You are on page 1of 121

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Suport de curs

2008-2009

1

CURS I

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de
comunicare in cadrul contextului organizational.
Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina” ci se
face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:
- comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri,
specialisti, colaboratori;
- comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii,
compartimente;
- maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii
angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate,
comunicare publica, politici de piata;
Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor
prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista
comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul
comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este
oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizationala a fost Chris Argyris
(Personality and Organization – 1954) ca reactie la postulatele managementului stiintific dezvoltate
de Taylor ce promovau ruptura radicala dintre manageri si muncitori, de ex.: „managerii stiu cel mai
bine iar muncitorii sunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitura in
stiinta psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea imbunatatirii comunicarii organizationale
devenind unul din obiectivele de baza ale interventiilor de dezvoltare organizationala.
In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:
- cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege
altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru.
- este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in
comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant!
Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem probleme
de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala” sau
„obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”..., se creeaza involuntar mai degraba o
divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu
trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se

2

utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara
a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces
ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a
feed-back-urilor.
Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:
- formala (oficiala) si informala;
- orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta
- interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)
In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara
datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu,
interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe
canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in
procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe
virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutatii in
paradigma comunicarii organizationale.
Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant
in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei
În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa
lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia
unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În
această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o
ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii
atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în
elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie
etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face
inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.
Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la
lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază
sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii
1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic
al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative
“mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice
generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice.
Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt
caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor

3

1. în care se include elemente din afara sistemului. în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă u întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă. organizaţii. proprietăţile şi procesele. deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. organizaţia are şi un grad propriu de autonomie. deosebite de ale elementelor ce îl compun. Orice organizaţie este un sistem. social etc. biologic. o anumită formă de organizare. Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a sarcinilor. În ceea ce priveşte domeniul social. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu. însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. care constituie un întreg organizat. Sistemele sociale sunt de regulă. aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic. fenomenele. Din această perspectivă. indiferent de natura lor. În acelaşi timp.componente. totalităţi structurale (subsisteme). fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”). o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul. social sau conceptual. care-l influenţează sau sunt influenţate de el. Principala consecinţă a T. graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură- funcţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).S. adaptiv. obiectele. ca fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii dinamice. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată. Organizaţia este un sistem deschis. Din analiza celor prezentate până acum. Sistemul ar putea fi definit .) Obiectele sistemului sunt la rândul lor.G. cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii. În general apreciind. Organizaţia ca sistem Sistemele sunt universal prezente în cosmos. astfel. în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. care poate fi identificat în orice domeniu (fizic. sistemul este un ansamblu de elemente interconectate. în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială. în mod cu totul general. rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune. o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată 4 .2.

O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Ca sistem autoreglabil. Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă. iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Organizaţia este un sistem dinamic. cât şi ca “suprasistem”. adică are flexibilitate. de comportamentul complex. pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie privită. prin acte decizionale. Katz şi R. de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Kahn. fiecare având o funcţie specifică. activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite. Chiar dacă. de satisfacţie şi stări morale. Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse. un sistem complex probabilistic şi relativ stabil. iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi. de sistemele de comunicare şi informare. scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată. Ca sistem. este inclusă în societatea globală. în acest sens putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu. iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare. organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în funcţie de mai multe elemente.contextual şi. organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop. Dar. care indică cinci tipuri generice esenţiale: 5 . respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri. Oricare ar fi organizaţia. ea s-a construit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. În acelaşi timp. supusă unor factori perturbatori. corespunzător comenzii sociale. Ea este. lucrări. în timp. dacă satisface o nevoie. Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă. în relaţiile acestuia cu mediul. în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului. organizaţia cuprinde mai multe subsisteme. acţiunea transformatoare. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. de asemenea. cu ajutorul conducerii. servicii. dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. dar nu de un sistem închis. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii. deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase legături. atât ca sistem.

3. deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem. Analiza sistemică a organizaţiilor. aplicând ştiinţific legile de fier. 1.m. după cum spunea L. sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Se poate spune. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă. Câteva concluzii se impun: a. într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia. d. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni. coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. ca sisteme sociale complexe. Pe de altă parte. care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării.a. de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător. Teoria organizaţiilor nu este. sistemul profesional ş. de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Subsistemul de conducere (managerial subsystem). ci dimpotrivă. c. a. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. materiale. b. şcoala. Trăim dintotdeauna în organizaţii. 6 .d. precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. eficace pentru a domina fiinţele umane. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme. energii). oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane. Subsistemul de producţie (production subsystem. capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. care elaborează măsuri de corecţie. de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei. ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”. e. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile. fără exagerare. în limba engleză) care este cel mai important. că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare. Necesitatea organizării activităţii umane Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare.). cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor. fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem). b. Organizaţiile. plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.

este limitat. în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie. Individului. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt: a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună. izolat. În perioada interbelică. un scop în sine. oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare: a) Omul este o “fiinţă gânditoare”. de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. 7 . Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul cooperării umane. b) “omul este prea mic pentru stâncă. Capacitatea sa de acţiune. Frontierele cunoaşterii. ca entitate izolată. este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere. ca individ izolat. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi. fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane. . între membrii diverselor comunităţi profesionale. Chaster Barnard. b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei. Nevoia de cooperare. o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. prin însumare. extrem de mobile. noile achiziţii fiind comunicate. de altfel. se lărgesc în permanenţă. încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor. Omul însă. pe verticala generaţiilor sau pe orizontala aceleiaşi generaţii. omul. imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. cât şi utilă prin rezultatele ei. în situaţii particulare. Omul cunoaşte pentru a transforma. rezultat al investigaţiilor întreprinse de generaţiile anterioare. fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi.acumularea unor cunoştinţe deja existente. fapt de impune: . ar fi imposibilă şi fără sens reluarea. în principiu. În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare. ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului. Ca homo sapiens. ca individ. b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut. are capacităţi restrânse. limitate de cunoaştere. în permanenta creştere. care. În organizaţii prin cooperare. iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este. într-un domeniu profesional). de la început a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană. forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”. depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare. în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni condiţiile de viaţă. Omul produce schimbări în natură. Ca fiinţă transformatoare. îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse. constituie tezaurul cultural al omenirii (sau. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber.specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă. ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci. atunci şi atât cât este nevoie.

organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii. concentrarea pe un obiectiv particular.Omul se valorizează prin semenii săi. cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale. nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale. şi sub acest unghi. 8 . În societăţile moderne. cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă. “măsura” valorii individului (general-umană. ca entitate. Omul. omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale: . deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii. Omul este o categorie de relaţie. fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune.simultan. ca trăsătură socială. într-o organizaţie. de căldură şi satisfacţie sufletească. de către semeni. favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane. morală. obţinut prin diviziunea obiectivului general.Nu în ultimul rând. prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele. este formată din multitudinea relaţiilor interumane. omul se dovedeşte mai lesne folositor. într-o colectivitate umană. mulţumirea lucrului bine făcut. Este limpede că. în principal şi de regulă. se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia) mai rapid. care produce “obiecte” noi. complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată. c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi prin “ceilalţi”. în calitate de cooperare în acţiune. chiar propria imagine a omului despre sine însuţi este dată. eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative.ca individ care realizează şi mânuieşte unelte. Altfel spus. de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi. Societatea. Din această stare de fapt. altfel spus. . ca individ. În concluzie. fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona de unul singur. inclusiv satisfacţia în muncă. inclusiv în proprii săi ochi. cooperarea este necesară. în acest caz. . prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia. decurg consecinţe extrem de importante: . sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de organizare umană. trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor. El nu există decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. profesională) este dată de către societate. desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea. nevoia de afecţiune.

. constituie doar un prim moment. În esenţă. cât şi “organizaţia”). fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei. în cele de până acum. Este importantă procedura de realizare. definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii umane a acestora. Pe această bază. cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă. trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale. drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general. au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de producţie. de susţinere.simultan. 1. deschise. de menţinere. “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice. de adaptare şi de conducere). în acest sens fiind necesare: . accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă. enunţarea sa. cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei. din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Simpla existenţă a scopului. Natura organizaţiilor O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat. Pentru aceasta. atât “ei”.4. organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri. chiar realizabil. între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia. c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale. se multiplică în scopuri specifice. capabile de autoreglare şi autoinstruire. mai ales. Totodată. se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi redefinirea scopului organizaţional. relaţiile 9 . după cum s-a văzut anterior esenţială. atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general. scopul general. atingerea scopului propus. extrem de necesară. fiecăruia în parte). o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. păstrându-şi esenţa. Afirmarea scopului. drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”. fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese. de împlinire a scopului. b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi.formularea scopului general. acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă). a propriilor scopuri. nu este şi suficientă. de parte esenţială. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează. simultan. Altfel spus. construcţia unui scop. Definitorii pentru organizaţie sunt. Relaţia dintre oameni şi scopuri este. în acest mod. definitorie a sistemelor). în sine.

Trebuie precizat de la început că: . informale sau formale. Tipologia organizaţiilor O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora. În acelaşi timp. în consecinţă. membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal. fiecare organizaţie cuprinzând. numărul departamentelor. Sub acest unghi. În chip similar. 1. interacţiunile umane. organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni. acestea sunt.5. a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii 10 . acceptarea este intensă. scopul. ambele forme de organizare. însă. gradul de adeziune fiind ridicat.) Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională. până acum scoase în relief. adecvate cu colegii săi. regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta. Mărimea organizaţiei. . Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane. formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii. complexitatea activităţii (diviziunea muncii. specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei. o serie de activităţi ad-hoc etc. Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia. slab structurate. formal. nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie.practic sunt greu de depistat forme pure. existent în orice organizaţie. Normele. necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor. al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală). nefiind propriu-zis organizaţii. nefiind impuse. ale organizaţiilor – oamenii. prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Analiza organizaţională. prin prestigiul moral. numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei). clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament. studierea tuturor componentelor. Dincolo de planul informal. ale organizaţiilor. Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de structurare. în proporţii variabile. conducerea acesteia etc. structura organizaţională.este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii. altul decât cel oficial. implică. decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane).

organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. b. organizaţii filantropice (de binefacere). organizaţiile de afaceri. organizaţii militare. c. departamentele poliţiei şi pompierilor. spitalele. în peisajul literaturii americane de profil. asociaţii de asistenţă socială. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. companiile de asigurări. prin precizarea condiţiilor de acces..facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei. al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang. de feed-back asupra stării reale a organizaţiei. Tot în S. se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri: a. aici fiind incluse. organizaţii de beneficiu mutual. băncile. d. şcolile. etc. serviciile militare. statistica la nivel statal. Aici include: partidele politice. În acelaşi timp. cooperant. . dar şi Mafia. financiare etc). spirituale. magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul. d. se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: a. Dincolo de planul formal. organizaţiei (de putere. c. clinicile de sănătate mintală. prin indicarea liderilor. . de evoluţie şi de ieşire din organizaţie. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale. ştiinţifice. spre exemplificare. autoritate şi responsabilitate). sindicatele.oferă liderilor organizaţiei elemente de control. b. Astfel. existent în orice organizaţie. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii. se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. de tipul celor religioase. beneficierii activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor. deoarece: .U. Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul. e. care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind firmele industriale. a ierarhiei. Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal. Garda Naţională. în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă. cluburile etc. asociaţiile voluntare. organizaţiile publice de care beneficiază marele public.A. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de 11 . societăţile de ajutor.determină un climat organizaţional sănătos.

conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează
o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizaţiei
Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul
conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii
de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

12

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice
sunt:
- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:
- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei
organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,
pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât
şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de
execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele
politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică

13

adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia
(realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea
(asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi
conducerea.

14

ale managementului. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Fără îndoială. izvorâte natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate . Drept urmare. N-a fost însă suficient. 15 . domenii precum cel politic. a determinat. raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora. oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. însă. mai mult decât atât. fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale. la capacitatea lor de schimbare. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale. de adaptare la factorii de înnoire. După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. în timp. Nu întâmplător. era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor. din nou. Relaţiile interumane sunt importante. precum cea a specificului organizaţiilor. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. în teorii privind organizaţia ca întreg. a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg. elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.CURS II 2. au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale. în evoluţia sa. Simultan. Teoria organizaţiilor. Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive. ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor. Se impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii. focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă. industriale. integrate ulterior în explicaţii. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei. dezvoltarea perspectivei complementare. depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor. geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii. spre partea sa cea mai consistentă. organizaţia ca întreg. Treptat. una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează. Ca întotdeauna. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei.

Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori. convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente. Noile tehnologii industriale. Maşinismul şi producţia de fabrică. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată. se află la apogeu. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works. în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. . Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă: . Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi. necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. Optimizarea încărcăturilor. de serie mare. prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare. În fond. pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”. a operaţiunilor de muncă. Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională. raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern. au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru.înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Birocraţia Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială. a fost lipsită de suport practic. fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat. putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. organizaţia ca întreg. cu productivitate ridicată. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru. triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. demarată în deceniile anterioare. de factură mecanică.1. 2. cea a cooperării dintre muncitori şi conducere. mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Prin aceasta. într-un sens mai larg. Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii. în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente. astfel încât o altă idee a sa.înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile. În concluzie. necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. 16 .

prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă. Practic. confirmate. ca variabile complementare realizate în funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor. în esenţa lor. prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii. Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. g) Remunerarea corectă a personalului. ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată. n) Spiritul de corp. ca sursă a dezvoltării organizaţiei. pentru 17 . aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii. în anumite grade. ca factor major de motivaţie a muncii. l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere. puterea izvorând din unitatea echipei. b) Autoritatea şi răspunderea. atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său. perspectivă din care au fost sistematizate. h) Centralizarea sau descentralizarea. l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor. a unei productivităţi sporite. semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiilor.” k) Echitate. descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare. prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor. prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. i) Lanţul scalar. c) Disciplina. semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare. atât ca ordine materială. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii. m) Iniţiativa personalului. sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele. În concluzie. a organizaţiei. prin aceasta. ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii. j) Ordinea. dezvoltate de Fayol. în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior. francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. e) Unitatea de direcţie. în ambele sale aspecte: munca productivă directă. operaţiile muncii şi munca de conducere. prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor. d) Unitatea de comandă. Contemporan cu Taylor. managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii. din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi. Principiile organizaţiei. cât şi ca ordine socială. Cu prospeţimea păstrată în timp. organizaţiile mari solicitând.

altfel spus. organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal). Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau. Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: . de funcţionare greoaie. consideră Max Weber. Pentru el. Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: . Caracteristice pentru societăţile moderne sunt. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite.exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului. termenul grecesc “charisma” sugerează harul. În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp. . . Sunt.asemenea organizaţii sunt instabile. . . organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială.sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic. Treptat s-a observat că.criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa. deoarece: . discipolii fiind intermediari între lider şi mase. legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate. ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân- supus”.administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli. . 18 . Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic).ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia. lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei. în mod obişnuit. costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ. atât în timpul funcţionării lor. explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. calităţile de excepţie prin care impune liderul. se destramă. în prim plan aflându- se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. cât şi în momentul dispariţiei liderului. totodată. iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei. deciziile fiind de obicei neraţionale. Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber.autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis. când.sursa autorităţii este tradiţională. această perspectivă este prea îngustă. prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. organizaţiile birocratice. ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului. sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. deşi reală şi utilă.

