You are on page 1of 5

ANALIZA SWOT A BANCPOST

2.1. prezentare bancpost
Bancpost este o bancă română înființată în anul 1991[1]. A fost privatizată în anul 2003,
procesul de privatizare fiind demarat în anul 1998[1]. Este controlată de grupul bancar
grec EFG Eurobank Ergasias cu peste 75% din acțiuni[2]. În anul 2005, banca avea 2,7
milioane de clienți[3].

2.2. PUNCTE TARI.
- Posesia unui sistem de securitate informatica intraorganizationala
superior sistemului C.I.A.
- O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei.
- Protectia proactiva contra „programelor malitioase”
- Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor.
- Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu
probabilitate mare.
- Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care
avanseaza compania/organizatia.
- Existenta unei clientele fidele
- Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a
concurentei
- Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a
specialistilor si colaboratorilor firmei
- Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si
particularitatilor clientilor
- Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul
antreprenorial
- Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire
- Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii
publice si private implicate in dezvoltarea antreprenoriatului
- Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor
permanenta
- Deţine poziţia de lider sau de v穩f de piaţă;
- Existenţa unei imagini favorabile
- Banca functioneaza 絜tr-un domeniu strict reglementat si
supravegheat;
- Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza
conform standardelor internationale de contabilitate;
- Situatiile financiar-contabile 絜tocmite sunt corecte
- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit
specializate
- Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale;
- Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza 絜 timp real;
- Banca detine o tehnologie informationala specializata;
- Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit
suplimentar.

lucrul in echipa. optimism. I. .Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) .Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare. dar numai pe l穗ga alte multiple atributii. .Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv. . gr. auto-disciplina.Experienta profesionala.Unele directii/ departamente din banci au anumite atributii reduse.) . precum si 絜 scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute 絜 mod optim. agenţie.Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a unei cereri de finantare .Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile proprii. . O.Caracteristici personale (etica profesionala. 2. . .. I) şi agenţiilor (gr. rezistenta la stres.Contactele personale / reteaua de prieteni-cunostinte.Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale. gr. creativitate. .Deschiderea de noi unităţi operative (agenţii). cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita "onthe- job" si prin programe de training. .Lipsa de motivatie a personalului . . . leadership etc.Realizarea gradării sucursalelor (gr.O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilizarilor . . .Nu se 絜treprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de . .3. . Aceasta situatie se datoreaza faptului ca 絜 mai toate bancile nu exista preocupari 絜 sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora.Alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional.Lipsa de disciplina . reprezentanţă. 絜 domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor.Educatia.Lipsa de tinte manageriale clare . desi sau facut angajari noi de personal.Lipsa unei ‘imagini de marca’. . timide. . energie). lucrul in conditii de presiune. II) 絜 funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale băncii. PUNCTE SLABE.Imbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică . .Cheltuielile indirecte sunt ridicate. prin 絜cadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală. .

Deci. prin natura si specificul activitatii lor.Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei.Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri . lucreaza 絜 domeniul reglementat.Posibilităţi de integrare verticală. . mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia 絜 timp.Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta 絜noirea continua a ofertei de produse si servicii bancare.4. .bancare. comparabil cu acela al unor tari din zona.Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor.Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi. care au conceput. .Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei.Tendinte pozitive in domeniu. OPORTUNITATI. inclusiv straine.Creşterea rapidă a pieţei. cu anumite banci.Confruntarea bancilor din Rom穗ia. . .Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii. . ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national. le va fi astfel relativ simplu sa-si adapteze normele. . exist穗d o cerere mare pentru produse si servicii bancare c穰 mai diversificate.Creditele acordate sunt monitorizate. 2.Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente.Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata rom穗easca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti. progres tehnologic). iar cele devenite neperformante se situeaza la un nivel acceptabil. .Banca. . . . globalizare.Piata bancara rom穗easca are un mare potential.satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta directa a afirmatiei anterioare). cerintelor si asteptarilor clientilor. . integrate si adaptate nevoilor.Oportunitati de finantare a unor afaceri . . . instructiunile si reglementarile la cerintele standardelor familiei ISO 9000. . . .Aderarea Rom穗iei la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor. inclusiv a celor financiar. 絜 viitorul apropiat. .Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor internationale. implementat si certificat un sistem de management al calitatii.

chiar a sansei). pierderea clientelei ) .Probleme de natura financiara .Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare .partiala .Ignoranta sau suficienta managerilor bancilor 絜 legatura cu problemele calitatii.Capacitate redusa de plata a clientilor tineri . . . iar leasing-ul nu reprezinta 絜ca un concurent redutabil.Posibilităţi de 絜cheiere a unor contracte de leasing. 2.Concurenta absolventilor/colegilor de facultate.Ne絜crederea . .Tendinte negative in domeniu.5. franchising. . . factoring.Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri . Creditul este scump. . ce vor duce la diminuarea locurilor de munca.Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de banci. .Existenta unor costuri mari la nivel de client. intensificarea concurentei.Schimbari tehnologice . a educatiei potrivite. fie din dezinteres. reduceri de preturi etc.Concurenti cu experienta. AMENINTARI. .) .Lipsa implicarii personale a managerilor de v穩f 絜 problemele calitatii. . . . atitudinile si comportamentele 絜vechite ale managerilor si angajatilor bancilor genereaza ignorarea nevoilor.a consumatorilor din Rom穗ia 絜 sistemul bancar . concurenta fiind .Concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare.Posibilităţi de 絜cheiere a unor alianţe.Mentalitatile..Rom穗ii „tin la saltea” cam tot at穰ia bani c穰 exista si circula 絜 sistemul bancar . . .Obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitatilor. .Posibilitati reduse de avansare in domeniu.Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare. fie din ignoranta.Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci (care nu face dec穰 raportari catre autoritati) . . cerintelor si asteptarilor clientilor. . .Obstacole evidente (declinul mediului economic. avantajoase. abilitati si cunostinte superioare.Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente.Concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante. fie din ambele cauze . acorduri etc.Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare 絜 teritoriu .

.este o societate profitabilă.Cererea cresc穗dă pentru produse de substituţie.Schimbări ale nevoilor. .Schimbări demografice nefavorabile. astfel incat scade "atractivitatea" din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari.acerba. . De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la 絜trebarea „Unde suntem?”. . . .Companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati .Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional. . gusturilor sau preferinţelor clienţilor. stagnare sau chiar recesiune a pieţei. a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.are produse diversificate şi de bună calitate. Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru 絜lăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină 絜 mare măsură surprinderea 絜 cazul ameninţărilor. . a punctelor slabe. aceasta implic穗d analiza mediului intern al 絜treprinderii şi a mediului extern general şi specific. . . .Creştere mai lentă. . .a obţinut profit constant.Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil.are o cultură organizaţională bună.Presiunea cresc穗dă a concurenţei. .are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali. Analiza SWOT este o metodă eficientă.posedă o bază tehnico-materială modernă 絜 proporţie de aproximativ 80%.Puterea cresc穗dă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor. .are posibilitatea de integrare verticală.Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei. .are un management modern. . CONCLUZII ホn urma identificării punctelor tari. a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că BancPost: .Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu. .Intrarea unor noi competitori pe piaţă. .Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri 3.are o structură organizatorică optimă. . . utilizată 絜 cazul planificării strategice pentru identificarea potenţialelor.