PENGARUH HARGA TRANSFER DAN HARGA JUAL TERHADAP KINERJA UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

(Penelitian pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Indonesia)

SKRIPSI

Untuk m memenuhi salah satu syaratan sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

Oleh : MOCHAMMAD RIDWAN 064020147

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PASUNDAN BANDUNG 2010

PENGARUH HARGA TRANSFER DAN HARGA JUAL TERHADAP KINERJA UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
(Penelitian Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia)

SKRIPSI

Untuk memenuhi salah satu syaratan sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi : Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan

Bandung, 3 September 2010 Mengetahui, Pembimbing,

Dadan Soekardan, S.E., M.Si.

Dekan,

Ketua Program Studi,

Dr. H.R. Abdul Maqin, S.E., M.P. Dr. Liza Laila Nurwulan, S.E., M.Si., Ak.

“Maka sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan. Sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan. Maka apabila engkau telah selesai (dari sesuatu urusan), tetaplah bekerja keras (untuk urusan yang lain). Dan hanya kepada Tuhanmulah engkau berharap. (Q. S. 94 (Al Insyirah) : 5-8)

Kupersembahkan karya kecilku ini Untuk kedua orang tua dan adikku Terimakasih yang tak terhingga Atas semua yang pernah diberikan Semoga selalu dalam lindungan Allah SWT

PERNYATAAN (Program Studi Strata I) Dengan ini Saya menyatakan bahwa : 1. Karya tulis saya, skripsi ini, adalah asli dan belum pernah diajukan untuk gelar akademik sarjana, baik di Universitas Pasundan maupun di Perguruan Tinggi lainnya 2. Karya tulis ini murni gagasan, rumusan, dan penelitian saya sendiri dengan arahan Dosen Pembimbing 3. Dalam karya tulis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantumkan sebagai acuan dalam naskah dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar nama pustaka 4. Pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila di kemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini maka saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yang telah diperoleh karena karya tulis ini, serta sanksi lainnya sesuai dengan norma yang berlaku di Perguruan Tinggi ini.

Bandung, Oktober 2010 Yang membuat pernyataan

Mochammad Ridwan NRP 064020147

ABSTRAK
Konsep harga transfer (transfer pricing) merupakan salah satu langkah yang dapat digunakan dalam mencapai tujuan yang akan membantu dalam mencapai tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Salah satu usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi semua itu adalah dengan cara mereka harus melakukan aktivitas berupa penjualan barang ataupun aktivitas jasa. Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini terdiri dari H1: “Terdapat Perbedaan Antara Harga Transfer dengan Harga Jual”, H2: “Tedapat
pengaruh signifikan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”, H3: “Tedapat pengaruh signifikan harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan metode Deskriptif asosiatif dengan pendekatan survey dan tes statistik dengan bantuan software SPSS V15.0 for windows. Penelitian ini terdiri atas dua variabel independen yaitu harga transfer dan harga jual, sedangkan untuk varibel dependen yaitu kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Uji statistik dilakukan dengan mengolah data berupa data penjualan internal , data penjualan ke pihak luar, dan laporan keuangan pertriwulan dari tahun 2007-2009. Untuk uji hipotesis penelitian, penulis melakukannya dengan Independent Sample T-Test dan korelasi Pearson Product Moment. Dengan probabilitas (sig) = 0,062 karen p > 0,05; maka Ho1 diterima atau “Harga Transfer tidak berbeda dengan Harga Jual”. Pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia berdasarkan pengolahan data memiliki hubungan yang ”Kuat”, hal ini ditunjukan dari koefisien korelasi sebesar -0,679. Nilai ±thitung (-2,924) > ±ttabel (2,228), maka Ho3 ditolak dan Ha3 diterima yang artinya hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”. Koefisien determinasi yaitu sebesar 46,10%. Artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia dipengaruhi oleh harga transfer sebesar 46,10%. Sedangkan sisanya 53,90% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti penulis. Pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia berdasarkan pengolahan data memiliki hubungan yang ”Kuat”, hal ini ditunjukan dari koefisien korelasi sebesar -0,675. Nilai ±thitung (-2,895) > ±ttabel (2,228), maka Ho2 ditolak dan Ha2 diterima yang artinya hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”. Koefisien determinasi yaitu sebesar 45,60%. Artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia dipengaruhi oleh harga jual sebesar 45,60%. Sedangkan sisanya 54,40% dipengaruhi oleh faktor lain seperti intensitas kompetisi pasar dan infomasi sistem akuntansi manajemen.

i

KATA PENGANTAR

Assalaamu’alaikum Wr.Wb. mu’alaikum Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan taufik dan hidayah Nya dan salam kepada Nabi Muhammad SAW hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Harga Transfer dan Harga Jual Terhadap Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba guna memenuhi persyaratan untuk mendapatkan gelar Laba” sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan yang disebabkan oleh keterbatasan kesempurnaan kemampuan dan pengetahuan yang penulis miliki. Penyelesaian skripsi ini dapat terwujud berkat bimbingan, bantuan, pengarahan, petunjuk, serta doa dari berbagai pihak yang begitu berharga bagi penulis sampai akhirny penulis dapat akhirnya menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis ingin memberikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada kedua orang tuaku Ayahanda Yusuf Irawan dan Ibunda besarnya Haslinda Saleh yang senantiasa memberikan seluruh kasih sayang dan ketulusan doanya kepada penulis. Pada kesempatan ini juga penulis ingin memberikan ucapan terima kasih khususnya kepada Bapak Dadan Soekardan, S.E., M.Si sebagai pembimbing yang

ii

telah

meluangkan

waktu

dan

pikirannya

untuk

membimbing

penulis

menyelesaikan skripsi ini. Sebagai penutup, penulis juga ingin memberikan ucapan terima kasih kepada: 1. Prof. Dr. H. M. Didi Turmudzi, Drs., M.Si., Rektor Universitas Pasundan 2. Dr. H.R. Abdul Maqin, S.E., MP., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan 3. Dr. Liza Laila Nurwulan, S.E., M.Si., Ak., Ketua Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan 4. Dr. Undang Juju, S.E., M.Si., Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 5. Dr. Atang Hermawan, S.E., M.SIE., Ak., Pembantu Dekan II Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 6. Drs. R. Moch. Noch, Ak., Pembantu Dekan III Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 7. Bapak Apriyanto, S.E.,MM.,Ak., Dosen Wali yang telah memberikan bimbingannya kepada penulis. 8. Seluruh Dosen dan Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 9. Drs. Djuwendi, M.Ak., Ak., dan Anggabrata Erningpraja, S.E., yang telah membantu dalam menyelesaikan skripsi ini. 10. Kepala dan seluruh pegawai PT Dirgantara Indonesia kebaikan dan kerjasamanya. 11. Adikku Hanisah Yulianda, yang selalu memberikan semangat bagi penulis. 12. Karina Apriyanti, S.E., yang selalu memberi semangat bagi penulis.

iii

13. Sahabat-sahabat terbaikku: Agi, Ichwan, Erul, Sem, Giga, Iday. 14. Teman-teman terbaikku: M’iyet, Oci, Nda, Ica, Eci, Indri, Mila ndut, Angga, Dea, Beny, Benk, Iswa, Nurul. 15. Seluruh Keluarga Besar Akuntansi, Fakultas Ekonomi UNPAS khususnya teman-temanku Kelas Ak-C 2006. 16. Semua pihak yang telah membantu, yang tidak bisa penulis tuliskan semuanya dalam penyusunan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak dan semoga Allah SWT melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua, Amin. Wassalaamu’alaikum Wr. Wb.

Bandung, September 2010 Penulis

Mochammad Ridwan

iv

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN MOTTO ABSTRAK..................................................................................................... KATA PENGANTAR................................................................................... DAFTAR ISI.................................................................................................. DAFTAR TABEL......................................................................................... DAFTAR GAMBAR..................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang............................................................................ 1.2. Identifikasi Masalah.................................................................... 1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian.................................................... 1.3.1. Maksud Penelitian............................................................. 1.3.2. Tujuan Penelitian............................................................... 1.4. Kegunaan Penelitian................................................................... 1.4.1. Kegunaan Praktis.............................................................. 1.4.2. Kegunaan Teoritis............................................................. 1 7 8 8 8 9 9 10 i ii v xi xiii xiv

BAB II. KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Pustaka.............................................................................. 11

v

2.1.1. Ruang Lingkup Harga Transfer......................................... 2.1.1.1. Pengertian Harga Transfer.................................... 2.1.1.2. Tujuan Harga Transfer.......................................... 2.1.1.3. Karakteristik Harga Transfer................................. 2.1.1.4. Masalah yang Dirundingkan dalam Penentuan Harga Transfer...................................................... 2.1.1.5. Metode Penentuan Harga Transfer....................... 2.1.1.5.1. Metode Harga Transfer Berdasar Harga Pasar............................................ 2.1.1.5.2. Metode Harga Transfer Berdasar Biaya...................................................... 2.1.1.6. Pengelolaan Harga Transfer................................... 2.1.1.7. Harga Transfer Divisi Terintegrasi......................... 2.1.1.8. Penentuan Harga Jasa dari Kantor Pusat............... 2.1.2. Ruang Lingkup Harga Jual................................................. 2.1.2.1. Pengertian Harga Jual............................................ 2.1.2.2. Tujuan Penetapan Harga Jual................................ 2.1.2.3. Faktor-Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Penentuan Harga Jual................................. 2.1.2.4. Metode Penentuan Harga Jual............................... 2.1.3. Ruang Lingkup Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba............................................................. 2.1.3.1. Desentralisasi......................................................... vi

11 11 12 13

14 16

19

26 37 42 45 47 47 48

49 50

53 53

2.1.3.2. Pengertian Kinerja Unit Bisnis...............................

54

2.1.3.3. Pusat Laba.............................................................. 55 2.1.3.4. Tujuan Penilaian Kinerja Unit Bisnis..................... 2.1.3.5. Keunggulan dan Kelemahan Divisionalisasi........................................................ 2.1.3.6. Kendala Wewenang Divisional.............................. 2.1.3.7. Penggolongan Divisionalisasi................................ 2.1.3.8. Pertimbangan Divisonalisasi.................................. 2.1.3.9. Mengukur Profitabilitas.......................................... 2.1.3.9.1. Masalah-masalah Pengukuran Laba......................................................... 65 2.1.3.9.2. Jenis-jenis Ukuran Kinerja..................... 2.1.3.9.3. Penilaian Kinerja Pusat Laba....................................................... 2.2. Kerangaka Pemikiran dan Hipotesis.............................................. 68 70 66 58 60 62 62 64 57

2.2.1. Tinjauan Literatur................................................................. 70 2.2.2. Tinjauan Empiris................................................................... 78

BAB III. METODE PENELITIAN 3.1. Metode Penelitian yang digunakan............................................ 3.1.1. Objek Penelitian................................................................. 3.1.2. Unit Penelitian.................................................................... 3.2. Definisi Variabel dan Operasional Variabel................................. vii 91 91 91 91

3.2.1. Definisi Variabel dan Pengukurannya............................... 3.2.2. Operasionalisasi Variabel.................................................. 3.3. Populasi dan Sampel................................................................... 3.3.1. Kerangka Sampling, Unit Sampel dan Ukuran Sampel......................................................... 3.3.2. Teknik Sampling............................................................. 3.4. Teknik Pengumpulan Data........................................................ 3.5. Metode Analisis Yang Digunakan............................................. 3.6. Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis....................................... 3.6.1. Penetapan Hipotesis Nol (Ho) dan Hipotesis Alternatif (Ha).................................................. 3.6.2. Uji Hipotesis (Penetapan Tingkat Signifikansi)............... 3.6.3. Penetapan Kriteria Penerimaan dan Penolakan Hipotesis.......................................................... 3.6.4. Penarikan Kesimpulan......................................................

91 93 96

97 98 99 100 111

111 112

113 113

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Hasil Penelitian.......................................................................... 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan......................................... 4.1.1.1. Sejarah Singkat PT Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung............................................... 114 114 114

4.1.1.2. Kegiatan Usaha..................................................... 119

viii

4.1.1.3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................... 4.1.2. Penetapan Harga Transfer Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 134 4.1.3. Penetapan Harga Jual Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................. 136 4.1.4. Penetapan Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 138 4.2. Pembahasan Penelitian................................................................. 140 4.2.1. Analisis Atas Harga Transfer Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 140 4.2.2. Analisis Atas Harga Jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 141 4.2.3. Analisis Perbedaan Harga Transfer dan Harga Jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia............................................... 4.2.4. Analisis Atas Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 144 4.2.5. Analisis Seberapa Besar Pengaruh Harga Transfer ix 143 122

Terhadap Kinerja Unit Bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 146 4.2.6. Analisis Seberapa Besar Pengaruh Harga Jual Terhadap Kinerja Unit Bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................. 153

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan................................................................................... 160 5.2. Saran............................................................................................. 162 5.2.1. Saran untuk Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia................................................ 162 5.2.2. Saran Untuk Peneliti Selanjutnya...................................... 164

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 165 LAMPIRAN...................................................................................................... 168 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

x

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1

Pengaruh Pengguuaan Informasi SAM Terhadap Kinerja UnitBisnis Yang Dimoderasi OIeh Intensitas Kompetisi Pasar.............................................. 73

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Harga Transfer (X1) dan Harga Jual (X2)................................................................... 94

Tabel 3.2

Operasionalisasi Variabel Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba................................................................... 95

Table 3.3

Kriteria untuk Memberikan Intepretasi Harga Transfer dan Harga Jual.................................................. 104

Tabel 3.4 Table 3.5

ROI Rata-rata Industri............................................................... 104 Kriteria untuk Memberikan Intepretasi Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba................................................................... 105

Tabel 3.6

Pedoman untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi.................................................................... 108

Tabel 4.1 Tabel 4.2 Tabel 4.3 Tabel 4.4 Tabel 4.5 Tabel 4.6 Tabel 4.7

Harga Transfer/Unit – Wing Tip Assy...................................... 136 Harga Jual/Unit – Wing Tip Assy............................................. 138 Kinerja Unit Bisnis.................................................................. 139 Harga Transfer/Unit – Wing Tip Assy...................................... 140 Harga Jual/Unit – Wing Tip Assy............................................. 142 Uji Beda Rata-rata antara Harga Transfer dan Harga Jual....... 144 Kinerja Unit Bisnis.................................................................. 145

xi

Tabel 4.8 Tabel 4.9

Uji Normalitas........................................................................... 146 Analisis Korelasi antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis...................................................... 148

Tabel 4.10

Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis – ANOVA.................................... 150

Tabel 4.11

Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis – Coefficients............................... 150

Tabel 4.12

Analisis Koefisien Determinasi antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis...................................................... 151

Tabel 4.13

Uji signifikansi t / Coefficients variabel Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis...................................................... 152

Tabel 4.14

Analisis Korelasi Parsial antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis..................................................... 154

Tabel 4.15

Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis – ANOVA.................................. 155

Tabel 4.16

Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis – Coefficients............................. 156

Tabel 4.17

Analisis Koefisien Determinasi Parsial antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis................................................... 157

Tabel 4.18

Uji signifikansi t / Coefficients variabel Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis................................................... 158

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1

Rumus penentuan harga transfer dengan menggunakan harga pasar yang dimodifikasi................................................. 25

Gambar 2.2

Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biayadengan Pendekatan Full Costing.............................................................................. 28

Gambar 2.3

Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya dengan Pendekatan Variable Costing...................................................................... 29

Gambar 2.4

Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya dengan Pendekatan Activity-Based Costing............................................................. 30

Gambar 3.1 Gambar 4.1

Model Penelitian...................................................................... 102 Daerah Penerimaan dan Penolakan Ho (Uji t) variabel Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis............................. 153

Gambar 4.2

Daerah Penerimaan dan Penolakan Ho (Uji t) variabel Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis.................................... 158

xiii

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Lampiran 2 Lampiran 3 Lampiran 4 Lampiran 5 Surat Tugas Membimbing Skripsi………………………... Kartu Perkembangan Bimbingan Skripsi………………….. Surat Ijin Survey dari PT Dirgantara Indonesia…………... Struktur Organisasi PT Dirgantara Indonesia...…………... SK Komisaris PT Dirgantara Indonesia tentang Tugas, Tanggung Jawab, dan Wewenang Direktur Aerostructure… 173 Lampiran 6 Lampiran 7 Lampiran 8 Ketentuan Pelaksanaan Divisi Direktorat Aerostructure…. Prosedur Internal Work Order……………...…………….. Data Penjualan (Transfer) Wing Tip Assy Direktorat Aerostructure dengan AI (Penjualan Internal)………………….............. Lampiran 9 Data Penjualan Wing Tip Assy Direktorat Aerostructure dengan EADS CASA (Penjualan Eksternal)...................... Lampiran 10 Laporan Keuangan Pertriwulan 2007-2009..……………. Lampiran 11 Hasil Perhitungan SPSS ..……………………………..…. xiv 197 198 201 196 176 185 168 169 171 172

Lampiran 12 Tabel Nilai Distribusi t……………………………........... Lampiran 13 Tabel Nilai Distribusi F…………………………………… Lampiran 14 Lembar Persetujuan Perbaikan (Revisi) Skripsi…………...

210 211 212

xv

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Penelitian Konsep harga transfer (transfer pricing) merupakan salah satu langkah

yang dapat digunakan dalam mencapai tujuan yang akan membantu dalam mencapai tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Dengan penerapan harga transfer juga dapat membantu untuk mengembangkan usaha sehingga dapat menciptakan lapangan kerja yang baru dan untuk mensejahterakan kebutuhan para karyawannya. Salah satu usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi semua itu adalah dengan cara mereka harus melakukan aktivitas berupa penjualan barang ataupun aktivitas jasa. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggun jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan. Perkembangan perusahaan dan diversifikasi perusahaan menuntut dilakukannya desentralisasi organisasi. Dalam organisasi yang didivesifikasi

1

2

tidak cukup jika hanya dilakukan divisionalisasi. Oleh karena itu, manajer divisi harus diberi wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan yang berhubungan dengan laba, meliputi keputusan biaya (keputusan sumber) dan sekaligus pendapatan (keputusan pasar). Manajer divisi tersebut memperoleh wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan laba maka manajer divisi bertanggung jawab terhadap laba yang yang dicapai oleh divisinya. Unit bisnis sebagai pusat laba merupakan bentuk divisionalisasi di mana kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih yang dihasilkan oleh unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memiliki unit bisnis di dalamnya akan menimbulkan masalah harga transfer jika dua pusat laba (unit bisnis) melakukan transfer barang atau jasa. Untuk penentuan laba yang menjadi bagian masing-masing pusat laba harus diperhitungkan harga transfer barang dan jasa yang ditransfer antar pusat laba tersebut. Harga transfer bagi divisi penjual merupakan pendapatan, di lain pihak harga tersebut merupakan biaya bagi divisi pembeli. Pendapatan dan biaya tersebut merupakan komponen untuk perhitungan laba masing-masing divisi yang terkait dalam transfer barang. Beberapa unit organisasi (divisi) di dalam perusahaan yang difungsikan sebagai pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang atau jasa, karena tidak seluruh unit bisnis dilengkapi dengan fasilitas yang sama dan adanya keterbatasan kemampuan serta pertimbangan efisiensi. Jadi adakalanya unit bisnis yang satu harus memakai barang atau jasa dari unit bisnis yang lain. Harga transfer mempunyai peran ganda. Di satu sisi, harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi. Di sisi

3

lain, harga transfer menetapkan dengan tegas hak masing-masing manajer divisi untuk mendapatkan laba. Dalam penentuan harga transfer, masing-masing divisi yang terkait merundingkan berbagai unsur yang membentuk harga transfer, karena setiap unsur yang membentuk harga transfer akan berdampak terhadap perolehan laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja mereka. Karena laba merupakan hal yang penting bagi pengukuran kinerja dalam pusat laba, maka penetapan harga transfer adalah penting bagipara manajer. Diharapkan dengan adanya penerapan harga transfer, suatu pusat laba akan termotivasi untuk memaksimalkan laba yang diperoleh dengan cara mengendalikan pendapatan dan biaya sebaik-baiknya, sehinngga akan berdampak pada meningkatnya kinerja pusat laba tersebut. Pada kenyataannya, sudah menjadi fenomena umum bahwa harga transfer dapat menimumbullkan masalah bagi suatu divisi (unit bisnis). Seperti yang dikutip dari www.wartawarga.gunadarma.ac.id tanggal 06/06/2010 adalah sebagai berikut: “Pada bulan juli 1987, Divisi Produk Chrome mengusulkan untuk menaikkan harga kompor tersebut sebesar 90 sen; 80 sen mencerminkan biaya tambahan atas operasi tambahan dan 10 sen merupakan markup laba atas tambahan biaya tersebut. Sebelum usulan tersebut diajukan, harga produk tersebut sekarang adalah $10 per unit. Divisi kompor elektrik sangat keberatan dengan usulan kenaikan harga tersebut dan setelah tiga minggu berdebat, diputuskan untuk membawa pertikaian tersebut kepada staf keuangan untuk mencari jalan tengah. Pada akhir tahun 1985, Divisi Gear and Transmission memulai negosiasi dengan Divisi mesin cuci mengenai harga transmisi yang baru, mengusulkan harga $12 ditambah beberapa penyesuaian kecil terhadap perubahan biaya yang terjadi sejak tahun sebelumnya. Divisi Mesin Cuci menolak untuk menerima harga yang diusulkan dan tetap bertahan pada harga $11,21. Divisi Gear and Transmission menolaknya, bahkan menolak untuk mempertimbangkan usulan

4

proyek tersebut. Dan setelah perdebatan sengit selama beberapa hari, kedua divisi tersebut setuju untuk menyerahkan permasalahan ini kepada staf keuangan untuk mencari jalan tengahnya.” Adapun yang dikemukakan oleh Kurnia (2002:21-22) mengenai harga transfer adalah sebagai berikut: “Terdapat dua kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keefektifan kebijakan penentuan harga transfer sebuah perusahaan (Ghosh, 2000). Pertama adalah apakah kebijakan tersebut dapat menyebabkan peningkatan kinerja perusahaan. Kedua, manajer merasa bahwa mereka diberi penghargaan secara adil atas kontribusinya terhadap perusahaan. Dalam kenyataannya, kedua kriteria yang digunakan untuk menilai keefektifan sebuah kebijakan penetapan harga transfer dapat menimbulkan akibat yang saling bertentangan. Kebijakan (metoda) penetapan harga transfer yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan seringkali menciptakan perasaan tidak adil dalam hal bagaimana kinerja manajer dinilai dan diberi penghargaan. Hal ini terjadi karena kebijakan penetapan harga transfer yang diterapkan di suatu perusahaan dapat mempengaruhi penilaian kinerja manajer atau divisi yang dipimpinnya, ketika manajer atau divisi yang ada di perusahaan diukur kinerjanya atas dasar laba. Bagi divisi penjual harga transfer merupakan pendapatan, sedangkan bagi divisi pembeli harga transfer merupakan unsur biaya. Oleh karena itu, manajer divisi penjual atau pembeli sangat berkepentingan dengan kebijakan penentuan harga transfer karena akan mempengaruhi penilaian kinerja masing-masing divisi. Apabila manajer divisi merasakan bahwa kontribusi mereka terhadap pencapaian laba perusahaan dinilai secara tidak adil, maka ada kemungkinan manajer tersebut akan melakukan berbagai cara untuk mengurangi rasa ketidakadilan tersebut. Alasan itu sesuai dengan pernyataan Kanfer (1992) yang menyebutkan bahwa persepsi tidak adil yang dirasakan oleh seorang individu dapat menimbulkan perilaku yang ditujukan untuk mengurangi perasaan tidak adil tersebut. Perilaku-perilaku yang ditunjukkan oleh mereka dapat meliputi; sabotase, melakukan tindakan manipulatif, atau meninggalkan pekerjaan. Oleh karena itu, untuk menghindari atau mengurangi perilaku-perilaku negatif yang dapat ditimbulkan oleh perasaan tidak adil terhadap suatu kebijakan penetapan harga transfer, maka perlu diketahui pengaruh faktor-faktor penentu ketidakadilan dalam kebijakan penetapan harga transfer terhadap perilaku negatif yang dilakukan sebagai respon terhadap ketidak adilan tersebut. Ghosh (2000) menyebutkan bahwa desain organisasional dapat memainkan peran penting dalam mempengaruhi perilaku manajer melalui pengaruhnya pada bagaimana kinerja

5

manajer diukur, dinilai dan diberi penghargaan secara adil. Menurutnya, perilaku-perilaku negatif dapat timbul karena terdapatnya rasa ketidakadilan terhadap suatu kebijakan penetapan harga transfer. Secara khusus dia menyatakan bahwa desain organisasional yang tidak adil dapat menimbulkan perilaku-perilaku manajer yang ditujukan untuk mengurangi rasa ketidakadilan tersebut. Oleh karena itu, penyelesaian masalah yang berkaitan dengan penentuan harga transfer bukan hanya terletak pada perubahan metoda penentuan harga transfer, tetapi lebih terkait dengan pengaturan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi kinerja perusahaan atau bagaimana kinerja manajer dinilai dan diberi penghargaan.” Menurut Gunadi yang dikutip oleh Iman Santoso (2004:127-128) menyatakan bahwa: “Dengan mempertimbangkan atribut entitas, kita dapat menarik benang merah antara ‘intracompany’ dengan ‘intercompany’ transfer, yang pertama merujuk pada transfer antar divisi pada satu entitas, sedangkan yang lain mengacu pada transfer antar entitas dalam satu keluarga besar perusahaan. Transfer antardivisi pada satu entitas tersebut maksudnya adalah transfer antardivisi dalam satu perusahaan yang terbagi ke dalam beberapa divisi, sedangkan transfer antarentitas dalam satu keluarga besar perusahaan maksudnya adalah transfer yang dilakukan antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya yang masih berada dalam satu grup perusahaan. Korporasi multinasional dengan perusahaanperusahaan yang berada dalam satu entitas ekonomi adalah perusahaan-perusahaan yang berada di bawah kepemilikan atau penguasaan yang sama dan kurang lebih dikendalikan oleh perusahaan induk di kantor pusat. Perusahaan induk ini pula yang berwenang menentukan transfer pricing yang berlaku dalam perdagangan internasional antara mereka (anak perusahaan/ subsidiaries). Dalam hal ini transfer pricing merupakan piranti pengukur hak dan kewajiban yang sangat penting diantara subsidiaries. Sehingga, secara artifisial, transfer pricing dapat menyimpang dari harga yang ‘normal’ atau ‘benar’. Di lain pihak, secara pejoratif istilah transfer pricing sering dikaitkan dengan suatu rekayasa manipulasi harga secara sistematis dengan maksud mengurang laba artifisial, mengupayakan agar perusahaan ‘rugi’, serta menghindari pajak atau bea disuatu negara.” Berdasarkan pernyataan di atas, terlihat bahwa harga transfer merupakan suatu hal yang penting bagi kinerja suatu unit bisnis. Karena harga transfer

6

yang telah ditetapkan akan mempengaruhi besarnya laba atau bahkan mengakibatkan kerugian bagi divisi atau unit bisnis yang terlibat didalamnya. Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan oleh Mochamad Arif Abdullah (2004) yang berjudul “Pengaruh Penerapan Harga Transfer Terhadap Kinerja Suatu Unit Usaha Sebagai Pusat Laba”. Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang diteliti yaitu penerapan harga transfer sebagai variabel independeni. Untuk variabel dependen yaitu kinerja unit usaha sebagai pusat laba yang diwakili oleh rasio profitabilitasnya yaitu Return on Asset (ROA). Dengan koefisien korelasi sebesar 0,698, menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang kuat dan positif antara variabel independen dan variabel dependen. Dengan menggunakan analisis statistik Uji t, diperoleh nilai thitung > ttabel (4,462 > 1,717), maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya hipotesis awal dapat diterima. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh yang kuat dan signifikan pada penerapan harga transfer terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba. Penulis menggunakan penelitian terdahulu dimaksudkan untuk dijadikan bahan pertimbangan adanya beberapa persamaan di dalam penelitian. Namun pada penelitian ini penulis manambah variabel independen yaitu harga jual untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan antara harga transfer dengan harga jual, serta bagaiman besarnya pengaruh masing-masing variabel independen yaitu harga transfer dan harga jual terhadap variabel dependen yaitu kinerja unit bisnis sebagai pusat laba karena penelitian terdahulu memiliki keterbatasan hanya meneliti mengenai harga transfer saja.

7

Adapun fenomena mengenai kinerja unit bisnis yang dikutip dari Faisal (2006:3) adalah: “Menurut Mia dan Clarke beberapa hasil penelitian di Australia yang dimuat dalam The Australian Financial Review tahun 1995 telah menyimpulkan bahwa semakin intensif persaingan pasar maka kinerja organisasi menjadi lebih baik. Namun penelitian Khandawalla (1972) menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara harga, produk dan distribusi pemasaran dengan kinerja perusahaan.” Adapun masalah mengenai kinerja yang dikutip dari www.aa-

multimedia.blogspot.com adalah sebagai berikut: “Dell yang mula-mula menjual komputer lewat surat (mail order). Dengan menggunakan strategi ini Dell dapat menjual dengan harga di bawah pesaingnya. Pada tahun 1993, Compaq yang pada saat itu sebagai pemimpin pasar penjualan PC, melalukan pemotongan harga untuk menyaingi Dell. Hasilnya Dell Computer penjualannya turun yang berakibat menderita kerugian 65 juta dolar pada enam bulan pertama, yang menyebabkan hampir bangkrut.” Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut dengan judul “Pengaruh Harga Transfer dan Harga Jual Terhadap Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba”. (Penelitian Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia).

1.2.

Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, dapat diidentifikasi masalah

pokok dalam penelitian ini yaitu: 1. Bagaimana harga transfer pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 2. Bagaimana harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

8

3. Apakah terdapat perbedaan antara harga transfer dengan harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 4. Bagaimana kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 5. Seberapa besar pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 6. Seberapa besar pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

1.3.

Maksud dan Tujuan Penelitian

1.3.1. Maksud Penelitian Maksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi mengenai harga transfer dan harga jual di perusahaan dan pengaruhnya terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Selain itu, untuk membandingkan antara teori yang dipelajari oleh penulis di perkuliahan dengan kenyataan yang ditemui di lapangan.

1.3.2. Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui harga transfer yang ada pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

9

2. Untuk mengetahui harga jual yang ada pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 3. Untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan antara harga transfer dengan harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 4. Untuk mengetahui kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 5. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. 6. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

1.4.

Kegunaan Penelitian Penelitian ini mempunyai dua manfaat, yaitu secara praktis dan teoritis

yang akan dijelaskan sebagai berikut:

1.4.1. Kegunaan Praktis Penelitian ini merupakan suatu hal yang dapat menimbulkan manfaat baik bagi penulis, bagi perusahaan, maupun bagi pembaca pada umumnya. Adapun manfaat-manfaat yang dapat diambil adalah sebagai berikut: 1. Bagi Penulis a. Untuk memenuhi salah satu syarat dalam menempuh ujian sidang untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi Bidang Studi Akuntansi di Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Bandung.

10

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas wawasan dan menambah pengetahuan mengenai metode penelitian yang

menyangkut masalah akuntansi manajemen pada umumnya, serta perbandingan antara harga transfer dan harga jual pada khususnya berdasarkan teori-teori yang diperoleh dari hasil kuliah dan mengaplikasikannya pada kenyataan bisnis. 2. Bagi Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran dan masukan mengenai harga transfer dan harga jual yang komprehensif serta pengaruhnya terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. 3. Bagi Pembaca Sebagai tambahan pengetahuan dalam memahami pengaruh harga transfer dan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba serta untuk menjadikan bahan masukan dan informasi guna melakukan penelitian selanjutnya.

1.4.2. Kegunaan Teoritis Penulis sangat berharap hasil dari penelitian yang dilakukan dapat menambah pemahaman mengenai harga transfer dan harga jual, serta pengaruhnya terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba.

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Pustaka 2.1.1. Ruang Lingkup Harga Transfer 2.1.1.1. Pengertian Harga Transfer Pengertian harga transfer menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) adalah: …nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Menurut Supriyono (2000:416) definisi harga transfer dapat digolongkan menjadi dua yaitu: “Dalam arti luas, harga transfer adalah nilai barang dan jasa yang ditransfer oleh suatu pusat pertanggungjawaban ke pusat pertanggungjawaban yang lain. Dalam arti sempit, harga transfer adalah nilai barang dan jasa yang ditransfer antara dua divisi (pusat laba) atau lebih.” Sedangkan menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2000:110) definisi harga transfer adalah: “Dalam arti luas harga transfer adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban dalam satu organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya. Sedangkan dalam arti sempit, harga transfer adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat laba atau setidak-tidaknya salah satu dari pusat pertanggungjawaban yang terlibat merupakan pusat laba.”

