga.Deşi deciziile se elaborează în grup. 1984). Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice. responsabilitatea trebuie asumată individual. constituie una dintre cheile managementului japonez modern.Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S. sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente. fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. O’Donnell şi Weihrich. p. Ideea de a spune ce ai de spus. Ştii că. . atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu. prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american. cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. trebuie forţat. sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cântă. precum şi implicaţiile manageriale ale acestora. Dacă cucul nu cântă. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior. Şi dacă eşti ascultat. atunci aşteaptă că va cânta. Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y.21): . omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga.U. iar ideile tale prind viaţă. este fundamentală pentru orice proces evolutiv. . ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie.. . Dacă cucul nu cântă. Cu alte cuvinte. atunci când simţi tu nevoia. în interiorul individului. demonstrat de altfel de practica socială.Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. b) un sistem de 35 .G. care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive. Ouchi a elaborat Teoria Z. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior. mai bine de 20 ani.A. W. Totodată. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. cucul poate să cânte şi deci. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp. 2003. care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus.133-134). cucul poate să cânte. obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi. Conştientizarea acestui postulat.

1998. care a fost publicată în anul 1954. ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări. Jack Beatty nota (1998. precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului. de altfel. şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime. d) stabileşte standarde şi evaluează. majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”. care vorbea în proză fără să-şi dea seama. O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului. în domeniul proceselor de decizie. e) dezvoltă potenţialul oamenilor. În concepţia lui Simon. Pentru a explica managementul. În concepţia lui Drucker. Aceasta înseamnă. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului. 1999). Atunci când se prezintă clasicii managementului. Michael Porter. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului. a avut-o Herbert Simon. de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte. Managementul modern 2. Referitor la metodele practice de luare a deciziilor. b) organizează. c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional. p. Fayol şi discipolii lor. fie ele individuale sau organizaţionale. care pot fi anticipate. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management. Robert Waterman. De altfel. Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă. c) motivează şi comunică . Drucker l-a teoretizat. idei. în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici. prima funcţie a managementului este aceea de 36 . trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. Tom Peters. Ele sunt generate într-un context determinist. cu modelul omului administrativ. Kenichi Ohmae. p.1. întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Michael Hammer şi James Champy. Precum personajul lui Molìere. cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. cele mai multe procese decizionale. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului.2.iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri. centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari. un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele. 2. Ca organ specific al întreprinderii. care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există. sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. unii autori se opresc numai la Taylor.2.81): ”Managementul este un organ. teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker. Managementul prin obiective Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile. de consultanţi în management. Henry Mintzberg. Referindu-se la impactul acestei lucrări.

2. În anul 1954. 1999b. respectiv. acestea capătă un caracter intrinsec motivator. realizându-se o convergenţă pentru binele comun. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului. Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern. Cert. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor. p. 2. 1999b. În concepţia sa. ceva diferit. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). doi dintre specialiştii americani în controlul statistic. dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune. metode care operau pe baza unor eşantioane. Este nevoie de o nouă teorie economică. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. Managementul calităţii Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. Inovarea. O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne. în sensul dezvoltării autocontrolului. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. A doua este cea de a conduce managerii. Din ce în ce mai mult. bazat pe inovare şi schimbare. principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu. productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale. obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior.a conduce afacerea. John Humble şi George Morrisey. p. şi în întreaga ei performanţă economică”. care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. p. el subliniază (Drucker. venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. 1999). ”Întreprinzătorii inovează. ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea. mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei. De altfel. a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. Paul Mali. motivarea angajaţilor se face dinspre interior. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker. b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. 2000.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea 37 . într-adevăr.29). managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele. oricare ar fi misiunea lor specifică. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor.2. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. creează resurse” (Drucker. să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. ei sunt cei care creează ceva nou. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial. trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui.

3. p. 3. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. Genichi Taguchi. 7. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei. 10. 13. În viziunea lui Juran. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. 4. Adoptaţi o nouă folosofie. fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute. 14. 11. 2003. Kifor şi Suciu. 2. Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. p. în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. Folosiţi. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului. Eliminaţi obiectivele cantitative. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. Deming a propus modelul dezvoltării ciclice. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. Aceasta implică: 1.18): 1. 9. 5. ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum. Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate. 2. managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran. astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii. Urmează faza finală. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut.calităţii produselor industriale. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri. Identificarea consumatorilor. 2) controlul calităţii. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Philip Crosby. 2005). 8. prin alocarea resurselor necesare. În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. 3) îmbunătăţirea calităţii. 2002. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. greşeli şi defecte de fabricaţie. Controlul calităţii cuprinde următoarele etape: 38 . Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. în schimb. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. Identificaţi problemele. În faza a doua se implementează aceste obiective. sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland. 4. Kaouru Ishikawa. metodele statistice de control a calităţii. 6. Identificarea nevoilor consumatorilor. Eliminaţi barierele dintre departamente. Eliminaţi frica. firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii. 12.14-15): 1) planificarea calităţii. 5. prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează).

Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman. În viziunea acestor standarde. 3. 2 . senzorială.Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor. comportamentală. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. 1995.A. 39 . Asigurarea mijloacelor. în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”. Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate. Implementarea principiilor mai sus menţionate. ceea ce nu este prea uşor. de genul: 1.1. Juran”. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă. 2005). temporală sau funcţională. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”. Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii. în S. prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman. respectiv.12). inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii. 4. Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului.M.3. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. de calitate sau de inovare. p. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale. 3 .Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland. în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. 2003). care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. Pe plan mondial. prin care se disting de celelalte firme”. calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele. implicită sau obligatorie. realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. 2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire. Metodologia presupune o serie de etape generale. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală. 2. respectiv. Astfel. a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate. Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme. iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică. dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). În ţara noastră.U. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată.

Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei. Porter. în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia. precum şi al managementului virtual. excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică. obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg. K. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii. M. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă. iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. 2000. p. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată. model care îi poartă numele. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge. să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute. managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. puterea de negociere a furnizorilor. Format la celebra 40 . deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime.Spre deosebire de performanţă. Dintre lucrările publicate. gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung. informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă. cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni. sunt depăşite din punct de vedere istoric. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional. H. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor. Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic. de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi.324). iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe. într-un mediu extern dat. M. Champy. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Ohmae. Mintzberg. The Art of Japanese Business (1983). Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent. Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional. Ulterior. 2. puterea de negociere a clienţilor. Referindu-se la specificul procesului de management. Hammer şi J. Drucker. dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme.4. ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie.2. comunicarea orală în raport cu cea scrisă. folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici.

respectiv.A. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică. în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. În iulie 1824. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.32). Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west. Marketingul clasic 2. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. În 1790. este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. calitatea. p. iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor. viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy.universitate americană MIT în ingineria nucleară. Ei au o gândire aparte în care compania. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie. din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae.1. 1983. A Manifesto for Business Revolution. a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii.13). autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale. au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. de produs şi. John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. în raport cu cele iniţiale. în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S. cum sunt costul. Marketingul orientat spre producţie Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate. 1995. 1983. respectiv. care a fost publicată în anul 1993. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii. p.3. au avut alegeri locale. 2. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală. de vânzare. Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri.U. pentru promovarea produselor. Totodată. p. punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker. care are la bază o gândire liniară” (Ohmae. O acţiune oarecum singulară. la care au participat patru candidaţi. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale. Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor.3. Referindu-se la aceasta. 1997. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă. artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului. dar interesantă din punct de vedere al marketingului.3).2). Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de 41 . p. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară.

Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor. productivitatea muncii a crescut foarte mult. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate. Marketingul orientat spre produs Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor. această concepţie poate da rezultate bune. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. 42 . conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare. Uneori. ceea ce face mai dificilă folosirea lor. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. Roosevelt. privind şansele candidaţilor. produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie. mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. se mai aplică şi astăzi de unele firme. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. 2. dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei.U. echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. tot în S. revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Strategia economiei de scară. Roosevelt. dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. În această concepţie. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme.2. şi Nissan din Japonia. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. 2) etapa dezvoltării intensive.A. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile. dar nu şi mai eficiente. atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei. Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive. echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat.opinie. 2002).A. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. cercetările de marketing deveniseră mai ample. fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora.3. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă.U. care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. După aproape 100 de ani. În 1936.

Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor. la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă. p. al secolului trecut. precum şi în spoturile publicitare la televizor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt. Marketingul orientat spre piaţă Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. 2. fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi. 2002. Marketingul modern 2.1. Totodată. s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi. 2. spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie. a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul 43 . reviste.4.4. respectiv. de a se vinde ceea ce se produce. deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor. De exemplu. Exemplele pot continua. fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte. cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. respectiv. Marketingul orientat spre vânzare Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler. Din punct de vedere strategic. respectiv. care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit.3. Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse. 24).Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi. în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor. panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe.3. proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante.

adică al ofertei pe piaţă. Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră. iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern. Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. Nevoile clientului sunt importante. ci el deja s-a produs. ca vector al competiţiei. Lewit.U. În viziunea lui Kotler. din cadrul Universităţii Northwestern. 2002. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă. marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse. ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării. Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă. prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social. de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure. iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. În acest context. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora.26). Astfel. marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit. punând accentul pe cerere. nevoile clientului. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă.apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing. 2002. dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. S. p. p. Metaforing vorbind. P. cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă. subliniind dimensiunea lui socială. Drucker şi Ph. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie.18). De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele. marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Kotler. astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei. furnizării şi consumului acestuia” (Kotler. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare. respectiv. Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului.A. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar 44 . el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor. planificarea în timp şi componenţa cererii. Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th. prin crearea. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului.

Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Totodată. Un alt exemplu. mai ales la orele de vîrf. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. punând în vârful piramidei clienţii. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă. 2005). Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun. dar se pot intui. se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei. este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. în sensul satisfacerii cerinţelor lor. în condiţii performante. De exemplu. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi. De exemplu. În acest caz. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. în ansamblul ei. 2. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei. se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit. Efectul integrat al apelurilor telefonice. Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme. pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Marketingul intern constă în angajarea. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă. Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim. Marketingul social Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate. deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. videocasetofonul. inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. firma practică un marketing anticipativ. CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.2. respectiv. cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional.şi coerent nevoile. la o orientare spre client. 2003).4. respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere. În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Cu alte cuvinte. Metaforic. la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău. a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării. pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. mai ales în marile centre urbane. firma Sony a creat walkman-ul. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu 45 . automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. firma practică un marketing creativ.

atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare. cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. 2000). În procesul decizional al firmei. avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor. deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare. Totodată. în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun.mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în viitor. gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale. elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. Totodată. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. 2. respectiv. c) marketing-mix” (Pop. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective. în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri. 46 . Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile. urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing.3. adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. b) strategii.4. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu. Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing. 2005a). În acest context. se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă.

ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării. precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Pentru el. care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. acum. dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor. Un plan bine făcut creează premisele victoriei. planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile. 1995. previziunea este prima dintre cele cinci funcţii.Capitolul 3 PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR 3. Această sarcină de producţie care a fost planificată. p. dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Şi această muncă planificată în avans. alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp.1. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor. p. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. 1966).1. viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze. coordonarea şi controlul (Fayol.10). dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni.1.17). constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause. Este important a se lua în consideraţie totul. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă. Rezultatul funcţiei de previziune îl 47 . Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor. Atunci. trebuie să specifice nu numai ce este de făcut. Planificarea 3. deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. organizarea. respectiv ale managementului: previziunea. 1998. comanda. modalităţile în care urmau acestea să fie realizate. El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul. în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. luni şi ani. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul. Cu alte cuvinte. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu.

să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. unele dintre ele fiind chiar conflictuale. ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea. El reprezintă un grup de decizii prestabilite. dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor. care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Programul de acţiune se poate realiza pe zile. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice. continuitate. supleţe şi precizie. argumentând că în procesul de planificare se aleg variante 48 . Rezultatul planificării în constituie planul. 2000). Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Spus simplu. planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi. Din nefericire. planificarea nu se poate identifica prin ceva anume.constituie programul de acţiune. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor. Planificarea este gândire proiectată în viitor. respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. pe care organizaţia doreşte să le obţină. care devine astfel. În această interpretare. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. Cu alte cuvinte. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii. înainte ca orice activitate să înceapă. înainte ca aceasta să înceapă (Dessler. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe. care să îi fie specific. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program. Şi atunci. Pare paradoxal ca. cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. directivă pentru întreprindere. 2001). dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. săptămâni. după o istorie atât de veche a planificării. s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat. care înglobează acţiuni. în sisteme sociale. care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. dacă folosirea lui nu aduce nimic nou. luni. spre viitor. semestre şi ani. politice şi economice diferite. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. din punct de vedere al planificării. precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite. responsabilităţi. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg. a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe. Planificarea este un proces decizional. planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. resurse şi termene. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită. Indiferent de poziţia pe care ne situăm. acţionând asupra lui. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Cu alte cuvinte. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor. viitorul rămâne un imens necunoscut. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic.

viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii. respectiv decizii care se condiţionează reciproc. Pentru instituţiile publice. a alternativelor posibile. a termenelor. 3. Prodan şi Iftimescu. care nu se suprapune peste cel calendaristic. a obiectivelor. în fig. poate motiva oamenii. În această perspectivă. a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu. iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite. care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia. 3. pătrare sau luni de zile. deci nu este un proces specific acesteia. luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare. a resurselor. ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor. Stabilirea perioadei integrale de timp. cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani. Planificarea este un proces decizional integrat. 2002. urmând apoi să se descompună pe semestre. Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat. planificarea se face pentru un an calendaristic. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final. şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar. planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management. De obicei. interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare. analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice. prin stabilirea: perioadei integrale de timp. Brătianu. p. sub forma unui sistem integrat de decizii. 3. În acest caz. 2002b). Astfel. respectiv. procesul de planificare se structurează. (Nica. accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Procesul de planificare Dacă este bine făcută. Formalizarea înseamnă să se descompună.posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. respectiv academic. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor.2. să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii. 2002a). O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului.1. planificarea anuală este necesară şi obligatorie. 3. intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones. trimestre. Această etapă este extrem de dificilă.2. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. De exemplu.3). Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. deoarece prin ea se 49 . Stabilirea obiectivelor. La nivelul organizaţional.45 şi 46). Dincolo de orice argument.1 şi. 1998. deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. sub forma unui plan. prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză.

condiţiile de comercializare) Figura 3. tehnologii. posibilităţi de împrumut) Cultura organizaţională (Sisteme de valori. mentalităţi) Facilităţile (Sisteme de producţie. materii prime) Organizarea (Structura organizatorică. rata dobânzii. pieţe) Factori politici (Sisteme politice. sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic. şomaj. mentalităţi) Resurse (Resurse materiale. obişnuinţe. financiare) Alte întreprinderi (Concurenţă. utilaje. sistemul de alegeri. nevoi. serviciile. sistemele şi metodele de management) Capitalul financiar (Lichidităţi. relaţiile de muncă. organizarea producţiei PLANURI Resursele umane (Calificarea. finanţarea partidelor politice) Legislaţie.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor Managementul (Leadership. condiţiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori. preţuri.Factori economici (Inflaţia. venituri) Factori sociali (Trendul populaţiei.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor 50 . reglementări guvernamentale PLANURI Figura 3. umane.

atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare. deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu 51 . nu şi viitor.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. Planificare 1 Obiective strategice Feedback Planuri strategice (Specialişti în planificare şi manageri superiori) 2 6 Urmărire şi control Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu specialişti) 3 5 Implementare Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) 4 Figura 3. Pentru varianta decisă. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare. instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. de costuri şi de riscuri asociate. nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective. Spre deosebire de firme. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă. urmează a se stabili care sunt resursele necesare. stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate. materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent. Stabilirea resurselor. asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut. deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie. responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse. Pentru instituţiile publice.marchează practic viitorul organizaţiei. De aceea. deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente. resursele umane.

respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială. tabelară. însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative. fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic. De altfel. la cel mai înalt nivel al organizaţiei. programe şi proceduri Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. Rezultatul a fost catastrofal. 2003).3.autonomia totală a firmelor. Stabilirea termenelor. De asemenea. având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. Datorită acestui eşec al planificării socialiste. obiective strategice. care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării. Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate. politici şi strategii. cum sunt cele de misiune. fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes. De obicei. principala sursă de acţiuni corective. sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale. stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală. 3. fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare. metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe. planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie. luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. de către un compartiment specializat. de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor. în practica planificării socialiste. noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ. la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. descriptivă sau 52 . Prin tradiţie. aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici.1. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice. fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici. Stabilirea metricilor. deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste. planul se poate prezenta sub o formă grafică. avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional. Stabilirea responsabilităţilor. Planuri. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat. Şi astăzi. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile.

Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. clar şi univoc. prestigiul. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste. ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan. devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie. pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. experienţa. cum sunt cunoştinţele. precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. Ele se condiţionează reciproc. Obiectivele prevăzute au. obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor. priorităţi. efort financiar. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice. etc. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv. atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. resursele intangibile. sub diverse forme. Aceasta implică. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. într-o economie competitivă. foarte general şi suficient de ambiguu. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă.. precum şi date diferite de începere a lor. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui. este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi. Totodată. Ele constituie astfel 53 . Resurse. deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse. În forma lui cea mai complexă. timp necesar de realizare. Deşi sunt mai greu de cuantificat. resurse şi metrici. De exemplu. De aceea. talentul. De aceea. termene. etc. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Responsabilităţi. Metrici. aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului. De aceea. Priorităţi. Obiective. durate de timp diferite pentru realizarea lor. pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor. precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. resursele financiare operaţionale şi de investiţii. obiectivele erau formulate în mod neutru. care au fost recunoscute ca fiind de interes public. de obicei. un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective. Elaborarea unui plan. atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor. responsabilităţi. anvergură. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic. Termene. Totodată. cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi. bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. în mod natural. pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor. ele nu sunt complet independente.combinată.

Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile. cu o arie specifică de aplicare. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. 3. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. inteligente şi creative. Este un program de dimensiuni mici. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Rezultă că într-o organizaţie. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu. De obicei. Brătianu. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă. Acestea pot constitui limitări serioase. pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat. Rigiditatea.4. neliniare. dar nu se poate confunda cu aceasta. mai multă experienţă.1. mai multă inteligenţă şi creativitate. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare. ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. Modelele de gândire. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare. programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan. procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. care permit ca obiectivele să fie formulate clar. cu atât simularea se apropie mai mult de realitate. Viitorul este un imens continuum necunoscut. pe care să se facă angajări. se încearcă elaborarea unui program generic. care uneori duc la întreruperea realizării planului. iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru.detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. De exemplu. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică. O planificare complet detrministă devine rigidă. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe. care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe. care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. 2004. De aceea. să fie predictibile şi uşor controlabile. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. Natura planificării. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv. atunci planul rezultat este foarte rigid. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse. foarte bine determinată. managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi. Funcţia. Planificarea este un proces preponderent determinist. De aceea. aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă. Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. În această viziune. 2005). Totalitatea posturilor de muncă. care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. Resursele. 54 . care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. De exemplu. orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. Riscurile. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program.

pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. La limita superioară. încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. cu scopul de a rezolva o problemă. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. Decidentul este un concept generic. iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament.2. a componenţei grupului pentru interviuri. procesul decizional se complică. deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană. Deciziile şi procesul decizional Managementul este în esenţa lui un proces decizional. acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. a procedurilor de desfăşurare a interviurilor. pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni. dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot. setul poate conţine o infinitate practică de soluţii. cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină. De exemplu. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni. altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. implementarea lor este mult mai eficientă. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident. nivelul ierarhic al acestuia. una sau mai multe cerinţe sau restricţii. 55 . Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. de un grup de persoane. De asemenea. a perioadei de selecţie. iar prin anvergură. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. în flux continuu. a conţinutului testelor sau probelor de selecţie. cât şi de cultura organizaţională. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului.1. un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi. La limita inferioară. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent. un set de variante posibile pentru soluţie. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional. regiune sau ţară.2. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane. a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor. De exemplu. pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. De exemplu. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei. o problemă de rezolvat. de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate. ci numai determinarea acţiunii respective.3. pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. Luarea deciziilor 3. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale. unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie.

