Modulo: Dirección de Producción

Parte II: Gestión de la Producción

Prof. Daniel Echeverría Jadraque Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.

INDICE 1. Introducción 2. Un poco de historia de la producción 3. Elementos de la Producción 4. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing) 4.1 Qué es Lean Manufacturing 4.2 Objetivos del Lean Manufacturing 5. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas 5.1 Por Sobre-Producción 5.2 Por Tiempos de Espera 5.3 Por Defectos 5.4 Por Movimientos o desplazamientos 5.5 Por Transportes 5.6 Por mal procesamiento o producción 5.7 Por Inventarios 6. Herramientas 6.1. Gestión por Procesos 6.2 Mapa de Flujo de Valor 6.3 Los 5 porqués 6.4 Calidad en Origen 6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S) 6.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM) 6.7 Gestión Visual (Andon) 6.8 SMED 6.9 Reducción del lote de fabricación 6.10 Células de trabajo 6.11 Estandarización del trabajo 6.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción 6.13 Equilibrado de la Producción 6.14 Sistemas Point-of-Use 6.15 Kanban 6.16 Kaizen 6.17 Productividad Efectiva Total de Equipos

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1. Introducción
Este documento tiene por objeto ser una introducción al mundo de la dirección de producción y operaciones. En una primera parte se hace una breve reseña histórica del desarrollo de la producción en el siglo XX. En la segunda parte se introduce al Lean Manufacturing cuyo base principal son las metodologías desarrolladas por Toyoda y que dio lugar al Toyota Production System. En la tercera parte se presentan herramientas, conceptos y metodologías aplicables a mejorar la producción e implantar el Lean Manufactruring en la empresa.

2. Un poco de historia de la producción
Los conceptos desarrollados por Fredric Taylor sobre gestión científica de la producción surgen y comienzan a concretarse y desarrollarse en la primera década del siglo XX. Estos conceptos fueron posteriormente desarrollados y mejorados por pioneros en este campo como Frank y Gilbreth, Henry Ford y William Deming entre otros. Los años posteriores a la segunda guerra mundial fueron el momento en el que los ingenieros de Toyota Ohno y Shingo comenzaron a desarrollar un nuevo sistema de producción para la compañía automovilística Toyota, TPS, Toyota Production System.

Toyota y su telar (antes de que se dedicara a los coches)

Durante los años 60 y 70 del siglo XX el sistema es extendió por Japón y, tras su éxito en este país, se difundió por Estados Unidos a través de los nuevos automóviles y material electrónico que se exportó desde Japón. Es en este momento cuando se

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adopta el término Lean Manufacturing para evitar la referencia a un fabricante concreto. Durante los años 90 y ya en el siglo XXI el sistema se ha desarrollado y difundido por todo los países occidentales, Estados Unidos y Europa principalmente donde las mejoras en eficiencia y la mejora continua lograda han hecho que siga siendo el método de producción más aplicado. Este documento tiene el objetivo de presentar un resumen de los conceptos, objetivos y herramientas utilizadas para poner en marcha estos métodos de producción y mejorarlos de forma sostenida.

3. Producción: Elementos y Conceptos
3.1 Producción y sistema de producción
La producción es la transformación física de una serie de inputs (materias primas, mano de obra, etc.) con el fin de obtener una serie de outputs de acuerdo a unas especificaciones determinadas. Por su parte un sistema de producción es un conjunto de procesos que integrando diversas tecnologías y conocimientos, permiten realizar la transformación de inputs en los outputs deseados y que consta de: • • • • • Personas Plantas o lay-out Partes, materiales y/o componentes Procesos Planificación y control

3.2 La empresa como sistema
La empresa ya sea de productos o servicios es un sistema complejo donde tenemos: • • • Inputs: Mano de obra, materias primas y productos semiterminados Outputs: Productos y residuos Elementos del sistema: Proceso productivo, costes, bienes de producción

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• •

Relaciones: RRHH, proveedores, clientes, interdepartamentales Feed-back: Control y mejora

3.3. Decisiones de gestión

Desde la dirección de la producción se deben tener en cuenta diferentes áreas que deben verse como un todo para lograr los objetivos: maximizar beneficios satisfaciendo las necesidades del cliente: • • Gestión de calidad Diseño del producto o servicio: Determinando los distintos componentes de un producto y el orden de montaje de los componentes de un producto • Diseño del proceso y planificación de capacidad para dirigir y controlar la producción de los output mediante la planificación, seguimiento y control de los inputs. Este proceso tiene varias fases: i. Presupuesto de ventas: variable exógena gestionada por el departamento de marketing, tabla output de doble entrada (cuántos y cuáles), teniendo en cuenta las variaciones estacionales e incluyendo los costes, la capacidad normal de los equipos, la previsión de la demanda y la situación de almacén de producto terminado. ii. Plan maestro de producción que definirá la distribución de la cantidad total a fabricar en un periodo de tiempo limitado, que no coincide con el presupuesto de ventas debido a los costos de preparación de las máquinas, las existencias (semiterminadas y materias primas) en los almacenes y la disponibilidad de las máquinas (estacionalidad de la producción). iii. Carga de máquinas y programación que se definirá y ajustará mediante técnicas de investigación operativa y optimizando la producción en función de los recursos disponibles y de la producción del plan maestro. iv. Control de producción mediante la verificación de que las ordenes de fabricación, los pedidos de compras y las ordenes de subcontratación han ido acorde al plan maestro. • Determinación de costes La dirección de producción utilizará los costes como herramienta de decisión de

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Si las ventas son mayores que la producción. El coste fijo se resta al margen industrial. el coste de lo vendido es menor (al quedar parte de los costes en los almacenes) y por tanto el beneficio es mayor. sino el objeto de coste (un cliente. Los costes se imputan por inductores de actividades • • Gestión de aprovisionamiento y logística Diseño de la organización y recursos humanos 6 . No se valora un producto. Tiene un problema: si producimos pero no vendemos nada. Full costing: Incluye la totalidad de costes variables y fijos. Es un sistema más realista que el full costing iii.… se puede optra por uno de estos tres sistemas de costes: i. Direct costing: El coste inputado a los productos solamente es el variable. un pedido concreto o un proyecto). de la estructura de costes. ABC costing: sistema más moderno basado en criterios de producción vs full costing y direct costing basados en criterios contables. Teniendo en cuenta tanto los costes variables como los fijos y el umbral de rentabilidad y el punto muerto de ventas (Volumen de producción previsto que cubre los costos fijos y los costes variables para ese nivel de producción) En función de las características de la organización.producción tratando de optimizar la producción en relación a los recursos limitados disponibles. el resultado será 0 y se puede estar ocultando pérdidas ii.

módulos. al ritmo que el producto es solicitado y en el momento en el que lo pide el cliente. más segura. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing) 4. como el tamaño de los lotes producidos y los desperdicios o pérdidas (concepto que veremos con más detalle más adelante) se reducen.1 Qué es Lean Manufacturing Lean manufacturing es una filosofía de producción que se concreta en un sistema de producción que busca producir de forma más limpia. dos ideas centrales: • La producción Just in Time Producir Just In Time (JIT) supone producir la cantidad del producto requerida. Es una medida clave de los sistemas de control de producción cuyo objetivo será siempre optimizar el beneficio y. por flow-shop (Lineales. la forma óptima de dirigir la producción es acercarse cada vez más a la producción JIT. El objetivo de JIT es proveer tanto a clientes internos como externos un producto o servicio de calidad con las siguientes condiciones: solamente el producto demandado. con mayor calidad y mayor productividad.3. en U. Es la cédula posterior quien manda la orden de producción (Señal de abastecimiento) a la célula concreta. únicos o personalizados) 4. en la cantidad precisa requerida y con cero defectos. según este sencillo esquema: 7 . La producción Lean tiene dos conceptos fundamentales. por job-shop o tareas. mejor organizada. otros sistemas) • Por el tamaño de la serie (Lotes o series. justo cuando se necesita.4 Tipos de sistemas de producción Se pueden definir en función de: • Su distribución en planta: crecimiento orgánico o no sistemático.

logística. mucho más importante. no va a pagar por ellas.Señal de abastecimiento Señal de abastecimiento Señal de abastecimiento Materia prima del proveedor Stock de materias primas Célula de trabajo # 1 Stock del trabajo en proceso Célula de trabajo # 2 Stock de bienes terminados Bienes terminados para el cliente • El Flujo de Valor Se denomina “Flujo de valor” a los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio Esto es.2 Objetivos del Lean Manufacturing El objetivo principal de Lean Manufacturing es identificar y eliminar las pérdidas o desperdicios del flujo de valor. como el de servicios. se deriva un segundo objetivo. lo que la empresa y sus proveedores hace para fabricar un producto. hospitalarios.… 4. Se asocia tradicionalmente con el sector industrial. desarrollo de software. 5. entregarlo al cliente y cobrarlo. De este proceso. eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto. ha demostrado su efectividad para mejorar procesos en otros sectores.1 Por Sobre-Producción 8 . que es el establecimiento de un procedimiento de mejora continua. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas 5. no las va apreciar el cliente y. dinámica y participativa donde la implicación y el conocimiento de los empleados es clave.

… Ninguno de estos costes podrá ser imputado al cliente (no es su problema) como ninguno de ellos aparecería si el producto fuera directamente al cliente. una producción “por si acaso”. lo que es peor. sigue habiendo equipos ociosos y el flujo de producción constante se rompe. La solución va más enfocada a tener recursos adecuados y formación combinados con programaciones y planificaciones adecuadas. Ocurre cada vez que el siguiente proceso no está listo. insatisfacción del cliente.Son pérdidas por producir más de lo que se necesita o antes de que se necesite. Una vez que un producto ha sido producido y no puede ir directamente a manos del cliente. largos tiempos de puesta en marcha. empiezan a aparecer elementos y actividades que no añaden valor al producto. procesos que no pueden producir la cantidad y calidad requerida (por lo que. Aunque las causas puedan variar. optimizaciones por departamentos (en ocasiones reinos de taifas que buscan mejorar su indicador. falta de equipos o materias primas adecuadas. incumplimiento de programaciones y. Aunque se recoloque al trabajador en otra tarea. los resultados son siempre los mismos: recursos ociosos. falta de formación 9 . El producto debe ser almacenado en una superficie. quedarse almacenados y nunca venderse porque el cliente ha cambiado sus necesidades y sus requerimientos.… Las causas de esta sobre producción pueden ser varias y confluir en un mismo momento: una mala planificación. mucho pero. Las causas de estas esperas pueden ser de varios tipos: por falta de mantenimiento de los equipos que fallan cuando debieran estar produciendo.2 Por Tiempos de Espera Son los tiempos de espera en que se incurren cuando un empleado no puede continuar con la siguiente tarea. debe ser transportado a ella. aparecen riesgos (y nuevamente costes de los seguros…). cuando hay tiempo. se produce para más adelante). Además de estos costes.… 5. tiempos de preparación y producción demasiado largos. apilado. mala comunicación. Los productos pueden dañarse o perderse en el proceso de transporte y almacenado. aumento de los costes. Pueden volverse obsoletos o. como consecuencia de esto. porque ha entrado en problemas económicos. Ocurre siempre que la producción va por delante del consumo.

la falta de documentación del proceso (que nos impide tener registros e indicadores y registrar tendencias y avisos) o simplemente que ni nuestros equipos ni nuestros empleados ni nuestra organización están capacitados para dar los los niveles de demanda y calidad exigidos. no disponer de las herramientas y equipos adecuados. reuniones de evaluación. Las causas de que haya defectos en nuestros productos pueden. ser muy variadas pero cabe destacar entre las más frecuentes: la incapacidad para producir diferentes tipos de modelos de un producto. lógicamente.…) se ha estropeado y el operario tiene que esperar hasta que llegue el responsable de mantenimiento y la arregle. reparación o reproducción de productos así como materiales que no válidos debido a defectos. no nos sirven). una máquina herramienta (o una fotocopiadora. la falta de formación de los empleados y los equipos de trabajo. Así de sencillo.. Las pérdidas por defectos ocurren siempre que el producto no cumple con las expectativas y requerimientos el cliente. un lote de producción llega a la planta para encontrarse con que el único supervisor cualificado no está disponible. 10 .cruzada hacia el desempeño multitarea. investigaciones. Como ejemplos sencillos pero muy visuales tenemos que un operador llegue al trabajo y se encuentre con que alguien está ya utilizando el equipo o material para producción. si tienen errores de un proceso anterior. cuellos de botella en la producción.3 Por Defectos Son los costes o pérdidas asociadas con la retirada. Pero lo más importante es que un defecto puede limar la confianza de nuestro cliente y la buena relación profesional y productiva con su equipo que puede sentirse tentado a buscar otro proveedor de la competencia. procedimientos no o mal documentados. los altos niveles de inventario (que.… Un defecto en una parte del proceso puede llevar a realizar una gran cantidad de actividades sin valor añadido (el cliente no las va a pagar pues la calidad es cosa nuestra) y el establecimiento de nuevos y costosos controles de calidad para que no vuelva a ocurrir. Las pérdidas (costes) suelen tomar la forma de papeleo. 5.

Incluye también los tiempos de desplazamiento para supervisión de esos equipos.4 Por Movimientos o desplazamientos Estas perdidas se producen cuando un empleado realiza movimientos dentro de su puesto de trabajo o planta que no aportan ningún valor añadido al producto (además de producir cansancio. hastío.… ). elementos visuales (“Andon” en japonés y que veremos posteriormente) de rápida identificación de componentes. reuniones de planificación.. mala organización del entorno de trabajo. deficiente documentación de los procesos. planes de producción. la falta de controles visuales (programaciones impresas. El origen de estas pérdidas de tiempo suele estar en una inadecuada planificación y distribución de la cadena de producción. archivar un registro.Ejemplos de estos tiempos de espera clásicos serían el tiempo que un empleado dedica a clasificar las piezas correctas de las defectuosas. esto es. ir a recoger la documentación de calidad que se encuentra en el archivo.… 5.… Ejemplos característicos serían todos los movimientos necesarios para poner a mano las herramientas y materiales necesarios para empezar un trabajo.. Nuevamente nos encontramos con unas pérdidas de tiempo.) o realiza viajes innecesarios.… al propio empleado). lo que es lo mismo. Incluye el tiempo que dedica el empleado.5 Por Transportes Los desperdicios por transportes son los producidos por cualquier movimiento de material que no ayuda directamente a la producción en línea. Pueden ocurrir entre diferentes operaciones o dentro de una misma operación donde los puntos de trabajo no están adecuadamente ubicados. los costes de recuperar un producto defectuoso que devuelve el cliente. no podemos repercutir al cliente. cuando un producto es transportado de un lugar a otro que no sea el siguiente punto de proceso o. 5. Estos movimientos se producen cada vez que un empleado se mueve de una estación de trabajo a otra (a recoger una pieza. carpetas. que suponen un coste para la empresa y que... 11 . si el siguiente punto de trabajo no está contiguo.

Si la respuesta es negativa. También pueden proceder de procedimientos mal documentados. sino si lo va a pagar. La pregunta clave es: estará dispuesto el cliente a pagar por lo que se está haciendo? La pregunta no es si lo va agradecer. 5. la falta de una definición clara de los requerimientos del cliente. Ejemplos claros serían el almacenaje de productos semielaborados hasta producir el lote completo que ha de ser transportado hasta la siguiente unidad de proceso o lotes de productos que deben ser trasladados al otro extremo de la planta para proceder con el siguiente proceso.… Decisiones de diseño de procesos tomadas a un nivel no adecuado suelen producir finalmente pérdidas de este tipo. la producción por lotes grandes.… no aporta ningún valor a los ojos del cliente. eliminándola o reduciéndola. esa actividad hay que reconsiderarla.6 Por mal procesamiento o producción En este caso las pérdidas e ineficiencias proceden de los esfuerzos o acciones de producción o comunicación que no aportan valor al producto o servicio (como en casos anteriores. no añaden valor que el cliente vaya a reconocer y pagar). suelen estar en la inadecuada distribución y diseño de la planta. Las causas detrás de estos problemas. la poca planificación de la producción.7 Por Inventarios 12 . Estas ineficiencias no se encuentran únicamente en la fase de producción. Estas ineficiencias ocurren siempre que el producto o servicio es procesado de tal manera que una determinada actividad. en las fases de diseño e ingeniería.Las actuaciones básicas para reducir esas pérdidas pasan por tener los recursos adecuados ubicados de tal manera que el acceso a ellos sea inmediato. indicadores o estándares de calidad no relacionados con las necesidades del cliente. paso. como en el caso anterior. Actividades que no aportan valor añadido al cliente final podemos encontrarlas en los procedimientos de control de calidad.… 5.

la prestación de servicios. no va a reconocer y. Todo el material que compone el inventario en un momento dado necesita ser almacenado. no va a pagar por ellas y todo ello dentro de un camino de autoaprendizaje y mejora Para lograr una fabricación de productos o una prestación de servicios que logre estos grandes (e imprescindibles en nuestros días) objetivos. muchos de las cuáles fueron ya ideados y puestos en práctica por Toyota. productos semielaborados o productos terminados. el trabajo. incurrirá en pérdidas por inventario. procesos o suministradores que no pueden producir la cantidad requerida con la calidad exigida.… 6. mercancías. ineficiencias. un proceso de puesta en marcha y producción excesivamente largos. materiales.… en cosas que el cliente no ha pedido. se han ido creando y mejorando una serie de conceptos y herramientas. Pueden ser materias primas.Cualquier suministro de materiales. Todos estos costes pueden ser minimizados o eliminados si los materiales o bienes no se almacenan sino que son utilizados en el momento en que llegan a la planta o son enviados el cliente en el momento en que están listos. Entre las causas de estas ineficiencias están una mala predicción de ventas.…) Lean buscan trabajar • • • • • En la consecución del producto que realmente quiere el cliente Produciéndolo para tenerlo listo en el momento que lo necesita el cliente Reduciendo al mínimo los desperdicios. energía. Herramientas En los puntos anteriores hemos visto que las claves de la producción (y de forma general. una mala planificación o un mal seguimiento de inventarios y suministros. componentes o bienes de equipo superior al definido para suministras productos Just in time implicarán pérdidas por inventario. sobre todo. Cuando la empresa recibe o invierte en materiales o productos antes de que sean necesarios para su uso como insumo en el proceso de producción o de venta. no dedicando tiempo. gestionado y transportado dentro de la planta. 13 .

y separando los procesos clave de los procesos de soporte. y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. 6. se deben describir las entradas y las salidas. Para poder hablar de un proceso. 14 . La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos. Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.1. si bien.En los siguientes apartados se trata de dar una breve introducción a cada una de estas herramientas de manera sencilla. Como se ve en el esquema inferior se van definiendo los flujos de información y de materiales de forma independiente a los departamentos implicados. Gestión por Procesos 6.1. en tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. debe cruzar uno o varios limites organizativos funcionales. detrás de algunas de ellas hay teoría y práctica que daría lugar a descripciones muchas más prolijas que no son el objeto de este documento.1 Definición y ventajas Es una herramienta básica para poder abordar posteriormente el mapa de flujo de valor y poder establecer un sistema de producción que permita su seguimiento. su ajuste y su mejora continua.

estas actividades y tareas están asociadas a personas y puestos de trabajo y normalmente son ciclos de trabajo que se repiten. • Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares de calidad definidos por el propio cliente. • Despliega en la organización las necesidades de los clientes.1. documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos.Las ventajas más directas de la gestión por procesos son: • Se centra más en el flujo de productos. “reinos de Taifas”.2 Conceptos y elementos fundamentales Actividades y tareas: La descripción de las operaciones reales se realiza a través de las actividades y tareas. que están favorecidos indirectamente en otros modelos de gestión. reduciendo el departamentalismo. De esta forma se rompen las estructuras funcionales. • Facilita la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua 6. etc. • Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto / servicio que ofrece la empresa a sus clientes (tanto internos como externos) y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro. 15 . en la lógica de procesos es el máximo nivel de desglose que se alcanza. enfocándose toda ella a satisfacerlas.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades. que indica cómo se relacionan entre sí las diferentes actividades que constituyen un proceso) que deje clara la secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a los resultados. al igual que el control del mismo. Diagrama de proceso Es una representación gráfica (mediante símbolos. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz. con un nivel de detalle tal que se pueda asegurar que el proceso se planifica.Descripción del proceso: El mapa de procesos permite a una organización. controla y ejecuta eficazmente y muy importante que represente a los departamentos o responsables de cada actividad. identificar y visualizar los procesos y reflejar algunas de las interacciones entre los mismos. En el gráfico siguiente vemos un esquema sencillo: 16 . si bien el mapa no permite saber como son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas en salidas. así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

en concreto. producción o fabricación Lean. Alcance del Proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso.Es habitual que cuando se elaboran estos diagramas por primera vez se evidencien actividades y tareas repetidas. para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. En el siguiente cuadro se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión del proceso y que una organización puede optar por incluir lo en la ficha de proceso correspondiente. Ficha de proceso: Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades recogidas en el diagrama de proceso. Por ello es una herramienta clave en la gestión. formado por las personas más directamente implicadas en el proceso. Limites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas. • Propietario del proceso: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del proceso y. • • • Equipo. inútiles o que no añaden valor. de que se obtenga los resultados esperados (objetivos). Suele recoger la siguiente información: • Misión u objeto: Es el propósito del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización. Permiten conocer donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo. y por tanto de los indicadores establecidos. 17 . que el propietario y los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento del proceso. Variables de Control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir. etc. así como por los proveedores (dan las entradas) y los clientes (reciben las salidas). Hay que preguntarse ¿cual es la razón de ser del proceso? ¿Para que existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la topología de resultados que interesa conocer. Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. • • Indicadores del Proceso: que permiten hacer una medición y seguimiento de como el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión y objeto.

en el marco de un proceso qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo.3 Resultados del Proceso Seguimiento y medición de procesos. Los registros permiten evidenciar la conformidad de proceso y productos con los requisitos. sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. por último. En este esquema se observa el método de seguimiento. análisis de indicadoras y toma de decisiones de acción dentro de una filosofía de mejora continua (kaizen) que veremos en el último capítulo: 18 . sensible para seguir los cambios en la magnitud que representan (debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión) rentable para que el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar. en qué extensión se cumplen los resultados y por donde se deben orientar las mejoras. todo ello alineado con su misión u objeto. la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. permiten establecer.1. seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que después van a servir para evaluar el proceso y controlarlo. El indicador debe ser representativo de la magnitud que pretende medir.• • Inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Los indicadores: El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. calcular y analizar los datos. Los indicadores. • Recursos: Se pueden también reflejar en al ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos. fiable al basarse en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables y que. 6. Es muy importante identificar. Pueden ser inspecciones finales o en el propio proceso.

de gestión de recursos: permiten proporcionar y mantener los recursos necesarios (r. el Mapa de procesos y la cadena de valor La cadena genérica de valor Kaplan-Norton. humanos. 19 .1 4. por ejemplo) estrategicos/de gestion: vinculados a las responsabilidades de dirección Clasificación de los procesos (ii) • • de planificación: vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. analizarlos y establecer acciones de mejora. infraestructura y ambiente de trabajo). medirlos. de medición. 1997 Tipos de procesos Hay diferentes maneras de clasificar o agrupar los procesos: Clasificación de los procesos (i) • • • operativos: ligados a la realización del producto o prestación del servicio de apoyo: ayudan al desarrollo de los operativos (administrativos. análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de los procesos. • • de realización del producto: permiten la producción y prestación del servicio.6.

Elaboración del mapa de procesos de la empresa En primer lugar la empresa debe identificar cuales son sus procesos y ponerlos en forma ordenada. Los elementos fundamentales del mapa de procesos son los procesos -representados por cajas en el Mapa. 20 . Cada proceso representa un conjunto de actividades con un objetivo determinado y que se puede gestionar de forma independiente-. que tratar de elaborar el “mapa perfecto”.e interrelaciones (representadas por flechas en el Mapa). los macrprocesos -Representados igualmente por cajas en el Mapa. Es preferible comenzar con la elaboración de un mapa sencillo en que estén recogidos los procesos principales e irlo enriqueciendo con el paso del tiempo. Cada Macroproceso representa un grupo de procesos que operando independientemente. que contienen a su vez otras cajas. dibujando lo que se denomina el “mapa de procesos”. persiguen un objetivo común.

se aceptan comportamientos algo más heterogéneos al precio de un incremento de los esfuerzos de coordinación (iniciativa).1. hay más flexibilidad de los roles y posibilidades para una misma persona de asumir un rol operativo o un rol funcional y se busca la eficiencia mediante adecuación de los perfiles de capacidades a las características del entorno.6. con distinción clara entre nivel directivo y operativo. En esta estructura más orgánica hay multiplicidad de modos de coordinación. se hace énfasis en la convergencia a posteriori y el predominio de las comunicaciones horizontales y se considera que la movilidad es la principal fuente de eficacia (difusión de la innovación) En las empresas donde se gestiona por procesos se pasa de: a) una estructura vertical a una horizontal: 21 . posibilidad de jerarquías múltiples. especialización de los roles correspondientes y de las tareas en el proceso interno y la homogeneización de los componentes para facilitar la coordinación y donde predominan las comunicaciones verticales y los procedimientos aparece una organización algo más flexible y que es más adecuada para la gestión por procesos. Además.5 La gestión por procesos y las estructuras funcionales Frente a la organización muy estructurada (departamentos funcionales donde la línea jerárquica única es el principal modo de coordinación.

b) de una organización departamental a una por procesos donde los procesos adquieren mayor relevancia que los departamentos que serán soporte para el proceso enfocado al cliente. La elaboración del mapa de flujo de valor de nuestra compañía consiste en identificar y dibujar los flujos de información. mercancías. bienes. 22 .2 Mapa de Flujo de Valor Como hemos comentado anteriormente el flujo de valor es uno de los pilares del Toyota Production System. procesos. Lean Manufacturing o como queramos denominarlo. 6.… a través de todo el proceso de la cadena de suministro desde las materias hasta la entrega del producto final al cliente.

Crea Valor 2. Son especialmente útiles para comprender sistemas complejos de manera global y diseñar cambios simples y efectivos. Como se observa en el esquema siguiente. Permiten visualizar de manera sencilla los flujos de información y materiales que son imprescindibles para entender tanto la forma actual de funcionamiento como la propuesta. permite a su vez identificar las t áreas que añaden valor y las que no lo hacen (o no las aprecia y va a pagar el cliente). IDENTIFiCAR EL VALOR AÑADIDO QUÉ PASOS DEL PROCESO AÑADEN VALOR EN TÉRMINOS DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE O SOCIOS 3 tipos de actividad: 1. diseño de soluciones y comunicación de los conceptos lean.Los mapas de flujo de valor son una herramienta de planificación básica para identificar ineficiencias. No Valor pero inevitable ahora Tipo 3 son tareas desperdicio 23 .

5) ¿Por qué había abrasión? (No había filtro. causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esto podría resultar en que un equipo no pueda identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo no lo ha analizado con suficiente profundidad. 4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión) . Generalmente. Durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”. lo que permitía el paso de partículas a la bomba) 24 . Un ejemplo clásico: 1) ¿Por qué se paró la máquina? (Se quemó un fusible por una sobrecarga) 2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (No había suficiente lubricación en los rodamientos) . El objetivo final de los “5 Por qué” es determinar la causa raíz de un defecto o problema. los miembros de un equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. la causa más probable habrá sido identificada. o trabaje a través de cinco niveles de detalle. 3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (La bomba no estaba bombeando lo suficiente) . La clave es llegar a la causa raiz.6. Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación. la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención efectiva y duradera para prevenir resultados no deseados. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces.3 Los 5 porqués La técnica de los 5 “por qué” es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.

25 . quien está atendiendo reclamaciones sobre este problema.4 Calidad en Origen Es una filosofía de aseguramiento de la calidad que pone la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente en el momento del proceso más previo posible. La instalación de un filtro resolvería el problema de forma definitiva. o a determinar algún indicador que nos avisara con suficiente antelación de que el filtro esta deteriorándose.Si nos hubiéramos detenido en el primer paso. si el marco de referencia es el proveedor de estas máquinas. Sin embargo. Y nos llevaría a establecer un apunte correctivo en el procedimiento de mantenimiento de este elemento a seguir en un futuro. menos afecta a lo ya avanzado y el coste incurrido es menor. • Preventivo (Poka Yoke) Este modelo se centra en cambios y actuaciones tanto sobre el diseño del producto como el procedimiento de construcción (herramientas. el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño. 6. instalaciones. maquinaria. El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( evitar) y "yokeru" (error inadvertido). en origen resuelva o reduzca este problema o permita detectarlo a tiempo. antes se puede corregir. En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. métodos de producción. pero sin resolver el problema definitivo.…) de manera que sea posible detectar un posible error y no dejar que el elemento defectuoso pase a la fase siguiente. el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Si nos hubiéramos detenido en el segundo nivel. equipos. debiendo diseñar una máquina que. hubiéramos vuelto a lubricar los rodamientos. Por ejemplo. Cuando antes se detecta el error. si se ve desde el punto de vista de la empresa que utiliza la máquina. Este control de calidad puede abordarse con carácter preventivo o correctivo. habríamos cambiado el fusible y hubiéramos continuado produciendo pero el problema no estaría resuelto.

Ambas conexiones eran iguales. caso real fue la administración de papilla a un bebé neonato través de una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al estómago causando la muerte al bebé. Si las conexiones hubieran sido incompatibles. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo. no se necesita de la atención humana. y lo que es más interesante. así como. para que esto suceda. Lo ideal es que los poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseño. retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. De lo contrario. ya que el cero defecto en estos casos viene por definición o por diseño.… 26 . no se cumplirá con un axioma básico de la Calidad moderna que es “hacer las cosas bien a la primera”. porque tiene un coste muy alto. Un diseño de conexión diferente es un elemento en fase de diseño que impide el error. y evitable. peso. si se quieren introducir una vez diseñados el Producto/Servicio o el Proceso.Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan. el fallo humano no habría sido posible. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. En la figura siguiente vemos diferentes sistemas para detectar posibles defectos en un producto en su tamaño. Muy importante es que en estos sistemas no se puede dar el defecto bajo ninguna circunstancia. o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Un terrible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección. con los costos adicionales que ello significa.

utilizarlos y reponerlos. de manera que sea fácil y rápido encontrarlos.Example 1 Check size – frame 2 Check weight – scale 3 Check form – air pressure test Air 30 cm 20 cm 10 cm 01. asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto 27 .00 kg Are all holes in the right place? Other checks: ▪ Structure ▪ Surface ▪ Design ▪ Camera ▪ Reflection ▪ Sensing device Source: McKinsey Manufacturing Practice • Correctivo En este caso puede ser a través de la autoinspección (los operarios supervisan su trabajo a la vez que supervisan el producto entregado por los operarios situadas aguas arriba de la cadena de producción) y de la inspección a proveedores donde la empresa extiende sus sistemas de calidad a las plantas de los proveedores. seiso (suprimir suciedad) que consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad. La denominación corresponde con la inicial “s” de los 5 términos japoneses a los que aluden las actividades que incluye: seiri (separar innecesarios) que consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. 6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S) Las 5 S es un sistema de organización que el propio Toyoda ideó para como metodología para mejorar la calidad. eficiencia y las condiciones de trabajo en su compañía. seiton (situar necesarios) que consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios.

recortes y excesos de materia prima. Esto es. • Seiri: Separar En esta primera fase debemos deshacernos de materiales y elem. los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Enseguida. Este paso es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas. 28 .entos que no van a ser usados en el área de trabajo.estado operativo. mediante normas sencillas y visibles para todos. estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. en esta segunda fase. se procede a organizarla (“un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”). • Seiton: ordenar Una vez limpia el área de trabajo de elementos innecesarios. si se confirmó que eran innecesarios. estos se dividirán en dos clases. cerca y a la vista. Las Cinco Fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva. La frecuencia de uso debe ser directamente proporcional a la cercanía y accesibilidad. herramientas que se utiliza de manera frecuente. Más tarde. En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. shitsuke (seguir mejorando) que implica trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. por ultimo. aditamentos o herramientas obsoletas. seiketsu (señalizar anomalías) consistente en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. Los materiales y utensilios de limpieza también deben estar colocados en el área de trabajo. una tras otra. Todos los elementos necesarios para las tareas a realizar y su punto de almacenaje deben estar claramente identificados. y. Los elementos que usen con poca frecuencia deben ser adecuadamente identificados y guardados fuera de la vista. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "lo guardo por si Acaso".

así como estantería modular por colores. Es fundamental que se preste suficiente atención a la limpieza de las zonas de trabajo para que los empleados y operarios se sientan orgullosos de su área de trabajo y se responsabilicen en el mantenimiento de su área de trabajo limpia. 29 . Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones. Es bueno primar la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. fallos o cualquier tipo de defecto. Desde el punto de vista del TPM (siglas en inglés de Mantenimiento Productivo Total). Se identifican problemas de escapes. Before After • Seiso: limpiar Limpiar la zona de trabajo es la tercera tarea. implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. tablas con siluetas. que veremos posteriormente. averías.

en sus programas de televisión diarios de cocina.Limpieza incluye. Un elemento clave en su aplicación es que se debe integrar la limpieza como parte del trabajo diario. es un buen ejemplo de esto último…) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. De esta manera se utiliza las labores de limpieza para inspeccionar las herramientas y maquinaria genera conocimiento sobre el equipo. • Seiketsu: estandarizar Consiste en establecer estándars escritos de cómo ordenar y limpiar las áreas de trabajo y equipos y de dedicar un tiempo específico para limpiar las áreas de trabajo (al final del día o al final de la tarea (Karlos Arguiñano. asumiendo la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo -"la limpieza es inspección". 30 ..eliminando la distinción entre operario de proceso. además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos. operario de limpieza y técnico de mantenimiento. el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.

En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente). estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. de nuevo. incluyendo producción. • Shitsuke: mantener En esta última fase se trata de mantener la disciplina (shitsuke) para cumplir y mejorar las estándars y procedimientos a través de la formación. lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo. cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas. una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer. Conviene resaltar la importancia de las normas de limpieza. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. 6. En estas tareas que el propio operario hace en sus equipos puede detectar problemas o signos que len pistas para detectar y analizar posibles averías o problemas.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo. Esto incluye “cero accidentes. Se aplica en todos los sectores. desarrollo y departamentos administrativo y se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa. la sunción de responsabilidades por parte de los equipos y personas cada vez más autónomas. el compromiso y. respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. visitas sorpresa. Implica control periódico. la disciplina. La disciplina es el canal entre las 5'S y la mejora continúa. 31 . son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. autocontrol de los empleados.

selección. mantenimiento e implicación del empleado. no producto por empleado.… y su saber está inmediatamente disponible cuando hay una avería. qué pasa. el de producción de cada unidad y el de tiempo dedicado a mantenimiento. Tiene como objetivo crear mayores niveles de productividad de los equipos a través de mejoras en su utilización. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos. 32 . mejora de los tiempos de respuesta. por último al utilizar equipos ya existentes se minimiza la necesidad de formación adicional en mantenimiento y operación de equipos. • Diseño de maquinaria. que veremos después). el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. funcionamiento.desde la alta dirección hasta los niveles operativos. son elementos claves para minimizar el tiempo de ajuste y puesta en marcha (SMED. Este concepto se puede aplicar a través de diferentes estrategias: • Diseño de productos que puedan ser fácilmente producidos con la maquinaria existente para así lograr tres ventajas: mejores ratios de utilización de la maquinaria. Los empleados que están en estos equipos son los que realmente saben cómo funciona la máquina. fiabilidad de suministros. herramientas e instalaciones que se operen. los equipos y herramientas representan el know-how del proceso existente –logrando curvas de aprendizaje menores y mínimas calidad de la calidad-. detectan anomalías a la primera. • Compra de maquinaria que maximice el potencial de producción (considerando que la productividad es producto por dólar. • Formación a los empleados en la operación y mantenimiento de las maquinarias y equipos. y están listos y capacitados para repararla. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos autogestionados (de los que hablaremos más adelante). La mano de obra cualificada es un elemento esencial si queremos alcanzar altos niveles de productividad. ajusten y mantengan de una forma más sencilla.

… o si el proceso se desarrollaba adecuadamente. a tiempo y de forma regular. Ejemplos de fichas de Mantenimiento Preventivo Total Al aplicar esta herramienta. compartir su conocimiento de la operación con el equipo de trabajo y áreas aguas arriba y aguas debajo de la cadena y aprender cómo establecer estándar para seguir este problema e identificarlo a a tiempo. productos en proceso.• Diseño de un sistema preventivo de mantenimiento que abarque la vida útil de la maquinaria y equipos. Si establecemos un mantenimiento preventivo en el momento de adquirir el equipo.7 Gestión Visual (Andon) Uno de los elementos primarios del Toyota Production System era la visualización transparente y rápida de la situación de herramientas. el coste de mantenimiento será mínimo.. cada empleado debe tratar de identificar que maquinaria o qué elemento de la misma es difícil de utilizar o que no funciona perfectamente. retraso. que ayudara a comprender de forma rápida si existía una anomalía. 6. 33 .. Consiste en hacer que la información sobre las procesos de producción y actividades diarias clave sean visualmente revisadas de una manera coherente.

La práctica es simple: mostrar datos del desempeño y funcionamiento y avance del proceso en puntos fácilmente visibles. De acuerdo a los paneles de control del proceso. Figura: Ejemplos de Indicadores Visuales 34 . Al conocer esto el empleado. en una de las áreas de trabajo aguas arriba ha habido un error concreto.Detrás de esta herramienta está la creencia de que lo que se mide (y se muestra) se hace. Algunos ejemplos de la utilización de esta herramienta es el caso de un operario que trabaja en la cadena de montaje final. Los panales deben ser actualizados de forma permanente para mostrar los logros (y los fallos). es capaz de chequear este defecto en los subproductos que le lleguen a él y separarlos.

8 SMED SMED (Single Minute Exchange of Dies) significa “Cambio de molde en menos de 10 minutos”. empezar a fabricar un nuevo modelo.6. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas. posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos contando desde que sale la última pieza buena hasta que sale la primera pieza buena tras el cambio y ajuste de molde. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. por ejemplo. o cambiar un elemento concreto de un nuevo modelo buscando siempre la fabricación Just in Time. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Just in Time. Básicamente se comienza separando las tareas de preparación interna de la externa. para cada elemento se debe abordar esta reducción de los tiempos de cambio de molde o maquinaria en 5 pasos finalizando con un sexto paso que es el de documentar el proceso. La idea básica es reducir el tiempo de cambio y puesta en marcha de los elementos del proceso necesarios para. 35 . Como se observa en la figura siguiente.

Una vez parada la máquina.Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. esto permite disminuir el tamaño de los lotes... 36 . el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. … y sale la primera pieza correcta con las especificaciones requeridas..fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare. rápidamente se haga el cambio necesario. pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones Estas operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios. el molde. Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles. de los procedimientos. Por último hay que reducir al máximo sino eliminar el proceso de ajuste (tiempo desde que cambiamos la máquina. Después se debe tratar de lograr hacer un mayor número de actividades de manera externa (sin tener que parar la máquina) lo que llevará a revisiones del diseño de la misma. de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente. punzones. es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación.… La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles. matrices.. Por ello. Un buen y conocido ejemplo de lo que es SMED es el cambio de rueda realizado por alguien como el que escribe y el realizado por el equipo de un equipo de fórmula uno.

Lo primero que hay que comprender es que un problema completamente diferente al de la reducción del tiempo de cambio de molde o equipo. Estos stocks intermedios aumentan el Work in Progress (WIP). El tamaño del lote de fabricación es crítico si se quiere lograr una organización Just in Time. 6. Utilizar grandes lotes dan como resultado almacenajes en la cadena de producción hasta que se hace la cantidad necesaria para seguir con todos los productos del lote a la siguiente fase de procesado.6. limitaciones de los equipos (solamente funciona de esta manera). falta de instrucciones claras (no sabemos cómo…). la tensión del personal y los equipos y serios desequilibrios en el ritmo de producción (Tack Time). Las restricciones que se han mencionado y que realmente limitan son: la tradición (siempre hemos hecho las cosas así).10 Células de trabajo • Concepto de Célula de trabajo 37 . limitaciones de material (es que viene en estas cantidades…) y codependencia (necesita meter dos piezas a la vez para poder trabajar…).9 Reducción del lote de fabricación La reducción del tamaño del lote es una propuesta de fabricación que subraya la necesidad de reducir el tamaño del lote en proceso de fabricación eliminando las restricciones del sistema que requieren los lotes de gran tamaño. El tamaño del lote está condicionado por las restricciones en el la forma de procesar el lote y no tiene nada que ver con el tamaño de la orden de pedido.

Disposición habitual de células de trabajo 38 .Es una metodología de fabricación. denominada Chaku-Chaku por sus ideadotes de Toyota. Los trabajadores en una célula de trabajo se forman en conocimientos transversales de manera quer conocen todas las tareas de su celda pero también las implicaciones en las de la célula que hace de cliente interno. Cuando surgen defectos u otros aspectos dentro de la celda de trabajo. Criterios básicos de diseño de una célula de trabajo: a) Todas las operaciones y los equipos necesarios para fabricar el producto deben estar dentro de la celda. b) Las estaciones de trabajo dentro de la celda se organizan de manera que se reduzca el movimiento de material y personas c) La maquinaria grande o cara que no puede colocarse fácilmente dentro de la celda se suele colocar entre celdas que la utilizan. Se busca llegar a tiempo cero en los movimientos de transferencia de un punto a otro del área de trabajo. en la que los equipos y las estaciones de trabajo necesarias para producir están dispuestas próximas entre sí para facilitar la producción en flujo continuo y pequeños lotes. el rápido feedback entre los operarios mejora la calidad. Todas las operaciones necesarias para producir un componente o subensamblaje son realizados en zonas muy próximas. d) La disposición de la maquinaria y equipos dentro de cada celda debe asemejarse a una pequeña línea de ensamblaje.

ahora lo es ante el grupo. Debe también ser capaz de asimilar innovaciones tecnológicas e integrar "Círculos de Calidad" en los que se realizan reuniones periódicas para recoger opiniones sobre cómo hacer ahorros y mejorar el trabajo. El trabajador de antes era responsable ante su supervisor.Ejemplo de beneficios por reestructuración en células • El empleado y la responsabilidad en las células de trabajo Un aspecto muy interesante en esta forma de trabajo en cédulas es que el operario ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino que forma parte de un grupo cuyos miembros trabajan en perfecta coordinación. Si falta un obrero. se perjudica el trabajo de los compañeros y el del equipo que continúa en el proceso de fabricación. Si el trabajo no esta hecho a tiempo y correctamente. pues la labor de cada uno depende de la de los demás. Ahora debe estar en condiciones de hacer las diferentes tareas que corresponden a su celda. entre sí y con los demás equipos. sus compañeros de grupo o "celda flexible" se dividen las tareas del ausente para cumplir con la meta de producción y no perjudicar a los otros equipos. 39 .

6.11 Estandarización del trabajo Otra de los principios de Toyoda era tratar de estandarizar las actividades que fueran eficientes para lograr resultados eficientes y esperados por el cliente. un producto cada determinado lapso de tiempo. Estos procedimientos buscan el conocimiento de las personas que realmente conocen el trabajo y convierten las mejores prácticas en maneras estándar de hacer las cosas. toda la cadena de montaje trabaja al mismo ritmo. La estandarización del trabajo consiste en el proceso de documentar y estandarizar tareas a través del flujo de valor mediante instrucciones del proceso. Aporta estabilidad al proceso y una plataforma para el avance y la mejora.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción Los sistemas de fabricación Lean trabajan a un ritmo. El TAKT time puede ser calculado usando una sencilla fórmula que se indica a continuación.6. El cliente pide un numero de productos al día. o lo que es lo mismo. TAKT Time = tiempo neto disponible de trabajo /nº unidades solicitadas por cliente Esta fórmula nos da la cadencia de producción: cada cuánto tiempo debe salir una nueva unidad de la línea de producción en dirección al cliente. 40 . Es de crítica importancia que los procedimientos sean fácilmente entendibles por quienes van a utilizarlos y precisos de manera que no den lugar a diferentes interpretaciones. entre otros). requerimientos de mantenimiento o procedimientos de operación. toda la organización trabaja a un mismo ritmo: el del cliente. algo sobre lo que ir construyendo. Esta es una de las herramientas más rutinaria en Lean manufacturing pero también una de las más importantes. Este ritmo es conocido como Takt Time del sistema (tiempo entre salida de un producto terminado y otro). Documentar los procedimientos es una manera efectiva de eliminar la viabilidad en los resultados.

En este caso sistema puede no funcionar fluidamente. Para obtener un ejemplo podría producir 12Pcs en las primeras 7 horas y los restantes 8Pcs en la última hora (siempre que tengan suficiente capacidad). Pero esto no significa que debe producir 2Pcs cada 48 minutos ni que el sistema debe producir un artículo en menos de 24 minutos. Pero este no es el objetivo de un sistema de fabricación Lean. A continuación. El mayor problema de la implementación de este tipo de concepto de fabricación es la mentalidad de la gente. Debemos conseguir que salga un Pc cada 24 minutos de la cadena de producción al cliente y que aguas arriba del proceso cada parte del proceso lo lleve a cabo por una cédula de trabajo dimensionada de tal manera que produzca su parte al mismo ritmo. Sobreproducción y tiempos de espera son desechos en la fabricación Lean. Si nuestro objetivo es producir 20Pcs al día no tenemos necesidad de generar une media de producto cada 24 minutos. y así sucesivamente con su predecesor. Probablemente no entiendan que debemos producir sólo a la demanda de los clientes. si una persona trabaja 8 horas al día durante 5 días a la semana. Takt Time = 8 x 5 x 60 minutos / 100 PC = 24 minutos ¿Cuál es su significado? Esto significa que esta persona tiene que producir un producto terminado cada 24 minutos.Por ejemplo. Si producimos una parte de ese producto en particular en 20 minutos. No solamente el trabajo realizado sino también la forma en que el trabajo se lleva a cabo es importante en el contexto de la fabricación Lean. probablemente te traten de ineficiente por no aprovechar tus recursos y amortizarlos. Durante una semana tienes una demanda de 100Pcs. el cálculo será como sigue. Si comentas con la dirección financiera: "trabajé a ritmo takt time y produje una pieza cada 24 minutos aunque podría haber producido una pieza cada 20 minutos”. se producirán cantidades superiores a las necesarias o puede producirse tiempos de espera. 41 . Ambos conducirán a una mayor acumulación de trabajo en curso y sus problemas asociados. Ambos estos escenarios pueden llevar a las ineficiencias y desperdicios en el sistema. sin extraproducción.

el siguiente paso es el de nivelar la producción. Por una parte podemos dar pasos en la línea de tratar de suavizar las variaciones del cliente pero. El equilibrado de la producción comprende estrategias para redistribuir el volumen y el mix de producción y para minimizar los extremos (picos de demanda y valles de demanda tratando de laminar estas diferencias). 42 .El principio del Takt Time funcionará muy bien en casos donde la demanda se puede predecir fácilmente.13 Equilibrado de la Producción Una vez que tenemos la cadena de producción dimensionada y equilibrada con cédulas de trabajo reorganizadas para que trabajen y produzcan al ritmo adecuado que permita satisfacer las necesidades del cliente sin producir excesos o inventarios ni cuellos de botella. Así cada celda de trabajo produzca la cantidad necesaria al ritmo necesario sin que haya cuellos de botella. En definitiva la idea es utilizar el takt time como una guía para equilibrar las líneas de producción lo que se puede llevar cabo en dos fases: • determinar el ritmo exacto al que la producción debe estar funcionando para afrontar la demanda del producto (takt time) • se analizan los takt time de cada celula de trabajo dentro del proceso y se ve cuáles son cuellos de botella y cuáles están holgadas. De esta manera se estructura (o dimensiona) la linea de producción (o la celda de trabajo) de manera que cada operación secuencial produce la cantidad requerida. también nuestra compañía debe ser capaz de adecuarse a las variaciones. al ritmo requerido y el tiempo requerido. En un sistema donde hay una demanda fluctuante la takt cambiará continuamente de acuerdo a los cambios en la demanda de los clientes. 6. • Se definen un número de células de trabajo con una carga de trabajo tal que su takt time sea igual y a su vez igual al demandado por el cliente.

Otro ejemplo puede ser el de negociar con el cliente una solicitud anticipada de productos con un tiempo pactado que permita a la línea de producción ir acoplándose.Por ejemplo. uno por cada tipo de producto. Este caso se vería en la figura siguiente: Un tercer ejemplo sería el de una compañía que en concreto tiene programado producir tres productos diferentes. aumentar sus beneficios y suavizar las variaciones de demanda. algo que ocurre muy a menudo. La forma tradicional de hacerlo sería en tres lotes grandes. Decidió ampliar la exportación de sus productos al hemisferio sur que les permitió aumentar ventas. Pero hacerlo en lotes de cada producto alternando productos dará una mayor eficiencia y flexibilidad siempre que tengamos bien definido nuestro SMED (rápido cambio de molde-equipo) y podrán adaptarse mejor a la fluctuante demanda de los tres productos: : 43 . una compañía de material deportivo experimentaba una gran variación estacional de sus ventas.

estándar de calidad y ayudas visuales al alcance o a la vista del operario que realiza la tarea de manera que haya disponibilidad inmediata. Incluso mejoró cuando se les suministro a los empleados delantales con tres grandes bolsillos. Si dos estaciones comparten herramientas.6.14 Sistemas Point-of-Use La base de esta herramienta o concepto es ubicar los recursos requeridos para realizar una tarea tan cerca como sea posible del área de trabajo. 44 . incrementar la productividad y la calidad acercando las herramientas. Al final. o se compra una nueva o se acercan ambas estaciones de trabajo. instalaciones. Todas las herramientas necesarias para completar una tarea deben estar en la estación de trabajo. soluciones sencillas pero muy efectivas. Este punto está muy relacionado con la ergonomía del puesto de trabajo. instrucciones de proceso. La idea que subyace es la de eliminar ineficiencias. Un ejemplo concreto y sencillo podría ser el del un fabricante que vió una mejora muy significativa en la productividad cuando desplazó los tres tipos de cierres en estanterías detrás de los operarios que ensamblaban una parte concreta y los colocó colgando en cubos suspendidos bajo la cinta transportadora.

15 Kanban • Sistema Pull – Push Pull es un sistema de producción donde cada operación solicita el material que necesita de la operación anterior. Entonces la estación de trabajo anterior dispone de la cantidad exacta para continuar con las los elementos disponibles para ensamblar con o agregar al producto. La necesidad de un inventario se ve reducida y permite sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material.6. Frente a él. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. el uso de elementos defectuosos y la operación indebida del equipo. y por lo tanto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva. Consiste en producir sólo lo necesario. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban del que hablaremos posteriormente. El sistema de pull permite: • • • • • • Reducir inventario. incluyendo proveedores y vendedores. el sistema Push va produciendo al máximo y enviando productos a las siguientes cadenas de montaje y a los distribuidores del cliente. En la orientación "pull" las referencias de producción provienen del centro de trabajo anterior. tomando el material requerido de la operación anterior. poner al descubierto los problemas Hacer sólo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentación Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio 45 .

suficientemente grande para permitir la producción. Básicamente Kanban sirve para: • • Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo 46 . Es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Kanban significa en japonés "tarjeta". el kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo producto.• Kanban Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Funcionando sobre el principio de fabricación Pull (el cliente "tira" del producto). ésta es su función principal. el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo. Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. ni demasiado grande para reducir las existencias. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

éste la cuelga a un contenedor. descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. mientras no haya tarjeta. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno. Se repiten los pasos 1. (que lo autorizó a producirlo).16 Kaizen 47 .y de tarjetas –verde-) 6. 2 y 3. Kanban Work cell Finished goods Customer order Ship Raw Material Supplier Kanban Kanban Purchased Parts Supplier SubSubassembly Final assembly Kanban Kanban Kanban Figura: Binomio JIT-Kanban (Flujo de productos –azul. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material. 2. El operario uno produce el material. 5. anudándole la tarjeta de producción. sirve como regulador del inventario en proceso. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema. lo pone en un contenedor.• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario El flujo Kanban es el descrito a continuación y representado en la figura siguiente: 1. 4. no se produce o se mueve. 3. El operario dos necesita material.

En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores.Los pasos para implantar el método Kaizen son los que se describen a continuación pero siempre pensando que es una rueda que nunca para porque siempre existen oportunidades de mejora: Paso 1. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. análisis de 48 . operadores. Identificar la situación actual y formular objetivos En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías. Selección del tema de estudio El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: • • • • • • • Objetivos superiores de la dirección industrial Problemas de calidad y entregas al cliente Criterios organizativos Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta Relación con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros Paso 2. fallos. personal técnico de mantenimiento. ingeniería de proceso y control de calidad. compras o almacenes. energía. reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad. proyectos. Paso 3.

contaminación. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Análisis de causa primaria Método de función de los principios físicos de la avería Técnicas de Ingeniería del Valor Análisis de dados Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son: • • • • • • • • Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. escapes. etc. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o 49 . A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. etc.capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella. se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. chequeos de rutina. Paso 4: Diagnóstico del problema Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema. lubricación. etc. Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. SMED. paradas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas. se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. polvo. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.. apriete de tuercas. etc.

Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles. se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. proyectos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo. auxiliares. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. 50 . etc. etc. 6. mantenimiento.17 Productividad total efectiva de equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas. empacadores. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: PTEE = AE X OEE AE-Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos.miembros de soporte como ingeniería.. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) AE = (TF/TC) X 100 Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF) Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas). Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 51 . Obtener el tiempo de paros planeados Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual. el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas. reuniones programadas con operarios. etc.Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación. descansos. 2. 1. el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. 4. Se obtiene restando del TC. reuniones de mejora continua. Obtener el tiempo total no programado Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas). Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC). 3.

Eficiencia = (Tiempo En donde: Tiempo tacto (Takt Time) = Tiempo neto total diario Demanda total diaria tacto)(Pie zas producidas ) Tiempo operativo Tiempo operativo Tiempo neto disponible Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria. FTT = En donde: (Partes producidas ) . Este tiempo se pierde.(Total de partes defectivas ) Partes producidas 52 . Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos. Disponibilidad = En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

como de otros pilares TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.(Total de partes defectivas ) Pérdidas de calidad y retrabajos FTT = Partes producidas ¿Por qué es importante la OEE? Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que 53 . La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT Pérdidas por fallas Tiempo operativo Pérdidas de cambios de modelo y de ajuste Pérdidas por paros menores Pérdidas de velocidad Eficiencia = Disponibilidad = Tiempo neto disponible (Tiempo tacto)(Pie zas producidas ) Tiempo operativo Pérdidas de rendimiento (Partes producidas ) .Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes.

hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para un proceso complejo o una planta no es útil del todo. 2007 54 .com www.com http://www. el efecto multiplicativo de la disponibilidad. ELIYAHU. 7. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes. se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.lean-6sigma.institutolean. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. DE GOLDRATT. va a ser imposible mejorar la OEE de una planta. rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE. ED.kaizen-institute. es mejor obtener un valor de OEE por equipo. DENNIS. Bibliografia www. Sin embargo. Por este motivo. PRODUCTIVITY PRESS. 2005 LEAN PRODUCTION SIMPLIFIED. Esto conduce a que cada departamento cuide sus índices. no siendo observado por los directivos de la empresa. hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. DÍAZ DE SANTOS. Por este motivo. ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global.org LA META. Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. de PASCAL. Sin embargo. si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas". Si se llega a deteriorar este nivel. Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento.

de RODRIGO ILLERA. JOSÉ ANTONIO PÉREZ DE VELASCO. ESIC EDITORIAL MEJORA DEL VALOR AÑADIDO EN LOS PROCESOS: AHORRANDO TIEMPO Y DINERO ELIMINANDO DESPILFARRO. ORGANIZACION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES: SISTEMA S ACTUALES DE GESTION EFICIENTE Y COMPETITIVA.LEAN THINKING : COMO UTILIZAR EL PENSAMIENTO LEAN PARA ELIMINAR L OS DESPILFARROS Y CREAR VALOR EN LA EMPRESA. 2000 HOWARD SMITH. “BUSINESS PROCESS CHANGE. ED. EDITORIAL UNIVERSITARIA RAMON ARECES. DANIEL. EDITORIAL UNIVERSITARIA RAMON ARECES. 2005 LEAN THINKING : COMO UTILIZAR EL PENSAMIENTO LEAN PARA ELIMINAR L OS DESPILFARROS Y CREAR VALOR EN LA EMPRESA de WOMACK. GESTION 2000. de CUATRECASAS ARBOS. CARLOS SANZ Y TORRES. 2006 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PRODUCCION. 2008 GESTIÓN POR PROCESOS. JAMES y JONES. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): THE THIRD WAVE. 2005 DIRECCION DE LA PRODUCCION: PRACTICAS Y EJERCICIOS. DANIEL. 2008. LLUIS. BCS. GESTION 2000. JAMES y JONES. 2009 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A RIGOROUS APPROACH. SECOND EDITION: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND BPM AND SIX SIGMA PROFESSIONALS” (THE MK/OMG PRESS). CARLOS y MOLI QUINTILLA. TRISCHLER EDICIONES GESTIÓN 2000 55 . de WOMACK. de RODRIGO ILLERA. 2009 PAUL HARMON. WIILLIAM E. JERONI.

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