Inventario de Competencias

Inventario de Competencias
• El presente inventario propone una guía para la gestión de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestión por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
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Índice
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Búsqueda de Información (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovación (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecución (LID) Orientación al Negocio (ON) Orientación a Resultados y Ejecución (OAR) Pensamiento Analítico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupación por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visión Estratégica de Clientes y Mercado (VECM) Visión de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68

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Disfruta con los cometidos desafiantes. ante nuevas dificultades). requiere poco apoyo de otros. Expresa sus puntos de vista. 3. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. alguien que saca las cosas adelante. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Tiene presencia. 2. Se define como un experto. impactante y sin vacilación. 5. 1. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Es capaz de tomar decisiones aún en situaciones difíciles de alta incertidumbre o con poca información. clientes. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo. 4. pares. Busca nuevas responsabilidades. decisiones y opiniones. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros.Competencia: Autoconfianza Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Es decidido. 4 . Muestra confianza en sí mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisión. ve los problemas como retos y los asume con actitud de “puedo hacerlo”. Se muestra seguro de sí mismo. aparece seguro ante los demás. transmitiendo una imagen de seguridad ante las demás personas. aunque no esté de acuerdo con seguridad aún frente a sus superiores. Se presenta a sí mismo de manera segura. Actúa con plena confianza.

evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores. Ante posturas opuestas. Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre. no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo.Qué no es la Autoconfianza • • • • • • • • • Mostrarse prepotente y soberbio en la interacción con otros. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad. 5 . Ante problemas. Evitar los desafíos y ceder cuando algo interfiere aún cuando implica la no consecución de los resultados. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Actuar con seguridad sólo en situaciones controladas por ellos. proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros.

respondí con seguridad todas las preguntas y me felicitaron”.. En eso me basé para hacer mi presentación. He tomado capacitaciones de finanzas. el tenía un montón de cosas. yo no podía preguntarle a Juan. si me pusieron aquí es porque confían en lo que hago… Se produjo un problema. llevo suficiente tiempo acá para que no me hagan leso. pero ahí seguimos…” 6 . aunque los costos de un error fueran altos… así que le di el ‘vamos’ a mi gente y nos lanzamos con el proyecto… y no me equivoqué. Nivel 3 “Yo sé lo que peso y sé que por eso estoy donde estoy. de contabilidad y de marketing. tenía yo que decidir. o sea nos ha costado un montón.Ejemplos de Autoconfianza Nivel 2 “Yo te diría que en la empresa me aprecian bastante.. pero al mismo tiempo.

Controla sus emociones. Puede trabajar en situaciones de estrés prolongado calmando a otros. Calma a otros. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrés. Asimismo. usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrés de los demás miembros del equipo. Evita las situaciones de alto estrés. sin actuar para mejorar las cosas. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y continúa la conversación. 7 . entra y sale de la reunión o toma descansos cortos. oposición u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. pero las controla y continúa hablando. Ej. elabora argumentos. implica la resistencia en condiciones constantes de estrés. como por ejemplo levantar la voz cuando está enojado. 2.Competencia: Autocontrol Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones. cambia de lugar. frustración extrema o estrés elevado. Responde manteniendo la calma. Cuando enfrenta situaciones de alto estrés. actuando o trabajando con calma. Aplica técnicas para el manejo del estrés. cambia de ambiente físico. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad. da mensajes. 3. 1. Siente emociones fuertes tales como enfado.

gritos. 8 . Especialmente en situaciones de mucho estrés.Qué no es Autocontrol • • • • • • Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. golpes a la mesa. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situación misma. maltrato a otras personas. Responder sin pensar. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan. Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral. Mostrarse perturbado con frecuencia.

pero como yo atornillaba en la puerta de acá.quieres agregar algo más.. no les contesté”. -Habían personas que atornillaban al revés. Uno del grupo me decía – ¿crees que todo lo haces tú?-. -... pero que todos debíamos poner de nuestra parte… fue difícil. pero sacamos los proyectos… pero igual la presión nunca baja mucho.Okle decía yo. seguir no más y no perder la mira de tu objetivo… porque si te caes tú. hay que seguir…” 9 . no me hacía mala sangre. imagínate el resto… después cité al equipo y les expliqué que esto era una etapa. me quedé tranquilo. y lo mismo mi equipo.. dejé que dispararan. empezó a aportillar y la verdad es que cuando los vi me quedé callado. que saldríamos adelante. estábamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no podía traer a otra gente… y ahí hay que resistir.. Nivel 3 “Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dormía. pero así es esta pega.Ejemplos de Autocontrol Nivel 2 “La misma gente que había estado en la mañana en la reunión (y que sabía lo que yo iba a proponer).

Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar información. Investiga. Investiga personalmente. 1. Ej. revisa los diarios. etc. Resúmenes de prensa. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden. Ej. Economistas. 2. hace preguntas para comprobar la validez o las relaciones entre diferentes fuentes de información. 5. asistencia a reuniones gremiales. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en una situación. Realiza una investigación sistemática en un período de tiempo. Reuniones formales. Utiliza sistemas de información que se mantienen en el tiempo. investigaciones de mercado. revisa informes. Utiliza metodologías de investigación para profundizar en el conocimiento. 3. Abogados. Investiga formalmente. representada por el fuerte deseo de saber más sobre las cosas. revistas especializadas. chequea indicadores económicos. Pregunta. 4.Competencia: Búsqueda de Información Es intención de conocer. Hace uso de diferentes fuentes de información. Consulta a expertos sobre temas particulares de interés. Ej. Profundiza acerca de la información. 10 . Utiliza sistemas de información. va más allá de las simples preguntas. personas o temas. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes. Deja funcionando sistemas de información que le permiten almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurrió. Ej. Utiliza la información disponible. Hace preguntas. Utiliza diversas fuentes. Ej.

Tomar la información como le llegue. Depender de otros. esperar que le informen. Recopilar información relevante solo a su área. Recopilar información de poca importancia. conferencias de temas de actualidad. Sobrecargarse de información que nunca se lee. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Dejar de atender a reuniones. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. 11 .Qué no es la Búsqueda de Información • • • • • • • • • • Leer rutinariamente correos. Depender de una única fuente de información.

que necesitaba ideas de otra gente del equipo. de forma tal que fueran preparados para estar 5 .6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ". bueno.Ejemplos de Búsqueda de Información Nivel 1 “Le pedí a él que me explicara cómo lo hacía y qué resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. 12 . qué había que cambiar”. como para participar en este trabajo. en la cual yo tuviera confianza. Nivel 2 "Bueno. y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente. se me ocurrió que no podía tomar una decisión yo solo. Lo que quería descubrir era cómo lo teníamos que hacer para lograr un resultado mejor.

intereses profesionales y de las necesidades de la organización. Invierte tiempo en hacer demostraciones prácticas a los colaboradores a nivel individual o en grupo sobre cómo hacer un trabajo. 13 . Comparte su propia experiencia o maestría (experticia) para ayudar a otros a aprender. Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás delante de otras personas. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación. como vía para facilitar el aprendizaje. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. 1.Competencia: Desarrollo de Personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. 2. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. respaldándolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cómo y del porqué se hace el trabajo de una determinada manera. Se asegura por distintos medios que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. buscando generar un beneficio mutuo. Confía en las capacidades de las otras personas. sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los demás. No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento. Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente.

Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales. aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso del equipo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo.Competencia: Desarrollo de Personas 3. Asigna personas a trabajos particulares para que se desarrollen. Comunica a sus colaboradores la evolución de su desempeño en función de las acciones de desarrollo emprendidas. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. Considera las necesidades de la empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo. Ej. entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo plazo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. 4. Asigna a las personas a proyectos. teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar los talentos requeridos. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial (asignándoles nuevos desafíos. Da retroalimentación. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia para apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. Tiene una visión amplia de la capacidad organizacional: evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias. Identifica las capacidades. invitándolos a participar en acciones de capacitación ofrecidas en el área). buscando generar beneficios. Desarrolla capacidad organizacional. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. 6. Da una retroalimentación balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos. 14 . 5. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en función de éstas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo.

Evitar dar retroalimentación a las personas. Confiar sólo en el entrenamiento formal.Qué no es Desarrollo de Personas • • • • • • • • • • • Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a través de un desarrollo dirigido. Criticar a otros en términos personales sin brindar sugerencias para mejorar. 15 . No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificación de su desarrollo. No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo. Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo. Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. sin hacer seguimiento al desempeño. negando así una oportunidad de mejora. Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa cuando ésta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas específicas de su área sin conexión con resultados organizacionales.

pero no es nada del otro mundo tampoco.. paso a paso cómo tenían que hacerlo.Ejemplos de Desarrollo de Personas Nivel 2 “Me reuní con mis colaboradores para explicarles de qué se trataba.. le voy diciendo lo que le falta y cómo tiene que hacer las cosas para mejorar. y yo sé que igual les interesa”. lo tomé y le estoy enseñando: cómo hacer las cosas. también le pregunto a su supervisor directo cómo va. Nivel 3 “Los asistentes quieren ser algún día ejecutivos.. me junto con él y le explico paso a paso cada acción. lo llamé. entonces cuando yo detecté a Juan. que capta más.. entonces cada vez que nos juntamos voy viendo sus progresos. yo veo que él tiene competencias para llegar a ser un ejecutivo. verificar los procesos. me acerco cuando está trabajando y lo observo. para que en el fondo no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco. igual es medio complicado seguir la lógica. y cuál es el sentido también de hacerlo... que es súper vivo. cuál es el objetivo." 16 .. Me interesa que sean capaces de entender.

17 . Interactúa con la gente de la empresa de manera informal. conocer más el negocio y los clientes. Consigue a través de sus relaciones personales. Aprovecha las relaciones para promover el intercambio de ideas. Construye redes de relaciones. acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de mutuo beneficio. 4. contactos y compañeros de trabajo. 2. información del entorno nacional e internacional que puedan influir en el negocio. 1.Competencia: Desarrollo de Relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. Incluye conversaciones generales sobre el trabajo. Cuando es necesario. recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr mejores resultados para la Empresa.) y de esa manera enriquece su red de contactos. los deportes y las noticias. Hace contactos informales. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. la familia. Establece amistades personales. Muestra una permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. asociados. 3. Crea lazos con un amplio círculo de amigos y conocidos (clientes. etc. Desarrolla afinidad. colegas.

Qué no es Desarrollo de Relaciones
• • • • • No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras áreas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras áreas de la empresa.

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Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2 "Para mí es súper enriquecedor trabajar con gente de otra área, por eso me ofrecí para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaña... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es súper valioso".

Nivel 4 “Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del área internacional, de modo de obtener información de otros mercados. Yo en esa oportunidad llamé y hablé con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... así que generamos una especie de red de contactos. También nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario más probable y en función de eso tomar una decisión”.

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Competencia: Facilitar la vida al cliente
Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras a fin de configurar soluciones y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones ganar-ganar y basadas en la confianza mutua. La palabra cliente se aplica tanto al cliente interno como externo. 1. Se comunica permanentemente. Construye y mantiene un diálogo con los demás para entender sus necesidades. Mantiene una comunicación abierta sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfacción del cliente. 2. Asume la responsabilidad personal por responder. Se compromete en satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas. Hace seguimiento para asegurarse que los problemas se hayan solucionado. 3. Mantiene una actitud de total disponibilidad. Ofrece su disponibilidad especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crítico. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado a su gestión, ”Facilitarle la vida a través de que las cosas le funcionen mejor de algún modo". Estimula y refuerza todas aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consolidan la cultura centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones, dominar el modelo de gestión, preocuparse por como sus procesos impactan en otras áreas, etc.).

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utilizando los productos. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnológicos y de servicios que la Empresa y su área dispone. canales y recursos que sean necesarios. buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa. 5.Competencia: Facilitar la vida al cliente 4. Ej. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio. Toma decisiones buscando mantener una relación de largo plazo con los clientes. 21 . Busca información sobre sus necesidades latentes. Establece una relación con perspectivas a largo plazo con el cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el cliente le manifestó en un principio. Uso de los sistemas de apoyo tecnológico al servicio del cliente. Busca beneficios a largo plazo para el cliente. el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las demás áreas a los clientes. Evalúa y considera en sus decisiones. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente.

Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visión de largo plazo.Qué no es Facilitar la vida al cliente • • • • • • • • • Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere. Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades. Evitar estar disponible para sus clientes. Trabajar para lograr fines propios. No tomar interés por investigar más sobre los clientes. Fallar en el seguimiento a las solicitudes. problemas o factores de importancia del cliente. 22 . Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los clientes. en vez de concentrarse en los requerimientos del cliente. Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente.

pero yo logré que saliera para el 27 de nov." Nivel 3 “Tenía un ejecutivo que quería captar a una persona de una empresa que operaba con otro banco.Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente Nivel 2 "Yo tuve que negociar para que la Empresa pusiera la cara. o sea era una cuestión de ética: mi cliente necesitaba el crédito para noviembre y se demoraron tanto. Cada tres días lo llamaba para conversar acerca de las fluctuaciones del dólar. con fecha de nov. Al final la clienta tenía que pagar los impuestos y los intereses. así que lo llamé y le ofrecí información gratuita respecto del dólar.” 23 .. El aceptó. hasta que logré solucionar el requerimiento del cliente.. significaba pagar 3 meses de intereses. pero no lo recibían. así que le dije al ejecutivo que me dejara atenderlo directamente. si yo lo firmaba en dic. pero como se cursó con fecha nov. pero no las dos cosas. o lo uno o lo otro.. mandé mails. Al final firmó en dic. el cliente no puede irse con la sensación que le están jugando chueco. Investigando me fijé en que el cliente operaba mucho con el dólar.. llamé al gerente regional. Era un cliente importante. y yo ahí dije que no. al jefe hipotecario. pero no pagaba impuestos.. hasta que aceptó operar con nosotros.

negociaciones. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. el status. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. 2. etc. 4. Aplica la persuasión para convencer a otros (ya sea en reuniones. Datos de desarrollo en el tiempo. 5. Ej.Competencia: Impacto e Influencia Implica la intención de persuadir. Si es una decisión financiera lo hace a través de personas de esa área. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros (ya sea en reuniones. Se prepara para influir. 24 . indicadores. adaptando cada acción al interlocutor implicado. 3. Muestra preocupación por la reputación. etc. estadísticas.. gráficos de diferentes formas. etc. con pares.). la apariencia. Influye a través de otras personas. Presenta la información a través de diferentes medios. etc. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás. convencer. hace referencia a razones. cantidades. Utiliza la persuasión directa. proyecciones. Utiliza expertos u otras personas para influir. etc. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. tendencias. sus motivaciones personales. negociaciones. con pares. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Ej. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Adapta su enfoque a su interlocutor. piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas. datos. 1. Persuade a través de las personas que están más cerca de una decisión. Adapta los argumentos para atraer el interés de los demás. plazos.) Ej. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. Ej.

Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada.Qué no es Impacto e Influencia • • • • • • • • • • • • Apoyarse en el poder de su posición jerárquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. sin adecuarse a la audiencia. No conseguir transmitir una buena imagen de sí mismo. más que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. Mantenerse “atado” a la posición que sustenta. Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. no sabe “venderse a sí mismo”. debido a su complejidad. Tender a generar un impacto negativo. innovación. Le resulta difícil convencer o persuadir a los demás para que sigan una determinada visión o dirección. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situación lo amerite. 25 . no premeditado en los demás. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir. Presentar puntos no relevantes para la audiencia. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir.

. el gerente comercial me pidió que los invitara a todos a una reunión y ahí él dio la bendición al área.. le decía que probablemente esas tasas iban a ir bajando. 26 . sabía de antemano cómo iban a reaccionar si yo daba una señal de debilidad. y que también participaran. bueno. unos 2 ó 3… yo le planteé que no podíamos seguir haciendo lo mismo. le mostré los porcentajes de crecimiento histórico. como que no tuvieron argumentos para rebatirme.. entonces yo tenía que saber muy bien qué iba a decir para manejar la situación. preparé bien mis argumentos para vender el proyecto… En la reunión yo creo que los pillé de improviso. así que termine convenciéndolos”. ahí me tuve que reunir con los distintos líderes de esas unidades..Ejemplos de Impacto e Influencia Nivel 2 “…Yo te diría que di argumentos.. explicarles el concepto de fábrica. no se imaginaron que yo iba a decir algo así. porque la competencia también reacciona. entonces me preparé bien. y una vez que logré convencerlos..” Nivel 4 “…Era una cuestión complicada.

de equipo o de la empresa. flexibilidad o efectividad. 3. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeño. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones más allá de su propia área. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. modificando actividades. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha información para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeño individual. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeño significativamente diferentes de las soluciones típicas. 5. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas. Promueve compartir el aprendizaje. Propicia un ambiente innovador. 1. Adapta los enfoques. Actúa como un modelo de creatividad para otros. Recompensa la innovación que busca la rapidez. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compañía. Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Impacto Innovador. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados.Competencia: Innovación Implica esforzarse en realizar cosas nuevas. 4. capacidades y procesos. analiza la información. 2. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organización que conduzca a un mejor manejo de la gente. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia área. Aplica el pensamiento crítico. Al diagnosticar un problema. ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. tareas y procesos con la intención de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeño. Reta al status quo. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas. Crea espacio y estímulos para las personas que piensan de forma diferente. 27 . Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para así aportar las mejores soluciones posibles. las ideas y la disciplina entre el equipo.

28 .Qué no es Innovación • • • • • • No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeño. No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeño organizacional. No cuestionar el status quo. ni recompensar las soluciones creativas. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organización. No detenerse a pensar de qué manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No reconocer.

en cómo se hacía… y si podría haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara. ya que estábamos respondiendo a las necesidades de manera formateada… y yo sabía que podíamos hacer las cosas mejor. paren en lo que están haciendo. en el proceso. porque siempre se había hecho igual. entonces que hice… estábamos en la sala de reuniones y les dije. lo hicimos y pasados 20 minutos ya teníamos dos soluciones distintas que no habíamos visto… por supuesto los felicité… 29 . y estábamos como autómatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar.siempre lo habíamos hecho de la misma manera y nadie había analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto.Ejemplos de Innovación Nivel 2 “. quizás como yo era más nueva podía mirar las cosas de manera distinta. vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente más allá de lo que nos está pidiendo… tenemos que revisar qué es de verdad lo que le va aportar… por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso… pero mantuve la idea y traté de generar un ambiente. no? y encontré una solución que haría el proceso distinto pero mucho más eficiente”. más cuando la gente lleva tanto tiempo. Nivel 4 …”hace 6 meses estábamos con mucho trabajo. con valor agregado. yo sé que eso pasa a veces en las empresas... así como de afuera… entonces yo pensé en la situación.

1. 2. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. analizar y ver si se resuelve por sí sola. Hace posible el crecimiento del negocio a través de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos. Actúa rápidamente. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. Modifica a la organización para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones.Competencia: Iniciativa Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. cuando otros pudieran mantenerse pasivos. Reúne sistemáticamente una amplia gama de información interna y externa para mejorar la operación actual. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. 30 . Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. Anticipa oportunidades importantes y actúa con rapidez para explotarlas. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sería esperar. actúa con sentido de urgencia en momentos de crisis. Es decisivo. 3. Demuestra capacidad de pensar más allá del siguiente paso en la ejecución de la estrategia. Actúa para crear mejoras o para minimizar problemas futuros. 5. Actúa para remover los obstáculos que impactan la implementación de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstáculos. 4.

Concentrarse en el corto plazo. en detrimento del éxito a largo plazo. 31 . No prestar atención a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio. se siente abrumado sólo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas. Actuar sólo cuando la situación lo requiere. No actuar. la Empresa o sección. desafiantes o innovadoras. por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. Reaccionar a las situaciones más que actuar proactivamente.Qué no es Iniciativa • • • • • • • • • Fallar en la identificación de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora. no visualiza el futuro ni actúa para prevenir problemas. No anticipar posibles obstáculos en el camino para el logro de un resultado. Posponer decisiones difíciles que podrían tomarse enseguida. en los resultados inmediatos. Fallar o evitar actividades de planificación de futuras necesidades o potenciales obstáculos.

Ejemplos de Iniciativa Nivel 1 "Ella tenía 1500 millones para invertir. solucione el problema" Nivel 2 “Yo no sabía en realidad cómo iba a reaccionar el proveedor. me junté con él y logré que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente. hasta que lo logré. hipotecario nos retrasaban la operación. me quedaba esperando los papeles. pero logramos arreglar el asunto”. pero yo iba para allá. a insistir. Entonces empecé a llamar por teléfono. con los abogados.. pero los tenía en un campo.. 32 . pero tampoco estaba en mis manos la solución. hicimos un montón de trámites.. así que llamé y conseguí hablar con el jefe de área para ver si lo podíamos arreglar internamente. insistir. hablé con alguien de fiscalía.. porque más encima en el depto. podía armarse un gran problema por la demora. entonces mi desafío era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio.

El clima que genera en su unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribución de los empleados. 2. Vincula el reconocimiento. Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo. Clarifica roles y expectativas de desempeño de los colaboradores y del equipo. Comunica claramente los objetivos globales del área y de la Empresa. explicando con claridad lo que espera de cada miembro de su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos cruciales y estratégicos de la Empresa. 1. 33 . Hace seguimiento constante y compara los resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese conocimiento asigna nuevos desafíos. dentro de un clima positivo que favorezca el desempeño. Provee guía para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo. Focaliza al equipo en las metas importantes y se asegura que el equipo alcance los resultados. Actúan para lograr la mayor efectividad de su equipo y entre equipos. Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes. focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e inspirándolos a alcanzar altos estándares de desempeño. con el objeto de lograr los objetivos. las recompensas y las promociones directamente al desempeño. fijando las prioridades y lineamientos para lograr la Ejecución. como un todo.Competencia: Liderazgo para la Ejecución Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a través de proporcionar claridad y dirección a través de una comunicación estimulante y energizante.

anima a las personas a superar las diferencias personales entre los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa.). Elimina los obstáculos y las barreras que impidan el éxito del equipo. Se posiciona como Líder. entrenamiento en diferentes áreas. talleres de equipo. Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visión. aún si los mismos involucran un alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputación o popularidad. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. los recursos y la información que sean necesarios para el equipo. Está dispuesto a enfrentar nuevos retos. Dirige el proceso de interacción de grupo para consolidar el equipo.Competencia: Liderazgo para la Ejecución 3. diseña la organización y estructura de sus equipos basados en información correcta con indicadores alineados. es para los demás un líder que transmite credibilidad y compromiso. Mejora la productividad del equipo. Promueve mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas con la ejecución de la estrategia (Ej. 4. 5. Son un modelo de actuación para los demás. días libres. diseña prácticas de trabajo y coordinación. etc. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan con la misión. etc. objetivos y políticas de la Empresa. emoción y compromiso con respecto a la misión de la unidad. determina quien toma qué decisiones.). 34 . Define la arquitectura organizacional. Comprende los estadios de desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explícitas para promover la moral y la productividad del equipo (por ejemplo. Comunica una visión convincente que genera entusiasmo. Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Obtiene el personal. estrategia y objetivos del negocio.

fallar en conseguir que otros se sumen a su causa. No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la cultura deseada corporativa. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. no sentirse cómodo dando feedback a su equipo. Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificación de roles y expectativas de desempeño de sus colaboradores. No lograr obtener apoyo. 35 . situaciones conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales. Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios al trabajo sin respeto por los criterios comunes o corporativos. no compartir información estratégica acerca de la Empresa.Qué no es Liderazgo para la Ejecución • • • • • • • • • • • Dejar a los individuos en la incertidumbre. Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos del equipo. Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo. No ser capaz de manejar diferencias entre grupos. No hacer responsable a las personas por su propio desempeño. No lograr transmitir una visión energizante y generar entusiasmo en el equipo.

Ejemplos de Liderazgo para la Ejecución Nivel 3 “Analice los resultados de la encuesta de clima laboral. Les pedí que hablaran entre ellos. Se produjo una situación de quiebre tremenda entre ellos. cuando los tuve a todos alineados con mi propósito. qué en la empresa nos preocupamos por las personas. en términos de ambiente interpersonal y de liderazgo. aunque a mí me resultaba más fácil llamarle la atención.. Lo fui escuchando y consiguiendo que entendiera. luego hice lo mismo con ella y traté de limar asperezas. hablé con mi jefe.” Nivel 4 "Cuando hice el rediseño. Dediqué mucho tiempo a conversarles… Yo supe que él estaba tramitando los convenios para que a ella no le contara para la meta.. 36 . el Gerente del Área… él me propuso un plan para solucionar las debilidades más importantes… así que generé conversaciones con cada una de las jefaturas que me reportan.. porque no sirve de nada que yo les diga cosas si no logran resolver sus diferencias entre ellos”. porque ahora ella tiene todo el poder y se ha llevado los mejores ejecutivos.. Entonces lo llamé y le pregunté -¿por qué estás haciendo esto?-. que si existen problemas de relaciones los tenemos que arreglar. los junte en grupo y les expliqué qué teníamos que hacernos cargo del problema. Él me dijo que yo estaba siendo súper injusto. y me di cuenta que tenía evaluaciones más o menos. creé una segunda unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo lo dejé con otra parte del proceso.

Gestiona el negocio. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversión. utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos retadores. Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las oportunidades identificadas. Realiza análisis del potencial de las distintas oportunidades identificadas. nacional y global para anticiparse a otros en la generación de nuevas ideas rentables con un espíritu emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios. Identifica oportunidades que no son obvias para otros. Comprende los conceptos clave del negocio. Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en costo-beneficio. 37 . Comprende cómo la Empresa se ha organizado (estructura) y definido las políticas existentes para responder con efectividad a las exigencias del negocio. 4. estableciendo objetivos y metas para tal fin. Identifica oportunidades. regional. Identifica la relación y contribución de su cargo a los resultados del negocio. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado y su impacto. estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local. focalizándose en aquellas con potencial de generar beneficios a corto y largo plazo. 2.Competencia: Orientación a la Oportunidad Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado. Toma medidas para mantenerse actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes. Identifica y minimiza los riesgos potenciales asociados a las oportunidades. 1. 3.

38 . No utilizar la estrategia del área y de la Empresa. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar más ganancias o mejores resultados. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado.Qué no es Orientación a la Oportunidad • • • • • • • • • • No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. como marco de actuación. Conocer superficialmente el negocio. Tomar decisiones sin estar bien informados. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado. Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva.

Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas. así que aunque no me lo pidieron. Entonces diseñé un sistema que consistió en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarán a clientes nuevos. fijé las metas de crecimiento para los productos que más nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocación. las oportunidades de venta cruzada que tenían. Traté de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran más clientes y me di cuenta que había una estrategia que no habíamos aprovechado. diseñé un procedimiento interno para que todos analizaran. no podía desaprovechar la oportunidad de aumentar participación en productos y aumentar los ingresos. Armé un equipo. ya que esto es lo que estamos buscando” Nivel 3 “Entendí que nuestro desafío pasaba también por aumentar el número de clientes.Ejemplos de Orientación a la Oportunidad Nivel 1 “La Empresa diseñó un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. Hasta ahora el resultado fue un éxito” 39 . para todos los clientes asignados.

2. Desea ejecutar un buen trabajo. objetivos y metas para sí mismo. desea ser el mejor. Cumple con lo esperado. solicitando feedback. como también los del equipo. contra niveles de excelencia que involucran objetivos o comportamientos. venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para cerrar los procesos a su cargo. así como para su propio equipo o área del negocio. Cuando asume un compromiso. Define de manera clara criterios de éxito. 40 .Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución Implica tener una pasión profundamente arraigada por alcanzar estándares de excelencia. no descansa hasta que el mismo sea completamente EJECUTADO. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. establecidos por él/ella o por la Empresa. Monitorea su desempeño. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia. como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las barreras existentes para logro de las metas cruciales. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial. Así como centrar su propia estrategia y esfuerzos. en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. Trabaja para lograr las metas cruciales. en el logro de las metas que apoyan el éxito a largo plazo de la Empresa. 1. haciendo seguimiento.

). hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad. Logra mejoras significativas en áreas del negocio con bajo desempeño. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente. a la rentabilidad o al análisis costo-beneficio de sus acciones.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución 3. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. 5. Logra la ventaja competitiva concentrándose en elevar la calidad. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas. realistas y desafiantes para su equipo. Promueve la optimización del desempeño del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. las ganancias. así como para su propio equipo o área del negocio. 41 . Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles”. Hace continuas referencias al beneficio potencial. etc. Actúa para mejorar el desempeño. objetivos y metas para sí mismo. Define de manera clara criterios de éxito. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo. Busca lograr lo imposible. los recursos que le han sido asignados. Mide el desempeño de acuerdo a los objetivos internos y externos. el clima de su unidad. 4. la satisfacción del cliente.

Aceptar las prácticas de la empresa tal cual son. Conformarse con el status quo. Aceptar la manera establecida de hacer las cosas como el único curso de acción. 42 • . Mostrar resistencia en la búsqueda de beneficios aún con un riesgo mínimo. Quedar satisfecho con un desempeño aceptable.Qué no es Orientación a Resultados y Ejecución • • • • • • • • • • • • Aceptar estándares inferiores a los ya obtenidos. prefiere la técnica conocida a la técnica mejorada. no actuar para mejorar el desempeño mediocre. los mismos tienden a ser excesivamente desafiantes. evitando “pertubar la armonía”. Demostrar poca preocupación por mejorar dado que se siente cómodo con las cosas tal cual son. Hacer el esfuerzo mínimo indispensable por alcanzar un objetivo. No preocuparse por el cumplimiento de estándares de desempeño fijados. Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar. No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el fracaso en el alcance de metas del negocio. Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento. poco realistas o bien son objetivos por los cuáles no es necesario esforzarse. por lo tanto. Presentar dificultad en el proceso de fijación de objetivos. no visualiza la necesidad de cambiar.

con el apoyo incondicional de todos. las reuniones con clientes han aumentado. incluso mecanismos de motivación y seguimientos… todo esto iba con copia al Comité… de esa forma es que llegamos a la meta”.. es que los números han mejorado. propuesta que fue adquiriendo más valor. les expliqué la situación. poder dar un salto cuántico en nuestra gestión. invité a mi equipo a una reunión de una tarde. en donde nos dieron carta abierta… lo que ha dado como resultado en el plan piloto... medidas de control. y así estuvimos trabajando unas horas. en forma grupal. Nivel 3 “…Me planteé el desafío de cómo.” 43 .Ejemplos de Orientación a Resultados y Ejecución Nivel 2 “Tenía que cumplir como fuera la meta del 15%. y al final me tocó presentar al comité de dirección. producto de hacer reuniones con unidades de apoyo. dónde estábamos y cuánto nos faltaba y generé con ellos una lluvia de ideas… generé planillas. etc. y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cómo habíamos estado haciendo las cosas.. hice una reunión con los ejecutivos.

desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. 1. 2. Identifica vínculos causales complejos. entonces C. Planifica previendo. Jerarquiza prioridades en las tareas según su orden de importancia. Ej. Separa los problemas sin atribuirles ninguna valoración concreta. entonces B. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Identifica una gama de opciones y de manera sistemática evalúa a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque más efectivo. Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o proyecto en pasos lógicos. Identifica los pro y contra de un enfoque o de opciones o decisiones. Descompone los problemas en partes. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. (Si A. 44 .Competencia: Pensamiento Analítico Es la capacidad de entender una situación. 4. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o causales para asegurar la implementación exitosa del plan. Desglosa un problema complejo en varias partes. Piensa en los pasos siguientes. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situación. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Desglosa los problemas o situaciones. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Ej. 3. entonces D). Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad.

Solucionar los problemas por ensayo y error. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. Tomar acciones sin identificar las consecuencias. Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluación o análisis.Qué no es Pensamiento Analítico • • • • • • • • • • • Pensar en forma confusa e ilógica. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situación. Aceptar la situación tal y como se presenta. Abordar un problema de forma desordenada. Tener dificultad en establecer prioridades. 45 . Considerar sólo las relaciones sencillas ante problemas complejos. Considerar sólo los componentes de un problema o situación.

” 46 . son 600 carpetas necesito tres días para hacer los informes. que es lo que persigue y cuál es su rol. entonces con ese ejemplo le expliqué a la gente el asunto. entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy día no tengo presiones inflacionarias. dividí y tal es la meta diaria". tanta gente. si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: “a ver. entonces para esta cuestión yo dije.Ejemplos de Pensamiento Analítico Nivel 1 “Yo sabía que estaba súper escasa de tiempo. mi pega es que no haya inflación. porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fácil.. entonces. entonces que hago yo. tengo tantos días. para recaudar información y tener el consolidado de todo lo que se ingresó en el computador. pensé en cuáles son los objetivos del Central. Nivel 3 “Me puse en los pantalones de él.. o sea lo que tenemos que ver es cuáles variables explican las presiones inflacionarias. son 600.

los estilos de dirección. asimismo. identificar los puntos claves en situaciones complejas. Ej. Reconoce cuando una situación presente es igual a una situación pasada. Lleva a una forma sencilla de entender conceptos complejos. tendencias o lagunas en la información que maneja. observaciones e ideas complejas estén claras. 47 . Aplica reglas básicas. Identifica pautas. Utiliza criterios básicos. sean simples y comprensibles. Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia.Competencia: Pensamiento Conceptual Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. 1. Identifica patrones. el sentido común y las experiencias vividas para identificar problemas. Para explicar situaciones o resolver problemas. el clima laboral. el control de procesos estadísticos. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no resultan obvios para los demás. Aplica conceptos aprendidos. datos clave. 2. 4. Hace que las situaciones. 5. Simplifica ideas. los análisis demográficos. Crean conceptos nuevos. 3.

Visualizar los componentes individualmente más que como parte integrante de un sistema. 48 . Estar “fijado” a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. No tomar distancia de problemas recurrentes y periódicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. Abrumarse con información sin poder sacar los puntos clave. No ser capaz de sintetizar ideas. Confundirse en los detalles innecesarios. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado. Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la información y en distintas situaciones. presentación. Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atención al impacto potencial de los mismos. Fracasar en la identificación y evaluación de los riesgos involucrados en una tarea o acción. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo. dar demasiado detallista para explicar un tema. No poder extraer lo importante de una conversación.Qué no es Pensamiento Conceptual • • • • • • • • • • • • • Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. presentaciones.

contrastando ideas con el resto del mercado afuera. viendo. pero no podíamos ponerle banco. vendiéndolos cortos. de modo de tener una visión global de la situación. y no con "K“. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco. Evalué con mis compañeros la duración de una cartera. comprando largo y aumentando por otro lado la exposición al monto. comprando papeles. porque no es un banco. Entonces fui analizando. Por eso. pero sí le puedes poner "Banc". empezamos a darle vuelta al nombre. Efectivamente. testeando. no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal.Ejemplos de Pensamiento Conceptual Nivel 1 "En este proyecto. Entonces de ahí nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: “oye . Nivel 2 “Yo quería maximizar el retorno y minimizar el riesgo. habíamos pensado en ponerle "Banco Electrónico". acordamos que el nombre fuera “E-banc". entonces percibí que dada la situación actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos.” 49 . si tú te fijas es igual que "redbanc”. con el resto de los bancos. preguntando.

2. Revisa doblemente la información que le envían los clientes. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Busca calidad en las funciones.Competencia: Preocupación por el Orden y la Calidad Es la preocupación por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Busca documentar procesos y procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la información que maneja o de su propio trabajo. datos. Comprueba su propio trabajo. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para los demás. Niega firmemente acciones que van en contra de las normas y procedimientos de la Empresa. Vigila la calidad del trabajo de los demás para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro detallado de las actividades propias o de los demás. Muestra preocupación por el orden y la calidad. 50 . Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras. Prefiere trabajar con calidad en las tareas. 4. Ej. 1. tenerlos por escrito. 5. y si es posible. expectativas. Tiene una preocupación general por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Conoce y comprende las normas y procedimientos establecidos. 3. Realiza un seguimiento de la información para detectar errores y suplir lagunas.

Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. Mostrar indiferencia ante las ambigüedades en la definición de roles. 51 . No revisar doblemente el trabajo. No evaluar el impacto de los errores en el desempeño.Qué no es Preocupación por el Orden y la Calidad • • • • • • • • • • No poner atención a los detalles. Permitir frecuencia de errores en otros. No mostrar preocupación por el re-trabajo y la pérdida de recursos y tiempo. Valorar más el todo que las partes. Excusarse en la presión de tiempo para cubrir la mediocridad. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visión de futuro.

Nivel 4 "Hacía una revisión de lo que tenían que hacer para la semana. no había algo como formal. Entonces fue como recrear. 52 .Ejemplos de Preocupación por el Orden y la Calidad Nivel 2 "Esta cuestión nunca estuvo muy respaldada. y después en conjunto hacíamos una revisión de las actividades que teníamos que tener y lo que teníamos que superar. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente. me pasó unos papeles así volando y cuando los agarré no entendía nada. cuando se fue. cómo había que moverse para poder cumplir". con quién había que hablar. repensar esta cuestión y hacer los documentos. Tenía una carta Gant. otra persona sea capaz de tomarlo". cosa que si tú el día de mañana no estás.

Contribuye activamente con la Empresa. Se comporta de acuerdo a los valores corporativos. Se comporta consistentemente con los valores en pensamiento. 3. Comprende los valores y las normas de funcionamiento de la Empresa. 2. Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. 4. necesidades. Comparte la visión y la estrategia corporativa. 53 .Competencia: Responsabilidad Organizacional Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores. prioridades y objetivos de la Empresa. Actúa a favor de la misión y de los objetivos definidos. Se esmera por representar a la empresa en eventos especiales. Pone las necesidades de la Empresa por delante de las suyas cuando no implique un costo personal excesivo. Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores. Se preocupa por la imagen de la Empresa. 1. Respeta las normas y políticas internas. Demuestra orgullo y satisfacción de pertenecer a la corporación. Apoya las decisiones que benefician a toda la organización aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su Área en el corto plazo. Toma decisiones en función de las necesidades de la Empresa. Demuestra orgullo por la Empresa. 5. Defiende la reputación de esta ante terceros. palabra y acción.

Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa. se focaliza en los logros individuales. Demostrar una contradicción entre lo que dice y lo que hace. Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa.Qué no es Responsabilidad Organizacional • • • • • • • • • No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organización. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales. 54 .

... luego internamente se da el feedback necesario a las áreas involucradas y se buscan acciones de mejora para que los errores no se vuelvan a repetir".. habría sido realmente un error que se hubiera quedado". Los errores que se cometan frente al cliente hay que asumirlos como propios y solucionarlos. cuando lo escuché hablando por teléfono con el cliente y me di cuenta que estaba descalificando a otro departamento y en particular a un colaborador. y el que lo reemplaza es él. 55 . pero entendí que la Empresa ganaba. y eso me gratifica. Nivel 5 "Cuando me pidieron ceder a uno de mis colaboradores más cercanos y confiables. juntos tomamos medidas preventivas y cedí a José. Hablé con él y le expliqué que “el fin no justifica los medios” y que somos uno sólo y debemos velar por nuestra reputación.Ejemplos de Responsabilidad Organizacional Nivel 3 “Enrique es un ejecutivo que siempre sobrepasa las metas y ha demostrado un buen desempeño. mi partner sale en febrero de vacaciones. Yo le habría dicho que no. esta persona es el segundo de abordo. fíjate. me pusieron en una disyuntiva. Después de 2 años. Bien objetivamente le expliqué al otro gerente los problemas que su ausencia tendría no sólo en mi área. No obstante. debí reaccionar inmediatamente.

Consistentemente motiva a otros a alcanzar los más altos niveles de desempeño. les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus capacidades. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las políticas de la organización. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. 56 . facultándolos para maximizar su contribución. Abre espacios de participación y permite que las personas respondan por sí mismas. 2. Identifica y crea nuevos estándares organizacionales para impulsar el proceso de mejora continua. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo desempeño. Confía en sus colaboradores. Se asegura de que las personas estén claras sobre qué se espera de ellas. Promueve la mejora continua. Provee oportunidades para aprender de los errores en situaciones no críticas. 5. 1. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración. Delega con autonomía. Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que saben lo que están haciendo. 4.Competencia: Responsabilizando a las Personas Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeño están claros y que las personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de competencias. Permite la participación. Deja a sus colaboradores actuar con autonomía y establece consistentemente elevados estándares de desempeño de acuerdo al cargo. Crea espacios para la toma de decisiones. dentro de su ámbito de acción. 3. Da retroalimentación sobre el desempeño para que las personas conozcan a qué distancia están de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados.

Delegar sólo tareas rutinarias. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos más complejos. Delegar sin guía. Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. 57 . No permitir que las personas se sientan dueñas de sus éxitos y sus fracasos. No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. No compartir el poder que su posición le asigna.Qué no es Responsabilizando a las Personas • • • • • • • • No confiar en las habilidades y criterios de otras personas.

.. cada uno en sus funciones. las reuniones para conseguir apoyo. ‘yo tenía que haber hecho 200. sabía cuáles eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando más responsabilidad. o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy… En el tiempo. ni se notó mi ausencia.” Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo. lo cual es el ideal". se exponía: por ejemplo. Instauramos un seguimiento semanal. donde revisábamos las fichas de lo que cada uno debía lograr. fui alimentando eso sucesivamente.. pero él se hizo cargo y lo hizo muy bien. hice 100. y que semanalmente se iba a tener que reportar. en el cual confío parte de mis cosas..... En la reunión les decía a ellos ‘vamos a definir juntos esos planes.’. Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba. en los 2 o 3 meses que estuve fuera.. 58 .. conforme a las visitas realizadas. Después ocurrió que me enfermé.Ejemplos de Responsabilizando a las Personas Nivel 3 “Delegué en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el área de convenios. fue una circunstancia ajena. y ahí nos dábamos feedback y nos felicitábamos..

procesos y sistemas según los objetivos estratégicos. Potencia el futuro. Alcanza beneficios. procedimientos o sistemas. políticas o sistemas que respondan a futuros desafíos de la organización. Incluye interactuar con distintas áreas de la organización. configurando soluciones que atienden las necesidades de los clientes y personas claves. Cuantifica los beneficios. 5. facilitando la sinergia al interior de la organización y rompiendo silos.Competencia: Sinergia Organizacional Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo más efectivos los procesos de trabajo. Visualiza cómo los cambios de sus procesos podrían impactar a otras áreas. Alinea los procesos de su área. capitalizando experiencias. a otras personas y actúa en consecuencia. Elimina consistente y proactivamente las barreras burocráticas. identificando y solucionando problemas generados por los procesos. promoviendo y estableciendo acuerdos que generen mayor valor a la Empresa. Integra a la organización como un todo. 4. Realiza sinergias con otras organizaciones con las que se relacionan. alineando estructuras. 1. 3. Logra movilizar otras áreas de la Corporación. Actúa para aunar esfuerzos. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo. rompiendo silos con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia. 59 . sistemas e infraestructura existentes. Interactúa con otras áreas de la Organización. tiempo o recursos para instaurar procedimientos. Invierte dinero. 2. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su área haciendo mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. Identifica procesos clave de la empresa y los integra. compartiendo recursos o conocimientos o estandarizando políticas. a fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y potenciar alianzas de mutuo beneficio.

No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente. Reforzar en su equipo de trabajo la visión de silo organizacional.Qué no es Sinergia Organizacional • • • • • • • • Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qué hacer para que no se repitan en el futuro. Proponer soluciones de ganancia unilateral. sin cuestionarlos. Establecer nuevos procesos burocráticos. 60 . Mantener exceso de foco en la situación presente.

observé su funcionamiento y estructura.. hice ver que había un error en la información que estábamos manejando en nuestra área y que si querían seguir creciendo tenían que arreglarlo”. Nivel 2 “Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el índice de eficiencia. determiné sus márgenes y cómo podían incrementarlos a través de mecanismos más eficientes.Ejemplos de Sinergia Organizacional Nivel 1 "Yo descubrí que había varias fallas en el cálculo que hacen del memo que nos entregan en el área.. 61 . luego me reuní con el Área de Gestión y acordamos las intervenciones que debían hacerse. Fui a hablar con el Gerente Regional y calculé datos estadísticos y variantes y expliqué por qué estaba mal y cómo había que corregirlo. Al final logré generar más ingresos para la Empresa en esas unidades”. ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos… Hice un estudio de distintas unidades. me di cuenta que había un error pionero en la concepción de la planilla.

4. Comparte con ellos toda la información importante o útil. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos. Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de él/ella o porque es esencial para lograr las metas. sin importar su posición jerárquica y ubicación. Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. privilegia la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o función. etc. 2. Proactivamente comparte las mejores prácticas. Desarrolla el espíritu de equipo. mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Desarrolla el espíritu de equipo celebrando sus éxitos.Competencia: Trabajo en Equipo Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras áreas) o. Expresa expectativas positivas del equipo. aportes. Toma en consideración los aportes de otros para la toma de decisiones o diseño de planes. Apoya públicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares. Solicita opiniones al resto del grupo. es un “buen jugador del equipo”. Participa con agrado como miembro del equipo. 3. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos. para apoyar la ejecución de la estrategia y así lograr los objetivos de la Empresa. Coopera. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades. apoya las decisiones del mismo. ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos. 62 . 1. realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional.

Valorar el trabajo independiente. Dejar que el equipo funcione sin orientación y objetivos. ni las reglas de funcionamiento. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. 63 . Limitarse a su propio trabajo.Qué no es Trabajo en Equipo • • • • • • • • • • • Atender a reuniones de equipo pero sin compartir información relevante con los demás. No aclarar los roles de los miembros. Guiar al equipo a través de órdenes. Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. Pensar que su perspectiva es más valiosa que la perspectiva de otros. Llevarse los créditos por los esfuerzos del grupo. Fallar en reconocer quiénes son los miembros del equipo.

” 64 . al de la parte PC.¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas.Ejemplos de Trabajo en Equipo Nivel 1 “Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área.. tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo. entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar. y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. además. porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. a un responsable experto de los sistemas contables. y los reportes se veían y se analizaban ahí.. generábamos tareas. los tipificábamos y empezaban a salir cosas. porque él tenía más experiencia. a otro de telecomunicaciones. Con ese equipo tirábamos los problemas. Nivel 3 “Entonces para este proyecto. me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos. porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”. A partir de esa experiencia. a uno de ingeniería de sistemas. Nos sentamos en mi oficina y le pregunté . él me planteaba las suyas.

Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. Recolecta la información básica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. cambiar condiciones políticas. visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. En función del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno. visualizar las implicaciones y tomar acción en relación a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. Analiza las acciones de la competencia. 1. Genera acciones dentro de la Empresa.Competencia: Visión Estratégica de Cliente y Mercado Es la capacidad de detectar. Identifica las señales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en función de éstas y las herramientas de inteligencia de mercados. hace recomendaciones para desarrollar productos. Hace seguimiento a las acciones de la competencia. 3. Identifica y describe lo que la competencia está haciendo en relación a los clientes. 2. Identifica tendencias del mercado. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. 65 . 4. Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto. productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes. actúa para aprovechar las oportunidades diseñando soluciones. evaluar riesgos.

sociales y tecnológicas que pueden afectar el negocio. económicas. Tomar decisiones. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias políticas. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado. 66 . Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno.Qué no es Visión Estratégica de Cliente y Mercado • • • • • • No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. No tener una comprensión clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno.

. Por eso decidí generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos. hice una reunión con las áreas involucradas.. Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y también la implementaron” Nivel 3 “Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignación de créditos hipotecarios y se preveía un incremento del área de vivienda más o menos fuerte. para decirles lo que venía y definimos conjuntamente el plan de acción” . 67 .Ejemplos de Visión Estratégica de Cliente y Mercado Nivel 2 “Me di cuenta que la campaña que tenía nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. Me alinee con Ventas e implementamos el programa. Nos fue bastante bien. había que trabajar mucho sobre la cartera. entonces tuve que integrar a distintas áreas. Hice un prediseño y busqué la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso. Entonces lo que tuve que hacer fue un diseño de cómo podíamos manejar esto que se nos venía encima… El producto hipotecario es muy complejo en términos operativos. y además es un producto que tiene muchos productos asociados.

Evalúa las decisiones y las acciones del día a día en términos de cómo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y. 5. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la dinámica del mercado sobre la estrategia y cómo éstos afectan las posibilidades de éxito. Tiene una visión global cuando surgen oportunidades o proyectos. 4. 1. rediseñando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. Desarrolla escenarios y planes alternos. Relaciona sus acciones con la estrategia. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemáticos para el logro de objetivos estratégicos. Analiza y comprende los objetivos y estrategia. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en función de la estrategia de la Empresa. 2. Establece las prioridades de su trabajo. 3. con base en dicha evaluación. desarrolla una estrategia de negocios para que su área incorpore la perspectiva global de la Empresa. Basándose en los objetivos globales. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su ejecución. estrategias y metas a largo plazo. a fin de alcanzar los objetivos del negocio y crear una visión en el largo plazo. crea productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios. en línea con los objetivos y planes de la Empresa. Planifica acciones a largo plazo. Desarrolla objetivos. Relaciona dicha comprensión a su área y a sus metas.Competencia: Visión de Negocio Es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día. Define planes alineados con la Misión. 68 . identificando las acciones requeridas. Modifica la estrategia en su propia área a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Piensa estratégicamente. Comprende la Estrategia de la Empresa. desarrolla iniciativas.

Considerar sólo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. 69 . Concentrarse sólo en las operaciones diarias del área. Hacer propuestas que contradicen las metas estratégicas. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio. Hacer que la operación del día a día no vaya alineada a los objetivos estratégicos. Visualizar la visión estratégica como responsabilidad de sólo un área de la organización.Qué no es Visión de Negocio • • • • • • • Dar énfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organización.

el contexto del momento nos permitía jugar con los spreads para que los saldos nos fueran lo más favorables posibles y así asegurarse muy buenos bonos. y proponer qué servicios.Ejemplos de Visión de Negocio Nivel 2 “Mis colaboradores estaban muy preocupados por captar la mayor cantidad de fondos posibles. que reacciona cuando las cosas ya ocurrieron. ya que lo que para mí estaba claro es que teníamos que seguir en este negocio por mucho tiempo. Yo quería otra cosa para la Gerencia y era que estuviera conversando de igual a igual con las otras Gerencias sobre la estrategia de negocios. Esa no era mi idea. e inicié acciones para cambiar el sistema de premios” Nivel 3 “Todos percibían a Marketing como el área dedicada a diseñar los productos y servicios que la Empresa requería. definí mi visión del área y le comuniqué a todos mis colaboradores la estrategia que debíamos ejecutar. así que hice dos cosas. siendo siempre el vagón de cola del tren. así que inicié una reestructuración del área. a través de qué canales debíamos comercializar si queríamos ser exitosos. sobre lo que el mercado estaba pidiendo o podía pedir en el futuro. y como ejemplo de esto hoy tenemos servicios de vanguardia” 70 . por un lado comencé a convencerlos de que esto nos hipotecaba el futuro. Teníamos que contar con una estructura que pudiera anticiparse a lo que el mercado iba a demandar.