în care se cer soluţii unice şi irepetabile. definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei. în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. 3. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete. Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite. prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple. în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. iar riscul asociat luării deciziei este nul. deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice. 2005). dezvoltarea setului de alternative posibile. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. În literatura de specialitate. deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu. contextul cognitiv este determinist. în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes. În situaţiile în care acesta este.2. contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Aceasta înseamnă că variantele posibile de 56 . se spune că există o stare de incertitudine. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele.Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. prin natura lucrurilor infinit. a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale. De fapt. pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. se spune că există o stare de certitudine. alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. De obicei. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii. ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi. De aceea.2. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante.

Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra 57 . incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală. 3. Modelul raţional. Luarea deciziei devine un proces complex. diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată. deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale.3. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine.2. după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie. bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Este un model realist. Modele de decizie Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi. iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice. caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv. starea contextului cognitiv se schimbă. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează întrun context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret. Este o situaţie aproape ideală. atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine. iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat.acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare. Modelul inspiraţional. Modelul incremental. în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. De exemplu. iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy. fiind definitorie incertitudinea. dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Modelul politic. atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune. se pot face diferite clasificări. Faţă de modelul precedent. Decizia se ia în condiţii de incertitudine. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi. 2005). gradul de incertitudine creşte.

Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. asupra soluţionării problemei formulate. Contextul este similar stilului negociator. încercând să obţină un consens din 58 . Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune. în grup. atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii. Stilul căutătorului de informaţii. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale. Participarea la procesul decizional Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Stilul consultativ. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut. beneficiilor şi alternativelor Alegerea soluţiei prin negociere Inspiraţional Obiective şi soluţii independente/haotice Condiţii de ambiguitate Costuri şi beneficii necorelate Alegerea soluţiei la întâmplare 3. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. De aceea.obiectivelor. Decizia este luată în exclusivitate de către şef. respectiv. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată.1. atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. Stilul de grup. şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună. unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Raţional Problemă şi obiective clar formulate Condiţii de certitudine Informaţii complete privind costurile Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor Incremental Problemă şi obiective vag formulate Condiţii de incertitudine Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune Politic Obiective conflictuale Condiţii de ambiguitate Inconsistenţă asupra costurilor.3. fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. scopuri urmărite. De aceea se apelează la inspiraţie. care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor.2. pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab. Decizia finală o ia însă şeful. 1973).4. Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Tabelul 3. Stilul negociator.

Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile? Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă. 2002b). Dacă pentru o întreprindere mică. care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu. astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. cultura instituţională este practic inexistentă. Astfel. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici.1. într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. cu 10-15 angajaţi.Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? . Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie. Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică. deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. a politicienilor. Politici manageriale În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies.Dacă managerul decide în exclusivitate. pentru o organizaţie cu peste 1000 de 59 . Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice: . există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii.3. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare. În sfârşit. 3. folosind cele două concepte în mod interschimbabil. Cu toate acestea. Politici şi strategii 3. cultură şi talent. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale. În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. abia înfiinţată.partea tuturor participanţilor din grup. ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor. în timp ce strategia este legată de managementul strategic.3. Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic.Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? .Este o problemă structurată sau nestructurată? . Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate.Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? . va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? . în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori.Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? . Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore. mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei. iar alţii numai despre strategie şi strategii. soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.

Allaire şi Fîrşirotu. Într-o astfel de situaţie. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor. cultura instituţională este foarte puternică. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc 60 . Într-o lume ideală. Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară. aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa. dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului. De exemplu. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage. profitul nu poate constitui un obiectiv major. dar acum. fără consecinţe majore asupra organizaţiei. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor. dar aceasta este încă situaţia la noi. politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei. administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor. Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică. traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente. într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul. atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe. caracterizată de procese ireversibile. 2001. neliniare. ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. care să nu depăşească 35 de ani.2. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor. în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Poate că. atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea. vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. 2000). În acest sens. în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. 1998). În acest caz. inutil. iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. dar care au o puternică ancorare în prezent.angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani. 3. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat. dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. 2004). Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale. liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice. Dar noi trăim într-o lume reală. dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland. iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă.3. respectiv. Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice.

Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. ea putând varia între succes şi faliment. în condiţiile minimizării consumului de resurse. 61 .4). Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă. care maximizează competitivitatea strategică. De aceea. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă. ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie. În aceste condiţii dificile. este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii. o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig. nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei. Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei. constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii.3. Elemente nerealizate Componentă pro-activă Firma Componentă reactivă Obiectiv strategic Elemente emergente Figura 3. Diferenţa dintre strategii este mare. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. starea ei externă şi mai ales. pentru elaborarea unor strategii adecvate. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute. există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora. De aceea.costuri diferite. de incertitudini şi ameninţări. cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei. luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase. necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii. dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. de oportunităţi şi eşecuri. În esenţă. dar nici măsura. acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. De asemenea. Într-o gândire probabilistă. Într-o gândire deterministă. neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi.

organizaţionali şi mai ales. într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă. cu costuri minime din partea organizaţiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus. dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare. de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. De aceea. subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari. bazată pe modele de gândire statice. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. acceptarea schimbării. astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe. aleatoare şi creatoare. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii. îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică. respectiv. o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. liniare şi deterministe. Ajunşi aici. În schimb. În concluzie. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie. fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.dinamica forţelor externe. Realizarea obiectivelor strategice şi deci. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. 62 . implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu. este o problemă extrem de dificilă. pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare. o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie. pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces. 2004b). indiferent de geneza ei. care nu sunt echivalente. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii. în care modelele de gândire sunt dinamice. o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi. pentru a genera cât mai multe opţiuni.

Conform legii entropiei generalizate.1. fişierele de lucru din memoria calculatorului. întâlnirile cu prietenii. care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă.1. 63 . Organizarea este un proces dinamic. ele prezentând doar lumina intermitentă. se poate bloca. sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor. De la sine. cărţile din bibliotecă. ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. întâlnirile de afaceri. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii.1. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc. se ajunge la starea de haos. deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante. astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită. Structura funcţională 4. etc. scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Intersecţia este semaforizată. fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie. ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers. La limită. Acest aspect este foarte important. o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. dar nu într-un mod determinist. pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Ne organizăm timpul de lucru. de exemplu. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice. pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile. încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. eficienţă şi organizare. organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Dacă. când entropia devine maximă. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic. Într-o întreprindere. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea. noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Funcţiile organizaţiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent. Prin această activitate. timpul liber. Să considerăm.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. activităţile dintr-o săptămână. traficul îşi pierde din fluenţă. Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională. în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.

unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. dar nu se condiţionează în mod univoc. ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei. procesul de descompunere este foarte redus. Deoarece sarcinile se raportează la persoane.. sarcini. Există o anumită dinamică a lor în timp. se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu. lucrări. compartimente. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. În practică. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. etc. Cele două structuri se corelează. etc. timpi. iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. 1999. Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. 64 . a componentelor acestora (mişcări. Ea este o funcţie generică a managementului. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”. Totodată. deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. Continuând această descompunere de sus în jos. b) producţie. Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei.1). în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui. activităţi comerciale. c) comercială. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui. d) financiar-contabilă şi e) de personal. la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. activităţi de producţie.281). ea depinzând de contextul operaţional al firmei. ele au o anumită autonomie funcţională. Managementul ca ştiinţă. Orice organizaţie are o structură funcţională generică. tehnice şi sociale. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi. corespunzător anumitor criterii manageriale. 1999) : a) cercetare-dezvoltare. încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. formaţii de muncă. 4. se încearcă obţinerea unei soluţii optime. care. dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună. se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată. Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice. precum şi gruparea lor pe posturi.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. Într-o firmă mică. pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice. p. se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. p.). cunoştinţele. desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu. care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. economice. operaţii. de regulă. La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999. oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. Cu alte cuvinte. în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare. indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.

aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern. dezvoltării şi inovării.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţificotehnic”. Funcţia de cercetare-dezvoltare Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor.Personal Comercială Resurse Servicii Cercetare dezvoltare Producţie Comercială Produse Financiar contabilă ORGANIZAŢIA Figura 4. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. dezvoltare şi inovare. Totodată. elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică. Nicolescu şi Verboncu (1999. De aceea. care se distribuie apoi celor angajaţi. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei. De multe ori. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare. 65 . Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul.1. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii. perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. într-o firmă dinamică. de implementare şi evaluare a rezultatelor. în urmă cu două decenii. este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. p. procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici. cum sunt: elaborarea prognozelor. introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. 4. se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării.2. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme.1 Funcţiile organizaţiei Într-o firmă mare. De exemplu. de cercetare.

transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie.1.analiza capacităţilor de producţie. În literatura de specialitate. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă. dar ea nu trebuie ignorată. Evident. se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea. etc. deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. Pentru instituţiile publice. organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu. se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă. Funcţia comercială 66 . pentru cercetarea de marketing. Într-o economie bazată pe cunoaştere. realizarea unor procese secundare de tip suport. în raport cu această funcţie. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă. în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. controlul proceselor şi a rezultatelor acestora.4.3. 1999. firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial. lansarea şi urmărirea producţiei. 4. care traversează această lungă perioadă de tranziţie. Totodată.1. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare. Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor. În sens generic. funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea. Generalizând. care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite. funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar.288). analiza tendinţelor de progres din mediul extern. informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale. În cazul firmelor româneşti. precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme. la creşterea eficienţei în muncă. Pentru instituţiile publice. la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei. fabricaţia sau exploatarea. Ar fi însă o greşeală managerială ca. 4. la cerinţele beneficiarilor. căldură. p. funcţia devine predominantă. întreţinerea şi repararea utilajelor. gaze. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. care nu se află într-un mediu competitiv. funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite. pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe. Funcţia de producţie Când Fayol a definit această funcţie. de natură energetică sau informaţională.). că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale. sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. cu electricitate.

prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. materialelor. Cu alte cuvinte. energetice. p. contabilă şi controlul financiar de gestiune. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative.285).5. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999. Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei. Pentru firmele româneşti. În această viziune. ea are un puternic caracter sintetic.1. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern. raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. Structura ei se redefineşte. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa.Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. De asemenea. În cel de-al doilea caz. aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă. organizarea controlului financiar de fond. 4.293): „Funcţiunea financiarcontabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. financiare şi informaţionale organizaţia. 4. funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară. 2002). iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces.1. se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. integritatea. rolul principal revenind marketingului (Balaure. importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult. dinspre organizaţie spre mediul extern. îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora. vânzarea şi marketingul.6. În condiţiile trecerii la economia de piaţă. elementele de logistică şi marketing. funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea. atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. p. semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu. funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Funcţia de personal 67 . Funcţia financiar-contabilă Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv. 1999. Chiar şi pentru instituţiile publice. În primul caz. de procurare nemijlocită a materiilor prime. executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti. echipamentelor de producţie etc. în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. sunt necesare. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie.

motivarea personalului. respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane. Structura organizatorică 4. o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. compartimente. aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei. În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management.2. În firmele mari. încadrarea personalului.) şi se atribuie unor posturi. precum şi utilizarea. responsabilităţi şi obiective (Mihuţ. ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative. selecţionarea personalului. trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu. deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. funcţie compartiment Metaforic vorbind. birouri. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant. printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte.1.2. Din acest punct de vedere. angajarea. etaje şi camere. caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale. Compartimentarea clădirii. în timp. Cele două procese se intercondiţionează reciproc. Dintre activităţile specifice acestui domeniu. perfecţionarea personalului. Post. Cu alte cuvinte. 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea. De asemenea.Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare. etc. considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal. Dar şi reciproca este adevărată. modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele 68 . intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii. promovarea personalului. care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. 4. birouri. În sfârşit. p. această funcţie este deosebit de importantă. în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit. evaluarea performanţelor. această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Pentru instituţiile publice. structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri. precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune. industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente. funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea. pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu. 1999. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici. fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici.296).

Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii. . Funcţia. De aceea. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim. din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le 69 . obiective. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei. De exemplu. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele. pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. în mod regulat şi permanent. ca urmare a competenţei profesionale.pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. al organizaţiei. precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: . De exemplu. . fiecare subordonat să aibă un singur şef. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. comasări ale unor compartimente. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini.2).Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor. elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. respectiv. unui singur angajat. Ponderea ierarhică / norma de conducere. . . Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci. în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe. cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei. precum şi de concepţia managerială existente. atât înainte cât şi după 1989. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. ce exprimă necesitatea creării lui. 4.Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. 1999). competenţe şi responsabilităţi ce revin.Să fie flexibilă.Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil. Atunci când este proiectată. în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. etc. la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare. pe care să se facă angajări. multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi. Compartimentul. Rezultă că într-o organizaţie. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă.Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor. Deşi pare paradoxal.

Conexiunile funcţionale. O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Într-un context funcţional dinamic. soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. compartimentele pot fi (Mihuţ. care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază. b) compartimente de ansamblu. De exemplu. firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice. orizontale sau oblice.3). cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului. aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. 2003): a) compartimente de bază. Competenţe Obiective individuale Responsabilităţi Sarcini Figura 4. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală. care necesită flexibilitate. capacitate de adaptare. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi 70 . Acestea pot fi verticale. caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv. piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. 4.realizează. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor. cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. Într-un context funcţional staţionar. cu foarte multe niveluri ierarhice. Cu alte cuvinte.

2001). Ea generează un comportament 71 . delegarea. chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial. Aceste concepte sunt: autoritatea.2. (a) structură organizatorică înaltă (b) structură organizatorică plată Figura 4. responsabilitatea. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare. Ei acceptă aceste decizii. a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume.2. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine. care implică cele două componente structurale menţionate mai sus.permit cooperarea între compartimente şi oameni. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4. Autoritatea. centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş. pe care le-am abordat într-un capitol anterior. Centralizare şi descentralizare Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională. autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda.

specific structurilor birocratice mecaniciste. pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile. reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. pe o perioadă limitată de timp. la nivelul calitativ al cerinţelor.de tip obedient şi pasiv. centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. dar foarte răspândită în cultura noastră managerială. Din nefericire. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe. Este o acţiune de transfer. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. În general. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are. aflate la un nivel ierarhic inferior. internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate. în instituţiile publice. O formă mai slabă a acestui comportament. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică. în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie. Centralizare-descentralizare. astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide. managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz. înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 72 . De exemplu. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp. prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare. distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. determinismul funcţional este dominant şi de aceea. simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. în funcţie de mărimea firmei. În cultura occidentală. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea. îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective. structura ei regională. de concepţia managerială existentă. în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. Acceptarea unui post. dar nu se identifică cu acesta. Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. Superiorii deleagă. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. greu adaptabile unor noi condiţii. Delegarea. a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere. În firme. precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. insuccesul se asumă. dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit.

Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică. care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează. provenită din era industrializării. structuri divizionale. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei. care se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat. M.3. deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor. p. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. Este o structură clasică. Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare. de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare. structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy. iar schimbările produse sunt previzibile.ridicat de centralizare.2. care cere 73 . În general. structuri matriceale. întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare.4 – 4. Specializarea.8. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale. Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale. 4. de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. departamentul de producţie. în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. De atunci şi până în zilele noastre. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Formalizare. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii. departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe. în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. În cazul unui mediu extern foarte dinamic. 2005. De exemplu. cu unele variaţii nesemnificative. departamentul de resurse umane. O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4.316). firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. pentru toţi angajaţii firmei. De asemenea.

Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model.5 Model de structură divizionară 74 . Director General Resurse umane Producţie Vânzări Figura 4. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Producţie Vânzări Resurse Umane Producţie Vânzări Figura 4. structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări. cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie.din parte firmelor reacţii rapide de adaptare. Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari.

un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa. Este o structură complexă. fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe. care este dinamică.De exemplu. autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii.6 Model de structură matriceală 75 . Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje. şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Într-o astfel de structură. Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice. Totodată. Director General Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B Producţie Vânzări Figura 4. complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. în practică. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare. relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune. diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă. dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. peste care suprapun o structurare pe proiecte. evitându-se astfel relaţiile conflictuale. Prin agregarea pe produse. firma Suzuki dispune de şase fabrici mari. Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică.

7 Model de structură pe echipe Echipa 3 O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare. astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit. centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut. Director General Echipa 1 Echipa 2 Figura 4. prin crearea celulelor flexibile de producţie. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a 76 . De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări. O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit. indiferent de conţinutul proceselor de producţie. care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. precum şi între venituri şi cheltuieli. centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. cât şi asupra organizării procesului de producţie. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună. În sens generic. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit. un proiect este un set de activităţi interconectate. prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. Într-o echipă.Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului. Această structură a fost dezvoltată în Japonia. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri. fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii. deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Într-un management realmente descentralizat.

77 . în sistemul clasic. în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time).satisface o necesitate umană socială. De exemplu. La fel. furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii. resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. oameni. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru. generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor. Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale. marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. generând un nou tip de structură organizatorică. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale. iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie. firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor. În funcţie de context. echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect. materiale şi financiare date. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri. marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. pentru care are competenţe competitive. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor. Agenţie Resurse umane Furnizări materiale Antrepenor Firme producătoare Figura 4. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane. Proiectele asamblează activităţi temporare. pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată. economică sau politică. De exemplu. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect.8 Model de structură neuronală Firme de distribuţie Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor.

Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente: . Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia. cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul.Împuternicirea. care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate.11). s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe. 78 . care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Pentru aceste organizaţii. managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate. 2004. Este vorba de o structură duală. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete. care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă. structuri orizontale. .Dinamica. Structuri organizatorice virtuale Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică. care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement. prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse. . capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. localizate pe o arie geografică mare. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. competenţele şi resursele specifice fiecăruia. managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. 2003). a mai multor culturi locale.4. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică. p.4. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe. a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare. . Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice. În literatura de specialitate. Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale. spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual. bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica. formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual.2. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală. Într-o organizaţie virtuală. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare. capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea.Interdependenţa. pe dezvoltarea explozivă a internetului. ci orizontale şi centrifuge. aptă de schimbare şi adaptare rapidă.Dispersia. în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii.

informaţionale şi umane.A. care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. energetice. în S. Problema poate avea o soluţie optimă. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice. diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows. financiare. care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice. În mod teoretic. dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări.Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă. în raport cu un sistem de criterii operaţionale. De exemplu. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S.A şi se trimite prin e-mail în China.3. departamente şi catedre se stabileşte prin lege. care consumă în acest scop o serie de resurse materiale.U.U.3. Cerinţele legislative acţionează direct. se pot crea o infinitate de structuri organizatorice. apare în mod natural. ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. În practică.. Schimbarea şi adaptarea Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate. cum ar fi: comunicarea asincronă. structura generică a unei universităţi pe facultăţi. Structura organizatorică este o creaţie umană. fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing. repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p. în management. Cerinţele interne sunt evidente. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală. iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. iar o altă serie de componente în China. problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice. 1998). dar cele externe sunt mai greu de observat. Spre deosebire de matematică şi fizică. 4. Nici una dintre marile 79 . deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege. hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect. dilatarea timpului operaţional. în funcţie de specificul domeniului de activitate. a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine. pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. Deoarece mesajele electronice pot fi salvate. Dinamica organizaţională 4. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane.m.1. prin performanţele ei manageriale şi economice. structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă. sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. unde problemele bine formulate au soluţii unice. dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei.

dar cu paşi mici. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă. riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant. În cazul unei schimbări de tip salt. respectiv. se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră. iar vasul se pune pe foc. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. timpul necesar de implementare este relativ mic. temperatura apei creşte continuu. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. respectiv. Structura organizatorică este un mecanism dinamic. schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici. Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari. proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern. Aici. dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Mai mult chiar. reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare. capabil de schimbare şi adaptare. valoarea incrementului schimbării. timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu 80 . Evident. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare. la un anumit moment dat. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării. rezistenţele sunt mari. Totodată. respectiv. în funcţie de cerinţe. la schimbarea regimului politic. Cu alte cuvinte. Pe de altă parte. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări.firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii. ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. În sfârşit. ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare. De exemplu. pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare. cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic. dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. cum ar fi cel al gândirii liniare. În primul rând. care se poate extinde la întreaga firmă. iar acestea se implementează secvenţial una cât una. cu un pas mare faţă de situaţia iniţială. broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt. structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală. de tip salt. ne interesează anvergura schimbării. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. eroarea de aproximare. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început. indiferent de poziţia lor în organigramă. prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare.

în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale. începută în decembrie 1989. p. schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial. Această descoperire. Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României. deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual. 1996. tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare.2. după aceea. care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces. încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie. 2001. 81 . cu ajutorul unei planificări atente. pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. p. La această schimbare se opune forţa de inerţie. forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. Încerc să formulez. Rezistenţa la schimbare Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea.3. Într-o perspectivă istorică mai largă. atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv.9). pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial. Din nefericire pentru noi. p.63). Aşa cum remarca şi Patapievici. să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie. Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran.este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă. Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie. „Acum. 2002. 4. atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea. într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit. dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor. cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran. care este proporţională cu masa corpului.50). fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare. el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. în cele ce urmează. Aceasta nu înseamnă că. p. orice am face nu mai este destul. La români. inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află. care se manifestă sub forma inerţiei. În fizică. în special prin funcţia lui de control. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat. ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici. 2001. dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy.32). Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului. uneori. Inerţia.

de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. p. Având în vedere intangibilitatea lor. este foarte greu de identificat aceste forţe şi. de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. aşa cum se constată în tranziţia românească.47-48). nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. (Brătianu. reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă. inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive. se şi spune că. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern. compania Scwinn a început să se clatine.A. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă. De altfel. ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal. cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. 2002b. în 1960. Stabilitatea. de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. Astfel. nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete. Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. Rezultatul a fost că. prin care se opune procesului de schimbare. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu. compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei. falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global. într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii.Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial.U.U. la scara economiei naţionale. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. neperturbat. mai ales. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare. În perioada 1989-1992. În această situaţie. managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta. Atunci însă. Vânzările au scăzut dramatic. Un exemplu clasic de management inerţial. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula. una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens. Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial.A. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. Cu alte cuvinte. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni. el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie. în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S. pe la sfârşitul anilor 1980. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. iar echilibrul instabil constituie excepţia. când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S. 82 . în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic.

încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş? Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român. lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu. şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea.344). înfrântă. tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei. Datorită acestui fapt. dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. 2002). Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. supusă. nu ţinem socoteală 83 . rezistenţa defensivă. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic. Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre. lumea este statică sau cvasistatică. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. a unei lumi în care nu se întâmplă nimic. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor. Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Privită prin prisma acestor modele. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic. având la bază un model de gândire statică (Brătianu. ca variabilă primară. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice. resemnată. modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate. modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. prin anihilarea perturbaţiilor. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare.Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice. relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar. de exemplu. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional. simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic. 1996. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv. performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. Cu alte cuvinte. p. Uneori. Oare cum am reacţiona. pentru un context dat neschimbător şi etern. şi odată depăşită tranziţia de început. O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului. pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. şi de altfel a românilor îndeobşte. mai ales la schimbările profunde. modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente. Ele implică uniformitate. prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. dacă urcând pe munţii Bucegi. Modelele statice reflectă o gândire atemporală. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor. pasivă.

Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut. timpul neintrând în calculele noastre.de viitor. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins. 1999. face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu. acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. Viitorul. indiferent de natura ei. în modelele conservatoare de gândire timpul apare. Conservatorismul. gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli. 84 . De asemenea. p. conservatorii sunt mai ales aceia care au putere. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. 1990. dar cu sens de trecut.379). că e un atac la valorile la care aderă. Mai mult chiar. directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp. De aceea. avere. p. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant.25). ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie.36). Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate. conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial. Tocmai datorită faptului că au ce apăra. p. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut.48). Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece.255). p. în sensul că se va produce. ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti. 2000. pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală. chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. De exemplu. cu anumite probabilităţi. privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate. mai îndoielnic ca reuşită. familiarul. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor. şi nici mai primejdios de înfăptuit. succes şi de cele mai multe ori privilegii. pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. p. mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. dar momentul producerii ei rămâne incert. trecutul înseamnă experienţă. structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman. decât a te face promotorul unor orânduiri noi. atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea. Pentru ei. care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. în loc de a le tăia” (Blaga. Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor. 2001. nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile. Certitudinea. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul.1996. le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare. Dar orice schimbare se face în timp. ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. conservatorii nu se opun schimbării. conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. Căci. managerii seniori nu se retrag. aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. de un viitor ceva mai îndepărtat.

Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. în cazul instituţiilor publice. Controlabilitatea. Altfel. Pentru managementul inerţial. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea. iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa. inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim. deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. deoarece managementul schimbărilor produce teamă. comanda. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă. 85 . Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive. 1966). foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman. Aceasta din urmă este chiar riscantă. fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei. certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. Aceasta înseamnă că. Pentru managementul inerţial. legile din fizică şi din chimie. Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. cea mai importantă este funcţia de control. toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. standarde. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală.Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor. În aceste condiţii. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Rigoarea matematicii şi a gramaticii. care se produc cu anumite probabilităţi. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe.47). existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice. structura organizatorică de bază. orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă. în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv. Fayol sunt: previziunea. Managementul este prin natura lui determinist. ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente. prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. Pentru aceasta. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu. managementul inerţial devine singura variantă posibilă. regimul de funcţionare este mai important decât performanţa. Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare. De asemenea. sub forma unei organigrame. organizarea. deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc. Mai mult decât atât. 2000. în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici. fenomenele se produc întotdeauna la fel. aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. p. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. coordonarea şi controlul (Fayol. Funcţiile managementului. împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera.

se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci. eliminând valorile. modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor. legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie. banda de asamblare nu mai poate fi folosită. sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu. 1999. managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. În acest sens. Astfel. Aşa cum remarca şi Miroiu. producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. stabilitate. etc. 2003c). Cu alte cuvinte. sociale. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura. practic. urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Promovarea ei se va putea face atunci când 86 . mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă. iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv. ştiinţifice. Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar. controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. natura. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. politice. cu rezultate predictibile. mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară. respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic. Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial. Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale. Într-un proces de producţie neliniar. Statistic vorbind. De aceea. Astfel. controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. conservatorism şi controlabilitate. dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces.128). Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor. cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică. în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple. managementul inerţial nu poate. respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă. sunt predictibile. mediocritatea domină prin cantitate. Într-un proces de schimbare. mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu. care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. Schimbarea este în general un proces neliniar. Mediocritatea. sunt practic anulate.În acest context. p. într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete. succesul managementului inerţial a fost copleşitor. Încercând totuşi să o facă. cu rezultate mai puţin predictibile.

1995. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor.forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. ştii deja tot ceea ce este important la firmă. p. 6. Spune-le că pot fi oricând concediaţi.111-112): 1.4. al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy. 2002. nu uita niciodată că tu. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy. 31). în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. 10. p. 7. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative. În viziunea autorilor citaţi mai sus. A manifesto for business revolution” (1995). Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). Controlează totul cu atenţie. conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. Regândirea proceselor 4. 4. 87 . cum sunt costul. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine.32). Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri. Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă). transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. 3. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. 5. în calitate de membru în achipa superioară de conducere. În esenţă. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. 9. dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy. p. Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke. respectiv.1. tu doar proclami învingătorul). calitatea. 1995. de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. dacă ar trebui să o luăm de la început. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare. în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea. 2 . 8. Într-o versiune mai academică.4. trebuie realizată o schimbare fundamentală. Mai presus de orice. 4. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma.

Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. nu s-a mai putut vedea pădurea. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. Începând cu Adam Smith. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. fişa postului a devenit un scop în sine. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. funcţională şi organizatorică a firmei. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. pe profit. pe fişa postului şi controlul oamenilor. oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. vom alege exemplul cu firma Kodak. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. cu paşi mici incrementali. Practic. mai ales. ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum. atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. pe structuri organizaţionale şi. ci ceea ce ar trebui să fie. ea s-ar proiecta pentru prima dată. Ele nu mai au de ales. este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei. dar care au un management foarte ambiţios. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura 88 . Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Dintre acestea. fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora.Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Din cauza copacilor. Dintr-un instrument de lucru managerial. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum. Punându-şi aceste întrebări. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor. Pentru a ilustra ideile de mai sus. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos. cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei.

Cultura organizaţională trebuie să se schimbe. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă. . .4. promovându-se tot mai mult iniţiativele. . Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy. activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale. astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală. Deşi reingineria este un proces creativ deschis.Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor.U. Valorile şi atitudinile se schimbă. . sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale.Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.A. dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune. structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. când proiectul era finalizat. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice. care o puteau accesa oricând.Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. 4. . fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. pentru toţi participanţii la proces. 1995): . greu de structurat. care se realizau secvenţial. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente.Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori.Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării. pentru a putea fi acceptat. care se puteau desfăşura concomitent. însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare. Atunci când se face reingineria proceselor.la vremea respectivă 70 de săptămâni. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea. acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor.Procesele se pot gândi în versiuni multiple. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare. În acest fel. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. Liniile de asamblare dispar. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%.Verificările şi controalele se vor reduce. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor 89 . prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare.2. Studiile efectuate în S. .

dintre firme şi consumatorii lor. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii. o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate. Globalizarea. 2002). Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. p. Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut. inclusiv consumatorii. Impactul reingineriei a fost însă unul intern. aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii. Champy. Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă. traversând frontierele dintre firme. acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor. începând cu 1993. 1996). precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate. Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile. care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy.2). Champy consideră că ea se află acum la început de drum. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune. în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy. la toate păţile interesate în afacerea respectivă. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. 2002. intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. respectiv. de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei. X este folosit aici cu sensul de „cruce”. între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. 90 . De exemplu. am putea traduce noul termen prin transinginerie. iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern. cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X. 1996. dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. Păstrând sensul gândit de autor. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei.care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice.

Modelul de conducere centrat pe persoană În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere. iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite. etc.. Şi totuşi.Capitolul 5 CONDUCEREA 5. dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric.1. termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid. inginerie.15). conducerea este o activitate foarte complexă. psihologie. diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. Valenţe semantice Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere. ele sunt departe de a fi incompatibile. sociologie. Koch şi publicat de Editura Teora (2001). 2003. există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. p. de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi. de specificul domeniului şi de anvergura activităţii. De exemplu.2.1. p.1. unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu. 5. sociale şi politice. În al treilea rând. 2004. reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management. p. după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice. aşa cum a fost definită în contextul de faţă. definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. 91 . care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice. Cu toate acestea. Conducerea. Modele de conducere 5. în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română.290). al unei organizaţii sindicale.286-287. Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere. de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider.). termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. filozofie etc. în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism. ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime. În al doilea rând. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română. 2003. Zlate. În primul rând.1. Pentru a simplifica această problemă semantică.

Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului. modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. „Din perspectiva acestui model. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii. după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp. a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup. şi numai al lui” (2004. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului.3. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie Liderul nu există în sine şi pentru sine. modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. p. Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete.1. respectiv. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri. 92 . un efect sau un atribut al liderului. vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană.Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări. deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi. 5. conducerea apare ca un act. O astfel de concluzie este falsă. cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. Aşa cum sublinia şi Zlate. după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal. modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie. cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine. de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte. dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. Din nefericire.79). în orice organizaţie. la orice întreprindere. care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. respectiv. Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur. asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională. ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului. Un bun conducător al unei uzine de tractoare. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc. Totodată.

Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel. cât şi de loc sau. În primul model se absolutizează rolul persoanei. conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află. ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate. pp. Cu alte cuvinte. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei. În această perspectivă. are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă. ci pe relaţia funcţională dintre ele. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership.Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. În modelul hibrid al conducerii. în situaţii de afaceri diferite. pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Relativitatea perspectivei Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider. poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat.1 (Sadler. 2004. fiecare componentă fiind importantă. ba chiar ale momentului. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie. procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. cu schimbări rapide şi greu de anticipat. caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic. se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit. termenul de leadership nu a fost încă asimilat. în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii. dar nici ca o capacitate particulară. ilustrate în fig. iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Un conducător cu reacţii de răspuns lente. 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun. s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză. el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă.2. dar sunt complementari într-un 93 . Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale. iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică. pe oricine şi pe orice. Conducerea este în funcţie atât de persoană. la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional.4. Astfel.2. modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii. 1997.5. cum se spune în mod curent. 5. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale. Astfel. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale.termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement. p.85). În acelaşi timp. în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie Acesta este un model hibrid. condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Prin aceste interpretări. în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite. conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând. Leadership şi management 5. 5.1. Primul model reflectă modul de gândire psihologică. care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate. dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului.38-39): 1) raportul de includere .1.

leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. p.518). noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare. una umană şi cealaltă non-umană. Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie Management Figura 5. a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu.13).1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte. reflectând zona de motivare. la conţinutul de componentă a unui management performant. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu. 3) raportul de intersecţie . La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă.termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management. Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie. Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului.143). În zona spectrului semantic comun. în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu. p. fără a se identifica cu acesta. antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme.spectru semantic mai complex. să ne reamintim că managementul „este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează. aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări. deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional. Definiţia leadrship-ului reflectă 94 . Oricum. Oricum. 2002. Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider. p. cu competenţă şi convingere. 1999. Prin leadership. O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună. dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate. 2005. dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui. de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie.

punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori. cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale. s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii. Alexandru Macedon. În firmele româneşti din sectorul de stat. managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale. că ”liderul se face. Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. aceste principii au constituit un 95 . liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. viziunea şi calităţile personale ale liderului. Prin acceptarea ei. organizare. Când a preluat conducerea IBM. care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar. În procesul managerial.modelul de conducere centrat pe persoană. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie. prin procese de planificare. managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor. ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Managerul este preocupat de realizarea profitului. L. conducere şi control ale afacerii. De aceea. subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale. În relaţiile cu oamenii. Totodată. ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. 1999). Totodată. leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare. De aceea. În astfel de cazuri. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv. Managerul este focalizat pe realizarea programelor. este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. Gerstner Jr. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Napoleon Bonaparte. iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. etc. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale. indiferent de nivelul ierarhic. fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. În sistemul de referinţă al leadership-ului. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului. punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. Leadership-ul are la bază principii. În sistemul de referinţă managerial. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului. experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. numirea unui conducător. Abraham Lincoln. s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu. a formulat opt principii.

6.201-202). creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 96 . 3. p. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. Iată ce spune în acest sens Sam Walton. cu un angajament total pentru calitate.important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner. Într-o altă viziune. dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor. cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. energie. liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi. Noi gândim şi acţionăm rapid. dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora. atenţie la schimbările din mediul social. referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor. consecvenţă. 8. au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor.2. 5. Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor. rezistenţă la stres. respectiv. pp. au o gândire neliniară. dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey. 5. au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor şi managerilor. capacitate decizională. 2003. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. inteligentă şi creativă. 2005). capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. În esenţă.2. 1. Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători.15). Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă. au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate. 7. ca într-un context de urgenţă. dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile. Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. 2. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim. au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale. cooperare. au o intuiţie bine dezvoltată. 1993. aleatorie. Fără a intra în aceste dispute. au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor. 4. noi suntem o firmă tehnologică.

pp. Pun însă accentul pe calităţile acestora. ascultarea celor din jur. simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. lipsit de orice viziune de afaceri. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile.Liderii consideră că viaţa este o aventură. respectiv. prezent în religiile şi filosofiile asiatice. 2003. . . Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. Ei sunt oameni de echipă. De fapt. funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale.Liderii exersează în vederea înnoirii de sine.Liderii radiază energie pozitivă. ci să rămână întreagă.177). dezvoltarea curiozităţii. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici. trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului. acesta este un principiu mai vechi. pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile. Ei urmează şcoala experienţei proprii.23-30): . Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică. liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise. Jr. pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. . Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului. pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual.Liderii duc o viaţă echilibrată. la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. care a îndeplinit funcţia de CEO. „Pentru IBM. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze. Învăţarea devine un proces sustenabil. 97 . Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile. optimism şi încredere. . Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei. dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant. aceştia transmit căldură. . Liderii sunt deschişi în comunicare. Prin înfăţişare şi atitudine. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner.Liderii sunt sinergici.şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. De exemplu. dar şi acceptarea sacrificiilor. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei. La preluarea acestei funcţii. motivat intrinsec. 2001. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale. . .Scopul liderilor este de a servi. cea afectivă şi cea spirituală. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey. Totodată. p.Liderii învaţă mereu. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie.. cea mentală. deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă.Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră.

Dintre tipologiile unidimensionale. 98 . 2004. De aceea. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale. democrat şi liber (laissez-faire). De altfel. acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit.524). deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final. această tipologie cuprinde stilurile: autocratic. În leadership-ul autocratic. bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. bidimensionale şi tridimensionale. permisiv şi democratic (1999. ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. Indiferent de clasificarea considerată. exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite. Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime. Stilul autocratic. În viziunea lui Zlate. cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern. fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. prin stiluri diferite. într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic. p. o infinitate. care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu. Astfel. Pentru o situaţie dată. stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. p. O clasificare larg folosită este cea dimensională. orice clasificare am considera. respectiv. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere. de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol. ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. tipologiile care se pot defini sunt idealizate. manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite. prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider. la antiperformanţă.97). De aceea. Astfel. stilurile de conducere sunt (apud Zlate. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice. 2004. practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv. În procesul de management. birocratic. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. p. până la limita lor de colaps.3. cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi. Conform acestei tipologii. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant.2. se pot distinge diferite stiluri de conducere. Opinia celorlalţi nu contează. sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale. deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate. care se materializează printr-un anumit stil de conducere. La limită. cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială.5.101): autoritar. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. Practic. în funcţie de specificul contextului situaţional. De asemenea. Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.

