Inventario de Competencias

Inventario de Competencias
• El presente inventario propone una guía para la gestión de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestión por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
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Índice
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Búsqueda de Información (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovación (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecución (LID) Orientación al Negocio (ON) Orientación a Resultados y Ejecución (OAR) Pensamiento Analítico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupación por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visión Estratégica de Clientes y Mercado (VECM) Visión de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68

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ante nuevas dificultades). Disfruta con los cometidos desafiantes. clientes. Muestra confianza en sí mismo. pares. 4 . aparece seguro ante los demás. decisiones y opiniones. Tiene presencia. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. 3. Es decidido. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros. 2. ve los problemas como retos y los asume con actitud de “puedo hacerlo”. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. 4. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo. Se presenta a sí mismo de manera segura. Actúa con plena confianza. Busca nuevas responsabilidades. alguien que saca las cosas adelante. Se muestra seguro de sí mismo.Competencia: Autoconfianza Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. 5. requiere poco apoyo de otros. Expresa sus puntos de vista. impactante y sin vacilación. 1. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisión. transmitiendo una imagen de seguridad ante las demás personas. Es capaz de tomar decisiones aún en situaciones difíciles de alta incertidumbre o con poca información. aunque no esté de acuerdo con seguridad aún frente a sus superiores. Se define como un experto.

proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo. Evitar los desafíos y ceder cuando algo interfiere aún cuando implica la no consecución de los resultados. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad.Qué no es la Autoconfianza • • • • • • • • • Mostrarse prepotente y soberbio en la interacción con otros. Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre. no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. 5 . Actuar con seguridad sólo en situaciones controladas por ellos. Ante problemas. evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores. Ante posturas opuestas.

En eso me basé para hacer mi presentación. o sea nos ha costado un montón. He tomado capacitaciones de finanzas. llevo suficiente tiempo acá para que no me hagan leso. si me pusieron aquí es porque confían en lo que hago… Se produjo un problema. pero ahí seguimos…” 6 . tenía yo que decidir. el tenía un montón de cosas. respondí con seguridad todas las preguntas y me felicitaron”. yo no podía preguntarle a Juan. Nivel 3 “Yo sé lo que peso y sé que por eso estoy donde estoy. pero al mismo tiempo.. de contabilidad y de marketing. aunque los costos de un error fueran altos… así que le di el ‘vamos’ a mi gente y nos lanzamos con el proyecto… y no me equivoqué.Ejemplos de Autoconfianza Nivel 2 “Yo te diría que en la empresa me aprecian bastante..

7 . da mensajes. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales.Competencia: Autocontrol Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad. Siente emociones fuertes tales como enfado. Cuando enfrenta situaciones de alto estrés. Asimismo. sin actuar para mejorar las cosas. Responde manteniendo la calma. frustración extrema o estrés elevado. Puede trabajar en situaciones de estrés prolongado calmando a otros. elabora argumentos. como por ejemplo levantar la voz cuando está enojado. Ej. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrés. Evita las situaciones de alto estrés. cambia de ambiente físico. actuando o trabajando con calma. cambia de lugar. pero las controla y continúa hablando. Controla sus emociones. Aplica técnicas para el manejo del estrés. entra y sale de la reunión o toma descansos cortos. usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrés de los demás miembros del equipo. oposición u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. implica la resistencia en condiciones constantes de estrés. 3. 1. Calma a otros. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y continúa la conversación. 2.

Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral. Mostrarse perturbado con frecuencia. golpes a la mesa. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan. maltrato a otras personas. Especialmente en situaciones de mucho estrés. 8 .Qué no es Autocontrol • • • • • • Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. Responder sin pensar. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situación misma. gritos.

seguir no más y no perder la mira de tu objetivo… porque si te caes tú. me quedé tranquilo.. -Habían personas que atornillaban al revés.Okle decía yo. empezó a aportillar y la verdad es que cuando los vi me quedé callado.quieres agregar algo más. hay que seguir…” 9 .. Uno del grupo me decía – ¿crees que todo lo haces tú?-. pero así es esta pega. y lo mismo mi equipo. pero que todos debíamos poner de nuestra parte… fue difícil. Nivel 3 “Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dormía.. dejé que dispararan. que saldríamos adelante. pero sacamos los proyectos… pero igual la presión nunca baja mucho. pero como yo atornillaba en la puerta de acá. -.. no me hacía mala sangre. estábamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no podía traer a otra gente… y ahí hay que resistir. imagínate el resto… después cité al equipo y les expliqué que esto era una etapa.Ejemplos de Autocontrol Nivel 2 “La misma gente que había estado en la mañana en la reunión (y que sabía lo que yo iba a proponer).. no les contesté”.

chequea indicadores económicos. etc. Ej. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden. 3. Ej. Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar información. Investiga formalmente. Profundiza acerca de la información. personas o temas. Ej. Resúmenes de prensa. va más allá de las simples preguntas. Realiza una investigación sistemática en un período de tiempo. Utiliza sistemas de información que se mantienen en el tiempo. Abogados. Deja funcionando sistemas de información que le permiten almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo. revisa los diarios. investigaciones de mercado. Hace uso de diferentes fuentes de información. Reuniones formales.Competencia: Búsqueda de Información Es intención de conocer. Utiliza diversas fuentes. asistencia a reuniones gremiales. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurrió. Investiga personalmente. Investiga. Pregunta. Utiliza sistemas de información. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en una situación. Utiliza la información disponible. Economistas. 2. revistas especializadas. Utiliza metodologías de investigación para profundizar en el conocimiento. revisa informes. Ej. Hace preguntas. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes. 4. Consulta a expertos sobre temas particulares de interés. representada por el fuerte deseo de saber más sobre las cosas. hace preguntas para comprobar la validez o las relaciones entre diferentes fuentes de información. 10 . 5. Ej. 1.

Qué no es la Búsqueda de Información • • • • • • • • • • Leer rutinariamente correos. 11 . esperar que le informen. conferencias de temas de actualidad. Recopilar información relevante solo a su área. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. Depender de una única fuente de información. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Dejar de atender a reuniones. Recopilar información de poca importancia. Sobrecargarse de información que nunca se lee. Depender de otros. Tomar la información como le llegue.

6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ".Ejemplos de Búsqueda de Información Nivel 1 “Le pedí a él que me explicara cómo lo hacía y qué resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. como para participar en este trabajo. que necesitaba ideas de otra gente del equipo. en la cual yo tuviera confianza. y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente. Lo que quería descubrir era cómo lo teníamos que hacer para lograr un resultado mejor. se me ocurrió que no podía tomar una decisión yo solo. Nivel 2 "Bueno. qué había que cambiar”. 12 . de forma tal que fueran preparados para estar 5 . bueno.

Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás delante de otras personas. buscando generar un beneficio mutuo. Invierte tiempo en hacer demostraciones prácticas a los colaboradores a nivel individual o en grupo sobre cómo hacer un trabajo. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación. Confía en las capacidades de las otras personas. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los demás. respaldándolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cómo y del porqué se hace el trabajo de una determinada manera. Comparte su propia experiencia o maestría (experticia) para ayudar a otros a aprender. No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento. Se asegura por distintos medios que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias.Competencia: Desarrollo de Personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. como vía para facilitar el aprendizaje. 1. Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. 13 . 2.

Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Da retroalimentación. 14 . Comunica a sus colaboradores la evolución de su desempeño en función de las acciones de desarrollo emprendidas. entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo plazo. aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso del equipo. Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en función de éstas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo. 5. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia para apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros. Asigna personas a trabajos particulares para que se desarrollen. 6. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales. teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar los talentos requeridos. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. Tiene una visión amplia de la capacidad organizacional: evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Ej. Desarrolla capacidad organizacional. buscando generar beneficios. Considera las necesidades de la empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial (asignándoles nuevos desafíos. 4. Asigna a las personas a proyectos. Da una retroalimentación balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos.Competencia: Desarrollo de Personas 3. invitándolos a participar en acciones de capacitación ofrecidas en el área). intereses profesionales y de las necesidades de la organización. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo. Identifica las capacidades.

Criticar a otros en términos personales sin brindar sugerencias para mejorar. Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa cuando ésta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. Confiar sólo en el entrenamiento formal. 15 . Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. sin hacer seguimiento al desempeño. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificación de su desarrollo. negando así una oportunidad de mejora. Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo.Qué no es Desarrollo de Personas • • • • • • • • • • • Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a través de un desarrollo dirigido. No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo. No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol. Evitar dar retroalimentación a las personas. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas específicas de su área sin conexión con resultados organizacionales.

entonces cuando yo detecté a Juan. lo llamé. igual es medio complicado seguir la lógica. que capta más. para que en el fondo no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco. yo veo que él tiene competencias para llegar a ser un ejecutivo.. verificar los procesos. y yo sé que igual les interesa”.. me junto con él y le explico paso a paso cada acción. lo tomé y le estoy enseñando: cómo hacer las cosas. Me interesa que sean capaces de entender.. también le pregunto a su supervisor directo cómo va. me acerco cuando está trabajando y lo observo. y cuál es el sentido también de hacerlo.. Nivel 3 “Los asistentes quieren ser algún día ejecutivos. paso a paso cómo tenían que hacerlo.. que es súper vivo.." 16 . cuál es el objetivo. entonces cada vez que nos juntamos voy viendo sus progresos.Ejemplos de Desarrollo de Personas Nivel 2 “Me reuní con mis colaboradores para explicarles de qué se trataba. pero no es nada del otro mundo tampoco. le voy diciendo lo que le falta y cómo tiene que hacer las cosas para mejorar..

asociados. 1. conocer más el negocio y los clientes. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. 2. Muestra una permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Establece amistades personales. la familia. acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de mutuo beneficio. Construye redes de relaciones. 4. contactos y compañeros de trabajo. 3. Incluye conversaciones generales sobre el trabajo.) y de esa manera enriquece su red de contactos.Competencia: Desarrollo de Relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. los deportes y las noticias. recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr mejores resultados para la Empresa. Cuando es necesario. 17 . Desarrolla afinidad. colegas. Crea lazos con un amplio círculo de amigos y conocidos (clientes. Hace contactos informales. Consigue a través de sus relaciones personales. Aprovecha las relaciones para promover el intercambio de ideas. Interactúa con la gente de la empresa de manera informal. etc. información del entorno nacional e internacional que puedan influir en el negocio.

Qué no es Desarrollo de Relaciones
• • • • • No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras áreas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras áreas de la empresa.

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Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2 "Para mí es súper enriquecedor trabajar con gente de otra área, por eso me ofrecí para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaña... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es súper valioso".

Nivel 4 “Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del área internacional, de modo de obtener información de otros mercados. Yo en esa oportunidad llamé y hablé con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... así que generamos una especie de red de contactos. También nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario más probable y en función de eso tomar una decisión”.

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Competencia: Facilitar la vida al cliente
Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras a fin de configurar soluciones y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones ganar-ganar y basadas en la confianza mutua. La palabra cliente se aplica tanto al cliente interno como externo. 1. Se comunica permanentemente. Construye y mantiene un diálogo con los demás para entender sus necesidades. Mantiene una comunicación abierta sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfacción del cliente. 2. Asume la responsabilidad personal por responder. Se compromete en satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas. Hace seguimiento para asegurarse que los problemas se hayan solucionado. 3. Mantiene una actitud de total disponibilidad. Ofrece su disponibilidad especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crítico. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado a su gestión, ”Facilitarle la vida a través de que las cosas le funcionen mejor de algún modo". Estimula y refuerza todas aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consolidan la cultura centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones, dominar el modelo de gestión, preocuparse por como sus procesos impactan en otras áreas, etc.).

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5. Uso de los sistemas de apoyo tecnológico al servicio del cliente. canales y recursos que sean necesarios. Toma decisiones buscando mantener una relación de largo plazo con los clientes. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el cliente le manifestó en un principio. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente.Competencia: Facilitar la vida al cliente 4. el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las demás áreas a los clientes. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnológicos y de servicios que la Empresa y su área dispone. utilizando los productos. 21 . Evalúa y considera en sus decisiones. Busca información sobre sus necesidades latentes. buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa. Establece una relación con perspectivas a largo plazo con el cliente. Ej. Busca beneficios a largo plazo para el cliente.

problemas o factores de importancia del cliente. Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades. 22 . Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los clientes.Qué no es Facilitar la vida al cliente • • • • • • • • • Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere. en vez de concentrarse en los requerimientos del cliente. Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente. Fallar en el seguimiento a las solicitudes. Trabajar para lograr fines propios. No tomar interés por investigar más sobre los clientes. Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visión de largo plazo. Evitar estar disponible para sus clientes.

significaba pagar 3 meses de intereses. así que le dije al ejecutivo que me dejara atenderlo directamente. pero no pagaba impuestos. o sea era una cuestión de ética: mi cliente necesitaba el crédito para noviembre y se demoraron tanto." Nivel 3 “Tenía un ejecutivo que quería captar a una persona de una empresa que operaba con otro banco. pero yo logré que saliera para el 27 de nov.. y yo ahí dije que no. hasta que logré solucionar el requerimiento del cliente. El aceptó.. pero no las dos cosas. pero no lo recibían. si yo lo firmaba en dic. hasta que aceptó operar con nosotros. así que lo llamé y le ofrecí información gratuita respecto del dólar.. Era un cliente importante. Al final la clienta tenía que pagar los impuestos y los intereses. Cada tres días lo llamaba para conversar acerca de las fluctuaciones del dólar. el cliente no puede irse con la sensación que le están jugando chueco. llamé al gerente regional. Al final firmó en dic. al jefe hipotecario. Investigando me fijé en que el cliente operaba mucho con el dólar. pero como se cursó con fecha nov... o lo uno o lo otro. mandé mails.” 23 .Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente Nivel 2 "Yo tuve que negociar para que la Empresa pusiera la cara. con fecha de nov.

datos. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta.). 24 . con pares. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. sus motivaciones personales.Competencia: Impacto e Influencia Implica la intención de persuadir. 2. Ej. el status. 5. Influye a través de otras personas. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Muestra preocupación por la reputación. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. 4. etc. tendencias. piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. con pares. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Ej. Datos de desarrollo en el tiempo. estadísticas. negociaciones. etc. Utiliza la persuasión directa. gráficos de diferentes formas. Utiliza expertos u otras personas para influir. 1. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás. Si es una decisión financiera lo hace a través de personas de esa área. indicadores. adaptando cada acción al interlocutor implicado. Adapta los argumentos para atraer el interés de los demás. plazos. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros (ya sea en reuniones. Se prepara para influir. 3. etc. Adapta su enfoque a su interlocutor. convencer. etc. hace referencia a razones. Ej. proyecciones. cantidades. Persuade a través de las personas que están más cerca de una decisión. Aplica la persuasión para convencer a otros (ya sea en reuniones. Presenta la información a través de diferentes medios. la apariencia.) Ej. etc.. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. negociaciones.

Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir. Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada. más que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. debido a su complejidad.Qué no es Impacto e Influencia • • • • • • • • • • • • Apoyarse en el poder de su posición jerárquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. Mantenerse “atado” a la posición que sustenta. no premeditado en los demás. innovación. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situación lo amerite. sin adecuarse a la audiencia. 25 . No conseguir transmitir una buena imagen de sí mismo. Tender a generar un impacto negativo. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. Presentar puntos no relevantes para la audiencia. Le resulta difícil convencer o persuadir a los demás para que sigan una determinada visión o dirección. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir. no sabe “venderse a sí mismo”.

Ejemplos de Impacto e Influencia Nivel 2 “…Yo te diría que di argumentos. le decía que probablemente esas tasas iban a ir bajando... y una vez que logré convencerlos. porque la competencia también reacciona. unos 2 ó 3… yo le planteé que no podíamos seguir haciendo lo mismo. entonces yo tenía que saber muy bien qué iba a decir para manejar la situación.” Nivel 4 “…Era una cuestión complicada. 26 . explicarles el concepto de fábrica. preparé bien mis argumentos para vender el proyecto… En la reunión yo creo que los pillé de improviso.. el gerente comercial me pidió que los invitara a todos a una reunión y ahí él dio la bendición al área.. le mostré los porcentajes de crecimiento histórico. no se imaginaron que yo iba a decir algo así. bueno. y que también participaran. entonces me preparé bien.. como que no tuvieron argumentos para rebatirme. sabía de antemano cómo iban a reaccionar si yo daba una señal de debilidad.. así que termine convenciéndolos”. ahí me tuve que reunir con los distintos líderes de esas unidades.

de equipo o de la empresa. modificando actividades.Competencia: Innovación Implica esforzarse en realizar cosas nuevas. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para así aportar las mejores soluciones posibles. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas. flexibilidad o efectividad. 4. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compañía. 5. Actúa como un modelo de creatividad para otros. Impacto Innovador. tareas y procesos con la intención de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeño. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones más allá de su propia área. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeño significativamente diferentes de las soluciones típicas. Reta al status quo. capacidades y procesos. 3. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeño. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas. las ideas y la disciplina entre el equipo. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organización que conduzca a un mejor manejo de la gente. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia área. Recompensa la innovación que busca la rapidez. Adapta los enfoques. ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. 2. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. Aplica el pensamiento crítico. Propicia un ambiente innovador. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha información para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeño individual. analiza la información. 1. Crea espacio y estímulos para las personas que piensan de forma diferente. Al diagnosticar un problema. Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. 27 . Promueve compartir el aprendizaje.

Qué no es Innovación • • • • • • No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeño. 28 . No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeño organizacional. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organización. No detenerse a pensar de qué manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No reconocer. ni recompensar las soluciones creativas. No cuestionar el status quo.

con valor agregado.. lo hicimos y pasados 20 minutos ya teníamos dos soluciones distintas que no habíamos visto… por supuesto los felicité… 29 .. así como de afuera… entonces yo pensé en la situación. vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente más allá de lo que nos está pidiendo… tenemos que revisar qué es de verdad lo que le va aportar… por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso… pero mantuve la idea y traté de generar un ambiente. quizás como yo era más nueva podía mirar las cosas de manera distinta. más cuando la gente lleva tanto tiempo. paren en lo que están haciendo. entonces que hice… estábamos en la sala de reuniones y les dije. y estábamos como autómatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar. no? y encontré una solución que haría el proceso distinto pero mucho más eficiente”. ya que estábamos respondiendo a las necesidades de manera formateada… y yo sabía que podíamos hacer las cosas mejor. yo sé que eso pasa a veces en las empresas. porque siempre se había hecho igual.siempre lo habíamos hecho de la misma manera y nadie había analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto. en el proceso. en cómo se hacía… y si podría haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara.Ejemplos de Innovación Nivel 2 “. Nivel 4 …”hace 6 meses estábamos con mucho trabajo.

Actúa para crear mejoras o para minimizar problemas futuros. actúa con sentido de urgencia en momentos de crisis. Hace posible el crecimiento del negocio a través de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. Modifica a la organización para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstáculos. Es decisivo. Demuestra capacidad de pensar más allá del siguiente paso en la ejecución de la estrategia. 3. 30 . Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio.Competencia: Iniciativa Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Anticipa oportunidades importantes y actúa con rapidez para explotarlas. analizar y ver si se resuelve por sí sola. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. 4. Actúa para remover los obstáculos que impactan la implementación de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. 2. Actúa rápidamente. cuando otros pudieran mantenerse pasivos. Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sería esperar. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones. Reúne sistemáticamente una amplia gama de información interna y externa para mejorar la operación actual. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. 5. 1. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo.

la Empresa o sección. por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. en los resultados inmediatos. Fallar o evitar actividades de planificación de futuras necesidades o potenciales obstáculos. No anticipar posibles obstáculos en el camino para el logro de un resultado. no visualiza el futuro ni actúa para prevenir problemas. 31 . desafiantes o innovadoras. No actuar.Qué no es Iniciativa • • • • • • • • • Fallar en la identificación de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora. Concentrarse en el corto plazo. en detrimento del éxito a largo plazo. Reaccionar a las situaciones más que actuar proactivamente. No prestar atención a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio. Actuar sólo cuando la situación lo requiere. Posponer decisiones difíciles que podrían tomarse enseguida. se siente abrumado sólo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas.

32 . porque más encima en el depto. me quedaba esperando los papeles.. pero yo iba para allá. a insistir.. hablé con alguien de fiscalía. hipotecario nos retrasaban la operación. podía armarse un gran problema por la demora. entonces mi desafío era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio.Ejemplos de Iniciativa Nivel 1 "Ella tenía 1500 millones para invertir. pero tampoco estaba en mis manos la solución. pero logramos arreglar el asunto”. Entonces empecé a llamar por teléfono. me junté con él y logré que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente. pero los tenía en un campo. hicimos un montón de trámites. solucione el problema" Nivel 2 “Yo no sabía en realidad cómo iba a reaccionar el proveedor.. insistir. con los abogados. así que llamé y conseguí hablar con el jefe de área para ver si lo podíamos arreglar internamente.. hasta que lo logré.

Provee guía para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo. El clima que genera en su unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribución de los empleados. fijando las prioridades y lineamientos para lograr la Ejecución. Clarifica roles y expectativas de desempeño de los colaboradores y del equipo. las recompensas y las promociones directamente al desempeño.Competencia: Liderazgo para la Ejecución Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a través de proporcionar claridad y dirección a través de una comunicación estimulante y energizante. 2. focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e inspirándolos a alcanzar altos estándares de desempeño. Actúan para lograr la mayor efectividad de su equipo y entre equipos. 33 . Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes. con el objeto de lograr los objetivos. dentro de un clima positivo que favorezca el desempeño. 1. Comunica claramente los objetivos globales del área y de la Empresa. Hace seguimiento constante y compara los resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese conocimiento asigna nuevos desafíos. Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo. Vincula el reconocimiento. como un todo. explicando con claridad lo que espera de cada miembro de su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos cruciales y estratégicos de la Empresa. Focaliza al equipo en las metas importantes y se asegura que el equipo alcance los resultados.

34 . Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad.). diseña prácticas de trabajo y coordinación. estrategia y objetivos del negocio. Se posiciona como Líder. Está dispuesto a enfrentar nuevos retos. objetivos y políticas de la Empresa. Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visión. Mejora la productividad del equipo.). Comunica una visión convincente que genera entusiasmo. los recursos y la información que sean necesarios para el equipo. anima a las personas a superar las diferencias personales entre los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. 4. diseña la organización y estructura de sus equipos basados en información correcta con indicadores alineados. Define la arquitectura organizacional. Elimina los obstáculos y las barreras que impidan el éxito del equipo. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. determina quien toma qué decisiones. Dirige el proceso de interacción de grupo para consolidar el equipo.Competencia: Liderazgo para la Ejecución 3. talleres de equipo. etc. Son un modelo de actuación para los demás. es para los demás un líder que transmite credibilidad y compromiso. etc. aún si los mismos involucran un alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputación o popularidad. entrenamiento en diferentes áreas. 5. Obtiene el personal. Promueve mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas con la ejecución de la estrategia (Ej. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan con la misión. días libres. emoción y compromiso con respecto a la misión de la unidad. Comprende los estadios de desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explícitas para promover la moral y la productividad del equipo (por ejemplo.

no compartir información estratégica acerca de la Empresa. Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificación de roles y expectativas de desempeño de sus colaboradores. situaciones conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. No hacer responsable a las personas por su propio desempeño. Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios al trabajo sin respeto por los criterios comunes o corporativos. No lograr transmitir una visión energizante y generar entusiasmo en el equipo. No ser capaz de manejar diferencias entre grupos. no sentirse cómodo dando feedback a su equipo. No lograr obtener apoyo. 35 . No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la cultura deseada corporativa. Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos del equipo.Qué no es Liderazgo para la Ejecución • • • • • • • • • • • Dejar a los individuos en la incertidumbre. Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo. fallar en conseguir que otros se sumen a su causa.

creé una segunda unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo lo dejé con otra parte del proceso. el Gerente del Área… él me propuso un plan para solucionar las debilidades más importantes… así que generé conversaciones con cada una de las jefaturas que me reportan.. porque ahora ella tiene todo el poder y se ha llevado los mejores ejecutivos. Lo fui escuchando y consiguiendo que entendiera. Dediqué mucho tiempo a conversarles… Yo supe que él estaba tramitando los convenios para que a ella no le contara para la meta. cuando los tuve a todos alineados con mi propósito. 36 .. que si existen problemas de relaciones los tenemos que arreglar. en términos de ambiente interpersonal y de liderazgo.. qué en la empresa nos preocupamos por las personas. Se produjo una situación de quiebre tremenda entre ellos. aunque a mí me resultaba más fácil llamarle la atención. luego hice lo mismo con ella y traté de limar asperezas. porque no sirve de nada que yo les diga cosas si no logran resolver sus diferencias entre ellos”. Él me dijo que yo estaba siendo súper injusto. los junte en grupo y les expliqué qué teníamos que hacernos cargo del problema. Les pedí que hablaran entre ellos. hablé con mi jefe.” Nivel 4 "Cuando hice el rediseño.. Entonces lo llamé y le pregunté -¿por qué estás haciendo esto?-.Ejemplos de Liderazgo para la Ejecución Nivel 3 “Analice los resultados de la encuesta de clima laboral. y me di cuenta que tenía evaluaciones más o menos.

Toma medidas para mantenerse actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes. Identifica oportunidades. Comprende los conceptos clave del negocio. Identifica y minimiza los riesgos potenciales asociados a las oportunidades. estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local. 37 . Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las oportunidades identificadas.Competencia: Orientación a la Oportunidad Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. 2. focalizándose en aquellas con potencial de generar beneficios a corto y largo plazo. regional. Realiza análisis del potencial de las distintas oportunidades identificadas. 4. estableciendo objetivos y metas para tal fin. nacional y global para anticiparse a otros en la generación de nuevas ideas rentables con un espíritu emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios. Identifica oportunidades que no son obvias para otros. Identifica la relación y contribución de su cargo a los resultados del negocio. utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos retadores. Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado y su impacto. Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en costo-beneficio. Comprende cómo la Empresa se ha organizado (estructura) y definido las políticas existentes para responder con efectividad a las exigencias del negocio. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversión. 1. 3. Gestiona el negocio.

38 . Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva. No utilizar la estrategia del área y de la Empresa. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado. como marco de actuación. Conocer superficialmente el negocio. Tomar decisiones sin estar bien informados.Qué no es Orientación a la Oportunidad • • • • • • • • • • No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar más ganancias o mejores resultados. Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado.

no podía desaprovechar la oportunidad de aumentar participación en productos y aumentar los ingresos. diseñé un procedimiento interno para que todos analizaran. Traté de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran más clientes y me di cuenta que había una estrategia que no habíamos aprovechado. para todos los clientes asignados.Ejemplos de Orientación a la Oportunidad Nivel 1 “La Empresa diseñó un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. Hasta ahora el resultado fue un éxito” 39 . ya que esto es lo que estamos buscando” Nivel 3 “Entendí que nuestro desafío pasaba también por aumentar el número de clientes. las oportunidades de venta cruzada que tenían. Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas. así que aunque no me lo pidieron. Armé un equipo. Entonces diseñé un sistema que consistió en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarán a clientes nuevos. fijé las metas de crecimiento para los productos que más nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocación.

Cumple con lo esperado. objetivos y metas para sí mismo. Desea ejecutar un buen trabajo. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. contra niveles de excelencia que involucran objetivos o comportamientos. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial. Así como centrar su propia estrategia y esfuerzos.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución Implica tener una pasión profundamente arraigada por alcanzar estándares de excelencia. Define de manera clara criterios de éxito. no descansa hasta que el mismo sea completamente EJECUTADO. venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para cerrar los procesos a su cargo. en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. haciendo seguimiento. establecidos por él/ella o por la Empresa. desea ser el mejor. como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las barreras existentes para logro de las metas cruciales. 1. Monitorea su desempeño. como también los del equipo. 40 . Trabaja para lograr las metas cruciales. así como para su propio equipo o área del negocio. solicitando feedback. 2. Cuando asume un compromiso. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia. en el logro de las metas que apoyan el éxito a largo plazo de la Empresa.

Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia.). la satisfacción del cliente. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución 3. a la rentabilidad o al análisis costo-beneficio de sus acciones. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente. Mide el desempeño de acuerdo a los objetivos internos y externos. Actúa para mejorar el desempeño. 5. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles”. 41 . las ganancias. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas. Promueve la optimización del desempeño del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. los recursos que le han sido asignados. Logra la ventaja competitiva concentrándose en elevar la calidad. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo. Define de manera clara criterios de éxito. Busca lograr lo imposible. 4. etc. así como para su propio equipo o área del negocio. objetivos y metas para sí mismo. Hace continuas referencias al beneficio potencial. Logra mejoras significativas en áreas del negocio con bajo desempeño. hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad. el clima de su unidad. realistas y desafiantes para su equipo.

Conformarse con el status quo. por lo tanto. poco realistas o bien son objetivos por los cuáles no es necesario esforzarse. Mostrar resistencia en la búsqueda de beneficios aún con un riesgo mínimo. Aceptar la manera establecida de hacer las cosas como el único curso de acción. los mismos tienden a ser excesivamente desafiantes. no actuar para mejorar el desempeño mediocre. Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar. prefiere la técnica conocida a la técnica mejorada. Aceptar las prácticas de la empresa tal cual son. Quedar satisfecho con un desempeño aceptable. Hacer el esfuerzo mínimo indispensable por alcanzar un objetivo. evitando “pertubar la armonía”. Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento. No preocuparse por el cumplimiento de estándares de desempeño fijados. no visualiza la necesidad de cambiar. 42 • . Presentar dificultad en el proceso de fijación de objetivos. No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el fracaso en el alcance de metas del negocio.Qué no es Orientación a Resultados y Ejecución • • • • • • • • • • • • Aceptar estándares inferiores a los ya obtenidos. Demostrar poca preocupación por mejorar dado que se siente cómodo con las cosas tal cual son.

y al final me tocó presentar al comité de dirección. invité a mi equipo a una reunión de una tarde. en donde nos dieron carta abierta… lo que ha dado como resultado en el plan piloto. y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cómo habíamos estado haciendo las cosas. producto de hacer reuniones con unidades de apoyo. poder dar un salto cuántico en nuestra gestión.” 43 .. hice una reunión con los ejecutivos.. es que los números han mejorado. propuesta que fue adquiriendo más valor. Nivel 3 “…Me planteé el desafío de cómo. las reuniones con clientes han aumentado. medidas de control.. incluso mecanismos de motivación y seguimientos… todo esto iba con copia al Comité… de esa forma es que llegamos a la meta”.Ejemplos de Orientación a Resultados y Ejecución Nivel 2 “Tenía que cumplir como fuera la meta del 15%. dónde estábamos y cuánto nos faltaba y generé con ellos una lluvia de ideas… generé planillas. con el apoyo incondicional de todos. les expliqué la situación.. y así estuvimos trabajando unas horas. en forma grupal. etc.

entonces B. Identifica una gama de opciones y de manera sistemática evalúa a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque más efectivo. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. 3. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. 1. Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situación. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Reconoce varias posibles causas de un hecho. Identifica los pro y contra de un enfoque o de opciones o decisiones. 2. Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una. Lo urgente versus lo importante. Separa los problemas sin atribuirles ninguna valoración concreta. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad. Planifica previendo. 4. Descompone una tarea o proyecto en pasos lógicos. (Si A. Ej. entonces C. 44 . Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Piensa en los pasos siguientes. Desglosa un problema complejo en varias partes. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o causales para asegurar la implementación exitosa del plan. entonces D). Identifica vínculos causales complejos. Descompone los problemas en partes. Jerarquiza prioridades en las tareas según su orden de importancia. Desglosa los problemas o situaciones. desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso.Competencia: Pensamiento Analítico Es la capacidad de entender una situación. Ej.

Tomar acciones sin identificar las consecuencias. Considerar sólo las relaciones sencillas ante problemas complejos.Qué no es Pensamiento Analítico • • • • • • • • • • • Pensar en forma confusa e ilógica. Abordar un problema de forma desordenada. 45 . Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluación o análisis. Aceptar la situación tal y como se presenta. Tener dificultad en establecer prioridades. Considerar sólo los componentes de un problema o situación. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. Solucionar los problemas por ensayo y error. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situación.

para recaudar información y tener el consolidado de todo lo que se ingresó en el computador. pensé en cuáles son los objetivos del Central. entonces con ese ejemplo le expliqué a la gente el asunto. entonces. tengo tantos días. tanta gente. o sea lo que tenemos que ver es cuáles variables explican las presiones inflacionarias. entonces para esta cuestión yo dije. Nivel 3 “Me puse en los pantalones de él. entonces que hago yo.. entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy día no tengo presiones inflacionarias. porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fácil. dividí y tal es la meta diaria". son 600.Ejemplos de Pensamiento Analítico Nivel 1 “Yo sabía que estaba súper escasa de tiempo.. que es lo que persigue y cuál es su rol. son 600 carpetas necesito tres días para hacer los informes. mi pega es que no haya inflación.” 46 . si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: “a ver.

Simplifica ideas. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. 47 . observaciones e ideas complejas estén claras. asimismo. Aplica conceptos aprendidos. los estilos de dirección. desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no resultan obvios para los demás. Identifica patrones. Lleva a una forma sencilla de entender conceptos complejos. el sentido común y las experiencias vividas para identificar problemas. Utiliza criterios básicos. el clima laboral. Aplica reglas básicas. Reconoce cuando una situación presente es igual a una situación pasada. los análisis demográficos. Hace que las situaciones. 1. sean simples y comprensibles. Ej. datos clave. 3.Competencia: Pensamiento Conceptual Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos. Crean conceptos nuevos. 4. tendencias o lagunas en la información que maneja. 5. el control de procesos estadísticos. 2. Para explicar situaciones o resolver problemas. identificar los puntos claves en situaciones complejas. Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. Identifica pautas.

Visualizar los componentes individualmente más que como parte integrante de un sistema. presentaciones. Fracasar en la identificación y evaluación de los riesgos involucrados en una tarea o acción. dar demasiado detallista para explicar un tema. No ser capaz de sintetizar ideas. Abrumarse con información sin poder sacar los puntos clave. No tomar distancia de problemas recurrentes y periódicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. Confundirse en los detalles innecesarios. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado. Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atención al impacto potencial de los mismos. Estar “fijado” a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. 48 . Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la información y en distintas situaciones. presentación. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo.Qué no es Pensamiento Conceptual • • • • • • • • • • • • • Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. No poder extraer lo importante de una conversación.

Evalué con mis compañeros la duración de una cartera. de modo de tener una visión global de la situación. habíamos pensado en ponerle "Banco Electrónico". viendo. contrastando ideas con el resto del mercado afuera. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco. testeando. porque no es un banco. con el resto de los bancos. si tú te fijas es igual que "redbanc”.” 49 . preguntando. comprando papeles. pero no podíamos ponerle banco. Entonces fui analizando. Nivel 2 “Yo quería maximizar el retorno y minimizar el riesgo.Ejemplos de Pensamiento Conceptual Nivel 1 "En este proyecto. Por eso. comprando largo y aumentando por otro lado la exposición al monto. empezamos a darle vuelta al nombre. vendiéndolos cortos. entonces percibí que dada la situación actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos. Entonces de ahí nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: “oye . Efectivamente. y no con "K“. acordamos que el nombre fuera “E-banc". pero sí le puedes poner "Banc". no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal.

Competencia: Preocupación por el Orden y la Calidad Es la preocupación por comprobar y controlar la calidad del trabajo. y si es posible. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. 4. Vigila la calidad del trabajo de los demás para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro detallado de las actividades propias o de los demás. Prefiere trabajar con calidad en las tareas. Busca calidad en las funciones. Revisa doblemente la información que le envían los clientes. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para los demás. 5. 2. Niega firmemente acciones que van en contra de las normas y procedimientos de la Empresa. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la información que maneja o de su propio trabajo. Busca documentar procesos y procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. tenerlos por escrito. Realiza un seguimiento de la información para detectar errores y suplir lagunas. 1. expectativas. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras. 3. Conoce y comprende las normas y procedimientos establecidos. datos. Tiene una preocupación general por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Muestra preocupación por el orden y la calidad. Comprueba su propio trabajo. 50 . Ej. Realiza un seguimiento de datos o proyectos.

Mostrar indiferencia ante las ambigüedades en la definición de roles. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visión de futuro. No mostrar preocupación por el re-trabajo y la pérdida de recursos y tiempo. Valorar más el todo que las partes. Permitir frecuencia de errores en otros. Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. No evaluar el impacto de los errores en el desempeño. No revisar doblemente el trabajo.Qué no es Preocupación por el Orden y la Calidad • • • • • • • • • • No poner atención a los detalles. 51 . Excusarse en la presión de tiempo para cubrir la mediocridad.

me pasó unos papeles así volando y cuando los agarré no entendía nada.Ejemplos de Preocupación por el Orden y la Calidad Nivel 2 "Esta cuestión nunca estuvo muy respaldada. repensar esta cuestión y hacer los documentos. cosa que si tú el día de mañana no estás. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente. cuando se fue. Entonces fue como recrear. y después en conjunto hacíamos una revisión de las actividades que teníamos que tener y lo que teníamos que superar. otra persona sea capaz de tomarlo". Nivel 4 "Hacía una revisión de lo que tenían que hacer para la semana. Tenía una carta Gant. con quién había que hablar. 52 . no había algo como formal. cómo había que moverse para poder cumplir".

Respeta las normas y políticas internas. 5. Actúa a favor de la misión y de los objetivos definidos. Defiende la reputación de esta ante terceros.Competencia: Responsabilidad Organizacional Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores. Demuestra orgullo por la Empresa. Se preocupa por la imagen de la Empresa. 2. Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores. Comprende los valores y las normas de funcionamiento de la Empresa. palabra y acción. 1. Apoya las decisiones que benefician a toda la organización aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su Área en el corto plazo. 3. prioridades y objetivos de la Empresa. 53 . Demuestra orgullo y satisfacción de pertenecer a la corporación. Se comporta de acuerdo a los valores corporativos. necesidades. Se esmera por representar a la empresa en eventos especiales. Pone las necesidades de la Empresa por delante de las suyas cuando no implique un costo personal excesivo. Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. Toma decisiones en función de las necesidades de la Empresa. Se comporta consistentemente con los valores en pensamiento. Comparte la visión y la estrategia corporativa. Contribuye activamente con la Empresa. 4.

se focaliza en los logros individuales. 54 . Demostrar una contradicción entre lo que dice y lo que hace.Qué no es Responsabilidad Organizacional • • • • • • • • • No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organización. Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa.

. esta persona es el segundo de abordo. pero entendí que la Empresa ganaba. habría sido realmente un error que se hubiera quedado". mi partner sale en febrero de vacaciones. Bien objetivamente le expliqué al otro gerente los problemas que su ausencia tendría no sólo en mi área. Yo le habría dicho que no. fíjate. debí reaccionar inmediatamente. me pusieron en una disyuntiva. luego internamente se da el feedback necesario a las áreas involucradas y se buscan acciones de mejora para que los errores no se vuelvan a repetir". Nivel 5 "Cuando me pidieron ceder a uno de mis colaboradores más cercanos y confiables. cuando lo escuché hablando por teléfono con el cliente y me di cuenta que estaba descalificando a otro departamento y en particular a un colaborador. No obstante. Los errores que se cometan frente al cliente hay que asumirlos como propios y solucionarlos.. y el que lo reemplaza es él. juntos tomamos medidas preventivas y cedí a José. Hablé con él y le expliqué que “el fin no justifica los medios” y que somos uno sólo y debemos velar por nuestra reputación..Ejemplos de Responsabilidad Organizacional Nivel 3 “Enrique es un ejecutivo que siempre sobrepasa las metas y ha demostrado un buen desempeño.. y eso me gratifica. 55 . Después de 2 años.

dentro de su ámbito de acción. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las políticas de la organización. 1. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración. Confía en sus colaboradores. Se asegura de que las personas estén claras sobre qué se espera de ellas. Deja a sus colaboradores actuar con autonomía y establece consistentemente elevados estándares de desempeño de acuerdo al cargo. facultándolos para maximizar su contribución. Promueve la mejora continua. 3. Permite la participación. Provee oportunidades para aprender de los errores en situaciones no críticas. 4. Abre espacios de participación y permite que las personas respondan por sí mismas. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los más altos niveles de desempeño. Crea espacios para la toma de decisiones. 5. Delega con autonomía. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que saben lo que están haciendo. Identifica y crea nuevos estándares organizacionales para impulsar el proceso de mejora continua.Competencia: Responsabilizando a las Personas Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeño están claros y que las personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de competencias. Da retroalimentación sobre el desempeño para que las personas conozcan a qué distancia están de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados. les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus capacidades. 2. 56 . Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo desempeño.

Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. No permitir que las personas se sientan dueñas de sus éxitos y sus fracasos. Delegar sólo tareas rutinarias. 57 . Delegar sin guía. No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. No compartir el poder que su posición le asigna.Qué no es Responsabilizando a las Personas • • • • • • • • No confiar en las habilidades y criterios de otras personas. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos más complejos.

. pero él se hizo cargo y lo hizo muy bien..’. ni se notó mi ausencia. hice 100. 58 .. en los 2 o 3 meses que estuve fuera. las reuniones para conseguir apoyo.. o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy… En el tiempo. fui alimentando eso sucesivamente. fue una circunstancia ajena. Instauramos un seguimiento semanal. y ahí nos dábamos feedback y nos felicitábamos. donde revisábamos las fichas de lo que cada uno debía lograr.. en el cual confío parte de mis cosas. lo cual es el ideal". conforme a las visitas realizadas. sabía cuáles eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando más responsabilidad...... En la reunión les decía a ellos ‘vamos a definir juntos esos planes. cada uno en sus funciones. Después ocurrió que me enfermé.Ejemplos de Responsabilizando a las Personas Nivel 3 “Delegué en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el área de convenios. Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba. se exponía: por ejemplo. y que semanalmente se iba a tener que reportar.” Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo. ‘yo tenía que haber hecho 200.

rompiendo silos con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia. a otras personas y actúa en consecuencia. Identifica procesos clave de la empresa y los integra. Actúa para aunar esfuerzos. Visualiza cómo los cambios de sus procesos podrían impactar a otras áreas. 4. Realiza sinergias con otras organizaciones con las que se relacionan. 3. Cuantifica los beneficios. procesos y sistemas según los objetivos estratégicos. 2. compartiendo recursos o conocimientos o estandarizando políticas. 5. políticas o sistemas que respondan a futuros desafíos de la organización. Invierte dinero.Competencia: Sinergia Organizacional Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo más efectivos los procesos de trabajo. promoviendo y estableciendo acuerdos que generen mayor valor a la Empresa. Potencia el futuro. Alcanza beneficios. facilitando la sinergia al interior de la organización y rompiendo silos. Logra movilizar otras áreas de la Corporación. configurando soluciones que atienden las necesidades de los clientes y personas claves. procedimientos o sistemas. identificando y solucionando problemas generados por los procesos. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo. Integra a la organización como un todo. alineando estructuras. Interactúa con otras áreas de la Organización. 1. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su área haciendo mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. sistemas e infraestructura existentes. Incluye interactuar con distintas áreas de la organización. a fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y potenciar alianzas de mutuo beneficio. tiempo o recursos para instaurar procedimientos. Elimina consistente y proactivamente las barreras burocráticas. 59 . Alinea los procesos de su área. capitalizando experiencias.

Establecer nuevos procesos burocráticos. Mantener exceso de foco en la situación presente. No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. sin cuestionarlos.Qué no es Sinergia Organizacional • • • • • • • • Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qué hacer para que no se repitan en el futuro. Proponer soluciones de ganancia unilateral. 60 . Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. Reforzar en su equipo de trabajo la visión de silo organizacional. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente.

.. 61 . Fui a hablar con el Gerente Regional y calculé datos estadísticos y variantes y expliqué por qué estaba mal y cómo había que corregirlo. Nivel 2 “Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el índice de eficiencia. determiné sus márgenes y cómo podían incrementarlos a través de mecanismos más eficientes. ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos… Hice un estudio de distintas unidades. observé su funcionamiento y estructura. hice ver que había un error en la información que estábamos manejando en nuestra área y que si querían seguir creciendo tenían que arreglarlo”. luego me reuní con el Área de Gestión y acordamos las intervenciones que debían hacerse. Al final logré generar más ingresos para la Empresa en esas unidades”. me di cuenta que había un error pionero en la concepción de la planilla.Ejemplos de Sinergia Organizacional Nivel 1 "Yo descubrí que había varias fallas en el cálculo que hacen del memo que nos entregan en el área.

Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de él/ella o porque es esencial para lograr las metas. Solicita opiniones al resto del grupo. Participa con agrado como miembro del equipo. 3. Apoya públicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. Toma en consideración los aportes de otros para la toma de decisiones o diseño de planes. Comparte con ellos toda la información importante o útil. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. es un “buen jugador del equipo”. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos. sin importar su posición jerárquica y ubicación. Coopera. ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos. Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares.Competencia: Trabajo en Equipo Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras áreas) o. aportes. etc. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional. Expresa expectativas positivas del equipo. 2. apoya las decisiones del mismo. mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos. 4. realiza la parte del trabajo que le corresponde. 62 . Proactivamente comparte las mejores prácticas. Desarrolla el espíritu de equipo celebrando sus éxitos. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades. para apoyar la ejecución de la estrategia y así lograr los objetivos de la Empresa. privilegia la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o función. Desarrolla el espíritu de equipo. 1.

63 . Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. Llevarse los créditos por los esfuerzos del grupo. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. Fallar en reconocer quiénes son los miembros del equipo. Limitarse a su propio trabajo.Qué no es Trabajo en Equipo • • • • • • • • • • • Atender a reuniones de equipo pero sin compartir información relevante con los demás. Valorar el trabajo independiente. Dejar que el equipo funcione sin orientación y objetivos. ni las reglas de funcionamiento. Guiar al equipo a través de órdenes. No aclarar los roles de los miembros. Pensar que su perspectiva es más valiosa que la perspectiva de otros.

entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar. a otro de telecomunicaciones.¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas. tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo. y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. a un responsable experto de los sistemas contables. me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos. a uno de ingeniería de sistemas.” 64 . Nivel 3 “Entonces para este proyecto. generábamos tareas. y los reportes se veían y se analizaban ahí. él me planteaba las suyas... Nos sentamos en mi oficina y le pregunté . porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”.Ejemplos de Trabajo en Equipo Nivel 1 “Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área. porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. al de la parte PC. Con ese equipo tirábamos los problemas. porque él tenía más experiencia. A partir de esa experiencia. además. los tipificábamos y empezaban a salir cosas.

productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes. visualizar las implicaciones y tomar acción en relación a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. 2. Identifica tendencias del mercado. 1. evaluar riesgos. visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. 65 . Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto. Recolecta la información básica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. actúa para aprovechar las oportunidades diseñando soluciones. Identifica las señales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en función de éstas y las herramientas de inteligencia de mercados. hace recomendaciones para desarrollar productos. Genera acciones dentro de la Empresa. Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. Analiza las acciones de la competencia. En función del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno. Identifica y describe lo que la competencia está haciendo en relación a los clientes. Hace seguimiento a las acciones de la competencia.Competencia: Visión Estratégica de Cliente y Mercado Es la capacidad de detectar. 4. cambiar condiciones políticas. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. 3.

Tomar decisiones. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado. No tener una comprensión clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. 66 . económicas. sociales y tecnológicas que pueden afectar el negocio. planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno.Qué no es Visión Estratégica de Cliente y Mercado • • • • • • No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias políticas.

. Me alinee con Ventas e implementamos el programa. Por eso decidí generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos.Ejemplos de Visión Estratégica de Cliente y Mercado Nivel 2 “Me di cuenta que la campaña que tenía nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. hice una reunión con las áreas involucradas. Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y también la implementaron” Nivel 3 “Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignación de créditos hipotecarios y se preveía un incremento del área de vivienda más o menos fuerte. 67 .. Hice un prediseño y busqué la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso. para decirles lo que venía y definimos conjuntamente el plan de acción” . Entonces lo que tuve que hacer fue un diseño de cómo podíamos manejar esto que se nos venía encima… El producto hipotecario es muy complejo en términos operativos. entonces tuve que integrar a distintas áreas. había que trabajar mucho sobre la cartera. y además es un producto que tiene muchos productos asociados. Nos fue bastante bien.

Planifica acciones a largo plazo. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su ejecución. 4. Evalúa las decisiones y las acciones del día a día en términos de cómo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y. Analiza y comprende los objetivos y estrategia. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la dinámica del mercado sobre la estrategia y cómo éstos afectan las posibilidades de éxito. Tiene una visión global cuando surgen oportunidades o proyectos. Comprende la Estrategia de la Empresa. Define planes alineados con la Misión. 3. crea productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios. Establece las prioridades de su trabajo. Relaciona dicha comprensión a su área y a sus metas. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemáticos para el logro de objetivos estratégicos. rediseñando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. desarrolla iniciativas. Piensa estratégicamente. 1. en línea con los objetivos y planes de la Empresa. con base en dicha evaluación. 2. 5. desarrolla una estrategia de negocios para que su área incorpore la perspectiva global de la Empresa. Modifica la estrategia en su propia área a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Relaciona sus acciones con la estrategia. identificando las acciones requeridas.Competencia: Visión de Negocio Es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en función de la estrategia de la Empresa. a fin de alcanzar los objetivos del negocio y crear una visión en el largo plazo. Basándose en los objetivos globales. 68 . Desarrolla escenarios y planes alternos. Desarrolla objetivos. estrategias y metas a largo plazo.

Concentrarse sólo en las operaciones diarias del área. Hacer propuestas que contradicen las metas estratégicas. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio. Considerar sólo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. 69 . Hacer que la operación del día a día no vaya alineada a los objetivos estratégicos. Visualizar la visión estratégica como responsabilidad de sólo un área de la organización.Qué no es Visión de Negocio • • • • • • • Dar énfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organización.

siendo siempre el vagón de cola del tren. ya que lo que para mí estaba claro es que teníamos que seguir en este negocio por mucho tiempo. el contexto del momento nos permitía jugar con los spreads para que los saldos nos fueran lo más favorables posibles y así asegurarse muy buenos bonos. por un lado comencé a convencerlos de que esto nos hipotecaba el futuro. Yo quería otra cosa para la Gerencia y era que estuviera conversando de igual a igual con las otras Gerencias sobre la estrategia de negocios. sobre lo que el mercado estaba pidiendo o podía pedir en el futuro. que reacciona cuando las cosas ya ocurrieron. y proponer qué servicios. así que hice dos cosas. así que inicié una reestructuración del área. a través de qué canales debíamos comercializar si queríamos ser exitosos. definí mi visión del área y le comuniqué a todos mis colaboradores la estrategia que debíamos ejecutar. Esa no era mi idea. y como ejemplo de esto hoy tenemos servicios de vanguardia” 70 . Teníamos que contar con una estructura que pudiera anticiparse a lo que el mercado iba a demandar. e inicié acciones para cambiar el sistema de premios” Nivel 3 “Todos percibían a Marketing como el área dedicada a diseñar los productos y servicios que la Empresa requería.Ejemplos de Visión de Negocio Nivel 2 “Mis colaboradores estaban muy preocupados por captar la mayor cantidad de fondos posibles.

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