11

12

2.1.1.2. Tujuan Harga Transfer Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini: 1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. 2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita— maksudnya, sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual. 4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola. Menurut Supriyono (2000:414) suatu sistem harga transfer yang baik harus mencapai tujuan sebagai berikut: 1. Memberikan informasi relevan bagi para manajer. Sistem harga transfer dapat memberikan informasi relevan yang diperlukan oleh setiap divisi untuk menentukan harga transfer. 2. Mencapai keselarasan tujuan. Sistem harga transfer dapat memotivasi manajer divisi penjual, divisi pembeli dan mungkin manajer kantor pusat untuk membuat keputusan harga transfer yang sehat. Tindakan manajer divisi tertentu untuk meningkatkan laba divisinya juga dapat meningkatkan laba perusahaan secara keseluruhan, jadi diharapkan timbul kesesuaian tujuan. 3. Mengukur kinerja ekonomi divisi. Sistem harga transfer dapat menghasilkan laporan laba setiap divisi individual yang secara layak mengukur kinerja ekonomi (laba bersih) divisi dan kontribusinya terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. 4. Mengukur kinerja manajer divisi. Sistem harga transfer harus mendorong peningkatan kinerja manajer divisi karena harga transfer dapat digunakan sebagai dasar untuk perencanaan, pembuatan keputusan, dan pengendalian divisinya. 5. Sederhana dan mudah. Sistem harga transfer harus sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan.

13

Sedangkan menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2000:112) harga transfer harus didesain sedemikian rupa sehingga memenuhi tujuan-tujuan berikut: 1. Menyajikan informasi yang relevan untuk keputusan trade off antara pendapatan dan biaya. 2. Memotivasi manajer untuk mencapai goal congruence. 3. Membantu menilai kinerja ekonomi pusat laba yang terkait. 4. Sistemnya sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan harga transfer adalah untuk memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit dalam menentukan biaya dan pendapatan yang adil untuk perusahaan, mencapai keselarasan tujuan, mengukur kinerja ekonomi divisi, mengukur kinerja manajer divisi, dan sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola. Keselarasan tujuan dapat tercapai jika dalam penentuan harga transfer dapat memenuhi prinsip dasar harga transfer.

2.1.1.3. Karakteristik Harga Transfer Menurut Mulyadi (2001:382) harga transfer pada hakikatnya memilki tiga karakteristik berikut ini:
1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli. Jika perusahaan membentuk divisi sebagai pusat laba yang diperoleh, manajer pusat laba akan peduli atas faktor-faktor yang mempengaruhi laba divisinya. Karena transfer barang antar divisi merupakan pendapatan bagi divisi penjual dan biaya bagi divisi pembeli, manajer divisi terkait akan berkepentingan terhadap

14

unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan yang diproduksi di divisi pembeli, penentuan harga transfer tidak merupakan masalah dalam perusahaan. 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba didalamnya. Bagi divisi penjual, harga transfer merupakan pendapatan yang merupakan unsur laba yang dipakai sebagai dasar pengukuran kinerja divisi. Karena divisi penjual diukur kinerjanya atas dasar laba, maka transfer barang ke divisi pembeli harus mengandung unsur laba di dalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk. Divisionalisasi merupakan cara yang ditempuh oleh manajemen puncak untuk mendiversifikasi bisnis perusahaan. Proses penentuan harga transfer memberikan kesempatan kepada para manajer divisi yang terkait untuk merundingkan semua unsur yang menbuat harga transfer, karena setiap unsur yang membentuk harga transfer akan berpengaruh terhadap laba divisi mereka. Di sisi lain, harga transfer merupakan salah satu alat integrasi divisi dalam diversified company. Dengan harga transfer, divisi-divisi yang dibentuk, yang seolah-olah merupakan perusahaan yang independen, harus melakukan negosiasi untuk menetapakan harga barang atau jasa yang ditransfer antarmereka.

2.1.1.4. Masalah yang Dirundingkan dalam Penentuan Harga Transfer Menurut Mulyadi (2001:382-383) karena setiap divisi yang dibentuk perusahaan diukur kinerjanya atas dasar laba yang diperoleh masing-masing, maka dua masalah yang selalu dirundingkan oleh divisi penjual dan divisi pembeli adalah: 1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer. Dalam penentuan harga transfer, divisi pembeli dan divisi penjual harus menyepakati dasar yang akan dipakai sebagai landasan penentuan harga barang yang ditransfer antar divisi tersebut. Ada dua dasar yang dapat digunakan sebagai landasan dalam penentuan harga transfer, yaitu biaya dan harga pasar. Biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer adalah biaya penuh, yang dapat dipilih dari dua macam biaya penuh: biaya penuh sesungguhnya dan biaya penuh standar. Baik biaya penuh

15

sesungguhnya maupun biaya penuh standar dapat direkayasa dengan salah satu pendekatan: full costing, variabel costing dan activity based costing. 2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. Laba yang diperhitungkan disini dapat ditentukan berdasarkan persentase tertentu dari biaya penuh atau berdasarkan aktiva penuh yang digunakan untuk memproduksi produk jika laba ditentukan sebesar persentase tertentu dari biaya penuh, harga transfer yang dihasilkan tidak memperhitungkan modal yang digunakan dalam memproduksi produk yang ditransfer. Aktiva penuh merupakan dasar yang baik untuk memperhitungkan laba dalam harga transfer, namun banyak masalah yang timbul dalam memperhitungkan aktiva penuh sebagai investment base. Menurut Mulyadi (2001:383-384) jika aktiva penuh divisi dipakai sebagai dasar penentuan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer, dua faktor yang harus dipertimbangkan adalah:
1. Jenis aktiva yang dipergunakan sebagai dasar. Jenis aktiva yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer dapat digolongkan menjadi dua kelompok: aktiva lancar dan aktiva tidak lancar. Jenis aktiva lancar yang digunakan oleh divisi penjual adalah aktiva lancar yang dipergunakan untuk operasi divisi penjual. Dengan demikian investasi sementara dalam surat berharga tidak diperhitungkan sebagai aktiva yang dipakai sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer. Begitu pula dengan investasi jangka panjang divisi penjualan tidak diperhitungkan dalam aktiva tidak lancar yang dipakai sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer. 2. Cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar. Aktiva tetap yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer adalah kondisi aktiva tetap divisi penjual pada awal tahun berlakunya harga transfer. Jika dalam tahun berjalan, divisi penjual melakukan investasi dalam aktiva tetap, jumlah ini biasanya diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tahun berikutnya. Begitu pula jika dalam tahun berjalan divisi penjual melakukan penghentian pemakaian aktiva tetapnya, perubahan ini baru diperhitungkan dalam penentuan harga transfer berikutnya. Cara penilaian aktiva yang dipakai sebagai dasar penentuan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer dapat dibagi menjadi dua cara: cara penilaian aktiva lancar dan cara penilaian aktiva tetap. Jika jenis aktiva lancar yang diperhitungkan dalam investment base telah ditetapkan, penilaian aktiva lancar dapat dipilih dari :

16

a. Nilai bersih yang dapat direalisasikan (net realizable value) aktiva lancar pada awal tahun berlakunya harga transfer. b. Nilai bersih yang dapat direalisasikan (net realizable value) aktiva lancar rata-rata dalam tahun berlakunya harga transfer.

2.1.1.5. Metode Penentuan Harga Transfer Banyak metode penentuan harga transfer yang digunakan dalam praktik. Tidak ada metode harga transfer yang sempurna. Setiap metode penentuan harga transfer mempunyai keunggulan dan sekaligus memiliki kelemahan jika dibandingkan dengan metode harga transfer lainnya. Namun sering kali metode harga transfer berdasar harga pasar, jika dapat ditentukan, umumnya dipandang sebagai dasar terbaik. Dalam Carter dan Usry dalam Krista S.E., Ak (2005:521) sistem penetapan harga transfer harus memenuhi kriteria fundamental berikut ini: 1. Harus memungkinkan manajemen pusat untuk menilai seakurat mungkin kinerja dari pusat laba divisional dalam hal kontribusi dari divisi tersebut secara terpisah ke total laba korporat. 2. Harus memotivasi manajer divisional untuk mengejar cita-cita laba divisi itu sendiri dengan cara yang kondusif bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. 3. Harus merangsang efisiensi manajer tanpa kehilangan otonomi divisi tersebut sebaga pusat biaya. Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit, tergantung dari sifat usahanya. Menurut Supriyono (2000:415) definisi prinsip dasar harga transfer adalah: …prinsip yang menyatakan bahwa harga transfer harus serupa dengan harga yang dibebankan jika produk dijual kepada pihak luar atau jika produk dibeli dari pihak luar.

17

Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) definisi prinsip dasar harga transfer adalah: …bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang ditentukan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Prinsip dasar tersebut di atas dapat tercapai jika tercipta situasi ideal dalam penentuan harga transfer. Menurut Supriyono (2000:415) situasi ideal adalah: …situasi yang mendorong tercapainya keselarasan tujuan penentuan harga transfer yang mencakup orang yang kompeten, iklim yang baik, harga pasar, kebebasan sumber, arus informasi penuh, negosiasi, dan kriteria ganda. Adapun penjelasan mengenai situasi tersebut menurut Supriyono (2000:415) adalah sebagai berikut: 1. Orang yang kompeten Orang yang kompeten adalah orang yang mampu menegosiasi atau mengarbitrasi harga transfer berdasar kepentingan jangka pendek dan jangka panjang. 2. Iklim yang baik Harga transfer yang ideal didasarkan pada iklim yang baik. Iklim yang baik berarti para manajer divisi dan kantor pusat memandang bahwa profitabilitas merupakan salah satu tujuan terpenting dan digunakan untuk mengukur kinerja mereka dan mereka berpendapat bahwa harga transfer ditentukan dengan adil. 3. Harga pasar Harga transfer yang ideal ditentukan oleh harga pasar normal untuk produk yang ditransfer. Harga pasar tersebut biasanya disesuaikan atau dikurangi dengan penghematan biaya karena produk tersebut ditransfer ke divisi lain dan bukanlah dijual ke pihak luar. 4. Kebebasan sumber Harga transfer yang ideal didasarkan pada kebebasan sumber. Kebebasan sumber memungkinkan bagi para manajer pembeli dan penjual untuk memilih alternatif-alternatif terbaik. Manajer divisi penjual harus memiliki kebebasan untuk menjual produknya pada divisi lain dalam organisasi atau menjualnya

18

pada pihak luar. Manajer divisi pembeli harus memiliki kebebasan untuk membeli masukkannya di divisi lain dalam organisasi atau membelinya di pihak luar. 5. Arus informasi penuh Harga transfer yang ideal didasarkan pada arus informasi penuh. Para manajer divisi penjual, divisi pembeli, dan kantor pusat harus mengetahui informasi secara penuh mengenai alternatif-alternatif yang tersedia serta pendapatan dan biayabiaya yang relevan. 6. N e g o s i a s i Harga transfer yang ideal dihasilkan dari mekanisme proses negosiasi "kontrak" secara lancar diantara divisi-divisi. 7. Kriteria ganda Harga transfer yang ideal dapat memenuhi kriteria ganda, antara lain: obyektivitas, realisme, keadilan bagi semua yang terlibat, waktu yang minimum unutuk negosiasi atau arbitrasi, dan risiko suboptimasi yang minimum. Risiko suboptimasi adalah risiko yang timbul karena divisi-divisi yang menegosiasikan harga transfer mementingkan optimalisasi pencapaian tujuan divisinya sendiri tanpa memperhatikan keselarasan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dua metode harga transfer yang sering digunakan dalam praktik adalah metode harga transfer berdasar pasar (market-based transfer pricing) dan metode harga transfer berdasar biaya (cost-based transfer pricing). Di bawah ini dibahas kedua metode tersebut.

2.1.1.5.1. Metode Harga Transfer Berdasar Harga Pasar Menurut Supriyono (2000:417) metode harga pasar adalah: …metode penentuan harga transfer barang atau jasa antar pusat laba didasarkan atas harga pasar dikurangi penghematan biaya karena produk tersebut ditransfer antardivisi. Jika terdapat harga pasar barang dan jasa yang ditransfer antarpusat laba ada maka harga pasar saat ini adalah dasar terbaik untuk penentuan harga transfer.

19

Menurut Supriyono (2000:417) harga pasar merupakan dasar terbaik untuk penentuan harga transfer sebab: 1. Mencerminkan transaksi independen (arm’s length transaction). Transaksi independen (arm’s length transaction) adalah transaksi yang dilakukan oleh dua pihak atau lebih secara bebas. Harga pasar ditentukan oleh pihak-pihak eksternal perusahaan sehingga menggambarkan transaksi independen (arm’s length transaction). 2. Merupakan dasar yang terbaik untuk pembuatan keputusan. Bagi divisi penjual, harga pasar dapat dipakai dasar untuk membuat keputusan untuk menjual barang atau jasanya ke pihak luar atau mentransfernya ke divisi yang lain. Demikian pula bagi divisi pembeli, harga pasar dapat dipakai dasar pembuatan keputusan untuk membeli barang dan jasa dari pihak luar atau menerima transfer dari divisi yang lain. 3. Menjadikan setiap divisi sebagai satuan bisnis independen. Harga pasar bagi divisi penjual mencerminkan pendapatan divisi tersebut jika barang dan jasanya dijual kepada pihak luar dan bagi divisi pembeli mencerminkan biaya jika divisi tersebut membelinya dari pihak luar sehingga menjadikan setiap divisi sebagai satuan bisnis independen yang terpisah satu sama lain. Jika transaksi harga transfer dicatat pada harga pasar, profitabilitas divisi mencerminkan kontribusi ekonomi nyata divisi terhadap laba total perusahaan. Menurut Supriyono (2000:417) penerapan metode harga pasar menghadapi dua kondisi yaitu: …divisi dengan sumber independen (tanpa kendala sumber) dan divisi dengan kendala sumber. Adapaun penjelasannya adalah sebagai berikut: a. Sumber Independen Jika divisi penjual dapat menjual produknya di pasar luar dan divisi pembeli dapat membeli barang atau jasa yang diperlukannya dari sumber luar

20

maka keadaan ini memungkinkan setiap divisi bebas dari divisi lainnya. Dalam penentuan harga transfer berdasar harga pasar, keadaan ini sering kali dinamakan harga transfer berdasar harga pasar tanpa kendala sumber. Menurut Supriyono (2000:418) jika setiap divisi bebas dari divisi lainnya atau tidak ada kendala sumber maka: 1. Keputusan harga transfer dan sumber harus diselesaikan secara bersama-sama oleh manajer divisi yang bersangkutan. 2. Sistem ini tidak memerlukan atau hanya sangat sedikit memerlukan campur tangan staf kantor pusat atau manajemen puncak dalam penentuan harga transfer dan sumber. Agar setiap divisi memperhatikan kemakmuran perusahaan secara menyeluruh, biasanya oleh kantor pusat ditentukan batasan terhadap kebebasan divisi dibandingkan dengan pihak luar yang benar-benar independen. Menurut Supriyono (2000:418) keterbatasan tersebut diantaranya sebagai berikut: 1. Jika harga yang ditawarkan oleh divisi di dalam perusahaan besarnya sama dengan harga pasar dan kondisi lainnya sama, produk tersebut harus dibuat di dalam perusahaan atau tidak dibeli dari pihak luar. 2. Jika terdapat harga distress (distress price) maka harga yang ditawarkan oleh pemasok luar tersebut tidak perlu dipedulikan dan produk tersebut harus dibuat sendiri di dalam perusahaan. Harga distress (distress price) adalah harga temporer yang relatif sangat rendah yang ditawarkan oleh pemasok luar. 3. Perubahan sumber dan harga transfer yang diusulkan oleh divisi pembeli maupun divisi penjual harus ditelaah dan disetujui oleh kantor pusat agar usulan perubahan tersebut merupakan keputusan terbaik bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. b. Kendala Sumber Seringa kali divisi tidak memiliki kebebasan untuk memperoleh sumber. Menurut Supriyono (2000:419) kendala ini mungkin disebabkan karena: 1. Industri terintegrasi

21

Perusahaan yang berada dalam industri yang sifatnya sangat terintegrasi sulit memperoleh produk antara (intermediate product) dari pihak luar karena jarang diperjualbelikan. 2. Tidak ada sumber luar Jika tidak ada sumber luar atau tidak ada perusahaan lain yang memproduksi produk yang sama dengan yang ditransfer antardivisi, maka divisi-divisi menghadapi kendala sumber. 3. Risiko pemasok luar Menajemen puncak tidak mau menghadapi risiko berhubungan dengan pemasol liar, misalnya karena volume produk yang diperlakukan signifikan, atau produk merupakan komponen kunci, atau proses pengolahan produk sifatnya rahasia. 4. Investasi besar Perusahaan telah menanamkan investasi yang cukup besar dalam fasilitas pengolahan produk yang ditransfer sihingga tidak logis jika produk tersebut dibeli dari pihak luar sebesar harga pasarnya. Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:287) dalam banyak perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini: 1. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. 2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. 3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan, di mana hal itu jarang sekali terjadi. Sedangkan menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2000:115) beberapa alasannya dapat disebutkan sebagai berikut: 1. Kapasitas internal yang terbatas sehingga tidak memungkinkan pengembangan penjualan produk ke pihak eksternal. Dalam kondisi pusat laba penjual hanya boleh menjual secara internal, maka keputusan yang dibatasi adalah keputusan penjualan. 2. Jika perusahaan merupakan produsen untuk produk yang sangat khas (unik) saja, sehingga produk tersebut tidak dijual di pasar ekstern. Dalam kondisi pusat laba penjual hanya dapat menjual kepada pasar internal, maka keputusan yang dibatasi adalah keputusan sumber.

22

3. Jika perusahaan telah melakukan investasi yang signifikan pada fasilitas produksi. Dalam kondisi ini, pertimbangan untuk lebih mengoptimalkan fasilitas produksi menjadi hal penting, walaupun produk yang akan dibutuhkan ada pada pasar ekstern, dengan demikian keputusan sumber yang dibatasi. Meskipun perusahaan menghadapi kendala sumber pengadaan sehingga pasar produk yang ditransfer terbatas, namun dalam penentuan harga transfer harus tetap menggunakan harga yang bersaing (harga kompetitif). Menurut Supriyono (2000:419) harga yang bersaing adalah: …harga yang ditentukan dari transaksi independen (arm’s length). Menurut Mulyadi (2001:397) harga saing adalah: …harga produk yang sama dengan produk yang ditransfer, yang berlaku di pasar luar. Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) adalah sebagai berikut: …harga transfer yang paling memenuhi persyaratan sistem pusat laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Menurut Supriyono (2000:419) alasan pengunaan harga yang bersaing adalah sebagai berikut: 1. Pengukur kontribusi setiap divisi Harga yang bersaing dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba terhadap laba total perusahaan. Jika sumber internal tidak tersedia maka perusahaan harus membeli dari pemasok luar dengan harga yang bersaing sehingga selisih harga tersebut dengan biaya perusahaan menggambarkan kontribusi pusat laba tersebut. 2. Pengukuran kinerja setiap divisi Harga yang bersaing dapat mengukur prestasi suatu pusat laba dalam menghadapi persaingan dengan pihak luar. 3. Independen Harga yang bersaing sifatnya independen terhadap kondisi-

23

kondisi internal pusat laba yang bersangkutan. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:397) harga saing lebih baik sebagai harga transfer dibandingkan dengan harga harga transfer yang ditetapkan secara intern dalam perusahaan terintegrasi karena: 1. Harga saing akan mengukur kontribusi masing-masing divisi terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Jika kapasitas di dalam perusahaan tidak tersedia, perusahaan harus membeli dari luar pada harga saing. Selisih antara harga saing dengan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan merupakan uang yang dapat dihemat karena pemilihan alternatif membuat sendiri dibandingkan dengan alternatif membeli dari pemasok luar. 2. Harga saing mengukur kinerja suatu divisi dalam menghadapi persaingan. 3. Harga saing tidak terikat oleh kondisi intern perusahaan. Jika suatu perusahaan yang terintegrasi tidak mengetahui tingkat harga yang bersaing (harga kompetitif) karena tidak melakukan pembelian atau penjualan produknya ke pasar bebas maka menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:288) adalah: 1. Jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Tetapi, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan kondisi yang ada dalam perusahaan. 2. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini umumnya dapat dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk memenangkan bisnis tersebut. Suatu perusahaan melakukan hal ini dengan membeli kira-kira separuh dari kelompok produk tertentu di luar dan separuh lagi di dalam perusahaan. Perusahaan tersebut menawarkan seluruh produk tetapi memilih separuh yang tetap tidak dijual. Perusahaan tersebut mendapatkan penawaran yang sah karena penawar terendah dapat berharap untuk memperoleh sebagian dari bisnis tersebut. Sebaliknya, jika suatu perusahaan meminta penawaran hanya untuk mendapatkan harga kompetitif dan tidak memberikan kontrak tersebut kepada penawar terendah, maka perusahaan tersebut akan segera menemukan bahwa tidak akan

24

ada tawaran atau tawaran tersebut memiliki nilai yang dipertanyakan. 3. Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar. 4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas, maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk eksklusifnya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menghitung biaya dari perbedaan dalam desain dan kondisi penjualan lain antara produk kompetitif dan produk eksklusif. c. Harga Pasar yang Dimodifikasi Menurut Supriyono (2000:421) harga pasar yang dimodifikasi (harga pasar minus) adalah: …harga pasar produk dikurangi dengan biaya-biaya yang dapat dihemat (dihindari atau ditekan) karena produk ditransfer ke pusat laba lain dibandingkan dengan jika produk tersebut dijual pada pihak luar. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:395) pada umumnya harga transfer ditetapkan pada harga pasar minus (market-price-minus). Di dalam transfer produk antardivisi di dalam perusahaan terdapat hal-hal berikut ini: 1. Kuantitas produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli cukup besar sehingga menimbulkan penghematan biaya bagi divisi penjual karena produksi yang besar tersebut. Oleh karena itu, potongan volume (volume discount) seringkali digunakan sebagai pengurang harga pasar dalam penentuan harga transfer. 2. Di dalam transfer produk, divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya-biaya iklan, promosi penjualan, dan biaya penagihan. Oleh karena itu biaya-biaya tersebut harus dikurangkan dari harga pasar di dalam penentuan harga transfer. 3. Jika transfer produk dilakukan langsung dari departemen produksi divisi penjual, biaya penggudangan tidak diperhitungkan dalam penentuan harga transfer. Menurut Supriyono (2000:421) rumus penentuan harga transfer dengan menggunakan harga pasar yang dimodifikasi dapat dilihat pada gambar 2.1.

25

Gambar 2.1 Rumus penentuan harga transfer dengan menggunakan harga pasar yang dimodifikasi Harga pasar per unit Biaya per unit yang dapat dihindari Potongan volume dan potongan tunai Biaya Penyimpanan Komisi penjualan Biaya penagihan Rpxxx xxx xxx xxx + xxx Harga transfer per unit Sumber: Supriyono (2000:421) d. Kelemahan Metode Transfer Berdasar Harga Pasar Menurut Supriyono (2000:424) meskipun metode transfer berdasar harga pasar umumnya diakui sebagai metode yang terbaik, namun dalam keadaan tertentu metode ini memiliki kelemahan sebagai berikut: 1. Tidak semua produk yang ditransfer antardivisi memiliki harga pasar. 2. Harga pasar seringkali berubah sehingga harga transfer produk antardivisi perlu dihitung kembali. 3. Daftar harga seringkali tidak mencerminkan harga pasar sesungguhnya atau harga pasar produk yang ditransfer tidak termuat dalam daftar harga sehingga untuk memperoleh informasi harga pasar perlu tambahan pengorbanan waktu dan biaya. 4. Penghematan biaya timbul karena produk ditransfer ke divisi lain atau tidak dijual ke pihak lain, seharusnya tidak hanya dinikmati oleh divisi pembeli saja—dalam bentuk pengurangan harga Rpxxx Rpxxx

26

pasar—tetapi juga harus diperhitungkan pula untuk divisi penjual. Hal ini disebabkan jika divisi pembeli membeli produk dari pihak luar harganya lebih tinggi, jadi pengurangan harga tersebut ditimbulkan karena divisi penjual mau transfer produk tersebut ke divisi pembeli. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:315) kelemahan yang melekat pada metode ini adalah: 1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar. 2. Divisi penjual mempunyai pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli). Oleh karena itu penghematan biaya yang timbul tidak harus dinikmati oleh divisi penjual saja, tetapi harus dinikmati pula oleh divisi pembeli. 3. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum di dalam daftar harga (price list). Kesulitan penentuan harga pasar akan lebih besar jika harga pasar sangat berfluktuasi.

2.1.1.5.2. Metode Harga Transfer Berdasar Biaya Untuk mengatasi kelemahan metode transfer berdasar harga pasar, dapat digunakan metode transfer berdasar biaya. Menurut Supriyono (2000:425) metode ini biasanya digunakan jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut: 1. Pada pasar kompetitif tidak tersedia informasi harga jual produk yang ditransfer. Keadaan ini timbul jika produk yang ditransfer merupakan produk yang belum selesai sehinnga tidak diperjualbelikan di pasar. 2. Kesulitan dalam penentuan harga jual yang disebabkan oleh perselisihan antarmanajer divisi. Kesulitan ini ditimbulkan jika di pasar timbul beberapa macam harga dan jika produk yang ditransfer tidak persis sama dengan yang ada di pasar. 3. Jika produk yang ditransfer mengandung formula atau proses rahasia sehingga tidak diinginkan untuk diungkapkan pada pihak lain. Dalam metode penentuan harga transfer berdasar biaya, besarnya harga transfer ditentukan sebesar biaya ditambah laba sehingga metode ini sering

27

dinamakan metode biaya ditambah laba. Menurut Supriyono (2000:425) mengharuskan manajemen membuat dua keputusan penting yaitu: 1. Komponen biaya yang diperhitungkan ke dalam harga transfer. 2. Komponen laba yang diperhitungkan ke dalam harga transfer. a. Komponen Biaya Dalam metode ini timbul masalah mengenai besarnya biaya yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan harga transfer. Menurut Supriyono (2000:425) biaya yang dapat diperhitungkan untuk dasar penentuan harga transfer meliputi: 1. 2. 3. 4. Biaya penuh sesungguhnya. Biaya variabel sesungguhnya. Biaya penuh standar. Biaya variabel standar.

Dengan demikian dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang ditransfer antardivisi didasarkan pada biaya penuh produk yang ditransfer. Mulyadi (2001:385) menyatakan bahwa: “Jika biaya penuh sesungguhnya dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, kemungkinan yang dapat timbul adalah divisi pembeli akan dibebani dengan ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual. Hal ini disebabkan biaya penuh sesungguhnya divisi penjual dapat mengandung ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual. Oleh karena itu, biaya penuh sesungguhnya tidak baik jika digunakan sebagai dasar penentuah harga transfer. Jika biaya penuh standar dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, divisi pembeli tidak dibebani kemungkinan terjadinya ketidakefisienan divisi penjual, karena biaya penuh standar mencerminkan operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya di divisi penjual. Harga transfer menggunakan biaya penuh standar sebagai dasar akan memberikan keuntungan bagi divisi pembeli, karena divisi pembeli dibebani dengan biaya yang seharusnya untuk memproduksi produk di divisi penjual”. Menurut Mulyadi (2001:385) jika biaya dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, manajemen perlu mempertimbangkan tiga hal penting berikut ini:

28

1. Metode penentuan harga transfer harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efisiensi dan produktivitasnya. 2. Metode penentuan harga transfer harus memisahkan tanggung jawab masing-masing divisi yang terlibat. Ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui harga transfer. 3. Umumnya, diperlukan aturan yang baik dalam penentuan harga transfer jika biaya dipakai sebagai dasar, karena divisi yang terlibat harus melakukan negosiasi atas dasar kondisi intern perusahaan. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer menurut Mulyadi (2001:386-390) dapat dihitung dengan salah satu dari tiga pendekatan penentuan biaya: 1. Full Costing Jika Full Costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsurunsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer disajikan pada gambar 2.2. Gambar 2.2 Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya dengan Pendekatan Full Costing

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

Biya produksi: Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja Biaya overhed pabrik Biaya nonproduksi: Biaya administrasi & umum Biaya pemasaran

y% x Aktiva Penuh Aktiva lancar Aktiva tidak lancar

Sumber: Mulyadi (2001:386)

29

2. Jika variable costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur-unsur yang diprhitungkan dalam penentuan harga transfer disajikan pada gambar 2.3. Gambar 2.3 Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya dengan Pendekatan Variable Costing

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

Biya variabel: Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja Biaya variabel overhed pabrik

y% x Aktiva Penuh

Aktiva lancar Aktiva tidak lancar

Biaya administrasi & umum variabel Biaya pemasaran variabel Biaya tetap: Biaya overhed pabrik tetap Biaya administrasi & umum tetap Biaya pemasaran tetap

Sumber: Mulyadi (2001:387)

30

3. Jika activity costing dipakai sebagi pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur-unsur yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer disajikan pada gambar 2.4. Gambar 2.4 Unsur-unsur yang Diperhitungkan dalam Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya dengan Pendekatan Activity-Based Costing

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

y% x Aktiva Penuh a. b. c. d. Unit level activity Batch activity Product sustaining activity Facility sustaining activity

Aktiva lancar Aktiva tidak lancar

Sumber: (Mulyadi:389) Berdasarkan activity costing, kegiatan pembuatan produk dapat digolongkan ke dalam 4 kategori: a. Unit level activity Biaya ini dipengaruhi oleh besar kecilnya jumlah unit produk yang dihasilkan. Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, biaya enerji, dan biaya angkutan adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan ini. Biaya ini dibebankan kepada produk berdasarkan jumlah unit produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, dalam penentuan harga transfer, biaya ini dibebankan oleh divisi penjual kepada divisi pembeli berdasarkan biaya standar dikalikan dengan jumlah produk yang sesungguhnya ditransfer oleh divisi penjual ke divisi pembeli. b. Batch activity Biaya ini berhubungan dengan jumlah batch produk yang diproduksi. Setup cost, yang merupakan mesin dan ekuipmen sebelum suatu order diproses adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan biaya ini. Besar kecilnya biaya ini tergantung dari frekuensi order produksi yang diolah oleh fungsi produksi. Biaya ini tidak dipengaruhi oleh jumlah unit

31

produk yang diproduksi dalam setiap order produksi. Divisi pembeli dibebani batch activity cost berdasarkan jumlah batch activity cost standar oleh divisi penjual setiap menerima order divisi pembeli. c. Product sustaining activity Biaya ini berhubungan dengan penelitian dan pengembangan produk tertentu dan biaya-biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap dapat dipasarkan. Biaya ini tidak terpengaruh oleh jumlah unit produk yang diproduksi dan jumlah batch produksi yang dilaksanakan oleh divisi penjual. Contoh biaya ini adalah biaya desain produk, desain proses pengolahan produk, pengujian produk. Biaya ini dibebankan kepada produk berdasarkan taksiran jumlah unit produk tertentu yang akan dihasilkan selama umur produk tersebut (product life cycle). d. Facility sustaining activity Biaya ini berhubungan dengan kegiatan untuk mempertahankan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan. Biaya depresiasi dan amortisasi, biaya asuransi, biaya gaji karyawan kunci perusahaan adalah contoh jenis biaya yang termasuk dalam golongan facility sustaining activity cost. Biaya ini dibebankan kepada produk atas dasar taksiran unit produk yang dihasilkan pada kapasitas normal divisi penjual. 1. Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya Menurut Supriyono (2000:426) alasan pemakaian biaya sesungguhnya sebagai dasar penentuan harga transfer adalah sebagai berikut: a. Biaya sesungguhnya dapat ditentukan dengan ralatif pasti. b. Data biaya sesungguhnya dapat mudah disediakan dan dapat digunakan oleh perusahaan yang menggunakan sistem akuntansi biaya sesungguhnya maupun yang menggunakan sistem akuntansi biaya yang ditentukan di muka. c. Dapat meniadakan perlunya harga transfer produk yang sifatnya unik atau khusus. d. Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya mudah dipahami dan dikelola. e. Dapat diterapkan pada organisasi nirlaba. Namun, di samping alasan kuat penggunaan biaya sesungguhnya sebagai dasar penentuan harga transfer, terdapat beberapa kelemahan penting dasar ini. Menurut Supriyono (2000:426) kelemahan tersebut adalah sebagai berikut:

32

1.

Tidak mendorong divisi penjual berkerja efisien. Hal ini karena jika digunakan penentuan laba berdasar persentase biaya sesungguhnya, berarti semakin besar biaya sesungguhnya maka semakin besar pula laba divisi penjual. 2. Divisi pembeli dibebani ketidakefisienan divisi penjual. Semakin tidak efisien divisi penjual berakibat harga transfernya semakin tinggi. 3. Biaya sesungguhnya dapat diketahui akhir periode. Divisi pembeli umumnya ingin mengetahui harga transfer yang ditanggungnya sebelum pembuatan keputusan mentransfer dari divisi lain. Jika biaya sesungguhnya digunakan sebagai harga transfer maka timbul pertanyaan mengenai biaya yang digunakan tersebut, menurut Supriyono (2000:427) biaya tersebut adalah: a. Metode biaya penuh sesungguhnya Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya divisi penjulal – baik biaya tetap maupun biaya variabel – untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer membentuk dasar untuk penentuan harga transfer produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasanya digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. b. Metode biaya variabel sesungguhnya Dalam metode ini, semua biaya variabel sesungguhnya divisi penjual yang dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer merupakan dasar untuk penentuan harga transfer produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini mendasarkan pada alasan bahwa biaya yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual, umumnya biaya yang dapat terkendali tersebut adalah biaya variabel. Metode ini biasanya digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. 2. Harga transfer berdasar biaya standar Menurut Supriyono (2000:427) harga transfer yang ditentukan berdasar biaya standar memiliki keunggulan sebagai berikut: a. Memotivasi divisi penjual berkerja efisien. Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer hanya sebesar biaya standarnya sehingga jika divisi penjual berkerja tidak efisien

33

maka ketidakefisienan tersebut diperlakukan sebagai pengurang laba divisi penjual itu sendiri. b. Divisi pembeli tidak dibebani ketidakefisienan divisi penjual. Oleh karena biaya yang digunakan sebagai dasar dalam penentuan harga transfer sebesar biaya standar maka ketidakefisienan divisi penjual tidak dibebankan kepada divisi pembeli. Meskipun metode ini dapat digunakan sebagai dasar penentuan besarnya harga transfer yang lebih baik dibandingkan dengan metode biaya sesungguhnya, namun menurut Supriyono (2000:428) perlu diperhatikan faktor-faktor berikut ini agar metode ini dapat digunakan dengan baik: a. Biaya standar harus disesuaikan jika terjadi perubahan tingkat harga umum yang tajam atau adanya perubahan kondisi lainnya yang mendasari penentuan biaya standar. b. Harus dihindari kecenderungan divisi penjual untuk menentukan biaya standar yang terlalu tinggi. c. Untuk mendorong divisi penjual meningkatkan efisiensi dengan cara menurunkan biaya standar, manajer kantor pusat dapat menempuh kebijaksanaan untuk tidak menurunkan harga transfer dalam jangka waktu tertentu, misalnya satu atau dua tahun, meskipun divisi penjual dapat menurunkan biaya standarnya. Perusahaan tertentu mencoba menggunakan biaya produsen yang efisien sebagai dasar penentuan biaya standar divisi penjual. Akan tetapi menurut Supriyono (2000:428) cara ini menghadapi beberapa kesulitan pokok sebagai berikut: a. Informasi biaya produsen yang efisien tidak dapat diperoleh oleh semua perusahaan yang mengadakan transfer produk antardivisi. b. Kondisi divisi penjual mungkin sangat berbeda dengan produsen luar yang efisien sehingga biaya produsen yang efisien tersebut tidak dapat digunakan sebagai alat pengukur yang tepat terhadap prestasi divisi penjual. c. Penentuan biaya produsen yang efisien yang akan digunakan biasanya memerlukan perundingan antara divisi penjual dan divisi pembeli, perundingan ini sering kali memerlukan waktu yang lama dan mungkin melalaikan tugas manajer divisi lainnya.

34

d. Jika perundingan mengenai biaya produsen yang efisien tidak mencapai kata sepakat mungkin diperlukan campur tangan komite arbitrasi atau staf kantor pusat untuk menetapkan harga transfer, harga yang ditetapkan mungkin tidak dapat mengendalikan kemampuan laba divisinya. Seperti halnya dalam penentuan harga transfer berdasar biaya

sesungguhnya, metode penentuan harga transfer berdasar biaya standar menimbulkan pertanyaan mengenai biaya standar yang digunakan sebagai dasar transfer, menurut Supriyono (2000:429) biaya tersebut adalah: 1. Metode biaya penuh standar Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh standar divisi penjual – baik biaya tetap maupun biaya variabel – untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer digunakan untuk dasar penentuan harga transfer produk yang dipindahkan ke divisi pembeli. Metode ini biasanya digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. 2. Metode biaya variabel standar Dalam metode ini, semua biaya variabel standar divisi penjual yang dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer digunakan sebagai dasar penentuan besarnya harga transfer produk yang dipindahkan ke divisi pembeli. Metode ini mendasarkan pada alasan bahwa biaya yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual yaitu biaya variabel standar sehingga selisih biaya variabel yang timbul tidak boleh ditransfer ke divisi penjual. Metode ini biasanya digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. b. Komponen Laba Menurut Supriyono (2000:429) masalah kedua dalam pemakaian metode biaya ditambah laba adalah …penentuan komponen laba yang ditambahkan pada biaya. Masalah ini menurut Supriyono (2000:429) mengharuskan manajemen untuk membuat keputusan mengenai:

35

1. Dasar penentuan tingkat laba Dasar penentuan tingkat laba dapat digunakan dua cara: (a) berdasar persentase biaya, (b) berdasar return atas investasi. Penentuan tingkat laba berdasar persentase biaya mudah digunakan namun tidak mempetimbangkan investasi yang digunakan oleh divisi penjual untuk menghasilkan produk yang ditransfer. Penentuan tingkat laba berdasar return atas investasi berarti telah memperhitungkan investasi divisi penjual untuk menghasilkan produk yang ditransfer, namun sulit menentukan besarnya investasi yang layak diperhitungkan. Jika investasi didasarkan atas biaya historikal aktiva divisi penjual akan mengakibatkan laba dan harga transfernya terlalu rendah dan jika diperhitungkan nilai pengganti mengakibatkan laba dan harga transfernya terlalu tinggi. 2. Besarnya tingkat laba Dalam penentuan tingkat laba ini dapat digunakan beberapa pendekatan sebagai berikut: a. Berdasar taksiran laba terbaik jika divisi penjual sebagai suatu perusahaan yang independen. b. Berdasar taksiran return atas investasi yang diperhitungkan jika divisi pembeli harus menghasilkan sendiri volume produk yang ditransfer dari divisi penjual. c. Jika divisi penjual, selain mentransfer produknya ke divisi pembeli, juga menjual ke pihak lain maka komponen laba dapat ditentukan dari persentase profit margin rata-rata berdasar harga pokok penjualan standar. d. Jika peralatan dan metode pengolahan produk yang digunakan oleh divisi penjual serupa dengan yang digunakan pihak lain, maka komponen laba dapat ditentukan sebesar profit margin perusahaan lain. e. Jika tingkat otomatisasi peralatan yang oleh divisi penjual relatif berbeda dengan peralatan perusahaan lain yang menghasilkan produk serupa, maka profit margin sebagai komponen laba lebih baik dihubungkan dengan peralatan yang digunakan untuk menghasilkan produk daripada dihubungkan dengan biaya. f. Jika divisi penjual tidak menjual produknya pada pihak luar dan pemasok luar tidak dapat dibandingkan dengan divisi penjual maka dapat digunakan taksiran profit margin yang kompetitif (bersaing) sebagai komponen laba. Taksiran profit margin ini dapat didasarkan kemampuan laba industri atau divisi lain yang menghasilkan produk serupa. Sedangkan menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2000:117) adalah sebagai berikut:

36

1. Dasar penentuan tingkat laba Dasar penentuan tingkat laba ini bisa dilakukan berdasar biaya dan dapat dilakukan berdasar return atas investasi. Kesulitannya adalah bila berdasar biaya tidak memperhitungkan investasi yang dilakukan. Sebaliknya, jika berdasar investasi, sulit menentukan besarnya investasi yang layak diperhitungkan. 2. Besarnya laba Berbagai pendekatan yang bisa dilakukan adalah: a. Berdasarkan laba jika divisi penjual dianggap sebagai unit usaha yang independen (pusat laba). b. Berdasar taksiran “return” atas investasi yang dilakukan c. Jika divisi penjual, selain mentransfer produknya ke divisi pembeli juga menjual ke pihak lain maka laba dapat ditentukan dari persentase profit margin rata-rata berdasar harga pokok standar. d. Dengan menggunakan profit margin perusahaan lain jika produknya sama. c. Penerapan Metode Biaya Ditambah Laba Menurut Supriyono (2000:431) jika komponen laba ditentukan berdasar biaya, besarnya harga transfer berdasar biaya ditambah laba dapat digunakan beberapa metode berikut ini: 1. 2. 3. 4. Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba. Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba. Metode biaya penuh standar ditambah laba. Metode biaya variabel standar ditambah laba.

d. Pertimbangan Manajemen Menurut Supriyono (2000:447) pemakaian harga transfer berdasar biaya ditambah laba menimbulkan berbagai macam masalah yang serius. Oleh karena itu, dalam pemakaian metode ini manajemen perlu mempertimbangkan bahwa: 1. Harga transfer jangan mengakibatkan divisi penjual lalai menjaga standar yang ketat dan lalai meningkatkan produktivitas. Divisi penjual harus didorong agar dapat menekan biaya dan meningkatkan produktivitas seperti pada produsen luar yang kompetitif.

37

2. Prestasi setiap divisi harus dapat dipisahkan dengan tegas sesuai dengan tanggung jawabnya. Ketidakefisienan divisi penjual tidak boleh dipindahkan ke divisi pembeli. 3. Jika harga pasar tidak dapat diterapkan, sehingga digunakan metode biaya ditambah laba, hendaknya disusun prosedur administratif yang adil agar divisi yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi pembeli, diberikan kesempatan untuk merundingkan biaya dan laba yang akan ditransfer.

2.1.1.6. Pengelolaan Harga Transfer Pengelolaan harga transfer memerlukan prosedur-prosedur formal. Prosedur tersebut diperlukan agar harga transfer dapat ditentukan dengan baik sehingga tujuan penentuan harga transfer dapat dicapai. Prosedur formal yang dapat digunakan adalah: (1) metode pengelolaan harga transfer berdasar negosiasi, dan (2) metode pengelolaan harga transfer berdasar arbitrasi. Di bawah ini akan dibahas mengenai metode pengelolaan tersebut. 1. Harga Transfer Berdasar Negosiasi Menurut Supriyono (2000:449) mengenai harga transfer berdasar negosiasi adalah sebagai berikut: “Dalam pengelolaan harga transfer negosiasi besarnya harga transfer didasarkan atas tawar-menawar atau perundingan antara divisi penjual dan divisi pembeli. Penentuan harga negosiasi menganjurkan proses tawar-menawar yang bebas (arm’s length) antardivisi seolah-olah mereka merupakan satu kesatuan usaha yang terpisah. Kebebasan tersebut tercipta jika divisi penjual dapat pula menjual produknya ke pihak lain dan divisi pembeli dapat pula membeli produk yang sama dari pihak luar. Metode ini tidak memerlukan campur tangan staf kantor pusat dalam penentuan harga transfer, jadi harga transfer tidak ditentukan oleh staf pusat”. Sedangkan menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2000:121) negosiasi adalah: …proses formal untuk menentukan

38

besarnya harga transfer antar pusat laba yang terlibat, tanpa campur tangan dari kantor pusat. Beberapa alasan utama pemakaian harga transfer negosiasi menurut Supriyono (2000:448) adalah sebagai berikut: a. Negosiasi harga transfer ini menunjukkan kepercayaan manajer pusat pada manajer divisi untuk membuat keputusan mengenai harga beli input dan harga jual output divisinya. Kedua macam pembuatan keputusan tersebut merupakan salah satu tugas pokok manajer divisi. b. Jika harga transfer ditentukan oleh staf pusat maka manajer divisi dapat memiliki alasan bahwa jeleknya prestasi laba divisi karena harga transfer yang ditentukan pusat merugikan divisinya. Peranan staf pusat hendaknya terbatas pada penelaahan bahwa harga transfer hasil negosiasi tersebut rasional, karena negosiasi tersebut dipengaruhi oleh kemampuan dan kelihaian setiap manajer divisi dalam tawar-menawar sehingga kemungkinan harga transfernya tidak rasional. c. Para manajer divisi memiliki informasi relevan mengenai biaya dan harga pasar produk yang ditransfer sehingga dalam negosiasi dapat dicapai harga transfer yang rasional. Kantor pusat harus menentukan aturan atau aturan main untuk para manajer divisi dalam melaksanakan negosiasi harga transfer. Biasanya proses negosiasi harga transfer dimulai oleh divisi penjual dengan jalan menawarkan harga transfer dan syarat-syarat lainnya dalam transfer produk ke divisi pembeli, misalnya waktu penyerahan, kualitas, dan sebagainya. Menurut Supriyono (2000:448) terhadap harga yang ditawarkan oleh divisi penjual tersebut mungkin divisi pembeli: a. Menerima tawaran tersebut. b. Tawar-menawar dengan divisi penjual untuk memperoleh harga transfer yang lebih rendah atau kondisi yang lebih baik. c. Mencari tawaran dari dan merundingkan harga serta syarat lainnya dengan pemasok luar. d. Mencapai kesepakatan harga dan syarat transfer dengan divisi penjual sehingga membeli dari divisi penjual (dalam perusahaan),

39

atau mencapai kesepakatan harga dan syarat transfer dengan pemasok luar sehingga membeli dari pemasok luar, atau mungkin tidak tercapai kesepakatan dengan divisi penjual atau pemasok luar. Menurut Supriyono (2000:448) negosiasi harga transfer dapat sukses jika terdapat beberapa kondisi sebagai berikut: a. Terdapat pasar luar atau pemasok luar produk intermediate yang akan ditransfer. Kondisi ini diperlukan agar divisi penjual tidak memegang monopoli tunggal sehingga manajer divisi penjual tidak dapat memaksakan harga transfer pada divisi pembeli. Harga transfer yang disetujui hendaknya mencerminkan kekuatan dan keahlian setiap negosiator. b. Bersama-sama memakai semua informasi harga pasar diantara para negosiator. Informasi ini bermanfaat untuk para negosiator untuk mempertimbangkan biaya kesempatan bagi divisi penjual maupun divisi pembeli. c. Kebebasan divisi pembeli untuk membeli dari pemasok luar. Kondisi ini diperlukan untuk menciptakan disiplin dalam proses tawar-menawar. d. Dukungan dan kadang-kadang keterlibatan manajemen puncak (kantor pusat). Kondisi ini sebenarnya bertentangan dengan prinsip desentralisasi dan divisionalisasi, namun kondisi ini diperlukan jika perundingan antara divisi penjual dan divisi pembeli telah berlarut-larut dan tidak tercapai penyelesaian. Dukungan dan keterlibatan tersebut dapat berbentuk pengarahan dan kebijaksanaan atau sebagai mediator divisi agar harga transfer dapat mencapai kesepakatan. Meskipun harga transfer negosiasi memiliki beberapa keunggulan, namun menurut Supriyono (2000:449) metode ini juga memiliki beberapa kelemahan. Kelemahan metode ini antara lain sebagai berikut: a. Metode negosiasi memerlukan waktu perundingan antarmanajer divisi yang lama. b. Metode ini cenderung menimbulkan konflik atau perselisihan antardivisi. c. Pada metode ini pengukuran kemampuan laba divisi sangat peka terhadap keahlian tawar-menawar antarmanajer divisi. d. Metode ini memerlukan waktu manajmen kantor pusat yang banyak untuk mengamati proses negosiasi dan sebagai mediator jika diperlukan.

40

e. Metode ini dapat mengakibatkan produktivitas yang rendah jika harga transfer negosiasi tidak memuaskan manajer divisi. Jika transfer produk antardivisi jumlahnya sangat banyak namun harga pembanding di luar tidak ada, maka metode harga transfer negosiasi hanya dapat diterapkan secara terbatas. Keadaan ini mendorong manajer kantor pusat untuk menentukan peraturan pengadaan dan harga transfer antardivisi. Menurut Supriyono (2000:449) pedoman dasar yang dapat digunakan untuk pengaturan sebagai berikut: a. Produk digolongkan ke dalam dua golongan yaitu: produk golongan I dan produk golongan II. 1. Produk Golongan I Produk golongan I meliputi produk yang sumber pengadaannya (sourching) ditentukan oleh manajemen puncak (kantor pusat). Biasanya produk golongan I memiliki karakteristik: a. Tingkat produksinya besar, b. Tidak ada sumber pengadaan di luar perusahaan, c. Mutu dan sifat kerahasiannya perlu dikendalikan dengan ketat. Produk golongan I ini perlu dipecah lebih lanjut menjadi dua golongan yaitu: a. Golongan 1A. Produk golongan 1A meliputi produk yang harga pasarnya di luar perusahaan tidak tersedia. Harga transfer produk golongan ini ditetapkan berdasar biaya ditambah laba standar. b. Golongan 1B. Produk golongan 1B meliputi produk yang harga pasarnya tersedia di luar perusahaan. Harga transfer produk ini ditetapkan berdasar harga pasar. 2. Produk Golongan II Produk golongan II meliputi semua produk selain golongan I. biasanya produk golongan II ini memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan. b. Produk yang volume produksinya relatif kecil. c. Produk yang diproduksi dengan menggunakan mesin dan peralatan yang sifatnya umum. Harga transfer produk golongan II hanya dapat diubah berdasarkan harga pasarnya.

41

b. Sumber pengadaan produk golongan I hanya dapat diubah berdasar keputusan manajemen kantor pusat. c. Sumber pengadaan produk golongan II diputuskan oleh divisi yang bersangkutan. Baik divisi penjual maupun divisi pembeli bebas untuk berunding dan mengadakan transaksi dengan pihak luar maupun pihak dalam perusahaan. 2. Harga Transfer berdasar Arbitrasi Menurut Supriyono (2000:451) harga transfer arbitrasi adalah: …harga transfer yang ditentukan oleh eksekutif atau badan lain yang ditugasi untuk mengarbitrasi harga transfer setelah orang atau badan tersebut berdialog dengan paara manajer yang bersangkutan. Jika dipandang sangat diperlukan, perusahaan dapat pula membentuk komite arbitrasi. Menurut Supriyono (2000:451) komite arbitrasi adalah: …komite yang menpunyai tanggung-jawab utama untuk menyelesaikan

perselisihan harga transfer, menelaah kembali pengubahan sumber pengadaan, dan jika diperlukan, mengubah aturan-aturan penentuan harga transfer. Keuntungan dari metode ini menurut Carter dan Usry dalam Krista S.E., Ak (2005:525) adalah: …bahwa suatu harga transfer dapat ditetapkan sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuan yang dianggap paling penting oleh manajemen pusat. Tetapi menurut Carter dan Usry dalam Krista S.E., Ak (2005:525) kerugian metode ini jauh melebihi keuntungannya. Kelemahan itu adalah: …metode ini dapat mengalahkan tujuan penting dari desentralisasi tanggung jawab atas laba—membuat karyawan divisional sadar akan laba.

42

2.1.1.7. Harga Transfer Divisi Terintegrasi Perusahaan yang memiliki divisi-divisi yang terintegrasi menghadapi banyak permasalahan dalam penentuan harga transfer karena divisi penjual mentransfer semua atau hampir semua produknya pada divisi pembeli dalam perusahaan yang sama. Keadaan seperti ini sering disebut dengan penjualan eksklusif atau mendekati eksklusif. Menurut Supriyono (2000:451) penjualan eksklusif adalah: …divisi penjual yang menjual semua atau sebagian besar produknya ke divisi lain dalam perusahaan. Menurut Supriyono (2000:451) pemasok tertawan (captive supplier) adalah …pemasok yang hanya dapat menjual seluruh produknya atau sebagian besar produknya pada pembeli tertentu. Penjualan eksklusif mengakibatkan divisi penjual tidak memiliki tanggung jawab yang berarti terhadap pemasaran produknya. Tanggung jawab utama divisi penjual yang berfungsi sebagai pemasok tertawan adalah untuk mengendalikan biaya, kualitas, dan jadwal produksi. Dengan demikian, laba divisi penjual sangat dipengaruhi oleh kegiatan pemasaran produk akhir divisi pembeli. Menurut Supriyono (2000:451-452) untuk mengatasi masalah tersebut di atas dapat dipilih salah satu dari beberapa alternatif pemecahan masalah sebgai berikut: 1. Divisi penjual diperlakukan sebagai pusat beban Alternatif ini didasarkan bahwa alasan bahwa manajer divisi penjual hanya dapat mengendalikan masukan atau biaya divisinya saja dan tidak dapat mengendalikan pemasaran produknya sehingga divisi penjual lebih cocok jika diperlakukan sebagai pusat beban.

43

2. Divisi penjual dipertahankan sebagai pusat laba Jika timbul penjual tetap dipertahankan sebagai pusat laba maka timbul masalah dalam penentuan harga transfer. Untuk menentukan harga transfer dapat digunakan salah satu dari beberapa metode berikut ini: a. Harga transfer mendasarkan negosiasi antardivisi. Jika divisi penjual sebagai pemasok tertawan, negosiasi antardivisi penjual dan divisi pembeli bertujuan untuk menentukan kesepakatan mengenai harga jual produk akhir yang dihasilkan divisi pembeli dan menentukan distribusi laba pada divisi penjual dan divisi pembeli. Dalam proses negosiasi hendaknya memperhatikan maksimalisasi laba divisi yang terlibat dam maksimalisasi laba perusahaan sebagai suatu kesatuan. b. Haraga transfer mendasarkan metode dua-langkah atau metode beban tetap bulanan. Penentuan harga transfer metode dua-langkah juga disebut metode beban tetap bulanan. Pada metode ini divisi pembeli dibebani harga transfer sebesar: 1. Untuk setiap unit produk yang ditransfer dari divisi penjual, divisi pembeli dibebani biaya produksi variabel standar per unit dari divisi penjual 2. Secara periodik, biasanya dilakukan bulanan, divisi pembeli dibebani biaya tetap ditambah return atas investasi yang berhubungan dengan penyediaan fasilitas atau kapasitas oleh divisi penjual untuk divisi pembeli. Metode beban biaya tetap bulanan cocok digunakan jika divisi pembeli membeli produk dari divisi penjual dalam jumlah yang relatif stabil dari bulan ke bulan. Penerapan metode ini perlu mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut: 1. Beban biaya tetap dan laba bulanan hendaknya dirundingkan secara periodik dan jumlahnya tergantung pada kapasitas yang disediakan untuk divisi pembeli. 2. Masalah produk yang perlu dipecahkan adalah menentukan kapasitas yang disediakan untuk menghasilkan produk yang ditransfer. 3. Biaya variabel standar tidak selalu sama besarnya dengan biaya merjinal. 4. Metode ini menghasilkan laba bulanan divisi penjual yang konstan, yang tidak dipengaruhi oleh volume produk yang ditransfer oleh divisi tersebut. 5. Jika kapasitas divisi penjual terbatas dan produk yang ditransfer tersebut dapat pula dijual kepada pihak luar, maka kemungkinan dapat timbul konflik antara divisi penjual, divisi pembeli, maupun perusahaan secara keseluruhan.

44

6. Dalam hal metode ini serupa dengan penentuan harga “ambil atau bayar” (take or pay) yang kadangkala digunakan untuk perusahaan pelayanan umum, tambang batubara, dan kontraktor jangka panjang. c. Metode Pembagian Laba Metode pembagian laba membagi laba kontribusi yang diperoleh dari penjualan produk akhir kepada divisi penjual dan divisi pembeli. Langkah-langkah yang dilaksanakan dalam metode ini adalah: 1. Produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli dibebani dengan biaya produksi variabel standar divisi penjual. 2. Setelah produk akhir dijual, dihitung besarnya laba kontribusi, yaitu sebesar pendapatan penjualan dikurangi semua biaya variabel divisi pembeli dan divisi penjual, dan laba kontribusi tersebut selanjutnya dibagi antara divisi penjual dan divisi pembeli. Dalam metode pembagian laba, besarnya laba divisi penjual dipengaruhi oleh volume atau kuantitas produk yang dijual. Metode ini cocok untuk divisi penjual yang mentransfer produknya secara tidak teratur ke divisi pembeli. Meskipun metode ini dapat menyelaraskan kepentingan divisi penjual, divisi pembeli, dan perusahaan secra keseluruhan namun pemakaian metode ini menimbulkan dua masalah yang perlu diselesaikan yaitu: 1. Penentuan laba kontribusi. Biaya variabel standar pada divisi penjual dan divisi pembeli harus dapat ditentukan dengan relatif tepat. Kecenderungan meninggikan penentuan biaya variabel standar berakibat tidak mendorong efisiensi dalam setiap divisi dan menimbulkan perselisihan antara divisi penjual dengan divisi pembeli. 2. Penentuan pembagian laba kontribusi yang adil untuk divisi penjual dan divisi pembeli. 3. Perlu disusun dan diselenggarakan sistem administrasi yang khusus dirancang untuk tujuan ini. d. Metode Dua Perangkat Harga Metode dua perangkat harga dapat digunakan untuk divisi penjual yang menjual semua produknya kepada divisi pembeli. Namun pemakaian metode ini merupakan syarat bahwa produk tersebut dapat diketahui harga pasarnya jika dijual kepada pihak lain. Metode dua perangkat harga mentransfer produk dari divisi penjual ke divisi pembeli diatur dengan sebagai berikut: 1. Pendapatan divisi penjual dikredit, atau diakui sebesar harga jual jika produk dijual pada pihak lain dikurangi

45

dengan persentase untuk menutupi biaya pemasaran produk tersebut. 2. Divisi pembeli dibebabani harga transfer sebesar biaya variabel standar, atau dapat pula sebesar biaya penuh standar divisi penjual. 3. Selisih yang terjadi antara pendapatan divisi penjual dengan harga transfer divisi pembeli dibebankan ke rekening kantor pusat dan dieliminasi pada saat penyusunan laporan keuangan konsolidasi. Metode dua perangkat harga ini dapat memberikan beberapa manfaat penting sebagai berikut: 1. Mendorong divisi penjual untuk mencapai laba maksimal dan tidak hanya sekedar menekan biaya saja. 2. Mendorong divisi pembeli membuat keputusan jangka pendek yang tepat, khususnya keputusan produk dan harga jualnya dalam keadaan kapasitas mengangguar. Namun, metode dua perangkat harga memilik kelemahan karena penjumlahan laba total semua divisi lebih besar dibandingkan laba total perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, manajer puncak kantor pusat harus menyadari keadaan ini dalam menilai kemampuan profitabilitas divisi.

2.1.1.8. Penentuan Harga Jasa dari Kantor Pusat Setiap divisi yang ada dalam suatu perusahaan biasanya menggunakan jasa yang berasal dari kantor pusat. Biaya dari unit staf jasa pusat untuk unit usaha dimana unit usaha tersebut tidak memiliki kendali (seperti akuntansi pusat, hubungan masyarakat, dan administrasi yang dikeluarkan). Oleh karena itu timbul masalah mengenai penentuan beban tetap divisi atas jasa yang disediakan oleh kantor pusat. Untuk tujuan tersebut menurut Supriyono (2000:457-458), jasa dari kantor pusat yang diterima divisi dapat digolongkan sebagai berikut: 1. Jasa dari kantor pusat yang diluar kendali divisi. Manajer divisi umumnya tidak dapat mengendalikan jasa yang diberikan oleh kantor pusat seperti misalnya jasa departemen akuntansi, hubungan publik, hubungan industrial, dan hukum. Divisi harus menerima jasa-jasa tersebut dan tidak dapat mengemukakan alasan untuk menolak penggunaan jasa tersebut.

46

Masalah utama yang timbul atas jasa yang diterima dari kantor pusat adalah bagaimana mengalokasikan biaya dari kantor pusat yang berhubungan dengan jasa tersebut pada setiap divisi. Dalam hal ini timbul dua macam pendapat yang saling bertentangan, kedua macam pendapat tersebut adalah: a. Biaya dari kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi. b. Biaya dari kantor pusat tidak dialokasikan kepada setiap divisi. Pihak yang setuju bahwa biaya dari kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi adalah sebagai berikut: a. Jika manajer divisi, baik memanfaatkan jasa atau tidak memanfaatkan jasa dari kantor pusat, diwajibkan membayar jasa tersebut maka para manajer divisi cenderung memanfaatkan jasa tersebut. b. Jika para manajer divisi diharuskan membayar jasa yang diterima dari kantor pusat, mereka akan berusaha menekan biaya tersebut dengan cara mengajukan keberatan atau keluhan-keluhan. c. Laba divisi lebih realistik dan dapat diperbandingkan dengan perusahaan luar karena perusahaan luar tersebut juga harus membayar jasa-jasa sejenis. Pihak yang berpendapat bahwa biaya dari kantor pusat tidak perlu dialokasikan ke setiap divisi mendasarkan alasan bahwa alokasi biaya tersebut tidak dapat dikendalikan oleh manajer sehingga tidak dapat mencerminkan prestasi manajer divisi dan hanya akan mengganggu perhatian para manajer divisi saja. 2. Jasa dari kantor pusat yang harus diterima divisi, namun jumlah tersebut sebagian dapat dikendalikan oleh divisi. Sebagian jasa yang harus diterima dari kantor pusat mungkin jumlahnya dapat dikendalikan oleh manajer divisi, sebagi contoh adalah jasa pengolahan data dan jasa penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh staf kantor pusat untuk divisi tertentu. Jasa yang dapat dikendalikan jumlahnya oleh manajer divisi ini dapat diperlakukan dengan metode sebagai berikut: a. Setiap divisi harus membayar biaya variabel atas jasa dari kantor pusat yang jumlahnya dapat mereka kendalikan. b. Setiap divisi harus membayar jasa yang digunakan sebesar biaya penuh yang sesungguhnya. Biaya penuh yang harus dibayar oleh divisi dan jasa dari kantor pusat adalah sebesar biaya variabel ditambah alokasi biaya tetap yang adil. Pendapat ini didasarkan alasan sebagai berikut: 1. Jika divisi tidak mau membayar jasa sejumlah biaya sepenuhnya, berarti kualitas jasa atau efisiensi kantor pusat jelek.

47

2. Jika divisi dapat memperoleh jasa yang sama dari pihak luar dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya penuh maka divisi tersebut diberikan kebebasan untuk membeli jasa dari luar perusahaan. 3. Biaya penuh menggambarakan biaya jangka panjang yang harus dibayar divisi pemakai c. Divisi membayar harga atas jasa dari kantor pusat setara harga pasar atau sebesar biaya penuh ditambah laba. 3. Jasa dari kantor pusat yang pemanfaatannya sesuai dengan kebijakan yang ditempuh oleh manajer divisi. Mungkin manajemen kantor pusat memberikan kebebasan pada para manajer divisi untuk menentukan kebijakan dalam memilih jasa yang akan mereka gunakan. Jika divisi memperoleh kebebasan dalam menggunakan jasa maka mungkin divisi: a. Menggunakan jasa yang dihasilkan kantor pusat. b. Menyelenggarakan sendiri jasa yang dia perlukan. c. Membeli jasa dari pihak luar perusahaan.

2.1.2. Ruang Lingkup Harga Jual 2.1.2.1. Pengertian Harga Jual Pengertian harga jual menurut Sriyadi (2001:178) adalah …nilai tukar suatu barang atau jasa, yaitu jumlah uang yang pembeli sanggup membayar kepada penjual untuk suatu barang tertentu. Fandi Tjiptono (1997:151) pengertian harga jual adalah …satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang atau jasa yang akan berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan.

48

2.1.2.2. Tujuan Penetapan Harga Jual Pada dasarnya ada beberapa tujuan penetapan harga jual menurut Fandi Tjiptono (1997:152-153), yaitu:
a. Tujuan Berorientasi pada Laba Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan selalu memilih harga jual yang dapat menghasilkan harga jual paling tinggi. Tujuan ini dikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global yang kondisinya sangat komplek dan banyak variabel yang berpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan, maksimisasi laba sangat sulit dicapai, karena sukar sekali untuk dapat memperkirakan secara akurat jumlah penjualan yang dapat dicapai pada tingkat harga jual tertentu. Dengan demikian tidak mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti tingkat harga jual yang dapat menghasilkan laba maksimum. b. Tujuan Berorientasi pada Volume Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang menempatkan harga berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume tertentu atau dikenal dengan istilah volume pricing objectives. Harga jual ditetapkan sedemikian rupa agar dapat mencapai volume penjualan (dalam ton, kg, unit, m³, dan lainlain), nilai penjualan (Rp) atau pangsa pasar (absolut maupun relatif). c. Tujuan Berorientasi pada Citra Citra (Image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi penetapan harga jual. Perusahaan dapat menetapkan harga jual tinggi untuk membentuk atau mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga rendah dapat digunakan untuk membentuk citra nilai tertentu (image of value), misalnya dengan memberikan jaminan bahwa harga jual merupakan harga jual yang terendah di suatu wilayah tertentu. Pada hakekatnya, baik penetapan harga jual tinggi maupun rendah bertujuan untuk meningkatkan persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang ditawarkan perusahaan. d. Tujuan Stabilisasi Harga Jual Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga jual, bila suatu perusahaan menurunkan harga jual, maka para pesaing harus pula menurunkan harga jual. Kondisi seperti ini yang mendasari terbentuknya tujuan stabilisasi harga jual dalam industri-industri tertentu yang produknya sudah ada standar. Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalan menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang stabil antara harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (Industri leader).

49

e. Tujuan-tujuan lainnya Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan penetapan harga jual tersebut mempunyai implikasi penting terhadap srategi bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan cara yang ditempuh perusahaan dalam menempatkan posisi relatifnya dalam persaingan. Misalnya pemilihan tujuan berorientasi pada laba mengandung makna bahwa perusahaan akan mengabaikan harga jual produk sejenis. Untuk memilih ini perlu diperhatikan jika keadaan adalah sebaga berikut a. Tidak ada pesaing. b. Perusahaan beroperasi pada kapasitas besar. c. Harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.

2.1.2.3. Faktor-Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Penentuan Harga
Jual

Menurut Kotler dan Armstrong yang dikutip oleh Fandi Tjiptono (1997:154) secara umum ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga jual yaitu: 1. Faktor Internal Perusahaan a. Tujuan Pemasaran Perusahaan Faktor utama yang menentukan dalam penetapan harga jual adalah tujuan pemasaran perusahaan. Tujuan tersebut bisa berupa maksimisasi laba, mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan, meraih pangsa pasar yang besar, menciptakan kepemimpinan dalam kualitas, mengatasi persaingan, melaksanakan tanggung jawab social dan lain-lain. b. Strategi Bauran Pemasaran Harga hanyalah salah satu komponen dari bauran pemasaran. Oleh karena itu, harga perlu dikoordinasikan dan saling mendukung dengan bauran pemasaran lainnya, yaitu produk, distribusi dan promosi. c. Biaya Biaya merupakan faktor yang menentukan harga minimal yang harus ditetapkan agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Oleh karena itu, setiap perusahaan pasti menaruh

50

perhatian pada aspek struktur biaya (tetap dan variabel), serta jenis-jenis biaya lainnya. d. Organisasi Manajemen perlu memutuskan siapa di dalam organisasi yang harus menetapkan harga. 2. Faktor Lingkungan Eksternal a. Sifat Pasar dan Permintaan Setiap perusahaan perlu memahami sifat pasar memperhatikan sifat pasar dan permintaan yang dihadapinya, apakah termasuk pasar persaingan sempurna, persaingan monopolistik, oligapi, atau monopoli. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah elastisitas permintaan. b. Persaingan Kekuatan pokok yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri ada lima, yaitu persaingan dalam industri yang bersangkutan, produk substitusi, pemasok, pelanggan dan ancaman pendatang baru. Informasi-informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik persaingan yang dihadapi antara lain: 1. Jumlah perusahaan dalam industri. 2. Ukuran relatif setiap anggota dalam industri. 3. Diferensiasi produk. 4. Kemudahan untuk memasuki industri tersebut. c. Unsur-Unsur Lingkungan Eksternal Lainnya Selain faktor-faktor tersebut, perusahaan juga perlu memperhatikan faktor kondisi ekonomi (inflasi, resesi, dan tingkat bunga), kebijakan dan peraturan Pemerintah dan aspek sosial (kepedulian terhadap lingkungan).

2.1.2.4. Metode Penentuan Harga Jual Menurut Mulyadi (2001:348) ada tiga metode dalam penentuan harga jual yaitu: 1. Penentuan Harga Jual Normal (Normal Pricing) Metode penentuan harga jual normal seringkali disebut dengan istilah cost-plus pricing yaitu penentuan harga jual dengan cara menambahkan laba yang diharapkan di atas biaya penuh masa yang akan datang untuk memproduksi dan memasarkan produk, karena harga jual ditentukan dengan menambah biaya masa yang akan datang dengan suatu persentase markup (tambahan diatas jumlah biaya) yang dihitung dengan formula tertentu. Harga jual produk atau jasa dalam keadaan normal ditentukan dengan formula sebagai berikut:

51

Harga jual = Taksiran biaya penuh + Laba yang diharapkan Dengan demikian ada dua unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga jual ini yaitu taksiran biaya penuh dan laba yang diharapkan. Taksiran biaya penuh dapat dihitung dengan dua pendekatan yaitu full costing dan variable costing. Untuk memperkirakan berapa laba wajar yang diharapkan, manajer penentu harga jual perlu mempertimbangkan: 1. Cost of capital Cost of capital merupakan biaya yang dikeluarkan untuk investasi yang dilakukan dalam perusahaan. Besarnya cost of capital sangat dipengaruhi oleh sumber aktiva yang ditanmkan dalam perusahaan. 2. Risiko bisnis Semakin besar risiko bisnis yang dihadapi oleh perusahaan, semakin besar persentase yang ditambahkan pada cosf of capital di dalam memperhitungkan laba yang diharapkan 3. Besarnya capital employed Jumlah investasi (atau capital employed) yang ditanamkan untuk memproduksi dan memasarkan produk atau jasa merupakan faktor yang menentukan besarnya laba yang diharapkan, yang diperhitungkan dalam harga jual. a. Rumus Perhitungan Harga Jual per Unit Jika biaya dipakai sebagai dasar penentuan harga jual, baik dalam pendekatan full costing maupun variabel costing, biaya penuh masa yang akan datang dibagi menjadi dua: biaya yang dipengaruhi secara langsung oleh volume produk dan biaya penuh yang tidak dipengaruhi oleh volume produk. Dalam penentuan harga jual, taksiran biaya penuh yang secara langsung berhubungan dengan volume produk dipakai sebagai dasar penentuan harga jual, sedangkan taksiran biaya penuh yang tidak dipengaruhi oleh volume produk ditambahkan kepada laba yang diharapkan untuk kepentingan perhitungan persentase markup. Rumus perhitungan harga jual atas dasar biaya secara umum dapat dinyatakan sebagai berikut : Biaya yang Harga Jual per Unit = berhubungan langsung dengan volume (per unit)

+

Persentase markup

52

Persentase markup dihitung dengan rumus:
Laba yang Diharapakan Persentase Markup = Biaya yang dipengaruhi langsung oleh volume produk + Baiaya yang tidak dipengaruhi langsung oleh volume produk

Konsep biaya yang berhubungan langsung dengan volume menurut metode full costing adalah biaya produksi dan yang tidak berhubungan langsung adalah biaya biaya non produksi. Sedangkan dalam pendekatan variabel costing, biaya penuh yang dipengaruhi secara langsung oleh volume produk terdiri dari biaya variabel sedangkan yang tidak dipengaruhi secara langsung adalah biaya biaya tetap. b. Penentuan Harga Jual Waktu dan Bahan (Time and Material Pricing) Penentuan harga jual ini ditentukan sebesar biaya penuh ditambah dengan laba yang diharapkan. Metode penentuan harga jual ini biasanya digunakan pada perusahaan jasa atau perusahaan yang menjual jasa reparasi suku cadang sebagai pelengkap penjualan jasa. Volume jasa dihitung berdasarkan waktu yang diperlukan untuk melayani konsumen, sehingga perlu dihitung harga jual per satuan waktu yang dinikmati oleh konsumen. 2. Penentuan Harga Jual dalam Cost-type Contract (Cost-type Contract Pricing) Cost-type contract adalah kontrak pembuatan produk atau jasa yang pihak pembeli setuju untuk membeli produk atau jasa pada harga yang didasarkan pada total biaya yang sesungguhnya dikeluarkan oleh produsen ditambah dengan laba yang dihitung sebesar persentase tertentu dari total biaya sesungguhnya. 3. Penentuan Harga Jual Produk Atau Jasa yang Dihasilkan oleh Perusahaan yang Diatur dengan Peraturan Pemerintah Produk dan jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan pokok masyarakat luas seperti listrik, air, telepon dan telegraf, dan pos diatur dengan peraturan pemerintah. Harga jual produk dan jasa tersebut ditentukan berdasarkan biaya penuh masa yang akan dating ditambah dengan laba yang diharapkan.

53

2.1.3. Ruang Lingkup Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba 2.1.3.1. Desentralisasi Menurut Supriyono (2000:384) desentralisasi adalah: …pendelegasian wewenang pembuatan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi kepada tingkatan manajer yang lebih rendah. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:378) desentralisasi adalah:

…pendelegasian kebebasan untuk mengambil keputusan. Suatu organisasi yang manajer tingkat bawahnya memiliki kebebasan yang besar dalam pengambilan keputusan adalah organisasi yang besar tingkat desentralisasinya. Sebaliknya suatu organisasi yang seluruh pengambilan keputusannya terpusat di tangan manajer puncak disebut organisasi yang tingkat desentralisasinya rendah atau bersifat sentralisasi. Pembentukkan unit-unit organisasi tidak selalu diikuti dengan

desentralisasi wewenang manajer puncak kepada manajer divisi ketika manajer puncak telah membentuk pusat pusat laba dalam organisasinya, untuk memungkinkan para manajer divisi dengan cepat menghadapi ketidakpastian lingkungan bisnis mereka, manajer puncak perlu melakukan desentralisasi wewenang kepada para manajer divisi. Pembentukkan unit-unit organisasi yang tidak diikuti dengan desentralisasi akan menimbulakan pseudo profit center (pusat laba tidak dalam arti sebenarnya) karena manajer divisi tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan konsumsi sumber daya divisi. Menurut Mulyadi (2001:378-380) desentralisasi dapat mengambil salah satu dari ketiga bentuk berikut ini:

54

1. Desentralisasi berdasarkan fungsi (functional decentralization) Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan fungsi, manajer puncak mendelegasikan wewenang fungsional kepada para manajer di bawahnya. Fungsi-fungsi pokok dalam suatu perusahaan seperti fungsi-fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan umum didelegasikan oleh manajer puncak kepada manajer menengah. 2. Desentralisasi berdasarkan daerah (geographical decentralization) Dalam organisasi yang melakukan desentralisasi berdasrkan daerah, manajemen puncak mendelegasikan sebagian wewenang kepada manajemen tingkat yang lebih rendah berdasarkan daerah geografis. 3. Desentralisasi berdasarkan laba (profit desentralization) Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan pusat laba, manajemen puncak mendelegasikan wewenagnya kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah berdasarkan pusat-pusat laba. Proses pembentukan unit-unit organisasi sebagai pusat laba ini disebut dengan divisionalisasi. Selanjutnya dalam setiap pusat laba tersebut, pendelegasian wewenang dilakukan atas dasar fungsi.

2.1.3.2. Pengertian Kinerja Unit Bisnis Pengertian Unit Bisnis menurut Mia dan Clarke yang dikutip oleh Faisal (2005:262) adalah sebagai berikut: …sebuah organisasi atau bagian dari organisasi yang mempunyai aktivitas rutin seperti bagian pemasaran, produksi, finansial, personalia dan research and development (R&D). Menurut Faisal (2005:262) kinerja unit bisnis didefinisikan sebagai: …tingkat keberhasilan pencapaian target yang telah direncanakan. Sedangkan kinerja unit bisnis didefinisikan oleh Mia dan Clarke yang dikutip oleh Gudono (2007:186) adalah: …seberapa tinggi tingkat pencapain target yang telah direncanakan, misalnya pencapaian produksi, kos, kualitas, pengiriman produk, service atau pelayanan, volume penjualan, pangsa pasar dan tingkat laba.

55

2.1.3.3. Pusat Laba Menurut Supriyono (2000:384) divisionalisasi adalah: …pembentukan divisi-divisi (pusat laba atau unit bisnis) yang manajernya diberi tanggung jawab terhadap fungsi produksi (pengadaan) dan fungsi pemasaran sekaligus sehingga manajer tersebut bertanggung jawab terhadap laba divisinya. Oleh karena itu, manajer divisi harus diberi wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan yang berhubungan dengan laba, meliputi keputusan biaya (keputusan sumber) dan sekaligus pendapatan (keputusan pasar). Manajer divisi tersebut memperoleh wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan laba maka manajer divisi bertanggung jawab terhadap laba yang dicapai oleh divisinya. Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:237): …ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Menurut Supriyono (2000:384) pengertian pusat laba (unit bisnis) adalah: …unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap laba. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:427) pengertian pusat laba (profit center) adalah: …pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat

pertanggungjawaban tersebut.

56

Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:240) pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. 3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. 4. Manajer karena tunduk hanya pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. 5. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajer umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. 6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. 7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. 8. Karena keperluan (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. Selain manfaat yang diperoleh tadi, menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:237) pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan: 1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. 2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit berkurang.

57

3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis. 4. Unit-unit organisasi yang pernah berkerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan jika digunkan di unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan. 5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. 6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi mereka untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum. 7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. 8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

2.1.3.4. Tujuan Penilaian Kinerja Unit Bisnis Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:242) menyatakan: …hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Menurut Supriyono (2000:385) secara umum tujuan penilaian kinerja divisi (unit bisnis) dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut: 1. Untuk menentukan besarnya kontribusi divisi pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. di dalam

58

2. Untuk menilai prestasi manajer divisi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang telah dibebankan kepadanya. 3. Untuk mengidentifikasi penyebab selisih pelaksanaan dari rencana sesuai dengan ukuran prestasi manajer divisi yang telah dilakukan. 4. Untuk membuat saran tindakan perbaikan atas situasi yang di luar kendali. 5. Untuk memotivasi para manajer divisi dalam meningkatakan prestasi. 6. Untuk menentukan dasar perbandingan prestasi antardivisi di dalam suatu organisasi.

2.1.3.5. Keunggulan dan Kelemahan Divisionalisasi Divisionalisasi memiliki beberapa keunggulan dan sekaligus memiliki beberapa kelemahan tertentu. Adapun keunggulan dan kelemahan divisionalisasi menurut Supriyono (2000:386-390) adalah sebagai berikut: 1. Keunggulan Divisonalisasi a. Pembuatan keputusan dapat lebih cepat. Hal ini disebabkan karena banyak keputusan operasional yang dapat dibuat oleh manajer divisi tanpa harus melibatkan manajer kantor pusat. b. Kualitas keputusan dapat ditingkatkan. Hal ini disebabkan karena keputusan dibuat oleh manajer divisi yang mengenal dengan baik situasi yang dihadapi divisinya. c. Moral, kepuasan, dan kebanggaan manajer divisi dapat ditingkatkan. Hal ini karena mereka berpartisipasi aktif dalam pembuatan keputusan. d. Manajemen kantor pusat dapat dibebaskan dari pembuatan keputusan rutin. Oleh karena itu, manajemen kantor pusat dapat memusatkan kegiatannya dalam keputusan yang lebih tinggi, misalnya pada perumusan strategis. e. Kesadaran laba dapat dipertinggi. Manajer divisi yang bertanggung jawab terhadap laba akan secara terus-menerus mencari cara-cara untuk meningkatkan laba. f. Pengukuran kinerja lebih diperluas. Divisi dinilai prestasinya atas dasar laba, yang sifatnya lebih menyeluruh dibandingkan jika hanya diukur dari segi pendapatan (untuk pusat pendapatan) atau diukur dari segi biaya (pusat beban) secara terpisah seperti dalam organisasi fungsional. g. Manajer divisi lebih bebas menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. Hal ini disebabkan karena wewenang pembuatan

59

keputusan untuk memproduksi dan memasarkana barang dan jasa sudah dilimpahkan kepada manajer divisi. h. Divisi merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen. Hal ini disebabkan karena: 1. Divisi merupakan unit yang berdiri sendiri seperti perusahaan yang independen dalam skala kecil. 2. Divisi merupakan tempat yang baik untuk menilai seorang manajer dalam rangka promosi ke jenjang yang lebih tinggi. i. Penggunaan bakat dan keahlian yang berbeda untuk situasi yang berbeda. Jika perusahaan mengutamakan diversifikasi, divisionalisasi memungkinkan pengunaan bakat dan keahlian yang berbeda untuk situasi yang berbeda. Dalam divirsifikasi, setiap bisnis divisi memerlukan bakat dan keahlian yang berbeda dibandingkan dengan bisnis divisi lainnya. j. Divisionalisasi menyediakan profitabilitas komponen perusahaan. Dalam organisasi fungsional, prifitabilitas perusahaan hanya diukur untuk perusahaan sebagai suatu kesatuan. Dalam organisasi divisional, profitabilitas diukur untuk setiap divisi yang ada dalam perusahaan sehingga manajemen kantor pusat mengetahui informasi mengenai profitabilitas komponen perusahaan. k. Pusat laba termotivasi untuk meningkatkan kinerja daya saingnya. 2. Kelemahan-kelemahan Divisionalisasi a. Manajemen kantor pusat dapat kehilangan sejumlah pengendalian. Jika pembuatan keputusan terlalu luas didesentralisasikan, manajemen kantor pusat dapat kehilangan sejumlah pengendalian. Hal ini disebabkan karena manajemen puncak tidak lagi secara langsung mengelola kegiatan operasional sehingga tidak dapat menggunakan pendekatan pribadi dalam pengendalian. Manajemen kantor pusat harus menyandarkan pada laporan pengendalian manajemen. b. Manajer divisi yang cakap mungkin sulit diperoleh. Untuk mengelola divisi diperlukan manajer yang cakap, sedangkan manajer divisi yang cakap mungkin sulit diperoleh. Hal ini disebabkan karena manajer fungsi mungkin sulit mengembangkan kemampuannya menjadi manajer divisi. c. Divisi tertentu dapat bersaing keras dengan divisi lainnya. Karena manajer divisi dinilai prestasinya atas dasar laba maka setiap divisi akan berusaha untuk mencapai laba sebesar mungkin. Hal ini dapat menimbulkan persaingan antardivisi yang tidak sehat. d. Perselisihan antardivisi dapat meningkat. Perselisihan antardivisi ini dapat ditimbulkan karena:

60

e.

f.

g.

h.

i.

1. Ketidakpuasan manajer divisi terhadap harga transfer atas transfer barang dan jasa antardivisi. 2. Ketidakpuasan manajer divisi atas alokasi pendapatan biaya bersama. Divisionalisasi lebih mengutamakan kemampuan laba jangka pendek. Karena divisi diukur prestasi labanya dalam jangka pendek maka ada kecenderungan manajer divisi untuk mengutamakan laba jangka pendek dengan mengorbankan laba jangka panjang. Laba divisi yang optimal belum tentu mengakibatkan laba perusahaan optimal. Hal ini disebabkan karena tidak ada satupun sistem yang dapat menjamin bahwa jika laba divisi optimal dapat mengakibatkan laba perusahaan sebagai keseluruhan juga optimal. Kualitas keputusan mungkin menurun. Jika kemampuan manajer divisi rendah atau sistem informasi dalam suatu divisi jelek maka kualitas keputusan yang dibuat oleh manajer divisi menurun. Biaya unit jasa mungkin menjadi tinggi. Ada kecenderungan manajer divisi ingin memiliki unit-unit jasa sendiri sehingga mangakibatkan biaya unit jasa divisi lebih mahal dibandingkan jika disentralisasi di kantor pusat. Manfaat divisionalisasi mungkin lebih rendah dibandingkan dengan biayanya. Divisionalisasi memberikan manfaat sekaligus manaikkan biaya. Oleh karena itu masalahnya bagi manajemen adalah bagaimana membuat trade-off agar selisih manfaat dengan biaya divisionalisasi optimal.

2.1.3.6. Kendala Wewenang Divisional Seorang manajer divisi harus memperoleh wewenang untuk mngendalikan faktor-faktor yang mempengaruhi profitabilitas divisinya. Oleh karena itu, manajer divisi harus memperoleh otonomi seperti seorang manajer puncak suatu perusahaan yang independen. Akan tetapi menurut Supriyono (390-392) dalam praktek seringkali otonomi penuh bagi divisi dihadapi beberapa kendala, misalnya: 1. Kehilangan manfaat skala volume dan sinergi.

61

Jika suatu perusahaan dibagi secara lengkap menjadi divisi-divisi yang independen, perushaan dapat kehilangan manfaat skala volume kegiatan perusahaan yang memadai dan kehilangan sinergi. Sinergi adalah penggabungan dua bagian atau divisi yang dapat menimbulkan hasil atau laba yang lebih besar dibandingkan dengan jika dua bagian atau divisi tersebut berdiri sendiri. Sinergi menimbulkan akibat 1 ditambah 1 lebih besar dari 2. 2. Manajer puncak dapat kehilangan wewenangnya. Jika semua tanggung jawab didelegasikan kepada manajer divisi maka manajer puncak dapat kehilangan wewenangnya sehingga keahlian dalam mengelola bisnis tidak banyak dimanfaatkan. Oleh karena itu perlu dipertimbangkan masak-masak keuntungan dan kerugian antara sentralisasi dan divisionalisasi. 3. Timbulnya kendala hubungan antardivisi. Pada divisionalisasi, divisi yang satu harus berhubungan dengan divisi laninnya. Hubungan ini dapat menimbulkan kendala hubungan antardivisi, misalnya dalam hubungan transfer barang dan jasa antardivisi. Untuk mengatasi kendala ini, manajer divisi pusat laba hendaknya diberi wewenang untuk mengendalikan keputusan yang berhubungan dengan: a. Keputusan produk. Keputusan ini meliputi keputusan mengenai produk apa yang harus dibuat dan dijual. b. Keputusan pengadaan atau pensumberan. Keputusan ini meliputi keputusan mengenai bagaimana memperoleh atau membuat barang dan jasa yang diperlukan divisi. c. Keputusan Pemasaran. Keputusan ini meliputi keputusan mengenai bagaimana, di mana, dan berapa banyak barang dan jasa akan dijual. 4. Kendala dari manajemen kantor pusat. Kendala yang berasal dari kantor pusat umumnya didasrkan pada alasan-alasan sebagai berikut: a. Untuk meningkatkan efisiensi penggunaan staf spesialis yang dimiliki kantor pusat. b. Untuk mengkonsolidasikan tugas-tugas yang mempengaruhi seluruh divisi dalam perusahaan. c. Untuk memanfaatkan sumber-sumber yang langka seoptimal mungkin. Kendala yang berasal dari manajemen kantor pusat dapat digolongkan menjadi: a. Kendala pertimbangan strategi, khususnya keputusan pembelanjaan. b. Kendala karena perlunya keseragaman. c. Kendala karena kehematan sentralisasi.

62

2.1.3.7. Penggolongan Divisionalisasi Menurut Supriyono (2000:392-395) divisionalisasi dapat digolongkan sebagai berikut: 1. Divisionalisasi berdasar diversifikasi usaha atau konglomerasi Dalam golongan ini, suatu perusahaan memiliki beberapa jenis usaha yang tidak saling berhubungan satu dengan lainnya ditinjau dari kelompok produk maupun pasarnya. Dengan kata lain, perusahaan bergerak dalam beberapa bidang industri. 2. Divisionalisasi berdasar industri tunggal yang menghasilkan beberapa jenis produk Dalam golongan ini, suatu perusahaan hanya bergerak dalam satu industri namun menghasilkan beberapa jenis produk atau jasa. 3. Divisionalisasi perusahaan besar yang terintegrasi Dalam golongan ini perusahaan hanya menghasilkan satu keluarga atau kelompok produk yang sifat pengolahannya terintegrasi. Divisionalisasi dalam perusahaan golongan ini biasanya mempunyai karakteristik sebagai berikut: a. Pendelegasian wewenang pembuatan keputusan kepda manajer divisi umumnya lebih terbatas dibandingkan dengan golongan pertama dan kedua. Dalam golongan ini beberapa keputusan penting masih disentralisasi di tangan manajemen kantor pusat. b. Divisionalisasi dalam perusahaan golongan ini umumnya banyak menimbulkan masalah transfer barang atau jasa antardivisi. Produk yang tidak laku dijual di pasaran bebas atau divisi yang hanya dapat membeli masukan dari divisi lain menimbulkan masalah yang lebih besar dalam penentuan harga transfer. Dalam organisasi ini biasanya melakukan divisionalisasi atas dasar tahapan-tahapan pengolahan produk. Divisionalisasi ini akan banyak menfaatnya jika suatu divisi memiliki kebebasan membeli masukan dari divisi lain atau dari pemasok lain dan juga mempunyai kebebasan untuk menjual produknya kepada divisi lain atau pelanggan lain.

2.1.3.8.

Pertimbangan Divisonalisasi Dalam melaksanakan divisionalisasi suatu perusahaan diperlukan

pertimbangan-pertimbangan tertentu untuk menyelesaikan masalah-masalah yang

63

timbul. Menurut Supriyono (2000:395-397) masalah-masalah tersebut antara lain sebagai berikut: 1. Masalah Karyawan Divisionalisasi memerlukan manajer dengan bakat dan keahlian untuk memperoleh laba sebagaimana manajer bisnis yang berdiri sendiri. Manajer dengan bakat dan keahlian tersebut mungkin tidak dapat diperoleh dari dalam perusahaan yang semula disentralisasi. Jika manajer yang memenuhi syarat tersebut belum ada maka perusahaan harus melatih karyawan yang sudah ada atau merekrut karyawan dari luar yang memenuhi syarat tersebut. Syarat-syarat manajer untuk perusahaan yang didivisionalisasi anatara lain sebagai berikut: 1. Manajemen kantor pusat harus tahu bagaimana menggunakan laporan-laporan pengendalian manajemen untuk perencanaan, pengendalian, dan koordinasi kegiatan divisi. 2. Manajer divisi yang cakap dan memiliki pendangan yang luas terhadap pelaksanaan tanggung jawab divisinya. Tanpa manajer yang cakap, sulit dilakukan divisionalisasi. Manajer yang cakap ini dapat diperoleh melalui pendidikan dan latihan atau dapat pula diperoleh dari luar. 3. Perusahaan yang didivisionalisasi memerlukan analisis keuangan dan anggaran yang cakap untuk staf kantor pusat dan staf divisi. 2. Masalah Satu Kegiatan Utama Jika suatu perusahaan hanya memiliki satu kegiatan utama dan suksesnya bergantung pada satu kegiatan tersebut maka diragukan apakah tanggung jawab atas kegiatan utama tersebut dapat didelegasikan kepada beberapa manajer divisi. Dalam keadaan ini, usaha-usaha untuk mendesentralisasi tanggung jawab laba mungkin hanya mengakibatkan sistem pengendalian dan komunikasi menjadi mahal dan tidak praktis. 3. Masalah Kegiatan Utama yang Serupa Desentralisasi tanggung jawab laba dapat digunakan dengan baik dalam perusahaan yang menjalankan beberapa bisnis yang tidak sama. Di lain pihak, beberapa unit organisasi yang mempunyai kegiatan serupa cenderung dikelompokkan menjadi satu, misalnya sekelompok pemasaran merupakan pengelompokkan kegiatan untuk memperoleh dan melayani pesanan. Penegelompokkan kegiatan yang serupa di dalam suatu perusahaan tidak selaras dengan konsep divisionalisasi. Dalam divisionalisasi, pengelompokkan kegiatan yang serupa hendaknya dilakukan di unit-unit di bawah divisi sehinggan divisi tersebut tetap merupakan pusat laba. Koordinasi kegiatan yang serupa

64

untuk keseluruhan perusahaan sulit dilakukan dalam organisasi yang didivisionalisasi. 4. Tanggung Jawab yang Tidak Dapat Dibagi Agar divisionalisasi dapat sukses, perusahaan harus secara logis membagi kegiatan atau unit-unit organisasi ke dalam pusat-pusat laba yang disebut dengan divisi. Adanya masalah harga transfer atas barang dan jasa antardivisi, khususnya dalam divisi yang terintegrasi, menunjukkan bahwa tanggung jawab laba tidak dapat dibagi dengan jelas di antara divisi. Jika suatu divisi hanya dapat menjual ke divisi lain, maka ini sebagai pemasok tertawan (captive supplier) untuk divisi lain, maka divisionalisasi sebenarnya bersifat fiktif. Pemasok tertawan (captive supplier) adalah suatu divisi yang hanya dapat menjual produknya ke divisi lain atau tidak dapat menjual pruduknya pada pihak luar. Demikian pula jika suatu divisi sebagai pelanggan tertawan (captive customer) bagi divisi lain, divisi tersebut hanya dapat membeli masukannya dari divisi lain, maka divisionalisasi sebenarnya juga bersifat fiktif. Pelanggan tertawan (captive customer) adalah suatu divisi yang hanya dapat membeli masukannya dari divisi lain atau tidak dapat membeli masukannya dari pihak luar. Adanya pemasok tertawan dan pelanggan tertawan menunjukkan bahwa antara divisi pengirim dan divisi penerima tidak dapat timbul persaingan sebagaimana suatu perusahaan yang berdiri sendiri.

2.1.3.9. Mengukur Profitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:248) pertama adalah: …pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling). Yang kedua menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:248) adalah:

65

…ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Sedangkan menurut Supriyono (2000:397) pengukuran kemampuan laba divisi dapat menggunakan dua macam cara yaitu: a. Pengukuran Kinerja Manajemen Pengukuran kinerja manajemen (prestasi personel) adalah pengukuran kinerja yang menekankan pada penilaian seberapa baik manajer suatu pusat pertanggungjawaban berkerja. b. Pengukuran Kinerja Ekonomi Pengukuran kinerja ekonomi menitikberatkan pada seberapa baik suatu pusat laba berkerja sebagai suatu kesatuan ekonomi. Dalam pengukuran ini, kinerja laba suatu pusat laba tidak hanya ditentukan oleh laba yang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi.

2.1.3.9.1. Masalah-masalah Pengukuran Laba Pengukuran laba suatu pusat laba menyangkut transaksi tidak hanya antara suatu pusat laba dengan pihak luar, namun juga transaksi dengan pusat laba yang lain, dengan kantor pusat, dan dengan bagian-bagian perusahaan lain. Oleh karena itu, tidak seperti pengukuran laba untuk suatu organisasi yang benar-benar independen, pengukuran laba suatu pusat laba menyangkut transaksi-transaksi yang tidak selalu merupakan transaksi independen (arm’s length transaction). Menurut Supriyono (2000:398) transaksi independen (arm’s length transaction) adalah: …transaksi yang dilakukan oleh dua atau lebih pihak secara independen. Menurut Supriyono (2000:398) kondisi ini dapat menimbulkan masalah sebagai berikut: a. Pendapatan Bersama

66

Pendapatan bersama (pendapatan gabungan) adalah pendapatan yang timbul karena suatu bagian pemasaran divisi tertentu dapat menemukan pembeli atau dapat menjual produk yang dihasilkan divisi lainnya dalam perusahaan yang sama. Dalam hal ini timbul masalah adanya pendapatan perusahaan yang sebenarnya merupakan hasil usaha bersama dua divisi. b. Biaya Bersama Biaya bersama (biaya gabungan) adalah biaya yang timbul karena penyelenggaraan fasilitas bersama yang dinikmati bersama oleh berbagai pusat laba. Alokasi biaya gabungan dipengaruhi oleh tujuan pengukuran laba. Jika tujuan pengukuran laba untuk menilai kinerja manajer, maka biaya gabungan dialokasikan pada setiap pusat laba hanya jika biaya tersebut terkendalikan oleh manajer pusat laba yang bersangkutan dan jika biaya bersama tidak terkendalikan maka tidak perlu dialokasikan. c. Harga Transfer Masalah harga transfer timbul jika dua pusat laba melakukan transaksi transfer barang atau jasa. Untuk penentuan laba yang jadi bagian masing-masing pusat laba harus diperhitungkan harga transfer barang dan jasa yang ditransfer antarpusat laba tersebut. Harga transfer bagi divisi penjual merupakan pendapatan, di lain pihak harga tersebut merupakan biaya bagi divisi pembeli. Pendapatan dan biaya tersebut merupakan komponen untuk perhitungan laba masing-masing divisi yang terkait dalam transfer barang. d. Konsep Laba Konsep laba adalah konsep yang menyatakan bahwa konsep laba yang berbeda digunakan untuk tujuan yang berbeda.

2.1.3.9.2. Jenis-jenis Ukuran Kinerja Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:249) dapat dievaluasi berdasarkan lima unkuran profitabilitas: 1. Margin Kontribusi Margin kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali menajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian

67

untuk memaksimalkan margin kotribusi. Permasalahn dari argumen tersebut adalah bahwa alasannnya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. 2. Laba Langsung Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat. 3. Laba yang Dapat Dikendalikan Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkatan tertentu, oleh manajer unit bisnis—layanan teknologi informasi misalnya. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaanperusahaan lain di industri yang sama. 4. Laba sebelum Pajak Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagiam keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung dimasukkannya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas

68

keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada pusat laba akan menigkatkan kecenderungan bahwa para manajer pusat laba akan mempertanyakan biaya-biaya ini, untuk memeriksa pengeluaran kantor pusat. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali semua biaya—termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan—tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penentapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan potensi) bagi perusahaan secara keseluruhan. 5. Laba Bersih Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

2.1.3.9.3. Penilaian Kinerja Pusat Laba Menurut Mulyadi yang (2001:439) pusat laba adalah: wewenang …pusat untuk

pertanggungjawaban

manajernya

diberi

mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Karena laba, yang merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka perlu dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba

69

dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalian investasi (return on ivestment atau ROI) dan residual income (RI). Kembalian investasi (return on investment) atau yang sering juga disebut dengan return on total assets (ROA). Menurut Mulyadi (2001:440) formula untuk menghitung return on investment adalah sebagai berikut: ROI = Investasi Sedangkan menurut Lukman Syamsuddin (2004:63) adalah sebagai berikut: ROI =
ࡺ ࢋ࢚࢖࢘࢕ࢌ࢏ ࢚ࢇࢌ࢚ ࢇ࢞ࢋ࢙ ࢋ࢚࢘ Total assets Laba

Sedangkan menurut Mulyadi (2001:440) untuk menghitung residual income adalah …dengan mengurangi laba dengan beban modal (merupakan persentase beban modal x investasi). Namun kesulitan yang dihadapi kebanyakan perusahaan adalah menghitung biaya modal yang terpakai.

70

2.2. Kerangaka Pemikiran dan Hipotesis 2.2.1. Tinjauan Literatur Kinerja unit bisnis didefinisikan oleh Mia dan Clarke yang dikutip oleh Gudono (2007:186) adalah: …seberapa tinggi tingkat pencapaian target yang telah direncanakan, misalnya pencapaian produksi, kos, kualitas,

pengiriman produk, service atau pelayanan, volume penjualan, pangsa pasar dan tingkat laba. Dalam perusahaan yang melakukan divisionalisasi manajer divisi harus diberi wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan yang berhubungan dengan laba, meliputi keputusan biaya (keputusan sumber) dan sekaligus pendapatan (keputusan pasar). Manajer divisi tersebut memperoleh wewenang untuk melakukan pembuatan keputusan laba. Oleh karena itu, manajer divisi bertanggung jawab terhadap laba yang dicapai oleh divisinya. Dengan demikian perusahaan akan membentuk sebuah pusat laba dimana manajernya bertanggung jawab terhadap laba yang diperoleh divisinya. Menurut Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:237): …ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Sedangkan menurut Supriyono (2000:384) pengertian pusat laba (unit bisnis) adalah: …unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap laba.

71

Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:242) menyatakan bahwa: …hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Menurut Mulyadi yang (2001:439) pusat laba adalah wewenang …pusat untuk

pertanggungjawaban

manajernya

diberi

mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Karena laba, yang merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka perlu dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalian investasi (return on ivestment atau ROI) dan residual income (RI). Dengan demikian dapat disimpulakan bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba adalah seberapa tinggi tingkat pencapaian target yang telah direncanakan oleh unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap laba yang dalam hal ini untuk mengukur kinerja unit bisnis sebagai pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba yaitu ROI dan RI. Yulius dan Gudono (2007:5) mengemukakan mengenai sistem akuntansi manajemen adalah sebagai berikut:

72

“Peneliti sistem akuntansi managemen (SAM) mendefinisikan SAM sebagai suatu sistem formal yang didesain untuk menyediakan informasi dalam rangka mempermudah pengambilan keputusan dan mengevaluasi aktivitas managerial (Chenhall, 2003).” Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja unit bisnis menurut Yulius dan Gudono (2007:6-8) adalah sebagai berikut: 1. Intensitas kompetisi pasar merupakan salah satu faktor ketidakpastian lingkungan (Gul, 1991). Semakin intensif kompetisi pasar, organisasi akan meningkatkan differensiasi produk, penurunan siklus hidup produk, memperkenalkan saluran baru, menghadapi peningkatan sensitivitas pasar, serta meningkatkan target produk (Rolfe, 1992). Perubahan tersebut menciptakan tantangan kompetitif sehingga unit bisnis akan mengadopsi strategi termasuk differensiasi produk, pelayanan dan harga (Linn, 1994). Mia dan Clarke (1999) menyebutkan bahwa kompetisi pasar mempengaruhi penggunaan informasi SAM yang dapat meningkatkan kinerja unit bisnis. Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa manager yang menghadapi situasi ketidakpastian seperti kompetisi pasar, informasi SAM yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan akan meningkatkan kinerja unit bisnis dan kepuasan kerja. 2. SAM merupakan sistem informasi yang mengumpulkan data keuangan dan nonkeuangan yang kemudian data tersebut diproses, disimpan dan dilaporkan kepada manager untuk dasar pengambilan keputusan. SAM juga merupakan bagian integral dari suatu organisasi yang berkaitan dengan struktur dan proses organisasi untuk menghasilkan pengendalian organisasi termasuk pengendalian manager. SAM dan sistem pengendalian yang baik bagi organisasi dipengaruhi oleh intensits kompetisi pasar. Perbedaan tipe kompetisi (harga, saluran pemasaran dan produk) mempunyai pengaruh yang berbeda terhadap penggunaan informasi SAM dan sistem pengendalian organisasi. Manager menggunakan informasi SAM untuk pengambilan keputusan tentang product pricing, forecasting permintaan pasar, market planning, pembelian bahan baku, product palanning dan peningkatan infrastruktur organisasi (Mia dan Clarke, 1999). Penelitian-penelitian sebelumnya memberikan bukti empiris bahwa penggunaan informasi SAM yang sophisticated lebih bermanfaat ketika menghadapi situasi ketidakpastian yang tinggi seperti intensitas kompetisi pasar (Gordon dan Narayanan, 1984; Chenhall dan Morris, 1986; Gul, 1991). Dalam kondisi intensitas kompetisi pasar yang tinggi, manager memerlukan informasi SAM yang

73

sophisticated untuk membuat keputusan yang lebih tepat sehingga meningkatkan kinerja unit bisnis. Sedangkan untuk menghadapi intensitas kompetisi pasar yang rendah, informasi akuntansi tradisional atau informasi SAM yang less sophisticated lebih tepat digunakan oleh manager untuk pengambilan keputusan. Apabila manager menggunakan informasi SAM yang sophisticated untuk mengahadapi kondisi intensitas kompetisi pasar yang rendah maka kinerja unit bisnis menurun. Hal tersebut disebabkan oleh informasi SAM yang digunakan terlalu berlebihan (Gul, 1991). Dengan demikian bahwa dalam kondisi intensitas kompetisi pasar tinggi penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kinerja unit bisnis akan tetapi dalam kondisi intensitas kompetisi pasar rendah akan menurunkan kinerja unit bisnis. Berdasarkan uraian di atas maka dapat dilihat dalam tabel 2.1. Tabel 2.1 Pengaruh Pengguuaan Informasi SAM Terhadap Kinerja Unit Bisnis Yang Dimoderasi OIeh Intensitas Kompetisi Pasar Informasi SAM Less Sophisticated Sophisticated Intensitas Kompetisi Pasar Rendah Kinerja unit bisnis tinggi Tinggi Kinerja unit bisnis rendah

Kinerja unit bisnis rendah Kinerja unit bisnis tinggi

Sumber: Yulius dan Gudono (2007:8) Berdasarkan faktor-faktor yang dikemukakan di atas maka harga transfer dan harga jual merupakan bagian dari informasi SAM yang berhubungan mengenai pengambilan keputusan tentang product pricing. Pengertian harga transfer menurt Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) adalah: …nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Penetapan harga jual yang tepat adalah salah satu faktor penting bagi perusahaan. Kurang berarti jika sebuah perusahaan dapat memproduksi barang

74

sangat baik namun tidak dapat menetapkan harga jual dengan tepat untuk barang produksinya. Menurut Sriyadi (2001:178) pengertian harga jual adalah …nilai tukar suatu barang atau jasa, yaitu jumlah uang yang pembeli sanggup membayar kepada penjual untuk suatu barang tertentu. Sedangkan menurut Fandi Tjiptono (1997:151) pengertian harga jual adalah …satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang atau jasa yang akan berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) menyatakan bahwa: “Literatur ekonomi klasik menyatakan bahwa harga jual sebaiknya sama dengan biaya marginal, dan beberapa penulis menyarankan harga transfer berdasarkan biaya marginal. Hal ini tidak realistis. Karena hanya beberapa perusahaan menjalankan kebijakan semacam ini dalam menentukan baik harga jual atau harga transfer.” Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada kenyataannya terdapat perbedaan antara penentuan harga transfer dengan harga jual. Berdasarkan uraian di atas maka penulis merumuskan hipotesis pertama sebagai berikut: H1: “Terdapat Perbedaan Antara Harga Transfer dengan Harga Jual”. Menurut Abdul Halim (2005:50), ada tiga faktor yang mempengaruhi laba perusahaan yaitu …biaya, harga jual dan volume (penjualan dan produksi). Biaya yang timbul dari perolehan atau untuk pengolahan suatu produk atau jasa akan mempengaruhi harga jual produk yang bersangkutan. Harga jual produk atau jasa akan mempengaruhi besarnya volume penjualan produk

75

atau jasa yang bersangkutan, sedangkan besarnya volume penjualan berpengaruh terhadap volume produksi produk atau jasa tersebut. Selanjutnya pada gilirannya volume produksi akan mempengaruhi besar kecilnya biaya produksi. Dengan demikian faktor-faktor yang

mempengaruhi laba tersebut saling terkait antara satu dengan yang lain. Sedangkan Student Camelia Obreja (2008:164) menyatakan bahwa: “The profit center is the operational subdivision which performs its activity by attracting resources which generate revenue. The profit center is the organizational center within which profit can be calculated. Within profit centers there are produced subsystems, finite products or there are executed services which are sold outside and for which a selling price is calculated”. Dengan pernyataan di atas maka terdapat hubungan yang erat antara harga jual dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba yang dinilai prestasinya berdasarkan laba yang dihasilkan. Harga jual akan mempengaruhi besarnya laba yang akan didapatkan oleh unit bisnis karena unit bisnis mempunyai hak dalam melakukan keputusan mengenai pemasaran produknya sehingga harus

menetapkan harga jual yang tepat agar memperoleh laba (selisih antara pendapatan dengan biaya). Berdasarkan uraian di atas maka penulis merumuskan hipotesis kedua sebagai berikut: H2: “Tedapat pengaruh signifikan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”. Pengukuran laba suatu unit bisnis sebagai pusat laba menyangkut transaksi tidak hanya antara suatu pusat laba dengan pihak luar, namun juga transaksi dengan pusat laba yang lain, dengan kantor pusat, dan dengan bagian-bagian

76

perusahaan lain. Oleh karena itu, tidak seperti pengukuran laba untuk suatu organisasi yang benar-benar independen, pengukuran laba suatu unit bisnis sebagai pusat laba menyangkut transaksi-transaksi yang tidak selalu merupakan transaksi independen (arm’s length transaction). Menurut Supriyono (2000:398) transaksi independen (arm’s length transaction) adalah: …transaksi yang dilakukan oleh dua atau lebih pihak secara independen. Menurut Supriyono (2000:398) kondisi ini dapat menimbulkan masalah sebagai berikut: a. Pendapatan Bersama Pendapatan bersama (pendapatan gabungan) adalah pendapatan yang timbul karena suatu bagian pemasaran divisi tertentu dapat menemukan pembeli atau dapat menjual produk yang dihasilkan divisi lainnya dalam perusahaan yang sama. Dalam hal ini timbul masalah adanya pendapatan perusahaan yang sebenarnya merupakan hasil usaha bersama dua divisi. b. Biaya Bersama Biaya bersama (biaya gabungan) adalah biaya yang timbul karena penyelenggaraan fasilitas bersama yang dinikmati bersama oleh berbagai pusat laba. Alokasi biaya gabungan dipengaruhi oleh tujuan pengukuran laba. Jika tujuan pengukuran laba untuk menilai kinerja manajer, maka biaya gabungan dialokasikan pada setiap pusat laba hanya jika biaya tersebut terkendalikan oleh manajer pusat laba yang bersangkutan dan jika biaya bersama tidak terkendalikan maka tidak perlu dialokasikan. c. Harga Transfer Masalah harga transfer timbul jika dua pusat laba melakukan transaksi transfer barang atau jasa. Untuk penentuan laba yang jadi bagian masing-masing pusat laba harus diperhitungkan harga transfer barang dan jasa yang ditransfer antarpusat laba tersebut. Harga transfer bagi divisi penjual merupakan pendapatan, di lain pihak harga tersebut merupakan biaya bagi divisi pembeli. Pendapatan dan biaya tersebut merupakan komponen untuk perhitungan laba masing-masing divisi yang terkait dalam transfer barang. d. Konsep Laba Konsep laba adalah konsep yang menyatakan bahwa konsep laba yang berbeda digunakan untuk tujuan yang berbeda.

77

Berdasarkan uraian di atas harga transfer merupakan salah satu kondisi yang dapat menimbulkan masalah di dalam penilaian kinerja unit bisnis sebagai pusat laba karena adanya transaksi yang terjadi antar pusat laba di dalam perusahaan. Untuk penentuan laba yang jadi bagian masing-masing pusat laba harus diperhitungkan harga transfer barang dan jasa yang ditransfer antarpusat laba tersebut. Harga transfer bagi divisi penjual merupakan pendapatan, di lain pihak harga tersebut merupakan biaya bagi divisi pembeli. Pendapatan dan biaya tersebut merupakan komponen untuk perhitungan laba masing-masing divisi yang terkait dalam transfer barang. Simons (2000) yang dikutip oleh Martine Cools dan Regine Slagmulder (2005:6-7) menyatakan bahwa: “Transfer prices as horizontal linkages between the profit plans of different business units in the firm and stresses that transfer prices influence business unit managers’ performance evaluations, which are typically based on those profit plans”. Sedangkan Cravens and Shearon (1996) yang dikutip Martine Cools dan Regine Slagmulder (2005:7) menyatakan bahwa “The transfer pricing policy must provide a realistic performance evaluation, motivating managers to perform well and evaluating them based on measures that are within their control”. Berdasarkan pernyataan diatas terdapat hubungan yang erat antara harga transfer dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Pada perusahaan yang melakukan divisionalisasi dimana di dalamnya terdiri dari beberapa unit bisnis sebagai pusat laba maka akan terjadi transfer barang atau jasa. Hal ini disebabkan tidak seluruhnya dilengkapi dengan fasilitas yang sama sehingga ada kalanya unit

78

bisnis yang satu harus memakai barang atau jasa dari unit bisnis lainnya. Dengan adanya penerapan harga transfer yang terjadi antara unit bisnis sebagai pusat laba akan mempengaruhi kinerja dari unit bisnis tersebut karena unit bisnis sebagai pusat laba diukur kinerjanya berdasarkan seberapa besar laba yang dapat dihasilkannya. Berdasarkan uraian di atas maka penulis merumuskan hipotesis ketiga sebagai berikut: H3: “Tedapat pengaruh signifikan harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

2.2.2. Tinjauan Empiris Beberapa penelitian yang relevan dengan penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Siska Rahmayawaty (2004) yang berjudul: Pengaruh Penerapan Harga Transfer Terhadap Perhitungan Harga Jual. Penelitian tersebut dilakukan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. Pada penelitian ini hubungan antara hasil pengaruh penerapan harga transfer sebagai variabel independen yang diukur berdasarkan laporan perhitungan harga transfer periode 2002 sampai dengan 2003. Sedangkan perhitungan harga jual sebagai variabel dependen diukur berdasarkan laporan laba rugi dan perhitungan harga jual periode 2002 sampai dengan 2003. Dengan menggunakan metode deskriptif, diperoleh hasil bahwa perhitungan harga transfer yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten telah dilaksanakan secara sistematis yang berorientasi pada laba perusahaan. Metode yang digunakan dalam

79

menentukan harga transfer adalah atas dasar biaya, walaupun dalam prakteknya lebih sering menggunakan harga transfer negosiasi antar divisi. Penetapan harga transfer berpengaruh terhadap penetapan harga jual produk sebesar 7,6%. Dengan demikian, meningkat atau menurunnya harga jual produk sebanyak 7,6% ditentukan oleh harga transfer melalui persamaan y = 10,3948 + 0,343x, dan hipotesis yang berbunyi: “Perhitungan harga transfer yang wajar akan berdampak terhadap perhitungan harga jual produk yang wajar pula” dapat diterima. Penelitian yang dilakukan oleh Juyun Junita (2004) yang berjudul: Pengaruh Harga Transfer (Transfer Price) Terhadap Return On Investment (ROI). Penelitian tersebut dilakukan di PT Octa Putra Jaya Tekstil Mills Bandung. Pada penelitian ini hubungan antara pengaruh harga transfer sebagai variabel independen yang diukur melalui laporan keuangan yang berhubungan dengan harga transfer pada departemen pertenunan di PT Octa Putra Jaya Tekstil Mills periode 1999 sampai dengan 2003. Sedangkan return on investment diidentifikasi sebagai variabel dependen yang diukur dengan menggunakan laporan laba rugi dan neraca untuk periode 1999 sampai dengan 2003. Dalam penelitian ini digunakan teknik statistik parametrik untuk menganalisis data rasio. Adapun rumusan hipotesisnya adalah Ho: tidak terdapat pengaruh penetapan harga transfer terhadap ROI dan Hi: terdapat pengaruh penetapan harga transfer terhadap ROI. Kedua variabel tersebut diuji menggunakan metode pengujian dua pihak (two tail test) yang menunjukkan bahwa t > t-tabel (t 1/2 α) atau –t > - (t 1/2 α) dengan hasil (5,85 > 3,182) yang berarti penetapan harga transfer berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap ROI.

80

Penelitian yang dilakukan oleh Gagan Garmana (2004) yang berjudul: Pengaruh Harga Transfer Terhadap Profitabilitas Unit Usaha (Studi Verifikatif Pada Divisi Tempa dan Cor PT Pindad). Penelitian ini dilakukan di Divisi Tempa dan Cor PT Pindad Bandung. Dalam penelitian ini terdapat dua variable yang diteliti yaitu harga transfer sebagai variabel independen yang

diukur berdasarkan nilai transfer berdasarkan Estimated Cost System (Harga Pokok Penjualan ditambah profit) dan profitabilitas sebagai variabel dependen yang diukur dengan ukuran Return On Investment. Hipotesis awal yang diajukan adalah “Harga Transfer mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap profitabilitas di Divisi Tempa dan Cor PT Pindad (Persero)”. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analitis dengan pendekatan studi Verikatif. Data yang digunakan adalah data laporan keuangan bulanan unit bisnis/divisi Tempa dan Cor Bandung periode Januari 2000 sampai Desember 2002. Hipotesis akan diuji dengan menggunakan analisis korelasi. Dengan koefisien korelasi sebesar 0,550, menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang kuat dan positif antara varibel independen dan variabel dependen. Dengan menggunakan analisis statistik Uji t, diperoleh nilai thitung > ttabel (3,840 > 2,344), maka H0 ditolak dan H1 diterima, artinya hipotesis awal diterima. Berdasarkan hasil penelitian, dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh yang kuat dan signifikan pada penerapan harga transfer terhadap kinerja unit usaha. Penelitian yang dilakukan oleh Mochamad Arif Abdullah (2004) yang berjudul: Pengaruh Penerapan Harga Transfer Terhadap Kinerja Suatu Unit Usaha Sebagai Pusat Laba (Studi Kasus Pada PT Bank X Unit Bisnis

81

Bandung). Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang diteliti yaitu penerapan harga transfer sebagai variabel independen, dimana harga transfer yang diterapkan pada Bank X adalah harga yang dibebankan untuk penyerahan dana dari kantor pusat kepada unit usaha berupa suatu tingkat suku bunga tertentu. Harga transfer yang diterapkan oleh kantor pusat tersebut dikenal dengan istilah Transfer Price Rate (TPR), Bank X menggunakan Marginal Cost System dalam menetapkan tingkan bunga Transfer Price Rate ini. Untuk variabel dependen yaitu kinerja unit usaha sebagai pusat laba yang diwakili oleh rasio profitabilitasnya yaitu Return on Asset (ROA). Hipotesis awal dalam penelitian ini adalah “Terdapat pengaruh yang signifikan dalam penerapan harga transfer terhadap kinerja suatu unit usaha sebagai pusat laba”. Metode penelitian yang digunakan dalam menyusun skripsi ini adalah metode deskriptif analitis dengan pendekatan studi kasus. Data yang digunakan adalah data Laporan Keuangan bulanan Bank X Unit Bisnis Bandung Periode Januari 2001 sampai Desember 2002. Hipotesis akan diuji dengan menggunakan analisis korelasi. Dengan koefisien korelasi sebesar 0,698, menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang kuat dan positif antara variabel independen dan variabel dependen. Dengan menggunakan analisis statistik Uji t, diperoleh nilai thitung > ttabel (4,462 > 1,717), maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya hipotesis awal dapat diterima. Berdasarkan hasil penelitian, dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh yang kuat dan signifikan pada penerapan harga transfer terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba. Penelitian yang dilakukan oleh Sri Mulyani (2006) yang berjudul: Pengaruh Harga Transfer Terhadap Kinerja Unit Usaha Sebagai pusat Laba

82

Pada PT Pindad (Persero). Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang akan diteliti yaitu harga transfer sebagai variabel independen yang diukur dengan nilai harga transfer yang merupakan selisih antara pendapatan (penjualan intern) dan harga pokok penjualan intern, sedangkan kinerja unit usaha sebagai variabel dependen diukur dengan Return on Investment (ROI). Hipotesis awal dalam penelitian ini adalah “Terdapat pengaruh dari harga transfer terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba”. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif analitis dengan pendekatan studi kasus. Unit analisis dalam penelitian ini adalah lima divisi yang ada di PT Pidad yang difungsikan sebagai pusat laba, yaitu Divisi Senjata, Divisi Munisi, Divisi Mesin Industri dan Jasa (Mijas), Divisi Tempa dan Cor, dan Divisi Rekayasa Industri (Rekind). Data analisis adalah data kuantitatif berupa laporan keuangan triwulanan setiap divisi dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2005. Hipotesis diuji dengan menggunakan analisis regresi sederhana. Berdasarkan hasil penelitian, dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh dari harga transfer terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba pada PT Pindad. Artinya tinggi atau rendahnnya harga transfer akan mempengaruhi kinerja unit usaha sebagai pusat laba pada PT Pindad. Besarnya pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba ditentukan oleh koefisien determinasi sebesar 10,5% sememntara sisanya 89,5% ditentukan oleh faktorfaktor lain yang tidak diteliti. Penelitian yang dilakukan oleh Mardiana Fitrianita (2008) yang berjudul: Analisis Pengaruh Harga Transfer Terhadap Profitabilitas Divisi Mesin Industri dan Jasa PT Pindad (Persero). Dalam penelitian ini terdapat dua

83

variabel yang diteliti yaitu harga transfer sebagai variabel independen yang diukur berdasarkan harga transfer berdasarkan biaya dan profitabilitas sebagai variabel dependen yang diukur berdasarkan laba sebelum pajak dibagi basis investasi (Return On Investment). Hipotesis yang digunakan adalah “Harga transfer berpengaruh secara signifikan terhadap profitabilitas suatu unit usaha”. Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif analitis dengan pendekatan studi kasus. Data yang digunakan dalam analisis ini adalah data kuantitatif berupa laporan keuangan triwulan dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2005. Hipotesis diuji dengan menggunakan analisis regresi sederhana. Melalui hasil pengujian statistik yang menggunakan regresi sederhana, dapat diketahui bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dari harga transfer terhadap profitabilitas unit usaha sebagai pusat laba pada Divisi Mesin Industri dan Jasa PT Pindad (Persero). Artinya, tinggi atau rendahnya harga transfer berpengaruh terhadap kinerja unit usaha sebagai pusat laba. Besarnya pengaruh tersebut dapat ditentukan oleh koefisien determinasi, yaitu sebesar 61,9% sedangkan sisanya 38,1% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh penulis. Penelitian yang dilakukan oleh Ekatherina O.K. (2008) yang berjudul: Analisis Pengaruh Harga Jual Produk Terhadap Profitabilitas Perusahaan Pada PT. Mega Eltra (Persero) Cabang Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah harga jual berhubungan signifikan terhadap tingkat profitabilitas perusahaan dan bila ada, seberapa kuat hubungan tersebut. Penelitian ini dilakukan terhadap PT Mega Eltra (Persero) Cabang Medan yang menjual beberapa produk. Objek penelitian adalah harga jual produk semen dengan

84

periode tiga tahun dari tahun 2003-2005 yang dibagi dalam triwulan (12 data). Penelitian diuji dengan menggunakan program SPSS versi 13 dimana harga jual semen sebagai variabel independen, sedangkan profitabilitas (ROI) perusahaan sebagai variabel dependen. Hasil pengujian menunjukkan bahwa harga jual semen tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap tingkat profitabilitas perusahaan. Hasil ini dapat dilihat pada R square atau r determinasi sebesar 0,207, yang berarti hanya 20,7% variasi dari perubahan ROI dapat dijelaskan oleh variabel-variabel perubahan harga jual. Sedangkan sisanya 79,3% dijelaskan oleh variabel-variabel yang lain yang tidak dimasukkan dalam persamaan dan dari pengujian t-test yang menunjukkan angka signifikansi (sig) harga jual berada di atas 0,05 yaitu 0,138 berarti variabel harga jual tersebut tidak berpengaruh signifikan terhadap profitabilitas (ROI) perusahaan pada tingkat kepercayaan 95%. Penelitian yang dilakukan oleh Yulius Kurnia Susanto dan Gudono (2007) yang berjudul: Pengaruh Intensitas Kompetisi Pasar Terhadap Hubungan Antara Penggunaan Informasi Sistem Akuntansi Manajemen dan Kinerja Unit Bisnis dan Kepuasan Kerja. Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diteliti yaitu informasi sistem akuntansi manajemen yang diukur dengan menggunakan instrumen sembilan belas item dengan tujuh poin skala likert yang dikembangkan oleh Chenhall dan Morris (1986). Para responden diminta untuk meranking ketersediaan informasi SAM pada unit bisnisnya. Angka satu merepresentasikan informasi SAM tidak tersedia dan angka tujuh

merepresentasikan informasi SAM tersedia sangat banyak. Intensitas kompetensi

85

pasar yang diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Chong et al. (2001) yang diadopsi dari Mia dan Clarke (1999) dan penelitian Khandawalla (1972). Instrumen ini berisi empat pertanyaan menyangkut intensitas kompetisi pasar dengan menggunakan tujuh poin skala likert. Angka satu merepresentasikan kondisi kompetisi pasar yang sangat rendah dan angka tujuh merepresentasikan kondisi kompetisi pasar yang sangat tinggi. Kinerja unit bisnis yang diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Mia dan Clarke (1999) dengan tujuh poin skala likert. Instrumen ini berisi delapan item pertanyaan yang menyangkut kinerja organisasi. Dan untuk kepuasan kerja diukur dengan dua item pertanyaan dengan tujuh poin skala likert yang dikembangkan oleh Dewar dan Werbel (1979). Instrumen ini telah digunakan oleh penelitian akuntansi sebelumnya (Chong et al. 2001). Hipotesis yang digunakan adalah untuk H1: “Semakin tinggi intensitas kompetisi pasar maka penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kinerja unit bisnis” dan H2: “Semakin tinggi intensitas kompetisi pasar maka penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kepuasan kerja”. Hipotesis diuji dengan menggunakan two-way analysis of variance (ANOVA). Hasil pengujian hipotesis satu terlihat pada pengaruh interaksi antara informasi SAM dan intensitas kompetisi pasar yang bernilai positif (F= 6,057) dan signifikan padap-value dibawah 0,05 (p=0,017) sehingga hipotesis satu terdukung. Hipotesis satu juga didukung oleh nilai rata-rata kinerja unit bisnis yang paling besar (5,25) terletak pada grup 4 dengan informasi SAM yang sophisticated dan intensitas kompetisi pasar yang tinggi. Terdukungnya hipotesis satu menunjukkan bahwa dalam

86

kondisi intensitas kompetisi pasar tinggi penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kinerja unit bisnis akan tetapi dalam kondisi intensitas kompetisi pasar rendah akan menurunkan kinerja unit bisnis. Hasil pengujian hipotesis satu mengindikasikan bahwa semakin tinggi kompetisi pasar, maka penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kinerja unit bisnis. Hasil pengujian hipotesis dua terlihat pada pengaruh interaksi antara informasi SAM dan intensitas kompetisi pasar yang bernilai positif (F= 10,227) dan signifikan pada p-value dibawah 0,01 (p=0,002) sehingga hipotesis dua terdukung. Hipotesis dua juga didukung oleh nilai rata-rata kepuasan kerja yang paling besar (5,4583) terletak pada grup 4 dengan informasi SAM yang sophisticated dimana intensitas kompetisi pasar yang tinggi yang terlihat pada terdukungnya hipotesis dua menunjukkan bahwa dalam kondisi intensitas kompetisi pasar yang tinggi penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kepuasan kerja akan tetapi dalam kondisi intensitas kompetisi pasar rendah akan menurunkan kepuasan kerja. Hasil pengujian hipotesis dua mengindikasikan bahwa semakin tinggi intensitas kompetisi pasar, maka penggunaan informasi SAM yang sophisticated akan meningkatkan kepuasan kerja. Model penelitian ini dapat rnenjelaskan variansi kinerja unit bisnis dan kepuasan kerja masing-masing adalah 25 persen dan 24,2 persen. Hal ini menunjukkan bahwa masih ada variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja unit bisnis dan kepuasan kerja selain informasi SAM dan intensitas kompetisi pasar.

87

Penelitian yang dilakukan oleh Faisal (2006) yang berjudul: Analisis Pengaruh Intensitas Persaingan dan Variabel Kontekstual Terhadap Penggunaan Informasi Sistem Akuntansi Manajemen dan Kinerja Unit Bisnis dengan Pendekatan Partial Least Square. Dalam penelitian ini terdapat lima variabel yang diteliti yaitu intensitas persaingan pasar, penggunaan informasi SAM, strategi, perceived environmental uncertainty (PEU), dan kinerja unit bisnis. Hipotesis yang digunakan adalah untuk H1: “Terdapat hubungan tidak langsung antara intensitas persaingan dengan kinerja melalui penggunaan informasi SAM”, H2: “Terdapat hubungan tidak langsung antara strategi dengan kinerja melalui penggunaan informasi SAM”, dan H3: “Terdapat hubungan tidak langsung antara PEU dengan kinerja melalui penggunaan informasi SAM”. Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square (PLS). PLS adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Dapat di simpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara variabel intensitas persaingan pasar dengan penggunaan informasi SAM dengan nilai koefisien 0.414, nilai t = 2.489 dan signifikan pada 0.05. Untuk hubungan penggunaan informasi SAM terhadap kinerja diperoleh nilai koefisien 0.484 dengan nilai t = 2.852 dan signifikan pada level 0.05. Sedangkan hubungan antar variabel lainnya tidak ada yang signifikan. Dengan demikian dapat simpulkan bahwa hipotesis 1 yang menyatakan bahwa terdapat hubungan antara intensitas persaingan pasar terhadap kinerja melalui penggunaan informasi SAM berhasil didukung. Hasil pengujian hipotesis 1 konsisten dengan temua Mia dan Clarke (1999).Sedangkan hipotesis 2 dan 3 tidak berhasil didukung. Hasil ini

88

gagal mendukung penelitian Abernethy dan Guthrie (1994) namun konsisten dengan Muslichah (2003). Penelitian yang dilakukan oleh Moch Imron (2003) yang berjudul: Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi Bisnis Terhadap Hubungan Antara Karakteristik Informasi Sistem Akuntansi Manajemen Broadscope dengan Kinerja Unit Bisnis Strategis. Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yaitu kinerja unit bisnis strategis sebagai variabel dependen yang diukur dengan menggunakan ukuran kinerja finansial dan non finansial dimana yang menjadi instrumennya adalah ROI, proft, cashflow, cost controll, pengembangan produk baru, volume penjualan, pangsa pasar (market share), pengembangan pasar, pengembangan sumber daya manusia, dan urusan politik dan kemasyarakatan (political-public-affairs). Instrumen menggunakan skala interval tujuh poin, dengan skor 1 menunjukkan di bawah standar dan skor 7 menunjukkan di atas standar. Ketidakpastian lingkungan yang dipresepsikan sebagai variabel independen yang diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Gordon dan Narayanan (1984). Instrumen ini terdiri dari tujuh item dengan menggunakan tujuh skala likert. Strategi bisnis sebagai variabel independen yang diukur dengan cara pendekatan self typing. Yaitu responden diminta untuk melakukan penilaian sendiri terhadap strategi bisnisnya. Karakteristik sistem informasi akuntansi manajemen sebagai variabel independen diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Chenhall dan Morris (1986). Instrumen tersebut terdiri atas 6 butir pertanyaan mengenai karakteristik informasi yang berdimensi broad scope. Hipotesis yang digunakan

89

dalam penelitian ini adalah H1: “Terdapat pengaruh tidak langsung antara ketidakpastian lingkungan dan kinerja SBU melalui penggunaan informasi sistem akuntansi manajemen broad scope dalam pembuatan keputusan”, H2: “Terdapat pengaruh tidak langsung antara strategi bisnis terhadap kinerja SBU melalui tingkat penggunaan informasi sistem akuntansi manajemen broad scope untuk pengambilan keputusan”, H3: “Penggunaan karakteristik informasi sistem akuntansi manajemen broad scope dalam pengambilan keputusan berpengaruh positif terhadap kinerja SBU”, dan H4: “Pengaruh ketidakpastian lingkungan dan strategi bisnis terhadap kinerja SBU dimediasi oleh penggunaan karakteristik informasi sistem akuntansi manajemen broad scope. Framework teori yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah pengaruh strategi bisnis terhadap kinerja unit bisnis strategis melalui penggunaan sisten informasi akuntansi manajemen broad scope. Dalam menguji pengaruh langsung dan tidak langsung digunakan metode analisis jalur (path analysis). Berdasarkan analisis respon dari 35 direktur utama dan direktur umum, hasil penelititan ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung yang signifikan anatara ketidakpastian lingkungan dan kinerja unit bisnis strategis melalui tingkat penggunaan informasi sistem akuntansi manajemen broad scope. Sedangkan pengujian terhadap strategi bisnis analyzer denga kinerja unit bisnis strategis menunjukkan pengaruh langsung yang signifikan dengan alpha 5% (α = 0,05). Penelitian ini tidak memberikan bukti bahwa strategi bisnis analyzer sebagai antesenden bagi rancangan sistem akuntansi manajemen melalui pengaruh tidak langsung, hal ini ditunjukkan adanya perbedaan dalam penggunaan karakteristik informasi sistem

90

akuntansi manajemen bercakupan luas pada ketidakpastian lingkungan strategi bisnis.

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Metode Penelitian Yang Digunakan 3.1.1. Objek Penelitian Dalam penelitian ini, lingkup objek penelitian yang ditetapkan penulis sesuai dengan permasalahan yang akan diteliti adalah Harga Transfer, Harga Jual, dan Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia (Persero) Jalan Pajajaran No. 154 Bandung.

3.1.2. Unit Penelitian Dalam penelitian ini, penulis menetapkan unit penelitian sesuai dengan permasalahan yang diteliti mengenai Harga Transfer, Harga Jual, dan Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba yaitu data penjualan internal pertriwulan untuk produk wing tip assy, data penjualan ke pihak luar pertriwulan untuk produk wing tip assy, serta Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

3.2. Definisi Variabel dan Operasionalisasi Variabel 3.2.1. Definisi Variabel dan Pengukurannya Berdasarkan permasalahan yang diteliti, dalam penelitian ini terdapat dua variabel penelitian yaitu: 1. Variabel Independen (Variabel Bebas)

91

92

Variabel Independen adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat. Variabel independen dalam penelitian ini adalah: a. Harga Transfer (X1). Dalam penelitian ini, penulis menggunakan definisi harga transfer yang dikemukakan oleh Anthony dan Govindarajan dalam F. X. Kurniawan Tjakrawala (2008:284) adalah: …nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Skala

pengukurannya menggunakan skala rasio. b. Harga Jual (X2). Dalam penelitian ini, penulis menggunakan definisi harga jual yang dikemukakan oleh Sriyadi (2001:178) pengertian harga jual adalah …nilai tukar suatu barang atau jasa, yaitu jumlah uang yang pembeli sanggup membayar kepada penjual untuk suatu barang tertentu 2. Variabel Dependen (Variabel Terikat) Variabel Dependen adalah variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan definisi yang disampaikan oleh Mia dan Clarke yang dikutip oleh Gudono (2007:186), pengertian kinerja unit bisnis adalah: …seberapa tinggi tingkat pencapain target yang telah direncanakan, misalnya pencapaian produksi, kos,

93

kualitas, pengiriman produk, service atau pelayanan, volume penjualan, pangsa pasar dan tingkat laba. Sedangkan definisi pusat laba menurut Supriyono (2000:384) adalah: …unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap laba. Menurut Mulyadi (2001:439): …karena laba, yang merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka perlu dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalian investasi (return on ivestment atau ROI) dan residual income (RI). Skala pengukurannya menggunakan skala rasio.

3.2.2. Operasionalisasi Variabel Operasionalisasi variabel diperlukan untuk menentukan jenis dan indikator dari variabel-variabel yang terkait dalam penelitian ini. Selain itu, operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk menentukan skala pengukuran dari masing-masing variabel, sehingga pengujian hipotesis dengan menggunakan alat bantu statistik dapat dilakukan dengan benar. Operasionalisasi variabel independen dalam penelitian ini adalah Harga Transfer, dapat dilihat dalam Tabel 3.1.

94

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Variabel Independen: Harga Transfer (X1) dan Harga Jual (X2) Variabel Harga Transfer (X1) Indikator Nilai yang diberikan atas Harga transfer per unit suatu transfer barang atau untuk produk Wing Tip jasa dalam suatu transaksi Assy. di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Harga Jual (X2) Nilai tukar suatu barang Harga Jual per unit Rasio Konsep Skala Rasio

atau jasa, yaitu jumlah untuk produk Wing Tip uang yang pembeli Assy .

sanggup membayar kepada penjual untuk suatu barang tertentu. Sumber: Anthony dan Govindarajan (2008:284) Sriyadi (2001:178) Operasionalisasi variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba, dapat dilihat dalam Tabel 3.2.

95

Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Variabel Dependen: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Variabel Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Konsep Seberapa pencapain telah misalnya produksi, pengiriman service atau tinggi target tingkat yang Indikator Skala Rasio

direncanakan, pencapaian kos, kualitas, produk, pelayanan,

volume penjualan, pangsa pasar dan tingkat laba oleh unit organisasi oleh yang seorang ܴܱ‫=ܫ‬

Laba Investasi

dipimpin

manajer yang bertanggung jawab Karena terhadap laba, laba. yang

merupakan selisih antara pendapatan dan biaya,

tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja

pusat laba, maka perlu dihubungkan dengan

96

investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan

demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba,

umumnya digunakan dua ukuran yang

menghubungkan laba yang diperoleh dengan digunakan menghasilkan kembalian pusat investasi laba yang untuk laba: investasi

(return on ivestment atau ROI) dan residual income (RI). Sumber: Mia dan Clarke yang dikutip oleh Gudono (2007:186) Supriyono (2000:384) Mulyadi (2001:439) 3.3. Populasi dan Sampel Menurut Sugiyono (2008:115), yang dimaksud dengan populasi adalah … wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini, yang menjadi populasi

97

penelitian adalah data penjualan internal pertriwulan, data penjualan ke pihak luar pertriwulan, serta Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan Direktorat Aerostructure sejak dibentuknya Direktorat Aerostructure pada tahun 2004. Untuk data penjualan internal dan Laporan Keuangan pertriwulan sejak tahun 2004 – 2010 populasinya berjumlah 26 data. Untuk data penjualan ke pihak luar yang dalam hal ini Direktorat Aerostructure memiliki kewenangan untuk menjualnya ke pihak luar sejak tahun 2007, maka jumlah populasinya sebanyak 14 data. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Apa yang dipelajari dari sampel, kesimpulannya akan dapat diberlakukan untuk populasi. Oleh karena itu, sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul respresentatif (mewakili).

3.3.1. Kerangka Sampling, Unit Sampel, dan Ukuran Sampel Kerangka Sampling (sampling frame) adalah daftar yang berisi satuansatuan sampling yang ada dalam sebuah populasi yang berfungsi sebagai dasar untuk penarikan sampel (Ating Somantri dan Sambas Ali Muhidin , 2006, 65). Maka kerangka sampling pada penelitian ini adalah yaitu data penjualan internal pertriwulan untuk produk wing tip assy, data penjualan ke pihak luar pertriwulan untuk produk wing tip assy, serta Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

98

Sampel yang diambil harus representatif, yakni mewakili populasi yang berarti semua ciri-ciri atau karakteristik yang ada hendaknya tercermin dalam sampel tersebut. Dalam penelitian ini yang menjadi sampel adalah berupa data penjualan internal pertriwulan, data penjualan pertriwulan, serta Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan dari tahun 2007 sampai 2009 yang berjumlah 12 data.

3.3.2. Teknik Sampling Sampling dapat diartikan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan data atau pengambilan sampel yang sifatnya tidak menyeluruh, yaitu tidak mencakup seluruh populasi penelitian tetapi hanya sebagian dari populasi itu saja. Terdapat dua jenis teknik sampling yang dapat digunakan dalam penelitian, yaitu Probability sampling dan Nonprobability sampling Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah nonprobability sampling, dan lebih tepatnya adalah teknik purposive sampling. Menurut Sugiyono (2008:122) purposive sampling adalah ...teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan penulis dalam pengambilan sampel yaitu: 1. Data penjualan internal untuk produk wing tip assy pertriwulan dan Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan sejak Direktorat Aerostructure melakukan penjualan ke pihak luar untuk produk tersebut. Dalam hal ini maka 12 data dikeluarkan dari populasi tersebut karena tidak memenuhi persyaratan.

99

2. Data penjualan internal pertriwulan untuk produk wing tip assy, data penjualan ke pihak luar pertriwulan untuk produk wing tip assy, serta Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Laba Rugi pertriwulan yang dalam hal ini perusahaan bersedia untuk memberikan datanya. Dalam hal ini maka 2 data dikeluarkan karena tidak memenuhi persyaratan.

3.4. Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam angka-angka yang menunjukkan nilai terhadap besaran atau variabel yang diwakilinya. Data dalam penelitian ini bersifat times series, yaitu data yang menggambarkan perkembangan dari waktu ke waktu, sehingga analisisnya bersifat dinamis karena adanya perubahan waktu. Sumber data penelitian merupakan faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam penentuan metode pengumpulan data. Sumber data yang akan digunakan oleh penulis dalam penelitian ini adalah data sekunder (secondary data). Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan atau yang tidak dipublikasikan.

100

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling utama dalam penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah : a. Observasi (Observation) Pengumpulan data dengan melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan perusahaan sebagai objek penelitian mengenai masalah yang berhubungan dengan Pengaruh Harga Transfer dan Harga Jual Terhadap Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba. b. Dokumentasi (Documentation) Pengumpulan data dengan mempelajari dokumen-dokumen serta catatan-catatan di bagian yang terkait dengan masalah yang diteliti.

3.5. Metode Analisis Yang Digunakan Metode yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah metode dekriptif, asosiatif, dan komparatif. Data yang diperoleh kemudian diolah, dianalisis dan diproses lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari. Sedangkan analisis yang dilakukan melalui pendekatan kuantitatif dengan menggunakan metode statistik yang releven untuk menguji hipotesis. Analisis diarahkan untik menjawab rumusan masalah dan hipotesis yang diajukan. Dalam melakukan analisis data, diperlukan data yang akurat dan dapat dipercaya yang nantinya akan digunakan dalam penelitian yang dilakukan oleh penulis. Untuk menganalisis data deskriptif dengan menggunakan skor ideal, untuk analisis asosiatif menggunakan Analisis Korelasi Pearson Product Moment,

101

Analisis Regresi Liner Sederhana, Koefisien Determinasi (Kd), sedangkan untuk analisis komparatif maka dilakukan uji beda dengan menggunakan Independent Sample T-test dengan dibantu program SPSS 15 for Windows. Tahap-tahap yang dilakukan untuk menganalisis data dalam penelitian ini, dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Memperoleh data berupa data penjualan internal, data penjualan ke pihak luar, dan Laporan Laba Rugi Direktorat Aerostructure pertriwulan untuk tahun 2007-2009. 2. Menghitung dan membuat jumlah harga transfer untuk periode 2007 sampai dengan 2009. 3. Menghitung dan membuat jumlah penjualan untuk periode 2007 sampai dengan 2009. 4. Melakukan pengujian statistik dan pengujian hipotesis untuk menguji data yang siap diolah untuk mendapat kesimpulan. 5. Menarik kesimpulan berdasarkan hasil perhitungan yang diperoleh. Data yang dianalisis merupakan data sekunder yang didapatkan dari dokumen-dokumen yang ada diperusahaan. Adapun analisis data yang dilakukan penulis adalah: A. Analisis Deskriptif: 1. Menganalisis Harga Transfer. 2. Menganalisis Harga Jual. 3. Menganalisis Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba. B. Analisis Asosiatif:

102

1. Menganalisis seberapa besar pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. 2. Menganalisis seberapa besar pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. C. Analisis Komparatif: Menganalisis perbedaan antara harga transfer dan harga jual. Gambar 3.1 Model Penelitian

Harga Transfer (X1) Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Harga Jual (X2) (Y)

Bila digambarkan secara sistematis, hubungan dua variable di atas adalah :
ܻ = ݂ (ܺଵ) ܻ = ݂ (ܺଶ)

Keterangan : X1 X2 Y = Nilai transfer barang atau jasa = Nilai tukar barang atau jasa = Tingkat Laba atau Rugi yang didapatkan

103

f

= Fungsi

Adapun analisis data yang digunakan oleh penulis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Dalam analisis ini dilakukan pembahasan mengenai bagaimana pengaruh harga transfer dan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Bandung dengan runusan sebagai berikut : a. Bagaimana harga transfer barang atau jasa pada Direktorat

Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia transfer untuk periode 2007 sampai dengan 2009. b. Bagaimana harga jual barang atau jasa pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia transfer untuk periode 2007 sampai dengan 2009. c. Bagaimana kinerja unit bisni sebagai pusat laba untuk periode 2007 sampai dengan 2009 pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia.

104

Untuk memberikan interpretasi terhadap harga transfer dan harga jual, maka dapat digunakan kriteria untuk menilai harga transfer dan harga jual seperti yang disajikan dalam tabel 3.3. Table 3.3 Kriteria untuk Memberikan Intepretasi Harga Transfer dan Harga Jual Harga Transfer dan Harga Jual (Rp) 48.498.994,53 - 57.733.529,07 57.733.529,07 - 66.968.063,60 66.968.063,60 - 76.202.598,14 76.202.598,14 - 85.437.132,67 85.437.132,67 - 94.671.667,21 Sumber: Data yang diolah kembali Tingkat Harga Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

Sedangkan untuk memberikan interpretasi terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba, maka digunakan ROI rata-rata industri yang disajikan dalam tabel 3.4. Tabel 3.4 ROI Rata-rata Industri Tahun 2007 Triwulan I II III IV I II III IV I II III IV ROI 0.77% 1.54% 0.74% 1.68% 1.21% 1.13% 0.96% 0.72% 0.85% 1.56% 0.31% 1.13%

2008

2009

105

Maksimum 1.68% Minimum 0.31% Sumber: laporan keuangan industri pesawat terbang yang diolah kembali Berdasarkan tabel 3.4 maka dapat dibuat kriteria untuk menilai kinerja unit bisnis sebagai pusat laba seperti yang disajikan dalam tabel 3.5. Table 3.5 Kriteria untuk Memberikan Intepretasi Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba (ROI) 0.31% - 0.58% 0.59% - 0.86% 0.87% - 1.14% 1.15% - 1.42% 1.43% - 1.68% Sumber: Data yang diolah kembali 2. Analisis Asosiatif Analisis statistik yaitu analisis yang digunakan untuk membahas data kuantitatif. Dengan asumsi bahwa data berdistribusi normal dan pengaruh kedua variabel linier, maka pengujian dengan hipotesis dilakukan dengan menggunakan teknik statistik parametrik, karena teknik ini sesuai dengan data kuantitatif, yaitu data yang memiliki skala pengukuran rasio. Berdasarkan ukuran variabel yang semuanya berupa data kuantitatif, maka langkah-langkah dalam penetapan tes statistik adalah sebagai berikut : a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah sampel yang diambil berasal dari populasi yang berdistribusi normal atau tidak. Karena akan Tingkat Kinerja Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

106

menggunakan statistik parametris, maka setiap data pada setiap variabel harus diuji normalitasnya. Uji normalitas data dilakukan dengan menggunakan test Kolmogorov Smirnov, dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan probabilitas (Asymtotic Significanted), yaitu : Ho : Sampel diambil dari populasi berdistribusi normal. Ha : Sampel diambil bukan dari populasi yang berdistribusi normal. α Kriteria uji : Jika nilai probabilitas (‫ > ݅ݏ‬α, maka Ho diterima ݃) b. Analisis Korelasi Pearson Product Moment Jika nilai Probabilitas (‫ ≤ ݅ݏ‬α, maka Ho ditolak ݃) : 0.05

Analisis korelasi merupakan angka yang menunjukan arah dan kuatnya hubungan antara dua variabel atau lebih. Arahnya dinyatakan dalam bentuk hubungan positif atau negatif, sedangkan kuat atau lemahnya hubungan dinyatakan dalam besarnya koefisien korelasi. Untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara variabel-variabel independen yaitu Harga Transfer (X1) dan Harga Jual (X2) secara parsial dengan variabel dependen yaitu Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba (Y), maka dalam penelitian ini penulis akan menggunakan analisis korelasi pearson product moment karena dalam penelitian ini penulis mengunakan skala pengukuran rasio. Menurut Sugiyono (2008:248), rumus yang digunakan adalah sebagai berikut : ‫= ݎ‬ ௫௬ ඥ{݊∑‫ݔ‬ଶ − (∑‫)ݔ‬ଶ}{݊∑‫ݕ‬ଶ − (∑‫)ݕ‬ଶ} ݊∑‫ݕ∑ݔ∑ − ݕݔ‬

107

Keterangan : r x y n = Koefisien korelasi pearson = Harga Transfer atau Harga Jual = Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba = Banyaknya sampel yang diteliti

Koefisien korelasi (r) menunjukkan derajat korelasi antara variabel independen (X) dan variabel dependen (Y). Nilai koefisien korelasi harus terdapat dalam batas-batas -1 hingga +1 (-1 < r ≤ + 1), yang menghasilkan beberapa kemungkinan yaitu : a. Tanda positif menunjukkan adanya korelasi positif antara variabelvariabel yang diuji, yang berarti setiap kenaikan dan penurunan nilainilai X akan diikuti dengan kenaikan dan penurunan Y. Jika r = +1 atau mendekati +1, maka menunjukkan adanya pengaruh positif dan korelasi antara variabel-variabel yang diuji sangat kuat. b. Tanda negatif menunjukkan adanya korelasi negatif antara variabelvariabel yang diuji, yang berarti setiap kenaikan nilai-nilai X akan diikuti dengan penurunan niali Y dan sebaliknya. Jika r = -1 atau mendekati -1, maka menunjukkan adanya pengaruh negatif korelasi antara variabel-variabel yang diuji lemah. c. Jika r = 0 atau mendekati 0, maka menunjukkan korelasi yang lemah atau tidak ada korelasi sama sekali antar variabel-variabel yang diteliti atau diuji. dan

108

Untuk memberikan interpretasi terhadap kuatnya hubungan (korelasi) antara variabel independen (X) dan variabel dependen (Y), maka dapat digunakan pedoman seperti yang disajikan dalam tabel 3.6. Tabel 3.6 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi Koefisien Korelasi 0,00 – 0,199 0,20 – 0,399 0,40 – 0,599 0,60 – 0,799 0,80 – 1,000 Sumber: Sugiyono (2008:250) c. Analisis Regresi Linier Sederhana Analisis regresi digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel Tingkat Hubungan Sangat rendah Rendah Sedang Kuat Sangat kuat

independen terhadap variabel dependen, yaitu dengan mencari persamaan regresi yang bermanfaat untuk meramal nilai variabel dependen berdasarkan nilai-nilai variabel independennya serta menganalisis hubungan antara variabel dependen dengan dua atau lebih variabel independen baik secara parsial maupun simultan. Untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel independen yaitu Harga Transfer (X1) dan Harga Jual (X2) secara parsial terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Unti Bisnis Sebagai Pusat Laba (Y), maka digunakan analisis regresi linier sederhana. Menurut Sugiyono (2008:270), persamaan umum regresi linier sederhana adalah sebagai berikut : ܻ = ܽ + ܾܺ

109

Sedangkan untuk nilai a dan b menurut Sugiyono (2008:272), ditentukan dengan menggunakan persamaan sebagai berikut :
a=

ܾ=

(∑Y)(∑X2) – (∑X) (∑XY) ݊∑X2 – (∑X) 2
݊∑ܻܺ − (∑ܺ)∑ܻ ݊∑X2 – (∑ܺ)2

Keterangan :

X = Variabel independen (Harga Transfer dan Harga Jual) Y = Variabel dependen (Laporan Laba Rugi) a = Konstanta b = Koefisien regresi linier n = Banyaknya sampel d. Koefisien Determinasi Setelah diketahui besarnya koefisien korelasi, tahap selanjutnya adalah mencari nilai dari koefisien determinasi. Koefisien determinasi ini dimaksudkan untuk mengatahui seberapa besar pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen baik secara parsial maupun simultan. Menurut Sugiyono (2008:292), rumus untuk menghitung koefisien determinasi adalah sebagai berikut : ‫ݎ = ݀ܭ‬ଶ × 100%

Dimana: 0 ≤ r2 ≤ 1 Keterangan : Kd r

= koefisien determinasi = koefisien korelasi

110

e. Uji t Pengaruh variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen akan diuji dengan menggunakan pengujian koefisien korelasi secara parsial yaitu dengan uji t dengan membandingkan ttabel dengan thitung. Menurut Sugiyono (2008:250), rumus untuk uji t adalah : ‫=ݐ‬ ‫2 − ݊√ݎ‬

Keterangan : t r r2 n

√1 − ‫ݎ‬ଶ

= nilai uji = koefisien korelasi = koefisien determinasi = banyaknya sampel yang diobservasi

Kriteria untuk penerimaan atau penolakan hipotesis nol (Ho) yang digunakan adalah sebagai berikut : Ho diterima apabila Ho ditolak apabila : ±thitung ≤ ±ttabel : ±thitung > ±ttabel

Apabila Ho diterima, maka hal ini menunjukkan bahwa variabel independen tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen dan sebaliknya apabila Ho ditolak, maka variabel independen berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen.

111

3. Analisis Komparatif Untuk mengetahui perbedaan antara harga transfer dengan harga jual maka dilakukan uji beda. Uji beda dilakukan dengan menggunakan Independent Sample T-test. Independent Sample T-test adalah pengujian menngunakan distribusi t terhadap signifikansi perbedaan nilai rata-rata tertentu dari dua kelompok sampel yang tidak berhubungan. Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan probabilitas (Asymtotic Significanted), yaitu : Ho Ha α : Kedua rata-rata sampel sama. : Kedua rata-rata sampel tidak sama. : 0.05 : Jika nilai probabilitas (‫ > ݅ݏ‬α, maka Ho ditolak ݃)

Kriteria uji

Jika nilai Probabilitas (‫ ≤ ݅ݏ‬α, maka Ho diterima ݃)

3.6. Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis Rancangan analisis dan uji hipotesis ini akan dimulai dengan penetapan hipotesis nol (Ho) dan hipotesis alternatif (Ha), uji hipotesis (penetapan tingkat signifikansi), penetapan kriteria penerimaan dan penolakan hipotesis, dan penarikan kesimpulan.

3.6.1. Penetapan Hipotesis Nol (Ho) dan Hipotesis Alternatif (Ha) Hipotesis nol (Ho) merupakan hipotesis yang menyatakan bahwa variabelvariabel independen tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Sedangkan hipotesis alternatif (Ha) merupakan hipotesis yang

112

menyatakan bahwa variabel-variabel independen berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini berkaitan dengan berpengaruh secara signifikan atau tidaknya variabel-variabel independen yaitu Harga Transfer dan Harga Jual terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba. Hipotesis yang dibentuk dari variabel-variabel tersebut adalah: Ho1 : (μଵ = μଶ) Ha1 : (μଵ ≠ μଶ) Ho2 ∶ (ߩଵ = 0) Ha2 ∶ (ߩଵ ≠ 0) Ho3 : (ߩଶ=0) Harga Transfer tidak berbeda dengan Harga Jual. Harga Transfer berbeda dengan Harga Jual.

Harga Jual tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba. Harga Jual berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba.

Harga Transfer tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba. Harga Transfer berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba.

Ha3 ∶ (ߩଶ ≠ 0)

3.6.2. Uji Hipotesis (Penetapan Tingkat Signifikansi) Tingkat signifikansi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar 95% (α = 0,05), karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara

113

variabel-variabel yang diuji atau menunjukkan hubungan bahwa korelasi antara variabel independen dengan variabel dependen cukup nyata. Tingkat signifikansi 0,05, artinya kemungkinan besar dari hasil penarikan kesimpulan mempunyai probabilitas 95% atau toleransi kesalahan adalah 5%.

3.6.3. Penetapan Kriteria Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Hipotesis yang telah ditetapkan sebelumnya diuji dengan menggunakan uji t. berdasarkan uji t, maka dibuat kriteria penerimaan dan penolakan hipotesis nol (Ho) adalah: Ho diterima apabila Ho ditolak apabila : ±thitung ≤ ±ttabel : ±thitung > ±ttabel

3.6.4. Penarikan Kesimpulan Dari hipotesis-hipotesis yang telah diperoleh, dapat ditarik kesimpulan apakah variabel-variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen yang terjadi secara parsial. Hal ini ditunjukkan dengan penolakan hipotesis nol (Ho) atau penerimaan hipotesis alternatif (Ha).

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1.1. Sejarah Singkat PT Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung Ketika upaya pendirian mulai menampakkan bentuknya, dengan nama Industri Pesawat Terbang Indonesia/IPIN di Pondok Cabe, Jakarta. Timbul permasalahan dan krisis di tubuh Pertamina yang berakibat pula pada keberadaan Divisi ATTP, proyek serta programnya industri pesawat terbang. Akan tetapi karena Divisi ATTP dan proyeknya merupakan wahana guna pembangunan dan mempersiapkan tinggal landas bagi bangsa Indonesia pada Pelita VI, Presiden menetapkan untuk meneruskan pembangunan industri pesawat terbang dengan segala konsekuensinya. Maka berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 12, tanggal 15 April 1975 dipersiapkan pendirian industri pesawat terbang. Melalui peraturan ini, dihimpun segala aset, fasilitas dan potensi negara yang ada yaitu: aset Pertamina, Divisi ATTP yang semula disediakan untuk pembangunan industri pesawat terbang dengan aset Lembaga Industri Penerbangan Nurtanio/LIPNUR, AURI sebagai modal dasar pendirian industri pesawat terbang Indonesia. Penggabungan aset LIPNUR ini tidak lepas dari peran Bpk. Ashadi Tjahjadi selaku pimpinan AURI yang mengenal BJ. Habibie sejak tahun 1960an. Dengan modal ini diharapkan tumbuh sebuah industri pesawat terbang yang mampu menjawab tantangan jaman. 114

115

Tanggal 28 April 1976 berdasar Akte Notaris No. 15, di Jakarta didirikan PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio dengan Dr, BJ. Habibie selaku Direktur Utama. Selesai pembangunan fisik yang diperlukan untuk berjalannya program yang telah dipersiapkan, pada 23 Agustus 1976 Presiden Soeharto meresmikan industri pesawat terbang ini. Dalam perjalanannya kemudian, pada 11 Oktober 1985, PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio berubah menjadi PT Industri Pesawat Terbang Nusantara atau IPTN dengan jumlah karyawan 1000 orang. Berawal dari program lisensi, PT Dirgantara Indonesia menapaki penguasaan teknologi kedirgantaraan melalui 4 tahap alih tehnologi. Tahap kerjasama lisesnsi helikopter NBO-105 dari MBB Jerman (kini DASA), serta pesawat terbang NC-212 dari CASA Spanyol tahun 1976, disusul lisensi helikopter puma NSA-330 dan NSA-332 dari Aerospatiale Perancis pada tahun 1979. Tiga tahun kemudian tahap integrasi teknologi dilalui. Tahap ini merupakan penggabungan kemampuan rancang bangun dan produksi antara PT. Dirgantara Indonesia dan CASA, yang ditandai dengan dibentuknya usaha patungan antara keduanya dengan nama Aircraft Tecnology Industry (Airtech). Program usaha patungan ini merancang dan memproduksi pesawat angkut komputer serba guna dengan nama CN-235. Sementara itu dalam rangka memantapkan kehadirannya dalam

masyarakat industri pesawat terbang, maka ditandatangani beberapa kerjasama internaional. Tahun 1982 kerjasama dengan Boeing Company ditandatangani.

116

Melalui kerjasama ini landasan baru telah dibuat untuk menempatkan industri ini sebagai salah satu mitra kerja Boeing. Hal ini dibuktikan ketika tahun 1987 PT. Dirgantara Indonesia mulai memproduksi sebagian komponen pesawat Boeing 737, Boeing 747, Boeing 757, Boeing 767, dan Boeing 777. Kerjasama dengan Bell Helicoper Textron ditandatangani pada November 1982 dengan

memproduksi NBELL-412. Sebagai salah satu agen teknologi, maka pada tahun 1983 PT Dirgantara Indonesia mendirikan pusat perawatan mesin, yakni Universal Maintenance Center (UM). Unit ini bertugas merawat, memperbaiki mesinmesin pesawat terbang dan helikopter maupun mesin-mesin turbin gas, untuk keperluan maritim dan industri yang kemudian menjadi anak perusahaan pada tahun 1987. Tahun 1986 dalam rangka lebih memperluas jangkauan produksi dan pemesaran, industri ini berganti nama dari PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio menjadi PT Industri Pesawat Terbang Nusantara. Sementara itu tahun 1987 kerjasama imbal produksi dicapai dengan General Dynamic (kini Lockhead) demikian juga dengan Airbus Industry. Memasuki dasawarsa kedua, PT Dirgantara Indonesia memasuki tahap pengembangn teknologi yakni mengembangkan teknologi dirgantara secara mandiri untuk menghasilkan produk yang sama sekali baru. Sejak tahun 1989, rancang bangun pesawat N-250 dimulai. Keberhasilan rancangan pesawat ini ditandai dengan peluncurannya pada 10 November 1994 dan penerbangan perdananya pada 10 Agustus 1995.

117

Memasuki dasawarsa ketiga, PT Dirgantara Indonesia memasuki tahap penelitian industri dalam rangka mempertahankan kemampuan dan keungulankeunggulan industri dirgantara. Untuk itu dirancang dan dikembangkan pesawat baru N-2130 yang mampu mengangkut penumpang antara 100 - 130 orang. Kini pesawat tersebut dalam fase pleminary design I desain awal dan mencari mitra bisnis dalam rangka realisai serta pengembangan lebih lanjut. Tiga windu PT Dirgantara Indonesia telah menunjukan kiprahnya dalam penguasaan teknologi dan industri kedirgantaraan. Penguasaan teknologi yang diterapkan dalam bidang desain, manufacturing, quality assurance, product support, maintenance dan overhoul telah mendapatkan pengakuan dari otoritas nasional maupun internasional. Dalam bidang engineering : sertifikasi JAA (otorisasi Eropa) untuk CN-235-110, DGAC (otoritas sipil — RI), IMAA (otoritas militer — RI). Dalam bidang manufacturing : sertifikasi CASA — Spanyol, BHTI — AS, Boeing — AS. Dalam bidang quality assurance sertifikasi dari GD — AS, Bae — Inggris, Lockhead —AS, Boeing — AS, Daimler Benz Aerospace — Jerman. Dalam bidang product dan manufacturing — overhaul repair : untuk Aircraft Service sertifikasi dari DGAC — RI, FAA — AS, Hankam — Malaysia, engine manufacture AS — Kanada — Inggris — Perancis, ISO — 9002 serta DGAC- RI untuk maintenance organization. Dari sisi produksi PT Dirgantara Indonesia telah menyerahkan sekitar 300 pesawat terbang dan helikopter serta sistem senjata, komponen pesawat, dan jasa lainnya. Sekitar Rp 4.825 milyar telah dihasilkan, dengan aset kini sekitar Rp 4.642 milyar.

118

Ketika tahun 1997 krisis ekonomi dan moneter melanda kawasan Asia Tenggara dan Indonesia yang berdampak pada kurangnya potensi pasar PT Dirgantara Indonesia. Berkaitan dengan itu sejak Oktober 1998 industri ini mempersiapkan paradigma baru. Program restrukturisai perusahaan yang mencakup: reorientasi bisnis, penataan postur sumber daya manusia, serta restrukturisai permodalan keuangan digulirkan. Melalui restrukturisai ini postur karyawan menyusut dari 15.000 menjadi hanya sekitar 3.000 orang sekarang ini. Dalam rangka menghadapi dinamika jaman serta sistem pasar global, IPTN meredefinisi diri ke dalam "DIRGANTARA 2000" dengan melakukan orientasi bisnis, dan strategi baru menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi. Untuk itu IPTN melaksanakan program restrukturisasi meliputi reorientasi bisnis, serta penataan kembali sumber daya manusia yang menfokuskan diri pada pasar dan misi bisnis. Kini dalam masa "survive" IPTN mencoba menjual segala kemampuannya di area engineering dengan menawarkan jasa disain sampai pengujian, manufacturing part, komponen serta tolls pesawat terbang dan non-pesawat terbang, serta jasa pelayanan purna jual. Seiring dengan itu IPTN merubah nama menjadi PT Dirgantara Indonesia atau Indonesian Aerospace/IAe yang diresmikan Presiden

Abdurrahman Wahid, 24 Agustus 2000 di Bandung. Pada awal tahun 2004, program restrukturisasi perusahaan yang mencakup reorientasi bisnis dan penataan ulan SDM digulirkan, postur karyawan menyusut dari 9.670 menjadi seekitar 3.500 orang.

119

Adapun visi dari PT Dirgantara Indonesia (Persero) adalah menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri dirgantara yang berbasis pada penguasaan teknologi tinggi dan mampu bersaing dalam pasar global, dengan mengandalkan keunggulan biaya. Sedangkan misi dari PT Dirgantara Indonesia (Persero) adalah: 1. Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan komersil dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan biaya. 2. Sebagai pusat keunggulan di bidang industri dirgantara, terutama dalam rekayasa, rancang bangun, manufaktur, produksi dan

pemeliharaan untuk kepentingan komersial dan militer, dan juga untuk aplikasi di luar industri dirgantara. 3. Menjadikan perusahaan sebagai pemain kelas dunia di industri global yang mampu bersaing dan melakukan aliansi strategis dengan industri dirgantara kelas dunia lainnya.

4.1.1.2. Kegiatan Usaha Kegiatan Usaha yang dilakukan oleh PT Dirgantara Indonesia (Persero) kini memfokuskan bisnisnya dari 18 menjadi 5 satuan usaha ke dalam 4 direktorat, yang meliputi: 1. Direktorat Aircraft Integration Memproduksi beragam pesawat untuk memenuhi berbagai misi sipil, militer, dan juga misi khusus. Adapun produk yang dihasilkan antara lain:

120

a. NC-212 Pesawat berkapasitas 19-24 penumpang, dengan beragam versi, dapat lepas landas dan mendarat dalam jarak pendek, serta mampu beroperasi pada landasan rumput/tanah/dll. b. CN-235 Pesawat angkut komuter serba guna dengan kapasitas 35-40 penumpang ini, dapat digunakan dalam berbagai misi, dapat lepas landas dan mendarat dalam jarak pendek dan mampu beroperasi pada landasan rumput/tanah/es/dll. c. NBO-105 Helikopter multi guna ini mampu membawa 4 penumpang, sangat baik untuk berbagai macam misi, mempunyai kemampuan hovering dan maneuver dalam situasi penerbangan apapun. d. Super Puma NAS-332 Helikopter modern ini mampu membawa 17 penumpang, dilengkapi dengan aplikasi multi misi yang aman dan nyaman. e. NBELL-412 Helikopter yang mampu membawa 13 penumpang ini, memiliki prioritas rancangan yang rendah resiko, keamanan yang tinggi, biaya perawatan dan operasi yang rendah. 2. Direktorat Aerostructure Didukung oleh tenaga ahli yang berpengalaman dan mempunyai kemampuan tinggi dalam manufaktur pesawat, dilengkapi pula dengan

121

fasilitas manufaktur dengan ketepatan tinggi (high precision), seperti: mesin-mesin canggih, bengkel sheet metal, jig dan tool shop,

calibration, testing equipment, dan quality inspection (peralatan tes dan uji kualitas), pemeliharaan, dan lain sebagainya. Bisnis satuan usaha Aerostucture meliputi: a. Pembuatan komponen aerostructure (Machined parts, subassembly, assembly). b. Pengembangan rekayasa (engineering package): pengembangan komponen aerostructure yang baru. c. Perancangan dan pembuatan alat-alat (tooling design and manufacturing). Memberikan program-program kontrak tambahan (subcontract

programs) dan offset, untuk Boeing, Airbus Industries, BAe System, Korean Airlines Aerospace Division, Mitsubishi Heavy Industries, Ac CTRM Malaysia. 3. Direktorat Aircraft Sevices Dengan keahlian dan pengalaman bertahun-tahun, unit usaha Aircraft Sevices menyediakan servis pemeliharaan pesawat dan helikopter berbagai jenis, yang meliputi: penyediaan suku cadang, pembaharuan dan modifikasi struktur pesawat, pembaharuan interior, maintenance dan overhaul.

122

4. Direktorat Pengembangan dan Teknologi Bisnis utama satuan usaha defence, terdiri dari: produk-produk militer, perawatan, perbaikan, pengujian dan kalibrasi baik secara mekanik maupun elektrik dengan tingkat akurasi yang tinggi, integrasi alat-alat perang, produksi beragam sistem senjata, antara lain: FFAR 2,75” roket, SUT Torpedo, dan lain-lain. Dilengkapi dengan peralatan perancangan dan analisis yang canggih, fasilitas uji berteknologi tinggi, serta tenaga ahli yang berlisensi dan berpengalaman standard internasional. Dengan demikian diharapkan industri ini menjadi institusi bisnis yang adaptif dan efisien.

4.1.1.3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Direktorat Aerostructure sebagai salah satu bagian di PT Dirgantara Indonesia, berdasarkan Surat Keputusan Komisaris PT Dirgantara Indonesia (Persero) memiliki tugas, tanggung jawab, dan wewenang sebagai berikut: 1. Menentukan kebijakan (policy) dan strategi (stategy) dalam pengelolaan portofolio bisnis jasa manufacture untuk pembuatan detil part & komponen pesawat terbang dan helikopter serta komponen untuk keperluan Industri, baik hasil rancang bangun sendiri maupun di bawah lisensi, termasuk layanan purna jualnya, untuk memparoleh keuntungan perusahaan yang optimal.

123

2. Melaksanakan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang telah ditetapkan oleh Perusahaan sesuai bidang usahanya. 3. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan aktivitas pemasaran dan penjualan produk & jasa sesuai bidang usahanya untuk mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 4. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan aktlvitas produksi, yang rneliputi proses: metal forming, machining, bonding & composite, special process dan surface treatment. 5. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan pengadaan material yang diperlukan sesuai kebutuhannya secara efektif dan efisien. 6. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan jaminan purna jual (warranty) dari produk dan jasa yang dihasilkan sesuai bidang usahanya. 7. Mengelola dana operasional yang dialokasikan perusahaan secara efisien dan efektif. 8. Menyusun informasi akuntansi Direktorat Aerostructure dan melaporkannya secara tepat waktu, tepat saji, dan akurat. 9. Mengelola aset yang dialokasikan Perusahaan secara efisien dan efektif. 10. Atas nama Perusahaan bertanggung jawab sebagai Approved Primary Part Supplier Holder, baik untuk detil part dan komponen pesawat terbang dan helikopter hasil rancang bangun Perusahaan (owned designed product) atau di bawah lisensi (underlicensed product).

124

11. Menjamin dan menjaga agar sistem manajemen yang diterapkan di lingkungannya memenuhi kaidah-kaidah tatakelola Perusahaan (Good Corporate Governance), manajemen resiko (Risk Management) dan

menghasilkan praduk & jasa yang memenuhi aspek-aspek Quality-CostDelivery sesuai dengan strategi dan kebijakan Perusahaan. 12. Melaksanakan sinergi secara terencana, sistematis, optimum dan

berkesinambungan antara sumber daya dan fasilitas yang berada di Direktorat Aerostructure dengan sumber daya dan fasilitas lain milik Perusahaan, untuk meningkatkan daya saing Perusahaan sesuai dengan bidang usahanya. 13. Menerapkan dan melaksanakan ketentuan-ketentuan tentang Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (K3LH) di lingkungannya. Dalam melaksanakan tugas, tanggung jawab dan wewenangnya

sebagaimana tersebut di atas, Direktur Aerostructure bertanggung jawab kepada Direktur Utama, serta dibantu oleh: 1. Divisi Integrasi Usaha Aerostructure a. Tugas Pokok 1. Menyiapkan rencana strategis pengembangan usaha Aerostructure berdasarkan kajian pasar sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan. 2. Mengelola, mengintegrasikan dan melaksanakan aktifitas penjualan, pemasaran, pengelolaan program/proyek dan perencanaan produksi untuk menjamin tercapainya target kontrak dan penjualan yang ditetapkan perusahaan.

125

3. Membangun dan memelihara relasi dengan pelanggan dan kompetitor untuk menjamin kesinambungan pertumbuhan usaha. 4. Membangun konsep dan komptensi pengelolaan program/proyek sebagai bagian strategis dari pengembangan usaha Aerostructure. 5. Mengintegrasikan perencanaan penjualan dengan pengelolaan produksi untuk menjamin ketepatan delivery produk dan optimalisasi

penggunaan kapasitas dan kendali produksi. b. Wewenang & Tanggung Jawab 1. Mengelola dan mengintegrasikan fungsi-fungsi di Divisi Integrasi Usaha. 2. Menetapkan target kontrak dan penjualan sesuai dengan rencana dan porto-folio bisnis Direktorat Aerostructure. 3. Melaksanakan evaluasi, negosiasi dan kesepakatan dan/atau kontrak bisnis dengan pelangan. 4. Memvalidasi dan mengusulkan kebutuhan anggaran investasi sesuai rencana bisnis dan evaluasi kapasitas. 5. Mengkaji konsep, penerapan & pengelolaan proyek/program sesuai dengan ekspektasi pelanggan. 6. Memvalidasi dan mengusulkan kebutuhan personil yang sesuai dengan beban pekerjaan dan persyaratan kualifikasi yang dibutuhkan daiam rangka memenuhi pencapaian target kontrak dan penjualan yang ditetapkan perusahaan.

126

7. Merencanakan dan mengusulkan program training bagi seluruh personil yang terkait dengan kegiatan penjualan, pemasaran, proyek/program dan perencanan produksi untuk

pengelolaan

memelihara dan mengembangkan kompetensi & kapabilitas personil. 8. Menetapkan hasil penilaian kinerja anggota secara berkala dan mengimplementasikan sistem reward dan punishment bagi personil di Divisi Integrasi Usaha. 9. Menetapkan target perbaikan proses dan program pengurangan biaya (cost reduction) dengan memangkas ak'tifitas non added value serta memenuhi persyaratan kontrak. 2. Divisi Operasi Aerostructure a. Tugas Pokok 1. Mengelola dan mengembangkan semua sumber daya yang tidak hanya memproduksi detail part & komponen pesawat terbang dan Helicopter serta komponen keperluan industri dengan High Quality Product akan tetapi juga mampu menghasilkan produk dengan keunggulan biaya (low cost) & penyerahan tepat waktu (on time delivery) guna memenuhi pencapaian target produksi & penjualan yang telah ditetapkan oleh organisasi dan perusahaan. 2. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan semua kegiatan Operasi yang berkaitan dengan proses pembuatan detail part & komponen pesawat terbang dan helikopter serta komponen keperluan

127

industri termasuk mengelola pemeliharaan semua fasilitas dan utilitas produksi di Aerostructure. 3. Mengelola kegiatan pengendalian produksi dalam rangka menjamin penyelesaian proses pembuatan produk dan komponen pesawat terbang dengan lead time manufacturing yang sesuai dengan perencanaan produksi yang telah ditetapkan. 4. Mengelola kegiatan proses pembuatan detail part/ komponen yang meliputi proses machining, metal forming, welding, heat treatment, surface treatment, bonding & composite, dan assembly Aircraft. 5. Mengelola kegiatan proses pembuatan alat bantu yang digunakan dalam proses pembuatan detail parts maupun major assembly komponen pesawat terbang yang meliputi pembuatan detail part tools, sub-assembly tool, jig serta alat bantu produksi lainnya. 6. Mengelola kegiatan maintenance seluruh fasilitas produksi, inspection dan laboratory testing serta fasilitas/ utilitas pendukung lainnya dalam rangka untuk menjamin facilities & production readiness dalam rangka memenuhi target produksi dan delivery program-program terkontrak di Direktorat Aerostructure. b. Wewenang & Tanggung Jawab 1. Menetapkan annually Quality Objective yang akan dicapai oleh Divisi Operasi dan seluruh departemen dibawahnya sesuai dengan rencana & target bisnis Direktorat Aerostructure.

128

2. Merencanakan, memvalidasi dan mengusulkan kebutuhan anggaran investasi & operasional yang dibutuhkan dalam rangka mendukung seluruh pekerjaan pembuatan detail part & komponen pesawat terbang dan helikopter serta komponen keperluan industri di Divisi Operasi Aerostructure . 3. Mengkaji penerapan konsep dan sistem pengendalian proses produksi untuk pembuatan detail parts, subassemblies parts dan komponen pesawat terbang dan helikopter serta komponen keperluan industri dengan mempertimbangkan kapasitas resource, volume & production rate dan jadwal delivery yang telah ditetapkan program. 4. Memvalidasi dan mengusulkan kebutuhan personil yang sesuai dengan beban pekerjaan dan persyaratan kualifikasi yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi pencapaian target produksi dan delivery yang ditetapkan program. 5. Merencanakan, memvalidasi dan mengusulkan program training bagi seluruh personil yang terkait dengan kegiatan produksi agar senantiasa mempunyai kompetensi & kapabilitas technical skill yang excellent. 6. Menetapkan hasil penilaian kinerja anggota secara berkala dan mengimplementasikan sistem reward dan punishment bagi personil di Divisi Operasi Aerostructure. 7. Memvalidasi dan menetapkan perencanaan maintenance seluruh fasilitas produksi & utilitas pendukung lainnya dalam rangka untuk

129

menjamin production readiness dan pemenuhan target produksi dan delivery program-program kontrak di Direktorat Aerostructure. 8. Merencanakan & melaksanakan kegiatan Operasi yang berkaitan dengan continuous improvement dalam rangka meningkatkan

kapabilitas dan performansi serta kinerja sumber daya secara sinergi, efektif dan efisien. 9. Menerapkan dan melaksanakan ketentuan-ketentuan tentang

Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (K3LH) di lingkungannya. 3. Divisi Rekayasa Aerostructure a. Tugas Pokok 1. Mengelola semua kegiatan Rekayasa Manufaktur yang metiputi perencanaan proses, NC Programming dan SistemInformasi Produksi, dengan sasaran tercapainya kelancaran kerja dan kualitas pekerjaan serta jadwal yang telah ditetapkan serta mencari dan mengolah semua informasi yang relevan berkenaan dengan perkembangan teknologi Rekayasa Manufaktur saat ini dan masa datang yang bisa mempengaruhi kelancaraan perkembangan fungsi Rekayasa

Manufaktur, dalam hal identifikasi teknologi manufaktur yang akan digunakan di Aerostructure. 2. Mengelola semua kegiatan dalam rangka menjamin kesiapan proses produksi yang digunakan serta approval proses tersebut sehingga tetap sesuai dengan persyaratan customer.

130

3. Mengelola semua kegiatan yang berkaitan dengan Rekayasa Alat Bantu yang digunakan dalam proses pembuatan detail parts maupun major assembly komponen pesawat terbang maupun industrial parts, termasuk identifikasi dan implementasi teknologi baru maupun improvement, yang akan digunakan di Aerostructure. 4. Mengelola semua kegiatan yang berkaitan dengan kontrol konfigurasi detail parts , subassemblies parts maupun komponen pesawat terbang dalam rangka menjamin traceabiliry data maupun legatisasi dokumen sesuai dengan persyaratan kustomer, yang meliputi aktivitas as-design dan as-plan. 5. Mengelola semua kegiatan yang berkaitan dengan non-conforming detail parts, subassemblies parts maupun komponen pesawat terbang dalam proses produksi yang membutuhkan konsesi, justifikasi dan interfacing dengan fungsi type design. b. Wewenang & Tanggung Jawab 1. Menetapkan subassemblies strategi parts dan dan rencana komponen pengerjaan pesawat detail parts, dengan

terbang

mempertimbangkan aspek biaya, kualitas, waktu dan teknologi manufaktur yang ada di Aerostructure. 2. Menetapkan strategti, konsep design ban rencana pembuatan detail part tools, subassembly tools, jigs serta alat bantu produksi lainnya dengan mempertimbangkan aspek biaya, kualitas, waktu dan teknologi manufaktur yang ada di Aerostructure.

131

3. Menetapkan metode estimasi man hour cost. 4. Melakukan kajian terhadap data maupun dokumen yang relevan berkenaan dengan penerapan, perbaikan dan pengembangan teknologi manufaktur serta metode manufaktur saat ini dan masa datang. 5. Menetapkan konsep dan metodologi pengelolaan konfigurasi dan dokumen engineering yang berlaku, termasuk sistem informasi yang digunakan. 6. Menetapkan mekanisme kerja fungsi engineering liaison dalam melakukan interfacing dengan fungsi type design , baik dengan kustomer internal maupun eksternal. 7. Mengusulkan kebutuhan anggaran investasi dan operasional di Divisi Rekayasa Aerostructure. 8. Merencanakan dan mengusulkan kebutuhan personil dan

kualifikasinya serta menjaga agar senantiasa mempunyai kapabilitas technical excellent. 9. Menetapkan dan mengusulkan penerimaan paket pekerjaan dan/atau kontrak baru melalui kajian dan pertimbangan teknis, dengan mempertimbangkan aspek biaya, kualitas, waktu dan teknologi manufaktur yang ada maupun yang akan diadakan di Aerostructure. 10. Menetapkan hasil penilaian seluruh anggota untuk reward dan punishment bagi personil di Divisi Rekayasa Aerostructure.

132

4. Divisi Manajemen Sumber Daya Aerostructure a. Tugas Pokok 1. Mengelola seluruh kegiatan Manajemen Sumber Daya yang meliputi perencanaan Sumber Daya Manusia, Proses pengadaan material serta pencatatan Akuntansi, dengan sasaran tercapainya kelancaran kerja dan kualitas pekerjaan serta jadwal yang telah ditetapkan serta mengolah seluruh informasi yang relevan sejalan dengan

perkembangan bisnis perusahaan serta kebijakan yang akan diterapkan di Direktorat Aerostructure. 2. Melaksanakan seluruh kegiatan operasional dalam rangka menjamin kesiapan sumber daya manusia serta pengadaan material guna mensupport jalannya proses produksi sampai dengan delivery dan mewujudkan terciptanya Good Governance Corporate (GGC) di PT Dirgantara Indonesia (Persero). 3. Menjamin serta mengoptimalkan sistem keuangan dan akuntansi di Direktorat Aerostructure, senantiasa mampu mendukung pengendalian strategis perusahaan, guna mewujudkan misi perusahaan pada posisi mampu bersaing di pasar global sebagai industri manufaktur regional. 4. Merencanakan, menyusun sistem dan prosedur Sumber Daya Manusia sesuai postur bisnis Direktorat Aerostructure. 5. Merencanakan, menyusun sistem dan prosedur pengadaan material sesuai peraturan dan kebijakan perusahaan

133

6. Merencanakan, menyusun, memelihara prosedur, sistem akuntansi dan kebijakan akuntansi sesuai perkembangan proses bisnis perusahaan. 7. Mengimplementasikan serta mengendalikan pelaksanaan prinsipprinsip akuntansi yang ditetapkan Ikatan Akuntansi Indonesia (IAI) dalam proses pencatatan akuntansi. 8. Menyajikan Laporan Keuangan Direktorat Aerostructure secara periodik sesuai dengan kaidah kaidah akuntansi umum. 9. Mengelola aset yang dialokasikan Perusahaan secara efisien dan efektif. b. Wewenang & Tanggung Jawab 1. Menetapkan strategi dan perencanaan Sumber Daya Manusia. 2. Menetapkan strategi dan perencanaan Pengadaan Material. 3. Menetapkan strategi dan Metoda Akuntansi sesuai kebijakan perusahaan. 4. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) Direktorat

Aerostructure. 5. Membuat serta mengevaluasi realisasi RKA/RKAP Direktorat Aerostructure secara periodik. 6. Mengontrol dan mengendalikan anggaran sesuai RKA/RKAP

Direktorat Aerostructure serta melakukan kajian terhadap usulan anggaran biaya dari fungsi lain. 7. Merencanakan dan mengembangkan program pelatihan. 8. Membuat persyaratan dan menentukan kebutuhan program pelatihan.

134

9. Menyediakan sistem evaluasi program pelatihan. 10. Mengimplementasikan sistim penilaian karyawan. 11. Melaksanakan peraturan-peraturan mengenai sumber daya manusia. 12. Memelihara hubungan ketenagakerjaan. 13. Mengevaluasi serta mencatat job-grade dan job-content sumber daya di Direktorat Aerostructure. 14. Membuat perencanaan, rekrutmen dan mengusulkan pemberhentian sumber daya di Drektorat Aerostructure. 15. Merencanakan dan mengusulkan kebutuhan personil dan

kualifikasinya serta menjaga agar senantiasa mempunyai kapabilitas technical excellent. 16. Menetapkan hasil penilaian seluruh anggota untuk reward dan punishment bagi personil di Divisi Manajemen Sumber Daya Aerostructure.

4.1.2. Penetapan Harga Transfer Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Harga Transfer pada Direktorat Aerostructure ditetapkan karena adanya pemesanan barang dan jasa antar unit satuan usaha atau korporasi dengan satuan unit usaha dilingkungan internal perusahaan yang mencakup seluruh kebutuhan barang dan jasa dalam menunjang kegiatan kerja di unit organisasinya atau dinamakan dengan Internal Work Order. Harga transfer pada Direktorat Aerostructure dinamakan dengan Harga Intern (Internal Price). Harga Intern

135

(Internal Price) adalah suatu harga internal sebagai akibat pemenuhan suatu kebutuhan akan barang atau jasa antar unit. Harga terhadap barang atau jasa yang dikerjakan di internal harus memperhatikan biaya plus 10% atau harga pasar mana yang lebih rendah (cost plus 10% or market whichever is lower). Namun pada kenyataannya dan berdasarkan sistem yang ada di Direktorat Aerostructure harga transfer berdasarkan biaya ditambah laba 10%. Adapun penetapan harga transfer pada Direktorat Aerostructure adalah sebagai berikut: Cost Of Production + Profit 10% = Harga Transfer/Unit Production Volume Dimana: Cost Of Production: Material Man Hour Overhead Cost Cost Of Production Profit: COP x 10%: Internal Price xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Adapun harga transfer pada Direktorat Aerostructure selama periode 2007-2009 dapt dilihat pada tabel 4.1.

136

Tabel 4.1 Direktorat Aerostructure Harga Transfer/Unit – Wing Tip Assy
Tahun Triwulan I 2007 II III IV I 2008 II III IV I 2009 II III IV Material 107,245,933.84 90,024,514.43 55,571,693.98 64,593,041.15 98,477,809.82 114,423,486.04 85,995,435.16 58,374,293.97 209,294,532.59 153,804,900.25 123,496,943.85 63,893,951.01 Man Hour 95,329,718.97 80,021,790.61 49,397,061.32 57,416,036.58 87,535,830.96 101,709,765.37 76,440,386.81 51,888,261.30 186,039,584.52 136,715,466.88 109,775,061.20 56,794,623.12 Overhead 35,748,644.61 30,008,171.48 18,523,897.99 21,531,013.72 32,825,936.61 38,141,162.01 28,665,145.05 19,458,097.99 69,764,844.20 51,268,300.08 41,165,647.95 21,297,983.67 Total 238,324,297.43 200,054,476.52 123,492,653.29 143,540,091.45 218,839,577.39 254,274,413.42 191,100,967.03 129,720,653.26 465,098,961.31 341,788,667.21 274,437,653.01 141,986,557.79 Profit 23,832,429.74 20,005,447.65 12,349,265.33 14,354,009.14 21,883,957.74 25,427,441.34 19,110,096.70 12,972,065.33 46,509,896.13 34,178,866.72 27,443,765.30 14,198,655.78 Internal Sales 262,156,727.17 220,059,924.17 135,841,918.62 157,894,100.59 240,723,535.13 279,701,854.77 210,211,063.73 142,692,718.58 511,608,857.44 375,967,533.93 301,881,418.31 156,185,213.57 Unit 6 5 3 3 4 4 3 2 7 5 4 2 Transfer Price/Unit 43,692,787.86 44,011,984.83 45,280,639.54 52,631,366.86 60,180,883.78 69,925,463.69 70,070,354.58 71,346,359.29 73,086,979.63 75,193,506.79 75,470,354.58 78,092,606.79

Sumber: Data yang diolah kembali

4.1.3. Penetapan

Harga

Jual

Pada

Direktorat

Aerostructure

di

PT Dirgantara Indonesia Harga Jual (Selling Price) pada Direktorat Aerostructure ditetapkan karena adanya pemesanan barang berupa komponen pesawat. Harga Jual terhadap barang yang dipesan timbul karena adanya kontrak pembuatan produk yang pihak pembeli setuju untuk membeli produk pada harga yang telah ditetapkan. Harga jual untuk barang yang diproduksi harus memperhatikan biaya plus 10% serta general and administratif (GNA) 11%. Adapun penetapan harga jual pada Direktorat Aerostructure adalah sebagai berikut: Cost Of Production + Profit 10% + GNA 11% = Harga Jual/Unit Production Volume

137

Dimana: Cost Of Production: Material Man Hour Overhead Cost Cost Of Production Profit: COP x 10%: GNA: COP x 11%: Selling Price xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Yang termasuk kedalam general and administratif (GNA) adalah biaya penyimpanan, biaya penagihan, biaya promosi, dan biaya untuk menjaga jika terjadi kelebihan waktu tenaga kerja. Besarnya GNA ini telah ditentukan sebesar sebesar 11% dari COP. Adapun harga jual pada Direktorat Aerostructure selama periode 20072009 dapt dilihat pada table 4.2.

138

Tabel 4.2 Direktorat Aerostructure Harga Jual/Unit – Wing Tip Assy
Tahun Triwulan I II 2007 III IV I II 2008 III IV I II 2009 III IV 92,622,707.89 63,893,951.01 82,331,295.90 56,794,623.12 30,874,235.96 21,297,983.67 205,828,239.76 141,986,557.79 20,582,823.98 14,198,655.78 24,905,217.01 17,180,373.49 276,334,703.28 189,343,334.41 3 2 92,111,567.76 94,671,667.21 171,990,870.32 116,748,587.93 209,294,532.59 123,043,920.20 152,880,773.62 103,776,522.61 186,039,584.52 109,372,373.51 57,330,290.11 38,916,195.98 69,764,844.20 41,014,640.07 382,201,934.05 259,441,306.52 465,098,961.31 273,430,933.77 38,220,193.41 25,944,130.65 46,509,896.13 27,343,093.38 46,246,434.02 31,392,398.09 56,276,974.32 33,085,142.99 511,443,518.06 348,312,926.06 613,367,859.19 365,981,836.23 6 4 7 4 85,240,586.34 87,078,231.52 87,623,979.88 91,495,459.06 55,571,693.98 107,655,068.58 172,336,167.19 85,817,614.53 49,397,061.32 95,693,394.30 153,187,704.17 76,282,324.03 18,523,897.99 35,885,022.86 57,445,389.06 28,605,871.51 123,492,653.29 239,233,485.74 382,969,260.43 190,705,810.07 12,349,265.33 23,923,348.57 38,296,926.04 19,070,581.01 14,942,611.05 28,947,251.78 46,339,280.51 23,075,403.02 160,782,494.88 311,209,272.27 510,321,858.29 254,311,918.90 3 5 7 3 53,594,164.96 62,241,854.45 72,903,122.61 84,770,639.63 Material 142,994,578.46 108,029,417.32 Man Hour 127,106,291.96 96,026,148.73 Overhead 47,664,859.49 36,009,805.77 Total COP 317,765,729.91 240,065,371.82 Profit 31,776,572.99 24,006,537.18 GNA 34,954,230.29 29,047,909.99 Sales 387,991,956.22 296,420,717.86 Unit 8 6 Selling Price/Unit 48,498,994.53 49,403,452.98

Sumber: Data yang diolah kembali

4.1.4. Penetapan Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Penetapan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia didasarkan pada: 1. Pelaksanaan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang telah ditetapkan oleh Perusahaan sesuai bidang usahanya. 2. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan aktivitas

pemasaran dan penjualan produk & jasa sesuai bidang usahanya untuk mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

139

3. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan aktlvitas produksi, yang rneliputi proses: metal forming, machining, bonding & composite, special process dan surface treatment. 4. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan pengadaan material yang diperlukan sesuai kebutuhannya secara efektif dan efisien. 5. Mengelola dana operasional yang dialokasikan perusahaan secara efisien dan efektif. 6. Menyusun informasi akuntansi Direktorat Aerostructure dan

melaporkannya secara tepat waktu, tepat saji, dan akurat. 7. Mengelola aset yang dialokasikan Perusahaan secara efisien dan efektif. Adapun kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure selama periode 2007-2009 dapt dilihat pada tabel 4.3. Tabel 4.3 Direktorat Aerostructure Kinerja Unit Bisnis Tahun Triwulan I II III IV I II III IV I II III Laba/(Rugi) dalam Rp 5.782.206.888,11 18.713.653.077,31 11.261.739.462,83 36.881.048.189,87 2.840.401.130,55 4.555.445.104,71 (7.597.898.501,78) 1.444.017.431,55 (14.584.676.577,98) (21.218.162.477,29) (64.362.782.695,12) Investasi (Rp) ROI 131,263,482,583.95 4.41% 136,353,349,355.34 13.72% 142,347,283,263.03 7.91% 159,297,541,174.71 23.15% 171,969,609,262.88 1.65% 188,520,642,902.30 2.42% 195,089,434,784.89 (3.89%) 203,346,192,506.02 0.71% 220,175,743,035.49 (6.62%) 218,065,149,095.96 (9.73%) 233,827,532,849.39 (27.53%)

2007

2008

2009

140

IV 2.780.764.007,71 Sumber: Data yang diolah kembali

245,117,039,910.67

1.13%

4.2. Pembahasan Penelitian 4.2.1. Analisis Atas Harga Transfer Pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Harga transfer berdasarkan data penjualan intern dapat dilihat pada tabel 4.4. Tabel 4.4 Direktorat Aerostructure Harga Transfer/Unit – Wing Tip Assy Harga Transfer/Unit (Rp) I 43.692.787,86 II 44.011.984,83 2007 III 45.280.639,54 IV 52.631.366,86 I 60.180.883,78 II 69.925.463,69 2008 III 70.070.354,58 IV 71.346.359,29 I 73.086.979,63 II 75.193.506,79 2009 III 75.470.354,58 IV 78.092.606,79 Jumlah 758.983.288,22 Maksimum 78.092.606,79 Minimum 43.692.787,86 Rata-rata 63.248.607,35 Sumber: Data yang diolah kembali Tahun Triwulan Persentase Kenaikan/Penurunan 0.73% 2.88% 16.23% 14.34% 16.19% 0.21% 1.82% 2.44% 2.88% 0.37% 3.47%

Berdasarkan tabel 4.4 di atas mengenai harga transfer, dapat dilihat bahwa rata-rata harga transfer periode 2007 – 2009 adalah Rp 63.248.607,35 dengan jumlah keseluruhan sebesar Rp 758.983.288,22. Selanjutnya, harga transfer paling

141

tinggi terjadi pada Triwulan ke-4 tahun 2009 sebesar Rp 78.092.606,79, sedangkan harga transfer terendah terjadi pada Triwulan ke-1 tahun 2007 sebesar Rp 43.692.787,86. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa harga transfer bergerak positif dimana terjadi kenaikan setiap triwulannya. Hal ini disebabkan biaya produksi yang mengalami kenaikan setiap periodenya. Untuk memberikan interpretasi terhadap harga transfer, maka dapat digunakan kriteria untuk memberikan intepretasi harga transfer. Berdasarkan pada tabel 3.3 di bab 3, diketahui bahwa besarnya rata-rata harga transfer adalah sebesar Rp 63.248.607,35, yang artinya harga transfer pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia adalah “Rendah”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk harga transfer dan harga jual di mana nilai rata-rata harga transfer sebesar Rp 63.248.607,35 berada pada interval 57.733.529,07 66.968.063,60.

4.2.2. Analisis Atas Harga Jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Harga jual berdasarkan data penjualan ke pihak luar dapat dilihat pada tabel 4.5.

142

Tabel 4.5 Direktorat Aerostructure Harga Jual/Unit – Wing Tip Assy Tahun Triwulan Harga Jual/Unit (Rp) Persentase Kenaikan/Penurunan 1.86% 8.48% 16.14% 17.13% 16.28% 0.55% 2.16% 0.63% 4.42% 0.67% 2.78%

48.498.994,53 I 49.403.452,98 II 2007 53.594.164,96 III 62.241.854,45 IV 72.903.122,61 I 84.770.639,63 II 2008 85.240.586,34 III 87.078.231,52 IV 87.623.979,88 I 91.495.459,06 II 2009 92.111.567,76 III IV 94.671.667,21 909.633.720,93 Jumlah 94.671.667,21 Maksimum 48.498.994,53 Minimum 75.802.810,08 Rata-rata Sumber: Data yang diolah kembali

Berdasarkan tabel 4.5 di atas mengenai harga jual, dapat dilihat bahwa rata-rata harga jual periode 2007 – 2009 adalah Rp 75.802.810,08 dengan jumlah keseluruhan sebesar Rp 909.633.720,93. Selanjutnya, harga jual paling tinggi terjadi pada Triwulan ke-4 tahun 2009 sebesar Rp 94.671.667,21, sedangkan harga jual terendah terjadi pada Triwulan ke-1 tahun 2007 sebesar Rp 48.498.994,53. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perkembangan harga jual bergerak positif dalam hal ini terjadi kenaikan setiap triwulannya. Hal ini disebabkan biaya produksi yang mengalami kenaikan setiap periodenya. Untuk memberikan interpretasi terhadap harga jual, maka dapat digunakan kriteria untuk memberikan intepretasi harga jual. Berdasarkan pada tabel 3.3 di

143

bab 3, diketahui bahwa besarnya rata-rata harga jual adalah sebesar Rp 75.802.810,08, yang artinya harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia adalah “Sedang”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk harga transfer dan harga jual di mana nilai rata-rata harga jual sebesar Rp 75.802.810,08 berada pada interval 66.968.063,60 - 76.202.598,14.

4.2.3. Analisis Perbedaan Harga Transfer dan Harga Jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Analisis Uji beda dilakukan dengan menggunakan Independent Sample Ttest bertujuan untuk membandingkan rata-rata dari dua grup yang tidak berhubungan satu dengan yang lain, apakah kedua grup tersebut mempunyai ratarata yang sama ataukan tidak secara signifikan. Variabel-variabel yang dibandingkan adalah harga transfer dan harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia. Hipotesis yang penulis ajukan adalah sebagai berikut: Ho1 : µ1 = µ2 = Harga transfer dan harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia adalah sama. Ha1 : µ1 ≠ µ2 = Harga transfer dan harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia adalah tidak sama. Bedasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.6.

144

Tabel 4.6 Uji Beda Rata-rata antara Harga Transfer dan Harga Jual
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances Sig. (2-tail ed) .062 .063

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+007 -3E+007 705341.1 762571.6

F Harga Equal variances assumed Equal variances not assumed 1.964

Sig. .175

t -1.964 -1.964

df 22 20

Mean Difference -12554203 -12554203

Std. Error Difference 6393614.0 6393614.0

Berdasarkan tabel 4.6, diperoleh nilai Fhitung untuk harga dengan Equal Variance Assumed (diasumsi kedua varians sama atau menggunakan pooled variance t test) adalah 1,964 dengan probabilitas (sig) = 0,175. Oleh karena p > 0,05; maka Ho1 diterima atau kedua varian populasi sama. Pada Equal Variances Assumed untuk Thitung adalah 1,964 probabilitas (sig) = 0,062. Oleh karena p > 0,05; maka Ho1 diterima atau “Tidak terdapat perbedaan signifikan rata-rata antara harga jual dengan harga transfer Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia”.

4.2.4. Analisis Atas Kinerja Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Kinerja unit bisnis sebagai pusat laba berdasarkan data penjualan intern dapat dilihat pada tabel 4.7.

145

Tabel 4.7 Direktorat Aerostructure Kinerja Unit Bisnis
Tahun Triwulan I II 2007 III IV I 2008 II III IV I 2009 II III IV Laba/(Rugi) dalam Rp 5,782,206,888.11 18,713,653,077.31 11,261,739,462.83 36,881,048,189.87 2,840,401,130.55 4,555,445,104.71 (7,597,898,501.78) 1,444,017,431.55 (14,584,676,577.98) (21,218,162,477.29) (64,362,782,695.12) 2,780,764,007.71 Jumlah Maksimum Minimum Rata-rata Investasi (Rp) 131,263,482,583.95 136,353,349,355.34 142,347,283,263.03 159,297,541,174.71 171,969,609,262.88 188,520,642,902.30 195,089,434,784.89 203,346,192,506.02 220,175,743,035.49 218,065,149,095.96 233,827,532,849.39 245,117,039,910.67 ROI 4.41% 13.72% 7.91% 23.15% 1.65% 2.42% -3.89% 0.71% -6.62% -9.73% -27.53% 1.13% 7.33% 23.15% -27.53% 0.61% 211.56% -42.35% 192.64% -92.87% 46.30% -261.17% -118.23% -1032.81% 46.89% 182.89% -104.12% Persentase Kenaikan/ Penurunan

Sumber: Data yang diolah kembali Berdasarkan tabel 4.6 di atas mengenai kinerja unit bisnis sebagai pusat laba yang diukur berdasarkan ROI, dapat dilihat bahwa rata-rata kinerja unit bisnis sebagai pusat laba periode 2007 – 2009 adalah 0.61% dengan jumlah keseluruhan sebesar 7.33%. Selanjutnya, kinerja unit bisnis sebagai pusat laba paling tinggi terjadi pada Triwulan ke-4 tahun 2007 sebesar 23.15%, sedangkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba terendah terjadi pada Triwulan ke-3 tahun 2009 sebesar -27.53%. Pada triwulan II tahun 2007 terjadi peningkatan ROI sebesar 211.56% yang disebabkan oleh peningkatan hasil penjualan sehingga laba bersih meningkat. Pada triwulan IV tahun 2007 peningkatan ROI sebesar 192.64% yang disebabkan peningkatan hasil penjualan sehingga laba bersih

146

meningkat. Untuk triwulan I tahun 2009 terjadi penurunan yang cukup tajam sebesar -1032.81% yang disebabkan terjadinya pembatalan pemesanan barang oleh Direktorat Aircraft Integration yang pada saat itu Direktorat Aerostructure telah melakukan pembelian material sehingga harga pokok produksi meningkat. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perkembangan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba bergerak fluktuatif setiap triwulannya. Untuk memberikan interpretasi terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba, maka dapat digunakan kriteria untuk memberikan intepretasi kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Berdasarkan pada tabel 3.5 di bab 3, diketahui bahwa besarnya rata-rata untuk kinerja unit bisnis sebagai pusat laba adalah sebesar
0.61%, yang artinya kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat

Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia adalah “Rendah”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk kinerja unit bisnis sebagai pusat laba di mana nilai ratarata ROI sebesar 0.61% berada pada interval 0.59% - 0.86%.

4.2.5. Analisis Seberapa Besar Pengaruh Harga Transfer Terhadap Kinerja Unit Bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia 1. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah sampel yang diambil berasal dari populasi berdistribusi normal atau tidak. Karena akan menggunakan statistik parametris, maka setiap data pada setiap variabel harus diuji normalitasnya. Uji normalitas data dilakukan dengan menggunakan test

147

Kolmogorov Smirnov, dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan probabilitas (Asymtotic Significanted), yaitu : Ho : Sampel diambil dari populasi berdistribusi normal. Ha : Sampel diambil bukan dari populasi yang berdistribusi normal. α Kriteria uji : Jika nilai probabilitas (‫ > ݅ݏ‬α, maka Ho diterima ݃) Hasil uji normalitas dengan menggunakan bantuan SPSS 15.0, dapat dilihat pada tabel 4.7. Tabel 4.8 Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba 12 .006108 .1251774 .170 .131 -.170 .588 .879

: 0.05

Jika nilai Probabilitas (‫ ≤ ݅ݏ‬α, maka Ho ditolak ݃)

N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Harga Transfer 12 63248607.3517 13359852.20885 .275 .161 -.275 .952 .325

Harga Jual 12 75802810.0775 17665048.62484 .277 .146 -.277 .961 .314

Dari tabel 4.8 di atas diperoleh nilai signifikansi (Sig) untuk harga transfer sebesar 0.325 nilai ini lebih besar dari 0.05, maka Ho diterima. Nilai signifikansi (Sig) untuk harga jual sebesar 0.314 nilai ini lebih besar dari 0.05, maka Ho diterima. Dan nilai signifikansi (Sig) untuk kinerja unit bisnis

148

sebagai pusat laba sebesar 0.879 nilai ini lebih besar dari 0.05, maka Ho diterima. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ketiga data pengamatan berdistribusi normal. 2. Analisis Korelasi Pearson Product Moment Pada analisis ini akan dijelaskan mengenai tinggi-rendah, kuat-lemah, atau besar-kecilnya suatu korelasi. Korelasi itu berarti hubungan, begitu pula analisis korelasi yaitu suatu analisis yang digunakan untuk melihat hubungan antara dua variabel. Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya hubungan dua variabel antara variabel X dengan variabel Y, yang salah satu bagian variabel bebasnya dianggap konstan atau dibuat tetap. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai korelasi parsial antara harga transfet dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dengan menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.9. Tabel 4.9 Analisis Korelasi antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis
Correlations(a) Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba -.679(*) .015 -.679(*) .015 1

Harga Transfer Harga Transfer Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 1

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). a Listwise N=12

Berdasarkan tabel 4.9 di atas, diperoleh nilai koefisien korelasi antara harga transfer dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba sebesar -0,679. Angka

149

tersebut berdasarkan tabel 3.6 di bab 3 menunjukkan korelasi yang “Kuat” karena berada pada interval 0,60 - 0,799. Adanya tanda (-) di depan angka 0,679 menunjukkan bahwa korelasi memiliki pola negatif atau tidak searah. Dengan demikian, dapat disimpulakn bahwa semakin tinggi harga transfer, maka akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. 3. Analisis Regresi Linier Sederhana Analisis regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel atau lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variasi dari beberapa variabel independen mempengaurhi variabel dependen dalam suatu fenomena yang kompleks, bertujuan untuk mempelajari hubungan linier antara dua variabel. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai analisis regresi linier sederhana antara harga transfer dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.10 dan tabel 4.11.

150

Tabel 4.10 Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis
ANOVA(b) Model 1 Sum of Squares Regression Residual Total .079 .093 .172 df 1 10 11 Mean Square .079 .009 F 8.548 Sig. .015(a)

a Predictors: (Constant), Harga Transfer b Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Pada table 4.10, nilai F = 8,548 dengan p (Sig) = 0.015. Oleh karena nilai p < 0,05 maka regresi dapat dipakai untuk memprediksi kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Tabel 4.11 Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis
Coefficients(a) Unstandardized Coefficients B Std. Error .408 .140 -.679 Standardized Coefficients Beta

Model 1 (Constant) Harga Transfer

t 2.909 -2.924

Sig. .016 .015

-.0000000063607639 .000 a Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, dengan nilai B constant dan B harga transfer, maka diperoleh model regresi sebagai berikut: Y = 0,408 - 0,0000000063607639 X Artinya nilai B (koefisien) Constant sebesar 0,408, menunjukkan bahwa apabila tidak ada variabel harga transfer, maka kinerja unit bisnis sebagai pusat laba adalah sebesar 0,408. Nilai B (koefisien) variabel harga transfer sebesar 0,0000000063607639, menunjukkan bahwa setiap peningkatan harga transfer

151

sebesar Rp 1 akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba sebesar 0,0000000063607639. 4. Koefisien Determinasi Koefisien determinasi bertujuan untuk menentukan besarnya kontribusi suatu variabel independen terhadap variabel dependen. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai koefisien determinasi secara parsial antara harga transfer dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dengan menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.12. Tabel 4.12 Analisis Koefisien Determinasi antara Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis
Model Summary(b) Model 1 R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

.679(a) .461 .407 .0963991 a Predictors: (Constant), Harga Transfer b Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Besarnya kontribusi variabel harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba ditunjukkan dengan besarnya koefisien determinasi (hasil pengkuadratan dari koefisien korelasi dikali 100%) atau R square. Dari tabel 4.12 di atas dapat terlihat bahwa nilai koefisien determinasi yang dihasilkan adalah sebesar 0,6792 x 100% = 46,10% artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dipengaruhi oleh harga transfer sebesar 46,10%, sedangkan sisanya 53,90% dipengaruhi oleh faktor lain diluar variabel harga transfer seperti intensitas persaingan pasar dan sistem akuntansi manajemen. Standard error of estimste

152

sebesar 0,0963991 lebih kecil dari standar deviasi sebesar 0,1251774 (lihat lampiran), maka model regresi layak digunakan. 5. Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis dilakukan sebagai upaya memperoleh gambaran mengenai suatu populasi dari sampel. Dengan demikian, informasi dari sampel digunakan untuk menyusun suatu pendugaan terhadap nilai parameter populasinya yang tidak diketahui. Hipotesis yang dirumuskan adalah : Ho3 : ρ = 0, Harga transfer tidak berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis

sebagai pusat laba. Ha3 : ρ ≠ 0, Harga transfer berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis sebagai

pusat laba. Uji t digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen terhadap titik bebasnya, dengan membandingkan t tabel dan t hitung. Bedasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.13. Tabel 4.13 Uji signifikansi t / Coefficients variabel Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis
Coefficients(a) Unstandardized Coefficients B Std. Error .408 .140 -.0000000063607639 .000 Standardized Coefficients Beta -.679

Model 1 (Constant) Harga Transfer

t 2.909 -2.924

Sig. .016 .015

a Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

153

Berdasarkan tabel 4.12 diatas, nilai thitung untuk variabel harga transfer adalah -2,924. Dengan dk = 12 – 2 =10, maka nilai ttabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5%) adalah 2,228. Dapat disimpulkan bahwa ±thitung (-2,924) > ±ttabel (2,228), maka H0 ditolak dan Ha1 diterima. Gambar 4.1 Daerah Penerimaan dan Penolakan Ho (Uji t) variabel Harga Transfer dengan Kinerja Unit Bisnis

Daerah Penolakan H0 Daerah Penerimaan H0

Daerah Penolakan H0

thitung (-2,924)

- ttabel (-2,228)

0

+ ttabel (2,228)

Dengan demikian hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

4.2.6. Analisis Seberapa Besar Pengaruh Harga Jual Terhadap Kinerja Unit Bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia 1. Analisis Korelasi Pearson Product Moment Pada analisis ini akan dijelaskan mengenai tinggi-rendah, kuat-lemah, atau besar-kecilnya suatu korelasi. Korelasi itu berarti hubungan, begitu pula analisis korelasi yaitu suatu analisis yang digunakan untuk melihat hubungan antara dua variabel. Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya hubungan

154

dua variabel antara variabel X dengan variabel Y, yang salah satu bagian variabel bebasnya dianggap konstan atau dibuat tetap. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai korelasi parsial antara harga jual dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dengan menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.14. Tabel 4.14 Analisis Korelasi antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis
Correlations(a) Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba -.675(*) .016 -.675(*) .016 1

Harga Jual Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Harga Jual 1

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). a Listwise N=12

Berdasarkan tabel 4.14 di atas, diperoleh nilai koefisien korelasi antara harga transfer dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba sebesar -0,675. Angka tersebut berdasarkan tabel 3.5 di bab 3 menunjukkan korelasi yang “Kuat” karena berada pada interval 0,60 - 0,799. Adanya tanda (-) di depan angka 0,675 menunjukkan bahwa korelasi memiliki pola negatif atau tidak searah. Dengan demikian, dapat disimpulakn bahwa semakin tinggi harga jual, maka akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba.

155

2. Analisis Regresi Linier Sederhana Analisis regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel atau lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variasi dari beberapa variabel independen mempengaurhi variabel dependen dalam suatu fenomena yang kompleks, bertujuan untuk mempelajari hubungan linier antara dua variabel. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai analisis regresi linier sederhana antara harga jual dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.15 dan tabel 4.16. Tabel 4.15 Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis
ANOVA(b) Model 1 Sum of Squares Regression Residual Total .079 .094 .172 df 1 10 11 Mean Square .079 .009 F 8.384 Sig. .016(a)

a Predictors: (Constant), Harga Jual b Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Pada tabel 4.15, nilai F = 8,384 dengan p (Sig) = 0.016. Oleh karena nilai p < 0,05 maka regresi dapat dipakai untuk memprediksi kinerja unit bisnis sebagai pusat laba.

156

Tabel 4.16 Analisis Regresi Linier Sederhana antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis
Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients B 1 (Constant) Harga Jual .369 Std. Error .128 Standardized Coefficients Beta -.675 t 2.874 -2.895 Sig. .017 .016

-.0000000047853702 .000 a Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Berdasarkan tabel 4.16 di atas, dengan nilai B constant dan B harga transfer, maka diperoleh model regresi sebagai berikut: Y = 0,369 - 0,0000000047853702 X Artinya nilai B (koefisien) Constant sebesar 0,369, menunjukkan bahwa apabila tidak ada variabel harga transfer, maka kinerja unit bisnis sebagai pusat laba adalah sebesar 0,369. Nilai B (koefisien) variabel harga transfer sebesar 0,0000000047853702, menunjukkan bahwa setiap peningkatan harga transfer

sebesar Rp 1 akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba sebesar 0,0000000047853702. 3. Koefisien Determinasi Koefisien determinasi bertujuan untuk menentukan besarnya kontribusi suatu variabel independen terhadap variabel dependen. Berikut ini adalah hasil perhitungan mengenai koefisien determinasi parsial antara harga jual dengan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dengan menggunakan software SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.17.

157

Tabel 4.17 Analisis Koefisien Determinasi Parsial antara Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis
Model Summary(b) Model 1 R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

.675(a) .456 .402 .0968286 a Predictors: (Constant), Harga Jual b Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Besarnya kontribusi variabel harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba ditunjukkan dengan besarnya koefisien determinasi (hasil

pengkuadratan dari koefisien korelasi dikali 100%) atau R square. Dari tabel 4.16 di atas dapat terlihat bahwa nilai koefisien determinasi yang dihasilkan adalah sebesar 0,6752 x 100% = 45,60% artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba dipengaruhi oleh harga jual sebesar 45,60%, sedangkan sisanya 54,40% dipengaruhi oleh faktor lain diluar variabel harga jual seperti intensitas persaingan pasar dan sistem akuntansi manajemen. Standard error of estimste sebesar 0,0968286 lebih kecil dari standar deviasi sebesar 0,1251774 (lihat lampiran), maka model regresi layak digunakan. 4. Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis dilakukan sebagai upaya memperoleh gambaran mengenai suatu populasi dari sampel. Dengan demikian, informasi dari sampel digunakan untuk menyusun suatu pendugaan terhadap nilai parameter populasinya yang tidak diketahui. Hipotesis yang dirumuskan adalah : Ho2 : ρ = 0, Harga jual tidak berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis sebagai

pusat laba.

158

Ha2 : ρ ≠ 0,

Harga jual berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat

laba. Uji t digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen terhadap titik bebasnya, dengan membandingkan t tabel dan t hitung. Bedasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 13.0, maka hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.18. Tabel 4.18 Uji signifikansi t / Coefficients variabel Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis
Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients B 1 (Constant) Harga Jual .369 -.0000000047853702 Std. Error .128 .000 Standardized Coefficients Beta -.675 t 2.874 -2.895 Sig. .017 .016

a Dependent Variable: Kinerja Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Berdasarkan tabel 4.18 diatas, nilai thitung untuk variabel harga jual adalah 2,895. Dengan dk = 12 – 2 =10, maka nilai ttabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5%) adalah 2,228. Dapat disimpulkan bahwa ±thitung (-2,895) > ±ttabel (2,228), maka H0 ditolak dan Ha2 diterima. Gambar 4.2 Daerah Penerimaan dan Penolakan Ho (Uji t) variabel Harga Jual dengan Kinerja Unit Bisnis

Daerah Penolakan H0 Daerah Penerimaan H0

Daerah Penolakan H0

thitung (-2,895)

- ttabel (-2,228)

0

+ ttabel (2,228)

159

Dengan demikian hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan Berdasarkan data penelitian yang telah diperoleh dari Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia, melalui observasi (observation) dan dokumentasi (documentation) yang berkaitan dengan harga transfer, harga jual dan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba, maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Harga transfer pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia pertriwulan selama tahun 2007 – 2009 (12 triwulan) adalah “Rendah”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk harga transfer dan harga jual yang dalam hal ini nilai rata-rata harga transfer sebesar Rp 63.248.607,35 berada pada interval Rp 57.733.529,07 – Rp 66.968.063,60. 2. Harga jual pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia pertriwulan selama tahun 2007 – 2009 (12 triwulan) adalah “Sedang”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk harga transfer dan harga jual yang dalam hal ini nilai rata-rata harga jual sebesar Rp 75.802.810,08 berada pada interval Rp 66.968.063,60 – Rp 76.202.598,14. 3. Perbedaan antara harga transfer dengan harga jual berdasarkan Thitung adalah 1,964 dengan probabilitas (sig) = 0,062. Oleh karena p > 0,05; maka Ho1

160

161

diterima atau “Harga Transfer tidak berbeda dengan Harga Jual” pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia”. 4. Kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia pertriwulan selama tahun 2007 – 2009 (12 triwulan) adalah “Rendah”. Hasil ini ditunjukkan berdasarkan kriteria untuk kinerja unit bisnis sebagai pusat laba yang dalam hal ini nilai rata-rata ROI sebesar 0.61% berada pada interval 0.59% - 0.86%. 5. Besarnya pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia ditunjukkan berdasarkan koefisien determinasi yaitu sebesar 46,10%. Artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia dipengaruhi oleh harga transfer sebesar 46,10%. Sedangkan sisanya 53,90% dipengaruhi oleh faktor lain diluar variabel harga transfer seperti intensitas kompetisi pasar dan informasi sistem akuntansi manajemen. Pengaruh harga transfer terhadap kinerja unit bisnis memiliki hubungan yang ”Kuat”, hal ini ditunjukan dari koefisien korelasi sebesar -0,679. Adanya tanda (-) di depan angka 0,679 menunjukkan bahwa korelasi memiliki pola negatif atau tidak searah. Dengan demikian, dapat disimpulakn bahwa semakin tinggi harga transfer, maka akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Nilai ±thitung (-2,924) > ±ttabel (2,228), maka Ho3 ditolak dan Ha3 diterima yang artinya hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga transfer terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

162

6. Besarnya pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia ditunjukkan berdasarkan koefisien determinasi yaitu sebesar 45,60%. Artinya bahwa kinerja unit bisnis sebagai pusat laba pada Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia dipengaruhi oleh harga jual sebesar 45,60%. Sedangkan sisanya 54,40% dipengaruhi oleh faktor lain diluar variabel harga jual seperti intensitas kompetisi pasar dan informasi sistem akuntansi manajemen. Pengaruh harga jual terhadap kinerja unit bisnis memiliki hubungan yang ”Kuat”, hal ini ditunjukan dari koefisien korelasi sebesar -0,675. Adanya tanda (-) di depan angka 0,675 menunjukkan bahwa korelasi memiliki pola negatif atau tidak searah. Dengan demikian, dapat disimpulakn bahwa semakin tinggi harga jual, maka akan menurunkan kinerja unit bisnis sebagai pusat laba. Nilai ±thitung (2,895) > ±ttabel (2,228), maka Ho2 ditolak dan Ha2 diterima yang artinya hipotesis yang penulis ajukan diterima yaitu: “Tedapat pengaruh signifikan harga jual terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba”.

5.2. Saran 5.2.1. Saran untuk Direktorat Aerostructure di PT Dirgantara Indonesia Berdasarkan kesimpulan dan pembahasan dari bab-bab sebelumnya, penulis memberikan beberapa saran yang diharapkan dapat bermanfaat dan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan, antara lain: a. Berdasarkan kesimpulan, harga transfer berada pada kriteria “Rendah”. Yang dalam hal ini nilai rata-rata harga transfer sebesar Rp 63.248.607,35 berada

163

pada interval Rp 57.733.529,07 – Rp 66.968.063,60. Dengan demikian sebaiknya dalam penentuan harga transfer PT Dirgantara Indonesia membuat kebijakan yang dalam hal ini divisi pembeli dan divisi penjual harus menyepakati dasar yang akan dipakai sebagai landasan penentuan harga barang atau jasa yang ditransfer antar divisi tersebut yang tidak boleh merugikan salah satu pihak dan juga meningkatakan harga transfer dengan cara menaikan besarnya profit didalam penentuan harga transfer. Jika harga pasar tidak dapat diterapkan, sehingga digunakan metode biaya ditambah laba, hendaknya disusun prosedur administratif yang adil agar divisi yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi pembeli, diberikan kesempatan untuk merundingkan biaya dan laba yang akan ditransfer. Hal ini dimaksudkan untuk mendorong efisiensi, sehingga harga transfer lebih optimal. b. Berdasarkan kesimpulan, kinerja unit bisnis yang diukur dengan ROI berada pada kriteria “Rendah”. Yang dalam hal ini nilai rata-rata ROI sebesar 0.61% berada pada interval 0.59% - 0.86%. Dengan demikian sebaiknya PT Dirgantara Indonesia menigkatkan ROI dengan cara meningkatkan besarnya laba, atau menurunkan besarnya total aset dengan cara mengeluarkan aktiva yang tidak produktif, ataupun kedua-duanya. Adapun cara lainnya dengan meningkatakan besarnya profit margin, atau meningkatkan perputaran aktivanya, atau kedua-duanya.

164

5.2.2. Saran Untuk Peneliti Selanjutnya Penelitian ini tentunya tidak lepas dari kesalahan dan kelemahan. Penulis memberikan beberapa saran. Hal ini ditunjukan berdasarkan kelemahankelemahan penulis dalam penelitian ini yaitu: 1. Penulis hanya meneliti mengenai harga transfer dan harga jual untuk satu produk saja. 2. Penulis hanya meneliti pada 1 (satu) perusahaan saja, karena keterbatasan waktu dan dana. Maka penulis memberikan beberapa saran untuk peneliti selanjutnya agar penelitian selanjutnya dapat lebih baik lagi yaitu: 1. Memperluas penelitian tidak hanya untuk harga transfer dan harga jual untuk satu produk saja, namun untuk produk lainnya. Dan juga faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja unit bisnis sebagai pusat laba seperti intensitas persaingan pasar dan sistem akuntansi manajemen. 2. Melakukan penelitian di beberapa perusahaan, supaya terlihat dengan jelas perbedaan pelaksanaan harga transfer dan harga jual di perusahaan-perusahaan tersebut serta bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja unit bisnis sebagai pusat laba, sehingga hasil penelitian lebih mewakili objek yang diteliti.

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah., Mochamad Arif (2004), Pengaruh Penerapan Harga Transfer Terhadap Kinerja Suatu Unit Usaha Sebagai Pusat Laba (Studi Kasus Pada PT Bank X Unit Bisnis Bandung), Skripsi, UNPAD, Bandung. Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, (2008), Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 1, ed. 11, Alih Bahasa: Drs. F.X. Kurniawan T.M.Si, Ak, Salemba empat, Jakarta. Carter, William K., Milton F Usry, (2005), Cost Accounting, Buku 2, ed. 13, Alih Bahasa : Krista S.E., Ak, Salemba Empat, Jakarta. Cools, Martine., Regine Slagmulder, (2005), Transfer Pricing Systems and Performance Measurement in Multinational Enterprises, Presented at the 4th EIASM Conference on New Directions in Management Accounting and the MAS Mid-Year Meeting, [online]. Tersedia: www.rsm.nl/portal/page/portal/RSM2/attachments/pdf1/050503Cools.pdf. [10 Maret 2010]. Ekatherina O.K., (2008), Analisis Pengaruh Harga Jual Produk Terhadap Profitabilitas Perusahaan Pada PT. Mega Eltra (Persero) Cabang Medan, Skripsi, USU, Medan. Faisal, (2006), Analisis Pengaruh Intensitas Persaingan dan Variabel Kontekstual Terhadap Penggunaan Informasi Sistem Akuntansi Manajemen dan Kinerja Unit Bisnis dengan Pendekatan Partial Least Square, Simposium Nasional Akuntansi 9, Padang. Faisal, Tri Jatmiko Wahyu Prabowo, (2005), Pengaruh Intensitas Persaingan Pasar Terhadap Penggunaan Informasi Benchmarking dan Monitoring dan Kinerja Manajer Unit Bisnis, Jurnal Bisnis dan Akuntansi, 7, 3, 257-271. Fitrianita, Mardiana., (2008), Analisis Pengaruh Harga Transfer Terhadap Profitabilitas Divisi Mesin Industri dan Jasa PT Pindad (Persero), Skripsi, UNPAD, Bandung.

165

166

Garmana, Gagan., (2004), Pengaruh Harga Transfer Terhadap Profitabilitas Unit Usaha (Studi Verifikatif Pada Divisi Tempa dan Cor PT Pindad), Skripsi, UNPAD, Bandung. Halim, Abdul., Ahmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, (2000), Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YKPN, Yogyakarta. Imron, Moch., (2003), Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi Bisnis Terhadap Hubungan Antara Karakteristik Informasi Sistem Akuntansi Manajemen Broadscope dengan Kinerja Unit Bisnis Strategis, Tesis, UNDIP, Semarang. Junita, Juyun., (2004), Pengaruh Harga Transfer (Transfer Price) Terhadap Return On Investment (ROI), Skipsi, UNPAS, Bandung. Kurnia, (2002), Pengaruh Desain Organisasional dan Locus Of Control Terhadap Perilaku Manipulatif dalam Penetapan Harga Transfer: Sebuah Eksperimen Semu, JAAI, 6, 1, 21-45. Obreja, Student Camelia., (2008), The Role Of Responsibility Centers In The Overall Performance Of The Entity, The Annals of The "Ştefan cel Mare" University Suceava. Fascicle of The Faculty of Economics and Public Administration, No. 8, 162-169. Mulyadi, (2001), Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa, ed. 3, Salemba empat, Jakarta. Mulyani, Sri., (2006), Pengaruh Harga Transfer Terhadap Kinerja Unit Usaha Sebagai pusat Laba Pada PT Pindad (Persero), Skripsi, UNPAD, Bandung. Rahmayawaty, Siska., (2004), Pengaruh Penerapan Harga Transfer Terhadap Perhitungan Harga Jual, Skripsi, UNPAS, Bandung. Santoso, Iman., (2004), Advance Pricing Agreement dan Problematika Transfer Pricing dari Prespektif Perpajakan Indonesia, JURNAL AKUNTANSI & KEUANGAN, 6, 2, 123-139.

167

Sugiyono, (2008), Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Keempat, CV.Alfabeta, Bandung. Susanto, Yulius Kurnia., Gudono, (2007), Pengaruh Intensitas Kompetisi Pasar Terhadap Hubungan Antara Hubungan Penggunaan Informasi Sistem Akuntansi Manajemen dan Kinerja Unit Bisnis dan Kepuasan Kerja, Jurnal Bisnis dan Akuntansi, 9, 3, 177-198. Supriyono, R.A., (2000), Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 1, ed. 1, BPFE, Yogyakarta. Syamsuddin, Lukman., (2004), Manajemen Keuangan Perusahaan: Konsep Aplikasi dalam: Perencanaan, Pengawasan, dan Pengambilan Keputusan, ed. Baru, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta. Tjiptono, Fandy., (1997), Strategi Pemasaran, ed. 2, ANDI, Yogyakarta. Sumber lain : http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/06/general-appliance-corporation/ http://aa-multimedia.blogspot.com/2009/04/pengembangan-sistem multimedia.html

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.