P. 1
Activitatile Si Rolurile Managerului in Organizatie

Activitatile Si Rolurile Managerului in Organizatie

|Views: 63|Likes:
Published by Ghenadie Ghena

More info:

Categories:Topics, Art & Design
Published by: Ghenadie Ghena on Nov 14, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/16/2012

pdf

text

original

ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de management îndeplinind funcţii manageriale şi de execuţie. Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă câteva trăsături şi anume: ˇ are o dublă profesionalizare; ˇ dispune de autoritate şi răspundere; ˇ influenţează comportamentul salariaţilor; ˇ dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii; ˇ suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc. Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. 1. Structura organizatiei cu un manager In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri. 2. Structura cu manageri specializati Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri 3. Piramida manageriala i. Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu

planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei. ii. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei. iii. La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piete, etc. Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii). În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal. Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanţe.

Functiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. 1.Planificarea Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã

planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea. 2.Organizarea Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui. Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã: - determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii; - delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza; - pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura organizaţionalã. Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine. 3.Comanda Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie. 4.Coordonarea Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

5.Controlul In final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclamã trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei; - informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat; - acţiunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor.Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing). Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.

Abilitãţile managerului
Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare. Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea problemelor. Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice. Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc. Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi micşoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi conducãtori. Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.

Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului
Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaţionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.). Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager. Rolurile informaţionale Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt". a. Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor. c. Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu: - din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior; - în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã. Roluri decizionale Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor. a. Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã. b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii. c. Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii. Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final. Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului. Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de

conducator indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii: CATEGORIA 1. Interpersonale ROLURI a. reprezentare DESCRIERE Managementul participa la ceremonii, are obligatii juridice de legalizare a documentelor oficiale.

Este un simbol al organizatiei b. lider Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor, de selectarea, aprecierea si remunerarea lor c. agent de legatura Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia, participa la consfatuire, sedinte, consilii 2. Informationale a. observator Culegerea informatiei externe si interne b. desimenator Transmiterea informatiilor subdiviziunilor c. purtator de cuvant Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii, rapoarte 3. Decizorii a. intreprinzator Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si strategii b. pompier Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si conflictelor c. repartizator al resurselor Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de activitate d. negociator Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau. Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt: 1. Adaptabilitea – spiritual organizatoric 2. De conducere 3. De a fixa prioritatile 4. De a comunica 5. Inteligenta 6. Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1. Responsabilitatea 2. Bunavointa 3. Sinceritatea 4. Toleranta 5. Amabilitatea Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de deprinderi. 1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu: viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor 2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre aceştia: comunicare lucru în echipă şi conducerea acesteia coaching negociere organizare relaţionare 3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace: autocunoaştere iniţiativă motivaţiei învăţare autocontrol autocritică gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stresului gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Managerul perfect
Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele: 1. Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi; 2. Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial; 3. Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de ai ajuta pe ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni. 4. Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite. 5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi. 6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie. 7. Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ. Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

STILURI DE CONDUCERE PROMOVATE INTR-O ORGANIZAŢIE

Managementul reprezintã un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei ĩn vederea ĩndeplinirii obiectivelor acesteia ĩn concordanţă cu misiunea, finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi sociale. Managementul este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane ĩn subordine: el priveşte şi se concentrează asupra ĩndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea eforturilor ĩntregului colectiv. Rolul managerilor ĩntr-o organizaţie: -atingerea obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor precum şi prin utilizarea altor resurse ale organizaţiei (bani, materii prime, utilaje şi echipamente, resurse informaţionale) care prin procesul de producţie se transformă in produse finite (bunuri şi servicii). Prin management ca ştiinţă se inţelege studierea procesului de management şi a relaţiilor de management care iau naştere ĩn cadrul sau, ĩn vederea descoperirii, sistematizării şi generalizării unor concepte, principii, legi şi reguli care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate ĩn scopul realizării obiectivelor. Principalele caracteristici ale ştiintei managementului: - situează ĩn centrul investigaţiilor sale omul, ĩn toat complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului - este o disciplină economică de sinteză deoarece pe de o parte menirea sa este creşterea eficienţei economice şi pe de alta parte această ştiinţă preia o serie de categorii economice şi metode de la alte discipline din domeniul economic - are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea ĩn cadrul său a unor concepte, categorii, metode şi tehnici apartinând altor discipline. ROLUL CONDUCÃTORULUI Despre orice tip de organizaţie am vorbi trebuie să nu uităm rolul conducătorului ĩn cadrul ei.de obicei acestă este de a informa , organiza, şi planifica o instituţie . Conducerea reprezintă o putere asupra altora , cu capacităţi de lider ,care să fie dorit , o putere ĩmpreună cu oamenii nu asupra lor , putere de decizie cu care poţi să mişti masele , putere de interpretare care implementează idei . Conducătorul este privit din două puncte de vedere :

- aspectul structural , adică ĩntre membri şi ceilalţi conducători care s-au implicat ĩn actul de conducere . - aspectul funcţional ĩn care este bine definit rolul fiecărui conducător Orice conducător trebuie să câştige ĩncrederea oamenilor şi chiar suportul lor . In conducere pentru o bună desfăşurare a activităţilor nu trebuie să se depăşească 5-10% din totalul personalului , un aparat mai mare de conducere devine disfuncţional datorită suprapunerii , ĩn această situaţie se realizează un sentiment de presiune birocratică ce poate afecta climatul psiho-social , relaţiile inter-personale , chiar un sentiment de insecuritate . Originea conducătorului : ĩnnascut , format ( a urmat să se formeze ca lider ) , latent (urmează să fie lider ) , limitat ( a stat in preajma unui lider ) . Pentru a fi un bun organizator şi să şti cum să conduci o instituţie trebuie să cunoşti regurile exterioare dar şi interioare . Conducătorul are următoarele roluri de ĩndeplinit ĩn relaţie cu instituţia şi cu oamenii pe care ĩi are in subordine . 1.In calitate de exercitare a rolul de cunoaştere a organizaţiei, a tradiţiilor, accepţi sau respingi ceva , cauţi ĩmbunătăţire şi totul să fie cât mai bine . 2.In relaţia cu oamenii : ajută-i să-şi ajungă ţelurile ,comunică stategia de organizare , fii inţelegător angajeazăte ĩn diferite misiuni spre a atinge un ţel . 3.Rezultatele munci tale şi ale oamenilor care îi ai în subordine reprezintă un rol cel mai important şi acela de a da o declaraţie de misiune şi în acelaşi timp să o si respecţi . 4.Reproducere : fi un model de urmat pentru ceilanţi . 5.Respectul de sine şi a celorlalţi colegi este un factor care va determina ca ceilalţi să fie loiali ţie şi gata de sacrificiu . Conducătorul şi organizarea Organizarea constituie lucrul fundamental atât în sistemul organizational cât şi pentru atribuirea funcţilor şi a activităţilor . Organizarea presupune o activitate completă şi anume , cea de : stabilirea coordonatelor formale ale sistemului pentru desfăşurarea activităţilor; delimitarea compartimentelor funcţionale ( sectoare , secţii ) şi precizarea sarcini . (planificare ) ; distribuirea sarcini prin resurse financiare, materiale si informale ;ţinerea evidenţelor şi păstrarea datelor .asigurarea funcţionării ĩntregului ansamblu . MECANISMELE DE CONTROL ALE CONDUCERII DE NIVEL MEDIU Ritualurile intimidării satisfac două elemente esenţiale ce îngrijorează autorităţile confruntate cu un subordonat care se dovedeşte nu numai în măsură să formuleze revendicările unui număr semnificativ din membrii organizaţiei, dar şi capabil să propună soluţii pentru rezolvarea lor. Prima preocupare a autorităţii este, bineînţeles, să controleze reformatorul în aşa fel încât să nu reuşească să recruteze susţinători. Cealaltă preocupare este de a-şi exercita controlul în direcţia în care să fie absolviţi de orice acţiune greşită în problema menţionată. Indivizii în cauză trebuiesc controlaţi în aşa fel încât nici să nu continue a fi un purtător de cuvânt în mod real, nici să nu devină un martir. Atunci când superiorii sunt confruntaţi cu un subordonat reformator, ei îşi doresc tăcerea sau dispariţia acestuia, oricare ar fi mai uşor de obţinut. “Autorităţile” trebuie de asemenea să-şi păstreze cu grijă imaginea de conducere

rezonabilă, şi ar prefera ca reformatorul să-i părăsească mai degrabă voluntar decât să fie îndepărtat în mod oficial. Pentru a exemplifica, această prezentare va descrie ritualurile intimidării folosite în diferite organizaţii de către autorităţi cu scopul de a suprima protestele atunci când preferă mai degrabă să intimideze indivizii reformatori decât să canalizeze energiile organizaţiei către schimbările structurale şi personale necesare pentru a transforma o “enclavă noncomformistă” într-o grupare coezivă şi eficientă. Se sugerează de asemenea că o organizaţie trece la schimbări majore în integrarea şi acomodarea unui grup de dizidenţi numai atunci când ritualurile intimidării nu s-au soldat cu liniştirea indivizilor care constituie “vârful de lance” al mişcării reformiste. În dezbaterea care urmează, vom fi preocupaţi în primul rând de reformator care provine de la baza ierarhiei organizaţiei şi provoacă, necăjeşte ierarhia de nivel mediu. Reformatorul ameninţă conducerea de nivel mediu în trei moduri distincte. Prima ameninţare este din cauza veridicităţii acuzaţiilor sale în legătură cu inadecvarea acţiunilor specifice a conducătorilor de nivel mediu precum şi din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor acţiuni. În situaţia în care reformatorul are dreptate, conducătorii de nivel mediu se vor teme că cei de sus îi vor pedepsi atunci când vor descoperi adevărul. Cea de a doua ameninţare vine din învăţămintele provocării pe care o prezintă un astfel de reformator, din cererea lui de a se acţiona, care va dezvălui forţa sau slăbiciunea implicării, angajării conducerii de nivel mediu în organizaţie. În al treilea rând, provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul că liderii de nivel mediu nu sunt în stare să-şi menţină ordinea în propria jurisdicţie. Pentru a-şi proteja interesele proprii, birocraţii de nivel mediu simt astfel că singura apărare împotriva subordonaţilor reformatori o constituie intimidarea. Ritualurile intimidării presupun două faze: Intimidarea Indirectă care presupune doi paşi, nulificarea şi izolarea; şi Intimidarea Directă care presupune de asemenea două etape, defăimarea şi expulzarea. FAZA I : INTIMIDAREA INDIRECTĂ Pasul 1: Nulificarea Atunci când reformatorul îl contactează prima oară pe supervizorul său imediat, acesta îl va asigura că acuzaţiile sau sugestiile făcute sunt fără valoare, rezultat al greşitei înţelegeri sau percepţii din partea subordonatului. Superiorii, în această fază, speră că reformatorul va fi atât de impresionat şi chiar înspăimântat de autoritate încât va înţelege din mesajul direct că iniţiativa sa este bazată pe eroare. Dacă, oricum, reformatorul insistă, superiorii săi vor fi adesea de acord să conducă o “investigaţie”. Rezultatul unei astfel de investigaţii ar trebui să-l convingă pe reformator de faptul că acuzaţiile aduse sunt neîntemeiate posibilităţile sporirii eficienţei sau revederea scopurilor organizaţionale au fost apreciate corespunzător de autorităţile competente. Justificarea birocratică a acestor răspunsuri se axează în mod obişnuit pe argumentul că metodele folosite în confruntarea cu aceşti “trăzniţi” şi “exaltaţi” ai sistemului îi descurajează de la tulburarea liniştii, a rutinei funcţionale a organizaţiei cu ideile lor trăznite sau gâlcevile lor personale. De asemenea conducerea de nivel mediu foloseşte aceste ritualuri ale nulificării pentru a stăpâni o situaţie potenţial explozivă (pentru ei sau pentru alţii din organizaţie), rapid şi fără mare zarvă, în scopul de a preveni o publicitate nefavorabilă, menţinerea stării organizaţiei într-o ignoranţă comodă şi prevenirea dezvoltării unei înţelegătoare şi îngrijorătoare audienţe la ideile reformatorului. Mesajul explicit este: “Dumneavoastră nu ştiţi despre ce vorbiţii, dar

mulţumim oricum pentru că v-aţi adresat nouă. Ne vom interesa de problema semnalată”. Membrii ierarhiei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricărui adevăr existent în argumentele reformatorului care îi necăjeşte şi îngrijorează. Puterea ritualului nulificării de a stopa protestul derivă dintr-un element inerent birocraţiilor: şansa totdeauna atractivă de a scăpa (a se eschiva) de responsabilitatea personală pentru vreuna din acţiuni. Astfel, dacă oamenii încearcă să schimbe cât de cât, în general ei nu continuă dincolo de primul ritual, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voinţa reformatorului şi de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea înţelepciunii colective a organizaţiei, în timp ce şterge consecinţele faptelor sale greşite. Nulificarea oferă tocmai aşa-zisului reformator posibilitatea de a renunţa, rămânând recunoscător pentru propriul confort sporit care i se acordă. Această eschivă de la asumarea responsabilităţii permite reformatorului şi autorităţilor să facă un compromis în sensul de a admite că organizaţia nu este cea mai perfectă din lume, dar ea este totuşi una care se corectează singură. Supunerea repetată la ritualul nulificării (fenomenul “a te lovi cu capul de perete”) se aşteaptă să convingă orice membru organizaţional sănătos că o prezenţă sau o voce reformistă este nedorită. Se aşteaptă ca el să înţeleagă aluzia şi să înceteze să-şi necăjească superiorii cu opiniile sale greşit orientate. Gesturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt neobişnuite dacă individul decide să părăsească organizaţia, iar o asemenea preocupare este în mod obişnuit sprijinită prin a ajuta reformistul să găsească în altă parte o slujbă corespunzătoare. Pasul 2: Izolarea Dacă reformatorul persistă în eforturile sale, conducerea de nivel mediu îl va separa pe acesta de colegi, subordonaţi şi superiori, atenuând astfel impactul ideilor acestuia în organizaţie şi făcând extrem de dificilă mobilizarea oricărui sprijin în favoarea poziţiei sale. Conducătorii de nivel mediu argumentează că această procedură reprezintă exercitarea drepturilor sale instituţionale puse în slujba protejării organizaţiei. Această încercare de a izola reformatorul poate fi privită de asemenea ca o demonstraţie de forţă, ca un mod de a-şi asigura proprii superiori (dacă aceştia i-au atras atenţia), subordonaţii săi şi, probabil, chiar pe el însuşi că poate menţine ordinea în propria-i jurisdicţie. Încercările de izolare a reformatorului include închiderea canalelor de comunicare, restrângerea libertăţii de mişcare şi reducerea resurselor alocate din bugetul organizaţiei. Dacă toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat în cea mai puţin vizibilă poziţie din organizaţie. În aceste ritualuri, mesajul birocratic este: “Dacă tu insişti să vorbeşti despre lucruri pe care nu le înţelegi, atunci trebuie să te împiedic de a necăji pe ceilalţi oameni cu nonsensurile tale”. Refuzul sistematic de a răspunde la criticile şi sugestiile reformatorului reprezintă o interesantă formă particulară a izolării. Această lipsă a răspunsului este destinată a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a poziţiei sale; iar dacă acesta îşi forţează dreptul de a fi auzit, acţiunea va fi folosită pentru a crea sentimentul unei anume neputinţe datorită căreia reformatorul reacţionează supradimensionat în scopul de a smulge un răspuns superiorilor lui. Această suprareacţie poate fi apoi folosită pentru a argumenta imperfecţiunile psihologice ale reformatorului. În momentul supunerii la izolare organizaţională, cei mai mulţi oameni încep să privească ca o greşeală drumul pe care au apucat. Când un individ învaţă că acum este momentul în care îşi poate repara silenţios drumul, în mod obişnuit face pasul înapoi intrând în grup şi începând în linişte să participe la viaţa de organizaţie. Atunci când realizează impasul carierei