Acesta se caracterizează prin transparenţă. Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti. care descurajează inovarea şi schimbarea. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Stilul democratic. de la suficienţă la excelenţă. 2000). Accentul se pune pe disciplină. Schimbând perspectiva. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. în special. Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial. munca lor fiind preponderent creativă. în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide. firma a fost condusă de Ed. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Pentru instituţiile publice. De multe ori.Stilul birocratic. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri. Hennessy. pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare. procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. într-un câmp motivaţional stimulativ. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale. Cu alte cuvinte. competiţie şi cooperare. orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. fără posibilitatea de feed-back. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor. se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu. pentru rezultatele lor foarte bune. motivare stimulativă şi nu coercitivă. ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. bazată pe modele de gândire deterministe. unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale. Din nefericire. Este un stil ineficient. impersonală şi neutră la interpretări. Până în 1991. pe comunicarea scrisă. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. cooperare. performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Stilul permisiv. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern. dar rămânând în tipologia unidimensională. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor. flexibilitate. 1997). Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. prelucrarea materialelor şi 99 . b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice. fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă. deoarece este un stil de decizie unidirecţională. în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti. iar uneori chiar periculoase. sociabilitate. dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia.

cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate. pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei. el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii.106-108). Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară. ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor.9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este tipul tehnicist. cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice.Stilul corespunzător poziţiei (1. De asemenea. Dintre tipologiile bidimensionale.9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. respectiv. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup. încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui.industria aeronautică. Corelarea activităţilor era foarte slabă. În primul an de implementare a noii viziuni.6 miliarde de dolari la 6. iar y reprezintă indicele de pe axa verticală. La venirea sa. unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală. de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional. punând accentul pe organizare şi control.5.02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen.Stilul corespunzător poziţiei (9. Se preocupă de problemele personale. ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1. a proceselor de management şi a relaţiilor de management. 2000. . Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii. pp.Stilul corespunzător poziţiei (1.1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane.Stilul corespunzător poziţiei (9. Este tipul simpatic. y). 2004. În general. Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni. fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere.95).2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei. fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3. ajungând la 22.1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy. . p. p. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x. şi nu doar succesul ei ca element independent. Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii. iar rezultatele firmei erau în declin. De aceea. Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare. care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor.2 miliarde de dolari în 1997. care venea de la General Electric. ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane. succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen. Aceasta constituia o viziune pentru firmă. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari. . Conducătorul 100 . 2000. .1 miliarde de dolari.95).

Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune.9 Gradul de interes manifestat faţă de oameni 5. care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil. din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent. Este un stil flexibil.9 9. dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. acesta este caracteristic pentru un manager.Stilul corespunzător poziţiei (5.1 9.5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei. De exemplu. . cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi.5 1. atunci se obţine o tipologie tridimensională.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat faţă de producţie Figura 5. 101 . Este un stil democratic. deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine.

3 Motivarea managerială Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea angajaţilor. 2002). de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei. Motivarea 5. Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare. dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Motivarea este deci procesul prin care se activează. orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. Din punct de vedere practic.5.3. ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă. deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane.5. indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului. Nevoi Orizont de aşteptare Recompense Geneze comportamentale Orientări comportamentale Consolidări comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional Figura 5. fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale.3. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei.3. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează. cunoştinţe psihologice şi sociologice. Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi. care generează diverse stări comportamentale. dacă nevoile iniţiale 102 . Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi.1. O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig. respectiv. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării. motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii.

Naylor. se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive. F. Ierarhia nevoilor este dinamică.3. în funcţie de anumite criterii.4). Urcând în ierarhie. nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă. o dată satisfăcute nevoile fiziologice. O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. nevoi de securitate.au fost satisfăcute. Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze. atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. 5.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale. se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă.163). 2005). Cu alte cuvinte. Boddy. iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. 2004. 2001. nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.2. Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii. În schimb. Maslow.5. McClelland (Dessler. p. la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. 2002. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei 103 . „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu. În caz contrar. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. C. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute. pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. În esenţă. la cele mai evoluate. nevoi sociale. care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice. Hertzberg şi D. Alderfer.

atât la serviciu cât şi în afara lui. orar de lucru şi pauze rezonabile. Maslow C. Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. premii. nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală. El încearcă săşi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp.1(Chişu. armonioase cu alţii. Alderfer A. mediu de lucru sigur. Factorii de igienă se referă la salarizare. salariu de bază asigurat. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab. mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Siguranţa locului de muncă. legi şi reglementări echitabile.1 Ierarhizarea nevoilor după A. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. Relaţii prieteneşti. sentimentul de a fi membru al echipei. 2004). măriri salariale. conţinând numai trei clase. precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. avantaje sociale. O dată ce au fost satisfăcute. Maslow şi C. 2002. Semne de recunoaştere: avansare după merit. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. sentimente de împlinire şi de responsabilitate. posibilităţi de dezvoltare.5. Tabelul 5. riscuri. nivelul şi calitatea controlului. teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. pp. Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Nevoi de stimă (provenind de la alţii) Nevoi de relaţii Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane) Nevoi de securitate (fizică) Nevoi de existenţă Nevoi fiziologice Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. Pentru creşterea gradului de 104 . Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă. siguranţa locului de muncă. Condiţii de microclimat la lucru. activităţi sociale şi sportive. vizibilitate în mediile de informare. relaţiile interpersonale. libertatea de a experimenta lucruri noi. Alderfer Condiţii favorabile Sarcini care conduc la: provocări. folosirea creativităţii. Atrăgătoare prin simplitatea ei.ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală.164-165). condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca. precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă.

În realitate. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi. cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Comportamentul Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii. la recunoaşterea meritelor de către alţii. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. De exemplu.3. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. De asemenea. inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre 105 . Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie. de afiliere şi de putere. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. la o asociaţie sau la un mediu profesional. De aceea. vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă. care să le satisfacă cât mai bine nevoile. Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional. nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. talentul. de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv. care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor.satisfacţie intervin factorii motivanţi. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie. cultura. dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante.3. experienţa. Educaţia. Cu alte cuvinte. dar nu şi suficient. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor. determinată de un model de gândire liniar. diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă. nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc. Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii. dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup. cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. ci dobândite. 5. performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii. la dezvoltarea şi realizarea personală. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară. McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute.

atunci când se descurajează un 106 . În practică. cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. 2004). Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990. ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale. Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. deoarece o dată fixat un anumit scop. ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea. scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. prin subestimarea capacităţii lor de muncă. La prima vedere. el se consolidează. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri. iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. lucrurile par foarte simple. deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă.3. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase. Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. De multe ori. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase.cantitatea muncii făcute şi performanţă. care se produce într-un anumit context de muncă. Totodată. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului. 5. care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor. pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor. 2002). Astfel. nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună. lucrurile sunt mai complicate. deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Nevoile generează comportamente. cum ar fi creşterile salariale. vom face toate eforturile să îl realizăm. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini. astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Contextul organizaţional Motivarea este un proces complex. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament. premierile în bani sau obiecte materiale. se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii. În realitate. Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu. ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie. conduce la demotivarea angajaţilor. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului. demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere. cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat. fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat. Dar cine ne poate spune. într-o corelaţie pur raţională. în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii.4. ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese.

în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei. Pentru a fi eficientă. pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Dincolo de aceste teorii motivaţionale. se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate. Este un motivator extrinsec puternic. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional. întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă. care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial. care se aplică prin această întărire negativă. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor. pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. 107 . Prin deciziile luate. penalizarea trebuie să se aplice imediat. Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor. sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă. precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. întărirea negativă. care duce la consecinţe negative. De asemenea. în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. comportamentul este orientat bine. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu. De asemenea. mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Ele pot fi şi de natură emoţională. În esenţă. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit. penalizarea şi extincţia. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit. dar mai sunt necesare unele corecţii. multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. Pentru a creşte eficienţa ei. un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public. Mulţi români şi-au schimbat serviciile.anumit comportament. firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit. fără a se atinge demnitatea angajatului. în contradicţie cu normele firmei. De exemplu. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor. o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament. S-au produs masive reorientări profesionale. astfel ca să se penalizeze comportamentul. De exemplu. el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. având în vedere sistemul de taxe practicat în România. dar şi o economie la bugetul firmei. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate. pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit. pentru un comportament total neadecvat. o scrisoare de mulţumire. Cu alte cuvinte. cum ar fi o încurajare. managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică.

etc. 3) stocul standard (Ohno. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare. Astfel. atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Firmele industriale. Ideea de bază a fost folosită şi de F. preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei. 5. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor. Managementul firmelor de succes. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard. respectiv.care pot fi folosite şi în interes personal. atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat. folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului.4. pe cât posibil. Evident. De exemplu. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale. aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă. Comunicarea 5. În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă. iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Aceasta se face. deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică. Microsoft. 2)secvenţa operaţiilor. cele două componente de muncă. Evident. în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor. Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. 108 . iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. într-un context managerial dat. telefoane mobile. asigurări medicale şi de viaţă. Walt Disney. Comunicarea ca proces managerial Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie. atât funcţional cât şi ca infrastructură. 2002). subvenţionarea abonamentelor de transport. iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi. de control. laptopuri. în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii.1. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei. respectiv: 1) durata ciclului de lucru. fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor. Taylor. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator. la firma Toyota. se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi. Toyota şi Sony. în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv. având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei. în special. Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă. prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului.4. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi. (Chişu. acţiuni ale companiei. cum sunt firmele 3M. Această idee a devenit depăşită istoric. 2005). tichete de masă. luarea deciziilor şi comunicarea. programe de perfecţionare. Du Pont. Google.

Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. care pot fi persoane sau grupuri de persoane. iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. deoarece se realizează în timp. a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii. idei.Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. atunci când un manager transmite o decizie unui executant. Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru. cunoştinţe. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme. în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. Perturbaţii Codificare Emitere Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Coduri Alfabet Mesaj iniţial Câmp semantic Mesaj final Figura 5. Comunicarea este un proces ireversibil. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. opinii. La fel poate fi şi receptorul. receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. Atunci când comitetul director ia o 109 .5 Structura unui proces de comunicare Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. Comunicarea este un proces natural. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii. Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. Comunicarea este un proces dinamic.5).5. păreri între două entităţi sociale. De exemplu.

Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan. pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă. în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării. Emiţătorul constituie sursa de informaţii. integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. Cele mai importante limbaje sunt: verbal. În cazul sincron. 2003). de la cel natural faţă-în-faţă. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. este practic aceeaşi. radio. De aceea. două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi. tv. pauzele dintre cuvinte. În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal. ritmul de vorbire. care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. Ea se recomandă în 110 . Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. nonverbal şi paraverbal. comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri. emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. De exemplu. mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. De exemplu. În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare. Este cazul comunicării scrise. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului. etc. deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. Dacă nu se produce această schimbare. participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului. ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu. cu contribuţii diferite în codificarea. comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon. respectiv. Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor.decizie. În management. Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă. Totodată. mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal. le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă. Receptorul primeşte mesajele. transmiterea şi decodificarea mesajelor. repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi. rezultatul net al comunicării este nul. în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. În acelaşi sistem semantic. În cazul asincron. mimică. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. etc). În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane. fax. e-mail. care se pot rosti sau scrie.

interviuri. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. stimularea comunicării între angajaţi. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei. de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. de a aborda şi soluţiona eficient probleme. 2005). . coordonatele bugetare. fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi. . Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină. lărgirea orizontului cultural al angajaţilor. care se poate realiza oral sau în scris. asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp. . . .Informare: asigurarea accesului la informaţie. Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie. crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor.Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă. dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei. stimularea nevoilor etice şi estetice. 2001. 111 .Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale.Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi. prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu. recunoaşterea realizărilor performante.special pentru mesajele mai dificile.Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri. . care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy. cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone. Este o comunicare imperativă. comunicarea se produce de sus în jos. cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente.Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă. reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. .Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial. . angajări sau reorganizări. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet. p. implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru. dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii. care permit folosirea singulară a limbajului verbal. amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. În sfârşit.Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor. impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale. Pe verticală. asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. stimularea încrederii în sine. evaluarea unui climat favorabil de muncă.Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor. . care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. furnizarea de informaţie. creşterea răspunderii personale. subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii. cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune. formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie.110): . Prin ea.Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională.

2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant.4. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte. verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari. care să încurajeze continuarea prezentării. folosind faxul. în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. De aceea.. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare. În management. Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte. toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. „continuă”. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă. spre deosebire de cea verbală. prin sisteme de telefonie clasice şi celulare. adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului. arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi. cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă. cu atât comunicarea directă. „mai spune-mi” etc. prin modul în care îşi construieşte mesajul. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial. Comunicarea scrisă. Comunicarea scrisă este un proces structurat. citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale.2. primi mesajele la momente de timp diferite. datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. În primul caz. precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. folosirea unui feed-back pozitiv. prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. de genul „foarte bine”. comunicarea scrisă se face numai prin 112 . Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.5. care se folosesc în programele de instruire a managerilor. prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze. prin teleconferinţe. respectiv. Comunicarea verbală orală este sincronă. Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că. permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Totodată. De aceea. precum şi între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte. paraverbal şi nonverbal. punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat. în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. menţionăm pe cele mai importante (Naylor. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor. În cel de-al doilea caz. dar şi după modul în care se ascultă. decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal. Comunicarea verbală Comunicarea orală.

gesturi ale mâinilor şi picioarelor. din întreaga ţară sau întreaga lume.3. Omul comunică prin: expresia feţei. decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor. În cultura organizaţională românească.Limbajul vestimentaţiei: stil. respectiv. culori. nume de prestigiu în domeniu. în funcţie de autorul cercetării. intim sau public.Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii. . Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni. comunicarea non-verbală este predominantă. gesturi. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism. poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. Comunicarea verbală. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. coerenţă. poziţia corpului. fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. Practic. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. social. deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. Sub formă de e-mail. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi. fax sau video-dialog. intrigi sau zvonuri. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă. capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată.4. puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris. persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă.limbajul verbal. în care forme noi de gândire. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri. se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. . 2000). iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi. De aceea. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele: . ochii au rolul preponderent. respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae.Limbajul corpului: expresia feţei. comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. e-Comunicarea. ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate. în orice firmă există şi canale informale de comunicare. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual. 5. carisma celui care comunică îşi pierde din efect.Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total. sub formă orală sau scrisă. În acelaşi timp. este managementul viitorului. în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe. el devine extranet. . Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor. 113 .

fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice. limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat. copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală. Pentru un european. În primul caz. a culturilor mediu contextuale. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului. Spania şi Grecia (Chelcea. Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor. De exemplu. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple a mesajelor. când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. altele sunt slab contextuale. împreună cu Italia. se produce fenomenul invers. decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă. Unele culturi sunt înalt contextuale. dacă nu a studiat cultura japoneză. care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. în cultura japoneză. 114 . se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. În anumite culturi. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. De exemplu. 2005).Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte. În alte culturi.. necenzurate. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. În astfel de situaţii. România se înscrie în categoria de mijloc. Ivan şi Chelcea. prin educaţie. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. în special cea chineză şi japoneză. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică. În culturile puternic contextuale.

Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial. Totuşi. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor. 1966. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare. dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. p. acum aproape 100 de ani. .133).Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. În viziunea lui.Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. aşa cum au fost ele definite de Fayol. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor.Capitolul 6 CONTROLUL 6. se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor.Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic. Identificarea cauzelor nu este uşoară. depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu. Funcţia de control 6. după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate.1. dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. . 2005. în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 115 . . datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării. p.1. într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat. prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ. Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial.Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate.1.Evaluarea rezultatelor obţinute. cât şi în mediul ei extern. 53). cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol. veniturile obţinute şi profiturile rezultate. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite. cu sens pozitiv sau negativ. compararea lor cu obiectivele stabilite. pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate. Ce se înţelege prin control Controlul este ultima dintre funcţiile managementului. Totodată. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă. . iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Detaliind această formulare. rezultă următoarele componente: . faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale. . dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei. planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse.

Odată asigurate. Procesul de management nu este un proces determinist.461). managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia. prin măsurarea performanţelor efectiv realizate. este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. delegarea şi responsabilitatea. . p. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate. în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate. realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru. compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica. prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic.actualizarea planurilor.programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. respectiv.prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei. având în vedere dinamica legislativă. . juridic sau competiţional. aceste informaţii pot fi utilizate pentru: . respectiv nu este un proces perfect predictibil.evaluarea performanţelor angajaţilor. De obicei. complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern. etc. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat. . Controlul managerial este un proces: ”care se realizează. Totodată.protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. Schimbarea. misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. este necesar să existe această funcţie de control. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare. . tehnologii sau servicii noi. de o serie de factori care implică incertitudine. de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă. complexitatea. În ultimele decenii. în principal. Prodan şi Iftimescu. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie. produse. dar şi condiţionată. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană. funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică.folosite în formularea acestor obiective. Realizarea funcţiei de control este deci cerută. bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate. prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control. 2002. Complexitatea. în culturile din fostele ţări socialiste. Astfel. financiară şi politică a programelor de guvernare. alte reglementări juridice sau financiare. managerii preferă să descompună 116 . Prin funcţia de control. cum sunt: schimbarea. materii prime mai bune şi mai ieftine. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. .

consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente. De asemenea. De aceea. cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii. Dar.1. De multe ori. pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. De aceea. În acest sens. Responsabilitatea. astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale. Delegarea. pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare. inseparabile de tot ceea ce facem noi. se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. De exemplu. erori tehnice şi erori intenţionate. precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia. de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. consecinţele lor să fie minime. necesitatea controlului scade. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice. în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la 117 .2. dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane. pentru a fluidiza procesul managerial. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl. respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. De aceea. La limită. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. b) ce trebuie făcut. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial. A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Din nefericire. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie. în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern.procesele complexe în procese mai simple. care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. 6. Dar. în mod normal. o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli. de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare.

Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă. sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. care a condus la accidentul nuclear din 1978. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor. compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. De asemenea. 6.1. În această situaţie. respectiv un proces ante-factum. ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. El este un control post-factum. Ca rezultat al acestei suprapresiuni. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop.Three Mile Island. 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem.. controlul extrinsec se realizează şi intern. deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat. eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă.U. în final. S. aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean. prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului. ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. 118 . ale consiliilor locale şi ale primarilor. în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative.3. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor. abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei.A. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor. Cu alte cuvinte. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. Deşi este intern organizaţiei. în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În esenţă. compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern. care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor. În realitate. aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear. în exercitarea atribuţiilor prefectului. s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului. În această categorie intră procesele de control a intrărilor. De exemplu. acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii. contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. unor rezultate necorespunzătoare. precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor. care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă. respectiv a produselor şi a serviciilor.

Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare. care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. dar şi cel mai dificil de realizat. care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei. Controlul prin valori. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol. existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă. ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. cât şi la nivelul organizaţiei. care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. în funcţie de specificul muncii. dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Totodată. în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli. prin stabilirea unor limite comportamentale. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli. De obicei.Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. în general. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice. De exemplu. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil. managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie. b) bugete financiare. Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. Este similar ca idee cu cel de mai sus. În acest caz. două categorii de bugete: a) bugete operaţionale. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. la nivelul fiecărui angajat. La nivelul unei organizaţii se folosesc. cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri. care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ. face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Cu alte cuvinte. Controlul prin limite. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează. precum şi veniturile şi profitul anticipat. pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat. Este cel mai eficient sistem de control. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. care le analizează şi decid măsuri de intervenţie. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante. la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Pentru a economisi timp. fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. în funcţie de gravitatea lor. care să asigure motivarea tuturor 119 . auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament. pentru instituţiile publice. Controlul devine în acest caz autocontrol.

