Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

1

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2

Culturi organizaţionale în tranziţie 7. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1.3.2.1. Noţiunea de produs în marketing 8. Politica de produs 8.2.3.3.2.1.4.2. Calitatea produselor şi serviciilor 6.4.4.3.4.1. Tipuri de control 6.2.1.1.4.1.2. Cum se realizează controlul 6.1. la managementul calităţii 6. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.2.3.1. Sistemul de control cu feedback 6. Funcţia de control 6. Importanţa culturii organizaţionale în management 7.2.4.2. Sisteme de control 6. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7. Cei 7P pentru servicii 8.1. Marca 3 .2.4.2.1.3. Comunicarea verbală 5.3. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.2.3.1.3.4.2.3.3.2.2. Cultura organizaţională universitară 7. Sistemul de control cu feedforward 6.1.2.3. Comunicarea 5. Concepţia lui Hofstede 7.5.4.1. De la controlul calităţii. Tranziţia economică postcomunistă în România 7. Tranziţia sistemelor valorice 7.3.1. Comunicarea ca proces managerial 5. Erorile umane 6.3. Sistemul de control adaptiv 6. Contextul organizaţional 5.1. Cei 4P pentru produse 8.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7. Conceptul de cultură organizaţională 7. Controlul calităţii 6. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6. Ce se înţelege prin control 6.2.1.2. Universităţile ca sisteme valorice 7.2. Ce este mixul de marketing 8.1.1.1. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.2.2. Comportamentul 5.1. Sistemul de control concurent 6.4. Nevoile 5.2.3.4.3.2.

5. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9. Noţiunea de distribuţie în marketing 8. Evaluarea variantelor 9.3.4. Canale şi forme de distribuţie 8.5.3. Politica de distribuţie 8. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9. Modelul pavlovian 9.1.2.2.5.3.3.4.2. Preţul şi elasticitatea cererii 8. Logistică comercială 8.1.2. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE 4 .1. Factori culturali 9.5.4.3. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2.1.2.1.3. Factori sociali 9.3. Politica de preţ 8.4.2.1.5.2.4.2.3.1. Factori personali 9.4.1. Ciclul de viaţă al produselor 8. Procesul deciziei de cumpărare 9.3. Decizia de cumpărare 9. Noţiunea de promovare în marketing 8.5.5.3.3.8. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9.4. Definirea comportamentului consumatorului 9. Comunicarea în marketing 8.2. Politica de promovare 8.3.4.5.5.4.1.2. Modelul marshallian 9.4.2. Modelul freudian 9.3.1.4. Modelul hobbesian 9. Strategii de preţuri 8. Noţiunea de preţ în marketing 8.4.2. Protecţia consumatorului 9.4. Comportamentul post-achiziţie 9.2.5. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9. Căutarea informaţiilor 9.3.3.2. Ideea de cumpărare 9. Modelul veblenian 9.3.1.2.

indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management. apărută în 1911 în S. fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu. În al doilea rând. lume ce ni s-a deschis în special după 1990.A. atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră. inteligenţa.c. precum şi de operaţionalizare a deciziilor.U.univ. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit. Constantin Brătianu 5 . În Europa. fără a urma în mod necesar aceste specializări. timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale. chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. de pilde şi învăţăminte.dr. care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere. cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing. care urmează cursuri generale de management şi marketing. organizare. cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului. creativitatea.dr. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul. Prof. Cu alte cuvinte. Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale. De atunci au trecut aproape o sută de ani. dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management. cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă. când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia. prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere. diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea. El este rezultatul unui proces gândit. elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri.h. În sfârşit.PREFAŢĂ Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri. coordonare şi control. experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. În primul rând. în timp. comandă.dr. ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă.

La limită. care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. se ajunge la grecescul „organon”.1. se foloseşte conceptul de management organizaţional. De exemplu. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie. propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei.35-37): 6 . Organizaţia ca entitate generică Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni. din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii. astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. având ca scop realizarea unor obiective comune. în special. cât şi diversele instituţii. care înseamnă unealtă sau instrument. Pentru el. sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii.1. fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică. Pentru ilustrare. noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale. Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern. În acest context. organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică. prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu. 1993). vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. Pentru el. Evident. administratori şi personal tehnic de laborator. deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni. care s-a dezvoltat.1. având ca misiune generarea. Aşa cum afirma Drucker. prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale. care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. Cu timpul. transferul şi diseminarea cunoştinţelor. profesori. fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit. la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie. p. organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker. Tehnologia. odată cu revoluţia industrială. 1999. universitatea este o organizaţie care integrează studenţi. aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Organizaţia 1. Organizaţia este o creţie umană. atunci când se vorbeşte despre management.Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1.

Schein. În condiţiile unui mediu extern static. relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe. prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”. organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune. 1.Barnard. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.2. M. Scott. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. W. focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor. se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Mintzberg. financiare. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină. respectiv de organisme. care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. energetice. respectiv. prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. C..: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune. coordonate conştient”. E. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste. o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv..H. Totuşi. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător. În condiţiile unui mediu extern dinamic. care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces. prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală. A. iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului.R. se poate spune că organizaţia este un sistem. poziţiilor. În această ultimă definiţie. organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse 7 . În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor. Vlăsceanu. modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare.: „ Pentru mine. rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate. H.1. Etzioni. Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise. aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale. informaţionale şi umane cu acesta. bazate pe metafore biologice. în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. explicite.

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Mediul extern Materiale Finanţe Resurse umane Cunoştinţe Mediul intern Produse Servicii Deşeuri Cunoştinţe

Interfaţă Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaţii

decizii

Produse şi servicii

Proces de producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management. Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10

prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”. p. G. am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei. forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern. I. De aceea. prin echilibrarea eficienţei.39): ”Procesul de management în firmă constă. D. (2004. se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora. Aceasta nu se face de la sine. conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. în sensul cel mai generic. eficacităţii şi echităţii.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale.4). Nicolescu. coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale. dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. I.37): ” După opinia noastră. la ceea ce fac managerii într-o organizaţie. p. Naylor. p. organizează. (1999. p. Pentru a ilustra varietatea abordărilor. (1999. se conduc. deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex. N. O. În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management. J.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează. procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza. şi Verboncu. (1999.materiale. obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii. şi Verboncu. Nicolescu. p. în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al. în ansamblul fazelor. Dessler. Pentru a supravieţui. în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate. p. (2001. Firma nu trebuie tratată însă în mod singular.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”. ci prin procesul de management. financiare şi umane necesare. Drobotă. se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriuzise privind producţia”. astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. În viziunea lui Mihuţ. planificarea şi decizia. se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă. într-un mediu în schimbare. (2005. organizarea. vom prezenta câteva dintre aceste definiţii. câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. p. se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional. 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. financiare şi materiale. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a 11 . 2003. managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor.3): ”Managerul este o persoană care planifică. O. Boddy. aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. dar şi pentru a sublinia elementele comune.

relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor. structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă. E. dar şi în timpul acestuia. De exemplu. De asemenea. dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. De asemenea. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. p. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.. dar poate fi 12 . Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. metode. T. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi. prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. tehnici şi modalităţi de conducere. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale. Zorlenţan. care se manifestă în principal în afara programului de muncă. un rol important revine relaţiilor de management.2. Căprărescu.. Relaţiile de management În cadrul procesului de management. De exemplu. precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. De exemplu. G.conceperii de noi sisteme. fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. coordonare. relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. beneficiind astfel de relaţii sentimentale. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică. 1. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei. antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”. într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. cum sunt cele de simpatie şi antipatie. Într-o firmă similară americană.2. organizare. (1998. Burduş. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor. De exemplu. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.

Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural. managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ. precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic.nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu. şi să asigure un avantaj competitiv. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului. dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. etc. Managementul ca proces. iresponsabilitatea. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant. la scăderea satisfacţiei consumatorilor. respectiv. asupra celor formale. să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor. a grevelor şi a 13 . Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională. 2000c). Desigur că această afirmaţie pare paradoxală. a declanşării unor tulburări sociale. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi. putem conclude că este vorba de antimanagement. angajaţilor şi acţionarilor. ci prezenţa lui. necinstea. organizaţia poate da faliment. fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. 2003c). Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei. Antimanagementul este aşadar. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu. dar este o realitate peste care nu se poate trece. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv. întreprinderile de stat. managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor. constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit în orice organizaţie. în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. atunci organizaţia nu va da faliment. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale. În România. incompetenţa. fie ele înainte de 1989. ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal. fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Din nefericire. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. angajaţilor şi acţionarilor. să crească eficienţa. pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative. la scăderea eficienţei. având în vedere universalitatea lui. eficacităţii şi calităţii producţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului. la performanţele ei. eficacitatea şi calitatea producţiei. s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice. De exemplu.

p. de la societate la societate. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă. de apă.1. 2002. 2002. p. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice. care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri. cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului.3. organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor. de hrană. a cumpăra şi a vinde. cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite. fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. prin hoţie şi corupţie”. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ. 2002.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă. Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs. şi nu condiţiile şi modalităţile strategice. cumetria. Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market. nepotismul. nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. De exemplu. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim. conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. Marketingul ca proces Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management. oamenii au nevoie de aer. 1. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. Pentru un american. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea. Marketingul 1. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing.incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ. nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler. În contextul de mai sus. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare.272). dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi. care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă. în funcţie de valorile ei materiale şi culturale.2). p. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de 14 . iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. de adăpost şi de îmbrăcăminte. în multe cazuri.3. <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate. apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale.

Kotler.3. 2002. marketerii nu creează nevoi. Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing. (1997. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.J. Kotler. şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează. (2004. p. în mod sistematic. Stanton. a nevoilor. prin crearea. 2002. un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea. M. stabilirea preţurilor. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al. prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic 15 . (1997.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea. p. L. E. p.10). Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate. promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. În acest sens. (1986. Anghel.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.. promovării şi distribuţiei ideilor.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii. Baker. dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”. Jr. (1981.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”. Ph. bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.2. oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”. cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”. p. care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic. McCarthy. câteva definiţii. W. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale. atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler. În viziunea lui Kotler. 2002. p. (Balaure et al. globalizare şi dereglementare. mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. 2002. p. p. Nevoile există. permite identificarea şi satisfacerea. p.locuinţă. Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al. preţului. p.J. 1.W. Perreault. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii. nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială.D. se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. Ph.

concepţia de produs. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern. dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie. fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern. cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. al produselor şi serviciilor. Prin aceasta. se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT.4. concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite. fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere.dintre cerere şi ofertă. 1. Marketingul se manifestă ca un proces centrifug. oferta crea cererea. ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern. dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. în ansamblu. Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Ca urmare. Acestea sunt: concepţia de producţie. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern. p. În acele condiţii. respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Având ca obiectiv general. strategiile de marketing se plasează. de a se produce ceea ce se vinde. Aşa cum sublinia Olteanu (2003. se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. de execuţie. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea. În condiţiile de astăzi. Management-marketingul Să analizăm cele două procese de management şi. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor. ”Prin conţinut şi rol. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe. marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. în postură superioară. respectiv. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. dar ele pot coexista. concepţia de vânzare. acum se pune problema invers. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic. Este 16 . 2002). celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”. iar cererea este cea care devine forţă motrice.20). Sensul echilibrului s-a schimbat. pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. În acest demers. oportunităţile şi ameninţările din mediul extern.

O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale.Manageri de nivel superior. pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale. departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. de comunicare şi de motivare sau influenţare.1. ci să se dezvolte o dată cu acestea. CEO (Chief Executive Officer). în ansamblul lui. Procesul managerial. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii: . procese şi relaţii de management. Managerii Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. metode. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice.5. care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor. în gradul cel mai înalt. De aceea. prin intermediul pieţei.28).5. p. . Burduş şi Căprărescu. îndeplinind funcţii de directori de divizii. prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile. 1998. Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie.Manageri de nivel mediu. elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului. Ei au ca subordonaţi. director general. vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Managerii şi marketerii 1. Management-Marketingul ne apare ca exprimând. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului. sarcinilor. prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă. 2003. Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing. ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară. opticii) marketingului. tehnici şi instrumente” (Olteanu. precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa. 1. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. din zona mediană a procesului de management. Unii autori 17 . alţi manageri. îndeplinind funcţii de preşedinte. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. modul în care procesele şi relaţiile de management. cu întregul ei cortegiu de concepte. performanţa şi viitorul organizaţiei. dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. p.important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing. care se numeşte programul de marketing.

Ei pot avea funcţii de şefi de echipe.Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor. piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale. care pot fi grupate astfel (Taylor. printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei.Manageri de nivel inferior sau de primă linie. respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers. etc.Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus. pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur. Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori. Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual. fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. . 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii. . fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. manageri zonali de vânzări. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori. ci personal implicat în procesul de execuţie. din zona inferioară a procesului de management. prin organigrame şi 18 . care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic. Cu cât creşte complexitatea acestora. cu rezultatele obţinute. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri. eficienţa ei scade în timp. Pentru manageri. dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi. alţi manageri. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. . acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv. noua gândire impune sarcini noi. cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. respectiv. creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. Ei au ca subordonaţi. în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. 1984): . Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial.consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi. şefi de birouri.

internet.5. prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. În acest sens. prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. concurând viteza gândului (Gates. . Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu. capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. firma le dă autoritate. a crescut viteza de reacţie. managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă. marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. Pentru ei. 2002). 1. procesul de globalizare. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică. managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor. la rândul lor. al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod 19 . serviciu sau direcţie). Cu alte cuvinte.2. suport financiar şi logistic. etc.). Marketerii În sensul cel mai larg al noţiunii. ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare (Dessler. 2001). În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona.Procese de învăţare. iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual.com – care au creat. instituţii sau organizaţii non-profit. În opinia celor doi cercetători. managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. intranet. extranet.Procese antreprenoriale. cu relaţii indirecte. dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual. pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile. videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit. prin a face. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional.Procese de înnoire. se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi.planuri. . în cadrul unui departament specializat (birou. Pentru ei. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie. un nou tip de management – managementul virtual. Astfel. Mai precis. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought. precum şi o serie de recompense. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. . managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri. Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org. a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales. În acest scop.

deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. printr-un sistem finit de cunoştinţe. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare. termenul de marketer se foloseşte mai rar şi. pentru a putea practica marketingul. Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers. De exemplu. programează. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Ştiinţa presupune deci. Mâlcomete şi Pop. ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu. 2004). la corpul care are o temperatură mai mică. În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale. ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru. Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing. cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate. care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. p. 20 . dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. 2003.1.377). Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect. Mâlcomete şi Pop. societate şi gândire.6. organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu.6. existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. mai ales. care planifică. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” . cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare. în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. 1. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. p. care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii. 2003. în limbajul profesional.independent. Desigur. dublate de cunoştinţele de specialitate. Acest proces termic se produce la fel în Europa. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim. cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă. atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare. Astfel.378). Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale. ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură. în America sau în Japonia. Ştiinţa ca sistem referenţial Conform DEX. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp. ” om de marketing”. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1. Cu cât modelul de gândire este mai simplist.

am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane. informaţiilor şi a 21 . Georgia. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe. cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor. De aceea. acest proces decizional este un proces managerial. economic. Oricât ar fi de curios. în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. specifice vieţii de acolo. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Dacă grupul este parlamentar. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat. Când am ajuns la casa profesorului. i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali. al instruirii şcolare.U. politic. decizia se va lua prin vot democratic. care să nu depindă de contextul managerial. decizia se va lua prin consens. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele. politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică. fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. Ori. S. întro perioadă de timp dată. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. Pentru a putea supravieţui.A. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii. într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic. dar am făcut o mare gafă. înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor. al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului. fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Cu cât aproximarea este mai bună.Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii. un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. În raport cu raţionamentul matematic. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze. cu analiza economică sau cu creaţia inginerească. Cu ani în urmă. Dacă grupul respectiv este de natură militară. culturale. Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. în America sau în Japonia. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul. cultural sau istoric considerat. oamenii nu gândesc la fel. Diferenţele culturale pot fi atât de mari. încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. precum şi al unor modele sociale. care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie.

Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui. Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. constituie cunoştinţele tacite. pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural. economic. când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea. ştiinţific şi tehnologic în care trăim. se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor. dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. cu atât competenţa lingvistică este mai bună. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. Cu cât numărul acestora este mai mare. de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. mai ales în condiţii de stres. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient. dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi. 1996). p.cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată. informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil. energia lui potenţială creşte. dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica. Deşi în vorbirea curentă conceptele de date. imersată în subconştientul nostru. între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi.4). ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. politic. Dimensiunea lor variază de la o persoană la 22 . Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru. cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. 1983. Acest fapt pare destul de evident. Mai târziu. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau neam dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă. în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson. 2003b). Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu. între raţional şi iraţional. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru. respectiv. Spre deosebire de alte domenii de activitate. social. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă. Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor.

economice. în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor. atunci B se aşează la dreapta lui A. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru. dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. etc. respectiv.. estetice. De exemplu. prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. religioase. numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată. Performanţele modelului de gândire depind de varietatea. într-un mod specific. în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă.alta. aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei. procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă. cum priveşti spre formaţia soldaţilor. folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare. Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. deoarece şi experienţa individuală variază. variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru. o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că 23 . În mod similar. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute. Să considerăm ca exemplu. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. De exemplu. Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi. pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi. un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară. Totodată. iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. Dacă A > B. până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor. 2004). juridice. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă. folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei.

sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale. politic şi economic. în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ. cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. Cu cât modelul de gândire este mai simplist. De aceea. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management.sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă. Nu întâmplător. modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive. care depind de un anumit context social. dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile. disciplina. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. 1998). Cu cât modelul de gândire este mai evoluat. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale. nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România. manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale. prin sistemul valorilor culturale fundamentale. responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. De asemenea. o vedem mai bine. similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană. în literatura de specialitate. care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei. inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă. 24 . ci de antimanagement. 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Cu alte cuvinte. în actuala perioadă de tranziţie. Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. Beatty. fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii. Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. 1999. În matematică. dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză. Valori fundamentale cum sunt munca. indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. cinstea. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive. în schimb. Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan. În fizică. legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. Spre deosebire de ştiinţele exacte. ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi. în special. putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. determinat din punct de vedere istoric şi geografic. Interesant este faptul că. aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. mai ales în sectorul de stat. Din nefericire.

se regăseşte în orice cultură . cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe. ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă. aflate însă într-o stare insuficient formalizată. cunoaşterea. indiferent de ţară şi de momentul istoric.6.Cu toate acestea. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului. Arta ca sistem referenţial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii. care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia. putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. p. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional. În opinia lui Mihuţ. Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. 2003. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al. bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute. Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. creativitatea. care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie. sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. În prezent. cu sociologia. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune.şi interdisciplinară. întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. dar nu se identifică cu acestea. deci iraţională. De exemplu. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale. după cum nu se identifică cu psihologia. aşa cum fac unii autori. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei. care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi. Managementul ştiinţific modern. Fiecare este o ştiinţă integratoare. în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”. Dar. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică. 1. 25 . în continuă formare. a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică. complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern.2. precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei. pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată. managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze.

37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate. El trebuie să fie. îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget.218). ci şi de management. p. Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice.3. cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing. în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup. prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate. Burduş şi Căprărescu. Deci.6. prin folosirea unor metode. tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice. Mai târziu. deschisă spre cunoaştere sau închisă. managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. p. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează. dar nu prin cuvinte. din vreme. 1. 1994. managementul şi marketingul ca ştiinţă şi. De aceea.Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională. Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan. că avem o problemă?>>”. respectiv pe comunicarea nonverbală. După cum observa şi Gregory Tenhover. care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau. tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei. atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. 1998. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus. De ce nu ai sesizat tu. p. implicită şi emoţională. pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii. 1999. diferă de la o 26 . explicite şi logice. de asemenea. managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că. crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii. se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie. De exemplu. a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi. Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”. când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover. respectiv. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare. explicabilă şi inexplicabilă. a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat Aşa cum am afirmat mai sus. ca artă coexistă.

deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. iau în general decizii bune. Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta. ca în cazul liderilor. necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul. de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor. fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă. intuiţia şi metafora creativă. iar gradul de incertitudine este foarte mare. ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate. care dispun de o experienţă dinamică şi creativă. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă. între ştiinţă şi artă. minimizând riscurile asociate. Atunci când datele. 27 . considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim. folosind experienţa. Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei. de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective. În astfel de situaţii. modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta. informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv. atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum. Managerii şi marketerii talentaţi. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale. indiferent de nivelul la care se face ea. informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare.organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia.

La fel.1. Coranul. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă. fără management?”. în fapt. Este un răspuns pozitiv. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare. Abrudan (2003. 2003. Managementul ca proces este universal.Capitolul 2 CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ŞI MARKETINGULUI 2. în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Într-adevăr. se folosesc numai două: teoria şi practica. eu am considerat că marii întemeietori de religii care. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale. orice proces de producţie.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia. Managementul tacit Într-un editorial incitant. răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică.1. Indiferent de răspunsul dat. mii de ani. a marelui zid chinezesc. ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor. orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. Uneori. În acest context. acesta nu poate fi negativ. de mai multe ori. Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare.3). nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte. urmăreau crearea unor mari sisteme sociale. a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor. se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul. cărţile religiilor asiatice.1. aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. p. cu un amendament. ştiinţa şi arta. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă. Am afirmat. cu atât şi procesul managerial devine mai important. De obicei. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese 28 . etc. atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii. p. De aceea. conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan. iar al doilea integrează procesul cu arta. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide. în mod necesar. Managementul clasic 2. Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea. respectiv. că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. Am putea împărtăşi această opinie. Talmudul.

respectiv la vîrsta de 45 ani. Era un management tacit. el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel. Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului.numai de cei iniţiaţi. 1998). a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă. care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. Totodată. de religie sau de puterea politică şi administrativă.9). Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă. de dominare al bisericii catolice. fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite. care este cea mai bună. La vremea respectivă.2. Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi. Şi această metodă. de expansiune şi. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control. împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875. 1998. 2. prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. Taylor. p. el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare. 1997. de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management. managementul era practicat numai de cei aleşi. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face. care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite. respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management. respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi. care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung. În viziunea lui Taylor. dar a fost un management tacit. Managementul ei a fost performant. principalul obiectiv al 29 . fapt ce a condus la o serie de insuccese.1. fie că era vorba de armată. 1995). Managementul ştiinţific Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). În 1901. precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor. contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor. Din păcate. respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui. 1998). respectiv. Dintre acestea. a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef. în 1911(Taylor.

meserie pe care el o practicase când era tânăr. care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. Pentru a nu fi înţeles greşit. 1998. am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist. În gândirea lui Taylor. managementul ştiinţific înseamnă. modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control. Privit în perspectivă istorică. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp. Pentru Taylor. Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. p. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la 30 . grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg. măsurări dimensionale şi de timp. în primul rând.managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator. care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor.51). generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa.82). b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate. p. iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999. în loc de a se crea discordie. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic. De exemplu. cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor. modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori. ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică. o revoluţie mentală în rândul muncitorilor. ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”. d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora. c) promovarea cooperării şi nu a individualismului. prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei. datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. În esenţă. remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor. managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi. depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar. 1998). specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. testări pe prototipuri. Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească. modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor.

Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile.Munca. ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere.Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă. 2. . Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate. următoarele funcţii: a prevedea. comercială. în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. În viziunea lui. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916. încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. . .Salarizarea trebuie astfel făcută. a organiza. privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică. având la bază propria lui experienţă. imediat ierarhic superior. este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. în ansamblul ei. Managementul administrativ şi birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925). . .cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii. pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii. 31 . în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale.Diviziunea muncii.Subordonarea intereselor individuale celor generale. . Cu unele nuanţări nesemnificative. administrativă. care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol. bazată pe specializare şi profesionalizare. 1966). . financiară. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant: . 1966). funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ.Unitate de comandă. a comanda. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării. va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine. Spre deosebire de Taylor.1. Totodată.Ordine. astfel ca să poată funcţiona precis. în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman. . menţionăm următoarele (Nica.Unitate de conducere. 2002): . contabilă şi de securitate a muncii. în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor.3.Centralizarea. Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault întreaga sa viaţă. a coordona şi a controla (Fayol. autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui. Prodan şi Iftimescu. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme. De formaţie inginer minier.Disciplină a muncii. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber. . în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative. Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative. în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef. analiza funcţională realizată de Fayol. eficient şi controlabil.

Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic. Totodată. ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar. . managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor sau remarcat printr-o carismă aparte. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă. În concepţia lui Weber. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real întrun spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice. . perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare.. mai ales. .Autoritate raţională. modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire. Aceasta se bazează pe considerente subiective. care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura 32 . pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan. Weber defineşte apoi. Încă o dată. subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control. ci se impune prin tradiţie. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. pentru a se putea controla modul de realizare a lor. c) organizaţia birocratică. . Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate.Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. 1998): . care se transmite din generaţie în generaţie. astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii.Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente. similar celui folosit de Taylor şi Fayol. datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic. care îi creează o imagine de lider. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine. Totodată. . în cadrul unei organizaţii. controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient.Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii. cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. eficientă. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. În acest demers. exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. precizie şi eficienţă organizatorică. situate ierarhic mai sus.Autoritatea tradiţională.Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor. . raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare. Burduş şi Căprărescu. trei tipuri de autoritate. Ea nu se câştigă într-un context valoric.Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. . În esenţă. birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi. care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite întrun mod raţional. De asemenea. el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider. de tradiţie şi personalităţi. Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi. .Autoritatea carismatică. b) organizaţia patriarhală sau tradiţională. astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei. de la nevoia documentării deciziilor manageriale.Separarea managementului de proprietarii firmei. respectiv. la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. Este un gen de autoritate ereditară.

Mayo. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere. precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Simon. Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale. O’Donnell şi Weihrich. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau.1. Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale. descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz.managerială. Handy. performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui.4. muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Cu alte cuvinte. C. în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia. D. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi. Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. În cercetările din prima etapă. dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate. mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională. organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup. trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat. Managemntul psihosociologic Managementul este o ştiinţă integratoare. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune. în mod deosebit. în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat. astfel. Argyris. care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. H. 1984). de statut. 2. Totodată. el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului. În cadrul companiei americane Western Electric Company. în special în instituţiile publice. McGregor şi H. asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei. de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială. 33 . Maslow. Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant. C. Spre surprinderea cercetătorilor. cum sunt cele de stimă.

Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu. unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie. 7) nevoi estetice – nevoia de ordine.Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului.Gregor. reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale: . După ce au fost satisfăcute. nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. apă şi sex. care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională. 2) nevoi de relaţii. . Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College. În viziunea lui Alderfer. Această ierarhie cuprinde următoarele trepte. deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus. prestigiu în mediul organizaţional. 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională. de aceea el va manifesta interes pentru muncă. 34 . Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. de frumos. 1999).Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională.Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. . 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. de simetrie. . Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior. ele îşi pierd această capacitate. 1998). adăpost. Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult. New York şi apoi la Brandeis University.Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară. Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ. 2002). 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect. care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. Astfel. Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus. . . 3) nevoi de dezvoltare. iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică.Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate. un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. care a formulat Teoria X şi Teoria Y. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă. 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană.Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. . funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc. Burduş şi Căprărescu. conform dinamicii piramidei lui Maslow. 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate. începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană. Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit.Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ. reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv. Spre sfârşitul carierei sale. privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan. având ca premise: .Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face.

2003.U. iar ideile tale prind viaţă. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ. . aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă. .Deşi deciziile se elaborează în grup. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii.A. responsabilitatea trebuie asumată individual.G. constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus. sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente. cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz. Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y. Pentru structura funcţională formală. Dacă cucul nu cântă. Ouchi a elaborat Teoria Z. Şi dacă eşti ascultat. omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga. prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone. trebuie forţat. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive. fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. deoarece dorinţa îi aparţine. care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. p. atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu. cucul poate să cânte şi deci. cucul poate să cânte. 1984). precum şi implicaţiile manageriale ale acestora. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. funcţii şi atribuţii. b) un sistem de 35 .Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. . care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare. dar cântecul lui era de jale. 1999b. sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cântă. Conştientizarea acestui postulat. vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză. Cucul trebuia să cânte. . Ideea de bază este că.Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. dacă nu vrea să o facă. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior.Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Dacă cucul nu cântă. atunci când simţi tu nevoia.Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus.Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior. ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Totodată. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american. în interiorul individului. Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard. atunci aşteaptă că va cânta. obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi.. lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. W.21): . dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.133-134). succesorul lui Oda Nobunaga. Şi va cânta frumos. Ştii că. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp. Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. demonstrat de altfel de practica socială. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice. Cu alte cuvinte. realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. O’Donnell şi Weihrich. mai bine de 20 ani. dar niciodată impusă ca atare. p.

2. 1998. idei. teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker. şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. fie ele individuale sau organizaţionale. în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici. sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime. Robert Waterman. c) motivează şi comunică . Aceasta înseamnă. unii autori se opresc numai la Taylor.iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri. În concepţia lui Drucker. Ele sunt generate într-un context determinist. majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”. Referitor la metodele practice de luare a deciziilor. un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele. Drucker l-a teoretizat. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări. Managementul prin obiective Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului. c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional. de altfel. trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente. Fayol şi discipolii lor. Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty. cu modelul omului administrativ. Managementul modern 2.81): ”Managementul este un organ. Referindu-se la impactul acestei lucrări. Tom Peters. cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. În concepţia lui Simon. Pentru a explica managementul. De altfel. cele mai multe procese decizionale. întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Precum personajul lui Molìere. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management. care a fost publicată în anul 1954. prima funcţie a managementului este aceea de 36 . de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte. Michael Porter. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului. ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu. în domeniul proceselor de decizie. Ca organ specific al întreprinderii.2.1. e) dezvoltă potenţialul oamenilor. centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari. Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. b) organizează. precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului. care vorbea în proză fără să-şi dea seama. Jack Beatty nota (1998. a avut-o Herbert Simon. care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. p. Michael Hammer şi James Champy. Henry Mintzberg. care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. de consultanţi în management. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile. d) stabileşte standarde şi evaluează. Kenichi Ohmae. O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului. Atunci când se prezintă clasicii managementului.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există. care pot fi anticipate. am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă. 1999). p.2. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului.

care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea. Cert. în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor. O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne. trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate. Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea 37 . Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern. în sensul dezvoltării autocontrolului. doi dintre specialiştii americani în controlul statistic. şi în întreaga ei performanţă economică”. În viziunea lui. De altfel.a conduce afacerea. În anul 1954. 2. 2000. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor. ei sunt cei care creează ceva nou. acestea capătă un caracter intrinsec motivator. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană. dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. p.2. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. Inovarea. venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. bazat pe inovare şi schimbare. să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei. 1999b. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici. 1999).148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. John Humble şi George Morrisey.2. principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. metode care operau pe baza unor eşantioane. productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale. Managementul calităţii Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu. să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei. Din ce în ce mai mult. obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior. creează resurse” (Drucker. p. motivarea angajaţilor se face dinspre interior. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”. oricare ar fi misiunea lor specifică. 1999b. el subliniază (Drucker. într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial. într-adevăr. să permită concentrarea resurselor şi eforturilor. p. Paul Mali. A doua este cea de a conduce managerii. realizându-se o convergenţă pentru binele comun.29). a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. ceva diferit. respectiv. Este nevoie de o nouă teorie economică. mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. În concepţia sa. ”Întreprinzătorii inovează. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele.

Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. Identificarea nevoilor consumatorilor. firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii. metodele statistice de control a calităţii. p. ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional.calităţii produselor industriale. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum. în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii. Folosiţi. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor.14-15): 1) planificarea calităţii. care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. 9. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. Eliminaţi obiectivele cantitative. astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. p. 3) îmbunătăţirea calităţii. 8. Kifor şi Suciu. Identificarea consumatorilor. Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean. sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate. 4. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland. în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). Urmează faza finală. 13. Genichi Taguchi. 11. 7. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri. Philip Crosby. 2) controlul calităţii. 3. 3. Identificaţi problemele. greşeli şi defecte de fabricaţie. 5. Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. Eliminaţi barierele dintre departamente. Eliminaţi frica. 2. În faza a doua se implementează aceste obiective. 12. 2. managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran. În viziunea lui Juran. Adoptaţi o nouă folosofie. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei. 2003. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate. prin alocarea resurselor necesare. Deming a propus modelul dezvoltării ciclice. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. Aceasta implică: 1. 4. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. 6. 14. 5. 10. Controlul calităţii cuprinde următoarele etape: 38 .18): 1. în schimb. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. 2002. Kaouru Ishikawa. 2005).

senzorială. Metodologia presupune o serie de etape generale. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”. Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme. 2. Implementarea principiilor mai sus menţionate. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman. Astfel.3. implicită sau obligatorie. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă. 2 . de calitate sau de inovare. Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate. de genul: 1. temporală sau funcţională. 3. care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. 1995. Pe plan mondial. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. 39 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire.M. respectiv. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. 4. calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele.U.Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. comportamentală. Juran”. respectiv. În ţara noastră. dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. prin care se disting de celelalte firme”. în S. Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. ceea ce nu este prea uşor.2. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa. 2003). O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale. În viziunea acestor standarde. 2005). în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”. prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman. sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland.12). Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J. au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată. p.Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii.A.1. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. 2 . Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală. în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv. Asigurarea mijloacelor. 3 . iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate.

2. el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni. excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică. într-un mediu extern dat. Champy. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional. când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge. K. în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia. gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung. 2000. sunt depăşite din punct de vedere istoric. să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute. informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă. Ohmae. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii. Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor. folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici.2. managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme. The Art of Japanese Business (1983). Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic.324). Hammer şi J. ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg. Dintre lucrările publicate. p. de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Ulterior. Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. puterea de negociere a furnizorilor. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. H. M. Format la celebra 40 . A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). precum şi al managementului virtual. Porter. Drucker. iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Mintzberg. comunicarea orală în raport cu cea scrisă. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic.Spre deosebire de performanţă. model care îi poartă numele. M. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei.4. deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. puterea de negociere a clienţilor. iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă. autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt. Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). Referindu-se la specificul procesului de management. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată.

care a fost publicată în anul 1993. artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului. punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier. p. dar interesantă din punct de vedere al marketingului. a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii. în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor. respectiv.U. calitatea. 1995.1. John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York.3). de vânzare.3. dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. Referindu-se la aceasta. Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară. viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy. este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie. care are la bază o gândire liniară” (Ohmae. din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae. O acţiune oarecum singulară. Ei au o gândire aparte în care compania. 2. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală. autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale. Marketingul clasic 2. în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S. Totodată. de produs şi. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă.2).universitate americană MIT în ingineria nucleară. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. p. în raport cu cele iniţiale. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale. fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă. p. În iulie 1824. Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. respectiv. clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică.A. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. au avut alegeri locale. Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor.13).32). Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west. 1983. A Manifesto for Business Revolution. pentru promovarea produselor. au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat. Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker. p. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. 1997.3. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de 41 . În 1790. 1983. la care au participat patru candidaţi. cum sunt costul. Marketingul orientat spre producţie Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producţii realizate.

Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. În această concepţie. ceea ce face mai dificilă folosirea lor. Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive. dar nu şi mai eficiente. se mai aplică şi astăzi de unele firme. dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie.A. echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor. productivitatea muncii a crescut foarte mult. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut.U.U. 2002). Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S. mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei. privind şansele candidaţilor. Roosevelt. cercetările de marketing deveniseră mai ample. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă.2. revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare. fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. 42 . Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. tot în S. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. Marketingul orientat spre produs Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale produselor. Uneori. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială.A. Strategia economiei de scară. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile. dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. 2. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă.3. şi Nissan din Japonia. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure. Roosevelt. În 1936.opinie. care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. După aproape 100 de ani. această concepţie poate da rezultate bune. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme. 2) etapa dezvoltării intensive. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX.

care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra. care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. p. Marketingul orientat spre piaţă Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie. respectiv. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi. s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Marketingul orientat spre vânzare Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor.3. De exemplu.3. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul 43 .4. de a se vinde ceea ce se produce. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor.Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi. Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt. precum şi în spoturile publicitare la televizor. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe. la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă. Exemplele pot continua. respectiv. Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse. fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe. în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit. deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi. Totodată. 2. 2002. al secolului trecut. spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare. 2. care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea. prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers.1. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. 24). a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante. dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor. respectiv. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi. Din punct de vedere strategic. Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler. Marketingul modern 2. reviste. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte.4.

Metaforing vorbind. Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th. În viziunea lui Kotler. p.U. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă. Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră. punând accentul pe cerere. astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.26). prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog. marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării. marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. P. Drucker şi Ph. p. 2002. furnizării şi consumului acestuia” (Kotler. Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit. oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare. iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului. nevoile clientului. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora. ca vector al competiţiei. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul. planificarea în timp şi componenţa cererii.apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. 2002. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale. adică al ofertei pe piaţă. Kotler. Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social. din cadrul Universităţii Northwestern. prin crearea. Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă. de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure. Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern. S. iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele. el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor. respectiv. Nevoile clientului sunt importante. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani. iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. Lewit. ci el deja s-a produs. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar 44 .A. care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă. Astfel. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. În acest context. dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc. Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern.18). El a introdus şi conceptul de miopie de marketing. subliniind dimensiunea lui socială. ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern.

automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. Cu alte cuvinte. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei. Efectul integrat al apelurilor telefonice. videocasetofonul. respectiv. interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii.şi coerent nevoile. 2003). Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău. pe cei mai importanţi clienţi ai săi. cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Metaforic. Totodată. la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău. a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun. CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa. Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. mai ales la orele de vîrf. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă. respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. De exemplu. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit. 2005). Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă. la o orientare spre client. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. În acest caz. în ansamblul ei. mai ales în marile centre urbane. se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate. Marketingul intern constă în angajarea. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului. care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu 45 . punând în vârful piramidei clienţii. deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă. Marketingul social Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. în sensul satisfacerii cerinţelor lor. inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. De exemplu. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. firma practică un marketing creativ.4. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. firma practică un marketing anticipativ. Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme. această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi. firma Sony a creat walkman-ul. Un alt exemplu. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. 2. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim. în condiţii performante. dar se pot intui. pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor.2.

46 . Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri. în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun.mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare. În acest context. elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic.3. deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare.4. se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă. Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. c) marketing-mix” (Pop. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective. Totodată. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în viitor. în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. respectiv. b) strategii. el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing. 2005a). cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor. Totodată. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale. avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile. 2. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. În procesul decizional al firmei. 2000). Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu.

1966). Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării. Un plan bine făcut creează premisele victoriei. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor. 1995. organizarea. viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp.Capitolul 3 PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR 3. alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp. El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul. modalităţile în care urmau acestea să fie realizate. care erau specifice fabricilor industriale de atunci. 1998. Această sarcină de producţie care a fost planificată.1. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice. Atunci.17). Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause. constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul. acum. p. dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte.10).1. vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. luni şi ani. precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Rezultatul funcţiei de previziune îl 47 . Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Planificarea 3. Cu alte cuvinte.1. Pentru el. Este important a se lua în consideraţie totul. Şi această muncă planificată în avans. trebuie să specifice nu numai ce este de făcut. coordonarea şi controlul (Fayol. care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze. în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu. p. planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile. Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor. comanda. dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor. respectiv ale managementului: previziunea. ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise. dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul. ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni. previziunea este prima dintre cele cinci funcţii. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Ce se înţelege prin planificare Cu mii de ani în urmă.

Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. luni. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. planificarea nu se poate identifica prin ceva anume. politice şi economice diferite. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. directivă pentru întreprindere. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. din punct de vedere al planificării. spre viitor. acţionând asupra lui. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Rezultatul planificării în constituie planul. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat. dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor.constituie programul de acţiune. această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe. săptămâni. Planificarea este un proces decizional. Pare paradoxal ca. argumentând că în procesul de planificare se aleg variante 48 . Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii. care înglobează acţiuni. înainte ca aceasta să înceapă (Dessler. planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. Cu alte cuvinte. Indiferent de poziţia pe care ne situăm. semestre şi ani. Programul de acţiune se poate realiza pe zile. unele dintre ele fiind chiar conflictuale. viitorul rămâne un imens necunoscut. care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Din nefericire. continuitate. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită. Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice. a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe. Şi atunci. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea. 2000). în sisteme sociale. pe care organizaţia doreşte să le obţină. în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic. cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor. după o istorie atât de veche a planificării. dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp. În această interpretare. precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor. responsabilităţi. care devine astfel. resurse şi termene. înainte ca orice activitate să înceapă. El reprezintă un grup de decizii prestabilite. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite. s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat. Cu alte cuvinte. Spus simplu. dacă folosirea lui nu aduce nimic nou. planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi. Planificarea este gândire proiectată în viitor. supleţe şi precizie. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii. care să îi fie specific. 2001).

sub forma unui sistem integrat de decizii. planificarea anuală este necesară şi obligatorie. Astfel. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. în fig.2. Planificarea este un proces decizional integrat. În această perspectivă. Procesul de planificare Dacă este bine făcută. Formalizarea înseamnă să se descompună. respectiv decizii care se condiţionează reciproc. planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia. De exemplu.1 şi. 3. sub forma unui plan. 3. şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar. Stabilirea obiectivelor. deoarece prin ea se 49 .posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. La nivelul organizaţional. prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză. a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu.2. 2002a). O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare. iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final. De obicei. 2002. respectiv. urmând apoi să se descompună pe semestre. pătrare sau luni de zile. a resurselor. să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite. deci nu este un proces specific acesteia. 3. procesul de planificare se structurează. viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului.45 şi 46). deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare. Această etapă este extrem de dificilă. a obiectivelor. Pentru instituţiile publice. Stabilirea perioadei integrale de timp. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. respectiv academic. care nu se suprapune peste cel calendaristic. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente.1. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor. Brătianu. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor. În acest caz. 3. intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones. poate motiva oamenii. 2002b). a alternativelor posibile. 1998. cum ar fi cea de preşedinte sau director general. planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat. Dincolo de orice argument. Prodan şi Iftimescu. prin stabilirea: perioadei integrale de timp. Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat. care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. trimestre. p. este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. (Nica. planificarea se face pentru un an calendaristic. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.3). a termenelor.

organizarea producţiei PLANURI Resursele umane (Calificarea. tehnologii. financiare) Alte întreprinderi (Concurenţă.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor 50 . mentalităţi) Facilităţile (Sisteme de producţie.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor Managementul (Leadership. relaţiile de muncă. materii prime) Organizarea (Structura organizatorică.Factori economici (Inflaţia. obişnuinţe. sistemul de alegeri. preţuri. reglementări guvernamentale PLANURI Figura 3. venituri) Factori sociali (Trendul populaţiei. serviciile. utilaje. finanţarea partidelor politice) Legislaţie. condiţiile de comercializare) Figura 3. sistemele şi metodele de management) Capitalul financiar (Lichidităţi. nevoi. şomaj. condiţiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori. posibilităţi de împrumut) Cultura organizaţională (Sisteme de valori. rata dobânzii. umane. pieţe) Factori politici (Sisteme politice. sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic. mentalităţi) Resurse (Resurse materiale.

ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu 51 . Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă. deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte. de costuri şi de riscuri asociate. simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare. asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor. De aceea.marchează practic viitorul organizaţiei. identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. urmează a se stabili care sunt resursele necesare. nu şi viitor. materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. resursele umane. atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. Pentru instituţiile publice. Pentru varianta decisă. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare. Stabilirea resurselor. stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate. Spre deosebire de firme. deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente. responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse. instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut. Planificare 1 Obiective strategice Feedback Planuri strategice (Specialişti în planificare şi manageri superiori) 2 6 Urmărire şi control Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu specialişti) 3 5 Implementare Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) 4 Figura 3.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice.

Stabilirea metricilor. de către un compartiment specializat. De altfel. însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici. de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv.3. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor. deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice. planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat. De obicei. fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare. fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes. cum sunt cele de misiune. avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. în practica planificării socialiste. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste. deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse. Stabilirea responsabilităţilor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări. programe şi proceduri Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.autonomia totală a firmelor. planul se poate prezenta sub o formă grafică. Şi astăzi. De asemenea. principala sursă de acţiuni corective. noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ. 3. la cel mai înalt nivel al organizaţiei. iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.1. Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice. Datorită acestui eşec al planificării socialiste. corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale. Planuri. având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. Rezultatul a fost catastrofal. decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării. Stabilirea termenelor. tabelară. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile. fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic. 2003). Prin tradiţie. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional. politici şi strategii. fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială. sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană. stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală. la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. obiective strategice. descriptivă sau 52 . Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată. luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor.

un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective. Priorităţi.. care au fost recunoscute ca fiind de interes public. De aceea. Obiectivele prevăzute au. Ele constituie astfel 53 . Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic. Totodată. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală. foarte general şi suficient de ambiguu. timp necesar de realizare. iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. clar şi univoc. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare. De aceea. De aceea. Ele se condiţionează reciproc. deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. resurse şi metrici. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs. responsabilităţi. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic. ele nu sunt complet independente. De exemplu. Termene. priorităţi. Responsabilităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă. precum şi date diferite de începere a lor. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv. În forma lui cea mai complexă. cum sunt cunoştinţele. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui. etc. Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse. etc. atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor. de obicei.combinată. precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. într-o economie competitivă. Elaborarea unui plan. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Deşi sunt mai greu de cuantificat. precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie. cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. termene. resursele intangibile. Resurse. consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan. a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor. Totodată. experienţa. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi. durate de timp diferite pentru realizarea lor. aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului. obiectivele erau formulate în mod neutru. talentul. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste. Aceasta implică. pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor. ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. prestigiul. bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. efort financiar. în mod natural. sub diverse forme. resursele financiare operaţionale şi de investiţii. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Obiective. anvergură. Metrici.

Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu. Brătianu. 3. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. mai multă experienţă. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program. în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. De exemplu.detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Resursele. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. inteligente şi creative. Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Natura planificării. pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii. să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate. care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri.1. Modelele de gândire. care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe. În această viziune. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe. pe care să se facă angajări. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse. orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat. care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Limitele planificării Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. foarte bine determinată. De obicei. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. De aceea. Acestea pot constitui limitări serioase.4. mai multă inteligenţă şi creativitate. aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă. managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. atunci planul rezultat este foarte rigid. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Riscurile. 2004. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai. ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului. Funcţia. Rigiditatea. iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. Este un program de dimensiuni mici. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă. se încearcă elaborarea unui program generic. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică. Totalitatea posturilor de muncă. De aceea. procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile. Viitorul este un imens continuum necunoscut. care uneori duc la întreruperea realizării planului. să fie predictibile şi uşor controlabile. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. El este doar un rezultat al procesului de planificare. O planificare complet detrministă devine rigidă. Planificarea este un proces preponderent determinist. 54 . cu atât simularea se apropie mai mult de realitate. 2005). Rezultă că într-o organizaţie. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi. cu o arie specifică de aplicare. neliniare. programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan. care permit ca obiectivele să fie formulate clar. De exemplu. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare. dar nu se poate confunda cu aceasta.

una sau mai multe cerinţe sau restricţii. o problemă de rezolvat. un set de variante posibile pentru soluţie. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni. implementarea lor este mult mai eficientă. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. cu scopul de a rezolva o problemă. de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate. Deciziile şi procesul decizional Managementul este în esenţa lui un proces decizional. pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină. un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi. Decidentul este un concept generic. dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot. a componenţei grupului pentru interviuri. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii. La limita superioară. Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat. cât şi de cultura organizaţională. încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni. acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu.2. 55 . Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. iar prin anvergură. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei. în flux continuu. a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor.2.3. iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot. cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie. regiune sau ţară. de un grup de persoane. a conţinutului testelor sau probelor de selecţie. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale. Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. De exemplu. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. De exemplu. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. De exemplu. procesul decizional se complică. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului. De asemenea. nivelul ierarhic al acestuia. a perioadei de selecţie. pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens.1. se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional. unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune. pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit. La limita inferioară. altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. ci numai determinarea acţiunii respective. Luarea deciziilor 3. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. a procedurilor de desfăşurare a interviurilor. setul poate conţine o infinitate practică de soluţii. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident.

Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. De fapt. se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante. dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii. Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii.2. 2005). contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu. În situaţiile în care acesta este.2. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. se spune că există o stare de incertitudine. care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes. prin natura lucrurilor infinit. De obicei. definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei. în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi. prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică. în care se cer soluţii unice şi irepetabile. iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete. a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale. contextul cognitiv este determinist.Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. Aceasta înseamnă că variantele posibile de 56 . dezvoltarea setului de alternative posibile. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare. În literatura de specialitate. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi. pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. se spune că există o stare de certitudine. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. De aceea. deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. iar riscul asociat luării deciziei este nul. 3. alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple.

Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă. se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret. iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. Luarea deciziei devine un proces complex. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată. diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi. gradul de incertitudine creşte. Modelul politic. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin. 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Modele de decizie Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune. Modelul incremental. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie. în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. starea contextului cognitiv se schimbă. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra 57 . Modelul raţional. Este o situaţie aproape ideală. caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine. Faţă de modelul precedent. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple. iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy. se pot face diferite clasificări. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine.acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic.3. De exemplu.2. Modelul inspiraţional. 3. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează întrun context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. fiind definitorie incertitudinea. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare. incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală. Decizia se ia în condiţii de incertitudine. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe. dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice. deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. 2005). atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. Este un model realist.

fără să explice acestora despre ce problemă este vorba.obiectivelor. şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. Stilul căutătorului de informaţii.4. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor. atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator. Stilul de grup. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează.2. scopuri urmărite. Decizia finală o ia însă şeful. Tabelul 3. beneficiilor şi alternativelor Alegerea soluţiei prin negociere Inspiraţional Obiective şi soluţii independente/haotice Condiţii de ambiguitate Costuri şi beneficii necorelate Alegerea soluţiei la întâmplare 3. asupra soluţionării problemei formulate. Contextul este similar stilului negociator. în grup. încercând să obţină un consens din 58 . Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. Stilul consultativ. pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Raţional Problemă şi obiective clar formulate Condiţii de certitudine Informaţii complete privind costurile Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor Incremental Problemă şi obiective vag formulate Condiţii de incertitudine Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune Politic Obiective conflictuale Condiţii de ambiguitate Inconsistenţă asupra costurilor. De aceea. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. Participarea la procesul decizional Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton.1. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab. Stilul negociator. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. De aceea se apelează la inspiraţie. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune.3. Decizia este luată în exclusivitate de către şef. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale. respectiv. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. 1973).

Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile? Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă. În sfârşit. în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă.Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? . Astfel. Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. abia înfiinţată. Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice: .3. în timp ce strategia este legată de managementul strategic. Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei. Dacă pentru o întreprindere mică. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale. Cu toate acestea. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.Dacă managerul decide în exclusivitate. cu 10-15 angajaţi. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit.3. astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. cultură şi talent. Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică.partea tuturor participanţilor din grup. Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. 2002b).Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? . Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu. pentru o organizaţie cu peste 1000 de 59 . există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii. Politici manageriale În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare. 3.1. deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic. iar alţii numai despre strategie şi strategii. Politici şi strategii 3. a politicienilor.Este o problemă structurată sau nestructurată? . va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? .Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? .Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? . soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. folosind cele două concepte în mod interschimbabil. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici. ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor. Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore. mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. cultura instituţională este practic inexistentă.

Poate că. Allaire şi Fîrşirotu.angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani. Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice. 3. respectiv. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc 60 . Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat. 2000). Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland. 2004). dar aceasta este încă situaţia la noi. iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa. neliniare. într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă. în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor. De exemplu. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale. atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi. inutil. în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului. traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente. cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. care să nu depăşească 35 de ani. În acest caz. fără consecinţe majore asupra organizaţiei. Într-o astfel de situaţie.3. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat. liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor. iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. dar care au o puternică ancorare în prezent. varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară. dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul. caracterizată de procese ireversibile. politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei. dar acum. profitul nu poate constitui un obiectiv major. vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor. cultura instituţională este foarte puternică. în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. 1998). care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Dar noi trăim într-o lume reală.2. dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes. Într-o lume ideală. atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea. Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. În acest sens. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage. dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri. 2001. ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii.

pentru elaborarea unor strategii adecvate. în condiţiile minimizării consumului de resurse. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. dar nici măsura. Elemente nerealizate Componentă pro-activă Firma Componentă reactivă Obiectiv strategic Elemente emergente Figura 3. Într-o gândire deterministă. nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie. De aceea. 61 . starea ei externă şi mai ales. ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică.costuri diferite.3. constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă.4). dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. de incertitudini şi ameninţări. În esenţă. managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei. cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase. De aceea. Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei. Într-o gândire probabilistă. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii. care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. ea putând varia între succes şi faliment. există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute. acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă. În aceste condiţii dificile. necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. de oportunităţi şi eşecuri. De asemenea. luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice. este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii. neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. Diferenţa dintre strategii este mare. care maximizează competitivitatea strategică.

care nu sunt echivalente. pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare. organizaţionali şi mai ales. De aceea. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie. pentru a genera cât mai multe opţiuni. acceptarea schimbării. implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu. care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare. Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. aleatoare şi creatoare. o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie. într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă. respectiv. În schimb. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. 2004b). subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. bazată pe modele de gândire statice. este o problemă extrem de dificilă. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces. Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. indiferent de geneza ei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus. 62 . Realizarea obiectivelor strategice şi deci.dinamica forţelor externe. astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe. Ele ţin deopotrivă de factori financiari. o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. în care modelele de gândire sunt dinamice. dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. liniare şi deterministe. o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei. pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. În concluzie. îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii. cu costuri minime din partea organizaţiei. Ajunşi aici. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică. fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.

63 . Să considerăm.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită.1. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc. din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea. De la sine. etc. care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă.1. dar nu într-un mod determinist. Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională. cărţile din bibliotecă. o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. fişierele de lucru din memoria calculatorului. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice. Organizarea este un proces dinamic. ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. Acest aspect este foarte important. ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Într-o întreprindere. deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile. noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. eficienţă şi organizare. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii. activităţile dintr-o săptămână. Structura funcţională 4.1. ele prezentând doar lumina intermitentă. La limită. timpul liber. întâlnirile cu prietenii. pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate. Intersecţia este semaforizată. întâlnirile de afaceri. se ajunge la starea de haos. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate. astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic. Prin această activitate. Ne organizăm timpul de lucru. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers. Funcţiile organizaţiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent. care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie. în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei. organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Dacă. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea. traficul îşi pierde din fluenţă. scade entropia şi creşte eficienţa muncii. deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante. se poate bloca. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor. când entropia devine maximă. de exemplu. sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate.

în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui. p. formaţii de muncă. Cele două structuri se corelează. dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună. activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu. care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. În practică.281). ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei. se încearcă obţinerea unei soluţii optime. c) comercială. unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. compartimente. se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu. precum şi gruparea lor pe posturi. b) producţie. timpi. 4. cunoştinţele. ele au o anumită autonomie funcţională. de regulă. deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. lucrări. Totodată. Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. 1999) : a) cercetare-dezvoltare. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui. corespunzător anumitor criterii manageriale. 64 .Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici. etc. operaţii. fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi. Ea este o funcţie generică a managementului. dar nu se condiţionează în mod univoc. sarcini. Cu alte cuvinte.). p. La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea.1). Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. Există o anumită dinamică a lor în timp. 1999. Managementul ca ştiinţă. se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. economice. procesul de descompunere este foarte redus. Continuând această descompunere de sus în jos. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. activităţi de producţie. oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. Orice organizaţie are o structură funcţională generică. încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. etc. în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare. indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene. Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice.. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. a componentelor acestora (mişcări. Într-o firmă mică. Deoarece sarcinile se raportează la persoane. iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”. tehnice şi sociale. d) financiar-contabilă şi e) de personal. activităţi comerciale. se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic. ea depinzând de contextul operaţional al firmei.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. care. Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice. desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.

4. într-o firmă dinamică. descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă.1 Funcţiile organizaţiei Într-o firmă mare. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. de implementare şi evaluare a rezultatelor. Totodată.1. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei. în urmă cu două decenii.2. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul. inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. cum sunt: elaborarea prognozelor. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor. De aceea. De exemplu. care se distribuie apoi celor angajaţi. 65 . Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii. p. procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici. Nicolescu şi Verboncu (1999. dezvoltare şi inovare. dezvoltării şi inovării. Funcţia de cercetare-dezvoltare Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern. de cercetare. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare. se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării. este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. De multe ori.Personal Comercială Resurse Servicii Cercetare dezvoltare Producţie Comercială Produse Financiar contabilă ORGANIZAŢIA Figura 4. elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţificotehnic”. introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate.

Pentru instituţiile publice.1. care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă. se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă. la creşterea eficienţei în muncă. această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite. la cerinţele beneficiarilor. precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe. controlul proceselor şi a rezultatelor acestora. Evident. semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale. organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu. ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor. funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. Ar fi însă o greşeală managerială ca. Totodată.4.). gaze. la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei. În cazul firmelor româneşti. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare.288). celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial. dar ea nu trebuie ignorată. În literatura de specialitate.3. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. care traversează această lungă perioadă de tranziţie. de natură energetică sau informaţională. informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă. se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă.analiza capacităţilor de producţie. realizarea unor procese secundare de tip suport. transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. care nu se află într-un mediu competitiv. Funcţia de producţie Când Fayol a definit această funcţie. lansarea şi urmărirea producţiei. dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar. în raport cu această funcţie. Generalizând. În sens generic. p. pentru cercetarea de marketing. că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale. firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. funcţia devine predominantă. Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi. pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. 1999. funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite. Într-o economie bazată pe cunoaştere. 4. Funcţia comercială 66 . Pentru instituţiile publice.1. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie. cu electricitate. etc. deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea. fabricaţia sau exploatarea. 4. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme. analiza tendinţelor de progres din mediul extern. întreţinerea şi repararea utilajelor. căldură.

4. semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu. prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Cu alte cuvinte. materialelor. funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. p. executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti. Funcţia de personal 67 . Chiar şi pentru instituţiile publice.1. integritatea.6. dinspre organizaţie spre mediul extern.5. Funcţia financiar-contabilă Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii. În cel de-al doilea caz. importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult. vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999. funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. sunt necesare. Structura ei se redefineşte. elementele de logistică şi marketing. atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. vânzarea şi marketingul. 2002). organizarea controlului financiar de fond. utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. În această viziune. iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv. De asemenea. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. Pentru firmele româneşti. financiare şi informaţionale organizaţia. Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei. în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. În condiţiile trecerii la economia de piaţă.293): „Funcţiunea financiarcontabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.285). Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei. energetice. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară. echipamentelor de producţie etc. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative. p. aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă. În primul caz. precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. contabilă şi controlul financiar de gestiune.Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. de procurare nemijlocită a materiilor prime. raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează. 4. îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern. funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea.1. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa. 1999. ea are un puternic caracter sintetic. rolul principal revenind marketingului (Balaure.

această funcţie este deosebit de importantă. 1999. Pentru instituţiile publice. funcţie compartiment Metaforic vorbind. respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane. precum şi utilizarea. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici. Structura organizatorică 4. Cu alte cuvinte. industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale. etc. În sfârşit. fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. promovarea personalului. în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit. intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii. ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative. în timp.1. deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. motivarea personalului. perfecţionarea personalului. structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri. angajarea. Compartimentarea clădirii. această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. birouri.Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare. responsabilităţi şi obiective (Mihuţ. Dintre activităţile specifice acestui domeniu. o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu. Din acest punct de vedere. 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea. etaje şi camere. aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei. evaluarea performanţelor.2. selecţionarea personalului. caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale. Cele două procese se intercondiţionează reciproc. cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. compartimente. birouri. funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant. încadrarea personalului. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente. precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune. 4.) şi se atribuie unor posturi. considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal. De asemenea.2. În firmele mari. Dar şi reciproca este adevărată. În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management. p. pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele 68 . trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu. Post.296).

Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. fiecare subordonat să aibă un singur şef. comasări ale unor compartimente. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor. în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe. precum şi de concepţia managerială existente. respectiv. a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei.Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie. obiective. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele. Deşi pare paradoxal. atât înainte cât şi după 1989. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului. precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. . competenţe şi responsabilităţi ce revin. la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim. al organizaţiei. De aceea. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini. în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. ce exprimă necesitatea creării lui. multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi. Rezultă că într-o organizaţie. . au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Atunci când este proiectată. Ponderea ierarhică / norma de conducere. contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii. ca urmare a competenţei profesionale. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. în mod regulat şi permanent. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare. o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale: . unui singur angajat. funcţiile pot fi de execuţie sau de management. . Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei.Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil.Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le 69 . De exemplu.Să fie flexibilă. pe care să se facă angajări. într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. Funcţia. etc. Compartimentul. De exemplu. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci.2). elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. 4. într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni. 1999). .Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor.pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”.

Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. capacitate de adaptare. Conexiunile funcţionale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. Într-un context funcţional staţionar. cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers. aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. care necesită flexibilitate. caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv. cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. 2003): a) compartimente de bază. cu foarte multe niveluri ierarhice. cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi 70 . Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare. compartimentele pot fi (Mihuţ. 4. care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază. în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor. De exemplu. orizontale sau oblice. piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice.realizează. b) compartimente de ansamblu. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Acestea pot fi verticale. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. Într-un context funcţional dinamic. soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală. Cu alte cuvinte.3). Competenţe Obiective individuale Responsabilităţi Sarcini Figura 4.

Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine. care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. 2001). Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management. autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. delegarea. Ei acceptă aceste decizii. vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite.permit cooperarea între compartimente şi oameni. pe care le-am abordat într-un capitol anterior.2. (a) structură organizatorică înaltă (b) structură organizatorică plată Figura 4. Centralizare şi descentralizare Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4. Ea generează un comportament 71 . Aceste concepte sunt: autoritatea.2. responsabilitatea. centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş. Autoritatea. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial.

Centralizare-descentralizare. în instituţiile publice. Superiorii deleagă. În cultura occidentală. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie. În general. managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică. determinismul funcţional este dominant şi de aceea. aflate la un nivel ierarhic inferior. precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. dar foarte răspândită în cultura noastră managerială. o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 72 . transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. specific structurilor birocratice mecaniciste. odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. de concepţia managerială existentă. O formă mai slabă a acestui comportament. De exemplu. structura ei regională. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are. înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz. dar nu se identifică cu acesta. în funcţie de mărimea firmei. în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie. managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup. prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare. Este o acţiune de transfer. a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane. Din nefericire. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere. greu adaptabile unor noi condiţii. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe. pe o perioadă limitată de timp. insuccesul se asumă. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea.de tip obedient şi pasiv. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate. internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp. Responsabilitatea. în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide. Delegarea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute. la nivelul calitativ al cerinţelor. dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit. Acceptarea unui post. În firme. centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor. distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală. în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă.

care cere 73 . structuri matriceale.8.3. care se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. M. cu unele variaţii nesemnificative. structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy.316). implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează.4 – 4. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice. 2005. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare. iar schimbările produse sunt previzibile. Este o structură clasică. în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat.2. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. De asemenea. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii. Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat. structuri divizionale. Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale.ridicat de centralizare. în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. pentru toţi angajaţii firmei. 4. De exemplu. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente. În general. care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing. p. întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise. De atunci şi până în zilele noastre. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale. se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare. departamentul de resurse umane. În cazul unui mediu extern foarte dinamic. Specializarea. firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4. în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor. de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. Formalizare. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică. provenită din era industrializării. departamentul de producţie. care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii.

4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Director General Resurse umane Producţie Vânzări Figura 4. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie.5 Model de structură divizionară 74 . structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Producţie Vânzări Resurse Umane Producţie Vânzări Figura 4. Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari.din parte firmelor reacţii rapide de adaptare. cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.

Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. Într-o astfel de structură.6 Model de structură matriceală 75 . fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică. în practică. peste care suprapun o structurare pe proiecte. amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Prin agregarea pe produse. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare. care este dinamică. complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. evitându-se astfel relaţiile conflictuale.De exemplu. Totodată. Este o structură complexă. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii. relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune. autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. Director General Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B Producţie Vânzări Figura 4. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice. diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă. şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor. dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. firma Suzuki dispune de şase fabrici mari. un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori.

Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună. care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare. În sens generic.7 Model de structură pe echipe Echipa 3 O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Într-o echipă. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit. prin crearea celulelor flexibile de producţie. Într-un management realmente descentralizat. care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii. precum şi între venituri şi cheltuieli. Această structură a fost dezvoltată în Japonia. celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe. deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a 76 . un proiect este un set de activităţi interconectate. O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit. Director General Echipa 1 Echipa 2 Figura 4. indiferent de conţinutul proceselor de producţie.Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă. centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului. astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit. cât şi asupra organizării procesului de producţie.

Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale. generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric.satisface o necesitate umană socială. pentru care are competenţe competitive. în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time). De exemplu. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect. Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor. care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată. În funcţie de context. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri. 77 . materiale şi financiare date. economică sau politică. De exemplu. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor. La fel. furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii. Agenţie Resurse umane Furnizări materiale Antrepenor Firme producătoare Figura 4. în sistemul clasic. resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. generând un nou tip de structură organizatorică. marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. oameni. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi. echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale. marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor.8 Model de structură neuronală Firme de distribuţie Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane. Proiectele asamblează activităţi temporare. firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor.

11). Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni. iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. 78 . bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales. capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei. 2004. . . Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale. s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete. care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia. care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni.4.Dinamica. Într-o organizaţie virtuală. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate. Este vorba de o structură duală. ci orizontale şi centrifuge. spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual. un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe.4. 2003). care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. structuri orizontale. Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice. cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. p. Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement. formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. aptă de schimbare şi adaptare rapidă. prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse. în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii.Interdependenţa.2. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare. care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate.Dispersia. Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale. Structuri organizatorice virtuale Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică. care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. a mai multor culturi locale.Împuternicirea. competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente: . . pe dezvoltarea explozivă a internetului. managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. localizate pe o arie geografică mare. generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica. În literatura de specialitate. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică. a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă. Pentru aceste organizaţii.

structura generică a unei universităţi pe facultăţi. dar cele externe sunt mai greu de observat. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. care consumă în acest scop o serie de resurse materiale. care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. unde problemele bine formulate au soluţii unice.. deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege. iar o altă serie de componente în China.1. energetice. apare în mod natural.3. ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice. cum ar fi: comunicarea asincronă. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice. Cerinţele legislative acţionează direct. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală. iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. Spre deosebire de matematică şi fizică. Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice. problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei.m. financiare. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p. a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows. pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect. Structura organizatorică este o creaţie umană. în management. De exemplu. În mod teoretic. Deoarece mesajele electronice pot fi salvate. se pot crea o infinitate de structuri organizatorice. prin performanţele ei manageriale şi economice.A. fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing. Nici una dintre marile 79 . Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane. În practică. dilatarea timpului operaţional. dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei. la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. Cerinţele interne sunt evidente. informaţionale şi umane. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S. Dinamica organizaţională 4. hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului.3. în funcţie de specificul domeniului de activitate. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări. repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime.U. sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale.U. departamente şi catedre se stabileşte prin lege.A şi se trimite prin e-mail în China. în S. 4. care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. în raport cu un sistem de criterii operaţionale.Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă. Schimbarea şi adaptarea Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică. structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă. Problema poate avea o soluţie optimă. 1998).

El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. rezistenţele sunt mari. Aici. Cu alte cuvinte. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii. de tip salt. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Evident. cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început. broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. la un anumit moment dat. dar cu paşi mici. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire. respectiv. dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. temperatura apei creşte continuu. schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei. structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu 80 . Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. valoarea incrementului schimbării. Totodată. riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. ne interesează anvergura schimbării. În primul rând. cu un pas mare faţă de situaţia iniţială. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare. respectiv. cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. capabil de schimbare şi adaptare. Structura organizatorică este un mecanism dinamic. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici. ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare.firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. timpul necesar de implementare este relativ mic. De exemplu. dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. iar acestea se implementează secvenţial una cât una. cum ar fi cel al gândirii liniare. descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. respectiv. În sfârşit. care se poate extinde la întreaga firmă. iar vasul se pune pe foc. o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant. proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă. Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg. ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare. eroarea de aproximare. Mai mult chiar. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării. În cazul unei schimbări de tip salt. în funcţie de cerinţe. se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră. la schimbarea regimului politic. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. indiferent de poziţia lor în organigramă. Pe de altă parte. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt. Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari. prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ.