Surpriza a fost totală. în care existau mai multe variabile necontrolate. a fost proiectat un alt experiment.comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate. . orele de somn. cantitatea de hrană. în varianta sa birocratică. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului. . servirea unui prânz etc. umiditatea.raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii. Însă. prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. cea a relaţiilor umane. În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într- o situaţie complexă. producătoare de materiale telefonice. a “forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor. Din nou însă. birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut.U. . şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului.. 2. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă. organizaţiile birocratice susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”. conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei. Prin impersonalitate. condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului. eficienţă şi echitabilitate.activitatea este dată de funcţie. . în plan practic. lungimea zilei şi a săptămânii de lucru. 19 . prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru. În consecinţă. de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor. între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. Orientarea spre oameni Drept urmare. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S. În ultimă instanţă. Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. În noile condiţii. riscurile depersonalizării organizaţiei. înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură.extrem de importantă este utilizarea specialiştilor.A.2. observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată. deloc întâmplător. după primul an şi jumătate s-a constatato creştere substanţială a productivităţii muncii.

dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”. ci printr-o modificare introdusă neintenţionat. experimentul este relevant sub aspect metodologic. în chip neaşteptat. organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual. S-a produs. Ca de obicei. cât şi cel de grup. se implică emoţional. cel puţin la început. În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci. ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii.productivitatea s-a menţinut înaltă. prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc). Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere. deşi esenţiale. de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire. au fost şi exagerări. conduce. În esenţă. în timp dovedindu-se că moralul. În concluzie. de schimbare. experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei: a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă. Într-un sens mai larg. Când noutatea şi interesul dispar. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere. caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă. Ele au reacţionat practic. la rezultate pozitive. mai exact spus. ci şi reţele sociale. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. mărind productivitatea. efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. modul în care au fost percepute aceste modificări. c) Nu în ultimul rând. factorii material- economici păstrându-şi neştirbită importanţa. “marea iluminare”. prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare. doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă. în care oamenii interacţionează. orientarea relaţiilor umane deplasează 20 . plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori. tocmai la ideea de înnoire. s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “. sau. oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. starea de spirit a oamenilor. după cum au spus cercetătorii. a calităţii acestuia. concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”.

se impunea reproiectarea muncii ca atare. s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat. Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale: 21 . în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă. În acest context. Practic. a progreselor de decizie şi a sistemelor de control. propriei sale afirmări ca om. aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale. ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat. poate înainte de orice. după război. Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor. care produce. s-a admis mai târziu. a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. teoria organizaţilor îşi definise. identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. Drept urmare. o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om. În fapt. În grupurile înalt productive. ca personalitate. în preajma războiului. ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare. Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care. în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă. analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. în linii mari.atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”. Toate acestea au fost realizări în premieră. Omul – principala resursă a organizaţiei La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii. Spre mijlocul veacului. ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. omul caută în muncă sensul propriei sale realizări. spre “om u l s o c i a l”.3. dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare. Sursa creşterii productivităţii era căutată. el este. definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării. asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific. “omul economic” este inclus în “omul social”. el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei. stilul de conducere era centrat pe oameni. Din acest fapt. etapă cu etapă. Urmau vremuri de schimbare. Muncind. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”. cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat. 2. o fiinţă care munceşte.

solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Astfel. Un grup coeziv. Se impun. Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. tehnologia. organizaţia ca întreg. în acest mod. cum este cunoscută. relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie. drept o strategie de învăţare. cât şi ca mod 22 . c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ. nu o acceptă. ca modalitate esenţială prin care controlul. cât şi. b) Totodată. unit. atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor. noul. prin noutatea lor. considerarea O. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor Ideile orientării resurselor umane. O. cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă. O. a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relaţiilor suportive”. în ultimă instanţă. în lumina formaţiei. Organizaţia ca atare era supusă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?). al exprimării importanţei şi valorii sale personale. s-a născut o nouă problemă. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă. ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei. ca atribut al conducerii. pe baza înţelegerii. din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe.4. care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau. după abrevierea termenilor în limba engleză. a valorilor şi aşteptărilor individului. de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung. este înlesnit şi sporit în eficienţă. Interacţiunile dintre indivizi. climatul. suportul realizării sale ca persoană. Necesitatea O. la schimbările sociale de ansamblu. Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare. 2. de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului. în consecinţă. cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor. În esenţă. nu de puţine ori. Schimbarea.( Organizational Development). dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. se învaţă.D. sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării). Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă. credinţe.D.D. schimbării. organizarea muncii). condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă. prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă.

reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii.” şi a solicita colaborarea unui specialist. d) Etapa implementării planului de schimbare. b) Etapa de colectare a datelor. Practic. În mod obişnuit. prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării. conceptul de intervenţii O. suportând şi învăţând procesele schimbării. colectează informaţii despre starea organizaţiei. a unui “agent de schimbare”. care implică decizia de implemetare.D. tensiuni..D. prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta 23 . prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. French şi Bell propun. În acest scop. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea. schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.D. Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O. care. Acceptarea ideii de schimbare. diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri. Aceasta ca tendinţă şi. moral coborât). Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe. În ultimă instanţă. mai curând. concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor. teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa. sunt elaborate strategii sau programe O.de realizare. a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. se produce schimbarea?). acţiuni). conflicte interne între indivizi şi grupuri. c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. la sfârşitul anilor ’70.D. cuprind: a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei. la modul ideal. oameni. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei. în primul rând de către întreaga echipă de conducere. deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care. cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. înţelegerea şi acceptarea schimbării. care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună. sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate. utilizând chestionare şi fişe de observaţie. analiză şi diagnoză. În continuarea acestei idei. toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. la fiecare din membrii organizaţiei.

. mai sus menţionate. atenţia asupra unei probleme extrem de complexe. În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O. în esenţa lor. senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând). de la reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă. e) Etapa evaluării şi corelării programului O. se constituie “grupurile T” (trainig = instruire). Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat. în ultimă instanţă.D. Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse.. cu diferenţierile practice corespunzătoare.pe ceilalţi. obiectele şi sensul schimbării. până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei. în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale. În acest scop. programul O. sunt. asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare.. iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc.D. haotică şi fără motivare suficientă. continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare. oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare. Etapele desfăşurării unei strategii O. Aceştia sunt: . sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane. corespunzătoare.D. corectări. încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia. comune de fapt oricărui act de conducere. identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. În mod obişnuit. aplicabile. implicit. şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi. efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de 24 .lipsa de informaţii privind natura. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”. cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică. de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat.chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare. în diverse modalităţi schimbării. schimbarea generează o renunţare la stabilitate. a organizaţiilor. s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă. membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună. atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile. pentru a evita monotonia. la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă. De la caz la caz. suportă modificări. cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. fapt care. gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup.D. provoacă nesiguranţă. spre exemplu).

“dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate. În chip inevitabil. considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice. care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat. centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie. motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”. De pildă Bennis şi Slater. potrivit rolurilor pe care le au. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările.5. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor. cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Etimologic. de cerinţele acesteia. atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi. aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă… atunci”. noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii. situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul. Dar. în prepararea deciziilor. prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”. 2. sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei. Simultan cu teoriile contingenţei. În acest spirit. ci în funcţie de situaţiile specifice. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei. altfel spus. individul. a mai multor alternative. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate 25 . de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca întreg. pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. este mai simplă şi mai eficientă. investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei.schimbare. atunci numărul lor trebuie redus”. în concreteţea şi specificitatea lor. au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general. în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă. pentru rapida acceptare a ideilor noi. în condiţiile unei munci de pionierat. o structură autocrată centralizată. echipele de muncă şi conducerea acestora.

sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise. cu deosebire. în esenţă. canale de comunicare. nu mai puţin important. Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex. Pe acest temei. printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise. cele privind managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei). dinamic. Fayol. În esenţă. managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică). Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative. înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează.principiile managementului clasic (Taylor. Într-un alt plan. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt. Weber). cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este. achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. sisteme de recompense şi control etc. deschis. 26 . în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua.

a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare. Bennis. afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil. decât într-una “mecanică”. organizaţia birocratică (O. organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare. caracteristici. CURS III 3.B.B. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului. pe care birocraţia le-a încorporat una câte una. Dar. să vedem cum arată o organizaţie a viitorului. mai întâi..B. birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare. În al doilea rând. în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. Anticipările sale nu s-au adeverit încă. având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare. organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”. aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. În aceste condiţii. ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific. conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”. Astfel. grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute. caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite. W. capabile de adaptare şi în permanentă schimbare. Organizaţiile viitorului W. surprinde această evoluţie. respectiv de exprimare a imaginaţiei. se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau. eventual. Tipologizarea pe care H. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale. fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante. De aceea. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne.B. ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al cincilea rând. a fanteziei şi a plăcerii de a munci. unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor. nu celor care au un anumit 27 . aşa cum o vede Bennis. Aşa cum afirma A. în analiza pe care o operează asupra O. Toffler (1973).). iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele. aşa cum a fost concepută de M. Mintzberg a făcut-o O. di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor.1. ceea de l-a determinat să afirme. În al patrulea rând. “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. 3. managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură. În al treilea rând. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare. mai flexibile. însă O. încă din 1964.

îngreunând mult munca managerilor organizaţiei. dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. 3.B. fiind mai eficientă într-un mediu stabil. de la cei din domenii precum cele de planificare. ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard. formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. ce presupun o muncă repetitivă. ci după capacităţi şi pregătire profesională. Organizaţiile actuale. ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare. birocraţia mecanicistă. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O. financiar.B. flexibilă. Organizaţiile mari şi vechi. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”) În tipologizarea O. forma divizională şi adhocraţia. însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală. Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică. de rutină. închisoarea. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri. Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă. cum sunt oficiile poştale. o companie aeriană. mai complexă. Astfel.rang. ca cel din perioada revoluţiei industriale. Concluzia este că “sistemele temporare. Are puţină sau nu are deloc tehnostructură. adaptabile.2. sistemul de reglementare o fac destul de puţin deschisă schimbărilor. structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). pe care o realizează. în sensul că pune 28 . Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis. Controlul devine aproape a obsesie. foarte complexe. prin control direct. Birocraţia profesională. o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare. Coordonarea se face de sus în jos. în neconcordanţă cu tipurile moderne. diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. personal de suport în număr redus. de la vârful strategic. ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură. la dinamica mediului. birocraţia profesională. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor. Controlul greoi. presupun o muncă repetitivă. H. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă.

dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator. ea ar putea fi. în limbajul folosit de Mintzberg. adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general. fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie. fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate. dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu. Spre deosebire de birocraţia profesională. cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?) Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă. şcoli. experţii de care depinde inovaţia. fiind mai uşor de condus. birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste. Deci. care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. decât după calitatea produselor. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe.accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale. Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor. aflându-se. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare. Aceasta este situaţia în universităţi. la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. spitale. deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Sunt organizaţii tinere. importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională. cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale. firme de contabilitate. cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile. Toffler ea răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului. dintre cele cinci structuri. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu. evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. în toate sistemele economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului. chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste. Totul duce spre specializare. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. un design vestimentar). Spre deosebire de aceasta. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor. adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale 29 .

energia şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice. în domeniul explorării spaţiale americane. şi o una administrativă. trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. Există două variante de adhocraţie. cum ar fi NASA. existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat. O adhocraţie operantă. spiritul de iniţiativă şi creativitatea.standardizate. De altfel. Acest nou tip de organizaţie. caracterizată prin temporalitate. ştiind că trebuie să-şi folosească talentul. neprevăzute. dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne. în care are autonomia de a lua singur decizii. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe. subordonarea. Inevitabil. facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. cum ar fi o agenţie de publicitate. 30 . care se serveşte pe ea înşişi. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care. specialiştii luând ei înşişi decizii. identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă). Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială. identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare. prin marea mobilitate intra şi intergrupală. pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia. cu cel de “om asociativ”. “director-asociat”. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică. formează automat un alt tip de om organizaţional. dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. prin “ajustare mutuală”. ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. mai ales de coordonare. ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare. drept urmare. îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Este structura cea mai politizată. care lucrează direct cu clienţii. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente. sperând că vor apărea noi idei. în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare. caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ. “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. adică prin cooperare directă. care. comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală. adhocraţia creează şi dificultăţi. sintagme ca “profesor-asociat”. mobil şi creativ. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi. În loc de acestea. imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui.

situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare. necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”). conduc de multe ori. mai bine calificaţi. totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei. 3. propune soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi. aşa cum ne atenţiona Toffler. dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul. Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor. ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile. activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri. la tensiuni sociale şi psihologice. asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale.3. În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică. neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor. perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Birocraţia. în virtutea omniscienţei ei regulamentare. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. organizaţiile birocratice se menţin încă. şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. 31 . cercetătorii din Grupul Aston au arătat că. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz. Însă. “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească). folosind anumite seturi de metode. ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. de standardizare a procedurilor. realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării. de centralizare a autorităţii. în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor. pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării. interesul pentru lucru. cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat. care necesită cu totul alte soluţii. eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi. de formalizare a documentaţiei. individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării. Cu alte cuvinte.

Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer. 32 . între grupurile tranziente. Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice. între adhocraţie. birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice. birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. tehnologie sau cultură. ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. de experţi. pe ce altă parte. În consecinţă. şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat. centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte. ce variază în funcţie de societate. comunitate. birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională. tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor. Oricum. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării. şi de expansiunea grupurilor specializate de profesionişti (fie că sunt experţi. dar nu birocraţia ca atare. optimală.

în general. în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere: . în primul rând. La limită. studiul evoluţiei teoriei organizaţiei. a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei. atât în fiecare moment în parte. cu autoorganizare. Fără îndoială. proces extrem de complex. optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare). reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni. funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.structura formală. În sistemele deschise. Funcţionarea organizaţiilor Funcţionarea semnifică. în primul rând al structurii şi a proceselor interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. sub acest unghi. specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare. Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”. de autoritate. ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii. Funcţionalitatea este variabilă. ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor. În acest perimetru. număr de indivizi cuprinşi). Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei. funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia. Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei. 4. realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor.1. proces prin care este exprimată. Acestea sunt: a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei. ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor. cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. CURS IV 4. 33 . de putere şi răspundere. calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice. al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele. toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat. a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile.

structura informală. 4. Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue. există ca atare şi poate fi diagnosticată. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul.observarea permanentă a “învelişului” organizaţional. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei. aici. cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel. garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor. Un decalaj. Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face posibil echilibrul organizaţiei. de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. . .realizarea şi creşterea. considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. . la un moment dat. a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern. cu scopul de a se realiza: . exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor. De asemenea. pozitivă între “formal” şi “informal” b) Gestionarea graniţelor organizaţiei. care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală. Chris Argyris vorbeşte. realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei. în scopul evitării unor decalaje mari. În fond. Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii. la micşorarea eficienţei lui. dintre indivizi şi lideri. în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”. în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului. 34 . având legile lor proprii. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei În mod schematic. a conexiunii dintre ieşiri şi intrări. care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”. optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională. de realizare a scopurilor individuale. utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte.2. organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală.asigurarea permanenţei feed-back-ului. a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”. dacă structura informală. prin toate acestea. sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală. problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună. a graniţelor dintre organizaţie şi mediu.

rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse. Un rol important revine aici motivaţiei. în general. schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior. În organizaţie. cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. aşa cum am văzut. puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control. Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. la “conducerea unipersonală”. agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. consideră Mihaela Vlăsceanu.3. o anume intensitate a acţiunii. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific. este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare. Dar. conducerea este opera unui grup de conducători. de comportare care se impune prin uz. tot normele. . Cu cât motivaţia este mai puternică. 35 . stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii. un model de activitate. adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor. astfel. Norma este o regulă. nu este redusă doar la una din ipostazele sale. s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate. de sancţiune şi de recompensă. caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor. situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători. în scopul realizării unor sarcini specifice. în general. scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante: . adică respingerea devianţelor.contextul organizaţional. o structură informală. consens sau autoritate.conducerea. pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică. Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite. a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie. a altor grupuri de membrii ai organizaţiei. în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional. neoficială. 4. indivizii tind să-i modifice structura. adăugând structurii formale (oficiale). Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune. în contextul organizaţiilor moderne. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie. Pentru a impune normativitatea. însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni. tradiţie. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup.

perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate. Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective.nu în ultimul rând. contextul organizaţional fiind extrem de diversificat. eficient în orice situaţie.drept urmare. îndeplineşte o funcţie. în particular. de inovare. o realitate care poate fi “actualizată”. aceştia vor deveni apatici. În concluzie. a factorului uman în organizaţii. aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă. eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. . eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi. . Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie. Spre exemplu. în acest plan sunt utilizate două concepte. Eficacitate şi eficienţă Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat. singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor. prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane. universal valabil. în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului. realizează un obiectiv. a funcţiilor conducerii). conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs. 4. de exemplu) sau n e g a t i . unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind 36 .4. “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare. eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse.perspectiva dinamică asupra conducerii. măsurat prin efecte. n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni. nu se poate vorbi de un stil de conducere unic. conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor. definirea conducerii din perspectivă grupală. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z it i v ă (funcţia. activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură). Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate. spre schimbare. aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”. indiscutabil. indicând gradul de realizare. total dependenţi de conducător. spre adaptarea la schimbări a organizaţiei. În mod obişnuit. adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător. a acestora. definită prin scopul organizaţiei. lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă.v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite).

37 . în teoria organizaţiilor şi în management. diferite. a funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi). în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile). de regulă. eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Deci: Eficacitate Eficienţă = Costuri În sens general.cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică). cât şi în limbajul comun. În ştiinţele sociale. cum arătăm. în sociologie. atât în ştiinţele sociale. Altfel spus. acestea având. cu costuri cât mai reduse. Drept urmare. analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie. unităţi de măsură. a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine. respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). în gradul de realizare a obiectivului stabilit. eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă.

1. ca ştiinţă. Managementul apare ca activitate practică odată cu civilizaţia. COMUNICARE ŞI CONDUCERE 5. impunându-se ceva mai târziu şi în Europa1. odată cu schimbările importante din societate. Acest fenomen s-a datorat şi faptului ca managementul este legat de organizarea economică. instrucţiuni aveau caracter de sarcină obligatoriu de îndeplinit. rolul comunicării era acela de a transmite informaţiile de sus în jos.CURS V 5. Comunicarea managerială apare astfel ca o funcţie de o importanţă deosebită în activitatea de management. 38 . managementul se separă şi capătă existenţă de sine stătătoare relativ recent. Evoluţia managementului a determinat apariţia unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. de data aceasta accentul căzând asupra oamenilor. iar despre instituţie (evident în sensul economic al termenului) putem vorbi abia începând cu secolul XX. Noţiunea de şef era sinonimă cu noţiunea de manager. de realizarea oricărei activităţi economice producătoare de bunuri sau de servicii în cadrul unei instituţii. fundamentală a acestuia. ceea ce a determinat perceperea managementului ca "management al maşinilor". în procesul de diviziune a muncii. ci şi un administrator al resurselor umane. Rolul comunicării creşte într-atât încât cursurile de comunicare managerială introduse încă din 1920 la universităţile Harvard. o preocupare cât mai intensă pentru eficientizarea maşinilor. CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului. fapt ce determină existenţa unei comunicări de tip prescriptiv. în îndeplinirea funcţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Managementul începutului de secol s-a realizat simultan în boom-ul dezvoltării economice şi industriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al maşinilor. cu rolul din ce în ce mai crescând al sindicatelor. care schimbă perspectiva comunicării manageriale. cu revoluţia industrială. Această perioadă a condus la existenţa unui management de tip autocratic. era o comunicare verticală şi în general într-un singur sens.1. dar ca domeniu de sine stătător. relaţiile de management cu accent pe importanţa maşinii se modifică. ca instrument de lucru în managementul resurselor umane. un simplu administrator al resurselor materiale. ea reprezintă o componentă majoră. După Al Doilea Război Mondial. de cele mai multe ori aceste informaţii.1. Este vorba de un management umanizat. Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale Americii "devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american. Dezvoltarea era percepută ca o dezvoltare tehnică. pentru creşterea ponderii maşinilor în orice domeniu de activitate.

ocupă un loc central în activitatea oricărui manager. comunicarea managerială devine o adevarată forţă. cu apariţia managementului de performanţă. comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor. Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii şi a procesului organizaţional la condiţiile în continuă schimbare.mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială. De asemenea. făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele. managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării. . complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii. prin rolul său de negociator. Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane. în realizarea politicii externe şi. managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii. în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii. evaluare. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi a complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric. în acelaşi timp. organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia. conduce eficient. În concluzie. legislativă şi economică în fiecare legislatură. fie aparţinând managementului privat. grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a 39 . ia decizii. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional. şi a rezultatelor cu planificarea. organizare. şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale: de exemplu. previziunii. un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune. fie aparţinând managementului public. de promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici. antrenare. Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie. ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele intreprinderii. "managerul devine şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider"2. coordonare. o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: . Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. ca lider decide. Astfel. După anii 1970 odată cu dezvoltarea managementului. ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei). control.volumul. repectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.

în management. difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea. atât prin canale deschise în organizaţie. de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. În concluzie. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia.1. OBIECTIVELE ŞI ROLURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni. atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine. durabilitatea relaţiilor dintre aceştia. Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal. 40 . comunicarea poate însemna pâna la 80% din timpul pe care îl consumă). în calitatea sa de manager. controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. Realizând această atribuire de roluri. cât şi prin cele exterioare. rolurile informaţionale. informaţional şi decizional. capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii. adică de monitor.2. comunicarea înseamnă aproape totul în management. de cifra de afaceri . de asemenea. de procentul de piaţă pe care îl deţine. de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. SCOPUL. comunicaţiile au rol important în cadru decizional. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit. de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor. de a consolida coeziunea acestora.acestora. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. 5. dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia. în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă. Orice angajat cu funcţie de conducere. politica organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere. Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. ci conform unei anumite strategii. problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei. . dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Dintre acestea. cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. când trebuie făcut. De asemenea. Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie. atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat.activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere. precum şi între aceştia din urmă. comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională. Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac. De fapt.

capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.de a putea aduce opinia ta la cunoştiinţa celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. • nevoia de a înţelege . Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic. astfel. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie. La nivelul organizaţiilor din România. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Pentru aceasta. aşa cum mai spuneam. eficiente şi eficace. Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăsoară prin rolurile pe care le îndeplineşte. mai multe categorii de roluri pe care le 41 . • nevoia de a se exprima . atât pe verticală. trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: • nevoia de a şti .descentralizarea luării deciziilor. în special la nivelul celor din sectorul public.fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor. Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic.flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie nou creată. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile. manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale. cât şi pe orizontală. în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. . în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie. .cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: .transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. Deseori. ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. . Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. . După Mintzberg există.

putem spune ca înţelegerea şi cunoaşterea funcţiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizaţii.1. de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). în ce condiţii şi în ce orizont 42 . antrenare şi evaluare-control. a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul. a monitoriza. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii. compartiment. La nivelul managementului general. parafrazând. precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate. ca şi în exteriorul organizaţiei. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent. este important să cunoaştem semnificaţia acestor funcţii la nivelul managementului general. a prelucra. pentru eficienţa sistemelor. iar noi. informaţionale sau decizionale. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament. prescriptivă către o comunicare relaţională. cât şi în exteriorul unei organizaţii. responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. 5. cu ce mijloace. În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu "cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului. ce se realizează prin iniţierea de activităţi. de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management.3. Este vorba despre funcţiile de planificare sau previziune. de la o comunicare autoritară. funcţia de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale. de regulă. Ce semnificaţie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament.pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale. democratică. direcţie şi până la mangementul de vârf). funcţii ce se desfăşoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. de a motiva şi influenţa angajaţii. Pentru înţelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcţii. procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii"30. În concluzie. Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta. coordonare. metodelor şi tehnicilor. Rolul acestei funcţii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. organizare. compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi.

cât şi la nivelul întregii organizaţii. atât la nivelul compartimentelor. documentare. funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta. planurilor. sesiuni etc. precum şi gruparea acestora pe posturi. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze.de timp. sau programelor de acţiune. informaţionale şi financiare. De semnalat faptul că la nivelul organizaţiilor din România. organizarea. deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. subordonaţii în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces. direcţie. lucrări. în general nu există reale relaţii comunicaţionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor. să stabilească resursele pe care le alocă. formaţii de muncă. printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcţiei de planificare după criteriile: grad de detaliere. în cazul în care ne referim la organizaţii din sectorul public. realizării acestor obiective. timpi. în special în organizaţiile mari. proces comunicaţional. pot fi antrenaţi angajaţii. aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deţinătorii funcţiilor de conducere şi executanţi. Rolul funcţiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcţiei de planificare sau previziune. obligativitate şi orizont. prelucrare şi procesare a informaţiilor. Altfel spus. deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acţiune. indiferent dacă aparţin sectorului public sau privat. corespunzător anumitor criterii manageriale. La nivelul unei organizaţii. desemnează la nivelul managementului general.). prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinţe sau ca urmare a unor discuţii. în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate31. planuri şi programe se află un amplu proces de culegere de informaţii. materiale. pot fi transmise informaţii la diferite nivele ierarhice. în prognoze. Această situaţie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluţionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea desfăşurării optime a fluxurilor informaţionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuţii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric) fie. prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor umane. operaţii. comunicarea constituie o componentă esenţială a funcţiei de planificare sau previziune. trebuie să le realizeze. planuri şi programe. atât la nivelul intern. compartimente şi atribuirea lor personalului. economice. de fapt. fără de care aceasta nu s-ar putea realiza. Cea de-a doua funcţie. Astfel. tehnice şi sociale. există deficienţe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcţiei de planificare în sensul că. ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări. Observăm deci că funcţia de organizare are o dublă valenţă: vorbim de o organizare a întregii organizaţii şi de o organizare a fiecărui departament. 43 . în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaţiei. birou. cât şi la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizaţie a funcţiei de planificare fără un real suport comunicaţional. serviciu. prin bugete.

se realizează de regulă în cadrul şedinţelor. pentru a fi eficace. în schimb de informaţii cu managerul. realizat între manager şi subordonat. funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor alocate în mod optim. presupune primirea. • reacţiile presonalului. a sistemului informaţional intern şi extern. În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind "o organizare dinamică"33 şi aceasta datorită faptului că: • agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric. gradul de receptivitate). solicitarea şi utilizarea feed-back-ului. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informaţii. presupune construirea unui cadru relaţional cu caracter formal. aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp. gruparea acestora pe compartimente. interesul pentru rezolvarea problemelor. comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără: • calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere. ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizaţie. • calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora. implicând un număr mare de subordonaţi care intră în contact.are la bază o comunicare de tip linear. aptitudinile. La rândul ei. perceperea integrală a mesajului. permanent. în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior"32. Ea prespune stabilirea şi atribuirea sarcinilor. în vederea obţinerii unui feed-back operativ. funcţia de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare. 44 . nivelul de pregătire al managerilor. Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă în "ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale. concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe care îl ocupă). în acelaşi timp. cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaţie. funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării: • coordonarea bilaterală . alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale. pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale. La nivelul organizaţiilor această funcţie se referă la acele modalităţi specifice prin care instituţia va realiza planurile şi programele întocmite în etapa anterioară. realismul obiectivelor propuse prin politici specifice. Atât la nivelul managementului general. În organizaţii.are la bază o comunicare de tip reţea. • coordonarea multilaterală .

Cu alte cuvinte. pe de o parte. formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate. crearea unui climat de colaborare. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente. În organizaţii activitatea de control permite decidenţilor. funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin colaborare şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin. implică existenţa a patru faze: • măsurarea realizărilor.control poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin care performanţele firmei. iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive"36. obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaţionale la nivel general. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor. determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează34. • compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. redactarea de rapoarte de activitate. • controlorul. • efectuarea corecturilor care se impun. deoarece el se obiectivează în activităţi ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de teste şi/sau interviuri. 45 . bazată pe criterii bine formulate şi concret specificate. Realizarea acestei funcţii presupune deci. Antrenarea "încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate. iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: • decidentul. • determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se poate realiza numai în măsura în care există comunicare. Funcţia de evaluare . autorităţilor superioare să constate dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta amplifică faptul că funcţia de control-evaluare. evidenţiind abaterile produse. ca etapă ce încheie ciclul procesului de management. asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Relaţia dintre participanţii la control reprezintă un alt aspect al funcţiei de control-evaluare ce se realizează prin comunicare. Sesizarea unor deficienţe. unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi politicilor organizaţionale specifice.

Relaţiile dintre cei trei participanţi la activitatea de control sunt relaţii care au un puternic caracter comunicaţional (vezi figura nr. 46 . cât şi între ele şi comunicare.1).2)38. Decident Controlor Controlat Cere efectuarea Cere sa se prezinte modul de indeplinire a deciziei Furnizeaza informatii Controlului Expune cauze posibile Stabileste Cere informatii pentru verificarea cauzelor Furnizeaza informatii Responsabilitati Stabileste prioritati Preia prioritatile Propune termene Preia responsabilitatile Stabileste termene Previziune Control- Organizare evaluare Coordonare Antrenare Figura nr. Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare. aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizaţii. în condiţiile prevăzute de lege. dar numai sub aspectul obligaţiei de a-l informa corect şi a-i pune la dispoziţie toate documentele cerute. a existenţei unor relaţii de interdependenţă atât între ele (vezi figura nr.1. dar nu-i poate impune şi ce anume să constate sau să-i modifice constatările.Relatia dintre participanti si control Datorită caracterului de complementaritate ce se stabileşte între funcţiile managementului. Controlatul este subordonat faţă de controlor. • controlatul. Decidentul îi stabileşte obiectul controlului.

uniformitatea în practici şi proceduri. convingere. Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe . îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi 47 . corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor. managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient.între subdiviziunile organizaţiei şi între membri. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. • funcţia de comandă şi instruire.Interdependenţa dintre funcţiile managementului şi comunicare Orice manager dintr-o organizatie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.2.cu mediul extern şi intern . Funcţia de influenţare. mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării40 : • funcţia de imformare. Previziune Control- Organizare evaluare Coordonare Antrenare Figura nr. • funcţia de influenţare. îndrumare şi sfătuire. Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi conferă atribuţii de comandă. asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. • funcţia de integrare şi menţinere. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale. convingere.

Comunicarea managerială îndeplineste funcţii specifice. Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică. verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor. dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi. • funcţia de creare de imagine. Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă . • fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate. • sortarea. prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate. Acestea sunt: • orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor (destinatar). • funcţia de transmitere a deciziilor. • funcţia de promovare a culturii organizaţionale. • fiecare componentă a organizaţiei reflectă prin informaţiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile. acestea fiind : • funcţia de informare. • funcţia de influenţare a receptorului. de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente.reflectă anumite situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică . • orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă şi informaţii de natură externă. Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte componente ale sistemului social. Această orientare a comunicării. 48 . general valabile pentru toate organizaţiile. • folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă.). etc. orizontale) în cadrul respectivei structuri. pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin: • cursivitatea fluxului informaţional. • funcţia de instruire.reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii. • funcţia de motivare. Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate. financiare. în vederea atingerii unor scopuri.

Influenţarea receptorului 4. Crearea de imagine 6.3) în mod unitar şi intercondiţionat. Promovarea culturii organizaţionale 5. deoarece orice organizaţie. 49 . indiferent dacă aparţine sectorului public sau celui privat.Intercondiţionarea funcţiilor comunicării manageriale 1. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte necorespunzând realităţii. • subsistemul social. are un anumit tip de cultură organizaţională. între ele stabilindu-se relaţii de interdependenţă şi condiţionare. • subsistemul comunicaţional. Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese (vezi figura nr.4. La nivelul fiecărei organizaţii există. RELAŢIA CULTURĂ COMUNICAŢIONALĂ–CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ÎN ACTIVITATEA DE CONDUCERE Conceptul de cultură comunicaţională trebuie în mod necesar raportat la cultura organizaţională.3 . • subsistemul cultural. Informare 2. o multitudine de subsisteme: • subsistemul funcţional. datorită caracterului sintetic al acesteia. Instruire 5.1. MEDIU 6 6 7 SISTEMUL MANAGERIAL 1 2 3 4 5 SISTEMUL OPERATIONAL Figura nr. Transmiterea deciziilor 3. Motivare 7.

cultura comunicaţională va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni . precum şi modalitatea de transmitere a acestora. Între subsistemul cultural şi subsistemul comunicaţional se stabileşte o legătură reciprocă în sensul că informaţiile şi comunicarea stau la baza subsistemului cultural. se impune o scurtă prezentare a tipologiei prezentate. Subsistemul cultural însumează totalitatea ideilor. în funcţie de specificul acestei profesiuni. manifestărilor. aspiraţii. regulilor. Datorită relaţiei ce se stabileşte între cultură şi comunicare în cadrul oricărei organizaţii. prin subsistemul cultural se asigură cultura organizaţională. prezentând anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor pe care aceştia le realizează . prin circuite şi fluxuri informaţionale în cadrul unei organizaţii şi între organizaţie şi mediul extern. credinţe. Acestea sunt: . Subsistemul comunicaţional reprezintă ansamblul de date şi informaţii ce circulă pe canale de comunicare formale sau neformale. identificăm patru tipologii ale culturii organizaţionale: • cultura de tip putere • cultura de tip rol • cultura de tip sarcină • cultura de tip persoană. -subcultura profesională. premiselor ce definesc modul în care se desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor41. Subcultura profesională poate fi definită ca ansamblul de norme. 50 . aspiraţiile şi modul de comportament al angajaţilor. Subcultura instituţională se conturează la nivelul fiecărei organizaţii din convingerile. comportamente ce reflectă specificul principalelor categorii de angajaţi după profesiunea pe care o au şi după nivelul de pregătire. Astfel spus. Cultura de tip putere poate fi redactată grafic sub forma unei pânze de păianjen (vezi figura nr. standardelor. în vreme ce subsistemul cultural influenţează calitatea comunicării. fiecăruia din aceste tipuri de culturi organizaţionale îi va corespunde un anumit tip de cultură comunicaţională. Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy în lucrarea "Understanding Organization" (1985). La nivelul subsistemului comunicaţional se realizează cultura comununicaţională. cunoştinţelor. ci şi asupra modului în care se realizează comunicarea între aceştia. fapt ce va impune în timp crearea unei culturi comunicaţionale cu caracter instituţional. Delimităm în cadrul fiecărei culturi organizaţionale două tipuri de subculturi în funcţie de criteriile: apartenenţă organizatorică şi profesia salariaţilor. Influenţa acestor caracteristici şi condiţii se reflectă nu numai asupra activităţii realizate de angajaţii dintr-o organizaţie . Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizează la nivelul fiecăreia dintre aceste culturi. În mod evident.subcultura instituţională. valori.4). pe baza lor se întemeiază cultura unei organizaţii. valorilor.

Comunicarea are loc în cea mai mare parte de sus în jos. dirijată. cu feed-back redus. standarde şi reguli. cu scop unic sau limitat. Cultura de tip sarcină este orientată spre realizarea unei anumite sarcini. în mare parte. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Cultura de tip rol cunoscută şi prin conceptul de birocraţie are o reprezentare grafică sub forma unui templu (vezi figura nr. Figura nr. organizaţiile de dimensiuni mici .Cultura organizaţională de tip sarcină 51 . impunând existenţa unei birocraţii minime. formalizarea operaţiunilor. coordonate la vârf de o echipă restrânsă de manageri. Controlul realizat este centralizat.Cultura organizaţională de tip putere Ea caracterizează. având o reprezentare grafică sub formă de reţea rectangulară.Cultura organizaţională de tip rol Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare funcţionale (managementul de top) . Controlul este exercitat prin proceduri numeroase. autoritatea conferită poziţiilor importante din ierarhie. definirea strictă a posturilor.5 . Figura 6 .coloanele templului. localizate în noduri (vezi figura nr. puterea sau influenţa sunt. urmărind circuitul ierarhic. proiect sau obiectiv. unele fire ale reţelei fiind mai groase. Figura nr.5).6). deciziile se iau ca rezultat al puterii şi influenţei şi nu pe baze procedurale.4 . are caracter prescriptiv. Comunicarea este formalizată. modalităţi precise de comunicare. în general. de merit sau logice. este o comunicare directă şi asertivă.

promovându-le interesele proprii. adică despre comunicarea internă. Cultura de tip persoană este cel mai rar întâlnită. existenţa unei coordonări eficiente. conform lui Handy. cu un climat comunicaţional bazat de cooperare. importantă este structura instituţiei în care se realizează acest proces. cel mai important lucru. îşi pierde valoarea. ••••• ••••••• •••••• În acest tip de cultură comunicarea este puternic interactivă.7 . pentru o realizare optimă a obiectivelor proprii. persoană) potrivită. comunicarea internă este un proces ce presupune crearea şi schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relaţii interdependente. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizaţie. Coordonarea presupune schimb de informaţii a căror cantitate este direct proporţională cu următorii parametri: • diversitatea serviciilor oferite. • diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii. şi. • nivelul prestaţiei serviciilor Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicării. Comunicarea are un caracter informal. se bazează pe cooperare. La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizaţiilor se realizează o distribuire a activităţilor care atrage după sine dependenţa dintre compartimentele acestora. Organizaţia este subordonată individului. putând fi reprezentată ca un roi de particule sau. să parvină în timp util. La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii. al modalităţii şi al timpului de acţiune. ea are doar rolul de a-i servi şi a-i ajuta pe membrii ei.7). 52 . direcţie.1. Această importanţă rezidă din faptul că. dacă nu ajunge la momentul potrivit.Cultura organizaţională de tip persoană ••• În această cultură accentul cade pe individ şi nu pe organizaţie. eficientă şi eficace.5. despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizaţii. informaţia trebuie să ajungă la instanţa (departament. Comunicarea în interiorul unei instituţii sau. Această dependenţă este de ordinul conţinutului. fără un obiectiv global. 5. mai simplu spus. Figura nr. pentru management. "un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii interdependente"42. birou. Acest lucru se poate spune şi. ca o "galaxie de stele" (vezi figura nr. informaţiile reprezintă o conditio sine qua non. Dacă informaţia întârzie. modul în care ajunge informaţia la fiecare funcţionar public din structură. sau mai ales. ea impune.

(comunicarea luând forma rapoartelor. prezentărilor. circularelor. ori orizontal (realizat între angajaţii ce aparţin unor departamente (direcţii. comunicare bipolară . Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de reţele de comunicare: • reţele centralizate -în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor activităţi relativ simplu de executat. care structuri ocupă un loc central şi care sunt marginale în procesul de comunicare. adică prin canale prestabilite.8 . Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme: 1. Au avantajul că sunt rapide. birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic). Pentru o bună înţelegere a conceptului de comunicare internă formală într-o organizaţie trebuie precizată modalitatea optimă de funcţionare a sistemului de comunicare: între cine se realizează comunicarea.Comunicare bipolară 2.unde schimbul de informaţii nu are o matrice importantă. De altfel este cunoscut faptul că în orice structură se vehiculează o cantitate mare de informaţii fără nici o legătură cu activităţile specifice. de informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Această comunicare neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o realizează managerii în afara contextului impus de structura organizatorică. Canalele de comunicare neformală apar şi există în mod spontan. Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală. şedinţelor). sunt într-o continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Acest schimb de informaţii poate fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază).8). 53 . În această abordare a comunicării interne accentul este pus pe schimbul de mesaje. comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă. comunicare în reţea -în procesul de comunicare există un singur emiţător aflat în relaţie cu mai mulţi receptori (vezi figura nr.9). nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. • reţele descentralizate . Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Emitator Receptor •• Figura nr. la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare neformală.în procesul de comunicare există un singur emiţător şi un singur receptor sau destinatar (vezi figura nr. selective şi au o mare putere de influenţare. Este vorba de acel trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. notelor.

are caracter vertical. Astfel. • reţele multiple. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai puţin restrictivă (cea mai deschisă): fiecare membru poate comunica cu toţi ceialţi membri. de regulă descendent şi mai rar ascendent (vezi figura nr. reţeaua sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă. • reţele în formă de "Y" (y). fluxul informaţional străbate până la destinatar mai multe nivele ierarhice. deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între centru şi fiecare dintre membrii grupului.în procesul de comunicare există un singur emiţător care transmite informaţia către un singur receptor dar în procesul de transmitere a informaţiilor. comunicare lineară . Fiecare dintre aceste subtipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferită şi una dintre caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare.Comunicare în reţea De precizat faptul că tipul de comunicare în reţea cunoaşte mai multe subtipuri: • reţele în formă de stea sau centrate. spre exemplu.10) • Emitator • • • • Receptor Figura nr. Receptor • • Receptor • Emitator • Receptor • Receptor • Receptor Figura nr.10 .9 . • reţele în formă de cerc. 54 . acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate şi relaţii de raportare formală.Comunicare lineară sau ierarhică În fapt. 1. simultan.

Strategie Spontaneitate Comunicare din ratiuni strategice. Pentru a preîntâmpina situaţii de acest fel. Acestea sunt sisteme computerizate care sprijină evaluarea. Acesta a identificat două tipuri de climat existent la nivelul unei organizaţii: climat defensiv şi climat deschis. Climat defensiv Climat deschis (II) Contrast I vis-à-vis de II (I) 1. comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun. Evaluativ Descriptiv Comunicare strict bazata pe judecati de valoare. abstractizarea. 3. În acelaşi timp. fie că e o organizaţie aparţinând sectorului privat.Control Orientare Comunicare cu scopul de a-l influenta pe celalalt. comunicare din atasament 5. Superioritate Egalitate Comunicare ierarhica. Prin evaluare se stabileşte calitatea informaţiei.11 . Această complexitate a sistemului de canale formale sau/şi informale prin care se realizează comunicarea poate determina existenţa unor dificultăţi în procesul de emitere- transmitere-receptare a informaţiilor. proces ce constă în clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide. pe lângă structură şi procedeele specifice. comunicare neimpusa 4. adică a stocării ei pentru o utilizare ulterioară. fără a necesita consum inutil de timp. gradul de veridicitate pe care îl are şi măsura în care se poate conta pe ea.climat deschis În unele organizaţii există structuri cu multe ramificaţii care fac procesul de comunicare internă deosebit de complex. Neutralitate Empatie Comunicare in conditii de indiferenta reciproca. 55 . comunicarea internă din orice organizaţie depinde de un anumit climat.11). Informaţia evaluată este abstractizată şi editată astfel încât ea să parvină angajaţilor într-o formă adecvată. Certitudine Provizorat Comunicare in termeni categorici. în unele organizaţii sunt introduse sisteme informatice pentru management. evidenţiind modalităţile de realizare a comunicării la nivelul fiecăruia sub forma unui tabel (vezi figura nr. Etapa de diseminare implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite la timpul potrivit. comunicare orientata spre continut 2. diseminarea şi stocarea de informaţii. comunicare pe picior de egalitate 6. a fost pusă în evidenţă de specialistul american Gibb. Gradul de importanţă al climatului existent într-o organizaţie.Relaţia climat defensiv . comunicare in termeni provizorii Figura nr. indexarea. După această etapă urmează indexarea. fie aparţinând sectorului public.

5. ca întotdeauna. ci şi între acestea şi mediul extern. în procesul de comunicare dintre şef şi subordonat. să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. • relaţia şef – subordonat • climatul comunicării. politic şi cultural cu care organizaţiile intră în proces de comunicare. • barierele comunicaţionale. efectul statutului funcţiei. ansamblul elementelor din mediul social.SUBORDONAT Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizaţii. la nivelul organizaţiilor existând o serie de deficienţe de bariere comunicaţionale între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului. Deseori această tendinţă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor. comunicarea internă este influenţată de o serie de factori: • structura organizaţională. În acelaşi timp. La modul ideal acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. Acest tip de comunicare prin care organizaţiile.6. 5. COMUNICAREA ŞEF. prin canale de comunicare de diverse tipuri. • importanţa comunicării informale. Dintre acestea cea mai frecventă. Prin mediul extern înţelegem. • tipul de comunicare realizat. pentru organizaţiile din Romania este aceea a efectului statutului funcţiei.1. economic. Dar. În concluzie. APLICATII STUDIU DE CAZ – LOCUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN AMINISTRAŢIA PUBLICĂ CENTRALĂ 56 . putem afirma că într-o organizaţie. Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusă în evidenţă şi de apariţia unui domeniu nou al informaticii şi anume informatica managerială.1.7. acest model rămâne la dezideratul de ideal. schimbă mesaje cu mediul extern poartă denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă. efectul de cocoloşire. Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor. ar trebui să le permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii. Orice organizaţie realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în interiorul acestor componente. aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior.

de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.nevoia de a înţelege . pentru o mai eficientă şi eficace desfăşurare a activităţii. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. stabilind la nivelul fiecăreia dintre aceste autorităţi. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de procentul electoral câştigat în cursa pentru o nouă legislatură de administraţia aflată la putere. ci conform unei anumite strategii.nevoia de a şti . cât şi pe orizontală. Guvernul. ministerele şi celalalte autorităţi centrale de specialitate ale Aministraţiei Publice îşi desfăşoară activitatea în baza Constituţiei şi a legilor ţării. . 57 . atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine. Deseori funcţionarii de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra instituţiilor din Aministraţia Publică Centrală. de cadrul şi structura organizaţiilor din Aministraţia Publică Centrală precum şi de contextul culturii organizaţionale. ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. Scopul comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală este acela al realizării unei informări corecte. precum şi între ele o serie de relaţii de natură să asigure funcţionarea optimă. Cum rolul fiecăreia dintre autorităţile publice din funcţiile de conducere este asemănător cu cel al unui manager. în procesul de comunicare managerială din instituţiile Aministraţiei Publice Centrale trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui funcţionar: . Autoritatea publică în calitatea sa de manager controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. fapt determinat de însăşi natura lor (sunt structuri ale Aministraţiei Publice Centrale). La nivelul fiecăreia dintre aceste instituţii rolul predominant îl deţine activitatea de conducere. activitatea pe care o desfăşoară fiind activitate de management public este de dorit. eficiente şi eficace. Preşedinţia României. politica organizaţională şi evident în etica individuală a funcţionarilor publici din funcţiile de conducere.nevoia de a se exprima . cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. o componentă importantă a fiecăreia dintre instituţiile Aministraţiei Publice Centrale enumerate mai sus o reprezintă comunicarea. în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor electoratului şi în concordanţă cu politicile guvernamentale stabilite. comunicarea managerială din Aministraţia Publică Centrală se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. Altfel spus. capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale funcţionarilor publici din sistem. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. Funcţionarul public competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei. atât pe verticală. precum şi între aceştia din urmă. Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Ce înseamnă o comunicare de tip managerial în Aministraţia Publică Centrală ? Particularităţile comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul. ca şi comunicarea realizată să fie una de tip managerial. Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni. când trebuie făcut. La nivelul Aministraţiei Publice Centrale din România. . De asemenea. Pentru aceasta.

De asemenea. organizate în unităţi administrativ teritoriale. precum şi între stat şi societate39. desigur. prin prefecţi. conduce şi controlează. deoarece această delegare presupune coordonarea şi supravegherea serviciilor publice ale ministerelor şi ale celorlalte autorităţi ale Administraţiei Publice Centrale. De asemenea. Aceste funcţii de conducere şi control realizate de Guvern presupun existenţa celei de-a treia funcţii de management. prin intermediul preşedinţilor acestora. de Senat sau de comisiile parlamentare. Preşedinţia României prin serviciile sale publice stabileşte relaţii de colaborare cu toate celelalte autorităţi publice pentru realizarea prerogativelor şi exercitarea competenţelor acestei instituţii. Guvernul României dispune. Există astfel: la nivelul aparatului de Departamentul Informaţiilor Publice lucru al primului Oficiul pentru Relaţiile cu Sindicatele ministru şi Patronatul Purtătorul de Cuvânt şi Relaţii cu Presa 58 .formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. fie între guvernanţi şi guvernaţi în procesul de prestare a serviciilor publice de către cei dintâi pentru cei din urmă. De asemenea Guvernul şi membri săi sunt obligaţi să răspundă la întrebările şi/sau interpelările formulate de deputaţi sau senatori.flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită utilizarea acestuia la orice situaţie nou creată.fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor. trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: . Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui funcţionar din aministraţia publică în general şi din Aministraţia Publică Centrală în particular.transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. . . De asemenea la nivelul Preşedinţiei României funcţioneză Secretariatul General al Preşedenţiei. activitatea celorlalte autorităţi ale puterii executive împreună cu care formează un sistem în cadrul căruia sunt statornicite relaţii de subordonare ierarhică. cea de coordonare. reprezintă. Guvernul are obligaţia de a prezenta. . în cadrul controlului parlamentar al activităţii lui toate informaţiile şi documentele cerute de Camera Deputaţilor. Coordonarea presupune comunicare pentru a avea ca afect raţionalizarea şi simplificarea muncii funcţionarilor publici. în fapt. ca reprezentanţi ai săi în judeţe şi în municipiul Bucureşti. Instituţia Preşedinţia României are rolul de a veghea la respectarea Constituţiei şi la buna funcţionare a autorităţilor publice. funcţii de comunicare. de o delegare decizională ce se realizează numai prin comunicare. Guvernul României prin caracterul său de autoritate centrală asigură realizarea puterii executive. consultă Guvernul cu privire la problemele urgente şi de importanţă deosebită. scop în care exercită functia de mediere între puterile statului. Preşedinţia României prezintă mesaje Parlamentului cu privire la principalele probleme politice ale naţiunii.descentralizarea luării deciziilor. Astfel. aflate în sfera puterii executive. fie între o instituţie şi alta. Este vorba. ce vizează activităţile autorităţilor care alcătuiesc sistemul autorităţilor Administraţiei Publice din România. în exercitarea funcţiilor de conducere şi control Guvernul poate realiza acest lucru în mod direct sau mediat. Departamentul de Relaţii cu Publicul şi Direcţia de Informare şi Documentare. precum şi a paralelismului în desfăşurarea activităţii lor. evitarea suprapunerii de atribuţii între autorităţile centrale sau între cele locale. structuri care realizează funcţii specializate de comunicare. O mare parte a acestor atribuţii. atât în cadrul aparatului de lucru cât şi la nivelul ministerelor şi al organelor de specialitate din subordinea Guvernului de organisme special create pentru a facilita comunicarea fie în cadrul instituţiilor/departamentelor/direcţiilor. Instituţia Preşedenţiei prin atribuţiile sale prevăzute în legea fundamentală pune un mare accent pe comunicare. Inportanţa acordată comunicării la nivelul Guvenului este manifestată şi în procesul de documentare în vederea elaborării ordonanţelor şi hotărârilor guvernamentale precum şi în relaţiile ce se stabilesc între Guvern şi Parlament. Altfel spus realizează funcţii de management ce au o importantă componentă comunicaţională. participă la şedinţele Guvernului şi prezintă acestor şedinţe emite decrete. . a organizării şi realizării în mod concret a legii. în primul rând.

Cooperare şi Relaţii cu Organismele Internaţionale Direcţia Management şi Relaţii Mass-media Ministerul Agriculturii şi Alimentaţei Serviciul Relaţii cu Presa. Sindicate Direcţia Acorduri şi Programe Internaţionale Ministerul Tineretului şi Sportului Direcţia Secretariat. Relaţii Publice. Informaţii şi Presă Ministerul Culturii Direcţia Dialog Cultural Internaţional Ministerul Invăţământului Direcţia Relaţii Internaţionale Serviciul de Presă şi Informare Ministerul Cercetării şi Tehnologiei Serviciul Relaţii cu Mass-media. Sindicate şi Patronate DirecţiaAdministrativă şi Relaţii cu Publicul Serviciul Protecţie Socială. Protocol şi Administraţie Centrul de Tehnologia Informaţiei Financiare Ministerul Comerţului Direcţia Generală pentru Relaţii Bilaterale Direcţiade Promovare. Protocol Direcţia Relaţii Internaţionale Ministerul Tineretului şi Sportului Direcţia Coordonare şi Informare Politică Cabinet Purtător de Cuvânt Direcţia Relaţii cu Republica Moldova Departamentul Cultură. Relaţii cu Publicul. Administrativ Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului Direcţia Cooperare Externă DirecţiaControl şi Relaţii Publice Ministerul Transporturilor Direcţiade Cooperare şi Relaţii Internaţionale Serviciul Secretariat Tehnic şi Mass-media Ministerul Turismului DirecţiaGenerală de Relaţii Internaţionale şi Promovarea Turismului Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale Direcţia Generală de Informaţii.la nivelul Guvernului Secretariatul General al Guvernului la nivelul Ministerelor Ministerul Industriilor Direcţia Generală Relaţii Publice Ministerul Finanţelor Direcţia Presă. Relaţii cu Publicul şi Presa 59 . Relaţii cu Publicul. Parlamentul. Parlament. Strategie şi Reformă în Domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale Direcţia de Relaţii cu Publicul Direcţia Relaţii Internaţionale Ministerul Sănătăţii Direcţia Relaţii Externe şi Protocol Direcţia Generală de Relaţii Publice. Presă şi Relaţii cu Diaspora Direcţia Relaţii Culturale Direcţia Relaţii cu Românii din Afara Graniţelor Direcţia Presă Direcţia Curiere Diplomatice Direcţia Generală Relaţii cu Organisme Economice Internaţionale Direcţia Relaţii cu Organisme Eonomice Europene Direcţia Rlaţii cu Oganisme Eonomice şi Fincanciare Internaţionale Ministerul Justiţiei Direcţia Relaţii cu alte Ministere Direcţia Relaţii Internaţionale şi Protocol Direcţia Secretariat.Administrativ.

drept funcţie a conducerii. astfel. comunicarea ocupă un loc central la nivelul Administraţiei Publice Centrale.Astfel în Administraţia Publică Centrală rolurile interpersonale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a reprezenta un anume departament sau o anume direcţie în faţa celorlalţi funcţionari. În concluzie. cu cât un funcţionar public se află mai sus în ierarhie. de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi funcţionarii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de cabinet sau director până la ministru. După Mintzberg există. organizarea implementării deciziei. de regulă. responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. de Direcţia Purtătorul de Cuvânt). a prelucra. a sintetiza şi a transmite informaţii (sunt realizate. aşa cum mai spuneam. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. Ministerul Apărării Naţionale Departamentul Relaţiilor Publice Datorită caracterului lor de organisme cu competenţă executivă. în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus. 60 . prescriptivă către o comunicare relaţională democratică. de a motiva şi influenţa funcţionarii. mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţie de conducere: roluri interpersonale. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile. 5. în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii. Rolurile informaţionale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a colecta.d. ce se realizează prin iniţierea de activităţi. controlul. atât Preşedinţia cât şi Guvernul României alocă un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător. efectele controlului influenţând noua diagnoză ş. detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale.m. prin diagnoză. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte. de a crea şi a menţine legăturile atât în interior cât şi în exterior. a monitoriza.a. Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. prin care rezultatele sunt măsurate. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. activităţilor de comunicare. a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării. sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate. cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei.2. de la o comunicare autoritară. informaţionale sau decizionale. prim-ministru sau preşedinte). momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii. prin prognoză şi construcţie prospectivă. motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia.

o “problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social. reînnoit cu sarcini specifice. prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză. concrete. cât şi receptarea (înţelegerea. cu potenţial conflictual. constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri. prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat. Privind organizaţia în întregul său. 61 . cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. Diagnoza În general. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. În ultimă instanţă. care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. în acest caz. diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini. de schimbare. schimbate. K. a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele. substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. procese) care se cer a fi modificate. o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri: . Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială. diagnoza. diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare. Deci. fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate.un sens apropiat “problemei sociale”.2. Cunoscutul sociolog american R. diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă. . context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. 5. de criză sau de schimbare. diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător. formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa. în acest caz. aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizaţiei).1. În sociologie. ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice. transformate. indivizi. constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective).cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară.

în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor. 5. acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei. variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei. Evident. se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice. 62 . membrii şi procese interioare).2. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării. decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia. ele sunt “dependente”. în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei. precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei). Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. cea de-a doua situaţie este mult mai complexă. provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”. sunt determinate de natura internă a organizaţiei.Variabile “dependente”. prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate.2. prin diagnoză. de funcţiile şi scopul organizaţiei. cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei. variabilele independente. variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. se presupune că. Prognoza în general. fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare. modificări în mediul natural şi social etc). . În caz contrar. Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”. Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. necontrolate de către organizaţie. schimbării lor în timp): . prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia). Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei. Concret. denumite “variabile” datorită dinamismului.Variabile “independente”. prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură. în sensul că depind.

estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. realizându-se condiţia de certitudine). un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz. cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană. ea neputând fi redusă în faza pre-decizională. dificultatea fundamentală provine din incertitudine. implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate). Modelul are mai ales valoare teoretică. decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: . atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: . grup. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului. cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând. situaţii de incertitudine. un decident. adoptarea uneia dintre soluţiile alternative. . fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări: . Sub primul aspect. a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă). dar aflate în legătură. . 5. . formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile.3. se presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia. dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)? În principiu. De regulă. ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial. certă. organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme.pe ce cale. într-o lume complet determinată. care cuprinde la rân-du-i două variante: 63 . două categorii de probleme distincte. prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine? . formularea problemei.2. Tendinţa nu este întâmplătoare. există două metode ale procesului decizional: a) modelul clasic. b) modelul deciziei certe de tip probabilistic. Adoptarea deciziei generează. de decizie raţională. În această situaţie. analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor. evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul). Decizia Adesea. b) f a z a d e c i z i o n a l ă: . incertitudinea este persistentă. în grade diferite. Acestea sunt “probleme ale deciziei”. punctul- cheie al conducerii.cum să se facă faţă consecinţelor paralizante. ca act în sine. Doar în mod excepţional.

şi în acest caz. . Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. acţionează paradoxul participării. în societate (şi. nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea. H. atitudinile şi valorile individuale.A. acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre. neproblematic al procesului decizional. par a fi caracterizate.pe de o parte. în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”. În plan general social. cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea 64 . mai ales prin lipsa de consens. situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă. societatea şi grupurile. în sensul că. cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă). în condiţii de incertitudine. precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc): . ci mai ales elaborarea deciziei. grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele. existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii. Simon arată că sistemele socio-umane. În genere. În plan practic. fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată. Consensul vizează nu atât acceptare deciziei. Sub acest aspect. implicit. mai ales la nivelul organizaţiilor mari. În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului.mai frecvent. ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. Studiile întreprinse arată că. se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii: . recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze. cu un număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. în cea mai mare parte a organizaţiilor). Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor.utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor. consensul nu este un produs natural. se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului. Fără a fi negată. care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este extrem de dificil. se impune a fi făcute alte câteva observaţii. obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice. Dimpotrivă. În acest perimetru. într-o organizaţie. prin “dissens”. din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi.

Prin derivare din sensul general. 5. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile. dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei. a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc. cointeresată. ceea ce 65 . Să considerăm. restrâns) procesul de implementare a deciziei. a condiţiilor de muncă. în mod eficient. astfel încât să asigure acţiunea convergentă. în colectiv la o decizie. este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească.2. e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii. organizarea semnifică (sensul particular. în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată. ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională).unei decizii corecte şi convenabile tuturor. subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie. rămâne un simplu deziderat. în acţiune. cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei. În caz contrar. Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei. Altfel spus. prin consensul membrilor organizaţiei. . a comenzii în execuţie.4. operaţională (prin realizarea unui algoritm al activităţilor. ca organism unitar. c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient. Consiliul. unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. de transformare a deciziei. pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. ceea ce înseamnă că. b) gruparea activităţilor într-o structură logică. Organizarea implică: a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective. pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa. adoptarea ca atare a deciziei. trebuie să decidă unitar şi în colectiv. în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop). un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. prin determinarea unui lanţ operaţional optim). Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii.pe de altă parte. exemplifică Mihaela Vlăsceanu. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge. Organizarea Organizarea. care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii. drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată. a obiectivelor organizaţiei.

Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei. “staff authority”. Autoritatea auxiliară. răspundere şi responsabilitate. iar subordonaţii pot dezvolta. de conducere. Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei). strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea. 66 . întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. consecinţele pot fi negative. semnifică autoritatea “staff-ului. denumită sugestiv. de ineficient. în organizaţiile moderne. puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.ar fi extrem de neproductiv. O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate. de către cel investit cu autoritate). în perspectivă organizaţională. înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă. autoritatea este formală. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Sub unghiul de mai sus. Autoritatea. auxiliară şi cea funcţională. Autoritatea directă este specifică persoanelor care. a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători). aflate în diferite poziţii de conducere. ea se realizează în sens descendent. şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”. prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. în compensaţie. impunându-se prin diverse mijloace coercitive. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor. puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător. În acest caz. în perioada de pregătire a deciziilor. în spaţiul anglo-saxon. de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază. eficienţa organizaţională este în descreştere. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor. putere. este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”. dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi.

întâlnit adesea. asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt. În mod similar. din raţiuni diferite. “subordonaţii care doresc să exercite autoritate. Responsabilitatea funcţionează ca 67 . Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională. fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii. după cum constată R. în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. altele în plus. fără a mai dori. În general. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. rezistenţă faţă de delegare. delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii. în cea mai mare măsură. Evident.M. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută. de conservatorismul unora sau forţa imaginativă. prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut. de organizarea comunicării interumane. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă. novatoare a altora. cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte. atât conducătorii cât şi conduşii manifestă. în principiu. Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi. cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii. drept urmare. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor.Hodgets. Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite. de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine. nelimitată. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). Practic. Dacă autoritatea directă este. Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor. fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini. ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a- şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).

În genere. Practic. dată fiind necesitatea ca aceştia să către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu dispună de o perspectivă globală asupra vor să se implice. Carvell. DEZAVANTAJE CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuită. Elimină şansele de suprapunere a Facilitează procesul de comunicare. prin adaptarea după F. asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Vlăsceanu. multor oameni în procesul de luare a deciziei. cu efecte pozitive asupra Asigură decizii uniforme. fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate. la toate nivelurile. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii. răspunderea de la nivel general Conducerea exercită o coordonare mai diferitelor unităţi organizaţionale. putere. atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui. ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. H. cu efecte negative 68 . acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi funcţionare a unităţilor organizaţionale. Poate crea probleme organizaţiei legate de coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. În sistematizarea realizată de M. În chip natural. De aceea. pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. una din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate. Hicks arată însă că “oamenii. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În acelaşi timp.datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi.Y. diferitelor activităţi. Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător. responsabilitate şi răspundere. eficientă şi un control mai direct asupra Încurajează implicarea şi participarea mai unităţilor organizaţiei. Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de ierarhiei. se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare. prin aceasta. motivaţiei oamenilor. nici răspunderea nu pot fi delegate. prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control. Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi mâinile unui număr mic de oameni. nici responsabilitatea. competiţie între subunităţile organizaţionale. responsabilitatea va Permite un grad scăzut de aparţine unui număr mic de conducători uniformitate cu privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale. este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Limitează participarea majorităţii asupra raţionalităţii şi eficienţei generale membrilor organizaţiei. pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea. vizează dezvoltarea unei structuri formale. pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare. pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. ca funcţie a conducerii. în virtutea acestui principiu. mari consumatoare de timp şi bani.2. cum arătam. cu structuri de personalitate diferite. Este limpede. c) principiul echilibrului între autoritate.5 Motivarea Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final). În această perspectivă. În final. prin compararea centralizării şi descentralizării. fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea. responsabilitate şi răspundere. prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării. nu este bună sau rea. în raport cu specificul fiecărei organizaţii. care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior). cu trebuinţe şi interese diverse. în caz contrar apar confuzii. care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional. privite în sine. sunt utile întrebări precum: . 5. pot fi ordonate principiile organizării. a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate). motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor. Acestea sunt: a) principiul coordonării. suportul organizării (prin care sunt articulate . că nici una dintre ele. De la caz la caz. orientată spre obiectivele organizaţiei. b) principiul delegării autorităţii. situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor. este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei. Necesită programe de instruire. ale organizaţiei. Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă. Din perspectiva conducerii organizaţiei. d) principiul unităţii de comandă. simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei. putere.De ce muncesc oamenii? 69 . structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană.

- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu
altele?
- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de
acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi
“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că
toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale.
Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali.
Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii,
scopuri, idealuri etc.
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul
personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi
psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor
umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă şi este vizibil)
printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.

70

Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în
exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă
individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este
determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă
modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite
analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa
tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât
pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia

71

extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi
rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune
faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau
profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este
doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care
mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul
satisfacerii ei.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de
optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul
de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât
descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o
intensitate optimă a motivaţiei.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi
performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi
menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor
motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraţia)
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în
evidenţă în trei domenii interdependente:
- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente
şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate
etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii
prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri
progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii

72

5. dimpotrivă. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum: a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi. universală. de a se transmite de la o persoană la alta. Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii.distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual.pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă. c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora. aceasta să fie susţinută. la motivaţia intrinsecă. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat. 73 . Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă. potenţată. Nevoia de control rezultă. Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase. de experienţa profesională. adică au proprietatea de a iradia în grup. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. tind să se angajeze în munci simple. e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. ea poate fi publicată sau secretă. fiind slab motivaţi. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale. studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri. în funcţie de specificul fiecărei organizaţii. sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă. de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş. pe grupuri sau formaţiuni de lucru. există un raport de dependenţă între motivaţia muncii. aplicabilă oricând şi oriunde. Pe această cale.a. neexistând o strategie unică. în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încrederea în sine. oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. oferirea unor facilităţi sociale (concedii.m. d) De regulă. dintr-un alt punct de vedere. mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă. controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin.6. cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate. Practic. locuinţe etc). .2. necompetitive. Controlul În general. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.d. ci.

din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem. El are în vedere ansamblul activităţii. precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă. Hodgetts consideră că intervalul optim de control. în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. În organizaţii. controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens. totalitatea membrilor şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. în condiţiile în care activităţile rutiniere. capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit. Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta. în cale mai multe situaţii.gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent. a unei organizaţii. ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei. La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic. Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător).tipul de activitate. variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător.M. acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător. La începutul anilor ’80. cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control. parţiale. . măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc. una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control. comanda) iniţial.H. intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum: . R. În acest plan. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul. că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul. 74 . că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor). dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari). Spre pildă.înainte de orice. în perioada interbelică. putând influenţa intervalul de control. controlul global este de nivel strategic. conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă. repetative şi mai puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător.calităţile personale ale conducătorului. Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”. prin care conducerea (echipa de conducere. prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. . R.

75 . Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activităţii.

preocuparea pentru sarcină. strâns corelate: orientarea. cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. comunităţi. flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Pentru aceasta. spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională. În acest context. prin lider (engl. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. tot mai mult. pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor.1. cel puţin în egală măsură. motivarea şi controlul. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor). Într-un sens mai larg. organizarea. subordonarea. în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea. articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. cele două orientări impun un raport de echilibru. starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia. performanţa ei devenind 76 . 6. pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni. comanda. a “alcătuirilor umane”. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei. conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate. CURS VI 6. ci şi. Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea. Modele ale conducerii şi conducătorului Conducerea ş conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. organizaţii etc.). “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) În general. naţiuni. cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. prin acţiunea acestora. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”.

c) Drept urmare. Năzuinţa spre “conducătorul ideal”. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului. se contopesc în orientarea stilului adaptiv. asistăm la universalizarea educaţiei. 77 . un profil distinct al conducătorului. incontestabilă. conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este. spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului. Schimbarea este globală. de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice. ci mai ales din capacitatea de a se adapta. în fiecare etapă. în genere în ştiinţele conducerii. În perimetrul acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului. marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru. lucidă. În ultimă instanţă. şi “tendinţele” sociale generează.2. a) Lumea postbelică. sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare (permanentă. societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt. critică) la ansamblul acestor tendinţe. cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro- organizaţională şi stilul leadership. cu certitudine. 6. printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social. cât şi (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. Dincolo de intenţia unei analize exhaustive. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă. b) tendinţa scientizării acţiunii umane. în management. determinând. de la caz la caz. de domeniu. prin învăţarea conducerii.nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri. evoluţiile în teoria organizaţiilor. Sfidarea mileniului al treilea va fi. fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează. capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Esenţial este ca proiectarea conducătorului. de asemenea. cu foarte ridicată probabilitate. conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă. întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale. Stilurile “clasice” de conducere. Fără să le excludă. cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane. În chip pe deplin firesc. evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de reală oportunitate.). “sfidarea educaţională”. stilul de management. servicii. atât accente spre sarcini sau spre oameni. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor. idei etc. Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare.

cu structuri “organice”. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. 78 . umane. pentru teoreticieni şi pentru manageri. libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane. dintre cele mai noi. ea poate fi nesănătoasă. de a face faţă viitorului. atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei. de a fi influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. Nu întâmplător. sunt detectabile şi evoluţiile. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării. deşi acestea pot fi utile. în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. Cu ale cuvinte. ele tinzând spre realizarea unor scopuri. Măsura sănătăţii este flexibilitatea. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica schimbării globale. e) Nu în ultimul rând. b) Devine tot mai clar. pe coordonatele acestor tendinţe. De exemplu. a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul. în esenţa lor. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală. De fapt. că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.3. chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de ultima lună. conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. 6. gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni. libertatea de a învăţa din experienţă. a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă.

ca reacţie la presiunile schimbării. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. În cadrul acestora. conducătorul îşi remodelează matricea costitutivă şi formativă. abilităţi şi dorinţe din care 79 . În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic. deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale. f) Angajarea în inovare. rezolvarea problemelor solicită diagnostic. e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. controlul comportamentului organizaţional. constituirea identităţii de sine” a conducătorului. Fireşte. înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. de rezistenţă la schimbare. spiritul ipotetic. elaborarea planurilor de acţiune. Conducătorul devine un analist. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. nu în ultimul rând conducătorul organizaţiei militare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc. spiritul critic. prevederea. din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale. sunt “stăpânirea activă a mediului”. aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static. în fond) să inoveze. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia. Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte(dator fiind. Managerul în genere. Prioritare în acest sens. Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii. informaţionale şi cele decizionale. spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate. acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare. au fost şi sunt importante rolurile interpersonale. în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Mai mult. diagnosticarea. Analizând argumentele aduse până aici. deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie. Transformarea obişnuinţelor. d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea. într-o anumită secvenţă de timp. În esenţă. c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor. Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă. atitudinea experimentală. îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea. a “mixturii” de cunoştinţe.

Construcţia 80 . ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie.4. trebuie căutat un şef moral”. Schimbarea existenţială transformă percepţia. . Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului. deprinderilor şi dorinţelor se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală. aceasta însă doar în măsură în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate. Lucrând asupra cunoştinţelor. de securitate autentică la început.formele stridente sau perfide de relativism etic. 6.aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului. . în construcţia educaţională a managerului. Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. “Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate. scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”. susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei. importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii manageriale. se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare). existenţială. falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională.manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”. mult mai grav. şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani. realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă.Schimbarea şi permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă. noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea . Prioritar. o schimbare profundă. care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe. se impun terapiei etice: . prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când. sugerându-se astfel. adevărul este răstălmăcit.nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii. . semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii. plastic şi concentrat. reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”. h) În concluzie.acestea sunt constituite. al prestigiului facil. g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie.

norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării. conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune. matricea exprimării sale profesionale. învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri.prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a face”. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător). fără perturbări. este “încheiată”. După cum s-a remarcat. c) În ultimă instanţă. “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă.“a şti”. De aici 81 . simple potenţialităţi. managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. se manifestă ca atare. din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. de a comunica. de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent aplicative). . b) Drept urmare. el este. de educare sistematică. acestea rămân simple premise latente. prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive.în corolar. nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente. organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale: a) Competenţa de conducător. în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. Conducătorul a fost format. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională. conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora: . praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii). critic. de a distribui eficient informaţia. . cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător” Cu alte cuvinte. în ciclul ei fundamental. informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă. “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului. Formarea. de construcţie educaţională. ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Fără nici o îndoială. în actele conducerii. fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv. atingând plenitudinea lui “este”. de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută. capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Dar. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare. competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ. “Şcolile de management”.prospectivă a conducătorului.

la începutul anilor ’80. mai centralizată. Donelsol R. Fireşte. Conducerea este o formă de putere. conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al schimbării. o serie de idei erodate. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident. totuşi. de a o conduce. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. În opinia autorului. de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”. în timp. a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb. 82 . În fibra sa cea mai profundă. Experienţa nu confirmă această concepţie. b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. bunii conducători sunt capabili de manipularea. conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor. ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus. Totuşi. când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte. Personalitatea şi comportamentul liderului După cum observă. în multe situaţii. d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. de a învăţa schimbarea. Deşi. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât. termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului. cu consimţământul acestui grup. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider. abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi. ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei. în anumite circumstanţe. e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi. în acest domeniu s-au acumulat. decât o formă de conducere mai autoritară. chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente. doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. 6. Cu alte cuvinte. de a o provoca şi dirija. în anumite situaţii. grupurile pot funcţiona bine fără lideri.încolo depinde de abilitatea.5. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”. c) “Un lider este un lider”. în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”. Mai mult. indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică. Forsyth.

conducerea este un proces de influenţă legitimă. liderul grupului. conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare. consideră autorul american invocat mai sus. “Ce fac liderii?” Operând. pe rând. Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale: . recunoaştere de către grup). care orientează. iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil. eventual. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?” B. în cele mai multe cazuri. cu aceste trei interogaţii. “Când au nevoie grupurile de lider?” C. voluntar conferit liderului de către unii sau toţi membrii grupului.conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului. Să presupunem. Cine va conduce? Desigur. numire. dar procesul de selecţie nu este arbitrar. Au fost identificate.dreptul de a conduce este. ghidează şi facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii. care acceptă sugestiile liderului. în fond. trebuie să se răspundă – consideră D.B. pot fi avute în vedere următoarele: A. Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. implicând liderul. liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere. Referitor la conducere ca atare. . totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele. întrucât ambele părţi se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune. .conducerea este o relaţie reciprocă. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere. câteva asemenea corelaţii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie Dorinţa de realizare Pozitivă Adaptabilitatea Atenţia Ascendenţa Atractivitatea Dominanţa Balanţa emoţională 83 . . că. arată Donelson R Forsyth. un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni. dimpotrivă. mai degrabă decât o calitate a unei persoane.relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă. Forsyde – la trei întrebări fundamentale: A. .

Deşi constatările privind 84 . Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi. în mod cert. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”. experienţei şi capacităţii. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară. studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă. liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii. atitudini şi valori. număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). În genere. dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului. pot fi mai în vârstă.Energia Extroversiunea Naturaleţea Responsabilitatea Încrederea în sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi: a) Înălţimea şi greutatea. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. calificată. e) Rata de participare. în situaţiile informale. care încalcă frecvent normele grupului. deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere. pot deveni lideri. Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse. Mai mult. cel mai important e cât se vorbeşte (calitate. Deşi studiile sugerează că liderii. înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese. c) Inteligenţa. evidenţa arată că. dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului. Dar. dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii. se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor. Prin urmare. Mai mult. Chiar membrii marginali ai grupului. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului. d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. b) Vârsta. nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.

Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor singur? . bidimensională. . Deci. ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională. dimpotrivă. 85 . Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele. trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis? . Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi? . accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru? .rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere. de grupul condus. pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. În general. În concluzie. satisfacţiile membrilor grupului. Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei. cineva doreşte să evite conducerea. ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere. se apreciază. are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Dacă.Întreţii moralul grupului. rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi. în mare măsură. Răspunsul la întrebările anterioare depinde. conducerea are o natură dublă. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului. atitudinile.comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor. că. prescurtat – “consideraţie”). prescurtat – “iniţiativă”). De fapt.Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal? . cum arătam deja. prin urmare. pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere: .Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri neînţelegerile? . implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup.comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni. pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor. indiferent de natura grupului.Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? În această ultimă perspectivă.

reducerea. liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului. de iniţiativă. accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. liderul trebuie. creşterea coeziunii. să conducă. adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei. Activităţile de sarcină. 86 . dacă e necesar. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă. a unor conflicte interpersonale). de asemenea.

SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII 7.A. ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii. capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri. într-o organizaţie sau într-o relaţie. la restricţiile. o condiţie pentru simpla supravieţuire. sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii. între două situaţii ce se succed în timp. şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare. precum criza resurselor energetice. care sunt cauzele ei. nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede. Cum se produce această diferenţă.U. sociale şi de altă natură care au loc în prezent. CURS VII 7. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior. Natura schimbării Conceptul de schimbare. dar şi în alte ţări. B. o echipă. dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume. de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice. ca Japonia sau S. cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există ş funcţionează. ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune. Există un fenomen nou: profunzimea. se arată în “Management consulting.. 87 . la o persoană. Schimbarea organizaţională Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării. A. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional. poluarea mediului etc. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare.1. Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă. complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice. vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele.

tradiţii. fuzionarea. valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. pot fi avute în vedere: a. să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale. de fapt. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. procedurile de luare a deciziilor şi de control. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate. sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor. tehnologia de birou). procese tehnologice. Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea. metodele de lucru şi atitudinile proprii. statutul juridic. În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe. să abordeze sarcini noi. competenţa. stil de conducere). începând cu liderul acesteia. g. f. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat. forma de proprietate. c. beneficiarii şi furnizorii). Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu. atitudinile. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare. h. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi). schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite. motivaţiile. C. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. să absoarbă mai multe informaţii. pieţele pe care se lucrează. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii. fluxul lucrărilor. sisteme informaţionale). materiale şi energie utilizate. să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă. Prin urmare. Oamenii trebuie să înţeleagă. influenţe şi procese. dar care îi vor afecta. comportamentul şi eficienţa în muncă). e. diversificarea. societăţile mixte). b. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă. sociale. relaţii neoficiale. schimbări în cultura organizaţională (valori. d. 88 . Schimbarea umană Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală. economice. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. într-un fel sau altul.

Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în
cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape
sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care
conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:
- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva

89

ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul
oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi
pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo
schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt
dezagreabile dacă vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă
şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite
realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite
veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se
adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii

90

se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
învăţa metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,
practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de
insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt
bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl
respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt
cunoscute şi înţelese.

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii
7.2.1. Schimbarea neplanificată.

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este
îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei
conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi
de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de
voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când
se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a
consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate
forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.
Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă
sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

7.2.2. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa
ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute

91

Mai mult decât atât. prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi). cât şi de alţi factori. Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă. iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării. Atât organizaţiile. dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general. Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită.schimbări în grabă. de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare. de educaţie. iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele. Prin urmare. a ne mări “segmentul de piaţă” etc.3. dacă de exemplu. nu şi-a putut asigura sprijinul grupului. planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu. Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:  Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?  Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate. atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură.2. 7. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni. mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. dar “ştie” că schimbarea 92 . cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp. liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente. ţări sau la diferiţi oameni. precum şi o dimensiune critică a planificării sale. Înainte de a decide să impună o schimbare.?  Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica?  Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?  Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?  Să implementăm schimbarea în etape?  Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom coordona ?  Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării? Ultima întrebare este crucială. să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe. a ne îmbunătăţi activitatea. într-o atmosferă de panică. Schimbarea impusă O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere.

Se solicită sugestii şi critici. 7.2. La nivelul al treilea. Schimbarea participativă Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă.4. de maturitatea. conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. Pe de altă parte. La nivelul al doilea.2. ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor. tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. 93 . şedinţe cu personalul etc. Totuşi. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare. beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. În plus.este inevitabilă. Schimbarea negociată În multe situaţii. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. depinzând de natura şi complexitatea schimbării. comitete speciale. dar este considerat ca fiind mai durabil. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse. 7. în mod normal. invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării. de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării. Acest lucru se realizează. schimbarea necesită negocieri. prin intermediul unor grupe de lucru. precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei. Totuşi. La primul nivel. conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării. Un proces de schimbare participativă este mai lent.5. de aici. creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi. pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă. colective pe probleme.

1. Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore. dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. deşi se pot menţiona câteva reguli utile. desigur. este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. de exemplu în cazul producţiei de serie mare. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Aceasta este. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările. imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile.3. Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea 94 . În primul rând. procedurale. structurale. poate. diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă. cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente. impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Conducerea schimbării 7. În al treilea rând. a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice. el poate fi dificil într-una mare şi complexă. explicită sau simbolică. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact. Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei. Sau. de a acorda sprijin. Principii ale conducerii schimbării Este. umane.3. şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate. În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare. un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune. dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale. psihologice. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile. şi a secţiilor. 7. financiare etc. politice. În al patrulea rând. pentru a continua exemplul. unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări.

asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării. să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient.organizaţională. experimentele şi spiritul întreprinzător. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. dându-le şansa să lucreze. Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. 7. cărora să le placă să experimenteze. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării.2. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare. deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare. înfrângerea rezistenţei. “oameni ai avangardei”. a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început. ci demonstrând ce anume se poate realiza. să întrevadă viitorul. responsabili pentru produse sau servicii. “militanţi” sau “întreprinzători interni”. lucrul sistematic.3. coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc. În al cincilea rând. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi. Aceşti “inovatori”. Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia. 95 . observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. cum sunt denumiţi uneori. pot lucra sau nu în posturi de conducere. ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare.

În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv. al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.CURS VIII 8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Evoluţia teoriei organizaţiei. de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale. evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei. cât şi ulterior.1. Nici nu putea fi altfel. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil. studiile empirice. managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei. Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi. În diverse variante şi diverse formulări. la începutul secolului. Fayol şi continuând cu mulţi alţii. permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Efortul sintezei. primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una din componentele sale. specifică asupra organizaţiei. În plan practic. fiecare şcoală promova o imagine restrictivă. capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. totodată. detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare. Drept urmare.diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei. experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. . şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. asupra conducerii şi conducătorului. 8. în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare). În sensul celor de mai sus. Analiza organizaţională În chip firesc. predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de- al doilea război mondial. atât în plan explicativ. prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”. organizaţiile reacţionează adaptiv. Taylor. caracterul restrictiv al medului 96 . Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu. începând cu Weber. identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ. asigurarea sănătăţii organizaţiei implică: . grup şi sistem organizaţional. ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea. prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive.

organizare formală Funcţionarea sistemului Criterii şi standarde .Semnificaţie.Feedback.Modele de .Scopuri formale. . intergrupuri: externă sau internă . organizarea formală şi organizarea informală.Urban sau rural Comportament . .indivizi . indivizii (membrii).Scopuri . (apartenenţă şi funcţional. provenienţă) Participare. ORGANIZAŢIA Intrări Procese de Ieşiri transformare Mediu Interacţiune între Comportamente Resurse componente majore: individuale Comportament .Variabilitate.Elaborare reală a . procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei. . Diferenţe de informale.tehnologii .Educaţie.Orientarea recompenselor. modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”.exterior organizaţiei.eficienţă B.Structuri (deprinderi .Intensitatea şi .Control.Distribuirea deciziei.atingerea scopului . COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul).Cerinţe de natura motivaţiei.Autorespect. . . . (delegarea) sarcinii.Distribuirea Relaţii . oamenilor): de cele formale. .Conflict de 97 . .utilizarea resurselor . informare. conducere directă a informale distincte solicitate) .Sisteme de informaţii (calitate). comunicare. extravertit) planificare.organizare informală relativ la: . Model de analiză organizaţională (Modelul “Nadler – Tushman”) A. . .Certitudine.sarcini Comportament de grup managerial anterior .adaptare . Sarcina Indivizii Organizare Organizare organizaţiei (caracteristici) formală informală (caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) .Vârstă. personalitate Microstructură: .Autonomie.Flux de (introvertit sau .Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup: complexitate demografice leadership (de . .

muncii. . “clici”. “procese de transformare”.Formalizare.Reţele. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”.Elaborarea deciziei. .Selecţie şi sisteme de Procese şi distribuire. structuri: Macrostructură . control şi informare. “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional. . C. . ORGANIZA ŢIA Ieşiri Intr ări SARCINA Mediu Resurse Comportament Individ managerial Grup anterior Indivizi Organizare Sistem informal ă Organizare formal ă MEDIU “Grani ţa” organizaţiei 98 . . în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.Diviziunea grupuri de interese.Gruparea sarcinilor şi a indivizilor .Centralizare. .Sisteme de cooperare.Dimensiunile organizaţiei. .Mecanisme de integrare.Percepţii. . .

componentele acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene.Individ – organizaţionale. rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. 2. Mai precis. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor. eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. 99 . Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă. În esenţă. corespondenţa poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente. cerinţele. comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile. Definiţiile corespondenţelor Corespondenţa Probleme În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile 1. scopurile şi structurile unei alte componente. grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură. compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile. Convergenţa (organizare formală) scopurilor individuale şi colective. cerinţele. În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”).Individ – organizare informală. În acest fel. D. În temeiul acestei ipoteze. este o măsură a consistenţei mutuale între perechi de componente. deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei. ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente. În orice caz. în cadrul organizaţiei. atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate. în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem integral. în acelaşi fel modelul global al organizaţiei (organizaţia ca atare. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate. de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare. Datorită faptului că.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia 3.

Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii.) . . . colaborare sau conflict intergrupal.Organizare formală Dacă scopurile. performanţă. satisfacţie. c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg. întârzieri. performanţa unor grupuri sau departamente. cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile. 6. b) Comportament de grup şi intergrup: .Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului. coeziune şi satisfacţie. Dacă configuraţiile organizaţionale organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele (organizare formală) sarcinii 5. fluctuaţie. cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp). .2. cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii. în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu. şi este vizibil în următoarele direcţii: a) Comportament individual: . comportamentul organizaţional): . . comunicare între grupuri. recompensele şi structurile informale sunt – organizare compatibile cu cele ale organizaţiei formale. gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor.informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau informală nu. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor 100 . . informală Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în 7. . 4. amortizarea investiţiilor etc. În ultimă instanţă. 8. .

va fi în stare atât să diagnosticheze .2. Având sistemul definit. a evaluării alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează: “Model de diagnostic” Diagnostic Evaluare Solu ţii alternative (feed – back) Acţiune Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului. compartiment. dar legaţi între ei: a) Identificarea sistemului. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect. Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii. condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. de regulă. este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul. procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. feed-back-ul de evaluare. De multă vreme s-a observat că. a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei. cât şi să evalueze planurile alternative de acţiune. Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic. b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. DIAGNOSTICUL Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. organizaţie). În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului. 8. acţiunea prin soluţii alternative. următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru 101 . Etapa cuprinde patru paşi distincţi.1. Pe scurt.

102 . 8. c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor. b. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă. următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile acţiuni manageriale. satisfacţie). a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Aşadar. analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente. Analizând aceste ieşiri. El implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente. compatibile) una cu cealaltă. conducătorul organizaţiei) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului. SOLUŢIILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale (posibile). observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic.componente cheie (indivizii.2. care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. Folosindu-se experienţa. performanţă. pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului. Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape: a) Construirea de soluţii alternative. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre potriviri şi comportamente. Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor. nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict. de probleme de rezolvat. organizarea formală şi cea informală). stres. utilizarea resurselor şi adaptarea). Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile. Faza de diagnostic obligă analistul (managerul. sarcina. având diagnosticul diferitelor potriviri.2. Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. a fiecărei componente. compatibilitate). ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe scurt. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente.

EVALUARE ŞI FEED-BACK Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a sistemului. În concluzie. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării. Implementarea strategiilor. rezistenţă sau sabotaj). pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat. a. b. strâns legaţi între ei. el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Având evaluarea explicită a diverse soluţii. conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente. schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi? Pe scurt. 8.3.Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente? . b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative.Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi. Evaluarea. pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative. operându-se cu întrebări de tipul: . Modelul asigură o diagnosticare 103 . pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor.În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente? . Bazându-se pe teorie. c) Alegerea strategilor de implementat. a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie. urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune. După implementarea unei strategii de schimbare. ACŢIUNE. cercetare şi experienţă. dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare.

prezentat detaliat anterior. indicată mai sus. conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”. extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi. Cu alte cuvinte.existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”. ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă.diagnosticul de graniţă ca atare. în ultimă instanţă. Relaţia globală între organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni. Deşi implicite. de a face faţă viitorului. atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor. indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt: .sistemică a organizaţiilor. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de reţinut.angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive. corespondenţa) în acest caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei. Potrivirea (fit-ul. lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente. între organizaţia ca atare şi mediu). a coerenţei şi logicii sale. În concluzie.proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”. Astfel spus. trebuie mers mai departe. Modelul Nadler – Tushman. Evident. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. . insistă asupra corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă. Devine tot mai clar. . Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare. nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă. . Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă schimbării. cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei. cu structuri “organice”. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele perioada. deşi acestea pot fi utile. capabilă să rezolve probleme. 104 . este necesară o analiză a ciclului organizaţional. pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.

Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. libertatea şi capacitatea de a învăţa din experienţă. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. De fapt. De exemplu. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare. de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. Analizând argumentele aduse până aici. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe. de a fi influenţat prin argumente raţionale. este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. 105 .

pur şi simplu. În orice organizaţie. Se pune problema de a identifica care anume proces psihic stă la baza comportamentului uman descris anterior. lupte acerbe pentru putere sau. Indivizii alcătuiesc grupuri pentru a atinge diverse obiective. tendinţe diverse. motivarea reprezintă corelarea satisfacerii trebuinţelor unui individ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin. trebuinte de autorealizare trebuinte de stima si statut trebuinte de afiliere trebuinte de securitate trebuinte fiziologice Figura nr.2) observăm că. Pornind de la "Piramida trebuinţelor" a lui Maslow (vezi figura nr. se instalează nepăsarea. motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce derivă din atribuţiile ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o ocupă . nu sunt rare situaţiile în care poate părea paradoxal. MOTIVAŢIA – DEFINIŢIE. CARACTERISTICI Deşi comportamentul uman este în cele mai multe situaţii raţional şi intenţionat în cea mai mare măsură.1 .1. COMUNICARE ŞI MOTIVARE 9.CURS IX 9. lipsa de interes şi de iniţiativă. dar în interiorul acestor grupuri ( organizaţii) se manifestă conflicte uneori foarte puternice. Este vorba de motivaţie.Piramida trebuinţelor – Maslow 106 .1) şi de la schema procesului motivaţional (vezi figura nr. în fapt.

în funcţie de gradul în care aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuţiile ce le revin. fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina să se conformeze normelor grupului. chiar un anumit limbaj.să ţină cont de particularităţile fiecărui individ. acestea din urmă pot fi conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formală dar cu putere de convingere sau influenţă remarcabile. cât şi informale. Scopuri convingeri. Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii. uneori chiar în contradicţie cu propriile noastre valori şi obiective. • Toate grupurile. în interiorul lor presiunile exercitate de grup ne imprimă un anumit comportament. • Nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi forţele care le influenţează. atractii. care-i asigură acestuia trăsături distincte. îmbrăcăminte. 107 . el trebuie să îndeplinească în mod simultan trei caracteristici: • să fie complex . • Conflictele dintre grupuri par a fi fireşti.). inclusiv cele neformale. • să fie gradual .motivatie Obiective Nevoi.2 .să utilizeze stimuli diferiţi. repulsii Stimulente Motiv de satisfactie Modificarea nevoilor Figura nr. • Influenţarea normelor grupului este întotdeuna dificilă. conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare coeziune de grup.Schema procesului motivaţional Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare. dorinte. limbaj. aspiratii. potrivit obiectivelor şi valorilor adoptate de grup. pentru că nevoia de a aparţine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate de grup. atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc. identificabile ( comportament.să satisfacă succesiv necesităţile membrilor. Aceste caracteristici ale grupurilor sunt în măsură să explice mai clar comportamentul bazat pe roluri: nu putem exista în afara grupurilor. • să fie diferit . • Eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care acesta le poate influenţa. se poate realiza mai uşor din interiorul grupului decât din exteriorul lui. Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcţionare a grupului: • Grupurile pot fi atât formale. Mediul Conduita de comportare Om.

9. relatedness. Un alt aspect care trebuie luat în discuţie atunci când abordăm problematica motivaţiei este acela al performanţei. aer etc. orientat şi perseverent pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. teoria necesităţilor a lui Mc Clelland.2.acele nevoi care apar din caracteristica de fiinţă socială a omului. ea derivă din relaţia ce se stabileşte în mod direct între individ şi sarcina de îndeplinit. nevoi fiziologice. Din această categorie de teorii fac parte : piramida nevoilor a lui Abraham Maslow. ordinea etc.2. motivaţie intrinsecă. Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane stau nevoile. În funcţie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul muncii identificăm două tipuri de motivaţie: 1. bonificaţii. sub forma unei piramide. perseverenţa – consecvenţa cu care individul depune acest efort. Performanţa este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea obiectivelor organizaţiei.atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură internă ca: satisfacţie personală. Identificăm astfel patru caracteristici ale motivaţiei: 1. nevoi de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe care îl ocupă. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi.acele nevoi a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului ( hrană. efortul – forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă. rezultând ca urmare a acţiunii altor indivizi. direcţia – modul. 2. 9. Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susţinut. motivaţie extrinsecă – atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură externă ca: salariu mai mare. Atât schema procesului motivaţional cât şi piramida trebuinţelor a lui Maslow susţin această afirmaţie. la baza comportamentului uman stă adesori motivaţia. apă.1.. în vederea atingerii obiectivelor propuse. Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow. growth ) a lui Alderfer. teoria ERG ( existence. ea derivă din contactul individului cu mediul extern sarcinii. nevoi de apartenenţă . 2. 3. 108 . precum şi condiţiile în care indivizii vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi în aşa fel încât să contribuie la performanţă. 2. Acestea au fost grupate de psiholog în cinci grupe principale. stabilitatea. rezultând ca urmare a acţiunii individului însuşi. nevoi de siguranţă – acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea. sensul în care este canalizat efortul. din viaţa fiecărui individ. Rolul ei pentru desfăşurarea în condiţii optime a procesului de muncă. Cele cinci seturi de nevoi sunt. plăcerea de a face lucrurile cum trebuie etc. 2. cele de la baza piramidei fiind cele mai importante. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii. adăpost. ). TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ Teoriile motivaţiei în muncă se pot clasifica în două mari categorii: 1. 4. Aşa cum afimam anterior. prime etc. este covârşitor. 3. în ordinea importanţei lor: 1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că în analiza procesului motivaţional ele iau în considerare factorul categoriei de nevoi. 4. scopul – ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.

precum şi nevoi considerate de acesta de siguranţă. arătând rolul lor asupra comportamentului indivizilor într-o organizaţie. şi invers. vor reprezenta un factor motivaţional. afiliere şi putere. 3. care pe măsură ce sunt satisfăcute îşi sporesc intensitatea.2. fiecare din aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcţie de nivelul pe care respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. dacă un individ se află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară. Alderfer consideră că. În acelaşi timp el creează o ierarhie mai puţin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi. cu ceilalţi membri ai grupului. După Maslow. ci cum anume sunt motivaţi oamenii.acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Altfel spus. Teoria aşteptărilor Victor Vroom este primul psiholog care a realizat în mod complet această teorie. de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit. În acelaşi timp Maslow a stabilit relaţia dintre motivaţia extrinsecă\ intrinsecă şi piramida nevoilor. nevoi de implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiţii materiale. nevoi relaţionale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului de informaţii. numindu-le astfel: 1. sentimente etc. Teoria ERG a lui Alderfer Pornind de la piramida lui Maslow. 2. Excepţia o reprezintă trebuinţele de autoîmplinire. Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plaseză mai sus în această piramidă. nevoi de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulţumire interioară. El a realizat astfel o teorie în care a subliniat condiţiile în care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivaţiei. cu cât mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior şi cu cât mai puţin sunt satisfacute nevoile de rang superior cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior. 5. aflate pe un nivel ierarhic superior.2. De exemplu. Pentru acesta. În rândul teoriilor procesuale se numără teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. nevoi legate de existenţă. 9.3. Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland Mc Clelland a pornit în demersul său teoretic de la premisa că în motivaţie un rol important îl au şi condiţiile care au generat apariţia nevoilor. Pornind de la aceasta idee Vroom a elaborat un model al aşteptării ipotetic( figura nr. să presupunem că un individ se află pe prima poziţie ierarhică. opinii. 9. în opinia lui. teoriile motivaţiei procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivaţia. idei. 1 ). adică îi sunt satisfăcute trebuinţele fiziologice. 109 . La baza ei stă convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă. Urmând îndeaproape concepţia lui Maslow. cu atât ponderea motivaţiei intrinseci va creşte în defavoarea celei extrinseci. sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow.2. Mc Clelland a relevat în special importanţa nevoilor de realizare. Alderfer aduce ca element de noutate faptul că. Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi în trei. În studiul său. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii Teoriile procesuale au apărut în opoziţie cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi. ele punând accentul nu pe ce anume motivează oamenii. În concluzie. trebuinţe ca securitatea sau stabilitatea. Astfel că o nevoie satisfacută nu mai este factor motivator.

în contrast cu cele de ordinul întâi. Instrumentalitatea – este reprezentată de probabilitatea dată de posibilitatea ca un rezultat de ordinul întâi să aibe ca urmare firească un rezultat de ordinul doi. În mod firesc. de exemplu. Forţa – este reprezentată de direcţionarea efortului către obţinerea de rezultate de ordinul întâi. 4. măsura în care acestea sunt atractive sau neatractive. ar trebui să fie urmată de creşterea salariului. astfel încât aşteptările. 3. 110 . Rezultatele – sunt reprezentate de consecinţele pe care le are comportamentul unui individ în activitatea pe care o desfăşoară. mărirea productivităţii – rezultat de ordinul unu ( rezultat care are ca semnificaţie economică creşterea profitului). Valenţa – este de reprezentată de valoarea care este aşteptată de la rezultatele muncii. rezultatele de ordinul doi fiind. V= valenţa) Modelul creat de Vroom are următoarele componente: 1. rezultatele de ordinul doi sunt consecinţele care urmează unui rezultat de ordinul întâi. I= instrumentalitatea. valenţele. depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivaţie o analizăm. instrumentalităţile şi rezultatele de nivelul doi care sunt cu adevarat relevante. Rezultate de ordinul Rezultate de ordinul intai doi Banii V Sentimentul impliniriiV Productivitate inalta Acceptarea egalilor V Oboseala Forta V Banii V Productivitate Sentimentul medie implinirii V Acceptarea egalilor V Oboseala V Figura nr. mai relevante pentru exprimarea caracteristicilor motivaţionale ale fiecărui individ. Punctul forte al teoriei lui Vroom îl constituie faptul că se bazează pe percepţiile fiecărui muncitor. în sensul că. în fapt este vorba de o înlănţuire cauzală firească. Aşteptarea – este reprezentată de posibilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul întâi să poată să fie atins. – Model al aşteptării ipotetic ( A= aşteptarea. teoria se preocupă de relevarea modului în care un salariat ar putea să aleagă un rezultat de ordinul întâi în locul altuia. 2. 1.

preopinentul este convis să accepte propunerile de negociere avansate. • “ predarea necondiţionată” – atunci când emiţătorul creează o situaţie de asemenea natură încât să-l facă pe receptor să perceapă umilitoare şi fără sens orice negociere. PRACTICA MOTIVĂRII ÎN NEGOCIERE Studiile de specialitate au demonstrat ca rolul motivaţiei în negociere este covârşitor. în negociere preopinenţii aşteaptă ca rezultatul acestui proces să le aducă ceva. • Modificarea recompenselor şi eforturilor personale. această teorie a fost confirmată sub aspectul inechităţii ca urmare a subretribuirii. În opinia lui William Ury există trei tipuri principale de tactici : tactici obstructive. deci. Această situaţie creează anumite reacţii. cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup. Nici una din situaţiile prezentate nu este benefică în cadrul unei negocieri. Stacey Adams sugerează urmatoarele posibilităţi de reducere a inechităţii şi. Acestea sunt : • “ întoarcerea loviturii”. Caracteristica teoriei realizată de J. identificarea clară a celei mai bune alternative a negocierii şi. în sensul că. fie prin folosirea de informaţii false. de sporire a echităţii: • Schimbarea percepţiei fiecărui individ asupra propriilor eforturi şi recompense. fie prin asumarea unei false identităţi în materie de decidere. Stacey Adams constă în faptul că aceasta vizeză problema inechităţii legată în special de recompensă. • Alegerea unui alt element ( persoană sau grup) pentru realizarea comparaţiei. ce se caracterizează prin implacabilitatea la negociere a preopinentului. Cea de-a treia categorie este reprezentată de capcane. • Schimbarea percepţiei asupra eforturilor şi recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparaţia. În cea de-a doua se încadreaza tactica atacului. Negocierea presupune raţiune. de corelarea efortului cu retribuirea. ofensive sau de inducere în eroare. astfel încât să-l determini pe acesta să fie de acord cu propunerile de negociere făcute. trecerea intereselor negocierii pe primul plan în defavoarea orgoliilor personale.atunci când mesajul transmis se înscrie în acelaşi registru cu cel primit. judecată cu sânge rece. în general . În prima categorie se încadreaza tactica zidului de piatră. Teoria echităţii J. Literatura de specialitate face referire la trei tipuri de reacţii pe care le pot avea participanţii la negociere în situaţii dificile. slăbind în acelaşi timp motivaţia. Atacurile reprezintă în fapt presiuni exercitate asupra adversarului cu scopul de a-l intimida. nu în ultimul rând. În general. identificarea tacticii de negociere a preopinentului şi contracararea ei. Stacey Adams este psihologul care a elaborat această teorie ce porneşte de la premisa că sursa motivaţiei rezidă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe care le obţine. 9. inechitatea survenită ca urmare a supraretribuirii poate fi redusă comportamental prin creşterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. • “ruperea relaţiilor” – atunci când receptorul consideră mai oportun să stopeze comunicarea decât să o continue. de exemplu. de a-l pune în dificultate. Legat de acest aspect se consideră că. 111 .3. stabilirea clară a obiectivelor urmărite în negociere. Datorită faptului că inechitatea poate produce situaţii conflictuale. J. Acestea reprezintă modalităţi specifice prin care.

Acest din urmă aspect mai ales este deosebit de important. Solicitarea unei pauze în cursul unei negocieri oferă timp de gândire preopinenţilor şi le dă posibilitatea analizării variantei optime pentru luarea celei mai favorabile decizii. În acelaşi timp. Luarea deciziilor trebuie să se facă după o analiză atentă şi amănunţită. Un rol important îl au şi pauzele. Aceasta permite contracararea atacurilor şi evitarea capcanelor. în nici un caz sub impulsul primului moment. cât mai cu seama a celor slabe. cea mai bună armă în negociere este cunoaşterea tacticii folosite de adversar. Cum am mai spus. negocierea presupune nu atât o bună cunoaştere a punctelor forte. 112 .

al cărui nivel va varia invers proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului.1.de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle. trebuie să se facă faţă. emiţătorul este puternic provocat. "Bombardamentul" extern de întrebări în situaţii de criză şi conflict are explicaţii pertinente ce rezidă atât în receptivitatea sporită a opiniei publice faţă de senzaţional. aceasta iese pregnant în evidenţă. Din acest punct de vedere. emiţătorul trebuie să aibă în atenţie un permanent control asupra actului de comunicare. interne.CURSUL X 10. poate fi partea adversă. atunci când apare criza sau conflictul. Putem aprecia că în situaţii de criză sau conflict. . Acum. 113 . Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi programări proprii ale organizaţiei. pe de o parte este supus rapid şi total unor cerinţe noi. cât şi în profesionalismul jurnaliştilor. situaţia se schimbă radical. de a-l convinge să facă ceva. dar mai ales de conflict. de păstrare a imaginii. stringente. milităm pentru strategii de comunicare ce realizează o orientare a controlului emiţătorului. REDUCEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR 10. strategic corespunzător situaţiei de criză. într-un timp extrem de scurt. în conflict. CONDIŢIONĂRI ALE SURSEI DE COMUNICARE Elementul determinant. cu scopuri bine precizate în actul comunicării este SURSA (emiţătorul). Se pare că nu este deloc comodă o astfel de situaţie. Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării. solicitate de cerinţele activităţii cotidiene. ca soluţie paşnică de rezolvare a acestuia: se impune implicarea receptorului care. puternicului "bombardament" de întrebări ce vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu presa şi diverse agenţii guvernamentale. în situaţiile de criză şi conflict. implicare cerută de nevoia de a-i cunoaşte opiniile. COMUNICAREA ÎN PREVENIREA. pe care le considerăm că ar putea fi: . pretenţiile. Din punct de vedere al schemei comunicării putem arăta că se resimt puternice influenţe ale receptorului asupra sursei. să acţioneze. să înţeleagă.de convingere: presupune dorinţa emitentului ca "receptorul să acţioneze". de prezentare a soluţiilor pentru rezolvarea crizei. nu este necesară implicarea destinatarului în comunicare decât prin scurte întrebări sau pentru clarificări.

După criteriul modului de derulare a acţiunii. se pune cu acuitate problema păstrării credibilităţii iniţiale. După cele spuse de Rodica şi Dan Cândea - "Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi deschide prin depunere (credibilitate iniţială). În situaţii de conflict sau criză. ele decurg. DAR ŞI ARMĂ EFICACE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ŞI CONFLICT Pentru relaţiile sociale şi implicit pentru Relaţiile Publice. Considerăm că vor juca un rol tot mai important în războiul informaţional ca război posibil al viitorului.2.strategii pas cu pas: foarte necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei. un loc important îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor.COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A ACTIVITĂŢII DE RELAŢII PUBLICE. în cazul în care vă compromiteţi prin vreun comportament. în acelaşi timp. Strategiile de comunicare cu răsturnare de imagine au fost folosite cu succes atât în războiul din fosta Iugoslavie.strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai spectaculoase şi sunt absolut necesare atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta "imagine" este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict. în primul rând. . în situaţiile de criză şi conflict. apreciem că emiţătorul poate utiliza: . în funcţie de percepţia acestuia. din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii către mass- media.strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupune din partea emiţătorului multă abilitate de contraargumentare. războiul din Golf "a reprezentat sfârşitul războiului epocii industriale şi începutul războiului epocii informaţionale". o forţă motrice a 114 . puteţi chiar să vă pierdeţi complet "contul". Contul de credibilitate "potenţează arta de a convinge". 10. puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau scăderea din credibilitate prin ceea ce spuneţi sau faceţi. . Este rău dacă emiţătorul nu a reuşit să păstreze credibilitatea iniţială şi s-a ajuns la un "sold" mai mic al credibilităţii. COMUNICAREA . comunicarea reprezintă o componentă esenţială. fie el de comunicare sau nu. Conform soţilor Toffler. cât şi în cel din Golful Persic. o stare de spirit şi un instrument. dar abilităţile de comunciare pot duce la credibilitate suplimentară. Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în situaţie delicată de criză sau conflict este important de analizat şi credibilitatea pe care acesta o are în faţa receptorului. Ea este. considerăm că se poate spori credibilitatea prin accentuarea credibilităţii iniţiale şi prin câştigarea de credibilitate suplimentară. în întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză. Analizând ce putem face la nivel de strategie a comunicăriii.

a duce la..implică existenţa unor mesaje. urmărind întotdeauna patru scopuri principale: 1. calea spre înţelegere. adică semnale codificate. dar şi o sursă a conflictelor. mimică. Ori de câte ori comunicăm. a fi în legătură cu. a da de ştire. amplificării.progresului. a împărtă şi ceva. 4.implică surse (emiţători) şi receptori (destinatari). amânării sau stopării unor comportamente (conduite) individuale sau de grup. Indiferent de modelul la care ne raportăm. unde luminoase etc.se desfăşoară într-un mediu care presupune filtre. a răului şi a urii.reclamă existenţa unor canale de comunciare: unde sonore. să fim acceptaţi. un şir de modele lingvistice. conotaţia şi denotaţia legăturilor sociale. cu ajutorul simbolurilor. presupune codificarea şi decodificarea (procesarea) semnificaţiilor transmise sau receptate. organizate sau dezorganizate.presupune existenţa unui feed back. Comunicarea se defineşte ca performanţa de a descifra sensul. să influenţăm. armonie şi dreptate. semnificaţia. . să provocăm o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine). alt şir de modele sociologice şi modelul procesorilor şi interoperatorilor de informaţie. .presupune competenţă şi performanţă care vizează abilitatea de a utiliza un set de reguli de codificare şi decodificare şi respectiv capacitate fizică şi psihică de a transmite şi recepţiona un mesaj. diminuării. încercăm să convingem. să fim înţeleşi. a în ştiinţa. miros etc. . obţinerii stabilităţii. rezultă că a comunica înseamnă: a face cunoscut. reprezentărilor şi altor modalităţi de modelare informaţională. 3. poziţia corpului. să fim receptaţi. semnificaţiile ce pot fi date de limbaj. dintre care amintim: modelul teoriei informaţionale. în scopul declanşării. să educăm etc. a vorbi cu.. perturbaţii şi implicit diverse bariere în comunicare. a face comun ceva. gesturi. a spune. în esenţă. 115 . trebuie să subliniem că orice comunicare: . dezvoltat apoi în modelul cibernetic. semnelor. . a uni etc.are un anumit rezultat (efect) şi este guvernată de o anumită etică. Din consultarea mai multor dicţionare sau lucrări. care au semnificaţii pentru alte persoane.. 2. Literatura de specialitate evidenţiază mai multe modele teoretice ale comunicării. verbale sau nonverbale. a informa. . Anormalitatea situaţiilor de conflict are implicaţii majore asupra modului în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunciare în atare condiţii. .

imaginea organizaţiei. se impune ca specialistul de Relaţii Publice să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de "comunicări" posibile şi utile în astfel de situaţii şi să ţină seama nu numai de interacţiunea şi complementaritatea lor.crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie. Despre aceasta. să ridice nivelul competitiv al organizaţiei şi . Cutlip şi Center notează: "În pofida tuturor greutăţilor. bine gestionată. conducerile instituţiilor aşteaptă de la Relaţiile Publice să ajute la gestionarea ameninţărilor din partea mediului. INTERFERENŢE. cu focalizarea precisă . . Într-o enumerare succintă. a comunităţii interne şi.discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei. licenţele expiră dar. 10. inclusiv în domeniul militar. intensivitatea impactului asupra publicului . . CRIZA ŞI CONFLICTUL: DEFINIRE. Clădirile se depreciază. . autoritatea şi autenticitatea sursei. a da informaţia înseamnă să o întăreşti. respectiv reputaţia şi bunul renume.3.comentariile mass-media privind evenimentul produs. . comunicarea în situaţii de conflict ar putea fi realizată prin următoarele forme: . . CRIZA este definită ca "o perioadă în dinamica unui 116 .ţintă. Strategiile de comunicare de această dată nu pot fi decât rezultatul unui proces laborios vizând un complex de acte de comunicare ce se află în strânsă interacţiune şi complementaritate. În întreaga activitate de Relaţii Publice.să protejeze cel mai important capital al organizaţiei. În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict.informarea personalului organizaţiei. a mediului internaţional. A obţine informaţia înseamnă să obţii puterea.dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei. dar şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt: timpul de recepţionare a mesajului (durata comunicării).comentarea opiniei publice interne şi internaţionale. intersul acestuia faţă de organizaţie. canalele avute la dispoziţie.mai important .dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau conflict. cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale. . GESTIONAREA CRIZELOR Sitauţiile de criză şi conflict sunt pentru serviciile de Relaţii Publice unele dintre cele mai grele teste de abilitate şi deontologie profesională. comunicarea este cea mai importantă componentă în gestiunea de imagine. reputaţia şi bunul renume cresc de la an la an". după caz. în cursul lor considerat în 1994 cursul standard de Relaţii Publice în SUA. dar în mod deosebit în situaţiile de conflict.

4.autoritatea şi credibilitatea emiţătorului. iar ceea ce recepţionează destinatarul trebuie să fie de asemenea. . dezacordul.situaţiile controversate.interesul deosebit al publicului. În plus. . politice. de-escaladarea. escaladarea. conflictul este o neînţelegere. cât mai aproape de intenţia sursei. izolate de sursa lor. partide. În esenţă.4. pentru mesaj mai sunt importante: . 2.sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor. CONFLICTUL este caracterizat drept "opoziţie deschisă. care ne obligă să lăsăm loc de compromis. Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea şi decodificarea mesajelor. clase sociale. canalele şi limbajele folosite. în situaţiile deosebite la care ne referim. 3. comunităţi. ce trebuie acoperită printr-o comunicare precisă şi suportivă. semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia. confruntarea. mediul. 10. rezolvarea. nu sunt complete. zgomotul.sensibilitatea receptorului faţă de mesaj.latura sentimentală. grupuri. luptă între indivizi. 5. ceea ce ne impune să trecem direct în ideea de bază. religioase. DISFUNCŢII ŞI PERTURBAŢII DE MESAJ În situaţiile deosebite de criză şi conflict. diferend sau o discuţie violentă). declan şându-se puternice presiuni spre schimbare". o comunicare eficientă şi eficace este în bună măsură dependentă de precizia şi acurateţea mesajului. etnice. în tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. ciocnire de interese. fapt ce face dificilă funcţionarea sa normală. . mesajele în sine. dezacord (un antagonism. divergente sau incompatibile. . o ceartă. rasiale. izbucnirea conflictuală a tensiunilor. filtrele şi barierele (perturbaţiile) din comunicare. 117 .Deci. state cu interese economice. Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenţionat de sursă. având mereu în atenţie elementele ce ţin de mecanica comunicării. cu efecte distructive asupra interacţiunii sociale". iar modelul său de dezvoltare şi stingere presupune cinci etape relativ distincte: 1.

folosind 30.000 de frecvenţe radio. mesajul prezentat unui grup poate totuşi să piardă din precizie datorită diferitelor tipuri de filtre (perceptoare somatice etc. funcţie de o multitudine de criterii: timp. Retează-i comunicaţiile pentru a împiedica informaţia să urce sau să coboare pe lanţul de comandă". . . cu mai multe persoane. VARIABILE STRATEGICE PRIVIND MEDIUL ŞI CANALELE DE COMUNICARE Implicaţiile mediului şi canalelor de comunicare în ceea ce priveşte strategia comunicaţională. . mai ales în ceea ce priveşte combaterea zvonurilor. receptor . accidentului sau sediului organizaţiei. poate iniţia şi dezvolta relaţii de comunicare pozitive. Comunicarea în situaţii de conflict este cu atât mai eficace cu cât posibilităţile asigurate de canale sunt mai mari.mesaj. Caracteristicile canalelor de comunicare aparţinând celor două medii de comunicare.se impune combaterea zvonurilor şi realizarea unei relaţii apropiate.). informaţiile transmise pot diferi şi mai mult dacă vom comunica. scris şi oral. cost.000 de mesaje pe zi. . Tot în războiul din Golf. Desigur că.timp. se impune cu acuitate comunicarea orală. dar cu multă atenţie şi în relaţiile de comunicare interpesonală. foarte importantă este protecţia acestor canale. astfel. suntem în luptă "contra-cronometru" de păstrare a imaginii sau. precizie. . în situaţiile de criză şi conflict. .relaţie: comunicarea faţă în faţă.precizie: factor cu rol important. pe rând. prin oportunitatea ei. faţă în faţă. .000 de convorbiri telefonice şi 152. 118 .informaţia este scurtă. relaţie. după caz. pot fi analizate şi în această situaţie specifică. poate fi cel al producerii crizei. ne trimit la cerinţele rezultate în urma analizei condiţionărilor legate de sursa. suntem obligaţi de a da primii lovitura decisivă într-un război informaţional. 10. a neatenţiei. nevoia de înscris etc.5. interpersonală (faţă în faţă sau mediată electronic) în primul rând cu ziariştii. a decuplării de la postul de ascultare. .este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni să cunoască informaţia şi să o propage mai departe.asigură prezenţa în direct a unor lideri cu autoritatea lor. de răstrunare de imagine. Opinăm că pentru situaţia de conflict primează factorii: . detaliu.loc. negocieri etc. în situaţii de conflict armat. comunicarea orală şi comunicarea interpersonală (faţă în faţă sau mediată electronic) sunt primordiale în condiţii de criză sau conflict deoarece: .este nevoie de feed-back imediat şi apropiat. În concluzie. loc.timpul la dispoziţie este scurt. . pentru forţele aliate.uneori se impun dezbateri. infrastructura desfăşurată în războiul din Golf a suportat 700. se poate reflecta în primul rând în comunicatul de presă. unul din imperative a fost: "distruge instalaţiile de comandă ale inamicului. evident.

119 .conflict în măsura în care este afectat de acesta. importanţa.ne interesează în mod deosebit grupuri. ce trebuie să ştie şi cum să acţioneze emiţătorul. După răspunsul la acest şir de întrebări este la fel de important să ne îndreptăm atenţia spre şirul de emoţii pe care le poate trăi receptorul. CE ŞTIM DESPRE RECEPTOR? . Este foarte important ca înainte de a transmite un mesaj şi chiar pe timpul construirii acestuia. expert. receptorul din "linia a doua" . ne pot interesa şi indivizii. în caz de conflict. normele. a publicului . DEFAZAJE ÎNTRE INTENŢIILE SURSEI ŞI AŞTEPTĂRILE RECEPTORULUI Din analiza strategiilor de comunicare în situaţiile de conflict a rezultat ce îşi propune. mediu din care provin. care sunt nevoile sale. 10. În situaţiile de conflict. Dar aprecierea cât mai corectă a reacţiei receptorului poate fi făcută prin răspunsul la un şir de întrebări: CINE ESTE RECEPTORUL? . valorile existente în grup şi mai ales interesul grupului pentru fenomenul . să ne întrebăm ce ar putea să însemne mesajul pentru receptor şi care ar fi reacţia lui la acest mesaj.6. o testare a reacţiei posibile a adversarului. este important de ştiut dacă pentru el este prima informaţie despre fenomenul de anormalitate în cauză. vârstă. prioritatea pentru el: gradul în care el sau cei apropiaţi lui sunt afectaţi. cu alte cuvinte. este la fel de important (uneori şi mai important) de ştiut ce vrea receptorul.despre emiţător. Iată încă o operaţie ce se impune a fi inclusă în şirul de operaţiuni obligatorii ale comunicării şi situaţiilor excepţionale. trebuie să ne gândim la el. profesionale. să ni-l imaginăm în faţa noastră. Indiferent de postură este foarte importantă şi situaţia emiţătorului. standardele.ţintă. comunităţi. culturale şi psihice are. implicaţi. CE ESTE RECEPTORUL? . despre subiectul mesajului. în definirea strategiei comunicării. postura de lider de organizaţie. Situaţia poate deveni foarte interesantă atunci când individul sau familia sa sunt direct şi profund afectaţi de situaţia de criză. emoţii generate de: interesul lui pentru mesaj. receptorul esenţial . unele din nevoile omului pot fi afectate fundamental. specialist în relaţii publice.să avem în atenţie direcţiile şi posibilităţile de multiplicare a mesajului. ce caracteristici sociale.receptorul din "prima linie" va fi acela care va primi mesajul în mod direct de la noi. sau se adaugă la altele dobândite anterior. sex. dar. interesaţi.stabilirea segmentului cheie din publicul receptor sau. ca nivel de educaţie. tradiţiile. Acesta este un element de prudenţă privind impactul crizei asupra mass-media şi a opiniei publice sau. despre relaţia emiţătorului cu subiectul mesajului. care sunt opiniile şi interesele lor.

Oricum. Nevoia de echilibru este stringentă în condiţiile de stres. de apreciere. În acest cadru zvonurile au un mediu foarte prielnic şi dacă nu sunt controlate şi stăpânite pot conduce la fapte necugetate. Comunicarea în aceste situaţii este o artă. stresul trebuie să fie cât mai mic posibil.nevoile legate de sine: de autoapreciere şi conservare a imaginii de sine.nevoile de ordin economic: de adăpost. somnul. . Abraham Maslow ne prezintă o schemă pentru satisfacerea nevoilor individului care sunt: . el poate fi motivat.nevoile de ordin social: de apartenenţă. . precise. Motivarea bazată pe satisfacerea nevoilor are un efect şi mai puternic dacă este folosită în conjuncţie cu nevoia umană de echilibru de consonanţă. Ca receptor al unui mesaj în comunicare. la impactul cu primul mesaj despre starea excepţională. activitatea sexuală. de transcendenţă. de împlinire şi dezvoltare ca individ. 120 . nevoie acut simţită într-o situaţie de conflict. . foamea. Dacă nevoile de ordin economic şi social se referă la relaţia om-societate. Trebuie realizată astfel o simbioză perfectă între a emite mesaje scurte. de prietenie. de confort. de acceptare. de estetic. situaţiile conflictuale perturbă echilibrul receptorilor de mesaje. Condiţiile de stres sensibilizează la maximum receptorii asupra surselor acestor stări. cele din ultimul grup privesc relaţia omului cu sine însuşi. de creaţie. de acei factori care sunt în măsură să satisfacă nevoile sale şi să-l repună cât mai repede în starea de normalitate. apoi în următoarele mesaje trebuie să-l reducem şi să-l eliminăm treptat. generate de o stare excepţională. ce redau starea reală a situaţiei conflictuale şi stăpânirea stării de echilibru a receptorului.nevoile de ordin fiziologic: setea. în primul rând.

121 .