De aceea. încrederea în sine şi în colegi.4. încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei. considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele: Stabilirea tipului de control. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui. capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control. de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu. aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. respectul faţă de om şi de opiniile lui. care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei. Fiecare activitate de control are un anumit scop. în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Totodată. în sensul evaluării resurselor. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Dacă este un control decis de autorităţi din afara 120 . în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. procesul de control este discontinuu. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. performanţa. aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile. transparenţa. calitatea.1. 6. astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent. tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control. se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei. la nivelul întregii organizaţii. primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control.angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Cum se realizează controlul Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului. persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. respectul faţă de valoare. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze. spiritul de echipă. La nivelul organizaţiei însă. Stabilirea echipei de control. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat. prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate. inovarea. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. în proiectarea unui eveniment de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare. Stabilirea obiectivelor. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Există o activitate de control minimă. respectul faţă de timp. activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. Periodic. Controlul nu reprezintă un scop în sine.

o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale. modificări ale planului. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante.a. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. De aceea. fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui. fie din punct de vedere legislativ. Identificarea cauzelor. amânări. atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. De exemplu. Pentru alocarea unor resurse materiale. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite. pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. care se aplică documentelor de evidenţă. nerespectarea unor elemente legislative. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională. pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală. deturnarea de fonduri ş. În mod normal. metrica o reprezintă calendarul. fie din punct de vedere managerial. în cazul implementării unui management strategic modern. aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Altfel. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat. caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales. inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Pentru domeniul timp. trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs.organizaţiei. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului. fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante. metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Aici. Stabilirea sistemului de referinţă. practicarea traficului de influenţă. nerespectarea unor reglementări interne. obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei. care nu sunt programate anticipat. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu. legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă. grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor. etc. care au un alt regim juridic de folosire. constituie 121 . iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Stabilirea metricei de evaluare. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. atenţia trebuie concentrată pe banii publici. însuşirea unor bunuri publice. euro sau dolarul. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea.

Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite arii de cuprindere. Sisteme de control 6. controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex. în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie.2. respectiv.6. p. Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie.1 Schema sistemului de control cu feedback 122 . 6. fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.manifestări ale fenomenului de corupţie. sub diverse forme.593).1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback. În fig.1. cu reacţie inversă (Naylor. De aceea. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). 2004. O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.2. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.

2. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă. atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă. ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele. până la anularea lor. respectiv. a unui sistem care lucrează 123 . Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control. ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. Dar într-o firmă. la distrugerea lui. Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare. fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent. care funcţionează pe baza unor legi deterministe. Spre deosebire de sistemele tehnologice. respectiv. iar sistemul managerial este de tip dictatorial. bugetele s-au consumat. ci în controlul calităţii procesului de producţie. respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. a valorii mărimilor de ieşire din proces. care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică. în final. profitul a scăzut.Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi. prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. 6. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire. respectiv. poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. ci asupra oamenilor. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei. iar firma va intra în cele din urmă în faliment. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate. managementul firmei intră în dezechilibru puternic. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om. mărimi de ieşire (ieşiri). Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent. care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial.2. prin evaluarea celor petrecute în trecut. ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Sistemul de control concurent Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de producţie. respectiv. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă. aceasta înseamnă că defectele s-au produs. Se spune că reacţia sistemului de control este negativă. organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă. eroarea sau variaţia produsă. se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă. Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi. pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă.

Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. dar funcţionarea lui este diferită. în raport cu cerinţele tehnologice. 2004. 6. sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă.3 se prezintă schema unui 124 . Ideea de bază a acestui sistem de control este că. iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide.în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. p. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic.1. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent. Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig. dar cu efecte pentru un viitor imediat. 6. intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie. deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie. 6. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie. Sistemul de control concurent este mai rapid. astfel că rezultatul final este mai performant.595). În fig.3.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte. În fig. 6. deoarece el monitorizează direct procesul de producţie.2.

Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Este vorba deci de un comportament anticipativ. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat. De exemplu. respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat.596). Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare. cât şi eliminarea produsului vândut din stoc. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem. Intrări Proces Ieşiri Anticipare Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale.sistem de control cu feedforward. 2004. p. astfel ca eroarea produsă să se anuleze. dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută. sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. În cazul sistemului de control concurent. vom considera controlul stocului de produse al firmei.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat. 125 .

Cu alte cuvinte. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior. firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea.4 Schema sistemului de control adaptiv 126 .4. La nivelul superior. În cazul sistemului de control cu feedforward. 6. se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintrun viitor apropiat să poată fi satisfăcute.Informaţia este obţinută practic instantaneu.2. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig.4 (Naylor. care corespund nivelurilor de planificare din firmă. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. 6. care rămân practic neschimbate. Intrări Proces Ieşiri Acţionări Controlor Monitorizare Acţionări Scopuri Figura 6.603). mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă planificate. p. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea. fără a face o nouă inventariere a stocului de produse. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. respectiv de control al sistemului de control. se află planificarea strategică. în sensul realizării lui pe mai multe niveluri. 2004. se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv.

Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe. dar esenţa lor rămâne aceeaşi. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor. calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu.3. se impune o clarificare. dar şi valoarea mărimilor de referinţă. în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. Controlul calităţii 6. În limbajul de specialitate. În primul caz. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea. învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. La nivel individual. în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire.1.3. învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. flexibil şi rapid. procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. 6. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001. Pentru a nu greşi.Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil. calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un 127 . se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. La nivel organizaţional. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. Calitatea produselor şi serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv. lucrurile sunt mult mai complicate. în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare. inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi. aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback. precis. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă. fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare. De exemplu.A. atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese.U. În vorbirea curentă. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie. Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. 1995). care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă. sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire.

De la controlul calităţii. Produsele cu defecte. dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului.). iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut. temporale (punctualitate. iar satisfacţia este de natură pur subiectivă.ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. chimice. Pe o piaţă puternic competitivă.). 128 .). Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. 6. dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat. etc. care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. când s-a intensificat competiţia dintre producători. electrice. care este intrinsecă şi nu atribuită. Acestea pot fi specificate. funcţionale (viteză. firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. s-a trecut la controlul statistic. etc. fiabilitate. senzoriale (miros. În această definiţie. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori. Indiferent de situaţie. care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului. clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. disponibilitate. acceleraţie. Calitatea este un concept relativ.3. însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice. viclenie. etc. sinceritate. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp. pipăit. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil. Pentru orice firmă.2. care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente. cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice. prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite. gust. care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu. direcţie. dar de oricare din părţile interesate. reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute.). De exemplu. industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu. de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop. Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi. comportamentale (onestitate. pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii. etc. După cel de-al doilea război mondial. etc. la managementul calităţii Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când pieţele au devenit saturate cu produse. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator.). clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor.

Parteneriat şi resurse. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv. . Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei. respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. . Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor. oameni. . Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii. precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate.Procese. cât şi unul preventiv. pentru a elimina cauzele care au produs defecte.Politici şi strategii. funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces.Rezultate pentru clienţi. Totodată. pentru satisfacerea necesităţilor. care să aibă şanse de succes. după cum este cazul. care este orientată spre obţinerea rezultatelor. 2003): proces. în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung. cultură. planificare. în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori.2). motivare. funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese. astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate. . Practic. inclusiv intrările şi ieşirile lui. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate. Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces. Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale. Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă. pentru a obţine obiectivele propuse. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile. pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor. Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale: . prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă.Oameni. ci în mod distribuit asupra întregului proces. comunicare şi performanţă. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap.Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei. aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate. Astfel. cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. în raport cu obiectivele calităţii. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate.Leadership. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland. . precum şi a celorlalte părţi interesate. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. 129 .

dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică. 2005.Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time. care a generat o puternică recesiune economică.13). p.45): . prima criză a petrolului din 1973. dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă. 2005. caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei.Rezultate pentru societate. într-un proces de producţie în flux. cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. fluxul de producţie se gândeşte în sens invers. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate. la un nivel cât mai ridicat de performanţă. În acest sens. p. de la faza finală la faza iniţială. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban. dar şi nevoile propriilor angajaţi. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero. 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că. reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno. prevenindu-se astfel supraproducţia. la momentul necesar prelucrării ei. Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om. care se numeşte kanban. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie. Într-o astfel de concepţie. exprimate atât legislativ cât şi etic. 6. fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952).. respectiv. piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară.3. care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930). . . Indicarea cantităţii necesare de produse. 130 . . Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil.3. fondatorul companiei şi autor de invenţii. Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor. Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare. Evident. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor.Rezultate pentru angajaţi.Furnizează informaţii de producţie.Rezultate cheie performante. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie. Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial. primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez. aceasta reprezintă o situaţie ideală.

activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate. cred că a fost normal. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină.Previne supraproducţia şi transportul excesiv. respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. De exemplu. . p. „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. . Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective. kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno. deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare. Aşa cum sublinia chiar el. la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare. De aceea.49).Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. 131 . Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. inclusiv de timp. În concepţia celor de la Toyota Motor Company. Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte. . atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului. Deşi pare un interval de timp lung. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric. să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. dar muncitorii nu-l înţelegeau.. în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. a fost o experienţă valoroasă. pentru că noi veneam cu concepţii total noi. dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor.Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte. Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. aceste activităţi trebuie să fie eliminate.Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare. a trebuit să implicăm toată lumea. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie. 2005. Totuşi. ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse. Dacă nu sunt necesare. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse.

care pot fi obligatorii sau opţionale. credinţe. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. structurate sub formă de valori. Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii. Zorlenţan et al. norme. 1999. care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu. banii. deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. în mod integrat şi interactiv. ritualurile. contractele şi resursele ei umane. b) determinată istoric. Toate aceste modele de gândire şi de comportament. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei. Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei.1. 1998. simboluri. Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente. 132 . cunoştinţele şi emoţiile. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei. 1998). Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate. format din elementele ei intangibile primare. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. credinţele. despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. ca angajaţi. în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare. cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei.Capitolul 7 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 7. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri. Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile. raţionale şi iraţionale. echipamentele informaţionale. Nicolescu şi Verboncu. deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. simbolurile definite.1. 1999). Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic. miturile. care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice. c) determinată antropologic şi fundamentată social. Cultura organizaţională este: a) holistică. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente. în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. în viaţa unei organizaţii. în timp. ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei. mituri. dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. infrastructura. simbolurile. ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp.1. Primul palier este cel explicit. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare. etc.

deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic. care au un fond comun de cunoştinţe. care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy. iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp.37). p. deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic. Pentru o persoană care intră în apă să înoate. Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. prin consecinţele inerţiale. în contexul unei strategii. în realitate. impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit. în calitate de creatori şi de modele culturale. credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei. pe care se sprijină palierul explicit. Cu alte cuvinte. cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta. dar. în trecutul ei. ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează. 1995). „Nivelul tacit este subiacent legilor. respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman. Este un palier mai profund.1. în organizarea şi conducerea firmelor. 2004. elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. totul pare firesc şi chiar stimulativ. Era o reacţie normală 133 . aplicaţiilor sau instrumentelor. cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu. stă la baza întregului proces decizional. La început. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. sau instituţională. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy. adică nivelului explicit. ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. Cultura organizaţională integrează aceste valori. care conţine experienţele directe ale angajaţilor. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei. 1982). cantitativ şi raţional. Deşi ţine de zona inefabilului. fără să se simtă în mod direct. cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme.2. Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională. Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. dar nu le-au explicitat niciodată altora. Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor. 7. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă. apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei. decât în mod indirect. El este legat de opera unui fondator. nu este creaţia unui singur individ. studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv. precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit. fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori.miturile. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină. când fundamentele practicii sunt asigurate. 1982). dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac.

2. studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive. în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă. modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu.A. cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. 2000c). F. Kennedy ca preşedinte al S. de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard. iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara. De aici. Exemplele pot continua. peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni. Atunci când se reuşeşte. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu. dar obligatoriu.la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. ca Archibald Cox. iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică. această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate. O natură spirituală concretizată prin tradiţie. cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii. Pentru o universitate. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. De aceea. ritualuri. cultura organizaţională constituie o a doua natură. ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă. peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. dau farmec vieţii de student. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici.U. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare. John Keneth Galbraith şi alţii. Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes. Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii. deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare. Totodată. 30 de laureaţi ai Premiului Nobel. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Într-adevăr. iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. 1996). Dimensiuni ale culturii organizaţionale 134 . Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern. dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Richard Goodwin. Douglas Dillan.A. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi. cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă. 1999b). dar mesajul lor este clar. În anul 1986. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S. în acelaşi timp. Alegerea lui J.U.. Mai mult decât atât. prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. 7. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat. guvernatori. dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte.

Olanda.2.individualism. unde a fost învăţată. a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. 1999. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. profesorul Geert Hofstede. simţire sau acţiune programe mentale. În opinia lui Geert Hofstede. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. Cultura se învaţă. În viziunea lui Lungescu. Maastricht. Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.2. Concepţia lui Hofstede În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991). nu din genele acestuia. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie. .masculinitate.1.2. atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite. Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire.ecartul puterii sau distanţa faţă de putere. cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie. simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.evitarea incertitudinii. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte. . . Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală. nu se moşteneşte. . deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial.orientarea pe termen lung. ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Ecartul puterii. Brătianu şi Murakawa. 2004). deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale. chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: . Într-o organizaţie. Cercetările de specialitate au arătat că. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii. el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale.7. 7. O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei. „ecartul puterii 135 . De asemenea. Universitatea Limburg. Ea provine dintr-un mediu social al individului.

China (80). De exemplu. un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări. Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11). elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. Danemarca (18). indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. 2005. vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990. În şcoală. Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe. Pentru această protecţie. Prin contrast. cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. Albania şi Emiratele Arabe Unite (90). p. iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe. liderul este decanul de vârstă al grupului. p. Malaezia (104). dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru. Din punct de vedere comportamental. colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice.27). România oferă multe exemple în acest sens. Cel puţin la noi. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă. În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut. cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă. Noua Zeelandă (22). cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic. cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. (Hofstede. Suedia şi Norvegia (31).A. care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. Finlanda (33).U. un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105). Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară. Irak (96). atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. În societăţile cu ecartul puterii mare. strânse.măsoară conformismul ierarhic. În societăţile cu ecart mare de putere. 136 . în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005. p. fără a se teme de consecinţe negative. în virtutea haloului de putere pe care o are. măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu.27). legislaţia este mult mai stabilă. profesorul este cel care le ştie pe toate. Israel (13). ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum. în societăţile cu ecart mic de putere.77). (40). Irlanda (28). Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. degenerând adesea în servilism. individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Canada (39) şi S. 1980. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate. În acest sens. regula primează în faţa puterii. Rusia (93). Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei. în care profesorul are dreptate întotdeauna. 2005). Individualism. individul manifestă o loialitate corespunzătoare. cu alte cuvinte. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere. cu cât un individ are un rang mai înalt. Pe de altă parte. iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu. măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut. legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism. care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. Mexic (81). Filipine (94). acesta se face încă simţit. Conformismul ierarhic este ridicat. puterea este mai importantă decât regula. Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare. Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani. De cele mai multe ori. România. la români.

Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor. Pentru România. dar cu accentul pus pe individualitate. Australia (90). În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia. mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. rare şi se bazează pe preferinţele individuale. demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. între competiţie şi cooperare. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat. In viziunea lui Hofstede. s-a descurajat comportamentul individualist. Atunci când. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. În sfârşit. Prin aceasta. în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu. Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense. ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu. numeroase şi predeterminate. Columbia (13). (91). având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”. Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Belgia (75) şi Franţa (71).Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală. iniţiativa personală. s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Canada şi Olanda (80). la facultate. anvergură şi predeterminare. Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46.158): U. 1980. respectiv. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. Hofstede a reprezentat într-o diagramă. Italia (76). modelul competitiv era practic desfiinţat. datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism. Marea Britanie (89). în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism. pentru următoarele ţări (Hofstede. 1996). p. individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al 137 . Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism. În mod aproape simetric. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media. O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12). individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism.S.A. după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Spre deosebire de catolicism. respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. creaţia şi inovaţia. pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. Pakistan (14) şi Peru (16). recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa. Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului. În acelaşi spirit. şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. prin trei elemente mai importante: intensitate. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii.

Unora le este frică. 2005). Germania (66) şi S. iar fetelor să fie violente. În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români. Mexico (69). Venezuela (73). Evitarea incertitudinii. p. băieţilor nu li se permite să plângă. Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale. (62). Italia (70). Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere. În viziunea lui Hofstede. care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5). Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Viitorul este incert. Danemarca (16) şi Finlanda (26). Elveţia (70). Olanda (14). O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. 2005). atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor.189): Japonia (95). În România. constituirea unor echipe de subalterni. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Marea Britanie (66). cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Norvegia (8). indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. În aceste culturi. masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment.A. având în vedere o serie de argumente calitative. de a se realiza. locuitul împreună cu părinţii. copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Austria (79). de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. fidelitatea faţă de firmă. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea. cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului. cu atât producerea lui este mai incertă. prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni. Din punct de vedere al vieţii. Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem 138 . 1980. această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre.celor care formează într-o societate clasa de mijloc. 1992). dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ. grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans. răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu. Masculinitatea. Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede. Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum. La toate aceste chestionare.U.

S. incertitudinea nu mai creează dureri de cap. (Hofstede. pornind de la conceptele promovate de Confucius. În viziunea lui Hofstede. iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului. respect pentru sine. reciprocitate în saluturi. Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe. De exemplu.A. În esenţă. (46) şi Canada (48). această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. De aceea. într-o astfel de cultură. Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist.. În România. Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase. Irlanda (35). organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor. De exemplu. Iniţial. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. care au crescut mai mult în anii de după 1990. Taiwan şi Coreea de Sud. Pentru generaţiile tinere de azi. în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat. oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă. În logica orientală există o axiomă similară. Franţa (86). această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate.122). indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă. favoruri şi cadouri. Practic. Orientarea pe termen lung. Suedia (29).A. Întro societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii.reduce incertitudinea generată de natură. în timp ce pentru ţări ca S. p. Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Marea Britanie (35). 1996). În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme. cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. cultura respectivă se orientează spre reguli. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. iar B este opusul lui A. Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici.U. evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. Danemarca (23). dar cu un 139 . este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. Portugalia (104). Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate. Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale. Japonia (92). De aceea. reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. China. Într-o societate cu o economie puternică. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii. concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat. Hong Kong (29). respect pentru tradiţie. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8). 2005). deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia. legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine.U. atunci B este fals. Belgia (94). 1980. cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede.

conţinut diferit.3. Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche. ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie.intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul. . când istoria ne-a provocat la o nouă soartă. în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii. opusul său. În această concepţie filosofică. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate. poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă.sistemul deschis în raport cu sistemul închis. Totodată. În mod asemănător. Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală. . dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv. au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională: . Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). există şi pericolul de a se produce o 140 . cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă. Ca rezultat practic. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite. . Proces . gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. . oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. Pentru un proces de muncă dat. . adevărul uman este întotdeauna parţial. care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum. care face parte din Universitatea din Limburg. B.2. 7.controlul intens în raport cu controlul redus. dar nu complet independente.orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Maastricht. rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului.orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt.rezultate. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces. cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede. Olanda. Dacă A este adevărat. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale. prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces.

ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic. dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă. care reflectă cunoştinţele de specialitate. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Salariaţi . organizaţia înseamnă totul. din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite.profesional. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia. Orientarea spre muncă se face deci. asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea 141 . De aceea. prin consens. 2004). la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri.muncă. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. întârzierile la program fiind aspru penalizate. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. Pentru aceşti salariaţi. Totodată. care să stimuleze producerea de idei. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa. Mai mult chiar. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă. ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze. Intraorganizaţional . creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice.focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial. se pot gândi programe de muncă flexibile. dar şi nevoile lor personale şi de famile. producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. cu elaborarea deciziilor în grup. respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv. Este cazul firmelor americane. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti. De exemplu. cu toate competenţele lor profesionale.

Cultura organizaţională universitară 7.ştiinţifică. în special. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac. în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective. În universităţile româneşti. între intraorganizaţional şi profesional. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel. dar nu total. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice. Sistem deschis . dar atunci când este în exces generează stres organizaţional. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Este cazul. cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi. care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. în cultura organizaţională a universtăţii. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei.3.sistem închis. care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii. cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei. Pragmatic – normativ. Universităţile ca sisteme valorice 142 . Controlul intens creează o stare de tensiune internă. iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Sistemul de tip închis este conservator şi determinist. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. 7. în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc. fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat. Într-un fel.3. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice. în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi. mai importantă decât obţinerea rezultatelor. se reflectă starea tranzitorie. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi.1. Într-o astfel de cultură. decât consecinţele aplicării lor. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. indiferent de motivele invocate. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci. Spre deosebire de universităţile americane. Pe de oparte. a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv. pe salariaţi. fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. mai ales. Control intens – control redus. Atunci când controlul este redus. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României.

Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii. 2003d). 7. De exemplu.votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand. G. prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Şi totuşi. G. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art.G. respectiv de către colectivul de cercetare. ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului. 26. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona. Heidelberg. ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice. În această situaţie. sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent. 37/1999.Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere. H. preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi). În aceeaşi H. la art. te lasă perplex. poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie. ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. 143 . De obicei. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor. în contextul vieţii academice: . Bologna. pe baza propunerii conducătorului de doctorat”. cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz. la sfârşitul mileniului 2. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. alin. nr. 21 alin. mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997. nr. cel puţin două erori valorice. Ori.votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări. Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H. eroii întruchipează o parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. .2. se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Eroii trăiesc prin miturile.3. respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare.

Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii. hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă. Acest îndemn era pretutindeni.îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă. Dintre acestea. În ultimii ani. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. are ca simbol albina. aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi. dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii. nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi. fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană. performanţă şi creaţie. este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Totodată. prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie. Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii. cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole. Viaţa universitară se caracterizează. Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre. dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă. unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright. S. din Atlanta. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. 144 . Cambridge. Georgia Institute of Technology.dezgheţarea culturii organizaţionale existente. Cu alte cuvinte.Harvard. în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar.U.. printre altele. . contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Simbolurile nu sunt obligatorii. obţinerea titlului ştiinţific de doctor. de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor.remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale: . poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. sesiunile de examene. evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile. De exemplu. . absolvirea universităţii. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile. De asemenea. care se pot cumpăra în campusul universitar.A. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei.

Procesul care a început în România în decembrie 1989. mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării.1. starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. 2005. bine definite. prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani. prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice. cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti. Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie.4. p. cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese.Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor. cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare.4. . ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare. 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile. Culturi organizaţionale în tranziţie 7. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. explicare şi de control a proceselor tranzitorii.34). Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie. într-un interval de timp care poate fi determinat. Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). Managementul universitar trebuie să devină un management strategic. Deci. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. Totodată. În opinia analiştilor politici. Socol şi Niculescu. postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus. în special a celor generate de mentalitate.Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei. trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii. a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei. Cu alte cuvinte. care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare. deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui.Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul. Tranziţia economică postcomunistă în România În teoria sistemelor. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie 145 . etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante: . de tip capitalist” (Dinu. ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. 7. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. sociale şi culturale. Pentru universităţi.

ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală. 7. respectiv. Socol şi Niculescu. aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor. a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. p. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi. de organizaţie şi de individ. Apoi. scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică. de data aceasta. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi. care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului.29). Tranziţia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi. în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării. un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie. în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. 146 . 2005. care au funcţionat înaite de decembrie 1989. mai îndepărtat sau mai apropiat. în managementul tranziţiei. p. evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. mai ales. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu.evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi.31). Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.2. De altfel. a monedei. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. cu planificare centralizată. decenii după decenii. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării. Destructurarea a avut în vedere. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. respectiv. şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu. a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii. Totodată. au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz. fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci. în cel comportamental.4. decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse. 2005. în primul rând. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu. Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului. contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. „Atitudinile marcate de expansiunea. respectiv. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală. care încearcă să definească obiective şi priorităţi. la nivel de societate. Socol şi Niculescu. fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. lipsa unui proiect major al tranziţiei. Totodată. a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei.

performanţă şi orientare spre piaţă. Management şi antimanagement Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi. De fapt.aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei. ştiinţific-antiştiinţific. dar are sarcină electrică pozitivă. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie. în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă. prin unicitatea lui. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist. ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea. De exemplu. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară. şoc-antişoc.managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: . virus-antivirus. dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. nu numai de manageri. ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice. Shimbările politice. . economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. iar în capitalism există pluripartitism. rigiditate. cu structura care conţine antivalori. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori. flexibilitate. La nivel individual. sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. fonic-antifonic. ”opus”. pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului. în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor. . valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”. managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. În această perspectivă. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului. ”în contra”. De exemplu.3. care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid. în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă. deci de sens opus electronului. 147 .4. 7. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă.companiile au o misiune clară. În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi.Deşi există valori în orice cultură organizaţională. în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman. iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii. furt-antifurt. în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea. respectiv. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei. materie-antimaterie.

calitatea şi performanţa. necinste. etc. între cele două extreme manageriale . etc.Să crească satisfacţia clienţilor. eficacitatea. câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive. cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: . dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. în ultimă instanţă. iresponsabilitatea. care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă.O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă. eficacitatea. necisntea. cum sunt: . Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. cinste. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale. . Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă. competenţă. 2003c).Să scadă eficienţa. antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul. . Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice. În realitate.În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă. În concluzie. angajaţilor şi acţionarilor. . Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul. dar de semn opus.Să asigure un avantaj competitiv. calitatea şi performanţa.există un câmp valoric continuu. a neperformanţei şi la limită. a falimentului sau catastrofei. 148 . ci prezenţa lui.Să scadă satisfacţia clienţilor. responsabilitate.Să nu asigure un avantaj competitiv.Să crească eficienţa. La extreme distingem: .falimentul şi excelenţa . .Să crească entropia organizaţională. . . angajaţilor şi acţionarilor. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. incompetenţa. . Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu.O cultură organizaţională nestimulativă. incompetenţă etc. Prin contrast. antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului. eficienţă. ineficienţă.Să reducă entropia organizaţională.

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă. La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă. Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport. Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară. Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse. Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea. Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători. Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional. Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine 150

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151

care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. 5. dintr-un spectru de forme posibile. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor. în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. care au toate aceeaşi formă. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4. vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate. consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor. p. precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale. Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4. asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse. cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare. la acest nivel.580). astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse. produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă. managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. caracteristicile materiale şi designul. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse. Altele însă. Este un produs virtual. Marca – Numele. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală. produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. De exemplu. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. Într-o astfel de situaţie. pentru fiecare produs în parte. 4. pentru produsele augmentate. Nivelul 5 – Produsul potenţial. Totodată. cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează. care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. se vând către aceleaşi grupuri de clienţi. consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale. 2002. 2. acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. În viziunea de marketing. Aceasta înseamnă că. pentrua a fi uşor transportabilă.dotată cu mai multe seturi de burghie. care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse. Într-o perspectivă strict funcţională. Atributele constituie însuşiri fundamentale. în timp. deci de nivel inferior. 1. 3. respectiv calitatea. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs. 152 . modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). fără de care produsul nu ar putea exista. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler. De exemplu. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor. 6. nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. De exemplu. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel.

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse. Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă. O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei. 8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă. Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155

precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. a profitului. firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor. Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. prin creşterea preţului. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt. Prin scăderea preţului. Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator. firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului.acoperă şi costurile insucceselor. forţei de muncă. Politica de preţ 8. preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv. capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale În marketing. respectiv de costurile cumulate ale materialelor. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci. rol ce poate fi folosit cu succes de către firme. etc. firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. În cazul firmelor mici. reprezentată de obsesia maximizării profitului. gradul de diversificare a gamei de produse. un produs obţinut prin noi tehnologii. preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului. spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. De exemplu.3. Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii. preţul depinde de costul de producţie. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. 8. Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. folosite la producerea bunului respectiv. 156 . putând fi modificat foarte repede. preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor. Din perspectiva cererii. indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Cu alte cuvinte. Din perspectiva ofertei.1. cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora. În politica sa de produs. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii. orice idee.3. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. în raport cu un anumit produs. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor. energiei. Într-o metrică financiară. nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. Totodată. În procesul de cumpărare. de promovare şi de vânzare al firmei. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing. cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. un produs capabil de a realiza noi funcţii. tehnologiei. Sintetic. firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.

2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu. 5) Strategia valorii medii (preţ mediu. 8. se trece la alegerea 157 .preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. în general. firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv. 3) Strategia super-valorii (preţ mic. preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. Se obţin următoarele strategii (Kotler. Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri. ci dinamice. 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic. p. calitate medie). obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. transporturile aeriene sau pe căile ferate. În cazul firmelor mari. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului. Selectarea strategiei de preţ. calitate medie). în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. Analiza factorilor care influenţează preţul. cum ar fi ingineria aerospaţială. După originea şi natura lor. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea. calitate scăzută). calitate înaltă). În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă. calitate înaltă). Acestea pot fi obiective pe termen scurt. costurile asociate produsului sau serviciului respectiv. Alegerea metodei de stabilire a preţului. 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare. ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor. cum este de exemplu internetul. calitate înaltă). După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei. Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. 9) Strategia economiei (preţ mic. De exemplu. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice.2. 2002. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate. legislaţia şi reglementările în vigoare. percepţia consumatorilor. Etapele care se parcurg. 7) Strategia jafului (preţ mare. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă. factori consideraţi în mixul de marketing. firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. calitate scăzută). concurenţa. factori organizatorici. medie şi mică. 8) Strategia falsei economii (preţ mediu.3. calitate medie). Pentru preţ se consideră clasele: mare. în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. calitate scăzută). O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor. De aceea. obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor.670): 1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare. orice firmă îşi elaborează o anumită strategie a preţurilor. medie şi scăzută.

care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu. neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. . De asemenea. Politica de distribuţie 8. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei. care formează împreună o reţea de distribuţie.3. are o calitate superioară. Dintre cele 158 . are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor. sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor. această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte. ca preţul să influenţeze cererea. din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. precum şi a posibilităţii de modificare a lui. 0 – momentul iniţial al analizei.4. Determinarea preţului. fidelitatea). distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori. dacă mediul extern competiţional o cere. Pentru a se putea realiza efectiv. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător.Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic. care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea. cererea creşte. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate.Canalele de distribuţie sau de marketing. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere: .Sistemul logistic sau distribuţia fizică. în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. care este importantă pentru producător. între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie. În cazul multor produse. 8. singur sau în cooperare. 1 – un moment oarecare al analizei. Dar se poate întâmpla şi invers. Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep). 8.metodei de stabilire a preţului. cererea scade şi când preţul scade. 2003).Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) .1. este de prestigiu sau de lux. Distribuţia este formată din următoarele componente majore: . P – preţul.4. Cu alte cuvinte.Cerere elastică (Ep > 1) . Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii.3. Preţul şi elasticitatea cererii În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.

Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator. depozitării. li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. negociatorul. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator.Canale indirecte.Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. depozitare şi transport. Sunt canale foarte scurte.Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi. Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator.Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. 159 . Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie. . Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare. care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie. Sunt canale fără intermediari.Asigură realizarea de economii de scală. ale consumatorilor. 8. Astfel. are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. . finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. detailistul şi consumatorul. . . specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor. menţionăm pe cele de: marcare. Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional. care conţin un singur intermediar.Încheierea de tranzacţii comerciale. . el reflectă o realitate fizică. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. asigurarea transportului.Canale scurte. angrosistul. recepţionarea şi plata mărfurilor contractate. se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator. . dintre care menţionăm: . . De exemplu. . ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. livrarea.mai reprezentative activităţi. respectiv. ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi. dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor. fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie: .2. de tipul producător – consumator. ambalare. sortării. rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor.Logistica. Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul.Canale lungi. un astfel de canal conţine: producătorul.Canale directe. O astfel de tipologie.4. bănci). Celor doi. sortare. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : . Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii.Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie. manipulării. care conţin mai mulţi intermediari. implică: . respectiv.Creează valoare. . transport.

denumită şi logistică în procesul de marketing.Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el. intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate. De exemplu. 160 . Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client). fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important. logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică. care au experienţă în procesul de comercializare. aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare. astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante: . cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei.4. cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători). transmiterea de informaţii între producţie şi consum.3. atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate. în cantitatea potrivită. pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun. în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii. Într-un mediu concurenţial. la locul potrivit. dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente. atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară. logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers. considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit. acestea se află la producător. de materiale sau produse finite. ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi.Recepţionarea. 8.Procesarea comenzilor. care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei. Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare. 2003). Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. înregistrarea lor şi onorarea acestora. iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă. În teoria actuală a distribuţiei fizice. Logistica comercială Distribuţia fizică. logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. presupune planificarea. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi. Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii. . Într-o perspectivă mai largă. În final. la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor. în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie.

Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor. transporturi de înalt nivel calitativ. care se poate defini astfel: „Procesul de planificare. de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. sintetizează activităţile de logistică 161 . Cum cele două obiective sunt conflictuale. managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final. dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs. în cantităţi potrivite. . pieselor. cu costuri minime. implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi. Pe de altă parte.15). p. în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş. Utilitatea posesiunii. incluzând şi utilizarea materiilor prime. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”. Transportul poate fi asigurat de către producător. cum sunt transportul. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport. întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie. Aşa cum sublinia şi Ilieş. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei. „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite. pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. subansamblelor. multe depozite. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori.14). urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. 2003. la locul potrivit. Aici intră şi activităţi de inventar. depozite puţine. ele nu pot fi realizate simultan. a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică. Cel mult se poate face o optimizare a lor. stocuri reduse. ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie.Transportul. dar devine o condiţie în vânzarea produselor.Depozitarea. cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. p. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu. este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. depozitarea şi inventarierea lor. pentru a-l face realizabil pentru consum. indiferent de natura lor. Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs. ceea ce presupune planificarea.. De aceea. Reiterând. 2003. implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare. la locul potrivit. la momentul potrivit. un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine. Produsele. mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor. ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş. se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa.. prin determinarea clientului să cumpere acel produs. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor. etc. utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs. nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat. etc. de colectare a informaţiilor. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse.. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii.

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul. 162

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003). Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului. Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile. Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

produsele şi serviciile sale. fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs. care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă. în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. Din punct de vedere al comunicării. concursuri. mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie. care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp. un monolog. se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului. De asemenea. ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. încercarea de produse. În acest caz. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui. Totodată. Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate.Funcţia de informare. etc. în momentele respective. care este o formă pasivă de promovare a produselor. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive 165 .Funcţia de reamintire. reduceri de preţuri. Cu alte cuvinte. promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc. Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa. . marcă sau firmă.Funcţia de influenţare. Este o metodă cu efect pe termen scurt. . oferte speciale. stimularea sau promovarea vânzărilor. revenirea la cumpărături. contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ. Publicitatea. Promovarea vânzărilor. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente. dar de o mare intensitate. târgurile şi expoziţiile. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători.Funcţia economică. care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama. care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. cadouri. În general. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate. mai bine zis. . publicitatea este un proces unidirecţional sau. marca. reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut.promoţional sunt: publicitatea. prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. cum ar fi: cupoane. prin publicitate. relaţiile publice. se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii: . În acest caz. De aceea. o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi. vânzarea personală. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. Spre deosebire de publicitate. clientul află în mod indirect cât de mare este firma. creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături.

Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ. care pot fi testate uşor. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari. clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi. în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse.funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple. De exemplu. În ultimă instanţă. De asemenea. dulciuri. În anumite etape ale procesului de cumpărare. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. Vânzarea personală. Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă. etc. prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă. vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice. care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. cu o serie de avantaje pentru clienţi. la preţuri convenabile. care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă. care poate conduce la fidelizarea lor. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine. Relaţii publice. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie 166 . aspiratoare de praf. Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. etc). Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor. pe care le stochează. În primul caz. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea. clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. direct în magazine. băuturi răcoritoare. Clientul cumpără astfel un surplus de produse. experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor. ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare.). De exemplu. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine. Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. calculatoare. camere video. băuturi alcoolice. se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate. Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare. urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători. Prin aceast mecanism. cafea. care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor.

167 . Aceasta este o metodă mai dificilă. vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. De asemenea. În cadrul vânzării personale. dar mai eficientă. accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În cel de-al doilea caz. instruirea vânzătorilor. evaluarea rezultatelor. vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie. deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului.să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală. chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. Târguri şi expoziţii. stabilirea modului de retribuire a lor. În primul caz. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv. proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală. ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. care îşi promovează produsele şi serviciile. analiza mărimii forţei de vânzare. analiza structurii forţei de vânzare. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Participând la ele. stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor.

2002. 2003). Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. prin produsele şi serviciile achiziţionate. Definirea comportamentului consumatorului 9. . În acest sens.1.U. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie.A.1. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing.Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. Consumatorii şi importanţa lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. . firmele promovând în acest sens o serie de principii. Japonia. decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. o stare de satisfacţie de moment. cât şi pentru imaginea firmei. o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate.. Franţa. ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune. pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure. În acelaşi timp.24): . Totodată.Consumatorul nu este dependent de noi. în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare. Germania. care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare.1. satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite. management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. consumatorul devine atractorul principal. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor. Popescu. piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. de forma (Mihuţ şi Pop. .). De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră. p. procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre. o stare de neutralitate.233).Întotdeauna.Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie. Aici. Aşa cum am arătat în capitolele anterioare. consumatorul are dreptate. etc. Ca rezultat. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. ci noi suntem dependenţi de el. 168 . Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer. p.Oriunde şi oricând. 2002. constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler. este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică. 1996. consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii.

Pe de altă parte. un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. educaţia. indiferent de scara la care se consideră piaţa. condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. Topirea diferenţelor . Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor. 169 . diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. Nevoile pentru îmbrăcăminte. în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor. între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler. Diversitatea consumatorilor este practic infinită. De fapt. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite. care stagna de mai mult timp. economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor. S-a constatat astfel. prin religia lor. determină variaţii semnificative în structura consumului. Istoria. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case. cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. respectiv. de management şi de marketing. nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe. De exemplu. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe. care nu au fost exprimate încă de consumatori. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor. inginerii firmei au creat maşini de spălat şi.. mai ales.A. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi. pe de o parte. Este evident că. dar şi cele generate de o serie de restricţii. în consecinţă. prin aşezarea geografică şi mai ales. cultura. Dincolo de cauze sociale.Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă. deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi.produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor. încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar.U. fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. De exemplu. De exemplu. de uscat rufe cu comenzi mult mai simple. care să poată fi explicitat şi modelat. că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică. africanilor sau japonezilor. 2002). a decis să exploreze nevoile tacite. De aceea. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori. Whirpool Corporation. musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. una din marile firme de produse electrocasnice. diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă.

într-o abordare de ansamblu. De aceea. care. de sociologie şi antropologie. probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie. în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare. în procesele de vânzare şi cumpărare. precum şi în cele conexe lor. la rândul său. comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. De exemplu. În această situaţie. 2004. p. În această formulare.2. dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor. Cătoiu şi Teodorescu (2004. important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. Totodată.1. În acest context. iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor. cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării. de psihologie. Chiar dacă ne referim la un consumator generic. motivaţie şi manifestare efectivă. ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup. legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii.15). ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat. informaţie. pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. spre cerinţele pieţei. incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu. de prieteni sau de colegii de la serviciu. precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare.9. Având în vedere toate aceste argumente. prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la 170 . consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. De aceea.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional. În marketingul modern. cu consumatori reali. atitudine. un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. Consumatorul generic şi definirea lui Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum. deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală. de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. „comportamentul consumatorului poate fi definit. el există într-un anumit context social. p. de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică. iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii. răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic. Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie. sociali. economici şi personali. În marketingul clasic. iar deciziile lui pot fi influenţate de familie. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări. ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie.

atunci când se interpretează rezultatele. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt 171 . Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale. conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi. Această teorie spune că. pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri. Aceasta înseamnă că. În primul rând. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat.189). berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. Modelul marshallian este un astfel de model. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere. respectiv. pe baza ei. consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. 2002. dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă. în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. Într-un proces de consum continuu şi succesiv. precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. La limită. Iar acestea. după care utilitatea consumului începe să scadă. Dacă se continuă consumul. 9. oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului. p. acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. Să ne gândim. la o persoană care bea bere. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model. Conform acestui model. de comportament de consum. Acest comportament are o natură sistemică. el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie. se atinge un maxim de satisfacţie. după care începe să scadă. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure. până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse. utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. în special al teoriei utilităţii marginale. Deşi este un model unidimensional.2. utilitatea totală devine zero. la rândul lor.2. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. de exemplu. Marshall încă din secolul al XIX-lea.acestea”. la un anumit nivel acceptat al preţurilor. creat de A. la o stare de insatisfacţie. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith. utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim.1. o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare. consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. Potrivit modelului prezent. reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. În această perspectivă. se au în vedere limitările lui. La început. conţin.

la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament. 2004). în aceleaşi condiţii de mediu. reacţie.2. modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate. Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. recidivă. respectiv. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie. sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. marketerii vor construi o publicitate de informare. Cu alte cuvinte. modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls. de tip impuls – răspuns. atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate. dar rămâne probabilistă. a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui. cu accentul pus pe aspectele argumentative. sugestie. ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ. simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare. De cele mai 172 . deşi în realitate. În al doilea rând. nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii. Sugestia este tot un stimul. În ultimă instanţă. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient. astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. cu scopul de a realiza obiectivele propuse. „În realitate. cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern. 2004. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice. p.2. Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie. dar de intensitate mai mică. care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu. Adaptat la specificul economic al consumatorului. care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare.de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. reacţia anticipată se poate produce sau nu.42). dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse de mediu. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov. la logică. cerinţă. prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. 9. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini. în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. Reacţia este predictibilă. care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. fără spirit critic. pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa. cum este frica. Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat. Modelul este prin excelenţă raţional. dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective. Cunoscând elementele specifice ale acestui model. deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. Cu alte cuvinte. determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului.

Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. . Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. Cu alte cuvinte. .3. . chineză. Totodată. ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său. în realitate. modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă. Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing. prin efectele pe care le produce.Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri. în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională. . franceză. indiană.Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului. modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului. care să reliefeze avantajele noului produs. în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor. uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală. De aceea. etc. De asemenea.Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. care nu poate fi observată direct ci numai indirect. 173 .Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate. multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe. greu de generalizat. 9. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă. 2004. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului. . Este o structură comportamentală relativ stabilă.43). Se acceptă astfel. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale. este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Freud cu privire la fiinţa umană. japoneză.). Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare. se înlocuieşte conceptul de „nevoie”. consumatori proveniţi din culturi diferite (americană. . Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre. decât celelalte dimensiuni comportamentale.2. Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi: . greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale. De aceea. pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite.multe ori. ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Se poate demonstra foarte uşor că. cu cel de „motivaţie”. Dar. africană. plasată între motive şi acţiuni.Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea. p.Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse.

cum sunt cei de cultură. Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure.2. Pentru instituţiile publice. Totodată. Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse. deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Modelul hobbesian Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură. ci sugerează.5. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. onestitate etc. grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. respectiv. inteligenţă. subcultură. 2004). clase sociale. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex.4.2. p. Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor.192). Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei. procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen. educaţie. făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare.. 9. 2002. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea. Deşi este mult mai complex decât precedentele. Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat. la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a 174 . care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui. pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului. generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. 2002). Spre deosebire însă de modelele precedente. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului. modelul veblenian rămâne un model unidimensional. având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului. 9. prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu. Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ. privind aşa numitul consum ostentativ. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează.Motivaţia reflectă diferenţele individuale.

236). Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. progres.U.acestora prin procedee aparent legale. respect faţă de senioritate. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc. preferinţe şi comportamente. un copil care creşte în S. un anumit set de valori.1. pe care trebuie să se bazeze marketerii. De exemplu. există şi o serie de elemente comune. pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării. într-un spaţiu cultural dat. În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. respectiv. avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. deoarece din el fac parte cubanezi.3. cinste. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente. nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. în S. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. perseverenţă.A. curăţenie. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. sunt oraşele: Los Angeles. în special în domeniul vieţii publice. 2002.U. etnie.A. regiune geografică etc. p. pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii. subsistemele culturale pot fi identificate prin religie. Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie. portoricani. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului.A. Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină. percepţii. economie în folosirea resurselor naturale. pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola. se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu. punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale. activitate. 9. copilul asimilează. libertate. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante. unele companii de produse alimentare din S. cum sunt valorile familiale. 175 . Miami. Cu alte cuvinte.U. De exemplu. umanitarism şi spirit inovator. individualism. a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit. Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen. care se disting printr-o serie de elemenete specifice. modestie. Iar în cadrul aceleeaşi religii. Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici. Pe măsură ce creşte. respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei. Principalele pieţe pentru hispanicii din S. la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur. muncă bine făcută. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes.3. confort material. simţ practic. modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est. Chicago şi San Francisco (Kotler. New York. dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. Totodată. recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc. De exemplu. În funcţie de sistemul referenţial ales. mexicani.U. prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii. timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. eficienţă.A.

Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri.3. . case şi vacanţe. indiferent de 176 . Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit.Clasa de mijloc. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. De obicei. dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. pentru japonezi albul generează tristeţe. dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. De regulă provin din clasa mijlocie. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi. 9. comportamentul lor de consumator. care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. prin sistemul educaţional. antichităţi. rolurile sociale şi statutul social. în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială. Factori sociali Pe lângă factorii culturali. respectiv. unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. servesc drept grup de referinţă. comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale. În perspectiva noastră de analiză. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii. prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. grupurile de referinţă. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite. Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. De exemplu. curăţenie. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate. au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. organizează diferite evenimente mondene. De exemplu. Deşi sunt un grup puţin numeros. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării. 2002. . mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună. 2003). Ei sunt interesaţi în special de carieră.2. fiind culoare de doliu. . . Practic.A. pp.U.Clasa muncitoare. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune.Un factor cultural important.239-240): . speranţă şi pace.Partea superioară a clasei de mijloc. Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S. dar neglijat de multe ori. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. familia. (Kotler. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. îmbrăcăminte bună. criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării.Pătura superioară a clasei superioare. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică.Pătura inferioară a clasei superioare. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi.

Pătura superioară a clasei inferioare. ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. gradul lor de instrucţie este deficitar. personalitatea. 2005. . dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. Totodată. la limită. care ajută la modelarea. În multe cazuri. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia. se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. prezentăm în tabelul 9.Pătura inferioară a clasei inferioare.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi. învăţarea. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale. cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. în formarea unui anumit comportament de consumator. Top 300 cei mai bogaţi români. de studii făcute sau de posturile efective ocupate. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri.şi microsociale. fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte. se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul. p. ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi. aflaţi la limita de subzistenţă. pot apăra sau distruge mediul natural. Pe ansamblu. Deşi membrii acestei categorii muncesc. Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri. oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă. oameni care. Fie că ne place sau nu compoziţia sa. copii sau alţi membri ai familiei. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. etc. iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi. ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii. În general. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta. prin deciziile lor. realizat de revista Capital în 2005. 177 . individualizarea personalităţii. imitaţia. membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia. asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii. Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă.veniturile realizate. oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing. în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci. fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi. Top 300 ne prezintă o elită. muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite.1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe. grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi. el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. ci şi puternici şi influenţi. stilul de viaţă. „În primul rând. Dintre ceilalţi factori sociali. oameni care. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. Cele extinse conţin şi bunicii. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională.) sunt marcate de influenţele macro. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri. cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin. soţia. . respectiv. perceperea consumului. atitudinea. În aceste studii. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă.

3. implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor. Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie. a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop. De regulă. Factori personali 178 . Aceste roluri diferă foarte mult. 9. de bunuri pentru casă. O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. în Statele Unite. În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe. de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea. pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor. p.94). 2003.16. p. de la o cultură la alta.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14 Sursa: Capital Top 300. Tabelul 9.Al doilea rezultă din procesul de mediere. casele şi circuitele de vacanţă. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. de îmbrăcăminte. deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile. a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii. cum ar fi automobilele. soţia face achiziţionarea produselor de hrană.3. Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler. În acest sens. De exemplu. de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi.USD) 9245-9772 980-1.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Judeţ Satu Mare Vaslui Harghita Bistriţa Năsăud Număr de milionari 4 1 3 7 7 4 2 Argeş Prahova Alba Buzău Tulcea Arad Dâmboviţa Hunedoara Ialomiţa Brăila Sălaj Botoşani Călăraşi 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 Avere totală pe judeţ (mil. pe această cale.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe Judeţ Bucureşti Bihor Cluj Timiş Braşov Constanţa Caraş-Severin Sibiu Neamţ Iaşi Galaţi Bacău Vâlcea Mureş Dolj Maramureş Covasna Număr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere totală pe judeţ (mil. precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. respectiv a soţului. 2002). Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor. de la o ţară la alta. De aceea. 2005.

imaginea despre sine. activi.A. oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii. Atunci când copii cresc mai mari. încăţăminte. funcţionalităţii şi valorii. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler. automobile. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă. personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. celor care vor carieră. comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult. dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. Atunci când trebuie să aleagă un produs. produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist. precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor online şi a siturilor Web. personalitatea. satisfăcute de realizările lor. forţele motrice ale succesului. cum sunt: vârsta. în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari. La vârste mai avansate.Obiectivatorii. De-a lungul vieţii. p. un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional. în 8 grupuri. pe jucării şi medicamente pentru copii. înclinate spre reflecţie.Realizatorii. Sunt persoane mature. care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv.Realizaţii. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase. Cele 8 grupuri se împart în două categorii. De exemplu. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. cum sunt: case. . pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă.U. De exemplu. stilul de viaţă. fără o varietate prea mare. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte. în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. mobilier. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia.Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. rafinaţi. De exemplu. ocupaţia. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate. Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat. . Având aceste cunoştinţe. perseverenţa. Atunci când se naşte primul copil. la vârsta respectivă. cu oportunităţile şi ameninţările lui. interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii. De aceea. definite după criterii psihologice. aparatură electrocasnică. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini. pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei. relaxate. buni organizatori. 179 . bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi. mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. 2002. dau întâietate durabilităţii. Gusturile în materie de îmbrăcăminte. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun.248): .

capabili să se descurce cu forţe proprii. În sfârşit. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. pasivi. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. . nesiguri pe ei. Sunt oameni şovăielnici. Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler. pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. mâncare gata preparată. cum ar fi populaţia unei ţări.Credincioşii.. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale. . de tip hrană. factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie. deoarece ni se pare normal ca să se 180 . tradiţionalişti. Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia.Nevoiaşii. atunci dispare factorul de insatisfacţie. în procesul de cumpărare. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute. Conform acestei teorii. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi. Sunt oameni conservatori. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă. filme şi casete video. cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Dar. condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. convenţionali şi tradiţionalişti. precum şi mărcilor consacrate. care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie. 248): . temători. pentru o anumită populaţie stabilă. motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice. Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia. orientaţi spre valorile familiei. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie. resemnaţi. încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice. . entuziaşti şi cu spirit nonconformist. în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare. reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă. rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ. Sunt oameni mai în vârstă. 2002. Sunt oameni practici. cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe. De exemplu.Zeloşii. Ele diferă de la o ţară la alta. p. O altă teorie a motivaţiei. de la o cultură la alta. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. muzică. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică. plini de viaţă. pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. socială. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile.Pragmaticii. apă sau adăpost. aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor.Experimentatorii. Cu alte cuvinte. Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte. De aceea. Dau prioritate produselor la modă. Sunt în general tineri. Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei.

Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului. 9. De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei. Dacă vine iarna. Ideea de cumpărare Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare.prevadă o astfel de perioadă de garanţie.253). marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu. consumatorul începe să se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe.metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat.2. consumatorul se interesează la cei mai 181 . va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată.metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus. marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler. Dincolo de banalitatea acestor corelaţii. dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături.metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual.1. De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator. îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui. marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare: . se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. Căutarea informaţiilor În momentul apariţiei ideii de cumpărare. încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces. astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare. Şi aici. 2002. va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării. putem fi satisfăcuţi de un design deosebit.4. Dacă este dornic de literatură. pe bază de interviuri. . Imediat după recursul la experienţa proprie. 9.metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct. p. In schimb.4. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă. Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic.4. În acest sens. În primul rând. Procesul deciziei de cumpărare 9. în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă. intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor. cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective. Dacă îi este sete. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. . Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. .

Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare. De exemplu. fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. Într-o evaluare raţională.apropiaţi lui. Pentru orice produs sau serviciu. preţul.4. pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. Aceste surse pot fi: publicitatea. nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. în mulţimea de alegere. memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru. 9. colegii şi prietenii. ambalajele şi standurile expoziţionale. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide. De exemplu. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru. funcţionalitatea lui. frecvenţa. pentru aplicaţii ştiinţifice. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă.3. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare. consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. De asemenea. Pe baza unor ierarhizări proprii. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului. De obicei. în final. există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. în special de către consumatorii cu venituri mici. având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. este cel al preţului. memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. se folosesc simultan mai multe criterii. familia. se pot consulta şi o serie de surse publice. în integralitatea ei. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare. Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă. marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei. distribuitorii. capacitatea grafică. personalul de vânzare. pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs. respectiv. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi. Atunci când criteriul preţului este insuficient. De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator. Pentru procesarea de texte şi imagini. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. ci numai o parte a ei. De exemplu. un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei. pentru cumpărarea unui calculator. iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns. pentru una dintre ele. În sfârşit. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. mărimea şi greutatea. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori. consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului. pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă 182 . care devine mulţimea variantelor de alegere. criteriul care se foloseşte cel mai des.

G. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei. 9. Comportamentul post-achiziţie Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului. clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare. F. cantitatea de produs şi modalitatea de plată. frecvenţă. dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată. 9. pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. Atunci. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare. consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată. frecvenţa. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial.5.4. cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie. consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare. pentru a le putea perfecţiona. consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat. În cel de-al doilea caz. astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. momentul de achiziţie. se poate vorbi de o satisfacţie a lui. de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numărul variantei considerate. D şi P criteriile privind memoria. cumpărând o altă marcă din acelaşi produs.4. cf. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. pe bază de sondaje. furnizorul produsului. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă. grafică. atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare. Cu cât intervenţiile din partea 183 . făcută mintal. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori. ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere. Să notăm cu M. Pentru cumpărăturile zilnice. referitoare la: marca produsului.între 0 şi 1. În practică. dimensiuni şi preţ. Cel mai important element. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului. Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii. dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari. Ea se poate consolida sau demonta. de mai mică importanţă financiară. evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte. Pentru marketeri este important de aflat. etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului. Vom nota cu cm. atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. În primul caz. grafica. Decizia de cumpărare Pe baza evaluării alternativelor. Dacă obţin informaţii în acest sens.4. satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. cg.

Totodată. în Mesopotamia antică. În schimb. s-a introdus în S. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. ca o îmbrăcăminte. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. care este tradiţională la americani. Astfel. În anumite cazuri limită. când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv.U. prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână. Când o scoate. În mod similar. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. Protecţia consumatorului 9. împrumutul. funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii. în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri.e. prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop. vor avea o temperatură foarte ridicată.n. s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul. Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor. calitatea mărfurilor şi a serviciilor. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde. În secolul al XV-lea. a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie.1.A. în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora. 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs.5. se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î. Astfel. 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde.companiei producătoare sunt mai eficiente. dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui. îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte. Plăcinta cu mere. În 1924 se realizează un pas important în Anglia. în care se introduc bucăţi mici de mere. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii. 2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs.5. ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor. Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al 184 . se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă. bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci. Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil.. Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. 9. 1996). din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor. În 1906. cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului.

dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit. În acest sens. se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte. constituite în asociaţii.296/2004 privind Codul consumului. ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime. În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”. începând cu perioada 1960-1970. în diverse state europene ca Suedia. sunt considerate produse energia electrică. alta decât cea din care rezultă produse. Marea Britanie. 9. energia termică. iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate. În România. modificată şi aprobată prin Legea nr.2 alin. cu modificările aduse prin Legea nr.5. care la 15 martie 1962.21/1992. a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract.37/2002. se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. Ulterior. Acesta este definit în Legea nr.Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa. în Ordonanţa Guvernului nr. sănătatea sau securitatea. Ceva mai târziu. dreptul la informare. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice. care cumpără. reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. ca fiind „activitatea. dobândeşte. Analizând această definiţie. privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor.11/1994. devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă. utilizează sau consumă ca destinatar final. Rezultă deci. Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr. cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus. utilizează ori consumă produse ori servicii.11/1994. Astfel. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”.2 din acest act normativ. că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional.21/1992 privind protecţia consumatorilor. precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. dobândeşte.58/2000.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr. Danemarca. Ordonanţa Guvernului nr. se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii.anpc. Germania şi Franţa. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat.2. Kennedy. conform art. apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: .58/2000. acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia. în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă. În Legea nr. Conceptul de consumator în legislaţia românească Ordonanţa Guvernului nr. Ulterior. se defineşte şi conceptul de „produs”. putem sublinia două aspecte importante. în afara activităţii sale profesionale. 185 . efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”. în afara activităţii sale profesionale”. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără.ro. 2006). utilizează ori consumă produse ori servicii.XX-lea (http://www.

. securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor.. sănătăţii. . ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007. . Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România. continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor. pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www. ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. 9. caracterizată prin următoarele obiective: . în scopul asigurării consumatorilor.Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege. ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice.5.Dreptul de a fi informaţi complet. respectiv. ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor.ro).Întărirea activităţilor de informare.3.Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor. precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori.anpc.Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor. dar nu şi suficientă. în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor. Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale. precum şi a intereselor economice ale acestora. Ea trebuie implementată 186 .LAREX. conform prevederilor legale în vigoare. consiliere şi educare a consumatorilor. iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale. se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC). Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară. cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor. .Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive. Având în vedere complexitatea problemelor. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor. Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european. în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor. astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor. ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului.Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor.Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului Prin Ordonanţa Guvernului nr. pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat. . folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. . Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor . De asemenea.Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor. acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii. . dar care prin nesocotirea lor. Totodată. corect şi precis.

distribuitori. În acest sens. precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. importatori. prin efectuarea de controale pe piaţă la producători. ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România.printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. Comisia pentru securitatea produselor. reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare. ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor. prestatori de servicii şi în unităţi vamale. cât şi reprezentanţi ai societăţii civile. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc. Conform statutului juridic al ANPC. se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii. dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare. Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată. reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor. Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor . ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. vânzători. 187 . precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor. a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare.care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice. ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii. Comisia pentru clauze abuzive.

Bucureşti. Zări şi fapte.BIBLIOGRAFIE Abrudan. Anderson.. Goldiş. Bucureşti. L. Eseuri despre învăţământul american. pp. Bucureşti. Bucureşti. 2002(a).. Managementul calităţii în învăţământul superior. 1999. D. Vol. Managementul strategic. Editura Teora. Editura Dacia. nr. Ediţia a 2-a. QMedia. (ed. Managementul strategic.. J. Editura Economică... Craiova. L. McDonnel. Virgin Books. Branson.). 2001. 188 . Editura Lumina Lex.A.36-40. An Introduction. pp. Boddy. E. nr. Revista de Management şi Inginerie Economică. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. nr. Volum omagial. M.. Administraţie publică. Brătianu. 2002. Arad. Pearson Education Limited.. 2002(c)..). 2002.. B. 2000(b).(ed. Bucureşti... „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”. 1997. Anul 2. „Calitatea procesului de învăţământ universitar”. Business to business marketing.. Brătianu. Beatty.. Management.2. „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”. Editura V. 1999(a). Bucureşti. Editura Universitaria Craiova. 2nd edition. New Jersey. pp.A. J. „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”. London.3-7.3-5. 1997.2831. Baker. Pearson education International. ediţia a 2-a. Revista de Management şi Inginerie Economică. Marketing. Arad. Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului.. ClujNapoca. Balaure. nr. Editura „Vasile Goldiş”. 2001(a). Editura Uranus. C. 1999. London. Bucureşti. Bucureşti. The autobiography. D. pp. C.. „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”.4. Anderson. Bucureşti. 2000(c). 2004.66-70. Abrudan. Losing my virginity. „Vocaţia universală a managementului”. Brătianu. Editura Economică. QMedia. Allaire. H.1. pp.29-35... 2002 (b). Y. Brătianu. M.. Jossey-Bass/Pfeifer. J. Business market management. Editura Ştiinţă şi Tehnică. Paradigmele managementului universitar. Management strategic. „A putut să trăiască lumea. Brătianu.4. Anul 2.5/6. Băcanu. Anghel. Vol. Abrudan... Studenţii. Brătianu. I.230-236. 1990. 2001(b). Brătianu. pp. L. 2003. Brătianu.I. C. I. Editura Minerva.).1. 1998. Beyond change management. Brătianu. Editura ASE. Marketing. Bucureşti. New York. C. 1990. C. 2nd edition. (ed. Naurus. mii de ani. San Francesco.28-31.. Editura Economică. European dimension of quality assurance. Brătianu. I. C. C. Brătianu... R. C. C. 2000(a). nr. Management strategic. Analele Universităţii din Oradea. C. 2000. Bucureşti. Anul 1.. pp. pp. Implanting strategic management. Anderson. Blaga. London. 2000(d). 1999 (b). Editura Teora.1. QMedia. Ansoff. 2002.. 2004. Fîrşirotu. Editura CERES. V. 2005.. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti.. nr. I.C. C...2. fără management?”. Alexandru. în Rusu. QMedia. C.

Palgrave. pp. Burciu.. 2001. Montreal. C.. „Antimanagement”.. Editura Economică. C. C. 2003(b). Managementul schimbării. Vol. 2002. G. Editura V. Polytechnic International Press. The 6 dimensions of leadership. Cluj-Napoca. I. Bucureşti. Editura Paideia. Tratat de management. Ediţia a 2-a.. Brătianu. Murakawa. MBO şi ciclul afacerilor..1. Vol.1.. 1999. C. E. Revista de Management şi Inginerie Economică. London. Goldiş. C.4. Spre o universitate antreprenorială. Ediţia a 6-a.13-21. Bucureşti.H. C..128-133. 2002.). 2002. P. Revista de Management şi Inginerie Economică. Osaka University..R. P.. H.4. Chelcea. Vol.4. Vol.. L. 2001. 1996. nr..7-15. Champy.7-15.. Transactions of JWRI. Clarke.3.41-49. pp.2. pp. J. 2003(d). Brătianu.. A. în Rusu. pp.. nr. Manualul specialistului în resurse umane. 189 . „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”. Osanna.5-15. Managementul strategic universitar. Burns. pp. Brătianu. C. Revista de Management şi Inginerie Economică. pp. Burduş. Revista de Management şi Inginerie Economică.. nr.1. N.2. C. Chelcea... Brătianu. 2000. F. 2001.(ed. Ivan. Managing change.3.. X-Engineering the corporation. O. „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”. Cherciu. 2004(c). S.. Bucureşti.28. Revista de Management şi Inginerie Economică. pp. I. London. C.. Bucureşti. Reich. Vol.. 2005.3. Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie. „Managementul de criză”.4. A. Editura comunicare.33.7-15. New York. Vol. 1996. 2004(d). Brătianu. Bucureşti. Arad. ARA Journal. Editura Economică.. Burns.. „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”.3. 2005. Brătianu. Roncea. C. V. Brătianu. Bucureşti. Atanasiu. Revista de Management şi Inginerie Economică. Vol. nr.2. nr. Brătianu. „Gândirea liniară”. 2004. Revista de Management şi Inginerie Economică. C... pp.333-347. Japan. pp.ro. Casa de Editură IRECSON. Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura.. nr. Comportamentul consumatorului.. pp. Clark. C. Brătianu. A. Vienna. Brătianu.17-25. Random House Business Books.. pp. Bucureşti. Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior. „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”. P. Editura Dacia. nr.. Quality management systems in universities. Bucureşti.M. Champy. Vol. în: Garbo. Reengineering management. „Strategic thinking”. 2003(a). B. Cătoiu. C. 2nd ed... G. Editura Humanitas. „Managementul universitar românesc”.. „Implementing quality management in Romanian higher education system”. Vienna University of Technology. 2004(b). Editura Teora.1. pp.7989. „Gândirea deterministă”. Teodorescu. Warner Books. Olaru. „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”.). Lefter. 2002. Editura Economică.2. 2002 (d).Brătianu. C. 2004(a).. Chişu. Harper Business. Bazele managementului calităţii. Antal. Editura Rao. L.3. nr.. nr. Bucureşti. nr. Vol.16-20. pp. Entrepreneurship and small business.. B. C. Brătianu. Brătianu. 2003(c). Cioran.. Brătianu. 2000. The ARA Proceedings. 2001. 2005(b).. 2004. A. Revista de Management şi Inginerie Economică.3. Vol. Brătianu. Bucureşti. Brătianu. (eds. C.7-17. Schimbarea la faţă a României. New York.. E... Atanasiu.). 2005(a).. „Managementul inerţial”. Brown.7-15.. Editura Uranus. în Ţepelea. C. J. C. New York. M. Financial Times. (ed.. 1999. Volume 2003. C.

V.. A.. Hughes. M. 1998. Editura Economică.. Johnson. P. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. New Jersey. Strategies and programs. Who says elephants can’t dance?.. J. McAuley. Gh. Deal. D. Financial Times. Editura Teora... M. 1999(a).P. Editura Economică.L. Ionescu. Corporate culture. 2001. London. Bucureşti. Bucureşti. P. Editura Economică. P. Houghton Mifflin Company. S.. Hammer. Bucureşti. New York.. Socol. P... T. Ghilic-Micu. 2004. Bucureşti. Culture`s consequences: international differences in work-related values.Covey. 190 . Software-ul gândirii. Jones. Stoica. Ilieş. P. Boston.. P. responsabilities. Cluj-Napoca. M. Niculescu.. 1991. 1993. Beverly Hills. 2003. Inovare şi spirit întreprinzător. N. Editura Economică. Inc.. Editura Allfa. Organizaţia virtuală. 1993. 2002. 1996. V. Management strategic. practices. 6th edition. 2003. H. Editura Dacia. The McGraw-Hill Companies. Tasks. Strategic management.W. T. Editura Economică. London... Editura Economică. Afaceri cu viteza gândului. Editura Albatros. Dobrotă. Management. J.. Gherasim. Bucureşti. Dimensiunile culturale ale managementului. 2001. Public management and administration. Editura Teora. 2004. L... Developing strategies for change. Madden. N. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. Software of the mind. L. Harper Collins Business. J.. Gates. G. C. Marketing.. Fayol. Hill. Cluj-Napoca. Bucureşti. 2002. Londra. London. Societatea postcapitalistă. De la tradiţie la global. Drucker. New York. Drucker. Al. Bucureşti. London. Ionescu. Guiltinan.. 2nd edition.W. 2005. P. Drăghicescu. 2001. 2001.. G. Administration industrielle et generale. Managementul firmei. Danciu. Management.. Hammer. Editura Comunicare. Dicţionar explicativ..V.ro. Gherasim.). Beyond engineering. Psihologia consumatorului. 2001. Hammer. Danciu. Ilieş. 2nd ed. Marketing international. 2004. Bucureşti. T. 1998.E. 1999. G. Managementul structurilor multiculturale. A. O abordare internaţională.. Champy... Bucureşti. Editura Dacia. Bucureşti.. Iliescu. 1966. 4th.(ed. Psihologia reclamei şi a consumatorului.. Drucker. New York. Cultures and organizations. London. London. Hofstede. New York.. 1996. 1980... B.. Management challenges for the 21st century.R. 2000. Harper Collins.. Dicţionar de economie. Dessler. Editura Economică. Gh. Editura Economică.. Managementul logistic. 1997. Florescu.. Harper Business. 2001. 1999(b). Dinu. Marketing strategic competitiv. Marketing management. O. Hofstede. Random House. Editura Economică.. Kennedy.. G. Upper Saddle River. McGraw-Hill. Bucureşti. A.. Palgrave.. Paris. Nicholas Brealey Publishing. Bucureşti. 2002. Darwin. G. Petre. Bucureşti.. C. Hofstede. G. Reengineering the corporation. Bucureşti. Penguin Books. The agenda. D. 2003. Sage Publications. Paul. Mâlcomete.. Gerstner. M. Dunod. Editura Image. Bucureşti... Prentice Hall. Pop. Toma. L.. 1996. B. A. Bucureşti. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste.. Bucureşti. Cercetări de marketing. 2001. 1996.. Drucker. 1982. Prentice hall. Drucker. Harper Business. C. Economia României.J. M. D. Din psihologia poporului român. Editura Economică. Editura Amaltea... Jr.

C. Miroiu. (eds.. Miroiu. R. Organizational behaviour. J. Editura Antet. Management general.A. Editura Infomarket. Editura Amaltea. 191 . Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. Editura Tribuna Economică. Nicolescu. Guerilla marketing excellence. Braşov. 1984... Editura Amaltea. I. Ph.). New York. 1986. Kanigel. 2004. Cele 21 de calităţi ale liderului.. Bucureşti... H. Pricop.. Ediţia a 5-a. Teză de Doctorat. M. 1997. Management.. Managementul resurselor umane. ediţia a 3-a. Editura Trei. Maxwell. Bucureşti. A. 2002. 2000.. Mintzberg. A. MsGraw Hill. Prentice Hall. 2001. Bucureşti. 1999. H.. Mihuţ.. London. J.. R. D. 2nd edition. Sun Tzu. Nicolescu. I.. 2001. Editura Paideia. 2000(b). Education in transition. F. Plumb. Levinson. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Kotler. Năftănăilă.C. Management. A. Vasilescu. Strategy safari.. Koch. Koontz. Mihuţ. 2003. Managementul marketingului. Mintzberg.). Cluj-Napoca.. Finacial Times.... J. O. Lungescu... M. A. C. O’Driscoll. London. D. london. Business Tech International Press. Instituţii în tranziţie. Cele 21 de legi supreme ale liderului. Mathis. M. 1999. Rusu. 1995. Verboncu. Bucureşti. O. Naylor. Principles of marketing.. Iftimescu. Editura Economică. Politici publice. Managementul intuitiv.(ed. Cluj-Napoca. London. 2005. N. Marga. Leontiades. H. Editura Carpatica. H. Bucureşti. Editura Punct.. Editura Dacia. Societatea retro. pp. Management. M. Bucureşti.. 1998. 1992. 2002(a). Management.. Iaşi. Prentice Hall. „Managementul companiilor virtuale”.(ed. Management. Kotler. Supremaţia prin calitate. 2002.Juran.. The art of war for executives.)... A. The quality assurance policy in higher education. Nica. J.. Krause.(ed. Bucureşti. The rise and fall of strategic planning.. J. Lampel. McGraw-Hill Book Company. Bucureşti.). B. Bucureşti. The one best way.287-328. A. Nicholas Breadley Publishing.. Le Saget. R.. Prentice Hall. 2001. A. I. EFES Cluj-Napoca. Ph. P. Prentice Hall. Nicholas Breadley Publishing. Marga. 2000. 2002. Anii reformei. The book of five rings for executives.. Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. 1999. Maxwell. I.. 2002. Bucureşti.. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. J. 2000. 1999... Competing in the information age. Miroiu.. Editura Economică. A. O’Donnell. Nica. Strategy and process in marketing.3. Prentice Hall. 2000. 1997. New Jersey. I..M. Euromanagement. Miroiu. O. 8th edition.. Bucureşti. Murray. Androniceanu.C. New York. A. 1996. Editura Economică. Lefter. vol. Verboncu. 1996. Mihalcea. I.. Pop . J. Bucureşti.. J. P. New York. Editura Teora.. Cercetarea de marketing. 2000 (a). Penguin Books. Editura Teora. Ahlstrand. Bucureşti.C. 2001. Prodan. 2002(b). Editura Teora. M. C. Năftănăilă. 2001(a). Krause. Bucureşti. Zulean. Principele. Prentice-Hall. Editura Paideia. I. C. Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti. Bucureşti. D. Weihrich. Consumatorul şi managementul ofertei. Dicţionar de management şi finanţe. I. Editura Paideia... Editura Sedcom Libris. Editura Economică. Bucureşti.. Englewood Cliffs.... Editura Economică. I.M. Bucureşti.L. Machiavelli. Verboncu.. 1996. R.. Bucureşti. Brătianu.. 2003(a) Mihuţ. Teorie şi aplicaţii. New York. Managing the global enterprise. în Nicolescu.C... 3rd edition. Rădoi.. Luthans.. Bucureşti. Editura Economică. New York. 2004.

2002.A. Marketing. McGawHill. Jr. 1995. 2004.. Editura comunicare.. Editura Ecomar. 2000. H. New York. C. Organizaţii şi comportament organizaţional. 2000.. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Concepts and cases. 2003. Editura Economică. Editura Trei. Bucureşti. Voicu. Stanton. M.. Bucureşti. pp. Vroom.. Editura Comunicare. Power and strategies in the global marketplace. N. Sistemul de producţie Toyota.. J. 2003. J.metode de evaluare a clienţilor”..103-132. Fundamentals of marketing. Ohno.. Text with cases. „Comunicare”. I. Transemantics Inc. 1981. Oprean.. Kogan Page.. Ediţia a 2-a.. Editura Teora.. M. Marketing internaţional. Nonaka. Metodologii manageriale. Bucureşti. M. N. E.. Ohmae.. Paton. 6th ed. Oxford. G. M.. M. Cluj-Napoca. C. Harper Collins Business. A. J. Editura Humanitas. Leadership. Verboncu. Nr. A. 2001. Ikar Management Consult.. Bucureşti.. 2003. Bucureşti. In search of excellence. Oakland. Bucureşti. Papows. 1994. Al. HarperCollinsBusiness. Stănescu. Ediţia a 3-a. Cultură şi comportament organizaţional. The principles of scientific management. V. Editura Economică. Pop. Change management. Editura Economică. London. T. Tran. Pop. 1999.. M. Tenhover. 1997. Strategic management. Patapievici. O. Management general. Tichy. Stanciu. Boston. C. Revista de Management şi Inginerie Economică. I. Ries. Cluj-napoca. Editura comunicare. Editura Uranus. Managementul integrat al calităţii. Management-marketing. Bucureşti. N. 192 . 2nd edition.. N.. 3rd ed. Bucureşti. 2003.. Manual de inginerie economică.. A. Stănciugelu. K.. 2005. în Simionescu.. Stanciu..). O. Editura Tribuna Economică. 1998. The knowledge creating company.43-53. Yetton.W. Verboncu. Editura Comunicare. Bazele marketingului. Nicholas Brealey Publishing. Washington D. Management şi performanţe.. Editura Universitară. Verboncu. Bucureşti. Unlocking the Japanese business mind. Taylor. 2000. Popescu.J.ro.. Petău. pp. Pop.A. Takeuchi. McGraw-Hill Irvin. N.... Vlăsceanu. Suciu... 1999.C.. 2003. 2005. The mind of a strategist. Ş. 2001. 2001. 2000. „Elemente de controlling în marketingul relaţional . (ed. Zalman. I. Thompson.. J. Peters.H. H. D. M. Fr. Editura Economică. 2005...Al. Marketingul ca război.com. The borderless world. T. 1973. Presa Universitară Clujană.Nicolescu. R.R. Teoria comunicării. London. Bucureşti. Leovaridis. Politice. 2002. Managementul resurselor umane.. 2005. M. Penguin Book. Pittsburgh.. V. Ionescu. W. Ionescu. Vol. Bucureşti. V.. Olteanu. Vlăsceanu.ro... Waterman. Managementul calităţii... The invisible continent. Leadership and decision-making.V. Dover Publications. New York. I. 2003. Oxford. Ohmae. 1998. Sage Publications. Bucureşti. Marketing strategic. K.. University Press. 2005. Editura Dacia.W. Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti.. University of Pittsburgh Press. 1994. 12th edition. Bucureşti. McCalman.. Ştim să conducem?.. Organizaţia: proiectare şi schimbare. London. London. Olaru.4. A.. (ed. K. Liderul sau arta de a conduce. 1995.. Kifor. Vlăsceanu.M. Total quality management. Ph.. New York.. Editura Polirom.3. Ohmae.).. P.S. Boston. I. Cohen. Editura Antet XX Press. New York. Enterprise. (ed. Butterworth Heinemann.. 2001(b).. C. Sadler.R. Teorie şi practică.. 2005. 1983. Iaşi. Bucureşti. Jr. 2000. A guide to effective implementation. Paina. Dumitru.).. I.ro. Ş.J.A.ro. Tout. Introducere în comportamentul organizaţional..Al. Sibiu. HarperBusiness.C. Strickland III.

C. Welch. New York. J. Principles of supply chain management: a balanced approach. Editura Polirom. M. www.D. Zorlenţan. London. Byrne. 2004. Thompson Soth-Western.. Tan. Academia Română. Zlate. J. E... Straight from the gut. Jack. http://www. 1993. Editura Economică. Huey. K. Leong..ro (30 ianuarie 2006). Bucureşti. Iaşi. 193 . Made in America. Căprărescu. G. Bucureşti. Headline Book Publishing.anpc.. Ediţia a 2-a. 1998. Bantam Books. New York. S. G. Leadership şi management. 1998..ro. 2003. T. Walton. J. Codul consumului. Burduş. J.Zaharia. Managementul organizaţiei.... *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române.. Wisner..anpc.. 2005.K. S.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful