UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PARMA FACOLTÀ DI ECONOMIA

MARKETING & BUSINESS STRATEGY

IL RUOLO DEI SOCIAL NETWORK NELLE POLITICHE DI MARKETING DELLE IMPRESE ECCELLENTI

RELATORE Prof. Guido Cristini LAUREANDO Tiziano Tassi

ANNO ACCADEMICO 2009/2010 1

“La difficoltà non sta nel credere alle nuove idee, ma nel rifuggire dalle vecchie.”
(J.M. Keynes)

A tutte le persone che mi sono state vicine in questi anni, e che mi hanno fatto crescere, prima che come studente, come persona.

“La gratitudine è la memoria del cuore”
(J.B. Massieu)

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Ringraziamenti
Se mi guardo alle spalle, mi accorgo che il periodo universitario vissuto negli ultimi anni è stato un percorso di crescita sotto ogni aspetto, professionale e personale. Voglio ringraziare per prime le persone che considero i Maestri, le persone che mi hanno dato la possibilità di arrivare dove sono oggi, e che mi hanno fornito solide basi su cui costruire il mio futuro. Queste persone sono Guido Cristini, professore ordinario di Marketing dei Servizi a Parma, Daniele Fornari, professore ordinario di Marketing e Politiche di Vendita Industriali, Sebastiano Grandi, professore di Modelli di Consumo e Acquisto, Edoardo Sabbadin, professore di Economia e Gestione delle Imprese, Edoardo Fornari, professore di Vertical Branding, e Bernard Cova, professore di Marketing a Euromed Management. Nel ringraziare loro, non posso non pensare a tutti gli altri professori che mi hanno accompagnato in questo percorso, trasmettendomi le conoscenze oggi in mio possesso. A voi tutti va la mia riconoscenza. Un doveroso ringraziamento a quanti hanno potuto rendere possibile il mio lavoro di ricerca. Grazie quindi a Freedata Labs e al suo CEO Valeria Severini, che ne rappresenta l’incredibile team, per avermi aiutato a raccogliere le risposte agli interrogativi posti alle aziende. Grazie a Ninjamarketing e Viralbeat, che nella persona di Simone Tornabene, CMO, mi hanno aiutato nella diffusione della survey a un grande pubblico. Un ringraziamento va anche a Speakage e Marco Camisani Calzolari, CEO, per l’aiuto in questa direzione. Grazie ad Hibo, per la disponibilità ad incontrarmi nella loro sede di Bologna per discutere del caso Alfa Romeo, nelle persone di Davide Maggi, CEO, Adriano Vaccariello, COO, a Piero Babudro, Executive Account, Beatrice Casagrande, Coordinatrice di Progetto, Eliana Squillacioti, Content Manager. Un sentito ringraziamento, infine, va a Gianluca Diegoli, che in una suggestiva trattoria del modenese mi ha parlato per 4 ore di Ducati e di Desmoblog. Senza il loro aiuto, questo lavoro di ricerca non sarebbe possibile, e la mia riconoscenza vuole essere anche un segnale di apertura nei confronti dei giovani. Nella stesura di questa tesi ho avuto la fortuna di incontrare, di fronte a tanti “No”, questi “Si”. Un grazie sincero va poi ai compagni che mi hanno affiancato in questi anni. Henry, una persona integra e capace di realizzare progetti “visionari”; Antonio, un

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amico sincero dal grande cuore; Simone, una delle persone più oneste che abbia conosciuto. Grazie agli amici di Oikosmos, con cui ho realizzato, dal 2007, Lucia TV e Kennedy Six. Pierpaolo, che ha sorretto Lucia TV con il suo lavoro in un momento di difficoltà; Vito, una persona fantastica e capace di ridare morale anche di fronte a ostacoli che paiono insormontabili; Angela, una ragazza capace di prendersi impegni importanti e di gestirli in modo responsabile; Valentina, capace di intravedere particolari sfuggenti nella realizzazione di un progetto; Antonio P., che è stato una colonna portante nella crescita delle nostre attività; Giovanni, che si è caricato di un compito difficile, ovvero far sì che Oikosmos viva anche quando il nucleo dei soci iniziali avrà completato l’esperienza accademica. Lascio Oikosmos, che considero come una figlia, in mano a voi, perchè so che siete le persone migliori che se ne possano occupare, e vi ringrazio per tutto quello che mi avete dato in 3 anni. Senza di voi, nulla di quello che abbiamo fatto sarebbe stato possibile, e a voi va la mia gratitudine. Grazie agli amici di sempre vecchi o nuovi, che mi sono stati vicino. Paolo, Samuele, Totti, Miguel, Angela, Valeria. Avete saputo sopportare i miei “Non posso” in questi anni, ma vi siete sempre fatti trovare disponibili nel momento del bisogno. Un grazie a Federica. Mi è stata vicino spronandomi a impegnarmi, a superare gli ostacoli e a vincere le sfide, tirando fuori il meglio che c’è in me. Mi ha sempre appoggiato nelle scelte importanti, ma ha saputo essere critica quando la situazione lo ha richiesto. A lei va la mia riconoscenza per essere stata al mio fianco in questi due anni, per le sue parole, per l’affetto e la fiducia che ha riposto in me. Per ultimo, voglio ringraziare la mia famiglia. I miei genitori, Roberto e Antonella, e mio fratello, Martino, sono persone fantastiche. Mi hanno saputo crescere inculcandomi solidi valori e spronandomi in ogni modo nel raggiungere le tappe fondamentali della mia vita, credendo in me anche quando io stesso avrei avuto difficoltà. A loro va la mia gratitudine più profonda e tutto il mio affetto. Sono fortunato ad avere genitori come voi. 8 Ottobre 2010

Tiziano
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Sull’autore
Mi chiamo Tiziano Tassi e ho conseguito, in ottobre 2010, una Laurea Magistrale in Marketing e Strategie Commerciali presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Parma. Tre anni fa (novembre 2007) ho co-fondato Oikosmos (www.oikosmos.com), un’organizzazione studentesca senza scopo di lucro, con l’obiettivo di creare progetti innovativi per gli studenti e di portarli avanti con continuità. Così è nata Lucia TV (www.luciatv.it), una web tv che dal 2007 riprende e condivide conoscenza, fatta di conferenze, eventi e testimonianze aziendali di manager di imprese leader dell’Industria e della Distribuzione che si tengono presso la Facoltà di Economia di Parma. Con oltre 150 video caricati su YouTube (youtube.com/luciawebtv) e Vimeo (vimeo.com/luciatv), e una continuità assicurata dai ragazzi che oggi portano avanti con passione questi progetti, Lucia TV è oggi più viva che mai. Nel maggio del 2008 abbiamo lanciato la versione beta di Kennedy Six (www.kennedysix.com), un business social network per favorire il placement dei laureati, che è stato adottato in modo ufficiale dalla nostra Facoltà, dopo soli pochi mesi dal lancio, sostituendo il portale “PostLaurea” ufficiale, ormai obsoleto, e dimostrando di riuscire a vedere al di là del presente. Oikosmos vive ancora oggi dopo oltre tre anni, autonomamente e senza i soci fondatori, ma con nuovi ragazzi che con passione ed entusiasmo hanno preso la responsabilità di continuare i progetti e ci stanno lavorando sopra. Nel settembre 2009 sono stato per sei mesi a Euromed Management, in Erasmus, dove ho conosciuto Bernard Cova e Marcel Saucet, con i quali ho avuto l’opportunità di studiare. Di ritorno, ho vinto un contest per partecipare alla prima Ninja Academy di NinjaMarketing, dove ho conosciuto Freedata Labs, che mi ha poi voluto come Web Strategist.

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Sono stato con loro a Milano per sette mesi, fino a Settembre 2010, durante i quali ho fondato con altri tre ragazzi Caffeina srl (www.caffeinalab.com), la mia (nostra) prima Società, per poter vendere con maggiore sicurezza i prodotti e servizi B2B e B2C che stiamo progettando, che si focalizzano su Social Media Marketing (Monitoring), Recruitment ed Employer Branding e Community Management per l’eccellenza nel settore Education e Alta Formazione. Da Ottobre 2010 sono in L’Oréal Italia, dove mi occupo, nel Marketing, di progetti sui Social Media per il brand L’Oréal Paris e, per la parte HR, di progetti di Employer Branding e Talent Attraction sugli stessi canali. Sul web mi puoi trovare, seguire o contattare in diversi posti:

Blog tiziano.me

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Twitter @tizianotassi Caffeina Mail tiziano.tassi@caffeinalab.com

Questa tesi è pubblicata in licenza Creative Commons BY-NC. Questo significa che, se vuoi, sei libero di usare quest’opera e farne tutto quello che vuoi, finché la utilizzi a scopo non commerciale e citi l’autore (fammelo sapere: mi farebbe piacere). Nel caso volessi utilizzarla a scopo commerciale puoi contattarmi via email: se non rilascio questa tesi libera anche per usi commerciali è perchè non voglio che venga messa su siti in cui la conoscenza è venduta come se fosse merce da bottega.

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Thanks to Freedata Labs
www.freedatalabs.com

Ninja Lab
www.ninjalab.it

Hibo
www.hibo.it

[mini]marketing
www.minimarketing.it

Speakage
www.speakage.it

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Indice
Introduzione
Introduzione
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1. Analisi della principale letteratura
1.1 Aspetti introduttivi 1.2 Il Word of Mouth e le Conversazioni 1.3 L’empowered Consumer 1.4 Le Community e i Social Network
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2. I Social Network
2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media Vs New Media 2.2 I Social Network e la loro strutturazione 2.3 Insight del settore dei Social Network Mainstream 2.4 Insight del settore dei Niche Social Network 2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network 2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media 2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook
26 30 33 35 37 42 46

3. La Ricerca: oggetto, ipotesi e metodologia
3.1 I temi di analisi 3.2 La Metodologia 3.3 La ricerca sulle Imprese
50 50 52

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3.4 La ricerca su Alfa Romeo e Alfisti.com 3.5 La ricerca su Ducati e il Desmoblog 3.6 La ricerca sui membri della Community Fissan su Facebook

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4. I risultati emersi
4.1 Il caso Ducati e il Desmoblog 4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com
4.2.1 La Community 4.2.2 Il Centenario 4.2.3 La segmentazione degli utenti

62 70 74 77 79 82 94

4.3 L’indagine sulle aziende 4.4 La Community Fissan su Facebook

5. Le implicazioni di natura manageriale e le considerazioni conclusive
5.1 Le implicazioni di Marketing 5.2 I limiti della ricerca
104 111

Appendice

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Bibliografia di riferimento

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Introduzione
L’evoluzione della tecnologia che ha caratterizzato la società, in questi ultimi anni, non è certo un fenomeno di tipo congiunturale. Internet è un mondo in continuo cambiamento, la cui dinamicità deriva da una molteplicità di fattori. In questo ambito si mescolano infatti trend e fenomeni sociali, che vanno ad impattare su diversi aspetti della vita reale delle persone. Risalendo agli albori della storia di internet, infatti, proviamo a pensare a come sarebbe oggi il mondo senza email. E ancora, pensiamo a come sarebbe il mondo senza Google, e, arrivando a qualche anno fa, come sarebbe il mondo senza il web 2.0, senza YouTube, senza i Blog, senza gli strumenti che permettono agli utenti di produrre contenuti propri. Parlare di web 2.0, un termine coniato da D. Dougherty nel 2004 per definire la rinascita di un internet creato dagli utenti, significa ormai parlare di qualsiasi novità tecnica che appaia in rete. Web 2.0 è una definizione di internet certamente nota a tutti, ormai.

In questo lavoro, la presente tesi si pone l’obiettivo di individuare quali siano le peculiarità del marketing Tribale adottate delle imprese e applicate alle community, in particolare online. A proposito di tale tema, nella letteratura di marketing si è ampiamente discusso dell’importanza che le community rivestono per le imprese.

E qui si trova un tema molto attuale, oggetto di accesi dibattiti, che appare ancora senza risposta certa: quale è la strada più vantaggiosa per un’impresa tra lo sviluppo di un proprio social network e l’utilizzo di social network di terze parti? Quali sono le implicazioni di marketing che dovrebbero portare a riflettere sulla scelta di una strada o dell’altra? Cosa cambia per l’esperienza dell’utente? E quale è il potere nei confronti dell’azienda, nella seconda ipotesi, che acquista il proprietario del social network dove l’impresa va ad operare, a interagire e a strutturare una relazione con i propri consumatori? I social media sono la nuova frontiera della comunicazione diretta?

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L’obiettivo di questo lavoro è di comprendere le motivazioni a monte dei quesiti di cui sopra identificando le opzioni percorribili secondo una prospettiva di valore. In particolare, il lavoro di tesi è articolato in 5 capitoli.

Nel primo capitolo viene eseguita un’analisi della principale letteratura sul tema, suddivisa poi nei diversi filoni di studio che abbracciano l’argomento.

Il secondo capitolo approfondisce invece il tema dei social media, con un’analisi del settore, di alcune dinamiche in atto e l’approfondimento della dimensione relativa alle diverse tipologie di reti sociali online.

Nel terzo capitolo è stato affrontato il tema della ricerca. In questo senso, sono state individuate le ipotesi e le metodologie utilizzate con riferimento alle quattro verifiche empiriche effettuate: il caso di community management di Alfa Romeo (con Alfisti.com), Ducati (con Desmoblog) e la comunicazione su social media di terzi. Completano la ricerca il caso della community sviluppata dal brand Fissan, e un’inchiesta focalizzata sull’utilizzo dei social media da parte delle grandi imprese.

Nel quarto capitolo sono riportati i principali risultati emersi dalla ricerca, dove Alfa Romeo si qualifica come caso di sviluppo di social network di proprietà, Ducati si può considerare come caso di costruzione e sviluppo della community di marca su social media di terze parti, e Fissan è un interessante caso di community su Facebook cresciuta attorno a un brand del largo consumo. Infine, la ricerca sulle aziende ha indagato il ruolo dei social network nelle politiche di marketing e di comunicazione realizzate dalle imprese, con alcune interessanti evidenze.

Nel quinto capitolo, infine, vengono espresse le considerazioni finali, alla luce dei risultati emersi dalla ricerca, con le implicazioni di marketing utili per le aziende.

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1. Analisi della letteratura
1.1 Aspetti introduttivi
Nella letteratura di marketing che si è occupata di social network e dell’importanza che i nuovi media hanno sulle politiche di marketing delle imprese, ampia attenzione è stata riconosciuta ad alcuni principali temi. Questa manifestazione di interesse è dovuta all’effetto che il mondo in veloce cambiamento di internet e dei nuovi media hanno avuto nel panorama della comunicazione di impresa, della comunicazione pubblicitaria e del consumo di informazioni da parte delle persone. A ciò si aggiunge un consumo crescente di internet in “mobilità”, su strumenti sempre più tecnologicamente avanzati e con modalità differenti da quelle “fisse”. Vi si affiancano poi servizi web che catturano una risorsa scarsa, cioè l’attenzione, di una popolazione di utenti demograficamente sempre più eterogenea.

La ricerca bibliografica, condotta sulle principali riviste di marketing internazionale, ha fatto emergere in particolare alcuni filoni di studi che hanno approfondito tematiche legate all’argomento:

- Il Word of Mouth e le Conversazioni; - L’Empowered Consumer; - Le Community e i Social Network.

1.2 Il Word of Mouth e le Conversazioni
A) Un primo filone di studi si è occupato di approfondire i temi legati al fenomeno del passaparola, o WOM, word of mouth, nelle diverse dimensioni che lo caratterizzano (Andreassen e Streukens, 2009; Sweeney, Soutar e Mazzarol, 2008; Wangenheim e

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Bayòn 2004; Ferguson 2008). Si è analizzata, anzitutto, l’importanza dell’ascolto delle conversazioni che i consumatori sviluppano online (Andreassen e Streukens, 2009) e che possono essere oggetto di monitoraggio per le aziende tramite appositi programmi di ascolto e analisi dei dati individuati.

I risultati di questo processo possono essere riclassificati in quattro principali categorie:

- Business Practice Issues; - Usage Experience Issues; - Information Requests; - Commenting Product Launches/Developments .

Le implicazioni manageriali per l’impresa che sono emerse riguardano la possibilità di raccogliere più velocemente feedback su prodotti o servizi in fase di lancio, di poter migliorare la qualità delle informazioni a disposizione del management e di rispondere meglio ai bisogni dei consumatori grazie a una migliore comprensione delle loro esigenze. L’utilità di un attento audit del passaparola può poi manifestarsi anche nell’uso di pratiche predittive per calcolare il livello delle vendite attese e offre la possibilità di sviluppare servizi accessori in grado di favorire il matching tra soddisfazione e bisogno espressi dal consumatore (Andreassen, e Streukens, 2009).

Il WOM è stato oggetto di studi il cui obiettivo è stato quello di comprendere le determinanti in grado di influenzarlo (Sweeney, Soutar e Mazzarol, 2008). Tramite uno studio effettuato su focus group con clienti effettivi e potenziali di una grande istituzione finanziaria americana, sono emerse alcune implicazioni per il management. In primis, l’intensità dell’efficacia del WOM ha una dipendenza dalla qualità della relazione tra le due parti (ricevente e “influencer”). Ancora, l’efficacia è influenzata dal tipo di bene in oggetto, ed è maggiore in quelli che comportano un alto rischio nell’acquisto (per il prezzo elevato, ad esempio) e nei servizi che non hanno la possibilità di essere provati prima dell’acquisto, mentre risulta minore (ma non nulla)

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per i beni cosiddetti banali, di acquisto ripetuto e non problematico. Nel tentativo di ridurre questa incertezza, l’azienda può creare campagne di WOM con l’obiettivo di diminuire i rischi pre-acquisto percepiti dal potenziale cliente. Il WOM sembra essere particolarmente efficace poiché viene percepito come spontaneo, molto credibile e non inficiato da dubbi sulla credibilità come avviene invece per la comunicazione pubblicitaria. Altri contributi hanno approfondito il rapporto tra passaparola e Viral Marketing, (Ferguson, 2008) tramite l’analisi di alcuni casi aziendali e di ricerche e hanno discusso il calcolo del ROI (Return On Investment) delle azioni di poste in essere. “Marketing Virale” viene qui proposto come tema di analisi generale, con un ruolo di contenere una serie di sotto assunti, quali:

- Programmi di marketing sugli influencers; - Costruzione di Community online; - Video Virali; - Guerrilla Marketing; - Street Marketing.

Nella letteratura emerge che, al riguardo delle iniziative virali realizzate e alle implicazioni che ne derivano, vi sia una relazione di “Causa - Effetto” tra Marketing Virale e Word of Mouth. Il Viral Marketing, che produce awareness e conversazioni (o buzz), si può definire come la Causa. Il passaparola positivo, che in teoria deve portare alla prova del prodotto e all’acquisizione di un nuovo cliente, è l’Effetto (Ferguson, 2008). È poi emersa dagli studi una palese difficoltà nel misurare il ROI degli investimenti in Marketing Virale, per la mancanza di indicatori certi, ad esempio, o per il verificarsi di situazioni di conflittualità tra aziende e agenzie di consulenza specializzate; le prime, infatti necessitano di strumenti di misurazione del risultato, le seconde invece adottano, di contro, metriche di valutazione che non permettono di calcolare un vero e proprio ROI, come comunemente inteso. Il tema della misurazione e dell’adozione di metriche di valutazione nel web 2.0 e nei social media è emerso anche da altri contributi. Indicazioni in tale senso sono riportate in uno studio che ha correlato

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le metriche del web 1.0 al grado di novità delle caratteristiche dei siti web, riconducibili a ciò che viene comunemente chiamato Web 2.0 (Chiang, Huang e Huang, 2009). Lo studio è stato condotto su un panel di oltre 1.000 utenti lasciati liberi di navigare per 30 giorni, e sui dati comportamentali riscontrati in oltre 700 siti web che hanno totalizzato un minimo di 500 pagine viste durante il periodo. I siti sono stati poi classificati da professionisti di information management. Si è dimostrando che il numero di visite medio è correlato al numero medio di pagine viste da ogni visitatore, mentre il numero medio di pagine viste è associato positivamente alla velocità di consumo di contenuti. Inoltre il grado di innovazione 2.0 presente nel sito è correlato al numero medio di pagine viste per visitatore e alla velocità di consumo dei contenuti sul sito (Chiang, Huang e Huang, 2009). E’ stata, quindi, trovata una relazione tra le metriche Web 1.0 e le caratteristiche Web 2.0, ciò che dimostra che il Web 2.0 non è un fenomeno passeggero, ma risulta importante in ogni business model che operi anche tramite internet.

Anche IAB (Internet Advertising Bureau) ha pubblicato un documento ufficiale che definisce nuove metriche nel tentativo di rendere il nuovo web misurabile. In particolare, per quanto riguarda la blogosfera (e di rimbalzo, i social network), un tema oggetto di forte dibattito è senza dubbio il valore e la misurabilità della Conversazione. Per questo si utilizzano parametri tecnici di diversa natura, che aiutano a capire l'estensione e la profondità di una discussione in atto circa un determinato argomento e il relativo grado di coinvolgimento dei consumatori, tra i fattori considerati::

- La dimensione della conversazione, misurata in numero di siti, numero di link e visitatori dei siti inclusi nella conversazione; - La pertinenza del sito, misurata come la densità di conversazione dei post (articoli, commenti, review, etc.) riconducibili alla conversazione; - La credibilità dell’autore, misurata con il numero dei post pertinenti alla conversazione, numero di link verso quei post, data del post più vecchio e più recente, e intervallo tra i due;

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- La freschezza dei contenuti, misurata da parametri temporali riferiti ai post.

Premesso ciò, va specificato che l’azienda ha un rilevante interesse nel capire quale è il ritorno dell’investimento di iniziative di Viral Marketing, e quale contributo forniscano al proprio business. È fuori da ogni dubbio che il marketing virale costruisca awareness, ma la questione che si pone è in quale misura contribuisca ad accrescere la quota di mercato (Ferguson, 2008). Si pone quindi un dilemma, ovvero come collegare politiche che incentivino la fedeltà del consumatore con gli sforzi e le azioni di Viral Marketing promossi dalle aziende. Un interessante test effettuato da Dunkin’ Donuts nel 20051 ha dimostrato una correlazione tra l’aumento delle vendite di un nuovo prodotto, un caffè espresso, dovuto al word of mouth. La campagna promozionale è stata effettuata confrontando un mercato test dove la promozione è stata fatta tramite passaparola con altri quattro di controllo, dove la promozione è stata veicolata solo con spot pubblicitari via radio. A questo si aggiunge poi un’ulteriore interrogativo meritevole di verifica, ovvero se il word of mouth genera un aumento del customer lifetime value o se, al contrario, offre solo un supporto temporaneo che aumenta le vendite come per le promozioni classiche.

1.3 L’empowered Consumer
B) Altri studi hanno inoltre descritto un nuovo tipo di consumatore, detto “empowered consumer” (o consumatore emancipato), nato grazie a condizioni ambientali favorevoli create da un’economia basata su internet, e che presenta tratti peculiari propri e differenti rispetto al consumatore tradizionale (Pires, Stanton e Rita, 2006). Internet sta trasformando la “scarsità di informazione” in quella che si viene definita “democrazia dell’informazione” (Sawhney e Kotler, 2001) o
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La campagna è stata realizzata nell’autunno del 2005 da BzzAgent, coinvolgendo 3.000 agenti. A ognuno è stato assegnato un carnet di sei buoni per un caffè gratuito, il nuovo prodotto in lancio, con l’incarico di riportare il loro passaparola a BzzAgent per le successive 12 settimane. Nell’area in cui è stato fatto il passaparola le vendite sono aumentate del 26%, rispetto all’8% dei quattro mercati controllo in cui è stata fatta solo pubblicità via radio.

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“trasparenza” (Deshpande, 2002). Visto che l’emancipazione deriva sostanzialmente dalla conoscenza che il consumatore attinge dalla rete e da altre risorse, la forza dell’empowering dipende dalla sua abilità nel saper scegliere le informazioni potenzialmente utili per valutare servizi o prodotti in competizione, e per soddisfare i suoi bisogni con il minor sforzo e perdita di tempo. Il consumatore emancipato presenta una soglia di qualità attesa maggiore rispetto alla media, e manifesta il suo potere durante il processo di scelta, selezionando una particolare offerta di valore, o rifiutandola e continuando nella sua ricerca. Un uso del proprio potere di consumatore, come ricerche di successo coronate da una proposta di valore con una migliore qualità percepita, riduce la volontà del consumatore di raggiungere un compromesso e accettare una proposta inferiore alle sue aspettative. Inoltre un’offerta di valore può comportare alcuni servizi accessori, per esempio shopping da casa, prezzi più bassi, informazioni aggiuntive sul prodotto/servizio, o deterrenti, come frustrazione dovuti a lunghi download, impossibilità di esaminare un oggetto, deterioramento del servizio (Tehan, 2003). Probabilmente, tanto più il consumatore è esposto a servizi accessori, tanto più rilevante sarà la sua domanda per essi e la sua indisponibilità a scendere a compromessi di minore valore.

Il grado di emancipazione dei consumatori individuali può aumentare perché i social network sono caratterizzati da un’intensa connettività e forniscono la possibilità di sviluppare community virtuali. I social network offrono al consumatore la possibilità di condividere liberamente informazioni sulle aziende e la loro offerta di valore con gli altri consumatori, formando proprie aspettative sulla qualità del servizio o del prodotto e rendendosi più indipendenti dalla comunicazione dell’azienda.

Teoricamente i consumatori, come riscontrato in alcuni casi, potrebbero unirsi in gruppi d’acquisto per guadagnare potere negoziale verso l’azienda, spuntando migliori condizioni contrattuali, innalzando così, in alcuni casi, la soglia di qualità attesa. Tuttavia, tanto maggiore è il numero di consumatori che compone la domanda del gruppo di acquisto, tanto più la loro unicità, con preferenze espresse per una proposta di

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valore che meglio combacia con le loro singole esigenze, può prevalere. Questa è la ragione per la quale, più che formare un mercato globale e concentrato, internet porta verso una frammentazione del mercato stesso. Frammentazione, comunque, che non implica necessariamente la perdita degli empowered consumer. Crea infatti l’opportunità per le aziende di porre in essere strategie di marketing personalizzate in grado di influenzare le percezioni selettive, portando alla preferenza verso l’azienda. Con gli strumenti e i processi di e-marketing, le aziende possono applicare una concezione di marketing al singolo individuo in un modo che è stato raramente raggiunto in passato. Internet permette la customizzazione di massa, quindi gli individui possono contattare le aziende on line tramite la rete e ricevere risposte disegnate su misura sui loro bisogni. E possibile anche customizzare e personalizzare i prodotti e le comunicazioni per rafforzare la relazione di lungo periodo con i clienti. Il marketing della personalizzazione fa riferimento a cose come pagine web che salutano il cliente per nome (es. Amazon) o a email che sono spedite automaticamente alle persone con informazioni personali dell’account dello stesso. La customizzazione si riferisce a cose molto più complesse della personalizzazione automatizzata, per esempio, permettendo ai clienti online di costruire il proprio computer e riceverlo consegnato direttamente a casa, come fa Dell.

Il concetto di personalizzazione e customizzazione si è espanso con l’obiettivo di enfatizzare una più larga nozione di CRM, altrimenti detto CMR, ovvero Customer Management of Relationships (Newell, 2003). E’ un processo in cui i consumatori sono emancipati dal business per determinare in cosa sono interessati o no, quale tipo di informazioni e livello di servizio richiedono, e quanto spesso desiderano interagire con le comunicazioni provenienti dall’azienda. Invece di trattare i consumatori come segmenti, si cerca di personalizzare l’interazione con i singoli consumatori, come se fosse diretta ad ogni consumatore, sviluppando quindi relazioni. In questo contesto, Slywotzky (2000) sostiene che in futuro i sistemi interattivi online saranno in grado di raccogliere precise informazioni sulle preferenze e i comportamenti dei singoli

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acquirenti per trasformarli da “acquirenti del prodotto” a “creatori del prodotto”, presagio di un ulteriore rafforzamento del CMR. Customizzare non è equivalente a personalizzare. Queste due parole possono essere descritte come differenti location lungo un continuum dove la produzione di massa rappresenta un estremo (una singola variante del prodotto è prodotta per tutti sul mercato) e la personalizzazione rappresenta l’altro (un prodotto personalizzato corrisponde univocamente a un singolo consumatore). La customizzazione di massa si colloca tra lo sfruttamento delle efficienze di costo della produzione di massa e l’offerta di così tante differenti opzioni che il consumatore creda che il prodotto sia stato progettato appositamente per lui (Schlosser, 2004).

1.4 Le Community e i Social Network
C) Un terzo filone di studi si è occupato di analizzare il fenomeno delle community. Diversi contributi di diversi autori (Cova e Pace, 2007; Palmer e KoenigLewis, 2009; Ouwersloot e Odekerken-Schroder, 2006) hanno i rapporti tra le comunità e le imprese, con interessanti risultati. All’interno della letteratura in questione viene posto un interessante interrogativo: cosa cambiano le community e i social network nel panorama del marketing diretto? In primis, è stato approfondito un tema di grande interesse, ovvero perché e come un messaggio mandato da un’azienda può essere più efficace se indirizzato a individui tramite i social media, tenendo presente che se le community sono senza dubbio interessanti dal punto di vista aziendale, per i loro membri il fatto di vedere la loro comunità dominata da interessi commerciali fa scomparire tutto l’appeal (Boyd e Ellison, 2007). Lo spazio, quindi, dove l’azienda va a operare con un approccio di marketing diretto in un contesto sociale è l’intersezione di tre aree di influenza di tre soggetti diversi: Azienda, Consumatore, Community (Palmer e Koenig-Lewis, 2009).

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Fig. 1.1 Marketing Diretto in un contesto di Social Network

Fonte: Palmer e Koenig-Lewis

L’interazione con le comunità può portare a diversi benefici, come la diffusione di passaparola positivo e raccogliere informazioni sui bisogni e le preferenze degli acquirenti. Va detto che una community dominata dai membri può essere difficile da controllare o influenzare per l’azienda, e se quest’ultima cerca di farlo, i membri potrebbero risentirsene. Il motivo è che se una community diventa controllata, la sua natura diventa simile a quella dei canali di comunicazione tradizionali, dominati dall’azienda, con molte meno opportunità di raggiungere risultati positivi dal coinvolgimento della comunità. I social network si possono usare nel processo di decisione di acquisto perché i clienti, nella valutazione di servizi alternativi, preferiscono essere guidati da informazioni di amici e da altri contatti personali piuttosto che dal mix promozionale dell’azienda; l’obiettivo di quest’ultima è di riuscire a fare leva su una promozione “gratuita” positiva tramite le raccomandazioni via passaparola, e di limitare i danni di eventuale word of mouth negativo. A tale proposito va portata particolare attenzione, poiché si è osservato che nei social network si può creare confusione tra gli utenti quando contenuti prodotti dall’azienda (EGC, Enterprise Generated Content), di tipo commerciale, sono inseriti in un ambiente caratterizzato da contenuti prodotti dagli utenti (UGC, User Generated Content) in forma anonima, a volte creato riadattando contenuti pubblicati in
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precedenza (Keegan, 2007; Wilson, 2007). Ciò può causare uno stato di frustrazione in quanto l’utente non è in grado di distinguere tra le opinioni genuine degli altri singoli consumatori e i messaggi di natura commerciale dell’azienda a causa di questa somiglianza.

Altri autori si sono concentrati sull’analisi dei legami e delle relazioni che si instaurano tra i consumatori, di una marca o di uno stile di vita o di consumo, all’interno di ambienti reali o virtuali definiti “Comunità”. E’ il riflesso di un differente approccio al Marketing, tradizionalmente di stampo anglosassone, nato in Europa e definito anche come Marketing Mediterraneo. Il comportamento di consumatori che formano una comunità, diventando una subcultura o una tribù, è evoluto fino a diventare un oggetto di studio di rilievo nell’ambito del marketing, e l’avvento di Internet ha ulteriormente fatto progredire l’idea che le marche possano creare comunità di consumatori che, per incontrarsi e radunarsi, si avvalgano del Web. Una delle conseguenze dell’emergere della dimensione comunitaria e tribale nel marketing è la ridefinizione dei comuni parametri che caratterizzano il brand management. Primo fra tutti, il grado di controllo che l’impresa può esercitare su una marca. La comunità di consumatori, infatti, esprime un potere verso la marca che si sovrappone (e potrebbe arrivare anche a contrapporsi) a quello esercitato dall’impresa. Nella discussione del tema si è evitato di focalizzarsi su piccole marche di nicchia, note solo a un ristretto numero di «adepti», ma si è preferito studiare marche di grande diffusione. Sono infatti proprio le marche maggiori, comprese quelle globali, a basare sempre di più il loro successo sul concetto di comunità (Cova e Pace, 2007). E’ necessario innanzitutto definire e circoscrivere il concetto di “tribù di marca”. Le comunità di marca si creano intorno a quelle marche che esprimono un forte legame fra prodotto e ruolo giocato dal consumatore nella sua società e comunità di riferimento. La marca diviene il simbolo di questo legame e della comunanza fra i suoi consumatori. La tribù di marca crea un universo parallelo a quello reale, caratterizzato da (Wipperfürth 2005; O’Guinn e Muniz 2005):

- Valori

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- Rituali - Storie - Linguaggi - Gerarchie - Senso di appartenenza - Solidarietà fra membri

Oltre ai tratti identificativi di una community, è necessario prestare attenzione anche agli effetti collaterali e alle problematiche che sorgono per la gestione di tali comunità. Si possono menzionare vari casi (O’Guinn e Muniz 2005):

- Fedeltà di marca di tipo oppositivo; - Legittimazione di mercato; - Desiderio di marginalità; - Polit-brand; - Tribù abbandonata.

Si pone quindi un quesito interessante: questi tratti delle comunità fanno sorgere la domanda finale: chi possiede davvero la marca? È l’impresa o la tribù? Il fenomeno della resistenza dei consumatori contro il controllo delle imprese è ancor più accentuato quando le interazioni e l’aggregazione comunitaria avvengono online. I consumatori online appaiono più attivi, partecipativi, oppositivi, militanti, audaci, sociali e comunitari rispetto ad altri contesti. La comune passione di alcuni consumatori per una determinata marca si traduce in competenze che nutrono la tribù virtuale e che la mettono in grado di proporre e condurre vere azioni di marketing. La presenza in queste comunità di consumatori appassionati, coesi, esperti, conduce verso un ribilanciamento del potere nella relazione fra impresa e consumatore. Le tribù sentono di essere i veri garanti dell’autenticità di una marca e si aspettano di essere riconosciute in quanto tali. La questione ricorrente è in che misura un’impresa può controllare le interazioni fra i membri di una tribù virtuale legata alla sua marca. Cova e Pace hanno analizzato un

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caso di comunità virtuale di un prodotto del largo consumo, myNutella The Community, creata nel 2004 da Ferrero. I dati provengono da diverse fonti, quali dei focus group, il comportamento dei consumatori, la struttura del sito myNutella, analisi dei testi creati dai consumatori sul sito che ne identificavano gli stili di consumo, interviste e raccolta di foto condivise dai consumatori stessi. Gli autori si sono ispirati al metodo “netnography” per l’analisi.

Un altro interessante contributo emerso nella ricerca della letteratura è di Ouwersloot e Odekerken-Schroder (2006), e ha approfondito il tema dell’identificazione dei ruoli che rivestono i membri di una comunità. Lo studio è stato effettuato tramite l’analisi di due differenti community, cui sono stati somministrati questionari, con il modello customer-centric di McAlexander (2002), il quale propone quattro tipi di relazioni che il consumatore può avere con la brand community: prodotto, brand, organizzazione e altri consumatori. Dalla ricerca è emerso che la segmentazione è importante per dosare bene gli sforzi di marketing, in particolare per le brand community. I membri delle comunità condividono una passione per il brand ma sono eterogenei sotto molto aspetti, per questo trattare una community come uno strumento di marketing richiede una comprensione della composizione della sua popolazione. Per comprendere quali sono i ruoli che i consumatori ricoprono all’interno della community bisogna partire dai motivi per i quali dovrebbero entrarvi, tra questi:

1. Rassicurazione sulla qualità per i Credence Goods 2 (Nelson, 1970);
La conoscenza e la relazione con altri consumatori di un bene rendono più fiduciosi prima di compiere l’atto di acquisto.

2. Forte coinvolgimento con la categoria nella quale è presente la marca (Quester e Lim, 2003; Taylor, 1981);
Il coinvolgimento relativo alla marca riflette l’impegno nel processo di selezione e valutazione delle diverse alternative di marca.

2

Prodotti la cui qualità può essere verificata solo con l’uso ripetuto.

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3. Opportunità di consumo collettivo
Beni la cui utilità si manifesta (o è maggiore) quando vengono consumati insieme ad altri soggetti.

4. La funzione simbolica del brand (Aaker, 1996)
Il brand è visto come status symbol, o style symbol. E’ una precisa dimensione simbolica che si attiva grazie a dei sottili processi di comunicazione attraverso cui poi si guida l’immaginario del destinatario cui ci si rivolge.

Le relazioni che dominano nel dare soddisfazione ai quattro motivi sopra esposti sono:

1. Membro della comunità - Azienda; 2. Membro della comunità - Prodotto; 3. Membro della comunità - Altro membro della comunità; 4. Membro della comunità - Brand.

Dall’analisi dei risultati sono stati individuati dei ruoli in cui si possono clusterizzare i membri di una comunità, reale o virtuale:

- Entusiasti Sono importanti tutte e quattro le relazioni di cui sopra. Sono il tipo di membro ideale, perché ad essi piace ogni cosa legata al brand. - Utenti Considerano importanti almeno tre relazioni su quattro, con una punta di importanza sul prodotto e considerano importante la relazione con gli altri consumatori. - Dietro le quinte Considerano importanti solo la relazione con il prodotto e l’azienda, e non sono interessati alla dimensione sociale della community. - Non io Hanno scarso interesse in tutte le relazioni. Possono essere curiosi che si avvicinano alla community ma che se ne allontanano poco dopo.

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- Socializer Apprezzano la community sotto tutti gli aspetti, ma spesso danno più priorità alla relazione membro-membro.

Per l’azienda occorre considerare che nel trattare la community come un marketing tool, va tenuto ben presente che non è un insieme omogeneo di persone, ma un insieme composto da cluster eterogenei che condividono un interesse. In particolare, la comunicazione tra i membri dovrebbe essere differenziata così, come se la community è online, si dovrebbe prevedere una differenziazione del sito aziendale in aree “tematiche”.

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2. I Social Network

2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media e New Media
Oltre 40 anni fa, alla fine degli anni Sessanta, negli Stati Uniti nasceva il progetto Arpanet, da una ricerca militare della DARPA (Defence Advanced Research Project Agency), con lo scopo di mettere in comunicazione i computer dell’epoca. Due decenni dopo, nel 1991, Tim Berners-Lee, al CERN di Ginevra, definì il protocollo HTTP, il sistema che permette una lettura ipertestuale dei documenti, tramite l’uso dei link (o collegamenti), dando vita al World Wide Web come oggi lo conosciamo. Nel 1998, Sergey Brin e Larry Page fondano Google, azienda il cui unico prodotto è un motore di ricerca alla cui base l’algoritmo ha decretato un’innovazione di rottura nel mercato del Search, dando così vita al nuovo e incontrastato leader da oltre 10 anni a questa parte. Nel 2003 viene fondato LinkedIn, il business social network più utilizzato al mondo. Nel 2004 Mark Zuckerberg lancia Facebook ad Harvard, all’inizio solo un sito che raccontava cosa succedeva nell’Università. Nel 2005 viene lanciato YouTube, un sito ormai famosissimo che permette ad ogni utente di caricare video e condividerli gratuitamente. Un anno più tardi Twitter vede la luce: è il 2006, e il servizio permette di lanciare brevi update di 140 caratteri ai propri contatti, anche da cellulare. Nel 2007 viene fondato Gowalla, un location based social network: sfrutta il GPS degli smartphone per permettere a chiunque di comunicare cosa sta facendo e dove. Nel 2009 viene lanciato Foursquare, un servizio simile a Gowalla, che conosce un grande successo. Oltre ai servizi web 2.0 citati, nel periodo 2000-2010 nascono altre migliaia e migliaia di servizi simili o differenti, con fortune alterne. Ciò che è però interessante far notare, è la rapidità della diffusione e soprattutto dell’adozione di internet, e ancora di più di ciò che viene veicolato tramite la rete.

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A titolo esemplificativo, si può far notare che gli anni impiegati per raggiungere una massa critica di 50 milioni di persone dall’introduzione del mezzo sono stati 38 per la Radio, 13 per la TV, quattro per Internet, tre per l’iPod e due per Facebook (Tab. 1.1).

Tab. 2.1 Anni impiegati per raggiungere un’audience di 50 milioni di persone

Mezzo Radio Televisione Internet iPod Facebook

Anni 38 13 4 3 2

Fonte: United Nations Cyberschoolbus http://bit.ly/bxm86J , Facebook Press Timeline

Il cambiamento verificatosi viene talvolta definito “rivoluzionario”. Sono cambiati i modi di comunicare. Le nuove tecnologie hanno permesso di fruire di nuovi canali di comunicazione tramite diversi mezzi. La diffusione degli smartphone, dei computer, di internet in mobilità, la penetrazione di internet sulle fasce demografiche non più concentrata in prevalenza sui giovani. Oggi internet accompagna la vita di ogni persona fornendo un’ampia gamma di servizi, e tra questi, negli ultimi anni, hanno acquistato rilevante importanza i social network. Si può osservare come, infatti, la maggior parte delle persone spenda una media di 5 ore e 27 minuti navigando tra i social media3, con l’Italia (6 ore e 27 minuti) che guida questa particolare classifica, seguita dall’Australia (6 ore e 25 minuti) e dagli Stati Uniti (6 ore e 2 minuti).

3

Dati Nielsen Netratings, Febbraio 2010 - http://bit.ly/cif8vh

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All’aumento del tempo speso sul web si è sommata una diminuzione dell’audience di alcuni mezzi classici. I dati del mercato4 americano mostrano come dal 1998 al 2007 i lettori siano diminuiti del 13%, con una diminuzione di circa 6,5 milioni di persone. La medesima diminuzione si è registrata in Europa. Considerando i mercati di Italia e Francia, per esempio, si può notare come anche in questi paesi si siano registrati forti rallentamenti nel numero di copie vendute, in alcuni casi superiori al 20%.

Tab. 2.2 Vendite dei maggiori quotidiani Italiani e Francesi Quotidiano 2005 2006 2007 2008 2009 04/2010 +/-

Corriere della Sera 619.897 624.938 601.339 567.910 534.427 486.150 -134.000 La Repubblica Il Sole 24 ORE Le Monde Le Figaro Libération 587.268 588.275 580.966 518.907 481.001 456.787 -131.000 328.561 334.422 332.492 321.767 310.084 267.109 -61.000 360.610 350.039 358.655 340.131 323.039 337.118 332.818 338.618 330.432 142.557 133.270 137.831 128.330 -38.000 -7.000 -14.000

Fonte: OJD (Francia) e ADS (Italia)

A ciò bisogna aggiungere le difficoltà del mezzo televisivo. In Italia si è verificato un decremento di oltre 2,7 milioni di telespettatori nel periodo 2005-20105, pur se con anni alternati di crescita e diminuzione nel periodo considerato, come si può vedere dal grafico seguente (Figura 1.1).

4

Fonte: NAA - Sunday Newspaper Readership Trend - Total Adults (1998-2007) http://www.naa.org/ docs/Research/Sunday_National_Top50_1998-2007.pdf
5

Fonte: Nostre elaborazioni, su dati Auditel, effettuate sul mese di Aprile di ogni anno nel periodo 2005-2010, sulle principali reti nazionali: Rai 1, Rai 2, Rai 3, Rete 4, Canale 5, Italia 1, La7, Italia 7 Gold, Canale Italia, Odeon

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Figura 2.1 Audience dei maggiori canali nazionali italiani 25.000 Audience (.000) 24.000 23.000 22.000 21.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fonte: Nostre elaborazioni su dati Auditel

24.409 22.934 21.700

22.504

22.530 21.662

Nonostante il declino registrato in Italia, dagli Stati Uniti arrivano segnali di ripresa del canale TV. Dai dati6, infatti, emergono interessanti considerazioni: in primis, la TV in USA ha interrotto il declino ed è cresciuta leggermente dal 2009 al 2010; in secondo luogo, vi è un’alta percentuale di persone che mentre guarda la TV usa Internet, quantificata nel 58% e stimata in 133 milioni di persone da Nielsen.

Figura 2.2 Utenti TV, Internet e video su cellulare USA 300.000 284.491 286.225

User (.000)

200.000

191.301 163.110

100.000 13.419 20.284 0 TV Home Internet PC Video su Cellulare
Fonte: Nielsen Three Screen Report 1st Quarter 2010

6

Fonte: Nielsen Three Screen Report - 1st Quarter 2010

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Altra doverosa considerazione è quella che il consumo di intrattenimento non ha ancora confronto tra la TV e l’online video. Nonostante il tempo speso per la visione di filmati online sia cresciuto del 5,9%, le distanze sono ancora molto ampie: il consumo di TV a casa si attesta infatti a 158 ore mensili contro le 3 ore dedicate al consumo di video sul web. Importanza invece è ormai acquisita dal consumo di internet: ogni persona spende infatti più di 25 ore mensili, valore che presenta un decremento del 13% dal 2009, quando il consumo si attestava a oltre 29 ore.

I dati poc’anzi citati evidenziano che il periodo di crisi dei media tradizionali non porterà a un cambiamento repentino nelle abitudini di consumo di intrattenimento delle persone, inteso come una scelta drastica tra il consumo di media tradizionali e il consumo di nuovi media. Piuttosto, sembra essere parte di una transizione tra vecchi e nuovi media, dove i secondi stimolano bisogni (come il bisogno di scelta o di libertà di consumo), comportamenti (come il multitasking) che si ripercuotono sui primi, alla ricerca di un nuovo equilibrio, ancora da trovare.

2.2 I Social Network e la loro strutturazione
Una definizione convincente di social network è stata data da Boyd ed Ellison i quali definiscono
“[...] i siti di Social Network come servizi basati sul web che permettono agli individui di (1) costruire un profilo pubblico o semi-pubblico in un sistema delimitato, (2) di creare una lista di altri utenti con i quali condividono una connessione, e (3) di vedere e navigare la loro lista di connessioni e quelle fatte dagli altri all’interno del sistema. La natura e la nomenclatura di queste connessioni può variare da sito a sito.” (Boyd e Ellison, 2007)

Secondo gli autori, quindi, ogni sito che abbia queste tre caratteristiche chiave può essere considerato un social network. É interessante precisare che aver definito questa tipologia di siti “di social network” e non “di social networking” è stata una scelta

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voluta e meditata, proprio per evidenziarne le differenze. In particolare, mentre il social networking enfatizza il punto di vista della relazione, anche con gli sconosciuti, i social network permettono alle persone di utilizzare e rendere visibile la loro rete di conoscenze reali. É questa caratteristica ciò che li distingue dalle altre forme di comunicazione online. Infatti, in molti dei più grandi social network, i membri non fanno necessariamente networking o sono in cerca di nuove conoscenze, ma hanno come obiettivo primario quello di comunicare con le persone che fanno parte del loro social network esteso.

La struttura di un Sito di social network consiste in profili visibili che mostrano una lista di amici che sono anch’essi utenti del sistema. I profili sono pagine uniche dove le persone possono scrivere di sé stesse, e sono generati tramite risposte a domande a cui rispondere o a campi da compilare. La visibilità di un profilo può variare da sito a sito, solitamente a discrezione dell’utente: per esempio, i profili di Facebook non sono aperti ai motori di ricerca, mentre il profilo di Twitter lo è; il profilo di LinkedIn invece è privato, ma l’utente lo può aprire a sua discrezione, anche in modo graduale. Quando l’utente effettua il primo accesso al sito è invitato a identificarsi, cercando tra gli iscritti al social network coloro con i quali ha una relazione, per instaurare una connessione che li colleghi. I nomi con cui vengono chiamate queste relazioni sono molteplici, ma tra le più conosciute figurano “Amici” o “Contatti”, che identificano relazioni bidirezionali, mentre altri termini, come “Follower” o “Fan”, identificano relazioni unidirezionali. Gli utenti hanno poi la possibilità di scrivere messaggi pubblici sui propri profili o su quelli dei loro contatti, sulle azioni che questi compiono, e di comunicare tra loro per mezzo di un servizio di messaggistica privata, simile alla email.Va sottolineato, inoltre, che il concetto di “amicizia” sui social network può essere fuorviante: non deve essere inteso come l’amicizia “di tutti i giorni”, perché i motivi della connessione tra due utenti, anche se già si conoscono, possono essere diversi, così come la natura della loro relazione. Queste condizioni possono essere verificate nei maggiori social network esistenti, considerando ad esempio Twitter, Facebook, LinkedIn, MySpace e YouTube. Le funzionalità disponibili variano a seconda

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dello stato del visitatore (senza account, con account, con account Premium se previsto) e le funzionalità sociali sono disponibili unicamente se si è effettuato l’accesso con il proprio account utente.

Oggi, alcuni tra i maggiori siti esistenti hanno integrato le funzionalità dei social network con i servizi offerti, conoscendo così un notevole successo. É il caso di Flickr, un social network dedicato agli appassionati di fotografia, in cui ogni utente può caricare le proprie foto, condividerle con gli altri utenti, commentare le foto altrui e instaurare relazioni con altri appassionati di fotografia. Un altro esempio è YouTube, che tramite iscrizione dà la possibilità agli utenti di caricare video, di commentare e assegnare un punteggio ai video degli altri utenti, oltre a una serie di ulteriori servizi, ha aumentato l’engagement al proprio sito. Altri casi sono poi i siti nati come servizi diversi da un social network: QQ, che oggi conta oltre 350 milioni di utenti7 , fu lanciato come un servizio di IM (Instant Messaging) dedicato a un’utenza cinese, mentre SkyRock, sito francese nato come servizio di blogging, si è riconvertito a social network e vanta oggi oltre 22,5 milioni di iscritti8.

I social network possono essere Mainstream, ossia aperti a tutti e senza focalizzazioni particolari, e social network di Nicchia, centrati invece su argomenti specifici (interessi, attività di vario tipo, brand, passioni). É bene notare come, grazie ad alcune feature disponibili agli utenti, all’interno dei social network mainstream possano nascere alcune community i cui membri sono uniti da un interesse comune. Questo permette di aumentare l’interesse nella frequentazione del sito da parte dell’utente e di ottenere maggiori informazioni su di essi, utili per essere sfruttate in chiave di Marketing e comunicazione. Il vantaggio è insito nel fatto che gli utenti non devono compiere alcuno sforzo per entrare nella community (inteso come nuova iscrizione, dati di login da ricordare, ecc.) e che sono già profilati dai dati inseriti al momento

7 8

Fonte: China Daily http://bit.ly/9gMhWX Fonte: Skyrock website

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dell’accesso. Inoltre, viene incentivata la partecipazione con una presenza nel luogo in cui gli utenti “abitano” sulla rete.

2.3 Insight del settore dei Social Network mainstream
La situazione attuale a livello mondiale è caratterizzata dalla presenza di diversi competitor: nonostante, infatti, l’alta numerosità dei diversi social network, ve ne sono alcuni che ricoprono il ruolo di leader, per numero di utenti, visite e pagine viste in certe aree, nazioni o comunità. Tra questi quello più conosciuto in Italia è senza alcun dubbio Facebook, il più popoloso in Nord America, Europa, Australia e alcuni paesi asiatici (come l’India) e del Sud America, ma esistono anche Orkut, V Kontakte e QQ, leader rispettivamente in Brasile, Russia e Cina. Facebook in particolare ha conosciuto un successo senza precedenti. In pochi anni ha raggiunto e superato la quota di 500 milioni di utenti, con una rapidissima crescita, come da figura 3.3.

Fig. 2.3 La crescita degli utenti registrati a Facebook per semestri 500.000
400.000 350.000 500.000

400.000 Utenti (.000)

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000
1.000 5.500 20.000 9.000 12.000

50.000

70.000

0

1/2005 2/2005 1/2006 2/2006 1/2007 2/2007 1/2008 2/2008 1/2009 2/2009 1/2010 2/2010

Fonte: Facebook Press kit

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Attualmente Facebook ricopre un ruolo di leadership pressoché senza eguali nella maggioranza delle Nazioni, annoverando tra i suoi utenti circa il 35,5% delle persone che al mondo hanno accesso a internet9. Perché, però, Facebook e non MySpace, o Bebo, Friendster? La differenza principale che si riscontra nel confronto di Facebook con gli altri social network mainstream è che Facebook ha avuto, fin dall’inizio, l’obiettivo non di rispondere al bisogno di networking (la conoscenza di nuove persone), ma di rendere visibile e favorire l’organizzazione della propria rete sociale (le persone che si conoscono nella vita reale). Questo approccio è chiaro fin dal primo momento in cui si accede al sito, la cui homepage è già la schermata di registrazione per accedere al servizio, dove lo slogan che l’utente può leggere è “Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”. Su Facebook le persone devono registrarsi come loro stesse, e non devono, o possono, più nascondersi dietro a un nickname, a pena di non poter utilizzare il sito. Ciò è ribadito anche nelle policy d’uso, che prevedono la chiusura forzata del profilo in caso di falsa identità degli utenti. Inoltre, il meccanismo di lock-in generato sugli utenti è ancora più forte nel caso di Facebook. Ai siti di social network si può infatti applicare la teoria delle economie di rete, secondo la quale l’utilità che un consumatore trae dal consumo di un bene dipende, positivamente o negativamente, dal numero di altri individui che consumano (o acquistano) lo stesso bene. In tutti i social network dove si fa networking, conoscendo quindi persone che non si conoscono, l’utilità deriva dal maggior numero di persone sconosciute iscritte al servizio. In un sito di social network, come Facebook (o LinkedIn) invece, l’utilità percepita è molto più alta, in quanto le persone che si conoscono e con cui si è instaurata una relazione nella vita reale sono un numero limitato e non sono sostituibili. Ricostruire la propria rete sociale in un altro sito di social network è quindi un’operazione molto faticosa e difficile da compiere rispetto all’iscrizione a un nuovo sito di social networking per fare altre nuove conoscenze.

É questa, probabilmente, la ragione per la quale Facebook incontra competitor che, nonostante la sua grande dimensione, lo mettono in difficoltà in alcune aree nel

9

Fonte: Google AdPlanner, Giugno 2010

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mondo: sono i luoghi in cui servizi simili sono già diffusi, localizzati nella lingua del mercato di riferimento. Per esempio, l’insieme di utenti brasiliani che utilizzano Orkut 10 è molto ampio, circa 50 milioni, mentre Facebook si attesta a 5,8 milioni di persone;in India invece, Facebook raggiunge 12,6 milioni di persone, mentre Orkut è a 14 milioni circa; infine in Russia V Kontakte conta ben 84 milioni di utenti registrati, mentre Facebook, per il momento, è a quota 1,511.

2.4 Insight del settore dei Niche Social Network
Oltre ai social network mainstream, esistono anche reti sociali online focalizzate su specifici argomenti o passioni, o semplicemente frequentate da una popolazione con determinate caratteristiche demografiche. É possibile avanzare un termine per definire le prime, “Niche-Niche Social Network”, per distinguerle dalle seconde, definite “Niche-Mainstream Social Network”. I Niche-Niche social network possono essere ambienti virtuali che mettono a disposizione degli utenti le potenzialità delle reti sociali per agevolare le persone nel coltivare le proprie passioni (ad esempio Arte, Musica, Politica, Viaggi, Tempo libero, Animali, Libri, ecc.), fornendo in alcuni casi strumenti studiati appositamente per la nicchia che popola il sistema, oltre alle caratteristiche “standard” e comuni a tutte le reti sociali come gruppi, messaggistica tra i membri, possibilità di condividere contenuti e scrivere sui profili dei contatti. Anobii, un social network dedicato agli amanti della lettura, offre un database di oltre 12 milioni di libri, con illustrazione delle copertine e codici ISBN, che permettono a ogni utente di creare una propria libreria virtuale, catalogare le proprie letture, mostrarle agli altri, leggere e scrivere recensioni sui libri letti, conoscendo così persone con interessi simili ai propri con cui relazionarsi.

10 11

Orkut è un social network sviluppato da Google Fonti: dati di Facebook Ads, V Kontakte, Orkut, Google Adplanner

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In altri casi possono essere social network del tutto simili a quelli “mainstream”, ma frequentati per la larghissima maggioranza da persone con caratteristiche demografiche omogenee, ad esempio teenager, persone di mezza età o persone di età avanzata. Un esempio è Netlog, che non ha feature tecnologicamente differenzianti in funzione delle passioni dei suoi utenti, ma che si distingue per la presenza di oltre l’80% dei suoi 68 milioni di utenti in un’età compresa tra 14 e 25 anni12. Navigando sulla rete si trovano diversi Niche social network, di cui citiamo alcuni esempi, tra i più famosi, di seguito:

Tab. 2.3 I Niche Social Network più famosi

Nome
Deviant Art Flickr Anobii TripAdvisor Couchsurfing Meetup Linkedin Steam Community Barack Obama Slideshare Netlog A Small World MySpace

Tipo
Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Niche Niche-Mainstream Niche-Mainstream Niche-Mainstream

Topic
Design Foto Libri Viaggi Viaggi Eventi Professional Networking Games Politica Presentation Young Club Music

Tool ad hoc
Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si No No No

Visitatori Unici al Mese
12.000.000 50.000.000 270.000 19.000.000 680.000 2.900.000 37.000.000 830.000 1.200.000 9.900.000 16.000.000 180.000 67.000.000

Fonte: Google AdPlanner, Luglio 2010

12

Fonte: Netlog Adv

36

2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network
Dal punto di vista del Marketing per le imprese, investire nei social media significa sfruttare un mezzo di comunicazione nuovo, con logiche non del tutto riconducibili alle azioni fatte sui canali classici. Bisogna tenere presente, infatti, che quello che comunemente viene definito web 2.0 è un luogo interattivo, dove la relazione tra gli utenti assume perlomeno un carattere bidirezionale (come schematizzato nella figura 3.4), in cui è possibile esprimersi utilizzando diversi strumenti, anche multimediali.

Fig. 2.4 Il cambiamento della comunicazione tra media classici e nuovi

Altro fenomeno, decisamente interessante, è quello dell’interazione reciproca tra gli utenti. All’interno dei social network, infatti, una delle caratteristiche più utilizzate è quella della condivisione di contenuti con gli altri membri iscritti annoverati nei propri contatti. Per esempio, soltanto su Facebook ogni mese sono condivisi dagli utenti oltre 30 miliardi di link, notizie, post su blog, note, foto, video, ecc.13 . La propensione degli utenti a condividere contenuti è una caratteristica importantissima nel processo che porta a diffondere il materiale prodotto dalle imprese, tramite iniziative di Marketing

13

Fonte: Facebook Press Kit

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virale, che stimolino il passaparola. La definizione che ne viene data da alcuni autori è di un “Marketing [...] finalizzato alla realizzazione di prodotti, servizi e comunicazioni commerciali che abbiano in sé la propensione a diffondersi spontaneamente fra le persone come virus” 14. Osservando la situazione attuale, è possibile notare come il panorama dei social network sia caratterizzato da un ambiente all’interno del quale ogni utente esprime preferenze, idee, ed esperienze con gli altri.

Fig. 2.5 La comunicazione tra gli utenti nei Social Media

L’utente, raffigurato dall’avatar al centro della Fig. 2.5, intrattiene conversazioni con gli i propri contatti, all’interno delle quali sono presenti anche delle condivisioni di contenuti accompagnati da un’espressione di preferenze e pareri, positivi o negativi, da parte della persona. A seconda del grado di autorità e di fiducia che l’utente ha nei confronti dei propri contatti, si possono influenzare preferenze e scelte d’acquisto.
14

Cova, Giordano e Pallera (2008), “Marketing Non Convenzionale”, Il Sole 24 ORE

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Un’interessante ricerca di Nielsen Netratings 15 ha infatti evidenziato che in Italia e nel mondo le fonti di informazione a cui i consumatori accordano la maggiore fiducia sono le raccomandazioni da persone che conoscono, con circa il 90% del campione, i siti web dei brand e i contenuti editoriali al 70%, le opinioni dei consumatori scritte online, anch’esse al 70%, una percentuale che però in Italia viene superata di ben 10 punti, raggiungendo così l’80%. Un’ipotesi che sarebbe interessante verificare è se questi canali riescano a conquistare maggiormente la fiducia del consumatore grazie alla loro natura non commerciale, fatta eccezione per il sito del brand. Seguono poi le brand sponsorship e tutte le forme di advertising sui mezzi classici e online, (queste ultime che raggiungono valori medi intorno al 37%).

Fig. 2.6 Le fonti di informazione in cui i consumatori ripongono più fiducia
Raccomandazioni da persone che conosco Siti web del Brand Opinioni di consumatori online Contenuti editoriali Brand Sponsorship Quotidiani Adv TV Adv Magazine Adv Radio Adv Billboard e Adv fuoriporta Email Online Adv
37% 70% 70% 70% 63% 61% 61% 59% 55% 55% 54% 90%

0%

25%

50%

75%

100%

Fonte: Nielsen Netratings 2009

15

Nielsen Global Online Consumer Survey, effettuata su un campione di 25.000 navigatori di 50 Nazioni diverse, tra cui l’Italia, nel mese di Aprile 2009

39

Alla luce dei dati sopra esposti, assume per le imprese particolare importanza il giusto utilizzo delle tecniche che permettono di riuscire a raggiungere e influenzare il consumatore nelle fonti che egli ritiene più meritevoli di fiducia. Il Marketing virale deve essere quindi una strategia ragionata e progettata nei minimi particolari, per ottenere il giusto successo.

Il processo che porta alla realizzazione di una strategia di Marketing virale si compone di quattro fasi16 , ovvero:

1. Progettazione del prodotto/servizio/comunicazione virale 2. Identificazione delle persone potenzialmente interessate ad esso 3. Seeding (inserimento) nei social network di riferimento 4. Diffusione con l’incoraggiamento alla condivisione con altre persone

Nella prima fase ci si deve occupare di come progettare il veicolo virale. Il Marketing virale deve infatti veicolare il messaggio in una maniera che sia rilevante per le persone, rendendolo “meaningful” o “valuable”: vale a dire che deve essere pregnante dal punto di vista simbolico, oppure deve apportare un valore economico (Cova, Giordano e Pallera, 2008). Nella seconda fase, bisogna identificare il target a cui la comunicazione può essere indirizzata, scegliendo i canali in cui si hanno le maggiori probabilità di reazione nei confronti dell’iniziativa. Potenzialmente, la segmentazione può essere fatta scegliendo quei luoghi sulla rete che sono visitati dal target che si vuole raggiungere con l’obiettivo di trovare supporter entusiasti che compiano una seconda azione di seeding. Una possibile strada, per esempio, può essere quella di scegliere i Niche social network come ambienti all’interno dei quali effettuare il seeding del contenuto virale, se questo è impattante con le passioni e gli interessi degli iscritti, poiché i membri saranno più propensi a recepire il messaggio e a condividerlo con altre persone. Quest’ultimo fenomeno, di fatto, rappresenta la quarta fase in cui l’obiettivo deve essere spingere le persone che sono entrate in contatto con il messaggio a generare conversioni reali con i

16

Cova, Giordano e Pallera (2008), “Marketing Non Convenzionale”, Il Sole 24 ORE

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propri contatti, portando alla diffusione e alla condivisione spontanea del contenuto virale. Una domanda comune che sorge spontanea nel momento in cui ci si trova a dover progettare una campagna virale, è: quali sono gli obiettivi che una campagna di Marketing virale può avere?

Queste tecniche di Marketing possono avere come scopo, infatti, tra gli altri17:

1. Buzz Si crea buzz per lanciare un prodotto, agendo come parte della campagna di lancio o si crea brand awareness; 2. Pubbliche Relazioni Si costruisce l’evento centrale attorno al quale poter vendere storie alla stampa online/offline;

3. Data capture Si può incrementare il database di email/contatti diretti o scoprire particolari interessanti sull’audience usando un sondaggio online;

4. Direct Sales Viene indirizzato traffico verso un sito di e-commerce, generando vendite dirette;

5. “Advertainment” puro Il contenuto virale è usato per intrattenere lo spettatore, con costanti recall al brand;

6. Brand participation Il contenuto virale è usato per portare le persone a interagire con il brand.

17

Fonte: ViralManager.com, “21 Common Viral Marketing Mistakes”, Whitepaper

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2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media
Su internet e sui social network si possono distinguere tre differenti tipologie di media, suddividendoli sulla base della tipologia dei contenuti veicolati e dalle dinamiche che regolano ognuno di questi canali. Il consumatore, online e in particolare sui social network, può essere raggiunto da tre differenti media: Paid Media, Owned Media ed Earned Media.

Fig. 2.7 I canali di comunicazione online con l’utente

1. Paid Media Sono i contenuti veicolati tramite l’acquisto di spazi pubblicitari, misurabili con metriche definite (quali CTR, CPM, CPC, per citarne alcuni), all’interno dei Social Network.

2. Owned Media Sono i contenuti creati e condivisi dall’azienda al fine di coinvolgere consumatori attuali e potenziali. La diffusione di contenuti di alta qualità o di informazioni utili e preziose per i consumatori aumenta il livello di attenzione nei confronti dell’azienda e migliora la fedeltà alla marca18 .
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Fonte: Association of Publishing Agencies (APA) Advantage Study (2005): la ricerca ha scoperto che i consumatori spendono 25 minuti leggendo house organ (o customer magazine), e il 32% è più fiducioso nel brand dopo la lettura. http://bit.ly/bUXxPT

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3. Earned Media Sono i media che l’azienda guadagna con l’ausilio del word of mouth, cioè persone che si fanno medium del messaggio del brand e dei contenuti prodotti dall’azienda.

All’interno di una strategia di Marketing online va tenuto presente che i tre canali brevemente descritti devono fare parte di una strategia coerente e integrata, che riesca a massimizzare gli sforzi compiuti.

In particolare, per quanto riguarda le reti sociali, vanno fatte alcune interessanti osservazioni.

I Paid Media possono ottenere un rendimento maggiore rispetto ad altri canali online grazie alla possibilità di comprare gli spazi visti da persone che presentano caratteristiche che li identificano come maggiormente sensibili al messaggio veicolato. Ciò è reso possibile, come spiegato nel paragrafo successivo, da una segmentazione effettuata con l’ausilio di due fonti informative: i dati forniti dall’utente stesso e i dati forniti dal comportamento tenuto durante la navigazione.

Gli Owned Media, invece, possono essere veicolati attraverso la relazione diretta che si può creare tra gli spazi sotto il controllo del brand all’interno dei quali l’utente viene a trovarsi durante la navigazione, con la possibilità di essere presenti nei luoghi virtuali che l’utente visita con maggiore frequenza e dove è l’utente stesso ad autorizzare (o a desiderare) la presenza della marca.

Infine, gli Earned Media trovano la loro naturale collocazione nei social network, poiché sono questi i luoghi in cui, più di ogni altro, il messaggio del brand può essere condiviso e recepito dai contatti di ogni persona. Nel word of mouth, determinare il grado di influenza di un utente è importante per capire quale sia la sua capacità di influire sulle scelte degli altri utenti, incrociandone l’Authority

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(autorità) con il Trust (fiducia). Porre in relazione le dimensioni Authority e Trust, che si possono osservare nel passaparola, permette di evidenziare quattro possibili cluster cui ricondurre la credibilità dell’utente nella diffusione di un messaggio.

Fig. 2.8 La Matrice dell’Influenza: riconoscere il grado di influenza dell’utente

Ipotizzando che l’influenza di un utente verso i propri contatti sia dipendente da due fattori, l’Authority (intesa come il grado di expertise su un settore riconosciuto a una persona), a garanzia dell’affidabilità del passaparola, e il Trust (inteso come grado di fiducia che si ripone in quella persona), a garanzia della buona fede del messaggio condiviso, si possono identificare quattro cluster cui poter ricondurre ogni utente.

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1. Ininfluencers Questa tipologia di utente ha un basso livello di Authority e di Trust. La mancanza di fiducia nelle sue parole, unita a un basso livello di know-how riconosciuto, fa sì che il grado di influenza verso gli altri utenti sia prossimo allo zero.

2. Opinion Liars Questi utenti godono di un alto livello di expertise riconosciuto dai propri contatti, ma hanno un basso grado di credibilità del messaggio veicolato. Per questo si può ipotizzare che il grado di influenza nelle scelte di altri utenti sia basso.

3. Trusted Ninnies Con Trusted Ninnies si vuole identificare una categoria di utenti che ha un alto livello di fiducia, ma a cui non viene riconosciuta l’Authority necessaria per dare credibilità alle proprie affermazioni. Il grado di influenza è pertanto basso.

4. Influencers Questa categoria di utenti gode di alta Authority e di alto Trust, identificandola come il miglior veicolo per veicolare messaggi verso i contatti che annovera. Il grado di influenza è quindi alto.

Va sottolineato quindi che il Word of Mouth non va solo misurato quantitativamente, in termini di numero di condivisioni o di conversazione, ma dovrebbe essere ponderato per il livello di influenza che ogni persona ha nei confronti dei suoi contatti.

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2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook
Come evidenziato al par. 2.3, e anticipato nel paragrafo precedente, i social network permettono di segmentare gli utenti iscritti tramite l’uso di due fonti di dati, provenienti dal comportamento tenuto durante la navigazione e dai dati che essi stessi inseriscono nei loro profili. Il behavioural targeting viene effettuato non solo dai siti di social network, ma anche da altre aziende che operano online. Amazon, per esempio, registra sia i libri che sono stati acquistati da un utente, che quelli visti e non comprati, per migliorare le raccomandazioni e le promozioni da proporre a quel cliente19. Anche Ebay, Apple e Google si comportano allo stesso modo, così come MySpace, Yahoo! e Facebook20. Il vantaggio di queste compagnie nel reperire informazioni di valore sta nel fatto che, rispetto al business tradizionale, dove i dati solitamente si reperiscono dagli acquisti effettuati o da sondaggi fatti ai consumatori, è possibile sapere tutto quello che succede sul sito e ottenere informazioni direttamente dal comportamento degli utenti.

Fig. 2.9 Numero di volte in cui vengono registrati dati, in un mese, su un singolo utente Yahoo! MySpace (Fox) Time Warner AOL Google Facebook Microsoft Ebay Amazon Disney Online Wikipedia 0 87 64 16 625 1250 1875 2500 201 355 610 578 525 1229 2520

Fonte: comScore per The New York Times 2008
19 20

Fonte: Special Report “The Data Deluge” The Economist nr. 8671, Marzo 2010 Fonte: The New York Times http://nyti.ms/9e4Ypv

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Questa enorme mole di dati e informazioni acquista maggiore valore se viene accompagnata da dati, veritieri, inseriti dall’utente stesso che aiutino a profilarlo. In questo modo si riescono a incrociare due fonti di dati che possono essere di indubbia utilità per l’azienda.

Come caso di analisi si propone di considerare Facebook, per le caratteristiche del social network: successo internazionale, focus sulla reale identità delle persone con la richiesta obbligatoria di identificarsi come sé stessi, con nome e cognome. Diversamente dalla maggior parte degli altri social network, in cui la motivazione alla base dell’iscrizione è/era il networking, Facebook ha avuto come obiettivo, fin dall’inizio, quello di rendere “visibile” la rete sociale reale di ogni persona.

“Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”
(Facebook Statement 21)

Ignorare la dimensione, precedentemente illustrata, che oggi Facebook ha raggiunto, dal punto di vista del Marketing sarebbe un errore. Per il brand, Facebook è una realtà che rappresenta una grande opportunità, ma al tempo stesso una potenziale minaccia sotto certi aspetti. Si pone dunque per l’impresa una serie di interrogativi da approfondire e chiarire,che si riconducono per la maggioranza a una questione ben definita: la proprietà dei dati degli utenti, che rivestono un’importanza da non sottovalutare.

E’ importante capire come ci si deve comportare su Facebook (e i social network di terze parti in generale): se considerarlo come un intermediario tra gli utenti e il brand, oppure come un “contenitore” all’interno del quale avviene il contatto e da cui si riesce a portare il target verso gli obiettivi dell’azienda (in tema di Community, ad esempio).

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Fonte: Facebook, Agosto 2010. La mission è cambiata diverse volte in passato: “Thefacebook is an online directory that connects people through social networks at colleges” risale 2004, non appena Facebook fu creato, per poi diventare “Facebook is a social utility that connects you with the people around you”, fino ad arrivare a quella attuale, introdotta nel 2008. http://bit.ly/QlBKL

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Fig. 2.10 Le Minacce e le Opportunità di Facebook

Opportunità
Gli utenti sono raggiunti sul luogo che frequentano maggiormente Luogo ideale per veicolare azioni di word of mouth marketing Le conversazioni sono scritte non solo orali Possibilità di comunicare direttamente con le persone interessate al brand L’advertising si può mirare meglio La segmentazione è molto avanzata La presenza del brand può essere desiderata dagli utenti

Minacce
Strategia di lock-in Il word of mouth può essere negativo se l’azienda sbaglia a gestire le conversazioni Basso potere contrattuale del brand Si può comunicare con gli utenti soltanto in maniera mediata da Facebook Il rendimento della pubblicità può non essere soddisfacente L’impresa non ha accesso ai dati completi degli utenti Rischio di arrivare a utilizzare Facebook per la gestione dei clienti online anche fuori dal SN

Per certi punti di vista, si possono notare delle similitudini con il mercato della Grande Distribuzione, dove l’Industria di Marca deve obbligatoriamente confrontarsi con il Distributore per poter essere presente laddove sono presenti i consumatori, il punto vendita. Come ampiamente dibattuto e studiato, si è osservato che i rapporti di filiera sono stati caratterizzati da situazioni di forte conflittualità o di positiva collaborazione, emersi quando la Distribuzione ha sviluppato la propria Autonomia di Marketing, slegandosi dal controllo dell’Industria di Marca, con la Rivoluzione Commerciale. Facendo un paragone, con le dovute differenze, si può studiare Facebook dal punto di vista di un intermediario nella relazione diretta con gli utenti. Il punto di pareggio è stato raggiunto sei anni dopo il lancio, nel 200922, grazie a un modello di business che si basa unicamente sull’offerta di spazi per inserzioni pubblicitarie, di diverse tipologie, estremamente mirate sul target desiderato. L’offerta dal punto di vista aziendale è però di tipo Freemium. Alle aziende viene offerta la possibilità di gestire le proprie community di consumatori, clienti, appassionati tramite la rete sociale, con

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Fonte: TechCrunch

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strumenti ad hoc, gratuitamente. A questo servizio base viene poi affiancata la possibilità di avere strumenti di promozione a pagamento, per raggiungere gli utenti (e quindi veicolare traffico) all’interno dello stesso Facebook o su siti esterni di proprietà dell’azienda. Alcuni brand hanno costruito le loro community investendo moltissimo nella pagina ufficiale23 della marca. Possiamo citare gli esempi di Starbucks, che annovera oltre 12.700.000 contatti, Red Bull, che supera i 7.700.000, Coca Cola, al di là dei 10.600.000, ma anche l’italiana Ducati, con una pagina che conta più di 230.000 persone che hanno dichiarato un interesse verso la marca.

Il tema della gestione della community di consumatori, clienti, appassionati o “simpatizzanti” del proprio brand sulla rete, e sui social network in particolare, va quindi affrontato cercando di chiarire quali siano i benefici e le problematiche maggiormente percepite dalle aziende dal punto di vista del Marketing e come queste si stiano organizzando per far fronte alla necessità di gestire un nuovo canale di comunicazione. Altresì importante è capire come cambia per il consumatore vivere il contatto con la marca all’interno del social network che frequenta maggiormente o in un ambiente di proprietà dell’azienda.

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Su Facebook le pagine ufficiali di una marca sono l’equivalente dei profili utente per le persone, e incorporano funzioni aggiuntive (quali, ad esempio, statistiche dettagliate).

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3. La Ricerca: oggetto, ipotesi e metodologia

3.1 I temi di analisi
La ricerca si focalizza sulle politiche di marketing sui social network attuate nel panorama italiano. In particolare si è proceduto, durante l’analisi, su tre differenti vie per ottenere un quadro complessivo significativo. Anzitutto, si è stilato un questionario rivolto alle aziende operanti sul mercato italiano, per capire come le aziende si comportano oggi di fronte ai social media, e quali sono le dinamiche che regolano le decisioni di business. Da qui, l’analisi di due casi aziendali, Alfa Romeo con l’esperienza di successo del social network di proprietà Alfisti.com, e Ducati, con la scelta di focalizzare gli sforzi online sui social media di terze parti chiudendo lo storico corporate blog Desmoblog; Alfa Romeo e Ducati sono accomunate dal fatto che entrambe le aziende possono contare su Community storiche molto forti e fedeli al brand. Infine, si è somministrato ai circa 9.000 utenti iscritti alla community di Facebook di Fissan (un brand di proprietà di Sara Lee) un questionario volto a capire se da essi vengano ricercati benefici di tipo economico o di tipo relazionale nella partecipazione alla community, e se viene presentato un comportamento d’acquisto omogeneo all’interno del punto vendita, per capire se dalla partecipazione alla comunità viene influenzata anche la fedeltà alla marca, e quale tipo di vantaggi ricercano i membri della community con la loro iscrizione.

3.2 La Metodologia
Nel seguente paragrafo si descrive la metodologia di ricerca seguita per ogni verifica empirica effettuata.

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Il caso Alfa Romeo è stato analizzato tramite diverse interviste con i professionisti di Hibo, nel particolare con la responsabile del Community Management e lo Strategist che si sono occupati del progetto Alfisti.com, e che hanno risposto alle domande poste in più interviste. L’agenzia ha poi fornito diversi report utili, che hanno contribuito a fornire informazioni puntuali sui dati quantitativi. Ricerche su blog e forum dedicati agli appassionati di Alfa Romeo sono state effettuate per verificare il “vissuto” degli utenti della community, in particolare per quanto concerne la partecipazione agli eventi.

Anche il caso di Ducati con Desmoblog, è stato approfondito con un’intervista, fatta all’Online Manager che si è occupato della gestione del brand online fino a Luglio 2010. Anche in questo caso, i dati sono stati verificati con ricerche puntuali effettuate su Desmoblog, e riportate nel caso, sui social media in cui Ducati ha sviluppato la propria presenza, e, infine, in alcuni forum.

Il caso Fissan, invece, è stato analizzato tramite la somministrazione di un questionario composto da 12 domande a risposte chiuse, suddivise in 3 macro-aree: i dati socio-demografici, il comportamento d’acquisto, le fonti informative preferite nella ricerca di nuovi prodotti e/o nella ricerca di consigli su argomenti inerenti ai propri figli, e le aspettative sui benefici attesi dalla relazione con la marca sulla pagina Facebook. Il questionario è stato caricato su un sito web appositamente creato, ed è stato pubblicizzato tramite Facebook Adv, impostando un target femminile a partire da 20 anni, che fosse iscritto alla pagina Facebook di Fissan.

Infine, la ricerca sulle imprese si è articolata in 12 domande a risposta chiusa, a cui hanno risposto 84 aziende, di cui il 23%, 17 imprese, di dimensione multinazionale o nazionale. Il questionario è stato veicolato tramite contatti diretti e con la collaborazione di alcuni soggetti che hanno partecipato alla diffusione della survey sui propri siti, blog e tramite le loro reti di contatti professionali.

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3.3 La ricerca sulle Imprese
Le risposte ricevute al questionario sono state raccolte grazie alla collaborazione di NinjaLab e Viralbeat, Freedata Labs, Speakage e tramite contatti diretti con alcuni marketing manager o uffici PR di diverse aziende. La survey si compone di 12 domande24 a risposta chiusa.

Le domande 1 e 2 hanno lo scopo di sapere se l’impresa ha una presenza online e che tipo di presenza hanno sviluppato, se si tratta di presenza con luoghi virtuali di proprietà o con luoghi virtuali di proprietà di terzi.

Le domande 3.A e 3.B hanno indagato sulle determinanti di scelta tra le due tipologie di luoghi sopra citate, con lo scopo di capire quali sono le motivazioni principali che spingono le imprese a percorrere le due strade (in maniera alternativa o complementare).

La domanda 4 ha approfondito la questione su quale sia il beneficio ricercato dalle imprese nell’operare in una community virtuale composta da consumatori del brand, dividendo i benefici tra vantaggi nelle vendite, vantaggi per azioni di marketing e vantaggi nella produzione del prodotto.

La domanda 5 ha invece cercato di intercettare le azioni che maggiormente le aziende sviluppano nei confronti delle community per ottenere i benefici espressi indicati nel punto precedente.

Le domande 6 e 7 hanno invece chiesto ai rispondenti di indicare, su base 100, quale fosse la parte del budget per il marketing online destinato all’attività di Social Media Marketing, e se tale budget fosse previsto in aumento per i successivi 12 mesi. Le risposte forniscono un indicatore di quanto i social media siano importanti
24

Vedi Appendice: Questionario imprese

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all’interno delle attività online che le imprese portano avanti, qual è il livello di investimento medio e il trend che presenterà nel prossimo anno.

Le domande 8, 9, 10 e 11 hanno voluto approfondire il ruolo dei social media all’interno dell’organizzazione aziendale, cercando di capire da quanto tempo le aziende si sono rese attive su questo canale, se è un ambito delegato alla gestione in collaborazione con agenzie esterne e se si pianifica di continuare in questo modo o se si reputa l’attività sui social media più importante, tale per cui si cerca di internalizzarla in modo proficuo, cercando risorse umane con le competenze necessarie. Ancora, si è indagato su quante persone siano dedicate alla funzione in azienda, e quale sia la divisione che ha la responsabilità delle attività sui social network, per capire come viene inquadrata quella che di fatto è un’area aziendale che coinvolge diversi ambiti all’interno dell’azienda, tra cui in particolare l’area Marketing e l’area Comunicazione & PR.

Infine, la domanda 12 ha voluto capire quali siano state le difficoltà maggiori riscontrate nella gestione delle community online, suddividendole tra problematiche derivanti dagli utenti (da User Generated Content o dal loro comportamento), difficoltà nella collaborazione per l’organizzazione di iniziative con la Distribuzione, o complessità nel disegno di strategie che permettano di sfruttare le potenzialità della community, oltre alla fatica nel riuscire a coinvolgere attivamente e con successo gli utenti.

Al questionario hanno risposto 84 imprese, così classificate:

• 69% PMI Piccola Impresa (fino a 50 dipendenti; fino a 10 mln € di fatturato) • 10% PMI Media Impresa (fino a 250 dipendenti; fino a 50 mln € di fatturato) • 5% Grande Impresa Italiana (oltre 250 dipendenti; oltre 50 mln € di fatturato) • 17% Multinazionale

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Nell’elaborazione delle risposte si è tenuto conto solo delle risposte date dalle Grandi Imprese e dalle aziende Multinazionali, ritenute più indicate ad esprimere i macro-trend in atto.

3.4 La ricerca su Alfa Romeo e Alfisti.com
Il caso di Alfisti.com è stato invece approfondito nel corso di alcune interviste con il team di Hibo, che si occupato direttamente di seguire e sviluppare il progetto.

Alfa Romeo è una delle case automobilistiche più note in Italia, oggi di proprietà di FIAT Group, e ha festeggiato i 100 anni di storia automobilistica proprio quest’anno. Nata nel 1910, e in grado di produrre quelle che sono state tra le migliori auto sportive dell’epoca, Alfa Romeo ha attraversato periodi di grande lustro e periodi di difficoltà. Per le caratteristiche delle auto prodotte e della sua storia, Alfa Romeo è un esempio di brand tribale, osannato da una devota ma relativamente piccola utenza di entusiasti, fino alla fine degli anni ’90, quando poi il marchio Alfa è stato rilanciato con nuovi modelli di automobili di successo. Gli “Alfisti” amano queste auto per il loro retaggio sportivo e per la ricercata semplicità. Vivono lo stile Alfista, orgogliosi delle loro vetture sotto ogni punto di vista, anche dei difetti, e mostrano un disaccordo incondizionato verso chi sceglie un’altra marca di automobili, specialmente nei confronti delle rivali storiche BMW e Mercedes. Alfa Romeo ha una quota di mercato in Italia del 2,56%, con un totale di immatricolazioni che superato le 55.000 vetture25 nel 2009 sul suolo nazionale (circa 100.000 nel mondo).
25

Fonte: UNRAE | Unione Nazionale Rappresentanti Autoveicoli Esteri, 2009

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Alfisti.com è un social network di proprietà di Alfa Romeo, all’interno del quale è stata sviluppata una community di Alfisti che raccolto più di 18.500 utenti registrati in più di 120 nazioni, raccogliendo oltre 15.000 commenti e portando 5.000 membri ai festeggiamenti per il centenario di Alfa Romeo. Alfisti.com è un esempio di successo in cui un’azienda ha deciso di perseguire in maniera forte obiettivi di marketing, nel particolare la co-produzione di un social network dedicato agli appassionati di Alfa Romeo nel mondo, che fosse creato con le caratteristiche e le funzionalità richieste dagli utenti stessi, così da permettere loro di esprimere il proprio spirito Alfista nel miglior modo possibile.

3.5 La ricerca su Ducati e il Desmoblog
Il caso di Ducati è invece stato approfondito grazie a una serie di incontri con il responsabile delle attività online dell’azienda. Questo è il caso di un’impresa che ha preso la decisione di gestire la propria presenza sui social media chiudendo alcuni luoghi di sua proprietà, come il blog Desmoblog, per concentrarsi sui social network di terze parti. Ducati è un’azienda con oltre 80 anni di storia, nata a Bologna negli anni ’20, inizialmente con propositi differenti dalla costruzione e vendita di moto. Dal

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secondo dopoguerra si iniziò la produzione in quel settore del “Cucciolo”, un motore monocilindrico da applicare alla normale bicicletta, a cui seguì la produzione di motocicli. Il mito Ducati, nella produzione di motocicli, nasce quando entra nell’azienda l’Ing. Fabio Taglioni, il padre di oltre mille progetti di moto e motori, tra cui tecnologie a tutt’oggi utilizzate che rendono uniche le moto bolognesi: il sistema desmodromico, il motore bicilindrico, il telaio a traliccio. Accanto a questa dimensione reale, si è sviluppata una dimensione tribale che abbraccia i clienti e gli appassionati di Ducati, che si definiscono Ducatisti. La dimensione tribale del brand si sviluppa infatti lungo 5 dimensioni, come descritte da B. Cova26 : gli oggetti di culto (le moto e gli accessori), i costumi rituali (la linea d’abbigliamento Ducati Corse), i luoghi di culto (la fabbrica e il museo di Bologna, i Ducati Store), le parole magiche (come “Desmo” o “Pompone”), gli idoli e le icone (Casey Stoner e, notizia dell’estate 2010, Valentino Rossi). Per questo Ducati è una delle aziende “modello” nell’applicazione del marketing tribale a una tribù di marca esistente, non creata dall’azienda, ma sviluppatasi autonomamente attorno al brand. Ducati ha abbracciato la dimensione tribale del marketing nel 1996, per volontà dell’Amministratore Delegato Minoli, che aveva rilevato l’azienda, in gravi difficoltà, per conto di Texas Pacific Group, un fondo d’investimento americano. Da quel momento è cambiato il modo di fare marketing in Ducati per motivi di budget e di segmentazione: da una parte la strategia di comunicazione di massa aveva costi troppo alti, dall’altra la segmentazione era difficile: Ducati presenta infatti una clientela estremamente eterogenea, che spazia dal cliente benestante all’operaio che risparmia per acquistare la moto dei suoi sogni. La strategia tribale ha permesso di costruire una tribù virtuale utilizzando il sito Ducati.com (che ha totalizzato 2 milioni di visitatori), anche grazie ad eventi dedicati, attorno a una tribù reale di dimensioni più modeste (200.000

26

B. Cova (2003), “Il marketing tribale”, Il Sole 24 Ore

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le Ducati circolanti nel mondo). Ducati vende più di 40.000 moto ogni anno 27, con un fatturato previsto per il 2010 di circa 400 milioni di €28.

Il Desmoblog è stato un ulteriore esempio di come si è voluto operare in un’ulteriore dimensione online per comunicare con la propria community, e lo si capisce dalle parole dell’A.D. Minoli, nel primo post pubblicato sul blog 29:
“[...] Il perché di tutto ciò è semplice. Da anni, per quanto possibile abbiamo cercato di abbattere le barriere tra i Ducatisti che lavorano in Ducati ed i Ducatisti che stanno fuori dall’Azienda. Abbiamo aperto la fabbrica ed il museo a tutti, cerchiamo di portare più Ducatisti possibile nel paddock della Superbike o con i nostri club nelle curve Ducati del Moto GP. Con il blog continuiamo questo percorso di superamento delle barriere. Cercherò di portarvi a contatto con i valori, le emozioni e le situazioni che di solito le Aziende tengono riservate agli addetti ai lavori. Siamo la prima casa motociclistica ad imboccare questa strada ma ci piace essere i primi e inoltre sono convinto che nessuno come il Ducatista può avere la passione e l’orgoglio di entrare con me nell’intimo della nostra azienda.” (Federico Minoli, Desmoblog, 2006)

3.6 La ricerca sui membri della Community Fissan su Facebook
L’ultima area di ricerca riguarda il brand Fissan, di proprietà di Sara Lee Corp., multinazionale attiva nei settori del Food, Caffè, Bakery Beverage, prodotti per la Cura della Casa e per il Body Care. Sara Lee Corp. fattura nel mondo 12,9 miliardi di US $, con più di 41.000 dipendenti. Il suo fatturato si scompone in Food (39%), Caffè (21%), Caffè Foodservice (16%), Cura Casa e Persona (16%) e Bakery (6%), in oltre 200 nazioni. Sara Lee Italia opera dal 1992, con sede a Milano, e vanta tra i propri marchi

27 28 29

Fonte: Il Sole 24 ORE Fonte: dichiarazione dell’A.D. Del Torchio a Il Sole 24 ORE http://bit.ly/9xJ7BB Fonte: Perchè il Desmoblog? - http://blog.ducati.com/post/8/perche-il-desmoblog

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Ambipur (leader nel car care, terzo nei deodoranti per la casa), Depilzero (secondo nella categoria depilazione), Glysolid (leader nelle creme per le mani), Badedas (che con Fissan si posiziona terzo tra i bagnoschiuma e docciaschiuma), Fissan (secondo nel baby care) e altri marchi come Kiwi, Sanex, Brylcreem e Williams. Vende i suoi brand a 900 clienti nei canali della GDO, nel commercio tradizionale, nell’automotive e nella farmacia, con una quota di mercato del 9%. Il fatturato 2009 in Italia è stato di 185 milioni di €, in crescita del 4,8% rispetto all’anno precedente, con buone performance dei marchi Glysolid (+1,8%), Ambipur (+0,6%) e Fissan (+1,2%)30.

Fissan è un marchio storico in Italia, e ha compiuto 80 anni proprio nel 2010. Risale al 1930, infatti, la commercializzazione della “Pasta di Fissan” in Italia, ad opera di Osiride Brovedani che a Trieste fonda una società che distribuisce in Italia la pasta Fissan e la polvere di Fissan. Il marchio è giunto a contare, ad oggi, ormai diverse generazioni di donne (perlomeno quattro) nelle cui famiglie Fissan è sinonimo di cura del bambino. Le consumatrici Fissan di oggi sono infatti madri, figlie di donne che hanno usato Fissan sulla loro pelle quando erano neonate, a loro volta figlie di madri che avevano usato la pasta di Fissan su di loro, e che forse esse stesse erano state accudite con quel prodotto. Per questa dimensione tradizionale ed emotiva, per il fatto di essere percepita da 80 anni come il prodotto in grado di portare sollievo alle pelli irritate dei propri figli, Fissan ripone gran parte della forza del suo brand, al di là dell’eccellente qualità del prodotto che le viene riconosciuta, nelle radici della sua storia. Per questo motivo è un caso di studio di prodotto del largo consumo, che opera in un mercato altamente competitivo, e per certi versi delicato, interessante da analizzare. Fissan opera online con un approccio avanzato nei riguardi dei social media, con un’attenzione particolare nei confronti di Facebook. L’azienda ha infatti investito risorse in un interessante test, che ha dato risultati positivi, sviluppato su Facebook, in cui è

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Fonte dei dati: Comunicato Stampa di Sara Lee Italia, 2009

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stata creata la pagina ufficiale del brand e sono state prese una serie di azioni volte a veicolare un traffico fortemente mirato sulla pagina, grazie a comunicazioni su siti e luoghi virtuali frequentati dalle mamme, alcune campagne di email marketing e una promozione dedicata e riservata a coloro che avessero partecipato al concorso con in palio premi in prodotti Fissan. Questo insieme di azioni ha permesso di raccogliere, nel giro di pochi mesi, oltre 9.000 iscritti alla pagina Fissan, fortemente segmentati. Di questi iscritti, oltre il 60% sono donne nella fascia d’età 25-34 anni, e circa il 20% sono donne nella fascia d’età 35-44 anni: il totale dell’utenza in target ai fini del business di Fissan si attesta ad oltre l’80%31 . In aggiunta all’iscrizione alla pagina su Facebook, parte degli utenti si è iscritta anche all’interno del sito Fissan, inserendo dati sensibili ulteriori quali i propri dati anagrafici e i dati relativi alla prole, che vengono inseriti nel sistema di CRM aziendale.

Per indagare su questa realtà dal lato degli utenti, alle persone iscritte alla community di Fissan è stato somministrato un questionario online. Il questionario, a risposte chiuse, è stato caricato su una pagina web appositamente creata, in cui è stato spiegato lo scopo della ricerca, con la possibilità di chiedere informazioni direttamente all’autore di questa tesi, e dove è stato incluso il questionario, con la possibilità di compilarlo direttamente online con pochi clic. Veicolato tramite inserzioni fortemente mirate su Facebook, con parametri di visualizzazione degli annunci impostati su un target di sesso femminile, dai 20 anni in su, iscritto alla pagina di Fissan, la campagna ha portato a circa 292 clic sull’adv, per un totale di 110 questionari completati durante il periodo di somministrazione.

Le domande, dodici in totale, sono state suddivise in tre macro-aree: i dati sociodemografici, le preferenze negli acquisti sulla marca in esame e il rapporto con internet e la community di Fissan.

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Fonte: Facebook Adv

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Le domande 1 e 2 sono state effettuate con lo scopo di sapere quanti figli ha il rispondente, e in quale fascia di età si collocano, o se la persona è in fase di gravidanza.

La domanda 3 è stata posta con lo scopo di quantificare il tempo speso online ogni giorno, in media. E’ presumibile che la quantità di tempo speso sia abbastanza alta, poiché le mamme hanno un alto fabbisogno informativo che viene soddisfatto con diverse fonti.

Le domande 4 e 5 sono state poste con l’obiettivo di indagare la situazione professionale e familiare delle rispondenti, chiedendo loro la situazione lavorativa e la situazione sentimentale in cui si trovassero al momento della compilazione.

La domanda 6 è stata posta per capire quanto il brand Fissan sia forte nella mente della community su Facebook, chiedendo se al momento dell’uscita per gli acquisti, le consumatrici usano la lista della spesa, se tengono a mente Fissan in una lista della spesa “virtuale” o se invece scelgono il prodotto di quella categoria quando si trovano davanti allo scaffale.

La domanda 7 è mirata per capire la brand loyalty di Fissan, esplorando le scelte del consumatore di fronte a una rottura di stock del prodotto, e chiedendo se si cambia marca, punto vendita o si effettua un rinvio dell’acquisto con la speranza di trovarlo a quella successiva.

La domanda 8 chiama in causa la community Fissan su Facebook, chiedendo se è cambiata l’abitudine di acquisto da quando è stata effettuata l’iscrizione alla pagina Facebook, o se i prodotti della marca sono stati provati per la prima volta.

La domanda 9 mira a scoprire i motivi per cui il rispondente è iscritto alla pagina Facebook, suddividendo i vantaggi possibili in vantaggi economici, vantaggi relazionali e /o vantaggi informativi.

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La domanda 10 è stata posta per capire quali fossero le fonti informative usate dalle mamme iscritte, nel caso in cui dovessero avere bisogno di nuovi prodotti non medici, anche differenti da quelli a marchio Fissan, per la cura del bambino, suddividendo le fonti informative tra quelle online, come la ricerca su Google o la visita di siti e blog specializzati, tra il passaparola, come la richiesta di informazioni a parenti e amiche, e quelle che si attestano a un maggior grado di credibilità, come il medico o il farmacista.

Il quesito 11 è stato posto per approfondire il tema delle fonti informative utilizzate nella necessità di ricevere consigli o risposte a dubbi sulla crescita del bambino, classificando come nella domanda 12 le fonti tra quelle online, come Google e i blog dedicati al mondo delle mamme, tra i contatti ritenuti affidabili con parenti e amiche, e quelli più istituzionali, come il pediatra.

Infine, la domanda 12 chiedeva alle rispondenti di indicare se fossero iscritte o meno alla Fissan Community sul sito istituzionale di Fissan. Le risposte a questo quesito sono indicative di quanto la community su Facebook possa essere uno strumento di reclutamento di nuovi contatti da indirizzare verso i siti di proprietà dell’azienda, al fine di poter registrare gli utenti all’interno del CRM aziendale e poter sfruttare i dati ricevuti in chiave di marketing.

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4. I risultati emersi
4.1 Il caso Ducati e il Desmoblog
Per comprendere con maggiore chiarezza il caso Ducati, è necessario distinguere due periodi che hanno caratterizzato l’attività online dell’azienda. I fattori alla base della suddivisione temporale si possono dividere in fattori di natura esogena e fattori di natura endogena, che hanno influito su Desmoblog.

Ripercorrendo con ordine la vita di Desmoblog, infatti, si ha che il primo articolo viene pubblicato nel 2006, scritto dall’Amministratore Delegato Federico Minoli. In quell’anno, il mercato dei servizi di social web era molto meno affollato di quanto non sia ora, il web 2.0 stava conoscendo un periodo di felice crescita. Facebook era ancora un servizio dedicato agli studenti di università, scuole superiori e agli impiegati delle aziende, YouTube non era ancora stata acquistata da Google ma stava arrivando sotto i riflettori dei media tradizionali per alcune vicende legate al copyright dei video caricati, MySpace era stato acquistato da poco dalla News Corporation di Murdoch per oltre 500 milioni di dollari, Twitter era stato creato nello stesso mese in cui è apparso il primo post su Desmoblog. Questa premessa è importante per descrivere l’ambiente di internet nel quale Ducati si è inserito prima di altri competitor. Aprire un blog è stato un significativo ed innovativo modo di comunicare in maniera diretta con i

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propri stakeholder, con i clienti e con gli appassionati Ducati, i Ducatisti. Un filo diretto quindi tra i vertici dell’azienda e le persone che l’hanno fatta grande, con la loro fedeltà e con la loro passione E questa è stata una mossa assolutamente innovativa. Ducati rappresenta infatti la prima impresa nel mondo dei motori a creare un blog per parlare direttamente con i suoi clienti e appassionati, la sua tribù. E in un momento in cui i social network non avevano ancora quella dimensione critica tale da essere considerati interessanti dal punto di vista del marketing e della comunicazione aziendale, il blog era l’unico strumento per parlare in modo diretto con il proprio pubblico. Aprire il Desmoblog ha qualificato il brand come una marca moderna, al passo coi tempi, e gli ha conferito la reputazione del first mover in un’area della comunicazione nuova. Sul blog l’AD Minoli ha discusso di molti argomenti, alcuni dei quali considerati “tabù”: ad esempio, i prezzi di alcuni modelli di moto, la 109832 e la Hypermotard 33, oppure dello sviluppo tecnico con dei “dietro le quinte” 34 . Tra i benefici maggiori per Ducati derivanti dal Desmoblog c’è stato quello di avere instaurato un contatto diretto, qualitativamente migliore con i Ducatisti, in quella community virtuale formatasi intorno al blog che si poteva definire quasi come un “focus group allargato”.

Dopo più di un anno di attività di Desmoblog, si può porre un segnalibro per contrassegnare una nuova fase di vita dello strumento, per ragioni di diversa natura. A fine maggio 2007 cambiano gli assetti interni di Ducati, e viene eletto Amministratore Delegato Gabriele Del Torchio, che succede a Federico Minoli, da oltre 10 anni alla guida dell’azienda. Nello stesso anno viene cambiato il management, e un nuovo Direttore Marketing, Diego Sgorbati, assume il controllo delle funzioni Marketing Prodotto e Community dell’azienda. E’ possibile, da quel momento in avanti, notare un cambiamento nella gestione del blog. Il nuovo AD Del Torchio continua a scrivere sul

32 33

Vedere il post “Prezzi...” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/103/prezzi

Vedere il post “Hypermotard - Prezzi” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/109/hypermotardprezzi
34

Vedere il post “Hypermotard Word in progress” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/111/ hypermotard-work-in-progress

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blog35 , ma la frequenza dei post diminuisce e viene dato più spazio ad altri temi, da certi punti di vista meno interessanti dei precedenti, specialmente per i Ducatisti36, che lo notano. Al blog si aggiunge poi la voce della redazione Ducati e di altre figure che si affiancano nella scrittura all’Amministratore Delegato, con l’effetto di diluire il rapporto diretto tra i vertici dell’azienda e i suoi appassionati, senza, apparentemente, inserire delle risorse specificamente dedicate all’attività di blogging e formate per operare in quel contesto. Un blog aziendale, infatti, necessita di competenze e investimenti che lo rendono molto diverso da altri mezzi online diffusi oggi: è necessaria una produzione di contenuti che sia di qualità, un impegno costante nella diffusione degli articoli e, in particolare, essere in grado di scrivere per un blog. Questo insieme di necessità impone un costo all’azienda, che viene sostenuto solo se ci sono forti motivazioni e viene promosso attivamente da parte del management.

In quel medesimo periodo, la dimensione sociale del web cresce, e viene avvertita in particolare, con riferimento all’Italia, dalla crescita dimensionale di Facebook, che emerge nel 2008 da una situazione di mercato in cui si confrontavano diverse reti sociali senza un vero leader (se non MySpace, ma in misura limitata), fino ad affermarsi come il social network di riferimento, conoscendo una crescita esponenziale dal momento in cui è stato tradotto in italiano, dal mese di Agosto 2008, con circa 600.000 iscritti, al mese di Febbraio 2009 con più 8.400.000 iscritti37 . Anche Twitter nel frattempo era cresciuto, fino a contare diversi milioni di iscritti nel mondo, con un traffico di circa 50 milioni di visitatori unici in quello stesso mese38 . I social network, dal 2008, hanno conosciuto un periodo di crescita molto rapida, affermandosi ormai come parte integrante delle attività online dell’utente medio. Questo fattore, di natura più esogena, ha influito sulle abitudini degli utenti riguardo alle abitudini di

35

Vedere il post “Il Desmoblog continua" di G. Del Torchio http://blog.ducati.com/post/136/ildesmoblog-continua
36

Vedere ad esempio il commento 7 al post “Una favola... A lieto fine!" di G. Del Torchio http:// blog.ducati.com/post/165/una-favola-a-lieto-fine
37 38

Fonte: Facebook Adv Fonte: Google Trends

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consumo di internet, aumentando la quantità di tempo passata sul web in maniera assoluta, ma anche in termini relativi al consumo di altri contenuti presenti sulla rete.

Tab. 4.1 Il cambiamento nell’uso di internet nel Regno Unito

Rank
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 –

Settore
Social Network/Blog E-mail Giochi Instant Messaging Annunci/Aste online Portali Ricerca Software Info/Prodotti News Adulti Altro

Share of Time
Aprile 2010

Share of Time
April 2007

Trend
159% 11% 15% -66% -6% 10% -3% -36% 84% -3% -13%

22,7% 7,2% 6,9% 4,9% 4,7% 4,0% 4,0% 3,4% 2,8% 2,7% 36,8%

8,8% 6,5% 5,9% 14,2% 5,0% 3,7% 4,1% 5,3% 1,5% 2,8% 42,2%

Fonte: UK Online Measurement http://bit.ly/dA07m5

La somma dei due fenomeni descritti, di natura interna ed esterna a Ducati, ha portato Desmoblog a un graduale declino sia nell’attenzione che l’azienda ha riservato al blog, che nella partecipazione degli utenti, di cui è rimasto fino alla fine solo un piccolo gruppo di persone che continuavano a seguirlo assiduamente. Dal punto di vista corporate, questo è confermato dal fatto che in tutto l’anno 2010 sono stati pubblicati solo 4 articoli, e solo 15 articoli se si considera il periodo di un anno da Giugno 2009 a Luglio 2010, tra i quali è compreso quello di annuncio della chiusura del blog. Chiusura del blog che non ha però significato perdere il contatto con gli utenti: nell’ultimo post, intitolato “Arrivederci” 39 infatti, l’azienda sposta la sua presenza in modo istituzionale su altri luoghi online, i social media: la pagina Ducati di Facebook, con più di 230.000 iscritti, l’account Twitter, nelle sue diverse localizzazioni per nazione, e il canale su YouTube, dove vengono diffusi i contenuti video. Ducati gestisce i nuovi canali
39

Vedere il post “Arrivederci” di Redazione Desmoblog - http://blog.ducati.com/post/260/arrivederci-2

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dedicando ad ognuno di essi cura ed attenzione. I contenuti sono prodotti in maniera professionale, ma sono diffusi sui diversi canali con modalità differenti: ogni canale presenta infatti peculiarità che ne caratterizzano i modi di utilizzo.

Fig. 4.1 La filiera dei contenuti

Su Facebook, ad esempio, Ducati ha un contatto pressoché quotidiano con i propri appassionati e i feedback degli utenti possono dare utili indicazioni su ciò che piace o non piace, sulle azioni da porre in essere, su ciò che preferiscono, sull’orientamento delle attività di marketing dell’azienda, oltre a essere uno dei punti di partenza di campagne di buzz marketing e a dare la possibilità di attivare molte persone in tempi limitati, anche tramite eventi.

Twitter invece, è stato utilizzato come un canale dedicato al contatto con un pubblico di tipo più “professionale”, per comunicazioni con opinion leader, blogger, giornalisti e testate di settore. Tramite Twitter si diffondono degli status update che a volte assumono la forma di micro-comunicati stampa, che rimandano al sito ufficiale Ducati, oppure status update che comunicano brevi aggiornamenti e che a volte contengono link a contenuti generati anche dagli utenti, con lo scopo di coinvolgere gli utenti non professionali che seguono l’azienda su questo canale.
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Su YouTube, infine, Ducati produce e diffonde video di tipo differente e dai contenuti che variano in funzione degli obiettivi di comunicazione. Per esempio, sul canale di DucatiMotorHolding sono caricati più di 230 video, la cui natura si differenzia, variando dallo spot tv riproposto online al video di presentazione ufficiale dei nuovi mezzi, emozionale e adatto a coinvolgere un pubblico interessato al mondo delle due ruote in generale, per arrivare a video che approfondiscono la parte tecnica e che sono più indicati a coinvolgere i Ducatisti più accaniti, e che riescono ad ottenere un effetto di diffusione utile anche su testate online di settore, come blog e siti specializzati. Per esempio, considerando la moto Ducati Multistrada 1200, è possibile vedere come nelle visite dei 4 video presenti sul sito dedicato al mezzo40, considerati nell’analisi, contino, su un totale di oltre 600.000 visualizzazioni, solo 210.000 visite provenienti dal sito istituzionale di Ducati o da quello dedicato a questo modello specifico41. Questo dimostra che la presenza online su diversi canali è necessaria per farsi trovare dall’utente e per raggiungere in modo capillare una rete di stakeholder e opinion leader che possono usare i contenuti prodotti dall’azienda per comunicare con i propri lettori.

Online Ducati ha creato engagement puntando su vantaggi di tipo relazionale per i membri della sua tribù, tant’è vero che non sono mai stati concessi sconti su moto e accessori per i Ducatisti, ma si è privilegiata l’importanza del contatto diretto tra cliente e azienda, con l’ascolto delle questioni poste dal cliente e la risoluzione dei problemi. A questa dimensione più di post-vendita è stata affiancata anche la dimensione partecipativa nei confronti dei Ducatisti: si è voluto fornire loro la sensazione di partecipare alle attività aziendali, fornendo contenuti in anteprima o studiati appositamente per loro, creando un engagement di tipo emotivo. I Ducatisti stessi, tranne rare eccezioni, non hanno posto l’accento sulla necessità di avere dei privilegi di tipo economico. Lo si può vedere bene nelle discussioni che i Ducatisti intrecciano nei commenti di Desmoblog, quando si parla di prezzi. Sono presenti alcune lamentele,

40 41

Vedere http://www.multistrada.ducati.com/jspducatimultistrada/video.jsp Fonte: YouTube Insights

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sporadiche, in risposta alle quali intervengono spontaneamente appassionati e innamorati del brand il cui messaggio è sempre a difesa dei valori e degli ideali che l’azienda ha inculcato nei Ducatisti, spesso con una contrapposizione verso i concorrenti giapponesi (Yamaha, Honda) e tedeschi (BMW), percepiti come moto dai prezzi più bassi, specialmente per le giapponesi, e da una buona affidabilità, senza però il minimo bagaglio emotivo e storico che è invece il fattore differenziante di Ducati, e la ragione del suo posizionamento da premium price.

Ducati, però, non usa la rete solo per l’azione e la comunicazione. Nella consapevolezza che le conversazioni e il passaparola sono un capitale importante per un’azienda, grazie alla rilevante quantità di feedback che può essere utile in chiave di marketing e di prodotto, l’azienda sa che l’ascolto è fondamentale. Ducati ha capito che saper ascoltare significa riuscire anzitutto a discernere, all’interno del web, quali sono le conversazioni rilevanti e quelle non rilevanti che riguardano il brand. E successivamente, sapere interpretare il contenuto dei dati estratti, calcolando l’advocacy, cioè la forza con cui il cliente o consumatore consiglierebbe o non consiglierebbe l’acquisto42 ad altri.

Un ulteriore punto problematico è rappresentato dal saper distinguere anche “chi è a dire che cosa”. Per fare un esempio, nel caso in cui Ducati voglia estrarre dei feedback dalle conversazioni online avvenute tra le persone sulla Multistrada 1200, dovrà dapprima estrarre dal web le conversazioni rilevanti per Ducati Multistrada 1200. Successivamente dovrà capire se la fonte di una determinata conversazione è rilevante per l’azienda, e dovrà interpretarla assegnandole un punteggio di advocacy, cercando poi di calcolare l’influenza relativa, cioè il peso in termini di reputation che ogni utente ha all’interno della Community. A quel punto, bisogna indagare per capire se in quella
42

Una metrica molto utilizzata è il Net Promoter Score (NPS). Il NPS è uno strumento che permette di calcolare l’advocacy suddividendo il cliente in tre categorie: Promoter (clienti fedeli ed entusiasti), Passive (clienti soddisfatti ma non entuasiasti) e Detractor (clienti che possono danneggiare il brand con il loro passaparola. La suddivisione viene effettuata chiedendo risposta alla domanda “Pensa di raccomandarlo a un amico o a un collega?” e fornendo come risposta un punteggio da assegnare, da 0 a 10. Se la risposta è compresa tra 0 e 6, il cliente si classifica come Detractor; da 7 a 8 come Passive e da 9 a 10 come Promoter. La metrica viene poi calcolata sottraendo alla percentuale dei Promoter la percentuale dei Detractor.

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conversazione, in cui si parla della Multistrada 1200, i feedback ricevuti sono espressi da persone che l’hanno acquistata, l’hanno provata dal concessionario o da un amico, hanno espresso osservazioni sulle caratteristiche tecniche, oppure esprimono un’opinione senza averla provata, ovvero per “sentito dire”. Non è semplice e immediato riuscire a fare delle distinzioni, soprattutto quando sui forum e sulle testate professionali online (blog e magazine) nei commenti gli utenti intavolano lunghe discussioni, a volte riaprendole dopo mesi di inattività. Per Ducati, il problema della conoscenza dei propri utenti è stato parzialmente risolto con Desmoblog, nel quale dopo anni di attività si era creata una community in cui i membri (quantomeno coloro che si sono dimostrati più attivi) erano facilmente riconoscibili, e i community manager dell’azienda avevano la possibilità di valutare in modo molto efficace la provenienza dei feedback, individuando immediatamente quelli rilevanti. Va evidenziato che Ducati sta ricreando gradualmente un tipo di conoscenza diretta sulla pagina ufficiale del brand su Facebook. Anche all’interno della pagina, infatti, si è creata una minoranza di utenti più attivi, competenti e forti di una reputazione più elevata degli altri iscritti.

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4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com
Il 25 Giugno 2009 Alfa Romeo apre Alfisti.com, una community internazionale dedicata agli Alfisti, con l’obiettivo di riunire le community di Alfa Romeo sviluppate su luoghi virtuali di proprietà del brand, come MitoBlog43 , e di terzi, come le centinaia di club alfisti, i gruppi composti da appassionati, i forum online, e poter così procedere ad una profilazione dell’utenza all’interno di una nuova community sotto il controllo dell’azienda. Va premesso che quello di Alfisti.com è stato prima di tutto un test di successo che ha portato l’azienda a valutare nei fatti quale potesse essere la potenzialità di una community composta di appassionati e clienti dell’azienda, con l’obiettivo di spingere gli utenti a creare essi stessi la piattaforma ideale per esprimere la vera essenza Alfista, in un percorso di un anno che è culminato con i festeggiamenti per il Centenario della casa automobilistica milanese. Ciò non di meno, dal lavoro su Alfisti.com sono emerse anche utili indicazioni di marketing, e si è evidenziata l’esistenza di differenti tipi di Alfisti.

Alfisti.com è stato presentato come un social workshop virtuale, inizialmente aperto su inviti diffusi tramite direct email marketing sugli iscritti alle mailing list di clienti Alfa Romeo, e successivamente con l’invito diretto a club e community online sparsi in tutto il mondo. Dopo i primi utenti registrati, su richiesta della community si è deciso di aprire il workshop anche a utenti non invitati, purché fosse fornita una motivazione nella richiesta di iscrizione. Infine, nel febbraio 2010 c’è stata l’apertura a tutti gli Alfisti.

L’evento di presentazione ufficiale si è tenuto al circuito Balocco, la pista riservata di Fiat Group e Alfa Romeo, nonché circuito di prova storico per le vetture Alfa Romeo, nei giorni del 24 e 25 Giugno 2009. Gli Alfisti invitati, in rappresentanza di club provenienti da tutto il mondo, sono stati accolti dall’allora Amministratore Delegato Sergio Cravero, che ha illustrato le strategie dell’azienda in vista del Centenario, il cui
43

Il blog si può visitare all’url www.alfamitoblog.it

70

obiettivo44 è stato quello di costituire una Federazione di Club, che avesse come punto di incontro virtuale Alfisti.com, un portale sul quale gli Alfisti avrebbero potuto partecipare attivamente alla Community, accedere a novità e partecipare a discussioni seguite dai membri dello staff di Alfa Romeo.

La piattaforma, per far fronte alle necessità di localizzazione e interazione tra utenti di diversi paesi, è stata resa disponibile in italiano, inglese, francese, spagnolo e tedesco, e nello staff è stato incluso un moderatore di contenuti capace di interagire con gli utenti per ognuna di esse. All’interno di Alfisti.com hanno partecipato appassionati del brand da oltre 120 paesi, tra i quali i più numerosi sono stati: Italia (5.434), Germania (2.060), Francia (1.600), Regno Unito (1.550), Spagna (643), Olanda (529), Svizzera (494), Belgio (391), Grecia (366), Russia (345), Austria (317), Stati Uniti (311), e così via fino ad arrivare alle 126 nazioni da cui provengono gli iscritti alla community. Le sezioni più visitate, all’interno della piattaforma creata, sono state principalmente la home page, il blog e il forum.

Fig. 4.2 Le sezioni più lette della piattaforma 2% 2% 8% 3% 3% 4% 35% Home page Blog Forum Wiki Multimedia Modifica Account Registrazione Centenary Eventi

12% 31%

Fonte: Hibo

44

Online si può reperire il racconto dell’esperienza vissuta in prima persona di un rappresentante del club Alfa Virtual Club, molto dettagliata e interessante: http://bit.ly/bYSmoz

71

Gli utenti hanno poi intavolato migliaia di discussioni all’interno delle sezioni del sito, producendo contenuti sulla Community, sul Centenario, e su Alfa Romeo in generale, tant’è vero che si sono contate oltre 1.300 conversazioni sul tema della community, oltre 3.200 conversazioni sul Centenario e più di 10.400 conversazioni sul Alfa Romeo, per un totale che supera i 15.000 scambi di opinione45. Fig. 4.3 Le conversazioni sviluppate su Alfisti.com, suddivise per tipologia Post 12.000 Topic Commenti Risposte

...

3.000

2.000

1.000

0

Community

Centenario

Latest Alfa Fonte: Hibo

45

Fonte: Hibo

72

I social network di terze parti sono stati sì utilizzati, ma in modo marginale. Si sono infatti usati servizi come Slideshare, dove sono state caricate delle presentazioni sulla vita degli Alfisti, ed altri come Facebook, YouTube e Flickr per caricare contenuti che avessero come oggetto Alfisti.com. La particolarità è che si è voluto comunicare tramite i canali ufficiali già esistenti, quando necessario: questa decisione è stata adottata per ridurre il rischio di cannibalizzare gli utenti all’interno dei diversi canali. Il tipo di contenuti veicolati, non presentavano caratteristiche di esclusività ed anteprima, ma erano contenuti mainstream che Alfa Romeo veicolava anche all’interno di Alfisti.com. Le discussioni erano gestite tramite un processo di moderazione delle discussioni consolidato, in cui si interveniva con un articolo che generava una discussione, un intervento intermedio per riportare sulla via corretta la discussione e un post di chiusura con l’obiettivo di riassumere le proposte, le osservazioni e/o le critiche.

Fig. 4.4 La metodologia adottata nella gestione delle conversazioni in Alfisti.com

Come illustrato poc’anzi, gli utenti all’interno di Alfisti.com hanno discusso di 3 argomenti principali:

• • •

La Community Il Centenario di Alfa Romeo Alfa Romeo

73

4.2.1 La Community
Gli Alfisti hanno espresso le loro preferenze per quella che doveva essere la piattaforma. In particolare, dal workshop è emerso che la community Alfista ideale sarebbe dovuta essere un luogo dove gli Alfisti avrebbero potuto (in ordine di preferenza espressa):

1. 2. 3.

Dialogare con Alfa Romeo Contribuire al futuro di Alfa Organizzare quello che avviene offline (raduni, eventi, etc.)

La ricerca del dialogo con Alfa Romeo ha raccolto il doppio delle preferenze rispetto alla seconda idea che gli Alfisti hanno della loro Community ideale. Gli Alfisti hanno già, infatti, un luogo dove incontrare gli altri Alfisti e condividere le loro esperienze: ciò che chiedono ad Alfa Romeo è un confronto, uno spazio in cui le scelte fatte dall’azienda possono essere condivise, magari in anteprima, e dove possono essere criticate in modo costruttivo. La richiesta che emerge dalle discussioni del forum è quella di essere coinvolti e informati, senza la pretesa di prendere decisioni al posto dell’azienda. Fig. 4.5 Una sezione del sito Alfisti.com

74

Agli Alfisti è stato poi chiesto per quale target fosse la nuova Community, e questi si sono espressi per un luogo che potesse essere quanto più aperto e senza intermediazioni, dove poter trovare qualcosa di diverso e di differenziante rispetto al resto delle Community esistenti. All’interno di questa discussione è emersa la preoccupazione delle community esistenti di essere inglobate da Alfisti.com, e vedere così “vanificato” il lavoro di community management durato diversi anni. Sono stati posti, quindi, degli interrogativi sul come poter creare sinergie tra il nuovo e il presente, per portare maggiore valore all’esperienza degli Alfisti sulle community esistenti senza minacciarne l’esistenza.

Un terzo punto ha riguardato l’interazione all’interno della Community. Gli Alfisti hanno risposto chiedendo la possibilità di:

1.

Lavorare in uno spazio nel quale potersi confrontare liberamente con gli altri utenti, avanzando idee o proposte, o fornendo il loro contributo sull’elaborazione di quelle altrui

2. 3. 4.

Creare un contatto diretto con i diversi dipartimenti di Alfa Romeo Esprimere opinioni su punti di riflessione poste direttamente da Alfa Romeo Avere un contatto diretto con altri Alfisti esperti nella risoluzione dei problemi

Ancora una volta, gli utenti stessi hanno espresso delle preferenze sugli strumenti che vorrebbero voluto avere a disposizione per comunicare con gli altri utenti e per raccontare l’essenza dello stile di vita Alfista, se stessi e la passione per Alfa Romeo. Le funzionalità che si sono rivelate fondamentali sono state:

1.

Forum;
Gli Alfisti vogliono esprimere le loro opinioni e misurarsi con gli altri membri della community, tramite discussioni e dibattiti su diversi argomenti, quali i modelli, la cura dell’auto, gli itinerari, i percorsi da visitare sulla propria Alfa, etc.

75

2.

Upload di foto e video;
E’ una funzionalità che gli utenti reputano necessaria per proiettare nel collettivo le emozioni e le esperienze vissute nel reale del singolo Alfista.

3.

Un garage virtuale dove poter mostrare i modelli Alfa Romeo posseduti
Gli Alfisti hanno chiesto la possibilità di poter mostrare alla community tramite un garage virtuale in 3D le vetture possedute, pubblicandole sul profilo personale.

4.

Una pagina profilo con informazioni personali
E’ il cuore di ogni social network: la pagina utente serve a fornire informazioni sull’identità dell’interlocutore e a favorire la socializzazione nella comunità.

Dai risultati emersi potrebbe stupire la bassa importanza data al blog personale e alla bacheca personale per eventi o appuntamenti, che raccolgono poche preferenze, contrariamente al Forum, che invece raccoglie, tra gli strumenti di discussione, un numero alto di preferenze, evidenziando così come il confronto collettivo sia lo strumento indicato all’unanimità dagli Alfisti. Gli utenti di Alfisti.com hanno poi espresso una particolare preferenza per gli strumenti di geolocalizzazione abbinati alle mappe online. In particolare la geolocalizzazione è considerata utile in quanto mezzo per essere informati su raduni e altri eventi Alfa Romeo, mentre la possibilità di avere a portata di mano una mappa degli Alfisti nel mondo è vista come un valore aggiunto, ma non sembra essere percepita come fondamentale.

Infine, è stato chiesto agli Alfisti quali strumenti avrebbero dovuto avere per garantire una buona partecipazione di tutti gli Alfisti alla comunità virtuale che sarebbe potuta essere creata, per poter assicurare la condivisione con gli altri membri di informazioni ed emozioni, insieme all’orgoglio Alfista. Gli utenti hanno indicato:

1. 2. 3. 4.

Sondaggi interattivi News Calendario Condiviso Concorsi online

76

I sondaggi interattivi sono percepiti come uno strumento importante, il vero termometro della community, che consente di esprimere in tempo reale pareri e opinioni sul mondo Alfa Romeo e su ciò che lo circonda, facendo sentire la voce degli utenti e veicolando feedback preziosi all'azienda. Vi è una necessità manifesta di condividere idee ed opinioni, e la forte preferenza verso questo strumento è segnale di una grande sensibilità verso l’opinione degli altri Alfisti. Alfisti.com è visto come un luogo privilegiato, con la richiesta di attivare un settore di News sull’azienda, nel quale devono transitare, in anteprima, le notizie sul mondo Alfa Romeo. Importanza è rivestita dalla parte offline, cioè dall’organizzazione e dalla partecipazione ad eventi e meeting, in cui le relazioni sviluppate online possono proseguire e consolidarsi di persona. Infine, la competizione che si traduce in concorsi e contest è vista in modo positivo perché portatrice di un miglioramento della community, sentita come un progetto collettivo e non come un luogo in cui interagire individualmente.

A questo proposito è stato chiesto quale fosse il miglior premio che Alfa Romeo avrebbe potuto dare ai vincitori dei contest o dei concorsi. I due tipi di reward emersi dalla community sono stati:

1. 2.

Partecipare a un test drive Incontrare personaggi del mondo Alfa Romeo

Entrambi legati al brand, emerge chiaramente l’attaccamento nei confronti del brand e dell’azienda.

4.2.2 Il Centenario
L’apporto degli Alfisti per l’organizzazione del Centenario è stato molto importante, se si considera che circa il 50% dell’evento è stato frutto di idee venute

77

dagli Alfisti stessi, esprimendo tre preferenze molto chiare su quelli che sarebbero dovuti essere i punti focali della manifestazione:

1. 2. 3.

Le auto Alfa Romeo nella storia La Storia di Alfa Romeo Gli Alfisti

Vi è una visione comune della centralità della storia di Alfa Romeo, seguita dalla dimensione tribale del brand, cioè dell’importanza data alla community. Questa è riproposta quando gli Alfisti esprimono il target del Centenario, cioè il tipo di pubblico a cui dovrebbero essere indirizzate le celebrazioni, in cui emergono:

1. 2. 3.

Gli Alfisti I Giornalisti e i media Il network di Alfa Romeo (azienda, fornitori, etc.)

Gli Alfisti da una parte vogliono che il protagonista del Centenario sia Alfa Romeo, e che gli Alfisti ricoprano allo stesso tempo il ruolo di co-protagonisti e pubblico esclusivo delle celebrazioni, festeggiando l’evento come se fosse il compleanno di un amico e volendo essere al tempo stesso destinatari di iniziative speciali o riservate, dedicate a loro.

L’importanza data dagli Alfisti all’evento è evidente quando viene chiesto quali siano i canali di comunicazione più adatti per pubblicizzare l’evento, e tutti quelli proposti (quotidiani/riviste specializzate, adv radio/tv, adv web, adv in eventi specifici come Formula 1 e MotoGP, eventi pre-centenario in concessionarie e location particolari) hanno registrato larghe preferenze. Ciò indica che gli Alfisti attribuiscono un significato particolare al Centenario ed evidenziano la volontà di estenderlo a un pubblico più ampio possibile, segmentandolo però dal punto di vista della fedeltà verso il marchio, dell’interesse riposto verso il mondo dei motori, dell’età e della classe sociale.

78

4.2.3 La segmentazione degli utenti
Dal workshop sono poi emerse interessanti indicazioni di marketing e di prodotto per Alfa Romeo. Anzitutto, gli Alfisti hanno espresso considerazioni su diversi temi legati al brand, come la necessità di una comunicazione diretta e chiara con Alfa Romeo; le problematicità evidenziate dai nuovi modelli, legate alla proprietà dell’azienda di Fiat Group; il timore che Abarth diventi il nuovo marchio sportivo di Fiat Group; la necessità di un “ritorno alle origini” dell’azienda. E’ possibile, infatti, suddividere il popolo degli Alfisti in due differenti cluster: gli “Alfisti Puri” e i “Nuovi Alfisti”.

L’ “Alfista Puro”, caratterizzato di solito da un’età matura, e che ha posseduto o possiede le auto “storiche” della Casa del Biscione, mostra un’insofferenza nei confronti di alcune scelte che nella storia di Alfa Romeo sono andate in una direzione di banalizzazione del brand, cominciate negli anni ’70 con l’apertura dello stabilimento di Pomigliano d’Arco e con la produzione dell’Alfa Sud, la prima vettura della Casa con trazione anteriore e un motore da “soli” 1.200 cc, proseguito con la vendita di Alfa Romeo all’allora Gruppo Fiat negli anni ’80, e culminato negli anni ’90 con l’Alfa 155, un modello che segna l’abbandono della trazione posteriore sui modelli di gamma medio-alta (una caratteristica di tutte le auto Alfa Romeo), che non fa breccia nel cuore degli Alfisti anche per le troppe analogie con i modelli simili di Fiat e Lancia. Viene prodotta anche la 145, più pesante e meno brillante dell’Alfa 33, il modello da cui raccoglie l’eredità e da cui proviene anche il motore, che non viene aggiornato in modo particolare. Arrivando al periodo odierno, l’Alfista Puro vede nei nuovi modelli di MiTo e Giulietta delle vetture Fiat a cui viene aggiunta una carrozzeria da Alfa Romeo, e che nello stile e nelle forme assomigliano in

79

modo troppo evidente alla Grande Punto o alla Bravo. L’Alfista Puro critica con accanimento e un vago senso di impotenza le scelte prese da Alfa Romeo, che nella sua visione hanno portato alla perdita dei tratti distintivi e caratteristici delle vetture che hanno reso la Casa un produttore di auto cariche di emozione e storia.

Il “Nuovo Alfista” ha invece un’età più giovane, e vive nel mito storico ed emozionale di Alfa Romeo, mostrando tratti simili all’Alfista Puro da questo punto di vista. Il Nuovo Alfista, però, è più aperto al cambiamento, al contrario del Puro che mostra un’intransigenza maggiore, e infatti esprime degli apprezzamenti verso i modelli MiTo e Giulietta, pur rimarcando, talvolta, un senso di nostalgia verso alcune peculiarità che caratterizzano il mito delle vetture Alfa Romeo, e l’essenza della sportività che da sempre accompagna le auto che produce.

All’interno di Alfisti.com è emerso un sentimento comune di amore verso il marchio, talvolta espresso con aspre critiche a cui è sempre seguita una motivazione. Le critiche sono rivolte spesso a Fiat Group (se ne trova traccia in molti forum dedicati agli Alfisti), con accuse che riguardano la produzione di nuovi modelli e della banalizzazione del marchio. Spesso si parla di particolari tecnici, come i componenti o i telai condivisi con le vetture dei diversi marchi di proprietà di Fiat Group, come Fiat, Lancia, Chrysler, nella paura che venga snaturato il brand Alfa Romeo, con una perdita di significato e carico emotivo dovuto a un posizionamento più basso sul mercato dell’auto. Gli Alfisti pongono Alfa Romeo a rischio di brand hijack (o dirottamento della marca46), in una situazione in cui si verifica una contrapposizione tra l’azienda e i suoi consumatori più fedeli, a causa della divergenza di vedute sulle scelte fatte dalla Casa. Durante gli eventi è però emersa una particolarità: nei test drive in cui venivano

46

Wipperfurth, A. (2005), Brand Hijack: Marketing without Marketing, Portfolio, NY.

80

fatti guidare i nuovi modelli, gli Alfisti, anche quelli più intransigenti, hanno espresso apprezzamento per le nuove auto. Questo da una parte evidenzia un’asimmetria tra le intenzioni dell’azienda e il percepito degli Alfisti, e dall’altra la necessità di un dialogo più diretto e più aperto, volto a conquistare sia l’Alfista Puro che quello Nuovo, trovando un punto di incontro comune che massimizzi le potenzialità della Community, per i suoi membri e per l’azienda.

81

4.3 L’indagine sulle aziende
L’indagine si focalizza sul campione di 17 multinazionali e aziende di grandi dimensioni (oltre i 250 dipendenti, oltre i 50 milioni di euro di fatturato) che hanno risposto al questionario, assumendole come rappresentative dei trend che caratterizzano il social media marketing.

Nella prima domanda si è indagato su quali fossero gli strumenti che le imprese utilizzano per la presenza online, distinguendo tra quelli di proprietà e quelli di terze parti.

Fig. 4.6 Presenza del brand sui diversi canali
Sito Facebook YouTube Twitter Blog Community di proprietà Altro
47% 47% 41% 41% 35% 76% 100%

0

25

50

75

100

Dai risultati emerge come il sito sia ormai uno strumento ampiamente diffuso, sebbene fosse un’ipotesi data per scontata, immediatamente seguito dalla pagina Facebook in oltre il 75% delle aziende. La pagina Facebook evidenzia un’alta penetrazione in confronto agli altri strumenti, seppur presente da soli 3 anni circa. Questo è probabilmente dovuto alla crescita esponenziale che Facebook ha vissuto in Italia dalla fine del 2008 in avanti e alla necessità di essere presenti, quindi, nei luoghi in cui gli utenti sono connessi e attivi. Seguono YouTube e Twitter che sono più utilizzati del blog

82

e della community di proprietà, che riscontrano comunque una buona diffusione. Tra gli altri risultati, emerge un uso corporate di LinkedIn, con gruppi e pagine ufficiali delle aziende.

Nel caso in cui l’azienda avesse un blog o una community di proprietà, si è chiesto quali fossero le determinanti di scelta di tale attività.

Fig. 4.7 Le determinanti di scelta di Blog o Community
Ascolto di conversazioni focalizzate sul brand Possibilità di contattare direttamente gli utenti Gestione dell’esperienza con la marca controllata Alto controllo degli UGC Proprietà dei dati nel CRM aziendale Indipendenza da terzi nella relazione Altro
2% 35% 29% 24% 18% 12% 47%

0%

30%

60%

E’emerso che, per le aziende, la principale motivazione nell’uso di questi mezzi sono la possibilità di ascoltare conversazioni focalizzate sul brand, sui prodotti, per ricevere feedback e indicazioni di marketing. In seconda battuta vi è la possibilità di contattare gli utenti in modo diretto, tramite i dati che si forniscono in fase di registrazione al blog o al social network di proprietà. Importante, ancora, la gestione dell’esperienza in un ambiente controllato dalla marca, così da poter riprodurre, anche sul web, un ambiente in linea con i valori del brand. Meno importanti sono stati altri fattori, quali la proprietà dei dati nel CRM aziendale, il controllo sugli UGC e l’indipendenza da terze parti nella relazione diretta con gli utenti.

83

Nella domanda tre si è invece approfondito quali fossero le determinanti di scelta della presenza sui nuovi media elencati.

Fig. 4.8 Le determinanti di scelta dell’uso di Facebook, Twitter, Youtube

I consumatori del brand sono già presenti Relazione più facile con gli utenti Costo basso per essere presente Ascolto di conversazioni nei luoghi degli utenti Facilità nel creare traffico
41% 41%

65% 59% 53%

0%

40%

80%

Emergono chiaramente delle indicazioni che confermano alcune ipotesi, ovvero le aziende scelgono di attivare delle presenze online su servizi di terze parti perché gli utenti sono già presenti. Inoltre sui nuovi media la relazione con gli utenti è più facile: questo è dovuto al contatto diretto e all’informalità che caratterizza i social network elencati. Una motivazione che viene verificata è il basso costo per la presenza. Le aziende percepiscono i social media come un’opportunità nella quale si può rischiare, perché il costo per attivarsi in quella direzione è basso. Dai risultati assumono infine rilevanza l’ascolto delle conversazioni dove gli utenti parlano in modo personale e la facilità nel portare traffico verso gli account o le pagine in cui è presente il brand.

Nella quarta domanda si è chiesto quali fossero i benefici percepiti dall’attività dell’azienda verso community virtuali in cui fossero presenti clienti e consumatori del brand.

84

Fig. 4.9 I benefici più importanti percepiti dall’attività in community virtuali con consumatori del brand
Campagne di marketing virale più efficaci Capacità di ascolto migliorata Aumento del Top of Mind Aumento della Share of Mind Feedback e consigli sul prodotto Aumento della fedeltà dei consumatori Possibilità di reclutare e istruire brand testimonial Aumento nelle vendite Processo di co-creazione del prodotto
12% 12% 35% 35% 47% 47% 65% 65% 59%

0%

40%

80%

I risultati di questo quesito sono particolarmente interessanti. Le aziende interpellate affermano di aver ottenuto una maggiore efficacia nelle campagne di marketing virale utilizzando, come parte del target, persone con un legame di diversa natura con il brand, che dimostrano una sensibilità maggiore verso i contenuti veicolati dalla marca e un’inclinazione maggiore nella diffusione. Altrettanto importante è la capacità di ascolto, significativamente migliorata: le imprese vogliono sapere cosa dicono i consumatori dei loro brand, dei loro prodotti, quando sono online. Il 59% del campione afferma che il beneficio percepito è un aumento del Top of Mind, cioè che il brand è la prima risposta alla domanda che il consumatore si pone quando deve soddisfare un bisogno con un prodotto o un servizio a cui può rispondere quella classe di prodotto. Segue poi l’aumento nella Share of Mind, cioè della popolarità della marca, e dei feedback e consigli che possono provenire dalla community utili per le funzioni di marketing e produzione, entrambi con il 47%. Un’azienda su tre si attiva per aumentare la fedeltà dei consumatori e valuta positivamente la possibilità di reclutare ed istruire dei testimonial per i propri prodotti online. Poche aziende dichiarano di aver rilevato un aumento diretto delle vendite tramite la community: ciò implica che il beneficio per l’azienda non è di tipo commerciale, quanto in realtà di tipo relazionale. L’utilità
85

primaria dell’attività sui social media è la comunicazione con il cliente finale, ai fini pubblicitari e promozionali e, in seconda battuta, è la raccolta di feedback utili ai fini di marketing e di prodotto.

La domanda 5 ha indagato il lato delle relazioni delle imprese nei confronti delle loro community.

Fig. 4.10 Le azioni effettuate nei confronti della community
Iniziative di Word of Mouth Marketing Assistenza al cliente Coupon e sconti riservati Preview dei nuovi prodotti per avere feedback Crowdsourcing Eventi riservati Coproduzione della marca Omaggi e samples premianti
0% 6% 24% 24% 18% 41% 35% 71%

0%

40%

80%

E’ immediatamente evidente come le aziende abbiano ampiamente adottato iniziative di Word of Mouth Marketing. Il dato in realtà non deve stupire, poiché il marketing del passaparola è diffusamente entrato nel portfolio delle attività di marketing non convenzionale delle imprese, e le community del brand sono i tra i target principali per le attività di WOM, data la loro empatia con il brand. Un altro dato interessate è come le aziende utilizzino la community per offrire assistenza al cliente: il customer care via social media è infatti utile per diversi fini: il consumatore si sente rassicurato nella fase pre-acquisto vedendo che l’azienda è direttamente raggiungibile, e risponde pubblicamente prendendosi cura dei suoi clienti anche nella fase post-vendita. Il 35% delle imprese ha dichiarato di essersi attivata per proporre dei coupon e degli sconti

86

riservati ai membri della community. Il coupon viene solitamente consegnato come incentivo all’iscrizione alla community, oppure come iniziativa per creare engagement tra i membri, al di là dei contenuti, per offrire ai propri consumatori anche un vantaggio economico, incentivando le vendite. In misura minore (24%), la community viene usata per testare e ricevere feedback su nuovi prodotti in anteprima e per iniziative di crowdsourcing 47 . Meno diffusi gli eventi riservati, per i quali va detto che devono sussistere certe condizioni necessarie, come una base minima di utenti, la presenza spazialmente concentrata sul territorio se l’evento e il brand non incorporano una forte carica emotiva, o una presenza anche più polverizzata se l’evento e la marca sono supportati da una forte emotività e da incentivi alla partecipazione48 .

La sesta domanda chiedeva quale fosse il budget dedicato ai social media sul totale del budget dedicato ai media online, mentre la settima ha domandato se la previsione dei 12 mesi successivi fosse di aumentare il budget dedicato.

Fig. 4.11 Budget in online media destinato all'attività sui Social Media (%) 24% Dallo 0% al 30% Dal 30% al 50% Dal 50% al 70% Oltre il 70%

76%

47

Il Crowdsourcing è l’atto di esternalizzare operazioni, tradizionalmente effettuate da un impiegato o da un terzo, verso un gruppo di persone o una community (la crowd) tramite un invito aperto.
48

E’ il caso, per esempio, di brand come Ducati o Alfa Romeo, che riescono a muovere migliaia di persone per i loro eventi, anche da tutto il mondo e che possono contare su una community molto legata e consolidata. Altri esempio è Red Bull con eventi dedicati (anche se non esclusivi) allo sport estremo o acrobatico, o come la Red Bull FlugTag, una competizione ironica che raccoglie decine di migliaia di partecipanti per assistere a sfide sportive.

87

Fig. 4.12 Le previsioni di investimento in Social Media e Community Management nei prossimi 12 mesi (%)

35%

Investimento crescente Investimento stabile

65% In oltre il 75% delle imprese, il budget per il social media assorbe fino al 30% delle risorse per i media online, mentre un’impresa su quattro risponde che quell’area assorbe tra il 30% e il 50%. Il dato interessante è che quasi due imprese su tre dichiarano di voler aumentare l’investimento nei 12 mesi successivi, il che spinge a ritenere che i social media ricopriranno un ruolo più importante in futuro nel panorama delle attività online delle aziende.

Relativamente alla gestione dei canali sociali, si è chiesto da quanto tempo le imprese si fossero attivate nella gestione dei social media.

Fig. 4.13 Periodo dal quale l’azienda si è attivata nella gestione dei social media
Meno di 6 mesi Da 6 a 12 mesi Da 12 a 18 mesi Da 12 mesi a 2 anni Oltre 2 anni 12% 18% 35% 18% 18%

0%

20%

40%

88

Le risposte indicano che solo un’azienda su tre (il 35%) si è attivata da oltre due anni nella gestione delle attività sui social media. La restante parte, il 65%, si è attivata nel corso degli ultimi 24 mesi, di cui il 36% negli ultimi 12. Questi risultati denotano un una possibile correlazione con la crescita di Facebook in Italia, avvenuta da circa due anni (dal settembre del 2008, qualche mese dopo la traduzione in Italiano).

La domanda nove ha fotografato la situazione organizzativa in riferimento al Social Media Marketing.

Fig. 4.14 Il livello di outsourcing a società di consulenza specializzate in confronto alle risorse interne dedicate alla funzione

La funzione è svolta internamente

41%

Ci si avvale della consulenza di società specializzate

35%

Ci si avvale di società di consulenza mentre si cercano le risorse adatte

24%

0%

20%

40%

Si caratterizzano tre situazioni differenti; nella prima, in cui nel 41% dei casi l’attività è svolta all’interno dell’azienda, l’impresa ha risorse che lavorano internamente in autonomia. Nella seconda, nel 35% dei casi, l’attività di social media marketing è eseguita da una società di consulenza specializzata, e infine, nel 24% dei casi, l’attività è svolta da un’agenzia ma si addestrano o si ricercano le risorse umane adatte ad internalizzare l’attività. Per il 65% delle imprese, quindi, la presenza sui social media è deputata all’interno dell’organizzazione aziendale. Due sono le possibili ragioni di questa scelta: da una parte la presenza di risorse con le capacità adeguate ad operare in

89

tale ambito e la considerazione che è un’attività di comunicazione che assumerà sempre più importanza nella relazione diretta tra cliente e azienda, dall’altra il minor costo da sostenere nei confronti della spesa per l’outsourcing per pagare i servizi di agenzie specializzate. Vi è poi da dire che esistono diversi gradi di outsourcing, che vanno dall’esternalizzazione completa delle attività, con l’agenzia che riporta alla funzione di marketing, a vie intermedie in cui l’azienda ha internalizzato la gestione del canale e si rivolge alle agenzie per progetti specifici49 o per la produzione di contenuti creativi particolari da veicolare agli utenti, che devono essere creati appositamente per il web.

Le due domande successive hanno chiarito quante fossero le risorse umane dedicate alla presenza sui media sociali e a quale funzione, all’interno dell’azienda, facessero riferimento tali attività.

Fig. 4.15 Il numero di persone, in totale, che si occupano delle attività sui Social Media

Almeno una Da due a 5 Da 5 a 10 Oltre 10 Nessuna
6%

24%

47%

6%

18%

0%

20%

40%

Il primo dato può essere, in parte, sorprendente. Infatti oltre il 50% delle aziende dichiara che due persone o più si occupano delle attività sui social media, mentre una
49

Quali attività, per esempio, di engagement degli utenti tramite concorsi, produzione di mini-siti dedicati alle azioni poste in essere, ma anche aggiornamenti sulle dinamiche dei nuovi media, in costante cambiamento, consulenza sulle azioni tattiche da intraprendere, ecc. .

90

minoranza, il 6%, dichiara un numero di persone superiore a 10. Può stupire, in parte, anche il 18% delle aziende nelle quali nessuna persona si occupa di questo canale di comunicazione. Se confrontato con il dato della domanda nove, dove il 35% delle aziende esternalizza l’attività, la metà delle aziende, pur affidandosi a una società di consulenza specializzata, gestisce parte delle attività internamente, il che conferma l’ipotesi dei diversi gradi di outsourcing avanzata poc’anzi.

Fig. 4.16 Funzione di riferimento per l’attività sui Social Media

61%

Marketing Comunicazione & PR Altro 8%

31% L’attività sui social media è, nel 61% dei casi, appannaggio della funzione di Comunicazione & PR, nel 31% delle risposte un incarico della funzione marketing e nell’8% di altre funzioni, quali per esempio “Multichannel Direction” o “variabile tra il marketing e l’ufficio PR, a seconda delle situazioni”. Il fatto che le attività rispondano in larga parte alla Comunicazione & PR è una conferma che i benefici evidenziati dalle imprese siano in larga parte di natura relazionale, così come le azioni poste in essere.

Le risposte a questa serie di domande che esplorano la dimensione dei social media all’interno dell’organizzazione aziendale indicano che le aziende non percepiscono il canale come attività di contorno alla comunicazione online, ma che il

91

canale sta progressivamente assumendo maggiore importanza nella relazione con il consumatore finale.

L’ultima domanda posta ha voluto capire quali fossero state le maggiori difficoltà riscontrate nella gestione delle community per le imprese.

Fig. 4.17 Le maggiori difficoltà incontrate nella gestione della Community

Individuare strategie che ne sfruttino le potenzialità Difficoltà nel coinvolgere attivamente l’utente Problematiche nel gestire gli UGC Comportamento non appropriato degli utenti Coordinamento per coupon/promo con la Distribuzione Altro
0% 24%

65%

18%

12%

35%

0%

35%

70%

Ben il 65% delle aziende interpellate ha risposto che uno dei maggiori problemi a cui ci si è trovati dinanzi è stato quello dell’individuazione di strategie che sfruttino le potenzialità delle comunità di clienti della marca. Il dato è molto significativo in quanto evidenzia la percezione di grandi possibilità che derivano dalla creazione e/o dalla gestione di una community, ma le aziende non hanno ben chiaro quale sia la strada da seguire per imbrigliarne le forze e sfruttarle ai fini degli obiettivi di marketing. Ancora una volta, si è evidenziata la difficoltà nel coinvolgere l’utente in modo attivo, con un’impresa su quattro che evidenzia problemi. Non sono state evidenziate problematiche particolari legate al comportamento degli utenti, con problematiche legate agli User Generated Content nel 18% delle risposte e con difficoltà derivanti dal
92

comportamento non appropriato degli utenti solo nel 12%, che indicano un approccio più maturo degli utenti al mezzo e più aperto delle aziende, preparate a gestire anche situazioni di crisi con gli utenti. Alcune aziende hanno infine rilevato difficoltà causate dall’accettazione dell’attività di community management delle altre aree aziendali, o lacune nella preparazione/formazione interna.

93

4.4 La Community Fissan su Facebook
La prima parte del questionario è stata focalizzata sulle caratteristiche sociodemografiche delle persone che hanno partecipato all’indagine, 110 donne a cui è stato somministrato il questionario sul web. Il 96% delle rispondenti era una madre, e quelle con bambini di età inferiore ai 3 anni sono risultate essere l’81% del campione.

La prima domanda chiedeva se la rispondente avesse figli in tenera età o in età infantile, e in quale fascia di età si collocassero.

Fig. 4.18 L’età della prole delle rispondenti 39% 4% 0-12 mesi 24-36 mesi No 12-24 mesi Più di 3 anni

15%

13% 29% La domanda numero due chiedeva quanti figli avesse la rispondente.

Fig. 4.19 Il numero di figli per donna 6% 2% 3% 64% 0 1 2 3 4 o più

25%

94

Il campione si mostra rilevante, poiché almeno l’81% delle rispondenti ha figli in età target per Fissan. Dalle risposte alla domanda 2 si evince come ben il 64% delle rispondenti abbia un solo figlio, il 25% due, e solo una quota minoritaria, il 5%, sia madre di 3 o più figli. E’ un dato in linea con le rilevazioni ISTAT sul basso TFT (Tasso di Fecondità Totale) che si registra in Italia50, quantificato in 1,42 figli per donna, al di sotto dell’obiettivo ottimale per una popolazione, ossia il livello minimo per la sostituzione delle coppie, pari a 2,1 figli per donna.

La domanda numero tre aveva l’obiettivo di capire quale fosse il consumo di internet delle rispondenti.

Fig. 4.20 Il tempo passato online ogni giorno, in media 46% Meno di un’ora 3-4 ore 1-2 ore 5 o più

31%

6% 17%

Le rispondenti evidenziano un forte consumo dello strumento internet, che nella larga maggioranza dei casi, il 94% è maggiore a 1-2 ore per giorno, che aumenta a 3 ore o più nel 48% delle risposte, un dato che riflette quanto sia usata la rete.

La domanda numero quattro chiedeva se la rispondente fosse lavoratrice, e quale tipo di impiego avesse.

50

Fonte: Rilevazioni Istat 2008 http://bit.ly/IstatTFT

95

Fig. 4.21 Occupazione e tipologia di impiego 26% Par-time Casalinga Disoccupata Full-time In maternità

24%

20%

17%

13%

Il 50% del campione lavora ancora attivamente, part-time o full-time, mentre il 33% è casalinga o in maternità e il 17% è attualmente senza occupazione.

La domanda numero cinque riguardava la situazione familiare delle rispondenti.

Fig. 4.22 La situazione familiare 29% Sposata Separata/Divorziata Convive Fidanzata Single

6% 2% 2% 61%

Dalle risposte emerge come il 61% delle madri sia sposata, e ben il 29% conviva. In misura minore, le rispondenti sono single, separate/divorziate, o fidanzate.

96

La seconda parte del questionario aveva lo scopo di approfondire le preferenze negli acquisti espresse in riferimento al brand Fissan, capire quale fosse la Brand Loyalty mostrata dal campione in esame. In particolare, è stato chiesto alle rispondenti, nella domanda numero sei, se scrivessero “Fissan” nella lista della spesa cartacea, se comunque la tenessero a mente nell’uscita per gli acquisti o se invece scegliessero il prodotto e la marca in quella specifica categoria di fronte allo scaffale.

Fig. 4.23 Il momento della decisone di acquisto 31% Scrivo Fissan nella lista della spesa Tengo a mente Fissan Scelgo di fronte allo scaffale

53% 16%

Il dato indica un alto tasso di programmazione nell’acquisto, con ben l’84% delle risposte che indicano una programmazione nell’acquisto della marca mentale o cartacea effettuata in autonomia, probabilmente poco influenzata dalle leve di Trade Marketing, e solo un 16% di risposte che indicano che la marca o il prodotto siano scelti all’interno del punto vendita.

Nella domanda numero sette, si è chiesto quale sarebbe stato il comportamento di fronte a una rottura di stock al momento dell’acquisto, un indicatore importante che serve a misurare la Brand Loyalty e a raffrontarla con la Store Loyalty.

97

Fig. 4.24 Il comportamento di fronte a rotture di stock 40% Cambio Marca Cambio Punto Vendita Rinvio l’acquisto 31%

28% I dati delle risposte risultano particolarmente interessanti se raffrontati con i dati medi sul comportamento di acquisto per due tipologie di prodotti che si possono paragonare a Fissan, per categoria e target: i prodotti per la “detergenza della persona” e la categoria “pannolini”.

Fig. 4.25 Le performance di Fissan a confronto con altre categorie di prodotto simili Fissan 60% Detergenti persona
59,6% 52,4%

Pannolini

45%
31%

40%

30%
21,9% 17,9%

28% 22,5%

25,7%

15%

0% Cambia Punto Vendita Compra un’altra marca Rinvia l’aquisto
Fonte delle categorie Detergenza Persona e Pannolini: Cermes - Univ. Bocconi, Trade Marketing Lab 2008

98

A confronto con i dati rilevati dal Cermes nel corso del 2008, le risposte delle consumatrici di Fissan evidenziano come la marca mostri performance migliori della media per quanto riguarda la Brand Loyalty. Di fronte a una rottura di stock, ha infatti la percentuale più bassa di acquisto di un’altra marca concorrente, il tasso più alto di rinvio dell’acquisto a una visita successiva nel medesimo punto vendita, e il tasso di mobilità verso un altro punto vendita più alto rispetto alle altre categorie.

Nella domanda numero otto si è chiesto alle rispondenti se l’iscrizione alla pagina Facebook avesse aumentato gli acquisti di prodotti della marca.

Fig. 4.26 L’influenza della Community Fissan di Facebook negli acquisti del brand Sono più fiduciosa Non è cambiato nulla Non acquisto Fissan L’ho provata dopo l’iscrizione 8% 89% 2% 1%

Il dato indica che l’iscrizione alla pagina Fissan non ha influenzato la fiducia accordata nell’acquisto nell’89% dei casi, ma nel 10% ha invece portato a un miglioramento con un aumento della fiducia accordata o la prova del prodotto a seguito dell’adesione.

Nella terza ed ultima parte del questionario ci si è concentrati sul rapporto che le rispondenti avessero instaurato con Fissan su Facebook, e quale fosse il loro utilizzo degli strumenti a disposizione.

99

E’ stato chiesto, con la domanda numero nove, quali fossero i motivi che avessero spinto le rispondenti a iscriversi alla pagina Facebook di Fissan.

Fig. 4.27 Le motivazione per la partecipazione alla community Fissan su Facebook

Spero di ottenere Sconti speciali Spero di ottenere Promozioni speciali Presenza di altre madri Posso chiedere informazioni Posso scambiare pareri e opinioni Posso avere informazioni utili Altro 1 26 43 14 33 39

54

0

20

40

60

E’ indicativo come si presenti un’alta percentuale di motivazioni supportate dalla ricerca di un vantaggio di tipo economico, come sconti o promozioni dedicate, con 54 e 39 risposte, ma assume rilevanza anche la ricerca di vantaggi relazionali, come la possibilità di ottenere informazioni utili, con 43 risposte, di chiedere consigli e chiarimenti, 33 preferenze, o di scambiare pareri e opinioni, a quota 26.

Nella domanda numero dieci, è stato chiesto alle rispondenti quali fossero le loro fonti informative, nel caso di acquisto di nuovi prodotti per la cura (non medica) del proprio bambino.

100

Fig. 4.28 Le fonti informative sui nuovi prodotti utili per la cura del bambino
Motori di ricerca Informazioni e recensioni online Siti/blog dedicati alle mamme Amiche e/o parenti Pediatra Pagina Fissan su Facebook Farmacista Altro 2 8 27 22 34 36 55 39

0

20

40

60

Le risposte indicano come il pediatra sia di gran lunga la fonte informativa privilegiata dalle madri, anche per i prodotti non medici. A seguire, poi, la richiesta di consigli ad amici e parenti, e l’uso delle fonti online come motori di ricerca, recensioni online e blog/siti dedicati alle mamme.

Nella domanda numero undici si è approfondito, invece, quali fossero le fonti informative in caso di dubbi su come crescere il proprio figlio.

Fig. 4.29 Le fonti informative per rispondere a dubbi su come crescere il bambino
Motori di ricerca Informazioni e recensioni online Siti/blog dedicati alle mamme Amiche e/o parenti Pediatra Pagina Fissan su Facebook Altro 2 7 21 19 38 54 83

0

30

60

90

101

Anche le risposte a questa domanda evidenziamo come il pediatra sia ancora una volta il punto di riferimento per avere informazioni e consigli, seguita dalla richiesta di domande e chiarimenti ad amiche e/o parenti, e dalle fonti di informazione online, in particolare i blog e i siti dedicati alle mamme.

L’ultima domanda, infine, chiedeva se l’utente fosse iscritto, o meno, nella Fissan Community all’interno del sito istituzionale della marca, www.fissan.com.

Fig. 4.30 Il livello di iscrizione alla Fissan Community sul sito www.fissan.com 59% Iscritta Non Iscritta

41%

Il dato indica che il 41% delle mamme non è iscritto alla community Fissan sul sito. Questo è un dato interessante da due punti di vista: in prima battuta, infatti, solo parte degli utenti presente sulla pagina è registrata grazie a un concorso che è stato organizzato nel marzo del 201051, con lo scopo di promuovere l’iscrizione alla pagina e alla Fissan Community di proprietà dell’azienda. In secondo luogo, si evidenzia come sussistano ancora ampi spazi per portare le persone iscritte alla pagina verso la community di proprietà dell’azienda. Si può dire che Facebook si configuri come un

51

Vedere l’annuncio del concorso su Facebook http://bit.ly/bPkPDX

102

ottimo strumento per reclutare nuovi contatti da inserire, con dinamiche differenti e studiate, all’interno del CRM dell’impresa.

103

5. Le implicazioni di natura manageriale e le considerazioni conclusive
5.1 Le implicazioni di Marketing
Dai dati emergenti nella parte di ricerca effettuata nei confronti del consumatore, con i casi di Fissan, Ducati e Alfa Romeo, si possono trarre alcune utili indicazioni di marketing.

In prima battuta, dalla relazione con i brand online le persone ricercano una serie di vantaggi. L’analisi dei casi Ducati, Alfa Romeo e Fissan ha permesso di scoprire, tramite segnali qualitativi e quantitativi, che i vantaggi ricercati sono prettamente di tipo relazionale, con un accento più marcato nei confronti dei beni problematici ed emozionali (come i brand del mondo dei motori) e meno sostenuto nei confronti di beni banali (come, per esempio, Fissan, anche se si può considerare un prodotto che presenta alcuni tratti dei beni problematici). Dalle richieste fatte dagli Alfisti nel workshop di Alfisti.com alle conversazioni su Demosblog tra i Ducatisti, la richiesta comune è un dialogo più diretto e “privilegiato” con l’azienda. Non vengono richiesti vantaggi di tipo economico, bensì di tipo relazionale. Sono le informazioni ad essere oggetto di desiderio da parte della Community, è la necessità di sentirsi ascoltati e di poter esprimere le proprie idee a un interlocutore istituzionale, che dia loro un feedback e una gratificazione immateriale emotiva. Questo processo ha un’influenza sul consumatore di diversa natura: in particolare influisce sulla dimensione della soddisfazione del cliente nella fase post-acquisto.

L’attività legata al servizio post-vendita è utile non solo dal punto di vista delle vendite, ma riduce l’insicurezza legata all’acquisto di beni problematici influendo nel processo di acquisto durante la fase della raccolta informativa, che viene fatta anche tramite internet utilizzando i motori di ricerca e frequentando i luoghi in cui altri consumatori che hanno già compiuto l’acquisto discutono dei prodotti per i quali il

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consumatore cerca informazioni. La raccolta informativa online presenta però due tipologie di problemi per il consumatore52 . “La ricchezza informativa e la semplicità di accesso [...] consentono potenzialmente il confronto accurato tra alternative. Le informazioni, inoltre, possono derivare sia da fonti ufficiali promosse dalle imprese sia da fonti personali o di gruppo, promosse da singoli o comunità che sviluppano opinioni, valutano prove, offrono misure di confronto. Si pongono quindi due problemi nuovi per il consumatore: il possibile overload informativo e la verifica della qualità delle informazioni raccolte.”. Per cercare di risolvere questi problemi, dapprima il consumatore seleziona le fonti che percepisce come più affidabili, i blog, le community online, i punti di discussione virtuali, e successivamente, all’interno dei luoghi selezionati, il consumatore può selezionare gli utenti più affidabili incrociando due variabili di giudizio: l’Authority e il Trust, come descritto al Cap. 2, pagina 37.

I casi di Ducati e Alfa Romeo mostrano che la Community può essere uno strumento importante per l’azienda sotto diversi punti di vista, quindi l’interrogativo che il marketing manager deve porsi, al momento di sviluppare una community di consumatori e appassionati è prima dove creare la comunità e, successivamente, con quale strategia sfruttarne le potenzialità.

Le scelte, da questo punto vista, possono dirsi tattiche e strategiche. I dati sulla ricerca sulle aziende evidenziano come i social media siano ampiamente utilizzati. Al di là del sito, universalmente presente, 3 aziende su 4 hanno oggi una pagina Facebook dedicata al (ai) brand, e quasi la metà ha aperto un account su Twitter, YouTube o ha un blog o una community di proprietà. Dalle risposte raccolte, i driver della presenza istituzionale con piattaforme di proprietà o servizi di terzi sono differenti. Se è infatti vero che nel caso di luoghi virtuali di proprietà, come il blog o la community, i benefici percepiti più importanti sono l’ascolto di conversazioni focalizzate sul brand, la possibilità di contattare direttamente gli utenti e la gestione dell’esperienza del consumatore con la marca in un ambiente controllato e costruito per offrire anche nel
52

Collesei e Casarin, Vescovi (2000), “Internet e i cambiamenti nei comportamenti d’acquisto del consumatore”, Convegno “Le Tendenze del Marketing in Europa”

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virtuale l’offerta valoriale del brand, per la presenza sui social media di terze parti i motivi sono legati a fattori che hanno meno valore di marketing: i consumatori del brand sono già in quel luogo, in cui la relazione con gli utenti è più facile proprio perché sono presenti con questo scopo, e, infine, il costo per sviluppare la propria presenza è basso.

Dal punto di vista tattico, sviluppare una presenza attiva sui social network è un modo di approcciarsi ai nuovi media corretto. Si cavalcano le tendenze del web e si cerca il contatto diretto con la propria clientela. I social network sono dei media, luoghi in cui le persone passano tempo interagendo con altre persone, applicazioni, istituzioni e brand. Alcuni operatori stanno progressivamente assumendo un ruolo sempre più importante nei confronti delle aziende, proponendosi come intermediari in grado di veicolare al consumatore il messaggio e i valori del brand, ma anche come canale di comunicazione bidirezionale, in cui l’utente può interagire con la marca in modo attivo e non passivo. Volendo approfondire i player oggi presenti, nello specifico si può fare riferimento, per esempio, a Facebook per il social networking mainstream, a YouTube per i video, a Twitter per gli sharing e gli status update: questi sono i “new mass media”, capaci di affermarsi in tempi rapidissimi raggiungendo un’ampissima audience. Se si fa un raffronto con la filiera dei prodotti B2C nel largo consumo, si possono notare possibili analogie che nel grocery sono ormai una realtà ampiamente affermata. La Distribuzione è oggi un mercato da conquistare, al pari del mercato finale (i consumatori) e i rapporti di canale sono caratterizzati da fortissimi scontri e dure negoziazioni tra Buyer e Key Account. Si può considerare, per quanto remota, l’ipotesi che una situazione simile, con le dovute proporzioni, possa verificarsi prima o poi anche sul mercato dei social media, in cui i soggetti citati in precedenza si trovano ad interagire, forti di un potere contrattuale crescente nei confronti delle aziende. In questo scenario l’impresa deve agire con lungimiranza, ottimizzando i risultati nel breve periodo con azioni tattiche che permettano però di muoversi su una strategia di mediolungo termine che incanali gli sforzi compiuti nel prevenire questo rischio.

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Fig. 5.1 Comunicazione Disintermediata e Intermediata

La comunicazione tramite i social media di terzi è infatti oggetto di un malinteso diffuso. La relazione tra utente e azienda su servizi come Facebook o Twitter non è da intendersi come diretta, bensì come “ibrida”; da un lato presenta infatti le caratteristiche della comunicazione diretta poiché è l’azienda a interagire con i gli utenti, diffondendo contenuti e intrattenendo conversazioni in prima persona; dall’altra, presenta i tratti della comunicazione intermediata perché l’azienda utilizza servizi e piattaforme di terze parti, cioè dei media che permettono l’interazione con l’utente.

Le risposte alle domande relative al tema dei social media hanno evidenziato come le imprese abbiano sviluppato, oggi, una presenza in Facebook, Twitter o YouTube per ragioni che si possono ricondurre alla “comodità” nell’uso di questi strumenti, come l’ampia base di utenti, la possibilità di relazionarsi più facilmente, o il basso costo necessario per sviluppare la presenza del brand. Di contro le motivazioni addotte a spiegare le strategie di investimento diretto in piattaforme proprie, sono più focalizzate sulla capacità di ascolto e sulla possibilità di contattare direttamente gli utenti. Alla luce di questi considerazioni, in chiave strategica, può essere una strada percorribile agire in modo preventivo e utilizzare i social media come uno strumento in

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cui iniziare le relazioni con gli utenti, per cercare poi di trasferirle anche all’interno di luoghi virtuali di proprietà dell’azienda, così da poterne registrare i dati nel CRM dell’impresa. In questo modo si tenta di ridurre il potere contrattuale, crescente, degli intermediari nei confronti delle imprese, ai quali è affidata la proprietà dell’identità con l’utenza cui si rivolge al brand53.

Ha senso, quindi, investire risorse in un Branded social network quando questo offre dei servizi esclusivi e dedicati ai clienti o agli appassionati dell’azienda. I casi di Ducati e Alfa Romeo insegnano che dai consumatori di beni problematici è richiesto, in particolare, un tipo di beneficio: una relazione privilegiata tra azienda e marca. Questo tipo di relazione si può sviluppare su diversi luoghi: per esempio, si può utilizzare la presenza online su social media di terzi, oppure si può sviluppare, in modo più approfondito e proficuo per l’azienda, una community all’interno di una piattaforma appositamente studiata. Per l’azienda i vantaggi di un Branded social network possono essere molteplici: una relazione più profonda con l’utente, la possibilità di estrarre dati da inserire nel proprio CRM, la possibilità di ascoltare conversazioni focalizzate su argomenti inerenti al brand o al settore in cui la marca opera, la possibilità di inserire l’utente in un ambiente web creato ad hoc, che possa far vivere all’utente l’esperienza valoriale di cui la marca si fa simbolo e portavoce. La scelta tra la presenza nei social media o nell’investimento su social network di proprietà non è radicale e una soluzione non preclude l’altra: il punto su cui concentrarsi è nella gestione oculata in chiave strategica nella relazione e comunicazione diretta con i propri utenti, per evitare di cadere nelle strategie di lock-in che gli operatori dei social media proprietari più utilizzati stanno attuando. L’esperienza del caso Fissan insegna che i social media possono essere un ottimo strumento per approcciare l’utente online, e che vi è un grande potenziale nella possibilità di “reclutare” nuovi contatti su cui poter fare comunicazione, promozione, fidelizzazione o vendita diretta; ciò è testimoniato dal fatto che oltre il 40% degli utenti iscritti alla pagina di Facebook della marca non era ancora registrato
53

Al momento non esistono segnali che indichino che Facebook o Twitter vogliano introdurre delle fee per i servizi attualmente offerti alle imprese, ma va considerato anche che l’unica fonte di revenues per ile funzioni offerte proviene, in questo momento, da diverse forme di advertising, che, per sua natura, è una fonte di guadagno aleatoria.

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alla Fissan Community, la parte web del CRM dell’azienda, nonostante le azioni adottate, volte a veicolare traffico sulla pagina da siti specializzati, come i concorsi, richiedessero, per partecipare, l’iscrizione sul sito istituzionale54. Fissan, per motivare e incentivare l’iscrizione, offre una serie di servizi utili alle sue clienti nell’area “Il mio Fissan”, quali per esempio:

- Possibilità di contattare online un pediatra o un dermatologo; - Approfondimenti specialistici su argomenti inerenti la cura del bambino; - Strumenti come un modello di budget familiare; - Reminder per le scadenze e le date importanti.

L’offerta di servizi è completata da un forum (in realtà poco utilizzato, ma con circa 18.000 iscritti), un’area download con sfondi per il desktop e la possibilità di iscriversi alla newsletter55. Nel caso specifico del mercato in cui opera il brand di Sara Lee Italia, il babycare, le cui decisori di acquisto sono donne e mamme, l’offerta di servizi personalizzati può essere coadiuvata dalla possibilità, per il brand, di diventare il legame che unisce gli utenti all’interno di una community. Il fatto che gran parte delle mamme italiane utilizzino la pasta di Fissan (testimoniato dalla seconda posizione nella categoria per vendite) e che questa abbia radici storiche, per la diffusione e l’uso che se ne fa in Italia da 80 anni, rendono Fissan un elemento di connessione ideale tra le diverse mamme. Naturalmente il bene presenta anche alcuni tratti banali (basso valore unitario, acquisto ripetuto, vendita nella GDO), la cui influenza viene però minimizzata per le ragioni sopra esposte. Il terreno è ideale per “coltivare” una community di mamme su cui fare leva in ottica di business 56. Perchè uno strumento del genere sia

54 55 56

Fonte: Comunicazione del brand su Facebook http://on.fb.me/ConcorsoFissan Fonte: sito istituzionale Fissan.com

Da rilevare, tra l’altro, che anche Heinz Italia, con il brand Plasmon, ha lanciato l’iniziativa della community dedicata alle mamme, con l’offerta di servizi speciali gratuiti come ricette, giochi, guide, e strumenti per misurare la crescita del bambino. Inoltre, ha creato anche una community su Facebook chiamata “Mamme e Plasmon” che conta oltre 12.000 iscritti, di cui il 95% circa donne, che vengono spinti a iscriversi nel Branded social network “Mamme e Plasmon”, in cui, nella fase di registrazione, vengono richiesti dati personali che permettono di segmentare puntualmente l’utenza per dati sociodemografici e dati relativi alla prole.

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funzionale e venga utilizzato con continuità, però, è necessario un serio impegno da parte dell’azienda nella progettazione, con l’ascolto delle necessità degli utenti e la messa a disposizione di strumenti utili e specifici che favoriscano la socializzazione e l’interazione tra i membri della comunità. Il caso Alfa Romeo con Alfisti.com è stato molto utile perchè ha evidenziato due tipi di caratteristiche che vengono richieste dagli utenti: funzionalità di base proprie di ogni social network, come la pagina profilo di ogni utente con le informazioni personali, la possibilità di caricare foto e/o video, il forum dove poter intavolare discussioni. A fianco di queste funzionalità standard, i membri della community hanno richiesto anche funzionalità personalizzate, come, per esempio, un garage virtuale in cui mostrare i modelli di Alfa Romeo possedute, o la possibilità di lanciare sondaggi interattivi all’interno della piattaforma.

Un ulteriore rischio nel coltivare le community solo su social media di terze parti è l’esposizione ad azioni contro gli utenti del brand sui diversi canali. Ogni azione praticata, è infatti “a vista”: promozioni, concorsi, applicazioni, comunicazioni sono visibili senza difficoltà ad ogni utente, e replicabili senza particolari ostacoli, rendendo, dunque, possibile monitorare attentamente la concorrenza e sapere quando vengono intraprese iniziative particolari nei confronti della community. Inoltre, anche la lista degli utenti è visibile o può essere oggetto di azioni di marketing da parte dei competitor, tramite l’interazione diretta o con l’utilizzo delle funzioni di advertising che permettono di produrre pubblicità mirata su target ben definiti di utenti. Anche in questo senso, una strategia lungimirante dovrebbe tendere a portare il valore di marketing della relazione diretta con gli utenti in luoghi protetti dall’influenza esterna, dove le iniziative sulla community sono meno esposte e dove i membri della community sono più protetti da influenze esterne di vario genere. Naturalmente, lo sviluppo di una piattaforma di proprietà comporta investimenti e un impegno notevoli: è certamente più dispendioso del mantenere e gestire una pagina Facebook o un account su Twitter per la necessità di progettare e sviluppare il codice da zero, in modo che la piattaforma sia performante, utile e funzionale, e richiede uno sforzo non indifferente per dirigervi l’utenza e per gestirla in modo continuativo nel tempo. Le risposte raccolte nell’indagine, indicano

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un’intenzione, nel 65% delle imprese rispondenti, di aumentare l’investimento in social media nel corso dei 12 mesi successivi, e indicano che un’impresa su quattro programmi di internalizzare l’attività addestrando o ricercando le risorse umane adatte a gestire i nuovi canali, si percepisce l’importanza che le grandi imprese danno ai social media. Se gli investimenti aumentano, è doveroso, dunque, riflettere sui modi in cui le risorse saranno impiegate all’interno di una strategia che agisca tatticamente nel breve periodo, con una vision di medio-lungo termine.

In conclusione, le aziende devono adottare una strategia che riesca a massimizzare i benefici per l’impresa e a minimizzare i potenziali rischi nell’uso dei social media, adottando entrambi gli strumenti ed utilizzandoli in modo ponderato e coordinato, al fine di produrre un valore crescente e duraturo.

5.2 I limiti della ricerca
Questo lavoro di tesi cerca di descrivere le implicazioni di marketing da una parte del grande cambiamento in atto nella Rete, e le sue limitazioni possono essere un utile spunto per future ricerche. Tra i principali limiti, l’analisi si concentra su beni di natura problematica, o che presentano alcuni tratti della problematicità, e caratterizzati da una componente emozionale nell’acquisto e nel consumo. Le conclusioni a cui si è giunti, pertanto, potrebbero non essere applicabili per tutti i tipi di beni.

Un altro limite si può individuare nel numero di questionari compilati dalle imprese. Le risposte ottenute da aziende leader in alcuni settori (come dell’arredamento, del software, del food&beverage, o dell’elettronica di consumo) possono considerarsi rappresentative del fenomeno in atto, ma non sono abbastanza numerose per condurre un’analisi su settori specifici. Pertanto, si potrebbero esplorare più approfonditamente le caratteristiche dei diversi settori con un’analisi verticale.

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Infine, può essere interessante condurre un’analisi più approfondita sui diversi comportamenti di acquisto che le consumatrici del brand Fissan presentano, per verificare quale sia il grado di beneficio che le attività online apportano al brand, con la somministrazione questionari dal vivo.

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Appendice
Survey per le Imprese
1 Come si declina la sua presenza online? * 1 Sito 2 Blog 3 Community virtuale di proprietà 4 Pagina/e su Facebook 5 Account Twitter 6 Canale/i YouTube 7 Altro

2A Se ha risposto Blog o Community di proprietà, quale/i sono state le determinanti di scelta? * 1 Facilità di segmentazione puntuale della Community 2 Proprietà dei dati nel CRM aziendale 3 Gestione dell'esperienza virtuale con la marca sotto il nostro totale controllo 4 Alto controllo sui contenuti generati dagli utenti (UGC) 5 Ascolto di conversazioni focalizzate sul mio brand 6 Indipendenza da una società terza nella relazione con gli utenti 7 Possibilità di contattare direttamente i membri della Community 8 Altro

2B Se ha risposto Facebook, Twitter o YouTube (o altro), quali sono state le determinanti di scelta di questa presenza online? * 1 Facilità nel dirigervi il traffico 2 E' più facile relazionarsi con gli utenti 3 Costo basso per sviluppare la presenza in quei Social Network 4 Posso ascoltare le conversazioni sviluppate su luoghi dove sono presenti gli utenti 5 I miei consumatori sono già in quel luogo virtuale

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3 Quali sono i benefici più importanti che la sua azienda trae dall'operare in una community virtuale composta di consumatori del suo brand? * 1 Aumento della fedeltà dei consumatori 2 Aumento della Share of Mind 3 Aumento del Top of Mind 4 Aumento nelle vendite 5 Possibilità di reclutare e istruire testimonial del prodotto 6 Maggiore efficacia delle campagne di marketing virale 7 Feedback e consigli sul prodotto 8 Processo di co-creazione del prodotto 9 Capacità di ascolto migliorata

4 Quali azioni sono effettuate nei confronti della Community? * 1 Coupon e sconti riservati 2 Omaggi e samples premianti 3 Preview dei nuovi prodotti per ricevere feedback 4 Coproduzione della marca 5 Assistenza al cliente 6 Crowdsourcing 7 Iniziative di Word of Mouth Marketing 8 Eventi riservati

L'investimento in Social Media
5 Fatto pari a 100 il budget in online media, quanto destina all'attività sui Social Media? * 1 Dal 10% al 30% 2 Dal 30% al 50% 3 Dal 50% al 70% 4 Oltre il 70%

6 Prevede di aumentare l'investimento in Social Media e Community Management nei prossimi 12 mesi? * 1 Si 2 No

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7 Da quanto tempo vi siete attivati nella gestione delle attività sui Social Media? * 1 Da meno di 6 mesi 2 Da 6 a 12 mesi 3 Da 12 a 18 mesi 4 Da 12 mesi a 2 anni 5 Oltre 2 anni

8 Si appoggia a società di consulenza specializzata o ci sono risorse interne dedicata alla funzione? Se no, pianifica di metterle a disposizione? * 1 No, la funzione è svolta internamente 2 Si, ci avvaliamo della consulenza di società specializzate per la gestione dei canali social e continueremo così anche in futuro 3 Si, ma pianifichiamo di internalizzare l'attività nei prossimi 12 mesi 4 Si, avvaliamo di società esterne mentre addestriamo/ricerchiamo le risorse umane che vi si dedichino

9 Nella realtà Italiana della sua azienda, quante persone, in totale, si occupano delle attività sui Social Media? * 1 Almeno una 2 Da due a 5 3 Da 5 a 10 4 Oltre 10 5 Nessuna

10 A quale struttura fa riferimento la divisione che si occupa di Social Media (o che coordina il lavoro dell'agenzia)? * 1 Marketing 2 Comunicazione & PR 3 Altro

11 Quali sono state le maggiori difficoltà incontrate nella gestione della Community online? * 1 Comportamento non appropriato degli utenti 2 Problematiche nel gestire gli UGC (User Generated Content) 3 Difficoltà nell'adottare strategie che riescano a sfruttare le potenzialità della Community

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4 5 6

Coordinamento per coupon/sconti/iniziative premianti in collaborazione con la Distribuzione Difficoltà nel coinvolgere attivamente l'utente Altro

La survey per i membri della Community Fissan
1. Hai figli in tenera età o in età infantile? a. Si, 0-12 mesi b. Si, 12-24 c. Si, 24-36 d. Si, più di 3 anni e. No, ma sono madre di figli/e in età oltre i 10 anni f. No, non sono ancora mamma ma sono in attesa g. No, non sono madre e non sono in attesa

2. Quanti figli hai? a. ___

3. Quanto usi internet? a. Meno di un'ora al giorno b. Da 1 a 2 ore al giorno c. Da 3 a 4 ore al giorno d. 5 ore o più al giorno

4. Sei lavoratrice? a. Si, lavoro part-time b. Si, lavoro full-time c. Sono casalinga d. Lavoravo, ma sono in maternità e. In questo momento non ho lavoro

5. Quale è la tua situazione familiare? a. Sono sposata b. Sono fidanzata c. Sono separata o divorziata d. Sono single

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e. Convivo

6. Quando esci per fare acquisti, scrivi Fissan nella lista della spesa? a. Si b. No, tanto la tengo a mente c. No, se devo comprare un prodotto di quella categoria, scelgo la marca quando mi trovo davanti allo scaffale

7. Quando ti trovi di fronte allo scaffale e non trovi il prodotto Fissan che cerchi, cosa fai? a. Cambio Marca b. Cambio punto vendita c. Rinvio l’acquisto, sperando che alla prossima visita troverò Fissan

8. Dopo l’iscrizione alla pagina Facebook di Fissan, pensi di acquistare di più i prodotti di Fissan rispetto a quando non eri iscritta? a. Si, sono più fiduciosa b. No, non è cambiato niente c. No, non acquisto Fissan d. Non acquistavo Fissan, ma l'ho provata

9. Perchè ti sei iscritta alla pagina? a. Perchè mi aspetto di ricevere sconti speciali (Es. buoni sconto, campioni) b. Perchè mi aspetto i ricevere promozioni speciali (Es. nuovi prodotti in anteprima, concorsi) c. Perchè li ci sono molte altre mamme d. Perchè penso che posso chiedere informazioni e consigli utili e. Perchè posso scambiare opinioni e pareri con le altre mamme f. Per avere informazioni e notizie utili g. Altro

10. Se avessi bisogno di nuovi prodotti per la cura del tuo bambino (non medici), anche diversi da quelli che produce Fissan, dove cercheresti informazioni? * a. Cerco informazioni e recensioni online da persone che hanno già provato il prodotto b. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare c. Chiedo ad amiche e/o parenti che possono avere già provato il prodotto che mi serve d. Chiedo al pediatra

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e. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan chiedendo alle altre mamme f. Chiedo al farmacista g. Altro

11. Se avessi bisogno di consigli o risposte a dubbi su come crescere il tuo bambino, dove cercheresti informazioni? * a. Uso i motori di ricerca (Es. Google) per trovare informazioni b. Cerco informazioni e recensioni online da persone che abbiano già provato il prodotto c. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare d. Chiedo ad amiche e/o parenti che sono già state mamme e. Chiedo al pediatra f. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan, chiedendo consiglio alle altre mamme g. Altro

12. Sei iscritta alla Fissan Community sul sito di Fissan? a. Si b. No

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