sale în organizaţie, el poate decide să o părăsească atât de “graţios” cât este posibil, deşi poate să trăiască liniştit cu propriile sale idei. Conducătorii de nivel mediu sfârşesc adesea prin a oferi reformatorului ajutorul în găsirea unei noi slujbe, cu asigurarea că “numai noi dorim ceea ce este bine pentru tine”. Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zădărniciei încercărilor de a iniţia schimbări de vreme ce proprii superiori l-au instruit să se preocupe el însuşi de schimbări. Reformatorul în mod practic îşi garantează înfrângerea dacă reacţionează la o sistematică lipsă de răspuns organizaţional înfruntându-şi superiorii prin violarea politicii sau a legilor. Tentaţia de a înfrunta dramatic lipsa de reacţie a administraţiei şi deseori folosind modalităţi de autoapărare în mare parte îşi are originea în intensa frustraţie indusă de convingerea reformatorului că lipsa sistematică de răspuns îi violează dreptul fundamental al libertăţii de exprimare şi atrage după sine inducţia că este el însuşi ineficient (Turner, 1973). Lipsa de răspuns la ceea ce reformatorul crede că este rezultatul decisiv atât pentru el însuşi cât şi pentru organizaţie poate fi suficient de frustrant pentru a-l determina să acţioneze, oricum nesăbuit, în legătură cu clarificarea situaţiei. Din punctul de vedere al administraţiei, aceasta poate fi privită ca „ai face pe rebeli să se exprime deschis”, „să le dai suficientă frânghie ca se spânzure singuri” sau, mai formal, ca o schimbare deviant-eretică. FAZA II : INTIMIDAREA DIRECTĂ Pasul 3: Defăimarea Dacă reformatorul refuză să rămână liniştit, şi în schimb, mobilizează sprijin pentru poziţia sa, conducătorul de nivel mediu va începe să conteste caracterul şi motivele reformatorului. „Atunci când metodele legitime eşuează – conducerea de nivel mediu poate recurge la unele ilegitime sau non-legitime” (Leeds, 1964, p.126). Cu scopul de a intimida nu numai reformatorul ci şi pe toţi cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conducătorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa împrejurări care să-i justifice reaua purtare. Defăimarea urmăreşte separarea reformatorului de potenţialii simpatizanţi atribuind aşteptărilor sale de reformă unor motive îndoielnice, care rezidă în patologic, sau unei crase incompetenţe. Aceste trei pretexte de atac intenţionează să şantajeze reformatorul să se supună şi să transforme compătimitorii simpatizanţi într-o mulţime confuză de privitori sau într-o gloată furioasă care se simte plină de resentimente că a fost indusă în eroare de reformator. Reformatorul se găseşte confruntat cu acuzaţii despre care doar el şi acuzatorii lui ştiu că sunt fie false, fie nerelevante în raport cu valoarea iniţiativelor sale de reformă. Reformatorul se găseşte „la mijloc”. Superiorii lui vor folosi birourile şi poziţiile lor de încredere şi responsabilitate pentru a crea impresia, în mintea altora din organizaţie, că acuzaţiile lor de incompetenţă, interes personal sau patologic sunt adevărate. Dacă reformatorul continuă în faţa acestor acuzaţii, el riscă să fie văzut ca avid de putere sau iraţional. Dacă se lasă intimidat el permite superiorilor să învingă prin predare (renunţare la luptă). O tactică a superiorilor este să-l acuze pe reformator că acţionează ca rezultat al conflictelor lui Oedip. O asemenea depersonalizare a eforturilor de reformă ale uni subordonat (în special ale unui tânăr subordonat) permite superiorului său să se prezinte ca un „tată” cumsecade ce trebuie să facă faţă unui „fiu” pus pe scandal, şi blochează orice examinare a comportamentului său care ar putea releva o provocare din partea lui. În acest fel birocratul speră să-i convingă pe ceilalţi din organizaţie să răspundă reformatorului ca unei persoane bolnave

care are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie să fie îngrijit – situaţie ce-i permite să adopte rolul de „tată bun” în raport cu alţi subordonaţi şi cu reformatorul, dacă şi când ultimul capitulează admite nevoia lui de ajutor şi orientare. Ritualurile defăimării sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea atenţiei de pe ei înşişi spre reformator. Superiorii speră că acumulând suficientă îndoială asupra motivelor, intenţiilor şi personalităţii reformatorului, destui oameni din organizaţie vor gândi că „unde există fum, trebuie să existe şi foc”. Mesajul acestui ritual este: „Nu-l asculta (nu-i asculta mesajul) pentru că nu poţi crede o persoană ca el” Asemenea ritualurilor nulificării şi izolării, ritualul defăimării este atât un scop în sine cât şi un preliminar al ritualului final al expulzării. Superiorii speră că, ameninţând că vor distruge reputaţia reformatorului şi caracterul său, acesta se va retrage în linişte şi pasivitate sau va părăsi organizaţia. Dacă totuşi reformatorul continuă eforturile sale, superiorii vor pregăti terenul pentru expulzarea lui. Dacă se recurge la ritualul defăimării, ţinta lui este, fireşte, un reformator şi nu pur şi simplu un noncomformist sau deviant. Superiorii săi n-ar avea nevoie să se angajeze în tactici publice de intimidare dacă n-ar exista substanţă în provocarea ce le este adresată. În mod cert, validitatea iniţiativei de reformă este cea care-i conduce pe superiori să încerce să distrugă credibilitatea reformatorului. Dacă această distrugere a credibilităţii reformatorului în faţa colegilor, subordonaţilor şi conducerii superioare este condusă eficient, ceilalţi din organizaţie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uşor eliminat ca un membru indezirabil al echipei organizaţionale intacte. Pasul 4: Expulzarea Atunci când nici nulificarea, nici izolarea, nici defăimarea nu-l pot linişti pe reformator sau nu-l pot forţa să se „retragă voluntar” din organizaţie, conducerea de nivel mediu urmăreşte să obţină o decizie oficială pentru demiterea lui. Dacă aceasta este încununată cu succes, pot fi atinse trei obiective. Evident, expulzând reformatorul, superiorii lui îl vor priva de orice aderenţi reali sau potenţiali şi vor slăbi orice opoziţie faţă de autoritatea lor. O demitere oficială serveşte ca avertisment pentru alţi posibili reformatori că managementul de nivel mediu are puterea şi autoritatea necesară pentru a elimina pe cei ce creează încurcături (tulburări). În sfârşit, actul expulzării – un verdict de nepotrivire – susţine aprecierea că reformatorul este o persoană imorală sau iraţională. Fireşte, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul să se retragă voluntar. Managerii doresc să evite procedurile publice şi formale ce adesea acompaniază o cerere oficială de demitere a unui angajat, pentru că acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca şi acuzatul, dacă persoana acuzată doreşte să profite de ocazia favorabilă ce i se oferă. Ritualul de expulzare implică transmiterea formală a probelor, păstrarea înregistrărilor, stabilirea uni corp de investigaţie independent, dreptul la interogatorii în contradictoriu, toate acestea fiind în măsură să pericliteze imaginea managerilor ca slujitori rezonabili şi oneşti ai organizaţiei, care muncesc din greu. Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu întrucât aceasta implică faptul că organizaţia a eşuat şi că ei, în particular, s-au arătat a nu fi în stare să menţină ordinea. CICLUL RITUAL: ABSOARBE ŞI DISTRUGE Intimidarea indirectă încearcă să absoarbă acuzaţiile şi sugestiile reformatorului, în primul rând prin privarea lui de eficienţă sau validitate şi apoi prin tratarea lui ca şi cum ar fi o

„persoană invizibilă”. Ea încearcă de asemenea să absoarbă protestul prin epuizarea psihologică sau fiziologică a reformatorului în aşa fel încât acesta ajunge să se îndoiască de propria sa experienţă a realităţii, de capacitatea sa de a îndeplini sarcinile ce-i revin şi de semnificaţia sa. Autorităţile speră că reformatorul va ajunge să creadă că sarcina pe care şi-a asumat-o este omeneşte imposibilă şi că oboseala şi confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilităţii sale de a accepta natra umană aşa cum este. Pe scurt, ei speră că reformatorul se va simţi atât de inadecvat încât va fi mulţumit de angajarea în continuare în organizaţie, în orice condiţii. Intimidarea directă încearcă să distrugă protestul prin distrugerea caracterului reformatorului (defăimare) sau, dacă este necesar, a poziţiei sale în organizaţie (expulzare). Intimidarea directă reprezintă încercarea activă a managerului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o sursă legitimă de plângeri şi de sugestii şi să terorizeze, dacă este necesar, alţi membrii ai organizaţiei. Ritualurile de defăimare creează o persoană „rea”, permiţând organizaţiei „bune” încă o dată să-şi păstreze rangul şi să beneficieze de proprietăţile curative ale solidarităţii când reformatorul este eliminat din sistem.. IMAGINEA REFORMATORULUI În cursul acestei discuţii, ne-am referit la individul ce este subiect al ritualurilor intimidării ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizaţional care preferă mai degrabă să-şi exprime părerea decât să nu o facă atunci când este confruntat cu ceea ce el consideră a fi o situaţie de deteriorare sau imperfecţiune organizaţională. Exprimarea este definită ca: „orice încercare de a schimba mai degrabă decât de a scăpa dintr-o situaţie de fapt care ridică obiecţii, fie prin petiţie individuală sau colectivă către managerul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioară cu intenţia de a forţa o schimbare în conducere, sau prin variate tipuri de acţiuni şi proteste inclusiv acelea menite să mobilizeze opinia publică”. Prin urmare, în sensul în care este folosit aici, termenul „reformatorul” include sensuri variate conţinute în denumiri diferite, dar nu intenţionează să includă sensurile termenului de „agent de schimbare organizaţional”. Prin urmare „reformatorul” se referă la orice membru care acţionează, indiferent în ce mod şi pentru ce motiv, să modifice structura şi modul de funcţionare a organizaţiei, când lui nu i-a fost formal delegată autoritatea de a institui schimbarea. De ce funcţionează intimidarea? Din această definiţie putem vedea că organizaţia este cea care are puterea să definească „reformatorul” ca atare şi să ataşeze stigmatul multor indivizi bine intenţionaţi care nu se văd ei înşişi într-un rol – protest. Este frecvent cazul că un reformator potenţial gândeşte despre sine însuşi numai ca la un membru loial al organizaţiei şi care munceşte din greu, care încearcă pur şi simplu lucrurile să meargă „mai bine”, care doreşte să fie „înţeles” de către superiorii ocupaţi dar bine intenţionaţi. Totuşi, din momentul în care superiorii încep ritualul defăimării, cei mai mulţi indivizi realizează în mod obişnuit că, cel puţin în ochii superiorilor, reprezintă o ameninţare pentru ordinea stabilită. Reformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidării pe care o anumită organizaţie le are la dispoziţie. Reformatorul din afara unei organizaţii este, în mod obişnuit, vulnerabil numai la ritualurile de nulificare şi izolare (sub forma unei lipse sistematice de răspuns) şi defăimării, cu excepţia cazului în care organizaţia pe care o provoacă este în stare să preseze organizaţia din care face parte reformatorul să recurgă la intimidare în locul ei.

Autorităţile din organizaţiile formale sunt rareori direct provocate de către subordonaţi, majoritatea indivizilor nu-şi permit să exprime judecăţi împotriva superiorilor lor organizaţionali. Credinţa în înţelepciunea şi în puterea oamenilor din vârf servesc pentru a-i face pe cei mai mulţi indivizi să păstreze tăcerea asupra plângerilor lor privind „status – quo” –ul şi asupra ideilor lor (dacă au vreuna) de mărire a eficienţei organizaţionale. Subordonaţii, în general, nu solicită ca parte a aranjamentului lor contractual organizaţional, puterea de a-i face pe superiori să dea seama de acţiunile lor în modalităţi directe şi continue. Aşa că ritualurile intimidării sunt considerate a fi un resort de ultimă instanţă rezervat membrilor organizaţionali care rezistă, indiferent din ce motive, la mecanismele obişnuite de control social. Reformatorul ca băiat rău În fapt, puterea absorbirii şi distrugerii protestului decurge, în mare măsură, din frecvenţe lor de folosire de către organizaţie. Invers, dacă mulţi membrii ar fi doritori să-şi transforme variatele lor insatisfacţii în activităţi reformiste, ritualurile intimidării şi-ar pierde mult din putere. Pentru a înţelege eficacitatea intimidării organizaţionale, trebuie să examinăm motivele pentru care colegii şi subordonaţii nu-l sprijină pe reformator, îşi retrag sprijinul sau chiar rezistă activ la eforturile lui. Rezistenţa lor activă sau pasivă poate indica o dorinţă puternică sau o luptă pentru interesele limitate pe care le oferă o organizaţie (beneficii materiale sau status, putere sau prestigiu – sau chiar dependenţă). Ea poate de asemenea indica că ei se percep pe sine ca fiind puşi într-o lumină defavorabilă de entuziasmul reformatorului şi de activităţile sporite în direcţia urmăririi unor obiective organizaţionale prezente sau schimbate. Membrii organizaţiei pot crede în mod inevitabil că eforturile reformatorului vor avea succes şi se tem de implicaţiile acestuia pentru poziţia lor în organizaţie. Dacă reformatorul are succes în convingerea conducerii de vârf să investigheze „locomotiva” organizaţională, mulţi se pot teme că această analiză atentă a performanţei părţilor îi va găsi cu lipsuri. Pe de altă parte, în cazul în care reformatorul reuşeşte să pună mâna pe frâiele puterii, colegii şi subordonaţii se pot teme că dacă ei nu se pot conforma zelului lui în urmărirea atât a obiectivelor organizaţionale noi cât şi a celor vechi, acesta îi va readuce la poziţiile lor prezente. Se pare că, frecvent, în mod practic, fiecare, cu excepţia reformatorului, are o miză personală în prezentarea plăsmuirii complicate a organizaţiei, chiar dacă condiţiile din organizaţie sunt, în fapt, nesatisfăcătoare pentru toţi, cu excepţia câtorva membrii ai elitei. Bion a descris o situaţie similară într-un grup terapeutic unde membrii se angajează într-o varietate de încercări nevrotice de a rezista şi de a descuraja schimbarea structurii şi modului de funcţionare a grupului care sunt, evident, mai mult decât nesatisfăcătoare. Pare probabil atunci, că subordonaţii dintr-o organizaţie rezistă activ sau pasiv iniţiativelor de reformă ale unui coleg pentru că durerea status-qvo-ului este mai puţin intensă decât teama lor de necunoscut. În general reformatorul se găseşte el însuşi iniţial cu puţin sprijin întrucât există o acceptare implicită a ordinii birocratice în societatea noastră şi pentru că mulţi oameni găsesc că este dificil şi impropriu să pui sub semnul întrebării acţiunile autorităţii. Majoritatea oamenilor din organizaţie nu sprijină de loc reformatorul sau îl părăsesc la prima ocazie nefavorabilă, întrucât ei cred că va pierde lupta cu autoritatea instituţională, iar ei vor să fie cu învingătorul. Mai mult, majoritatea oamenilor acceptă condiţii organizaţionale nedemocratice pe baza argumentului consimţământului tacit şi refuză sau retrag sprijinul pentru reformator spunându-i că acesta este liber să plece în altă parte dacă nu-i place unde este.

Colegii şi subordonaţii pot rezista de asemenea reformatorului pentru că ei îl suspectează de comitere a păcatului de neiertat al mândriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge să creadă că, luându-şi asupra lui sarcina de a judeca organizaţia şi liderii ei, el acţionează în maniera de a-şi face singur dreptate. Aceia care doresc să-l părăsească pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului în confruntarea cu ritualurile defăimării. Întrucât plecarea reformatorului este de obicei asociată cu o reducere imediată sau o eliminare a unui conflict deschis care, în schimb, reduce tensiunea în organizaţie, membrii se pot înfăşura ei înşişi în pătura organizaţională spunându-şi că el a fost sursa tuturor problemelor apărute. Când tensiunile emoţionale se diminuează, majoritatea membrilor experimentează, în consecinţă, un angajament continuu faţă de organizaţie şi se întorc la munca lor cu o vigoare reînnoită. Pentru acei membrii organizaţionali care continuă să aibă unele îndoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii împotriva „simpatizanţilor” le temperează de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului. Nu este posibil aici să facem mai mult decât să ridicăm problema dacă nu cumva ar trebui să se schimbe organizaţiile din interiorul lor sau dacă nu ar trebui să se încerce crearea unor organizaţii alternative. Organizaţii formale mari vor continua să existe mult timp iar membrii lor vor trebui să găsească modalităţi de a le face mai democratice, întrucât realmente nu mai există unde să fugi de ele. Reformatorul serios ar trebui să fie pregătit să profite de crizele organizaţionale. El trebuie să înveţe cum să recunoască, să expună şi să facă concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolvă satisfăcător probleme critice. Aceasta deoarece într-o situaţie de criză organizaţia este deschisă soluţiilor pentru problema de bază a supravieţuirii. Membrii organizaţiei vor fi gata să adopte noi structuri care promit să uşureze incertitudinea şi anxietatea generate de criză. Dacă organizaţia a devenit slabă în interior, dacă conţine corupţie şi indolenţă la variate niveluri, dacă organizaţia este supusă unor presiuni externe consumatoare de energie, dacă elitei organizaţionale îi lipsesc resursele sau voinţa de a iniţia schimbări esenţiale pentru supravieţuirea organizaţională, atunci organizaţia ar putea fi gata pentru reforme încununate de succes din interior. O asemenea organizaţie s-ar putea să nu fie capabilă de administrare cu succes a ritualurilor intimidării. Reforma organizaţională internă este un proces dificil din cauza reformei privită ca şi o revoluţie constructivă, şi aceasta prin autoamăgirea noastră cu privire la uşurinţa restructurării societăţii umane. Viaţa reformatorului n este una uşoară. Dar nici nu este nevoie să se simtă condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidării mobilizate împotriva lui.
COMPORTAMENTUL CONDUCERE MANAGERIAL-STILURI DE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se referă la următoarele: 1)atitudinea faţă de RESPONSABILITATE; 2)autoritatea exercitată de conducător; 3)iniţierea de structură şi de consideraţie; 4)preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni; 5)preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;

6)tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a deciziilor. În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: 1)stiluri unidimensionale; 2)stiluri bidimensionale; 3)stiluri pluridimensionale; 1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel: 1)stil REPULSIV; 2)stil DOMINANT; 3)stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări antedecizionale. 2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare. Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu

un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri. Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi conducători. Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de specificul situaţiei. Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse de situaţii critice. 2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare: 1)după categoriile de stil managerial; 2)după tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE. 1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: 1)stilul AUTORITAR 2)stilul DEMOCRATIC 3)stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.

Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt: • deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); • crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare. Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii. În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”. CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat: 1)zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă; 2)zona de libertate a colaboratorilor Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaumann şi Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei. * ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE
M a n i f e s tT a r e p o n d e r e c o n d u c e Tr i N I P E R S O R e E A P T r n t ă a Ri E A P T N A L E A A 1 2 = = = I a C P d o n e c i z i a v i n g t ă u e î n ş i c o p r i i o a n u n ţ ă d e

p U

l a b o r o

r a t o r i i d

T R E A P T A 3 f i m o d i f i c a t ă T p R E r i m

r e z i n d

i e c t

e c i z i a t ă i

A P T A 4 = C o n e s c î n t r e b ă r i

c ă t o

î ş i

p r e z i n

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

M

p

T a n a g e m a r t i c i p a t T d

R e n i v R e

E A t u l

P

T

A

1

=

P

r e z i n t ă

p r o

b l e m p r o

a , b l e m

c u a

l e g ş i r

e

s u

g

E A P T A 2 = c o l a b o r a t o r i r 3 = l i m

D e l i m i t e a z ă s ă i a d e c i z i a P e r m i t e i t e b i n e d

c e r e s ă i a d

T R E A P T A c a d r u l u n o

c o l a b o r a t o r i l o e t e r m i n a t e

3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin INIŢIEREA DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare: - distribuţie de sarcini; - stabilirea componentei grupului; - stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a evenimentelor în cadrul sistemului de producţie. Consideraţia se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul. Iniţierea de structură este concepută ca un factor permanent al oricărui activităţi manageriale. 4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI ŞI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCŢIE Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea preocupării managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D). Preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare. În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe productie şi centrarea pe oameni. În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni. STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit de redus atât pentru producţie cât şi pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru resurse umane (MANAGER SECĂTUIT). STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută soluţionării problemelor de producţie, acordând un interes minim, până la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaţilor. Ei acordă

prioritate organizării. Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonaţii. În acest caz eficienţa este cu precădere condiţionată direct de soluţionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA) STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producţie (P) cât şi pentru oameni (O). Eficienţa managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse pentru soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile dintre aceşti manageri şi subordonaţi se bazează pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP) STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica personalului, de crearea unor condiţii confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă. Interesul pentru producţie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruinţă redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST). STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor, realizând un echilibru între interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură şi menţinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT). GRILA STILURILOR MANAGERIALE 1, 9 9 8 7 6 INTERES PENTRU OAMENI 5 4 3 2 1 1, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9, 1 9 5, 5

9, 9

INTERES PENTRU PRODUCŢIE Sociologii Blake şi Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative. 9 8 7 6 5 4 3 2
D C

E

A

B

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERES PENTRU PRODUCŢIE INTERES PENTRU OAMENI

Astfel: - ZONA A corespunde nuanţelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); - ZONA B corespunde nuanţelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); - ZONA C include nuanţele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); - ZONA B include nuanţele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); - ZONA E include nuanţele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă măsurarea mai diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri: - conducător centrat pe SARCINĂ; - conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9); - conducător SECĂTUIT (1.1); - conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5); - conducătorul centrat pe GRUP (9.9). 5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. 1. Stiluri EFICIENTE: a)Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare); b)Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa); c)Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate); d)Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii). 2.Stiluri INEFICIENTE:

a)Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie; b)Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi desresponsabilizează); c)Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă de solicitările exagerate); d)Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie). Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament managerial. 6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărţit în 4 categorii: - stil foarte autoritar; - stil autoritar – binevoitor; - stil participativ – consultativ; - stil extrem de participativ. Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). 1.STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfăşurată. 2.STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor. 3.STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz. 4.STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printro echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental.

În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ): a) Stil autoritar b)Stil participativ Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii conducătorilor din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază capacitatea stilului autoritar de a asigura obţinerea unor rezultate bune şi foarte bune pe perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa participării subalternilor la procesul de producţie. În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie favorabilă a performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad. Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca valoare şi deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp. Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin performanţe mai mari.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider. Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv: managementul atenţiei;

managementul semnificaţiei; managementul încrederii; managementul propriei persoane. Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica această viziune celorlalţi; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune. Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă. Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri. În opinia lui Bennis, în prezenţa liderilor, oamenii: se simt importanţi; se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi; se simt parte a unui întreg, a unei echipe; consideră munca drept o provocare interesantă. În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting: · teoria omului mare;

· · ·

abordarea situaţională; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler. Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite situaţii. De exemplu, I. Gandhi. Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă. Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt

comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două grupe. În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de “manager”): · îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei; · oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii; · este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor; · determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei. Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin performanţe ridicate: 1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură; 2. sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii; 3. se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; 4. sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea

de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii. Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X). McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.

2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi. 3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă. 2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului. 3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei. 4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.

5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei. Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”. R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională. Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere. Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii. Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui program de dezvoltare potrivit. Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului. W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:

1. rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu; 2. calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa; 3. 69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori; 4. priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;

5. managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru; 6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă; 7. dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi. Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea: Valori şi priorităţi organizaţionale: · Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională. · Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii. · Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni. · Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale. · Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. Despre muncă şi familie

· Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei personală. · Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă. · Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri. · Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri. · Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. Şefi şi subalterni: · Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată îndeaproape de competenţă. · Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă. Valorile personale · Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică. · Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă. · Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat. Comportament moral/comportament imoral · Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

· Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional. · Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă sau cu şeful. Viitorul · Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice. · Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste aspecte. · Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale. · Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate. Pe scurt o listă minimală a trăsăturilor unui lider eficient ar include: Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant. Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent. Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat. Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte instru-mente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

MUTATII IN ABORDAREA MANAGEMENTULUI ŞCOLI MODERNE DE GÂNDIRE MANAGERIALĂ Având in vedere ca domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură, managementul modern poate fi greu de definit. El implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent nu pe conducerea, ci pe identificarea, definirea si rezolvarea raţională a problemelor. Originea cuvantului insasi e de “a manui / struni sau prin extensie, daca vreti, manufactura”: The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle — especially a horse), which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word „mesnagement” (later ménagement) influenced the development in meaning of the English word management in the 17th and 18th centuries.1 Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile. Conform lui Mary Parker Follet (1868 – 1933), care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui XX, definitia managementului ar fi : „arta de a realiza [lucruri, proiecte] prin oameni”.2 Dupa cum am vazut in curs, majoritatea criticilor si practicienilor vad acest fel de definitie prea ingusta pentru a caracteriza adevarata complexitate In mare, eseul meu va urmări dezvoltarea managementului modern de la formele iniţiale de organizare prin munca, pana spre apariţia şcolilor de gândire managerială. Vor fi prezentate şcoala raţională, şcoala ştiinţifică, şcoala relaţiilor umane şi modele contemporane de management.

1 2

Oxford English Dictionary: http://www.oed.com/general/search.html Follet, M. P. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People de Richard Barrett Business & Economics – 2003, pp. 51. ("the art of getting things done through people".)

Daca il privim printr-o perspectiva functionala, ca activitatea constanta de a masura ceva, sau de a ajusta/ optimiza constant un plan initial, ori ca actiunile luate de un agent spre obtinerea rezultatului dorit. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin conducerea prin „pozitie”, nu prin „influenta”, conform Enciclopediei Wikipedia. In aceasta acceptiune teoretica, teoreticianul francez Henri Fayol3 considera ca managementul are cinci functii: • • • • • Planning Organizare Conducere (leadership) Co-ordonare A tine sub control / a tine fraiele, (daca vreti)

La baza, orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice care necesită organizare de profunzime, deci „management şi manageri”, tocmai pentru ca productia e necesara supravietuirii tuturor celorlalte „organe” de organizare sociala. De exemplu, la nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Sociologul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la despotism până la organizatiile birocratice4. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele privilegiate (e.g. aristocratia, oligarhia, geronontocratia), ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au evoluat pana la a fi conduse de un grup de oameni „specializaţi” care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor (conducerea bazata pe competenta si talentul personal, dincolo de „drepturile de nastere”, se numeste meritocratie): majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraţii ”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.
3

Fayol, Henri. Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle, Paris : Dunod, 1966. 4 Weber, Max. Daft, 1988

Actul de conducere este definit in mod complex si chiar divergent, de practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi mentalitatile ca si modalităţile prin care managerii isi construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaţionale. Pentru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesara asadar analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut.

Curentul de abordare stiintifica a managementului a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de teoreticianul francez H. Fayol, care a publicat Managementul general şi industrial (1916). Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile (tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate) să fie conduse pe baza unor principii elementare, Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii: specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor. 2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc. 4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef. 5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea competenţei. 8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei. 10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate. 12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza. 14. Esprit de corps, spirit de echipa. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost atat generate în mediul revolutiei industriale a momentului respectiv cat si eficiente in acel moment . În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite. In pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluari mai recente ale ideii stiitifice au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de început, tocmai pentru ca tine de o dinamica flexibila a resurselor umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii trebuie să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari

pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor şi Argyris. Dr. R. Likert a analizat timp indelungat la Centrul Universitar din Michigan, principiile managementului şi le-a condensat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relaţiilor de susţinere: “Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi importanţei propriei persoane.” (R. Likert5). Comform studiului publicat de AP Consulting, experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Centrarea managerială pe oameni permite sporirea creativitatii si aportului uman în sistemele de producţie. Likert numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul “relaţiilor suportive”. Stilul managerial suportiv este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii active, dinamice şi trainice dintre coeziunea de grup şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “de moral” (morals ca stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, ceea ce impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv este coeziunea grupului, “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un mediu managerial optim. Managementul participativ e o concepţie mai nouă asupra resurselor umane ce are în plan accentuarea nevoii cooperării dintre manageri şi angajati (la stabilirea
5

Sursa: pagina de web AP-Consulting, Managementul resurselor umane: http://www.ap-consulting.ro/

obiectivelor,

performanţelor,

responsabilităţilor

şi

autocontrolului).

Introducerea

practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie, care idee lipsea în teoriile clasice. Practicile manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe: a) Calitatea, conţinutul si obiectivul muncii; b) managementul scopurilor (conducerea prin scopuri); c) autocontrolul (responsabilitate a grupului executiv). Dar emergenta managementului ca ştiinţă a fost mai puternic dezvoltata în Statele Unite de către F. Taylor, cunoscut si ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că „managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa”.6 La baza cercetărilor lui stătea factorul cel mai important pentru perspectiva sa, accentul pus pe eficienţă. Stilulul si metoda sa au constat in analiza fiecarui tip de job, functie sau specialitate în vederea identificării elementelor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea etapa era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau decupate în aşa fel încât să fie intrunita cea mai bună sau mai rapidă metodă de a produce. Exista insa o mare lacuna in metodologia sa, dupa cum remarca critica ulterioara. Evident acum prin prisma studiilor si a principiilor care devin din ce in ce mai mult „locuri comune” in capitalismul modern, stilul sau era unul mecanicist. Inca in era masinii, Taylor nu a înţeles în întregime nevoile umane de recompensa, interacţiune socială, respect de sine şi împlinire. Tendinta metodelor lui Taylor era de a se constitui într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficienţa operaţiei, ceea ce ignora factorul uman si corelativitatea cu satisfactia angajatului („un angajat multumit este un angajat eficient”). In continuare, accentul pus în management pe sistemele ştiinţifice a început să scadă odată cu apariţia altor şcoli de gândire managerială. Fondata pe aceasta „variabila” deosebit de puternica in economia muncii, a aparut şcoala de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază importanţa pe
6

Taylor, F. The Principles of Management. New York: Harper & Brothers, 1911.

care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii. Initiatorul ei, Profesorul E. Mayo (Harvard) a fost rugat să realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor ’30, au stabilit un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetarilor moderne. Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii ’20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului de efect Hawthorne. Cei care au analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că „muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei.” De la descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite apariţia efectului Hawthorne7. Concluzia generala a fost ca productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor. Acest studiu asupra iluminatului a condus la o serie de studii aprofundate pentru a cuantifica ceea ce se întâmpla cu muncitorii într-o serie de condiţii. Rezultatele au revelat ca cel mai important factor îl constituia crearea unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coeziune, determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori, a unui scop realizabil comun. Managerul seful, superiorul a trebuit de asemenea sa isi modifice comportamentul pentru a incuraja munca de echipa. El a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Dupa câteva observaţii ale studiului, in management, accentul nu mai cade pe productivitate, ci pe doleantele şi sentimentele muncitorilor şi pe impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor.

7

Sursa: http://eng.ubm.ro/caiete/management/t01_scolile_de_management.pdf.

Aceste studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea echipelor, precum şi pentru individ. Conform studiului, dinamica nu mai era una pur ierarhica, de subordonare, ci mai degraba coordonare. Iata descrierea unei fise de observatii: 1. 2. 3. 4. 5. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului). A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl

manifestau faţă de realizările membrilor lui. 6. 7. 8. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.8

Cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două decenii le-au fost esentiale aceste date. Conceptul de „resurse umane” – RU (human resources – HR) aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern, teorii care îşi propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind relaţiile interumane. Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţionalăprofesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane. În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.
8

Idem.

Stiluri contemporane de gândire managerială Continuand o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, domeniul managementului contemporan subliniaza importanţa acordată funcţiilor managementului – activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager, dar incluzand şi nevoia de a studia rolurile managerului. Bazată pe studiile Hawthorne, se încearcă să se includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale care a produs o noua disciplina numită comportament organizaţional. Aici accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr de cercetări. Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior si cu diversitatii culturale a angajatilor, a caror preponderenta poate decide „tendinta” manageriala, ca si legilor, reglementărilor, acordurilor cu sindicatele, condiţiilor economice, ofertei de forţă de muncă etc., precum şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul. In acest sens, Levinson considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizatiilor. Cu privire la corelatia practicilor de crestere a copiilor – management, remarcam urmatoarele: stilul autoritar si directiv aplicat in Germania in educatia copiilor se regaseste in practicile de management, caracterizate prin aceleasi atribute. In Anglia, unde mama joaca un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai feminine, proiective si cauta sa previna competitia deschisa. Stilul de viata japonez care accentueaza conformismul si cooperarea se regaseste si in organizarea japoneza a

muncii, iar in SUA, unde copiii au o libertate considerabila, organizatiile incurajeaza initiativa individuala si competitivitatea. 9 Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii. Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli. În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor şi cei cu o perspectivă optimistă, această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Aici avem raportul antitetic intre universal si aplicat: intre a crede ca exista o modalitate universala de a conduce contra a crede ca stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate10. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management

9

Sursa: Onea, A. Diversitate culturala si comportament organizational http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=347 10 McGregor, Th. Theory X and theory Y. Site: http://www.accelteam.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective. Abordarea situaţională susţine astfel că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective. Comparativ cu a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură, una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi; apare in ultima vreme tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului. Abordarea nipona holistică porneşte de la premisa că întregul (ansamblul) este mai mult decât suma părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblu) poate fi imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei sinergii (cooperarea relaţională interactivă şi multilaterală a elementelor-concentrare de energie raţională). Managementul nipon pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei filozofii a companiei – o concepţie sistemică de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile postului) urmând a fi, în mod firesc, stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze, cat si pe principiile profund non-egoiste a confucianismului. Premisa pe care se bazează managementul inovator japonez este aceea că utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor (controlul produselor) nu duce în mod central la ridicarea calităţii. Managementul japonez demonstrează că atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu conferă angajaţillor dorinţa şi mândria de a face lucruri de bună calitate, produsele nu sunt cele aşteptate în ciuda investiţiilor în perfecţionarea instrumentelor şi metodelor de control.

În concluzie, modelul managerial japonez marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorinţă şi mândrie). El îmbină latura raţională (funcţională) a resurselor umane cu aspectul afectiv, esenţa acestui stil de management constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, metodice cu cele de natură strict umană. Discuţie privind şcolile de gândire managerială Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, ne intrebam cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie. Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe un manager contemporan, si nu exista o reteta a succesului managerial. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile timpului/ spatiului/ culturii în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii. Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor, masurarea lor elaborata), în timp ce alte acţiuni sunt specifice unor situaţii unice. Un element central pentru manageri este înţelegerea de către aceştia a modului în care organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate (odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către tehnologie), a modelului de afacere (Business model) ca şi posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare, atat a generalului cat si a particularului, priza atat la a responsabiliza pozitiv, cat si afectiv angajatul (autocontrol si transfer afectiv asupra produsului). Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre management în general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale situaţiei de lucru în care acestea sunt plasate. De aceea, cei mai mulţi

manageri de vârf au o calificare interdisciplinara: o pregătire de bază care poate aparţine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc. şi una universitar –managerială. Una dintre cele mai importante aptitudini pe care am observat-o ca fiind indispensabila in management este, dupa parerea mea, si „savoirfaire”-ul, adica priza practica, „gospodareasca” si simtul pentru inovatie.

DIFERENŢE DE GEN ÎN MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
Această afirmaţie făcută de Organizaţia Internaţională a Muncii ne-a trezit interesul şi ne-a îndemnat să căutăm argumente pro şi contra. Una dintre explicaţiile oferite pentru înaintarea lentă a femeilor în postui de conducere, mai ales în cele înalte, din departamentele dominate de bărbaţi ale organizaţiilor, este că femeilor le lipseşte stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de bărbaţi se aşteaptă să folosească un stil de conducere care să se potrivească „lumii bărbaţilor” pentru a obţine un statut. Aşa - numitele moduri masculine de management (Loden, 1985) sunt caracterizate de competiţie, autoritate ierarhică şi accent pus pe control. Nu în mod surprinzător, aceste calităţi sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru bărbaţi. (Broverman, Vogel, Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux & Lewis, 1984). Schein şi colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein & Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au arătat în repetate rânduri că managerii de succes sunt într-adevăr percepuţi a fi foarte similari bărbaţilor şi nu femeilor, în ciuda aşa-numitelor „moduri feminine de management”(Loden, 1985; Peters, 1990). În acelaşi timp, femeile manager trebuie să facă faţă presiunilor normative de a se comporta „feminin” (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Mulţi autori sunt de acord cu faptul că asigurarea echilibrului între aceste două cerinţe poate avea repercursiuni asupra stării de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann, 1999) şi face dificil drumul femeilor spre vârf. (Kanter, 1977; Powell, 1988). Stilurile de conducere au o conotaţie clară cu privire la gen (Cann & Siegfried, 1990; Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraţia sau orientarea către oameni) este caracterizat de hrănirea relaţiilor interpersonale. În stilul de conducere masculin (iniţierea structurii sau orientarea spre sarcină), performanţa în sarcină şi atingerea scopurilor este accentuată. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre bărbaţi ca fiind instrumentali, competenţi, raţionali şi asertivi (masculinitatea) şi femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact şi expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux & Lewis, 1984). Cann şi Siegfried (1990) evaluează corespondenţa dintre aceste stereotipuri despre femei şi bărbaţi şi comportamentele de conducere în două studii. În primul studiu, cei care au răspuns aveau de evaluat trăsăturilor legate de gen pe o scală care se întindea de la „consideraţie” la „structurare”. Trăsăturile masculine erau considerate ca avand legătură

cu structurarea, în timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraţie. În al doilea studiu, studenţii au apreciat comportamentele de conducere pe o scală de la masculin la feminin. Comportamentele de consideraţie erau considerate feminine, în timp ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare, orientate pe sarcină sunt asociate cu un stil de conducere masculin, în timp ce stilul de conducere orientat pe relaţii interpersonale, carismatic şi democratic este asociat stilului de conducere feminin. Trendul recent din teoria şi practica managerială este acela al unui stil de conducere (Klenke, 1996) îndreptat spre participarea angajaţilor şi pe imputernicire. Stilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaţial, vizionar, carismatic şi care inspiră. (Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House & Howell, 1992). Liderii transformanţiali au o viziune, folosesc gândirea laterală sau gândirea non-tradiţională, încurajează dezvoltarea individuală, oferă feedback în mod regulat, folosesc luarea deciziilor prin participare şi promovează un mediu de lucru caracterizat de cooperare şi încredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaţial poate fi de asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectuală a managerului şi de asemenea pe consideraţia oferită angajaţilor. Aceste caracteristici ale stilul de conducere transformaţial se regăsesc în sterotipurile atribuite femeilor. (Carless, 1998, p. 888). Deşi oamenii se aşteaptă ca bărbaţii şi femeile să aibă comportamente de conducere diferite, cercetările arată că bărbaţii şi femeile se angajează în stiluri de conducere care diferă foarte puţin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986; Eagly & Johnson, 1990; Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg, Jansen, & Koopman, 2000). Eagly and Johnson (1990) au făcut o meta-analiză a studiilor facute între anii 1961 şi 1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar şi democratic. Ei au ajuns la concluzia că femeile tind să fie uşor mai centrate pe relaţiile interpersonale şi orientate pe sarcină, deşi efectele de mărime erau foarte mici şi erau moderate de variabile. În studiile organizaţionale în care subiecţii erau manageri reali, diferenţele erau chiar neglijabile. Diferenţele dintre femei şi bărbaţi erau mai pronunţate în studiile de evaluare şi în cercetările din laborator, care foloseau pe post de lideri studenţii. Pe o altă dimensiune a conducerii, tendinţa de a conduce în mod autoritar sau democrat, Eagly and Johnson (1990) au arătat că femeile manager sunt considerate a avea un stil mai democrat în comparaţie cu bărbaţii. Studiile apărute după 1987 abia daca au arătat vreo diferenţă stereotip pe această dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993; Johnson, 1993; Komives, 1991a,b). La nivel conceptual, stilul de conducere democratic seamănă cu cel transformaţial. Ambele pun accent pe participarea ctivă şi pe stimularea intelectuală a angajaţilor şi încurajează participarea lor la luarea deciziilor. Cercetările asupra diferenţelor de gen în stilul de conducere transformaţial au arătat rezultate divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a, 1991b) şi Maher (1997) nu au găsit nici o diferenţă între bărbaţii şi femeile manager, în timp ce Doherty (1997) şi Druskat (1994) au semnalat diferenţe semnificative în ceea ce priveşte direcţiile stereotipurilor de gen aşteptate.

Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au găsit dferenţe consistente din punct de vedere al diferenţelor de gen în stilul de conducere transformaţial în cele trei studii efectuate cu diferite tipuri de manageri. În primul studiu, au găsit că femeile de la nivelul înalt de conducere din cadrul a 50 de firme în care predomină în general bărbaţii erau mai trasnformaţiale decât bărbaţii, dar ei nu au găsit diferenţe puternice între un manager de la nivel mai jos din organizaţiile mici şi mijlocii sau în al treilea studiu când au avut o multitudine de organizaţii şi manageri. Deşi participarea femeilor la forţa de muncă a crescut în ultimele decade, o creştere proporţională în ceea ce priveşte numărul femeilor care ocupă poziţii manageriale în organizaţii nu s-a înregistrat. Un număr mare de autori au sugerat faptul că atunci când bărbaţii sunt în număr mai mare într-o organizaţie, femeile din acea organizaţie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea stilului de conducere şi care afectează sănătatea mentală. Aceste presupuneri, bazate pe cercetări limitate şi pe anecdote, au fost testate în mod empiric. Studiul realizat de Maria Gardiner si Marika Tiggeman investighează impactul de a lucra fie într-o organizaţie dominată de bărbaţi, fie într-una dominată de femei asupra stilului de conducere, nivelului de stres şi sănătatii mentale a 60 de femei manageri şi 60 bărbaţi manageri. S-a presupus ca femeile şi bărbaţii dintr-o organizatie dominată de bărbaţi nu diferă în ceea ce priveşte orientarea interpersonală, în timp ce în organizaţiile dominate de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaţiilor interpersonale comparativ cu bărbaţii. Femeile au raportat mai multă presiune la locurile lor de muncă decât bărbaţii, în timp ce femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat că cea mai mare presiune vine din discriminare. Deşi nu exista nici o diferenţă între bărbaţi şi femei în privinţa sănătăţii mentale, exista o diferenţă în ceea ce priveşte patternul de relaţionare dintre stiilul de conducere şi sănătatea mentală. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat probleme de sănătate mari când au folosit un stil de conducere orientat asupra relaţiilor interpersonale, în timp ce bărbaţii din organizaţiile dominate de bărbaţi au spus că au o sănătate mentală foarte bună folosind acelaşi stil de conducere. Aceste descoperiri sugerează că atât genul, cât şi procentul în organizaţie influenţează stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală şi ne ajută să înţelegem barierele /limitele până la care femeile pot ajunge în rolurile de conducere din organizaţiile dominate de bărbaţi. Mulţi autori şi-au pus întrebarea: de ce femeile sunt puţin reprezentate ca manageri în general şi ca manageri de top în particular. În ciuda unei creşteri graduale a numărului de femei în roluri manageriale, încă se estimează că ele ocupă doar 25% din poziţiile manageriale în Germania, 28% în Elveţia, 33% în Marea Britanie şi 43% în Australia (International Labour Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate acestea, la nivelele cele mai înalte femeile sunt şi mai puţin reprezentate, ocupând doar 10% din nivelul poziţiilor de top manager în Statele Unite ale Americii (Catalyst, 1996), între 1% şi 15% în Australia (Still, 1993), şi 5% în Germania. (Neumann, 1998). Aceste statistici demonstrează că multe din femeile top manageri lucrează în medii care numeric sunt dominate de bărbaţi. S-a sugerat că aceste medii pot avea impact atât asupra stilului de conducere, cât şi asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific, s-a postulat că presiunea făcută asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere „masculinizat”, împreună cu stresul rezultat constituie un mecanism important care

păstrează femeile departe de poziţiile înalte ale managementului corporaţiilor. (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988). Există stereotipuri de gen definite în legătură cu stilul de conducere. Stereotipul liderului masculin accentuează achiziţionarea scopurilor/obiectivelor organizaţiei, în timp ce stereotipul liderului feminin se bazează pe oameni şi relaţii. (Ashmore, Del Boca & Wohlers, 1986). Până de curând, mulţi autori au spus că rezultatele cercetărilor nu au fost suficient de clare pentru a se putea trage concluzia că femeile şi bărbaţii chiar au stiluri de conducere diferite. (Bartol & Martin, 1986; Bass, 1981, 1990). Eagly & Johnson (1990) au raportat o interesantă descoperire întâmplătoare între stilul de conducere şi raportul de gen din organizaţii, aşa încât orientarea femeilor asupra relaţiilor interpersonale slăbeşte când conducătorii bărbaţi domină numeric. De aceea, în organizaţiile cu mai mulţi bărbaţi, comportamentul femeilor seamănă mai mult cu cel al bărbaţilor. Eagly şi Johnson spun că acest fapt se întâmplă deoarece femeile din mediile dominate de bărbaţi sunt nevoite să adopte stluri tipice masculine pentru a nu-şi pierde autoritatea şi poziţia. Multe studii datând din anii 70 (Powell & Butterfield, 1979; Schein, 1973, 1975) şi până în 90 (Powell & Butterfield, 1989; Schein & Davidson, 1993)au găsit că atât bărbaţii manageri şi studenţii cred că managerii de succes sunt mai degrabă bărbaţi decât femei. Aşa numitele trăsături „masculine” sunt considerate a fi mai legate de un manager de succes decât trăsăturile „feminine”. Bărbaţii sunt mai predispuşi să aibă opinii negative despre femeile manageri şi să le asocieze cu trăsături feminine negative. (Deal & Stevenson, 1998). Aşa încât, în loc ca femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi să fie văzute ca manageri de succes, ele trebuie să facă faţă presiunii de a adopta un stil de conducere stereotip masculin. S-ar putea ca stereotipul managerial să influenţeze selecţia femeilor pe poziţii de conducere, sau că un stil mai „masculin” este cerut de organizaţie. Potrivit părerii că trăsăturile masculine duc spre un conducător de succes, s-ar putea ca femeile care posedă deja aşa-numitul stil de conducere masculin să fie pregătite sau să câştige poziţii de conducere. Studiul de faţă este destinat să testeze în mod explicit descoperirea întâmplătoare a lui Eagly & Johnson's (1990) cum că atunci când bărbaţii sunt mai numeroşi, femeile conducător au un stil mai puţin orientat spre relaţii interpersonale, sau cu alte cuvinte, adoptă un stil asemănător cu al bărbaţilor. Multe din studiile folosite de ei în meta-analiza stilului de conducere conţineau un procent mare de bărbaţi (aproape 76%), deci a fost restrâns acest număr pentru a se putea face comparaţii. Ei au trebuit să se bazeze pe informaţii autoraportate sau pe proporţii de gen estimate. În contrast, studiul de faţă adoptă un design intergrupuri şi a cuprins organizaţii în care atât femeile cât şi bărbaţii dominau numeric.bărbaţii şi femeile erau astfel potriviţi astfel încât rezultatele pot fi atribuite mai acurat proporţiilor de gen decât altor factori ca vechimea sau natura poziţiei. Importanţa studiului femeilor şi bărbaţilor care performează aceeaşi slujbă este de dată recentă. (Rystedt, Johansson & Evans, 1998). Femeile care lucrează în organizaţii dominate de bărbaţi au atras mai puţin atenţia din punctul de vedere al efectelor potenţiale asupra stilului de conducere şi mai mult din cauza altor consecinţe percepute în mod negativ. Un număr de autori au sugerat că femeile conducător experimentează un set unic de stresori (Bellamy & Ramsay, 1994; Bogg & Cooper, 1998; Davidson & Cooper, 1983, 1984, 1992; Powell, 1988) şi că sănătatea fizică şi mentală poate avea de suferit ca efect al situării într-un mediu dominat

de bărbaţi. (Davidson & Cooper, 1983). De exemplu, Kanter (1977) a demonstrat că numărul relativ de persoane pe care îl are un grup într-o organizaţie are un impact mare asupra felului în care membrii intercaţionează şi se comportă în cadrul grupului. Ea a argumentat că acele grupuri în care majoritatea depaseste minoritatea (85:15) au suficient control asupra grupului pentru a fi numite „dominante”. Cele în minoritate sunt numite „indicii” pentru că sunt văzute ca reprezentative sau simboluri ale genului sau rasei etc., mai degrabă decât ca indivizi. Există 3 consecinţe postulate pentru femeile în minoritate care sunt menite să crească nivelul lor de stres: vizibilitate crescută, exagerarea diferenţelor şi stereotipurile. Prima, fiind mai vizibilă, sau atrăgând o cotă disproporţionată de atenţie, înseamnă că femeile în minoritate sunt mai probabile să facă faţă unor presiuni mai mari cu privire la performanţă ca şi cum ar fi constant puse sub urmărire. Ca rezultat, femeile pot experimenta stres care rezultă din faptul că ele simt că trebuie să performeze mai bine decât colegii lor bărbaţi (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1983; Powell, 1988)şi dintr-o pierdere a intimităţii (Harnett & Novara, 1980). A doua, exagerarea diferenţelor înseamnă că femeile pot sfârşi izolate de grupul principal (de bărbaţi), căpătând puţin suport formal şi informal, ceea ce duce la nivele crescute de stres. Bellamy & Ramsay (1994) au arătat că 50% din femeile manageri mijlocii şi de top au citat excluderea lor din reţelele de lucru de bărbaţi ca fiind motivul pentru care au părăsit organizaţia. A treia, steretipurile de sex au fost documentate ca având un rang mare de consecinţe negative asupra femeilor la locurile lor de muncă. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991; Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux & Heilman, 1991). Studiul facut de Maria Gardiner, Marika Tiggemann îşi propune să măsoare atât stresorii percepuţi şi mai mult sănătatea mentală generală. Deşi aşa cum am subliniat, femeile pot experimenta stres în virtutea faptului că sunt în minoritate într-un mediu dominat de bărbaţi, stilul particular de conducere pe care o femeie îl adoptă în asemenea grupuri de asemenea poate produce stres. Datorită faptului că managerii de succes sunt percepuţi ca având mai mult trăsături masculine şi doar câteva trăsături feminine, probabil ca dacă o femeie într-un mediu masculin foloseşte un stil feminin riscă să fie văzută ca având mai puţin succes sau ai puţine competenţe. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991). Mai mult chiar, folosind un stil feminin poate deveni mai vizibilă şi fiferenţele dintre ea şi bărbaţi să se accentueze, ceea ce va duce la reaţii negative crescute. Pe de altă parte, pot exista reacţii negative asupra femeilor care nu aderă la stereotipurile feminine de conducere, adică la cele care violează stereotipurile de gen. În meta-analiza lor asupra diferenţelor de gen în evaluare, Eagly, Makhijani & Klonsky (1992) au găsit că femeile conducător sunt judecate ca fiind mai puţin competente, mai puţin eficiente şi mai puţin capabile decât bărbaţii lider atunci când au folosit un stil de conducere în mod stereotip masculin. Aceste evaluări negative erau puternice când femeile conducător erau în roluri dominate de bărbaţi. Asemenea evaluări personale şi despre performanţă sunt posibile să aibă un impact asupra nivelurilor de stres ale femeilor. Deşi există evidenţe care sugerează că atunci când femeile şi bărbaţii petrec timp lucrând pentru o femeie manager, percepţiile lor negative asupra slăbiciunii ei (Eagly, Ashmore, Makhijani & Longo, 1991), se pare că femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au o prababilitate mai mare de a experimenta stres în funcţie de stilul de conducere pe care îl adoptă. Aşa cum trage concluzia Asociaţia Americană de

Psihologie (Amicus Curiae Brief, 1991), stereotipurile de sex plasează femeile într-o dublă situaţie: dacă ele adoptă tilurile masculine stereotipe de conducere cerute de acel job particular, sunt considerate a fi abrazive şi neadaptate. Cu toate acestea, dacă femeile folosesc stiluri feminine stereotipe, sunt considerate mai puţin capabile şi performanţele lor pot să nu fie atribuite competenţei. Studiul de faţă îşi propune să evalueze dacă lucrul într-un mediu cu rate disproporţionate de gen influenţează diferit femeile comparativ cu bărbaţii. În particular, studiul îşi propune să adune la un loc descoperiri asupra stilului de conducere şi stresului. Participanţii au fost 120 manageri : 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în care domină bărbaţii şi 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în care domină femeile. Manageri înseamnă persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al conducerii, aşa cum a fost definit de organizaţia lor. Industriile în care domină bărbaţii au fost cele academice, industria de automobile, de tehnologia informaţiei, consultanţă managerială şi industria lemnului. Organizaţiile dominate de femei erau cele de educaţie timpurie, asistente medicale şi coafuri. Nu a fost posibilă potrivirea participanţilor din organizaţiile dominate de bărbaţi cu cele din organizaţiile dominate de femei, deoarece există foarte puţine organizaţii dominate de femei şi tind să difere de cele dominate de bărbaţi din punct de vedere al statusului şi naturii muncii. Cu toate acestea, femeile şi bărbaţii au fost potriviţi conform poziţiei. Femeile şi bărbaţii au fost comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac şi prin numărul de persoane pe care le supervizează, creşterea încrederii că rezultatele obţinute nu se datorează unor factori externi ca vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numerică a fost decisă conform definiţiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat atât la nivel organizaţional, cât şi managerial. Astfel că dacă femeiel dintr-o organizaţie particularp reprezintă mai puţin de 15% din nivelul forţei d emuncă generale şi manageriale, se consideră o organizaţie dominată de bărbaţi. În mod similar, dacă bărbaţii reprezintă mai puţin de 15% din forţa de muncă de la nivel general şi managerial într-o organizaţie anume, se consideră că acea organizaţie este una dominată de femei. Procedura Participanţii au fost recrutaţi prin „apelare rece”, articole în ziar, din referiri din alte studii. Fiecare a fost contactat telefonic întâi şi întrebat dacă este interesat să participe la un studiu asupra comportamentului de conducere şi asupra sănătăţii. Au fost întrebaţi despre nivelul lor managerial, procentul de gen din organizaţie şi despre procentul de gen din echipa lor de conducere. Pentru a potrivi femeile şi bărbaţii participanţi, li s-a cerut să nominalizeze pe cineva din organizaţia lor care era de genul diferit, la un nivel managerial similar şi care performa o slujbă asemănătoare. Instrumente de lucru: Stilul de conducere a fost măsurat cu Chestionarul de desciere a comportamentului de conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962), versiune de auto- evaluare Randolph & Blackburn (1989). Conţine 30 itemi şi cere să scoreze (de la „4” – întotdeauna la „0” niciodată) cât de des se angajează în câteva comportamente de conducere. Subscala Consideraţie (stilul interpersonal) se referă la un stil d econducere care pune accent pe relaţiile interpersonale. Subscala Structura de iniţiere se referă la un stil care accentuează structurarea şi terminarea sarcinii. Stresul la locul de muncă. Presiunea percepută din factorii de muncă a fost măsurată cu Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de

Davidson & Cooper (1983). Conţine 80 de itemi şi relevă 6 factori pentru femei şi 8 pentru bărbaţi. 2 dintre aceşti factori (care se potrivesc atât la femei cât şi la bărbaţi) au fost incluşi în studiu ca fiind relevanţi: organizarea şi discriminarea. Al treilea factor care conţine 4 itemi a fost adăugat pentru „indiciu”. Primii doi itemi erau legaţi direct de minoritate, experimentarea vizibilităţii şi izolării. Al treilea item era legat de greutatea muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate în minoritate declară că ele muncesc de două ori mai mult decât bărbaţii). Participanţii trebuiau să bifeze câtă presiune la locul d emuncă conţine fiecare afirmaţie. Presiune era definită ca „o problemă, ceva ce găseşti dificil să îi faci faţă, în legătură cu care te simţi îngrijorat sau anxios”. Scală de răspuns cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi. Sănătatea mentală măsurată cu General Health Questionnaire (GHQ), un test screening autoadministrat pentru tulburări psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg & Williams (1988). Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aserţiunea conform căreia femeile în oragnizaţiile dominate de bărbaţi trebuie să facă faţă unor presiuni diferite de acelea pe care le suportă bărbaţii din aceleaşi posturi sau de femeile şi bărbaţii în mediile mai dominate de femei. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au raportat un stil de conducere similar bărbaţilor din acele organizaţii, precum şi o mai mare presiune venită din discriminare. Femeile în general raportează mai multă presiune din factori cum ar fi organizaţia şi indiciile comparte cu bărbaţii. Contrar predicţiei, femeile nu au raportat o sănătate mentală mai redusă decât a bărbaţilor. În ciuda diferenţei nesemnificative în ceea ce priveşte sănătatea mentală, femeile din oragnizaţiile dominate de bărbaţi au fost găsite ca experimentând o sănătate mai slabă dacă au folosit un stil de conducere anume. Diferenţele de gen în ceea ce priveşte stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală pot fi atribuite ambelor genuri şi procentelor de gen din organizaţii. Studii relevante cu referire la această problematică au fost realizate la noi în ţară în anul 2006 de către Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Obiectivul cercetării a fost acela de a identifica opiniile managerilor şi angajaţilor despre femei şi bărbaţi în situaţii legate direct de muncă şi în situaţii care pot influenţa deciziile din organizaţii. De asemenea, s-a urmărit identificarea unor aspecte care să furnizeze mai multe informaţii privind procesele/practicile de recrutare, promovare şi management, privind hărţuirea sexuală, precum şi timpul petrecut la locul de muncă. Bărbaţii muncesc mai mult peste program decât femeile. Faptul că mai mulţi bărbaţi decât femei muncesc peste programul normal de lucru este influenţat de opiniile despre responsabilităţile familiale ale femeilor/bărbaţilor: „Oamenii consideră că un bărbat nu are atâtea obligaţii familiale în raport cu o femeie şi poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la orice chemare în afara programului.Pe când ea trebuie să vină acasă.” (opinie angajat, focus-grup). Aşteptările sunt ca mai mulţi bărbaţi decât femei să muncească peste timpul de lucru. Bărbaţii sunt văzuţi ca având mai puţine responsabilităţi în viaţa de familie decât femeile. Acestea din urmă sunt nevoite să echilibreze timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. În cazul bărbaţilor, această presiune nu este sesizabilă.

Munca peste program ia uneori forma deplasărilor. După cum reiese din focusgrupurile cu angajaţii, femeile sunt văzute ca fiind mai puţin disponibile la deplasări mai ales "când au şi familii", "şi atunci e normal să preferi un bărbat, că te gândeşti că va avea timp". Diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte promovarea. În majoritatea cazurilor, opinia generală este că, în procesul de promovare, sunt sesizabile diferenţe între situaţia femeilor şi situaţia bărbaţilor. Bărbaţii pot promova în poziţii ierarhice superioare mai uşor decât femeile, în pofida faptului că acestea din urmă sunt văzute ca fiind mai atente şi mai preocupate de pregătirea lor profesională. Bărbaţilor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleaşi calităţi care sunt asociate cu conceptele de conducere şi management. Femeile, pe de altă parte, sunt văzute ca având mai multe dificultăţi în procesul de promovare. Majoritatea managerilor de resurse umane observă faptul că existaă mai puţine femei de succes decât bărbaţi, însă acest lucru este acceptat ca realitate şi neanalizat, este văzut drept fatalitate, ca lucru ce se întâmplă fără ca ei să poată interveni în acest sens. Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama întâmplării faptul că în funcţiile de top management se află mai mult bărbaţi decât femei. În anumite domenii, oamenii cu experienţă care pot fi promovaţi în funcţii de conducere sunt în general bărbaţi. Faptul că în general în România femeia e mai puţin văzută în top management poate să fie, după spusele unora, un model de care e greu să ne desprindem. “Probabil că e şi un model social în care femeia nu este văzută ca business man. Probabil că la noi în ţară lucrurile s-au mişcat un pic mai încet. Dar sunt multe femei de succes în poziţii înalte. Mă gândesc că înainte de 1989 prejudecata asta era mult mai pregnantă, iar cei care au învăţat business imediat după Revoluţie au fost bărbaţii pentru că aveau deja poziţii mai bune, posturi de conducere”. Angajaţii consideră că promovarea unei femei se realizează mai lent decât a unui bărbat, ascunzând de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri) „Oamenii consideră că un bărbat nu are atâtea obligaţii ca o femeie şi poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la orice chemare în afara programului. Pe când ea trebuie să vină acasă.” „Ea, dacă ştie că e programul de 8 ore, după 8 ore ştie că are de făcut piaţa, are şi un copil de dus la şcoală, o şedinţă la şcoală sau alte probleme pe lângă. Acasă, nu bărbatul ţine casa cu o curăţenie şi o mâncare. Mai rar bărbaţii fac lucrurile astea.” Însă opiniile angajaţilor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate şi de nivelul de frustrare acumulat în ceea ce priveşte locul de muncă. În consecinţă, cu cât frustrarea legată de locul de muncă actual e mai mare, cu atât e privită cu mai mare răceală promovarea femeilor. De cele mai multe ori argumentele sunt din sfera injustiţiei pe care o întâlnesc în toate situaţiile de muncă. Unii dintre bărbaţii cu studii superioare din această categorie consideră că femeile promovează mai uşor, deci, în opinia lor “nedrept”. Ceilalţi au impresia că femeile promovează mai greu

decât bărbaţii pentru că familia le ocupă mai mult din timpul pe care l-ar putea aloca dezvoltării profesionale. “Au altceva, un zâmbet, ceva, ştiu să se bage pe sub piele.” “Femeile promovează mai uşor decât bărbaţii, părerea mea.” “Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasări. Iar o femeie e mai puţin disponibilă la deplasări în momentul în care are şi o familie. Şi atunci e normal să preferi un bărbat, că te gândeşti că va avea timp.” “Am colegi care au terminat Politehnica, s-au angajat pe post de inginer, iar majoritatea fetelor care au terminat Politehnica, au plecat de pe nivelul de secretară.” (opinii angajaţi, focus- grupuri). Peste 60% dintre manageri şi supervizori consideră că femeile întâmpină mai multe obstacole în dezvoltarea carierei profesionale decât bărbaţii. Mai mult de 2 manageri din 5 consideră că unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va fi evaluată mai atent decât un bărbat care candidează pentru acelaşi post. Aproape de 2 ori mai multe femei decât bărbaţi consideră că unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va fi evaluată mai atent decât un bărbat care candidează pentru acelaşi post. Diverse opinii, transformate în prejudecăţi, care conduc la discriminări, sunt factorii care determină o evaluare mai atentă a femeilor care candidează pe acelaşi post cu bărbaţi. Care este principalul motiv pe ntru care fe meia candidată este ev aluată mai atent?  Concepţia generală că femeia este mai slabă  Femeile au mai multe responsabilităţi acasă  Neîncrederea în femei  Femeile sunt considerate mai puţin apte profesional  Mentalitate/preconcepţii  Discriminare&prejudecăţi Peste 47% dintre manageri şi 49% dintre angajaţi consideră că sunt preferaţi bărbaţii pentru poziţiile de top management. Aproape jumătate dintre femei consideră că bărbaţii sunt preferaţi pentru a lucra în top managementul unei firme. Peste 70% dintre manageri consideră că o angajată cu copii va fi mai puţin dispusă să stea peste program faţă de alţi angajaţi. Valori versus comportamente Opinii despre femei şi bărbaţi care devin bariere în luarea deciziilor optime/corecte privind angajarea şi promovarea la locul de muncă. În acest studiu, cu privire la asumarea valorii numită „egalitate de şanse pentru femei şi bărbaţi” au fost măsurate o serie de opinii despre femei şi bărbaţi ale managerilor şi angajaţilor, atât în situaţii legate direct de muncă cât şi în situaţii care pot influenţa deciziile din organizaţii. Mulţi manageri:  Consideră că bărbaţii sunt mai buni directori, reacţionează mult mai rapid, se gândesc mai mult decât femeile la modalităţile în care să obţină profit.  Consideră că, de cele mai multe ori, în profesii precum relaţiile cu publicul, resurse umane, financiar, sunt preferate femeile, iar în cele tehnice şi în

conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii. Mulţi angajaţi: Consideră că mai ales bărbaţii manageri iau decizii şi îşi asumă riscuri, în timp ce femeile manager au relaţii bune cu colegii şi şefii şi dezvoltă competenţele angajaţilor. Peste 45% dintre manageri consideră că bărbaţii reacţionează mult mai rapid decît femeile în situaţii limită. Mai mult de un manager din 3 consideră că în special bărbaţii se gândesc la modalităţile de a obţine un profit cât mai mare. De două ori mai mulţi bărbaţi decât femei consideră că bărbaţii reacţionează mai rapid decât femeile în situaţii limită. 11 angajaţi din 100 consideră că mai degrabă bărbaţii ar trebui să muncească atunci când sunt puţine locuri de muncă. Majoritatea managerilor (87%) consideră că de cele mai multe ori în profesii privind relaţiile cu publicul, resurse umane, financiar sunt preferate femeile, iar în cele tehnice şi în conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii. Un manager din 4 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relaţii bune cu colegii şi şefii. Un manager din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta competenţe angajaţilor. Aproape un bărbat din 3 consideră că mai ales bărbaţii manageri sunt orientaţi spre luarea deciziilor şi asumarea riscurilor. Mai mult de o femeie din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate către dezvoltarea competenţelor angajaţilor. Femeia şi rolurile multiple Femeia este văzută în contextul nevoii de a echilibra două roluri importante: cel de acasă, din familie şi cel de la locul de muncă. Majoritatea respondenţilor consideră reuşita în afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al succesului pe plan familial. Acesta ar fi şi motivul pentru care există atât de puţine femei de afaceri de succes, ele fiind nevoite să-şi împartă timpul între aceste două preocupări. “Femeia de succes nu este femeia care are o carieră strălucită ci care a reuşit să facă lucruri bune şi pe plan profesional şi pe plan personal, planul personal însemnând familie, copii, casă, prieteni, statut social. E normal ca femeile să-şi aloce din timp şi pentru lucrul ăsta şi atunci taie de la carieră…” „Femeia pe lângă serviciu mai are şi casă şi casa înseamnă curăţenie, spălat, călcat, mâncat, tot; eu zic că ăsta e motivul, ea nu are timp sa facă multe alte treburi”. Opiniile femeilor versus opiniile bărbaţilor – calităţi care garantează obţinerea unui loc de muncă bun. În opinia bărbaţilor aceste calităţi sunt: studiile, calificările; recomandarea de la locul de muncă anterior; aspectul candidatului; banii sau relaţiile. “Trebuie să ai spate, să ai bani, să ai omul, să-ţi spună cineva unde să te duci. Sau, nu dai bani, nu intri. Stai afară.. “ “Experienţă profesională. Eu am trimis pe ejobs o mulţime de e-mailuri, am primit răspuns că au vizualizat CV-ul, dar niciodată nu am fost contactat de nici o firmă. Nu-i interesează experienţa.”

“Nu-i interesează omul şi ajungem tot la relaţii. Ei fac ofertele ca să se acopere, dar persoanele există cu mult înainte pe locurile respective.” Femeile cred că pentru un loc de muncă bun îţi trebuie următoarele: vârsta sub 40 de ani; experienţă – calificare, studii; aspect plăcut. “Problema este altfel în România după părerea mea. Femeile după 40 de ani, foarte multe, nu fac faţă criteriilor de competenţă care se cer pentru orice poziţie. Iar cele care fac faţă, vin cu o pretenţie salarială pe care angajatorul nu o va susţine, preferând să angajeze pe cineva cu mai puţină experienţă însă la bani mai puţini. Şi de aici iervine ruptura. Nu numai în cazul femeilor, în cazul persoanelor cu vârsta peste 40-45 de ani. Însă la fel de bine există excepţii pe care eu le-am întâlnit, oameni la 45 de ani competenţi şi care să nu aibă cine ştie ce pretenţii şi lucrează foarte bine, angajaţi, foarte bine primiţi în colectiv.” “Aici nu sunt de acord pentru eu cred că după 30 de ani capeţi şi experienţă şi cunoştinţe şi tot ce mai trebuie.” Discriminarea de gen şi hărţuirea sexuală există în cadrul organizaţiilor Acestea pot îmbrăca forme diferite şi pot ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Aceasta depinde de fiecare organizaţie în parte, de dinamica specifică a locului de muncă, de numărul angajaţilor, de receptivitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii, supervizorii o au în privinţa acestei problematici, de cantitatea de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor pe care discriminarea de gen şi hărţuirea sexuală le au sau le pot avea şi, foarte important, de opiniile pe care aceştia le au în legătură cu dispoziţia de a discrimina, respectiv cu hărţuirea, precum şi în legătură cu ceea ce poate face o persoană aflată într-o astfel de situaţie. În majoritatea lor, managerii declară că firmele şi organizaţiile din care provin au prevederi speciale în regulamentele lor interne împotriva discriminării de gen şi pentru protecţia maternităţii. Angajaţii nu recunosc decât în mică măsurăsituaţiile de discriminare şi de încălcare a drepturilor pe care le au şi una dintre cele mai frecvente căi de rezolvare a acestor situaţii este aceea de a-şi schimba locul de muncă. Mai puţin de jumătate dintre firme şi organizaţii au prevăzute în regulementele lor interne prevederi privind hărţuirea sexuală. Managerii consideră că cel mai bine pentru o femeie care este hărţuită este să şi dea demisia. Instituţiile care ar putea avea un rol în soluţionarea discriminării de gen sunt aproape necunoscute de cei mai mulţi dintre manageri şi angajaţi. 8 angajaţi din 10 (fie femei, fie bărbaţi) au fost informaţi de către firma/compania în care lucrează cu privire la conţinutul regulamentului intern al acesteia. Mai mult de 70 % dintre managerii intervievaţi au declarat că regulamentul intern al organizaţiei din care provin cuprinde prevederi speciale împotriva discriminării de gen. Peste 80% dintre organizaţiile studiate care au regulamente interne declară că acestea prevăd măsuri de protecţie a maternităţii.

Opinii referitoare la egalitatea de şanse pentru femei şi bărbaţi şi la discriminarea de gen. Problematica discriminării de gen scapă celor mai mulţi angajaţi când se gândesc la locul de muncă: "Astea sunt nişte probleme care se pun în mod acut la nivel mondial. Eu cred că există şi la noi, însă nu la un nivel îngrijorător ca în alte ţări". (opinie angajat - participant la focus-grupuri) “Discriminarea pe criterii de gen e o problemă la fel sau mai gravă decât în ţările Uniunii Europene dar vizibilitatea ei e mult mai mică la noi”. (interviuri în profunzime cu manageri) "Probabil că femeile nu iau atitudine din cauza lipsei de informare, din cauza lipsei de sprijin din partea unor organizaţii sau din cauza fricii". (referire la hărţuirea sexuală – opinie manager, interviuri în profunzime) Cunoaşterea legislaţiei în domeniu. Doar o mică parte din managerii intervievaţi în profunzime au dat exemple de măsuri legislative din domeniul realizării egalităţii de şanse. Cu toate acestea ei înclină să creadă că acest domeniu este foarte bine reglementat. Legislaţia privitoare la egalitatea de şanse este în general cunoscută şi apreciată ca necesară de către furnizorii de servicii de personal. Ei cred că în România nu există mai multă discriminare de gen decât în statele membre ale Uniunii Europene. Prevederile legale referitoare la egalitatea de şanse sunt considerate utile de către toţi responsabilii de resurse umane intervievaţi, care de altfel le şi cunosc bine. Aceştia afirmă însă că de la utilitate până la aplicarea acestor prevederi este o distanţă mare. Stiluri de management Un element foarte important în realizarea managementului performanţelor angajaţilor în mod eficient este feedbackul pozitiv transmis de către manager angajatului a cărui muncă o coordonează. Pe de o parte, feedbackul pozitiv îi arată angajatului ce a făcut bine, îl motivează să facă şi pe viitor acest lucru, îmbunătăţeşte relaţia dintre angajat şi manager. Pe de altă parte, pedeapsa ca metodă de management este ineficientă. Pedeapsa nu-l ajută pe angajat să rezolve problema pentru că nu-l învaţă ce să facă în locul comportamentului nedorit, ba mai mult, ea deteriorează relaţia pe care angajatul o are cu managerul său. Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplică sunt axate pe pedeapsă. Mulţi manageri declară că singura soluţie pe care o au la dispoziţie pentru a “eficientiza” angajaţii este ameninţarea acestora că vor fi concediaţi. Cu 10% mai mulţi manageri care lucrează în firme/companii în care directorul general este femeie, faţă de cei care lucrează în firme în care directorul general este bărbat, declară că au relaţii bune cu conducerea. Nu se observă diferenţe în modul în care femeile şi bărbaţii manageri comunică cu angajaţii privind munca acestora. Femeile în management şi parteneriatele de valoare.

Succesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. O femeie are succes dacă are sprijin fie din partea unui bărbat, fie din partea familiei. (focus grup cu salariaţi) În opinia participanţilor la focus grupuri, bărbaţii fac carieră mult mai uşor şi în majoritatea cazurilor independent. Foarte puţine voci din grupul de bărbaţi cu studii superioare atribuie succesul unui bărbat, prezenţei unei femei puternice în spate. Femeile manager şi riscul. Pentru femeile manager, succesul în afaceri implică acceptarea riscului, acesta nefiind însă un comportament tipic feminin. Femeile se autoplasează mai degrabă în jurul unor valori „familiale” precum stabilitatea sau siguranţa. “Femeile sunt mai mulţumite cu o afacere poate mai mică, dar mai stabilă şi mai sigură, pe când bărbaţii sunt mai dispuşi să îşi asume riscuri şi să fie mai observaţi, dacă reuşesc.” „Femeile nu au curajul să rişte. Lor prin natură le trebuie stabilitate şi siguranţă şi pornirea unei afaceri presupune nişte riscuri. Mai bine să fie familia mea bine şi să am casa mea cu salariu lunar decât să risc să fiu milionar şi să pierd tot…bărbatul ia imediat totul de la capăt”. (opinii angajaţi, focus-grupuri) Diferenţe de gen în managementul performanţei A trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la nivelul persoanei dar şi al organizaţiei: Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel încât abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control, astfel încât angajatul/a să înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri. Managerii găsesc explicaţii diferite pentru performanţa ridicată a femeilor şi a bărbaţilor. Aceste consideraţii privind atribuirile pe baza cărora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influenţează interpretarea cauzală pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceşti factori. Astfel, performanţe similare în muncă sunt atribuite în mod diferit în cazul femeilor/al bărbaţilor, iar aceste diferenţe tind să favorizeze în general bărbaţii. Cercetările arată că o performanţă de succes a unui bărbat este atribuită mai degrabă abilităţilor lui profesionale, pe când o performanţă de acelaşi nivel la o femeie este văzută mai degrabă ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultăţii reduse a sarcinii sau al norocului. Însă în cazul insuccesului, lucrurile se schimbă: performanţa scăzută a unei femei este pusă pe seama lipsei de abilităţi profesionale. Bărbaţii au mai multe şanse să fie promovaţi. Femeile primesc o mărire de salariu. Spuneam anterior că tipul de atribuire asociată unui comportament (performanţei în muncă în cazul nostru) determină şi tipul de decizie consecventă. Deci având

deci în vedere ce atribuiri sunt realizate în privinţa succesului/insuccesului unei femei/unui bărbat, putem uşor face predicţii despre deciziile care vor urma. Ştim deci că succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia “potrivită” unui astfel de succes este cel mult o mărire salarială, şi nu o promovare. Putem spune că am găsit răspunsul la întrebarea de ce femeile au mai puţine şanse de ascensiune în carieră! De ce găsim în echipele de top management mult mai puţine femei decât bărbaţi. Ascensiunea unui bărbat în cariera profesională este, pe de altă parte, favorizată de atribuirea performanţelor de succes abilităţilor lui personale. Putem deci vorbi de existenţa unei erori de gen în procesul atribuţional. Aceste erori au la bază existenţa stereotipurilor de gen, potrivit cărora femeile sunt percepute ca fiind mai puţin eficiente în contexte competiţionale (performanţa în muncă fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuşit, în ciuda evoluţiei societăţii, să“navigheze” din sfera socială şi în cea profesională. Ele sunt adânc înrădăcinate, foarte răspândite şi extrem de rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac decât să confirme de fapt aşteptările înrădăcinate privind competenţa diferită a femeilor şi bărbaţilor, favorabile bărbaţilor. Apariţia erorii de gen în atribuirea performanţelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, şi femeile – evaluatori fac aceleaşi erori când îşi evaluează subordonaţii). Deşi studiile realizate până acum în această arie vizează preponderent performanţa în sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmată şi în studiile “de teren”, care urmăresc comportamentul în mediul organizaţional real, în care performanţa măsurată este mult mai complexă. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaţional real este influenţa relativ semnificativă a cunoştinţelor anterioare despre persoana evaluată (cu alte cuvinte, în situaţiile în care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare în care să observe comportamentul persoanei evaluate şi dispune de mai multe informaţii despre contextul în care a apărut performanţa de succes/insucces, erorile în atribuire sunt mai puţin pervasive). Însă sub presiunea timpului însă, sau când nu avem suficientă disponibilitate de a analiza toate informaţiile referitoare la respectivul comportament (cum se întâmplă de multe ori în context organizaţional), avem tendinţa de a face evaluări eronate şi de a lua decizii pe măsură. În cazul autoevaluării performanţei manageriale, rezultatele studiilor sunt şi mai interesante. Teoria atribuirii ne spune că avem tendinţa de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiţiilor negative în care am fost nevoiţi să acţionăm sau dificultăţii sarcinii (cauze externe). Mecanismele noastre de apărare intră în acţiune, ferindu-ne să ne asumăm responsabilitatea unei greşeli. Diferenţele între femei şi bărbaţi nu lipsesc însă. Deşi în situaţia autoevaluării managerilor intervin semnificativ factori ca expectanţele de rol în atribuirea performanţelor, eroarea de gen apare şi de această dată. Chiar femeile în funcţii de conducere atribuie propriul succes mult mai puţin abilităţilor proprii decât o fac bărbaţii! Cum putem aplica principiile Managementului Performanţei în valorificarea diferenţelor de gen. Stereotipurile de gen pot fi definite în mod specific ca un set de

comportamente pe care le fac/nu le fac: •managerii bărbaţi; •femeile manageri; •angajaţii bărbaţi; •angajatele. Posibile comportamente care reflectă influenţa stereotipurilor de gen privind managementul performanţei: •femeile nu aplică/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de management); •bărbaţii nu aplică/nu sunt selectaţi pe posturi tipic feminine; •angajaţii percep în mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager faţă de bărbatul- manager; •pentru performanţă ridicată, femeilor li se măreşte salariul; •pentru performanţă ridicată, bărbaţii sunt promovaţi. Este important să identificăm comportamentele specifice organizaţiei, care reflectă stereotipuri de gen, şi să gestionăm aceste comportamente. În acelaşi timp este importantă încurajarea comportamentelor care valorifică diferenţele de gen, cum ar fi de exemplu: •femeile negociază aşteptările pe care şeful ierarhic le are de la ele când ocupă o anumită funcţie, mai ales una considerată tipic masculină; • femeile şi bărbaţii aplică pe posturi considerate tipice celuilalt gen; •colegii şi şefii sprijină angajatul/angajata care se află pe o poziţie tipică celuilalt gen etc. A nu face nimic în privinţa stereotipurilor înseamnă a le încuraja. Într-o organizaţie, stereotipurile se menţin pentru că au contexte favorabile pentru a se manifesta, aduc beneficii imediate şi vizibile celor care au respectivele comportamente, iar cei afectaţi de stereotipuri nu au nici un răspuns în privinţa lor. De ce diferenţe de gen în leadership ? Numeroase studii au urmărit să verifice legătura dintre diversitatea de gen în componenţa top managementului unei organizaţii şi rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversităţii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesară este aceea că relaţia dintre cele două variabile studiate este una de corelaţie şi nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arăta doar coexistenţa acestor aspecte şi nu faptul că prezenţa femeilor în top management duce la/cauzează indicatori financiari ridicaţi pentru organizaţie. Analiza pe termen scurt şi lung (4 ani) a performanţei financiare a 353 de companii de succes americane a avut următoarele rezultate (Catalyst – The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity): •Companiile cu cea mai mare prezenţă a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate decât companiile în care femeile sunt slab reprezentate în top management; •Indicatorii financiari analizaţi au fost ROE (Return on Equity) şi TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei în top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRScu 34% mai ridicat; •Diferenţele în performanţa financiară a companiilor exprimată prin

ROE se păstrează indiferent de industria în care operează compania respectivă (sau analizat companii din 5 industrii). În 4 din cele 5 industrii diferenţa se păstrează şi în ceea ce priveşte TRS; •Reciproca este de asemenea valabilă: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei în top management decât cele mai puţin performante. Deşi femeile reprezintă 51% din populaţia totală şi 46,5% din populaţia activă, doar 11% din board- urile manageriale au în componenţă femei şi doar 4% din cei mai bogaţi oameni din lume sunt femei. Întrebările legate de diferenţele dintre femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte leadershipul primesc două tipuri opuse de răspunsuri: unul care susţine existenţa unor diferenţe fundamentale (cea mai populară poziţie) şi unul care promovează similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la bază argumente, dar de departe prima variantă primeşte cea mai puternică susţinere a specialiştilor. Teoriile încearcă să identifice factorii care explică diferenţele între femei şi bărbaţi privind leadership-ul. Teoriile privind diferenţele între femei şi bărbaţi în leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenţele sunt biologice sau mai degrabă de stil? Aduc ele diferenţe în eficienţa ca leader, iar dacă da, care diferenţe favorizează succesul? Diferenţele sunt reale sau percepute? Teoriile au luat în considerare atât opinii ale leaderilor înşişi (femei sau bărbaţi), ale colegilor, subordonaţilor şi şefilor direcţi. Teoria biologică pleacă de la premisa că leadership-ul este determinat genetic, înnăscut la bărbaţi şi deci inaccesibil femeilor. O altă teorie, care porneşte de la conceptul d rol de gen (gender role) recunoaşte rolul socializării şi explorează rolurile specifice genului ca determinanţi ai leadership-ului. O a treia perspectivă implică identificarea altor factori care ar putea face diferenţa: atitudinile femeilor faţă de leadership, încrederea femeii în sine, experienţa anterioară şi stilul predominant masculin al organizaţiei. Avem tendinţa să considerăm comportamentele de succes într-o poziţie de lider ca fiind tipic masculine. Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. Persoanele care au aceste comportamente fără a avea şi comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute într-un grad mai ridicat leaderi decât alte categorii. Femeile adoptă astfel comportamente specific masculine pentru a putea reuşi ca leaderi, chiar dacă acest model are şi avantaje şi dezavantaje pentru ele (riscă să fie percepute ca mai puţin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare să nu diminueze însă şansele de a deveni leader, atât timp cât ele sunt însoţite de comportamente masculine. Acelaşi comportament de leader este însă evaluat mai favorabil când este atribuit unui bărbat decât când este atribuit unei femei. De ce sunt mai mulţi bărbaţi decât femei în funcţii de conducere? - Datorită atitudinilor unor femei faţă de leadership. Femeile consideră masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult decât o fac bărbaţii! Atitudinea faţă de leadership joacă un rol şi mai important, sa demonstrat că este un predictor al succesului ca leader mai puternic decât

masculinitatea sau alţi factori. Impresia mai docilă pe care femeile au învăţat să o lase celorlalţi poate fi asociată cu incompetenţa. Femeile au fost încurajate să adopte de multe ori o atitudine mai rezervată, pe când ca să fii leader trebuie să te afirmi şi să-ţi promovezi imaginea. Când îţi asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. - Datorită încrederii în sine a unora dintre femei. Internalizarea atitudinii “pe locul doi” la femei duce la scăderea încrederii în sine şi consecvent a încrederii celorlalţi că femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica şi de ce femei care sunt pe acelaşi nivel ierarhic cu bărbaţii acceptă venituri mai mici decât aceştia. Cercul vicios al profeţiilor care se autoīmplinesc face ca scăderea încrederii organizaţiei în competenţa femeii să ducă efectiv la scăderea performanţelor acesteia. - Datorită experienţei profesionale limitate a femeilor. Pentru a câştiga credibilitatea necesară pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experienţă corporatistă considerabilă. Multe femei nu au însă această experienţă. - Datorită influenţei negative a unor aspecte din mediul organizaţional. Organizaţiile favorizează mai mult valorile tipic masculine şi recompensează practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominanţa, determinarea sau forţa sunt protejate, raţionalitatea este considerată superioară intuiţiei, orientarea spre sarcină este considerată mai eficientă decât orientarea spre relaţii interpersonale. În condiţiile în care majoritatea celor care decid regulile sunt bărbaţi, ne putem aştepta ca solidaritatea bărbaţilor (“old boys network”) să perpetueze această stare de fapt. Femeile şi bărbaţii adoptă stiluri diferite deleadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente? Clasificările referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de leadership) pornesc de la câteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrată/democrată (cunoscută şi ca directivă vs. participativă, centrată pe post vs. centrată pe angajaţi) a fost introdusă din anii 30. Comportamentele corespunzătoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferenţa angajaţilor în procesul de decizie până la a acorda cea mai importantă atenţie opiniei angajaţilor. Din anii 50 s-a introdus şi dihotomia orientare pe sarcină/orientare pe relaţii interpersonale. Leaderul orientat pe relaţii ajută subordonaţii, acordă atenţie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil şi prietenos. Leaderul orientat pe sarcini aşteaptă ca angajaţii să respecte regulile şi procedurile, să obţină standarde ridicate de performanţă şi să menţină relaţia şef-subordonat explicită. Ultimele decenii însă promovează un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraţional leadership transformaţional. La capătul celălalt al continuumului, leadership-ul tranzacţional presupune: a) recompensări contingente, acorduri agreate între leader şi subordonaţi despre obiective şi sarcini de muncă ; b) monitorizarea şi corectarea performanţei subordonaţilor. Caracteristicile feminine par să fie mai potrivite leadership-ului transformaţional, atât de promovat în ultimul timp, decât celui tranzacţional. Alţi

descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt: Masculin Feminin Structură Consideraţie faţă de persoane Autocrat Participativ Împarte sarcini Încurajează exprimarea Orientare spre sarcini Orientare spre oameni Factorii percepuţi de femei ca cei mai importanţi pentru ascensiunea în carieră sunt competenţa de a gestiona şi dezvolta angajaţii, pe când competenţele importante pentru ascensiune în opinia bărbaţilor sunt vizibilitatea şi conştientizarea politicilor interne. Leadership transformaţional Noi valori (numite uneori valori feminine) încep să se afirme în mediul de afaceri. Aceste valori contrastează cu abordarea competitivă şi autoritară asociată în mod tradiţional cu masculinitatea, şi se bazează pe relaţii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendinţă de adoptare a lui şi de către bărbaţi. Organizaţiile încep să extindă (nu numai declarativ) definiţia stilului eficient de leadership, incluzând comportamente ca: încurajarea participării angajaţilor, împărtăşirea informaţiilor şi a puterii, promovarea celorlalţi şi motivarea lor. Flexibilitatea adusă de acest stil de leadership este necesară supravieţuirii într-un mediu de business competitiv şi divers. Rebalansarea valorilor începe să devină cheia succesului. Studiile privind genul în organizaţii relevă faptul că, deşi femeile pot adopta stiluri diferite de leadership decât bărbaţii, ele sunt cel puţin la fel de eficiente în poziţiile de conducere. Femeile tind să fie mai degrabă democratice în stilul de conducere faţă de bărbaţi care, în general, adoptă un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajaţi. Cum se explică atunci că femeile sunt în continuare în urma bărbaţilor ca acces la poziţii manageriale de top? Diferenţa de gen în această situaţie nu se referă la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoană, numită într-o poziţie de conducere, o solicită şi o negociază pentru a-şi putea exercita funcţia. Diferenţe nu apar în eficienţa cu care bărbaţii sau femeile folosesc autoritatea acordată în procesul de conducere. Diferenţele apar în procesul de negociere a autorităţii. Studiile au propus mai multe explicaţii pentru aceste diferenţe în modul de solicitare a autorităţii la femei şi bărbaţi. Important este să găsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modalităţi de a le transforma în oportunităţi, prin negociere. Tipurile de negociere, implicate în solicitarea autorităţii, sunt mai degrabă metode de negociere tipic masculine. Erori de gen – poziţiile ocupate de obicei de reprezentanţii unui gen tind să asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. Suntem obişnuiţi să vedem bărbaţi în poziţii de conducere. Avem reprezentarea leaderului ca bărbat . Anticipăm că, în grupuri mixte, un bărbat va prelua conducerea. Avem tendinţa să interacţionăm social în moduri care întăresc aceste aşteptări. Bariere pentru leadership Cu cât luam în considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proporţia femeilor scade. Mai mult decât atât, rezistenţa întâmpinată de încercările femeilor de a câştiga

autoritatea este mai mare. Femeile care ajung în top management încearcă să obţină autoritatea în lipsa validării externe din partea colegilor şi a şefilor. Ele sunt mai degrabă dezaprobate şi puţin susţinute. Mai departe, când femeile în poziţii de conducere au reuşit să obţină autoritatea necesară exercitării funcţiei, normele de gen dictează modul cum ceilalţi şi chiar femeile în cauză consideră că ar trebui să se comporte. Femeile adoptă deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reuşi, deşi sunt mai degrabă sancţionate de ceilalţi pentru acest lucru. Oportunităţi pentru leadership Studiile arată că stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puţin la fel de eficiente ca ale bărbaţilor. Stilul mai degrabă transformaţional adoptat de femei corelează semnificativ cu eficienţa ca leader. Rezultatele pe care organizaţia le observă ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenţialului femeilor, ca leaderi. Femeile nu au suficientă experienţă managerială. Bariere pentru leadership Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezenţa redusă a femeilor în top management este lipsa lor de experienţă. Femeile în poziţii de management se concentrează mai ales în domenii ca resurse umane, financiar, educaţie – domenii considerate mai degrabă non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care “aduc câştiguri” sau cu “putere” mai mare la nivel strategic – vânzări, tehnic – domenii considerate tipic masculine. Oportunităţi pentru leadership O oportunitate pentru femei de a-şi negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu vizibilitate în organizaţie. Această strategie poate ajuta femeile să acceseze poziţii de top management prin recunoaşterea potenţialului lor. Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a căpăta experienţă şi recunoaşterea faptului că femeile sunt interesate de oportunităţi de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizaţia o poate adopta. Femeile nu sunt motivate să ajungă în poziţii de top management. Bariere pentru leadership Există opinii potrivit cărora, deşi există oportunităţi, femeile nu le “vânează” cu aceeaşi forţă ca bărbaţii. Femeile au tendinţa de a nu- şi promova calităţile care le-ar recomanda pentru o astfel de poziţie. Studii calitative arată că femeile adoptă des rolul de leader informal, lucrând la coeziunea echipei “din culise”. De asemenea femeile au tendinţa de a evita titulatura de lider, în favoarea unor denumiri mai puţin oficiale: “facilitator”, “organizator”, “coordonator” etc. Femeile sunt mai degrabă recunoscute şi de ceilalţi ca persoane care facilitează relaţiile sociale în echipă. Oportunităţi pentru leadership Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degrabă în grupuri care au un istoric comun de durată şi au un nivel de interacţine complex între membri. Numărul tot mai mare de firme construite de femei arată că acestea au dorinţa de a conduce. În aceste situaţii pot reuşi folosind metodele pe care ele le consideră cele mai

eficiente şi nu comportamente tipic masculine considerate de succes în organizaţii mari. Femeile iau mai mult în considerare responsabilităţile familiale. Bariere pentru leadership Femeile tind să considere că au o responsabilitate mai mare decât a partenerului în activităţile familiale şi se simt mai vinovate decât partenerii lor când apar conflicte muncă - familie. Conflictul de rol şi constrângerile de timp implicate de asumarea acestor responsabilităţi au implicaţii serioase pentru alegerile de viaţă ale femeilor şi planurile lor de carieră. Unele femei fac faţă acestor solicitări eliminând rolurile tradiţionale care ţin de familie (amână căsătoria sau maternitatea). O altă strategie este asumarea tuturor responsabilităţilor cu implicaţii în calitatea performanţei în ambele arii. O barieră pentru afirmarea femeilor care îşi asumă şi rolul de soţie/mamă este lipsa lor de la locul de muncă, pe perioada concediului de îngrijire a copilului Oportunităţi pentru leadership O strategie mai eficientă decât cele prezentate este redefinirea rolurilor, atât acasă cât şi la serviciu. Ea presupune renegocierea aşteptărilor şi a resurselor necesare în activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu femeile care ocupă poziţii de top în companii mari, acestea renunţă mult mai puţin la rolul de mamă. 78% dintre femeile cu afaceri proprii sunt şi mame, faţă de 58% dintre femeile- manager din corporaţii mari. Flexibilizarea condiţiilor de muncă pentru femei în corporaţii ar reduce conflictul dintre viaţa profesională şi cea de familie. Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus în evidenţă şi metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totuşi, cu toate oportunităţile de a negocia normele de gen, experienţele de muncă, oportunităţile sau rolurile pe care şi le asumă, femeile se angajează totuşi atât de puţin în negocierea propriei autorităţi? Studiile despre gen în negociere arată că influenţa genului este contingentă cu factorii situaţionali. Mai exact, diferenţele de gen în negociere apar cu precădere în situaţii de ambiguitate – în privinţa ariei de negociere şi a standardelor pe care trebuie să le îndeplinească înţelegerea finală. În privinţa autorităţii, femeile trebuie să negocieze pentru lucruri pe care bărbaţii le primesc de la sine, o dată cu noua funcţie. Când negociază pentru ele însele sau în situaţii ambigue, femeile sunt mai puţin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive în aceste contexte. Aspectele de gen de “a doua generaţie” se disting de discriminarea explicită prin aceea că operează implicit prin structurile organizaţionale, culturile şi normele de funcţionare din organizaţie, care la prima vedere par naturale şi neutre. Modul în care organizaţiile funcţionează la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei şi bărbaţi sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen în dezavantaj. Aspectele de gen de „a doua generaţie” se referă la faptul că femeile trebuie să ceară şi să negocieze lucruri pe care bărbaţii le primesc în mod firesc: proiecte şi sarcini importante, funcţii comparabile, credit pentru munca depusă etc. Modul sau scopul în care femeile negociază diferă. În unele situaţii femeile sunt mai reţinute în a iniţia negocieri pentru aspecte de genul compensaţiilor, alteori

negocierile depind mult de situaţie: diferenţele de gen se observă mai pregnant în situaţii în care femeile negociază pentru ele însele, când criteriile sunt ambigui sau când există stereotipuri de gen. Femeile sunt dezavantajate în ocuparea şi gestionarea funcţiilor de management dacă nu cer/negociază condiţiile şi resursele asociate funcţiei. Femeile care negociază: •sunt apreciate ca având o performanţă mai ridicată; •beneficiază de mai multe oportunităţi de dezvoltare a potenţialului de leadership; •au un grad mai mare de satisfacţie faţă de post şi organizaţie; •iau mai puţin în considerare alternativele de a părăsi compania; •anticipează că vor primi oferte de leadership în viitorul apropiat. Ce negociază femeile? În cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importanţi factori consideraţi ca favorizanţi pentru succesul unei femei într-o poziţie de leadership. Rezultatele au arătat că aspectele pe care o femeie trebuie să le negocieze pentru a obţine autoritatea ţin de: (procentele din paranteză arată câţi respondenţi consideră negocierea respectivului factor ca fiind importantă)  Suprapunerea pe rol şi suportul din partea celorlalţi (52%): negocierea titlului official, job description, relaţiile de raportare, aşteptările din partea şefilor ierarhici şi aşteptările proprii. Acest factor ţine de modul cum persoana încearcă să clarifice structura rolului său, astfel încât acesta să se suprapună pe abilităţile, cunoştinţele şi experienţa sa, şi de asemenea, pe constrângerile care ţin de obligaţiile familiale ale acesteia.  Funcţiile – cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaţii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se referă la aspectele care favorizează exercitarea noului job şi afirmarea autorităţii în organizaţie.  Poziţionarea strategică (62%): introducerea în echipă şi organizaţie, suportul din partea acestora, reţeaua pe care persoana o cultivă. Negocierea acestor factori ajută la crearea unor percepţii pozitive în organizaţie despre persoană, în noul rol.  Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legăturii dintre resurse şi rezultatele aşteptate/obţinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obţinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpţia că un lider trebuie să obţină oricum rezultate pentru că acesta este jobul lui, este o capcană în care cad multe femei din dorinţa de a le fi recunoscută valoarea ca leader. În concluzie, cercetările asupra diferenţele de gen în stilul de conducere au arătat mai degrabă o tendinţă spre similaritate decât spre diferenţiere, dar inconsistenţele în rezultate sugerează că trebuie să aruncăm o privire mai de aproape în ceea ce priveşte aceste divergenţe. Există o multitudine de factori care trebuie controlaţi. Aceste rezultate diferite pot veni dintr-o varietate de metodologii utilizate (experimente, evaluări sau studii organizaţionale), instrumentele de măsură diferite şi procedee diferite aplicate

(observaţii, evaluări sau autoevaluări) şi, cel mai important, din varietatea contextelor organizaţionale studiate (tipul industriei, tipul organizaţiei, nivelul de conducere, pentru a menţiona doar câteva).

Profilul managerului eficient Managerul eficient este, acum si pentru multi dintre cei care cauta sa inteleaga viitorul, managerul viitorului apropiat… foarte apropiat. Omul se dezvolta. Ritmul si directiile dezvoltarii sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea evolutiei celui mai bine integrat. Non Multa sed Multum pare a fi nota definitorie cand vine vorba despre dezvoltarea competenteleor managerului eficient. Simplu: intr-o lume in care educatia, formarea, informatia si cultura stau la indemana tuturor avantajul elitelor este dat de calitatea competentelor detinute. Managerul eficient este un concept destul de relativ intr-un spatiu economico-social caracterizat, in primul rand, prin lipsa unor repere culturale clar definite, dar in care se contureaza din ce in ce mai evident optiunea avangardei pentru valorile vest europene. Am incercat, in cele ce urmeaza, sa definim cateva dintre competentele cheie ale managerului eficient din societatile de tranzitie. Sunt tonuri date de asteptarile celor care cauta executivi pentru companiile lor, , sunt realitati evidente desprinse din cotidian. 1. Pasiune pentru tehnologie Pentru fiecare dintre cei ce se implica la nivel decizional in companiile care activeaza pe piata din Romania, eficienta, aplicata in special la resursa timp, devine un reper din ce in ce mai important. Sigur ca acest lucru atrage dupa sine o intrebare: cum putem sa eficientizam folosirea resurselor? Solutiile par sa fie la indemana: putem prioritiza, organiza, realoca, sau … putem sa ne folosim de tehnologie. Epoca in care companiile angajau secretare pentru ca managerul nu stia sa foloseasca un computer, sunt de mult de domeniul trecutului. De asemenea comunicarea nu mai poate fi imaginata in afara e-mailului si nici promovarea sau analiza pietei, sau urmarirea miscarilor concurentei, fara accesarea internetului. Tehnologia nu poate sa ramana doar apanajul specialistilor. Diferenta o vor sublinia aceia care sunt pregatiti sa

foloseasca tehnologia in folosul lor, intr-un mod cat mai direct, nemijlocit de catre specialistul companiei. Rar pot exista abuzuri din acest punct de vedere. Apelul la tehnologie trebuie sa fie sustinut de competente, ce nu pot sa lipseasca din profilul managerului: usurinta in intelegerea proiectelor tehnologice, pentru a putea sa opteze pentru solutii cat mai eficiente si cat mai adaptate nevoilor sale (de la alegerea unei retele de calculatoare pentru birou, pana la alegerea softului potrivit) ; usurinta in folosirea solutiilor tehnologice si, poate cel mai important, capacitatea de a se adopta din mers la noutatile tehnologice (viteza de reactie la nou, poate sa faca diferenta intre competitori!). La un anumit moment, in intrecerea dintre doi manageri cu abilitati similare, se va detasa cel nu numai ca are cel mai performant laptop dar stie sa-l foloseasca la parametrii maximi. Cel care are nu doar un telefon mobil scump ci unul performant. 2. Agent de vanzari pentru cateva minute Pentru a fi un manager performant si pentru a reusi sa-si deruleze activitatea intr-un mod cat mai eficient, managerul eficient ar trebui sa aiba si o parte din abilitatile unui specialist in relatii publice. Un exemplu simplu am primit de la (the) Bill Gates anul acesta la Targul Consumer Electronic Show, in Las Vegas, care nu are nici o problema sa se transforme, pentru cateva minute bune, in agent de vanzari. Managerul eficient trebuie sa fie un foarte bun comunicator, atat la nivel intern dar mai ales la nivel extern. Trebuie sa aiba capacitatea de a mentine si de a promova o atmosfera pozitiva in cadrul organizatiei in care activeaza dar va trebui sa fie capabil sa construiasca bune relatii cu partenerii de afaceri si cu mediile externe organizatiei sale. In dimensiunea interna a organizatiei, datoria sa ca manager nu va fi doar una de coordonare propriu-zisa a activitatii de care este responsabil, ci si una de consiliere, de indrumare profesionala a celor cu care colaboreaza: intern, managerul este leader. Extern, managerul construieste imagine. El comunica idei, valori, planuri. El va pune numele si imaginea proprie drept garantie pentru numele si imaginea firmei. Si toate acestea mult mai implicat si mult mai activ. 3. Un leader formator de leaderi Managerul eficient este mai mult decat oricand un leader: el isi extrage puterea din puterea echipei pe care o antreneaza. Managerul nu-si

mai formeaza subordonati executanti, ci o echipa de VIP-uri : persoane competente, autonome, care isi manifesta din plin personalitatea, care isi doresc sa preia noi responsabilitati si care vor si pot sa ia decizii. Leader-ul se inconjoara de o echipa de specialisti in diverse domenii; de aceea este important ca el sa stie sa-i selecteze pe cei mai buni, sa-i antreneze sa performeze la maximum, sa-i motiveze, sa-i dezvolte si sa-i pastreze in companie. Managerul are in mod esential rolul de a-si valoriza capitalul uman, de a gasi canalul de comunicare cel mai eficient cu fiecare persoana astfel incat sa maximizeze posibilitatile de a atinge obiectivele. Managerii eficienti nu mai deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Ei isi antreneaza echipa in spirit antreprenorial : fiecare este responsabil de actiunile sale, precum si de repercusiunile acestora asupra celorlalti. Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a se atinge anumite rezultate. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina in atingerea obiectivelor. 4. Viziune globala Fara indoiala ca managerul a fost intotdeauna personalitatea vizionara. Capacitatea de a intelege mai multe, mai departe si intr-un mod mai original realitatea este recunoscuta ca fiind caracteristica managerilor. Managerul eficient din societatile in tranzitie vor avea, in mod esential, viziunea globala asupra afacerii sale. In primul rand pentru ca notiunea de competitor nu mai include doar jucatorii din piata interna. In multe domenii (inclusiv in executive search) poti constata ca o firma care are birouri in cel mai bun caz la Budapesta deruleaza contracte pe piata din Romania. In productia de software te poate falimenta o companie din cealalta parte a globului in mai putin de sase luni fara ca macar sa stie din ce tara esti. Aliantele strategice, parteneriatele si chiar fuziunile internationale vor reprezenta doar finalizarea fireasca a unei viziuni globale asupra afacerii. Viziunea strategica, de perspectiva, este o alta calitate necesara managerului eficient. El trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor prezente pentru a le pregati pe cele viitoare. Cunoasterea problemelor noi ce apar in domeniul de activitate il va ajuta sa-si formeze o imagine clara in ceea ce priveste dezvoltarea organizatiei, a subordonatilor si a propriei persoane.

In conditiile in care lucrurile se schimba cu o rapiditate greu de imaginat cu 50 de ani in urma, managementul din societatile de tranzitie insemna managementul riscului si al schimbarii mai mult decat oricand alta data.

Conducerea Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calităţii exercitării acestei funcţii rezidă în a determina acţiuni comune şi eficiente ale angajaţilor în sensul obiectivelor organizaţiei. Teoriile organizaţionale ale conducerii promovează ideea că liderul obţine acest rezultat de la oamenii săi motivând , influenţând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acţiunii angajaţilor. Liderul cultivă şi valorifică sursele de influenţă şi putere care devin operaţionale (şi) la nivel informal, astfel încât sensul viziunii propuse de el şi obiectivele desprinse de aici îşi păstrează valoarea şi însemnătatea în conştiinţa oamenilor chiar şi în momentele dificile ale traseului, aceştia urmându-l îndeaproape. Psihologia socială încadrează conducerea în sfera mai largă a fenomenului de influenţă socială. Noţiunea de influenţă socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament. Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţa interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaţionale). Deşi nu reuşeşte a surprinde întregul tablou, accepţiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul „interpersonal”, importanţa factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate, de constanţă, de suport) în raport cu cerinţele situaţiilor în care acţionează. După E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik (1961) consideră – „Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor

scopuri determinate”. Această definiţie are mertul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influenţă socială, dar şi de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influenţa, şi anume comunicarea. După T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E.Converse (1965): „Conducerea este o relaţie de roluri facilitatoare”; a conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului. Această definiţie are următoarele implicaţii: nu orice relaţie de rol pe care o întreţine conducătorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor; într-un grup nu există doar un singur lider, întruchipat într-o singură persoană, deoarece este aproape imposibil ca una şi aceeaşi persoană să apară ca singura facilitatoare a tuturor situaţiilor importante în vederea realizării scopurilor (se deschide astfel posibilitatea de a diferenţia liderul formal de liderul informal, liderul specialist al sarcinii de liderul specialist în problemele socioafective ale grupului; nu întotdeauna liderul este cel care influenţează realizarea scopurilor grupului, ci poate fi vorba şi de alţi membri ai grupului – contribuţia acestora este a unor lideri, chiar dacă ei nu sunt realmente lideri ai grupului (aceasta permite să se vorbească despre conducere nu ca despre un fenomen de tipul „totul sau nimic”, ci ca depre unul în care gradul şi tipul facilitării devin esenţiale). Concluzia autorilor este următoarea: „Contribuţiile liderilor sunt eficiente atunci când provoacă o creştere a eficacităţii celorlalţi membri. Astfel, propriile lor contribuţii sunt multiplicate”. Jacobs (1970) opinează „Conducerea este o interacţiune între persoane în care cineva prezintă o informaţie de un anume fel şi într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătăţiete dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită”. Rauch şi Behling (1984) apreciază: „Conducerea este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea atingerii scopului”. Cole (1997): „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”.

Hersey, Blanchard şi Johnson (2001) – „Definiţia nostră a conducerii este că aceasta apare ori de câte ori o persoană încearcă să influenţeze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de otivul pe care îl are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizaţionale”. Mielu Zlate (2004) consideră că, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu putem vorbi despre conducere în afara relaţiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, fie realizate prin intermediari. Interacţiunea dintre oameni generează intrarea în funcţiune a unor relaţii intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizaţii clandestine” (Bernoux 1981), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine, interacţiunea duce şi la apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi etc) care influenţează pozitiv sau negativ nu numai viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii grupului sau organizaţiei. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lr, fie individuale, fie de grup. Se poate spune că materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. La fel de importantă este şi ambianţa internă proprie conducerii active şi eficiente, care favorizează participarea lucrătorilor la realizarea obiectivelor productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de bază ale conducătorului. După Mielu Zlate psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii e conducere. Cel care a accentuat cel mai bine accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii a fost Douglas McGregor, care considera conducerea o formă

dinamică de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: - trăsăturile liderului; - atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; - natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează; - mediul social, economic şi politic. În viziunea lui McGregor conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective; psihoindividuale, dar şi psihosociale şi psihoorganizaţionale). Alţi autori accentuează definirea conducerii prin intermediul influenţei şi puterii. Influenţa este abilitatea de a schimba comportamentul celorlalţi într-o anumită direcţie – se exercită în domeniul puterii. Puterea reprezintă capacitatea sau potenţialul unei persoane de a exercita influenţă (Spector, 2000). Cu cât o persoană deţine mai multă putere, cu atât este mai larg teritoriul de manevră al acesteia şi cu atât mai sigură eficienţa tacticilor de influenţă aplicate. Un beneficiu important al poziţiilor de putere constă în reducerea dependenţei de ceilalţi: Cu toate acestea, nu toţi oamenii caută să deţină poziţii de putere în grupuri sau organizaţii. David McClellan descrie nevoia de putereca motivator al unei persoane de a-i controla pe ceilalţi sau de a-şi exercita influenţa asupra celorlalţi. Indivizii cu o mare nevoie de putere caută poziţii de conducere în grup, sunt preocupaţi de acumulareasimbolurilor de statut, se simt confortabil în competiţie, agreează situaţiile în care îi pot convinge pe ceilalţi de un anumit punct de vedere, sunt percepuţi ca exprimându-se clar şi fiind direcţi şi eficienţi. Nevoii de putere a unei persoane îi corespund o serie de resurse care îi asigură potenţialul de satisfacere. Aceste resurse aparţin liderului, dar sunt valorificate în contextul particularităţilor relaţiei sale cu subordonaţii, prin răspunsul comportamental al acestora. Gordon (1987) inventariază trei surse ale puterii: a) Puterea poziţiei – conferită de poziţia sau funcţia deţinută de persoană în cadrul organizaţiei. Autoritatea funcţiei oficiale într-un departament asigură legitimitatea acţiunilor de influenţă asupra persoanelor din

subordine (putere legitimă). Unele funcţii deţinute în ierarhia organizaţională asigură puterea datorită poziţiei centrale, fiind legate de multe alte posturi şi, în acelaşi timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziţiile care permit controlul asupra recompenselor şi sancţiunilor sunt de asemenea surse de putere (putere de recompensa, respectiv puterea de a constr-nge). b) Puterea personală – susţinută de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului şi care-i permit la un moment dat să exerciteinfluenţă asupra celorlalţi. Acest tip de putere se bazează, de fapt, pe investiţiile proiective şi pe identificarea ţintei influenţei cu liderul sau / şi pe relaţia de ataşament între cele două persoane (personalitatea carismatică sau puterea referentului). c) Puterea informaţională – dată de informaţie şi alte surse limitate (bani, relaţii influente etc) pe care liderul le deţine. Pentru ca informaţia liderului să asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonaţilor, trebuie ca informaţia respectivă să întrunească două caracteristici: să nu poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor) şi să poată susţină adaptarea subordonaţilor la incerttudine. Este important de reţinut ideea că puterea este un fenomen interpersonal – se exercită în relaţie cu celălalt. Prin urmare, eficienţa strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea ţintei influenţei de a răspunde în direcţia compotamentului solicitat. Garz Yukl a dezvoltat un model al influenţei în cadrul căruia eficienţa strategiilor de influenţă ale unui lider este explicată ca efect al interacţiunilor complexe dintre puterea liderului, trăsăturile sale, comportamentul de influenţă al acestuia (solicitări simple, tactici de influenţă, promovarea unui model, recompensă, pedeapsă, instrucţiuni) şi variabile situaţionale (de exemplu, reacţia anticipată a ţintei influenţei sau relevanţa solicitării pentru îndeplinirea sarcinilor). Efectele comportamentului de influenţă sunt gândite ca ancore ale unui continuum. Răspunsul ţintei poate varia între: - angajament – ţinta influenţei satisface cu entuziasm solicitarea şi depune eforturi în acest sens; - complianţă – entuziasmul şi efortul investite de ţinta influenţei în satisfacerea solicitării sunt moderate; - rezistenţă – ţinta influenţei se opune satisfacerii solicitării şi găseşte modalităţi prin care fie nu se conformează acesteia, fie face un lucru de proastă calitate.

Yukl (1998) vede conducerea ca desemnând procesele de influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei. Definiţia lui Yukl subliniază pe o parte elemente noi, cum ar fi funcţia de motiare sau cea de menţinere a climatului pozitiv de grup, iar pe de altă parte conducerea este extinsă dincolo de limitele organizaţiei, deoarece liderul, prin comportamentele sale, poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaţiei (clienţi, furnizori, beneficiari etc) care, prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizaţiei. Stiluri de conducere Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat şi dezvoltat pentru prima dată cu ocazia unui studiu efectuat de către Lewin, Lippit şi White în anul 1939 asupra conducătorilor unor grupuri de copii între 10 şi 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetărilor privind conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului la luarea deciziilor în privinţa performanţei. Autorii descriu şi compară efectele a trei stiluri de conducere care facilitează în diferite grade sau inhibă participarea memrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic şi permisiv (fr. laissez-faire), sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul democratic) şi orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul autoritar). Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de către Schmidt şi Tannenbaum, care nuanţează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor), în funcţie de măsura în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în luarea deciziilor. Schmidt şi Tannenbaum au distns patru factori care influenţează stilul de conducere adoptat de lider şi susţin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu starea reală a acestor factori: - particularităţile liderului – valori, convingeri etc;

- particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc; - particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins; - presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare rapidă a deciziei, numai există condiţii pentru a implica membrii echipei în analize şi dezbateri. Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai produtivă a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Autorul consideră că stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător. Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la individ la individ car sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul (imperativele vremii, particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al grupului etc). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valenţe deosebite de îndată ce este interpretat sitaţional. Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de numărul dimensiunilor luate în calcul de către cercetători. Sunt tipologii care favorizează o singură dimensiune, care este considerată esenţială, fundamentală – acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au în vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi determinante în activitatea de conducere – şi constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Prima tipoogie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. Whitw încă din anul 1939, care considera că dintre numeroasele activităţi ale conducătorului, ceea ce contează este decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţle grupului ? şi cum este luată decizia ?. Decizia poate fi luată de către conducător singur, împreună cu membrii grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care autorii le+au denumit autoritar, democrat şi liber (laissez – faire).

În tabelul următor se vor contua, pe de o parte, specificul fiecărui stil de conducere şi, pe e altă parte, principalele efecte pe direcţia câtorva parametri: Stil Criterii evaluae Eficienţă Satisfacţie Autoritar de Secvenţial: mare Ca tendinţă: în scădere Centrare pe lider Subordonaţii exprimă mai multă nemulţumire Satisfacţia scade în timp Mare Agresiv - apatic Mare constantă Democrat Liber faire) (laissez-

şi Fluctuantă Ca tendinţă: slabă

Centrare pe grup Individualizată Satisfacţie mare şi generalizată

Agresivitate Climat de grup

Scăzută Cooperator

Scăzută Anarhic

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic şi laissez-faire), iar la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire; majoritar între autoritar şi democratic; liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire). Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o oarecare măsură de dorinţele indivizilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu dicuţii presupune o discuţie, fără a se viza însă nici o acţiune organizată. Autorul nu exclude situaţia în care conducătorul cade îninerorul triunghiului, ceea ce înseamnă că va prezenta toate caracteristicile enumerate. Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi definit şi prin gradul de libertate acordat, sau prin maniera în care liberatatea este redusă. Situaţia realmente liberă este cea din laissez-faire, în care fiecare individ acţionează cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic şi cel democratic resping ambele liberatatea: autocraţia prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului. Democraţia restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraţia o

restrânge prin teama produsă. Pentru a răspunde întrebăroii: care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de zonă a libertăţii de acţiune. El constată că, spre exemplu, în practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de acţiune a şefului, precum: limitările impuse de directivele întreprinderii, de practicile ei curente, de contrctele sindicale şi de legislaţie, de activităţile experţilor, de prerogativele eşaloanelor superioare etc. Numai ceea ce rămâne după eliminarea acestor zone constituie c-mpul acţiunilor ce pot fi întreprinse şi rezolvate prin metode de grup. J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi pseudodemocratul). Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată, utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care îşi îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt încredinţaţi; prin urmare se interesează de viaţa lor estaprofesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este apreciat. Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale. Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipseşte nu se întâmplă nimic rău în grup. Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, în esenţă nu se interesează de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese. R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun o interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, şi, pe de altă parte, deschide perspectia abordării situaţionale a stilurilor de conducere.

Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară – conducere democrată) şi cu nenumărate puncte (citeşte „comportamente”) posibile şi accesibile unui conducător. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale conducătorului: 1. conducîtorul ia decizia şi o comunică 2. conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte; 3. conducătorul prezintă ideile şi pune / aşteaptă întrebări; 4. conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5. conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia; 6. conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia; 7. conducătorul permite grupuui să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior). Astfel rezultă mai multe stiluri de conducere care variază după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor. Când gradul de autoritate al liderului este mare şi aria de libertate a subordonaţilor este mică, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere oscilant, când gradul de autoritate a liderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentele 3,4 şi 5) şi cooperator sau implicativ (comportamentele 6şi 7). Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind influenţată de o serie de forţe care ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia în care aceştia se găsesc la un moment dat, într-un cuvânt de modul în care ei percep intensitatea celor trei forţe. Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este cea elaborată de către Robert E. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Ei consideră că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt fundamentale – orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal, şi construiesc o grilî ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Axa verticală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane iar axa orizontală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producţie. Fiecare dimensiune variază de la valoarea cea mai mică (1) până la valoarea cea mai mare (9).

Grad de interes manif estat fata de proble mele umane

9

8

7

9.1. Stil populist – o mare atenţie acordată trebuimţelor salariaţilor în domeniul relaţiilor muncii conduce la stabilirea unui bun climat în întreprindere şi a unui ritm de muncă agreabil Stil mediu oscilant. Graţie unei bune organizări rezultate interesante sunt obţinute echilibrând imperativele producţiei ce menţin un moral ridicat salariaţilor. 1.1. Stil secătuit Un efort minim pentru a efectua munca este suficient pentru a menţine adeziunea personalului întreprinderii
5 6

9.9. Stil centrat pe grup. Munca este îndeplinită de oameni responsabili; organizaţia rezolvă interdependenţa diferitelor departamente legate de acelaş trunchi comun, raporturile sunt fondate pe încredere şi respect mutual.

6

5

4 3

2

1

1.9. Stil centrat pe sarcină Eficacitatea este obţinută graţie condiţiilor muncii care ţim cont de un minimum de factori psihologici.
7 8 9

1 2 3 4 Grad de interes manifestat faţă de imperativele producţiei

a) Stilul de tip 1.9. – interes mare pentru producţie şi interes slab pentru problemele umane – premiza este că între imperativele producţiei şi trebuinţele personalului este o contradicţie inevitabilă, şi dacă unele sunt satisfăcute celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea conducătorului se măsoară în termeni de producţie şi profit. Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt de autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul se afirmă prin rezultate, comnadă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; conducătorul comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite ordine. b) Stilul de tip 9.1. – interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut pentru problemele de producţie – conducătorul rezolvă problemele umane, asigurând un climat bun în întreprindere şi un ritm agreabil de muncă; încurajează realizarea scopurilor umane, obţienerea satisfacerii personalului devine un scop în sine; caută relaţii care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal dar riscă să

împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi superficială pentru organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente. c) Stilul de tip 1.1. – interes slab atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul manifestă tendinţe de izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi ca un „rău necesar”, este orientat spre sine însuşi, participă rar la discuţii în grup, tinde să evite conflictele; este orientat către autpconservare, preocupat mult de sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă neutru, în poziţii de conducere este mai mult un mesager. d) Stilul de tip 5.5. – interes moderat atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul caută soluţii de echilibrare (de compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă, fărăr o bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită ectremele, strânge sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, motivează personalul, preferă contacte individuale familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maxim de eficacitate cu minim de conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât organizării formale cât şi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, nu favorizează spiritul de creaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii. e) Stilul de tip 9.9. – interes mare atât pentru problemele umane cât şi pentru problemele producţiei – conducătorul obţine participarea angajaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor de muncă; specifice pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi subordonaţii; face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, directă; manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere; ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa suscită entuziasm. Dintre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia contruită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane), Reddin a adăugat o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvât, spre eficienţă).

Funcşionalitatea dirctă a acestei dimensiuni este extrem de diversă, dar există câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni: - conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acst tip putând fi numit Realizatorul; - conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile, fără discriminare; el încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului, organizaţiei; este un conducător numit Negativul; - conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni; doar pe sarcină (Autocratul), doar pe relaţiile umane (Altruistul), doar pe randament / productivitate (Birocratul); - conducătorul se centrează în grade deiferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale.
Ridicată

Relaţionat
Orientarea Spre oameni

Integrat

Divizat (separat)

Dedicat

Scăzută Scăzută Orientarea spre sarcină Ridicată

Considerând că cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu ce-a de-a treia dimensiune – eficienţa – şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi 4 ineficiente. Stilul integrator (orientat în mare măsură către sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui

va fi ineficient. În primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de-al doilea este ezitant (sau îngăduitor). Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamneilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spriritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, cel de-al doilea misionar. Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar, celîlalt autocrat. Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât pe sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient când manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de-al doilea cu liderul numit dezertor. În ceea ce priveşte efectele practicării stilurilor de conducere, în literatura de specialitate se consemnează următoarele: Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt: - îngrădirea spontaneităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor; - apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor proprii în sarcina liderilor; - absenţa aproape totală a tendinţei subordonaţilor de a lua iniţiativa, au tendinţe de supunere, de apropriere de lideri sau de atragere a atenţiei lor; - generarea apatiei subordonaţilor la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoţite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la celălalt pol; - instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor; - amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la adresa colegilor de grup; - apariţia tendinţei de dezagregare a grupului; Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: - favorizarea libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului;

- stimularea interdependenţei subordonaţilor; - generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi, între ei şi lider; raporturile dintre subordonaţi şi lider sunt cordiale; - creşterea numărului de confidenţe privind aspectele particulare ale vieţii fiecăruia dintre suordonaţi, corelate cu apariţia sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinţei subordonaţilor de a face sugestii, de alua iniţiativa în legătură cu organizarea grupului; - descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea pesonală.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->