Aşa cum remarca şi Patapievici. uneori. în special prin funcţia lui de control. Această descoperire. 81 . Rezistenţa la schimbare Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea. Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului. p. Din nefericire pentru noi. Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României. o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea. În fizică. să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie.9). dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy. care este proporţională cu masa corpului. cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare. Aceasta nu înseamnă că. 2001. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor. p. ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici. p. în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale.3. tot pe atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat. 4. „Acum. Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie.2. orice am face nu mai este destul. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie. Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran. Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit. La români. în cele ce urmează. 2002. cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor. pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran. atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă. într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare.este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe.63).50). Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea. Încerc să formulez. el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. p. încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. începută în decembrie 1989. atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare. după aceea. 2001. dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor. cu ajutorul unei planificări atente. 1996.32). deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. care se manifestă sub forma inerţiei. inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual. Într-o perspectivă istorică mai largă. La această schimbare se opune forţa de inerţie. schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial. Inerţia. pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial.

când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat. noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei. Rezultatul a fost că. se şi spune că.Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. aşa cum se constată în tranziţia românească. Un exemplu clasic de management inerţial. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. 82 . falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global. reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. În perioada 1989-1992. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S. în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. p. În această situaţie. iar echilibrul instabil constituie excepţia. una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. Astfel. el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. este foarte greu de identificat aceste forţe şi. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie. în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens. într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S. 2002b.A.A. de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. prin care se opune procesului de schimbare. inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive. Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial. Vânzările au scăzut dramatic. pe la sfârşitul anilor 1980. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni. cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern. De altfel. oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă.47-48). Cu alte cuvinte.U. Atunci însă. Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu. Având în vedere intangibilitatea lor.U. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă. neperturbat. compania Scwinn a început să se clatine. (Brătianu. la scara economiei naţionale. ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal. Stabilitatea. nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete. compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. în 1960. mai ales. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare.

Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii. performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. pasivă. Uneori. Cu alte cuvinte. ca variabilă primară. aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice. nu ţinem socoteală 83 . Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic. Datorită acestui fapt. resemnată. supusă. Privită prin prisma acestor modele. relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar. şi de altfel a românilor îndeobşte. Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică. Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. Modelele statice reflectă o gândire atemporală. prin anihilarea perturbaţiilor. simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală.344). 2002). Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre. dacă urcând pe munţii Bucegi. şi odată depăşită tranziţia de început. de exemplu. încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei.Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice. le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş? Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. pentru un context dat neschimbător şi etern. dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. înfrântă. modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. 1996. şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea. pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. mai ales la schimbările profunde. având la bază un model de gândire statică (Brătianu. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor. respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional. rezistenţa defensivă. a unei lumi în care nu se întâmplă nimic. Ele implică uniformitate. managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu. modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente. dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop. p. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român. O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului. Oare cum am reacţiona. lumea este statică sau cvasistatică.

Certitudinea. directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri. Pentru ei. acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. 84 . le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare. mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. De exemplu. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. dar cu sens de trecut. managerii seniori nu se retrag. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece. Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins. şi nici mai primejdios de înfăptuit. De aceea. p. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu. în loc de a le tăia” (Blaga. dar momentul producerii ei rămâne incert. cu anumite probabilităţi. decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală.1996. conservatorii nu se opun schimbării. de un viitor ceva mai îndepărtat. ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli. status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu. timpul neintrând în calculele noastre. Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut. p. p.de viitor. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant.379). Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor. atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp. p. structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman. ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu. conservatorii sunt mai ales aceia care au putere. în sensul că se va produce. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut. avere. face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu. succes şi de cele mai multe ori privilegii. pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. Tocmai datorită faptului că au ce apăra. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor. Dar orice schimbare se face în timp. conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja.25). familiarul. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. Conservatorismul. trecutul înseamnă experienţă.48). De asemenea. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti.255). în modelele conservatoare de gândire timpul apare. ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie. mai îndoielnic ca reuşită. p. privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate. indiferent de natura ei. Mai mult chiar.36). că e un atac la valorile la care aderă. pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. 2000. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea. 1990. gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Viitorul. 2001. aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. 1999. Căci. care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale.

47). O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. 2000. Aceasta din urmă este chiar riscantă. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu. Funcţiile managementului. cea mai importantă este funcţia de control. organizarea. se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv. împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. Mai mult decât atât. Aceasta înseamnă că. standarde. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă. structura organizatorică de bază. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea. Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. 1966). 85 . Pentru managementul inerţial. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală. Controlabilitatea. în cazul instituţiilor publice. Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. care se produc cu anumite probabilităţi. coordonarea şi controlul (Fayol. prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc. toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. regimul de funcţionare este mai important decât performanţa. existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice. inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim. Pentru aceasta. fenomenele se produc întotdeauna la fel. certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa. sub forma unei organigrame. legile din fizică şi din chimie. fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. De asemenea. prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă. Rigoarea matematicii şi a gramaticii. fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. managementul inerţial devine singura variantă posibilă. foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman. Fayol sunt: previziunea. deoarece managementul schimbărilor produce teamă. Pentru managementul inerţial. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. comanda. oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente. Altfel. în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici. Managementul este prin natura lui determinist.Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor. În aceste condiţii. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. p. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă.

Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile. care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor. Promovarea ei se va putea face atunci când 86 . Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor. sociale.În acest context. Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial. cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate. eliminând valorile. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. natura. sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu. cu rezultate predictibile. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. Încercând totuşi să o facă. controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă. mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu. practic. Cu alte cuvinte. controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Astfel. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară. conservatorism şi controlabilitate. Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale. sunt practic anulate. banda de asamblare nu mai poate fi folosită. mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci. Într-un proces de schimbare. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor. managementul inerţial nu poate. Schimbarea este în general un proces neliniar. mediocritatea domină prin cantitate. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv. managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare. Statistic vorbind. etc. se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. Într-un proces de producţie neliniar. sunt predictibile. modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă. politice. Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. Aşa cum remarca şi Miroiu. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura. dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces. mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar. De aceea. legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. 1999. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice. stabilitate. Astfel. respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic. 2003c). într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete. ştiinţifice. cu rezultate mai puţin predictibile. Mediocritatea. p. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie. succesul managementului inerţial a fost copleşitor.128). În acest sens.

32). cum sunt costul. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy. Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare. service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy. trebuie realizată o schimbare fundamentală. În viziunea autorilor citaţi mai sus. Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă. 2 . nu uita niciodată că tu. p.1. 6. În esenţă. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. 2002. 5. A manifesto for business revolution” (1995). 10. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. 7. de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. 3. 4. în calitate de membru în achipa superioară de conducere. respectiv. p. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri.111-112): 1. dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative. dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese.4. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă). calitatea. conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. 8. dacă ar trebui să o luăm de la început. în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. Într-o versiune mai academică. Mai presus de orice. Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke.4. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor. Regândirea proceselor 4. conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). Controlează totul cu atenţie. 1995.forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial. 1995. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea. ştii deja tot ceea ce este important la firmă. transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. 31). 87 . tu doar proclami învingătorul). 4. 9. Spune-le că pot fi oricând concediaţi. p.

Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă. pe profit. Practic. în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente. ci ceea ce ar trebui să fie. pe structuri organizaţionale şi. Dintre acestea. se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor. fişa postului a devenit un scop în sine. fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă. deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Din cauza copacilor. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei. cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese.Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos. pe fişa postului şi controlul oamenilor. cu paşi mici incrementali. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. ea s-ar proiecta pentru prima dată. Începând cu Adam Smith. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă. Ele nu mai au de ales. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi. Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. dar care au un management foarte ambiţios. mai ales. economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. nu s-a mai putut vedea pădurea. funcţională şi organizatorică a firmei. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă. Punându-şi aceste întrebări. oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. vom alege exemplul cu firma Kodak. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum. dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. Dintr-un instrument de lucru managerial. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura 88 . Pentru a ilustra ideile de mai sus. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme.

în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor 89 . Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune. Liniile de asamblare dispar. sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale.Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. care se puteau desfăşura concomitent. . însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare. pentru toţi participanţii la proces. se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy. care o puteau accesa oricând.Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor. fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent.Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. . acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării.Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. pentru a putea fi acceptat. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Studiile efectuate în S. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare. . când proiectul era finalizat. care se realizau secvenţial. Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. greu de structurat. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe. astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală. 4. . În acest fel. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%.Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto.4. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente. Atunci când se face reingineria proceselor. structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe.la vremea respectivă 70 de săptămâni. 1995): .Procesele se pot gândi în versiuni multiple. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă. activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale. prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. Valorile şi atitudinile se schimbă. Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică. Deşi reingineria este un proces creativ deschis. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. .2.A. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice. promovându-se tot mai mult iniţiativele. .U. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor.Verificările şi controalele se vor reduce.

care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice. Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune. Păstrând sensul gândit de autor. Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă. 90 . 2002). de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. inclusiv consumatorii. intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. De exemplu. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei. Globalizarea. care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy. 1996). Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut. cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi. p. o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate. acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor.2). aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii. la toate păţile interesate în afacerea respectivă. dintre firme şi consumatorii lor. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern. de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii. traversând frontierele dintre firme. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei. Champy consideră că ea se află acum la început de drum. 2002. am putea traduce noul termen prin transinginerie. 1996. între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. X este folosit aici cu sensul de „cruce”. Champy. dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile. precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate. Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. Impactul reingineriei a fost însă unul intern. în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy. iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. respectiv. începând cu 1993. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X.

2003. 5. iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. În primul rând. 91 . de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.1. în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie. dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric. Cu toate acestea. p. inginerie. Modelul de conducere centrat pe persoană În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere.. Zlate. În al doilea rând.). sociologie. calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider. Valenţe semantice Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere. filozofie etc. Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română.1. există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. 2004. în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite. ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime. termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid. ele sunt departe de a fi incompatibile. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). conducerea este o activitate foarte complexă. termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială.286-287. o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română. p. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism. psihologie.15). sociale şi politice. Pentru a simplifica această problemă semantică.Capitolul 5 CONDUCEREA 5.1. Modele de conducere 5. de specificul domeniului şi de anvergura activităţii. după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu. 2003. De exemplu. În al treilea rând. diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. etc. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene.2. unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu.290). Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice. al unei organizaţii sindicale. care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice. Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere. după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. p. definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. Conducerea.1. aşa cum a fost definită în contextul de faţă. reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management. Şi totuşi. Koch şi publicat de Editura Teora (2001).

modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii. dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei.1. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc. la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal. un efect sau un atribut al liderului. la orice întreprindere. p. care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. respectiv. Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului.Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări. cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. 5. când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere. ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului. Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere.79). Modelul de conducere centrat pe situaţie Liderul nu există în sine şi pentru sine.3. a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete. şi numai al lui” (2004. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională. în orice organizaţie. O astfel de concluzie este falsă. modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur. Totodată. 92 . de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte. cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Un bun conducător al unei uzine de tractoare. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. Modelul centrat pe persoană este relativ simplu. „Din perspectiva acestui model. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup. asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului. dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine. conducerea apare ca un act. Din nefericire. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup. după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp. după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi. deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană. respectiv. Aşa cum sublinia şi Zlate. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur. iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii.

termenul de leadership nu a fost încă asimilat. 5. Primul model reflectă modul de gândire psihologică. 1997. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În acelaşi timp.38-39): 1) raportul de includere . În modelul hibrid al conducerii. În această perspectivă. 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun. Astfel. s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză. 2004. Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate.1. caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei.2. pe oricine şi pe orice. modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el. Leadership şi management 5. procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite. iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.2. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie. strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite.85). Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale.5. condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Relativitatea perspectivei Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider. are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului.1. Astfel. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale.1 (Sadler. pp. ilustrate în fig. se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit. dar nici ca o capacitate particulară. în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii. el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă. fiecare componentă fiind importantă. Un conducător cu reacţii de răspuns lente. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie Acesta este un model hibrid. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership. Prin aceste interpretări. cu schimbări rapide şi greu de anticipat. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel.termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement. cât şi de loc sau. în situaţii de afaceri diferite. conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând.4. iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. cum se spune în mod curent. dar sunt complementari într-un 93 . 5. p. Cu alte cuvinte. relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă. În primul model se absolutizează rolul persoanei. ci pe relaţia funcţională dintre ele. ba chiar ale momentului. în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională. la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află. ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate.Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. Conducerea este în funcţie atât de persoană.

spectru semantic mai complex. Prin leadership. aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme. să ne reamintim că managementul „este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează. cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui. 2005. antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. 2002. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei. leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului. Oricum. O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună.13). a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu. În zona spectrului semantic comun.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte. p.termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management. deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional. La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie. Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului. Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie Management Figura 5. de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică. Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie. una umană şi cealaltă non-umană. dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. cu competenţă şi convingere. Oricum. în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu.518). p. fără a se identifica cu acesta. în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu. dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate. la conţinutul de componentă a unui management performant. 1999. Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider. Definiţia leadrship-ului reflectă 94 . 3) raportul de intersecţie . p. reflectând zona de motivare.143). noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare.

Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi. Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. viziunea şi calităţile personale ale liderului. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională. fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale. Managerul este focalizat pe realizarea programelor. etc. Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului. Leadership-ul are la bază principii. ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. L. leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. Alexandru Macedon. În sistemul de referinţă managerial. punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului.modelul de conducere centrat pe persoană. managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. indiferent de nivelul ierarhic. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară. De aceea. organizare. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor. organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori. care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. Managerul este preocupat de realizarea profitului. subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale. Prin acceptarea ei. s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. De aceea. nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu. Napoleon Bonaparte. Totodată. punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. În relaţiile cu oamenii. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei. Gerstner Jr. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale. În procesul managerial. 1999). organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare. Totodată. prin procese de planificare. iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. În sistemul de referinţă al leadership-ului. a formulat opt principii. Când a preluat conducerea IBM. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar. conducere şi control ale afacerii. astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. În firmele româneşti din sectorul de stat. În astfel de cazuri. s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie. managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale. în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii. că ”liderul se face. numirea unui conducător. Abraham Lincoln. aceste principii au constituit un 95 .

201-202). au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale. pp. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. cu un angajament total pentru calitate. rezistenţă la stres. Iată ce spune în acest sens Sam Walton. Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri.important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner. 6. 7. inteligentă şi creativă. dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii. cooperare. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale ale liderilor şi managerilor. referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor. capacitate decizională. ca într-un context de urgenţă.2. atenţie la schimbările din mediul social. dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora. au o gândire neliniară. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană. Într-o altă viziune. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. 1993. capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy.2. au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor. energie. liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. 3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. 1. Fără a intra în aceste dispute. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă. au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta. abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi. au o intuiţie bine dezvoltată. În esenţă. Noi gândim şi acţionăm rapid. vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor. noi suntem o firmă tehnologică. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional.15). au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. 2003. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile. consecvenţă. creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă. ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor. 2005). Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială. p. 5. 2. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate. aleatorie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 96 . cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. 5. 4. dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim. respectiv. 8.

„Pentru IBM. p.Liderii au încredere în ceilalţi oameni.Liderii duc o viaţă echilibrată. cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei. trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului. liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică. De fapt. Pun însă accentul pe calităţile acestora. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră. dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale.23-30): . . 2003.Scopul liderilor este de a servi. motivat intrinsec. pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. . dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. cea mentală.Liderii consideră că viaţa este o aventură. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze. deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise.Liderii radiază energie pozitivă. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner. . Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. cea afectivă şi cea spirituală. el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie. 2001. prezent în religiile şi filosofiile asiatice. 97 . . dar şi acceptarea sacrificiilor. optimism şi încredere. ci să rămână întreagă. pp. Ei urmează şcoala experienţei proprii. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale. simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. respectiv. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. Jr. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner.. acesta este un principiu mai vechi. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile.Liderii sunt sinergici.177).şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. . Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale.Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. ascultarea celor din jur. Prin înfăţişare şi atitudine. gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant.Liderii învaţă mereu. Liderii sunt deschişi în comunicare. Ei sunt oameni de echipă. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Învăţarea devine un proces sustenabil. aceştia transmit căldură. pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual. Totodată. funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale. care a îndeplinit funcţia de CEO. lipsit de orice viziune de afaceri. dezvoltarea curiozităţii. . Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului. De exemplu. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici. . La preluarea acestei funcţii. pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile.

stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. bidimensionale şi tridimensionale. În viziunea lui Zlate. În procesul de management. Stilul autocratic. Indiferent de clasificarea considerată. exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite. De altfel. bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. Astfel. În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu. Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale. permisiv şi democratic (1999. acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit. care se materializează printr-un anumit stil de conducere. pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. democrat şi liber (laissez-faire). O clasificare larg folosită este cea dimensională. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă. cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale. deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate. deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare.5. La limită. Opinia celorlalţi nu contează. în funcţie de specificul contextului situaţional. În leadership-ul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant. tipologiile care se pot defini sunt idealizate. Pentru o situaţie dată. p. Practic. stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol.101): autoritar. De aceea. cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială. orice clasificare am considera.524). Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. birocratic. de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente.97). această tipologie cuprinde stilurile: autocratic. la antiperformanţă. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice.3. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere. la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final. se pot distinge diferite stiluri de conducere. Dintre tipologiile unidimensionale. manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite. De aceea. respectiv. ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. o infinitate. p. 2004. care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Astfel. până la limita lor de colaps. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. p.2. cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. 2004. organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern. Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider. Conform acestei tipologii. stilurile de conducere sunt (apud Zlate. De asemenea. 98 . prin stiluri diferite. practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv. ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional.

Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. pe comunicarea scrisă. procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor. iar uneori chiar periculoase. se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală. dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Din nefericire. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen. 2000). Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide. b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. bazată pe modele de gândire deterministe. Este un stil ineficient. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice. Hennessy. cooperare. Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial. orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Pentru instituţiile publice. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale. Stilul permisiv. Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii. Stilul democratic. în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti. în special. care descurajează inovarea şi schimbarea. pentru rezultatele lor foarte bune. ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. Accentul se pune pe disciplină. sociabilitate. dar rămânând în tipologia unidimensională. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti. competiţie şi cooperare.Stilul birocratic. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale. Până în 1991. în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare. impersonală şi neutră la interpretări. De multe ori. pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. de la suficienţă la excelenţă. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern. Cu alte cuvinte. 1997). Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. munca lor fiind preponderent creativă. performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. deoarece este un stil de decizie unidirecţională. prelucrarea materialelor şi 99 . firma a fost condusă de Ed. motivare stimulativă şi nu coercitivă. Acesta se caracterizează prin transparenţă. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor. Schimbând perspectiva. flexibilitate. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune. fără posibilitatea de feed-back. într-un câmp motivaţional stimulativ. unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler. cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic.

şi nu doar succesul ei ca element independent. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x. Este tipul simpatic. Conducătorul 100 . . Aceasta constituia o viziune pentru firmă.106-108). iar y reprezintă indicele de pe axa verticală. p. Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup.Stilul corespunzător poziţiei (9. . iar rezultatele firmei erau în declin. De asemenea. cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate. p.9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară.industria aeronautică. ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane.02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen. Dintre tipologiile bidimensionale. . Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig. care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei.1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei. În primul an de implementare a noii viziuni. este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor.2 miliarde de dolari în 1997.Stilul corespunzător poziţiei (1. De aceea.1 miliarde de dolari. care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii.Stilul corespunzător poziţiei (1. unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală. ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1. fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii. . respectiv. ajungând la 22. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni.6 miliarde de dolari la 6. punând accentul pe organizare şi control. În general. Corelarea activităţilor era foarte slabă. el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii. astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii. cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. 2000. 2000. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy. pp. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice.5. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari. y). care venea de la General Electric.9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe.Stilul corespunzător poziţiei (9. a proceselor de management şi a relaţiilor de management. încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen.95). Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional.1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. Se preocupă de problemele personale. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare. 2004. valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3. La venirea sa. fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Este tipul tehnicist. ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei.95).

atunci se obţine o tipologie tridimensională. . care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. De exemplu. cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi. Este un stil democratic.5 1. din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider. dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune. 101 .1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat faţă de producţie Figura 5. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9 Gradul de interes manifestat faţă de oameni 5. pe o scară gradată tot de la 1 la 9.situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei.5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine.9 9.Stilul corespunzător poziţiei (5. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil. Este un stil flexibil. acesta este caracteristic pentru un manager.

dacă nevoile iniţiale 102 . Din punct de vedere practic. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi.3 Motivarea managerială Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii.3.5. de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei. indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului. dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă.1. fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale.5. care generează diverse stări comportamentale. Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea angajaţilor. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. 2002). cunoştinţe psihologice şi sociologice. orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu. Motivarea este deci procesul prin care se activează. respectiv. Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi.3. O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig. care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii. Nevoi Orizont de aşteptare Recompense Geneze comportamentale Orientări comportamentale Consolidări comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional Figura 5. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional. Motivarea 5.3. deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane.

Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5.2. atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă.5. la cele mai evoluate. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive.3. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig. atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale. McClelland (Dessler. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu. care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. în funcţie de anumite criterii. Maslow.163). nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. 2001. În esenţă. F. În caz contrar. o dată satisfăcute nevoile fiziologice. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. nevoi de securitate. la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. p. Hertzberg şi D. Boddy.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. Cu alte cuvinte. 5. Alderfer. Ierarhia nevoilor este dinamică. Urcând în ierarhie. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii. Naylor. C. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute. nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.au fost satisfăcute. pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei 103 . 2004. O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. 2005).4). În schimb. 2002. nevoi sociale. Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze.

2002. teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor. Condiţii de microclimat la lucru. sentimentul de a fi membru al echipei. Alderfer A. 2004). relaţiile interpersonale. nivelul şi calitatea controlului. orar de lucru şi pauze rezonabile. Atrăgătoare prin simplitatea ei. Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Nevoi de stimă (provenind de la alţii) Nevoi de relaţii Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane) Nevoi de securitate (fizică) Nevoi de existenţă Nevoi fiziologice Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. O dată ce au fost satisfăcute. mediu de lucru sigur. salariu de bază asigurat. Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor. avantaje sociale. Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă. Tabelul 5. posibilităţi de dezvoltare. Pentru creşterea gradului de 104 . vizibilitate în mediile de informare.164-165). precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. Alderfer Condiţii favorabile Sarcini care conduc la: provocări. premii. Semne de recunoaştere: avansare după merit. legi şi reglementări echitabile.ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală. Maslow C. riscuri.1 Ierarhizarea nevoilor după A. Siguranţa locului de muncă. conţinând numai trei clase. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. atât la serviciu cât şi în afara lui. Maslow şi C. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. Relaţii prieteneşti. nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab. condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca. El încearcă săşi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp. siguranţa locului de muncă. activităţi sociale şi sportive. libertatea de a experimenta lucruri noi. armonioase cu alţii.5. folosirea creativităţii. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. sentimente de împlinire şi de responsabilitate. pp. măriri salariale. precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale.1(Chişu. Factorii de igienă se referă la salarizare.

experienţa. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire. determinată de un model de gândire liniar. de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv. dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc. Comportamentul Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale. la o asociaţie sau la un mediu profesional. Educaţia. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute. De exemplu. precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional. cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. care să le satisfacă cât mai bine nevoile. la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie. În realitate. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie. la dezvoltarea şi realizarea personală. Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup. dar nu şi suficient. cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară. cultura. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor. ci dobândite. vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament.satisfacţie intervin factorii motivanţi. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect. talentul. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. De asemenea. De aceea.3. la recunoaşterea meritelor de către alţii. de afiliere şi de putere. care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre 105 . Cu alte cuvinte. cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.3. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii. Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă. 5. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi.

Astfel. deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere. 2002). pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor. La prima vedere. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat. 5. care se produce într-un anumit context de muncă. scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. atunci când se descurajează un 106 . premierile în bani sau obiecte materiale. În realitate.3. lucrurile sunt mai complicate. astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului. cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. Contextul organizaţional Motivarea este un proces complex. care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor. cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus. promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea. Nevoile generează comportamente. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990. fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat. În practică. într-o corelaţie pur raţională. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună. vom face toate eforturile să îl realizăm. Dar cine ne poate spune.cantitatea muncii făcute şi performanţă. în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament. lucrurile par foarte simple. 2004). ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale. cum ar fi creşterile salariale. dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie. conduce la demotivarea angajaţilor. deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase.4. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii. prin subestimarea capacităţii lor de muncă. comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu. el se consolidează. ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei. Totodată. deoarece o dată fixat un anumit scop. Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. De multe ori.

pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament. sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă. mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei. În esenţă. managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. penalizarea trebuie să se aplice imediat. dar mai sunt necesare unele corecţii. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu. pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă. o scrisoare de mulţumire. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută. firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. Pentru a creşte eficienţa ei. dar şi o economie la bugetul firmei. având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Este un motivator extrinsec puternic. Prin deciziile luate. De exemplu. 107 . Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor. în contradicţie cu normele firmei. mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. De asemenea. fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. pentru un comportament total neadecvat. multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. cum ar fi o încurajare. precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. întărirea negativă. care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate. care se aplică prin această întărire negativă. un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public. dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional. Pentru a fi eficientă. Ele pot fi şi de natură emoţională. în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. Cu alte cuvinte. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale.anumit comportament. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit. pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. Dincolo de aceste teorii motivaţionale. în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor. se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor. care duce la consecinţe negative. astfel ca să se penalizeze comportamentul. Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit. De asemenea. S-au produs masive reorientări profesionale. în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Mulţi români şi-au schimbat serviciile. Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor. fără a se atinge demnitatea angajatului. se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate. în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial. penalizarea şi extincţia. comportamentul este orientat bine.

în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv. Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă. a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. respectiv. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei.4. Ideea de bază a fost folosită şi de F. Walt Disney. (Chişu. telefoane mobile. programe de perfecţionare. Du Pont. se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică. fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor. Această idee a devenit depăşită istoric. Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială.1. acţiuni ale companiei. iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale. fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei. având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. Firmele industriale. preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei. asigurări medicale şi de viaţă. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. Microsoft. respectiv: 1) durata ciclului de lucru. se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator. Managementul firmelor de succes. etc. în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor. la firma Toyota. pe cât posibil. Evident. aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă. De exemplu. cele două componente de muncă. 2)secvenţa operaţiilor. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor. Aceasta se face. în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. de control. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă. într-un context managerial dat. subvenţionarea abonamentelor de transport. Comunicarea ca proces managerial Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie. 2005). Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard. atât funcţional cât şi ca infrastructură. 2002). Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare. folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. Comunicarea 5. Evident. tichete de masă.4. iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Toyota şi Sony. Taylor. laptopuri. Astfel. 108 . cum sunt firmele 3M. Google. atunci ar trebui să evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea. 5. prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi. în special. 3) stocul standard (Ohno. adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat. luarea deciziilor şi comunicarea. În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi.care pot fi folosite şi în interes personal.

Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător. în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. Comunicarea este un proces natural. Comunicarea este un proces ireversibil.5). Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii. deoarece se realizează în timp.Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii. De exemplu. păreri între două entităţi sociale. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. care pot fi persoane sau grupuri de persoane. a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig. La fel poate fi şi receptorul. cunoştinţe. în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale.5. opinii. atunci când un manager transmite o decizie unui executant. Atunci când comitetul director ia o 109 . idei. care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea este un proces dinamic.5 Structura unui proces de comunicare Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru. receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. Perturbaţii Codificare Emitere Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Coduri Alfabet Mesaj iniţial Câmp semantic Mesaj final Figura 5.

Emiţătorul constituie sursa de informaţii. comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă. Totodată. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane. rezultatul net al comunicării este nul. Cele mai importante limbaje sunt: verbal. iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă. când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care. radio. pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii. ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu. fax. În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare. etc. emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. De exemplu. care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. 2003). Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi. comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. de la cel natural faţă-în-faţă. nonverbal şi paraverbal. De exemplu. mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon. le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. În management. Ea se recomandă în 110 . deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri. Dacă nu se produce această schimbare. care se pot rosti sau scrie. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării. Receptorul primeşte mesajele. e-mail. la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului. În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal. denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi. este practic aceeaşi. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. mimică.decizie. cu contribuţii diferite în codificarea. atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă. etc). repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. În acelaşi sistem semantic. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. respectiv. transmiterea şi decodificarea mesajelor. În cazul asincron. tv. pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă. pauzele dintre cuvinte. participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. În cazul sincron. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. ritmul de vorbire. De aceea. două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. Este cazul comunicării scrise.

111 . stimularea încrederii în sine. amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. .Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională. coordonatele bugetare. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei. Este o comunicare imperativă. care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy. cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. .special pentru mesajele mai dificile. .Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale. stimularea nevoilor etice şi estetice. . care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. care se poate realiza oral sau în scris. . furnizarea de informaţie. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet. antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie.Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă. subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial. fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi.Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor. 2005). crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor. impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente. lărgirea orizontului cultural al angajaţilor. de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei. creşterea răspunderii personale.Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor.Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri. care permit folosirea singulară a limbajului verbal. implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru. În sfârşit. .Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă. . reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie. interviuri.Informare: asigurarea accesului la informaţie. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină. p. evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune. evaluarea unui climat favorabil de muncă. asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp. 2001. recunoaşterea realizărilor performante. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi. de a aborda şi soluţiona eficient probleme. prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu.110): . Comunicarea de jos în sus este de tip informativ.Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale. . Pe verticală. Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. . Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic. dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii. cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone. comunicarea se produce de sus în jos. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale. angajări sau reorganizări. Prin ea. stimularea comunicării între angajaţi. asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă.

Comunicarea scrisă este un proces structurat. Comunicarea scrisă. De aceea. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. prin modul în care îşi construieşte mesajul. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă.5. ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. comunicarea scrisă se face numai prin 112 . prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. În management. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului. Comunicarea verbală Comunicarea orală. Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că.2. de genul „foarte bine”. arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare. dar şi după modul în care se ascultă. menţionăm pe cele mai importante (Naylor. cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă. în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Totodată. cu atât comunicarea directă. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare. De aceea.4.. punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat. permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. În primul caz. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal. prin teleconferinţe. a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant. care să încurajeze continuarea prezentării. în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. „continuă”. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte. care se folosesc în programele de instruire a managerilor. precum şi între manageri şi subordonaţi. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte. folosirea unui feed-back pozitiv. Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. „mai spune-mi” etc. folosind faxul. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi. respectiv. prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. paraverbal şi nonverbal. citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze. În cel de-al doilea caz. datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. prin sisteme de telefonie clasice şi celulare. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial. Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor. efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante. Comunicarea verbală orală este sincronă. verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. spre deosebire de cea verbală. primi mesajele la momente de timp diferite.

fax sau video-dialog. concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale.Limbajul vestimentaţiei: stil. e-Comunicarea. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. Sub formă de e-mail. din întreaga ţară sau întreaga lume. intrigi sau zvonuri. gesturi.Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele: . respectiv. persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală. . Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor. intim sau public. fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. carisma celui care comunică îşi pierde din efect. poziţia corpului. fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale. 113 . Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe. social. În cultura organizaţională românească.4. În acelaşi timp. De aceea. . Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni. în orice firmă există şi canale informale de comunicare. este managementul viitorului. Comunicarea verbală. ochii au rolul preponderent. Omul comunică prin: expresia feţei. sub formă orală sau scrisă.limbajul verbal. 2000). Practic. comunicarea non-verbală este predominantă. el devine extranet. culori. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. . Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor. ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. în funcţie de autorul cercetării. în care forme noi de gândire. se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae. coerenţă. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism. puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate. capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. 5. această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu.Limbajul corpului: expresia feţei. iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi. deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii. în sensul că ea însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. nume de prestigiu în domeniu.3.Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total. gesturi ale mâinilor şi picioarelor.

altele sunt slab contextuale. prin educaţie. copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală.. indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. necenzurate. împreună cu Italia. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. În anumite culturi. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului. În astfel de situaţii. se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice. În alte culturi. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. De exemplu. fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. În culturile puternic contextuale. 2005). Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Ivan şi Chelcea. în cultura japoneză. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. în special cea chineză şi japoneză. Unele culturi sunt înalt contextuale. a culturilor mediu contextuale. limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat. se produce fenomenul invers. Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple a mesajelor. Pentru un european. România se înscrie în categoria de mijloc. Spania şi Grecia (Chelcea. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică. 114 . De exemplu. decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă. când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului. În primul caz. dacă nu a studiat cultura japoneză.Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte.

p. datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării. aşa cum au fost ele definite de Fayol. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor. compararea lor cu obiectivele stabilite.Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor.Evaluarea rezultatelor obţinute.Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei. depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu. p. în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 115 . după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate.1.1. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate.Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri.Capitolul 6 CONTROLUL 6. . 1966. . cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol. rezultă următoarele componente: . Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite. Ce se înţelege prin control Controlul este ultima dintre funcţiile managementului.133). Totodată. cât şi în mediul ei extern. Funcţia de control 6. planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse. urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor. dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Identificarea cauzelor nu este uşoară. iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale. 2005. . dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. . cu sens pozitiv sau negativ. se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat.1. prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ. 53). .Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial. pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate.Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic. acum aproape 100 de ani. Detaliind această formulare. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. veniturile obţinute şi profiturile rezultate. Totuşi. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă. În viziunea lui. pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare.

produse. p. Procesul de management nu este un proces determinist. Complexitatea. 2002. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană. datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia. bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă. prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic. . Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern.461). Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice. delegarea şi responsabilitatea. etc.prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei.folosite în formularea acestor obiective. Schimbarea. misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. complexitatea. tehnologii sau servicii noi. De obicei. materii prime mai bune şi mai ieftine. de o serie de factori care implică incertitudine. Realizarea funcţiei de control este deci cerută.programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. alte reglementări juridice sau financiare. realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru. managerii preferă să descompună 116 . dar şi condiţionată. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat. . având în vedere dinamica legislativă. Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Prodan şi Iftimescu. în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate.actualizarea planurilor.protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. . în principal. complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate. managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. . cum sunt: schimbarea. juridic sau competiţional. respectiv nu este un proces perfect predictibil. Totodată. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează. . prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. financiară şi politică a programelor de guvernare. precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. aceste informaţii pot fi utilizate pentru: . Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control. respectiv. prin măsurarea performanţelor efectiv realizate. Prin funcţia de control. Astfel. este necesar să existe această funcţie de control. În ultimele decenii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate. în culturile din fostele ţări socialiste. compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica. este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă.evaluarea performanţelor angajaţilor. Odată asigurate.

un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. De aceea. în mod normal. respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Responsabilitatea. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. De aceea. consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Dar. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la 117 . A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl. De aceea. necesitatea controlului scade. Dar. dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. 6. astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. De asemenea. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial.1. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. De multe ori. b) ce trebuie făcut. inseparabile de tot ceea ce facem noi. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare. La limită. pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri. precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă. În acest sens. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. Delegarea. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale. o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli. în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu.procesele complexe în procese mai simple. consecinţele lor să fie minime. cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii.2. pentru a fluidiza procesul managerial. erori tehnice şi erori intenţionate. pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale. Din nefericire. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie. de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane. în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.

care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler. s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs. Ca rezultat al acestei suprapresiuni. în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative.Three Mile Island. în exercitarea atribuţiilor prefectului. compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. De exemplu. În această situaţie. contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear. în final. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă. a ieşirilor şi a proceselor de producţie. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop.1. În esenţă. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului. ale consiliilor locale şi ale primarilor. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. În această categorie intră procesele de control a intrărilor. compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii. Cu alte cuvinte. ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. S. acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii. care a condus la accidentul nuclear din 1978. sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. 6. astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor. În realitate. controlul extrinsec se realizează şi intern. unor rezultate necorespunzătoare. deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor. respectiv un proces ante-factum.3. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic..U. abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă. De asemenea. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial. evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor. în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor.A. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem. respectiv a produselor şi a serviciilor. precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern. 118 . El este un control post-factum. aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean. Deşi este intern organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară.

managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie. în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament. la nivelul fiecărui angajat. Este cel mai eficient sistem de control. dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli. la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. dar şi cel mai dificil de realizat. Totodată. precum şi veniturile şi profitul anticipat. pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil. prin stabilirea unor limite comportamentale. De exemplu. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează. Pentru a economisi timp. controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne. cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii. cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile. în funcţie de gravitatea lor. care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. De obicei. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. b) bugete financiare. Controlul prin limite. care le analizează şi decid măsuri de intervenţie. două categorii de bugete: a) bugete operaţionale. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei. care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ. care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată. Controlul prin valori. pentru instituţiile publice. precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare. în general. Cu alte cuvinte. care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei. Controlul devine în acest caz autocontrol. În acest caz. face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat. în funcţie de specificul muncii. existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă. Este similar ca idee cu cel de mai sus. care să asigure motivarea tuturor 119 . Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori.

Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui. la nivelul întregii organizaţii. primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control.angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control. dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. De aceea. care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei. Fiecare activitate de control are un anumit scop. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze.4. Dacă este un control decis de autorităţi din afara 120 . respectul faţă de timp. în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Cum se realizează controlul Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului. în sensul evaluării resurselor. precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul. considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele: Stabilirea tipului de control. inovarea. procesul de control este discontinuu. activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Totodată. de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu. Stabilirea echipei de control. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare. capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. spiritul de echipă. respectul faţă de om şi de opiniile lui. Periodic. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control. în proiectarea unui eveniment de control. deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. Există o activitate de control minimă. tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei. aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile. performanţa. se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. încrederea în sine şi în colegi. La nivelul organizaţiei însă. aşa că eficienţa lui depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Stabilirea obiectivelor. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei. astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. 6. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. respectul faţă de valoare. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat. indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. transparenţa. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori. calitatea.1.

fie din punct de vedere managerial. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales. Pentru domeniul timp. nerespectarea unor elemente legislative. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu. care se aplică documentelor de evidenţă. De aceea. grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor.organizaţiei. metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă. aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv. pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale. Stabilirea metricei de evaluare. atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal. fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui. modificări ale planului. de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea. Altfel. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat. În mod normal. caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. fie din punct de vedere legislativ. fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. însuşirea unor bunuri publice. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. amânări. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului. etc. practicarea traficului de influenţă. Aici. iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective.a. pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul. Pentru alocarea unor resurse materiale. Stabilirea sistemului de referinţă. derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. constituie 121 . Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite. atenţia trebuie concentrată pe banii publici. obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei. în cazul implementării unui management strategic modern. De exemplu. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală. deturnarea de fonduri ş. Identificarea cauzelor. trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. care au un alt regim juridic de folosire. inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. care nu sunt programate anticipat. nerespectarea unor reglementări interne. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională. metrica o reprezintă calendarul. euro sau dolarul. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan.

Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. 2004.6. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Sisteme de control 6.1 Schema sistemului de control cu feedback 122 . Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.1. În fig. De aceea. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie.593). controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex.manifestări ale fenomenului de corupţie. cu reacţie inversă (Naylor. sub diverse forme.2. 6. respectiv. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei. p. O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.2. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite arii de cuprindere. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback. fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.

Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului. managementul firmei intră în dezechilibru puternic. care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică.Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi. se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om. ci în comportamentul obedient al angajaţilor. prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare.2. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă. respectiv. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire. aceasta înseamnă că defectele s-au produs. Dar într-o firmă. deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. în final. Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control. bugetele s-au consumat. iar firma va intra în cele din urmă în faliment. respectiv. la distrugerea lui. respectiv. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent. a unui sistem care lucrează 123 . respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. care funcţionează pe baza unor legi deterministe. Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate. ci asupra oamenilor. ci în controlul calităţii procesului de producţie. mărimi de ieşire (ieşiri). Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor. respectiv. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. profitul a scăzut. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. a valorii mărimilor de ieşire din proces. Se spune că reacţia sistemului de control este negativă.2. dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. iar sistemul managerial este de tip dictatorial. până la anularea lor. atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire. prin evaluarea celor petrecute în trecut. 6. pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire. Spre deosebire de sistemele tehnologice. care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele. Sistemul de control concurent Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de producţie. fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei. care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial. organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice. ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. eroarea sau variaţia produsă. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă.

3 se prezintă schema unui 124 .2. dar funcţionarea lui este diferită. în raport cu cerinţele tehnologice. Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig. iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide. intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse.în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. 6. sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. dar cu efecte pentru un viitor imediat. Sistemul de control concurent este mai rapid. El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă.1. Ideea de bază a acestui sistem de control este că. p. În fig. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie.595). 2004. În fig. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent. astfel că rezultatul final este mai performant. 6. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie. 6.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent. un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. 6.3. Intrări Proces Ieşiri Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor. deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces.

Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat. 125 . efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat. astfel ca eroarea produsă să se anuleze. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare. Este vorba deci de un comportament anticipativ. dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. De exemplu. în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat. Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare. Intrări Proces Ieşiri Anticipare Controlor Acţionări Monitorizare Scopuri Figura 6. cât şi eliminarea produsului vândut din stoc. 2004.sistem de control cu feedforward. acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. În cazul sistemului de control concurent. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem. prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută. respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor. vom considera controlul stocului de produse al firmei.596). p.

4 Schema sistemului de control adaptiv 126 . mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. p. care corespund nivelurilor de planificare din firmă. se află planificarea strategică. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea. se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintrun viitor apropiat să poată fi satisfăcute. fără a face o nouă inventariere a stocului de produse.Informaţia este obţinută practic instantaneu. Cu alte cuvinte. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare.4. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior. 2004.2. 6. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă planificate. În cazul sistemului de control cu feedforward. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională. La nivelul superior. 6. respectiv de control al sistemului de control. Intrări Proces Ieşiri Acţionări Controlor Monitorizare Acţionări Scopuri Figura 6. se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv.603). care rămân practic neschimbate. firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei.4 (Naylor. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig. în sensul realizării lui pe mai multe niveluri.

Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie. în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire. procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial.3.1. atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv.U. fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. Calitatea produselor şi serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare. Pentru a nu greşi. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001. care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă. cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare. sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S. precis. calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei. De exemplu. în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. În limbajul de specialitate. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă.A. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi. lucrurile sunt mult mai complicate.3. La nivel organizaţional. dar şi valoarea mărimilor de referinţă. Controlul calităţii 6. 1995). dar esenţa lor rămâne aceeaşi. În primul caz. în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie.Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil. aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea. În vorbirea curentă. se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback. se impune o clarificare. inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe. flexibil şi rapid. 6. La nivel individual. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă. calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un 127 .

clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor. etc. pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii. firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor. care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului.). Indiferent de situaţie. În această definiţie. Pentru orice firmă. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente. Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. când s-a intensificat competiţia dintre producători. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp. Acestea pot fi specificate. 6. deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului. s-a trecut la controlul statistic. senzoriale (miros.).). sinceritate. dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline.3. japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. Calitatea este un concept relativ. Pe o piaţă puternic competitivă. de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop. bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. etc. etc. prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu. temporale (punctualitate. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat.). fiabilitate. clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute. După cel de-al doilea război mondial. dar de oricare din părţile interesate. la managementul calităţii Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când pieţele au devenit saturate cu produse. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi. De exemplu. De la controlul calităţii. iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. care este intrinsecă şi nu atribuită. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator. acceleraţie.). electrice. direcţie. funcţionale (viteză. însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară.ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. chimice. Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil. 128 . cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice. gust. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. etc. Produsele cu defecte. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori. etc. comportamentale (onestitate. disponibilitate. noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu. industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri.2. viclenie. pipăit. dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi.

planificare. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe. Totodată. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. precum şi a celorlalte părţi interesate. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces. în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland.Leadership. 2003): proces.Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei. ci în mod distribuit asupra întregului proces. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale: .Rezultate pentru clienţi.Politici şi strategii.2).Parteneriat şi resurse. aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate. funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei. . inclusiv intrările şi ieşirile lui. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate. cultură. pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap. cât şi unul preventiv. precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. . pentru a elimina cauzele care au produs defecte. prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate. în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung. cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv. Astfel. care este orientată spre obţinerea rezultatelor. pentru satisfacerea necesităţilor. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate. . . Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe. motivare. Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces.Procese. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup. care să aibă şanse de succes. pentru a obţine obiectivele propuse. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii. comunicare şi performanţă. 129 . oameni. . Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă. Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale. să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese. după cum este cazul. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient. Practic.Oameni. în raport cu obiectivele calităţii. respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate.

Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om. la momentul necesar prelucrării ei. aceasta reprezintă o situaţie ideală. caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat.3. fluxul de producţie se gândeşte în sens invers. performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică.3. 2005. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban. de la faza finală la faza iniţială. într-un proces de producţie în flux. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial. la un nivel cât mai ridicat de performanţă. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor. care a generat o puternică recesiune economică. care se numeşte kanban. cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. prevenindu-se astfel supraproducţia.13).Rezultate pentru societate. dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă. . 6. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor. primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez. reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno. fondatorul companiei şi autor de invenţii. prima criză a petrolului din 1973. exprimate atât legislativ cât şi etic. În acest sens.Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero. care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930).. fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952). Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno. Indicarea cantităţii necesare de produse.Rezultate cheie performante. dar şi nevoile propriilor angajaţi.Furnizează informaţii de producţie.Rezultate pentru angajaţi. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil. respectiv. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time. 2005. p. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. Evident. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că. 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. Într-o astfel de concepţie. . Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară.45): . Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. 130 . Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate. dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică. p. . piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară. astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei.

Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie. atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. pentru că noi veneam cu concepţii total noi. kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno.Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse. în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi. respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate.Previne supraproducţia şi transportul excesiv. dar muncitorii nu-l înţelegeau. dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. 131 . „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină. Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte.Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. Aşa cum sublinia chiar el. deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare. De aceea. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. Deşi pare un interval de timp lung. inclusiv de timp. Dacă nu sunt necesare. cred că a fost normal. p. . . aceste activităţi trebuie să fie eliminate. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor.Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte. De exemplu. În concepţia celor de la Toyota Motor Company. 2005. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric. activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului. . Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse. a fost o experienţă valoroasă. a trebuit să implicăm toată lumea. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. Totuşi. la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare. Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului..49). În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective.

ca angajaţi. Primul palier este cel explicit. individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu.1. miturile. în viaţa unei organizaţii. infrastructura. mituri. 132 . simbolurile definite. care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. simbolurile. care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice. în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. cunoştinţele şi emoţiile. structurate sub formă de valori.Capitolul 7 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 7.1. credinţele. dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri. Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile. norme. raţionale şi iraţionale. Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii. format din elementele ei intangibile primare. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei. cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. ritualurile. contractele şi resursele ei umane. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament. credinţe. ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare. deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare. Zorlenţan et al. precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones. etc. 1998. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp. 1999. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate. care pot fi obligatorii sau opţionale. 1998). Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei. Nicolescu şi Verboncu. deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente. 1999). în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. simboluri. echipamentele informaţionale. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. b) determinată istoric. Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic.1. în timp. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7. în mod integrat şi interactiv. Cultura organizaţională este: a) holistică. c) determinată antropologic şi fundamentată social. despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. banii.

aplicaţiilor sau instrumentelor. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină. 1982). El este legat de opera unui fondator. fără să se simtă în mod direct. p. adică nivelului explicit. Este un palier mai profund. stă la baza întregului proces decizional. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme. Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă. deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic. prin consecinţele inerţiale. în organizarea şi conducerea firmelor. în trecutul ei. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil. Deşi ţine de zona inefabilului. cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu. pe care se sprijină palierul explicit. în realitate. Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80. iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei. Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. care au un fond comun de cunoştinţe. decât în mod indirect.37).1. dar nu le-au explicitat niciodată altora. 7.2. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy. credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei. Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor. nu este creaţia unui singur individ. precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit. impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. care conţine experienţele directe ale angajaţilor. totul pare firesc şi chiar stimulativ. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei. când fundamentele practicii sunt asigurate. Cu alte cuvinte. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. Era o reacţie normală 133 . Pentru o persoană care intră în apă să înoate. în calitate de creatori şi de modele culturale. fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy. 2004. sau instituţională. Cultura organizaţională integrează aceste valori. apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă.miturile. respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman. în contexul unei strategii. La început. 1995). „Nivelul tacit este subiacent legilor. ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. dar. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori. cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit. deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic. cantitativ şi raţional. ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. 1982). Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează. cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta. dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică. studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională.

2. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică. 2000c). De aceea. în acelaşi timp. dau farmec vieţii de student. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard.. iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara. Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii. O natură spirituală concretizată prin tradiţie. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Mai mult decât atât. Alegerea lui J. Kennedy ca preşedinte al S. de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. ca Archibald Cox. 7. F. legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi. Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă. Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă. ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă.U. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. cultura organizaţională constituie o a doua natură. regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris. deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare. guvernatori. Pentru o universitate. cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii. 1996).A. peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni. Totodată. Într-adevăr. iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică.A. ritualuri. dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Atunci când se reuşeşte. În anul 1986. această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate. studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive. John Keneth Galbraith şi alţii. cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Douglas Dillan. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 134 . De aici. Willard Wirdz şi Robert Kennedy. decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic.U. Richard Goodwin. în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă. modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu. dar mesajul lor este clar. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes. dar obligatoriu. 30 de laureaţi ai Premiului Nobel. Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern.la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S. 1999b). Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici. prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu. Exemplele pot continua. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare.

2.evitarea incertitudinii. ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită.2.masculinitate.2. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. Concepţia lui Hofstede În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991). atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite. Ecartul puterii. cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social. unde a fost învăţată. O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi.orientarea pe termen lung. 1999. ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial. Universitatea Limburg. deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale. profesorul Geert Hofstede. „ecartul puterii 135 . 7. Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală. chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. Cultura se învaţă. .1. Maastricht. În opinia lui Geert Hofstede. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte.ecartul puterii sau distanţa faţă de putere. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele. . Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii.7. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale. De asemenea. Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire. Într-o organizaţie. a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire. . el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50 de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. Brătianu şi Murakawa. nu din genele acestuia. nu se moşteneşte. În viziunea lui Lungescu. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie. Cercetările de specialitate au arătat că. simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie. 2004). Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: . cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.individualism. Ea provine dintr-un mediu social al individului. O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei. Olanda. simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. .

În şcoală. 2005). în societăţile cu ecart mic de putere. acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. Canada (39) şi S. puterea este mai importantă decât regula. Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară. fără a se teme de consecinţe negative. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate. Cel puţin la noi. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. Pe de altă parte. măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu. la români.măsoară conformismul ierarhic. iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu. (Hofstede. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990. China (80). dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru.A. Suedia şi Norvegia (31). România. Israel (13). cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare. ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum. în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005. cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă. strânse. măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut. în care profesorul are dreptate întotdeauna. Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11). în virtutea haloului de putere pe care o are. În societăţile cu ecartul puterii mare. în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic. Irak (96). individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Din punct de vedere comportamental. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere. regula primează în faţa puterii. legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. p. România oferă multe exemple în acest sens. Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere. legislaţia este mult mai stabilă. Mexic (81). atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. Malaezia (104). 136 . Finlanda (33). degenerând adesea în servilism. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105). care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. În societăţile cu ecart mare de putere. De exemplu. Prin contrast. Filipine (94). Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani. (40). În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut. cu alte cuvinte. Rusia (93). Managerii nu sunt contrazişi pe faţă. Irlanda (28). Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare. Conformismul ierarhic este ridicat. un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări. cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. cu cât un individ are un rang mai înalt. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism. colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. Albania şi Emiratele Arabe Unite (90).77). Individualism. individul manifestă o loialitate corespunzătoare. 1980. cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. profesorul este cel care le ştie pe toate. liderul este decanul de vârstă al grupului. Danemarca (18). acesta se face încă simţit.27). În acest sens. Pentru această protecţie. care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate. De cele mai multe ori. vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională.U.27). Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe. indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. Noua Zeelandă (22). Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei. p. p. 2005. iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe.

rare şi se bazează pe preferinţele individuale. ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu. 1996). În mod aproape simetric.158): U. Canada şi Olanda (80). Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul.A. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa. în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi. poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. la facultate. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media. iniţiativa personală. În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia. Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46. In viziunea lui Hofstede. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism. anvergură şi predeterminare. dar cu accentul pus pe individualitate. Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat. creaţia şi inovaţia. Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu. în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor. s-a descurajat comportamentul individualist. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. între competiţie şi cooperare. modelul competitiv era practic desfiinţat. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism. Marea Britanie (89). p. mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective.S. numeroase şi predeterminate. respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. Australia (90). Spre deosebire de catolicism. Belgia (75) şi Franţa (71). În acelaşi spirit. s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Prin aceasta. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. prin trei elemente mai importante: intensitate. 1980. Columbia (13). (91). individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Pakistan (14) şi Peru (16). având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism. şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism. Hofstede a reprezentat într-o diagramă. Atunci când. pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. În sfârşit. dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. Italia (76).Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală. individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al 137 . Pentru România. respectiv. O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12). O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe. când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. pentru următoarele ţări (Hofstede.

Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans. Germania (66) şi S.189): Japonia (95). Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale. Norvegia (8). având în vedere o serie de argumente calitative. dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Evitarea incertitudinii. Austria (79). iar fetelor să fie violente. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. La toate aceste chestionare. Danemarca (16) şi Finlanda (26). această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre. Olanda (14). Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea. cu atât producerea lui este mai incertă. 1980. În viziunea lui Hofstede. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu. de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. altora le generează provocarea de a găsi soluţii. O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. 2005). Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. Viitorul este incert. Masculinitatea. cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului. fidelitatea faţă de firmă. Unora le este frică. atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă. statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. 1992). Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci. 2005).U.celor care formează într-o societate clasa de mijloc. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Mexico (69). efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni. atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor. cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină. Elveţia (70). Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară.A. indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. locuitul împreună cu părinţii. În aceste culturi. bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români. p. În România. constituirea unor echipe de subalterni. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede. răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum. susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment. prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei. care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Marea Britanie (66). românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ. băieţilor nu li se permite să plângă. de a se realiza. (62). Venezuela (73). Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5). Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment. Din punct de vedere al vieţii. Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere. Italia (70). Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem 138 .

care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. Franţa (86). iar B este opusul lui A. organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor. Întro societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii. Taiwan şi Coreea de Sud. în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8). De exemplu. concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat. respect pentru tradiţie. care au crescut mai mult în anii de după 1990. cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Irlanda (35). O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. (Hofstede. Suedia (29). oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate. Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme. În România. cultura respectivă se orientează spre reguli. Japonia (92). Marea Britanie (35). De aceea. evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă. valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. favoruri şi cadouri. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate.122).U. De exemplu. Orientarea pe termen lung. Pentru generaţiile tinere de azi. Portugalia (104). De aceea. care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului. datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. reciprocitate în saluturi. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine. dar cu un 139 . Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. S. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia. Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede. 1980. iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. În esenţă. 1996). în timp ce pentru ţări ca S. care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. Practic. este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte.A. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii. Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112).U. China. p. incertitudinea nu mai creează dureri de cap. Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă.reduce incertitudinea generată de natură. respect pentru sine.A. pornind de la conceptele promovate de Confucius. Danemarca (23). această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere. Într-o societate cu o economie puternică.. într-o astfel de cultură. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe. Hong Kong (29). În viziunea lui Hofstede. (46) şi Canada (48). Iniţial. Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale. 2005). În logica orientală există o axiomă similară. Belgia (94). deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu. atunci B este fals.

cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces. problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. Pentru un proces de muncă dat. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv. cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. . dar nu complet independente. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale. opusul său. ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Dacă A este adevărat.2. Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum semantic între două concepte pereche. poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii.3.rezultate. care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune. oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională: . Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum. modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Maastricht. . Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt. Olanda. prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică.intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul. În mod asemănător. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede. Totodată. cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă.sistemul deschis în raport cu sistemul închis. Ca rezultat practic. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă.orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. . . gradul de inovare fiind practic nul. B. Proces . Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). care face parte din Universitatea din Limburg. dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid.orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. adevărul uman este întotdeauna parţial. .conţinut diferit. 7. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite. Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală.controlul intens în raport cu controlul redus. există şi pericolul de a se produce o 140 . când istoria ne-a provocat la o nouă soartă. În această concepţie filosofică. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces.

dar şi nevoile lor personale şi de famile. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Pentru aceşti salariaţi. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze. creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. De aceea. De exemplu. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale.focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea 141 . Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. se pot gândi programe de muncă flexibile. cu elaborarea deciziilor în grup.profesional. organizaţia înseamnă totul. Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Mai mult chiar. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune. în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii. dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Este cazul firmelor americane. dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă. dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic. dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Orientarea spre muncă se face deci. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv. asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Intraorganizaţional . 2004). din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Totodată. prin consens. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual. respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă. programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial. experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. care să stimuleze producerea de idei. care reflectă cunoştinţele de specialitate. cu toate competenţele lor profesionale.muncă. întârzierile la program fiind aspru penalizate. ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice. la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ. Salariaţi . Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri.

între intraorganizaţional şi profesional. cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv. Controlul intens creează o stare de tensiune internă. Control intens – control redus.ştiinţifică. iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Atunci când controlul este redus. Pe de oparte. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv. nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice. Universităţile ca sisteme valorice 142 . în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi. care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective. Sistemul de tip închis este conservator şi determinist. În universităţile româneşti. 7. Este cazul. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern.sistem închis. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci. care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac. între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat. în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc. se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Pragmatic – normativ. Într-un fel. Spre deosebire de universităţile americane. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice.3. dar nu total. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora. pe salariaţi. mai importantă decât obţinerea rezultatelor. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi.1. fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. în special. se reflectă starea tranzitorie. a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis. în cultura organizaţională a universtăţii. dar atunci când este în exces generează stres organizaţional. mai ales. Cultura organizaţională universitară 7. cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. indiferent de motivele invocate. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator.3. decât consecinţele aplicării lor. Într-o astfel de cultură. Sistem deschis .

ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. 2003d). ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice. G. în contextul vieţii academice: . 21 alin. Bologna. De exemplu. poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie. Heidelberg. alin. mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu. eroii întruchipează o parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului. la art. H.2. 26.votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări. G. 7. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent. De obicei. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. cel puţin două erori valorice. 143 . Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Eroii trăiesc prin miturile. nr.votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona. În aceeaşi H. Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H. preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi). În această situaţie. nr. pe baza propunerii conducătorului de doctorat”. dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor. dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei. a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. te lasă perplex. 37/1999. Ori. se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. . respectiv de către colectivul de cercetare.Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere. la sfârşitul mileniului 2. respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani. Şi totuşi. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii.G.3.

U. S. hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă. printre altele. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii. dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile. Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii. de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor. care se pot cumpăra în campusul universitar.îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă. sesiunile de examene. are ca simbol albina. este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Cambridge. în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar. evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Acest îndemn era pretutindeni. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre. nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie. De asemenea. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice. Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Georgia Institute of Technology. Cu alte cuvinte. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile. din Atlanta. Viaţa universitară se caracterizează. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei.A. . În ultimii ani. printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi. 144 . Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă.dezgheţarea culturii organizaţionale existente. fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Dintre acestea.remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice.. unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright. . De exemplu. absolvirea universităţii. contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale: . dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană. Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole. Totodată. Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii. aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor.Harvard. Simbolurile nu sunt obligatorii. performanţă şi creaţie.

1. sociale şi culturale. explicare şi de control a proceselor tranzitorii. . prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani.Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor. a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale.Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei. Socol şi Niculescu.4. Culturi organizaţionale în tranziţie 7.4. bine definite. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare. Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie. În opinia analiştilor politici.34). studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei. cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare. Procesul care a început în România în decembrie 1989. trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii. în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi. p. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere. care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare. Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. Deci. cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti. 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie. 7. ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia. într-un interval de timp care poate fi determinat. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Tranziţia economică postcomunistă în România În teoria sistemelor. cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus. deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. Cu alte cuvinte.Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. de tip capitalist” (Dinu. etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante: . Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul. 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. 2005. cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese. Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi. starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare. Totodată. Managementul universitar trebuie să devină un management strategic. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie 145 .

De altfel. Totodată. respectiv. a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei. p. au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate.29). de data aceasta. lipsa unui proiect major al tranziţiei. care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu. Totodată. decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului.2. în managementul tranziţiei. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi. fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci. a monedei. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală. şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi. a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor. Apoi. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi. Tranziţia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi. cu planificare centralizată. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. 7. mai ales. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării.evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi. decenii după decenii. scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică. Socol şi Niculescu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. în cel comportamental. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu. la nivel de societate. de organizaţie şi de individ. respectiv. p. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz. care au funcţionat înaite de decembrie 1989. mai îndepărtat sau mai apropiat. în primul rând. evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. respectiv. 2005. un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie.31). în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării. a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului. fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. care încearcă să definească obiective şi priorităţi. ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Destructurarea a avut în vedere. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală. Socol şi Niculescu. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. „Atitudinile marcate de expansiunea. 146 . 2005.4.

Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. 7. La nivel individual. sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei. care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară.Deşi există valori în orice cultură organizaţională. în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă. De fapt. pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: . ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman. rigiditate. nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid. De exemplu. ştiinţific-antiştiinţific. . .managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie. nu numai de manageri. în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor. dar are sarcină electrică pozitivă. prin unicitatea lui. economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale.3. ”în contra”.companiile au o misiune clară. iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi. flexibilitate. furt-antifurt. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului. Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”. În această perspectivă. valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. 147 . De exemplu. cu structura care conţine antivalori. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice.4. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist. Management şi antimanagement Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă. managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. respectiv. ”opus”. iar în capitalism există pluripartitism. Shimbările politice. bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii. în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă. pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului. ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice. şoc-antişoc. materie-antimaterie. fonic-antifonic. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori. virus-antivirus. în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea.aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei. performanţă şi orientare spre piaţă. deci de sens opus electronului.

eficacitatea. competenţă. între cele două extreme manageriale .Să crească entropia organizaţională. . dar de semn opus. etc.O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă. . în ultimă instanţă. calitatea şi performanţa. necinste. 2003c).Să asigure un avantaj competitiv. incompetenţă etc. câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive.Să scadă eficienţa. cum sunt: . În concluzie.Să reducă entropia organizaţională. . Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului. Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism.există un câmp valoric continuu. cinste. necisntea. eficacitatea. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale. dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca. angajaţilor şi acţionarilor. angajaţilor şi acţionarilor. .Să nu asigure un avantaj competitiv. care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă. incompetenţa. ineficienţă. Prin contrast.Să scadă satisfacţia clienţilor. În realitate. în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu. a neperformanţei şi la limită. eficienţă. . cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi masă virtuală ca şi managementul. Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice. La extreme distingem: . Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ.falimentul şi excelenţa . 148 . ci prezenţa lui. calitatea şi performanţa.În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul. antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului. . iresponsabilitatea.Să crească satisfacţia clienţilor. etc. care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: . a falimentului sau catastrofei. Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă. . responsabilitate.O cultură organizaţională nestimulativă.Să crească eficienţa.

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă. La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă. Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport. Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară. Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse. Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea. Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători. Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional. Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine 150

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151

Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor. astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. 2002. Nivelul 5 – Produsul potenţial. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă.580). care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară. la acest nivel. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. De exemplu. precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale. se vând către aceleaşi grupuri de clienţi. cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. 6. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse. De exemplu. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare. Atributele constituie însuşiri fundamentale. pentru fiecare produs în parte. consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler. 4. 3. 5. 2. Marca – Numele. asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse. modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. pentru produsele augmentate. respectiv calitatea. vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate. De exemplu. produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. Totodată. se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. dintr-un spectru de forme posibile. acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4. produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor. care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs. 1. Altele însă. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală. în timp. cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. care au toate aceeaşi formă. Într-o perspectivă strict funcţională. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse. 152 . Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel. în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor. nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. În viziunea de marketing. fără de care produsul nu ar putea exista. caracteristicile materiale şi designul. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. pentrua a fi uşor transportabilă. Într-o astfel de situaţie. deci de nivel inferior. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează. care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. Aceasta înseamnă că. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse.dotată cu mai multe seturi de burghie. consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor. p. Este un produs virtual. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4. cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale.

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse. Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă. O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei. 8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă. Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155

Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie. preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator.3. etc. a profitului. preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv. cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă. reprezentată de obsesia maximizării profitului. Din perspectiva cererii. Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. tehnologiei. 8. firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor. preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului. În cazul firmelor mici. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt. Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Totodată. de promovare şi de vânzare al firmei. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor.1. energiei. respectiv de costurile cumulate ale materialelor.3. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. În politica sa de produs. un produs capabil de a realiza noi funcţii. firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători. produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. 156 . Noţiunea de preţ în marketing Pentru un client. Într-o metrică financiară. Politica de preţ 8. Prin scăderea preţului. Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. orice idee. folosite la producerea bunului respectiv. forţei de muncă.acoperă şi costurile insucceselor. indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. un produs obţinut prin noi tehnologii. Cu alte cuvinte. firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora. nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. preţul depinde de costul de producţie. Din perspectiva ofertei. De exemplu. gradul de diversificare a gamei de produse. În procesul de cumpărare. precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale În marketing. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii. spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor. rol ce poate fi folosit cu succes de către firme. în raport cu un anumit produs. prin creşterea preţului. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing. Sintetic. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii. putând fi modificat foarte repede.

După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei. legislaţia şi reglementările în vigoare. O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor. calitate medie). medie şi scăzută. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea. în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă. factori organizatorici. considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. 2002. cum ar fi ingineria aerospaţială. firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. transporturile aeriene sau pe căile ferate. ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. 5) Strategia valorii medii (preţ mediu. factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Pentru preţ se consideră clasele: mare. calitate medie). cum este de exemplu internetul. Etapele care se parcurg. Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri.3. calitate înaltă).preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. costurile asociate produsului sau serviciului respectiv. În cazul firmelor mari. Selectarea strategiei de preţ. După originea şi natura lor. 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic. în general. medie şi mică. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate. ci dinamice. în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. 7) Strategia jafului (preţ mare. ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă. Alegerea metodei de stabilire a preţului. De exemplu.2. p. Strategii de preţuri Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului. percepţia consumatorilor. calitate înaltă). Analiza factorilor care influenţează preţul. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice. Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. calitate înaltă). Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale firmei. 9) Strategia economiei (preţ mic. firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă. 3) Strategia super-valorii (preţ mic. Acestea pot fi obiective pe termen scurt. obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt. se trece la alegerea 157 . 2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu. 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare. De aceea. 8) Strategia falsei economii (preţ mediu. factori consideraţi în mixul de marketing. calitate medie). Se obţin următoarele strategii (Kotler. calitate scăzută). concurenţa. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei. orice firmă îşi elaborează o anumită strategie a preţurilor.670): 1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare. obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. 8. calitate scăzută). calitate scăzută). Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt.

cererea creşte. 2003). Politica de distribuţie 8. ca preţul să influenţeze cererea. 1 – un moment oarecare al analizei. Determinarea preţului. fidelitatea). 8.Cerere elastică (Ep > 1) . are o calitate superioară. Dintre cele 158 . în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent.Sistemul logistic sau distribuţia fizică. De asemenea.3. . care este importantă pentru producător. 8. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii.4. distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori.1.metodei de stabilire a preţului. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere: . precum şi a posibilităţii de modificare a lui. sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor.Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) . este de prestigiu sau de lux. din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte. care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea. Pentru a se putea realiza efectiv. Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. care formează împreună o reţea de distribuţie.3. Distribuţia este formată din următoarele componente majore: . pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus. Preţul şi elasticitatea cererii În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate. P – preţul. între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie. neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep). cererea scade şi când preţul scade. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei. În cazul multor produse. Cu alte cuvinte. are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor.Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă dacă produsul este unic. care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu. 0 – momentul iniţial al analizei. singur sau în cooperare.Canalele de distribuţie sau de marketing. dacă mediul extern competiţional o cere.4. Noţiunea de distribuţie în marketing Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător. Dar se poate întâmpla şi invers.

are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. menţionăm pe cele de: marcare. Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul. . Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii.Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. care conţin un singur intermediar.Încheierea de tranzacţii comerciale. . Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. . care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. sortării. Canale şi forme de distribuţie Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la consumator.Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi. recepţionarea şi plata mărfurilor contractate.Logistica. O astfel de tipologie. ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. De exemplu. manipulării. angrosistul. sortare. Celor doi. bănci). ambalare. fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. . Astfel.Creează valoare. 159 . Sunt canale fără intermediari.Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie.2. dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor. rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor. .mai reprezentative activităţi. . specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor. respectiv. de tipul producător – consumator. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie: . li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi. .Canale indirecte. depozitării. . Sunt canale foarte scurte. care conţin mai mulţi intermediari.Canale lungi.Canale scurte. transport. ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi. implică: . 8.4. ale consumatorilor. depozitare şi transport. negociatorul. el reflectă o realitate fizică.Asigură realizarea de economii de scală. dintre care menţionăm: . Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional.Canale directe. Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi : .Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator. . respectiv. Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare. livrarea. un astfel de canal conţine: producătorul.Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. detailistul şi consumatorul. se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator. asigurarea transportului.

cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei. transmiterea de informaţii între producţie şi consum. în cantitatea potrivită. Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Logistica comercială Distribuţia fizică. care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei. atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit. iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare. pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă. Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante: . la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. presupune planificarea. Într-un mediu concurenţial. cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun. atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate. Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii.Recepţionarea. în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie. care au experienţă în procesul de comercializare. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă. de materiale sau produse finite. la locul potrivit. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători.4. acestea se află la producător. dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor. denumită şi logistică în procesul de marketing. astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. înregistrarea lor şi onorarea acestora. În final. logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică. care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare.3. ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi.Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. 160 . atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el. Într-o perspectivă mai largă. Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client). În teoria actuală a distribuţiei fizice. cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători).Procesarea comenzilor. implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii. intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate. . 8. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară. logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. De exemplu. 2003).

incluzând şi utilizarea materiilor prime. ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş. la momentul potrivit. cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine. Utilitatea posesiunii. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii. utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs. nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat. implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”. etc. la locul potrivit. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. Cum cele două obiective sunt conflictuale. urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei. Reiterând. ele nu pot fi realizate simultan. de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport. mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor. în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş.. Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs.15). p. dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. care se poate defini astfel: „Procesul de planificare. depozite puţine. Produsele. multe depozite. indiferent de natura lor. cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie. ceea ce presupune planificarea. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu. Pe de altă parte. cu costuri minime. a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică.Transportul. pieselor. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs. întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. la locul potrivit. implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare. transporturi de înalt nivel calitativ. cum sunt transportul. este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie. 2003. se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa. prin determinarea clientului să cumpere acel produs. managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final. materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. în cantităţi potrivite. 2003. stocuri reduse.Depozitarea. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse. pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.14). sintetizează activităţile de logistică 161 . Cel mult se poate face o optimizare a lor. dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice. p. Transportul poate fi asigurat de către producător. De aceea. Aşa cum sublinia şi Ilieş. subansamblelor. Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor.. pentru a-l face realizabil pentru consum.. de colectare a informaţiilor. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. dar devine o condiţie în vânzarea produselor. . Aici intră şi activităţi de inventar. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii. etc. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite. depozitarea şi inventarierea lor.

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice. Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari. Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor. Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale. Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul. 162

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003). Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului. Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile. Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

promoţional sunt: publicitatea. cadouri. o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi.Funcţia de reamintire. concursuri. promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. marcă sau firmă. Cu alte cuvinte. contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ. Publicitatea. . cum ar fi: cupoane. care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. marca. În acest caz. prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. Spre deosebire de publicitate. în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. un monolog. promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc. clientul află în mod indirect cât de mare este firma. oferte speciale. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama. reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători. târgurile şi expoziţiile. se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii: . De aceea. precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. vânzarea personală. se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate. în momentele respective. Din punct de vedere al comunicării. fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs. În general. Totodată. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive 165 . . aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. etc. . Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp. În acest caz. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente. mai bine zis. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui. Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului.Funcţia de informare. care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Este o metodă cu efect pe termen scurt. creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea. dar de o mare intensitate. publicitatea este un proces unidirecţional sau. care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. care este o formă pasivă de promovare a produselor. publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. prin publicitate. revenirea la cumpărături. produsele şi serviciile sale. reduceri de preţuri. De asemenea. care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă. care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs.Funcţia de influenţare. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate.Funcţia economică. stimularea sau promovarea vânzărilor. ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. relaţiile publice. încercarea de produse.

În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie 166 . la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. dulciuri. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă. Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. De exemplu. care pot fi testate uşor. care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă.funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple. pe care le stochează. fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse. care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate. Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea. care poate conduce la fidelizarea lor. aspiratoare de praf. clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. calculatoare. etc. în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii. cafea. Clientul cumpără astfel un surplus de produse. ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare. Relaţii publice. Prin aceast mecanism. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor. Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. direct în magazine. Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate. băuturi alcoolice. Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători. vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ. băuturi răcoritoare. se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. De asemenea. urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor. cu o serie de avantaje pentru clienţi. Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. În ultimă instanţă. În anumite etape ale procesului de cumpărare. clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. În primul caz. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine. Vânzarea personală. Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice. etc). care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor.). Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine. camere video. prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. De exemplu. la preţuri convenabile.

În cel de-al doilea caz. dar mai eficientă. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme. De asemenea. vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală. 167 . Aceasta este o metodă mai dificilă. analiza mărimii forţei de vânzare. firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei.să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală. deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului. ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă. stabilirea modului de retribuire a lor. stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor. care îşi promovează produsele şi serviciile. Târguri şi expoziţii. În primul caz. În cadrul vânzării personale. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv. vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. analiza structurii forţei de vânzare. accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. instruirea vânzătorilor. Participând la ele. evaluarea rezultatelor.

Aşa cum am arătat în capitolele anterioare. Japonia. . decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. o stare de neutralitate. 2003). Franţa. o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate.Consumatorul nu este dependent de noi.Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9. în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S. Ca rezultat. Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. .1. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră. Germania. . 168 .1. Aici. 2002.A. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor. Definirea comportamentului consumatorului 9. care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. etc. p. firmele promovând în acest sens o serie de principii.Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale.233). Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. p. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer. o stare de satisfacţie de moment. 2002. consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre.U. piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. prin produsele şi serviciile achiziţionate. 1996. În acest sens. Popescu. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler.1.). este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică. de forma (Mihuţ şi Pop. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie. ci noi suntem dependenţi de el. consumatorul are dreptate. Totodată. Consumatorii şi importanţa lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor.Oriunde şi oricând. cât şi pentru imaginea firmei.24): . consumatorul devine atractorul principal. În acelaşi timp.. ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune. constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare. pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing. procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite. consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales.Întotdeauna.

de uscat rufe cu comenzi mult mai simple. încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. De exemplu. care stagna de mai mult timp. cultura. Nevoile pentru îmbrăcăminte. musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice. prin religia lor. De exemplu. că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Istoria. între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. a decis să exploreze nevoile tacite. cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. africanilor sau japonezilor. Pe de altă parte. una din marile firme de produse electrocasnice. 169 . În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. De fapt. Topirea diferenţelor . Este evident că. în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor. indiferent de scara la care se consideră piaţa. De exemplu. Whirpool Corporation. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi. consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică. respectiv. care să poată fi explicitat şi modelat. prin aşezarea geografică şi mai ales. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe. diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă.produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. determină variaţii semnificative în structura consumului. prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie. bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler. dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S. mai ales. Dincolo de cauze sociale. nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe.A. de management şi de marketing. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori.U. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite. educaţia. dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor. Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor. Diversitatea consumatorilor este practic infinită. economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale. S-a constatat astfel. deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi.. un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. în consecinţă. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie. care nu au fost exprimate încă de consumatori. în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor. diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. pe de o parte.Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă. inginerii firmei au creat maşini de spălat şi. dar şi cele generate de o serie de restricţii. 2002). Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor. De aceea. Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală.

În acest context. ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie. iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. Totodată. informaţie. important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. într-o abordare de ansamblu. cu consumatori reali. În această formulare. incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu. prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la 170 . În această situaţie. economici şi personali. la rândul său. În marketingul clasic. iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat. probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie. Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie. pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. el există într-un anumit context social. Consumatorul generic şi definirea lui Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum. motivaţie şi manifestare efectivă.2. consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică. deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală. de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional. iar deciziile lui pot fi influenţate de familie.15). ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări. „comportamentul consumatorului poate fi definit. precum şi în cele conexe lor. reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor. în procesele de vânzare şi cumpărare. comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii.1. Cătoiu şi Teodorescu (2004. p. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor. spre cerinţele pieţei. p. prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. De aceea. Având în vedere toate aceste argumente. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing. un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat. Chiar dacă ne referim la un consumator generic. de sociologie şi antropologie. De aceea. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic. De exemplu. precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare. atitudine. legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii. de prieteni sau de colegii de la serviciu. cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. În marketingul modern. cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării. care. în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare. 2004. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii. de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică. de psihologie.9. sociali.

conţin. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9. până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă.1. la rândul lor. Conform acestui model.2. creat de A. dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă. scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. p. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi. Modelul marshallian este un astfel de model. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat. Dacă se continuă consumul. o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare. berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. la un anumit nivel acceptat al preţurilor. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt 171 . 9. pe baza ei. pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri.2. Deşi este un model unidimensional. atunci când se interpretează rezultatele. Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale. Să ne gândim. Marshall încă din secolul al XIX-lea. În această perspectivă. după care utilitatea consumului începe să scadă. acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie. În primul rând. Acest comportament are o natură sistemică. reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure. în special al teoriei utilităţii marginale. utilitatea totală devine zero. Iar acestea. la o stare de insatisfacţie. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere. la o persoană care bea bere. Potrivit modelului prezent. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. respectiv.acestea”. La început. Această teorie spune că.189). consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată. precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. se atinge un maxim de satisfacţie. utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului. Aceasta înseamnă că. oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare. La limită. 2002. Într-un proces de consum continuu şi succesiv. după care începe să scadă. de comportament de consum. se au în vedere limitările lui. el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. de exemplu. consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală.

Cunoscând elementele specifice ale acestui model. În al doilea rând. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern. modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing. recidivă. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient. cu accentul pus pe aspectele argumentative. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice. 2004. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini. Adaptat la specificul economic al consumatorului. „În realitate. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii. Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat. motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie. deşi în realitate. fără spirit critic. atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate. nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă. cum este frica. în aceleaşi condiţii de mediu.42). care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu. simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv. reacţia anticipată se poate produce sau nu. respectiv. ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. de tip impuls – răspuns. dar rămâne probabilistă. Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă.2. deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare. cerinţă. care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. Cu alte cuvinte. În ultimă instanţă. prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. marketerii vor construi o publicitate de informare. Reacţia este predictibilă. sugestie. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate. care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. dar de intensitate mai mică. determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre. modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls. Modelul este prin excelenţă raţional. Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie. 9. De cele mai 172 . Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective. în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui. pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. reacţie. p. 2004).de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. la logică. la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament. dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse de mediu. sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat.2. cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. Cu alte cuvinte. Sugestia este tot un stimul. astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului.

. în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională. se înlocuieşte conceptul de „nevoie”. 2004. africană. modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului. în realitate. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului. modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare. chineză. japoneză. uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă. . . Se acceptă astfel. Totodată. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea. . p. Este o structură comportamentală relativ stabilă. dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing. decât celelalte dimensiuni comportamentale. care nu poate fi observată direct ci numai indirect. prin efectele pe care le produce. Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. Se poate demonstra foarte uşor că. multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe. greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale. 9.3. pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre. De aceea. Dar.Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. De asemenea.Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse.multe ori. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. . cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. cu cel de „motivaţie”.Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. . ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. plasată între motive şi acţiuni.Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. Freud cu privire la fiinţa umană. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi: . De aceea.2. ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii.Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri.43). Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare.). în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor. Cu alte cuvinte. franceză. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. 173 . motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă.Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său. care să reliefeze avantajele noului produs. consumatori proveniţi din culturi diferite (americană. indiană.Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate. greu de generalizat. etc.

5. subcultură. deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse. onestitate etc. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen. p. pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului. Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat.. respectiv. grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. inteligenţă. prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu. Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ. cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ. Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. clase sociale. educaţie.4. 2002. Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ.192). Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex. 2002). Spre deosebire însă de modelele precedente. la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a 174 . generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei. Modelul hobbesian Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură.Motivaţia reflectă diferenţele individuale. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. Deşi este mult mai complex decât precedentele. deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului. care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui.2. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează. făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare.2. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. cum sunt cei de cultură. lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. Pentru instituţiile publice. modelul veblenian rămâne un model unidimensional. Totodată. având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului. 9. ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure. ci sugerează. Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor. procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat. privind aşa numitul consum ostentativ. 9. 2004).

hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. confort material. va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator.U. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes.U. umanitarism şi spirit inovator. mexicani. individualism.U.A. În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur. percepţii. De exemplu. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului. Totodată. preferinţe şi comportamente. pe care trebuie să se bazeze marketerii. p. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. în S. pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă.1. 2002.236).A. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9. se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. cum sunt valorile familiale. Iar în cadrul aceleeaşi religii. Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici. De exemplu. există şi o serie de elemente comune. în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. care se disting printr-o serie de elemenete specifice. respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei. 175 . Cu alte cuvinte. New York. la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate. nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola. Chicago şi San Francisco (Kotler. într-un spaţiu cultural dat. Miami. etnie. regiune geografică etc. perseverenţă. Factori culturali Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. un copil care creşte în S. activitate. 9.3.U. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării.A. deoarece din el fac parte cubanezi. respectiv. subsistemele culturale pot fi identificate prin religie. eficienţă. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente. progres. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc.acestora prin procedee aparent legale. modestie. pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice.A. un anumit set de valori. Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie. a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit. avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. În funcţie de sistemul referenţial ales. Pe măsură ce creşte. simţ practic. economie în folosirea resurselor naturale. în special în domeniul vieţii publice.3. Principalele pieţe pentru hispanicii din S. copilul asimilează. De exemplu. prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii. Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen. Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină. muncă bine făcută. unele companii de produse alimentare din S. respect faţă de senioritate. punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale. sunt oraşele: Los Angeles. libertate. De exemplu. modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est. pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii. curăţenie. portoricani. cinste. dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc.

(Kotler.Un factor cultural important. În perspectiva noastră de analiză. pentru japonezi albul generează tristeţe. care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică. servesc drept grup de referinţă. curăţenie.239-240): . Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare. indiferent de 176 . Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. De obicei. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor.Partea superioară a clasei de mijloc. îmbrăcăminte bună. prin sistemul educaţional. pp. două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite. criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. .3. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. respectiv. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării. comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale. care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. Deşi sunt un grup puţin numeros. 2003). dar neglijat de multe ori. . Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii.A.Clasa de mijloc. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. rolurile sociale şi statutul social. mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună. comportamentul lor de consumator. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. De regulă provin din clasa mijlocie.U. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop. speranţă şi pace. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. familia. fiind culoare de doliu. au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S. îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate. antichităţi. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. grupurile de referinţă. Ei sunt interesaţi în special de carieră. unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. . organizează diferite evenimente mondene. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune.Pătura superioară a clasei superioare. dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. Factori sociali Pe lângă factorii culturali. Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi.Pătura inferioară a clasei superioare. case şi vacanţe.2. 9. De exemplu. . 2002.Clasa muncitoare. Practic. De exemplu. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării.

proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi. oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă. Fie că ne place sau nu compoziţia sa.Pătura superioară a clasei inferioare. iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi. Deşi membrii acestei categorii muncesc. . stilul de viaţă. se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. p. asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special.Pătura inferioară a clasei inferioare. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia. gradul lor de instrucţie este deficitar. ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii. fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia. „În primul rând. Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri. 2005. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin. realizat de revista Capital în 2005. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă. cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia.şi microsociale. În aceste studii. Totodată. dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. individualizarea personalităţii. membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei.30). de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. care ajută la modelarea. În multe cazuri. etc. de studii făcute sau de posturile efective ocupate. În general. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană.) sunt marcate de influenţele macro. soţia. oameni care. cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă. el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. copii sau alţi membri ai familiei. . se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul. în formarea unui anumit comportament de consumator. în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci. Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi. muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite.veniturile realizate. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri. oameni care. sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. 177 . la limită. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă. aflaţi la limita de subzistenţă. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale. pot apăra sau distruge mediul natural. Cele extinse conţin şi bunicii. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta. ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. perceperea consumului. ci şi puternici şi influenţi. învăţarea. fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte. Top 300 cei mai bogaţi români. prin deciziile lor. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing.1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe. în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri. Pe ansamblu. imitaţia. prezentăm în tabelul 9. oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere. grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi. Dintre ceilalţi factori sociali. oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura. atitudinea. membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. personalitatea. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională. Top 300 ne prezintă o elită. respectiv. Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă.

Tabelul 9. 9. soţia face achiziţionarea produselor de hrană. De aceea. de îmbrăcăminte. În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe. a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Judeţ Satu Mare Vaslui Harghita Bistriţa Năsăud Număr de milionari 4 1 3 7 7 4 2 Argeş Prahova Alba Buzău Tulcea Arad Dâmboviţa Hunedoara Ialomiţa Brăila Sălaj Botoşani Călăraşi 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 Avere totală pe judeţ (mil. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. de la o cultură la alta. p.Al doilea rezultă din procesul de mediere. precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor. Factori personali 178 . casele şi circuitele de vacanţă. pe această cale. O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea. implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor.3. 2005. de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe Judeţ Bucureşti Bihor Cluj Timiş Braşov Constanţa Caraş-Severin Sibiu Neamţ Iaşi Galaţi Bacău Vâlcea Mureş Dolj Maramureş Covasna Număr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere totală pe judeţ (mil. Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. de la o ţară la alta.16. a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop. în Statele Unite. 2002). pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor. Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie. În acest sens.94).USD) 9245-9772 980-1. respectiv a soţului. cum ar fi automobilele. Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. 2003. de bunuri pentru casă. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler. p. De exemplu.3. deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14 Sursa: Capital Top 300. Aceste roluri diferă foarte mult. De regulă.

Atunci când trebuie să aleagă un produs. în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. perseverenţa. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase. pe jucării şi medicamente pentru copii. De exemplu. interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii. încăţăminte. Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. 179 . mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. Având aceste cunoştinţe. satisfăcute de realizările lor. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern.Obiectivatorii. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult. stilul de viaţă. p. dau întâietate durabilităţii. celor care vor carieră. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini.Realizaţii. personalitatea. fără o varietate prea mare. Gusturile în materie de îmbrăcăminte. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. 2002. automobile. produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist. Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. mobilier. bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta. . cu oportunităţile şi ameninţările lui. Atunci când copii cresc mai mari. la vârsta respectivă. consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. Atunci când se naşte primul copil. Sunt persoane mature. pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate. rafinaţi. ocupaţia. De aceea. la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat. un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional. forţele motrice ale succesului. De exemplu. comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari. cum sunt: vârsta.Realizatorii. relaxate.Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului. pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei. De exemplu. . Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S. dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. buni organizatori.248): . Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi. funcţionalităţii şi valorii. imaginea despre sine. în 8 grupuri. aparatură electrocasnică. La vârste mai avansate. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun. care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv. oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii. activi. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă. precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor online şi a siturilor Web. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. De-a lungul vieţii.A. personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. cum sunt: case. definite după criterii psihologice. Cele 8 grupuri se împart în două categorii. înclinate spre reflecţie. iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte.U. Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia.

De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute. în procesul de cumpărare. cum ar fi populaţia unei ţări. nesiguri pe ei. Sunt oameni practici. în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice. Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia.Credincioşii. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale. condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică. Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. mâncare gata preparată.Zeloşii. entuziaşti şi cu spirit nonconformist. capabili să se descurce cu forţe proprii. Cu alte cuvinte. dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. filme şi casete video. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management. Sunt în general tineri. Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler. Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie. reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. muzică. 2002. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie. Dar. Sunt oameni conservatori. Sunt oameni şovăielnici. pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă. De aceea. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare.Pragmaticii. încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie. factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. Dau prioritate produselor la modă. aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor. în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală. socială. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice. care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ. temători. cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger.. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. Sunt oameni mai în vârstă. . Ele diferă de la o ţară la alta. 248): . orientaţi spre valorile familiei. precum şi mărcilor consacrate. de la o cultură la alta. Conform acestei teorii. pentru o anumită populaţie stabilă.Experimentatorii. pasivi. cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe.Nevoiaşii. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. resemnaţi. convenţionali şi tradiţionalişti. atunci dispare factorul de insatisfacţie. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă. . De exemplu. O altă teorie a motivaţiei. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte. de tip hrană. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. plini de viaţă. p. reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă. tradiţionalişti. . Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. apă sau adăpost. În sfârşit. deoarece ni se pare normal ca să se 180 . Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi.

pe bază de interviuri. 9. marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare: .253).4.1. marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler. cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective.4. În primul rând.metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat. marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator. 9. Dincolo de banalitatea acestor corelaţii. p.metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct.2. dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă. va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. putem fi satisfăcuţi de un design deosebit. Ideea de cumpărare Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare. consumatorul începe să se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe.metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus. în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă. consumatorul se interesează la cei mai 181 . Procesul deciziei de cumpărare 9. Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs. de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. . Dacă îi este sete. Căutarea informaţiilor În momentul apariţiei ideii de cumpărare. In schimb.4. . 2002. atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă. Dacă vine iarna. se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. Şi aici. De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei.prevadă o astfel de perioadă de garanţie. îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui. dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături. Dacă este dornic de literatură. va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării. încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului.metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual. intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor. În acest sens. Imediat după recursul la experienţa proprie. . De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic.

De exemplu. care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. este cel al preţului. memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru. De asemenea. pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare. Atunci când criteriul preţului este insuficient. De obicei. distribuitorii. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă. Pe baza unor ierarhizări proprii. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută. precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. frecvenţa. De exemplu. personalul de vânzare. consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi. Într-o evaluare raţională. nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. în integralitatea ei. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori. în final. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă. criteriul care se foloseşte cel mai des. familia. marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei. există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei.3. memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare. pentru aplicaţii ştiinţifice. respectiv. pentru una dintre ele. Aceste surse pot fi: publicitatea.apropiaţi lui.4. funcţionalitatea lui. 9. consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide. iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului. în mulţimea de alegere. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. preţul. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. în special de către consumatorii cu venituri mici. ambalajele şi standurile expoziţionale. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă 182 . se folosesc simultan mai multe criterii. care devine mulţimea variantelor de alegere. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru. capacitatea grafică. mărimea şi greutatea. De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator. ci numai o parte a ei. încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. pentru cumpărarea unui calculator. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ. colegii şi prietenii. mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. De exemplu. Pentru orice produs sau serviciu. se pot consulta şi o serie de surse publice. cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului. În sfârşit. Pentru procesarea de texte şi imagini. consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs.

Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. cf. D şi P criteriile privind memoria. F. Decizia de cumpărare Pe baza evaluării alternativelor. cantitatea de produs şi modalitatea de plată. pentru a le putea perfecţiona. pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată. Pentru cumpărăturile zilnice.4. evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte. grafica. 9. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei. G. În primul caz. dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare. de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numărul variantei considerate.5. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului. În cel de-al doilea caz. pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori. Vom nota cu cm. pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. referitoare la: marca produsului. dimensiuni şi preţ. dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari. cumpărând o altă marcă din acelaşi produs. atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori. cg. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă. Pentru marketeri este important de aflat. Cu cât intervenţiile din partea 183 . ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere.4. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. frecvenţa. 9. de mai mică importanţă financiară. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii. Dacă obţin informaţii în acest sens. satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. Cel mai important element. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare. făcută mintal. consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare. consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat.între 0 şi 1. astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. momentul de achiziţie. grafică. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Atunci. furnizorul produsului. se poate vorbi de o satisfacţie a lui. etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului. frecvenţă. cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie. În practică. amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial.4. pe bază de sondaje. puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată. Ea se poate consolida sau demonta. Să notăm cu M. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. Comportamentul post-achiziţie Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului.

2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie. Astfel. 1996).e.n. calitatea mărfurilor şi a serviciilor. s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul. Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. împrumutul.A. Astfel. dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui. Protecţia consumatorului 9. 9. în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora. Plăcinta cu mere. Totodată. cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului. când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv. 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. s-a introdus în S. în care se introduc bucăţi mici de mere. În 1924 se realizează un pas important în Anglia. Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil.5. contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor. În schimb.. În mod similar. bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci. În anumite cazuri limită. Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor. ca o îmbrăcăminte.companiei producătoare sunt mai eficiente. vor avea o temperatură foarte ridicată. Când o scoate.U. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii. 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs. Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al 184 . legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î. în Mesopotamia antică. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate.1. prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop. În secolul al XV-lea. În 1906. a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii. care este tradiţională la americani. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri. consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte.5. prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă. deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână. din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor.

sănătatea sau securitatea.58/2000. Germania şi Franţa. în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă. Conceptul de consumator în legislaţia românească Ordonanţa Guvernului nr. cu modificările aduse prin Legea nr. a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract.21/1992. Astfel. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat. Ordonanţa Guvernului nr. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă.11/1994. 2006). 185 . Ulterior. în afara activităţii sale profesionale.2. Rezultă deci. ca fiind „activitatea. reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. constituite în asociaţii. apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. utilizează ori consumă produse ori servicii. dreptul la informare. cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus. că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional.ro. utilizează ori consumă produse ori servicii. alta decât cea din care rezultă produse. care cumpără. Ulterior.Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa. în afara activităţii sale profesionale”. Danemarca. Ceva mai târziu. se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. energia termică. În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”. efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”. dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit.37/2002. începând cu perioada 1960-1970. dobândeşte. Acesta este definit în Legea nr. în diverse state europene ca Suedia. iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. care la 15 martie 1962. Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: . se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte. în Ordonanţa Guvernului nr.2 alin.21/1992 privind protecţia consumatorilor. Kennedy. În România. utilizează sau consumă ca destinatar final. În acest sens. privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor.58/2000.11/1994. produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. se defineşte şi conceptul de „produs”. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice. acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia. Marea Britanie. În Legea nr.2 din acest act normativ.XX-lea (http://www. ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime. Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr.anpc. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor.5. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr. dobândeşte. Analizând această definiţie. cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate. se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii. precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. modificată şi aprobată prin Legea nr. conform art. sunt considerate produse energia electrică.296/2004 privind Codul consumului. putem sublinia două aspecte importante. 9. devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”.

Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor. securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor.Întărirea activităţilor de informare. asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor. iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale. precum şi a intereselor economice ale acestora. De asemenea. cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor.5. .anpc. continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor. Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor. corect şi precis. caracterizată prin următoarele obiective: . dar nu şi suficientă. Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor. precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori. acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului Prin Ordonanţa Guvernului nr. Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor .Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive.Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor. Având în vedere complexitatea problemelor. pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www. . Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor. . .ro). Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară. Ea trebuie implementată 186 . dar care prin nesocotirea lor.Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate.Dreptul de a fi informaţi complet.Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor. Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european. . se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. Totodată. . în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. consiliere şi educare a consumatorilor.3. ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. conform prevederilor legale în vigoare. . ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor..LAREX. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007. astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor. în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. sănătăţii. respectiv. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC). în scopul asigurării consumatorilor.Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor.Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege. folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat. 9. ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice.

Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor . reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor.printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată. se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii. reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare. prin efectuarea de controale pe piaţă la producători. Comisia pentru clauze abuzive. a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare. cât şi reprezentanţi ai societăţii civile. ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc. Conform statutului juridic al ANPC. În acest sens. Comisia pentru securitatea produselor. ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România. 187 . În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare. importatori. distribuitori. vânzători. prestatori de servicii şi în unităţi vamale. precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor.care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice. dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege. Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental. ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor. ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii.

2002(c). Anderson. C. Editura Uranus.A. Marketing.. Naurus.. nr.(ed. fără management?”. Anderson. C. Editura Lumina Lex.). „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”. ClujNapoca.). ediţia a 2-a. Brătianu. Bucureşti. J. Brătianu. Editura Minerva.A. Managementul strategic.I. Vol. E. V. Brătianu. Y. nr.1. Business market management. „Vocaţia universală a managementului”. 1999. 1998.2831. Bucureşti. Alexandru.C. 1999(a). Editura Universitaria Craiova. pp. Craiova. pp. Beatty. Marketing..).. Blaga. Anul 2.. Arad.. 2001(a). Business to business marketing. London. Studenţii.2. C. Bucureşti.. QMedia.. Pearson education International. Arad. Editura V. Editura „Vasile Goldiş”. C. Branson. San Francesco.36-40.. 2004. Anul 2.28-31.BIBLIOGRAFIE Abrudan. 1997. C. C. 1990. Goldiş. Editura CERES. I.2. Brătianu. Brătianu. C. Analele Universităţii din Oradea.. Management strategic.3-5. Management. Volum omagial.. QMedia. Jossey-Bass/Pfeifer. pp. Editura Teora. I. J. 2004. D. 1997.. An Introduction. Bucureşti. 2002 (b). I. D. Virgin Books. Pearson Education Limited.. Implanting strategic management. 188 . 2002. Editura Economică. L. Paradigmele managementului universitar.1. 1999 (b). „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”. Editura ASE.. Administraţie publică... 2000(c).. Bucureşti. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti. nr. C. Băcanu. Losing my virginity. mii de ani. Brătianu. Revista de Management şi Inginerie Economică. Editura Dacia. M. 2nd edition. 2nd edition. Balaure. Brătianu. H. Editura Economică.. Bucureşti.. Anderson. New York. R. Editura Economică.4.3-7. Bucureşti. QMedia.230-236.. Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului. „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”. Boddy. în Rusu...1. C. 2000. C. „Calitatea procesului de învăţământ universitar”. „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”.66-70. London. M.. McDonnel. pp.. L. Editura Ştiinţă şi Tehnică. „A putut să trăiască lumea. L. New Jersey. J. Allaire. Brătianu. (ed. nr. Editura Teora. Anul 1. Managementul strategic. Abrudan. 2000(d). Bucureşti. Eseuri despre învăţământul american. B. 2001. 2005. Bucureşti. Management strategic. 2003. Bucureşti. 1990. pp. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. The autobiography. C. 2000(b). Brătianu. nr. Revista de Management şi Inginerie Economică. European dimension of quality assurance. 2002. C.5/6... 2001(b). Bucureşti. 2002(a). Baker. Ansoff. Managementul calităţii în învăţământul superior. QMedia.. Brătianu. Vol. 2000(a). Zări şi fapte. nr. pp. Beyond change management. 2002..29-35.4. Brătianu. Abrudan. London.. 1999. (ed. pp. pp. Anghel. Fîrşirotu. I. Ediţia a 2-a.

Clark. Transactions of JWRI. J. Reich. Managementul schimbării. Vol. 2001.. Osanna. C. C. C. Vol. H. 2004(a). Editura Dacia.3.. A. Brătianu.. 2004(c). Vol. (eds..1.. Brătianu. 2003(c).3.4. S. 1999.. pp. „Implementing quality management in Romanian higher education system”. O. Montreal. pp.. Managementul strategic universitar. Revista de Management şi Inginerie Economică. London. Lefter.ro. Quality management systems in universities.333-347. nr. C.3. Chelcea. Burns. „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”. 2000. nr.. Vol. Casa de Editură IRECSON. Harper Business.2.4. J.. Revista de Management şi Inginerie Economică. Editura Economică.. C. 2001. Chişu. Vol.. 2005. „Gândirea liniară”. A. 2001. Entrepreneurship and small business. 2004(d). „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”.). Revista de Management şi Inginerie Economică. Warner Books..).4... Revista de Management şi Inginerie Economică. Murakawa. Brătianu. Manualul specialistului în resurse umane.. C.1.. C. I.. C. „Managementul inerţial”. nr. London. 2000. C. Revista de Management şi Inginerie Economică. pp.. Brătianu. nr. Bucureşti.1. Vol. Schimbarea la faţă a României. G. pp.. E. Vienna University of Technology. Cătoiu. C. Brown. Brătianu. Bucureşti. nr. (ed. Ivan. 2005. B. 1999.3. 2003(d). 2004. în Ţepelea.. Japan. „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”. Editura Uranus. N.. Brătianu. Ediţia a 6-a. 2005(a).. Volume 2003. Bucureşti. Brătianu. Editura Economică. X-Engineering the corporation.. în Rusu. Burduş. 2002 (d). Ediţia a 2-a. Bucureşti. Bucureşti. C.. C. Palgrave. 2004. A. 1996. 2004(b).3. 2003(b). I. Vol. Bazele managementului calităţii. Chelcea. Vol.. C. pp. Reengineering management. Atanasiu. Editura Teora. New York.R. C. 2005(b). M. P. Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie.2. Revista de Management şi Inginerie Economică. G. pp. Cioran. Roncea. The ARA Proceedings.. The 6 dimensions of leadership. Arad..). C. 2003(a). pp. Brătianu.3. Random House Business Books..7989.28. Spre o universitate antreprenorială. Vol. P. B.1. Olaru. „Gândirea deterministă”. Editura V. Cherciu.7-17. Brătianu.13-21. Editura Humanitas. „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”. Brătianu. Editura Economică. L.4. Bucureşti. C.. Editura Paideia.41-49.7-15. Champy. F. Polytechnic International Press. nr.. pp. Atanasiu. Bucureşti. P. Osaka University. Brătianu.128-133.. Goldiş. Financial Times.. pp. nr. C. 2002. „Managementul de criză”.Brătianu. E.7-15.7-15. Managing change. Revista de Management şi Inginerie Economică. C. Teodorescu. Brătianu. Bucureşti. nr. Champy. pp. Brătianu. 2002. Bucureşti.2. L.. 2001.. Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura. MBO şi ciclul afacerilor.5-15. Brătianu. „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”.33.2. nr. Vienna.. „Managementul universitar românesc”. nr... Editura Rao. 2nd ed. Editura comunicare. în: Garbo. „Antimanagement”.. Comportamentul consumatorului.. Burciu. 189 . pp. Revista de Management şi Inginerie Economică. Clarke. pp. Brătianu. Vol.7-15. 2002. Cluj-Napoca....M. Bucureşti. „Strategic thinking”. 2002. 1996. Burns. Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior.H.17-25. ARA Journal. New York.. A. pp.16-20.(ed. Antal. V. Tratat de management. C. New York.

Danciu. Prentice Hall.ro. Petre. Drucker. S. Nicholas Brealey Publishing. Ilieş... 2001. Bucureşti. McGraw-Hill. Administration industrielle et generale.. Fayol.V. Hill. 2000. P. D. Reengineering the corporation. Cluj-Napoca.E. 190 . 1996. 1993. L. Editura Allfa. Deal.. J. Jr. G. Cultures and organizations..W. Editura Economică. B. B. 1998. Johnson. 2004.. Upper Saddle River. 1999(a). Bucureşti. New York.. Boston. Marketing. Editura Economică.. V.. McAuley. London. 2001. 2004.. P. New York. 2002. 1980. Bucureşti. Editura Dacia. Toma. Management strategic. Gherasim. 2004.. G. Inovare şi spirit întreprinzător.. Strategies and programs.). Software of the mind. 2001. Editura Economică.J. Harper Collins. Management challenges for the 21st century. 1999(b). Dimensiunile culturale ale managementului.. Hammer. Sage Publications.. 1991. Marketing international. Socol. Beyond engineering.W. T. 2003. London. Bucureşti. 1999. London. Economia României. Marketing strategic competitiv. Bucureşti. Marketing management. Penguin Books. Inc. T. 1996. Editura Economică. Al. G. T.Covey. Harper Collins Business. Bucureşti. 2002. G.. 2nd ed. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii.. D. Hofstede.. Pop. 2001. Bucureşti.. Strategic management.R. Editura Comunicare. Dicţionar explicativ.. Drucker. Palgrave. H. Bucureşti. Gh... 1993. G. Psihologia reclamei şi a consumatorului. Stoica. P. Management. 2003.. Editura Economică. Bucureşti. Drucker.. Managementul logistic.. Drucker. Iliescu.. Ghilic-Micu.P. responsabilities. London. Bucureşti. L.. Jones. Managementul firmei. Editura Economică. Corporate culture. Random House. Cercetări de marketing. Hammer... Guiltinan. 2001. Mâlcomete. G. Bucureşti. Editura Image. Beverly Hills. Afaceri cu viteza gândului. Editura Dacia. Gates. Software-ul gândirii. Hofstede. Gherasim. Bucureşti. Dunod. Prentice hall.. Dobrotă. Dessler. 2001. O. Houghton Mifflin Company. Drucker. Kennedy. De la tradiţie la global.. Financial Times. Managementul structurilor multiculturale. P. Danciu. Culture`s consequences: international differences in work-related values. 2005. Ilieş.. Editura Economică. Niculescu. The agenda. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste. practices. New Jersey. Paris. The McGraw-Hill Companies. Editura Economică. N. Societatea postcapitalistă.. Hammer. 1998. Harper Business. Bucureşti.. D. Who says elephants can’t dance?. Editura Amaltea. Management. Paul. P.. P.. A. A. Editura Albatros. Cluj-Napoca.. 2003.. J.(ed. 1997. V. Drăghicescu. Tasks. A.. M. 2001. Darwin. Madden. M... M. 6th edition. Ionescu. Editura Economică. 2nd edition. C. Champy.. Harper Business. O abordare internaţională. 4th. P. Bucureşti.. New York. Editura Economică. C. New York. C.. Hughes.. London. Psihologia consumatorului. Bucureşti. 1982.. J. Gerstner.. M. Din psihologia poporului român. L. N. Dinu. Bucureşti. Public management and administration. Hofstede. A. Bucureşti..L. Ionescu. Developing strategies for change. 1966. Editura Teora. Dicţionar de economie. Florescu. M. Organizaţia virtuală. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. Gh. 2002. Londra.. Editura Teora.. London. 1996. 1996.

Marga. Kotler.C.. Luthans.. I. Competing in the information age. 1997. 2002(a).C. 2001. în Nicolescu. Androniceanu. London. Prentice Hall. 2nd edition. Editura Economică. 2002. Editura Economică. Bucureşti. Business Tech International Press. 1999.. M. Editura Dacia. Editura Teora. 2004.. R. Bucureşti. New York. J. Teorie şi aplicaţii.M. 1999. New York. Englewood Cliffs..M. Prentice Hall. Bucureşti. 1996... Bucureşti... M. Bucureşti. Bucureşti. Fundamentele managementului organizaţiei. I. I. Mihalcea. Prentice Hall. Nica. J. H. C. Bucureşti. Editura Sedcom Libris. Bucureşti.. I. M. Supremaţia prin calitate. Miroiu.. Penguin Books. Prentice-Hall. Editura Paideia. 191 . Bucureşti. C. A.. Miroiu..). Editura Economică. Managementul marketingului. Koch. Murray. J. Iftimescu. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. pp. Editura Amaltea. R. Consumatorul şi managementul ofertei. Le Saget. Nicholas Breadley Publishing. Krause. D... Prentice Hall. Instituţii în tranziţie. 1996. 2000. Bucureşti. Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. London. Nica. Editura Paideia.). Verboncu. Ediţia a 5-a. Management. A. Managementul intuitiv. Editura Carpatica. Mihuţ. Management. J. Marga.. Mintzberg. Zulean. O. Sun Tzu.. O’Driscoll. Managing the global enterprise.. Editura Antet. 1997... M.). Nicolescu. Iaşi. Nicholas Breadley Publishing. 2002. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. Dicţionar de management şi finanţe. Strategy and process in marketing. McGraw-Hill Book Company. Editura Teora. Ph. D. I.3. Verboncu. M. A. Naylor. Năftănăilă. Editura Tribuna Economică. The quality assurance policy in higher education. Editura Punct. R.. Strategy safari. Editura Teora. Guerilla marketing excellence. Bucureşti. Mihuţ. vol. Krause. Mintzberg. Maxwell. New York. Education in transition.(ed. H.. Bucureşti.. Maxwell. London. Lefter. 2005..... Principles of marketing.(ed. 2001. Brătianu. 2001(a). Pricop. Teză de Doctorat. New York. I. Prodan. D. 1992. Bucureşti. 2001. Ph.C. 2000(b). C. P. J. O. Lungescu. Bucureşti. Rusu. Koontz.. (eds. Prentice Hall. Kotler. 2000. EFES Cluj-Napoca.. Managementul resurselor umane. Politici publice.A.. Năftănăilă. J. A. 1984. The art of war for executives.. I. Bucureşti. Editura Economică. B. Ahlstrand. „Managementul companiilor virtuale”.. 2002. Bucureşti. The rise and fall of strategic planning.. 1999. Organizational behaviour. Rădoi. 2002. 2000 (a). F.L. Pop . Cele 21 de legi supreme ale liderului. I. 2000. Bucureşti. 2002(b). New Jersey. A. Braşov.. Vasilescu.. 2003(a) Mihuţ. MsGraw Hill. Cluj-Napoca.. 2001. Levinson. 2004.. london. P.287-328. Anii reformei. A.. Editura Paideia. Finacial Times. Management. 1986. Miroiu. Management. Editura Trei. 1998. Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti. Nicolescu. Cercetarea de marketing. H. Bucureşti. C.. 1995. Plumb. The book of five rings for executives. Societatea retro.. Miroiu. Principele. 1999.)...C. I... Kanigel. Editura Infomarket.. A. Management. R.. J. New York.... I. H. 2003. Cluj-Napoca. 2000. Machiavelli. Editura Amaltea.. Mathis. The one best way. A. Verboncu. ediţia a 3-a. Editura Economică. J. Management general. Leontiades. 8th edition. O’Donnell.(ed... O. Editura Economică. Lampel.. 1996.Juran. N. Bucureşti. A. 3rd edition. Cele 21 de calităţi ale liderului. Euromanagement. Weihrich...

(ed. Ph. I. 2000. M.A. New York. 2002. H.A.Al.. H. Tichy. Petău. Cohen. Stănciugelu. Verboncu. V. 2003.. Bazele marketingului. Bucureşti.... Thompson. Bucureşti. Oxford. Bucureşti. Presa Universitară Clujană.R. London. Organizaţii şi comportament organizaţional. Editura Trei. Revista de Management şi Inginerie Economică. 2003.. Ries. Marketing internaţional. Pop. Editura Comunicare. Management-marketing. A guide to effective implementation. 2005.. Editura Comunicare. Suciu. I.. Peters. C. 2001. Paina.)... N. Kogan Page. Boston.. Vlăsceanu. Oakland. 1995. Editura Tribuna Economică. I.. 2005. Bucureşti.ro...H. Bucureşti. Editura comunicare.ro. Dumitru.103-132.V.43-53. Papows.4. Editura Antet XX Press. Marketingul ca război. Editura Economică. Stanciu. J. Yetton. New York. Stanciu.. Cultură şi comportament organizaţional. Iaşi. HarperBusiness. J. Ş. In search of excellence. „Elemente de controlling în marketingul relaţional .. 1995. Editura Teora. Enterprise. Teoria comunicării. Vol. Unlocking the Japanese business mind.Nicolescu.. Marketing strategic. Tran. W. Manual de inginerie economică. A. Sadler. Takeuchi.Al. Jr. Teorie şi practică. Organizaţia: proiectare şi schimbare. 1999. 2001(b)... Concepts and cases.). K. Nr.. Ş. Strickland III. New York. Dover Publications.. 12th edition. 3rd ed. Editura Humanitas. M. Boston. Fundamentals of marketing. 2003. Kifor. Bucureşti. Ikar Management Consult.S.ro. V. Pop. 2003.3. Bucureşti. Introducere în comportamentul organizaţional. Ionescu.ro. 2004. M. Managementul resurselor umane. Pittsburgh. Popescu. pp. 2005. Sibiu. 2001. McCalman. C.. Editura Economică. „Comunicare”. 1983..C. 2003.W. 1994. Nicholas Brealey Publishing. 2003. Marketing. Olteanu. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Paton. 1973.. 1998.metode de evaluare a clienţilor”. K. Sage Publications. Oprean. I. Olaru.C. Stănescu. (ed. London. Ionescu.. Taylor.. 2000..J. Fr. 6th ed. 192 .. Liderul sau arta de a conduce. Harper Collins Business... Politice. Bucureşti. Verboncu.. Editura Polirom.). Cluj-Napoca... 2000.. 2002.. 2000. 2nd edition. Transemantics Inc. N. Stanton. Bucureşti. Strategic management. O. Bucureşti. The invisible continent. Zalman. 1998. Jr. Bucureşti. M. University of Pittsburgh Press.M. M. Verboncu.A. Change management. Leadership. P. J.. T. Bucureşti.com.. Bucureşti. London. E. A. Penguin Book. 2001. Editura Uranus. 2000. Sistemul de producţie Toyota. Vlăsceanu. Bucureşti.. 2005.. Leovaridis. London.. O. Metodologii manageriale. Patapievici.. HarperCollinsBusiness.. Butterworth Heinemann. The knowledge creating company.. Power and strategies in the global marketplace. (ed. Ohmae.R. A. I. Management general. D. Vlăsceanu. J. M. 1997. Editura comunicare... Editura Economică. Ohmae.. 2005.. Managementul calităţii.. Waterman. Management şi performanţe. în Simionescu. 1994.W. University Press. 1981. Al. K. Organizaţiile şi cultura organizării. Ohmae.. N. Ştim să conducem?. Editura Economică. Leadership and decision-making. Ediţia a 2-a. N... T. Editura Dacia. The principles of scientific management. M. Bucureşti.. 1999. Ohno.J. Editura Ecomar.. N. I. Pop. McGawHill. Text with cases.. R. pp. M. 2005. Total quality management.. Voicu. Vroom. Nonaka. Oxford. Tout. Tenhover. The borderless world. Editura Universitară. Ediţia a 3-a.. V. McGraw-Hill Irvin. Cluj-napoca. C. Managementul integrat al calităţii. G. A.. C. Washington D. The mind of a strategist. New York.

anpc. Iaşi. T.anpc. http://www.. K. E. 1993. 193 .. Bucureşti. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române. J.. Thompson Soth-Western. G. Walton. J. Editura Polirom. Straight from the gut. Codul consumului. Leong. New York. 2003. Headline Book Publishing. Bucureşti. Editura Economică. Bantam Books. Ediţia a 2-a. Huey. www.. G. Leadership şi management. J. Welch. Zorlenţan. S. New York. Academia Română.Zaharia. 1998. J. Wisner. Principles of supply chain management: a balanced approach. 1998. 2005.K...ro. Zlate.. Jack. London. Managementul organizaţiei.ro (30 ianuarie 2006).C. Byrne.... Căprărescu. 2004. Tan. Burduş.D. M. Made in America. S...

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful